Onderzoeksrapport Bindingsfactoren jong personeel in de gehandicaptenzorg

Onderzoeksrapport Bindingsfactoren jong personeel in de gehandicaptenzorg

Opdrachtgever: Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg (StAG) Mevrouw J. (Jeannette) Pannekoek Lange Voorhout 13 ‘s Gravenhage Uitvoerende organisatie: Calibris Contract Groeneweg 23 3981 CK BUNNIK

1

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Onderzoeksvraag 1.3 Onderzoeksaanpak 1.4 Opbouw rapportage

4 4 4 4 5

2. Bindingsfactoren 2.1 Binden en verbinding 2.2 Binden en boeien 2.3 Van gehoorzaamheid naar zelfsturing 2.4 Behoeften bij ontwikkeling 2.5 Drie typen binding 2.6 De ‘generatie Y’ 2.7 Binding in de gehandicaptenzorg

6 6 6 7 8 8 9 10

3. Deskresearch 3.1 Personele verschuivingen 3.2 Aantrekkelijkheid van de branche 3.3 Werknemertevredenheid 3.4 Resultaten medewerkeronderzoek 3.5 Wat vinden de werkgevers?

11 11 12 13 15 18

4. Verdiepend onderzoek 4.1 In gesprek met jongeren over hun stage in de gehandicaptenzorg 4.1.1 Gesprek met (derdejaars) VP studenten ROC Midden Nederland 4.1.2 Gesprek met (derdejaars) MZ studenten ROC Twente 4.2 Vragenlijstonderzoek stagiaires en medewerkers 4.2.1 Respondenten 4.2.2 Professioneel zelfbeeld: boeiers en binders 4.2.3 Bindingsfactoren nader bekeken 4.3. Vragenlijstonderzoek hoofden P&O en Opleidingen 4.3.1 Beeld van jonge werknemer/stagiaire

20 20

22 22 25 27 34 34

5. Analyse

39

6. Aanbevelingen

44

20 21

2

Voorwoord Voor u ligt de rapportage van het onderzoek dat Calibris Contract uitvoerde in opdracht van de StAG. In dit verslag is beschreven welke factoren meespelen bij het binden van personeel aan de branche. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van eerder uitgevoerd onderzoek over het fenomeen ‘bindingsfactoren’ en verwante thema’s, zoals werktevredenheid, in- en uitstroomgegevens van personeel in de gehandicaptenzorg en in andere zorgbranches. Daarnaast een aantal instellingen gevraagd mee te werken aan de afname van een enquête onder het personeel en zijn de hoofden P&O en Opleidingen van deze instellingen benaderd voor het delen van hun specifieke visie op bindingsfactoren in de organisatie. Tevens hebben twee ROC’s medewerking verleend aan het onderzoek. Door middel van groepsgesprekken met studenten is onderzocht of- en hoe deze jongeren binding met de branche en instelling ervaren. Het onderzoek is uitgevoerd door ondergetekende. Graag wil ik een aantal personen bedanken voor hun bijdrage aan het onderzoek, zonder wie het uiteindelijke resultaat niet zou zijn bereikt. • Machteld Nijhof, Calibris Contract, voor het informeren en uitnodigen van de respondenten. • Dr. Peter den Boer, Bureau Onderzoekend Leren, voor advies ten aanzien van dataverwerking. • Dr. Conny Taes, Calibris, voor het becommentariëren van het eerste concept. • De leden van de begeleidingscommissie van de StAG, voor hun feedback en suggesties tijdens het uitvoeren van de opdracht. drs. Jan Willem van den Boogert november 2011

3

1. Inleiding 1.1 Aanleiding De aanleiding voor het onderzoek was het in 2009 geuite voornemen van de CAO-partners in de gehandicaptenzorg om de bindingsfactoren van nieuw personeel in de branche gehandicaptenzorg zo goed mogelijk in kaart te brengen. Daarbij was de verwachting dat kennis over de factoren die jonge medewerkers aan het werk en de branche binden (en welke juist niet) sturingsinformatie oplevert, waarmee de binding tussen de branche en nieuw personeel (waar wenselijk) verbeterd kan worden. 1

De CAO-partners vinden deze kennis van belang, doordat uit eerder arbeidsmarktonderzoek is gebleken dat er een redelijk hoog personeelsverloop is in de branche, terwijl de omvang van de geboden zorg jaarlijks toeneemt en er forse krapte op de arbeidsmarkt in aantocht is. Hoe blijft de branche in staat om jong personeel aan zich te binden? Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg (StAG) is namens de CAO-partners opdrachtgever van het onderzoeken wenst dit vraagstuk in twee fasen te laten onderzoeken. In dit verslag is de weerslag van de eerste fase opgenomen: een quickscan. Het betreft een kortdurend onderzoek waarin deskresearch het belangrijkste onderdeel vormt, aangevuld met nieuw materiaal, waardoor er een betrouwbaar, actueel beeld van de situatie kan worden geschetst. De wens van de opdrachtgever is dat de deskresearch en het aanvullend onderzoek samen inzichten opleveren die bruikbaar zijn voor de beroepspraktijk in de gehandicaptenzorg en benut kunnen worden voor het ontwerp van een aanvullend onderzoek in de tweede fase.

1.2 Onderzoeksvraag De vraag is: Hoe kan de gehandicaptenzorg jong personeel aan zich (blijven) binden? Voor het beantwoorden van deze vraag, dienen er een aantal onderzoeksvragen worden vastgesteld. 1. Waarin onderscheiden jonge werknemers in de gehandicaptenzorg zich van anderen op het gebied van binding? 2. Zijn er verschillende groepen jonge werknemers te onderscheiden op dit vlak, in termen van: opleidingsniveau, aantal jaren in dienst, ...? 3. Welke aspecten van de binding van (jonge) werknemers kan de branche aanwenden voor personeelsbehoud? En welke suggesties kunnen daarbij gegeven worden? 4. Welke onderwerpen zijn geschikt voor eventueel verdiepend onderzoek?

1.3 Onderzoeksaanpak In deze paragraaf wordt de aanpak van het onderzoek kort beschreven. Allereerst heeft er, met behulp van de door opdrachtgever aangereikte materialen en nieuw verworven materiaal, een (eerste) verkennend onderzoek plaatsgevonden. Dit mondde uit in een ‘startnotitie’ die met de begeleidingscommissie is besproken. De startnotitie maakte inzichtelijk welke informatie voorhanden was en welke niet of nauwelijks. Op grond van het gesprek met de begeleidingscommissie is vervolgens contact opgenomen met Kiwa/Prismant voor het verkrijgen van specifieke data over de leeftijden van respondenten die deelnamen aan het medewerker tevredenheidonderzoek in 2009, om met dit materiaal een secundaire analyse te kunnen maken.

1

Zie: Brancherapport gehandicaptenzorg, Kiwa/Prismant, 2011

4

Daarnaast hebben ROC Midden Nederland (Opleiding Verpleegkundige) en ROC Twente (Opleiding Maatschappelijke Zorg) meegewerkt aan het onderzoek, door het faciliteren van groepsgesprekken met derdejaars studenten. De groepsgesprekken gaven een goede indicatie van de beleving van jongeren als stagiaire in de gehandicaptenzorg. Vervolgens zijn er drie vragenlijsten samengesteld, waarbij gebruik is gemaakt van de informatie uit de reeds uitgevoerde deskresearch en groepsgesprekken. De vragenlijst is afgestemd op drie doelgroepen (studenten en medewerkers, hoofden P&O en hoofden Opleiding) en is verspreid onder 26 instellingen. In samenspraak met de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland, in de persoon van Hans Timmerman, is bepaald welke instellingen (verspreid over Nederland) zouden worden uitgenodigd. De meerderheid van de geselecteerde instellingen is vertegenwoordigd in het Landelijk Opleidingsoverleg Gehandicaptenzorg (LONG). Hans Timmerman zou tijdens de bijeenkomsten van het LONG de instellingen attenderen op het onderzoek en het belang van deelname onderstrepen. Tevens is met hem besproken dat het LONG wellicht te zijner tijd een geschikt platform is om onderzoeksresultaten terug te koppelen. De reactietermijn voor het invullen van de enquête is eenmaal met twee weken verlengd, met als uiteindelijke sluitingsdatum; 24 juni 2011. In totaal hebben ruim 550 stagiaires en medewerkers de enquête ingevuld. De respondentengroepen ‘Hoofden P&O’ (13 reacties) en ‘Hoofden Opleiding’ (14 reacties) overlappen elkaar deels. Bij een aantal instellingen werden beide vragenlijsten door dezelfde persoon ingevuld, omdat Opleidingen en P&O nauw samenwerken of samen onder één hoofd werkzaam zijn. Tijdens de dataverzameling via de enquête werd de deskresearch gecontinueerd, zodat ook de psychologische achtergronden van ‘binden’ en ‘boeien’ werden opgenomen in de uiteindelijke analyse. Alle nieuwe data en resultaten van de deskresearch zijn verwerkt tot een onderzoeksrapport.

1.4 Opbouw rapportage Het onderzoeksrapport is op de volgende wijze opgebouwd:

5

2. Bindingsfactoren 2.1 Binden en verbinding Onder binden wordt verstaan: het creëren van een duurzame arbeidsrelatie, waarbij beide partners (werknemer en werkgever) voordelen ervaren. Beiden (werkgever en werknemer) hebben baat bij deze binding. Het binden van werknemers is noodzakelijk voor de organisatie. Zonder werknemers zijn de organisatiedoelen niet te behalen. Andersom is er voor de werknemer de noodzaak om in het bestaan te voorzien, en is daarbij afhankelijk van een werkgever. De werknemer kan uit veel mogelijkheden kiezen. Hoe- en aan wie een werknemer zich wil binden, is afhankelijk van iemands competenties, motivatie en economische behoeften. Ook al heeft de werknemer die in dit onderzoek centraal staat een opleiding gevolgd die toerust voor de gehandicaptenzorg, dan is hij/zij nog altijd vrij om te gaan en staan waar hij/zij wil. Maatschappelijk is het steeds ‘gewoner’ geworden om je niet te veel te binden. Vrijheid is een groot goed. De opvatting ‘niet van een organisatie te zijn, maar ‘van jezelf’’ is meer en meer gangbaar geworden. Dit verklaart de enorme groei van ZZP-ers, maar ook geeft het een tendens aan bij mensen met een baan in loondienst. ‘De baan voor het leven’ was vorige eeuw voor de meeste mensen een gewenste situatie, terwijl nu de wens van een loopbaan met uitdaging en variatie steeds meer gemeengoed is. Enerzijds de krapte op de arbeidsmarkt, anderzijds de veranderende mentaliteit van jonge werknemers noopt werkgevers tot een vernieuwde visie op binding. In de huidige samenleving is ‘directe behoeftebevrediging’ gemeengoed en dit wordt sterk gestimuleerd door media en commercie. Dit is ook een aspect waarmee werkgevers te maken hebben. Het gevoel van binding is veel vaker een tijdelijke verbinding, waarbij het gemakkelijk kan gebeuren dat iemand de verbinding verbreekt als behoeften niet- of niet snel genoeg beantwoord worden. Als het niet bevalt, dan laat je het toch vallen? Of het nou een smartphone, een partner of een werksituatie is, je hebt er een relatie mee zolang de verbinding klopt. Beide partijen (werknemer en werkgever) hebben belang bij de binding. Of liever gezegd; bij de ‘verbinding’. Het woord ‘verbinding’ klinkt meer als iets dat door twee elementen een aan elkaar verbonden is. ‘Binding’ klinkt vaster en is ook meer geformuleerd vanuit het perspectief van de werkgever. Een werknemer loopt namelijk niet rond met de vraag: ‘Hoe kan ik deze organisatie aan mij binden?’ en een werkgever stelt deze vraag wel, maar dan andersom: ‘Hoe kan ik de werknemer binden?’ Vreemd eigenlijk, als je beseft dat ze beiden een groot belang hebben bij ‘binding’ of ‘verbinding’. De werkgever en de werknemer hebben beiden verwachtingen van elkaar en zijn gemotiveerd om de verwachtingen van de ander waar te maken. Deze verbinding wordt vastgelegd in een zakelijk contract: de arbeidsovereenkomst of leer/arbeidsovereenkomst, maar ook in een psychologisch contract waarin ongeschreven afspraken staan over omgang, cultuur, identiteit, loyaliteit en ontwikkelruimte. Het psychologisch contract kan voor ieder verschillend zijn. Dit heeft te maken met de organisatie, maar natuurlijk ook met de werknemer.

2.2 Binden en boeien 2

Over de medewerker, werknemer of ‘werker’ hebben Bruel en Colson in ‘De geluksfabriek’ een verschil gemaakt tussen de ‘verbonden werker’ en de ‘geboeide werker’. De ‘verbonden werker’ verbindt zich aan de organisatie omdat hij graag deel wil uitmaken van de gemeenschap en cultuur van de organisatie waarin hij zich thuis voelt. Typerend is ook dat de verbonden werker zijn eigen belang tijdelijk ondergeschikt kan maken aan het organisatiebelang. 6

De ‘geboeide werker’ is ook bereid zich met de organisatie te verbinden, maar alleen zo lang de overeenkomst die zij hebben gesloten nog voldoende aantrekkelijk is. De mate van ontwikkelmogelijkheden is een van de factoren die in veel gevallen van invloed is. Zo lang de ontwikkelmogelijkheden aanwezig zijn, is de geboeide werknemer ‘in verbinding’. Dit kan drie jaar duren, maar ook twintig jaar, daar zijn geen maatstaven voor. Voor een ander zijn het weer andere factoren die bepalen of een werksituatie ‘boeiend’ is en uitnodigt tot verbinding. De overeenkomst met de ‘geboeide werker’ is grillig, omdat er zo veel verschillende individuen zijn. Dit strookt met de moeite die de tegenwoordige marketeers hebben met het vermarkten van hun producten: De tegenwoordige consument is minder gemakkelijk in hokjes te plaatsen. Bruel en Colson schrijven dan ook: ‘De organisatie die geboeide werkers wil blijven boeien zal moeten accepteren dat ze niet altijd logisch en consistent handelen en kiezen. Ze zal zich moeten inspannen om te weten wat de mensen drijft, daar actief op inspelen en het goed verkopen (marketen). Als dat gebeurt kunnen ook geboeide werkers langdurig bij de organisatie blijven. Net als consumenten kunnen ze ‘merkentrouw’ ontwikkelen; de overtuiging dat ze bij een organisatie beter af zijn, ook al kunnen zij dit niet helemaal 2 rationeel onderbouwen.’ Voor het succes en voortbestaan van een organisatie is de aanwezigheid van zowel geboeide- als verbonden werknemers belangrijk. De geboeide werkers houden de organisatie alert en dragen actief bij aan innovatie. De verbonden werkers zorgen voor de continuïteit en dragen de identiteit en cultuur van de organisatie. De auteurs pleiten er dan ook voor dat organisaties zich richten op het werven en binden van beide typen medewerkers. Daarbij dient opgemerkt te worden dat tussen deze twee heel verschillende werknemers in de praktijk vele gradaties grijs bestaan.

2.3 Van gehoorzaamheid naar zelfsturing Een ander aspect dat meespeelt, heeft betrekking op de veranderingen in beleving rondom hiërarchische verhoudingen en zelfsturing. De waarde die gemeenschappelijk wordt toegedicht aan zelfsturing en zelfreflectie is gestegen, maar de waarde die wordt toegekend aan gehoorzaamheid is gedaald. Gehoorzaamheid betekent: Iets doen omdat het moet of omdat het gewoon is. Zelfsturing en zelfreflectie leiden tot de vraag naar het ‘waarom’ en ‘waarheen’. De verandering start al in het basisonderwijs. Daar worden kinderen al veel sterker dan vroeger bewogen om zelf na te denken en te kiezen tussen meerdere mogelijkheden, wat zich voortzet in latere opleidingen, die doorgaans competentiegericht zijn ingevuld. Gehoorzaamheid is iets anders dan je committeren aan afspraken en normen. Gehoorzaamheid bestaat pas als er gehandeld wordt op een manier die voldoet aan de verwachtingen van een hogere autoriteit. De verbinding is in een dergelijk geval hiërarchisch. In veel organisaties voltrekt een verschuiving van hiërarchisch naar gelijkwaardig. Jonge medewerkers in organisaties zijn opgegroeid in een andere wereld dan de babyboomers of de vooroorlogse generatie. Waar vroeger eigenwijs gedrag leidde tot diskwalificatie, wordt tegenwoordig eigenwijsheid uiteengetrokken tot ‘eigen’ en ‘wijsheid’. Als er tegenwoordig iets ‘moet’, wordt het op prijs gesteld dat de reden kan worden toegelicht.

2

Bruel en Colsen, ‘De Geluksfabriek’, 1998, p. 42

7

2.4 Behoeften bij ontwikkeling Uit werknemer tevredenheidonderzoeken in diverse branches blijkt dat de mogelijkheid zich te ontwikkelen een belangrijke tevredenheidfactor is. Dit moet gelden voor zowel degenen die ‘geboeid’ zijn als degenen die ‘verbonden’ zijn. Er spelen blijkbaar behoeften mee die van invloed zijn op de wensen van een passend psychologisch contract. Welke behoeften zijn dit? Bruikbaar materiaal kan worden ontleend aan de studies van Deci en Chander, die met name door 3 prof. Luc Stevens in de pedagogiek toegepast zijn om ontwikkelbehoeften in kaart te brengen en een begrippenkader te bieden voor de uitwisseling van ontwikkelbehoeften. Het gaat om de volgende drie basisbehoeften: Behoefte aan relatie, behoefte aan competentie en behoefte aan autonomie. • Behoefte aan relatie is de behoefte aan verbinding met andere mensen. Tegemoetkomen aan deze behoefte betekent het faciliteren van betekenisvolle werkinhoudelijke ontmoetingen en sociale contacten met collega’s, leidinggevenden, cliënten. • Behoefte aan competentie is de behoefte aan zelfontplooiing en ontwikkeling. Tegemoetkomen aan deze behoefte houdt in dat er uitdaging en ruggensteun geboden wordt om de talenten en deskundigheid verder te ontwikkelen. In de breedte, in de diepte of op andere loopbaansporen. • Behoefte aan autonomie is de behoefte aan eigenheid en zelfsturing. Aan deze behoefte wordt voldaan als er ruimte voor zelfsturing en zelfreflectie wordt geboden. Dat initiatief, eigenheid en authenticiteit wordt ondersteund en zo nodig wordt aangewakkerd. Deze drie basisbehoeften vormen het fundament van de wijze waarop een werknemer een (ver)binding aangaat. Het feit dat er ruimte is voor het volgen van behoeften wordt door veel werknemers als motiverend ervaren, net zoals deze behoeften van grote betekenis zijn voor een goed leerklimaat op een school. Het zijn menselijke behoeften die per persoon, per beroepsgebied, per functie een geheel andere inkleuring zullen hebben. De binders en boeiers zullen beiden de drie basisbehoeften herkennen. Het zijn menselijke basisbehoeften die bij ieder aanwezig zijn. Natuurlijk kan een behoefte minder of meer op de voorgrond treden bij een bepaald persoon. Bij boeiers staan de behoeften aan autonomie en competentie sterker op de voorgrond dan bij binders. Ontwikkeling en zelfsturing karakteriseren deze groep. Dit wil niet zeggen dat binders deze behoefte minder hebben of beheersen. De behoefte aan relatie zal bij binders doorgaans sterker tot uitdrukking komen, vooral in hun behoefte lange tijd deel te zijn van een team en hun sterke identificatie met de organisatie.

2.5 Drie typen binding 4

In het onderzoek van communicatiewetenschapper Emily Diks wordt gesproken over een artikel van Meyer en Allen uit 1991, waarin drie typen binding worden onderscheiden. Deze typen zijn worden hieronder schematisch weergegeven.

3 4

Affectieve binding

De binding komt voort uit intrinsieke motivatie (WILLEN)

Ik blijf in de organisatie werken omdat ik dit wil.

Continuïteitsbinding

De binding komt voort uit een kosten/batenanalyse (NODIG HEBBEN)

Ik blijf in de organisatie werken omdat ik het werk nodig heb.

Normatieve binding

De binding komt voort uit het gevoel van een morele verplichting (MOETEN)

Ik blijf in de organisatie werken omdat ik het moet.

Stevens, Luc: ‘Zin in leren’, Antwerpen/Apeldoorn, 2001. Emily Diks, ‘Bindend introduceren’ Master Communicatiestudies Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit Utrecht, 2009

8

Een belangrijke vraag voor werkgevers is: ‘Hoe kan ik de affectieve binding tussen medewerker en organisatie bevorderen en in stand houden?’ Volgens veel onderzoeken naar identificatie is de cultuur van de organisatie een belangrijke factor bij het tot stand brengen van affectieve binding. Het gaat erom dat mensen zich thuis voelen in de cultuur, en trots kunnen zijn op de cultuur waar ze deel van uitmaken. Diks: ‘Identificatie met het bedrijf zorgt er samengevat dus voor dat de werknemer het bedrijf steunt, meer sociaal betrokken raakt bij collega’s en zich dus affectief bindt’ (Diks, p. 14). Bovenstaande indeling is gebruikt in een onderzoek dat Diks uitvoerde. Het ging hier om jongeren die deel uitmaken van ‘generatie Y’. Alvorens de onderzoeksresultaten te bespreken eerst een korte beschouwing over de typering ‘generatie Y’.

2.6 De generatie Y Met deze typering worden jongeren bedoeld die geboren zijn na 1980 in een samenleving die gekenmerkt wordt door veel beeldcommunicatie, digitale- en mobiele communicatiemiddelen. Binding vindt voor een groot deel plaats via digitale netwerken. Sylvia Ann Hewlett schrijft: ‘Volgens een studie van het Centre for Work-Life Policy wil de Generatie Y afwisseling, uitdaging, ontwikkelingsmogelijkheden, stimulerende collega’s, een inspirerende werkomgeving en flexibele werkmogelijkheden. Millenials, zoals de Generatie Y ook wel genoemd wordt, zien een goede balans in werk en privé als een recht. Om die balans te krijgen zorgen ze ervoor dat flexibiliteit hoog op de HR-agenda van organisaties staat. Ze zijn zelf de zogenaamde 5 ‘agents of change’.’ Jongeren van ‘generatie Y’ lijken niet ingesteld op gezag of hiërarchie. Zij werken om te leven en niet andersom. Tevens zijn jongeren zelfstandiger en zelfbewuster geworden. Uit trendonderzoek van Motifaction onder ongeveer 1200 respondenten bleek dat 47 procent van deze generatie ‘sterk zelfstandig' is, vergeleken met 39 procent in de jaren negentig. Ook wordt gemeld dat zelfvertrouwen van jongeren van de Y generatie naar zelfoverschatting neigt. 68 procent vindt zichzelf ‘heel 6 bijzonder', terwijl dit bij oudere generaties 46 procent is. Met termen als ‘generatie Y’ dient altijd opgepast te worden, zodat het niet leidt tot onjuiste generalisaties. In ‘Bindend introduceren’ schrijft Emily Diks over een onderzoek van Verhoeven en Reerink met de titel ‘Generatie Y: onthyped’, waarin de verschillen op het gebied van interne communicatie tussen ‘generatie Y’ en eerdere generaties zijn onderzocht. In haar onderzoek bleken er nauwelijks verschillen te bestaan tussen het computergebruik van respondenten die voor 1980 geboren waren en de ‘generatie Y’ jongeren. Wel werd door jongeren vaker gebruik gemaakt van MSN en was de behoefte aan face tot face contact minder dan bij de ouderen. Opvallend was dat er geen verschil bleek te zijn tussen de oudere generatie en ‘generatie Y’ waar het gaat om het belang en gebruik van interactieve media. Verder bleek dat ‘generatie Y’ coaching, openheid en feedback als zeer belangrijk waardeerden. Dit duidt op de behoefte aan werkelijk contact in het werk, en niet, zoals wel eens wordt beweerd in populaire media, dat digitale communicatie de (belangrijkheid) van fysiek, werkelijk contact zou hebben verdrongen.

5 6

http://www.penoactueel.nl/nieuws/de-generatie-y-wil-plezier-en-flexibiliteit-7084.html http://www.intermediair.nl/artikel/generatie-y/250688/jongeren-vinden-werken-gek.html

9

‘Y bindingsfactoren’ In Intermediair schrijft Florentine van Lookeren over het onderzoek van Sprangenberg en Lampert van Motifaction: ‘Organisaties die goede werknemers willen aantrekken, kunnen zich maar beter voorbereiden op de eisen van de grenzeloze Y'ers, vinden Spangenberg en Lampert. Leidinggevenden moeten aandacht en erkenning geven en ook wat van zichzelf laten zien. Jongeren accepteren graag leiding, maar alleen van iemand die zij respecteren, niet van iemand die toevallig in de hiërarchie boven hen staat. Help hen ook met het ontwikkelen van een arbeidsidentiteit, want jongeren vinden het werkende leven maar gek, een keurslijf waarin ze bang zijn hun eigen identiteit te 7 verliezen’. Uit het onderzoek van Motifaction bleek dat jongeren naast een grote behoefte aan vrijheid, ook een grote behoefte hebben aan duidelijkheid over wat er gedaan moet worden.

2.7 Binding in de gehandicaptenzorg Bovenstaande theoretische beschouwing is toegepast in het onderzoek naar bindingsfactoren in de gehandicaptenzorg. Drie van de vier onderzoeksvragen worden met behulp van bovenstaande beschouwing verder geoperationaliseerd. De eerder geformuleerde vragen zijn daarom in het volgende overzicht uitgebreid met enkele subvragen. 1. Waarin onderscheiden jonge werknemers in de gehandicaptenzorg zich van anderen op het gebied van binding? • Hoe wordt de binding van jonge werknemers getypeerd, in termen van: - ‘Binden/boeien’. - ‘Affectief, continuerend en normatief’. - ‘Relatie, competentie en autonomie’.

2. Zijn er verschillende groepen jonge werknemers te onderscheiden op dit vlak, in termen van: opleidingsniveau, aantal jaren in dienst..? • Welke verschillen zijn er tussen ‘binders’ en ‘boeiers’? Wat zijn de verschillen die te maken hebben met opleidingsniveau en/of opleidingskeuze?

3. Welke aspecten van de binding van (jonge) werknemers kan de gehandicaptenzorg aanwenden voor personeelsbehoud? En welke suggesties kunnen daarbij worden gegeven? • Op welke behoeften aan binding is het belangrijk als organisatie in te spelen? In hoeverre is het belangrijk om daarbij ook rekening te houden met het toenemende aantal ‘boeiers’, met specifieke eigenschappen van de ‘generatie Y’?

4. Welke onderwerpen zijn geschikt voor eventueel verdiepend onderzoek?

7

http://www.intermediair.nl/artikel/generatie-y/250688/jongeren-vinden-werken-gek.html

10

3. Deskresearch De leidende vraag bij de deskresearch was: ‘Wat is er uit eerder onderzoek bekend dat van betekenis is of kan zijn op de inhoud en werking van bindingsfactoren?’ Een aantal geraadpleegde bronnen zijn specifiek van toepassing op de gehandicaptenzorg, anderen op de zorg/welzijnsbranche in het algemeen of brancheoverstijgend. Elke paragraaf wordt afgesloten met een samenvatting met een of enkele opvallende punten.

3.1 Personele verschuivingen Personele ontwikkelingen vormen een weerspiegeling van de werkbeleving in de branche. Maar dat niet alleen. Personele ontwikkelingen kunnen positief of negatief inwerken op de aantrekkelijkheid van het werken in de branche. Veel stabiliteit, een laag ziekteverzuim en een spreiding van leeftijden zijn factoren die bevorderlijk werken. Als er echter sprake is van veel ziekte, oningevulde vacatures en een sterke vergrijzing in het personeelsbestand, kan het voor jongeren minder aantrekkelijk zijn om in te stromen. Afname personeelsverloop 8 Uit het brancherapport gehandicaptenzorg 2010 blijkt dat het netto personeelsverloop van 2004 t/m 2008 fors is afgenomen, van 5,2% in 2004 tot 3,2% in 2008. Deze vooruitgang valt te verklaren uit diverse campagnes die hebben plaatsgevonden ten behoeve van personeelsbeleid en het imago van de branche. De cijfers ziekteverzuim zijn over de periode 2004 - 2009 licht dalend (2004: 6%, 2009: 5,2%). Ook dit is een positieve tendens, die in relatie staat tot een beperking van het personeelsverloop. De gehandicaptenzorg is een groeiende branche. De groei van het aantal fte in de gehandicaptenzorg is in de periode 2007 t/m 2009 jaarlijks toegenomen met 2,3%. Toename opleidingsplaatsen In hetzelfde brancherapport wordt gemeld dat het aantal opleidingsplaatsen flink is gestegen: van 8846 in 2007 naar 12430 in 2009. Het aantal leerarbeidsovereenkomsten (BBL opleidingen) steeg van 3830 in 2007 naar 4995 in 2009. Het aantal inschrijvingen voor opleidingen in Zorg - Welzijn is toegenomen. Deze toename geldt het sterkst voor BBL trajecten Agogische opleidingen. Animo voor de BOL deeltijd is afgenomen. De gemiddelde leeftijd van medewerkers is gestegen van 38 jaar in 2004, naar 40 jaar in 2009. Vertrekredenen 9 Zorgplein Noord deed in 2009 onderzoek naar de uitstroom van personeel onder 902 respondenten die hun arbeidsorganisatie verlieten, waarvan 160 uit de gehandicaptenzorg. Ruim tweederde van de vertrekkers uit de gehandicaptenzorg bleef in de zorg-/welzijnbranche werken, het resterend deel verliet de sector of stopten met werk (14%). Redenen voor vertrek: • Wilde doorgroeien 31%. • Wilde meer uren 20% (Deze wens leeft meer bij jongeren dan bij ouderen). • Wilde beter betaald worden 17,5%. • Inhoud beviel niet 16%. • Organisatie beviel niet 14,5%. • Geen prettige sfeer 7%. 8 9

Brancherapport gehandicaptenzorg 2010 Uitstroom van personeel onder de loep (Zorgplein Noord, okt. 2009)

11

•

Te hoge werkdruk 4,5%.

Het onderzoek werd afgerond met een aantal aanbevelingen: • Maak meer werk van individugericht personeelsbeleid en ondersteun leidinggevenden om dit vorm te geven. • Bevorder samenwerking tussen instellingen op het gebied van scholing en instroom van bijzondere doelgroepen/zijinstroom.

Opvallende punten • Stijgende lijn in personeelsbehoud en aantal opleidingsplaatsen. • Signalering van de ontwikkelnoodzaak van leidinggevenden met betrekking tot het vormgeven en hanteren van individugericht personeelsbeleid door Zorgplein Noord.

3.2 Aantrekkelijkheid van de branche Een bindingsfactor krijgt pas kans om een bindingsfactor te worden, als er sprake is van beleefde aantrekkelijkheid van het werk. Een keuze voor de branche wordt gemaakt op grond van een beeld. Maar welk beeld hebben zorg- en welzijnstudenten over de branche? Imago-onderzoek In 2003 lieten de toenmalige Sectorfondsen Zorg & Welzijn onderzoek doen naar het imago van de 10 branche onder HBO- en MBO studenten. Als positieve imagokenmerken kwamen naar boven: • De doelgroep is bijzonder, mensen zijn afhankelijk. • Contacten zijn intensief, langdurig en direct. • Het is zinvol, gezellig en vrolijk werk. • Afwisselend werk en ruime mate van vrijheid. • Er wordt een beroep gedaan op inventiviteit en flexibiliteit. • Veel teamwork. Negatieve imagokenmerken werden er ook genoemd: • Fysiek en geestelijk zwaar werk (onder andere door personeelstekort en agressie). • Salaris en doorgroeimogelijkheden zijn matig. Door vooral HBO-V studenten werd gezegd: • Er is weinig afwisseling en er zijn onvoldoende uitdagende medische handelingen te verrichten. • Vakkennis kan onvoldoende worden ingezet. Een recenter, maar kleinschaliger onderzoek over dit onderwerp werd gedaan vanuit Hogeschool 11 Windesheim in 2010 . Honderd MBO studenten werden bevraagd op hun beeld over de sector. Eerder opgedane ervaring met de gehandicaptenzorg speelt bij motivatie voor werk in de gehandicaptenzorg een redelijk tot grote rol: Bij 76% van de respondenten was dit aan de orde. (grote rol: 37%; enigszins: 39%). Een negatieve eerdere ervaring kan natuurlijk ook van invloed zijn op motivatie. Of eerder opgedane negatieve ervaring een belemmering vormde is daarom ook nagevraagd: 67% zei ‘nee’, en 31% zei: ‘enigszins’. Bij 2% was dit groot, waarbij het meestal ging om moeilijke, angstige ervaringen met cliënten, zoals confrontaties met agressie. 10

´De aantrekkingskracht van de ghz´ (Sectorfondsen Zorg & Welzijn) (2003) ‘Het imago van de branche onderzocht onder hbo – en mbo studenten’. 11 ‘De rol van beeldvorming onder studenten bij het vormen van motieven en belemmeringen om binnen de gehandicaptenzorg te willen werken’ (Hogeschool Windesheim, 2010)

12

Verder geeft dit onderzoek aan dat beeldvorming van studenten zonder ervaring met de doelgroep en de sector vaak sterk vertekend is. Door hen gericht te laten kennismaken met de sector verandert dit beeld meestal in positieve zin.

Opvallende punten • Beeldvorming van de gehandicaptenzorg als sector behoeft nog steeds veel aandacht. • Beeldvorming verbetert meestal in sterke mate bij het kennismaken met de doelgroep.

3.3 Werknemertevredenheid Ontevreden werknemers binden zich misschien wel, maar dan zeker niet van harte. Bij ontevreden werknemers zal eerder sprake zijn van een continuïteitsbinding of normatieve binding. De binding ‘met de sterkste verbinding’ is de affectieve binding, en voor die binding is tevredenheid een belangrijke factor. Wellicht is het gebrek aan zelfsturing dat hen aan het werk gebonden houdt, of de leeftijd die een loopbaanstap bemoeilijkt. En natuurlijk draagt de zekerheid van een vaste aanstelling ook bij aan een binding. Werktevredenheid wordt tegenwoordig door instellingen apart onderzocht en de resultaten worden benut als informatie waarmee inzichtelijk wordt gemaakt in hoeverre personeelsbeleid dient te worden bijgesteld. Het meest recente, landelijke werknemersonderzoek Zorg en WJK, uitgevoerd door Prismant in 2009, is de thermometer die de landelijke gemiddelden aangeeft over aspecten van werktevredenheid. In het rapport is geen uitsplitsing gemaakt naar leeftijd en opleidingsniveau. Er is opdracht gegeven tot een secundaire analyse en deze is verwerkt in onderstaande tekst. De algemene werktevredenheid scoort een 3,5 op de schaal van 1 t/m 5 en is over de jaren stabiel. Dit getal is iets onder het gemiddelde van de branchegenoten binnen Zorg en Welzijn. Het hoogst genoteerd was 3,7 (WMD en Kinderopvang) en het laagst genoteerd waren de gehandicaptenzorg, de ziekenhuizen en de jeugdzorg. De deelaspecten van werktevredenheid binnen de gehandicaptenzorg die werden onderzocht, laten een gevarieerd beeld zien. Inhoud en omstandigheden van het werk is de factor die het hoogst scoort: een 4,1. Nadere analyse van leeftijdsgroepen laat geen afwijkingen zien. Inzoomend op functiegroepen is een afwijking naar boven zichtbaar: Paramedisch personeel scoort een 4,3. Het laagst scoort de werkdruk. In veel gevallen wordt de werkdruk als te hoog ervaren, met als gevolg een lage score: 2,8. Hoe is de beleving van de werkdruk bij jongere werknemers? Secundaire analyse maakt duidelijk dat de werkdrukbeleving van de groep tussen 20 en 24 op een 3,0 uitkomt, bij de volgende categorie (25-29) is het een 2,9 en de daaropvolgende (30-34) is het een 2,7. Kortom: deze cijfers geven het beeld dat de werkdruk steeds meer als een negatieve factor wordt ervaren. Heeft dit te maken met dat jongere mensen veel meer aankunnen, een grotere draagkracht hebben? Of hoeven zij minder verantwoordelijkheden te dragen? Tussen de algemene werktevredenheid en werkdruk zitten ervaren zelfstandigheid: 3,7 en waardering door leiding: 3,6. De beleving van ervaren zelfstandigheid gaat met het stijgen van de leeftijd langzaam omhoog van 3,6 (20-24) naar 3,8 (40-44). Niet verwonderlijk, beseffende dat senioriteit meestal samen gaat met meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Waardering door de leiding geeft nagenoeg een stabiel beeld.

13

Andere aspecten van tevredenheid die onderzocht zijn en weinig tot geen verschillen laten zien tussen leeftijden zijn: organisatie (3,6) werktijden (4,1) scholingsmogelijkheden (3,5) Verdere deelaspecten van (on)tevredenheid die in dit onderzoek zijn belicht en verschillen te zien geven bij verschillende leeftijden. Het zijn kleine verschillen, waardoor conclusies moeilijk kunnen worden getrokken. Dat er bij een flink aantal werkaspecten een dalende trend waar te nemen is, is wel duidelijk.

Loon Werk Personeelsbeleid Doorgroeimogelijkhe den Arbeidsomstandighe den Verzuimbeleid

Gem

20-24

25-29

30-34

Opvallend

2,7 3.9 3.3 3.1

2,9 4 3,6 3,4

2,5 4 3,6 3,2

2,6 3,7 3,2 3,0

Waardering wordt lager. Waardering wordt lager.

3,5

3,7

3,5

3,3

Waardering wordt lager.

3,5

3,7

3,6

3,4

Een wat grilliger beeld. Laagst scorende leeftijdsgroep is 55-59 (3,3).

Betrokkenheid bij de organisatie In het Prismant onderzoek is betrokkenheid bij de organisatie ook belicht. In hoeverre ervaren medewerkers betrokkenheid bij de organisatie? Doorgaans scoort de gehandicaptenzorg met een 3,3 (net als de GGZ) laag, in vergelijking met de andere zorgbranches.

Betrokkenheid

Gem

20-24

25-29

30-34

35-39

Opvallend

3,3

3,4

3,4

3,2

3,3

Hoogst scorende functiegroepen waren de paramedici en helpenden/verzorgenden (3,5).

De relatie van lage werktevredenheid met ziekteverzuim Ziekteverzuim (meer dan twee weken) kwam veel voor: 18,2 %. Dit is ongeveer 3% boven het gemiddelde in de zorg- en welzijnbranches. Er is onderzocht in welke mate de (gedeeltelijke) oorzaak in het werk te vinden is. Dit was 36,3 %. Genoemde factoren: arbeidsomstandigheden, hoge werkdruk, onenigheid met leiding, omgang met cliënten. Uitstroomfactoren zijn onder de loep genomen door de vraag te stellen aan mensen die op zoek zijn naar ander werk en naar de redenen van vertrek. Antwoorden konden meerdere malen genoemd worden. Veel genoemde factoren zijn gerelateerd aan de werkinhoud of werkomstandigheden.

14

In de secundaire analyse werd zichtbaar dat er een relatie ligt met de leeftijd van de werknemer: Gem

20-24

25-29

30-34

35-39

Opvallend

Dreigend ontslag Tijdelijk contract Ontevreden met leidinggevende Onprettige sfeer

15,9% 12,6% 20,6%

45 45 45

12 12 33

12 4 3

0 0

21,3%

45

25

14

17

Ontevreden over de zorg Wil beter betaald werk Te hoge werkdruk Geestelijk te zwaar Ongunstige werktijden Te weinig verantwoordelijkheid

25,3%

53

22

15

8

41,6%

66

34

56

20

Afnemend Idem Zeer hoog bij verzorgenden en helpenden (60%). Afnemend, daalt nog verder na 40 jaar. Opvallend hoog bij verzorgenden en helpenden (38%). Na de 40 neemt deze factor weer toe (bijv. 50-54 34%). Na de 40 stijgt het en blijft het stabiel rond 35%.

19,2% 18,2% 22,2%

45 45 45

27 18 23

4 7 14

7 7 26

23%

45

16

6

0

Na de 40 neemt het percentage weer flink toe tot 49% bij de categorie 50-54.

Opvallende punten • Hoge werkdruk is een duidelijk aanwezige factor van ontevredenheid, maar wordt in ruime mate gecompenseerd door hoge betrokkenheid bij het werk en de doelgroep. • Betrokkenheid bij de organisatie scoort beduidend lager dan betrokkenheid bij collega’s, direct leidinggevenden en cliënten.

3.4 Resultaten medewerkeronderzoek In het kader van de medewerkerraadpleging voor instellingen in de gehandicaptenzorg voerde Effectory vanaf 2010 een medewerkeronderzoek uit. In dit onderzoeksrapport zijn de gegevens 12 geanalyseerd die tot september 2010 beschikbaar waren. Het onderzoek gaat verder dan tevredenheid. Ook een aantal houdingsaspecten zoals engagement en klantgerichtheid zijn in kaart gebracht. Op te merken valt dat de lengte van arbeidsduur in de branche leidt tot een hogere, lagere of gelijkblijvende waardering van de ondervraagde medewerkers. Hoe langer men in de branche werkt, hoe meer ontevreden over aspecten van het werk. De getallen die hier zijn genoemd zijn gebaseerd op een schaal van 1 t/m 10. • Tevredenheid (van 7,5 via 7,0 naar 7,2). • Betrokkenheid (van 8 naar 7,1). • Motivatie (van 7,5 naar 7,2). • Engagement (van 7,8 naar 7,5). • Loyaliteit (van 7,9 naar 7,3). • Effectiviteit (van 7,3 via 7,0 naar 7,2). • Efficiëntie (van 6,9 via 6,4 naar 6,6). • Klantgerichtheid (7,8 naar 7,5). 12

VGN Medewerkeronderzoek, Brancherapportage september 2010, uitgevoerd door Effectory B.V.

15

• • •

Verzuimbestendigheid (van 8 naar 7,6). Verloopbestendigheid (van 8,2 via 7,8 naar 8,1). Prestatie (7,4 via 7,1 naar 7,4).

Betrokkenheidanalyse In het rapport wordt ook gesproken over een betrokkenheidanalyse. Er zijn vijf categorieën van betrokkenheid gehanteerd, zoals eerder aan de orde gekomen bij de theoretische onderbouwing. • Affectief betrokken (ik pas bij de organisatie en wil er blijven werken). • Normatief betrokken (ik werk bij de organisatie omdat ik me moreel verplicht voel). • Continuerend/ niet betrokken (ik voel geen verbinding met de organisatie, maar ik blijf omdat vertrek nadelig is voor mij). • Betrokken vertrekkers (ik ben affectief of normatief betrokken maar van plan om te vertrekken). Voor de organisatie is het vertrek van deze medewerker een gemis. • Niet-betrokken vertrekkers (ik behoor tot de groep continuerend/niet betrokken en wil vertrekken). Voor de organisatie komt het vrijwillig vertrek van deze medewerker vaak goed uit. In de rapportage wordt ook gesproken van de mate van ‘engagement’ van medewerkers. Deze term wordt operationeel gemaakt door intrinsieke motivatie van medewerkers te koppelen aan bovenstaande categorieën. De affectieve betrokkenheid heeft voor de zorgsector als benchmark: 66,1. Binnen de gehandicaptenzorg is dit iets hoger: 67,8. Bij de groep onder de 34 jaar is dit 66,8 (waarvan 18,3 % geëngageerd) en de groep 35-44 jaar 66,3 (waarvan 16,2% geëngageerd). Een lichte daling, die overigens na de 45 jaar weer omhoog gaat. De normatieve betrokkenheid kent als benchmark voor de zorg 2,6 %, in de gehandicaptenzorg is deze iets lager: 2,4%. Naarmate leeftijd stijgt, wordt de normatieve betrokkenheid hoger; in de categorie 35-44 is deze 2,4% en bij de 55-plussers is het 3,8%. De reden zou kunnen zijn dat oudere medewerkers zich gemakkelijker laten leiden door het gevoel van ‘moeten’ dan jongeren. Continuerend of niet betrokken heeft als benchmark voor de zorg: 19,7%. In de gehandicaptenzorg is dit iets lager: 19,1. Bij de jongere medewerkergroep is dit getal het laagst: 16,3%. In de volgende leeftijdscategorie is dit 20,9%. Het aantal medewerkers met een vertrekintentie is in totaal 10,8%. Zorgbreed is dit hoger: 11,6%. Zoals eerder opgemerkt is deze groep onder te verdelen in een groep die een organisatie liever graag wil houden, en een groep die men graag laat gaan. Het aantal betrokken vertrekkers in de gehandicaptenzorg is 5,0%; het aantal niet betrokken vertrekkers is 5,8%. Bij de jongere doelgroep is de vertrekintentie het hoogst. Zowel de betrokken, als niet-betrokken vertrekkers uit deze groep bestaan uit 7,5%. Naarmate de leeftijd vordert, hoe lager dit percentage wordt. Hetzelfde onderzoek, met een afwijkend aantal respondenten, is ook uitgevoerd met de lengte van het dienstverband als uitgangspunt. Opvallend is dat de groep die twee jaar of korter werkt de grootste affectieve betrokkenheid laat zien: 74,2%. Deze zakt in de groep 3-5 jaar naar 65,8% en stabiliseert zich hierna op dit niveau. Dit beeld is ook te zien bij de categorie ‘geëngageerd’, hoewel een stijgende lijn waar te nemen is bij mensen die 21 jaar of langer in dienst zijn. Een vertrekintentie werd het meest uitgesproken door de groep die 3 tot 5 jaar in dienst is (14,1%). Dit is 10,9% van de groep die maximaal 2 jaar werkt. Hoe ouder, hoe lager de vertrekintentie. Van de 21 jaar of langer werkende is dit maar 6,7%. Over de groep met een vertrekintentie is de groep betrokken vertrekkers lager dan de groep niet betrokken vertrekkers.

16

Dit geldt alleen niet voor de medewerkers die kort in dienst zijn. 5,6% valt onder de categorie ‘betrokken’ en 5,3% onder de categorie ‘niet betrokken’. In het Effectory onderzoek zijn de aspecten van de gemeten waarden uitgesplitst. Hieronder worden factoren weergegeven die een duidelijke relatie hebben met binding met de organisatie en het werk. Deze factoren zijn in vijf geconstrueerde groepen ingedeeld en sluit aan op de termen in het eerste hoofdstuk. Ook worden deze factoren bij nadere analyse gebruikt. <35

35-44

Opmerkingen

Vervulling van de behoefte aan relatie met collega’s en leidinggevenden Gemotiveerd door collega’s 7,4 7,2 Op deze gebieden is er een lichte daling van betrokkenheid waarneembaar. De meest Bereidheid tot hulp collega’s 8,5 8,4 zorgwekkende cijfers gaan over de leiding en de Prettig contact leidinggevende 7,6 7,5 bottom up communicatie. Het ‘gehoord worden’ Leiding houdt medewerker op de 7,0 6,9 door de leiding blijkt voor veel onderzochten te hoogte weinig aan de orde. Dit getal stijgt of daalt Leiding motiveert 6,6 6,6 overigens niet. Bottom-up communicatie 5,3 5,3 Vervulling van de behoefte aan autonomie Tijd zelf kunnen indelen 5,9

6,1

Meer zeggenschap over de indeling van werkzaamheden duidt op een toename van zelfsturing/autonomie. Een lichte stijging wordt ervaren bij ‘Tijd zelf indelen’. De waardering op dit punt is matig (gemiddeld 6). Op de vraag ‘In Zelfstandig uitvoeren werk 7,1 7,1 hoeverre ben je tevreden met het zelfstandig kunnen uitvoeren van je werk?’ werd positiever gereageerd, waarmee kan worden gezegd dat ruimte voor autonomie gemiddeld als licht voldoende wordt ervaren. Vervulling van de behoefte aan competentieontwikkeling Ook op dit gebied is er een daling in de vervulling Productiviteit collega’s 7,4 7,3 van behoeften. De sterkste daling betreft Efficiency afdeling 6,8 6,6 doorgroeimogelijkheden. Waarschijnlijk wordt de Prestatie afdeling 7,4 7,3 behoefte aan verdere professionele groei groter Gevoel van waardering 6,1 6,1 als men langer in een organisatie of in de Uitdagende werkomgeving 7,0 6,8 branche werkt, maar wordt deze in veel gevallen Aandacht voor persoonlijke 6,9 6,6 niet voldoende beantwoord. Hoe bewuster men is ontwikkeling van groeimogelijkheden, hoe groter de kans dat Nieuwe kennis kunnen opdoen 7,0 6,8 er onvrede ontstaat bij de huidige situatie. Doorgroeimogelijkheden 6,2 5,8 Welbevinden Werkdruk Werk emotioneel aankunnen Aandacht balans werk/privé Plezierige collega’s Identificatie Trots op organisatie Secundaire arbeidsvoorwaarden Organisatie aanraden bij anderen

Neemt af

Blijft gelijk

6,4 7,6 6,7 8,2

6,2 7,6 6,8 8

Deze categorie gaat over welbevinden. Deze categorie geeft een wisselend beeld. Over collega’s is men vaak goed te spreken. Een daling van een 8,2 naar een 8 is niet zorgelijk.

6,4 6,5 6,8

6,3 6,5 6,7

Voor binding is identificatie met de organisatie ook van belang. De tevredenheid met secondaire arbeidsvoorwaarden is matig en gelijkblijvend, de trots op de organisatie is dit eveneens.

Neemt toe 17

Opvallende punten • De grootste affectieve betrokkenheid is aanwezig bij mensen die twee jaar of korter werkzaam zijn. Hoe langer in dienst, hoe sterker de continuerende betrokkenheid toeneemt. Veel mensen blijven werken met matige- of geen affectieve betrokkenheid. • Bij de behoefte aan relatie geldt een opvallend verschil tussen het gemotiveerd worden door collega’s en door leidinggevenden. De relatie met leidinggevenden scoort flink lager. Het minst tevreden is men over de ‘bottom up’ communicatie, ofwel het ‘gehoord worden’ van de werkvloer.

3.5 Wat vinden de werkgevers? 13

In het werkgeversonderzoek, in 2009 uitgevoerd door Prismant worden de volgende knelpunten het meest genoemd door werkgevers: • Beheersing van de werkdruk: 68,7%. • Aantrekken van nieuw personeel: 49,3%. • Onder- of overkwalificatie personeel: 51,8%. • Beperkingen als gevolg van arbeidstijdenregeling: 49,9%. Het percentage van de laatste twee punten is opvallend hoog ten opzichte van andere branches in de zorg en WJK. Werkbelasting Eén van de onderwerpen waar in dit onderzoek verder op is ingezoomd betreft de werkbelasting, een belangrijke factor bij werknemertevredenheid zoals eerder opgemerkt en heeft geen hoge waardering. De laagst scorende factor is: ‘De complexiteit van het werk wordt afgestemd op de individuele medewerker’. Op een schaal van 1 t/m 7 is de score 4,3. Uit de lage score kan worden afgeleid dat de werkgevers (die zichzelf feitelijk scoorden) zich bewust zijn van het feit dat hier een verbeterpunt ligt. Een zeker tegenwicht biedt een ander aspect: ‘De complexiteit van het werk wordt verduidelijkt in een heldere beschrijving’. De score die aan dit aspect werd toegekend was 5,1 op de schaal van 7. Werkgevers in de gehandicaptenzorg geven voor de werkbelasting 4,9 punten. Dit is vergelijkbaar met de andere branches, met uitzondering van de kinderopvang met een 5,6. Belastbaarheid Meer tevredenheid bestaat over de belastbaarheid. Laag scoort het bieden van voldoende tijd voor de taken van de werknemer met een 4,5. Daarna komt: ‘Er wordt rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere individuele werknemer’ met een 4,6. Goed scoort de mate van sociale steun (5,8) en de aandacht voor competentieontwikkeling (5,6). Deze cijfers komen overeen met de door medewerkers geuite werktevredenheid op het gebied van collegialiteit. Maatregelen Verder komt in dit onderzoek naar voren wat de stand van zaken is betreffende maatregelen die van positieve invloed kunnen zijn op binding van werknemers. Opzet jaarlijkse cyclus functionering- en beoordelingsgesprekken is ruim geïmplementeerd (71%) Van een koppeling met beloningsbeleid is er nauwelijks sprake; in 70% is er geen instellingsspecifiek beloningsbeleid. • Ondanks dit wordt eveneens gerapporteerd dat functioneringsgesprekken doorgaans niet overtuigend op de persoonlijk professionele ontwikkeling zijn gericht. • Leeftijdsbewust personeelsbeleid is in 14% van de instellingen geïmplementeerd. • Ontwikkeling van strategisch personeelsbeleid heeft nog weinig aandacht. 13

Werkgeversenquête 2009 Zorg en WJK, Kiwa Prismant, Utrecht, april 2010

18

• •

Wel geïmplementeerd zijn doorgaans: gezondheidsmanagement en ARBO beleid. Verder is er nog sprake van weinig medewerkers met een allochtone achtergrond, het aantal (3%) is geen afspiegeling van de cliëntenpopulatie.

Opvallende punten • Personeelsbeleid is in de meeste instellingen verbeterd, maar nog niet (voldoende) naar de praktijk vertaald. • De ‘hardere zaken’ zoals gezondheidsmanagement en ARBO blijken gemakkelijker geïmplementeerd te worden dan functioneringsgesprekken, gericht op ontwikkeling van personeel.

19

4. Verdiepend onderzoek 4.1 In gesprek met jongeren over hun stage in de gehandicaptenzorg Er zijn groepsgesprekken gevoerd met ROC-studenten op basis van een gestructureerde vragenlijst. Allereerst heeft er een bijeenkomst plaatsgevonden met een groep VP studenten die op dat moment net een stage uitvoerden. Het tweede groepsgesprek heeft plaatsgevonden met een groep MZ studenten, die ook een stage in de gehandicaptenzorg uitvoerden. Weliswaar hebben een aantal van de studenten hun stage uitgevoerd in het speciaal onderwijs, dus niet behorend bij de branche gehandicaptenzorg, maar de ervaringen met de doelgroep zijn wel representatief. De werkwijze was als volgt: Allereerst werd door de onderzoeker een vraag gesteld, waarna de jongeren hun antwoord op papier zetten. Na schriftelijke beantwoording volgde per vraag een kort gesprek. Dit zorgde voor aanvullende informatie, maar ook voor een interessant en betrokken gesprek onder de jongeren. Uit de reacties van de jongeren bleek dat zij de groepsgesprekken als leuk en betekenisvol hebben ervaren.

4.1.1 Gesprek 12 derdejaars VP studenten ROC Midden Nederland, 9 mei 2011 De ambitie om verpleegkundige handelingen te kunnen toepassen en om zich in een medische omgeving verder te ontplooien, was reden voor verreweg de meeste VP studenten om te beslissen in een algemeen ziekenhuis te gaan werken. Dit komt aardig overeen met ander onderzoek naar motivatie van jongeren die voor een VP opleiding kiezen. Ondanks de keuze voor een algemeen ziekenhuis waren zij vrijwel allemaal positief over hun stage in de gehandicaptensector. De motivatie in een rapportcijfer uitgedrukt is gemiddeld een 8. Er is gevraagd hoe de motivatie was vlak voor de stage. Bij de meeste studenten was de motivatie bij aanvang van de opleiding laag. Slechts twee studenten noemden een 7 om hun motivatie aan te duiden en drie jongeren gaven een 6. De resterende groep gaf een lager cijfer, gemiddeld een 4,8. Dit houdt in dat de concrete ervaring met de werksoort en doelgroep (gehandicapten) leidde tot een forse stijging. De stijging van motivatie werd gebaseerd op: goede begeleiding, goede sfeer op de werkvloer, fijne collega’s, bewoners met wie een band ontstond, ontwikkelingsmogelijkheden bij mensen, waardering, plezier, gewenning en de ontdekking dat verstandelijk beperkte mensen ook plezier kunnen hebben en je daaraan kunt bijdragen. Op de vraag wat zij als motiverend en niet motiverend ervaren in de stagebegeleiding werd er het volgende geantwoord: Motiverend

• • • • • • • • • •

Complimenten. Flexibiliteit. Interesse wordt getoond. Er wordt hulp aangeboden. Tijd nemen bij moeilijke momenten. Op een positieve manier vertellen over bewoners. Ruimte geven. Vragen naar wat ik zelf wil. Kennisvragen stellen. Vertrouwen schenken.

Demotiverend

• • • •

Afspraken op het laatst afzeggen. Geen aandacht aan je opdrachten besteden. Weinig bevestiging geven. Vooral aandacht aan verbeterpunten, maar weinig complimenten. 20

Veel studenten gaven aan dat ze zich op geen enkel punt gedemotiveerd voelden.

4.1.2 Gesprek 11 derdejaars studenten MZ opleiding ROC Twente, 24 mei 2011 Het merendeel van de MZ studenten heeft bewust de keuze gemaakt voor het werken met mensen met een beperking te gaan werken, soms gekoppeld aan de wens om door te studeren op het HBO, richting (speciaal) onderwijs of SPH. De meeste studenten waren voor hun stage in de gehandicaptenzorg dan ook al aardig gemotiveerd. Dit blijkt uit het gemiddelde cijfer dat deze studenten gaven voor hun motivatie bij aanvang: een 7,4. Het cijfer werd hoger door daadwerkelijk aan de slag te gaan. Zeven studenten drukten hun motivatie met een 9 uit. Het laagste cijfer was een 6, gegeven door een student die het lage cijfer toeschrijft aan zijn negatieve ervaringen met collega’s (hij gaf voor zijn motivatie vooraf een 8). Ook deze groep studenten is gevraagd naar de motiverende- en demotiverende aspecten bij de begeleiding van hun stage. De reeds genoemde factoren, genoemd door de andere studenten zijn weggelaten. Motiverend

• • • • • • • • •

Ik krijg de kans om fouten te maken. Zij is een inspirerend voorbeeld in hoe ik met cliënten kan omgaan. Eerlijkheid naar collega’s en cliënten. Laat me zelf oplossingen bedenken. Ze is geïnteresseerd in wie ik ben. Geeft heldere feedback. Duidelijke uitleg. Vertelt soms eigen ervaringen waar ik van kan leren. Ik word betrokken bij gesprekken.

Demotiverend

• • • • • • • •

Begeleider is chaotisch. Ze praat erg lang door over problemen. Ik zie haar te weinig. Erg fanatiek bezig met plannen van aanpak. Praat negatief over anderen. Geeft je het gevoel er niet bij te horen. Let soms erg op het detail. Er wordt soms gezegd: ‘Dit gaat zo omdat het altijd zo gaat…’

Opvallende punten • VP studenten ervaren binding op andere facetten dan op één van de meest belangrijke facetten van hun beroepskeuze: het uitvoeren van medische handelingen en het werken in de medische omgeving. Een aantal van hen gaf aan dat zij veel konden leren in de gehandicaptenzorg, en zij het betekenisvol vonden te kunnen bijdragen aan de zorg. Er was een opvallend hoge score op hun tevredenheid met hun stage in vergelijking met de score van hun verwachting. • Een belangrijke bindingsfactor bleek verder de relatie met de werkbegeleider en/of direct leidinggevende. Als deze niet goed is, zakt de waardering voor de stage direct. Jongeren konden haarfijn aangeven hoe de relatie met hun werkbegeleider/leidinggevende was.

21

4.2 Vragenlijstonderzoek stagiaires en medewerkers 4.2.1 De respondenten Er zijn 26 instellingen benaderd met de vraag om een vragenlijst te verspreiden onder medewerkers jonger dan dertig jaar, stagiaires en medewerkers in opleiding. Het hoofd P&O en het hoofd Opleidingen zijn gevraagd mee te werken aan het onderzoek. Zij zijn met een persoonlijke e-mail op de hoogte gebracht van het onderzoek en gevraagd om de (link naar de) vragenlijst door te sturen naar de doelgroep. Daarnaast is er aan de professionals eveneens een paar vragen voorgelegd. Dit is opgenomen in een volgend hoofdstuk. Al snel bleek één instelling niet in staat mee te werken, vanwege een groot aantal andere onderzoeken. In het algemeen is mei/juni niet de meest geschikte periode om een onderzoek te doen, voornamelijk door de naderende schoolvakantie. Ondanks de drukke periode is toch een grote groep stagiaires bereid geweest mee te werken aan het onderzoek. In bovenstaande tabel zijn de benaderde instellingen en de respons opgenomen. Tegelijk is te zien in welke functie de respondenten werkzaam zijn of vanuit welke opleiding de respondenten komen. A. Stagiaires (322). B. Medewerkers in opleiding (148). C. Gediplomeerde medewerkers, direct na stage/opleiding gaan werken in de instelling (50). D. Gediplomeerde medewerkers, met al eerdere werkervaring in zorg/welzijn (31). De stagiaires vormden de grootste groep (322). In totaal hebben 81 gediplomeerde medewerkers meegewerkt. Het aantal medewerkers (dus ook medewerkers in opleiding) bedraagt 43% en het aantal stagiaires bedraagt 57% van de respondenten. De leeftijd van de respondenten is als volgt: • 32% is 20 jaar en jonger. • 41% valt in de categorie 21-25. • 12% valt in de categorie 26-30. • 15% is ouder dan 30 jaar.

22

De respondenten zijn gevraagd welke opleiding ze momenteel volgen en/of gevolgd hebben. Een aantal respondenten konden hun antwoord niet kwijt in de keuzeopties omdat zij op de universiteit studeren of een universitaire studie gedaan hebben. Een enkeling heeft een branchevreemde opleiding gedaan, en is met de doelgroep gaan werken, bijvoorbeeld ‘facility management’. De resultaten worden hiernaast weergegeven.

Daarnaast is er gevraagd naar de ervaring met de werksoort, waaronder ook stage-ervaringen. De ervaring van de respondenten met de werksoort is hieronder afgebeeld:

Tevens is geïnventariseerd met welke doelgroepen de respondenten werken. Aangezien er in de praktijk vaak sprake is van een combinatie van doelgroepen, is hieronder afgebeeld in welke mate een bepaalde doelgroep is genoemd. Bij de indeling in doelgroepen is gebruik gemaakt van de officiële VGN indeling. Helaas bleek dat niet alle respondenten de eigen doelgroep kon onderbrengen in één van deze categorieën. De lijst ‘anders’ is lang. Na het bestuderen van de lijst bleek dat er geen sprake is van ‘anders’, maar dat van een term die blijkbaar niet gerelateerd kon worden aan de lijst van VGN.

23

De zij-instromers‘ zijn eveneens van belang voor het onderzoek. Het betreft hier medewerkers in opleiding of gediplomeerd medewerkers die alvorens hun opleiding en werk in de zorg in een andere beroepsgroep hebben gewerkt of op latere leeftijd zijn toegetreden tot de arbeidsmarkt. De zij-instromers in dit onderzoek zijn 25 jaar of ouder. Zij zijn in opleiding (BBL of duaal) of gediplomeerd. Een groep van 129 medewerkers voldoet aan deze voorwaarden. Tijdens het bespreken van de data in de pagina’s hierna wordt steeds gekeken in hoeverre de zij-instromers een specifiek beeld geven. Indien dit het geval is, wordt het gerapporteerd. Hiernaast zijn de ‘subgroepen’ binnen de zij-instromers aangegeven. De overgrote meerderheid is momenteel in opleiding.

24

4.2.2 Professioneel zelfbeeld: boeiers en binders Tenslotte is het interessant te weten welk zelfbeeld de respondenten hebben met betrekking tot hun werknemerschap, op basis van vijf typen. Drie van de vijf typen willen in de gehandicaptenzorg blijven werken, één type is gericht op werk binnen de sector Zorg en Welzijn en één categorie houdt de mogelijkheid open om ook in andere sectoren te werken. De vraag luidde: Hieronder staan 5 'typen werknemers' omschreven. Welk type past het beste bij jou? A. Ik werk het liefst langere tijd op dezelfde plek en doe dezelfde soort werkzaamheden. Zo kan ik routine opbouwen, leer ik de gang van zaken goed kennen en weet ik goed om te gaan met cliënten en collega’s. B. Ik hou van variatie en verander regelmatig (om de 3 a 5 jaar) van locatie, maar wel binnen dezelfde instelling. Andere collega’s, cliënten houden het voor mij afwisselend. C. Ik vind het gezond om af en toe van werkgever te veranderen. In elke instelling functioneert het weer anders en daar speel ik dan op in. Wel blijf ik binnen de gehandicaptenzorg werken, want in deze branche hoor ik gewoon thuis. D. Ik wil binnen de zorg- en welzijnsector blijven werken, maar dit hoeft niet de gehandicaptenzorg te zijn. Wie weet maak ik daarom binnen 5 jaar de overstap naar een andere organisatie (niet gehandicaptenzorg). E. Ik kan me goed voorstellen dat ik binnen een jaar of 5 buiten de zorg- en welzijnsector ga werken. Er zijn genoeg andere werksituaties waarin ik met plezier kan werken. Bijna 75% wil in de gehandicaptenzorg blijven werken en meer dan 90% kiest voor een loopbaan in de sector Zorg en Welzijn. Bijna 10% denkt erover om buiten de sector te gaan werken.

25

Vierendertig respondenten gaven aan dat zij zich niet herkenden in één van de genoemde doelgroepen. Om toch enig beeld te hebben over hoe deze personen zichzelf zien, is de vraag gesteld: ‘In welke van de vijf typen herken je jezelf het minst?’ Hiernaast staat weergegeven wat deze 34 (- 3, die de vraag oversloegen) respondenten antwoordden. Verschillen per doelgroep Er is gekeken of dit zelfbeeld (en tevens toekomstbeeld) verschillend is bij verschillende doelgroepen, gebaseerd op leeftijd, aantal jaren ervaring en opleiding. Het roze gedeelte (A,B,C) is het gebied dat het best past bij de ‘binders’, het groene gebied past bij de ‘boeiers’.

A B C D E Geen herkenning

Totaalbeeld N=557

Stagiaires N=322

39,6 15,3 9,7 27 4,6 6,6

36,3 11,6 11,2 27 5,6 7,6

64, 6 31, 6

59,1

32,6

Gediplomeer de medewerkers N=81 39 58,5 7,8 11,7 29,9 33,8 3,9 7,8

Zijinstromers N=129 39 22,9 8,5 22,9 3,4 3,4

70,4

26,2

Hbo studie volgend of gevolgd N=99 25 42,8 6,3 11,5 49,9 54,1 4,2 6,3

Meer dan 3 jaar ervaring N=168 40,9 18,9 10,7 20,1 3,1 6,3

70,5

23,2

Opvallende punten • Bij iedere subgroep van de populatie kan nagenoeg hetzelfde percentage respondenten zich niet herkennen in één van de vijf typen. • Er is nagenoeg geen verschil tussen stagiaires en gediplomeerde medewerkers. • Medewerkers en stagiaires die een HBO studie volgen of reeds afgerond hebben, zijn het sterkst vertegenwoordigd in de groep ‘boeiers’(D/E). • Iemand met drie of meer jaar ervaring zal zich eerder gebonden voelen aan de organisatie (A en B) en aan de branche dan mensen die korter werken. Ervaring bindt! • Ook voor de zij-instromers geldt dat de groep ‘binders’ relatief groot is.

26

4.2.3 Bindingsfactoren nader bekeken Waarden in het werk Er kan iets gezegd worden over de kwaliteit van de binding die medewerkers en stagiaires ervaren. Wat vinden zij vooral belangrijk in het werk? Het totaalbeeld van alle respondenten staat hiernaast weergegeven.

Tevens is gevraagd in hoeverre deze waarden in het dagelijks werk worden herkend. Het antwoord op deze vraag staat hieronder weergegeven.

Herkenning van de waarden In het algemeen is er veel tevredenheid op te maken uit de tabel. Er zijn overwegend veel respondenten die hun tevredenheid uiten met ‘top’. Van belang is om de groep ‘ontevredenen’ nader te bestuderen. Wie waren er vooral ontevreden? Er wordt een selectie gemaakt van drie waarden.

27

Als hoogst genoteerde waarde geldt: ‘Mijn mening telt mee’. Nagenoeg alle niet tevreden respondenten op dit punt zijn stagiaires/werknemers in opleiding. ‘Ik wordt gewaardeerd voor mijn werk’ is de waarde die als tweede werd gekozen. De 26 ontevredenen over dit aspect is eveneens terug te vinden bij de stagiaires/ werknemers in opleiding. Een waarde die het minst wordt herkend in de praktijk is: ‘Ik wordt uitgedaagd voor nieuwe dingen’, met 36 respondenten. Ook deze groep bestaat voornamelijk uit stagiaires en werknemers in opleiding. De ontevredenheid werd geuit door zowel MBO-studenten, als studenten die een opleiding op het HBO volgen. De aantallen zijn te klein om daarover generaliseerbare uitspraken te doen. Aantrekkelijkheid Hoe aantrekkelijk vinden de respondenten hun organisatie? De mate van aantrekkelijkheid van het werk scoort positief. Uitschieter is de tweede balk: Het contact met bewoners/cliënten. Op een schaal van vijf punten uitgedrukt wordt hier een 4,5 voor gegeven. De tweede plaats is voor ‘inwerken en begeleiding’, met een 4,0. De hoogste score van onaantrekkelijkheid t/m matige aantrekkelijkheid is waar te nemen bij doorgroeimogelijkheden. Dit kan een belangrijke factor zijn voor het zich binden aan een organisatie. Welke respondenten vinden dat het beter zou moeten? In de tabel hieronder is te zien dat 123 stagiaires of medewerkers in opleiding dit onderdeel niet tot matig aantrekkelijk vinden en 43 werkenden. Dit is een groot aantal, in het bijzonder de groep werkenden, die immers maar een klein deel vormden van de respondentengroep.

Verder kijkend naar de punten die expliciet als lastig of beperkend worden ervaren. Alles dat in onderstaande tabel niet groen gekleurd is, zegt iets over de ervaring ‘lastig of beperkend’. Het oranje (eerste) deel van de balken is daarbij vooral belangrijk. Dit geeft aan of iemand bereid is op te stappen, doordat het als zeer beperkend wordt ervaren. Dat is het sterkst aan de orde in de bovenste balk.

28

Beginnende medewerkers die graag een vast contract willen, maar dit niet kunnen krijgen, zullen eerder de stap maken naar een andere werkgever waar het makkelijker lijkt om vast in dienst te komen. Bij bestudering van onderstaande tabel is te zien dat deze ontevredenheidsfactor voorkomt in alle vier categorieën respondenten. Blijkbaar is een grote groep werkzaam met een leer/werkovereenkomst, maar verkeert nog in onzekerheid of hun dienstverband na diplomering wordt voortgezet in een vaste aanstelling.

29

Dat er te weinig beroep gedaan wordt op de aanwezige kennis en kwaliteiten is een andere factor die belemmerend werkt bij het ervaren van een binding. Wie zijn kritisch over dit aspect in het werk? Vooral ‘boeiers’ zijn snel vertrokken als hun perceptie en/of de situatie niet wijzigt.

Uit de tweede tabel blijkt dat bijna 40% van de respondenten die uitdaging mist bij de ‘boeiers’ hoort.

Het overgrote deel betreft respondenten die nog niet gediplomeerd zijn.

30

De relatie met de werkbegeleider of direct leidinggevende is - zo blijkt uit onderstaande tabel doorgaans goed. Een hoog percentage respondenten is zelfs zeer positief. Een klein percentage herkent de genoemde aspecten met mate tot niet/nauwelijks. Het hoogst scoort: ‘Er is prettig contact’. Op een gedeelde tweede plaats staan: ‘Ik krijg waardering voor mijn werk’ en ‘Het is duidelijk wat er van me verwacht wordt’. Het aspect waar de meeste winst mee te behalen valt is: ‘Ik krijg opbouwende en duidelijke kritiek’. Eén van de concrete manieren om de relatie tussen leidinggevende of werkbegeleider met respectievelijk werknemer of stagiaire te onderhouden en ontwikkeling te stimuleren, is het voeren van POP gesprekken of (stage-) begeleidingsgesprek ken. Hoe deze gesprekken worden ervaren, staat in de tabel hieronder weergegeven. Het blauwe en gele gebied zijn zorgwekkend; daar is ontevredenheid over uitgesproken. Het gebied in het midden (paars) representeert tevredenheid, vaak met het besef dat daar nog wel verbetering aangebracht kan worden.

31

Het eerste aspect gaat over de mate en frequentie van de gesprekken. Op dit gebied is nog de meeste vooruitgang te boeken. Ambitie Een belangrijke indicatie voor binding is ambitie. Iemand die een duidelijk toekomstbeeld voor ogen heeft en weet waaraan hij wil werken, zal zich gemakkelijker binden aan een organisatie waarin deze doelen te behalen zijn. Het lange termijn perspectief draagt ertoe bij dat eventuele moeilijkheden op de korte termijn niet direct leiden tot ‘afhaken’. Vanuit deze conclusie is de respondenten gevraagd welke toekomstplannen zij hebben.

Het merendeel van de respondenten heeft nog geen duidelijk toekomstbeeld, maar geeft wel aan te willen groeien. De tweede groep wil zich te zijner tijd verbreden en daarmee de inzetbaarheid vergroten. De derde groep kiest voor specialisatie op een bepaald gebied. Een klein percentage, doch niet te verwaarlozen, wil te zijner tijd leidinggeven. In deze figuur zijn ook de stagiaires zichtbaar die niet in de branche willen werken (5,3%). Vaak zijn dit VP studenten. 32

Hoe zijn deze ambities te koppelen aan de eerder gemaakte indeling van typen werknemers? Het is niet verwonderlijk dat de eerste kolom vooral is ingevuld door type D. Zij willen namelijk wel in de branche werken, maar niet (perse) in de gehandicaptenzorg. Dat de respondenten die hetzelfde werk willen blijven doen overwegend van type A zijn, is ook geen verassing. Verder is type A, net als de andere typen redelijk gespreid over de verschillende ambities. Het enige dat nog opvalt, is dat de respondenten die zich in E herkennen (boeiers die wellicht buiten de sector willen werken) geen leidinggevende rol ambiëren. Voor die ambitie is een gevoel van binding waarschijnlijk belangrijk.

Opvallende punten • Als meest belangrijke waarde geven de respondenten aan ‘Mijn mening telt mee’. Dit duidt op de behoefte aan erkenning. • Een groot aantal respondenten vindt het erg van belang dat er een beroep gedaan wordt op hun kwaliteiten en kennis. Voor een aantal is het gebrek daaraan een reden voor vertrek. • Over de kwaliteit van voortgangsgesprekken met stagebegeleiders of leidinggevenden zijn respondenten doorgaans tevreden, het meest kritisch is men nog op de mate waarop deze gesprekken gevoerd worden. • Als onaantrekkelijke factor in het werk worden doorgroeimogelijkheden genoemd. • Veel jonge medewerkers hebben de ‘focus’ om te groeien in hun werk, ook al kan een deel nog niet aangeven of dit in de breedte of diepte is, of richting een leidinggevende rol. • Een aantal werknemers met een leer/werkovereenkomst verkeert nog in onzekerheid of hun dienstverband na diplomering wordt voortgezet in een vaste aanstelling. • Bij de vergelijking van de groep ‘zij-instromers’ met de gehele populatie zijn er geen opvallende/noemenswaardige verschillen naar boven gekomen. • Wel zijn er een aantal zaken waar stagiaires kritischer over zijn dan gediplomeerd personeel. Deze punten hebben te maken met ruimte voor leren op de werkplek, zoals de mate waarin begeleidingsgesprekken voorkomen.

33

4.3 Vragenlijstonderzoek naar ervaringen en meningen vanuit de optiek P&O en Opleidingen 4.3.1 Beeld van de jonge werknemer/stagiaire De volgende vraag werd voorgelegd aan de hoofden Opleidingen:

Aangezien het aantal respondenten klein was (13) zijn de uitkomsten moeilijk generaliseerbaar, maar toch geeft het een aardig beeld van de beleving. Volgens het merendeel van de respondenten is de behoefte aan variatie en assertiviteit sterk toegenomen. Dit strookt met de eerder besproken typering van ‘generatie Y’. Ook mondelinge communicatie is sterker geworden. Zelfdiscipline wordt door bijna iedere respondent als een sterk gedaalde kwaliteit gezien, evenals schriftelijke communicatieve vaardigheden. Interessant is dat reflectieve vaardigheden, iets waar de opleidingen zich sterk bewust van zijn, door de respondenten maar matig wordt teruggezien in het gedrag. Tegelijkertijd wordt opgemerkt dat over dit gebied het meeste verschil van inzicht bestaat.

34

Bij het behouden of versterken van binding is een proactieve houding van een werkbegeleider belangrijk. Hij/zij dient signalen van vermindering van binding en motivatie te herkennen en er iets mee te doen. Wat is doorgaans de gang van zaken die dan wordt gevolgd?

In de meeste gevallen wordt de begeleiding geïntensiveerd en/of vindt er overleg plaats met de praktijkopleider of leidinggevende. Het is per instelling blijkbaar verschillend of- en in hoeverre de werkbegeleider contacten onderhoudt met de school als er sprake is (of lijkt) van een probleem met motivatie. Tenslotte zijn er vragen gesteld over beleidsontwikkeling. Dit was een open vraag en de antwoorden zijn integraal overgenomen: Wat zijn eventuele acties en/of beleidsvoornemens voor de komende tijd ten behoeve van het begeleiden/opleiden van stagiaires en leerling-werknemers? •

•

•

•

Structureren, inzichtelijker maken van stagemogelijkheden en eventueel aanbod verduidelijken/verbreden. Continueren van het aantal BBL leerlingen en het begeleidings- en opleidingbeleid idem voor stagiaires. Deskundigheidsbevordering voor werkbegeleiders voortzetten. Dit betekent interne scholingen. Open leerklimaat scheppen, ondernemend zijn in opleiden, partners zijn als praktijk en school, leerlingen en collegae motiveren.

•

• •

•

We gaan per 1 juli over naar een andere re(organisatie) waar bevoegdheden en taken anders komen te liggen. Er zal opnieuw bekeken dienen te worden hoe we BPV verder vorm gaan geven. Mogelijkheden om leerlingen ruimer contracten te bieden worden onderzocht. Wij gaan investeren in gastcolleges, rondleidingen, maatschappelijke stages, eerstejaars studenten en ontwikkelen van leerlijnen in samenwerking met ROC en HBO. We zijn begonnen om meer BBL-ers aan te gaan nemen in de nabije toekomst. 35

•

•

•

Campagne om stagiaires te werven en meer tijd voor de begeleiding van BBLers. Het zelfstandig leren wordt meer bevorderd, het loslaten van de leerling werkt motiverend mits dit haalbaar is van de kant van de leerling. Aanbieden van extra cursussen; uitbreiden scholing werkbegeleiders.

•

•

•

Leerklimaat meer in kaart brengen, deskundigheid werkbegeleiders verbeteren. Beleid actualiseren en werknemers op intervisie sturen waar nodig. werknemers beleid verscherpen. Investeren in werkbegeleiding, door het aanstellen van praktijkopleiders.

Aan de hoofden P&O is de volgende vraag gesteld over jonge medewerkers:

Het meest positief blijkt men over de cultuur in de instelling en de cliëntpopulatie en het minst positief over doorgroeimogelijkheden en arbeidsvoorwaarden. Inwerken en begeleiding zit er tussenin. Vertrekredenen Daarnaast is gevraagd naar welke redenen vertrekkende werknemers opgeven. Daarbij zijn expliciet een aantal nietof minder formele opties opgenomen. Vaak wordt de echte reden niet genoemd in een exitgesprek. 36

Vier respondenten geven aan dat een vertrekreden meestal of vaak in een exitgesprek gegeven wordt. Uit het overzicht blijkt dat het met regelmaat voorkomt dat een hoofd P&O achteraf, of via via, verneemt wat de (echte) vertrekredenen zijn. De vraag is of dit beeld overeenkomt met wensen en verwachtingen bij P&O-ers en directies. Maar ook wat er gedaan wordt met informele geluiden op de werkvloer, of met signalen van leidinggevenden. Zijn er nog mogelijkheden om een medewerker die het vertrek aankondigt op andere gedachten te brengen? Voorkomen van vertrek Hoe denken de hoofden P&O over de mogelijkheid om vertrek van jong personeel te voorkomen? Het feit dat een aantal respondenten antwoordt dat dit in meerdere gevallen mogelijk was geweest noopt tot nadenken. De vraag die dit oproept is: ‘Wordt er geleerd op dit punt door de hoe-vraag te beantwoorden?’ Hoe had een vertrek voorkomen kunnen worden? Door een conflict te helpen oplossen? Door meer ontwikkelmogelijkheden te bieden? Actie/beleidsvoornemens Tenslotte is de volgende vraag gesteld aan hoofden P&O: ‘Wat zijn eventuele acties en/of beleidsvoornemens voor de komende tijd ten behoeve van het boeien en binden van nieuw personeel?’ De antwoorden die zijn gegeven zijn hieronder integraal overgenomen: •

•

• •

• • •

Met opleidingen binden en boeien en middels herstructurering van functies en beloning meer uitdaging bieden. Meer functie differentiaties, beter inwerkprogramma, meer verantwoordelijkheden naar het primaire proces. Meer combinaties zoeken in locaties om zo meer uren te kunnen bieden. Betere introductie op de werkplek, proberen om combifuncties aan te bieden, vaste uren flexibel inzetten via Flexpool, levensfasegericht beleid. Op ingeslagen weg voortgaan. Betere selectie en meer tijd voor inwerken en begeleiding. Levensfasebewust personeelsbeleid: instrumenten voor jonge medewerkers ontwikkelen en implementeren.

•

Aanpassing functiehuis, met daaraan gekoppeld competenties en leer/ontwikkelpaden.

37

Opvallende punten • De hoofden Opleidingen geven aan dat de stagiaire en jonge medewerker van nu op bepaalde competenties sterker zijn en op andere gebieden zwakker. Het beeld komt aardig overeen met wat literatuur zegt over de ‘generatie Y’. Sterker: assertiviteit en mondelinge communicatie. Zwakker: schriftelijke communicatie en zelfdiscipline. • Een aantal instellingen willen hun functiehuis aanpassen om variatie en ontwikkelmogelijkheden te bevorderen. • Er worden veel overige beleidsvoornemens genoemd die leren en opleiden, maar ook ‘binden’ en ‘boeien’ kunnen bevorderen. • Een aantal hoofden P&O denkt dat zij vertrek van een aantal medewerkers hadden kunnen voorkomen met een andere aanpak.

5. Analyse In dit laatste hoofdstuk worden de onderzoeksvragen, genoemd in hoofdstuk 1 en verder uitgewerkt in het tweede hoofdstuk, bondig beantwoord. De onderzoeksvragen zijn: 1.

Waarin onderscheiden jonge werknemers in de gehandicaptenzorg zich van anderen op het gebied van binding? • Hoe wordt de binding van jonge werknemers getypeerd, in termen van: - ‘Binden/boeien’. - ‘Affectief, continuerend en normatief’. - ‘Relatie, competentie en autonomie’.

2.

Zijn er verschillende groepen jonge werknemers te onderscheiden op dit vlak, in termen van: opleidingsniveau, aantal jaren in dienst..? • Welke verschillen zijn er tussen ‘binders’ en ‘boeiers’? Wat zijn de verschillen die te maken hebben met opleidingsniveau en/of opleidingskeuze?

3.

Welke aspecten van de binding van (jonge) werknemers kan de gehandicaptenzorg aanwenden voor personeelsbehoud? En welke suggesties kunnen daarbij worden gegeven? • Op welke behoeften aan binding is het belangrijk als organisatie in te spelen? In hoeverre is het belangrijk om daarbij ook rekening te houden met het toenemende aantal ‘boeiers’, met specifieke eigenschappen van de ‘generatie Y’?

4.

Welke onderwerpen zijn geschikt voor eventueel verdiepend onderzoek?

Vraag 1 en 2 worden samen beantwoord. 1.

Waarin onderscheiden jonge werknemers in de gehandicaptenzorg zich van anderen op het gebied van binding? • Hoe wordt de binding van jonge werknemers getypeerd, in termen van: - ‘Binden/boeien’. - ‘Affectief, continuerend en normatief’. - ‘Relatie, competentie en autonomie’.

2.

Zijn er verschillende groepen jonge werknemers te onderscheiden op dit vlak, in termen van: opleidingsniveau, aantal jaren in dienst..? • Welke verschillen zijn er tussen ‘binders’ en ‘boeiers’? Wat zijn de verschillen die te maken hebben met opleidingsniveau en/of opleidingskeuze?

Vanwege de beperkte onderzoeksopdracht is in dit onderzoek geen vergelijking gemaakt tussen jongeren in diverse branches. Wel zijn meerdere keren de verschillen en overeenkomsten tussen de gehandicaptenzorg en andere zorg- en welzijnsbranches onderzocht. Binnen diverse zorg- en welzijnsopleidingen zijn verschillende typen jongeren te onderscheiden, waarin de verschillen voornamelijk te maken hebben met interesses en menstype. Er is een verschil waar te nemen tussen de opleiding VP en de opleiding MZ (of voorloper SPW), waarin duidelijk is geworden dat VP studenten doorgaans kiezen voor een werkkring waar het medische aspect op de voorgrond staat. De MZ of SPH student kiest voornamelijk voor het sociaal en individueel begeleiden van cliënten, vanwege de uitdaging die het werken met een bepaalde doelgroep vraagt. Vervolgens is geïnventariseerd wat is opgevallen ten aanzien van de drie ordeningskaders: • ‘Binden/boeien’. • ‘Affectief, continuerend en normatief’. • ‘Relatie, competentie en autonomie’. Binden en boeien Als het type de ‘geboeide werker’ vergeleken wordt met de ‘verbonden werker’, valt waar te nemen dat in de zorg een hoger percentage jonge medewerkers en stagiaires voldoet aan het profiel van de ‘binder’ dan aan het profiel van de ‘boeier’. Het merendeel van de ‘boeiers’ volgt een HBO-opleiding of heeft een HBO-achtergrond. Uit de resultaten (op basis van behoeften en ervaringen) van de gehele populatie is af te leiden dat ‘jongeren van vandaag’ op bepaalde punten anders beleven, werken en leren dan werkenden van 35 jaar en ouder. De grens is niet gemakkelijk te trekken, maar de tendens is zichtbaar. Ook in de groep van hoofden P&O en hoofden Opleidingen werden duidelijke uitspraken gedaan over wat ‘jongeren van nu’ typeert. • Meer assertief en mondeling communicatief. • Meer uit op variatie. • Minder gedisciplineerd. Verder is het opvallend dat op de vraag naar waarden ‘Mijn mening telt mee’ als hoogste scoort, samen met ‘Ik word gewaardeerd voor mijn werk’. Het laatste wijst niet op de typering van de ‘boeiers’, maar eerder op de behoefte aan erkenning en relatie, die ook bij ‘binders’ van grote betekenis is.

Voor alle jonge medewerkers geldt dat ze zich minder door gehoorzaamheid en loyaliteit laten sturen, maar meer door zelfsturing. Zij zijn bezig met de vraag ‘Wat wil ik, en wat past’? Deze vraag leeft sterker bij de ‘boeiers’ dan bij de ‘binders’. Maar zoals eerder vermeld in het rapport: Dat veel jonge mensen dit soort vragen stellen is een maatschappelijk fenomeen en betekent een generatieverschil met voorgaande generaties. Bij de gehele doelgroep (‘binders’ en ‘boeiers’) valt op dat men eerder de baan opzegt bij werkontevredenheid, dan dat dit vroeger zou zijn gebeurd. De ‘boeiers’ hebben meestal een bredere horizon en zien (of hebben door hun opleiding) meer concrete mogelijkheden om elders werk te vinden. Zij zullen dan ook gemakkelijker een andere baan zoeken. Ook wordt bij de keuze voor ander werk vaak gekozen voor de eigen branche, of een andere branche binnen Zorg en Welzijn. Ondanks de lage score van werkdruk in de tevredenheidenquêtes, blijkt dit zelden een vertrekreden te zijn. Vaker heeft vertrek te maken met de wens om meer uren te werken, een vaste aanstelling te krijgen of te kunnen doorgroeien. Vertrekkers zijn meestal trouw aan de sector Zorg en Welzijn. Bij slechts een klein percentage is de kans aanwezig dat ze naar een ander beroepsgebied overstappen. Affectief, continuerend en normatief In de branche gehandicaptenzorg is het overgrote deel van werknemers affectief gebonden aan het werk. Die binding spitst zich toe op de doelgroep, collega’s en direct leidinggevenden. De affectieve binding kan veranderen in een continuerende binding, wat vooral gebeurt als er te weinig uitdaging wordt ervaren in het werk. Normatieve binding komt bij jonge werknemers weinig voor. Het type binding ‘omdat het moet’ past ook in het geheel niet bij de ‘generatie Y’. Autonomie, competentie en relatie Duidelijk is geworden dat de drie psychologische basisbehoeften (relatie, competentie en autonomie) goed zichtbaar zijn bij jongere werknemers. De wijze waarop deze behoeften zich manifesteren, kan voor werkgevers informatief zijn ter bevordering van een goede, affectieve verbinding tussen werknemer en werk(gever). De behoefte aan autonomie is voor een deel te vertalen naar de behoefte om eigen tijd in te delen. De realiteit is dat een groot aantal werknemers op dit punt matig of niet tevreden is, zo bleek uit de resultaten van het medewerkeronderzoek van Effectory. Andere geluiden spreken dit beeld gedeeltelijk tegen. Geïnterviewde studenten Verpleegkunde uitten zich positief over de speelruimte die zij hebben ervaren bij hun stage-instelling, zeker in vergelijking tot een eerdere stage in een verpleeghuis. Uit de enquête onder medewerkers kwam naar voren dat tweederde (van de respondenten) tevreden is met de mate van zelfsturing in het werk. Ongeveer een derde was minder tevreden of ontevreden. De behoefte aan competentie is te vertalen naar de behoefte aan nieuwe kennis, persoonlijke ontwikkeling in het werk en doorgroeimogelijkheden. Doorgroeimogelijkheden krijgt een lage score in het medewerkeronderzoek van Effectory. Het onderzoek geeft een score van 6,2 en een dalende tendens naarmate leeftijd toeneemt. De geënquêteerden waren kritischer over doorgroeimogelijkheden in hun instelling dan over een aantal andere facetten. De kritische geluiden kwamen vooral van stagiaires of medewerkers in opleiding, bij werknemers was dit minder aan de orde. Ook over de inzet van kwaliteiten (het beroep op competenties) is men kritisch. En ook hierbij gaat het voornamelijk om stagiaires en medewerkers in opleiding. De vraag dringt zich dan op: Is dit werkelijk zo, of gaat het om een perceptie?

41

Ook perceptie kan reden zijn voor actie, gericht op het stimuleren tot bijstellen van het zelfconcept. Eventueel nader onderzoek kan meer licht werpen op dit vraagstuk. De behoefte aan relatie Over het contact met bewoners/cliënten is het merendeel van respondenten zeer positief. In het medewerkeronderzoek van Effectory blijkt dat bereidheid tot hulp aan collega’s erg positief scoort. De meeste medewerkers geven dan ook aan dat zij prettige collega’s hebben. De relatie met de leiding en het management is niet altijd in overeenstemming met de behoefte(n). Dit wordt onderbouwd door cijfers uit het medewerkeronderzoek van Effectory. Over de direct leidinggevende is men vaak wel tevreden, zo komt in de enquête naar voren, ook al vindt een aantal respondenten dat er beter feedback en opbouwende kritiek gegeven zou moeten worden. Hoe het management kan zorgen dat de betrekking met personeel verbetert, is daarom een belangrijke vraag voor elke instelling. 3.

Welke aspecten van de binding van (jonge) werknemers kan de gehandicaptenzorg aanwenden voor personeelsbehoud? En welke suggesties kunnen daarbij worden gegeven? • Op welke behoeften aan binding is het belangrijk als organisatie in te spelen? In hoeverre is het belangrijk om daarbij ook rekening te houden met het toenemende aantal ‘boeiers’, met specifieke eigenschappen van de ‘generatie Y’?

Affectieve binding, al eerder genoemd in het theoretisch deel, leidt tot de meest sterke verbinding. De motivatie is intrinsiek. Deze binding is mogelijk bij beide groepen ‘binders’ en ‘boeiers’. De ‘boeiers’ haken sneller af dan de ‘binders’, wanneer de binding niet affectief is. Affectieve binding wordt bevorderd door een combinatie van factoren. Daarbij zijn de eerder genoemde (drie) basisbehoeften altijd van belang, maar kunnen per persoon als verschillend worden ervaren. Doorgaans krijgt affectieve binding meer kans als de behoefte aan competentie, relatie en autonomie beantwoord wordt, op een manier die past bij de persoon in kwestie. Er kan daarom gesproken worden van de term ‘individueel bindingsprofiel’. Het bevorderen van affectieve binding is maatwerk, waarmee het belang van coachend leiderschap en ondersteunende personeelsinstrumenten en ontwikkelprogramma’s onderstreept wordt. Deze kunnen bijdragen aan bewustwording van ‘persoonlijke bindingsfactoren’ en aan persoonlijke ontwikkelprogramma’s, die het werk optimaal doen aansluiten op de mogelijkheden en behoeften. Verder is het van belang nog iets op te merken over beeldvorming. De rol van beeldvorming is belangrijk om een affectieve binding te kunnen maken. Beeldvorming over de branche komt grotendeels neer op beeldvorming over mensen met een beperking. In de branche gehandicaptenzorg is beeldvorming altijd al een punt van aandacht, doordat er weinig sprake is van publieke ervaringskennis over deze branche, anders dan bijvoorbeeld een ziekenhuis, een verzorgingshuis of een school. Zonder ervaringskennis kan er gemakkelijk verkeerde beeldvorming optreden, bijvoorbeeld door de media waarin slechts een deel van de waarheid wordt getoond, al dan niet het een en ander uit haar verband is gerukt. 42

Uit verschillende onderzoeken over imago, maar ook in de gesprekken die gevoerd zijn met jongeren, blijkt dat beeldvorming meestal in positieve zin wordt beïnvloed door kennismaking met de doelgroep. De verhalen van jongeren die een VP opleiding volgen, waren overduidelijk. Uit die verhalen bleek dat het ‘willen bijdragen aan ontwikkeling’ een belangrijke drijfveer is voor jongeren. Indien zij geen mogelijkheden zien om tot ontwikkeling bij te dragen, zal binding minder kunnen optreden. Dit benadrukt het belang om jongeren in contact te brengen met de doelgroep. Voor de begeleiding is dan belangrijk dat zij de jongere attenderen op de ontwikkelmogelijkheden (al zijn ze nog zo klein). Een belangrijke factor die bindend werkt, is de betrokkenheid met cliënten en collega’s. De menselijke factor dus. Uit het onderzoek is gebleken dat er bij een lage score op werktevredenheid regelmatig ontevredenheid op het sociale vlak speelt, in relaties met collega’s of leidinggevenden. Op dit gebied is het minst positief gesproken over het management en bottom-up beïnvloeding. Zo kwam het beeld naar voren dat veel werknemers het goed hebben op hun afdeling of unit, maar minder betrokken te zijn bij de instelling als geheel. Ook de ervaren trots op de organisatie bleek matig, ook terug te vinden in het medewerkeronderzoek van Effectory. Die trots is nodig voor identificatie met de organisatie. Met een sterke identificatie ervaart de medewerker de organisatie in sterke verbinding met de persoonlijkheid. Een ‘boeier’ kan zich ook identificeren, maar kan die identificatie weer gemakkelijk inruilen voor de identificatie met een andere organisatie. Een ‘binder’ zal met een sterke identificatie steviger in het zadel blijven. Identificatie met de organisatie is bevorderlijk voor functieroulatie binnen de instelling of samenwerking met andere afdelingen. Die mogelijkheid tot functieroulatie of tijdelijke samenwerkingsverbanden zijn van groot belang voor het bieden van variatie van werk binnen de instelling. Deze factor kan benut worden om vooral de ‘boeier’ als betrokken werknemer te behouden. 4.

Welke onderwerpen zijn geschikt voor eventueel verdiepend onderzoek?

Dit onderwerp biedt een aantal aspecten die nader kunnen worden onderzocht. Veel van de subvragen kunnen effectiever worden onderzocht, als wordt samengewerkt met andere branches in de sector Zorg en Welzijn. Bijvoorbeeld de vraag: Hoe kan samenwerking tussen begeleiding vanuit een school (MBO of HBO) en begeleiding op de werkplek worden geoptimaliseerd? Een andere vraag is gericht op ‘lerende teams’. Hoe kan in instellingen meer bewust gebruik worden gemaakt van kennisuitwisseling tussen disciplines? Bestaande ervaringen met multidisciplinaire teams in de gehandicaptenzorg of GGZ zouden kunnen worden benut bij het in kaart brengen van mogelijkheden om bij te dragen aan binding van werknemers. Ook op het gebied van leiderschap en management valt het een en ander verder te onderzoeken. Hoe kan het management niet alleen door organisatie en management, maar ook door rolgedrag bijdragen aan verbinding? Hoe kan het management de operationeel leidinggevenden ondersteunen bij het faciliteren en ontwikkelen van betrokkenheid en ontwikkeling?

43

6. Aanbevelingen Categorie 1: Variatie en ontwikkeling in werk Gebleken is hoe belangrijk het is dat er voor de typische ‘boeiers’ interessante uitdagingen mogelijk zijn. Ook is duidelijk geworden dat variatie van werkzaamheden voor vele ‘binders’ binnen de instelling motiverend werkt. Reden voor de werkgever om zich bezig te houden met het bieden van uitdagingen binnen de mogelijkheden die er in de instelling, of in samenwerking met instellingen in de regio, voorhanden zijn of kunnen worden geschapen. Deze bevindingen resulteren in de volgende aanbevelingen: Aanbeveling 1 Zorg dat het individuele ‘bindingsprofiel’ van de medewerker in beeld is. Deze medewerkersprofielen kunnen een rol spelen bij het actualiseren en ontwikkelen van personeelsbeleid. Ontwikkel hier een scan voor. De uitkomst kan gebruikt worden om goed afgestemde mogelijkheden voor ontwikkeling te bieden. De scan zal niet alleen de werkgever helderheid bieden, maar ook de medewerker meer zelfinzicht bieden in behoeften en uitdagingen. Op deze wijze kan dit instrument bijdragen aan zelfreflectie en een ondersteunende rol spelen in personeelsgesprekken. Aanbeveling 2 Ontwikkel of optimaliseer mogelijkheden voor baan- of functieroulatie binnen de instelling of ruildetachering in samenwerking met instellingen in de omgeving. Stimuleer het uitwisselen van ervaringen op dit gebied van medewerkers, zodat de voordelen van variatie sterker gaan leven. Aanbeveling 3 Stimuleer medewerkers tot het bewust hanteren van een loopbaanplan of persoonlijk ontwikkelplan (POP). Zorg dat er scholingsmogelijkheden voorhanden zijn voor teams en individuele medewerkers. Vervolgens is het van belang dat het geleerde in de praktijk wordt ingezet en kan beklijven.

Categorie 2: Management en leiding Gebleken is dat de rol van het management belangrijk is voor het gevoel van betrokkenheid van personeel. In het onderzoek is een verschil zichtbaar geworden tussen ervaringen met het management (dat niet op de werkvloer aanwezig is) en ervaringen met de direct leidinggevenden. Met de eerstgenoemde groep zijn de ervaringen duidelijk minder positief dan met de tweede groep. Verder is duidelijk geworden dat de direct leidinggevenden vaak in de omgang als prettig ervaren worden, maar dat de vaardigheid ‘feedback geven’ door een ruim aantal medewerkers als matig wordt ervaren. Dit alles leidt tot de volgende aanbevelingen: Aanbeveling 4 Faciliteer activiteiten voor managementteams die hen inspiratie en handvatten bieden voor het aangaan van meer verbinding met medewerkers en leidinggevenden op de werkvloer. Dit zal betekenen dat zij met regelmaat contactmomenten hebben met de werkvloer, om voeling te houden met wat daar speelt. Daarin kan worden stilgestaan bij de vraag hoe ‘bottom up’ en ‘top down’ zich in een lerende organisatie tot elkaar kunnen verhouden. Aanbeveling 5 Stimuleer de ontwikkeling van operationeel leidinggevenden op het gebied van ‘effectief feedback geven aan medewerkers’ (en op andere facetten die aan de orde blijken te zijn binnen een specifieke instelling).

44

Categorie 3: Opleidingen/P&O Het is voor de Hoofden opleidingen en hoofden P&O van belang dat zij ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en ontwikkelingen in houdingen en achtergrond van nieuw personeel volgen, en daarop met personeelsbeleid anticiperen. Uit dit onderzoek is duidelijk geworden dat lang niet alles dat in populaire media wordt beweerd over bijvoorbeeld ‘de generatie Einstein’ toepasbaar is op personeel in de gehandicaptenzorg. Een kritische benadering van wat er uit onderzoek naar voren komt is (dus) belangrijk bij het vormen van personeelsbeleid, waaronder functiedifferentiatie. Aanbeveling 6 Organiseer één of enkele seminars over binden en boeien voor hoofden P&O en Opleidingen en biedt daarmee een inspiratiebron voor succesvol beleid. Ter ondersteuning kan een publicatie worden ontwikkeld met inspirerende verhalen uit de praktijk, met voorbeelden die aangeven hoe kennis over bindingsfactoren kan leiden tot effectieve activiteiten. Aanbeveling 7 Ondersteun instellingen actief bij het verbeteren van het functiehuis ter bevordering van functiedifferentiatie, interne doorstroming en erkenning van kwaliteiten. Dit alles kan bijdragen aan de ontwikkeling van een ‘lerende organisatie’ en aan het betrokken houden van personeel.

Categorie 4: Onderwijs Bekendheid met de sector is in tegenstelling tot branches als kinderopvang en ziekenhuiszorg voor vele medewerkers niet ontstaan door ervaringen in het dagelijks leven, behalve dan voor diegenen die in familie of vriendenkring met mensen met een beperking zijn geconfronteerd. Veel nieuwe medewerkers hebben door een stage kennis gemaakt met de werksoort. De verhalen van jongeren die eerst met tegenzin in de sector aan de slag gingen, maar al snel heel positief werden, maken duidelijk dat het imago van de branche (nog steeds) zwak is. Door campagnes wordt het beeld van de werksoort minder effectief beïnvloed, dan door daadwerkelijk met mensen met een beperking aan het werk te gaan. In een aantal onderwijsinstellingen zijn er dan ook positieve ervaringen met een verplichte- of sterk gestuurde stage in de gehandicaptenzorg. Aanbeveling 8 Bevorder het stagebeleid van het onderwijs waarmee zo veel mogelijk zorg- en welzijnstudenten in contact komen met de gehandicaptenzorg en zo een reëel beeld ontwikkelen over de branche en hun (ontwikkel-)mogelijkheden daarbinnen. Zorg dat ook in het VMBO een positief imago wordt gevestigd van de branche door korte stages voor leerlingen te organiseren. Aanbeveling 9 (deels onderdeel van categorie 3) Deze aanbeveling gaat over mogelijk vervolgonderzoek. Door de toename van het aantal zijinstromers in de branche en de noodzaak van de instroom voor het behoud van voldoende personeel, is het raadzaam nader onderzoek te doen naar de leer- en opleidingsloopbaan van zij-instromers. Dit zou een (kwalitatief- en kwantitatief-) onderzoek kunnen zijn waaraan een aantal onderwijsinstellingen en een aantal organisaties uit de gehandicaptenzorg deelnemen. Er kan dan gefocust worden op welke factoren een goede samenwerking tussen praktijkleren in de gehandicaptenzorg instelling en het leren op/vanuit school bevorderen en bemoeilijken. Juist omdat het voor deze groep zeer belangrijk is dat een periode van scholing efficiënt en effectief verloopt, is het wenselijk dat een dergelijk onderzoek inzichten oplevert waarmee de effectiviteit van opleidingstrajecten en het werken met EVC kan worden versterkt.

45

46