Organisatieverandering en organisatieritmiek

Truus Poels

HANDBOEK

HANDBOEK

TH EOR I E EN P R AKTI J K V A N R I T M I E K V A N O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G Het succes van organisatieverandering is gerelateerd aan organisatieritmiek. Het model van organisatieritmiek, zoals dat is ontwikkeld in het promotieonderzoek Ritmiek van organisatieverandering (Truus Poels, 2006, Eburon) typeert de ritmiek van organisatieverandering aan de hand van een aantal ritmiekkenmerken: klemtoon, intonatie, tempo, herhaling en frequentie. Hierbij komt een scala aan mechanismen aan de orde die steeds meer van belang blijken te zijn bij organisatieveranderingen. Organisatieritmiek kan een bijdrage leveren als een van de succesfactoren bij organisatieveranderingen door in het ritme rekening te houden met de betekenis die deze heeft voor de medewerkers en managers. De ritmische uitvoering van een organisatieverandering is in beeld te brengen door een analyse van de ritmiekkenmerken. Vanuit deze ritmiekdiagnose kunnen aandachtspunten (ritmiekinterventies) worden geformuleerd die de betrokkenheid van medewerkers en managers bij veranderingen positief beïnvloeden. Dit boek is bestemd voor managers, projectleiders en alle andere betrokkenen bij verandertrajecten in organisaties en die op zoek zijn naar vernieuwende inzichten en instrumenten om veranderprocessen beter te begrijpen en te begeleiden. Dr. mr. Truus Poels is partner en managementconsultant bij Ordina, oprichter van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en gastdocent en -spreker voor diverse universiteiten en organisaties. Zij is voorzitter van de Stichting Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en research fellow bij Prima Vera, Universiteit van Amsterdam (Faculteit Economie en Bedrijfskunde). De ritmiek van organisatieverandering betreft de beweging van organisatieveranderingen welke in 2006 onderwerp was van haar promotieonderzoek. Als manager heeft zij aan complexe en omvangrijke managementopdrachten gewerkt. Als deskundige – partner/senior consultant heeft zij in een scala aan organisaties met succes verbeteren verandertrajecten begeleid. Als deskundige heeft zij bovendien in veel organisaties onderzoek en advisering naar werkbeleving en organisatiecultuur gedaan.

978 90 12 58283 4 801

Handboek Organisatieverandering en organisatieritmiek - hardbound.indd 1

Organisatieverandering en organisatieritmiek


HANDBOEK

Organisatieverandering en organisatieritmiek T H EO R I E E N P R A KT I J K VA N R I T M I E K V A N O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G

Ë|xHSTALCy582834z 11/10/2011 4:34:41 PM

Handboek organisatieverandering en organisatieritmiek Theorie en praktijk van ritmiek van organisatieverandering

Truus Poels

HBorganisatieverandering.indd 3

10-11-2011 16:20:39

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2011 Poels, G.E.M., 2011 (www.organisatieritmiek.nl; www.organizationalrhythmics.com) Deze uitgave kwam mede tot stand met ondersteuning van Ordina (www.ordina.nl)

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie en zetwerk: LINE UP boek en media bv, Groningen Omslagontwerp: MMX, Bergambacht Illustraties p. 11 en p. 23: Janine Delauw ISBN: 9789012582834 NUR: 801, 807 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.


10-11-2011 16:20:39

1

1

1 1.1 1.2

Inhoud

Voorwoord

7

Inleiding 13 Aanleiding en doel van dit boek Leeswijzer 15

13

deel i

ontwerp model ritmiek van organisatieverandering 17

2 2.1 2.2 2.3

2.4 2.5

Wat is ritmiek van organisatieverandering? Periodisering 21 Timemanagement 27 Life cycles 33

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Diagnose van ritmiek 63 Ritmiekthema’s 63 Ritmische beweging (ritme) 64 Elementen van tijd en duur (frequentie) Ritmiek en betekenis 71

Hartritme, sportritme en muziekritme Beschrijvingen van ritmiek 53

19

44

68

deel ii

praktijkvoorbeelden 75

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Praktijkvoorbeeld transitie tuchtcolleges 79 Diagnose van een transitie 80 Impressies 82 Activiteiten en processen 92 Grafische weergave van ritmiek en betrokkenheid 99 Dominante ritmiekthema’s 103 Betekenis van ritmiek van organisatieverandering 105

5 5.1 5.2 5.3

Praktijkvoorbeelden uit negen organisaties Onderzoeksmethode 111 Ritmiek in de praktijk 115 Conclusies en aanbevelingen 130


111

10-11-2011 16:20:40

6 6.1 6.2 6.3

Continue monitoring van organisatieritmiek 139 Eerste ervaringen met continue monitoring 140 Tweede meting in de monitoring 146 Conclusies 149

d eel iii

de ritmefactor 155

7 7.1 7.2 7.3

De ritmefactor 159 Een goed veranderritme voor de organisatie 159 Analyse van onderliggende mechanismen 165 Ritmiekinterventies 168

1 1 1 1


Literatuur 171 Over de auteur 181 Register 183 Overzicht figuren 187

10-11-2011 16:20:40

1

Voorwoord

Iedereen begrijpt dat als je iemand midden in de nacht wakker maakt en vraagt om een ingewikkelde taak uit te voeren, het resultaat niet geweldig zal zijn.

Iedereen begrijpt ook, dat als je aankondigt dat iemand volgende week een halve marathon moet lopen en deze persoon niet heeft getraind, dat evenmin tot

een geweldig resultaat zal leiden. Zeker niet als je hem of haar een dag tevoren vertelt dat het een hele marathon is geworden.

En toch is dit wat er vaak gebeurt bij organisatieveranderingen, waarbij in hoog tempo de ene organisatieverandering over de andere heen rolt, onverwacht

verandertrajecten worden gestart, veranderd of zelfs gestopt. Soms geven me-

dewerkers en managers aan dat zij betrokken zijn bij minimaal drie tot vier veranderingen tegelijkertijd. In een aantal gevallen blijkt het zelfs om zeven of

meer veranderingen te gaan die gelijktijdig plaatsvinden. Technologische ontwikkelingen leiden voortdurend tot veranderingen in werkinhoud en werkpro-

cessen. Er is geen gelegenheid voor medewerkers en managers om op adem te komen, de motivatie voor veranderingen te peilen en in stand te houden. In het

dagelijkse functioneren van mensen speelt bioritme een grote rol en bij sportactiviteiten is trainingsritme essentieel. Dit riep bij mij de vraag op of ritme bij organisatieveranderingen ook een belangrijke rol speelt.

Kan er in beweging van organisatieveranderingen een soort van hartslag of bioritme gevonden worden? En als dat zo is, kan deze dan worden gebruikt om

de organisatieverandering succesvoller te maken? In 2000 deed de kans zich voor om een promotieonderzoek te doen naar organisatieritme. Dit onderzoek vond plaats in zes organisaties1. De kern van dat onderzoek concentreerde zich

op het in beeld brengen van het ritme van de organisatieverandering zelf en de

belangrijkste kenmerken daarvan. Het onderzoek richtte zich op de onderliggende mechanismen van ritmiek van organisatieverandering.

1 Vijf Regionale Medische Tuchtcolleges en een Centraal Tuchtcollege voor de Gezondheidszorg.

7


10-11-2011 16:20:40

Met dit onderzoek is een model ontwikkeld om ritmiek van organisatieverandering in beeld te brengen door beschrijvingen in thema’s en subthema’s van

ritmiek van organisatieverandering te geven. Bovendien bleek uit het onderzoek dat de ritmiekfactor een belangrijke rol speelt in organisatieveranderingen.

In 2010 en 2011 heeft er een vervolgonderzoek plaatsgevonden, waarbij vanuit

het theoretische model concrete aandachtspunten van organisatieritmiek of-

wel ritmiekinterventies zijn ontwikkeld, die een bijdrage geven aan succesvol veranderen. Daarbij wordt met name betrokkenheid bij het veranderproces

door medewerkers en managers vergroot door aan te sluiten bij het eigen ritme van de organisatie. Bovendien is daarna een systeem van continue monitoring

ontwikkeld en in de praktijk getoetst. Hierdoor is het mogelijk om gedurende het plaatsvinden van veranderingen te meten hoe het met het organisatieritme gaat en welke verbeteringen hierbij gewenst of noodzakelijk zijn.

Dit avontuur om innovatie in veranderingen in organisaties te realiseren om tot succesvol veranderen te komen wordt gesteund door het Innovatieplatform

Ritmiek van Organisatieverandering, waarin deelnemende managers uit veertien organisaties, een Adviesraad en een Klankbordgroep kritisch en enthousiast, creatief en inspirerend inzichten delen over organisatieverandering en organisatieritmiek.

In dit boek worden het theoretische model en de praktische invulling van orga-

nisatieritme nader toegelicht. Dit boek is bestemd voor managers, projectleiders en alle andere betrokkenen bij verandertrajecten in organisaties die op

zoek zijn naar vernieuwende inzichten om veranderprocessen beter te begrij-

pen en te begeleiden. Het is een boek over organisatieverandering, waarin het model en de praktijk van ‘ritmiek van organisatieverandering’ centraal staat.

Veel dank aan de leden van de Klankbordgroep van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering, de kern van het platform, Jolien van Dam

Msc., drs. Ed Jansen ra mcm, dr. Joop Kielema, Marie-Claire Spencer-van Ansem en Jord van Oosterwijk voor alle enthousiasme en energie voor alle activiteiten voor het innoveren van organisatieverandering door organisatieritme.

Ook veel dank aan Harry van der Horst voor de kritische review die hij als tekst-

schrijver heeft ingebracht. Zijn ervaringen in de muziek en de krijgskunsten (met name Aikido) kwamen goed van pas om snel in de materie ingeburgerd te

raken. Ook veel dank aan Maryse Meinen, communicatieadviseur en inspire8


6

voorwoord

10-11-2011 16:20:40

rend reviewer. Dr. John Klein Hesselink ben ik zeer erkentelijk voor alle support aan het succesvol maken van organisatieritmiek in organisaties. Onmisbaar en

onvervangbaar was de voortdurende belangstelling en steun van mijn gezin,

Clive, Janine en Pascal. Dank aan mijn ouders omdat ze er zijn en dank aan mijn familie en vrienden voor hun vriendschap. Dr. mr. Truus Poels

Leidschendam, november 2011

9


10-11-2011 16:20:40

1

Inleiding

Organisaties zoeken naar meer succes in hun veranderingen door voor wijzen

van aanpak te kiezen die variëren van grootschalige veranderoperaties tot incrementeel, stapsgewijs veranderen. De snelheid waarmee veranderingen

moeten worden gestart en doorgevoerd neemt nog steeds toe. Ook de complexiteit van veranderingen neemt toe, bijvoorbeeld meerdere gelijktijdig lopende

veranderingen die niet op elkaar zijn afgestemd. Succesvolle organisatieveranderingen zijn afhankelijk van veel factoren. Over het algemeen is er aandacht

voor onderwerpen zoals het omgaan met weerstand, opstellen en uitvoeren van veranderprocedures en besluitvorming. Een factor waarmee echter nog

weinig rekening wordt gehouden is de ritmiek van organisatieverandering,

ook wel organisatieritmiek genoemd. Deze ritmiekfactor kan een positieve bijdrage leveren aan een goed resultaat van organisatieverandering.

Organisatieritmiek maakt inzichtelijk hoe medewerkers en managers de beweging van de organisatie ervaren en welke de mogelijkheden zijn om het span-

ningsveld te verkleinen tussen hetgeen een organisatie ambieert en wat voor de medewerkers en managers haalbaar is.

1.1 Aanleiding en doel van dit boek In een promotieonderzoek in 20062 aan de Universiteit van Utrecht is het model

van organisatieritmiek ontwikkeld. In een zogeheten etnografisch exploratief

(verkennend) handelingsonderzoek3 zijn in zes organisaties ritmiek van organisatieverandering en de betekenis hiervan voor de mensen die een verandering doormaken in beeld gebracht. Dit onderzoek werd uitgevoerd gedurende veertien maanden bij de transitie tuchtcolleges. Doel van deze transitie was om

de tuchtcolleges beheersmatig over te dragen van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport naar het ministerie van Justitie.

2 Poels, T., 2006, Ritmiek van organisatieverandering, Eburon. 3 Bij een etnografisch exploratief handelingsonderzoek wordt door observatie, dialoog en door het ingrijpen in een bestaande situatie gezocht naar levensvatbaarheid van oplossingen.

13


10-11-2011 16:20:40

De vraag naar organisatieritmiek was in de literatuur nog maar weinig aan de

orde geweest. Daarom werd in het promotieonderzoek gekozen voor een exploratief onderzoek, waarbij eveneens is gekeken naar andere disciplines dan de organisatie- en veranderkunde, zoals biologie, sport en muziek. Het onderzoek

heeft beschrijvingen opgeleverd van veranderingen waardoor een aantal the-

ma’s van ritmiek konden worden geïdentificeerd. Het betreft klemtoon, intona-

tie, tempo, periode en herhaling. Deze thema’s vloeien voort uit de betekenis die medewerkers en managers hieraan geven. Uit het promotieonderzoek bleek dat medewerkers en managers in hun ervaringen met organisatieverandering

sterk geraakt worden door deze aspecten van ritmiek van organisatieverandering.

In 2008 is het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering (I-ro) opgericht. Doel van dit platform is om vanuit het theoretische model prakti-

sche en bruikbare ritmiekinstrumenten te ontwikkelen, om hiermee organisatieveranderingen succesvoller te laten verlopen.

In dit platform participeren hr-, ict- en algemeen directeuren van veertien organisaties. Het platform wordt bijgestaan door een raad van advies bestaande uit een aantal hoogleraren van de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Vrije Universiteit en de Radboud Universiteit Nijmegen en een senior onderzoeker van tno, alsmede door een klankbordgroep met adviseurs annex onderzoekers.

Vanuit dit platform is in 2010 en 2011 een onderzoek naar ‘Organisatieveran-

dering en organisatieritmiek’45 uitgevoerd bij negen organisaties uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Voor het onderzoek is een vragenlijst ontwikkeld op basis van het model van organisatieritmiek waarmee

een nulmeting werd gedaan. Op basis hiervan zijn ritmiekinterventies ont-

wikkeld en aan de desbetreffende organisaties doorgegeven. En ten slotte is op basis van dezelfde vragenlijst een eindmeting gedaan. Het onderzoek

toonde aan dat de betrokkenheid van medewerkers en managers bij veranderingen in hun organisatie positief beïnvloed wordt door aandacht voor organisatieritmiek. Dit onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat organisaties organisatieritmiek als een belangrijke succesfactor voor verandering kunnen inzetten. Organisaties beschikken met het model van organisatieritmiek 4 5

Poels, T., J. Klein Hesselink & J. Kielema, 2011, Praktijkboek Organisatieverandering en organisatieritmiek, sdu. Poels, T., J. Klein Hesselink & J. Kielema, 2011, Case Book Rhythmics of Organizational Change, sdu.

14


hoofdstuk 1

inleiding

10-11-2011 16:20:40

(plus de vragenlijst en ritmiekinterventies) over een nieuw instrument om een nog niet eerder geïdentificeerd kenmerk van organisatieveranderingen in kaart te brengen en te verbeteren.

In dit boek worden zowel de methode van ritmiek van organisatieverandering als de praktische toepasbaarheid nader toegelicht.

1.2 Leeswijzer Het boek bestaat uit drie delen. Deel 1: Ontwerp model Ritmiek van organisatieverandering In het eerste deel (hoofdstukken 2 en 3) wordt beschreven welke onderwerpen

een rol hebben gespeeld in het ontwerp van het model Ritmiek van organisatieverandering. Hierbij worden vervolgens enkele onderwerpen uit de organisatiekunde en veranderkunde besproken: periodisering, timemanagement en

life cycles. Vervolgens worden enkele onderwerpen uit gebieden besproken waarbij ritme een centraal vraagstuk is: ritme van het hart, ritme in de sport en ritme in de muziek. Uit al deze beschrijvingen zijn thema’s gevonden voor

het model Ritmiek van organisatieverandering. De ritmiekthema’s van het model worden vervolgens toegelicht. Deel 2: Praktijkvoorbeelden In het tweede deel van het boek wordt ingegaan op een aantal praktijkvoorbeelden. Hoofdstuk 4 gaat in op de onderzoekspraktijk van de ‘transitie medi-

sche tuchtcolleges’ en beschrijvingen van de ritmiekthema’s in deze organisatieverandering. Deze uitkomsten zijn omgezet in een grafische weergave. Vervolgens wordt ingegaan op dominante ritmiekthema’s, een vloeiend ritme van veranderen en op de betekenis van ritmiek van organisatieverandering.

Gebruikmakend van het model van organisatieritmiek gaat het in hoofdstuk 5

over het onderzoek naar organisatieritmiek uitgevoerd bij negen organisaties uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. In dit onderzoek is met het model van organisatieritmiek (door een vragenlijst en ritmiekinterventies)

de betrokkenheid van medewerkers en managers bij veranderingen in hun organisatie positief beïnvloed.

15


10-11-2011 16:20:40

In hoofdstuk 5 worden de methode van het onderzoek, ritmiek in de praktijk en conclusies en aanbevelingen van het onderzoek besproken.

In hoofdstuk 6 wordt eveneens ingegaan op de praktijk van organisatieritmiek.

Na het onderzoek bij de negen organisaties bleek er behoefte te bestaan om op een meer frequente wijze door continue monitoring de ritmiek van organisatieverandering te beoordelen. Deze wijze van onderzoek is gestart medio 2011 en hiervan worden de eerste ervaringen beschreven. Deel 3: De ritmefactor In het derde deel van dit boek wordt (in hoofdstuk 7) de toepassing van het mo-

del in de praktijk, zoals deze in de vorige hoofdstukken is beschreven, nader beschouwd. Ook wordt ingegaan op het belang van het model Ritmiek van organisatieverandering voor de praktijk van organisatieveranderingen.

16


hoofdstuk 1

inleiding

10-11-2011 16:20:40

deel i ontwerp model ritmiek van organisatieverandering

17


10-11-2011 16:20:40

2

Wat is ritmiek van organisatieverandering?

Dit hoofdstuk beschrijft wat onder ritmiek van organisatieverandering wordt verstaan. Er wordt aangegeven welke onderwerpen bij het ontwerpen van het

model Ritmiek van organisatieverandering een rol hebben gespeeld. Een aantal theorieën uit de organisatiekunde en de veranderkunde zoals periodisering,

timemanagement, life cycles en uit andere gebieden als de biologie (hartritme), de sport en de muziek heeft informatie geleverd bij de ontwikkeling van het model van organisatieritmiek. Vooral uit de laatstgenoemde drie gebieden is informatie gehaald.

Het op deze manier tot stand gebrachte theoretisch kader voor het model Rit-

Organisatie intern

Organisatie extern

miek van organisatieverandering ziet er schematisch uit als in figuur 1.

Organisatiekunde

Hartritme

Periodisering Time management Life cycles

Sportritme

Veranderkunde

Muziekritme

Organisatiestructuur Ritmiek van organisatieverandering Organisatiecultuur

Figuur 1 Theoretisch kader voor het model Ritmiek van organisatieverandering 19


10-11-2011 16:20:40

Bij organisatieverandering is zowel organisatiekunde als veranderkunde aan de orde. De organisatiekunde geeft het meest geschikte (organisatie-)

ontwerp en de veranderkunde geeft aan hoe de invoering van dit ontwerp

effectief kan gebeuren. Grenzen tussen organisatiekunde en veranderkunde bestaan echter niet meer als het gaat om complexe veranderingen in organi-

saties. Een belangrijk onderdeel van veranderkunde betreft de verandercapaciteit. Dit zijn de eigenschappen van een organisatie waardoor veranderacti-

viteiten worden afgeremd, gefaciliteerd of versneld. Te denken valt aan eigenschappen als slagvaardigheid, markten klantgerichtheid en innovatievermogen van organisaties.

Ritmiek van organisatieverandering heeft vanuit deze benadering van organi-

satiekunde en veranderkunde vooral te maken met veranderkunde. Het gaat dan om de vraag hoe een verandering effectief geïmplementeerd kan worden.

Ook is ritmiek aan de orde als het gaat om het formuleren van het (organisatie-) ontwerp zelf, waarbij ritmiek van invloed is op de ontwerpcomponenten zoals

cultuur, structuur, technologie en interpersoonlijke relaties. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan frequentie van communicatie en omvang van afdelingen.

De (externe) omgeving van de organisatie is vaak bepalend voor de mate waar-

in organisaties veranderen. Naar gelang zich meer veranderingen voordoen zo-

als groei van het aantal concurrenten, afname van het marktaandeel, terugloop van de producten-/dienstenvraag, enzovoort, is het noodzakelijker voor de

organisatie om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. De dynamiek van de omgeving van de organisatie wordt gezien als van groot belang

voor de complexiteit en de frequentie van organisatieveranderingen. De rit-

miek van organisatieverandering, zoals in het model Ritmiek van organisatieverandering opgenomen, richt zich echter op de (interne) organisatie zelf.

Hierna worden verschillende onderwerpen en theorieën over periodisering,

timemanagement, life cycles, hartritme, sportritme en muziekritme beschreven. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt aangegeven welke onderdelen daarvan zijn gebruikt in het model Ritmiek van organisatieverandering.

20


ho ofd s t uk 2 wat is ritmiek van org anisat ie v er andering ?

10-11-2011 16:20:40

2.1 Periodisering

Periodisering algemeen Bij periodisering gaat het om het indelen van tijd in een chronologische opeen-

volging van perioden, met een dominante cultuur en/of structuur, die het handelen in een dergelijke periode in belangrijke mate bepalen. Soms ligt aan een

dergelijke periodisering wetgeving ten grondslag, soms worden de tijdfasen gezien als onderdeel van een steeds doorgaande cyclus en soms is de periodisering slechts een heuristisch hulpmiddel, zonder dat de onderliggende krachten worden vastgelegd.

Bekende periodiseringen zijn die van de dag en nacht, de seizoenen en de levensloop (geboorte, groei, verouderen en sterven). Ook worden langere perioden voor indelingen gebruikt. Zo worden bijvoorbeeld de stenen, bronzen en ijzeren tijdperken onderscheiden.

Toch is niet iedereen even gelukkig met termen als periodisering, tijdgeest, his-

torische cycli, omdat een adequate theorie ontbreekt die als verklaring kan dienen. Er is vaak geprobeerd naar een fundamentele kracht te verwijzen, zoals de

kosmos, een goddelijk plan, biologische, sociale of economische ontwikkelin-

gen. Informatie, gebeurtenissen, verschijnselen indelen in perioden, in cycli, in

fasen geeft een bepaalde clustering van deze informatie, gebeurtenissen en verschijnselen. De clustering kan een basis zijn voor (meer) herkenbaarheid van

de informatie, gebeurtenissen, verschijnselen, maar kan ook een grondslag zijn voor verdere ontwikkeling van de beschrijvingen.

Een meer beheersmatige zienswijze wordt genoemd door De Geus (1997) bij de beantwoording van zijn vraag waarom zo veel organisatieveranderingen voortijdig sterven. Er is een steeds groter bewijs dat: ‘Companies die because their managers focus on the economic activity of producing goods and services, and

they forget that their organizations’ true nature is that of a community of humans. The legal establishment, business educators, and the financial commu-

nity all join them in this mistake.’ Er is een immens grote afstand ontstaan tus-

sen het werken rekening houdend met de seizoenen van het jaar en het werken waarbij het accent ligt op een beheersmatige benadering van werken (gericht

op kloktijd en gericht op de economische activiteiten van de productie van goederen en diensten).

21


10-11-2011 16:20:40

Deze afstand tussen werken en rekening houden met natuurlijke ritmes vindt zijn oorsprong in de industriële revolutie. Deze heeft veel veranderd in onze

manier van werken. Met de komst van de stoommachine is arbeid (en daarmee

ook arbeidstijd) namelijk anders ingedeeld. Voordien was de inhoud van de arbeid seizoensbepaald en was de inzet van mensen voornamelijk afhankelijk van de taak en de tijd van de dag. Zaaien, verbouwen en oogsten, opstaan, eten

en slapen waren de dingen die bepaalden wat de intensiteit van het werk moest zijn.

Sinds de stoommachine moest ineens de menselijke arbeid daarop worden afgestemd. Het werk werd voor het eerst opgedeeld in arbeidseenheden per tijds-

eenheid. Een bepaald aantal kilo’s per minuut moest worden aangevoerd aan de machine en een bepaald aantal stuks van het vervaardigde product moest

worden afgevoerd. Dat vroeg ineens om een volledig andere, veel meer beheersmatige benadering van arbeid. Machines moesten op een bepaalde tijd worden

aangezet en binnen een bepaalde tijd worden gerepareerd. De tijd werd niet langer bepaald door zonsopgang en zonsondergang, maar de klok werd steeds

belangrijker. Uiteindelijk zijn we hier inmiddels behoorlijk aan gewend en hebben we ons deze manier van denken eigen gemaakt.

Technologie heeft zowel de inhoud van ons werk als de snelheid van veranderen ingrijpend gewijzigd. Ook nu de inhoud van ons werk vaak volledig anders

is geworden blijven we ‘werktijd’ vaak op een beheersmatige manier benaderen. Zelfs nu het er in dit informatietijdperk veel meer om gaat dat we met onze

creativiteit verschillende vormen van informatie met elkaar combineren, zinnig verbinden en/of communiceren, toch houden we nog maar weinig rekening met onze natuurlijke ritmes. Dit is jammer omdat we productiever en succesvoller zouden kunnen zijn, als we meer rekening zouden houden met ons

natuurlijk ritme. Hetzelfde speelt een rol bij ritmiek van organisatieverande-

ring. Het is mogelijk dat een organisatieverandering succesvoller kan zijn wanneer er met het ritme van de verandering rekening wordt gehouden.

22



10-11-2011 16:20:41

Figuur 2 Charlie Chaplin in Modern Times, een film die start met het beeld van een klok die de tijd aangeeft. Naarmate de tijd verstrijkt nemen de technologische uitvindingen toe. De film laat zien hoe groot de machine is en hoe afhankelijk mensen zijn van technologie in plaats van dat zij de technologie beheersen

Door Rechtschaffen (1996) is aangegeven dat alles zijn ritme heeft. Atoomdeel-

tjes, elektronengolven, moleculen in hout en rotsgesteenten, grassprieten en

bomen, zoogdieren en vogels, vissen en reptielen, de aarde, de maan, de zon en de sterren en wij. Alles en iedereen wordt beheerst door ritmes. Bij mensen is het hart het meest ritmische orgaan. Maar uiteraard ook het bloed in onze

bloedbaan, onze organen, spieren en zenuwen die door ons bloed worden gevoed, hebben hun ritme, of we ons daarvan bewust zijn of niet. Onze ademhaling, de duidelijkste graadmeter van onze innerlijke conditie, versnelt of ver-

traagt naar gelang onze gemoeds- of lichamelijke toestand. De wereld is dus vergeven van ritmes.

Rechtschaffen (1996) beschrijft het fenomeen ‘ritme’ in de samenleving en de risico’s en mogelijkheden daarbij. Hij stelt dat als je voortdurend ritmebewust 23


10-11-2011 16:20:41

bent, van zowel je eigen ritme als dat van degenen om je heen, je in staat zult

zijn om van het ene op het andere ritme over te stappen, en dus te timeshiften.

Maar om te kunnen luisteren, te kunnen voelen, moet je eerst je eigen ritme

kunnen vertragen. Begrijpen is onmogelijk zonder innerlijke rust en innerlijke rust bestaat slechts als de tijd langzaam voorbij kruipt.

Het indelen van ontwikkelingen in termen van perioden is een oud gebruik. Deze indeling is nog steeds gangbaar bij economen, historici en sociologen.

Periodisering in de economie In de economische literatuur (Van Duijn, 1979) worden veelal vier conjunctuurgolven onderscheiden. Onder conjunctuur kan worden verstaan het samenstel van bewegingen die samen het economisch leven bepalen. Conjunctuur wordt

dikwijls gesteld tegenover structuur. Met structuur worden dan de duurzame kenmerken van een economie aangeduid, zoals de productiestructuur en de arbeidsmarktstructuur.

Een veelgebruikte indeling bij de conjunctuurfasen – waarin de bedrijvigheid in tijd wordt onderscheiden – is: –– depressie; –– herstel;

–– expansie; –– crisis;

–– recessie. Maar ook de conjunctuurgolven zelf kunnen worden onderscheiden in soorten

cycli. Deze cycli zijn genoemd naar de ontdekkers ervan. De conjunctuurgolven

kunnen variërende lengten hebben, maar als over ‘de conjunctuurgolf’ wordt gesproken, wordt meestal de kortste van de vier cycli bedoeld.

Een gebruikelijke indeling van de conjunctuurgolven, gebaseerd op de duur van de cyclus, is:

1. Kitchin- of voorraadinvesteringscyclus, met een lengte van 4 tot 5 jaar; 2. Juglar- of investeringscyclus, met een lengte van 7 tot 11 jaar;

3. Kuznets-cyclus of bouwcyclus, met een lengte van 15 tot 25 jaar;

4. Kondratieff-cyclus of lange golf, met een lengte van 45 tot 60 jaar. De Kon-

dratieff long wave cycle (K-wave) werd oorspronkelijk gebruikt om de zogenaamde langegolfbeweging in het economisch leven te verklaren. Zijn

24



10-11-2011 16:20:41

schepper Nickolai Kondratieff was een Russische econoom (1892-1938) en

zijn studie concentreerde zich op prijzen en rentekoersen. Met vier onder-

scheiden fasen in de K-wave werden deze vergeleken met seizoenen. Lente (inflatie, groei, expansie), zomer (stagflatie, recessie), herfst (deflatie, groei, plateau) en winter (depressie).

Kondratieff bouwde voort op de ideeën van Leon Trotski, die het niet was ont-

gaan dat zich van 1850 tot 1873 een versnelling in de economische ontwikkeling had voorgedaan, die gevolgd werd door een langdurige stagnatieperiode, waarna van 1896 tot het uitbreken van de Eerste Wereldoorlog weer sprake was van expansie.

Historische periodisering Hoewel Kondratieff de eerste internationaal bekend geworden econoom was

die deze langetermijngolven beschreef, wijzen sommigen erop dat zowel de Mayacultuur als ook de Israëlieten uit de oudheid reeds het bestaan van golven

van circa 50 jaar in opkomst en ondergang erkenden. ‘Tijd’ is voor de Maya’s cyclisch van aard, elke cyclus is een rondgang en de herhaling vindt plaats op een hoger niveau, dus het idee van een spiraal.

Na de middeleeuwen werd de geschiedenis ingedeeld in de oudheid, de middel-

eeuwen en de moderne tijd, hoewel men het niet eens kon worden over de exacte tijdstippen die bij elk van de perioden horen. Later onderscheidde de socio-

loog Comte de tijd in een theologische, metafysische en wetenschappelijke

periode. In de filosofie onderscheidde Hegel de Oriëntaalse, Griekse, Romeinse en Duitse tijd (Rechtschaffen, 1996).

Periodisering in de sociale wetenschappen Een meer bijzondere vorm van periodisering is die in cyclische perioden zoals

Namenwirth (1973 en 1987) in zijn onderzoek naar classificaties in ‘American presidential campaigns’ heeft gedaan. Hij stelt dat cultuur niet zozeer wordt ontworpen door een ontwerper, maar voortkomt uit en interacteert met de samenleving. Cultuur is, evenals de slinger van de pendulum, constant in beweging. Namenwirth noemt dit ‘dynamiek van cultuur’. Dominante beelden en

waarden veranderen en tijdens de periode dat zij dominant zijn wordt het beleid onder meer daardoor bepaald. Namenwirth doet uitspraken over de over-

heid en haar beleid, en probeert dit te funderen in een toetsbare theorie en komt 25


10-11-2011 16:20:41

hiermee op basis van empirisch onderzoek tot opvallende veronderstellingen. Zijn theorie staat bekend als die van de relatieve aandachtstheorie.

In zijn onderzoek komt ritmiek naar voren in de vorm van ‘thematic cycles’ in

een analyse van de ‘party platforms in American presidential campaigns from

1844 to 1964’. Hij maakt onderscheid in ‘long en short thematic cycles’ die worden weergegeven als rand van een wiel met daarin aangegeven verschillende inhoudelijke categorieën. Namenwirth leidt veranderthema’s of prioriteiten af

uit veranderingen in de thematische inhoud. Hij was van mening dat de aan-

dacht geschonken aan speciale thema’s of beslissingen een cyclische vorm ont-

staat en verdwijnt in. Namenwirth stelt dat de beschikbare middelen schaars zijn. Daarom moet de overheid haar aandacht beperken tot een deel van de problemen. Dit doet zij volgens Namenwirth gefaseerd. In de ene periode richt zij haar aandacht op een bepaald aspect en verwaarloost zij andere aspecten, waarna in de daarop volgende periode juist veel aandacht wordt geschonken aan het aspect dat in de voorafgaande periode het meest is verwaarloosd.

De langetermijncyclus betreft een periode van 72 tot 152 jaren en de kortetermijncyclus betreft een periode van 48 tot 52 jaren. Dit wordt weergegeven door

twee wielen die beide soorten cycli laten zien. De langetermijncyclus geeft perioden van vier fundamentele functionele maatschappelijke problemen. Het oplossen van een probleem heeft altijd effect op de oplossing van het volgende probleem, tot alle vier de problemen – adaptief, instrumenteel, integratie en

expressief –, volledig zijn uitgewerkt en deze ontwikkeling weer opnieuw start.

De ontwikkelingen in het korte tijdwiel betreffen de inhoud – ‘Parochial, Pro-

gressive, Cosmopolitan en Conservative’ – en zijn vermoedelijk gemaakt door een dynamiek die verschilt van de functionele langetermijncyclus. De kortetermijncyclus, ofwel K-cycle (niet te verwarren met de ‘lange K-wave van Kondratieff’), is te verklaren door kortdurende periodieke krimp en groei van de nationale en internationale economie. De langetermijncyclus en de kortetermijncyclus

hebben geen gelijk belang in de ontwikkeling van cultuurverandering. Gemiddeld beschrijven langetermijncycli drie keer zo veel variaties in deze veranderingen dan de kortetermijncycli.

Het onderzoek van Namenwirth heeft een macrosociologisch karakter, maar raakt de ritmiek van organisatieverandering door tijd te differentiëren naar

participatie van medewerkers en managers en het benoemen van diverse classificaties, zoals activiteiten. Elementen in het onderzoek van Namenwirth als

‘cyclical’, ‘discontinuous dynamics’ of ‘social and cultural systems’ en ‘innerlij26



10-11-2011 16:20:41

ke logica’ of ‘eigen agenda’ van een organisatieverandering van Noss, hebben bijgedragen aan het invullen van de thema’s en subthema’s van ritmiek van organisatieverandering (klemtoon, intonatie, tempo, periode en herhaling).

Uit het voorgaande wordt duidelijk dat ritmiek en periodisering in tal van vak-

gebieden is onderkend als belangrijk element. In organisatieveranderingen

was hiervan echter nog geen sprake. Het model Ritmiek van organisatieverandering baseert zich voor een deel op deze theorieën.

2.2 Timemanagement Een betere benutting van tijd is de basis voor timemanagement. Timemanage-

ment bestaat uit een aantal technieken die proberen de spanning tussen de wenselijke tijdsbesteding en de realisatie ervan draaglijk te maken. Traditioneel timemanagement gaat uit van het netjes opdelen van de tijd in taken waarover men tijd en aandacht wil verdelen. Dat veronderstelt onder meer dat

het enigszins voorspelbaar is hoe lang iets gaat duren. Eens in de zoveel tijd worden de taken die in een bepaalde tijd verdeeld moeten worden vastgesteld.

Modernere inzichten in timemanagement, zoals onder meer verwoord in Covey’s

‘First things first!’ (Senge e.a., 2000), zoeken het antwoord hierop in ‘principes’. Covey vindt dat er externe, fysieke principes zijn over hoe de wereld in elkaar zit,

en daar moet je niet tegen proberen te vechten. Hij schaart deze principes een

beetje onder de natuurwetten. Het zijn wetten waarvan je zelf, dan wel de maatschappij de waarheid onweerlegbaar aanneemt. Een principe is bijvoorbeeld dat

er een maximumsnelheid is waarmee iets kan gebeuren. Als je in de planning daarmee geen rekening houdt, zul je die niet kunnen halen. Covey heeft het

daarbij onder meer over de ‘law of the farm’. Als je in het najaar wilt oogsten,

moet je in het voorjaar zaaien en tussentijds regelmatig wieden en water geven. Tussen zaaien en oogsten zit essentiële en niet samendrukbare tijd.

Timemanagement staat ook in de belangstelling in discussies over hoge werkdruk, de 24-uurseconomie en problemen van burn-out en ziekteverzuim (Sabelis, 2003). Een toegenomen werkdruk betreft zowel het werken in een hoog tempo als het werken met strakke deadlines.

Bij arbeidstijdmanagement is de circadiane ritmiek van belang. Mensen zijn in

het ene gedeelte van het etmaal (de dag) veel actiever dan in het andere gedeelte (de nacht). Deze schommeling komt tot uiting in tal van lichamelijke 27


10-11-2011 16:20:41

functies, zoals lichaamstemperatuur, spijsvertering, bloeddruk en concentratie van adrenaline in het bloed. Het feit dat de activiteiten overdag het meest in-

tens zijn (zodat de mens in staat wordt gesteld inspanning te verrichten) en

’s nachts het laagst (om optimaal te slapen), wijst erop dat de mens een ‘dagdier’ is. Steeds wisselt een periode van activiteit zich af met een periode van inactiviteit. Deze afwisseling wordt ook wel de circadiane ritmiek genoemd (=

ongeveer 24-uursritmiek). De circadiane ritmiek wordt mede in stand gehouden door prikkels uit de buitenwereld. Het gaat dan om prikkels die iets zeggen

over het tijdstip van de dag, zoals het licht of donker worden, slaan van de torenklok, het achtuurjournaal, maar ook het contact van mensen onderling. Al

deze zaken zorgen ervoor dat men zich steeds bewust blijft waar men zich bevindt in de 24-uurscyclus. Het lichaam past zich – naar vermogen – hierbij aan.

Begin jaren zestig van de vorige eeuw werden experimenten gestart om te onderzoeken hoe het met mensen ging die in de ruimte waren. De ruimtevaart

fascineerde zowel de wetenschap als de politiek, en veel middelen waren beschikbaar om biomedische onderzoeken uit te voeren. Een belangrijke vraag

was of de astronauten zich aan de omgeving zo ver van de aarde zouden kun-

nen aanpassen. De interesse van ruimtevaartautoriteiten voor dergelijke problemen gaf ook het ritmeonderzoek een impuls.

Michel Siffre (1998), een bezielde jonge Franse grotonderzoeker, verlegde in die

jaren steeds meer zijn hoofdinteresse van geologie naar de biologie. Hij zelf,

maar ook zijn medewerkers, brachten weken en maanden door in volledige afzondering om de invloed van langdurige isolatie op het menselijke organisme te onderzoeken. De proefpersonen brachten hun tijd gewoonlijk door met lezen,

schrijven en muziek luisteren, of – als het studenten waren – met ongestoorde

examenvoorbereidingen.

Steeds weer kwam het voor dat aan het einde van de proefperiode de proefpersonen verrast waren dat de tijd alweer voorbij was. Vergelijkbare resultaten

kwamen naar voren bij een grotexperiment dat vijf maanden geduurd had, waarbij Siffre en zijn medewerkers er van overtuigd waren dat ze pas drie

maanden in afzondering doorgebracht hadden. De verandering van het slaap-

waakritme is een mogelijke oorzaak voor deze verkeerde beoordeling. De ‘innerlijke biologische klok’ stuurt het slaap-waakritme. In het schema slaap-

waakritme van een proefpersoon is een isolatie-experiment in een bunker

weergegeven. Gedurende de eerste drie dagen (met kennis van de tijd) slaapt de

proefpersoon van 23.00 uur tot 7.00 uur. Gedurende de volgende twaalf dagen 28



10-11-2011 16:20:41

(zonder kennis van de tijd) verschuift de tijd van het naar bed gaan iedere dag

met een uur. De ‘innerlijke klok’ van de mens loopt met een periode van ongeveer 25 uur.

Met kennis van tijd

Dag

Slaap

Waak

1 2 3 4 5 6

Zonder

7

kennis

8

van tijd

9 10 11 12 13 14 15 0

6

12 Tijd van de dag

18

24

Figuur 3 Slaap-waakritme van een proefpersoon, die in de eerste drie dagen van het

experiment nog over ‘tijdsinformatie’ beschikt, en volgens gebruik tussen 23.00 uur en 7.00 uur slaapt. Gedurende de volgende twaalf dagen zonder tijdsinformatie verschuift de slaaptijd iedere dag met een uur

Vanaf de vierde dag ontbreekt elke aanwijzing naar de tijd van de dag. Op de

eerste dag zonder tijd gaat de proefpersoon veertig minuten later dan gewoon-

lijk naar bed en staat ’s morgens pas om 8.00 uur op, zonder zich van de veran-

dering in de slaaptijd bewust te zijn. Op alle volgende dagen is het slapen en het ontwaken telkens een uur later dan de dag ervoor. De ‘subjectieve’ dag van de

proefpersoon is niet zoals gewoonlijk 24 uur, maar 25 uur. Op de dertiende dag zonder tijdsinformatie (experimentdag 16) gaat de proefpersoon in plaats van

om 23.00 uur om 10.40 uur ’s morgens naar bed en staat ’s avonds om 19.00 uur

op. De fasen van slaap-waakritme zijn dan precies met 12 uren verschoven. Als

dit experiment vervolgd zou worden, dan moet na 25 dagen worden vastgesteld dat er pas 24 ‘subjectieve’ dagen verstreken zijn. De proefpersoon die in de ‘tijds29


10-11-2011 16:20:41

vrije’ omgeving leeft, is naar eigen beleving 24 in plaats van 25 dagen ouder geworden, en heeft derhalve één dag gewonnen!

Normaal gesproken komen de ‘pieken en dalen’ van de circadiane ritmiek overeen met de pieken en dalen van het alledaagse leven. Mensen die in dagdienst

werken staan ’s ochtends op nadat het licht geworden is, ontbijten, gaan bij-

voorbeeld om 08.00 uur in een druk verkeer naar hun werk, hebben om

12.00 uur lunchpauze en gaan om 17.30 uur naar huis, enzovoort. In situaties

waarin men in ploegendienst of wisselende dienst werkt, is men genoodzaakt de gangbare momenten van pauzeren, slapen, wakker worden en dergelijke te verschuiven naar andere tijdstippen. Het gevolg is dat ‘de biologische klok’ van

slag raakt. Enerzijds ontvangt men signalen over de tijd in het ‘normale’ maatschappelijke verkeer; anderzijds wordt de biologische klok beïnvloed door het

verschoven slaap-waakritme. Dit heeft tot gevolg dat veel mensen die werkzaam zijn in onregelmatige dienst slaap- en vermoeidheidsproblemen hebben. Deze klachten zijn te vergelijken met die van een jetlag. Dit verschijnsel doet

zich voor wanneer over tijdzones gevlogen wordt. In een dergelijke situatie ontstaat eveneens een ‘desynchronisatie’ tussen de interne klok en de tijd van de omgeving. Het maakt overigens wel uit of men oostwaarts of westwaarts vliegt. Men heeft minder last van een jetlag indien men in westelijke richting

vliegt, dus naar een latere tijdzone. Dit gegeven komt overeen met de vaststel-

ling in het grotexperiment, dat de biologische klok de neiging heeft zich te vertragen. De geestelijke en fysieke alertheid stijgt normaal tijdens de ochtenduren en kent een inzinking in de vroege namiddag, om opnieuw te stijgen

tussen 16.00 uur en 18.00 uur. Eén en ander heeft te maken met de afscheiding van bepaalde hormonen gedurende de dag.

Er bestaan ook individuele verschillen in circadiane ritmiek. Het zogenoemde ‘ochtendtype’ en ‘avondtype’ is niet zomaar een verzinsel. Zo werd bijvoorbeeld

vastgesteld dat ochtendtypes, ‘hanen’, ongeveer één uur vroeger hun hoogste lichaamstemperatuur bereiken dan ‘uilen’, of avondtypes. ‘Hanen’ zijn ook

vroeger alert dan ‘uilen’. Bovendien kan bij beide types een toename van de stress worden gemeten indien ze op het voor hen verkeerde tijdstip moeten

presteren. Van bepaalde producten (zoals slaapmiddelen en koffie) is bekend dat ze het effect van die circadiane ritmiek kunnen verstoren.

Bij arbeidstijdmanagement gaat het om het ontwikkelen van een beleid voor

de afstemming van het arbeidspotentieel op het werkaanbod en om het op passende wijze uitvoering daaraan geven. De circadiane ritmiek speelt hierbij een 30



10-11-2011 16:20:41

belangrijke rol. In navolging van arbeidstijdmanagement is er in het onderzoek

ritmiek van organisatieverandering eveneens rekening mee gehouden dat de

schommelingen in activiteiten en bewegingen binnen een organisatie op het ene moment groter zijn dan op het andere moment. In de (sub)thema’s van rit-

miek van organisatieverandering kunnen deze schommelingen zelfs gedifferentieerd worden naar schommelingen in tempo, intonatie, klemtoon en frequentie en duur. Bij het arbeidstijdmanagement ligt het accent op tempo

(bijvoorbeeld hoe vaak mag een nachtdienst gedurende een bepaalde periode worden verricht) en op frequentie (aantal weekenden dat gewerkt mag worden

in een bepaalde periode ) en duur (maximaal aantal te werken uren per dag of per periode).

Persoonlijkheid

Timemanagement

Tijd

Activiteiten

Figuur 4 Elementen van timemanagement Drie elementen die een directe relatie met elkaar hebben, spelen een rol bij timemanagement. Als een van de elementen verandert van inhoud of vorm,

dan heeft dat ook gevolgen voor de andere elementen. De invulling van timemanagement is zeer persoonlijk en afhankelijk van de wijze waarop iemand omgaat met tijd.

Onderzoek heeft uitgewezen dat een sterke nadruk op efficiëntie en effectivi-

teit een averechts effect heeft als mensen niet van hun eigen tempo en temperament kunnen uitgaan. Wanneer uitsluitend toekomstgerichtheid centraal

staat, raken veel mensen gefrustreerd en teleurgesteld in hun eigen prestaties. Het gevoel net iets meer te moeten doen in minder tijd, het gevoel opgejaagd te worden, kan een omslag nodig maken om een eigen tempo te kiezen. Het antwoord op de vraag hoe je in je eigen tempo kunt komen en hoe je dat tempo be-

wust kunt vertragen is door Rechtschaffen (1996) als volgt geformuleerd. Wan31


10-11-2011 16:20:41

neer men zich op gezette tijden uitsluitend op het hier en nu concentreert wordt de tijd van het hier en nu beleefd. Voor mensen is het van belang om synchronisatie te vinden in werkrelaties en sociale relaties. Ook is het van belang een goed evenwicht te vinden tussen inspanning en ontspanning.

Bij het ritme van organisatieverandering wordt een beeld gegeven van de ritmiek van een organisatieverandering en de betekenis hiervan voor de mensen die dit veranderproces doormaken.

In het onderzoek naar ritmiek van organisatieverandering stonden daarom

de meningen van de betrokken functionarissen van de medische tuchtcolleges over het geïnformeerd worden in de verandering en het ervaren van

interventies centraal. Voorafgaand aan het onderzoek werd geconstateerd

dat er nog weinig onderzoek was gedaan en dat er weinig geschreven was over ritme van organisatieverandering.

Met het promotieonderzoek werd beoogd om een bijdrage te leveren om

meer aandacht te krijgen voor de ritmiekfactor bij organisatieveranderin-

gen en een impuls te zijn voor verder onderzoek naar het ritme van een organisatieverandering.

Vervolgonderzoek zou bijvoorbeeld de synchronisatie kunnen betreffen:

het verklaren hoe het ene ritme samengaat met een ander ritme en hoe afzonderlijke entiteiten in een ritme raken of kunnen raken.

Gelet op de toenemende mate van organisatieveranderingen en het effect hiervan op mensen die deze veranderingen ervaren is het van zeer groot belang dat bezien wordt in hoeverre er bij organisatieveranderingen sprake is van ritmiek

en hoe deze organisatieritmiek positief beïnvloed kan worden. De reden hiervoor is dat ritme van organisatieverandering een bijdrage kan leveren aan het succes van een organisatieverandering door in het ritme van veranderen of in

de beweging van veranderen optimaal rekening te houden met de betekenis van het ritme voor de medewerkers en managers die de desbetreffende verandersituatie meemaken.

Eisenhard en Brown (1998) hebben naar ritme in organisaties gekeken, waarbij

een regelmatige vernieuwing wordt ingevuld door een vast ritme voor innovatie te kiezen. Hierbij gaat het echter specifiek om oplossingen voor productont32



10-11-2011 16:20:41

wikkeling en het tijdig op de markt brengen van producten. Naar hun mening

betekent regelmatige vernieuwing per definitie: regelmaat, ritme en initiatief. Aangegeven wordt dat het effect van veranderen in een eigen, bewust gekozen

tempo bedrijven meer succes geeft in beweeglijke markten, onder zeer hevige concurrentie. De voorspelbare timing geeft mensen een gevoel van controle over chaotische markten.

De samenhang met ritmiek van organisatieverandering en de betekenis van de

ritmiek voor de mensen die dit veranderproces doormaken is te zien in de differentiatie die mogelijk is voor organisaties met betrekking tot het tempo van

verandering (kan ‘een snelle groei’ betreffen) en de klemtoon (met regelmaat vernieuwen en instellen op ritmes zoals seizoenswisselingen of uitgavenpatroon van de klant). Ook is deze samenhang te zien in de functie die ritmiek

kan hebben, namelijk dat het de organisatie en de mensen die het veranderproces doormaken helpt ‘om vooruit te denken en nieuwe activiteiten op elkaar af

te stemmen’ en een optimale beleving bij de organisatieverandering te hebben. Bij het in beeld brengen van ritmiek van organisatieverandering gaat het om

het vastleggen van de ritmiek van organisatieverandering en het nagaan van

de betekenis van deze ritmiek voor de mensen die dit veranderproces doormaken.

2.3 Life cycles Er zijn verschillende theorieën die aangeven dat life-cyclemodellen een ontwikkeling en verandering van organisaties schilderen in sterke analogie aan

de biologische processen van groei en volwassenheid, zoals beschreven door

Van de Ven & Pool in 1995. Een belangrijk argument hierbij is dat de zichtbare verandering in een organisatie een innerlijke logica of eigen agenda heeft die

het succes van gebeurtenissen en ontwikkelingsfasen reguleert. In deze lijn van denken vormen geboorte, groei, volwassenheid, krimp, dood of vernieu-

wing de basis voor een fase, waarbij iedere fase wordt gezien als een noodzakelijke voorloper voor een volgende fase.

Tijdcycliciteit verklaart het verloop van de tijd als repeterende soortgelijke activiteiten, gebeurtenissen of trajecten. De oorsprong ervan ligt in het verleden en dient als basis voor huidige en toekomstige situaties. De tijd als cyclus is een grondslag voor de benadering van een sterke mate van exact evenwicht van

Gersick en zoals de levenscyclus concepten van organisatieveranderingen van Quinn & Cameron.

33


10-11-2011 16:20:41

Truus Poels

HANDBOEK

HANDBOEK

TH EOR I E EN P R AKTI J K V A N R I T M I E K V A N O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G Het succes van organisatieverandering is gerelateerd aan organisatieritmiek. Het model van organisatieritmiek, zoals dat is ontwikkeld in het promotieonderzoek Ritmiek van organisatieverandering (Truus Poels, 2006, Eburon) typeert de ritmiek van organisatieverandering aan de hand van een aantal ritmiekkenmerken: klemtoon, intonatie, tempo, herhaling en frequentie. Hierbij komt een scala aan mechanismen aan de orde die steeds meer van belang blijken te zijn bij organisatieveranderingen. Organisatieritmiek kan een bijdrage leveren als een van de succesfactoren bij organisatieveranderingen door in het ritme rekening te houden met de betekenis die deze heeft voor de medewerkers en managers. De ritmische uitvoering van een organisatieverandering is in beeld te brengen door een analyse van de ritmiekkenmerken. Vanuit deze ritmiekdiagnose kunnen aandachtspunten (ritmiekinterventies) worden geformuleerd die de betrokkenheid van medewerkers en managers bij veranderingen positief beïnvloeden. Dit boek is bestemd voor managers, projectleiders en alle andere betrokkenen bij verandertrajecten in organisaties en die op zoek zijn naar vernieuwende inzichten en instrumenten om veranderprocessen beter te begrijpen en te begeleiden. Dr. mr. Truus Poels is partner en managementconsultant bij Ordina, oprichter van het Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en gastdocent en -spreker voor diverse universiteiten en organisaties. Zij is voorzitter van de Stichting Innovatieplatform Ritmiek van Organisatieverandering en research fellow bij Prima Vera, Universiteit van Amsterdam (Faculteit Economie en Bedrijfskunde). De ritmiek van organisatieverandering betreft de beweging van organisatieveranderingen welke in 2006 onderwerp was van haar promotieonderzoek. Als manager heeft zij aan complexe en omvangrijke managementopdrachten gewerkt. Als deskundige – partner/senior consultant heeft zij in een scala aan organisaties met succes verbeteren verandertrajecten begeleid. Als deskundige heeft zij bovendien in veel organisaties onderzoek en advisering naar werkbeleving en organisatiecultuur gedaan.

978 90 12 58283 4 801

Handboek Organisatieverandering en organisatieritmiek - hardbound.indd 1



HANDBOEK

Organisatieverandering en organisatieritmiek T H EO R I E E N P R A KT I J K VA N R I T M I E K V A N O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G

Ë|xHSTALCy582834z 11/10/2011 4:34:41 PM

Organisatieverandering en organisatieritmiek

Recommend Documents