ORGANIZACE A Ř ÍZENÍ VÝROBY I. Ing. LADISLAV HÁDEK

ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VÝROBY I.

Ing. LADISLAV HÁDEK

OSTRAVA 2005

Název: Autor: Vydání: Počet stran: Tisk:

Organizace a řízení výroby I. Ing. Ladislav Hádek první, 2005 135 tiskárna UNION, Ostrava

Vydala:

Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava – Slezská Ostrava

Za jazykovou a formální stránku díla odpovídá autor. © Ing. Ladislav Hádek © Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě ISBN 80-86764-37-0

Organizace a řízení výroby

1

OBSAH PŘEDMĚTU

ÚVOD ........................................................................................................................................ 3 1. ÚKOLY, CÍLE A FUNKCE VÝROBY ................................................................................ 5 2. ORGANIZACE VÝROBY .................................................................................................. 19 3. STANDARDIZACE A TECHNICKÁ NORMALIZACE .................................................. 33 4. ORGANIZACE VÝROBY, INFORMACE VE VÝROBĚ................................................. 43 5. PRŮBĚH VÝROBNÍ ČINNOSTI ....................................................................................... 51 6. STRUKTURA VÝROBY A PLÁNOVÁNÍ........................................................................ 61 7. RACIONALIZACE VÝROBY............................................................................................ 81 8. OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ VÝROBY...................................................................................... 89 9. OPERATIVNÍ EVIDENCE................................................................................................. 97 10. ROZPRACOVANÁ VÝROBA, VÝROBNÍ ZÁSOBY.................................................. 109 PŘÍLOHA - PŘÍKLADY OŘV.............................................................................................. 115 LITERATURA....................................................................................................................... 131

2


ÚVOD Úvodní slovo. Výroba je jednou z nejdůležitějších činností lidstva. Základní funkcí je zabezpečení všech nezbytných podmínek pro existenci a rozvoj lidské společnosti. Výroba je proměna všech statků a služeb (výrobních faktorů) v jiné statky – věcné statky nebo služby vzešlé z výrobního procesu, které slouží bezprostředně nebo zprostředkovaně k uspokojování potřeb konečného zákazníka - spotřebitele. Výroba je proces transformace výrobních faktorů do statků a služeb. Službou se rozumí každý úkon, po kterém existuje poptávka a jehož cena je determinována na příslušném trhu. Službou jsou nehmotné statky, pro něž je příznačná skutečnost, že k jejich spotřebě dochází v okamžiku jejich výroby. Výroba musí být orientována a organizována tak, aby bylo dosaženo cílů podniku: - obecných - příjem, základní náklady - specifických - obchodní jakost, konkurenceschopnost Proces organizace a řízení výroby musíme chápat jako velice složitý proces úkolů týkající se základních rozhodnutí o zaměření výkonů (strategické řízení), jejich zabezpečení (taktické řízení) a rozhodování o ekonomickém provedení probíhajících procesů (operativní řízení). Výroba slouží k vytváření materiálních i nemateriálních statků odpovídajících tržní poptávce. Organizace a řízení výroby představuje aplikaci obecných zásad a nástrojů managementu na oblast výroby. Řízení výroby má těsný vztah k logistice, zejména pokud jde o skladovací a transportní systémy v rámci výrobního procesu. Typický výrobní proces je členěn do tří základních fází - předzhotovující, zhotovující, dohotovující. Jejich řízení je výsledkem konkrétního přístupu k tomu, zda jde o orientaci na přímé požadavky zákazníků nebo na prognosticky stanovené požadavky trhu.

3

4


Po prostudování textu budete znát: • • • • •

funkci a cíle výroby; druh a zdroje informací pro výrobu; získáte strukturovaný přehled o přednostech různých přístupů k plánování a řízení výroby a distribuce produktů malých a středních firem; naučíte se uplatňovat techniky plánování a řízení výroby a rozvrhování výrobních dávek v různých podmínkách diskrétní i procesní výroby; naučíte se uplatňovat moderní přístupy k řízení materiálových toků a měření jejich výkonových charakteristik;

Po prostudování textu budete schopni:

• • • • • • • • • • • • • • • • •

určit a popsat základy výrobního procesu; orientovat se v členění výroby (struktuře výroby); rozpoznat specializaci výroby a popsat výhody a nevýhody; určit logistické funkce; stanovit standardy výroby; orientovat se v technické normalizaci a popsat přínosy; poznáte organizaci, plánování a řízení výroby; orientovat se v toku informací ve výrobním procesu; stanovit optimální normu zásob; stanovit kapacitní normy; orientovat se v přípravě výroby a plánovat přípravu výroby; popsat, co je to konstrukční a technologická standardizace; hodnotit investice; popsat racionalizaci výroby (KAIZEN); orientovat se v evidenci výroby; stanovit průběžné doby; vypočítat objem rozpracované výroby;

Prostudováním textu získáte: •

základy pro organizování a řízení výroby;

•

orientovat se v věcné, časové a prostorové struktuře výroby;

•

sestavit jednoduché plány výroby včetně kapacitních propočtů;

•

stanovit průběžné doby výroby; Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: 185 + 25 hodin (teorie + řešení úloh)


1. ÚKOLY, CÍLE A FUNKCE VÝROBY V této kapitole se dozvíte: • • • •

Historie výroby Úkoly výroby, cíle výroby Funkce výroby v podniku Fáze výroby

Budete schopni: •

Získáte základní informace o výrobě;

•

Jaká je funkce a postavení výroby v podniku;

•

Popsat podniková proces.

Klíčová slova této kapitoly: Proces, optimalizace, dekompozice, koordinace, agregace, redukce nejistoty, transformace, výrobní faktory. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 10 + 0 hodiny (teorie + řešení úloh)

5

6


Historie výroby - základní mezníky v řízení výroby Období Problematika 1700 Parní stroj, továrny, studie bohatství národů Dělba práce Následnost operací 1800 Analýza rozmisťování

1910

1930 1940 1950 1960 1980 2000

Dělba práce Řízení obchodu Průmyslová psychologie Principy vědeckého řízení Pohybové stroje Výrobní linky Plánování Analýza zásob Průmyslová psychologie Kontrola jakosti Odběr vzorků práce Počítače Strukturální analýza Lineární programování Plánování – projektování Počítačové simulace, NC stroje, IVU, PVS Robotizace JIT, TQM, CA syst., CIM, MRP, PPS

Představitel James Watt Adam Smith M. Boulton, J. Watt J. von Thunen, A. Schaffe, Alfred Weber Charles Babbage Henry Town George Westinghouse Frederick Taylor Frank Gilbreth Henry Ford Henry Gantt P. W. Harris E. Mayo, Lillian Gilbreth W. A. Shewart, H. F. Dodge L. H. C. Tippett Sperry Corporat. W. Leontieff George Dantzig Rand Corporation G. Gordon Aheb, japonské firmy

Podnik Dnes Cíl: zisk prostředky: prostředky: - vysoké využití strojů - vysoká pružnost - vyšší zásoby - snižování zásob - relativně dlouhé průběžné doby a - zkracování průběžných časů vyšší rozpracovanost - relativně vysoké náklady a ceny - snižování výrobních nákladů přetěžování výroby just in time centralizace decentralizace složité řízení Zjednodušené řízení lokální optimalizace optimalizace celku včera


7

Úkoly výroby Proces organizace a řízení výroby musíme chápat jako velice složitý proces úkolů týkající se základních rozhodnutí o zaměření výkonů (strategické řízení), jejich zabezpečení (taktické řízení) a rozhodování o ekonomickém provedení probíhajících procesů (operativní řízení). Výroba slouží k vytváření materiálních i nemateriálních statků odpovídajících tržní poptávce. Organizace a řízení výroby představuje aplikaci obecných zásad a nástrojů managementu na oblast výroby. Řízení výroby má těsný vztah k logistice, zejména pokud jde o skladovací a transportní systémy v rámci výrobního procesu. Typický výrobní proces je členěn do tří základních fází předzhotovující, zhotovující, dohotovující. Jejich řízení je výsledkem konkrétního přístupu k tomu, zda jde o orientaci na přímé požadavky zákazníků nebo na prognosticky stanovené požadavky trhu.

Cíle výroby Management výroby vychází z hlavního principu manažerského přístupu, tj. ze zásady cílového chování. Výroba je součástí komplexního systému firmy a její podnikatelské politiky. Z ní se odvíjejí výchozí cíle dané vrcholovým managementem. Jedná se o cíle různě definované co do obsahu, rozsahu a časového horizontu. Cíle výrobního úseku firmy jsou odvozovány na rovině středního managementu a dále pak operativně realizovány v jednotlivých vnitřních složkách výrobního procesu.

Základní funkce podniku a jejich vazba

Řízení podniku

Opatřovací trhy

OPATŘOVÁNÍ - krytí potřeb

VÝROBA

ODBYT

- výkony

- uplatnění výkonů na trhu

Proces výrobního podniku

Obr 0-1. Základní funkce podniku a jejich vazba

Odbytové trhy

8



Podnikový proces Celkový podnikový proces můžeme znázornit pomocí tří základních funkcí: Funkce zásobování (opatřování), tj. pokrytí potřeb, Funkce výrobní, tj. vytvoření výkonů a služeb, Funkce odbytu (prodej), tj. uplatnění výkonů a služeb na trhu. V oblasti obchodu má obchodní podnik jen dvě základní funkce, a to nákup zboží a jeho prodej. V oblasti služeb je situace obdobná s oblastí obchodu, protože dochází obvykle k nákupu za účelem realizace služeb. Úkoly organizace a řízení výroby jsou natolik komplexní a rozsáhlé, že musí být řešeny řadou funkčních zaměření. Hierarchické řešení se projevuje v: • členěním plánovacího systému do dílčích subsystémů v rámci vertikální struktury řízení, které přepokládá nepřetržitou vzájemnou (oboustrannou) komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými stupni. • právu nadřízených stupňů poskytovat v rámci svých rozhodnutí základní ukazatele a mantinely rozhodovacího prostoru podřízeným stupňům. • závislost úspěchu vyšších stupňů na splnění úkolů nižšími stupni. Uvedený proces je zajišťován zejména níže uvedenými zásadami: • Zásada dekompozice představující rozdělování rozhodovacích úloh. Rozhodovací proces musí mít jednoznačně definované cíle, daný počet alternativ, informace o důsledcích z hlediska zmíněných cílů. • Zásada koordinace umožňující integraci dílčích řešení na jednotlivých stupních do celkového řešení. • Zásada agregace. Představuje smysluplné shrnutí dat a jednotlivých proměnných závažných pro rozhodování. Cílem je odlehčení vyšších stupňů od veliké sumy detailních informací. Každý řídící stupeň musí mít svůj stupeň informací přizpůsobený své rozhodovací úrovni. • Zásada stupňovité redukce nejistoty. Nejvíce nejistoty ve svém rozhodování má nejvyšší management. Nejnižší stupeň nejistoty musí mít operativní management.

9

10


Fáze řízení výroby – transformace informací cíl společný dlouhodobé časové řady, vývojové trendy ukazatelů

Jakých společných ekonomických a výrobních cílů dosáhnout?

I. FÁZE - formulace cílů

cíl podniku informace pro koncepční řízení

II. FÁZE

Kam zaměřit směr vývoje?

- koncepce a

Zpětná informační vazba – odchylky od plánů a norem

předprojektová příprava příprava dokum. informace pro projektovou a materiálovou přípravu -

dlouhodobé plány rozvoje

Jak řešit inovační akce?

III. FÁZE - řešení inovací

projektová příprava

informace pro výstavbu a ověřování výrobků - realizace inovací

projekty + prováděcí plán tech. dokum. rozvoje Jak realizovat inovace?

IV. FÁZE

- materiálové zajištění technologické postupy informace pro oper. řízení výroby - oper. řízení výroby

informace pro regulaci výroby

informace pro financ. - financování a vyhodnocování

oper. plány výroby

Jak využívat disponibilních zdrojů?

výrobní příkazy k dokum. výrobě Výrobní proces

informace o skutečnosti Jakých ekonomických výsledků bylo dosaženo?

V. FÁZE

VI. FÁZE - přeměna materiálu na výrobek VII. FÁZE

odchylky od plánů a norem


Hlavní komponenty výrobního podniku 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

strategický management marketing vývoj výrobků a technologií komplexní zabezpečování jakosti plánování a řízení výroby výroba analýza a projektování výrobních systémů a systém kontinuálního zlepšování výrobních procesů

Strategická úroveň 1

Taktická úroveň

3

2 5

7

6

Operativní úroveň výrobek Výroba: proces

4

zakázka výroba jakost

technický ekonomický transformační

Technická hlediska: posloupnost operací účetní propojení výrobních faktorů změna tvaru, fyzických a chemických složení a vlastností výstup, výrobky, služby Ekonomická hlediska: činnost uspokojující svou nabídkou poptávku na trhu proces pracovní – výsledkem: statek, výrobek, služba proces zhodnocovací – výsledkem jsou tržby proces reprodukční a inovační: nová kvalita, výrobní podmínky Hlediska transformace: přetváření zdrojů v produkt vysvětlování přeměn jako systém s prvky: poptávka vstupy a zdroje transformace výstupy úloha: řízení vnější okolí

Výrobní proces a obecné charakteristiky procesu Moderně řízená firma vyžaduje výrobu: • kapacitně vyhovující • vybavenou vhodnou technologií • schopnou zajistit požadovanou jakost otevřenou neustálému snižování výrobních nákladů

11

12

Organizace a řízení výroby • organizovanou tak, aby byla zajištěna potřebná přizpůsobivost • zajištěnou výrobními faktory na požadované úrovni, v požadovaném množství a požadované kvalitě • vybavenou pracovníky s náležitou kvalifikací • dosahující požadované úrovně produktivity práce • inovativní - v plném smyslu tohoto slova Výroba se musí potýkat s takovými „nesympatickými detaily“ jako jsou: • nefungující výrobky • porouchaná zařízení • nedodaný materiál • neopatrní dělníci • neukáznění dodavatelé a kooperující podniky • nefungující vlastní pomocné a obslužné složky. Přitom právě ve výrobě je klíč k realizaci podnikové politiky a k dosažení konkurenční výhody firmy. Charakteristiku řídícího procesu ukazuje následující tabulka Tvorba záměru (plán) Prosazení záměru (řízení)

analýza problému Hodnocení Rozhodnutí Realizace Kontrola Zajištění

cíl, rozsah výkonů, alternativy, omezující podmínky propočty alternativ, stupeň plnění cíle výběr alternativy a upřesnění z hlediska provozu Rozpracování postupu, prosazování úkolů odchylky od cílů opatření ke snížení odchylek či revize cílů

vrcholoví manažeři manažeři

pravomoci

organizování

vedení

kontrola na střední úrovni

personalistika

manažeři na nejnižší úrovni (první linie)

Struktura manažerských funkcí Manažerské dovednosti a organizační hierarchie. Robert L. Katz identifikoval tři druhy dovedností organizátorů. Lze je však doplnit ještě čtvrtou - schopností vytvářet podmínky. Technické dovednosti představují znalosti a zběhlost v činnostech, zahrnujících metody, procesy a postupy. Znamenají tedy práci s nástroji a specifickými technikami. Například mechanická práce s nástroji - dohlížitel na tuto práci by měl být schopen naučit se tyto nástroje užívat. Podobně účetní by měli být schopni používat specifické techniky při vykonávání své práce.


13

1.

Lidské dovednosti představují schopnost pracovat s lidmi, tj. vytvářet skupinové úsilí, uskutečňovat týmovou práci, vytvářet prostředí, ve kterém se lidé cítí bezpeční a mohou svobodně vyjadřovat své názory.

2.

Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět „celkový obraz“, tj. mít schopnost rozpoznat významné prvky dané situace a porozumět vzájemným vztahům mezi nimi.

3.

Projekční dovednosti představují schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek. Aby byla činnost vrcholových manažerů efektivní, musí nejen vidět daný problém, ale musí mít i schopnosti a dovednosti nalézat jeho praktické řešení. Jestliže však manažeři problém pouze vidí a stávají se jeho „pozorovatelem,“ pak selhávají. Manažeři musí být schopni nacházet použitelné řešení problému vzhledem k daným okolnostem, které s problémem souvisejí.

Vrcholový management projekční

Koncepční a dovednosti

Střední

Lidské

management

dovednosti Technické

Nejnižší management

dovednosti

Proměnlivý význam dovedností na jednotlivých úrovních managementu Strategický výrobní management V dlouhodobě plánovacím horizontu musí být učiněno zásadní rozhodnutí výrobního managementu o struktuře výkonů. Jedná se zejména o tyto otázky: • Jaké výrobky a v jakých variantách by měly být dlouhodobě vyráběny? • Pomocí jakých výrobních (technologických) procesů? • Jaký má být rozsah kapacit strojů a zařízení a pracovníků? • Jaká má být jejich struktura a stupeň univerzálnosti či individuálnosti? • Kolik a kterých dodavatelů bude zapotřebí? • Které části mohou být převedeny na dodavatele nebo do kooperace (outsourcing)? Taktický management Základním úkolem taktického managementu je uskutečnění strategie. Taktický management je blíže konkrétním podmínkám průběhu výrobního procesu. V podstatě rozhoduje o výrobku, projektu vybavení výrobního systému a projektu organizace výrobního systému. Konkrétní taktické cíle mají bezprostřední dopad na získání konkurenční výhody. Jednak taktické cíle souvisejí se získáním vedoucího postavení v nákladech a jednak se zajištěním vedoucí pozice v diferenciaci.

14

Organizace a řízení výroby Konkretizace taktických cílů se týká: • výrobkového systému • výrobního systému • organizačního systému. Taktický management musí zejména zajistit: • hospodárnost výroby (produktivita práce, poměr nákladů k výkonům) • kvalitu výroby (konkurenční přednost - technická kvalita) • výrobkovou a výrobní flexibilitu (přizpůsobené požadavkům zákazníků) • kvalita práce a prostředí (organizace práce a prostředí). Operativní management Operativní řízení výroby je nejnižším stupněm v řídící hierarchii a je založeno na využití základních informací, rychlé době rozhodování, na nejvyšší aktualizaci vstupních dat a sběru dat o průběhu výrobního procesu. Z hlediska základních aspektů se zabývá konkrétním sortimentem, analýzou a zajištěním výrobních faktorů, lhůtovým průběhem výrobního procesu. Operativní řízení výroby představuje řadu úzce navazujících rozhodovacích i výkonných činností. Zejména se jedná o operativní plánování, operativní evidenci výroby, vlastní řízení průběhu výrobního procesu a aktualizaci informační základny, tj. změnové řízení. Operativní management je základní článek řízeného procesu. Svou šíří, danou základnou pyramidy řízení, postihuje rozsáhlý počat aktivit, rozptýlených v řízeném prostoru, přičemž využívá celé řady informací s vysokou periodicitou. Operativní management musí bezprostředně a konkrétně znát řízený objekt a musí být orientován na možnost okamžitých zásahů do struktury řízeného procesu. To vyžaduje velice podrobný informační tok dílčích dat. Operativní management se soustřeďuje zejména na řešení následujících úkolů: • určení primární spotřeby, tj. počtu finálních výrobků a náhradních dílů s ohledem na požadavky trhu, • určení sekundární a terciální spotřeby, tj. spotřeby surovin, polotovarů, sestav, podsestav a dílů a pomocných a režijních materiálů, • určení časového průběhu spotřeby, event. stanovení pojistných zásob, • určení potřeby včetně rozdělení na vlastní a zajišťovanou z cizích zdrojů, • určení velikosti výrobních zakázek, • stanovení termínů výrobních zakázek a vzájemné odsouhlasení kapacitní možností a potřeb ve vazbě na termíny výroby, • termínování vlastního výrobního postupu tak, že pro každou operaci je stanoven okamžik realizace v kalendářním plánu, • prosazení plánu, • aktualizace podkladů operativního managementu výroby na základě přijatých změn.


Proces Regulátory Vstup

Proces

Výstup

Zdroje V procesu se vstupy přeměňují na výstupy, přičemž se spotřebovávají zdroje. Regulátory řídí proces (směrnice, instrukce, pracovní postupy apod.). Zdroje jsou např. lidské, finanční, energetické apod. Zdroje se v průběhu procesu spotřebovávají a nejsou součástí výstupu. Výrobní proces se obecně dělí na tři fáze: • předzhotovující (v praxi nazývána zjednodušeně, ale nepřesně jako tzv. předvýroba. Je to výroba základních dílů, tj. obrábění, tváření a pod.) • zhotovující (v praxi např. tzv. předmontáž. Je to výroba základních podsestav sestav a pod.) • dohotovující (např. tzv. montáž: výroba finálních výrobků) Z hlediska řízení výroby lze rozlišit dva způsoby: 1. Řídící způsob orientovaný na zákaznické zakázky. Proces konečné montáže probíhá na základě zakázek zákazníků. K tomu přistupuje skutečnost, jak širokou volbu mají zákazníci a dále problém, s jakým předstihem své požadavky předkládají. Pokud mají zákazníci širokou volbu a své požadavky předkládají s malým předstihem, vyvolává to vysoký tlak na zásoby buď hotových výrobků nebo podsestav. Příkladem může být výroba automobilů, kdy zákazníkovi je dána volnost při výběru typu a barvy karoserie, druh a objemu motoru, rozmanité výbavy a dalších komponentů, kdy konečná sestava (automobil) je realizována na základě požadavků zákazníka. 2. Řídící způsob orientovaný prognosticky. Řízení je založeno na očekávání budoucí poptávky. Jednotlivé výrobní úseky pracují na základě plánu postaveného podle této předpovědi, nikoliv podle konkrétních zakázek. Příkladem může být výroba spotřebního zboží, kdy na základě očekávání budoucí poptávky se vyrábějí kompletní televizory, vysavače a pod. Viz „Bod rozpojení objednávkou“ – Nákup a zásobování.

15

16


Výrobní faktory Souhrnné vyjádření všech prostředků podílejících se na tvorbě statků nebo tuto tvorbu ovlivňující. Práce Půda Kapitál Při tvorbě statků se výrobní faktory buď: materiál)

- fyzicky spotřebovávají (suroviny, - užívají se dlouhodobě (stroje,

pracovní síla) Stupeň poznání a objektivní podmínky ovlivňují: - strukturu výroby - úroveň výroby - objem výroby - kvalitu výroby Činitelé výroby Vnější ekonomické a přírodní prostředí

Organizace a řízení vstup člověk suroviny, materiál energie stroje a zařízení nářadí informace

výstup Transformační proces výroba

výrobky služby odpad, emise informace


Shrnutí kapitoly. Výrobní oblast představuje plnění základní funkce podniku. Východiskem její činnosti je především v rámci marketingové koncepce řízení firmy trh odbytový. Úkoly jsou realizovány jako výslednice všech faktorů, které musí podnik zajistit. Rozhodující je zde vztah k nákupnímu trhu. Plnění výrobních úkolů podstatně ovlivňuje kvalita managementu výroby. V bezprostředním plnění úkolů výrobního managementu je třeba respektovat jak cíl věcný a hodnotový, tak cíl humánní. Výrobní proces je z hlediska společnosti konfrontován i s výzvami týkajícími se ochrany životního prostředí. Moderně řízený podnik dokáže ve své strategii uchopit faktor životního prostředí jako jeden z předpokladů konkurenční výhody Moderní koncepty řízení výroby rozšiřují svůj záběr i mimo klasické výrobní procesy. Uplatňují se všude tam, kde dochází k transformaci výrobních faktorů na výrobky nebo služby. Protože jsou mezi výrobní faktory zahrnovány i kapitál a informace, mohou být koncepty řízení výroby uplatňovány prakticky ve všech oblastech podnikání, ziskového i neziskového. Jde jen o to, správně vymezit a uspořádat výrobní proces a jeho základní činitele. Řízení výroby je zaměřeno na dosažení optimálního fungování výrobních systémů s ohledem na vytýčené cíle. Pojem výrobní systém přitom zahrnuje všechny činitele účastnící se procesu výroby: provozní prostory, nezbytná technická zařízení, suroviny, polotovary, energie, informace, pracovníky podílející se na výrobě, rozpracované a hotové výrobky a odpady. Řízení výroby musí sledovat cíle měřitelné určitými kritérii, zapadajícími do hierarchie podnikatelských cílů organizace. Vytyčování a kontrola naplňování těchto cílů patři mezi základní úkoly výrobního managementu. Podle úrovně řízení, k níž se cíle vztahují, lze rozlišit strategické, taktické a operativní cíle. Nejdůležitější z nich jsou strategické cíle. Strategické cíle řízení výroby by měly být vždy odvozovány z cílů vytyčených v podnikové strategii (business strategy) a tato strategie by měla předurčovat i uspořádání výroby a výrobního procesu.

17

18


Otázky. 1. Jaké jsou zásady řešení úkolů organizace a řízení výroby? 2. Definujte fáze řízení výroby – transformace informací. 3. Co potřebuje moderně řízená firma? 4. Vyjmenujte potřebné manažerské dovednosti. 5. Co musí řešit strategický, taktický a co operativní management výroby? 6. Pokud zákazníka neznáme, mluvíme o jaké výrobě? 7. Výrobní proces rozdělujeme na fáze. Jaké jsou a jaký je jejich obsah?


2. ORGANIZACE VÝROBY V této kapitole se dozvíte: •

O základech organizace výroby;

•

Struktuře výroby;

•

Typy uspořádání pracovišť;

Budete schopni: •

Poznat, co ovlivňuje strukturu výroby;

•

Poznat význam informací ve výrobě;

•

Poznat typy uspořádání pracovišť a definovat výhody a nevýhody.

Klíčová slova této kapitoly: Činitelé výroby, kusová výroby, sériová výroba, hromadná výroba, struktury výroby, typy výroby. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 2 hodiny (teorie + řešení úloh)

Organizace výroby Organizace výroby je souhrn vztahů mezi činiteli výroby a činnost, která tyto vztahy vytváří a usměrňuje Úkolem organizace výroby: - je uspořádat činitele výroby v jednotný ucelený systém - vytvořit: • věcné • časové • prostorové uspořádání výrobního procesu a strukturu Význam organizace výroby je především v tom, že změnou struktury vytváří novou kvalitu výrobních systémů dovolujících dosahovat podstatně vyšších efektů Formy organizace výroby: - ovlivněny druhem a množstvím výrobků, způsobem jejich výroby a charakterem výrobního procesu - podle toho jak plní požadavky plynulosti, nepřetržitosti a rytmičnosti rozeznáváme 3 základní formy organizace výroby: • proudová výroba • skupinová výroba • fázová výroba

19

20

Organizace a řízení výroby Tradiční firma Struktura

6 stupňů

Ředitel

výkonná rada Výrobní náměstek

management

Vedoucí provozu

management provozu

Mistr

management oddělení

Předák

management skupiny

(úseku) Operátor

tovární dělníci

Ucelené směry v organizaci, plánování a řízení výroby Ve dvacátém století lze hovořit o 5 základních přístupech v organizaci, plánování a řízení výroby. A. procesní přístup (30. léta) POSDCORB: plánování organizování personální zajištění přikazování koordinace evidence rozpočtování B. psychologicko sociální přístupy uspokojení základních fyziologických potřeb (mzdy, platy, pracovní podmínky) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti potřeby sociální a jejich plnění osobní uspokojení z práce potřeba seberealizace C. systémové přístupy 1948 – Barnard – organizace a management uspořádání myšlení, řešení problémů a jednání - ekonomické systémy - řídicí systémy D. kvantitativní přístupy 50. – 60. léta, vědecké řízení Dantzig, Churchmann, Gass, Reuman, ….

Organizace a řízení výroby metody operační analýzy - strukturní analýza - matematické programování - teorie her - síťová analýza, grafy - sekvenční řešení úloh - SHO, teorie front - teorie obnovy - simulační a heuristické metody E. emperické – pragmatické přístupy vyvážit 3 funkce - řídit podnikatelskou činnost - zvládnout systém řízení - řídit pracovní kolektivy a jejich práci Drucker – definoval 5 klasických činností managementu: 1.) stanovení cílů 2.) organizace práce 3.) motivace a komunikace 4.) měření a hodnocení 5.) kvalifikační rozvoj pracovníků

Členění výroby Výrobu členíme podle: 1.) míry plynulosti technologického procesu – rozlišujeme: - plynulou (kontinuální) výrobu – hutě, chemie – nepřerušovaná, aparaturní, mizí přestávky – propojení technologických a manipulačních procesů – hromadnost, vysoká automatizace – značné náklady při rozběhu a zastavení - přerušovanou (diskrétní) – strojírenství, stavebnictví – přerušovaný proces netechnologickými operacemi – převažují v průb. době – různorodost operací, velký počet součástek - cyklickou – katalytické procesy (čpavek) 2.) charakteru technologie: - mechanická výroba - mění se tvar, jakost součástek, výrobků - nemění se vlastnosti látkové podstaty - chemická výroba – změny vlastnosti látkové podstaty - biologická a biochemická výroba – využívá přírodní procesy – mění se látková podstata surovin a materiálů – zemědělství, potravinářský průmysl 3.) typu výroby – typ výroby je dán množstvím a součtem druhů vyráběných výrobků: - kusová výroba - sériová výroba - hromadná výroba

21

22

Organizace a řízení výroby Typ výroby: Ukazatel Množství výrobků jednoho typu za rok Počet druhů výrobků Počet typů výrobků Opakování výroby výrobku téhož typu Uspořádání dílen Výrobní a dopravní zařízení Kvalifikace dělníků Průběžná doba výroby Specializace pracovišť Možnost změny výrobního programu Plánování a řízení Využití výrobního zařízení Náklady na jednici Výrobní zásoby Materiálové toky

Kusová výroba Malé (desítky)

Sériová výroba Velké (sta až tisíce)

Velký (stovky)

Menší (desítky)

Hromadná výroba Značně velké (desetitisíce až miliony) Malý

Velký (desítky)

Malý (3 až 10)

Velmi malý (1 až 3)

Nepravidelné, případně žádné

Pravidelné (např. měsíční)

Nepřetržitá výroba

Technologické, Předmětné, někdy výjimečně předmětné technologické Univerzální, unikátní Univerzální, některé součásti na linkách Multikvalifikovanost Dobrá

Předmětné Specializované, jednoúčelové linky Nízká, jen zaučení

Dlouhá (měsíc až rok) Kratší (týdny, měsíce) Malá Částečná

Krátká (dny, týdny)

Snadná

Obtížná

Velmi obtížná

Náročné

Středně obtížné

Snadné

Nízké

Dobré

Vysoké

Vysoké

Poměrně nízké

Nízké

Relativně vysoké Dlouhé

Malé Krátké

Minimální Minimální

Úplná

Podrobnější rozlišení u kusové výroby: - kusová výroba – stále se střídající typy výrobků málo se opakujících – ročně se vyrábí cca 5 kusů stejného druhu výrobků – výroba dílců i montáž je prováděna po jednotlivých kusech - kusová opakovaná výroba – nízký počet stejných výrobků v málo se opakujících zakázkách – ročně se vyrobí cca 30 kusů stejného druhu výrobku – výroba dílců může být sloučena, ale montáž probíhá nepřerušovaně


Věcná struktura výroby Z věcného hlediska dělíme výrobu podle: - výrobního profilu – skladba zařízení, technické zvláštnosti výrobních objektů - výrobního programu – základní výroba, vedlejší výroba, doplňková výroba, přidružená výroba - výstupních prvků – hlavní výrobní procesy, pomocné výrobní procesy, obslužné procesy - účasti člověka ve výrobním procesu – pracovní procesy, automatické procesy, přírodní procesy - transformace materiálové – technologické procesy, netechnologické procesy - dílčí výrobní procesy - pohyby - úkony - operace - ruční - strojně ruční - strojní - aparaturní - automatizované - dílčí výrobní proces - výrobní fáze - předhotovující - zhotovující - dohotovující

Časová struktura výroby - doba průběhu výrobku výrobním procesem - průběžná doba výroby - průběžná doba přípravy výroby - nepřetržitost provozu a směnnost - výrobní procesy s nepřetržitou technologií - výrobní procesy s přetržitou technologií - s vysokou směnností - s nízkou směnností - časový rozvrh a pracovní doba pracovníka - čas práce - jednotkový, dávkový, směnový - čas čekání a ztrát - využití výrobních zařízení - extenzivní - intenzivní - způsoby časového průběhu dávek součástí a výrobků - postupný průběh - souběžný průběh - smíšený průběh

23

24


Prostorová struktura výroby - skladba pracovišť

- individuální rozmístění pracovišť - skupinové rozmístění - technologické uspořádání - předmětné uspořádání (každý výrobek má vlastní výrobní linku - vyšší využití strojů) - smíšená soustava - organizační uspořádání výrobních útvarů - pracoviště - dílna - provoz - divize, závod - podnik - materiálový tok – organizovaný netechnologický pohyb materiálu ve výrobním procesu:

Sklad materiálových zásob

Pracoviště souč. rozpr.

Montáž

Sklad hotových výrobků

Odpad rysy: - směr - intenzita (množství/čas) - délka (vzdálenost) - frekvence - rychlost pohybu

Typy uspořádání pracovišť Specializace funkční Při této specializaci jsou v útvarech (odděleních, dílnách) seskupovány technologicky stejná pracoviště, např. soustružna, brusírna, lakovna, obrobna, montáž apod. Obdobně jako ve výrobě jsou takto organizována i jiná pracoviště, jako např. útvar nákupu, všeobecná účtárna, útvary skladování apod. Specializace předmětná (procesní) U předmětné (procesní) specializace se seskupuje řada navazujících operací či procesů, přizpůsobených konkrétnímu typu zakázek nebo podobných produktů. Jedná se tedy o seskupení technologicky různých pracovišť. Obdobně jako ve výrobě je možno např. v technické přípravě výroby utvořit samostatné projektové týmy, které mají průřezový charakter. V týmu je zastoupen konstruktér, technolog, obchodník, pracovník řízení jakosti, ekonom atd.) a tento tým je pověřen projektováním určitého typu výrobku v celém komplexu. Jedná se o projektový typ organizační struktury.

Organizace a řízení výroby Srovnání funkční a předmětné specializace Funkční specializace umožňuje dobré zvládnutí dané funkce, neboť základní rámec činností se opakuje. Zároveň musí pracovníci být schopni se přizpůsobit různému druhu zakázek. Strojní vybavení musí mít univerzální charakter. Je možná zastupitelnost a je odolnější vůči poruchám, než specializace předmětná. Nevýhody funkční specializace: Nutnost přesné koordinace činnosti řady útvarů při průchodu zakázky, Snaha útvarů optimalizovat své vnitřní náklady a využití kapacit a tím se znesnadňuje průchod zakázky, Křížení a vracení materiálových toků Obtížné sladění materiálových toků s informačními toky Omezená možnost operativního přeskupování pracovníků mezi útvary v zájmu zvýšení synchronizace. K nesporným výhodám předmětné specializace patří: Útvar odpovídá komplexně za větší úsek logistického řetězce. Vznikají podmínky pro týmovou práci. Komplexní zodpovědnost vede k rozšíření kvalifikace a dosažení vzájemné zastupitelnosti a tím k možnosti pružného přeskupování pracovníků. Průchod zakázky daným úsekem logistického řetězce je průhlednější, jednodušší a rychlejší, Hmotné a informační toky jsou více méně sladěny. Vznikají lepší podmínky pro řízení útvarů na bázi logistických výkonů a nákladů toků. Nevýhodou je riziko nenaplnění kapacity. Nízká pružnost při změnách zakázky. Tomu se dá čelit již v technické přípravě výroby tím, že bude usilováno o standardizaci součástkové základny a stavebnicový typ konstrukce výrobků, které umožňují skupinové technologie a používat zařízení na bázi pružné automatizace. Funkční specializace více vyhovovala v prostředí nenasyceného trhu, kdy podniky byly motivovány hledisky objemových efektů.

Řízení výroby Proces přeměny a přizpůsobování zdrojů vstupujících do výrobního systému a směřující k tvorbě hmotných statků nebo služeb. Cíl výroby

- výrobky či služby, které lze realizovat na trhu a získat tím odpovídající přínosy, zisk - optimální spotřeba výrobních činitelů (marginální náklady) - dosáhnout nejlepší vztah mezi výstupy a vstupy – efektivnost

výroby Podniková strategie: co pro koho jak jak ⇒ předmět řízení výroby: - výrobní zařízení a technologie - investice – financování - objem produkce

25

26

Organizace a řízení výroby -

náklady – ceny volba vnitřní struktury výroby systém řízení a plánování motivace zaměstnanců – normování kvalita produkce inovační proces informační systém

Řízením výroby se rozumí působení lidí na výrobní systémy s cílem zabezpečit jejich optimální fungování a rozvoj. Základní cíle řízení výroby: - zabezpečení výroby výrobků – služeb vysoké technickoekonomické úrovně v souladu s požadavky trhu, zákazníků, konkurentů - provádět výrobkové a technologické inovace - zabezpečit vysokou pružnost výroby - optimalizovat spotřebu výrobních činitelů a snižovat náklady - integrovat zájmy a úsilí pracovníků - zvyšovat kvalitu výrobků - zkracovat průběžné doby – přípravy i výroby - snižovat výrobní zásoby a rozpracovanost - zkracovat materiálové toky, zajistit rychlý a plynulý průběh materiálu - zabezpečit vysokou efektivnost - výhled a konkurenční schopnost podniku Kvalita řízení – závislá na schopnostech lidí, na úrovni informačního systému – získávání, zpracování, využití a uchování informací Řídit může:

- bezprostředně člověk - člověk s využitím technických prostředků – automatizované řízení - samy technické prostředky – automatické řízení

Logistika Jedna z mnohých definic logistiky: LOGISTIKA je řízení integrálního materiálového toku, včetně informačního a peněžního toku s ním spojeného. Výchozím bodem je přitom potřeba trhu. Logistika by nemohla v podniku existovat, kdyby neměla žádný cíl. Nicméně logistické cíle nemohou být v rámci podniku izolované, musí přispívat k realizaci podnikových cílů. Protože vedení podniku je v první řadě zodpovědné za co největší rentabilitu jmění vloženého do podniku (jinak řečeno: za dosažení maximálního zisku s minimem vložených prostředků), musí být logistické cíle formulovány tak, aby řízení materiálového toku vedlo k maximálnímu obratu při minimálních (logistických) nákladech a s minimálními investicemi. Při stanovení logistických (pod)cílů jsme proto nuceni řešit otázky optimalizace. Snaha dosáhnout maximálních výsledků u jednotlivých (pod)cílů nikdy nevede k žádoucímu optimálnímu souhrnnému výsledku. Je proto nutné vyvažováním dílčích výsledků všech toků usilovat o co nejlepší konečný výsledek celého systému.


Logistika ve výrobě a) systematické pojetí 60. léta USA – RHOCHREMATICE – téci věci → materiálový tok Podnikání je: -

tok různých zdrojů (materiálů, pracovních sil, investic, peněz, informací)

-

proces výroby a služeb a jejich dodávání spotřebiteli

-

vztah mezi vstupem a výstupem pro celý systém

Rok 1964 USA – CLM (Council of logistik management) Logistika je proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově úspěšného toku a skladování surovin, inventáře ve výrobě, hotových výrobků a informací z místa vzniku zboží na místo potřeby. Tyto činnosti mohou zahrnovat službu zákazníkovi, předpověď poptávky, distribuci informací, kontrolu zařízení, manipulaci s materiálem, vyřízení objednávek, alokaci pro zásobovací sklad, balení, dopravu, přepravu, skladování a prodej. Rok 1980 – Associaton des logistienc d’enterprise Soubor činností zaměřených na dodání určitého množství zboží s minimálními náklady do místa, v němž v dané době existuje poptávka. Rok 1991 Věda o koordinaci aktivních a pasivních prvků za účelem zvýšení pružnosti a adaptibility subjektu k trhu s minimální potřebou času. b) pohled sémiotický Znaky logistického přístupu: - zájem přístupu se zaměřuje na určitou finální produkci, která ke spotřebiteli přichází prostřednictvím směny, resp. že sleduje výrobu a oběh jako procesy spojené se zakázkou - zabývá se koordinací, synchronizací a celkovou optimalizací všech hmotných a nehmotných procesů a to z hlediska potřeby času a hospodárnosti - současně řeší problémy manipulace, přepravy, skladování, balení - do řešení zahrnuje všechny články, které zprostředkovávají pohyby materiálu, zboží - rozhodujícím článkem celého řetězce je zákazník Hospodářská logistika je disciplína, která se zabývá systémovým řešením, koordinací a synchronizací a celkovou optimalizací řetězců hmotných a nehmotných operací vznikajících jako důsledek dělby práce a spojených s výrobu a s oběhem určité finální produkce. Je zaměřena na uspokojení potřeby zákazníka jako na konečný efekt, kterého se snaží dosáhnout s co největší pružností a hospodárností. Nejčastější aplikační sférou hospodářské logistiky je podnikové logistika.

27

28


LS – logistické sítě LM – logistický management LO – logistická organizace LS + LM + LO = logistický systém

4 fáze vývoje logistiky -

1. fáze logistika se omezuje pouze na distribuci 2. fáze logistika se zaměřuje na zásobování a proniká i do řízení výroby způsob aplikace logistiky v útvarech distribuce, výroby a zásobování je izolovaný v 80. letech přechod na PC – optimalizační metody, matematickostatistické metody, distribuční a prodejní systémy činí 60:40 k výrobě ve spotřebě času vznikají samostatné útvary logistiky 3. fáze integrace podnikových funkcí (zásobování-výroba-distribuce) v integrovanou logistiku reengineering a restrukturalizace výroby evropská orientace globální logistický systém 4. fáze optimalizace logistických systémů počítačová integrace, simulační software, reengineering a podnikové aplikace

Logistické funkce Procesy probíhající v článcích logistických řetězců jsou přeměnami objednávek produktů na jejich dodávky. Nakládka-přeprava-vyskladňování-vystavování dokladů-fakturace aj., jimiž se uskutečňují tyto přeměny bývají označovány jako logistické funkce. Mezi ně nepatří technologické-výrobní operace, kde se mění podstata objektu. Logistické funkce Na operativní úrovni je lze definovat pomocí souboru operací. Struktura logistických funkcí Z hlediska úrovně: - strategické – zásadní, dlouhodobě platné rozhodování o pravidlech a postupech - dispoziční – krátkodobé rozhodování – přiřazování a přikazování o způsobu uspokojení potřeb v mezích přijatých strategickým rozhodnutím


administrativní – informační procesy, vystavování dokladů operativní – realizace hmotné stránky logistických řetězců

Logistické funkce ve výrobních podnicích: - strategická úroveň – způsob manipulace, metody pro zúčtování, stanovení dopravních cest a prostředků, sledy operací a průběh procesů v trzích - dispoziční úroveň – dispozice pro manipulaci, pro skladování - administrativní úroveň – poskytování informací partnerům - operativní úroveň – vyskladňování, mezizávodová přeprava, realizace přepravy surovin, materiálů a dílů do závodu, balení, přeprava a uskladňování hotových výrobků Kompletační operace přerozdělení materiálu (výrobků, zboží) v oběhových skladech ze sortimentu a dávek dodávaných výrobků na sortiment a dávky požadované odběratelem Technologická manipulace nevýrobní operace prováděné s materiálem na jednom pracovišti: ve výrobě – v přímé souvislosti s výrobními operacemi – vkládání a vydávání ze stroje, operace spojené s kontrolou, balením, tvorba odvozených manipulačních jednotek v oběhových skladech – mimo oblast výroby – kompletační operace, depaletizace a následná paletizace, kontrola – v oběhu: předprodejní a prodejní fáze oběhu Mezioperační manipulace operace přemístění materiálu mezi dvěma různými pracovišti mezi jednotlivými výrobními pracovišti, místy kontroly, skladování, balení, tvorby manipulačních jednotek nebo místy ložných operací uvnitř výrobních objektů uvnitř objektů oběhových skladů, překladištích, prodejen maloobchodu apod. (mezi kompletačními pracovišti, místy kontroly, balení či vybalování, místy ložných operací, předprodejní přípravy a prodeje …) Ložné operace operace nakládky, vykládky a překládky materiálu vůči dopravním prostředkům operace plnění a vyprazdňování přepravních prostředků materiálem včetně fixace manipulačních jednotek v přepravních prostředcích, operace tvorby a rozpouštění přepravních jednotek materiálu (palety) Meziobjektová doprava operace přemístění materiálu mezi jednotlivými objekty v rámci výrobního nebo skladového areálu pomocí dopravních prostředků zpravidla závodové dopravy po vnitrozávodových komunikacích eventuelně pomocí nekonvenčních dopravních systémů Vnější doprava operace přemístění materiálu mezi jednotlivými závody pomocí dopravních prostředků veřejné nebo závodové dopravy po síti veřejných dopravních komunikací eventuelně pomocí nekonvenčních dopravních systémů Technologická přeprava meziobjektová nebo vnější přeprava materiálu, v jejímž průběhu jsou prováděny dílčí technologické operace nebo úkony (promíchání směsí materiálu, chlazení …) používají se jednoúčelové dopravní prostředky nesoucí příslušné technologické zařízení

29

30

Organizace a řízení výroby Skladové operace operace uskladnění a vyskladnění, vychystávání materiálů prováděné v objektech výrobních a oběhových skladů, ve skladových částech objektů, prodejen maloobchodu zpravidla se používají speciální skladové manipulační prostředky Operace balení operace spotřebitelského balení výrobků – tvorba spotřebitelského obalu, plnění obalu výrobkem, přebalování výrobků smrštitelnou fólií, označování výrobků potřebnými údaji operace skupinového balení – tvorba skupinového obalu, vkládání spotřebitelských balení nebo nebalených výrobků do skupinových obalů, přebalování, fixace páskováním, označování obalu potřebnými údaji a identifikačními znaky Pomocné operace identifikace a sledování stanovení velikosti nebo počtu měření, vážení, počítání, čištění, přístavné a odstavné jízdy dopravních prostředků, přípravné práce k ložným operacím

Znaky logistických systémů a logistických rozhodovacích úloh K typickým znakům patří: ♦ Jde o složité systémy tvořené mnoha vzájemně závislými prvky charakteru hmotného a informačního ♦ Sousední články logistického řetězce mají často odlišnou organizační příslušnost a odlišná pravidla svého fungování ♦ V důsledku vzájemné závislosti procesů dochází k tzv. řetězovým efektům ♦ Existují případy, kdy závislost článků logistického řetězce nabývá charakteru smyčky nebo dokonce spirály; porucha průchodu logistickým řetězem omezuje či dokonce znemožňuje realizaci následujícího průchodu (např. neprodejné zásoby či opožděné platby odběratelů vážou peněžní prostředky a tím zabraňují nákupu vstupů pro další cyklus výroby) ♦ Existuje více potenciálních variant struktury logistického řetězce, lišících se logistickými výkony a celkovými náklady toku ♦ Silná, obtížně předvídatelná dynamika požadavků na průchod systémem při snižující se opakovanosti téhož finálního výrobku v čase vnáší do systému nejistotu ♦ Je vyhrocen rozpor mezi potřebnou pružností na jedné straně a efektivností na straně druhé, logistická optimalizační úloha pracuje s množinou kritérií, z nichž řada je vzájemně rozporných (jde o nalezení optimálního vztahu mezi logistickými výkony a celkovými náklady v řetězci). -

Vždy je nutno navrhované řešení zvážit v delší časové perspektivě a je nutno posoudit široký okruh důsledků.


Logistické myšlení Orientace na procesy (horizontální pohled) Myšlení v „proudu“ Optimalizace celého systému, synergie Zásoby chápány jako faktor zpomalující obrat kapitálu Vysoká přidaná hodnota pro zákazníka Co nejefektivnější překonání prostoru a času na základě ekonomického vyvažování rozporných hledisek

31

Tradiční myšlení Orientace na funkce, resp. útvary (vertikální pohled) Myšlení „v dávkách“ Útvarová optimalizace (suboptimalizace) Zásoby chápány jako primární faktor plynulosti Velké objemy Maximální využití kapacit Minimální náklady útvarů

Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Otázky. 1. Jaké je členění výroby? 2. Popište ukazatele hromadné výroby.

a

jejich

parametry

u

kusové,

sériové

a

3. Co je to věcná, časová a prostorová struktura výroby? 4. Srovnejte funkční a technologickou specializaci. 5. Jaké jsou cíle výroby a jaké jsou základní cíle řízení výroby? 6. Definuj strukturu logistických funkcí. 7. Definuj logistické funkce pomocí souboru operací. 8. Jaký je rozdíl mezi logistickým a tradičním myšlením? Úlohy: Jaké jsou typické fáze výrobního procesu: a) předzhotovující, zhotovující, dohotovující b) výroba polotovarů, vlastní výroba, balení c) kooperace, výroba dílů, montáž Specializace funkční je: a) zaměření na systém zabezpečující bezporuchové fungování strojního a dalšího zařízení b) zaměření útvarů na určitou funkci, kterou provádí pro nejrůznější zakázky c) seskupování pracovišť tak, aby bylo možno vytvářet ucelené výrobní a montážní linky pro výrobu určitého typu produktu Řešení úloh: Otázka 1 - a. Otázka 2 - c.

32


Shrnutí kapitoly. Výroba je velice složitý proces, který musí být velmi dobře organizován. Úkolem organizace je výrobu do jednotného uceleného systému. Organizace výroby je ovlivňována druhem a množstvím výrobků, technologiemi a charakterem výrobního procesu. Důležitou roli hrají v organizaci výroby informace. Řízení výroby se bez širokého a promyšleného využívání informačních technologií v současnosti již neobejde. Tato potřeba vyvolává odpovídající poptávku a nabídku na trhu programových prostředků (software) pro řízení výroby. Nabízené programové systémy většinou mívají podobu univerzálních řešení (,,konfekčního zboží"), aplikovaných pouze s malými přizpůsobeními u všech uživatelův podstatě jednotným způsobem. Software se tak někdy stává černou schránkou, kde uživatelé, a nezřídka ani samotní prodejci, častokrát nevědí, na základě jakých principů, koncepcí, předpokladů a kritérií optimalizace je daný systém vytvořen. Takovýto přístup k zajišťování potřebného softwaru pro řízení výroby pochopitelně správný není.Koncepce informačního systému řízení výroby by měla být především zvolena tak, aby odpovídala přijaté obchodní a na ní navazující výrobní strategii firmy. Na nižší úrovni potom musí být splněn požadavek kompatibility funkcí informačního systému se zvolenou koncepcí řízení výroby. Významnou roli v organizaci a řízení výroby hraje logistika. Logistika je proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově úspěšného toku a skladování surovin, inventáře ve výrobě, hotových výrobků a informací z místa vzniku zboží na místo potřeby nebo-li logistiku využíváme ve všech podnikových činnostech.


3. STANDARDIZACE A TECHNICKÁ NORMALIZACE V této kapitole se dozvíte: •

Co je to standardizace;

•

O standardizaci výrobního procesu;

•

Co jsou to číselníky a čeho se týkají;

•

O úkolech technické normalizace;

•

Druzích technických norem;

•

Funkci technických norem.

Budete schopni: •

Definovat přínosy standardizace;

•

Rozlišit standardizační činnosti;

•

Pochopit principy kódování a číselníků;

•

Určit přínosy a cíle technické normalizace;

•

Popsat druhy norem;

•

Popsat funkce norem;

•

Pochopit organizaci technické normalizace.

Klíčová slova této kapitoly: Standardizace, specifikace, typizace, unifikace, normativ, TNH, dědičnost, stavebnicovost, klasifikace produkce, normativ, česká norma, evropská norma, mezinárodní norma, ÚNMZ, ČSNI . Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 15 + 0 hodiny (teorie + řešení úloh)

Východiska standardizace. Standardizaci je nutno v širším slova smyslu chápat jako dynamický, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech. Cílem standardizace je snížení rozmanitostí, nahodilostí v řízeném procesu, stejně tak jako zajištění jednoznačnosti výkladu přijatých rozhodnutí, přístupů a prvků. Standardizace musí pružně reagovat na rozvoj techniky, inovační klima a změny okolí, což přináší do výroby řadu nových prvků dotýkajících se složitosti výroby a výrobků.

33

34


Standardizace Přínosy pro organizování a řízení výrobního procesu: ♦ Organizování výrobní, technické, ekonomicko-obchodní, personální a jiné činnosti firmy, ♦ Sjednocení informací a jejich jednoznačnou vypovídací schopnost ♦ Zhromadňování výrobního procesu a tím zjednodušení jeho organizace a řízení, dále snížení nákladů, odrážející se pozitivně v cestě ke konkurenční výhodě firmy, ♦ Rozvoj specializace ♦ Zvyšování technické úrovně provedení a jakosti ♦ Ekonomiku využití zdrojů ♦ Ekonomiku všech procesů zajišťujících výrobu ♦ Respektování požadavků trhu, zejména popkud jde o přizpůsobení variant a sortimentní skladby výrobků požadavkům zákazníků ♦ Zavedení komplexního systému jakosti ♦ Uplatňování automatizace výroby i automatizace řízení ♦ Transparentnost evidence výroby i z hlediska spotřeby jednotlivých činitelů výrobního procesu ♦ Zvyšování bezpečnosti práce a odstraňování namáhavosti pracovních úkonů. Zásadou správného uplatnění standardizace je především orientace na reálná, perspektivní ekonomická řešení, vyvolaná neustálým marketingovým průzkumem, včetně výzkumu nákupního trhu a hodnocení vlastních silných a slabých stránek ve srovnání s konkurencí. Členění standardizace vstupy - materiálová standardizace - standardizace výrobního zařízení - nářadí, přípravky - řídící systémy proces výroby - činností - pracovní postupy - technologické postupy - montážní postupy - prvků - technickohospodářské normy (THN) pracovní - THN kapacitní - THN materiálové - spotřeby - vázanosti - normativy - řízení výroby - výrobní toky - dávky - průběžné doby výstupy - typizace - unifikace - dědičnost - stavebnicové řešení


Stavebnicovost výrobního procesu: Jde o řešení, které umožňuje rozmanité kombinace všech prvků standardizace tak, aby se výsledný produkt přibližoval přání trhu, požadavkům zákazníka. Z hlediska firmy samotné přináší stavebnicovost výrobního procesu významný posun ve zvyšování produktivity práce a tím ve snižování nákladů na výrobu.

Rozlišení standardizační činnosti: Standardizace výrobního procesu: ♦ Standardizace věcných vstupních prvků výrobního procesu ♦ Standardizace činností a způsobů změn ve výrobním procesu ♦ Standardizace kombinací při operativním řízení výroby ♦ Standardizace výstupních prvků výrobního procesu Standardizace řídícího procesu: Organizační normy, oběh dokladů, odpovědnosti, působnost jednotlivých organizačních složek atd. Typickými organizačními normami řídící základní organizační vztahy firmy jsou: Statut a jednací řády řídících orgánů firmy ♦ Organizační řád ♦ Pracovní řád ♦ Podpisový řád ♦ Platový řád – mzdový předpis ♦ Spisový a skartační řád atd. Dílčí činnosti (v oblasti řízení výroby): ♦ Nárokování, příjem a výdej materiálů, nářadí a nástrojů ♦ Směrnice související s kontrolou jakosti ♦ Metodika evidence výroby (návazně pak evidence materiálu, nedokončené a

♦ ♦ ♦ ♦

rozpracované výroby, hotových výrobků, nářadí a nástrojů, zmetků a mank, mezd a pracovníků, využití výrobních zařízení atd.) Oběh dokladů, včetně způsobů jejich vyplňování, zpracování a archivace Postup přijímání a vystavování objednávek (včetně poptávkového a nabídkového řízení) Změnové a odchylkové řízení Organizační uspořádání provozů, dílen, pracovních skupin a pracovišť, včetně jejich označování, kooperačních vazeb, pokynů pro dodržování zásad logistiky atd.

Principy kódování a číselníky: Základem je Standardní klasifikace produkce – SKP – která vychází ze zákona. SKP vychází z evropského standardu CPA (Classification Product by Actives). SKP byla zavedena s účinností k 1. 1. 1994. SKP nahrazuje: ♦ JKPOV ♦ JKVZLVH ♦ JKV ♦ JKPPVP ♦ JKSO

35

36

Organizace a řízení výroby Je zavedeno sedmistupňové závazné členění = osm čísel, protože první stupeň obsahuje dvoumístný kód. Kódování a číselníky: ♦ Materiálů, nářadí, nástrojů ♦ Strojů a zařízení ♦ Pracovníků ♦ Pracovišť ♦ Organizačních jednotek ♦ Technologických postupů ♦ Dílů, součástí a hotových výrobků. Standardizace věcných vstupních prvků výrobního procesu charakterizuje vytvoření: ♦ Materiálového standardu ♦ Standardu strojů a zařízení ♦ Standardu nástrojů, nářadí a přípravků. Standardizace činností a způsobů přeměn ve výrobního procesu charakterizuje vytvoření: ♦ Pracovních postupů ♦ Montážních postupů ♦ Technologických postupů, a to jak pro vlastní výrobní činnost, tak i pro výrobu nářadí, obalů atd., ♦ Logistických postupů )zejména pro řízení a realizaci materiálového a informačního toku) ♦ Kontrolních a zkušebních metod a postupů. Standardizace vztahů ve spotřebě a využití výrobních činitelů: ♦ Normy času práce ♦ Normy spotřeby materiálu a energie ♦ Normy kapacit ♦ Normy výrobních zásob ♦ Normy nedokončené výroby ♦ Normy hotových výrobků. Standardizace kombinací při operativním řízení výroby: ♦ Velikost výrobních dávek ♦ Výrobní takt a rytmus ♦ Průběžná doba výroby ♦ Výrobní předstih ♦ Zásoba rozpracované výroby ♦ Podíl jakostních tříd výrobků ♦ Standardní plán práce linky, jako komplexní normativ v podmínkách velkosériové až hromadné výroby organizované na výrobních linkách. Standardizace výstupních prvků výrobního procesu: ♦ Dědičnost konstrukcí ♦ Typizace, unifikace a normalizace ♦ Stavebnicové řešení.


Technická normalizace Co jsou normy a proč je potřebujeme Technické normy jsou dokumentované dohody, které obsahují technické specifikace nebo jiná určující kriteria používaná jako pravidla, směrnice/pokyny nebo definice charakteristik k zajištění, že materiály, výrobky, postupy a služby vyhovují danému účelu. Ve společnosti s rozvinutým tržním hospodářstvím jsou to kvalifikovaná doporučení, žádné příkazy. Jejich používá ní je dobrovolné, avšak všestranně výhodné. Např. výrobce může vyrábět na racionální technické základně a konečný uživatel si zase může být jist, že s normalizovaným výrobkem také získá jakostní výrobek. V průmyslu a obchodě představují základ konkurenceschopné a nákladově efektivní výroby. Podporují vztah jakost - nákladovost, stanoví kriteria bezpečnosti a slouží jako referenční úroveň, k níž se poměřuje úroveň výrobku nebo služby. Vytváření norem má význam pro každého. Naše bydlení je stále pohodlnější, naše domácí spotřebiče spolehlivější a hračky našich dětí podstatně bezpečnější. Každodenní činnost nás přivádí do bezprostředního kontaktu s normami a stanovenou ochranou, aniž si to uvědomujeme. Rozměrová normalizace výrazně usnadňuje nakupování. Formát kreditních, telefonních a inteligentních karet odvozený od mezinárodní normy umožňuje jejich celosvětové používání. Dobrovolný charakter norem umožňuje přijímat vyspělá technická řešení bez ohledu na rozdílnou technickou úroveň účastníků trhu. Tím se stávají významným pomocníkem marketingu a efektivním nástrojem konkurenčního boje. V obchodních smlouvách mezi dodavatelem a odběratelem se mohou stát smluvně závaznými. Také veřejnoprávní kompetentní instituce mohou vyžadovat povinné používání norem, zejména u veřejných zakázek. V právním systému se uplatňuje princip odkazů na normy. Závazné právní předpisy stanoví rámcové základní požadavky, na ně navazující harmonizované technické normy doporučují, jak jim vyhovět technickým řešením. Splnění požadavků takové normy vytváří předpoklad splnění požadavků závazného technického předpisu a umožňuje volný přístup na trh. Technická normalizace je činností, kterou se zavádějí ustanovení pro všeobecné a opakované použití, zaměřená na dosažení optimálního stupně pořádku v dané souvislosti s ohledem na aktuální nebo potenciální problémy. Tato činnost sestává zejména z vypracování, vydávání a zavádění norem. Důležitým přínosem normalizace je zlepšení vhodnosti výrobků, procesů a služeb pro zamýšlené účely, předcházení překážkám v obchodu a usnadnění technické spolupráce. (Definice podle ISO)

Teorie technické normalizace Technická normalizace je nástroj přispívající ke zvyšování efektivnosti hospodářství uplatňováním a prosazováním výsledků vědy, techniky a praxe za účelem zvyšování technické a ekonomické úrovně výroby a výrobků a jejich kvality. Přispívá k zabezpečení specializace výroby a efektivnosti investic, zlepšení využití surovin, materiálů a energie, zvyšování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a zlepšování pracovního prostředí, zjednodušuje vzájemný

37

38

Organizace a řízení výroby hospodářský styk s jinými zeměmi a vytváří tím podmínky pro účelovou mezinárodní dělbu práce. (Definice ISO – STACO) Normalizace je výsledek výkonů záměrných cílevědomých činností, které představují za daných podmínek a v daném čase takové řešení opakované technické úlohy, která je nejvýhodnější z hlediska prosperity, hospodárnosti, jakosti, bezpečnosti a ochrany zdraví a ochrany životního prostředí. Tato činnosti sestává zejména z procesů navrhování, vypracování, vydávání a zavádění norem. Důležitým přínosem normalizace je řešení vhodnosti výrobků, procesů a služeb pro zamýšlené účely, předcházení bariérám v obchodu a usnadnění technické spolupráce.

Úkoly a cíle technické normalizace Technická normalizace sjednocuje, zjednodušuje nebo zevšeobecňuje: • počty druhů výrobků a jejich typů • hlavní parametry a charakteristické údaje výrobků, jejich částí a sestav, které zabezpečují jejich vzájemnou vyměnitelnost a spolehlivost v provozu • ukazatele jakosti surovin, materiálů a výrobků a jejich mechanické, fyzikální, chemické, biologické a jiné vlastnosti • způsoby výpočtu, projektování a konstruování • metody zkoušení a prověřování plnění dodávek surovin, materiálů a výrobků • technologii a organizaci výroby nebo jiné činnosti, výrobní a pracovní postupy, způsoby montáže, provozu a údržby, způsoby balení, dopravy, značení a skladování • opatření pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci, pro kulturu pracovního prostředí a pro ochranu věcí • značky, symboly, názvy, měřící jednotky, veličiny a pod.

Metody technické normalizace ¾ specifikace: přesné určení vlastností, provedení nebo uspořádání předmětů (surovin, materiálů, výrobků, zařízení), způsobů práce (pracovní postupy, zkušební a kontrolní metody a pod.), jde především o stabilizaci dosažené úrovně pro další technickou práci. ¾ typizace: výběr hospodárného počtu typů výrobků nebo některé činnosti tak, aby tento byl z technického a ekonomického hlediska nejvýhodnější (v typové řadě se velikostní parametry volí podle ČSN 01 0201). ¾ unifikace: představuje co největší sjednocování z hlediska rozměrů, funkčních vlastností, dosažených výsledků a pod. tak, aby jednotlivé výrobky či pracovní postupy byly vzájemně zaměnitelné.

Typy technických norem Norma/technická norma: (definice podle Dohody WTO) - dokument, schválený uznávaným orgánem, který poskytuje pro obecné a opakované použití pravidla, pokyny nebo charakteristiky výrobků nebo k nim se vztahujících postupů a výrobních metod, může zahrnovat nebo se výhradně týkat terminologie, symbolů, předpisů o balení, značení a označování výrobků, výrobních postupů a metodiky; jejich dodržování není závazné; normy, které jsou vypracovány mezinárodním normalizačním společenstvím, jsou založeny na konsensu.

Organizace a řízení výroby ¾ druhy norem z hlediska předmětů ⇒ předmětové normy - upravují zejména suroviny, materiály, polotovary, stavby, zařízení a výrobky hromadné, sériové nebo opakované kusové výroby, dále jejich částí, konstrukční prvky, jejich parametry, tvary, rozměry, jakost, provedení, příslušenství, povrchovou úpravu, fyzikální, chemické, biologické a jiné vlastnosti, bezpečnostní opatření a pod.; tématem předmětové normy je tedy vždy konkrétní předmět (věc hmotná); ⇒ normy činnosti - upravují opakující se technické činnosti, zejména zacházení s výrobky a surovinami, jejich zkoušení, balení, dopravu; technickou stránku prověřování plnění dodávek, užívání, údržbu a obsluhu, technologické postupy a technické práce; ⇒ všeobecné normy - upravují všeobecné technické věci, jako: názvy, pojmy, veličiny, jednotky, značky, výkresy, třídění, metody výpočtů, řady vyvolených čísel, závity a lícování, bezpečnostní barvy atd. ¾ druhy norem z hlediska stupně ⇒ mezinárodní norma: technická norma vydaná Mezinárodní organizací pro normalizaci (ISO) a v záležitostech normalizace v elektrotechnice, Mezinárodní elektrotechnickou komisí (IEC). ⇒ evropská norma: technická norma vydaná Evropským výborem pro normalizaci (CEN), Evropským výborem pro elektrotechnickou normalizaci (CENELEC) a Evropským institutem pro normalizaci v telekomunikacích (ETSI); je určena v členských státech k povinnému zavedení jako národní norma při současném zrušení stávajících národních norem, které jsou s ní v rozporu - platí i pro ČR, protože ČR je přidruženým členem. ⇒ česká norma: platí v ČR a určuje všeobecné technické věci a stanovuje požadavky na výrobky a na technické a technicko-organizační činnosti, pokud je to účelné zejména z hlediska jakosti výrobků, ochrany zdraví a života občanů, bezpečnosti práce a technických zařízení, požární ochrany, tvorby a ochrany životního prostředí, ochrany majetku a dalších zájmů, pokud toto není stanoveno obecně závaznými právními předpisy (např. zákon, vyhláška ČÚBP a pod). Obsah české normy nesmí být v rozporu s obecně závaznými předpisy. mí písemné označení ČSN, které nesmí být použito k označování jiných dokumentů. V případech, kdy ČSN přejímá evropskou nebo mezinárodní normu a to bez jakýchkoliv změn, doplňků a úprav, označení české normy se skládá ze značky ČSN a značky evropské nebo mezinárodní normy, např. ČSN ISO, ČSN IEC, ČSN EN, ČSN IEC/ISO, ČSN ECISS IC, ČSN ETS, ČSN EURONORM atd. ⇒ podniková norma - je zpracovaná, projednaná a schválená organizací, případně jiným právním subjektem, která z hlediska závažnosti nesplňuje požadavky kladené na státní normu. platí pro ni analogicky totéž co pro českou normu. ⇒ technické podmínky - stanovují technická, jakostní a obchodní kritéria mezi výrobcem a dodavatelem v případě, že tyto požadavky jsou odlišné od technických norem, respektive když takové normy neexistují.

Funkce technických norem

⇒ pořádající funkce - zavádí řád do organizace výroby i do skladby

výrobků, normy upravují uspořádaná řady výrobků, počínaje výchozími surovinami a jejich těžbou, jejich úpravou a zpracováním a konče

39

40

Organizace a řízení výroby konečným komplexním výrobkem a jeho údržbou, obsluhou, využitím, dopravou, skladováním, balením atd. ⇒ plánovací funkce - norma stanoví kvalitativní a jiné ukazatele, a tím doplňuje plánování, které vykazuje ukazatele kvantitativní; v plánu pak je obsaženo nejen stanovení co vyrábět, nýbrž i jak, v jaké kvalitě vyrábět. ⇒ kvalitativní funkce - norma předepisuje kvalitu výrobku, dává tak podklad pro kontrolu, zkoušení a hodnocení výroby, pomáhá neustále zvyšovat jakost výrobků a tím i růst životní úrovně. ⇒ sjednocovací funkce - norma vybírá nejvhodnější a nejvýhodnější řešení výrobních úkolů, sjednocuje požadavky na výrobky, racionálně omezuje počet druhů, a tím zvyšuje počet a množství výrobků téhož druhu, tj. zvyšuje sériovost velkovýroby. norma také sjednocuje odborné názvosloví, označování výrobků, jednotky a veličiny, rozměry a vlastnosti. ⇒ úsporná funkce - norma snižuje náklady výroby a její pracnost jak pokud jde o přípravu, projekci, tak i co se týče technologického postupu samotného, zkoušek a spotřeby sil, energie, materiálu, času aj. ⇒ výměnná funkce - norma zabezpečuje návaznost a kooperaci výroby u součástí, částí, dílů, prvků a sestav i u komplexních výrobků a zařízení. ⇒ zhromadňující funkce - norma vytváří předpoklady pro zvyšování sériovosti, pro přechod k automatizované výrobě a ke kooperaci mezi podniky i k mezinárodní dělbě práce. ⇒ právní funkce - norma zabezpečuje závaznou úpravu vzájemných vztahů - práv a povinností. ⇒ výchovná funkce - norma učí přesnosti, správným technologickým postupům, je technickým návodem k hospodárné, jakostní a bezpečné práci; upevňuj technologickou a pracovní kázeň. ⇒ řídící funkce - norma je nástrojem výrobního nejobecnějšího řízení - je demokraticky projednávána a centrálně schvalována. ⇒ integrační funkce - norma vede k úzké spolupráci jak v rozsahu národního hospodářství vnitrostátního, tak v rámci mezinárodní kooperace a dělby práce - odstraňování technických překážek obchodu.

Organizace technické normalizace MPO ČR – ÚNMZ – ČSNI+TNK – útvar TN v organizaci – normalizační referent – držitel + uživatel normy (NTD) MPO ČR – Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR ÚNMZ – Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví ČSNI – Český normalizační institut TNK – technická normalizační komise ÚNMZ - Řídí a zabezpečuje technickou normalizaci v rozsahu stanoveném zákony - Vypracovává a vydává Metodické pokyny - Řídí tvorbu ČSN, schvaluje a vyhlašuje NTD - Zabezpečuje zavádění mezinárodních a evropských norem do systému ČSN ČSNI - Provádí tvorbu norem - Zabezpečuje informatiku v celém rozsahu - Zabezpečuje vydávání norem

Organizace a řízení výroby - Zabezpečuje mezinárodní spolupráci - Řídí ekonomiku tvorby norem

Shrnutí kapitoly. Standardizace rozhodujícím způsobem snižuje rozmanitosti a nahodilosti ve všech činnostech a tedy i ve výrobním procesu. Standardizace a technická normalizace má veliký přínos pro organizování výrobní, technické, ekonomické, obchodní, personální a jiné činnosti podniku. Standardizace umožňuje sjednocování informací a dává jim jednoznačnou vypovídací schopnost. Standardizace zvyšuje ve výrobě zejména technickou úroveň, jakost a ekonomiku výroby. Technické normalizace stanovuje hlavní parametry a charakteristické údaje o výrobcích, činnostech a všeobecné normy definují i názvy, pojmy, veličiny a další. Bez technické normalizace by byla nemyslitelná mezinárodní spolupráce, kooperace a dělba práce.

Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze.

Úkol k zamyšlení. Pokuste se definovat oblasti, které jsou ovlivněny standardizací a technickou normalizací a jak by to ovlivnilo náš každodenní život, kdy standardizace a technická normalizace neexistovala.

Otázky. 1.

Jaké jsou přínosy standardizace ve výrobním procesu?

2.

Co standardizujeme ve výrobním procesu a co v řídícím procesu?

3.

Vyjmenujte standardy vztahů ve spotřebě a využití výrobních činitelů.

4.

Co jsou to technické normy a jaké jsou jejich úkoly a cíle?

5.

Co upravují předmětné normy, normy činnosti a všeobecné normy?

6.

Popište metody technické normalizace a co přinášejí.

41

42

Organizace a řízení výroby 7.

Jaké jsou funkce technických norem?

Úlohy: 1. a) b) c)

Druhy norem z hlediska předmětů jsou: předmětové normy, normy činnosti a všeobecné normy předmětové normy, organizační normy a podnikové normy předmětové normy, systémové normy a technologické normy

Řešení úloh: Otázka 1 - a.


4. ORGANIZACE VÝROBY, INFORMACE VE VÝROBĚ V této kapitole se dozvíte: •

Úkoly a význam organizace výroby;

•

Vývoj organizace výroby;

•

Význam informací ve výrobním procesu;

•

Rozsah informací;

•

Metodu součinitele využití;

•

Metodu konstrukční a technologické analogie.

Budete schopni: •

Posoudit informace ve výrobním procesu;

•

Identifikovat informace podle druhu managementu a podle faktorů;

•

Vypočítat součinitel využití a normu spotřeby materiálu.

Klíčová slova této kapitoly: Proudová výroba, skupinová výroba, fázová výroba, součinitel využití, konstrukční a technologická analogie. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 3 HODINY (TEORIE + ŘEŠENÍ ÚLOH)

Organizace výroby Organizace výroby je souhrn vztahů mezi činiteli výroby a činnost, která tyto vztahy vytváří a usměrňuje. Úkolem organizace výroby: - je uspořádat činitele výroby v jednotný ucelený systém - vytvořit: věcné časové prostorové uspořádání výrobního procesu a strukturu Význam organizace výroby je především v tom, že změnou struktury vytváří novou kvalitu výrobních systémů dovolujících dosahovat podstatně vyšších efektů Formy organizace výroby: - ovlivněny druhem a množstvím výrobků, způsobem jejich výroby a charakterem výrobního procesu - podle toho jak plní požadavky plynulosti, nepřetržitosti a rytmičnosti rozeznáváme 3 základní formy organizace výroby: proudová výroba skupinová výroba fázová výroba

43

44


Organizace tradiční firmy Struktura

6 stupňů

Ředitel

výkonná rada Výrobní náměstek

management

Vedoucí provozu

management provozu

Mistr

management oddělení

Předák

management skupiny

(úseku) Operátor

tovární dělníci

Ucelené směry v organizaci, plánování a řízení výroby Lze hovořit o 5 základních přístupech: A. procesní přístup (30. léta) plánování organizování personální zajištění přikazování koordinace evidence rozpočtování B. psychologicko sociální přístupy uspokojení základních fyziologických potřeb (mzdy, platy, pracovní podmínky) potřeby existenční jistoty a bezpečnosti potřeby sociální a jejich plnění osobní uspokojení z práce potřeba seberealizace C. systémové přístupy 1948 – Barnard – organizace a management uspořádání myšlení, řešení problémů a jednání - ekonomické systémy - řídicí systémy D. kvantitativní přístupy 50. – 60. léta, vědecké řízení Dantzig, Churchmann, Gass, Reuman, …. metody operační analýzy

Organizace a řízení výroby - strukturní analýza - matematické programování - teorie her - síťová analýza, grafy - sekvenční řešení úloh - SHO, teorie front - teorie obnovy - simulační a heuristické metody E. emperické – pragmatické přístupy vyvážit 3 funkce - řídit podnikatelskou činnost - zvládnout systém řízení - řídit pracovní kolektivy a jejich práci Drucker – definoval 5 klasických činností managementu: 1.) stanovení cílů 2.) organizace práce 3.) motivace a komunikace 4.) měření a hodnocení 5.) kvalifikační rozvoj pracovníků

Informace ve výrobním procesu Účel: 1) Řízení výrobního procesu jak dlouho trvá výroba a dodávka podle určité objednávky? kolik materiálu musí být objednáno a kdy? kolik lidí a strojů se musí pro výrobu vyčlenit? kdy by měli začít? jakou pomoc a kolik pomoci budou potřebovat od mistrů a specialistů? 2) Ekonomické řízení jaké výrobky by měly být vyvinuty? jaké by měly být ceny jednotlivých výrobků? jak by ceny měly být ovlivněny objednávaným množstvím? měl by to být běžný výrobek? jaké mzdy a platy mohou být vyplaceny dělníkům a manažerům? jaký druh a zařízení by se mělo koupit? kolik továrního prostoru je třeba? 4) Externí hlášení jakého zisku bylo dosaženo během posledního období? jaká je hodnota skladových surovin / rozpracovaných výrobků?

Informační pyramida Schopnost přijímat a získávat informace → informační nároky – jsou rozdílné na různých úrovních řízení – v tomto smyslu hovoříme o informační pyramidě. Všeobecně platí, že čím nižší úroveň řízení, tím méně agregované a podrobnější by měly být informace, se kterými manažeři pracují, zároveň jsou méně významnými informace o vnějším okolí.

45

46


Vrcholový management Manažeři na střední úrovni Manažeři na nejnižší úrovni Vrcholový management - informace důležité pro tvorbu podnikové strategie, omezeně informace související s operativním řízením - celková charakteristika trhů - tendence ve vývoji výzkumu, technického rozvoje Střední úroveň -

výsledky výroby za určitý časový úsek (měsíc, týden) stupeň využití kapacit kvalita výroby, funkce materiálových zásob kvalifikace, motivace, pracovní disciplina

Nejnižší úroveň – mistři - nejpodrobnější informace pro operativní rozhodování - rozpis výrobních úkolů na jednotlivé dny a směny - potřeba surovin, materiálu, energie - časové a prostorové uspořádání výrobního procesu - organizace práce, normování, odměňování - zabezpečení provozuschopnosti, spolehlivosti zařízení - zvyšování efektivnosti Rozsah informací je dán faktory: - významnost rozhodovacího problému - rozhodnutí - opakovanost rozhodování - požadovaná přesnost a detailnost informací - dostupnost informací - časový tlak - disponibilní zdroje - styl, znalosti a dovednosti rozhodovatele - zajištění efektivního sběru informací - určení vhodného rozsahu informací - znalost správné interpretace získaných informací


47

náklady užitek (náklady)

užitek

Optimum rozsah informací Metoda součinitele využití Užití: - u různorodého, ale technologicky podobného sortimentu výrobků - předpokládá, že mezi čistou spotřebou u jednotlivých podobných výrobků a jejich souhrnnou normou spotřeby existuje obdobná závislost jako u vytipovaného výrobkového představitele a tuto závislost lze popisovat pomocí tzv. součinitele využití Postup výpočtu: - určí se norma spotřeby pro představitele ze souboru vyráběných výrobků - NSr propočtově analytickou metodou - vypočte se součinitel využití Km, který vyjadřuje poměr mezi čistou spotřebou u výrobního představitele – SCr a celkovou spotřebou u výrobního představitele – NSr tedy Km = SCr / NSr - určí se norma spotřeby pro individuální výrobky podle vztahu NSi = Sci / Km, kde Sci je čistá spotřeba materiálu u jednotlivých výrobků (např. z výrobkové dokumentace) Metoda konstrukční a technologické analogie Užití: - předběžné stanovení norem tehdy, nejsou-li k dispozici podrobnější technické podklady - určují se materiálové normy položek, které tvoří výrobek (druh materiálu, součástek) - metoda předpokládá, že nový výrobek je podobný existujícímu vyráběnému výrobku a poměr spotřeby jednotlivých položek nového výrobku i jeho souhrnná spotřeba je analogická ke vztahům a poměrům u dosavadního výrobku - vztah je vyjádřen pomocí Kstr (koeficient struktury spotřeby) Postup výpočtu:

- propočet koeficientů struktury spotřeby jednotlivých položek u dosavadního výrobku Kstr = Si / NSd (Si – spotřeba jednotlivých položek, NSd – souhrnná spotřeba dosavadního výrobku) - propočet individuální spotřeby NSi = NSn * Kstr(i) - v případě, že známe čistou hmotnost a součinitele využití – Km využije se vztah pro propočet souhrnné normy spotřeby materiálu na n výrobek NSn, NSi = (NSn * Kstr(i)) / Km(i), NSn = ∑ NSi

48


Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze.

Otázky. 1.

Co ovlivňuje formy organizace výroby?

2.

Jaký je obsah informací ve výrobním procesu?

3.

Popiš informace v informační pyramidě.

4.

Které faktory ovlivňují rozsah informací?

5.

Co je to metoda součinitele využití?

6.

Co je to metoda konstrukční a technologické analogie?


Shrnutí kapitoly. Řízení výroby je u nás tradičně spojováno především s plánováním časového průběhu výrobního procesu. Takovéto úzké pojetí však není z pohledu celkového rámce strategického řízení firmy akceptovatelné. Nejdůležitějším úkolem managementu výroby má být naplňování celkové (business) strategie firmy prostřednictvím realizace odpovídající výrobní strategie, což v prostředí nákladových strategií, které většina našich firem v současnosti sleduje, staví do popředí management výrobních nákladů, včetně uplatnění některých moderních přístupů k jejich snižování. Informace ve výrobním procesu mají rozhodující úlohu. Jejich přesné cílení, rozsah, srozumitelnost a jednoznačnost usnadňují organizování a řízení na všech úrovních a ve všech činnostech. Velmi účinnou, u nás dosti opomíjenou, metodou snižování nákladů je minimalizace nákladů optimalizací využití výrobních materiálů metodou součinitele využití a snižování vývojových, konstrukčních a výrobních nákladů metodou konstrukční a technologická analogie. Vždy, v každé fázi procesu musíme optimalizovat. Smyslem optimalizace v tomto případě je vyrábět v takových objemech, kdy náklady na jeden výrobek jsou minimální. Do této kategorie patří i analýza, která se používá jednak pří plánování nové výroby, kdy umožní stanovit minimální rozsah produkce zajišťující ziskovost výroby, jednak při analýze stávající výroby tím způsobem, že umožní odhalit výrobky, které jsou ztrátové.Velký prostor však existuje i v řízení výroby. Na rozdíl od tradičních přístupů k řízení nákladů tak už nestojí v popředí otázka "Co nás bude nový výrobek stát?", nýbrž otázka "Co nás bude výrobek optimálně přizpůsobený požadavkům zákazníka stát?". Podstata managementu výroby využívajícího koncept benchmarkingu spočívá v neustálém srovnávání a poměřování vlastní výroby s vůdčími světovými výrobci s cílem pomoci vlastní organizaci při zlepšování výkonnosti. Benchmarking může být dle potřeb zaměřen na zlepšení libovolně zvolených aktivit celého hodnototvorného řetězce firmy.

49

50



5. PRŮBĚH VÝROBNÍ ČINNOSTI V této kapitole se dozvíte: •

Co jsou to normy vázanosti kapitálu;

•

Průběh zásob;

•

Co jsou to normy kapacitní a normy strojní pracnosti;

•

Co zabezpečuje a co ovlivňuje příprava výroby;

•

O členění technologií a volbě technologií.

Budete schopni: •

Určit optimální zásobu při konstantní poptávce;

•

Vypočítat kapacitní normy a normy strojní pracnosti;

Klíčová slova této kapitoly: Norma výrobních zásob, optimální zásoba, norma kapacitní, norma strojní pracnosti, technika, technologie, vázanosti kapitálu Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 5 HODINY (TEORIE + ŘEŠENÍ ÚLOH)

Normy vázanosti kapitálu (normy výrobních zásob) Ekonomicky přiměřené množství materiálu na skladě za daných podmínek výroby, doplňování a čerpání zásob - po sobě jdoucí dodávky - dodávkový cyklus - do - spotřeba a možné odchylky - S - výše dodávky - D Smysl: zabezpečit bezporuchový průběh výroby při nezbytně nutné velikosti zásob materiálu. Druhy norem: technická zásoba - zt pojistná zásoba - zp minimální zásoba - zmin průměrná běžná zásoba - ∅ zb maximální zásoba - zmax

51

52


Objem Kč

zmax

spotřeba

∅ zb

dodávka

zmin

Zásoba pojistná - zp Zásoba technologická zt Zásoba

Optimální zásoba při konstantní poptávce

q q/2

t T Diagram průběhu tvorby zásob: q – velikost dodávky t – doba mezi dvěma po sobě následujícími dodávkami T – doba, po kterou se zásoba optimalizuje NS – výše nákladů na skladování NS = CS * (q/2) * T CS – náklady na skladování 1 kusu za jednici času Np – výše nákladů na pořízení Np = (Cp * Q)/q Cp – náklady na pořízení 1 dodávky Q – celková potřeba za dobu T NC – celkové náklady NC = NS + Np = CS * (q/2) * T + (Cp * Q)/q


qopt =

(2 * Cp * Q)/( CS * T)

Nopt =

2 * CS * Cp * Q * T

Topt =

(2 * Cp * T)/( CS * Q)

53

NC NS Nopt

Np qopt

q

Normy kapacitní - strojního zařízení - výrobních ploch Definuje množství výrobků, které je zařízení schopno vyrobit - za dané časové období - v určitých výrobně technických - a organizačních podmínkách Určující je: - norma využitelného časového fondu – F – množství času za určité období - norma výrobnosti (výkonnosti) – V – množství výrobků, které je zařízení schopno vyrobit za jednotku času - norma strojní pracnosti – P – množství času potřebného k výrobě jednice výkonu na určité zařízení - norma celkové kapacity (integrální) – K – množství výkonu za využitelný časový fond K=F*V K=F/P Norma kapacit výrobních ploch: Km = (FPL * PLCEL) / (Pvj * PLnj)

54


Struktura časového fondu zařízení Časový fond výrobního zařízení

Čas činnosti

Čas chodu

Čas nečinnosti

Čas nevýrobní

Čas chodu hlavní tk

Čas klidu tkl

Čas chodu pomocného tpom

Čas interference tint

Čas hlavního chodu Čas pomocného chodu Čas klidu Čas interference Čas nepracovní dovolené

Čas oprav

Čas nepracovní

- probíhají technologické operace - netechnologické operace – přesun, nájezd, upínání - doba nezbytného krátkodobého přerušení k provedení ručních úkonů a obsluhy zařízení – výměna materiálu, nástrojů - překrývající se čas, čekání na obsluha při skupinové obsluze zařízení - doba pracovního klidu, volna, nepracovních směn,

Norma strojní pracnosti (času) – P P = ∑tk + ∑tpom + tkl + tint

Okolí výrobního systému Řízení

Výrobní systém Technologická pracoviště Doprava a manipulace

Příprava výroby Příprava materiálu Příprava výrobních pomůcek

Kontrola Řídicí pracoviště

Údržba a opravy


55

Příprava výroby Příprava výroby představuje soubor technických, ekonomických a organizačních činností, jejichž úkolem je vypracovat - efektivní řešení výrobku - způsob výroby - organizaci výrobního procesu - vybavenost procesu Výstup: technicko-ekonomická dokumentace, která má zabezpečit Konkurenční schopnost výrobku

Ekonomičnost průběhu i přípravy výroby

vysoká jakost výrobku

optimální pracnost přípravy výroby

rychlé uvedení do výroby a na trh

optimalizace výrobního procesu

průběžné ověřování navrhovaného řešení

nízké výrobní náklady Základní etapy přípravy výroby Navrhování výrobku Navrhování technologie

Navrhování organizace výroby

Strukturu přípravy výroby ovlivňuje trh a charakter výroby Příprava výroby Konstrukční příprava výroby

Technologická příprava výroby Organizační příprava výroby

Rozvoj výrobků Rozvoj výrobků Výrobní proces Příprava výroby

Technologičnost konstrukce

Výrobní proces

- soustava cílevědomě orientovaných činností pro zabezpečení všech požadovaných vlastností výrobků - vystupuje jako soustava technologických i netechnologických činností, které zabezpečují přeměnu výchozích materiálů a polotovarů ve finální produkt - soustava činností a vztahů – úkolem je vytvořit takovou ucelenou konstrukci nového nebo zdokonaleného výrobku a

56

Organizace a řízení výroby současně navrhnout technicky a ekonomicky účelnou technologii a organizaci zabezpečení výroby tohoto výrobku

Technika Techné z řečtiny. Znalost a obratnost v řemeslné práci a uměleckém tvoření. Technika – chápána jako komplex: - znalostí - dovedností - navyklostí - způsobilostí - zařízení - praktického engineeringu nezbytný pro výrobu výrobků Technika je jeden z hlavních zdrojů ekonomického růstu – proto podpora technického rozvoje, vzdělávání, vědy, technologií. Z pojetí výroby: Pracovní prostředek, souhrn zkušeností, znalostí, způsobů, dovedností

Člověk

Předmět práce

Ovládání přírody, styku mezi lidmi Technika a. oblast lidské činnosti využívající výsledků vědeckého poznání pro výrobu a pro získávání materiálových hodnot vůbec b. souhrn výrobních a pracovních prostředků, postupů spjatých s lidskou činností, tedy souhrn strojů, nástrojů, materiálového vybavení c. způsob, postup provádění určité činnosti ve výrobě nebo v určitém oboru pracovním, uměleckém, sportovním …

Technologie Technický obor, zabývající se vytvářením a uplatňováním přírodovědeckých poznatků (zejména fyzikálních a chemických) při: - zavádění - zdokonalování - využívání výrobních postupů, tj. při získávání a zpracovávání výchozích látek (surovin) na meziprodukty nebo konečné výrobky. Technologie je úzce spojena s vývojem poznání, vědy a techniky a inženýrstvím nejrůznějších oborů. Technologie se tedy zabývá způsoby přeměny pracovních předmětů v konečné výrobky.

Organizace a řízení výroby Pro daný výrobní proces určuje technologie: - způsob využití existující výrobní techniky - udává souhrn používaných -strojů - nástrojů - aparátů a zařízení -určuje způsob jejich práce -vymezuje sled jejich použití – tzn. technologický postup Technologický postup - zabývá se technickou stránkou výrobního procesu, je pro daný výrobní proces závazný a je určen příslušnou technologickou normou - má zaručovat hospodárnost výrobního procesu, tzn. nejmenší spotřebu materiálu

Členění technologií 1.) podle povahy změn, ke kterým dochází ve zpracovávaném pracovním předmětu: - mechanická technologie – dochází pouze ke změně tvaru, velikosti, popř. polohy pracovního předmětu – výroba přízí, zpracování dřeva, obrábění strojních součástí - chemická technologie – změny chemického složení pracovního předmětu, změna tvaru nebo velikosti je jen průvodním jevem – výroba železa ze železné rudy 2.) z hlediska vývoje - konvenční – vyvinuté na základě empirie a výrobních zkušeností (svařování, obrábění železa, válcování, kování) - nekonvenční – vyvinuté na základě vědeckého poznání (laser, svařování plazmou, tváření výbuchem, biotechnologie) vývoj - zdokonalování, automatizace technologií - vývoj nových technologií

Volba technologie Závislost použité technologie u výrobního zařízení na: - specifikaci základního materiálu či suroviny, jejichž dostupnost může ovlivnit velikost výrobní jednotky - zvolené technologii, která již jednoznačně určuje výrobní materiál či surovinu Strategické otázky výběru technologií: - jednoduchost a stabilnost technologie - náročnost technologie na: - suroviny - materiál - energie s tendencí minimalizace - automatizovatelnost technologie - technologie na bázi samočinných procesů (biotechnologie) Strategické požadavky - pružnost výrobního systému (adaptabilita zařízení na relativně rychlé změny) - aktivní technologická kontrola a diagnostika v průběhu výrobního systému - systémové řízení procesů v reálném čase

57

58

Organizace a řízení výroby - odborná příprava lidského činitele

Schéma průběhu přípravy strojírenské výroby Výzkum

Vývoj

Průzkum trhu

Konstrukční příprava výroby - úvodní variantní projekt - technický monovar. projekt - konstrukční příprava prototypu - výroba a zkoušky prototypu - konstrukční příprava sériové výroby

Požadavky zákazníků

Materiálová příprava výroby

Technologická příprava výroby - zpracování technologických postupů - zpracování montážních postupů - příprava výroby speciálního nářadí a strojů - THN

Výroba speciálního nářadí a strojů

Organizační příprava výroby - variantní technologický projekt - výroba ověřovací série - zkoušení a výsledky ověřovací série - dokumentace


Shrnutí kapitoly. Stanovování norem ve výrobě je velice důležitá a odpovědná činnost, které může rozhodujícím způsobem ovlivnit celý průběh výrobního procesu a zejména jeho náklady a výnosy, tudíž ziskovost. Zejména normy zásob jsou velice důležité, protože zásoby mohou vázat veliké objemy financí, které mohou chybět v jiných činnostech. Bohužel vysoký objem zásob je stálá bolest mnoha českých podniků. Obdobně se to týká i norem kapacit výrobních ploch, norem pracnosti a dalších, kde se však takové problémy jako u norem zásob nevyskytují. Příprava výroby rozhodujícím způsobem ovlivňuje samotnou výrobu. Rozlišujeme konstrukční, technologickou a organizační přípravu výroby. Je známo, že jak kvalitní je příprava výroby, taková je i kvalitní výroba. Přičemž je třeba mít na paměti, že chyby v přípravě výroby se ve výrobě násobí. Naopak vysoce kvalitní příprava výroby zjednodušuje a zefektivňuje samotnou výroby a pomáhá podniku stát se konkurenceschopným.

Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Část pro zájemce. Porovnejte optimální zásobu při konstantní poptávce s materiálem „Plánovaní pracovních předmětů – zásobování materiálem“, které je umístěn v tezích na webových stránkách VŠP. Otázky. 1. Co je to optimální zásoba? 2. Jak může ovlivnit příprava výroby samotnou výrobu? 3. Jak členíme technologie? 4. Na co musíme dbát při výběru technologie?

59

60



6. STRUKTURA VÝROBY A PLÁNOVÁNÍ V této kapitole se dozvíte o: •

Struktuře technického (výrobního) úseku;

•

Průběhu podnikových činností;

•

Konstrukční standardizaci;

•

Technologická standardizaci;

•

Transferu technologií;

•

Plánování přípravy výroby;

•

Hodnocení investic;

•

Výrobním plánování;

•

Plánování výrobního programu;

•

Plánovacích metodách.

Budete schopni: •

Orientovat se ve výrobním úseku;

•

Určit hlavní směry konstrukční standardizace;

•

Popsat jaké jsou důsledky technologické standardizace a čeho se týká;

•

Popsat postup a výhody transferu technologií;

•

Identifikovat kroky v plánu přípravy výroby;

•

Hodnotit investice

•

Popsat plánovací metody.

Klíčová slova této kapitoly: Opakovanost výroby, technologický postup, transfer, etapovitost, projektový cyklus, metoda ČSH, ABC analýza, Sankeyův diagram, trojúhelníková metoda, metoda CRAFT, síťová analýza, Jonhnsonova metoda, Optimalizační metody, simulace, heuristikay. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 25 + 4 hodiny (teorie + řešení úloh)

61

62


Struktura technického (výrobního úseku) Příklad 1. Technický úsek

Technický rozvoj

VTI Prognózy Analýzy Průzkumy Plánování inovací Návrhy základních řešení Normalizace Standardizace Unifikace Vynálezy a zlepšování

Konstrukční příprava Technologická příprava Organizace a řízení Péče o výrobní zařízení

Řízení jakosti

Údržba, opravy Broušení a sklad nástrojů

Vstupní kontrola Mezioperační kontrola Výstupní kontrola Laboratoře a zkušebny Zmetkové řízení a analýza příčin zmetků

Materiálová příprava

THN spotřeby materiálu Limity spotřeby materiálu


63

Příklad 2 Technický úsek

Konstrukční příprava

Technologická příprava

Organizace a řízení

Konstrukční výzkum a vývoj

Technologický výzkum a vývoj

Technicko-organizační projekt

Prototypová dílna Výrobní výkresová dokumentace výrobku

Technologické postupy

Časový průběh výrobního procesu

Změnové řízení

Konstrukce přípravků

Technologické projekty

Velikost výrobních dávek Systém zadávání do výroby

Dílenská dokumentace Plánování potřeby nástrojů a nářadí

Limitování mezd a evidence výkonů

THN

Operativní řízení výroby

Racionalizace práce

Evidence rozpracované výroby

Změnové řízení

Zmetkové řízení Spirála průběhu podnikových činností

Servis

Průzkum potřeb

Výzkum Expedice, odbyt Příprava výroby včetně vývoje Adjustace

Zásobování

Doprava

Výroba součástí

Montáž zkoušení

64


Konstrukční standardizace Souhrn opatření, která odstraňují různé konstrukční rozmanitosti a mnohotvárnosti výrobků, jejich částí, prvků a materiálů. Důsledek: - zvýšení opakovanosti výroby - snížení sortimentu součástí - snížení pracnosti - zkrácení přípravy výroby - zkvalitnění a zrychlení oprav a servisní činnosti - snížení nákladů Hlavní směry konstrukční standardizace - konstrukční typizace - výběr určitého počtu typů výrobků z možných řešení výrobků v závislosti na standardizaci hlavních technických parametrů výrobků výsledek → vytvoření typové řady výrobků - unifikace - sjednocení konstrukčního řešení výrobku dovolující zaměnitelnost jednotlivých dílců, součástí montážních skupin apod. a jejich opakované použití u výrobků – např. spojovací materiál, počítače - dědičnost - převzetí součástí a konstrukčního řešení části dosavadního výrobku do výrobku nového (např. škoda → favorit → ) - stavebnicové řešení - výrobek se vytváří sestavováním jednotlivých stavebnicových uzlů a jeho částí podle individuálních požadavků Vzájemné propojení a ovlivňování.

Technologická standardizace Činnosti, které zajišťují přechod od individuální volby technologie výroby každé jednotlivé součásti k systematizování technologických úloh na základě výběru technologicky stejnorodých součástí a řešení technologie na nejvyšší reálně dosažitelné úrovni. Důsledek: - snižování výrobních nákladů - zvyšování výkonnosti - zkracování průběžné doby výroby Technické normy činností technologické standardizace se týkají: - pracovních metod - technologických postupů - manipulačních postupů - montážních postupů - zkušebních, bezpečnostních aj. postupů Rozeznáváme: - typový technologický postup – sestavuje se pro výrobu konstrukčně a technologicky shodných nebo podobných součástí – tvoří obvykle typovou řadu, která má stejný sled operací a stejné vybavení pracovišť – uplatnění: hromadná a velkosériová výroba - skupinový technologický postup – pro výrobu tvarově odlišných součástí (provádí se na nich určitá jedna nebo více shodných nebo podobných operací) –

Organizace a řízení výroby operace se uskutečňují na všech různorodých součástech při jednom seřízení stroje a při stejném vybavení pracovišť – uplatnění – kusová a malosériová výroba

Transfer technologií Cesta zavádění nových progresivních technologií: - uspokojení požadavků trhu - být rychlý, pružný, kvalitní, levný Získání technologie: - vlastním vývojem a výzkumem - nákupem - transferem Vlastník technologie (prodejce) - stát - výzkumné ústavy, školy - podniky - soukromé laboratoře

Zájemce o technologie (výrobce) - stát - podniky

Zprostředkovatelé - veřejní - soukromí Výhody transferu - menší náklady - minimalizuje rizika výzkumu a vývoje - zkracuje čas realizace a využití v praxi Mechanizmy transferu technologie 1.) přímý prodej – vlastník technologie přenáší veškerou odpovědnost za komercionalizaci na kupce technologie + všechna zákonná práva a know how 2.) publikace – kniha, příručka, článek, poskytnutí vzdělávací služby (pozbývá možnost patentu) 3.) licence – prodejce předává pouze ta práva, která umožňují kupci využít příležitosti uvedené v dohodě o transferech 4.) prodej přes prostředníka – majitel → zprostředkovatel → zájemce broker: - nemění danou technologii - nebo přidá technologii na hodnotě, aby ji udělal prodejnější 5.) kooperační výzkum a vývoj – dva nebo více podniků se dělí o odpovědnost za stádia výzkumu a vývoje v cyklu životnosti technologie - možnost rozdělení vertikální i horizontální - specializace a komparativní výhody 6.) fúze – představuje spojení podniků - postupnost progresivní technologie - moderní styl řízení - kapitál, know how 7.) zapůjčení zaměstnanců – expertů na danou technologii

65

66

Organizace a řízení výroby 8.) zpětné inženýrství – druh špionážního výzkumu – pomocí důkladné analýzy produktu se zpětně určí technologie výroby a vytvoří se podobná konstrukční technologie (alternativní technologie) – způsob zakázaný, pokud existují patentní práva 9.) krádež – nepřijatelná alternativa transferu s patřičnými právními důsledky.

Plánování přípravy výroby Specifika:

- délka přípravy - etapovitost - tvůrčí charakter - vysoké náklady - operativnost

2 základní problémy: - lhůtové plánování - plánování nákladů Lhůtové plánování – kroky: 1.) stanovení etap přípravy výroby – závisí na složitosti výrobku, technologiích, subdodavatelích aj. - konstrukční - technologická - materiálová - organizační 2.) propočet pracnosti etap – užité metody: - bodovací metoda – bodové ohodnocení vymezených činitelů – pracnost 1 bodu - převodový součinitelů – analogie nového a dosavadního výrobku – charakteristický technický parametr - hrubé normativy pracnosti – pro skupiny složitosti nebo konstrukčně technologické třídy součástí 3.) sestavení lhůtových plánů a průběžné doby přípravy výroby grafická podoba: - harmonogram - síťový graf Plánování nákladů - na realizaci přípravy výroby - globálně pro celou přípravu výroby i podle dílčích etap - kalkulační metoda - stavebnicový způsob - pomocí metod síťové analýzy


67

Projektový cyklus

růst

start

Tržní poptávka (prodej)

pokles

zpomalení

nasycení

Životní cyklus projektu Zahrnuje období od vzniku invence přes realizaci záměru k jeho využívání a likvidaci.

čas Před dožitím, resp. skončením životního cyklu projektu se vytváří nový projekt a začíná nový projektový cyklus. Členění projektového cyklu na fáze: - koncepční fáze - realizační fáze - provozní fáze

Hodnocení investic 1.) Metoda doby splacení – na jak dlouho se podniku podaří uhradit investiční náklady z vytvořených vlastních finančních zdrojů Doba splacení = náklady na investice / roční cash-flow 2.) Metoda ČSH – přihlíží k faktoru času – dnešní hodnota peněžní jednotky je vyšší než peněžní jednotky v budoucnu - budoucí vytvořené finančního zdroje jsou pomocí tzv. současné hodnoty cash-flow přepočítávány na stejnou časovou bázi (rok uvedení do provozu) ČSH = SHCF (současná hodnota cash-flow za období t) – IN (investiční náklady) 2

n

n

SHCF = CF1 / (1+K) + CF2 / (1+K) + …… + CFn / (1+K) = ∑ CFt / (1+K)t t=1

CFt – očekávaná hodnota CF v období t n – očekávaná životnost investice v letech K – kapitálové náklady (diskontovaná sazba) Je-li ČSH > 0 je účelné investici realizovat. 3.) Metoda vnitřního výnosového procenta (VVP) – nalezení takové výnosnosti investic, která zajistí uhrazení veškerých investičních nákladů, tedy: SHCF = IN V případě, že je investice financována z úvěru je nutné, aby VVP bylo vyšší, než je velikost úrokové míry. Cash-flow – je součet zisků a odpisů, které tvoří základ pro samofinancování potřeb podniku.

68


Ovlivňování výše zisku zisk = výnosy - náklady výnosy = cena (P) * velikost produkce (Q) jsou ovlivněny cenou výrobku (služeb) a množství prodaných výrobků (poskytnutých služeb) Vztah lze vyjádřit výnosovou funkcí Výnosy

Výnosy

Velikost produkce

Velikost

produkce (konstantní ceny)

(snižující se ceny v důsledku zákona nabídky a poptávky)

Náklady jsou vyjádření spotřeby vstupních faktorů Druhové členění nákladů: - podle spotřeby vstupních nákladů (mzdové, materiálové, odpisové, ostatní) - v závislosti na změnách produkce (fixní – nemění se se vzrůstem prodeje, změny skokem; variabilní – mohou se měnit - lineárně - degresivně - progresivně - kombinovaně K vyjádření mezi náklady a produkcí se využívají tzv. nákladové funkce. Tvar funkce pro lineární vztah: N = FN + PP * Q

N PP * Q FN Q

Vývoj nákladů vztažených k jednici produkce – tvar rovnice: N / Q = (FN / Q) + PP tedy PN = PF + PP

PN PP PF Q Parametry nákladové funkce → pomocí regresní a korelační analýzy

Organizace a řízení výroby Technologické varianty Využití modelu analýzy rovnováhy Faktory: fixní náklady variabilní náklady

Výrobní plánování 1. Cíle výrobního podnikového plánování • optimální výrobní a materiální toky • pracovní podmínky příznivé pro pracovní sílu • optimální vytížení ploch, prostorů a výrobního zařízení • vysoká flexibilita při využití budov, staveb a zařízení a) Kvantifikované výrobní cíle • minimalizace dopravních cest • náklady na udržování provozních ploch a prostorů • náklady na rozmístění pracovišť (změnu jejich stanovišť) b) Nekvantifikované nebo obtížně kvantifikované výrobní cíle • maximální přehlednost (uspořádání) pracovišť • nízká četnost výskytu poruch • vysoký stupeň elasticity • přímočarý tok materiálů (bez křižovatek a zpětných toků) • humánní pracovní prostředí 2. Faktory určující způsob a průběh podnikového výrobního plánování • Hlavní faktory ◊ produkt (velikost, hmotnost, konstrukční provedení, ◊ výrobní prostředky ◊ pracovní síly ◊ zákonná ustanovení ◊ budova a pozemky 3. Průběh podnikového plánování • Pořizování dat ⇒ která data ⇒ jaké nároky na přesnost • S cílem snížit náklady na šetření je možno přistoupit k určitým omezením: ⇒ určité okruhy šetření ⇒ reprezentativní výrobky ⇒ omezené časové období zkoumání • Zjišťování a zřizování relevantních dat ⇒ rozborem podnikových podkladů pořizování prostřednictvím dotazníků a pozorování

69

70


Základní funkce systému pro plánování a řízení výroby zákazník

trh

zpracování zakázek

prognóza poptávky

zpracování výrobního plánu zpracování kusovníků a plánování materiálu výroby

plánování

kapacitní a termínové plánování řízení vstupu výrobních úkolů do výroby řízení výroby sledování průběhu zpracování výrobních úkolů řízení výrobního procesu sběr výrobních údajů monitorování průběhu výroby

operativní řízení výroby

Organizace a řízení výroby Obecné plánovací schéma průběhu podnikového plánování.

Provozní analýza • Skutečná data • Výrobní program • Tendence

Plánování potřeb • Potřeba výrobních prostředků • Potřeba pracovních sil • Rozsah dopravy

Plánování základních prostředků • Principy výrobního a montážního plánování • Výrobní technologie • Principy plánování dopravy a skladování

Globální plánování • • • •

Varianty ideální dispoziční struktury provozu Rozměry budov a staveb Varianty globální dispoziční struktury provozu Posouzení globální dispoziční struktury

Zpřesněné plánování • • • •

Rozmístění provozních prostředků Dopravní a skladovací zařízení Dispoziční varianty struktury provozu Posouzení dispoziční struktury provozu

71

72


Průběh pořizování dat START

Specifikovat/deklarovat ⇒ Požadavky na data ⇒ Požadavky na přesnost Vymezení/Lokalizace rozsahu a obsahu zkoumání/ šetření ⇒ Rozsah zkoumání/šetření ⇒ Reprezentativní výrobky ⇒ Reprezentativní časové období

NE

Zkoumání, zda šetření aktualizovat? ANO Vyhodnocení podkladů

Jsou data úplná? NE Zjišťování chybějících dat: ⇒ Šetření/Dotazování ⇒ Pozorování NE

Jsou data úplná? ANO KONEC

ANO KONEC


73

Plánování výrobního programu Zjišťování kapacitních potřeb

Stav výrobních prostředků

Profil součásti

Postupy zpracování

Zpracovatelský profil:

Strojní profil:

žádoucí doba obsazení na každý postup zpracování

existující doba: obsazení na každý postup zpracování

Porovnání plán - skutečnost

Potřeba kapacit

Plánování výrobního programu ⇒ určit druhy a množství výrobků, které lze zhotovit během plánovaného časového období ♦ Plánovací problémy jsou ovlivňovány: ⇒ tvorbou programu s čistou orientací na zákazníka ⇒ tvorbou programu s výlučnou orientací na očekávaný vývoj ⇒ smíšený typ mezi anticipační a objednávkovou tvorbou programu ♦ Potřeba výrobních prostředků Zjištění: ⇒ požadovaných výrobních prostředků podle druhů (kapacita) ⇒ počet

74

Organizace a řízení výroby ⇒ časový okamžik ⇒ doba životnosti ⇒ místo nasazení ♦ Prostorové kvalitativní požadavky výrobních prostředků ⇒ hmotnost (únosnost podlah, nosnost podlaží) ⇒ výška ⇒ vznik a únosnost mechanických kmitání ⇒ úniky plynů, par, prachu, kapalin ⇒ nároky na zásobování stanoviště ⇒ vlastní nároky na kvalitu prostředí (přesné stroje v klimatizovaném, prachuprostém prostředí) Personální potřeby ⇒ počet ⇒ kvalifikace ⇒ doba a trvání nasazení ve výrobě ⇒ správa skladů

Potřeba ploch a rozmístění výroby

⇒ plochy nezbytné pro instalaci výrobních prostředků (včetně přídavných, pomocných a přípravných) ⇒ skladovací plochy ⇒ dopravní a přepravní plochy ⇒ výrobou podmíněné správní a sociální plochy

ABC - analýza PQ - analýza Pro stanovení kvantitativního rozsahu se určí jednotlivé díly výrobků podle kusovníku a technologických postupů, propočte se plánované nebo očekávané množství pro tyto díly a přiřadí se jednotlivým pracovním způsobům. Zjištěné kvantitativní vztahy mohou být soustředěny do tabulky maticové formy, zobrazené prostřednictvím tzv. diagramu vstup-výstup (přísun-odsun), ve které jsou podél vodorovné a svislé osy zachyceny počáteční a konečné body mezi střediskových přesunů. Zaneseme-li do této matice přímé toky nad diagonálu a zpětné toky pod diagonál, mluvíme o směrově orientovaném diagramu vstupvýstup, zatímco v případě sumarizace přímých a zpětných toků dostáváme směrově neorientovaný diagram vstup-výstup.


75

Materiálové toky Příklad matice meziprovozních vztahů v tunách (diagram vstupvýstup/přísun/odsun) Sklad PředMon- Sklad Odsurovin výroba táž hoto- pad Do vých (vstup) výOd (výstup) robků Příjem zboží Sklady surovin Výroba Montáž Sklady hotových výrobků Odpad Součet

Prodej

Šrot

Součet

100 72

20 52

10 16 65

100 102 76 68 91

8 3 91

2 102

72

72

91

11

9 9

91

Agregací parciálních materiálových kroků můžeme graficky znázornit dopravní vazby ve zkoumané oblasti. Výhodou je, že nejvýznamnější materiálové toky zkoumané oblasti se stanou viditelné a transparentní. Schéma materiálových toků (Sankeyův diagram) Příjem zboží 100

2

Sklady surovin 72 Předvýroba 10

20 52 Montáž 65

Šrot Sklady hotových výrobků 91 Prodej

16

8

6 Šrot 4 3

11

76

Organizace a řízení výroby Trojúhelníková metoda Slouží k rozmístění pracovišť, u nichž není třeba brát v úvahu stálé umístění pracoviště, vytvoření stálých manipulačních prostředků přepravního charakteru. Východiskem je sestavení šachovnicové tabulky znázorňující hmotné vztahy mezi předmětnými pracovišti, podobně jako v předchozím případě a určení pořadí hmotných vazeb. Metoda souřadnic. Stávající spotřebitelské nebo naopak dodavatelské objekty se umístí do souřadnicové sítě a centrální dodávající nebo naopak spotřebitelské pracoviště se přiřadí po nalezení souřadnic, které jsou váženým průměrem souřadnic výchozích objektů. Vahou je zde množství předávaného materiálu. Metoda CRAFT Jako příbuzná metodám síťové analýzy bývá uváděna metoda CRAFT. Jde o techniku sestavení vzájemné polohy pracovišť, tedy o metodu prostorového uspořádání. Cílem je stanovit takové rozmístění pracovišť, aby celkové náklady na manipulaci s materiálem byly minimální. Se změnou rozmístění pracovišť se mění vzdálenost mezi nimi. Výrobek (součást, díl) musí podle technologického postupu projít určitým pořadím těchto pracovišť. Kriteriální funkcí optimálního řešení je minimalizace funkce n

N

n

= Σ Σ cij * lij i=1 j=1

kde

n cij vzdálenost lij Druh výrobku Výrobek A Výrobek B Výrobek C Výrobek D

je počet pracovišť náklad na manipulaci mezi pracovišti i a j na jednotkovou vzdálenost mezi pracovišti i a j v jednotkách, pro které je stanoven náklad na manipulaci Objem výroby ks/rok 2000 1000 3000 1500

1 * *

Technologický postup (sled pracovišť) 2 3 4 * * * * * * * *

5 * * *


77

Zadání pro metodu CRAFT Je stanoveno, že náklady na přemístění 1 kusu na vzdálenost 1 m činí 1,- Kč. Výchozí rozmístění pracovišť 4

4

5 3

5

3

1

5

2 4

3 4

Materiálový tok pro výchozí rozmístění pracovišť D

5

5 A,D

1

B,C

2 A,B

3 A,C

Obecně vyměňujeme vzájemně pracoviště tak dlouho, dokud není nalezeno řešení, které nelze zlepšit. Metoda síťové analýzy Tato metoda se nejčastěji používá v oblasti jednorázových projektů a při plánování kusové výroby, lze ji však použít i v ostatních typech výroby (např. sériové). Zakázka přijatá do plánu mí stanovený počáteční termín zadání a konečný termín odvedení. Podle kusovníku a technicko hospodářských norem spotřeby času sestrojíme síťový graf. Je vhodné, když síťový graf rozšíříme i o činnosti spojené se zajištěním materiálu, kde využijeme objednací a dodací lhůty, popř. možnosti přímé dodávky některých materiálů ze skladu. Díly, podsestavy, sestavy nebo jednotlivé operace číslujeme pořadově. Doby trvání určíme podle uvedených norem spotřeby času. V první fázi sestavujeme graf bez ohledu na omezení materiálem či výrobními kapacitami. Výsledek, který stanoví nejdříve možné ukončení výroby určíme tak, že budeme nejprve dosazovat možné začátky a nejdříve možné konce. Pak sestavíme činnosti sestupně tak, že určujeme nejpozději možné konce a nejpozději možné začátky. Rozdíl mezi nejpozději možným a nejdříve možným začátkem je časová rezerva. Materiálové položky, které jsou obdobně jako díly uvedeny v síťovém grafu s nejdříve možnými a nejpozději nutnými termíny použití, se porovnají s dispozičním množstvím materiálu na skladě a tento materiál se rezervuje.

78

Organizace a řízení výroby Jestliže materiál chybí, stanovíme objednací lhůty. Je-li možné dodat materiál až po termínu jeho nutného použití, uvážíme, zda: • maximální časová rezerva dovoluje celkové posunutí použití materiálu nebo • tato rezerva nepostačuje a proto se zváží možnost zpoždění výroby nebo využití pojistné zásoby, dále se uvádí možnost náhrad, popř. rezerv z jiných zakázek, tj. těch, kde je materiál již rezervován. Podobně, když máme zjištěny a upraveny nejdříve možné začátky použití materiálu, porovnáme je s disponibilními kapacitami. Naplánujeme opět jednotlivé činnosti k nejdříve možným začátkům bez ohledu na kapacitu. Po porovnání a vyznačení překročení stávajících kapacit buď učiníme příslušná opatření k jejich zvýšení, nebo se přesunují činnosti v rámci jejich časových rezerv pouze změnou možných začátků beze změny konečného termínu, nebo vyhodnotíme celkové zpoždění úkolu. Další alternativou je využití kooperací a podobně, aniž by došlo k celkovému zpoždění úkolu. V průběhu uskutečňování operativního plánu je třeba neustále porovnávat předpoklad se skutečností. Veškeré poruchy v přísunu materiálu, použitelnosti výrobních zařízení, plnění objemu výroby apod. musí být zaznamenány a hodnoceny z hlediska existující časové rezervy. Větší skluzy termínů vyžadují přepracování síťového grafu, aby činnosti a kapacity byly opět uvedeny v soulad. Johnsonova metoda Je v klasickém zpracování určena pro stanovení pořadí zadávání výrobků pouze pro dvě pracoviště. Použití metody má omezující předpoklady: • s výrobou lze začít na prvním pracoviště ihned na začátku plánovacího období, a to kteréhokoliv výrobku, výrobky s preferovaným pořadím jsou z výběru vyloučeny, • v jednom okamžiku lze na pracovišti zpracovat jen jeden výrobek, výrobní cyklus má pevný sled, nedochází ke zpětné cestě či opakování operací. Optimalizační metody Do této skupiny metod zahrnujeme metody typu optimalizace zásob, teorie front (teorie hromadné obsluhy) apod. Při jejich použití je významné zejména ekonomické hledisko. Hledáme především takové řešení, které dává optimální efekt vzhledem k určenému ekonomickému kritériu, které má prioritu. Především jse o takové řešení, které zaručuje celkové minimální náklady všech složek náklad, které do daného řešení vstupují a je ovlivňují. Při aplikaci teorie front v operativním řízení výroby budeme vycházet z úvahy, že vysoká intenzita obsluhy by vyvolala náklady na pořízení mnoha duplicitních strojů a zařízení a na zvýšení obsluhy. Naopak nedostatečná intenzita bude působit zpoždění výrobního procesu, růst nákladů z nedostatku. Vycházíme z matematické optimalizace protichůdných tendencí vyjádřených v nákladech.

Organizace a řízení výroby Simulace Simulace jsou metody představující hypotetický vývoj zkoumaných jevů ve zvolených podmínkách. Jde o napodobení systému, který se má řešit. Uplatňuje se zejména tam, kde je skutečné vyzkoušení systému náročné a přináší značné ztráty. Z toho hlediska lze simulace použít buď k vyjasnění jednorázových rozhodnutí nebo k posouzení určité strategie. Skutečný proces napodobíme pomocí výpočetní techniky. Metoda se zejména používá při vyhodnocování účinků určitých změn (změna kapacity, změna objednávek atd.). Opíráme se buď o údaje z minulosti, získané za delší časové období, nebo postupujeme podle principu náhodnosti, např. metodou Monte Carlo. Při použití metod simulace musíme vždy stanovit výchozí podmínky na základě lhůtového rozvrhování výroby. Heuristický přístup V praxi se setkáváme s tím, že uváděné matematické metody nevedou k úspěšnému využití nebo jejich využití nebude vzhledem ke specifické povaze řešeného problému vůbec možné. V takovém případě volíme heuristický přístup, tzn. že hledáme řešení pomocí algoritmu, o němž se domníváme, že vede k řešení, ale nedovedeme to dokázat exaktní metodou a formulací. Je samozřejmé, že výsledné řešení není optimální , avšak může být dostačující. Proti stávajícím algoritmům a známým metodám vychází heuristické řešení z určitých omezení, jako zmenšení prostoru uvažovaného pro řešení nebo zmenšení prostoru objektu, pro který model řešíme apod. Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze.

79

80


Shrnutí kapitoly. Management výroby vychází z hlavního principu manažerského přístupu, tj. ze zásady cílového chování. Výroba je součástí komplexního systému firmy a její podnikatelské politiky. Z ní se odvíjejí výchozí cíle dané vrcholovým managementem. Jedná se o cíle různě definované co do obsahu, rozsahu a časového ohraničení. Soustavu cílů dotváří pohled na jednotlivé cíle z hlediska jejich relativní váhy a vztahů mezi cíli. Cíle výrobního úseku firmy jsou odvozovány na rovině taktického (středního) managementu a dále pak operacionalizovány na jednotlivé vnitřní složky výrobního procesu. Základním úkolem taktického managementu je uskutečnění strategie. Taktický management již navrhuje konkrétní průběh výrobního procesu a k tomu používá různé nástroje. V podstatě rozhoduje o výrobku (výrobcích), o vybavení výrobního systému a o organizaci výrobního systému. Stručně řečeno, rozhoduje o třech systémech – výrobkovém, výrobním a organizačním.Základem prostorového upořádání výrobního procesu je analýza hmotného toku. Nejlépe je to znázorněno hmotnými vazbami mezi jednotlivými pracovišti. Pro zlepšení je možno využít řady poměrně jednoduchých metod. Na základě analýzy je možnost racionálně rozmístit (přemístit) pracoviště, aby hmotný tok mezi pracovišti byl co nejjednodušší, aby se minimalizovaly zbytečné a zpětné cesty, aby se cesty nekřížily. Z toho vyplyne snížení času pro přepravu, snížení prostojů, a tedy i průběžné doby. Otázky. 1. Popište spirálu průběhu podnikových činností a srovnejte ji se spirálou jakosti. 2. Jakou průběžnou dobu představuje spirála průběhu podnikových činností (průběžná doba výrobku)? 3. Co je to metoda vnitřního výnosového procenta a k čemu ji užíváme? 4. Jaké jsou cíle výrobního podnikového plánování? 5. K čemu slouží Sankyeův diagram? 6. Vyjmenujte a popište plánovací metody.

Neformální vstup autora do textu. Oblast plánování výrobního procesu je velice obsáhlá a rozsah této kapitoly neumožňuje detailně popsat a na příkladech uvést všechny metody. Bohužel u malých podnikatelů se v mnoha případech setkáváme s plánováním, které vychází jen z jejich zkušeností a citu. U výroby, která je jim dobře známá, tento postup je dosti účinný. Problémy nastávají při zavádění nových výrobků a nových technologií. Zde zkušenosti a cit obvykle selhává a je nutno postupovat systematicky.


7. RACIONALIZACE VÝROBY V této kapitole se dozvíte: •

Systému komplexní racionalizace výroby;

•

Poznáte systém kontinuálního zlepšování výrobních procesů KAIZEN;

•

Seznámíte se s controllingem ve výrobě.

Budete schopni: •

Pojmenovat řád inovace;

•

Popsat rozdíl mezi inovací a KAIZENem;

•

Realizovat postupné kroky controllingu.

Klíčová slova této kapitoly: Inovace, adaptace, aplikace, akceptace, racionalizace, KAIZEN, controlling. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 15 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh)

81

82


Technika

Suroviny

Výroba

0. regenerační

Stroje

strukturální

Energie

řád inovace

Stupe ň racio nali-

-

-

-

-

-

-

-

0.

/

/

/

/

/

/

I.

X

X

1. strukturální (organizační) kvantitativní

2. kvantitativní

kvalitativní

3. změna vnější kvality

AKCEPTACE

APLIKACE ADAPTACE

ABSOLUTNÍ INOVACE

Stupeň tvůrčí aktivity subjektu

výrobní činitel

Prac. síla

Druh inovace

Organizace

Schéma systému komplexní racionalizace výroby

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

4. změna jedné funkce (něk.)

X

5. změna všech funkcí

X

X

X

X

6. změna koncepce

X

X

X

X

7. změna principu

O

O

O

AKCEPTACE APLIKACE ADAPTACE ABSOLUTNÍ INOVACE Označení racionalizačních změn: / - inovace představující I. stupeň racionalizace X - inovace představující II. stupeň racionalizace O - inovace představující III. stupeň racionalizace

II. X X X X

X O

O

X O

III.


83

Výroba

Suroviny

Technika

Stroje

Energie

řád inovací

Prac. síla

V. Č.

Organizace

Schéma metodických postupů tradiční racionalizace Stupeň racionalizace

1.

I.

2.

II.

3.

Trvalý proces (zákl. předp.) Diagnóza Rozbor

4.

Projekt a realizace

5. 6. 7. Směr metodického postupu -

podnětná inovace (racionalizační změna) vyvolaná inovace (racionalizační změna)

Výroba

Suroviny

Technika

Stroje

Energie

řád inovací

Prac. síla

V. Č.

Organizace

Schéma systémového přístupu při racionalizaci Stupeň racionalizace

1.

I.

2.

II.

Trvalý proces (zákl. předp.)

3. 4. 5. 6. 7.

Směr metodického postupu

84


inovace

Systémový a funkční přístup při racionalizaci

Teoreticky ideální systém

Efekty, výsledky

Možný ideální systém Technicky proveditelný systém Systémový a funkčním přístupem doporučený projekt Projekt (systém) navržený tradiční racionalizací Skutečný stav Tradiční racionalizace hledající cesty lepšího využití existujících výrobních činitelů a zmírnění či odstranění negativních jevů úsilí, náklady Kontinuální zlepšování výrobních procesů – KAIZEN Potřeba: - permanentní analýza činnosti výrobního systému - kontinuální proces zlepšování výrobních procesů Přibližování se k optimu ve výrobních podmínkách výroba změna okolí (požadavků) Ve výrobě dochází neustále ke změnám – vznikají úzká místa, která je třeba odhalovat a odstraňovat – po řešení vzniká problém v jiné části výroby – jde tedy o nekonečný proces. Tento proces musí zabezpečit: - konkurenceschopnost výrobků - konkurenceschopnost výrobního systému Náklady – čas – jakost Není možné inovovat výrobky bez inovace výrobního systému. V japonských firmách je označován kontinuální proces zlepšování výrobních procesů KAIZEN (KAI – změna, ZEN – dobře)

Organizace a řízení výroby Inovace:

- větší, dramatické změny proběhnou v poměrně krátkém čase - velké skoky, větší investice (centrum excelence, reengeering) řeší centrální specialisté KAIZEN - menší kroky, orientace na pracovní týmy - kontinuální vylepšování, věc všech pracovníků Principy použití systému: - nové formy organizace práce – decentralizace, týmy, přenesení kompetencí na nižší složky - zprůhlednění informací a cílů pro všechny pracovníky - vedení lidí ke spolupráci, odhalování problémů, odstraňování plýtvání a dosahování vysoké jakosti výroby Postup: - definování problému - analýza problému - objasnění příčin problému - opatření k odstranění problému - realizace - kontrola výsledků - standardizace opatření

Controling Vysoká komplexnost výrobních systémů a rostoucí náklady na výrobu zvyšují nutnost zavádění cílového plánování, řízení, kontroly a koordinace dílčích výrobních procesů. Tyto úkoly pak plní controlling, který má provádět a zajišťovat: − permanentní kontrolu hospodárnosti prostřednictvím porovnávání plánu se skutečností u nákladů a výkonů, − pořizování, zhušťování a poskytování informací pro potřeby rozhodování. Výstavbou komplexní soustavy kalkulace nákladů a systému ukazatelů, jakož i výkonů, je možno dosáhnout vysoce aktuálního způsobu fungování výrobních procesů. Kromě toho se dosahuje explicitního vyjádření kauzálního vztahu (příčin a následků mezi náklady a výkony). To předpokládá přesnou definici referenčních veličin výkonů a jejich základ tvořících relací vstup/výstup (input/ouput). Konkrétní těžiště controllingu je rozhodujícím způsobem ovlivňováno oborem činnosti, sledovanou politikou podniku a z toho odvozenými faktory úspěšnosti. Průběh procesu controllingu probíhá v zásadě v šesti controllingových krocích: − stanovení cílů, − zjišťování skutečností, − analyzování odchylek, − plánování opatření, − stanovení plánovaných hodnot, − sdělování výsledků.

85

86

Organizace a řízení výroby 1. krok: Stanovení cílů Aby mohly zadané cíle působit svými účinky jako nástroj controllingu, musí být operativní, realistické a kvantifikované. Pro popsání cílů je nezbytné zadat a vymezit: − obsah cílů (velikost a zaměření cíle), − rozsah cílů (cílový bod a toleranční meze), − časový horizont (časový okamžik nebo časové údobí). 2. krok: Zjištění skutečností (skutečné situace) Aby bylo možno zjišťovat skutečný stav jednotlivých prvků systému jasným a srozumitelným způsobem, je třeba: − vymezit rozsah měření (rozpětí mezi nejvyšší a nejnižší hodnotou), − stanovit relevantní měřitelné veličiny a ukazatel, − určit měřící body a postupy měření (měřící metody). 3. krok: Analýza odchylek Odchylky mezi plánovanými a skutečnými hodnotami se podrobují analýze pouze tehdy, pokud byly překročeny zadané toleranční meze. Úkolem je zde zjistit a interpretovat vlastní příčiny vzniklých odchylek. Výsledek této analýzy mají být informace, které umožní provést relevantní opatření a jsou podkladem pro rozhodování. 4. krok: Plánování opatření Plánování operativních opatření probíhá na základě těchto hlavních zásad a řídících směrnic: -

žádná opatření bez cíle, žádný cíl bez opatření,

-

opatření mají zasahovat přímé příčiny,

-

je třeba vymezit hlavní těžiště zaměřených opatření,

-

k provádění zaměřených opatření je třeba určit zodpovědné osoby a závazné lhůty, je třeba posoudit opatření z hlediska očekávaných nákladů.

5. krok: Tvorba nových plánovacích hodnot Teprve když opatření ke zlepšení skutečné situace uspěly, je možno přistoupit ke změně plánovaných potřeb. podkladem pro stanovení plánovaných hodnot jsou přitom účinky provedených opatření. Prostřednictvím jasných deklarací cílů je možno tyto nové plánované hodnoty účinně zabezpečit. 6. krok: Výkaznictví (zpravodajství) o výsledcích Nakonec se přistupuje k zobrazení a úpravě (edici) výsledků orientovaných na nositele rozhodování. Přitom je třeba vymezit: − časový okamžik a časové období, − stupeň detailizace,

Organizace a řízení výroby − formu znázornění. Zpráva (výkaz, sestava apod.) zahrnuje dokumentaci o stupni dosažení cíle zadaného nositelem pro shodování a návrhy na event. žádoucí změny cíle. Tím se uzavírá regulační okruh controllingu, který se v případě potřeby opět spustí (dynamizace controllingu). Z výše uvedeného vyplývá, že controlling ve výrobě je regulační okruh, který slouží především ke zlepšování všech výrobních procesů.

87

88

Organizace a řízení výroby Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze.

Shrnutí kapitoly. Racionalizace výrobního procesu je nezbytná složka řízení výroby. Když zlepšujeme výrobu, hovoříme o inovacích zlepšování. Jedná se o převážně větší změny, které převážně řeší specialisté. Ke zlepšování může docházet také postupnými malými kroky. Metoda KAIZEN je zlepšování pomocí malých postupných kroků, ale další její charakteristický rys je, že se jedná o proces, která je neustálý a jsou do něj zapojeni všichni pracovníci. Otázky. 1. Co je to řád inovací? Popište tyto řády. 2. Popište postup metody KAIZEN a srovnejte s controllingem. 3. Na koho je orientována metoda KAIZEN?

Neformální vstup autora do textu. Nic není strnulého, vše se vyvíjí a také se vyvíjí výroba. Jedná se o velmi dynamický proces, která se, v souladu s výstupy vědeckého poznání, stále zrychluje. To se odráží i ve výstupech z procesu výroby, na výrobcích pro konečného spotřebitele.


8. OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ VÝROBY V této kapitole se dozvíte: •

Co znamená operativní řízení výroby;

•

Jaké jsou základní principy operativního plánování;

•

O řízení průběhu výroby;

•

O rozsahu operativního plánu výroby podle typů výroby.

Budete schopni: •

Popsat cíle a oblasti operativního řízení výroby;

•

Popsat základní principy operativního plánování;

•

Identifikovat úkoly operativního managementu;

•

Rozpoznat způsoby řízení průběhu výroby;

•

Popsat co je náplní operativní evidence výroby;

•

Rozlišit rozsah operativního plánu výroby podle typu výroby;

•

Popsat vstupy a výstupy operativního plánu výroby.

Klíčová slova této kapitoly:

Operativní plánování, souhrnné plánování, zakázka, rozpis, plánovací období, primární spotřeba, sekundární spotřeba, terciální spotřeba, zásoby, dispečerské řízení, přímé řízení, evidence. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 2 hodiny (teorie + řešení úloh)

89

90


Operativní řízení a plánování výroby Informace o stavu rozpracovanosti a dokončení úkolů určených plánem

Operativní plánování výroby podrobný operativní plán Řízení průběhu výroby

Výrobní proces

Informa ce o průběhu výrobní ho procesu

Operativní řízení výroby - nedílná součást vnitropodnikového řízení - souhrn řídících činností, jejichž cílem je: - zajistit optimální průběh výroby - zajistit maximální využití vstupů a jejich účelné kombinování - konkretizace zakázek přijatých firmou z hlediska: - věcné náplně - prostoru – místa výroby - času - operativní řízení výroby tedy určuje:

CO – KDO – KDE - KDY vyrobit

zakázkové řízení Operativní řízení výroby zahrnuje následující oblasti činností: A.) operativní plánování výroby B.) řízení průběhu výroby: - dispečerské řízení výroby - přímé řízení výrobního procesu C.) operativní evidence výroby D.) změnové a odchylkové řízení Operativní plánování výroby Znamená: - postupné rozpracovávání výrobních zakázek i dlouhodobějších do dílčích úkolů s určením: - objemu - místa - lhůt výroby - zpřesňování úkolů - koordinace

Organizace a řízení výroby - kontrola rozpisů Souhrnné plánování ↔ Operativní plánování dlouhodobé prognózy krátkodobé hodnotová stránka operativnost globálnost hmotná stránka podrobnost Délka plánovacího období: závisí na: - typu charakteru výroby - průběžné době výrobku – procesu - předstihu znalosti požadavků zákazníků - předstihu potřebného pro spolehlivé zajištění všech vstupů nezávisí na: druhu výroby, velikosti výrobní jednotky Operativní plán vychází:

- z konkrétních úkolů – zakázek na dané období - z reálné situace ve zdrojích Základní principy operativního plánování: 1.) postupnost - zpřesňování plánu, agregovanost - plán nižšího stupně zajišťuje plnění plánovaného vyššího stupně 2.) úplnost - komplexnost funkcí a předmětů plánování - informace – podklady – bilancování – zpracování – provádění – zpětná vazba 3.) konkrétnost - jednoznačné určení odpovědnosti 4.) vyváženost - závislost délky plánovacího období na průběžné době - klouzavost - řízení matematickými metodami 5.) reálnost - úzce navazuje na úplnost - optimalizační metody – výrobků, kapacit, materiálu 6.) soulad plánu a operativní skutečnosti - počátek, konec období - rozpracovanost 7.) variantnost – nahrazování rezerv v rozpracovanosti rezervami v kapacitách (logistika, just in time)

Řízení průběhu výroby - řízení vlastního výrobního procesu - součást řízení výroby zaměřená na organizaci hmotné stránky výrobního procesu: - definování pracovních funkcí lidí - způsob provádění jednotlivých operací -odpovídající útvary k tomu musí vytvářet podmínky: - pro plynulý chod výrobního zařízení - plynulou práci dělníků - zadávat úkoly na jednotlivá pracoviště v souladu s rozpisem úkolů operativního plánu - řešit – odstraňovat vzniklé odchylky ve výrobě - kontrolovat plnění krátkodobých plánů výroby

91

92


Operativní management musí bezprostředně a konkrétně znát řízený objekt a musí být orientován na možnost okamžitých zásahů do struktury řízeného procesu. To vyžaduje velice podrobný informační tok dílčích dat. Operativní management se soustřeďuje zejména na řešení následujících úkolů: • určení primární spotřeby, tj. počtu finálních výrobků a náhradních dílů s ohledem na požadavky trhu, • určení sekundární a terciální spotřeby, tj. spotřeby surovin, polotovarů, sestav, podsestav a dílů a pomocných a režijních materiálů, • určení časového průběhu spotřeby, event. stanovení pojistných zásob, • určení potřeby včetně rozdělení na vlastní a zajišťovanou z cizích zdrojů, • určení velikosti výrobních zakázek, • stanovení termínů výrobních zakázek a vzájemné odsouhlasení kapacitní možností a potřeb ve vazbě na termíny výroby, • termínování vlastního výrobního postupu tak, že pro každou operaci je stanoven okamžik realizace v kalendářním plánu, • prosazení plánu, • aktualizace podkladů operativního managementu výroby na základě přijatých změn. Dva způsoby řízení průběhu výroby: 1.) Dispečerské řízení – regulování podle odchylek, kdy operativní plán výroby obsahuje plné rozhodnutí o tom co, kdy a kde se má provádět (sériová, hromadná výroba – opakovanost, plynulost a stabilita vstupních prvků) 2.) Přímé řízení - regulování pomocí simulace výrobních procesů - rozhodovací proces pokračuje a upřesňuje se v průběhu výrobního procesu (kusová, malosériová výroba) Dispečerské řízení: - sledování plnění podrobně rozpracovaných operativních plánů výroby - vytváření podmínek pro plynulý chod výroby - porovnávání výsledků výrobního procesu s plánem - eliminace vzniklých odchylek (odstraňování příčin) - probíhá na úrovni: - podniku a závodu – koordinace činnosti výrobních a nevýrobních jednotek - provozu a dílny – regulátor výrobního procesu - hlavní zásady: - operativnost – dispečerské porady - nepřetržitost – stálá služba - preventivnost - řešení tzv. hlavních článků - prostředky dispečinku: - optické - akustické signální prostředky


93

ústředny – telefonická propojení průmyslová televize terminály s napojením na počítač

Dispečink

Podnikový management ředitel divize Stroje a zařízení

Vedoucí výroby

Logistika

Sklady nářadí, rozpracovaných dílů, montážních celků

Technický útvar Dispečerská ústředna

Kapacitní plánování Marketing

Zásobování Přímé řízení průběhu výroby Způsob řízení pro nižší typy výroby – kusovou, malosériovou, nepravidelnou – kde nejsou vytvářeny podmínky pro sestavování podrobného operativního plánu na kratší období. Vlastní zadávání úkolů je prováděno až na úrovni provozu nebo dílny – dílenské řízení výroby – podle okamžité situace ve výrobě v návaznosti na splnění předchozích úkolů. Předpoklady: - včasné informace - využití počítačů pro řízení - vysoká odbornost plánovačů - znalost řízení v reálném čase - pronikání logistiky do řízení materiálových toků

Operativní evidence výroby Umožňuje správně řídit výrobu a naplánovat lhůtové úkoly dalšího období. Operativní evidence výroby: - je soubor vzájemně se doplňujících a na sebe navazujících informací (hodnotových údajů), kterými se přímo na pracovištích i v pracovních četách, dílnách či jiných výrobních útvarech zajišťují jevy a procesy, které v těchto útvarech vznikají či probíhají Náplní operativní evidence výroby: - sledování průběhu výroby jednotlivých výrobků (součástí) po dobu jejich výrobního cyklu v provozech, dílnách a na pracovištích Sledované údaje: - časové využití výrobního zařízení – tím i doba trvání práce ve skutečném čase - množství dokončené výroby

94

Organizace a řízení výroby - stav rozpracované výroby (skluzy) - množství zmetků a mank v průběhu výrobního procesu - kvalita výrobků - prostoje a ztráty - stavy v meziskladech Způsob evidence je ovlivněn: - způsobem výroby (ruční, automatizovaná) - typem výroby a složitostí výrobního procesu - organizační strukturou výrobních procesů - počtem pracovníků ve sledovaném systému stupněm automatizace zpracování dat


THN kusovník

95

Standardní normativy

OP odbytu

Výpočet počtu Kusů TYP VÝROBY kusová

malosériová

sériová

velkosériová

Hromadná

Výpočet výrobních dávek

Bilancování (očekávaná zásoba, pojistná zásoba)

Stanovení termínů odvádění a zadávání

Stanovení taktu a rytmu

Bilancování kapacit a výpočet potřebných nástrojů

Čtvrtletní operativní plán výroby

Zatěžovací plán

Model čtvrtletního operativního plánu výroby

Plán potřeby nástrojů

96


Shrnutí kapitoly. Operativní řízení a plánování výroby zajišťuje optimální průběh výroby ve směrech. Určuje „CO“ se bude vyrábět, „KDO“ bude vyrábět, „KDE“ (na jakém pracovišti, strojích) bude vyrábět a „KDY“ bude vyrábět. Základem je operativní plánování a ke správnému řízení výroby a plánování slouží operativní evidence – soubor informaci o průběhu výroby. Operativní plánování, řízení výroby a operativní evidence se liší podle typu výroby. Vstupem pro operativní plánování jsou však také informace a to o výrobku (kusovník), standardní normativy (normy, pracovní postupy, normy spotřeby atd.) a požadavky trhu, které předává odbyt. Výstupy z výroby jsou jednat výrobky, ale též požadavky, které směřují k nákupu a zásobování – vstupy materiálů a služeb. . Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Co znamení operativní plánování výroby? Na čem závisí délka plánovací období? Jaké jsou základní principy operativního plánování? Jaké jsou dva způsoby řízení průběhu výroby? Jak se liší operativní plán podle typu výroby? Jaká je náplň operativní evidence výroby?


9. OPERATIVNÍ EVIDENCE V této kapitole se dozvíte: •

O soustavách operativní evidence;

•

O změnovém a odchylkovém řízení;

•

Co je to průběžná doby výroby;

•

Způsobech předávání;

•

Co jsou to standardní normativy;

•

O výpočtu těchto normativů

Budete schopni: •

Orientovat se v soustavách operativní evidence výroby;

•

Popsat změnové a odchylkové řízení;

•

Vypočítat průběžnou dobu výroby a další normativy.

Klíčová slova této kapitoly:

Pracovní lístek, průvodka, výkaz, změna, odchylka, průběžná doba, postupný způsob předávání, souběžný způsob předávání, velikost dávky, dávka, kapacita, efektivní fond. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 5 hodiny (teorie + řešení úloh)

Soustavy operativní evidence výroby Podle metodiky práce a základních prvotních dokladů rozlišujeme 3 hlavní soustavy operativní evidence výroby: 1.) soustava pracovní lístků 2.) soustava průvodek 3.) soustava výkazů Pracovní lístky Samostatný doklad, který se vystavuje na každou jednotlivou operaci určenou pro určitý výrobek (součást) nebo dávku výroby. Je: příkazem k provedení práce po doplnění a potvrzení odborem technické kontroly je dokladem o vykonané práci podklad pro zúčtování mezd Forma: individuální skupinový Užití: kusová, malosériová, nerytmická výroba Obsah: číslo provozu a dílny

97

98

Organizace a řízení výroby zakázkové číslo název výrobku číslo a název součásti číslo a popis operace třída práce přípravný a kusový čas mzda počet kusů jméno a číslo dělníka údaje o skutečně vyrobených kusech a zmetcích podpisy: vystavovatel, normovač, mistr, odbor technické kontroly Nedostatek: velká množství prvotních dokladů pro každý výrobek neposkytuje údaje o celém výrobním postupu Průvodková soustava Zaznamenávají se a sledují všechny operace na jedné součásti (předmětu) postupně za sebou. Je tedy souhrnem pracovních lístků pro všechny operace předepsané technologickým postupem. Je: - výchozím příkazem k provedení operací v ní zachycených - dokladem o skutečně vykonané práci – postupuje výrobou s vyráběnými předměty a umožňuje sledovat, které operace již byly provedeny (technologická kázeň) - evidencí údajů o množství vyráběných výrobků – stvrzuje dělník (nástroj boje proti ztrátám) Užití: sériová výroba není podkladem pro zúčtování mezd dělníků Soustava výkazů Výrobní výkaz PLÁN – VÝKAZ Zahrnují pracovní výkazy strojů a pracovníků dílny za směnu – případně den – za práce provedené na různých předmětech. Užití: velkosériová, hromadná výroba s krátkými průběžnými časy Obsah: odpracované hodiny a prostoje pracovníka a stroje vyrobené kusy celkem, kvalitní a zmetky spotřebovaný materiál jména pracovníků množství výrobků převzatých na sklad – odbor technické kontroly hodnota odvedených výrobků Nedostatek: nelze provést třídění prací podle výrobků ani podle dělníků nelze stanovit rozpracovanost jednotlivých výrobků Lze zjistit souhrnné mzdy pro pracovníka za určité časové období. Zpětné vazby – informace - stavu - toku – průběhu procesu - informace o stavu rozpracovanosti a dokončení úkolů


Změnové a odchylkové řízení Změnové řízení Představuje soubor prací, které souvisí s dodatečnou úpravou technologické a konstrukční dokumentace po jejím dokončení, popř. i po započetí výroby. Součástí změnového řízení je evidence změn a jejich provedení v souborných normách: - spotřeby času - materiálu - v zakázkách - operativního plánování Rozeznáváme: a.) technické změny – představují trvalou změnu konstrukce nebo technologie výrobku – zaznamenává se do příslušných podkladů a zároveň do norem času i spotřeby materiálu b.) úkolové změny – trvalá změna a úprava normy času nebo pracovní třídy pro určitou práci c.) změny cen materiálu Odchylkou se rozumí přechodná úprava technologie nebo konstrukce, která se povoluje při současném použití jiného než předepsaného materiálu, náhradního postupu ve výrobě pro změnu pracoviště - není-li k dispozici předepsaný stroj, rozdělit výrobní dávku z kapacitních nebo materiálových důvodů, stanovit náhradní postupy při nedostatku přípravků, nářadí apod. Při odchylkovém řízení: - nemění se technické podklady (technicko-hospodářské normy) - poznamenávají se v dokladech prvotní evidence

Standardní normativy operativního řízení výroby Průběžné doby Časový úsek (počínající uplatněním požadavků na výrobu), který je nezbytně nutný ke splnění určitého výrobního úkolu: - za daných technických a ekonomických podmínek - při normálním chodu výroby - za dané organizace výrobního procesu Způsoby propočtů: analytické statistické odhadové Podle techniky: metody propočtové metody grafické V procesech, kde převládají operace mechanické povahy se zjišťují analytickými metodami: - délka výrobního cyklu operace - délka jednoduchých procesů 3 základní způsoby předávání: - postupný - souběžný - smíšený - délka složitých procesů

99

100

Organizace a řízení výroby Průběžný čas operace A tp 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 tz 1 stroj Top A B

tp

10

tp

10

30

1 2

90

tz

2 stroje

Top B C

20 tp

40 60

1 Na jednom zařízení souběžná práce

2

na více

součástkách Top C D tp

20

60 100

40

80 100

1 2 Kombinace

1 2 Top D Top = (n * tk) / (C1 * C2 * Kpn) + tpz / Kpn Top – průběžný čas operace n (dv) – velikost dávky v kusech tk – kusový čas C1 – počet pracovišť, na nichž se operace souběžně provádí C2 – počet součástí současně obráběných na 1 pracovišti tpz – přípravný čas v min (popř. zakončovací) Kpn – koeficient překračování norem Top = (dv * tk) / (p * s * Kpn) + tpz / Kpn Průběžný čas jednoduchého procesu – postupný způsob předávání Tjp POST =

n

n

i=1

i =1

∑ [(dv * tki) / (pi * si * kpni) + tpzi / kpni] + ∑ tmoi manipulační (mezioperační) čas

Organizace a řízení výroby Zjednodušeně (pokud jsou součásti předávány postupně a stroje jsou seřizovány nepřekrytým způsobem) pak platí T jp POST= ∑ tpz + dv * ∑ tj + ∑ tm (tj = tk - v některých společnostech se užívá výraz čas jednicový a někde čas kusový) Průběžný čas jednoduchého procesu – souběžný způsob předávání součet kusových časů za jeden výrobek n

n

n

Tjp SOUB = ∑ tk1 + ∑ tpz + (dv – 1) * tk(n) + ∑ tmo 1

1

1

kusový čas u hlavní (rozhodující) operace hlavní operace = ta, která má nejdelší průběžnou dobu trvání Průběžný čas jednoduchého procesu – smíšený – kombinovaný způsob předávání Výrobní dávka Výrobní dávka je množství výrobků (dílů, součástí) zadávaných do výroby najednou, jsou opracovávány v těsném časovém sledu nebo současně, a to na určeném pracovišti a s jednorázovým stálým vynaložením nákladů na přípravu a zakončení příslušného procesu (operace). Výrobní dávka je jednotkou v rámci operativní evidence výroby. Vyšší výrobní dávka se kladně projeví ve: - snižování fixních nákladů (náklady na přípravu a zakončení) - zvyšování produktivity práce - zjednodušení operativní evidence výroby. Vyšší výrobní dávka se však negativně projeví ve: - zvyšování nákladů na skladování součástí a dílů - zvyšováním vázanosti obratového kapitálu - zvyšováním vázanosti výrobních a manipulačních ploch - prodlužováním průběžné doby výroby - snižování odolnosti výroby proti změnám a poruchám. Výrobní dávku vypočítáme metodou minimální výrobní dávky, metodou optimální dávky, metodou standardizované frekvence dávkování nebo metodou pevných dávek. 1. Kapacitní přístup (metoda minimálních dávky) Čas přípravy a zakončení (tpz) . Čas kusový – operační (tk) Koeficient složitosti výroby (a) je u velkých a složitých součástí 0,04.

dvmin. =

tpz

20 =

= 10

101

102

Organizace a řízení výroby a * tk

0,04 * 50

1. Nákladový přístup k výpočtu výrobní dávky (metoda optimální dávky). Náklady na přípravu a zakončení (Npz) Jednicové náklady (Nj) Roční náklady na skladovaní (ns) včetně úroků z hodnoty zásob v relativním vyjádření (z hodnoty 1,- Kč zásoby) Období vyjadřující zlomek roku (t) podle určení (rok = 1, půl roku = 1/2 atd.) Plánovaný objem výroby za dané období (Qp) dv =

2 * Npz * Qp Nj * ns * t

2 * 10* 10000 =

= 100 20 * 1 * 1

2. Metoda standardizované frekvence dávkování. Základem pro stanovení velikosti dávky je kalendářní rytmus plánování zadávání do výroby, který je uzpůsoben standardní frekvenci během roku. Základem je optimální dávka, kterou pak přibližujeme požadované frekvenci. 3. Metoda pevných dávek. Podstatou tohoto v praxi často uplatňovaného způsobu je rozdělení vyráběných dílů a součástí na hodnotově: - nevýznamné, masově vyráběné - významnější, vyráběné v menším množství. Pro první typ se stanoví pevné výrobní dávky (obvykle ze zkušenosti), které se delší dobu nemění. U druhého typu se vychází z optimální dávky, kdy se stanoví tzv. směrná dávka, čož je množství, pod které by výrobní dávka neměla klesnou a zároveň množství, která by dávka neměla překročit. Stanovení výrobní kapacity v naturálním vyjádření. Pro jakýkoliv způsob stanovení výrobní kapacity je nutné znát dva ukazatele: • časový efektivní fond pracoviště za určité období v hodinách • pracnost operace v hodinách na určitém pracovišti. Časový roční efektivní fond pracoviště. Je to čas pracoviště, využitelný pro výrobu a obdržíme jej následovně: z Fe = d * h * σ * g * ( 1 + ) 100 kde d přijatý počet pracovních dnů za rok h přijatý počet pracovních hodin za směnu σ směnnost g počet vzájemně zaměnitelných pracovišť z % nevyhnutelných časových ztrát. Jejich velikost se ve strojírenství pohybuje mezi 5 až 10 % Časový efektivní fond pracoviště se pohybuje kolem hodnoty 2000 hodin/rok/směna.


103

Pracnost operace v hodinách na určitém pracovišti stanovíme takto: tAi tBi tí = + 60 60 * dv kde

tí pracnost operace v normohodinách tAi čas jednotkové práce na i-tém pracovišti tBi čas dávkové práce na i-tém pracovišti dv velikost výrobní dávky v ks Abychom obdrželi pracnost v odpracovaných hodinách, musíme pracnost v normohodinách upravit ukazatelem práce dělníků, pak: ti =

kde

ti π

tAi 60 π

+

tBi 60 π dv

skutečná pracnost operace v hodinách provádění na i-tém pracovišti ukazatel práce dělníků

π = α * τ1 kde

α

τ1

je koeficient plnění výkonových norem

je koeficient využití pracovní doby

tí α= ts ts

τ1 = to

ts doba skutečné práce to doba strávená dělníkem na pracovišti Stanovení výrobní kapacity v naturálním vyjádření je velmi jednoduchá u pracoviště (pracovišť), jehož činnost je pravidelná a vyrábí jen jeden druh výrobků. Pak platí vztah Fe

kde

Ki = Ki Fe ti

ti kapacita i-tého pracoviště (i-tých zaměnitelných pracoviště) vyjádřená v naturálních jednotkách časová efektivní fond i-tého pracoviště (i-tých pracovišť) v hod. skutečná pracnost operace v hod., prováděná na i-tém pracovišti

Takto jsme vypočítali skutečnou kapacitu i-tého pracoviště (i-tých pracovišť) v naturálních jednotkách (v kusech, tunách, metrech a pod.). požadovaná kapacita je dána přímo výrobním programem. Porovnáním pak zjišťujeme, jak musíme počet pracovišť změnit, abychom dosáhli požadované kapacity. S´ =

( Kip - Ki ) * ti Fei

104


kde

S´ Kip Fei

počet pracovišť, které musíme přidat nebo ubrat, podle znaménka, které nabude výraz za rovnítkem, abychom dosáhli skutečné kapacity, stejně velké, jako je požadovaná požadovaná kapacita v naturálních jednotkách (dána výrobním programem) na i-tém pracovišti (i-tých pracovištích) časový efektivní fond jednoho i-tého pracoviště.

U ručních pracovišť, kde může docházet k volnému zaměňování pracoviště, je rozhodující pro výpočet kapacity plocha, kterou máme k dispozici (zvláště u montážních pracovišť). Pak kapacitu počítáme takto: Km =

kde

hod.

Fep * F tm * f Km Fep F tm

kapacita montážní plochy v naturálních jednotkách časový efektivní fond montážní plochy v hodinách plocha montážní v m2 pracnost montážních operací prováděných na montážní ploše v

f

plocha, kterou zaujímá jedna montovaná jednotka (včetně odkládacích ploch) v m2

Jak musíme změnit velikost montážní plochy, abychom dosáhli požadované kapacity, vypočítáme následovně: (Kp - Km) * tm * f F´ = Fep je plocha v m2, kterou musíme přidat nebo ubrat, podle znaménka, které nabude uvedený vzorec, aby skutečná kapacita byla stejně velká jako požadovaná Kp je požadovaná kapacita montážní plochy v naturálních jednotkách O něco složitější je kde

F´

Propočet kapacity u pracovišť (u zaměnitelných pracovišť) na kterých se vyrábí více výrobků. Tento případ je v praxi nejčastější a kapacitu počítáme pomocí tzv. převedeného výrobního programu. Celý výrobní program, který máme na pracovišti (pracovištích) vyrábět, přepočítáme na převedený výrobní program pomocí výrobku představitele. Přepočet je možný jen za předpokladu, že výrobky jsou si technologicky podobné. Přepočet se provede pomocí: • skutečného představitele • smluveného představitele. Propočet výrobní kapacity pomocí konkrétního představitele provádíme tak, že za představitele si zvolíme jeden z výrobků výrobního programu, zpravidla ten, který nejvíce vytíží stávající kapacitu. Dále stanovíme

Organizace a řízení výroby tzv. přepočítávací koeficienty u každého výrobku tak, že skutečnou pracnost výrobku podělíme pracností výrobku představitele. Vynásobením množství j-tého výrobku přepočítávacím koeficientem obdržíme přepočtené množství j-tého výrobku. Potom tedy: tij

kj = tip kde

kj tij tip

je přepočítávací koeficient j-tého výrobku je skutečná pracnost na i-tém pracovišti j-tého výrobku je skutečná pracnost na i-tém pracovišti výrobku představitele

Q´j = Qj * kj kde

Q´j Qj

je přepočítané množství j-tého výrobku je skutečné množství j-tého výrobku

pak přepočtené množství potřebné kapacity je: m

m

j=1

j=1

Kí = ∑ kj * Qj = ∑ Q´j kde

Kí m

je přepočtené množství potřebné kapacity na i-tém pracovišti (na itých pracovištích zaměnitelných) je počet druhů výrobků

Z toho množství můžeme vypočítat potřebný počet strojů takto: Kí * tip

Sí = Fei

kde

Sí

je teoretický počet strojů i-tého druhu vypočítaný z předvedeného programu m-druhů výrobků.

Propočet výrobní kapacita pomocí smluveného představitele je obdobný. Za výrobek představitele zvolíme smyšlený výrobek, zpravidla takový, který má průměrnou pracnost všech výrobků přepočítaného výrobního programu. Pracnost smluveného výrobku vypočítáme: m

∑ Q´j

j=1

tps = m

∑

j=1

Q´j

tij kde tip je pracnost výrobku představitele smluveného a přepočítávací koeficient je: tij

105

106

Organizace a řízení výroby kj = tis Další propočet je shodný s předcházejícím způsobem, jen při stanovení potřebného počtu strojů musíme do vzorce (Sí =) dosadit místo tip hodnotu tps . Propočet výrobní kapacity výrobního úseku Dosud jsme se zabývali ekonomickými aspekty při určování výrobní kapacity. Předpokládali jsme, že bude docházet k plnému vytížení strojů, zařízení, ručních pracovišť. Výpočet byl prováděn vždy jen pro jeden druh pracovišť. V praxi tomu tak není. Jednotlivá pracoviště na sebe navazují, nemají stejnou výrobnost a za těchto podmínek máme určit kapacitu celého výrobního úseku. Řešení je nemyslitelné bez ekonomického pohledu. Správné řešení výrobní kapacity výrobního úseku je závislé na volbě ekonomické účelnosti. V podstatě jde o vyrovnání výše vlastních nákladů na jeden výrobek při různé kapacitě úseku. Kapacitu úseku měníme přidáním nebo ubráním počtu strojů v určité skupině strojů, zavedením speciálního nářadí a pod. Tím se mění i režie úseku, která nám ovlivní i vlastní náklady výrobku. Optimální kapacita bude taková, při které dosáhneme minimálních nákladů a budeme se co nejvíce blížit kapacitě požadované (výrobnímu programu). Z teoretického hlediska bychom dosáhli nejnižších nákladů na výrobek při zachování stejných technologických a organizačních podmínek tehdy, kdyby kapacita byla rovna nejmenšímu společnému násobku kapacity jednotlivých pracovišť, zařazených ve výrobním úseku. Toto množství ale zpravidla neodpovídá výrobnímu programu. Přiblížíme-li optimální kapacitu kapacitě požadované, nebudou některá pracoviště plně využívána. Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze.

Shrnutí kapitoly. Úkolem operativní evidence je komplexní sběr dat, jejich třídění a prvotní zpracování a je východiskem dalších evidenčních agend. Pomocí operativní evidence sledujeme průběh výroby ve stanovených jednotkách, spotřebu materiálu, pracnost atd. Pro evidenci musí být vytvořen systém, který je jednotný a má potřebnou a jednoznačnou vypovídací schopnost. Operativní evidence plní sledování výrobního procesu z hlediska kvantitativního i kvalitativního. Operativní evidence představuje jednu ze základem pro podnikový controlling. Základem operativní evidence je soustava standardních normativů. Pro plné uplatnění normativů je třeba, aby ve výrobním procesu byl předmět přesně specifikován ve stanovených měrných jednotkách.


Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Charakterizujte podstatu operativní evidence. Co řeší změnové a co odchylkové řízení? Dovedete popsat standard strojů, materiálový, zařízení atd.? Vysvětlete význam a způsoby stanovení kapacitních norem. Co je to průběžná doba výroby a čím je ovlivněna? Co je to výrobní dávka a jak se kladně či negativně projevuje vyšší výrobní dávka? 7. Popište metodu minimální dávky a optimální dávky. 8. Co musíme znát, abychom mohli stanovit výrobní kapacitu v naturálním vyjádření? 9. Co je to časový efektivní fond pracoviště?

107

108



10. ROZPRACOVANÁ VÝROBA, VÝROBNÍ ZÁSOBY V této kapitole se dozvíte: •

Jak rozlišujeme zásoby rozpracované výroby;

•

Výpočet zásob rozpracované výroby;

•

Činitele působící na výši zásob rozpracované výroby.

Budete schopni: •

Identifikovat jednotlivé druhy rozpracované výroby;

•

Stanovit výši zásob rozpracované výroby;

•

Optimalizovat stav zásob rozpracované výroby;

•

Pojmenovat činitele, kteří ovlivňují stav zásob rozpracované výroby.

Klíčová slova této kapitoly: Synchronizovaná a nesynchronizovaná linka, technologické zásoby, pojistné zásoby, opravářské zásoby, dopravní zásoby, obratové zásoby, doba klidu, doba ustáleného chodu, doba doběhu. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 3 HODINY (TEORIE + ŘEŠENÍ ÚLOH)

Rozpracovaná výroba Standardní normativy zásob rozpracovaných výrobků Určují nezbytné množství rozpracovaných výrobků nutné k zajištění plynulého průběhu výroby. Zásoby vznikají: - mezi jednotlivými výrobními operacemi (na linkách, uvnitř dílen, mezi pracovišti) – zásoby mezioperační – cyklové - mezi výrobními úseky (linkami, dílnami, provozy) – zásoby mezi úseky – skladové Propočty se liší podle toho, zda jde o: - jednopředmětné synchronizované linky - jednopředmětné nesynchronizované linky - vícepředmětné synchronizované linky Předpokladem plynulého rytmického chodu linky je, aby v každém okamžiku bylo u příslušného pracoviště k dispozici potřebné množství rozpracovaných výrobků (součástí).

109

110

Organizace a řízení výroby U jednopředmětných synchronizovaných linek se rozlišují 3 respektive 4 funkčně odlišné skupiny zásob: - technologické zásoby

ztech

- dopravní zásoby

zdop

- pojistné zásoby

zpoj

- opravářské zásoby

zopr

Technologické zásoby Prvky rozpracované výroby, které se na jednotlivých pracovištích právě opracovávají nebo kontrolují. Velikost: ztech = p * s p – počet pracovišť provádějících tutéž operaci s – počet současně opracovávaných součástí na jednom pracovišti

Pojistné zásoby Slouží k zajištění plynulosti a plánovaného rytmu práce linky pro případ, že by příslušné pracoviště z různých důvodů nedodrželo svůj rytmus výroby – vznik: - pojistné zásoby na kontrolních pracovištích – nahrazují vyřazené nekvalitní výrobky - pojistné zásoby na každé operaci – pro případ poškození nástroje, jeho kontroly, nerovnoměrnost v práci obsluhy aj. poj Velikost: z = tpoj / T tpoj – čas nezbytný k odstranění nepředvídaných přerušení a poruch T – takt výroby (časová jednotka) (rytmus)

Opravářské zásoby Příležitostní zásoby, nahrazují produkci jednotlivých pracovišť linky v době oprav výrobního zařízení. Rozsah: zopr = topr / T topr – doba trvání oprav výrobního zařízení

Dopravní zásoby Prvky rozpracované výroby, které se v každém daném okamžiku přepravují mezi navazujícími pracovišti. Velkost závisí na: - druhu dopravního zařízení - přepravní rychlosti - vzdálenosti mezi pracovišti - systému předávání výrobků Plynulá doprava zdop = [Lp / (v * T)] * dd Lp – vzdálenost mezi pracovišti v – rychlost přepravy T – 1 / rytmus výroby (takt linky) dd – velikost dopravní dávky v * T – vzdálenost mezi sousedními dávkami dílů na dopravníku = l tedy: zdop = (Lp / l) * dd Přetržitá doprava zdop = td / tv


111

td – takt dopravy tv – takt výroby, přičemž např. tv = TSMĚNY / m TSMĚNY – délka směny v časových jednotkách m – počet výrobků za směnu

Jednopředmětné nesynchronizované linky

doba průběhu

Obratová zásoba

Předpoklady: - linka pracuje v dávkách - opracování součástek v nepřetržitém časovém sledu na každém pracovišti - tempo práce linky je dáno poměrem kusových časů jednotlivých pracovišť Na lince vznikají cyklicky tzv. obratové zásoby rozpracovaných výrobků zobr a to v případech: - mezi dvěma navazujícími nesynchronizovanými operacemi, jejichž délka trvání není navzájem dělitelná - mezi navazujícími operacemi s různým režimem práce - mezi navazujícími operacemi s různými technologickými procesy (mechanické, tepelné) Výše obratové zásoby není stálá, ale v určitém pořádku se opakovaně mění. Je nutno zajistit takový režim, při kterém jsou obsluhy i kapacita pracovišť optimálně využity. Má-li přejímací pracoviště pracovat plynule, musí předávající pracoviště začít svou činnost v předstihu.

B

Doba ustáleného chodu C

60

120

180

240

300

360

doba doběhu 420

480

A

Cyklus obsluhy 1. pracoviště předstih

Obratové zásoby

Cyklus obsluhy 2. pracoviště

tk1 > tk2 dv = konst. Průběžná doba: předstih = doba náběhu + doba ustáleného chodu + doba doběhu Předstih: (1. pracoviště) = průběžná doba – cyklus obsluhy 2. pracoviště tpř = tk1 * dv + tk2 * n - tk2 * dv Předpoklad

D

112

Organizace a řízení výroby n – počet rozpracovaných kusů na začátku doby doběhu n = [tpř – dv * (tk1 - tk2)] / tk2 = doba doběhu / tk2 minimální doba doběhu = tk2 doba doběhu = tk2 * n délka cyklu obsluhy 1. pracoviště = tk1 * dv 2. pracoviště = tk2 * dv obratová zásoba – rozpracovanost zobr zobr = tprůběž.1 / tk1 v období předstihu obr z = tprůběž.1 / tk1 - tprůběž.2 / tk2 v libovolném okamžiku průměrná obratová zásoba ∅ zobr ∅ zobr = P / T P - plocha vymezeného obrazce A, B, C, D T - doba obratu zásoby B ∅

C nB A

B1

T A, D, B1, C1 – intervaly cyklu obsluhy

nC C1

D


113

Činitele působící na výši zásob rozpracovaných výrobků Kvalifikace pracovní síly

Nepřímé činitele

Výrobní program, druh, ceny sortiment

Přímé činitele Průběžná doba výroby Technická úroveň podniku

Organizace práce v podnicích

Hospodářské a právní normy

Rozvoj technické úrovně na obecné úrovni

Dodávková disciplina dodavatelů

Takt rytmus výroby Průběh narůstání nákladů

Stupeň nezbytného skladování ve výrobním cyklu

Čas rozpracovaných výrobků

Úroveň spotřeby materiálu ke spotřebě ostatních výrobních faktorů

Průzkum trhu a jeho využití

Dodací lhůty a pohotovost dodavatelů

Stav zásob na celostátní úrovni Soubor hmotných stimulací

Úvěrová a finanční politika státu

114


Shrnutí kapitoly. Obecně je smyslem zásob zabezpečit bezporuchový a plynulý chod výroby. Výše bude vždy ovlivněna požadavkem na jištění před poruchami, které mohou ovlivnit chod procesu. Zásoby rozpracované výroby jsou zásoby na jednotlivých pracovištích, v manipulačních prostředcích apod. I tyto zásoby zajišťují optimální hmotný tok ve výrobním procesu. Výši zásob rozpracované výroby ovlivňuje zejména objem a sortiment výroby, délka výrobního cyklu, velikost výrobních dávek, stupeň synchronizace výrobního procesu a další. Odlišujte zásoby nedokončené výroby, kterou představují zásoby dočasně uložené v meziskladech při přerušení výroby. Srovnej se systémem JIT (Just-in-Time).

Otázky. 1. 2. 3. 4. 5.

Co ovlivňuje velikost zásob rozpracované výroby? Jaký vliv má velikost zásob rozpracované výroby na náklady? Co jsou to synchronizované a nesynchronizované linky? Popište jednotlivé druhy zásob rozpracované výroby? Jsou zásoby uložené v meziskladech při přerušení výroby zásobami rozpracované výroby?


PŘÍLOHA - PŘÍKLADY OŘV Funkce normativů – využitelnost standardů norem - plánovací – kalkulační - míra spotřeby a měřítko proporcionality - operativně řídící - informační - kontrolní - motivační - racionalizační Metody tvorby norem: 1.) propočtově analytické 2.) zkušební, laboratorní 3.) porovnávací 4.) statistické 5.) odhadové a expertizní Materiálové technickohospodářské normy: 1.) normy spotřeby – optimální množství konkrétního druhu materiálu k výrobě určité jednice výroby za konkrétních technických a obsahových podmínek: a.) užitečná čistá b.) nezbytná neužitečná 2.) normy vázanosti – skladování, doplňování a čerpání zásob (spotřeba, dodávkový cyklus, výše dodávky) Metody tvorby norem materiálu A.) propočtově analytické - ustálenost, technickohospodářské normy - vyšší typy výroby B.) porovnávací - výzkum a vývoj, kusová výroba, průběžné stanovení norem Propočtově analytické - základní propočtově analytická metoda – konstr. a techn. dokum. - propočtově analytická metoda s optimalizací - propočtově analytická metoda s využitím technických norem - propočtově analytická metoda s využitím stechiometrických propočtů - propočtově analytická metoda s využitím grafických charakteristik Porovnávací metoda - metoda typových representantů Nsi = NSr (representant) * Kpi (převodový součinitel) Kpi = Gi / Gr - metoda součinitele využití Km = Scr (čistá spotřeba) / Ncr (celková spotřeba) NSi = Sci / Km - metoda konstrukční a technologické analogie KStr (koeficient struktury spotřeby) = Si / NSp NSi = (NSr * KStr) / Km

115

116


Souhrnná norma spotřeby materiálu Norma spotřeby materiálu

Čistá spotřeba užitečná

Nezbytná neužitečná spotřeba

Technologický nutný odpad

Nenávratné ztráty

Vratný

Nevratný

Metoda typových representantů - užití: ve výrobách se širokým sortimentem výrobků – typové řady postup výpočtu: - určí se reprezentant (r) - pro něj se vypočte propočtově analytickou metodou norma spotřeby (NSr) - pro ostatní výrobky (i) se určí norma (NSi) v závislosti na normě reprezentanta přepočtem pomocí převodového součinitele (Kpi), který vyjadřuje poměr mezi hodnotou typického parametru jednotlivého výrobku (Gi) a hodnotou tohoto parametru reprezentanta (Gr) norma spotřeby: NSi = NSr * Kpi, kde Kpi = Gi / Gr

Příklady Příklad 1 Vypočtěte normu spotřeby materiálu metodou typových reprezentantů a plánovanou spotřebu materiálu na jednotlivé druhy válečků (pro transportéry). Válečky jsou vyráběny z oceli běžné jakosti (měrná hmotnost 7,85 g/cm3). Druh vál.

Cena

Počet vyráběných kusů

1 2 3 4 5 6

180,380,670,750,800,900,-

2 300 6 500 8 750 2 350 2 850 3 430

Čistá hmotnost válečků v kg 12 26 45 50 55 60

Ztráty odpad celkem v kg

15

NSM v kg

Plánovaná roční spotřeba vt


117

Příklad 2. Stanovte v kilogramech spotřebu emailového nátěru na III. Čtvrtletí běžného roku pro konečnou úpravu povrchu výrobků A, B, C, D. Zkušebně provozní metodou byla stanovena spotřeba emailového nátěru pro výrobek A ve výši 100 g. K výpočtu použijte metodu typových reprezentantů a odůvodněte vhodnost jejího použití. Výrobek Vnější průměr výrobku (mm) A 100 B 300 C 80 D 500

Povrch výrobku (m2) 2 5 1 2

Plánovaný objem (ks) 1 000 200 500 1 000

Příklad 3. Stanovte celkovou spotřebu materiálu v t, víte-li, že: Výrobek Čistá hmotnost (kg) Plán obj. výroby (ks) A 160 500 B 200 800 C 400 1 000 D 600 700 E 720 500 Ztráty byly změřeny u výrobku C ve výši 100 kg. Příklad 4. Pro vyvíjené zařízení (zařízení Y) je třeba v předstihu objednat materiál. Při výpočtu celkové spotřeby lze vyjít z údajů o struktuře materiálových položek podobného zařízení (zařízení X) a z údajů o využitelnosti materiálu. Celková čistá hmotnost zařízení Y bude 500 kg. Údaje o zařízení X: čistá hmotnost materiálové položky 1 je 200 kg, koeficient využití tohoto materiálu je 0,625 a u položky 2 je 50 kg, koeficient využití materiálu je 0,8, čistá hmotnost položky 3 je 120 kg, koeficient využití materiálu je 0,75. X Y Mat. pol. Gči Kstr Km Gči NSmi 1 200 0,625 2 50 0,8 3 120 0,75

K = Fč * V K = Fč / P

V = 1/P

118

Organizace a řízení výroby Příklad 5. Vypočtěte normu času (strojní pracnosti) a normu množství (výrobnosti) při výrobě tkaniny. Výrobní jednice je 1 m, jednotka času 1 h. Rychlost tkaní 30cm/min, čas klidu k provedení ručních prací a čas nutných přestávek je 2min/m. Čas pro zakládání nové osnovy 0,5 min/m, čas interference 1,5 min/m. Příklad 6. Stanovte normu množství (výrobnosti) a normu času (strojní pracnosti), když máte následující podkladové údaje: - kapacita výrobní linky je 60 cihel/min (výkonnost stroje za minutu) - čas interference je 3 min/1 000 cihel - čas klidu k nezbytným ručním pracem je 2 min/100 cihel - technologie výroby vyžaduje přerušit práci na 2 min/na každých vyrobených 5 000 cihel - výrobní jednicí je 1 NH a 1 000 ks cihel. Příklad 7. Stanovte normu množství (výrobnosti) a normu času (strojní pracnosti) pro operaci „vrtat prům. 4 mm“, jestliže znáte: - hloubka vrtání otvoru (o prům. 4 mm) = 5 cm - rychlost stroje 20 cm/min - čas klidu 8 sek/1 otvor - čas interference 10 min/1 výrobní dávku - výrobní jednice 1 NH a 1 výrobní dávka - velikost výrobní dávky – 1 000 ks. Příklad 8. Vypočtěte roční využitelný časový fond výrobního zařízení v hod. pro 100 stavů z následujících údajů o pracovním režimu a programu práce výrobního zařízení: - přerušovaný provoz = 2 směny, 255 pracovních dnů, pracov. Hodin/den = 15,32 - celozávodní dovolená 12 pracovních dnů - generální opravy pro 100 stavů = 1 126 hod./rok - ostatní plánované opravy = 2 704 hod./rok - poruchové opravy (odhad) = 450 hod./rok (nelze je započítat – lze započítat pouze plánované) Uveďte možnosti zvýšení stupně využití výrobního zařízení a opatření, kterými by bylo možno tohoto dosáhnout. Příklad 9. Stanovte potřebný počet strojů na pracovišti na základě následujících údajů: - Pracoviště vyrábí 35 000 kusů výrobků ročně - Velikost dávky je 3 500 ks - Čas na seřízení stroje …………159,5 min, k(pn) = 1,1 - Kusový čas ………………….. 114,0 min, k(pn) = 1,2

Organizace a řízení výroby - 306 pracovních dnů - Pracuje se na dvě směny, 1 směna = 7,4 hod. - Celozávodní dovolená je 12 prac. dnů - Plánovaný čas opravy 1 stroje je 26,2 dnů za rok. (k(pn) – koeficient plnění norem) Počet strojů = objem prací v NH (souhrnná pracnost) / Fč 1 stroje Využití HM - účinnost HM ve výrobním procesu - zpravidla vyjadřuje vztah mezi: objem výkonů výroby daného zařízení / výr. kapac. zařízení - vyšší využití HM je objektivní potřebou – vede zpravidla: - k úsporám na investicích - ke snížení podílu odpisů na nákladech - urychluje reprodukci atd. Extenzivní a intenzivní využití HM - intenzivní – ztráty na méně výkonných strojích, ztráty z nevhodného výrobního sortimentu Poruchy - podmínky vzniku (zaviněné, nezaviněné) Výnosy Zisk

Náklady

BR Ztráta

BR – bod rovnováhy = FC / (prod. cena – VC) Výběr varianty Q = (FC2 – FC1) / (VC1 – VC2)

VC1 > VC2 FC1 < FC2 - jsou-li vztaženy VC na roční produkci lze odvodit dobu úhrady dú = (I2 – I1) / (V1 – V2) 1 / dú – koeficient efektivnosti Volba výrobního procesu zařízení vyrobit - koupit

119

120

Organizace a řízení výroby Příklad 10. Rozhodněte, pro jaký objem výroby bude výhodná 1. technologická varianta, znáte-li tyto údaje: údaje varianta 1. varianta 2. - výrobní dávka (ks) 150 100 - fixní náklady (Kč) 14 mil. 9,5 mil. - proměnné jednicové náklady (Kč) 300 400 - maximální roční kapacita zařízení (ks) 60 tis. 100 tis.

Výrobní takt: - ukazatel rytmičnosti práce - časový interval mezi odvedením dvou po sobě následujících výrobků (součástek) na pracovišti - T = Ft / Q = (Ft – torg. ztrát – ttechn. z.) / [Q * (1 + Z / 100)] - Ft – fond času - Q- množství výrobků - Z – přípustné % zmetkové produkce Velikost dávek (sérií) Výrobní dávka je soubor součástí zadávaných do výroby nebo odváděných najednou, zpracovaných v těsném časovém sledu nebo současně na určitém pracovišti, s jednorázovým vynaložením nákladů na přípravu a zakončení příslušného procesu – operace. Sérií rozumíme určitý počet dokončených výrobků, které jsou odváděny nebo podávány k montáži najednou. Minimální velikost dávky - přípustná mez možného snížení dávky s ohledem na ekonomické požadavky využití výrobního zařízení doba aktivní činnosti stroje ……………… ta nepracovní čas (příprava, seříz. a zak.) …. tpz ta = tk * dv tk kus. čas pro 1 výrobek dv počet výrobků ve výrobní dávce Maximálně přípustný podíl časů ………… a a = tpz / (dvmin * tk) dvmin = ∑ tpz / (a * ∑ tk) Příklad 11. Určete minimální výrobní dávku, jestliže znáte: číslo operace 1 2 3 4 tk (min) 90 120 180 240 tpz (h) 0,5 1,5 2 2,5


121

Chybějící část zadání: Doba činností výrobního zařízení se rovná 96%. Koeficient plnění norem času tk a tpz je 120%. Optimální velikost dávky Uplatňuje tzv. ekonomický přístup, který zajišťuje takovou velikost výrobní dávky, při které jsou: - náklady na přípravu, seřízení a zakončení - náklady na skladování a udržování zásob normální (ekonomické, optimální) dvo = (2*Gp*Npz) / (Nj * Ns * t) dvo optimální výrobní dávka (ks) Gp plánovaný počet výrobků v daném období (rok) ve hmotných jednotkách Npz náklady na přípravu, seřízení a zakončení v jedné dávce Nj výrobní náklady jednice výrobků Ns náklady na skladování a udržování zásob, které se mění proporcionálně se zvyšováním velikosti dávky průměr. zásoby ročně (úroky, daně, pojistné) a náklady související se skladováním t období vyjádřené zlomkem roku Příklad 12. Propočtěte průběžnou dobu výroby výrobku při postupném předávání součástek, znáte-li jeho následující charakteristiku: Operace kusový čas na počet čas tk přípravu pracovišť tpz 1 10 2,6 2 2 36 5,0 2 3 40 3,6 1 4 32 2,8 2 5 15 4,4 3

počet současně opravovaných součástek 1 3 2 2 1

k(pn) * 1,3 1,0 1,2 1,4 1,1

* k(pn) ………… koeficient překračování norem tpz Výrobní dávka je 20 kusů, časy mezioperačních přestávek mezi 1 a 2 operací – 5 min., mezi 2 a 3 operací – 5 min, mezi 3 a 4 operací – 10 min, mezi 4 a 5 operací – 10 min. Přípravný čas může začínat až po dodání součástí na pracoviště. Příklad 13. Pro posílení konkurenceschopnosti výrobku na trhu je nezbytné zkracovat průběžnou dobu výroby. Stanovte proto její délku při postupném předávání součástí, víte-li, že výrobní dávka 10 ks prochází 5ti operacemi, které lze specifikovat těmito údaji: Časy mezioperačních přestávek mezi: 1/2 oper. = 2 min. 2/3 oper. = 3 min.

122

Organizace a řízení výroby 3/4 oper. = 5 min. 4/5 oper. = 10 min. Všechny operace a práce na nich provádí jeden pracovník. počet Operace kusový čas na čas tk přípravu pracovišť tpz 1 15 4,4 3 2 32 2,8 2 3 40 3,6 1 4 36 5,0 2 5 10 2,6 2

počet současně opracovaných součástek 1 2 2 3 1

k(pn) t(pz) 1,1 1,4 1,2 1,0 1,3

Příklad 14. Stanovte délku průběžné doby výroby (propočtem a graficky) a.) při postupném předávání součástek b.) při souběžném předávání součástek Čas mezioperačních přestávek mezi 1 – 2 … 10 min. 2 – 3 … 10 min. 3 – 4 … 15 min. Přípravný čas může začít až po předání součásti na pracoviště. Výrobní dávka 100 ks součástek prochází 5ti operacemi: Operace kusový čas (tk) v min. 1 2 3 4 5

20 20 80 45 10

přípravný čas (tpz) v min. 5 15 10 20 15

počet pracovišť 2 2 1 1 2

počet současně opracovaných součástek na 1 prac. 2 1 2 3 1

Příklad 15. Pro podnik je nezbytné zkrátit průběžnou dobu výroby za účelem urychlení výrobního cyklu a snižování nákladů. Stanovte tedy délku výrobního cyklu při souběžném způsobu předávání součástí, víte-li, že výrobní dávka 20 ks prochází 5ti operacemi, které lze charakterizovat těmito údaji (časy v min.): Operace

kusový čas (tk) v min.

přípravný čas (tpz) v min.

počet pracovišť

1 2 3 4 5

24 24 60 72 20

3,3 7,2 3,9 5,0 4,8

2 1 1 3 2

počet současně opracovaných součástek na 1 prac. 2 2 4 2 1

Organizace a řízení výroby Časy mezioperačních přestávek:

123

1 a 2 operací – 10 min. 2 a 3 operací – 5 min. 3 a 4 operací – 3 min. 4 a 5 operací – 2 min.

Přípravný čas může začít až po předání součásti na pracovišti. 1)

n

∑ ( tk1 kusu / kpn) i=1

2) (dv – 1) * tkhlav 3) ∑ (tpz / kpn) 4) ∑ tmo Příklad 16. Určete velikost dopravní zásoby v podmínkách přerušované výroby mezi dvěma pracovišti, víte-li že: - délka směny je 480 minut, - výroba za směnu je 169 ks výrobků, - doprava se opakuje každých 60 min. Příklad 17. Vypočtěte velikost obratové zásoby mezi dvěma pracovišti za předpokladu: první pracoviště pracuje s kusovým časem (tk1) = 10 min. a pracuje od 0 do 500 minuty. Druhé pracoviště pracuje s (tk2) = 8 min. a pracovat začíná ve 200 min. práce prvního pracoviště. Výrobní dávka = 50 ks.

20

12,5

200

500

600

Příklad 18. Vypočítejte min. výrobní předstih operace 1 před operací 2. Znázorněte průběh obratové zásoby. Kusový čas (tk1) = 12 min Kusový čas (tk2) = 10 min Výrobní dávka = 90 ks Výroba musí proběhnout plynule a výrobní předstih musí být v celých hodinách.

124

Organizace a řízení výroby tpř = dv * tk1 – dv * tk2 + tk2 Čas směny pracovníka T Čas nutný Tn Čas práce

Čas přestávek

Čas zbytečný Tz ztráty osobní TD ztráty technické org TE

jednotkové TA1 ztráty vyšší moci TF TB1 dávkové směnové TC1 Obecně nutných T2 Podmínečně nutných T3 T201 na oddech na přirozené potřeby T202 na svačinu T203 Snímky pracovního dne (SPD) K4 = [(T2´ - T2) + TD] / {T - [(T2´ - T2) + TD + TE]} K5 = TE / {T - [(T2´ - T2) + TD + TE]} Příklad 19. Četnost výskytu jednotlivých kategorií spotřeby času pracovníka za směnu po provedeném pozorování během týdne činí: Dny 1 2 3 4 5 - čas práce 320 305 300 304 295 - ztráty zaviněné dělníkem 11 25 24 16 15 - ztráty zaviněné technicko-organizačními nedostatky 89 100 96 105 110 - čas obecně nutných přestávek 60 50 60 55 60 Druh spotřeby času za směnu v minutách

Norma času obecně nutných přestávek je 42 minuty. Stanovte průměrný koeficient využití pracovní doby pracovníka v čase směny. Druh spotřeby času Čas práce Ztráty zaviněné dělníkem Ztráty zaviněné TON Čas obecně nutných přestávek

sumace 1-5 den Označení průměr. časy T1´ TD TE(TF) T2´


125

Výsledky Příklad 1 Druh vál.

Cena

Počet vyráběných kusů

1 2 3 4 5 6

180,380,670,750,800,900,-

2 300 6 500 8 750 2 350 2 850 3 430

Čistá hmotnost válečků v kg 12 26 45 50 55 60

Ztráty odpad celkem v kg 4 8,666666667 15 16,66666667 18,33333333 20

NSM v kg

16 34,6666667 60 66,6666667 73,3333333 80

Plánovaná roční spotřeba vt 36,8 225,3333333 525 156,6666667 209 274,4

Norma spotřeby materiálu (3) = 15 + 45 = 60 Norma spotřeby materiálu (1) = 12 / 45 * 60 = 16 Plánovaná roční spotřeba v t (1) = 2 300 * 16 / 1 000 = 36,8 Příklad 2. A B C D

Vnější průměr NSr = (300/100)*100 = (80/100)*100 = (500/100)*100 =

100 g emailového nátěru 300 g 80 g 500 g 980 g

Povrch NSr = 100 g (5/2)*100 = 250 g (1/2)*100 = 50 g (2/2)*100 = 100 g 500 g

Příklad 3. Norma spotřeby u C = 400 + 100 = 500 Km = Sci/NSr = 400/500 = 0,8 Sci – čistá hmotnost A 160/0,8 = 200 kg (norma) odpad 40 D 600/0,8 = 750 kg 150 B 200/0,8 = 250 kg 50 E 720/0,8 = 900 kg 180 Celková spotřeba v (t) 0,2*500+0,75*700+0,25*800+0,9*500+0,5*1 000 = 1 775 t Příklad 4. Mat. pol. Gči 1 200 2 50 3 120 370

X Kstr 0,54 0,14 0,32 1

Km Gči 0,625 270 0,8 70 0,75 160 500

Y NSmi 432 87,5 213,3

126

Organizace a řízení výroby Nsmi = (Nsy * Kstri)/Kmi = (500 * 0,54)/0,625 = 432 Gči = Gčy * Kstri = 500 * 0,54 = 270 Příklad 5. tk………… tpom……… tkl……….. tint………. ∑

3,33 min 0,5 min 2 min 1,5 min 7,33 min/m

V = 1/P = 60/7,33 = 8,19

Příklad 6. tk………… tpom……… tkl……….. tint………. ∑ cihel/hod

1 000/60 =

16,67 0,4 20 3 40,07 (40)

V = 60/40 = 1,5 ⇒ 1 500

Příklad 7. tk………… 250 tpom……… tkl……….. 133,3 tint………. 10 ∑ 393,3 V = 60/393,3 = 0,1525 Příklad 8. Fč

– kalend. - nomin. - SO, NE - SVÁT.

365*24 = 8 760 hod.

52 + 52 6 255 dnů - celozávodní dovolená 12 dnů 243 dnů * 15,32 = 3 722,76 hod. - 100 stavů 3 722,76 * 100 = 372 276 hod. - opravy - (1 126 + 2 704) Využitelný (efektivní) ČF 368 446 hod. Ksm = celkový počet dělníků výrobních / celkový počet dělníků v 1. směně Ksm – koeficient směnnosti Např. celkem 350 1. směna 200 Ksm = 350 / 200 = 1,75


127

Příklad 9. Časový fond: Strojní čas: Seřízení: Čas na výrobu 35 000 ks: min

(306 – 12 – 26,2) * 7,4 * 2 = 3 963,44 hodiny/stroj 114 / 1,2 = 95 (159,5 / 1,1) / 3 500 = 145 / 3 500 = 0,041428 35 000 * 95 + (35 000 * 145) / 3 500 = 3 326 450 (55 440,83

hodin) Počet strojů:

55 440,83 / 3 963,44 = 13,99 (14 strojů)

Příklad 10. 14 000 000 + 300 x = 9 500 000 * 400 x x = 45 000 více než 45 000 je výhodnější varianta 1. V 60 000 nutné nakoupit další stroj u varianty 1. Příklad 11. dvmin = (6,5 * 60) / (0,04 * 630) = 15,476 (16 ks)

a = 0,04 (4%)

Příklad 12. Tjp POST = (10 / 2*1 + 36 / 2*3 + 40 / 1*2 + 32 / 2*2 + 15 / 3*1) * 20 + (2,6 / 1,3 + 5 / 1 + + 3,6 / 1,2 + 2,8 / 1,4 + 4,4 / 1,1) + (5 + 5 + 10 + 10) = 926 min Příklad 13. Tjp POST = (15 / 3*1 + 32 / 2*2 + 40 / 1*2 + 36 / 2*3 + 10 / 2*1) * 10 + (4,4 / 1,1 + + 2,8 / 1,4 + 3,6 / 1,2 + 5 / 1 + 2,6 / 1,3) + (2 +3 +5 + 10) = 476 min Příklad 14. Tjp SOUB = (20 + 20 + 80 + 45 + 10) + 65 + (100 – 1) * 40 + 35 = 4 235 min (70,58 hod) 80/2 – nejdelší čas po přepočtu Příklad 15. ad 1) 24 + 24+ 60 + 72 + 20 = 200 ad 2) (20 – 1) * 15$ = 285 tkhlav = 15 24 / 4 = 6 24 / 2 = 12 60 / 4 = 15$ ad 3) ∑tpz = 3,3 + 7,2 + 3,9 + 5 + 4,8 = 24,2

72 / 6 = 12

20 / 2 = 10

128

Organizace a řízení výroby ad 4) ∑tmo = 10 + 5 + 3 + 2 = 20 T SOUB = 200 + 285 + 24,2 + 20 = 529,2 min (8,82 h) Příklad 16. zdop = td / tv = 60 / 2,84 = 21,13 tv= 480 / 169 = 2,84 Velikost dopravní dávky je 21 až 22 výrobků. Varianta řešení: tv = 406 / 169 = 2,4 zdop = 60 / 2,4 = 25 Nerovnoměrnost vytížení a rytmu dopravy ovlivněná pracovní výkonností pracovníka. Příklad 17. Průběžná doba = 200 + 8*50 = 600 min z(500)obr = (500 / 10) – (300 / 8) = 50 – 37,5 = 12,5 ks nebo n = [tpř – dv * (tk1 – tk2)] / tk2 = (200 – 50*2) / 8 = 12,5 ks Příklad 18. tpř = 90 * 12 – 90 *10 + 10 = 190 min 90

190 min

240 min

1080 min

z(240)obr = (průběh 1. oper. / tk1) – (průběh 2. oper. / tk2) = 240/12 + 0/10 = 20 kusů z(1080)obr = 1080/12 – 840/10 = 6 kusů Příklad 19. Druh spotřeby času sumace 1-5 den Označení průměr. časy Čas práce T1´ Ztráty zaviněné dělníkem TD Ztráty zaviněné TON TE(TF) Čas obecně nutných přestávek T2´

Organizace a řízení výroby Bilance: skut. 42) norm.

129

42

100

(57 – 42

Koeficient využití pracovní směny Skutečný (T1´ + T2) / T = (304,8 + 42) / 480 = 0,72 Normovaný (T - T2) / T = (480 – 42) / 480 = 0,91 Možnost zvýšení produkt. práce Po odstranění ztrát zav. prac. K4 = [(57 – 42 +18,2) / (480 – 57 + 42 - 18,2 - 100)] * 100 = 9,57 % Po odstranění ztrát TON K5 = [100 / (480 – 57 + 42 - 18,2 - 100)] * 100 = 28,84 % K4 + K5 = 38,41 %

130



LITERATURA 1. Macurová,P., Klabusayová, N. Praktikum z logistického managementu. Ostrava: VŠB-TU, 2002. ISBN 80-248-0104-3. 2. Tomek, G., Vávrová, V. Řízení výroby. Praha“ Grada Publishing, 2001. ISBN 80-7169-955-1 (2 rozšířené a doplněné vydání). Další literatura: 1. Basl, J., Podnikové informační systémy, Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-247-0214-2 2. Bělohlávek, F., Organizační chování, Olomouc, Rubico, 1996, ISBN 8085839-09-1 3. Goldratt, E. M., Cox, J. Cíl. Praha: Interquality, 1999. ISBN 80-902770-1-2. 4. Gregor, J., Košturiak,J. Just-in-time. Výrobná filosófia pro dobrý management. Bratislava: ELITA, 1994, ISBN 80-85323-64-8. 5. Horáková, H., Kubát, J. Řízení zásob. Praha: Sekuron, 1996 6. Christopher, M. Logistika v marketingu. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-59-X. 7. Jirásek, J., Transformační řízení, Praha: Grada, 1993, ISBN 80-85623-71-4. 8. Kavan, M. Výrobní a provozní management. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0199-5. 9. Keřkovský, M. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-471-6. 10. Kotler, P., Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2001, ISBN 80247-0016-6. 11. Lambert, D. M., Stock, J., Ellram, L. M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. 12. Nenadál, J. a kol, Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, 1998, ISBN 80-85943-63-8 13. Pernice, P. Logistický management. Teorie a podniková praxe. Praha: RADIX, 1998. ISBN 80-86-031-13-6. 14. Robson, M., Ullah, P., Praktická příručka podnikového reengineeringu, Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-64-6 15. Schulte, Ch. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1991. ISBN 80-85605-872. 16. Nenadál, J. a kol, Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, 1998, ISBN 80-85943-63-8 17. Tomek, G., Tomek J. Nákupní marketing. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-85623-96-X. 18. Tomek, J., Hofman, J. Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-73-5. 19. Tošenovský, J., Hodnocení způsobilosti výroby od A do Z, Ostrava: Dům techniky, 1996. 20. ČSN ISO 5807, Praha, Český normalizační institut, 1995, MDT 681.3:003.62/.63 21. ČSN EN ISO 9000, Praha, Český normalizační institut, 2001, ICS 01.040.03; 03.120.10 22. ČSN ISO 2859-1, Praha, Český normalizační institut, 2001,

131

132

Organizace a řízení výroby 23. Hádek, L., Téze k předmětům Organizace a řízení výroby, Mezinárodní systémové standardy a TQM, VŠP, 2003, internet www. eco.cz.

ORGANIZACE A Ř ÍZENÍ VÝROBY I. Ing. LADISLAV HÁDEK

Recommend Documents