Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií

Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice

diplomová práce

Autor:

David Lísal BIVŠ ITMK Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Václav Šebek, CSc

červen 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, Lázních Toušeni dne

26.6.2012

Bc. David Lísal

Tímto bych chtěl poděkovat svému vedoucímu diplomové práce Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za odborné vedení a poskytnutá doporučení během vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval své rodině za podporu, kterou mi projevovala po celou dobu mého studia.

Anotace Diplomová práce Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice se v teoretické části zabývá základními pojmy, potom přechází ke konceptuálnímu řešení optimalizace procesů. V další části práce popisuje postupy analýzy a identifikace procesů. Následuje představení standardů modelování včetně způsobu vytváření procesních diagramů. V neposlední řadě jsou zmíněny možnosti aplikační podpory podnikových procesů. Praktická část se zabývá případem optimalizace procesu vystavení žádanky o laboratorní vyšetření a její realizací v laboratoři za podpory informačních technologií. Závěr práce se věnuje vyhodnocení výsledků optimalizace uvedených procesů.

Klíčová slova: proces, činnost, optimalizace, mapování procesů, modelování procesů, aplikační podpora procesů.

Annotation Diploma thesis Business processes optimization of University Hospital in the theoretical part deals with basic concepts and then proceeds to a conceptual process optimization solutions. The next section describes the procedures of analysis and identification of processes. Then presentation modelling standards follows including how to create process diagrams. Finally the possibilities are mentioned application support of business processes. The practical part deals with the process optimization of requisition of laboratory tests issuing and its realization in the laboratory supported by information technology. The conclusion deals with the evaluation results of the processes optimization.

Key words: process, activity, sub process, optimizing, process mapping, process designing, application processes support.

Obsah Obsah .......................................................................................................................................... 5 Úvod ........................................................................................................................................... 8 Zvolené metody zpracování...................................................................................................... 10 1

Základní pojmy z oblasti řízení procesů a činností .......................................................... 12 1.1

1.1.1

Definice procesu ................................................................................................. 12

1.1.2

Definice činnosti ................................................................................................. 13

1.1.3

Definice subprocesu ........................................................................................... 13

1.1.4

Definice procesního řízení .................................................................................. 13

1.2

Řízení činností a procesů v podniku .......................................................................... 13

1.2.1

Funkční přístup k řízení ...................................................................................... 14

1.2.2

Procesní přístup k řízení ..................................................................................... 15

1.3 2

Procesy ....................................................................................................................... 12

Definice reengineeringu ............................................................................................. 16

Popisy procesů a jejich optimalizace ................................................................................ 17 2.1

Identifikace podnikových procesů ............................................................................. 17

2.2

Popis podnikových procesů ....................................................................................... 18

2.2.1

Klasifikace procesů ............................................................................................ 18

2.2.2

Atributy procesu ................................................................................................. 18

2.3

Modelování procesů ................................................................................................... 19

2.3.1

Vizualizace procesů ............................................................................................ 20

2.3.2

Tvorba modelů.................................................................................................... 20

2.4

Standardy pro modelování procesů............................................................................ 22

2.4.1

Business Process Model and Notation (BPMN) ................................................ 22

2.4.2

Unified Modeling Language (UML) .................................................................. 24

2.4.3

EPC ..................................................................................................................... 27

5

2.5

3

4

5

6

Průběžné zlepšování procesů (BPI) ........................................................................... 29

2.5.1

Cyklus PDCA ..................................................................................................... 30

2.5.2

Cyklus DMAIC .................................................................................................. 31

2.6

Reengineering podnikových procesů (BPR).............................................................. 32

2.7

Vztah obou přístupů ke zlepšování procesů............................................................... 33

Aplikační podpora procesů ............................................................................................... 35 3.1

Podnikové procesy ve spojení se systémovou integrací ............................................ 35

3.2

Workflow ................................................................................................................... 36

Popis vybrané organizace ................................................................................................. 38 4.1

Organizační členění ................................................................................................... 38

4.2

Popis nemocničního informačního systému fakultní nemocnice............................... 41

Výběr procesu pro optimalizaci........................................................................................ 43 5.1

Identifikace procesů fakultní nemocnice ................................................................... 43

5.2

Klasifikace procesů .................................................................................................... 45

5.3

Popis procesů fakultní nemocnice ............................................................................. 46

5.4

Rozbor časové náročnosti procesů ............................................................................. 51

5.5

Rozbor nákladů na provoz procesů ............................................................................ 56

5.6

Podpora procesů informačními technologiemi a systémy ......................................... 59

Návrh a ověření optimalizovaného procesu ..................................................................... 62 6.1

SWOT analýza ........................................................................................................... 62

6.2

Reakce podniku na události ....................................................................................... 64

6.2.1

Události v procesu Žádanka a odběr .................................................................. 65

6.2.2

Události v procesu Vyšetření v laboratoři .......................................................... 66

6.3

Návrh optimalizovaných procesů .............................................................................. 68

6.4

Vyhodnocení navržených řešení ................................................................................ 69

6.4.1

Vyhodnocení časové náročnosti procesů............................................................ 69

6.4.2

Vyhodnocení úspory finančních nákladů ........................................................... 73 6

6.4.3

Vyhodnocení zlepšení podpory procesů informačními technologiemi .............. 76

Výsledky ................................................................................................................................... 79 Závěr ......................................................................................................................................... 81 Použitá literatura ....................................................................................................................... 83 Seznam zkratek ......................................................................................................................... 86 Příloha č. 1 .................................................................................................................................. 1 Diagramy ................................................................................................................................ 1

7

Úvod Optimalizaci podnikových procesů lze považovat za důležitý směr při hledání cesty ke zvýšení efektivity a snižování nákladů podniku. Význam optimalizace dále vzrůstá zejména v období hospodářské recese. Stejně tak jak důsledky dluhové krize dopadají na hospodářství České republiky a celé Evropy, přenášejí se tyto vlivy i do jednotlivých resortů českého hospodářství. Společně se snahou české vlády o snížení schodku veřejných financí se v resortu zdravotnictví stupňují tlaky na hledání zdrojů uvnitř zdravotnických zařízení, především těch, které patří mezi přímo řízené organizace. Zdravotnická zařízení jsou nucena přijímat racionalizační opatření, která mnohdy nabourávají zavedené a po mnoho let používané rutinní postupy. V současnosti se optimalizace podnikových procesů a do určité míry také procesní řízení stávají stále častěji zmiňovanými pojmy při hledání cesty k racionalizaci a snižování nákladů zdravotnických organizací. Optimalizace podnikových procesů v tak složitém organizmu, jako je fakultní nemocnice, není jednoduchá. Přesto je žádoucí využít každou příležitost, která tuto optimalizaci nabízí. Jednou z příležitostí může být například projekt úpravy informačního systému podniku, jehož součástí bude vyhodnocení úrovně podpory a optimalizace podnikových procesů. Cílem práce jsou možné metody optimalizace podnikových procesů se zaměřením na podporu procesů informačními technologiemi. Tento cíl v práci představuje pracovní hypotézu, která zní: Vedení fakultní nemocnice předpokládá, že implementací systému elektronických žádanek dojde k optimalizaci souvisejících procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Teoretická část práce od základních pojmů přechází k přístupům podniků ke zlepšování a optimalizaci, které daly vzniknout dvěma konceptuálním řešením optimalizace: postupné zlepšování a radikální reengineering. Nedílnou součástí analýzy procesů je způsob vlastního rozpoznání jednotlivých procesů a činností v nich obsažených. Samostatné kapitoly práce jsou věnovány identifikaci a popisu procesů. Dále následuje popis standardů modelování procesů a způsob vytváření procesních diagramů. Na tomto místě je vhodné vyzdvihnout přednosti standardu UML, který lze využít nejen pro analýzu a modelování softwarových aplikací, ale také pro vytváření diagramů podnikových procesů. V neposlední řadě je nezbytné zmínit pasáže teoretické části práce, které se zabývají možnostmi aplikační podpory podnikových procesů.

8

Praktická část se zabývá uskutečnitelnou optimalizací procesů v komplikovaném prostředí fakultní nemocnice. Tato část práce má ověřit, zda předpoklad vedení fakultní nemocnice bude skutečně naplněn a zda implementace systému elektronických žádanek přispěje k optimalizaci procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. V praktické části jsou použity poznatky, které shrnuje její teoretická část. Práce se opírá o porovnání výchozích kvantitativních a kvalitativních parametrů a metrik obou procesů, které byly budˇ naměřeny, nebo zjištěny z reálného provozu, s modelově naměřenými výsledky po implementaci elektronických žádanek. Závěr praktické části hodnotí, zda a jak došlo k naplnění pracovní hypotézy.

9

Zvolené metody zpracování Debata (brainstorming) Jedná se o skupinovou metodu, jejímž cílem je získat co největší množství myšlenek a nápadů na zadané téma. Debata se řídí zásadami, které mají zamezit ovlivnění výsledku debaty. Před zahájení debaty je nezbytné, aby všichni účastníci rozuměli danému tématu. Z tohoto důvodu je vhodné téma napsat na viditelné místo. Během debaty vždy hovoří pouze jeden účastník. Hlavní zásadou je, že v průběhu debaty není žádný z nápadů nijak komentován. Veškeré nápady a myšlenky jsou zaznamenány. Po skončení debaty jsou zaznamenané nápady roztříděny do skupin. Vhodným nástrojem pro třídění například jsou diagramy myšlenkových map. Metoda byla vybrána s cílem získat co nejméně zkreslené informace o událostech, na které nemocnice reaguje.

Event-driven Process Chain (EPC) EPC je standard, jehož smyslem je poskytnout grafickou notaci pro modelování podnikových procesů, která je srozumitelná široké skupině podnikových uživatelů. Notace používá grafické symboly procesního modelu, které jsou vkládány do procesního diagramu. Výhoda metody EPC spočívá v její schopnosti zobrazit jak podnikový informační systém, tak další podnikové funkce, kterými jsou organizační a datové struktury. Podstata metody spočívá v řetězení událostí a navazujících činností za účelem dosažení určitého výkonu. Metoda EPC je využita v praktické části práce pro její schopnost zachytit události, které byly zjištěny pomocí debaty s pracovníky. Za omezení lze označit horší přehlednost diagramu u složitých procesů.

Unified Modeling Language (UML) Jedná se o univerzální modelovací jazyk pro vizuální modelování systémů. V současnosti je používán jazyk UML ve verzi 2. Jedná se o sadu diagramů, které jsou určeny k modelování statických modelů, dynamických modelů a diagramů interakce. UML se v současnosti profiluje jako univerzální jazyk pro modelování téměř čehokoliv. Uvedená verze otevřela prostředky, které je možné s úspěchem využít pro vytváření modelů podnikových procesů. Konkrétně se jedná o diagram aktivit.

10

Diagram aktivit je využit v praktické práci práce pro zachycení procesů, které jsou předmětem optimalizace. Výhodou diagramu je rozdělení jednotlivých činností do tzv. plaveckých drah, které zastupují jednotlivé pracovníky nebo části informačního systému. SWOT Jedná se o metodu, která slouží pro analýzu vnitřních a vnějších vlivů, které působí na podnik. Díky tomu nachází SWOT analýza široké uplatnění. Analýza se zahajuje sběrem informací o silných a slabých stránkách podniku, které zpravidla reprezentují vnitřní vlivy. Dále pokračuje sběr informací o hrozbách a příležitostech, které představují vnější prostředí. Ze získaných dat je následně sestavena matice, jejím smyslem je nalézt způsoby rozvoje siných stránek za pomoci využití příležitostí, eliminovat slabé stránky využitím příležitostí, eliminovat hrozby využitím silných stránek a nalézt způsob eliminace hrozeb, které ohrožují slabé stránky podniku. SWOT analýza byla využita v praktické části práce pro zjištění vlivů, které je nezbytné respektovat, při návrhu optimalizované podoby procesů.

11

1 Základní pojmy z oblasti řízení procesů a činností 1.1 Procesy Procesy jsou základním stavebním kamenem podnikání a vyskytují se v životě každého podniku. Probíhají bez ohledu na styl jeho řízení, který může být funkční nebo procesní. Proces lze chápat jako frontu po sobě jdoucích činností, které se v rámci procesu opakují.

1.1.1 Definice procesu V literatuře lze nalézt značné množství různých definic procesu: -

Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka [6].

-

Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu [4].

-

Sled nezávislých a vzájemně propojených činností, které v každé fázi konzumují jeden nebo více zdrojů (zaměstnanci, čas, energie, stroje, peníze), za účelem převést vstupy (data, materiál, díly, atd.) na výstupy. Tyto výstupy pak slouží jako vstupy pro další fázi, dokud není dosažen konečný cíl nebo výsledek [18].

-

Proces je úplně a dynamicky koordinovaný soubor spolupracujících a transakčních činností, které poskytují zákazníkům hodnotu [11].

-

Proces je sled vzájemně souvisejících činností, které přeměňují podnikatelské vstupy na podnikatelské výstupy (prostřednictvím změny stavu příslušných podnikatelských entit) [7].

-

Proces se soubor provázaných činností, které vezmou vstup, transformují jej a vytvoří výstup [2].

-

Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.

Všechny tyto definice pojednávají o procesu jako o skupině souvisejících činností. Ve skutečnosti proces prochází podnikem přes několik oddělení, která do procesu mohou vkládat další činnosti uzavřené do vlastních procesů – tzv. subprocesy. Dále proces může uspokojovat požadavky interního nebo externího zákazníka. Z důvodů, které jsou uvedeny, lze v literatuře nalézt komplexnější definici procesu: Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více 12

spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy, a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka [13].

1.1.2 Definice činnosti Činnost lze chápat jako nejmenší měřitelnou – atomickou – komponentu procesu, která je již dále nedělitelná. Každá činnost tedy musí mít určitou dobu trvání, spotřebovávat zdroje a musí mít v rámci procesu logickou souvislost s dalšími činnostmi. V literatuře se činnost vyskytuje také jako úkol nebo aktivita [12]. Činnost, úkol nebo aktivitu lze definovat jako měřitelnou jednotku práce, jejímž účelem je transformace vstupního prvku do předem definovaného výstupu [12].

1.1.3 Definice subprocesu Pokud činnost není atomická, může v sobě obsahovat samostatný proces – subproces [23]. Subproces je tedy možné definovat jako samostatný ucelený proces, který běží v rámci nadřazeného procesu, je spouštěn událostí generovanou nadřazeným procesem a po svém ukončení předává výstupní informace nadřazenému procesu.

1.1.4 Definice procesního řízení S procesem a činnostmi úzce souvisí jejich řízení. Pokud jsou v řízení podniku preferovány procesy lze hovořit o procesním řízení. Pojem procesního řízení je vymezen definicemi: -

Procesní řízení znamená ujišťovat se, že procesy pracují na nejvyšší úrovni jejich potenciálu, vyhledávat příležitosti jejich zlepšení a přenesení těchto příležitostí do reality [5].

-

Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle [13].

1.2 Řízení činností a procesů v podniku Řízení je základní funkcí manažera a je úzce spjato s organizováním. Řízení jednotlivých činností, které jsou stavebními kameny procesů, tedy lze považovat za jednu z funkcí managementu podniku a úzce souvisí s organizováním – organizační struktura podniku.

13

Práce zaměstnance podniku je složena z jednotlivých činností. V souvislosti s výše uvedeným tvrzením je tedy možné jednotlivé činnosti nebo skupiny činností rozvrhnout do organizační struktury. Organizační struktura podniku se skládá z jednotlivých pracovních míst, která jsou obsazována konkrétními pracovníky. Ten tak vykonává konkrétní jednotlivou činnost nebo jejich skupiny. Provádění konkrétní činnosti klade na pracovníka a na pracovní místo specifické nároky a požadavky. Podle definice, uvedené v kapitole 1.1.1, je proces složen z jednotlivých činností. Vzhledem ke vztahu mezi procesy a činnostmi existují v podniku dva základní přístupy k řízení.

1.2.1 Funkční přístup k řízení Funkční řízení popsal Adam Smith již v roce 1776 ve své knize Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Objasňuje v ní tradiční dělbu práce založenou na specializaci. Funkční řízení se vyznačuje organizováním vnitřních činností a procesů podniku, které je založeno na organizačním schématu společnosti. Při pohledu na organizační schéma funkčně řízeného podniku je patrné, že jednotlivé úkoly jsou vykovávány konkrétními organizačními jednotkami. Funkční řízení preferuje specializaci pracovníků, která je základním kritériem pro členění společnosti. Specializované činnosti jsou soustředěny do oddělených organizačních složek. Příkladem funkčně řízené společnosti může být zdravotnické zařízení, kde specializace lékařů hraje velmi významnou roli. Organizační schéma podniku vyjadřuje vztah nadřízenosti a podřízenosti pracovníků. Nositelem změny je ve funkčně řízené společnosti vždy nadřízený. Je tomu tak proto, že vedoucí pracovník má pro takový stav dostatečné kompetence. Proces prochází jednotlivými organizačními jednotkami podniku a působí na něj všemožné negativní vlivy. Průběh procesu zobrazuje obrázek 1. Organizační jednotky jsou vzájemně izolované, provádějí pouze určité skupiny činností a mají tendenci preferovat vlastní zájmy před zájmy ostatních jednotek. Prostředí funkčně řízeného podniku je dále náchylné ke vzniku komunikačních a kompetenčních bariér (specializovaní pracovníci neradi předávají své znalosti a vytvářejí tak dojem nepostradatelnosti). Řízení procesu je roztříštěné mezi jednotlivé manažery organizačních jednotek, kterými proces prochází. Kompetence vedoucího pokrývá pouze jednu jednotku, a tak jednotliví vedoucí nevidí proces jako celek. Řízení procesu je do jisté míry možné pouze z vyšších úrovní řízení, ale je administrativně náročné. Pro udržení přehledu nad procesy a zajištění komunikace mezi organizačními jednotkami se používají různé IT systémy. Funkční řízení je vlivem uvedených skutečností nepružné. 14

Obrázek 1 Znázornění průběhu procesu ve funkčně řízeném podniku

hranice org. jednotky

vrcholové vedení

vedení organizační jednotky A

vedení organizační jednotky B

vedení organizační jednotky C

Proces 1 Proces 2

Zdroj: ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha, [2011] [cit. 2011-12-17]. Dostupné prostřednictvím informačního systému BIVŠ z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2011/M101RPP/um/8_Proc_riz_podnik.pdf.

1.2.2 Procesní přístup k řízení Procesní řízení vyzdvihuje procesy, které procházejí napříč podnikem. Procesy se stávají prioritou. Procesní přístup k řízení podniku je zaměřen výrazně horizontálně. Procesy a činnosti jsou upřednostňovány před změnami formálních organizačních struktur. Jednotlivé činnosti na sebe v rámci procesu logicky navazují. Řízení jednotlivých činností je založeno na procesu. Proces vede k vytváření týmového ducha, podporuje vytváření týmů a týmovou práci [13]. Komunikace mezi týmy probíhá na úrovni procesů. Cíle procesu jsou nadřazeny nad cíle organizačních jednotek. Zodpovědnost je distribuována na jednotlivé pracovníky, kteří se na procesu podílejí. To vše vede k odstranění bariér mezi organizačními jednotkami a ke snižování nákladů. Průběh procesu zobrazuje obrázek 2. Sdílení společných cílů a spolupráce týmů vytěsní zbytečné byrokratické procedury. Na rozdíl od funkčního řízení se snižuje potřeba řídicí práce, která měla za cíl přenos zodpovědností mezi manažery organizačních jednotek. Organizační struktura se stává plošší. Rozhodovací pravomoci v rámci procesu jsou přesouvány na jejich vlastníky. Organizační vztahy se v rámci procesního řízení zobrazují v procesních diagramech. 15

Obrázek 2: Znázornění průběhu procesu v procesně řízeném podniku

vrcholové vedení

vedení organizační jednotky A

vedení organizační jednotky B

hranice org. jednotky

vedení organizační jednotky C

vlastník procesu 1

vlastník procesu 2

Proces 1

Proces 2

Zdroj: ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha, [2011] [cit. 2011-12-17]. Dostupné prostřednictvím informačního systému BIVŠ z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2011/M101RPP/um/8_Proc_riz_podnik.pdf.

1.3 Definice reengineeringu Pojmem reengineering lze chápat jako radikální změnu nebo nový začátek. M. Hammer a J. Champy definují reengineering jako zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo podstatného zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost [4].

16

2 Popisy procesů a jejich optimalizace Situace, kdy na trhu panoval převis poptávky nad nabídkou a zákazník odebral veškerou produkci podniků, se již nebude opakovat. Současný stav vztahů podniků a jejich zákazníků vyžaduje ze strany podniků nepřetržité zlepšování nabídky. Trhy jsou v drtivé většině saturovány výrobky a službami a podniky musí neustále hledat výhodu proti své konkurenci tzv. konkurenční výhodu, aby se udržely na trhu. Jednou z cest k dosažení konkurenční je optimalizace interních procesů. Optimalizaci podnikových procesů nelze provést bez jejich identifikace a bližšího poznání. Základní přístupy k optimalizaci je možné rozdělit na metody průběžného zlepšování, které mají svůj základ v řízení kvality a metody, při kterých dochází ke skokovému zlepšení – reengineering procesů. Obecně lze bez ohledu na metody definovat zlepšování podnikových procesů jako činnost zaměřenou na postupné zvyšování kvality, produktivity, nebo doby zpracování podnikového procesu prostřednictvím eliminace neproduktivních činností a nákladů [12].

2.1 Identifikace podnikových procesů Cílem identifikace jednotlivých podnikových procesů je jejich rozpoznání. Vlastní proces je složen z jednotlivých komponent: aktivity, události a logické spojky [20]. Aktivity popisují jednotlivé činnosti prováděné v rámci procesu. Události propojují jednotlivé aktivity a jsou buď iniciátorem aktivity, nebo jejich vyústěním. Logické spojky propojují jednotlivé aktivity nebo události a vyjadřují jejich podmíněné nebo souběžné vykonání. Všechny uvedené komponenty jsou využívány při grafickém popisu procesu. K rozpoznání procesů lze využít analýzu událostí a reakcí podniku na tyto události1 [9]. Principem analýzy je nalezení událostí, jejichž cílem je vytvoření produktu, který podniku přináší zisk a uspokojuje potřeby zákazníků. Současně s nalezením událostí jsou rozpoznány přirozené reakce – činnosti – podniku na tyto události. Svazek událostí a reakce podniku v odpovídajícím pořadí tvoří jeden přirozený proces. Vazby mezi přirozenými procesy lze identifikovat pomocí výskytu jedné události v několika procesech. Další vazby procesů je možné hledat v podobě společných aktérů nebo vstupů a výstupů – výstup jednoho procesu může být vstupem druhého. Výstupem z analýzy událostí a reakcí je seznam přirozených procesů. 1

Analýza událostí je součástí Metodiky analýzy a modelovaní podnikových procesů (MMABP) vyvinuté na katedře informačních technologií Vysoké školy ekonomické.

17

2.2 Popis podnikových procesů Cílem popisu podnikových procesů je sestavení souhrnného textového popsání jednotlivých procesů a jejich umístění do grafického procesního modelu organizace. Souhrnné popisy a grafický model podnikových procesů tvoří kompletní procesní model podniku.

2.2.1 Klasifikace procesů Cílem rozdělení podnikových procesů do tříd – tzv. klasifikace procesů je rozdělení procesů podle účelu, kterému jeden každý slouží [20]. Základní klasifikace procesů spočívá v rozdělení procesů na klíčové, podpůrné a řídicí. Vstupní informací pro klasifikaci procesů je seznam přirozených procesů, který byl sestaven jako výstup z analýzy událostí a reakcí. Za klíčové procesy lze považovat ty přirozené procesy, které: -

přinášejí podniku hodnotu,

-

probíhají napříč podnikem,

-

mají externího zákazníka a jsou reakcí na jeho požadavek,

-

naplňují strategické cíle podniku.

Podpůrné procesy poskytují podporu klíčovým procesům. Zpravidla se jedná o procesy které: -

přinášejí podniku hodnotu,

-

neprobíhají napříč podnikem,

-

nemají externího zákazníka.

Poslední třídou procesů jsou řídicí procesy, pro které je charakteristické že: -

nepřináší podniku hodnotu,

-

probíhají napříč podnikem,

-

nemají externího zákazníka.

Identifikované a klasifikované procesy je možné umístit do procesního modelu podniku.

2.2.2 Atributy procesu Každý proces dále charakterizuje skupina atributů, jejichž smyslem je jednoznačná identifikace procesu. -

Id procesu. Jednoznačný identifikátor procesu, který slouží k identifikaci procesu v rámci procesních modelů.

-

Specifikace procesu. Stručný popis obsahu procesu.

18

-

Vlastník procesu. Identifikační údaje osoby vlastníka procesu. Vlastník procesu nahlíží na celý proces.

-

Strategický cíl, který proces plní.

-

Vstupy a výstupy procesu. Jak bylo uvedeno v kapitole 2.1, jsou události spouštěcím mechanizmem procesů. Události do procesů vnáší informace. Obsahem vstupních nebo výstupních informací může být například výsledek poskytované nebo stav rozpracované služby, stav zpracování výrobku, výsledky měření, prodej výrobku zákazníkovi, nabídka služeb, požadavek zákazníka, atp. Podrobnou analýzou jednotlivých činností, ze kterých se proces skládá, je možné identifikovat činnosti, které jsou složené z dalších činností a tvoří samostatný proces – subproces. Jeden subproces zpravidla vstupuje do dalších procesů. Nadřazené procesy využívají subprocesy jako svou komponentu. Jeden z cílů optimalizace může být unifikace subprocesů. Pro správnou funkci podnikových procesů, si musí navazující procesy navzájem předávat informace. Výstupní informace z jednoho procesu jsou vstupními informacemi navazujícího procesu. V případě subprocesu nadřazený proces předává subprocesu informace a subproces své výsledky předá zpět nadřazenému procesu.

-

Zdroje procesu. Každý proces spotřebovává při svému běhu zdroje. Zdroje lze vyjádřit spotřebovaným časem, vynaloženou lidskou prácí, spotřebovanou energií a použitými zařízeními.

-

Metriky reprezentují měřitelné kvantitativní a kvalitativní parametry procesu. Metriky slouží například k měření výkonnosti, efektivity, kvantity nebo kvality procesu. Sledováním metrik je možné vyhodnotit změny, které nastanou vlivem úpravy procesu.

-

Zákazník. Interní nebo externí příjemce výstupů z procesu (produkty, služby).

-

Startovací událost. Událost, jejímž důsledkem je spuštění procesu. Pokud ke startovací události nedojde, proces nebude spuštěn.

-

Informační systémy. Aplikace a programy, které podporují běh procesu.

-

Vstupní a výstupní data. Data, která do procesu vstupují, nebo z něj vystupují.

-

Dokumenty ovlivňující proces. Řídicí dokumenty organizace nebo legislativní předpisy.

2.3 Modelování procesů Smyslem modelování procesů je vytvoření strukturované informace o procesech, organizační struktuře o vazbách procesů na strategické cíle, obecně o fungování podniku. V průběhu 19

vývoje modelování procesů vznikla řada metodik. Každý z tvůrců metodiky přistupuje k procesu z jiného úhlu pohledu a preferuje odlišné parametry procesu. Některé metodiky jsou ovlivněny informačními technologiemi a jiné zase vyzdvihují personální aspekt podnikových procesů. Přes rozdílnost pohledů mají metodiky společné základní prvky [9]: -

procesy,

-

činnosti,

-

podněty – události,

-

vazby.

Tyto základní prvky a další prvky, které jsou závislé na použité metodice, jsou prostřednictvím grafických symbolů zobrazovány v grafických diagramech, které slouží k vizuálnímu ztvárnění procesního modelu.

2.3.1 Vizualizace procesů Vizualizace podnikových procesů napomáhá lepší orientaci ve vzájemných vazbách jednotlivých činností a procesů. Modely jsou zpravidla vytvářeny specialisty – analytiky – z externích poradenských firem a školenými interními pracovníky podniku. Vizualizace zjednodušuje komunikaci mezi analytiky, správci modelů a ostatními zúčastněnými osobami, které se rekrutují z různých útvarů analyzovaného podniku. Grafická vizualizace tak slouží pro popis k vysvětlení stávajícího stavu podnikových procesů. Vizualizace dále napomáhá předvídat chování procesů při změnách prostředí a podmínek, které na procesy působí. Této vlastnosti vizualizace je využíváno při vytváření modelů v projektech zlepšování nebo reengineeringu Smyslem modelování podnikových procesů je napodobit reálné chování podniku a jeho jednotlivých organizačních útvarů. Modelování nedokáže stoprocentně napodobit reálné chování. Z tohoto důvodu se v modelech pracuje s určitou měrou s abstrakce – abstraktními objekty.

2.3.2 Tvorba modelů Tvorba modelů se řídí následujícími zásadami [19]: -

Tvorba modelů nemá být samoúčelná. Jejich sestavení je nákladné.

-

Modely jsou vytvářeny v případech, kdy jejich vytvoření přináší užitek. Například v případě složitých procesů.

-

Míra podrobnosti má být na takové úrovni, aby neutrpěla srozumitelnost modelu. Dále je tato míra podrobnosti ovlivněna rozsahem modelovaných změn procesu. Míra 20

podrobnosti modelu musí být v relaci s měrou podrobnosti popisu procesů. Model je možné zjednodušit s ohledem na účel, kterému má model sloužit [9]. Zjednodušení modelu je možné odstupňovat například od základního zmapování procesů podniku, kdy není žádoucí se zabývat detailními atributy procesu, až po detailní model procesu pro potřeby jeho zlepšení nebo reengineeringu. Úrovně zjednodušení modelu jsou uvedeny v tabulce: tabulka 1: Tři úrovně zjednodušení modelu. V průběhu modelování procesů vznikají modely, které zobrazují různé úrovně dekompozice procesů. Do modelů se promítá míra zjednodušení, uvedená v předchozích odstavcích.

Tabulka 1: Tři úrovně zjednodušení modelu

Úroveň 0

1

2

3

Popis

Důvod zjednodušení

Plnohodnotný model se všemi prvky. Model bez aktérů, Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na externí aspekty problémů a organizačních (aktéry, problémy a organizaci). Není možné analyzovat jednotek. proces z hlediska těchto externích aspektů (například z důvodu informační analýzy stávajícího IS). Model úrovně 1 bez Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na vstupy a výstupy množin (materiálu, činností. Takový model popisuje jen následnost činností informací, nebo a jejich řízení (tj. podněty činností). Nepopisuje však podstatu smíšených). zpracování. Model úrovně 1 bez stavů Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na vstupy a výstupy a řídicích činností. činností a jejich řízení. Takový model popisuje jen následnost činností. Nepopisuje vnitřní řízení (jen externí podněty).

Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8.

Obecně, bez ohledu na zvolenou metodiku, lze modely rozdělit do několika úrovní. Na nejvyšší úrovni s nejmenší měrou podrobností stojí modely poskytující určitý přehled – model vrcholových procesů. Tento model slouží zejména k zobrazení [21]: -

návaznosti procesů,

-

konzistence vazeb mezi procesy,

-

vazby strategických cílů s procesy,

-

výkonnosti procesů a projektů.

Procesy v modelu vrcholových procesů mohou být rozděleny do skupin na řídicí, obchodní a podpůrné. Model vrcholových procesů může být v závislosti na použitých metodikách dekomponován do dalších modelů, kterými jsou například strategická mapa procesů a mapa procesních oblastí. 21

Další úrovní je úroveň vlastních procesů, která má za úkol zobrazit hlavní charakteristiky procesů. Na této úrovni jsou identifikovány atributy procesů jako, vstupní a výstupní dokumenty, jednotliví aktéři, použité systémy, vstupy a výstupy procesů. Úroveň subprocesů je další úrovní modelů. V této úrovni jsou jednotlivé procesy dekomponovány a jsou identifikovány subprocesy. Subprocesy, jak bylo uvedeno v definici, jsou součástí nadřazeného procesu. Poslední úrovní je úroveň činností. Modely detailně zobrazují jednotlivé činnosti, ze kterých je proces nebo subproces složen. Zobrazují jejich vzájemné vazby, metriky, vstupní a výstupní data a další popisné atributy.

2.4

Standardy pro modelování procesů

Standardizaci lze obecně označit jako snahu o vytvoření souboru pravidel při provádění konkrétních činností. Dodržování standardů vede k vzájemné kompatibilitě systémů. Standardy pro tvorbu procesních modelů vytvářejí pravidla, která umožňují porozumění a vzájemnou komunikaci analytických týmů při tvorbě nebo čtení modelů. V následujících kapitolách budou zmíněny tyto standardy: -

Business Process Model and Notation (BPMN)

-

Unified Modelind Language (UML)

-

Event-driven Pocess Chain (EPC)

2.4.1 Business Process Model and Notation (BPMN) Standard BPMN byl vyvinut konsorciem OMG, což je neziskové konsorcium firem působících v oblasti počítačového průmyslu, které se zabývá tvorbou podnikových integračních standardů. Hlavním cílem standardu je poskytnout grafickou notaci pro modelování podnikových procesů, která bude srozumitelná široké skupině podnikových uživatelů [16]. Standard BPMN dále poskytuje prostředky pro standardizovanou komunikaci mezi podniky a umožňuje vytvářet společnou B2B architekturu. Grafická notace BPMN je doplněna o Business Process Modeling Language (BPML). Jedná se o exekutivní modelovací jazyk, který je založen na XML2 a slouží pro modelování a popis podnikových procesů. Díky využití XML lze model, vytvořený v BPML, analyzovat pomocí specializovaných softwarových nástrojů. Grafická notace reprezentuje elementy procesního modelu, které jsou vkládány do Business Process Diagramu (BPD). Pro jednotlivé elementy jsou definovány grafické symboly, které 2

Extensible Markup Language - XML

22

jsou rozdělen do dvou skupin. V první skupině jsou soustředěny soustředěny základní symboly, které jsou nezbytné pro jednoduché a srozumitelné zobrazení modelu. Jedná se o tyto základní symboly [16]: -

událost,

-

bazén,

-

aktivita,

-

dráha,

-

brána,

-

datový objekt,

-

sekvenční tok,

-

zpráva,

-

tok zpráv,

-

skupina,

-

asociace,

-

poznámka.

Ve druhé skupině je rozsáhlá kolekce symbolů, které jsou doplněny o negrafické atributy. Tyto atributy umožňují převedení grafického modelu do exekutivní podoby. V souladu sou s hlavím cílem standardu slouží BPD diagramy široké skupině uživatelů, kteří se rekrutují z různých útvarů modelovaného podniku. Každý z těchto uživatelů preferuje jiný druh informací. BPMN za tímto účelem rozlišuje tři základní druhy modelů [16]: -

Privátní (interní) (interní) podnikové procesy jsou procesy, specifické pro konkrétní organizac . Tyto procesy jsou obvykle nazývány jako Workflow organizaci. w nebo BPM procesy. Příklad privátního privátního procesu uvádí obrázek 3. 3

Obrázek 3:: Příklad privátního podnikového procesu

Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03 03-10].. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF.

-

Veřejné procesy zobrazují pouze ty aktivity, které se používají ke komunikaci mezi privátními procesy a ostatními procesy nebo účastníky. Příklad veřejného procesu ukazuje obrázek 4.

Procesy spolupráce zobrazují komunikaci mezi dvěma nebo více podnikovými entitami. Příklad procesu spolupráce zobrazuje obrázek 5.

23

Obrázek 4:: Příklad veřejného procesu

Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03 03-10].. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF org/spec/BPMN/2.0/PDF.

Obrázek 5:: Příklad procesu spolupráce

Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03 03-10].. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF org/spec/BPMN/2.0/PDF.

2.4.2 Unified Modeling Language (UML (UML) Univerzální modelovací jazyk pro vizuální modelování systémů. Za jeho vznikem stojí konsorcium OMG. Jazyk UML vznikl jako nástroj pro vývoj objektově orientovaných aplikací. Jazyk UML není metodikou. metodikou V současnosti je používán jazyk UML ve verzi 2. Jazyk UML se v současnosti profiluje jako univerzální univerzální jazyk pro modelování téměř čehokoliv. Vyvinout naprosto univerzální jazyk však není v současnosti možné. Z tohoto důvodu je jazyk UML vybaven tzv. mechanizmy rozšiřitelnosti. Jedná se o omezení, stereotypy a označené hodnoty. Z pohledu modelování procesů procesů je nejdůležitějším mechanizmem rozšiřitelnosti stereotyp. Stereotyp umožňuje definovat nový element, například proces, který je založen na existujícím elementu. Nově definované elementy jsou soustředěny v tzv. UML profilech. Nové elementy, které jsou oficiálně oficiálně publikovány a stanou se součástí specifikace UML, jsou 24

soustředěny do standardního profilu jazyka UML. Nejčastěji uváděným profilem pro potřeby modelování podnikových procesů je citován profil H. Erikssona. Vizualizace modelů je v UML zastoupena sadou třinácti diagramů, které jsou rozděleny do skupin [1]: -

Diagramy struktury patří mezi statické modely a popisují předměty a jejich vzájemné vztahy. Do této skupiny patří diagramy: tříd, složené struktury, komponent, nasazení, objektový a balíčků.

-

Diagramy chování spadají do skupiny dynamických modelů a chování modelovaného systému v čase. Do této skupiny patří diagramy: případů užití, aktivit a stavový.

-

Diagramy interakce jsou podskupinou digramů chování a také patří do skupiny dynamických modelů. Do této skupiny patří diagramy posloupnosti, komunikace, interakce a časování.

Samotný jazyk UML je popsán svými vlastními výrazovými prostředky v tzv. meta-modelu. Výrazové prostředky pro vytváření meta-modelů jsou v současnosti soustředěny do specializovaného jazyka Meta Object Facility (MOF), za kterým stojí opět konsorcium OMG. Architektura UML je tvořena těmito čtyřmi vrstvami [9]: -

Nejnižší vrstvou je vrstva Exemplář, která reprezentuje implementaci objektů do cílového prostředí.

-

Nad vrstvou exemplářů je situována vrstva Model. Smyslem modelů ve vrstvě modelů je abstrakce objektů položených ve vrstvě exemplářů.

-

Další vrstvou je vrstva Meta-model. Tato vrstva zahrnuje základní elementy, jejich vztahy a metody pro vytváření příslušných modelů. Do vrstvy meta-modelu paří model jazyka, použitého pro vytváření modelů.

-

Nejvýše postavenou vrstvou je vrstva Meta-model-model. Tato vrstva obsahuje základní výrazové prostředky používané ve vrstvě meta-modelu.

Modelování procesů v UML Potřeby vytváření procesních diagramů v jazyce UML zajišťuje profil H. Erikssona. Tento profil představuje sadu diagramů založených na UML, kterými je možné popsat prostředí modelovaného podniku ve vazbě na vývoj informačních systémů podniku. Procesy jsou v profilu modelovány v rozšířeném diagramu aktivit, ve kterém je pojem činnost nahrazen pojmem proces a diagram je doplněn o objekty: cíl procesu, vstup a výstup procesu a podpůrné a řídicí objekty procesy [9]. Příklad diagramu podnikového procesu zobrazuje obrázek 6.

25

Obrázek 6: Příklad diagramu podnikového procesu v profilu podle H. Erikssona

Zdroj:ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8.

Další možnosti modelování podnikových procesů se otevírá s verzí 2 jazyka UML. K modelování se opět využívá diagramu aktivit, který je opatřen sémantikou založenou na Petriho sítích [1]. Aktivita reprezentuje v diagramu aktivit právě vždy jeden proces.

Obrázek 7: Příklad diagramu aktivit

Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. OMG Unified Modeling Language TM (OMG UML), Superstructure [online]. Version 2.4.1. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/UML/2.4.1/Superstructure/PDF.

Diagram modelu aktivit (procesů) vzniká vložením uzlů, které se spojují hranami. Uzly reprezentují jednotlivé akce (činnosti) a hrany reprezentují vazby mezi akcemi. Kromě uzlů, zastupujících jednotlivé, činnosti se do diagramu aktivit vkládají další uzly, jejichž úkolem je asynchronní odeslání signálu jiným částem systému, příjem události a příjem časové události. Dalšími používanými uzly jsou počáteční uzel a konečný uzel, které signalizují počátek a konec aktivity. Rozhodovací uzly a uzly rozvětvení a sloučení slouží k rozdělení aktivit do dvou a více alternativních cest. Seskupení jednotlivých uzlů do logických celků se provádí formou oddílů aktivit, které jsou znázorňovány svislými nebo vodorovnými čárami. Oddíly 26

aktivit mají stejný význam jako tzv. plavecké dráhy, používané například ve standardu BPMN (viz kapitola 2.4.1). Příklad diagramu aktivit uvádí obrázek 7.

2.4.3 EPC Metoda Event-driven Process Chain (EPC) byla vyvinuta autory Scheer, Keller a Nüttgens. Metoda se natolik rozšířila zejména proto, že se stala součástí SAP R/3 a ARIS. Síla EPC spočívá ve schopnosti zobrazit jak podnikový informační systém, tak další podnikové funkce jako jsou organizační a datové struktury. Díky tomu je metoda EPC široce uznávaným standardem v modelování podnikových procesů. Metoda EPC je využita v praktické části práce. Podstata metody je založena na řetězení událostí a činností za účelem dosažení určitého cíle [24]. V diagramech metody EPC jsou používány tyto vizualizační obrazce:

-

Událost (Event)

. Události popisují stav před vykonáním určité činnosti

nebo po jejím vykonání. Událost může zahrnovat výstupní podmínku nebo podmínku z předcházející činnosti. Tato výstupní podmínka může být zároveň vstupní podmínkou následující činnosti. Jedná se o pasivní prvek řetězce EPC.

-

Činnost (Function)

. Činnost modeluje úlohu, která má být v daném kroku

procesu vykonána. Jedná se tedy o transformaci z jednoho stavu do druhého. Činnosti jsou aktivními prvky řetězce EPC. -

Podproces (Subprocess)

. Vybrané části procesu lze zahrnout do

podprocesu. Podproces je detailně modelován v samostatném diagramu. Používání podprocesů přispívá ke zjednodušení modelů. Podproces umožňuje strukturování procesu. -

Logické spojky (Connectors) AND

, OR

, XOR

. Logické spojky

slouží pro řízení toku procesu a mohou tok rozdělit do dvou a více větví nebo naopak sloučit. České ekvivalenty pro tyto výrazy jsou AND = a současně, OR = nebo, XOR (exkluzivní OR) = vzájemně se vylučující nebo. -

Spojka AND větví proces do souběžných (synchronních) toků. Spojka se též používá v místě sloučení. Proces čeká na dokončení obou větví.

27

-

Spojka OR větví proces do několika toků. Proces pokračuje jednou nebo oběma větvemi. Spojka se též používá v místě spojení obou větví. Specifikace metody nijak nestanoví, zda proces pokračuje až po dokončení činností v případě použití obou větví.

-

Spojka XOR větví proces do vzájemně se vylučujících toků. Proces dále pokračuje výhradně jednou větví. Ke spojení větví dochází v místě opětovného použití spojky XOR. Při používání logických spojek je nezbytné dodržovat několik pravidel:

-

-

grafickému symbolu spojky musí předcházet obrazec pro činnost,

-

za spojkou dále, po rozvětvení procesu, jsou umístěny obrazce pro událost,

-

symboly nemají být používány v obráceném pořadí.

Cesta procesu

Obrazec slouží pro navigaci do nebo z dalších procesů.

Příklad použití uvádí obrázek 8. Obrázek 8: Příklad použití cesty procesu Předchozí činnosti a události procesu 1

Událost A

Proces 2

Proces 1

Událost X

Následující činnosti a události procesu 2

Zdroj: Technische Universität Hamburg-Harburg. A Comparison of Event-driven Process Chains and UML Activity Diagram for Denoting Business Processes : Project Work [online]. [Hamburk], 1.4.2001 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.sts.tu-harburg.de/pw-and-m-theses/2001/Ferd01.pdf.

Mimo základní obrazce EPC je používáno ještě rozšíření o další obrazce, které poskytují prostředky k vkládání dalších informací. Následující obrazce jsou součástí tohoto rozšíření a slouží pro zobrazení vstupních a výstupních informací ve formě tištěného dokumentu nebo

formuláře

datové struktury

, elektronického dokumentu nebo formuláře

a ve formě

. K vstupním a výstupním informacím ještě náleží zobrazení

28

informace o použitých informačních systémech. Informační systémy, jsou zastoupeny tímto

obrazcem

.

Personální a organizační zodpovědnost je v diagramech vyjádřena symboly organizační jednotka

, role

a funkční místo

[14].

Příklad EPC modelu zobrazuje obrázek 9. Digramy metodiky EPC jsou použity pro modelování některých procesů v praktické části práce.

Obrázek 9: Příklad EPC modelu procesu objednávky Objednávka zamítnuta

Evidence objednávky

XOR

Objednávka akceptována

Expedice

Vyplnění objednávky

Uzavření objednávky

Faktura uhrazena

Objednávka uzavřena

V

Příjem objednávky

Zboží dodáno

V

Dodání zboží

Odeslání faktury

Příjem úhrady

Fakturace

Vystavení faktury

Úhrada

XOR

Ukončení zpracování

Zdroj: Autor

2.5 Průběžné zlepšování procesů (BPI) V každém podniku probíhají procesy bez ohledu na způsob řízení. Průběžné zlepšování podnikových procesů3 lze považovat za přirozený přístup podniků při optimalizaci procesů. Podniky se snaží identifikovat procesy, pochopit jejich chování a nalézt metriky pro měření procesů. Podle V. Řepy jsou jednotlivé kroky při zlepšování procesu následující [9]: -

popis současného stavu,

-

stanovení sledovaných metrik,

-

sledování provozu procesu,

3

V literatuře se průběžné zlepšování procesů označuje také jako Zlepšování podnikových procesů – Business Process Improvement (BPI) .

29

-

měření provozu,

-

návrh a implementace zlepšení.

Schéma zlepšování procesu uvádí obrázek 10. 10 Ze schématu je patrné, že se jedná o cyklickou proceduru. Sledováním provozu a vyhodnocením výstupů z metrik se podnik snaží nalézt slabá nebo neefektivní místa procesu a ta následně zlepšit. Stav po zlepšení je nezbytné řádně zaznamenat. Tento záznam slouží jako výchozí dokumentace stavu procesu v dalším cyklu hledání zlepšení. Z výše še uvedeného vyplývá, že se jedná o iterační zlepšování a podobá se evolučnímu vývoji. Mezi metodiky průběžného zlepšování procesů patří zlepšovací cykly PDCA nebo DMAIC.

Obrázek 10:: Schéma průběžného zlepšování procesu

Zdroj:: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80 978 80-247-2252-8. 8.

2.5.1 Cyklus PDCA Název metodiky je zkratkou anglických názvů čtyř základních činností, které se cyklicky opakují Plan – Do – Check – Act. opakují: Názvy lze do češtiny přeložit jako: Plánuj (Plan) – Konej (Do) – Kontroluj (Check) – Uskutečňuj (Act). (Act) -

Plánovat – naplánování požadovaného zlepšení procesu. Naplánování dalšího postupu na základě shromážděných informací. Analýza informací musí vést k odhalení příčin problému. Plán dále musí obsahovat preventivní nebo nápravné opatření pro odstranění problému.

-

Konat – realizace plánu. Realizace naplánovaných opatření. V tomto kroku probíhá sběr nových informací, které se objevují při realizaci naplánovaných opatření.

-

Kontrol Kontrolovat – ověření výsledku realizace oproti oproti původnímu záměru. Ověření a vyhodnocení výsledků. V tomto kroku probíhá analýza skutečností a informací nashromážděných v předchozím kroku. Analýza má za úkol ověřit, zda podle

30

získaných informací bylo dosaženo plánovaných předpokladů. Při výskytu odchylek je nezbytné analyzovat příčiny vzniku odchylek a přijmou přijmout nápravn nápravná opatření. -

Uskutečň Uskutečňovat – úpravy záměru na základě ověření. Pokud jsou výsledky ověřené v kontrolním kroku v pořádku, stane se naplánované zlepšení součástí konečné podoby procesu. V případě neuspokojivého výsledku kontrolního kroku se implementace mentace zlepšení neuskuteční a cyklus začíná od začátku. Schéma modelu PDCA zachycuje obrázek 11. 11

Obrázek 11:: Schéma metody PDCA

Zdroj: Autor

2.5.2 Cyklus DMAIC Jedná se o univerzální metodu průběžného zlepšování. Název je zkratkou názvů činností: Define (Definovat) – Measure (Měřit) – Analyze (Analyzovat) – Improve (Zlepšovat) – Control (Řídit).. Cyklus DMAIL je ve své podstatě zdokonalenou verzí cyklu PDCA a je nedílnou součástí metodiky SixSigma. -

Definovat – Popis procesu určeného ke zlepšení a definice cílů, kterých se má dosáhnout.

-

Měřit – Měření počátečních parametrů zlepšovaného procesu.

-

Analyzovat nalyzovat – Analýza parametrů a nalezení nedostatků v procesu.

-

Zlepšovat – Fáze vlastního zlepšení procesu, které bylo navrženo na základě předcházející edcházející analýzy a měření.

-

Řídit – Řízení zavádění zavádění zlepšeného zlepšeného procesu do praxe včetně jeho udržení v provozu.

31

2.6 Reengineering podnikových procesů (BPR) Dnešní podnikatelské prostředí je značně turbulentní a v mnohých oblastech podnikání je evoluční vývoj, vývoj, popsaný v předchozí kapitole, příliš pomalý. pomalý. Rychlost změn se zvyšuje a podniky, které na tuto situaci nebudou patřičně rychle reagovat, reagovat ztratí konkurenční výhodu. Jedním z přístupů akcelerace změny je reengineering reengineering podnikových procesů4. Tento přístup vnímá proces, který je určen ke změně, předem jako nefunkční a špatný. Pro návrháře procesu se tímto pohledem celý postup značně zjednoduší, zjednoduší, protože nnávrháři ávrháři nejsou nuceni brát ohled na stávající stav procesu a mohou se věnovat vývoji nového procesu. Jednotlivé kroky reengineeringu procesů jsou: Jednotlivé -

definice rozsahu projektu,

-

analýza potřeb a možností,

-

vytvoření nové soustavy procesů,

-

naplánování přechodu,

-

implementace.

Schéma reengineeringu podnikových procesů ukazuje obrázek 12. 12

Obrázek 12: 12: Schéma reengineengu procesu

Zdroj:: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80 978 80-247-2252-8. 8.

Ze schématu vyplývá, že reenginnering je jednorázový a ukončený postup radikální změny v podniku. Radikální změna může být pro podnik riziková a v praxi existuje mnoho neúspěšných pokusů o reengineering. Reengineering procesů obvykle probíhá formou projektu a musí být veden zkušeným projektovým manažerem. Rozsah změn v organizaci, která úspěšně prošla reengineeringem, lze vyjádřit sedmi dimenzemi, které rozdělují život podniku. Tuto formu rozdělení života podniku definovali viceprezidenti firmy BoozBooz-Allen Allen Hamilton [15].. Organizaci s úspěšně dokončeným projektem reengineeringu označují jako e-organizaci. e organizaci. Sedm dimenzí e-organizace e organizace zobrazuje tabulka 2. 2

4

Reengineering podnikových procesů – Business Process Reengineering (BPR)

32

Tabulka 2: Sedm dimenzí e-organizace

Tradiční organizace

e-organizace

Organizační

-

hierarchická

-

necentrická, síťová

struktura

-

příkaz a kontrola,

-

flexibilní, jednoduše změnitelná

Velení

-

zaměřené dovnitř organizace

-

zaměřené interně a externě

-

shora dolů

-

distribuované

-

vůdcem je nadřízený

-

každý je vůdcem

-

vedoucí určují agendu

-

vůdcové vytvářejí prostředí pro

-

vedoucí vyvolávají změnu

Vedení

úspěch -

vůdcové vytvářejí kapacitu pro změnu

Lidé a kultura

-

dlouhodobé odměny

-

vertikální rozhodování

-

odměňování jednotlivců a malých

-

delegování kompetencí

týmů

-

spolupráce

-

styl

myšlení

„Vlastním

svou

kariéru“

je

očekávána

a odměňována Znalosti

Soudržnost

Spojenectví

-

zaměřené na interní procesy

-

zaměřené na zákazníky

-

individuální

-

institucionální

-

„zadrátována“ do procesů

-

vize vložená v jednotlivcích

-

interní důležitost

-

externí promítnutí účinků

-

zaplňuje mezery

-

vytváří nové hodnoty a vytěsňuje

-

spojuje se vzdálenými partnery

konkurenčně slabé služby -

spojuje s konkurenty, zákazníky a dodavateli

Zdroj: ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 301 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4.

2.7 Vztah obou přístupů ke zlepšování procesů Oba přístupy i přes svůj rozdílný způsob provedení optimalizace se mohou navzájem doplňovat. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, představuje reenginnering procesů radikální změnu. Takto revoluční typ změny podnik pravděpodobně použije při realizaci strategických změn podnikových procesů. Revolučně změněné procesy je nezbytné nechat v podniku usadit. Případné drobné změny a přizpůsobování, které se po usazení objeví, jsou odstraněny za běžného provozu formou projektů průběžného zlepšování proces. Srovnání obou přístupů uvádí tabulka 3.

33

Tabulka 3: Zlepšení versus reengineering

Zlepšení

Reengineering

Úroveň změny

postupná

radikální

Počáteční bod

existující proces

zelená louka

Frekvence změn

jednorázová / průběžná

jednorázová

Potřebný čas

krátký

dlouhý

Participace

zespoda – nahoru

shora – dolů

Typický rozsah

úzký, v rámci funkční oblasti

široký, mezi funkčními oblastmi

Rizikovost

mírná

vysoká

Primární nástroj

klasické – statistické řízení

informační technologie

Typ změny

kulturní

kulturní / strukturní

Zdroj: DAVENPORT, H., Thomas. Process innovation : reengineering work through information technology. Boston : Harvard Business School Press, 1993. 337 s. ISBN 0-87584-366-2.

34

3 Aplikační podpora procesů Informační technologie hrají zásadní úlohu v optimalizaci procesů. V každém případě je nezbytné

nezaměňovat

informační

technologie

s automatizací.

Prostá

automatizace

pracovních postupů v podniku optimalizaci procesů nijak neřeší a ve výsledku vede k zakonzervování nevyhovujícího stavu. Na druhou stranu nasazení informačních technologií do prostředí podniku vede v každém případě ke zlepšení dostupnosti dat. V souvislosti s procesy data hrají nezastupitelnou úlohu. Aplikační podpora procesů má vycházet z datových potřeb probíhajících procesů v podniku. Z tohoto důvodu se před vlastní implementací provádí mapování procesů. Mapování procesů pomůže odhalit ty procesy, v jejichž průběhu jsou zpracovávána konkrétní data. Další zkoumání těchto dat je zaměřeno na způsob práce s daty a na úroveň využití informačních technologií při práci s daty. Cílem je nalézt činnosti, při kterých dochází k nespojitostem ve využití informačních technologií, nebo které nejsou informačními technologiemi vůbec podporovány. Příkladem může být předávání informací mezi činnostmi ve formě papírových dokumentů místo datových záznamů ve společné databázi. V procesních modelech lze nalézt určité vzorce chování, které jsou typické pro konkrétní odvětví. Z těchto vzorců jsou vytvářeny tzv. referenční procesní modely, které obsahují prakticky ověřené podoby procesů s ohledem na použití konkrétních informačních technologií. Jak je uvedeno v předchozích kapitolách, vytváření procesních modelů podléhá konkrétním standardům. Každý z uvedených standardů obsahuje nástroje, které k jednotlivým činnostem procesu zobrazují vstupující a vystupující data a použité informační systémy. Podnikový proces tvoří také obsahový základ integrace informačního systému podniku. Informační systém podniku je obvykle tvořen jednotlivými heterogenními složkami – aplikacemi, dodávanými různými dodavateli. Cílem integrace těchto složek není technologické nebo aplikační sjednocení, ale sjednocení na úrovni obsahu. Systémovou integraci lze tedy chápat jako integraci podnikových systémů, jejímž základem je jednotný model podnikových procesů.

3.1 Podnikové procesy ve spojení se systémovou integrací Stav, kdy jsou systémy integrovány společně s podnikovými procesy lze podle profesora Richarda Nolana považovat za nejvyšší stupeň vyspělosti podnikového informačního systému. Ten již v roce 1979 stanovil šestistupňový model vyspělosti informačního systému. 35

Tento model je i přes své poměrné stáří stále platný. Každý ze stupňů reprezentuje způsob, jakým podnik přistupuje ke zpracování dat a jeho potenciál využívat informační technologie [8]. Prvním nejnižším stupněm je stav, kdy podnik informační technologie využívá nahodile a jednotlivá místa zpracování dat spolu nijak nekomunikují. To však ještě nemusí znamenat, že nejsou propojeny do společné počítačové sítě. Ve druhém stupni podnik běžně používá informační technologie. V tomto stupni se nejedná o ucelený informační systém, protože jsou zpracovávány pouze jednotlivé agendy. V rámci podniku jsou v agendách některé uložené informace stejné a dochází k redundancím. Výsledkem tohoto stavu jsou nekonzistence v datech a části podniku pracují s neaktuálními informacemi. Třetí stupeň je ve znamení centralizace dat. V tomto stupni podnik nasazuje centralizovanou databázi, do které jsou soustředěna veškerá data. Postupně dochází k centralizaci celého systému. Takovýto systém však není schopen respektovat nezbytné lokální odlišnosti a stává se těžkopádným. Čtvrtý stupeň vyspělosti se vyznačuje decentralizací zpracování dat ve smyslu zachování centrálního zpracování se současným zpracováním dat z lokálních agend. S decentralizací přichází technologie klient-server. Data v informačním systému jsou na technologické úrovni konzistentní, ale nekonzistence se posouvá do obsahové roviny. Tato nekonzistence vzniká vlivem rozdílnosti obsahu informací mezi centrálními a lokálními agendami. V pátém stupni vyspělosti je centralizován obsah. Do popředí vystupuje kontext a kauzální souvislosti informací, jejichž základem jsou podnikové procesy. Informační systém poskytuje aplikační podporu podnikovým procesům a nijak neurčuje chování podniku. V šestém stupni je kladen důraz na vysokou účinnost podniku. Dosažení účinnosti napomáhají kontrolní činnosti, které využívají kompilace informací z předchozích vývojových stupňů. Uložená data jsou využívána ke strategickému plánování s cílem získat konkurenční výhodu před ostatními subjekty na trhu.

3.2 Workflow Workflow lze podle definice chápat jako úplnou nebo částečnou automatizaci podnikového procesu, během kterého jsou dokumenty, informace nebo úkoly předávány na základě řady procesních pravidel z jednoho účastníka na druhého [25]. Automatizace podnikového procesu vychází už ze samotných definic podnikového procesu, které proces vesměs popisují jako soubor na sebe navazujících činností. Tyto činnosti pracují se vstupními informacemi 36

a pracují za určitých podmínek. Navazující činnosti je tedy možné chápat jako předávání úkolů mezi účastníky workflow. Podmínky, za kterých činnosti pracují, lze chápat jako procesní pravidla, podle kterých workflow pracuje. Vlastní provoz workflow je organizován systémem řízení workflow, který je určen pro ukládání a interpretaci definic procesů. Za pomoci těchto definic je systémem řízeno vykonávání těchto procesů, komunikace uživatelů a integrovaných informačních systémů. Jak již vyplývá ze samotné definice workflow, automatizace procesu pracuje s procesními pravidly. Správná funkce těchto pravidel se neobejde bez stanovení odpovídajících metrik. Z uvedeného vyplývá, že automatizace podnikového procesu se neobejde bez jeho alespoň minimální formalizace. Nalezení odpovídajících metrik je náročný proces, kdy mimo sběru tvrdých dat nelze opomenout posouzení současné podoby procesu, znalost interního prostředí a okolí podniku, zkušenosti a připomínky zaměstnanců.

37

4 Popis vybrané organizace Organizací, na které bude demonstrována optimalizace podnikových procesů, je fakultní nemocnice. Jedná se o státní přímo řízenou příspěvkovou organizaci, jejímž zřizovatelem je Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Organizace má implementován liniově štábní typ organizačního členění. Fakultní nemocnice poskytuje pacientům lékařské a terapeutické služby. Tyto služby jsou z drtivé většiny hrazeny ze systému veřejného zdravotního pojištění. Minimum služeb je hrazeno přímými úhradami od pacientů. Léčebné a terapeutické služby jsou poskytovány na 34 klinikách a odděleních. Kliniky a oddělení, jsou oborově rozděleny na interní obory, chirurgické obory a obory komplementu. Fakultní nemocnice ročně ošetří cca 600 000 ambulantních a 40 000 hospitalizovaných pacientů. Provoz léčebných a terapeutických služeb zajišťuje většina klinik a oddělení v nepřetržitém provozu. V rámci fakultní nemocnice jsou provozována specializovaná centra. Ve fakultní nemocnici ještě mimo léčebné a terapeutické služby probíhá výuka nových lékařů a středního zdravotnického personálu. Výuka a šíře znalostí spojených s lékařstvím vede ke vzniku specializací, které se zaměřují na konkrétní výseč zdravotnické problematiky. Specializovaná pracoviště jsou svázána s konkrétními osobnostmi z lékařských oborů. Vlivem vzdělávacích činností je organizace přímo navázána na jednu z lékařských fakult. Tato skutečnost vede k mixu kompetencí a zájmů, které ovlivňují provoz fakultní nemocnice. Specializace je tedy jednou z vlastností fakultní nemocnice. Odstranění specializace by znamenalo, že bude znemožněno poskytování nezbytné specializované péče pacientům a narušen vzdělávací proces lékařů a zdravotníků. Ve fakultní nemocnici lze mimo léčebné procesy identifikovat také řídicí a podpůrné procesy.

4.1 Organizační členění Organizační členění fakultní nemocnice je založeno na modelu liniově štábní organizační struktury. V čele nemocnice stojí ředitel fakultní nemocnice. Vrcholový management je tvořen ředitelem fakultní nemocnice a jeho náměstky. Každý člen vrcholového managementu zastřešuje oborově členěné útvary. Schéma struktury vrcholové úrovně ukazuje obrázek 13. Správa léčebných a terapeutických procesů spadá do kompetence úseků léčebně preventivní péče a ošetřovatelské péče. Ekonomický úsek spravuje ekonomické procesy a procesy technickoprovozního charakteru jsou v kompetenci úseku pro obchod a provoz.

38

Obrázek 13: Schéma struktury vrcholové úrovně Ředitel fakultní nemocnice

Úsek ředitele

Náměstek LPP

Náměstek pro ošetřovatelskou péči

Náměstek pro obchod a provoz

Ekonomický náměstek

Úsek léčebně preventivní péče

Úsek ošetřovatelské péče

Úsek pro obchod a provoz

Ekonomický úsek

léčebná funkce

ošetřovatelská funkce zravotnické provozy

Zdroj: Autor

Složku zdravotnických provozů reprezentují jednotlivé kliniky. Kliniky poskytují dva typy péče léčebnou a ošetřovatelskou. Léčebná péče je zajišťována lékařským personálem. Ošetřovatelská

péče

je

zajišťována

středním

zdravotním

personálem

–

sestrami

a ošetřovatelkami. Z pohledu organizování lze u zdravotnických provozů nalézt dvě funkcionální vazby na úsek léčebně preventivní péče a na úsek ošetřovatelské péče. Klinika je dále členěna na další útvary. Typicky se jedná o: -

ambulance,

-

jednotky intenzivní péče (JIP),

-

lůžková oddělení,

-

operační sály,

-

komplement (laboratoř) kliniky.

Nejvyšším vedoucím pracovníkem v hierarchii kliniky je přednosta. Je představitelem lékařské fakulty v rámci kliniky a zastřešuje oblast vzdělávání. Zároveň je jako nevyšší vedoucí pracovník kliniky podřízen managementu fakultní nemocnice. Klinika je funkčně podřízena úsekům léčebně preventivní péče a ošetřovatelské péče. V rámci kliniky je vedoucím představitelem léčebně preventivní péče primář a ošetřovatelské péče vrchní sestra. Zjednodušené organizační schéma vybrané kliniky ukazuje obrázek 14.

39

Obrázek 14: Organizační schéma interní kliniky Náměstek léčebně preventivní péče

Náměstek pro ošetřovatelskou péči

Úsek léčebně preventivní péče

Úsek ošetřovatelské péče

Lékařská fakulta

klinika

Přednosta kliniky

léčebné funkce

ošetřovatelské funkce

vzdělávání studentů

Sekretariát oddělení

Primář kliniky

Vrchní sestra

Ambulance

JIP

Laboratoř

Primář laboratoře

Laboratoř

Lůžkové oddělení A

Lůžková oddělení B

Zdroj: Autor

V oblasti ekonomického a technicko-provozního řízení klinik jsou uplatňovány prvky maticové struktury. Úkoly ekonomického a technicko-provozního charakteru jsou definovány ve spolupráci vedení příslušného úseku a vedení klinik. Specializovaná centra jsou vytvořena napříč klinikami. Jejich úkolem je poskytování péče, která vyžaduje koordinovanou součinnost jednotlivých specializovaných oborů. Příkladem může být Traumatologické centrum, které sdružuje obory: urgentní péče, ortopedie, chirurgie, stomatologie. Jeho úkolem je řešení různých traumat a polytraumat. Specializovaná centra využívají prvky maticové struktury. Příklad struktury ukazuje obrázek 15.

40

Obrázek 15: Specializovaná centra

Chirurgická klinika

Ortopedická klinika

Stomatologická klinika

Kardiologická klinika

Kardiochirurgická klinika

Interní klinika

Traumacentrum

Kardiocentrum

Zdroj: Autor

4.2 Popis nemocničního informačního systému fakultní nemocnice Fakultní nemocnice používá modulární nemocniční informační systém, který je rozdělen na klinickou část a laboratorní část. Vedle těchto dvou základních částí leží databáze s registrem osobních údajů jednotlivých pacientů a údajů o příslušnosti pacientů ke zdravotním pojišťovnám. Klinická část nemocničního informačního systému Hlavními úkoly klinické části informačního systému je vytváření a vedení zdravotnické dokumentace pacientů. Základním stavebním kamenem klinické části je ambulantní nebo hospitalizační chorobopis. Chorobopis představuje určitý pracovní prostor, v jehož rámci jsou zaznamenávány jednotlivé události, které se váží ke konkrétnímu pacientovi. Událostí muže být například záznam z vyšetření, operace, žádanka o vyšetření v laboratoři atp. Jak bylo uvedeno v předchozích kapitolách, fakultní nemocnice poskytuje péči prostřednictvím oborově členěných klinik. Každá klinika používá vlastní modul klinické částí informačního systému. Jednotlivé klinické moduly jsou provázány již zmíněným registrem pacientů. Laboratorní část nemocničního informačního systému Laboratorní část je určena k vedení informací, které vznikají při zpracování odebraného biologického materiálu pacientů v laboratořích komplementu fakultní nemocnice. Laboratorní informační systém je speciálně navržen podle potřeb jednotlivých oborů komplementu. Jedná se o poměrně složité výpočetní systémy, které jsou schopny řídit činnost připojených analyzátorů a vyhodnocovat naměřená data. Jednotlivé laboratorní moduly přebírají data o požadovaných laboratorních vyšetřeních od klinických modulů a vrací jim zpět naměřené výsledky.

41

Obě části nemocničního informačního systému dále obsahují funkce pro vyúčtování poskytnuté péče zdravotním pojišťovnám. Nemocniční informační systém v současnosti nemá implementovánu podporu pro automatizaci pracovních postupů – workflow. S ohledem na aktuální stav lze konstatovat, že průřezově je podpora procesů informačním systémem v rámci celé fakultní nemocnici na různé úrovni. Podpora procesů se soustředí zejména na záznam dat, která vstupují nebo vystupují z procesu. Současná architektura nemocničního informačního systému je navržena tak, že každý z modulů využívá vlastní databázi. Uvnitř informačního systému jsou nastaveny procesy, které mají za úkol udržovat konzistentní data mezi jednotlivými moduly. Přes veškerá opatření je informační systém v některých případech náchylný k datovým nekonzistencím v podobě duplicit. S ohledem na tento stav lze na stupnici vyspělosti podnikových informačních systémů, definované profesorem Richardem Nolanem [8], současnému nemocničnímu informačnímu systému přiřadit čtvrtý stupeň.

42

5 Výběr procesu pro optimalizaci Fakultní nemocnice identifikuje dlouhodobé problémy v oblasti zpracování žádanek o vyšetření biologického materiálu. Biologický materiál se odebírá pacientům například v podobě krve, moči a dalších vzorků a je používán k diagnostickým účelům při hledání příčiny zdravotních obtíží pacienta. Biologický materiál je převážně vyšetřován ve vlastních laboratořích komplementu. Část vyšetření je předáváno extramurálním laboratořím. Výstupní a vstupní informace a data, která jsou předávána mezi klinikou a laboratoří, jsou zpracovávána ručně. Jako přenosové médium údajů mezi těmito útvary nemocnice jsou papírové formuláře. Ruční způsob přenosu informací neposkytuje nemocnici dostatečné údaje pro hodnocení efektivity zpracování vyšetření. Tento stav znemožňuje nemocnici rozhodovat o intramurálním nebo extramurálním zpracování vyšetření. V neposlední řadě je ohroženo plnění resortních bezpečnostních cílů, konkrétně cíle RBC 1 - Bezpečná identifikace pacientů [22]. Vedení fakultní nemocnice přijalo strategické rozhodnutí nahradit papírové žádanky o vyšetření biologického materiálu laboratořemi komplementu žádankami elektronickými. Implementace elektronických žádanek vede ke změně z ručního způsobu předávání informací a dat mezi útvary na elektronický. Fakultní nemocnice plánuje využít implementace systému elektronické žádanky k optimalizaci dotčených procesů a ke zlepšení podpory procesů informačními technologiemi. Protože má fakultní nemocnice velké množství klinik a oddělení, bude optimalizace procesu a přechod na vyšší úroveň podpory procesu informačními technologiemi demonstrována na hematologické laboratoři nemocnice. Tato laboratoř vyšetřuje vzorky, které pocházejí z celé fakultní nemocnice. Pro účely popisu procesu na straně klinik je jako vzorová klinika použita interní klinika fakultní nemocnice. Veškeré údaje o počtech žádanek a laboratorních vyšetření vychází z hodnot získaných za celou fakultní nemocnici a ve vztahu k hematologické laboratoři.

5.1 Identifikace procesů fakultní nemocnice Základním posláním fakultní nemocnice je léčba pacientů. S tímto posláním jsou spojeny veškeré strategické cíle nemocnice. K rozpoznání a identifikaci procesů byla využita analýza událostí, na které nemocnice reaguje, a které přinášejí užitek klientům – pacientům. Analýza událostí je praktickou aplikací metody popsané v kapitole 2.1 Identifikace podnikových procesů. Události byly identifikovány v diskuzích s vybranými pracovníky interní kliniky 43

a hematologické laboratoře nemocnice. Tyto obory jsou vybrány jako reprezentativní vzorek fakultní nemocnice. Pracovníci byli požádáni, aby zaznamenali události, které jsou podnětem pro významné činnosti. Výsledkem diskuzí je seznam událostí, které byly uspořádány do logických skupin. Pro přehledné zobrazení skupin událostí je využit diagram debaty programu Microsoft Visio. Diagram je uveden v Příloze č. 1, P1 Diagram událostí. Z podstaty poslání nemocnice vyplývají tyto hlavní události: -

příjem pacienta,

-

léčba pacienta,

-

propuštění pacienta,

-

vyúčtování péče.

V průběhu analýzy reakce nemocnice na tyto události byly identifikovány skupiny událostí, které tvoří jednotlivé procesy. Událost Příjem pacienta v sobě sdružuje události a navazující reakce – činnosti, které přímo souvisejí s přijetím pacienta k hospitalizaci. Skupina činností Příjem pacienta je prvním identifikovaným procesem. Událost Léčba pacienta sdružuje další skupiny událostí. Jedná se o skupiny: -

vizita,

-

žádanka a odběr,

-

vyšetření v laboratoři.

Každá ze skupin obsahuje události, na které nemocnice reaguje konkrétními činnostmi. Tyto skupiny činností jsou tedy samostatnými procesy, které v nemocnici probíhají během léčby pacienta. Procesy Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři jsou subprocesy, které jsou zpravidla volány z procesů Příjem pacienta nebo Vizita. Samostatně jsou tyto procesy spouštěny v případě, že žadatelem o vyšetření je externí žadatel mimo fakultní nemocnici – tzv. vyžádaná péče. Události Propuštění pacienta a Vyúčtování péče obsahují soubory události, na které nemocnice opět reaguje konkrétními činnostmi. Tyto skupiny událostí představují další nalezené samostatné procesy. Události a jejich skupiny uvádí tabulka 4: Schéma událostí.

44

Tabulka 4:: Schéma událostí

Příjem pacienta

Léčba pacienta

Propuštění pacienta

Vyúčtování péče

Příchod pacienta Vyšetření Vyšetření na jiné klinice Laboratorní vyšetření Hospitalizace Revers Návštěva lékaře u lůžka Změny v terapii Změny v medikaci Vizita Další vyšetření Laboratorní vyšetření Ukončení vizity Vystavení žádanky Příprava zkumavek Žádanka a Značení zkumavek odběr Odběr vzorků Odeslání do laboratoře Přivezen vzorek Třídění vzorků Evidence žádanky Vyšetření v Evidence metod laboratoři Značení zkumavek Analýza vzorku Předání výsledků Kontrola zdravotního stavu Rozhodnutí o propuštění Uzavření zdravotní dokumentace Vytvoření propouštěcí dokumentace Medikace Odchod pacienta Vytvoření soupisu výkonů Vytvoření soupisu materiálu Zápis do účtu Uzavření účtu Generování dat pro ZP

Zdroj: Autor

5.2 Klasifikace procesů Identifikované procesy budou dále roztříděny do tříd na: klíčové, podpůrné, a řídicí. řídicí Analýzou událostí byly identifikovány tyto procesy: -

příjem říjem pacienta, pacienta 45

-

vizita,

-

žádanka a odběr,

-

vyšetření v laboratoři,

-

propuštění pacienta,

-

vyúčtování péče.

Rozdělení procesů do jednotlivých tříd podle kritérií. Příjem pacienta je proces, který má externího zákazníka a je reakcí na jeho požadavek. Lze ho zařadit k procesům, které naplňují strategické cíle nemocnice spojené s léčbou pacienta a přináší nemocnici hodnotu. Příjem pacienta je klíčovým procesem. Vizita je proces, který má externího zákazníka a naplňuje strategické cíle nemocnice spojené s léčbou pacienta a přináší nemocnici hodnotu. Vizita je klíčovým procesem. Žádanka a odběr je proces, který nemá externího zákazníka, přináší nemocnici hodnotu. Žádanka a odběr je podpůrným procesem. Vyšetření v laboratoři je proces, který nemá externího zákazníka, přináší nemocnici hodnotu. Vyšetření v laboratoři je podpůrným procesem. Propuštění pacienta je proces, který má externího zákazníka a naplňuje strategické cíle nemocnice spojené s léčbou pacienta a přináší nemocnici hodnotu. Propuštění pacienta je klíčovým procesem. Vyúčtování péče je proces, který nemá externího zákazníka, přináší nemocnici hodnotu. Vyúčtování péče je podpůrným procesem.

5.3 Popis procesů fakultní nemocnice V kontextu strategického rozhodnutí vedení fakultní nemocnice zavést elektronické žádanky, jsou předmětem zkoumání a optimalizace procesy související se zpracováním žádanek o laboratorní vyšetření a samotné vyšetření odebraného biologického materiálu v laboratoři. Jedná se o procesy Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Jak je uvedeno na počátku této kapitoly, jsou uvedené procesy zasazeny do prostředí interní kliniky a hematologické laboratoře fakultní nemocnice. Dále je nezbytné mít na paměti, že proces Žádanka a odběr probíhá na straně kliniky, ale proces Vyšetření v laboratoři probíhá na straně hematologické laboratoře. Z důvodu srozumitelnosti byly pro účely práce popsány také procesy, ze kterých jsou tyto procesy volány. Jedná se o procesy Příjem pacienta a Vizita. Diagramy těchto procesů uvádějí přílohy P6 Diagram procesu Příjem pacienta a P7 Diagram procesu Vizita.

46

Obrázek 16: Současná podoba procesu Žádanka a odběr Sestra

Sestra musí určit podle zvolených metod počet, typ zkumavek a množství materiálu (např. krev, moč).

Lékař

výběr typu žádanky

tisk formuláře žádanky

označení vyšetřovacích metod

žádanka

pacient se dostaví k odběru

určení počtu a typu zkumavek

Lékař zvolí vyšetřovací metody a vyplní datum vzniku žádanky

příprava zkumavek [hospitalizace]

Papírový formulář se zaškrtávacími poli nebo souvislým textem.

[ambulance]

vyhledání štítku v dokumentaci

Hospitalizace: Štítek je vytištěn při příjmu pacienta

NIS

ruční vypsání štítku

Ambulance: Štítek je vypsán ručně

štítek

značení zkumavek štítky

odběr materiálu

záznam data a času odběru

odeslání do laboratoře

N Přeprava přebírá žádanku a materiál ve zkumavkách

Zdroj: Autor

47

Obrázek 17: Současná podoba procesu Vyšetření v laboratoři Laborant

LIS

Lékař laboratoře

převzetí vzorku z přepravy

Ruční třídění žádanek a párování zkumavek se žádankami

žádanka v LIS párování žádanky a zkumavek s materiálem

LIS není napojen na NIS - údaje jsou přepisovány ručně

založení žádanky do LIS

zápis požadovaných vyšetření

pracovní list vyšetření

tisk páru id štítků zkumavka + žádanka

štítek žádanka nalepení štítku na žádanku

štítek zkumavka

značení zkumavek štítky

vyšetření vzorku analyzátorem

přenos dat z analyzátoru do LIS

zápis výsledků k žádance v LIS

čeká na validaci validace výsledků

odeslání výsledků žadateli

archivace žádanky

zpřístupnění náhledu výsledků v NIS

tisk výsledků

výsledková listina

Zdroj: Autor

Popis současného stavu procesů proběhl, jak už bylo uvedeno výše, formou diskuse s jednotlivými vybranými pracovníky interní kliniky a hematologické laboratoře, kteří se 48

podíleli na identifikaci událostí. Diskuse byla zaměřena na identifikaci a popis jednotlivých činností, které jsou vykonávány jako reakce nemocnice na jednotlivé události. Zároveň byla diskuse zaměřena na vazby mezi jednotlivými činnosti a událostmi. Získané informace byly použity k sestavení obou diagramů, které zobrazují současný průběh obou procesů. Diagramy současného průběhu obou procesů, které jsou předmětem zkoumání a optimalizace, uvádějí obrázky 16: Současná podoba procesu Žádanka a odběr a 17: Současná podoba procesu Vyšetření v laboratoři. Ze získaných informací byly dále stanoveny atributy obou procesů, které uvádějí tabulky 5: Atributy procesu Žádanka a odběr a 6: Atributy procesu Vyšetření v laboratoři.

Tabulka 5: Atributy procesu Žádanka a odběr

ID procesu Specifikace Vlastník Strategický cíl Vstup Výstup Zdroje

ŽádankaAOdběr Vystavení žádanky o laboratorní vyšetření, identifikace a odběr biologického materiálu vrchní sestra interní kliniky léčba pacienta osobní data pacienta diagnóza žádanka odebraný biologický materiál ve zkumavkách mzdové náklady lidské zdroje čas energie spotřební materiál

Metriky Zákazník Startovací událost Informační systém Vstupní data

čas, počet žádanek, mzdy laboratorní provoz interní kliniky potřeba vyšetření medicínských parametrů NIS - nemocniční informační systém - klinický modul

Výstupní data Dokumenty

žádná interní metodický pokyn

osobní data pacienta diagnóza číslo účtu pacienta

Zdroj:Autor

49

Tabulka 6: Atributy procesu Vyšetření v laboratoři

ID procesu Specifikace Vlastník Strategický cíl Vstup Výstup

Zdroje

VyšetřeníVLab Vyšetření zaslaného materiálu a odeslání výsledků žadateli vedoucí laborant léčba pacienta žádanka odebraný biologický materiál ve zkumavkách výsledky v NIS výsledková listina uložený biologický materiál ve zkumavkách mzdové náklady lidské zdroje čas energie spotřební materiál strojový čas analyzátorů

Metriky Zákazník

čas, počet žádanek, mzdy žádající lékař pacient Startovací událost doručení žádanky a biologického materiálu Informační LIS - nemocniční informační systém - laboratorní modul systém Vstupní data osobní data pacienta diagnóza číslo účtu pacienta požadované vyšetřovací metody Výstupní data Dokumenty

výsledky vyšetření - naměřené hodnoty interní metodický pokyn

Zdroj:Autor

Další sběr informací byl zaměřen na rozložení počtu žádanek v průběhu týdne. Vyhodnocením sebraných informací bylo zjištěno, že i přes nepřetržitý směnný charakter provozu fakultní nemocnice připadá 80% celkového počtu žádanek a navazujících laboratorních vyšetření na pracovní dny v době od 6:00 do 14:00. V praxi to znamená, že je 80% počtu žádanek kumulováno do osmihodinové dopolední pracovní směny. Výpočet počtu žádanek vystavených a zpracovaných v dopolední směně: Celkový počet vystavených žádanek a zpracovaných za rok 2011: QR = 187 321 kusů. Roční počet žádanek zpracovaných v dopolední směně: QR80 = 187 321 * 0,8 ≈ 149 857kusů. Roční počet žádanek zpracovaných mimo dopolední směnu: QR10 = 187 321 * 0,2 ≈ 37 464 kusů.

50

Roční počet hodin v dopoledních směnách činí 2016 hodin, to je 23% z celkového počtu hodin v roce (8760 hod/rok). Vezmeme-li v úvahu, že 80% žádanek je vystaveno a zpracováno za 23% ročního počtu hodin, lze žádanky vystavené ve zbytku roku zanedbat. Dalším odůvodněním pro toto tvrzení je, že kapacita laboratoře musí být navržena tak, aby byla schopna uvedený počet žádanek v uvedené době zpracovat.

5.4 Rozbor časové náročnosti procesů Z parametrů procesů je zřejmé, že metrikami pro vyhodnocení změny procesu je čas spotřebovaný při vystavení a zpracování žádanek. Trvání jednotlivých činností bylo změřeno a doby trvání jednotlivých činností zaznamenány do časových snímků průběhu procesů. Časové snímky procesů Žádanka a odběr uvádí tabulka 7 a Vyšetření v laboratoři uvádí tabulka 8. Časové hodnoty v tabulkách jsou vždy uvedeny za jednu žádanku. Rozbory časových snímků obou procesů jsou uvedeny v následujícím textu. Proces Žádanka a odběr Tabulka 7: Časový snímek procesu Žádanka a odběr

ID procesu

ŽádankaAOdběr

Název procesu

Žádanka a odběr Podíl (p)

ID činnosti

Pořadové číslo činnosti (i)

Popis

Čas ve větvi procesu [sek]

Výsledný čas [sek] (t)

100% Int05-01

1

výběr typu žádanky

Int05-02

2

tisk formuláře žádanky

Int05-03

3

Int05-04

4

označení vyšetřovacích metod určení počtu a typu zkumavek

10

Int05-05

5

příprava zkumavek

10

Int05-06a

6a

vyhledání štítku

10

Int05-06b

6b

ruční vypsání štítku

28

100% Int05-07

7

označení zkumavek štítky

Int05-08

8

odběr materiálu

Int05-09

9

záznam data a času odběru

Int05-10

10

odeslání do laboratoře

Společná část procesu

5 10 5

Rozdělení procesu Hospitalizace 74% (ph) Ambulance 28% (pa) Sloučení procesu Společná část procesu Celkový čas procesu

∑ 

15

8 189 5 15 272

Zdroj: Autor

51

Proces Žádanka a odběr probíhá na straně kliniky a v rámci jednoho běhu procesu je zpracována vždy jedna žádanka. Proces se ve svém průběhu dělí v rozhodovacím uzlu na dvě větve, hospitalizace a ambulance. Vzhledem k tomu, že provedení činností v každé z větví trvá rozdílnou dobu, bude do celkové doby trvání procesu započten spotřebovaný čas, který je určen příslušným poměrem. Poměr spotřebovaného času je dán podílem součtu žádanek zadaných v průběhu hospitalizace pacienta a v ambulantních provozech k celkovému počtu žádanek za období roku 2011. Do výpočtu poměru vstupují tyto hodnoty: Celkový počet vystavených žádanek (QR) za rok 2011 = 187 321 kusů. Počet žádanek vystavených v průběhu hospitalizace (QRh) = 138 550 kusů. Počet žádanek vystavených ambulantními provozy (QRa) = 48 771 kusů. Podíl hospitalizačních žádanek (ph) z celkového počtu vystavených žádanek činí: ph = QRh / QR = 138 550 / 187 321 = 0,739 ≈ 74% Podíl ambulantních žádanek (pa) z celkového počtu vystavených žádanek činí: ph = QRa / QR = 48 771 / 187 321 = 0,26 ≈ 26% Použité hodnoty o počtech žádanek byly zjištěny z informačního systému fakultní nemocnice. Dále bylo z informačního systému zjištěno, že množství odebíraného materiálu je s ohledem na vybrané vyšetřovací metody variabilní. Podle údajů získaných v průběhu roku 2011 je pacientům nejčastěji odebírána jedna nebo čtyři zkumavky biologického materiálu k jedné žádance. Doby potřebné k odběru jedné nebo čtyř zkumavek materiálu se liší. Tato skutečnost se týká níže uvedených činností procesu. Naměřené hodnoty musí být korigovány podle toho, nakolik jsou zastoupeny žádanky s jednou nebo čtyřmi zkumavkami. Jde o tyto činnosti: -

ruční vypsání štítku,

-

označení zkumavek štítky,

-

odběr materiálu.

Do výpočtu vstupují hodnoty, které jsou zjištěny z informačního systému fakultní nemocnice: Celkový počet vystavených žádanek (QR80) za rok 2011 = 149 857 kusů. Z toho: podíl (p1) žádanek (R1) obsahujících jednu zkumavku z celkového počtu = 71%, podíl (p4) žádanek (R4) obsahujících jednu zkumavku z celkového počtu = 29%, Cílem výpočtu je zjistit průměrnou dobu trvání uvedených činností.

52

Ruční vypsání štítku Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 15 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 60 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 15 * 0,71 + 60 * 0,29 = 28,24 ≈ 28 s Označení zkumavek štítky Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 5 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 5 * 0,71 + 15 * 0,29 = 7,94 ≈ 8 s Odběr materiálu Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 180 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 210 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 180 * 0,71 + 210 * 0,29 = 188,82 ≈ 189 s Celkový čas procesu Žádanka a odběr: ∑  = 272 sekund.

53

Proces Vyšetření v laboratoři Tabulka 8: Časový snímek procesu Vyšetření v laboratoři

ID procesu Název procesu Podíl (p)

Společná část procesu

VyšetřeníVLab Vyšetření v laboratoři ID činnosti

Popis

1 2 3 4 5

převzetí od přepravy párování žádanky a zkumavek s materiálem založení žádanky do LIS zápis požadovaných vyšetření tisk páru štítků

6a

nalepení štítku na žádanku

8

100% Int06-06b Int06-07b

6b 6b

8 --

Int06-08b Int06-09b

6b 6b

označení zkumavek štítky vyšetření vzorku analyzátorem - samostatný subproces přenos dat z analyzátoru do LIS zápis výsledků k žádance v LIS

7 8 9 10 11

validace výsledků zpřístupnění výsledků v NIS tisk výsledků odeslání výsledků žadateli archivace žádanky

100% Int06-01 Int06-02

Int06-03 Int06-04 Int06-05 Rozvětvení procesu Větev a) 100% Int06-06a Větev b)

Čas ve větvi procesu [sek]

pořadové číslo činnosti (i)

Spojení procesu 100% Int06-10 Int06-11 Společná Int06-12 část procesu Int06-13 Int06-14 Celkový čas procesu ∑ 

Výsledný čas [sek] (t) 2 44 90 20 14

23

1 5 20 5 15 3 1 236

Zdroj: Autor

Současná podoba procesu Vyšetření v laboratoři (viz tabulka 8) se ve svém průběhu štěpí na dvě paralelní větve, kterými proces souběžně pokračuje. Povedení činností v každé z větví vyžaduje rozdílnou dobu. Vzhledem k tomu, že se jedná o paralelní souběžné větve, jsou do celkové doby trvání procesu započteny činnosti z obou větví A + B. Žádanky, které laboratoř zpracovává v rámci procesu Vyšetření v laboratoři, pochází ze všech klinik a oddělení fakultní nemocnice. Jak je uvedeno v předchozím textu, je v časových snímcích doba trvání jednotlivých činností vždy uvedena na jednu žádanku. Žádanky jsou v rámci vybraných činností zpracovávány hromadně. Tato skutečnost by mohla způsobit zkreslení naměřených časových údajů. Z tohoto

54

důvodu je v případě vybraných činností doba trvání přepočtena na jednu žádanku. Konkrétně se jedná o činnosti: -

převzetí od přepravy,

-

přenos dat z analyzátoru do LIS,

-

odeslání výsledků žadateli,

-

archivace žádanky.

Příklad přepočtu je prezentován na činnosti Převzetí od přepravy. Laboratoř fakultní nemocnice je v celoročním nepřetržitém provozu. Žádanky a příslušné vzorky jsou do laboratoře dodávány v dávkách. Přeprava žádanek a vzorků z jednotlivých pavilonů probíhá svozem v pravidelných intervalech. Celkový počet denních svozů v dopolední směně = 8 svozů. Celkový počet vystavených žádanek (QR80) za rok 2011 = 149 857 kusů. Čas (tpřevzetí) potřebný k provedení činnosti Převzetí od přepravy = 150 s. Počet pracovních dní v roce = 252. Celkový počet vystavených žádanek (QRdop) za dopolední směnu: QRdop = QR80 / 252 = 149 857 / 252 ≈ 595 kusů. Celkový počet vystavených žádanek (QRsvoz) v jednom svozu: QRsvoz = QRdop / 8 = 595 / 8 ≈ 74 kusů. Průměrný počet předávaných žádanek v jednom svozu = 74 kusů. Doba potřebná k převzetí jedné žádanky = tpřevzetí / QRsvoz = 150 / 74 = 2,02 ≈ 2 s. Stejně jako v případě předchozího procesu ovlivňují vybrané vyšetřovací metody množství odebíraného materiálu také činnosti v procesu Vyšetření v laboratoři. Naměřené časové hodnoty činností musí být opět korigovány podle poměru zastoupení počtu žádanek s jednou nebo čtyřmi zkumavkami. Korekce se týká těchto činností: -

párování žádanky a zkumavek s materiálem,

-

tisk páru štítků,

-

nalepení štítku na žádanku,

-

označení zkumavek štítky.

Do výpočtu vstupují tyto hodnoty: podíl (p1) žádanek (R1) obsahujících jednu zkumavku z celkového počtu = 71%, podíl (p4) žádanek (R4) obsahujících jednu zkumavku z celkového počtu = 29%. Párování žádanky a zkumavek s materiálem Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 40 s. 55

Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 55 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 40 * 0,71 + 55 * 0,29 = 44 s Tisk páru štítků Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 12 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 19 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 12 * 0,71 + 19 * 0,29 = 14 s Nalepení štítku na žádanku Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 5 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 5 * 0,71 + 15 * 0,29 = 8 s Označení zkumavek štítky Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 5 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 5 * 0,71 + 15 * 0,29 = 8 s Celkový čas běhu procesu Vyšetření v laboratoři: ∑  = 236 sekund.

5.5 Rozbor nákladů na provoz procesů Rozbor nákladů na provoz současné podoby procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři bude zaměřen na mzdy pracovníků, kteří vykonávají jednotlivé činnosti procesů. Konkrétně se jedná o tyto pracovníky: lékař, sestra a laborant. K výpočtu nákladů na provoz procesů jsou použity mzdové průměrné náklady uvedených pracovníků, které vznikají fakultní nemocnici. Další náklady na provoz procesů nejsou uvažovány. Důvodem pro hodnocení pouze mzdových nákladů jsou metriky procesů, které uvádějí čas, počet žádanek a mzdy. Vzhledem ke skutečnosti, že 80% z celkového počtu žádanek je zpracováno v dopolední směně, jsou také průměrné mzdové náklady očištěny od nákladů na přesčasy a jsou vztaženy pouze k běžné pracovní době. Zjištěné průměrné mzdové náklady fakultní nemocnice na vybrané pracovníky uvádí tabulka 9.

56

Tabulka 9: Průměrné mzdové náklady

Průměrné mzdové náklady (dopolední směna bez služeb) měsíční hodinové

Pracovník Lékař Sestra Laborant

60 300 Kč 30 800 Kč 29 400 Kč

377 Kč 193 Kč 184 Kč

Zdroj: Autor

Dále je nezbytné přizpůsobit údaje o konzumaci času jednotlivými činnostmi v procesech. Rozbor nákladů na provoz procesů pracuje s průměrnými hodinovými mzdovými náklady. Na druhou stranu údaje o konzumaci času na jednotlivé činnosti jsou vztaženy k vystavení nebo zpracování jednoho kusu žádanky. Údaje o konzumaci času jednotlivými činnostmi budou tedy přepočteny na čas potřebný ke zpracování průměrného počtu žádanek vystavených za jednu hodinu dopolední směny. Do výpočtu vstupují tyto údaje: Roční počet žádanek zpracovaných v dopolední směně: QR80 ≈ 149 857 kusů. Počet pracovních dní v roce = 252 Délka dopolední směny = 8 hodin. Počet žádanek vystavených za jednu hodinu: QRhod = 149 857 / 252 / 8 ≈ 74 kusů žádanek Vyčíslení mzdových nákladů a údaje o počtu žádanek vystavených za jednu hodinu budou sloužit v další části práce pro kvantifikaci úspor, případně i vícenákladů. V rámci kalkulace nákladů na provoz procesů jsou pracovníkům přiřazeny také činnosti, které provádějí v interakci s informačním systémem; v diagramech procesů jsou umístěny do dráhy nemocničního nebo laboratorního informačního systému.

Náklady na provoz procesu Žádanka a odběr Na činnostech procesu Žádanka a odběr se podílejí tyto profese: -

Lékař, jehož úkolem je vystavit žádanku včetně výběru vyšetřovacích metod a žádanku podepsat.

-

Sestra, která zajišťuje zbývající činnosti procesu od přípravy zkumavek, přes odběr materiálu až po jeho předání k přepravě.

57

Tabulka 10: Náklady na provoz procesu Žádanka a odběr

ID procesu ŽádankaAOdběr Název procesu Žádanka a odběr ID Pořadové Čas Čas zpracování činnosti číslo zpracování žádanek činnosti jedné vystavených za (i) žádanky hodinu [sek] (t) dopolední směny [hod] (thod) Int05-01 1 5 0,10 Int05-02 2 10 0,21 Int05-03 3 5 0,10 Int05-04 4 10 0,21 Int05-05 5 10 0,21 Int05-06a 6a 15 0,12 Int05-06b 6b Int05-07 7 8 0,16 Int05-08 8 189 3,89 Int05-09 9 5 0,10 Int05-10 10 15 0,31  Celkové mzdové náklady procesu ∑ 

Pracovník Průměrné hodinové mzdové náklady

Lékař Lékař Lékař Sestra Sestra

377 Kč 377 Kč 377 Kč 193 Kč 193 Kč

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny (C) 38,75 Kč 77,49 Kč 38,75 Kč 39,67 Kč 39,67 Kč

Sestra

193 Kč

31,50 Kč

Sestra Sestra Sestra Sestra

193 Kč 193 Kč 193 Kč 193 Kč

31,74 Kč 749,81 Kč 19,84 Kč 59,51 Kč 1126,72 Kč

Zdroj: Autor

Celkové náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny v rámci procesu Žádanka a odběr činí: ∑  = 1126,72 Kč. Náklady na provoz procesu Vyšetření v laboratoři Na činnostech procesu Vyšetření v laboratoři se podílejí tyto profese: -

Laborant, jehož úkolem jsou veškeré činnosti, od převzetí biologického materiálu od přepravy, až po archivaci žádanky. Výjimkou jsou tyto činnosti: validace výsledků, zpřístupnění výsledků v NIS a tisk výsledků. které neprovádí.

-

Lékař, zajišťuje navazující činnosti: validace výsledků, zpřístupnění výsledků v NIS a tisk výsledků.

58

Tabulka 11: Náklady na provoz procesu Vyšetření v laboratoři

ID procesu VyšetřeníVLab Název procesu Vyšetření v laboratoři ID Pořadové Čas Čas zpracování činnosti číslo zpracování žádanek činnosti jedné vystavených za (i) žádanky hodinu [sek] (t) dopolední směny [hod] (thod) Int06-01 1 2 0,04 Int06-02 2 44 0,90 Int06-03 3 90 1,85 Int06-04 4 20 0,41 Int06-05 5 14 0,29 Int06-06a 6a Int06-06b

Pracovník Průměrné hodinové mzdové náklady

Laborant Laborant Laborant Laborant Laborant

184 Kč 184 Kč 184 Kč 184 Kč 184 Kč

Laborant

184 Kč

Lékař Lékař Lékař Laborant Laborant

377 Kč 377 Kč 377 Kč 184 Kč 184 Kč

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny (C) 7,56 Kč 166,42 Kč 340,40 Kč 75,64 Kč 52,95 Kč 49,00 Kč

6b

22 0,33 Int06-07b 6b Int06-08b 6b Int06-09b 6b Int06-10 7 20 0,41 Int06-11 8 5 0,10 Int06-12 9 15 0,31 Int06-13 10 3 0,06 Int06-14 11 1 0,02  Celkové mzdové náklady procesu ∑ 

154,99 Kč 38,75 Kč 116,24 Kč 11,35 Kč 3,78 Kč 1017,08 Kč

Zdroj: Autor

Celkové náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny v rámci procesu Vyšetření v laboratoři činí: ∑  = 1017,08 Kč.

5.6 Podpora procesů informačními technologiemi a systémy Jak je uvedeno v předchozích kapitolách, podpora jednotlivých činností procesu informačními technologiemi a systémy je zakotvena v uvedených standardech. V případě BPMN a UML jsou činnosti vykonávané za pomoci informačních technologií umisťovány do plaveckých drah. Tyto dráhy jsou zpravidla označeny názvem použitého informačního systému. V případě EPC jsou pro označení použitých informačních systémů nebo datových zdrojů používány grafické obrazce.

59

V případě existujících procesů jsou informace o použitých informačních technologiích a systémech při vykonávání jednotlivých činností jedním z parametrů, které jsou zjišťovány v průběhu procesní analýzy a zaznamenávány v diagramech procesů. Z diagramu procesu Žádanka a odběr je patrné, že činností podporovanou nemocničním informačním systémem (NIS) je pouze Tisk formuláře žádanky. Ostatní činnosti procesu jsou prováděny mimo informační systém. Výřez diagramu procesu, znázorňující podporované činnosti ukazuje obrázek 18.

Obrázek 18: Výřez procesu Žádanka a odběr

Zdroj: Autor

Vlastní žádanku lékař vyplní rukou. Obsahem žádanky jsou osobní data pacienta a označené vyšetřovací laboratorní metody. Po odběru materiálu jsou do žádanky ještě zaznamenány datum a čas odběru. Tomuto záznamu odpovídá příslušná činnost v průběhu procesu. Informace zaznamenané na žádance jsou vstupními daty pro navazující proces Vyšetření v laboratoři. Vyplněnou žádanku lze považovat za datový nosič. Zbývající činnosti neobsahují žádná vstupní nebo výstupní data. Diagram procesu ukazuje obrázek 16. Z diagramu procesu Vyšetření v laboratoři je patrné, že laboratorním informačním systémem (LIS) jsou podporované tyto činnosti: zápis požadovaných vyšetření, tisk páru id štítků zkumavka + žádanka, přenos dat z analyzátoru do LIS, zápis výsledků k žádance v LIS, zpřístupnění náhledu výsledků v LIS. 60

Do procesu Vyšetření v laboratoři vstupují informace z předchozího procesu Žádanka a odběr, které jsou zaznamenány na formuláři žádanky. Nemocniční informační systém laboratorní informační systém nejsou na úrovni žádanek vzájemně propojeny a neumožňují přenos dat. Z výše uvedeného vyplývá, že proces Vyšetření v laboratoři je spuštěn opsáním informací z formuláře žádanky do laboratorního informačního systému.

61

6 Návrh a ověření optimalizovaného procesu Pracovní hypotézou této práce je předpoklad, že implementací systému elektronických žádanek dojde k optimalizaci souvisejících procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Hypotéza je v následující části práce podrobena zkoumání, zda došlo k jejímu naplnění. Návrh budoucí podoby optimalizovaného procesu je předurčen strategickým rozhodnutím vedení fakultní nemocnice nahradit papírové žádanky o laboratorní vyšetření elektronickými. Vedení fakultní nemocnice soudí, že implementací elektronických žádanek dojde v případě procesů spojených s vystavením a zpracováním žádanek k naplnění následujících očekávání: -

snížení časové náročnosti,

-

úspora finančních nákladů,

-

zjednodušení procesů,

-

zlepšení podpory procesů informačními technologiemi.

Každé z uvedených očekávání představuje kvalitativní posun v procesním uspořádání nemocnice. Očekávání týkající se snížení časové náročnosti a úspory finančních nákladů přímo navazují na metriky obou sledovaných procesů. Obě metriky lze považovat za tzv. metriky tvrdé. Zlepšení parametrů obou metrik tedy přímo vyústí v optimalizaci sledovaných procesů. Zbývající očekávání lze zařadit do kategorie měkkých metrik, kde posouzení dosažené optimalizace je dáno splněním nastavených nečíselných parametrů.

6.1 SWOT analýza Před vlastním návrhem optimalizovaného procesu je žádoucí analyzovat nejen vnitřní, ale také vnější vlivy. Na fakultní nemocnici, jako na přímo řízenou organizaci resortu Ministerstva zdravotnictví, působí nejen legislativní prostředí, ale i množství rozhodnutí, příkazů a nařízení vydaných ministerstvem. Fakultní nemocnice je povinna uvedené podmínky prostředí respektovat a přizpůsobit jim mimo jiné chování svých podnikových procesů. Pro hodnocení těchto vlivů bude použita SWOT analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí obou procesů, které jsou předmětem optimalizace. Silné stránky (S) -

Pracovníci nemocnice mají procesy zažité. Současný způsob vystavení žádanky je nastaven letitou praxí.

-

Nemocnice má zaveden a nastaven proces vydávání zaručených elektronických podpisů, které jsou podmínkou k vedení dokumentace v elektronické podobě.

62

-

Klinická a laboratorní část nemocničního informačního systému jsou od stejného výrobce.

-

Nemocniční informační systém má implementovány funkce, které podporují vedení elektronické dokumentace.

Slabé stránky (W) -

Chybí evidence vystavených žádanek. Ve stávajícím způsobu zpracování žádanek jsou žádanky vytištěné z nemocničního informačního systému používány pouze jako formulář pro ruční vyplnění. Neexistuje pojistka, která klinice zabrání odeslání pacienta k vyšetření do externí laboratoře.

-

Ruční přepisování údajů o vyšetření. Riziko vzniku chyb.

-

Nemocnice nevyužívá potenciál nemocničního informačního systému.

-

Nespolehlivé párování zkumavek se žádankou v laboratoři.

Příležitosti (O) -

Potenciál pro zefektivnění procesů souvisejících s vystavením a zpracováním žádanek o laboratorní vyšetření.

-

Výrobce nemocničního informačního systému, který fakultní nemocnice používá, má kapacity a potřebné znalosti pro poskytnutí programové funkce potřebné k vedení elektronické dokumentace.

-

Využití ustanovení platné legislativy, která umožňuje vedení zdravotní dokumentace v elektronické podobě.

Hrozby (T) -

Pracovníci nemocnice se budou bránit zavedení optimalizované podoby procesů.

-

Nedodržení požadavků zdravotních pojišťoven na zavedení postupů a metod, které zaručí dlouhodobou efektivitu a kvalitu laboratorních vyšetření.

-

Neplnění rezortního cíle Ministerstva zdravotnictví – bezpečná identifikace pacientů – vlivem nespolehlivého párování vzorku a žádanky.

WO strategie Nemocniční informační systém bude využit k evidenci vystavených žádanek. Nemocniční informační systém bude určovat směrování žádanek interním laboratořím. Laboratorní část nemocničního informačního systému bude přebírat data o laboratorních žádankách. Párování žádanek se vzorky bude zajištěno vložením jednoznačných identifikátorů.

63

SO strategie Zavedený institut zaručeného elektronického podpisu a možnosti dané legislativou budou uplatněny při vedení elektronické dokumentace. Při integraci nemocniční a klinické části nemocničního informačního systému bude výhodou, že pocházejí od stejného výrobce. WT strategie Zavedením evidence vystavených žádanek bude možné hodnotit efektivitu a dodržovat kvalitu laboratorních vyšetření. Evidence žádanek dále zabrání nežádoucím vyšetřením v externích laboratořích. Zavedením jednoznačných identifikátorů žádanek a zkumavek s odebraným materiálem bude zajištěna bezpečná identifikace pacientů a spolehlivé párování zkumavek se vzorky v laboratoři. Riziko vzniku chyb bude eliminováno zavedením elektronického přenosu dat mezi klinickou a laboratorní částí nemocničního informačního systému. ST strategie Ve spolupráci s dodavatelem nemocničního informačního systému bude zvýšeno využití jeho dostupných funkcí pro zlepšení efektivity a kvality podle požadavků zdravotních pojišťoven. Při zavádění změn lze očekávat přirozený odpor části personálu fakultní nemocnice k zavádění optimalizované podoby procesu. Lze očekávat, že optimalizace procesu vytvoří podmínky pro zažití nové podoby procesu. Funkce nemocničního informačního systému pro vedení elektronické dokumentace budou využity k zavedení identifikátorů žádanek a zkumavek s materiálem a k bezpečné identifikaci pacientů.

6.2 Reakce podniku na události Analýza reakce podniku na události je založena na výsledcích SWOT analýzy, která je uvedena v předchozí kapitole. Z analýzy vyplývají tyto závěry. Náhrada papírového formuláře žádanky elektronickou formou znamená, že žádanka nebude již dále existovat v tištěné podobě. Žádanka o laboratorní vyšetření je však součástí zdravotní dokumentace pacienta. Zacházení se zdravotnickou dokumentací a její ukládání se řídí platnou legislativou. Konkrétně se jedná o zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a vyhlášku č. 98/2012 Sb., o zdravotnické dokumentaci. Z uvedené legislativy vyplývá, že je vedení zdravotnické dokumentace, a tedy i elektronických žádanek, možné pouze za podmínky, že budou opatřeny zaručeným elektronickým podpisem lékaře. Elektronická podoba laboratorní žádanky přináší na straně procesu Žádanka a odběr změny v činnostech souvisejících se zadáním žádanky. V optimalizované podobě procesu již nejsou informace o požadovaných vyšetřeních zaznamenány do papírového formuláře, ale do 64

databáze klinické části nemocničního informačního systému. Zaznamenaná data jsou následně přenesena do laboratorní části nemocničního informačního systému. Přenesená data jsou zároveň vstupními daty procesu Vyšetření v laboratoři. Návrh optimalizovaných procesů si klade za cíl zavést metody pro zvýšení efektivity a kvality poskytované péče. Automatizací přenosu dat mezi oběma částmi nemocničního informačního systému lze očekávat časovou úsporu v průběhu zpracování vstupních dat procesu. Tato data již není nutné ručně přepisovat. V průběhu návrhu procesu je nezbytné věnovat pozornost značení zkumavek s materiálem, které usnadní třídění zkumavek při převzetí v laboratoři. Chyby při párování zkumavek se žádankou mohou mít za následek nevalidní výsledky vyšetření. Značení bude navrženo tak, aby vyhovovalo provozním potřebám klinik nemocnice. Implementace identifikátorů zkumavek přinese v konečném důsledku zlepšení kvality poskytované péče. V průběhu implementace optimalizovaných procesů je nezbytné minimalizovat riziko odporu části personálu klinik a věnovat odpovídající prostor prezentaci změn a přínosů optimalizované podoby procesů. V následující části jsou analyzovány reakce podniku na jednotlivé události. Seznam událostí byl sestaven v průběhu identifikace procesů, která je uvedena v kapitole 5.1. Identifikace procesů fakultní nemocnice. V analýze reakcí podniku jsou uvedeny rozdíly mezi současným stavem obou procesů a procesů po optimalizaci.

6.2.1 Události v procesu Žádanka a odběr Vystavení žádanky Činnosti spojené s vystavením žádanky budou v nové podobě procesu prováděny za podpory nemocničního informačního systému. Na rozdíl od současné podoby procesu, kdy se z informačního systému vytiskne pouze formulář, který lékař vyplní ručně, se celé zadání žádanky odehraje v klinické části nemocničního informačního systému. Data, která jsou spojená s vystavením žádanky, jsou zaznamenána do obrazovkových formulářů uživatelského rozhraní nemocničního informačního systému. Součástí zadání žádanky je volba laboratorních vyšetřovacích metod. Dokončená žádanka bude opatřena identifikačním číslem. Aby žádanka mohla být uložena výhradně v elektronické podobě je podepsána zaručeným elektronickým podpisem. Příprava zkumavek Během této činnosti sestra připraví patřičný počet zkumavek tak, aby bylo pacientovi odebráno optimální množství biologického materiálu. Počet zkumavek, druh zkumavek 65

a potřebné množství biologického materiálu vypočte laboratorní část nemocničního informačního systému. Druh zkumavky je označen barevnými uzávěry zkumavky a určuje přiřazení zkumavky ke skupině vyšetřovacích metod. Systém tyto údaje počítá z konfiguračních parametrů o vyšetřovacích laboratorních metodách a analyzátorech. Pomocí automatizovaného výpočtu odpadá odhadování množství materiálu, jak tomu je v současné podobě procesu. Vlivem automatizace lze očekávat snížení chybovosti, která může vznikat z nedostatečného množství odebraného biologického materiálu nebo naopak odběrem nadměrného množství. Značení zkumavek V současné podobě procesu je zkumavka s odebraným materiálem označena štítkem, který obsahuje pouze identifikaci pacienta bez jakéhokoliv číselného identifikátoru, který umožňuje párování zkumavky se žádankou. V optimalizovaném procesu je zkumavka opatřena štítkem s identifikací pacienta a čárovým kódem, který reprezentuje identifikační číslo odběru. Navržený způsob identifikace štítků vyhovuje požadavku na minimální chybovost při značení zkumavek. Štítek je tištěn z nemocničního informačního systému. Štítek se tiskne na běžné laserové tiskárně na štítkové archy s vhodným rozměrem štítku. Tisková sestava bude navržena tak, aby byl možný dotisk štítků na již částečně potištěné archy. Informační systém zároveň zajistí párování čísla odběru a odpovídající elektronické žádanky. Odběr vzorků Sestra odebere biologický materiál a do žádanky uložené v nemocničním informačním systému zaznamená čas a datum odběru. Časové údaje sestra podepíše svým zaručeným elektronickým podpisem a žádanku odešle do klinické části nemocničního informačního systému. Odeslání do laboratoře Zkumavky s odebraným materiálem jsou odeslány do laboratoře svozovou službou fakultní nemocnice v přepravním boxu.

6.2.2 Události v procesu Vyšetření v laboratoři Přivezen vzorek Svozová služba předá laboratoři zkumavky s odebraným materiálem. Laboratoř po zevrubné kontrole stavu zásilku převezme. Třídění vzorků Zkumavky se vzorky přijdou do laboratoře ve společném boxu. Zkumavky laborant roztřídí podle jednotlivých vyšetřovacích metod. Přiřazení k vyšetřovací metodě je patrné z barevného 66

značení uzávěrů zkumavek. V nové variantě procesu jsou žádanky a zkumavky s odebraným materiálem vyhledávány a párovány pomocí identifikačního čísla odběru. Identifikační číslo laborantka přečte čtečkou čárového kódu ze štítku, který je nalepen na zkumavce. Nemocniční informační systém následně vyhledá příslušnou žádanku, která v klinické části informačního systému čeká na vyřízení. Evidence žádanky, evidence metod V elektronickém zpracování žádanek jsou vlivem zlepšení podpory procesu informačními technologiemi obě události sloučeny v jednu událost – Import žádanky. V nové podobě procesu odpadá ruční přepisování informací z papírové žádanky. Laborantka v laboratorní části nemocničního informačního systému spustí funkci importu dat z elektronické žádanky do laboratorní části informačního systému. Během importu dojde k přenosu veškerých dat o požadovaných laboratorních vyšetřeních, kterými jsou osobní data pacienta a požadované vyšetřovací metody. Značení zkumavek Zkumavky s odebraným materiálem, které patří k importované žádance, jsou označeny laboratorními identifikačními štítky. Laboratorní štítky obsahují čárové kódy s identifikátory, které slouží k rozpoznání zkumavek v průběhu zpracování laboratorního vyšetření. Identifikátory jsou generovány a tištěny laboratorní částí nemocničního informačního systému a jsou uzpůsobeny pro čtení přístrojovým vybavením laboratoře. Identifikátory jsou v informačním systému uloženy k příslušné žádance. Analýza vzorku Zkumavky se vzorkem jsou vloženy do procesu zpracování analyzátorem. Po dokončení analýzy materiálu jsou data z analyzátoru přenesena do laboratorní části nemocničního informačního systému. Předání výsledků Výsledky jsou v rámci klinické části nemocničního informačního systému spárovány s příslušnou žádankou. Lékař v laboratoři následně výsledky zkontroluje, validuje a předá ke zveřejnění v rámci fakultní nemocnice. Nemocniční informační systém výsledky zpřístupní žadateli. Archivace fyzické žádanky v nové podobě procesu odpadá. Žádanka je uložena pouze v elektronické podobě v databázi nemocničního informačního systému a její fyzická archivace ztrácí opodstatnění.

67

6.3 Návrh optimalizovaných procesů Na základě provedených analýz je v další fázi možné sestavit diagramy nové podoby obou procesů – Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Reakce podniku lze převést na jednotlivé činnosti procesů. Diagramy nové podoby procesů, které zohledňují požadavek na zlepšení podpory informačním systémem nemocnice, zobrazují diagramy na obrázcích 19: Žádanka a odběr – nová podoba procesu a 20: Vyšetření v laboratoři – nová podoba procesu. Obrázek 19: Žádanka a odběr – nová podoba procesu S e stra

Lékař

vý bě r typ u žá d a n ky

N IS

L é ka ř z vo lí vy še třo v a cí m e to d y a vy p ln í d a tu m vz n ik u žá d a n ky

vý b ě r v yš e třo va c ích m e to d T isk š títků n a tis ká rn ě č á ro vý ch kó d ů n e b o a rc h A 4.

e le k tro n ic ká ž á d a n ka p a c ie n t s e do s ta ví k o d b ě ru p o d e p sá n í z a ru če n ý m e le ktro n ic ký m p o d p ise m

tisk š títků

[id _ žá d a n ky ]

E le ktro n ický fo rm u lá ř se z a šk rtá va c ím i p o li n e b o s o u vislý m te x te m .

vý p o če t p o čtu z ku m a ve k p řípra va zk u m a v e k

vý p o če t m n o žstv í b io lo g . m a te riá lu

o zn a č e n í zku m a ve k š títk y

š títky s č áro vým kó d e m

D ata n a š títku : [jm é n o p a cie n ta ] [p říjm e n í p a cien ta ] [id _ o d b ě ru ] [čá r.kó d id _ o d b ě ru ]

z á zn a m d a ta a č a su o d b ě ru

Ž á da n k a je p řip ra ve n a k p ře vz e tí L IS

o db ě r m a te riá lu

o d e s lá n í d o la b o rato ře

P ře p ra v a pře b írá ž á d a n ku a m a te riá l v e zku m a vk á ch

N

Zdroj: Autor

68

Obrázek 20: Vyšetření v laboratoři – nová podoba procesu L a b o ra n t

L IS

p ře v ze tí vz o rku z p ře p ra vy

L IS je n e p o je n n a N IS - ú d a je js o u p ře n á š e n y e lek tro n ik y

p ře čte n í id od b ě ru

vyh le d á n í žá d a n ky

id _o d b ě ru je u v e d e n n a štítk u z ku m a vk y v čá r. kódu

e le ktro n ická žá d a n ka

im p o rt p o ž a d o va n ýc h vy še tře n í

p ra c o vn í list vy še tře n í

tisk id š títků z ku m a vk y

n a le p e n í š títku n a zk u m a v ku

v yš e tře n í vz o rku a n a ly zá to re m

L é k a ř la b o ra to ře

š títe k zk u m a v ka

p ře n o s d a t z a n a lyzá to ru do L IS

z á p is výs le d k ů k žá d a n c e v L IS č ek á n a va lid a ci va lid a c e vý sle d ků

z p řístu p n ě n í n á h le d u výs le d k ů v N IS

tis k vý sle d ků

o d e slá n í v ýs le d ků ža d a te li

v ýsle d ko v á lis tin a

Zdroj: Autor

6.4 Vyhodnocení navržených řešení 6.4.1 Vyhodnocení časové náročnosti procesů Implementací elektronických žádanek dochází ke změnám v průběhu procesů a k napřímení v některých fázích procesů. Tato kapitola bude zaměřena na změny v trvání procesů a jednotlivých činností. 69

Nová podoba procesu Žádanka a odběr K vyhodnocení časové náročnosti nové podoby procesu Žádanka a odběr je sestaven jeho časový snímek, který uvádí tabulka 12. Časový snímek chronologicky řadí jednotlivé navazující činnosti procesu. Do tabulky je zaznamenán čas trvání jednotlivých činností. Vzhledem k tomu, že množství odebíraného materiálu může být s ohledem na vybrané laboratorní vyšetřovací metody různé, musí být věnována pozornost činnostem, jejichž trvání tato variabilita ovlivní. Jedná se o tyto činnosti: -

tisk štítků,

-

označení zkumavek štítky,

-

odběr materiálu. Tabulka 12: Časový snímek nové podoby procesu Žádanka a odběr

ID procesu Název procesu

ŽádankaAOdběr-nový Žádanka a odběr

ID činnosti pořadové číslo činnosti (i)

Popis

Výsledný čas [sek] (t)

Int05.1-01 1 výběr typu žádanky Int05.1-02 2 označení vyšetřovacích metod Int05.1-03 3 podepsání ZEP Int05.1-04 4 výpočet počtu zkumavek Int05.1-05 5 výpočet množství biol. materiálu Int05.1-06 6 tisk štítků Int05.1-07 7 příprava zkumavek Int05.1-08 8 označení zkumavek štítky Int05.1-09 9 odběr materiálu Int05.1-10 10 záznam data a času odběru Int05.1-11 11 odeslání do laboratoře  Celkový čas procesu ∑ 

5 5 10 5 5 11 10 8 189 5 15 268

Zdroj: Autor

Princip výpočtu doby trvání uvedených činností je shodný s výpočtem použitým v kapitole 5.3 Popis procesů fakultní nemocnice. Vstupní hodnoty výpočtu jsou již dříve uvedené: Celkový počet vystavených žádanek (QR) za rok 2011 = 187 321 kusů. Z toho: počet (QR1) žádanek (R1) obsahujících jednu zkumavku: QR1 = 71% = 125 874 kusů, 70

počet (QR4) žádanek (R4) obsahujících čtyři zkumavky: QR4 = 29% = 52 447 kusů. Cílem výpočtu je zjistit průměrnou dobu trvání uvedených činností. Tisk štítků Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 10 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 10 * 0,71 + 15 * 0,29 = 11 s Označení zkumavek štítky Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 5 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 5 * 0,71 + 15 * 0,29 = 7,94 ≈ 8 s Odběr materiálu Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 180 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 210 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 180 * 0,71 + 210 * 0,29 = 188,82 ≈ 189 s Vzhledem k tomu, že v průběhu procesu nedochází k dělení do větví, je celková doba trvání procesu dána prostým součtem trvání jednotlivých činností. Celkový čas běhu nové podoby procesu Žádanka a odběr: ∑  = 268 sekund. Celkový čas běhu původní podoby procesu = 272 sekund. Ve srovnání se současnou podobou procesu je nová podoba za použití elektronické žádanky o 4 sekundy kratší.

Nová podoba procesu Vyšetření v laboratoři K vyhodnocení časové náročnosti nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři je opět sestaven časový snímek, který uvádí tabulka 13. V případě většiny činností procesu je uvažováno zpracování pouze jedné žádanky. Časové údaje některých činností bylo možné zjistit pouze při hromadném zpracování několika žádanek. V těchto případech jsou časové údaje přepočteny na jednu žádanku, aby nedocházelo ke zkreslení procesu. Jedná se o činnosti: -

převzetí od přepravy,

-

přenos dat z analyzátoru do LIS,

71

-

odeslání výsledků žadateli. Tabulka 13: Časový snímek nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři

ID procesu Název procesu

VyšetřeníVLab-nový Vyšetření v laboratoři

ID činnosti pořadové číslo činnosti (i)

Popis

Int06.1-01 1 převzetí od přepravy Int06.1-02 2 přečtení id odběru Int06.1-03 3 vyhledání žádanky Int06.1-04 4 import požadovaných vyšetření Int06.1-05 5 tisk štítků Int06.1-06 6 označení zkumavek štítky Int06.1-07 7 vyšetření vzorku analyzátorem - samostatný subproces Int06.1-08 8 přenos dat z analyzátoru do LIS Int06.1-09 9 zápis výsledků k žádance v LIS Int06.1-10 10 validace výsledků Int06.1-11 11 zpřístupnění výsledků v NIS Int06.1-12 12 tisk výsledků Int06.1-13 13 odeslání výsledků žadateli  Celkový čas procesu ∑ 

Výsledný čas [sek] (t) 2 10 10 8 11,00 8,00 -2 5 20 5 15 3 99

Zdroj: Autor

Tabulka 13 s časovým snímkem procesu uvádí již přepočtené časové hodnoty. Příklad přepočtu je shodný s přepočtem uvedených v kapitole 5.4 Rozbor časové náročnosti procesů a nebude již uváděn. Stejně jako v současné podobě procesu Vyšetření v laboratoři se i v jeho nové podobě vyskytují činnosti, jejichž trvání je ovlivněno variabilním množstvím zkumavek s vyšetřovaným biologickým materiálem. Jedná se o tyto činnosti: -

tisk štítků,

-

označení zkumavek štítky.

Tisk štítků Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 10 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 10 * 0,71 + 15 * 0,29 = 11 s Označení zkumavek štítky 72

Doba (tR1) zpracování činnosti s jedním kusem zkumavky tR1 = 5 s. Doba (tR4) zpracování činnosti se čtyřmi kusy zkumavek tR4 = 15 s. Celková doba T potřebná ke zpracování ročního počtu žádanek R1 a R4: Čas činnosti = tR1 * p1 + tR4 * p4 = 5 * 0,71 + 15 * 0,29 = 8 s Celkový čas běhu nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři: ∑  = 99 sekund. Celkový čas běhu původní podoby procesu = 236 sekund. Ve srovnání se současnou podobou procesu je nová podoba za použití elektronické žádanky kratší o 137 sekund. Závěrečné zhodnocení časové náročnosti současné a nové podpory procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři Implementace elektronických žádanek má vliv na čas potřebný k běhu obou procesů. Změna času běhu procesu Žádanka a odběr =

4 s.

Změna času běhu procesu Vyšetření v laboratoři =

137 s.

Celková změna času běhu obou procesů =

141 s.

Závěrem lze konstatovat, že implementací elektronických žádanek se naplní předpoklad, že se zkrátí čas běhu obou navazujících procesů, a to o 141 s. Při uvažovaném zpracování počtu QRdop = 595 kusů žádanek činí časová úspora 23,3 hodiny za den.

6.4.2 Vyhodnocení úspory finančních nákladů Vyhodnocení úspory finančních nákladů je realizováno porovnáním nákladů na provoz současné podoby obou procesů. Porovnání je provedeno na základě vyhodnocení hodinových mzdových nákladů na zpracování stanoveného počtu žádanek, které jsou vystaveny za hodinu v rámci dopolední směny v běžném pracovním týdnu. Jak bylo uvedeno v předchozích kapitolách, pracovníci fakultní nemocnice v uvedenou dobu vystaví a zpracují 80% z celkového počtu žádanek. Vyhodnocení finančních nákladů je provedeno na základě vstupních parametrů, které jsou uvedeny v kapitole 5.5.

73

Proces Žádanka a odběr Tabulka 14: Náklady na provoz nové podoby procesu Žádanka a odběr

ID procesu ŽádankaAOdběr-nový Název procesu Žádanka a odběr ID Pořadové Čas Čas zpracování činnosti číslo zpracování žádanek činnosti jedné vystavených za (i) žádanky hodinu [sek] (t) dopolední směny [hod] (thod) Int05.1-01 1 5 0,10 Int05.1-02 2 5 0,10 Int05.1-03 3 10 0,21 Int05.1-04 4 5 0,10 Int05.1-05 5 5 0,10 Int05.1-06 6 11 0,23 Int05.1-07 7 10 0,12 Int05.1-08 8 8 0,16 Int05.1-09 9 189 3,89 Int05.1-10 10 5 0,10 Int05.1-11 11 15 0,31  Celkové mzdové náklady procesu ∑ 

Pracovník Průměrné hodinové mzdové náklady

Lékař Lékař Lékař Sestra Sestra Sestra Sestra

377 Kč 377 Kč 377 Kč 193 Kč 193 Kč 193 Kč 193 Kč

Sestra Sestra Sestra Sestra

193 Kč 193 Kč 193 Kč 193 Kč

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny (C) 38,75 Kč 38,75 Kč 77,49 Kč 19,84 Kč 19,84 Kč 43,64 Kč 22,52 Kč 31,74 Kč 749,81 Kč 19,84 Kč 59,51 Kč 1121,70 Kč

Zdroj: Autor

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny v rámci nové podoby procesu Žádanka a odběr činí: ∑  = 1121,70 Kč. Náklady na zpracování žádanek v současné podobě procesu 1126,72 Kč. Srovnáním nákladů mezi současnou a novou podobou procesu Žádanka a odběr bylo zjištěno, že zpracování hodinové produkce žádanek v dopolední směně je o 5,02 Kč levnější.

74

Proces Vyšetření v laboratoři Tabulka 15: Náklady na provoz nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři

ID procesu VyšetřeníVLab-nový Název procesu Vyšetření v laboratoři ID Pořadové Čas Čas zpracování činnosti číslo zpracování žádanek činnosti jedné vystavených za (i) žádanky hodinu [sek] (t) dopolední směny [hod] (thod) Int06.1-01 1 2 0,04 Int06.1-02 2 10 0,21 Int06.1-03 3 10 0,21 Int06.1-04 4 8 0,16 Int06.1-05 5 11,00 0,23 Int06.1-06 6 8,00 0,16 Int06.1-07 7 -Int06.1-08 8 2 0,04 Int06.1-09 9 5 0,10 Int06.1-10 10 20 0,41 Int06.1-11 11 5 0,10 Int06.1-12 12 15 0,31 Int06.1-13 13 3 0,06  Celkové mzdové náklady procesu ∑ 

Pracovník Průměrné hodinové mzdové náklady

Laborant Laborant Laborant Laborant Laborant Laborant

184 Kč 184 Kč 184 Kč 184 Kč 184 Kč 184 Kč --

Laborant Laborant Laborant Lékař Lékař Lékař

184 Kč 184 Kč 184 Kč 377 Kč 377 Kč 377 Kč

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny (C) 7,56 Kč 37,82 Kč 37,82 Kč 30,26 Kč 41,60 Kč 30,26 Kč 7,56 Kč 18,91 Kč 75,64 Kč 38,75 Kč 116,24 Kč 23,25 Kč 465,69 Kč

Zdroj: Autor

Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny v rámci nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři činí: ∑  = 465,69 Kč. Náklady na zpracování žádanek v současné podobě procesu 1017,08 Kč. Srovnáním nákladů mezi současnou a novou podobou procesu Vyšetření v laboratoři bylo zjištěno, že zpracování hodinové produkce žádanek v dopolední směně je o 551,40 Kč levnější. Závěrečné zhodnocení nákladů na provoz současné a nové podpory procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři Jak bylo prokázáno v předchozích kapitolách, implementací elektronických žádanek dochází ke zkrácení času potřebného k běhu obou procesů. V návaznosti na tuto skutečnost dochází také ke snížení nákladů. Změna nákladů procesu Žádanka a odběr = Změna nákladů procesu Vyšetření v laboratoři =

5,02 Kč. 551,40 Kč. 75

Celková změna nákladů na oba procesy =

556,41 Kč.

Počet žádanek zpravovaných za jednu hodinu v dopolední směně: QRhod = 74 kusů žádanek Celková úspora na jednu žádanku v obou procesech: 556,41 / 74 = 7,52 Kč. Závěrem lze konstatovat, že implementací elektronických žádanek došlo k naplnění předpokladu úspor finančních nákladů ve výši 7,52 Kč na jednu zpracovanou žádanku.

6.4.3 Vyhodnocení zlepšení podpory procesů informačními technologiemi Jeden z návrhů řešení vychází z předpokladu, že zavedením elektronických žádanek zároveň dojde ke zlepšení podpory procesů nemocničním informačním systémem. Návrh zlepšení podpory lze snadno ověřit pouhým porovnáním současného a nového stavu obou procesů.

Proces Žádanka a odběr Již z pouhého srovnání diagramů současného stavu procesu Žádanka a odběr, který ukazuje obrázek 16 a nově navržené podoby procesu, který ukazuje obrázek 19, je patrná častější interakce s nemocničním informačním systémem. Pro snazší porovnání bude proces rozdělen do tří fází: -

vystavení žádanky,

-

značení zkumavek,

-

odběru materiálu.

Fáze vystavení žádanky Fáze začíná startem procesu a končí vyhotovením žádanky. Ve srovnání s nově navrženou podobou procesu je za současného stavu procesu informační systém používán pouze k vytištění formuláře žádanky. Ostatní činnosti fáze jsou již prováděny mimo informační systém. V nové podobě procesu je informační systém využíván ke všem činnostem, které souvisejí s vystavením žádanky. Jedná se tedy o činnosti od výběru laboratorních vyšetřovacích metod až po stav, kdy je žádanka v systému elektronicky podepsána. Z uvedeného vyplývá, že ve fázi vystavení žádanky se podpora procesu informační systémem zvyšuje. Fáze značení zkumavek Fáze je zahájena stanovením počtu zkumavek a končí označením zkumavek štítky. V současné podobě procesu nejsou činnosti spadající do této fáze podporovány informačním systémem. V nové podobě procesu je informační systém využíván ke stanovení počtu zkumavek, ke stanovení množství odebíraného biologického materiálu a k tisku 76

identifikačních štítků zkumavek. Vlivem přímého tisku identifikačních štítků z informačního systému odpadá vyhledávání předtištěných štítků nebo ruční vypisování štítků a proces se v nové podobě napřimuje. Z uvedeného lze učinit závěr, že ve fázi značení zkumavek dochází ke zvýšení podpory procesu informačním systémem nemocnice. Fáze odběru materiálu Fázi zahajuje odběr biologického materiálu a končí odeslání do laboratoře. Ve srovnání se současnou podobou procesu se v nové jeho podobě zaznamená do informačního systému datum a čas odběru materiálu. Z uvedeného tedy vyplývá, že ve fázi odběru materiálu dochází ke zvýšení podpory informačním systémem. Závěrečné zhodnocení podpory procesu Žádanka a odběr informačním systémem Závěrem lze konstatovat, že v případě navržené nové podoby procesu dochází ke zvýšení podpory procesu informačními technologiemi.

Proces Vyšetření v laboratoři Také z porovnání diagramu současného stavu procesu Vyšetření v laboratoři, který ukazuje obrázek 17 a nově navržené podoby procesu, který ukazuje obrázek 20, je patrný posun v podpoře procesu nemocničním informačním systémem. Pro snazší porovnání bude proces rozdělen do tří fází: -

třídění zkumavek,

-

značení zkumavek,

-

zpracování výsledků.

Fáze třídění zkumavek Fáze třídění zkumavek je zahájena převzetím zkumavek se vzorky od přepravy a ukončena zápisem požadovaných vyšetření. Činnosti při třídění zkumavek jsou podporovány informačním systémem jak za současné podoby procesu, tak v jeho nové podobě. Závěrem lze konstatovat, že úroveň podpory procesu ve fázi třídění zkumavek je přibližně na stejné úrovni, a to přes skutečnost, že informační systém je v současné a nově navržené podobě procesů využíván k rozdílným účelům. Fáze značení zkumavek Fáze zahrnuje činnosti spojené s tištěním identifikačních laboratorních štítků a značením zkumavek těmito štítky. Vlivem elektronických žádanek odpadá lepení identifikačního

77

laboratorního štítku na papírovou žádanku a dochází v uvedené fázi procesu ke zjednodušení průběhu procesu. Podpora informačními technologiemi je v současné a nové podobě procesu rovnocenná a zavedením nové podoby nedojde ke zlepšení podpory. Je ale nezbytné dodat, že zavedením elektronické žádanky, která je úzce spjata s podporou procesu informačním systémem dojde k napřímení průběhu procesu. Fáze zpracování výsledků Fáze je odstartována přenesením výsledků vyšetření z analyzátoru a ukončena odesláním výsledků žadateli. Průběh procesu je v této fázi až po odeslání výsledků žadateli v obou podobách shodný. Také podpora informačním systémem je shodná. V současné podobě procesu je papírová žádanka archivována, zatímco díky elektronické žádance tato činnost odpadá. Závěrem lze o této fázi konstatovat, že informační podpora procesu je na shodné úrovni pře to, že v nové podobě dojde ke zkrácení procesu a tím k jeho zjednodušení. Závěrečné zhodnocení podpory procesu Vyšetření v laboratoři informačním systémem Závěrem lze konstatovat, že v případě navržené nové podoby procesu je podpora informačními technologiemi na podobné úrovni. I přes toto konstatování dochází v průběhu procesu ke zjednodušení.

78

Výsledky Ověření, zda došlo k naplnění pracovní hypotézy, že implementací systému elektronických žádanek nastala optimalizace souvisejících procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Vedení fakultní nemocnice ve svém strategickém rozhodnutí očekává, že implementací systému elektronických žádanek do prostředí nemocnice bude dosaženo těchto skutečností: -

snížení časové náročnosti,

-

úspora finančních nákladů,

-

zjednodušení procesů,

-

zlepšení podpory procesů informačními technologiemi.

Přehled kvantitativních parametrů současné a nové podoby procesů přehledně shrnuje tabulka 16. Bližší vysvětlení parametrů a hodnocení kvalitativních parametrů je uvedeno dále pod tabulkou.

Tabulka 16: Srovnání parametrů současné a nové podoby procesů

Srovnání parametrů

Parametry Parametry současného nového procesu procesu

[s] Časová náročnost Žádanka a odběr 272 Vyšetření v laboratoři 236 Součet 508 Celková roční úspora při produkci QR = 187 321 žádanek za rok [Kč] Náklady na zpracování žádanek vystavených za hodinu dopolední směny

[s]

[s] 268 99 367

[Kč]

Žádanka a odběr 1 126,72 1 121,70 Vyšetření v laboratoři 1 017,08 465,69 Součet 2 143,81 1 587,39 Celková roční úspora při roční produkci QR = 187 321 žádanek za rok (úspora 7,52 Kč/žádanka) [Kč] [Kč] Náklady na tisk Žádanka a odběr 0,20 Vyšetření v laboratoři 0,20 Součet 0,40 Celková roční úspora při produkci QR = 187 321 žádanek za rok

Úspora

0 0,20 0,20

4 137 141 7 336,74 hod [Kč] 5,02 551,40 556,41 1 408 654 Kč [Kč] 0,20 0 0,20 37 464 Kč

Zdroj: Autor

79

Snížení časové náročnosti Implementací elektronických žádanek dojde ke zkrácení času běhu obou navazujících procesů o 141 sekund. Za předpokladu, že v rámci běhu procesu je zpracována vždy jedna žádanka, bude celková úspora při roční produkci QR = 187 321 kusů žádanek, činit 7336,74 hodiny. Úspora finančních nákladů Implementací elektronických žádanek dojde k úspoře hodinových finančních nákladů na jednu žádanku ve výši 7,52 Kč. Za předpokladu, že v rámci běhu procesu je zpracována vždy jedna žádanka, bude celková úspora nákladů při roční produkci QR = 187 321 kusů žádanek, činit 1 408 654 Kč. Implementací elektronických žádanek odpadá tisk formulářů žádanek o laboratorní vyšetření. Výše úspory je 0,20 Kč na jeden výtisk. Úspora nákladů na tisk žádanek při roční produkci QR = 187 321 kusů žádanek, bude činit 37 464 Kč. Zjednodušení procesů Porovnáním digramů stávající a nové podoby obou procesů lze zjistit, že implementací elektronických žádanek došlo k odstranění větvení procesů. V případě procesu Žádanka a odběr zůstal zachován počet prováděných činností. V případě procesu Vyšetření v laboratoři došlo ke zkrácení procesu o dvě činnosti. Zlepšení podpory procesů informačními technologiemi. V případě procesu Žádanka a odběr dochází ve fázi vystavování žádanky k výraznému zvýšení interakce s informačním systémem. V této fázi jsou veškeré činnosti prováděny výhradně za pomoci nemocničního informačního systému. V případě procesu Vyšetření v laboratoři zůstává podpora informačními technologiemi zachována. Implementací elektronických žádanek dochází celkově ke zlepšení podpory procesů informačními technologiemi. Nesporným přínosem elektronických žádanek je vestavěná evidence vystavených žádanek. Tato evidence dává fakultní nemocnici nástroj, který jí umožňuje přijímat rozhodnutí, zda žádanku zpracovat intramurálně nebo extramurálně. Z vyhodnocení dosažených výsledků je zřejmé, že došlo k naplnění pracovní hypotézy, a tedy lze konstatovat, že implementací systému elektronických žádanek došlo k optimalizaci souvisejících procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Očekávání vedení fakultní nemocnice byla tedy naplněna.

80

Závěr Cílem práce bylo zabývat se metodami optimalizace podnikových procesů se zaměřením na podporu procesů informačními technologiemi. Teorie měla být ověřena optimalizací vybraných procesů jedné z klinik fakultní nemocnice. V úvodních pasážích své práce jsem uspořádal nabyté teoretické znalosti o podnikových procesech. Jednotlivá témata jsou uspořádána tak, aby přírůstky informací o procesech na sebe logicky navazovaly a postupně vytvořily ucelený popis konkrétního procesu. Zkoumání problematiky procesů jsem zahájil nalezením definic fundamentálních prvků optimalizace procesů, kterými jsou procesy, činnosti, subprocesy atp. Na tyto definice jsem navázal shrnutím obvyklých přístupů k řízení podniků. Další část práce jsem věnoval možným metodám identifikace procesů, způsobu popisu procesů, modelování a grafickému znázornění průběhu procesů. K vytváření procesních modelů také neodmyslitelně patří standardy, kterými se modelování řídí, pomáhají sjednotit náhled a porozumět procesnímu modelu podniku. Teorii o optimalizaci procesů jsem zakončil popisem přístupů, které přicházejí v úvahu ve vlastním procesu změny podnikových procesů s ohledem na konkrétní typy podniků. Cíl práce také obsahoval úkol, zaměřit se na podporu procesů informačními technologiemi. Této problematice byla věnována samostatná kapitola na konci teoretické části práce. Praktická část optimalizace procesů byla zasazena do prostředí fakultní nemocnice. Informace o vybraných reálných procesech fakultní nemocnice jsem uspořádal v obdobném sledu, který byl použit v teoretické části práce. Postupoval jsem tedy od identifikace událostí, přes klasifikaci procesů až ke grafickému ztvárnění vybraných procesů. Tímto se podařilo ověřit využitelnost uvedeného postupu v praxi. Výsledkem těchto činností jsou sestavené tabulky s atributy a kvantitativními parametry procesů a dále diagramy skutečného průběhu vybraných procesů. Během výše uvedených činností jsem uplatnil poznatky, které jsem získal studiem použité literatury. Zejména bych vyzdvihl vizualizační metodiky BPMN a UML. Poslední část práce jsem věnoval návrhu optimalizované podoby vybraných procesů. Před vlastním návrhem nových procesů bylo žádoucí analyzovat vlivy vnitřního (např. strategické rozhodnutí vedení) a vnějšího prostředí (např. platná legislativa), které na fakultní nemocnici působí. Na tomto místě jsem využil SWOT analýzu. Na základě výsledků analýzy jsem modifikoval události a navrhl průběh optimalizovaných procesů. Ověření úrovně optimalizace jsem provedl porovnáním kvantitativních parametrů současné a optimalizované podoby 81

procesů. Výsledky, dosažené v rámci praktické části práce jsou uvedeny v samostatné kapitole Výsledky. V případě, že fakultní nemocnice zavede navrhovaná řešení optimalizace vybraných procesů, bude žádoucí také optimalizovat strukturu pracovních míst, které jsou na uvedených procesech zainteresovány. Optimalizace pracovních míst přesahuje rozměr této práce a lze ji označit za téma k dalšímu rozpracování. Dalším možným směrem rozvoje daného tématu je uplatnění cyklů postupného zlepšování (např. PDCA) pro doladění procesů v praktickém provozu. Běhen zkoumání probíhajících procesů fakultní nemocnice, se naplno projevila složitost zdravotnického zařízení, které je protkáno letitými, zažitými postupy. Hraje zde také roli nezanedbatelný vliv odborných kapacit, zabývajících se vzděláváním nových zdravotnických odborníků. Dospěl jsem k poznání, že zavedení unifikovaných procesů a metod procesního řízení napříč fakultní nemocnicí bude velmi obtížný a dlouhodobý úkol. Přesto praktická část práce prokázala, že i v takto složitém prostředí lze nalézt příležitosti k optimalizaci procesů, které mohou mít významné racionalizační efekty.

82

Použitá literatura Tištěné monografie [1]

ARLOW, Jim, NEUSTADT, Ila. UML 2 a unifikovaný proces vývoje aplikací: objektově orientovaná analýza a návrh prakticky. 2., aktualit. a dopl. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 567 s. ISBN 978-80-251-1503-9.

[2]

CARR, K., David, JOHANSSON, J., Henry. Best practicess in reebgineering : what worKs and chat doesn’t in the reengineering process. New York : McGraw–Hill, 1995. 235 s. ISBN 0-0701-1224-X.

[3]

DAVENPORT, H., Thomas. Process innovation : reengineering work through information technology. Boston : Harvard Business School Press, 1993. 337 s. ISBN 0-87584-366-2.

[4]

HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering – Radikální proměna firmy, Manifest revoluce v podnikání. Vydání 1. Praha : MANAGEMENT PRESS, 1995. 40 s. ISBN 80-85603-73-X.

[5]

HAMMER,

Michael.

Beyond

Reengineering

:

How

the

Process-Centered

Organization is Changing Our Work and Our Lives. New York : Harper Business, 1997. 304 s. ISBN 0-8873-0880-5. [6]

HAMMER, Michael. The Transformative Power of Processes. Bonn : Process World 2003, 2003.

[7]

MANGANELLI, L., Raymond, KLEIN, M., Mark. The Reengineering handbook : a step-by-step guide to business transformation. New York : AMACOM, 1996. 318 s. ISBN 0-8144-7923-5.

[8]

NOLAN, Richard. Managing The Crisis In Data Processing. Harvard Business Reviev, 1979. s. 115 – 126.

[9]

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8.

[10]

ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. 301 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4.

[11]

SMITH, Howard, FINGAR, Peter. Business Process Management : The Third Wave. Tampa : Meghan-Kiffer Press, 2006. 292 s. ISBN 0-929652-34-7.

[12]

SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. Praha : Grada Publishing, 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3938-0. 83

[13]

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4.

Elektronické zdroje [14]

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HAMBURG-HARBURG. A Comparison of Eventdriven Process Chains and UML Activity Diagram for Denoting Business Processes : Project Work [online]. [Hamburk], 1.4.2001 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.sts.tu-harburg.de/pw-and-m-theses/2001/Ferd01.pdf.

[15]

NEILSON, Gary, PASTERNACK, Bruce, VISCIO, Albert. Up the (E) Organization! A Seven-Dimensional Model for the Centerless Enterprise. strategy+business [online]. 2000, č. 18 [cit. 2011-12-11]. Dostupné z: http://www.strategybusiness.com/article/10615?pg=0.

[16]

OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF.

[17]

OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. OMG Unified Modeling Language TM (OMG UML), Superstructure [online]. Version 2.4.1. Needham (USA), 2011 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.omg.org/spec/UML/2.4.1/Superstructure/PDF.

[18]

Process. In: Http://www.businessdictionary.com [online]. 2012 [cit. 2012-01-08]. Dostupné z: http://www.businessdictionary.com/definition/process.html.

[19]

ŠEBEK, Václav. 7. Modelování procesů [online]. Praha, [2011] [cit. 2011-12-18]. Dostupné

prostřednictvím

informačního

systému

BIVŠ

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2011/M101RPP/um/7_Modelovani_procesu.pdf. [20]

ŠEBEK, Václav. 3. Podnikové procesy [online]. Praha, [2011] [cit. 2011-12-17]. Dostupné

prostřednictvím

informačního

systému

BIVŠ

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2011/M101RPP/um/3_Podn_procesy.pdf. [21]

ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha, [2011] [cit. 2011-12-17]. Dostupné

prostřednictvím

informačního

systému

BIVŠ

z:

https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2011/M101RPP/um/8_Proc_riz_podnik.pdf. [22]

Resortní bezpečnostní cíle na období červen 2011 - duben 2012 [online]. 21.06.2011, 07.06.2012

[cit.

2012-06-08].

Dostupné

z:

http://www.mzcr.cz/KvalitaOdbornik/obsah/resortni-bezpecnostni-cile-pro-rok2010_1882_15.html.

84

[23]

VAŠÍČEK, Petr. 3. část: Úvod do BPMN. BPM prakticky [online]. 2008, č. 3 [cit. 2012-02-14].

Dostupné

z:

http://bpm-sme.blogspot.com/2008/03/3-uvod-do-

bpmn.html. ISSN 1802-5676. [24]

VONDRÁK, Ivo. Metody byznys modelování: pro kombinované a distanční studium [online]. Ostrava, 2004. VŠB – Technická univerzita Ostrava. Fakulta elektrotechniky a

informatiky.

[cit.

2012-03-17].

Dostupný

z:

http://vondrak.cs.vsb.cz/download/Metody_byznys_modelovani.pdf. [25]

WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. Workflow Management Coalition Terminology & Glossaryhttp [online]. Hampshire, 1999 [cit. 2012-06-08]. Dostupné z: http://www.wfmc.org/standards/docs/TC-1011_term_glossary_v3.pdf.

85

Seznam zkratek B2B

Business to business

BPI

Business Process Improvement

BPMN

Business Process Modeling Notation

BPR

Business Process Reengineering

JIP

Jednotka intenzivní péče

LIS

Laboratorní informační systém

MMABP

Metodika analýzy a modelovaní podnikových procesů

NIS

Nemocniční informační systém

UML

Unified Modeling Language

ZEP

Zaručený elektronický podpis

ZP

Zdravotní pojišťovna

86

Příloha č. 1

Diagramy P1.

Diagram událostí Reverz Hospitalizace

Ukončení vyzity

Medikace

Laboratorní vyšetření

Další vyšetření

Další vyšetření

Vyšetření

Změny v medikaci

Laboratorní vyšetření

Změny v terapii

Příchod pacienta

Obcházení pacientů

Příjem pacienta

Vizita

Události, na které podnik reaguje Propuštění pacienta Léčba pacienta Vyúčtování péče

Žádanka a odběr

Vyšetření v laboratoři

Vystavení žádanky

Přivezen vzorek

Příprava zkumavek

Třídění vzorků

Značení zkumavek

Evidence žádanky

Odběr vzorků

Evidence metod

Záznam časových údajů

Značení zkumavek

Odeslání do laboratoře

Analýza vzorku Předání výsledků

1

P2.

Diagram procesu Žádanka a odběr

Id procesu

Žádanka a odběr

ŽádankaAOdběr

Sestra

Sestra musí určit podle zvolených metod počet, typ zkumavek a množství materiálu (např. krev, moč).

Lékař

výběr typu žádanky

tisk formuláře žádanky

označení vyšetřovacích metod

žádanka

pacient se dostaví k odběru

určení počtu a typu zkumavek

Lékař zvolí vyšetřovací metody a vyplní datum vzniku žádanky

příprava zkumavek [hospitalizace]

Papírový formulář se zaškrtávacími poli nebo souvislým textem.

[ambulance]

vyhledání štítku v dokumentaci

Hospitalizace: Štítek je vytištěn při příjmu pacienta

NIS

ruční vypsání štítku

Ambulance: Štítek je vypsán ručně

štítek

značení zkumavek štítky

odběr materiálu

záznam data a času odběru

odeslání do laboratoře

N Přeprava přebírá žádanku a materiál ve zkumavkách

2

P3.

Diagram procesu Vyšetření v laboratoři

Id procesu

Vyšetření v laboratoři

VyšetřeníVLab Laborant

LIS

Lékař laboratoře

převzetí vzorku z přepravy

Ruční třídění žádanek a párování zkumavek se žádankami

žádanka v LIS párování žádanky a zkumavek s materiálem

LIS není napojen na NIS - údaje jsou přepisovány ručně

založení žádanky do LIS

zápis požadovaných vyšetření

pracovní list vyšetření

tisk páru id štítků zkumavka + žádanka

štítek žádanka nalepení štítku na žádanku

štítek zkumavka

značení zkumavek štítky

vyšetření vzorku analyzátorem

přenos dat z analyzátoru do LIS

zápis výsledků k žádance v LIS

čeká na validaci validace výsledků

odeslání výsledků žadateli

archivace žádanky

zpřístupnění náhledu výsledků v NIS

tisk výsledků

výsledková listina

3

P4.

Diagram nové podoby procesu Žádanka a odběr

Id procesu

Žádanka a odběr (nová podoba procesu)

ŽádankaAOdběr-nový Sestra

Lékař

výběr typu žádanky

NIS

Lékař zvolí vyšetřovací metody a vyplní datum vzniku žádanky

výběr vyšetřovacích metod Tisk štítků na tiskárně čárových kódů nebo arch A4.

elektronická žádanka pacient se dostaví k odběru podepsání zaručeným elektronickým podpisem

tisk štítků

[id_žádanky]

Elektronický formulář se zaškrtávacími poli nebo souvislým textem.

výpočet počtu zkumavek příprava zkumavek

výpočet množství biolog. materiálu

označení zkumavek štítky

štítky s čárovým kódem

Data na štítku: [jméno pacienta] [příjmení pacienta] [id_odběru] [čár.kód id_odběru]

záznam data a času odběru

Žádanka je připravena k převzetí LIS

odběr materiálu

odeslání do laboratoře

Přeprava přebírá žádanku a materiál ve zkumavkách

N

4

P5.

Diagram nové podoby procesu Vyšetření v laboratoři

Id procesu

Vyšetření v laboratoři (nová podoba procesu)

VyšetřeníVLab-nový Laborant

LIS

převzetí vzorku z přepravy

LIS je nepojen na NIS - údaje jsou přenášeny elektronicky

přečtení id odběru

vyhledání žádanky

id_odběru je uveden na štítku zkumavky v čár. kódu

elektronická žádanka

import požadovaných vyšetření

pracovní list vyšetření

tisk id štítku zkumavky

značení zkumavek štítky

vyšetření vzorku analyzátorem

Lékař laboratoře

štítek zkumavka

přenos dat z analyzátoru do LIS

zápis výsledků k žádance v LIS čeká na validaci validace výsledků

zpřístupnění náhledu výsledků v NIS

tisk výsledků

odeslání výsledků žadateli

výsledková listina

5

P6.

Diagram procesu Příjem pacienta

Id procesu:

Příjem pacienta

PříjemPacienta pacient přichází na doporučení

doporučení

osobní doklady

registrace pacienta

záznam osobních dat

kartotéka

NIS

pacient v ordinaci kniha přijatých a nepřijatých pacientů

evidence pacienta

lékařská správa lékař

vyšetření

bez lab. vyšetření

žádanky komplement NIS

potřeba lab. vyšetření

XOR

vystavení žádanky a odběr

sestra

ambulantní chorobopis vyšetření materiálu v laboratoři

posouzení výsledků

transfer vzorků do laboratoře xx - 15.00 chodí kurýr 1x za hodinu po 15 hodině svoz komplement náhled na výsledky

NIS

ambulantní chorobopis

NIS

XOR MKN10 stanovení diagnózy

bez dalšího vyšetření

požadavek na další vyšetření

XOR

lékař

upřesnění diagnózy

XOR

pacient propuštěn

pacient

lékař

regulační poplatek

záznam zdrav. dokumentace

pacient se vrací na příjem MKN10

rozhodnutí o dalším postupu

lékař

ambulance

rozhodnutí ovlivňuje výsledek laboratoří prodleva - čekání na výsledky

informovaný souhlas

XOR

hospitalizace

sestra Neschopenka

příjem k hospitalizaci

založení zdrav. dok. („karta“ pac.)

lékařská zpráva

účet pacienta

vyšetření na ostatních klinikách

soupis oděvů

neschopenka hospitalizační chorobopis

účet pacienta

NIS

NIS

„košilka“ Zdrav dokumentace

recept

štítky lékař

záznam dokumentace

anamnéza

NIS

objednání dopravy

pacient odchází domů

převoz na oddělení

6

P7.

Diagram procesu Vizita

Id procesu:

Vizita

Vizita zahájení vizity

Vizita probíhá denně cca od 8 hod do 12 hod. Dkurz je denní záznam o stavu pacienta. Dkurz je součástí zdravotní dokumentace pacienta.

papírová ZD (dkurz) načtení informací o pacientovi Ošetřující lékař provádí vizitu u cca 10 pacientů Lékař ve službě (např. o víkendu) provádí vizitu až u 45 pacientů

ZD

přesun na pokoj pacienta

NIS

Počítač se zdravotní dokumentací je umístěn v denní místnosti. Ošetřující lékař stav „svých“ pacientů zpravidla zná. V případě služby, se musí se stavem ostatních pacientů seznámit.

rozhovor s pacientem o akt. stavu lékař stanovení dalšího postupu

přesun k počítači

žádanka o vyšetření/ zákrok

XOR

NIS

V data žádanky medikace a terapie nezměněna

změna medikace

požadavek na další vyšetření

změna terapie

ZD - zápis o vyšetření/ zákroku

žádanka o vyšetření/ zákrok

lékař

vyšetření/ zákrok

Výsledky z vyšetření nebo zákroku se vrací s časovým odstupem

lékař

úprava medikace v ZD

lékař

zápis o stavu do ZD

ZD - údaje o stavu

NIS

ZD - údaje o medikaci

rozhodnutí o terapii podle výsledků

NIS

vávrat výsledků vyšetření/ zákrok

zápis terapie do ZD

lékař

ZD - údaje o terapii

NIS

V XOR

lékař

vizita pokračuje dalším pacientem

tisk dkurzu na dalších 24 hodin

dkurz na dalších 24 hod

NIS

XOR dkurz je vytvořen a vytištěn na 24 hod od 12 do 12. Po vytištění dkurzu jsou další zápisy o stavu prováděny ručně vizita dokončena

7