Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

O Mintzberg meten

De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren

Auteur: Begeleider: Meelezer:

ing. D.J. de Wit drs. L.F.J. Jetten prof. dr. J.F.A. Braster

Studentnummer: Plaats: Datum:

277325 Nieuwerbrug Juni 2007

Opleiding: Faculteit: Instelling:

Sociologie (Master: Arbeid Organisatie en Management) Faculteit der Sociale Wetenschappen Erasmus Universiteit Rotterdam

© 2007. Alle rechten voorbehouden. Op deze scriptie met alle bijbehorende bijlagen en het daarin beschreven meetinstrument berust auteursrecht. Toepassing c.q. gebruik van het meetinstrument of gedeelten daarvan, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur, is verboden. Uiteraard is het (wetenschappelijk) citeren met correcte en volledige bronvermelding (volgens de regels zoals deze gelden bij het maken van scripties op de Faculteit de Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en zoals deze zijn toegepast in deze scriptie) wel toegestaan. Voor vragen of meer informatie kunt u contact opnemen met de auteur via het emailadres dat is genoemd in paragraaf 8.5.

2

Voorwoord Het schrijven van een voorwoord lijkt een bijzondere bezigheid te zijn, waar sommige mensen veel plezier aan beleven. Godfried Bomans begint zijn voorwoord bij de veertiende druk van ‘Erik of het klein insectenboek’ namelijk als volgt: ’Komaan, weer eens een voorwoordje geschreven. Ik begin van het werk te houden en zou er nimmer buiten kunnen. Aanvankelijk, ik beken het vrij, had ik er wel eens moeite mee, maar nu gaat het bijna vanzelf. Soms sta ik op en schrijf zo maar een voorwoordje tot ‘Erik’, bij wijze van oefening.’ Zover zal het bij deze scriptie niet komen, dat ik spontaan bij wijze van oefening een voorwoordje tot deze scriptie schrijf. Een scriptie is nu eenmaal een eenmalig iets, dat ook maar eenmalig aan zijn primaire doel hoeft te voldoen. En het doel van deze scriptie is om te laten zien dat ik beschik over de kennis en vaardigheden om de titel ‘Doctorandus in de Sociologie’ te mogen dragen. Of, nu met de invoering van de Bachelor/Masterstructuur, de titel ‘Master of Science’. In het vervolg van dit voorwoord ga ik kort in op de achterliggende vijf jaren van studie, het schrijven van de scriptie en eindig ik met het welbekende dankwoord. Op een dag besluit je sociologie te gaan studeren. Een strak omlijnd plan of een duidelijke afweging om nu precies sociologie te gaan studeren ligt hieraan niet ten grondslag. Wel is het ingegeven door een duidelijke interesse in mensen. Je komt binnen in de collegezaal en tijdens het eerste college krijg je te maken met mannen als Weber. En na een paar colleges weet je dat Weber en bureaucratie nauw met elkaar verbonden zijn en dat de wereld niet volledig te kennen is, maar alleen via ideaaltypen. Gaandeweg de studie leer je het vakgebied van de sociologie steeds beter kennen. De studie gaat niet alleen over Marx, Durkheim en zijn werk “La suicide”, Hegel en Weber, maar ook over Elias, Mintzberg, Berger, Bourdieu en Lammers. En de onderwerpen blijven niet beperkt tot de verhouding tussen kapitaal en arbeiders en het taylorisme, maar ook sociotechniek, spiritualiteit en het illegalenvraagstuk in Rotterdam krijgen aandacht. Ondertussen neemt Prof. Dr. J.M.G. Leune ons mee langs de sociologie van het heden en besteedt hij ieder college aandacht aan de actualiteit rondom de onderwerpen in zijn colleges. Ditzelfde aansluiten bij de actualiteit komt ook terug in de colleges van Gerrit van Kooten over arbeidsverhoudingen. Tijdens al deze colleges ontstaan er langzaam aan ideeën voor een bepaalde afstudeerrichting binnen de sociologie en worden er keuzes gemaakt in het volgen van de vakken die bij deze afstudeerrichting horen. Aan de Erasmus Universiteit Rotterdam kunnen studenten kiezen uit de twee volgende afstudeerrichtingen: Grootstedelijke vraagstukken en Beleid (GVB) of Arbeid, Organisatie en Management (AOM)..Voor mij is de keuze gevallen op AOM. Niet omdat GVB niet interessant is, maar omdat AOM mij meer aanspreekt en voor mij ook een aanvulling is op de kennis die ik (ooit) wil toepassen in mijn werk. Ook binnen de afstudeerrichting AOM kun je kiezen uit specialisaties. Deze specialisaties richten zich achtereenvolgens op personeel en arbeid of organisatie en beleid. Daarnaast is het binnen de afstudeerrichting AOM ook nog mogelijk om voor de specialisatie Arbeid, Organisatie en

3

Management te kiezen. Dit is de algemene variant. Ik heb gekozen voor de algemene variant van AOM, en deze scriptie vormt voor mij de afsluiting van deze opleiding. Het schrijven van de scriptie is niet iets wat je even op een achternamiddag doet, al was het alleen maar vanwege de omslag in het denken die je moet maken: tijdens de hele opleiding heb je als student kunnen consumeren van de aangeboden kennis en wetenschap, maar in de scriptie wordt je als student geacht zelf kennis en wetenschap te gaan produceren. En om dit goed te doen, is het noodzakelijk te kiezen voor een gedegen opzet. Deze opzet bestaat uit het maken van een goed plan en goede onderzoeksvragen, maar ook uit het zorgen voor een goed fundament onder het onderzoek. Voor mij bestond dit fundament uit twee delen: de theorie die ik wilde gebruiken als vertrekpunt en de theorie die ik nodig heb om mijn doel te bereiken. De theorie voor mijn vertrekpunt bestaat uit de theorie die Mintzberg heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’. Bij analyse van dit werk bleek dat Mintzberg wel aangeeft welke organisatie-eigenschappen en situationele factoren er zijn, wat deze eigenschappen inhouden en welke logische goed op elkaar afgestemde combinaties er voor komen in de werkelijkheid. Mintzberg gaat echter niet in op methoden of concrete meetinstrumenten waarmee de informatie verzameld kan worden om aan de hand van de theorie in ‘The Structuring of Organizations’ een organisatie aan te passen. De lacune heb ik geprobeerd op te vullen in mijn scriptie. Hierbij heb ik echter gewerkt vanuit een pragmatische opstelling: bij het maken van het meetinstrument heb ik mij beperkt tot één organisatie-eigenschap en één situationele factor. Omdat ik mij beperkt heb, ben ik mijn scriptie ook geëindigd met een aanzet voor andere studenten, om ook voor de andere organisatie-eigenschappen meetinstrumenten te gaan ontwikkelen. Dat de beperking relatief is, blijkt uit de omvang de scriptie, zo’n 130 bladzijden tekst zonder voorwoord en bijlagen. Heb ik mijzelf te veel laten leiden door Godfried Bomans, toen hij schreef in zijn werk ‘Buitelingen’: ‘Wantrouw elke drijfveer tot schrijven, behalve de vreugde van het formuleren’? Op één punt wijkt mijn scriptie af van de gangbare gewoonte: nergens is er een verwijzing of opmerking opgenomen dat als ik de mannelijke vorm van een woord gebruik (bijvoorbeeld ‘respondent’) ook de vrouwelijke vorm (bijvoorbeeld ‘respondente’) gelezen mag worden. Ik veronderstel dit als bekend en acht het dus niet noodzakelijk om hier verder aandacht aan te besteden. Nu ik inzicht heb gegeven in de inhoud en het ontstaan van mijn scriptie, wil ik de oplettende lezer nog een uitdaging meegeven. In datzelfde boek ‘Buitelingen’ geeft Bomans nog een andere stelling: ‘Er wordt nooit is nieuws gezegd. Er wordt altijd iets nieuw gezegd’. Ik daag u uit om een oordeel te vellen of deze stelling ook geldt voor de scriptie waarvan u nu het voorwoord aan het lezen ben. De scriptie, zoals deze hier voor u ligt, is voor mij de afsluiting van de masteropleiding AOM, en daarmee van mijn hele studie sociologie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Met deze scriptie wordt de fase van sociologiestudent afgesloten en begint de fase waarin ik mij

4

‘socioloog’ mag noemen. Een nieuw tijdperk met nog onbekende uitdagingen, maar waarbij ik wel hoop de intellectuele bagage opgedaan tijdens mijn studie toe te kunnen passen. Rest mij nog een dankwoord te schrijven. De vraag is alleen, waar moet ik beginnen? Bij mijn ouders? Bij de heer Jetten, mijn afstudeerbegeleider? Ik denk niet dat ik moeite ga doen om een oplopende of aflopende volgorde te hanteren wat betreft de hoeveelheid dank die ik mensen verschuldigd ben en vraag de genoemde personen om zich niet te kort gedaan te voelen als zij geplaatst zijn tussen twee personen die maar een zeer beperkte bijdrage hebben geleverd aan de scriptie. Toch denk ik dat het goed is om te beginnen met de heer Jetten. Gaandeweg het traject van het schrijven van de scriptie werd het Bert. Ik ben Bert dank verschuldigd, niet alleen voor zijn taak als scriptiebegeleider, maar ook vanwege de wijze waarop hij hier invulling aan gaf. Iedere keer als ik weer een versie van mijn scriptie stuurde ter bespreking, kreeg ik deze een dag of twee later, voorzien van inhoudelijk commentaar, opbouwende tips en tekstueel gecorrigeerd, terug. Daarnaast bestond de bijdrage van Bert hieruit, dat ik regelmatig een aantal boeken voor onbepaalde tijd te leen kreeg. Ik schat dat ik op het moment van schrijven van dit voorwoord zo’n 20 titels heb liggen. Daarnaast is het goed om even te memoreren dat Bert er voor heeft gezorgd dat het soort scriptie dat ik heb geschreven ook mogelijk bleef om mee af te studeren binnen de afstudeerrichting AOM. Bij het opstellen van de nieuwe scriptieregels leek het erop dat dit naar de letter van de nieuwe regels niet meer zou kunnen. De tweede persoon die ik wil bedanken, is de heer professor doctor J.F.A. Braster, die zich altijd gewoon1 voordeed en het liefst gewoon ‘Sjaak’ werd genoemd. Sjaak heeft voor deze scriptie de rol van tweede lezer vervuld en heeft meer dan gebruikelijk tips gegeven ter verbetering van de scriptie en de wijze van presenteren. Hij was het ook die mij en mijn jaargenoten meenam in de wondere wereld van het doen van onderzoek. Hiervoor wil ik hem vanaf deze plaats dank ook hartelijk dankzeggen. Daarnaast wil ik ook alle andere docenten bedanken voor hun inzet om ons als studenten in te voeren in de wondere wereld van de sociologie, die in feite de wondere wereld van het samen werken en samen leven van mensen is. Twee docenten zijn er echter die ik even wil noemen: Gerrit van Kooten, de man die er voor zorgde dat wij ons ook thuis voelden op de opleiding en er voor zorgde dat wij het masterdeel van de studie ook op de goede wijze konden afronden, en de al eerder genoemde Prof. Dr. J.M.G. Leune, inmiddels emeritus hoogleraar sociologie. Deze laatste noem ik hier niet alleen vanwege zijn verbondenheid met de opleiding sociologie, maar ook vanwege zijn wijze van college geven. Hij vroeg van ons inzet, maar gaf anderzijds ook veel terug door de koppeling die hij continu legde tussen de actualiteit en het onderwerp dat wij onder handen hadden in het college. Betekent dit dat ik de andere minder waardeer? Nee dat niet, maar alle docenten benoemen zou te veel ruimte vragen, en deze docenten zie ik als de primus inter paris onder alle docenten die mij college hebben gegeven.

1

Wat is gewoon als je een baard, lang haar, een lange jas en een flambard heb? 5

Één bijzonder persoon op de universiteit verdient nog de aandacht: de koffiejuffrouw van Aziatische afkomst die in het hoofdgebouw de DE-koffie verkocht. De uitnemende kwaliteit van haar koffie gepaard aan haar vriendelijkheid, zorgde ervoor dat je voldoende energie had om nog een hele avond college te volgen. De volgende groep mensen die ik wil bedanken zijn alle respondenten die hebben meegewerkt aan de onderzoeken die zijn uitgevoerd. Aangezien ik dit onderzoek zo heb uitgevoerd dat de respondenten zoveel mogelijk anoniem blijven, ga ik hier niet de namen noemen van de respondenten of van de organisaties waarvoor de respondenten werkzaam zijn. Organisaties weten van elkaar niet welke organisaties naast de eigen organisatie hebben meegedaan en de namen van de respondenten heb ik bewust niet geregistreerd. Ik hoop dat als zij dit lezen, zij zichzelf herkennen, en beseffen dat deze dankwoorden gericht zijn aan hen. Ik wil ze niet alleen bedanken voor de tijd die zij hebben genomen en de bereidheid om open en eerlijk over hun organisatie te vertellen, maar wil hen ook bedanken voor de gastvrijheid, lunches(!) et cetera die zij voor mij hebben geregeld. Uiteraard ook een woord van dank aan mijn werkgever voor het gebruik maken van de repromogelijkheden en aan mijn collega’s voor de getoonde belangstelling. Deze belangstelling houd je ook scherp om in normaal Nederlands uit te kunnen (blijven) leggen waar je in je scriptie mee bezig bent. Als laatste, maar zeker niet als minste(!), wil ik ook een woord van dank richten aan mijn ouders en overige familieleden, voor de steun die zij mij hebben gegeven en de belangstelling die zij hebben getoond voor de voortgang van mijn scriptie en het bijbehorende onderzoek. Het zijn soms de kleine dingen die een grote bijdrage leveren aan het bereiken van de eindstreep. Nieuwerbrug, Juni 2007 Dirk de Wit

6

Inhoudsopgave Voorwoord............................................................................................................................. 3 Inhoudsopgave...................................................................................................................... 7 1 Inleiding.......................................................................................................................... 9 1.1 1.2 1.3

2

Organisatietheorie van Mintzberg..................................................................................13 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3

Beoordelingsmodel ............................................................................................................ 100 Het aanzoeken van organisaties........................................................................................ 108 Wijze van afnemen............................................................................................................. 110 Reacties respondenten ...................................................................................................... 112 Aanpassingen op basis van afgenomen onderzoeken ...................................................... 112

Evaluatie .....................................................................................................................119 7.1 7.2 7.3

8

De omgeving ........................................................................................................................ 45 De superstructuur................................................................................................................. 57 Operationalisatie .................................................................................................................. 63 Welke informatie wordt waar verzameld? ............................................................................ 96

Testen van het meetinstrument en testresultaten ........................................................100 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

7

Wat is meten? ...................................................................................................................... 37 Kwaliteitseisen ..................................................................................................................... 41

Meetinstrument .............................................................................................................45 5.1 5.2 5.3 5.4

6

Selectie van onderwerpen.................................................................................................... 25 Meten bij Mintzberg.............................................................................................................. 26 Meten bij organisatiesociologen........................................................................................... 26 Conclusie.............................................................................................................................. 35

Begripsbepaling ............................................................................................................37 4.1 4.2

5

Organisatiekenmerken ......................................................................................................... 13 Contingentie ......................................................................................................................... 17 Situationele factoren ............................................................................................................ 18 Organisatietypen .................................................................................................................. 21 En nu? .................................................................................................................................. 24

Meten, methodes en validiteit ........................................................................................25 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Vraagstelling .......................................................................................................................... 9 Toepassing........................................................................................................................... 11 Leeswijzer ............................................................................................................................ 12

Evaluatie op onderscheidend vermogen............................................................................ 119 Evaluatie op de kwaliteitseisen .......................................................................................... 124 Evaluatie op de onderzoeksvragen.................................................................................... 129

Slotbeschouwing .........................................................................................................132 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Wat biedt het meetinstrument? .......................................................................................... 132 Wat zijn de sterke kanten?................................................................................................. 132 Wat zijn de zwakke kanten van het meetinstrument?........................................................ 133 Welke mogelijkheden voor verdere ontwikkeling zijn er? .................................................. 134 Tot slot................................................................................................................................ 135

Conclusies..........................................................................................................................136 Overzicht van bijlagen ........................................................................................................137 Literatuurlijst.......................................................................................................................139 7

8

1

Inleiding

Het meten van organisatiekenmerken of organisatie-eigenschappen is lastig: iedere organisatie is anders en bevindt zich in een andere situatie, met als gevolg dat het iedere keer weer de vraag is of de organisatie goed in beeld is gebracht. Toch is het meten van organisatie-eigenschappen relevant binnen de organisatiekunde en de organisatiesociologie. Voor de organisatiesociologie om te begrijpen hoe organisatie zijn opgebouwd en waarom dat gebeurt zoals het gebeurt. Voor de organisatiekunde omdat op basis van de meting van de huidige situatie doelbewust een bepaalde strategie gekozen kan worden om de organisatie te veranderen of niet. Ontbreekt de kennis over de huidige situatie dan is het niet mogelijk om een weloverwogen keuze te maken voor een bepaalde strategie om de organisatie aan te passen, of juist niet te veranderen. Sterker nog: een organisatie gaan veranderen terwijl niets bekend is over de huidige situatie, is niet zinvol: dit is hetzelfde als het verstrekken van medicijnen om iemand gezond te maken, terwijl niet eens bekend is welke kwaal deze persoon heeft, laat staan dat bekend is of deze persoon eigenlijk wel ziek is. In veel gevallen wordt bij de diagnose van organisaties gekozen voor het maken van een meetinstrument dat voor die ene bepaalde situatie, zoals een bepaalde organisatie of een bepaald type probleem, is ontwikkeld. Op deze wijze zijn goede instrumenten ontwikkeld, echter het probleem waar deze instrumenten mee kampen is ten eerste de vaak beperkte aansluiting met de bekende literatuur over organisaties en ten tweede de selectiviteit van het onderwerp: de meeste methodes die een goede theoretische onderbouwing hebben, zijn gericht op slechts één of een beperkt aantal organisatie-eigenschappen. Een derde probleem dat kan worden gesignaleerd bij het meten van organisatie-eigenschappen is het ontbreken van een eenduidig en breed (dit is: voor meerdere typen organisaties) toepasbaar instrumentarium. In deze scriptie wordt voor deze problemen een oplossing gezocht. Om meer zekerheid te hebben dat de meetinstrumenten breed toepasbaar zijn, zonder dat wordt ingeleverd op de kwaliteit van een goede theoretische onderbouwing, is aansluiting gezocht bij een van de bekendste auteurs op het gebied van organisaties en organisatieeigenschappen, namelijk Mintzberg. De theorie van Mintzberg biedt de mogelijkheid om bijna iedere organisatie aan de hand van een groot aantal eigenschappen te kunnen beschrijven, en biedt hiermee een goed uitgangspunt voor een breed toepasbaar meetinstrument. In deze scriptie wordt uitgebreid ingegaan op het meten van organisatie-eigenschappen op basis van de theorie van Mintzberg, zoals hij deze heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979). Om het zoeken naar een meetinstrument op basis van de theorie van Mintzberg structuur te geven, is gewerkt met de vraagstelling zoals deze in de volgende paragraaf is beschreven.

1.1

Vraagstelling

Vanuit de bovenstaande probleemschets is de volgende algemene vraag geformuleerd:

9

‘Hoe worden de eigenschappen van een organisatie gemeten?’ Zoals al is aangegeven, is er voor gekozen om deze scriptie te laten aansluiten bij de theorie van Mintzberg. Met dit uitgangspunt kan de vraagstelling worden verfijnd tot: ‘Hoe kunnen de organisatieeigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten?’. Vanuit deze centrale vraag komt dan gelijk al de eerste deelvraag aan de orde: ‘Wat zijn de organisatieeigenschappen die Mintzberg benoemt?’ of met andere worden: ‘Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit?’ Met het beantwoorden van deze vraag wordt inhoud gegeven aan de basis waarop deze scriptie is opgezet. Met de keuze voor de theorie die Mintzberg heeft opgezet om organisaties in te delen, is het een logische stap om ook uit te zoeken of Mintzberg inhoud geeft aan het meten van organisatie-eigenschappen. Omdat ook andere wetenschappers, waaronder sociologen, zich hebben bezig gehouden met het meten van organisatie-eigenschappen is de tweede deelvraag breder geformuleerd en wel als volgt: ‘Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?’. Deze vraag is in twee delen opgesplitst. Het eerste deel sluit aan bij het werk van Mintzberg, en is als volgt geformuleerd: ‘Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatie-eigenschappen gemeten?’ Zoals uit hoofdstuk 2 en 3 blijkt, geeft Mintzberg in zijn ‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979) geen aanwijzingen of complete meetinstrumenten om organisatieeigenschappen te meten. Onder andere dit gegeven, maar ook het streven deze scriptie in een bredere organisatiesociologische kader te plaatsen, heeft geleid tot de tweede subdeelvraag, namelijk: ‘Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatie-eigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt?’. Bij het beantwoorden van deze subdeelvraag bleek dat andere organisatiesociologen geen eenduidig antwoord geven op deze vraag. Voor zover zij voorstellen doen, bieden deze voorstellen voor bepaalde organisatie-eigenschappen echter wel bruikbare meetinstrumenten. Vanuit de bestaande instrumenten wordt echter geen link gelegd naar het meten van organisatie-eigenschappen zoals deze door Mintzberg zijn beschreven. Daarnaast blijkt dat in de bestaande instrumenten niet gewerkt wordt vanuit een theorie die brede ingang heeft gevonden in de organisatiesociologie. Hiermee is het maken van een eventuele overstap op een andere theorie evenmin een manier om de in de inleiding op dit hoofdstuk genoemde problemen op te lossen. Met het benoemen van wat er niet is wordt de hoofdvraag niet van een bruikbaar antwoord voorzien, de hoofdvraag kan vanuit de literatuur alleen beantwoord worden met de stelling: ‘Op deze vraag is geen antwoord te geven, omdat er voor zover bekend geen instrumenten bekend zijn, die zijn ontwikkeld in aansluiting op het werk van Mintzberg’. Daarnaast dekken de bestaande instrumenten die in het vervolg van deze scriptie aan de orde komen niet het hele spectrum aan organisatie-eigenschappen en situatiekenmerken, zoals Mintzberg deze heeft benoemd, af. Gevolg hiervan is dat op basis van het bestaande werk van sociologen de hoofdvraag niet van een bevredigend antwoord wordt voorzien. Zoals blijkt uit de hoofdvraag, is de bedoeling dat deze scriptie een instrument oplevert dat kan worden gebruikt om organisatie-eigenschappen te meten. Dit leidt tot de derde deelvraag: ‘Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit?’. En hieraan gekoppeld de vierde deelvraag: ‘Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten?’. De laatste en afsluitende vraag van deze scriptie luidt: ‘Hoe

10

goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen?’. Door ook deze laatste vraag te stellen, wordt inzicht verkregen in de kwaliteit van de meetmethode. Ter verduidelijking worden in figuur 1.1 de hoofdvraag en deelvragen nog een keer weergegeven. Hoofdvraag: Hoe kunnen de organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten? Deelvragen: 1) Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? 2) Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten? a. Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatieeigenschappen gemeten? b. Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatieeigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt? 3) Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit? 4) Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten? 5) Hoe goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen? Figuur 1.1:

1.2

Overzicht van de hoofd- en deelvragen van de scriptie

Toepassing

Met de inhoud van deze scriptie en het in het kader van deze scriptie ontwikkelde meetinstrument wordt een bijdrage geleverd aan de mogelijkheden om inzicht te krijgen in de situatie van een bepaalde organisatie. Het ontwikkelde instrument is bedoeld om toegepast te worden bij het in kaart brengen van de huidige situatie van een organisatie. Dit kan als onderdeel van een traject waarin problemen opgelost moeten worden, maar kan ook ingegeven zijn door ‘nieuwsgierigheid’ van de top van de organisatie. Het beeld van de organisatie dat wordt verkregen met dit meetinstrument kan dan worden vergeleken met een van de organisatietypen die Mintzberg beschrijft. De informatie die deze vergelijking oplevert kan dan aanleiding zijn om ondanks een goed bedrijfsresultaat toch te besluiten om bepaalde verbeteringen door te voeren, onder het motto: ‘Goed kan beter’. Het instrument dat in deze scriptie wordt ontwikkeld heeft dus een explorerend karakter (waarnemen wat er is) en is minder gericht op het stellen van een diagnose (beoordelen wat is waargenomen). De diagnose is de fase die komt na het toepassen van dit instrument bij een organisatie(probleem). De data die met het in deze scriptie ontwikkelde instrument worden verkregen, dienen dan als input voor de diagnose. Met dit instrument wordt dus beschrijvende kennis verzameld van de organisatie, waarmee in de diagnose verklarende kennis kan worden verkregen over het functioneren van de organisatie (Verschuren en Doorewaard, 1998). Het meetinstrument dat in deze scriptie wordt behandeld beschrijft (een gedeelte van) de organisatie. Op basis van deze beschrijving kan dan een diagnose worden gesteld. Hiermee kan deze scriptie volgens Boonstra c.s. (2003: 57) worden geplaatst onder het vakgebied 11

van de organisatiekunde: het gaat hier om een statische beschrijving van de organisatie waar een analyse op los kan worden gelaten. Op basis van deze analyse kan dan een nieuwe organisatiestructuur worden ontworpen buiten de organisatie, die vervolgens wordt geïmplementeerd. Dit is ook het ideaal dat Mintzberg voor ogen staat bij de toepassing van zijn theorie. Tegenover de organisatiekunde stelt Boonstra de veranderkunde: de wetenschap gericht op het veranderen van organisatie. In deze benadering staat de dynamiek van de organisatie centraal. Veranderingen worden in deze benadering doorgevoerd met en in de organisatie en niet zoals in organisatiekunde buiten de organisatie.

1.3

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 is een inleiding op het thema dat centraal staat in deze scriptie. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de theorie die Mintzberg heeft ontwikkeld over organisatiestructuren. Hoofdstuk 3 gaat in op meetinstrumenten die zijn ontwikkeld om organisatie-eigenschappen te meten. Voordat hier op in wordt gegaan, vindt er in paragraaf 3.1 echter eerst een selectie plaats uit de organisatie-eigenschappen die Mintzberg heeft beschreven. Paragraaf 3.2 is een vervolg op hoofdstuk 2 en behandelt de vraag naar meetinstrumenten met betrekking tot Mintzberg. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op het meten van organisatiekenmerken bij andere wetenschappers en organisatieonderzoekers. Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 de conclusie getrokken dat het wenselijk is zelf een instrument te gaan ontwikkelen. Hoofdstuk 4 behandelt een aantal begrippen die betrekking hebben op meten en de kwaliteit van onderzoek. Hoofdstuk 5, de kern van de scriptie, beschrijft het meetinstrument, terwijl hoofdstuk 6 ingaat op de wijze waarop het meetinstrument is getest, de verbeterpunten die dit opleverde en de wijze waarop de data is verwerkt. Hoofdstuk 7 beschrijft de methodologische evaluatie onder andere aan de hand van de inhoud van hoofdstuk 4. Ook wordt in dit hoofdstuk geëvalueerd of de onderzoekvragen uit paragraaf 1.1 zijn beantwoord. Hoofdstuk 8 is een terugblik op het geheel van de scriptie en gaat in op eventuele vervolgprojecten naar aanleiding van deze scriptie. Lezers die snel willen weten waar deze scriptie over gaat, wordt aangeraden hoofdstuk 1 en hoofdstuk 8 door te nemen, eventueel aangevuld met paragraaf 7.3 en de conclusies. In de bijlagen worden onder andere de gebruikte vragenlijsten gepresenteerd en wordt ingegaan op de bevindingen.

12

2

Organisatietheorie van Mintzberg

Dit hoofdstuk is een inleiding op de theorie van Mintzberg die hij heeft uitgewerkt in ‘The Structuring of Organizations, a synthesis of the research’ (Mintzberg, 1979). Doel van dit boek is een antwoord te geven op de vraag: ‘How do organizations structure themselves?’(Mintzberg, 1979: xi). Met de door hem ontwikkelde theorie biedt hij een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Bij het opzetten van zijn theorie maakt Mintzberg veel gebruik van eerder uitgevoerde studies naar bepaalde kenmerken van organisaties. Dit verklaart het tweede deel van de titel: het boek is een synthese van deze onderzoekresultaten. Om precies te zijn: de onderzoeksresultaten van de vele onderzoeken die op het gebied van de organisatiesociologie zijn uitgevoerd in de periode tot het eind van de jaren ’70. Zo gebruikt hij het werk van Woodward, onder andere bij de beschrijving naar de verschillende productiewijzen (enkelstuks-, massa- en procesproductie) en bij het beschrijven van de groepsgrootte. Bij de beschrijving van de formalisatie van gedrag grijpt hij terug op de Astonstudies, en bij de beschrijving van de adhocratie sluit hij aan bij het werk van Toffler, die deze term heeft geïntroduceerd (Lammers c.s., 2001(1983): 494). Mintzberg gaat uitgebreid in op de onderlinge verhouding van de organisatiekenmerken en op de verhouding tussen de organisatiekenmerken en de situatie waar de organisatie mee te maken heeft. Op basis van deze organisatiekenmerken en situationele factoren beschrijft hij vijf configuraties waarin er een logische samenhang bestaat tussen de organisatiekenmerken en de omgeving.

2.1

Organisatiekenmerken

Mintzberg begint zijn boek met een beschrijving van de verschillende vormen van coördinatie die voorkomen in organisaties. Dit zijn: onderlinge afstemming, direct toezicht en standaardisatie van achtereenvolgens het werkproces, de output en de vaardigheden. Met onderlinge afstemming wordt bedoeld dat coördinatie plaats vindt door onderling overleg tussen de werknemers. Bij direct toezicht vindt de coördinatie plaats door direct contact tussen de leidinggevende en de uitvoerende medewerkers. ‘Standaardisatie van werkproces’ betekent dat iedere medewerker op dezelfde wijze werkt. Bij ‘standaardisatie van vaardigheden’ vindt de coördinatie van het werk plaats doordat iedere medewerker dezelfde vaardigheden heeft: hiermee wordt eenheid verkregen in de wijze van werken. Bij standaardisatie van output wordt er gestuurd op de uitkomst: een product moet voldoen aan bepaalde eisen, bijvoorbeeld maten of kleur, maar de wijze waarop dit bereikt wordt is niet of minder belangrijk. In aansluiting op de verschillende vormen van coördinatie beschrijft Mintzberg de onderdelen van een organisatie. Hier definieert hij 5 organisatiedelen. Dit zijn de strategische top, het middenmanagement, de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende 13

diensten. Afhankelijk van het type organisatie is een bepaald organisatieonderdeel het belangrijkst: zo is in een kleine onderneming, waarin het leiding geven gebeurt op basis van direct toezicht, de strategische top het belangrijkste organisatiedeel. Hier vindt de besluitvorming plaats. Bij dit type organisaties bestaat de strategische top meestal maar uit één persoon: de directeur-eigenaar. In massaproductiebedrijven is de technostructuur, dit is het organisatieonderdeel dat verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole en de productieplanning, het belangrijkste organisatieonderdeel. Hier worden de besluiten genomen over de wijze van werken en over investering in bepaalde productiemachines. In dit type bedrijven wordt het werk dan ook gecoördineerd op basis van de standaardisatie van werkproces. In de professionele bureaucratie, zoals de sociale dienst of grotere advies- en consultancyorganisaties is de uitvoerende kern het belangrijkste onderdeel. De werknemers die het werk uitvoeren zijn hier namelijk zelf bevoegd op beslissingen te nemen. Om toch eenheid in het werk te krijgen wordt van iedere medewerker in de uitvoerende kern verwacht dat hij over dezelfde vaardigheden beschikt. In de kleinere en meer dynamische organisaties neemt het belang van onderlinge afstemming toe: hiermee kan meer flexibel worden ingespeeld op veranderingen in de vragen van de afnemers en op onverwachte situaties. In deze gevallen zou het opzetten van een nieuwe standaard voor de benodigde vaardigheden te veel tijd kosten. Het middenmanagement is de laag in de organisatie tussen de strategische top en de uitvoerende kern, terwijl de ondersteunende diensten verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld de catering, postkamer, archiefbeheer et cetera.

Ontwerpparameters Na de beschrijving van de organisatiedelen en de wijze waarop de afstemming plaats vindt, omschrijft Mintzberg de belangrijkste kenmerken van een organisatie. Vanuit zijn doelstelling om de structuur van organisaties te verklaren ziet hij deze kenmerken als de parameters die verantwoordelijk zijn voor het ontwerp van de organisatiestructuur. Bij het onderzoeken van organisaties zijn de ontwerpparameters de basis voor het bepalen van de kenmerken die worden gemeten. Om inzicht te geven in wat Mintzberg belangrijk vindt zijn in de onderstaande tabel de organisatiekenmerken en situationele factoren genoemd. Ontwerpparameters Specialisatie van taken Training en indoctrinatie Formalisatie van gedrag Groepering van eenheden Grootte eenheden Planning en controlesystemen Verbindingsmiddelen Decentralisatie Tabel 2.1:

Situationele factoren Leeftijd en omvang Technisch systeem De omgeving Macht

Ontwerpparameters en situationele factoren

De ontwerpparameter ‘decentralisatie’ wordt door Mintzberg beschouwd als twee ontwerpparameters: horizontale en verticale decentralisatie. Hiermee komt het totaal aan ontwerpparameters dus op negen. De situationele factoren, dit zijn factoren die wel invloed uitoefenen op de organisatie maar die niet door de organisatie zelf beïnvloed kunnen worden, worden beschreven in paragraaf 2.3. 14

Om een goede organisatie te kunnen ontwerpen moet er aandacht worden besteed aan alle bovengenoemde ontwerpparameters. Mintzberg maakt de keuze om de organisatie op te bouwen vanuit de uitvoerende kern. Dit is verklaarbaar omdat zonder uitvoerende kern het bestaansrecht van elke organisatie in het geding komt. Als er geen uitvoerende kern bestaat wordt er geen product gemaakt en heeft de organisatie geen doel om voor te werken. (Een kleine creatieve brainwave om te illustreren dat iedere organisatie een ‘product’ heeft: bij een industriële club of rotaryclub bestaat het product onder andere uit gezelligheid of de contacten tussen de leden, bij een oogarts kan het product bestaan uit een brilrecept, terwijl het product van een veehouderij bestaat uit zuivel- en vleesproducten). De eerste parameter, ‘specialisatie van taken’, heeft betrekking op de opzet van de taken in de organisatie. Om de inhoud van de taken te beschrijven wordt gekeken naar de diversiteit van de uit te voeren werkzaamheden en de autonomie die iemand heeft, bijvoorbeeld om de kwaliteit van zijn eigen werk te boordelen. Specialisatie van taken is onder te verdelen in twee soorten specialisatie: horizontale en verticale specialisatie. Bij horizontale specialisatie worden taken of werkprocessen opgedeeld in kleine stukjes, waarbij elke medewerker verantwoordelijk wordt voor één stukje van het geheel. Voorbeelden zijn de scheiding tussen crediteuren- en debiteurenadministratie of een verdeling van het werken in een kozijnenfabriek tussen timmerlieden en schilders. Bij verticale taakspecialisatie wordt de controle over de taak en de uitvoering van deze taak gescheiden. Een repeterende functie is sterk horizontaal gespecialiseerd, een taak die alleen maar of uitvoering, of controle, of coördinatie omvat, is verticaal gespecialiseerd. Een timmerman die zelf een kast bouwt en de kwaliteitscontrole uitvoert heeft dus een niet-gespecialiseerde taak, een medewerker in een productiebedrijf die alleen maar op een knopje hoeft te drukken als hem dat wordt opgedragen heeft een zowel horizontaal als verticaal sterk gespecialiseerde taak. De parameter ‘training en indoctrinatie’ heeft betrekking op de manier waarop kennis wordt overgedragen in de organisatie. Training duidt op de overdracht van de kennis en vaardigheden die nodig zijn om het werk uit te voeren, indoctrinatie duidt op overdracht van de normen en waarden die binnen de organisatie gelden. Voorbeelden van training zijn het volgen van een interne opleiding om met een nieuwe machine om te gaan, of het volgen van een opleiding om de vakkennis te verbreden of te verdiepen. Indoctrinatie gebeurt in de organisatie door nieuwe medewerkers een basistraining te geven waarin wordt uitgelegd hoe binnen die onderneming wordt gewerkt, wat de ethische code is en hoe het bedrijfsprofiel er uit ziet. Daarnaast gebeurt indoctrinatie vaak op een informele wijze. Denk hierbij aan medewerkers die afwijkend gedrag van een collega belonen met negeren of uitsluiten. De parameter ‘formalisatie van gedrag’ geeft aan hoe het gedrag binnen de organisatie wordt geformaliseerd, dit kan door de taak of functie te omschrijven, door het werkproces dat de werknemers in de uitvoerende kern moeten uitvoeren te omschrijven of door de regels waaraan de organisatieleden zich moeten houden te omschrijven. In de bovengenoemde opsomming van formalisatie zit een toenemende mate van vrijheid. Als de taak is omschreven hebben de medewerkers geen vrijheid, is het werkproces omschreven dan kunnen ze ten aanzien van de eigen taak enige vrijheid nemen en als de alleen de regels zijn

15

omschreven waaraan iedereen zich moet houden dan hebben de medewerkers veel vrijheid bij het inrichten van hun eigen taak. De parameters ‘groepering van eenheden’ en ‘grootte van eenheden’ hebben betrekking op de wijze waarop de individuele medewerkers worden ingedeeld in groepen en hoe deze groepen onderling met elkaar verbonden zijn. De groepering van eenheden kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Bij groepering naar markt wordt een afdeling verkoop bijvoorbeeld opgedeeld in een groep voor Afrika, een groep voor Noord-Amerika en een groep voor de rest van de wereld. Groepering naar product ontstaat als er voor ieder product een eigen afdeling wordt gecreëerd. Bij groepering naar functie worden bijvoorbeeld alle bankwerkers in een plaatwerkfabriek bij elkaar in een afdeling geplaatst. Bij de grootte van de eenheden wordt er gelet op de omvang van de eenheden en de gevolgen hiervan voor de opzet van organisatie. Als de eenheden klein zijn, zal er een organisatie ontstaan met meer lagen en dus een tragere besluitvorming. Dit in tegenstelling tot de situatie waarin de eenheden groot zijn en als gevolg daarvan het aantal niveaus minder. Hier bestaat dus ook weer een relatie met de groepering van de eenheden. Daarnaast heeft de grootte van de eenheden, de zgn. ‘span of control’ ook invloed de wijze van leidinggeven. Een afdeling met 100 man zal niet via direct toezicht worden geleid door één manager, net als dat standaardisatie van vaardigheden in een afdeling met 3 man niet effectief is. Bij een afdeling van 3 man is ‘onderlinge afstemming’ de meest logische optie van leiding geven. In hoofdstuk 5 zal bij de opzet van het meetinstrument nog een keer op de groepering van eenheden in worden gegaan. Onder de noemer ‘planning- en controlesystemen’ schaart Mintzberg de systemen waarmee van uit de technostructuur de organisatie wordt bewaakt. Met planning wordt de coördinatie vooraf bedoeld zoals het maken van productieorders of een plan hoe over tien jaar de organisatie moet functioneren. Met controle wordt bedoeld dat achteraf wordt gekeken wat er is geproduceerd of gerealiseerd aan omzet. Op basis van deze gegevens kan dan actie worden ondernomen. Voor controle wordt vaak een Management Informatie Systeem (MIS) gebruikt. Op basis van de informatie uit het MIS kan de top van de onderneming weer plannen maken voor de toekomst zoals het wel of niet investeren in een andere productietechniek. Met het MIS kan dan weer de controle over deze investering worden gedaan om te kijken of de gestelde doelen (plannen) ook in werkelijkheid zijn gerealiseerd. Planning en controle worden veelal uitgevoerd door de technostructuur, maar de eindbeslissing ligt veelal bij de top van de organisatie. Met de planning- en controlesystemen wordt dus de hele organisatie aangestuurd. Met de ‘verbindingsmiddelen’ duidt Mintzberg de systemen aan waarmee de formele communicatie in een onderneming is vormgegeven. Voorbeelden hiervan zijn de wekelijkse vergaderingen van afdelingshoofden die betrokken zijn bij de handel naar Amerika, of het overleg tussen de afdeling ‘verkoop’ en de afdeling ‘research en development’ om de klachten uit de markt te vertalen in productverbeteringen om de klachten op te lossen. De verbindingsmiddelen kennen vier vormen: liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. De liaisonposities worden ingevuld door een functionaris die belast is met de communicatie tussen twee afdelingen. Taakgroepen zijn

16

bedoeld om vanuit verschillende afdelingen gezamenlijk een probleem op te lossen terwijl vaste commissies (zoals het wekelijkse vergadering voor de handel op Amerika) een permanent karakter hebben. Integratiemanagers hebben, in tegenstelling tot de functionaris in een liaisonpositie, macht. Zij kunnen invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces waarbij meerdere afdelingen zijn betrokken. Ze hebben echter geen gezag over het personeel dat bij de betrokken afdelingen hoort. Er is sprake van een matrixstructuur als er voor een afdeling meerdere personen verantwoordelijk zijn. Dit kan bijvoorbeeld de verantwoordelijke voor bepaalde regio zijn, die samen met de verantwoordelijke voor een bepaald product, verantwoordelijk is voor de verkoop van dat product in bepaalde regio. ‘Decentralisatie’ is de mate waarin macht is verdeeld over meerdere afdelingen of lagen in de organisatie. Een organisatie met een leidinggevende (de directeur) die verantwoordelijk is voor elke beslissing, is volledig gecentraliseerd. Wanneer de beslissing over verschillende onderwerpen bij verschillende personen ligt, is er sprake van decentralisatie. Met decentralisatie wordt voorkomen dat beslissingen te traag worden genomen, omdat er teveel lagen in de organisatie bij betrokken zijn. Er zijn twee soorten decentralisatie: verticale en horizontale decentralisatie. Als er in een organisatie sprake is van verticale decentralisatie, betekent dit dat de beslissingsbevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen. Denk bijvoorbeeld aan een afdelingshoofd dat opdrachten mag verstrekken tot € 10.000,-, terwijl voor grotere opdrachten dan nog wel een handtekening bij de directeur moet worden gehaald. De macht om opdrachten te geven is dus verticaal gedecentraliseerd. De hoogste laag in de organisatie zal dus niet meer betrokken worden bij de opdrachten tot € 10.000,-. Horizontale decentralisatie betekent dat de macht om beslissingen te nemen verschuift van de lijn naar de staf of de uitvoerende kern. In plaats van het afdelingshoofd dat de productiewijze bepaalt, wordt dit gedaan door stafmanagers in de technostructuur.

2.2

Contingentie

Op basis van deze parameters ontwerpt Mintzberg de organisatietypen. Er moet echter bij het ontwerp van de organisatie ook rekening worden gehouden met de situationele factoren (Mintzberg noemt deze ‘contingency factors’). Dit zijn factoren die niet ontworpen kunnen worden maar, een gegeven zijn bij het ontwerpen van een organisatie. In een goed ontworpen organisatie vormen de ontwerpparameters een consistent geheel en is het geheel aan parameters nauw op de situationele factoren afgestemd. Deze onderlinge afstemming en samenhang met de omgeving wordt in de literatuur (onder andere bij Lammers, 2001) aangeduid met de term ‘contingentie’. Over de relatie tussen de onderlinge afstemming, de samenhang met de omgeving en de structuur van de organisatie is de zogenaamde contingentietheorie ontwikkeld. Bij evaluatie van de contingentietheorie bleek dat er in feite twee contingentietheorieën zijn: de contingentietheorie in engere zin en de contingentietheorie in ruimere zin (ibid.: blz. 297 e.v.). In de contingentietheorie in engere zin wordt uitgegaan van de volgende stelling: ‘Naarmate een eenheid beter afgestemd is op de omgevingseisen, zal deze efficiënter functioneren’. Voor omgevingseisen kan in dit verband ook worden gelezen: ‘situationele factoren’. Met deze stelling wordt aangegeven dat een betere afstemming van de organisatiestructuur op de omgeving een beter

17

functionerende organisatie tot gevolg heeft. Uit onderzoek van Woodward blijkt dat de mate van afstemming op de situatie veel invloed heeft op het resultaat van de organisatie: een goed afgestemde organisatiestructuur kan een winstmarge van 30% op leveren, terwijl in dezelfde omgeving een slecht afgestemde organisatie op slechts 6% uitkomt (Mintzberg, 1979: 217). In de contingentietheorie in ruimere zin wordt uitgegaan van de stelling dat de interne structuur van een organisatie zich zal aanpassen aan de situationele factoren. Dit betekent dat een organisatie zich in de tijd zal gaan aanpassen aan de omgeving (Lammers, 2001: 600). De contingentietheorie in engere zin houdt zich vooral bezig met integratie (verbondenheid tussen afdelingen) en differentiatie (scheiding tussen functies en afdelingen), terwijl de contingentietheorie in ruimere zin zich richt op het geheel van de organisatie. Bij de behandeling van de contingentie formuleert Mintzberg 2 hypothesen. De eerste noemt hij de congruentiehypothese: ‘Een effectieve structuur vereist dat situationele factoren en ontwerpparameters nauw op elkaar afgestemd worden.’ (Mintzberg, 2003: 127 e.v.). Deze hypothese sluit aan bij de contingentietheorie in engere zin, maar Mintzberg past zijn hypothese toe op alle ontwerpparameters. De tweede hypothese, de configuratiehypothese luidt als volgt: ‘Een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters’. Hiermee wordt bedoeld dat bij het ontwerp van de structuur er op gelet moet worden dat ontwerpparameters binnen die structuur niet met elkaar in tegenspraak zijn. Bij een sterke horizontale taakspecialisatie is het bijvoorbeeld noodzakelijk dat de groepering van de eenheden hierop wordt afgestemd. De twee hypothesen die Mintzberg heeft geformuleerd, zijn voor organisaties waarvoor beide hypothesen waar zijn, ook samen te voegen tot één hypothese. Organisaties met een structuur waarvoor beide hypothesen niet tegelijkertijd waar kunnen zijn, bijvoorbeeld omdat de situationele factoren ontwerpparameters vereisen die elkaar uitsluiten, moeten een zodanige structuur kiezen dat ze voldoen aan de configuratiehypothese (Mintzberg, 2003: 128). De samengevoegde hypothese, Mintzberg noemt deze de uitgebreide configuratie hypothese, luidt als volgt: ‘Bij een effectieve structuur is consistentie tussen de ontwerpparameters en de contingentiefactoren noodzakelijk.’ Dit betekent dat, wil een organisatie effectief zijn, er ten eerste een goede afstemming nodig is met de omgeving, en er dus aanpassing van de organisatie plaats moet vinden bij veranderingen in de omgeving. Ten tweede betekent dit dat de ontwerpparameters afgestemd moeten zijn op elkaar en op de omgeving om te komen tot een effectieve organisatie. Aansluitend op deze hypothesen beschrijft Mintzberg de situationele factoren. In de volgende paragraaf wordt op deze factoren ingegaan. Voor een overzicht van de situationele factoren wordt terugverwezen naar de tabel aan het begin van paragraaf 2.1.

2.3

Situationele factoren

Leeftijd en omvang De eerste situationele factor die Mintzberg beschrijft is ‘leeftijd en omvang’. Ogenschijnlijk is dit een rare combinatie: door deze factoren als een geheel te beschouwen wekt Mintzberg het idee dat deze een positieve correlatie met elkaar hebben. De invloed van economische neergang in een onderneming of het ontstaan van een nieuwe onderneming als gevolg van 18

een fusie, waarin de omvang drastisch wordt vergroot en de leeftijd in principe naar 0 jaar gaat, lijkt hij hiermee uit te sluiten. Wordt echter gekeken naar de invulling die hij hieraan geeft dan blijkt dat het bij hem niet gaat om de positieve correlatie tussen deze twee factoren maar om de invloed die zij hebben op de ontwikkeling van een organisatie. Dit blijkt uit de vragen die Mintzberg stelt als inleiding op het hoofdstuk waarin hij deze factoren beschrijft (Mintzberg,1979: 227): ‘Do the structures of older organizations differ from those of younger ones? Does the structure of larger organizations differ from those of smaller ones? Does the rate of organizational growth affect the structure?’

In het vervolg van het hoofdstuk werkt hij deze vragen uit in de vorm van een aantal hypotheses waarop hij een antwoord formuleert. Hij besteedt dan aandacht aan de invloed van grootte en leeftijd op de formalisatiegraad van de organisatie. Vervolgens besteedt hij aandacht aan de invloed van het tijdstip waarop een organisatie is opgericht. Een organisatie die aan het begin van de 19e eeuw is opgericht, heeft volgens Mintzberg bijvoorbeeld altijd een sterk bureaucratische karakter. Stinchcombe (Mintzberg, 1979: 228) voegt hier nog aan toe dat niet alleen de periode waarin de organisatie is opgericht invloed heeft, maar ook de periode waarin de bedrijftak zijn grootste groei doormaakte. Zo zullen nieuwe organisaties in de chemische industrie dezelfde structuur aannemen als organisaties die zijn opgericht in de bloeitijd van de chemische industrie. Voorwaarde bij deze ontwikkeling is wel dat de situatie waarin de nieuwe organisatie gaat operen (ongeveer) gelijk is aan de situatie in de bloeitijd van de bedrijfstak. Als laatste besteedt Mintzberg in dit hoofdstuk aandacht aan de, in zijn ogen positieve, invloed van leeftijd op de specialisatiegraad, de onderlinge verscheidenheid van de afdelingen, de toename van de groepsgrootte en de ontwikkeling van de bestuurlijke component.

Technisch systeem De volgende factor die Mintzberg beschrijft is het technische systeem. Hiermee bedoelt hij de techniek die wordt gebruikt voor de het realiseren van het product. Waarbij techniek een brede inhoud kan hebben. Met techniek kan bedoeld worden een specifieke techniek die een bepaalde werkvolgorde tot gevolg heeft en daarmee de inzet van medewerkers met bepaalde vaardigheden op bepaalde plaatsen vereist. Een voorbeeld is het winkelklaar maken van aardappels: deze worden als ze van het land komen eerst gewassen en gesorteerd, dan gebufferd, vervolgens nog een keer gesorteerd, dan verpakt in eenheden van bijvoorbeeld 5 kg en dan gestapeld op of in transportverpakkingen. Vooral het wassen en sorteren van de aardappels en het bedienen van de machines vraagt om specifieke kennis. Werknemers met deze kennis worden dus vanzelf op deze plaats ingedeeld. Maar bij techniek kan het ook gaan om het soort productieproces. Mintzberg behandelt bij het technisch systeem de studies van Woodward over stukproductie (productie van schilderijen of exclusieve kasten), massaproductie (productie van pakken suiker of printers) en procesproductie (productie van benzine of vlakglas). Aan de hand van deze studies geeft Mintzberg aan dat in een goed ontworpen organisatie de onderdelen ‘strategische top’, ‘middenmanagement’ en ‘uitvoerende kern’ ieder hun eigen kenmerken hebben. Bij stuksproductie is de top klein, het middenkader heeft een grote ‘span of control’ en de uitvoerende kern is groot. Als gevolg van de onderlinge afstemming tussen het middenkader 19

en uitvoerende kern, is er geen behoefte aan een grote top. Bij massaproductie kunnen, als gevolg van de standaardisatie van werkprocessen de top en het middenkader klein zijn en is alleen de uitvoerende kern groot. Bij procesproductie wordt het onderscheid tussen het middenmanagement en de uitvoerende kern kleiner. Vanwege de hoge automatiseringsgraad en het daarmee vastliggende productieproces hoeft er vanuit de top weinig leiding te komen. Dit betekent dat de top klein kan zijn. Het eindproduct dat een onderneming maakt, bepaalt in grote mate de toe te passen techniek. En deze techniek heeft dus weer grote invloed op de wijze waarop de organisatie moet worden ontworpen.

Omgeving Iedere onderneming opereert in een bepaalde omgeving. Het begrip omgeving wordt door Mintzberg heel breed gedefinieerd. Het omvat niet alleen de geografische locatie van de onderneming maar ook de politieke, economische en meteorologische context, de concurrentie en afnemers, het soort product dat wordt geleverd et cetera. De omgeving kan worden beschreven aan de hand van vier parameters. De eerste parameter is de stabiliteit. Met deze parameter worden de mate van verandering in de omgeving beschreven. Hoe meer veranderingen, hoe dynamischer de omgeving. De tweede parameter is complexiteit. Hiermee wordt aangegeven hoeveel kennis nodig is om het product te maken, de hoeveelheid regels die van toepassing zijn, de wensen van de afnemers et cetera. Hoe meer regels en kennis, hoe lastiger de afnemer, hoe complexer de omgeving. De derde is de diversiteit van de markt: is er sprake van een constante verhouding tussen afnemers en producenten of wisselen de contacten en wordt er een breed scala aan producten afgezet of juist maar een soort product. De laatste parameters is de vijandigheid van de omgeving. De mate van vijandigheid wordt bepaald door de concurrentie, de andere groepen buiten de organisatie, zoals vakbonden en overheden en door de middelen die de organisatie ter beschikking heeft. De omgeving heeft een sterke invloed op de organisatie: toenemende vijandigheid leidt tot meer centralisatie. Hiermee probeert de organisatie slagvaardiger te kunnen optreden tegen bedreigingen. Toenemende complexiteit leidt, als gevolg van de hoeveelheid benodigde kennis en vaardigheden in een complexe omgeving, juist tot meer decentralisatie. De diversiteit van de omgeving wordt overgenomen door de organisatie: in een gediversifieerde omgeving zal de onderneming ook diversifiëren. De factor ‘omgeving’ zal in het vervolg (hoofdstuk 5) van deze scriptie nog terug komen en dan nog uitgebreider worden besproken.

Macht De laatste situationele factor die Mintzberg beschrijft is macht. Met deze factor duidt Mintzberg de krachten aan die een onderneming laten mee veranderen met de omgeving of die juist veranderingen van de organisatie tegenhouden, ook al zoudat als gevolg van veranderingen in de situatie nodig zijn. Deze macht komt vanuit drie bronnen. Ten eerste de invloed vanuit de omgeving, bijvoorbeeld in de vorm van regelgeving. De tweede zijn de persoonlijke belangen van de diverse organisatieleden: een reorganisatie die een bepaalde bestuurder zijn positie kost, zal door hem waarschijnlijk niet worden gesteund. De derde is de mode: als de mode een bepaalde organisatievorm als ideaal benoemt, dan vormen organisaties zich hiernaar, ook al is dat in feite niet een effectieve organisatievorm. Hieruit blijkt dat mode en het voldoen aan de contingentietheorie tegenstrijdig kunnen zijn.

20

2.4

Organisatietypen

Op basis van de ontwerpparameters en de situationele factoren heeft Mintzberg een vijftal organisatiestructuren gedefinieerd die voldoen aan eisen van afstemming op de omgeving en interne consistentie. In deze paragraaf worden ze kort beschreven. De ‘professionele bureaucratie’ wordt samen met de ontwerpparameters groepering van eenheden, grootte van eenheden en de situationele factor ‘omgeving’ bij de opzet van de meetmethode nader uitgewerkt. In bijlage 1 is een schematisch overzicht gegeven van de 5 organisatietypen.

De eenvoudige structuur Organisaties die aan deze vorm voldoen zijn de kleinere en veelal jongere organisaties. Te denken valt aan een winkel of een adviesbureau. De belangrijkste manier van coördinatie is direct toezicht. In deze organisaties is vaak een leidersfiguur (de eigenaar) aanwezig. Omdat de leider verantwoordelijk is voor de besluitvorming is er sprake van een gecentraliseerde organisatievorm en heeft de organisatie een organische structuur. Organische structuren worden gekenmerkt door het ontbreken van standaardisatie. Omdat de strategische top klein is en de technostructuur beperkt vanwege het ontbreken van standaardisatie, zal deze organisatievorm alleen voldoen in een eenvoudige omgeving. Aanpassingen aan veranderingen is eenvoudig: er is maar één persoon die de richting van organisatie bepaalt, de omgeving mag dus dynamisch zijn. De mogelijkheid tot verandering wordt nog versterkt door het ontbreken van standaardisatie, en daarmee het overbodig zijn van een (grote en) vertragende technostructuur. De meeste organisaties starten als ‘eenvoudige structuur’. Uitzonderingen zijn organisaties die worden opgezet als adhocratie en, in sommige gevallen, organisaties die worden opgezet als professionele bureaucratie. Dit is het gevolg van de herkomst van de standaardisatie: deze wordt meestal intern ontwikkeld in de technostructuur. De start van deze ontwikkeling kan dus niet eerder plaatsvinden dan na de oprichting van de organisatie. Voor de professionele bureaucratie is de situatie niet eenduidig: hier is de standaardisatie gebaseerd op vaardigheden. Deze vaardigheden kunnen, als ze buiten de organisatie zijn aangeleerd, bij de oprichting van de organisatie worden ingebracht. Denk bijvoorbeeld aan het opzetten van een accountantskantoor: om dit te kunnen starten moet er vanaf het begin in ieder geval één medewerker (meestal de oprichter/eigenaar) over de juiste vaardigheden beschikken.

De machinebureaucratie Dit type organisaties wordt gekenmerkt door een grote mate van standaardisatie: het werkproces is sterk repeterend. Voorbeelden van dit type organisatie zijn een grote autofabriek, een postkantoor en een productiebedrijf van frisdrank. Bij dit type organisatie komen de uit te voeren werkzaamheden telkens weer terug en zijn ze eenvoudig, denk aan het verkopen van een postzegel, of het plaatsen van een dekseltje op een potje jam. De span of control is in de uitvoerende kern groot, met als gevolg dat het lagere middenkader relatief klein is. De koers die de organisatie volgt, wordt bepaald vanuit een kleine strategische top en het hogere middenkader. Zij worden ondersteund door de 21

technostructuur, die verantwoordelijk is voor de standaardisatie van de werkprocessen, planning, kwaliteitscontrole et cetera. Deze organisaties worden dus gekenmerkt door planning vooraf en niet door controle achteraf. Door de sterke standaardisatie kunnen deze ondernemingen alleen opereren in een stabiele omgeving. Omdat de kennis van het productieproces in de technostructuur aanwezig is en niet in de uitvoerende kern, is het niet mogelijk om complexe productiewijzen toe te passen. Dit geldt ook voor de autofabriek: een auto is wel een complex product maar de montage bestaat uit relatief simpele handelingen als het aandraaien van een moer of het monteren van een deurschanier. Om de werkprocessen simpel te houden is een sterke specialisatie noodzakelijk. Iedere werknemer is als gevolg hiervan verantwoordelijk voor één taak of een zeer beperkt aantal taken.

De professionele bureaucratie In tegenstelling tot de machinebureaucratie ligt de kennis die nodig is voor het werk in de professionele bureaucratie bij de uitvoerende kern. Dit betekent dat de uitvoerende kern sterk gedecentraliseerd is: de medewerkers in de uitvoerende kern hebben grote vrijheid bij de uitvoering van hun werkzaamheden. Om toch eenheid in het product (of dienst, professionele bureaucratieën zijn vaak dienstverlenende organisaties) te krijgen wordt er gewerkt met standaardisatie van vaardigheden: als iedereen dezelfde opleiding heeft zal de uitkomst van de werkzaamheden waarschijnlijk ook hetzelfde zijn. Voorbeelden van professionele organisaties zijn onderwijsinstellingen, accountantsbureaus, ziekenhuizen, de IND, grote adviesbureaus et cetera. Kenmerkend aan deze instellingen is dat ze veel contact hebben met de klant bij de uitoefening van hun beroep en weinig contact hebben met hun collega’s en leidinggevenden. De professionele bureaucratie opereert in een complexe omgeving, een situatie waarvoor ze goed is toegerust, doordat er professionals zijn met voldoende vaardigheden om deze problemen op te lossen. Een ander verschil met de machinebureaucratie is de herkomst van de normen waaraan de onderneming moet voldoen: bij de machinebureaucratie worden deze ontwikkeld in de technostructuur, bij professionele bureaucratieën komen deze van buiten, bijvoorbeeld uit een vakvereniging van beroepsgenoten. Vanwege de sterke decentralisatie (de medewerkers in de uitvoerende kern hebben veel vrijheid om hun vaardigheden toe te passen) en de normstelling van buitenaf heeft de professionele bureaucratie geen (grote) technostructuur nodig. De ondersteunende diensten zijn in dit type organisatie wel van belang en zijn daarom ook groot. De ondersteunende diensten staan vooral ter beschikking aan de uitvoerende kern. Door de grote mate van decentralisatie en de grote vrijheid die de professionals hebben is er eigenlijk geen middenkader nodig en kan de top van de organisatie klein zijn.

De divisiestructuur Deze structuur heeft als belangrijkste kenmerk dat op het niveau van het middenkader er een splitsing in de organisatie is aangebracht. Doel van deze splitsing is meestal aansluiting zoeken bij de gediversifieerde markt waarin de organisatie actief is. De diversificatie kan bijvoorbeeld plaatsvinden naar regio (Europa, Amerika) of naar product (auto’s, zonnebanken, graafmachines). Elk deel van het middenkader dat verantwoordelijk is voor een bepaald deel van de organisatie heeft zelfstandig contact met de top. Omdat de top van de organisatie (het overkoepelende deel dat de divisies bij elkaar houdt) ver van de divisies afstaat, hebben ze weinig zicht op wat er gebeurt in de divisies. Het belangrijkste

22

coördinatiemiddel is dan ook standaardisatie van output: de top van de organisatie bepaalt de doelen, bijvoorbeeld een winststijging van 2% over het komende jaar, waaraan iedere divisie moet voldoen. Zij wordt hierin ondersteund door een afdeling planning, een van de weinige onderdelen van de technostructuur die een divisiestructuur heeft. De divisies hebben wat betreft de inrichting en uitvoering van de werkzaamheden veel vrijheid, zolang ze maar voldoen aan de eisen die het hoofdkwartier (de top) heeft gesteld aan de output. De divisies houden zich meestal bezig met de productie van producten of diensten. Iedere divisie in dit type organisatie kan ook zelf weer worden beschouwd als een volledige organisatie die voldoet aan één van de vijf typen die hier worden beschreven. De meest voorkomende is echter de machinebureaucratie, omdat hiervan de output het best te sturen is door de grote mate van centralisatie en standaardisatie. De divisiestructuur heeft als voordeel dat ze enigszins flexibel is, en daarmee beter toegerust voor een dynamische omgeving. Voor oudere bureaucratische ondernemingen is divisionalisering dan ook een middel om een beter aanpassingsvermogen aan de veranderingen in de markt te krijgen. Meestal verloopt deze divisionalisering via verschillende stadia waarin de ontvlechting van de verschillende divisies steeds meer vorm krijgt.

De adhocratie Het vijfde en laatste organisatietype dat Mintzberg beschrijft is de adhocratie. Dit is een organisatietype dat wordt gekenmerkt door een organische structuur en een grote mate van flexibiliteit. In dit type organisatie kan voor iedere vraag indien nodig een ander team worden gevormd. Deze teams bestaan uit leden van de ondersteunende diensten en eventueel de uitvoerende kern. Het belangrijkste onderdeel in dit type organisaties is echter de ondersteunende dienst. Deze biedt namelijk veel specialistische kennis. Deze kennis is vaak horizontaal gespecialiseerd: er is bijvoorbeeld een medewerker die alles van persluchtcompressoren afweet, terwijl een andere medewerker alles weet van gereedschap dat werkt met perslucht. Daarnaast is de uitvoerende kern in staat om de verschillende disciplines via liaisonposities en integratiemanagers bij elkaar te brengen voor een project. In de adhocratie is door de organische structuur en de steeds wisselende projectteams moeilijk onderscheid te maken tussen het middenkader en de uitvoerende kern, maar ook tussen de lijn en de ondersteunende dienst: organisatieleden uit de ondersteunende dienst zijn vanwege hun specialistische kennis vaak volwaardige leden van het projectteam. In de adhocratie wordt vooral gebruik gemaakt van onderlinge afstemming, standaardisatie heeft weinig zin omdat het product of de te leveren dienst steeds wijzigt en de omgeving zeer dynamisch is. De adhocratie is dusdanig dynamisch dat het onmogelijk is om deze als één organisatietype te beschouwen. Mintzberg onderscheidt dan ook twee subtypen: de operationele adhocratie die de hele organisatiestructuur omvat en de bestuurlijke adhocratie die de hele organisatie omvat met uitzondering van de uitvoerende kern. De operationele adhocratie levert producten aan anderen, de bestuurlijke adhocratie bestaat omwille van zichzelf. In de bestuurlijke adhocratie wordt vanuit de ondersteunende dienst kennis en expertise gegeven om innoverend bezig te zijn. Door de ontkoppeling van de uitvoerende kern van de rest van organisatie (tot zelfs het uitbesteden hiervan, zodat het buiten de organisatie komt te liggen) kan de bestuurlijke adhocratie sterk gaan innoveren en zich bezig houden met nieuwe ontwikkelingen, zonder gehinderd te worden door de invloed vanuit de bureaucratisch 23

opgezette uitvoerende kern. In de operationele adhocratie is de uitvoerende kern wel noodzakelijk omdat hier goederen en diensten worden geproduceerd. In de operationele adhocratie bestaan de projectteams dan ook uit leden van de uitvoerende kern en de ondersteunende diensten. Doordat er veel kennis wordt gebruikt uit de ondersteunende diensten, is de adhocratie in staat om zeer complexe problemen op te lossen. Bij de bespreking van ‘The Structuring of Organizations’ is niet alleen ingegaan op de ontwerpparameters en situationele factoren die Mintzberg beschrijft, maar ook op het geheel dat Mintzberg presenteert in zijn boek. Hiermee is ook duidelijk in welk kader Mintzberg de ontwerpparameters plaatst en hoe hij deze gebruikt om de diverse organisatietypen te beschrijven.

2.5

En nu?

Mintzberg heeft de organisatiesociologie (en ook vakgebieden als de bedrijfskunde en de organisatiekunde) een belangrijke dienst bewezen met zijn typering van organisaties en de onderbouwing van de typering die hij geeft op basis van de kenmerken, situationele factoren, coördinatiewijzen en organisatiedelen. Het is echter een theoretische synthese van het onderzoek dat heeft plaats gevonden. Wat er in zijn werk in ‘The Structuring of Organizations, a synthesis of the research’ ontbreekt, is de terugkoppeling met de praktijk. Een vraag als: ‘Hoe kan ik met deze theorie een organisatie doorlichten en eventueel verbeteren?’ ontbreekt. Een organisatie doorlichten op basis van het boek van Mintzberg is hiermee alleen mogelijk als er aanvullend literatuur wordt gezocht over het doorvoeren van veranderingen in organisaties. Als input van de diagnose zal er kennis moeten worden verkregen over hoe de organisatie nu is opgezet en in welke situatie de organisatie opereert. In het volgende hoofdstuk worden aan de hand van literatuur over organisatiediagnose gezocht naar instrumenten om de organisatie-eigenschappen, zoals in dit hoofdstuk beschreven, te meten.

24

3

Meten, methodes en validiteit

In het vorige hoofdstuk is een inleiding gegeven op de theoretische synthese van het onderzoek dat heeft plaatsgevonden naar de structuur van organisaties, zoals Mintzberg dat heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’. Hiermee is antwoord gegeven op de eerste deelvraag ‘Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit?’. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de tweede deelvraag, zoals deze is geformuleerd in hoofdstuk 1: ‘Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?’. Voordat deze vraag wordt beantwoord, vindt er een selectie plaats van de organisatie-eigenschappen die als uitgangspunt worden gebruikt bij deze scriptie. Deze selectie is gemaakt omdat het ontwikkelen van een meetinstrument voor alle organisatie-eigenschappen in het kader van deze scriptie te uitgebreid is. Dit zou te veel tijd kosten en hiermee zou het ontwikkelen van een meetinstrument voorbijschieten aan het doel van deze scriptie, namelijk het laten zien dat de auteur beschikt over voldoende wetenschappelijke kennis en vaardigheden om de master-titel te verkrijgen.

3.1

Selectie van onderwerpen

Als uitgangspunt voor deze scriptie is gekozen voor de volgende onderdelen uit het werk van Mintzberg, zoals dat in het voorgaande hoofdstuk is beschreven: de ontwerpparameter ‘Groepering van eenheden’ en de situationele factor ‘Omgeving’. De keuze voor deze onderdelen is ontstaan uit belangstelling voor de relatie tussen de opzet van de superstructuur en de situationele factoren. Omdat het behandelen van alle situationele factoren te uitgebreid is, is een verdere selectie gemaakt. Hierbij is gekeken naar welke factor veel invloed heeft op de superstructuur en is ook gekeken naar de onafhankelijkheid van de factor ten opzichte van de organisatie. De enige situationele factor die dan overblijft, is de omgeving waarin de organisatie opereert. Macht kan namelijk ook vanuit de organisatieleden komen. Leeftijd en omvang zijn in meerdere of mindere mate ook door de organisatie te beïnvloeden, bijvoorbeeld door fusies aan te gaan of een groeistop af te kondigen. En de keuze voor de invulling van het technische systeem is afhankelijk van het type product dat wordt geleverd en daarmee ook indirect beïnvloedbaar door de organisatie. Met ‘omgeving’ duidt Mintzberg juist die factoren aan die moeilijk of niet zijn te beïnvloeden door de organisatie, maar waaraan de organisatie zich wel moet aanpassen. De keuze voor de groepering van eenheden is het gevolg van de invloed die omgeving heeft op de structuur van de organisatie. In een sterk gediversificeerde markt kan een organisatie besluiten om te gaan parallelliseren. Hiermee wordt bedoeld dat de organisatie verschillende afdelingen naast elkaar opzet die ieder een eigen product maken, maar waarbij in de diverse afdelingen wel dezelfde soort taken uitgevoerd kunnen worden. In deze situatie bepaalt de omgeving (de markt) de groepering van de eenheden.

25

Met de keuze voor zowel een ontwerpparameter als een situationele factor wordt recht gedaan aan de diversiteit die Mintzberg heeft weergegeven in ‘The Structuring of Organizations’.

3.2

Meten bij Mintzberg

Omdat in deze scriptie de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren als uitgangspunt is genomen, is het logisch om bij het beantwoorden van deze vraag uit te zoeken wat Mintzberg hierover aangeeft. Bij bestudering van ‘The Structuring of Organizations’ blijkt dat Mintzberg in het geheel niet ingaat op het meten van organisatie-eigenschappen. Het woord ‘diagnose’, waarmee vaak wordt bedoeld het meten en beoordelen van de huidige situatie, komt in het register van ‘The Structuring of Organizations’ één keer voor. Mintzberg gebruikt het hier bij de beschrijving van het diagnoseproces dat professionals in de uitvoerende kern van een professionele bureaucratie toepassen. De professionals maken daar een diagnose van de problemen om te kunnen kijken welke oplossing er bij het probleem van de cliënt hoort. Dit zogenaamde ‘pigeonholing proces’ (Mintzberg, 1979: 352) heeft geen betrekking op de diagnose van organisaties, en dus ook niet op de wijze waarop (met behulp van welke meetmethodes en instrumenten) de diagnose van organisaties en de organisatieeigenschappen plaatsvindt. Een verklaring voor het feit dat Mintzberg niet ingaat op de wijze van diagnose stellen is te vinden bij Lammers (2001): Lammers plaatst het werk van Mintzberg in het hoofdstuk over organisatietypen en -typologieën (ibid.:487 e.v.). Het typeren van organisaties is alleen mogelijk als de eigenschappen van de organisatie bekend zijn en dus gemeten. Dit betekent dat Mintzberg hier dus in een fase van het onderzoeksproces wordt geplaatst die ligt na het meten van organisatiekenmerken. Vanuit dit standpunt geredeneerd, is het dan ook te verklaren dat Mintzberg niet ingaat op het meten van organisatie-eigenschappen. Hiermee is echter nog steeds niet bekend hoe organisatie-eigenschappen gemeten kunnen worden. Bij het zoeken naar een antwoord op de vraag: ‘Hoe worden organisatieeigenschappen gemeten?’, is een tweede subdeelvraag geformuleerd, namelijk: ‘Wat zeggen andere organisatiesociologen/-onderzoekers over het meten van organisatieeigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt?’ In de volgende paragraaf wordt op deze vraag ingegaan.

3.3

Meten bij organisatiesociologen

Om uit te zoeken wat andere organisatiesociologen hebben geschreven over het meten van organisatie-eigenschappen is het noodzakelijk om eerst aan te geven welke informatie gezocht wordt. Aan de hand van deze punten kan dan een meer concrete analyse worden gemaakt van de beschikbare literatuur en is het mogelijk om aan te geven over welke van deze punten een bepaalde socioloog informatie geeft in zijn werk. Deze paragraaf bestaat daarom ook uit meerdere delen. In het eerste deel wordt aangegeven over welke onderwerpen informatie wordt gezocht, in het vervolg wordt aangegeven wat de diverse bestudeerde sociologen over deze onderwerpen aan informatie verstrekken. 26

Onderwerpen In deze scriptie wordt gezocht naar een meetinstrument om organisatie-eigenschappen te meten. De informatie die dit instrument oplevert moet gebruikt kunnen worden als input voor een diagnose. De diagnose maakt echter geen deel uit van het instrument. Dit betekent dat de output van het instrument bestaat uit een beschrijving van de organisatie, gebaseerd op het werk van Mintzberg. Het instrument geeft dan antwoord op de vraag: ‘Hoe ziet de organisatie eruit, beschreven in de termen van Mintzberg?’. De diagnose, dit is de fase waarin de vraag wordt gesteld: ‘Voldoet de organisatie aan de theorie die Mintzberg heeft geformuleerd?’, valt buiten de grenzen van het instrument. De eerste stap die wordt gezet in een onderzoek is het beantwoorden van de vraag ‘Wat ga ik meten?’. Met deze vraag wordt het doel gedefinieerd. In aansluiting hierop moet worden bepaald hoe er wordt gemeten. Punten die hierbij om aandacht vragen zijn de positie van de onderzoeker, de keuze tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek, de onderzoeksstrategie en de methode van data verzamelen. Naast de genoemde punten om een onderzoek op te zetten, is het ook belangrijk om aandacht te besteden aan de kwaliteit van het instrument. Metingen moeten bijvoorbeeld herhaalbaar, betrouwbaar en valide zijn. Een meetinstrument dat iets anders meet dan de onderzoeker heeft bedoeld, heeft geen waarde. Uit de bovenstaande beschrijving blijkt dat de volgende onderwerpen van belang zijn bij het maken van een meetinstrument voor het meten van organisatie-eigenschappen: 1. De organisatie-eigenschappen waarop het meetinstrument betrekking heeft. (Wat wordt gemeten?) 2. De wijze waarop de data worden verzameld. (Hoe wordt gemeten?; Hoe is het onderzoek opgezet?) 3. De manier waarop de data worden verwerkt. (Hoe worden de data omgewerkt tot informatie die kan dienen als input voor de diagnose?) 4. De kwaliteit van het gebruikte instrument. (Hoe kan de kwaliteit van een instrument worden bepaald?) Bij het zoeken naar het werk van organisatiesociologen over het meten van organisatieeigenschappen vormen deze onderwerpen het uitgangspunt. Het vierde onderwerp komt ook aan de orde in paragraaf 4.2.

Geanalyseerde werken Bij het zoeken van literatuur over een bepaald onderwerp als het meten van organisatieeigenschappen zal altijd een bepaalde keuze moeten worden gemaakt. Dit is noodzakelijk omdat er al veel is geschreven over dit onderwerp. Bij deze scriptie is gekozen voor een vrij pragmatische insteek: het belangrijkste criterium bij de selectie van de literatuur was de toegang tot de literatuur. Dit betekent dat de gekozen werken niet het hele spectrum van het meten van organisatie-eigenschappen afdekken. Doordat er van zeer diverse auteurs werken zijn geselecteerd en iedere auteur vaak weer verwijst naar andere auteurs, levert dit

27

waarschijnlijk geen problemen op voor de betrouwbaarheid van het totaal van de geraadpleegde informatie. Om te voorkomen dat het geheel van de geanalyseerde werken warrig wordt, is een indeling gemaakt in drie categorieën: werken die zijn gericht op onderzoek in het algemeen, werken die een specifieke methode van organisatieonderzoek beschrijven en werken die ingaan op meetinstrumenten voor een of meer organisatie-eigenschappen.

Onderzoek in het algemeen Over dit onderwerp kan een grote hoeveelheid boeken besproken worden: over organisatieonderzoek is in de afgelopen jaren al veel gepubliceerd. Er wordt hier echter slechts een beperkt aantal titels behandeld. Als eerste worden de boeken van De Leeuw (1990) en Van der Zwaan (1990) besproken. Deze twee boeken worden samen besproken, omdat ze beide gaan over onderzoek in organisaties. Daarnaast verwijzen de auteurs in hun boeken zeer regelmatig naar elkaar. Het belangrijkste onderwerp in hun boeken is de opzet van het onderzoek. Zij schenken uitgebreid aandacht aan het belang van een goede vraagstelling. Daarnaast geven zij inzicht in de diverse methoden van onderzoek, zoals evaluatieonderzoek, actieonderzoek en vergelijkend onderzoek en geven zij aan op welk niveau (afdeling, organisatie, bedrijfskolom) onderzoek mogelijk is. Bij alle onderzoeken die zij beschrijven hanteren ze globaal de volgende indeling (Van der Zwaan, 1990:11): ‘1. 2. 3. 4. 5. 6.

Probleemformulering of probleemaanduiding Uitwerking probleemstelling Opzet en inrichting van het onderzoek Verzameling gegevens Verwerking van gegevens Interpretatie en rapportage van de uitkomsten’

Zoals al aangegeven valt punt 6 buiten het bereik van deze scriptie. De Leeuw en Van der Zwaan beschrijven in hun werk vooral de eerste drie fasen. Zij geven hiermee een gedetailleerde beschrijving hoe de probleemstelling kan worden geformuleerd en hoe een onderzoek kan worden afgebakend. Daarnaast geven ze ook aan hoe de keuze voor een bepaalde dataverzamelingsmethode kan worden gemaakt en welke alternatieven hiervoor voor handen zijn. Een ander werk is ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ (Verschuren en Doorewaard, 1998). In dit boek wordt uitgebreid stilgestaan bij de wijze waarop een onderzoek moet worden opgezet (ontworpen) en welke valkuilen hierbij aanwezig zijn. Dit boek is gericht op het onderzoek van alles wat zich in en om organisaties afspeelt en hoe organisaties zijn opgebouwd. Hiermee heeft het boek een bredere focus dan het onderzoeken van organisatie-eigenschappen, zoals dat binnen deze scriptie wordt uitgevoerd. Het boek is in twee delen opgezet. In het eerste deel wordt ingegaan op het conceptueel model. Hier worden de zaken beschreven die betrekking hebben op de inhoud c.q. onderwerp van een onderzoek. Ten aanzien van het verzamelen van kennis, zij spreken in dit geval van beschrijvende kennis, geven zij aan dat het zinvol is om een schematische uitwerking te maken van de vragen en deelvragen. Hiermee krijgt de onderzoeker de mogelijkheid om 28

gestructureerde kennis te verzamelen. Door eerst een structuur te maken van de deelaspecten die betrekking hebben op het hoofdonderwerp wordt voorkomen dat een bepaald aspect niet wordt meegenomen. Zij vervolgen hun werk met het beschrijven van begrippen en het maken van stipulatieve definities. Stipulatieve definities beschrijven een begrip zoals dat wordt gebruikt in het onderhavige werk. Door de begrippen en definities goed te omschrijven en het onderzoeksgebied goed in te kaderen, wordt voorkomen dat het onderzoek verzandt in algemeenheden. De waarde van dit boek is vooral gelegen in de handvatten die het geeft voor het werken met een gestructureerde onderzoeksopzet. Bij het ontwikkelen van een meetinstrument is deze kennis zeer goed toe te passen: ook hier is een gestructureerde opzet noodzakelijk, evenals een heldere afbakening en definiëring van begrippen. Hiermee wordt namelijk voorkomen dat er vragen worden gesteld die of betrekking hebben op meerdere aspecten of dat onderliggende en tussenliggende aspecten over het hoofd worden gezien. In het tweede deel van hun werk gaan Verschuren en Doorewaard in op het verzamelen van gegevens. In dit deel geven zij vooral aan hoe en waar er informatie verzameld kan worden. Hierbij geven zij ook inzicht in de voor- en nadelen van de gebruikte methoden van dataverzameling en wat de voor- en nadelen zijn van verschillende typen informatiebronnen. Voorbeelden van bronnen zijn mensen, media, werkelijkheid en literatuur. Ze gaan hierbij ook in de betrouwbaarheid van de bronnen: bronnen kunnen sterk beïnvloed worden door bijvoorbeeld een politieke stroming, een religie of een ideologie. In aansluiting hierop behandelen zij diverse onderzoeksstrategieën. Een onderzoeksstrategie beschrijft de opzet van het onderzoek en wordt opgezet aan de hand van keuzes als: ‘breed of diep’ of ‘empirisch of kwantificerend’. Op basis van deze keuzes wordt dan een beslissing genomen om bijvoorbeeld met survey onderzoek te gaan werken, gevalsstudie-onderzoek te gaan doen of juist bureauonderzoek te gaan doen. Bij iedere onderzoeksstrategie (surveyonderzoek, gevalsstudie, experiment, bureauonderzoek en gefundeerde theoriebenadering) geven ze ook aan welke varianten er zijn. Zij besluiten hun werk met een handreiking voor een activiteitenplanning en de mogelijkheid om deze te gebruiken voor het maken van de hoofdstukindeling van het verslag van het onderzoek. Om de theoretische achtergronden over onderzoek te leren kennen, maar ook vanwege de praktische aanbevelingen die in het boek worden gegeven, wordt hier ook aandacht besteed aan het werk van Babbie: ‘The Practice of Social Research’ (Babbie, 2001(1975)). Dit boek behandelt veel aspecten die van belang zijn bij sociologisch onderzoek. Babbie begint met het leggen van een theoretisch fundament en gaat hierbij uitgebreid in op het verschil tussen het waarnemen dat mensen iedere dag doen en het doen van wetenschappelijk onderzoek. Vervolgens behandelt hij begrippen die bij het doen van onderzoek een rol spelen, zoals paradigma’s, theorieën, hypothesen en causale verbanden. Causale verbanden geven ‘oorzaak-gevolg’-relaties aan. Een samenstel van deze verbanden wordt ook wel een causaal model genoemd. Aan de hand van het causale model dat de onderzoeker wil verklaren beschrijft hij de opzet van het onderzoek en de keuze voor de onderzoekseenheden (een individu, organisatie et cetera). Daarnaast besteedt Babbie uitgebreid aandacht aan het trekken van een steekproef en de methoden die hiervoor beschikbaar zijn. Bij het behandelen van de opzet van het onderzoek gaat hij ook uitgebreid in op de conceptualisatie en de operationalisatie. Deze beide gaan vooraf aan het meten. 29

Conceptualisatie is het beschrijven wat de betekenis is van een bepaald begrip of een bepaalde parameter waarnaar onderzoek wordt gedaan. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van vragen als: ‘Wat versta je onder…?’ en ‘Hoeveel soorten … zijn er?’. Bij de operationalisatie worden de begrippen uiteen geraffeld en wordt beschreven over welke onderwerpen vragen gesteld worden om de eigenschappen voor een bepaalde parameter te bepalen. Op basis van de operationalisatie kan de vragenlijst of de opzet van een interview worden gemaakt. Bij de operationalisatie is het noodzakelijk om ook aandacht te besteden aan de kwaliteit van het onderzoek. De vragen moeten zo gesteld worden dat respondenten hetzelfde antwoord kiezen als ze hetzelfde bedoelen en de antwoorden die gegeven worden op de vraag moeten aansluiten op de vraag die gesteld wordt. In zijn boek behandelt Babbie vijf methoden voor het verzamelen van data: het experiment, vragenlijstenonderzoek, kwalitatief veldonderzoek, onpersoonlijk onderzoek en evaluatieonderzoek. De basisgedachte van een experiment is dat er gekeken wordt wat het effect is op een bepaalde situatie als er één parameter in de omgeving wordt gewijzigd. Experimenteel onderzoek wordt uitgevoerd onder gecontroleerde omstandigheden, om te voorkomen dat onbekende invloeden de resultaten verstoren. Punten die per onderzoek kunnen variëren, zijn bijvoorbeeld het uitvoeren van een nulmeting of het hebben van een controlegroep. Bij vragenlijstonderzoek wordt er onderzoek gedaan met behulp van vooraf opgezette vragenlijsten. Soorten vragenlijstonderzoek die Babbie onderscheidt zijn de vragenlijst die de respondenten zelfstandig invullen en retourneren, het gestructureerde interview, waarbij aan de hand van een vragenlijst een interview wordt afgenomen, en het telefonische interview. Onpersoonlijk onderzoek, Babbie gebruikt hier letterlijk vertaald ‘bescheiden onderzoek’ omdat er geen mensen voor lastig gevallen hoeven te worden, wordt ook wel aangeduid met de term ‘bronnenonderzoek’. Kenmerk van dit type onderzoek is dat er geen contact wordt gezocht met mensen, maar dat de data worden verzameld uit documenten, media et cetera. De volgende soort onderzoek die Babbie behandelt is het kwalitatieve veld onderzoek. Hiermee doelt hij op het doen van onderzoek in het veld. Dit kan door diepte interviews af te nemen, te gaan observeren als buitenstaander of door als onderzoeker de rol van participant op zich te nemen. Van belang bij dit type onderzoek is de terugkoppeling naar de onderzoeksopzet: de onderzoeker moet alert blijven om data te verzamelen over het onderwerp waar onderzoek naar wordt gedaan. De laatste vorm van dataverzameling die Babbie beschrijft is evaluatieonderzoek. Dit type onderzoek is bedoeld om het effect van een maatregel te meten. Bij evaluatieonderzoek wordt altijd in de praktijk gemeten, met dus het risico van verstoringen door onbekende invloeden. Zowel bij het bronnenonderzoek als bij kwalitatief onderzoek is het noodzakelijk dat teksten worden geanalyseerd. Babbie gaat uitgebreid in op methoden om bijvoorbeeld interviews te analyseren zodat er vergelijkingen kunnen worden gemaakt tussen de meningen van diverse respondenten. Uit kranten kan bijvoorbeeld worden geanalyseerd welke wijzigingen in het standpunt over een bepaald onderwerp zich voordoen in de tijd. Vervolgens behandelt Babbie de eisen die gesteld worden aan data (en dan vooral de data verkregen met kwantitatief onderzoek) om deze statistisch te kunnen bewerken. Uitgebreide aandacht besteedt Babbie aan de mogelijkheden van de kwantitatieve analyse van data. Bij de analyse van data is het vaak noodzakelijk om een versimpeling in de data aan te brengen,

30

bijvoorbeeld door de categorie ‘weet ik niet’ uit het onderzoek weg te filteren, omdat deze groep geen relevante bijdrage aan de uitslag van het onderzoek geeft. Bij de analyse van data zijn er drie typen te onderscheiden: univariate analyse, bivariate analyse en multivariate analyse. Bij univariate analyse wordt de waarde van een parameter geanalyseerd, bijvoorbeeld om de leeftijdsopbouw in een groep te analyseren. Bij bivariate analyse worden de verschillen tussen twee groepen vergeleken bij de waarde van een bepaalde parameter, bijvoorbeeld het verschil in politieke voorkeur (liberaal, conservatief et cetera) tussen mannen en vrouwen. Bij multivariate analyse wordt niet alleen geanalyseerd op het verschil in politieke voorkeur, maar wordt ook rekening gehouden met bijvoorbeeld de leeftijd of de leefsituatie. Voor de multivariate analyse behandelt Babbie ook nog het ‘elaboration model’, een methode om de invloed van een enkele variabele te analyseren op een aantal andere variabelen. De behandeling van het sociologische onderzoek sluit hij af met een introductie op de statistiek die gebruikt wordt bij het maken van analyses. Een onderwerp dat Babbie regelmatig terug laat komen is de ethiek van onderzoek doen. Hij geeft aan dat in ethisch verantwoord onderzoek de respondenten geen schade ondervinden van hun deelname aan het onderzoek. Methoden om dit te bereiken zijn het gebruik van anonieme onderzoeksmethoden of het anonimiseren van onderzoeksresultaten. Daarnaast moet het onderzoek zo worden geïntroduceerd en afgesloten dat de respondenten of de leden van de onderzochte organisatie, niet met een kater blijven zitten. Ook in de rapportage moet een eerlijk beeld worden gegeven van het onderzoek en de bevindingen. Hierbij is het niet goed om de negatieve conclusies weg te laten, wel is het noodzakelijk om te kiezen voor een objectieve houding en niet op de persoon te spelen. In aansluiting op de ethische kant van het onderzoek gaat Babbie in op de politieke kant: iedere onderzoeker heeft een bepaalde vooringenomenheid, maar de onderzoeker moet er desondanks voor zorgen dat zijn bevindingen niet bestaan uit (voornamelijk) zijn vooringenomenheid. Het boek wordt afgesloten met een samenvattend hoofdstuk waarin Babbie checklists opneemt voor de belangrijkste delen van een onderzoek. Deze kunnen dienen als uitgangspunt bij het opzetten van een eigen onderzoek of onderdelen daarvan. De boeken die in deze paragraaf besproken worden hebben ieder hun eigen opzet en doelgroep. Van der Zwaan en de Leeuw gaan vooral in op het opzetten van het onderzoek en de formulering van de vraagstelling, Verschuren en Doorewaard beschrijven op een praktische wijze het doen van onderzoek in organisaties, terwijl Babbie uitgebreid en theoretisch onderbouwt ingaat op sociologisch onderzoek in het algemeen.

Methoden van organisatieonderzoek In ‘Organisatie diagnose, methoden modellen processen’ (Harrison, 1991) gaat Harrison in op het aanpassen van organisaties om hiermee de in de organisatie heersende problemen te voorkomen. Afgaande op de voorbeelden die Harrison beschrijft, richt hij zich hier vooral op het oplossen van problemen die liggen op het gebied van arbeid, arbeidssatisfactie en gedrag. De inleiding die in dit boek gegeven wordt op het gebied van de diagnose van organisaties is zeer goed toepasbaar bij het opzetten van een eigen meetinstrument. Hij behandelt namelijk een aantal meetmethoden die gebruikt kunnen worden bij de analyse van organisaties en de problemen die hierin kunnen voorkomen. Als onderdeel van deze 31

methoden behandelt hij het analyseren van de structuur van de organisatie, waarbij aandacht wordt besteed aan de samenhang tussen onderdelen van een organisatie, de opzet van de afdelingen (onder andere op de variabele organisch/mechanisch) en de feitelijke gang van zaken versus de officiële richtlijnen. Dit laatste punt behandelt Harrison omdat hij er van uit gaat (Harrison, 1991: 97) dat er grote verschillen kunnen zijn tussen de feitelijke gang van zaken en het beleid of de structuur die het management voorstaat. Een apart hoofdstuk besteedt Harrison aan de diagnose van omgevingsrelaties. Hier geeft hij aandacht aan het meten van de omgeving, de eisen die de omgeving aan de organisatie stelt en de veranderingen hierin en hoe de organisatie aandacht besteedt aan de omgevingseisen. In het laatste hoofdstuk besteedt Harrison aandacht aan de doelen van diagnose in organisatie en aan de (ethische) dilemma’s die bij organisatieveranderingen een rol spelen. In de bijlage van zijn boek behandelt Harrison een aantal meetinstrumenten. De instrumenten die hij van anderen overneemt, hebben vooral betrekking op arbeidssatisfactie en de beleving van medewerkers ten aanzien van de eigen organisatie. Daarnaast beschrijft Harrison zelf ook een vragenlijst, welke gebruikt kan worden voor gestructureerde interviews. Deze vragenlijst, bedoeld om een indruk te krijgen van de organisatie, gaat ook in op organisatie-eigenschappen en contingentiefactoren zoals Mintzberg deze heeft benoemd. Voorbeelden zijn groepering en grootte van eenheden, de omgeving, de opbouw van de organisatie en de leeftijd van de organisatie. Een ander werk dat hier wordt genoemd, is het boek ‘Organisatiediagnostiek, een methode voor vraaggericht onderzoek’ (Ramondt,1996). In dit boek wordt de werkwijze van de zo genaamde ‘Action Research’-methode beschreven. In deze methode wordt met behulp van de inbreng van onderzoekers, kaderpersoneel en uitvoerend personeel gewerkt aan het verbeteren van de organisatie. Ondanks dat dit boek als titel ‘Organisatiediagnostiek’ heeft, wordt er op methoden voor het verzamelen van informatie en het meten van de huidige situatie van de organisatie (extern en intern) niet ingegaan. Dit boek behandelt de rol van de diagnose in het gehele proces dat nodig is om veranderingen in organisaties door te voeren. De uitwerking van het boek is vooral gebaseerd op het toepassen van herhalende cyclussen, waarbij de uitkomst van het eerdere onderzoek input is voor het op te zetten vervolgonderzoek. In dit werk wordt dus niet ingegaan op instrumenten om organisatieeigenschappen te meten. Dit boek blijft steken in het benoemen van de noodzaak van dataverzameling om een diagnose te kunnen stellen, zonder data is immers geen goed beeld te vormen van de organisatie. Wat betreft de te gebruiken methoden van onderzoek geeft dit boek geen richting, maar ziet juist iedere werkwijze (vragenlijsten, gestructureerde interviews, et cetera) als bruikbaar voor het verkrijgen van data. De open benadering die in dit boek wordt beschreven is niet verkeerd en kan in bepaalde situaties zelfs heel functioneel zijn, maar biedt voor deze scriptie geen houvast in het zoeken naar instrumenten voor het meten van organisatie-eigenschappen of het ontwikkelen van deze instrumenten.

Meetinstrumenten Volberda heeft in zijn dissertatie (Volberda, 1992) een instrument gemaakt waarmee de ‘organizational flexibility’ kan worden bepaald. ‘Organizational flexibility’ ziet hij als het vermogen van een organisatie om zich aan te kunnen passen aan de omgeving. Bij het uitwerken hiervan maakt hij onderscheid tussen de invloed die de organisatiekenmerken

32

uitoefenen op het vermogen om flexibel te zijn, bijvoorbeeld door de manier waarop de procedures voor aanpassing aan veranderingen in de omgeving zijn vormgegeven en de invloed van de omgeving op het vermogen om flexibel te zijn. Hij werkt dit uit aan de hand van een conceptueel model waarin de turbulentie van de omgeving een van de hoofdcomponenten vormt. In het vervolg van de dissertatie werkt hij dit model uit tot een instrument waarmee de turbulentie van de omgeving gemeten kan worden. De reden dat Volberda de omgeving in zijn instrument meeneemt is dat er in meerdere of mindere mate overeenstemming moet zijn tussen het vermogen om flexibel te zijn en de benodigde flexibiliteit (Volberda, 1992: 200). Bij het bespreken van de verschillende soorten flexibiliteit gaat Volberda in op de flexibiliteit ten aanzien van de structuur van de organisatie. Onderdeel hiervan is het vermogen om de superstructuur van de organisatie te wijzigen. Met zijn meetinstrument geeft Volberda inzicht in de flexibiliteit van de organisatie, in de benodigde flexibiliteit van de organisatie onder andere vanuit de omgeving. Met behulp van het computerprogramma FARSYS, dat is opgebouwd rond het meetinstrument van Volberda worden niet alleen de huidige flexibiliteit en de benodigde flexibiliteit bepaald maar kunnen ook adviezen worden gegenereerd om de flexibiliteit van de organisatie aan te passen. Voor deze scriptie heeft het werk van Volberda een groot minpunt: het is toegesneden op onderzoek naar de flexibiliteit van de organisatie en sluit niet aan bij het werk van Mintzberg. Anderzijds geeft dit werk onderbouwde meetinstrumenten voor de eigenschappen waarop deze scriptie zich richt. Het links laten liggen van dit werk bij het ontwikkelen van een meetinstrument zou hetzelfde zijn als ‘het kind met het badwater weggooien’. Een ander verschil tussen het werk van Mintzberg en het werk van Volberda is de relatie tussen de omgeving en de organisatie: Volberda gaat er vanuit dat de organisatie de omgeving kan beïnvloeden, Mintzberg ziet de omgeving als een gegeven waaraan de organisatie zich aan moet passen. In de dissertatie van Hoevenaars (Hoevenaars, 1991) wordt beschreven wat SPS (SemiParallelle Stromentechniek) is en hoe dit kan worden toegepast. Doel van deze dissertatie is laten zien hoe met SPS bedrijven kunnen worden gereorganiseerd en dan op zo’n wijze dat de parallellisatie in de onderneming toeneemt. Met de parallellisatie wordt bedoeld dat er in de organisatie meerdere parallelle productstromen worden gecreëerd. Voordeel van parallellisatie is dat het aantal mogelijke relaties tussen afdelingen afneemt en daarmee de coördinatie (sterk) vereenvoudigd kan worden. Door SPS met succes toe te passen op een organisatie zal de behoefte aan coördinatie afnemen. SPS is met name geschikt voor organisaties met een continue stroom productie (CSP) waarbij de groepering van eenheden naar functie is uitgevoerd. Hiermee wordt aangegeven dat het instrument een beperkte toepassing heeft. In haar dissertatie gaat Hoevenaars slechts beperkt in op de wijze waarop ze informatie verzamelt en met welk instrument ze dit doet. Wel wordt uitgebreid ingegaan op de manier waarop ze de data verwerkt bij het omschrijven van het productieproces en de eenheden die hierin te onderscheiden zijn. Een uitzondering hierop is het instrument waarmee ze omgeving in kaart brengt. In SPS is de omgeving het uitgangspunt bij het bepalen van de beheersbehoefte (coördinatie). Doel van de toepassing van SPS is om uiteindelijk in de organisatie die beheerscapaciteit te laten bestaan die noodzakelijk is vanuit de omgeving.

33

Het instrument waarmee de omgeving wordt gemeten is gericht op de volgende aspecten: afzetmarkt, arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen. De vragenlijst waarmee de eigenschappen van de omgeving worden gemeten, is integraal opgenomen in haar boek, echter zonder uitgebreide theoretische onderbouwing. De definitie die Hoevenaars hanteert voor het begrip ‘omgeving’ wijkt af van de definitie die Mintzberg gebruikt. Vanuit de opzet van Mintzberg zouden de technische ontwikkelingen ook onder het ‘technische systeem geplaatst’ kunnen worden. Daarnaast is het begrip ‘omgeving’ bij Hoevenaars beperkter dan bij Mintzberg. Bij Mintzberg is de overheid en de invloed van de overheid in bijvoorbeeld de regelgeving een factor die de complexiteit en dynamiek van de omgeving bepaalt. De waarde van het werk van Hoevenaars in deze scriptie is tweeledig: enerzijds geeft zij inzicht in een bepaalde wijze van groeperen van eenheden, anderzijds geeft zij een instrument waarmee de omgeving is te meten. Een minpunt is de selectieve toepasbaarheid van SPS terwijl Mintzberg breed toepasbaar is. Een opvallend detail ten aanzien van de aansluiting tussen Mintzberg (en dan met name ‘The Structuring of Organizations’) en Hoevenaars is het feit dat Hoevenaars niet refereert aan ‘The Structuring of Organizations’. Vanuit de historie van het onderzoek naar organisaties en hun structuur is het gewenst om aandacht te besteden aan de zogenaamde Astonstudies. Dit wordt gedaan aan de hand van de dissertatie van W.T.M. Koot (1980). De Astonstudies zijn het eerste grote project waarin meetinstrumenten worden ontwikkeld om organisaties te beschrijven en bepaalde eigenschappen, zoals bureaucratisering, te kunnen typeren. Een andere aanbeveling om de Astonstudies op de een of andere wijze terug te laten komen, is het feit dat Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ de Astonstudies ook gebruikt, onder andere bij de beschrijving van de bureaucratische en organische vormen van de organisatiestructuur (Mintzberg, 1979: 85-86). In zijn dissertatie toont Koot aan dat de Astonstudies de nodige manco’s vertonen. Koot onderscheidt vier soorten manco’s (Koot, 1980: 30): theoretische manco’s, niet alle theorieën kloppen of zijn voldoende doordacht; methodische gebreken: de meetinstrumenten zijn vaak gebrekkig en geven dus geen bewijsbaar betrouwbare informatie; ideologische vooringenomenheid: de ideeën van de onderzoekers zijn opgesteld vanuit de visie van het topmanagement van de organisatie; gering praktische nut: de theorieën en instrumenten werden afgeschermd tegen toetsing in de praktijk. Echter, om tot een evenwichtige kritiek op de Astonstudie te komen is meer nodig dan een beschouwing op basis van de literatuur. Koot onderbouwt zijn kritiek op empirische wijze en werkt dit uit aan de hand van de heranalyse van de data uit het Astononderzoek en nieuw onderzoek, dat met het doel om de bevindingen van de Astongroep te testen, is uitgevoerd. Een van de onderwerpen die hij in zijn dissertatie behandelt is de afhankelijkheidschaal. Met deze schaal meten de Astononderzoekers de afhankelijkheid van ondernemingen ten opzichte van hun omgeving. Omgeving is in dit geval gedefinieerd als moederorganisatie, afnemers en leveranciers. Invloed vanuit de overheid wordt volledig buiten beschouwing gelaten. Hiermee geeft deze schaal geen volledig beeld van de invloed van de omgeving op een organisatie. Toepassing van deze schaal of een gedeelte hiervan in het meetinstrument om de omgeving, zoals Mintzberg deze heeft gedefinieerd, te meten, vraagt om grote voorzichtigheid. In de eerste plaats vanwege de al genoemde beperkte reikwijdte, in de tweede plaats vanwege de gebreken die deze schaal vertoont. De schaal zoals gepresenteerd door de Astongroep is

34

volgens Koot ondeugdelijk (Koot, 1980: 123) omdat er verschillende onderwerpen onder een noemer bij elkaar worden opgeteld, terwijl de onderwerpen hiervoor veel te veel van elkaar verschillen. Koot verbetert deze schaal door een aantal variabelen toe te voegen. Uiteindelijk levert dit een schaal op die enig inzicht geeft in de krachten die bedrijven onderling commercieel binden. In het vervolg van zijn dissertatie neemt Koot de centralisatieschaal onder de loep. Deze schaal biedt voor het instrument dat wordt ontwikkeld in het kader van deze scriptie geen bruikbare informatie, omdat hij op een ander deelgebied ligt. De fouten die Koot constateert kunnen bij het instrument om een aantal eigenschappen à la Mintzberg te meten, worden vermeden.

3.4

Conclusie

Op basis van de voorgaande paragrafen kan de conclusie worden getrokken dat er niet veel meetmethoden en -instrumenten bekend zijn om organisatie-eigenschappen te meten. Dat Mintzberg geen meetmethoden of meetinstrumenten geeft in ‘The Structuring of Organizations’ is het gevolg van het doel dat hij heeft met het boek, namelijk het typeren van organisaties en organisatiestructuren. Dit betekent dat de deelvraag: ‘Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatie-eigenschappen gemeten?’ geantwoord kan worden met: ‘dat is niet bekend, omdat Mintzberg hier niet over schrijft’. Uit datgene wat in paragraaf 3.3 is besproken aan literatuur, blijkt dat er over het doen van onderzoek naar of in organisaties door andere auteurs wel uitgebreid gepubliceerd is. De beschikbare literatuur varieert van heel concreet voor meten van organisatie-eigenschappen tot literatuur waarin het meten van organisatie-eigenschappen genoemd wordt als onderdeeltje van een organisatieverandertraject tot het doen van onderzoek in het algemeen. Ook over het meten van de organisatie-eigenschappen die in deze scriptie centraal staan is door verschillende auteurs geschreven. Met name voor het meten van de omgeving worden diverse instrumenten aangereikt. Daarnaast is bij enkele auteurs ook, zij het in mindere mate, informatie te vinden over het meten van de structuur (en dan vooral de opbouw van de superstructuur) van een organisatie. Wat echter in de literatuur ontbreekt, is de koppeling met het werk van Mintzberg. Sommige auteurs gaan hier helemaal niet op in, zoals Hoevenaars, anderen betrekken zijn werk vooral in een beschrijving van het onderzoeksproces, maar geen van de auteurs neemt zijn werk als uitgangspunt. Uit de besproken literatuur komen ook geen aanwijzingen naar voren dat andere auteurs mogelijk hun meetinstrument hebben gemaakt in aansluiting op het werk van Mintzberg. Was de deelvraag: ‘Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft gedefinieerd en welke methoden worden door hen hiervoor aangereikt?’ in algemene zin gesteld, dan had uit de besproken literatuur een positief antwoord kunnen worden geformuleerd: er zijn voor organisatieeigenschappen zoals groepering van eenheden en omgeving instrumenten ontwikkeld om deze te kunnen meten. In deze scriptie is echter de beperking gemaakt naar het werk van Mintzberg. In de genoemde literatuur ontbreekt de link met het werk van Mintzberg. Voor zover bekend is er nog geen meetinstrument gemaakt om organisatie-eigenschappen te meten, waarbij het werk van Mintzberg als uitgangspunt heeft gediend.

35

Dit betekent dat vanuit de literatuur geen bevredigende oplossing kan worden gevonden op het probleem dat in de inleiding werd neergezet als uitgangspunt voor deze scriptie, namelijk een meetinstrument met aansluiting bij de bestaande organisatiesociologische literatuur. De meest voor de hand liggende oplossing die over blijft is om zelf een meetinstrument op te zetten om organisatie-eigenschappen in aansluiting op het werk Mintzberg te meten. Bij het opzetten van de methode kan dan worden geput uit het werk van onder andere de auteurs die in paragraaf 3.3 zijn besproken. Een andere motivatie om zelf een meetinstrument te gaan ontwikkelen, is de interesse van de auteur in het werk van Mintzberg en de toepassing hiervan in de praktijk. Omdat er nog geen meetinstrument is om de eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft gedefinieerd te meten, is besloten om in deze scriptie hier mee aan de slag te gaan. De auteur heeft zich hierbij tot doel gesteld om geen maatwerkmethode die in slechts één situatie toepasbaar is te maken, maar een instrument te ontwikkelen dat voor diverse typen organisaties is toe te passen en waarvan bekend is dat dit voldoet aan de eisen die aan een meetmethode worden gesteld. Deze eisen hebben betrekking op validiteit, betrouwbaarheid, herhaalbaarheid, toepasbaarheid/complexiteit (een moeilijk toe te passen methode kan nog zo goed zijn, maar hij wordt toch weinig toegepast), controleerbaarheid en bruikbaarheid van het resultaat. De volgende hoofdstukken zullen daarom worden besteed aan het opzetten van een eigen meetinstrument. Hoofdstuk 4 beschrijft een aantal begrippen die betrekking hebben op meten en de kwaliteit van onderzoek. Hoofdstuk 5 beschrijft het instrument en de achtergronden, hoofdstuk 6 gaat in op het verwerken van de data en het testen van het instrument, hoofdstuk 7 beschrijft de evaluatie van het meetinstrument (onder andere aan de hand van de inhoud van hoofdstuk 4) en in hoofdstuk 8 wordt teruggekeken op het ontwikkelde meetinstrument.

36

4

Begripsbepaling

In hoofdstuk 3 is de conclusie getrokken dat de bestaande literatuur geen afdoende antwoord geeft op de vraag ‘Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?’. Deze conclusie wordt nog verstrekt als de vraag ‘Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?’ wordt beschouwd in relatie tot het werk van Mintzberg. Uit de bestaande literatuur is namelijk geen meetmethode bekend waarmee de organisatie-eigenschappen en situatiekenmerken gemeten kunnen worden. Dit betekent dat om deze vraag te beantwoorden er een andere oplossing moet worden gezocht. De oplossing die hier wordt gekozen is zelf een meetinstrument op te gaan zetten. In dit hoofdstuk worden de eisen waar aan dit instrument moet voldoen aan de orde gesteld. In deze scriptie is al regelmatig het woord ‘meetinstrument’ gebruikt, evenals het begrip ‘meten’. Een uitgebreidere beschrijving van het begrip ‘meten’ is echter nog niet gegeven. Hier gaat de eerste paragraaf van dit hoofdstuk op in. De tweede paragraaf gaat in de op de kwaliteit van onderzoek en het te ontwikkelen meetinstrument. Bij het schrijven van deze paragraaf is onder andere gebruik gemaakt van de literatuur die in hoofdstuk drie is besproken.

4.1

Wat is meten?

In hoofdstuk 3 is beschreven waarom gekozen wordt voor het maken van een eigen meetinstrument. Voordat dit echter gemaakt kan worden is het noodzakelijk scherp te hebben wat ‘meten’ inhoudt. In het vorige hoofdstuk speelde deze vraag nog geen grote rol: er werd hier aangesloten bij het bestaande werk van sociologen en hun definitie van het begrip meten. Voordat er echter overgegaan wordt tot het opzetten van een eigen instrument, wordt eerst het begrip ‘meten’ gedefinieerd. Bij het zoeken naar een definitie is het goed om eerst naar de praktijk van alle dag te kijken. Daarom worden twee situaties beschreven die in dagelijks leven naar voren komen. De eerste situatie is het bepalen van de lengte van een stok. Dit kan worden uitgedrukt in ‘kort’ of ‘lang’, maar wat ‘kort’ of ‘lang’ in deze situatie inhouden is niet bekend. Om de lengte te meten in herleidbare getallen, wordt een liniaal of duimstok langs de stok gelegd en kan de lengte van stok worden afgelezen. Door een duimstok te gebruiken wordt bij de bepaling van de lengte van de stok meer informatie gekregen: er is niet alleen bekend of de stok kort of lang is, maar ook hoe lang de stok is. Het tweede voorbeeld is het bepalen van de kleur van een oppervlak. Dit kan gedaan worden in termen van ‘donker’ en ‘licht’ of door het te omschrijven als een ‘beetje geel’. Echter, een schilder die een huis moet schilderen en te horen krijgt dat het een ‘beetje geel’ moet worden, zal zijn opdracht waarschijnlijk niet aannemen. De kans dat hij begrijpt wat de klant met een ‘beetje geel’ bedoelt, is waarschijnlijk erg klein. Om dit probleem op te lossen zal de schilder een kleurenwaaier pakken en de klant laten kiezen uit alle kleuren geel die hij kan leveren. Een andere mogelijkheid is dat hij de kleurenwaaier naast het schilderwerk houdt dat al de goede kleur heeft. Met behulp van de kleurenwaaier, met vooraf gedefinieerde kleuren, kan de schilder

37

dan bepalen dat de kleur bijvoorbeeld ‘Corsicaans avondgeel’ heet en kleurnummer 1245A heeft. Uit deze voorbeelden blijkt dat ‘meten’ te maken heeft met de volgende punten: 1) waarnemen; 2) vergelijken. Vergelijken kan op verschillende manieren. In het geval dat de lengte van een stok wordt bepaald met ‘lang’ of ‘kort’ dan vindt de vergelijking plaats met het eigen referentiekader. Wordt de lengte bepaald met een duimstok, dan wordt de stok vergeleken met de standaardmaat die wij gebruiken voor lengte en kan worden bepaald hoe lang de stok is door het benoemen van het aantal lengte-eenheden op de duimstok dat overeenkomt met de lengte van de stok. Wordt de stok scheef naast de duimstok gelegd, dan zal de vergelijking niet meer kloppen. Ook als de schaalverdeling op de duimstok niet goed is, zal het meten van de lengte van de stok geen zuiver antwoord opleveren. Inmiddels blijkt dat de meting wordt beïnvloed door tenminste drie aspecten: de kwaliteit van het waarnemen, de kwaliteit van het vergelijken en de kwaliteit van de ‘maatstaf’, dit is datgene dat dient als vergelijkmateriaal. In het voorbeeld over de lengte van de stok is de duimstok de ‘maatstaf’, of nauwkeuriger omschreven: de afspraken die het metrische stelsel vormen dat ten grondslag ligt aan de schaalverdeling op de duimstok. Op basis van bovenstaande beschrijving is het mogelijk om een eerste definitie van ‘meten’ te geven: ‘Meten is het vergelijken van hetgeen wordt waargenomen op basis van vooraf gedefinieerde maatstaven en met behulp van vooraf gedefinieerde begrippen’. In deze scriptie wordt niet voor het eerst gezocht naar een definitie van het begrip ‘meten’. Onder andere Ghauri en Grønhaug (2002) geven ook een definitie. Zij geven de volgende uitleg aan het begrip meten (ibid: 64): ‘Measurement can be defined as rules for assigning numbers (or other numerals) to emperical properties’

Uit de toelichting hierop blijkt dat zij meten zien als een activiteit waarbij aan kenmerken van het te onderzoeken object een waarde(nummer) wordt gegeven. De waarde op zich krijgt pas betekenis als de schaal of variabele waar deze betrekking op heeft, bekend is. Bij beschouwing van deze definitie blijkt dat zij de empirische eigenschappen willen beschrijven in getallen of cijfers. Bij de beschrijving van veel eigenschappen van de werkelijkheid zal dit kunnen. Bij het meten van de omgeving van een organisatie kan de druk vanuit de overheid, als onderdeel van complexiteit van de omgeving, worden beschreven in het aantal nieuwe wetten en regels per jaar waar de onderneming mee te maken krijgt. En om bij de genoemde voorbeelden aan te sluiten: voor het bepalen van de lengte van een stok kan gemeten worden volgens de bovenstaande definitie. Het wordt echter moeilijker om de kleur te meten door het toewijzen van een nummer, hiervoor is het nodig dat de beschrijving die bij dat nummer hoort, bekend is. Hetzelfde geldt voor het meten van de politieke kleur van de overheid als onderdeel van het meten van de omgeving van organisaties: ook hier zegt een 38

nummer niets en is er ook geen logische nummering van de verschillende politieke stromingen, zoals liberaal, republikeins, libertijns, conservatief et cetera, mogelijk. Het gebruiken van nummers of numerieke symbolen wordt in dit geval nog bemoeilijkt omdat liberaal in de VS iets anders is dan liberaal in Nederland. De definitie van Ghauri en Grønhaug biedt geen volledige dekking van het begrip ‘meten’. Voor eigenschappen van onderzoeksobjecten zoals lengte, grootte of de hoeveelheid regels is ‘meten’ volgens deze definitie een goede methode. Variabelen zoals kleur en politieke stroming zijn echter nauwelijks te meten met behulp van het toewijzen van nummers. Hierdoor zal de uitslag, al is deze dan betrouwbaar, toch nietszeggend zijn. Babbie komt met de volgende omschrijving van het begrip meten (Babbie, 2001: 119): ‘…careful, deliberate observations of the real world for the purpose of describing objects and events in terms of the attributes composing a variable.’

Babbie begint zijn definitie van meten met de opmerking dat meten bestaat uit doen van weloverwogen observaties. Meten is in zijn ogen dus meer dan zomaar even kijken, meten is bewust waarnemen of observeren van de werkelijkheid. Het doel van de observaties is het beschrijven van objecten en gebeurtenissen in termen van indicatoren die gezamenlijk een eigenschap meten, zoals vijandigheid van de omgeving. Babbie maakt niet de beperking naar het toekennen van nummers of waardes aan objecten. Dit kan ook niet, aldus Babbie, omdat veel variabelen zich niet eenvoudig laten beschrijven met een bepaald getal of een bepaalde waarde. Ook bij Babbie komen het waarnemen en het vergelijken weer terug, zij het dat met name het vergelijken bij hem op een andere manier wordt gebracht: hij gebruikt hier de aanduiding ‘describing …in the terms of the attributes composing a variabele’. De indicatoren waaruit een variabele is opgebouwd zijn voordat wordt gemeten al bekend. Bij het meten wordt gekeken welke score(term) van een indicator overeenkomt met de werkelijkheid of in ieder geval het beste past. Met de scores op de verschillende indicatoren kan dan een variabele zoals ‘politieke voorkeur’ worden bepaald. Zwanenburg2 geeft twee definities van meten, waarvan de eerste nagenoeg hetzelfde is als de definitie van Ghauri en Grønhaug, maar dan in het Nederlands: ‘Meten is het plaatsen van getallen of andere intensiteitaanduidingen bij objecten op grond van een of meer eigenschappen. Het gepaarde getal geeft de intensiteit van de eigenschappen aan.’

Ook hier weer komt het waarderen van de mate waarin een eigenschap voorkomt, naar voren, gekoppeld aan een variabele (hier: eigenschap) die de betekenis van de waarde c.q. intensiteit weergeeft. Zoals beschreven bij de behandeling van de definitie van Ghauri en 2

Hoogleraar aan de Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam, worden uitgesproken tijdens één van zijn colleges Methode en Technieken van Onderzoek 39

Grønhaug dekt deze definitie niet alle vormen van meten af. De tweede definitie van Zwanenburg is algemener en abstracter, maar biedt wel een ander perspectief op wat meten inhoudt. Deze definitie luidt als volgt: ‘(Meten is) Het afbeelden van een empirisch relationeel systeem in een formeel relationeel systeem.’

Met een relationeel systeem wordt een geheel van verbanden tussen eigenschappen van de onderzoeksobjecten bedoeld. In de empirie is dit vaak zeer complex: naast de meetbare relaties tussen variabelen zijn er vaak ook latente relaties, die echter nauwelijks of niet zijn waar te nemen. Het formele systeem is het geheel aan relaties die worden gemeten. Om deze relaties te kunnen beschrijven is het vaak noodzakelijk dat de eigenschappen, zoals grootte of politieke voorkeur, van de onderzoeksobjecten bekend zijn. Volgens deze definitie is meten dus het verzamelen van die gegevens in de empirie die nodig zijn om het vooraf opgestelde formeel relationeel systeem volledig in te vullen. Hoe dit gebeurt en of dit vooral op basis van numerieke gegevens moet gebeuren is in deze definitie niet benoemd. Een verklaring hiervoor is dat iedere situatie anders is, en bijna ieder onderzoek ingaat op een ander verschijnsel of situatie. Ook in de vier uitgewerkte definities blijkt dat het observeren en vergelijken terug komen. Blijkbaar zijn dit twee vaste onderdelen die onderdeel zijn van ‘meten’. Zoals genoemd in de eigen beschrijving van het begrip ‘meten’ is ook de kwaliteit van het ‘vergelijkingsmateriaal’ van belang. Dit is de derde component die van belang is bij het meten. Deze component bestaat uit het vooraf opgestelde model waarmee de werkelijkheid wordt beschreven en de uitwerking hiervan tot een meetinstrument. In het meetinstrument zijn de indicatoren aangegeven die worden gebruikt om de variabelen te beschrijven. Deze indicatoren kunnen informatie geven over de grootte van de organisatie, maar ook over iemands politieke mening op basis van de instemming of afwijzing van een politiek standpunt. De definitie van meten die in het vervolg van deze scriptie wordt gehanteerd, is: ‘Meten is het weloverwogen waarnemen van eigenschappen van het onderzoeksobject, met het doel het object of de gebeurtenis te beschrijven op basis van een vooraf opgezette onderzoeksopzet.’ Het laatste deel van de definitie, ‘…op basis van een vooraf opgezette onderzoeksopzet’, lijkt in strijd met de inductieve methode van onderzoek. Bij de inductieve methode wordt vanuit het niets een theorie opgebouwd. Echter, hoewel de inductieve methode suggereert dat er wordt gewerkt vanuit het niets, is voordat het verzamelen van data begint al een keuze gemaakt over onderwerp van het onderzoek. Dat deze keuze minder ver is uitgewerkt dan bij de deductieve onderzoeksmethode, waarbij gewerkt wordt vanuit de bestaande theorie, is hier niet van belang: om een eerste indruk te krijgen van het onderzoeksobject zijn scores als ‘heel groot’ of ‘erg complex’ vaak al genoeg. Het vergelijken met het eigen referentiekader van de onderzoeker geeft een in eerste instantie voldoende nauwkeurig beeld. Daarnaast wordt ook bij de inductieve methode vaak al van te voren nagedacht over

40

de toepassing van het onderzoek en de theoretische kennis die dit oplevert, en op welke manieren deze kennis bruikbaar moet zijn. Met ‘onderzoeksopzet’ wordt in deze definitie de hele opzet van het onderzoek bedoeld, vanaf de keuze van het onderwerp en de afbakening tot aan de uitwerking van de variabelen en de onderzoekindicatoren.

4.2

Kwaliteitseisen

In deze paragraaf wordt ingegaan op de kwaliteitseisen waaraan onderzoek moet voldoen. Onderzoek moet goed toepasbaar, valide, betrouwbaar, herhaalbaar, begrijpbaar et cetera zijn. Dit geldt niet alleen voor het onderzoek als geheel maar ook of juist voor het instrument dat wordt gebruikt om te meten. Uiteindelijk zal op basis van de resultaten die zijn verkregen met het instrument beslissingen worden genomen ten aanzien van eventuele veranderingen in de organisatie. In deze paragraaf worden de belangrijkste begrippen behandeld. Als laatste wordt in deze paragraaf ingegaan op de begrippen subjectief en objectief.

Betrouwbaarheid en herhaalbaarheid Deze twee begrippen hebben veel met elkaar te maken, maar zijn verschillend. Betrouwbaarheid is de mate waarin een ander onderzoek (op een ander tijdstip en door een andere onderzoeker), naar de zelfde organisatie, dezelfde uitkomst op zou leveren (Braster, 2000: par 3.1)3. Boesjes-Hommes(1974: 41) hanteert bijna dezelfde definitie: betrouwbaarheid definieert zij als de mate waarin de onderzoeksresultaten onafhankelijk zijn van de technische uitvoering van een onderzoek. De technische uitvoering omschrijft onder andere de onderzoeksmethode, de wijze van steekproeftrekken en de manier waarop de data worden verwerkt. Herhaalbaarheid is de mate waarin een onderzoek, uitgevoerd op dezelfde manier als het eerste onderzoek, dat op een ander tijdstip uit wordt gevoerd, tot hetzelfde resultaat leidt. Beide begrippen zijn voor het op te zetten instrument belangrijk: als dit instrument een ander resultaat oplevert dan een ander instrument, betekent dit dat de uitkomst die met dit instrument wordt verkregen, waarschijnlijk niet betrouwbaar is en dus geheel of gedeeltelijk onbruikbaar. Oorzaken van onbetrouwbaarheid zijn onder andere een onzorgvuldige formulering van de vragen die worden gebruikt bij de dataverzameling of een onnauwkeurige uitwerking (operationalisering) van de onderwerpen die worden onderzocht. Als blijkt dat herhaling van het onderzoek er toe leidt dat er andere resultaten uitkomen, en deze verschillen niet te verklaren zijn vanuit eventuele wijzigingen die zich in de organisatie hebben voorgedaan, dan is het onderzoek waarschijnlijk teveel gericht op een bepaalde situatie. Zeker voor meetinstrumenten die opgezet zijn om in meerdere situaties te gebruiken, is herhaalbaarheid een belangrijke voorwaarde: als in dezelfde organisatie al verschillende uitkomsten ontstaan, dan zullen naar verwachting de resultaten van onderzoek in andere organisaties nog minder betrouwbaar zijn. Onderzoek dat niet herhaalbaar is, kan door andere onderzoekers moeilijk worden bekritiseerd: omdat geen herhaling mogelijk is, kan ook de onderzoeksmethode niet worden geëvalueerd.

3

Van dit werk is de bladzijdennummering niet bekend, daarom wordt gerefereerd aan de paragrafen. 41

Validiteit Algemeen wordt met validiteit bedoeld dat de onderzoeksresultaten overeenstemmen met datgene dat is waargenomen en antwoord geven op de vragen waarnaar onderzoek is gedaan. Dit wordt ook de geldigheid van een onderzoek genoemd. Of zoals Braster het uitdrukt: validiteit is het meten van datgene wat men weten wil (Braster 2000: par 3.1). Validiteit zoals hierboven beschreven kan volgens Ghauri en Grønhaug (2002: 70) worden verdeeld in de volgende drie soorten validiteit: 1) Face validity: is de gebruikte indicator een logische keuze om een bepaalde eigenschap te meten? 2) Convergerende validiteit: meten de gebruikte indicatoren allemaal dezelfde eigenschappen? 3) Divergerende validiteit: meten de gebruikte indicatoren de eigenschap die de onderzoeker wil onderzoeken? Een eenvoudig voorbeeld om dit te illustreren: het bepalen van iemands positie in een onderneming aan de hand van de kleur van zijn privé-auto is waarschijnlijk niet valide. Een meer valide antwoord op de vraag naar iemands status kan verkregen worden door te vragen naar het salaris. De toetsing op convergerende validiteit is ontstaan uit het streven naar nauwkeurig onderzoek: om eigenschappen goed en nauwkeurig te kunnen meten is het zinvol om de meting betrekking te laten hebben op verschillende indicatoren en hieruit een gemiddelde te berekenen dat dan de waarde van de eigenschap is. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat alle indicatoren betrekking hebben op dezelfde eigenschap, anders ontstaat er vertroebeling van de waarde van de eigenschap of wordt het onderzoek zelfs onbruikbaar. Door voordat het onderzoek wordt uitgevoerd een onderzoek te doen naar convergerende validiteit kan dit worden voorkomen. Bij het gebruik van meerdere indicatoren om een variabele te beschrijven is het ook nodig te letten op het beeld dat gevormd wordt door de combinatie van indicatoren. Bij het gebruik van meerdere indicatoren om een variabele te beschrijven kan het voorkomen dat de indicatoren voor de onderzoeker naar een bepaalde variabele verwijst, terwijl bij bestudering van het onderzoek door iemand anders, deze op basis van de gebruikte indicatoren de indruk krijgt dat het totaal van de gebruikte indicatoren naar een andere variabele verwijst. Het verschil in interpretatie kan ontstaan doordat de onderzoeker en de lezer een verschillend vertrekpunt hebben. De onderzoeker zoekt vanuit de variabele naar passende indicatoren, de lezer maakt vanuit de gegeven indicatoren een beeld van de variabele waarop ze betrekking hebben. De betekenis van de combinatie van de indicatoren wordt door Boesjes-Hommes (1974: 117) de semantische betekenis van een begrip genoemd. Andere vormen van validiteit zijn interne en externe validiteit. Interne validiteit is de mate waarin de hoeveelheid verzamelde data voldoende is om de veronderstelde relatie tussen variabelen te beschrijven. Externe validiteit duidt op de mate waarin de uitkomst van een onderzoek ook voor andere situaties geldig is.

42

Het toetsen van een onderzoek op validiteit begint al in een vroeg stadium van het onderzoek, en in het geval van deze scriptie het maken van een meetinstrument. In de fase van de conceptualisering, dit is bij het beschrijven wat de begrippen inhouden, wordt al gewerkt aan de validiteit van de uitkomsten die worden verkregen met een meetinstrument. Als de begrippen niet goed worden uitgewerkt, zullen bij het opzetten van de vragenlijst waarschijnlijk ook verkeerde vragen worden gesteld. In deze scriptie zal bij de conceptualisatie van de begrippen waarschijnlijk niet veel fout gaan: er wordt hier aangesloten bij het begrippenkader dat Mintzberg heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’. De verwachting is dan ook dat de problemen met de validiteit pas bij de operationalisatie en het opzetten van de vragenlijst actueel worden.

Begrijpbaarheid en toepasbaarheid Bij het doen van onderzoek naar organisaties zijn geld en tijd vaak een beperkende factor. Dit betekent dat een instrument waarvan de toepassing veel tijd en geld (mankracht) kost minder geschikt is, ook al is de kwaliteit van dit instrument uitmuntend. Een goed meetinstrument moet daarom op een eenvoudige wijze zijn toe te passen. Eenvoudig wil in dit geval zeggen dat er geen lange voorstudie nodig is om het instrument en de toepassing te leren kennen. Anderzijds moet het instrument zo uitgebreid zijn opgesteld dat het wel voldoende inzicht geeft en de kwaliteit niet in gevaar komt. Een volgende voorwaarde voor een goed meetinstrument is dat het instrument zo moet zijn opgesteld dat de data die worden verzameld goed interpreteerbaar zijn. Een onderzoek waarvan de resultaten door de opdrachtgever niet of niet eenvoudig zijn te begrijpen, zal niet tot zijn recht komen, ook al is het inhoudelijk nog zo goed opgezet en uitgevoerd. Bij het maken van een instrument en de toepassing daarvan is het dus noodzakelijk dat de onderzoeker er op let dat het onderzoek en het daarvoor toegepaste instrument niet onnodig ingewikkeld zijn en dat het onderzoek zonder een al te groot beslag op middelen (tijd en geld) uitgevoerd moet kunnen worden. Aandachtspunt hierbij zijn de andere kwaliteitseisen: een instrument dat niet-valide uitslagen geeft is waardeloos, ook al is het nog zo eenvoudig toepasbaar. Om de validiteit te waarborgen is een zekere uitgebreidheid noodzakelijk: bij de behandeling van de validiteit werd al opgemerkt dat de kwaliteit van een onderzoek toeneemt als voor een eigenschap verschillende indicatoren worden gemeten. Bij het maken van een meetinstrument zal er altijd een zeker spanningsveld blijven staan tussen deze eisen.

Subjectief/objectief Een ander onderdeel van de kwaliteit van het onderzoek heeft betrekking op de data die worden verzameld: zijn deze subjectief of objectief (Babbie, 2001: 50-51, 481-484)? Om hier inzicht in te krijgen wordt in deze paragraaf achtereenvolgens beschreven wat objectief, subjectief en intersubjectief inhouden, wordt aangegeven welke impact deze hebben op de vereiste opzet van het instrument en wordt aangeven wat voor het instrument de beste keuze is.

43

Subjectief Met subjectief wordt doorgaans bedoeld dat de mening van de respondenten wordt gevraagd. Dit kan bewust gebeuren door vragen te stellen zoals: ‘wat vindt u van…?’. Maar dit kan ook door een verkeerde formulering van de vraag gebeuren. Als gevraagd wordt naar de dynamiek van de omgeving dan levert een vraag die begint met ‘Vindt u…’ een subjectief antwoord op, terwijl bijvoorbeeld een vraag naar het aantal wijzigingen een objectief beeld zal geven. Bij het onderzoek naar meningen ontstaat een subjectief beeld van de werkelijkheid, omdat het beeld is gevormd door de meningen van de respondenten. En respondenten functioneren in een bepaalde omgeving waardoor ze worden beïnvloed. Hierdoor hebben zij een bepaalde vooringenomenheid, die bewust of onbewust naar voren komt in de mening die zij geven over een bepaald onderwerp. Intersubjectief Een intersubjectief beeld ontstaat als aan meerdere respondenten een mening wordt gevraagd over een bepaald onderwerp. Uit deze meningen kan dan een soort van gemiddelde worden beschreven. Dit vormt over het geheel genomen een betrouwbaar beeld, omdat de meeste respondenten dit gemiddelde ook zullen herkennen. Wel zijn intersubjectieve beelden vaak het gevolg van een vergelijking. Objectief gezien hoeft het echter nog steeds niet waar te zijn. Een voorbeeld: gevraagd wordt of diersoort A groter is dan diersoort B. Als de meeste respondenten aangeven dat dier B groter is, dan is het logisch om aan te nemen dat dier A kleiner is dan dier B. Tevens kan worden verondersteld dat diersoort A klein is en diersoort B groot is. Of al de respondenten een juiste waarneming hebben gedaan is echter niet bekend (Babbie, 2001: 49): het kan dus zijn dat de intersubjectieve waarheid en de objectieve waarheid niet met elkaar overeenstemmen. Objectief Objectieve metingen zijn metingen die als ze volgens de eerder genoemde kwaliteitseisen zijn uitgevoerd, altijd hetzelfde resultaat opleveren. Objectieve metingen meten feiten. Om bij het voorbeeld van de diersoort te blijven: om objectief vast te stellen moeten beide dieren worden opgemeten op dezelfde manier. Uit de resultaten hiervan blijkt dan welk dier er groter is. Bij de waarneming is niets aan de mening van respondenten overgelaten. Op basis van de meting van de grootte van de dieren wordt bepaald of dier A of dier B het grootste is. Hierbij wordt dus de interpretatie door de respondent buiten gesloten. Toepassing in het meetinstrument Kwaliteit wordt bij subjectief of objectief niet zozeer gezien als goed of slecht, maar of de verzamelde informatie voldoet aan de eis die wordt gesteld op basis van het onderzoeksobject. In deze scriptie wordt een instrument ontwikkeld om de werkelijkheid in en om de organisatie te meten. Hierbij zijn de meningen van respondenten minder van belang. Het instrument zal zo worden opgesteld, dat er objectieve data wordt verzameld. In situaties dat het niet mogelijk blijkt om objectieve data te verzamelen, bijvoorbeeld omdat de onderzoeker niet beschikt over objectieve informatie als referentie, kan gewerkt worden met intersubjectieve data. Een voorbeeld hiervan is dat de respondent zelf (dus op een subjectieve wijze) zijn organisatie vergelijkt met de andere organisatie in zijn branche. Dit levert geen objectief beeld op maar een intersubjectief beeld van de werkelijkheid.

44

5

Meetinstrument

In dit hoofdstuk wordt het meetinstrument en de ontwikkeling hiervan beschreven. De basis voor de uitwerking zijn de beschrijvingen van de omgeving en van de groepering van eenheden zoals Mintzberg deze heeft gegeven in ‘The Structuring of Organizations’. Aan de hand van deze beschrijvingen zal eerst worden gekeken waaruit de omgeving en de superstructuur zijn opgebouwd. Daarna wordt geanalyseerd welke variabelen hierbij horen en met welke indicatoren deze zijn te meten. Het overzicht van indicatoren wordt weer gebruikt om te bepalen welke vragen gesteld gaan worden en wat de doelgroep is waaruit met behulp van de vragen de data worden verzameld. Aan het eind van de beschrijving van ieder onderdeel van de omgeving en de superstructuur is een overzicht opgenomen van de onderwerpen waarnaar onderzoek wordt gedaan. Dit overzicht komt weer terug bij de uitwerking van de vragen. Paragraaf 1 van dit hoofdstuk bevat de beschrijving van de aspecten uit de omgeving die worden onderzocht en de onderwerpen waarnaar onderzoek wordt gedaan. Ook wordt ingegaan op de manier waarop de vragenlijst wordt opgezet. In paragraaf 2 wordt ditzelfde beschreven maar dan met betrekking tot de groepering van eenheden (structuur). In deze paragrafen is per onderdeel van de omgeving en voor de groepering van eenheden een overzicht opgenomen van de onderwerpen waarnaar onderzoek wordt gedaan. Aan de hand van dit overzicht is in paragraaf 3 beschreven met welke indicatoren en met welke vragen de onderwerpen die in paragraaf 1 en 2 zijn uitgewerkt, gemeten kunnen worden. In paragraaf 4 wordt ingegaan op de plaats in de te onderzoeken organisaties waar de informatie moet worden verzameld.

5.1

De omgeving

Inleiding In paragraaf 2.4 is de omgeving al behandeld als geheel. Hier wordt aangegeven welke invloedsbronnen er zijn te onderscheiden in de omgeving en welke kenmerken er gebruikt kunnen worden om de invloed die deze bronnen hebben, te beschrijven. Het eerste wat hier nodig is, is het definiëren van het begrip ‘omgeving’. Mintzberg definieert omgeving als ‘alles buiten de organisatie’ (Mintzberg, 1979:267). Bij de behandeling van dit onderwerp geeft hij aan dat macht een aparte situationele factor is, en daarom niet door hem behandeld wordt bij de omgeving. Macht kan namelijk zowel binnen als buiten de organisatie zijn oorsprong hebben. Voorbeelden van machthebbende partijen waar de organisatie mee te maken heeft, zijn de bank of de leden van de top van een organisatie. Om de omgeving zoals Mintzberg deze heeft gedefinieerd nader uit te werken is het noodzakelijk om te kijken hoe de omgeving er uit ziet. In de omgeving zijn invloedsfactoren te onderscheiden, die ieder op hun eigen wijze invloed uit (kunnen) oefenen op de organisatie. De belangrijkste zijn de organisaties en personen in de omgeving van de te 45

onderzoeken organisatie. Daarnaast kunnen ook het weer (voor agrarische bedrijven) of natuurrampen (bijvoorbeeld vloedgolven voor strandtoerisme en visserij) een belangrijke factor in de omgeving zijn. Van de soorten partijen waarmee de te onderzoeken organisatie interacteert, worden er zeven genoemd. Ten eerste is er de overheid, bestaande uit onder andere lokale en nationale overheden. De overheid is de partij of het samenstel van partijen die de regels stelt, onder andere door middel van wetten en vergunningen, waaraan organisaties zich moeten houden. Voorbeelden van deze regelgeving zijn het ontslagrecht en de warenwet. Ten tweede zijn er de klanten van de organisatie. Deze stellen eisen aan de producten of de diensten die de organisatie levert en kunnen er voor kiezen om een product wel of niet bij een bepaalde organisatie te kopen. Ten derde zijn er leveranciers. Deze leveren de grondstoffen of de kennis voor het te produceren product. Bij een dienstenorganisatie kan het zijn dat er voor het primaire proces geen leveranciers nodig zijn. De invloed van de leveranciers zal dan ook klein zijn. Ten vierde zijn er belangengroepen, bijvoorbeeld de antirookbeweging, die een grote rol spelen in de omgeving waarin sigarettenfabrikanten opereren. Ten vijfde zijn er de vakbonden, of breder gesteld: de groeperingen en personen die de belangen vertegenwoordigen van de medewerkers van de organisatie. Deze kunnen een onberekenbare factor zijn voor organisaties, bijvoorbeeld door stakingen te organiseren. Ten zesde is er de arbeidsmarkt, dit is de plaats waar de leveranciers van arbeid (werknemers) en de afnemers van arbeid (organisaties) bij elkaar komen. De leveranciers van de arbeid vormen ten opzichte van de leveranciers van grondstoffen een geheel eigen groep. Volberda (1992: 189 e.v.) plaatst de arbeidsmarkt verder van de organisatie af dan bijvoorbeeld de leveranciers van grondstoffen en de afnemers van de producten. Hiermee geeft hij aan dat de beschikbaarheid van werknemers het voortbestaan van de organisatie minder direct beïnvloedt dan de beschikbaarheid van grondstoffen. Ten zevende zijn er de verenigingen waar de organisatie lid van kan worden, zoals VNO-NCW of de Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs. Deze laatste vereniging heeft een gedragscode opgesteld waaraan de leden zich moeten houden. Hierdoor kan zo’n vereniging invloed uitoefenen op de organisatie. Deze zeven partijen komen onder andere ook terug bij Harrison (1990: 27). Zoals al aangegeven verdeelt Volberda de verschillende partijen in de omgeving over drie niveaus. Op deze verdeling wordt hier verder niet ingegaan omdat Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ ook geen verdeling in niveaus hanteert bij het beschrijven van de partijen in de omgeving. De diverse partijen kunnen er voor zorgen dat de omgeving uiteindelijk een bepaald soort karakteristiek krijgt. Deze karakteristieken beïnvloeden de organisatie (zie paragraaf 2.3). Onderstaand worden de parameters die de karakteristiek van de omgeving bepalen nog een keer benoemd, om hiermee een totaalbeeld van de omgeving te geven. De eerste parameter is de stabiliteit. Met deze parameter wordt de mate van verandering in de omgeving beschreven. Hoe meer veranderingen, hoe dynamischer de omgeving. De tweede parameter is complexiteit. Hiermee wordt aangegeven hoeveel kennis nodig is om het product te maken, de hoeveelheid regels die van toepassing zijn, de wensen van de afnemers etcetera. Bij een toename van het aantal regels of de vereiste kennis die nodig is om de regels te begrijpen en toe te passen in de eigen organisatie, wordt de omgeving complexer(zie ook

46

Volberda (1992:194-195)). De derde is de diversiteit van de markt: is er sprake van een constante verhouding tussen afnemers en producenten of wisselen de contacten en wordt er een breed scala aan producten afgezet of juist maar één soort product. De laatste parameter is de vijandigheid van de omgeving. De mate van vijandigheid wordt bepaald door de concurrentie, de andere groepen buiten de organisatie, zoals vakbonden en overheden en door de middelen die de organisatie ter beschikking heeft om de vijandigheid het hoofd te bieden. De voorgaande beschrijving van de omgeving is een algemeen beeld van de karakteristieken van de omgeving. Voor iedere organisatie ziet de omgeving er anders uit. Zo is voor een veeteeltbedrijf de mestwetgeving een belangrijke invloedsfactor vanuit de omgeving, terwijl voor een akkerbouwbedrijf het weer waarschijnlijk een van de belangrijkste factoren is: één flinke hagelbui en de oogst is verloren. Voor dit zelfde akkerbouwbedrijf is het waarschijnlijk niet van belang welke verdragen er worden gesloten ten aanzien van de politieke situatie van Antarctica. Voor een schildersbedrijf ziet de omgeving er weer anders uit: de toenemende concurrentie van de bouwmarkt kan hier een belangrijke factor zijn, terwijl de mestwetgeving hier totaal niet relevant is. Hiermee wordt de vraag opgeroepen: is werkelijk alles buiten de organisatie aan te merken als ‘de omgeving’ van de organisatie? De definitie van Mintzberg dat ‘alles buiten de organisatie’ is te benoemen als de omgeving van de organisatie is wel heel algemeen en sluit mogelijk een irrelevant deel van de werkelijkheid in. Bij het opzetten van een meetinstrument is het dan ook zinvol om met het niet-relevant zijn van een deel van de omgeving rekening te houden. Het moet voor respondenten mogelijk zijn om aan te geven dat bepaalde onderdelen van de omgeving niet relevant zijn voor hun organisatie. Hiermee wordt voorkomen dat respondenten onnodig veel vragen moeten beantwoorden over onderwerpen die zij niet relevant vinden. Bij het opzetten van de vragenlijst voor deze scriptie zal gekozen worden voor een zo breed mogelijk opzet bij de uitwerking van de onderdelen, waarbij dan aan de respondent de mogelijkheid wordt geboden om aan te geven dat een bepaald onderdeel niet relevant is en de bijbehorende vragen over te slaan. Om de betrouwbaarheid van de mening van de respondent te toetsen zal het noodzakelijk zijn om een of meer controlevragen op te nemen of de respondent te laten aangeven waarom hij vindt dat iets niet relevant is Bij de verdere uitwerking van de omgeving van de organisatie wordt vanuit pragmatische overwegingen (beschikbare tijd) de omgeving in een beperkte vorm als uitgangspunt genomen. Dit gebeurt op twee manieren: enerzijds door het aantal onderdelen dat wordt onderscheiden in de omgeving te beperken tot drie, namelijk de klant, de overheid en de vakbonden. Deze drie partijen worden gezien als de partijen in de omgeving die de meeste invloed uitoefenen op de organisatie. Anderzijds vindt er inperking plaats in het aantal parameters dat wordt gebruikt om de karakteristiek van de omgeving te beschrijven. Dit is mogelijk omdat de diversiteit van de markt ook gezien kan worden als onderdeel van de complexiteit van de omgeving. Mintzberg (1979: 269) ziet als kenmerk van de diversiteit van de markt de diversiteit van het werk dat moet worden gedaan. Toenemende diversiteit brengt ook toenemende complexiteit van de markt met zich mee. Deze twee variabelen zullen dus als complexiteit van de omgeving worden uitgewerkt. Vijandigheid wordt ook niet als afzonderlijke parameter uitgewerkt. De vijandigheid van de omgeving kan ook gezien worden 47

als onderdeel van de dynamiek van de omgeving. De vijandigheid in de omgeving zorgt er voor dat er in de omgeving veel dingen kunnen wijzigen en er daarmee dus dynamiek ontstaat in de omgeving. Andersom geredeneerd hoeft een dynamische omgeving niet per sé vijandig te zijn. Vijandigheid is dus wel een onderdeel van de dynamiek, maar dynamiek hoeft geen vijandigheid tot gevolg te hebben. Dit verklaart dan ook de keuze voor dynamiek (of stabiliteit) in plaats van de keuze voor vijandigheid. De keuze om het aantal parameters op deze manier te reduceren komt ook terug bij Mintzberg (1979: 285): aan het eind van het hoofdstuk over de omgeving beschrijft hij een viertal basistypering van de omgeving van de organisatie, die gebaseerd zijn op de parameter dynamisch/statisch en de parameter complex/eenvoudig.

Overheid Om de omgeving van de organisatie te leren kennen is het dus noodzakelijk om inzicht te krijgen in de invloedsfactoren op de organisatie en de karakteristiek van deze invloed. In deze paragraaf wordt dit uitgewerkt voor de overheid, een partij waar bijna alle organisaties mee te maken hebben. Zoals al aangegeven in de inleiding is de overheid de partij die regels en wetten stelt waar de organisatie zich aan moet houden. Hierdoor is de overheid voor iedere organisatie een partij om rekening mee te houden. Dit komt onder andere omdat de bedrijfsvorm van de organisatie moet voldoen aan de regels die de overheid heeft gesteld. De overheid is geen eenheid, maar bestaat uit meerdere partijen, die ieder hun eigen invloed uit (kunnen) oefenen op de organisatie. De belangrijkste is de landelijke overheid. Deze partij stelt onder andere de regels voor de arbeidsomstandigheden, de inrichting en opzet van organisaties, personeelsbeleid, de kwaliteit van voedsel of elektrische apparaten en onderwijs. Daarnaast moet de landelijke overheid er op toezien dat de Europese regelgeving goed wordt geïmplementeerd in Nederland en is de overheid verantwoordelijk voor de handhaving van deze regels. Hierdoor vormt de EU een extra partij, die boven de landelijke overheid staat. De tweede overheidspartij zijn de provincies. De invloed van deze partij ten opzichte van de organisatie is veel minder en strekt zich vooral uit ten aanzien van de ruimtelijke ordening (o.a. vestigingsbeleid), milieu en stimulering van de economie en door de landelijke overheid gewenste ontwikkelingen4. Daar waar provincies vooral regionaal beleid voeren, doen gemeenten dit over dezelfde onderwerpen op lokaal niveau. Aanvullend hebben de gemeenten de bevoegdheid om regels stellen ten aanzien van de voorzieningen die zij leveren, zoals afvalstoffenheffing of over zaken als brandveiligheid en zijn ze verantwoordelijk voor de terreinen welzijn en sociale zaken. De vierde partij die in deze scriptie wordt onderscheiden zijn de hoogheemraad- en waterschappen. Deze dragen zorg voor het waterbeheer in een bepaald gebied. Vanuit deze taak kunnen zij regels opleggen, onder andere met betrekking tot lozingen op riool en oppervlaktewater, het gebruik van meststoffen en het beheer van watergangen. Afhankelijk van de activiteiten en vestigingslocatie hebben bepaalde overheidpartijen meer of minder invloed op een 4

Voor een uitgebreidere beschrijving van de taken van de provincies, gemeenten, waterschappen en hoogheemraadschappen wordt verwezen naar de Nederlandse versie van Wikipedia (www.wikipedia.nl) bij de onderwerpen ‘Nederlandse provincies’, ‘Nederlandse gemeente’ respectievelijk ‘waterschap’.

48

organisatie. Voor een landbouwbedrijf zal het hoogheemraad- of waterschap een belangrijke rol spelen, terwijl een klein adviesbureau in een gehuurd pand waarschijnlijk alleen maar met de landelijke overheid te maken zal hebben, en dan nog maar in beperkte mate. Om te kunnen bepalen wat de complexiteit is van de omgeving, moet inzicht worden verkregen in de hoeveelheid regels en de mate waarin de regels ingewikkeld zijn. Een andere complicerende factor is de opbouw van de overheid. Organisaties hebben niet te maken met de overheid als één partij, maar hebben te maken met verschillende partijen die samen de overheid vormen, zoals de provinciale overheden of de waterschappen. Hoe meer van deze partijen invloed hebben op de organisatie, hoe complexer de omgeving wordt. Dit komt enerzijds doordat meer overheden meestal ook betekent dat er meer regels zijn en doordat regels tegenstrijdig kunnen zijn. Zo kan bijvoorbeeld de gemeentelijke overheid bepaalde regels stellen die strijdig zijn met de ARBO-regelgeving of het door de provincie opgestelde bestemmingsplan. Om dit te meten is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de mate waarin regels van de verschillende overheden en overheidsorganen, zoals de arbeidsinspectie, strijdig zijn met elkaar en waar deze verschillen zich voordoen. Voor de stabiliteit van de omgeving is het noodzakelijk om te weten hoeveel nieuwe regels er per jaar bijkomen, hoeveel regels er per jaar wijzigen en hoe lang van te voren de meeste wijzigingen bekend zijn. Ter illustratie een praktijkvoorbeeld vanuit het beleid op het gebied van energie en duurzaamheid, van de termijn waarop wijzigingen bekend zijn: de aanscherping van de energieprestatie-eis van woningen wordt jarenlang voorbereid, terwijl als het budget voor bepaalde subsidieregeling uitgeput is, deze subsidieregeling per direct, of zelfs met terugwerkende kracht, wordt stopgezet5. De vijandigheid (die zoals eerder gesteld onderdeel is van de dynamiek) vanuit de overheid is in het algemeen laag, omdat de overheid over het geheel genomen welwillend staat tegenover organisaties. Organisaties creëren namelijk werkgelegenheid, leveren geld (belasting) op en dragen bij aan de welvaart. Een welwillende opstelling van de gemeente heeft meestal geen invloed op de complexiteit: aan de regels over bijvoorbeeld brandveiligheid of milieu moet altijd worden voldaan. Anders wordt het als de overheid niet alleen een regulerende functie heeft maar ook een marktpartij wordt voor de organisatie, omdat de overheid bepaalde werken aanbesteedt. Het is hier dus noodzakelijk inzicht te krijgen in de relatie die er is tussen de organisatie en de overheid. Punten die hierbij aan de orde moeten komen, zijn de rol die de overheid speelt in de omgeving van de organisatie en de welwillendheid van de overheid richting de organisatie. Is de overheid ook marktpartij dan zal de overheid ook (impliciet) terugkomen bij het onderzoek van de klanten van de organisatie.

5

Op 18 augustus 2006 heeft de minister van Economische Zaken dit onder andere gedaan met de MEP-regeling voor duurzame opwekking van elektriciteit. De impact van dit besluit is groot: naast de gederfde subsidie bedraagt de schade voor het bedrijfsleven vele miljoenen euro’s, waarvan de minister alleen de door derden gemaakte kosten tot een maximum van 70 miljoen euro wil vergoeden. Bron: de brieven van de minister aan de Voorzitter van de Tweede Kamer met de kenmerken DGET/ED/6062695 1 en ET/ED / 6074988 1 van 18 augustus 2006 respectievelijk 20 september 2006.

49

Om te weten waar de informatie over de overheid kan worden verzameld is het noodzakelijk om te weten welke onderdelen van de organisatie te maken hebben met de overheid en wat de inhoud is van de regels. Hierbij kan het onderscheid worden gemaakt op basis van de taak van het organisatieonderdeel waar de data worden verzameld. Als gevolg hiervan zal dus door verschillende respondenten, met ieder een eigen achtergrond, informatie worden aangeleverd over de rol van de overheid in de omgeving van de organisatie. Dit betekent dat voor de verschillende organisatiedelen waargenomen kan worden dat de perceptie van de dynamiek vanuit de overheid totaal verschillend is, omdat deze respondenten met een ander deel van de overheid hebben te maken vanuit hun positie in de onderneming. Bij de operationalisatie zal bij ieder onderwerp worden aangegeven wat de beste plaats in de organisatie is om de informatie te verzamelen. Of, door de beperkte middelen die beschikbaar zijn bij het maken van deze scriptie, het mogelijk zal zijn om de informatie bij de toetsing van het meetinstrument ook op deze plaatsen te verzamelen zal bij de beschrijving van de toetsing in hoofdstuk 6 ook worden beschreven. Wordt gekeken naar de manier waarop het onderzoeksobject (de omgeving) wordt benaderd dan blijkt dat hier gewerkt wordt met de visie van de respondenten. Dit betekent dat de informatie subjectief kan zijn (zie ook hoofdstuk 4), omdat de mening van de respondent kan afwijken van de werkelijkheid. Een deel van deze subjectiviteit is te ondervangen door niet alleen te vragen naar de perceptie van de respondenten in termen van ‘veel, normaal, weinig’ maar door ook feitelijke vragen te stellen. Bij het onderzoek naar de hoeveelheid regels wordt dan niet alleen gevraagd of er veel of weinig regels bijkomen per jaar maar ook naar het aantal regels dat wijzigt of er bijkomt in een bepaalde periode. Wat opvalt in de literatuur genoemd in hoofdstuk 3 (Volberda, Harrison en Hoevenaars), is dat hierin de overheid als partij in de omgeving niet of nauwelijks wordt behandeld. In bijvoorbeeld de standaard vragenlijst die door Volberda (1992: xxvii) is ontwikkeld worden alleen twee algemene vragen opgenomen. De eerste gaat in op de vraag of de organisatie te maken heeft met regels waar zij rekening mee moet houden. De tweede vraag gaat in op de mogelijkheden die de organisatie heeft om deze regels te beïnvloeden. Vanuit de definitie die Mintzberg geeft over de organisatie (de omgeving is een voor de organisatie gegeven situatie) is de tweede vraag niet relevant binnen deze scriptie. De eerste vraag is een wel heel beknopte samenvatting van datgene wat in het voorgaande deel van de paragraaf is uitgewerkt. Deze literatuur geeft dan ook geen aanleiding voor een aanpassing van de onderwerpen waarnaar onderzoek wordt gedaan. Samenvatting Om de overheid als onderdeel van de omgeving van de organisatie te onderzoeken is het noodzakelijk om informatie te verzamelen over: 1) Het aantal voor de organisatie relevante overheidspartijen. 2) De onderwerpen waarover de regelgeving gaat. 3) De complexiteit, tegenstrijdigheid en hoeveelheid van de regelgeving. 4) De dynamiek en abruptheid van de veranderingen in de regelgeving.

50

Klanten In deze paragraaf wordt voor het onderdeel ‘klanten’ uitgewerkt over welke onderwerpen informatie moet worden verzameld. Hierbij wordt dezelfde strategie aangehouden als bij de overheid: eerst wordt uitgewerkt wat het begrip klant inhoudt, daarna wordt beschreven over welke onderwerpen informatie moet worden verzameld voor een valide en betrouwbare meting van dit onderdeel van de omgeving. Om het onderdeel ‘klanten’ uit te kunnen werken is het eerst noodzakelijk om te weten wat een ‘klant’ is. Het belangrijkste kenmerk van een klant is dat hij de producten van de organisatie afneemt en hiervoor (indirect) een prijs betaalt. Door de klant heeft de organisatie bestaansrecht. Worden er geen producten afgenomen dan is de organisatie doelloos en zal zij ophouden te bestaan. Dat iedere organisatie een product heeft is al in paragraaf 2.1 aangegeven. Er van uitgaande dat elke organisatie klanten nodig heeft om haar producten af te kunnen zetten is het zinvol uit te zoeken in welke situatie de klant zich bevindt. Moet de klant verplicht zijn product bij de onderzochte organisatie kopen, bijvoorbeeld omdat er geen andere aanbieders zijn of hij door de overheid verplicht wordt om bij een bepaalde organisatie te kopen? Of heeft de klant keuze uit veel aanbieders en moet een organisatie voor de klant meerwaarde hebben ten opzichte van de andere aanbieders? En als de klant weer een soortgelijk product nodig heeft, gaat hij dan naar dezelfde organisatie of kiest de klant, al dan niet gedwongen, voor een andere organisatie? Stel dat de klant uit meerdere aanbieders kan kiezen, hoeveel zijn dit er dan? Al deze vragen geven inzicht in de markt waarin de klanten en de aanbieders zich bevinden. Voor de organisaties die de producten aanbieden is het ook van belang om te weten of er veel klanten zijn en of er veel andere aanbieders zijn. Veel klanten maakt een markt stabiel: de vraag blijft bestaan, ook al is er een aanbieder meer of minder. Veel aanbieders in een markt maakt de omgeving veel dynamischer: klanten kunnen zomaar naar een andere aanbieder gaan en de aanbieders moeten voor het binnenhalen van klanten concurreren met collega’s. Door specifieke producten te leveren gericht op een bepaald toepassingsgebied proberen aanbieders zich te onderscheiden van anderen. Specialiseren zorgt ervoor dat de ‘klant’ als partij uit de omgeving een stabieler gedrag gaat vertonen: door het kleine aantal aanbieders (soms maar één) is concurrentie bijna of helemaal afwezig. Bij het onderzoeken van de concurrentiepositie kan het ook relevant zijn om te kijken waarom er veel of weinig aanbieders op de markt zijn. Is dit het gevolg van specialisatie, van vijandig gedrag richting concurrenten waardoor zij uit de markt gedrukt zijn of is het bijvoorbeeld overheidsbeleid om in een bepaalde regio maar één organisatie toe te laten die het product of de dienst aanbiedt. Een voorbeeld van dit laatste is het notarisschap: notarissen hebben een vaste standplaats die ze van de overheid wordt toegewezen. Binnen dit gebied zal zich dan geen andere notaris kunnen vestigen6. Hier blijkt dus een overlap op te kunnen treden tussen de overheid en de markt als partij in de omgeving. De punten van onderzoek die zijn benoemd in deze alinea geven vooral inzicht in de (afwezigheid van) stabiliteit van de omgeving. Een ander punt dat invloed heeft op de dynamiek van de omgeving is het tempo waarmee nieuwe

6

Het kan zijn dat door de toenemende vrije-markt werking dit inmiddels anders is georganiseerd. 51

producten op de markt komen of het tempo waarmee de onderzochte organisatie met nieuwe producten moet komen om te overleven. Een organisatie die jaren achtereen hetzelfde product kan verkopen (zoals een broodfabriek) opereert in een veel stabielere situatie dan een organisatie die iedere maand met een nieuw product moet komen. De diversiteit van de nieuwe producten heeft ook invloed op de complexiteit van de markt. Het iedere maand maken van een nieuw nummer van een tijdschrift is wel dynamisch maar vraagt niet iedere maand om nieuwe vaardigheden. Het uitbrengen van artikelen tijdens een rage, bijvoorbeeld Spongebob-producten, vraagt om veel meer kennis: van Spongebob zijn onder andere frisdrank, brooddozen, computerspelletjes en knuffels op de markt gebracht. Het maken van deze producten vraagt telkens om heel andere vakkennis, niet alleen over productie maar ook over de wijze waarop de ze in de markt worden gezet. Niet alleen de producten oefenen invloed uit op de complexiteit van de omgeving. Dit wordt ook gedaan door ‘klanten’. Een van de belangrijkste hier is: kopen de klanten een kant-enklaar product waarbij de aanbieder bepaalt wat het aanbod is, zoals de fruitsalade die in supermarkt gekocht kan worden, of wil de klant een maatwerkproduct, zoals de mangopassievrucht-kiwisalade die speciaal door de groentespecialist op verzoek wordt gemaakt en waarbij de klant dus de specificaties van het product bepaalt. In de eerste situatie is er weinig kennis nodig, de supermarkt hoeft alleen over kennis te beschikken om producten te verkopen, maar hoeft geen kennis van het product te hebben. Bij de groentespecialist is het anders: deze moet naast de kennis van het verkopen ook zoveel kennis hebben van het product dat hij levert, dat hij in staat is om het te maken en er adviezen over te geven. Om klanten die eisen kunnen stellen aan het product tevreden te houden moet de organisatie over veel meer expertise beschikken dan organisaties die zich bezighouden met de verkoop van standaardproducten: ten eerste omdat de klantwensen gerealiseerd moeten kunnen worden, maar ten tweede ook omdat een organisatie de kennis en het vermogen moet hebben om de organisatie zo aan te passen dat zij in staat is om klantwensen te verwerken in hun product. Niet alleen vanuit het klantcontact kan een organisatie input krijgen om nieuwe producten te introduceren: dit kan bijvoorbeeld ook vanuit marktonderzoek. Op basis van dit marktonderzoek wordt dan bepaald welke standaardproducten geleverd gaan worden. Dit vraagt ook om aanpassingsvermogen van de organisatie, maar in veel mindere mate dan wanneer er op verzoek van de klant geproduceerd wordt. De invloed van de directe en de indirecte aanpassing aan de wensen van de klant wordt nog beïnvloed door de positie van de organisatie ten opzichte van de concurrerende aanbieders. Een marktleider kan zich vaak iets meer vrijheden veroorloven (lees: minder aantrekken van vragen van de klanten) dan partijen die volgen in de markt. Dit komt omdat de marktleider meestal een groot marktaandeel heeft en bij het verliezen van een gedeelte hiervan nog geen grote problemen ondervindt in zijn bestaanszekerheid. De positie van marktleider vasthouden is iets heel anders dan de mogelijkheden voor overleving van de marktleider. Als een organisatie dit wil zullen zij zeer alert moeten zijn en hard moeten vechten (Kotler e.a., 1998: 371). Daarnaast wordt de merknaam van de marktleider vaak gezien als één van de productkenmerken: men koopt geen ‘sportschoenen’ maar ‘Nikes’. Partijen die volgen hebben vaak weinig of niets meer om op terug te vallen. Voor hen is iedere verandering in de markt een bedreiging.

52

Alleen kijken naar de klant biedt niet voldoende inzicht in de invloed van de relatie van de organisatie met omgeving. Naast de klant is het ook noodzakelijk om inzicht te krijgen in het bestaan van de concurrentiepositie en de aard van de concurrenten. Het is dus niet alleen de klant die invloed heeft maar alle spelers in de markt waarin de organisatie actief is. Samengevat blijkt er over de markt informatie verzameld te moeten worden over het aantal klanten, de aard van de klanten, de wensen van de klanten, de trouw van de klanten aan bepaalde leveranciers c.q. aanbieder, het aantal aanbieders van de producten, de positie in de markt van de onderzochte organisatie, de levensduur van een product, het aantal nieuwe producten dat op de markt moet worden gebracht om de organisatie te laten voort bestaan en de kennis die voor deze nieuwe producten nodig is. Daarnaast wordt bij het onderzoek naar de overheid (zie vorige paragraaf) ook aandacht besteed aan de regelgeving die geldt voor de producten en de wijze van verkopen. Bij het verzamelen van de kennis over de klant is het in ieder geval zinvol om informatie te gaan verzamelen bij de organisatiedelen die veel contact hebben met de klanten, en dan vooral de organisatieleden die de contracten met de klanten sluiten. In de praktijk zal het hier gaan om de medewerkers die werken op de afdeling verkoop. Deze organisatieleden hebben waarschijnlijk, zeker bij de grotere organisaties, geen overzicht van de totale afzetmarkt. Bij het onderzoek naar de klanten is het daarom zinvol om ook in top van de organisatie of het management van de afdeling onderzoek te doen naar de omgeving met betrekking tot de klanten. Dit kan worden aangevuld met onderzoek elders in de technostructuur, bijvoorbeeld bij de afdeling marketing Bij de uitwerking van de partij ‘klant’ als onderdeel van de omgeving is een brede focus gehanteerd. Breder dan onder de noemer ‘klant’ in het normale spraakgebruik wordt verstaan. In feite is in het bovenstaande niet de ‘klant’ omschreven, maar de afzetmarkt van een organisatie. Dit is gedaan om hiermee een beter beeld van de klant en de mogelijkheid die deze heeft om een product te krijgen, te kunnen vormen. Deze brede focus komt terug bij Volberda in de ‘standardized questionaires of the far method’ (1992: xxvii e.v.). Hij maakt een duidelijke splitsing tussen de klanten en de markt. Bij een vergelijk tussen de conceptualisatie die in deze paragraaf is gegeven en de onderwerpen die Volberda aan de orde stelt blijkt dat Volberda dieper ingaat op de markt waarin de organisatie opereert. Ten aanzien van de markt wordt door Volberda aangegeven dat het zinvol is om ook informatie te verzamelen over het ontstaan van nieuwe markten en het wegvallen van markten, de mogelijkheden om de nieuwe markten te betreden en de voorspelbaarheid hiervan. Dit is een extra indicator van de stabiliteit van de markt. Volberda verzamelt deze gegevens ook voor de opkomst en het verdwijnen van concurrenten. Deze informatie geeft een meer compleet beeld van de markt dan is gegeven in de bovenstaande uitwerking van de omgeving. Door ook onderzoek te doen naar het verdwijnen en opkomen van markten worden ook andere motieven opgespoord waarom de klantenkring van een organisatie in grootte wijzigt en wat dit betekent voor de dynamiek van de afzetmarkt. Vanuit het werk van Volberda wordt het onderzoek naar de ‘klanten’ aangevuld met meer vragen over veranderingen in de markten.

53

Samenvatting: Om een goed beeld te krijgen van de klant en markt waarin deze opereert is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in: 1) De aard van de producten, de vernieuwing van de producten en de diversiteit in de producten van de onderzochte organisatie 2) De aard en omvang van het klantenbestand van de organisatie en de vraag van klanten 3) De concurrerende partijen van de onderzochte organisatie 4) De veranderingen in de markten en het tempo hiervan.

Belangengroeperingen van het personeel Het probleem van de afbakening speelt ook bij de belangengroeperingen van het personeel: wat valt hier wel en wat valt hier niet onder. Wordt alleen gekeken naar de officiële organen zoals vakbonden en ondernemingraden, of worden personeelscollectieven, spontane actiegroepen, personeelsverenigingen, bedrijfs- en vakverenigingen et cetera ook meegenomen in het onderzoek. En tot welk niveau wordt het onderzoek uitgebreid: gaat het alleen om georganiseerde verbanden of worden de individuele medewerkers, als de leden die zich hebben verenigd in de belangengroepen, ook meegenomen in het onderzoek? Een mogelijkheid om hier een keuze in te maken biedt de systeemgrens van de organisatie: alles buiten de organisatie bevindt zich in de omgeving, en is op deze plaats dus onderwerp van onderzoek. Alles binnen de organisatie bevindt zich niet in de omgeving en wordt dus niet meegenomen in het onderzoeken van de omgeving. Dit lijkt een eenvoudige oplossing, maar roept ten aanzien van in ieder geval één partij, namelijk de ondernemingraad (OR), vragen op. Staat de OR binnen of buiten de organisatie? Als de OR binnen de organisatie staat, kan zij inderdaad buiten dit onderzoek blijven (ze maakt dan geen deel uit van de omgeving), en moet dan waarschijnlijk gemeten worden met een instrument dat ‘macht’ volgens de definitie van Mintzberg, meet. Staat de OR buiten de organisatie dan moet zij wel worden meegenomen bij het meten van de omgeving. Om een antwoord te kunnen geven op de vraag waar de OR staat is het goed om een uit te zoeken hoe het begrip het OR is gedefinieerd. Nagelkerke en De Nijs (2000: 185) geven op basis van de wet de volgende definitie: ‘De ondernemingsraad is ingesteld ten behoeve van het overleg van de leiding met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen, één en ander in het belang van het goed functioneren van de onderneming in haar doelstellingen’. Bij de verdere behandeling van de OR door Nagelkerke en De Nijs blijkt dat de OR een orgaan is dat binnen de organisatie staat, maar sterk wordt beïnvloed door de omgeving en dan vooral door de vakbonden. Dit betekent dat de OR als orgaan niet hoeft te worden meegenomen bij het onderzoeken van de belangengroeperingen van het personeel. Bij het bestuderen van de vakbonden is het echter wel noodzakelijk om ook de relatie met de OR en de invloed die de vakbonden op deze manier uitoefenen op de organisatie te meten. Zoals Nagelkerke en de Nijs (2000: 182) aangeven heeft de vakbond onder andere invloed door het geven van cursussen aan OR-leden en door middel van het stellen van de kandidaten voor de OR.

54

Ten aanzien van het ‘personeel’ zijn in deze scriptie dus twee onderdelen van belang: de vakbonden en eventuele andere organisaties die belangen van het personeel behartigen. Bij deze laatste soort gaat het niet in de eerste plaats om het behartigen van de belangen op het gebied van arbeidsvoorwaarden maar het bijeenbrengen van werknemers met dezelfde functie of achtergrond, zoals ingenieurs die zich al meer dan 100 jaar kunnen aansluiten bij KIVI/Niria. In deze scriptie zullen deze groepen als vakverenigingen worden aangeduid. Wordt gekeken naar de invloed van de vakbonden ten opzichte van de invloed van de andere belangenorganisaties van het personeel dan zal de invloed van de vakbond groter zijn. Dit is het gevolg van het verschil in doelstelling van deze twee partijen die belangen van medewerkers behartigen. De vakbonden zijn ontstaan uit protest tegen de top van de organisatie, de vakverenigingen zijn ontstaan om als vakgenoten samen sterk te staan en de vakgenoten te ondersteunen bij het uitoefenen van hun vak, bijvoorbeeld door cursussen en voorlichting. Nu bekend is welke groepen er in de omgeving zijn die de belangen van het personeel behartigen, is noodzakelijk om uit te zoeken of en zo ja hoe deze organisaties invloed uitoefenen op de organisatie. Dit kan aan de hand van de volgende vragen: wat doen deze partijen in de omgeving? Hoe vormen zij voor de organisatie een partij waar rekening mee moet worden gehouden? Op welke manier kunnen zij zich opstellen? Welke invloed hebben de partijen in de omgeving op de organisatie en hoe groot is deze invloed? Bij de operationalisatie zullen bij deze vragen indicatoren worden gezocht, in het navolgende deel van deze paragraaf wordt nog dieper op deze vragen ingegaan. Voor een organisatie kunnen de partijen die de personeelsbelangen behartigen op verschillende wijzen optreden. Deze partijen kunnen zich inzetten om samen met de organisatie te werken aan zaken als kwaliteit en productiviteit. Men streeft dan dus een gezamenlijk doel na, en de partijen zien het belang van de organisatie als hun eigen belang. In dit geval zou gesproken kunnen worden van een stabiele omgeving met betrekking tot de personeelsbelangenbehartiging. Echter als deze partijen zich afzetten tegen het organisatiebeleid wordt de omgeving voor de organisatie veel dynamischer, omdat de organisatie veel weerstand heeft te overwinnen. Nog moeilijker wordt het als het iedere keer weer een vraag is of de partijen in de omgeving, als ze ergens over mogen meebeslissen hun instemming betuigen of niet. Het gaat er hier om of vooraf bekend is of de partijen (uiteindelijk toch) meegaan met het organisatiebeleid of niet. Dat partijen eerst tegenstribbelen heeft geen invloed op de dynamiek, maar wel op de complexiteit. Als het niet bekend is of partijen uiteindelijk meegaan, kan de omgeving gezien worden als dynamisch, is dit op voorhand wel bekend dan is sprake van een stabiele omgeving: de organisatie kan dan van te voren een inschatting maken wat de partijen uiteindelijk doen: meegaan of tegen blijven sputteren. De complexiteit wordt hier bepaald door het inhoudelijke niveau van de kritiek van de partijen: leveren ze alleen op eenvoudige of voor de hand liggende onderwerpen commentaar of geven ze ook commentaar op ingewikkelde onderwerpen. Hoe ingewikkelder de onderwerpen, hoe meer kennis de organisatie moet hebben om geldige antwoorden te kunnen geven en uiteindelijk toch het door de organisatie gewenste beleid door weten te zetten. Ditzelfde geldt ten aanzien van het aantal onderwerpen dat door de partijen aan de 55

orde wordt gesteld: hoe meer onderwerpen er ter discussie worden gesteld, hoe meer kennis en deskundigheid de organisatie moet bezitten en hoe complexer dus de omgeving wordt. Een derde punt dat invloed heeft op de complexiteit is de vasthoudendheid van de personeelsbelangenbehartigers: als deze veel commentaar hebben dat moet worden behandeld, of moeilijk te overtuigen zijn zal de organisatie meer kennis en vaardigheden in moeten zetten om zijn doel te bereiken. De complexiteit wordt dus sterker als de belangenbehartigers meer tegenstribbelen. In de bovenstaande beschrijving van de relatie tussen de belangengroepen van het personeel en de organisatie is als uitgangspunt gehanteerd dat de organisatie geen invloed heeft op de omgeving en dus ook niet op de onderdelen daarvan. Dit is ook de motivatie waarom er is gekozen voor het onderzoek naar de omgeving in deze scriptie (zie paragraaf 3.1). Bij de relatie tussen de belangengroepen van het personeel en de organisatie is het echter ook mogelijk dat de opstelling van de organisatie het gedrag van de belangengroepen beïnvloedt. Bij een organisatie die kiest voor een confronterende opstelling richting bijvoorbeeld de vakbonden zal de vakbond hier vaak ook voor kiezen. Bij het onderzoek naar de opstelling van belangengroeperingen van het personeel moet er dus voor gezorgd worden dat de invloed van de organisatie op deze groeperingen inzichtelijk wordt gemaakt. Het gaat dus niet alleen om de aard van de relatie, maar ook om de invloed die de organisatie op de aard van de relatie uitoefent. Bij de beschrijving van de houding van de vakbonden is er vanuit gegaan dat de informatie over dit onderwerp vooral wordt verzameld bij het hoofd P&O of de top van de organisatie. Omdat de medewerkers de (potentiële) leden van de vakbonden vormen, is het aan te bevelen om over de verhouding tussen de vakbonden en de onderzochte organisatie ook onderzoek te doen bij de medewerkers. Hierbij is het aan te bevelen om de respondenten onder de OR-leden te zoeken, omdat zij in de meeste gevallen van nabij betrokken zijn bij de relatie tussen vakbond en organisatie. Voor de overige medewerkers in de organisatie kan deze afstand veel groter zijn. Er wordt hier dus duidelijk gekozen voor een onderzoek op twee plaatsen. Dit is gedaan omdat zelfs als de respondenten vragen krijgen waarop een objectief antwoord wordt gegeven, de vooringenomenheid als gevolg van de positie binnen de organisatie (top versus uitvoerende medewerker) een zeer verschillende reactie kan geven. De onderwerpen die bij het onderzoek naar de relatie tussen de vakbond en de organisatie aan de orde komen zullen voor de medewerkers hetzelfde zijn als die zijn voorgelegd aan de top van de organisatie. Door over dezelfde onderwerpen informatie te verzamelen bij de beide groepen ontstaat de mogelijkheid tot controle van de antwoorden van beide groepen respondenten en kunnen de antwoorden worden gecorrigeerd op vooringenomenheid. Op deze plaats is het ook zinvol om te kijken wat anderen, in dit geval beperkt tot één of meer auteurs genoemd in hoofdstuk 3, hebben geschreven. In het oriënterend interview dat Harrison (1990) presenteert blijkt dat hij de vakbond(en) ziet als een belangrijke partij die invloed heeft op de organisatiestructuur(!). Een eerste verklaring hiervoor is dat Harrison uit gaat van onderzoek naar arbeidsverhoudingen en arbeidssatisfactie. Hij is op zoek naar de inbreng van partijen buiten de organisatie op het gebied van arbeid. Een tweede verklaring

56

ligt in de andere context waarin Harrison zijn boek schrijft: hij is namelijk verbonden aan universiteiten in Israël en de USA. De relatie vakbond - organisatie is in bijvoorbeeld de USA anders dan in Nederland. In de USA kunnen vakbonden veel dichter bij de organisaties staan en kan de verwevenheid veel groter zijn. Bij het onderzoek naar de relatie tussen de organisatie en de vakbonden wil Harrison inzicht krijgen in het bestaan van een relatie tussen de vakbonden en de organisatie, de aard van deze relatie (vijandig, constructief, kritisch) en de onderwerpen waar de vakbonden zich mee bemoeien. In dat laatste geval kan worden gedacht aan salarisonderhandelingen, maar ook werkafspraken, arbeidstijden etcetera. Sommige onderwerpen die Harrison noemt zouden in de Nederlandse context bij de OR ondergebracht kunnen worden. Bij een vergelijking tussen de onderwerpen van onderzoek die in deze paragraaf en door Harrison worden aangedragen, blijkt afgezien van de meer beknopte benadering, dat hij inzicht wil krijgen in ongeveer dezelfde onderwerpen: het bestaan van de relatie, de aard van de relatie (hoe stellen de partijen zich op?) en de breedte van de onderwerpen die in de relatie tussen vakbond en organisatie worden behandeld en het aantal onderwerpen dat aan de orde komt. Dit laatste is zoals eerder aangegeven een maat voor de complexiteit. Samenvatting Om inzicht te krijgen in de invloed van de belangengroeperingen van het personeel op de organisatie zal voor zowel de vakbonden als de overige partijen die de belangen van het personeel behartigen over de volgende onderwerpen informatie worden verzameld: 1) De aard van de partijen. 2) De rol die deze partijen spelen in de omgeving van de organisatie. 3) De (inhoud van de) relatie van deze partijen met de organisatie. 4) De opstelling van de partijen ten opzichte van de organisatie. 5) De benodigde kennis en deskundigheid die de organisatie nodig heeft in de omgang met belangengroeperingen van het personeel. 6)

5.2

De superstructuur

Op dezelfde wijze als de omgeving uiteengerafeld is, wordt in deze paragraaf een deel van de superstructuur van organisaties beschreven en wordt aangegeven over welke onderwerpen informatie nodig is om deze te leren kennen en waar deze informatie wordt verkregen. Zoals al beschreven in paragraaf 2.1 valt de superstructuur als ontwerpparameter in twee delen uiteen. De eerste is de ‘groepering van de eenheden’, de tweede is de ‘grootte van eenheden’. Van deze twee wordt de groepering van eenheden als de meest interessante gezien om te onderzoeken, niet alleen vanwege de verschillende onderwerpen hiervan maar ook vanwege de relatie met de omgeving. Dit feit en de beschikbare tijd om deze scriptie te schrijven heeft er toe geleid dat de ‘grootte van eenheden’ in deze scriptie niet verder wordt behandeld.

57

Groepering van eenheden Voor de algemene beschrijving van het begrip ‘groepering van eenheden’ wordt terugverwezen naar paragraaf 2.1. Aanvullend wordt er hier nog een keer inhoud aan dit begrip gegeven, door een definitie te formuleren. Zoals blijkt uit paragraaf 2.1 wordt met ‘groepering van eenheden’ de bundeling van eenheden in een organisatie tot grotere eenheden bedoeld. Aan de basis van dit proces staan de medewerkers van de organisatie. Zij zijn de bouwstenen waarmee de eenheden onderaan de hiërarchie worden opgebouwd. Deze kleine eenheden worden dan weer bijeengebracht in eenheden op een hoger niveau et cetera Een voorbeeld van deze groepering is de opbouw van een productiebedrijf van kookpannen. Er is een aantal medewerkers dat pannen maakt, een aantal medewerkers dat deksels produceert, er is een aantal medewerkers dat de pannen verpakt en een aantal medewerkers verantwoordelijk voor de logistiek. Samen vormen ze de productieafdeling van een pannenfabriek. In deze organisatie zijn daardoor vier lagen te onderscheiden: de individuele medewerkers, de verschillende groepjes medewerkers met dezelfde taak, de productieafdeling als geheel en de organisatie waar de productieafdeling onderdeel van uit maakt. Bij de groepering van eenheden worden dus eenheden die iets gemeenschappelijks hebben bij elkaar gevoegd tot een groter geheel. In dit voorbeeld gaat het dan om alle pannenmakers die bij elkaar worden gezet. Bij de pannenfabriek zijn verschillende vormen van groepering van eenheden te onderscheiden: de eenheden die de productieafdeling vormen zijn ingedeeld naar product: er is een eenheid die de kale pan levert, terwijl er ook een afdeling is die kale pan, samen met een deksel verwerkt tot een verpakte en verzendklare kookpan. De indeling van de productieafdeling in het geheel van de organisatie is echter functiegericht. De productieafdeling staat naast bijvoorbeeld de afdeling administratie en verkoop, die ieder hun eigen functie of taak hebben. In het geval dat de pannenfabriek deel uitmaakt van een internationale firma met verschillende pannenfabrieken die ieder hun eigen regio verzorgen, dan is dit een indeling naar markt. De indeling naar markt en de indeling naar product worden door Mintzberg gezien als één en dezelfde manier van indelen. Dit is te verklaren door er van uit te gaan dat producten altijd voor een bepaalde markt worden geproduceerd, de markt waarvoor het product wordt geproduceerd kan dan gezien worden als een kenmerk van het product. In het vervolg wordt er dan ook alleen onderscheid gemaakt naar de indeling naar product of indeling naar functie. Bij de groepering van eenheden is in het noodzakelijk om te achterhalen welk criterium door de onderzochte organisatie is gebruikt. Het eerste criterium dat Mintzberg (1979: 115) beschrijft is de samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden. Hierbij worden de eenheden die opeenvolgende bewerkingen uitvoeren aan producten samengevoegd tot een eenheid van een hoger niveau. Het tweede critierium dat Mintzberg (1979: 122) noemt is de samenhang tussen de toe te passen technieken of kennis. Hierbij worden eenheden die dezelfde techniek of kennis gebruiken in een eenheid van een hoger niveau geplaatst. Dit kan gedaan worden om de uitwisseling van kennis over de techniek of kennis te bevorderen. Het derde criterium (1979:123) is de samenhang op basis van de grootte van de eenheid. Hierbij wordt er voor gekozen om de eenheden die een bepaalde techniek toepassen zo groot te maken dat de techniek efficiënt kan worden toegepast. Het vierde criterium dat Mintzberg noemt is de sociale samenhang tussen medewerkers. De keuze voor groepering van eenheden wordt dan bijvoorbeeld bepaald door de relatie tussen medewerkers of de 58

afdelingen waar zij werken. Dit kan tot gevolg hebben dat een bepaalde groepering van eenheden volgens de eerste drie criteria onlogisch is, maar de relatie tussen twee medewerkers er toe leidt dat er toch gekozen wordt voor een bepaalde groepering van de eenheden. Thompson (Mintzberg, 1979: 118-119) werkt het eerste criterium nog verder uit. Hij geeft aan dat de samenhang tussen de werkzaamheden niet alleen het gevolg kan zijn van opeenvolgende activiteiten maar dat dit ook het gevolg kan zijn van de manier waarop de uit te voeren werkzaamheden afhankelijk zijn van elkaar. Hij onderscheidt drie niveaus van afhankelijkheid. Bij de eerste zijn de werkzaamheden niet afhankelijk van elkaar, men maakt alleen gebruik van dezelfde grondstoffen. Een voorbeeld hier zijn verschillende parallel lopende productielijnen die hetzelfde product maken. De tweede soort afhankelijkheid is de opeenvolgende afhankelijkheid. Hier gaan producten van afdeling naar afdeling en worden ze op iedere afdelingen verder afgemaakt. Deze werkwijze is te zien in figuur 5.1 ‘logische groepering’. De derde soort is de wederkerige afhankelijkheid waarbij producten heen en weer gaan tussen de afdelingen, zie bijvoorbeeld figuur 5.1 ‘onlogische groepering’. Als in dit geval ‘Afdeling 2’ niet doorwerkt met bewerking ‘2’ dan kan ’Afdeling 1’ bewerking ‘3’ niet meer uit te voeren en zal ‘Afdeling 2’ geen bewerkingen ‘4’ en ‘5’ meer toe kunnen passen. Deze drie soorten afhankelijkheid vragen in toenemende mate om communicatie en zullen daardoor complexer en duurder worden (Mintzberg, 1979: 119). Volgens Thompson zal dit er toe leiden dat in organisaties er voor wordt gekozen om de eenheden zo in te richten dat de complexiteit van afhankelijkheidsrelaties af zal nemen, naarmate eenheden op een hoger organisatieniveau zijn gelegen. Door de meest complexe afhankelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, zal door de beperkte omvang van de eenheden op deze niveaus, de communicatie minder complex zijn, en dus minder kostbaar. Met andere woorden: door de activiteiten met de grootste of meeste complexe samenhang in één afdeling te combineren, reduceer je de coördinatiebehoefte. De coördinatie hoeft dan namelijk alleen maar in die ene afdeling plaats te vinden. De coördinatiebehoefte vraagt dan dus niet om communicatie met andere afdelingen. Onlogische groepering

1

2

3

4

5

Productstroom door de organisatie

Afdeling 1 Afdeling 2

Figuur 5.1a.

Onlogische groepering, (vrij naar Mintzberg, 1979: 118).

59

Logische groepering

1

2

3

4

5

Productstroom door de organisatie

Afdeling 1 Afdeling 2

Figuur 5.1b.

Logische groepering, (vrij naar Mintzberg, 1979: 118).

In figuur 5.1 is een voorbeeld gegeven van een onnatuurlijke (onlogische) groepering (op basis van het eerste criterium van Mintzberg). Hierbij zijn de bewerkingen 1 en 3 in één eenheid worden geplaatst, terwijl de bewerkingen 2, 4 en 5 in een andere eenheid zijn geplaatst. Echter, als bijvoorbeeld de bewerkingen 1 en 3 het gebruik van specialistische kennis vragen, dan kan dit weer een verklaring zijn (zie het tweede criterium van Mintzberg) om deze twee bewerkingen wel in één afdeling uit te voeren. Een voorbeeld van de afwijking van het derde criterium van Mintzberg is: in een fabriek met een aantal productielijnen met ieder een vaste groep personeel (groepering naar product) kan het zijn dat er toch een aparte afdeling bestaat voor onderhoud (groepering naar functie), omdat er per lijn geen volledige formatieplaats voor onderhoudsmonteur nodig is. Door een afdeling te vormen in plaats van één vaste monteur per productielijn zijn de monteurs flexibel te verdelen over storingen en kunnen daardoor bijvoorbeeld een moeilijk probleem met meerdere monteurs tegelijk op lossen. Zeker in situaties waar de mening van de medewerkers over de structuur van de organisatie wordt gevraagd, zijn de criteria die hierboven zijn genoemd van belang: vanuit de verschillende criteria kunnen onlogische keuzes en het eventuele disfunctioneren van de organisatie worden verklaard. Daarnaast kan hierdoor ook inzicht worden verkregen in de motivatie waarom er eventueel een verschil bestaat tussen de formele structuur en de werkelijke structuur van de organisatie. Bij de groepering van eenheden speelt de contingentiefactor ‘Technisch systeem’, onder andere in de eerste drie criteria van Mintzberg, een grote rol in de verklaring van de keuze voor een bepaalde groepering. Voor een goed functioneren is een goede afstemming (contingentie) nodig tussen het technische systeem en de gekozen wijze van groeperen. Bij de verklaring van de keuze voor een bepaalde groepering komt het contingentiedenken uit paragraaf 2.2 dus weer terug. Doel van de groepering van eenheden is het vormgeven van het systeem van het formeel gezag en de hiërarchie van de organisatie (Mintzberg, 1979: 104). Dit betekent dat de groepering van eenheden geen afspiegeling hoeft te zijn van de informele structuur van de organisatie. Bedrijven die productgericht zijn georganiseerd verschillen hierin ook sterk van bedrijven die functiegericht zijn opgebouwd. Bij een functiegerichte organisatie is door de specialisatie vaak sprake van een formele structuur en vindt de regeling van het werk plaats via formele opdrachten. In deze situaties wordt vaak gewerkt met een grote ‘span of control’. De mogelijkheid om problemen informeel op te lossen zijn vaak beperkt, onder andere omdat 60

de medewerkers door de sterke functiedeling niet weten wat er elders in de productieketen gebeurt. In productgerichte organisatie zitten de diverse disciplines die betrokken zijn bij het product vaak dicht bij elkaar en kan het voorkomen dat medewerkers een dubbele functie hebben. Hierdoor ontstaan er korte communicatielijnen en is het vaak mogelijk om buiten de hiërarchie om via directe contacten problemen te ondervangen of op te lossen. Dit betekent dat bij onderzoek in productgerichte organisaties het relevant is om inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden om problemen anders dan via de hiërarchie op te lossen. Ditzelfde is echter, ondanks de verschillen tussen de productgerichte en de functiegerichte organisatie, ook interessant voor de functiegerichte organisatie. Ten eerste omdat de functiegerichte organisatie de informele structuur niet per definitie uitsluit: samenwerking tussen medewerkers die verantwoordelijk zijn voor opeenvolgende handelingen, is heel normaal bij het oplossen van problemen. Ten tweede omdat niet alle lagen in de structuur van een onderneming functiegericht hoeven te zijn ingedeeld (zie het voorbeeld van de pannenfabriek). Voordat wordt ingegaan op de onderwerpen waarover gegevens verzameld worden, wordt eerst nog het begrip ‘groepering van eenheden’ gedefinieerd: ‘Groepering van eenheden is de wijze waarop de eenheden in de organisatie worden samengevoegd in grotere eenheden’. Grootste eenheid is de organisatie als geheel, daarbuiten begint de omgeving; kleinste eenheid is de individuele medewerker. Om inzicht te krijgen in de groepering van de eenheden is het noodzakelijk om te achterhalen wat de basis is van de indeling van de eenheden: is dit gebeurd op basis van functie of op basis van product, en welke criteria zijn gebruikt bij het maken van de indeling. Daarnaast is het nodig om te achterhalen uit hoeveel lagen de organisatie bestaat. Een derde punt dat van belang is, is de positie van de ondersteunende diensten en de technostructuur in het de organisatie. Met het beantwoorden van deze vragen wordt een beeld verkregen van de formele organisatie. Omdat volgens Mintzberg (1979: 104) de groepering van eenheden vaak wordt weergegeven in een organigram is het opvragen van dit organigram bij onderzoek naar de formele organisatie mogelijk voldoende. Om een beter beeld van de organisatie te krijgen kan het noodzakelijk zijn om een uitgebreide toelichting te vragen op het organigram. Echter, zoals al eerder opgemerkt heeft iedere organisatie ook een informele structuur. De verschillen tussen de formele en informele structuur kunnen heel groot zijn (zie o.a. Lammers (2001: 161), Mintzberg (1979: 124) en Harrison (1991: 97)). Door het grote verschil tussen de formele en informele organisatiestructuur kan een organisatie met veel lagen toch functioneren als een adhocratie. Veel lagen in een organisatie leiden vaak tot een starre organisatie, die alleen effectief is in een stabiele omgeving, terwijl een adhocratie juist een groot dynamisch vermogen heeft en daarom goed functioneert in een dynamische omgeving. Bij het opvragen van het organigram van de organisatie is het ook noodzakelijk om te onderzoeken wat de functie is van het organigram. Is het organigram vooral opgezet als praatplaatje of geeft deze de organisatiestructuur weer zoals deze de top van de organisatie voor ogen staat? Daarnaast moet gezocht worden naar het waarom van de keuzes die zijn gemaakt om in deze organisatie voor deze groepering van eenheden te kiezen.

61

Naast de formele structuur kunnen in een organisatie ook georganiseerde dwarsverbanden voorkomen, zoals liaisonposities en taakgroepen, die buiten de hiërarchische structuur om worden gebruikt om dingen te regelen. Als bij het onderzoeken van de informele structuur ook onderzoek plaats naar de georganiseerde dwarsverbanden, vindt er vermenging plaats van de verschillende ontwerpparameters die Mintzberg heeft gedefinieerd: een van de ontwerpparameters die hij heeft gedefinieerd zijn de verbindingsmiddelen. Ook Volberda (1992) maakt een splitsing tussen deze onderdelen: de verbindingsmiddelen plaatst hij bij het onderzoek naar ‘Decision-making and (de)centralisation’, terwijl de structuur van de organisatie aan de orde komt bij ‘Basic organizational form’. De vraag is nu: wordt er gekozen voor het verkrijgen van een goed beeld van de informele organisatie of wordt de indeling van Mintzberg aangehouden, wat tot gevolg heeft dat in deze scriptie alleen dat deel van de informele organisatie wordt onderzocht dat betrekking heeft op de structuur van de organisatie zoals omschreven bij de groepering van eenheden? Mintzberg heeft een vrij strakke indeling gemaakt. Omdat in deze scriptie de indeling van de ontwerpparameters die Mintzberg heeft gegeven in de ‘The Structuring of Organizations’ wordt aangehouden, wordt er hier voor gekozen zo veel als mogelijk de definitie van Mintzberg aan te houden bij het afbakenen van het onderzoek naar de groepering van eenheden. Dit betekent dat het onderzoek naar de structuur zich zal richten op formele en de informele structuur, maar dat er geen aandacht wordt besteed aan dwarsverbanden (onder andere de verbindingsmiddelen, zie hoofdstuk 2) die in de structuur worden aangebracht. De informele structuur is de structuur zoals die in de praktijk functioneert in de organisatie. Voor een volledig beeld van de georganiseerde dwarsverbanden in een organisatie is het dus noodzakelijk om ook onderzoek te doen naar de ‘verbindingsmiddelen’ die in de organisatie voorkomen. Het onderzoek naar de verbindingsmiddelen valt echter, zoals eerder aangegeven, buiten de omschrijving van de superstructuur en daarmee buiten het bereik van deze scriptie. Om inzicht te krijgen in de informele structuur is het noodzakelijk om een uitgebreidere meting uit te voeren dan alleen noodzakelijk is voor het verkrijgen van inzicht in de formele structuur. Ten eerste moet er informatie worden verzameld over de manier waarop het overleg tussen verschillende eenheden is geregeld: wordt dit gedaan via de hiërarchie, vindt er onderlinge afstemming plaats of vindt er informeel overleg plaats tussen de eenheden. Daarnaast is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de frequentie waarin de diverse vormen voorkomen. Een tweede punt waarover informatie moet worden verzameld is de informele structuur. Deze kan afwijken van de formele structuur zoals deze is beschreven. Dit kan doordat medewerkers die zijn ingedeeld in verschillende eenheden, in de praktijk een eenheid vormen. Andere mogelijkheden voor afwijkingen zijn dat medewerkers hun terugkoppeling hoger in de hiërarchie aanleveren of bij de afdeling planning in plaats van bij het hoofd van hun eigen afdeling. Om hier inzicht in te krijgen is het noodzakelijk om de medewerkers zelf aan te laten geven hoe hun eigen eenheid in relatie staat tot de eenheden waar ze mee samenwerken of die hun eenheid aan sturen. Dit kan door samen met de ondervraagde medewerker een organigram op te stellen van de situatie die hij hanteert bij zijn werk.

62

Voor het verzamelen van de informatie over de formele organisatiestructuur is het noodzakelijk om de gegevens op te vragen bij de afdeling P&O. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het ontwerp van de formele organisatiestructuur en zij hebben de formele structuur doorgevoerd in de organisatie. Is er ook belangstelling voor de informele organisatiestructuur van de organisatie, dan is het noodzakelijk dat ook bij de medewerkers informatie wordt verzameld. De medewerkers kunnen echter alleen informatie verstrekken over dat deel van de organisatie waar ze zelf bij betrokken zijn. In aanvulling op de informatie die de medewerkers over de informele organisatie geven, kan bij de afdeling P&O nagevraagd worden in hoeverre de door hen ontworpen structuur uitgangspunt vormt voor het besturen en functioneren van de organisatie. Wordt de informatie zoals deze wordt verzameld over de organisatiestructuur op basis van deze paragraaf, vergeleken met de uitwerking die Volberda geeft voor de uitwerking van de organisatiestructuur, dan blijkt dat Volberda apart aandacht besteedt aan de rol van het management. Dit komt omdat Volberda de splitsing van het management en de verdeling in eenheden los ziet: volgens Volberda hoeven deze verdelingen niet gelijk te zijn. In deze scriptie wordt er vanuit gegaan dat het management onderdeel is van de eenheden. Meestal zal het management van een bepaalde afdeling onderdeel zijn van de afdeling of in de direct erboven gelegen afdeling zijn opgenomen. De splitsing die Volberda aanhoudt wordt dus niet overgenomen in deze scriptie. Samenvatting Om inzicht te krijgen in de structuur van de organisatie is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de volgende onderwerpen: 1) De structuur van de organisatie, zoals deze is ontworpen 2) De structuur van de organisatie, zoals deze in de praktijk functioneert 3) Centraal in het verzamelen van informatie staat het verkrijgen van inzicht in de opbouw van de structuren en de motivatie voor bepaalde keuzes. 4) Om de verschillen tussen deze twee te begrijpen, moet gevraagd worden naar het doel en toepassing van de twee soorten structuur.

5.3

Operationalisatie

In deze paragraaf wordt bij de onderwerpen die onderzocht moeten worden om inzicht te krijgen in de omgeving en in de groepering van eenheden, gezocht naar indicatoren die valide informatie kunnen opleveren over deze onderwerpen. Hierbij is dezelfde volgorde aangehouden als in paragrafen 5.1 en 5.2. In deze paragraaf wordt naast de operationalisatie ook de methode voor de dataverzameling aangegeven, ondanks dat het selecteren van de methode voor dataverzameling en de operationalisatie twee verschillende onderdelen van het maken van een meetinstrument zijn. Voor deze combinatie is gekozen omdat de methode van dataverzameling de vraagstelling beïnvloedt. Als de keuze voor een bepaalde dataverzamelingsmethode na de operationalisatie wordt gemaakt, zou een deel van de vragen in hun formulering moeten

63

worden aangepast. Door de operationalisatie en de keuze voor een dataverzamelingsmethode tegelijk uit te voeren wordt dubbel werk voorkomen. Bij het selecteren van methoden om informatie te verzamelen wordt geput uit het werk van Babbie (2001). De keuze voor de methodes sluit aan bij de onderwerpen waar onderzoek naar wordt gedaan en de plaats in de organisatie waar onderzoek wordt gedaan. Dit kan betekenen dat bij het maken van andere instrumenten voor het meten van andere organisatie-eigenschappen gekozen kan worden voor andere onderzoeksmethoden. De vragen die worden geformuleerd zijn genummerd. De eerste twee letters geven het onderwerp aan: bijvoorbeeld OV voor overheid. De dan volgende letters geven het deelonderwerp aan: bijvoorbeeld LO voor landelijke overheid. Hierna volgen twee cijfers die het vraagnummer aangeven. Doordat het instrument betrekking heeft op verschillende onderwerpen, kan het voorkomen dat een bepaalde vraag twee keer is opgenomen. Dit is gedaan omdat hiermee de onderdelen ook afzonderlijk bruikbaar zijn. In deze paragraaf wordt regelmatig gebruik gemaakt van stellingen. Tenzij anders aangegeven hebben deze altijd de volgende antwoordcategorieën: helemaal mee eens, gedeeltelijk mee eens, neutraal, gedeeltelijk mee oneens, helemaal mee oneens, geen mening/niet relevant.

Overheid In paragraaf 5.1 is uitgewerkt over welke onderwerpen informatie moet worden verzameld. In figuur 5.2 is de samenvatting hiervan weergegeven.

Samenvatting: Om de overheid als onderdeel van de omgeving van de organisatie te onderzoeken is het noodzakelijk om informatie te verzamelen over: 1) De voor de organisatie relevante overheidspartijen 2) De onderwerpen waarover de regelgeving gaat 3) De complexiteit, tegenstrijdigheid en hoeveelheid van de regelgeving 4) De dynamiek en abruptheid van de veranderingen in de regelgeving Figuur 5.2.

Overzicht onderwerpen voor onderzoek met betrekking tot de overheid

In het vervolg van deze paragraaf wordt aangegeven met behulp van welke indicatoren deze informatie kan worden verzameld en welke vragen hierbij gesteld kunnen worden. Om het overzicht in deze paragraaf te bewaren wordt de volgende structuur gehanteerd: - Een aantal algemene vragen over de overheid, zoals deze in de omgeving van de organisatie een rol speelt. Deze algemene vragen kunnen ook tussen de andere onderdelen in voorkomen. (OVAL) - Een gedeelte waarmee de invloed van de landelijke overheid wordt onderzocht ten aanzien van (OVLO): o De regelgeving met betrekking tot personeel en arbeid (OVPA) o De regelgeving met betrekking tot organisatie en administratie (OVOA) o De regelgeving met betrekking tot kwaliteit en kwaliteitsborging (OVKK) 64

-

o Overige regelgeving vanuit de landelijke overheid. (OVOR) Een gedeelte waarmee de invloed van de gemeente wordt onderzocht. (OVGE) Een gedeelte waarmee de invloed van de provincie wordt onderzocht. (OVPR) Een gedeelte waarmee de invloed van de hoogheemraad- en waterschappen wordt onderzocht (OVHW) Een gedeelte waarmee de invloed van Europa wordt onderzocht (OVEU)

Om inzicht te krijgen in de complexiteit van de overheid is het nodig om te weten hoeveel en welke partijen dit zijn. Ook is het van belang om te bepalen welke de belangrijkste partijen zijn voor de organisatie. Een voorstel om dit te meten is de diverse overheidspartijen te benoemen en de respondent aan te laten geven of en zo ja in welke mate deze overheidspartij invloed uitoefent op de organisatie. Hierbij wordt de volgende uitwerking gehanteerd, waarbij eerst een tweetal inleidende vragen worden gesteld. Deze vragen zullen worden voorgelegd aan het hoofd P&O of de top van de organisatie. Dit is het onderdeel van de organisatie waarvan verwacht mag worden dat het het meeste inzicht heeft in de regelgeving waar de organisatie mee te maken heeft. In dit deel van de vragenlijst vragen wij u informatie te geven over de rol van de overheid en de invloed van de overheid met betrekking tot uw organisatie. We beginnen met een stelling. OVAL01: De overheid is voor onze organisatie een belangrijke partij. OVAL02: Wilt u uw antwoord toelichten? (open vraag) OVAL03: Onderstaand zijn de vier ‘bestuurslagen’ van de overheid weergegeven, aangevuld met de Europese overheid. Wilt u per bestuurslaag aangeven wat de invloed hiervan is op uw organisatie? - Europese overheid - Landelijke overheid - Provinciale overheid (de provincie) - Gemeentelijke overheid (de gemeente) - Hoogheemraadschap of waterschap (Heel veel invloed, veel invloed, matige invloed, weinig invloed, geen invloed)

Landelijke overheid Een andere punt dat de complexiteit beïnvloedt, is de hoeveelheid en ingewikkeldheid van de regelgeving. Bij het zoeken naar indicatoren is het van belang dat er ook op wordt gelet op welk deel van de organisatie de regelgeving invloed heeft, bijvoorbeeld op de eindproducten of op de personeelsadministratie. Om de complexiteit van de regelgeving te meten kan bijvoorbeeld het opleidingsniveau gemeten worden van de medewerkers in de organisatie die verantwoordelijk zijn voor de toepassing van de regelgeving op dat bepaalde gebied. Hiermee wordt voorkomen dat deze vraag voor een medewerker aan de lopende band (die ook beïnvloed wordt door de regelgeving op het gebied van personeel) wordt beantwoord, in plaats van voor het hoofd P&O of een van de medewerkers op personeelszaken. In deze scriptie is de volgende verdeling van de vakgebieden waarop de regelgeving van de landelijke overheid betrekking kan hebben, gehanteerd: personeel en arbeid (arbeidsrecht, pensioenen, et cetera), organisatie/administratie, kwaliteit en kwaliteitsborging (bijvoorbeeld de warenwet) en overig (onder andere logistiek of voorraadbeheer). Met deze indeling wordt beoogd aansluiting te zoeken bij de diverse gebieden van regelgeving zoals die voor de meeste organisaties relevant zijn. Om inzicht te 65

krijgen in de invloed van de overheid op deze onderwerpen, worden de volgende vragen voorgelegd. Hierbij wordt eerst uitgebreid ingegaan op de vragen over personeel en arbeid, daarna worden, voor zover mogelijk zonder toelichting, de vragen weergegeven over de andere drie onderwerpen. Iedere organisatie heeft te maken met de landelijke overheid. In het nu volgende deel van de vragenlijst willen wij u aantal vragen stellen over de complexiteit en dynamiek van de regelgeving. Hierbij is een uitsplitsing gemaakt naar de volgende vier onderwerpen: personeel en arbeid, organisatie en administratie, kwaliteit en kwaliteitsborging en overig onderwerpen. De nu volgende vragen hebben betrekking op het onderdeel ‘personeel en arbeid’. OVPA01: Hoeveel aandacht krijgt de regelgeving ten aanzien van personeel (zoals de wijzigingen in WAO, of het aanmelden van nieuwe medewerkers bij de bevoegde instanties) in uw organisatie? (Heel veel, veel, gemiddeld, weinig, geen) OVPA02: Wilt u uw antwoord op de vorige vraag toelichten? (open vraag) OVPA03: Stel, u moet voor uw organisatie een nieuwe medewerker aantrekken die verantwoordelijk wordt voor de toepassing van al de regelgeving op het gebied van personeel en arbeid in uw organisatie. Welk opleidingsniveau zou u van deze medewerker vragen? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVPA04: En hoeveel jaar werkervaring moet deze medewerker hebben? (open vraag) OVPA05: Welk opleidingsniveau komt het vaakst voor bij de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVPA06: Bent u zelf ook betrokken bij de toepassing en uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie? (Ja/Nee)

De vragen 1 en 2 geven aan of dit onderdeel voor de organisatie belangrijk is, de vragen 3-5 geven hoe complex de regelgeving is op dit gebied. Vraag 6 geeft inzicht in de positie van de respondent en kan worden gebruikt bij de beoordeling van de vragen 7-9. De hoeveelheid regelgeving heeft ook invloed op de complexiteit van de overheid als onderdeel van de omgeving. Het lijkt een goede aanname dat een grotere organisatie met meer regelgeving heeft te maken dan een kleine. Bij deze aanname is echter een aantal kanttekeningen te plaatsen: niet alleen de grootte van de organisatie, maar onder andere ook het soort product heeft invloed op de hoeveelheid regelgeving: een onderneming met een eenvoudig product zal vaak met minder regelgeving te maken hebben dan een onderneming met een complex product. Daarnaast is het zo dat er waarschijnlijk geen lineair verband bestaat tussen de grootte van de onderneming en de hoeveelheid regelgeving. Een optie om inzicht te krijgen in de hoeveelheid regelgeving is het aantal organisatieniveaus dat heeft te maken met de implementatie en uitvoering van de regelgeving in organisatie: is er alleen een medewerker kwaliteitsbewaking, of is er een complete afdeling met een hoofd kwaliteitszorg, laboranten en ondersteunend personeel. In het eerste geval kan gesteld dat er één niveau is, in het tweede geval is de meest logisch keus om te signaleren dat er twee niveaus zijn: het ondersteunende personeel houdt zich waarschijnlijk niet zelfstandig bezig met de regelgeving. Het hoogste niveau in de organisatiestructuur dat wordt gemeten is de

66

eindverantwoordelijke voor een bepaalde afdeling. Stel dat tussen het hoofd P&O en de directie nog een manager interne zaken staat dan moeten de directie en deze manager niet worden meegenomen in de meting. Er is gekozen om het aantal niveaus te meten omdat dit aantal ook toeneemt met de hoeveelheid regelgeving: bij veel regelgeving is het een mogelijkheid om de eenvoudige regelgeving door een lagergeschoolde medewerker te laten uitvoeren en de complexe regelgeving door een hooggeschoolde medewerker. Bewust is er voor gekozen om niet het aantal medewerkers dat zich met de regelgeving bezighoudt als indicator te gebruiken: meer medewerkers van het zelfde niveau duidt waarschijnlijk eerder op een grote organisatie dan op meer regels. Ten aanzien van de regelgeving op het gebied van personeel en arbeid leidt dit tot de hierna volgende vragen. Vraag 7 is hier vooral bedoeld als inleiding en om de respondent een kader aan te reiken waarbinnen hij de vragen 8 en 9 beantwoordt. Zoals al aangegeven leveren de antwoorden op vraag 8 en 9 de informatie die nodig is om de complexiteit te meten van de regelgeving te meten. OVPA07: Deze en de volgende twee vragen gaan over de hoeveelheid regels waar u mee te maken heeft ten aanzien van personeel en arbeid. Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving op het gebied van personeel? (open vraag) OVPA08: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld? (open vraag) OVPA09: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven? (open vraag)

Ten aanzien van de dynamiek vanuit de overheid zijn de volgende aspecten onderscheiden: de hoeveelheid wijzigingen, de periode waarover ze bekend zijn en de welwillendheid van de overheid (zie paragraaf 5.1). De hoeveelheid wijzigingen meten kan gebeuren door de respondent hier naar te vragen. Maar op de vraag: ‘Hoe vaak wijzigt er wat in de voor u relevante wet- en regelgeving?’ wordt waarschijnlijk geantwoord met: ‘dagelijks’ of ‘heel vaak’. Deze directe vorm van vragen heeft waarschijnlijk niet veel zin. Het is beter om te vragen naar het verleden, bijvoorbeeld door te vragen naar de hoeveelheid wijzigingen in het afgelopen jaar. Daarnaast is het noodzakelijk om te vragen naar de hoeveelheid tijd die is besteed aan het doorvoeren van de wijzigingen in de eigen organisatie. De indicatoren die hier gebruikt zijn om de hoeveelheid wijzigingen te meten zijn dus het aantal wijzigingen en de benodigde tijd om deze wijzigingen door te voeren. Uit deze twee indicatoren kan echter ook worden afgeleid of de wijzigingen in de regelgeving de complexiteit van de overheid als onderdeel van de omgeving beïnvloeden: zijn er weinig wijzigingen, maar kost het doorvoeren van deze wijzigingen veel tijd, dan gaat het hier waarschijnlijk om complexe wijzigingen of om een starre organisatie waarin het doorvoeren van wijzigingen een complex proces is. Om het onderscheid tussen de laatste twee mogelijkheden te maken, kunnen een aantal controlestellingen worden toegevoegd, waarin de organisatie wordt vergeleken met de branche waarin zij opereert. Voorbeelden van dit type stellingen zijn de stelling OVPA22 en OVPA23. Om inzicht te krijgen in de periode waarop wijzigingen in de wet- en regelgeving bekend zijn is het noodzakelijk om te vragen naar de bronnen waaruit de wijzigingen naar voren komen. Vaak biedt dit weer aanknopingspunten voor de respondenten om aan te geven wanneer ze dingen hoorden. Wordt de vraag: “Hoelang van te voren zijn wijzigingen

67

bekend?” direct gesteld dan kan het zijn dat er geantwoord wordt met ‘veel te kort van te voren’ of ‘we wachten wel af’. Bij het stellen van vragen over dynamiek is het zinvol om de indeling zoals gebruikt bij het meten van de complexiteit ook hier aan te houden. Ten aanzien van de regels op het gebied van personeel en arbeid leidt dit tot de volgende vragen. Ongetwijfeld hebt u in de achterliggende periode te maken gehad met wijzigingen in de regels rondom personeel en arbeid. OVPA10: Over welke onderwerpen (zoals het algemeen verbindend verklaren van de nieuwe CAO, wijzigingen rondom het in dienst nemen van nieuw personeel, of de WW-premie) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? Als u hier niets invult, mag u de vragen 11-13 overslaan. (open vraag; het aantal is de gevraagde informatie) OVPA11: Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVPA12: Hoeveel FTE heeft u in de afgelopen 12 maanden moeten inzetten voor het doorvoeren van deze wijzigingen? (open vraag) OVPA13: hoelang is de periode in maanden die uw organisatie gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren? (open vraag) OVPA14: Van welke bronnen maakt u gebruik om te weten welke wijzigingen er komen in de regelgeving waar uw organisatie mee te maken heeft? - dagbladen - vaktijdschriften - websites/nieuwsbrieven et cetera van de overheid - website/nieuwsbrief et cetera van de belastingdienst - website/nieuwsbrieven van brancheorganisaties - informatie vanuit de eigen organisatie - informatie van andere organisaties - overige, nl: OVPA15: hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen? (open vraag)

De vragen 10, 12, 13 en 15 geven inzicht in de dynamiek van de wijzigingen, waarbij er vanuit is gegaan dat de omgeving dynamischer is, als het meer tijd kost om regels door te voeren. Hoe meer tijd er nodig is, hoe moeilijker een organisatie kan wijzigen en hoe langer van de te voren bekend moet zijn wat er gaat gebeuren. Vraag 11 geeft inzicht in de complexiteit van de wijzigingen. Vraag 14 is meer informatief. Onderstaand volgt nog een aantal stellingen met betrekking tot de veranderingen in de regelgeving rondom personeel en arbeid. OVPA16: De veranderingen in de regelgeving houden ons scherp. OVPA17: Het voortbestaan van onze organisatie wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA18: Het voortbestaan van onze branche wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA19: Wijzingen in de regelgeving blijken in de meeste gevallen beter te zijn voor onze organisatie.

68

OVPA20: De regelgeving waaraan wij moeten voldoen is te complex voor onze organisatie. OVPA21: De overheid geeft vroeg genoeg aan wanneer er wijzigingen komen in de regelgeving. OVPA22: Met het doorvoeren van de wijzigingen is onze organisatie altijd een van de laatste in onze branche. OVPA23: Andere organisaties in onze branche zijn beter in staat om nieuwe regelgeving op de juiste manier te interpreteren.

Een positieve score op stelling 16 betekent dat de omgeving niet vijandig is en dus minder dynamisch en dat de complexiteit van de nieuwe regels voor de organisatie niet hoog is. Een positieve score op stelling 17 en 20 betekent het omgekeerde. Stelling 19 geeft aan dat vijandigheid en dus de dynamiek als gevolg van nieuwe regels laag is. Stelling 21 geeft bij een positieve score aan dat de dynamiek laag is. De stellingen 18, 22 en 23 zijn bedoeld als controle. Als bijvoorbeeld stelling 22 bevestigd wordt, is een negatief antwoord op bijvoorbeeld vraag 20 waarschijnlijk het gevolg van een incompetente organisatie en niet het gevolg van de complexiteit van de regelgeving. Dan volgen nu de vragen met betrekking tot het onderwerp organisatie en administratie. OVOA01: Wat is uw bedrijfsvorm? (open vraag) De vragen OVOA02 tot en met OVOA6 gaan over de administratie. In deze vragenlijst worden hiermee de afdeling of afdelingen bedoeld die verantwoordelijk zijn voor de administratie van de inkoop, verkoop/facturatie en financiën. De personeels- en salarisadministratie en de voorraadadministratie graag buiten beschouwing laten bij het beantwoorden van de vragen OVOA02: Hebt u delen van de administratie van uw organisatie uitbesteed? (ja, wilt u doorgaan met de volgende vraag; nee, u kunt doorgaan met vraag OVOA05) OVOA03: Welke onderdelen van uw administratie zijn dit? OVOA04: Hoeveel FTE zou u nodig hebben in uw eigen organisatie om deze werkzaamheden uit te voeren? OVOA05: Hoeveel FTE (inclusief leidinggevenden) houdt zich bezig met de financiële administratie in uw eigen organisatie? (open vraag) OVOA06: Wat is het hoogste opleidingsniveau dat onder deze groep medewerkers voorkomt? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVOA07: Wat is het meest voorkomende opleidingsniveau binnen deze groep medewerkers? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) (de vragen OVOA08 tot en met OVOA13 zijn gelijk aan de vragen OVPA10-OVPA15)

Vraag OVOA01 komt overeen met vraag ALOR04 en wordt alleen bij het algemene deel opgenomen in de vragenlijst. Hier is deze vraag opgenomen om een volledig beeld te geven van de vragen die gesteld moeten worden. De nu volgende vragen gaan over kwaliteitzorg en kwaliteitsborging. De eerste serie vragen gaat over een kwaliteitszorgsysteem, de tweede serie gaat over de bewaking van de kwaliteit van de producten of diensten die u levert OVKK01: Bent u verplicht een kwaliteitszorgsysteem te hebben (bijv: ISO 9001) waarmee u uw werkprocessen bewaakt? (ja, wilt u dan de volgende vragen invullen; nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVKK02: Voldoet u ook aan deze verplichting? (ja, nee) OVKK03: Wie heeft u die verplichting opgelegd? 69

(open vraag) OVKK04: Hoeveel FTE moet uw organisatie inzetten om het kwaliteitszorgsysteem in stand te houden? OVKK05: Wat is het hoogste en wat is het laagste opleidingsniveau van de medewerkers die het systeem (helpen) beheren? (Hoogste niveau: WO, HBO, MBO, VMBO, anders; Laagste niveau: WO, HBO, MBO, VMBO, anders) OVKK06: Hoeveel tijd heeft u organisatie gebruikt om het kwaliteitszorgsysteem op te zetten, zodat het gecertificeerd kon worden? (open vraag) OVKK07: Als u deze periode vergelijkt met het gemiddelde in uw branche, heeft u dan meer of minder tijd gebruikt voor het opzetten van het kwaliteitssysteem? (Veel meer dan gemiddeld, meer dan gemiddeld, net zoveel als het gemiddelde, minder dan het gemiddelde, veel minder dan het gemiddelde) OVKK08: Hoeveel nieuwe regels zijn er waaraan u moet voldoen om in aanmerking te komen voor een succesvolle hercertificering van uw kwaliteitszorgsysteem? (open vraag)

Voor de bovenstaande vragen geldt dat als vraag 1 met ‘nee’ wordt beantwoord, dit deel (vraag 1 t/m 8) voor zowel dynamiek als complexiteit een score van nul oplevert, omdat het dan iets is dat uit de organisatie vandaan komt of niet in de omgeving aanwezig is. Afhankelijk van het antwoord op de derde vraag moet de waardering voor dit onderdeel worden meegenomen bij de overheid of bij de klanten van de organisatie. In de praktijk kan de eis tot controle van de producten ook bij de klanten vandaan komen. Als dit het geval is, dan is de beoordeling van de kwaliteit iets dat de invloed van de klanten verhoogt. De vragen OVKK03 en OVKK10 geven inzicht in de herkomst van de eis om aan kwaliteitszorg of kwaliteitsbewaking te doen. Nu volgt er een aantal vragen over de bewaking van de kwaliteit van uw producten. OVKK09: Bent u verplicht de kwaliteit van de door uw organisatie geleverde producten of diensten te bewaken, bijvoorbeeld omdat er in uw organisatie met voedsel gewerkt wordt of een specifieke dienst aanbiedt, waarin mogelijk privacy gevoelige informatie wordt gebruikt? (ja, ga door met de volgende vraag, nee u kunt doorgaan met vraag OVLO01) OVKK10: Wie heeft of hebben u deze verplichting opgelegd? (open vraag) OVKK11: De uitvoering in uw organisatie van de regelgeving ten aanzien van de kwaliteitbewaking wordt op dit moment vooral gedaan door een of meer personen met het volgende opleidingsniveau: (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVKK12: De eisen die worden gesteld aan de producten of diensten zijn aan verandering onderhevig. Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen en toe te passen? (WO, HBO, MBO, VMBO, overig) OVKK13: Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving om de kwaliteit van uw producten te bewaken zoals dat wordt voorgeschreven? (open vraag) OVKK14: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld? (open vraag)

70

OVKK15: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven? (open vraag) Onderstaand nog een aantal stelling over de regels rondom de kwaliteit van uw producten. OVKK16: Nieuwe regels worden lang genoeg van de te voren aangekondigd. OVKK17: De vernieuwingen in de regelgeving bieden geen toegevoegde waarde. OVKK18: De overheid komt telkens met nieuwe regels. OVKK19: Uit de wijzigingen in de regelgeving blijkt dat overheid onze bedrijfstak weg wil krijgen uit Nederland.

Tussen de drie onderwerpen waarover vragen zijn gesteld kan een verschil in zwaarte zijn met betrekking tot de invloed. Daarom is in het instrument de onderstaande vraag opgenomen: OVLO01: Bij het beantwoorden van de vragen over de overheid, worden drie onderwerpen concreet behandeld: personeel en arbeid, organisatie en administratie en kwaliteit. Wilt u onderstaand deze drie onderwerpen plaatsen in volgorde waarop ze betrekking hebben op de organisatie en aan de invloed een cijfer van 1 tot 10 toekennen, er van uit gaand dat een hoog cijfer veel invloed betekent? (open vraag)

Deze vraag is mogelijk moeilijk beantwoordbaar, omdat de vragen over kwaliteit en de andere vragen niet op dezelfde plaats in de organisatie worden gesteld, zie paragraaf 5.4. Dit betekent dat als dit aan de orde is, de onderzoeker zelf een afweging moet maken. Ditzelfde geldt voor vraag OVOR06. Bij beide vragen is het aan te bevelen om zowel de mening van de onderzoeker als van de respondent mee te nemen. De nu volgende vragen hebben betrekking op andere regels vanuit de landelijke overheid waar uw organisatie mee te maken heeft. OVOR01: Zijn er nog andere regels die door de overheid aan uw organisatie worden opgelegd? (ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; nee, u kunt verdergaan met de vragen over de gemeentelijke overheid) OVOR02: Kunt u deze regels of de onderwerpen waarop zij betrekking hebben hieronder benoemen? (open vraag) Ten aanzien van de overige regels willen wij u nog een aantal stellingen voorleggen. OVOR03: De regels genoemd bij vraag OVOR02 zijn het afgelopen jaar niet gewijzigd. OVOR04: Door deze regels moeten organisatie meer hoger opgeleide medewerkers in dienst nemen. OVOR05: Deze regels zorgen er voor dat organisaties in onze branche telkens weer aangepast moeten worden. OVOR06: In deze vragenlijst zijn nu vragen gesteld over de regelgeving vanuit de landelijk overheid, achtereenvolgens over de onderwerpen: personeel en arbeid, administratie en organisatie, kwaliteit en overige regels. Wilt u onderstaan deze onderwerpen nummeren in volgorde van belangrijkheid voor uw organisatie, er van uit gaand dat een hoog cijfer veel invloed betekent?

Als de overige regels door de respondent op plaats vier worden gezet, dan is er alleen een kleine score op complexiteit, omdat meer regels zorgen voor meer complexiteit in de omgeving. In de andere gevallen hebben de overige regels een zwaarte die gelijk is aan de zwaarte van het qua invloed daarop volgende onderdeel (personeel en arbeid, organisatie en administratie of kwaliteit). 71

Gemeentelijke overheid Deze vragen gaan over de opstelling van de gemeentelijke overheid tegenover de organisatie. Dit komt terug bij de vestiging van de organisatie en bij het voortbestaan van de organisatie. Bij de vestiging van een organisatie zijn vooral de lokale overheden zoals provincies en gemeenten betrokken. De lokale overheden zijn echter niet altijd betrokken bij de vestiging van een organisatie, bijvoorbeeld als een adviesbureau zich vestigt in een gehuurd kantoorpand. Bij de vestiging van een organisatie gaat het om onderwerpen zoals: was de overheid betrokken bij het vestigen van de organisatie op de huidige locatie? Zo ja, heeft zij meegewerkt of juist tegen gewerkt? Bij het verlenen van vergunningen, werkt de overheid dan mee? En hoe doet zij dat: door het voor de organisatie makkelijk te maken, door juist heel kritische vragen te stellen, maar wel gericht op het houden of verlenen vergunningen of werkt de overheid gewoon tegen? Andere vragen hier kunnen gaan over het betrekken van organisatie door de overheid bij bijvoorbeeld de herinrichting van het bedrijventerrein waar zij gevestigd zijn. Wilt u als uw organisatie zich minder dan vijf jaar geleden op de huidige locatie heeft gevestigd of als in deze periode een grote verbouwing c.q. uitbreiding heeft plaatsgehad de vragen 1 tot en met 5 beantwoorden. Als het langer geleden is dat u op de huidige locatie uw organisatie heeft gevestigd en er geen grote verbouwing c.q. uitbreidingen zijn geweest, dan kunt u doorgaan met vraag 7. OVGO01: Heeft u bij de vestiging of uitbreiding van uw bedrijf op de huidige locatie nog te maken gehad met de gemeentelijke overheid? (ja, wilt u de volgende vragen ook invullen; nee, u kunt verder gaan met vraag 7) OVGO02: Kunt hieronder aangegeven over welke onderwerpen dit ging? (open vraag) OVGO03: Als de opstelling van de gemeente bij de vestiging of uitbreiding van uw organisatie op de huidige locatie op een van de onderstaande manieren moest omschrijven, welke zou u dan kiezen? (positief/meegaand; kritisch, maar gericht op een positieve uitkomst; moeizaam, het is aan ons te danken dat het gelukt is; negatief; afzijdig) OVGO04: Wat vindt u van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de gemeente zou stelt”? Wilt u uw antwoord toelichten? (open vraag) OVGO05: Stel, u hebt de keuze om uw organisatie weer onder dezelfde omstandigheden op een soortgelijke locatie als waar u nu ook gevestigd bent, te vestigen. Zou u dat, gezien de opstelling van de gemeente, weer doen? (ja, u kunt verder gaan met vraag 6; nee, wilt u de volgende vraag ook beantwoorden?) OVGO06: En waarom niet? OVGO07: Heeft op dit moment nog te maken met de regels van de gemeente? (ja, wilt u de volgende vragen ook beantwoorden?; nee, u kunt verder gaan met de vragen over de provincie.) OVGO08: Kunt u aangeven waar deze regels (vooral) betrekking op hebben? (open vraag) OVGO09: Hoe waardeert u deze regels? (zeer bedreigend/negatief; lastig, maar er valt mee te leven; neutraal; positief; geen mening) OVGO10: Kunt u aangeven hoeveel FTE uw organisatie beschikbaar moet stellen om aan deze regels te voldoen? (zo open vraag)

72

OVGO11: Moet u rekening houden met onverwachte wijzigingen in het beleid van de gemeente? (ja; nee) OVGO12: Ziet u de gemeente als een veroorzaker van dynamiek in de omgeving van uw organisatie? (ja, nee)

Provinciale overheid De vragen met betrekking tot de provincie (OVPO01 tot en met OVPO012) hebben als onderwerp de provinciale overheid, en komen overeen met de vragen OVGO01 tot en met OVGO12.

Waterschappen en hoogheemraadschappen Een deel van het overheidsbestuur bestaat uit de hoogheemraadschappen en waterschappen. Deze zijn verantwoordelijk voor alles dat heeft te maken met rioolwater, oppervlaktewater en het grondwaterpeil. OVHW01: Heeft u met deze partij te maken, bijvoorbeeld omdat u hen ieder jaar een vergoeding moet betalen voor het waterbeheer? (Ja, doorgaan met de volgende vragen, Nee, u kunt doorgaan met vraag OVEU01) OVHW02: Het hoogheemraadschap of het waterschap is onder andere verantwoordelijk voor de zuivering van rioolwater en de waterkwaliteit in de sloten. Hierdoor hebben veel organisaties met deze instanties te maken. Echter, sommige organisaties moeten vergunningen aanvragen, of melden dat zij bepaalde gifstoffen gebruiken. Gelden er voor uw organisatie ten aanzien van het waterschap of hoogheemraadschap ook zulke verplichtingen? (Ja, wilt u de volgende vraag beantwoorden?; Nee, u kunt doorgaan met vraag OVHW04) OVHW03: Wilt u aangeven welke verplichtingen dit zijn? (open vraag) OVHW04: Hoeveel tijd per jaar bent u kwijt om aan de verplichtingen die het hoogheemraadschap of het waterschap u oplegt te voldoen? U mag antwoorden in uren of dagen per jaar of FTE’s. (open vraag, eenheden aangeven) OVHW05: Wat voor opleidingsniveau heeft iemand nodig om de meldingen, vergunningaanvragen, opgaven, et cetera tot tevredenheid van het waterschap of het hoogheemraadschap uit te voeren? (WO, HBO, MBO, Anders, nl:) OVHW06: Heeft u in het afgelopen jaar nog te maken gehad met wijzigingen in de regels en vergunningen van het waterschap of hoogheemraadschap? (Ja, Nee) OVHW07: Verwacht u op korte termijn nog wijzigingen? (Ja; Nee) Onderstaand volgen nog een tweetal stellingen: OVHW08: Het Hoogheemraadschap of het waterschap voert wijzingen in de regelgeving onverwacht door. OVHW09: De wijzigingen in de regelgeving van het hoogheemraadschap of het waterschap hebben een grote impact op onze organisatie.

Europese overheid Steeds meer wet- en regelgeving vindt zijn oorsprong in het beleid van de Europese Unie. Mogelijk heeft uw organisatie hier ook mee te maken. Dit is voor ons aanleiding om u hierover een aantal stellingen voor te leggen. OVEU01: De invloed van de Europese Unie(EU) leidt er toe dat de regels voor onze organisatie complexer worden. OVEU02: Door de invloed van de EU is het voor ons nog lastiger in te schatten wat de veranderingen in de regelgeving worden. OVEU03: Zonder EU zouden wij met veel meer regels te maken hebben. 73

OVEU04: De invloed van de EU op de Nederlandse regelgeving is voor onze organisatie positief. OVEU05: Voor onze organisatie is de Europese regelgeving inmiddels belangrijker dan de Nederlandse regelgeving. OVEU06: In onze sector is de invloed van EU erg klein. Ook willen wij u hierover een aantal vragen stellen. OVEU07: Voor de meeste regelgeving vanuit de EU geldt dat deze in de Nederlandse regelgeving wordt verwerkt. Heeft uw organisatie ook te maken met regels die direct vanuit EU worden gegeven, of met aanvragen van bijvoorbeeld vergunning direct bij de EU? (Ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; Nee, u bent klaar met het beantwoorden van vragen over de overheid) OVEU08: Kunt u één of meer voorbeelden noemen? OVEU09: Zijn deze regels gemiddeld genomen complexer dan de Nederlandse regelgeving? OVEU10: Ziet u de Europese Overheid als een stabiliserende factor of juist als een veroorzaker van dynamiek? Wilt u uw antwoord toelichten?

Toelichting op de wijze van informatie verzamelen Bij het afnemen van enquêtes zijn verschillende vormen van afnemen mogelijk. Babbie (2001: 253) onderscheidt drie vormen van afnemen: door de respondent zelf ingevulde enquêtes, in een face-to-face interview ingevulde enquêtes en telefonische enquêtes. De laatste vorm is in deze scriptie niet interessant omdat het geen toegevoegde waarde biedt: de telefonische enquête is niet sneller af te nemen dan de zelf ingevulde enquête en roept waarschijnlijk vervreemding op bij de respondenten. De beide andere vormen van afnemen hebben ieder hun eigen voordelen: de zelf ingevulde enquêtes kunnen makkelijk onder een grote groep respondenten worden uitgezet. Hierdoor kan van een groot deel van de medewerkers van de organisatie de mening worden gevraagd. Een ander voordeel is het tijdsbeslag in het onderzoek: het maken van een enquête kost in verhouding tot het verwerken van de data van een respondent veel tijd, terwijl het aantal enquêtes hier nauwelijks invloed op heeft. De face-to-face afname heeft als voordeel dat er gewisseld kan worden tussen interview en afname van de enquête en dat er een mondelinge toelichting op de vragen gegeven kan worden of kan worden bijgestuurd als een respondent een vraag verkeerd interpreteert. Een ander voordeel is de respons: bij vooraf geselecteerde medewerkers zal een face-to-face enquête een respons hebben van bijna 100%, terwijl deze bij zelfingevulde enquêtes ergens tussen de 30 en 50% zal liggen. In deze scriptie wordt bij het verzamelen van data gebruik gemaakt van de face-to-face methode om de enquêtes in te vullen. Hiermee is het namelijk mogelijk om direct reflectie te krijgen op de fouten en onduidelijkheden in de gestelde vragen. Daarnaast zal voor een deel van de dataverzameling de interview-vorm gebruikt worden (zie ook de paragraaf over ‘Groepering van eenheden’.)

Klanten In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het onderdeel ‘klanten’ van de omgeving is geoperationaliseerd. Als inleiding wordt aan de hand van het werk van Hoevenaars een aantal methoden voor onderzoek beschreven, waarna de samenvatting van de subparagraaf ‘klanten’ uit paragraaf 5.2 is opgenomen. 74

Voor het meten (van ontwikkelingen in) de afzetmarkt (klanten), de arbeidsmarkt en de technologische ontwikkelingen waar de organisatie mee te maken heeft geeft Hoevenaars in haar dissertatie (Hoevenaars, 1991) een redelijk uitgebreid instrument. In dit instrument wordt gevraagd naar de mening van de respondent over deze drie onderdelen van de omgeving van de organisatie. Buiten beschouwing in dit instrument blijven de concrete getallen over de omgeving. Het gaat bij Hoevenaars om een meer kwalitatieve benadering van de omgeving en de veranderingen die worden verwacht. Voor deze scriptie zal dus een uitbreiding moeten worden gemaakt naar meer kwantitatieve vragen over de omgeving. De methoden van vragen die Hoevenaars gebruikt (ja/nee-vragen en twee varianten van Likert-items (zie Babbie, 2001: 167)) zijn voor het onderzoeken van de afzetmarkt in het kader van deze scriptie goed bruikbare methoden. Likert heeft een methode van vraagstellen ontwikkeld waarin de respondent de reactie op de vraag weer kan geven op een oplopende schaal, bijvoorbeeld van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens. Hierdoor kan de mening van respondenten worden gevraagd over vooraf gemaakte stellingen. Deze methode wordt veel toegepast in enquêtes die door respondent worden ingevuld, maar kan ook in face-tot-face afgenomen enquêtes en/of gestructureerde interviews wordt gebruikt. Bij de uitwerking van de vragen voor de drie in deze scriptie behandelde onderdelen van de omgeving zullen de ja/nee vragen en de vragen met de Likertitems ook worden toegepast. Door gebruik te maken van verschillende methoden van vragen stellen, worden de respondenten geprikkeld om op verschillende manieren naar de eigen organisatie te kijken. Door met verschillende soorten vragen de respondenten te bevragen over dezelfde onderwerpen, ontstaat ook de mogelijkheid om een vorm van controle uit te voeren op de gegeven antwoorden. De verschillende indicatoren die zo worden gemeten geven samen een betrouwbaarder beeld dan een enkele vraag over een bepaald onderwerp. Met andere woorden: de convergerende validiteit (hoofdstuk 4) wordt door gebruik te maken van de diverse invalshoeken verbeterd. Hieraan gekoppeld kan de onderzoeker zich een beter beeld vormen van de situatie/achtergrond die de respondent voor ogen staat omdat hij meerdere reacties heeft van de respondenten. De situatie waarin de respondent verkeert, kan de onderzoeker meenemen bij de interpretatie van de antwoorden. Een derde voordeel, dat met name in deze scriptie van belang is, is dat bij verschillende antwoorden over hetzelfde onderwerp er aanwijzingen ontstaan voor vragen die niet kloppen. Bij de evaluatie van de bruikbaarheid en kwaliteit van het meetinstrument zijn de vragen die over een zelfde onderwerp gaan maar verschillende antwoorden opleveren in ieder geval aandachtspunten. De verschillen in de antwoorden geven aan dat de (divergerende) validiteit van het meetinstrument niet goed is. In onderstaand figuur is vanuit paragraaf 5.1 aangegeven wat de onderwerpen zijn waarover informatie moet worden verzameld om inzicht te krijgen in de klanten van de organisatie en de markt waarin deze opereert.

75

Samenvatting: Om een goed beeld te krijgen van de klant en markt waarin deze opereert is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in: 1) De aard van de producten, de vernieuwing van de producten, en diversiteit in de producten van de onderzochte organisatie. 2) De aard en omvang van het klantenbestand van de organisatie en de vraag van klanten. 3) De concurrerende partijen van de onderzochte organisatie. 4) De veranderingen in de markten en het tempo hiervan. Figuur 5.3.

Overzicht onderwerpen voor onderzoek met betrekking tot de klanten

Bij het maken van de vragenlijst zijn de vragen onderverdeeld in de volgende onderwerpen: - Algemene vragen over dit onderdeel van de omgeving.(KLAL) - Vragen over de klanten van de organisatie. (KLKL) - Vragen over de producten van de organisatie. (KLPR) - Vragen over de concurrerende partijen(KLCP) Zoals eerder aangegeven heeft iedere organisatie producten. Deze kunnen echter zeer divers zijn, het is daarom noodzakelijk om al snel te achterhalen wat de situatie is van waaruit de respondent de vragen beantwoordt. Daarom wordt aan het begin van de vragen over klanten aan de respondent gevraagd om te omschrijven hoe hij de markt van de organisatie ziet. Verschillen in de omschrijving van markt zijn bijvoorbeeld: de verkoop van auto’s (de hele markt voor auto’s) tegenover de verkoop van tweedehands auto’s goedkoper dan €2.000,- (een zeer beperkt deel van de automarkt). Hierdoor wordt voorkomen dat de onderzoeker en de respondent het beide over een verschillende markt hebben. Met deze vraag wordt een bijdrage geleverd aan de waarborging van de validiteit en herhaalbaarheid van dit deel van het instrument. KLAL01: Iedere organisatie kan ingedeeld worden in bepaalde categorie. Wilt u aangeven in welke van de volgende categorieën uw organisatie thuishoort? (dienstverlenende organisatie, handelsonderneming, overheidsinstelling, productiebedrijf, onderwijs- en onderzoeksinstelling, overig, namelijk:) KLAL02: Wilt u hier een korte omschrijving geven van datgene wat uw organisatie levert, of als u dat eenvoudiger vindt: een korte omschrijving van het doel van uw organisatie? (open vraag met beperkte ruimte) KLAL03: Uw organisatie opereert in een bepaalde markt of een gedeelte hiervan. Wilt u deze (deel)markt zo nauwkeurig mogelijk omschrijven, en in het vervolg van de vragen deze markt als uitgangspunt nemen? (open vraag)

Om, zoals aangegeven bij de beschrijving van de klanten in paragraaf 5.1, inzicht te krijgen in het aantal klanten is de eerste vraag die gesteld kan worden: hoeveel klanten heeft de organisatie? Op deze vraag is het waarschijnlijk moeilijk om een precies antwoord te krijgen. Daarnaast moet als deze vraag letterlijk wordt gesteld de respondent nog gaan bedenken 76

wanneer hij een klant mee telt, gebeurt dit bijvoorbeeld als de klant in het relatiebestand staat, of als een klant in de afgelopen 3 jaar een product heeft afgenomen. Zoals blijkt uit de omschrijving van de klanten is het echter meer van belang om de klanten te zien in verhouding tot bijvoorbeeld de markt en de organisatie. Het voorstel is dan ook om deze vraag aan te passen tot ‘Aan hoeveel verschillende klanten heeft de organisatie in het afgelopen boekjaar haar producten geleverd?’, en de vraag te laten volgen door een aantal vragen die ingaan op de aard van de klanten en het aantal klanten dat de organisatie denkt nodig te hebben voor een stabiele bedrijfsvoering. KLKL01: Kunt u aangeven aan hoeveel klanten uw organisatie in het afgelopen twee jaar heeft geleverd?

Bij de aard van de klanten gaat het vooral om de grootte van de klanten en de omvang van de afzonderlijke klanten ten opzichte van het totaal van de klanten. Dit kan worden gemeten met de volgende vraag: de producten van de organisatie, worden die afgenomen door voornamelijk een klein aantal grote klanten, door klanten van diverse grootte, of worden de producten vooral afgenomen door kleine klanten. Het antwoord op deze vraag geeft al enigszins inzicht of de organisatie afhankelijk is van één of meer klanten. Om nog meer inzicht te krijgen kan ook gevraagd worden of de organisatie klanten heeft die zo groot zijn dat zij bij de keuze voor een andere leverancier de onderzochte organisatie in gevaar brengen. KLKL02: Als u uw klantenbestand op een van de onderstaande wijze moest typeren, welke omschrijving past dan het best bij uw organisatie?: - Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar een klein aantal grote klanten. - Ongeveer 80% procent van onze afzet gaat naar 20% van onze klanten. - Onze afzet is gelijk verdeeld over grote en kleine klanten. - Ongeveer 80% van onze afzet gaat naar een groot aantal kleine klanten. - Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar kleine klanten. KLKL03: Heeft uw organisatie een klant wiens vertrek het voortbestaan van de organisatie in gevaar brengt? (Ja, wilt u vraag KLKL04 beantwoorden, Nee, u kunt doorgaan met vraag KLKL05?) KLKL04: Hoeveel procent van uw afzet neemt deze klant voor zijn rekening? (open vraag, ‘%’ aangeven als eenheid) KLKL05: Hoeveel klanten kan uw organisatie verliezen zonder dat het voortbestaan in gevaar komt. (open vraag) KLKL06: Hoeveel procent van uw omzet mag u verliezen voordat uw organisatie in de problemen komt? (open vraag, ‘%’ aangeven als eenheid)

Bij het onderzoeken van de wensen van de klanten gaat het er om dat in aansluiting op de aard van de klanten, inzicht wordt verkregen in de verhouding tussen de productspecificaties die de organisatie kan leveren en de wensen van de klant: bepaalt de klant of bepaalt de organisatie de specificaties van het te leveren product, met andere woorden is er sprake van een vraag- of een aanbodgestuurde markt? En als beide voorkomen, wat is dan de verhouding tussen beide, eventueel aangevuld met een restcategorie? Om nog meer inzicht te krijgen in de wensen van de klant kan er nog worden ingegaan op de complexiteit van de

77

wensen van de klant. Dit kan door te vragen naar de mogelijkheden die de organisatie heeft om de wensen in te willigen: is het voldoen aan de wensen van de klanten eenvoudig, bijvoorbeeld door een aantal bestaande onderdelen samen te voegen tot een nieuw product, of moet ieder product dat wordt gebouwd volgens specificaties van een klant volledig opnieuw worden ontworpen. Een extra indicator hier is de aanwezigheid van de kennis die nodig is om aan de klantwens te voldoen. Als de klant om een complexer product vraagt dan de organisatie met de daarin aanwezige kennis en deskundigheid kan realiseren, dan heeft de organisatie een extra uitdaging, namelijk het verwerven van voldoende kennis. Als een organisatie dus kennis en deskundigheid van buiten de organisatie nodig heeft om aan de wensen van de klant te voldoen dan zal de klant de omgeving van de organisatie complex maken. Producten of diensten kunnen als maatwerk worden geleverd, maar er kunnen ook een standaardproduct worden geleverd. KLKL07: Kunt u aangeven hoeveel van de producten die u levert standaard producten zijn en hoeveel er maatwerk is? (open vraag met ruimte voor ‘% maatwerk’ en ‘%standaard producten’) KLKL08: Als u heeft aangegeven 100% standaard producten te leveren mag u verder gaan met de vragen over de producten. Voor veel maatwerk producten geldt dat ze worden opgebouwd uit standaard componenten of in het geval van diensten bijvoorbeeld met behulp van een gestandaardiseerd rapport of volgens een standaardprocedure. Kunt u aangeven welke situatie voor uw organisatie geldt? - De maatwerkproducten voor onze klanten zijn voor minimaal 95% nieuwe ontwikkelingen. - De maatwerkproducten voor onze klanten bestaan voor minimaal 50% uit nieuw ontwikkelde onderdelen. De rest is standaard. - De meeste maatwerkproducten die wij leveren bouwen voort op eerdere producten, met als gevolg dat maar ongeveer 25% van het product nieuw is. - De maatwerkproducten voor onze klanten zijn aanpassingen van producten die wij al eerder hebben geleverd. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. - De maatwerkproducten zijn voornamelijk opgebouwd uit standaard onderdelen. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. KLKL09: Als u een maatwerk product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven of u deze zelf ontwikkelt of dat u de ontbrekende kennis inkoopt? (Ja; Nee, die ontwikkelen we zelf, Nee; die kopen wij in; Nee, wij trekken nieuwe medewerkers met de juiste kennis aan.) KLKL10: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die maatwerkproducten ontwikkelen? (WO, HBO, MBO, Anders, nl:) KLKL11: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling van de maatwerkproducten? (open vraag, eenheid FTE) KLKL12: Stellen uw klanten ook eisen aan de bedrijfsvoering in uw organisatie, bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit? (Ja, wilt u de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt doorgaan met de vragen over de producten) KLKL13: Welke eisen stellen uw klanten aan uw organisatie? (open vraag) KLKL14: Als u deze eisen vergelijkt met de rest van de branche waarin uw organisatie opereert, wat is dan het resultaat?

78

(Aan onze organisatie worden meer dan gemiddelde eisen gesteld, Aan onze organisatie worden de in onze branche normale eisen gesteld, Aan onze organisatie worden minder dan gemiddeld eisen gesteld) KLKL15: Hoeveel FTE’s moet u inzetten om aan deze eisen te voldoen? (open vraag) KLKL16: Onze organisatie moet rekening houden onverwachte wijzigingen in de eisen die de klant stelt (stelling)

De laatste 2 antwoorden op vraag KLKL08 hebben dezelfde waardering ten aanzien van de complexiteit, ze zijn echter verschillend geformuleerd om hiermee beter aan te sluiten bij verschillende mogelijke situaties in de organisatie. Bij het onderzoek naar de levenscyclus van producten die door de organisatie worden aangeboden komen dezelfde vragen aan de orde. Ook hier kan gevraagd worden naar inspanning die moeten worden verricht om met nieuwe levensvatbare producten te komen, aangevuld met de frequentie waarop dit nodig is. Indicatoren die hiervoor gebruikt worden, zijn: de nieuwheid van de producten (is het product volledig nieuw, of is het een aangepaste/verbeterde versie van een bestaand product), heeft de organisatie de kennis in huis voor de nieuwe producten of moet zij kennis inkopen en moet de organisatie kennis krijgen van een nieuw vakgebied om nieuwe succesvolle producten te ontwikkelen. Om inzicht te krijgen in nieuwe vakgebieden kan de organisatie er voor kiezen om medewerkers met een passende achtergrond aan te nemen, kennis in te kopen of bijvoorbeeld te gaan samenwerken met andere organisaties. In deze en de volgende vragen wordt gevraagd naar de levenscyclus van de producten die u levert en naar de ontwikkeling van nieuwe producten. KLPR01: Kunt u een inschatting geven van de gemiddelde levenscyclus van een product in uw organisatie? (open vraag) KLPR02: Wilt u ook aangeven wat de levenscyclus is van het product dat u het meest levert. (open vraag) KLPR03: Verwacht u dat de levenscyclus van nieuwe producten of diensten die u levert in de toekomst afneemt of toeneemt? (De levensduur wordt: veel korter, een beetje korter, blijft gelijk, een beetje langer, veel langer) KLPR04: Heeft u bij de bovenstaande vragen rekening gehouden met tussentijdse verbeteringen? (Ja; Nee) De vragen 5 tot en met 10 gaan over de ontwikkeling van nieuwe producten. Als uw organisatie geen producten ontwikkelt, bijvoorbeeld omdat u een handelsonderneming bent, dan kunt u verder gaan met vraag 11. KLPR05: Hoe lang duurt de ontwikkeling van een nieuw product? (open vraag) KLPR06: Vaak zijn nieuwe producten een doorontwikkeling van een bestaand product. Hoeveel procent van een nieuw product is werkelijk nieuw ? (open vraag, met als eenheid ‘%’) KLPR07: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die nieuwe producten ontwikkelen? (WO, HBO, MBO, Anders, nl:)

79

KLPR08: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling van de nieuwe producten? (open vraag, eenheid FTE) KLPR09: Wat is voor uw organisatie de motivatie om een nieuw product (dit kan ook een aangepast product zijn) te ontwikkelen (meerdere antwoorden mogelijk): - De markt vraagt er om. - De regels waaraan het product moet voldoen zijn gewijzigd. - Nieuwe technische ontwikkelingen. - Met nieuwe producten kunnen we nieuwe markten betreden. KLPR10: Als u een nieuw product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven hoe u de benodigde kennis verkrijgt? (Ja; Nee, die ontwikkelen we zelf; Nee, die kopen wij in; Nee, wij nemen medewerkers die beschikken over de juiste kennis aan) KLPR11: Hoeveel nieuwe producten moet uw onderneming per jaar ontwikkelen of in uw assortiment opnemen om te overleven? (open vraag) KLPR12: Hoeveel nieuwe producten ontwikkelt uw organisatie per jaar, of neemt u nieuw op in uw assortiment? (open vraag) KLPR13: Hoeveel procent van de nieuwe producten wordt een succes? (open vraag) KLPR14: Stel: een nieuw product verkoopt niet. Kunt u aangeven welke situatie het beste aangeeft wat er met uw organisatie gebeurt? - Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. - Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen. - Jammer van de mislukking, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden.

Een volgend onderwerp van onderzoek is de concurrentiepositie van de organisatie. Hiervoor kunnen de volgende indicatoren worden gebruikt: de omvang van de markt, het aantal aanbieders op de markt en de positie op deze markt. Bij dit laatste gaat het er om of de organisatie marktleider is of een meer marginale positie inneemt in de markt waarin zij opereert. Daarnaast gaat het er om waar de organisatie staat in de cyclus van nieuwe producten. Ieder nieuw product of nieuwe techniek kent namelijk een aantal fasen in de levenscyclus. Kotler e.a. (1998: 411) onderscheiden er vijf. De eerste fase omvat de ontwikkeling van het product. Hierna volgt de introductiefase op de markt, dit is de fase waarin de pionierorganisaties hun resultaten voor het eerst gaan verkopen. In deze twee fasen zijn alleen de pionierorganisaties op de markt actief en is alles van het product of de techniek nog nieuw. Hierna komt de fase waarin de markt voor een product sterk gaat groeien (als het een succes is). In deze fase stappen de vooruitstrevende ondernemingen in de productie. Deze partijen zijn vaak beter dan de pionierorganisaties in staat om het product in massa te produceren. Voor pioniersorganisatie begint hier de dreiging van de concurrentie al. De vierde fase is de consolidatie. In deze fase sluiten de behoudende en volgende organisaties pas aan bij een nieuwe ontwikkeling. In deze fase zijn de marges vaak klein geworden door de grote concurrentie. De toegenomen concurrentie is het gevolg van het relatief grote aantal partijen dat wil profiteren van het succes van het product. De concurrentie wordt in deze fase daarom vaak alleen op prijs gevoerd. Organisaties die in deze fase instappen, moeten zich een plaats veroveren in een zeer dynamische (vooral 80

vijandige) markt. Organisaties in de eerste fase hebben vaak weinig tot geen concurrentie. Deze organisaties moeten vooral kennis hebben van productontwikkeling. Als de organisatie in een latere fase aanhaakt bij een nieuw product of dienst zal de organisatie meer kennis moeten hebben over het betreden van een dynamische markt en zal de kennis over het product of de ontwikkeling steeds minder relevant zijn. In de vijfde en laatste fase (de eindfase van het product) zullen er door de afnemende omvang van de markt geen nieuwe partijen bijkomen omdat door dalende omvang van de markt de winstverwachting te laag is voor nieuwe aanbieders. Daarnaast zal door het terugtrekken uit de markt van een aantal aanbieders de concurrentie niet meer toenemen. Producten met een korte levenscyclus vragen om een veel snellere actie van de organisatie als de organisatie aan deze vraag wil gaan voldoen dan producten met een lange levenscyclus. Voor producten met een korte levenscyclus moet de organisatie dus veel dynamischer opereren dan bij producten die een lange levenscyclus hebben. Om dit te meten, moet er niet alleen worden gevraagd naar de levenscyclus van de producten die de organisatie al langer levert maar ook naar de verwachting voor nieuw ontwikkelde producten. Daarnaast wordt de levenscyclus beïnvloed door de tussentijdse wijzigingen aan een product. Bij auto’s is het meestal zo dat er na ongeveer 5 jaar een compleet nieuw model komt, in dit geval is er sprake van een nieuw product. Daarnaast vindt er halverwege de levensduur vaak een face-lift plaats van het model waarbij een gering aantal verbeteringen worden doorgevoerd. De tussentijdse aanpassing leidt niet tot een nieuw product en vraagt in feite weinig aanpassing en nieuwe kennis van de organisatie. Bij maatwerkproducten is de levenscyclus van een product vaak erg kort: een product wordt maar één keer geproduceerd. Hiertegenover staan de technieken die worden gebruikt om producten te maken of die worden toegepast in producten, vaak een langere levenscyclus hebben. Organisaties die maatwerkproducten leveren kunnen beter aan de hand van de levenscyclus van de toegepaste technieken worden getypeerd. Het verwerven van nieuwe technieken kost vaak veel tijd. Om inzicht te krijgen in de levenscyclus kunnen voor zowel de techniek als de producten de volgende indicatoren worden gebruikt: de lengte van de levenscyclus van de nu te leveren producten en de nu gebruikte technieken, de grootte van de veranderingen (is het een aanpassing van iets bestaands of is het volledig nieuw) in de producten en de verwachte levenscyclus van nieuwe producten. Om meer inzicht te krijgen in de bestaanszekerheid van de onderneming moet naast het aantal klanten ook inzicht worden gekregen in het aantal producten dat de organisatie levert. Ook hier gaat het niet in de eerste plaats om het werkelijke aantal, maar gaat het vooral om het aantal producten dat nodig is voor een stabiele bedrijfsvoering. Een onderneming met veel producten zal namelijk stabieler zijn dan een onderneming met weinig producten. Als er veel producten zijn en er valt er één weg, dan betekent dat meestal geen risico voor het bestaan van de onderneming. Bij een overheidsorganisatie die maar één taak uitvoert, zal een wijziging in de wetgeving die die ene taak overbodig maakt, het bestaansrecht van de onderneming volledig ondermijnen. Om de bestaanszekerheid te meten moet ook inzicht worden verkregen in de verdeling van de producten over de omzet van de organisatie. Als een product 80% van de omzet uitmaakt zal het wegvallen van dat product het bestaan van de onderneming wel erg onzeker maken. Dit is heel anders in de situatie dat ieder product dat een onderneming in het assortiment heeft maar 1% van de omzet uitmaakt. Vanuit de 81

combinatie levenscyclus van de producten en hoeveelheid producten is het om de complexiteit van de klanten te bepalen ook zinvol om te vragen naar het aantal nieuwe producten dat de organisatie op de markt moet brengen om te overleven en hoeveel producten er werkelijk op de markt worden gebracht. Ieder product kent een bepaalde cyclus: eerst, in de pioneersfase is het product nieuw en exclusief, in de tweede fase vindt een forse groei van de afzet plaats en nemen anderen het product over. Hierna volgt de laatste fase, dit is de consolidatiefase. In de laatste fase is de markt van het product vaak al verdeeld en is bekend hoe groot deze is. KLCP01: Als u besluit een product op te nemen in uw assortiment of een bepaalde dienst te gaan aanbieden, in welke fase bevindt dit product of deze dienst zich dan? (open vraag) KLCP02: Wilt een toelichting of voorbeeld geven in aanvulling op uw antwoord bij de vorige vraag? (open vraag) KLCP03: Hoeveel concurrenten zijn er in de markt waarin u actief bent? (open vraag) KLCP04: Wilt u, als dat mogelijk is, aangeven hoe groot de markt is waarin u samen met al uw concurrenten actief bent? U mag hiervoor zelf een eenheid kiezen, zoals aantal klanten, omzet, et cetera (open vraag) KLCP05: Welk deel hiervan wordt door uw organisatie afgezet, m.a.w. wat is uw marktaandeel? (open vraag) KLPR15: Hoeveel producten of productgroepen levert uw organisatie? Met ‘producten’ wordt in deze en de volgende vragen de losse producten die uw organisatie levert bedoeld, zoals moeren in de maat M16, een EPA-advies, een auto of een bevroren wrat, met productgroepen wordt een verzameling van producten bedoeld die bij elkaar horen, zoals ijzerwaren, SUV’s, milieuadviezen of eengezinswoningen. (open vraag, wel de eenheden vast voorinvullen) KLPR16: Hoeveel producten of productgroepen heeft uw organisatie nodig voor een gezonde en stabiele bedrijfsvoering? (open vraag, wel de eenheden vast voorinvullen) KLPR17: Stel: het product dat het meest bijdraagt aan de omzet van uw organisatie wordt opeens niet meer verkocht. Welke situatie is dan op uw organisatie van toepassing? - Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd - Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen - Jammer, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden. Onze organisatie is kan dit hebben.

De informatie over de klanten zal voornamelijk bij de medewerkers in de uitvoerende kern of de medewerkers van de afdeling verkoop, voor zover zij in contact staan met klant, worden gevraagd. In dienstverlenende organisaties zal het dan voornamelijk gaan om projectleiders (of andere medewerkers die veel contact hebben met de klant), in productieondernemingen betekent dit dat de verkopers/vertegenwoordigers van de organisatie gevraagd zullen worden om mee te werken aan het onderzoek.

82

Belangengroeperingen van het personeel Zoals al aangegeven in paragraaf 5.1 wordt bij dit deel van de omgeving onderzoek gedaan naar vakbonden en de vakorganisaties. Dit zijn beide partijen die belangen van medewerkers behartigen. Samenvatting Om inzicht te krijgen in de invloed van de belangengroeperingen van het personeel op de organisatie zal voor zowel de vakbonden als de overige partijen (vakorganisaties) die de belangen van het personeel behartigen over de volgende onderwerpen informatie worden verzameld: 1) Hoe zien deze partijen er uit? 2) Welke rol spelen deze partijen in de omgeving van de organisatie? 3) Wat is de (inhoud van de) relatie van deze partijen met de organisatie? 4) Hoe stellen deze partijen zich op ten opzichte van de organisatie? Figuur 5.3

Overzicht onderwerpen voor onderzoek met betrekking tot de belangengroeperingen van het personeel.

Vakbonden In deze paragraaf wordt weergegeven met welke vragen inzicht wordt verkregen in de invloed van de vakbond op de organisatie. De invloed van de organisatie op de vakbond is in principe niet relevant: voor zover de vakbond wordt beïnvloed door de organisatie maakt zij geen deel uit van de omgeving van de organisatie, omdat de omgeving van de organisatie niet wordt beïnvloed door de organisatie. In de praktijk zal er altijd een wisselwerking zijn tussen organisatie en vakbond. De vragen moeten dan ook zo worden geformuleerd dat er een correctie kan worden gedaan om de invloed van de organisatie uit te sluiten. Het toevoegen van controlevragen om de eigen inbreng van de organisatie uit te sluiten komt onder andere ook terug bij de vragen over het onderwerp ‘personeel en arbeid’ bij de landelijke overheid. Voordat wordt gevraagd naar de houding van de vakbond is het noodzakelijk dat wordt gevraagd of de vakbond voor de onderzochte organisatie een partij van betekenis is. Als op deze vraag ontkennend wordt geantwoord, is het zinvol om de respondent aan te laten geven waarom hij de vakbond niet relevant vindt voor de onderzochte organisatie; wordt er bevestigend beantwoord, dan moet de respondent gevraagd worden de stellingen en vragen die hem over dit onderwerp worden voorgelegd te beantwoorden. Voorafgaand aan de inhoudelijke vragen worden dan ook de volgende vragen gesteld: PBVB01: Hoeveel medewerkers in uw organisatie zijn lid van een vakbond? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totale aantal medewerkers.) (open vraag) PBVB02: Hoeveel medewerkers in uw organisatie geven actief invulling aan het lidmaatschap van een vakbond, bijvoorbeeld doordat zij in de afgelopen 12 maanden een bijeenkomst van een vakbond hebben bezocht? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totale aantal medewerkers.) (open vraag)

83

Naar de aantallen van de leden wordt gevraagd om een vorm van controle te hebben op de volgende twee vragen. Daarnaast vormen ze een aanwijzing voor de grootte van de invloed van de vakbond en het draagvlak dat er is voor de invloed die de vakbond uitoefent. PBVB03: Zijn de vakbonden voor uw organisatie een partij om rekening mee te houden? (Ja, doorgaan met vraag PBVB5; Nee, doorgaan met vraag PBVB4) PBVB04: Kunt u een korte toelichting geven op dit antwoord? Nadat u deze vraag hebt beantwoord kunt u doorgaan met het volgende onderdeel. (open vraag)

In deze twee vragen wordt op basis van de mening van de respondent bepaald of het zin heeft om uitgebreid onderzoek te doen naar de rol van de vakbonden in de omgeving van de organisatie. Hiermee wordt voorkomen dat, zoals aangegeven in de inleiding van paragraaf 5.1, antwoord moet worden gegeven op vragen die niet relevant zijn. Een manier van direct invloed uitoefenen op de organisatie voor de vakbonden is bij de afsluiting van een CAO op ondernemingsniveau. Hier kan de vakbond direct proberen het ondernemingsbeleid te beïnvloeden. Een andere, meer indirecte manier van invloed uitoefenen kan de vakbond bereiken via bedrijfstak-CAO’s. Bedrijfstak-CAO’s gelden pas voor alle organisaties in een bedrijfstak als de CAO algemeen verbindend is verklaard. CAO’s waar de organisaties waarvoor ze gelden, betrokken zijn bij de onderhandelingen, zullen voor deze organisaties minder dynamisch en complex zijn, omdat de organisatie hier nog kan proberen invloed uit te oefenen tijdens de onderhandelingen. CAO’s zijn echter niet relevant voor alle bedrijfstakken en ondernemingen, daarom zijn deze vragen ook na vraag PBVB03 en PBVB04 opgenomen. Niet zozeer in de omvang van de invloed, als wel in de complexiteit, speelt het aantal vakbonden een rol. Hoe meer partijen een mening mogen/moeten geven, hoe complexer de besluitvorming zal zijn. De laatste indicator voor de grootte van de invloed van de vakbond is of de vakbond invloed heeft op de OR bij de verkiezing en scholing van OR-leden. Dit levert de volgende vragen op. Deze en de volgende vragen gaan over de vakbonden in de omgeving van uw organisatie. PBVB05: Heeft u in uw onderneming met een CAO te maken? (Nee, doorgaan met vraag PBVB08, ja, ga door met vraag PBVB06) PBVB06: Met welk type CAO heeft u te maken? - Een CAO die alleen voor onze onderneming geldt. - Een CAO waar onze organisatie zich aan moet houden omdat deze algemeen verbindend is verklaard. - Een bedrijfstak CAO waarbij wij zelf invloed uit kunnen oefenen op de onderhandelingen. - Anders, namelijk: PBVB07: Heeft uw organisatie zelf deelgenomen aan de onderhandelingen? (Ja/Nee) PBVB08: Van hoeveel verschillende vakbonden zijn uw werknemers lid? (open vraag)

84

PBVB09: Hoeveel van deze vakbonden ziet u voor uw organisatie als een partij die serieus genomen moet worden? (open vraag, antwoord moet kleiner of gelijk zijn dan het aantal van PBVB08) PBVB10: Hebben de vakbonden invloed op het stellen van kandidaten voor de OR? (Ja/Nee) PBVB11: Worden de OR-leden binnen uw organisatie geschoold door de vakbonden? (Ja/Nee)

Bij instemming met vraag 5 is de omgeving complexer (er zijn meer regels) en dynamischer (er kan meer veranderen in de omgeving van de organisatie). Vraag 6 geeft op verschillende manieren een antwoord op de complexiteit en de dynamiek: bij antwoord 1 zal de dynamiek gemiddeld zijn (of laag), maar vanwege de benodigde onderhandelingsvaardigheden zal de complexiteit relatief hoog zijn, antwoord 2 veronderstelt een hoge dynamiek (bedreiging, verandering, onverwachtheid) omdat dit van boven af is opgelegd, maar zal waarschijnlijk niet veel extra kennis van de organisatie verwachten, antwoord 3 zal, door het (op afstand) meedoen en bijdragen in de onderhandelingen met minder onzekerheid te maken en dus een lage dynamiek inhouden. Anderzijds zal de complexiteit niet ontzettend hoog zijn omdat de kennis voor de onderhandelingen verdeeld over meerdere organisaties moet worden ingebracht. Instemming met vraag 7 bevestigt het antwoord van vraag 6. Vraag 8 geeft inzicht in de complexiteit van de omgeving: hoe meer vakbonden hoe complexer. Vraag 9 geeft een betere weergave van invloed op de complexiteit en zal dus in de beoordeling worden meegenomen. Vraag 8 is vooral gesteld om vraag 9 in een kader te plaatsen en deze vraag niet ‘uit de lucht’ te laten vallen. Vraag 10 en 11 zijn beide een maat voor de complexiteit die de vakbonden in de omgeving inbrengen: hoe meer onderwerpen waar de vakbonden invloed op hebben, hoe complexer de omgeving is. Daarnaast zal instemming met vraag 10 ook een bijdrage aan de dynamiek inhouden, omdat er meer onverwacht van buiten af wordt opgelegd en er sprake is van een vorm van vijandigheid. Naast de kwantiteit van de vakbondsinvloed en de inhoud van de relatie tussen de vakbond(en) en de organisatie, is het ook noodzakelijk om inzicht te krijgen in de manier waarop de vakbond zich opstelt. Dit kan heel tegendraads zijn, maar ook heel meegaand of positief kritisch. Er is voor gekozen om bij het meten van de opstelling van de vakbonden gebruik te maken van stellingen. Dit biedt de mogelijkheid aan de respondent om zijn eigen mening te geven. Onderstaand volgt een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? PBVB12: De opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie is positief. PBVB13: De huidige opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie vormt een bedreiging voor de organisatie. PBVB14: Bij overleg met de vakbonden blijkt dat zij vaak onze mening delen. PBVB15: Onze organisatie kan voorspellen of de vakbonden meegaan in onze ideeën. PBVB16: De vakbonden doen vaak heel lang heel moeilijk voordat ze akkoord gaan met onze ideeën. PBVB17: De vakbonden komen met veel eisen ten aanzien van het beleid van onze organisatie. PBVB18: Een andere opstelling van onze organisatie zal leiden tot een positievere opstelling van de vakbonden. PBVB19: In vergelijking met andere organisaties in onze bedrijfstak hebben wij veel last van de vakbond.

85

Instemming met vraag PBVB12 betekent dat de opstelling van vakbond leidt tot een stabielere en minder complexe omgeving, bij vraag PBVB13 is dit omgekeerd en betekent instemming dat de vakbond een bedreiging is en daardoor de omgeving minder stabiel maakt. Vraag PBVB14 en PBVB15 geven beide aan dat de omgeving minder dynamisch is bij instemming. Instemming met vraag PBVB16 en PBVB17 betekent dat de vakbond de omgeving complex maakt: de organisatie moet veel inspanning verrichten om met de vakbond om te gaan. De vragen PBVB18 en PBVB19 zijn bedoeld als controle voor de oorzaak van de houding van de vakbonden, in het geval dat de vakbonden als negatief worden benoemd door de organisatie. Zoals al aangegeven in paragraaf 5.1 is er voor gekozen om de vakbonden vanuit twee gezichtspunten te onderzoeken, namelijk vanuit de top (of het hoofd P&O) en vanuit de medewerkers. De eerste vraag die gesteld kan worden: is de respondent lid van de vakbond? De tweede vraag kan zijn: zijn er collega’s van de respondent lid van een vakbond en hoeveel? Daarnaast kan een aantal stellingen worden voorgelegd over de relatie tussen de vakbond en de organisatie, bijvoorbeeld of de opstelling van de vakbond positief is voor de organisatie. Een andere stelling zou kunnen zijn: ik ben blij dat ik gesteund word door de vakbonden in mijn positie tegenover de werkgever. Met de stellingen kan worden gemeten of de relatie tussen de vakbonden stabiel is of juist dynamisch en dan waarschijnlijk ook complex. Vanuit deze opzet zijn voor het verzamelen van informatie vanuit de medewerkers de onderstaande indicatoren/vragen opgesteld. PBVB20: Bent u lid van een vakbond? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee, ga door met vraag PBVB20) PBVB21: van welke vakbond bent u lid? (open vraag) PBVB22: Hoeveel procent van uw collega’s schat u dat lid is van vakbond? (open vraag) PBVB23: Is door u of een van de medewerkers in het afgelopen jaar aan een vakbond gevraagd om voor hen te bemiddelen in problemen met de organisatie. (Ja/Nee) PBVB24: Vindt u het lid zijn van een vakbond belangrijk in de relatie met uw werkgever? (Ja/Nee)

Vraag 20 en 22 geven inzicht in het draagvlak dat de vakbond heeft. Het draagvlak van de vakbond bepaalt mede of de vakbond een rol van betekenis speelt in de omgeving van de organisatie. Vraag 23 en 24 geven inzicht in de diepgang van de relatie van de vakbond met de onderzochte organisatie, bij instemming maakt de vakbond de omgeving van de organisatie dynamischer en complexer. Na de vragen over de eigen situatie van de medewerker, wordt er nog een aantal stellingen voorgelegd. Hierin komen de onderwerpen terug die ook zijn genoemd in de stellingen die worden voorgelegd aan de top van de organisatie. Onderstaand volgen een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? PBVB25: De bijdrage van de vakbond aan onze organisatie waardeer ik als positief.

86

PBVB26: Zonder de aanwezigheid van de vakbond zou onze organisatie anders georganiseerd zijn. PBVB27: De vakbonden slaan door in het behartigen van de belangen van de medewerkers van de organisatie. PBVB28: De relatie tussen de vakbonden en de organisatie is erg wisselend. PBVB29: De vakbonden gaan meestal mee in de besluiten van de organisatie. PBVB30: Door de starre opstelling richting de vakbonden maakt onze organisatie het heel moeilijk voor zichzelf om op een constructieve wijze samen te werken met de vakbonden. PBVB31: De vakbonden zijn op zoek naar een optimale verhouding tussen de belangen van de medewerkers en de belangen van de organisatie.

De eerste stelling geeft inzicht in de positie van de medewerker en is vooral opgenomen om de medewerker ook over zichzelf informatie te kunnen laten geven. De tweede stelling geeft inzicht in de invloed van de vakbonden op de organisatie. Positieve beantwoording betekent in ieder geval dat de vakbond de omgeving complexer maakt, omdat zij als partij door de organisatie serieus genomen moet worden. Positieve instemming met stelling PBVB27 geeft aan dat de omgeving voor de organisatie vijandig wordt door het gedrag van de vakbond. Daarnaast is het moeilijk om om te gaan met een vakbond. Dit zal een extra complicerende factor zijn. De vierde stelling geeft bij instemming aan dat de organisatie te maken heeft met dynamiek. Stelling PBVB29 geeft bij ontkenning aan dat de vakbonden zorgen voor dynamiek en voor complexiteit omdat de organisatie vaardigheden moet hebben om zijn doel te bereiken ondanks de tegenwerking van de vakbonden. Stelling PBVB30 is bedoeld als controle op de oorzaak van de opstelling van de vakbond ten opzichte van de organisatie. Instemming met de laatste stelling betekent een lage score voor dynamiek. Vakverenigingen Naast de vakbonden zijn er ook de vakverenigingen. Deze staan over het algemeen wat verder van de organisatie en zijn zeker niet voor elke bedrijfstak relevant. De vragen over de vakverenigingen moeten dan ook zo worden opgesteld dat ze herkenning oproepen bij de respondenten. Ook hier is weer onderscheid gemaakt tussen de vragen die aan de leden van de uitvoerende kern worden gesteld en de vragen die in de top van de organisatie (het hoofd P&O) worden gesteld. Om inzicht te krijgen in de aanwezigheid en invloed van vakverenigingen kunnen de volgende vragen worden gesteld aan de respondenten in de uitvoerende kern: PBVV01: Bent u lid van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 3; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over het volgende onderwerp) PBVV03: Zijn collega’s van u wel lid van een vereniging of organisatie waarin zij op basis van hun beroep zijn verenigd? (Ja, wilt u doorgaan met vraag 4; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u (of uw collega’s) lid van bent (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)? 87

(open vraag) PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u of uw collega’s helpt bij het leveren van invloed op de gang van zaken in de organisatie (antwoordcategorieën: Ja; Misschien; Nee; in mijn situatie is dit niet relevant) PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u of uw collega’s lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? (Ja; Nee) PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u of uw collega’s in de organisatie? (Ja; Nee)

De vragen PBVV01, PBVV03 en PBVV07 geven vooral inzicht in de complexiteit, de vragen PBVV05 en PBVV06 geven inzicht in zowel de dynamiek als in de complexiteit. Vraag PBVV04 kan over zowel de dynamiek als de complexiteit inzicht geven, maar is in eerste instantie informatief bedoeld. Voor de vragen die worden gesteld aan hoofd P&O of aan de top van de organisatie, kan over de rol van de vakverenigingen nog een aantal vragen worden toegevoegd aan de lijst met vragen. Hiermee wordt geprobeerd inzicht te krijgen in de ervaringen van de organisatie met de vakverenigingen. Vraag PBVV03 vervalt voor het hoofd P&O, omdat dit bij de volgende vragen (die alleen aan het hoofd P&O worden voorgelegd) terugkomt. PBVV08: De bovenstaande vragen gingen over uw eigen positie in de onderneming. Deze en de volgende vragen hebben betrekking op de medewerkers van uw organisatie. Zijn er medewerkers van uw organisatie die lid zijn van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? (Ja; Nee) PBVV09: Heeft dit lidmaatschap nog invloed op de manier waarop deze medewerkers invloed proberen uit te oefenen op uw organisatie? (Ja; Nee, geen mening) PBVV10: Bent u uit hoofde van uw functie wel eens direct benaderd door dit soort verenigingen of organisaties? (Ja; Nee) PBVV11: Is via deze contacten geprobeerd invloed uit te oefenen op de gang van zaken in uw organisatie, zoals arbeidsvoorwaarden of arbeidstijden? (Ja; Nee) PBVV12: Nog even een paar vragen naar uw mening: ziet u de vakverenigingen als een partij in de omgeving van uw organisatie waar u rekening mee moet houden? (Ja; Nee; Geen mening) PBVV13: Ziet u de inbreng van de vakverenigingen als positief voor uw organisatie? (Ja; Soms; Nee; Geen mening)

De vragen PBVV08, PBVV10 en PBVV12 geven inzicht in de complexiteit, de vragen PBVV09, PBVV11 en PBVV13 geven inzicht in de dynamiek van de omgeving.

Groepering van eenheden In deze paragraaf wordt aangegeven hoe informatie kan worden verzameld over de structuur van de organisatie. In aansluiting op paragraaf 5.2 wordt hier eerst de samenvatting nog een keer weergegeven. 88

Samenvatting Om inzicht te krijgen in de structuur van de organisatie is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in de volgende onderwerpen: 1) De structuur van de organisatie, zoals deze is ontworpen 2) De structuur van de organisatie, zoals deze in de praktijk functioneert 3) Centraal in het verzamelen van informatie staat het verkrijgen van inzicht in de opbouw van de structuren en de motivatie voor bepaalde keuzes. 4) Om de verschillen tussen deze twee te begrijpen, moet gevraagd worden naar het doel en toepassing van de twee soorten structuur. Figuur 5.4

Overzicht onderwerpen voor onderzoek met betrekking tot groepering van eenheden.

Formele structuur Zoals al aangegeven bij de conceptualisering van de ‘Groepering van eenheden’ kan aan de hand van het organigram van de te onderzoeken organisatie veel informatie worden verkregen over de groepering van de eenheden. Dit is echter vaak opgezet vanuit een topdown benadering van de organisatie: organogrammen worden vaak opgezet op verzoek van of door de top van de organisatie, terwijl bij de ‘groepering van eenheden’ door Mintzberg uitgegaan wordt van een bottom-up opbouw. Daarom worden onderstaand de vragen uitgewerkt aan de hand waarvan de onderzoeker zelf, zonder de beschikking te hebben over een organigram, toch een beeld kan vormen van de groepering van eenheden binnen de organisatie. Moet de informatie over de formele structuur echter in een kort tijdsbestek worden verzameld, dan is het een optie om bij de organisatie (bijvoorbeeld bij het hoofd P&O) een recent organigram op te vragen. Een andere reden om direct het organigram op te vragen kan de grootte van de organisatie zijn: voor grote organisaties is het tekenen van een volledig organigram een activiteit die onnodig veel beslag legt op de middelen van een onderzoek. Mintzberg heeft aangegeven dat ‘groepering van eenheden’ bedoeld is om die kleinere eenheden die bij elkaar horen in één groep te plaatsen en als zodanig te benoemen. De eerste vraag die gesteld moet worden, is dan ook: welke producten of diensten levert de organisatie? Als deze producten bekend zijn, wordt gevraagd naar de verdeling van deze producten of diensten over de diverse medewerkers die betrokken zijn bij het maken of leveren van deze producten en diensten. Hieraan gekoppeld kan dan gevraagd worden naar manier waarop de medewerkers zijn gegroepeerd en wat de criteria zijn om de medewerkers op deze wijze te groeperen. Op deze manier wordt inzicht gekregen in de basis van de organisatie. Als deze eenheden, die de uitvoerende kern vormen, bekend zijn, kan bij iedere eenheid van het laagste niveau de eenheid gezocht worden waar deze deel van uit maakt. Dit proces moet herhaald worden tot aan de top van de organisatie. Zodra de top bereikt is, kan ook antwoord worden gegeven op de vraag hoeveel niveaus er zijn in de organisatie. Als op deze manier de eenheden in de uitvoerende kern, het middenmanagement en de top van de organisatie bekend zijn, moet onderzocht worden hoe de technostructuur en de ondersteunende diensten hun plek hebben binnen de organisatie. Deze kunnen namelijk op ieder niveau aanwezig zijn, maar een 89

ondersteunende dienst kan ook voor de hele organisatie hetzelfde zijn. Een voorbeeld ten aanzien van de ondersteunende diensten: de copyshop of de afdeling systeembeheer zijn er vaak voor de hele organisatie, terwijl een secretaresse voor een afdeling of niveau (directiesecretaresse) is aangesteld. Zodra ook de ondersteunende diensten in kaart zijn gebracht, kan van iedere eenheid aan worden gegeven of deze functie- of productgericht is, of een combinatie van beide, en wat de motivatie is voor de groepering van de eenheden van de hogere niveaus in de organisatie, van de ondersteunende diensten en van de technostructuur. Met deze vragen is het mogelijk om een vergelijking te maken tussen het organigram en de eigen dataverzameling van de onderzoeker. De gegevens die in deze alinea aan de orde zijn gekomen, moeten worden opgevraagd bij de manager P&O c.q. de top de van de organisatie. Aanvullend op de verkregen gegevens kan nog worden gevraagd naar de grootte van de eenheden. Dit is niet direct van belang voor het onderzoek naar de groepering van eenheden, het hoort in feite bij de ontwerpparameter ‘grootte van de eenheden’, maar kan wel als controle gebruikt worden als het onderzoek naar de formele structuur van de organisatie wordt vergeleken met de waarneming van andere organisatieleden (zie ‘informele structuur’). Onderstaand zijn de vragen uitgewerkt waarmee in samenwerking met de respondent een organigram van de organisatie kan worden opgesteld. Deze vragen kunnen in interviewvorm over dit onderwerp gesteld worden aan het hoofd P&O of eventueel de top van de organisatie. Voor de situatie dat gewerkt wordt met een bestaand organigram zijn de vragen GEOS08 tot en met GEOS10 opgenomen. Iedere organisatie kent een bepaalde structuur. In deze en de volgende vragen wordt aan u gevraagd hier informatie over te verstrekken, zodat in samenwerking met u een overzicht van de structuur kan worden getekend. GEOS01: Welke producten of productgroepen levert uw organisatie? GEOS02: Kunt u aangeven welke eenheden (dit kunnen afdelingen zijn, maar ook een kleiner onderdeel) welke producten of productgroepen leveren of produceren en hoe groot deze eenheden zijn? (de grootte van de eenheden kan gebruikt worden om inzicht te krijgen hoe groot het aandeel is van een bepaalde eenheid in het functioneren van de organisatie als geheel; op grond van de keuze die is gemaakt om niet de grootte van de eenheden te onderzoeken, is deze informatie strikt genomen overbodig) GEOS03: We hebben net beschreven welke eenheden er allemaal zijn op het laagste niveau van uw organisatie. Waarom is er gekozen voor deze groepering van de medewerkers tot eenheden? Hierbij worden vier motivaties en een restcategorie onderscheiden: sociale aspecten, gebruiken van dezelfde kennis, machines of software, werken aan hetzelfde eindproduct, vormen van een voldoende grote eenheid of anders, namelijk:. GEOS04: Als u kijkt naar de eenheden die de producten of diensten leveren in uw organisatie, zijn deze dan naar product of naar functie georganiseerd, of komen beide wijzen van organiseren voor? Als beide voorkomen, wilt u dan aangeven welke afdeling op welke wijze is georganiseerd? GEOS05: De voorgaande vragen hebben inzicht gegeven in de basis van de organisatie. In deze vraag wordt gevraagd om de rest van de organisatie te beschrijven. Hoe zijn deze eenheden van het laagste niveau verder gegroepeerd en wat was hierbij de motivatie voor de groepering? En wat is de

90

wijze (naar functie of product) van groeperen? Het groeperen van de eenheden van een lager niveau tot eenheden van een hoger niveau moet worden herhaald tot aan de top van de organisatie. GEOS06: Naast de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de productie heeft iedere organisatie ook nog bedrijfsonderdelen of afdelingen die ondersteuning of sturing bieden aan de productieafdelingen. Ondersteuning wordt geboden door bijvoorbeeld de kantine, PR-afdeling of het secretariaat, sturing wordt onder andere gegeven door de afdeling die werkprocessen ontwerpt, of planningen voor werk en personeel maakt en door de controller. Kunt u aangeven welke sturende en welke ondersteunende afdelingen uw organisatie heeft en waar deze geplaatst kunnen worden in uw organisatie? (bij het beschrijven van deze afdelingen moet er een splitsing gemaakt worden tussen sturende (technostructuur) en ondersteunende afdelingen (ondersteunende diensten), net als Mintzberg dit doet.) GEOS07: Wilt u van de sturende en ondersteunende afdelingen aangeven wat de motivatie is geweest bij de groepering en welke wijze van groeperen is gebruikt?

Als het onderzoek naar de formele structuur wordt gedaan aan de hand van een organigram dat wordt verstrekt door de te onderzoeken organisatie, is het noodzakelijk om te controleren of dit antwoord geeft op de onderstaande vragen. Anders moet deze informatie nog worden ingewonnen bij het hoofd P&O of de top van de organisatie, waarbij het verkregen organigram gebruikt kan worden als praatplaatje. Om de onderstaande vragen te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk dat het organigram dat is aangeleverd, voldoende gedetailleerd is. Met de onderstaande vragen wordt een inzicht verkregen in het hoe en het waarom van de keuzes die gemaakt zijn bij het maken van de organisatiestructuur. GEOS08: In het organigram dat hier voor ons ligt, zijn de verschillende afdelingen aangegeven van uw organisatie. Voor het onderzoek is het noodzakelijk om te weten, wat de motivatie is om de eenheden op deze manier samen te voegen. Kunt u dit aangeven? Hierbij worden vier motivaties (en een restcategorie) onderscheiden: sociale aspecten, gebruiken van dezelfde kennis, machines of software, werken aan hetzelfde eindproduct, vormen van een voldoende grote eenheid of anders, namelijk:. GEOS09: Wilt u ook aangeven op welke wijze de diverse eenheden zijn georganiseerd? (naar functie, product of eventueel een combinatie) GEOS10: Wilt u ook aangeven hoe groot de diverse eenheden zijn (ongeveer)? Deze drie vragen zijn gesteld om een toelichting te krijgen op de het organigram. Als deze informatie al in het organigram is opgenomen, kunnen deze vragen uiteraard worden overgeslagen.

Zoals al aangeven in paragraaf 5.2, kan de afdeling P&O waarschijnlijk ook inzicht geven in de toepassing van de officiële structuur, zoals neergelegd in het organigram. In deze scriptie is er voor gekozen om een aantal stellingen en situaties voor te leggen aan het hoofd P&O. Onderstaand zijn de vragen en stellingen uitgewerkt die hiervoor gebruikt kunnen worden. Ook hier wordt weer uitgegaan van het interview als wijze van data verzamelen. In deze en de volgende vragen en stellingen wordt ingegaan op het gebruik van het organigram zoals dat in de praktijk functioneert in uw organisatie. GEOS11: Via welke route worden mededelingen van de top van de organisatie gecommuniceerd naar de lagere niveaus? Gebeurt die altijd via de hiërarchie, of wordt ook direct met veel lager gelegen organisatieniveaus gecommuniceerd? GEOS12: Er is een probleem gesignaleerd door een medewerker uit één van de laagste niveaus. Wat gebeurt er? Wordt dit probleem via de hiërarchie opgelost, of wordt er voor een andere oplossing gekozen? 91

GEOS13: Waar wordt het organigram in uw organisatie gebruikt? Is dit alleen door de top om beslissingen te kunnen nemen, of wordt dit ook door anderen gebruikt bijvoorbeeld om te weten wie waarvoor verantwoordelijk is? GEOS14: Hoeveel procent van de medewerkers van uw organisatie kent het organigram? GEOS15: In aansluiting op de vorige vraag: is er in uw organisatie wel eens onderzoek gedaan naar de kennis en het gebruik van het organigram? Zo ja, wat waren de resultaten? Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is? Als u denkt dat het relevant is mag u een toelichting geven op uw antwoord. GEOS16: In onze organisatie wordt altijd gewerkt volgens de officiële structuur. GEOS17: Onze organisatie heeft in de praktijk minder hiërarchische niveaus dan uit het organigram blijkt. GEOS18: Onze organisatie zou beter kunnen presteren als er minder niveaus in de organisatie zouden zijn. GEOS19: Door de veranderingen in onze organisatie is een organigram maken niet zinvol.

Een positieve score op vraag GEOS16 betekent dat de formele structuur wordt gebruikt, bij vraag GEOS17 is dit omgekeerd. Vraag GEOS18 gaat over de kwaliteit van de formele structuur, maar duidt bij positieve score ook op vasthouden aan de formele structuur. Stelling GEOS19 geeft bij een positieve score aan dat de organisatie geen behoefte heeft aan een ontworpen structuur en deze dus ook niet gebruikt. Informele structuur In dit deel wordt aan één of meer leden van de uitvoerende kern gevraagd om hun eigen eenheid te beschrijven op de volgende onderwerpen. De eerste is de naam van de eenheid waar de respondent van uit maakt, bijvoorbeeld ‘productie van pannendeksels’. De volgende is de grootte van eenheid van de respondent. Dit gegeven kan worden gebruikt om te controleren of de eenheid van de respondent past op de eenheden die terug komen in het organigram. Stel dat in de formele structuur de hele productieafdeling van de pannen de kleinste eenheid vormt, dan kan door te vragen naar de grootte van de afdeling waarschijnlijk achterhaald worden of de respondent gegevens verstrekt over de eigen afdeling zoals omschreven in het organigram of over dat deel van de eenheid waaronder zijn eigen functie valt. Het derde waarover gevraagd kan worden is de opzet van de eigen eenheid: wat was de motivatie om de eigen eenheid op deze manier te groeperen en is dit product- of functiegericht gebeurt. Niet voor iedere respondent zal dit even helder zijn, direct om deze informatie vragen levert waarschijnlijk niet de informatie die nodig is. De vierde is de relatie met andere eenheden, waarbij de vraag aan de orde komt: “Hoe staat de eenheid ten opzichte van andere eenheden?” Het verdient hier aanbeveling om samen met de respondent een schema te maken voor de situatie zoals hij deze in zijn werk tegen komt. De mening van de respondent is het uitgangspunt en niet het formele schema dat de respondent mogelijk is zijn la heeft liggen. Dit schema moet zo ver worden uitgebreid als de respondent naar waarheid aan kan geven. Hier kan dan ook tegelijk aandacht worden besteed aan de communicatie met de rest van de organisatie en het oplossen van de problemen of het doorvoeren van wijzigingen. Vindt de communicatie plaats via de hiërarchische weg of wordt er hier gebruik gemaakt van bijvoorbeeld één op één relaties tussen twee medewerkers die samen de mogelijkheid 92

hebben om het probleem op te lossen, ook al vallen ze niet onder dezelfde eenheid of behoren ze zelfs niet beide tot de uitvoerende kern. Om hier inzicht in te krijgen moeten vragen worden gesteld die een antwoord geven op de vraag: ‘Worden problemen via de hiërarchie opgelost of wordt dit gedaan in direct contact met een andere eenheid?’ Zoals al is aangegeven in paragraaf 5.2, is het ook noodzakelijk om de opzet van de eigen eenheid te onderzoeken, bijvoorbeeld door na te gaan of de opzet van de eigen eenheid als logisch ervaren wordt of dat de respondent een andere verdeling van de taken tussen de diverse eenheden c.q. afdelingen beter vindt. Dit kan door eerst naar de diverse taken van de afdeling te vragen en dan te vragen aan de respondent of deze taken in zijn eenheid thuishoren. Voor de taken die de respondent niet in de eigen eenheid wil hebben kan hij dan aangeven waar ze dan wel thuis horen. Daarnaast kan ook hier weer een aantal stellingen worden voorgelegd om het toepassen van de formele structuur te onderzoeken. Hierdoor kan inzicht worden verkregen in de houding van de respondenten tegenover de formele structuur, de waardering voor de formele structuur en het gebruik hiervan. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie waar u werkt, willen wij u een aantal vragen stellen over uw afdeling. GEFS01: Bij de productie of levering van welk product of dienst bent u betrokken? (open vraag) GEFS02: Hoe heet de afdeling waar dit product of deze dienst wordt gemaakt/geleverd? (open vraag) GEFS03: Hoeveel medewerkers werken er op deze afdeling? (open vraag) GEFS04: Deze vraag vormt mogelijk een uitdaging, maar toch wordt aan u gevraagd om deze te ook beantwoorden. Het onderstaande blokje stelt uw afdeling voor zoals deze is genoemd bij vraag 2. Wilt aangeven hoe uw eigen afdeling staat tussen de andere afdelingen waar u mee te maken hebt en hoe de communicatie verloopt naar deze afdelingen? Wilt u, als dat relevant, is ook aangeven welke afdelingen onder dezelfde leidinggevende vallen? Let op: wilt u alleen de afdelingen beschrijven waarover u correcte informatie kan geven?

Uw eigen afdeling

GEFS05: In uw afdeling worden waarschijnlijk meerdere taken of werkzaamheden uitgevoerd. Wilt u onderstaand aangeven welke dat zijn? (open vraag) GEFS06: Zijn er taken waarvan u vindt dat deze niet in uw afdeling thuis horen? (Ja, namelijk:…(wilt u ook aangeven welke afdeling de taken dan wel uit moet voeren?); Nee) GEFS07: Zijn er taken die nu door andere afdelingen worden uitgevoerd maar die volgens u in uw afdeling thuis horen? (Ja, namelijk:; Nee)

93

GEFS08: In veel ondernemingen worden of medewerkers met de zelfde functie, of medewerkers die werken aan het zelfde product bij elkaar geplaatst in een afdeling. Wilt u aangeven welk van de onderstaande situatie voor u geldt? - Ik werk met collega’s die allemaal (ongeveer) hetzelfde werk doen. - Ik werk samen met mijn collega’s aan hetzelfde product. - Op onze afdeling is dit niet te bepalen/komen beide situaties voor. GEFS09: Wat is volgens u de belangrijkste motivatie geweest bij het bij elkaar zetten van u en uw collega’s in uw eigen eenheid? U kunt kiezen uit de onderstaande opties. Wilt u uw antwoord toelichten? - Sociale aspecten (mensen met dezelfde achtergrond, of verstoorde relaties tussen twee leidinggevenden). - Gebruik maken van dezelfde kennis, machines of technieken (bepaalde software zoals AutoCad, bepaald type machines voor metaalbewerking, operatiekamers, programmeertalen et cetera). - Werken aan dezelfde eindproducten. - Om een afdeling te maken met voldoende omvang. - Anders, nl: Toelichting: GEFS10: Hoe verloopt de communicatie over het werk tussen u en de collega’s van uw eigen afdeling meestal? - Via onze leidinggevende. - Onderling tussen collega’s. - Beide situaties komen veel voor. GEFS11: Hoe verloopt de communicatie over het werk richting collega’s van een andere afdeling meestal? - Via mijn leidinggevende. - Onderling tussen collega’s. - Beide situaties komen veel voor. - Deze vraag is voor mij niet relevant, ik heb weinig tot geen contact met collega’s van andere afdelingen. GEFS12: Stel, er is een probleem ontstaan dat u niet alleen of met collega’s van uw eigen afdeling op kan lossen. Wat doet u? - Ik doe niks, laat een ander dit maar oplossen. - Ik meld dit aan mijn chef, hij heeft meer mogelijkheden om dit probleem op te lossen. - Ik meld dit aan mijn chef, zodat wij samen het probleem op kunnen lossen. - Ik ga zelf collega’s van een andere afdeling (bijvoorbeeld technische dienst of helpdesk) vragen om mij te helpen om dit probleem op te lossen. GEFS13a: U heeft een bepaald artikel of gereedschap nodig dat op een andere afdeling (bijvoorbeeld het magazijn) aanwezig is, wat doet u? - Ik haal het zelf. - Ik zoek een collega van die afdeling en vraag of hij het kan brengen. - Ik bel de chef van die afdeling, dan kan hij het voor mij regelen. - Ik meld aan mijn chef dat ik dat iets nodig heb, dan kan hij dat regelen. GEFS13b: U werkt voor een klant aan een project en om een onderdeel in dit project uit te voeren beschikken u en de collega’s van uw afdeling niet over genoeg kennis, wat doet u? - Op onze afdeling is altijd voldoende kennis voorhanden. - Ik zoek zelf contact met een collega die wel over de kennis die ik nodig heb, beschikt. - Ik vraag de chef/leidinggevende van die afdeling, of er een collega’s is die mij kan helpen. - Ik vraag mijn eigen chef om een oplossing om mij aan deze kennis te helpen. - Iets anders, namelijk:

94

(bij vraag 13 wordt of de a-vraag of de b-vraag gesteld, afhankelijk van de situatie. De a-vraag is bedoeld voor organisaties die producten leveren, de b-vraag voor organisatie die diensten leveren)

De antwoorden op vraag GEFS13a en GEFS13b komen op de volgende manier overeen: de antwoorden a1 en a2 en antwoord b2 geven dezelfde score. Ditzelfde geldt voor antwoord a3 en b3 en voor antwoord a4 en b4. Antwoord b5 moet worden gewaardeerd afhankelijk van de toelichting. Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: helemaal mee eens, beetje mee eens, neutraal, beetje mee oneens, helemaal mee oneens? U mag uw antwoord toelichten. GEFS14: Onze organisatie is erg ongestructureerd. GEFS15: Ik ken het organisatieschema van onze organisatie. GEFS16: Het organisatieschema is een onmisbaar hulpmiddel voor de bedrijfsvoering. GEFS17: Er zijn nu teveel lagen (chefs, afdelingshoofden, managers, et cetera) in de organisatie die zich ergens mee mogen of moeten bemoeien. GEFS18: Berichten vanuit de top van de organisatie krijgen wij via onze directe leidinggevende. GEFS19: Zonder informeel circuit naast onze formele structuur kan onze organisatie niet functioneren.

Een positieve score op de vragen GEFS14, GEFS17 en GEFS19 betekent dat de officiële structuur niet of slechts beperkt functioneert, een positieve score op de vragen GEFS15, GEFS16 en GEFS18 duidt er op dat de formele structuur wel functioneert. Toelichting op de gekozen opzet van dit deel van het meetinstrument Bij het ontwikkelen van het gedeelte van het instrument om de groepering van eenheden te meten is verder gegaan dan de afbakening die Mintzberg hanteert bij de groepering van eenheden. Mintzberg beperkt zich tot de ontworpen structuur. Met dit instrument wordt ook onderzoek gedaan naar de wijze waarop de groepering van eenheden zoals deze is ontworpen functioneert in de praktijk. Deze keuze wordt gemaakt omdat de formele structuur (voorgestaan door de top van de organisatie) en de informele structuur (zoals de uitvoerenden deze zien en ervaren) van een organisatie sterk kunnen verschillen. Om de organisatie beter te laten functioneren, kan als de informele structuur afwijkt van de formele structuur beter gewerkt worden aan het toepassen van de eerder ontworpen formele structuur in de organisatie, in plaats van het ontwerpen van een nieuwe structuur die niet goed wordt doorgevoerd in de organisatie. Bij het opzetten van het instrument is daarom gekozen voor een tweesporenbeleid: enerzijds een interview met één persoon binnen de te onderzoeken organisatie die informatie kan verstrekken over de formele structuur, zoals het hoofd P&O, anderzijds onderzoek aan de hand van vragenlijsten onder uitvoerende medewerkers, omdat deze onder andere informatie kunnen geven over het functioneren in de praktijk van de formele structuur. Bij de bovenstaande uitwerking voor het onderzoek is uitgegaan van een gestructureerd interview als methode om data te verzamelen. Om de bruikbaarheid van het meetinstrument voor de groepering van eenheden te vergroten is het aan te bevelen om de bovenstaande vragen ook in de vorm van een vragenlijst uit te werken. Hierdoor kan met relatief geringe 95

inspanning bij meerdere respondenten informatie worden ingezameld over de structuur zoals deze in de organisatie door de medewerkers wordt beleefd.

Algemeen Naast de vragen over de onderwerpen moeten er ook een aantal algemene vragen worden gesteld. Deze hebben betrekking op de respondent (ALRE) en de organisatie (ALOR) en geven aan in welk kader de vragen over de specifieke onderwerpen geplaatst moeten worden. Deze vragen worden voorafgaand aan het onderzoek gesteld. De vragen met betrekking tot de organisatie worden maar aan één respondent gesteld, de vragen over de respondent worden bij iedere respondent gesteld. ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau? ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u? ALRE04: Werkt u hier met plezier? ALOR01: Hoe heet uw organisatie? ALOR02: Als u over deze kennis beschikt: wat is de omzet van uw organisatie? ALOR03: Hoeveel medewerkers (part-time en full-time) heeft uw organisatie? ALOR04: Met hoeveel FTE komt dit overeen? ALOR05: Wat is uw bedrijfsvorm? ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

Aan het eind van de vragenlijst of het interview wordt nog een aantal vragen gesteld over de opzet van het meetinstrument (ALEV). ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Algemeen Overheid Klanten Belangenbehartiging van het personeel Groepering van eenheden ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst? ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom? ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom? ALEV05: Wat vond u van de manier van afnemen? Wilt u uw antwoord toelichten? ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten? ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

De vragen met betrekking tot de evaluatie worden per respondent aangepast aan de onderwerpen waarover de vragen gingen die zijn voorgelegd aan de respondent.

5.4

Welke informatie wordt waar verzameld?

In deze paragraaf wordt een aantal aanwijzingen gegeven om met de toepassing van het meetinstrument een zo goed mogelijk resultaat te bereiken. Eerst wordt ingegaan op het de

96

voorbereiding voor het odnerzoek, daarna wordt aangegeven welke informatie waar in de organisatie kan worden verzameld.

Voorafgaand aan het onderzoek Voordat de interviews worden afgenomen of de vragenlijsten uitgezet, moet er eerst algemene informatie over de organisatie worden opgevraagd, zoals een jaarverslag, organigram, overzicht van de te leveren diensten of product(groep)en en is het zinvol om de website van de organisatie te bezoeken. Als er uitgebreid onderzoek wordt gedaan in een organisatie kan het zijn dat er eerst een oriënterend gesprek plaatsvindt, waarin de basisinformatie over de organisatie kan worden opgevraagd. Op basis van de vooraf verkregen informatie kan eventueel al een aantal vragen worden beantwoord en is de achtergrond van de antwoorden van de respondenten bekend. Bij de afname van het interview of de vragenlijsten kunnen deze vragen dan worden overgeslagen of kan de verzamelde informatie ter controle worden voorgelegd. Hierdoor kan een aanzienlijke tijdwinst in de dataverzameling worden bereikt. Voor het verkrijgen van achtergrondinformatie en informatie voor de controle op verschillen tussen de formele structuur zoals waargenomen door de organisatieleden en de formele structuur zoals bedoeld wordt door de top van de organisatie is een interview de aangewezen techniek. Hiermee kan namelijk worden ingespeeld op de reacties en kunnen extra vragen worden gesteld ter verduidelijking. Ook bij het verzamelen van deze informatie is het noodzakelijk dat van te voren bekend is welke informatie dit interview op moet leveren. Het is goed als de interviewer een lijst meeneemt waarop hij de benodigde informatie voor zichzelf heeft genoteerd. Informatie die bijvoorbeeld in dit gesprek verkregen kan worden zijn organogrammen, delen van jaarverslagen, informatie over regelgeving waaraan moet worden voldaan et cetera. Uit de verkregen stukken kan dan de informatie worden verkregen die de onderzoeker nodig heeft.

Welke vragen worden aan wie voorgelegd? In deze paragraaf wordt uitgewerkt waar in de organisatie de vragen die zijn opgesteld in paragraaf 5.3, gesteld moeten worden om een de juiste informatie te krijgen. Algemene vragen De algemene vragen worden voorgelegd aan iedere respondent. Eventueel worden de algemene vragen over de organisatie (ALOR) maar bij één of twee respondenten voorgelegd. Overheid De vragen over de onderwerpen Personeel en Arbeid, Organisatie en Administratie en Overige Regels kunnen het beste worden voorgelegd aan de manager P&O. Eventueel kunnen de vragen met betrekking tot Organisatie en Administratie en Overige Regels ook worden beantwoord door een controller. De vragen over Kwaliteit kunnen het beste worden gesteld aan de manager die hier verantwoordelijk voor is.

97

De vragen ten aanzien van de Europese, Provinciale en Gemeentelijke overheid en de Hoogheemraad en Waterschappen kunnen het beste worden gesteld aan een directeur of een ander organisatielid in de top die zicht heeft op de invloeden vanuit de verschillende overheden. Klanten Bij de klanten kan het moeilijk zijn om een geschikte kandidaat te vinden omdat de vragen betrekking hebben op twee verschillende onderwerpen (productontwikkeling en afzetmarkt). Voor de vragen KLKL01-KLKL06, KLCP01-KLCP05 kan daarom het beste informatie worden verzameld bij de eindverantwoordelijk van de verkoop (bijvoorbeeld een commercieel directeur). De vragen KLKL07- KLKL16, KLPR01 – KLPR14, KLPR15 – KLPR17 kunnen het beste gesteld worden aan de eindverantwoordelijke voor de productontwikkeling. Indien noodzakelijk kunnen ook alle vragen aan één respondent worden voorgelegd. Belangengroepen van het personeel Voor zowel de vakbonden als de vakverenigingen geldt dat de vragen bij twee verschillende delen van de organisatie gesteld moeten worden, omdat er voor gekozen is om deze informatie vanuit twee verschillende standpunten in te winnen. Met betrekking tot de vakbonden is er voor gekozen om de vragen PBVB01-PBVB17 te stellen aan de manager P&O en de vragen PBVB18-PBVB28 bij een medewerker in de uitvoerende kern. Van de vragen met betrekking tot de vakverenigingen moeten de vragen PBVV01-PBVV07 worden gesteld aan een medewerker in de uitvoerende kern, terwijl de vragen PBVV08-PBVV13 gesteld moeten worden bij de manager P&O. Groepering van eenheden Bij de groepering van eenheden moet er op twee plaatsen in de organisatie informatie worden verzameld. De vragen GEOS01 tot en met GEOS19 worden gesteld aan de manager P&O, de vragen GEFS01 tot en met GEFS19 worden gesteld aan een medewerker in de uitvoerende kern. Daar waar ‘medewerker in de uitvoerende kern’ staat, zal gezocht worden naar een lid van de OR op die locatie. Deze zijn waarschijnlijk meer dan gemiddeld in staat om inzicht te geven in de relatie tussen de vakbonden en de organisatie en de manier waarop de formele en de informele structuur functioneren binnen de organisatie, omdat ze hier zelf meer bij betrokken zijn. De definitieve keuze voor het uitvoeren van een bepaald onderdeel van het onderzoek kan pas worden gemaakt als de bekend is in welke organisatie het instrument wordt toegepast. Het kan zijn dat op voorhand al bekend is dat een bepaalde partij in de omgeving geen invloed heeft op de organisatie, en dit ook de te verwachten uitkomst is van het meetinstrument. Dit geldt bijvoorbeeld voor de onderdelen kwaliteit en klanten. Bij de verwerking moet voor deze onderdelen worden aangemerkt dat ze een invloed hebben van nul. Er mag dus niet op voorhand voor gekozen worden om de onderdelen volledig buiten het onderzoek te houden.

98

De onderwerpen waarbij aangegeven staat dat de informatie bij de manager P&O opgevraagd moet worden, kunnen in kleinere organisatie ook bij de top van de organisatie worden opgevraagd. De informatie waarvan is aangegeven dat deze bij de medewerkers in de uitvoerende kern moet worden opgevraagd, kan niet ergens anders worden opgevraagd. Op basis van de antwoorden van de geselecteerde respondenten kan het noodzakelijk zijn dat er aanvullend informatie wordt gevraagd bij nieuwe respondenten. Bijvoorbeeld over het onderwerp milieu (onderdeel van het onderzoek naar de overheid).

99

6

Testen van het meetinstrument en testresultaten

De evaluatie van het meetinstrument is slechts mogelijk na de test in de praktijk. Hiertoe is de volgende procedure gevolgd: allereerst is gewerkt aan een model waarmee de te verzamelen data kunnen worden verwerkt. De volgende stap is het toepassen van het instrument in de praktijk. Op basis van de praktijktoepassing is het instrument geëvalueerd. Aan het eind van het hoofdstuk wordt weergegeven wat de definitieve vorm is van het meetinstrument.

6.1

Beoordelingsmodel

In deze paragraaf wordt aangegeven welke uitgangspunten en principes zijn gebruikt bij het maken van het beoordelingsmodel. Hierbij wordt geen integrale behandeling van alle vragen opgenomen, maar zal voor de verschillende typen vragen en verschillende wijzen van beoordeling van de antwoorden worden uitgelegd waarom is gekozen voor een bepaalde uitwerking of waardering. Voor een volledige verantwoording wordt verwezen naar het beoordelingsmodel, dat is opgenomen in bijlage 4. Van een aantal specifieke vragen is per onderwerp van onderzoek een verantwoording gegeven van de wijze van beoordeling.

Algemeen Bij het opzetten van het beoordelingmodel zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd, deze worden hierna verder toegelicht: - Een hoge score betekent dat een bepaald aspect (dynamiek, complexiteit, formaliteit et cetera) meer voorkomt. - Standaard is gekozen voor het omwerken van de vragen naar een score op de schaal van 0 tot 5. - Bij vragen waarbij alleen met ‘ja’ of ‘nee’ kan worden geantwoord, is gekozen om dit om te werken naar een score van ‘0’ of ‘5’. - Bij vragen naar omvang van een bepaalde afdeling of het aantal klanten van de organisatie is dit omgewerkt naar een percentage van het totaal, dat weer is omgezet naar een score van 0 tot 5. - Bij vragen naar het aantal dienstjaren of aantal maatregelen wordt het antwoord omgewerkt naar een score van 0 tot 5. - Bij de meerkeuze vragen wordt aan iedere antwoord een bepaalde score toegekend. - Open vragen worden of niet meegenomen of bewerkt naar drie categorieën. Omwerken naar een score van 0 tot 5 Met name bij de stellingen is dit al terug te vinden: er worden hier vijf opeenvolgende antwoordcategorieën gebruikt (van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’) die worden gewaardeerd van 1 tot 5, terwijl de score ‘0’ is gebruikt voor ‘geen mening/niet relevant’. Bij de stellingen is per stelling beoordeeld of het nodig was om de vijf

100

antwoordcategorieën in omgekeerde volgorde te waarderen. Als voorbeeld wordt hier stelling PBVB15 aangehaald: PBVB15: Onze organisatie kan voorspellen of de vakbonden meegaan in onze ideeën.

Als een organisatie bij deze stelling de categorie ‘helemaal mee eens’ aankruist dan kan op basis van deze stelling worden geconcludeerd dat de dynamiek laag is, omdat er weinig onzekerheid komt vanuit de vakbond. Dit betekent dat als in dit geval wordt aangehouden dat ‘helemaal mee eens’ wordt gewaardeerd met een score van ‘5’ er niet wordt voldaan aan het eerste uitgangspunt. In het bijgevoegde beoordelingsmodel is dit aangegeven door bij deze stelling de opmerking ‘inverse’ te plaatsen. Met betrekking tot de vragen over het opleidingsniveau blijkt dat de score van 0 tot 5 niet goed past, omdat er wordt gewerkt met maar vier verschillende antwoordcategorieën. Dit is opgelost door de antwoordcategorieën te nummeren van 1 tot 4 (VMBO tot WO) en de score daarna te vermenigvuldigen met 1,25. De score ‘0’ wordt hier niet gebruikt omdat het afgerond hebben van een VMBO-opleiding ook een bepaald kennisniveau inhoudt. Het vereisen van het opleidingsniveau VMBO veronderstelt dus al een bepaalde mate van complexiteit. Als er een opleiding wordt genoemd die niet in het overzicht staat (bijvoorbeeld Middelbare Meisjes School) zal de onderzoeker zelf de opleiding moeten waarderen volgens een van de vier opties. Bij deze vragen is het geen probleem als een respondent twee opeenvolgende antwoorden aankruist om aan te geven dat zijn opleidingsniveau hier tussen in ligt. De score wordt dan de beide opleidingsniveaus opgeteld en gedeeld door 2. Ja/Nee vragen In de vragenlijst wordt op sommige plaatsen gebruikt gemaakt van ja/nee vragen. Hierbij wordt uitgegaan van ‘ja’=’5’ en ‘nee’=’0’. Eventueel wordt het antwoord geïnverteerd. Bij de evaluatie van het meetinstrument kan blijken dat de validiteit van de vragen niet hoog genoeg is om de twee uiterste scores op een schaal van 0 tot en met 5 te rechtvaardigen. Onderdeel van de evaluatie zal dan ook zijn of de ja/nee-vragen die worden meegenomen in het berekenen van de totaalscore voor een bepaald aspect vervangen kunnen worden door stellingen. Zie onder andere paragraaf 7.2. Vragen naar aantallen omwerken naar percentages en een score van 0 tot 5 Bij een aantal vragen wordt gevraagd om de hoeveelheid FTE aan te geven, die nodig is om een bepaald onderwerp in bijvoorbeeld de regelgeving uit te werken in de organisatie. Om deze antwoorden zo goed mogelijk te waarderen en een eerlijke vergelijking mogelijk te maken tussen de verschillende organisaties, worden de vragen naar FTE’s of aantallen producten afgezet als percentage ten opzicht van het totaal aantal FTE van de organisatie of het totaal aantal producten dat wordt geleverd. Dit percentage wordt dan weer omgerekend naar een score van 0 tot 5. Als voorbeeld wordt hier stelling OVKK04 aangehaald: OVKK04: Hoeveel FTE moet uw organisatie inzetten om het kwaliteitszorgsysteem in stand te houden?

101

Het antwoord dat hier gegeven wordt, wordt omgerekend naar een percentage van het aantal FTE’s in de organisatie (gevraagd bij vraag ALOR04). Het percentage dat hier is berekend wordt omgezet naar een score op een schaal van 0 tot 5. Hierbij wordt veelal de volgende indeling aangehouden: bij 0% score nul, tot 4% is de score gelijk aan het percentage, bij 4% tot 7% is de score 4, hierboven is de score 5. Door de afvlakking aan het eind van de schaal wordt voorkomen dat er hoger wordt gescoord dan 5 en is het mogelijk om onderscheid te maken tussen organisaties die veel en die heel veel FTE moeten inzetten. Afhankelijk van de vraag kan de eindgrens voor een score van 4 worden verlaagd naar 6%. Dit is gedaan in situaties waarin een score van 7% naar verwachting zelden of nooit wordt bereikt. Een soortgelijke werkwijze is gehanteerd bij het aantal FTE’s dat nodig is om wijzigingen bij te houden, zoals in vraag OVPA12 waarin gevraagd wordt naar het aantal FTE’s dat wordt ingezet om de wijzigingen te beheren en door te voeren. Bij dit soort vragen wordt echter gezocht naar een verhouding tussen het aantal FTE voor de wijzigingen en het aantal FTE van de afdeling waar de wijzigingen betrekking op hebben. De scoring is gelijk, alleen liggen de scheidingen een factor 10 hoger. Ter vergelijking zijn in tabel 6.1 de scoringscategorieën aangegeven voor de vragen OVKK04 en OVPA12:

OVKK04

Percentage 0 tot 4% 4% tot en met 6% >6%

Tabel 6.1

Resultaat 0 Gelijk aan percentage 4 5

OVPA12

Percentage 0 tot 40% 40% tot 60% >=60%

Resultaat 0 Percentage/ 10 4 5

Scoringscategorieën voor de vragen OVKK04 en OVPA12

Vragen naar aantallen Bij deze vragen wordt een score van 0 tot 5 bepaald uit de aantallen die door de respondent zijn aangegeven. Hierbij wordt dan geen vertaalslag gemaakt naar percentages van het totaal. Het omrekenen naar de standaardscore gebeurt op dezelfde manier als dat uit de percentages (zie bovenstaand) gebeurt. Echter, afhankelijk van de te verwachten antwoorden wordt een bepaalde indeling gemaakt voor scores. Bij sommige vragen wordt eerst het verschil berekend van twee vragen, voordat de score op een schaal van 0 tot 5 wordt bepaald. Dit is onder andere gedaan bij de vragen OVPA08 en OVPA09. De verschilberekeningen worden toegepast om ruis uit de antwoorden te filteren. Bij de vragen OVPA08 en 09 worden de managementlagen die niet betrokken zijn bij het volgen, doorvoeren en uitvoeren van de regelgeving uitgefilterd. Onderstaand zijn de twee vragen opgenomen. OVPA08: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld? OVPA09: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven?

102

In andere situaties worden antwoorden opgeteld voordat ze worden gewaardeerd op een schaal van 0 tot 5. Dit is onder andere gedaan bij de vragen OVOA04 en OVOA05. Hier zijn de antwoorden opgeteld omdat deze antwoorden samen aangeven wat de belasting van bepaalde regelgeving is voor de organisatie. OVOA04: Hoeveel FTE zou u nodig hebben in uw eigen organisatie om deze werkzaamheden uit te voeren? OVOA05: Hoeveel FTE (inclusief leidinggevenden) houdt zich bezig met de financiële administratie in uw eigen organisatie?

Onder andere bij vraag OVPA15 wordt gevraagd om aan te geven hoeveel maanden van te voren de overheid wijzigingen in de regelgeving bekend maakt. Als dit kort van te voren gebeurd zal dit meer dynamiek met zich mee brengen. Bij deze vragen wordt de score dan ook berekend vanaf 24 maanden en dan naar 0, waarbij de score oploopt van 0 tot 5. In het beoordelingsmodel is dit zo verwerkt dat de score nooit lager dan nul kan worden. Scoring bij meerkeuzevragen Bij de gemeentelijke overheid, de provinciale overheid en bij de klanten wordt gebruik gemaakt van meerkeuzevragen. Bij iedere antwoord op deze vragen is in het beoordelingsmodel aangegeven wat de score op dynamiek en complexiteit is voor een bepaald antwoord. Hierbij is telkens ook een motivatie opgenomen waarom de dynamiek en de complexiteit voor dat antwoord die score hebben. De scores zijn toegekend op de schaal 0 tot 5. Bij het onderzoek naar de structuur wordt ook gebruikt gemaakt van meerkeuzevragen. Hierbij wordt per keuzemogelijkheid aangegeven wat dit antwoord zegt over het gebruik van de formele structuur in de organisatie. Open vragen De open vragen worden in eerste instantie niet betrokken bij de beoordeling van de organisaties. De in deze vragen gegeven informatie wordt gebruikt als achtergrondinformatie. Bij een viertal vragen wordt het antwoord wel meegenomen. Dit wordt gedaan omdat deze vragen een significante bijdrage leveren aan de score op dynamiek en/of complexiteit bij een bepaald onderdeel. Alle vier de vragen zijn namelijk stellingen waarop met een open antwoord gereageerd kan worden. Er is voor gekozen om de antwoorden in te delen in drie categorieën: mee eens, neutraal, mee oneens. Op basis van de evaluatie wordt mogelijk gekozen om deze drie vragen om te werken naar stellingen met vooraf bepaalde antwoordcategorieën. Het betreft de onderstaande vragen: OVEU09: Zijn deze regels gemiddeld genomen complexer dan de Nederlandse regelgeving? Wilt u uw antwoord toelichten? OVEU10: Ziet u de Europese Overheid als een stabiliserende factor of juist als een veroorzaker van dynamiek? Wilt u uw antwoord toelichten? OVGO04: Wat vindt u van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de gemeente stelt”? Wilt u uw antwoord toelichten? OVPO04: Wat vindt u van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de provincie stelt”? Wilt u uw antwoord toelichten? 103

Daarnaast worden de vragen waarin concrete informatie wordt gevraagd, zoals regels die het afgelopen jaar zijn gewijzigd wel meegenomen in de beoordeling. Het aantal gewijzigde regelingen is bij deze vragen het gevraagde antwoord. Zonodig worden bij deze vragen de antwoorden van de verschillende respondenten opgeteld.

Landelijke overheid Bij de landelijke overheid wordt voor een aantal verschillende onderwerpen gevraagd wat de invloed van overheid is op de organisatie. Nadat een respondent deze vragen heeft beantwoord wordt aan hem in vraag OVLO01 en OVOR06 gevraagd om aan te geven welk onderdeel hij het belangrijkst vindt voor zijn organisatie. De respondent kan hier een score van 0 tot 10 geven voor een bepaald onderdeel. De vraag kan worden gebruikt voor controle van de antwoorden die de respondent hebben gegeven bij de vragen over de diverse onderwerpen. De vragen OVL01 en VOR06 zijn niet gebruikt bij de beoordeling van de omgeving van de organisaties (zoals aangegeven in paragraaf 5.1), omdat hiermee de variatie in dynamiek en complexiteit tussen de verschillende onderdelen twee keer wordt gemeten: een keer bij het invullen van de vragen over een bepaald onderdeel en daarna nog in de vorm van een aparte score voor de waardering van de onderdelen in verhouding tot elkaar. De onderdelen met betrekking tot kwaliteit (kwaliteitszorg en kwaliteitsborging) tellen, als de regelgeving wordt opgelegd door de klanten, mee bij de klanten.

Gemeentelijke en provinciale overheid De beoordeling van de vragen specifiek voor de gemeentelijke en de provinciale overheid is gezamenlijk gedaan, omdat voor beide overheden vragen van gelijke strekking worden gesteld, zie ook paragraaf 5.3. Bij de gemeentelijke overheid en de provinciale overheid wordt gebruik gemaakt van open vragen. Deze vragen worden in eerste instantie als controle gebruikt. Daarnaast kan de informatie die deze vragen opleveren bij het verklaren van de onderzoeksresultaten worden gebruikt.

Hoogheemraad- en waterschappen Bij de hoogheemraad- en waterschappen (HHW) wordt in vraag OVHW02 gevraagd naar bijzondere verplichtingen. Dit is gedaan omdat organisaties waarvoor dit geldt meer te maken hebben met de hoogheemraad- en waterschappen dan andere organisaties. Om dit in de resultaten tot uiting te brengen wordt bij een bevestiging de beantwoording van deze vraag de dynamiek vermenigvuldigd met 1,5. Er is gekozen om de factor alleen voor de dynamiek te laten gelden, omdat bij vraag OVHW03 al wordt gevraagd naar het aantal verplichtingen, omdat het aantal verplichtingen in dit meetinstrument gebruikt als maat voor de complexiteit. Vraag OVHW03 wordt, zoals al aangegeven in paragraaf 5.3 niet beantwoord als bij vraag OVHW02 een ontkennend antwoord wordt gegeven. Op het vermenigvuldigen van de score van dynamiek met een factor 1,5 wordt in paragraaf 7.2 nog

104

teruggekomen, omdat bij het testen van het meetinstrument bleek dat het gebruik van deze factor de betrouwbaarheid van het instrument niet ten goede komt.

Overheid totaal Voor ieder onderdeel van de overheid en voor de verschillende onderdelen van de landelijke overheid zijn de scores met betrekking tot de dynamiek en de complexiteit opgeteld. Dit leidt tot een totaalscore voor complexiteit en een totaalscore voor dynamiek per onderdeel. Om deze scores te kunnen vergelijken zijn ze omgerekend naar een schaal van 0 tot 100. Omdat voor het bepalen van de totaalscores voor de verschillende onderdelen van de overheden een verschillend aantal vragen is gesteld, zal de betrouwbaarheid van de verschillende totaal scores ook variëren. Een voorbeeld: bij de Europese overheid wordt de totaalscore voor dynamiek bepaald op basis van 5 vragen. Als één vraag niet voldoet aan de kwaliteitseisen of verkeerd wordt beantwoord, betekent dit dat deze vraag de betrouwbaarheid van 20% van de totaalscore negatief beïnvloedt. Bij de landelijke overheid wordt de dynamiek bepaald op basis van de antwoorden op ongeveer 20 vragen. Dit betekent dat een foute vraag of een fout gegeven antwoord de betrouwbaarheid van maar 5% van de totaalscore negatief beïnvloedt.

Belangenbehartiging van het personeel (vakbonden en vakverenigingen) De vragen zijn hier op dezelfde wijze beoordeeld als bij de vragen over de overheid. Echter bij het omwerken van de scores naar een vergelijkbare schaal (die in deze scriptie loopt van 0 tot 100) is er voor gekozen om de maximale score voor de vakverenigingen op 50 te stellen. Dit is een factor twee lager dan voor de andere onderdelen. Dit is gedaan omdat de invloed van vakverenigingen laag wordt ingeschat. Bij de dataverzameling zal worden gecontroleerd of dit een reële aanname is. In paragraaf 6.5 wordt vanuit de ervaringen bij het testen van het meetinstrument hier op teruggekomen.

Klanten Bij het verwerken van de data die zijn verzameld met betrekking tot de klanten, is eveneens dezelfde wijze van beoordelen gehanteerd als bij de overheid.

Weergave resultaten Om inzichtelijk te maken wat de verhouding is van de verschillende invloeden vanuit de omgeving, wordt de informatie gepresenteerd in een drietal radardiagrammen. In deze diagrammen wordt op iedere as voor een deel van de omgeving weergegeven wat de invloed is op de organisatie, uitgedrukt in de variabelen complexiteit en dynamiek. Hiervoor worden drie diagrammen gebruikt. Het eerste diagram geeft inzicht in de invloed van de landelijke overheid op de vier verschillende onderzochte onderwerpen. Het tweede diagram laat de invloed zien van de vijf verschillende overheden. Het derde diagram laat de invloed zien van de klanten, de vakbonden en vakverenigingen en de overheid. In dit derde diagram worden dus de invloed gegeven van drie van de zeven partijen in omgeving zoals deze in paragraaf 5.1 zijn beschreven. Als de aanbevelingen uit paragraaf 8.4 worden opgevolgd en er ook voor de andere vier partijen in de omgeving meetinstrumenten worden ontwikkeld, dan kan het derde diagram eenvoudig worden uitgebreid met deze partijen. Hierdoor kan

105

dan een volledig beeld worden verkregen van de invloeden vanuit de diverse partijen in de omgeving. Bij de score voor de overheid wordt een gemiddelde berekend over de invloed van de vijf overheidspartijen. Dit is gedaan omdat deze vijf partijen samen de overheid vormen. Het gemiddelde is echter niet zuiver, omdat het gewicht van de invloed van de vijf verschillende overheidspartijen niet gelijk is. Het meetinstrument is echter niet in staat op dit meten, omdat alle scores voor de dynamiek en complexiteit van de invloeden voor alle partijen worden omgerekend naar een schaal van 0 tot 100.

Informele en formele structuur Bij de beoordeling van de antwoorden die zijn gegeven op de vragen over formele structuur worden de gegevens zo verwerkt dat voor de hele organisatie en dan met name de lijn, bekend is hoeveel niveaus er in de organisatie zijn, wat de motivatie is voor de groepering, wat de wijze van groepering is (naar functie of product), hoe de officiële structuur wordt gebruikt en wat de waardering is voor de formele structuur. Bij de informele structuur wordt de informatie zo verwerkt dat inzicht wordt gegeven in de werkelijke structuur die wordt gebruikt, onder andere bij het oplossen van problemen en de communicatie in de organisatie. Het resultaat wordt dan: - Aantal niveaus in de organisatie. - Wijze van groeperen. - Motivatie voor groeperen. - Een score op de variabele formele/informele structuur. Omdat de resultaten voor de vragen GEOS01 tot en met GEOS07 en de vragen GEOS08 tot en met GEOS10 dezelfde waarde hebben, wordt in het beoordelingsmodel gewerkt aan de hand van de vragen GEOS08 tot en met GEOS10. Omdat een groot deel van de vragen over de formele structuur open vragen zijn, zal de onderzoeker de antwoorden die worden gegeven moeten interpreteren op de informatie die nodig is voor de beoordeling op de bovengenoemde onderwerpen. In het beoordelingsmodel is aangegeven welke informatie in de antwoorden aanwezig moet zijn. Bij de evaluatie van de antwoorden die de respondenten hebben gegeven zal worden gekeken of deze vragen aangepast kunnen worden zodat de gegeven antwoorden beter aansluiten bij de informatie die nodig is voor de beoordeling. Aan de hand van de scores op de verschillende vragen zijn scores bepaald voor de formele structuur en de informele structuur. Om de scores vergelijkbaar te maken zijn ze op dezelfde manier als de scores voor dynamiek en complexiteit omgerekend naar een schaal van 0 tot 100. Hierna worden de scores voor formeel en informeel van elkaar afgetrokken, waarbij een negatief resultaat duidt op een informele organisatie en een positief resultaat duidt op een formele organisatie. Deze score wordt ingetekend op de Y-as van een diagram. In ditzelfde

106

diagram wordt op de X-as aangegeven in hoeverre de organisatie functiegericht of productgericht is opgezet. Om te bepalen of de organisatie functiegericht of productgericht is, worden de onderstaande regels gebruikt, die aan de hand van een voorbeeld worden toegelicht. 1. Eerst wordt bepaald in hoeveel groepen (divisies, productgroepen, regio’s e.d.) de lijnstructuur kan worden opgedeeld. Dit gebeurt op een zo hoog mogelijk niveau in de organisatie. In de groepen mogen wel staffuncties of ondersteunende functies aanwezig zijn, maar deze doen niet mee bij de beoordeling. Het gaat hier dus om de verschillende lijnstructuren 2. Per groep wordt bepaald op welk niveau er sprake is van afdelingen volgens de beschrijving van de onderzochte organisatie. 3. Van iedere afdeling wordt bepaald of deze functiegericht of productgericht is opgezet of dat het gaat om een (onbepaalbare) tussenvariant. 4. Iedere afdeling telt mee voor 1/(aantal afdelingen in de groep). 5. Per groep wordt voor iedere afdeling de waarde van de functiegerichte en de productgerichte afdelingen opgeteld. De afdelingen met een tussenvorm scoren op zowel markt als functie de helft van de score. 6. De score van diverse groepen wordt voor functie- en productgerichtheid apart opgeteld en in beide gevallen gedeeld door het aantal groepen. Hierna worden de scores van elkaar afgetrokken. 7. Als aanname wordt gehanteerd dat productgericht negatief scoort en functiegericht positief. Productgericht ligt dus links van de Y-as en functiegericht ligt dus rechts van de Y-as. Directeur onderdirecteur Stafdiensten

Ondersteunende diensten Productieleider 1

Productieleider 2

Staf groep 1 Chef 1

Afdelingsniveau

T

F

F

F

Groep 1

Groep 2

Chef 2

F

P

P

T

F P= productiegericht F=functiegericht T= tussenvariant

Figuur 6.1

Organigram voorbeeldorganisatie

In de bovenstaande figuur is het organigram van een willekeurige organisatie opgenomen. Onderstaand is per regel uitgewerkt wat het resultaat is voor de voorbeeldorganisatie en hoe dit is bepaald.

107

1. Het aantal groepen in de lijn is 2. Er is een duidelijke scheiding waar te nemen op het niveau van productieleider. Het is niet van belang dat er een onderdirecteur is. Ook als de 2 productieleiders direct onder de directeur zouden vallen zouden er twee groepen zijn. Zoals al aangeven doet alleen de lijn mee en vallen de staf en de ondersteunende diensten buiten de bepaling van de markt- en functiegerichtheid. 2. Hierna wordt bepaald wat het afdelingsniveau is in de organisatie. Voor deze organisatie is dit aangeven. Dat de P-afdeling in groep 2 nog verder is onderverdeeld is niet van belang. 3. Zoals al aangegeven kent deze organisatie in groep 1 drie afdelingen die achtereenvolgens een tussenvorm, functiegericht en functiegericht zijn. Groep 2 kent vier afdelingen die achtereenvolgens functiegericht, functiegericht, productgericht en een tussenvorm zijn. 4. De afdelingen in groep 1 tellen ieder voor 1/3 mee in de groep, de afdelingen in groep 2 tellen ieder voor een 1/4 mee in die groep. 5. Voor groep 1 geldt dat de waarde voor productgericht gelijk is aan ½*1/3 (helft van afdeling T) = 1/6 Voor functiegericht in groep 1 geldt 2*1/3 (afdelingen F) + ½*1/3 (afdeling T) = 5/6. Voor groep twee geldt dat de waarde voor productgericht gelijk is aan 1/4 (afdeling P) + ½*1/4 (helft van afdeling T) = 3/8. Voor functiegericht geldt 2*1/4 (de afdelingen F) + ½*1/4 (helft van afdeling T) = 5/8. De score voor functiegerichtheid en voor productgerichtheid voor een bepaalde afdeling zijn samen altijd 1. 6. De totaalscore voor productgerichtheid is 1/6+3/8 = 13/24, gedeeld door het aantal groepen wordt dit dan 13/48 (≈0,27). Voor functiegericht is de totaalscore 5/6+5/8 = 35/24, gedeeld door het aantal groepen wordt dit dan 35/48 (≈0,73). Van elkaar afgetrokken levert dit een score op van 0,46 voor functie(gerichtheid). 7. Uitgezet op de X-as van het voorgestelde diagram, levert dit dan het volgende plaatje op: Formeel

Product

Functie

-100

100 0,46 Informeel

Figuur 6.2

Score op de variabele functiegericht/productgericht voor de voorbeeldorganisatie

Zoals blijkt uit figuur 6.2 is de organisatie functiegericht. Omdat voor de voorbeeldorganisatie geen waarde bekend is voor het formeel zijn van de organisatie is dit niet ingetekend.

6.2

Het aanzoeken van organisaties

Voor deelname aan het onderzoek is gezocht naar respondenten uit verschillende categorieën organisaties. Hierdoor is het mogelijk om het meetinstrument in een aantal verschillende situaties te testen en te controleren of in de resultaten ook verschillen zijn terug te vinden tussen de diverse categorieën. Gewerkt is met de volgende categorieën: 108

-

Overheid Niet-commerciële dienstverlenende organisaties Commerciële dienstverlenende organisaties Industriële organisaties

Met deze vier categorieën wordt een redelijk compleet beeld gegeven van de diversiteit aan organisaties die in Nederland actief zijn. In elk van de vier categorieën zijn organisaties aangezocht. Hierbij is vanuit pragmatische overwegingen op internet gezocht naar organisaties die enigszins in de buurt van de woonplaats van de auteur liggen, zoals de gemeenten die rond de gemeente liggen waar de woonplaats van de auteur onder valt. In de categorie ‘overheid’ is gekozen voor het zoeken van lokale overheden zoals waterschappen, hoogheemraadschappen en gemeenten. In de onderstaande tabel is aangegeven hoeveel organisaties in iedere categorie zijn aangeschreven en hoeveel er positief hebben gereageerd. Voor het aanzoeken van de organisatie is de mail gebruikt die is opgenomen in bijlage 3. Categorie Overheid Niet commercieel Dienstverlenend* Industrie Totaal

Aantal aangezocht 6 6 1 10 27

Aantal positief 2 2 1 2 7

*bij de categorie dienstverlenend is gebruik gemaakt van bestaande contacten, waardoor van te voren kon worden aangenomen dat er een toezegging zou volgen.

De bedoeling was dat in iedere categorie één organisatie zou reageren. Omdat in een aantal categorieën er spontaan meerdere organisaties reageerden, heeft dit geleid tot meerdere organisaties per categorie. Alleen bij de industrie was het noodzakelijk om ongeveer de helft van de aangeschreven organisaties na te bellen, met als resultaat dat twee organisaties mee wilden doen. De overige organisaties zijn niet meer nagebeld. Onderstaand is aangegeven welke organisaties als respondent fungeren bij het testen van het meetinstrument, waarbij vanwege de anonimiteit is gekozen voor een omschrijving en niet voor de naam van de organisatie. - Fabrikant van keukenbladen (Industrie) - Woningstichting (Niet-commercieel) - Accountant (Dienstverlenend) - Stichting die slachtoffers ondersteunt bij het verwerken van hun trauma’s (Nietcommercieel) - Gemeente (Overheid) - Hoogheemraadschap (Overheid) - Producent van kaasproducten/kaasverwerker (Industrieel) Op basis van de reacties van de organisaties zijn met iedere organisatie afspraken gemaakt over hoe en wanneer de vragenlijsten afgenomen konden worden. Een belangrijk onderwerp tijdens deze gesprekken was, welke organisatieleden mee zouden doen aan het onderzoek.

109

Op basis van de functies van de organisatieleden is voor iedere organisatie een verdeling gemaakt van de vragen over de organisatieleden, zodat de vragen aansluiten bij de informatie die organisatieleden kunnen verstrekken. Omdat deze gesprekken veelal via de telefoon zijn gevoerd, bleek bij het afnemen van de vragen soms dat een bepaald organisatielid geen informatie kon verstrekken over een bepaald onderwerp. Hiervoor werd dan een ad-hoc oplossing bedacht, of werd achteraf via de mail aanvullend gereageerd. Daarnaast is geprobeerd om iedere respondent een voldoende aantal vragen te stellen, zodat zij het gevoel hebben serieus te worden genomen. Dit heeft er toe geleid dat de vragen die worden gesteld aan de medewerkers/OR-leden (zie de voorbeeldvragenlijst in bijlage 5) in sommige organisaties verschillende keren zijn voorgelegd. Bij de verwerking van de verzamelde data is gezocht naar een gemiddelde van de gegeven antwoorden, tenzij het een reële aanname is dat een bepaalde respondent het betrouwbaarste antwoord heeft gegeven. Dit is onder andere voorgekomen bij de Stichting, waar als antwoord op de vraag naar de organisatiegraad drie verschillende antwoorden zijn gegeven. Afhankelijk van de respondent ging het om de volgende vragen: PBVB01: Hoeveel medewerkers in uw organisatie zijn lid van een vakbond? (u mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totaal aantal medewerkers.) PBVB22: Hoeveel procent van uw collega’s is lid van een vakbond? (eventueel een schatting)

Het antwoord op de bovenste vraag (gesteld aan een adviseur P&O) was 10%. De onderste vraag, gesteld aan een medewerker en de OR-voorzitter leverde als antwoord 8% respectievelijk 22% op! Omdat de OR-voorzitter aan heeft gegeven dit te baseren op onderzoek dat is uitgevoerd door de OR, wordt zijn score aangehouden. De Stichting is een organisatie met één van de hoogste waargenomen waardes voor de organisatiegraad.

6.3

Wijze van afnemen

Bij het afnemen van de vragenlijsten zijn verschillende methoden gebruikt. De belangrijkste verschillen zijn het wel of niet gebruiken van opnameapparatuur, het wel of niet vooraf toezenden van de vragenlijsten en het invullen van de vragen door het organisatielid of door de onderzoeker. Onderstaand zullen de ervaringen met de verschillende methoden worden besproken. Wel of geen opnameapparatuur Bij de eerste organisatie waar het meetinstrument is getest is geen gebruik gemaakt van opnameapparatuur, omdat de auteur simpelweg zijn opnameapparaat was vergeten. Bij deze organisatie is ook achteraf per telefoon nog een interview gedaan, omdat een van de respondenten onverwacht verhinderd was. In dit laatste geval was het niet mogelijk om een opname te maken. Bij de andere organisaties is vooraf bij elke afname van de vragenlijst gevraagd of er een opname mocht worden gemaakt van het gesprek. Bij een aantal gesprekken werd dit niet toegestaan. Werken zonder opnameapparatuur betekent dat je als interviewer veel moet schrijven om toch de belangrijkste informatie die wordt gegeven in aanvulling op de gegeven antwoorden

110

te registreren. Dit betekent dat de onderzoeker een dubbelrol heeft te vervullen: communiceren én schrijven. Bij de keukenbladenfabriek en bij de woningstichting zijn interviews afgenomen, waarbij de onderzoeker zelf de vragenlijst invulde, het gesprek stuurde en er zorg voor moest dragen dat de juiste informatie verstrekt werd. Dit is een zeer complexe rol voor een onderzoeker, die de kwaliteit waarschijnlijk negatief beïnvloedt. Van een negatieve invloed van het gebruik van opnameapparatuur is bij dit onderzoek niets gebleken. Waarschijnlijk is dit het gevolg van de aard van de vragen: deze gingen niet over de respondent maar over de organisatie waarin de respondent werkzaam is. Respondenten maken echter wel gebruik van de opnameapparatuur door dingen die ze uitgesproken hadden niet nogmaals neer te schrijven in de vragenlijst. Wel of niet vooraf de vragenlijsten toezenden Bij de keukenbladenfabrikant waren de vragenlijsten vooraf toegezonden. Dit gaf de respondenten de mogelijkheid om de vragen weloverwogen in te vullen en vanuit de informatiesystemen van de organisatie antwoord te geven op vragen. Vooraf de vragenlijst toezenden leidt er toe dat er meer diepgang in de antwoorden zit en dat er de betrouwbaarheid toeneemt, omdat de juiste antwoorden bij de vragen gezocht kunnen worden. In het geval dat een organisatie of een respondent dwars wil liggen, geeft het vooraf ontvangen van de vragenlijsten de mogelijkheid om bewust verkeerde informatie te verstrekken. Bij het onderzoek in het kader van deze scriptie heeft dit scenario zich niet voorgedaan en hebben de deelnemende organisaties op geen enkele wijze aanleiding gegeven tot een soortgelijke veronderstelling. Wordt de vragenlijst vooraf verstrekt dan moet deze of zo goed zijn dat hij geen vragen oproept bij de respondenten, of moeten de antwoorden achteraf samen met de interviewer worden doorgenomen. In het geval van de keukenbladenfabrikant zijn de vragenlijsten samen met de respondent doorgelopen en zijn er toelichtingen verstrekt op de gegeven informatie. Sommige vragen zijn zelfs alleen te beantwoorden in samenspraak omdat ze te complex zijn om zelfstandig door de respondent te worden ingevuld. Een voorbeeld hiervan is vraag GEFS04 waarin de respondent gevraagd wordt zijn eigen afdeling en de afdelingen daaromheen te tekenen en aan te geven hoe de communicatie verloopt tussen de eigen afdelingen en de omliggende afdelingen. Bij de meeste onderzoeken zijn de vragenlijsten niet vooraf toezonden. Dit vormde voor het verkrijgen van de juiste informatie niet direct een probleem. In sommige gevallen heeft dit er wel toe geleid dat het afnemen van het onderzoek langer duurde. De lengte van het onderzoek wordt echter voornamelijk bepaald door spraakzaamheid van de respondent. Het invullen van de vragenlijst door de onderzoeker of de respondent In een aantal interviews zijn vragen gesteld door de onderzoeker, waarbij de respondent in reactie hierop vertelt over de eigen organisatie. Dit heeft tot gevolg dat de onderzoeker hier een dubbele rol had: enerzijds het sturen van het interview en het noteren van de antwoorden en anderzijds luisteren naar wat de respondent zegt. Deze methode is bij de eerste drie onderzochte organisaties toegepast, maar bleek in de praktijk niet praktisch. Het

111

vraagt namelijk veel inzet van de onderzoeker en het heeft tot gevolg dat de respondent makkelijk afdwaalt van het onderwerp en/of blijft denken in zijn eigen patroon. Bij de vierde organisatie is er dan ook voor gekozen om, net als in een aantal eerdere interviews, alle respondenten de vragen zelf in te laten vullen en alle aanvullingen, vragen opmerkingen, toelichtingen et cetera te bespreken. Hierdoor is de kans dat de juiste informatie wordt verkregen veel groter. Daarnaast vraagt het interview op deze manier minder tijd, omdat de respondent veel minder afdwaalt en dus gerichter informatie geeft. Omdat de respondent minder afdwaalt, vraagt het onderzoek ook minder inspanning van de onderzoeker.

6.4

Reacties respondenten

In deze paragraaf wordt weergegeven wat de reacties van de respondenten waren op de vragenlijsten. Bij de keukenbladenfabrikant werd aangegeven dat het niveau van de vragen goed was omdat de vragen goed beantwoordbaar waren door de respondent maar desondanks wel aanleiding gaven tot het kritisch nadenken over de eigen organisatie. Alleen het meedoen aan het onderzoek werd al gezien als een resultaat voor de organisatie van de deelname. Ook bij de stichting werden soortgelijke opmerkingen geplaatst door één van de respondenten. Deze respondent was echter zelf ook bezig met een onderzoek voor het verkrijgen van de mastertitel. De manager P&O van de kaasverwerker gaf ook aan dat deelname voor hem zinvol was omdat hij dan weer actief na moest denken over zijn eigen organisatie. Daarnaast werd hier opgemerkt dat in de wervingsmail (zie de bijlagen) duidelijk werd aangegeven wat de voordelen zijn van het onderzoek en welke inspanning van de organisatie wordt gevraagd. Dit is door de diverse respondenten als zeer positief gewaardeerd, omdat zij nu wisten wat zij wel en niet konden verwachten. De lengte van de vragenlijst wordt als goed beoordeeld, behalve als er vragen beantwoord moeten worden over onderwerpen waar de respondenten niet mee te maken hebben. Voor een aantal organisaties gold dit bijvoorbeeld voor de vragen met betrekking tot de vakverenigingen, terwijl voor de accountantsorganisatie de vragen met betrekking tot vakvereniging wel weer relevant waren. Bij de accountantsorganisatie is het namelijk voor een aantal medewerkers verplicht om lid te zijn van de vakvereniging, iets wat bij andere organisaties niet is aangetroffen. Bij de accountantsorganisatie werden de vragen met betrekking tot de vakbonden als overbodig ervaren, omdat de organisatiegraad (het percentage vakbondsleden) 0% is.

6.5

Aanpassingen op basis van afgenomen onderzoeken

In deze paragraaf worden de wijzigingen beschreven die zijn doorgevoerd in het meetinstrument naar aanleiding de problemen die naar voren kwamen bij het uitvoeren van 112

het onderzoek in de zeven organisaties. Redactionele aanpassingen en hernummering van de vragen worden in deze paragraaf niet beschreven, omdat zij geen wezenlijke bijdrage leveren aan de inhoudelijke kwaliteit van het meetinstrument. De aanpassingen die hieronder worden beschreven zijn allemaal het gevolg van het uitvoeren van het onderzoek. De evaluatie van het meetinstrument en de aanpassingen die daaruit volgen, worden beschreven in hoofdstuk 7. Algemene aanpassingen Door diverse respondenten van diverse organisaties is aangegeven dat ze af en toe vragen moesten beantwoorden die zij niet relevant vinden voor hun organisatie. In een aantal gevallen was dit het gevolg van onzorgvuldig lezen van de vragen. Echter, ook de opmaak van het meetinstrument zorgde ervoor dat het niet altijd helder was welke vragen wel en welke vragen niet beantwoord moesten worden. Om hier meer helderheid te verschaffen zullen de vragen over ieder onderwerp voorafgegaan worden door een apart blok met een of twee vragen, waaruit blijkt of de vragen over dat onderwerp beantwoord moeten worden. Daarnaast zal duidelijker worden aangegeven dat een bepaald antwoord betekent dat de rest van de vragen niet beantwoord hoeft te worden. Als voorbeeld is onderstaand de oude en de nieuwe situatie weergegeven voor de vragen over de regels die de landelijke overheid stelt met betrekking tot de kwaliteit. Oude situatie: OVKK01: Bent u verplicht een kwaliteitszorgsysteem te hebben (bijv: ISO 9001) waarmee u uw werkprocessen bewaakt? (ja, wilt u dan de volgende vragen invullen; nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVKK02: Voldoet u ook aan deze verplichting?

Ja Nee

Ja Nee

Nieuwe situatie: OVKK01: Bent u verplicht een kwaliteitszorgsysteem te hebben (bijv: ISO 9001) waarmee u uw werkprocessen bewaakt?

Dan volgen nu de vragen met betrekking tot de kwaliteit OVKK02: Voldoet u ook aan deze verplichting?

Ja (ga door met de volgende vraag) Nee (ga verder met vraag OVKK09)

Ja Nee

Bij de vragen over de vakbonden en vakverenigingen, de provinciale en gemeentelijke overheid en de hoogheemraad- en waterschappen zullen ook soortgelijke wijzigingen doorgevoerd moeten worden. Bij een aantal van deze onderdelen hebben onder andere de respondenten van de keukenbladenfabrikant, de woningstichting en de accountantsorganisatie aangegeven dat zij de structuur van de vragenlijsten op dit punt niet helder vinden. Een ander probleem dat naar voren kwam in het onderzoek was de afbakening van het tijdvak waarover de dynamiek van de omgeving gemeten wordt. In de huidige opzet werd de 113

dynamiek gemeten over de veranderingen in het verleden, bijvoorbeeld over de laatste 12 maanden. Bij een aantal organisaties bleek echter dat dit een te beperkte waarneming opleverde: deze organisaties verwachten in de toekomst ook de nodige dynamiek. Dit kwam onder andere naar voren bij de Stichting. Deze krijgen vanaf 1 januari 2008 te maken met extra regels op het gebied van ‘organisatie en administratie’. Dit is dus een verandering die in de toekomst ligt. Volgens de huidige opzet van het instrument zou deze verandering nog niet worden gemeten. Voor een goed beeld van de huidige situatie in de omgeving zou het echter wenselijk zijn als deze toekomstige verandering wel wordt meegenomen. Om deze toekomstige dynamiek te meten wordt vraag OVPA10 aangevuld met vraag OVPA10a: OVPA10: Over welke onderwerpen (zoals het algemeen verbindend verklaren van de nieuwe CAO, wijzigingen rondom het in dienst nemen van nieuw personeel, of de WW-premie) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? (open vraag) OVPA10a: Hoeveel wijzigingen verwacht u in de komende 12 maanden? (open vraag)

Deze zelfde aanvulling wordt ook doorgevoerd bij de vragen met betrekking tot de invloed van de landelijke overheid, onderdeel ‘organisatie en administratie’. Bij de het onderzoek naar de invloed van de gemeente speelt een soortgelijk probleem. Dit kwam naar voren bij het onderzoek bij de accountantsorganisatie. De accountantsorganisatie wil in de toekomst een nieuw pand gaan bouwen en is daarover al in onderhandeling met de gemeente. De invloed vanuit de gemeente op dit proces wordt echter niet meegenomen in het meetinstrument, als het wordt toegepast zoals het is bedoeld. Om deze invloed wel te meten, zal na vraag OVGO01 een vraag worde ingevoegd, zodat er niet alleen een aantal jaren terug wordt gekeken, maar ook een aantal jaren vooruit. Omdat de vragen met betrekking tot de invloed van de provincie gelijk zijn aan de vragen met betrekking tot de invloed van de gemeente, wordt deze wijzigingen daar dus ook doorgevoerd. Aanpassing vragen met betrekking tot de vakbonden en vakverenigingen Na vraag PBVB24 is naar analogie van vraag PBVV05 een vraag ingevoegd. Hiermee wordt gemeten of voor een medewerker geldt dat lid zijn van een vakbond voor hem betekent dat hij beter of meer invloed kan uitoefenen in de organisatie. Of andersom geredeneerd: of de vakbond via deze medewerker invloed uit kan oefenen op de organisatie. De vraag die is gesteld, luidt als volgt: PBVB25: Denkt u dat het lidmaatschap van een vakbond u of uw collega’s helpt bij het uitoefenen van invloed op de gang van zaken in de organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.) (Ja; Nee; Misschien; Niet relevant)

Met deze vraag wordt zowel complexiteit als dynamiek gemeten. Zie ook de uitwerking van vraag PBVV05 in het beoordelingsmodel dat in de bijlagen is opgenomen. Op basis van de ervaringen met het onderzoek naar de vakverenigingen bleek bij de eerste twee organisaties dat de vakverenigingen geen invloed uitoefenen op de organisatie. Bij het

114

onderzoek bij vier van de vijf andere organisaties werd dit beeld bevestigd. De enige organisatie waarbij de vakverenigingen wel een enigszins belangrijke partij vormen, zijn de accountantsorganisaties. Voor accountants is het namelijk verplicht om lid te zijn van de vakvereniging, anders kunnen zij hun beroep niet uitoefenen. De accountants in de onderzochte organisatie hebben echter aangegeven dat hun lidmaatschap vooral een papieren lidmaatschap is. En als de invloed van de vakorganisaties op de onderzochte accountantsorganisatie wordt vergeleken met de andere invloeden, dan blijkt dat deze invloed beperkt is. De verwachting dat de invloed niet groot zou zijn is ook al bij het maken van het beoordelingsmodel aanleiding geweest om de maximale score voor de dynamiek en complexiteit van de vakverenigingen vast te stellen op 50. Bij de andere partijen in de omgeving van de organisatie is dit maximum vastgesteld op 100. Bij het maken van het beoordelingsmodel is de vraag gesteld of deze aanname valide is. In reactie op deze vraag kan gesteld worden dat de onderzoeksresultaten een rechtvaardiging zijn van het uitgangspunt om de maximale score voor de vakverenigingen vooraf al vast te stellen op 50. Daarnaast bleek dat deze vragen niet voor iedereen duidelijk waren, omdat bij lokale overheden de koepelorganisatie (een werkgeversorganisatie) ook afdelingen kent voor de bepaalde functies zoals P&O managers. De ervaringen tijdens het onderzoek dat de vakverengingen nauwelijks invloed hebben en ook nog eens gelieerd (kunnen) zijn aan de werkgeversorganisaties, zijn aanleiding om deze vragen te schrappen. Hierdoor wordt onderzoek enigszins vereenvoudigd en het tijdbeslag op de onderzochte organisatie minder. Aanpassingen vragen over de structuur van de organisatie Bij het maken van het beoordelingsmodel voor de verwerking van de data met betrekking tot de structuur van de organisatie bleek dat het noodzakelijk was om te weten welke laag in de organisatie gezien wordt als de afdelingslaag. In de vragen over de structuur (de vragen GEOS01 tot en met GEOS10) komt dit punt niet aan de orde. Hierom wordt een extra vraag ingevoegd, welke als volgt is geformuleerd: GEOS11: Op welk niveau worden de eenheden in het organigram aangeduid met als ‘afdeling’? (open vraag)

In paragraaf 6.1 is uitgewerkt hoe dit gegeven verwerkt wordt in de onderzoeksresultaten. Omdat voordat met het testen van het meetinstrument werd begonnen al bekend was dat deze informatie noodzakelijk was, kon de informatie die met vraag GEOS11 wordt verkregen, tijdens het onderzoek nog gevraagd worden aan de respondenten. Daarnaast bleek dat de door de organisaties aangeleverde organigrammen ook antwoord geven op deze vraag. Bij sommige organisaties waar gewerkt werd met een bestaand organigram bleek dat de laagst in het organigram aangegeven eenheden ook nog verschillende subeenheden bevatten. Voor een goede beoordeling van de structuur van de organisatie kan dit een relevant gegeven zijn. Dit leidt er toe dat er nog een extra vraag wordt ingevoegd, welke als volgt is geformuleerd:

115

GEOS12: Zijn de eenheden zoals weergegeven in het organigram nog verder opgesplitst dan is aangegeven in het organigram? (open vraag)

Aanpassingen van de vragen over de landelijke overheid Bij de landelijke overheid, maar ook bij de andere overheden, wordt gevraagd naar de termijn waarop wijzigingen bekend zijn. Een voorbeeld is vraag OVPA15: OVPA15: Hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen?

Bij het maken van het beoordelingsmodel is er vanuit gegaan dat een periode van 10 maanden voor een gemiddelde dynamiek zorgt (2,5 op een schaal van 0-5). Bij het afnemen van het onderzoek bleek echter dat de respondenten 6 maanden over het geheel genomen al lang genoeg van te voren vinden en dit niet als een dynamisch ervaren. Naar aanleiding hiervan wordt het beoordelingsmodel zo aangepast dat als de wijzigingen 6 maanden van te voren bekend zijn de score voor dynamiek bij 6 maanden uitkomt op 2 (een beetje dynamisch). Hiermee wordt recht gedaan aan de ervaring van de organisaties met de mogelijkheden die zij hebben om wijzigingen door te voeren in de organisatie. Bij het doorvoeren van wijzigingen geldt iets soortgelijks. Een voorbeeld van een vraag waarin gevraagd wordt naar de periode die nodig is voor het doorvoeren van wijzigingen is vraag OVPA13. Deze is als volgt geformuleerd: OVPA13: Hoelang is de periode in maanden die uw organisatie gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren?

Het doorvoeren van wijzigingen is gemeten, omdat een wijzigingen die veel verandering vraagt in de organisatie, een langere periode vraagt om ingevoerd te worden. Hoe langer de periode die nodig is, hoe langer van te voren de wijziging bekend moet zijn om deze correct in te kunnen voeren. Bij het maken van het beoordelingsmodel is de aanname gedaan dat een periode van 12 maanden overeen komt met een gemiddelde dynamiek (2,5 op een schaal van 0-5). Uit de reacties van de respondenten bleek echter dat voor het doorvoeren van de meeste wijzigingen een periode van maar 4 tot 6 maanden nodig is. Op basis van deze reacties zal het beoordelingsmodel zo worden aangepast dat 6 maanden overeenkomt met een score van 2,5. Bij het afnemen van de vragenlijsten/interviews bleek dat onder andere vraag OVPA08 en OVKK14 niet goed zijn geformuleerd. Beide vragen zijn als volgt geformuleerd: OVKK14: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld?

Deze vragen zijn opgenomen om te achterhalen op hoeveel organisatieniveaus mensen betrokken zijn bij het invoeren, doorvoeren en uitvoeren van regels in de organisatie. Deze informatie wordt gebruik om de complexiteit van de regelgeving te bepalen. Het aantal functieniveaus kan echter afwijken van het aantal organisatieniveaus. Zo bleek in een van de onderzochte organisaties de afdeling P&O te bestaan uit schaal 8 en schaal 11 functies,

116

terwijl tussen deze functies geen hiërarchisch verband aanwezig was. Boven deze functies was een manager geplaatst, die dus wel op een hoger organisatieniveau opereert. Het vragen naar functieniveaus levert dus niet de gewenste informatie op. Bij het uitvoeren van het onderzoek was het voor de onderzoeker mogelijk om een toelichting te geven op de vragen en konden de respondenten hun antwoord toelichten. Hiermee was het mogelijk om de gewenste informatie te verkrijgen, ook al waren de vragen in dit geval niet correct geformuleerd. Omdat er naar gestreefd wordt het meetinstrument zo duidelijk mogelijk te maken, is het nodig dat de vragen OVKK14 en OVPA08 worden aangepast door ’functie-‘ te vervangen door ‘organisatie-‘. Aanpassingen van de vragen over de hoogheemraad- en waterschappen Bij het verwerken van de data bleek dat bij de hoogheemraad- en waterschappen de vragen OVHW06 en OVHW07 samen veel invloed hebben op de uiteindelijke score. Bij een aantal organisaties bleken deze twee vragen er voor te zorgen dat zodra de hoogheemraad- en waterschappen ook maar een klein beetje invloed hebben, de score voor dynamiek direct heel hoog wordt. Dit lijkt echter niet in overeenstemming te zijn met de werkelijkheid. Onder andere dit probleem is aanleiding om in hoofdstuk 7 de vragen over de dynamiek die door de hoogheemraad- en waterschappen wordt veroorzaakt te evalueren en met een verbetervoorstel te komen. Klanten Bij het onderzoek naar de invloed van de klanten op de organisatie blijkt dat er een bepaalde overlap zit tussen de vragen die betrekking hebben op de maatwerkproducten die de organisatie levert en vragen met betrekking tot de ontwikkeling van nieuwe producten. Bij de onderzochte organisaties bleek dat de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van nieuwe producten, ook verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van de maatwerkproducten. Sommige respondenten hadden dan ook het idee dat ze twee keer dezelfde vragen aan het beantwoorden zijn. Het weglaten van een deel van de vragen is niet wenselijk, omdat er ook organisaties zijn waar de aanpassing van de producten of de productie van de maatwerkproducten op een andere afdeling wordt uitgevoerd dan de ontwikkeling van nieuwe producten. Om te voorkomen dat respondenten twee keer dezelfde informatie moeten geven wordt na vraag KLPR06 de volgende vraag opgenomen: KLPR06: Vaak zijn nieuwe producten een doorontwikkeling van een bestaand product. Hoeveel procent van een nieuw product is werkelijk nieuw? (open vraag) KLPR06a: Worden de nieuwe producten ontwikkeld op de afdeling waar ook de aanpassingen voor de maatwerkproducten worden ontwikkeld? (Ja, u kunt doorgaan met vraag KLPR11; Nee, wilt u de vragen KLPR07 tot en met KLPR10 ook beantwoorden)

Bij het inpassen van deze vraag in de vragenlijsten zal uiteraard rekening worden gehouden met de opmerkingen die zijn gemaakt aan het begin van deze paragraaf.

117

118

7

Evaluatie

In het voorgaande hoofdstuk is beschreven hoe het meetinstrument is getest en welke verbeteringen dit heeft opgeleverd in het instrument. In dit hoofdstuk wordt het meetinstrument aan de hand van de theorie op het gebied van methoden en technieken van onderzoek geëvalueerd op de waarde van de uitkomsten. Dit wordt onder andere gedaan aan de hand van de theorie en de uitgangspunten die zijn beschreven in hoofdstuk 4. Een belangrijke vraag die hierin centraal staat is: kan op basis van de meetresultaten onderscheid worden gemaakt tussen de organisaties en komen deze verschillen overeen met de werkelijkheid? Daarnaast zal de vraag beantwoord worden of de verzamelde gegevens voldoende valide zijn voor de informatie die in de radardiagrammen is weergegeven. Dit hoofdstuk sluit af met een evaluatie van de beantwoording van de onderzoeksvragen uit hoofdstuk 1

7.1

Evaluatie op onderscheidend vermogen

In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag: kan op basis van de meetresultaten onderscheid worden gemaakt tussen de organisaties en komen deze verschillen overeen met de werkelijkheid? Om deze vraag te beantwoorden, wordt gekeken naar de resultaten voor bepaalde aspecten van de zeven onderzochte organisatie. De evaluatie is uitgevoerd op basis van de invloed van de vijf overheden en op basis van de invloed van de klanten en de vakbonden.

Evaluatie van de waargenomen invloed van de vijf overheden Om de uitkomsten van de evaluatie te kunnen plaatsen zijn in onderstaande tabel de scores weergegeven voor de dynamiek en de complexiteit van de invloed van de vijf overheden op de onderzochte organisaties. Dynamiek Stichting Gemeente W.S. HHS Keukenb. Kaasverw. Account. Landelijke overheid 37,43 46,50 31,90 44,00 34,48 28,57 43,14 Gemeentelijke overheid 40,00 44,00 36,00 56,00 16,00 28,00 40,00 Provinciale overheid 8,00 44,00 0,00 48,00 0,00 0,00 0,00 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 80,00 0,00 70,00 0,00 5,00 0,00 Europese overheid 40,00 68,00 32,00 60,00 0,00 48,00 68,00 Tabel 7.1 Dynamiek vanuit de verschillende overheden op de onderzochte organisaties.

119

Complexiteit HHS Keukenb. Kaasverw. Account. Stichting Gemeente W.S. Landelijke overheid 42,92 53,99 34,23 38,06 26,45 41,46 41,75 Gemeentelijke overheid 7,41 12,96 55,56 41,11 22,59 15,93 45,93 Provinciale overheid 6,67 21,67 0,00 18,00 0,00 0,00 0,00 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 43,06 0,00 38,06 0,00 39,44 0,00 Europese overheid 40,00 62,86 25,71 62,86 0,00 37,14 60,00 Tabel 7.2 Complexiteit vanuit de verschillende overheden op de onderzochte organisaties.

In de tabellen 7.1 en 7.2 staat de afkorting W.S. voor de woningstichting en HHS voor het Hoogheemraadschap. Voor de volledigheid is in tabel 7.3 nog aangegeven wat de waarden voor de complexiteit en de dynamiek zijn voor het gemiddelde van de zeven organisaties (de gemiddelde organisatie). Gemiddelde organisatie Dynamiek Complexiteit Landelijke overheid 38 40 Gemeentelijke overheid 37 29 Provinciale overheid 14 7 Hoogheemraad- en waterschappen 22 17 Europese overheid 45 41 Tabel 7.3 Complexiteit en dynamiek vanuit de verschillende overheden op gemiddelde organisatie.

Aanvullend zijn ook voor iedere organisatie de radardiagrammen weergegeven met daarin de invloed van de verschillende overheden. In de legenda van de diagrammen is vermeld bij welke organisatie het diagram hoort. Invloed van de verschillende overheden

Invloed van de verschillende overheden

Landelijke overheid

Landelijke overheid

100,00

dynamiek (stichting)

100,00

dynamiek (gemeente)

complexiteit (stichting)

Europese overheid

75,00

75,00

50,00

50,00

25,00

Gemeentelijke overheid

Europese overheid

25,00

0,00

HHW

HHW

Invloeden van de verschillende overheden

Provinciale overheid

Invloed van de verschillende overheden

dynamiek (woningstichting)

Landelijke overheid

100,00 80,00

Gemeentelijke overheid

0,00

Provinciale overheid

Landelijke overheid

complexiteit (gemeente)

100,00

complexiteit (woningstichting)

dynamiek (HHS) complexiteit (HHS)

75,00

60,00

50,00 40,00

Europese overheid

Gemeentelijke overheid

Europese overheid

25,00

Gemeentelijke overheid

20,00

0,00

0,00

HHW

120

Provinciale overheid

HHW

Provinciale overheid

Invloed van de verschillende overheden

Invloeden van de verschillende overheden Landelijke overheid

Landelijke overheid

100,00

100,00

dynamiek (keukenbladenfabrikant)

dynamiek (kaasverwerker)

complexiteit (keukenbladenfabrikant)

75,00

50,00

50,00

Europese overheid

Gemeentelijke overheid

25,00

Europese overheid

0,00

HHW

Provinciale overheid

HHW

Invloeden van de verschillende overheden 100,00

Landelijke overheid 100

dynamiek (Accountant) complexiteit (Accountant)

75

75,00

Gemeentelijke overheid

Europese overheid

Complexiteit (gemiddelde organisatie)

25

Gemeentelijke overheid

0

0,00

Figuur 7.1

Dynamiek (gemiddelde organisatie)

50

50,00 25,00

Provinciale overheid

Invloed van de verschillende overheden

Landelijke overheid

HHW

Gemeentelijke overheid

25,00

0,00

Europese overheid

com plexiteit (kaasverwerker)

75,00

Provinciale overheid

Hoogheemraad- en waterschappen

Provinciale overheid

Weergave van de invloeden vanuit de landelijke overheid voor de zeven onderzochte organisaties en de gemiddelde organisatie

Op basis van bovenstaande tabellen en figuren kan worden geconcludeerd dat het instrument een onderscheidend vermogen heeft voor het wel of niet aanwezig zijn van invloed vanuit een bepaald deel (aspect) van de omgeving. Zo blijkt dat de kaasverwerker wel invloed ondervindt van het hoogheemraadschap, maar de keukenbladenfabrikant weer niet. En als wordt gekeken naar de verschillen tussen de industriële ondernemingen en de lokale overheden dan blijkt dat er een duidelijk verschil is waar te nemen in de wijze waarop de vijf overheidspartijen invloed hebben op de desbetreffende organisatie. Zo hebben de onderzochte lokale overheden met alle vijf de overheidspartijen te maken, maar geldt voor de beide industriële ondernemingen dat de provincie eigenlijk geen rol speelt. Worden er een vergelijking gemaakt van de zeven verschillende organisaties dan blijkt dat zij ieder een eigen plaatje hebben. Uit de overige gegevens die zijn verzameld bij de interviews, blijkt dat het wel of niet aanwezig van invloed van een bepaald aspect van de omgeving zoals dat is gemeten met het meetinstrument in alle gevallen overeenkomt met de werkelijkheid. De invloeden vanuit de overheid kunnen vaak verklaard worden uit de producten en/of de diensten die een bepaalde organisatie levert en de bemoeienis van de verschillende overheden hiermee. Zo zullen de lokale overheden, doordat zij beleid uitvoeren dat door de Europese, landelijke en provinciale overheid wordt gemaakt, met deze drie partijen te maken hebben. Daarnaast kunnen deze drie overheidspartijen regels stellen (denk aan de bestemmingsplannen die door de provincie worden opgesteld) waaraan de lokale overheden moeten toetsen, bijvoorbeeld bij het afgeven van een bouwvergunning. Ditzelfde geldt voor de hoogheemraad- en waterschappen, die vanuit de landelijke en Europese overheid richtlijnen en regels krijgen voor het waterbeheer en de waterkwaliteit. Wordt dit vergeleken met bijvoorbeeld de accountantsorganisatie dan blijkt dat deze niet met bijzondere stoffen werken 121

of anders dan normaal rioolwater lozen; deze organisatie heeft dus ook niet met invloed vanuit de hoogheemraad- en waterschappen te maken. Bij de kaasverwerker komt er veel vuil water vrij; om dit te kunnen lozen moet er een vergunning zijn van het hoogheemraadschap en moet deze organisatie voldoen aan de richtlijnen van het hoogheemraadschap. De hoogheemraad- en waterschappen hebben dus wel invloed op deze partij, en dit is ook terug te zien in de onderzoeksresultaten zoals deze zijn gepresenteerd in tabel 7.1 en 7.2 en figuur 7.1. Wordt datgene wat is waargenomen door de onderzoeker vergeleken met de resultaten uit het meetinstrument, dan blijkt dat het instrument op correcte wijze signaleert of er invloed is vanuit een bepaalde overheidspartij. Een andere vraag is echter of de mate van invloed zoals waargenomen overeenkomt met de werkelijkheid. Dit varieert van geval tot geval. Om dit te illustreren wordt een aantal voorbeelden gegeven: Voorbeeld 1 (komt wel overeen) Bij het onderzoek naar de Stichting bleek dat de gemeentelijke overheden nagenoeg geen invloed hebben, omdat zij geen invloed hebben op het beleid en de te leveren diensten van de organisatie. Toch werd er een beperkte hoeveelheid dynamiek waargenomen, omdat de gemeentelijke overheden ieder jaar weer besluiten of ze wel of geen subsidie toekennen. Voorbeeld 2 (komt wel overeen) De gemeente waar onderzoek is gedaan bleek in de omgeving met complexiteit te maken te hebben die zij zelf veroorzaakt. Omdat deze betrekking heeft op een zeer beperkt aantal onderwerpen en maar weinig capaciteit vraagt van de gemeente, heeft het meetinstrument terecht als uitkomst opgeleverd dat deze invloed wat betreft de complexiteit klein is. Voorbeeld 3 (komt niet overeen) Bij de gemeente bleek dat zij met zeer veel dynamiek te maken heeft vanuit de hoogheemraad- en waterschappen. Wordt echter gekeken naar het aantal onderwerpen en de complexiteit hiervan, dan is een zeer hoge score voor dynamiek niet reëel. Evaluatie op basis van de informatie van de onderzoeker gaf namelijk aan dat de dynamiek slechts betrekking had op een beperkt aantal regels. Het meetinstrument is blijkbaar niet in staat om onderscheid te maken tussen dynamiek die te maken heeft met veel regels en dynamiek die maar voor één regel, richtlijn of onderwerp geldt. Voorbeeld 4 (komt niet overeen) Bij de woningstichting bleek dat de ‘overige regels’ van de landelijke overheid veel dynamiek veroorzaken. Ook hier blijkt dat deze dynamiek slechts betrekking heeft op een beperkt aantal regels. Hier kan dus dezelfde conclusie worden getrokken als bij het derde voorbeeld. Voorbeeld 5 (komt wel overeen) Bij het onderzoek naar keukenbladenfabrikant bleek dat de overige regels veel dynamiek veroorzaken. Ondanks dat het hier ook om een beperkt aantal regels gaat, klopt de hoge

122

score voor dynamiek in deze situatie wel met de werkelijkheid, omdat wijzigingen in de regels veel verandering in de organisatie vragen. In paragraaf 7.2 zal worden ingegaan op de methodologische achtergronden van het meten van de mate invloed en wordt een verklaring gezocht voor de verschillen tussen de meting en de werkelijkheid.

Evaluatie van de waargenomen invloed van de klanten en de vakbonden Naast de invloed van de overheden op de organisaties is ook onderzoek gedaan naar de invloed van de klanten en van de vakbonden en vakverenigingen op de organisaties. Wat hierbij opvalt is dat dit in de meeste gevallen overeenkomt met de werkelijkheid. Dat de invloed van de klanten op de complexiteit voor een gemeente lager is dan voor de leverancier van kaasproducten is te verklaren met de achtergrondinformatie die is verstrekt door beide partijen. Uit de toelichting van de gemeente blijkt dat hun klanten weinig invloed hebben en weinig tot geen eisen (kunnen) stellen aan de producten. Bij de leverancier van kaasproducten blijkt uit de achtergrondinformatie dat de klanten juist wel hoge eisen stellen aan de producten. Bij het onderzoek naar de invloed van de klanten blijkt dat er op één onderwerp wel een incorrecte weergave kan ontstaan, namelijk bij de mate waarin het geleverde assortiment uit maatwerk bestaat. Een deel van complexiteit wordt veroorzaakt door de inspanning die nodig is om de hoeveelheid maatwerk in de producten te realiseren. Dit maatwerk kan echter ook betrekking hebben op een klein deel van het assortiment. Bij de woningstichting is het zo dat slechts vijf procent van de producten maatwerk is, maar dat deze 5 procent wel redelijk veel complexiteit met zich meebrengt. Op dit moment neemt het meetinstrument deze complexiteit mee voor 100%. Op basis van de uitwerking van paragraaf 7.2 zal worden aangegeven of een correctie hier noodzakelijk is.

Evaluatie van het meten van de groepering van eenheden Bij de groepering van eenheden worden twee kenmerken van de structuur gemeten: de mate waarin de organisatie functie- of productgericht is en de mate waarin organisatie formeel of informeel is. Daarnaast wordt om inzicht te hebben in de achtergrond van deze twee kenmerken ook informatie verzameld over de opbouw van de structuur op basis van het organigram en hoe met de structuur zoals vastgelegd in het organigram wordt omgegaan. De variatie op de twee kenmerken tussen de verschillende organisaties kan worden gebruikt om onderscheid te maken tussen de verschillende typen organisaties. In de meeste gevallen komt de positie op de variabelen functie/productgericht en formeel/informeel overeen met de werkelijkheid. Soms zijn de resultaten verrassend: bij het contact met het hoogheemraadschap leek deze organisatie functiegericht en heel formeel. Uiteindelijk bleek dat de organisatie rond het middelpunt van beiden variabelen uitkomt, als gevolg van een

123

informele houding binnen de diverse afdelingen en een aantal afdelingen die veel rechtstreekse contacten hebben met andere afdelingen. . Tussen de twee variabelen bevindt zich een verschil: de waarden op de variabele functie/productgericht variëren van 100 (volledig functiegericht) tot -100 (volledig productgericht), de waarden op de variabele formeel/informeel lopen van 37,86 (formeel) tot -27,14 (informeel). De extreme scores op de variabele functie/productgericht komen voor in organisaties met een beperkt aantal afdelingen. De gematigde maximale scores op de variabele formeel/informeel worden veroorzaakt doordat in iedere organisatie er naast een formele structuur altijd een informele structuur zal zijn. Door een aantal respondenten is aangegeven dat zij dit zelfs als noodzakelijk zien voor het functioneren van hun organisatie. Het wordt voor een organisatie anders onmogelijk om met dynamiek om te gaan. Ook zal het voor een organisatie met alleen een informele structuur niet mogelijk zijn om te functioneren. Door een zekere mate van formalisatie zal er efficiënter gewerkt kunnen worden.

7.2

Evaluatie op de kwaliteitseisen

In deze paragraaf zal het meetinstrument aan de hand van de onderzoeksresultaten worden geëvalueerd op kwaliteitseisen, zoals deze zijn beschreven in paragraaf 4. De evaluatie in deze paragraaf zal zich onder andere richten op de verschillende soorten validiteit van meetinstrument. Hierbij zullen de volgende soorten validiteit centraal staan: 1. Face validity 2. Convergerende validiteit 3. Divergerende validiteit Daarnaast wordt aandacht gegeven aan de betrouwbaarheid. Bij de evaluatie van de onderzoeksvragen in paragraaf 7.3 zal worden ingegaan op de herhaalbaarheid. De toepasbaarheid van het meetinstrument komt aan de orde in hoofdstuk 8. Bij de evaluatie wordt in een aantal gevallen teruggegrepen op onderwerpen die ook paragraaf 7.1 zijn behandeld.

Dynamiek van de hoogheemraad- en waterschappen Bij het onderzoek naar de verschillende overheden is er ook onderzoek gedaan naar de dynamiek in de omgeving die wordt veroorzaakt door de hoogheemraad- en waterschappen. In paragraaf 6.5 is geconstateerd dat bij de hoogheemraad- en waterschappen de score voor de dynamiek al snel omhoog gaat. De oorzaak hiervan is dat er vier vragen worden gesteld waarmee informatie wordt verzameld over de aanwezigheid van dynamiek in het algemeen. Het gaat om de volgende vragen: OVHW06: heeft u in het afgelopen jaar nog te maken gehad met wijzigingen in de regels en vergunningen van het waterschap of hoogheemraadschap? (Ja; Nee) OVHW07: verwacht u op korte termijn nog wijzigingen? (Ja; Nee)

124

OVHW08: Het hoogheemraadschap of het waterschap voert wijzingen in de regelgeving onverwacht door. (stelling) OVHW09: De wijzigingen in de regelgeving van het hoogheemraadschap of het waterschap hebben een grote impact op onze organisatie. (stelling)

De scores op deze vragen worden opgeteld. Dit leidt er toe dat bij de aanwezigheid van dynamiek vier keer hoog wordt gescoord. Dit effect wordt nog versterkt omdat de vragen OVHW06 en OVHW07 beide ja/nee vragen zijn: zodra er dynamiek is wordt de maximale score van 5 punten per vraag gescoord. Bij de hoogheemraad- en waterschappen doet zich nog het volgende voor: zodra de invloed van hoogheemraad- en waterschappen meer is dan de algemene invloed die voor iedereen in Nederland geldt, wordt de dynamiek vermenigvuldigd met 1,5. Dit versterkt het eerder genoemde effect van het snel omhoog gaan van de score voor dynamiek nog eens extra. Anderzijds wordt met deze factor wel onderscheid gemaakt tussen de dynamiek die wordt veroorzaakt door algemene invloed van de hoogheemraad- en waterschappen en de bijzondere invloed op organisaties die moet voldoen aan extra voorwaarden of regels die de hoogheemraad- en waterschappen af kunnen dwingen. Bij het afnemen van het onderzoek bleek echter dat organisaties die alleen met de algemene invloed van de waterschappen te maken hebben, geen score hadden op de invloed van de hoogheemraad- en waterschappen. Hiermee lijkt het onderscheid dat wordt gemaakt met de factor 1,5 overbodig te zijn. Ook onderzoekstechnisch gezien is het gebruik van een vermenigvuldigingsfactor in deze situatie niet correct. Door het gebruik van de vermenigvuldigingsfactor worden de onderlinge verschillen verder uitvergroot, dan ze in werkelijkheid zijn. Dit komt omdat met het gebruik van de vermenigvuldigingsfactor het bestaan van een verschil in dynamiek twee keer wordt gemeten, eerst door de het meten van het verschil en daarna door het bestaan van het verschil nog een keer te waarderen. In de volgende subparagraaf wordt ingegaan op het meten van de dynamiek van weinige complexe invloed. Wordt het bepalen van de dynamiek met deze vragen getoetst op de face validity dan blijken deze vragen te voldoen: de gebruikte indicatoren zijn een logische keuze om een bepaalde eigenschap te meten. Daarnaast geven de vier vragen ieder inzicht in een aspect van de dynamiek waar de organisatie mee te maken heeft, en meten met zijn vieren een groot deel van oorzaken van de dynamiek af. Het is niet zo dat een van de indicatoren eigenlijk iets anders meet: dynamiek bestaat uit de veranderingen in de omgeving, onzekerheid als gevolg van onverwachte wijzingen en de impact van de wijzigingen op de organisatie (zie de inleiding van paragraaf 5.1). Ook als gekeken wordt naar de divergerende validiteit lijkt er weinig aan de hand te zijn, omdat de gebruikte indicatoren de eigenschap waarnaar onderzoek wordt gedaan, meten. Het probleem zit hier dan ook niet zozeer in de validiteit van vraagstelling, maar in de betrouwbaarheid van de manier waarop de antwoorden worden verwerkt. Zoals aangegeven is een van de oorzaken dat de score voor dynamiek snel stijgt naar hoge waarden ingegeven doordat de vragen OVHW06 en OVHW07 ja/nee vragen zijn. Deze 125

scoren 0 of 5 punten en kunnen bij een positieve scoren (die dus gelijk maximaal is) een veel grotere dynamiek veronderstellen, dan in werkelijkheid aanwezig is. Om dit beeld te nuanceren moeten de vragen OVHW06 en OVHW07 worden gewijzigd naar een stelling. Hierdoor wordt een veel genuanceerder beeld verkregen. Samen met het vervallen van de correctiefactor is de verwachting dat met deze aanpassing de vragen ten aanzien van de dynamiek van de hoogheemraad- en waterschappen een betrouwbaarder beeld op zullen leveren. Dit beeld zal dan ook meer overeenkomen met andere meetinstrumenten waarmee de dynamiek van de omgeving gemeten kan worden. Bij het meten van de dynamiek speelt echter nog een ander punt, en dat is de relatie tussen dynamiek en de complexiteit.

Dynamiek in relatie tot complexiteit In dit meetinstrument worden dynamiek en complexiteit onafhankelijk van elkaar gemeten. In de meeste situaties zal dit niet tot grote verschillen leiden tussen de werkelijkheid en de onderzoeksresultaten. Bij het testen van het meetinstrument bleek echter dat niet in alle situaties de weergegeven dynamiek overeen kwam met de werkelijkheid. Zo heeft de grote dynamiek die wordt veroorzaakt door de gemeentelijke overheid in de omgeving van de onderzochte gemeente (de onderzochte gemeente beïnvloedt dus zichzelf) maar betrekking op een beperkt aantal onderwerpen. De aanpassing die de gemeente in de eigen organisatie moet doen om met deze dynamiek om te gaan, zullen dus ook maar beperkt zijn. Ditzelfde komt onder andere ook voor bij de woningstichting. De hoge dynamiek van de overige regels blijkt ook maar betrekking tot hebben op een zeer beperkt aantal regels met een relatief lage complexiteit. Ook in dit geval blijkt dat de betrouwbaarheid van het meetinstrument niet voldoende is om hier de juiste resultaten te krijgen. Onderstaand wordt dan ook een manier van meten uitgewerkt, waarin aan de hand van dezelfde indicatoren, maar door middel van een andere vorm van dataverwerking een beter, betrouwbaarder, beeld wordt verkregen. Om de betrouwbaarheid van het meetinstrument te verhogen is het nodig om een relatie te leggen tussen de hoeveelheid complexiteit waar de dynamiek betrekking op heeft. Zo stelt de landelijke overheid een groot aantal regels op het gebied van organisatie en administratie. Als deze allemaal tegelijk wijzigen (bijvoorbeeld één keer in de vijf jaar), zal dit veel impact hebben op de organisatie. Als echter een klein regeltje iedere maand wijzigt, dan heeft dit weinig impact op de organisatie. De impact kan in dat geval beperkt blijven tot de medewerker die verantwoordelijk is voor het opvolgen van (de wijzigingen van) dit ene regeltje. Op dit moment is het meetinstrument zo vorm gegeven dat in de eerste situatie de dynamiek laag is (één wijziging in de vijf jaar) en in de tweede situatie de dynamiek hoog is (iedere maand een wijziging). Wordt gekeken naar de impact op de organisatie dan is in de eerste situatie deze veel hoger dan in de tweede situatie. In dit geval zou de impact dan uitgedrukt kunnen worden in de hoeveelheid FTE die de organisatie in moet zetten om de veranderingen door te voeren en het opleidingsniveau van de medewerkers. Deze beide parameters zijn ook een maat voor de complexiteit. Om het meetinstrument hierop aan te passen, wordt dynamiek als gevolg van wijzigingen als volgt gedefinieerd: ‘Dynamiek is het aantal wijzigingen per tijdseenheid vermenigvuldigd met de complexiteit van de wijzigingen’. Om deze verbetering in het meetinstrument door te

126

voeren zal het beoordelingsmodel bij alle onderwerpen over de omgeving aangepast moeten worden. Hierbij zal er op gelet moeten worden dat niet alle complexiteit betrekking heeft op de wijzigingen en dat dynamiek ook kan worden veroorzaakt door onzekerheid of vijandigheid. Zo zal de dynamiek die wordt gemeten met de onderstaande stelling niet vermenigvuldigd hoeven te worden met de complexiteit van de wijzigingen. Deze stelling heeft namelijk betrekking op de vijandigheid vanuit de omgeving, maar heeft geen betrekking op de dynamiek als gevolg van de (toekomstige) wijzigingen. OVKK19: Uit de wijzigingen in de regelgeving blijkt dat overheid onze bedrijfstak weg wil krijgen uit Nederland. (stelling)

Deze verbetering in het meetinstrument zal er voor zorgen dat het meetinstrument andere uitkomsten gaat opleveren in dezelfde situaties. Wat dit betekent voor de al gehouden onderzoeken en nog te houden onderzoeken, wordt aan het eind van deze paragraaf besproken.

Complexiteit bij maatwerkproducten In de vorige paragraaf is naar voren gekomen of de complexiteit van de maatwerkproducten moet worden gecorrigeerd naar het percentage maatwerkproducten in het totaal van het assortiment. De eerste vraag die kan worden gesteld, is hoe de complexiteit als gevolg van de te leveren maatwerkproducten wordt gemeten. De tweede vraag is hoe het percentage maatwerkproducten terug komt in het totaal van de complexiteit van de maatwerkproducten. Bij het meten van de maatwerkproducten worden de volgende indicatoren gebruikt (in plaats van de vragen zijn de indicatoren weergegeven): KLKL07: de hoeveelheid maatwerkproducten ten opzichte van het totaal. KLKL08: het percentage maatwerk in de maatwerkproducten (vaak is een gedeelte wel standaard). KLKL09: de herkomst van de benodigde kennis. KLKL10: opleidingsniveau voor de ontwikkeling. KLKL11: aantal FTE voor de ontwikkeling. De scores, omgerekend naar een schaal van 0 tot 5, worden opgeteld. Vraag KLKL07 en 08 beschrijven de omvang van het te leveren maatwerk. De vragen KLKL09 en KLKL10 beschrijven de diepgang van de benodigde kennis, terwijl vraag KLKL11 weer een indicator is voor de omvang van het maatwerk. Deze verdeling over de hoeveelheid maatwerk en de diepgang van benodigde kennis leidt er toe dat de complexiteit zal variëren naarmate de diepgang van de benodigde kennis of de hoeveelheid maatwerk toeneemt. Omdat beide variabelen (de hoeveelheid maatwerk en de diepgang van het maatwerk) onafhankelijk van elkaar de complexiteit beïnvloeden, lijkt het niet nodig om de vragen aan te passen. Op het eerste gezicht lijkt het logisch om de vragen KLKL07 en KLKL08 met elkaar te vermenigvuldigen (het aantal percentage producten met maatwerk * het percentage maatwerk in een product), zodat precies bekend is hoeveel er maatwerk en hoeveel er 127

standaard is binnen het totaal van de geleverde producten. Hiermee wordt echter voorbijgegaan aan het feit dat ieder product met maatwerk, ongeacht de hoeveelheid maatwerk in de maatwerkproducten, al een complicerende factor is. Deze zelfde overwegingen gelden voor de vragen KLPR06, KLPR07, KLPR08 en KLPR10. Deze vragen meten de complexiteit van de ontwikkeling van nieuwe producten die een organisatie opneemt in zijn assortiment.

De betrouwbaarheid van de antwoordcategorieën bij stellingen Een deel van de informatie over de organisaties wordt verzameld met behulp van stellingen, waarop de respondenten kunnen reageren. Bij deze stellingen is gebruik gemaakt van de volgende antwoordcategorieën: - Helemaal mee eens(HE) - Gedeeltelijk mee eens(GE) - Neutraal(NT) - Gedeeltelijk mee oneens(GO) - Helemaal mee oneens(HO) - Geen mening/niet relevant(GN) Bij het ontwikkelen van het meetinstrument leek met deze categorieën een goede weergave van de werkelijkheid mogelijk te zijn. Bij het afnemen van het onderzoek en het verwerken van de data bleek echter dat het niet correct is om de antwoorden ‘geen mening’ en ‘niet relevant’ in één categorie te plaatsen. ‘Geen mening’ en ‘niet relevant’ hebben namelijk een verschillende betekenis. Bij ‘geen mening’ is de respondent niet in staat om aan te geven of een bepaalde stelling wel of niet relevant is voor zijn organisatie en in welke mate de stelling relevant is voor de organisatie. Bij ‘niet relevant’ weet de respondent echter zeker dat dit onderwerp niet van belang is voor zijn organisatie. De categorie ‘niet relevant/geen mening’ is bij de verwerking van de data gewaardeerd met een score van nul. Bij de categorie ‘niet relevant’ is deze score valide (zij geeft de werkelijkheid correct weer), bij de categorie ‘geen mening’ hoeft deze score niet valide te zijn. De respondent weet in deze situatie niet hoe groot de invloed is en kan dus ook niet aangeven dat er geen invloed is. De aanname dat als de respondent geen mening heeft er dus ook geen invloed is, blijkt niet houdbaar. Een betere aanname bij het maken van de antwoordcategorieën zou zijn om ‘geen mening’ samen te voegen met ‘neutraal’. ‘Neutraal’ wordt in de hier gehanteerde categorieën namelijk gelijk gesteld aan ‘gemiddeld’. Als de (aanwezigheid van de) invloed niet bekend is, lijkt het correct om aan te nemen dat er invloed is en deze te waarderen met de score voor de gemiddelde invloed. Of deze aanname klopt is echter niet te controleren, omdat de werkelijkheid bij de categorie ‘geen mening’ voor de onderzoeker verborgen blijft. Bij het doorvoeren van de verbeteringen in het instrument, zullen de volgende antwoordcategorieën worden toegepast bij de stellingen: - Helemaal mee eens(HE) - Gedeeltelijk mee eens(GE)

128

Neutraal/Geen mening (NG) Gedeeltelijk mee oneens(GO) Helemaal mee oneens(HO) Niet relevant(NR)

-

Gevolgen van de wijzigingen Als de wijzigingen die zijn beschreven in paragraaf 6.5, 7.1 en 7.2 worden doorgevoerd zal het meetinstrument veranderen. Als gevolg van deze wijzigingen zullen de data die zijn verzameld bij het testen van het meetinstrument, niet meer de informatie bevatten die nodig is om het alle vragen in het gewijzigde instrument te beantwoorden. Ook zullen de uitkomsten van het geteste meetinstrument en het aangepaste meetinstrument niet vergelijkbaar zijn als gevolg van deze wijzigingen. Met de data die zijn verzameld in de zeven organisaties tijdens het testen van meetinstrument kan dus geen referentiebestand worden aangelegd waar de gegevens van eventuele toekomstige onderzoeken mee vergeleken kunnen worden.

7.3

Evaluatie op de onderzoeksvragen

In deze paragraaf vindt de evaluatie plaats of het onderzoek zoals dat is uitgevoerd overeenkomt met de onderzoeksvragen en of de onderzoeksvragen van een voldoende antwoord zijn voorzien. Onderstaand de figuur waarin de onderzoeksvragen zijn weergegeven. Deze figuur is overgenomen uit paragraaf 1.1. Hoofdvraag: Hoe kunnen de organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten? Deelvragen: 1) Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? 2) Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten? a. Hoe worden volgens Mintzberg de door hem beschreven organisatieeigenschappen gemeten? b. Wat zeggen andere organisatiesociologen over het meten van organisatieeigenschappen en welke methoden worden door hen aangereikt? 3) Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit? 4) Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten? 5) Hoe goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen? Figuur 7.2: Overzicht van de hoofd- en deelvragen van de scriptie

Voordat de hoofdvraag wordt beantwoord, worden eerst de deelvragen beantwoord.

1)

Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit?

De theorie van Mintzberg is beschreven in het boek ‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979). Een samenvatting hiervan is opgenomen in hoofdstuk 2.

129

2)

Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten?

In de eerste subdeelvraag wordt gevraagd naar de invulling die Mintzberg hieraan geeft. Mintzberg geeft hier echter geen antwoord op. Op dit moment zijn er wel verschillende meetinstrumenten beschikbaar die door anderen zijn ontwikkeld en waarmee bepaalde organisatie-eigenschappen gemeten kunnen worden. Geen van deze instrumenten sluit echter aan bij het werk van Mintzberg. De methodologische theorie die ten grondslag ligt aan deze meetinstrumenten biedt echter wel kennis en informatie voor het zelf ontwikkelen van een meetinstrument. De beantwoording van deze deelvraag is beschreven in hoofdstuk 3.

3)

Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit?

Deze vraag is beantwoord door het maken het meetinstrument, zoals dat is beschreven in hoofdstuk 5 van deze scriptie. Bij het maken van het meetinstrument is gekozen voor een onderzoeksmethode die een kruising is tussen een schriftelijke enquête en een interview. Deze combinatie heeft als voordeel dat naast de gevraagde informatie (de enquête houdt de respondenten bij de les) er ook veel achtergrondinformatie beschikbaar komt. Door sommige respondenten wordt deze combinatie echter ervaren als onnodig tijdrovend en niet plezierig. Deze respondenten gaven aan dat zij een interview willen waarbij ze vrijuit hun verhaal kunnen vertellen, of als dat niet mogelijk is een vragenlijst die zij zelfstandig kunnen invullen. De methodologische theorie (literatuur) die is gebruikt om het meetinstrument te maken is beschreven in hoofdstuk 3. De bestudeerde literatuur kan worden verdeeld in 3 onderwerpen: literatuur over het doen van onderzoek en het opzetten van een onderzoek, literatuur over het doen van onderzoek in organisaties en meetmethoden hiervoor en literatuur waarin bestaande meetinstrumenten worden beschreven.

4) Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen van een organisatie te meten? Bij het uitwerken van de deelvragen is deze vraag beantwoord voordat het meetinstrument is ontwikkeld. Bij het beantwoorden van deze vraag is veel gebruik gemaakt van de literatuur, onder andere zoals deze in hoofdstuk 3 is beschreven. De belangrijkste eisen voor dit meetinstrument zijn betrouwbaarheid, herhaalbaarheid, (de verschillende vormen van) validiteit en toepasbaarheid.

5)

Hoe goed voldoet de ontwikkelde methode aan de daaraan gestelde eisen?

Wordt gekeken naar de betrouwbaarheid, dan blijkt dat het meetinstrument nog voor verbetering vatbaar is. In paragraaf 7.1 en 7.2 is aangegeven op welke punten de betrouwbaarheid verbeterd kan worden en hoe deze verbeteringen vorm gegeven moeten worden. Zoals al verondersteld in hoofdstuk 4 is het voldoen aan de eisen ten aanzien van de validiteit geen probleem, omdat de theoretische grondslag van het meetinstrument al bekend is. De conceptualisatie van de onderzoeksonderwerpen kon daardoor eenvoudig op een valide wijze worden uitgevoerd. De herhaalbaarheid van het meetinstrument is niet concreet getoetst. Omdat echter het onderzoek heeft plaatsgevonden in de breedte van de organisatie, de uitkomsten overeenkomen met de verwachtingen op basis van de verkregen achtergrondinformatie en er voor een groot deel van het onderzoek gebruik is gemaakt van objectieve data, zal bij een herhaling van dit onderzoek in dezelfde organisaties ook 130

ongeveer dezelfde uitkomst worden verkregen. Voor wat betreft de toepasbaarheid van het meetinstrument wordt verwezen naar hoofdstuk 8. De hoofdvraag van deze scriptie luidt als volgt: ‘Hoe kunnen de organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten?’ Op basis van de beantwoording van de deelvragen, kan het volgende antwoord worden geformuleerd: ‘Dit is niet mogelijk op basis van de aanwijzingen die Mintzberg geeft of op basis van bestaande meetinstrumenten. Wel kan dit op basis van het meetinstrument dat is beschreven in deze scriptie. Dit meetinstrument behoeft echter nog verbetering op het gebied van betrouwbaarheid en toepasbaarheid.’

131

8

Slotbeschouwing

In dit hoofdstuk wordt een terugblik gegeven op het ontwikkelde instrument en de waarde van het instrument. Daarnaast wordt ingegaan op wat in de toekomst nog kan worden verbeterd aan het instrument. Hierdoor is bij de gebruikers van het instrument bekend wat de sterke en zwakke punten zijn van dit meetinstrument. In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de volgende vragen beantwoord: 1. Wat biedt het meetinstrument? 2. Wat zijn de sterkte kanten? 3. Wat zijn de zwakke kanten? 4. Welke mogelijkheden voor verdere ontwikkeling zijn er? Het hoofdstuk sluit af met een korte slotparagraaf.

8.1

Wat biedt het meetinstrument?

Dit meetinstrument biedt inzicht in de invloed van een drietal aspecten (overheid, klanten en vakbonden) van de omgeving op een organisatie. Daarnaast geeft het meetinstrument inzicht in de structuur van de organisatie, specifiek gericht op de groepering van de eenheden in een organisatie. Door de uitgebreide opzet van het meetinstrument wordt over deze onderwerpen een compleet beeld gegeven. Is men alleen nieuwsgierig naar de huidige situatie met betrekking tot deze onderwerpen, dan is het meetinstrument zoals dat is ontwikkeld in deze scriptie een volledig instrument. Daarnaast is het ontwikkelde instrument te gebruiken voor de inventarisatiefase bij organisatieverandering. Met het instrument wordt voor de analyse van problemen een goede basiskennis verkregen van de organisatie, de omgeving waarin de organisatie opereert en de organisatiestructuur. Op grond van deze basis kan dan specifiek onderzoek worden gedaan naar de daadwerkelijke problemen, die men vermoedt of heeft gesignaleerd in de organisatie.

8.2

Wat zijn de sterke kanten?

Als sterke kanten kunnen genoemd worden dat het toepassen van het meetinstrument niet veel tijd kost en dat het instrument duidelijk aangeeft wat voor de organisatie belangrijk is. Tijdsbeslag Er zijn voor een goed onderzoek ongeveer vier respondenten nodig, en met iedere respondent wordt ongeveer een uur gesproken. Het onderzoek in de organisatie zal in totaal niet meer dan zes uur duren. Daarnaast is er nog een voorgesprek nodig van ongeveer 2 uur.

132

Ook voor de onderzoeker die het instrument toepast, hoeft het toepassen van het instrument niet veel tijd te kosten. Inclusief voorwerk en het uitwerken van de onderzoeksresultaten in een onderzoeksverslag kost de toepassing van het meetinstrument 3 tot 4 dagen. Door het relatief lage tijdsbeslag zullen de kosten voor de te onderzoeken organisatie dan ook niet erg hoog zijn. Snel inzicht in belangrijke punten Doordat de resultaten worden gepresenteerd in radardiagrammen, kan in één oogopslag worden gezien wat de aandachtspunten zijn in de omgeving van de organisatie. Ook de weergave van de typering van de organisatie in een diagram laat op eenvoudige wijze zien wat de belangrijkste kenmerken zijn. Een voorbeeld hiervan is, dat in het diagram waarin de invloed van de verschillende overheden wordt weergegeven, in een oogopslag duidelijk is welke overheidspartijen wel en welke overheidspartijen geen invloed hebben op de organisatie.

8.3

Wat zijn de zwakke kanten van het meetinstrument?

In deze paragraaf wordt ingegaan op een aantal zwakke punten van het instrument. Behandeld worden de mate waarin het meetinstrument nauwkeurig is, het feit dat het instrument nog niet uitontwikkeld is en er nog geen optimale keuze gemaakt kan worden voor de wijze van afnemen. Nauwkeurigheid Het meetinstrument zoals dat in deze scriptie is ontwikkeld, is niet in alle gevallen even nauwkeurig. Zo zal in sommige gevallen de aanwezigheid van een verschijnsel al direct zorgen voor een hoge score, ook als het verschijnsel zich in beperkte mate voordoet. Dit geldt met name voor de meting van de dynamiek voor de invloed vanuit de verschillende overheden en vanuit de verschillende onderwerpen waarvoor de landelijke overheid regels stelt. Deze onnauwkeurigheid maakt het instrument niet onbruikbaar, maar zorgt er voor hoge scores op dynamiek altijd geanalyseerd moeten worden. Zoals al aangegeven in de vorige paragraaf is het instrument wel betrouwbaar op het weergeven van de aanwezigheid van bijvoorbeeld dynamiek. Het probleem zit in het mogelijk niet correct weergegeven van mate van de dynamiek. Niet uitontwikkeld Het meetinstrument is nog niet uitontwikkeld. Dit blijkt onder andere uit de verbeterpunten die zijn aangegeven in hoofdstuk 6 en 7. Deze punten zijn nog niet verwerkt. Daarnaast bevat het instrument op dit moment nog vragen die beter geformuleerd kunnen worden of die niet meegenomen zijn in de beoordeling, omdat ze overbodige informatie opleveren. Om optimaal gebruik te kunnen maken van het meetinstrument, zal het eerst nog verder ontwikkeld moeten worden. De resultaten van de onderzoeken waarmee het instrument is getest laten echter wel zien dat het instrument nu al zinvolle en bruikbare resultaten oplevert.

133

Wijze van afnemen Bij de opzet van het instrument bestond de gedachte om (in ieder geval een deel van) het onderzoek uit te kunnen voeren door respondenten volledig zelfstandig vragenlijsten in te laten vullen. In de huidige, niet verbeterde, opzet van het meetinstrument is het zo dat bij het afnemen van het onderzoek er altijd contact moet zijn tussen de onderzoeker en de respondent. Hierdoor wordt een onnodig tijdbeslag gelegd op de onderzoeker. Bij een verdere ontwikkeling van het instrument kan er voor gekozen worden om bijvoorbeeld de vragen die worden gesteld aan medewerker in de uitvoerende kern (zie paragraaf 5.4) via een zelfstandig in te vullen vragenlijst te stellen. Het hele meetinstrument omwerken naar een instrument dat volledig zelfstandig door de verschillende respondenten kan worden ingevuld, is niet aan te raden. Door de gesprekken rond het afnemen van de vragenlijst krijgt de onderzoeker een beter inzicht in de organisatie. Alle drie de negatieve punten van meetinstrument vinden hun belangrijkste oorzaak in de beperkt beschikbare tijd, of andersom geformuleerd in een (te) brede opzet van het meetinstrument. De aanleiding van het maken van het instrument is een afstudeerscriptie. Hiervoor was deze brede opzet niet noodzakelijk. De brede opzet is gekozen om een bepaalde volledigheid te creëren. Door de nu gekozen onderwerpen is het mogelijk om een vergelijking te maken tussen de passendheid van een kenmerkend deel van de organisatieeigenschappen bij de omgeving. Er had ook gekozen kunnen worden voor een meetinstrument dat zich had gericht op bijvoorbeeld maar één aspect van de omgeving, bijvoorbeeld de klanten. Dan was het mogelijk geweest om meer diepgang te creëren in de theoretische onderbouwing van het instrument en de verbeterpunten uit de evaluatie ook te verwerken in het meetinstrument. Het was dan echter niet mogelijk om iets te zeggen over de contingentie van de organisatie in relatie tot de omgeving.

8.4

Welke mogelijkheden voor verdere ontwikkeling zijn er?

In deze paragraaf wordt aangegeven welke vervolgstappen er mogelijk zijn in het onderzoek naar de ontwikkeling van dit meetinstrument en welke andere meetinstrumenten ontwikkeld kunnen worden met betrekking tot organisatie-eigenschappen en contingentiefactoren zoals Mintzberg deze heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’. Deze paragraaf is geschreven mede naar aanleiding van het verzoek van de scriptiebegeleider om een aanzet te geven voor nieuwe scriptieonderwerpen. Verbeterpunten aan dit instrument Bij (onderzoek naar) de verdere ontwikkeling van meetinstrument zijn er in ieder geval nog de volgende mogelijkheden: 1. Het doorvoeren van de genoemde verbetermogelijkheden die zijn aangedragen bij de evaluatie van de scriptie. Tegelijkertijd kan dan gezocht worden naar het terugdringen van het aantal vragen, zonder echter de focus van het instrument teveel te beperken. Onderdeel van deze verdere ontwikkeling is ook een evaluatie of het aangepaste

134

instrument werkelijk kwalitatief beter is geworden en of het ook betere resultaten oplevert. 2. Een statistische onderbouwing van het meetinstrument. Bij de ontwikkeling van dit instrument is niet expliciet aandacht besteed aan de statistische kant van het doen van onderzoek. Door het uitvoeren van een statistische toets is het mogelijk om de betrouwbaarheid van het instrument beter te leren kennen, en op basis van de resultaten van de toetsing het meetinstrument te verbeteren. Andere meetinstrumenten In deze scriptie is een meetinstrument ontwikkeld voor één organisatie-eigenschap en voor één contingentiefactor. Mintzberg heeft echter negen organisatie-eigenschappen en vier contingentiefactoren beschreven. Voor al deze organisatie-eigenschappen en contingentiefactoren kan een meetinstrument worden ontwikkeld. Pas als alle organisatieeigenschappen en contingentiefactoren bekend zijn, zal het mogelijk zijn om de huidige status van de organisatie volledig en correct te beschrijven. Ieder van deze onderwerpen biedt een uitdaging, maar sommige hebben een bepaalde extra complicerende factor. Een voorbeeld hiervan is de contingentiefactor “Leeftijd en omvang”. De leeftijd van de organisatie is niet altijd eenduidig te bepalen als gevolg van fusies en overnames. Een andere uitdagend onderwerp is decentralisatie, omdat dit een grondig onderzoek in de organisatie noodzakelijk maakt. Voordat de mate van decentralisatie kan worden gemeten, zal er eerst bekend moeten zijn hoe de processen in die ene organisatie er uit zien en welke andere mogelijkheden er zijn. Het laatste scriptieonderwerp dat hier wordt besproken is een meetinstrument voor het meten van andere aspecten van de omgeving. Van de zeven partijen die zijn benoemd in de inleiding van paragraaf 5.1, zijn er uiteindelijk maar drie meegenomen in het meetinstrument. Niet uitgesloten wordt dat er nog meer partijen in de omgeving actief zijn dan de zeven al genoemde partijen. Naast de partijen in de omgeving zijn er ook nog andere aspecten in de omgeving, die invloed hebben op de organisaties. Zo kan het voor bepaalde sectoren, maar ook voor organisaties in het algemeen, interessant zijn om onderzoek te doen naar bijvoorbeeld de invloed van het weer of het klimaat op de organisatie.

8.5

Tot slot

Vanaf deze plaats rest mij slechts nog de wens uit te spreken dat deze scriptie en het in het kader daarvan ontwikkelde meetinstrument, tot nut van de wetenschap en ter bevordering van de organisaties mag zijn. De eerste aanzet voor een nuttig gebruik is al gesignaleerd, zie paragraaf 6.4. Hier zijn een aantal reacties van respondenten opgenomen. Deze respondenten hebben het meedoen aan het onderzoek al als zinvol ervaren, omdat zij weer eens kritisch naar hun eigen organisatie hebben moeten kijken, om de vragen juist te beantwoorden. Voor meer informatie of vragen geef ik hier nog mijn emailadres: [email protected] (tussen dewit en dj staat een ‘_’)

135

Conclusies In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies weergegeven. Bij de conclusies is aangegeven in welk hoofdstuk of paragraaf de achtergrond is terug te vinden. Voor de aanbevelingen wordt verwezen naar paragraaf 8.4. -

-

-

-

-

-

-

De theorie van Mintzberg zoals beschreven in ‘The Structuring of Organizations’ is voor het beschrijven van organisatie een belangrijke bron, die toepasbaar is voor een groot aantal organisatietypen. (hoofdstuk 2) Mintzberg geeft in zijn werk geen aanwijzingen voor het onderzoek in organisaties. Hij geeft daarmee dus ook geen complete meetinstrumenten. (hoofdstuk 3) Er zijn geen andere auteurs bekend die een meetinstrument hebben gemaakt dat aansluit bij het werk van Mintzberg. (hoofdstuk 3) Zonder een goed inzicht van de organisatie is het echter niet mogelijk om de organisatie aan te passen of te herontwerpen op basis van het werk van Mintzberg. (hoofdstuk 1) In de literatuur over het doen van onderzoek in het algemeen en in organisaties zijn voldoende handvatten te vinden om een eigen meetinstrument te ontwikkelen voor het meten van organisatie-eigenschappen. (hoofdstuk 3) Uit deze literatuur is ook voldoende informatie te halen voor het bepalen van de kwaliteitsnormen waaraan een meetinstrument moet voldoen (paragraaf 4.2) Omdat Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ alle organisatie-eigenschappen en contingentiefactoren uitgebreid behandeld, is de conceptualisatie die nodig is voor het ontwikkelen van een meetinstrument relatief eenvoudig, omdat er al een goede theoretische grondslag is (paragraaf 4.2) Het meetinstrument dat is ontwikkeld in het kader van deze scriptie biedt een bruikbaar meetinstrument voor het onderzoeken van organisaties aan de hand van de organisatieeigenschappen en contingentiefactoren die Mintzberg heeft beschreven. Het instrument is echter beperkt tot de groepering van eenheden en de omgeving van de organisatie. (paragraaf 8.1) De resultaten die zijn verkregen met het testen van het meetinstrument in een zevental organisaties bevestigen de voorgaande conclusie, maar geven tegelijk aanleiding voor een groot aantal verbeterpunten (paragraaf 6.5, 7.1 en 7.2) Als de aangedragen verbeterpunten allemaal zijn doorgevoerd, zal het meetinstrument zo ver zijn veranderd, dat de uitkomsten van het eerste instrument niet meer vergelijkbaar zijn met de uitkomsten van het verbeterde instrument. (paragraaf 7.2) Ondanks de eerste waardevolle aanzet die dit instrument biedt voor het ontwikkelingen van een compleet meetinstrumentarium, is er nog veel werk te doen voordat een volledig en kwalitatief hoogwaardig instrumentarium beschikbaar is voor alle organisatieeigenschappen en contingentiefactoren (paragraaf 8.4)

136

Overzicht van bijlagen Onderstaand volgt een overzicht van de bijlagen die bij deze scriptie horen. 1) Schematisch overzicht 5 type organisatiestructuren 2) Algemene vragenlijst 3) Wervingsmail 4) Beoordelingsmodel 5) Set vragenlijsten zoals gebruikt bij Stichting 6) Overzichtsblad met vergelijkingsgrafieken van de invloed vanuit de omgeving 7) Overzicht onderzochte organisaties en uitkomsten onderzoek per organisatie (apart bijgevoegd) De bijlagen zijn na de literatuurverwijzing opgenomen.

137

Literatuurlijst Babbie, E, (2001(1975)), The practice of social research, Belmont, Wadsworth/Thomson Learning Boonstra, J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I. (2003(1996)), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Den Haag, Reed Business Information Braster, J.F.A., (2000), Beleidsevaluatie-onderzoek bij het ministerie van SZW. Kwaliteitscriteria en onderzoeksprogrammering in theorie en praktijk, Utrecht: Onderzoeksschool Arbeid, Welzijn en Sociaal-economisch Bestuur Ghauri, P.N. en Grønhaug, K., (2002(1995)), Research methodes in business studies, A practical guide, Harlow, Pearson Education Limited Harrison, M.A., (1990(1987)), organisatiediagnose, Methoden, Modellen en processen, Assen, Van Gorcum (1e druk) Harrison, M.A., (1991(1987)), organisatiediagnose, Methoden, Modellen en processen, Assen, Van Gorcum (2e druk)7 Koot, W.T.M., (1980), Analyse van organisatiestructuren, De geldigheid en de bruikbaarheid van de Astonstudies, Alphen aan de Rijn, Samson Uitgeverij Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J. en Wong, V., (1998(1997), principes van marketing, Schoonhoven, Academic Service Lammers, C.J., Mijs, A.A. en Van Noort, W.J., (2001(1983)), Organisaties vergelijkenderwijs, Utrecht: Het Spectrum Leeuw, A.C.J. de, (1990), Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Assen/Maastricht, Van Gorcum Mintzberg, H., (1979), The structuring of organizations, a synthesis of the research, Englewood Cliffs: Prentince-Hall, Inc. Mintzberg, H., (2003(1992)). Organisatiestructuren, Schoonhoven: Academic Service Nagelkerke, A.G. en Nijs, W.F. de, (2001(1991)), Regels rond arbeid, Groningen/Houten, Wolters-Noordhoff bv

7

Tijdens het schrijven van de scriptie is, vanwege de uitleenvoorwaarden van de e Universiteitsbibliotheek, vanaf hoofdstuk 5 verder gewerkt met de 1 druk van dit boek, terwijl voor de voorgaande hoofdstukken gebruikt is van de tweede druk. 139

Ramondt, J.J., (1996), Organisatiediagnostiek, Schoonhoven, Academic Service Ruysserveldt, J. van, Witte, M. en Grumbkow, J. von, (1998). Organiseren van mens en arbeid, Hedendaagse benadering van de kwaliteit van de arbeid, Heerlen, Open universiteit Verschuren, P, en Doorewaard, H, (1998), Het ontwerpen van een onderzoek, Utrecht, Lemma BV Volbera, H.W., (1992), Organizational flexibility, Change end preservation, Groningen, Wolters-Noordhoff Zwaan, A.H. van der Zwaan, (1990), Organisatie-onderzoek, Leerboek voor de praktijk: het ontwerp van onderzoek in organisaties, Assen/Maastricht, Van Gorcum

140

Bijlage 1 Schematisch overzicht van de vijf typen organisatiestructuren* * Cursief geeft voornaamste ontwerpparameters aan

Primair coördinatiemechanisme Centraal deel van de organisatie

Eenvoudige structuur

Machine Bureaucratie

Professionele Bureaucratie

Divisiestructuur

Adhocratie

Direct toezicht

Standaardisatie van het werk Technostructuur

Standaardisatie van vaardigheden Uitvoerende kern

Standaardisatie van output Middenkader

Onderlinge aanpassing

Strategische top

Ondersteunende diensten (samen met de uitvoerende kern in de operationele adhocratie)

Ontwerpparameters: Specialisatie van taken

Weinig specialisatie

Veel horizontale en verticale specialisatie

Veel horizontale specialisatie

Enige horizontale en verticale Specialisatie (tussen divisies en hoofdkantoor)

Veel horizontale specialisatie

Training en indoctrinatie

Weinig training en indoctrinatie

Weinig training en indoctrinatie

Veel training en indoctrinatie

Enige training en indoctrinatie (van divisiemanagers).

Veel training

Formalisatie van gedrag, bureaucratisch/organi sch

Weinig formalisatie, organisch

Veel formalisatie, bureaucra- tisch

Weinig formalisatie, bureaucratisch

Veel formalisatie (binnen divisies), bureaucratisch

Weinig formatisatie, organisch

Groepering van eenheden

Gewoonlijk functioneel

Gewoonlijk functioneel

Functioneel en marktgericht

Marktgericht

Functioneel en marktgericht

Grootte eenheden

Groot

Groot aan de basis, klein elders

Groot aan de basis, klein elders

Groot (aan de top)

Klein over de hele linie

Planning en controlesysteem

Weinig planning en controle

Actieplanning

Weinig planning en controle.

Veel prestatiecontrole

Beperkte actieplanning(vooral in bestuurlijke adhocratie)

Verbindingsmiddelen

Weinig verbindingsmiddelen

Weinig verbindingsmiddelen

Verbindingsmiddelen in bestuur

Weinig verbindingsmiddelen

Veel verbindingsmiddelen over de hele linie

Decentralisatie

Centralisatie

Beperkte horizontale decentralisatie

Horizontale en verticale decentralisatie

Beperkte verticale decentralisatie.

Selectieve decentralisatie

Strategische top

AI het bestuurlijk werk

Fijn-afstemming, coördinatie van functies, conflictoplossing

Externe contacten, conflictoplossing

Strategische portfolio. prestatiecontrole

Externe contacten, conflictoplossing, werkpropotionering, projectbewaking

Uitvoerende kern

Informeel werk met weinig zeggenschap

Routine, geformaliseerd werk met weinig zeggenschap

Gekwalificeerd, gestandaardiseerd werk met veel individuele autonomie

Tendens naar formalisering door divisionalisering

Losgekoppeld (in bestuurlijke adhocratie) of gemengd met bestuur voor informeel projectwerk (in operationele adhocratie)

Middenkader

Onbeduidend

Uitgebreid en gedifferentieerd; conflictoplossing, stafverbindingen, ondersteuning voor verticale stromen

Beheerst door professionals; veel onderlinge aanpassing

Formalisering van de divisiestrategie, management van de uitvoering

Uitgebreid maar vermengd met staf; betrokken bij projectwerk

Technostructuur

Geen

Uitgebreid voor formalisering van het werk

Weinig

Uitgebreid op hoofdkantoor voor prestatiecontrole

Klein en vermengd in centrum in projectwerk

Ondersteunende diensten

Klein

Vaak uitgebreid om onzeker- heid te verminderen

Uitgebreid voor ondersteu- ning professionals; Machinebureaucratie-structuur

Scheiding tussen hoofdkantoor en divisies

Zeer uitgebreid (vooral bestuurlijke adhocratie) maar vermengd in centrum in projectwerk

Gezagsstructuur

Significant vanuit top

Significant over hele linie

insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie

Insignificant

Invloed gereguleerd systeem

Insignificant

Significant over hele linie

Insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie

insignificant

Belang informele communicatie

Significant

Ontmoedigd

Significant in bestuur

Enige tussen hoofdkantoor en divisies

Significant over hele linie

Werkeenheden

Geen

Insignificant, vooral op lagere niveaus

Enige in bestuur

Insignificant

Significant over hele linie (vooral in bestuurlijke adhocratie)

Besluitvorming

Top-down

Top-down

Bottom.up

Gedifferentieerd tussen hoofdkantoor en divisies

Gemenqd, alle niveaus

Functioneren:

1

Eenvoudige structuur

Machine Bureaucratie

Professionele Bureaucratie

Divisiestructuur

Adhocratie

Typisch jong en klein (eerste stadium) Eenvoudig, niet regulerend

Typisch oud en groot (tweede stadium) Regulerend maar niet geautomatiseerd, niet geavanceerd

Varieert

Typisch oud en zeer groot (derde stadium) Geschikt voor divisiestructuur, anders typisch zoals de machinebureaucratie

Omgeving

Eenvoudig en dynamisch; soms vijandig

Eenvoudig en stabiel

Complex en stabiel

Relatief eenvoudig en stabiel; diverse marklen (vooral producten en diensten)

Typisch jong (operationele adhocratie) Zeer geavanceerd, vaak geautomatiseerd (in bestuurflike adhocratie); niet requlerend of geavanceerd (in operationele adhocratie) Complex en dynamisch; soms turbulent (in bestuurlijke adhocratie)

Macht

Macht bij topman; vaak management door eigenaar niet onderhevig aan mode

Technocratisch en soms externe macht; niet onderhevig aan mode

Macht bij professional; onderhevig aan mode

Macht bij middenkader, onderhevig aan mode (vooral in de industrie)

Situationele factoren: Leeftijd en grootte Technisch systeem

Niet regulerend of geavanceerd

Macht bii expert; zeer onderhevig aan mode

bron: www.fontys.nl/werktuigbouwkunde/medewerker/cblokhuizen/b71-72m.doc (bewerkt en verbeterd naar Mintzberg (2003: 296-297))

Bijlage 2 Algemene vragenlijst Op de volgende bladzijden is een overzicht gegeven van alle vragen zoals deze geformuleerd in hoofdstuk 5. Vanuit deze algemene vragenlijst kan per organisatie een aantal vragenlijsten worden samengesteld, waarvan de inhoud is afgestemd op de informatie die de respondent (naar verwachting) beschikbaar heeft. In bijlage 5 is een overzicht gegeven van zo’n set vragenlijsten die is gebruikt bij het testen van het meetinstrument in een bepaalde organisatie. Deze algemene vragenlijst geeft de vragen weer die zijn gebruikt bij het testen van het meetinstrument. In deze vragenlijst zijn dus nog niet de wijzigingen doorgevoerd die zijn besproken in de hoofdstukken 6 en 7.

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

Algemene vragenlijst

O

Deze vragenlijst hoort bij het meetinstrument voor het meten van de omgevingsfactoren en de organisatiestructuur, zoals dat is ontwikkeld in het kader van de afstudeerscriptie van D.J. de Wit voor opleiding Sociologie, afstudeerrichting Arbeid, organisatie en management aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam Achtereenvolgens kent deze vragenlijst de volgende indeling: 1) Algemeen deel 2) Onderzoek naar de omgeving. De vragenlijsten voor schriftelijke afname en de interviewvragen voor de gestructureerde interviews gericht op de volgende onderdelen van de omgeving: - de overheid - de klanten - de organisaties die de belangen behartigen van de medewerkers 3) Onderzoek naar structuur van de organisatie De vragenlijsten voor schriftelijke afname en de interviewvragen voor de gestructureerde interviews gericht op de volgende twee de onderwerpen: - de officiële structuur - de functionele structuur

Gebruik van de vragenlijsten De vragenlijst zoals deze hier is opgenomen is niet in deze vorm gebruikt voor de dataverzameling. Bij de dataverzameling wordt voor iedere organisatie per respondent een vragenlijst gemaakt, waarbij er op gelet is dat alle vragen ergens in de organisatie gesteld worden. De vragenlijst zoals deze hier ligt is te lang om door één persoon in te laten vullen. Aanbevolen wordt om, voordat de dataverzameling plaats vindt, een voorbespreking met de te onderzoeken organisatie te houden. In dit gesprek kan dan ingegaan worden op de opzet van het onderzoek, de afstemming met de organisatie voor het onderzoek en kan vast om achtergrondinformatie worden gevraagd. Op basis van de hieruit verkregen informatie is het mogelijk om een gedeelte van de vragenlijsten al in te vullen. Deze vragen hoeven dan niet meer te worden voorgelegd aan de respondenten.

I

Algemeen deel Op deze bladzijde wordt u gevraagd een aantal gegevens te verstrekken over uzelf en de organisatie waar u werkt. De eerste serie vragen gaat over uzelf. ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau?

jaar VMBO MBO HAVO HBO WO Overig, nl:

ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u?

ALRE04: Werkt u hier met plezier?

Ja Niet helemaal Nee

De onderstaande vragen gaan over de organisatie waar u werkt. ALOR01: Hoe heet uw organisatie?

ALOR02: Als u over deze kennis beschikt: wat is de omzet van uw organisatie? ALOR03: Hoeveel medewerkers (part-time en full-time) heeft uw organisatie? ALOR04: Met hoeveel FTE komt dit overeen?

€

FTE

ALOR05: Wat is uw bedrijfsvorm? ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

II

Omgeving: overheid In dit deel van de vragenlijst wordt aan u informatie gevraagd over de overheid en de invloed van de overheid op de organisatie. Dit deel bestaat uit 6 onderdelen: 1) Algemeen deel 2) Gedeelte over de landelijke overheid 3) Gedeelte over de gemeentelijke overheid 4) Gedeelte over de provinciale overheid 5) Gedeelte over de hoogheemraad- en waterschappen 6) Gedeelte over de Europese overheid

Algemeen In dit deel van de vragenlijst vragen wij u informatie te geven over de rol van de overheid en de invloed van de overheid met betrekking tot uw organisatie. We beginnen met een stelling. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVAL01: De overheid is voor onze organisatie een belangrijke partij. OVAL02: Wilt u uw antwoord toelichten?

OVAL03: Onderstaand zijn de vier ‘bestuurslagen’ van de overheid in Nederland weergegeven, aangevuld met de Europese overheid. Wilt u per bestuurslaag aangeven hoe groot de invloed hiervan is op uw organisatie? U kunt kiezen uit de volgende antwoordcategorieën: Heel veel invloed (HI), veel invloed (VI), matige invloed (MI), weinig invloed(WI), geen invloed (GI). HI VI MI WI GI Europese overheid Landelijke overheid Provinciale overheid (de provincie) Gemeentelijke overheid (de gemeente) Hoogheemraadschap of waterschap

Landelijke overheid Iedere organisatie heeft te maken met de landelijke overheid. In het nu volgende deel van de vragenlijst willen wij u een aantal vragen stellen over de complexiteit en dynamiek van de regelgeving. Hierbij is een uitsplitsing gemaakt naar de volgende vier onderwerpen: personeel en arbeid, organisatie en administratie, kwaliteit en kwaliteitsborging en overig regels. De nu volgende vragen hebben betrekking op het onderdeel ‘personeel en arbeid’. OVPA01: Hoeveel aandacht krijgt de regelgeving ten aanzien van personeel en arbeid (zoals de wijzigingen in WAO, of het aanmelden van nieuwe medewerkers bij de bevoegde instanties) in uw organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.)

Heel veel Veel Gemiddeld Weinig Geen

OVAP02: Wilt u uw antwoord toelichten?

OVPA03: Stel, u moet voor uw organisatie een nieuwe medewerker aantrekken die verantwoordelijk wordt voor de toepassing van al de regelgeving op het gebied van personeel en arbeid in uw organisatie. Welk opleidingsniveau zou u van deze medewerker vragen? OVPA04: En hoeveel jaar werkervaring moet deze medewerker hebben?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: jaar

III

OVPA05: Welk opleidingsniveau komt het vaakst voor bij de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie?

OVPA06: Bent u zelf ook betrokken bij de toepassing en uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: Ja Nee

Deze en de volgende twee vragen gaan over de hoeveelheid regels waar u mee te maken heeft ten aanzien van personeel en arbeid. OVPA07: Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving op het gebied van personeel?

OVPA08: Over hoeveel organisatieniveaus zijn deze verdeeld?

OVPA09: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven?

Ongetwijfeld hebt u in de achterliggende periode te maken gehad met wijzigingen in de regels rondom personeel en arbeid. Over deze wijzigingen volgen nu een aantal vragen. OVPA10: Over welke onderwerpen (zoals het algemeen verbindend verklaren van de nieuwe CAO, wijzigingen rondom het in dienst nemen van nieuw personeel, of de WW-premie) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? Als u hier niets invult, mag u de vragen 11-13 overslaan.

OVPA11: Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

OVPA12: Hoeveel FTE heeft u in de afgelopen 12 maanden moeten FTE inzetten voor het doorvoeren van deze wijzigingen? OVPA13: Hoelang is de periode in maanden die uw organisatie maanden gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren? OVPA14: Wilt u door middel van een kruisje in de laatste kolom aangeven van welke bronnen u gebruik maakt om te weten welke wijzigingen er komen in de regelgeving waar uw organisatie mee te maken heeft? Dagbladen Vaktijdschriften Websites/nieuwsbrieven etc. van de overheid Website/nieuwsbrieven van brancheorganisaties Informatie vanuit de eigen organisatie Informatie van andere organisaties Overige, nl: OVPA15: Hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen?

Onderstaand volgt nog een aantal stellingen met betrekking tot de veranderingen in de regelgeving rondom personeel en arbeid. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’.

IV

HE GE NT GO HO GN OVPA16: De veranderingen in de regelgeving houden ons scherp. OVPA17: Het voortbestaan van onze organisatie wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA18: Het voortbestaan van onze branche wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA19: Wijzingen in de regelgeving blijken in de meeste gevallen beter te zijn voor onze organisatie. OVPA20: De regelgeving waaraan wij moeten voldoen is te complex voor onze organisatie. OVPA21: De overheid geeft vroeg genoeg aan wanneer er wijzigingen komen in de regelgeving. OVPA22: Met het doorvoeren van de wijzigingen is onze organisatie altijd één van de laatste in onze branche. OVPA23: Andere organisaties in onze branche zijn beter in staat om nieuwe regelgeving op de juiste manier te interpreteren. Dan volgen nu de vragen met betrekking tot het onderwerp organisatie en administratie. De vragen OVOA02 tot en met OVOA6 gaan over de administratie. In deze vragenlijst worden hiermee de afdeling of afdelingen bedoeld die verantwoordelijk zijn voor de administratie van de inkoop, verkoop/facturatie en financiën. De personeels- en salarisadministratie en de voorraadadministratie graag buiten beschouwing laten bij het beantwoorden van de vragen. OVOA02: Hebt u delen van de administratie van uw organisatie uitbesteed? (Ja, wilt u doorgaan met de volgende vraag; Nee, u kunt doorgaan met vraag OVOA5) OVOA03: Welke onderdelen van uw administratie zijn dit?

OVOA04: Hoeveel FTE zou u nodig hebben in uw eigen organisatie om deze werkzaamheden uit te voeren? OVOA05: Hoeveel FTE (inclusief leidinggevenden) houdt zich bezig met de financiële administratie in uw eigen organisatie? OVOA06: Wat is het hoogste opleidingsniveau dat onder deze groep medewerkers voorkomt? Bij het beantwoorden mag u de leidinggevende het hoogst in de hiërarchie buiten beschouwing laten.

OVOA07: Wat is het meest voorkomende opleidingsniveau binnen deze groep medewerkers?

Ja Nee

FTE FTE WO HBO MBO VMBO Overig, nl: WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

De nu volgende vragen gaan over de wijzigingen in de regelgeving op het gebied van organisatie en administratie OVOA08: Over welke onderwerpen (zoals de opzet van de administratie of het publiceren van jaarcijfers) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? Als u hier niets invult, mag u de vragen 09-11 overslaan.

OVOA09: Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

V

OVOA10: Hoeveel FTE heeft u in de afgelopen 12 maanden moeten FTE inzetten voor het doorvoeren van deze wijzigingen? OVOA11: Hoelang is de periode in maanden die uw organisatie maanden gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren? OVOA12: Wilt u door middel van een kruisje in de laatste kolom aangeven van welke bronnen u gebruik maakt om te weten welke wijzigingen er komen in de regelgeving op het gebied van organisatie en administratie waar uw organisatie mee te maken heeft? Dagbladen Vaktijdschriften Websites/nieuwsbrieven etc. van de overheid Website/nieuwsbrieven van brancheorganisaties Informatie vanuit de eigen organisatie Informatie van andere organisaties Overige, nl: OVOA13: Hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen?

De nu volgende vragen gaan over kwaliteit en kwaliteitsborging. De eerste serie vragen gaat over een kwaliteitszorgsysteem, bijvoorbeeld ISO 9001, de tweede serie gaat over de bewaking van de kwaliteit van de producten of diensten die u levert. OVKK01: Bent u verplicht een kwaliteitszorgsysteem te hebben (bijv: ISO 9001), waarmee u uw werkprocessen bewaakt? (Ja, wilt u dan de volgende vragen invullen; Nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVKK02: Voldoet u ook aan deze verplichting?

Ja Nee Ja Nee

OVKK03: Wie heeft u die verplichting opgelegd?

OVKK04: Hoeveel FTE moet uw organisatie inzetten om het kwaliteitszorgsysteem in stand te houden? OVKK05a: Wat is het hoogste opleidingsniveau van de medewerkers die het systeem (helpen) beheren?

FTE

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: OVKK05b: Wat is het laagste opleidingsniveau van de medewerkers die het WO systeem (helpen) beheren? HBO MBO VMBO Overig, nl: OVKK06: Hoeveel tijd heeft u organisatie gebruikt om het kwaliteitszorg systeem op te zetten, zodat het gecertificeerd kon worden?

OVKK07: Als u deze periode vergelijkt met het gemiddelde in uw branche, heeft u dan meer of minder tijd gebruik voor het opzetten van het kwaliteitssysteem?

Veel meer dan gemiddeld Meer dan gemiddeld Net zoveel als het gemiddelde Minder dan het gemiddelde Veel minder dan het gemiddelde OVKK08: Hoeveel nieuwe regels zijn er waaraan u moet voldoen om in aanmerking te komen voor een succesvolle hercertificering van uw kwaliteitszorgsysteem?

VI

Nu volgt er een aantal vragen over de bewaking van de kwaliteit van uw producten. OVKK09: Bent u verplicht de kwaliteit van de door uw organisatie geleverde producten of diensten te bewaken, bijvoorbeeld omdat er in uw organisatie met voedsel gewerkt wordt of een specifieke dienst aanbiedt, waarin mogelijk privacy gevoelige informatie wordt gebruikt? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee u kunt doorgaan met vraag OVLO01) OVKK10: Wie heeft of hebben u deze verplichting opgelegd?

OVKK11: De uitvoering in uw organisatie van de regelgeving ten aanzien van de kwaliteitbewaking wordt op dit moment vooral gedaan door een of meer personen met het volgende opleidingsniveau:

OVKK12: De eisen die worden gesteld aan de producten of diensten zijn aan verandering onderhevig. Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen en toe te passen? OVKK13: Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving om de kwaliteit van uw producten te bewaken zoals dat wordt voorgeschreven? OVKK14: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld?

Ja

Nee

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: WO HBO MBO VMBO Overig, nl: FTE

OVKK15: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven?

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels rondom de kwaliteit van uw producten. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVKK16: Nieuwe regels worden lang genoeg van de te voren aangekondigd. OVKK17: De vernieuwingen in de regelgeving bieden geen toegevoegde waarde. OVKK18: De overheid komt telkens met nieuwe regels. OVKK19: Uit de wijzigingen in de regelgeving blijkt dat overheid onze bedrijfstak weg wil krijgen uit Nederland. OVLO01: Bij het beantwoorden van de vragen over de overheid, worden drie onderwerpen concreet behandeld: personeel en arbeid, organisatie en administratie en kwaliteit. Wilt u onderstaand deze drie onderwerpen plaatsen in volgorde waarop ze betrekking hebben op de organisatie en aan de invloed een cijfer van 1 tot 10 toekennen, er van uit gaand dat een hoog cijfer veel invloed betekent?

VII

Overige regels De nu volgende vragen hebben betrekking op andere regels vanuit de landelijke overheid waar uw organisatie mee te maken heeft. OVOR01: Zijn er nog andere regels die door de overheid aan uw organisatie Ja worden opgelegd? (Ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt Nee verdergaan met de vragen over de gemeentelijke overheid) OVOR02: Wilt u deze regels of de onderwerpen waarop zij betrekking hebben hieronder benoemen?

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels die u heeft genoemd bij vraag OVOR02. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVOR03: De regels genoemd bij vraag OVOR02 zijn het afgelopen jaar niet gewijzigd. OVOR04: Door deze regels moeten organisatie meer hoger opgeleide medewerkers in dienst nemen. OVOR05: Deze regels zorgen ervoor dat organisaties in onze branche telkens weer aangepast moeten worden. OVOR06: In deze vragenlijst zijn nu vragen gesteld over de regelgeving vanuit de landelijk overheid, achtereenvolgens over de onderwerpen: personeel en arbeid, administratie en organisatie, kwaliteit en overige regels. Wilt u onderstaan deze onderwerpen nummeren in volgorde van belangrijkheid voor uw organisatie? Overige regels Personeel en arbeid Organisatie en administratie Kwaliteit

Gemeentelijke overheid Wilt u als uw organisatie zich minder dan vijf jaar geleden op de huidige locatie heeft gevestigd of als in deze periode een grote verbouwing c.q. uitbreiding heeft plaatsgehad de vragen OVGO01 tot en met OVGO06 beantwoorden. Als het langer geleden is dat u op de huidige locatie uw organisatie heeft gevestigd en er geen grote verbouwing c.q. uitbreidingen zijn geweest, dan kunt u doorgaan met vraag OVGO07. OVGO01: Heeft u bij de vestiging of uitbreiding van uw bedrijf op de huidige locatie nog te maken gehad met de gemeentelijke overheid? (Ja, wilt u de volgende vragen ook invullen; Nee, u kunt verder gaan met vraag 7) OVGO02: Kunt hieronder aangegeven over welke onderwerpen dit ging?

Ja Nee

OVGO03: Als de opstelling van de gemeente bij de vestiging of uitbreiding van uw organisatie op de huidige locatie op een van de onderstaande manieren moest omschrijven, welke zou u dan kiezen? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Positief/meegaand Kritisch, maar gericht op een positieve uitkomst Moeizaam, het is aan ons te danken dat het gelukt is Negatief Afzijdig

VIII

OVGO04: Wat vindt u in dit kader van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de gemeente zou stellen”? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVGO05: Stel, u hebt de keuze om uw organisatie weer onder dezelfde omstandigheden op een soortgelijke locatie als waar u nu ook gevestigd bent, te vestigen. Zou u dat, gezien de opstelling van de gemeente, weer doen? (Ja, u kunt verder gaan met vraag 7; Nee, wilt u de volgende vraag ook beantwoorden?) OVGO06: En waarom niet?

OVGO07: Heeft op dit moment nog te maken met de regels van de gemeente? (Ja, wilt u de volgende vragen ook beantwoorden?; Nee, u kunt verder gaan met de vragen over de provinciale overheid.) OVGO08: Wilt u aangeven waar deze regels (vooral) betrekking op hebben?

Ja Nee

Ja Nee

OVGO09: Hoe waardeert u deze regels? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Zeer bedreigend/negatief Lastig, maar er valt mee te leven Neutraal Positief Geen mening OVGO10: Kun u aangeven hoeveel FTE uw organisatie beschikbaar moet stellen om aan deze regels te voldoen?

FTE

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de gemeente. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVGO11: Onze organisatie moet rekening houden met wijzigingen in het beleid van de gemeente. OVGO12: De gemeente veroorzaakt veel dynamiek voor onze organisatie in de omgeving.

Provinciale overheid Wilt u als uw organisatie zich minder dan vijf jaar geleden op de huidige locatie heeft gevestigd of als in deze periode een grote verbouwing c.q. uitbreiding heeft plaatsgehad de vragen OVPO01 tot en met OVPO06 beantwoorden. Als het langer geleden is dat u op de huidige locatie uw organisatie heeft gevestigd en er geen grote verbouwing c.q. uitbreidingen zijn geweest, dan kunt u doorgaan met vraag OVPO07. OVPO01: Heeft u bij de vestiging of uitbreiding van uw bedrijf op de huidige locatie nog te maken gehad met de provinciale overheid? (Ja, wilt u de volgende vragen ook invullen; Nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVPO02: Kunt hieronder aangegeven over welke onderwerpen dit ging?

Ja Nee

IX

OVPO03: Als de opstelling van de provincie bij de vestiging of uitbreiding van uw organisatie op de huidige locatie op één van de onderstaande manieren moest omschrijven, welke zou u dan kiezen? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Positief/meegaand Kritisch, maar gericht op een positieve uitkomst Moeizaam, het is aan ons te danken dat het gelukt is Negatief Afzijdig OVPO04: Wat vindt u van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de provincie stellen”? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVPO05: Stel, u hebt de keuze om uw organisatie weer onder dezelfde omstandigheden op een soortgelijke locatie als waar u nu ook gevestigd bent, te vestigen. Zou u dat, gezien de opstelling van de provincie, weer doen? (Ja, u kunt verder gaan met vraag 7; Nee, wilt u de volgende vraag ook beantwoorden?) OVPO06: En waarom niet?

OVPO07: Heeft op dit moment nog te maken met de regels van de provincie? (Ja, wilt u de volgende vragen ook beantwoorden?; Nee, u kunt verder gaan met het volgende onderdeel.) OVPO08: Kunt u aangeven waar deze regels (vooral) betrekking op hebben?

Ja Nee

Ja Nee

OVPO09: Hoe waardeert u deze regels? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Zeer bedreigend/negatief Lastig, maar er valt mee te leven Neutraal Positief Geen mening OVGO10: Kun u aangeven hoeveel FTE uw organisatie beschikbaar moet stellen om aan deze regels te voldoen?

FTE

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de provincie. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVGO11: Onze organisatie moet rekening houden met wijzigingen in het beleid van de provincie. OVGO12: De provincie veroorzaakt veel dynamiek voor onze organisatie in de omgeving .

Hoogheemraad- en waterschappen Een deel van het overheidsbestuur bestaat uit de hoogheemraadschappen en waterschappen. Deze zijn verantwoordelijk voor alles dat heeft te maken met rioolwater, oppervlaktewater en het grondwaterpeil. OVHW01: Heeft u met deze partij te maken, bijvoorbeeld omdat u hen ieder jaar een vergoeding moet betalen voor het waterbeheer? (Ja, u kunt doorgaan met de volgende vragen, Nee, u kunt doorgaan met vraag OVEU01)

Ja Nee

X

OVHW02: Het hoogheemraadschap of het waterschap is onder andere verantwoordelijk voor de zuivering van rioolwater en de waterkwaliteit in de sloten. Hierdoor hebben veel organisaties met deze instanties te maken. Echter, sommige organisaties zijn verplicht vergunningen aan te vragen, of te melden dat zij bepaalde gifstoffen gebruiken. Gelden er voor uw organisatie ten aanzien van het waterschap of hoogheemraadschap ook zulke verplichtingen? (Ja, wilt u de volgende vraag beantwoorden?; Nee, u kunt doorgaan met vraag OVHW04) OVHW03: Wilt u aangeven welke verplichtingen dit zijn?

Ja

Nee

OVHW04: Hoeveel capaciteit moet u inzetten om aan de verplichtingen die het hoogheemraadschap of het waterschap u oplegt, te voldoen? OVHW05: Wat voor opleidingsniveau heeft iemand nodig om de meldingen, WO vergunningaanvragen, opgaves, etc. tot tevredenheid van het waterschap of HBO het hoogheemraadschap uit te voeren? MBO VMBO Overig, nl: OVHW06: Heeft u in het afgelopen jaar nog te maken gehad met wijzigingen Ja in de regels en vergunningen van het waterschap of hoogheemraadschap? Nee OVHW07: Verwacht u op korte termijn nog wijzigingen? Ja Nee

FTE

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de hoogheemraad- en waterschappen. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVHW08: Het Hoogheemraadschap of het waterschap voert wijzingen in de regelgeving onverwacht door. OVHW09: De wijzigingen in de regelgeving van het hoogheemraadschap hebben een grote impact op onze organisatie.

Europese overheid Steeds meer wetten en regels vinden zijn oorsprong in het beleid van de Europese unie. Mogelijk heeft uw organisatie hier ook mee te maken. Dit is voor ons aanleiding om u hierover een aantal stellingen voor te leggen. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVEU01: De invloed van de Europese Unie leidt er toe dat de regels voor onze organisatie complexer worden. OVEU02: Door de invloed van de EU is het voor ons nog lastiger in te schatten wat de veranderingen in de regelgeving worden. OVEU03: Zonder EU zouden wij met veel meer regels te maken hebben. OVEU04: De invloed van de EU op de Nederlandse regelgeving is voor onze organisatie positief. OVEU05: Voor onze organisatie is de Europese regelgeving inmiddels belangrijker dan de Nederlandse regelgeving. OVEU06: In onze sector is de invloed van EU erg klein. Ook willen wij u hierover een aantal vragen stellen. OVEU07: Voor de meeste regelgeving vanuit de EU geldt dat deze in de Nederlandse regelgeving wordt verwerkt. Heeft uw organisatie ook te maken met regels die direct vanuit EU worden gegeven, of met het aanvragen van bijvoorbeeld vergunning direct bij de EU?

Ja Nee

XI

OVEU08: Kunt u één of meer voorbeelden noemen?

OVEU09: Zijn deze regels gemiddeld genomen complexer dan de Nederlandse regelgeving? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVEU10: Ziet u de Europese Overheid als een stabiliserende factor of juist als een veroorzaker van dynamiek? Wilt u uw antwoord toelichten?

XII

Omgeving – klanten In dit deel van het onderzoek wordt u gevraagd inzicht te geven in de klanten van uw organisatie en de positie in de markt. De eerste drie vragen zijn algemene vragen over dit onderwerp. KLAL01: Iedere organisatie kan ingedeeld worden in bepaalde categorie. Wilt u aangeven in welke van de volgende categorieën uw organisatie thuishoort? Dienstverlenende organisatie Handelsonderneming Overheidsinstelling Productiebedrijf Onderwijs- en onderzoeksinstelling Overig, namelijk: KLAL02: Wilt u hier een korte omschrijving geven van datgene wat uw organisatie levert, of als u dat eenvoudiger vindt: een korte omschrijving van het doel van uw organisatie?

KLAL03: Uw organisatie opereert in een bepaalde markt of een gedeelte hiervan. Wilt u deze (deel)markt zo nauwkeurig mogelijk omschrijven, en in het vervolg van de vragen deze markt als uitgangspunt nemen?

De nu volgende vragen gaan over het klantenbestand van uw organisatie KLKL01: Kunt u aangeven aan hoeveel verschillende klanten uw organisatie in het afgelopen twee jaar heeft geleverd? KLKL02: Als u uw klantenbestand op een van de onderstaande wijze moest typeren, welke omschrijving past dan het best bij uw organisatie?: Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar een klein aantal grote klanten Ongeveer 80% procent van onze afzet gaat naar 20% van onze klanten Onze afzet is gelijk verdeeld over grote en kleine klanten. Ongeveer 80% van onze afzet gaat naar een groot aantal kleine klanten. Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar kleine klanten. KLKL03: Heeft uw organisatie een klant wiens vertrek het voortbestaan van de Ja organisatie in gevaar brengt? (Ja, wilt u vraag KLKL04 beantwoorden, Nee, u kunt doorgaan met vraag Nee KLKL05?) KLKL04: Hoeveel procent van uw afzet neemt deze klant voor zijn rekening?

%

KLKL05: Hoeveel klanten kan uw organisatie verliezen zonder dat het voortbestaan in gevaar komt? KLKL06: Hoeveel procent van uw omzet mag u verliezen voordat uw organisatie in de problemen komt?

%

Producten of diensten kunnen als maatwerk worden geleverd, maar er kunnen ook een standaardproduct worden geleverd. KLKL07: Kunt u aangeven hoeveel van de producten die u levert standaard producten zijn en hoeveel er maatwerk is?

Standaard: Maatwerk:

% %

XIII

KLKL08: Als u heeft aangegeven 100% standaard producten te leveren mag u verder gaan met de vragen over de producten. Voor veel maatwerk producten geldt dat ze worden opgebouwd uit standaard componenten of in het geval van diensten bijvoorbeeld met behulp van een gestandaardiseerd rapport of volgens een standaardprocedure. Kunt u aangeven welke situatie voor uw organisatie geldt? De maatwerkproducten voor onze klanten zijn voor minimaal 95% nieuwe ontwikkelingen. De maatwerkproducten voor onze klanten bestaan voor minimaal 50% uit nieuw ontwikkelde onderdelen. De rest is standaard. De meeste maatwerkproducten die wij leveren bouwen voort op eerdere producten, met als gevolg dat maar ongeveer 25% van het product nieuw is. De maatwerkproducten voor onze klanten zijn aanpassingen van producten die wij al eerder hebben geleverd. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. De maatwerkproducten zijn voornamelijk opgebouwd uit standaard onderdelen. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. KLKL09: Als u een maatwerk product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven of u deze zelf ontwikkeld of dat u kennis inkoopt? Ja Nee, die ontwikkelen we zelf. Nee, die kopen wij in. Nee, wij trekken nieuwe medewerkers met de juiste kennis aan. KLKL10: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die WO maatwerkproducten ontwikkelen? HBO MBO VMBO Overig, nl: KLKL11: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling van FTE de maatwerkproducten? KLKL12: Stellen uw klanten ook eisen aan de bedrijfsvoering in uw organisatie, Ja bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit? (Ja, wilt u de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt doorgaan met Nee vraag KLPR01.) KLKL13: Welke eisen stellen uw klanten aan uw organisatie?

KLKL14: Als u deze eisen vergelijkt met de rest van de branche waarin uw organisatie opereert, wat is dan het resultaat? Aan onze organisatie worden meer dan gemiddelde eisen gesteld Aan onze organisatie worden de in onze branche normale eisen gesteld Aan onze organisatie worden minder dan gemiddeld eisen gesteld. KLKL15: Hoeveel FTE’s moet u inzetten om aan deze eisen te voldoen? FTE HE GE NT GO HO GN KLKL16: Onze organisatie moet rekening houden onverwachte wijzigingen in de eisen die de klant stelt.

In deze en de volgende vragen wordt gevraagd naar de levenscyclus van de producten die u levert en naar de ontwikkeling van nieuwe producten. KLPR01: Kunt u een inschatting geven van de gemiddelde levenscyclus van een product in uw organisatie?

KLPR02: Wilt u ook aangeven wat de levenscyclus is van het product dat u het meest levert.

XIV

KLPR03: Verwacht u dat de levensduur van nieuwe producten of diensten die u levert in de toekomst afneemt of toeneemt? De levensduur wordt:

KLPR04: Heeft u bij de bovenstaande vragen rekening gehouden met tussentijdse verbeteringen (zoals updates of bij een nieuw modeljaar)?

veel korter een beetje korter blijft gelijk een beetje langer veel langer Ja Nee

De vragen KLPR05 tot en met KLPR10 gaan over de ontwikkeling van nieuwe producten. Als uw organisatie geen producten ontwikkelt, bijvoorbeeld omdat u een handelsonderneming bent, dan kunt u verder gaan met vraag KLPR11. KLPR05: Hoe lang duurt de ontwikkeling van een nieuw product?

KLPR06: Vaak zijn nieuwe producten een doorontwikkeling van een bestaand product. Hoeveel procent van een nieuw product is werkelijk nieuw? KLPR07: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die nieuwe producten ontwikkelen?

% WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

KLPR08: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling FTE van de nieuwe producten? KLPR09: Wat is voor uw organisatie de motivatie om een nieuw product (dit kan ook een aangepast product zijn) te ontwikkelen (meerdere antwoorden mogelijk): De markt vraagt er om. De regels waaraan het product moet voldoen zijn gewijzigd. Nieuwe technische ontwikkelingen. Met nieuwe producten kunnen we nieuwe markten betreden. KLPR10: Als u een nieuw product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven hoe u de benodigde kennis verkrijgt? Ja Nee, die ontwikkelen we zelf. Nee, die kopen wij in. Nee, wij trekken nieuwe medewerkers met de juiste kennis aan. KLPR11: Hoeveel nieuwe producten moet uw onderneming per jaar ontwikkelen of in uw assortiment opnemen om te overleven?

KLPR12: Hoeveel nieuwe producten ontwikkelt uw organisatie per jaar, of neemt u nieuw op in uw assortiment?

KLPR13: Hoeveel procent van de nieuwe producten wordt een succes?

KLPR14: Stel: een nieuw product verkoopt niet. Kunt u aangeven welke situatie het beste aangeeft wat er met uw organisatie gebeurt? Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen. Jammer van de mislukking, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden. Ieder product kent een bepaalde cyclus: eerst, in de pioneersfase is het product nieuw en exclusief, in de tweede fase vindt een forse groei van de afzet plaats en nemen anderen het product over. Hierna volgt de laatste fase, dit is de consolidatiefase. In de laatste fase is de markt van het product vaak al verdeeld en is bekend hoe groot deze is.

XV

KLCP01: Als u besluit een product op te nemen in uw assortiment of een bepaalde dienst te gaan aanbieden, in welke fase bevindt dit product of deze dienst zich dan?

KLCP02: Wilt een toelichting of voorbeeld geven in aanvulling op uw antwoord bij de vorige vraag?

KLCP03: Hoeveel concurrenten zijn er in de markt waarin u actief bent? KLCP04: Wilt u, als dat mogelijk is, aangeven hoe groot de markt is waarin u samen met al uw concurrenten actief bent? U mag hiervoor zelf een eenheid kiezen, zoals aantal klanten, omzet etc., maar wilt u wel de eenheid aangeven?!? KLCP05: Welk deel hiervan wordt door uw organisatie afgezet, m.a.w. wat is uw marktaandeel?

%

Om nog een beter beeld te krijgen van uw organisatie, onderstaand nog drie vragen, waarin gevraagd wordt om vanuit een andere gezichtspunt nog wat informatie te geven over de organisatie. KLPR15: Hoeveel producten of productgroepen levert uw organisatie? Met ‘producten’ wordt in deze en de volgende vragen de losse producten die uw organisatie levert bedoeld, zoals moeren in de maat M16, een EPA-advies, een auto of een bevroren wrat, met ‘productgroepen’ wordt een verzameling van producten bedoeld die bij elkaar horen, zoals ijzerwaren, SUV’s, milieuadviezen of eengezinswoningen. KLPR16: Hoeveel producten of productgroepen heeft uw organisatie nodig voor een gezonde en stabiele bedrijfsvoering?

Aantal producten Aantal productgroepen

Aantal producten Aantal productgroepen KLPR17: Stel: het (bestaande) product dat het meest bijdraagt aan de omzet van uw organisatie wordt opeens niet meer verkocht. Welke situatie is dan op uw organisatie van toepassing? Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen Jammer, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden. Onze organisatie kan dit hebben.

XVI

Omgeving – belangengroeperingen van het personeel (P&O) De onderstaande vragen gaan over de vakbonden en vakverenigingen. De nummering van de vragen is afgestemd op het hele onderzoek, waar deze vragenlijst deel vanuit maakt.

Vakbonden De eerste vier vragen gaan over het vakbondslidmaatschap in uw organisatie. PBVB01: Hoeveel medewerkers in uw organisatie zijn lid van een vakbond? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totale aantal medewerkers.)

PBVB02: Hoeveel medewerkers in uw organisatie geven actief invulling aan het lidmaatschap van een vakbond, bijvoorbeeld doordat zij in de afgelopen 12 maanden een bijeenkomst van een vakbond hebben bezocht? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totaal aantal medewerkers)

PBVB03: Zijn de vakbonden voor uw organisatie een partij om rekening mee te houden? (Ja, doorgaan met vraag PBVB05, nee: doorgaan met vraag PBVB4) PBVB04: Wilt u een korte toelichting geven op dit antwoord?

Ja Nee

De nu volgende vragen gaan over de vakbonden in de omgeving van uw organisatie. PBVB05: Heeft u in uw onderneming met een CAO te maken? (Nee, doorgaan met vraag PBVB08, Ja, ga door met vraag PBVB06) PBVB06: Met welk type CAO heeft u te maken? - Een CAO die alleen voor onze onderneming geldt. - Een CAO waar onze organisatie zich aan moet houden omdat deze ‘algemeen verbindend’ is verklaard. - Een bedrijfstak CAO waarbij wij zelf invloed uit kunnen oefenen op de onderhandelingen - Anders, namelijk: PBVB07: Heeft uw organisatie zelf deelgenomen aan de onderhandelingen? (Ja/Nee) PBVB08: Van hoeveel verschillende vakbonden zijn uw werknemers lid?

Ja Nee Antwoord:

Ja Nee

PBVB09: Hoeveel van deze vakbonden ziet u voor uw organisatie als een partij die serieus genomen moet worden?

PBVB10: Hebben de vakbonden invloed op het stellen van kandidaten voor de OR? PBVB11: Worden de OR-leden binnen uw organisatie geschoold door de vakbonden?

Ja Nee Ja Nee

XVII

Onderstaand volgen een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? Bij het geven van een reactie op de stellingen worden de volgende antwoordcategorieën gehanteerd: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN PVBV12: De opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie is positief. PBVB13: De huidige opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie vormt een bedreiging voor de organisatie. PBVB14: Bij overleg met de vakbonden blijkt dat zij vaak onze mening delen. PBVB15: Onze organisatie kan voorspellen of de vakbonden meegaan in onze ideeën. PBVB16: De vakbonden doen vaak heel lang heel moeilijk voordat ze akkoord gaan met onze ideeën. PBVB17: De vakbonden komen met veel eisen ten aanzien van het beleid van onze organisatie. PBVB18: Een andere opstelling van onze organisatie zal leiden tot een positievere opstelling van de vakbonden. PBVB19: In vergelijking met andere organisaties in onze bedrijfstak hebben wij veel last van de vakbond.

Vakverenigingen Deze vragen gaan over het lidmaatschap van vakverenigingen, beroepsverenigingen etc. en de invloed hiervan op uw organisatie. PBVV01: Bent u ‘als persoon’ lid van een vereniging of organisatie (geen Ja vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? Nee (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan Ja worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 4; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over Nee het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u (of uw collega’s) lid van bent (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)?

PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u helpt bij het leveren van invloed op de gang van zaken in de organisatie. (één antwoord aankruisen a.u.b.)

PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u in de organisatie?

Ja Nee Misschien Niet relevant Ja Nee Ja Nee

De bovenstaande vragen gingen over uw eigen positie in de onderneming. Deze en de volgende vragen hebben betrekking op de medewerkers van uw organisatie. PBVV08: Zijn er medewerkers van uw organisatie die lid zijn van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? PBVV09: Heeft dit lidmaatschap nog invloed op de manier waarop deze medewerkers invloed proberen uit te oefenen op uw organisatie? (één

Ja Nee Ja Nee

XVIII

antwoord aankruisen a.u.b.) PBVV10: Bent u uit hoofde van uw functie wel eens direct benaderd door dit soort verenigingen of organisaties? PBVV11: Is via deze contacten geprobeerd invloed uit te oefenen op de gang van zaken in uw organisatie, zoals arbeidsvoorwaarden of arbeidstijden? PBVV12: Nog even een paar vragen naar uw mening: ziet u de vakverenigingen als een partij in de omgeving van uw organisatie waar u rekening mee moet houden? (één antwoord aankruisen a.u.b.) PBVV13: Ziet u de inbreng van de vakverenigingen als positief voor uw organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.)

Geen mening Ja Nee Ja Nee Ja Nee Geen mening Ja Nee Soms Geen mening

XIX

Omgeving – belangengroeperingen van het personeel (medewerker/OR-lid) De onderstaande vragen gaan over de vakbonden en vakverenigingen. De nummering van de vragen is afgestemd op het hele onderzoek, waar deze vragenlijst deel vanuit maakt.

Vakbonden In dit deel van het onderzoek willen wij u een aantal vragen stellen over u en uw organisatie in relatie tot de vakbonden. PBVB20: Bent u lid van een vakbond? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee, ga door met vraag PBVB22) PBVB21: Van welke vakbond bent u lid?

Ja Nee

PBVB22: Hoeveel procent van uw collega’s is lid van een vakbond? (eventueel een schatting) PBVB23: Is door u of één van de medewerkers in het afgelopen jaar aan een vakbond gevraagd om voor hen te bemiddelen in problemen met de organisatie. PBVB24: Vindt u het lid zijn van een vakbond belangrijk in de relatie met uw werkgever?

% Ja Nee Ja Nee

Onderstaand volgt een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? Bij het geven van een reactie op de stellingen worden de volgende antwoordcategorieën gehanteerd: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN PBVB25: De bijdrage van de vakbond aan onze organisatie waardeer ik als positief.. PBVB26: Zonder de aanwezigheid van de vakbond zou onze organisatie anders georganiseerd zijn. PBVB27: De vakbonden slaan door in het behartigen van de belangen van de medewerkers van de organisatie. PBVB28: De relatie tussen de vakbonden en de organisatie is erg wisselend. PBVB29: De vakbonden gaan meestal mee in de besluiten van de organisatie. PBVB30: Door de starre opstelling richting de vakbonden maakt onze organisatie het heel moeilijk voor zichzelf om op een constructieve wijze samen te werken met de vakbonden. PBVB31: De vakbonden zijn op zoek naar een optimale verhouding tussen de belangen van de medewerkers en de belangen van de organisatie.

Vakverenigingen PBVV01: Bent u lid van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 3; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over

Ja Nee Ja Nee

XX

het volgende onderwerp) PBVV03: Zijn collega’s van u wel lid van een vereniging of organisatie waarin zij Ja op basis van hun beroep zijn verenigd? Nee (Ja, wilt u doorgaan met vraag 4, Nee, u kunt verdergaan met de vragen over het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u lid van bent of uw collega’s lid van zijn (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)?

PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u of uw collega’s helpt bij het uitoefenen van invloed op de gang van zaken in de organisatie. (één antwoord aankruisen a.u.b.)

PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u of uw collega’s lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u of uw collega’s in de organisatie?

Ja Nee Misschien Niet relevant Ja Nee Ja Nee

XXI

Organisatiestructuur (Interview) (Zelf organigram opstellen door de onderzoeker in samenwerking met de manager P&O) Iedere organisatie kent een bepaalde structuur. In de nu volgende vragen wordt aan u gevraagd hier informatie over te verstrekken, zodat in samenwerking met u een overzicht van de structuur kan worden getekend. De antwoorden op de vragen kunnen worden gegeven op een leeg vel papier. GEOS01: Welke producten of productgroepen levert uw organisatie? GEOS02: Kunt u aangeven welke eenheden (dit kunnen afdelingen zijn, maar ook een kleiner onderdeel) welke producten of productgroepen leveren of produceren en hoe groot deze eenheden zijn? GEOS03: We hebben net beschreven welke eenheden er allemaal zijn op het laagste niveau van uw organisatie. Waarom is er gekozen voor deze groepering van de medewerkers tot eenheden? GEOS04: Als u kijkt naar de eenheden die de producten of diensten leveren in uw organisatie, zijn deze dan naar product of naar functie georganiseerd, of komen beide wijzen van organiseren voor? Als beide voorkomen, wilt u dan aangeven welke afdeling op welke wijze is georganiseerd? GEOS05: De voorgaande vragen hebben inzicht gegeven in de basis van de organisatie. In deze vraag wordt gevraagd om de rest van de organisatie te beschrijven. Hoe zijn deze eenheden van het laagste niveau verder gegroepeerd en wat was hierbij de motivatie voor de groepering? En wat is de wijze(naar functie of product) van groeperen? Het groeperen van de eenheden van een lager niveau tot eenheden van een hoger niveau moet worden herhaald tot aan de top van de organisatie. GEOS06: Naast de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de productie heeft iedere organisatie ook nog bedrijfsonderdelen of afdelingen die ondersteuning of sturing bieden aan de productieafdelingen. Ondersteuning wordt geboden door bijvoorbeeld de kantine, PR-afdeling of het secretariaat, sturing wordt gegeven onder andere gegeven door de afdeling die werkprocessen ontwerpt, of planningen voor werk en personeel maakt en door de controller. Kunt u aangeven welke sturende en welke ondersteunende afdelingen uw organisatie heeft en waar deze geplaatst kunnen worden in uw organisatie? GEOS07: Wilt u van de sturende en ondersteunende afdelingen aangeven wat de motivatie is geweest bij de groepering en welke wijze van groeperen is gebruikt?

XXII

Organisatiestructuur (Interview) (P&O-manager; op basis van bestaand organigram) Om de onderstaande vragen te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk dat het organigram dat is aangeleverd, voldoende gedetailleerd is. Met de onderstaande vragen wordt een inzicht verkregen in het hoe en het waarom van de keuzes die gemaakt zijn bij het maken van de organisatiestructuur. GEOS08: In het organigram dat hier voor ons ligt, zijn de verschillende afdelingen aangegeven van uw organisatie. Voor het onderzoek is het noodzakelijk om te weten, wat de motivatie is om de eenheden op deze manier samen te voegen. Kunt u dit aangeven? Hierbij worden de volgende motivaties onderscheiden: sociale aspecten, gebruiken van dezelfde kennis, machines of software, werken aan hetzelfde eindproduct, vormen van een voldoende grote eenheid of anders, namelijk:. GEOS09: Wilt u ook aangeven op welke wijze de diverse eenheden zijn georganiseerd? (naar functie, product of eventueel een combinatie) GEOS10: Wilt u ook aangeven hoe groot de diverse eenheden zijn (ongeveer)? In deze en de volgende vragen en stellingen wordt ingegaan op het gebruik van het organigram zoals dat in de praktijk functioneert in uw organisatie. GEOS11: Via welke route worden mededelingen van de top van de organisatie gecommuniceerd naar de lagere niveaus? Gebeurt die altijd via de hiërarchie, of wordt ook direct met veel lager gelegen organisatieniveaus gecommuniceerd?

GEOS12: Er is een probleem gesignaleerd door een medewerker uit een van de laagste niveaus. Wat gebeurt er? Wordt dit probleem via de hiërarchie opgelost, of wordt er voor een andere oplossing gekozen?

GEOS13: Waar wordt het organigram in uw organisatie gebruikt? Is dit alleen door de top om beslissingen te kunnen nemen, of wordt dit ook door anderen gebruikt, bijvoorbeeld om te weten wie waarvoor verantwoordelijk is?

GEOS14: Hoeveel procent van de medewerkers van uw organisatie kent het % organigram? GEOS15: In aansluiting op de vorige vraag: is er in uw organisatie wel eens onderzoek gedaan naar de kennis en het gebruik van het organigram, en zo ja, wat waren de resultaten?

XXIII

Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’? U mag uw antwoord toelichten. HE GE NT GO HO GN GEOS16: In onze organisatie wordt altijd gewerkt volgens de officiële structuur. GEOS17: Onze organisatie heeft in de praktijk minder hiërarchische niveaus dan uit het organigram blijkt. GEOS18: Onze organisatie zou beter kunnen presteren als er minder niveaus in de organisatie zouden zijn. GEOS19: Door de veranderingen in onze organisatie is een organigram maken niet zinvol. Toelichting:

XXIV

Organisatiestructuur (Medewerker/OR-lid) Om een goed beeld te krijgen van de organisatie waar u werkt, willen wij u een aantal vragen stellen over uw afdeling. GEFS01: Bij de productie of levering van welk product of dienst bent u betrokken?

GEFS02: Hoe heet de afdeling waar dit product of deze dienst wordt gemaakt/geleverd?

GEFS03: Hoeveel medewerkers werken er op deze afdeling? GEFS04: Deze vraag vormt mogelijk een uitdaging, maar toch wordt aan u gevraagd om deze te ook beantwoorden. Het onderstaande blokje stelt uw afdeling voor zoals deze is genoemd bij vraag 2. Wilt aangeven hoe uw eigen afdeling staat tussen de andere afdelingen waar u mee te maken hebt en hoe de communicatie verloopt naar deze afdelingen? Let op: wilt u alleen de afdelingen beschrijven waarover u correcte informatie kan geven?

Uw eigen afdeling

(NB: Uiteraard mag u ook de achterkant van het formulier gebruiken om deze vraag te beantwoorden) GEFS05: In uw afdeling worden waarschijnlijk meerdere taken of werkzaamheden uitgevoerd. Wilt u aangeven welke dat zijn?

GEFS06: Zijn er taken waarvan u vindt dat deze niet in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS07: Zijn er taken die nu door andere afdelingen worden uitgevoerd, maar die volgens u in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS08: In veel ondernemingen worden òf medewerkers met dezelfde functie, òf medewerkers die werken aan het zelfde product bij elkaar geplaatst in een afdeling. Wilt u aankruisen welke van de onderstaande situatie voor u geldt? Ik werk met collega’s die allemaal (ongeveer) hetzelfde werk doen Ik werk samen met mijn collega’s aan hetzelfde product Op onze afdeling is dit niet te bepalen/komen beide situaties voor

XXV

GEFS09: Wat is volgens u de belangrijkste motivatie geweest bij het bij elkaar zetten van u en uw collega’s in uw eigen eenheid? U kunt kiezen uit de onderstaande opties. Wilt u uw antwoord toelichten? Sociale aspecten (mensen met dezelfde achtergrond of verstoorde relaties tussen twee leidinggevenden) Gebruik maken van dezelfde kennis, machines of technieken (bepaalde software zoals AutoCad, bepaald type machines voor metaalbewerking, operatiekamers, programmeertalen etc.) Werken aan dezelfde eindproducten Om een afdeling te maken met voldoende omvang Anders, nl: Toelichting:

GEFS10: Hoe verloopt de communicatie over het werk tussen u en de collega’s van uw eigen afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. GEFS11: Hoe verloopt de communicatie over het werk richting collega’s van een andere afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. Deze vraag is voor mij niet relevant, ik heb weinig tot geen contact met collega’s van andere afdelingen. GEFS12: Stel, er is een probleem ontstaan dat u niet alleen of met collega’s van uw eigen afdeling op kan lossen. Wat doet u? Ik doe niks, laat een ander dit maar oplossen. Ik meld dit aan mijn chef, hij heeft meer mogelijkheden om dit probleem op te lossen. Ik meld dit aan mijn chef, zodat wij samen het probleem op kunnen lossen. Ik ga zelf collega’s van een andere afdeling (bijvoorbeeld technische dienst of helpdesk) vragen om mij te helpen om dit probleem op te lossen. GEFS13a: U hebt een bepaald artikel of gereedschap nodig dat op een andere afdeling (bijvoorbeeld het magazijn) aanwezig is, wat doet u? Ik haal het zelf. Ik zoek een collega van die afdeling en vraag of hij het kan brengen. Ik bel de chef van die afdeling, dan kan hij het voor mij regelen. Ik meld aan mijn chef dat ik dat iets nodig heb, dan kan hij dat regelen. GEFS13b: U werkt voor een klant aan een project. Om een onderdeel in dit project uit te voeren beschikken u en de collega’s van uw afdeling niet over genoeg kennis. Wat doet u? Op onze afdeling is altijd voldoende kennis voorhanden. Ik zoek zelf contact met een collega die wel over de kennis die ik nodig heb, beschikt. Ik vraag de chef/leidinggevende van die afdeling, of er een collega’s is die mij kan helpen. Ik vraag mijn eigen chef om een oplossing om mij aan deze kennis te helpen. Iets anders, namelijk:

Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’? U mag uw antwoord toelichten. HE GE NT GO HO GN GEFS14: Onze organisatie is erg ongestructureerd. GEFS15: Ik ken het organisatieschema van onze organisatie. GEFS16: Het organisatieschema is een onmisbaar hulpmiddel voor de bedrijfsvoering. GEFS17: Er zijn nu teveel lagen (chefs, afdelingshoofden, managers, etc.) in de organisatie die zich ergens mee mogen of moeten bemoeien.

XXVI

GEFS18: Berichten vanuit de top van de organisatie krijgen wij via onze directe leidinggevende. GEFS19: Zonder informeel circuit naast onze formele structuur kan onze organisatie niet functioneren. Toelichting:

XXVII

Evaluatie meetinstrument Dit is het laatste onderdeel van de vragenlijst. Hier kunt u uw mening geven over de vragenlijst en de vragen. ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Veel te lang Beetje te lang Juiste lengte Algemeen Overheid Klanten Vakbonden, etc. Groepering van eenheden/structuur ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst?

Kort

ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom?

ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom?

ALEV05: Wat vindt u van de wijze van afnemen van het onderzoek? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

Mocht u nog meer reacties hebben dan kunt u gebruik maken van de achterkant van dit formulier.

Hartelijk dank voor u medewerking!

XXVIII

Bijlage 3 Wervingsmail Onderstaand de tekst van de mail die is gebruikt om organisaties te werven voor het testen van het meetinstrument. Ter attentie van de manager P&O (met het verzoek dit bericht door te sturen naar de juiste persoon). Geachte heer/mevrouw, Op dit moment ben ik bezig met mijn masterscriptie voor de afstudeerrichting Arbeid Organisatie en Management van de opleiding Sociologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In het kader van mijn scriptie heb ik een meetinstrument ontwikkeld om inzicht te krijgen in de omgeving van de organisatie en de structuur van de organisatie. De theoretische grondslag voor mijn scriptie is het werk van Mintzberg, en dan met name het boek ‘The Structurering of Organisations’, waarin Mintzberg vijf organisatiestructuren beschrijft aan de hand van een groot aantal organisatie-eigenschappen. Mijn scriptie bevindt zicht in de laatste fase: het testen van het meetinstrument. (lees: onderzoek doen naar onder andere uw organisatie). Voor uw organisatie is het interessant om mee te doen bij het testen van het meetinstrument, en wel om de volgende redenen: 1) Op deze wijze krijgt u inzicht in de oorzaak van de complexiteit en dynamiek in de omgeving van uw organisatie. 2) Doordat de structuur van de organisatie ook wordt onderzocht is het ook mogelijk om aan te geven in welke mate uw organisatie met deze dynamiek en complexiteit om kan gaan. 3) Op basis van het onderzoek naar de structuur kunnen ook uitspraken gedaan worden over de (logica van de) opbouw van de structuur. Naast de voordelen voor uw eigen organisatie, levert u met het meedoen ook een bijdrage aan de wetenschap. Wetenschap die u mogelijk later weer kan toepassen in uw eigen organisatie. Enkele gegevens over de test van het meetinstrument: planning: eind februari 2007 tijdsbeslag voor uw organisatie: een halve tot maximaal een hele dag* aantal interviews in uw organisatie: 3-5* *Afhankelijk van uw organisatie en de hoeveelheid informatie die u mij vooraf kunt aanleveren. Mijn vraag zal inmiddels duidelijk zijn: mag ik mijn meetinstrument ook in uw organisatie testen?

Voor vragen of verdere details kunt u altijd contact met mij opnemen. Als vervolg op deze mail zal ik binnenkort met u contact opnemen. Met vriendelijke groet, D.J. (Dirk) de Wit [[naam, adres en telefoonnummer verwijderd]] Email: [email protected]

Bijlage 4 Beoordelingsmodel Op de volgende bladzijden is het beoordelingsmodel opgenomen. Voor een verantwoording van de opzet van het beoordelingsmodel wordt verwezen naar hoofdstuk 6. Het beoordelingsmodel is ingevuld met een fictieve organisatie met 100 medewerkers. Het model is zo ingevuld dat alle scores maximaal zijn. Bij bijvoorbeeld de vragen over informele structuur (de vragen waarvan het nummer begint met GEFS) leidt dit er toe dat er twee tegenstrijdige antwoordcategorieën aangekruist worden. In het model zijn niet alle vragen opgenomen die door de respondenten zijn beantwoord. Het betreft hier vragen die geen bijdrage leveren aan de scores op de onderzochte onderwerpen. Dit betekent echter niet dat alle vragen die wel zijn opgenomen in het beoordelingsmodel ook een bijdrage leveren aan de scores. Met de scores uit het beoordelingsmodel zijn de grafieken en diagrammen getekend. Deze zijn terug te vinden in de bijlagen 6 en 7.

Veranderingen/scherphouden Bedreiging vanuit verandering (organisatie) Bedreiging vanuit verandering (branche) Wijzigingen verbetering Regelgeving te complex Wijzigingen op tijd Achterlopen doorvoeren wijzigingen Flexibiliteit van organisatie tov branche Dynamiek Complexiteit

OVPA16 OVPA17 OVPA18 OVPA19 OVPA20 OVPA21 OVPA22 OVPA23

OVOA08 OVOA09 OVOA10 OVOA11 OVOA13

Aantal gewijzigde regels Complexiteit wijzigingen regelgeving Omvang wijzigingen (benodigde FTE) Gemiddeld aantal maanden doorvoeren wijz. Bekendmaking wijzigingen Dynamiek Complexiteit

Onderdeel organisatie en administratie Aantal FTE extern Aantal FTE intern Hoogste opleiding Meest voorkomende opleiding

FTE voor regelgeving PenA Functieniveaus Aantal leidinggevende niveaus Aantal gewijzigde regels Complexiteit wijzigingen regelgeving Omvang wijzigingen (benodigde FTE) Gemiddeld aantal maanden doorvoeren wijz. Bekendmaking wijzigingen

OVPA07 OVPA08 OVPA09 OVPA10 OVPA11 OVPA12 OVPA13 OVPA15

OVOA04 OVOA05 OVOA06 OVOA07

Onderdeel personeel en arbeid Aandacht voor regelgeving Opleidingsniveau voor nieuwe medewerker Bijbehorende werkervaring Opleidingsniveau huidige medewerkers

Landelijke overheid

Belangrijkheid overheid algemeen Belangrijkheid verschillende delen Europa Landelijk Provincaal Gemeente Water/Hoogheemraad

OVPA01 OVPA03 OVPA04 OVPA05

OVAL01 OVAL03

1,40 5,00 5,00 5,00

8 4 6 25 0

9 1 4 4

5 5 5 5 5 5 3 0

15 5 0 7 4 15 22 0

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 20,00 20,00

1 tot 4 [fte] [maanden] 0 tot 4

5,00 1 tot 4 1 tot 4

5,00

5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 0 tot 5 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 0,00 0 tot 5 0,00 0 tot 5 45,00 56,00

5,00 [fte] 5,00 5,00 5,00 1 tot 4 5,00 [fte] 5,00 [maanden] 5,00 [maanden]

0 tot 4 1 tot 4 [jaren] 1 tot 4

0 tot 4 0 tot 4 0 tot 4 0 tot 4 0 tot 4

4 4 4 4 4

4 4 9 4

0 tot 5

5

Omgeving: overheid

Algemene gegevens, nodig voor de beoordeling van de organisatie vraagnummer Antwoord Resultaat invoerrange Omvang (medewerkers) 100 100,00 Omvang (FTE) 100 100,00 -

<>

Is maat voor complexiteit Is maat voor complexiteit

Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit. Alleen als de score van OVPA17 2 of meer punten hoger is dan OVPA18, wordt OVPA17 gebruikt, anders OVP18. Een klein verschil wordt gezien als eigenschap van de organisatie ten opzichte van de branche en niet als een invloedsfactor vanuit de omgeving. Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek Bij vraag 22 en 23 een positieve score duidt op een incomptente organisatie. Positieve score op 22 dan wordt gewerkt met complexiteit en dynamiek. Vraag 23 heeft alleen betrekking op dynamiek. OVPA23>4, dan dynamiek -1; OVPA22>=4, dan complexiteit en dynamiek -1

(Waarde is inverse)

Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek

Is FTE voor regelgeving/(10*FTEtotaal voor onderdeel) Is maanden/4 tot 16 maanden, 16 tot 23 geeft 4, 24 en meer geeft 5 Is 5- maanden/4 en minimaal 0 (Waarde is inverse)

Scores omrekenen volgens: 0=>0; <=1 => 1; <=2 => 2; <=3 =>3; <=5 =>4; >5 =>5

Is maat voor dynamiek Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek

Optellen, bij score op OVOA04, OVOA05 met 1 verminderen vanwege toegenomen regelbehoefte. % tov hele organisatie is antwoord. OVOA06 x2 en OVOA7 optellen en delen door 3; hoogste opleidingsniveau geeft meer inzicht in complexiteit dan modaal. Mag gebroken getal zijn.

Inverse

Inverse

Inverse

Inverse

Is FTE voor regelgeving/(10*FTE-afdeling) Is maanden/4 Is 5- maanden/4 en minimaal 0

Wordt niet meegenomen, % tov hele organisatie is antwoord, dit is omgecodeerd naar 0 tot 5 Niet de leidinggevende niveaus meenemen (zie vraag OVPA09) Is maat voor dynamiek Wordt gebruikt voor correctie op vraag OVPA08 Score wordt omgezet naar een bereik van 0 tot 5

Is een factor om de complexiteit te corrigeren; formule is 0,6 + 0,2*score Bij alle opleidingsniveau's geldt WO =4 en VMBO =1, 'overige' omcoderen naar 1 tot 4 0 jaar =0; tot 1 jaar = 1; tot 2,5 jaar = 2; tot 4 jaar =3; tot 7 jaar =4; meer dan 7 jaar =5 Levert een bijdrage aan de complexiteit

Deze antwoorden kunnen gebruikt worden om de scores voor de verschillende overheden ten opzichte van elkaar te waarderen; voorkomen moet worden dat er een dubbele score plaatsvindt als gevolg van hier een lage score en bij de specifieke vragen ook een lage score. Het gebruik van de scores 1 of 5 is mogelijk niet gewenst. Eventueel de volgende beoordeling gebruiken: (heel) veek invloed -> scores *1,1, gemiddelde invloed -> scores*1, geringe of geen invloed -> scores keer 0,9. Voorlopig wordt deze vraag gebruikt als controle.

Met dit antwoord kan de score op alle volgende antwoorden eventueel worden gecorrigeerd, afhankelijk van de toelichting. Wordt op dit moment nog niet gebruikt.

Verplichting voor kwaliteitsborging Verplichting door wie Gemiddelde niveau huidige regelgeving Gemiddelde niveau voor veranderingen FTE voor regels Aantal niveaus Hoogste 2 niveaus

Regels lang genoeg van te voren Geen toegevoegde waarde Telkens nieuwe regels Wegwerken van bedrijfstak door overheid Dynamiek Complexiteit

OVKK09 OVKK10 OVKK11 OVKK12 OVKK13 OVKK14 OVKK15

OVKK16 OVKK17 OVKK18 OVKK19

ja

ja ja

OVGO05 Op dezelfde locatie? OVGO06 Dynamiek vanuit de gemeente Complexiteit vanuit de gemeente

Meegaand/positief Kritisch Moeizaam Negatief Afzijdig OVGO04 Inschatten regels

Onderdeel vestiging OVGO01 Relatie gemeente bij vestiging OVGO02 Onderwerpen OVGO03 Opstelling gemeente

Dynamiek Complex. Dynamiek Complex.

Complex. Dynamiek

ja

Gemeentelijke overheid

Overige regels OVOR01 Nog overige regels verplichtingen ja OVOR02 Overige regels Aantal onderwerpen Aantal regels OVOR03 wijzigingen OVOR04 hogere opleiding OVOR05 verplichte veranderingen in de organisaties Dynamiek Complexiteit

Kwaliteitszorg en -borging Verplichting voor kwaliteitszorg Voldoen aan verplichting Verplichting door wie FTE Hoogste niveau beheer kwaliteitszorg Laagste niveau beheer kwaliteitszorg Tijd voor opzetten kwaliteitszorgsysteem Tijd ten opzichte van branche Aantal wijzigingen voor hercertificering

OVKK01 OVKK02 OVKK03 OVKK04 OVKK05a OVKK05b OVKK06 OVKK07 OVKK08

5 2 5 5

1

7

5 5 5

5

5 5 5 5

1 4 4 6 5 0

1 7 4 4 5 5 15

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

0,1,2 1 tot 4 1 tot 4 [fte] -

5,00 2,00 5,00 5,00 10,00 12,00

0,2,5 0,0,2 0 tot 5 0 tot 5

5,00 5,00 5,00

5,00 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 10,00 10,00

5,00 5,00 5,00 5,00 30,00 35,00

1,00 5,00 5,00 5,00 5,00

1,00 0,1,2 5,00 5,00 1 tot 4 1 tot 4 5,00 1,20 1 tot 5 5,00 -

Is maat voor dynamiek Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek

Is maat voor complexiteit

Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek

Is maat voor complexiteit Is maat voor complexiteit Is maat voor complexiteit

Ja -> vervolgvragen zijn relevant, nee -> vervolgvragen zijn niet relevant Aantal is antwoord, aantal ter beoordeling van onderzoeker Is maat voor complexiteit Antwoord aankruisen met '1', wordt automatisch verwerkt volgens onderstaand overzicht Maximaal één antwoord invullen Complexiteit en dynamiek laag: C=1 en D=1 Complexiteit is hoog en dynamiek is laag: C=4 en D=1 Complexiteit heel hoog en dynamiek gemiddeld C=5 en D=2 Complexiteit en dynamiek heel hoog C=5 en D=5 Complexiteit is gemiddeld en dynamiek is laag: C=3 en D =1 Afhankelijk van antwoord score voor dynamiek en event. complexiteit. Bij een goede inschatting is de dynamiek laag, bij een gemiddelde inschatting is de dynamiek gemiddeld, bij niet in te schatten regels is de dynamiek hoog en wordt krijgt complexiteit een score van 2. voornaamste doel van de vraag is beoordeling dynamiek. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, maar kunnen als volgt worden gewaardeerd: op basis van de motivatie van de vraag 6 complexiteit en dynamiek waarderen. Bij 'ja' geen scores invullen voor vraag 5 en 6!!

Inverse

Ja-> volgende vragen scoren wel, nee -> scores zijn 0 Aantal onderwerpen keer 2 en aantal regels keer 1 (let op dubbeltellingen!!)

Gaat over vijandigheid

Inverse

Zie vraag OVKK04 Aantal niveaus is antwoord. Aantal niveaus boven directe leidinggevende, aantal aftrekken van OVKK14

Ja-> volgende vragen scoren wel, nee -> overslaan Overheid is score '1', klanten is score '2', anders score '0'.

Tijd in jaren Is maat voor complexiteit Organisatieafhankelijk, uitgaan van: veel meer tijd OVKK06*,8 tot veel minder tijd OVKK06 * 1,2 omdat de organisatie dommer of slimmer is dan het gemiddelde. Afhankelijk van de organisatie, maar uitgaan van aantal gedeeld door twee. Is maat voor dynamiek

Ja-> doorgaan met volgende vraag, nee: antwoorden voor dit deel doen niet mee. Ja-> volgende vragen scoren normaal, nee -> volgende vragen scoren ook normaal: het ontduiken van de omgeving veranderd de omgeving niet! Oerheid is score '1', klanten is score '2', anders score '0'. Levert een bijdrage aan de complexiteit, %tov hele organisatie is antwoord 5a en 5 b optellen, mits er meer dan 1 FTE is, anders hoogste Is maat voor complexiteit

Complex. Dynamiek

Positief Neutraal Lastig, maar er valt mee te leven Zeer bedreigend OVGO10 Aantal FTE OVGO11 Onverwachte wijzigingen OVGO12 Opstelling provincie in omgeving Dynamiek vanuit de provincie Complexiteit vanuit provincie

Onderdeel bedrijfsvoering OVGO07 Nog regels vanuit de provincie OVGO08 Onderwerpen OVGO09 Opstelling provincie

OVGO05 Op dezelfde locatie? OVGO06 Dynamiek vanuit de provincie Complexiteit vanuit provincie

Meegaand/positief Kritisch Moeizaam Negatief Afzijdig OVGO04 Inschatten regels

Onderdeel vestiging OVGO01 Relatie provincie bij vestiging OVGO02 Onderwerpen OVGO03 Opstelling provincie

Complex. Dynamiek

Dynamiek Complex. Dynamiek Complex.

Complex. Dynamiek

Provinciale overheid

Positief Neutraal Lastig, maar er valt mee te leven Zeer bedreigend OVGO10 Aantal FTE OVGO11 Onverwachte wijzigingen OVGO12 Opstelling gemeente Dynamiek vanuit de gemeente Complexiteit vanuit de gemeente

Onderdeel bedrijfsvoering OVGO07 Nog regels vanuit de gemeente OVGO08 Onderwerpen OVGO09 Opstelling gemeente

ja

ja

ja

1 6 5 5

7

5 2 5 5

1

7

1 7 5 5

7

1 tot 5 0 tot 2 1 tot 5 1 tot 5

5,00 [fte] 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 15,00 15,00

5,00 5,00 5,00

5,00 2,00 5,00 5,00 10,00 12,00

5,00 5,00 5,00

5,00 [fte] 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 15,00 15,00

5,00 5,00 5,00

Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek

Is maat voor complexiteit

Ja -> vervolgvragen zijn relevant, nee -> vervolgvragen zijn niet relevant Aantal is antwoord, aantal ter beoordeling van onderzoeker Antwoord aankruisen met '1', wordt automatisch verwerkt volgens onderstaand overzicht Maximaal 1 antwoord invullen Complexiteit en dynamiek laag: C=1 en D=1 Er mag enige dynamiek en complexiteit veronderstelt worden: C=2 en D=2 Complexiteit heel hoog en dynamiek gemiddeld C=5 en D=2 Complexiteit en dynamiek hoog C=5 en D=5 % tov hele organisatie is antwoord

Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek

Is maat voor complexiteit

Ja -> vervolgvragen zijn relevant, nee -> vervolgvragen zijn niet relevant Aantal is antwoord, aantal ter beoordeling van onderzoeker Is maat voor complexiteit Antwoord aankruisen met '1', wordt automatisch verwerkt volgens onderstaand overzicht Maximaal één antwoord invullen Complexiteit en dynamiek laag: C=1 en D=1 Complexiteit is hoog en dynamiek is laag: C=4 en D=1 Complexiteit heel hoog en dynamiek gemiddeld C=5 en D=2 Complexiteit en dynamiek heel hoog C=5 en D=5 Complexiteit is gemiddeld en dynamiek is laag: C=3 en D =1 Afhankelijk van antwoord score voor dynamiek en event. complexiteit. Bij een goede inschatting is de dynamiek laag, bij een gemiddelde inschatting is de dynamiek gemiddeld, bij niet in te schatten regels is de dynamiek hoog en wordt krijgt complexiteit een score van 2. voornaamste doel van de vraag is beoordeling dynamiek. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, maar kunnen als volgt worden gewaardeerd: op basis van de motivatie van de vraag 6 complexiteit en dynamiek waarderen. Bij 'ja' geen scores invullen voor vraag 5 en 6!!

Ja -> vervolgvragen zijn relevant, nee -> vervolgvragen zijn niet relevant Aantal is antwoord, aantal ter beoordeling van onderzoeker Antwoord aankruisen met '1', wordt automatisch verwerkt volgens onderstaand overzicht Maximaal 1 antwoord invullen Complexiteit en dynamiek laag: C=1 en D=1 Er mag enige dynamiek en complexiteit veronderstelt worden: C=2 en D=2 Complexiteit heel hoog en dynamiek gemiddeld C=5 en D=2 Complexiteit en dynamiek hoog C=5 en D=5 % tov hele organisatie is antwoord

Hoogheemraad- en waterschappen

Regels rechtstreekts vanuit Europa Aantal onderwerpen Complexiteit van de regels Dynamiek van de regels Dynamiek vanuit Europa Complexiteit vanuit Europa

OVEU07 OVEU08 OVEU09 OVEU10

ja

Dynamiek Complexiteit

Dynamiek Complexiteit

Dynamiek Complexiteit

Dynamiek Complexiteit

Gemeentelijke overheid

Provinciale overheid

HHW

Europese overheid

Personeel en arbeid Dynamiek Complexiteit Org. en admin. Dynamiek Complexiteit Kwaliteit Dynamiek Complexiteit Overige regels Dynamiek Complexiteit

Dynamiek Complexiteit Verdeling binnen landelijke overheid

Landelijke overheid

Overheid totaaloverzicht

Europa maakt regels complexer Verminderde voospelbaarheid Zonder EU meer regels EU is positief Europa is belangrijker Invloed EU is klein

Europese overheid

5 5 5

5 5 5 5 5 5

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

25,00 35,00

30,00 18,00

25,00 27,00

25,00 27,00

45,00 56,00 20,00 20,00 30,00 35,00 10,00 10,00

25,00 35,00

30,00 18,00

25,00 27,00

25,00 27,00

45,00 56,00 20,00 20,00 30,00 35,00 10,00 10,00

Score

100,00 100,00

100,00 100,00

100,00 100,00

100,00 100,00

100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

100,00 100,00

Is maat voor complexiteit Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek

Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit

Ja-> volgende vragen wel meenemen, nee-> volgende geven geen score Aantal is antwoord Beoordelen op basis van antwoord met drie antwoord categorieen: '0' bij 'nee', '2' bij 'gemiddeld', '5' bij 'ja' Beoordelen op basis van antwoord met drie antwoord categorieen: '0' bij 'nee', '2' bij 'gemiddeld', '5' bij 'ja'

Inverse

Inverse Inverse

Resultaat Waarderingsgetal 105,00 105,00 121,00 121,00

5,00 5,00 0 tot 5 5,00 0 tot 5 25,00 35,00

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

Te maken met HHW's ja Ja -> vervolgvragen zijn relevant, nee -> vervolgvragen zijn niet relevant. Verplichtingen ja 1,00 Ja -> vervolgvoor dynamiek keer 1,5, nee -> vraag 3 is niet relevant. Aantal verplichtingen 7 5,00 Aantal is antwoord Is maat voor complexiteit Aantal FTE 7 5,00 [fte] Is maat voor complexiteit Opeldingsniveau veplichtingen regelgeving 4 5,00 1 tot 4 Is maat voor complexiteit Wijzigingen geweest ja 5,00 Ja-> dynamiek = 5; nee-> dynamiek =0 Wijzigingen verwacht ja 5,00 Ja-> dynamiek = 5; nee-> dynamiek =0 Onverwachte wijzigingen 5 5,00 0 tot 5 Is maat voor dynamiek Impact op organisatie Dynamiek 5 5,00 0 tot 5 Score geldt voor dynamiek, score 3 -> complexiteit 1, etc. Is maat voor dynamiek en complexiteit Complex. 3,00 De score voor complexiteit wordt gegeven omdat de organisatie meer capaciteit moet hebben om met impact om te gaan Dynamiek vanuit HHW 30,00 Complexiteit vanuit HHW 18,00 Voor een kritische benadering van dit onderdeel wordt verwezen naar paragraaf 7.1 van de scriptie

OVEU01 OVEU02 OVEU03 OVEU04 OVEU05 OVEU06

OVHW01 OVHW02 OVHW03 OVHW04 OVHW05 OVHW06 OVHW07 OVHW08 OVHW09 OVHW10

Waardering eisen Aantal FTE voor eisen Onverwachte wijzigingen

Levenscyclus Levenscyclus meest verkochte product Verwachting mbt levensduur Tussentijdse wijzigingen meegenomen Tijdsduur ontwikkeling nieuw product Ontwikkeling nieuw product Opleidingsniveau ontwikkeling Afdeling ontwikkeling Waarom ontwikkeling Dynamiek Complex. De markt vraagt er om Wijziging regels Nieuwe technische ontwikkelingen Nieuwe producten nieuwe markten

Herkomst kennis Aantal nieuwe producten (nodig) Aantal nieuwe producten (werkelijk) Percentage producten succes Resultaat mislukking product

Fase van nieuw product

In de pioniersfase In de groeifase In de consolidatiefase Toelichting vraag KLCP01

Concurrenten Omvang markt Marktaandeel

Aantal geleverde

KLKL14 KLKL15 KLKL16

KLPR01 KLPR02 KLPR03 KLPR04 KLPR05 KLPR06 KLPR07 KLPR08 KLPR09

KLPR10 KLPR11 KLPR12 KLPR13 KLPR14

KLCP01

KLCP02

KLCP03 KLCP04 KLCP05

KLPR15

KLPR17

KLPR16

Hoeveelheid maatwerk in product Herkomst kennis Opleidingsniveau ontwikkeling Aantal FTE voor ontwikkeling Overige eisen Aantal eisen

KLKL08 KLKL09 KLKL10 KLKL11 KLKL12 KLKL13

Producten Productgroepen Aantal nodig voor gezond Producten Productgroepen Wegvallen meest verkochte product

Dynamiek Complex.

Dynamiek Complex.

--->>

Maatwerk Standaard

Maatwerk en standaard

KLKL07

nee

ja

ja

3

2

12%

4

1

1

5 25 1 0% 5

1

7 100% 4 25

1 1 5

7 2 5 7 5

4 5 4 17

100%

100% 1 1%

1000 5

[jaren] % 1 tot 4 [fte]

[jaren] [jaren] 1 tot 5

[2] 0, 3, 5 [fte] 0 tot 5

5,00

1,00 0 tot 5 0,00 0 tot 5 0,20

4,00 5,00

5,00 0,3,4,5 0,04 5,00 5,00 % 5,00 0 tot 5

5,00 5,00 5,00 0,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 3,00

5,00 2,00 5,00 5,00 5,00

5,00 % % 5,00 1 tot 4 5,00 0,3,4,5 5,00 1 tot 4 5,00 [fte]

5,00 5,00 %

1000 5,00 1 tot 5 5,00

0,67 #DEEL/0! 0,67 5,00 5,00 0,2,5

Omgeving: klanten

Aantal verschillende klanten Opbouw klantenbestand Één grote organisatiebedreigende klant Percentage omzet van deze klant tov totaal Te verliezen klanten zonder gevaar Te verliezen omzet zonder gevaar

KLKL01 KLKL02 KLKL03 KLKL04 KLKL05 KLKL06

In volgorde scoren deze antwoorden 0, 2 of 5 voor dynamiek. Gekozen '2' in de middengroep omdat deze situatie niet bedreigend is.

Uit de antwoorden van deze twee vragen samen wordt berekend hoeveel procent ontbreekt voor een gezonde bedrijfsvoering. Op basis van dit percentage wordt de dynamiek bepaald. Pas bij 125% geleverd t.o.v nodig wordt de dynamiek 0. Dynamiek is in dit geval gelijk aan onzekerheid. Bij het berekenen van het resultaat wordt gewerkt met 5% per categorie, waarbij de categorie 95%-100% gelijk staat aan dynamiek is 2. Voor de scores 100 tot 125% geldt een resultaat van D=1. Voor producten en productgroepen is het gemiddelde berekend.

In de eerste fase wordt vanwege de onbekendheid veel kennis gevraagd en is de markt nog onbekend, dus C=5 en D=4. In de vervolgfase is de complexiteit gemiddeld, een deel van de kennis is al beschikbaar, en is vanwege aangetoonde markt de dynamiek laag -> C=3 en D=1. In de laatste fase is de dynamiek hoog vanwege de grote concurrentie en is door de benodigde marketingkennis ook een score op Complexiteit -> D=5 en C=3. Op basis van beoordling door onderzoeker eventueel score op basis van antwoord toekennen. Worden echter voorlopig niet meegenomen in de beoordeling. Uit KLCP03 en 05 wordt een score voor dynamiek berekend op basis van de grote van de respondent ten opzichte van 100%/aantaal concurrenten. Is niet direct relevant voor de beoordeling.

Inverse 20% per resultaatcategorie Is maat voor dynamiek In volgorde scoren deze antwoorden 0, 2 of 5 voor dynamiek. Gekozen '2' in de middengroep omdat deze situatie niet bedreigend is.

Aanwezig -> comp =0, ontwikkelen-> comp is 5, inkopen comp = 3, aannemen medewerkers -> comp. =4. Uitgewerkt volgens KLPR16 en KLPR17. Het percentage is bepaald door het aantal van KLPR12/aantal van KLPR11.

Scoort relatief laag omdat het een aanvulling is op KLPR07 Ieder antwoord heeft hier zijn eigen scores op dynamiek en complexiteit Deze zijn onderstaand weergegeven. Juiste antwoord aangeven met 'X' of 'x'. Bij meerdere antwoorden telt de hoogste waarde voor C of D. D=3 en C=2 er moet wat wijzigen om te overleven, maar hoe de organisatie reageert bepaald ze zelf. Dit zijn verplichte wijzigingen met onbekende inhoud dus C=3 en D=5 Alleen een kleine score op complexiteit (2), uiteindelijk bepaalt de organisatie of ze hier iets mee doet. Dit komt uit de organisatie en geeft dus D=0 en C=0.

Minder dan 1 jaar=>D=5;minder dan 2 jaar=>D=4;minder dan 4 jaar=>D=3;minder dan 7 jaar=>D=2, anders D=1 Normering gelijk aan de vorige vraag, deze vraag komt mogelijk te vervallen want hij is niet erg valide. Inverse score is resultaat, behalve bij veel langer. Dan is D=0 en vraag KLPR01 -1 Bij ja-> D-0,5 Tijd in jaren is maat voor score. Bij meer jaren hogere score. Afgevlakt naar max. D=5 Percentage gedeelt door 20 is score.

Score is antwoord in omgekeerde volgorde, antwoord 4 en 5 scoren beide 1. Aanwezig -> comp. =0, ontwikkelen-> comp. =5, inkopen comp =3, aannemen medewerkers -> comp. =4. Is maat voor complexiteit Tot 4%-> comp. =1; tot 8%-> comp. =2 tot 12%-> comp. = 3; tot 16% comp. =4; anders: com. =5. Wordt niet gebruikt voor de beoordeling, bij ja scoren de volgende vragen. Aantal eisen is maat voor complexiteit, resultaat is bepaald volgens vraag OVGO08 Als een van de eisen 'kwaliteit' is, dan bij het pijltje een '2' invullen Minder dan gemiddeld-> 0, gemiddeld -> 3, meer dan gemiddeld -> 5 Score wordt bepaald door (aantal FTE/2)/FTE org-totaal Is maat voor complexiteit Stelling scoort normaal

Complexiteit wordt bepaald uit maatwerk+(overig/2). 20% -> geeft complexiteit = 1, 100% geeft complexiteit=5

Is niet direct relevant bij de beoordeling, mogelijk wordt dit gebruikt om de onzekerheid(dynamiek) beter te bgrijpen Grote klanten geeft veel dynamiek, kleinere minder dynamiek. Score is dus inverse Als nee -> 0; als ja 2 plus percentage van KLKL04 gedeeld door 20. Is maat voor dynamiek omdat minder klanten een bedreiging is Wordt al beoordeeld bij vraag KLKL03 Is percentage van KLKL01. Tot 5%: dynamiek=5, tot 10%: dynamiek=4, tot 15%: dynamiek=3, tot 20%: dynamiek=2, tot 25%: dynamiek=1, anders: dynamiek=0 Tot 5%: dynamiek=5, tot 10%: dynamiek=4, tot 15%: dynamiek=3, tot 20%: dynamiek=2, tot 25%: dynamiek=1, anders: dynamiek=0

Vakbond is positief Invloed op inhoud organsiatie Doorslaan van vakbond Wisselende relatie De vakbonden gaan meestal mee Invloed organisatie op vakbond Vakbonden zoeken optimale verhouding Dynamiek vanuit de vakbonden Complexiteit vanuit de vakbonden

PBVB25 PBVB26 PBVB27 PBVB28 PBVB29 PBVB30 PBVB31

Vakverengingen Lidmaatschap vakvereniging Bestaan er wel verenigingen? Collega's lid van vakvereniging Doel van de vakvereniging

Bijdrage vakbond aan medewerker

PBVB24

PBVV01 PBVV02 PBVV03 PBVV04

Lid van vakbond Welke vakbond Lidmaatschap vakbond Bemiddeling door vakbond

PBVB20 PBVB21 PBVB22 PBVB23

Dynamiek Complex. Dynamiek Complex.

Vakbond is positief Opstelling is bedreiging Vakbonden zijn meegaand Vakbonden zijn voorspelbaar Moeilijk doen van vakbonden Veel eisen vanuit de vakbonden Invloed organisatie op opstelling vakbonden Last van de vakbond

PBVB12 PBVB13 PBVB14 PBVB15 PBVB16 PBVB17 PBVB18 PBVB19

Dynamiek Complex.

PBVB07 PBVB08 PBVB09 PBVB10 PBVB11

Ondernemings-CAO Algemeenverbindende CAO BedrijfstakCAO Anders

Vakbonden Passieve organisatiegraad Actieve organisatiegraad Vakbonden relevant Toelichting Organisatie en CAO Type CAO

Dynamiek Complex. Zelf deelnemen aan onderhandelingen Aantal vakbonden Aantal serieuze vakbonden Invloed op OR-kandidaten Scholing OR-kandidaten

PBVB01 PBVB02 PBVB03 PBVB04 PBVB05 PBVB06

Resultaat Waardering Score 95,00 95,00 100,00 73,00 73,00 100,00

ja ja

ja

ja

ja ja

100%

5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5

7

5 5

100% 100%

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

1,20 %

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 97,50 75,00

5,00 5,00 5,00 5,00

5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

5,00 5,00 5,00

5,00 5,00 -

5,00 5,00

1,00 [%] 1,50 [%]

Is maat voor dynamiek (vijandigheid) Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek Is maat voor complexiteit Is maat voor complexiteit

Is maat voor dynamiek (vijandigheid) Is maat voor complexiteit Is maat voor dynamiek en complexiteit Is maat voor dynamiek Is maat voor dynamiek en complexiteit Controle, niet mee nemen in beoordeling Is maat voor dynamiek

Op basis van gegeven percentage wordt een score berekend volgens de 80%+ %lidmaatschap/2,5. (minimum is dan 0,80, max is 1,2)

Als de vragen PBVV01 en 02 met 'nee' worden beantwoord is er geen invloed van de vakverenigingen.

Inverse

Inverse

Inverse

W\orden niet meegenomen in beoordeling W\orden niet meegenomen in beoordeling Corrigeren in vraag PBVB01 bij een groot verschil tussen deze twee vragen Bij beide vragen geldt dat een ja de omgeving complexer en dynamischer maakt.

Worden (voorlopig) niet meegenomen in de beoordeling. Worden (voorlopig) niet meegenomen in de beoordeling, is indicator voor door de organisatie veroorzaakte dynamiek vanuit de vakbond.

Inverse Inverse

Inverse

Is al gewaardeerd in vraag PBVB06 Wordt niet meegenomen in beoordeling Aantal vakbonden is antwoord en resultaat. Score wordt zo verwerkt dat het resultaat nooit meer is dan 5. Bij meer vakbondenhogere complexiteit Ja -> D=5; Nee -> D=0. Ja -> C=5; Nee -> C=0.

Een van de eerste drie categorieen aankruisen met '1' of bij 'anders' een waarde op basis van waarneming. In dit geval zal de dynamiek gemiddeld zijn (of laag), maar vanwege de benodigde onderhandelingsvaardigeheden zal de complexiteit realitief hoog zijn: C=4 en D=2 CAO volledig van buitenaf opgelegd->hoge dynamiek(bedreiging, verandering, onverwachtheid);waarschijnlijk eist dit niet veel extra kennis van organisatie:D=4/C=2 Indirecte bijdrage aan onderhandelingen voorkomt een stuk onzekerheid; comp. niet heel hoog, benodigde kennis is door meerdere organisaties ingebracht:C=3/D=2 Onderzoeker kan hier zelf een score voor complexiteit en of dynamiek invoeren

Vanuit de actieve en passieve organisatiegraad wordt een correctiefactor berekend. Deze is gebaseerd op 2 keer %actief+ 1keer %passief /3. Het berekende %/2 plus 100% is de correctiefator Let op: invoer in procenten, eventueel antwoorden in aantallen medewerkers omrekenen. Wordt niet gebruikt bij beoordeling Wordt nog niet gebruikt, mogelijk inlater stadium voor correctie en begrijpen van resultaten Wordt niet beoordeeld, de beoordeling vindt plaats op basis van vraag PVBV06

Omgeving: belangenorganisaties van het personeel

95,00 73,00

Klanten

Dynamiek Complex.

85,00 63,00 10,00 10,00

Dynamiek vanuit de klanten Complexiteit vanuit de klanten Dynamiek vanuit klantenkwaliteit Complexiteit vanuit klantenkwaliteit

GEOS16 GEOS17 GEOS18 GEOS19

GEOS13 GEOS14 GEOS15

GEOS12

GEOS10 GEOS11

GEOS09

GEOS08

PBVV11 PBVV12 PBVV13

PBVV10

PBVV09

PBVV08

PBVV06 PBVV07

PBVV05

Dynamiek Complex.

Dynamiek Complex.

Vakverenigingen

Totaal voor VenV

Subtotaal mbt officiele structuur Waarde voor officiele structuur Waarde voor functionele structuur

Altijd werken volgens de officiele structuur Minder hierarchische niveau's Betere prestaties bij minder niveaus Veranderingen dus geen organigram

Formele structuur Aantal lagen in de structuur Motief voor groepering Sociale aspecten Gebruik van dezelfde kennis etc. Werken aan dezelfde producten Voldoende grote eenheid Anders Wijze van groepering Naar functie Naar product Anders/gemengd Gemiddelde grote van de eenheden Communicatie top-down Top-down Direct Anders Oplossen probleem Hierarchie Anders Gebruik organigram Kennen van het organigram binnen de org. Resultaten onderzoek

Structuur

Dynamiek Complex.

Vakbonden

1 0

6

5

2

5

5 5 5 5

100% 100% 5 100%

100%

100%

Dynamiek Complex. Contact opnemen met organisatie Complex. ja Contact over relatie werknemer/organisatie Dynamiek ja Complex. Medewerkers lid van vereniging Dynamiek ja Complex. Bijdrage invloed op organisatie Dynamiek Complex. Benaderd door deze organisaties Dynamiek ja Complex. Poging tot invloed ja VV is partij om rekening mee te houden ja Inbreng is posititef Dynamiek vanuit de vakverengingen Complexiteit vanuit de vakverenigingen Overzicht belangenbehartiging van het personeel

Bijdrage aan invloed

25,00 20,00

5,00 5,00 5,00 5,00 0,00

5,00 5,00 5,00 5,00

5,00 0,00 5,00

1,00 0,00

6,00

150,00 150,00

38,40 38,40

97,50 75,00

Is maat voor dynamiek, ja->D=2 Meer partijen betekent meer complexiteit Inverse Bij positieve opstelling of geen mening -> D=0, bij 'soms' kan er dynamiek zijn-> D=2, en bij negatieve opstelling is de dyanmiek hoog D=5

Contact opnemen betekent dat de organisatie met meer partijen te maken heeft en dat er meer partijen zijn die onverwacht kunnen reageren. D=5 en C=5

Bij 'nee' '0' invullen, de score op vraag 08 wordt dan ook 0, bij 'misschien' '1' invullen, vraag 08 blijft gelijk, bij 'ja' '2' invullen, dit wordt extra score voor D en C van 2.

Als er medewerkers lid zijn, zijn er meer invloedrijke partijen in de omgeving en wordt deze dus complexer en dynamischer: bij 'ja' -> D=5 en C=5.

Ja-> vakvereniging heeft invloed en kan onverwacht reageren -> D=5 en C=5, Bij misschien is dit niet bekend, maar mag een bepaalde invloed veronderstelt worden -> C=3 en D=3; bij nee -> C=0 en D=0 Contact opnemen betekent dat de organisatie met meer partijen te maken heeft en dat er meer partijen zijn die onverwacht kunnen reageren. D=5 en C=5 Contact opnemen betekent dat de organisatie met meer partijen te maken heeft en dat er meer partijen zijn die onverwacht kunnen reageren. D=5 en C=5

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

niet invullen

150,00 150,00

38,4 38,4 100 100

50 50 100,00 100,00

50,00 50,00

Waardering Maximum Resultaat 25 100 100 20 100 100

F I F I

F

F I

F I I

De categorie anders/gemengd wordt verwerkt in de andere twee categorieen en scoort dus niet apart. Wordt niet meegenomen in de waardering Op basis van de antwoorden kan hier een percentage worden gegeven. Voor het totaal van 100% worden 5 punten verdeeld De score van topdown is een score voor de officiele structuur De andere twee scores zijn scores voor de functionele structuur Deze vraag wordt op dezelfde wijze beoordeeld als de voorgaande. De score van hierarchie is een score voor de officiele structuur De score voor 'anders' is een score voor de functionele structuur Hoe meer het organigram gebruikt wordt, hoe hoger de score voor de officiele structuur. Dit ter beoordeling van de onderzoeker Percentage is antwoord, maar wordt omgewerkt naar een score van 0 tot 5. Het kennen van het organigram is al gewaardeerd bij vraag GEOS14. Als uit het onderzoek blijkt dat veel volgens het organigram wordt gewerkt moet dit terug zijn te vinden bij de vragen 11 tot 13. Deze vraag doet daarom zelf niet mee in de beoordeling, maar kan wel als controle worden gebruikt (mits er onderzoek is gedaan) Is score voor officiele structuur Is score voor functionele structuur Geeft inzicht in adequaatheid van officiele structuur, instemming met de stelling betekent echter ook dat wordt vastgehouden aan de formele structuur. Is score voor functionele structuur

De categorie anders moet zo min mogelijk worden gebruikt. In principe dekken de andere vier categorieen alle mogelijkheden af. Voor de drie keuzen wordt aangegeven welk percentage van de afdelingen op welke wijze is opgezet Invullen volgens de beschrijving in de scriptie.

F = Formeel; I = Informeel Bij het werken met een bestaand organigram is dit uit het organigram te halen. Voor iedere motivatie wordt een percentage aangegeven voor de afdelingen die volgens dit motief zijn gegroepeerd

150 150

38,4 38,4

Resultaat Waardering Maximum Score 97,5 97,5 100 100,00 75 75 100 100,00

5,00 0,3,5 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 2,00 0,1,2 2,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 0,2,5 38,40 38,40

Totaaloverzicht Llagen in de organisatie Afdelingslaag (van bovenaf geteld) Motief voor groepering Sociale aspecten Gebruik van dezelfde kennis etc. Werken aan dezelfde producten Voldoende grote eenheid Anders Wijze van groepering Functie Product Score voor functie/product Formele structuur Informele structuur Score voor formeel/informeel

Subtotaal mbt vragen informele structuur Waarde voor officiele structuur Waarde voor functionele structuur

Informele structuur producten afdeling grootte van de afdeling schema van eigen deel van de organisatie werkzaamheden in afdeling te veel taken in eigen afdeling ontbrekende taken in eigen afdeling Wijze van groepering Naar functie Naar product Anders/gemengd GEFS09 Motivatie voor groepering Sociale aspecten Gebruik van dezelfde kennis etc. Werken aan dezelfde producten Voldoende grote eenheid Anders GEFS10 Communicatie in eigen afdeling Via chef ja Beide Onderling ja GEFS11 Communicatie tussen afdelingen Via chef ja Beide Onderling ja Niet belangrijk GEFS12 Oplossen probleem Niet belangrijk Door chef ja Samen met chef Onderling ja GEFS13a Onderdeel halen Zelf ja Collega halen Ander chef Eigen chef ja GEFS14 Ontbreken duidelijk structuur GEFS15 Kennen organisatieschema GEFS16 Organigram is onmisbaar GEFS17 Te veel lagen GEFS18 Berichten via hierarchie GEFS19 Informeel circuit is noodzakelijk

GEFS01 GEFS02 GEFS03 GEFS04 GEFS05 GEFS06 GEFS07 GEFS08

1,00 1,00

5,00 0,00 5,00 5,00 0,00 5,00 0,00 0,00 5,00 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

100 100

5 5 5 5 5 5

1,00 0,00 1,00 200,00 200,00

6,00 4,00

35,00 35,00

5,00 5,00

5 5

0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5 0 tot 5

5,0 0,0 0,0 0,0

Omdat er in dit geval vier mogelijkheden zijn met ieder een eigen score wordt er hier gewerkt met 0 tot 3 Per antwoord is aangegeven wat de scoring is voor de beide onderwerpen. Eerste getal is voor formeel, Tweede getal is voor informeel Scores zijn uiteindelijk omgerekend naar een schaal van 0 tot 5 door ze te vermenigvuldigen met 5/3

Vraag wordt op dezelfde wijze beoordeeld als de voorgaande vraag

Bij deze vraag zijn er 5 punten te verdelen voor de formele structuur en voor de informele structuur. Dit is te verklaren doordat op een van de mogelijke antwoorden 'ja' wordt geantwoord. En voor enkel ja wordt de score 5 aangehouden

1 200 200

100 100 100

100,00 100,00 100,00 0,00

(niet in beoordeling, wordt wel als informatie verwerkt in de rapportage per organisatie)

Waardering Maximum Resultaat 35 100 100,00 35 100 100,00

F F, I I F=0;I=3 F=1;I=2 F=2;I=1 F=3;I=0 I F F I F I

F F, I I F I, F I

Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, is informatief voor de onderzoeker en te gebruiken bij de beoordeling van de volgende vragen. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, is informatief voor de onderzoeker en te gebruiken bij de beoordeling van de volgende vragen. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, is informatief voor de onderzoeker en te gebruiken bij de beoordeling van de volgende vragen. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, is informatief voor de onderzoeker en te gebruiken bij de beoordeling van de volgende vragen. Deze vraag wordt niet meegenomen in de beoordeling, is informatief voor de onderzoeker en te gebruiken bij de beoordeling van de volgende vragen. GEFS06 en GEFS07 geven wel zinvolle informatie, deze is echter niet in het model verwerkt GEFS06 en GEFS07 scoren 1 punt per taak met een maximum van 5 taken. Vraag GEFS08 en GEFS09 worden niet meegenomen in de beoordeling, maar zijn bedoeld om de antwoorden op GEOS09 en GEOS10 te controleren en eventueel bij te stellen. De antwoorden hier invullen in procenten.

Bijlage 5 Set vragenlijsten voor het onderzoek bij de Stichting Op de volgende bladzijden zijn de vragenlijsten opgenomen zoals deze zijn gebruikt bij het testen van het meetinstrument bij de Stichting. Met deze set vragenlijsten wordt een indruk gegeven hoe de vragen over de diverse onderwerpen zijn verdeeld over medewerkers met een bepaalde positie in de onderneming.

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

O Vragenlijst directeur bedrijfsvoering

Doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de omgeving van de organisatie en de structuur van de organisatie. Bij het onderzoek naar de omgeving worden de volgende delen onderzocht: de invloed van de overheid, de invloed van de klanten op de organisatie en de invloed van organisaties die de belangen van het personeel behartigen. Bij de structuur van de organisatie wordt onderzoek gedaan naar de formele structuur en de structuur zoals deze functioneert in de praktijk. Deze vragenlijst is een maatwerklijst, die is opgesteld aan de hand van uw functie. Hierbij is gebruik gemaakt van een bestand met een groot aantal vragen, waaruit de voor u relevante vragen zijn overgenomen in deze vragenlijst. Hierdoor kan het zijn dat de nummering van de vragen niet opeenvolgend is.

Algemeen deel Op deze bladzijde wordt u gevraagd een aantal gegevens te verstrekken over uzelf en de organisatie waar u werkt. De eerste vragen gaan over uzelf. ALOR01: Hoe heet uw organisatie?

ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau?

jaar VMBO MBO HAVO HBO WO Overig, nl:

ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u?

ALRE04: Werkt u hier met plezier?

ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

Ja Niet helemaal Nee

Omgeving: overheid In dit deel van de vragenlijst wordt aan u informatie gevraagd over de overheid en de invloed van de overheid op de organisatie. Dit deel bestaat uit 6 onderdelen: 1) Algemeen deel 2) Gedeelte over de landelijke overheid 3) Gedeelte over de gemeentelijke overheid 4) Gedeelte over de provinciale overheid 5) Gedeelte over de hoogheemraad- en waterschappen 6) Gedeelte over de Europese overheid

Algemeen In dit deel van de vragenlijst vragen wij u informatie te geven over de rol van de overheid en de invloed van de overheid met betrekking tot uw organisatie. We beginnen met een stelling. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVAL01: De overheid is voor onze organisatie een belangrijke partij. OVAL02: Wilt u uw antwoord toelichten?

OVAL03: Onderstaand zijn de vier ‘bestuurslagen’ van de overheid in Nederland weergegeven, aangevuld met de Europese overheid. Wilt u per bestuurslaag aangeven hoe groot de invloed hiervan is op uw organisatie? U kunt kiezen uit de volgende antwoordcategorieën: Heel veel invloed (HI), veel invloed (VI), matige invloed (MI), weinig invloed(WI), geen invloed (GI). HI VI MI WI GI Europese overheid Landelijke overheid Provinciale overheid (de provincie) Gemeentelijke overheid (de gemeente) Hoogheemraadschap of waterschap

Landelijk overheid De vragen met betrekking tot de landelijke overheid worden voornamelijk beantwoord door de afdeling P&O en de landelijke kwaliteitscoördinator. Aan u willen we met betrekking tot de landelijke overheid nog de volgende vragen voorleggen. Deze vragen hebben betrekking op de overige regels die de overheid stelt, naast de regels op het gebied van kwaliteit, personeel en arbeid en organisatie en administratie. OVOR01: Zijn er nog andere regels die door de overheid aan uw organisatie Ja worden opgelegd? (Ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt Nee verdergaan met de vragen over de gemeentelijke overheid) OVOR02: Wilt u deze regels of de onderwerpen waarop zij betrekking hebben hieronder benoemen?

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels die u heeft genoemd bij vraag OVOR02. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’.

HE GE NT GO HO GN OVOR03: De regels genoemd bij vraag OVOR02 zijn het afgelopen jaar niet gewijzigd. OVOR04: Door deze regels moeten organisatie meer hoger opgeleide medewerkers in dienst nemen. OVOR05: Deze regels zorgen ervoor dat organisaties in onze branche telkens weer aangepast moeten worden. OVOR06: In deze vragenlijst zijn nu vragen gesteld over de regelgeving vanuit de landelijk overheid, achtereenvolgens over de onderwerpen: personeel en arbeid, administratie en organisatie, kwaliteit en overige regels. Wilt u onderstaan deze onderwerpen nummeren in volgorde van belangrijkheid voor uw organisatie? Overige regels Personeel en arbeid Organisatie en administratie Kwaliteit

Gemeentelijke overheid Wilt u als uw organisatie zich minder dan vijf jaar geleden op de huidige locatie heeft gevestigd of als in deze periode een grote verbouwing c.q. uitbreiding heeft plaatsgehad de vragen OVGO01 tot en met OVGO06 beantwoorden. Als het langer geleden is dat u op de huidige locatie uw organisatie heeft gevestigd en er geen grote verbouwing c.q. uitbreidingen zijn geweest, dan kunt u doorgaan met vraag OVGO07. OVGO01: Heeft u bij de vestiging of uitbreiding van uw bedrijf op de huidige locatie nog te maken gehad met de gemeentelijke overheid? (Ja, wilt u de volgende vragen ook invullen; Nee, u kunt verder gaan met vraag 7) OVGO02: Kunt hieronder aangegeven over welke onderwerpen dit ging?

Ja Nee

OVGO03: Als de opstelling van de gemeente bij de vestiging of uitbreiding van uw organisatie op de huidige locatie op een van de onderstaande manieren moest omschrijven, welke zou u dan kiezen? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Positief/meegaand Kritisch, maar gericht op een positieve uitkomst Moeizaam, het is aan ons te danken dat het gelukt is Negatief Afzijdig OVGO04: Wat vindt u in dit kader van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de gemeente zou stellen”? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVGO05: Stel, u hebt de keuze om uw organisatie weer onder dezelfde omstandigheden op een soortgelijke locatie als waar u nu ook gevestigd bent, te vestigen. Zou u dat, gezien de opstelling van de gemeente, weer doen? (Ja, u kunt verder gaan met vraag 7; Nee, wilt u de volgende vraag ook beantwoorden?) OVGO06: En waarom niet?

OVGO07: Heeft op dit moment nog te maken met de regels van de gemeente? (Ja, wilt u de volgende vragen ook beantwoorden?; Nee, u kunt verder gaan met de vragen over de provinciale overheid.) OVGO08: Wilt u aangeven waar deze regels (vooral) betrekking op hebben?

Ja Nee

Ja Nee

OVGO09: Hoe waardeert u deze regels? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Zeer bedreigend/negatief Lastig, maar er valt mee te leven Neutraal Positief Geen mening OVGO10: Kun u aangeven hoeveel FTE uw organisatie beschikbaar moet stellen om aan deze regels te voldoen?

FTE

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de gemeente. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVGO11: Onze organisatie moet rekening houden met wijzigingen in het beleid van de gemeente. OVGO12: De gemeente veroorzaakt veel dynamiek voor onze organisatie in de omgeving.

Provinciale overheid Wilt u als uw organisatie zich minder dan vijf jaar geleden op de huidige locatie heeft gevestigd of als in deze periode een grote verbouwing c.q. uitbreiding heeft plaatsgehad de vragen OVPO01 tot en met OVPO06 beantwoorden. Als het langer geleden is dat u op de huidige locatie uw organisatie heeft gevestigd en er geen grote verbouwing c.q. uitbreidingen zijn geweest, dan kunt u doorgaan met vraag OVPO07. OVPO01: Heeft u bij de vestiging of uitbreiding van uw bedrijf op de huidige locatie nog te maken gehad met de provinciale overheid? (Ja, wilt u de volgende vragen ook invullen; Nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVPO02: Kunt hieronder aangegeven over welke onderwerpen dit ging?

Ja Nee

OVPO03: Als de opstelling van de provincie bij de vestiging of uitbreiding van uw organisatie op de huidige locatie op één van de onderstaande manieren moest omschrijven, welke zou u dan kiezen? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Positief/meegaand Kritisch, maar gericht op een positieve uitkomst Moeizaam, het is aan ons te danken dat het gelukt is Negatief Afzijdig OVPO04: Wat vindt u van de stelling: “Het was voor ons goed mogelijk om in te schatten welke regels de provincie stellen”? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVPO05: Stel, u hebt de keuze om uw organisatie weer onder dezelfde omstandigheden op een soortgelijke locatie als waar u nu ook gevestigd bent, te vestigen. Zou u dat, gezien de opstelling van de provincie, weer doen? (Ja, u kunt verder gaan met vraag 7; Nee, wilt u de volgende vraag ook beantwoorden?) OVPO06: En waarom niet?

Ja Nee

OVPO07: Heeft op dit moment nog te maken met de regels van de provincie? (Ja, wilt u de volgende vragen ook beantwoorden?; Nee, u kunt verder gaan met het volgende onderdeel.) OVPO08: Kunt u aangeven waar deze regels (vooral) betrekking op hebben?

Ja Nee

OVPO09: Hoe waardeert u deze regels? (Één antwoord aankruisen a.u.b..) Zeer bedreigend/negatief Lastig, maar er valt mee te leven Neutraal Positief Geen mening OVGO10: Kun u aangeven hoeveel FTE uw organisatie beschikbaar moet stellen om aan deze regels te voldoen?

FTE

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de provincie. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVGO11: Onze organisatie moet rekening houden met wijzigingen in het beleid van de provincie. OVGO12: De provincie veroorzaakt veel dynamiek voor onze organisatie in de omgeving .

Hoogheemraad- en waterschappen Een deel van het overheidsbestuur bestaat uit de hoogheemraadschappen en waterschappen. Deze zijn verantwoordelijk voor alles dat heeft te maken met rioolwater, oppervlaktewater en het grondwaterpeil. OVHW01: Heeft u met deze partij te maken, bijvoorbeeld omdat u hen ieder jaar een vergoeding moet betalen voor het waterbeheer? (Ja, u kunt doorgaan met de volgende vragen, Nee, u kunt doorgaan met vraag OVEU01) OVHW02: Het hoogheemraadschap of het waterschap is onder andere verantwoordelijk voor de zuivering van rioolwater en de waterkwaliteit in de sloten. Hierdoor hebben veel organisaties met deze instanties te maken. Echter, sommige organisaties zijn verplicht vergunningen aan te vragen, of te melden dat zij bepaalde gifstoffen gebruiken. Gelden er voor uw organisatie ten aanzien van het waterschap of hoogheemraadschap ook zulke verplichtingen? (Ja, wilt u de volgende vraag beantwoorden?; Nee, u kunt doorgaan met vraag OVHW04) OVHW03: Wilt u aangeven welke verplichtingen dit zijn?

Ja Nee

Ja

Nee

OVHW04: Hoeveel capaciteit moet u inzetten om aan de verplichtingen die het hoogheemraadschap of het waterschap u oplegt, te voldoen? OVHW05: Wat voor opleidingsniveau heeft iemand nodig om de meldingen, WO vergunningaanvragen, opgaves, etc. tot tevredenheid van het waterschap of HBO het hoogheemraadschap uit te voeren? MBO VMBO Overig, nl: OVHW06: Heeft u in het afgelopen jaar nog te maken gehad met wijzigingen Ja in de regels en vergunningen van het waterschap of hoogheemraadschap? Nee

FTE

OVHW07: Verwacht u op korte termijn nog wijzigingen?

Ja Nee

Onderstaand nog een tweetal stellingen ten aanzien van de hoogheemraad- en waterschappen. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVHW08: Het Hoogheemraadschap of het waterschap voert wijzingen in de regelgeving onverwacht door. OVHW09: De wijzigingen in de regelgeving van het hoogheemraadschap hebben een grote impact op onze organisatie.

Europese overheid Steeds meer wetten en regels vinden zijn oorsprong in het beleid van de Europese unie. Mogelijk heeft uw organisatie hier ook mee te maken. Dit is voor ons aanleiding om u hierover een aantal stellingen voor te leggen. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVEU01: De invloed van de Europese Unie leidt er toe dat de regels voor onze organisatie complexer worden. OVEU02: Door de invloed van de EU is het voor ons nog lastiger in te schatten wat de veranderingen in de regelgeving worden. OVEU03: Zonder EU zouden wij met veel meer regels te maken hebben. OVEU04: De invloed van de EU op de Nederlandse regelgeving is voor onze organisatie positief. OVEU05: Voor onze organisatie is de Europese regelgeving inmiddels belangrijker dan de Nederlandse regelgeving. OVEU06: In onze sector is de invloed van EU erg klein. Ook willen wij u hierover een aantal vragen stellen. OVEU07: Voor de meeste regelgeving vanuit de EU geldt dat deze in de Nederlandse regelgeving wordt verwerkt. Heeft uw organisatie ook te maken met regels die direct vanuit EU worden gegeven, of met het aanvragen van bijvoorbeeld vergunning direct bij de EU? OVEU08: Kunt u één of meer voorbeelden noemen?

Ja Nee

OVEU09: Zijn deze regels gemiddeld genomen complexer dan de Nederlandse regelgeving? Wilt u uw antwoord toelichten?

OVEU10: Ziet u de Europese Overheid als een stabiliserende factor of juist als een veroorzaker van dynamiek? Wilt u uw antwoord toelichten?

Omgeving – klanten In dit deel van het onderzoek wordt u gevraagd inzicht te geven in de klanten van uw organisatie en de positie in de markt. De eerste drie vragen zijn algemene vragen over dit onderwerp. KLAL01: Iedere organisatie kan ingedeeld worden in bepaalde categorie. Wilt u aangeven in welke van de volgende categorieën uw organisatie thuishoort? Dienstverlenende organisatie Handelsonderneming Overheidsinstelling Productiebedrijf Onderwijs- en onderzoeksinstelling Overig, namelijk: KLAL02: Wilt u hier een korte omschrijving geven van datgene wat uw organisatie levert, of als u dat eenvoudiger vindt: een korte omschrijving van het doel van uw organisatie?

KLAL03: Uw organisatie opereert in een bepaalde markt of een gedeelte hiervan. Wilt u deze (deel)markt zo nauwkeurig mogelijk omschrijven, en in het vervolg van de vragen deze markt als uitgangspunt nemen?

De nu volgende vragen gaan over het klantenbestand van uw organisatie KLKL01: Kunt u aangeven aan hoeveel verschillende klanten uw organisatie in het afgelopen twee jaar heeft geleverd? KLKL02: Als u uw klantenbestand op een van de onderstaande wijze moest typeren, welke omschrijving past dan het best bij uw organisatie?: Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar een klein aantal grote klanten Ongeveer 80% procent van onze afzet gaat naar 20% van onze klanten Onze afzet is gelijk verdeeld over grote en kleine klanten. Ongeveer 80% van onze afzet gaat naar een groot aantal kleine klanten. Onze afzet gaat voor minimaal 95% naar kleine klanten. KLKL03: Heeft uw organisatie een klant wiens vertrek het voortbestaan van de Ja organisatie in gevaar brengt? (Ja, wilt u vraag KLKL04 beantwoorden, Nee, u kunt doorgaan met vraag Nee KLKL05?) KLKL04: Hoeveel procent van uw afzet neemt deze klant voor zijn rekening?

%

KLKL05: Hoeveel klanten kan uw organisatie verliezen zonder dat het voortbestaan in gevaar komt? KLKL06: Hoeveel procent van uw omzet mag u verliezen voordat uw organisatie in de problemen komt?

%

Producten of diensten kunnen als maatwerk worden geleverd, maar er kunnen ook een standaardproduct worden geleverd. KLKL07: Kunt u aangeven hoeveel van de producten die u levert standaard producten zijn en hoeveel er maatwerk is?

Standaard: Maatwerk:

% %

KLKL08: Als u heeft aangegeven 100% standaard producten te leveren mag u verder gaan met de vragen over de producten. Voor veel maatwerk producten geldt dat ze worden opgebouwd uit standaard componenten of in het geval van diensten bijvoorbeeld met behulp van een gestandaardiseerd rapport of volgens een standaardprocedure. Kunt u aangeven welke situatie voor uw organisatie geldt? De maatwerkproducten voor onze klanten zijn voor minimaal 95% nieuwe ontwikkelingen. De maatwerkproducten voor onze klanten bestaan voor minimaal 50% uit nieuw ontwikkelde onderdelen. De rest is standaard. De meeste maatwerkproducten die wij leveren bouwen voort op eerdere producten, met als gevolg dat maar ongeveer 25% van het product nieuw is. De maatwerkproducten voor onze klanten zijn aanpassingen van producten die wij al eerder hebben geleverd. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. De maatwerkproducten zijn voornamelijk opgebouwd uit standaard onderdelen. Hooguit 10% van het product is nieuw of aangepast. KLKL09: Als u een maatwerk product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven of u deze zelf ontwikkeld of dat u kennis inkoopt? Ja Nee, die ontwikkelen we zelf. Nee, die kopen wij in. Nee, wij trekken nieuwe medewerkers met de juiste kennis aan. KLKL10: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die WO maatwerkproducten ontwikkelen? HBO MBO VMBO Overig, nl: KLKL11: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling van FTE de maatwerkproducten? KLKL12: Stellen uw klanten ook eisen aan de bedrijfsvoering in uw organisatie, Ja bijvoorbeeld op het gebied van kwaliteit? (Ja, wilt u de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt doorgaan met Nee vraag KLPR01.) KLKL13: Welke eisen stellen uw klanten aan uw organisatie?

KLKL14: Als u deze eisen vergelijkt met de rest van de branche waarin uw organisatie opereert, wat is dan het resultaat? Aan onze organisatie worden meer dan gemiddelde eisen gesteld Aan onze organisatie worden de in onze branche normale eisen gesteld Aan onze organisatie worden minder dan gemiddeld eisen gesteld. KLKL15: Hoeveel FTE’s moet u inzetten om aan deze eisen te voldoen? FTE HE GE NT GO HO GN KLKL16: Onze organisatie moet rekening houden onverwachte wijzigingen in de eisen die de klant stelt.

In deze en de volgende vragen wordt gevraagd naar de levenscyclus van de producten die u levert en naar de ontwikkeling van nieuwe producten. KLPR01: Kunt u een inschatting geven van de gemiddelde levenscyclus van een product in uw organisatie?

KLPR02: Wilt u ook aangeven wat de levenscyclus is van het product dat u het meest levert.

KLPR03: Verwacht u dat de levensduur van nieuwe producten of diensten die u levert in de toekomst afneemt of toeneemt? De levensduur wordt:

KLPR04: Heeft u bij de bovenstaande vragen rekening gehouden met tussentijdse verbeteringen (zoals updates of bij een nieuw modeljaar)?

veel korter een beetje korter blijft gelijk een beetje langer veel langer Ja Nee

De vragen KLPR05 tot en met KLPR10 gaan over de ontwikkeling van nieuwe producten. Als uw organisatie geen producten ontwikkelt, bijvoorbeeld omdat u een handelsonderneming bent, dan kunt u verder gaan met vraag KLPR11. KLPR05: Hoe lang duurt de ontwikkeling van een nieuw product?

KLPR06: Vaak zijn nieuwe producten een doorontwikkeling van een bestaand product. Hoeveel procent van een nieuw product is werkelijk nieuw? KLPR07: Wat is het opleidingsniveau van de medewerkers die nieuwe producten ontwikkelen?

% WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

KLPR08: Hoe groot is de afdeling (in FTE) die zich bezig houdt met ontwikkeling FTE van de nieuwe producten? KLPR09: Wat is voor uw organisatie de motivatie om een nieuw product (dit kan ook een aangepast product zijn) te ontwikkelen (meerdere antwoorden mogelijk): De markt vraagt er om. De regels waaraan het product moet voldoen zijn gewijzigd. Nieuwe technische ontwikkelingen. Met nieuwe producten kunnen we nieuwe markten betreden. KLPR10: Als u een nieuw product ontwikkelt, is de hiervoor benodigde kennis dan beschikbaar in uw organisatie? Als u de kennis niet beschikbaar heeft, wilt u dan aangeven hoe u de benodigde kennis verkrijgt? Ja Nee, die ontwikkelen we zelf. Nee, die kopen wij in. Nee, wij trekken nieuwe medewerkers met de juiste kennis aan. KLPR11: Hoeveel nieuwe producten moet uw onderneming per jaar ontwikkelen of in uw assortiment opnemen om te overleven?

KLPR12: Hoeveel nieuwe producten ontwikkelt uw organisatie per jaar, of neemt u nieuw op in uw assortiment?

KLPR13: Hoeveel procent van de nieuwe producten wordt een succes?

KLPR14: Stel: een nieuw product verkoopt niet. Kunt u aangeven welke situatie het beste aangeeft wat er met uw organisatie gebeurt? Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen. Jammer van de mislukking, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden. Ieder product kent een bepaalde cyclus: eerst, in de pioneersfase is het product nieuw en exclusief, in de tweede fase vindt een forse groei van de afzet plaats en nemen anderen het product over. Hierna volgt de laatste fase, dit is de consolidatiefase. In de laatste fase is de markt van het product vaak al verdeeld en is bekend hoe groot deze is.

KLCP01: Als u besluit een product op te nemen in uw assortiment of een bepaalde dienst te gaan aanbieden, in welke fase bevindt dit product of deze dienst zich dan?

KLCP02: Wilt een toelichting of voorbeeld geven in aanvulling op uw antwoord bij de vorige vraag?

KLCP03: Hoeveel concurrenten zijn er in de markt waarin u actief bent? KLCP04: Wilt u, als dat mogelijk is, aangeven hoe groot de markt is waarin u samen met al uw concurrenten actief bent? U mag hiervoor zelf een eenheid kiezen, zoals aantal klanten, omzet etc., maar wilt u wel de eenheid aangeven?!? KLCP05: Welk deel hiervan wordt door uw organisatie afgezet, m.a.w. wat is uw marktaandeel?

%

Om nog een beter beeld te krijgen van uw organisatie, onderstaand nog drie vragen, waarin gevraagd wordt om vanuit een andere gezichtspunt nog wat informatie te geven over de organisatie. KLPR15: Hoeveel producten of productgroepen levert uw organisatie? Met producten wordt in deze en de volgende vraag de losse producten die uw organisatie levert bedoeld, zoals moeren in de maat M16, een EPA-advies, een auto of een bevroren wrat, met productgroepen wordt een verzameling van producten bedoeld die bij elkaar horen, zoals ijzerwaren, SUV’s, milieuadviezen of eengezinswoningen. KLPR16: Hoeveel producten of productgroepen heeft uw organisatie nodig voor een gezonde en stabiele bedrijfsvoering?

Aantal producten Aantal productgroepen

Aantal producten Aantal productgroepen KLPR17: Stel: het (bestaande) product dat het meest bijdraagt aan de omzet van uw organisatie wordt opeens niet meer verkocht. Welke situatie is dan op uw organisatie van toepassing? Het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. Dit is een ernstige dip, maar onze organisatie komt hier wel overheen Jammer, maar dit zijn risico’s waar we op voorhand rekening mee houden. Onze organisatie kan dit hebben.

Evaluatie meetinstrument Dit is het laatste onderdeel van de vragenlijst. Hier kunt u uw mening geven over de vragenlijst en de vragen. ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Veel te lang Beetje te lang Juiste lengte Algemeen Overheid ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst?

Kort

ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom?

ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom?

ALEV05: Wat vindt u van de wijze van afnemen van het onderzoek? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

Mocht u nog meer reacties hebben dan kunt u gebruik maken van de achterkant van dit formulier.

Hartelijk dank voor u medewerking!

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

O Vragenlijst kwaliteitscoördinator

Doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de omgeving van de organisatie en de structuur van de organisatie. Bij het onderzoek naar de omgeving worden de volgende delen onderzocht: de invloed van de overheid, de invloed van de klanten op de organisatie en de invloed van organisaties die de belangen van het personeel behartigen. Bij de structuur van de organisatie wordt onderzoek gedaan naar de formele structuur en de structuur zoals deze functioneert in de praktijk. Deze vragenlijst is een maatwerklijst, die is opgesteld aan de hand van uw functie. Hierbij is gebruik gemaakt van een bestand met een groot aantal vragen, waaruit de voor u relevante vragen zijn overgenomen in deze vragenlijst. Hierdoor kan het zijn dat de nummering van de vragen niet opeenvolgend is.

i

Algemeen deel Op deze bladzijde wordt u gevraagd een aantal gegevens te verstrekken over uzelf en de organisatie waar u werkt. De eerste vragen gaan over uzelf. ALOR01: Hoe heet uw organisatie?

ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau?

jaar VMBO MBO HAVO HBO WO Overig, nl:

ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u?

ALRE04: Werkt u hier met plezier?

Ja Niet helemaal Nee

ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

ii

Kwaliteit De nu volgende vragen gaan over kwaliteit en kwaliteitsborging. De eerste serie vragen gaat over een kwaliteitszorgsysteem, bijvoorbeeld ISO 9001, de tweede serie gaat over de bewaking van de kwaliteit van de producten of diensten die u levert. OVKK01: Bent u verplicht een kwaliteitszorgsysteem te hebben (bijv: ISO 9001), waarmee u uw werkprocessen bewaakt? (Ja, wilt u dan de volgende vragen invullen; Nee, u mag verder gaan met vraag 7) OVKK02: Voldoet u ook aan deze verplichting?

Ja Nee Ja Nee

OVKK03: Wie heeft u die verplichting opgelegd?

OVKK04: Hoeveel FTE moet uw organisatie inzetten om het kwaliteitszorgsysteem in stand te houden? OVKK05a: Wat is het hoogste opleidingsniveau van de medewerkers die het systeem (helpen) beheren?

FTE

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: OVKK05b: Wat is het laagste opleidingsniveau van de medewerkers die het WO systeem (helpen) beheren? HBO MBO VMBO Overig, nl: OVKK06: Hoeveel tijd heeft u organisatie gebruikt om het kwaliteitszorg systeem op te zetten, zodat het gecertificeerd kon worden?

OVKK07: Als u deze periode vergelijkt met het gemiddelde in uw branche, heeft u dan meer of minder tijd gebruik voor het opzetten van het kwaliteitssysteem?

Veel meer dan gemiddeld Meer dan gemiddeld Net zoveel als het gemiddelde Minder dan het gemiddelde Veel minder dan het gemiddelde OVKK08: Hoeveel nieuwe regels zijn er waaraan u moet voldoen om in aanmerking te komen voor een succesvolle hercertificering van uw kwaliteitszorgsysteem?

Nu volgt er een aantal vragen over de bewaking van de kwaliteit van uw producten. OVKK09: Bent u verplicht de kwaliteit van de door uw organisatie geleverde producten of diensten te bewaken, bijvoorbeeld omdat er in uw organisatie met voedsel gewerkt wordt of een specifieke dienst aanbiedt, waarin mogelijk privacy gevoelige informatie wordt gebruikt? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee u kunt doorgaan met vraag OVLO01) OVKK10: Wie heeft of hebben u deze verplichting opgelegd?

OVKK11: De uitvoering in uw organisatie van de regelgeving ten aanzien van de kwaliteitbewaking wordt op dit moment vooral gedaan door een of meer personen met het volgende opleidingsniveau:

iii

Ja

Nee

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

OVKK12: De eisen die worden gesteld aan de producten of diensten zijn aan verandering onderhevig. Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen en toe te passen? OVKK13: Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving om de kwaliteit van uw producten te bewaken zoals dat wordt voorgeschreven? OVKK14: Over hoeveel functieniveaus zijn deze verdeeld?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl: FTE

OVKK15: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven?

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels rondom de kwaliteit van uw producten. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVKK16: Nieuwe regels worden lang genoeg van de te voren aangekondigd. OVKK17: De vernieuwingen in de regelgeving bieden geen toegevoegde waarde. OVKK18: De overheid komt telkens met nieuwe regels. OVKK19: Uit de wijzigingen in de regelgeving blijkt dat overheid onze bedrijfstak weg wil krijgen uit Nederland. OVLO01: Bij het beantwoorden van de vragen over de overheid, worden drie onderwerpen concreet behandeld: personeel en arbeid, organisatie en administratie en kwaliteit. Wilt u onderstaand deze drie onderwerpen plaatsen in volgorde waarop ze betrekking hebben op de organisatie en aan de invloed een cijfer van 1 tot 10 toekennen, er van uit gaand dat een hoog cijfer veel invloed betekent?

Overige regels De nu volgende vragen hebben betrekking op andere regels vanuit de landelijke overheid waar uw organisatie mee te maken heeft. OVOR01: Zijn er nog andere regels die door de overheid aan uw organisatie Ja worden opgelegd? (Ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt Nee verdergaan met de vragen over de gemeentelijke overheid) OVOR02: Wilt u deze regels of de onderwerpen waarop zij betrekking hebben hieronder benoemen?

iv

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels die u heeft genoemd bij vraag OVOR02. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVOR03: De regels genoemd bij vraag OVOR02 zijn het afgelopen jaar niet gewijzigd. OVOR04: Door deze regels moeten organisatie meer hoger opgeleide medewerkers in dienst nemen. OVOR05: Deze regels zorgen ervoor dat organisaties in onze branche telkens weer aangepast moeten worden. OVOR06: In deze vragenlijst zijn nu vragen gesteld over de regelgeving vanuit de landelijk overheid, achtereenvolgens over de onderwerpen: personeel en arbeid, administratie en organisatie, kwaliteit en overige regels. Wilt u onderstaan deze onderwerpen nummeren in volgorde van belangrijkheid voor uw organisatie? Overige regels Personeel en arbeid Organisatie en administratie Kwaliteit

v

Omgeving – belangengroeperingen van het personeel (medewerker/OR-lid) De onderstaande vragen gaan over de vakbonden en vakverenigingen. De nummering van de vragen is afgestemd op het hele onderzoek, waar deze vragenlijst deel vanuit maakt.

Vakbonden In dit deel van het onderzoek willen wij u een aantal vragen stellen over u en uw organisatie in relatie tot de vakbonden. PBVB20: Bent u lid van een vakbond? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee, ga door met vraag PBVB22) PBVB21: Van welke vakbond bent u lid?

Ja Nee

PBVB22: Hoeveel procent van uw collega’s is lid van een vakbond? (eventueel een schatting) PBVB23: Is door u of één van de medewerkers in het afgelopen jaar aan een vakbond gevraagd om voor hen te bemiddelen in problemen met de organisatie. PBVB24: Vindt u het lid zijn van een vakbond belangrijk in de relatie met uw werkgever?

% Ja Nee Ja Nee

Onderstaand volgt een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? Bij het geven van een reactie op de stellingen worden de volgende antwoordcategorieën gehanteerd: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN PBVB25: De bijdrage van de vakbond aan onze organisatie waardeer ik als positief. PBVB26: Zonder de aanwezigheid van de vakbond zou onze organisatie anders georganiseerd zijn. PBVB27: De vakbonden slaan door in het behartigen van de belangen van de medewerkers van de organisatie. PBVB28: De relatie tussen de vakbonden en de organisatie is erg wisselend. PBVB29: De vakbonden gaan meestal mee in de besluiten van de organisatie. PBVB30: Door de starre opstelling richting de vakbonden maakt onze organisatie het heel moeilijk voor zichzelf om op een constructieve wijze samen te werken met de vakbonden. PBVB31: De vakbonden zijn op zoek naar een optimale verhouding tussen de belangen van de medewerkers en de belangen van de organisatie.

Vakverenigingen PBVV01: Bent u lid van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 3; Nee, u kunt verdergaan met de

vi

Ja Nee Ja Nee

vragen over het volgende onderwerp) PBVV03: Zijn collega’s van u wel lid van een vereniging of organisatie Ja waarin zij op basis van hun beroep zijn verenigd? Nee (Ja, wilt u doorgaan met vraag 4, Nee, u kunt verdergaan met de vragen over het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u (of uw collega’s) lid van bent (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)?

PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u of uw collega’s helpt bij het uitoefenen van invloed op de gang van zaken in de organisatie. (één antwoord aankruisen a.u.b.) PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u of uw collega’s lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u of uw collega’s in de organisatie?

vii

Ja Nee Misschien Niet relevant Ja Nee Ja Nee

Organisatiestructuur (Medewerker/OR-lid) Om een goed beeld te krijgen van de organisatie waar u werkt, willen wij u een aantal vragen stellen over uw afdeling. GEFS01: Bij de productie of levering van welk product of dienst bent u betrokken?

GEFS02: Hoe heet de afdeling waar dit product of deze dienst wordt gemaakt/geleverd?

GEFS03: Hoeveel medewerkers werken er op deze afdeling? GEFS04: Deze vraag vormt mogelijk een uitdaging, maar toch wordt aan u gevraagd om deze te ook beantwoorden. Het onderstaande blokje stelt uw afdeling voor zoals deze is genoemd bij vraag 2. Wilt aangeven hoe uw eigen afdeling staat tussen de andere afdelingen waar u mee te maken hebt en hoe de communicatie verloopt naar deze afdelingen? Let op: wilt u alleen de afdelingen beschrijven waarover u correcte informatie kan geven?

Uw eigen afdeling

(NB: Uiteraard mag u ook de achterkant van het formulier gebruiken om deze vraag te beantwoorden) GEFS05: In uw afdeling worden waarschijnlijk meerdere taken of werkzaamheden uitgevoerd. Wilt u aangeven welke dat zijn?

GEFS06: Zijn er taken waarvan u vindt dat deze niet in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS07: Zijn er taken die nu door andere afdelingen worden uitgevoerd, maar die volgens u in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS08: In veel ondernemingen worden òf medewerkers met dezelfde functie, òf medewerkers die werken aan het zelfde product bij elkaar geplaatst in een afdeling. Wilt u aankruisen welke van de onderstaande situatie voor u geldt? Ik werk met collega’s die allemaal (ongeveer) hetzelfde werk doen Ik werk samen met mijn collega’s aan hetzelfde product Op onze afdeling is dit niet te bepalen/komen beide situaties voor

viii

GEFS09: Wat is volgens u de belangrijkste motivatie geweest bij het bij elkaar zetten van u en uw collega’s in uw eigen eenheid? U kunt kiezen uit de onderstaande opties. Wilt u uw antwoord toelichten? Sociale aspecten (mensen met dezelfde achtergrond of verstoorde relaties tussen twee leidinggevenden) Gebruik maken van dezelfde kennis, machines of technieken (bepaalde software zoals AutoCad, bepaald type machines voor metaalbewerking, operatiekamers, programmeertalen etc.) Werken aan dezelfde eindproducten Om een afdeling te maken met voldoende omvang Anders, nl: Toelichting:

GEFS10: Hoe verloopt de communicatie over het werk tussen u en de collega’s van uw eigen afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. GEFS11: Hoe verloopt de communicatie over het werk richting collega’s van een andere afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. Deze vraag is voor mij niet relevant, ik heb weinig tot geen contact met collega’s van andere afdelingen. GEFS12: Stel, er is een probleem ontstaan dat u niet alleen of met collega’s van uw eigen afdeling op kan lossen. Wat doet u? Ik doe niks, laat een ander dit maar oplossen. Ik meld dit aan mijn chef, hij heeft meer mogelijkheden om dit probleem op te lossen. Ik meld dit aan mijn chef, zodat wij samen het probleem op kunnen lossen. Ik ga zelf collega’s van een andere afdeling (bijvoorbeeld technische dienst of helpdesk) vragen om mij te helpen om dit probleem op te lossen. GEFS13a: U hebt een bepaald artikel of gereedschap nodig dat op een andere afdeling (bijvoorbeeld het magazijn) aanwezig is, wat doet u? Ik haal het zelf. Ik zoek een collega van die afdeling en vraag of hij het kan brengen. Ik bel de chef van die afdeling, dan kan hij het voor mij regelen. Ik meld aan mijn chef dat ik dat iets nodig heb, dan kan hij dat regelen. GEFS13b: U werkt voor een klant aan een project. Om een onderdeel in dit project uit te voeren beschikken u en de collega’s van uw afdeling niet over genoeg kennis. Wat doet u? Op onze afdeling is altijd voldoende kennis voorhanden. Ik zoek zelf contact met een collega die wel over de kennis die ik nodig heb, beschikt. Ik vraag de chef/leidinggevende van die afdeling, of er een collega’s is die mij kan helpen. Ik vraag mijn eigen chef om een oplossing om mij aan deze kennis te helpen. Iets anders, namelijk:

Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’? U mag uw antwoord toelichten. HE GE NT GO HO GN GEFS14: Onze organisatie is erg ongestructureerd. GEFS15: Ik ken het organisatieschema van onze organisatie. GEFS16: Het organisatieschema is een onmisbaar hulpmiddel voor de bedrijfsvoering. GEFS17: Er zijn nu teveel lagen (chefs, afdelingshoofden, managers, etc.) in de organisatie die zich ergens mee mogen of moeten bemoeien.

ix

GEFS18: Berichten vanuit de top van de organisatie krijgen wij via onze directe leidinggevende. GEFS19: Zonder informeel circuit naast onze formele structuur kan onze organisatie niet functioneren. Toelichting:

x

Evaluatie meetinstrument Dit is het laatste onderdeel van de vragenlijst. Hier kunt u uw mening geven over de vragenlijst en de vragen. ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Veel te lang Beetje te lang Juiste lengte Algemeen Overheid Klanten Vakbonden, etc. Groepering van eenheden/structuur ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst?

Kort

ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom?

ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom?

ALEV05: Wat vindt u van de wijze van afnemen van het onderzoek? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

Mocht u nog meer reacties hebben dan kunt u gebruik maken van de achterkant van dit formulier.

Hartelijk dank voor u medewerking!

xi

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

O Vragenlijst P&O

Doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de omgeving van de organisatie en de structuur van de organisatie. Bij het onderzoek naar de omgeving worden de volgende delen onderzocht: de invloed van de overheid, de invloed van de klanten op de organisatie en de invloed van organisaties die de belangen van het personeel behartigen. Bij de structuur van de organisatie wordt onderzoek gedaan naar de formele structuur en de structuur zoals deze functioneert in de praktijk. Deze vragenlijst is een maatwerklijst, die is opgesteld aan de hand van uw functie. Hierbij is gebruik gemaakt van een bestand met een groot aantal vragen, waaruit de voor u relevante vragen zijn overgenomen in deze vragenlijst. Hierdoor kan het zijn dat de nummering van de vragen niet opeenvolgend is.

i

Algemeen deel Op deze bladzijde wordt u gevraagd een aantal gegevens te verstrekken over uzelf en de organisatie waar u werkt. De eerste vragen gaan over uzelf. ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? jaar ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau?

VMBO MBO HAVO HBO WO Overig, nl:

ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u?

ALRE04: Werkt u hier met plezier?

Ja Niet helemaal Nee

De onderstaande vragen gaan over de organisatie waar u werkt. ALOR01: Hoe heet uw organisatie?

ALOR02: Als u over deze kennis beschikt: wat is de omzet van uw organisatie? ALOR03: Hoeveel medewerkers (part-time en full-time) heeft uw organisatie? ALOR04: Met hoeveel FTE komt dit overeen? ALOR05: Wat is uw bedrijfsvorm? ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

ii

Landelijke overheid Personeel en arbeid Iedere organisatie heeft te maken met de landelijke overheid. In het nu volgende deel van de vragenlijst willen wij u een aantal vragen stellen over de complexiteit en dynamiek van de regelgeving. Hierbij is een uitsplitsing gemaakt naar de volgende vier onderwerpen: personeel en arbeid, organisatie en administratie, kwaliteit en kwaliteitsborging en overig regels. De nu volgende vragen hebben betrekking op het onderdeel ‘personeel en arbeid’. OVPA01: Hoeveel aandacht krijgt de regelgeving ten aanzien van personeel en arbeid (zoals de wijzigingen in WAO, of het aanmelden van nieuwe medewerkers bij de bevoegde instanties) in uw organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.)

Heel veel Veel Gemiddeld Weinig Geen

OVAP02: Wilt u uw antwoord toelichten?

OVPA03: Stel, u moet voor uw organisatie een nieuwe medewerker aantrekken die verantwoordelijk wordt voor de toepassing van al de regelgeving op het gebied van personeel en arbeid in uw organisatie. Welk opleidingsniveau zou u van deze medewerker vragen?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

OVPA04: En hoeveel jaar werkervaring moet deze medewerker hebben? OVPA05: Welk opleidingsniveau komt het vaakst voor bij de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie?

OVPA06: Bent u zelf ook betrokken bij de toepassing en uitvoering van de regelgeving op het gebied van personeel in uw organisatie?

jaar WO HBO MBO VMBO Overig, nl: Ja Nee

Deze en de volgende twee vragen gaan over de hoeveelheid regels waar u mee te maken heeft ten aanzien van personeel en arbeid. OVPA07: Hoeveel FTE in uw organisatie is toegewezen aan het volgen, doorvoeren en uitvoeren in uw organisatie van de regelgeving op het gebied van personeel?

OVPA08: Over hoeveel organisatieniveaus zijn deze verdeeld?

OVPA09: Als u bij de vorige vraag 2 of meer heeft ingevuld, wilt u dan de twee hoogste niveaus nader omschrijven?

Ongetwijfeld hebt u in de achterliggende periode te maken gehad met wijzigingen in de regels rondom personeel en arbeid. Over deze wijzigingen volgen nu een aantal vragen. OVPA10: Over welke onderwerpen (zoals het algemeen verbindend verklaren van de nieuwe CAO, wijzigingen rondom het in dienst nemen van nieuw personeel, of de WW-premie) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? Als u hier niets invult, mag u de vragen 11-13 overslaan.

iii

OVPA11: Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

OVPA12: Hoeveel FTE heeft u in de afgelopen 12 maanden moeten FTE inzetten voor het doorvoeren van deze wijzigingen? OVPA13: Hoelang is de periode in maanden die uw organisatie maanden gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren? OVPA14: Wilt u door middel van een kruisje in de laatste kolom aangeven van welke bronnen u gebruik maakt om te weten welke wijzigingen er komen in de regelgeving waar uw organisatie mee te maken heeft? Dagbladen Vaktijdschriften Websites/nieuwsbrieven etc. van de overheid Website/nieuwsbrieven van brancheorganisaties Informatie vanuit de eigen organisatie Informatie van andere organisaties Overige, nl: OVPA15: Hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen?

Onderstaand volgt nog een aantal stellingen met betrekking tot de veranderingen in de regelgeving rondom personeel en arbeid. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVPA16: De veranderingen in de regelgeving houden ons scherp. OVPA17: Het voortbestaan van onze organisatie wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA18: Het voortbestaan van onze branche wordt bedreigd door de veranderingen in de regelgeving. OVPA19: Wijzingen in de regelgeving blijken in de meeste gevallen beter te zijn voor onze organisatie. OVPA20: De regelgeving waaraan wij moeten voldoen is te complex voor onze organisatie. OVPA21: De overheid geeft vroeg genoeg aan wanneer er wijzigingen komen in de regelgeving. OVPA22: Met het doorvoeren van de wijzigingen is onze organisatie altijd één van de laatste in onze branche. OVPA23: Andere organisaties in onze branche zijn beter in staat om nieuwe regelgeving op de juiste manier te interpreteren.

Organisatie en administratie Dan volgen nu de vragen met betrekking tot het onderwerp organisatie en administratie. De vragen OVOA02 tot en met OVOA6 gaan over de administratie. In deze vragenlijst worden hiermee de afdeling of afdelingen bedoeld die verantwoordelijk zijn voor de administratie van de inkoop, verkoop/facturatie en financiën. De personeels- en salarisadministratie en de voorraadadministratie graag buiten beschouwing laten bij het beantwoorden van de vragen. OVOA02: Hebt u delen van de administratie van uw organisatie uitbesteed? (Ja, wilt u doorgaan met de volgende vraag; Nee, u kunt doorgaan met vraag OVOA5)

iv

Ja Nee

OVOA03: Welke onderdelen van uw administratie zijn dit?

OVOA04: Hoeveel FTE zou u nodig hebben in uw eigen organisatie om deze werkzaamheden uit te voeren? OVOA05: Hoeveel FTE (inclusief leidinggevenden) houdt zich bezig met de financiële administratie in uw eigen organisatie? OVOA06: Wat is het hoogste opleidingsniveau dat onder deze groep medewerkers voorkomt? Bij het beantwoorden mag u de leidinggevende het hoogst in de hiërarchie buiten beschouwing laten.

OVOA07: Wat is het meest voorkomende opleidingsniveau binnen deze groep medewerkers?

FTE FTE WO HBO MBO VMBO Overig, nl: WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

De nu volgende vragen gaan over de wijzigingen in de regelgeving op het gebied van organisatie en administratie OVOA08: Over welke onderwerpen (zoals de opzet van de administratie of het publiceren van jaarcijfers) zijn de regels gewijzigd in de afgelopen 12 maanden? Als u hier niets invult, mag u de vragen 09-11 overslaan.

OVOA09: Kunt u aangeven welk opleidingsniveau iemand moet hebben om het grootste gedeelte van de nieuwe regelgeving of de wijzigingen te begrijpen?

WO HBO MBO VMBO Overig, nl:

OVOA10: Hoeveel FTE heeft u in de afgelopen 12 maanden moeten FTE inzetten voor het doorvoeren van deze wijzigingen? OVOA11: Hoelang is de periode in maanden die uw organisatie maanden gemiddeld nodig had per wijziging om deze door te voeren? OVOA12: Wilt u door middel van een kruisje in de laatste kolom aangeven van welke bronnen u gebruik maakt om te weten welke wijzigingen er komen in de regelgeving op het gebied van organisatie en administratie waar uw organisatie mee te maken heeft? Dagbladen Vaktijdschriften Websites/nieuwsbrieven etc. van de overheid Website/nieuwsbrieven van brancheorganisaties Informatie vanuit de eigen organisatie Informatie van andere organisaties Overige, nl: OVOA13: Hoelang van te voren stellen deze bronnen u meestal op de hoogte van de wijzigingen?

Overige regels De nu volgende vragen hebben betrekking op andere regels vanuit de landelijke overheid waar uw organisatie mee te maken heeft. OVOR01: Zijn er nog andere regels die door de overheid aan uw organisatie worden opgelegd? (Ja, wilt u dan ook de volgende vragen beantwoorden; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over de gemeentelijke overheid)

v

Ja Nee

OVOR02: Wilt u deze regels of de onderwerpen waarop zij betrekking hebben hieronder benoemen?

Onderstaand nog een aantal stelling over de regels die u heeft genoemd bij vraag OVOR02. Voor de stellingen worden de volgende antwoordmogelijkheden gebruikt: ‘Helemaal mee eens(HE’), ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN OVOR03: De regels genoemd bij vraag OVOR02 zijn het afgelopen jaar niet gewijzigd. OVOR04: Door deze regels moeten organisatie meer hoger opgeleide medewerkers in dienst nemen. OVOR05: Deze regels zorgen ervoor dat organisaties in onze branche telkens weer aangepast moeten worden. OVOR06: In deze vragenlijst zijn nu vragen gesteld over de regelgeving vanuit de landelijk overheid, achtereenvolgens over de onderwerpen: personeel en arbeid, administratie en organisatie, kwaliteit en overige regels. Wilt u onderstaan deze onderwerpen nummeren in volgorde van belangrijkheid voor uw organisatie? Overige regels Personeel en arbeid Organisatie en administratie Kwaliteit

vi

Omgeving – belangengroeperingen van het personeel (P&O) De onderstaande vragen gaan over de vakbonden en vakverenigingen. De nummering van de vragen is afgestemd op het hele onderzoek, waar deze vragenlijst deel vanuit maakt.

Vakbonden De eerste vier vragen gaan over het vakbondslidmaatschap in uw organisatie. PBVB01: Hoeveel medewerkers in uw organisatie zijn lid van een vakbond? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totale aantal medewerkers.)

PBVB02: Hoeveel medewerkers in uw organisatie geven actief invulling aan het lidmaatschap van een vakbond, bijvoorbeeld doordat zij in de afgelopen 12 maanden een bijeenkomst van een vakbond hebben bezocht? (U mag antwoorden in aantallen of in procenten van het totaal aantal medewerkers)

PBVB03: Zijn de vakbonden voor uw organisatie een partij om rekening mee te houden? (Ja, doorgaan met vraag PBVB05, nee: doorgaan met vraag PBVB4) PBVB04: Wilt u een korte toelichting geven op dit antwoord?

Ja Nee

De nu volgende vragen gaan over de vakbonden in de omgeving van uw organisatie. PBVB05: Heeft u in uw onderneming met een CAO te maken? (Nee, doorgaan met vraag PBVB08, Ja, ga door met vraag PBVB06) PBVB06: Met welk type CAO heeft u te maken? - Een CAO die alleen voor onze onderneming geldt. - Een CAO waar onze organisatie zich aan moet houden omdat deze ‘algemeen verbindend’ is verklaard. - Een bedrijfstak CAO waarbij wij zelf invloed uit kunnen oefenen op de onderhandelingen - Anders, namelijk: PBVB07: Heeft uw organisatie zelf deelgenomen aan de onderhandelingen? (Ja/Nee) PBVB08: Van hoeveel verschillende vakbonden zijn uw werknemers lid?

Ja Nee Antwoord:

Ja Nee

PBVB09: Hoeveel van deze vakbonden ziet u voor uw organisatie als een partij die serieus genomen moet worden?

PBVB10: Hebben de vakbonden invloed op het stellen van kandidaten voor de OR? PBVB11: Worden de OR-leden binnen uw organisatie geschoold door de vakbonden?

vii

Ja Nee Ja Nee

Onderstaand volgen een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? Bij het geven van een reactie op de stellingen worden de volgende antwoordcategorieën gehanteerd: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN PVBV12: De opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie is positief. PBVB13: De huidige opstelling van de vakbonden ten opzichte van onze organisatie vormt een bedreiging voor de organisatie. PBVB14: Bij overleg met de vakbonden blijkt dat zij vaak onze mening delen. PBVB15: Onze organisatie kan voorspellen of de vakbonden meegaan in onze ideeën. PBVB16: De vakbonden doen vaak heel lang heel moeilijk voordat ze akkoord gaan met onze ideeën. PBVB17: De vakbonden komen met veel eisen ten aanzien van het beleid van onze organisatie. PBVB18: Een andere opstelling van onze organisatie zal leiden tot een positievere opstelling van de vakbonden. PBVB19: In vergelijking met andere organisaties in onze bedrijfstak hebben wij veel last van de vakbond.

Vakverenigingen Deze vragen gaan over het lidmaatschap van vakverenigingen, beroepsverenigingen etc. en de invloed hiervan op uw organisatie. PBVV01: Bent u ‘als persoon’ lid van een vereniging of organisatie (geen Ja vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? Nee (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan Ja worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 4; Nee, u kunt verdergaan met de vragen Nee over het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u (of uw collega’s) lid van bent (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)?

PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u helpt bij het leveren van invloed op de gang van zaken in de organisatie. (één antwoord aankruisen a.u.b.) PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u in de organisatie?

Ja Nee Misschien Niet relevant Ja Nee Ja Nee

De bovenstaande vragen gingen over uw eigen positie in de onderneming. Deze en de volgende vragen hebben betrekking op de medewerkers van uw organisatie. PBVV08: Zijn er medewerkers van uw organisatie die lid zijn van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? PBVV09: Heeft dit lidmaatschap nog invloed op de manier waarop deze medewerkers invloed proberen uit te oefenen op uw organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.)

viii

Ja Nee Ja Nee Geen mening

PBVV10: Bent u uit hoofde van uw functie wel eens direct benaderd door dit soort verenigingen of organisaties? PBVV11: Is via deze contacten geprobeerd invloed uit te oefenen op de gang van zaken in uw organisatie, zoals arbeidsvoorwaarden of arbeidstijden? PBVV12: Nog even een paar vragen naar uw mening: ziet u de vakverenigingen als een partij in de omgeving van uw organisatie waar u rekening mee moet houden? (één antwoord aankruisen a.u.b.) PBVV13: Ziet u de inbreng van de vakverenigingen als positief voor uw organisatie? (één antwoord aankruisen a.u.b.)

ix

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Geen mening Ja Nee Soms Geen mening

Organisatiestructuur (Interview) (P&O-manager; op basis van bestaand organigram) Om de onderstaande vragen te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk dat het organigram dat is aangeleverd, voldoende gedetailleerd is. Met de onderstaande vragen wordt een inzicht verkregen in het hoe en het waarom van de keuzes die gemaakt zijn bij het maken van de organisatiestructuur. GEOS08: In het organigram dat hier voor ons ligt, zijn de verschillende afdelingen aangegeven van uw organisatie. Voor het onderzoek is het noodzakelijk om te weten, wat de motivatie is om de eenheden op deze manier samen te voegen. Kunt u dit aangeven? Hierbij worden de volgende motivaties onderscheiden: sociale aspecten, gebruiken van dezelfde kennis, machines of software, werken aan hetzelfde eindproduct, vormen van een voldoende grote eenheid of anders, namelijk:. GEOS09: Wilt u ook aangeven op welke wijze de diverse eenheden zijn georganiseerd? (naar functie, product of eventueel een combinatie) GEOS10: Wilt u ook aangeven hoe groot de diverse eenheden zijn (ongeveer)? In deze en de volgende vragen en stellingen wordt ingegaan op het gebruik van het organigram zoals dat in de praktijk functioneert in uw organisatie. GEOS11: Via welke route worden mededelingen van de top van de organisatie gecommuniceerd naar de lagere niveaus? Gebeurt die altijd via de hiërarchie, of wordt ook direct met veel lager gelegen organisatieniveaus gecommuniceerd?

GEOS12: Er is een probleem gesignaleerd door een medewerker uit een van de laagste niveaus. Wat gebeurt er? Wordt dit probleem via de hiërarchie opgelost, of wordt er voor een andere oplossing gekozen?

GEOS13: Waar wordt het organigram in uw organisatie gebruikt? Is dit alleen door de top om beslissingen te kunnen nemen, of wordt dit ook door anderen gebruikt, bijvoorbeeld om te weten wie waarvoor verantwoordelijk is?

GEOS14: Hoeveel procent van de medewerkers van uw organisatie kent het % organigram? GEOS15: In aansluiting op de vorige vraag: is er in uw organisatie wel eens onderzoek gedaan naar de kennis en het gebruik van het organigram, en zo ja, wat waren de resultaten?

x

Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’? U mag uw antwoord toelichten. HE GE NT GO HO GN GEOS16: In onze organisatie wordt altijd gewerkt volgens de officiële structuur. GEOS17: Onze organisatie heeft in de praktijk minder hiërarchische niveaus dan uit het organigram blijkt. GEOS18: Onze organisatie zou beter kunnen presteren als er minder niveaus in de organisatie zouden zijn. GEOS19: Door de veranderingen in onze organisatie is een organigram maken niet zinvol. Toelichting:

xi

Evaluatie meetinstrument Dit is het laatste onderdeel van de vragenlijst. Hier kunt u uw mening geven over de vragenlijst en de vragen. ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Veel te lang Beetje te lang Juiste lengte Algemeen Overheid Vakbonden, etc. Groepering van eenheden/structuur ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst?

Kort

ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom?

ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom?

ALEV05: Wat vindt u van de wijze van afnemen van het onderzoek? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

Mocht u nog meer reacties hebben dan kunt u gebruik maken van de achterkant van dit formulier.

Hartelijk dank voor u medewerking!

xii

nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

O Vragenlijst voorzitter OR

Doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de omgeving van de organisatie en de structuur van de organisatie. Bij het onderzoek naar de omgeving worden de volgende delen onderzocht: de invloed van de overheid, de invloed van de klanten op de organisatie en de invloed van organisaties die de belangen van het personeel behartigen. Bij de structuur van de organisatie wordt onderzoek gedaan naar de formele structuur en de structuur zoals deze functioneert in de praktijk. Deze vragenlijst is een maatwerklijst, die is opgesteld aan de hand van uw functie. Hierbij is gebruik gemaakt van een bestand met een groot aantal vragen, waaruit de voor u relevante vragen zijn overgenomen in deze vragenlijst. Hierdoor kan het zijn dat de nummering van de vragen niet opeenvolgend is.

i

Algemeen deel Op deze bladzijde wordt u gevraagd een aantal gegevens te verstrekken over uzelf en de organisatie waar u werkt. De eerste vragen gaan over uzelf. ALOR01: Hoe heet uw organisatie?

ALRE01: Hoe lang bent u bij deze organisatie in dienst? ALRE02: Wat is uw eigen opleidingsniveau?

jaar VMBO MBO HAVO HBO WO Overig, nl:

ALRE03: Bij welke afdeling of productgroep werkt u?

ALRE04: Werkt u hier met plezier?

Ja Niet helemaal Nee

ALOR06: Hoe is de sfeer in de organisatie?

ii

Omgeving – belangengroeperingen van het personeel (medewerker/OR-lid) De onderstaande vragen gaan over de vakbonden en vakverenigingen. De nummering van de vragen is afgestemd op het hele onderzoek, waar deze vragenlijst deel vanuit maakt.

Vakbonden In dit deel van het onderzoek willen wij u een aantal vragen stellen over u en uw organisatie in relatie tot de vakbonden. PBVB20: Bent u lid van een vakbond? (Ja, ga door met de volgende vraag; Nee, ga door met vraag PBVB22) PBVB21: Van welke vakbond bent u lid?

Ja Nee

PBVB22: Hoeveel procent van uw collega’s is lid van een vakbond? (eventueel een schatting) PBVB23: Is door u of één van de medewerkers in het afgelopen jaar aan een vakbond gevraagd om voor hen te bemiddelen in problemen met de organisatie. PBVB24: Vindt u het lid zijn van een vakbond belangrijk in de relatie met uw werkgever?

% Ja Nee Ja Nee

Onderstaand volgt een aantal stellingen, wilt hierbij aangeven wat uw reactie is? Bij het geven van een reactie op de stellingen worden de volgende antwoordcategorieën gehanteerd: ‘Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’. HE GE NT GO HO GN PBVB25: De bijdrage van de vakbond aan onze organisatie waardeer ik als positief.. PBVB26: Zonder de aanwezigheid van de vakbond zou onze organisatie anders georganiseerd zijn. PBVB27: De vakbonden slaan door in het behartigen van de belangen van de medewerkers van de organisatie. PBVB28: De relatie tussen de vakbonden en de organisatie is erg wisselend. PBVB29: De vakbonden gaan meestal mee in de besluiten van de organisatie. PBVB30: Door de starre opstelling richting de vakbonden maakt onze organisatie het heel moeilijk voor zichzelf om op een constructieve wijze samen te werken met de vakbonden. PBVB31: De vakbonden zijn op zoek naar een optimale verhouding tussen de belangen van de medewerkers en de belangen van de organisatie.

Vakverenigingen PBVV01: Bent u lid van een vereniging of organisatie (geen vakbond) waarin mensen met hetzelfde beroep bij elkaar komen? (Ja, u mag verdergaan met vraag 4; Nee, wilt u vraag 2 beantwoorden?) PBVV02: Bestaat er wel zo’n vereniging of organisatie, waar u lid van kan worden? (Ja, wilt u verdergaan met vraag 3; Nee, u kunt verdergaan met de vragen over het volgende onderwerp)

iii

Ja Nee Ja Nee

PBVV03: Zijn collega’s van u wel lid van een vereniging of organisatie waarin zij Ja op basis van hun beroep zijn verenigd? (Ja, wilt u doorgaan met vraag 4, Nee, u kunt verdergaan met de vragen over Nee het volgende onderwerp) PBVV04: Wat is het doel van de vereniging of organisatie waar u lid van bent of uw collega’s lid van zijn (bijvoorbeeld: ondersteuning bij het op peil houden van kennis, uitwisseling van kennis en ervaring of onderling contact tussen vakgenoten)?

PBVV05: Denkt u dat het lidmaatschap van zo’n vereniging of organisatie u of uw collega’s helpt bij het uitoefenen van invloed op de gang van zaken in de organisatie. (één antwoord aankruisen a.u.b.)

PBVV06: Wordt vanuit de organisatie of vereniging waar u of uw collega’s lid van zijn wel eens direct contact opgenomen met de organisatie waar u werkt? PBVV07: Heeft dit contact betrekking op de positie van u of uw collega’s in de organisatie?

iv

Ja Nee Misschien Niet relevant Ja Nee Ja Nee

Organisatiestructuur (Medewerker/OR-lid) Om een goed beeld te krijgen van de organisatie waar u werkt, willen wij u een aantal vragen stellen over uw afdeling. GEFS01: Bij de productie of levering van welk product of dienst bent u betrokken?

GEFS02: Hoe heet de afdeling waar dit product of deze dienst wordt gemaakt/geleverd?

GEFS03: Hoeveel medewerkers werken er op deze afdeling? GEFS04: Deze vraag vormt mogelijk een uitdaging, maar toch wordt aan u gevraagd om deze te ook beantwoorden. Het onderstaande blokje stelt uw afdeling voor zoals deze is genoemd bij vraag 2. Wilt aangeven hoe uw eigen afdeling staat tussen de andere afdelingen waar u mee te maken hebt en hoe de communicatie verloopt naar deze afdelingen? Let op: wilt u alleen de afdelingen beschrijven waarover u correcte informatie kan geven?

Uw eigen afdeling

(NB: Uiteraard mag u ook de achterkant van het formulier gebruiken om deze vraag te beantwoorden) GEFS05: In uw afdeling worden waarschijnlijk meerdere taken of werkzaamheden uitgevoerd. Wilt u aangeven welke dat zijn?

GEFS06: Zijn er taken waarvan u vindt dat deze niet in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS07: Zijn er taken die nu door andere afdelingen worden uitgevoerd, maar die volgens u in uw afdeling thuis horen? Ja, namelijk: Nee GEFS08: In veel ondernemingen worden òf medewerkers met dezelfde functie, òf medewerkers die werken aan het zelfde product bij elkaar geplaatst in een afdeling. Wilt u aankruisen welke van de onderstaande situatie voor u geldt? Ik werk met collega’s die allemaal (ongeveer) hetzelfde werk doen Ik werk samen met mijn collega’s aan hetzelfde product Op onze afdeling is dit niet te bepalen/komen beide situaties voor

v

GEFS09: Wat is volgens u de belangrijkste motivatie geweest bij het bij elkaar zetten van u en uw collega’s in uw eigen eenheid? U kunt kiezen uit de onderstaande opties. Wilt u uw antwoord toelichten? Sociale aspecten (mensen met dezelfde achtergrond of verstoorde relaties tussen twee leidinggevenden) Gebruik maken van dezelfde kennis, machines of technieken (bepaalde software zoals AutoCad, bepaald type machines voor metaalbewerking, operatiekamers, programmeertalen etc.) Werken aan dezelfde eindproducten Om een afdeling te maken met voldoende omvang Anders, nl: Toelichting:

GEFS10: Hoe verloopt de communicatie over het werk tussen u en de collega’s van uw eigen afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. GEFS11: Hoe verloopt de communicatie over het werk richting collega’s van een andere afdeling meestal? Via onze leidinggevende. Onderling tussen collega’s. Beide situaties komen veel voor. Deze vraag is voor mij niet relevant, ik heb weinig tot geen contact met collega’s van andere afdelingen. GEFS12: Stel, er is een probleem ontstaan dat u niet alleen of met collega’s van uw eigen afdeling op kan lossen. Wat doet u? Ik doe niks, laat een ander dit maar oplossen. Ik meld dit aan mijn chef, hij heeft meer mogelijkheden om dit probleem op te lossen. Ik meld dit aan mijn chef, zodat wij samen het probleem op kunnen lossen. Ik ga zelf collega’s van een andere afdeling (bijvoorbeeld technische dienst of helpdesk) vragen om mij te helpen om dit probleem op te lossen. GEFS13a: U hebt een bepaald artikel of gereedschap nodig dat op een andere afdeling (bijvoorbeeld het magazijn) aanwezig is, wat doet u? Ik haal het zelf. Ik zoek een collega van die afdeling en vraag of hij het kan brengen. Ik bel de chef van die afdeling, dan kan hij het voor mij regelen. Ik meld aan mijn chef dat ik dat iets nodig heb, dan kan hij dat regelen. GEFS13b: U werkt voor een klant aan een project. Om een onderdeel in dit project uit te voeren beschikken u en de collega’s van uw afdeling niet over genoeg kennis. Wat doet u? Op onze afdeling is altijd voldoende kennis voorhanden. Ik zoek zelf contact met een collega die wel over de kennis die ik nodig heb, beschikt. Ik vraag de chef/leidinggevende van die afdeling, of er een collega’s is die mij kan helpen. Ik vraag mijn eigen chef om een oplossing om mij aan deze kennis te helpen. Iets anders, namelijk:

Wilt u van de onderstaande stellingen aangeven wat uw reactie is, als u kunt kiezen uit: Helemaal mee eens(HE)’, ‘Gedeeltelijk mee eens(GE)’, ‘Neutraal(NT)’, ‘Gedeeltelijk mee oneens(GO)’, ‘Helemaal mee oneens(HO)’, ‘Geen mening/niet relevant(GN)’? U mag uw antwoord toelichten. HE GE NT GO HO GN GEFS14: Onze organisatie is erg ongestructureerd. GEFS15: Ik ken het organisatieschema van onze organisatie. GEFS16: Het organisatieschema is een onmisbaar hulpmiddel voor de bedrijfsvoering. GEFS17: Er zijn nu teveel lagen (chefs, afdelingshoofden, managers, etc.) in de organisatie die zich ergens mee mogen of moeten bemoeien.

vi

GEFS18: Berichten vanuit de top van de organisatie krijgen wij via onze directe leidinggevende. GEFS19: Zonder informeel circuit naast onze formele structuur kan onze organisatie niet functioneren. Toelichting:

vii

Evaluatie meetinstrument Dit is het laatste onderdeel van de vragenlijst. Hier kunt u uw mening geven over de vragenlijst en de vragen. ALEV01: Wilt u per onderdeel aangeven wat u vond van de lengte van dat onderdeel? Veel te lang Beetje te lang Juiste lengte Algemeen Overheid Klanten Vakbonden, etc. Groepering van eenheden/structuur ALEV02: Wat vindt u van het niveau van de vragenlijst?

Kort

ALEV03: Welke vragen vindt u overbodig? En waarom?

ALEV04: Welke vragen vindt u te moeilijk? En waarom?

ALEV05: Wat vindt u van de wijze van afnemen van het onderzoek? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV06: Zou u weer aan een soortgelijk onderzoek meewerken? Wilt u uw antwoord toelichten?

ALEV07: Heeft u nog andere opmerkingen?

Mocht u nog meer reacties hebben dan kunt u gebruik maken van de achterkant van dit formulier.

Hartelijk dank voor u medewerking!

viii

Bijlage 6 Overzicht onderzoeksresultaten van de omgeving Deze bijlage bevat een overzicht van alle grafieken naar het onderzoek in de omgeving van de organisaties. Hierdoor is goed te zien hoe de organisaties ten opzichte van elkaar verschillen en hoe iedere organisatie op een andere manier verschilt met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De organisaties zijn onder elkaar geplaatst, zodat diagrammen die onder elkaar staan telkens dezelfde eigenschap weergegeven, maar dan voor een andere organisatie. In de legenda van de grafieken is telkens aangegeven bij welke organisatie die rij met grafieken hoort.

Kwaliteit

0,00

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek stichting

Organisatie en administratie

Kwaliteit

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek gemeente

Kwaliteit

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek woningstichting

Organisatie en administratie

Kwaliteit

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek hoogheemraadschap

Kwaliteit

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Personeel en arbeid

Kwaliteit

Complexiteit gemiddeld

Overige regels

Kwaliteit

Complexiteit gemiddeld

Dynamiek gemiddeld

Kwaliteit

Complexiteit accountant

Organisatie en administratie

Dynamiek accountant

0,00

25,00

25,00

Overige regels

50,00

50,00

Organisatie en administratie

75,00

75,00

0,00

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

100,00

Personeel en arbeid

Kwaliteit

Complexiteit kaasverwerker

Dynamiek gemiddeld

Organisatie en administratie

Dynamiek kaasverwerker

0,00

25,00

25,00

Overige regels

50,00

50,00

Organisatie en administratie

75,00

75,00

0,00

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

Kwaliteit

Organisatie en administratie

Complexiteit gemiddeld

0,00

Complexiteit keukenbladenfabrikant

Overige regels

25,00

50,00

75,00

100,00

Personeel en arbeid

100,00

Personeel en arbeid

Complexiteit gemiddeld

Complexiteit hoogheemraadschap

Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

Organisatie en administratie

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

Kwaliteit

0,00

Dynamiek keukenbladenfabrikant

Organisatie en administratie

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

Overige regels

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Dynamiek keukenbladenfabrikant Dynamiek gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Dynamiek kaasverwerker Dynamiek gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Dynamiek accountant Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

0,00

25,00

Dynamiek hoogheemraadschap Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek woningstichting

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

25,00

25,00

0,00

50,00

50,00 50,00

75,00

75,00

Landelijke overheid

75,00

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Dynamiek gemeente Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

Complexiteit gemiddeld

Complexiteit woningstichting

Organisatie en administratie

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

0,00

25,00

50,00

75,00

Landelijke overheid 100,00

100,00

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

Complexiteit gemeente Complexiteit gemiddeld

Organisatie en administratie

Europese overheid

0,00

25,00

50,00

75,00

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek stichting

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Landelijke overheid 100,00

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

100,00

Personeel en arbeid

Kwaliteit

0,00

25,00

25,00

Overige regels

50,00

50,00

Organisatie en administratie

75,00

75,00

Personeel en arbeid

100,00

0,00

Complexiteit stichting Complexiteit gemiddeld

Organisatie en administratie

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

Kwaliteit

0,00

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

Overige regels

25,00

25,00

Organisatie en administratie

50,00

50,00

0,00

75,00

75,00

Personeel en arbeid

100,00

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

Kwaliteit

0,00

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

Overige regels

25,00

50,00

75,00

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Overige regels

25,00

50,00

75,00

100,00

Personeel en arbeid

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit woningstichting Complexiteit gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit hoogheemraadschap Complexiteit gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit gemiddeld

Complexiteit keukenbladenfabrikant

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit gemiddeld

Complexiteit kaasverwerker

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit accountant Complexiteit gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Complexiteit gemeente Complexiteit gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Landelijke overheid

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Provinciale overheid

Gemeentelijke overheid

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

0,00

25,00

50,00

Complexiteit gemiddeld

Complexiteit stichting

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Hoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

75,00

100,00

Landelijke overheid

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

Overheid gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Klanten

Dynamiek accountant Dynamiek gemiddeld

Klanten

Dynamiek kaasverwerker Dynamiek gemiddeld

Klanten

Dynamiek keukenbladenfabrikant Dynamiek gemiddeld

Klanten

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek hoogheemraadschap

Klanten

Dynamiek gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Klanten

Dynamiek gemiddeld

Dynamiek gemeente

Klanten

Dynamiek stichting Dynamiek gemiddeld

Dynamiek woningstichting

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

Klanten

Complexiteit stichting Complexiteit gemiddeld

Overheid gemiddeld

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Klanten

Complexiteit accountant Complexiteit gemiddeld

Klanten

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Complexiteit kaasverwerker Complexiteit gemiddeld

Klanten

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Complexiteit keukenbladenfabrikant Complexiteit gemiddeld

Klanten

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Complexiteit hoogheemraadschap Complexiteit gemiddeld

Klanten

Complexiteit woningstichting Complexiteit gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (complexiteit) Overheid gemiddeld

Complexiteit gemeente Complexiteit gemiddeld

Klanten

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

Vakbonden en vakver.

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Vergelijking 3 partijen (complexiteit) Overheid gemiddeld

Vakbonden en vakver.

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00

Overheid gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

Bijlage 7 Verslag van de bevindingen van het onderzoek Deze bijlage is los bijgevoegd. In dit verslag wordt weergegeven wat de bevindingen zijn van het onderzoek dat is uitgevoerd in de zeven organisaties om het meetinstrument te testen. Om de bijlage ook los van het rapport te kunnen lezen, is als inleiding een korte beschrijving van het onderzoek opgenomen.