Onderzoek naar landelijke en lokale diversiteitsprojecten van de samenwerkende

Diversiteit in de praktijk

Onderzoek naar landelijke en lokale diversiteitsprojecten van de samenwerkende A+O Fondsen Eindrapport

Een onderzoek in opdracht van de Samenwerkende A+O Fondsen Gemeenten, Provincies en Waterschappen Bram Frouws Patricia Honcoop Projectnummer: BA3917/C03975

Zoetermeer, 4 december 2012

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

2

Voorwoord Diversiteit stimuleert creativiteit en kan de kwaliteit van overheidshandelen vergroten. Ook biedt diversiteit kansen met het oog op een toekomstige krappe arbeidsmarkt. De samenwerkende A+O fondsen voor Gemeenten, Provincies en Waterschappen hebben daarom een plan van aanpak opgesteld om organisaties binnen deze drie sectoren met concrete activiteiten en een stimuleringsregeling te stimuleren en te faciliteren bij het ontwikkelen en uitvoeren van een diversiteitsbeleid. In opdracht van de samenwerkende A+O Fondsen heeft Panteia onderzoek gedaan naar vijf landelijke diversiteitsprojecten en zeven projecten in de praktijk bij gemeenten en waterschappen. Dit rapport bestaat uit een bundeling van beschrijvingen van deze projecten en op basis daarvan enkele conclusies over diversiteitsbeleid bij lokale overheden. Het onderzoek is uitgevoerd door Bram Frouws en Patricia Honcoop. Het eindrapport is opgesteld door Bram Frouws. Het onderzoek is begeleid door Mieke Teunissen, Fred Jansen en Emma van Vliet. Wij danken hen hartelijk voor de prettige samenwerking. Een woord van dank gaat ten slotte uit naar alle respondenten voor hun bijdrage aan de totstandkoming van de projectbeschrijvingen. Bram Frouws – projectleider

3

4

Inhoudsopgave

1

2

3

4

5

Inleiding

7

1.1

Inleiding

7

1.2

Doelstelling, onderzoeksvragen en opzet van het onderzoek

1.3

Leeswijzer

9 10

Beschrijvingen landelijke projecten

11

2.1

Dynamic duo’s

11

2.2

Leernetwerk

14

2.3

Summercourse Talentpool@Work

17

2.4

Ambassadeursnetwerk Diversiteit

20

2.5

Werkgeversbezoeken

23

Beschrijvingen lokale projecten

27

3.1

DWI Amsterdam – Project Diversiteitbeleid

27

3.2

Gemeente Den Haag – Zicht op Managementtalent

29

3.3

Gemeente Enschede – De Kracht van het verschil!

31

3.4

Waterschap Hollandse Delta – Verjongen en Verkleuren

35

3.5

Hoogheemraadschap van Rijnland – Actieplan Diversiteit

38

3.6

Waterschap de Dommel – Waterschap de Dommel zoekt diversiteit

41

3.7

Waterschap Rivierenland – Quick Scan Diversiteit

44

Conclusies en lessen voor de toekomst

49

4.1

Waarom diversiteitsbeleid?

49

4.2

Welke activiteiten zijn uitgevoerd?

50

4.3

Wat zijn in het oog springende resultaten

51

4.4

Wat zijn de succesfactoren en lessen voor de toekomst

51

4.5

Tot slot

54

Overzicht respondenten

57

5

6

1

Inleiding

1.1

Inleiding

“Diversiteit in het personeelsbestand is inmiddels, gegeven de toenemende diversiteit op de arbeidsmarkt, geen keuze meer maar een hard gegeven” (Sociaal Economische Raad, juni 2009)

De samenwerkende A+O fondsen voor Gemeenten, Provincies en Waterschappen hebben een plan van aanpak opgesteld om organisaties binnen de drie sectoren met concrete activiteiten en een stimuleringsregeling te stimuleren en te faciliteren bij het ontwikkelen en uitvoeren van een diversiteitsbeleid. Diversiteit stimuleert creativiteit en kan de kwaliteit van overheidshandelen vergroten. Ook biedt diversiteit kansen met het oog op een toekomstige krappe arbeidsmarkt. Juist daarom is van belang de kennis en ervaring die wordt opgedaan met diversiteitsprojecten te delen en hiervan te leren met het oog op de toekomst en een eventuele duurzame borging van diversiteitsbeleid binnen decentrale overheden. Diversiteitsbeleid: wat en waarom? Diversiteitsbeleid kan gericht zijn op diversiteit ten aanzien van verschillende kenmerken, zoals geslacht, etnische of culturele achtergrond, leeftijd of seksuele geaardheid. Het diversiteitsbeleid van de samenwerkende A+O fondsen is voornamelijk gericht op culturele diversiteit. De focus van dit onderzoek ligt dan ook met name op deze doelgroep van diversiteitsbeleid (mensen met een biculturele achtergrond). Onder diversiteitsbeleid verstaan we in het kader van dit onderzoek: Beleid gericht op een evenwichtige vertegenwoordiging van cultureel diverse doelgroepen in (de top van) organisaties.

In Nederland was de rationale voor het diversiteitsbeleid voorheen vooral gericht op de achterstandspositie van minderheden op de arbeidsmarkt en in de samenleving. Meer en meer echter heeft de Nederlandse overheid een ‘business case’ visie op diversiteitsbeleid ontwikkeld. Deze visie bestaat uit drie aspecten: Arbeidsmarktbelang: als gevolg van een vergrijzende populatie ontstaan in de nabije toekomst arbeidsmarkttekorten. Dit dwingt de overheid kwaliteit en kwantiteit aan te trekken uit alle groepen in de samenleving. Bovendien wordt het arbeidsmarktaanbod meer divers door veranderingen in de bevolkingssamenstelling. ‘Core business’: in de inhoud van beleid moeten signalen uit een diverse samenleving betrokken worden om het voor zoveel mogelijk burgers effectief te laten zijn. Verschillende perspectieven en belangen moeten dus betrokken worden in overheidsbeslissingen. Dit vergroot de basis en legitimiteit van overheidshandelen. Imago en reputatie: meer diversiteit kan bijdragen aan een eigentijdser imago van een overheid die niet alleen werkt voor, maar ook deel uitmaakt van de samenleving. Onder het motto 'practice what you preach', heeft de overheid bovendien een belangrijke maatschappelijke (voorbeeld)rol.

7

Een divers personeelsbestand vergroot de kwaliteit van overheidsorganisaties en bevordert de legitimiteit van het overheidshandelen. Diversiteitsbeleid maakt het ook mogelijk een deel van de arbeidsmarkt aan te boren dat op dit moment onvoldoende door overheidsorganisaties wordt bereikt. Op langere termijn is dit vanuit het perspectief van een krappe arbeidsmarkt en een grote vervangingsvraag als gevolg van de vergrijzing noodzakelijk 1. Waar diversiteit in het personeelsbestand van de publieke sector voorheen één van de speerpunten in het arbeidsmarktbeleid van het kabinet was, is daar de laatste jaren vanuit het Rijk minder prioriteit aan gegeven. Desondanks, of misschien juist daarom, is het van belang de kennis en ervaring met betrekking tot diversiteit binnen de decentrale overheid te delen met de sectoren en andere belanghebbenden. Dit kan bijdragen aan een duurzame borging van diversiteitsbeleid binnen de organisaties die hier al actief mee bezig zijn. Diversiteitsbeleid bij decentrale overheden Naar aanleiding van initiatief in 2009 van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) om culturele diversiteit binnen de sectoren provincies, gemeenten en waterschappen verder te bevorderen, hebben de A+O fondsen van deze sectoren een plan van aanpak opgesteld om hier vorm aan te geven. Het doel van dit plan van aanpak is organisaties binnen de drie sectoren met concrete activiteiten en een stimuleringsregeling te stimuleren en te faciliteren bij het ontwikkelen en uitvoeren van een diversiteitsbeleid. De eerste stap in deze aanpak was, in lijn met de hierboven beschreven ontwikkeling, het opstellen van een business case voor diversiteitsbeleid voor de sectoren gemeenten, waterschappen en provincies. Dit vanuit de overtuiging dat alleen wanneer diversiteitsbeleid is gekoppeld aan het organisatiebelang, er een kans is dat dit beleid daadwerkelijk van de grond komt. Ten tweede bestond de aanpak uit een aantal landelijke overkoepelende projecten gericht op het versterken van draagvlak aan de top en het contact tussen de decentrale overheid en biculturele talenten. De overkoepelende landelijke diversiteitsprojecten, die dus gelden voor zowel gemeenten, provincies als waterschappen, zijn de volgende vijf projecten die allen onderdeel van dit onderzoek waren: Leernetwerk voor diversiteitsprojecten Twee Masterclasses diversiteit en het ambassadeursnetwerk Werkgeversbezoeken Dynamic Duo’s Summercourse voor jong en bicultureel talent

Ten slotte boden de samenwerkende A+O fondsen een tweetal faciliteiten in de vorm van financieringsregelingen die bedoeld waren om gemeenten, provincies en waterschappen te ondersteunen bij het invoeren, versterken en implementeren van diversiteitsbeleid.

1

Frouws, B. Buiskool, B.J. (2010). Diversiteitsbeleid in internationaal perspectief. Een internationale vergelijking van diversiteitsbeleid in de publieke sector. Research voor Beleid.

8

De subsidieregeling voor maatwerk: deze regeling biedt organisaties de ruimte voor innovatie en maatwerk in activiteiten gericht op de instroom, het behoud of het beperken van uitstroom van bicultureel talent. Kleur bekennen: een stimuleringsregeling gericht op een positieve benadering van diversiteit op de werkvloer.

De zeven praktijkprojecten die zijn beschreven in dit onderzoek zijn tot stand gekomen met steun vanuit bovenstaande regelingen. Dit betreft projecten bij de volgende zeven organisaties: Gemeente Amsterdam (DWI) Waterschap De Dommel Gemeente Den Haag Gemeente Enschede Waterschap Hollandse Delta Hoogheemraadschap van Rijnland Waterschap Rivierenland

1.2

Doelstelling, onderzoeksvragen en opzet van het onderzoek

Doelstelling Het doel van het onderzoek drieledig en luidde als volgt: Het beschrijven van de opzet, aanpak en resultaten van tien goede praktijkvoorbeelden 1 en vijf landelijke diversiteitsprojecten gericht op het bevorderen van diversiteit Het beschikbaar maken en delen van de kennis en ervaring die is opgedaan in deze projecten Het trekken van lessen voor toekomstig diversiteitsbeleid binnen de decentrale overheid

De opbrengst van het onderzoek is de onderhavige publicatie waarin beschrijvingen gebundeld zijn van zeven praktijkvoorbeelden binnen decentrale overheden en vijf landelijke diversiteitsprojecten die voor alle drie de sectoren gelden. Onderzoeksvragen Bij deze doelstelling hoorden de volgende onderzoeksvragen: 1 Welke projecten zijn ingezet om een impuls te geven aan diversiteit binnen gemeenten, provincies en waterschappen? 2 Wat is de doelstelling van deze projecten? 3 Hoe ziet de aanpak van deze projecten eruit? 4 Welke contextuele factoren zijn van invloed geweest op de uitvoering en de resultaten van de projecten? 5 Wat zijn de resultaten van de projecten? 6 Welke ervaringen zijn opgedaan met deze projecten? Wat ging goed, wat ging minder goed? 1

Uiteindelijk is er voor gekozen zeven praktijkvoorbeelden te beschrijven.

9

7 Welke lessen volgen uit deze projecten? 8 Wat zijn de implicaties van deze lessen voor toekomstig diversiteitsbeleid binnen de decentrale overheid? Opzet van het onderzoek Het onderzoek bestond uit het opstellen van de projectbeschrijvingen, telkens op basis van deskresearch en interviews. Onderstaande figuur geeft de onderzoeksopzet schematisch weer. Voorbereiding ·∙ ·∙ ·∙

Startoverleg Deskresearch diversiteitsbeleid decentrale overheid Selectie van projecten

Beschrijving 5 landelijke diversiteitsprojecten

Beschrijving 7 praktijkvoorbeelden

·∙

·∙

Bestuderen projectdocumentatie Interviews Beschrijving projecten

·∙ ·∙

·∙ ·∙

Bestuderen projectdocumentatie Interviews Beschrijving projecten

Analyse en rapportage ·∙ ·∙ ·∙

1.3

Overkoepelende analyse Opstellen publicatie met bundeling van projectbeschrijvingen Opstellen conclusies en lessen voor de toekomst

Leeswijzer

Na dit inleidende hoofdstuk wordt de kern van het rapport gevormd door de individuele projectbeschrijvingen. Zowel bij de landelijke projecten als de lokale projecten bij gemeenten en waterschappen komen in de beschrijving achtereenvolgens een korte introductie, de aanpak, de resultaten en de belangrijke lessen voor de toekomst aan bod. Bij de lokale projecten is aanvullend aandacht voor borging. Hoofdstuk 4 sluit af met de conclusies.

10

2

Beschrijvingen landelijke projecten

2.1

Dynamic duo’s

Dynamic Duo’s

“Het dynamic duo-schap biedt de kans om een brug te slaan tussen de wereld van de biculturele student en de wereld van het waterschap, de student heeft kennis gemaakt met mijn collega’s en met het werken bij een waterschap. Ikzelf heb inzicht gekregen in de nieuwe generatie.”

Wat is het?

Een dynamic duo bestaat uit een leidinggevende die werkzaam is bij een gemeente, provincie of waterschap en een biculturele student. De leidinggevende laat de student persoonlijk de werkvloer zien door middel van enkele gesprekken en meeloopdagen. Een dynamic duo vormen is een manier om via persoonlijk contact bicultureel talent bekend te maken met de sector, te motiveren om in de sector te komen werken en eventueel zelfs een concrete match te maken. Uit ervaring blijkt dat netwerken van belang zijn om loopbaanstappen te maken. De leidinggevende binnen de gemeente, provincie of waterschap biedt de deelnemer zijn/haar netwerk aan, helpt bij het leggen van contacten, coacht waar nodig en bemiddelt eventueel naar een functie binnen de deelnemende sectoren. Anderzijds is het aan de deelnemende biculturele talenten om hun coach kennis te laten maken met de eigen culturele achtergrond.

Hoe ziet de aanpak eruit?

Werven en selecteren van studenten/alumni: werkgeversbezoeken vormen een prima gelegenheid om studenten/alumni te selecteren voor de dynamic duo’s. Uit alle studenten die na een werkgeversbezoek mee willen doen aan de dynamic duo’s kan een selectie gemaakt worden. Hierbij zijn een uitgebreid intakegesprek en een vragenlijst handige selectiemiddelen. Werven van werkgevers/medewerkers: de werkgeversbezoeken bieden een goed gelegenheid om medewerkers binnen de organisatie uit te nodigen een duoschap aan te gaan. Tijdens de voorbereiding van het werkgeversbezoek moeten hier al afspraken over worden gemaakt. Verkenning werkgevers/studenten: voor een goede match tussen student en de werkgever is het onontbeerlijk om de wensen/behoeften van zowel de werkgever als werknemer te verkennen, bijvoorbeeld voorkeur voor studierichting en hobby’s of persoonlijke interesses op het gebied van muziek, reizen, eten enz. Het is verstandig daarbij rekening te

11

houden met de kloof tussen de cultuur van de student en die van de werkgever. Ook is het belangrijk dat de werkgever kritisch kijkt naar de factoren die een stimulerende of belemmerende rol kunnen spelen tijdens het coachingstraject, bijvoorbeeld de instroommogelijkheden voor biculturele studenten of het beleid van de organisatie ten aanzien van diversiteit Training van de studenten/alumni: voor of tijdens het dynamic duo-programma is het raadzaam de studenten te trainen in het opbouwen van een netwerk binnen overheidsorganisaties en het vinden van een baan. Twee trainingen (een dagdeel per training) zijn daarbij het meest ideaal. In de training(en) is het belangrijk om aandacht te besteden aan bijvoorbeeld de volgende onderwerpen: inzicht in persoonlijke kwaliteiten, effectief netwerken/solliciteren en ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten. Training medewerkers/coaches: ook het trainen van de medewerkers/coaches is essentieel. In de training voor medewerkers/coaches is het belangrijk om aandacht te besteden aan onderwerpen zoals: hoe je ervoor zorgt dat je elkaar als duo goed leert kennen, bewustwording van sociaal-culturele factoren en wat je als coach aan studenten/alumni kan bieden. Realisatie: wanneer een dynamic duo is gevormd, is het aan te bevelen tijdens de eerste ontmoeting een individueel coachingsplan in te vullen. Hierbij is het belangrijk dat de wensen van de coach in overeenstemming zijn met de mogelijkheden van de student/alumni. Hierna kan het coachingstraject van start gaan.

Wat zijn de resultaten?

In totaal zijn er 90 dynamic duo’s gevormd (bij 62 gemeenten en bij 28 waterschappen) De biculturele studenten/alumni hebben zich een goed beeld kunnen vormen van wat het werken bij de sectoren gemeenten, provincies en waterschappen inhoudt. De coaches hebben ervoor kunnen zorgen dat een flink aantal biculturele studenten/alumni een netwerk binnen één van de drie sectoren heeft kunnen opbouwen. De coaches hebben een aantal biculturele studenten/alumni kunnen helpen bij een succesvolle bemiddeling naar een functie binnen één van de drie sectoren. De organisaties hebben op een makkelijke manier informatie kunnen krijgen over het beeld dat biculturele studenten/alumni hebben over hun organisatie en wat het werken bij de organisatie voor deze biculturele student/alumnus aantrekkelijk maakt. De organisaties hebben het werken bij hun organisatie kunnen promoten. De organisaties hebben op een informele manier contact kunnen opbouwen met nieuwe potentiële medewerkers. Het onderwerp diversiteit is onder de aandacht gekomen van bestuurders en/of ambtenaren werkzaam binnen de drie sectoren.

Belangrijke lessen voor de toekomst

Om de dynamic duo’s te kunnen vormen is het belangrijk om enerzijds te investeren in het bereiken van de studenten/alumni, bijvoorbeeld door structureel contact op te bouwen met onderwijsinstellingen, biculturele studentenverenigingen of organisaties die hierin kunnen bemiddelen en anderzijds te investeren in het motiveren van medewerkers bij organisaties om zich op te geven als duopartner c.q coach.

12

Zorg voor heldere verwachtingen over het vormen van een dynamic duo, bij zowel studenten/alumni als bij de coaches, bijvoorbeeld over de reële kans op daadwerkelijke koppelingen in tijden van weinig vacatures. Dit voorkomt teleurstellingen. Om de drempel voor coaches laag te houden, is het belangrijk de invulling van het coachingstraject zo vrij mogelijk te laten. Wanneer de coach op voorhand te zeer beladen wordt met de verwachtingen van studenten/alumni bestaat de kans dat deze van te voren de koppeling als een te grote taakbelasting ervaart en zich daarom terugtrekt als coach. Zorg voor een goede ondersteuning van de coach tijdens het traject, bijvoorbeeld door regelmatig contact met hem/haar op te nemen. Dit voorkomt dat een toezegging alsnog wordt ingetrokken. Om een olievlekwerking te bewerkstelligen is het belangrijk de dynamic duo’s zoveel mogelijk onder de aandacht te brengen. Laat zien wat het zowel biculturele studenten/alumni als organisaties kan opleveren. Bijvoorbeeld door een externe publicatie of door een dynamic duo zich te laten voorstellen op de websites van de A+O fondsen.

Meer informatie?

De dynamic duo’s zijn, in opdracht van de samenwerkende A+O Fondsen, georganiseerd door Cosmicus. Contactpersoon bij Cosmicus is de heer I. Elmaagac ([email protected]).

13

2.2

Leernetwerk

Leernetwerk

“Het leernetwerk biedt mij een plek om afstand te nemen van mijn werk en met een frisse andere blik naar mijn werk te kijken. Dat geeft me nieuwe ideeën.”

Wat is het?

Een leernetwerk heeft als doel om gezamenlijk antwoorden te zoeken op lastige vragen, kennisdeling, het implementeren van kennis rondom diversiteit en het uitbreiden van het netwerk. Binnen het project diversiteit zijn drie leernetwerken georganiseerd 1.Lessen over diversiteitsbeleid, waaraan twaalf gemeenten, provincies en waterschappen hebben deelgenomen. 2.Arbeidsmarktbeleid en diversiteit voor provincies en waterschappen en 3.het Leernetwerk ‘Korte termijn zorg, lange termijn kans’ voor gemeenten. Dit leernetwerk dient als basis voor deze projectbeschrijving. De focus van dit leernetwerk, dat is ondersteund door het bureau Kessels & Smit, was als volgt: “het ontwikkelen van innovatieve ideeën om in deze tijd van bezuinigingen het contact met potentiële medewerkers op te bouwen, met daarbij specifieke aandacht voor groepen die ondervertegenwoordigd zijn in de organisatie”. Concrete doelstellingen van dit leernetwerk zijn kennisdeling binnen en tussen sectoren, het opbouwen van best practices en het uitbrengen van een gezamenlijke publicatie, waarin de aanpak en de resultaten van de projecten worden beschreven.


Het bepalen van de centrale vraag: waar omheen wordt het leernetwerk georganiseerd? Werving: nodig deelnemers die belang hebben bij het vinden van antwoorden op de vraag persoonlijk uit en maak daarnaast gebruik van nieuwsbrieven, de websites en de ambassadeurs vanuit het ambassadeursnetwerk. Gesprekken: intake en commitment gesprekken met organisaties die zich aanmelden met als doel de vraag en verwachtingen van de deelnemers te verhelderen Bijeenkomsten: het leernetwerk is vijf keer bij elkaar geweest. Achtereenvolgens stond centraal: de vraag verkennen, verdiepen, vernieuwen, verbinden en verankeren en oogsten. Er is gebruik gemaakt van de waarderende benadering: kijk waar het goed gaat. Waar komt dat door? Hoe is dat toepasbaar? Werken aan de hand van praktijkvoorbeelden: om de kennis direct toe te kunnen passen in de eigen praktijk is het belangrijk om concrete activiteiten als voorbeeld te gebruiken. Dagelijkse praktijk: tijdens de slotbijeenkomst mogen de deelnemers ieder een collega meenemen. Daardoor wordt de verbinding tussen het netwerk en de organisatie sterker en gaat het onderwerp ook leven in de dagelijkse praktijk van andere medewerkers. Drie maanden na de laatste bijeenkomst komen de deelnemers bijeen om de ontwikke-

14

lingen met elkaar te delen Publicatie: het leernetwerk sluit af met de oplevering van een mooi document, waarin alle informatie is opgenomen. Dit document wordt opgenomen in de toolbox diversiteit van de samenwerkende A+O fondsen en is om te zetten naar een digitale toolbox.


Een kerngroep van tien deelnemers vanuit gemeenten heeft deelgenomen aan het leernetwerk: hoofden P&O van kleinere gemeenten en projectleiders diversiteit van grotere gemeenten. Concrete activiteiten rondom de centrale vraag ‘hoe in tijden van bezuinigingen contact te houden met de arbeidsmarkt’ zijn in kaart gebracht. Ten aanzien van de subsidieprojecten in Enschede, Capelle aan den IJssel en Haarlem is een analyse gemaakt van het krachtenveld in de organisaties. Er is een overzicht opgesteld van de tussentijdse oogst, waaruit blijkt dat de deelnemers het geleerde in de praktijk brengen, geïnspireerd zijn, concrete acties hebben ondernomen en op een andere manier naar diversiteit zijn gaan kijken. De deelnemers hebben een concrete activiteit benoemd die binnen de eigen organisatie wordt uitgewerkt. De ontwikkelde kennis is met elkaar gedeeld. De leernetwerken ‘korte termijn zorg, lange termijn kans’ en ‘arbeidsmarktbeleid en diversiteit’ worden met elkaar verbonden.


Een leernetwerk is geschikt om abstracte en lastige problemen werkbaar te maken en aan te pakken, vooral als er geen pasklare antwoorden zijn. Zorg vooraf voor heldere verwachtingen en expliciete afstemming over wat deelname betekent. Dit geldt voor zowel de opzet - geen passieve informatie overdracht, maar zelf zoeken naar antwoorden op lastige vragen – als voor de inhoud. Als er al goede voorbeeldprojecten in de praktijk zijn kunnen deze voorbeelden in het leernetwerk als pilot dienen. Voor dit leernetwerk kunnen pilotleden en klankbordleden worden uitgenodigd. Als deze voorbeelden niet voorhanden zijn kan iedere deelnemer een kleine activiteit of actie benoemen, die zij in hun eigen organisatie verder uitwerken. Geef deelnemers de ruimte om zelf eigenaar en organisator te zijn van het eigen leren in het netwerk. Denk goed na over de wijze waarop de leden van het leernetwerk contact met elkaar kunnen houden. Een Linkedin-groep is een goed middel, maar van belang is dat het de moeite waard is om er te kijken, dat er regelmatig iets nieuws verschijnt. Dat vraagt zorgvuldig en intensief beheer. Zorg ervoor dat er voorbeelden van concrete plannen in de groep aanwezig zijn en deel successen met elkaar. Dit inspireert anderen en werkt aanstekelijk. Het leernetwerk richt zich op een inhoudelijk thema, maar de proceskennis die de deelnemers opdoen kunnen zij na afloop ook toepassen op andere thema’s. Stimuleer dat deelnemers samen met een collega komen, zodat zij hun krachten en

15

ideeën kunnen bundelen, het geleerde in praktijk kunnen brengen en de verankering in de organisaties gewaarborgd wordt. Het is belangrijk de resultaten van het leernetwerk zichtbaar te maken en te delen met andere betrokken organisaties

Meer informatie?

Het leernetwerk is in opdracht van de samenwerkende A+O fondsen georganiseerd door Kessels en Smit. Contactpersoon Barbara van der Steen ( )

16

2.3



“De sfeer tijdens de Summercourse was uitstekend. Deelnemers bleven ’s avonds na afronding van het programma langdurig door discussiëren met elkaar, ook over persoonlijke zaken. De deelnemers uit Rotterdam hebben op eigen initiatief een reünie hebben georganiseerd en een grote groep bezocht samen een debat in Amsterdam.”

Wat is het?

Een Summercourse is een scholingsprogramma voor studenten. Het doel van de door Mexit georganiseerde Summercourse is de decentrale overheid in contact te brengen met groepen die binnen de organisaties ondervertegenwoordigd zijn, in dit geval biculturele studenten en starters. Zo krijgen zij meer kennis over wat werken bij deze sectoren inhoudt en leren zij de organisaties kennen. Daarnaast werken zij aan persoonlijke ontwikkeling tijdens workshops onder begeleiding van professionals, ontwikkelen ze vaardigheden en doen ze netwerkervaring op binnen deze overheden. Organisaties krijgen de mogelijkheid zich te profileren, kennis uit te wisselen, te netwerken met biculturele jongeren en andere organisaties en eventueel trainees, stagairs en werknemers te werven. Doel van de Summercourse was dat 50 biculturele studenten en starters deelnemen aan de Summercourse en er aan het einde van 2011 ongeveer 25 trainees en/of medewerkers de sectoren zijn ingestroomd.


Het vaststellen van het aantal stage-/ traineeplaatsen en medewerkers dat na afloop de sectoren kan instromen. De werving en selectie van deelnemende organisaties en biculturele deelnemers: via de deelnemersbestanden van eerdere projecten (werkgeversbezoeken / dynamic duo’s), radio, via netwerkorganisaties, informatiebijeenkomsten, infostands op onderwijsinstellingen en carrièrebeurzen, een e-nieuwsbrief, flyeracties en sociale media. De voorbereiding van de deelnemers: het invullen van een persoonlijkheids- en een capaciteitentest en het telefonisch doorspreken van de resultaten hiervan met een psycholoog De uitvoering: de Summercourse vond plaats gedurende drie achtereenvolgende dagen en was onderverdeeld in drie centrale thema’s. Kennismaking (een quiz, presentaties, storytelling) tijdens de eerste dag, professionele ontwikkeling (ontwikkeling carrièreplan, workshops) tijdens de tweede dag en inhoudelijke koppeling (uitwerken business case samen met werkgevers, speed-date sessies en een netwerkborrel) op de derde dag.

17


35 studenten en starters hebben aan de Summercourse deelgenomen. Tien organisaties hebben deelgenomen aan dag 1 en dag 3 van de Summercourse: waterschap Rivierenland, waterschap Hollandse Delta, hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier, stadsdeel Amsterdam Noord, de Dienst Werk en Inkomen (DWI) van de gemeente Amsterdam, de gemeenten Rotterdam, Leeuwarden en Nijmegen en de provincies NoordHolland en Noord-Brabant. Daarnaast heeft een tiental organisaties vacatures opgestuurd voor de markt op dag 3. Vooraf hadden deelnemers veel meer interesse in de gemeente dan in de waterschappen. Op dag drie bleek dit gelijk verdeeld. De Summercourse heeft er dus aan bijgedragen dat de interesse voor het werken bij een waterschap is toegenomen. De deelnemers zijn overwegend positief over het verloop van de Summercourse, zo blijkt uit de evaluatiegegevens. Zij houden na afloop regelmatig contact met elkaar en hebben aangegeven betrokken te willen zijn bij de organisatie van een Summercourse in 2012. Het waterschap Hollandse Delta heeft na afloop contact gezocht met 12 deelnemers aan de Summercourse waaruit één sollicitatieprocedure is voortgekomen. Daarnaast hebben 15 deelnemers van de Summercourse zich ook opgegeven voor de Dynamic Duo’s en Werkgeversbezoeken, waarvan er 4 naar waterschap Hollandse Delta zijn gegaan. Het waterschap heeft tijdens dit werkgeversbezoek 6 werkervaringsplekken van een half jaar aangeboden. Ten slotte heeft DWI Amsterdam netwerkgesprekken gevoerd met deelnemers om na te gaan of er mogelijkheden zijn voor leerwerkbanen via DWI en minimaal één student heeft direct na afloop van de Summercourse een stageplek gekregen. Eén student is uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Negen studenten hebben deelgenomen aan het diner Pensant Diversiteit. Voor zover bekend is één van hen is hierna uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Onbekend is of er meer matches hebben plaatsgevonden.


De voorbereidingstijd bedraagt ongeveer een half jaar. Het is aan te bevelen voor zomervakantie, bij voorkeur eind mei, de Summercourse plaats te laten vinden omdat het gevaar bestaat dat contacten die zijn gelegd voor de zomer tijdens de vakantie wegzakken. Start daarom al aan het begin van het kalenderjaar met de voorbereidingen. De opzet volgde een logische ontwikkeling: op de eerste dag wordt het blikveld van de deelnemers in een luchtige en veilige setting verruimd. Vanuit deze algemene start wordt tijdens de tweede dag met alleen de studenten en starters de mogelijkheid geboden door persoonlijke ontwikkeling aan hun zelfvertrouwen en professionaliteit te werken. Op de derde dag komt dit samen, brengen de deelnemers het geleerde in de praktijk en staat de verbinding met werkgevers centraal. Persoonlijk contact bij de benadering en werving van deelnemers heeft bijgedragen aan het succes van het project. Dit kan door de deelnemers van te voren een persoonlijkheids- en capaciteitentest in te laten vullen en ze hierover voorafgaand aan de Summercourse te bellen.

18

Het opsturen van de profielen van deelnemers naar werkgevers wekt de interesse van de organisaties en komt de werving van organisaties ten goede. Het risico bestaat dat het no-show percentage relatief hoog is, meer dan 10 procent, omdat de doelgroep zeer actief is op de arbeidsmarkt. Nodig daarom ruim meer deelnemers uit. Zorg voor een flexibele en creatieve werkwijze, zowel in uitvoering als werving. Dat betekent niet alleen flyeren, maar bijvoorbeeld gebruik maken van sleutelfiguren en niet te strikt vasthouden aan het programma wanneer een succesvol onderdeel wat uitloopt. Zorg voor heldere verwachtingen, bij zowel studenten als deelnemende organisaties, bijvoorbeeld over de reële kans op daadwerkelijke koppelingen in tijden van weinig vacatures. Dit verkleint de kans op teleurstellingen. Maak gebruik van ‘storytelling’ door rolmodellen. Van belang is dat de organisatie die de Summercourse uitvoert kennis heeft van de doelgroep. Dat draagt bij aan het creëren van een veilige sfeer en het opbouwen van een vertrouwensrelatie.

Meer informatie?

De Summercourse is, in opdracht van de samenwerkende A+O Fondsen, georganiseerd door Mexit, adviseurs voor intercultureel management. Contactpersonen bij Mexit zijn Anke Huijboom ([email protected]) en Thea van Duijnhoven ([email protected]).

19

2.4



De ambassadeurs werden uitgenodigd om in één woord te zeggen wat diversiteit voor hen inhoudt. De oogst: inspiratie, onbenut talent, nieuwsgierigheid naar de ander, kleur, durf, rijkdom, noodzaak, verrijking, erkenning van talent, kracht en kwaliteit.

Wat is het?

Een ambassadeursnetwerk is bedoeld om binnen een organisatie draagvlak aan de top te creëren. Draagvlak aan de top is door de SER benoemd als kritische succesfactor voor diversiteitsbeleid 1. Het ambassadeursnetwerk diversiteit beoogt bij te dragen aan breed draagvlak voor diversiteit op managementniveau, zodat diversiteit wordt uitgedragen en verankerd raakt binnen de organisatie en concrete acties gestimuleerd worden. Het initiatief voor het netwerk komt voort uit het project ‘Leiderschap en talent in de gemeentelijke top’, van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) en het project ‘Impuls versterking culturele diversiteit’ van de samenwerkende A+O fondsen. Het netwerk is gevormd door twee wethouders, vijf gemeentesecretarissen, twee provinciesecretarissen, een bestuurder en drie secretaris-directeuren van waterschappen en werd ondersteund door een projectteam. Het ambassadeursnetwerk richt zich niet alleen op culturele diversiteit, maar ook op vrouwen aan de top .


Werving van ambassadeurs: binnen de provincies en waterschappen heeft één secretaris/ directeur collega’s benaderd. De werving van gemeenteambassadeurs is verlopen via het projectteam en de VGS. Opstellen van een profielenboek middels interviews met ambassadeurs: wat zijn de drijfveren, wat willen ze bereiken en wat gaan ze daar voor doen? Een startbijeenkomst: een gelegenheid voor de ambassadeurs om elkaar te ontmoeten en zich te verdiepen in het onderwerp diversiteit. Ook kregen de ambassadeurs het ‘ambassadeurskoffertje’ uitgereikt, met daarin informatie over diversiteit. Een ‘diner pensant’: een diner waarbij ongeveer 80 ambassadeurs, leidinggevenden, bestuurders, rolmodellen en biculturele studenten onder het genot van de maaltijd aan ronde tafels met elkaar in dialoog gaan over het onderwerp diversiteit. Twee belrondes door het projectteam om vragen, resultaten en wensen te inventariseren. Naast de fysieke bijeenkomsten is het onderhouden van contact tussen de ambassadeurs gefaciliteerd middels een twee wekelijkse ambassadeursmail. PR activiteiten: rondom de fysieke bijeenkomsten, door middel van het profielenboek en 1

SER (2009). Diversiteit in het personeelsbestand.

20

in Binnenlands Bestuur zijn zes interview met 6 ambassadeurs geplaatst.


Dertien leiders en een aantal bestuurders van de sectoren vormden in 2011 een ambassadeursnetwerk diversiteit. De ambassadeurs hebben actiepunten voor hun eigen organisatie opgesteld. Bijvoorbeeld: traineeships, relaties met belangenverenigingen en platforms van allochtonen onderhouden, het inbedden van diversiteit in het P&O beleid, bij vrijkomende vacatures toetsen of er rekening wordt gehouden met diversiteit, stageprojecten en het instellen van streefcijfers. Diversiteit is nadrukkelijk op de agenda komen te staan. Organisaties van de ambassadeurs participeren in de landelijke diversiteitsprojecten zoals de Werkgeversbezoeken de Dynamic Duo’s en de Summercourse en hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid met subsidie vanuit de A+O fondsen projecten uit te voeren, ze hebben diversiteit geïncorporeerd in het strategisch personeelsbeleid of ingebracht in cao onderhandelingen. Diversiteit raakt verankerd in het beleid. Het ambassadeurschap heeft bij ambassadeursvoor een veranderend perspectief op diversiteitsbeleid gezorgd. Van sociale verplichting naar een intrinsieke motivatie, omdat het leuk is om mee bezig te zijn en het blikveld wordt verruimd. De focus van de VGS was aanvankelijk gericht op vrouwen aan de top. Door de samenwerking tussen VGS en de A+O fondsen is bij de VGS meer aandacht gekomen voor biculturele werknemers. Het ambassadeursnetwerk wordt in 2012 voortgezet. Tien ambassadeurs hebben besloten nog een jaar door te gaan. Twee ambassadeurs hebben het stokje aan een collega overgedragen. Het netwerk is in 2012 met twee nieuwe leden uitgebreid.


Maak het voor de ambassadeurs mogelijk ook echt aan de slag te gaan met diversiteit. De samenhang van het ambassadeursproject met de andere landelijk projecten en subsidieprojecten bood de ambassadeurs de gelegenheid plannen om te zetten in acties. Zorg voor één of twee fysieke bijeenkomsten per jaar. Houd er rekening mee dat het bij een landelijk project – met een sterke geografische spreiding over Nederland – moeilijk kan zijn alle ambassadeurs vaak bij elkaar te laten komen. Zorg dat de bijeenkomsten voor de ambassadeurs dan ook echt iets (nieuws) te bieden hebben, zodat de opkomst voldoende is. Zorg daarbij voor een goede balans tussen het informeren van de ambassadeurs en de gevraagde investering van de deelnemers. Zorg voor een goede ondersteuning van de ambassadeurs. Inventariseer op welke wijze het onderling contact het beste kan plaatsvinden (LinkedIngroep of e-mail). Praat niet alleen over de doelgroep maar ook met de doelgroep. Tijdens het diner pensant konden de ambassadeurs in gesprek met de doelgroep: 9 biculturele studenten vanuit de Summercourse en 18 vrouwelijke en biculturele kandidaten uit het VGS kandidatenprogramma en de sectoren provincie en waterschappen waren aanwezig.

21

Het diner pensant kende bovendien een olievlek functie. De ambassadeurs namen collega’s uit hun eigen organisatie mee. Maak het netwerk zichtbaar. Bijvoorbeeld door externe publicaties of het organiseren van een diner pensant. Een aanbeveling is de ambassadeurs ook zichtbaar te maken op de websites van de A+O fondsen. Het ambassadeursnetwerk toont het belang van draagvlak aan de top. Juist aan de top is men meer gericht op de toekomst en kijkt men over de bezuinigingen heen. De context – bezuinigen, vacaturestops – speelt dan minder een rol. Dit verklaart ook de grote belangstelling voor deelname bij de ambassadeurs. Draagvlak aan de top in combinatie met praktische aanknopingspunten kan diversiteit tot een succes maken.

Meer informatie?

Dit project is door het projectteam diversiteit van de samenwerkende A+O fondsen (Plony van Veldhoven en Mieke Teunissen) en het projectteam diversiteit van de VGS (Shirley Mulder en Huri Sahin) uitgevoerd. In 2012 zetten de drie sector directeuren/ managers (Jeroen Pepers, Peter Smits en Emma van Vliet) van de A+O fondsen dit project voort.

22

2.5

Werkgeversbezoeken

Werkgeversbezoeken

“De publieke sector heeft door vergrijzing behoefte aan jonge, hoogopgeleide medewerkers. Maar biculturele studenten zoeken eerder een baan in het bedrijfsleven dan bij een gemeente of waterschap. Onbekend maakt onbemind. Met de werkgeversbezoeken proberen we een brug te slaan tussen biculturele studenten en organisaties in de publieke sector.”

Wat is het?

Uit de praktijk blijkt dat de decentrale overheid moeite heeft om in contact te komen met biculturele talenten. Bovendien kiezen deze talenten niet snel voor een gemeente, provincie of waterschap als werkgever. Een kwestie van 'beter bekend maakt meer bemind'? Door werkgeversbezoeken te organiseren, wordt een eerste contact gelegd: studenten en starters op de arbeidsmarkt met een biculturele achtergrond maken kennis met het werken bij de sectoren en krijgen een eerste toegang tot een relevant netwerk. De organisaties krijgen zo de gelegenheid zich te promoten en contact te leggen met potentiële medewerkers.


Voorbereiding: breng in kaart welke onderwijsinstellingen en studentenverenigingen of andere partijen bij de realisatie van de werkgeversbezoeken een belangrijke rol kunnen vervullen, en ook welke werkgevers belangstelling hebben voor het opbouwen van contacten met groepen die ondervertegenwoordigd zijn binnen de organisatie. Werving studenten: hierbij is het makkelijk om gebruik te maken van lokale studentenverenigingen (van hogescholen en universiteiten) die speciaal gericht zijn op biculturele studenten. De inzet van nieuwe media (Facebook, Twitter, Linkedin, e.d.) is daarbij een prima hulpmiddel. Organiseer voorlichtingsbijeenkomsten in meerdere steden, omdat daardoor veel meer biculturele studenten zijn te bereiken. Werving werkgevers: nodig organisaties persoonlijk uit deel te nemen aan een werkgeversbezoek. Maak hierbij gebruik van de succesverhalen van eerdere werkgeversbezoeken. Voorbereiding studenten: voor het werkgeversbezoek is het belangrijk om studenten uit te nodigen voor een voorbereidingsbijeenkomst. Tijdens deze bijeenkomsten kan aandacht besteed worden aan verwachtingen en netwerkvaardigheden van de studenten. Voorbereiding werkgevers: de voorbereiding en voorlichting van de werkgever kan per keer verschillen. Dat vraagt per organisatie om het individueel bespreken en vormgeven van de aanpak. Organisatie werkgeversbezoeken: bij het organiseren van de werkgeversbezoeken moet rekening worden gehouden met de lokale omstandigheden. Het is daarom verstandig voor de invulling van de werkgeversbijeenkomsten zo veel mogelijk beweegruimte aan de werkgever over te laten. Wel moet het werkgeversbezoek enkele basiselementen be-

23

vatten, zoals een minimale duur van 1 dagdeel (inclusief lunch of diner), een goede sfeer, de aanwezigheid van de secretaris-directeur of een topbestuurder/biculturele werknemers, een rondleiding en de nodige netwerkmomenten (bijvoorbeeld ‘speeddaten’).


In totaal zijn er 22 werkgeversbezoeken afgelegd (13 gemeenten, 6 waterschappen en 3 provincies). De biculturele studenten/alumni hebben zich een goed beeld kunnen vormen van wat het werken bij de sectoren gemeenten, provincies en waterschappen inhoudt. De biculturele studenten/alumni hebben zich kunnen voorstellen aan de organisaties. De organisaties zijn op informele manier in contact gekomen met 12 à 15 biculturele studenten/alumni. De organisaties hebben zich kunnen promoten. De organisaties hebben een beroep kunnen doen op nieuwe potentiële medewerkers. Het onderwerp diversiteit is onder de aandacht van bestuurders en/of ambtenaren gebracht. Naar aanleiding van de werkgeversbezoeken zijn 90 dynamic duo’s gevormd. Diverse gemeenten, provincies en waterschappen hebben op deze manier trainee-, stage- en werkervaringsplekken aangeboden.


Samenwerking met (lokale) universiteiten, hogescholen en studentenverenigingen is belangrijk bij de werving van studenten Zij kunnen bovendien bekendheid geven aan het project. Ook kan een organisatie die contacten heeft met de doelgroep gevraagd worden de werving op zich te nemen. Het bereiken van de studenten/alumni is belangrijk om het project te laten slagen, net als het motiveren van organisaties om een werkgeversbezoek te organiseren. Zorg daarom voor zoveel mogelijk promotie van de werkgeversbezoeken. Laat zien wat het zowel biculturele studenten/alumni als organisaties oplevert, bijvoorbeeld door een externe publicatie (een verslag) of geplande data van werkgeversbezoeken zichtbaar te maken op de websites van de A+O fondsen. Bedenk dat gemeenten, provincies en waterschappen gemiddeld gezien veel tijd nodig hebben om een werkgeversbezoek in te plannen (1 jaar is geen uitzondering). Het is daarom belangrijk de aandacht vast te houden door regelmatig contact (per telefoon of e-mail) op te nemen met de organisaties. Dit voorkomt dat een werkgeversbezoek wordt afgelast. Houd er ook rekening mee dat de werving van studenten en de data van de werkgeversbezoeken niet altijd met elkaar matchen; studenten prefereren een werkgeversbezoek in de buurt, maar als dat niet mogelijk is of pas laat bekend wordt kan de animo van studenten verminderen. Het is daarom belangrijk studenten warm te houden en hen regelmatig op de hoogte te stellen van nieuwe data voor werkgeversbezoeken. Een werkgeversbezoek vraagt de nodige inspanningen van de organisatie. Bied de organisatie voorbeelden en een draaiboek aan van werkbezoeken, die al hebben plaatsge-

24

vonden. Zorg voor een aantrekkelijk programma voor de studenten en de medewerkers. Het is belangrijk dat een secretaris/directeur of bestuurder van de organisatie bij het werkgeversbezoek aanwezig is. Daarbij is het van belang dat medewerkers uit verschillende geledingen van de organisatie bereid zijn om iets over de organisatie te vertellen. Bijvoorbeeld: hoofd P&O, een vertegenwoordiger van de OR, directeuren/ afdelingshoofden en biculturele medewerkers. Geef een werkgeversbezoek een vervolg door vooraf te inventariseren welke stage- of traineeplaatsen er geboden kunnen worden of welke medewerkers een dynamic duo willen vormen.

Meer informatie?

De werkgeversbezoeken zijn, in opdracht van de samenwerkende A+O Fondsen, georganiseerd door Cosmicus. Contactpersoon bij Cosmicus is de heer I. Elmaagac ([email protected]).

25

26

3

Beschrijvingen lokale projecten

3.1

DWI Amsterdam – Project Diversiteitbeleid

Project Diversiteitbeleid

Wat is het?

Diversiteit is een aandachtspunt voor de gemeente Amsterdam. De gemeente wil een goed personeelsbeleid voeren en een goede afspiegeling van de maatschappij vormen. De norm van de gemeente is dat 25 procent van het personeelsbestand bestaat uit niet-westerse allochtonen. De Dienst Werk en Inkomen (DWI) van de gemeente voldoet grotendeels aan die norm. Op managementniveau is dat echter niet het geval. DWI heeft daarom, met subsidie vanuit de regeling Maatwerk in Diversiteit, een kweekvijver programma opgezet ten behoeve van de doorstroom naar managementfuncties. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: De vergrijzingsproblematiek. Op managementniveau verwacht DWI binnen 10 jaar een uitstroom vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd van 27 procent; De krapte op de arbeidsmarkt; De selectieve vacaturestop bij zowel DWI als de gemeente Amsterdam als geheel. Diversiteit betekent voor DWI een gemêleerde personeelssamenstelling in alle lagen van de organisatie. Uitgangspunten zijn de individuele kracht, kwaliteiten, talenten, verschillen en overeenkomsten van de medewerkers. Dit moet bijdragen aan een excellente, professionele en lerende organisatie. In het huidige project ligt de focus op niet-westerse allochtonen, met aandacht voor de hogere managementposities. In volgende jaren kan de focus op andere doelgroepen van het Amsterdamse diversiteitsbeleid komen te liggen: vrouwen, ouderen, jongeren, homoseksuelen en arbeidsgehandicapten. De doelstellingen van het project zijn: Het behoud van het huidige diverse personeelsbestand. Het bewerkstelligen van een evenredige samenstelling van het personeelsbestand op alle niveaus.


Kern van het project is het Management Talenten Traject (MTT), gericht op de doorstroom van werknemers vanaf schaal 9 naar hogere managementniveaus. De kern van de aanpak bestaat uit individuele scholingstrajecten.

27

De aanpak bestaat uit: De initiatie-fase, waarin de rollen en taken van de opdrachtgever en de projectleider en de probleemstelling zijn vastgesteld. De ontwerp- en voorbereidingsfase, waarin gegevens zijn verzameld, de doelstelling en resultaten zijn benoemd en het plan van aanpak is opgesteld. De uitvoering- en verankeringfase, waarin het beleid is geïmplementeerd en waarin het diversiteitsbeleid met ondersteuning van HRM wordt ingebed in de organisatie. De evaluatiefase, waarin wordt geëvalueerd of het beoogde resultaat is gerealiseerd en wordt bepaald in hoeverre bijstelling van het beleid nodig is. DWI is van plan ook aan de slag te gaan met bewustwording op management niveau, maar is daarover nog in gesprek met een extern bureau.

Resultaten en borging

Het traject loopt goed. Het aantal werknemers dat deelneemt, is boven verwachting. De concrete resultaten van het projecten zijn nog niet bekend. Borging lijkt gewaarborgd, omdat diversiteit iets blijvends is voor DWI. Ook de beoogde training bewustwording moet daar aan bijdragen. Zeker wanneer meer vertegenwoordigers vanuit de doelgroepen posities bekleden op management niveau, raakt diversiteit steeds meer geïnternaliseerd in de organisatie.


Het is van belang concrete, lange termijn doelstellingen vast te leggen. De uitgangspunten en afspraken moeten vooraf helder zijn. Wat zijn de prioriteiten, wat valt onder diversiteit? Zodat geen sprake is van verschillende visies of tegengestelde belangen en discussies achteraf. Dat vraagt om overleg van te voren en een onderzoeksfase vooraf, waarin ruimte is voor kennisuitwisseling. Het succes van het project valt of staat met draagvlak, op management en directieniveau, zodat het onderwerp echt op de agenda staat. Ook draagvlak op de werkvloer is van belang. De Maatwerk subsidie heeft een belangrijke impuls gegeven. Mede dankzij deze subsidie zijn meer werknemers in staat geweest de opleiding vergoed te krijgen, waardoor meer werknemers kunnen doorgroeien naar hogere functies. Het is van belang op het gebied van interne mobiliteit actief te blijven en deelnemers goed te blijven volgen. De inhoudelijke ondersteuning en nuttige adviezen vanuit de samenwerkende A+O fondsen zijn door DWI als prettig ervaren.

Meer informatie?

De projectleider van het project Diversiteitbeleid bij DWI Amsterdam is Gladys BruningsJiwalal, afdeling HRM (020-3465601; [email protected] ).

28

3.2

Gemeente Den Haag – Zicht op Managementtalent

Zicht op Managementtalent

Wat is het? Het vergroten van diversiteit in de (sub) top van de organisatie is een van de prioriteiten in de Strategienota P&O van de gemeente Den Haag. De gemeente beoogt dat haar organisatie een goede afspiegeling van de Haagse samenleving is. Met name op de hogere functieniveaus is sprake van een ondervertegenwoordiging wat betreft etnisch-culturele diversiteit. Een diverse organisatie kan bovendien dienstverlening bieden die beter aansluit op de vraag vanuit een diverse samenleving. Ook met het oog op toekomstige krapte op de arbeidsmarkt is het van belang een divers arbeidsaanbod aan te spreken. In oktober 2011 is de gemeente Den Haag, met subsidie uit de Regeling Maatwerk Diversiteit van het A+O fonds, van start gegaan met het programma ‘Zicht op Managementtalent’. Dit project is gericht op management talent (schaal 10-12), waarvan leidinggevenden de inschatting maken dat ze veel potentie hebben, binnen twee jaar een volgende stap kunnen maken en ook die ambitie hebben. Het programma kende 16 deelnemers, waarbij strak is gestuurd op een 50-50 samenstelling: 8 autochtone deelnemers en 8 allochtone deelnemers. Ook wat betreft leeftijd en geslacht is sprake van een diverse groep deelnemers. De concrete doelen van het programma zijn: Het vergroten van de kans op het doorstromen van intern talent; Ervaren van de toegevoegde waarde van diversiteit; Ontwikkeling van managementpotentieel in relatie tot het organisatiebreed perspectief op leiderschap;

Hoe ziet de aanpak eruit? Het uitgangspunt van het programma is empowerment. De looptijd bedraagt 9 maanden, verdeeld in 3 blokken van 3 maanden, waarin de deelnemers achtereenvolgens werken aan zichzelf; aan hun rol als leidinggevende binnen een team en aan hun rol als leidinggevende binnen de gemeentelijke organisatie (en daarbuiten). Elk blok kent eenzelfde opzet: groepstraining, intervisie, individuele coaching en leerwerkgroepen, waarbij de deelnemers in subgroepen een project ter verbetering van de organisatie hebben opgezet en uitgevoerd. Vooraf is in kaart gebracht welke competenties van belang zijn voor Haagse managers. Vervolgens hebben de deelnemers hierover gesprekken gevoerd met hun leidinggevenden, om in kaart te brengen waar ze bij aanvang van het programma stonden ten aanzien van die competenties. Dit is gebruikt als ‘nulmeting’. Door dit na afloop opnieuw in kaart te brengen wordt de ontwikkeling zichtbaar.

29

Aan het einde van het project hebben de kandidaten een filmpje gemaakt, waarin ze zich presenteren aan het managementteam. Deze films zijn ook te gebruiken in de arbeidscommunicatie van de gemeente.

Resultaten en borging Voor de groep als geheel is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar op de vooraf vastgestelde competenties. De deelnemende managers vormen een gemeentebreed netwerk. Het project is echter recent afgerond. Over de concrete resultaten is dan ook nog weinig bekend. De doelstelling is dat deelnemers binnen twee jaar een volgende stap zetten. Dat is pas op langere termijn zichtbaar. Financiële ondersteuning vanuit de Maatwerk subsidie, heeft er aan bijgedragen dat er intern voldoende draagvlak was om het programma op te starten, zeker in tijden van bezuinigingen. Met het oog op borging is het nu van belang het programma voort te zetten. De werkgroep Diversiteit gaat dan ook voorstellen om het programma te continueren. Zeker wanneer het zich gaat bewijzen met concrete resultaten, vergemakkelijkt dat de voortzetting en borging van het programma.

Belangrijke lessen voor de toekomst Een klankbordgroep, bestaande uit een extern bureau, P&O/de werkgroep Diversiteit, leidinggevenden en de deelnemers, maakte het mogelijk tussentijds het programma te bespreken en waar nodig bij te stellen. De keuze voor een 50-50 verdeling tussen autochtonen en allochtonen is een succes geweest. De deelnemers namen deel aan het programma vanwege hun talent. Culturele achtergrond was geen issue in de groep. Het draaide om individuele talenten met onderlinge verschillen, waar etniciteit er één van was. Deze opzet voorkomt de soms negatieve connotatie van specifiek doelgroepenbeleid. Om het management potentieel te ontwikkelen, is het juist goed dat diverse groepen met elkaar in contact komen en een netwerk vormen. Het toepassen van verschillende werkvormen – inhoudelijk samenwerken, individuele coaching, intervisie – heeft bijgedragen aan een dynamisch en succesvol programma. Het programma moest, vanwege de einddatum die vast stond, erg snel van start, waardoor de aanloopperiode kort was. Het is van belang voldoende tijd te nemen voor de voorbereiding. De intentie was om een homogene groep deelnemers samen te stellen in termen van functieschaal en ervaring met leidinggeven. Bij de selectie van deelnemers is hier minder strak dan vooraf werd beoogd aan vastgehouden. De gemeente is voornemens hier een volgende keer duidelijk aan vast te houden, zodat alle deelnemers bijvoorbeeld over voldoende leidinggevende ervaring beschikken.

Meer informatie? De contactpersoon bij de gemeente Den Haag van het programma ‘Zicht op Management’ is Monica Trommelen, Concernadviseur P&O (070-3532221; [email protected]).

30

3.3

Gemeente Enschede – De Kracht van het verschil!

De Kracht van het verschil!

Wat is het?

De gemeente Enschede streeft naar een veilige en open cultuur waarin iedereen kan functioneren en maximaal presteren. Dit is de algemene doelstelling van het diversiteitstraject, waarvoor subsidie is ontvangen vanuit de Maatwerk in Diversiteit regeling. Uit onderzoek van een afstudeerder bleek dat Enschede een vrij masculiene organisatiecultuur kende, vooral in de top van de organisatie. Hoewel gemeentebreed de verhouding ongeveer 50-50 is, zijn vrouwen met name aan de top van de organisatie ondervertegenwoordigd. Nietwesterse allochtonen zijn ondervertegenwoordigd op alle niveaus. Na deze constatering is in 2007 een traject opgestart, maar vanwege andere prioriteiten op management niveau verdween het onderwerp diversiteit weer tijdelijk van de agenda. De betrokkenheid van de toenmalige wethouder Myra Koomen is van belang geweest voor de ommekeer, mede geïllustreerd door ondertekening van de Charter Talent naar de Top, gericht op instroom, doorstroom en behoud van vrouwen. Ondertekening van de charter heeft diversiteit weer stevig op de agenda gezet en zorgde voor een doorstart. De focus is daarbij in eerste instantie komen te liggen op vrouwen en allochtonen. De redenen voor het voeren van diversiteitsbeleid zijn zichtbaar in de voordelen van diversiteit die door de gemeente zijn benoemd: Een open cultuur biedt ruimte aan andere overtuigingen, persoonlijkheden, sfeer, etc., wat de doorstroom van diverse doelgroepen bevordert. Dit is een voorwaarde voor een op langere termijn kwalitatief betere organisatie. Onder meer door een verhoging van de innovatieve kracht, vergroting van creativiteit en verbetering van de uitvoering. De gemeentelijke organisatie is herkenbaarder en toegankelijker voor meer diverse doelgroepen in de stad. Het realiseren van een kwalitatief optimale dienstverlening die aansluit op de veranderende vraag van de diverse burgers in Enschede. Daarnaast is diversiteit ook van toegevoegde waarde omdat de gemeente als publieke organisatie een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft, midden in de samenleving staat en daarin een voorbeeldfunctie inneemt. Gegeven de situatie van economie en arbeidsmarkt ligt de focus momenteel niet op instroom. Er wordt echter wel een stagebeleid opgezet, zodat het toch mogelijk is mensen kennis te laten maken met de organisatie. Een afstudeerder onderzoekt de bijdrage van een stagebeleid aan de diversiteitsdoelstellingen. Dat kan nuttig zijn op het moment dat de arbeidsmarkt weer aantrekt. Het gevaar bestaat dat vanwege de bezuinigingen diversiteit geen aandacht meer krijgt. Interessant is echter dat de directie juist bekijkt hoe diversiteit een bijdrage kan leveren aan de aanpak om van de organisatie een compacte en flexibele organisatie te maken

31

Wat betreft de vertegenwoordiging van vrouwen in de organisatie heeft de gemeente streefcijfers vastgesteld. Voor niet-westerse allochtonen is dat niet het geval. Hierbij kan Enschede zich alleen baseren op de diversiteitsindex van BZK, omdat de gemeente zelf de etnische achtergrond van werknemers niet registreert. Dat betekent dat eventuele veranderingen pas twee jaar later zichtbaar zijn, wat het lastig maakt dit te gebruiken als sturingsinformatie.


De focus in het diversiteitstraject ligt nu op bewustwording. Onder leiding van bureau Direction is men aan de slag gegaan met mindbugs, onbewuste vooroordelen. Die maken het moeilijk om objectief naar diversiteit te kijken en moeten doorbroken worden. Alle leidinggevenden (van teamleiders tot gemeentesecretaris) zijn hiermee aan de slag gegaan. De focus ligt tot nu toe dan ook vooral op de top van de organisatie. Zij moeten een voorbeeld rol vervullen. Als de top eenmaal minder masculien is, wordt doorgroei voor diverse groepen ook makkelijker. Er is een aanjaaggroep in het leven geroepen, divers samengesteld wat betreft functieniveau, leeftijd, geslacht en etnische achtergrond. De aanjaagroep heeft het thema enthousiast opgepakt. Ook de wethouder middelen maakt hier onderdeel van uit Er is op regelmatige basis contact met andere partijen in de regio die actief zijn op het gebied van diversiteit, zoals Saxion en de Universiteit Twente (UT). In september 2012 heeft de aanjaaggroep samen met de werkgroep diversiteit van Saxion een zomerse inspiratielunch. In samenspraak met de UT wordt nu gekeken naar een regionale bijeenkomst voor de top van charterondertekenaars en regionale bedrijven die diversiteit op de agenda hebben staan. De aanjaaggroep evalueert de werving-, selectie en benoemingsprocedures op het gebied van diversiteit. Selectiecommissies bij vacatures worden evenredig samengesteld, bestaande uit ten minste 50 procent mannen en 50 procent vrouwen. De gemeente werkt aan een stagebeleid waarin diversiteit een belangrijk uitgangspunt is. Met 20 (oud-)medewerkers (mannen, vrouwen, autochtonen en allochtonen) is gesproken over kansen en belemmeringen binnen de organisatie in relatie tot diversiteit. De leden van de aanjaaggroep hebben deze gesprekken gevoerd en doen op basis van de conclusies aanbevelingen voor het plan van aanpak. Diversiteit wordt een pijler in de te ontwikkelen strategische personeelssturing. De potentieelscan spoort onder andere vrouwelijk en allochtoon talent actief op. De leden van het aanjaagteam analyseren de gegevens van deze potentieelscan. Er is een inspiratiesessie georganiseerd voor alle leidinggevenden over de meerwaarde van diversiteit (en de eigen mindbugs). Alle leidinggevenden hebben het e-book ‘50% meer talent’ van Esther Mollema ontvangen. Iedere manager moet resultaatafspraken maken met betrekking tot inspanningen en activiteiten op het gebied van diversiteit. De directeuren brengen dit verder in hun eigen programma.

32

Voor de programma’s ‘bedrijfs- en managementondersteuning’ en ‘dienstverlening’ bestaat een managementdashboard (zit nog in de pilotfase). Hier is een onderdeel diversiteit in opgenomen. De gemeente gaat samen met Saxion bekijken of er voldoende voedingsbodem is voor een mentorings/maatjesproject met succesvolle vrouwen en allochtonen. Monitoring van culturele diversiteit vindt plaats via de diversiteitsindex. Oud-wethouder Myra Koomen is ambassadeur diversiteit geweest. Enschede heeft deelgenomen aan het leernetwerk ‘korte termijn zorg, lange termijn kans’, een van de landelijke diversiteitsprojecten van de samenwerkende A+O fondsen.


Concrete resultaten zijn nog niet in cijfers terug te zien. Het project is nog maar net begonnen; 2012 is het jaar van de uitvoering, nadat in 2011 de plannen zijn opgesteld. Eind 2012 is een eerste vergelijking van de cijfers mogelijk. Voor inzicht in het aandeel allochtone werknemers is men afhankelijk van de diversiteitsindex. Deze laat een stijging zien, maar dat is niet te herleiden tot de activiteiten. De kwalitatieve resultaten zitten vooral in de bewustwording en de verankering in diverse instrumenten. Een goed voorbeeld van deze bewustwording is dat er bijvoorbeeld op intranet berichten verschijnen waarin ook bij andere thema’s aandacht is voor diversiteit. Ten aanzien van borging is van belang dat diversiteit bewust niet als apart beleid of project is benoemd dat een begin en een einde kent. Zoveel als mogelijk tracht Enschede diversiteit te borgen in bestaande structuren. Door te werken aan bewustwording, door er rekening mee te houden in werving en selectie, door het te integreren in alles wat men doet. Dit geldt ook voor de huidige veranderingen in de organisatie. Flexibiliteit betekent dat mensen ook inzetbaar moeten zijn op andere plekken. Daarbij gaat het er om de talenten van medewerkers maximaal in stelling te brengen, wat ook vraagt om een andere manier van leidinggeven.


In eerste instantie is men aan de slag gegaan door een beleidsstuk te schrijven. Het gevaar is echter dat met een dergelijk, vaak uitvoerig rapport, niks gebeurt. Het is dan ook praktischer het thema direct op te pakken door een plan van aanpak op te stellen en aan de slag te gaan. Het is van belang dat diversiteit een thema van het management is, met ondersteuning van P&O, en niet alleen een thema is voor P&O. Bewustwording is een heel belangrijk element, met name het doorbreken van de mindbugs. Niet alleen kijken naar de doelgroep, maar ook naar de eigen groep. Voorheen werd vooral in instrumenten gedacht, nu ligt de focus op bewustwording. Het succes van het project tot nu toe zit ook in de positie van het aanjaagteam. Dit team valt niet standaard binnen een vaste structuur en kan daardoor op een andere manier en vrijer de onderwerpen benaderen.

33

Cruciaal is de betrokkenheid van de directeuren bij het thema. Draagvlak aan de top van de organisatie is een absolute vereiste om een thema als diversiteit succesvol te laten zijn. Een risico factor is dat in een tijd van bezuinigingen andere thema’s weer belangrijker worden. Het is van belang diversiteit onder de aandacht te houden. Daarvoor is de toewijding van het directeurenberaad heel belangrijk. Ook politiek draagvlak (college) is van belang. Het zorgt voor de nodige urgentie. Bovendien is van belang dat diversiteit geen apart thema is. Het is daarom zaak diversiteit zoveel als mogelijk in bestaande instrumenten te verankeren, zodat de toegevoegde waarde duidelijk is, zonder dat het voor leidinggevenden een apart onderdeel van het werk hoeft te zijn. Uiteindelijk moet diversiteit een vanzelfsprekendheid worden Het vaststellen van streefcijfers kan bijdragen aan het succes. Het hoeft niet zozeer een doel op zich te zijn, maar het zorgt ervoor dat je moet, dat er toewijding is. Anders komt er niets van. Ten slotte is het zaak successen met elkaar te delen. Dat draagt er aan bij dat diversiteit ‘gaat leven’.

Meer informatie?

De projectleider van het diversiteitsproject van de gemeente Enschede is Miranda ten Lande, adviseur P&O bij de gemeente Enschede (053-4818086; [email protected] ).

34

3.4

Waterschap Hollandse Delta – Verjongen en Verkleuren

Verjongen en Verkleuren

Wat is het?

De aandacht voor diversiteit bij het Waterschap Hollandse Delta is eigenlijk begonnen in 2005, met de fusie van 5 waterschappen, die verantwoordelijk waren voor vooral de ZuidHollandse eilanden. Waterschap Hollandse Delta vestigde zich toen in Ridderkerk en kwam daarmee vanuit het relatief landelijke gebied van de Zuid-Hollandse eilanden terecht in de Randstad. Duidelijk werd dat het personeelsbestand voornamelijk bestond uit autochtone mannen op leeftijd en geen goede afspiegeling vormde van de maatschappij. Een tweede belangrijke aanleiding is het aantreden van een nieuwe directie in 2008 geweest. Een van de nieuwe directieleden, Arnoud van Vliet, hechtte veel belang aan het onderwerp diversiteit en werd ook lid van het ambassadeursnetwerk diversiteit van het A+O fonds. Daarmee ontstond een soort coalitie, van mensen die iets met het onderwerp diversiteit hebben en ‘begon het te rollen’. De focus ligt momenteel vooral op diversiteit in termen van etniciteit en leeftijd. Hollandse Delta is al wel verjongd de afgelopen jaren. Vooral toen de economische crisis inzette, is een redelijk aantal vacatures door jongeren ingevuld. Dat heeft de gemiddelde leeftijd omlaag gebracht. De focus op langer doorwerken door ouderen zorgt bovendien nu ook al voor een ander perspectief. 55-plus is niet meer oud. Dat brengt weer nieuwe vraagstukken met zich mee, op het gebied van mobiliteit en vitaliteit. Het diversiteitsbeleid is gericht op instroom. Waterschap Hollandse Delta wil ervoor zorgen dat bicultureel talent kansrijk de maatschappij kan instromen, door ze zoveel mogelijk werkervaring op te laten doen. De maatschappelijke betrokkenheid is een belangrijke drijfveer voor het voeren van diversiteitsbeleid. Het uitgangspunt is dan ook niet zozeer de doorstroom in de eigen organisatie. Op langere termijn spelen toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt wel een rol bij de rationale voor diversiteitsbeleid, maar dat is vooral het geval bij de technische functies. Toch zijn alle biculturele talenten die men heeft geworven (zie verder in dit verslag) werkzaam binnen de andere afdeling van het Waterschap, de bedrijfsvoering. Er is nu eenmaal niet veel aanbod van technisch bicultureel talent. De doelstelling is in de toekomst ook technisch, bicultureel talent te werven, maar in de praktijk blijkt dat lastig.


Betrokkenen zijn bij elkaar gaan zitten en hebben besloten geen nota’s te gaan schrijven, maar actiegericht aan de slag te gaan. Hollandse Delta is actief in verschillende landelijke diversiteitsprojecten van de samenwerkende A+O fondsen. Het waterschap heeft een ambassadeur geleverd aan het Am-

35

bassadeursnetwerk Diversiteit en heeft deelgenomen aan de Summercourse (presentatie en deelname aan de banenmarkt) en het Dynamic Duo’s project. Hollandse Delta heeft zes werkervaringsplekken aan biculturele talenten aangeboden voor een periode van zes maanden. Het is niet per definitie de bedoeling dat de jongeren op de werkervaringsplekken blijven. Het contract loopt na zes maanden af, waarna ze kunnen solliciteren op interne vacatures. Daarbij wordt echter puur op kwaliteit geselecteerd. Wel is het de bedoeling dat de werkervaringsplekken blijvend zijn en de jongeren vervangen worden door nieuwe biculturele talenten. Hollandse Delta is bovendien voornemens hier meer opleidingsaanbod aan toe te voegen en ook voor een langere periode traineeships aan te gaan bieden. Het is daarnaast de bedoeling ook voor technische functies talenten te werven. Ten slotte wordt niet alleen naar instroom gekeken, maar wil men ook de huidige medewerkers in de organisatie iets bieden op het gebied van diversiteit. In dat kader worden city safari’s georganiseerd, waarbij werknemers in groepjes van zes verschillende adressen in de stad bezoeken die iets te maken hebben met het onderwerp diversiteit, bijvoorbeeld een moskee, om daar met de mensen te praten. Dat zorgt ook voor bewustwording bij het zittende personeel.


Eind 2011, na afloop van het symposium in het kader van het werkgeversbezoek, zijn ruim 20 Dynamic Duo’s gevormd. Vanaf 1 januari zijn zes biculturele talenten, op een contract voor zes maanden (32 uur, schaal 9) aan de slag gegaan. Twee van hen hebben een verlenging gekregen. De senior adviseur P&O van Waterschap Hollandse Delta onderhoudt zoveel als mogelijk persoonlijk contact met alle talenten die aanwezig waren op de Summercourse. Door het opbouwen van een persoonlijke database houdt hij zicht op wie geïnteresseerd is, zodat hij zelf koppelingen kan leggen bij eventuele vacatures. De city safari’s lopen goed, worden gewaardeerd en maken veel los bij werknemers. Diversiteit is een zoektocht. Het streven is uiteindelijk ook naar andere effecten dan alleen kwantitatieve aantallen. Een vervolg na de werkervaringsplekken hoeft bovendien niet per definitie binnen Hollandse Delta te zijn. Het kan ook bij aangrenzende waterschappen of bij gemeenten in de regio.


De deelnemers doen via de werkervaringsplekken ervaring op, doen productief werk. Toch is diversiteit breder te zien. Het gaat er om ‘naar buiten te kijken’. Als publiek orgaan dat geld ophaalt uit alle geledingen van de maatschappij, moet de organisatie van het waterschap de diverse wereld waar het voor werkt reflecteren. Bij de selectie van de zes biculturele talenten is de inzet van het netwerk van Mexit en Cosmicus erg belangrijk geweest. Heel belangrijk is toewijding op directieniveau. Arnoud van Vliet kondigde na afloop van het werkgeversbezoek aan dat elk afdelingshoofd toestemming krijgt voor een werkerva-

36

ringsplek voor een bicultureel talent. Een dergelijke commitment zorgt ervoor dat er daarna ook geen discussie meer is over financiële (on)mogelijkheden. Dat vraagt om directeuren die eindverantwoordelijkheid hebben en de durf hebben te zeggen: “dat gaan we doen, en de middelen regelen we wel”. Daarbij aansluitend is het van belang een ‘interne coalitie’ te hebben die zich inzet voor diversiteit, waarin betrokkenen elkaar begrijpen, acties ondernemen en sprake is van toewijding. Diversiteit is geen onderwerp dat zich leent voor traditionele, bureaucratische procedures. Een belangrijke succesfactor is dan ook een actie/interventie gerichte en ondernemende aanpak. Diversiteit bij Hollandse Delta is daarom geen beleid maar praktijk. Dat is de kracht. De bedoeling is dat het onderwerp na verloop van tijd minder prioriteit krijgt, omdat er successen zijn geweest en het volledig geïnternaliseerd is in de organisatie. Door er zoveel mogelijk mensen bij te betrekken wordt het staande praktijk. De keerzijde van een dergelijke praktische aanpak is dat er soms weinig structuur is. Ook kunnen deelnemers op de werkervaringsplekken tegen teleurstellingen aanlopen, bijvoorbeeld als de begeleiding niet goed is. Mede daarom is van belang dat de mensen die bij diversiteit betrokken zijn, dat op vrijwillige basis doen. Die mensen moeten iets met het thema hebben en het niet als verplichting zien. Gezien het animo binnen de organisatie zijn er echter niet veel die het als verplichting zien. Het delen van lessen en successen draagt bij aan een succesvol diversiteitsbeleid. Hollandse Delta gaat de aanpak evalueren en wil daarmee ook de publiciteit zoeken.

Meer informatie?

De projectleider van het diversiteitsproject van het Waterschap Hollandse Delta is Ernst Pieter Bakker, senior adviseur P&O (088-9743000; [email protected]).

37

3.5

Hoogheemraadschap van Rijnland – Actieplan Diversiteit

Actieplan Diversiteit

Wat is het?

Het Hoogheemraadschap Rijnland is in 2011, met subsidie vanuit de regeling Maatwerk in Diversiteit, aan de slag gegaan met diversiteit. Hiervoor zijn twee redenen aan te wijzen: Een divers team presteert beter en neemt betere besluiten. De vergrijzing gaat zorgen voor een tekort aan arbeidskrachten. Het gaat voor de waterschappen moeilijk worden werknemers vast te houden of aan te trekken. De vijver van arbeidspotentieel waaruit de waterschappen vissen is te klein. Rijnland heeft ervoor gekozen te focussen op diversiteit in brede zin, maar daarbij wel alleen op ‘zichtbare diversiteit’: etniciteit, leeftijd en geslacht. Uit een nulmeting (zie hieronder) is gebleken dat het Hoogheemraadschap Rijnland het niet slecht doet op het gebied van diversiteit, zeker niet in vergelijking met andere waterschappen. Uit die vergelijking blijkt dat er bij Rijnland relatief meer vrouwen en allochtonen werken en dat de leeftijdsopbouw ongeveer gelijk is. In vergelijking met de overheid in het algemeen ligt dat anders, maar dat geldt voor alle waterschappen.


Het Hoogheemraadschap heeft allereerst een externe partij gevraagd een nulmeting op te stellen en analyse uit te voeren op het huidige personeelsbestand. De rapportage geeft een cijfermatig beeld van de opbouw van het personeelsbestand. De tweede stap in de analyse bestond uit interviews met verschillende stakeholders: MTleden, bestuurders, OR-leden, waarbij de centrale vraag was hoe men tegen diversiteit aan kijkt. De volgende stap bestond uit het identificeren van de verbeterkansen, met als uitgangspunt dat het moest passen binnen de bestaande initiatieven. Kortom, laagdrempelige acties en geen apart beleid of projectmatige activiteiten waar ‘een kop en staart’ aan zit. Uiteindelijk zijn vijf acties vastgesteld: 1

Samenstelling selectiecommissie: De organisatie bestaat voor 75 procent uit mannen. Selectie commissies bestonden daardoor vaak ook uit mannen. In de richtlijn werving en selectie wordt daarom opgenomen selectiecommissie zoveel mogelijk divers samen te stellen. Ook is het de bedoeling het hele sollicitatieproces meer cultuurvrij in te richten.

2

Aanpassing arbeidsmarkt communicatiebeleid: Diversiteit wordt geïntegreerd in het arbeidsmarkt communicatiebeleid. Allereerst door de doelgroepen en hun kenmerken te bepalen en er rekening mee te houden dat het arbeidsmarkt communicatiebeleid waarden vrij is. De waterschappen kennen een vrij masculiene cultuur, wat zich ook vertaalde in bijvoorbeeld personeelsadvertenties, door termen zoals: ondernemend, resultaatgericht, eigenaarschap. Over het algemeen zijn dit competen-

38

ties met een mannelijke connotatie. Vrouwelijke competenties werden vaak weggelaten of kwamen achteraan. Dat spreekt bepaalde groepen niet aan. De nieuwe campagne gaat in januari 2013 van start. Andere acties op dit punt zijn het vergroten van de bekendheid van het waterschap, door het maken van afspraken met scholen (zowel basisscholen als MBO’s en HBO’s) en samenwerking met andere waterschappen en gemeenten. 3

Wervingskanalen. Dit actiepunt ligt in het verlengde van het arbeidsmarkt communicatiebeleid. Hoogheemraadschap Rijnland maakte gebruik van vrij traditionele wervingskanalen, zoals gedrukte media en vacaturesites, waarmee jongeren en allochtonen onvoldoende zijn te bereiken. Men gaat daarom meer inzetten op sociale media, zoals twitter, linkedin en facebook en contact zoeken met studievereningen en studentenvereningen (bijvoorbeeld specifiek voor allochtonen).

4

Personeelsschouw. Deze actie sluit aan bij de pilot strategische personeelsplanning. Een analyse van het personeelsbestand moet inzichtelijk maken over welke talenten en welk potentieel Rijnland al beschikt, waarbij aandacht is voor diversiteitsaspecten. Dit moet ook zorgen voor bewustwording bij managers ten aanzien de meerwaarde van diversiteit. De focus van dit vierde actiepunt is dus het zittend personeelsbestand. Het intern verhogen van de participatie van bijvoorbeeld vrouwen, zorgt ook voor een groter arbeidsaanbod.

5

Draagvlak / beeldvorming. Diversiteit wordt in augustus meegenomen in de management conferentie, zodat het op topniveau besproken wordt. Bijvoorbeeld door persoonlijke verhalen van managers zelf over ervaringen die zij zelf of iemand in hun omgeving hebben opgedaan. Het laten delen van ervaringen op een creatieve manier kan leiden tot meer begrip en draagvlak.


Over de resultaten zijn nog geen uitspraken te doen; het actieplan is pas recent vastgesteld. De resultaten van dergelijke acties zijn bovendien pas op langere termijn zichtbaar. Een resultaat van de nulmeting is wel dat cijfers en feiten op een rij zijn gezet. Dat heeft de ‘radars in beweging’ gezet en creëert bewustwording. Hierdoor zijn veel activiteiten in gang gezet. Met het oog op borging is gekozen voor laagdrempelige acties en aansluiting bij bestaande initiatieven en regulier personeelsbeleid, en niet voor een projectmatige aanpak waar een einde aan zit.


Een belangrijk leerpunt is vooraf goed met elkaar de discussie voeren. Waarom gaan we dit doen? Is diversiteit een doel of een middel? Waar zit de kern? Daarover heeft Rijnland heel openhartig de discussie gevoerd. Op basis daarvan is bijvoorbeeld de keuze gemaakt geen voorkeursbeleid te voeren, maar kwaliteit als uitgangspunt te nemen. Een andere keuze is op welke vorm van diversiteit de focus komt te liggen. Het is van belang over dit soort aspecten de discussie te voeren, zodat de uitgangspunten helder zijn. Diversiteit moet geen doel op zich zijn.

39

Hoogheemraadschap Rijnland heeft relatief snel een aantal zaken voor elkaar gekregen. Belangrijk daarbij is dat de gegevens op orde zijn. Dat maakte het goed mogelijk een nulmeting uit te voeren, waardoor voor iedereen duidelijk is wat de feiten zijn. Daarnaast heeft het instellen van een stuurgroep - waarin alle geledingen van de organisatie vertegenwoordigd zijn, zoals bestuur, OR, management – daar aan bijgedragen. Dat maakt het mogelijk direct besluiten te nemen. Als gevolg van de economische crisis en de bezuinigingen is momenteel nog geen sprake van tekorten op de arbeidsmarkt. Daardoor ontbreekt soms het gevoel van urgentie, wat een obstakel kan vormen voor een succesvolle uitvoering van het diversiteitsproject. Ook de uitstroom als gevolg van de vergrijzing is beperkter dan verwacht, onder andere vanwege maatregelen die langer doorwerken van oudere werknemers bevorderen. Toch is het van belang voorbereid te zijn op toekomstige krapte op de arbeidsmarkt. Het waterschap moet zich daarom nu al positioneren als aantrekkelijke werkgever en werken aan goed imago onder potentiële werknemers. Het opbouwen daarvan kost tijd. Een aandachtspunt is dat het inpassen van werknemers die ‘anders’ zijn binnen een relatief homogene groep vaak lastig blijkt. Het vereist een soort kritische massa van anderen waarmee de nieuwkomers zich kunnen identificeren. Vervanging van vertrekkende werknemers vindt echter plaats per één of twee werknemers, waardoor het in de praktijk doorgaans niet mogelijk is een dergelijke kritische massa te generen. De financiële prikkel van de Maatwerk in Diversiteit subsidie was welkom, maar is niet de doorslaggevende factor geweest die de aanpak van diversiteit in gang heeft gezet. Voor borging is het belangrijker dat het thema op de kaart is gezet, dat er de mogelijkheid is van elkaar te leren en lessen gedeeld worden.

Meer informatie?

De projectleider van het diversiteitsproject van Hoogheemraadschap van Rijnland is Peter van der Haven, Manager Personeel & Organisatie (071-306 3883; [email protected]).

40

3.6

Waterschap de Dommel – Waterschap de Dommel zoekt diversiteit

Waterschap De Dommel zoekt diversiteit

Wat is het? Waterschap de Dommel wil graag de diverse samenleving terugzien in haar eigen personeelsbestand. Er stromen echter relatief weinig biculturele talenten in. In het voorjaar van 2011 hebben leidinggevenden het nut en de noodzaak van diversiteit onderstreept, en is begonnen met het project “Waterschap De Dommel” zoekt diversiteit”. Diversiteitsbeleid is voor waterschap De Dommel beleid dat gericht is op het bereiken van optimale en duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers, rekening houdend met al hun verschillen en overeenkomsten. Kortom, het benutten van ieders talent. Om meer biculturele medewerkers met de juiste kwaliteiten aan te trekken, te binden en boeien, heeft waterschap De Dommel zichzelf de volgende doelstellingen opgelegd: Waterschap de Dommel betrekt de huidige medewerkers bij en interesseert hen voor de instroom van- en het werken met biculturele collega’s; Waterschap de Dommel is zichtbaar voor toekomstige (potentiële) medewerkers, leerlingen en studenten met een biculturele achtergrond; Waterschap de Dommel staat in direct contact met leerlingen/studenten met een biculturele achtergrond; Waterschap de Dommel ontvangt in vergelijking met de huidige praktijk significant meer sollicitaties van potentiële werknemers met een biculturele achtergrond. Het beoogde resultaat is een verhoogde instroom van biculturelen in de organisatie. De Dommel wil graag minimaal 10 procent van de nieuwe vacatures opvullen met bicultureel talent. Waterschap De Dommel streeft er overigens wel naar om biculturele talenten op een natuurlijke manier in de organisatie te laten instromen. De biculturele talenten moeten wel aan de kwalitatieve/professionele eisen voldoen, of anders de potentie daarvoor hebben. Het project “Waterschap De Dommel zoekt diversiteit” loopt weliswaar binnenkort af, maar voor De Dommel is dit pas het begin voor diversiteit. Het is volgens de betrokkene nu een kwestie van doorzetten!

Hoe ziet de aanpak eruit? Het project is bij Waterschap De Dommel intern opgepakt door zowel P&O als Communicatie. Om te komen tot meer diversiteit is bij Waterschap De Dommel gekozen voor een gefaseerde aanpak: Fase 1 Commitment (hiervoor zijn geen verdere acties nodig) Fase 2 Bewustwording en draagvlak onder medewerkers Fase 3 Instroom Fase 4 Behoud en doorstroom

41

Het project is in het voorjaar van 2011 gestart gegaan toen leidinggevenden het nut en de noodzaak van diversiteit onderstreept, en hun goedkeuring gaven voor het project. In het kader van fase 2 (Bewustwording) is onder begeleiding van Mexit (adviseurs voor intercultureel management) de eerste stap gezet door op de nieuwjaarsbijeenkomst diversiteit op een luchtige manier onder de aandacht te brengen bij het personeel. Er liepen twee dames rond die medewerkers vragen stelden over de beleving van diversiteit (bijvoorbeeld, wat betekent diversiteit voor jou?). De antwoorden werden op kaartjes gezet en vervolgens op de speciale jurk van de rondlopende dames geplakt. Voor de derde fase (Instroom) heeft Waterschap De Dommel samen met Mexit een analyse gemaakt van de huidige arbeidsmarktstrategie, de manier van werven & selecteren van nieuwe medewerkers en hoe het beste contact gelegd kan worden met multiculturele organisaties. Mexit heeft uiteindelijk een adviesrapport opgesteld aan de hand van interviews met medewerkers/leidinggevenden en een analyse van documenten zoals de arbeidsmarktstrategie. De volgende en tevens laatste activiteit was het organiseren van een tweetal netwerkbijeenkomsten; 1 voor opleidingsorganisaties en 1 voor multiculturele organisaties. De netwerkbijeenkomst voor opleidingsorganisaties is uiteindelijk afgezegd vanwege een te geringe belangstelling. Er waren 30 organisaties uitgenodigd, maar slechts twee aanmeldingen. De netwerkbijeenkomst voor multiculturele organisaties is wel doorgegaan, maar wel iets later dan de bedoeling was in verband met de vakantieperiode (meivakantie). De netwerkbijeenkomst voor multiculturele organisaties kende de vorm van een wereldcafé. De bijeenkomst startte met een korte introductie over Waterschap De Dommel (bijvoorbeeld, wat is een waterschap en wat doet een waterschap?) Hierna zijn werkgroepen gemaakt van 5 à 6 personen met onder andere vertegenwoordigers van Waterschap De Dommel en die van verschillende multiculturele organisaties. De werkgroep kreeg drie vragen mee: Hoe denk je over het waterschap? Wat kunnen we voor elkaar betekenen? Kunnen we concrete afspraken maken? De werkgroepen leverden de volgende informatie op: De doelgroep heeft veel behoefte aan stageplekken/snuffelstages/BBL-trajecten. Dit is belangrijk voor eerste kennismaking met een waterschap. De doelgroep heeft veel belangstelling voor begeleiding van profielwerkstukken. Ook dit kan zorgen voor een eerste kennismaking met het waterschap en sluit bovendien aan bij het landelijke initiatief www.ikonderzoekwater.nl. Het organiseren van bijeenkomsten voor multiculturele gemeenschappen (via Linkedin) is ook een goed alternatief voor een eerste kennismaking met een waterschap. Contacten met buurtgezelschappen (bijvoorbeeld een moskee in de buurt) zijn belangrijk. Waterschap De Dommel is een erg witte organisatie. Het is daarom moeilijk om van binnenuit te netwerken. Het benaderen van biculturele talenten via de achterban is een goede oplossing. De deelnemers zijn bereid om mee te denken over diversiteitsmanagement en communicatie. De uitwerking en implementatie van Fase 4 (Behoud en Doorstroom) vindt pas op een later moment plaats met behulp van de instrumenten van de P&O cyclus van Waterschap De Dommel.

42

Resultaten en borging Het project is pas net begonnen. Over de concrete resultaten is dan ook nog weinig bekend. De doelstelling is om over 3 à 4 jaar instroom van biculturele talenten te realiseren. Op dat moment gaat een grote groep medewerkers met pensioen. Het aantal vacatures is momenteel ook te gering omdat er te weinig uitstroom is (de medewerkers hebben het naar hun zin en ook de marktomstandigheden zijn niet gunstig). De eventuele effecten zijn dus pas op langere termijn zichtbaar. De financiële ondersteuning vanuit de samenwerkende A+O fondsen (de Maatwerk subsidie), was voor Waterschap De Dommel een goede (financiële) stimulans om met diversiteitsbeleid te beginnen. Met het oog op borging is het nu van belang het beleid door te zetten. Waterschap De Dommel gaat het beleid zeker continueren. P&O gaat samen met Mexit een plan van aanpak maken voor het komende jaar. De Dommel denkt daarbij aan een maandelijks bericht op intranet, het zoeken naar snuffelstages en stageopdrachten en het organiseren van werkgeversbezoeken voor studenten en net afgestudeerden. Zeker wanneer bovenstaande activiteiten zich gaan bewijzen met concrete resultaten, vergemakkelijkt dat de voortzetting en borging van het programma binnen De Dommel.

Belangrijke lessen voor de toekomst Zorg voor continuïteit. Te veel personele wisselingen komen niet ten goede aan het project. Maak voldoende tijd en capaciteit vrij. Een gebrek aan diversiteit is geen acuut probleem. Hierdoor kan het gevoel van urgentie ontbreken en is de kans groot dat het blijft liggen. Cruciaal is de betrokkenheid vanuit het management. Draagvlak aan de top is een absolute vereiste om diversiteit succesvol te laten zijn. Houd het behapbaar. Juist door niet ineens te veel willen, is het mogelijk beter en sneller resultaten te behalen. Vraag hulp aan huidige biculturele medewerkers. Zij kunnen helpen bij het binden en boeien van biculturele talenten. De inhoudelijke ondersteuning en nuttige adviezen vanuit de samenwerkende A+O fondsen zijn prettig. Het zorgt ervoor dat de organisatie niet zelf het wiel opnieuw hoeft uit te vinden. Promoot het Ambassadeursnetwerk. Dit initiatief biedt een goed platform om ervaringen en ideeën uit te wisselen Wissel ook ervaringen en ideeën op dit gebied uit met andere (overheids)organisaties (bijvoorbeeld de politie) in plaats van te gaan ‘navelstaren’. Tot slot, enthousiasme draagt bij aan het behalen van resultaten.

Meer informatie? De contactpersoon bij waterschap De Dommel van het project “Waterschap De Dommel zoekt diversiteit” is Anne Martine Lang, Sr. Personeelsconsulent (0411-618636 [email protected])

43

3.7

Waterschap Rivierenland – Quick Scan Diversiteit

Quick Scan Diversiteit

Wat is het?

Waterschap Rivierenland streeft naar een divers samengesteld personeelsbestand. Met het diversiteitsbeleid wil Waterschap Rivierenland studenten en talenten met een andere culturele achtergrond interesseren voor het werken bij het waterschap. Ook ziet het waterschap graag meer vrouwen in managementfuncties. De diversiteitsgerelateerde onderwerpen worden echter door de meerderheid van de medewerkers en leidinggevenden bij Waterschap Rivierenland niet als een acuut probleem ervaren. Het onderwerp roept geen gevoel van urgentie op. Waterschap Rivierenland heeft daarom besloten diversiteitsbeleid niet te starten vanuit specifieke diversiteitsgerelateerde problemen, maar vanuit de veranderende samenleving waarop het waterschap goed wil inspelen en veranderende eisen aan werk en werkgever. De trend voor de toekomst is volgens Waterschap Rivierenland meer expliciete en positieve aandacht voor individuele verschillen. Daarbij staat het teamniveau in plaats van het individueel niveau centraal. De meerwaarde van diversiteit moet vooral liggen in de samenwerking in de dagelijkse praktijk en niet alleen aandacht voor diversiteit in werving- en selectieprocessen. Het project is gericht op een duurzame borging van diversiteit in de organisatie. Diversiteitsbeleid wordt bij Waterschap Rivierenland daarom bewust meegenomen in ontwikkelingen waar het waterschap mee bezig is zoals Het Nieuwe Werken, duurzaamheid, strategische personeelsplanning en breder HR-beleid. Het uiteindelijk doel is dat diversiteitbeleid een integraal onderdeel gaat uitmaken van het HR beleid van Waterschap Rivierenland. Het uitgangspunt voor het opzetten van concrete activiteiten is een nulmeting, op basis waarvan de prioriteiten zijn te bepalen. Waterschap Rivierenland beoogt haar gestelde doel te behalen met interventies/activiteiten op drie deelgebieden: Interventies gericht op het imago van Waterschap Rivierenland Interventies gericht op het binnen halen van talenten Interventies gericht op het behouden van talenten


Waterschap Rivierenland heeft zich in het project laten bijstaan door een adviseur Diversiteit van Seba. Zij heeft op de eerste plaats de projectgroep diversiteit nieuw leven in geblazen. Samen met de werkgroep is gekozen om eerst een organisatiebrede Quick Scan Cultuur (schriftelijke vragenlijst) onder medewerkers uit te zetten. De Quick Scan is uitgevoerd

44

door P&O-adviseurs, met ondersteuning van de werkgroep diversiteit en de adviseur diversiteit. De schriftelijke vragenlijst is tijdens werkoverleggen na een korte toelichting door de adviseur diversiteit of een P&O-adviseur aan zo veel mogelijk medewerkers uitgedeeld. De Quick Scan is uiteindelijk door 454 medewerkers ingevuld, een respons van 65 procent. De adviseur heeft daarnaast veel gesprekken gevoerd met medewerkers van het waterschap. De resultaten van de Quick Scan en de gesprekken zijn besproken in de directieraad, managementoverleg, werkgroep Diversiteit en tijdens het werkoverleg van de HR adviseurs. Op basis van de uitkomsten van de Quick Scan en de gesprekken zijn aanbevelingen gedaan, die in een meerjarenkader Diversiteit 2012-2013 zijn uitgewerkt. Hierin staan verschillende activiteiten waarmee diversiteit binnen het waterschap op de kaart gezet kan worden. Naast de Quick Scan is de adviseur in samenwerking met verschillende interne collega’s aan de slag gegaan met activiteiten die betrekking hebben op de eerder beschreven interventies. Interventies gericht op het imago van Waterschap Rivierenland: o

Opzetten en benutten van netwerken: lokaal, regionaal, branchespecifiek en – overschrijdend.

o

Imagocampagnes “Wie werkt er bij een waterschap?!” en/of “Wat doe je bij een waterschap?!” bij relevante onderwijsinstellingen.

Interventies gericht op het werven van talenten: o

Ontwikkeling van instrumenten voor de werving van divers talent.

o

Analyse en aanpassing van selectieproces voor de werving van divers talent.

Interventies gericht op het behouden van talenten: o

Verankering van diversiteit in regulier beleid (bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, teamoverleg, teambuilding, interne communicatie e.d.)

o

Training P&O-adviseurs ‘Adviseren in diversiteit’


Het doel was dat diversiteitsbeleid een integraal onderdeel zou gaan uitmaken van het HR-beleid. Dit is gebeurd. Het werving&selectiebeleid is herijkt en diversiteit is hierin meegenomen. Ook in het nieuwe management development programma is diversiteit een onderdeel. Het arbeidsmarktcommunicatiebeleid is bij Waterschap Rivierenland wat uitgelopen. De imagocampagne is daarom nog niet uitgevoerd. Diversiteitsbeleid is wel meegnomen in het corporate beleid en in het te ontwikkelen arbeidsmarktcommunicatiebeleid. In 2012 hebben wel andere activiteiten plaatsgevonden om het imago te verbeteren (bijvoorbeeld een docentendag) De financiële ondersteuning vanuit de samenwerkende A+O-fondsen (de Maatwerk subsidie), was voor Waterschap Rivierenland een goede (financiële) stimulans om met diversiteitsbeleid te beginnen. Met het oog op borging is het nu van belang het beleid te continueren.

45

Waterschap Rivierenland gaat het beleid in de toekomst zeker voortzetten. Vooral wanneer bovenstaande activiteiten zich gaan bewijzen met concrete resultaten, vergemakkelijkt dat de voortzetting en borging van diversiteitsbeleid bij Waterschap Rivierenland.


Verkrijg commitment in de gehele de organisatie, op zowel directieniveau als in het middenkader en maak daarover harde afspraken (anders verdwijnt het snel naar de achtergrond) Diversiteitsbeleid moet geen op zichzelf staand project zijn. Zorg voor inbedding en toepassing in bestaand en te ontwikkelen HR-beleid. Focus op de effecten die diversiteit heeft op samenwerking (niet alleen in teams, ook in samenwerking met andere waterschapsorganisaties) en communicatie. Ontwikkel een duidelijke visie. Maak duidelijk hoe diversiteit samenhangt met de core business van de organisatie. Zorg ervoor dat dit per afdeling/team duidelijk is. Zet in op meer kennis en meer vaardigheden. Maak duidelijk dat diversiteit over meer gaat dan alleen ‘vrouw, jong en bicultureel’. Daag medewerkers uit om verschillen te benoemen en faciliteer hen bij het omgaan met en benutten van elkaars verschillen. Maak aan managers duidelijk hoe het benutten van al het beschikbare talent samen hangt met het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en het oplossen van problemen. Outilleer managers om divers talent te (h)erkennen en te benutten en om als vervolgstap diversiteitsdynamiek te herkennen en benoemen, en te handelen gericht op de voordelen van diversiteit. Onderschat cultuur niet. Zorg ervoor dat het thema niet alleen bij structurele veranderingen wordt aangepakt, maar houd elkaar scherp op het feit dat cultuur continu ‘aanwezig’ is en er daarom ook continu aandacht voor nodig is. Tot slot, zorg voor ambassadeurs binnen de organisatie. Het persoonlijk uitdragen van het belang van diversiteit is nog altijd de beste manier om diversiteit op de kaart te zetten.

Meer informatie?

De contactpersoon bij waterschap Rivierenland van het project “Quick Scan Diversiteit” is Wenny van Os, P&O-adviseur (0344 - 64 97 56; [email protected])

46

47

4

Conclusies en lessen voor de toekomst

Dit laatste hoofdstuk beschrijft de ‘rode lijn’ op basis van de 12 projectbeschrijvingen. We beschrijven overkoepelende conclusies ten aanzien van waarom organisaties zich met diversiteitsbeleid bezig houden, welke type activiteiten zij hebben uitgevoerd, wat in het oog springende resultaten zijn en wat de succesfactoren en lessen voor de toekomst zijn.

4.1

Waarom diversiteitsbeleid?

In de inleiding benoemden we een drietal overkoepelende redenen waarom organisaties zich bezig houden met diversiteitsbeleid. Samengevat, Het arbeidsmarktbelang (toekomstige krapte op de arbeidsmarkt) De ‘core business’ (betere dienstverlening die beter aansluit op de diverse samenleving) Imago en reputatie (de overheid heeft een voorbeeldrol) Deze motieven komen nadrukkelijk terug in dit onderzoek. Zo wijzen betrokkenen op de maatschappelijke verantwoordelijkheid en voorbeeldfunctie van overheidsorganisaties en op het beter presteren van diverse organisaties. Een diverse organisatie kan bijdragen aan meer innovatie, creativiteit en betere dienstverlening, aldus betrokkenen. Anderen wijzen er op dat men wil aansluiten bij de populatie en herkenbaar en toegankelijk wil zijn voor diverse groepen in de samenleving. Ook toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt werden veel genoemd. De sectoren hebben echter moeite biculturele talenten te bereiken. Ze vallen buiten het netwerk en worden niet bereikt met standaard procedures. Ook blijken ze niet snel te kiezen voor werk binnen één van deze sectoren, omdat ze er weinig interesse in hebben of er te weinig mee in aanraking komen. Aanvullend komen twee, weliswaar gerelateerde, motieven aan bod. Allereerst het willen bewerkstelligen van een cultuurverandering, bijvoorbeeld naar aanleiding van de constatering dat sprake is van een relatief masculiene cultuur. Uiteindelijk hangt dit samen met het ‘core business’ motief, namelijk het streven te komen tot betere dienstverlening. Ten slotte benoemen enkele organisaties wat we kunnen noemen het ‘sociale motief’. Men wil een gelijke afspiegeling van de maatschappij zijn, maar constateert dat bepaalde groepen in de organisatie ondervertegenwoordigd zijn. Zeker aan de top van organisaties zijn allochtonen, maar ook vrouwen, vaak nog ondervertegenwoordigd. Dit motief redeneert meer vanuit de achterstandspositie van bepaalde groepen. Een dergelijke rationale is in de publieke sector zowel nationaal als internationaal echter steeds minder nadrukkelijk een reden voor diversiteitsbeleid. Over het algemeen vertrekt diversiteitsbeleid niet meer vanuit een probleem, maar juist vanuit de winst die er mee te behalen is 1. Toch is diversiteitsbeleid volgens de betrokkenen nadrukkelijk geen voorkeursbeleid. Nieuw personeel moet altijd voldoen aan de kwalitatieve en professionele eisen. Diversiteit gaat

1

Frouws, B. Buiskool, B.J. (2010). Diversiteitsbeleid in internationaal perspectief. Een internationale vergelijking van diversiteitsbeleid in de publieke sector. Research voor Beleid.

49

om optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers en het maximaal benutten van ieders talenten, rekening houdend met verschillen en overeenkomsten. Diversiteit in tijden van bezuiningen Hierboven benoemden we het arbeidsmarktmotief als reden voor diversiteitsbeleid. Vanwege de economische crisis en bezuinigingen is momenteel echter geen sprake van tekorten op de arbeidsmarkt. Gemeenten, waterschappen en provincies hebben maar weinig vacatures beschikbaar. In tijden van bezuinigingen en een ruimere arbeidsmarkt is diversiteit vaak geen prioriteit. Kortom, het gevoel van urgentie kan ontbreken, wat een obstakel kan zijn voor een succesvolle uitvoering van een diversiteitsproject. Anderzijds is het voor organisaties wel van belang om nu al voorbereid te zijn op toekomstige krapte. Dat betekent dat het van belang is contact te houden met de arbeidsmarkt, waaronder de diversiteitsdoelgroepen, en te zorgen voor een goede positionering als aantrekkelijke werkgever. In de gesprekken kwam deze ‘worsteling’ met de tegenstelling tussen de korte en de lange termijn regelmatig terug. Op korte termijn bestaan niet of nauwelijks vacatures waardoor werving en diversiteit geen prioriteit hebben. Op lange termijn is de verwachting echter nog altijd dat er krapte op de arbeidsmarkt gaat ontstaan. Dan kan diversiteit juist een kans zijn. Een centrale vraag is hoe in tijden van bezuinigingen contact te houden met de arbeidsmarkt? En welke rol speelt diversiteit in het zoeken naar de juiste balans tussen het korte en lange termijn perspectief. Hoewel het niet mogelijk is hier een eenvoudig en eenduidig antwoord op te geven, wijst het op het belang van het op de agenda zetten en houden van diversiteit. Niet in de vorm van grootschalige en tijdrovende projecten. Maar juist in de vorm van kleinschalige, praktische en actiegerichte initiatieven (zie paragraaf 4.4) die met beperkte investeringen het thema levend houden en bewustwording op gang kunnen brengen.

4.2

Welke activiteiten zijn uitgevoerd?

In het kader van de 5 landelijke en 7 lokale projecten zijn tal van activiteiten uitgevoerd, zoals blijkt uit de individuele beschrijvingen in de vorige twee hoofdstukken. Voor de specifieke activiteiten per project verwijzen we dan ook naar de vorige twee hoofdstukken. Bekijken we deze activiteiten in samenhang, zijn enkele gemeenschappelijkheden te benoemen. De activiteiten zijn over het algemeen gericht op: Bewustwording, door workshops, trainingen, cursussen, bijeenkomsten of het beschikbaar stellen van publicaties over het onderwerp diversiteit. Vaak is bij dergelijke activiteiten samengewerkt met een extern bureau. Samenwerking en netwerken met andere (lokale) partijen, zoals onderwijsinstellingen of het regionale bedrijfsleven. In een gezamenlijke aanpak tracht men ervoor zorgen dat de organisatie toegang krijgt tot netwerken waarin de diverse doelgroep te bereiken is. Dergelijke gezamenlijke bijeenkomsten zorgen ervoor dat men elkaar leert kennen. Werving en andere interne processen, organisaties zijn aan de slag gegaan met hun werving en andere interne processen. Bijvoorbeeld door wijzigingen aan te brengen in de samenstelling van een selectiecommissie. Of door benoemingsprocedures onder de loep te nemen op de mate waarin hierbij aandacht voor diversiteitsaspecten. Ook het inzetten op andere wervingskanalen (bijvoorbeeld via sociale media) waar de doelgroep beter te bereiken is, kunnen we onder deze categorie scharen.

50

Werkervaringplekken en stages, verschillende organisaties hebben werkervarings- en stageplekken gecreëerd voor biculturele talenten. In enkele gevallen kan dat leiden tot een baan. Zoniet doen de talenten nuttige werkervaring op en vergroten zij hun netwerk. Communicatie, organisaties zijn aan de slag gegaan met het arbeidsmarkt communicatiebeleid. Hoe presenteert de organisatie zich aan potentiële werknemers? Welke woorden gebruikt men in vacatureteksten.

4.3

Wat zijn in het oog springende resultaten

De resultaten verschillen. Van concrete, tastbare resultaten zoals een aantal plaatsingen van biculturele talenten, tot meer een abstracte karakterisering van het bewustwordingsproces dat op gang is gebracht. Elk van de afzonderlijke projectbeschrijvingen in dit rapport geeft een goed beeld van de resultaten. We beperken ons hier tot een illustratie van enkele in het oog springende resultaten. Kanttekening is overigens dat veel projecten ten tijde van het onderzoek pas recent waren opgestart, nog liepen of net waren afgerond. In veel gevallen bestaat dan ook nog geen goed beeld van de resultaten. Bij Waterschap Hollandse Delta zijn per 1 januari 2012 zes biculturele talenten aan de slag gegaan op een contract voor zes maanden De Gemeente Enschede constateert dat naar aanleiding van het diversiteitstraject ook binnen andere thema’s aandacht ontstaat voor diversiteit. Intranetberichten waarin spontaan aandacht is voor diversiteit illustreren dit. Het project Dynamic Duo’s heeft geleid tot 90 duo’s van leidinggevende en biculturele talenten, bij 62 gemeenten en 28 waterschappen. Hiermee hebben zowel de organisaties als de talenten hun netwerk verbreed. Deelnemers aan het Leernetwerk blijken het geleerde in de praktijk te brengen, geïnspireerd te zijn en hebben concrete acties ondernomen. De Summercourse heeft geleid tot enkele stages, verschillende werkgeversbezoeken en het vormen van Dynamic Duo’s. Ook lijkt de interesse bij de deelnemers voor het werken bij een waterschap te zijn toegenomen. Door het Ambassadeursnetwerk is het onderwerp diversiteit nadrukkelijk op de agenda komen te staan. De ambassadeurs hebben tal van actiepunten opgezet en het netwerk is voortgezet en uitgebreid. De Werkgeversbezoeken hebben bijgedragen aan het vormen van de Dynamic Duo’s. Het kweekvijver programma van DWI Amsterdam, gericht op doorstroom naar managementfuncties, loopt goed. Het aantal deelnemers is boven verwachting.

4.4

Wat zijn de succesfactoren en lessen voor de toekomst

In 2009 identificeerde de SER enkele kritische succesfactoren voor diversiteitsbeleid: Een heldere visie op diversiteit, waarbij de organisatie een directe relatie moet leggen met de bedrijfsdoelen. Commitment aan de top. Het is van belang dat de top en het leidinggevend kader binnen organisaties daadwerkelijk een voorbeeldfunctie vervullen.

51

Een inclusieve organisatie met een tolerante bedrijfscultuur, waarin alle medewerkers met hun uiteenlopende kenmerken en competenties zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Verankering en evaluatie van diversiteitsbeleid 1. De succesfactoren die we op basis van dit onderzoek kunnen identificeren komen hier in sterke mate mee overeen. Hieronder komen alle geïdentificeerde succesfactoren aan bod. Betrokkenheid aan de top Het belang van betrokkenheid aan de top komt telkens terug. Diversiteit moet nadrukkelijk niet iets zijn waar alleen de Personeel & Organisatie afdeling zich mee bezig houdt. Juist de betrokkenheid vanuit management/directie niveau is van belang. Het gaat immers niet alleen over werving en selectie, maar over het functioneren van een organisatie. Ook politiek-bestuurlijke commitment, bijvoorbeeld door de betrokkenheid van een wethouder, kan bijdragen aan het succes van diversiteitsbeleid. Een praktische uitwerking hiervan is bijvoorbeeld een stuurgroep of klankbordgroep die zich met diversiteit bezig houdt en waar verschillende geledingen binnen de organisatie in vertegenwoordigd zijn. Praktische aanpak De titel van dit rapport is diversiteit in de praktijk. Een treffende titel aangezien veel organisaties hebben vastgesteld dat diversiteit geen beleid moet zijn, maar praktijk. Het devies van veel betrokkenen luidt: ga praktisch, actie- en interventiegericht en ondernemend aan de slag met diversiteit en schrijf geen lange beleidsstukken. “Diversiteit moet je doen”. De valkuil hierbij is wel dat het te vrijblijvend kan zijn. Dat er te weinig structuur is, dat de aandacht verslapt en de dagelijkse realiteit het thema diversiteit al snel naar de achtergrond verdrijft. Veel van de succesfactoren in dit hoofdstuk kunnen hiertegen echter als recept dienen: draagvlak aan de top, een groep toegewijde mensen die ‘iets met het thema diversiteit hebben’ en het delen van successen. Verankering Ondanks dat veel organisaties stellen dat diversiteit geen beleid maar praktijk moet zijn, wijzen zij er ook op dat diversiteit niet moet bestaan uit een enkel project, met een ‘kop en staart’. Het is van belang dat diversiteit, door middel van laagdrempelige activiteiten verankerd raakt, als integraal onderdeel van het denken en doen van een organisatie. Dat moet er uiteindelijk toe leiden dat diversiteit als thema helemaal geen prioriteit meer hoeft te krijgen, omdat het volledig geïnternaliseerd is in een organisatie. Heldere verwachtingen en een goede voorbereiding Het is van belang dat wederzijdse verwachtingen helder zijn. Dat voorkomt teleurstellingen. Zeker gezien de context van bezuinigingen waarin maar weinig arbeidsplaatsen beschikbaar zijn bij de organisaties, is het lang niet altijd realistisch te verwachten dat een stageplek kan resulteren in een vaste aanstelling. Het is echter wel van belang dat dit dan vooraf al duidelijk is.

1

Sociaal Economische Raad (2009). Diversiteit in het personeelsbestand.

52

Daarmee hangt samen een goede voorbereiding. Hoewel het van belang is actiegericht en praktisch aan de slag te gaan (zoals hierboven beschreven) is het ook belangrijk vooraf een goede analyse uit te voeren: hoe is de huidige stand van zaken wat betreft personeelsopbouw en hoe ziet het arbeidsmarkt- en communicatiebeleid er op dit moment uit? Wat kunnen we leren van anderen? Naast dat dit bijdraagt aan het vaststellen van uiteindelijke doelen, is een dergelijke exercitie overigens altijd goed om uit te voeren omdat het een goede inkijk geeft in de eigen organisatie. Op basis van de analyse is vast te stellen wat een organisatie wil bereiken. Diversiteit zou immers geen doel op zich moeten zijn, maar een middel om een doel te bereiken. Uitgangspunten moeten vooraf helder zijn. Dit draagt bij aan heldere verwachtingen. Bereiken van de doelgroep Het weten te bereiken van de doelgroep wordt vaak genoemd. Een goede werving van deelnemers is vanzelfsprekend cruciaal. Het is dan ook van belang daar in te investeren en de juiste kanalen, die waar de doelgroep is te bereiken, te gebruiken. Dat vraagt soms om creativiteit en flexibiliteit in de wervingsstrategie en uitvoering. Ter illustratie, alleen flyeren op onderwijsinstellingen is vaak niet voldoende. Maar daarom gebruik van sociale media, zet sleutelfiguren in en maak gebruik van het netwerk van bijvoorbeeld allochtone studentenverenigingen. Communicatie en het delen van successen en ervaringen Veel organisaties, zowel binnen als buiten de overheid, hebben ervaringen opgedaan met diversiteitsbeleid. Het is aan te bevelen hierover te communiceren en lessen te delen in externe publicaties, zodat organisaties van elkaar kunnen leren en niet dezelfde fouten maken. Meer specifiek gaat het daarbij ook om het delen van successen. Dat werkt aanstekelijk. Zodra mensen ziet dat diversiteit ook echt iets oplevert, zijn ze minder snel geneigd het thema uit het oog te verliezen. Een two-way-process Veel organisaties richten zich bij het thema diversiteit niet alleen op de doelgroep (zoals biculturele talenten), maar ook op het zittende personeel. Dit omdat het accepteren van diversiteit en, een stap verder, daar de kracht van inzien, een tweezijdig proces is. Dat vraagt ook om bewustwording van de potentie van diversiteit bij het zittende personeel. Betrek huidige werknemers er daarom bij en interesseer ze voor het samenwerken met collega’s met een andere achtergrond. Een toegewijde coalitie en kritische massa Aan de slag gaan met diversiteit vraagt volgens sommige respondenten om een ‘interne coalitie’, een groep personen met durf en wil die ‘iets met het thema diversiteit hebben’. De mate waarin men op de werkvloer echt met het thema aan de slag gaat, hangt vaak af van een of enkele personen. Hierin, vooral wanneer het om één persoon gaat, schuilt echter ook een gevaar. Wanneer die persoon vertrekt, bestaat het risico dat ook het thema diversiteit van de agenda verdwijnt. Dit terwijl juist een thema zoals diversiteit het gevaar loopt bijvoorbeeld ten tijde van bezuinigingen vergeten te worden. Het thema is gebaat bij continuïteit. Het is daarom belangrijk dat betrokkenen collega’s meenemen naar bijeenkomsten en hen introduceren in netwerken. Dit zorgt voor een interne coalitie en een bepaalde kritische massa.

53

Kritische massa kwam in de gesprekken echter ook in een andere betekenis aan bod. Soms is het nodig dat er enige ‘kritische massa’ wat betreft het aantal werknemers met een andere achtergrond dan gebruikelijk ontstaat. Ter illustratie, wanneer een nieuwe werknemer met een biculturele achtergrond terecht komt in een zeer homogene groep kan het voorkomen dat hij of zij niet goed kan aarden op de werkvloer en relatief snel weer vertrekt. In de praktijk is dit natuurlijk wel lastig. Doorgaans is er slechts plek voor één of enkele nieuwe werknemers, niet voor een grotere groep tegelijk. Dit voorbeeld laat echter zien dat het dan waarom ook aandacht nodig is voor het zittend personeel, voor de bewustwording bij deze groep (zoals hierboven beschreven). Netwerk en werving Een goed netwerk draagt enorm bij aan het vinden van een baan. Een landelijk project zoals de Dynamic Duo’s speelt daar op in door biculturele talenten te koppelen aan een leidinggevende bij een gemeente, provincie of waterschap. De deelnemer wordt daardoor onderdeel van het netwerk van die leidinggevende, wat weer nieuwe deuren kan openen. Een uitdaging hierbij is hoe een duurzaam netwerk tot stand te brengen en in stand te houden. Daarbij wordt vaak verwezen naar een LinkedIn groep. Dat kan een middel zijn, maar dan moet het voor de deelnemers wel de moeite waard zijn die Linkedin groep regelmatig te bezoeken, bijvoorbeeld omdat er vaak interessante nieuwe berichten verschijnen. Dit vergt echter een tijdsinvestering.

4.5

Tot slot

Hierboven is, in de paragraaf over succesfactoren, de rol van de samenwerkende A+O Fondsen nog niet aan bod gekomen. Daar had het echter wel genoemd kunnen worden. De inhoudelijke ondersteuning vanuit de A+O Fondsen, bijvoorbeeld via de landelijke diversiteitsprojecten, is als prettig ervaren. Het is volgens betrokkenen een stimulans geweest om met diversiteit aan de slag te gaan. Over het belang van de verstrekte subsidies voor de diversiteitsprojecten verschillen de meningen. Voor de ene organisatie was het doorslaggevend en had men zonder de subsidie het project niet kunnen opzetten. Voor een andere organisatie was het vooral een impuls die het in gang heeft gezet, maar was het geen doorslaggevende factor Maar over het algemeen zijn respondenten het erover eens dat de financiële bijdrage nuttig is geweest. De vraag die rest is hoe te zorgen voor een goede borging van het thema diversiteit. Borging wordt sterk vergemakkelijkt wanneer de aanpak van diversiteit binnen de organisaties die we hebben onderzocht, zich de komende tijd gaat bewijzen met concrete resultaten. In hoeverre dat het geval is of zal zijn is nu nog niet te zeggen. Duidelijk is wel dat de sectoren met tal van activiteiten met het thema aan de slag zijn gegaan. Ook in een tijd, het is in het voorgaande enkele keren aangestipt, waarin het economisch tegenzit en de arbeidsmarktsituatie weinig kansen biedt voor diversiteit. Toch is interessant dat ook in deze tijd een enkele organisatie aangeeft in de noodzakelijke inkrimping en bezuinigingen, in relatie tot diversiteit, ook kansen te zien. Men onderzoekt dan ook op welke wijze diversiteit een bijdrage kan leveren aan de aanpak om van de organisatie een meer compacte en flexibele organisatie te maken.

54

Veel van de projecten zijn er op gericht dat uiteindelijk meer vertegenwoordigers vanuit de doelgroepen posities gaan bekleden op management niveau. Wanneer die projecten succesvol zijn, lijkt de verankering van diversiteit in het denken en doen van de organisaties gewaarborgd. Specifieke aandacht voor het thema diversiteit zal dan steeds minder nodig zijn. Tot die tijd is het aan de sectoren zelf hoe zij verder gaan op de ingeslagen weg. De bundeling van beschrijvingen in deze publicatie, en met name de identificatie van succesfactoren en lessen, kan er aan bijdrage aan leveren dat zij succesvol verder gaan met diversiteit.

55

56

5

Overzicht respondenten

Naam

Organisatie

Mieke Teunissen

Samenwerkende A+O Fondsen (nu Gemeente Utrecht)

Ibrahim Elmaagac

Stichting Cosmicus

Anke Huijboom

Mexit

Gladys Brunings-Jiwalal

Gemeente Amsterdam (DWI)

Anne Martine Lang

Waterschap De Dommel

Monica Trommelen

Gemeente Den Haag

Miranda ten Lande

Gemeente Enschede

Ernst Pieter Bakker

Waterschap Hollandse Delta

Peter van der Haven

Hoogheemraadschap van Rijnland

Wenny van Os

Waterschap Rivierenland

57

58

Panteia Bredewater 26 PO BOX 7001 2701 AA Zoetermeer The Netherlands tel: +31 79 343 01 00 fax: +31 79 343 01 01 [email protected] www.panteia.nl

59

Onderzoek naar landelijke en lokale diversiteitsprojecten van de samenwerkende

Recommend Documents