45
Schhettss Sc
AWVN - Ontwerpers in Arbeidsverhoudingen
Geert de Bruin
Organising: de optiek van werkgevers Te citeren als de Bruin, G. (2012). Organising: de optiek van werkgevers. In A.A. Verhoeff en G. de Bruin (Eds.). Ontwerpers in Arbeidsverhoudingen. Schets, Beeld en ambitie (pp. 45-50). Den Haag: AWVN. De hele publicatie is te bestellen bij AWVN.
De laatste jaren worden werkgevers meer en meer geconfronteerd met het fenomeen organising. Organising heeft alles te maken met interne spanningen en verdeeldheid binnen de vakbeweging die zich centreren rond een aantal klassieke problemen (De Beer, 2011). Het gaat om de representativiteit van vakbonden, het gezicht op de werkvloer van diezelfde vakbonden en de middelen die de vakbeweging inzet om doelen te realiseren.
‘Organisers zoeken bewust en actief naar issues en brandhaardjes’
46
De problemen hebben te maken met de steeds dalende trend in het ledenbestand van vakbonden. Cijfers van het CBS geven weinig reden tot optimisme. Het ledental van vakbonden is het laatste decennium weliswaar stabiel, maar omdat de werkzame beroepsbevolking toeneemt, daalt de organisatiegraad. Groei vindt met name plaats bij vrouwelijke leden. Jongeren laten het steeds meer afweten. Vakbonden vergrijzen; de representativiteit neemt af. Als reactie hierop nemen vakbonden tal van initiatieven om aantrekkelijk te zijn (of te worden) voor nieuwe leden. Ook werkgevers worden hierop aangesproken of worden hierbij betrokken. Bijvoorbeeld door materieel bij te dragen aan het bevorderen van het vakbondslidmaatschap. De vraag doet zich voor op welke wijze werkgevers met organising moeten omgaan. Organising Organising is een werving- en activeringsmethodiek van vakbonden passend in hun zoektocht naar nieuwe instrumenten en aanpakken om die afnemende ledentallen tegen te gaan. Het is een planmatige en gestructureerde methode om werknemers te rekruteren, te binden en te mobiliseren. Zoals organising zich nu in Nederland voordoet (planmatig en gestructureerd) is ervaring opgedaan in de Verenigde Staten en Australië. Feitelijk is organising een meer gestructureerde terugkeer van het relatief bescheiden bedrijvenwerk dat van oudsher in Nederland bestaat. De organising-aanpak is een aanvulling op de dienstverlening van vakbonden 1 In de praktijk is waar te nemen dat vakbondsbestuurders in afgeleide vorm organisingtechnieken toepassen.
in ondernemingen die zich richt op het afsluiten van cao’s en het realiseren van ledenvoordelen. Organising kan worden beschouwd als een ondernemingsstrategie van vakbonden gericht op ledengroei en continuiteit. Met organising proberen zij aantrekkelijk te zijn (of te worden) voor nieuwe leden. Tegelijk zoeken vakbonden naar aansluiting en zichtbaarheid op de werkvloer. De focus ligt op het opbouwen van informele netwerken van kaderleden. Targetsetting en mapping behoren tot het arsenaal van instrumenten. Dit gebeurt door professionele ‘organisers’ die in dienst zijn van vakbonden. Organisers zijn niet hetzelfde als vakbondsbestuurders. Vakbondsbestuurder zijn vooral op de cao georiënteerd. Organisers richten zich vooral op werknemers op de werkvloer. In feite komt er in de ondernemingen een stakeholder bij. Dat maakt het voor werkgevers ook lastig. Met wie doen zij zaken?1 Uit onderzoek blijkt dat organisers bewust en actief op zoek zijn naar ‘aanleidingen’ (issues en brandhaardjes) om werving- en mobilisatieactiviteiten uit te voeren. Zij begeven zich op de werkvloer en proberen samen met kaderleden en informele leiders kracht op te bouwen. Overal waar werknemers niet of onvoldoende zijn georganiseerd, kan organising een winststrategie zijn voor vakbonden. Organising komt vooral voor in ondernemingen en bedrijfsonderdelen waar de kwaliteit van de arbeid onder druk staat (onderkant arbeidsmarkt). Ondernemingen en bedrijfstakken waar onrust bestaat en ondernemingen met een hoog publiciteitsprofiel zijn eveneens doelwit van organisers.
47
Schhettss Sc
AWVN - Ontwerpers in Arbeidsverhoudingen
Als het gaat om het ‘opbouwen’ en ‘uitbreiden’ van vakbondskracht dan vindt organising vooral plaats in sectoren/bedrijven met een lage organisatiegraad, waar de positie/invloed van de vakbond beperkt is, waar weinig (sterk) vakbondskader aanwezig is en herkenbare issues bestaan waarop medewerkers kunnen worden georganiseerd. Als het gaat om het behouden en herwinnen van vakbondskracht vindt organising vooral plaats in sectoren/bedrijven waar de positie van de vakbond nog sterk is, maar waar de kracht van het vakbondskader afneemt. Organising is dan vooral gericht op behoud (en verdere verbetering) van rechten. Organising en de polder Van oudsher heeft de vakbeweging in Nederland een geaccepteerde rol aan de onderhandelingstafels in Den Haag, een reputatie van constructief meedenken en vorm geven aan beleid. De keerzijde hiervan is dat vakbonden op de werkvloer onzichtbaar of beperkt zichtbaar zijn. De noodzaak om weer zichtbaar te zijn voor werknemers op de werkvloer leidt tot een activistische opstelling van vakbonden in bedrijven. In de literatuur wordt in dit verband gesproken over de spanning tussen de logic of influence en de logic of membership. Een maatschappelijke organisatie heeft invloed nodig. Die wordt verkregen door het sluiten van beleidscompromissen. Een maatschappelijke organisatie heeft ook leden nodig die minder in beleidscompromissen en meer in directe belangenbehartiging en dienstverlening geïnteresseerd zijn (Buitelaar, 1999). Aan de ene kant sluit dit aan bij maatschappelijke ontwikkelingen zoals de verschuiving van representatie naar participatie, van controle naar vertrouwen en van sturing naar regie. Aan de andere kant hebben vakbonden hiermee meer oog voor het welbegrepen eigenbelang van (delen van) de achterban, dan voor het algemeen gevoelde bedrijfsbelang. Verharding in de arbeidsverhoudingen kan het gevolg zijn. Ook dit past bij het huidige tijdsgewricht, gekenmerkt door polariserende krachten in de samenleving. Hierin schuilt het risico van ondermijning van het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen op langere termijn. Een kleine open economie is eerder gebaat bij constructieve arbeidsverhoudingen dan bij een conflictmodel.2 In dit verband is ook de vraag aan de orde hoe organising zich verhoudt tot het manifest ‘Naar Nieuwe Arbeidsverhoudingen’ dat werkgeversvereniging AWVN en vakbonden gezamenlijk hebben ondertekend (AWVN en vakbonden, 2011). Het manifest is geënt op samenwerking, co-creatie en dialoog, terwijl organising meer is verbonden met conflict en strijd. Organising als ‘vechtstrategie’ lijkt moeilijk te verenigen met het gedachtengoed van het manifest. 2 Overigens is organising in de uitvoering niet veel anders dan een middel van collectieve actie. Het staat niet haaks op wet- en regelgeving.
48
Strategieën Evert Smit schrijft over de verschillende strategieën van de vakbeweging om dalende ledentallen en een afnemende organisatiegraad te keren. De focus bij organising ligt op het niveau van de werkvloer en het opbouwen van informele netwerken van kaderleden. De organising-aanpak contrasteert volgens hem met het service model, waar de bond zich voornamelijk beperkt tot het afsluiten van cao’s voor leden en ledenvoordelen regelt. Hij sorteert de vakbondsstrategie naar posities op de arbeidsmarkt waar genoemde strategieën meer of minder op van toepassing zijn. In de huidige decent work campagne herkent hij de lijn van de brede vakbeweging. De syndicalistische stroming vindt haar uitdrukking in het Rotterdamse ‘FNV vecht voor je recht’. Vakorganisatie van zzp’ers en professionals met toegesneden dienstenpakket en goede service zijn uitdrukkingen van de vakbeweging als ‘sociale ANWB‘. Sociale innovatie – denk aan het manifest ‘Naar Nieuwe Arbeidsverhoudingen’ van AWVN en vakbonden – is het polderen op sector- en bedrijfsniveau waarbij het streven is om de belangen die werknemers en werkgevers gemeenschappelijk hebben (naast de belangentegenstellingen die er zijn) zoveel mogelijk te realiseren.
Resultaten Nederlandse vakbonden moeten organising een plaats geven binnen het geheel van geïnstitutionaliseerde posities. Problemen die spelen zijn: de relatie tussen vakbondsbestuurders en organisers, de (dubbel)rol van vakbondsbestuurders (begeleider of vertegenwoordiger), de afstemming met het bondsbeleid (nationaal, sectoraal, lokaal), de menskracht die beschikbaar is, de taakverdeling met de OR, tweedeling tussen ledengroepen, tussen vakbonden, of tussen groepen werknemers. Organising heeft succes als de ledentallen van vakbonden toenemen (of de bestaande (hoge) organisatiegraad wordt behouden) en/ of er een betere verankering van vakbonden op de werkvloer is bereikt. Of organising voor vakbonden vruchten gaat afwerpen is nog niet te zeggen.
De literatuur geeft wel indicaties dat organising op de langere termijn een kansrijke methodiek van ledenwerving is (en daarmee succesvol) als vakbonden ondubbelzinnig voor dit spoor zouden kiezen. Het is niet waarschijnlijk dat vakbonden dit doen. Het stelsel van arbeidsverhoudingen in Nederland leidt ertoe dat vakbonden voor een meervoudig spoor zullen kiezen. Het is vooral de geïnstitutionaliseerde positie van vakbonden en vakbondsbestuurders die hiertoe dwingt. In deze positie zijn goede verhoudingen tussen bestuurders en organisers, maar ook goede verhoudingen tussen organisers en werkgevers van groot belang. Ongebreidelde organising zou deze positie aantasten.
49
Schhettss Sc
AWVN - Ontwerpers in Arbeidsverhoudingen
Kansen werkgevers In de optiek van werkgevers kan organising arbeidsverhoudingen onder druk zetten. Hoewel de praktijk van organising zich (in het algemeen) afspeelt binnen bestaande wet- en regelgeving is vast te stellen dat arbeidsverhoudingen binnen en buiten ondernemingen erdoor op de proef worden gesteld, wat tot ongewenste verharding van die verhoudingen leidt. Welke strategie kunnen werkgevers kiezen? Ervan uitgaande dat organising een ondernemingsstrategie is van vakbonden en zij hiermee succes hebben (=ledengroei), zouden vakbonden wel gek zijn om organising achterwege te laten. En zolang vakbonden binnen wet- en regelgeving opereren is daar van werkgeverszijde weinig tegen in te brengen.
Voor werkgevers lijkt een strategie van meebewegen en reguleren profijtelijk. Hard verzet tegen organisingactiviteiten is geen kansrijke optie. Integendeel, vanwege het public exposure karakter van organising kan weerstand zelfs averechts werken doordat het een extra voedingsbodem biedt voor organising activiteiten. Niettemin kan organising ook kansen bieden voor werkgevers. Bijvoorbeeld kan het de werkgever inzicht geven als er onrustgevoelens leven bij groepen of afdelingen in de onderneming. Ook wordt er bij organising door vakbonden een beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van werknemers. Voor werkgevers is dat een aanknopingspunt om het gesprek aan te gaan met de eigen medewerkers.
‘Organising is een ondernemingsstrategie voor vakbonden’
50
Verder lezen —
AWVN, CNV Vakmensen, De Unie en FNV Bondgeno-
—
ten (2011). Manifest: Naar nieuwe arbeidsverhoudingen;
Zeggenschap; over arbeidsverhoudingen, 21. (Basis & Beleid
mensen maken verschil, mensen realiseren groei, januari. —
—
—
Berghuis, R. (2010). Eenheid maakt macht. Zeggen-
Extra Editie). —
Sprenger, W. en Van Klaveren, M. (2009). Organising
schap; over arbeidsverhoudingen, 21.
binnen de Nederlandse arbeidsverhoudingen; een analyse
Buitelaar, W.L. en Van den Toren, J.P. (1999). Tijd in
van organising als vakbondsconcept in de Verenigde Staten,
beweging; de AWVN 1919-1999; een werkgeversvereniging in
Australië, Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Nederland,
de Nederlandse overlegeconomie, p.14-15.
Amsterdam (Uitgave De Burcht), maart.
De Beer, P. (2011). Stort de vakbeweging in? Zeggen-
—
schap; over arbeidshoudingen, 22,3. —
Smit, E. (2010). Honderd bloemen bloeien?
gevolgen voor het cao-overleg. Zeggenschap; over arbeids-
Huiskamp, R. en Smulders, P. (2010). Vakbondslidmaatschap in Nederland: nooit serieus over
Strating, H., (2012). Onderhandelen met organizing;
verhoudingen, 23,2. —
Van der Velden, J. en Wirtz, A. (2012). Organisíng zal
nagedacht!, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken,
bij ons [Red.: Actiz, zorgondernemers] niet aanslaan,
26(2), 197-210.
in: Werkgeven, 9, 2.
