Organisatieveranderingen: overal hetzelfde? In hoeverre is cultuur van invloed bij het managen van veranderingen?

De mens in de veranderende organisatie Organisatieveranderingen: overal hetzelfde?

5.3

Organisatieveranderingen: overal hetzelfde?

279

In hoeverre is cultuur van invloed bij het managen van veranderingen? r zijn veel aspecten die veranderingen kunnen belemmeren, en cultuur is daarvan een van de belangrijkste. In dit artikel wordt beschreven hoe het management veranderingen met succes kan doorvoeren ondanks of dankzij de bestaande cultuur. Aan de hand van de theorie van Kotter en het kleurendrukdenken van Vermaak en de Caluwé worden drie cases belicht waaruit blijkt dat een verandering succesvol kan zijn mits er een duidelijke noodzaak tot verandering is en voldoende aandacht voor het cultuuraspect. De cases betreffen het inrichten en/of verbeteren van servicemanagement en klantgericht werken in een ICT-beheerafdeling.

E

Auteur: Marjo van Bergen - Capgemini

INLEIDING Elke organisatie wordt vroeg of laat geconfronteerd met de noodzaak om veranderingen door te voeren, bijvoorbeeld als gevolg van hernieuwde inzichten, fusies of overnames, technologische veranderingen, en poli-

tieke of maatschappelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld SOX1 en offshoring). We weten allemaal dat we moeten veranderen, maar de vraag blijft hoe dat moet, en waarom het zo vaak opnieuw moet.

De organisatie en haar relaties

5

Conjunctuur Klanten/ Consumenten

Concurrenten

Veranderingen in normen en waarden

Toeleveranciers

Werknemers Arbeidsmarkt Organisatie Vakbonden

Eigenaar/ aandeelhouders Technologische ontwikkelingen

Banken/ Beurswaarde Politieke ontwikkelingen

Overheid

Maatschappelijke behoeften

Figuur 1 De organisatie en haar relaties 1 SOX: Sarbanes-Oxley wetgeving. Nederlandse en Belgische bedrijven met een Amerikaanse beursnotering of moederbedrijven moeten hun interne processen beschrijven om te voldoen aan deze wetgeving. Dit is cruciaal omdat de SOX-wetgeving de aantoonbare werking vereist en niet slechts een goede beschrijving. Het goed ingebed zijn (of eerst krijgen) van de nieuwe SOX-bestendige procedure vergt derhalve een solide verandermanagement.

IT Service Management best practices, deel 3

280

De 8 stappen van Kotter 1. Het urgentiebesef vestigen. 2. Een leidende coalitie vormen. 3. Een visie en een strategie ontwikkelen. 4. De veranderingsvisie communiceren. 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Kortetermijnsuccessen genereren. 7. Het consolideren van de verbeteringen en meer veranderingen tot stand brengen. 8. Het verankeren van de nieuwe benaderingen in de cultuur. Figuur 2 De 8 stappen van Kotter

Bij een verandering wordt vaak een beperkt aantal aspecten onder de loep genomen, bijvoorbeeld het financiële aspect, het klantperspectief, het operationele gezichtspunt en de wijze waarop de huidige situatie wordt ervaren door de medewerker. Het benoemen van een aantal kritische succesfactoren (het wat) en een aantal prestatie-indicatoren (de meting) maakt de beschrijving van de huidige situatie concreet. Het nadeel van een dergelijke aanpak is vaak dat de onderlinge samenhang van deze aspecten onderbelicht blijft. Het is beter om te kiezen voor een integrale benadering, waarbij ook de totale keten binnen het bedrijf wordt bekeken. Bij deze integrale benadering is ook belangrijk dat het effect van deze veranderingen op het gedrag van mensen binnen de organisatie wordt onderkend. Kotter2 heeft een theorie opgesteld met daarin een aantal stappen waarmee een verandering beheerst kan worden doorgevoerd. Zijn theorie geeft ook aan welke mensen in de organisatie er op welk moment bij betrokken moeten worden. De fasering van Kotter is gebruikt bij de beschrijving van cases verderop in dit artikel.

HET STAPPENPLAN VAN KOTTER De theorie van Kotter wordt in de wereld van leiderschap en verandering veel gebruikt. Kenmerkend in zijn theorie is het creëren van een ‘sense of urgency’ oftewel het besef dat veranderingen noodzakelijk zijn.

1. Het urgentiebesef vestigen. Het creëren van een ‘sense of urgency’ is de belangrijkste stap in het veranderproces. Als aan deze stap onvoldoende aandacht wordt besteed is het enorm lastig om de volgende stappen van de grond te krijgen. Het is noodzakelijk om de medewerkers te doen beseffen dat veranderingen noodzakelijk en onafwendbaar zijn. Het moet voor alle groepen medewerkers duidelijk zijn dat er een probleem is, en dat zij daar nu en/of in de toekomst mee te maken krijgen. Het probleem moet herkenbaar zijn voor de groep. Ook moet in deze stap duidelijk worden gemaakt dat het probleem wel oplosbaar is, mits een verandering wordt doorgevoerd. 2. Een leidende coalitie vormen. Breng de juiste groep mensen bijeen, met de juiste kenmerken en met voldoende macht om het veranderproces aan te sturen. Zij helpen de organisatie om in een sfeer van vertrouwen en emotionele betrokkenheid met elkaar om te gaan. Deze leidende coalitie moet wel aan een aantal criteria voldoen: - Ze moeten een zekere mate van macht hebben en er moeten voldoende lijnmanagers bij betrokken zijn. - Diversiteit van deskundigheid is essentieel. Uiteenlopende gezichtspunten in termen van juiste vakkennis, ervaring enz. moeten voldoende vertegenwoordigd zijn. - Deze groep moet geloofwaardig zijn en blijven.

2 Kotter. Prof.dr. John Kotter is verbonden aan de Harvard Business School en is een zeer vooraanstaand expert op het gebied van leiderschap in organisaties, met name bij verandering.


- De groep moet zijn samengesteld uit managers en leiders. Daardoor is zij in staat om het veranderproces aan te sturen en, nog belangrijker, in gang te houden. 3. Een visie en een strategie ontwikkelen. Ontwikkel een visie en een strategie waarbij verder wordt gekeken dan alleen de traditionele analytische en financiële plannen en begrotingen. Ook de samenhang tussen deze plannen en begrotingen moet aan de orde komen. Daarnaast zullen deze visie en deze strategie een aantal aspecten moeten bevatten die aansprekend zijn voor de medewerkers en voor de omgeving van het bedrijf. De visie en de strategie moeten passen bij de normen en (gedeelde) waarden van de medewerkers. 4. De veranderingsvisie communiceren. Communiceer de visie, en besteed vooral ook aandacht aan de veranderingsstrategie. Maak de boodschap eenvoudig en bovenal eerlijk. Net als in de reclame geldt ook hier dat herhaling de kracht van de boodschap is, en dat symbolen nuttig kunnen zijn, bijvoorbeeld een herkenbare metafoor van een dier of een kleur. De communicatie, in welke vorm dan ook, moet te allen tijde dezelfde boodschap weergeven. Communicatie moet meerdere kanten op kunnen. Er zal ruimte moeten zijn voor het stellen van vragen. Op deze vragen zal antwoord moeten worden gegeven. Wellicht ziet niet iedereen de samenhang tussen de genomen maatregelen, de visie en de urgentie. Uiteraard kunnen er vragen zijn die op dat moment niet kunnen worden beantwoord. Het in gang zetten van een verandering is vaak niet zo moeilijk, het doorzetten en overgaan naar de volgende fasen is een stuk moeilijker. Dit vraagt veel van het management. In hoeverre zijn de managers ook leiders en vice versa3?

3

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren. Het creëren van een breed draagvlak voor de verandering wordt meestal ingevuld door veel met iedereen te communiceren en daarbij ook te overtuigen. Maar om daadwerkelijk draagvlak te creëren is het nodig om structurele barrières weg te nemen die mensen ervan weerhouden om echt in actie te komen. 6. Kortetermijnsuccessen genereren. Kortetermijnsuccessen zorgen voor geloofwaardigheid en helpen met de vervolgstappen. Wellicht ten overvloede is ook hier het communiceren van de kortetermijnsuccessen van belang. Het geeft aan dat de verandering succesvol is, het drukt waardering voor de betrokkenen uit, en het verhoogt de motivatie en het moreel. Dit is een moment om kort bij stil te staan. De successen worden gekoppeld aan de strategie, waardoor een sneeuwbaleffect tot stand komt. Zichtbaar wordt dat de verandering een positief effect heeft en daardoor komen er meer voorstanders en actievere pleiters voor deze verandering. 7. Het consolideren van de verbeteringen en meer veranderingen tot stand brengen. Na de eerste kortetermijnsuccessen moet het urgentiebesef heel nadrukkelijk op peil worden gehouden om de verandering door te zetten. De leidende coalitie gebruikt de kortetermijnsuccessen om meer en grotere veranderingen door te voeren. De tijd is rijp om de verantwoordelijkheid voor de verandering bij een grotere groep neer te leggen. De leidende coalitie wordt een grotere groep, en is daardoor beter in staat om de verandering te continueren en te versterken. Vaak verslapt in deze fase de focus op de doelstellingen van de verandering. Dit moet uiteraard worden vermeden. Het is belangrijk om opnieuw focus te creëren, om te voorkomen dat het ‘de zoveelste verandering is die mislukt.’ Vragen zoals

Een manager houdt het veranderproces onder controle, een leider stuurt de verandering aan.


281

5

282

‘Waar deden we het ook al weer voor’ en ‘Wat was ook alweer het probleem’ zullen moeten worden beantwoord. Aandacht voor de onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen is noodzakelijk. Soms leidt bijvoorbeeld het in stand houden van oude rapportagestructuren tot een terugval naar oude werkwijzen en oude gewoonten. Dit is het moment om opnieuw te bepalen hoe afdelingen van elkaar afhankelijk zijn en wat hun toegevoegde waarde is. Wie kent niet het voorbeeld van iemand die wekelijks druk is met het opstellen van allerlei rapportages, maar als puntje bij paaltje komt blijkt er niemand te zijn die er daadwerkelijk iets mee doet, of zou moeten doen. 8. Het verankeren van de nieuwe benaderingen in de cultuur. De cultuur binnen een organisatie bepaalt of een verandering blijvend is, maar de cultuur wijzigt ook onder invloed van diezelfde verandering. Echter cultuur verandert niet in korte tijd. Dit gebeurt pas als medewerkers het verband zien tussen de verandering en de daaruit volgende prestatieverbetering van afdeling of bedrijf. Aandachtspunten bij deze fase zijn: - De echte fundamentele veranderingen in normen en (gedeelde) waarden vinden pas plaats aan het einde van een veranderingsproces. Zorg dus voor een lange adem. - Medewerkers die de veranderingen niet kunnen accepteren zullen wellicht vertrekken. Probeer niet om dit tegen te gaan door bijvoorbeeld de maatregelen af te zwakken, maar accepteer het. Soms is het namelijk de enige manier om een verandering door te voeren. - Besteed voldoende aandacht aan de promotiemogelijkheden. Als het voldoen aan de oude normen en waarden de enige manier is om promotie te krijgen, zal de ingezette verandering zich niet doorzetten en zal de oude cultuur weer de overhand krijgen.

- Alles staat of valt met het succesvol zijn. Een verandering die aantoonbaar tot betere resultaten leidt wordt eerder geaccepteerd. - Het kost heel veel tijd, en blijvende en zichtbare aandacht van het management. Met bovenstaande stappen beschrijft Kotter hoe een verandering wordt geïnitieerd, bestuurd en geleid. De stappen 2 tot en met 7 komen globaal overeen met diverse andere verandertheorieën op het vlak van leiderschap. De grote lijn komt op hetzelfde neer: eerst de externe afstemming, dan de interne afstemming en dan de structurering. Er zijn twee belangrijke verschillen: in stap 1 wijst Kotter op het belang van het vestigen van het urgentiebesef, en in stap 8 besteedt Kotter aandacht aan het integreren van de verandering in de cultuur van een organisatie.

THEORIEËN OVER CULTUUR En als we nu alles volgens deze stappen doen, of volgens een andere theorie met het bijbehorende stappenplan, zijn we er dan? Nee, we zijn dan op de goede weg, we hebben een grote stap gezet, maar alles staat of valt met de mensen en hun zienswijzen, wie zij zijn en hoe zij zullen acteren. Hoe typeer je mensen, hoe typeer je een afdeling of een organisatie, hoe typeer je een verandering? Er zijn diverse modellen om een bedrijfscultuur te typeren, bijvoorbeeld een typische ambtenarencultuur of een cowboyorganisatie. Er zijn ook bedrijfsculturen die door middel van dierennamen4 zijn beschreven. Een voordeel daarvan is dat iedereen zich snel een voorstelling van de cultuur kan maken. Een groot nadeel is dat het vaak beladen namen kunnen zijn. De cultuur van een brandweer of crisisteam wordt volgens deze onderverdeling als gierencultuur geclassificeerd. Gezien de ‘overlevings’eigenschappen van een gier klopt dit heel aardig, maar ‘gier’ heeft in onze belevingswereld een negatieve klank (‘gier’ volgens Van Dale: een uiterst hebzuchtig, roofzuchtig

4 Beesten op de werkvloer. Oud-Artisdirecteur Maarten Frankenhuis samen met D. Muntjewerf en Pleon onderkenden 8 typische culturen en de daarbij behorende dieren met vergelijkbare eigenschappen.


Beesten op de Werkvloer Cultuur Kenmerk Naakte molrat

Bureaucratisch, duidelijke taakverdeling. Complex, traag, beperkt aanpassingsvermogen.

Luipaard

Resultaatgericht, veel concurrentie. Past zich snel aan de omstandigheden aan.

Wilde hond

Efficiënt, competitief, snelle machtswisseling. Hecht team.

Leeuw

Sterk leiderschap, zeer competitief. Hiërarchisch.

Gier

Flexibel, gespecialiseerd, duidelijke taakverdeling. Omgevingsafhankelijk.

Orang-oetang

Niet resultaatgericht, weinig concurrentie. Niet aangepast aan de actuele ontwikkeling.

Buffel

Democratisch, consensuszoekend. Niet competitief, hecht team.

Olifant

Sterk leiderschap, niet competitief, emotioneel betrokken. Zorgzaam.

283

Figuur 3 Beesten op de werkvloer

mens). Een classificatie die minder bedreigend of stigmatiserend is zal zeker helpen tijdens de analysefase. ‘Nijlpaard’ versus ‘gorilla’ of ‘zalm’ versus ‘haai’ pakt ook niet altijd even positief uit. Het is wellicht beter om kleuren te gebruiken in plaats van dieren; kleuren zijn vaak een stuk neutraler. Veranderen is een containerbegrip: iedereen die je erover vraagt heeft een ander beeld bij de verandering, het resultaat of het proces. De strategieën, de plannen van aanpak voor verandering en de stappenplannen staan of vallen

met hoe er naar de verandering wordt gekeken. De ‘mindset’ (denkrichting) bepaalt hoe naar de verandering wordt gekeken en hoe de reactie op (delen van) de verandering zullen zijn. Ongeacht de keuze van veranderstrategie, de denkrichting van de diverse groepen in het bedrijf is essentieel. Deze is bepalend voor het hanteren van de verandering. Het kleurendenken van Léon de Caluwé en Hans Vermaak5 redeneert vanuit de manier van denken. Hun zienswijze is gebaseerd op de veronderstelling dat mensen pas zullen

Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken Dingen/mensen zullen veranderen als je... Geeldruk - belangen bij elkaar kunt brengen - standpunten kunt afdwingen - win-winsituaties kunt creëren en/of coalities kunt vormen - voordelen kunt laten zien (macht/status/invloed) - de neuzen kunt richten Rooddruk

- de mensen op de juiste manier prikkelt (bonus/malus) - het aangenaam maakt voor mensen door geavanceerde HRM-instrumenten - mensen iets teruggeeft voor wat zij je geven

Groendruk

- ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) - ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren enz.

Blauwdruk

- van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert - een gedegen stappenplan maakt van A naar B - de stappen goed bewaakt en op basis daarvan bijstuurt - alles zoveel mogelijk stabiel en beheersbaar houdt - de complexiteit zoveel mogelijk reduceert

Witdruk

- uitgaat van de wil en de wens en de natuurlijke weg van de mens zelf - de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien - eventuele blokkades wegneemt - symbolen en rituelen gebruikt

Figuur 4 Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken 5

Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Leren Veranderen.


5

284

veranderen als rekening wordt gehouden met hun eigen zienswijzen. De Caluwé en Vermaak gebruiken vijf kleuren om aan te geven wat de manier van denken is, en waar de nadruk op ligt. Het soort verandertraject is afhankelijk van het type kleurendenken. Bij blauwdrukdenken wordt het verandertraject gezien als een rationeel proces, met duidelijk omschreven doelen en concrete stappen om die doelen te bereiken. Deze aanpak past goed bij een bedrijf of afdeling waar men gewend is om planmatig en/of projectmatig te werken. Bij rooddrukdenken wordt getracht om veranderingen te bewerkstelligen door mensen te belonen. Dat kan middels salaris of promotie, maar ook door het veranderen van de managementstijl of het aanbieden van kansen tot ontplooiing. Deze aanpak past goed in een 'voor wat hoort wat' cultuur. Groendrukdenken is gebaseerd op de verwachting dat ieder mens wil leren. Veranderen is mogelijk door mensen te motiveren om iets nieuws te leren, door ze bewust onbekwaam te maken en de gelegenheid te bieden om bekwaam te worden. Deze aanpak werkt uiteraard alleen in een bedrijf of afdeling waar mensen inderdaad bereid zijn om te leren. Geeldrukdenken probeert veranderingen door te voeren door rekening te houden met het eigenbelang van mensen. Anders gezegd, mensen worden verleid of gedwongen om mee te gaan in het verandertraject. Macht is hier een heel belangrijke factor. Enerzijds kunnen mensen worden verleid door hen macht te geven; anderzijds kan macht worden gebruikt om mensen te dwingen. Deze aanpak werkt uiteraard alleen in omgevingen waar mensen zich laten verleiden dan wel dwingen. Witdrukdenken veronderstelt dat alles en iedereen voortdurend aan het veranderen is. Het gaat er dus niet zozeer om dat een verandering in gang wordt gezet, het is veel

meer een kwestie van het sturen en beïnvloeden van lopende veranderingen. Er zijn maar weinig situaties waarin dit de meest succesvolle aanpak is.

VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK In deze paragraaf worden drie cases beschreven waarbij de ICT-beheerders centraal staan in het verandertraject. Case 1: Van taakgericht naar resultaatgericht werken binnen de overheid. Situatieschets Een ICT-beheerafdeling van een overheidsbedrijf bestaat uit vier onderafdelingen, waarbij elke onderafdeling een afgeronde taak heeft binnen de beheerafdeling. Als het overheidsbedrijf meer klantgericht gaat werken wordt de beheerafdeling buiten beschouwing gelaten. Als reden wordt aangevoerd dat ICT-beheer een intern proces is en dat de beheerafdeling dus geen contact heeft met de ‘echte’ klanten. De overige delen van het bedrijf maken wel de omslag naar een meer klantgerichte organisatie. Daardoor verandert de omgeving van de ICTbeheerafdeling aanzienlijk, maar de beheerafdeling zelf gaat op de oude voet verder. De verandering gaat in feite langs hen heen. De ICT-beheerafdeling krijgt daarna behoorlijk veel kritiek vanuit de rest van het bedrijf: de beheerafdeling is niet klantgericht, denkt en werkt teveel taakgericht, en levert onvoldoende kwaliteit. Het hele bedrijf had onderkend dat ze moest veranderen om haar toegevoegde waarde te bewijzen, en had ook de omslag naar klantgericht werken gemaakt. De ICT-beheerafdeling was daarin niet meegegaan, en had niet ingezien dat zij had moeten reageren op de verandering die haar omgeving doormaakte. De verandering Het managementteam van de ICT-beheerafdeling realiseerde zich dat zij alleen stond toen er geruchten rondgingen over outsourcing van de ICT-beheerafdeling, of onderdelen daarvan. Het urgentiebesef kwam heel


snel, echter alleen bij het managementteam. Datzelfde managementteam vormde de leidende coalitie (stap 2 volgens Kotter), en ontwikkelde ook de visie en de strategie (stap 3). De visie voorzag in het inrichten van servicemanagement op de beheerafdeling. Gelet op de verwachtingen van de rest van het bedrijf was dat een prima keuze.

De ICT-ontwikkelafdeling bestond weliswaar ook voor een groot deel uit blauwdrukdenkers, deze afdeling was echter meer gemêleerd dan de beheerafdeling. De mensen op deze afdeling waren overtuigd van de noodzaak om te veranderen omdat zij de veranderingen bij hun klanten zagen. Ook de discussie over de veranderingen verliep soepeler door de diversiteit in manieren van denken.

Het inrichten van servicemanagement helpt natuurlijk ook bij het procesmatig inrichten van de werkzaamheden, en daardoor wordt ook de omslag van taakgericht naar resultaatgericht werken min of meer afgedwongen. De visie over het inrichten van servicemanagement en de implementatie daarvan is een heel belangrijke stap. Deze stap moet heel zorgvuldig worden genomen, het is de basis om verder richting te geven aan de verandering.

De vervolgstappen Het management, de ‘geeldrukdenkers met een tintje wit’, wilden per se de ICT-beheerafdeling veranderen in een klantgerichte en resultaatgerichte afdeling met Service Level Agreements (SLA’s) met de interne klanten, en bij voorkeur met zelfsturende teams. Tussen stap 4 en 5 (het creëren van een breed draagvlak voor de verandering) bleek dat het urgentiebesef niet breed aanwezig was, dat het verschil in denken erg groot was en wellicht onoverbrugbaar, en dat het gezag van de leidende coalitie onvoldoende werd erkend. In feite werd toen de stap gezet om de reorganisatie in te gaan die de rest van het bedrijf al had ondergaan. Voor de ICT-beheerafdeling werd het bestaansrecht van de afdeling gekoppeld aan het klantgericht werken, waarbij de klanten interne klanten waren. Door de directeuren van deze overheidsorganisatie werden aan de beheerafdeling ook KPI’s (Key Performance Indicators) toegewezen. De verandering van het overheidsbedrijf omvatte nu het gehele bedrijf, inclusief de ICT-beheerafdeling.

Cultuur Intussen constateerde het managementteam van de ICT-beheerafdeling dat de kloof tussen management en werkvloer behoorlijk groeide. Men plande een sessie waarbij alle medewerkers werden getypeerd op basis van een vragenlijst. De gebruikte metaforen waren ‘dolfijn’, ‘karper’ en ‘haai’. Het resultaat sloeg in als een bom: het management bestond uit drie ‘dolfijnen’ en één ‘haai’, en alle overige medewerkers waren ‘karpers’. Ter verduidelijking: een ‘dolfijn’ is democratisch ingesteld, emotioneel betrokken, resultaatgericht, en kan goed de grote lijnen uitzetten. Een ‘haai’ is competitief ingesteld, gaat discussies niet uit de weg, en boekt resultaat, met of zonder consensus. Een ‘karper’ is niet competitief ingesteld, hecht belang aan een goede werksfeer, en ziet graag een duidelijke taakverdeling, met helder omschreven procedures. Voor het management werd het steeds moeilijker om de verandering überhaupt in gang te krijgen. Het gros van de medewerkers ging ‘karper’ als een geuzennaam zien. De noodzakelijke verandering werd gedwarsboomd door het ontbreken van het urgentiebesef op de werkvloer, en het vasthouden aan de bestaande situatie.


De dreiging van een mogelijke outsourcing werd steeds groter. Dit resulteerde in twee scenario’s. Het eerste scenario voorzag in een beheerafdeling ingericht volgens servicemanagement en gebruikmakend van SLA's. Het tweede scenario betrof outsourcing. De motivatie om te veranderen ofwel het urgentiebesef was hierdoor wel gevestigd. Het enthousiasme ontbrak nog. De leidende coalitie werd zodanig uitgebreid dat zij herkenbaar was voor de medewerkers. Hierdoor werd deze groep sterk genoeg

285

5

286

om de verandering door te voeren. De reeds ontwikkelde visie en strategie (inrichten van servicemanagement en resultaatgericht werken in plaats van taakgericht) werd aangevuld met een herkenbaar toekomstbeeld voor de medewerkers. Zij hadden bij klantgericht werken voor interne klanten het gevoel dat ‘we elkaar rekeningen gaan sturen’ en ‘dat voegt niets toe.’ Het idee dat alles geld kost, dat geldstromen in kaart worden gebracht en dat eventueel op basis van de uitkomsten conclusies worden getrokken en acties uitgezet was voor hen een heel nieuwe ervaring. Het veranderingsproces kreeg een enorme stimulans omdat er nu ruim voldoende tijd en capaciteit werd besteed aan de onduidelijkheden en de vragen van de medewerkers. Er werden inloopsessies georganiseerd waar leden van de (uitgebreide) leidende coalitie de vragen van de medewerkers beantwoordden. Ook werden de medewerkers van de rest van het overheidsbedrijf, die deze verandering al hadden doorlopen, uitgenodigd om deel te nemen. Ook zij beantwoordden de vragen, en vertelden wat hun emoties waren tijdens hun veranderingsproces. Vanzelfsprekend werd aandacht besteed aan hoe zij nu over de verandering dachten en wat dat hen individueel, maar ook als groep, had opgeleverd. Deze inloopsessies werden gecombineerd met het communiceren van de kortetermijnsuccessen. Aan de medewerkers werd gevraagd wat zij een succes vonden, hoe klein dan ook. In eerste instantie was men enigszins cynisch. Doordat die kleine successen (de ‘quick wins’) als voorbode konden worden gezien voor grotere veranderingen werd de omslag van cynisme naar enthousiasme ten tijde van stap 7 gemaakt. Het doorbreken van oude gewoontes bleef nog wel lastig. De medewerkers (type ‘karper’ en ‘blauw’) waren gewend om naar bepaalde afdelingen en bepaalde managers te rapporteren, en ondervonden het als redelijk ingrijpend dat die hiërarchische lijnen niet meer bestonden en de inhoud van die rap-

portages niet meer relevant was. De oude lijnen werden definitief doorgesneden. Ongeveer 18 maanden na de eerste (valse) start van de omslag naar een klantgerichte organisatie op basis van servicemanagement, waren de processen en de procedures van incident management, change management en delen van configuration management ingericht. Met vallen en opstaan werden binnen een jaar de belangrijkste delen van de ITIL Service Support set ingericht en werden enkele SLA’s afgesproken met interne klanten over reeds ingerichte processen als incident management en change management. Ook werd het servicemanagementproces ingericht, zij het enigszins beperkt. Conclusie De verandering die de ICT-beheerafdeling doormaakte oogstte veel bewondering bij de rest van het overheidsbedrijf. Ook kweekte het veel goodwill als incidenteel niet conform afspraak of verwachting werd gewerkt. Het verankeren van deze veranderingen in de cultuur van de ICT-beheerafdeling was erg lastig en heeft naast veel managementaandacht ook veel verloop gekost. De ICTbeheerafdeling is nog steeds succesvol, en de eerste audits voor een CMM6-certificering duiden op een score van 2 tot 3 (zie figuur 5). CMM is een raamwerk dat gericht is op verbetering, waarbij de verbetering niet zonder cultuurverandering gerealiseerd kan worden. Een aantal medewerkers heeft de afdeling verlaten. Ongeveer de helft van hen zag meer doorgroeimogelijkheden buiten de ICTbeheerafdeling. De andere helft bleef moeite houden met de doorgevoerde verandering voor het gehele overheidsbedrijf en is daarom uit dienst getreden. De huidige ICTbeheerafdeling bestaat uit een meer divers team met minder blauw, maar meer geel en rood en groen. Blauwdrukdenken heeft nog steeds de overhand, maar dat is wenselijk bij beheertaken.

6 CMM onderscheidt vijf niveaus van volwassenheid, van niveau 1 (geen processen gedefinieerd) tot niveau 5 (volledig ingerichte processen en in staat om na beoordeling van eventuele veranderingen deze in te voeren)


CMM CMM-niveau 1 Op dit niveau bevindt zich iedere organisatie die niet op een van de andere niveaus kan worden ingeschaald. Op niveau 1 zijn dus geen processen gedefinieerd. CMM-niveau 2 Dit niveau richt zich op 2 soorten processen. De eerste categorie richt zich op het Service Management: het plannen, specificeren, bewaken en evalueren van de dienstverlening. Tot de tweede categorie horen de processen die de daadwerkelijke dienstverlening direct ondersteunen, een aantal processen is dus repeteerbaar.

287

CMM-niveau 3 Op dit niveau gaat het om het verzorgen van standaardisatie van de dienstverleningsprocessen. Deze processen zijn gedefinieerd. CMM-niveau 4 Op dit niveau hebben organisaties een kwantitatief inzicht in hun standaardprocessen door gedetailleerde metingen van serviceperformance en -kwaliteit. CMM-niveau 5 Op dit niveau leren organisaties hun processen zodanig te veranderen dat verbetering van servicekwaliteit en serviceproces wordt gerealiseerd. Figuur 5 CMM

Case 2 Outsourcing van een ICTbeheerafdeling van een telecom operator naar een ICT-dienstverlener. Situatieschets In de afgelopen jaren hebben veel bedrijven zich gericht op het versterken van hun kerntaken en het uitbesteden ofwel outsourcen van de overige taken. Technologische veranderingen, of een verandering in arbeidsmarkt of concurrentiepositie of beurswaarde, kunnen outsourcing in gang zetten of versnellen. Outsourcing van niet-kerntaken betreft vaak niet alleen de taken, maar ook de medewerkers die de taken uitvoeren. De ICT-beheerafdeling van een telecom operator beheerde de gehele KA-infrastructuur (KA: Kantoor Automatisering) en een beperkte set KA-applicaties. Deze werkzaamheden werden niet gezien als kernactiviteit. Daarom werd deze afdeling met al haar medewerkers (zowel eigen medewerkers als ingehuurde medewerkers) uitbesteed aan een ICT-dienstverlener. De telecom operator en de ICTdienstverlener kwamen overeen dat gedurende 18 maanden de werkzaamheden zouden worden verricht zoals voorheen. In die periode zou de insourcende partij werken aan de

noodzakelijke professionalisering op het vlak van servicemanagement. Na 18 maanden zou ook de eerste Service Level Agreement (SLA) tussen beide partijen worden ondertekend. De eerste SLA betrof het gebruik en de financiële doorbelasting van alle ICT-middelen (pc’s, telefonie, servers, enz). Dit leek voor beide partijen een goed plan. De outsourcende partij genoot gedurende 18 maanden dezelfde service als voorheen, en mocht daarna rekenen op een professionele dienstverlening op basis van SLA’s. De insourcende partij had 18 maanden om de ICT-beheerafdeling te professionaliseren en te integreren in het eigen bedrijf, en om de generieke dienstverlening in SLA’s te vatten. De verandering De beheerafdeling (100 fte) verhuisde naar een ander pand op 2 kilometer afstand en ging verder met de dagelijkse werkzaamheden. Diverse externe projectmanagers werden ingeschakeld om deze verandering verder te (bege-)leiden, en in het bijzonder om de eerste SLA tot een succes te maken. Maandelijks zou een overzicht worden opgesteld waarin stond welke medewerker welke ICT-assets7 in gebruik had. Op basis van de werkelijke waarde van elke ICT-asset (aan-

7 ICT-assets: alles wat een medewerker aan ICT-hulpmiddelen inclusief telefonie tot zijn/haar beschikking heeft. pc’s, laptops, pda’s, vaste en mobiele telefonie enz.


5

288

schafwaarde minus afschrijving) zou een doorbelasting plaatsvinden aan de telecom operator. Vanaf de eerste maand zou een bedrag in rekening worden gebracht voor het gebruik van de ICT-assets, en dit bedrag zou met een marge van 15% overeenkomen met het uiteindelijke bedrag. Eventuele correcties zouden achteraf worden verrekend. Dit lijkt eenvoudig: maak een inventarisatie van alle ICT-assets, de initiële aanschafprijs en de afschrijving, en vermeld daarbij ook wie wat gebruikt. Daarmee wordt de uitgangssituatie (baseline) vastgesteld. Voor het inrichten van servicemanagement is ook belangrijk welke processen en procedures worden gevolgd bij indiensttreding, uitdiensttreding, verhuizingen, diefstal van goederen en dergelijke. De samenstelling van de projectgroep (stap 2) leidde tot diverse klachten bij het management, van medewerkers, maar ook van de projectgroep zelf. Het projectplan (stap 3), dat voorzag in het inrichten van configuration management, leidde tot nog meer klachten. De noodzaak om configuration management goed in te richten werd niet onderkend door grote delen van de ICT-beheerafdeling. De volgende stap (stap 4, het communiceren van de visie) mislukte daardoor geheel. Het management had de indruk dat het urgentiebesef behoorlijk aanwezig was. Nadere analyse leerde dat dat niet het geval was. De beheerafdeling had geen boodschap aan een SLA over 18 maanden. Zij hadden namelijk de indruk dat zij door konden gaan met hun dagelijkse werkzaamheden, en daar hoorde het inrichten van configuration management niet bij. Deze houding blokkeerde de professionaliseringsslag enorm. De druk vanuit het management van de telecom operator werd steeds groter, want het maandelijks in rekening gebrachte bedrag kwam absoluut niet overeen met de verwachtingen die men had. Deze verwachtingen waren gebaseerd op kosten en kwaliteitsniveau bij soortgelijke contracten tussen

andere telecom operators en ICT-dienstverleners. Dit verschil leidde tot klachten bij de top van het insourcende bedrijf. Naast de wens tot concentratie op kerntaken was kostenbesparing een tweede reden om tot outsourcing over te gaan. ICT-beheer was immers een generieke dienst die eenvoudig (en goedkoper) door een ICT-dienstverlener kan worden uitgevoerd. Aan deze verwachting leek in het begintraject (binnen die 18 maanden) niet te kunnen worden voldaan. Het urgentiebesef werd hierdoor wel iets verhoogd, maar nog onvoldoende om daadwerkelijk de verandering in te zetten. Het opstellen van processen en procedures voor indiensttreding en uitdiensttreding ondervond weinig tegenwerking bij de telecom operator, maar wel bij de oude beheermedewerkers die tot een half jaar geleden in dienst waren van de telecom operator. Via een kleurendrukanalyse werd duidelijk dat de beheerafdeling een homogene blauwdrukdenkende groep was, ook toen zij nog deel uitmaakten van de telecom operator. Zij wilden alles zo veel mogelijk stabiel en beheersbaar houden. Cultuur De oude beheermedewerkers bleken ook bij hun oude werkgever (de telecom operator) een vreemde eend in de bijt te zijn geweest. De telecom operator bestond overwegend uit geeldrukdenkers en rooddrukdenkers, met enkele groendrukdenkers. Het blauwdrukdenken van de beheerders paste helemaal niet in de snelle telecomwereld waar verandering van dienstverlening aan de orde van de dag was. Bij deze telecom operator overheerste de cultuur van ‘wilde honden’ en ‘leeuwen’, met kenmerken als efficiënt, competitief, snelle machtswisseling met sterke leiders. De cultuur op de beheerafdeling was overwegend ‘orang oetang’ en ‘naakte molrat’, met kenmerken als weinig concurrentie, duidelijke taakverdeling, en met een traag en beperkt


aanpassingsvermogen waardoor zij niet konden meegaan met de actualiteit. Voor de ICT-beheerafdeling kwam de outsourcing als een enorme verrassing. Zij hadden namelijk de indruk dat zij de juiste diensten op het juiste moment leverden. Gelukkig konden zij in dezelfde setting doorgaan met dezelfde werkzaamheden, alleen met een ander visitekaartje. Tijdens hun telecom-tijd, tijdens de outsourcing, en in de periode daarna hebben zij nooit het besef gehad dat ook zij moesten veranderen omdat de wereld om hen heen ingrijpend wijzigde. De verdere verandering De afspraak tussen telecom operator en ICTdienstverlener werd in goed overleg gewijzigd: de 18 maanden ‘business as usual’ werd afgeschaft en de professionaliseringsslag werd met spoed doorgevoerd. Tegelijkertijd dreigde de telecom operator te worden overgenomen door een investeringsmaatschappij. Dit had een direct negatief effect op het ICTbudget van de telecom operator. Zowel de versnelde professionalisering als de mogelijke overname maakten bij de beheerafdeling de noodzaak tot verandering extreem duidelijk. Hun bestaansrecht leek te wankelen. De dreigende overname was voor de ICTdienstverlener aanleiding om de beheerafdeling op te heffen en de medewerkers te verdelen over de bestaande teams binnen het eigen bedrijf. De beheerafdeling was nu geïntegreerd in de ICT-dienstverlener. Configuration management (inclusief financal management) werd ingevoerd. Incident management, problem management en change management waren al zeer summier ingevoerd, maar werden nu grondig doorgelicht en aangepast waar dat nodig was. Zonder een gedegen incident management en change management is het namelijk moeilijk om configuration management in te voeren op een dusdanig niveau dat reële en verifieerbare rapportages kunnen worden opgeleverd.


Na 20 maanden konden beide partijen de ondertekening van de eerste SLA vieren. Dit succes was de voorbode voor het afsluiten van de andere SLA’s en het verder inrichten van servicemanagementprocessen.

289

De vervolgstappen Bij een verandering zoals hier omschreven is het belangrijk dat enkele personen die vertrouwen genieten in grote delen van het bedrijf de verandering kunnen initiëren. In deze case leidde de vasthoudendheid van enkele personen tijdens de verandering tot een sneeuwbaleffect. Mede dankzij hun netwerk waren deze invloedrijke personen in staat om de verandering daadwerkelijk door te voeren en te laten beklijven in de organisatie (stap 7 en stap 8). Het terugvallen in oude gewoontes speelde in dit geval geen grote rol omdat de medewerkers van de (inmiddels opgeheven) beheerafdeling waren verdeeld over andere afdelingen. Zij waren niet meer één groep. Sommige van hen werden op belangrijke plaatsen benoemd. Dit was voor de medewerkers die al langer bij de ICT-dienstverlener in dienst waren een duidelijk signaal dat ook zijzelf een verandering hadden doorgemaakt. Conclusie De volwassenheid van een ICT-beheerorganisatie kan worden gemeten met behulp van het raamwerk IT Service CMM. De stappen van CMM-niveau 1 naar bijvoorbeeld CMMniveau 3 kunnen niet zonder cultuurveranderingen worden gerealiseerd. De ICT-afdeling heeft CMM-niveau 2 bereikt, met name bij de processen die de dienstverlening ondersteunen. Uiteindelijk is deze verandering succesvol geweest. De telecom operator is nu een tevreden klant. De meeste werknemers van de voormalige beheerafdeling hebben hun plek gevonden in andere, wat meer diverse teams en zijn tevreden. Een aantal is vertrokken. De dienstverlening verloopt nu conform SLA’s.

5

Case 3: De implementatie van een nieuwe netwerktechnologie in een technisch onderhoudsbedrijf. 290

Situatieschets In een technisch onderhoudsbedrijf wordt, in het kader van kostenbesparing en verbetering van de dienstverlening, een nieuwe netwerkinfrastructuur ingevoerd. De afdeling ICT-ontwikkeling gaat zeer voortvarend te werk en zorgt voor enthousiasme bij de gebruikers. De beheerafdeling wordt er niet of nauwelijks bij betrokken omdat de medewerkers al hun tijd besteden aan het beheer van de huidige infrastructuur. Zij hebben in kick-offsessies wel heel nadrukkelijk gevraagd wat de nieuwe netwerkinfrastructuur voor hen gaat betekenen. Het antwoord luidde dat er voor de beheerafdeling in principe niets verandert omdat het 'alleen maar een andere technologie is, meer niet.' Naar aanleiding daarvan en vanwege drukke werkzaamheden heeft de beheerafdeling een afwachtende houding aangenomen. Wel worden de medewerkers door middel van nieuwsbrieven geïnformeerd over de aanstaande technologische veranderingen. De verandering De achterliggende reden voor de invoering van een nieuwe netwerkinfrastructuur was dat de gebruikers de beheerkosten veel te hoog vonden en de dienstverlening ruimschoots onder de maat. De oorzaak van deze problemen lag weliswaar (deels) binnen de beheerafdeling, maar het management vond dat men onvoldoende mogelijkheden had om daar iets aan te doen. Bij de implementatie van de nieuwe technologie en de overdracht naar de beheerafdeling bleek dat de beheerafdeling het nieuwe werk absoluut niet aankon. De medewerkers waren niet opgeleid in de nieuwe technologie en waren niet op de hoogte van de hoge verwachtingen van de gebruikers. De overgang van implementatie naar beheer en de daaropvolgende periode verliep redelijk dramatisch voor de beheerafdeling.

Iedereen was er klaar voor, behalve zij. De beheerafdeling werd al tijden gezien als bottleneck, en doordat de infrastructuur werd vernieuwd werd duidelijk zichtbaar dat zij onvoldoende toegerust was voor haar nieuwe taak. De problemen voor de gebruikers zijn uiteindelijk vrij snel opgelost, maar de beheerafdeling als zodanig bestaat niet meer. De beheerafdeling was zich niet bewust van de werkelijke reden van de verandering, namelijk de onvrede bij haar eigen klanten. Het merendeel van de beheerafdeling (ongeveer 80%) wilde zoveel mogelijk alles stabiel en beheersbaar houden, waardoor hun manier van denken en werken niet langer paste bij de doelstellingen van het bedrijf en de veranderingen die de rest van het bedrijf doormaakte. Conclusie De beheerafdeling heeft de noodzaak om te veranderen niet onderkend, en daardoor werd zij op een zijspoor gezet. Als typische blauwdrukdenkers hadden de medewerkers onvoldoende mogelijkheden om dit zelfstandig ten goede te keren. Bij de start van dit traject werd de fout gemaakt om de beheerafdeling niet bij de verandering te betrekken. Toen dat in een latere fase alsnog gebeurde ontbrak het besef dat de beheerafdeling hierbij hulp nodig had, bij voorkeur van een manager die in geeldruk of in rooddruk denkt en gaandeweg het team een wat meer gemêleerde samenstelling geeft.

RESUMÉ Wanneer een verandertraject als enig doel heeft om de cultuur te veranderen is zij gedoemd te mislukken. Cultuurverandering als doel op zich wordt ervaren als een aantasting van normen en waarden. Mensen voelen dit als kritiek op hun persoon en op hun manier van werken. Een cultuurverandering heeft alleen kans van slagen als er een noodzaak is om te veranderen, bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe technologie of een veranderende omgeving. Deze noodzaak schept de benodigde


gemeenschappelijke band om de verandering door te voeren. In de eerste fase van een verandertraject (stap 1 van Kotter: sense of urgency) is wel vaak sprake van een verandering van denkrichting en van andere gewoonten. Daar kan een cultuurverandering uit voortkomen, maar vaak blijkt dat pas aan het einde van het traject. Het is belangrijk om te bepalen hoe de samenstelling van een afdeling is en wat de gemeenschappelijke manier van denken is. Dit bepaalt namelijk of de medewerkers ook de noodzaak tot veranderen (kunnen) zien, of dat hier extra aandacht aan moet worden besteed. De meeste medewerkers, ook de hoog opgeleiden onder hen, ontvangen weinig informatie over hun eigen prestaties, de prestaties van het team, en de prestaties van het bedrijf. Zij hebben onvoldoende inzicht in hun eigen toegevoegde waarde voor het bedrijf. Logisch is dan ook dat vaak het Calimero-effect8 optreedt. Het genereren, maar vooral ook communiceren van korte termijnsuccessen helpt in het motiveren van de medewerkers. Hierin is een belangrijke rol voor de leidende coalitie weggelegd. Het is goed mogelijk dat één persoon daadwerkelijk verschil maakt. De cases beschrijven verandertrajecten waarbij de noodzaak om te veranderen niet altijd voor iedereen vanaf het begin duidelijk is. Ook als een verandering logischerwijs niet van toepassing lijkt voor een afdeling zal deze afdeling zich toch altijd moeten afvragen in hoeverre zij moet veranderen. Als de omgevingsfactoren van een bedrijf veranderen, verandert het bedrijf. Dit geldt ook voor een kleinere entiteit als een afdeling. Er bestaan nogal wat misverstanden omtrent verandertrajecten: • De cultuur is niet goed en moet worden veranderd. - De cultuur wordt vaak bepaald doordat

bepaald werk bepaalde mensen aantrekt. Deze mensen denken op een bepaalde manier en dat helpt hen in hun werk. Zo is het logisch en wenselijk dat een beheerder niet met alle winden mee waait, maar een meer afwachtende houding aanneemt. In sommige gevallen vormt de heersende cultuur geen belemmering voor de noodzakelijke verandering. Als dat wel zo is zal er meer aandacht moeten worden besteed aan het vestigen van het urgentiebesef. - Als cultuurverandering de doelstelling is van een verandertraject dan is deze verandering gedoemd te mislukken. Cultuur is inherent aan mensen en aan groepen mensen. De cultuur zal pas veranderen als het verandertraject een verandering in gedrag oplevert. • De top moet er achter staan. - Dit is niet voldoende om het traject te doen slagen: de top van een bedrijf kan dit niet alleen. Zij hebben hiervoor een leidende coalitie nodig. Daarnaast is het essentieel dat het probleem en de noodzaak om te veranderen door een grote groep medewerkers herkend en erkend worden. • Verandering begint met een visie en een missie. - Het waarom van een verandering is bepalend voor het succes van de verandering. Een visie en een missie helpen om het probleem op te lossen, maar zijn geen doel op zich. • Verandering heeft een projectaanpak nodig. - Een verandering kan projectmatig worden aangepakt, maar dat hangt af van de soort verandering en van het kleurendenken binnen de groep. Bij een geeldrukdenkende groep (belangen bij elkaar brengen, win-winsituaties creëren) is de uitkomst van een verandering lastig te voorspellen, en daarom is het niet eenvoudig om dit projectmatig aan te pakken. Een blauwdrukdenkende groep echter verlangt stappen en eerst

8 Calimero-effect: wat kan ik doen om te veranderen, ik ben toch maar een klein, heel klein, radertje in het geheel. Zij, de anderen en bij voorkeur het management, moeten het maar doen.


291

5

292

denken en dan via een rationeel stappenplan doen. Een projectaanpak is dan wel een goede keuze. • Veranderingen moeten door externen worden uitgevoerd. - Uiteraard kunnen externe project-, veranderen interim-managers een uitstekende rol vervullen bij een verandertraject. Hun rol is echter niet zozeer het dragen van verantwoordelijkheid voor de verandering, maar veel meer het ondersteunen van de leidende coalitie.

CONCLUSIE Als de noodzaak om te veranderen duidelijk en herkenbaar is zullen het ‘overwinnen van weerstanden’ en de soort cultuur geen probleem opleveren. Niet iedereen is gelijk, dus niet iedereen denkt op dezelfde wijze. Het is cruciaal om te weten wat de denkrichting (‘mindset’), de cultuur, het gemeenschappelijke denken is. En dit dient behandeld te worden als feit, en niet als waardeoordeel. We leven in een veranderende wereld, en dagelijks proberen mensen hun gewoontes te veranderen, dus waarom zou men op het werk niet willen veranderen? Waarom zouden daar wel onoverkomelijke belemmeringen voor verandering zijn? Veranderen in bedrijven vergt een gedegen analyse en zorgvuldige uitvoering met respect voor de wijze van denken van de groepen medewerkers. Cultuur is van invloed op het besturen en leiden van een verandering, en afhankelijk van de cultuur zal een verandering op een andere wijze moeten worden doorgevoerd.

Marjo van Bergen werkt bij Capgemini als projectmanager in complexe technische en organisatorische projecten. Haar expertise ligt op het vlak van verandermanagement bij technologische verandering en de gevolgen daarvan voor de organisatie.

LITERATUUR • de Caluwé L, Vermaak H, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, 1999. • Kotter J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, 2000. • Kotter J.P. Cohen D.S., Het hart van de verandering, Academic Service, 2005. • Keuning, D., Eppink D.J. Management en Organisatie, Stenfert Kroese, 2004. • Ruijs L., e.a., Op weg naar volwassen ICT-dienstverlening, Academic Service 2002. • www.pleon.nl.

Dit artikel is gepubliceerd in het standaardwerk IT Service Management best practices, deel 3 (http://nl.itsmportal.net/goto/nieuws/literatuur/219.xml) en maakt deel uit van de ITSMF reeks ITSM Library (http://nl.itsmportal.net/goto/nieuws/literatuur/204.xml). IT Service Management best practices is een publicatie van ITSMF Nederland en wordt uitgegeven door Van Haren Publishing.

Organisatieveranderingen: overal hetzelfde? In hoeverre is cultuur van invloed bij het managen van veranderingen?

Recommend Documents