Open Innovatie en Clustervorming SCIENCE PARK EINDHOVEN 5644 I 5692 EN SON I NEDERLAND T +31 (0) I F +31 (0) I

Open Innovatie en Clustervorming

SCIENCE PARK EINDHOVEN 5644 I 5692 EN SON I NEDERLAND T +31 (0)40 26 76 841 I F +31 (0)40 24 30 665 I WWW.BICORE.NL

Open Innovatie en Clustervorming van R&D naar C&D (Connect & Development)

Synopsis: In dit rapport wordt beschreven hoe innovatieclusters kunnen worden gestimuleerd en welke beleidsmaatregelen hiervoor geschikt zijn. Op basis van uitgebreid literatuuronderzoek en bestudering van verschillende case studies is een ondersteunende methode ontwikkeld, waarmee voor clusters in verschillende fases van ontwikkeling wordt aangegeven welke acties door zowel private als overheidspartijen ondernomen kunnen worden om clustervorming te versnellen of de kwaliteit van een cluster te verbeteren. Een waardevolle handreiking voor iedereen die bij clustervorming is betrokken.

Colofon: Date Version Classified Company Author(s) Editor Production

15-4-2009 Final Public BO4 Daan Velthausz, Arthur Leijtens Leo Jansen Grafico de Poost

Inhoudsopgave pagina Samenvatting

5

1. De opdracht en werkwijze

9

2. Begrippen omtrent innovatieclusters

11

3. De SFORC methodiek

13

4. Resultaten van onderzoek, evaluatie van onderzochte clusters

15

5. Best practices en valkuilen

19

5.1. Strategische dimensie

19

5.2. Financiële dimensie

22

5.3. Organisatorische dimensie

24

5.4. Relationele dimensie

26

5.5. Competentie dimensie

27

6. Kansrijke clusters

29

6.1. Solar, Inkjet en nanomaterialen

29

6.2. Waterstoftechnologie en Duurzame energievoorziening

32

6.3. Onconventionele voedselketens

33

6.4. Ondersteuning nieuwe clusters

34

7. Conclusies, analyse en aanbevelingen

35

7.1. Conclusies

35

7.2. Analyse van de huidige situatie

36

7.3. Aanbevelingen

38

7.3.1. Aanbevelingen aan partners in innovatieclusters

38

7.3.2. Aanbevelingen aan overheden en ROM’s

39

Referenties

43

Bijlage: Inzet van regelingen

45

Bijlage: Streefbeelden en observaties

47

Samenvatting De opdracht van “Pieken in de Delta commissie Zuidoost Nederland” kan worden samengevat in de centrale vraag: Hoe kunnen vorming en ontwikkeling van bestendige autonome innovatieclusters worden gestimuleerd en versneld? Welke instrumenten en beleidsmaatregelen zijn hiervoor geschikt? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is een aantal innovatieclusters onderzocht en geëvalueerd1. Resultaten van dit onderzoek zijn: • Evaluaties van een aantal typen van clusters. • Aanbevelingen voor stimulering en versnelling. • Aanbeveling voor maatregelen van overheden en bedrijfsleven. • Signaleren van kansrijke clusters. En daarnaast: • Ontwikkeling van een werkzame methode van onderzoek: de SFORC methode

Het onderzoek Voor dit onderzoek is de SFORC methode ontwikkeld. Met deze methode worden innovatieclusters gewaardeerd met parameters in de dimensies: 1. Strategische dimensie. 2. Financiële dimensie 3. Organisatorische dimensie 4. Relationele dimensie 5. Competentie dimensie Voor elke dimensie werd aan de hand van de parameters in de dimensie een waardering toegekend van 1 (slecht) tot 5 (uitmuntend). Gezien de verscheidenheid van typen clusters, zijn deze gekenschetst aan de hand van de volgende kenmerken: • De hoofddoelstelling van het cluster (exploratie, exploitatie en marketing), exploratie: nieuwe “emerging” business, basis research, kennis gedreven; exploitatie: nieuwe “business”, ontwikkeling, product gedreven; marketing: nieuwe positionering. • De levensfase van het cluster (Initieel, Opschaling, Volwassenheid, Heroriëntatie) • De drijfveer (Consument/vraag gedreven, Wetenschap & Technologie gedreven) De gebruikte methode verschaft, op een gestructureerde manier, inzicht waar een innovatiecluster staat, waar de sterke en verbeterpunten van een innovatiecluster zitten en wat er gedaan zou kunnen worden om het cluster beter te later worden. Door herhaaldelijke evaluatie van een cluster middels de SFORC methodiek kan goed en objectief de voortgang onderzocht worden.

1 Innovatiecluster: langdurig samenwerkingsverband waarin meerdere partijen (bedrijven, instellingen en andere economische gerelateerde actoren) op basis van een programma met gemeenschappelijke visie en doelstelling in verschillende innovatieprojecten risicodragend samenwerken, dat voor elke partij (al dan niet langdurige) toegevoegde waarde biedt. 5 / 52

Resultaten: evaluatie van onderzochte clusters In het onderzoek zijn de meerdere clusters onderzocht binnen de domeinen Food, High tech systemen en materialen. De evaluaties zijn kwalitatief weergegeven in “radar plots”, waarvan hierna een voorbeeld is gegeven. Radarplot voor innovatieclusters met exploratieve hoofddoelstelling, initiële fase, en de drijfveer Wetenschap en Technologie als kenmerk.

Relationeel

Strategisch

Financieel

Organisatorisch

Competentie

De resultaten, in onderstaande figuur, geven een indicatie van het relatief belang van overheidsondersteuning per levensfase en dimensie.

#
"



!


 



  


  





  







6 / 52






 


Resultaten: Best practices en valkuilen Aan de hand van literatuur, van de evaluaties en van eigen inzichten (gebaseerd op eerder onderzoek naar samenwerkingsverbanden) is per dimensie en streefbeeld geformuleerd. Integratie van deze streefbeelden leidt tot een beeld van een succesvol2 innovatiecluster: “In een innovatiecluster wordt een substantieel aantal concrete (crosssectorale/ ketengerichte) ontwikkelprojecten uitgevoerd die leiden tot een toename van de omzet en werkgelegenheid bij bedrijven en/of groepen van bedrijven. Daarnaast is het een broedplaats voor een continue stroom aan nieuwe en spontaan ontstane innovatieprojecten waarop bovendien sneller door deelnemende partijen wordt ingesprongen die bereid zijn meerdere en hogere private investeringen aan te gaan. De opgedane kennis wordt zowel breed binnen als buiten het cluster actief verspreid en indien mogelijk ook in het onderwijs en opleidingen verankerd. Het cluster omvat een goede mix van verschillende partijen (type en omvang), heeft een open en creatieve leer- en samenwerkingscultuur, een ambitieuze maar gefocuste doelstelling gebaseerd op reële eigen sterktes, en een drive om zichzelf continu te willen verbeteren door dagelijks incrementeel en af en toe radicaal te innoveren, en dat allemaal in een heldere organisatiestructuur die verankerd moet zijn in de organisatie, breed gedragen en niet (voornamelijk) afhankelijk is van een (visionaire) leider. Het cluster is na een aanloopperiode selfsupporting en onafhankelijk van subsidies.” Op grond van de hiervoor gegeven beschrijving van een succesvol cluster wordt voor de overheid / overheden als aanbeveling gesteld: De (industriële) partijen dienen zelf het voortouw te nemen bij het ontwikkelen en versnellen van innovatieclusters. De overheid kan daarbij pro-actief en ondernemend handelen en daar waar nodig initiatief tonen en nieuwe kansrijke ontwikkelingen actief stimuleren. De overheid kan initiatieven aanmoedigen waar een kansrijke voedingsbodem is voor nieuwe clusters die aan het streefbeeld voldoen (ruime en diverse voorraad aan sterke partijen aanwezig, die concrete innovatieprojecten samen willen en kunnen opzetten), en ondersteunende middelen (her)alloceren over clusters op basis van de kans dat deze (gaan) voldoen aan dit streefbeeld. Aan de hand van de confrontatie tussen het streefbeeld en de realiteit, weergegeven in observaties, worden aanvullende aanbevelingen geformuleerd en maatregelen ter ondersteuning daarvan. Het gaat vooral om partijen die een cluster willen opzetten of daarin operationeel zijn De aanbevelingen worden, aan de hand van de hieronder genoemde thema’s genoemd in “Conclusies, analyse en aanbevelingen”, weergegeven.

Kansrijke clusters Tot slot zijn enkele kansrijke clusters gesignaleerd. Het betreft: 1. Solar, inkjet en nanomaterialen binnen het domein high tech-systemen en materialen, 2. Waterstof als onderdeel van duurzame energie voorziening binnen het domein high tech-systemen en materialen, 3. Onconventionele voedselketens binnen het domein food & nutrition.

2 In dit rapport wordt een cluster als succesvol beschouwd wanneer in de methodiek van waardering van de verschillende dimensies gemiddeld niet lager dan 4 gescoord wordt en er geen scores voorkomen lager dan 3. 7 / 52

Conclusies, analyse en aanbevelingen Geconcludeerd wordt dat de ontwikkelde analyse methodiek SFORC een handzaam instrument biedt om innovatieclusters op hun werkzaamheid te toetsen en dat de scores van de onderzochte clusters aanzienlijk verschillen. Analyse De ontwikkeling van innovatieclusters en daarmee van een effectieve ondersteuning daarvan vanuit de overheid staat nog in de kinderschoenen. Zowel voor ondernemers, kennisinstellingen, ROM’s en overheid is het opzetten en ontwikkelen van innovatieclusters een leerproces. De accenten in het leerproces liggen in de thema’s: • Het initiëren van clusters • Visie ontwikkeling • Sturing en begeleiding • Marktgerichtheid • Kennis en informatie verwerking Op elk van deze thema’s kan in het leerproces de ondersteuning vanuit overheid en ROM’s nog aanzienlijk verbeterd worden. Aanbevelingen Voor de hiervoor genoemde thema’s worden aanbevelingen gegeven voor bedrijven en kennisinstellingen en voor overheid en ROM’s. Zij zijn in detail gerangschikt volgens de genoemde thema’s.

8 / 52

1. De opdracht en werkwijze De opdracht De Programmacommissie van Pieken in de Delta heeft tijdens de vergadering op 26 maart 2008 opdracht gegeven een signaleringsproject uit te laten voeren rond het thema “open innovatie en clustervorming”: Belangrijk streven binnen het Pieken in de Delta programma voor Zuidoost Nederland is om de kennis-kunde-kassa-keten binnen een aantal geselecteerde pieken versneld te versterken. Speciale aandacht gaat daarbij uit naar het MKB, zowel het middelgrote als het kleinbedrijf. De tijd lijkt rijp om op een wat grootschaliger en gestructureerder manier de valorisatie via kunde naar kassa te stimuleren. Binnen de ontwikkelingsmaatschappijen bestaan verschillende reeds beproefde methoden om clustervorming binnen MKB en tussen MKB en OEM / kennisinstelling tot stand te brengen. Dit betrof meestal incidentele clusters rondom deelsystemen. Nu we nieuwe kennis willen valoriseren moet er sprake zijn van een meer gerichte systematische aanpak en van meer focus. Dit kan leiden tot zowel horizontale als verticale clusters (zie AWT-advies open innovatie) Op basis van een diepgaande netwerkanalyse gevolgd door een scherpe roadmap kan tot concrete acties worden overgegaan die tot stimulering van Open Innovatie binnen bepaalde (niche) markten moeten leiden. Een aanpak die uitstijgt boven regionale clustervorming, maar weer minder omvattend is dan de nationale sleutelgebieden-aanpak. Uitgangspunt daarbij is natuurlijk altijd een concrete ontwikkelingsvraag vanuit een bedrijf. Omdat er nog nauwelijks ervaring is opgedaan met een dergelijke aanpak en ook niet op voorhand duidelijk is welke partijen op welk moment het voortouw zouden moeten nemen geeft de Programmacommissie aan de Voorbereidingsgroep opdracht hierop een signaleringsproject te starten. Inschatting is dat na een methodische onderbouwing van een dergelijke aanpak ook een aantal pilots nodig zullen zijn alvorens dit autonoom door partijen in de regio zal worden opgepakt.

De onderzoeksvraag De centrale vraag van het onderzoek betreft: Hoe kunnen vorming en ontwikkeling van bestendige autonome innovatieclusters worden gestimuleerd en versneld? Welke instrumenten en beleidsmaatregelen zijn hiervoor geschikt?

Onderzoeksopzet Om de opdracht te kunnen uitvoeren is nodig: • Werken met een helder begrippenpakket omtrent innovatieclusters. • Ontwikkeling van een plan van aanpak, door literatuurstudie en interviews ter aanvulling van de eigen ervaringen zoals de O43 aanpak. Dit plan van aanpak omvat: o Ontwikkelen van een methodiek voor evaluatie en vergelijking van clusters, en om inzicht te krijgen in rollen van actoren in het ontwikkelen, opschalen en onderhouden van innovatieclusters, resulterend in “SFORC”. o Onderscheiden en typeren van clusters naar kenmerken, factoren: hoofddoelstelling, levensfase, drijfveer. o Kenschetsen van innovatieclusters op basis van interviews en literatuurstudie. o Signaleren van kansrijke clusters.

3 Een samenwerkingsverband doorloopt verschillende fasen: de Ontwerpfase, de Ontwikkelingsfase, de Onderhandelingsfase en de Onderhoudsfase. 9 / 52

10 / 52

2. Begrippen omtrent innovatieclusters In de literatuur worden verschillende definities van open innovatie en clusters gebruikt4. Binnen onze studie hebben we de volgende invulling van de begrippen “open innovatie” en “innovatiecluster” gehanteerd. Open innovatie: het combineren van interne en externe bronnen om met meerdere partijen iets nieuws te realiseren met toegevoegde waarde, waarbij niet bij voorbaat vast staat wie de innovaties uiteindelijk zal vermarkten. Chesbrough, heeft het begrip open innovatie vleugels gegeven middels zijn boek “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (2003). In de figuur hieronder is de essentie weergegeven, (overgenomen van www.openinnovatie.nl voor een (vertaald) overzicht van Chesbrourgh’s ideeën).

ONDERZOEK

ONTWIKKELING

Nieuwe markt

Onderzoekprojecten

Huidige markt

Grenzen van het bedrijf

Bron: Chesbrough, 2003

De algemene gedachte van open innovatie is dat goede ideeën wereldwijd verspreid zijn en dat geen enkel bedrijf meer het monopolie kan hebben op nuttige kennis. Innovatie vindt meer en meer plaats in netwerken van organisaties in plaats van binnen één organisatie. Een innovatieproject omvat het traject van verkenning, onderzoek, prototype, demonstratie tot en met marktintroductie, dat een eigen (sub)doelstelling heeft dat apart bestuurd wordt en waarin een aantal partijen uit een groter cluster (waar het innovatieproject deel van uitmaakt) samenwerken. Innovatiecluster: langdurig samenwerkingsverband waarin meerdere partijen (bedrijven, instellingen en andere economisch gerelateerde actoren) op basis van een programma met gemeenschappelijke visie en doelstelling in verschillende innovatieprojecten risicodragend samenwerken, dat voor elke partij (al dan niet langdurige) toegevoegde waarde biedt.

4 Zo zijn clusters volgens Porter (1998) geografische concentraties van genetwerkte bedrijven en instellingen met een specifiek doel en expertise. Volgens Chesbrough (2003) is open innovatie het gebruik van inflows en outflows van kennis om interne innovatie te versnellen en om de markten voor het extern gebruik van innovaties te vergroten. In plaats van innovatieclusters, wordt ook wel de term business ecosystemen gebruikt. Volgens Moore (2005) zijn business ecosystemen intentionele verzamelingen van economische actoren waarvan de individuele business acties van een actor een sterke invloed hebben op de verzameling in zijn geheel. In deze business ecosystemen co-evolueren innovaties tussen verschillende complementaire contributies van de organisaties en in verschillende markten en hiërarchische niveaus. 11 / 52

In onze ogen is innovatie pas succesvol als er daadwerkelijk erkende toegevoegde waarde geleverd wordt. Dit is afhankelijk van het type5 innovatie (product innovatie, diensten innovatie, proces innovatie, transactie innovatie en sociale innovatie). We hebben ons in deze studie, gezien de sterkten van de regio Zuidoost Nederland, vooral beperkt tot productinnovatie. Een ander belangrijk aspect van innovatie is het type innovatie: incrementele innovatie (stapsgewijze verbeteringen, variaties op het reeds bekende) of radicale innovatie (iets geheel nieuws). Radicale innovatie heeft een hoge mate van onzekerheid: men weet waarvoor men een oplossing zoekt maar niet precies hoe men die kan vinden. Hoewel men vaak bij innovatie denkt aan radicale innovatie, blijkt dat de meerderheid van de innovaties incrementeel te zijn. Voor maatschappelijk gewenste (private) radicale innovaties kan afhankelijk van de ontwikkelingsfase de rol van overheidsfinanciering substantieel zijn. Innovatie heeft verschillende vormen gedurende zijn levensfase, in onderstaand figuur gebaseerd op (Jacobs & Snijders, 2008), worden de verschillende vormen weergegeven.

Nieuwe soorten

Plaform innovatie

Innovatie transacties

Belevenis innovaties

Productdifferentiatie Stijlinnovaties

Proces innovaties

Radicale innovatie

heroriëntatie van de organisatie naar nieuwe groei mogelijkheden

Toepassings innovatie

GROEIMARKT

RIJPE MARKT

NEERGAANDE MARKT

Typologie van innovatieclusters Gezien de verscheidenheid van typen clusters zijn deze gekenschetst aan de hand van de volgende kenmerken: • De hoofddoelstelling van het cluster (Exploratie, Exploitatie en Marketing). Het maakt nog al uit of de focus ligt op exploratie (nieuwe “emerging” business, basis research, kennis gedreven), exploitatie (nieuwe “business”, ontwikkeling, product gedreven) of marketing (nieuwe positionering). Exploratieve clusters zijn meer gericht op ontwikkeling van nieuwe markten of nieuwe Product Markt Combinaties. Exploitatieve clusters zijn meer georiënteerd op kennisontwikkeling en kennisoverdracht. • De levensfase van het cluster (Initieel, Opschaling, Volwassenheid, Heroriëntatie). • De drijfveer (Consument/vraag gedreven, Wetenschap & Technologie gedreven).

5 Product/diensten innovatie: leidt tot nieuwe producten/diensten, of incrementele verbeteringen van bestaande producten/diensten. Proces innovatie: verhogen de productiviteit bij de productie van goederen en diensten. Transactie innovatie: omvat nieuwe vormen van verkoop en marketing: het verandert de aantrekkelijkheid van producten/diensten die op zich zelf hetzelfde blijven. Sociale innovatie: het beter gebruik maken van de creativiteit van de eigen werknemers. 12 / 52

3. De SFORC methodiek De onderzoeksmethodiek Op basis van al onze ervaringen, observaties en de bekende inzichten van gerespecteerde onderzoekers (zoals Chesbrough en Slowinsky) hebben we in de afgelopen jaren de praktische O4 methodiek6 ontwikkeld om sneller omvangrijke samenwerkingsverbanden te vormen. Bij het realiseren en consolideren van samenwerkingsverbanden zien wij grofweg de volgende uitdagingen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Het beheersen van de complexiteit Efficiëntie en energieniveau Voldoende transparantie tijdens het proces Vertrouwen tussen de partijen en bereidheid om te delen Beoordeling van kwaliteit en slaagkans van de samenwerking Vlot opstarten van de samenwerking

Deze O4 methodiek die leidt tot samenwerkingsverbanden, die succesvol lijken en sneller worden gevormd, lijkt ook goed toepasbaar voor het institutionaliseren van innovatieclusters en grote samenwerkingsverbanden op basis van een langdurig en omvangrijk programma. We hebben dit als basis gebruikt voor de ontwikkelde (SFORC) methodiek voor het evalueren en versnellen van open innovatieclusters.

Evalueren van open innovatie netwerken Over het effectief meten en verbeteren van de prestaties van open innovatie netwerken en strategische allianties is in de literatuur nog relatief weinig beschreven. In de jaren toen ’80, toen strategische allianties opkwamen, was met name prestatiemeting op financiële criteria dominant (zie o.a. Park & Ungson 2001). Later werd ook het meten van het behalen van de strategische doelstellingen van belang in samenwerkingsverbanden (zie bv. Gary Hamel 2001 over hoe kennis kan worden geïntegreerd met de unieke resources van de partners). Hoewel een aantal variabelen veelvuldig in de literatuur geciteerd worden, is er nog geen eenduidigheid over welke parameters het meest effectief zijn waarmee complexe samenwerkingsverbanden doorgelicht kunnen worden. Wel wordt er onderscheid gemaakt tussen het analyse niveau: individuele organisatie of het samenwerkingverband als geheel, en type parameters: subjectieve parameters (zoals tevredenheid bij de partijen, kwaliteit van de interacties, etc. ) versus objectieve parameters (winstgevendheid, omzetgroei, kosten, aantal nieuwe producten, toegenomen arbeidsgelegenheid, etc.) Op basis van de literatuurstudie en analyse van praktijk cases, alsmede discussies met experts vanuit de wetenschap en praktijk hebben we de “SFORC” cluster methodiek ontwikkeld. Deze methodiek is gebaseerd op een diagnose-instrument waarmee clusters (zowel bestaande als nieuwe) op 5 dimensies kunnen worden beoordeeld, nl.: 1. 2. 3. 4. 5.

Strategische dimensie Financiële dimensie Organisatorische dimensie Relationele dimensie Competentie dimensie

Binnen de verschillende dimensies is een aantal parameters van belang die bepalen hoe een innovatiecluster op een bepaalde dimensie presteert. Per cluster worden de verschillende dimensies gescoord: 1 (slecht) en 5 (uitmuntend). De scores zijn gebaseerd op basis van literatuur en eigen inzicht van BO4 op grond waarvan een streefbeeld van een cluster wordt geschetst. Aansluitend daarop worden observaties uit de resultaten van interviews en literatuur reviews, naar parameters gegroepeerd, weergegeven. Voor de verschillende typen innovatieclusters worden waarderingen van de resultaten 6 Een samenwerkingsverband doorloopt verschillende fasen: de Ontwerpfase, de Ontwikkelingsfase, de Onderhandelingsfase en de Onderhoudsfase. 13 / 52

kwalitatief in de radarplots weer gegeven. Hierbij houden we rekening met de typologie van innovatieclusters (hoofddoelstelling, levensfase, drijfveer). De confrontatie tussen streefbeeld en observaties leidt tot aanbevelingen die samen met het streefbeeld de aanbevelingen voor de industrie zijn. Deze worden in het hoofdstuk Conclusies, analyse en aanbevelingen weer gegeven. De gebruikte methode verschaft, op een gestructureerde manier, inzicht waar een innovatiecluster staat, waar de sterke en verbeterpunten van een innovatiecluster zitten en wat er gedaan zou kunnen worden om het cluster beter te later worden. Door herhaaldelijke evaluatie van een cluster middels de SFORC methodiek kan goed en objectief de voortgang onderzocht worden. Het is niet ontworpen om individuele partijen binnen een innovatiecluster of het management van het innovatiecluster operationele en op het cluster toegesneden sturing te geven. De methode is meer generiek van aard en geeft inzicht in aandachtspunten voor verschillende innovatieclusters. Voor de verschillende stakeholders, waaronder de overheid, kan het inzicht geven in generieke knelpunten en leiden tot mogelijke te nemen beleidsmaatregelen.

14 / 52

4. Resultaten van onderzoek, evaluatie van onderzochte clusters We hebben in deze studie de volgende clusters gescoord: BioMedical Materials program (BMM), World Class Maintenance Consortium (WCMC), Infotainment, Telecom & ICT (ITI), Inkjet Application Centre (IAC), Seedlinq (multimedia valley), Maintenance Competence Centre (MCC), Pyxis (Open Centre for Business Innovation in Health, Food, and Technology), Creative Conversion Factory (CCF), Agrofoodcommunity, Fitting food7, Foodconnection point, High tech automotive systems (HTAS), Point one. In het onderzoek hebben we de domeinen Food, High tech systemen & materialen en Life sciences onderscheiden. Aangezien het aantal onderzochte clusters te klein is om een kwantitatieve statistisch valide methode te gebruiken, hebben we gekozen voor een meer kwalitatieve benadering. Hieronder zijn de resultaten van de onderzochte clusters met dezelfde kenmerken middels radarplots weergeven waarbij we de individuele clusters geanonimiseerd hebben omdat we in deze studie geïnteresseerd zijn in de meer generieke maatregelen om innovatieclusters te versnellen. Per cluster worden de verschillende dimensies gescoord: 1 (slecht) en 5 (uitmuntend) en wordt aangegeven welke interventie(s)/maatregel(en) de score kan verbeteren. Hierbij dient opgemerkt te worden dat een aantal parameters beter worden in een verdere levensfase van het cluster. Hoewel ook deze elementen met specifieke maatregelen versneld verbeterd zouden kunnen worden zijn met name die aspecten van belang die niet uit zichzelf of zeer moeizaam verbeteren. Om de verschillende clusters snel inzichtelijk te maken gebruiken we zogenaamde radarplots voor de vijf dimensies. Radarplot voor innovatieclusters met exploratieve focus, initiële fase; wetenschap & technologie als kenmerken.  



 





 






   


  


Radarplot voor innovatieclusters met exploitatieve focus, initiële fase; wetenschap & technologie als kenmerken.  



 





 





   


  


7 Nieuw initiatief in de regio om nieuwe voedselapplicaties te maken door nieuwe markten door ketens te organiseren. 15 / 52

Radarplot voor innovatieclusters met exploitative focus, initiële fase; food als kenmerken.  



 





 






   


  


Radarplot voor innovatieclusters met exploratieve focus, opschaling fase, wetenschap & technologie als kenmerken.  



 





 






   


  


Radarplot voor innovatieclusters met exploratieve focus, volwassenheid fase, wetenschap & technologie als kenmerken.  



 





 






   


  


Scores per levensfase Als we de verschillende kenmerken bekijken dan zien we duidelijk dat er verschillend gescoord wordt voor de verschillende dimensies. •

16 / 52

Zo zien we dat hoe verder in de levensfase een innovatiecluster is hoe beter er op elke dimensies gescoord wordt, met uitzondering van de strategische dimensie. Wat verder opvalt is dat er relatief veel clusters zich in de initiële en opstart fase bevinden. Deze clusters hebben een of meerdere concrete innovatieprojecten lopen, maar hebben veelal niet allemaal een gedegen lange termijn plan en niet allemaal een substantieel budget beschikbaar voor verder innovatie projecten. Versnellen door financiële support is hier wenselijk om naast de toename van het aantal innovatie trajecten ook de andere dimensies sneller te verbeteren, het geen leidt tot professionaliseren van het managen van de innovatieclusters.

Dimensies / Levensfase

Initieel

Opschaling

Volwassen

Strategisch

3

5

2

Financieel

2

4

4

Organisatorisch

3

4

5

Relationeel

3

4

5

Competentie

3

4

5

Op grond van deze scores en de analyse van de streefbeelden en observaties (beschreven in hoofdstuk 5) wordt hieronder aangegeven waar het grootste relatieve belang (op een totaal van 100) ligt van overheidsondersteuning.

#
"



!


 



  


  





  







•

 


Als we kijken naar de verschillende dimensies dan zien we dat het “food” domein lager scoort op de financiële en strategische dimensies in vergelijking met het science gedreven domein (high tech systemen & materialen), daarentegen beter scoort op de relationele dimensie mogelijk als gevolg van de vele verschillende netwerk initiatieven. De lagere financiële en strategische scores in de food zijn mogelijk het gevolg van het ontbreken van grotere spelers, geen duidelijke visie en ontbreken van een programma van eisen. Dimensies / Domein

•






Food

Science

Strategisch

1

3

Financieel

1

2

Organisatorisch

3

3

Relationeel

4

3

Competentie

3

3

Kijkend naar de hoofddoelstellingen van de innovatieclusters dan zien we dat de exploratief georiënteerde clusters op bijna alle dimensies beter scoren dan de exploitatief georiënteerde clusters en wel in het bijzonder op de strategische, competentie en financiële dimensie. Een van de mogelijke oorzaken ligt in het feit dat exploratief georiënteerde clusters vaak worden geïnitieerd en aangejaagd door grote industriële partijen met een eigen research agenda en product roadmaps.

17 / 52

Voor clusters bestaande uit voornamelijk kleinere partijen zouden de ROMS moeten zorgen voor een cluster roadmap. Dimensies / Hoofddoelstelling

Exploratief

Exploitatief

Strategisch

4

2

Financieel

3

1

Organisatorisch

3

3

Relationeel

4

3

Competentie

4

2

Hoewel er grote verschillen zitten tussen de verschillende domeinen van de clusters geven we een voorbeeld van een succesvol cluster. Een succesvol innovatiecluster omvat een goede mix van verschillende partijen (type en omvang), dient een open en creatieve leeren samenwerkingscultuur te hebben, een ambitieuze maar gefocuste doelstelling gebaseerd op reële eigen sterktes, en een drive hebben om zichzelf continu te willen verbeteren door dagelijks incrementeel en af en toe radicaal te innoveren en dat allemaal in een heldere organisatiestructuur die verankerd moet zijn in de organisatie en niet (voornamelijk) afhankelijk is van een (visionaire) leider.

18 / 52

5. Best practices en valkuilen Streefbeelden en observaties Aan de hand van literatuur, van de evaluaties en van eigen inzichten (gebaseerd op eerder onderzoek naar samenwerkingsverbanden) is per dimensie een streefbeeld geformuleerd. Integratie van deze streefbeelden (zoals hierna beschreven) leidt tot een beeld van een succesvol8 innovatiecluster: “In een innovatiecluster wordt een substantieel aantal concrete (crosssectorale/ketengerichte) ontwikkelprojecten uitgevoerd die leiden tot een toename van de omzet en werkgelegenheid bij bedrijven en/of groepen van bedrijven. Daarnaast is het een broedplaats voor een continue stroom aan nieuwe en spontaan ontstane innovatieprojecten waarop bovendien sneller door deelnemende partijen wordt ingesprongen die bereid zijn meerdere en hogere private investeringen aan te gaan. De opgedane kennis wordt zowel breed binnen als buiten het cluster actief verspreid en indien mogelijk ook in het onderwijs & opleidingen verankerd. Het cluster omvat een goede mix van verschillende partijen (type en omvang), heeft een open en creatieve leer- en samenwerkingscultuur, een ambitieuze maar gefocuste doelstelling gebaseerd op reële eigen sterktes, en een drive om zichzelf continu te willen verbeteren door dagelijks incrementeel en af en toe radicaal te innoveren, en dat allemaal in een heldere organisatiestructuur die verankerd moet zijn in de organisatie, breed gedragen en niet (voornamelijk) afhankelijk is van een (visionaire) leider. Het cluster is na een aanloop periode selfsupporting en onafhankelijk van subsidies.”

5.1. Strategische dimensie Het streefbeeld •

• • •

• •

Een goed innovatiecluster heeft een gemeenschappelijk gedragen visie document9 waarin de doestellingen, te verwachten externe ontwikkelingen die een sterke invloed hebben op het resultaat en verwachtingen van de partijen onderling, goed op elkaar afgestemd zijn en gebaseerd op reële sterktes van de partijen. Daartoe behoort inzicht in marktontwikkelingen bij de start en gedurende de looptijd. Bij de start en gedurende de looptijd is er een stevig commitment en bereidheid tot risicohoudende investeringen van het hogere management van de partijen. De hoofddoelstelling van het cluster bepaalt niet alleen de inhoudelijke focus maar ook vele andere facetten zoals de organisatorische invulling, de ideale samenstelling van het cluster, de manier van samenwerken etc. Een cluster kan uiteraard ook een brede doelstelling hebben om zo de hele ‘kennis-kunde-kassa’ keten te bestrijken. De ambitie van het cluster bepaalt mede het succes van het cluster, hoe hoger de ambitie hoe meer er bereikt wordt, echter een te onrealistisch hoge ambitie werkt verlammend. De doelstellingen worden vooraf uitgewerkt in business / verdien modellen zodat duidelijk is wie wat verdient, zodat het belang voor partijen m.b.t. deelname in een cluster beter onderbouwd is10.

8 In dit rapport wordt een cluster als succesvol beschouwd wanneer in de methodiek van waardering van de verschillende dimensies gemiddeld niet lager dan 4 gescoord wordt en er geen scores voorkomen lager dan 3. 9 Een methode voor visie ontwikkeling is “backcasten”, vanuit een toekomstbeeld (wat wil ik bereiken) terugredeneren naar een actie plan zie Holmberg en Robèrt (2000) en Jansen (2005). 10 Op cluster niveau is dat een stuk lastiger dan op een inovatieproject niveau. Op clusterniveau zie je bij grote bedrijven dat men een abstracter verdienmodel veelal ten grondslag ligt aan hun deelname. 19 / 52

• • • •

• •

•

•

•

Om gedurende de hele looptijd van het cluster strategische keuzes te ondersteunen moeten mechanismen in het cluster aanwezig zijn die evaluaties en bijstellingen mogelijk maken. Een roadmap met alternatieve ontwikkelingen en een portfolio11 met innovatie ideeën en mogelijke projecten ondersteunen het maken van strategische keuzen gedurende de looptijd. Een ontwikkelde portfolio heeft een balans tussen radicale en incrementele innovaties. Dit kan goed samengaan met het zetten van kleine stappen die een brug vormen tussen exploratieve en exploitatieve innovaties. Vraag gestuurde ontwikkeling (demand pull) van innovatie-ideeën vergroten de kans op acceptatie in de markt die bij technologie gedreven (technology push) innovaties soms kan ontbreken. De belangrijkste driver voor keuzes zijn de marktbehoefte en trends met betrekking tot technologie ontwikkeling. Vraagverkenning wordt ondersteund door methoden als “living lab” of door het opnemen van “de eerste klant” in het cluster. Door in de roadmaps, naast projecten voor grote volumes, ook projecten voor niche-toepassingen op te nemen wordt het stapsgewijs ontwikkelen van nieuwe business mogelijk gemaakt. Deze projecten bieden vaak de eerste stappen om nieuwe technologie naar de markt te brengen. Een heldere keuze van het gewenste type innovatie (product, proces, transactie, sociaal) bepaalt de inrichting van het cluster en het uiteindelijke succes in termen van bijvoorbeeld het aantal nieuwe ideeën, patenten12, gegeneerde spin-offs, aantal deelnemende bedrijven, aantal productvernieuwingen, aantal procesvernieuwingen, etc. De methodiek “Innovatie tredmolen”13 wordt toegepast om vooraf en tijdens de looptijd kansrijke innovatie ideeën te ontwikkelen en deelnemende partijen te stimuleren buiten traditionele denkkaders te stappen en in samenwerking nieuwe realistische kansen te definiëren. Er is een goede balans tussen in-side-out denken (vanuit het cluster naar “buiten” kijkend) en out-side-in denken (vanuit de buiten wereld naar “binnen” kijkend, maatschappijgerichtheid) waarmee wordt voorkomen dat een cluster wel nieuwe innovaties voortbrengt, maar dit onvoldoende leidt tot nieuwe economische activiteiten en werkgelegenheid.

Observaties Over visie en doelstellingen •

•

Vooral bij kleinere partijen ontbreekt een visie en heldere doelstelling en is er onvoldoende aandacht voor het opstellen van nieuwe business modellen. Er is vooraf te weinig zicht op de ontwikkeling van het cluster en de innovaties in de toekomst. Vaak ook duurt het opstellen van een business model erg lang door gebrekkig inzicht in wat, waar en voor wie het innovatiecluster winst oplevert. Daarentegen wordt veel tijd besteed aan het formuleren van rechten en plichten, hetgeen een groot afbreukrisico oplevert voor de samenwerking en vertragend werkt.

Over commitment •

Commitment en steun vanuit de top van deelnemende partijen ontbreekt met name in de startfase of komt te laat zodat er geen stimulerende of wervende werking vanuit gaat. Niet zelden komt financiering c.q. commitment voor risicodragende deelname pas op gang als er zicht is op concrete business resultaten.

11 Middels portfoliomanagement kunnen scenario analyses gemaakt worden van het rendement ter onderbouwing voor deelname in het cluster (waarom bepaalde innovatieprojecten wel de moeite waard zijn en welke niet en wat de potentiële (business) waarde van het cluster is). Dat is van belang om een langdurig commitment van de partijen te krijgen. 12 Hoewel het aantal gegenereerde patenten (en wetenschappelijke publicaties) vaak als output parameters gezien worden, zijn het in feite net zo goed input paramaters voor innovatie. 13 Het genereren (pressure cooker, just imagine, ideeënbus etc), selecteren (veelal door een mix van experts en managers), overleven en repliceren van innovaties. 20 / 52

Over de oriëntatie op de markt • •

De verleiding is groot om niet bij de aanvang maar pas gedurende de looptijd aandacht te besteden aan het op de markt brengen van ontwikkelde producten. Het zicht op huidige en toekomstige markt ontwikkeling is vaak beperkt. Klanten worden niet of nauwelijks bij de productontwikkeling betrokken terwijl de bedrijven soms niet goed weten wat de nieuwe technologie voor hun klanten kan betekenen14.

Over de project portfolio •

Het ontbreekt aan sturing op basis van een project portfolio dat het meeste rendement oplevert en dat rekening houdt met de wensen van de deelnemers van een cluster ten aanzien van “time to market”, terugverdientijd van investeringen, etc..

14 Uit eerdere studies blijkt dat succesvolle innovatoren anticiperen op klantbehoeften en gaan uit van een klantgedreven innovatie waarbij de klant een belangrijke rol in het hele proces hebben. 21 / 52

5.2. Financiële dimensie Het streefbeeld •

• • • •

Een succesvol cluster heeft een stabiele financieringsbasis die tot uitdrukking komt in een gedegen business plan dat voor de korte en lange termijn de partners een transparant inzicht geeft in de ontwikkeling van de innovatie portfolio en de daarmee samenhangende opbrengsten (zowel voor het cluster als voor de individuele partners) en uitgaven. Relevant zijn hier verschillende aspecten zoals winstgevendheid, omzet, groei, benodigde investeringen, cash flow etc. Daartoe behoren niet alleen de toekomstige verwachte revenuen maar ook de financiering van alle activiteiten in het cluster, waaronder het ontwerp en opzet van de organisatie, de aanjaagfunctie, concrete projectontwikkeling, etc. Het cluster is selfsupporting en op termijn grotendeels financieel onafhankelijk van subsidies in een concrete risico dragende samenwerking met als deelnemers: innoverende partij(en), faciliterende partijen en toeleveranciers. Het businessplan biedt voldoende basis voor aanjaag ondersteuning door de overheid met name als het cluster bestaat uit voornamelijk kleine partners en financiën de drempel vormen. Het cluster is in staat om voor productie en commercialisering dicht bij de markt en voor lange termijn radicale innovaties risico dragende financiering uit de markt aan te trekken. Met revolving funds kan de overheid een quasi private rol spelen. Voor maatschappelijk gewenste (private) radicale innovaties met een zeer lange termijn ontwikkeling speelt overheidsfinanciering vooral in de conceptuele fase een dominante rol. De private financiering komt vooral in de implementatie fase tot uitdrukking (zie ook de onderstaande illustratie).

INVESTEREN IN (MAATSCHAPPELIJK GEWENSTE) RADICALE INNOVATIES OVERHEID LANG

Oriëntaties

LANG

Verkenningen

Programma’s

KORT

Projecten

KORT

BEDRIJFSLEVEN

22 / 52

De observaties Over de samenstelling en draagkracht • Grote bedrijven hebben meer resources om langdurig te investeren. MKB-ers moeten zeer zorgvuldig overwegen. • In het bijzonder bij exploratief (fundamenteel onderzoeks) gedreven clusters is de steun van grotere partijen onmisbaar, aangezien deze partijen middelen ter beschikking krijgen voor high risk high return projecten die in lijn liggen met hun eigen strategie en daarmee ook de cluster community versterken. • Kleine partners haken af als er onvoldoende business te behalen is op korte termijn. • Concrete resultaten motiveren hoger management tot substantieel investeren en zelf oppakken. Over aandacht voor het financieel aspect • •

•

Kennisgedreven clusters met dominante kennisinstellingen hebben vaak onvoldoende aandacht voor het financieel rendement met het risico van afhaken van business partijen. In de praktijk is gedurende de looptijd nogal eens onvoldoende inzicht in de werkelijke financiële cijfers, waardoor de vorderingen niet goed en objectief gevolgd kunnen worden, er geen verschillende scenario’s geanalyseerd worden om de beste keuzes te kunnen maken of om daarvan te kunnen leren. Een gedegen plan met meetbare output en goed gedefinieerde projecten leiden ertoe dat partijen eerder bereid zijn te investeren ook als er geen subsidies worden verleend.

Over financiering in de startfase • •

Als er geen grote partijen (lobby, kritische massa) aanwezig zijn, is in de opstartfase additionele financiering nodig. Financiële steun van de overheid in de opstartfase blijkt een goede stimulans te zijn, waarbij het financieren van flankerende activiteiten die niet kunnen worden toegewezen aan een partij van belang is.

Over overheidsfinanciering • • •

Men heeft moeite om voldoende middelen vrij te maken om goede kiemen tot majeure trajecten te laten doorgroeien. Bij financiële steun door de overheid ontstaat het risico van vertroebeling van doelstellingen door aantrekken van partijen die geen echte rol hebben, om aan criteria te voldoen. Subsidie trajecten zijn complex en vergen veel administratie.

Over evaluatie • •

Het verdringingseffect is bij het evalueren van het economische rendement vaak onderbelicht: het economisch succes van een nieuwe innovatie heeft negatieve effecten op andere reeds beschikbare producten (van andere partijen in of buiten het cluster). Er wordt tussentijds te weinig op rendement gestuurd.

23 / 52

5.3. Organisatorische dimensie Het streefbeeld •

• •

•

•

•

In een succesvol cluster worden hoge eisen gesteld aan de governance (en management) structuur, ingericht voor kennisdeling en samenwerking. Goede governance garandeert door voldoende onafhankelijkheid in cruciale functies dat de belangen van de verschillende partners evenwichtig behandeld worden en dat er geen belangen verstrengeling optreedt zodat spanningen tussen MKB bedrijven en grote partijen vermeden worden. Zo is het bestuur vrij in haar strategische richting, het inhoudelijk programma en de keuze van deelnemende partijen. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden bieden voldoende duidelijkheid aan de huidige en toekomstige partijen van het cluster, maar laten ruimte voor flexibiliteit en creativiteit om in te kunnen spelen op veranderingen. In het cluster is een aantal interne processen goed ontworpen en geïmplementeerd. In het bijzonder betreft dit het gehele (interactieve) proces van idee vorming, via innovatieprojecten tot concrete implementatie van de innovaties. Herhaaldelijk succes wordt nagestreefd door het toepassen van de “tienkamp van innovatie15”. De groei en opschaling, samenstelling en rolverdeling garanderen een voldoende kritische massa en een hoog innovatiegehalte. De samenstelling van het cluster is evenwichtig, waarbij met name gelet wordt op de een (harmonieuze) verhouding in mentaliteit, aantal, kwaliteit, dynamiek, robuustheid en stabiliteit tussen grote partijen, de MKB deelnemers en kennisinstellingen. Een onafhankelijke aanjager verkent innovatie opportunities, brengt partijen bij elkaar, bewaakt evenwichtigheid in de samenstelling en van de innovatie portfolio bij de start en verder gedurende de gehele looptijd. De aanjager heeft in het bijzonder aandacht voor cross-sectorale samenwerkingsverbanden die een toegevoegde waarde bieden. Een onafhankelijke business coach adviseert over afstemming van individuele innovatie projecten op de clusterdoelstellingen.

De observaties Over governance • • • •

Grote partijen neigen ertoe in het bestuur en management te domineren. Te hard groeien of te groot worden leidt tot meer formele aansturing. In grote clusters bestaat het risico dat rigide management structuren de motieven van deelnemende bedrijven uit het oog verliezen en dat men inflexibel wordt ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen. Er zijn niet altijd voldoende en adequate (management) instrumenten om inzicht te krijgen in tussentijdse resultaten en zicht te hebben op moeilijk meetbare en vaak verborgen (subjectieve) aspecten.

Over samenstelling en rollen • • 15

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

24 / 52

Het ontbreekt (in de EU) aan clusters met voldoende kritische massa en een hoog innovatie gehalte. Grote partijen zorgen voor stabiliteit, kleinere voor dynamiek, snelheid en betrokkenheid. Naar Jacobs & Snijders (2008). De factoren die het herhaaldelijk innovatiesucces bepalen: Vertrek vanuit een strategisch concept Wees maatschappijgericht Wees klantgericht Wees ambitieus en durf wat Ontwikkel door Leer van reële getallen Zoek de beste mensen Creëer ambiance en open cultuur Bouw sterke netwerken (binnen en buiten eigen organisatie) Scherp focus en commitment

• •

• •

Het is niet makkelijk het MKB er risicodragend bij te betrekken. Er is sprake van spanning tussen grote multinationals en MKB, aangezien: o Het MKB is versnellend in de startfase maar vertragend in de opschaling, bang om positie te verliezen. Dit geldt minder voor het grotere MKB of voor start-ups. o Er is angst bij het MKB om innovatieve ideeën te ontwikkelen en te delen met grotere partijen. o Het vastleggen van een innovatieproject is voor MKB vaak een kostbare aangelegenheid. o Er wordt weinig gebruik gemaakt van roadmapping en “bowling alley” technieken in clusters (MKB concentreren zich op niches en de grote spelers daarna de mass markets). Bij kennisinstellingen zijn (AIO) trajecten langdurig van aard en inflexibel. Wetenschappelijk diepgaand versus “quick and dirty”. Cross-sectorale samenwerking ontstaat vaak niet spontaan. De crux is het realiseren van “traditionele keten” overschrijdende samenwerkingsverbanden die een toegevoegde waarden bieden.

Over management functies • • • • • • •

Er is veel baat bij een onafhankelijke aanjager. De aanjagende rol voorziet in een behoefte en werkt katalyserend. Invullen van de aanjagerrol door een dominante partij geeft problemen onder andere door potentiële belangenverstrengeling. De onafhankelijke aanjager dient wel de steun te genieten van alle (dominante) stakeholders. In sommige gevallen is een aanjagende rol vanuit de overheid gewenst. Een andere vorm van aanjagen om tot een innovatief klimaat te komen is netwerk- en community vorming. Aanjagen en managen zijn duidelijk verschillende rollen met daarbij behorende competenties.

25 / 52

5.4. Relationele dimensie Het streefbeeld •

•

• •

Een basis van goed vertrouwen tussen mensen en organisaties is de basis van een succesvol innovatiecluster. Deze berust op gedeelde waarden en gemeenschappelijke belangen en winstenen op de kwaliteit en samenstelling van de mensen die het cluster aanjagen, vormgeven, uitbouwen en dragen16. Er is voortdurende aandacht (van management en aanjager) voor parameters die van belang zijn: de mate van tevredenheid, de eensgezindheid, drive en het enthousiasme en de aanwezigheid van champions binnen de individuele partijen en het cluster als geheel. De samenwerkingsbasis van vertrouwen wordt onderhouden met daarvoor geschikte instrumenten zoals het ontwikkelen van persoonlijke netwerken, het organiseren van culturele activiteiten. Er is een evenwichtige balans tussen de noodzaak van vertrouwen en de behoefte aan controle. Het management stuurt vooral op controle op output.

De observaties Over het belang van vertrouwen • • • • •

Vertrouwen is van extreem groot belang in de beginfase als er nog geen resultaten zijn. Vertrouwen is de basis voor samenwerking tussen organisaties. In samenwerkingsverbanden met een vertrouwensbasis wordt meer informatie en kennis gedeeld en verloopt overdracht van kennis soepeler. Persoonlijke contacten en netwerken zijn essentieel om problemen in samenwerking op te lossen. Onzekerheid in de business vraagt vaker om vertrouwen.

Over opbouw en onderhouden van vertrouwen • •

Open kaart spelen van begin af aan is van groot belang. Een open cultuur en communicatie over “goed” en “minder goed” spelen een belangrijke rol in een sfeer van vertrouwen.

Over controle en vertrouwen •

Controle wordt op den duur belangrijker maar mag niet doorschieten (en ver blijven van georganiseerd wantrouwen).

16 Daartoe is bij het opzetten van het innovatiecluster voor beoogde deelnemende organisaties en personen een analyse gemaakt van het gebied waarin zij opereren en van de voor hen meest belangrijke strevingen in dat gebied, bv mogelijkheden tot publicaties en wetenschappelijke standing voor een wetenschapper / kennisinstelling. 26 / 52

5.5. Competentie dimensie Het streefbeeld •

•

• • • •

De samenstelling van de partijen is zodanig dat met de aanwezige kennis en hun competenties een succesvol innovatiecluster opgezet kan worden. (Hierbij rekening houdend met: technologie, applicaties, marketing, management, productie, relationeel, etc.). Er wordt geïnvesteerd in andere vormen van innovatie dan alleen in de opgeleverde producten en kennis. Met name het leren van elkaar, nieuwe innovatie processen, nieuwe businessmodellen, vraaggestuurde innovatie trajecten, nieuwe vormen van ondernemerschap, competentieontwikkeling, coachen, leren, nieuwe marketing, gedistribueerde sales, etc. Er worden voldoende aandacht en resources besteed aan deze elementen. Er is ruimte voor ondernemerschap binnen het cluster en organisaties zodat een cultuur gecreëerd wordt waarbij mensen gestimuleerd worden om te experimenteren en te leren. De clustermanager geeft voldoende aandacht aan een cultuur ambiance waarbij mensen gestimuleerd worden kennis te delen, met aandacht voor zelforganisatie. Er is gezorgd voor voldoende poortwachters die gericht rond kijken naar nieuwe kansen waardoor snel gehandeld kan worden en door inzet / inkoop van IP snel geacteerd kan worden. Kennis en inzicht in marketing & sales zijn een wezenlijk onderdeel van het kennispakket.

De observaties Over de samenstelling van het team • •

De samenstelling van de partijen ( met de al aanwezige kennis en hun competenties) is een belangrijke factor voor succes. Waarbij iedere partij een realistisch zelfbeeld dient te hebben. Één van de belangrijke oorzaken voor het mislukken van innovatie trajecten is de verkeerde keuze van teamleden of team samenstelling.

Over leren en experimenteren • • • • •

Leren door te experimenteren is een steeds belangrijker wordend element bij innovatieclusters. Incrementeel experimenteren met feedback van de klant is belangrijk voor kleine partijen die zich moeilijk een beeld kunnen vormen van de behoeften van de eindklant. Nieuwsgierigheid en leergierigheid is van groot belang om open te staan voor nieuwe ontwikkelingen. Doordat innovatie onlosmakelijk verbonden is met onzekerheden gaat de zoektocht vaak gepaard met het nemen van risico’s en het omgaan met onzekerheden. Het leren van anderen gaat gepaard met (de bereidheid van) het delen van kennis.

Over instroming van kennis • • • •

In de praktijk blijkt het aantal poortwachters, scanners voor het betrekken van voldoende (nieuw internationale) kennisflow van buiten te laag te zijn. Kleine partijen zijn onvoldoende in staat om zicht te hebben op alle relevante (beschikbare) kennis. Door zelf in de regio de kennis op te bouwen wordt de looptijd soms vergroot. En de kansen kunnen dan minder aantrekkelijk zijn geworden. Grotere partijen wijzigen hun koers en vervangen “not invented here” door het “proudly found elsewhere” Partijen zijn actief bezig met een heroriëntatie van R&D naar C&D (Connect and Develop).

27 / 52

•

Een andere uitdaging is om ervoor te zorgen dat informatie en kennis snel en efficiënt bij de juiste partner komt.

Over marktkennis • •

28 / 52

Kennisontwikkeling op het gebied van marketing & sales is in de praktijk vaak een ondergeschoven kindje, zeker bij technologisch hoogwaardige productie. De huidige beschikbare marktstudies worden vaak als te abstract en te macro economisch ervaren en er is behoefte aan een vertaalslag naar concrete voor het cluster relevante informatie.

6. Kansrijke clusters Onderdeel van deze studie is het ook identificeren van nieuwe en kansrijke clusters. Van belang is daarbij de aanwezigheid van • competenties (proces) • content, technologie (markt) • marktvraag c.q. maatschappelijke ontwikkelingen Deze studie is (gezien de beschikbare tijd) beperkt tot de meer technologische clusters. Andere clusters, zoals zorgsector, zouden ook interessant kunnen zijn. Drie kansrijke clusters in de regio zijn geïdentificeerd te weten: 1. solar, inkjet en nanomaterialen binnen het domein high tech-systemen en materialen, 2. waterstof als onderdeel van duurzame energie voorziening binnen het domein high tech-systemen en materialen, 3. onconventionele voedselketens binnen het domein food & nutrition.

6.1. Solar, inkjet en nanomaterialen Solar “Solar” krijgt van de vier clusters volgens vijf gehanteerde dimensies (van onze methodiek) de hoogste score toebedeeld. Dat is het gevolg van het aantoonbare economische potentieel en de aanwezige capabilities in de regio bij veel bedrijven op het gebied van “silicon wafers”. De context “Solar” is een sterk groeiend marktsegment in de industrie van “renewable energy sources”. In de laatste twee jaren heeft deze industrie, macro economisch gezien, een groei gerealiseerd van 20-30% per jaar. In Duitsland (leider op het gebied van “solar equipment manufacturing”) zorgt deze industrietak inmiddels voor ruim 54.000 banen. De “Solar” industrie heeft twee uitdagingen om aan de sterk toenemende vraag te voldoen: • De productiekosten van zonnecellen moeten significant worden verlaagd • De productiecapaciteit moet sterk en evenredig groeien De uitdaging In het algemeen kan de productietechnologie worden verdeeld in twee hoofdstromen: “silicon” en “thin film”. Beide technologieën concurreren met elkaar om de wereldwijde standaard te worden voor kosten efficiënte productie van “Solar cells”, want dat is de belangrijkste innovatiereden in deze industrie: substantiële kostenverlaging van de productie van zonnecellen. OEM’ers zien in toenemende mate de mechanische industrie als “enabler” voor product- en proces innovaties. Ondanks het feit dat het huidige marktaandeel van “thin film” slechts 7% is, zijn de verwachtingen van experts over deze technologie zeer hoog en er wordt een relatief sterkere groei ten opzichte van “silicon” voorspeld oplopend tot een marktaandeel in 2010 van 20%. Betrokkenheid bedrijfsleven in de regio In de regio zijn veel bedrijven die affiniteit hebben met de ‘silicon wafer’ industrie, welke qua karakteristieken vergelijkbaar is met de “silicon solar cell” productietechnologie. Gezien de rationale is het dan ook niet verwonderlijk dat een toenemend aantal bedrijven in de regio hun kansen en mogelijkheden verkennen om een rol te spelen in dit industriesegment bijvoorbeeld OTB, Frencken mechatronica, NTS-group. De regio herbergt veel MKB’ers en OEM’ers die affiniteit hebben met de ‘silicon wafer’ industrie en zouden de stap in dit segment moeten kunnen maken als het gaat om silicon productieprocessen. 29 / 52

Bovendien is in de regio expertise aanwezig o.a. als gevolg van de aanwezigheid van Solland in Limburg. De regio heeft dus voldoende kritische massa om een respectabele marktpositie op te bouwen voor deze technologie hetgeen kan leiden tot een toename van economische activiteiten op relatief korte termijn. Creëren van awareness en actieve bundeling van krachten in de regio kan deze economische ontwikkeling verstevigen en versnellen. Een unieke positie en een commerciële voorsprong op lange termijn kan mogelijk gerealiseerd worden indien de regio inzet op forse kennis- en productontwikkeling voor “thin film solar cell” productie. Deze disruptieve technologie staat nog in de kinderschoenen en biedt derhalve de mogelijkheid voor de regio om een leidende positie te ontwikkelen (al dan niet op deelgebieden). Clustervorming Clustervorming is wenselijk om versneld partijen bij elkaar te brengen, ontwikkeltrajecten te starten voor kostprijsreducerende doorbraaktechnologie en het ontwikkelen van een regionale “solar technology roadmap”. Een diepgaand onderzoek naar de mogelijkheden voor het versneld opbouwen van kennis en kunde voor “thin film” productietechnologie wordt aanbevolen.

Inkjet en nanomaterialen De context Inkjet en nanomaterialen17 zijn beide sterk opkomende “Application Enabling Technologies” voor nieuwe toepassingen in verschillende sectoren en markten. Door te concentreren op de applicatiekant van beide technologieën, kan in de regio aanwezige R&D capaciteit worden vermeerderd voor deze applicaties hetgeen leidt tot een toename van activiteiten en risicospreiding. Bovendien is er een directe, doch niet exclusieve relatie, tussen inkjet en nanomaterialen. Inkjet integreert de millimeter ontwerpen uit de grafische industrie met de nanometer constructies uit de semiconductor wereld om te komen tot industriële printoplossingen op micrometer schaal. Inkjet technologie beoogt de digitale inkjet- ofwel microjet technologie te ontwikkelen tot een industriële productietechnologie, bijvoorbeeld voor toepassingen binnen “Electronics, Decorations, Security, Labels en Textiles”. Voor vele industriële productieprocessen, waarvoor op dit moment analoge druktechnieken, zoals screenprinting of lithografie, worden gebruikt, is microjet een aantrekkelijk alternatief. De proceskosten dalen aanzienlijk wanneer het dure analoge proces kan worden vervangen door digitale microjet. Bovendien is microjet een veelbelovende technologie om nieuwe productieprocessen en producten te ontwikkelen die met bestaande technieken niet op economische wijze of op industriële schaal te realiseren zijn. Inkjet en nanomaterialen spelen beide een belangrijke rol in de steeds verder gaande miniaturisering en digitalisering en er is sprake van een globale marktvraag naar innovatieve toepassingen. De uitdaging De uitdaging voor de aanbieders van deze technologieën is om potentiële marktpartijen beter te informeren over de toepassingsmogelijkheden. Toonaangevende (markt)partijen in de regio zijn het er over eens dat, gezien de fragmentatie op industrie- en marktniveau, niet de 17 Nano-technologie (volgens wikipedia) is geëvolueerd tot een uitzonderlijk middel om materialen, systemen, gebruiksvoorwerpen in bijna alle denkbare sectoren (farmaceutica, burgerlijke bouwkunde, agro-bio, foodprocessing, ziekenzorg, automobielsector, transport, micro-elektronica...) te verbeteren op zowat alle vlakken: duurzaamheid, gewicht, reinheid. Er is een verscheidenheid aan toepassingsgebieden te benoemen zoals: medische technieken (bijvoorbeeld het gericht bezorgen van medicatie op die plekken in het lichaam waar deze het meest werkzaam is); materiaaltechniek (de verdere miniaturisering van de elektronische chiptechnologie, nieuwe materialen zoals coatings en vezels); fotovoltaïsche cellen (kostenprijs reducerende technologie voor zonnecel productie); foto(elektro)chemie (zoals nanogemodificeerde coatings met uitzonderlijke eigenschappen op het vlak van corrosie bescherming én thermische isolatie en TiO2 gebaseerde coatings met uitzonderlijke eigenschappen op het vlak van UV bescherming en vervuiling). Bij Nano-materialen gaat het om nieuwe materiaal applicaties m.b.v. nanotechnologie zoals coatings om medische apparatuur steriel te houden, coatings voor autoramen zodat ze minder vuil worden, materialen in verf en op tandwielen om deze minder hard te laten slijten of geruislozer te maken. 30 / 52

technologie maar de applicatie leidend moet zijn in de definitie van projecten die hen nader brengen tot de markt. Betrokkenheid bedrijfsleven in de regio Op het gebied van inkjet en nanomaterialen worden de eerste ontwikkelprojecten in de regio en ook binnen het PiD instrument uitgevoerd (zowel in de kennis, kunde en kassalijn) als gevolg van een intensieve aanjaagfunctie van de ontwikkelingsmaatschappijen alsmede de aanwezigheid van Oce die bereid is om samen met andere partijen nieuwe applicaties te ontwikkelen en toegang verschaft tot haar kennis en technologie. Op het gebied van nanomaterialen is het wenselijk dat er eveneens een doordacht portfolio aan ontwikkelprojecten wordt gerealiseerd18. Clustervorming Voor beide technologieën geldt dat er voldoende kritische massa aanwezig is in de regio in termen van bedrijvigheid (zowel de aanwezigheid van toonaangevende OEM’ers alsook innovatieve MKB’ers); aanwezige kennis (researchprogramma’s van OEM’ers en kennisinstellingen) en benodigde infrastructuur (bijvoorbeeld cleanrooms). Het ontbreekt echter aan voorwaarden om tot snelle clustervorming te komen. Het betreft bevindingen zoals: • Het ontbreken van een sterke ketengerichte aanpak en een gemeenschappelijke applicatie- en technologieroadmap. • Van de relevante OEM’ers in de regio kan niet verwacht worden dat zij deze technologie op eigen kracht tot wasdom brengen. Het aantal toepassingsgebieden is daarvoor te divers. • Het ontbreekt aan focus, een gemeenschappelijke roadmap en een applicatieontwikkelplatform om economische en technologische ontwikkelingen te versnellen. • Er worden onvoldoende nieuwe verbindingen tussen de verschillende technologieën gecreëerd waardoor versnelling uitblijft. • bedrijven hebben onvoldoende inzicht in de verschillende marktsegmenten om de juiste applicaties te definiëren. Ondersteuning is noodzakelijk. Aanbevolen wordt om te onderzoeken in hoeverre de twee technologie gebieden kunnen worden ontwikkeld als een gezamenlijk cluster of dat er sprake is van twee afzonderlijke clusters. Vanuit technologisch oogpunt zijn er zeker raakvlakken, maar het is onduidelijk of dat ook geldt voor de vraagkant. Experimenteren met vraag en klantgedreven innovaties door het gebruik van een Living Lab aanpak methodiek is hiervoor uitermate geschikt alsmede het toepassen van de innovatietredmolen. Hier zou expliciet op aangestuurd kunnen worden. Voor de research en ontwikkeling van toepassingen binnen verschillende domeinen zijn crosssectorale samenwerkingsverbanden noodzakelijk. Een actueel voorbeeld is het project Lunaris, waar inkjettechnologie toegepast gaat worden in de Printed Circuit Board industrie19. Hier is typisch sprake van behoefte aan clustervorming om de technologie en kennis breed beschikbaar te stellen en een groot aantal partijen te motiveren om ontwikkelprojecten te starten. Voor nanomaterialen geldt een vergelijkbare situatie. 18 Voorbeeld projecten zijn: • Het toepassen van bestaande coatings en composieten in de chemische en automotive industrie. Bij toevoeging van 1-5 procent nanodeeltjes aan autolak, kan deze krasbestendiger, waterafstotend en UV-bestendiger worden gemaakt. Een ander voorbeeld is het aanbrengen van coatings op brandbare materialen (bijv. hout) die extreem brandvertragend werken. • Het toepassen van vuilbestendige titanium dioxide (TiO2), onder meer op het glas, lakken, metalen en kunststoffen van auto’s. Kenmerk van dit materiaal is dat het onzichtbaar is en ook katalytisch. Daardoor wordt het zonlicht geabsorbeerd, met als gevolg dat vuil wordt afgebroken en bijkomend voordeel is dat het oppervlak minder snel verkleurt. Auto’s hoeven dan ook minder vaak gewassen te worden. 19 Océ (technologiepartij Inkjet) gaat in consortiumverband een prototype ontwikkelen met spelers uit de PCB industrie waaronder Ramaer uit Helmond. Een partij zoals Océ is echter beperkt in resources om parallel een veelvuldigheid aan projecten te ontwikkelen en uit te voeren. Zeker ook omdat het toepassingen betreft die niet tot de kernproducten van Océ behoren. 31 / 52

6.2. Waterstoftechnologie en Duurzame energievoorziening De context Zowel het waterstofprogramma als het kansrijke “solar” cluster, kunnen worden beschouwd als een onderdeel van duurzame energievoorziening. Duurzame energievoorziening staat in zijn algemeenheid sterk in de belangstelling van overheden als gevolg van de beperkte hoeveelheid natuurlijke energie bronnen en het (selectief) terugdringen van ongewenste emissies. Waterstof is geen natuurlijke grondstof maar een schone energiedrager. Waterstoftechnologie is een gebied waar de komende jaren fors in zal worden geïnvesteerd om efficiënte productie, opslag en distributie van waterstof mogelijk te maken. Een interreg-III studie in 2008 heeft er toe geleid dat een interregionaal programma is ontwikkeld en per maart 2009 wordt goedgekeurd voor de implementatie van een waterstofregio. Het programma wordt nationaal ondersteund door het ministerie van economische zaken en ministerie van verkeer en waterstaat en is gekenmerkt als startproject van het nationale waterstof innovatieprogramma. Het programma heeft een omvang van ruim 11 miljoen euro en een looptijd van 3,5 jaar. De stakeholders kiezen voor een focus op het realiseren van een waterstofinfrastructuur (productie, opslag en distributie) en voornamelijk technologische innovatieprojecten. De applicatiegebieden waarbinnen de innovaties gerealiseerd moeten worden betreffen door de JTI-FCH geïdentificeerde ‘early markets’: maritiem en logistiek. Het programma voorziet daarnaast in de uitvoering van een aanzienlijk onderwijsprogramma voor middelbaar en hoger onderwijs (Kunde). De uitdaging Het programma van de waterstofregio heeft een sterke relatie met de high tech maakindustrie (met name de fijnmechatronica), de automotive industrie (aandrijving, motoren en tankinfrastructuur), en de chemische industrie (restwaterstof). Het programma mag gezien worden als een impuls voor de regio en creëert kansen voor bedrijven en instellingen. Betrokkenheid bedrijfsleven in de regio Het is taak voor de regio om de impuls van de waterstof regiomaximaal te benutten, kritische massa op te bouwen en te behouden. In de regio is sprake van een bottum-up ontwikkeling van verschillende innovatieve ontwikkelingen op het gebied duurzame energievoorziening zoals het CO2 conversiepark voor “zero-emissie” uit CO2 en Biomassa. De gemeenschappelijke doelstelling van deze initiatieven is het aanboren van nieuwe energiebronnen (productie, opslag, distributie en gebruik) en verwaarding van reststromen. De regio heeft een goede uitgangspositie om zich als een internationaal toonaangevende voorbeeld regio te ontwikkelen, gezien de aanwezige infrastructuur en bedrijvigheid20. De regio heeft de mogelijkheid om nieuwe bio-transportbrandstof en een gedecentraliseerde duurzame energievoorziening infrastructuur te ontwikkelen, testen en toe te passen. Clustervorming Een sterke regionale beleids- en planmatige aanpak alsmede een aanjaagfunctie is noodzakelijk om een doordacht energievoorzieningplan te maken en het daarbij behorende portfolio van innovatieprojecten (gericht op de ontwikkeling van doorbraaktechnologie en slimme energiekoppelingen).

20 Diepzeehavens met verschillende vormen van multimodiaal transport; Food & Agro in ZuidNederland, Chemie en Automotive, de aanwezigheid van grote energiepartijen zoals Nuon en Essent. 32 / 52

6.3. Onconventionele voedselketens De context Gegeven de globalisering van de economie, consumptie- en productiemodellen, wordt het steeds complexer om de veiligheid, kwaliteit en herkomst van voedsel die cruciaal zijn voor mens en maatschappij te waarborgen. Tegelijkertijd lijkt het ‘ecobewustzijn’ van individuele en groepen van consumenten gestaag toe te nemen, en daarmee ook de roep om meer transparantie in de voedselketen. Vragen die gesteld worden zijn bijvoorbeeld: Is een product inderdaad biologisch? Is in het product daadwerkelijk scharrelei verwerkt? Is ham inderdaad Parmaham? Is vis inderdaad vers, en niet een bedreigde vissoort? Is brood inderdaad glutenvrij? Is het product biologisch of chemisch verontreinigd? Er zijn duidelijk directe belangen voor bijvoorbeeld producenten en retailers die hun product & branding willen beschermen en naar de consument garant willen staan voor veilig voedsel. Er lijkt voldoende marktvraag en draagvlak te zijn om nieuwe concepten te ontwikkelen. De uitdaging Een aanjaagfunctie is wenselijk om een reeks aan initiatieven te ontwikkelen. Mogelijke voorbeelden zijn: • Smart packaging, sensoring en analyse van natuurlijke markers, t.b.v. betrouwbaar voedsel. Een onconventionele samenwerking tussen life science partijen (DSM) / retailers (bijvoorbeeld AH), foodbedrijven en high tech bedrijven gebruik makend van nieuwe ICT toepassingen in een conventionele food waardeketen. • Gezonde voeding voor specifieke doelgroepen (“fitting food”), bijvoorbeeld senioren markt en/of sportlocaties. Het vervangen van ongezonde voeding (“vette hap”) in sportkantines door snel te bereiden gezond voedsel met behulp van geavanceerde ovens en speciale voedselingrediënten vereist een onconventionele samenwerking tussen OEM’ers, food leveranciers en sportverenigingen. • Het authentiek vaststellen van de herkomst van voedsel en het beoordelen van de kwaliteit van voedsel (zoals bijvoorbeeld het opsporen van besmettingen). Het voorkomen van fraude met een aantoonbare aanzienlijke negatieve economische impact. Betrokkenheid bedrijfsleven in de regio Het aantal concrete samenwerkingsprojecten dat de afgelopen periode binnen het PiD programma tot stand is gekomen, is te beperkt ondanks de aanwezige kritische massa in de regio en de beschikbare instrumenten. Mogelijke oorzaken zijn: • het ontbreken van toonaangevende producenten die actief als aanjager fungeren voor het opstarten van technologische samenwerkingsverbanden; • de doorgaans hoge kosten die gemoeid gaan met de ontwikkelingen wanneer het gaat om productinnovaties waarvan de werking moet worden aangetoond middels klinisch onderzoek en daarmee een te hoge drempel vormen voor MKB’ers waarvan deelname doorgaans vereist is voor de instrumenten; • er zijn veel verschillende netwerkinitiatieven zoals Foodvalley, Food connection point, Agrofood community, Foodspot die focusseren op (branche brede) thema’s/ bewustwording binnen bestaande ketens. Clustervorming Een belangrijke en kansrijke activiteit is het initiëren van onconventionele ketensamenwerking (thema overstijgende trajecten), gebruikmakend van de bestaande netwerkinitiatieven en uitgevoerde inventarisaties door netwerkorganisaties. Dit moet leiden tot een verzameling van ontwikkeltrajecten, waarbij niet het inhoudelijke thema, maar de samenwerking tussen veel verschillende bedrijven die nieuwe ketens vormen centraal staat.

33 / 52

6.4. Ondersteuning nieuwe clusters Door ROM’s en overheid Nieuwe potentieel kansrijke clusters hebben in het begin stadium veelal niet voldoende financiële middelen voor een onafhankelijke aanjager en het inrichten van een professioneel management. Hier zou de overheid nieuwe ondersteuningsmogelijkheden kunnen overwegen (ROM’s). Er zou bv. separaat budget gereserveerd kunnen worden voor bestendige clustervorming & aanjaag trajecten voor met name nieuwe kansrijke clusters, zoals uit deze studie naar voren komt: • “Solar” als onderdeel van duurzame energie voorziening Clustervorming is wenselijk om versneld partijen bij elkaar te brengen, ontwikkeltrajecten te starten voor kostprijsreducerende doorbraaktechnologie en het ontwikkelen van een regionale “solar technology roadmap”. Een diepgaand onderzoek naar de mogelijkheden naar het versneld opbouwen van kennis en kunde voor “thin film” productietechnologie wordt aanbevolen. • Voor onconventionele voedselketens binnen de piek food & nutrition is wenselijk om een reeks aan initiatieven te ontwikkelen zoals: ° het realiseren van een aanjaagfunctie, ° het initiëren van onconventionele ketensamenwerking, ° het verminderen van de financiële drempel bij MKB-ers voor het verrichten van noodzakelijk klinisch onderzoek voor productinnovaties.(ROM’s en overheid)

34 / 52

7. Conclusies, analyse en aanbevelingen 7.1 Conclusies

•

Voor het valoriseren van nieuwe kennis moet er sprake zijn van van een meer gerichte systematische aanpak en van meer focus. Dit kan leiden tot zowel horizontale als verticale clusters (zie AWT-advies open innovatie)

•

De ontwikkelde analyse methodiek SFORC gebaseerd op waardering van innovatieclusters op de dimensies strategie, financiën, organisatie, relaties en competenties, uitgedrukt in streefbeelden, biedt een handzaam instrument om innovatieclusters op hun werkzaamheid te toetsen. De gebruikte methode verschaft, op een gestructureerde manier, inzicht waar een innovatiecluster staat, waar de sterke en verbeterpunten van een innovatiecluster zitten en wat er gedaan zou kunnen worden om het cluster beter te later worden. Door herhaaldelijke evaluatie van een cluster middels de SFORC methodiek kan goed en objectief de voortgang onderzocht worden.

•

Voor innovatieclusters kan een streefbeeld worden geschetst. Kort samengevat: “Een succesvol innovatiecluster omvat een goede mix van verschillende partijen (type en omvang), dient een open en creatieve leer- en samenwerkingscultuur te hebben, een ambitieuze maar gefocuste doelstelling gebaseerd op reële eigen sterktes, en een drive hebben om zichzelf continu te willen verbeteren door dagelijks incrementeel en af en toe radicaal te innoveren en dat allemaal in een heldere organisatiestructuur die verankerd moet zijn in de organisatie en niet (voornamelijk) afhankelijk is van een (visionaire) leider.” Dit streefbeeld kan naar de dimensies worden verbijzonderd en voor toetsing worden gebruikt.

•

De scores van de onderzochte innovatieclusters verschillen aanzienlijk. Voor de verschillende domeinen (food, science), tonen het volgende beeld: o Drijfveer: Per dimensie aanzienlijke verschillen tussen de domeinen “food” en “science”, over alle dimensies samen echter weinig verschil. o Hoofddoelstelling: exploiratief vertoont betere scores dan exploitatief, o Levensfase: opvallend lage scores voor de initiële fase.

•

De bestaande regelingen (OP zuid, PiD) zijn vooral gericht op individuele innovaties, voldoen slechts in beperkte mate en bieden onvoldoende concrete ondersteuningsmogelijkheden voor innovatieclusters.

35 / 52

7.2 Analyse van de huidige situatie Algemeen De ontwikkeling van innovatieclusters en daarmee van een effectieve ondersteuning daarvan vanuit de overheid staat nog in de kinderschoenen. De werkzaamheid van de onderzochte innovatieclusters kan nog aanzienlijk verbeterd worden primair door de ondernemers en ondersteund door gericht overheidsbeleid. Aangrijpingspunten daarvoor kunnen gespecificeerd worden in de dimensies strategie, financiën, organisatie, relaties en competenties. Zowel voor ondernemers, kennisinstellingen, ROM’s en overheid is het opzetten en ontwikkelen van innovatieclusters een leerproces. Ervaringen met samenwerkingsverbanden tussen partners van verschillende aard op andere gebieden maar vooral “learning by doing” spelen een belangrijke rol in dit leerproces. Een cruciaal leerpunt betreft het scheppen van gelijkwaardige verhoudingen tussen enerzijds kennisinstellingen en grote bedrijven en anderzijds partners uit het MKB. Hieronder worden invalshoeken in het leerproces weergegeven. Zij zijn basis voor aanbevelingen aan bedrijfsleven en kennisinstellingen en aan overheden en ROM’s. De stand van zaken met betrekking tot ondersteuning door overheden of ROM’s wordt cursief aangegeven. De discrepantie is basis voor aanbevelingen aan de overheid. Het initiëren van clusters Het bij elkaar brengen van partners, het scheppen van vertrouwensbanden, het over de grenzen reiken van sectoren en disciplines vergt gerichte inzet en ondersteuning. De inhoudelijke kant daarvan is de beschikbaarheid van een onafhankelijke aanjager die zorgt voor een natuurlijkere en betere samenwerking. Invulling van deze rol door één van de (dominante) stakeholders in het cluster levert (op termijn mogelijke) problemen op i.v.m. met het gevoel van belangenverstrengelingen. De materiele kant daarvan in het aanloopstadium is de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen om de aanjaag functie en voorstudies te financieren. In deze periode van onzekerheid speelt dit vooral een rol voor deelnemend MKB. Deze voorzieningen zijn niet alleen in de aanloopfase van betekenis maar blijven betekenis houden gedurende de looptijd van het innovatiecluster. De financiering van innovatieclusters is in de huidige situatie beperkt tot de ontwikkelingsfase21.(zie bijlage “Inzet regelingen”, Open innovatie actielijn 5.1) Er zijn onvoldoende concrete ondersteuningsmogelijkheden om partijen beter voorbereid in innovatie trajecten/cluster te laten participeren. (zie Bijlage “Inzet van regelingen”) De bestaande regelingen voldoen in sommige gevallen in beperkte mate, in andere gevallen zijn ze vaak onvoldoende of er zijn geen concrete ondersteuningsmogelijkheden of ze zijn vooral gericht op individuele bedrijven, voornamelijk MKB-ers en niet op innovatieclusters. Zo kent bv. de OP-Zuid regeling wel innovation officers, maar daarmee krijg je geen onafhankelijke aanjagers. Er verstrijkt lange tijd tussen aanvragen van subsidie en definitieve beschikking. Met name de staatssteun toets blijkt in de praktijk veel tijd te kosten omdat de indiende partijen niet even goed op de hoogte zijn van de staatssteunregels22. Het afgebakend staatssteunkader (omnibus regeling is goedgekeurd door Brussel) voor innovatieprojecten is niet van toepassing op “niet innovatieprojecten, dus niet op innovatieclusters”. Visie ontwikkeling Voor een succesvol innovatiecluster is het ontwikkelen van een visie op de toekomstige context van de innovaties en op ontwikkeling van marktbepalende factoren onontbeerlijk. Het proces van visieontwikkeling kan een bindend element vormen in de aanloop tot een cluster. Gedurende de looptijd zal een ontwikkelde visie van tijd tot tijd aan veranderende omstandigheden aangepast moeten worden. Het tot stand brengen van zo’n visie met een stevig draagvlak onder de partners vergt proces facilitering door een onafhankelijke met de

21 De overheid en ROM’S initiëren en stimuleren telkens nieuwe projecten maar kunnen deze niet opvolgen, omdat bijvoorbeeld de rol van de ROM’S in het traject ophoudt. Vervolgens verliezen ze de aansluiting bij deze projecten en weten ze niet of alle kansen worden benut. 22 Het selectiviteitscriterium en economische activiteit criterium laten ruimte voor interpretatie en moeten nauwkeurig bekeken worden. 36 / 52

inhoud vertrouwde facilitator. Ook hier kan vooral bij deelname van MKB de de financiering problematisch zijn. Binnen het Innovatie programma zuid is het mogelijk om slechts enkele high level roadmaps te laten maken, er zullen echter meer en diepgaande clusterspecifieke roadmaps gemaakt moeten kunnen worden.(Bijlage Inzet regelingen, Kassa actielijn 3.2). Sturing en begeleiding Succesvolle clusters blijken vooral evolutionair/organisatorisch te groeien waar gedurende de looptijd ook de visie bijgeslepen wordt. Clusters die ‘spontaan’ ontstaan zijn of ontwikkeld zijn met bestaande kritische massa, groeien gestaag maar blijven vaak ook langer bestaan. Dit “zaaien op vruchtbare grond” leidt eerder tot succes, dan het groots definiëren van een ambitieus nieuw cluster23. Het kan wenselijk zijn hiervoor onafhankelijke coaching in te zetten. Om het clustermanagement goed te faciliteren zijn voldoende middelen en mensen met kennis nodig24, waaraan het thans schort (ROM’s). Marktgerichtheid Innovaties en innovatieclusters vinden veelal hun oorsprong in nieuwe combinaties of ontwikkelingen in de technologie. Daarin liggen vaak de sterkten en het enthousiasme van de deelnemers. Het belang van marktontwikkeling wordt dan naar het einde van het innovatieproces geschoven met alle teleurstellingen van dien. Het is derhalve van belang dat van meet af aan zicht bestaat op toekomstige markten voor de te ontwikkelen producten of diensten. Marktgegevens en vooruitzichten zullen verzameld en voor het cluster toegankelijk gemaakt moeten worden. Dit is geen vanzelfsprekendheid. De overheid laat in beperkte mate marktstudies & trend analyses (wereldwijd, nationaal) uitvoeren en die beschikbaar stelt; echter een vertaalslag van abstract en te macroeconomisch ervaren informatie naar concrete voor het cluster relevante informatie is nodig. Kennis en informatie verwerking Hoewel er veel informatie beschikbaar komt via intermediaire organisaties die dat proces kunnen ondersteunen, zoals NFIA, de ambassades, het TWA-netwerk en de regionale ontwikkelingsmaatschappijen, bereikt dit de doelgroep niet of nauwelijks. Het gaat om goed gebruik maken van de beschikbare kennis buiten het eigen vakgebied, om secondary research. Een groot probleem is veelal dat de meest succesvolle buitenlandse kennispartijen geen valorisatie verplichting hebben (of voelen) en niet bereid zijn om voor de helft van de kosten hun kennis ter beschikking stellen. Er wordt op enkele plaatsen geëxperimenteerd met andere stimuleringsvormen zoals het deels financieel ondersteunen van (kennis)uitwisselingstrajecten van mensen25 uit bedrijfsleven en kennisinstellingen.

23 Deze revolutionaire clusters worden meestal top-down vorm gegeven, waarbij een beperkt aantal grote partijen direct een groot en ambitieus programma probeert te ontwikkelen, waarbij met name ook kennisinstellingen betrokken zijn, veelal geënt op nationale schaal (en nationale financiering). De eerste concrete successen in deze clusters blijken in de praktijk vaak veel langer op zich te laten wachten dan gedacht. Ook de duurzaamheid van de clusters blijkt vaak lastiger dan gedacht. 24 NB. de Europese commissie erkent dat organisatie en het management van het cluster een cruciale rol speelt en dat dit tot op heden een onderbelicht aspect is geweest. Ze heeft besloten om nu speciale opleidingen en trainingen op clustermanagement te faciliteren (in het kader van een CIP pilot “Initiative for Excellence of Cluster Organisations”). 25

Veel aanwezige kennis zit in de hoofden van mensen. 37 / 52

7.3 Aanbevelingen Vooraf De (industriële) partijen dienen zelf het voortouw te nemen bij het ontwikkelen en versnellen van innovatieclusters. De overheid kan daarbij pro-actief en ondernemend handelen en daar waar nodig initiatief tonen en nieuwe kansrijke ontwikkelingen actief stimuleren. De algemene aanbeveling bij de start en gedurende de looptijd van een innovatiecluster is om het streefbeeld als richtinggevend te beschouwen en als leidraad te laten dienen voor maatregelen in de concrete situatie voor elk cluster.

7.3.1.

Aanbevelingen aan partners in innovatieclusters (bedrijven en kennisinstellingen)

Het initiëren van een cluster 1. Onderzoek als initiatiefnemer(s) in samenwerking met de regionale ontwikkelingsmaatschappij wat de meest geschikte samenstelling van het cluster zal zijn en wie de potentiële partners. Kijk daarbij over de grenzen van Uw sector. 2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling uit financieel oogpunt waarbij “grote” partijen zorgen voor financiële doorzettingskracht en draagkracht en kleinere partners flexibiliteit en inventiviteit inbrengen. 3. Verwerf van meet af aan commitment en risicobereidheid van het hoger management, bijvoorbeeld via portfoliomanagement. 4. Onderzoek de bereidheid bij de overheid tot financiële ondersteuning in de aanloop fase, met name wanneer in het cluster veel kleinere partners deelnemen en financiën een drempel zijn. 5. Stel een onafhankelijke aanjager aan en begin met een startbijeenkomst met toekomstige sleutelpersonen waarin te ondernemen stappen en verhoudingen worden verkend. Schep een vertrouwenssfeer. Visie ontwikkeling 1. Werk met Uw partners een visie uit op de toekomstige context van de innovaties en op ontwikkeling van marktbepalende factoren voor de voorziene producten en de behoeften die daarmee vervuld worden. Nodig de ROM uit om aan dit proces deel te nemen en het te doen faciliteren. 2. Bepaal aan de hand van de visie de hoofddoelstellingen van het innovatiecluster en ontwikkel op basis daarvan een business model en een road-map voor het innovatie traject. Zorg voor een innovatie portefolio voor alternatieve scenario’s. Sturing en begeleiding 1. Zorg voor een managementstructuur die is ingericht voor kennisdeling en samenwerking met voldoende onafhankelijkheid in cruciale functies. 2. Zorg voor transparantie onder de partners over het innovatieproces en over de ontwikkeling van het business model incl. een transparante financiële rapportage en prognose waarin de consequenties voor elk van de partners duidelijk zijn. 3. Vermijd belangenverstrengelingen en spanningen tussen grote partijen en MKB partners. 4. Zorg voor facilitering van MKB-ers om drempels te overwinnen zoals een patentpool om de kosten van het vastleggen van het IP draagbaar te maken en het ontwikkelen van een IP strategie ten gunste van de MKB-er. 5. Stel een onafhankelijke business coach aan om concrete individuele innovatieprojecten voortdurend af te stemmen op de clusterdoelstellingen. 6. Stimuleer persoonlijke contacten en netwerken van medewerkers van de verschillende partners. Marktgerichtheid 1. Zorg van meet af aan voor vraagsturing in de ontwikkeling van technologie. 2. Volg gedurende de looptijd met toenemende precisie de ontwikkeling van de markt voor Uw producten. 3. Doe ervaring op met Uw producten in een “Living Lab”.

38 / 52

Kennis en informatie verwerking 1. Stel een “poortwachter” aan die de ontwikkelingen scant op relevantie voor het innovatiecluster. 2. Ontwikkel in het cluster naast het directe innovatieproces ook leerprocessen over vraagsturing, business planning, scenario ontwikkeling en ondernemerschap.

7.3.2. Aanbevelingen aan overheden en ROM’s Vooraf Het heeft de voorkeur de hierna gegeven aanbevelingen te realiseren in het programma PiD (PiD 2009, PiD 2010 en verder). Dit zal in de huidige regelingen niet altijd mogelijk zijn zodat aanpassingen of nieuwe oplossingen nodig zijn bv meer budget voor signaleringsprojecten. In de aanbevelingen zijn trefwoorden vet. Toelichtingen worden in voetnoten gegeven. Het initiëren van een cluster • Versnel en stroomlijn besluitvorming. • Voorzie reeds goedgekeurde projectvoorstellen van voorfinanciering, los van de doorlooptijd van selectie en het beoordelingsproces (ROM’s en EZ). • Bied meer ondersteuning bij de voorbereiding van aanvragen met name ten aanzien van het hanteren van de staatssteuntoets26 27. • Onderzoek alternatieve instrumenten28. • Stuur meer actief vanuit de overheid gericht op ontwikkelen en versnellen van innovatieclusters. Zorg voor een goede strategische positionering van individuele projectvoorstellen t.o.v huidig lopende en nieuwe voorstellen29. • Stimuleer kansrijke clusters zelf aan te geven wat hun (economische) potentie is. • Hanteer een meer pull dan push strategie voor het snel mobiliseren van nieuwe clusters30. Zorg daarna, onder voorwaarden, voor de verdere ontwikkeling en reserveer 26 Voor niet innovatieprojecten is het afgebakend staatssteunkader (omnibus regeling is goedgekeurd door Brussel) voor innovatieprojecten niet van toepassing. Dit heeft tot aanzienlijke vertraging geleid. Met name de staatssteun toets blijkt in de praktijk veel tijd te kosten omdat de indiende partijen niet even goed op de hoogte zijn van de staatssteunregels. Hier zou vanuit de overheid nog meer ondersteuning gegeven kunnen worden bij de voorbereiding bij het indienen van de aanvragen (ROM’s en Prov.) Daar waar de overheid beperkt wordt door regelgeving zouden bijvoorbeeld de ontwikkelingsmaatschappijen moeten in- en bijspringen, om bv. op budgetten voor netwerkactiviteiten in te tekenen (ROM’s). 27 Door meer personele inzet zou de maximale reactie tijd van de overheid aanzienlijk ingekort kunnen worden, zeker als ook de sluitingsdata van bv. PiD calls van de verschillende regio’s niet allemaal tegelijk vallen, moeten hier mogelijkheden tot versnelling liggen. Men zou verder beter gebruik kunnen maken van reeds beschikbare adviescommissies bij EZ om sneller een goede ranking van voorstellen te verkrijgen. 28 Een veel radicalere insteek, gebruikelijk in de Scandinavische landen Zweden en Noorwegen, is om in plaats van individuele projectvoorstellen middels open tendering te beoordelen en financieren, een substantiële hoeveelheid geld aan de beste partijen en instituten (op basis van past performance / track record) te geven, waarbij slechts meer algemene doelstellingen worden omschreven en op basis van rendement afspraken en financiële afrekening wordt geregeld. In Nederland is dit ook mogelijk, met in achtneming van de Europese staatssteunregels. In feite is het DTO programma (1993-1998) op vergelijkbare wijze gefinancierd. (EZ) 29 Stimuleren van innovatieclusters/pieken werkt op zich beter als er gericht gestuurd en consequent gestimuleerd wordt. Succesvolle clusters blijken vooral evolutionair/organisatorisch te groeien waar gedurende de looptijd ook de visie bijgeslepen wordt. Clusters die ‘spontaan’ ontstaan zijn of ontwikkeld zijn met bestaande kritische massa, groeien gestaag maar blijven vaak ook langer bestaan. Dit “zaaien op vruchtbare grond” leidt eerder tot succes, dan het groots definiëren van een ambitieus nieuw cluster. Dit pleit voor een goede strategische positionering van individuele projectvoorstellen t.o.v. huidig lopende en nieuwe projecten. 30 Voor het snel mobiliseren van deze nieuwe clusters zou ook een meer pull dan push strategie gehanteerd kunnen worden door actief een aantal potentiële sectoren uit te nodigen voor het ontwikkelen van roadmaps studies naar de potenties van deze clusters en daarvoor de benodigde funding te reserveren, waarbij vanwege zowel de noodzakelijke snelheid als de kans op honorering deze roadmap studies buiten de reguliere PiD cyclus gehouden moeten worden (doordat niet alle PiD beoordelingscriteria van toepassing zijn op deze roadmaps). 39 / 52

• •

hiervoor een substantieel bedrag per kansrijk cluster. Geef bijzondere aandacht aan de financieringsverhouding (deelname) tussen overheid en bedrijfsleven bij maatschappelijk gewenste radicale innovaties in de loop van het innovatieproces van verkenning tot productontwikkeling (EZ, Prov). Laat startfinancieringen voor een aantal aspecten doorlopen in de exploitatie fase31.

Visie ontwikkeling • Financier op basis van een gedegen businessplan en ondersteun clusters met voornamenlijk MKB bij het maken daarvan. • Verhoog de vergoeding voor de aanjaagfunctie met name voor clusters met veel MKB (bv tot 75 %). Sturing en begeleiding • Formuleer een ranking criterium in het PiD actieprogramma binnen actie lijn 2.1 dat de mate bevat waarin een project deel uitmaakt van een innovatiecluster dat: o het portfolio denken bevordert, ergo als projecten onderdeel uitmaken van een groter geheel ze beter scoren, met als uitzondering echt radicale en geheel nieuwe kansrijke ideeën die immers nog nergens bij hebben kunnen aansluiten. o het hebben van een onafhankelijk aanjager waardeert. o en het binnen de regio halen van unieke top kennis bevordert. o In plaats van een nieuw ranking criterium zouden deze aspecten ook meegenomen worden in het bestaande “continuïteit” criterium van elk projectvoorstel. • Geef de programmacommissie in overweging actiever te gaan sturen om meer rendement uit door PiD gehonoreerde clusterprojecten te halen32 (EZ, Prov). • Adviseer clusters met voornamelijk MKB bij het opzetten van een werkzame bestuursstructuur (ROM). • Draag zorg voor de beschikbaarheid van clustermanagers en aanjagers met voldoende competenties in relatiemanagement (EZ, Prov). Marktgerichtheid • Laat meer marktstudies & trend analyses (wereldwijd, nationaal) uitvoeren en stel die beschikbaar en zorg voor een vertaalslag van als abstract en te macro-economisch ervaren informatie naar concrete voor het cluster relevante informatie bv door ontwikkelingsmaatschappijen (ROM). • Bied ondersteuning bij het experimenteren met vraagsturing middels de innovatie tredmolen33 en de “living lab methodiek”34 (ROM).

31 Dit betreft risicodragende investeringen die op basis van marktwerking functioneren. Hiervoor kunnen zogenoemde innovatie fondsen opgericht worden. Hier is een rol weggelegd voor de BOM en het LIOF niet alleen als kapitaalverschaffers maar ook als leverancier van ondernemende mensen die projecten kunnen ondersteunen. 32 Om meer rendement te halen uit de reeds door Pieken in de Delta gehonoreerde clusterprojecten (vooral binnen de piek High Tech Systemen en Materialen) zou de Programmacommissie kunnen overwegen actiever te gaan sturen, door niet alleen individuele projecten per ronde te beoordelen, maar projecten in een breder perspectief te bezien. Daartoe zou bij de beoordeling van clusterprojecten uit actielijn 2.1 mede het portfolio van reeds lopende projecten binnen een thema meegewogen kunnen worden. Ook zinvol lijkt het de positionering en impact van individuele clusterprojecten aan de bijdrage/ versnelling van een piek/innovatiecluster expliciet mee te nemen. Dit actief (bij)sturen binnen een piek door de kennis/kunde/kassa keten heen vergt echter ook een steviger inhoudelijke voortgangsmonitoring van de projecten. 33 Essentieel hierbij is dat de klant en eindgebruiker hier een grote rol krijgt. Living Lab biedt partijen in het innovatiecluster nieuwe inzichten, geeft indicatie vanuit de markt over de aantrekkelijkheid van technologieën, biedt het een virtuele marktplaats waar toepassende partijen notitie kunnen nemen van nieuwe technologie (soort marktplaats), kan excellente medewerkers aantrekken op basis van inhoud en activiteiten in de regio, bevordert de internationalisering van crosssectorale projecten. 34 Gezien het succesvol zijn van vraaggestuurde innovaties zou de living lab methodiek een prominentere plaats moeten krijgen in de toekomstige projecten. Aangezien in de regio ZuidOost veel OEM’s en toeleveranciers zijn, en deze partijen onvoldoende inzicht hebben in nieuwe toepassingsmogelijkheden (applicatiegebieden) van hun ‘enabeling technologie’ biedt het gebruik van eindgebruiker georiënteerde methodiek (zoals Living Lab) een nieuwe vorm van creatieve input voor deze bedrijven. 40 / 52

Kennis en informatie verwerking • Stimuleer kennisuitwisseling tussen mensen uit bedrijfsleven en kennisinstellingen (ROM). • Maak een periodieke scan van relevante beschikbare kennis een onderdeel van het begeleidingsproces bij het opstellen van projectvoorstellen. • Draag zorg voor mechanismen die beschikbare kennis van intermediairen en van nieuwe kennis instroom bruikbaar maken voor de doelgroep35 (ROM). • Faciliteer en ondersteun het instellen van de poortwachter functie met name in clusters met veel MKB (ROM). • Draag zorg voor het opzetten van een patentpool-achtige constructie ter bevordering van productontwikkeling en om voor MKB de kosten van het vastleggen van een IP draagbaar te maken36.

35 Hoewel er veel informatie beschikbaar komt via intermediaire organisaties die dat proces kunnen ondersteunen, zoals NFIA, de ambassades, het TWA-netwerk en de regionale ontwikkelingsmaatschappijen, blijft de vraag waarom dit niet of nauwelijks de doelgroep bereikt. Het gaat om goed gebruik maken van de beschikbare kennis buiten het eigen vakgebied, om secondary research. Wellicht zijn nieuwe vormen van kennisdisseminatie, bv via RSS feeds, nodig. Een andere invulling door bijvoorbeeld de BOM / LIOF en Provincies is het organiseren van ‘Joint regional strategy assesment’ waarbij, in plaats van willekeurige thema’s, een doordachte aanpak en roadmap gemaakt wordt en een aantal thema’s in de tijd gezien. De kennisinstellingen kunnen hierbij een cruciale rol spelen door aan te geven waar excellente kennis zich bevindt en ook internationaal top expertise in kaart brengen. De instroom van nieuwe kennis zou zelfs actief gestimuleerd kunnen worden door partijen van buiten de regio, buiten Nederland, met aantoonbare voorsprong in kennis (patenten, publicaties etc.) als pre op te nemen in de honorering van projecten. 36 Het opzetten van een patentpool-achtige constructie zou kunnen leiden tot stimulering van productontwikkeling bij MKB’ers (waaronder traditionele toeleveranciers) en toename van de R&D investeringen van MKB bedrijven. De constructie is bedoeld om veelbelovende vindingen en opgebouwd relevant intellectueel eigendom van MKB’ers en toeleveranciers tijdig te beschermen en indien mogelijk te versterken door de aanschaf van licenties. Zo’n eventueel instrument zou waarschijnlijk door een neutrale partij moeten worden uitgevoerd op basis van een non-profit businessmodel om maximaal vertrouwen te scheppen bij de MKB’ers. Een concrete mogelijkheid is om hierbij samenwerking te zoeken met het octrooicentrum Nederland (vanuit het perspectief van beschermen) en de ontwikkelingsmaatschappijen ROM’S (vanuit het perspectief van vergroten van de business kansen). 41 / 52

42 / 52

Referenties AWT, advies 68, Opening van zaken: beleid voor open innovatie, juli 2006 Baum, J.A.C. Alliance based competitive dynamics, 2000, Harvard Business School, Burt, R.S. The Social Structure of Competition, 1992, Networks and Organizations, Harvard University Business Press, Boston Chesbrough, H. Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from technology, 2003, Harvard Business School Press, Boston Chesbrough, H.W. Appleyard, M.M. Open innovation and strategy, 2007, California Management Review, 50, 1, 57-72 Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma: when new technologies cause great companies to fail, 1997, Harvard Business School Press Coleman, J. Foundations of Social Theory, 1990, Cambridge, Harvard University Press Cooper, R. New products,What Seperates the Winners from Losers,. In Milton Rosenau et al. 1996, The PDMA handbook of New Product Development Hoboken NJ, Wiley, p3-18. Das, T.K. Teng, B.S. Partner analysis and alliance performance, Scandanavian Journal of Management, 2003, 19, 279-308 Das, T.K. Teng, B.S. Trust, Control en Risk in Strategic Alliances, 2001, Organization Studies, 22, 2, 251-283 De Man, A.P. Alliantiebesturing: samenwerking als precisie-instrument, 2006, Stichting Management Studies, Van Gorcum, ’s Gravenhage De Man, A.P. Duysters, G. Collaboration and innovation: a review of the effect of mergers, acquisitions, and alliances on innovation, 2004, Technovation, 1-11 De Man, A.P., “Overcoming barriers to network innovation” ASAP Summit Orland 27th februari 2008, Network model: economies of skill: leverage knowledge, focus on core competences: Learn & innovate Dyer J.H., Nobeoka, K. Creating and managing a high performance knowledge sharing network: the Toyota case, 2000, Strategic Management Journal, 21, 3, 345-361 EU, Towards world-class clusters in the European Union: Implementing the broad-based innovation strategy, EU COM(2008) 652, 17-10-2008 Fowles, S. Clark, W. Innovation networks: good ideas from everywhere in the world, Strategy & Leadership, 2005, 33, 46-51 Gilsing, V. Nooteboom, B. Density and strength of ties in innovation networks: an analysis of multimedia and biotechnology, 2005, European Journal of Innovation Management, 2, 179-197 Hamel, G. Competition for competence and interpartner learning with international strategic alliances, Strategic Management Journal, 12, 83-103 Holmberg, J. and Robèrt, K-H. 2000. Backcasting from non-overlapping sustainability principles – a framework for strategic planning. International Journal of Sustainable Development and World Ecology 7, 291-308. Jacobs, D. De Man, A.P. Clusters, industrial policy and firm strategy: a menu Approach, 1996, Technology Analysis and Strategic management, 8(4), 425-437 Jacobs, D., Snijders H., Innovatieroutine, November 2008, Van Gorcum L. Jansen, Transition management: from vision to action, in P. Lens et al, Biofuels for Fuel Cells, Renewable energy from biomass fermentation, IWA Publishing Alliance House, London 2005, ISBN 1 84339 092 2, p 5-15. Lafley A., Charan R. The Game Changer, 2008, New York: Crown 2008 Lichtenthaler, U. Integrated roadmaps for open innovation,2008, Research Technology Management, Menzel, M.P. Fornahl, D. Cluster Life Cycles-Dimensions and Rationales of Cluster Development, 2007, Geography, Innovation & Industrial Dynamics: PhD Conference Mohr, J. Spekman, R. Characteristics of partner success: Partnership attributes, communication behaviour and conflict resolution techniques, Strategic Management Journal, 15, 135-152 Moore, J.F. Business Ecosystems and the View From the Firm, Antitrust Bulletin, Fall 2005 Park, S.O. Ungson, G.R. Interfirm rivalry and managerial complexity: a conceptual framework for alliance failure. Organization Science, 12, 37-53 Porter, M. Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, 1998, November-December, 77-90 Porter, M.E. Clusters and the New Economics of Competition, 1998, Harvard Business Review, 96, 6, 77 Porter, M.E. The Adam Smith Address: Location, Clusters, and the ´New´ Microeconomics of Competition, 1998, Business Economics, 33, 1, 7-34 43 / 52

Porter, M.E. The Competitive Advantage of Nations, 1990, MacMillan, London Press, K. A Life Cycle for Clusters? The Dynamics of Agglomeration, Change and Adoptation, 2006, Physica Verlag Ring, P.S. Van de Ven, A.H. Development processes of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review, 19, 90-118 Saxenian, A. The New Argonauts: Regional Advantage in a Global Economy, 2006, UC Berkeley School of Information Teece, D.C. Competition, cooperation and innovation: organizational arrangements for regimes of rapid technological progress,1992, Journal of Economic Behavior and Organization, 18, 1-25

44 / 52

Bijlage: Inzet van regelingen Het organiseren van clusters van bedrijven en kennisinstellingen rondom combinaties van product, markt en technologie (PMT) en door het vormen van toegesneden netwerken op het snijvlak van technologiegebieden en toepassingen. Het ondersteunen van starters (tot vijf jaar na oprichting) en (snel-)groeiende bedrijven. Hiertoe behoren onder meer instrumenten voor het verschaffen van risicokapitaal, seed capital, specifieke faciliteiten en ondersteuning voor technostarters, begeleiding bij bedrijfsopvolging. De OP zuid regeling “innovation officers” (OPZ-IO) vergoed dit slechts voor een beperkte mate. De subsidie bedraagt 35% van de in aanmerking komende kosten, tot een maximum bedrag van 30.000 euro). De OP Zuid innovatieregeling (OPZ-IR) heeft als doel versterking van de economische structuur in Zuid Nederland door bedrijven in staat te stellen innovatieve en risicovolle ontwikkelingsprojecten door te voeren die leiden tot een betere concurrentiepositie, versterking van het innovatiepotentieel en een structurele toename van de bedrijfsactiviteit. De OP Zuid adviesregeling (OPZ-AR) steunt o.a. het doorvoeren van technische en commerciële implementatiestudies (“haalbaarheidsonderzoeken”), als onderdeel van een breder innovatieproject, prototyping, octrooiëring, of certificering voor toelating van een product op een markt. Binnen het PiD gebiedsgericht programma Zuidoost-Nederland 2008, zijn de volgende Programma en actielijnen relevant: Kassa, actielijn 3.2: Het bevorderen van samenwerking bij de ontwikkeling van applicaties op het gebied van high tech systemen & materialen, food & nutrition en life sciences & medische technologie in het gebied Zuidoost-Nederland. Projecten zijn gericht op het opstellen van gezamenlijke roadmaps voor de ontwikkeling van markten en technologieën en daaruit voortvloeiende bedrijfsstrategieën door ondernemers in high tech systemen & materialen, food & nutrition en life sciences & medische technologie. Open innovatie, actielijn 5.1: Het stimuleren van de samenwerking bij de toepassing van open innovatie door ondernemers en onderzoeksorganisaties op het gebied van high tech systemen & materialen, food & nutrition en life sciences & medische technologie in het gebied ZuidoostNederland. Projecten zijn gericht op kennisontwikkeling en structurele verspreiding van kennis over open innovatie naar het MKB. Er wordt alleen een bijdrage verleend voor opstartkosten. Open innovatie, actielijn 5.2: Het stimuleren van de samenwerking bij de ontwikkeling van toonaangevende campussen in het gebied Zuidoost-Nederland op het gebied van high tech systemen & materialen, food & nutrition en life sciences & medische technologie in het gebied Zuidoost-Nederland. Projecten zijn gericht op de ontwikkeling van bedrijventerreinen voor kennisintensieve ondernemers of onderzoeksorganisaties op het gebied van high tech systemen & materialen, food & nutrition of life sciences & medische technologie (“campussen”) rondom reeds op het terrein gevestigde onderzoeksorganisaties of ondernemers met een omvangrijke eigen basisresearch (minstens 200 FTE’s).

45 / 52

46 / 52

Bijlage: Streefbeelden en observaties “In een innovatiecluster wordt een substantieel aantal concrete (crosssectorale/ketengerichte) ontwikkelprojecten uitgevoerd die leiden tot een toename van de omzet en werkgelegenheid bij bedrijven en/of groepen van bedrijven. Daarnaast is het een broedplaats voor een continue stroom aan nieuwe en spontaan ontstane innovatieprojecten waarop bovendien sneller door deelnemende partijen wordt ingesprongen die bereid zijn meerdere en hogere private investeringen aan te gaan. De opgedane kennis wordt zowel breed binnen als buiten het cluster actief verspreid en indien mogelijk ook in het onderwijs en opleidingen verankerd. Het cluster omvat een goede mix van verschillende partijen (type en omvang), heeft een open en creatieve leer- en samenwerkingscultuur, een ambitieuze maar gefocuste doelstelling gebaseerd op reële eigen sterktes, en een drive om zichzelf continu te willen verbeteren door dagelijks incrementeel en af en toe radicaal te innoveren, en dat allemaal in een heldere organisatiestructuur die verankerd moet zijn in de organisatie, breed gedragen en niet (voornamelijk) afhankelijk is van een (visionaire) leider. Het cluster is na een aanloopperiode selfsupporting en onafhankelijk van subsidies.”

Algemene aanbeveling Op grond van de hiervoor gegeven beschrijving van een succesvol cluster wordt voor de overheid / overheden als aanbeveling gesteld: De (industriële) partijen dienen zelf het voortouw te nemen bij het ontwikkelen en versnellen van innovatieclusters. De overheid kan daarbij met name in de startfase, proactief en ondernemend handelen en daar waar nodig initiatief tonen en nieuwe kansrijke ontwikkelingen actief stimuleren.

Strategische dimensie Het streefbeeld • Een goed innovatiecluster heeft een gemeenschappelijk gedragen visie document waarin de doelstellingen, te verwachten externe ontwikkelingen die een sterke invloed hebben op het resultaat en verwachtingen van de partijen onderling, goed op elkaar afgestemd zijn en gebaseerd op reële sterktes van de partijen. • Daartoe behoort inzicht in marktontwikkelingen bij de start en gedurende de looptijd. • Bij de start en gedurende de looptijd is er een stevig commitment en bereidheid tot risicohoudende investeringen van het hogere management van de partijen. • De hoofddoelstelling van het cluster bepaalt niet alleen de inhoudelijke focus maar ook vele andere facetten zoals de organisatorische invulling, de ideale samenstelling van het cluster, de manier van samenwerken etc. Een cluster kan uiteraard ook een brede doelstelling hebben om zo de hele ‘kennis-kunde-kassa’ keten te bestrijken. • De ambitie van het cluster bepaalt mede het succes van het cluster, hoe hoger de ambitie hoe meer er bereikt wordt, echter een te onrealistisch hoge ambitie werkt verlammend. • De doelstellingen worden vooraf uitgewerkt in business / verdien modellen zodat duidelijk is wie wat verdient, zodat het belang voor partijen m.b.t. deelname in een cluster beter onderbouwd is.

• Om gedurende de hele looptijd van het cluster strategische keuzes te ondersteunen moeten mechanismen in het cluster aanwezig zijn die evaluaties en bijstellingen mogelijk maken. • Een roadmap met alternatieve ontwikkelingen en een portfolio met innovatie ideeën en mogelijke projecten ondersteunen het maken van strategische keuzen gedurende de looptijd. • Een ontwikkelde portfolio heeft een balans tussen radicale en incrementele innovaties. Dit kan goed samengaan met het zetten van kleine stappen die een brug vormen tussen exploratieve en exploitatieve innovaties. • Vraag gestuurde ontwikkeling (demand pull) van innovatie-ideeën vergroten de kans op acceptatie in de markt die bij technologie gedreven (technology push) innovaties soms kan ontbreken. De belangrijkste driver voor keuzes zijn de marktbehoefte en trends met betrekking tot technologie ontwikkeling. • Vraagverkenning wordt ondersteund door methoden als “living lab” of door het opnemen van “de eerste klant” in het cluster. • Door in de roadmaps, naast projecten voor grote volumes, ook projecten voor niche-toepassingen op te nemen wordt het stapsgewijs ontwikkelen van nieuwe business mogelijk gemaakt. • Een heldere keuze van het gewenste type innovatie (product, proces, transactie, sociaal) bepaalt de inrichting van het cluster en het uiteindelijke succes in termen van bijvoorbeeld het aantal nieuwe ideeën, patenten, 47 / 52

gegeneerde spin-offs, aantal deelnemende bedrijven, aantal productvernieuwingen, aantal procesvernieuwingen, etc. • De methodiek “Innovatie tredmolen” wordt toegepast om vooraf en tijdens de looptijd kansrijke innovatie ideeën te ontwikkelen en deelnemende partijen te stimuleren buiten traditionele denkkaders te stappen en in samenwerking nieuwe realistische kansen te definiëren. • Er is een goede balans tussen in-side-out denken (vanuit het cluster naar “buiten” kijkend) en out-side-in denken (vanuit de buiten wereld naar “binnen” kijkend, maatschappijgerichtheid) waarmee wordt voorkomen dat een cluster wel nieuwe innovaties voortbrengt, maar dit onvoldoende leidt tot nieuwe economische activiteiten en werkgelegenheid. Observaties Over visie en doelstellingen • Vooral bij kleinere partijen ontbreekt een visie en heldere doelstelling en is er onvoldoende aandacht voor het opstellen van nieuwe business modellen. Er is vooraf te weinig zicht op de ontwikkeling van het cluster en de innovaties in de toekomst. Vaak ook duurt het opstellen van een business model erg lang door gebrekkig inzicht in wat, waar en voor wie het innovatiecluster winst oplevert. • Daarentegen wordt veel tijd besteed aan het formuleren van rechten en plichten, hetgeen een groot afbreukrisico oplevert voor de samenwerking en vertragend werkt. Over commitment • Commitment en steun vanuit de top van deelnemende partijen ontbreekt met name in de startfase of komt te laat zodat er geen stimulerende of wervende werking vanuit gaat. Niet zelden komt financiering c.q. commitment voor risicodragende deelname pas op gang als er zicht is op concrete business resultaten. Over de oriëntatie op de markt • De verleiding is groot om niet bij de aanvang maar pas gedurende de looptijd aandacht te besteden aan het op de markt brengen van ontwikkelde producten. Het zicht op huidige en toekomstige markt ontwikkeling is vaak beperkt. • Klanten worden niet of nauwelijks bij de productontwikkeling betrokken terwijl de bedrijven soms niet goed weten wat de nieuwe technologie voor hun klanten kan betekenen. Over de project portfolio • Het ontbreekt aan sturing op basis van een project portfolio dat het meeste rendement oplevert en dat rekening houdt met de wensen van de deelnemers van een cluster ten aanzien van “time to market”, terugverdientijd van investeringen, etc.. 48 / 52

Financiële dimensie Het streefbeeld • Een succesvol cluster heeft een stabiele financieringsbasis die tot uitdrukking komt in een gedegen business plan dat voor de korte en lange termijn de partners een transparant inzicht geeft in de ontwikkeling van de innovatie portfolio en de daarmee samenhangende opbrengsten (zowel voor het cluster als voor de individuele partners) en uitgaven. Relevant zijn hier verschillende aspecten zoals winstgevendheid, omzet, groei, benodigde investeringen, cash flow etc. Daartoe behoren niet alleen de toekomstige verwachte revenuen maar ook de financiering van alle activiteiten in het cluster, waaronder het ontwerp en opzet van de organisatie, de aanjaagfunctie, concrete projectontwikkeling, etc. • Het cluster is selfsupporting en op termijn grotendeels financieel onafhankelijk van subsidies in een concrete risico dragende samenwerking met als deelnemers: innoverende partij(en), faciliterende partijen en toeleveranciers. • Het businessplan biedt voldoende basis voor aanjaag ondersteuning door de overheid met name als het cluster bestaat uit voornamelijk kleine partners en financiën de drempel vormen. • Het cluster is in staat om voor productie en commercialisering dicht bij de markt en voor lange termijn radicale innovaties risico dragende financiering uit de markt aan te trekken. Met revolving funds kan de overheid een quasi private rol spelen. • Voor maatschappelijk gewenste (private) radicale innovaties met een zeer lange termijn ontwikkeling speelt overheidsfinanciering vooral in de conceptuele fase een dominante rol. De private financiering komt vooral in de implementatie fase tot uitdrukking. De observaties Over de samenstelling en draagkracht • Grote bedrijven hebben meer resources om langdurig te investeren. MKB-ers moeten zeer zorgvuldig overwegen. • In het bijzonder bij exploratief (fundamenteel onderzoeks) gedreven clusters is de steun van grotere partijen onmisbaar, aangezien deze partijen middelen ter beschikking krijgen voor high risk high return projecten die in lijn liggen met hun eigen strategie en daarmee ook de cluster community versterken. • Kleine partners haken af als er onvoldoende business te behalen is op korte termijn. • Concrete resultaten motiveren hoger management tot substantieel investeren en zelf oppakken

Over aandacht voor het financieel aspect • Kennisgedreven clusters met dominante kennisinstellingen hebben vaak onvoldoende aandacht voor het financieel rendement met het risico van afhaken van business partijen. • In de praktijk is gedurende de looptijd nogal eens onvoldoende inzicht in de werkelijke financiële cijfers, waardoor de vorderingen niet goed en objectief gevolgd kunnen worden, er geen verschillende scenario’s geanalyseerd worden om de beste keuzes te kunnen maken of om daarvan te kunnen leren. • Een gedegen plan met meetbare output en goed gedefinieerde projecten leiden ertoe dat partijen eerder bereid zijn te investeren ook als er geen subsidies worden verleend Over financiering in de startfase • Als er geen grote partijen (lobby, kritische massa) aanwezig zijn, is in de opstartfase additionele financiering nodig. • Financiële steun van de overheid in de opstartfase blijkt een goede stimulans te zijn, waarbij het financieren van flankerende activiteiten die niet kunnen worden toegewezen aan een partij van belang is. Over overheidsfinanciering • Men heeft moeite om voldoende middelen vrij te maken om goede kiemen tot majeure trajecten te laten doorgroeien. • Bij financiële steun door de overheid ontstaat het risico van vertroebeling van doelstellingen door aantrekken van partijen die geen echte rol hebben, om aan criteria te voldoen. • Subsidie trajecten zijn complex en vergen veel administratie. Over evaluatie • Het verdringingseffect is bij het evalueren van het economische rendement vaak onderbelicht: het economisch succes van een nieuwe innovatie heeft negatieve effecten op andere reeds beschikbare producten (van andere partijen in of buiten het cluster). • Er wordt tussentijds te weinig op rendement wordt gestuurd.

Organisatorische dimensie Het streefbeeld • In een succesvol cluster worden hoge eisen gesteld aan de governance (en management) structuur, ingericht voor kennisdeling en samenwerking. Goede governance garandeert door voldoende onafhankelijkheid in cruciale functies dat de belangen van de verschillende partners evenwichtig behandeld worden en dat er geen belangen verstrengeling optreedt zodat spanningen tussen MKB bedrijven en grote partijen vermeden worden. Zo is het bestuur vrij in haar strategische richting, het inhoudelijk programma en de keuze van deelnemende partijen. • De verantwoordelijkheden en bevoegdheden bieden voldoende duidelijkheid aan de huidige en toekomstige partijen van het cluster, maar laten ruimte voor flexibiliteit en creativiteit om in te kunnen spelen op veranderingen. • In het cluster is een aantal interne processen goed ontworpen en geïmplementeerd. In het bijzonder betreft dit het gehele (interactieve) proces van idee vorming, via innovatieprojecten tot concrete implementatie van de innovaties. Herhaaldelijk succes wordt nagestreefd door het toepassen van de “tienkamp van innovatie ” • De groei en opschaling, samenstelling en rolverdeling garanderen een voldoende kritische massa en een hoog innovatiegehalte. De samenstelling van het cluster is evenwichtig waarbij met name gelet wordt op een (harmonieuze) verhouding in mentaliteit, aantal en kwaliteit tussen grote partijen, de MKB deelnemers en kennisinstellingen gelet op de dynamiek, robuustheid en stabiliteit van het cluster. • Een onafhankelijke aanjager verkent innovatie opportunities, brengt partijen bij elkaar, bewaakt evenwichtigheid in de samenstelling en van de innovatie portfolio bij de start en verder gedurende de gehele looptijd. De aanjager heeft in het bijzonder aandacht voor cross-sectorale samenwerkingsverbanden die een toegevoegde waarde bieden. • Een onafhankelijke business coach adviseert over afstemming van individuele innovatie projecten op de clusterdoelstellingen. De observaties Over governance • Grote partijen neigen ertoe in het bestuur en management te domineren. • Te hard groeien of te groot worden leidt tot meer formele aansturing. • In grote clusters bestaat het risico dat rigide management structuren de motieven van deelnemende bedrijven uit het oog verliezen en dat men inflexibel wordt ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen. 49 / 52

• Er zijn niet altijd voldoende en adequate (management) instrumenten om inzicht te krijgen in tussentijdse resultaten en zicht te hebben op moeilijk meetbare en vaak verborgen (subjectieve) aspecten. Over samenstelling en rollen • Het ontbreekt (in de EU) aan clusters met voldoende kritische massa en een hoog innovatie gehalte. • Grote partijen zorgen voor stabiliteit, kleinere voor dynamiek, snelheid en betrokkenheid. • Het is niet makkelijk het MKB er risicodragend bij te betrekken. • Er is sprake van spanning tussen grote multinationals en MKB, aangezien: ° Het MKB is versnellend in de startfase maar vertragend in de opschaling, bang om positie te verliezen. Dit geldt minder voor het grotere MKB of voor start-ups. ° Er is angst bij het MKB om innovatieve ideeën te ontwikkelen en te delen met grotere partijen. ° Het vastleggen van een innovatieproject is voor MKB vaak een kostbare aangelegenheid. ° Er wordt weinig gebruik gemaakt van roadmapping en “bowling alley” technieken in clusters (MKB concentreren zich op niches en de grote spelers daarna de mass markets). • Bij kennisinstellingen zijn (AIO) trajecten langdurig van aard en inflexibel. Wetenschappelijk diepgaand versus “quick and dirty”. • Cross-sectorale samenwerking ontstaat vaak niet spontaan. De crux is het realiseren van “traditionele keten” overschrijdende samenwerkingsverbanden die een toegevoegde waarden bieden. Over management functies • Er is veel baat bij een onafhankelijke aanjager. • De aanjagende rol voorziet in een behoefte en werkt katalyserend. • Invullen van de aanjagerrol door een dominante partij geeft problemen onder andere door potentiële belangenverstrengeling. • De onafhankelijke aanjager dient wel de steun te genieten van alle (dominante) stakeholders. • In sommige gevallen is een aanjagende rol vanuit de overheid gewenst. • Een andere vorm van aanjagen om tot een innovatief klimaat te komen is netwerk- en community vorming. • Aanjagen en managen zijn duidelijk verschillende rollen met daarbij behorende competenties. 50 / 52

Relationele dimensie Het streefbeeld • Een basis van goed vertrouwen tussen mensen en organisaties is de basis van een succesvol innovatiecluster. Deze berust op gedeelde waarden en gemeenschappelijke belangen en winstenen op de kwaliteit en samenstelling van de mensen die het cluster aanjagen, vormgeven, uitbouwen en dragen. • Er is voortdurende aandacht (van management en aanjager) voor parameters die van belang zijn: de mate van tevredenheid, de eensgezindheid, drive en het enthousiasme en de aanwezigheid van champions binnen de individuele partijen en het cluster als geheel. • De samenwerkings-basis van vertrouwen wordt onderhouden met daarvoor geschikte instrumenten zoals het ontwikkelen van persoonlijke netwerken, het organiseren van culturele activiteiten. • Er is een evenwichtige balans tussen de noodzaak van vertrouwen en de behoefte aan controle. Het management stuurt vooral op controle op output. De observaties Over het belang van vertrouwen • Vertrouwen is van extreem groot belang in de beginfase als er nog geen resultaten zijn. • Vertrouwen is de basis voor samenwerking tussen organisaties • In samenwerkingsverbanden met een vertrouwensbasis wordt meer informatie en kennis gedeeld en verloopt overdracht van kennis soepeler. • Persoonlijke contacten en netwerken zijn essentieel om problemen in samenwerking op te lossen. • Onzekerheid in de business vraagt vaker om vertrouwen. Over opbouw en onderhouden van vertrouwen • Open kaart spelen van begin af aan is van groot belang. • Een open cultuur en communicatie over “goed” en “minder goed” spelen een belangrijke rol in een sfeer van vertrouwen. Over controle en vertrouwen • Controle wordt op den duur belangrijker maar mag niet doorschieten (en ver blijven van georganiseerd wantrouwen).

Competentie dimensie Het streefbeeld • De samenstelling van de partijen is zodanig dat met de aanwezige kennis en hun competenties een succesvol innovatiecluster opgezet kan worden. • Er wordt geïnvesteerd in andere vormen van innovatie dan alleen in de opgeleverde producten en kennis. Met name het leren van elkaar, nieuwe innovatie processen, nieuwe businessmodellen, vraaggestuurde innovatie trajecten, nieuwe vormen van ondernemerschap, competentieontwikkeling, coachen, leren, nieuwe marketing, gedistribueerde sales, etc. Er worden voldoende aandacht en resources besteed aan deze elementen. • Er is ruimte voor ondernemerschap binnen het cluster en organisaties zodat een cultuur gecreëerd wordt waarbij mensen gestimuleerd worden om te experimenteren en te leren. • De clustermanager geeft voldoende aandacht aan een cultuur ambiance waarbij mensen gestimuleerd worden kennis te delen, met aandacht voor zelforganisatie. • Er is gezorgd voor voldoende poortwachters die gericht rond kijken naar nieuwe kansen waardoor snel gehandeld kan worden en door inzet / inkoop van IP snel geacteerd kan worden. • Kennis en inzicht in marketing & sales zijn een wezenlijk onderdeel van het kennispakket.

Over instroming van kennis • In de praktijk blijkt het aantal poortwachters, scanners voor het betrekken van voldoende (nieuw internationale) kennisflow van buiten te laag te zijn. • Kleine partijen zijn onvoldoende in staat om zicht te hebben op alle relevante (beschikbare) kennis. • Door zelf in de regio de kennis op te bouwen wordt de looptijd soms vergroot. En de kansen kunnen dan minder aantrekkelijk zijn geworden. • Grotere partijen wijzigen hun koers en vervangen “not invented here” door het “proudly found elsewhere” Partijen zijn actief bezig met een heroriëntatie van R&D naar C&D (Connect and Develop). • Een andere uitdaging is om ervoor te zorgen dat informatie en kennis snel en efficiënt bij de juiste partner komt. Over marktkennis • Kennisontwikkeling op het gebied van marketing & sales is in de praktijk vaak een ondergeschoven kindje, zeker bij technologisch hoogwaardige productie. • De huidige beschikbare marktstudies worden vaak als te abstract en te macro economisch ervaren en er is behoefte aan een vertaalslag naar concrete voor het cluster relevante informatie.

De observaties Over de samenstelling van het team • De samenstelling van de partijen ( met de al aanwezige kennis en hun competenties) is een belangrijke factor voor succes. Waarbij iedere partij een realistisch zelfbeeld dient te hebben. • Één van de belangrijke oorzaken voor het mislukken van innovatie trajecten is de verkeerde keuze van teamleden of team samenstelling. Over leren en experimenteren • Leren door te experimenteren is een steeds belangrijker wordend element bij innovatieclusters. • Incrementeel experimenteren met feedback van de klant is belangrijk voor kleine partijen die zich moeilijk een beeld kunnen vormen van de behoeften van de eindklant. • Nieuwsgierigheid en leergierigheid is van groot belang om open te staan voor nieuwe ontwikkelingen. • Doordat innovatie onlosmakelijk verbonden is met onzekerheden gaat de zoektocht vaak gepaard met het nemen van risico’s en het omgaan met onzekerheden. • Het leren van anderen gaat gepaard met (de bereidheid van) het delen van kennis. 51 / 52

52 / 52