Organisatie-anatomie en organisatie-fysiologie; bespiegelingen over HRM binnen onderwijsorganisaties 1

Organisatie –anatomie en organisatie-fysiologie

1

Organisatie-anatomie en organisatie-fysiologie; bespiegelingen over HRM binnen onderwijsorganisaties1

Door Ben Emans

Samenvatting Met gebruikmaking van de begrippen ‘organizational citizenship’, ‘organisatieanatomie’, ‘organisatie-fysiologie’ en ‘puntinterventies’ wordt bepleit dat het Human Resource Management in organisaties zijn aandacht verlegt van het optuigen van procedures en protocollen (de organisatie-anatomische aanpak) naar het direct beïnvloeden van organisatieprocessen, en dan met name het proces van personeelsontwikkeling (de organisatie-fysiologische aanpak). De ongrijpbaarheid en het chaotische van processen, zo wordt betoogd, kan daarbij als een voordeel in plaats van een nadeel gezien worden. Het argument is dat HRM, met een open oog voor de chaos waarmee het te maken heeft, een veelheid aan aangrijpingspunten ontwaart om de processen waar het om gaat bij te sturen. Met dat soort bijsturingen (puntinterventies) kan men de ontwikkeling van personeelsleden tot pro-actieve en sociaal werkende organisatieleden (organizational citizens) bevorderen, en dergelijke personeelsleden nemen P&O in organisaties veel werk uit handen. P&O wordt er in zekere mate overbodig door. De paradox die zich hiermee aandient is dat P&O zijn handen vol heeft aan het onderhoud van zijn eigen overbodigheid. Deze gedachtengang wordt uitgewerkt voor de specifieke situatie waarin onderwijsorganisaties zich bevinden.

1

Bewerking van lezing, gehouden op 1 juli 2010 voor het Noorderpoort-college in Groningen


2

1 Gedachtenexperiment

Ik begin met een gedachten-experiment: laten we ons eens een organisatie voorstellen waar géén afdeling P&O is. Een organisatie die ook nog eens excellent presteert. Dan komt de vraag natuurlijk: hoe doet die organisatie dat?

Voor een deel is het antwoord makkelijk, flauw zelfs: die organisatie heeft de hele personeelsadministratie uitbesteed, dus daar zijn geen P&O-ers meer voor nodig. Er moet echter meer aan de hand zijn, want er zijn ook geen P&O-ers meer voor de organisatie van werving en selectie, of voor de ontwikkeling van competentiemanagement, of voor het ontwerpen van leeftijdsbewust personeelsbeleid, of voor personeelsplanning, of voor management development, of loopbaanmanagement, promotiebeleid, uitstroombeleid, verzuimbeleid. Maar al die HRM-dingen moeten toch goed geregeld worden? Jawel, maar in de organisatie van ons gedachtenexperiment gebeurt dat dus zonder dat daar P&O-ers aan te pas komen.

2 Organizational citizenship

In de P&O-loze organisatie gebeurt al het HRM-werk vanzelf, dank zij de gelukkige omstandigheid dat haar personeelsleden zonder uitzondering actieve mensen zijn, met hart voor de zaak, en sociaal-voelend. Ze voelen zich daarbij verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling en investeren daar op een creatieve manier in. En ze onderhouden een rijk sociaal netwerk, waar de organisatie als geheel baat bij heeft, bijvoorbeeld doordat er nooit gezocht hoeft te worden naar nieuwe personeelsleden omdat die zich altijd wel spontaan aandienen, vanuit al die netwerken bij elkaar. In het vakgebied Organizational Behaviour bestaat een term voor de manier waarop dit soort personeelsleden zich manifesteren: organizational citizenship behaviour. Zeg maar: goed burgersschap in de bedrijfscontext. Met niets dan goede organizational citizens als personeelsleden gaan de HRM-processen inderdaad vanzelf en heb je geen P&O-ers meer nodig. Maar is dit geen irrealistische voorstelling van zaken? Hoe kom je als bedrijf aan zulke ideale personeelsleden?


3

Ik wil iets van het irrealistische en het utopische van dit beeld wegnemen. Elke organisatie krijgt het personeel dat het verdient en ik beweer dat je als bedrijf, als je dat echt wilt, een ambiance kunt creëren die al je personeelsleden van hoog tot laag in de hiërarchie in staat stelt en uitnodigt om zich te ontwikkelen tot goede organizational citizens. Dat is geen irrealistische utopie. Dat heeft te maken met de inrichting van je organisatie. Dus laten we daar eens naar kijken. Even tussendoor: dat woordgebruik, ‘organizational citizenship’, goed bedrijfsburgerschap, is een mooie beeldspraak. Bedrijven hebben niet echt eigen burgers. Samenlevingen hebben dat, of landen. Maar landen, met hun werkende bevolking kunnen we wel voorstellen als arbeids-organisaties, net als bedrijven dat zijn. Alleen gaat het dan om arbeidsorganisaties die het moeten stellen zonder een afdeling P&O. We hebben in ons land bijvoorbeeld geen ministerie voor personeelszaken, dat banen, ontwikkelingstrajecten en loopbaanpaden regelt voor de burgers. We zouden moeten teruggaan in de geschiedenis, naar totalitaire staten uit de hoogtijdagen van het wereldcommunisme, om iets te vinden dat daar enigszins op lijkt. Maar de hedendaagse samenlevingen doen het goeddeels zonder ministeries voor P&O. Een instelling als het UWV komt met haar taken een beetje in de buurt van zo’n ministerie, maar dat is er voor een minderheid van de beroepsbevolking. De meerderheid van de burgers redt zichzelf. Daar zijn het burgers voor, zelf verantwoordelijk voor hun bewegingen op de arbeidsmarkt. Laten we dat beeld vasthouden als we het hebben over de werknemers in de organisatie van ons gedachtenexperiment. Voor het overgrote deel organizational citizens, die geen P&Obemoeienis behoeven.

3 Het inrichten van de organisatie ter bevordering van organizational citizenship behaviour We zouden het hebben over het inrichten van de organisatie, zodanig we een ambiance krijgen die personeelsleden in staat stelt en uitnodigt om zich te ontwikkelen tot goede organizational citizens. Hoe gaat dat?

Nu moet ik even technisch worden. Als je het hebt over de inrichting van organisaties kan je dat doen in termen van organisatie-onderdelen of in termen van


4

organisatieprocessen. Bij organisatie-onderdelen heb je het over de functies, afdelingen, regels, procedures en ondersteunende systemen als de ICT-infrastruktuur. Allemaal apart aanwijsbare zaken, heel overzichtelijk, die bij elkaar het werk van de organisatie als geheel mogelijk maken. Met organisatieprocessen is het minder overzichtelijk gesteld. Processen zijn, bijvoorbeeld, als ik het even concretiseer voor onderwijsorganisaties: het onderwijsgeven, het toetsen van onderwijsprestaties, maar ook: onderwijsinnovatie en zaken als groei van de organisatie, de opbouw en het onderhoud van externe relaties en de ontwikkeling (leven lang leren) van de personeelsleden.

Het gaat ons er nu om de organisatie zo in te richten dat we bij wijze van cadeautje allemaal organizational citizens krijgen als personeelsleden. De droom, zogezegd van alle HRM-ers, zo niet van alle managers. We kunnen daarop doordenken in termen van organisatie-onderdelen en in termen van organisatieprocessen. Even tussendoor: het proces dat we nu onder de loupe leggen is bij uitstek toepasselijk op onderwijsinstellingen. Een onderwijs-instelling weet van huis uit al weet wat er voor nodig is om een ontwikkelingsomgeving te creëren. De wetten die gelden voor de ontwikkeling van leerlingen zijn niet anders dan de wetten die gelden voor de ontwikkeling van personeelsleden.

Denkend aan organisatie-onderdelen (de eerste optie die we hebben) komen we tot maar al te vertrouwde HRM-maatregelen als het opzetten van trainingprogramma’s voor zittend personeel, introductieprogramma’s voor nieuw personeel, vernieuwing van functie-omschrijvingen, herschikking van afdelingen, aanpassing van procedures, verbetering van systemen, kortom onderdelen van het systeem toesnijden op het realiseren van beleidsdoelen. Een beetje HRM-er schrikt er niet voor terug om – bijvoorbeeld – indicatoren van organizational citizenship in beoordelingsprocedures op te nemen. Zo SMART als maar mogelijk is. Of om in wervingsteksten een standaard-zin op te nemen met de boodschap dat aan kandidaten met een aantoonbare geneigdheid tot organizational citizenship de voorkeur gegeven wordt. We zouden zo’n aanpak, met de gerichtheid op losse organisatie-onderdelen, ‘anatomisch’ kunnen noemen.

Organisatie-anatomie en organisatie-fysiologie


5

In de biologie heb je de subdiscipline van de anatomie en die van de fysiologie. De eerste behelst de kennis van lichaamsonderdelen, oog, oor, hart, huid. En de andere die van levensprocessen, spijsvertering, groei, herstel, veroudering. Een organisatieanatoom kijkt naar de losse organisatie-onderdelen, zoals onze HRM-er met zijn beoordelingsprotocollen en wervingsteksten. Een organisatie-fysioloog heeft een andere blikrichting. Die richt zich op organisatie-processen.

Laten we nu eens een organisatie-fysiologische bril opzetten en opnieuw kijken wat we kunnen doen om de organisatie zo in te richten dat we organizational citizens krijgen als personeelsleden. Er is in zijn algemeenheid trouwens veel voor te zeggen voor een organisatie-fysiologische zienswijze, want de identiteit en de legitimiteit van organiseren zit hem voor 100% in organisatieprocessen en echt niet in de organisatieonderdelen van onze anatoom. Het gaat erom dat er geproduceerd wordt, dat er adequate groei en ontwikkeling is en dat zijn processen. Dat je daarbij organisatie-onderdelen kunt inzetten is een secundaire kwestie. Primair is dat de processen op orde zijn. Alle reden dus om als manager daar je uitdaging in te zien. Maar het is ook een gemengd genoegen, die organisatie-fysiologie. Ze zijn irritant ongrijpbaar, die processen. Ze kunnen bijvoorbeeld nooit geïsoleerd van elkaar beschouwd worden. Ontwikkeling van personeel gaat bijvoorbeeld hand in hand met product-innovatie. Of, toegespitst op school-organisaties: het onderwijsgeven aan leerlingen heeft als spin-off de ontwikkeling van nieuwe onderwijsvormen, en het pakt al gauw leerzaam uit voor de onderwijsgevenden zelf. Drie processen van de onderwijsorganisatie, onderwijs, onderwijsinnovatie en personeelsontwikkeling blijken dus nauw verweven te zijn, heel gecompliceerd. En er is nog een complicatie. Bij willekeurig welk proces zijn altijd meerdere organisatie-onderdelen betrokken. Ik neem een willekeurig proces, weer van een onderwijsorganisatie: het onderhoud van contact met ex-leerlingen. Daar heb je de leerlingenadministratie voor nodig, de communicatie-afdeling, de onderwijsgevende afdelingen, de directie. Niet te overzien. En eigenlijk is het nog erger, want de meeste processen voltrekken zich ook nog eens los van de bijdragen van de diverse organisatie-onderdelen. Ze hebben iets autonooms. Er is geen greep op te krijgen. Geen wonder dat we weinig genegen zijn om organisatieprocessen aan te pakken. Geen wonder dat HR- en andere managers zich prettiger voelen bij het sleutelen aan organisatie-onderdelen. Dan weet je waar je


6

mee bezig bent (geen wonder, dat een medicijnen-student voor het vak fysiologie een hoger IQ moet hebben dan voor het vak anatomie). Ik wil niet met onheilsboodschappen komen, maar met wat ik tot nu toe gezegd heb confronteer ik managers wel met een akelig dilemma. Ik resumeer: we willen onze organisatie zo inrichten dat er een proces op gang komt waardoor onze personeelsleden zich als organizational citizens gaan gedragen. Net als andere processen is dat er een van levensbelang voor de organisatie. Maar net als andere processen is het ook in hoge mate ongrijpbaar. We weten dat we er niet uitkomen door hier en daar een functie of een procedure te veranderen. Maar dat laatste is het enige waar we goed in zijn. Het is, om het even scherp te stellen een dilemma tussen de anatomische aanpak, met zijn beperktheden, en de fysiologische aanpak, met zijn onmogelijkheden. Dat dilemma heb je bij elk organisatieproces waar je als manager aandacht aan wilt geven.

Terug nu naar de vraag waar we het over hadden: hoe maken we vanuit organisatiefysiologisch perspectief werk van personeelsontwikkeling en wel zodanig dat we er organizational citizens mee kweken?

Met een fysiologische bril op constateren we dat personeelsontwikkeling zich via talloze paden voltrekt. Ik noem er een paar: als lid van een organisatie ontwikkelen we ons dank zij  Voorbeeldgedrag van onze collega’s en leidinggevenden  Gesprekken tijdens de lunch  Ervaringen in tijdelijke projecten  Werkzaamheden die we buiten de werksfeer uitoefenen  Contacten met klanten en leveranciers  Contacten met concurrenten  Contacten binnen onze beroepsvereniging  Contacten met vroegere studie-genoten  Internetcontacten  Fouten die we maken tijdens het werk  Uitdagingen waar we in ons werk mee geconfronteerd worden  Situaties waarin we zelf dingen moeten uitleggen aan anderen


7

 Samenwerking met collega’s in ons werkteam  En, o ja, ook de opleidingen die we dankzij de afdeling Vorming en Training mogen volgen

De fysioloog ontwaart dus dat personeelsontwikkeling een chaotisch geheel is van deelprocessen. Dat neemt hij als uitgangspunt, om vervolgens zich bij al die deelprocessen af te vragen hoe die zo goed mogelijk uit te nutten zijn. En dan ontwaart hij talloze mogelijkheden. Anders dan zijn anatomische collega, komt hij uit bij iets dat in de verandermanagement-literatuur wel punt-interventies genoemd wordt. Dat zijn kleine ingrepen met grote gevolgen. Het ligt nu natuurlijk op de punt van mijn tong om te zeggen dat met het werk van de anatoom precies andersom is: grote ingrepen met kleine gevolgen.

Wat moet je je bij die punt-interventies voorstellen? Dat kan van alles zijn, afhankelijk van allerlei lokale condities. De inrichting van werkplekken kan er een zijn, als daardoor collegiale contacten bevorderd worden. Of de benutting van taakroulatiekansen, binnen en tussen teams, zodat de werkenden affiniteit krijgen met nieuwe werkelijkheden. We kunnen daarover doorfilosoferen. Het gaat nu echter niet om het compleet uitpluizen van het proces van personeelsontwikkeling, maar om het meer algemene idee van de organisatie-fysiologische aanpak daarvan. Deze bestaat uit een verzameling goed gekozen punt-interventies.

Tussen haakjes: Eigenlijk weet de organisatie-anatoom allang dat hij het van puntinterventies moet hebben. Van zijn opleidingsprogramma’s weet hij, bijvoorbeeld, dat het succes ervan primair van één ding afhangt: de ontvankelijkheid van de werkomgeving van de opgeleiden voor hetgeen deze geleerd hebben. Hij kent de ‘back home’ problematiek van mensen die enthousiast terugkomen van een bedrijfsopleiding om vervolgens het geleerde in de praktijk ongebruikt te laten en hij weet dat hij dus moet interveniëren in de werkomgeving, om opleidingen te laten renderen. Een stap verder en hij doet het zonder opleidingen en beperkt zich tot zulke interventies.


8

Met de constatering dat we als organisatie-fysioloog, in vergelijking met organisatieanatomen, onze energie minder besteden aan het optuigen van systemen en strukturen en meer aan het subtiel interveniëren daar waar dat profijtelijk lijkt, komen we terug bij het gedachten-experiment van de P&O-loze organisatie. Een afdeling P&O is wel degelijk aanwezig in die organisatie, maar deze wordt gekenmerkt door een overwegend fysiologische aanpak, waardoor ze niet of nauwelijks nog zichtbaar is. Ze levert niet meer de protocollen en systemen die we van haar gewend zijn. In plaats daarvan steekt zij haar neus in de dagelijkse processen, met een duwtje hier en een tikje daar, en zo zorgt zij ervoor dat die processen – schijnbaar – vanzelf goed verlopen. De mensen in de organisatie pakken het zelf op, ze kunnen haast niet anders dan zich als organizational citizens te gedragen. Laten we zeggen dat in die zin een schijnbaar P&O-loze organisatie denkbaar is. Wenselijk zelfs. Echt P&O-loos is zo’n organisatie niet; in tegendeel: P&O komt er helemaal uit de verf. Aan de ene kant is P&O weliswaar overbodig omdat er organizational citizens zijn waar het alles aan kan overlaten, maar aan de andere kant heeft datzelfde P&O er zijn handen vol aan om het citizenship organisatie-breed ingang te doen vinden, of, om het paradoxaal uit te drukken, om de eigen overbodigheid te onderhouden.

4 Tot slot: onderwijsorganisaties als lerende organisaties in dubbele betekenis De hierboven ontvouwde ideëen worden wel aangeduid met de term ‘lerende organisatie’. In een lerende organisatie gaan werken en leren hand in hand. Het zijn niet twee apart georganiseerde processen. Het werken is zo ingericht dat het leren vanzelf tot stand komt. Is dit niet precies wat mensen in het onderwijs beogen met het inrichten van een leeromgeving voor leerlingen? Een onderwijsgevende redeneert vanuit het leerproces en komt uit bij werkvormen die maken dat pupillen al doende leren en al doende fouten maken om daarvan te leren. Een manager redeneert vanuit het werk dat gedaan moet worden en komt, als hij dat goed doet, uit bij leerzame werkomstandigheden. Maar afgezien van dat verschil in vertrekpunt staan onderwijzers en managers voor identieke uitdagingen. Het zijn gedachten die verder uitgewerkt moeten worden maar een ding is duidelijk: de cultuur die onderwijsorganisaties van zichzelf al hebben, met hun affiniteit met leerprocessen, is de meest geknipte voor modern P&O, met zijn taak als personeelsontwikkelaar. -0-

Organisatie-anatomie en organisatie-fysiologie; bespiegelingen over HRM binnen onderwijsorganisaties 1

Recommend Documents