Onlangs was hij even in Nedertand: Robert Kaplan, sen van de meest geieien managementschrijvers en medeuifvinder van de balanced storecard. Binnenksrt verschijnt het vijf de, sameu met David Norton geschreven, boek The execution premium. Bedrijven hebben een nieuwe functie nodig, vindt het tweetal: de strategiechefstaf. Tekst Peter van Lonkhuyzen
et was 1982 en Robert Kaplan kreeg de schrik van zijn leven. De op dat moment 42-jarige had tamelijk anoniem gewerkt als accountingprofessor aan de Carnegie Mellon University in Pittsburgh, met een gedegen wetenschappelijke reputatie als gevolg. Inmiddels was hij benoemd tot rector van Carnegie Mellons business school. Zo kwam het dat hij meer in contact kwam met zakenmensen en bedrijven. Zijn wetenschapswerk bleek bitter weinig waard te zijn, ontdekte hij. "In Amerika hebben we het bekende verhaal van Chicken Little die altijd bang is dat de hemel op zijn kop valt", zegt Kaplan. "Dat was mijn Chicken Littleperiode." De zakenwereld was iade ban van de kwaliteitsbeweging. De opkomende Japanse industrie overrompelde de Amerikanen. De Japanners konden razendsnel en hoogwaardig produceren. 'Just-in-time', zoals het ging heten. Kaplan realiseerde zich dat de prachtige cijfers die hij met zijn collega-accountants produceerde, nu tamelijk waardeloos waren. Financiele cijfers geven informatie over de marges in het vorige kwartaal, maar je hebt er niet veel aan om de bedrijfsprocessen efficienter te maken. Kaplan: "Ik dacht dat we vijftien jaar voorop liepen met ons onderzoekswerk. Ik kwam erachter dat we vijf tot»
M
02-11-20071 MANAGEMENT TtAM 18| 17
10!
acht jaar achterliepen." Kaplan overwon zijn Chicken Little-fase. Hij ging op zoek naar nieuwe manieren om inforrnatie uit het bedrijf te halen. In de tweede helft van de jaren tachtig maakte hij furore met 'activity based costing', een methode om de kosten van productieprocessen te berekenen. Maar de echte doorbraak kwam nadat hij in 1990 de succesvolle consultant David Norton ontmoette. Samen lanceerde het tweetal de 'balanced scorecard', het bekende zelfonderzoekmiddel voor bedrijven. Met de scorecard worden niet alleen de financiele data, maar ook de klanttevredenheid, interne processen en innovatiekracht onderzocht. Het instrument zit ingenieus in elkaar, zodanig dat je ermee kunt nagaan of die mooie strategic die de raad van bestuur met al zijn wijsheid heeft uitgestippeld, ook daadwerkelijk wordt nagevolgd. Inmiddels gebruikt ruwweg de helft van de Fortune 500-bedrijven de scorecard.
Microsoft heeft Kaplan naar Nederland gehaald voor een congres over business intelligence. De breekbare Amerikaan, inmiddels 67 jaar oud en hoogleraar aan Harvard, zit aan een tafeltje en roert zijn koffie. Kaplan en Norton mogen inmiddels gelezen worden van Boston tot Botswana, de twee mensen achter de vier beroemde boeken die tot nu toe zijn verschenen - met een vijfde onderweg - zijn tamelijk anoniem gebleven. Op geen enkele manier doet de bescheiden man die voor me zit denken aan de andere managementgoeroes
18 I MANAGEMENT TEAM 18 I 02-11-2007
op de lijst van 'The world's most important and influential business thinkers', waar hij op nummer 22 te vinden is. Hij lijkt meer een achter zijn boeken weggeplukte academicus. Zijn wangen kleuren roze als hem persoonlijke vragen worden gesteld.
aanstelling zeiden ze: we hebben vo gend jaar iemand nodig die les geeft i accounting. Ik protesteerde, maar toe zeiden ze: je kunt toch lezen, of niel We hebben hier erg goede boeken ov« accounting. Begin maar met lezen e zorg dat je de studenten voor blijft."
U begon met een techniekstudie aan MIT. Hoe kwam u bij accounting? "Ik werd bij Carnegie Mellon aangenomen als wiskundedocent, maar bij mijn
Waarorn accounting? is dat niet he saaiste vak dat er is? "Het fascineerde me juist. Het was c enige bron van informatie die bedrijve over zichzelf hadden. Het is een he
uitdaging om een gecompliceerd geheel als een groot bedrijf samen te vatten in enkele pagina's met cijfers. In feite gaat accounting over beoordelen en keuzes maken. Het is niet saai. Boekhouden is saai, maar dat lieten we de studenten doen voordat ze bij ons kwamen," Hoe kwam de ontmoeting met David Norton tot stand? "In 1990 werd ik door het bedrijf waar hij werkte uitgenodigd voor een project waarbij we bedrijven onderzochten op het gebied van prestatiemanagement. Een van de bedrijven die we onderzochten werkte met niet-financiele indicatoren en haalde daarmee goede resultaten. Aan het eind van dat project hebben David en ik een verslag gepubliceerd in de Harvard Business Review." Herinnert u zich de dag dat u hem voor het eerst tegenkwam? "Eh... Ik probeer te bedenken bij welke gelegenheid dat was. Het staat me niet helder voor de geest." Had u het succes van de balanced scorecard voorzien? "Niet bepaald. We hadden geen idee wat ons te wachten stond. We hadden nooit verwacht dat ons boek in 23 talen vertaald zou worden." Is een manager die zijn processen niet meet een slechte manager? "Ja, dat is een slechte manager. Je kunt niet weten of de processen beter of slechter gaan. En de medewerkers die bij de processen betrokken zijn, krijgen
20 I MANAGEMENT TEAM 18 [ 02-11-2007
geen feedback. Zodat ze niet kunnen leren en verbeteren. Meten is essentieel voor verbetering. Dat heb ik niet bedacht, hoor. Het komt uit de kwaliteitsbeweging, die terugvoert naar het werk van Edwards Deming uit de jaren twintig. We hebben er alleen nogal lang over gedaan om het in te voeren." Bent u tevreden met de manier waarop uw instrument door bedrijven wordt opgepakt? "Nou, veel toepassingen zijn niet helemaal naar onze smaak. Veel mensen beperken zich tot meten: laten we meer meten dan alleen financiele indicatoren. Als ze denken dat dat de balanced scorecard is, ben ik daar ongelukkig mee. Dat was misschien zoals we hem in 1992 beschreven, maar het is vijftien jaar later en we zijn een stuk verder. Ze zien de mogelijkheden over het hoofd om de uitvoering van de strategic te verbeteren." Zit u daar mee? "Nee, het is nog steeds beter dan dat ze die dingen niet meten. Ze gaan in ieder geval in de juiste rich ting. Net als toen het vliegtuig werd uitgevonden: er waren decennia nodig om de juiste toestellen te bouwen en te leren ze in de lucht te houden. Belangrijk is dat we het instrument zelf bewaken. Tegelijk met de balanced scorecard kwam bijvoorbeeld een ander middel op, re-engineering, ontwikkeld door Michael Hammer. Hij verkocht trouwens veel meer boeken dan wij. Maar re-engineering raakte in diskrediet, want consul-
tancyorganisaties hebben het verba; terd tot een manier om mensen te on~ slaan. Hij verloor de controle over he merk." Hoe houdt u de controle over het merk? "Door te blijven publiceren. En doo best examples te blijven produceren. W kunnen er niks tegen doen als advieso: ganisaties slechte implementaties va: de balanced scorecard verzorgen. W moeten de succesvolle implementatie voor het voetlicht brengen. Bedrijve die het goed gedaan hebben, worde door ons in de hall of fame gee'erd. I onze artikelen en boeken nemen we di bedrijven op. Zo laten we zien dat d methode succes oplevert." U bent betrokken geweest bij twee grote managementinnovaties. Wat is uw geheim? "Het begint met het identificeren va een probleem. Een bedrijf zou iets mO' ten doen, of weten, dat ze niet doen. I beide gevallen, zowel bij activity base costing als de balanced scorecan kwam ik een organisatie tegen waar c Idem van oplossing aanwezig was. 1 had ook het geluk dat ik werd gevraag bij de Harvard Business School 1 komen. De cultuur bij Harvard is dat _ naar het bedrijfsleven toegaat om cast te schrijven. Door les te geven, te schr ven en de praktijk bij de bedrijven bestuderen, kom je verder." Wetenschappelijk onderzoek naar het bedrijfsleven staat vaak nogal
ver van de praktijk af. Bent u het daar mee eens? "Ongetwijfeld. Maar er zijn aan de andere kant veel academische collega's die mijn werk helemaal niet als onderzoek beschouwen, maar als consultancy. Mijn werk wordt alleen maar gedaan om mijn consultancyprojecten te ondersteunen, vinden ze. Volgens hen moeten academici puur toeschouwers zijn. (Kaplan haalt zijn schouders op.) Zulke academici moeten er ook zijn." Welke managementervaring heeft u zelf? "Ik heb maar een managementfunctie gehad en dat was als rector van de business school van Carnegie Mellon. In mijn huidige functie heb ik geen lijnverantwoordelijkheden. Ik kies zelf aan welke onderwerpen ik mijn tijd besteed. Ik heb de beste baan die er is." Vindt u leidinggeven niet leuk? "Niet echt. Sommige mensen zijn goed in mensen coachen en aansturen. Ik ben beter in schrijven." Moest u wel eens mensen ontslaan? Was u daar goed in? "Waarschijnlijk niet. Ik vond het in ieder geval niet prettig. Ik denk dat weinig mensen het leuk vinden. Aan de faculteit waar ik werkte was dat overigens een consensusbesluit. We kwamen bij elkaar en stelden vast dat een bepaalde persoon niet aan de standaards voldeed. Ik moest alleen het slechte nieuws overbrengen."
2 2 1 MANAGEMENT TEAM 18 102-11-2007
Uw samenwerking met David Norton is wereldberoemd. Hoe vult u elkaar aan? "Norton is een conceptueel denker. Hij neemt een idee, visualiseert het en weet het begrijpelijk te maken voor zakenmensen. Daarnaast is hij ondernemer en heeft hij veel praktijkervaring. Hij denkt in beelden, ik denk ik woorden." Het jongste boek dat u samen hebt geschreven, hoe ging dat in zijn werk? "We maken een afspraak, ergens op kantoor. David haalt zijn inspiratie uit zijn advieswerk, mijn ideee'n zijn meer bemvloed door mijn wetenschappelijke omgeving. We hebben ook veel contacten met consultants die input leveren. We verdelen de hoofdstukken. Mijn hoofdstuk heeft misschien 6000 woorden en 2 plaatjes, zijn hoofdstuk heeft dan 15 diagrammen en 1000 woorden. Dan zitten we te wachten tot de ander klaar is om er een geheel van te maken. Uiteindelijk schrijf ik de eindversie, want het moet in een stijl geschreven zijn." Wordt het volgende boek net zo'n klapper als het eerste dat u samen met Norton schreef? "Dat vind ik moeilijk te voorspellen. Ik had eigenlijk veel verwacht van ons vierde boek, Alignment. Maar dat verkocht een stuk minder dan de eerste drie. Dus mijn voorspellend vermogen is niet best."
Waar gaat het over? "De titel is "The execution premk Linking strategy and operations for cc petitive advantage'. Het gaat er om < je als bedrijf van je strategic een coi nuproces zou moeten maken. Bedrip hebben kwartaalcijfers en ze meten kwaliteit of klanttevredenheid. Maar kunnen ook systemen inrichten om h strategic van dag tot dag te volgen. het boek beschrijven we precies hoe systemen eruit kunnen zien. Zodat je keuzes die je maakt beter kunt one bouwen. Verder bepleiten we het ins len van een nieuwe stafafdeling die z bezighoudt met het bewaken van strategic. Wij noemen dat office of s; tegy management." Wat doen die mensen? "Ze houden de vinger aan de pc Vergelijk het met de chefstaf in 1 leger. Hij trekt met de generaal op, \ zorgt de communicatie en ziet er op dat de opdrachten werkelijk worden i gevoerd." Klinkt logisch. Waarom hebben d> bedrijven zo'n afdeling niet al Ian "Je ziet ze steeds vaker om je heen \ schijnen. We merken dat er veel bela: stelling voor het idee is. Ook dit ic kwam oorspronkelijk uit de prakt voort. We zagen dat de organisaties de beste implementaties van de bal ced scorecard deden, een soort 'cent of excellence' instelden. Die hielden 1 bedrijf gefocust op de strategie-imi mentatie."
Wat voor soort mensen zitten op zo'n afdeling? "Mensen met zowel analytische als sociale vaardigheden. lemand afkomstig uit een andere stafafdeling, bijvoorbeeld hr, planning of financien. Een resultaatgerichte manager, jonger dan de raad van bestuur. Hij kan dingen gedaan krijgen zonder de afdelingschefs tegen de schenen te schoppen. In een middelgrote organisatie kan het een eenmansfunctie zijn, in een miljardenbedrijf een afdeling van vier tot zes mensen." U ziet de huidige ceo's eigenlijk als generaals zonder chefstafs? "Nou, ze hebben wel mensen die hun agenda bijhouden. Maar hier gaat het om de uitvoering van het beleid. Het geldt overigens voor een breed scala organisaties. Ook schoolbesturen en publieke organisaties hebben niemand die op de strategic toeziet." Om de strategic goed te volgen is veel bedrijfsinformatie nodig. De softwarebedrijven die zich bezighouden met business intelligence zullen wel blij met u zijn. "De softwarebedrijven zoeken naar een raamwerk om hun aanbod te ondersteunen. De investeringen in databases en erp-systemen die de bedrijven de afgelopen twintig jaar hebben gedaan, komen beter tot hun recht."
"Je meet niet naar de cfo of coo gaan en zeggen: deze software heb je nodig. Ja, zeggen ze, ik heb hem nodig als kiespijn. Ik mag niet alleen investeren in de programmatuur, ik moet het onderhoud betalen, we hebben meer ict-mensen nodig, ga zo maar door. Dus alles wat ze horen is 'meer overhead*. Wat je duidelijk moet maken is: jullie willen met het bedrijf een bepaalde richting uit. En om dat te bereiken moet je je mensen duidelijk maken wat de richting is, en waarom je erheen wilt. En o, tussen haakjes, er is een technologic beschikbaar om dat te ondersteunen." Gebruikt u een balanced scorecard voor uw priveleven? "Nee. Ik heb altijd intu'itief mijn keuzes gemaakt. Gelukkig heeft het goed uitgepakt."
;
Is het uw doel bedrijven beter te maken? "Ja, zo kun je dat omschrijven. Bedrijven zijn de beste welvaartscheppende instellingen die ooit zijn uitgevonden. Als bedrijven effectiever en efficienter worden, is dat goed voor de samenleving. Hetzelfde geldt voor overheden en nonprofit-instellingen. Als ik daar op enige manier aan mee kan werken, denk ik dat ik een belangrijke bijdrage lever."
Zelf hebben de leveranciers de grootste moeite gehad om de raden van bestuur te overtuigen.
24 I MANAGEMENT TEAM 18 I 02-11-2007
1
