ondgenootschappen in beeld Bverkenning van organisatienetwerken

Kwaliteit in Praktijk

BONDGENOOTSCHAPPEN IN BEELD

oktober 2004

D6

B

ondgenootschappen in beeld verkenning van organisatienetwerken Gerard Berendsen, Matjo van Liere

Inhoud Samenvatting en leeswijzer

2

Bondgenootschappen

Gepercipieerde voordelen door samenwerking

in beeld: inleiding

3

Relatie doel en intensiteit

Continu verbeteren

5

samenwerking

22

Criteria voor partnerkeuze

24

Knikkerzak, organisatienetwerk en netwerkorganisatie

8

Succes- en faalfactoren

10

Levenscyclus van

Groeistadia naar volwassenheid en continu leren

25

Toepassing van tools

28

bondgenootschappen

12

Conclusies

29

Groeistadia naar volwassenheid

14

Verwijzingen

30

De praktijk nader bekeken

17

KWALITEIT IN PRAKTIJK, OKTOBER 2004

KIP-D6_Bondgenootschappen.pmd

20

1

1

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Samenvatting Organisaties hebben één duidelijk doel voor ogen: het adequaat bedienen van markten en klanten. Organisaties kunnen dat steeds minder alleen op eigen kracht. De vraagstukken zijn te complex, de concurrentie is alom, de dynamiek in de economie is te groot. Daarom hebben organisaties in deze economisch moeilijke tijden bondgenoten hard nodig. In de praktijk zien we dan ook een toename van genootschappen door de vorming van allianties, ketens en organisatienetwerken. Organisatienetwerken zijn te typeren als drie of meer in teamverband werkende partijen. Bondgenoten die samen de reis onderweg naar morgen durven aan te gaan. Een reis die veelbelovend lijkt, maar die ook niet geheel vrij is van gevaren. Hoe ga je daarmee om? Kwaliteitsmanagement biedt hierbij hulp. Daarvoor is grondige kennis van de totale keten en de inrichting van het organisatienetwerk nodig. En is het nodig om vanuit een bedrijfskundige invalshoek te kijken naar de grenzen van organisaties en de raakvlakken die daartussen zitten. De beheersing van deze raakvlakken en het wegnemen van barrières is cruciaal. Daarvoor zijn bedrijfskundige instrumenten in te zetten. Maar niet alle instrumenten zijn altijd nuttig of geschikt. Het gebruik daarvan is afhankelijk van het verbetervermogen en leervermogen van de betrokken organisaties. Het verbetervermogen van deze afzonderlijke bondgenoten bepaalt of verbeterslagen efficiënt en effectief verlopen en of het netwerk in zijn geheel beter functioneert en presteert.

De auteurs Gerard Berendsen (1959) is als lector ‘Total Quality Management in Organisatienetwerken’ verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Daarnaast is hij directeur van het Twente Quality Centre. E-mail:

Leeswijzer In ons betoog nemen we u graag mee op reis naar het land van organisatienetwerken. We gaan in op de opkomst van bondgenootschappen, de betekenis van kwaliteitsmanagement voor deze bondgenootschappen en de gereedschappen (tools) die zijn ontwikkeld. Tot besluit gaan we in op de praktijk op basis van een aantal interviews onder Nederlandse bedrijven. Dit katern geeft u inzicht in hoe u uw organisatie kunt laten excelleren in samenwerking. De inhoud van dit kantern is ontleend aan de inaugurele rede ‘Bondgenoten in Concurrentie, Lectoraat Total Quality Management in Organisatienetwerken’ (Gerard Berendsen, 14 mei 2004).

[email protected] of gerard.berendsen@ tqc-net.nl Matjo van Liere (1960) bekleedde na zijn HBOopleidingen diverse managementfuncties. Momenteel is hij quality manager bij een Imtechbedrijf en tevens zelfstandig organisatieadviseur. Hij is lid van de kenniskring van het lectoraat TQM in OrganisatieNetwerken van de HAN. E-mail: [email protected] 2



2

12-11-04, 17:05


Bondgenootschappen in beeld: inleiding De omgeving waar ondernemingen zich in bevinden is dynamisch en veeleisend. Markten veranderen doorlopend, de concurrentie verhevigt onder meer door globalisering, technologische mogelijkheden nemen toe en investeringen brengen meer risico’s met zich mee. De consument wordt onvoorspelbaarder, mondiger en veeleisender. Behalve aan de productkwaliteit stelt de klant hogere eisen aan de dienstverlening en complementaire goederen rondom het originele product. Al deze externe krachten leiden ertoe dat organisaties steeds meer op alle aspecten van de bedrijfsvoering een toppositie in de wereld moeten behalen: er is sprake van een hypercompetitie. En dit lijkt voor individuele organisaties alleen een vrijwel onmogelijke opgave. Ondernemingen worden daarom uitgedaagd om effectieve en efficiënte oplossingen te vinden voor de vraagstukken waarvoor zij zich zien gesteld. Het onderling delen van technologie, kennis en ervaringen lijkt één van de antwoorden. Andere antwoorden liggen in het zich concentreren op kernactiviteiten of uitbesteding van nietkernactiviteiten en het aangaan van intensieve en renderende samenwerkingsverbanden op het gebied van productie en innovatie. Dit heeft wel als consequentie dat de betrokken onderneming voor een aantal strategische activiteiten afhankelijk wordt van andere bedrijven. Om die afhankelijkheid te kunnen beheersen zal de onderneming proberen hechte(re) samenwerkingsrelaties aan te gaan met strategische leveranciers. Dat duurzame samenwerkingsrelaties tot betere ondernemingsprestaties leiden, blijkt uit onder meer ervaringen in de bouwwereld, de automotive industrie en de handel. KWALITEIT IN PRAKTIJK, OKTOBER 2004


3

3

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Veel MKB-bedrijven zijn betrokken bij alliantievorming. Vooral industriële organisaties, waaronder de automotive industrie, zijn in de jaren tachtig met samenwerking in de keten gestart. Sinds die tijd is er in de industrie een trend waarneembaar van forse afname van het aantal toeleveranciers en tegelijkertijd een toename van de inkoopwaarde bij de overblijvende leveranciers: uitbesteders richten zich op zogenaamde main suppliers en verbreding van het pakket dat toeleveranciers kunnen leveren. De onderlinge afhankelijkheid neemt daarmee toe en dit leidt tot uitbesteders die streven naar langetermijnrelaties met toeleveranciers in de vorm van ketens, allianties en organisatienetwerken. Werd in 1980 nog zo’n 1% van de bedrijvenomzet via allianties gerealiseerd, in de jaren daarna groeide dit gestaag door naar 14% in 1995 en 30% in 2000. Verwacht wordt dat deze groei zich doorzet naar zo’n 40% in 2005. Maar ook bij overheden, de zorgsector en maatschappelijke hulpverlening is een toenemende aandacht voor samenwerking in ketens en netwerken zichtbaar. Door deze trend van toenemende alliantie- en netwerkvorming zien we dat de hypercompetitie zich steeds meer afspeelt op het niveau van organisatienetwerken en minder tussen individuele bedrijven: organisatienetwerken gaan in concurrentie met elkaar. Tegelijkertijd hebben de deelnemers aan een organisatienetwerk de vrijheid in andere netwerken te acteren. Het niet-exclusieve karakter van het netwerk maakt het mogelijk om vreemd te gaan. Deelnemers kunnen dus participeren in elkaar beconcurrerende ketens en netwerken: bondgenoten in concurrentie. Het belang van allianties en netwerken is weliswaar aangetoond, maar begrijpen we wel hoe deze organisatienetwerken echt werken? Het antwoord daarop is: gedeeltelijk. Met name naar het ontstaan van allianties is veel onderzoek verricht. Minder is bekend over hoe organisatienetwerken zich voortdurend verbeteren. In deze bijdrage brengen we eerst het begrippenkader nader in beeld. Aansluitend gaan we in op voor- en nadelen en uit de literatuur bekende slaag- en faalfactoren voor allianties en netwerken. We gaan in op de opkomst van bondgenootschappen, de betekenis van kwaliteitsmanagement voor deze bondgenootschappen en de gereedschappen (tools) die zijn

4



4

12-11-04, 17:05


ontwikkeld. Tot besluit gaan we in op de praktijk op basis van een aantal interviews onder Nederlandse bedrijven.

Continu verbeteren Veel bedrijven hebben inmiddels een gecertificeerd kwaliteitssysteem (bijvoorbeeld volgens de ISO-9001 norm) en het aantal groeit nog steeds. Deze systemen richten zich vooral op de interne (intraorganisationele) beheersing en verbetering van zowel de voortbrengingsprocessen als de ondersteunende processen. Waar eerst bij bedrijven de nadruk lag op kwaliteitsborging en kwaliteitsbeheersing, is de nadruk in de afgelopen jaren verschoven naar continu verbeteren. Nieuwe uitgaven van de kwaliteitsnormen als QS9000, ISO9001:2000 en ISO/TS16949 sluiten hierbij aan. Theorie en praktijk wijzen tot nu toe uit dat het concept van continu verbeteren nog voornamelijk wordt gehanteerd binnen organisaties. Ontegenzeggelijk heeft Masaaki Imai (1986) het continu verbeteren gestimuleerd door in Europa de KAIZEN-gedachte te introduceren. KAIZEN gaat uit van een niet aflatende aandacht voor stapsgewijze verbetering van de kwaliteit van producten en processen in de meest uitgebreide zin. Aansluitend op het KAIZEN-gedachtegoed groeide het besef dat organisaties een ontwikkeling moeten hebben doorgemaakt voordat ze in staat zijn zich continu te verbeteren. Bessant en Francis (1998) definiëren een vijftal groeifasen in de ontwikkeling naar Continuous Improvement (CI). Het zich bekwamen in CIvaardigheden is een geleidelijk leerproces variërend van het niveau van uitproberen van ideeën (fase 1) tot het niveau van een lerende organisatie die verbetert en innoveert zowel vanuit operationele als strategische invalshoek (fase 5). Bessant en Francis (1998) definiëren CI als een systematisch en organisatiebreed proces van het continu en incrementeel veranderen van bestaande handelwijzen en praktijken gericht op het verbeteren van de prestatie van de organisatie. Op dit moment ontstaat er langzaamaan belangstelling voor de toepassing van het concept van continu verbeteren tussen samenwerkende bedrijven in de voortbrengingsketen. De oorzaak hiervan ligt onder meer in de verschuiving van de concurrentie tussen individuele bedrijven naar concurrentie tussen ketens en organisatienetwerken.



5

5

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Dit vergt echter teamwerk van hoog niveau met bekwame en vaardige teamspelers. Dit vraagt dus bondgenoten die een gemeenschappelijk doel nastreven en die bereid zijn offers te brengen om dit doel te realiseren. Maar dit vraagt ook bondgenoten die elkaar aanvullen door inbreng van specifieke vaardigheden en kennis en die in staat zijn tot samenwerking. Bondgenootschappen in beeld

In de literatuur worden veel verschillende begrippen gebruikt voor bondgenootschappen. Deze begrippen komen hier achtereenvolgens aan bod voor nadere toelichting en uitleg. Onder een organisatie wordt verstaan een afgebakende verzameling van mensen en middelen, die zich richten op het bereiken van tevoren vastgestelde doelen. De functionele integratie van de verschillende managementgebieden binnen één organisatie is een bedrijfskundig vraagstuk, zoals het afstemmen van R&D activiteiten op marketing activiteiten. Inter-organisationele samenwerkingsverbanden worden gecreëerd om bijvoorbeeld de time-to-market te bekorten, kostenbesparingen te realiseren, flexibiliteit te verhogen, toegang te krijgen tot nieuwe markten, het verwerven van know how (proces-/productkennis) of het reduceren van (financiële) risico’s (risk sharing). Inter-organisationele samenwerking betekent dat een aantal organisaties hun competenties bundelt om een gezamenlijk doel te verwezenlijken. Supply chain management (SCM) kijkt naar functionele integratie van activiteiten tussen en binnen organisaties in een bedrijfskolom. Nederlandse termen hiervoor zijn ketenmanagement, ketenintegratie of ketensamenwerking. Volgens van Goor (2001) suggereert de term supply in SCM, dat alleen relaties met toeleveranciers worden gemanaged. Hij voegt toe dat ook de relatie met de klant leidend is en hij komt tot de term Demand and Supply Chain Management (DSCM) met als definitie: ‘DSCM is the management of a network that links customers and suppliers as one ‘single entity’ with the objective to create value and reduce waste through the voluntary integration and coordination of the objectives of three or more – and ideally, all the – independent parties in the network’.

6



6

12-11-04, 17:05


Het gaat dus hier om een netwerk met als gemeenschappelijk doel waardecreatie en vermindering van verspilling met alle betrokken partijen, die ieder op zich onafhankelijk zijn. Er is geen sprake van fusies of overnames. De samenwerking is weliswaar vrijwillig, maar geenszins vrijblijvend. Vaak zijn de partijen contractuele constructies aangegaan om de samenwerking te bekrachtigen op de afgesproken doelgebieden. Deelnemende partijen blijven echter vrij te participeren in andere netwerken.

supplier

consumer manufacturer

retailer

supplier

consumer

manufacturer

retailer

supplier

consumer

In de dagelijkse praktijk zien we verschillende namen voor bondgenootschappen: partnerships, allianties, ketens, organisatienetwerken en clusters. Deze vormen van samenwerking zijn gedeeltelijk complementair en gedeeltelijk overlappend. Een nadere inkadering van deze begrippen is op zijn plaats.

Figuur 1. Een Demand en Supply Network (Naar Van Goor, 2001)

Bondgenootschappen kunnen gesloten worden tussen twee of meer partijen. In het geval van twee organisaties noemen we dit een partnership of alliantie. Allianties kunnen echter ook bestaan uit meer dan twee bedrijven. Ketens, organisatienetwerken en clusters zijn bondgenootschappen tussen drie of meer zelfstandig blijvende organisaties (bijv. toe-



7

7

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

leveranciers, klanten en concurrenten) die als doel hebben zowel gezamenlijk als afzonderlijk voordeel te behalen. Deze bondgenootschappen worden afhankelijk van hun aard, het doel of omvang ook wel aangeduid als: allianties, joint ventures, consortia, inkoop- en verkoopcombinaties, joint selling, co-makership, productiesamenwerking en coöperaties. Als de partners in dezelfde bedrijfskolom (verticale samenwerking) actief zijn in de rol van uitbesteder of leverancier spreken we van een keten. De meest basale grondvorm bestaat uit drie schakels en twee interfaces. Samenwerkende ketens of bondgenoten die tussen verschillende bedrijfskolommen samenwerken (horizontale samenwerking) noemen we clusters of netwerken. Deze netwerken bevatten partners die (potentiële) concurrenten in dezelfde markt kunnen zijn, maar ook partners die complementair zijn wat betreft kennis, faciliteiten en goederen/diensten.

Knikkerzak, organisatienetwerk en netwerkorganisatie De betrokken organisaties in een bondgenootschap zijn in meer of mindere mate wederzijds afhankelijk en geven daarmee een deel van hun autonomie op. De organisaties zijn dan semi-autonoom. De aangegane verplichtingen zijn voor bepaalde tijd geldig. Ze lopen af bij het bereiken van het doel. Dergelijke relaties zijn dan ook semi-stabiel. De autonomie van de partners en de onderlinge samenhang is leidraad voor een indeling door Van Aken (1998). Hij plaatst een organisatienetwerk op een autonomie-cohesie continuüm tussen een knikkerzak en de traditionele organisatie (zie figuur 2). De knikkerzak staat symbool voor volledig autonome partijen die wel transacties plegen (kopen-verkopen) maar geen verplichtingen voor de toekomst zijn aangegaan. We zien hier kortstondige, discrete ruilhandelingen. Aan het andere uiteinde van het continuüm bevindt zich de traditionele organisatie. Onder de traditionele organisatie scharen we ook

8



8

12-11-04, 17:05


de moderne netwerkorganisatie. Dit is een netwerk van bedrijfsonderdelen, die een grote mate van vrijheid (autonomie) hebben binnen het geheel. Multinationals zijn vaak op deze wijze gestructureerd, waarbij bijvoorbeeld de business units in de afzonderlijke landen zeer zelfstandig opereren, maar zich uiteindelijk wel moeten conformeren aan het beleid van de moederorganisatie. Helemaal rechts op het continuüm staat de monolithische organisatie: een veelal functioneel ingerichte organisatie, waarbij de bedrijfsonderdelen op zeer beperkte gebieden autonoom zijn. Figuur 2.

Er zijn zo twee overgangen te constateren, die van knikkerzak naar organisatienetwerk (A) en die van organisatienetwerk naar traditionele organisatie (B).

Organisatienetwerken versus traditionele organisaties en de markt (vrij naar Van Aken et al.,

Een organisatie(netwerk) en een traditionele organisatie (scheidingslijn B in het continuüm) verschillen van elkaar in de zogenaamde

en Pullens, 1999)

Klassieke drie-eenheid: eenheid van eigenaar, zeggenschap en identiteit

Im- of expliciete verplichting m.b.t. toekomstig gedrag A Knikkerzak

1997, Van Aken, 1998

B Organisatienetwerk

Traditionele organisatie

Netwerkorganisatie

Markt

Autonomie van organisaties

+ –

+ –

Stabiliteit van relaties



Monolitische organisatie

9

9

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

klassieke drie-eenheid. In een traditionele organisatie is er eenheid van eigendom, zeggenschap en identiteit. Bij eenheid van eigenaar is de macht voorbehouden aan één persoon of groep van personen. Door de eenheid van eigendom bestaan er in principe geen economische belangenverstrengelingen die samenwerking tussen de organisatieonderdelen belemmeren. Samenhangend met de eenheid van eigendom bestaat er meestal ook eenheid van zeggenschap. De eigenaar benoemt de topleiding, die op haar beurt zeggenschapsbevoegdheden intern kan delegeren. De eenheid van identiteit betekent dat alle leden van de organisatie zich met de organisatie kunnen identificeren. In het geval van een organisatienetwerk ontbreekt deze klassieke drie-eenheid. Doordat de samenwerkende organisaties autonoom blijven, is het eigendom van aanwijsbare netwerkonderdelen verdeeld over de partners. De partners zelf blijven eigenaar van hun inbreng (mensen, middelen en/of kennis) in de samenwerking. Daarmee behouden ze zeggenschap en controle over deze inbreng. Naast gedistribueerde eigendom en zeggenschap is er vaak ook een gedistribueerde identiteit. De medewerkers binnen het organisatienetwerk voelen zich meer deel van de eigen organisatie dan van het netwerk. Zij zijn loyaal aan hun eigen organisatie en veel minder aan het netwerk. Uit het voorgaande volgt onze definitie van een organisatienetwerk, als bondgenootschap voor inter-organisationele samenwerking: Een organisatienetwerk is een samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen drie of meer semiautonome organisaties met een gemeenschappelijk doel.

Succes- en faalfactoren In de zomer van 1996 heeft een wereldwijd onderzoek plaatsgevonden. In totaal werd met 50 (multi)nationale organisaties in Azië, Europa en Amerika gesproken over de ervaringen met allianties en alliantievorming. Een belangrijke conclusie uit dit onderzoek is dat de meerderheid (60%-70%) van de allianties niet succesvol zijn en

10



10

12-11-04, 17:05


Succesfactoren

Strategische factoren

‘Zachte’ factoren

• Kernactiviteit en

•

strategische complementariteit • Bondgenootschap is ingebed in strategie

•

• Afstemming doelen en

kennis en informatie

Cohesie van samen-

•

Prioriteiten en planning

werking: openheid,

•

Communicatie,

vertrouwen en

kennisoverdracht en

betrokkenheid

trainingen

Op samenwerking

•

gerichte houding

bijdragen in contracten • Bescherming gevoelige

Organisatiefactoren

houding • •

• Doelen in termen van net- •

•

Bereidheid tot leren

van bondgenoten over

in plaats van prijs

veranderingen •

Monitoring en evaluatie: zowel tussentijds als aan

Betrokkenheid directie Vroegtijdig informeren

werk-kosten-perspectief

• Win-win-situaties:

Transparantie in resultaten

het eind •

Projectmatige aanpak met projectleider

Machtsonbalans

rechtvaardige verdeling opbrengsten en risico’s

Faalfactoren

• Strategische intentie is niet duidelijk

•

Gebrek aan vertrouwen

•

Geen alliantieprogramma

•

Onvoldoende

•

Gebrek aan evaluatie en

• Alliantie is niet ingebed in strategie • Zwak potentieel voor

commitment Te weinig communicatie

•

Onvoldoende

waardecreatie • Geen gezamenlijke netwerkvisie

•

• Onvoldoende afstemming • gezamenlijke doelen

monitoring

•

•

•

Gebrek aan continue voortgangsmeting

ondersteuning van

•

Te complex ontwerp

het topmanagement

•

Gebrek aan ‘stimulering’

Culturele verschillen Verkeerde verwachtingen Opzet

• Bondgenoten en concurrent tegelijkertijd • Bedreigingen vanuit de organisatie

Tabel 1. Succes- en faalfactoren (vrij naar Zuurbier e.a., 1996; Dijkstra e.a., 1997; Duysters e.a., 2002; Rosenbrand e.a., 2003; Klein Woolthuis, 1999a en 1999b).



11

11

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

veelal voortijdig worden beëindigd. Er bestaat dus een groot afbreukrisico. Dit geeft aan dat de vorming van samenwerkingsverbanden een aparte problematiek met zich meebrengt: er zijn specifieke (management)vaardigheden nodig. Daarbij kunnen we leren van de ervaringen bij succesvolle en niet succesvolle allianties. De kerncompetentie van de toekomst is in hoeverre ondernemingen in staat zijn snel succesvolle allianties te vormen. Voor een succesvol verloop is onder meer een goede voorbereiding wezenlijk. Deze voorbereiding bestaat uit de (strategische) besluitvorming, het selecteren van potentiële partners, het afstemmen van doelen en verwachtingen en de uiteindelijke beslissing tot implementatie. Met name onderling vertrouwen, communicatie, openheid en transparantie verhogen de slaagkans. Maar nog vaak genoeg staat het eigen belang op korte termijn een echte doorbraak in de weg. Alders en van Hulst (2003) zijn van mening dat partijen in de bouw indringend moeten samenwerken om oplossingen aan te bieden die een optimale verhouding tussen kosten en rendement opleveren en daarmee extra toegevoegde waarde voor opdrachtgevers en gebruikers.

Levenscyclus van bondgenootschappen Het aangaan van samenwerkingsverbanden kost bedrijven veel tijd, energie en geld. Een reden temeer om een bondgenootschap zo optimaal mogelijk te benutten en de totale prestatie van de bondgenoten continu te verbeteren. Dat kan alleen indien de samenwerking duurzaam is en gericht op langere termijn. Immers, gedane investeringen vragen een zekere terugverdientijd. En hoe langer het bondgenootschap duurt des te beter kunnen de partners op elkaar ingespeeld raken. Uiteraard moeten er wel gegronde redenen blijven bestaan voor continuering van de samenwerking, anders komt het bondgenootschap tot een eind. Ook bij organisatienetwerken bestaat dus een levenscyclus met daarbinnen opeenvolgende fasen.

12



12

12-11-04, 17:05


Levensfase

Centrale vragen

Aandachtsveld

Toelichting

Fase 1: (h)erkenning Strategische besluitvorming individuele partners

Wat is ons antwoord op ontwikkelingen in de markt? Samenwerking, is dat de beste keuze?

Awareness

Bedrijven worden zich bewust van de mogelijkheden tot samenwerking en mogelijke samenwerkingspartners, o.a. door behoeftenanalyse

Fase 2: voorbereiding Selectie en benadering van potentiële partners

Samenwerking, maar op basis waarvan? Welke doelen willen we bereiken en aan welke eisen moeten potentiële partners voldoen?

Exploration

Organisatie wisselen uit en leggen de basis voor samenwerking

Fase 3: afstemming Collectieve besluitvorming potentiële partners

Samenwerken, maar passen we bij elkaar? Is er voldoende basis om samen te weken op basis van ... ? Is er een rechtvaardige verdeling van opbrengsten en risico’s?

Commitment

De vorm van het samenwerkingsverband wordt vastgesteld en daarmee wordt het operationeel

Fase 4: implementatie Inrichting en opstarten van de samenwerking

Samenwerken, maar hoe richten we dat in? Hoe stemmen we de activiteiten van de verschillende partners af? Welke procesprotocollen en standaarden willen we gebruiken?

Expansion

De hechtheid en de inhoud van de samenwerking worden groter door intensievere uitwisseling van informatie, mensen en middelen

Fase 5: consolidatie Doorzetten, onderhouden en verbeteren van de samenwerking

Samenwerken, maar hoe blijven we met elkaar omgaan? Hoe volgen we onze prestaties, hoe leren we hiervan en hoe verbeteren we onze gezamenlijke performance?

Exploitation & Continuous Improvement

De samenwerking wordt optimaal benut, partners creëren win-win-situaties en verbeteren doorlopend de prestaties van het samenwerkingsverband door de toepassing van procesprotocollen en standaarden en door toepassing van prestatieindicatoren en bijbehorende benchmarks

Fase 6: afbouwen Beëindiging van de samenwerking

Hoe bouwen we de samenwerking beheerst af en borgen we onze leerervaringen?

Dissolution

De samenwerking verliest zijn bestaansgrond en wordt ontbonden Onderzoeksgebied

Tabel 2. Fasen in de levenscyclus van een samenwerkingsverband met bijbehorende kenmerken (vrij naar Zuurbier e.a. 1996; Blom e.a., 2002; Douma, 1997; Alders en Van Hulst, 2003).



13

13

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Tabel 3. De intensiteit van samenwerking (vrij naar Klein Wolthuis, 1999a)

Klein Wolthuis (1999a en 1999b) beschrijft een ontwikkeling naar steeds nauwere vormen van samenwerking, zie tabel 3. Samenwerking met een hoge intensiteit kenmerkt zich onder meer door een hoge complexiteit van gestelde doelen. Dit vraagt veel van de bondgenootschappen en van het management van de bondgenoten. Men moet als het ware leren samenwerken. Naarmate de samenwerking intensiever wordt, volgt er ook een toenemende mate van de integratie van organisatiestructuren en activiteiten. Om een intensievere samenwerking aan te kunnen gaan, dienen de partijen onder meer te beschikken over kennis en ervaring, een geschikte attitude en cultuur, op elkaar afgestemde en gedeelde bedrijfsprocessen, ICT-infrastructuur en bedrijfsmiddelen. Zonder een goede mix van deze ingrediënten kan een organisatie niet op het allerhoogste niveau meedraaien in de hypercompetitie. Kortom een (potentiële) partner dient bekwaam en vaardig te zijn.

Laag

Intensiteit van de samenwerking

Autonoom handelen

Samenwerken op projectbasis

Langdurige relatie

Hoog

Co-development

Integratie van activiteiten

Autonomie, volledige Tijdelijk, projectleider Relatie op contractLangdurige relatie Integratie van controle eigen maakt regels basis, uitbestedende waarin beide partijen activiteiten door operaties per project partij maakt regels inspraak hebben bijvoorbeeld oprichten van Joint Venture, Stichting of B.V. knikkerzak

organisatienetwerk

Incidentele transacties, korte termijn relaties

traditionele organisatie

Raamcontracten, private rechtspersonen, lange termijn relaties

Groeistadia naar volwassenheid Hoe kunnen we echter het vaardigheidsniveau vaststellen? Verschillende studies leggen een relatie tussen noodzakelijke vaardigheden en groeistadia. Hieronder gaan we nader in op het groeimodel van Alders en Smakman (1999). Zij hebben een groeimodel voor de classificatie van samenwerkingsverbanden tussen organisaties ontwikkeld (zie

14



14

12-11-04, 17:05


figuur 3). Zij richten zich op de netwerken tussen toeleveranciers en uitbesteders, eerder beschreven als verticale netwerken. Volgens dit model verloopt de ontwikkeling van fase 1, het uitbesteden op prijscriteria, via de focus op kwaliteit en de eenvoudige ketenvorming, naar fase 4, de strategische partnership. Deze fasen worden als volgt omschreven: Fase 1 – uitbesteden op prijs: De uitbesteder vertrouwt primair op eigen kracht bij het verwerven van een sterke of dominante marktpositie. Voor het uitbestedingsbeleid betekent dit dat, afgezien van de inkoop van catalogusartikelen, alleen gebruik gemaakt wordt van capaciteitsuitbesteding bij piekbelasting en van het uitbesteden van specialistische bewerkingen. Fase 2 – focus op kwaliteit, levertijd en kostprijs: De uitbesteder tracht te differentiëren op basis van productkwaliteit en onderkent dat het eigen bedrijf voor het vervaardigen van bepaalde onderdelen te duur wordt. Het zoekt (gespecialiseerde) bedrijven, die op basis van schaalvoordelen en een daarop toegesneden kostenstructuur tot een lage kostprijs kunnen komen. Op bescheiden schaal worden maakbaarheidsadviezen gevraagd. Uitbesteding gebeurt op specificatie en componentniveau. Fase 3 – eenvoudige ketenvorming: De uitbesteder richt zich sterker op het afbakenen van de eigen kerncompetenties. Deze impliciete waardeketenbenadering gaat hand in hand met het zoeken naar toeleveranciers die, naast het feit dat ze een bepaalde specialisatie hebben, in staat zijn om op ‘sub-assembly’ of zelfs moduleniveau te leveren. De ontwikkeling en ‘detail-engineering’ van het product worden echter nog door de uitbesteder zelf gedaan. Fase 4 – strategische partnerships: De uitbesteder heeft een zeer sterke focus op de eigen kerncompetenties en zoekt strategische partners die ook met betrekking tot



15

15

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Strategische partnership Eenvoudige ketenvorming Focus op kwaliteit, levertijd en prijs Uitbesteden op prijs

4

3

2

1

Figuur 3. Ontwikkelingsstadia in verticale samenwerking (naar Alders en Smakman, 1999)

‘detail-engineering’ en soms zelfs de functionele ontwikkeling een onmisbare schakel in de waardeketen moeten worden. Naast de technologische specialismen moet de toeleverancier zich verbeteren in het organiseren en aansturen van een toeleveringsketen en het doorvertalen van eisen aan tweede en derde orde toeleveranciers. Met deze nieuwe rolverdeling wordt de wederzijdse afhankelijkheid groter. Alders en Smakman onderscheiden daarmee de volgende dimensies waarmee de organisatienetwerken geclassificeerd worden: • De output-eisen, uitgedrukt in de selectiecriteria voor de toeleverancier, gestelde kwaliteits- en levertijdeisen en de kostprijsbepaling en -transparantie. • De relatie tussen de uitbesteder en de toeleverancier, die volgt uit de onderlinge coördinatie en interactie, de partnerspecifieke investeringen, de risicoverdeling, de structuur van het netwerk en de aard en duur van de relatie. • De interface tussen de uitbesteder en de toeleverancier, vertaald uit het stuklijstniveau en de samenwerking in ontwerp en engineering. • De ICT-ondersteuning, uitgedrukt in de mate en vorm van datauitwisseling. Deze typologie heeft een aantal nadelen. Het is onduidelijk of een organisatie die meerdere samenwerkingsverbanden is aangegaan zich ook in verschillende fasen van het model kan bevinden. Hierbij kan

16



16

12-11-04, 17:05


gedacht worden aan ondernemingen die een deel van hun catalogusartikelen inkopen op basis van de kostprijs, en tegelijkertijd samenwerken met een leverancier voor het ontwerp van assemblageonderdelen en met een andere organisatie bij het ontwikkelen van innovatieve producten. Daarnaast richt deze typologie zich op productiebedrijven en niet zo zeer op de dienstverlening. Wel maakt ook dit maturity model duidelijk dat in ieder groeistadium van de samenwerking specifieke en andere eisen aan de partners worden gesteld, waarbij in het hoogste stadium de meeste competenties nodig zijn.

De praktijk nader bekeken In 2003 hebben wij een verkennende studie uitgevoerd onder 14 bedrijven in het zuidwesten van Nederland, die in hoofdzaak actief zijn in de industrie en de woning- en utiliteitsbouw. Doel van de Tabel 3. De veertien deelnemende bedrijven

Branches

Aantal

Q-niveau

Kunststofverwerkende

2

Eén niet gecertificeerd (wel bezig),

kwaliteitsniveau

een volgens ISO 9001 en QS 9000

(Q-niveau)

naar branche en

industrie (KI):

TS 16949 en INK-onderscheiding Auto-importeur/dealer (AI):

1

ISO 9001

Bouw (B):

3

Twee ISO 9001, één niet

Weg- en waterbouw (WW):

1

ISO 9001

Projectorganisatie (PO):

1

ISO 9001

Fabrikant isolatiematerialen (FI):

1

ISO 9001

Offshore equipment (OE):

1

ISO 9001

Telecommunicatie (T):

1

ISO 9001, INK-prijs

1

ISO 9001

gecertificeerd

Fabrikant van onderhoudsen reinigingsmiddelen (FOR): Scheepsbouw (S):

1

Niet-gecertificeerd (wel bezig)

Chemie (was-actieve stoffen) (C)

1

ISO 9001



17

17

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Branches

Aard en inhoud van de samenwerking

B1 + B2 : Bedrijven bezig in

Vormen bouwteams per project en registreren zich als VOF bij de Kamer

de woning en utiliteitsbouw.

van Koophandel. Het oprichten van VOF’s heeft risicospreiding als reden. Zijn ISO-9001 gecertificeerd en delen samen een financiële infrastructuur om de onderlinge verrekening te vergemakkelijken. Een van de bouwbedrijven heeft in 2001 de Brabantse Kwaliteitsprijs gewonnen.

B3 Woningbouwbedrijf.

Niet ISO-9001 gecertificeerd. Legt zich vooral toe op de coördinatie van de projecten en vormt daartoe bouwteams. Voeren enige engineeringactiviteiten uit ten behoeve van de projecten.

WW: Weg en waterbouw.

Heeft voor een groot infrastructureel project een VOF opgericht met de partner. Aan de top zit een nieuwe directie gevormd uit de autonome bedrijven. Het was een strategische keuze om in aanbestedingsfase de concurrentie aan te kunnen gaan. De VOF heeft een eigen personeels- en salarishuis.

T: Telecombedrijf.

Hebben een IS0-9001 certificering en hebben de INK-prijs gewonnen. Hebben een driejarig contract waarbinnen zij de enige (toe)leverancier c.q. partner zijn. Hebben speciale teams opgezet ter invulling van het contract. Deze werken volledig afgescheiden en afgeschermd van de andere organisaties. Gebruiken TQM-tools ter ondersteuning van de processen.

OE: Offshore equipment.

Is een IS0-9001 gecertificeerd bedrijf. Zijn voor een aantal producten afhankelijk van het ontwerp van de toeleveranciers. Hebben een afnameverplichting. Voor verbetering van de leveranciersperformance zijn Quality Control activiteiten ingezet. Deze liggen in hoofdzaak op het vlak van binnenkomstcontrole van materialen.

Al: Auto-importeur.

Heeft een groot distributienet opgezet. Is ISO 9001 gecertificeerd. Doet veel aan klanttevredenheid en heeft daarvoor zelf een opleidingsinstituut mede voor personeel van de aangesloten dealers opgezet.

K1-1: Kunststofverwerkende

Is ISO-9001, QS-9000 en TS 16949 gecertificeerd en heeft een INK-

industrie.

onderscheiding. Doen veel aan ketenmanagement in de automotive sector. Opereren verder in de keten om continue afname van hun product te waarborgen.

K1-2 Kunststofverwerkende

Had ten tijde van het interview geen ISO--9001 certificering, waren er wel

industrie.

mee bezig. Heeft op contractbasis een overeenkomst met een grote producent van een speciale kunststof. leder jaar worden hier de wederzijdse prestaties voor vastgelegd. Samenwerking is mede gebaseerd op een lange relatie tussen de beide directies.

18



18

12-11-04, 17:05


C: Chemisch bedrijf.

Heeft vooral uit strategische overwegingen een productiebedrijf laten bouwen naast hun grootste toeleverancier. Hebben wederzijds beheer over een pijpleiding tussen beide bedrijven. Het bedrijf is ISO-9001 gecertificeerd.

S: Scheepsbouwbedrijf.

Was ten tijde van het interview nog niet ISO-9001 gecertificeerd. Waren daar wel mee bezig. Heeft voor contractors faciliteiten opgezet in het eigen bedrijf.

FOR: Fabrikant onderhoud en reinigingsmiddelen.

Fabrikant van middelen op natuurlijke en ecologische basis. Doet onderzoek en test de toepassing bij de klant. Levert op basis van klantbehoefte. ISO-9001 gecertificeerd.

PO: Projectorganisatie.

Werkt samen met klanten waarvoor zij de expertise leveren. Grote klant is de Weg- en Waterbouw VOF. Zijn ISO-9001 gecertificeerd.

FI: Fabrikant van isolatiematerialen. Bedingen goede voorwaarden in contracten van toeleveranciers. Als tegenprestatie mogen toeleveranciers gebruikmaken van het netwerk van het bedrijf. Zijn ISO-gecertificeerd.

studie was een verkenning van de aard en de redenen van samenwerkingsverbanden tussen MKB bedrijven. De focus lag daarbij op de redenen voor en de doelstellingen van deze samenwerking, ervaringen opgedaan tijdens de samenwerking, succesfactoren en valkuilen. Tevens is gevraagd naar het gebruik en het nut van TQM-tools ter ondersteuning en verbetering van deze samenwerking. De verzameling van de onderzoeksgegevens vond plaats via semi-gestructureerde interviews.

Tabel 4. Aard en inhoud van samenwerking van de 14 bedrijven.

Alle bedrijven hadden samenwerkingsverbanden met één of meer partners afgesloten, waarvan het overgrote deel de inhoud van de samenwerking had vastgelegd door schriftelijke contractafspraken. Kenmerkend was dat de bedrijven zichzelf als middelpunt van de gezamenlijke activiteiten beschouwen en daarom ook de samenwerkingsrelaties vaak als een één-op-één relatie zien. Dat beeld wordt versterkt door het feit dat de bedrijven met hun partners éénop-één contracten afsluiten over de aard en de duur van de samenwerking. Strikt genomen beschouwden de geïnterviewden de samenwerkingsrelaties vanwege het door hun gepercipieerde duale karakter eerder als partnerships of allianties, dan als organisatienetwer-



19

19

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

ken. De term ‘organisatienetwerken’ werd door de geïnterviewden geassocieerd met relatienetwerken, zoals brancheverenigingen en belangenorganisaties van ondernemingen. Bij doorvragen bleken de bedrijven deel uit te maken van een voortbrengingsketen of een organisatienetwerk en daarmee zijn de resultaten uit de interviews interessant.

Gepercipieerde voordelen door samenwerking Alle geïnterviewden achten de samenwerkingsverbanden als zeer belangrijk voor de continuïteit en de stabiliteit van de eigen onderneming: samenwerking versterkt de concurrentiepositie. De redenen voor samenwerking zijn divers, maar de helft noemde spreiding van financiële risico’s als reden. Daarnaast werden bijvoorbeeld gezamenlijke innovatie en kwaliteit van op de markt te verkrijgen halffabrikaten genoemd. Overige genoemde voordelen liepen sterk uiteen. Voordelen

Samenwerken heeft voordelen ten opzichte van uitbreiding door fusie of overname. De flexibiliteit bij het reageren op ontwikkelingen in de omgeving wordt vergroot doordat gebruik wordt gemaakt van de competenties van de partner. Het risico en de kosten van innovatie worden gespreid over de partners en de samenwerkende organisatie krijgt toegang tot de technologie, vaardigheden of (internationale) markten van de partner. Tenslotte ontstaat er geen volledige integratie tussen de partners, waardoor de focus en de identiteit van de organisatie behouden blijft. Tegelijkertijd is het beëindigen van een bondgenootschap eenvoudiger dan na een fusie of overname. Dit brengt lagere kosten met zich mee dan wanneer gefuseerde partners weer ontvlecht moeten worden. Nadelen/risico’s

Daartegenover staat echter een aantal nadelen of risico’s van samenwerking. De managementcontrole over de gezamenlijk uit te voeren activiteiten vermindert. Het delen van kosten en risico’s betekent ook het delen van winsten en opbrengsten. Er bestaat een kans op

20



20

12-11-04, 17:05


Autonomie, bond-

Voordelen

Nadelen

• Onafhankelijk blijven

• Binding assets, financiële middelen

• Managementcontrole

en activia voor verovering nieuwe

• Nauwelijks integratieproblemen

markten en ontwikkeling nieuwe

genootschap of fusie?

Autonomie

• Identiteit werknemers blijft behouden

kennisgebieden • Alleen dragen financiële risico’s

Bondgenootschap

• Risicospreiding

• Minder managementcontrole

• Flexibiliteit

• Verdeling opbrengsten

• Focus van organisatie blijft behouden

• Gedeeltelijke afhankelijkheid (spill-

• Mogelijke allianties op deelgebieden • Geen complete integratie noodzakelijk

over) • Verandering aansturen organisatie • Risico op mislukken groot, vooral bij grote allianties • Doorwerking in mogelijke andere allianties • Ontvlechtingskosten laag

Fusie

• Eén blijft eigen baas

• Integratieprobleem

• Kritische massa vergroot

• Hoge investeringen • Risico op mislukken groot • Ontvlechtingskosten hoog

opportunistisch gedrag van de partner en op het weglekken van informatie en vaardigheden naar de partner, waardoor zelfs transfer van unieke kerncompetenties kunnen plaatsvinden, de zogenaamde spill-over. Tussen de partners blijven er afzonderlijke economische belangen bestaan. Dat maakt de samenwerking ook tot een spannende balans tussen vriendschap en vijandschap, en tussen openheid en kwetsbaar-heid enerzijds en misbruik en opportunisme anderzijds. Ten slotte blijkt een significant deel van de samenwerkingsverbanden niet te voldoen aan de verwachtingen van de partner. De hiervoor genoemde voor- en nadelen komen in grote lijnen overeen met de voor- en nadelen die de bedrijven in ons onderzoek noemden. Met name het behouden van de eigen autonomie en het kunnen verbreken van de relatie bij een slecht resultaat waren



21

Tabel 5. Voor- en nadelen bij autonomie, bondgenootschap of fusie (naar Douma, 1997; Bouw, 1999; Littler & Leverick, 1995; Pullens, 1999)

21

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

aanleiding voor de bedrijven tot samenwerkingsverbanden over te gaan en niet te kiezen voor verregaande integratie.

Relatie doel en intensiteit samenwerking Om vast te kunnen stellen of er een relatie bestaat tussen het beoogde doel en de mate van intensiteit van de samenwerking (wordt er intensiever samengewerkt bij een hoger doel?) hebben wij op basis van Klein Woolthuis (1999) de geïnterviewde bedrijven onderverdeeld naar doelenniveau van samenwerking en intensiteit van samenwerking (zie figuur 4 en zie ook tabel 3). Onder het doelenniveau van samenwerking wordt verstaan dat de doelen van de samenwerking betrekking kunnen hebben op operationeel, tactisch of strategisch niveau: • Operationeel: samenwerking ter ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden (bijv. gezamenlijke logistiek, delen van ervaring personeelsmanagement). • Tactisch: samenwerking ter ondersteuning van het beleid van de organisatie (bijv. onderzoek gezamenlijk laten verrichten). • Strategisch: samenwerking gericht op langdurig concurrentievoordeel voor één of beide (bijv. gezamenlijke productontwikkeling, bewust netwerkmanagement i.v.m. reputatie en informatie).

De intensiteit van de samenwerking kan weergegeven worden op een schaal met als startpunt volledig zelfstandige bedrijven (volledig autonoom) en opklimmend tot steeds nauwere vormen van samenwerking met als hoogste stadium integratie van activiteiten. Deze verschillende vormen van samenwerking worden ondersteund door meer of minder uitgebreide contractafspraken. Uit figuur 4 valt voorzichtig te concluderen dat: • Er een geringe relatie aanwezig lijkt te zijn tussen intensiteit van de samenwerking en het doelenniveau. Bij partners, die alleen operationele samenwerking nastreven, zien we dat de samenwerking zich op ieder niveau van intensiteit van samenwerking kan bevinden. Partners die op strategisch niveau samenwerken bevinden zich alleen in de bovenste drie categorieën van intensiteit van samenwerking.

22



22

12-11-04, 17:05


Integratie

B1 WW B2 Raamcontact langdurig

INTENSITEIT VAN SAMENWERKING

Co-

private

T

development

rechtspersoon

Langdurig

OE AI

C

KI-2 B3 Op projectS

basis

Incidentele

KI-1

PO FOR

transacties

Autonoom handelen

FL

Operationeel

Tactisch

Strategisch

KI-2

KI-1

FL

Geen ISO-9001

INK-prijs of onderscheiding

ISO-9001

Figuur 4. Doel en niveau van samenwerking

• Er geen relatie aanwezig lijkt te zijn tussen de intensiteit van samenwerking en de ontwikkelingsfase van de organisatie (= kwaliteitsniveau: al dan niet ISO 9001-gecertificeerd of gewaardeerd met een INK-onderscheiding); de intensiteit van samenwerking is daarmee niet afhankelijk van de ontwikkelingsfase; • INK-bedrijven definiëren hun samenwerkingsdoelen op tactisch en strategisch niveau, terwijl het merendeel van de overige bedrijven de samenwerking op operationeel niveau definieert.



23

23

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Criteria voor partnerkeuze De wijze waarop tot een partnerkeuze wordt gekomen, is verschillend. We zien daarin grofweg twee manieren. In de eerste plaats kunnen reeds bestaande contacten in een relatienetwerk evolueren tot een samenwerkingsverband. De respondenten geven daarbij de indruk dat het proces tot keuze maken niet of nauwelijks is gestuurd. We zien ook dat één van de partners actief op zoek gaat. Het proces werd omschreven als: ‘we hadden iets nodig’, ‘we zochten in de markt’, ‘de aanvraag werd uitgestuurd naar potentiële leveranciers, het aanbod kwam binnen en daar werd een keuze uit gemaakt’. Soms zijn de samenwerkingsverbanden gestimuleerd door overheidsubsidies. De geïnterviewden noemen zeer uiteenlopende criteria om te komen tot een partnerkeuze. Sommige partijen wekken de suggestie tot elkaar ‘te zijn veroordeeld’ dus zonder een bewuste keuze te hebben gemaakt, andere partijen geven aan criteria te gebruiken om een keuze te kunnen maken. De genoemde criteria zijn: • commerciële vaardigheden en mogelijkheden • kwaliteitsniveau van de organisatie (ISO-9001) • specifieke kennis of specialisatierichtingen • flexibiliteit in productassortiment (geen standaardproducten) • geografische ligging • productkwaliteit • leverbetrouwbaarheid • solvabiliteit • wijze van samenwerking

De besluitvorming rondom de partnerkeuze is bij de meeste bedrijven een bewuste keuze, evenwel gebaseerd op een beperkte set van criteria. Opvallend is dat geen van de respondenten criteria noemde op het gebied van communicatie en/of informatievoorziening, zoals de uitwisselbaarheid van gegevens via de bestaande ICT-infrastructuren. Dit laatste is alleen al van belang voor het efficiënt en effectief uitwisselen van gegevens ten aanzien van planning en forecasting. Opmerkelijk is ook dat criteria om de juistheid van de partnerkeuze achteraf te evalueren NIET kunnen worden genoemd.

24



24

12-11-04, 17:05


Groeistadia naar volwassenheid en continu leren Bondgenootschappen die erin slagen om hun gedeelde processen te stroomlijnen en te integreren, zullen een sprong maken van efficiëntie naar superefficiëntie. Om een intensievere samenwerking aan te kunnen gaan, dienen de partijen onder meer te beschikken over kennis en ervaring, een geschikte attitude en cultuur, op elkaar afgestemde en gedeelde bedrijfsprocessen, ICT-infrastructuur en overige bedrijfsmiddelen (zie ook figuur 3). Zonder een goede mix van deze ingrediënten kan een organisatie niet op het allerhoogste niveau meedraaien in de hypercompetitie. Kortom, een (potentiële) partner dient bekwaam en vaardig te zijn. Zoals we eerder constateerden valt uit ons onderzoek (figuur 4) niet af te leiden dat er een relatie bestaat tussen het kwaliteitsniveau van de samenwerkingspartners en de intensiteit van de samenwerking. Wel willen we hier graag enkele geconstateerde verschillen vermelden. Op drie na zijn alle deelnemende bedrijven ISO gecertificeerd. In dat kader moeten bedrijven frequent een leveranciersbeoordeling uitvoeren. Dit noemden zij echter niet in relatie tot hun evaluatie van het samenwerkingsverband. Twee organisaties werkten met het INK-managementmodel en hadden daarvoor een kwaliteitsprijs of onderscheiding ontvangen. Deze ‘INK-bedrijven’ onderscheiden zich van de andere organisaties. INK-bedrijven lijken over een cultuur van verbeteren te beschikken. Dit onderscheid kwam tot uiting in het gericht bezig zijn met ketenmanagement en de beïnvloeding daarvan door de wensen en eisen van de eindklanten/eindgebruikers expliciet door te vertalen naar de andere ketenspelers. Voor INK-bedrijven is vooral de perceptie van de klant belangrijk. Dat is het vertrekpunt (althans volgens de respondenten). De INK-bedrijven hebben specifieke afspraken in de keten gemaakt, dit in tegenstelling tot de andere respondenten. Het gaat hier om afspraken met betrekking tot partners die soms vier stappen verderop in de keten zitten en waaraan zij zelf niet direct producten toeleveren of afnemen en die niet hun directe afnemer of leverancier zijn.



25

25

12-11-04, 17:05

KETENKWALITEIT

Houd de trein rijdende! INK-bedrijven die zich manifesteren in de keten, doen dit door de perceptie van de eindklant als een zeer belangrijk uitgangspunt te nemen. Zij vertalen de wensen en eisen van de eindklant in hun eigen producten c.q. ontwerpen. Daarnaast zien zij kans om een vertaalslag te maken naar partners verderop in de keten. Door in het eindontwerp van producten van OEM’s te participeren zorgen zij ervoor dat er een gegarandeerde afname is van hun (tussen)producten door de volgende speler in de keten. Door voor in de keten te opereren, houden ze voor zichzelf de trein rijdende.

Bouwbedrijven

Het vormen van een VOF door bouwbedrijven is een vorm van risicospreiding (financieel en juridisch: aansprakelijkheid). Vooral de bouwbedrijven gingen ervan uit dat als de manier van werken en de manier van aansturing overeenstemmen dat dan het resultaat van de samenwerking goed kan zijn (volgens één van de respondenten): je moet daar dus bewust mee omgaan. Leren autorijden doe je ook niet op één dag. Het gebruik van specifieke tools is niet meegenomen in het maken van de keuze van de partner en ook niet in het verbeteren van de samenwerkingsrelatie. Hoewel de bouwbedrijven te kennen gaven dat de faalkosten zo’n 10-15% van de omzet bedragen, zijn deze faalkosten bij de geïnterviewde bouwbedrijven nauwelijks issue. Er wordt niet gewerkt aan het gezamenlijk terugdringen van de kosten in het samenwerkingsverband en er wordt nauwelijks geleerd van de ervaringen. De bedrijven begaan daarom bij een volgende VOF met nieuwe partners dezelfde fouten: ze weten geen maximaal rendement uit de samenwerking te behalen. Desondanks typeren de bedrijven de samenwerking als een succes. De overige bedrijven

De overige respondenten gaven aan een juridische vorm van samenwerking te hebben. Daar veelal projectmatig wordt gewerkt gaat

26



26

12-11-04, 17:05


men uit van de projectmatige stuurelementen GOKIT (Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd), waarbij vooral overleggen de wijze is waarop voortgang en het houden aan afspraken getoetst worden en waarop eventueel (bij)gestuurd wordt. Expliciete evaluatie na afloop van het project is niet aangetroffen. Ook de mate waarin continu leren wordt toegepast is bepalend voor de volwassenheid van de samenwerking. Interessant is om te bekijken in hoeverre elementen van dit continu leren bij de ondervraagde bedrijven terug te vinden is. De respondenten werd daarom gevraagd naar hun leerervaringen met het samenwerken met andere participanten in een netwerk. Daarbij werden door de respondenten onder andere de volgende opmerkingen gemaakt: • Organisatiekwaliteit: ‘We doen liever zaken met klanten die hun organisatie goed op orde hebben (gestaafd door ISO)’; • Kredietwaardigheid: ‘Door schade en schande hebben we het belang hiervan geleerd. Onze keuze van de partner was in eerste instantie niet op kredietwaardigheid gebaseerd. Dit bracht ons later in de problemen’; • R&D activiteiten: ‘Voor productontwikkeling is het wezenlijk om inzicht in behoefte te hebben en in toepassingsmogelijkheden van het product bij de klant. Deze moeten worden getoetst bij de klant zelf’; • Learning by interacting: ‘Leren gaat gemakkelijker door met andere organisaties samen te werken.’ Vertrekpunt is hierbij de ‘perceptie van de klant’; • Cruciaal is communicatie: het delen van ervaringen, het delen van kennis en het delen van klantinzichten. Tevens werd als lastig ervaren hoe communicatie in te richten en adequaat vorm te geven; • ‘Het is noodzaak om de procesgang van het voortbrengingsproces te kennen en Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden helder te maken (ook in eigen huis)’; • ‘De klikfactor in de top is bepalend voor het opstarten en de duur van gezamenlijke verbetertrajecten’; • Planning en forecasting (systeem): aanwezig tussen de partners om snel productiegegevens uit te kunnen wisselen en geeft feitelijke en objectieve stuurinformatie als aangrijpingspunt voor verbeteracties (meten is weten) binnen de samenwerking. Dat vraagt wel keuze voor één systeem. Anders kun je gegevens niet onderling uitwisselen.



27

27

12-11-04, 17:06

KETENKWALITEIT

We zien hier dat de bedrijven wel leerervaringen opdoen, maar dat dit meer op ad hoc basis gebeurt dan systematisch en periodiek. Opmerkelijk is daarbij dat er geen evaluatie achteraf plaatsvindt of de partnerkeuze wel een juiste is geweest en of de samenwerking wel het gewenste resultaat heeft opgeleverd, ook niet bij de INK-bedrijven. Het lijkt erop dat er bij de ondervraagde bedrijven nauwelijks expliciete aandacht is voor verbetering van hun samenwerkingsvaardigheden.

Toepassing van tools Eén van onze vragen was of en zo ja, welke TQM-tools ingezet worden in organisatienetwerken. Onder TQM-tools worden verstaan: methoden, technieken, instrumenten ter ondersteuning van het continu verbeteren gebaseerd op TQM. Op drie na hadden de respondenten een ISO-9001 certificering. Daaruit zouden we kunnen concluderen dat deze bedrijven onder andere werken aan systematische verbeteracties intern, leveranciersbeoordeling (directe) en klanttevredenheidmetingen (directe). Of deze tools ook daadwerkelijk worden ingezet voor evaluatie van het samenwerkingsverband is niet helder geworden. Wel beantwoorden meerdere respondenten dat zij een instrument als Quality Control (ingangs- en uitgangscontrole) inzetten bij structurele problemen met toeleveranciers en voor productcontrole. De inzet van een instrument als Quality Control lijkt voor veel respondenten voldoende waarborg te geven, dat men de risico’s in de hand heeft. Dit werd bij sommige respondenten niet aangetoond, in tegendeel zelfs: de manco’s in de samenwerking werden niet opgelost. INK bedrijven onderscheiden zich hier van de andere bedrijven. Zij maken gebruik van TQM-instrumenten ter ondersteuning van de samenwerking, zoals brainstormtechnieken, 7-tools en methoden van risicobenadering. Het gebruik van instrumenten en tools om te komen tot systematische verbeteringen in het netwerk is NIET als leerervaring naar voren gekomen.

28



28

12-11-04, 17:06


Conclusies Alle bedrijven plegen overleg en afstemming als het gaat om problemen in de onderlinge toelevering. Dit gebeurt doorgaans reactief en ad hoc. Afspraken met bedrijven of organisaties verderop in de keten worden niet gemaakt. Een uitzondering daarop vormen de twee geïnterviewde INK-bedrijven: bedrijven die het INK-model als hulpmiddel hanteren en een aanmerkelijke ontwikkeling in kwaliteitsniveau hebben doorgemaakt. Deze bedrijven maken wel specifieke afspraken in de keten met partners die soms vier stappen verderop in de keten zitten. Dus met bedrijven waar de INK-bedrijven zelf niet direct producten aan toeleveren of van afnemen. Daarnaast blijken INK-bedrijven in tegenstelling tot de andere respondenten regelmatig gebruik te maken van verbeterinstrumenten. Hierbij werden vooral brainstormtechnieken genoemd. Verder bleek dat in alle gevallen de partnerkeuze bewust tot stand komt, alhoewel de gehanteerde selectiecriteria verschillend zijn onder meer door verschillen in doelstelling van de samenwerking. Opmerkelijk is echter dat er geen evaluatie achteraf plaatsvindt of de partnerkeuze wel een juiste is geweest en of de samenwerking wel het gewenste resultaat heeft opgeleverd, ook niet bij de INK-bedrijven. Hoewel het trekken van conclusies uit dit onderzoek met beperkte steekproefomvang niet mogelijk is, toch een aantal constateringen: 1. Samenwerking is relevant, de noodzaak daarvan wordt aanwezig geacht bij alle ondervraagden. 2. Een partnerkeuze komt bewust tot stand, alleen de gehanteerde selectiecriteria zijn zeer verschillend. 3. Evaluatie achteraf of partnerkeuze juist is geweest, heeft niet plaats gevonden. 4. Instrumenten en tools ingezet voor systematische verbetering zijn alleen bij INKbedrijven aangetroffen. De overige respondenten gebruiken alleen overleg met elkaar (subjectieve invalshoek). 5. Systematische oorzaak-analyse en zoeken naar integrale oplossingen over de bedrijfsgrenzen heen, werden niet aangetroffen. 6. Er is vooral samenwerking op contractbasis aangetroffen. Dit lijkt logisch vanwege de definitie van organisatienetwerk als een geheel van vanuit een gemeenschappelijk doel (duurzaam) samenwerkende maar op zich autonome organisaties. Afspraken worden daarom in contracten vastgelegd.



29

29

12-11-04, 17:06

KETENKWALITEIT

Samenvattend kunnen we stellen dat organisaties zich ervan bewust zijn dat ze kansrijker zijn door samenwerking. Het creëren van een excellerend netwerk dat zorgt voor een gedegen concurrentiepositie, lijkt te gebeuren met de beste intenties, maar is nog weinig professioneel. Het lijkt erop dat ieder bondgenootschap het wiel opnieuw wil uitvinden. De beschikbare instrumenten die hun waarde hebben bewezen bij intra-organisationele verbeteracties worden nog nauwelijks toegepast bij inter-organisationele verbeteracties. De vraag die zich hier voordoet, is of deze instrumenten niet toepasbaar zijn of dat organisaties niet vaardig genoeg zijn om ze te gebruiken. Dit is een leemte in de kennis. Als de samenwerking zo essentieel is voor de betreffende organisaties is het interessant te bekijken hoe vaardig deze bedrijven zijn om tot een adequate partnerkeuze te komen. En hoe vaardig deze bedrijven zijn om de samenwerking continu te verbeteren. Op deze laatste vragen hebben we in dit onderzoek onvoldoende antwoord gekregen. Op dit moment starten we daarvoor vervolgonderzoeken.

Verwijzingen Geraadpleegde literatuur (een uitgebreide lijst is op te vragen bij de auteur) • Aken, J.E. van (1998) ‘De virtuele organisatie en andere organisatienetwerken’, Bedrijfskundig Vakblad, vol. 10, no. 1, pp. 10-15. • Aken, J.E. van, L. Hop & G.J.J. Post (1997) ‘De virtuele onderneming: begripsafbakening en evaluatie’, Holland management review, no. 53, pp. 26-35. • Alders, B. en E. Smakman (1999) ‘Scanmethodiek en uitkomsten van interviews met toeleveranciers en uitbesteders’, Deelrapportage fase 1 van het project Technologie Verkenning Twente (TVT), TSM Business School, Universiteit Twente. • Alders en van Hulst (2003) ‘Partnerring als sleutel voor ketenintegratie’ Building Business, no. 10, pp.48-50. • Bessant, J. en D. Francis (1998) ‘Policy deployment and beyond’ In: Boer, H. en J. Gieskes ‘Continuous Improvement: from idea to reality.’ Proceedings 2nd International EuroCINet Conference,Twente University Press, Enschede pp. 43-54. • Blom, G. en J.C. Jongeleen (2002) ‘Succesvol partnerschap, krachten en machten bij samenwerken’, Kluwer, Deventer.

30



30

12-11-04, 17:06


• Bouw, P. (1999) ‘Strategische allianties – een beschouwing’ verslag voordracht tijdens de Partnerbijeenkomst Twente Quality Centre, Enschede, 16 april (niet gepubliceerd). • Dijkstra, L, C.W.G.M. Dirne, C.P.M. Govers en P.C. Sander (1997) ‘Samenwerking in ontwikkeling’, Kluwer, Deventer. • Douma, M.U. (1997) Strategic alliances Fit or failure, Proefschrift Universiteit Twente, Utrecht, Drukkerij Elinkwijk. • Duyster, G., K. Heimeriks en J. Jurriëns (2002) ‘Samenwerken als kerncompetentie’, Bedrijfskundig Vakblad, vol. 14, no. 1, pp. 3-10. • Goor, A.R. van (2001) ‘Van bedrijfskunde naar Supply Chain management’, Bedrijfskunde, vol. 73, no. 1, pp.18-26. • Hammer, M. (2001) ‘The superefficient company’, Harvard Business Review, Sept. pp. 82-91. • Imai, M. (1986) ‘Kaizen. The key to Japan’s competetive succes’, McGraw-Hill, London. • Klein Woolthuis, R. (1999a) ‘Winnen kan ook samen’, Ministerie van Economische Zaken. • Klein Woolthuis, R. (1999b) ‘Sleeping with the enemy; trust, dependence and contract in interorganisational relationships’, FeboDruk, Enschede. • Littler, D. en F. Leverick (1995) ‘Joint ventures for product development: Learning from experience’, Long range planning, vol. 28, no. 3, pp. 58-67. • Pullens, M. (1999) ‘Stappenplan naar een netwerkorganisatie, Recept voor turbogroei’, Holland Management Review, no. 63, pp. 74-83. • Rosenbrand, M.E., F.R. Dirks en J. Meijaard (2003) ‘Kansrijker door samenwerking, kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen’ • Thiadens, T.J.G. (1995) ‘Informatieverzorging in organisaties; bestuurlijke informatievoorziening en administratieve organisatie’ Academic Service, Schoonhoven. • Wildeman, L. en G. Kok (1997a) ‘Strategische allianties: belangrijk maar moeilijk’, Internationaal Ondernemen, 2e jaargang no.3. • Wildeman, L. en G. Kok (1997b) ‘Succesvolle allianties’, Nijenrode Management Review, no. 4, mei/juni. • Zuurbier, P.J.P., J.H. Trienekens en G.W. Ziggers (1996) ‘Verticale samenwerking’, Kluwer, Deventer.



31

31

12-11-04, 17:06

KETENKWALITEIT

Bezoek ook eens de SigmaBase, uw online database: www.sigma-online.nl

Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie) Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie) Marike Hersevoort (bureauredactie) Lay out en DTP Seashore Media, Katwijk ZH, www.seashore.nl Basis-ontwerp (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl E-mail-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn, tel. 0172-466800, voor België 02-7191519 Website www.sigma-online.nl

32


FPT 10051942


32

12-11-04, 17:06

ondgenootschappen in beeld Bverkenning van organisatienetwerken

Recommend Documents