Operationele aspecten van ICT

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 1

10.6

Operationele aspecten van ICT AUTEUR:

André Meester

André Meester is sinds 1987 werkzaam als adviseur ICT-projecten bij Concern/SAO met als specialisme ontwikkeling en implementatie van registratiesystemen. Voor die tijd was hij werkzaam als maatschappelijk werker (gezinstherapeut) en docent (Sociale Academie en VO).

Managers hebben doorgaans weinig affiniteit met ICT. Ze zijn praktisch en gericht op doen. ICT kan daarbij ondersteunend werken, maar er moet wel het nodige gedaan worden wil dat meerwaarde opleveren. Dit artikel biedt een aantal praktische gebieden, waar het management aandacht aan zal moeten besteden. Daarnaast wordt een verband gelegd tussen inzet van ICT en de visie op organiseren. Goed gebruik van ICT zal een nieuw sturingsparadigma noodzakelijk maken, waarbij het model van de lerende organisatie als voorbeeld kan worden gebruikt.

~ De wijze waarop je een probleem definieert, bepaalt de aanpak ervan.

~ Informatie voor een manager is als water voor een vis.

~ Maak ICT-beleid een onderdeel van het algemene beleid.

VEO 18/89

Veranderend ondernemen in de non-profitsector

1

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 2

Operationele aspecten van ICT

Inleiding Managers zijn over het algemeen praktisch ingestelde mensen. Complexe concepten dienen bruikbaar geformuleerd te worden, wil een manager er mee aan de slag (kunnen) gaan. Operationeel betekent dus vooral: praktisch. Volgens het woordenboek betekent operationeel ook ‘geschikt voor gebruik’. Langs onze snelwegen zien we de reclame: ‘Laat ICT voor je werken – dag en nacht.’ Wie wil dat niet. In werkelijkheid is het de verantwoordelijkheid van het management om de bruikbaarheid van ICT (informatie- en communicatietechnologie) blijvend te organiseren. Wil het ‘voor je werken’, dan zul je eerst zelf voor die ICT moeten werken! In deze bijdrage verkennen we enkele probleemgebieden die zich bij dit ‘bruikbaar maken’ regelmatig voordoen. Het wil duidelijk maken dat dit ‘bruikbaar maken van ICT’ managers onvermijdelijk confronteert met allerlei soorten vraagstukken, die, als ze niet bijtijds onderkend worden, de bruikbaarheid van ICT aantasten. Dan is niet zelden een (her)oriëntatie op de managementcultuur en de plaats van ICT daarin noodzakelijk. Maar eerst enkele voorbeelden van toepassingen van ICT in relatie tot het primaire proces. Aan de hand van deze voorbeelden maken we duidelijk waar de problemen zich in de praktijk voordoen en vervolgens hoe je het beste aan oplossing ervan kunt werken.

1 ICT en het primaire proces – enkele voorbeelden 1.1 Onderwijs Binnen het voortgezet onderwijs trekt men momenteel hard aan de ontwikkeling van informatiesystemen die zowel het primaire proces als de organisatie daarvan vergaand kunnen ondersteunen. Het ideale plaatje is ongeveer als volgt: Het onderwijs zelf wordt actief ondersteund door computersimulaties. Er is een kennisbank waarin de grote hoeveelheid applicaties die in dit verband beschikbaar zijn en komen, kunnen worden opgezocht. Het grote voordeel van computeronder-

2


VEO 18/90

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 3


steund onderwijs is gelegen in de mogelijkheden tot verdere individualisering van dat onderwijs. Denk bijvoorbeeld aan taalprogramma’s, afgestemd op het specifieke niveau van de leerling. Maar ook het inzichtelijk maken van complexe structuren met 3D-modellen (scheikunde), het simuleren van processen (economie, biologie enzovoort) met computermodellen zijn slechts enkele voorbeelden van interessante mogelijkheden. Voor wat betreft de leerlingbegeleiding gebruikt het onderwijs een informatiesysteem waarin alle gegevens van een leerling opgeslagen worden en die via autorisaties toegankelijk zijn. De mentor heeft aldus direct toegang tot alle cijfers, de absenties, eventuele specifieke gebeurtenissen, achtergronden en thuissituatie, hetgeen de kwaliteit van de begeleiding alleen maar ten goede zal komen. Voor de organisatie van het primaire proces beschikt de school over programmatuur waarmee de mogelijke vakkenpakketten kunnen worden geselecteerd. Voor de brugklassen is dit redelijk eenvoudig, want gestandaardiseerd, maar voor de ‘bovenbouw’ is de complexiteit (als gevolg van de invoering van het zogeheten ‘tweedefaseonderwijs’) hier behoorlijk groot. De school definieert de mogelijkheden (de toegestane combinaties en profielen), waarna de leerling thuis (via internet) of op school zijn/haar keuzepakket kan samenstellen. Dit resulteert in een verzameling keuzepakketten. Deze worden direct doorgesluisd naar een programma waarmee – via clustering – uiteindelijk de roosteropbouw gegenereerd wordt. Dit rooster wordt – na vaststelling – weer ingelezen in het leerlinginformatiesysteem, waarmee ook de structuur voor invoer van de absenties gegeven is. Roosterwijzigingen worden via internet gepubliceerd. De docenten voeren de cijfers eveneens direct – via internet of op school via het netwerk – in. Het management beschikt met een dergelijk systeem over een database waarmee alle relevante managementvragen beantwoord kunnen worden. Denk aan: – resultaten van leerlingen op allerlei manieren gegroepeerd, dus naar vak, naar lesgroep, naar cohort en dergelijke; – resultaten van docenten; – resultaten van leerlingen, gegroepeerd naar vooropleiding; – doorstroomgegevens, ook weer via allerlei groeperingen. En ten slotte is de bekostiging van de school via het leerlingnummer en de geheel automatische communicatie met de databank van het ministerie van onderwijs (BRON) een automatische resultante van dit proces van gegevensinvoer en verwerking, waarmee tussen haakjes ook alle dubbeltellingen (landelijk) voorkomen worden (er wordt gewerkt op basis van sofinummers).

VEO 18/91


3

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 4


Zoals gezegd: dit is het ideale plaatje, want zover is het nog niet – al wordt er hard aan gewerkt.

1.2 Registratiesystemen in zorg en welzijn De verschillende sectoren van zorg en welzijn zijn al sinds de jaren zeventig in meer of mindere mate bezig met het ontwikkelen van registratiesystemen, waarvan de belangrijkste functie gelegen is in enerzijds het naar de subsidiegever verantwoorden van de bestede middelen en anderzijds het beschikken over informatie om binnen de organisatie te sturen. Het AMW (Algemeen Maatschappelijk Werk) heeft al sinds 1976 een landelijk registratiesysteem en is daarmee wellicht de sector met de langste historie op dit gebied. Ik herinner mij de jaarlijkse uitdraaien – pakken papier, waarvan slechts een klein deel gebruikt kon worden voor de jaarverslagen. In de loop van de jaren negentig werden de zogenoemde Gemeentelijke (later Gemeenschappelijk) Functionele Ontwerpen ontwikkeld: een verzameling informatiemodellen, die moesten dienen als systemen om de eenheid van taal binnen de verschillende sectoren te helpen bevorderen. Want dat is bij iedere vorm van registratie een basisvoorwaarde: de gegevens die geregistreerd werden moesten – wilden ze vergelijkbaar zijn – op dezelfde begrippenkaders en definities gebaseerd zijn. Hier ligt tegelijkertijd een van de grootste struikelblokken in de ontwikkeling en het gebruik van dergelijke systemen. Zo’n informatiemodel bestaat uit een aantal basisonderdelen: – een gegevenswoordenboek, waarin elk gegeven gedefinieerd wordt; – een overzicht van producten, diensten en/of functies met definities; – een overzicht van de verschillende gegevensgroepen; – een structuur, waarin de samenhang van de verschillende gegevens beschreven wordt. Daarnaast kennen verschillende sectoren ook nog outputdefinities voor het opbouwen van een gemeenschappelijke databank: aan de hand van deze exacte beschrijving van formaten waaraan bestanden moeten voldoen om in een centrale databank ingelezen te kunnen worden, kunnen softwareleveranciers ervoor zorgen dat gebruikers van de betreffende systematiek periodiek (meestal jaarlijks) hun gegevens voor

4


VEO 18/92

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 5


de landelijke databank kunnen exporteren. Op die manier zijn verschillende vormen van benchmarking mogelijk. Het gebruik van dergelijke registratiesystemen op instellingsniveau is vooral een zaak van goede (en regelmatige) instructie van de medewerkers, van regelmatig gebruik door het management en daarmee van het onderhouden van afspraken die landelijk zijn gemaakt. Was het begin van dergelijke systemen vooral gericht op het kunnen leveren van managementinformatie (tellingen van aantallen contacten, cliëntkenmerken en dergelijke) – gaandeweg ontstond er ook behoefte aan ondersteuning van het primaire proces. Dat wil zeggen dat de dossieropbouw, de procesbewaking en dergelijke ook ondergebracht werden in dergelijke registratiesystemen. En thans zien we een ontwikkeling waarbij de softwarepakketten de gehele communicatie met de cliënt en andere zorgverleners gaan ondersteunen.

1.3 CasusConsult bij maatschappelijk werk en geestelijke gezondheidszorg (GGZ) Naast de hiervoor beschreven registratiesystemen is een relatief nieuwe ontwikkeling in het maatschappelijk werk en de GGZ het project CasusConsult. Hierbij gaat het met name om de mogelijkheden die ICT biedt op het terrein van kennisdelen omtrent het primaire proces. Bij dit project gaat het in essentie om de ontwikkeling van de volgende onderwerpen: – de communicatiemogelijkheden van professionals via internet; – een systematiek om patronen in casussen te zoeken en herkenbaar te maken; – het koppelen van deze patronen aan behandelwijze en resultaten daarvan; – het bieden van raadpleegmogelijkheden van de databank door professionals. Van de website: ‘(...) Met de hoofdfunctie van het systeem kunnen hulpverleners hun aanpak toetsen en onderbouwen tijdens de registratie van het actuele proces. Men kan, mede gestuurd door de gegevens uit het elektronisch dossier, direct gerelateerde, informatie en kennis zoeken, lezen en bediscussiëren. Bijvoorbeeld soortgelijke (opgeloste) gevallen inclusief daarbij horende vakliteratuur en relevante praktische informatie.

VEO 18/93


5

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 6


Middels het forum kan men gerichte aanvullende vragen stellen, op elkaar reageren en zelf kennis toevoegen. Het kennisdelingsproces wordt ondersteund door een redactie van ervaren deskundigen, zowel op uitvoerend, onderwijzend als wetenschappelijk gebied. Kenmerk van CasusConsult is de casusgeleide werkwijze: men deelt kennis door het invoeren van een eigen gevalsbeschrijving. Vervolgens zoekt het systeem de meest gelijkende casussen (‘Best practises’ c.q. ‘Lessons Learned’). De gebruiker kan kiezen uit verschillende mogelijkheden om informatie/kennis op te halen, toe te voegen of te bediscussiëren. De interactie met het systeem kan geïntegreerd worden binnen een lokaal (workflow) systeem; bijvoorbeeld met het actuele dossier van de hulpverlener. Dit is een belangrijke optie voor de uitvoerende instellingen. Maar men kan ook met een eenvoudige internetbrowser in gewone (ongestructureerde) taal een eigen hulpvraag of geval invoeren. Het systeem helpt desgewenst het geval nader te analyseren en specificeren. Daartoe wordt gebruikgemaakt van een interactieve vraag/antwoordprocedure. (...)’ Ook hier geldt dat het ideale plaatje nog geen realiteit is. Het project was niet succesvol – op de oorzaken komen we verderop terug.

2 De ICT-probleemgebieden De problemen die zich voordoen bij het implementeren van de bovengenoemde voorbeelden binnen organisaties zijn zeer divers. Ik onderscheid de volgende probleemgebieden: – het kennisprobleem; – het definitieprobleem; – het samenhang-met-beleidprobleem; – het informatiebehoefteprobleem; – het informatiemodelprobleem; – het managementkwaliteitprobleem. Deze indeling is niet willekeurig, maar wel door een andere te vervangen.

6


VEO 18/94

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 7


In mijn visie is er een samenhang tussen deze probleemgebieden, waarbij van boven naar beneden de noodzakelijke interventiediepte om het probleem tegemoet te treden toeneemt.

2.1 Het kennisprobleem De ontwikkelingen in de ICT gaan razendsnel. Als managers al affiniteit hebben met ICT (en in mijn ervaring is dat in de non-profitsector niet vaak het geval), dan nog is ‘op de hoogte zijn van de mogelijkheden’ meestal niet realiseerbaar. Dat betekent dat managers in hun besluitvorming op het gebied van ICT zich onzeker zullen voelen, hetgeen weer kan leiden tot het uitstellen van besluiten op dit gebied, met alle negatieve gevolgen van dien. Daar komt bij dat de primaire processen in de non-profitsector meestal ICT-onafhankelijk zijn, hetgeen niet stimuleert om tijd en moeite in kennisontwikkeling op dat gebied te steken. Omdat de organisaties wel dienen te beschikken over computers om de meest primaire zaken (tekstverwerking, boekhouding en dergelijke) te kunnen uitvoeren, zie je vaak dat er een klein netwerk is met een systeembeheerder. Laatstgenoemde is dan vaak dé persoon in de organisatie die kennis van ICT inbrengt. Dit leidt dan weer grote kwetsbaarheid van die organisatie op ICT-gebied. Mijns inziens is – paradoxaal genoeg – het kennisprobleem op zichzelf nooit zo heel erg belangrijk. Veel belangrijker is de uitwerking ervan op de managementaanpak (uitstel, onvoldoende aandacht, verkeerde probleemdefinitie, zie verderop). Daarom is mijn advies aan managers die met dit probleem menen te kampen: ‘Vergeet de ICT en begin met het formuleren van wat je wilt dat het voor je doet!’ Van daaruit vertrekkend komen kennisvragen in de juiste context te liggen.

2.2 Het definitieprobleem Het is bekend dat de wijze waarop je een probleem definieert de aanpak ervan bepaalt. In die zin kun je aan elk probleem het definitieaspect onderscheiden. Opvallend bij projecten binnen organisaties die aan ICT raken of waar ICT bij betrokken is, is de vanzelfsprekendheid waarmee die projecten vooral vanuit de technische invalshoek worden benaderd. Dat wordt zichtbaar in de vragen die het management zichzelf rondom zo’n project stelt.

VEO 18/95


7

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 8


Als er een registratiesysteem ontwikkeld moet worden, hebben vaak de eerste vragen betrekking op software (‘welk pakket’) en hardware (‘hebben we de juiste computers’). Werken met een nieuw registratiesysteem wordt zelden gezien als bijvoorbeeld een reorganisatieprobleem of een samenwerkingsprobleem of een verbouwingsprobleem, terwijl al deze aspecten wel degelijk een rol zullen spelen. Ik veronderstel dat het technische aspect van een registratiesysteem (en in het verlengde daarvan: van elk aan ICT gerelateerd probleem) maar een fractie vormt van het totale probleem en dat dit een belangrijke reden is dat dergelijke problemen zo weinig succesvol getackeld worden.

2.3 Het samenhang-met-beleidprobleem Inzet van ICT in organisaties dient bepaalde doelen. Helaas is de werkelijkheid in vele organisaties dat niemand weet welke doelen dat zijn. Gaat het om efficiënter werken (verkoop dat maar eens aan de hulpverleners, die meer tijd dan ooit aan registratie van voor hen onbelangrijke gegevens moeten besteden). Gaat het om het produceren van belangrijke managementgegevens (verantwoording extern, interne sturing) of is het een gevolg van ‘het hoort er nu eenmaal bij’ – we hebben die computers nodig en verder zien we wel ...? Meestal begon het gebruik van computers op de secretariaten: tekstverwerking als verlengde van de schrijfmachine, rekensheets voor de boekhouding en financiële manager, computers veranderden niets wezenlijks: sommige dingen gingen – als ze het deden! – gemakkelijker met de computer dan zonder. Echter, naarmate de aantallen computers toenamen, er netwerken werden gebouwd en de processen met betrekking tot het gebruik ervan meer verweven raakten met de organisatie, ontstond er een serieuze functie binnen die organisatie: ICT deed zijn intrede. En daarmee ontstond de noodzaak van beleidsvorming inzake ICT. ICT-beleid heeft te maken met allerlei ICT-zaken (kosten van ICT, gebruikersondersteuning, vervangingsbeleid, beveiliging enzovoort), maar vooral ook met het algemene beleid. De legitimering van gebruik van ICT ligt in de relatie die dat gebruik heeft met het algemene instellingsbeleid. De samenhang daarmee moet eerst gedacht en vervolgens uitgewerkt worden.

8


VEO 18/96

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 9


Binnen een onderwijsorganisatie voor voortgezet onderwijs wordt de inzet van ICT bijvoorbeeld expliciet gekoppeld aan de volgende doelen van die organisatie: – ontwikkelen van (groter) aanbod van individuele leertrajecten; – bevorderen van communicatie tussen alle bij het primaire proces betrokkenen, zodat de ambitie een lerende organisatie te zijn beter geoperationaliseerd kan worden; – bevorderen van transparantie in de relaties met ‘buiten’ (beschikbaarheid van kengetallen, resultaten en dergelijke). Alleen als dergelijke koppelingen gedacht en beschreven worden is het mogelijk om de resultaten van de inzet van ICT zinvol te evalueren.

2.4 Het informatiebehoefteprobleem Informatie vormt het hart van alle organisatieprocessen. Organisaties kun je zien als reusachtige informatieverwerkende systemen, waarin voortdurende stromen van verschillen leiden tot nieuwe verschillen en zo verder – zonder einde ... Een van de belangrijkste én lastigste elementen bij informatiseringsprocessen is het formuleren (door het management) van de informatiebehoefte. Informatie voor een manager is als water voor een vis: het is zo vanzelfsprekend dat vragen naar het expliciteren ervan vaak een grote stilte oplevert. Wat wilt u weten? Ja, dat is toch vanzelfsprekend?! En dan komen de omschrijvingen: aantallen van zus en zo, en van die-en-die, enzovoort. De aldus omschreven informatiebehoefte is meestal voor een ICT-er onbruikbaar want: te weinig specifiek en te abstract geformuleerd. Het onderscheid tussen gegevens en informatie is in dit verband relevant (zie kader). De gegevensgolf Wie kent ze niet: de stapels papier die uit een printer rollen als er weer eens om bepaalde informatie wordt gevraagd? De droom van het papiervrije kantoor is voor velen al lang verworden tot de nachtmerrie van even ongewenste als onvermijdelijke stapels teksten, cijfers en overzichten, waarin het vinden van informatie verdacht veel lijkt op het vinden van de spreekwoordelijke naald in de hooiberg. Hoe komt dit? Allereerst is daar het bekende onderscheid tussen ‘gegevens’ en ‘informatie’. De vraag die gesteld moet worden is: wanneer worden gegevens tot informatie? Er is sprake van informatie, wanneer een verzameling gegevens betekenis krijgt in een context. Dit ‘betekenis krijgen’ is essentieel, maar nimmer vanzelfsprekend. Dat wil zeggen: een rapport kán betekenis krijgen, maar dat hoeft niet.

VEO 18/97


9

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 10


Wanneer een manager nu periodiek een verzameling standaardrapporten ontvangt, dan is de functie hiervan afwijkingen signaleren. Maar doet een afwijking zich voor, dan zal het van de afwijking afhangen welke aanvullende informatie nodig is om hier iets mee te doen. Deze aanvullende rapportage is per definitie niet standaard en daar gaat het dan vaak mis: de wachttijd op aanvullende rapporten is bijvoorbeeld te lang. Of het aanvullende rapport laat zich niet eenduidig definiëren (vaak gaat het om een verzameling aanvullende rapporten). Een volgend samenhangend probleem is dat het gebruik van informatie verwijst naar een onderliggend model – of in ieder geval: wordt geacht dat te doen. Informatie staat niet op zichzelf, maar vormt onderdeel van een (handelings)keten. Als daar niet vooraf goed over is nagedacht (en een en ander als het ware in kaart is gebracht), worden er voortdurend gegevens gevraagd zonder dat er zicht is op de samenhang van die gegevens. Neem bijvoorbeeld de problemen die zich voordoen met wachtlijsten in de gezondheidszorg. Allereerst bleek het niet eenvoudig om het begrip ‘wachtlijst’ eenduidig te definiëren, hetgeen tot spraakverwarring leidde, vervolgens is het – met een gegeven wachtperiode in beeld – helemaal niet vanzelfsprekend welke oorzaken zo’n wachtperiode heeft. Dat bleek, want de idee ‘inzet van meer middelen (geld) om de capaciteit te vergroten’ verhield zich slecht met het uitgangspunt ‘de organisatie van de zorg moet anders’.

2.5 Het informatiemodelprobleem Bij registratiesystemen wordt een grote verzameling gegevens met behulp van speciale software in een database opgeslagen. Om deze opslag efficiënt te laten plaatsvinden wordt gebruikgemaakt van zogeheten relationele databases. Een van de belangrijke voordelen van dergelijke systemen is dat ze het mogelijk maken om een bepaald gegeven slechts op één plek op te slaan en het toch op allerlei plekken te kunnen gebruiken. Om dit te realiseren wordt een zogeheten ‘informatiemodel’ ontwikkeld. Een informatiemodel kan gezien worden als een beschrijving van alle gegevens die in een (registratie)systeem opgeslagen worden en de wijze waarop deze gegevens samenhangen. Vanuit dit model kan de softwarebouwer vervolgens de database inrichten en wordt de toegang tot alle gegevens in vrijwel elke willekeurige combinatie gegarandeerd.

10


VEO 18/98

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 11


Managers hoeven (vanzelfsprekend) dit onderliggende informatiemodel niet te kennen – het is een technische aangelegenheid. Maar wat managers wel moeten weten is welke gegevens in het systeem vastgelegd worden (en vooral ook welke niet). Want aan de hand van die lijst kunnen ze hun wensen formuleren ten aanzien van gewenste rapporten. Daarbij stuit je regelmatig op de volgende misvatting: omdat een bepaald cliëntgegeven (bijvoorbeeld de geboortedatum) bij de invoer gekoppeld is aan een cliëntkaart, realiseren de medewerkers (waaronder de managers) zich niet dat zo’n gegeven als ‘geboortedatum’ (en de afgeleide: leeftijd) via het unieke cliëntnummer gecombineerd kan worden met alle overige gegevens waaraan dat unieke cliëntnummer is gekoppeld. Dus bijvoorbeeld aan alle procesgegevens die betrekking hebben op de hulpverlening. En als een gebruiker zich een mogelijkheid niet realiseert, zal hij/zij daar ook niet om vragen. Het genereren van rapporten is een volgend niet te onderschatten probleem. Er bestaan momenteel bijzonder geavanceerde en gespecialiseerde rapportprogramma’s (Cognos Impromptu en Powerplay, Crystal Reports zijn enkele voorbeelden). Gebruik van dergelijke programmatuur vereist echter wél een behoorlijk inzicht in de onderliggende informatiemodellen. Dat betekent dat gekozen moet worden uit twee mogelijkheden: óf de manager moet zich verdiepen in het informatiemodel – hetgeen een behoorlijke drempel zal vormen, óf de taak van het ontwikkelen van rapportages dient uitbesteed te worden bij een terzake deskundige persoon (binnen of buiten de organisatie). De praktijk leert dat vaak geen van beide gebeurt en als resultaat beschikt het management niet over de gewenste rapportages.

2.6 Het managementkwaliteitsprobleem Systeem uit balans De ICT-ontwikkelingen van de laatste decennia hebben duidelijk gemaakt dat informatievoorziening en -verwerking centrale processen zijn in elke organisatie. In het handelingsdomein van managers is informatie cruciaal. De volgende metafoor kan helpen om het kwaliteitsprobleem – als gevolg van de ICT-ontwikkelingen – te verduidelijken: Vroeger hadden we als audiosysteem een platenspeler (een ‘pick-up’), een versterker en twee luidsprekers. En natuurlijk een verzameling grammofoonplaten. Het was bekend dat de kwaliteit van de onderdelen op elkaar afgestemd diende te zijn. Er moest sprake zijn van een goede ‘fit’ van de diverse onderdelen. Een perfecte versterker en luidsprekers gekoppeld aan een slechte pick-up maakte het gebrek aan kwaliteit van

VEO 18/99


11

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 12


die pick-up zeer hoorbaar! Op dezelfde manier leidde de aanschaf van een perfect nieuw compleet systeem niet zelden tot een teleurstelling bij het afspelen van de oude platen, waarvan de mankementen helderder dan ooit duidelijk werden. De ontwikkelingen op het gebied van de ICT hebben vaak een zelfde effect op bestaande managementsystemen: de implementatie van nieuwe ICT-tools leidt dan niet tot de verwachte meerwaarde, omdat het totale systeem er niet of onvoldoende bij wordt betrokken. Het vervelende is dat er dan zelfs meestal sprake blijkt te zijn van kwaliteitsverlies: de implementatie van het nieuwe (ICT-)onderdeel zorgt ervoor dat de bestaande ‘fit’ tussen de verschillende onderdelen niet meer bestaat. Operationaliseren van ICT betekent daarom meer dan alleen naar de technische oplossingen kijken: het management zal de totale organisatie (inclusief zichzelf) ‘geschikt moeten maken voor gebruik’.

Binnen de ICT-wereld is GIGO een begrip. Het staat voor Garbage in – Garbage out. De betekenis ervan is divers, maar het wordt vooral gebruikt om aan te geven dat, hoe mooi een systeem ook gemaakt is, als er alleen maar rommel in wordt gestopt, er ook alleen maar rommel uit zal komen. Op dezelfde manier geldt dat wanneer het management van een organisatie kwalitatief te wensen overlaat dit door het implementeren van ICT niet verbeterd zal worden – integendeel! (zie kader). Daarbij is het goed om in het oog te houden dat kwaliteit een dynamisch begrip is: juist door (bijvoorbeeld) ICT-ontwikkelingen kan ‘het management’ aan kwaliteit inboeten. Het wordt dan tijd voor een inhaalslag.

3 Oplossingsstrategieën 3.1 Oplossingen voor het kennisprobleem Allereerst is een vereiste dat het kennisprobleem onderkend wordt: iemand moet besluiten dat hij/zij ergens onvoldoende van af weet om te kunnen handelen, oordelen of beslissen. Als aan deze voorwaarde niet wordt voldaan, is er geen sprake van een kennisprobleem en is het dus zinloos om over oplossingen ervoor te denken. Zodra een probleem als kennisprobleem benoemd is, kunnen er vervolgvragen gesteld worden om het probleem beter in kaart te brengen.

12


VEO 18/100

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 13


(1) Welke kennis is noodzakelijk en wordt gemist? Deze vraag dient heel specifiek gesteld en beantwoord te worden. Dus niet ‘we weten hier niets van computers en de mogelijkheden ervan’, maar ‘we hebben kennis nodig over (bijvoorbeeld) de mogelijkheden van internet voor ons soort organisaties, want we willen een beslissing nemen of we via internet onze diensten willen gaan aanbieden. Het in kaart brengen van het kennisprobleem moet dus aansluiten bij de ambitie van de organisatie. Juist door de omvang en complexiteit van het ICT-gebied bestaat bij veel managers de neiging om die specifieke vraagstelling (en antwoorden) achterwege te laten vanuit het gevoel ‘we snappen er toch niets van’. In werkelijkheid kan met doorvragen beter in kaart gebracht worden wat er zou moeten gebeuren. Het gaat erom duidelijk te krijgen welke kennis nodig is in relatie tot de vereiste handeling (van de manager). Een beslissing ten aanzien van een investering in een nieuwe applicatie (een registratiesysteem bijvoorbeeld) stelt heel andere kenniseisen dan een beslissing inzake de omvang van de afdeling systeembeheer. (2) Hoe kan over de benodigde kennis beschikt worden? Aan de hand van de resultaten van (1) kan deze vraag beantwoord worden. Daarbij staan de manager in principe twee mogelijkheden ten dienste: – binnen de organisatie op zoek gaan naar kennisbronnen; – tijdelijk inhuren van externe expertise (adviseurs). Een voorbeeld kan een en ander verduidelijken. Bij een middelgrote school (circa 1100 leerlingen) werd gebruikgemaakt van een schooladminstratiesysteem. De school bevond zich in een beginfase van automatiseringsontwikkelingen en de schoolleiding had al besloten dat ICT een belangrijk onderwerp was om in een ontwikkelingsproject langs meerdere lijnen aandacht aan te besteden. De leverancier van het schooladministratiesysteem besloot (mede onder invloed van landelijke ontwikkelingen: de invoering van het onderwijsnummer en daaraan gekoppeld een volledig gedigitaliseerd bekostigingssysteem) het in gebruik zijnde systeem ingrijpend te vernieuwen, een operatie waaraan voor de deelnemende scholen relatief grote investeringen verbonden waren. Het plan dat door de leverancier aan de school werd voorgelegd, stond bol van begrippen die de schoolleiding alleen maar onzekerder maakten. Wat te doen? Binnen de school functioneerde een zogenoemde ICT-commissie, die zich vooral bezighield met de onderwijskundige kant van ICT-ontwikkelingen, maar die geen zicht had op de meer administratieve aspecten ervan. Daar was dus wel veel ICT-kennis, maar niet de specifieke kennis waar het in deze vraagstelling om ging. Op dat moment stelde de schoolleiding vast dat de kennis, nodig om deze beslissing te nemen, ontbrak. Vragen waarop antwoord gevonden moest worden, waren:

VEO 18/101


13

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 14


– – – –

Wat is nu precies het aanbod van de leverancier? Welke voordelen levert dat op? Wat betekent dat aanbod voor de bestaande infrastructuur? En voor het onderhoud? Kunnen we dat aan of moeten we uitbreiden? Hoe plaatsen we dit traject eventueel in de totale automatiseringsontwikkelingen binnen de school? Besloten werd om een extern adviseur te raadplegen, die in ieder geval kennis kon aanleveren om het aanbod van de leverancier te ‘vertalen’ naar de vragen van de schoolleiding.

In dit geval ging het specifiek om kennis omtrent (het gebruik van) databasesystemen, de rapportagemogelijkheden ervan en ervaring met implementatie van dergelijke systemen in organisaties.

3.2 Oplossingen voor het definitieprobleem Het is een bekend gegeven: de wijze waarop een probleem wordt gedefinieerd is bepalend voor de aanpak ervan. De literatuur staat bol van de voorbeelden van verkeerde definities met rampzalige gevolgen en de zegeningen van een geslaagde herdefinitie met niet zelden een moeiteloze oplossing. Arnold Cornelis gebruikt het begrip ‘catastrofaal leerproces’ voor die situaties waar de oplossing wordt gezocht in het verkeerde systeem. Catastrofaal, omdat er niet geleerd kan worden. Zolang de oplossing in het verkeerde systeem gezocht wordt, blijft deze onbereikbaar! In ons geval gaat het voornamelijk om de vanzelfsprekendheid waarmee ICTgerelateerde processen vanuit een technische invalshoek benaderd en gelabeld worden. Een dergelijke definitie vormt doorgaans de legitimering van het management om zich niet of nauwelijks met het project te bemoeien, en daarin schuilt nu precies de kardinale fout. Uit een onderzoek 1 kwam naar voren dat in bedrijven waar ICT succesvol werd ingezet (qua efficiency en effectiviteit) het topmanagement per maand gemiddeld 45 uur aan ICT besteedde, terwijl dit bij bedrijven waar dit succes ontbrak gemiddeld slechts 20 uur bedroeg. Deze betrokkenheid van het (top)management bleek een van de belangrijkste succesfactoren voor de inzet van ICT. En het spreekt voor zich dat deze inzet samenhangt met de wijze waarop ICT-gerelateerde problemen in de organisatie worden gelabeld!

14


VEO 18/102

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 15


Je ziet ditzelfde accent op techniek overigens ook nog vaak bij de leveranciers. In het eerder beschreven voorbeeld van de school die moest beslissen over het wel of niet upgraden van het schooladministratiesysteem zag je ook aan de kant van de leverancier in de beschrijving van het aanbod een vooral technische insteek. De organisatiekant van het geheel werd in het aanbod bijna volledig genegeerd.

In het algemeen kan gesteld worden dat bij ICT-projecten juist de organisatiekant het leeuwendeel van het probleem vormt. Immers: vrijwel altijd gaat het om de betrokkenheid van veel medewerkers (de toekomstige gebruikers), om veranderingen in de werkprocessen van die medewerkers en om processen die enige tijd van uitvoering vergen. Het management doet er dus goed aan om de organisatorische implicaties van dergelijke projecten goed tegen het licht te houden. Daarbij kunnen de volgende vragen een bruikbare richtlijn bieden: 1 Wie krijgen met het project te maken? (Het is belangrijk dat dit volledig geïnventariseerd wordt – er mag letterlijk niemand overgeslagen worden!) 2 Op welke manier (wanneer, hoe) worden deze medewerkers in het project betrokken? (Kernwoord hier is ‘draagvlak’. Duidelijk moet worden wat voor hen de voordelen zijn.) 3 En hoe blijven zij betrokken? (Opnieuw: draagvlak.) 4 Welke onzekerheden worden door het project geïntroduceerd en hoe gaan we daarmee om? (Onzekerheden zijn risicofactoren en dienen zo min mogelijk aan het toeval overgelaten te worden.) 5 Op welke manier zal het (top)management de aansturing van het project bewaken? Op al deze gebieden zal het management actie moeten voeren, mensen informeren, betrokkenheid ontwikkelen en voorsorteren op het gebruik van de nieuw te ontwikkelen systematiek. Een belangrijk inhoudelijk aandachtsgebied daarbij is ten aanzien van de gegevens die in de toekomst verzameld gaan worden: de definities daarvan dienen voor iedereen duidelijk te zijn (gezamenlijk bespreken van proefcases kan hier duidelijkheid verschaffen en gelijktijdig een proces van afstemming inzetten).

3.3 Oplossingen voor het samenhang-met-beleidprobleem Bij de probleembeschrijving werd al aangegeven dat in veel non-profitorganisaties de verbinding tussen ICT-ontwikkelingen en algemeen beleid ontbreekt.

VEO 18/103


15

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 16


De oplossing is dan eenvoudig: formuleer deze samenhang en leg ze vast in het beleid. Maak ICT-beleid aldus een onderdeel van het algemene beleid. Draag er zorg voor dat de te verzamelen gegevens ook aan dat beleid gerelateerd kunnen worden. Dus bij de registratie van (bijvoorbeeld) de omvang van de dienstverlening (in aantallen diensten) dienen de definities van die diensten in het registratiesysteem aan te sluiten bij de diensten, welke volgens het beleid door de organisatie geleverd worden. En wees op het punt van de doelen van het ICT-beleid zo specifiek mogelijk! Het concept van de SMART-doelen 2 kan daarbij als hulpmiddel gebruikt worden.

3.4 Oplossingen voor het informatiebehoefteprobleem Mintzberg3 maakt ten aanzien van managementinformatiesystemen de volgende opvallende opmerking: ‘Veel managementinformatiesystemen (mis’en) lijken helemaal niet voor het management bedoeld te zijn. Het zijn computerinformatiesystemen, waaraan de veronderstelling ten grondslag ligt dat managers het belangrijk vinden dat de informatie door een machine is verwerkt. Wat ... managers wel belangrijk vinden is tijdige en relevante informatie – en veel computerinformatie is dat niet.’ Nu schreef Mintzberg dit in 1989 en zeker is in de jaren erna de kwaliteit van de door computers geleverde informatie verbeterd. Toch treft me dit citaat, omdat het zo perfect overeenkomt met wat ik in de praktijk bij veel managers ben tegengekomen. Organisaties investeren in de aanschaf en ontwikkeling van registratiesystemen, medewerkers stoppen (veel) tijd in het invoeren van gegevens – en als je dan gaat kijken naar het daadwerkelijk gebruik van die systemen door het management, dan blijkt dat vaak minimaal te zijn. Een aantal cijfers voor het jaarverslag, een enkele tabel voor de subsidiegever en that’s it! Oorzaken? Ik noteerde onder meer de volgende uitspraken. – De gegevens zijn niet betrouwbaar. – We weten niet hoe we die informatie eruit moeten krijgen. – Wat we echt willen weten registreren we apart (!). – Hebben we die gegevens dan? Naast dit blijkbare falen van de registratiesystemen valt verder op dat het management zich niet werkelijk ontevreden toont ten aanzien van dit schamele resultaat. Er liggen geen klachten bij de leverancier van het systeem, er is geen sprake van stress bij betrokkenen om de situatie te veranderen, kortom, het lijkt erop dat het management de informatie inderdaad niet werkelijk nodig heeft!

16


VEO 18/104

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 17


De belangrijkste oorzaak voor dit probleem (en dus ook een oplossing ervan) ligt al in de fase van het inventariseren van de informatiebehoefte als het systeem ontworpen wordt. Stellen we ons dit proces voor: de systeemarchitect zal in interviews met het management deze informatiebehoefte in kaart brengen. Het resultaat is echter meestal een opsomming van gegevens die door het systeem verzameld moeten (gaan) worden. Eerder wezen we al op het onderscheid tussen gegevens en informatie: gegevens worden pas tot informatie in een context. Deze context blijft in zo’n inventarisatieproces meestal impliciet: de systeemarchitect hoeft er niets mee en voor de manager is hij vanzelfsprekend. Voorbeeld Een van de doelen van het nieuwe systeem betreft het organiseren van de capaciteitsverdeling (de inzet van medewerkers) in de organisatie. Daarom worden er tijdschrijfgegevens in de systematiek opgenomen. Deze gegevens vormen een nieuw element in de aansturingsprocessen van de organisatie. Eenmaal in bedrijf zal het systeem dus gegevens ten aanzien van die tijdsbesteding kunnen leveren. Maar daarmee is nog niet gezegd op welke manier die gegevens zullen leiden tot de aansturing van die capaciteitsverdeling. Om dat te realiseren moet het management nog een aantal stappen maken: de gegevens zullen op een zinvolle manier in een model geplaatst moeten worden, zodat er ook werkelijk mee gestuurd kan gaan worden. Dat is de stap van gegevens naar informatie. Vervolgens moet dit model binnen de organisatie expliciet gemaakt en geaccepteerd worden. Om deze stappen te maken moet het management tijd investeren. En dan zien we vaak dat die tijd ontbreekt. Resultaat: het systeem blijft ongebruikt. En omdat het een nieuw element vormt wordt het ook niet gemist – het was er immers niet. Vervolgens merken de medewerkers op dat er met de ingevoerde gegevens niets gebeurt, waardoor de motivatie om aandacht aan de invoer te besteden afneemt: de kwaliteit van de gegevens neemt af. Wanneer nu het management besluit om het systeem na verloop van tijd in gebruik te nemen, klinkt de klacht: de gegevens zijn niet betrouwbaar ...

Het is dus zaak om reeds in de ontwerpfase van het systeem aan de slag te gaan met de onderliggende modellen. Het management kan deze uitwerken en binnen de organisatie implementeren, zodat wanneer het systeem wordt opgeleverd het gebruik ervan een vanzelfsprekende stap is. Anders gezegd: de implementatie van een nieuw informatiesysteem begint op het moment dat het systeem ontworpen wordt en dus niet pas als het opgeleverd wordt.

VEO 18/105


17

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 18


3.5 Oplossingen voor het informatiemodelprobleem Dit probleem ligt in het verlengde van het voorgaande. Als in de periode tussen het ontwerpen van het systeem en het in gebruik nemen ervan het management zich tevreden stelt met het bewaken van de voortgang van de bouw en de controle of het resultaat voldoet aan de afgesproken specificaties, dan wordt er nog niet geïmplementeerd. Met andere woorden: het management is toeschouwer en geen betrokkene. Vanuit deze benadering zal het management – als het systeem daadwerkelijk opgeleverd is en gebruikt moet gaan worden – onvoldoende toegerust zijn om dit gebruik te realiseren! Ook vanuit deze invalshoek geldt dus dat het management ook in de bouwfase actief met de voorbereiding op het gebruik van het nieuwe systeem aan de slag moet gaan, zodat het systeem van meet af aan in de organisatie ingebed zal zijn. Eerder in dit artikel werd gewag gemaakt van het project CasusConsult, met de kanttekening dat het project niet succesvol was. In zijn oratie (‘Moderne technologie als metafoor’, Van der Laan, november 2002) geeft Van der Laan aan dat deze ‘inbedding’ – of beter: het gebrek daaraan – een van de belangrijkste oorzaken is van het niet slagen van dat project. Het management stelt zich – aldus Van der Laan – te afwachtend op en verwacht dat ‘het systeem voor hen zal werken’. Ook hier dus een te geringe betrokkenheid van het management in de ontwikkelfase.

3.6 Oplossingen voor het managementkwaliteitsprobleem Alle hiervoor beschreven elementen vormen natuurlijk even zovele aandachtspunten om de kwaliteit van het management van ICT-georiënteerde projecten/ontwikkelingen te verbeteren. Is daarmee alles gezegd? Volgens mij niet. In deze paragraaf wil ik een aanzet geven tot een visie op management, die betrekking heeft op het geheel van organisatie en de inbedding van ICT daarin. Daarbij is mijn vertrekpunt dat de ontwikkeling van ICT en het gebruik ervan binnen organisaties leidt tot een geheel nieuwe problematiek. Als deze niet of onvoldoende onderkend wordt, kan dit leiden tot wat het beste beschreven kan worden als ‘de fatale gevolgen van steeds meer van hetzelfde’. Laten we aannemen dat een registratiesysteem succesvol wordt geïmplementeerd in een organisatie voor maatschappelijk werk. Er worden kengetallen en normen

18


VEO 18/106

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 19


ontwikkeld, het management beschikt nu over instrumenten om kosten te calculeren en de uitvoerende werkzaamheden mede op basis daarvan aan te sturen. Een voorbeeld van een sector waar dit gebeurd is, is de thuiszorg. Aan de hand van ontwikkelde kengetallen (ICT!) en analyse van het primaire proces van de klassieke wijkverpleegster in eenvoudiger onderdelen (allerlei medische acties zoals inenten, bloed afnemen en dergelijke) is die klassieke wijkverpleegster verdwenen en zien we een stoet ‘zorgverleners’ aan de patiënt voorbijtrekken. Iedere zorgverlener heeft een welomschreven stukje zorg op zich te nemen en mag niet verder kijken dan dat stukje – dat is namelijk inefficiënt. Het totaalbeeld wordt bewaakt door de case-manager – waarbij ‘... er meer aandacht is voor het management dan voor de case!’ (Van der Laan, oratie 2002). Het gevolg van deze ontwikkeling is dat de patiënt geen zorg meer ervaart, maar dat hij/zij het subject wordt van medisch handelen, waaruit de zorgbeleving lijkt te zijn weggesneden. Verder veroorzaakt het planmatige karakter van deze aanpak (de volgorde is altijd: intake – plannen – handelen) een totaal gebrek aan flexibiliteit: als er iets veranderd moet worden – en dat is vaak het geval – dan moet dezelfde sequens gevolgd worden, hetgeen een enorme bureaucratie tot gevolg heeft. En natuurlijk is dat ook in hoge mate inefficiënt. In haar boek De loden mantel beschrijft Kirsten Emous de gevolgen van deze ontwikkeling voor de zorg in Nederland en ze schrijft de oorzaken voor een deel toe aan de inzet van computers in de organisatie van die zorg. In mijn ogen zijn het niet de computers die de oorzaak vormen, maar de combinatie van oude vooronderstellingen (over efficiency, over organiseren) en ICT, waardoor het helemaal mis gaat. Enkele klassieke vooronderstellingen met betrekking tot organisaties en management zoals deze een rol spelen, zijn: – besturing vind van bovenaf plaats (management, directie) (verwijst naar de hiërarchische organisatiemodellen); – processen worden gekenmerkt door een begin, een verloop en een einde (verwijst naar het lineaire denken in termen van oorzaak en gevolg); – het opdelen van complexe activiteiten in eenvoudiger acties zal vaak leiden tot betere bestuurbaarheid en – in het verlengde daarvan – efficiëntere inzet van middelen (verwijst naar de Tayloriaanse opvattingen van arbeidsdeling).

VEO 18/107


19

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 20


Tegenover deze opvattingen staan de modernere vooronderstellingen van ‘lerende organisaties’: – besturing is een proces van wederkerigheid, waarbij het kenmerk ‘circulariteit’ domineert en het belang van het juist omgaan met feed-backlussen veel groter is dan het uitoefenen van ‘macht’; – processen zijn altijd circulair en deze circulariteit maakt een opdeling in beginmidden-einde vaak onhandelbaar; – het opdelen van complexe activiteiten in eenvoudiger acties doet essentiële kwaliteitsaspecten van die complexe processen verdwijnen – er treedt een ‘verdorring’ op, die zich – op langere termijn – wreekt in het ontstaan van precies datgene wat men wilde vermijden: hogere kosten en inefficiency. Mijns inziens zijn het deze ‘moderne’ uitgangspunten die goed aansluiten bij de inzet van ICT als instrument om sturing te organiseren. Waar het in deze situatie met name om gaat is de erkenning (vanuit het management) dat informatievoorziening in een organisatie waarin professionals het primaire proces bestieren, nooit volledig middels ICT kan worden geleverd. Altijd is de dialoog met die professional vereist om de kwaliteit van het primaire proces te waarborgen. Het management staat dus voor een keuze: eenzijdig (blijven) sturen, waarbij die normen gaan functioneren als opdrachten (bijvoorbeeld: ‘een gesprek met de cliënt mag maximaal 45 minuten duren’) met de hierboven geschetste gevolgen. Het alternatief is: het management gaat de dialoog aan met de uitvoerders, bijvoorbeeld om de betekenis van die normen gezamenlijk te achterhalen en vast te stellen hoe daarmee om te gaan. Daarbij geldt dat het juist de extra informatie is, die alleen bij de professionals aanwezig is, ‘op de werkvloer’, die voor het management onontbeerlijk is om met de eendimensionele cijfers om te gaan. Deze stap is in het hierboven geschetste voorbeeld van de thuiszorg achterwege gebleven.

4 Ten slotte Op diverse plekken in dit artikel wordt het grote belang van de directe aansturing door ‘het management’ benadrukt. Met name bij de ontwerpen implementatiefasen is deze inzet cruciaal. En deze sturing heeft – in die fasen – zeker een eenzijdig karakter. Vervolgens wordt juist die eenzijdige aansturing als ‘ouderwets’ bekritiseerd en wordt gepleit voor een nieuw sturingsparadigma, waarbij dialoog en lerende organisatie de sleutelbegrippen vormen. Dit zou als een tegenstelling opgevat kunnen worden.

20


VEO 18/108

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 21


In zijn publicatie Verandermanagement betoogt Mastenbroek dat in de geschiedenis van het organiseren een tendens waarneembaar is in de richting van steeds meer zelforganisatie. Waar sturing zich in het verleden vooral richtte op concreet gedrag (meestal middels dwang en regels) is in toenemende mate sprake van sturing op de resultaten van dat gedrag, waarbij meer ruimte ontstaat voor variatie in het gedrag zelf. (Mastenbroek betoogt dat dit mogelijk is, doordat de competenties die daartoe op gedragsniveau noodzakelijk zijn in de loop van de tijd ontwikkeld en geïnternaliseerd zijn). Deze trend is ook zichtbaar in het toenemend vervangen van supervisie door coaching. Organisatiebrede inzet van ICT bevordert mijns inziens een dergelijke ontwikkeling en appelleert er ook aan. Deze dient door het management – en liefst vooraf – wel gedacht te worden. Er is dan geen sprake van een tegenstelling, maar van een proces, waarin stapsgewijs het instrumentarium dat door de ICT wordt geboden, gebruikt wordt om een meer resultaatgerichte werkwijze te ontwikkelen.

Literatuur Emous, Kirsten (2005), De loden mantel. Mets en Schild. Mastenbroek (1997), Verandermanagement. Holland Business Publications, Heemstede. Mintzberg, Henry (2004), Mintzberg over management. Business Contact, Amsterdam.

Noten 1 2 3

Kempis & Ringbeck (1999), Do IT Smart. Simon & Schuster. SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Zie ook bijvoorbeeld www.onderwijsachterstanden.nl/smart/sma001.php. Mintzberg, Henry (2004), Mintzberg over management. Business Contact, Amsterdam, pag. 82 e.v.

VEO 18/109


21

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 22


22


VEO 18/110

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 23


VEO 18/111


23

10-6

28-07-2005

08:41

Pagina 24


Dit is katern nummer 10.6 van de uitgave Veranderend ondernemen in de non-profitsector. © 2005 Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen. Elsevier gezondheidszorg is een imprint van Reed Business Information, Postbus 1110, 3600 bc Maarssen. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, hetzij mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 juncto het besluit van 20 juni 1974, Stb. 351 zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van één of meer gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zicht tot de uitgever te wenen. De in deze uitgave opgenomen gegevens zijn door de auteur(s) met uiterste zorgvuldigheid verzameld. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. Distributie en facturering Klantenservice Reed Business Information, Doetinchem. Tel: (0314) 35 83 58 Fax: (0314) 34 90 48 ISBN 90 352 1890 6 NUR 801

24


VEO 18/112

Operationele aspecten van ICT

Recommend Documents