IT www.itbeheermagazine.nl
Ontwikkeling en beheer: tijd voor
een brug?
Dossier Kloof tussen ontwikkeling en beheer
I0
w Ome Bert over de kloof w Waar ligt tegenwoordig de grens? w Kansen en bedreigingen van agile-softwareontwikkeling w Organisatieontwikkeling belangrijk voor dempen kloof w Geen SOA zonder governance w SOA-governance nog een hype
december 2007
magazine over IT-beheer, service management en security
Special beheerarchitectuur w Eigen onderzoek: beheerarchitectuur heeft nog een lange weg te gaan w Regie onder beheerarchitectuur bij Amsterdam RAI
dossier kloof ontwikkeling en beheer
Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Organisatieontwikkeling mag niet ontbreken bij dempen van kloof Je ziet nog altijd hoe prachtige en zorgvuldig ontwikkelde producten niet goed ‘landen’ bij beheerders. Soms wordt zelfs jarenlang gesleuteld aan een softwareapplicatie door een grote groep specialisten. En dan is het triest te zien hoe het resultaat niet aardt bij de medewerkers die worden geacht het beheer voor hun rekening te nemen. De verandering van de organisatie, vooral de positieve effecten die het nieuwe product met zich meebrengt, komen niet uit de verf als gevolg van problemen met het beheer. Er is behoefte aan een manier om het totaalbeeld van een dergelijke verandering, de ‘harde’ én de ‘zachte kant’, mee te bepalen en te beïnvloeden.
Remco Meisner
Don’t: zorg voor systemen, procedures, processen waarmee je de hele zaak zorgvuldig ‘dichttimmert’. Do: als je iets nieuws ontwikkelt – dus als je iets verandert – verander je niet alleen de techniek, maar zorg je er ook voor dat de betrokken medewerkers het geboden ‘lonkend perspectief’ zien en omarmen. Doe desnoods maar wat minder, maar doe wat je doet wel goed.
16
10 — december 2007
Waar gaat het om? Ontwikkeling en beheer in organisa‑ ties draaien niet alleen om techniek. Het inzetten van techniek lijkt een wondermiddel, maar dat is het niet. Eindgebruikers kunnen hun nukken heb‑ ben. Zij zijn gewend om op een bepaalde manier te werken. Vaak al jarenlang. En ze gaan daaraan niet zomaar iets veranderen, nieuwe technologieën ten spijt. Hetzelfde geldt voor beheerders en
beheerafdelingen – voorzichtigheid bij‑ voorbeeld, is vanuit hun perspectief heel begrijpelijk en verstandig. De gedragscomponent die ontwikkeling en beheer in organisaties met elkaar ver‑ bindt krijgt onvoldoende aandacht. Soms wordt veel energie gestoken in het pro‑ jectmatig ontwikkelen van systemen en in de processen die aan het beheer daar‑ van moeten bijdragen, maar organisaties draaien, zonder zich daarvan bewust te
zijn, om de hete brei heen en realiseren zich niet dat de menselijke maat voor een significant deel het uiteindelijke succes bepaalt. Deze brugfunctie wordt veronachtzaamd.
Don’t: de afdeling werkt al jarenlang op dezelfde manier. Met het invoeren van het nieuwe systeem verwachten we dat zij die werkwijze omgooien. Do: het is een feit dat een nieuw systeem niet zomaar tot ander gedrag van individuen of groepen leidt. Er zal dus meer moeten gebeuren dan louter het invoeren van techniek.
Waar leidt het toe? Het gevolg is dat in de ontwikkeling van systemen, alle goede bedoelingen ten spijt, het resultaat eigenlijk nog onveranderd ‘over de schutting wordt gegooid’ – net zoals vroeger – en dat onvoldoende rekening gehouden wordt met de behoeften van de individuen in de beheerafdeling en het groepsgedrag aldaar. Dankzij de projectmatige aanpak, die inmiddels in het algemeen doorgang vindt omdat menigeen de toegevoegde waarde ervan in de praktijk heeft leren waarderen, is de technische oplossing doorgaans wel verbeterd ten opzichte van vroeger, wordt zorgvuldiger reke‑ ning gehouden met de functionele eisen en wensen van de diverse betrokkenen, maar daarmee zijn we er – jammer genoeg – toch nog altijd niet. Dat komt doordat we nog niet vol‑ doende rekening houden met het geheel dat techniek, processen, structuren, individuen en groepen samen vormen. Daardoor worden we geconfronteerd met een ‘misfit’ tussen dat waarop we bij het bouwen van systemen hopen en hetgeen er in feite gebeurt. De systemen deugen goeddeels, hun functionele en technische opbouw is logisch en het opgeleverde kan voor het bedrijf in principe uitermate nut‑ tig zijn, maar de normen en waarden van de mensen, het karakter van de afdeling, en de cultuur van de organisatie hebben
Beheerders en ontwikkelaars zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt geen gelijke tred met de ontwikkeling gehouden. Die zijn er niet klaar voor op ’t moment waarop het eindproduct opge‑ leverd wordt.
Don’t: de afdeling moet zich aanpassen. Wie zich daartegen verzet maakt zichzelf tot slachtoffer en wordt afgevoerd. Do: de medewerkers hebben hun eigen gedrag en waardepatronen. Zorg ervoor dat medewerkers de veranderingen in overeenstemming met hun persoonlijkheid kunnen aanvaarden.
Waar komt dit van? Door veronachtzaming van de natuur‑ lijke in organisaties aanwezige veran‑ dercapaciteit kan een initieel positieve houding van beheerders licht omslaan in weerstand en zelfs verzet. Op soort‑ gelijke wijze wordt over een kritische houding ‘heengewalsd’ door deze te negeren en als irritant af te doen. Vaak wordt wel aan de ‘harde’ verlan‑ gens van de beheerafdeling gehoor gegeven (reactietijden, beschikbaarheids‑ eisen, architecturale voorkeuren e.d.), maar realiseren ontwikkelaars en project‑ leiders zich niet voldoende dat minder expliciete, aan individuen en groepen gekoppelde ‘zachte’ verlangens minstens zo belangrijk zullen blijken te zijn voor de uiteindelijke feitelijke omarming van het opgeleverde resultaat door diezelfde beheerafdeling.
Verder zijn in iedere organisatie (dus ook in de groep beheerders) allemaal van elkaar verschillende, levende individuen werkzaam. Een open deur wellicht. Maar toch: elk van hen beschikt over een in de achterliggende jaren op basis van persoonlijke ervaringen opgebouwde normen en waardepatroon. Aan de hand dáárvan bepalen zij hun houding ten opzichte van hun omgeving. Wanneer je deze mensen in een situatie brengt die teveel afwijkt van die normen en waar‑ den ontstaat als gevolg daarvan iets dat ‘cognitieve dissonantie’ wordt genoemd: de betrokken medewerkers ‘geloven het wel’, ze zien dat de ‘hoge heren weer iets bedacht hebben’ en ervaren nog tal van andere emoties. Ze haken af. Uiteindelijk accepteren ze daardoor soms de vernieuwing domweg niet. Alle moeite lijkt bijna voor niets te zijn geweest. Een significante groep blijkt deze namelijk niet te willen dragen. En daarmee gaat het beoogde voordeel dat de verandering teweeg zou brengen verloren!
Don’t: het is veel te veel gedoe om de flexibiliteit van de afdeling of de organisatie te meten. Mensen zeuren teveel. Ze moeten gewoon aan het werk! Do: stel vast waar de veranderkracht en veranderzwakte van de afdeling liggen. Benut dat en toon aan anderen hoe waardevol dit is. Benut de aanwezige verandercapaciteit bij het zichtbaar maken van het ‘lonkend perspectief’ van een nieuwe ontwikkeling. Daarmee overwin je vervolgens ook meteen de weerstand van anderen.
Meten is weten Het zou mooi zijn wanneer je met een gestandaardiseerd instrument de afde‑ ling of het bedrijf snel en gemakkelijk kunt onderzoeken. Met zo’n instrument zou je als het ware ‘de gezondheid’ wil‑ len meten: de mate waarin men om kan gaan met verandering – dit wordt ook wel aangeduid als de volwassenheid. Op basis van wat het instrument meldt kan
10 — december 2007
17
dossier kloof ontwikkeling en beheer
worden overwogen de volwassenheid zo nodig te verbeteren. De werkelijkheid is weerbarstig: de mensen hebben geen tijd om een uit‑ gebreide studie naar de volwassenheid te verrichten. Het bedrijf en de afdeling moeten verder. De klanten wachten niet – zij moeten snel bediend worden. Er is helemaal geen capaciteit of gelegen‑ heid voor uitgebreide onderzoeken en overpeinzingen over de vraag hoe je je zaken beter kunt regelen. En bovendien vinden we de ‘zachte’ zaken lastig meet‑ baar: mensen doen altijd zo moeilijk! Het is hard werken om te achterhalen hoe ze over de dingen denken en nog lasti‑ ger is het om ze in beweging te krijgen. Volgens veel managers kost dat teveel tijd. Daarom wordt er vaak niets onder‑ nomen. Een slechte zaak. Nee, ‘zachte’ factoren vinden zij niets gedaan. Ze schaffen maar liever het een of andere tool aan, laten dat implemen‑ teren, en geven hun mensen instructie over hoe ze het moeten gaan gebruiken. Daarmee gaan de problemen vast ook wel weg. Het hoeft geen betoog dat dit geen ver‑ lossing zal brengen. Veel van dergelijke tools zijn heel praktisch en ze voegen wel degelijk iets toe, maar ze helpen ons geen steek verder met de integrale aanpak – de gecoördineerde aanpak van zowel ‘zachte’ als ‘harde’ factoren. Deze aanpak is procesmatig van karakter en zij veronachtzaamt het complex van gedrag plus materie, dat het feitelijke succes bepaalt.
Don’t: ik ben hier de manager en ik zal het ze zo vaak uitleggen als nodig is. Uiteindelijk zullen ze het toch begrijpen en zich aanpassen! Do: méét hoever de afdeling of de organisatie is en op welke plekken verbeteringen zinvol en mogelijk zijn. Meet en bepaal het volwassenheidsniveau, implementeer projectmatig verbeteringen, houd door herhaald meten in de gaten of dit voldoende helpt.
18
10 — december 2007
MINCE Het interessante is dat er een instrument bestaat dat bij uitstek geschikt is voor het eenvoudig en snel bepalen van het samenspel tussen ‘zachte’ en ‘harde’ factoren en het aangeven van stappen die daarin verbetering kunnen brengen. Dat instrument heet MINCE (Maturity INcrements IN Controlled Environments) en het is ontwikkeld door de MINCE2 Foundation, een onafhankelijke instel‑ ling zonder winstoogmerk. Het MINCEmodel geeft snel en helder inzicht in de volwassenheid van organisaties of afde‑ lingen. En het is nog fraaier, want het model geeft daarnaast ook inzicht in de stappen die gezet kunnen worden om de volwassenheid te verbeteren! MINCE bestaat feitelijk uit drie lagen, die zijn geschetst in de onderstaande figuur.
Structuur
Towers, levels, criteria
Meetmethodiek
Gold, silver of bronze
Verberadvies
Action flavors
Figuur 1 Schematische opbouw van het MINCEmodel
Het instrument is een open model. Dit wil zeggen dat het inhoudelijk volledig inzichtelijk is: het mechanisme, de meet‑ methodiek, en de fundamenten. Dat biedt de gebruikers van het model de gelegenheid om de inhoud aan te passen als ze dat willen. Ook wordt daardoor inzichtelijk op welke inschattingen het model is gebaseerd. De verdere ontwik‑ keling (finetuning) van het model berust bij de genoemde MINCE2 Foundation. Al met al draagt deze openheid en onaf‑ hankelijkheid bij aan de sterkte en aan de acceptatie. Het basisboek over MINCE verscheen in het Engels bij uitgeverij Van Haren. Er volgen in 2008 zes vertalingen, die op dezelfde versie 1.0 zijn gebaseerd, waaronder een Nederlandse versie. In
het boek wordt het model tot in detail beschreven, wordt het model verge‑ leken met andere modellen die ook ingezet zouden kunnen worden in het kader van flexibilisering, en worden ook alle gereedschappen aangedragen die nodig zijn voor het meten en voor het actief verbeteren van organisaties of (beheer)afdelingen.
Don’t: we gaan niets meten. Dat zou bij de beheerders alleen maar verwachtingen wekken die we toch niet kunnen waarmaken. Do: we gaan meten en daardoor weten we waar we staan. We kunnen dan altijd nog besluiten daar al dan niet iets aan te veranderen. Meet, weet, en neem de tijd om je standpunt te bepalen.
Meten Je kunt met behulp van MINCE de orga‑ nisatie of afdeling doormeten. Er zijn drie verschillende manieren beschikbaar – alle drie zijn ze tot in detail beschreven en wordt het erbij benodigde materiaal aangedragen in het boek. De eenvou‑ digste wordt aangeduid als Bronze. Deze meetmethode is gebaseerd op een enquête die wordt uitgezet bij medewer‑ kers van een aantal afdelingen en bij de klanten van de onderzochte organisatie. Dat kan worden gedaan via het internet of intranet, maar het kan natuurlijk ook gewoon ‘ouderwets’ op papier. Er worden twee verschillende enquêtes meegeleverd waaruit een keuze gemaakt kan worden: een zeer eenvoudige (met ook een enigszins beperkt resultaat) en een uitgebreide (die in de uitkomsten meer detail geeft). Wanneer een organisatie op Bronzeniveau wordt doorgelicht kan dat meet‑ traject, als men spoed wil betrachten, desgewenst in ‘n doorlooptijd van één of twee weken voorbereid, uitgevoerd en afgerond worden, met inbegrip van al het regelwerk en het optionele nader toesnijden van de enquête op de spe‑
cifieke organisatie. Daarna kan gestart worden met interventies en kan de meting worden herhaald om het effect te bepalen. Er kan eventueel ook meteen overge‑ gaan worden tot gedetailleerde meting door gebruik te maken van de Silver- of de Gold-meetmethode, die gebaseerd is op een paar interviews, maar het wordt aanbevolen eerst (met Bronze) een ‘snap‑ shot’ te maken van de feitelijke volwas‑ senheid. Het advies is dat de organisatie daarna bepaalt hoe men verder in de richting van het ambitieniveau wil gaan.
Don’t: we vragen aan de medewerkers wat ze willen veranderen en vervolgens proberen we het ze zoveel mogelijk naar de zin te maken. Do: we gaan op basis van een methode onderzoeken waar mogelijk iets te verbeteren valt. Daarna bepalen we of het zinvol is dat te veranderen. Licht de boel door op basis van een objectief model en gebruik de uitkomst, samen met je gezonde verstand om te bepalen of er voldoende noodzaak voor een verandering is.
Interveniëren Als besloten wordt het volwassenheids‑ niveau van de organisatie of afdeling te verbeteren, is het zaak interventies te plegen. Dat gebeurt op basis van de zeven MINCE Action Flavors. Feitelijk zijn dat voorstellen voor ingrepen in de orga‑ nisatie, die erop gericht zijn de verander‑ capaciteit, de volwassenheid, te vergro‑ ten. Afhankelijk van de organisatie kan daar een specifiek op maat toegesneden invulling aan worden gegeven, maar je kunt gemakkelijker gebruik maken van de suggesties die in het boek als voor‑ beeld worden aangedragen. De Action Flavors zijn gebaseerd op de integrale veranderaanpak van prof. dr. Anton Cozijnsen (Vrije Universiteit) en zij beogen op drie vlakken verbeteringen te veroorzaken: • gedrag van de individuele medewer‑ kers;
• materie (organisatiemodel, processen, verantwoordelijkheden e.d.); • organisatie. De ingrepen worden bij voorkeur al zo vroeg mogelijk, liefst direct bij de aan‑ vang, vergezeld van visualisering. Bij visualisering worden, via een specifiek op een doelgroep gerichte aanschouwelijke simulatie van een gewenste, aantrekke‑ lijke eindsituatie, de betrokkenen gesti‑ muleerd en uitgenodigd bij te dragen aan het veranderproces.
Don’t: we kopen wat tools en we organiseren een teambuildingbijeenkomst met de medewerkers, iets sportiefs. Maar het moet van het huidige budget, hoor! Do: we kijken naar waar volgens de uitgevoerde meting de grootste urgentie ligt en we doen daar meteen iets aan. De rest pakken we in de volgende stap aan. Doe eerst iets met de dominante Action Flavor(s), meet of dat effect heeft en pak daarna eventueel nog andere Action Flavors op.
Het spreekt vanzelf dat eerst dingen aangepakt moeten worden die geen uitstel verdragen. Als ‘het water aan de lippen staat’ is het zaak om snel iets te ondernemen dat op korte termijn ver‑ lichting biedt en dan is de Action Flavor Quickening dominant. Wanneer de zaken juist heel goed gaan, maar het is de vraag hoe lang dat zo zal voortduren, is het misschien zaak op basis van de Action Flavor Knowledge iets te verbe‑ teren aan het vastleggen van de verza‑ melde kennis. Beklijven Het is van groot belang dat de scheiding tussen ontwikkeling en beheer op een bestendige manier verdwijnt. De brug moet vervolgens beklijven, opdat de organisatie haar flexibiliteit borgt en vasthoudt. Dat kan alleen door middel van een integrale aanpak, die rekening houdt met de techniek en ook met de
gedragskant. De beheerders die het ont‑ wikkelde moeten onderhouden, dienen een positief beeld van zichzelf in die rol te hebben. Precies zoals de gebruikers van het ontwikkelde, positieve gevoe‑ lens dienen te hebben over de daarmee gerealiseerde toegevoegde waarde. De organisatie die hen bindt en waar zij werkzaam zijn moet na afloop van het verandertraject sterker zijn en blijven dan bij de aanvang het geval was. Dat gebeurt mede doordat organisatie en medewerkers de interne band verstevi‑ gen en het draagvlak voor aanstaande verbeterslagen verbreden. De verander‑ capaciteit moet, kortom, toenemen om de organisatie beter toe te rusten voor de toekomst. Ontwikkeling en beheer: allebei mensenwerk Zowel ontwikkeling als beheer worden gerealiseerd door medewerkers in orga‑ nisaties. Dat zijn echte mensen, met menselijke trekjes die je maar beter niet veronachtzaamt. Deze individuen/mede‑ werkers vormen het natuurlijke verband tussen de groep die we ‘de ontwikke‑ laars’ noemen en de andere die we als ‘de beheerders’ aanduiden. Alleen door de organisatie integraal door te meten bijvoorbeeld op basis van MINCE – en niet alleen de processen en de techniek te verbeteren, maar daadwerkelijk iets te doen aan de volwassenheid van zowel de ‘zachte’ als de ‘harde’ kant, kan de kloof tussen ontwikkeling en beheer daadwer‑ kelijk worden overbrugd.
Ing. Remco Meisner MBA (
[email protected]) is praeses van de MINCE2 Foundation.
Literatuur/referenties • MINCE2 Foundation, MINCE, A framework for Organizational Maturity,Van Haren Publishing, 2007, ISBN 978 90 8753 047 1 • Cozijnsen, Anton J., Anders veranderen, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2005, ISBN 90 430 0829 X • MINCE2 Foundation: http://www.MINCE2.org
10 — december 2007
19
