Ontwikkeling meetinstrument voor de cultuur van de bouw

Eindverslag PSIBouw project V305

Ontwikkeling meetinstrument voor de cultuur van de bouw

N.G. Noorderhaven (UvT) E. Molier (W+B) A.A.C.J. van Oijen (UvT) M. Rietdijk (VUA)

6 november 2007

Executive Summary Het PSIBouw programma heeft als doel het bijdragen aan de transitie van de Nederlandse bouw naar een vraaggestuurde, transparante en innovatieve sector. Om deze transitie met succes door te kunnen voeren zijn onder andere instrumenten nodig die direct toepasbaar zijn door de bedrijven in de praktijk. Dit onderzoek heeft als doelstelling het ontwikkelen van een praktisch bruikbaar instrument voor het meten van de organisatiecultuur van bedrijven in de bouw. Cultuur is een term die veelvuldig wordt gebruikt in de bouw. Iedere betrokkene heeft wel een idee van wat onder cultuur verstaan wordt. Tegelijkertijd blijft het een weinig tastbaar begrip. Het gevaar hiervan is dat goed inzicht in de problemen die samenhangen met de cultuur in de bouw ontbreekt, waardoor oplossingen buiten bereik blijven. Cultuurverschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers worden bijvoorbeeld wel aangewezen als oorzaak van problemen in de bouw. Wanneer echter niet duidelijk is hoe de culturen van beide partijen precies in elkaar steken, zal ook weinig ondernomen kunnen worden om de verschillen te overbruggen. Bestaande instrumenten voor het meten van organisatiecultuur hebben diverse nadelen. Het meest belangrijke nadeel is dat ze niet zijn toegesneden op de bouw. Ze zijn ontwikkeld voor toepassing op willekeurige organisaties en doen daardoor onvoldoende recht aan het bijzondere karakter van de bouw. Daarom worden in dit onderzoek nieuwe instrumenten ontworpen. De opzet van het onderzoek waarborgt dat ze direct toepasbaar zijn door organisaties die betrokken zijn bij de bouw. Het toepassen heeft voor de organisatie als voordeel dat een diagnose wordt gemaakt van de organisatiecultuur, die vervolgens kan worden gebruikt om acties te ondernemen om tot gedrags- en cultuurbeinvloeding over te gaan. In dat geval zullen de gemeten dimensies kunnen worden geconcretiseerd in termen van relevante observeerbare resultaten en gedragingen. De opzet van het onderzoek omvatte de volgende hoofdfasen: • Case study onderzoek bij negen organisaties in de bouw, zowel aan de opdrachtgevers- als opdrachtnemerskant, door middel van interviews met diverse vertegenwoordigers van elke organisatie. • Literatuuronderzoek naar bestaande instrumenten voor het meten van cultuur, aangevuld met studies naar de cultuur in de bouw. • Ontwerp van een voorlopig instrument voor het meten van de organisatiecultuur, op grond van de vorige twee fasen. • Validatie van het ontworpen instrument, door middel van statistische analyse van de gegevens die verkregen zijn door een survey van 382 betrokkenen bij de bouw, verdeeld over acht organisaties. Het onderzoek heeft geresulteerd in twee instrumenten voor het meten van de organisatiecultuur in de bouw. Het ene instrument is kwantitatief, het andere kwalitatief van aard. Beide instrumenten zijn gebaseerd op zeven dimensies die relevant zijn voor de cultuur in de bouw, zoals innovativiteit en leervermogen en integriteit. Aan de hand van diverse vragen kan een organisatie haar positie bepalen ten opzichte van deze dimensies. Het onderzoek sluit af met conclusies en aanbevelingen. Een van de aanbevelingen is om de instrumenten door toepassing in de praktijk verder te valideren.

1

1.

Inleiding

Aanleiding Steeds meer organisaties, zowel binnen als buiten de bouwsector, beseffen dat het gedrag van mensen bepalend is voor de resultaten die een bedrijf(stak) boekt. Tussen landen, maar ook tussen bedrijven en bedrijfstakken, bestaan grote verschillen in gedragingen. Deze verschillen zijn vaak uitgegroeid tot moeilijk te veranderen gewoontes omdat zij vaak gedurende periodes van vele jaren zijn uitgekristalliseerd. Zo is het een bekend fenomeen dat fusies tussen bedrijven vaak moeizaam verlopen, juist vanwege deze cultuurverschillen. Om zicht te kunnen krijgen op de kenmerkende cultuurverschillen is het handig om een vragenlijst ter beschikking te hebben die in een vrij kort tijdsbestek kan bepalen wat de cultuurkenmerken zijn van de organisatie waarbij de vragenlijst wordt afgenomen. Het management en de medewerkers zien dan in een oogopslag waarin hun organisatie zich cultureel onderscheidt van andere organisaties. Naarmate meer organisaties in de bouw de vragenlijst hebben ingevuld kan ook steeds duidelijker worden in hoeverre zij verschillen van andere organisaties in de sector. De resultaten van de meting zullen vaak aanleiding zijn om tot aanpassingen te willen komen in de cultuur, zodat de missie van de organisatie beter kan worden gediend. Om een goed meetinstrument te kunnen maken willen we weten welke cultuurkenmerken relevant zijn voor organisaties in de bouwwereld. Hiertoe doen we literatuuronderzoek om te bepalen welke instrumenten van cultuurmeting reeds bestaan en hoe wij deze kunnen omsmeden tot een goed instrument voor cultuurmeting in de (Nederlandse) bouw. Ook is het van belang om met mensen in de Nederlandse bouwwereld te overleggen over voor hun relevante gedrags- en cultuurkenmerken. Zodat deze in de vragenlijst kunnen worden verwerkt. Ook zal een concept van de vragenlijst kunnen worden afgenomen bij een aantal organisaties om te kijken of deze aan de methodologische en praktische eisen voldoet. Methodologisch moet het instrument betrouwbaar zijn (dat mensen de vragen op dezelfde manier begrijpen) en valide (het instrument moet meten waarvoor het beoogd is). Praktisch gezien dient de lijst goede informatie te geven over de ‘stand van de cultuur’ en een aanleiding kunnen zijn om de cultuur in gewenste richting te beïnvloeden. Zodoende komen we tot de volgende vraagstelling:

Vraagstelling Op welke manier kunnen we, op basis van literatuuronderzoek en overleg met mensen uit het veld, een betrouwbare en valide vragenlijst ontwikkelen die de cultuur en gedrag meet van organisaties in de bouwsector, waarmee deze organisaties in staat worden gesteld hun cultuur desgewenst te beinvloeden? De probleemstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Hoe kan de cultuur in de bouw gemeten worden? Deze probleemstelling mondt uit in de volgende onderzoeksvragen:

2

a) Welke dimensies van de bouwcultuur zijn het meest relevant in het licht van de binnen de bouw geconstateerde problemen en de door PSIBouw nagestreefde veranderingen? b) Hoe kunnen deze dimensies meetbaar gemaakt worden? c) Welke instrumenten kunnen deze dimensies op een praktisch hanteerbare wijze inzichtelijk maken voor de praktijk? De doelstelling van het project is het ontwikkelen van praktisch hanteerbare meetinstrumenten voor de bouwcultuur. Het uitgangspunt daarbij is dat de instrumenten gebruikt moeten kunnen worden door niet-deskundigen, en toegepast moeten kunnen worden zonder een te groot tijdsbeslag te leggen op de deelnemende partijen. De volgende instrumenten worden op basis van het onderzoek ontwikkeld: a) Een vragenlijst voor survey-onderzoek. Deze vragenlijst leent zich voor kwantitatief onderzoek, waarbij betrekkelijk gedetailleerde informatie beschikbaar komt. De vragen zijn in gesloten format, met Likert-schalen als antwoordcategorieën. b) Een vragenlijst voor kwalitatief onderzoek. Vergelijkbaar met instrument (a), maar nu hebben de vragen een open vorm. Dit instrument kan ingezet worden bij interviews in kwalitatief onderzoek.

Indeling rapportage

Dit eindverslag is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk worden de onderzoeksopzet en de gehanteerde methodologie beschreven. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de resultaten van een literatuurstudie weergegeven. Hoofdstuk 4 geeft de bevindingen uit interviews weer, terwijl hoofdstuk 5 de resultaten van een schriftelijke enquête weergeeft. Conclusies volgen in hoofdstuk 6. In de bijlagen zijn onder andere de ontwikkelde meetinstrumenten voor de bouwcultuur te vinden.

3

2.

Onderzoeksopzet

Aanpak van het onderzoek Bij de uitvoering van het project worden de volgende vier activiteiten onderscheiden: a) Open interviews binnen organisaties (met zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers). b) Literatuuronderzoek. c) Opstellen van meetinstrumenten voor de bouwcultuur. d) Pilot surveys in een achttal organisaties (grotendeels dezelfde als die genoemd onder a). De gehanteerde aanpak bij deze vier activiteiten worden hieronder kort beschreven . Open interviews In de open interviews zijn de eerste ideeën betreffende de belangrijkste aspecten van de bouwcultuur getoetst in gesprekken met medewerkers van een achttal organisaties in de bouw. Het gaat hierbij om het toetsen van de relevantie en herkenbaarheid van in de literatuur geïdentificeerde aspecten. Daarnaast zijn de interviews gericht op het opsporen van mogelijke “witte vlekken”: aspecten van de bouwcultuur die niet of onvoldoende in de algemene literatuur weerspiegeld worden. Een tweede doelstelling van de interviews was het voorbereiden van de pilot survey die in een later stadium van het project binnen deze organisaties afgenomen is. Per deelnemende organisatie is een concept cultuurschets opgesteld, die aan de contactpersoon is opgestuurd. In een aantal gevallen heeft deze cultuurschets nog geleid tot een verdere gedachtewisseling, die tot kleine correcties en bijstellingen heeft geleid. Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek werd de vertaalslag gemaakt van de algemene instrumenten ontwikkeld voor cultuurmeting naar de bouwcultuur. Gehanteerde vragen waren: Welke in voorgaand onderzoek geïdentificeerde cultuurdimensies mogen verondersteld worden specifiek relevant te zijn voor de bouw? Welke aspecten die van belang zijn voor de bouwcultuur ontbreken hierbij nog? Hoe kunnen deze aspecten meetbaar gemaakt worden? Op basis van een analyse van bestaande meetinstrumenten voor (organisatie)cultuur en een analyse van het (beperkte) onderzoek van de bouwcultuur dat voorhanden is, is een afweging gemaakt met betrekking tot de te volgen weg. De opties waren het adopteren van een bestaand instrument, het aanpassen van een bestaand instrument, of het ontwikkelen van een nieuw instrument. Op basis van het literatuuronderzoek (beschreven in hoofdstuk 3) is gekozen voor de laatste optie. De bestaande instrumenten boden namelijk te weinig aansluiting op de in het vooronderzoek geïdentificeerde karakteristieken van de Nederlandse bouw (zie Noorderhaven, Molier, Van Oijen en Rietdijk 2006). Ontwikkelen meetinstrument Op basis van de voorgaande twee stappen is de eerste versie van een meetinstrument voor de bouwcultuur opgesteld. Hierbij zijn eerst de belangrijkste dimensies die meetbaar gemaakt zouden moeten worden geïdentificeerd op basis van bestaande meetinstrumenten, bestaande karakteriseringen van de bouwcul-

4

tuur, de interviews en het vooronderzoek (Noorderhaven et al. 2006). Vervolgens zijn voor elke dimensie mogelijke vragen, ofwel sample items, gegenereerd. Uit de totale lijst met sample items zijn in een aantal rondes zeven items per dimensie geselecteerd. Bij deze selectie zijn sectordeskundigen en deskundigen op het gebied van cultuuronderzoek geraadpleegd. Pilot survey In deze fase is het opgestelde instrument getest. Hierbij zijn drie publieke opdrachtgevers en vijf opdrachtnemers betrokken. De vragenlijsten zijn binnen zeven organisaties verspreid en middels antwoordenveloppen rechtstreeks naar de onderzoekers geretourneerd. De vragenlijst bevatte 50 cultuuritems en enkele demografische vragen. Statistische analyse De 382 geretourneerde vragenlijsten zijn met behulp van SPSS geanalyseerd. Hierbij is de aandacht vooral uitgegaan naar de statistische karakteristieken van de op basis van de zeven dimensies geconstrueerde schalen. Voorts is gekeken in hoeverre de geconstrueerde schalen onderscheid maken tussen opdrachtgeversen opdrachtnemersorganisaties. De resultaten van de statistische analyse zijn verwerkt in een rapportage per deelnemende organisatie. Deze is toegevoegd aan de eerder gemaakte kwalitatieve cultuurschets.

5

3.

Interviews

In de eerste fase van het onderzoek zijn open interviews afgenomen bij medewerkers van zowel opdrachtgevers- als opdrachtnemersorganisaties in de bouw. Vier publieke opdrachtgevers zijn onderzocht, waarvan twee grote, een middelgrote en een kleine. Vijf opdrachtnemers zijn onderzocht, waaronder een grote aannemer, drie kleine aannemersbedrijven en een middelgroot ingenieursbureau. De interviews hadden een open en informeel karakter. Om te beginnen werd de geïnterviewden gevraagd naar hun achtergrond. Daarna kwamen de volgende onderwerpen aan bod: typering van de cultuur van de organisatie, mogelijke oorzaken van de organisatiecultuur, oordeel over de organisatiecultuur, visie op de cultuur in de bouw. Aan de hand van de respons van de geïnterviewden op deze onderwerpen werd telkens verder doorgevraagd teneinde een volledig beeld te krijgen van de cultuur. In totaal zijn 40 interviews afgenomen. Bijlage I bevat een lijst met namen van de geïnterviewden en hun organisaties. Alle interviews zijn uitgewerkt tot vrij letterlijke interviewverslagen. Vervolgens zijn in elk interviewverslag de kenmerken van de cultuur geïdentificeerd. De volgende stap omvatte het per organisatie genereren van een matrix, met op de ene as de kenmerken van de cultuur en op de andere as de geïnterviewden. In elke cel van de matrix werd dan de opvatting van elke geïnterviewde kort samengevat (voor zover deze een opvatting over dit kenmerk had). Tenslotte zijn de samenhangende kenmerken gegroepeerd tot dimensies. Een voorbeeld van een deel van een dergelijke matrix is opgenomen in Bijlage II. De matrix diende als basis voor een schets van de cultuur van de betreffende organisatie. In deze schets is zorgvuldig vermeden dat uitspraken te herleiden zouden zijn tot specifieke geïnterviewden. Ter waarborging van de validiteit is de schets voorgelegd aan de contactpersoon van de organisatie. In enkele gevallen heeft dit geleid tot geringe aanpassingen. Soms heeft de schets overigens aanleiding gegeven tot bijstelling van het beleid van de organisatie. De cultuurschetsen en matrices zijn gebruikt als input voor het vervolg van het onderzoek. Meer specifiek zijn hieruit mogelijk relevante dimensies en de bijbehorende items van de organisatiecultuur afgeleid. Tevens zijn ze van groot belang geweest voor het vinden van de juiste vraagstelling per item.

6

4.

Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek richtte zich op bestaande meetinstrumenten voor (organisatie)cultuur en op bestaande studies van de bouwcultuur (zowel in Nederland als elders). In dit hoofdstuk wordt eerst aandacht besteed aan criteria voor de beoordeling van bestaande instrumenten voor het meten van organisatiecultuur. Hierna volgt een overzicht van bestaande meetinstrumenten. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van dimensies van organisatiecultuur. In het daaropvolgende onderdeel worden aspecten van de cultuur van de bouw die uit eerder onderzoek naar voren komen samengevat. Tenslotte wordt de selectie van dimensies die relevant zijn voor het meten van de bouwcultuur gepresenteerd. Beoordeling van bestaande cultuurinstrumenten Bij het beoordelen van bestaande instrumenten zijn de volgende criteria uitgangspunt genomen:
methode van meten
gebleken betrouwbaarheid en validiteit
beschikbaarheid van vergelijkingsdata
aansluiting bij relevante aspecten van de bouwcultuur Methode van meten Er zijn twee manieren om organisatiecultuur middels vragenlijsten te meten: ipsatief en normatief. Bij ipsatief geschaalde instrumenten moet de respondent geforceerd kiezen tussen een aantal mogelijkheden (voorbeeld: Cameron & Quinn 1999). Voordeel is dat de respondent gedwongen wordt om voorkeuren te tonen. Nadeel is dat er bij voorbaat een structuur in de data gelegd wordt, terwijl nog niet duidelijk is of deze daar van nature in aanwezig is. Ander nadeel is dat de vergelijking tussen organisaties moeilijk is. Je kunt iets zeggen over relatieve, maar niet over absolute voor- en afkeuren. Bij normatieve schalen kan de respondent voor elke schaal of dimensie afzonderlijk zijn voor- of afkeur naar voren brengen. Het voordeel is dat er minder vooraf wordt verondersteld. Er wordt bijvoorbeeld niet vanuit gegaan dat een interne focus en nadruk op differentiatie aan elkaar tegengesteld zijn, zoals bij Cameron en Quinn (1999). Een nadeel is sociale wenselijkheid in de beantwoording, vooral als alle items positief geformuleerd zijn (zoals bij de Organizational Culture Scale, Glaser et al. 1987). Een ander nadeel is dat er meer kans is op vertekening door ‘response style’: de nadruk om op alle vragen positief te antwoorden, of om extreme antwoorden te geven. Response style is echter vooral een probleem bij cross-cultureel onderzoek, en minder binnen één land. Bovendien kan uit data verkregen met normatieve vragenlijsten door standaardisering binnen de respondent ook een vergelijkbaar beeld verkregen worden van de relatieve voor- en afkeuren. Deze data laten ook bijvoorbeeld factoranalyse toe, hetgeen statistischanalytisch gezien een groot voordeel is. Gebleken betrouwbaarheid en validiteit Een potentieel voordeel van het aansluiten bij een bestaand instrument is dat de betrouwbaarheid (stabiliteit van het oordeel als er op verschillende momenten getest wordt) en de validiteit (meet je echt wat je meten wilt) bekend zijn. Echter, vooral bij die instrumenten die door consultants geëxploiteerd worden, of waarover alleen in de populaire literatuur gerapporteerd is, is de informatie over betrouwbaarheid en validiteit vaak summier.

7

Beschikbaarheid van vergelijkingsdata Een tweede belangrijk potentieel voordeel van het aansluiten bij een bestaand instrument is de beschikbaarheid van vergelijkinsgdata uit voorgaand onderzoek. Cameron en Quinn (1999) bijvoorbeeld geven gemiddelde profielen van tien sectoren, waaronder de bouw en de publieke sector. De bouw wordt echter door slechts negen bedrijven vertegenwoordigd, en zijn is geen aanvullende data over de karakteristieken van deze bedrijven. Veel andere instrumenten worden gebruikt door consultants, wat met zich meebrengt dat de vragenlijst veelal aan copyright onderhevig is, en vergelijkingsdata niet beschikbaar worden gesteld (bijvoorbeeld het instrument ontwikkeld door Hofstede et al. 1990 en de Organizational Culture Profile). In de praktijk valt daarom het voordeel van beschikbaarheid van vergelijkingsdata tegen. Aansluiting bij relevante aspecten van de bouwcultuur Het is belangrijk dat een te kiezen of aan te passen instrument in ieder geval ook aspecten meet die in de bouwcultuur belangrijk blijken te zijn. Daarom wordt na de beschrijving van de bestaande instrumenten een overzicht gegeven van aspecten van de bouwcultuur, zoals die in de literatuur naar voren komen. Overzicht van bestaande instrumenten Hieronder worden zes instrumenten voor het meten van organisatiecultuur samengevat. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Cameron & Quinn 1999) OCAI is een ipsatief geschaald instrument, waarin cultuurverschillen langs twee assen gemeten worden: (1) flexibiliteit en keuzevrijheid versus stabiliteit en beheersing en (2) interne focus en integratie versus externe focus en differentiatie. Op basis van beide assen worden vier ideaaltypische culturen onderscheiden: adhocratie, clan, hiërarchie en markt. De vier scores geven een bepaald profiel aan naar de mate waarin de organisatie tendeert naar elk van deze vier typen. Hierbij wordt er onderscheid wordt gemaakt tussen de als feitelijk gepercipieerde cultuur en de gewenste cultuur. De meting is ipsatief in de zin dat de respondent per vraag punten moet verdelen over statements die de vier uiteinden van de assen vertegenwoordigen. Het instrument is openbaar, maar door copyright beschermd. Een variant van de OCAI is door het adviesbureau roAg toegepast op de vastgoedsector. De vier ideaaltypische culturen zijn als volgt gedefinieerd:
Hiërarchische cultuur: nadruk op efficiency, tijdigheid en vlot functioneren van de organisatie; de leider is organisator.
Marktcultuur: nadruk op succes in de markt; de leider is competitief, spoort aan.
Clancultuur: nadruk op interne cohesie en ontwikkeling van personeelsleden; de leider is mentor, facilitator.
Adhocratiecultuur: nadruk op creativiteit en groei; de leider is ondernemer en visionair. Uit de gegevens van Cameron en Quinn (1999: 68-69) blijkt dat de bouw zichzelf vooral als een marktcultuur en enigszins als een clancultuur kenschetst. Overheidsorganisaties, die in zekere zin representatief zijn voor de publieke opdrachtgevers, hebben vooral een hiërarchische cultuur. Uit de meting van roAg komen zowel de vastgoedsector als de woningbouwcorporaties in Nederland naar voren als vooral gericht op intern/integratie en op flexibiliteit/keuzevrijheid. Bij de gewenste culturen is er een interessant verschil: de vastgoedsector wenst vooral een ontwikkeling in de richting van extern/differentiatie; de woningbouwcorporaties wensen nog meer flexibili-

8

teit/keuzevrijheid. Overigens zijn de dimensies of typische culturen tamelijk algemeen. Ze bieden daarmee beperkt houvast voor bijvoorbeeld interventies.

Organizational Culture Profile (OCP) (O’Reilly, Chatman & Caldwell 1991) O’Reilly et al. verzamelden op basis van voorgaande studies meer dan honderd items om organisatiecultuur te meten.. Vervolgens brachten ze deze items terug naar 54 karakteristieken, die de basis vormden voor hun empirische werk. Hiervoor gebruikten zij de zogenaamde Q-sort techniek, waarbij respondenten kaarten moeten sorteren in negen categorieën, van “meest karakteristiek” tot “minst karakteristiek” voor hun organisatie. Het nadeel van deze methode is dat ze bewerkelijk is voor de respondent en beperkend is met betrekking tot de statistische analyse van de data. Op basis van hun data komen de auteurs tot zeven factoren:
innovatie-gerichtheid
stabiliteits-gerichtheid
respect voor mensen
resultaat-gerichtheid
aandacht voor details
team-gerichtheid
aggresiviteit Er is beperkte bevestiging van de validiteit van de zeven factoren (Chatman & Jehn 1994). Relevante vergelijkingsscores zijn niet beschikbaar. Nadeel is ook dat vrijwel alle items positief verwoord zijn, hetgeen het moeilijk maakt om minder positieve aspecten van een cultuur te identificeren.

Organizational practices (Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders 1990) Hofstede et al. richten zich niet zozeer op het niveau van waarden, maar op meer oppervlakkige gebruiken (“organizational practices”), die in hun ogen meer kenmerkend voor organisaties zijn dan waarden. Op basis van kwalitatief en kwantitatief onderzoek in Denemarken en Nederland onderscheiden zij zes dimensies (zie ook Sanders en Neuijen 1987):
proces- versus resultaatgerichtheid
mens- versus taakgerichtheid
organisatiegebonden versus professioneel
open versus gesloten
losse versus strakke beheersing
normatief versus pragmatisch Deze dimensies blijken slechts in beperkte mate repliceerbaar te zijn (Newman and Nollen 1996; Verbeke 2000). Daarnaast is de interpretatie van sommige dimensies lastig en is de “face-validity” van sommige items gering.

Organizational Culture Inventory (OCI) (Cooke & Lafferty 1989) Het instrument van Cooke en Lafferty is in zekere zin vergelijkbaar met de eerder behandelde OCAI, omdat ook hier twee onderliggende dimensies onderscheiden worden: medewerker- versus taakgerichtheid en bevrediging van behoeften versus veiligheid. Aangezien het instrument commercieel wordt uitgebaat is het door copyright beschermd. Bovendien zijn de auteurs niet scheutig met feitelijke informatie betreffende de betrouwbaarheid en validiteit van het instrument. Zij on-

9

derscheiden twaalf verschillende soorten normen, die gegroepeerd worden in drie typen van organisatieculturen:
Constructieve culturen: nadruk op het realiseren van doelen, zelfontplooiing, ondersteuning van medewerkers en samenwerking.
Passieve/defensieve culturen: nadruk op conformering aan conventies, gehoorzaamheid en conflictvermijding.
Agressieve/defensieve culturen: nadruk op confrontatie, macht, concurrentie en perfectionisme. De typen van organisatieculturen zijn beschreven als “gestalts”, zodat ze vooral het karakter van ideaaltypen lijken te hebben. De OCI bestaat uit 120 items, hetgeen de praktische bruikbaarheid ernstig beperkt.

Organisatiepraktijken (Christensen & Gordon 1999) Christensen en Gordon sluiten aan bij de definitie van Hofstede et al. (1990) van organisatiecultuur als organisatiepraktijken. De data voor hun studie zijn afkomstig van Hay Associates. Het nadeel is dat de auteurs niet hun eigen vragenlijst konden maken, het voordeel dat zij een grote sample hebben: 11,780 respondenten in 77 bedrijven. In de door Hay gebruikte vragenlijsten onderscheiden de auteurs acht dimensies, gemeten door in totaal 30 items. De betrouwbaarheid van de schalen wordt gerapporteerd. De acht dimensies zijn:
agressiviteit/actiegerichtheid: nadruk op dingen voor elkaar krijgen, initiatief nemen.
innovatiegerichtheid: nadruk op vernieuwing en het nemen van risico.
confrontatiegerichtheid: nadruk op het openlijk aankaarten van geschillen, in plaats van ze te verdoezelen.
planninggerichtheid: nadruk op het beheersen van onzekerheid.
resultaatsgerichtheid: nadruk op het verantwoordelijk stellen van medewerkers voor hun resultaten.
mensgerichtheid: nadruk op de ontplooiing en bescherming van medewerkers.
teamgerichtheid: nadruk op samenwerking binnen en tussen organisatieeenheden.
communicatiegerichtheid: nadruk op open communicatie (top-down en bottom-up) en verspreiding van informatie.

Organisatiecultuur en netwerken (Beugelsdijk, Koen & Noorderhaven 2006) Beugelsdijk et al. nemen zes dimensies over van een tweetal bovengenoemde studies: Hofstede et al. (1990) en O’Reilly et al. (1991). In een sample van 30 Nederlandse bedrijven worden vijf van deze zes dimensies gevonden (de uitzondering is stabiliteitsgerichtheid). De vijf gevonden dimensies zijn:
resultaatsgerichtheid: nadruk op (individuele) resultaatsverantwoordelijkheid.
mensgerichtheid: nadruk op zorg voor en ontplooiing van medewerkers.
communicatiegerichtheid: nadruk op open communicatie in alle richtingen en het niet verdoezelen van tegenstellingen.
innovatiegerichtheid: nadruk op verandering en nieuwe kansen.
teamgerichtheid: nadruk op samenwerking en vertrouwen tussen organisatieonderdelen.

10

Overzicht van dimensies van organisatiecultuur In bovenstaand overzicht komen twee verschillende benaderingen naar voren. Cameron en Quinn’s OCAI en Cooke en Lafferty’s OCI onderscheiden typen van organisatieculturen die gezien kunnen worden als “gestalts”. De overige auteurs onderscheiden onafhankelijke dimensies van organisatiecultuur. De twee benaderingen zijn echter niet te scheiden, want de gestalts of typen zijn gebaseerd op scores op onderliggende dimensies. Als we de bekende vier cultuurtypen van Cameron en Quinn (OCAI) als uitgangspunt nemen, kunnen we vier dimensies onderscheiden. De door de overige auteurs genoemde dimensies zijn hier als volgt aan te koppelen: Hiërarchie en beheersing Hiërarchische cultuur (OCAI) Stabiliteitsgerichtheid (OCP) Strakke (vs. losse) beheersing (Hofstede et al.) Proces- (vs. resultaat)gericht (Hofstede et al.) Passief/defensief (OCI) Planningsgerichtheid (Christensen & Gordon) Markt en resultaat Marktcultuur (OCAI) Resultaatsgerichtheid (OCP) Agressiviteit (OCP) Resultaat- (vs. proces)gericht (Hofstede et al.) Agressief/defensief (OCI) Agressiviteit/actiegerichtheid (Christensen & Gordon) Resultaatsgerichtheid (Christensen & Gordon) Resultaatsgerichtheid (Beugelsdijk et al.) Mensgerichtheid Clancultuur (OCAI) Respect voor mensen (OCP) Mens- (vs. taak)gerichtheid (Hofstede et al.) Constructieve cultuur (OCI) Mensgericht (Christensen & Gordon) Mensgericht (Beugelsdijk et al.) Vernieuwingsgerichtheid Adhocratie (OCAI) Innovatiegerichtheid (OCP) Constructieve cultuur (OCI) Innovatiegerichtheid (Christensen & Gordon) Innovatiegerichtheid (Beugelsdijk et al.) Dan blijven nog de volgende niet-genoemde aspecten over: Aandacht voor details (OCP) Organisatiegebonden vs. professioneel (Hofstede et al.) Open vs. gesloten (Hofstede et al.) Confrontatiegerichtheid (Christensen & Gordon) Teamgerichtheid (Christensen & Gordon) Teamgerichtheid (Beugelsdijk et al.) Communicatiegerichtheid (Christensen & Gordon) Communicatiegerichtheid (Beugelsdijk et al.)

11

Aspecten van bouwcultuur uit de literatuur In de literatuur worden diverse aspecten van de bouwcultuur behandeld. In de in het kader van dit onderzoek uitgevoerde interviews (zie het vorige hoofdstuk) zijn additionele kenmerken van organisatiecultuur in de bouw naar voren gekomen. Daarnaast heeft het voorbereidende PSIBouw-project V023 (Noorderhaven et al. 2006) enkele aspecten van de bouwcultuur opgeleverd. Hieronder volgt een opsomming van deze bouwspecifieke aspecten.






























Meer decentralisatie, autonomie en improvisatie dan in de industrie (Applebaum 1981) Informeel (Applebaum 1981) Collegiaal (Applebaum 1981) Een reactieve sector (Noorderhaven et al. 2006) “geringe innovatie-gerichtheid” (Jacobs et al. 1992) “resistant to change” (Rooke et al. 2004) beperkt innovatief of vernieuwend (Noorderhaven et al. 2006; interviews) probleemoplossend vermogen (improviseren versus systeemdenken) (interviews) “in projectnetwerken wordt nauwelijks constructief samengewerkt. Integendeel, de concurrentie gaat binnen de projectteams onverbiddelijk verder.” (Jacobs et al. 1992) “traditional adversarial relationships” (Phua en Rowlinson 2004) “a culture of claims” (Latham 1993) “contractors … acting aggressively towards subcontractors and suppliers” (Dainty et al. 2001) “lack of understanding and empathy with SME needs by main contractors” (Dainty et al. 2001) samenwerken en ketengedachte zwak ontwikkeld (Noorderhaven et al. 2006; interviews) “macho, male dominated and adversarial” (Sommerville et al. 1999) “exaggerated ‘macho’ behaviour” en “adversarial, confrontational and often unsociable behaviour” (Barthorpe et al. 2000) “a culture of intimidation” (Greed 1997) “opportunistic, prone to conflict” (Rooke et al. 2004) “do not accept the conventions on punctuality, attendance and safety that apply in more setted work” (Barthorpe et al. 2000) “compared with other manufacturing industries the construction industry has a far more technical approach to management and it seems unchanged over time” (Pries et al. 2004) een “smeer- en fêteercultuur” (Parlementaire Enquêtecommissie Bouwnijverheid 2002: 249). lange termijn versus korte termijn oriëntatie (interviews) vragen met betrekking tot integriteit (interviews) problemen m.b.t. de lerende organisatie (interviews) gebrekkige interne en externe communicatie (interviews)

Synthese Op basis van de bovenstaande inputs is gekomen tot een volgende selectie van dimensies die in een meetinstrument voor de bouwcultuur in ieder geval opgenomen zouden moeten zijn. Bij deze selectie heeft bestaand cultuuronderzoek in andere sectoren een minder grote rol gespeeld dan bronnen die specifiek betrekking hebben op de bouw. De reden hiervoor is dat het bij opstellen vooral gaat om die aspecten die geacht mogen worden (mede) verantwoordelijk te zijn voor de specifieke problematiek van de bouw. Uit literatuur die toegesneden is op de

12

bouw, de resultaten van PSIBouw-project V023 (Noorderhaven et al. 2006) en de in het kader van dit onderzoek uitgevoerde interviews blijkt dat algemene cultuurdimensies te weinig toegespitst zijn op de bouwproblematiek. 1) Innovativiteit en leervermogen De mate waarin de medewerkers van de organisatie vernieuwingen nastreven en lessen uit ervaringen trekken en delen. 2) Integriteit De mate waarin de medewerkers van de organisatie volgens duidelijke morele normen werken. 3) Samenwerking De mate waarin medewerkers van de organisatie verantwoordelijkheid nemen en zich inspannen voor externe samenwerking leidend tot het realiseren van gemeenschappelijke doelen. 4) Korte/lange termijn oriëntatie De mate waarin medewerkers van de organisatie gericht zijn op effecten op kortere (hoogstens de looptijd van één project) of langere termijn (langer dan de looptijd van een enkel project). 5) Stijl van communiceren De mate waarin de medewerkers oog hebben voor het effect dat hun gedrag en communicatie op anderen heeft (mensgerichte versus taakgerichte aspecten van handelen en communicatie). 6) Stijl van probleemoplossen De mate waarin de medewerkers van de organisatie openstaan voor nietstandaard oplossingen en problemen in een breder kader proberen te plaatsen. 7) Kracht van de cultuur De mate waarin de cultuur van de organisatie ervaren wordt als homogeen, onderscheidend, en belangrijk voor het functioneren van de organisatie.

13

5.

Bevindingen

5.1

Behandeling van de data

De ontwikkelde vragenlijsten zijn verspreid binnen de organisaties die bij eerdere fasen van het onderzoek betrokken waren. De omvang van de totale steekproef was 667. Dit leverde een respons op van 383 ingevulde vragenlijsten (57%). Hiervan is er een terzijde gelegd vanwege de vele niet ingevulde vragen. De overige 382 vragenlijsten bevatten in totaal 74 ontbrekende antwoorden (ontbrekende demografische informatie niet meegerekend). Dit is gemiddeld 0.5% van de vragen. Om gezien de beperkte grootte van de steekproef geen informatie te verliezen, zijn de ontbrekende antwoorden aangevuld middels de “expectationmaximization” (E.M.) methode (deze methode wordt algemeen aanvaard als een verantwoorde wijze om om te gaan met ontbrekende data). De met behulp van de E.M. methode geschatte waarden zijn vervolgens gesubstitueerd door het meest nabijgelegen gehele getal. Van de 50 items waren er 26 zodanig geformuleerd dat zij in tegenstelling waren met de beoogde dimensie. Deze items werden voorafgaand aan de statistische analyse gehercodeerd. Ze zijn in het navolgende herkenbaar door de toevoeging van “r” aan hun code.

5.2

Constructie van schalen

Analyse op individueel niveau Innovativiteit en leervermogen Van de zeven items die op deze dimensie betrekking hadden bleek er één (de gehercodeerde q41r: “wij proberen risico’s zoveel mogelijk uit te bannen”) negatief gecorreleerd met de andere items. Na verwijdering van dit item ontstond een schaal met alpha 0.73. Factoranalyse toonde aan dat de 6 items van de schaal op één enkele dimensie laadden (q1, q8r, q15r, q24r, q32, q36). Integriteit Van de zeven items was er één (q9: “wij zijn zelf voor een deel verantwoordelijk voor de problemen in de bouw”) negatief gecorreleerd met de andere items. Na verwijdering van dit item ontstond een schaal met alpha 0.63. Factoranalyse toonde echter aan dat de zes items van de schaal op twee dimensies laadden. Na verwijdering van een tweede item (q37r “wij zoeken de grenzen van wet- en regelgeving veelvuldig op”) laadden de overgebleven items op één dimensie. De schaal van de vijf items had een alpha van 0.64 (q2, q16, q25, q42, q50r). Samenwerking De acht items met betrekking tot het thema samenwerking vielen uiteen in drie verschillende dimensies. Eén dimensie had betrekking op meedenken, streven naar wederzijds voordeel en werken op basis van vertrouwen in de opdrachtgever-opdrachtnemer-(OG-ON)relatie. De tweede dimensie betrof het belang van formele afspraken. Den de derde dimensie werd gevormd door slechts een enkel item (q31r: “wij nemen alleen verantwoordelijkheid voor fouten die aantoonbaar door onze organisatie zijn gemaakt”). Uiteindelijk kon slechts één min of meer bevredigende schaal worden gemaakt, bestaande uit de drie items die betrekking hebben op meedenken, wederzijds voordeel en vertrouwen (alpha 0.59). De betrouwbaarheid van deze schaal is met de huidige steekproef nog onvoldoende, maar naar verwachting zal de betrouwbaarheid bij het verzamelen van aanvullende data acceptabel worden (q3, q10, q43r).

14

Lange-termijn oriëntatie Factoranalyse toonde aan dat de zeven items van de schaal op twee dimensies laadden. Na verwijdering van item q27r (“in onze organisatie duiken er steeds weer problemen op die om een ad hoc oplossing vragen”) waren er twee duidelijk afgebakende dimensies. De eerste dimensie betrof het nastreven van langetermijn relaties met OG-ON, boven de belangen van een enkel project uit. De tweede dimensie betrof de vorming van een expliciete lange-termijn strategie binnen het bedrijf. De drie items in de eerste dimensie (externe lange-termijn oriëntatie) vormden een schaal met alpha-betrouwbaarheid 0.71 (q4r, q11, q18) De drie items in de tweede dimensie (interne lange-termijn oriëntatie) een schaal met alpha-betrouwbaarheid 0.76 (q20r, q33r, q48r). Open communicatiestijl De zeven items laadden op een enkele dimensie en vormden samen een schaal met alpha-betrouwbaarheid van 0.72 (q5r, q12, q17r, q21r, q28r, q39, q44). Open probleemoplossingsstijl Zeven items hadden betrekking op deze dimensie. De antwoorden van de respondenten vertoonden een onverwacht beeld. Bij het opstellen van de vragenlijst was uitgegaan van een tegenstelling tussen improviseren en het snel vinden van vooral technische oplossingen enerzijds en een open en weloverwegen probleemoplossingsstijl anderzijds. Uiteindelijk is besloten om de antwoorden van de respondenten als leidend te beschouwen en een enkele schaal te construeren die beide aspecten verenigt. Om eendimensionaliteit te bereiken moesten twee items verwijderd worden (q6 “wij overwegen alle opties voordat we een keuze maken voor een oplossing”, en q29 “om kans te maken bij ons aangenomen te worden moeten sollicitanten aantonen flexibel te zijn”). De schaal op basis van de overgebleven vijf items vertoonde een marginaal acceptabele alpha-betrouwbaarheid van 0.60 (q13, q22, q34, q45, q47). Kracht van de cultuur De zeven items laadden op twee verschillende dimensies. Na het verwijderen van twee items (q46: “medewerkers zijn veelal lang werkzaam bij onze organisatie” en q30: “om verder te komen moeten medewerkers passen bij de cultuur van onze organisatie”) ontstond een eendimensionale schaal met een acceptabele alphabetrouwbaarheid van 0.65 (q7r, q14r, q23r, q35, q40). Analyse op unit-niveau Vanuit theoretisch oogpunt is cultuur een boven-individueel construct. Cultuur is een kenmerkende karakteristiek van een bedrijf of bedrijfsonderdeel. Het kleine aantal organisaties in onze steekproef laat geen analyse op het niveau van het bedrijf toe. Het is echter wel mogelijk om, als aanvulling op de analyse op de 382 individuele respondenten, ook een analyse op bedrijfsonderdeel te verrichten. Als ondergrens voor het aantal respondenten per bedrijfsonderdeel is vijf gekozen. Dit is een zeer klein aantal, maar gezien het exploratieve en aanvullende karakter van onze analyse achten wij dit acceptabel. Met dit criterium hebben wij van 19 units van organisaties voldoende waarnemingen beschikbaar. Dit betreft 16 units van in totaal vier bedrijven en drie ongesplitste (kleine) bedrijven. Gemiddeld zijn er 18.6 waarnemingen per unit. Op de basis van de gemiddelden voor deze 19 units is de aanvullende analyse verricht. Innovativiteit en leervermogen Factoranalyse toonde aan dat de zes items van de op individueel niveau geconstrueerde schaal op twee dimensies laadden. Na verwijdering van een item (q24r: “we kijken eerst hoe iets nieuws uitpakt bij andere organisaties en nemen het dan eventueel over”) ontstond een eendimensionale schaal met alpha-

15

betrouwbaarheid van 0.84 (q1, q8r, q15r, q32, q36). Geconcludeerd kan worden dat deze dimensie ook op unit niveau valide is. Integriteit Factoranalyse toonde aan dat de vijf items van de op individueel niveau geconstrueerde schaal op twee dimensies laadden. Na verwijdering van een item (q25: “bij ons geldt altijd ‘afspraak is afspraak’”) ontstond een eendimensionele schaal met alpha-betrouwbaarheid van 0.77 (q2, q16, q42, q50r). Geconcludeerd kan worden dat ook deze dimensie op unit niveau valide is. Samenwerking De drie items die de (tamelijk zwakke) schaal op individueel niveau vormen, vielen bij de analyse op unit niveau op een enkele dimensie en vormden een schaal met een goede alpha-betrouwbaarheid van 0.85 (q3, q10, q43r). Een tweede dimensie omvatte drie items met betrekking tot het delen van risico’s, het afbakenen van rollen en het zwart-op-wit vastleggen van afspraken (alphabetrouwbaarheid 0.63). Lange-termijn oriëntatie In tegenstelling tot bij de analyse op individueel niveau laadden alle zeven items op een enkele dimensie en vormden een schaal met hoge alpha-betrouwbaarheid (0.92). De twee subschalen geconstrueerd op individueel niveau vertoonden ook op unit-niveau goede betrouwbaarheid en eendimensionaliteit: externe langetermijn oriëntatie alpha 0.92; interne lange-termijn oriëntatie alpha 0.88. Open communicatiestijl Evenals bij de analyse op individueel niveau laadden de zeven items op een enkele dimensie en vormden samen een schaal met goede alpha-betrouwbaarheid (0.89). Open probleemoplossingsstijl De schaal op basis van vijf items geconstrueerd op individueel niveau vertoonde op unit niveau eendimensionaliteit en een uitstekende alpha-betrouwbaarheid van 0.88 (q13, q22, q34, q45, q47). Kracht van de cultuur De vijf items die op individueel niveau een acceptabele schaal vormden, vertoonden ook op unit niveau eendimensionaliteit en een hoge alpha-betrouwbaarheid van 0.87 (q7r, q14r, q23r, q35, q40). De conclusie die getrokken kan worden op basis van deze analyse op unit-niveau is dat de schalen geconstrueerd op basis van de antwoorden van individuele respondenten ook interpreteerbaar zijn op het niveau van organisatie-units, en dus geacht mogen worden inderdaad karakteristieken van organisatie-eenheden weer te geven. Gezien het kleine aantal organisatie-eenheden dat gebruikt kon worden voor het construeren van schalen op het unit niveau worden deze bevindingen als tentatief beschouwd en zal in het vervolg van dit rapport gebruik gemaakt worden van de schalen op individueel niveau. Analyse van ipsatief gestandaardiseerde data Een factoranalyse van alle 50 items liet een sterke eerste factor zien die 22 procent van de totale variantie verklaarde. Dit suggereert de aanwezigheid van sociale wenselijkheid in de beantwoording van vragen (ondanks het relatief grote deel van de vragen dat in de tegenovergestelde richting van de te meten dimensie was geformuleerd). Om dit element uit de data te verwijderen zijn alle variabelen ipsatief, dat wil zeggen over alle variabelen binnen elke respondent, ge-

16

standaardiseerd. De aldus geconstrueerde scores geven de relatieve mate van instemming door de respondent met een bepaald item aan, vergeleken met de mate van instemming met alle andere items. Vervolgens is gekeken naar de eendimensionaliteit van de items die bij dezelfde schaal horen. Bij vier van de acht schalen was er ook bij de ipsatief gestandaardiseerde data sprake van eendimensionaliteit. Bij drie andere schalen was er sprake van een tweede dimensie, die in de meeste gevallen vooral samenhing met een enkel item. In één geval (open probleemoplossing) vielen de items op drie verschillende factoren, zodat deze schaal niet goed te reproduceren was met de ipsatief gestandaardiseerde data. Op basis van deze aanvullende analyse kan geconcludeerd worden dat niet alleen de relatieve mate waarin respondenten het eens zijn met een item, maar ook de absolute mate van instemming van belang is bij de gebruikte vragenlijst. Dit wordt bevestigd door de significant positieve correlaties tussen de acht schalen (bij de niet-ipsatief gestandaardiseerde data). Gezien de aard van de dimensies is dit ook niet zo verwonderlijk. Het betekent wel dat bij de interpretatie van de data rekening gehouden moet worden met een zekere mate van vertekening door sociale wenselijkheid in de beantwoording van de vragen. Tweede-orde factoranalyse Om de relaties tussen de acht onderscheiden dimensies nader te bestuderen werden deze onderworpen aan een tweede-orde factoranalyse. Zoals verwacht laadden alle acht schalen op een enkele factor. Indien een twee-dimensionele oplossing geforceerd werd vielen de acht schalen uiteen in de volgende twee dimensies: Dimensie 2 Samenwerking OG-ON Externe lange-termijn oriëntatie Open probleemoplossing

Dimensie 1 Innovativiteit en leervermogen Integriteit Interne lange-termijn oriëntatie Open communicatie Kracht van de cultuur

De eerste vijf schalen hebben iets meer betrekking op het interne beleid van de organisaties, de andere drie met externe relaties. Conclusies Op basis van de analyse op het niveau van de individuele respondenten en de aanvullende analyse op het niveau van organisatie-eenheden kan geconcludeerd worden dat op basis van de verzamelde gegevens acht schalen op individueel meetniveau kunnen worden onderscheiden die gebruikt kunnen worden om verschillen in organisatieculturen te meten. De gevormde schalen op individueel en op unit-niveau zijn in onderstaande tabel weergegeven.

17

Overzicht van de empirische schalen Innovativiteit vermogen

en

leer-

Integriteit

Samenwerking OG-ON Externe oriëntatie

lange-termijn

Interne oriëntatie

lange-termijn

Open communicatie

Open probleemoplossing

Kracht van de cultuur

Individueel Niveau items: q1, q8r, q15r, q24r, q32, q36 alpha = 0.73 items: q2, q16, q25, q42, q50r alpha = 0.64 items: q3, q10, q43r alpha = 0.59 items: q4r, q11, q18 alpha = 0.71

Unit-niveau items: q1, q8r, q15r, q32, q36 alpha = 0.84 items: q2, q16, q42, q50r alpha = 0.77

items: 20r, 33r, 48r alpha = 0.76

items: 20r, 33r, 48r alpha = 0.88

items: q5r, q12, q17r, q21r, q28r, q39, q44 alpha = 0.72 items: q13, q22, q34, q45, q47 alpha = 0.60 items: q7r, q14r, q23r, q35, q40 alpha = 0.65

items: q5r, q12, q17r, q21r, q28r, q39, q44 alpha = 0.89 items: q13, q22, q34, q45, q47 alpha = 0.90 items: q7r, q14r, q23r, q35, q40 alpha = 0.90

items: q3, q10, q43r alpha = 0.85 items: q4r, q11, q18 alpha = 0.92

Op basis van de rule of thumb van een minimale alpha van 0.7 zijn niet alle dimensies sterk. Voor exploratief onderzoek zijn ze echter acceptabel.

5.3

Analyse van scores

Variantie-analyse Om te bezien of de geconstrueerde cultuurdimensies ook inderdaad leiden tot onderscheid tussen organisaties is een variantie-analyse uitgevoerd, waarbij de variantie binnen organisaties is vergeleken met de variantie tussen organisaties. Uit onderstaande tabel blijkt dat voor alle dimensies geldt dat de gemiddelde variantie binnen bedrijven significant kleiner is dan de gemiddelde variantie tussen bedrijven. Dit betekent dat de dimensies inderdaad karakteristieken meten die verschillen tussen organisaties.

18

ANOVA

Innovativiteit leervemogen

en

Integriteit

Samenwerking OGON

Externe langetermijn oriëntatie

Interne langetermijn oriëntatie

Open communicatie

Open probleemoplossing

Kracht van de cultuur

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

9.604

7

1.372

3.240

.002

Within Groups

158.401

374

.424

Total

168.006

381

Between Groups

14.840

7

2.120

5.692

.000

Within Groups

139.287

374

.372

Total

154.126

381

29.370

7

4.196

9.439

.000

Within Groups

166.253

374

.445

Total

195.623

381

33.822

7

4.832

8.144

.000

Within Groups

221.895

374

.593

Total

255.716

381

17.340

7

2.477

3.228

.002

Within Groups

287.012

374

.767

Total

304.352

381

Between Groups

14.547

7

2.078

5.228

.000

Within Groups

148.665

374

.398

Total

163.212

381 9.223

.000

8.074

.000

Between Groups

Between Groups

Between Groups

Between Groups

Between Groups

18.071

7

2.582

Within Groups

104.688

374

.280

Total

122.759

381

Between Groups

33.563

7

4.795

Within Groups

222.097

374

.594

Total

255.659

381

Doelstelling van dit project was het opstellen van een meetinstrument voor de bouwcultuur. Omdat eerdere metingen (in andere sectoren) ontbreken, is het niet mogelijk om vast te stellen of de scores van de organisaties in de steekproef hoog of laag zijn. Gezien de formulering van de vragen en antwoordmogelijkheden is het wel mogelijk om te bekijken in hoeverre de respondenten hun organisaties verschillend achten ten opzichte van het theoretisch neutrale schaalmidden (“3”). Onderstaande tabel geeft aan dat voor vijf van de acht dimensies geldt dat de gemiddelde antwoorden significant afwijken van het midden van de schaal (d.w.z. dat de respondenten vonden dat hun organisatie niet “neutraal” scoorde op deze dimensie). Dit geldt echter niet voor externe lange-termijn oriëntatie, open communicatie en culturele homogeniteit.

19

One-Sample Test

Test Value = 3 t

Innovativiteit en leervermogen Integriteit Samenwerking OG-ON Externe langetermijn oriëntatie Interne langetermijn oriëntatie Open communicatie Open probleemoplossing Kracht van de cultuur

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

3.977

7

.005

.50481

.2047

.8049

4.657

7

.002

.65643

.3231

.9897

5.087

7

.001

.88903

.4758

1.3023

3.958

7

.005

.83124

.3347

1.3278

2.190

7

.065

.23391

-.0186

.4864

2.347

7

.051

.26144

-.0020

.5249

5.178

7

.001

.74887

.4069

1.0908

-.826

7

.436

-.12628

-.4877

.2351

Een tweede vraag die gesteld kon worden was in hoeverre de onderscheiden dimensies van organisatiecultuur verschillen tussen opdrachtgeversorganisaties en opdrachtnemersorganisaties. Dit blijkt bij zeven van de acht cultuurdimensies inderdaad het geval te zijn. In onderstaande tabel zijn de gemiddelde scores voor OG en voor ON vermeld, alsmede de significantie van het verschil. Alleen met betrekking tot de inschatting van de integriteit van de eigen organisatie verschillen OG en ON niet; voor de andere zeven dimensies is dat wel het geval.

Innovativiteit en leervermogen Integriteit Samenwerking OG-ON Externe lange-termijn oriëntatie Interne lange-termijn oriëntatie Open communicatie Open probleemoplossing Kracht van de cultuur

gemiddelde voor opdrachtnemers 3.26 3.51 3.44 3.33 3.08 3.00 3.35 2.46

gemiddelde voor opdrachtgevers 3.46 3.55 3.85 3.62 3.30 3.19 3.75 2.77

significantie v.h. verschil .005 .576 .000 .001 .028 .009 .000 .001

Opvallend is dat ON over het algemeen een meer positief zelfbeeld vertonen dan OG. Vervolgens is gekeken hoe de deelnemende organisaties op unit niveau in groepen ingedeeld konden worden op basis van hun scores op de acht dimensies. Een clusteranalyse classificeerde veertien units in een groep die relatief laag scoorden op alle dimensies en vijf units die relatief hoog scoorden. Deze vijf units waren alle (onderdelen van) opdrachtnemers.

20

5.4

Opstellen van het definitieve meetinstrument

De definitieve vragenlijst In het bovenstaande zijn op basis van de beschikbare data acht schalen geconstrueerd. Hierbij zijn per dimensie de items geselecteerd die tot een eendimensionale en betrouwbare schaal gecombineerd konden worden. Doelstelling van het project was het produceren van een instrument voor gebruik in de praktijk, en daarvoor is het wenselijk om te komen tot een gelijk aantal items per schaal. In het onderstaande wordt deze laatste stap gezet. Het is goed om te benadrukken dat het aldus opgestelde instrument na gebruik in aanvullende analyses opnieuw getoetst zal moeten worden, omdat in het kader van dit project slechts een pilot test verricht kon worden. Innovativiteit en leervermogen De (op het niveau van de individuele respondenten) opgestelde schaal omvat zes items. Omdat het streven is te komen tot schalen met ieder vijf items, dient één item verwijderd te worden. Het meest in aanmerking komt item q24r (“we kijken eerst hoe iets nieuws uitpakt bij andere organisaties en nemen het dan eventueel over”), omdat dit item bij de analyse op unit niveau niet in de schaal opgenomen werd. De resulterende schaal met vijf items is eendimensionaal en heeft een alpha-betrouwbaarheid van 0.67. Integriteit De opgestelde schaal voor integriteit omvat vijf items. Eén hiervan, q25 (“bij ons geldt altijd ‘afspraak is afspraak’”) kwam niet in de schaal op unit niveau voor, omdat het item een secondaire lading op een tweede dimensie vertoonde. Wij nemen dit item echter toch op in onze definitieve schaal. De aldus geconstrueerde schaal heeft een alpha-betrouwbaarheid van 0.64. Samenwerking OG-ON Deze schaal was op individueel niveau het meest problematisch en omvat uiteindelijk slechts drie items. Deze items hadden specifiek betrekking op samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: q3: “we denken altijd mee met de opdrachtgever/opdrachtnemer” q10: “in onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers staat wederzijds voordeel altijd voorop” q43r: ‘in onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers speelt vertrouwen een ondergeschikte rol” Zowel op individueel niveau als op unit niveau bleken de items die geacht worden bij deze dimensie te horen in drie factoren uiteen te vallen. Op unit-niveau was er echter wel een sterke eerste factor, die behalve bovengenoemde items ook de volgende omvatte: q38r: “afspraken met een opdrachtgever/opdrachtnemer moeten bij ons zwart op wit vastgelegd worden” q49r: “wij houden onze opdrachtgevers/opdrachtnemers aan de letter van het contract” Op unit niveau leverden deze vijf items ook een schaal op met een hoge alphabetrouwbaarheid (0.82). Op individueel niveau bereikt een schaal met deze vijf items geen acceptabel niveau, met name omdat q38r en q49r zwak correleren met de andere drie items. Omdat cultuur uiteindelijk een boven-individueel verschijnsel is, heeft de analyse op unit niveau uiteindelijk de doorslag gegeven en is gekozen voor een schaal bestaande uit de vijf bovengenoemde items.

21

Lange-termijn oriëntatie Zowel op individueel niveau als op unit-niveau blijken de items op deze schaal twee dimensies te vormen: q4r, q11 en q18 enerzijds en q20r, q27r, q33r en q48r anderzijds. Er zijn echter wel sterke correlaties tussen de schaal gevormd op basis van q4r, q11 en q18 (“externe lange-termijn oriëntatie”) en items q33r en q48r, zowel op individueel als op unit-niveau. Een schaal op basis van deze items heeft ook een bevredigende alpha-betrouwbaarheid op beide niveaus (0.73 respectievelijk 0.88). Daarom is gekozen voor een gecombineerde schaal met bovengenoemde vijf items. Open communicatie De empirische analyse leidde tot een schaal bestaande uit zeven items (zowel op individueel als op unit-niveau). Om te komen tot een schaal met vijf items moeten er dus twee items vervallen. Op individueel niveau zijn statistisch gezien de meest in aanmerking komende items om te vervallen (op basis van factorladingen en bijdragen tot alpha-betrouwbaarheid) de volgende: q39: “in onze organisatie spreken we elkaar aan op slechte prestaties” q28r: “onze medewerkers durven slecht ‘nee’ te zeggen tegen een leidingevende” Op basis van de vijf overgebleven items kan een schaal gevormd worden die eendimensionaal is en een goede alpha-betrouwbaarheid heeft, op zowel individueel als unit-niveau (0.70 respectievelijk 0.90). Open probleemoplossing Uit de empirische analyse kwam een schaal naar voren met vijf items, zij het dat enkele items laadden in een richting die tegenovergesteld was aan wat verwacht werd. Omdat deze schaal ook goede karakteristieken had op unit-niveau is besloten om deze ongewijzigd te laten. Kracht van de cultuur Uit de empirische analyse kwam een schaal naar voren met vijf items, die zowel op individueel niveau als op unit-niveau eendimensionaal was en acceptabele alpha-betrouwbaarheid vertoonde (0.65 respectievelijk 0.87). Daarom werd besloten deze schaal te handhaven. Onderstaande tabel geeft een samenvatting van de definitief voorgestelde schalen. In Bijlage III zijn de vragen per dimensie weergegeven, en in Bijlage IV een volledige vragenlijst en de formules voor het berekenen van de dimensies. Overzicht van de definitief voorgestelde schalen Innovativiteit vermogen Integriteit

en

leer-

Items q1, q8r, q15r, q32, q36 q2, q16, q25, q42, q50r

betrouwbaarheid individueel: 0.67 unit: 0.84 individueel: 0.64

unit: 0.77 Samenwerking

q3, q10, q43r, q38r, q49r

Lange-termijn oriëntatie

q4r, q11, q18, q33r, q48r

Open communicatie

q5r, q12, q17r, q21r, q44

Open probleemoplossing

q13, q22, q34, q45, q47

Kracht van de cultuur

q7r, q14r, q23r, q35, q40 alpha = 0.65

22

individueel: unit: 0.82 individueel: unit: 0.88 individueel: unit: 0.90 individueel: unit: 0.90 individueel: unit: 0.90

0.46 0.73 0.70 0.60 0.65

Een vragenlijst voor kwalitatief onderzoek Nu gebleken is dat de zeven voorgestelde dimensies inderdaad in de kwantitatieve analyse van de data teruggevonden kunnen worden, kan op basis van de definitie van de dimensies ook overgegaan worden tot het opstellen van een open vragenlijst voor kwalitatief onderzoek. In het onderstaande ordenen we de vragen per dimensie. De kwalitatieve vragenlijst is in zijn geheel opgenomen in Bijlage V. Innovativiteit en leervermogen De definitie van deze dimensie is: “de mate waarin de medewerkers van de organisatie vernieuwingen nastreven en lessen uit ervaringen trekken en delen”. Op basis van de vragenlijst voor surveys dienen zich de volgende interviewvragen aan:




Hoe doet uw organisatie het wat betreft investeringen in innovatie in vergelijking met de concurrentie? Waaruit blijkt dat? Worden in uw organisatie projecten systematisch geëvalueerd om hiervan te leren voor volgende projecten? Hoe gaat dit in zijn werk? Staat uw organisatie open voor ontwikkelingen in de omgeving? Kunt u hiervan voorbeelden noemen?

Integriteit Deze dimensie wordt gedefinieerd als “de mate waarin de medewerkers van de organisatie volgens duidelijke morele normen werken”. Voorbeelden voor interviewvragen zijn:






Streeft uw organisatie er naar om andere organisaties (opdrachtgevers/opdrachtnemers) zodanig te behandelen als u zelf ook behandeld zou willen worden? Is het in uw organisatie de norm dat afspraken gehonoreerd worden, ook als dit ongunstig voor uw organisatie is? Welke rol spelen bereikte resultaten in de beoordeling van medewerkers? Welk gewicht wordt eraan gegeven als blijkt dat goede resultaten geboekt zijn door het niet zo nauw te nemen met de integriteit van handelen?

Samenwerking Samenwerking wordt gedefinieerd als “de mate waarin medewerkers van de organisatie verantwoordelijkheid nemen en zich inspannen voor externe samenwerking leidend tot het realiseren van gemeenschappelijke doelen”.








Kunt u beschrijven in welke mate vertrouwen in uw relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers een belangrijke rol speelt? Kunt u hiervan voorbeelden noemen? Vindt u dat een opdrachtgever/opdrachtnemer aan de letter van het contract gehouden kan worden, ook wanneer dit zeer ongunstig voor hem is? Wanneer wel/niet? Probeert u mee te denken met uw opdrachtgevers/opdrachtnemers? Hoever gaat u hierin? Kunt u voorbeelden noemen?

Lange-termijn oriëntatie Deze dimensie is gedefinieerd als “de mate waarin medewerkers van de organisatie gericht zijn op de effecten op de langere termijn (langer dan de looptijd van een enkel project) in plaats van de kortere termijn (hooguit de looptijd van een enkel project)”.

23






Bent u bereid om verlies te nemen op een project als dit de lange-termijn relatie met een opdrachtgever/opdrachtnemer ten goede komt? Wordt in uw organisatie de strategie expliciet vastgelegd? Zou u de strategie van uw organisatie in één zin kunnen weergeven? Streeft u naar lange-termijn relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers? Zo ja, kunt u concrete voorbeelden hiervan noemen?

Open communicatie Gedefinieerd als: “de mate waarin de medewerkers oog hebben voor het effect dat hun gedrag en communicatie op anderen heeft (mensgerichte versus taakgerichte aspecten van handelen en communicatie)”.






Wat is de beste manier om binnen uw organisatie iets gedaan te krijgen? Hebben de medewerkers in uw organisatie geregeld gesprekken die ook over dingen buiten het werk gaan? Geldt dit ook in de relatie leidinggevende-ondergeschikte? Besteedt uw organisatie expliciet aandacht aan externe communicatie? Zo ja, hoe is dit geregeld?

Open probleemoplossing Definitie: “de mate waarin de medewerkers van de organisatie openstaan voor niet-standaard oplossingen en problemen in een breder kader proberen te plaatsen”.




Vindt u dat uw organisatie goed is in improviseren? Wordt er in de praktijk ook geregeld iets aan improvisatie overgelaten? Zoekt uw organisatie bij problemen in een project vooral technische oplossingen? Is er binnen uw organisatie voldoende geduld om naar anderen te luisteren? Ook als wat zij zeggen niet meteen toepasbaar lijkt te zijn op de eigen problemen?

Kracht van de cultuur De mate waarin de cultuur van de organisatie ervaren wordt als homogeen, onderscheidend en belangrijk voor het functioneren van de organisatie.






5.5

Zijn medewerkers van uw organisatie door hun cultuur duidelijk als zodanig te herkennen? Zo ja, kunt u de belangrijkste kenmerken noemen? Voelen de medewerkers in deze organisatie zich vooral verbonden met hun eigen onderdeel of toch vooral met de organisatie als geheel? Waar blijkt dit bijvoorbeeld uit? Zijn de verschillen in cultuur tussen verschillende onderdelen van uw organisatie groot? Zo ja, waar wordt dit door veroorzaakt, en kunt u voorbeelden noemen?

Afsluitende opmerkingen op basis van de analyse

De zeven op basis van voorgaand onderzoek en de literatuur opgestelde dimensies zijn in de empirische analyse op voldoende nauwkeurige wijze meetbaar gemaakt. Echter, ten aanzien van de dimensie “samenwerking” blijkt er bij de operationalisering op het niveau van de individuele respondent een probleem te zijn. Vanwege het grote theoretische en praktische belang van de dimensie is besloten

24

deze toch in het definitieve instrument op te nemen. Toekomstig onderzoek moet uitsluitsel geven over de vraag of de vijf voorgestelde items inderdaad ook op individueel niveau op een enkele dimensie blijken te scoren en op betrouwbare wijze gecombineerd kunnen worden in een schaal. Een tweede vraagpunt blijft bestaan met betrekking tot de dimensie “open probleemoplossing”. De veronderstelde tegenstelling tussen een probleemoplossingsstijl georiënteerd op de technische “quick-fix” en een meer open en bedachtzame benadering was in de antwoorden van onze respondenten niet terug te vinden. Dit betekent echter niet noodzakelijkerwijze dat dit onderscheid ook werkelijk niet bestaat. Wellicht is het onderdeel van het probleem dat het onderscheid niet herkend wordt. Dit aspect verdient in toekomstig onderzoek nadere aandacht.

25

5.

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk zullen we de conclusies van ons onderzoek weergeven en aanbevelingen formuleren. Conclusies Doel van dit onderzoek was het opstellen en aan een pilot-test onderwerpen van een instrument om de cultuur van de bouw te meten. Hiervoor zijn open interviews gehouden met vertegenwoordigers van vier publieke opdrachtgeversorganisaties en vijf (private) opdrachtnemers-organisaties, en is de literatuur over meetinstrumenten voor (organisatie)cultuur en over de cultuur van de bouw geanalyseerd. Op basis hiervan zijn zeven dimensies geselecteerd die in een meetinstrument voor de bouwcultuur naar voren moeten komen:








Innovativiteit en leervermogen Integriteit Samenwerking Lange-termijn oriëntatie Open communicatie Open probleemoplossing Kracht van de cultuur

Bovengenoemde dimensies zijn geoperationaliseerd middels zeven items per dimensie, en het aldus opgestelde proefinstrument is getest op respondenten van acht van bovengenoemde negen organisaties. Op basis van de antwoorden van in totaal 382 respondenten is middels statische analyse vastgesteld dat de zeven dimensies op redelijk betrouwbare wijze middels het opgestelde instrument gemeten kunnen worden. Het resultaat van het onderzoek is een aangepast instrument met vijf vragen per dimensie, dat geschikt is voor grootschaliger onderzoek. Tevens is een vragenlijst met open vragen voor kwalitatief onderzoek opgesteld. Beide instrumenten zijn tevens bestemd voor organisaties die middels zelfonderzoek hun eigen cultuur beter willen leren kennen en begrijpen.

Aanbevelingen Zoals uit onze analyse is gebleken raken de in het opgestelde meetinstrument opgenomen dimensies aan een aantal voor de bouw karakteristieke probleemgebieden. Het instrument beoogt dan ook vooral een praktisch hulpmiddel te zijn voor (zelf)analyse ten dienste van verandering. Om dit praktische gebruik zoveel mogelijk te stimuleren dient het instrument een zo ruim mogelijke verspreiding te krijgen. De vragenlijst moet bij voorkeur vrij downloadable zijn vanaf de PSIBouw website. Omdat het belangrijk is om de voortschrijdende cultuurverandering in de bouw te blijven volgen, en omdat na verloop van tijd de (blijvende) geschiktheid van het instrument voor dit doel onderzocht moet worden, verdient het aanbeveling om organisaties die gebruik maken van het instrument te vragen om de meetgegevens (eventueel in geaggregeerde vorm en/of anoniem) voor analyse beschikbaar te stellen. Het instrument zou tevens ingezet kunnen worden overal waar binnen PSIBouw in (praktijk) projecten aandacht wordt gegeven aan cultuur. Kort samengevat leidt het bovenstaande tot de volgende vier aanbevelingen: 1. Stel het meetinstrument voor de bouwcultuur vrij ter beschikking voor eenieder die er gebruik van wil maken, bijvoorbeeld door het instrument, vergezeld van een instructie voor gebruik, vrij downloadable te maken.

26

2. Moedig gebruikers aan om PSIBouw op de hoogte te brengen van de resultaten van onderzoek met het meetinstrument, eventueel in geaggregeerde en/of geanonimiseerde vorm. 3. Moedig onderzoekers die actief zijn in PSIBouw (praktijk) projecten waarin aandacht geschonken wordt aan cultuur aan om gebruik te maken van het meetinstrument. 4. Pleeg nadat ervaringen met het gebruik van het instrument zijn opgedaan analyse op de verzamelde data, om te bezien in hoeverre het instrument ook bij ruimer gebruik de verwachte betrouwbaarheid vertoont.

27

Aangehaalde literatuur Applebaum, H.A. (1981). Royal blue: The culture of construction workers. New York: Holt Rinehart Winston. Barthorpe, S., R. Duncan en C. Miller (2000). The pluralistic facets of culture and its impact on construction. Property Management 18 (5), 335Beugelsdijk, S., C.I. Koen en N.G. Noorderhaven (2006). Organizational culture and relationship skills. Organization Studies 27, 833-854. Cameron, K.S., en R.E. Quinn (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Chatman, J.A., en K.A. Jehn (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: How different can you be? Academy of Management Journal 37, 522-553. Christensen, E.W., en G.G. Gordon (1999). An exploration of industry, culture and revenue growth. Organization Studies, 20: 397-422. Cooke, R. A., en J.C. Lafferty (1989). Organizational culture inventory. Plymouth, MI: Human Synergistics. Dainty, A.R., G.H. Briscoe en S.J. Millett (2001). Subcontractor perspectives on supply chain alliances. Construction Management and Economics 19, 841-848. Glaser, S.R., S. Zamanou en K. Hacker (1987). Measuring and interpreting organizational culture. Management Communication Quarterly 1 (2), 173-198. Greed, C. (1997). Cultural change in construction. Proceedings of the 13th ARCOM Conference, Cambridge, 11-21. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D., en G. Sanders (1990). Measuring organizational cultures: a qualitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 36, 286–316. Jacobs, D., J. Kuijper en B. Roes (1992). De economische kracht van de bouw; Noodzaak van een culturele trendbreuk. ’s-Gravenhage: SMO. Latham, M. (1993). Trust and money. London: HSMO. Newman, K.L., en S.D. Nollen (1996). Culture and congruence: The fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies 27, 753-779. Noorderhaven, N.G., E. Molier, A.A.C.J. van Oijen en M. Rietdijk (2006). Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw. Eindverslag PSIBouw project V023, Gouda: PSIBouw. O’Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34, 487–516. Parlementaire Enquête Bouwnijverheid (2002). De bouw uit de schaduw. ’sGravenhage: SDU.

28

Phua, F.T.T., en S. Rowlinson (2004). Operationalizing culture in construction management research: A social identity perspective in the Hong Kong context. Construction Management and Economics 22, 913-925. Pries. F., A. Dorée, B. van der Veen en R. Vrijhoef (2004). The role of leaders’ paradigm in construction industry change. Construction Management and Economics 22, 7-10. Rooke, J., D. Seaymour en R. Fellows (2004). Planning for claims: An ethnography of industry culture. Construction Management and Economics 22, 655-662. Sanders, G. en B. Neuijen (1987). Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Gorcum. Sommerville, J., R.K. Stocks, and H.W. Robertson (1999). Cultural dynamics for quality: The polar plot model. Total Quality Management 10 (4/5), S725-S732. Verbeke, A. (2000). A Revision of Hofstede et al. (1990) organisational practices scale. Journal of Organizational Behavior, 21, 587–602.

29

BIJLAGE I Lijst van geïnterviewde personen Naam geïnterviewde Organisatie Schouten, P. Hermans, P. Boot, T. Liesde, W. Onrust, G. Vogelaar, J. Wilde, R. de Mensink, M. Nederstigt

Stokkermans Jansen Bergen, van Haaijer Kuiper Rijn, van Simons, J. Reuter, G. Rande, C. van de Schipper, D. Berends, R. Uden, D. van Maranus, A. Martinus, A. (*) (*) (*) (*) Burg, van der Dijk, van, F. Dijk, van, P. Fijter, de Fortuin Ooms Faassen, van Put Tijs Mulder, R. Bossink, B. Dikkers, J.

Fikkema, M.

Witteveen + Bos Witteveen + Bos Gemeente Almere, Stedelijke Gemeente Almere, Stedelijke Gemeente Almere, Stedelijke Gemeente Almere, Stedelijke BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen BAM Wegen Gemeente Hellevoetsluis Gemeente Hellevoetsluis Gemeente Hellevoetsluis Gemeente Hellevoetsluis Gemeente Hellevoetsluis BTL BTL VIBOR Publieke opdrachtgever Publieke opdrachtgever Publieke opdrachtgever Publieke opdrachtgever Van Dijk Maasland Van Dijk Maasland Van Dijk Maasland Van Dijk Maasland Van Dijk Maasland Van Dijk Maasland Waterschap Groot Salland Waterschap Groot Salland Waterschap Groot Salland DHV (validiteitstoetsing) VU (validiteitstoetsing) VU (validiteitstoetsing) VU (validiteitstoetsing)

(*) Op verzoek van geïnterviewde naam niet vermeld

30

Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling Ontwikkeling

Bijlage II Voorbeeld van deel van matrix met interviewresultaten Aspecten dimensie kracht van de cultuur

Interviewee 1

Interviewee 2

Interviewee 3

Interviewee 4

Interviewee 5

Duur dienstver- Veel medewerkers zijn band met onze organisatie "getrouwd". Dienstjubilea komen veel voor.

Medewerkers lopen Veel medewerkers zijn Medewerkers zijn lang Medewerkers zijn lang niet hard weg. Sterker lang werkzaam bij onze in dienst van de organi- in dienst. nog, ze keren terug na organisatie. satie een dienstverband elders, omdat ze zich hier beter thuis voelen.

Belang van passen in cultuur

Passen binnen het bedrijf speelt zeker een rol in sollicitatieprocedures.

Het passen in de cul- Het al dan niet passen Bij sollicitaties wordt tuur van onze organisa- bij de cultuur van onze gekeken of iemand in tie speelt een rol bij organisatie speelt een de bedrijfscultuur past. sollicitaties. belangrijke rol bij sollicitaties. Het speelt ook een rol bij het ontslag medewerkers.

Betrokkenheid bij bedrijf

Medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie. Ze hebben hart voor de zaak.

Ik ben er trots op om bij Het ziekteverzuim is deze organisatie te zeer laag. Velen zien werken. de organisatie als hun eigen bedrijf.

Bestaan van subculturen

Er zijn verschillen, bijvoorbeeld tussen het management en de uitvoerenden, maar dit werpt geen grote barrières op.

Aspect X

Sommigen hebben teveel de neiging om zaken onderling te regelen.

Interviewee Y

BIJLAGE III: VRAGEN PER DIMENSIE (DEFINITIEVE LIJST) NB: “R” staat voor “reverse-coded” of gehercodeerd in de analyse. Innovativiteit en leervermogen






Wij staan altijd open voor nieuwe ontwikkelingen in onze omgeving Concurrenten (of andere organisaties die met de uwe vergelijkbaar zijn) investeren meer in innovatie dan wij (R) Onze organisatie heeft moeite met het inspelen op nieuwe ontwikkelingen (R) Vernieuwing komt bij ons vanuit de hele organisatie In onze organisatie worden projecten geëvalueerd om hiervan te leren voor volgende projecten

Integriteit






Wij geven het goede voorbeeld aan andere organisaties Wij behandelen onze opdrachtgevers/opdrachtnemers zoals wij zelf behandeld willen worden Bij ons geldt altijd “afspraak is afspraak” Bij de beoordeling van personeelsleden is hun integriteit een belangrijk criterium Het resultaat is voor ons belangrijker dan de wegen waarlangs dit bereikt wordt (R)

Samenwerking






We denken altijd mee met de opdrachtgever/opdrachtnemer In onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers staat wederzijds voordeel altijd voorop In onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers speelt vertrouwen een ondergeschikte rol (R) Afspraken met een opdrachtgever/opdrachtnemer moeten bij ons zwart op wit vastgelegd worden (R) Wij houden onze opdrachtgevers/opdrachtnemers aan de letter van het contract (R)

Lange-termijn oriëntatie








Wij vinden het resultaat van een individueel project belangrijker dan de relatie op lange termijn met de betreffende opdrachtgever/ opdrachtnemer (R) Resultaten op de lange termijn zijn voor ons belangrijker dan de uitkomst van een bepaald project Wij streven in sterke mate naar lange-termijn relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers Strategieën worden in onze organisatie niet expliciet geformuleerd (R) De leiding van onze organisatie wil zich niet vastleggen voor de langere termijn (R)

Open communicatie



Binnen onze organisatie is er alleen belangstelling voor het werk dat mensen doen, maar niet voor de mensen zelf (R) In onze organisatie voelt de een zich niet meer of minder dan de ander

32






Als je iets gedaan wilt krijgen in deze organisatie moet je hard schreeuwen (R) Om in onze organisatie aan informatie te komen moet je de juiste mensen kennen (R) Wij communiceren heel open naar andere partijen

Open probleemoplossing






Voor elk probleem vinden we snel een oplossing Wij zijn goed in improviseren Verreweg de meeste problemen die wij tegenkomen kunnen wij technisch oplossen Wij zijn bereid om buiten de grenzen van een project te kijken naar betere alternatieven te kijken In onze organisatie moet je in staat zijn om conflicten op te lossen met humor, in plaats van door op je strepen te gaan staan

Kracht van de cultuur






De culturele verschillen tussen de verschillende onderdelen van onze organisatie zijn groot (R) In onze organisatie bestaan veel clubjes van medewerkers die zaken onderling regelen (R) Medewerkers vereenzelvigen zich meer met hun onderdeel dan met de gehele organisatie (R) Onze medewerkers zijn door hun cultuur duidelijk als medewerkers van onze organisatie te herkennen Veel medewerkers zien de organisatie als hun eigen bedrijf

33

BIJLAGE IV: VOORBEELD VRAGENLIJST MET BEREKENING VAN DE SCORES PER DIMENSIE

Onderzoek naar de cultuur van de bouw Uw organisatie heeft ermee ingestemd mee te doen aan een onderzoek naar de organisatiecultuur. Bijgaande vragenlijst is gemaakt om cultuurkenmerken van bedrijven en organisaties in de bouwsector in beeld te brengen. Wij verzoeken u de vragenlijst in te vullen. 

De vragenlijst is anoniem. Alleen de algemene uitkomsten van het onderzoek zullen aan de deelnemende organisaties ter beschikking worden gesteld.



Bij het invullen gaat het om uw eigen visie. Wat vindt u van de organisatie waarbinnen u werkt?



Bij sommige stellingen staat “opdrachtgever/opdrachtnemer”. Probeer de enquête in te vullen vanuit de rol die u het meest vaak vervult.



De vragen hebben de vorm van stellingen, waarbij u kunt antwoorden op een schaal van « helemaal niet mee eens » tot « helemaal mee eens ». Als u een vraag moeilijk kunt beantwoorden dan kunt u kiezen voor het midden van de schaal.

Helemaal niet mee eens

Helemaal mee eens

1

Wij staan altijd open voor nieuwe ontwikkelingen in onze omgeving

1

2

3

4

5

2

Wij geven het goede voorbeeld aan andere organisaties

1

2

3

4

5

3

We denken altijd mee met de opdrachtgever/opdrachtnemer

1

2

3

4

5

4

Wij vinden het resultaat van een individueel project belangrijker dan de relatie op lange termijn met de betreffende opdrachtgever/ opdrachtnemer

1

2

3

4

5

5

Binnen onze organisatie is er alleen belangstelling voor het werk dat mensen doen, maar niet voor de mensen zelf

1

2

3

4

5

6

Voor elk probleem vinden we snel een oplossing

1

2

3

4

5

7

De culturele verschillen tussen de verschillende onderdelen van onze organisatie zijn groot

1

2

3

4

5

8

Concurrenten (of andere organisaties die met de uwe vergelijkbaar zijn) investeren meer in innovatie dan wij

1

2

3

4

5

9

Wij behandelen onze opdrachtgevers/opdrachtnemers zoals wij zelf behandeld willen worden

1

2

3

4

5

34

Helemaal niet mee eens

Helemaal mee eens

10

In onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers staat wederzijds voordeel altijd voorop

1

2

3

4

5

11

Resultaten op de lange termijn zijn voor ons belangrijker dan de uitkomst van een bepaald project

1

2

3

4

5

12

In onze organisatie voelt de een zich niet meer of minder dan de ander

1

2

3

4

5

13

Wij zijn goed in improviseren

1

2

3

4

5

14

In onze organisatie bestaan veel clubjes van medewerkers die zaken onderling regelen

1

2

3

4

5

15

Onze organisatie heeft moeite met het inspelen op nieuwe ontwikkelingen

1

2

3

4

5

16

Bij ons geldt altijd “afspraak is afspraak”

1

2

3

4

5

17

In onze relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers speelt vertrouwen een ondergeschikte rol

1

2

3

4

5

18

Wij streven in sterke mate naar lange-termijn relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers

1

2

3

4

5

19

Als je iets gedaan wilt krijgen in deze organisatie moet je hard schreeuwen

1

2

3

4

5

20

Verreweg de meeste problemen die wij tegenkomen kunnen wij technisch oplossen

1

2

3

4

5

21

Medewerkers vereenzelvigen zich meer met hun onderdeel dan met de gehele organisatie

1

2

3

4

5

22

Vernieuwing komt bij ons vanuit de hele organisatie

1

2

3

4

5

23

Bij de beoordeling van personeelsleden is hun integriteit een belangrijk criterium

1

2

3

4

5

24

Afspraken met een opdrachtgever/opdrachtnemer moeten bij ons zwart op wit vastgelegd worden

1

2

3

4

5

25

Strategieën worden in onze organisatie niet expliciet geformuleerd

1

2

3

4

5

26

Als je iets gedaan wilt krijgen in deze organisatie moet je hard schreeuwen

1

2

3

4

5

35

Helemaal niet mee eens

Helemaal mee eens

27

Wij zijn bereid om buiten de grenzen van een project te kijken naar betere alternatieven te kijken

1

2

3

4

5

28

Onze medewerkers zijn door hun cultuur duidelijk als medewerkers van onze organisatie te herkennen

1

2

3

4

5

29

In onze organisatie worden projecten geëvalueerd om hiervan te leren voor volgende projecten

1

2

3

4

5

30

Het resultaat is voor ons belangrijker dan de wegen waarlangs dit bereikt wordt

1

2

3

4

5

31

Wij houden onze opdrachtgevers/opdrachtnemers aan de letter van het contract

1

2

3

4

5

32

De leiding van onze organisatie wil zich niet vastleggen voor de langere termijn

1

2

3

4

5

33

Wij communiceren heel open naar andere partijen

1

2

3

4

5

34

In onze organisatie moet je in staat zijn om conflicten op te lossen met humor, in plaats van door op je strepen te gaan staan

1

2

3

4

5

35

Veel medewerkers zien de organisatie als hun eigen bedrijf

1

2

3

4

5

Tot slot wat informatie over uzelf Zoals aangegeven blijven uw antwoorden strikt vertrouwelijk. 51

Bent u

52

In welke leeftijdscategorie valt u?

 Man  Vrouw

 25 jaar of jonger

 26 – 35 jaar

 36 – 45 jaar

 46 – 55 jaar

 56 – 65 jaar

 ouder dan 65 jaar

53

Hoe lang werkt u al voor deze organisatie?

…… jaar

54

Heeft u ondergeschikten?

 Ja

 Nee

55

Indien Ja, hebben uw ondergeschikten zelf ook ondergeschikten?

 Ja

 Nee

Behalve bopvengenoemde vragen kan het verstandig zijn om ook te vragen naar het organisatie-onderdeel waar de respondent voor werkt (bijvoorbeeld “Regio Oost”, of “Hoofdkantoor”), en diens functie (bijvoorbeeld “Projectvoorbereiding”, of “Management”).

36

Berekening score per dimensie: Innovativiteit en leervermogen: (vraag 1 + vraag 8R + vraag 15R + vraag 22 + vraag 29) / 5

Integriteit: (vraag 2 + vraag 9 + vraag 16 + vraag 23 + vraag 30R) / 5

Samenwerking: (vraag 3 + vraag 10 + vraag 17R + vraag 24R + vraag 31R) / 5

Lange-termijn oriëntatie: (vraag 4R + vraag 11 + vraag 18 + vraag 25R + vraag 32R) / 5

Open communicatie: (vraag 5R + vraag 12 + vraag 19R + vraag 26R + vraag 33R) / 5

Open probleemoplossing: (vraag 6 + vraag 13 + vraag 20 + vraag 27 + vraag 34) / 5

Kracht van de cultuur: (vraag 7R + vraag 14R + vraag 21R + vraag 28 + vraag 35) / 5

De met een “R” gemarkeerde vragen moeten voor de berekening van de score voor de schaal als volgt gehercodeerd worden:’ 1 2 3 4 5

= = = = =

5 4 3 2 1

37

BIJLAGE V: OPEN VRAGEN VOOR KWALITATIEF ONDERZOEK






































Hoe doet uw organisatie het wat betreft investeringen in innovatie in vergelijking met de concurrentie? Waaruit blijkt dat? Worden in uw organisatie projecten systematisch geëvalueerd om hiervan te leren voor volgende projecten? Hoe gaat dit in zijn werk? Staat uw organisatie open voor ontwikkelingen in de omgeving? Kunt u hiervan voorbeelden noemen? Streeft uw organisatie er naar om andere organisaties (opdrachtgevers/opdrachtnemers) zodanig te behandelen als u zelf ook behandeld zou willen worden? Is het in uw organisatie de norm dat afspraken gehonoreerd worden, ook als dit ongunstig voor uw organisatie is? Welke rol spelen bereikte resultaten in de beoordeling van medewerkers? Welk gewicht wordt eraan gegeven als blijkt dat goede resultaten geboekt zijn door het niet zo nauw te nemen met de integriteit van handelen? Kunt u beschrijven in welke mate vertrouwen in uw relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers een belangrijke rol speelt? Kunt u hiervan voorbeelden noemen? Vindt u dat een opdrachtgever/opdrachtnemer aan de letter van het contract gehouden kan worden, ook wanneer dit zeer ongunstig voor hem is? Wanneer wel/niet? Probeert u mee te denken met uw opdrachtgevers/opdrachtnemers? Hoever gaat u hierin? Kunt u voorbeelden noemen? Bent u bereid om verlies te nemen op een project als dit de lange-termijn relatie met een opdrachtgever/opdrachtnemer ten goede komt? Wordt in uw organisatie de strategie expliciet vastgelegd? Zou u de strategie van uw organisatie in één zin kunnen weergeven? Streeft u naar lange-termijn relaties met opdrachtgevers/opdrachtnemers? Zo ja, kunt u concrete voorbeelden hiervan noemen? Wat is de beste manier om binnen uw organisatie iets gedaan te krijgen? Hebben de medewerkers in uw organisatie geregeld gesprekken die ook over dingen buiten het werk gaan? Geldt dit ook in de relatie leidinggevende-ondergeschikte? Besteedt uw organisatie expliciet aandacht aan externe communicatie? Zo ja, hoe is dit geregeld? Vindt u dat uw organisatie goed is in improviseren? Wordt er in de praktijk ook geregeld iets aan improvisatie overgelaten? Zoekt uw organisatie bij problemen in een project vooral technische oplossingen? Is er binnen uw organisatie voldoende geduld om naar anderen te luisteren? Ook als wat zij zeggen niet meteen toepasbaar lijkt te zijn op de eigen problemen? Zijn medewerkers van uw organisatie door hun cultuur duidelijk als zodanig te herkennen? Zo ja, kunt u de belangrijkste kenmerken noemen? Voelen de medewerkers in deze organisatie zich vooral verbonden met hun eigen onderdeel of toch vooral met de organisatie als geheel? Waar blijkt dit bijvoorbeeld uit? Zijn de verschillen in cultuur tussen verschillende onderdelen van uw organisatie groot? Zo ja, waar wordt dit door veroorzaakt, en kunt u voorbeelden noemen?

38