Onderzoek naar de kwaliteit van de dienstverlening bij de Federale Politie: een toetsing uitgevoerd bij de directie DJF-Ecofin

FACULTEIT RECHTSGELEERDHEID

Onderzoek naar de kwaliteit van de dienstverlening bij de Federale Politie: een toetsing uitgevoerd bij de directie DJF-Ecofin.

scriptie neergelegd tot het behalen van de graad van licentiaat/Master in de criminologische wetenschappen door Verloo Bart Academiejaar 2005-2006

Promotor: Dr. Vandewalle Gudrun

Commissarissen: Lic. Verhage Antoinette Dr. Meese Joachim

Trefwoorden: Politie, klantentevredenheid, evaluatie politionele dienstverlening, kwaliteit van dienstverlening, politiemanagement.

Voorwoord Vijf jaar geleden kreeg ik opnieuw zin om te studeren. Het zoeken naar antwoorden over hoe onze samenleving functioneert en wat de oorzaken waren van een aantal maatschappelijke problemen hielden mij bezig. Ik wou echter in de mate van het mogelijke voltijds blijven werken. De opleiding criminologische wetenschappen leek mij de meest aantrekkelijke en haalbare kaart. Mijn enige kandidatuur en 1ste licentie heb ik deeltijds afgewerkt. De tweede licentie heb ik voltijds afgewerkt. Het heeft mij bloed, zweet en tranen gekost, maar het heeft mij enorm veel kennis en ervaring teruggeven. Wat deze scriptie zelf betreft, heb ik op mijn stageplaats de mogelijkheid gekregen om een klantentevredenheidsonderzoek uit te werken en uit te voeren. Het is een onderwerp dat mij direct aansprak. Bovendien leek het mij zeer uitdagend om dit te kaderen binnen het criminologische domein. Het niet gebruiken van deze unieke kans en van de resultaten die het onderzoek heeft opgeleverd, zou een aantal antwoorden en vragen zeker niet hebben opgeleverd. Reeds vijf jaar combineer ik mijn studies met een voltijdse job. Een aantal mensen verdienen daarom zeker een speciale vermelding. Allereerst wil ik Dr. Gudrun Vandewalle bedanken om het promotorschap over deze scriptie te aanvaarden. Ten tweede wil ik Prof. Dr. Rita Claes bedanken, voor de mogelijkheden die zij mij gedurende die vijf jaar heeft geboden om de opleiding te kunnen volgen. Ten derde wil ik mijn vriendin bedanken die mij de laatste 2 jaar enorm heeft gesteund en gestimuleerd. Als allerlaatste wil ik mijn moeder bedanken voor haar onuitputtelijke steun en bezorgdheid, zonder haar was mij dit zeker niet gelukt. Bedankt!

INHOUD Voorwoord Lijst van tabellen en figuren Algemene inleiding

1

DEEL I: THEORETISCH DEEL Hoofdstuk I: Klantentevredenheid 1. Inleiding 2. Literatuuroverzicht 3. Meten van klantentevredenheid 3.1. Kwaliteit van de dienstverlening 3.2. Productkwaliteit 4. Imago 4.1. Meten van imago 5. Besluit

6 6 11 11 17 18 21 22

Hoofdstuk II: Kwaliteit van dienstverlening 1. Inleiding 2. Wat is kwaliteit? 3. Integrale kwaliteitszorg 4. De basiskenmerken van dienstverlening 5. Kwaliteitsvolle publieke dienstverlening 5.1. Wat zijn de taken van de overheid? 5.2. Kwaliteitsverbetering en het personeel in de publieke dienstverlening 6. Besluit Hoofdstuk III: Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie 1. Inleiding 2. Publieke dienstverlening 3. Dienstverlening politie 3.1. Kwaliteit dienstverlening federale politie 3.2. Kwaliteitsvolle politionele dienstverlening 4. De politie als hybride organisatie 5. Kwaliteitszorg als 'bottom-up' proces 6. De politie alleen verantwoordelijk? 7. Evaluatie dienstverlening politie 8. Besluit

24 25 29 30 32 34 39 41

42 43 45 46 47 48 49 49 52 53

i

Hoofdstuk IV: Kwaliteitsmanagment en politie 1. Inleiding 2. Management bij de politie 3. Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling 3.1. Het belang van de organisatiecultuur 3.2. De Belgische politiecultuur 4. Kwaliteitsmanagment bij de politie 4.1. Enkele begrippen 4.2. Thema’s politiemanagement 4.3. Efficiëntie en effectiviteit 5. Kwaliteitsmanagement en politie: een goed huwelijk? 6. Nood aan continu bijsturen en veranderen 7. Management is sturen op output 8. Besluit

55 56 57 59 60 62 63 65 68 71 75 76 78

DEEL II: PRAKTISCH DEEL Hoofdstuk I: Politie en perspectief noodzakelijk

evaluatie

van

kwaliteit:

1. Inleiding 2. De directie DJF-Ecofin 2.1. De dienstverlening van de directie DJF-Ecofin 2.2. De partners van de Directie DJF-Ecofin 3. De politieke context 4. De criminele context 5. De interactiecontext 6. De organisatiecontext 7. Output en outcome 8. Besluit

een

breed 80 83 85 86 87 89 90 90 91 93

Hoofdstuk II: Bespreking van de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd bij directie DJF-Ecofin DEEL I: INLEIDING EN SITUERING ONDERZOEK 1. Inleiding 2. Opzet en uitvoering van het onderzoek 2.1. Verantwoording meetinstrument 2.2.1. Schriftelijke vragenlijst 2.2.2. Opbouw vragenlijst 2.2. Selectie van waarnemingseenheden 2.3. Meten van de dimensies 2.3.1. Tevredenheid 2.3.2. Imago 2.3.3. Vorming 2.3.4. Stellingen financieel economische criminaliteit 3. Analyseplan

95 95 95 96 98 100 101 102 103 104 104 104

ii

DEEL II: BESPREKING VAN DE RESULTATEN 1. Inleiding 1.1. Respons 2. Bespreking resultaten deel I: contactgegevens 2.1. Besluit deel I 3. Bespreking resultaten deel II: klantentevredenheid 3.1. Dimensie betrouwbaarheid 3.2. Snelheid (reactievermogen) 3.3. Tastbaarheden 3.4. Zekerheid 3.5. Empathie 3.6. Vorming 4. Besluit klantentevredenheid 5. Imago 5.1. Bekendheid 5.1.1. Stellingen 5.1.2. Kennis mission statement 5.1.3. Kennis thema’s 5.2. Kenmerken 5.3. Communicatie 5.4. Positie 5.5. Besluit imago 6. De relatie tussen klantentevredenheid en imago 7. Bespreking resultaten deel III 7.1. Resultaten stellingen financieel economische criminaliteit. 7.2. Resultaten ‘atrium news’ 8. Open vragen 9. Conclusie 9.1. Conclusie m.b.t. de onderzoeksvragen 9.2. Conclusie m.b.t. de respons 10. Conclusie resultaten onderzoek 11. Reflectie op het onderzoek

106 106 108 115 116 116 118 120 121 123 125 128 131 131 132 133 136 139 141 141 142 143 143 146 148 150 150 150 153 154 156

Algemeen besluit

158

Literatuurlijst

162

Bijlagen -

Bijlage 1: regressie analyse klantentevredenheid / imago Bijlage 2: Eerste mail naar ‘partners’ Bijlage 3: Herinnerings- en bedankingsmail Bijlage 4: Mail naar afdelingen Ecofin betreffende samenstelling database partners Bijlage 5: Nederlandstalige versie vragenlijst Bijlage 6: Franse versie vragenlijst Bijlage 7: 22 Aspecten van kwaliteit van dienstverlening (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985)

iii

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN Deel I Figuur 1 Uitgebreide disconfirmatiemodel Figuur 2: Brede en enge benadering van kwaliteit (eigen tekening) Figuur 3: Kwaliteit als efficiëntie en effectiviteit (eigen tekening)

8 27 28

Deel II Tabel 1: Mogelijke respons 107 Tabel 2: Behaalde respons 108 Figuur 1: Slaat Op 109 Figuur 2: Categorie organisatie 109 Figuur 3: Manier contact 110 Figuur 4: Contactverloop 111 Figuur 5: Contactfrequentie 111 Figuur 6: Contact diensten DJF-Ecofin 112 Figuur 7: Contact met diensten private sector 112 Figuur 8: Contact DJF- Ecofin / Private sector 114 Figuur 9: Klantentevredenheid: dimensie betrouwbaarheid, gemiddelden 116 Figuur 10: Klantentevredenheid: dimensie betrouwbaarheid, gemiddelden per categorie 117 Figuur 11: Klantentevredenheid: dimensie snelheid, gemiddelden 118 Figuur 12: Klantentevredenheid: dimensie snelheid, gemiddelden per categorie 119 Figuur 13: Klantentevredenheid: dimensie tastbaarheden, gemiddelden 120 Figuur 14: Klantentevredenheid: dimensie zekerheid, gemiddelden 121 Figuur 15: Klantentevredenheid: dimensie zekerheid, gemiddelden, per categorie 122 Figuur 16: Klantentevredenheid: dimensie empathie, gemiddelden. 123 Figuur 17: Klantentevredenheid: dimensie empathie, gemiddelden per categorie 124 Figuur 18: Vorming, gemiddelden 126 Figuur 19: gemiddelden dimensies klantentevredenheid, incl. vorming 128 Figuur 20: gemiddelden dimensies klantentevredenheid, incl. vorming per categorie 129 Figuur 21: Belang dimensies 130 Figuur 22: Imago: gemiddelden dimensie bekendheid (stellingen) 131 Figuur 23: Imago: belang Mission Statement 133 Figuur 24: Imago: kent fenomeen / kennen fenomeen onderdeel werking DJFEcofin (in percentages) 134 Figuur 25: Imago: kent fenomeen / kennen fenomeen onderdeel werking DJFEcofin voor de categorie GDA 135 Figuur 26: Imago: kenmerken 136 Figuur 27 Imago: inzicht in dimensie kenmerken 138 Figuur 28: Imago: gemiddelden dimensie communicatie 139

Figuur 29: Imago: gemiddelden dimensie communicatie per categorie Tabel 3: Stellingen Figuur 30: Gemiddelden stellingen Figuur 31: meest efficiënte straf Figuur 32: Kennen: ‘Atrium news’ Figuur 33: Kennen: ‘Atrium news’, per categorie Figuur 34: Mening ‘Atrium News’

141 143 145 146 146 147 147

Algemene inleiding

Algemene inleiding

Van de criminologie wordt in de eerste plaats verwacht dat zij oplossingen bedenkt voor problemen van criminaliteit en criminaliteitsbestrijding. Hoe kunnen

de

onveiligheidsgevoelens

in

bepaalde

buurten

worden

gereduceerd? Hoe moeten de politiediensten georganiseerd worden om efficiënter en effectiever criminaliteit te bestrijden? Het beleid, de publieke opinie

en

de

media

verwachten

van

de

criminoloog

deskundige

antwoorden op deze vragen. Maar een criminoloog kan pas zinvolle en inzichtelijke aanbevelingen uitwerken wanneer hij zich kan steunen op goed

onderbouwde

inzichten

over

maatschappij

het

en

uitgewerkte

theoretische

criminaliteitsfenomeen

hierop

reageert.

en

de

wetenschappelijke wijze

Evaluatieonderzoek

waarop is

de

daarbij

fundamenteel. Ook van het huidige politiebestel wordt verwacht dat zijn werking en structuur gebaseerd is op een goed uitgewerkte wetenschappelijk visie en theorie. Het beleid dat bij de politiehervorming werd uitgewerkt, heeft deze hervorming niet geconstrueerd zonder een aantal theorieën en visies rond functie, structuur en rol van politie in de maatschappij onder de loep te nemen. Een belangrijke doelstelling van de politiehervorming was om de dienstverlening van de politiediensten zowel naar haar externe en interne klanten kwaliteitsvoller te maken. Een pertinente vraag die we ons daarbij kunnen stellen is of het beleid daarin is geslaagd? Een belangrijk instrument om dit na te gaan is om een evaluatie te maken van de huidige dienstverlening. Maar hoe de kwaliteit van de huidige dienstverlening evalueren? Eén van de belangrijkste producten van een politiebeleid is de uiteindelijke dienstverlening die de politie aanbiedt aan haar klanten. Een belangrijke waardemeter voor het beleid is na te gaan hoe deze dienstverlening door de klanten ervaren wordt. Maar hoe de 1

Algemene inleiding

kwaliteit van dienstverlening meten? Er zijn verschillende methoden om dit

te

meten.

In

deze

scriptie

klantentevredenheidsonderzoek.

heb

ik

gekozen

Concreet,

heb

voor

een

ik

een

klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd bij de directie ter bestrijding van de financieel en economische criminaliteit van de federale politie (DJFEcofin). De directie wou een beeld krijgen over de tevredenheid van de geleverde dienstverlening, de verwachtingen van de klanten en welk imago de directie heeft. Maar vooraleer de resultaten van dit onderzoek te bespreken is het van belang de centrale concepten van deze scriptie te bespreken:

klantentevredenheid,

dienstverlening

en

kwaliteit.

Deze

concepten maken deel uit van de huidige politiecontext waarbij veel belang wordt gehecht aan een kwaliteitsvolle dienstverlening die inspeelt op de behoeften van de klant1. Het is dus van belang deze te verduidelijken zodat men het opzet van het onderzoek als de concepten zelf kan definiëren en kaderen. Deze scriptie bestaat uit twee delen. Een theoretisch en een praktisch deel. In het eerste hoofdstuk van het theoretisch deel bespreek ik het concept klantentevredenheid waarbij ik een literatuuroverzicht geef van de manier waarop men klantentevredenheid nagaat en ik werk hierbij een model uit dat ik zal gebruiken bij het uitvoeren van het onderzoek. In het tweede hoofdstuk ga ik wat dieper in op wat nu precies dienstverlening en kwaliteitsvolle

dienstverlening

is.

Dienstverlening

heeft

een

aantal

eigenschappen die bepalend zijn om een kwaliteitsvolle dienstverlening te kunnen opzetten en begrijpen. In een derde hoofdstuk bespreek ik de dienstverlening van de politie. Dit is noodzakelijk omdat het belangrijk is de eigenheid en de context van de dienstverlening van de politie aan te duiden. In een laatste hoofdstuk van dit theoretisch deel bespreek ik het concept kwaliteitsmanagement. Een kwaliteitsvolle dienstverlening is een essentieel onderdeel van kwaliteitsvol management. Daarom ook een 1

BRUGGEMAN, W., “Politie en kwaliteitszorg” uit P. Ponsaers, E. Enhus, M. Easton, W. Bruggeman & A. Collier, 10 miljoen klanten moet je verdienen, Brussel: Politeia, 2004.

2

Algemene inleiding

afzonderlijk hoofdstuk over kwaliteitsmanagment en politie omdat bij het opbouwen van een kwaliteitsvol management, het aanbieden van een kwaliteitsvolle dienstverlening een essentiële voorwaarde is. In het tweede deel van deze scriptie bespreek ik de resultaten van het klantentevredenheids- en imago-onderzoek dat ik heb uitgevoerd bij de directie ter bestrijding van de financieel en economische criminaliteit van de federale politie (DJF-Ecofin). Dit tweede deel is opgesplitst in twee hoofdstukken. In een eerste hoofdstuk stel ik het referentiekader voor waarin we de dienstverlening van de directie DJF-Ecofin moeten situeren. Dit is noodzakelijk om de directie DJF-Ecofin alsook het proces van de dienstverlening beter te kunnen schetsen. De directie DJF-Ecofin wil een kwaliteitsvol management uitbouwen, waarbij het oordeel van de klant over de geleverde dienstverlening een belangrijke factor is. In het tweede hoofdstuk van dit tweede deel bespreek ik de resultaten van het klantentevredenheids- en imago-onderzoek. De vragenlijst die ik heb ontwikkeld, bepaalt de structuur van dit hoofdstuk. De resultaten zelf worden voorgesteld via een aantal grafieken en tabellen gevolgd door een korte bespreking ervan. Het aanduiden van de betekenis en het belang ervan, is daarbij cruciaal. Dit laatste hoofdstuk is niet enkel een bespreking maar tevens een toetsing

van

de

doelstellingen

van

deze

scriptie

nl.

dat

een

klantentevredenheidsonderzoek een goede methode is om een evaluatie uit

te

voeren

van

een

geleverde

en

gevraagde

(politionele)

dienstverlening, dat een kwaliteitsvolle dienstverlening ook binnen de politionele

dienstverlening

dienstverlening

slechts

noodzakelijk

kwaliteitsvol

is,

is als

en

dat

deze

een

politionele

regelmatig

wordt

geëvalueerd, en waarbij dit evaluatieproces een essentieel onderdeel is bij de uitbouw van een kwaliteitsvol politiemanagement.

3

Algemene inleiding

Het doel van deze scriptie is dus niet om de structuur en de functie van de federale politie, in casu de DJF-Ecofin in vraag te stellen. In deze scriptie peilen we naar de dienstverlening van de federale politie, in casu de directie DJF-Ecofin, naar haar klanten en partners toe. Deze evaluatie heeft een tweeledig doel. Ten eerste willen we op die manier een beeld krijgen van de tevredenheid van de klanten en de partners van de directie, over hoe de werking van de directie wordt ervaren en hoe het functioneert binnen de huidige politiestructuur. Deze resultaten kunnen ook wijzen op mogelijke aandachtspunten maar tevens op processen en activiteiten die vlot verlopen en als kwaliteitsvol worden ervaren. Ten tweede kan dit evaluatie onderzoek beschouwd worden als een casestudy

die

eventueel

als

voorbeeld

kan

dienen

voor

evaluatie

onderzoek op andere niveaus van de politie. De antwoorden en vragen die dit

onderzoek

oplevert

zouden

kunnen

bijdragen

tot

een

verdere

bewustmaking van het feit dat het aanbieden van een kwaliteitsvolle politionele dienstverlening, een even grote kritische succesfactor is, dan alle andere kritische succesfactoren. Mijn ervaring heeft mij geleerd dat het uitvoeren van een evaluatie van de dienstverlening van de politie, een belangrijke

schakel

is

bij

het

uitbouwen

van

een

kwaliteitsvol

politiemanagement en een echte plaats zou moeten krijgen binnen het politiebeleid en politieonderzoek.

4

Deel I THEORETISCH DEEL

5

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

Hoofdstuk I: Klantentevredenheid

1. Inleiding Nu de focus van het kwaliteitsmanagement zich steeds meer verplaatst van de interne productie naar de externe klant, is er een groeiende belangstelling voor klantenonderzoek. De vaststelling of er kwaliteit is geleverd, kan men alleen maar bevestigd krijgen door het oordeel van de klant te kennen. Dus moet er ook bij de klant worden gemeten. Zeker bij dienstverlening gebeurt het meten van de kwaliteit grotendeels door de klant naar zijn oordeel te vragen, omdat interne meting door het niettastbare

karakter

van

diensten

moeilijk

is.

Daarbij

komt

dat

klantentevredenheid steeds meer aandacht heeft gekregen van zowel de kwaliteitsmanager als de marketingmanager1. Men mag echter het volgende niet uit het oog verliezen. Klanten de vraag voorleggen of zij willen aangeven hoe zij de kwaliteit beoordelen en hoe tevreden ze zijn, lijkt zo simpel. De antwoorden die men krijgt zijn echter lang niet altijd zo betrouwbaar en geven daardoor onvoldoende basis voor een harde uitspraak over de geleverde kwaliteit.

2. Literatuuroverzicht In

de

literatuur

zijn

vele

definities

te

vinden

van

het

begrip

klantentevredenheid. Daarbij valt op dat veel van de definities (zie hieronder) een overlappende kern hebben. “Tevredenheid is de evaluatie door klanten die is gebaseerd op de waargenomen discrepantie tussen de vooraf gestelde verwachtingen van een dienst en de werkelijke prestatie 11

BOONSMA, S., VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening; kwaliteit van management.Deventer: Kluwer, 2005.

6

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

van die dienst zoals die na gebruik wordt beoordeeld”

2

. “Indien de

werkelijke prestatie gelijk is of groter dan de verwachting die men had over de dienst spreekt men van tevredenheid. Ontevredenheid treedt op indien de ervaring minder is dan de verwachting” 3. “De uitkomst van een subjectieve evaluatie of het gekozen alternatief (product of dienst) overeenkomt met de verwachting van een subject over dat alternatief, of deze overtreft” 4. “Satisfaction is defined as the overall attitude regarding a good or service after its acquisition and use. It is a post choice evaluative judgement resulting from a specific selection” 5. Wat opvalt aan de bovengenoemde definities is dat klantentevredenheid vaak beschreven wordt met behulp van verwachting en ervaring. Dit komt omdat ze voor een

groot

deel

gebaseerd

zijn

op

het

zogenaamde

(uitgebreide)

disconfirmatiemodel (figuur 2.1). Klantentevredenheid wordt volgens het model bepaald door de verwachtingen, de waargenomen prestatie (ervaring) en het verschil tussen de waargenomen prestatie en de verwachtingen (disconformiteit). Het model stelt dat klanten voorafgaand aan een aankoop verwachtingen hebben over de prestatie van een product of dienst. Deze verwachtingen vormen later de standaard (de vergelijkingsmaat) waarmee de waargenomen prestatie van het product of dienst vergeleken wordt. Wanneer de waargenomen prestatie hoger is dan de verwachtingen ontstaat positieve disconfirmatie en de kans dat klanten tevreden zullen zijn stijgt. Wanneer niet aan de verwachtingen wordt voldaan ontstaat negatieve disconfirmatie en de kans dat klanten ontevreden zullen zijn stijgt 6.

2

OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioural perspective on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1997. PETER, J.P., OLSON, J.C., Consumer behavior and marketing strategy, Homewood: Irwin, 1994. 4 BLOEMER, J., Loyaliteit en tevredenheid; een studie naar de relatie tussenmerkentrouw en consumenten tevredenheid, Maastricht: Universitaire Pers Maastricht, 1996. 5 MOWEN, J,C. Consumer Behavior, New Jersey: Prentice-Hall, 1995 6 ARNOULD, E., PRICE, L., ZINKHAN, G., Consumers, 2e editie, Boston: McGraw-Hill, 2004. 3

7

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

Verwachtingen

Disconfirmatie

Klantentevredenheid

Waargenomen prestatie

Figuur 1 Uitgebreide disconfirmatiemodel

7

Alhoewel het model de basis is voor een groot deel van de literatuur over klantentevredenheid bestaat er nogal wat onenigheid over welk van de aspecten uit het disconfirmatie model nu het meest van invloed zijn op de tevredenheid. Ook wordt de meetbaarheid van de verschillende aspecten bekritiseerd. Zo zijn er wetenschappers die aangeven dat disconfirmatie bepalend is voor de tevredenheid (o.a. Oliver, Spreng, MacKenzie, Olshavsky; in Patterson, Johnson & Spreng8 ) terwijl anderen van mening zijn dat de verwachtingen het zwaarste wegen bij het vaststellen van de tevredenheid. Klanten zouden vaak niet in staat zijn om de prestatie van een dienst te beoordelen omdat ze daarvoor onvoldoende kennis bezitten of er te weinig ervaring mee hebben (Darby & Karni 9; Day & Barksdale10; Jackson & Cooper11). Weer anderen geven aan dat uit onderzoek is gebleken dat de waargenomen prestatie het zwaarst weegt (o.a. Churchill

7 NEUFEGLISE, T., Van Klankbeeld tot Klantbeeld, doctoraalscriptie, K.U.B, Tilburg, 1999. 8 PATTERSON, P.G., JOHNSON, L.W., SPRENG, R.A., Modeling the Determinantsof Customer Satisfaction for business to business Professional services, Journal of Academy of Marketing Science, 25 , 4 – 17, 1997. 9 DARBY, M. R., KARNI, E.R., Free Competition and Optimal Amount of Fraud, 1973. In: Patterson, P.G., Johnson, L.W., Sreng, R.A. , Modelling the Determinants of Customer Satisfaction for Business to Business Professional Service, Journal of Academy of Marketing Science, 25, 1, 4-17, 1997. 10 DAY, E, BARKSDALE H.C., How firms select professional services, four factors underly the decision, Industrial marketing management, 21,.2, 1992, p.85. 11 JACKSON, S.E., COOPER, C.L., Creating tomorrows organisations; a handbook for future research in organizational behavior, Organization studies,.21,.2, 1998, p.477.

8

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

& Suprenant12; Tse & Wilton13; Oliver14; Halstea, Hartman & Smit15; Cronin & Taylor16, Bolton & Drew17; Babakus en Boller18; Durvasula et al.19). Klanten zouden namelijk moeite hebben achteraf aan te geven wat ze vooraf precies verwachten van de dienst en dus geneigd zijn een zo hoog mogelijk verwachtingsniveau aan te geven. Deze verwachtingen liggen vaak een stuk boven het niveau van de ervaren dienst20 . Een ander kritiek punt op het disconfirmatiemodel is het feit dat in het model de verwachtingen en ervaringen onafhankelijk zijn. Dit maakt het een statisch model waarin de tijd geen rol speelt. Terwijl dienstverlening juist een proces is van wederzijdse beïnvloeding dat zich tussen dienstverlener en klant voltrekt in de tijd . Een klant heeft tijdens een langdurige relatie met aanbieder de mogelijkheid om, aan de hand van de tot dan toe opgedane ervaring de verwachting bij te stellen. Hierdoor komen verwachting

en

ervaring

dichter

bij

elkaar

te

liggen

en

is

de

oorspronkelijke verwachting moeilijk meetbaar21. Wanneer een prestatie goed is heeft dat een positieve invloed op de tevredenheid, in het geval van een slechte prestatie is de invloed negatief22. Alhoewel er in de literatuur dus geen consensus is over welk aspect nu het beste klantentevredenheid tot uitdrukking brengt zal binnen dit onderzoek klantentevredenheid worden gemeten met behulp van de ervaring 12

CHURCHILL, G.A. JR, SUPRENANT, C, An investigation into the determinants of customer satisfaction, Journal of Marketing research, 19, , 1982, 491 – 504. 13 TSE, D.K., WILTON, P.C., Models of consumer Satisfaction Formation: An extension, Journal of Marketing Research, 25, 1988, 204 – 212. 14 OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioral persepctive on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1996. 15 HALSTEA, D., HARTMAN, D, SMIDT, S.L. Multisource effects on the Satisfaction Formation Process, Journal of the Academy of Marketing Science, 22, 2, 1994, 114 – 129. 16 CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. , Measuring Service Quality: A re-examination and Extension, Journal of Marketing, 56, 1992, 55-68. 17 BOLTON, R.N., DREW, J.H., A Multistage Model of Consumers Assessment of service Quality and Value, Journal of Consumer Research, 17 , 1991, 375 – 384. 18 BABAKUS, E., BOLLER, G.W. , An Empirical Assessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Business Research, 2, 1992, 253 – 268. 19 DURVASULA, S., ANDREWS, J.C., LYSONSKI, S.,NETEMEYER, R.G., Assessing the Cross-national Applicability of Consumer Behavior Models: A Model of Attitude toward Advertising in General, Journal of consumer research: 19, 4, 1999, p.626. 20 PIETERS, R, Beyond valence in customer dissatisfaction, Journal of business retail, 57, 4 , 1997, 445-455. 21 CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. (1992), Measuring Service Quality: A re-examination and Extension, Journal of Marketing, 56, 1992, 55-68. 22 BERGER, K., VAN MENS, M., Klanttevredenheid en loyaliteit, Alphen aan de Rijn: Samson Bedrijfsinformatie, 1997.

9

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

(waargenomen prestatie). Deze keuze zal in subparagraaf 2.1 nader worden toegelicht. De mate van tevredenheid kan zowel van toepassing zijn op een product als op een dienst en de dienstverlening. DJF-Ecofin is te typeren als dienstverlener en het onderzoek richt zich dan ook op de tevredenheid over de dienstverlening van de organisatie. Of klanten tevreden zijn over een dienst is over het algemeen moeilijker te bepalen dan bij producten. Dit heeft te maken met de manier waarop diensten worden geproduceerd, geconsumeerd en geëvalueerd

23

. Het onderscheid

tussen diensten en producten is daarbij fundamenteel. In het hoofdstuk II meer over dit onderscheid. Klantentevredenheid is een combinatie van objectieve eigenschappen van de geleverde dienst en subjectieve evaluatie (perceptie) van de dienst door de klant (Klaus in: Czepiel, Solomon, Suprenant & Gutman, 198524; Berger & van Mens, 1997

25

). Omdat objectieve maatstaven niet altijd

voorhanden zijn, wordt de tevredenheid bij diensten vaak bepaald door het meten van de subjectieve percepties van de klanten. De standaard met betrekking tot tevredenheid is echter niet bij iedere klant gelijk. De een refereert tevredenheid aan minimale aanvaardbaarheid, terwijl de ander bijna perfectie bedoelt

26

. Dit maakt het moeilijk om resultaten van

een tevredenheidsonderzoek te interpreteren. In het algemeen kan worden

gesteld

dat

tevredenheid

een

positieve

evaluatie

van

de

dienst(verlening) is27.

23

PARASURAMAN, ZEITHAML, V.A. & BERRY, L.L., Delivering Quality Service: Balancing customer perception and expectations. New York: Free Press, 1990. 24 CZEPIEL, J.A., SOLOMON, M.R., SURPRENANT, C.F., The Service Encounter,managing employee / customer interaction in service businesses, Massachusetts/Toronto: Lexington Books, 1985. 25 BERGER, K., VAN MENS, M., Klanttevredenheid en loyaliteit, Alphen aan de Rijn: Samson Bedrijfsinformatie, 1997. 26 OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioural perspective on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1997 27 ZIMMERMANN, T, Tevredenheid in kloosterverzorgingshuizen, Een cliënt tevredenheidsonderzoek bij de Stichting Woonzorgcentrum,Joannes Zwijsen en de Personele Unie MSC/Notre Dame, Universiteit van Tilburg, 2002.

10

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

3. Meten van klantentevredenheid In de vorige paragraaf is aangegeven hoe klantentevredenheid in de literatuur wordt gedefinieerd. Nu zal worden nagegaan met behulp van welke aspecten het begrip meetbaar gemaakt kan worden. 3.1. Kwaliteit van dienstverlening In de literatuur heerst grote onduidelijkheid over het verschil en de relatie tussen

de

concepten

klantentevredenheid

en

kwaliteit

28

(van

dienstverlening). Deze onduidelijkheid is gelegen in het feit dat de definities van kwaliteit en klantentevredenheid vaak dezelfde strekking hebben en gebaseerd zijn op hetzelfde (disconfirmatie model). Gegeven deze gelijkenis zijn sommige onderzoekers van mening dat het twee dezelfde concepten zijn

29 30

zelfs

voor

als

substituut

. De term kwaliteit wordt in de praktijk soms klantentevredenheid

gebruikt31.

Andere

onderzoekers zoals Cronin & Taylor32; Oliver33; Parasuraman et al34; Bolten en Drew35 menen echter dat er wel degelijk verschil bestaat tussen de twee concepten. Zij trachten met behulp van de volgende argumenten het verschil duidelijk te maken:

28

Kwaliteit is de mate van verschil tussen de verwachting en ervaringen van de afnemer (ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY, Delivering Quality Service - Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990. 29 DABHOLKAR, P.A., Customer satisfaction and service Quality: Two Constructs or one? In: Cravens, D.W., Dickson, P.R., Enhancing Knowledge Development in Marketing, Chicago: American Marketing Association, 1993, 10-18. 30 SPRENG,R.A, SIGHN, A.K., An empirical assessment of the SERVQUAL scale and the relationship between service quality and satisfaction. In: Cravens, D.W, Dickson, P.R., Enhancing Knowledge Development in Marketing, Chicago: American Marketing Association, 1993. 31 MEYER, J.H., Measuring customer satisfaction, hot buttons and other measurement issues, Chicago: American Marketing Association, 1999. 32 CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. , Measuring Service Quality: A re-examination and Extension, Journal of Marketing, 56, 1992, 55-68. 33 OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioral persepctive on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1996. 34 PARASURAMAN, ZEITHAML, V.A. & BERRY, L.L., Alternative scales for measuring service quality, Journal of retailing, 70, 1994, 335-364. 35 BOLTON, R.N., DREW, J.H., A Multistage Model of Consumers Assessment of service Quality and Value, Journal of Consumer Research, 17, 1991, 375 – 384.

11

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

- Voor de vorming van een kwaliteitsoordeel is directe ervaring met de dienstverlener niet noodzakelijk. De klant kan bijvoorbeeld zijn kwaliteitsoordeel vormen op basis van het imago van een product of dienstverlener. Klantentevredenheid kan alleen gevormd worden nadat de klant in contact is geweest met het product of de dienst

36

;

- De dimensies die ten grondslag liggen aan kwaliteit zijn zeer specifiek. Tevredenheid kan echter het resultaat zijn van zowel kwaliteit als andere dimensies

37

. Tevredenheid is een breder

concept dan kwaliteit. Waargenomen kwaliteit van dienstverlening kan worden gezien als een component van klantentevredenheid; - De term kwaliteit is een label om een product of dienst zelf te beschrijven, terwijl klantentevredenheid een subjectieve reactie of evaluatie van klanten is

38

;

- Kwaliteit van dienstverlening is een lange termijn attitude terwijl klantentevredenheid een oordeel is gebaseerd op een specifieke transactie

39

.

Binnen de literatuur zijn nog teveel contrasterende uitspraken over deze begrippen om tot een heldere conclusie te komen over de relatie tussen kwaliteit van dienstverlening en tevredenheid. Over het algemeen kan worden gesteld dat tevredenheid meer omvat dan alleen de kwaliteit van de dienstverlening. Wel is er in de literatuur voldoende ondersteuning te vinden voor de gedachte dat kwaliteit en tevredenheid voor een groot deel overlappen, en zeer nauw met elkaar verbonden zijn (o.a: Meyer40; Zeithaml

&

Bitner41;

Reidenbach

and

Sandifer-Smallwood42).

Hoge

36

OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioral persepctive on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1996. ZEITHAML, V.A., BITNER, M.J., Service Marketing, New York; McGraw-Hill, 1996. 38 BITNER, J., HUBERT, B. Critical service encounters, Journal of marketing,American Marketing Association, vol. 58, afl. 4, 1994, 95-106. 39 CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. , Measuring Service Quality: A re-examination and Extension, Journal of Marketing, 56, 1992, 55-68. 40 MEYER, J.H., Measuring customer satisfaction, hot buttons and other measurement issues, Chicago: American Marketing Association, 1999. 41 ZEITHAML, V.A., BITNER, M.J., Service Marketing, New York; McGraw-Hill, 1996. 42 REIDENBACH, R.E., SANDIFER-SMALLWOOD, B., Exploring perceptions of hospital operations, Journal of health care marketing, 10, 4, 1990, 47. 37

12

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

kwaliteit (ongeacht de precieze betekenis) levert over het algemeen hoge tevredenheid op en vice versa

43

. Binnen dit onderzoek zal kwaliteit

daarom worden gezien als een aspect dat mede de klantentevredenheid bepaalt en wordt daarom nader toegelicht. In klantentevredenheidsonderzoek wordt veelvuldig gebruik gemaakt van een meetinstrument voor kwaliteit van dienstverlening Servqual genaamd. Het werd ontwikkeld in 1985 door Parasuraman, Zeithaml en Berry. Het verschil tussen de waargenomen prestatie en de verwachtingen vormt de kern van het Servqual model. Het meetinstrument dat bij dit model hoort meet de verwachtingen en de ervaringen van de klant op 22 aspecten die samen vijf dimensies

44

vertegenwoordigen. Door de discrepantiescores

(verschil tussen ervaring en verwachting) van alle 22 aspecten te berekenen wordt de kwaliteit van de dienstverlening bepaald. Vervolgens wordt achterhaald welke dimensies de klant het belangrijkste vindt (dit wordt

achterhaald

met

behulp

van

een

belangrijkheidscore).

De

belangrijkheidscores zijn de scores die bepalen hoe groot de invloed van een bepaalde dimensie op de totale evaluatie is. Dit maakt een zeer nauwkeurige bepaling, van de aspecten van de dienstverlening die verbeterd zouden moeten worden, mogelijk. De vijf dimensies die binnen dit model worden onderscheiden zijn: -

Tastbaarheden. Dit begrip omvat de aanwezigheid van fysieke/ visuele tastbare zaken die bij de dienstverlening een rol spelen. Hierbij kan worden gedacht aan: de uiterlijke verzorging van de medewerkers, de faciliteiten en de inrichting van het kantoor. Deze zaken bieden een fysieke voorstelling van de dienst naar aanleiding waarvan klanten de kwaliteit evalueren. Bij een eerste

43

MEYER, J.H., Measuring customer satisfaction, hot buttons and other measurement issues, Chicago: American Marketing Association, 1999. 44 In het oorspronkelijke model werd uitgegaan van tien dimensies maar uit onderzoek bleek dat de oorspronkelijke tien dimensies inhoudelijke overlap vertoonden. Vandaar dat het model sindsdien is aangepast en nu wordt uitgegaan van vijf dimensies.

13

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

kennismaking met een organisatie spelen tastbare zaken een grote rol. Mensen willen tastbaar bewijs zien dat ze te maken hebben met een professionele organisatie. Tastbaar bewijs moet de consument verzekeren van het feit dat ze te maken heeft met een betrouwbare en professionele organisatie -

45

.

Betrouwbaarheid. De betrouwbaarheid wordt omschreven als het vermogen om datgene wat men als organisatie aan klanten belooft volledig, nauwkeurig en in een keer goed uit te voeren. De organisatie dient zich met andere woorden te houden aan de gemaakte afspraken / beloftes en de uitvoering dient binnen de afgesproken termijn en op de afgesproken wijze te gebeuren. Organisaties die niet de service leveren waarvoor klanten denken te betalen, falen in de ogen van de klant

-

46

.

Snelheid. Bij deze dimensie staat de bereidheid om klanten tijdig en snel te helpen centraal. De organisatie dient flexibel en bereid te zijn zich naar de wensen en behoeften van de klant te schikken. Een organisatie moet rekening houden met de mening van de consument omtrent tijdige en snelle service en niet uit gaan van de eigen opgestelde regels. Hierbij valt te denken aan de

wachttijden

voordat

men

geholpen

wordt,

oplossing

probleem, afhandeling van telefonische vragen, hulpvaardigheid van

het

personeel,

voortvarendheid

waarmee

klachten

in

behandeling worden genomen snelheid waarmee tekortkomingen worden opgelost -

47

.

Zekerheid. De dimensie zekerheid heeft betrekking op de kennis en beleefdheid van de medewerkers van een organisatie en hun vermogen om vertrouwen uit te stralen.

45

PARASURAMAN, ZEITHAML, V.A. & BERRY, L.L. , Delivering Quality Service: Balancing customer perception and expectations. New York: Free Press, 1990. 46 ZEITHAML, V.A., BITNER, M.J.,Service Marketing, New York: McGraw-Hill, 1996. 47 PARASURAMAN, ZEITHAML, V.A. & BERRY, L.L. , Delivering Quality Service: Balancing customer perception and expectations. New York: Free Press, 1990.

14

Deel I, hoofdstuk I

-

Klantentevredenheid

Empathie. Empathie is de zorg en de individuele aandacht voor de afnemer. Het is belangrijk voor de klant dat men zich belangrijk en begrepen voelt door de organisatie. Men moet de consument het gevoel geven dat de wensen en behoeften geheel begrepen worden. Men dient dus een zeer klantgerichte aanpak te hebben. Kleine organisaties hebben binnen deze dimensie vaak een voordeel, aangezien ze de vaste klanten vaak bij naam kennen en weten welke behoeften en voorkeuren zij hebben.

Alhoewel het Servqual model veel gebruikt is en een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan inzicht in de kwaliteit van dienstverlening is in verschillende publicaties gesuggereerd dat de Servqual methode niet adequaat zou zijn.

Er zou namelijk amper theoretische of empirisch

bewijs te vinden zijn voor de conceptualisatie en het meten van de kwaliteit van dienstverlening op basis van het verschil tussen ervaring en verwachtingen ten aanzien van diensten. Cronin en Taylor

48

vonden in de

literatuur meer steun voor het meten van de kwaliteit van dienstverlening op basis van prestaties. Volgens Cronin en Taylor maken klanten automatisch en onbewust een vergelijking tussen hun ervaringen en de verwachting die men vooraf had van de dienstverlening. In de gemeten ervaringscore (waargenomen prestatie) van respondenten zit al de vergelijking tussen verwachtingen en ervaring ingesloten. Het meten van de verwachtingen van klanten is daarmee overbodig. Ook is het meten van de belangrijkheidscore volgens hen niet nodig, omdat uit onderzoek zou blijken dat deze score niets toevoegt. De beweringen zijn door Cronin en Taylor getest. In hun onderzoek is naast het Servqual model een alternatieve methode, het zogenaamde Service performance (Servperf) model onderzocht. De Servperf methode gaat uit van dezelfde (vijf) dimensies als het Servqual model. In plaats van het meten van de 48

CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. , SERVPERF Versus SERVQUAL: Reconciling Performance based and Perceptions- Minus-Expectations Measurement of Service Quality, Journal of Marketing, 58, 1994, 125131.

15

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

waargenomen en verwachte dienstverlening meet het Servperf model dus alleen de waargenomen prestaties (ervaring). Volgens Cronin en Taylor vertoont de Servperf methode betere resultaten, dan de metingen uitgevoerd op basis van het Servqual model. Uit het onderzoek blijkt dat het Servperf model een adequate beschrijving oplevert van het domein van de kwaliteit van dienstverlening en daarmee bruikbare handvaten kan bieden voor het meten van de tevredenheid over de dienstverlening. Tevens levert dit een betere voorspeller van klantentevredenheid op, dan metingen gebaseerd op zowel de verwachting als waarneming ten aanzien van diensten. Op basis van een analyse van deze twee modellen is er voor gekozen om binnen dit onderzoek evenals in het Servperf model van Cronin & Taylor uit te gaan van de waargenomen prestatie voor het meten van de klantentevredenheid. Dit gebeurt op grond van de volgende argumenten: - Uit een aantal onderzoeken blijkt, dat klanten vaak vooraf geen goed

geformuleerde

verwachtingen

(zoals

verwachtingen Servqual

hebben.

voorschrijft)

Het

meten

heeft

dan

van geen

betekenis. - Hebben klanten wel verwachtingen dan veranderen deze tijdens en of na het ervaren van de dienst. De waarde van metingen van verwachtingen achteraf, zoals in dit onderzoek zal plaatsvinden, kan daarom betwijfeld worden. Cronin en Taylor geven aan dat het meten van het belang dat klanten hechten aan de verschillende aspecten van de dienstverlening geen toegevoegde waarde heeft. Parasuraman, Zeithaml en Berry

49

zeggen in

een reactie op het onderzoek van Cronin en Taylor dat het achterwege laten

van

de

belangrijkheidsmeting

de

diagnostische

waarde

kan

beperken. Voor de dienstverlener kan het inzicht in de aspecten die de 49

PARASURAMAN, ZEITHAML, V.A. & BERRY, L.L., Alternative scales for measuring service quality, Journal of retailing, 70, 1994, 335-364.

16

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

klant belangrijk vindt een goed hulpmiddel zijn bij het bepalen van prioriteiten bij eventuele verbeteracties. Indien, er bijvoorbeeld een lage perceptiescore is op een dimensie houdt dit niet automatisch in dat een organisatie veel aandacht aan de verbetering van deze dimensie moet besteden. Het kan namelijk zo zijn dat de klanten eveneens weinig belang hechten aan die dimensie en waardoor een verbetering weinig invloed zal hebben op de gepercipieerde kwaliteit. Binnen dit onderzoek wordt daarom aangenomen dat het meten van het belang dat klanten hechten aan de verschillende aspecten en dimensies wel toegevoegde waarde. Het is voor DJF-Ecofin van praktische waarde om vast te stellen wat klanten belangrijk vinden en dit te koppelen aan de beoordeling. Dit geeft de organisatie aanknopingspunten voor verbeteringen en is in het kader van het kwaliteitsbeleid zeer relevant.

3.2. Productkwaliteit In

de

literatuur

wordt

naast

de

dimensies

van

kwaliteit

van

dienstverlening ook nogal eens de productkwaliteit genoemd als bepalend aspect voor de klantentevredenheid

50 51

. Men maakt dan onderscheid

tussen de kwaliteit van het resultaat en de kwaliteit van het proces. Thomassen heeft de dimensie productkwaliteit geoperationaliseerd met behulp

van

vijf

subdimensies

(basiseigenschappen,

ontwerp,

eigenschappen, prestatie, productbeleid en technische levenduur). Uit deze dimensies blijkt dat er sprake moet zijn van een tastbaar product dat in combinatie met de dienstverlening wordt geproduceerd. Thomassen et al. geven daarom aan dat niet alle subdimensies voor elke dienstverlener relevant zijn. Grönroos

52

maakt eveneens een onderscheid tussen het

50

ZEITHAML, V.A., BITNER, M.J., Service Marketing, New York; McGraw- Hill, 1996. THOMASSEN, J.P.R, IN ’T VELD, E, WINTHORST, H.H., Klanttevredenheid, de succesfactor voor de organisatie, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie B.V, 1994. 52 GRÖNROOS, C, Service management and marketing: managing the moment of truth in service competition, Massachusetts: Lexington Books, 1990. 51

17

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

product en het proces van de dienstverlening en noemt dit de technische en functionele kwaliteit. De technische kwaliteit (output) geeft weer wat (het product) klanten ontvangen als gevolg van hun interactie met de organisatie en de functionele kwaliteit betreft de wijze waarop de dienst wordt aangeboden. Als dit onderscheid in technische en functionele kwaliteit wordt toegepast op DJF-Ecofin zouden bijvoorbeeld het advies dat DJF-Ecofin aan haar klanten verstrekt of het project dat DJF-Ecofin in samenwerking met de klant realiseert, gerelateerd zijn aan de technische kwaliteit. Terwijl de manier waarop DJF-Ecofin het advies verstrekt of het project realiseert (bijvoorbeeld in termen van duidelijkheid en bejegening van de klant) gerelateerd is aan de functionele kwaliteit. Naarmate de output van de dienstverlening minder tastbaar is (zoals bij DJF-Ecofin) zal de functionele kwaliteit een belangrijkere rol gaan spelen bij de perceptie van de kwaliteit en de tevredenheid. Aangezien de dienstverlening van DJF-Ecofin in hoge mate ontastbaar is, is het onderscheid in technische (product kwaliteit) en functionele kwaliteit binnen dit onderzoek minder relevant. De productkwaliteit zal dan ook niet als afzonderlijke dimensie van klantentevredenheid worden opgenomen.

4. Imago Ook

imago

wordt

klantentevredenheid.

regelmatig Niet

zozeer

genoemd als

in

samenhang

dimensie

waarop

met de

klantentevredenheid bepaald kan worden maar meer als aspect dat beïnvloedt

hoe

de

klant

de

dienstverlener

en

de

dienstverlening

percipieert. In de afgelopen jaren is het belang van het imago door steeds meer organisaties onderkend. De toegenomen belangstelling voor imago komt vooral voort uit de veronderstelling dat een positief imago de basisvoorwaarde is voor het aangaan van een directe of indirecte relatie 53

. Een goed imago bij klanten bevordert een goede interactie tussen klant

53

BOOMSMA, S., VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening: De integratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management, Alphen aan de Rijn: Samsom, 2000.

18

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

en dienstverlener en is essentieel voor de continuïteit van een organisatie 54

. Het begrip imago wordt in de literatuur onder andere als volgt

gedefinieerd: “Een imago is de set van betekenissen waar een bepaald object door gekend wordt en waardoor mensen dit object beschrijven, herinneren en eraan relateren. Dit is het nettoresultaat van de interactie tussen een persoon en zijn overtuigingen, gevoelens en impressies over een object”55. “Het beeld van de organisatie zoals dat bij de diverse publieksgroepen bestaat”

56

. “Imago is het beeld (perceptie) van de

organisatie dat de buitenwacht van een organisatie heeft”57. Vos en Schoemaker

58

geven een opsomming van aspecten uit de literatuur die

gekoppeld kunnen worden aan deze definities van het imago: - Een beleving is die vorm krijgt in het hoofd van mensen. - Een persoonlijke waarneming van een object die grotendeels van mens tot mens kan verschillen. - Tijdsgebonden is - Kan variëren van vaag tot helder en van beperkt tot uitgebreid. - Meer of minder overeen kan komen met de identiteit van een organisatie. - Is ontstaan uit eigen of indirecte ervaringen. -

Impressies

en

evaluaties

omvat

met

betrekking

tot

een

organisatie. - Invloed kan hebben op het (consumenten) gedrag. Klanten hebben moeite keuzes te maken als het gaat om het aanschaffen van bepaalde producten of dienst of de keuze voor een bepaalde dienstverlener omdat ze vaak worden overladen met informatie en moeite

54

VOS, M.F., The Corporate Image Concept, a strategic approach, Utrecht: Lemma, 1992. DOWLING, G., Creating corporate reputation; identity, image and performance, Oxford University Press, 2001. 56 VOS, M. F, SCHOEMAKER, H, Geïntegreerde communicatie, concern, interne en marketing communicatie, 2e druk, Utrecht: Lemma, 1998. 57 RAAIJ, W.F. VAN, VINKEN, H, DUN, L.P.M. VAN, Het Imago van de Publieke Sector als Werkgever, OSA publicatie A184, K.U.B, 2002. 58 VOS, M. F, SCHOEMAKER, H, Geïntegreerde communicatie, concern, interne en marketing communicatie, 2e druk, Utrecht: Lemma, 1998. 55

19

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

hebben al deze info te verwerken en te hanteren

59

. Klanten gaan daarom

andere gronden zoeken waarop een beslissing genomen kan worden. Het gebruik van imago’s maakt het voor klanten makkelijker om hun opinie, houding en gedrag tegenover de organisatie te bepalen. Omgekeerd is het door deze overvloed aan informatie en de vaak grote hoeveelheid organisaties die actief zijn binnen een sector voor organisaties vaak moeilijk om de klant te bereiken en te behouden. Strategisch gezien is het voor organisaties daarom wenselijk dat de klant een gunstig en duidelijk beeld heeft van de organisatie

60

. Dat maakt het contact makkelijker en

plaatst de organisatie in een plezierig daglicht. Het imago kan worden beschreven in termen van gunstig - ongunstig, helder - vaag of als een profiel van verscheidende karakteristieken. Alhoewel het imago per klantgroep en zelfs per individu kan verschillen is er over het algemeen wel een bepaalde gemeenschappelijke perceptie van de organisatie

61

. Wanneer het imago volgens de klant negatief is komt

dat meestal voort uit een slechte ervaring met de organisatie. Er is dan een probleem met de kwaliteit van de dienstverlening. Het verbeteren van het imago door middel van communicatie zal in zo’n geval weinig zinvol zijn of kan zelfs negatieve consequenties hebben, met name wanneer de organisatie iets anders communiceert dan de klant ervaart (Gronroos, 1990). De organisatie zal via verbetering van de prestatie moeten proberen het imago te verbeteren. Als men geen of een onduidelijk beeld heeft van de organisatie is er sprake van een communicatie probleem. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan als een organisatie zich op een nieuw werkterrein begeeft. Of wanneer klanten maar sporadisch contact hebben met de organisatie. Wanneer de klant geen duidelijk beeld heeft van de organisatie kan door middel van communicatie het beeld verduidelijkt en 59

VOS, M. F, SCHOEMAKER, H, Geïntegreerde communicatie, concern, interne en marketing communicatie, 2e druk, Utrecht: Lemma, 1998. 60 WOERKUM, C.M.J. VAN, Communicatie en interactieve beleidsvorming, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 1997. 61 KOTLER, P, FOX, K.F.A., Strategic marketing for educational institutions, Englewood Cliffs: Prentice – Hall, 1985.

20

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

worden. Uit de literatuur blijkt dat de begrippen kwaliteit en imago nauw met elkaar verbonden zijn. Het imago heeft zowel invloed op de verwachtingen die de klant heeft als op de waargenomen prestatie. Vooraf wordt het imago gebaseerd op ervaringen uit het verleden en bijvoorbeeld reclame en beïnvloedt dit beeld de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien

van

de

dienstverlening

62

.

Volgens

Grönroos

worden

de

waarnemingen van de klant als het ware (in)gekleurd door het beeld dat de klant heeft van de dienstverlener. Een positief imago draagt bij aan de kwaliteitsbeleving en de tevredenheid van de klant

63

. Wanneer een klant

een positief beeld heeft van de dienstverlener zullen kleine fouten eerder vergeven worden. Wanneer het imago negatief is zullen diezelfde kleine fouten op een negatieve manier worden uitgelegd. Omgekeerd kan de waargenomen prestatie het imago veranderen. Als de organisatie goed presteert in de ogen van de klant dan wordt het imago bevestigd (als dat al positief was) of verbeterd. Wanneer de prestatie echter ondermaats blijft, is het omgekeerde het geval

64

. Alhoewel het imago van invloed is

op zowel de verwachting als de ervaring van de klant zal binnen dit onderzoek alleen de relatie tussen imago en de ervaring (waargenomen prestatie) worden bekeken. Zoals uit het voorgaande is gebleken zijn er in de literatuur aanwijzingen dat klantentevredenheid het imago beïnvloedt, en visa versa. Binnen dit onderzoek zal daarom worden aangenomen dat de klantentevredenheid en imago elkaar beïnvloeden.

4.1. Meten van imago Imago onderzoek kan onder andere inzicht bieden in hoe klanten denken over de organisatie, welke opinies, oordelen en vooroordelen er leven, welke maatschappelijke betekenis de organisatie heeft en in welke mate 62

GRÖNROOS, C, Service management and marketing: managing the moment of truth in service competition, Massachusetts: Lexington Books, 1990. 63 BERGER, K., VAN MENS, M., Klanttevredenheid en loyaliteit, Alphen aan de Rijn: Samson Bedrijfsinformatie, 1997. 64 ZEITHAML, V.A., BITNER, M.J., Service Marketing, New York; McGraw- Hill, 1996.

21

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

de klanten bekend zijn met de doelstellingen van de organisatie. Deze data kunnen bijdragen aan beleid dat beter wordt afgestemd op de klant. In de literatuur is geen consensus over welke dimensies het beste het imago meten. Dit hangt vaak af van het doel van het onderzoek. Veel voorkomende

dimensies

zijn

onder

andere:

gedrag,

kenmerken,

organisatie en beleid, symboliek, communicatie, primaire impressie, bekendheid, perceptie, preferentie en positie

65

. Volgens Vos zijn de basis

elementen van imago meting de volgende: - de bekendheid met de organisatie - de eigenschappen die mensen de organisatie toekennen en de waarde ervan - de positie van de organisatie ten opzichte van andere organisaties Met dit onderzoek wordt, met betrekking tot het imago, vooral geprobeerd een indruk te krijgen van de kenmerken die klanten met DJF-Ecofin associëren, of het een helder of vaag beeld is en of het een positief of negatief imago is. De bovengenoemde basis elementen lijken de meest voorkomende dimensies die in de literatuur voorkomen te dekken en bieden het gewenste inzicht. Vandaar dat imago binnen dit onderzoek zal worden

gemeten

met

behulp

van

de

dimensies

bekendheid,

eigenschappen (kenmerken) en positie.

5. Besluit Uit de literatuurstudie is gebleken dat er geen consensus is over de precieze definiëring van het begrip klantentevredenheid en de variabelen die het begrip meten. Binnen dit onderzoek zal de volgende definitie van klantentevredenheid worden gehanteerd: “de evaluatie van klanten die is gebaseerd op de waargenomen prestatie van

65

de

dienst

zoals

die

na

gebruik

wordt

beoordeeld”.

VOS, M.F., The Corporate Image Concept, a strategic approach, Utrecht: Lemma, 1992.

22

Deel I, hoofdstuk I

Klantentevredenheid

Klantentevredenheid zal binnen dit onderzoek gemeten worden met behulp

van

de

volgende

dimensies:

betrouwbaarheid,

snelheid,

tastbaarheden, zekerheid en empathie. Alhoewel de productkwaliteit volgens een aantal auteurs als dimensie van klantentevredenheid afzonderlijke

kan

dimensie

worden

worden

beschouwd,

opgenomen

in

zal

deze

niet

het

analyse

als

model

aangezien er nauwelijks sprake is van een tastbaar product dat uit de dienstverlening van DJF-Ecofin voort komt. De kwaliteit van het product wordt met behulp van de bovengenoemde dimensies op indirecte wijze gemeten. Uit de literatuur is gebleken dat het achteraf meten van de verwachting, die klanten voorafgaand aan de dienstverlening hadden, problemen oplevert. Er is voor gekozen klantentevredenheid alleen met behulp van de waargenomen prestatie te meten. Dit betekent niet dat de verwachtingen geen rol zouden spelen bij het vaststellen van de tevredenheid. Evenals Cronin & Taylor klant

automatisch

en

onbewust

66

wordt echter aangenomen dat de

een

afweging

maakt

tussen

de

verwachting en de prestatie en de verwachting daarmee verwerkt zit in de prestatiebeoordeling. Aangezien DJF-Ecofin geïnteresseerd is in het imago dat de klant heeft van de organisatie en uit de literatuurstudie gebleken is dat er een relatie bestaat tussen klantentevredenheid en imago, zal binnen dit onderzoek getracht worden inzicht te krijgen in het beeld dat men van DJF-Ecofin heeft. Het imago wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als: “Het beeld dat klanten van de organisatie hebben”. Het imago wordt gemeten met behulp van de dimensies: bekendheid, kenmerken, communicatie en positie. Uit de literatuurstudie is ook gebleken dat er een verband is tussen de klantentevredenheid en het imago en dat dit verband in beide richtingen loopt. Ook dit verband zal binnen dit onderzoek worden onderzocht. 66

CRONIN, J.J. & TAYLOR, S.A. , SERVPERF Versus SERVQUAL: Reconciling Performancebased and Perceptions- Minus-Expectations Measurement of Service Quality, Journal of Marketing, 58, 1994, 125131.

23

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

Hoofdstuk II: Kwaliteit van dienstverlening

1. Inleiding Het moderne kwaliteitsmanagement is ontstaan in de industrie. Met name in de Tweede Wereldoorlog is er in de Angelsaksische landen veel aandacht

geweest

voor

het

standaardiseren

en

beheersen

van

fabricageprocessen in de grotere industriële bedrijven. Toen ook in de dienstverlening vormen van industrialisering en massaverwerking naar voren kwam, werd ook hier de noodzaak gevoeld om tot een betere procesbeheersing te komen.

1

Iedere organisatie en iedere mens heeft een zekere mate van uniciteit, maar dat wil niet zeggen dat men de algemene theorie en de ervaringen van anderen zonder meer terzijde kan schuiven. Diensten onderscheiden zich van goederen, en dienstverlenende organisaties zijn veeral anders gestructureerd

dan

managementconcepten

industriële en

bedrijven.

methoden

en

Daarom

zullen

technieken

van

kwaliteitsmanagement moeten worden toegesneden op de specifieke kenmerken en situaties van dienstverlening. In dit hoofdstuk volgt een bespreking van wat nu precies dienstverlening is en wat kenmerkend is voor dienstverlening. Maar we starten met een stuk over kwaliteit en kwaliteitszorg om het concept kwaliteitsvolle dienstverlening duidelijk te kunnen operationaliseren.

1

BOONSMA, S. en VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening; kwaliteit van management. Deventer: Kluwer, 2005.

24

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

2. Wat is kwaliteit? In het Vandale woordenboek

2

vinden we volgende omschrijving van het

begrip “kwaliteit”. kwa·li·teit (de ~ (v.), ~en) 1 bepaalde gesteldheid, hoedanigheid, mate waarin iets geschikt is om voor een bepaald doel gebruikt te worden => soort 2 goede eigenschap 3 hoedanigheid, functie 4 [spel] het verschil in waarde tussen bv. een toren en een paard of loper [in het schaakspel] Dit is nogal een beperkte omschrijving en dus moeten we op zoek naar een iets duidelijkere benadering. Volgens van Aerschot is kwaliteit “het voldoen

aan

de

gebalanceerde

eisen

en

verwachtingen

van

alle

belanghebbenden”3. Verder vinden we als omschrijving van kwaliteit ook dat het een geheel van eigenschappen en karakteristieken is van een product of een dienst die ervoor zorgen dat aan de gestelde en impliciete eisen van de klant voldaan wordt 4. Noordegraaf gaat echter nog verder dan dit. Hij vult het begrip “kwaliteit” in als bestaande uit: dienstverlening, systeemzorg en aanspreekbaarheid 5

.

Dienstverlening

houdt

in

dat

kwaliteit

betekent

dat

er

goede

producten/diensten worden afgeleverd die voldoen aan de wensen van de klant. Kwaliteit is in dit geval gelijk te schakelen met effectiviteit. Hier gaat het enkel om de manier waarop de dienstverlening door de klant (in ruime zin) wordt ervaren. Systeemzorg omschrijft hij als de voorwaarden

2

Van Dale Hedendaags Nederlands: http://www.vandale.nl/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=kwaliteit VAN AERSCHOT D. ,HASEVOETS G., Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, z.p.,provincie Vlaams-Brabant, 2003. 4 GELDERS L., VITS J., BOUCKAERT G., W. PIERLE, Integrale kwaliteitszorg bij de gemeentelijke politiekorpsen, Deventer: Kluwer, z.d., 7-8. 5 NOORDEGRAAF M., ‘De kwaliteit van het kwaliteitsdenken: een kritische benadering van kwaliteitsdenken in het openbaar bestuur’ in: Na Paars. Een nieuwe sturingslogica?, Den Haag, 2002, 71-84. 3

25

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

die binnen de organisatie moeten aanwezig zijn om het produceren van kwalitatieve producten en/of diensten mogelijk te maken. Kwaliteit is hier te begrijpen als een sfeer van betrouwbaarheid. De betrouwbaarheid dat de mogelijkheden voor handen zijn om kwalitatieve producten en/of af te leveren. Het gaat dus om de wijze waarop producten worden gecreëerd. Aanspreekbaarheid kan vertaald worden als open en transparant zijn naar buiten. Het houdt in dat een organisatie kwalitatief handelt als ze kan worden afgerekend op haar prestaties door al haar belanghebbenden en als haar bestuur, toezicht en verantwoording goed is georganiseerd. Kwaliteit impliceert hier legitimiteit. Een organisatie die voor haar belanghebbenden aanspreekbaar is en open is over haar prestaties tegenover die groepen zal een sterke legitimiteit verwerven. Volgens Noordegraaf moet het kwaliteitsdenken objectief, intentioneel en optimistisch

zijn.

Ten

eerste

moet

het

denken

rond

kwaliteit

de

mogelijkheid geven een aantal feiten onder ogen te zien, een organisatie wordt geconfronteerd met zichzelf. Ten tweede moet kwaliteitsdenken bewust gebeuren. Een organisatie moet zich ervan bewust zijn dat ze aan de hand van die feiten een aantal beslissingen kan nemen over wat er moet gebeuren. Ten derde moet het meten van kwaliteit niet als iets negatiefs worden ervaren. Het evalueren van de werking van een organisatie is heel verrijkend voor haar toekomstig bestaan. Door de kwaliteit in al zijn facetten te meten, krijgt men een duidelijk beeld van hoe het loopt en wat er verbeterd kan worden. We willen er de aandacht op vestigen dat het binnen een overheidscontext dikwijls moeilijk is om kwaliteit te meten. De belangrijkste reden daarvan is het feit d at

het

oordeel

over

de

kwaliteit

van

het

gevoerde

beleid/bestuur een subjectief gegeven is6. Wat voor de ene klant een kwalitatieve organisatie is, is dit niet voor de andere klant. Noordegraaf treedt dit punt bij doordat hij kwaliteit opvat als bestaande uit drie 6

BOUCKAERT, G, THIJS, N., Kwaliteit in de overheid. Gent: Academia Press, 2002.

26

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

benaderingen: kwaliteit vanuit de primaire ervaring, kwaliteit vanuit secundaire kenmerken en kwaliteit van een tertiaire orde. Of een product/dienst kwalitatief is of niet wordt bepaald door de (primaire) ervaring die de klant ermee heeft. Anderzijds wordt kwaliteit ook door de kenmerken van het product bepaald. Daarnaast is ook de kwaliteit van het productieproces in beschouwing te nemen. Uit bovenstaande omschrijvingen van het begrip “kwaliteit”, kunnen we opmerken dat dit begrip “eng” en “breed” te definiëren is. In de enge benadering wordt kwaliteit opgevat als het leveren van een goede dienstverlening aan de klant (zowel de cliënt, de medewerkers als de maatschappij). Een goede dienstverlening betekent dat wat de organisatie aanbiedt in overeenstemming is met noden, behoeften en verwachtingen van al haar belanghebbenden7. In de brede benadering houdt kwaliteit naast een goede dienstverlening in dat een organisatie ook producten aflevert die de kenmerken van kwalitatieve producten heeft. Deze producten komen tot stand door middel van processen die op een efficiënte manier verlopen. Kwaliteit is dus samen te vatten in een effectieve en een efficiënte organisatie. Dit alles impliceert dat een organisatie een hoge mate aan legitimiteit verwerft in de maatschappij in ruime zin en dat daardoor haar voortbestaan verzekerd is.

Figuur 2: Brede en enge benadering van kwaliteit (eigen tekening) 7

BOUCKAERT, G, THIJS, N., Kwaliteit in de overheid. Gent: Academia Press, 2002.

27

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

In dit werk wordt ervoor gekozen om “kwaliteit” op te vatten in zijn meest brede benadering en wordt het handelen van een overheid als “kwalitatief” beschouwd wanneer ze op een efficiënte en effectieve manier optreedt. Effectiviteit die overeenstemt met het leveren van die producten/diensten die het meeste effect hebben in de maatschappij, die dus het meest voldoen

aan

de

verwachtingen,

noden

en

behoeften

van

de

belanghebbenden. Efficiëntie houdt in dat die producten/diensten tot stand komen in processen die gestroomlijnd verlopen.

Figuur 3: Kwaliteit als efficiëntie en effectiviteit (eigen tekening) De brede benadering in dit werk van “kwaliteit” valt in sterke mate samen met

de

betekenis

van

kwaliteit

binnen

het

concept

“integrale

kwaliteitszorg”. “Integrale kwaliteitszorg” is te omschrijven als het continu werken aan het verbeteren van alles wat we doen doorheen de hele organisatie en dit op basis van algemeen bekende en gebruikte systemen en met medewerking van iedereen8. Het gaat met andere woorden om kwaliteit door en voor iedereen. Het is niet enkel een integrale kwaliteitszorg, de zorg om kwaliteit is ook geïntegreerd in de hele organisatie. Iedereen neemt eraan deel. Een kwaliteitsvol management is daarbij noodzakelijk.

8

GELDERS L., VITS J., BOUCKAERT G., W. PIERLE, Integrale kwaliteitszorg bij de gemeentelijke politiekorpsen, Deventer: Kluwer, z.d.,

28

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

3. Integrale kwaliteitszorg Integrale kwaliteitszorg is het geheel van managementtechnieken gericht op het bewerkstelligen van de tevredenheid van de klanten door het volledige

organisatieproces

verbeteringsproces,

te

waarbij

onderwerpen

sterk

belang

aan

wordt

een

continu

gehecht

aan

de

participatie van alle medewerkers van deze organisatie9. Het uitgangspunt is dat kwaliteit wordt bepaald door de klant. Een klant wil een zo goed mogelijk product, correcte en duidelijke informatie en een optimale dienstverlening. In de openbare sector en bij de politie is dit niet anders. Het lijkt dan ook logisch dat bij diezelfde klant gepeild

wordt

naar

zijn

‘kwaliteitsoordeel’.

Het

begrip

‘klant’

als

perspectief van waaruit we de kwaliteit van de dienstverlening kunnen aanschouwen,

is

evenwel

aan

enkele

kritische

randbemerkingen

onderworpen10. •

In de openbare sector is het niet altijd duidelijk wie de ‘klant’ is.

•

De klant kan enkel zijn oordeel vellen over de geleverde prestaties in zijn concreet geval. Kwaliteit moet echter niet individueel, maar moet globaal bekeken worden. Bovendien heeft de klant zelf niet altijd gelijk.

•

Naast de klanten kunnen ook de werknemers bij de evaluatie van de kwaliteit hun inbreng hebben. Daar waar de klant enkel het loutere feit

van

een

werknemer

gebrekkige

dikwijls

ook

dienstverlening de

oorzaak

rapporteert,

achterhalen.

kan

Er

de

wordt

bijvoorbeeld in sommige gevallen niet efficiënt gewerkt wegens een gebrek

aan

wisselwerking

middelen. tussen

drie

Kwaliteitszorg actoren:

is

een

overheid,

voortdurende

werknemers

en

klanten. 9

PARMENTIER, S. , PLESSERS J, Kwaliteitsmanagement in justitie. Van theoretisch concept naar tastbare realiteit, Panopticon, 24,, 6, 2002, 469-564. 10 BOUCKAERT, G., THIJS, N., Kwaliteit in de overheid, Gent: Academia Press, 2002.

29

Deel I, hoofdstuk II

•

Kwaliteit van dienstverlening

Het is beter een algemene kwaliteitscontrole door een externe organisatie te laten voeren dan door een interne. Een extern controleorgaan staat onafhankelijk ten opzichte van de verschillende partijen.Interne kwaliteitscontroles worden soms zo zwaar en onrealistisch aangepakt dat de controle zijn doel voorbijschiet of dienst doet als een verdoken individuele evaluatie. De nadruk moet liggen op een ‘integrale’ kwaliteitscontrole zodat het individu gespaard blijft. Bovendien moet de kwaliteitscontrole betaalbaar blijven.

•

Voor de overheid is nog een andere belangrijke rol weggelegd: zij moet

dringend

het

imagoprobleem

van

de

"luie

ambtenaar"

wegwerken. Zij doet te weinig om deze beeldvorming bij de publieke opinie te weerleggen. •

Nieuwe managementtechnieken zijn gericht op een zo groot aantal tevreden klanten. Om deze doelstelling te bereiken, beoogt men een ruimer aanbod en een snellere service. Zodoende spelen enkel nog economische motieven een rol en verschuift de aandacht naar de meest kapitaalkrachtige klanten. Het belang van de klant wordt dan misbruikt door het economische belang.

4. De basiskenmerken van dienstverlening Diensten verschillen van goederen. Dit verschil is fundamenteel om de rol en functie van diensten en dienstverlening te kunnen begrijpen. Daarom hier een kort overzicht van een aantal kenmerkende eigenschappen van diensten. De dienstverlening van de politie moet dus ook binnen dit perspectief gesitueerd worden. De dienstverlening van de politie heeft echter nog een aantal typische kenmerken. In hoofdstuk drie van deze scriptie gaan we daar dieper op in.

30

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

Diensten zijn ten eerste niet tastbaar. Het zijn activiteiten met een gewenst effect. Toch kunnen ze ook zo maar niet afgescheiden worden van goederen omdat ze veelal voorkomen in combinatie met goederen of met bepaalde onderdelen of hulpmiddelen die een min of meer tastbaar karakter hebben. Een tweede, wellicht belangrijker kenmerk voor diensten is

dat

er

altijd

sprake

is

van

een

interactie.

Dit

is

voor

kwaliteitsmanagement een cruciaal kenmerk omdat hier de relatie tussen leverancier en klant centraal komt te staan, wat juist nodig is om dienstverlening mogelijk te maken. Deze interactie staat ook wel bekend als de service encounter of de interface11. Een groot voordeel van dienstverlening is gelegen in het feit dat men kan inspelen op individuele klanten. Diensten worden niet bij voorbaat gefabriceerd en opgeslagen, maar worden pas verricht als de klant zijn bestelling heeft gedaan, maatwerk. Ik wil hierbij opmerken dat de klant ruimer kan zijn dan de individuele burger, maar ook een organisatie of een samenleving of groep uit de samenleving kan zijn. Zowel de aard van de dienst als de wijze van behandeling kan aan de wensen van de klant worden aangepast. Deze ontwikkeling van de op de persoon toegesneden dienstverlening komt op dit moment ook in de marketing nadrukkelijk naar voren12. Vele diensten worden door mensen waargemaakt en daar waar geen direct menselijk handelen van de klant of van de leverancier nodig is, moet de klant zelf de nodige acties ondernemen om de dienst geleverd te krijgen. Het persoonsgebonden aspect is dus ook een cruciaal kenmerk voor

de

dienstverlening

en

onderscheidt

zich

daarmee

van

het

productieproces. Het persoonlijke element komt niet alleen naar voren in de uitvoering van de dienstverlening, maar ook in de aandacht die aan de 11

BOONSMA, S. VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening; kwaliteit van management, Deventer: Kluwer, 2005. 12 Bewijzen van goede dienstverlening, studie gepubliceerd in de Verkenning V6: H. Dijstelbloem, P.L. Meurs en E.K. Schrijvers (red.) Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren, 2004.

31

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

klant zelf wordt gegeven. De persoonlijke aandacht voor de klant is en blijft

tevens

een

belangrijk

kenmerk

voor

de

kwaliteit

van

de

dienstverlening. Het kennen van en inspelen op klantenverwachtingen is een topprioriteit die ook door het management in praktijk moet worden gebracht. Er zijn nog tal van kenmerken die het onderscheid tussen de niet-tastbare diensten

dienstverlening

en

de

tastbare

goederen

weergeven.

Bovenstaand heb ik de belangrijkste en meest fundamentele naar voor gebracht. Ik wil er echter nog ééntje uitpikken, namelijk het feit dat de klant alleen ervaringen en indrukken overhoudt na een dienstverlening. De klant kan aan anderen de dienstverlening nauwelijks of niet laten zien. Hij kan slechts zijn enthousiasme of afgrijzen tonen. Slechte ervaringen en indrukken zijn niet statisch, maar veranderen in de loop van de tijd. Daardoor is de kwaliteit van de dienstverlening slechts subjectief meetbaar. Natuurlijk zijn activiteiten van de leverancier en gewenste effecten te objectiveren, maar de persoonlijke, individuele en subjectieve ervaring weegt zwaar in kwaliteitsbeleving13.

5. Kwaliteitsvolle publieke dienstverlening In deze paragraaf wil ik de problematiek van de dienstverlening van de overheid en dus ook voor een stuk dat van de politie kaderen binnen de huidige context waarbij marktprincipes een duidelijke rol spelen. Het belang dat heden worden gehecht aan een kwaliteitsvolle dienstverlening heeft ook enkele nadelen. Ik wil hieronder een beeld schetsen van hoe de publieke dienstverlening onder druk staat van de markt en daar in zijn beleid moet mee rekening houden.

13 13

BOONSMA, S., VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening; kwaliteit van management, Deventer: Kluwer, 2005.

32

Deel I, hoofdstuk II

Iedereen

Kwaliteit van dienstverlening

heeft

belang

bij

kwaliteitsvolle

en

betaalbare

publieke

voorzieningen. Dat geldt zeker ook voor de werknemers werkzaam bij de politie14. Zij zijn immers degenen die de producten en diensten leveren. Maar naast dit werknemersbelang is er ook een breder maatschappelijk belang.

Het

maatschappelijke

belang

focust

voornamelijk

op

het

kostenaspect en de behoeften van de markt15. Er is momenteel sprake van een te éénzijdige focus op het kostenaspect en hoge verwachtingen ten aanzien van de marktwerking. Te ver doorgeschoten marktwerking in de publieke sector kan voor bepaalde groepen in de samenleving tot ongewenste vormen van sociale uitsluiting leiden16. Binnen de politie is er nu veel te doen betreffende de prestatiecontracten. Ik was onlangs aanwezig op een studiedag17 die dit thema behandelde. Opvallend was de kritiek van de aanwezigen op het afmeten van een bepaald beleid op basis van geleverde prestaties. Het innoverende van prestatiecontracten is slechts tijdelijk en geleverde prestaties waren volgens verschillende aanwezigen geen goede waardemeter voor een goed veiligheidsbeleid. Prestaties zeggen iets meer over de werking van de politie op zich maar zeggen eigenlijk niets over hoe die prestaties door de afnemer ervan ervaren worden. Er kan en er mag geen causale relatie worden getrokken tussen het aantal geleverde prestaties en de output en outcome. Een veiligheidsbeleid beoordelen op prestaties zou volgens mij een verkeerde keuze zijn. Het zal de noodzakelijke structurele component van een veiligheidsbeleid verwaarlozen.

14

DE LAENDER, A., Eenvoudige en praktische toepassingen van een managementmodel. Of gewoon doen?, z.p., z.u. 2005. 15 LANGBROEK, P.M., Normering van kwaliteitszorg in de rechterlijke organisatie, een verkenning, Bestuurswetenschappen, 54,2, 1999, 96-122. 16 KUHRY, B. en POMMER, E., Prestaties van de publieke sector, Sociaal en cultureel Planbureau, Den Haag, september 2004, 309-311. 17 Op vrijdag 24 maart 2006 organiseerde de redactie van het Tijdschrift voor Criminologie en de Nederlandse Vereniging voor Kriminologie een discussiemiddag over het themanummer 'Criminologie en Politie in Nederland en België - Actuele concepten rond structuur en cultuur' in het Stadhuis van Rotterdam. Het gespreksthema was: Prestatiecontracten van de politie: een afrekening in het politiële circuit?

33

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

5.1. Wat zijn de taken van de overheid? Al jaren worden discussies gevoerd over de rol van de overheid binnen onze samenleving, zowel in België als op Europees niveau. Het gaat daarbij om vragen als: moet de overheid zich terugtrekken en alleen maar de randvoorwaarden opstellen? Is de overheid verantwoordelijk voor een zeker welzijnsniveau van de bevolking? Moet de overheid zelf zorgdragen voor

kwaliteitsvolle

voorzieningen

als

gezondheidszorg,

onderwijs,

openbaar vervoer, veiligheid?18 De invloed van de twee ordeningsprincipes – markt en overheid – is aan veranderingen onderhevig. De afgelopen jaren hebben de voorstanders van het vrije marktdenken in deze discussie vaak aan het langste eind getrokken. Publieke voorzieningen als gezondheidszorg, energietoevoer en openbare veiligheid worden traditioneel door de overheid geleverd. Mede onder

invloed

van

Europese

wet-

en

regelgeving

worden

deze

voorzieningen steeds meer geprivatiseerd. Ze worden steeds meer geregeerd door de wetten van de markt. Zelfs binnen overheidsdiensten worden verschillende marktmechanismen ontwikkeld en heeft men de werkwijze en de organisatieconcepten van het bedrijfsleven overgenomen. Overheidsdiensten worden afgerekend op prestaties, burgers worden klanten19. In de discussie over de rol van de overheid wordt vaak voorbijgegaan aan de vraag wat de eigenlijke taak van de overheid is. Hoewel mede vanuit het oogpunt van kostenbeheersing een doelmatig werkende overheid van groot belang is, is de overheid niet in de eerste plaats in het leven geroepen om winst te maken of prijskaartjes te hangen aan allerlei producten en diensten. In de grondwet en in internationale verdragen is vastgelegd dat de overheid van een land verantwoordelijk is voor het

18

Bewijzen van goede dienstverlening, studie gepubliceerd in de Verkenning V6: H. Dijstelbloem, P.L. Meurs en E.K. Schrijvers (red.) Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren 2004. 19 BOUCKAERT, G., VANDEWEYER, S. , Kwaliteit in de overheid. Brugge: die Keure, 1999.

34

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

basisvoorzieningenniveau op een aantal belangrijke maatschappelijke terreinen20. Dit zijn onder meer: •

lichamelijke en geestelijke gezondheidszorg;

•

leefmilieu en bewoonbaarheid;

•

onderwijs en scholing;

•

sociale zekerheid en bestaansvoorziening;

•

rechtsbescherming en veiligheid;

•

deelname aan het culturele en maatschappelijke leven;

•

werk en arbeidsvoorwaarden;

•

woonruimtevoorziening.

De discussie over de rol van de overheid is behalve een juridische vooral ook een maatschappelijke kwestie. De economische literatuur biedt ons een aantal belangrijke bouwstenen in de afweging over de taakverdeling tussen markt en overheid. Beide ordeningsprincipes – markt en overheid – hebben duidelijke voor- en nadelen. De markt wordt veelal geprezen om zijn efficiëntie. De prijzen waarvoor producten

en

diensten

worden

aangeboden,

komen

bij

volledige

concurrentie veelal dicht in de buurt van de kostprijs. Een producent die een hogere prijs vraagt dan die marktprijs, omdat hij meer winst wil maken of minder efficiënt kan produceren, prijst zichzelf letterlijk uit de markt. In een markt van volledige concurrentie is de consument uiteindelijk de grote winnaar21. Een ander voordeel van de markt is dat hij innovatie bevordert. Ondernemingen die in een volledige marktsituatie gedwongen met elkaar concurreren, zullen voortdurend proberen nieuwe producten en technieken te

20 21

ontwikkelen

waardoor

zij

extra

winst

kunnen

maken.

De

BOUCKAERT, G., en THIJS, N., Kwaliteit in de overheid, Gent: Academia Press, 2002. HOOGERWERF, A., (red.), Succes en falen van overheidsbeleid, Alphen aan den Rijn:Samson, 1983.

35

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

efficiëntieverbeteringen

worden

vervolgens

aan

de

consument

doorgegeven in de vorm van lagere prijzen of betere producten. Tegenover deze voordelen van marktwerking staan ook nadelen. In de eerste plaats kan de aard van een product verhinderen dat er van marktwerking sprake is. Dit geldt vooral voor ‘publieke goederen’, zoals openbare veiligheid of infrastructuur. Bij dergelijke voorzieningen is het erg duur of zelfs onmogelijk om individuen van het gebruik van deze voorzieningen uit te sluiten. Er kan dan ook geen prijs voor het gebruik hiervan in rekening worden gebracht. Dit betekent dat er voor dit soort goederen geen markt ontstaat en het product of de dienst dus zonder overheidsingrijpen niet of in onvoldoende mate tot stand zal komen. Een tweede probleem is dat marktwerking kan uitmonden in een opeenhoping van ‘marktmacht’ bij één of slechts enkele marktpartijen. Dit is vaak het gevolg van schaalvoordelen. Consumenten moeten hiervoor de rekening betalen in de vorm van een hogere prijs. Ook is het mogelijk dat het aanbod of de kwaliteit van een product of de dienstverlening verslechtert. Ten derde kan marktwerking tot een maatschappelijk ongewenste verdeling van de welvaart leiden. De markt reageert immers alleen op de koopkrachtige

vraag.

Gevolg

hiervan

kan

zijn

dat

essentiële

levensbehoeftes voor mensen met weinig geld moeilijk bereikbaar zijn. Wanneer de markt niet of onvoldoende functioneert, ligt er een taak voor de overheid. Overheden kunnen proberen door regelgeving de negatieve gevolgen van marktwerking aan banden te leggen. Ook kunnen zij de productie van publieke goederen en diensten zelf ter hand nemen22. Aan een te grote rol van de overheid kleven echter ook nadelen. Productie van goederen en diensten door de overheid kan de prikkel doen afnemen om 22

LANGBROEK, P.M., Normering van kwaliteitszorg in de rechterlijke organisatie, een verkenning, Bestuurswetenschappen, 54,2, 1999, 96-122.

36

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

zo efficiënt mogelijk te handelen. Het ontbreken van concurrentie kan ertoe leiden dat overheidsmanagers risicomijdend gedrag gaan vertonen, waardoor

innovaties

achterwege

blijven.

Daarbij

komt

dat

overheidsregulering vaak met hoge kosten gepaard gaat in de vorm van meer bureaucratie. De regels die de overheid opstelt moeten immers op naleving worden gecontroleerd23. Het is de taak van de (nationale en Europese) overheid om ervoor te zorgen dat ook de zwakkeren in onze samenleving kunnen meeprofiteren van de algemene welvaartsgroei in ons land. Dit moet niet alleen worden gerealiseerd door middel van inkomensvoorzieningen. Maar ook door het aanbod,

de

toegankelijkheid

en

het

niveau

van

de

publieke

dienstverlening te garanderen en te versterken. De inhoud van de publieke dienstverlening kan niet los worden gezien van de algemene maatschappelijke en economische ontwikkelingen24. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van de kenniseconomie. Een van de speerpunten van de Europese Unie is om Europa in 2010 de meest kennisintensieve economie van de wereld te laten zijn. Dit is vastgelegd in de Lissabon Strategie van 2000. België heeft aangegeven binnen Europa tot de koplopers te willen behoren. Als de overheid de kenniseconomie van de grond wil krijgen, dan zijn investeringen in de brede basis van onderwijs

en

onderzoek

noodzakelijk.

Het

gaat

daarbij

om

de

toegankelijkheid en de kwaliteit van het onderwijs. En misschien wel als allerbelangrijkste:

investeringen

in

voldoende

personeel,

dat

goed

gekwalificeerd is. In vorige paragrafen hebben wij vastgesteld dat de overheid op een aantal terreinen

verantwoordelijk

is

voor

de

inhoud

van

de

publieke

dienstverlening. Daarmee is niet gezegd dat de overheid ook zélf alle 23

BRUINSMA, G. J. N., & (RED.), M. A. Z. (Eds.)., Methodologie voor bestuurskundigen: stromingen en methoden. Muiderberg: Coutinho, 1992. 24 STRINGHAM, S., Does quality management work in the public sector?, Public Administration and Management: an interactive journal, 9, 3, 2004, 182-211.

37

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

publieke voorzieningen moet aanbieden. Het is niet noodzakelijk of wenselijk om één groot staatsapparaat te creëren dat alles voor ons regelt en verzorgt. Er moet een serieuze discussie worden gevoerd over de wijze waarop verschillende overheidstaken het best kunnen worden uitgevoerd. Op

dit

moment

worden

veel

overheidstaken

door

allerhande

overheidsdiensten uitgevoerd. Door de verzelfstandigingoperaties van de laatste jaren is er op een aantal terreinen sprake van een sterkere scheiding tussen beleid en uitvoering. De uitwerking hiervan is in de praktijk zeer divers. In onze rechtsstaat zijn strenge normen gesteld aan het bestuurlijk handelen. De individuele burger heeft daarmee de mogelijkheid om onzorgvuldig handelen of machtsmisbruik zelfstandig bij de rechter aan te brengen. Het is van belang dat de overheid aangesproken kan worden op de taken rondom de toekenning van rechten en voorzieningen om de controle op het overheidshandelen te waarborgen. Waar het de uitvoering van de dienstverlening betreft hoeven de activiteiten niet per definitie bij de overheidsorganen zelf plaats te vinden. De

kwaliteit

van

de

publieke

dienstverlening

kan

ook

worden

gegarandeerd via non-profitorganisaties, die door wet- en regelgeving door de overheid worden aangestuurd. De overheid kan duidelijke eisen stellen aan de inhoud van de dienstverlening en de verantwoording van de financiële middelen25. Verder moet worden voorkomen dat burgers nadelen ondervinden van verzelfstandiging- en privatiseringsoperaties. De problematiek rond de opheffing van onrendabele lijnen in het openbaar vervoer is een voorbeeld van de wijze waarop verzelfstandiging in bepaalde markten tot negatieve sociale gevolgen kan leiden. Bij marktwerking in de zorg nemen de kosten eerder toe dan af, terwijl de kwaliteit en preventie onder druk komen te staan. Het zijn voorbeelden van introductie van marktwerking in sectoren 25

BOUCKAERT, G., THIJS, N., Kwaliteit in de overheid, Gent: Academia Press, 2002.

38

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

waar onvoldoende concurrentie valt te verwachten. Hierdoor komen de potentiële voordelen van de markt niet tot stand en worden burgers geconfronteerd met de nadelen ervan. De markt kan niet worden verplicht om bijvoorbeeld onrendabele activiteiten aan te bieden. De markt kan niet verantwoordelijk worden gemaakt voor de inhoud en de kwaliteit van de dienstverlening. Ook kan de markt niet worden gedwongen bepaalde diensten tegen een bepaalde prijs aan te bieden. Dit is in strijd met het specifieke karakter van de markt, namelijk de keuzevrijheid. Kortom, er zal altijd een noodzaak blijven om de basisvoorzieningen in de publieke dienstverlening vanuit de overheid te organiseren26.

5.2.

Kwaliteitsverbetering

en

het

personeel

in

de

publieke

dienstverlening

Sinds enkele decennia gaat de overheid steeds meer lijken op het bedrijfsleven. In de publieke sector worden nieuwe vormen van aansturing geïntroduceerd. Hierbij worden (semi-)publieke instanties beoordeeld op de uitkomsten van hun beleid en niet op de wijze waarop deze resultaten zijn bereikt en hoe deze worden beoordeeld. Dit heeft tot doel de overheid op een meer efficiënte manier te laten werken en gaat gepaard met nieuwe vormen van aansturing, zoals de invoering van prestatiecontracten voor organisaties en vormen van prestatiebeloning voor het personeel27. De nadruk op een efficiënte overheid is op zich te waarderen. Wie wil er nu niet dat er op een zorgvuldige en verantwoorde manier wordt omgesprongen met belastinggelden? De vraag is echter of de overheid

26

LANGBROEK, P.M., Normering van kwaliteitszorg in de rechterlijke organisatie, een verkenning, Bestuurswetenschappen, 54,2, 1999, 96-122. 27 NIEUWENHUIS, M.A., The Art of Management. Deel 1: Strategie en Structuur, Apeldoorn, z.u., 2003.

39

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

niet te ver is gegaan met de invoering van nieuwe aansturingsvormen, in relatie tot het belang van het personeel in de publieke sector. Is het wenselijk dat de ingezette trend naar een prestatieorganisatie zich zal doorzetten, of komt hierdoor de kwaliteit van het werk en de professionele waarden van het beroep in het gedrang? Staat deze ontwikkeling niet haaks op de trend dat veel mensen zoeken naar maatschappelijke relevantie in hun werk28? Mensen zijn over het algemeen niet bij een publieke dienstverlener gaan werken om te zorgen dat de winst volgend jaar hoger uitvalt. In hun streven maatschappelijk verantwoord en nuttig bezig te zijn, verschillen werknemers in de publieke sector waarschijnlijk niet veel van hun collega’s in de marktsector. Wel laat de aard van het werk vaak meer ruimte om deze maatschappelijke betrokkenheid ook daadwerkelijk concreet vorm en inhoud te geven. Iedereen die werkt in de publieke sector heeft te maken met een beroepsethiek waarin waarden als integriteit

en maatschappelijke verantwoordelijkheid een belangrijke

plaats innemen. Werknemers hebben de behoefte om met elkaar samen te werken en trots te kunnen zijn op hun werk en beroep. Helaas ontbreekt het hen nogal eens aan de basisvoorwaarden om deze waarden daadwerkelijk in te kunnen vullen. Bij de politie bijvoorbeeld is er door het vele administratieve werk vaak te weinig tijd om zich bezig te houden met hun echte werk. In de media lezen we regelmatig wat hiervan de gevolgen zijn. De beroepsethiek en de waarde die de werknemer hecht aan de kwaliteit van de dienstverlening waar hij voor staat, komen hiermee in het gedrang. Het gaat ook om de vraag of het handelen van de organisatie de toets der maatschappelijke kritiek kan doorstaan. Veel keuzes die de belangen van werknemers in de publieke sector raken, worden immers door de politiek gemaakt. Het is van belang dat er een 28

KORSTEN, A. ET AL. (red.), Overheidsmanagement en de menselijke factor, ’s-Gravenhage: Vuga, 1991.

40

Deel I, hoofdstuk II

Kwaliteit van dienstverlening

goede balans is tussen datgene wat een individu aan een organisatie bijdraagt en wat hij of zij daarvoor terugkrijgt. Daarbij gaat het niet alleen om termen van geld en tijd, maar ook om doelen zoals zinvol werk, een prettige werksfeer, waardering op het werk en collegiale contacten29.

6. Besluit Uit het voorgaande kunnen we het volgende besluiten. Goochelen met het begrip “kwaliteit” is helemaal niet moeilijk. Ieder heeft zijn eigen interpretatie en zijn eigen definitie. Ik kies echter voor een zo ruim mogelijk benadering van “kwaliteit”. Kwaliteit houdt veel meer in dan enkel voorzien in een goede dienstverlening, te begrijpen als het tegemoetkomen aan de verwachtingen, noden en behoeften van de diverse belanghebbenden. Kwaliteit impliceert tevens efficiëntie, namelijk dat de geleverde diensten op een zo goed mogelijke manier produceren. Kwaliteit gaat dus om de effectiviteit van de dienstverlening enerzijds en de efficiëntie van de processen en de bestede middelen anderzijds. Onze interpretatie van het begrip kwaliteit binnen de Belgische politie vindt niet plaats in een vacuüm. Het maakt deel uit van de filosofie van de Community Oriënted Policing (COP) oftewel de gemeenschapsgerichte politiezorg. Dit is een manier om politiewerk uit te voeren, het is een filosofie die doorheen de hele politieorganisatie op een horizontale manier moet worden doorgevoerd. Niet alleen de lokale politie, ook de federale politie moet deze werkmethode aanvatten om tot een kwalitatieve politieorganisatie te komen30.

29

NOORDEGRAAF, M. e.a. (red.), De ambtenaar als publiek ondernemer, Bussum: Coutinho, 1995. Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 9 juli 2003, 37049. 30

41

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

Hoofdstuk III: Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie 1. Inleiding In de commerciële wereld en ook in het overheidsmanagement spreekt men al langer dan vandaag over het belang van kwaliteitsvolle processen en

over

de

noodzaak

om

permanent

te

streven

naar

een

kwaliteitsverbetering in de dienstverlening. Het streven naar kwaliteit is niet meer uit de maatschappij weg te denken. Mensen worden mondiger en eisen steeds meer dat met hun behoeften, noden en verwachtingen rekening wordt gehouden. Deze evolutie merken we niet alleen in de private sector, ook de publieke sector ervaart deze veranderingen1. Ook binnen de politie wordt er meer en meer aandacht besteed aan kwaliteitsvolle dienstverlening. Binnen de nieuwe politiestructuur heeft de federale politie een dubbele rol. Uit art. 3 derde lid van de wet2 kan worden afgeleid dat zij enerzijds – over het gehele grondgebied en met inachtneming van de principes van specialiteit en subsidiariteit – moet verzekeren: gespecialiseerde en supralokale opdrachten van bestuurlijke en gerechtelijke politie enerzijds en ondersteunende opdrachten voor de lokale politiediensten en voor de politieoverheden anderzijds. Daarnaast voorziet art. 13 nog in een bijzondere categorie van opdrachten die kunnen worden uitgevoerd door de federale politie3. De federale politie staat dus in voor heel wat dienstverlening. Het is dus uitermate belangrijk dat deze als kwaliteitsvol ervaren wordt door de gebruiker ervan.

1 BOUCKAERT, G., KAMPEN, G.; MADDENS, B. , VAN DE WALLE S., Klantentevredenheidsmeting bij de overheid. Eerste rapport “Burgergericht besturen: kwaliteit en vertrouwen in de overheid”. Juni 2001. 2 Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 00132. 3 Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 9 juli 2003, 37049.

42

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

2. Publieke dienstverlening Er zal weinig discussie bestaan over de vraag of de overheid efficiënt en kwaliteitsvol moet werken. De noodzaak hiervoor wordt wijd erkend en is vertaald in de ontwikkeling van prestatiemeetsystemen

4

en systemen ter

verbetering van prestaties en kwaliteit. Voorbeeld van de laatste is het European Foundation for Quality Management model (EFQM)

5

. Andere

benaderingen vormen de ISO 9000 normen en het Business Process Reengineering (BPR). De centrale begrippen in de Angelsaksische literatuur m.b.o. kwaliteitsmanagement zijn commitment, communication, control, efficiency, evaluation, failure, improvement, participation, success en training. Crosby, Deming, Ishikawa, Juran e.v.a. hebben deze begrippen in tekst en schema’s verwerkt en zo een quality improvement program ontwikkeld 6. Samengevat komen de modellen erop neer dat een manager zich met alle aspecten van het productieproces moet bemoeien en deze moet optimaliseren, wat onder andere volledige participatie van de medewerkers van het bedrijf/instelling vereist. Daarnaast hechten de modellen een groot gewicht aan het standpunt van de klant. In de definitie van het American National Standard Institute en de European Organization for Quality Control is kwaliteit het totaal van kenmerken en karakteristieken van een product of dienst die steunen op de mogelijkheid om aan gegeven behoeften te voldoen 7. Er zijn echter tientallen definities van kwaliteit opgesteld in de literatuur, de een meer toepasbaar op de publieke sector dan de andere. De moeilijkheid bij overheidsinstellingen is dat het product, de dienst, vaak moeilijk exact te omschrijven is 8.

4 BOUCKAERT, G., T. AUWERS,. Prestaties meten in de overheid. Brugge: die Keure, 1998. 5 BOUCKAERT, G, S VANDEWEYER. Kwaliteit in de Overheid.. Brugge: die Keure, 1999. 6 BECKFORD, J. Quality: a critical introduction. London: Routledge, 1998. 7 DEMEULEMEESTER, E, D. CALLEWIER. Integrale kwaliteitszorg. Tielt: Lannoo, 1997. 8 RINGELING, A. Het imago van de overheid: de beoordeling van prestaties van de publieke sector. Den Haag: VUGA, 1993.

43

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

Kwaliteit wil men graag kwantitatief meten 9, en kwantificatie vereist een zeer convergent begrippenkader. Naast het probleem van het vaststellen van het doel van een publieke dienst is een belangrijk mankement van veel kwaliteitsverbeteringssystemen dat er geen rekening wordt gehouden met de monopoliepositie die de overheid in veel gevallen bezit. Het concurrentiebeginsel, dat in veel managements- en kwaliteitstheorieën is ontwikkeld en in de industrie in feite de grondslag vormt, is zelden van toepassing op de publieke sector. De beste manier om de overheid tot kwaliteitsverbetering

te

bewegen

binnen

dit

denkkader

is

daarom

misschien wel door er een noodzaak voor te creëren. België voert hier een ander beleid dan bv. Nederland, waar o.a. de posterijen en spoorwegen al jaren geleden geprivatiseerd werden en daarmee onderworpen zijn aan concurrentie (overigens met wisselend succes). De groeiende sceptische en wantrouwende houding van de burger ten opzichte van de overheid zou eveneens een impuls kunnen zijn tot kwaliteitsverbetering. Niet voor niets wordt input van de burger steeds belangrijker in de beleidscyclus voor beleidsactoren en overheidsdiensten. Zowel

in

de

inspraakvergaderingen,

beleidsvoorbereiding

(behoeftenonderzoek,

referenda),

beleidsimplementatie

tevredenheidsonderzoek) als in de evaluatie (bv. User Participation in Quality Assessment10) werden een groot aantal methoden ontwikkeld en toegepast. De inbreng van de burger dient twee doelen11. Enerzijds kan de aldus bekomen informatie worden gebruikt voor beleidsgerichte en interne

managementaangelegenheden

zoals

het

verbeteren

van

de

dienstverlening, het verhogen van de efficiëntie en effectiviteit van het beleid en de organisatieprocessen, enz. Anderzijds hoopt men door deze participatie de burger meer te kunnen betrekken bij de politiek, niet alleen 9 Crosby en Deming stellen dit centraal; zie Beckford, o.c., 1998: 53, 66. 10 KROGSTRUP, H. K., User participation in quality assessment: a dialogue and learning oriented evaluation method, Evaluation, 3, 2, 1997, 205-224. 11 POLLITT, C. & G. BOUCKAERT (Eds.), Quality improvement in European Public Services: Concepts, Cases and Commentary. Thousand Oaks: Sage, 1995.

44

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

door de politieke en ambtelijke processen te verbeteren wat de instelling van de burger t.a.v. de overheid in de positieve zin kan beïnvloeden, maar ook door de burger het gevoel te geven dat zijn/haar stem meetelt. Tevredenheidsmetingen zijn maar één vorm van participatie. Ook de verhoogde aandacht voor inspraak- en buurtvergaderingen, referenda en openbaarheid

in

bestuur

Tevredenheidsmetingen

zijn

passen een

binnen

deze

evolutie.

goede

illustratie

dat

vermaatschappelijking (meer inbreng van de burger en het middenveld) en professionalisering (efficiëntie, bedrijfsmatig management) van het beleid niet met elkaar in conflict hoeven te komen, maar elkaar kunnen aanvullen en versterken.

3. Dienstverlening politie Dient de dienstverlening van de politie kwaliteitsvol te zijn? Het is niet evident om daar zo maar een antwoord op te geven. Dit heeft veel te maken met het verwachtingspatroon van de politie als dienstenorganisatie en de politie als productorganisatie. Dit verschillend verwachtingspatroon levert extra problemen op, omdat beide componenten een ander verwachtingspatroon kennen ten aanzien van kwaliteitsverbetering12. De politie is een dienstverlenende organisatie. Kenmerkend voor een dienstverlenende organisatie is: -

dat de kerntaak bestaat uit gerichte transacties tussen uitvoerende medewerkers en klanten;

-

dat die kerntaak wordt uitgevoerd met het oogmerk een bepaald effect teweeg te brengen in de toestand van de klant;

-

dat de uitvoering van die kerntaken plaatsvindt onder regie van de centrale waarden van de organisatie en

12 GASTELAARS, M., Human service in veelvoud, een typologie van dienstverlenende organisaties, Utrecht: uitgeverij SWP, 1997.

45

Deel I, hoofdstuk III

-

dat

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

daarbij

rekening

wordt

gehouden

met

de

inbreng

en

verwachtingen van de klant13.

3.1. Kwaliteit dienstverlening federale politie Indien we op zoek gaan naar literatuur over kwaliteit van dienstverlening binnen de politie komen we automatisch bij de COP filosofie terecht. Eén van de doelstellingen COP is om bij de politie een cultureel kader te scheppen waarbij het streven naar hogere levenskwaliteit en veiligheid voor de burgers en naar een hoogwaardige kwalitatieve dienstverlening aan de bevolking14. Maar hoe wordt dit concreet gedefinieerd bij de federale politie? De federale politie levert niet altijd dienstverlening aan de burger, maar ook aan interne diensten en andere publieke en private diensten.

Over

deze

vorm

van

dienstverlening,

is

nog

niet

veel

verschenen. Ook Van Outrive zegt dat er opvallend weinig onderzoek is gedaan bij de centrale diensten van de politie15. Indien we iets meer willen weten over de dienstverlening van de federale politie dan komen we terecht bij een aantal interne informatiemagazines waarin

een

beschrijving

staat

van

hoe

de

federale

politie

de

dienstverlening ziet en hoe kwaliteit daaraan wordt gekoppeld. Eén van de waarden die bij de federale politie wordt aangeprezen is: “Bezield

zijn

door

en

blijk

te

geven

van

een

dienstverlenende

ingesteldheid gekenmerkt door: de beschikbaarheid, de kwaliteit van ons werk,

het

zoeken

naar

oplossingen

binnen

het

kader

van

onze

bevoegdheden, de optimale aanwending van de adequate middelen, de zorg voor een geïntegreerde werking van de politiediensten.”16

13 POELERT, B., Verbetering van de politiële dienstverlening, Bestuurskunde, 7, 3, 1998, 136-141. 14 Steun aan de lokale politie inzake organisatieontwikkeling, Federale Politie, Activiteitenverslag 2003. 15 VAN OUTRIVE, L., Onderzoek naar de politie. Onuitgegeven nota’s bij gastcollege, Universiteit Gent, 2005. 16 Infodoc, Dagblad van het kaderpersoneel, nr. 83, oktober – november 2002.

46

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

De personeelsleden geven voortdurend blijk van een dienstverlenende ingesteldheid tegenover de bevolking, de burger - in het bijzonder de slachtoffers van misdrijven en/of rampen -, de politieoverheden en de andere instanties waarmee ze moeten samenwerken. De instanties waarvan sprake omvatten de lokale politiediensten in het kader van de werking van de geïntegreerde politie, alle medewerkers van de federale politie alsook de andere partners die bij de veiligheid betrokken zijn. De dienstverlenende ingesteldheid is een essentiële waarde. We verwachten dat elk personeelslid doordrongen is van die waarde en ze vooral toepast. Die dienstverlenende ingesteldheid komt tot uiting in een aantal criteria, o.a. beschikbaarheid en ‘kwaliteit van ons werk’17.

3.2. Kwaliteitsvolle politionele dienstverlening Natuurlijk gaat de invoering van kwaliteitsverbetering moeizaam. Het kost velen enorme energie om het zodanig in de organisatie te verankeren dat kwaliteit niet meer toevallig is, maar haalbaar en controleerbaar. Dat geldt voor elke organisatie, doch zeker voor de politie. De politieorganisatie heeft immers een aantal cultuurkenmerken dat kwaliteitsverbetering vertraagt. In de eerste plaats is er een geringe, historische gefundeerde, oriëntatie op de buitenwereld. Daardoor worden eigenlijk pas de laatste jaren in de lokale korpsen de wensen van de burger systematisch en uitgebreid verkend. Ten tweede is er een gebrekkige interne en externe aansturing. Een van de redenen daarvoor is dat in het verleden de politie een 'rustig bezit' was. Er was nauwelijks belangstelling voor de politiekbestuurlijke

explicitering

van

de

politietaak.

Tenslotte

beschikt

de

politieorganisatie over een gering innovatievermogen. Voor een deel is dit verklaarbaar door de nauwelijks aanwezige externe druk in het verleden18. Bovendien heeft de politieambtenaar behoefte aan een 'veilige' interne 17 Infodoc, Dagblad van het kaderpersoneel, nr. 83, oktober – november 2002. 18 PUNCH, M., TIELEMAN, P., VAN DEN BERG A., Politiecultuur, in : Fijnaut, C., Muller, E.. en Rosenthal, U., Politie. Studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999.

47

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

organisatie waar het bestaan zekerheid geeft, omdat het 'buiten', vaak onverwacht, onzeker is. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de reorganisatie

van

het

politiebestel,

die

door

velen

als

een

grote

(cultuur)schok is beleefd, deze drie eigenschappen van de politiecultuur flink in beweging heeft gebracht. Het gewicht dat hieraan werd toegekend in de oude politieorganisatie is daarom gelukkig niet meer zo dominant19.

4. De politie als hybride organisatie Indien men wil spreken van kwaliteitsvolle dienstverlening en de invoering van kwaliteitszorg is het van belang het onderscheid tussen een productorganisatie en een dienstenorganisatie in het achterhoofd te houden. We hebben dit onderscheid reeds besproken in hoofdstuk II. Een productorganisatie kent een hoge mate van standaardisatie. Ook is het mogelijk om het product dat is geleverd te ruilen wanneer de klant ontevreden is. Daarnaast kent een productorganisatie ook de mogelijkheid van voorraadvorming. Diensten van de politie vragen maatwerk (de burenruzie, het optreden naar aanleiding van een diefstal). Ook kan er niet worden geruild, want de dienst maken is tegelijkertijd de dienst leveren. Bovendien kunnen politiediensten niet in voorraad worden gehouden. Het Openbaar Ministerie beschouwt de politie wel eens als een productiebedrijf20. Daarbij kunnen we denken aan het aantal processenverbaal dat is opgemaakt ten aanzien van verkeersovertredingen of het aantal opgeloste woninginbraken. Vaak zijn daar met het openbaar ministerie afspraken over gemaakt. De zonechef of de gerechtelijke directeur heeft ook een ander beeld over kwaliteitsverbetering. Deze verschillende manieren van kijken zijn gerelateerd aan twee bestuurlijke paradigma's die op de politie van toepassing zijn. Enerzijds het rationele paradigma, waarin de politie wordt gezien als een efficiënt en 19 20

POELERT B., Verbetering van de politiële dienstverlening, Bestuurskunde, 7, 3, 1998, 136-141. POELERT B., Verbetering van de politiële dienstverlening, Bestuurskunde, 7, 3, 1998, 136-141.

48

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

effectief bedrijf. Daarbij gaat het om de logische ordening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het streven om de processen binnen de politieorganisatie verder te stroomlijnen en te optimaliseren. Anderzijds is er het organisatiehumanistische paradigma. Daarin wordt de politie

gezien

als

verzameling

zelfstandige

hulpverleners

met

een

maatschappelijke opdracht21.

5. Kwaliteitszorg als 'bottom-up' proces De

praktijk

is

vaak

weerbarstiger.

De

politie

is

zowel

een

productorganisatie waarin waarden als efficiëntie en effectiviteit belangrijk zijn, als een dienstenorganisatie waarin professionele hulpverlening een belangrijke waarde is. Een invoeringsstrategie moet ook hiermee rekening houden22. Duidelijk is dat kwaliteitsontwikkeling per circulaire geen zin heeft. Kwaliteit vereist maatwerk. Kwaliteit dient vooral ontwikkeld te worden op het uitvoerende niveau, en te worden uitgedaagd en gefaciliteerd door het management die het daarna kan verspreiden en in de organisatie kan verankeren23.

6. De politie alleen verantwoordelijk? De politie is slechts één van de partners in de veiligheidszorg en moet zich primair richten op het verbeteren van haar prestaties op de kerntaken. De politie

is

in

de

uitvoering

van

haar

kerntaken

een

normale

dienstverlenende organisatie, die in haar functioneren, net als andere

21 VAN DER VIJVER, C., Kerntaken van de politie, een inventarisatie van heersende opvattingen, Enschede: Zeist Kerckebosch , 2001. 22 BRUGGEMAN, W. , Bedrijfsvoering en integrale kwaliteitszorg bij de Nederlandse politie. Politeia, 3, 1999, 3-4. 23 VAN DER VIJVER, C., Kerntaken van de politie, een inventarisatie van heersende opvattingen, Enschede: Zeist Kerckebosch, 2001.

49

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

overheidsorganisaties, begrensd wordt door randvoorwaarden, zoals wet en regelgeving, en het beschikbare budget24. De bestaansgrond van de politie wordt het duidelijkst zichtbaar in de aard en inhoud van de dienstverlening. De tevredenheid van de klanten (burgers, partners, afnemers van hun producten) die een beroep doen op de dienstverlening is één van de belangrijkste indicatoren voor het meten van de kwaliteit van het operationele functioneren van de politie25. De politie heeft bovendien een monopolie en het feit dat de klant soms niet kan kiezen, vormt een extra argument om de kwaliteit hoog te houden. Een toename van de tevredenheid over de dienstverlening is dus één van de betere indicatoren voor het functioneren van de politie. De

politie

moet

heden

echter

gesitueerd

worden

op

een

echte

veiligheidsmarkt. Voor sommige klanten kan de private veiligheidsmarkt een zekere aantrekkingskracht hebben want direct betalen, betekent dat je een woordje te zeggen hebt en dat je individuele belangen kunt laten gelden. Dat in tegenstelling tot de openbare veiligheidsmarkt, die vergoed wordt met belastingsgeld en ten dienste van de gemeenschap en het algemeen belang staat. Het spanningsveld tussen de twee benaderingen zou kunnen uitmonden in een veiligheidsdienst met twee snelheden. Bovendien

moet

rekening

worden

gehouden

met

de

26

primaire

doelstellingen van elke veiligheidspartner en met de gevolgen van de bedrijfsfilosofie. De politiediensten hebben als voornaamste opdracht, in hun hoedanigheid van openbare dienst, de veiligheid in de maatschappij te handhaven. Hun doelmatigheid wordt dat ook gemeten aan de mate waarin de doelstellingen worden bereikt. Een privé-onderneming heeft

24 STRINGHAM, S., Does quality management work in the public sector?, Public Administration and Management: an interactive journal, 9, 3, 2004, 182-211. 25 GASTELAARS, M, Human service in veelvoud, een typologie van dienstverlenende organisaties, Utrecht: uitgeverij SWP, 1997. 26 Comité P, Enkele recente evoluties in het veiligheidslandschap: nieuwe partnerships. (http://www.comitep.be)

50

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

daarentegen als doel geld in laatje te brengen, vandaar dat haar doelmatigheid wordt gemeten in termen van winst. In de loop van de tijd hebben de marktmechanismen hun intrede gedaan in de sector van de veiligheid, met als gevolg dat zowel de burgers als de organisaties een service verwachten die zo goed mogelijk hun wensen vervult. Bovendien moet rekening worden gehouden met de alsmaar duidelijker wens van de burger om meetbare resultaten te kunnen vaststellen van de investeringen die hij doet via belastingen. In managementtermen: ‘de burger wenst een return on investment’. Volgens heel wat betrokkenen kan de politie, die ten dienste staat van de maatschappij in haar geheel, maar aan de eisen van de burger voldoen in de mate dat deze niet in strijd zijn met het algemeen belang. Daarom en door de groeiende belangstelling van de overheid voor management heeft de politie de wens geuit, vanwege een gebrek aan financiële middelen en personeel, om zich van bepaalde taken te ontdoen die ze niet als fundamenteel beschouwt en die de privé-sector tegen een betere prijs zou kunnen uitvoeren. Hoe dan ook, men mag niet vergeten dat die taken moeten worden uitgevoerd zoals het hoort. Vandaar dat het belangrijk is dat de verschillende overheden toezien op de selectie en opleiding van het personeel dat die opdrachten gaat overnemen en op de kwaliteit van de uitvoering ervan27. Wanneer men politietaken uitbesteedt, mag men de keuze van het politiemodel voor de aanpak van de veiligheidsproblematiek niet uit het oog verliezen. Er werd geopteerd voor de zogeheten community oriented policing. Men moet dan ook bijzonder waakzaam zijn en niet in de traditionele rol van een louter reactieve, repressieve, op het incident gerichte politie hervallen. Nochtans bestaat dat risico wanneer de politie afstand neemt van de bevolking door zich uit sociale netwerken en samenwerkingsakkoorden terug te trekken. We moeten er trouwens over 27 DRUMMOND, G. & ENSOR, G., Market orientation applied to police service strategies, The international Journal of Public Sector Management, 13, 7, 2000, 571-587.

51

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

waken dat andere diensten zich niet van hun verantwoordelijkheden voor de politie ontdoen onder het voorwendsel dat ze een permanentie van 24/24 uur, 7 dagen op 7 verzorgt. De samenwerkingsakkoorden en de overdracht van bepaalde taken moet leiden tot een win-winoplossing voor elke betrokken actor en de “klant’28.

7. Evaluatie dienstverlening politie De ervaring leert ons dat er binnen de politie weinig traditie bestaat op het vlak van de evaluatie en dat er nogal wat evaluatieremmingen bestaan29. Evaluatie wordt dikwijls gepercipieerd als controle en leidt ertoe dat de evaluatoren hun eigen evaluatie afknotten en zich beperken tot het weergeven van organisatorische aspecten die inpasbaar zijn in het gewenste resultaat. Dergelijke manier van evalueren brengt niets bij tot het verwerven van inzicht in de reële effecten van de ondernomen acties. Het evalueren van de kwaliteit van de dienstverlening heeft immers als doel om de activiteiten van de organisatie aan te passen en verbeteringen aan te brengen waar nodig. Belanghebbenden van overheidsdiensten, inclusief de politie, worden steeds vaker afgerekend op de kwaliteit van hun dienstverlening. De klant, de gebruiker, partner, burger, worden mondiger, zijn beter geïnformeerd en ook hun verwachtingen zijn alsmaar hoger gestemd. Elkaars verwachtingen kennen is cruciaal voor het opzetten van een kwaliteitsvolle dienstverlening. De

meeste

klantentevredenheidsonderzoek

bij

de

politie

gaan

voornamelijk de tevredenheid van de dienstverlening onderzoeken bij de burger. Dit is normaal want de politie is er vooral voor de veiligheid en het gevoel van veiligheid van burgers in het algemeen. Maar de politie als dienstenorganisatie heeft ook binnenshuis en externe klanten.

28 COOLS, M. , VERBEIREN, K., Politie en Privé-bewaking. Samen sterk. Brussel: Politeia, 2004. 29 PONSAERS, P., Een blik in de toekomst : sturen vanop wel heel groet afstand, in Fijnaut, C. (red.), "De reorganisatie van het politiewezen", Leuven: Universitaire Pers, 1999.

52

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

Zoals ik zal bespreken in het hoofdstuk over kwaliteitsmanagement binnen de politie kan de politie als organisatie op verschillende niveaus geanalyseerd worden. De interne dienstverlening en de rol van de organisatiestructuur en -cultuur spelen daar een belangrijke rol in. Een kwaliteitsvolle dienstverlening door de politie heeft consequenties voor

alle

terreinen

van

de

organisaties.

Het

managen

van

maatschappelijke verwachtingen vormt daarbij een wezenlijk onderdeel van het publieke dienstverleningsconcept. Dit afstemmen op de interne processen en structuren, zodat de dienstverlening nog beter kan inspelen op de behoeften van de klant, is een noodzakelijke voorwaarde om te groeien naar een dienstverlening die kwaliteitsvol is voor alle spelers van de veiligheidsmarkt.

8. Besluit Er is op het gebied van kwaliteitsontwikkeling bij de politie al veel gebeurd.

Het

duurt

echter

lang

voordat

er

sprake

is

van

een

resultaatsverbetering die ook herkenbaar en zichtbaar is en door de politiek als positief wordt ervaren30. Dit is een proces van lange adem, omdat het een cultuurverandering impliceert. Ook is het een probleem dat zowel binnen als buiten de politie mensen ongeduldig zijn geworden. Wat is er inmiddels, behalve deze gemeenschappelijke beleving van de noodzaak de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, bereikt? Verschillende leidinggevenden en stafmedewerkers zijn opgeleid om aan de

slag

te

kunnen

met

één

of

ander

evaluatiemodel.

Tientallen

experimenten zijn gestart op het gebied van kwaliteitsverbetering. Het omschreven systeem voor de evaluatie van kwaliteit kent bijna elke leidinggevende bij de politie. Op vele plaatsen is aan de basis gestart met 30

POELERT B., Verbetering van de politiële dienstverlening, Bestuurskunde, 7, 3, 1998, 136-141.

53

Deel I, hoofdstuk III

Kwaliteitsvolle dienstverlening en politie

verbeterprojecten. Daarbij is er sprake van een tendens waarbij het accent duidelijk is verschoven naar kwaliteitsverbetering aan het publiek in plaats van alleen maar aandacht te hebben voor de interne processen. Hier en daar merkt het publiek reeds het nodige van de eerste resultaten31. Toch mag de toegenomen aandacht en druk voor het leveren van een kwaliteitsvolle dienstverlening dit groeiproces niet in de weg staan. De continue aandacht voor kwaliteit is noodzakelijk bij een organisatie als de politie. Dienstverlening is en blijft één van de belangrijkste eindproducten van de politie. Het management van de politie moet daar blijvend de nadruk opleggen. In het volgende hoofdstuk bespreek ik het management van de politie en de rol die deze kan spelen bij het uitbouwen van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Want in mijn visie kunnen beide niet zonder elkaar.

31

BAAS, N., NIEMEIJER, E., Kwaliteitssystemen voor de rechtsprekende macht, Bestuurskunde, 9,7, 2000, 349-357.

54

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Hoofdstuk IV: Kwaliteitsmanagment en politie

1. Inleiding Meer en meer dringen managementtechnieken door in de ganse keten van de strafrechtsbedeling. Enerzijds wil men op louter materieel gebied efficiënter gebruik maken van de beschikbare manschappen en middelen, anderzijds wil men binnen de recherche veel planmatiger tewerk gaan om snel naar het gewenste resultaat te komen. Geen enkele speler binnen de strafrechterlijke keten ontsnapt hier nog aan.

1

Ook de politiediensten

moeten zich meer en meer organiseren in functie van veiligheidsplannen en op die manier hun prioriteiten bepalen en hun capaciteit beheersen. Momenteel is een ‘harde’ benadering populair: de politie moet meetbare resultaten

bereiken

door

zich

te

concentreren

op

opsporing

en

handhaving. Liever sanctioneren dan ondersteunen, liever een aantal indrukwekkende statistieken en cijfers kunnen voorleggen dan nagaan of men wel tevreden is over de activiteiten en werking. Om zichtbaar resultaat in de buitenwereld te realiseren, wordt verondersteld dat de politie haar organisatie moet ‘moderniseren’. In de huidige tijdsgeest betekent ‘moderniseren’ veelal een ontwikkeling naar bedrijfsmatigheid of bedrijfsmatig(er) werken. De politie sluit met deze drang naar - en invulling

van

‘modernisering’

aan

bij

een

algemene

tendens

van

‘managerialism’ in het openbaar bestuur2. Deze tendens gaat gepaard met een toenemende populariteit van moderne managementopvattingen en – methoden, die sturing en beheersing, en uiteindelijk prestaties en

1

VAN CAUWENBERGHE, K., Valt de onderzoeksrechter uit de managementschoot?, Panopticon, 2005, 5, 3238. 2 CLARKE, J. & NEWMAN J., The managerial state; power, politics and ideology in the remaking of social welfare, Thousand Oaks/ London/ New Delhi: Sage Publications, 1997.

55

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

efficiëntie, mogelijk moeten maken. Een terechte vraag is echter of dit bedrijfsmatig werken, kan of past binnen een organisatie als de politie.

2. Management bij de politie Zoals

in

vele

andere

kwaliteitsmanagement noodgedwongen

in

organisaties

er

na

cijfers

kwaliteitsmanagement

een

komt periode

uitgedrukt

ligt

een

de

waarin

worden.

verschuiving

belangstelling

politieprestaties

Binnen

van

voor

het

begrip

kwantiteits-

naar

kwaliteitsdenken besloten. Past kwantiteitsdenken in een periode van bezuinigingen

met

daarbij

behorende

efficiency-overwegingen,

de

verschuiving naar het kwaliteitsdenken is verbonden met een steeds sterkere oriëntatie op de aard en de resultaten van het politiewerk. Daarbij gaat het om de wijze waarop de politie functioneert en om de doorwerking

van

haar

inspanningen

in

de

maatschappij.

Het

kwaliteitsoordeel over de dienstverlening van de politie als cruciale overheidsorganisatie dient niet langer beperkt te blijven tot gemakkelijk meetbare criteria3. De verhoogde aandacht voor management was aanvankelijk vooral aanwezig bij de rijkswacht en de grotere korpsen van de gemeentepolitie. De hogere officieren werden ondergedompeld in een managementbad aan gerenommeerde ‘managementscholen’. Technieken en strategieën uit de privé-sector kwamen terecht in de politieorganisatie. Korpschefs werden publieke managers. Dit evolutieproces weerspiegelde zich niet alleen in de nieuwe beleidslijnen van Vande Lanotte, maar eveneens in de nieuwe weten regelgeving4. Zo stelde de minister van Binnenlandse Zaken in het 3

ROSENTHAL, L. en LUTKEN B.A., Politiemanagement, in : Fijnaut, C., Muller, E.. en Rosenthal U., Politie. Studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999. 4 DE KIMPE, S. Discoursen van korpschefs. Een onderzoek naar het profiel en het discours van de Vlaamse korpschef van de lokale politie. Proefschrift ingediend tot het behalen van de graad van doctor in de criminologische wetenschappen aan de universiteit van Gent, Gent, onuitgegeven publicatie, 2005.

56

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Koninklijk Besluit van 25 juni 19915, waarin de nieuwe bepalingen over de opleiding van de officieren van de gemeentepolitie werden vastgesteld: “Daarom mag het programma van de nieuwe beroepsvorming van de politieofficieren niet langer te sterk afgestemd zijn op de loutere kennis van de wetgeving en moet ze ruimer en meer gediversifieerd zijn op de actuele en complexe problemen. Officieren moeten aldus opgeleid worden op gebieden zoals management, begrotingstechnieken of beleidsplanning”. Ingevolge

dit

Koninklijk

Besluit

ontstonden

de

eerste

managementcursussen aan de politiescholen. In dit managementdiscours stond niet langer een discours over de maatschappelijke rol van de politie centraal, maar wel over de organieke structuur van de politie.

3. Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling Het begrip 'kwaliteit' heeft een beladen klank gekregen. Het lijkt erop dat we klaar zijn met kwaliteit, met name van producten en diensten. Wie zijn eigen ervaringen onder de loep neemt, zal echter moeten toegeven dat het op vele punten slecht gesteld is met kwaliteit, ondanks de zo toegejuichte betrokkenheid op de klant. Natuurlijk zal een ondernemer of een dienstverlener in de non-profitwereld niet zeggen dat de klant hem of haar een zorg zal zijn. Klantoriëntatie, klantfocus, klantwaarde en klantentevredenheid

zijn

begrippen

die

bij

commercieel

fatsoenlijk

taalgebruik zijn gaan behoren. Er zijn echter vele voorbeelden in het leven van alledag die ons laten zien dat er nog veel werk verzet moet worden om een hogere waarde (kwaliteit gedeeld door prijs) voor de klant, burger, gebruiker, afnemer, patiënt of cliënt te kunnen aanbieden6.

5

Koninklijk Besluit van 25 juni 1991 houdende de algemene bepalingen betreffende de opleiding van de officieren van de gemeentepolitie, de voorwaarden tot benoeming in graden van officier van de gemeentepolitie en de voorwaarden tot aanwerving en benoeming in de graad van aspirant-officier van de gemeentepolitie, B.S. 9 juli 1991. 6 LöFFLER, E., Defining and measuring quality in public administration, Teaching and Research Review, 5, 2001, 1-21.

57

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Kwaliteit geldt als een strategische leidraad voor algemeen management. Toch is het merkwaardig dat kwaliteit een beladen begrip is geworden tijdens de management vergaderingen. De sterk onder druk staande concurrentiepositie

van

het

bedrijfsleven

alsook

van

de

overheidsinstellingen zou juist tot een herwaardering van ‘kwaliteit' moeten leiden om het te kunnen maken tot het onderscheidend vermogen van het bedrijfsleven en onze instellingen binnen en buiten de nationale grenzen7. In een tijd van economische stagnatie wordt door managers dikwijls bezuinigd op kwaliteitszorg. De redenering is dat kwaliteit geld kost. Er is even geen tijd voor kwaliteitsmanagement. Deze managers hebben kwaliteit van organisatie, bedrijfsvoering, producten en services nog niet in hun strategie verankerd. Kwaliteitsmanagement is voor hen een aardige bezigheid voor goede tijden. Maar wat gebeurt er met organisaties die een dergelijke koers varen? Zij bieden relatief minder waarde aan hun klanten; zij parkeren activiteiten van verbeteren en vernieuwen en raken daardoor achterop bij hun concurrenten die hun kwaliteitsmanagement strategisch verankerd hebben. Vele organisaties, alsook overheden, gaan bij

economische

crisissen

kwaliteitsmanagement

beperken

tot

kostenbeheersing en kostenreductie. Activiteiten worden extra grondig op hun waardebijdrage gescreend met veelal sanering tot gevolg8. De boodschap mag duidelijk zijn: kwaliteitsmanagement is onlosmakelijk verbonden met efficiënte en effectieve dienstverlening. Juist in moeilijke tijden moeten organisaties en overheden alert zijn om alle ter beschikking staande verbeter- en vernieuwingsmogelijkheden te benutten9. Zonder een kwaliteitsvol beleid en zonder de klantwaarde te verbeteren, zullen zij er niet meer zijn wanneer het economische tij keert. Ook als het weer 7

BOUCKAERT, G., en THIJS, N., Kwaliteit in de overheid, Gent: Academia Press, 2003. WENTINK, T., Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, Amsterdam: Lumma, 2005. 9 JONES, K., Managing innovation in the police services, Totally Quality Management, 9, 2 & 3, 1998, 269-278. 8

58

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

economisch beter gaat, blijft kwaliteitsmanagement belangrijk. Immers, de klant is verwend en zal hoge verwachtingen blijven koesteren. De concurrentie, ook binnen de sector van de veiligheid, wordt alleen maar harder.

Onder

dergelijke

omstandigheden

zijn

kwaliteitszorg

en

kwaliteitsmanagement noodzakelijk om goed te kunnen blijven presteren, ook voor een organisatie als de politie.

3.1. Het belang van de organisatiecultuur Men kan zich de vraag stellen of de politie als organisatie wel geschikt is om een managementstrategie in te voeren. Een belangrijke variabele die daar een rol in speelt is de cultuur van een organisatie. Het is de basisvariabele van een organisatie die zorgt voor continuïteit. Schein 10

stelde dat het onmogelijk is het organisatiedesign of de strategie van

een organisatie te begrijpen zonder verwijzing naar de culturele context waarbinnen de organisatie is ingebed. De cultuur heeft een vijftal functies binnen de organisatie11. Ten eerste trekt de cultuur grenzen tussen de eigen organisatie en de rest. Ten tweede biedt hij de leden een identiteit. Ten derde stimuleert de cultuur betrokkenheid bij iets dat groter is dan individueel belang. Ten vierde versterkt hij de stabiliteit van het sociale systeem. De cultuur is de sociale lijm die de organisatie samenhoudt. Tot slot fungeert de cultuur als een controlemechanisme dat de attitudes en het gedrag van werknemers stuurt en controleert.

10 11

SCHEIN, E., The Clinical Perspective in Fieldwork. Newbury Park: Sage, 1987. ROBBINS, S., Organizational Behaviour, New Jersey, Prentice Hall, 2003.

59

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

3.2. De Belgische politiecultuur Sinds 1 januari 2001 is de nieuwe politiestructuur een feit. De klassieke tweedeling tussen rijkswacht en gemeentepolitie verdween en beide korpsen smolten samen in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus. Elk van deze politiediensten had een eigen geschiedenis, een eigen opleiding en een eigen manier van werken, wat de integratie potentieel kon belemmeren. Organisatiecultuur wordt vaak als knelpunt aangewezen bij fusies. In de literatuur wordt de politiecultuur zelfs gezien als een obstakel voor verandering12. Uit onderzoek, dat verliep in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en werd uitgevoerd door een onderzoeksequipe van de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS)

13

14

, bleek dat er grote

verschillen bestonden tussen de toenmalige organisatiecultuur van politie en rijkswacht en de gewenste organisatiecultuur voor de geïntegreerde politiediensten. De toenmalige en de gewenste organisatiecultuur konden zelfs als tegengesteld getypeerd worden. De leiderschapsstijl werd als een van de belangrijkste factoren in het veranderingsproces aangeduid. Men zou moeten evolueren naar een moderne managementstijl, waarbij de basis veel autonomie heeft en waarbij controle wordt uitgevoerd door verantwoording af te leggen aan de

chef.

Een

goede

chef

moet

zijn

personeel

voldoende

kunnen

‘empoweren’, zodat men gemotiveerd is om zijn verantwoordelijkheden op te nemen. Ook in de recente politieliteratuur betreffende politiecultuur wordt

vooral

ingegaan

op

het

belang

van

leidinggevenden

in

12

PUNCH, M., TIELEMAN, P. en VAN DEN BERG A., Politiecultuur, in : Fijnaut, C., Muller, E.. en Rosenthal, U., Politie: Studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999. 13 CEUPPENS, E., HENDERICKX, E.,JANVIER, R., DERYCKE, L., Cultuurverschillen tussen de lokaal te integreren politiediensten, een beschrijvend en actiegericht onderzoek. Eindrapport. Antwerpen: UAMS, 1999. 14 MERTENS, E., HENDERICKX, E., Gewenste organisatiecultuur voor de geïntegreerde politiediensten, de visie van sleutelfiguren. Eindrapport. Antwerpen: UAMS, 2000.

60

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

(cultuur)veranderingen binnen de politieorganisatie15. Volgens Punch et al. is de rol van leidinggevenden, en niet in het minst van de korpschef, doorslaggevend voor het doorvoeren van veranderingen. Dus ook de chef moet rekenschap afleggen over zijn werk. Dit gebeurt op basis van vooraf vastgestelde doelstellingen, waarop men op bepaalde tijdstippen wordt geëvalueerd. Tijdelijke mandaten aan de top zijn noodzakelijk om dit evaluatiesysteem kracht te geven. Voor iemand in een functie met een tijdelijk mandaat, motiveert een evaluatie immers meer dan voor iemand met een vaste benoeming in zijn functie16. Communicatie zal in de nieuwe politiecultuur een belangrijke rol spelen, zo werd gesteld. Informatie is immers een goed wapen tegen weerstand. Men moet het personeel zo goed mogelijk informeren over wat er zal veranderen, hoe en wanneer dit zal gebeuren en wat dit concreet zal betekenen voor henzelf. Communiceren is echter meer dan informeren. Het moet een tweerichtingsverkeer zijn, waarbij beide partijen rekening houden met elkaars opmerkingen en vragen. Ook is het belangrijk om het personeel het nut of de noodzaak van de verandering te doen inzien om de weerstand af te bouwen. Dit is mogelijk door duidelijk uitleg te verschaffen over de verandering, door dit veel te herhalen en door mensen te overtuigen. Een handige methode om dit te doen, is om binnen de organisatie op zoek te gaan naar de sleutelfiguren of ‘opinion leaders’. Dit zijn personen op alle niveaus van de organisatie die met hun mening vele anderen beïnvloeden. Het spreekt voor zich dat, wanneer deze personen gewonnen zijn voor het veranderingsproces, de rest van het personeel eveneens snel overtuigd is.

15

PUNCH, M., TIELEMAN, P., & VAN DEN BERG, A. G. Politiecultuur. In C. J. C. F. Fijnaut, E. R. Muller & U. Rosenthal (Eds.), Politie. Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan den Rijn: Samsom, 1999. . 16 BRAUN, D. & IN ‘T VELT, C. Sturing van de politieorganisatie. De kansen van cultuur. Tijdschrift voor de politie, 1-2, 6-9, 1995.

61

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Het begrip organisatiecultuur heeft de laatste decennia een eigen plaats verworven binnen het ruime managementdiscours. Het concept raakt blijkbaar wezenlijke beleids- en functioneringsaspecten in organisaties waarop eerder geen duidelijk zicht bestond. De verschillende HRMpraktijken onderhouden en vormen de organisatiecultuur. Zo hoeft het weinig betoog dat de geleidelijke aanpassing tussen organisatiecultuur en het individu vaak (mede)bepalend is in selectieprocedures, promoties, evaluaties enz. M.b.t. organisatieverandering is het duidelijk dat HR een belangrijke rol kan vervullen. Naast de traditionele functionele HRdomeinen als werving, selectie, socialisatie, beoordeling, ontwikkeling en beloning,

profileren

communicatie

en

leiderschapsstijl

zich

als

veranderingstools bij uitstek17. Het management dient zich altijd en zeker in tijden van reorganisatie rekenschap te geven van de organisatiecultuur waar men mee te maken heeft. Indien niet dan negeert men een belangrijk instrument dat nodig is om een kwaliteitsvol management uit te bouwen. De leden van een organisatie als de politie moeten immers kunnen beschikken over voldoende cultureel kapitaal om andere handelingsstrategieën uit te werken18.

4. Kwaliteitsmanagment bij de politie De politie maakt de laatste jaren, ook in België, woelige tijden mee. Over het algemeen worden er op zo’n moment indringende ingrepen op gang getrokken in een crisisatmosfeer, met als gevolg dat er veel aandacht gaat naar veranderingsprocessen en er nauwelijks tijd en energie overblijft voor verbetering van kwaliteit.

De politie heeft het trouwens

17

DE LAENDER, A., Eenvoudige en praktische toepassingen van een managementmodel. Of gewoon doen?, z.p., z.u. 2005. 18 MERTENS, E., HENDERICKX, E. , Gewenste organisatiecultuur voor de geïntegreerde politiediensten, de visie van sleutelfiguren. Eindrapport. Antwerpen: UAMS, 2001.

62

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

moeilijk om echt kwaliteitsgericht management door te drukken. Ook stelt men vast dat veelal feitenkennis hoger gewaardeerd wordt dan inzicht en begrip en het verbeteren van politieprestaties en –resultaten19. In een samenleving van organisaties mag het niet verwonderlijk zijn dat ‘management’ een centrale plaats inneemt. Het begrip management is immers onlosmakelijk verbonden met het begrip organisatie of we moeten een organisatie willen zien als een anarchie, een verzameling mensen die functioneert

in

samenleving

van

afwezigheid

van

organisaties

is

een

besturingssysteem.

het

dus

enigszins

In

een

logisch

dat

“...management has become an inextricable part of the common sense of my world, and almost certainly of yours to”20. Organisaties, of ze nu publiek of privaat zijn, worden gemanaged of bestuurd. Deze besturing vindt plaats op basis van een aantal uitgangspunten of principes. Om een kwaliteitsgericht management te kunnen opstellen is een goed gebruik en begrip van een aantal termen en constructies noodzakelijk. Dit is tevens van belang om een kwaliteitsvol beleid te kunnen onderscheiden van

een

beleid

dat

schijnbaar

kwaliteitsvol

is.

Een

kwaliteitsvol

management vereist duidelijkheid en transparantie. Daarom bespreek ik in

de

volgende

alinea’s

enkele

begrippen

uit

de

hedendaagse

politiemanagementliteratuur die noodzakelijk zijn om een kwaliteitsvol management binnen de politie te integreren en te begrijpen.

4.1. Enkele begrippen Onderstaande alinea’s zijn opgebouwd op basis van het boek ‘Police Management’ van Roberg, R.,Kuyendall, J. and Novak, K21, het hoofdstuk

19

BRUGGEMAN, W.,Politie en kwaliteitszorg uit P. Ponsaers, E. Enhus, M. Easton, W. Bruggeman & A. Collier, 10 miljoen klanten moet je verdienen, Brussel: Politeia, 2004. 20 PARKER, M., Against management; organization in the age of managerialism, Cambridge: Polity Press, 2002. 21 ROYBERG, R., KUYCKENDALL, J., NOVAK, K., Police Management, Los Angeles: Roxbury Publishing Company, 2002.

63

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

‘Politiemanagement’ van U. Rosenthal en B.A. Lutken uit het boek Politie: studies over haar werking en organisatie22 en andere literatuur23. Uit de literatuur blijkt dat een goed doordachte managementstrategie, ook binnen de politie, een noodzakelijke voorwaarde is voor het bereiken van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Omwille van de bijzondere functie en de

rol

die

de

politie

heeft

in

de

samenleving,

heeft

het

‘politiemanagement’ een afzonderlijke invulling en aanpak. Het belang ervan bij het voeren van een kwaliteitsvol beleid bij de politie wil ik in onderstaande alinea”s weergeven. Bruinsma definieert politiekwaliteit als de mate waarin een politiekorps erin slaagt om op een zo efficiënt, effectief en legitiem mogelijke wijze de politiezorg tot stand te brengen24. Efficiëntie en effectiviteit, zijn twee belangrijke thema’s bij het construeren van een kwaliteitsvol beleid. Een goed management, dus ook die van de politie start bij het formuleren van een aantal duidelijke doelstellingen. Een organisatie kan onmogelijk haar

doelstellingen

realiseren

zonder

dat

deze

duidelijk

worden

omschreven en gecommuniceerd aan haar leden25. Het is daarom belangrijk dat de organisatie op die manier is ontworpen dat het deze doelstellingen kan communiceren en realiseren. Dit kan enkel als de medewerkers voldoende gemotiveerd zijn om eraan mee te werken. Daarom moet het management van een politieorganisatie een structuur opzetten die voldoet aan de behoeften van de werknemer, de klanten, partners en diversie andere groepen en individuen zoals instanties uit de private

veiligheidssector,

andere

overheidsinstellingen,

politieke

22

ROSENTHAL, U. en LUTKEN, B.A., Politiemanagement, in : Fijnaut, C., Muller, E.. en Rosenthal,U., Politie. Studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999. 23 o.a. GARVIN, D., Managing quality — The strategie and competitive edge, New York: z.u., 1998 en BUTLER, A. J. P. Police Management. Aldershot: Darthmouth Publishing Company Limited, 1992. 24 BRUINSMA, G., Sturing en evaluatie van de politiezorg, Enschede: z.u., 1993. 25 . PONSAERS, P., ENHUS, E.. EASTON, M.,. BRUGGEMAN, W. &. COLLIER, A., “10 miljoen klanten moet je verdienen. Bijdragen tot de evaluatie van politie en justitie”. Brussel: Politeia, 2004.

64

Deel I, hoofdstuk IV

groeperingen.

Kwaliteitsmanagement en politie

Het

is

slechts

op

die

manier

dat

een

goed

politiemanagement kan uitgebouwd worden.

4.2. Thema’s politiemanagement Volgens Royberg et al. kan politiemanagement omschreven worden als het uitoefenen van politieorganisatie activiteiten, inclusief individueel, groep, organisatie en omgevingsprocessen met als doel het produceren van kennis dat constant gebruikt kan worden om de tevredenheid (intern en extern) en organisatieprestaties te verhogen. De auteurs delen politiemanagement op in 7 thema’s. Het eerste thema is dat van het belang van een sociale oriëntatie. Deze oriëntatie is noodzakelijk om het belang van de menselijke middelen binnen en voor de organisatie te erkennen. De zorg voor de werknemer alsook voor de klant is een belangrijk aspect voor een succesvol management. Zo wordt binnen deze visie bijvoorbeeld verwacht dat politiemanagers hun werknemers behandelen, zoals ze zouden willen dat hun werknemers de klanten van de organisatie behandelt. Het tweede thema betreft het feit dat een politieorganisatie zich er bewust moet van zijn dat het functioneert binnen een omgeving. Net zoals de managers de verwachtingen van de organisatie moet integreren met die van de organisatie, moeten de verwachtingen van de organisatie geïntegreerd worden met die van de omgeving. Deze omgeving betreft niet enkel de individuele burgers maar ook overheidsinstellingen, andere gerechtelijke instanties alsook organisaties van private politie. De politie is al lang geen monopolist meer van de ‘veiligheidsmarkt’ en hooguit heeft de politie op bepaalde terreinen een sterke machtspositie.

65

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Het derde thema is het inzicht dat nodig is om de aard van het politiemanagement te begrijpen. De studie van het politiemanagement is interdisciplinair van aard. Het is belangrijk om bevindingen uit andere relevante organisatie- en managementtheorieën te integreren met dat van politie. Ook het politiemanagement op zich moet men kaderen binnen een groter wetenschappelijk geheel. Het vierde thema is het belang van onderzoek en het gebruik van wetenschappelijke methodiek bij het opstellen van een effectief en efficiënt

management.

Empirisch

onderzoek

helpt

managers

om

belangrijke variabelen en relaties te identificeren en te begrijpen bij de studie van politieorganisaties. Politiemanagers zouden daarom opgeleid moeten worden om politiestrategieën, methoden en programma’s, enz. die empirisch gezien hun effectiviteit hebben bewezen, en waarbij het onderzoek gebaseerd is op een wetenschappelijke design, te begrijpen en te gebruiken; ononderbroken de resultaten van het gebruik van bepaalde strategieën, methoden, programma’s en beleid te evalueren; deel te nemen bij het ontwikkelen, testen en rapporteren van de effectiviteit van nieuwe benaderingen bij het oplossen van problemen en verschillende situaties; ongeteste benaderingen met de nodige omzichtigheid te benaderen, en enkel met het nodige toezicht en zorgzaamheid bij de werknemers en klanten, toe te passen; de resultaten van onderzoek en evaluaties te communiceren aan anderen. Volgens de auteurs worden politieorganisaties waarbij de managers zo een perspectief aannemen lerende organisaties waarin een ononderbroken proces van innovatie en evaluatie de basis vormen van een vernieuwend klimaat.

Organisaties

met

een

innoverende

sfeer

hebben

het

gemakkelijker om zich aan te passen aan veranderde omstandigheden en ideeën. Een politieorganisatie hoeft zich nog meer dan andere organisaties constant in vraag te stellen en te kijken of het inspeelt op de behoeften

66

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

van de context. Slechts op die manier kan de politie als organisatie evolueren. Het vijfde thema is het gebruik van verschillende analyseniveaus om de complexiteit van de organisatie beter te begrijpen. De basis van iedere organisatie is het individu. Het tweede niveau is de groep (werkgroep, projectgroep, afdeling). Het derde niveau is de organisatie zelf, die bestaat uit verschillende groepen die trachten de organisatiedoelstellingen te bereiken. Het laatste niveau is de omgeving. Om de politie als organisatie goed te begrijpen en te analyseren dient men met deze verschillende niveaus rekening te houden. Een analyse van de politie als organisatie is volgens mij pas kwaliteitsvol en waardevol wanneer alle niveaus daarin worden betrokken. Het zesde thema is het benutten van systeemtheorieën en theorieën over bepaalde

fenomenen

om

de

politieorganisatie

te

bestuderen.

Een

systeemtheorie zal bijvoorbeeld gebruik maken van de verschillende analyseniveaus zoals hierboven beschreven. Zo kan een politieorganisatie beschouwd worden als een open systeem, dat deel uitmaakt van een buurt,

beleid

en

een

strafrechterlijk

beleid.

Op

zichzelf

kan

een

politieorganisatie ook beschouwd worden als een systeem dat bestaat uit een operationeel, onderzoek (recherche) en communicatie subsystemen, alsook uit andere subsystemen zoals dag, avond en morgen ploegen. Systeemtheorieën

kunnen

een

belangrijke

rol

spelen

bij

het

conceptualiseren van een politieorganisatie en hoe het functioneert binnen een

omgeving.

Theorieën

die

worden

opgebouwd

op

basis

van

gebeurtenissen kunnen de politieorganisatie helpen bij het inspelen op onverwachte situaties en gebeurtenissen. Zo kan het noodzakelijk zijn dat het management van de politieorganisatie zich aanpast aan bepaalde omstandigheden en problemen om zo de effectiviteit te behouden en te verhogen.

67

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Het zevende thema is het belang van integriteit doorheen de organisatie. Integriteit is belangrijk in iedere organisatie, maar bij politie is het cruciaal omwille van de functie en rol die de politie speelt in een democratische maatschappij. Het gebrek of het ontbreken van oprechtheid en integriteit zorgt voor het schenden van de vertrouwensrelatie tussen werknemer en het management of tussen de politie en de burger, de klant. Een organisatiecultuur die integriteit koestert, start bij het management. Het management van de politieorganisatie moet een rolmodel worden van integriteit voor hun agenten en de omgeving. Politieagenten daarentegen moeten rolmodellen worden voor de burgers en de samenleving. Volgens Maesschalk26 is dit voor een politieagent niet altijd evident. Want hoe kan een politiemedewerker diensten leveren ‘ à la tête du client’ en toch tegelijkertijd het gelijkheidsbeginsel respecteren.

4.3. Efficiëntie en effectiviteit Twee belangrijke elementen van een kwaliteitsvol management zijn effectiviteit en efficiëntie. Het begrip ervan is noodzakelijk om de doelstellingen te kunnen meten en aan te passen. Om deze begrippen te kunnen omschrijven binnen een politiebestel is het noodzakelijk eerst de begrippen ‘output’ en ‘outcome’ te verklaren. ‘Output’ is wat de politie doet: pv’s opstellen, zich gedragen in bepaalde situaties, antwoorden op vragen van partners en klanten… . ‘Outcome’ is wat er gebeurt als gevolg van de politieactiviteiten en politiegedrag (veranderingen die ontstaan tengevolge van het politiewerk, de tevredenheid met de dienstverlening). Beide worden dikwijls beschouwd als de eindproducten van de politionele dienstverlening, maar het is belangrijk om te weten dat er een verschil is tussen wat de politie doet en wat het gevolg is van wat de politie doet. De doelstellingen die de politie voor ogen heeft kunnen zowel betrekking 26

MAESSCHALK, J., ‘De instrumenten van een ambtelijk integriteitbeleid’ uit Deontologie en integriteit bij de politie, ed Snels, M. en Collier, M., Brussel: Politeia 2004.

68

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

hebben op de output als de outcome. Zo kan het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening een belangrijke doelstelling zijn. De medewerkers en de organisatie kunnen daar perfect naar handelen (output) maar als het door de afnemers, klanten niet als kwaliteitsvol wordt ervaren (outcome) dat moeten ofwel de doelstellingen of de activiteiten daaraan aangepast worden27. Efficiëntie en effectiviteit spelen daar een belangrijke rol bij. Efficiëntie behandelt de relatie tussen middelen en output. Hoeveel geld en tijd zijn er geïnvesteerd in de inspanning om een specifieke output te bereiken? Om meer efficiënt te worden als organisatie, moeten de geïnvesteerde middelen om dezelfde output te realiseren, verminderd worden. Ofwel moet men met dezelfde geïnvesteerde middelen meer output bereiken. Effectiviteit gaat over het aantal doelstellingen dat bereikt zijn. Om meer effectief te worden als organisatie moet men meer doelstellingen gerealiseerd hebben of in vergelijking met een vroegere periode een aantal doelstellingen dichter benaderd hebben. In een politiecontext wordt ook dikwijls het concept productiviteit gebruikt in plaats van efficiëntie en effectiviteit28. Men gebruikt productiviteit wanneer men bijvoorbeeld een evaluatie doet van de politieactiviteiten op basis van de outcome. Indien de outcome dus verbeterd is, zou dit kunnen wijzen op een grotere productiviteit behalve wanneer de geïnvesteerde middelen onevenredig zijn

met

de

investeringen

verkregen in

outcome

middelen

(bijvoorbeeld

resulteert

in

wanneer

slechts

verhoogde

onbeduidende

verbeteringen). Ook de concepten kwaliteit en kwantiteit zijn gerelateerd aan efficiëntie, effectiviteit en productiviteit. Kwantiteit wijst op het aantal van een activiteit, handeling uitgedrukt in cijfers, percentages, enz. … Het zegt dus 27

VAN DER VIJVER, C., Kerntaken van de politie, een inventarisatie van heersende opvattingen, Enschede: Zeist Kerckebosch, 2001. 28 BRAUN, D. & IN ‘T VELT, C. , Sturing van de politieorganisatie. De kansen van cultuur. Tijdschrift voor de politie, 1-2, 1995, 6-9.

69

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

iets meer over de output. Kwaliteit is moeilijker te omschrijven. Het wordt gebruikt om een verbetering aan te duiden over wat is bereikt. Bijvoorbeeld, indien een grotere tevredenheid van de partners van een bepaalde federale directie het gevolg is van een nieuwe aanpak, methodiek, dan wijst dit op een verbetering in kwaliteit. Kwaliteit zegt dus iets meer over de outcome29. Het proces dat de output bepaalt, bestaat uit selectie en training van de medewerkers, de organisatiestructuur, het beleid van het management, leiderschap

en

de

verwachtingen

van

klanten,

samenleving.

Het

management van een politieorganisatie heeft dus meer invloed op de output

dan

op

de

outcome.

Voornamelijk

zijn

alle

outcome

van

politieactiviteiten gerelateerd aan attitudes en gedrag. Verschillende variabelen buiten de politiecontext hebben een invloed op attitude en gedrag. Wanneer outcome doelstellingen bereikt worden zonder een wezenlijk begrip van het verband tussen bepaalde politieactiviteiten (output) en gerealiseerde resultaten (outcome), dan is elke veranderingen die optreedt misleidend. Wanneer men meer zou weten over de output - outcome relatie, dan zal de

politie

meer

effectief

worden

in

het

bereiken

van

outcome

doelstellingen. Managers kunnen substantiële veranderingen aanbrengen in de politieoutput, in het bijzonder de relatie tussen activiteiten en het gedrag van de medewerkers. Zelfs wanneer een politie er niet altijd in slaagt om een belangrijke invloed te hebben op criminaliteit, dan kunnen de medewerkers nog altijd eerlijk, competent en verantwoordelijk zijn. Het is niet ongewoon dat publieke organisaties en het management ervan bekritiseerd worden omdat ze inefficiënt en ineffectief zijn in vergelijking met verschillende private organisaties30. Alhoewel de kritiek soms terecht 29

ENHUS, E. , Evaluatie: leidraad doorheen de Babylonische spraakverwarring, uit PONSAERS, P., ENHUS, E., EASTON, M., BRUGGEMAN, W. en COLLIER, A., 10 miljoen klanten moet je verdienen, Brussel: Politeia, 2004. 30 HOOGERWERF, A., (red.), Succes en falen van overheidsbeleid, Alphen aan den Rijn: Samson, 1983.

70

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

is, is het toch belangrijk te beseffen dat het beheren van een organisatie die

verantwoordelijk

is

voor

criminaliteitsbeheersing,

moeilijker,

complexer en meer omstreden is dan bijvoorbeeld een organisatie die instaat voor het maken van auto’s of computers. Verschillende publieke organisaties verschillen van private organisaties in termen van visie, prestatiemeting, openheid

31

persoonlijke

verplichtingen,

rechtvaardigheid

en

.

5. Kwaliteitsmanagement en politie: een goed huwelijk? Past een management dat de nadruk legt op een kwaliteitsvolle dienstverlening wel binnen een organisatie als de politie. Volgens Easton32 zou deze eerder bedrijfsmatige aanpak naar een resultaatgerichte en klantgerichte organisatie niet toepasbaar zijn op een sterk cultureel gestuurde organisatie als de politie. Volgens Van den Broeck33 is de te grote nadruk die de politie legt op organisatorische veranderingen, gekoppeld aan de geringe aandacht voor culturele veranderingen, de oorzaak van het feit dat de organisatie moeilijk kan evolueren naar een efficiënte en effectieve organisatie die inspeelt op de behoeften van de klant. Toch wil ik in deze scriptie het belang benadrukken dat bij een organisatie als de politie, die diensten levert en gevraagd wordt om diensten te leveren aan verschillende instanties in onze maatschappij, er een voortdurende

aandacht

moet

gaan

naar

de

kwaliteit

van

die

dienstverlening. Of dit nu eerder een bedrijfsmatige visie of eerder een denkwijze is die past binnen het ‘consumerism’, het uitvoeren van een kwaliteitscontrole op de aangeboden of gevraagde dienstverlening moet 31

ALLISON, HENRY E, Kant’s Transcendental Idealism. New Haven and London: Yale University Press, 1983. 32 EASTON, M., De demilitarisering van de Rijkswacht. Brussel: VUB Press, 2001. 33 ELIAERTS, C., & VAN DEN BROECK, T. , Community policing: een basis voor de politiezorg in ons land. Politeia, 5, 9, 1995, 5-13.

71

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

inherent deel uitmaken van de politie als dienstverlener. Indien men dit niet

doet,

dan

kan

men

zich

niet

aanpassen

aan

gewijzigde

omstandigheden en de veiligheidsmarkt. Kwaliteitsmanagement legt niet alleen de sterke, maar ook de zwakke kanten van een politieorganisatie bloot. Kwaliteit is een homogeen concept, zeker wanneer het verbonden wordt met de behoefte van de politie aan externe legitimatie. Een paar slechte ervaringen met de dienstverlening van de politie en de nodige media-aandacht en het positieve kwaliteitsbeeld wordt naar beneden gehaald. Een andere barrière die het kwaliteitsmanagement in de weg staat, is dat de politie als organisatie een ‘lijn-straf traditie’ kent, waardoor het weliswaar dikwijls onbedoeld een sterk interne functie heeft. Met de ‘lijn-straf traditie’ wordt bedoeld dat de doelstelling van het handelen van de politie zich voornamelijk focust op het bestraffen. Op die manier ontstaat weer een beeld dat de politie tracht te vermijden, nl. dat het echte politiewerk dat is dat op straat wordt gedaan en dat van het papierwerk dat op kantoor wordt uitgevoerd. Diegene die het echte werk doen nemen dan diegene die op kantoor een kwaliteitsmanagment organiseren niet serieus. De volgende stap is dat zij zelf wel bepalen of zij kwalitatief werk leveren34. Een laatste belemmering is de neiging te veel waarde te hechten aan strakke normering van de kwaliteit. Veel kwaliteitstelsels hebben een bureaucratische inslag. Zij leggen daarbij dikwijls sterk de nadruk op vormvereisten. Daardoor valt niet te voorkomen dat politiediensten waar zulke stelsels worden ingevoerd, door middel van strategisch gedrag aan die normen trachten te voldoen. Dat strategisch gedrag zal toenemen naarmate de kwaliteitsnormen een belangrijke rol gaan spelen bij de vergelijking tussen diensten.

34

VAN DER VIJVER, C., Kerntaken van de politie, een inventarisatie van heersende opvattingen, Enschede: Zeist Kerckebosch, 2001.

72

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Binnen het beeld dat we hebben over de politie en haar dienstverlening zit reeds

een

eerste

dilemma

met

betrekking

tot

politiemanagement

besloten. De wijze waarop het politiewerk verbeeld wordt, stemt natuurlijk wel overeen met een aantal onderdelen van het zelfbeeld van de politie. Daarin spelen creativiteit, improvisatievermogen, intuïtie en andere buitenrationele

capaciteiten

en

kwaliteiten

een

bepalende

rol.

Politiemensen benadrukken vaak dat zij werken in een typische ‘doeorganisatie’35. Zij beschouwen zichzelf als doeners. Als er een probleem is, gaan zij erop af. Het oplossen van problemen overstijgt de diagnose. Zulke capaciteiten en kwaliteiten zijn niet gemakkelijk onder te brengen in managementfuncties die van oudsher geënt zijn geweest op rationele, cognitief gerichte beginselen. Het overhellen van de politiecultuur naar de buitenrationele kant verklaart voor een belangrijk deel de late opkomst van de managementoriëntatie bij de politie. Het verklaart ook de aversie van

veel

politiemensen

tegen

politiemanagers

die

typisch

managementtermen gebruiken. Belangrijker nog dan het zelfbeeld van de politie is het feit dat van de politie onder bepaalde omstandigheden een aantal capaciteiten en kwaliteiten worden gevergd die moeilijk in managementschema’s te vatten zijn. Bij grootschalige crisissen is management van de kant van de politieleiding en het bevoegde gezag noodzakelijk, mogelijk en dus vanzelfsprekend, maar zullen ook improvisatietalent en handelen naar de aard van de situatie en het moment geboden zijn. Voor verschillende categorieën kleinschalige crisissen kan het optreden van de politie tot op zekere hoogte met behulp van plannen, procedures en oefeningen voorbereid worden. Maar en zijn echter ook omstandigheden die zo’n bijzondere kennis van en gevoel voor specifieke context vergen, dat elke poging tot gestandaardiseerd management gedoemd is36. 35

VAN AERSCHOT, D en HASEVOETS, G., Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, z.p.,provincie Vlaams-Brabant, 2003. 36 GELDERS, D. en VAN DE WALLE, S., Ambtenarij en politie in the picture: de marketing van twee overheidshervormingen, Beleid en maatschappij, 31, 2, 2004, 86-97.

73

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

Het politiemanagement moet ook rekening houden met nog een factor, namelijk de beschikbaarheid aan wettelijke instrumenten om hun taak uit te kunnen voeren. Het schuiven met middelen en personeel, betekent vaak het verschuiven van de problemen. De politie kan op die manier enkel beschouwd worden als middel om situaties te normaliseren en te stabiliseren. De werkelijke oplossing voor de problemen moet op politiekbestuurlijk niveau gezocht worden. Het interne en externe management zijn nauw met elkaar verbonden en indien zij elkaar niet volgen, tast dit onherroepelijk de reputatie van de organisatie en de effectiviteit van het externe management aan. Natuurlijk heeft een klant weinig aan een organisatie die een kwaliteitsvol intern management heeft maar het externe management niet ondersteunt, waardoor dit onvoldoende gekend is voor de klant. Een evenwicht vinden tussen intern en extern management is een zware taak voor de politiemanager37. Is het eigenlijk wel de functie van de politie om zich bezig te houden met management? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we een onderscheid maken tussen de politie als functie en de politie als organisatie. De politiefunctie betreft al datgene wat in de veiligheidszorg gebeurt en wel of niet resultaat oplevert. De politie als organisatie is een publieke organisatie die in de samenleving de wettelijk omschreven taken in de veiligheidszorg opgedragen heeft gekregen. Achter dit onderscheid zit een fundamenteel dilemma die bij de politie dikwijls voor veel problemen zorgt. Het is immers denkbaar dat de politiefunctie soms gediend is met ontwikkelingen waaraan de politie als organisatie niets bij wint. Eigenlijk gaat het erom of de politie het bevorderen van de veiligheidszorg

moet

aanmoedigen,

bijvoorbeeld

door

toedoen

van

37 37

ROSENTHAL, U. en LUTKEN, B.A., Politiemanagement, in : Fijnaut, C., Muller, E.. en Rosenthal,U., Politie. Studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999.

74

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

particuliere politie en ‘private justice’ of zich moet opwerpen als pleitbezorger van gereguleerde publieke veiligheid.

38

Wat betreft de

veiligheidszorg is de politie de organisatie met een geweldsmonopolie en een aantal wettelijk omschreven veiligheidstaken. Maar wat moeten managers doen indien de maatschappelijke vraag naar veiligheid het veiligheidsaanbod overstijgt. In veel westerse landen wordt gesproken over de veiligheidskloof. Dit blijkt zeker uit de enorme groei van de particuliere veiligheidssector. Daarmee is eigenlijk bewezen dat de politie niet

voldoende

aan

de

behoeften

aan

veiligheid

tegemoet

komt.

Politiemanagers zouden in dit verband de vraag kunnen opwerpen of het, in de plaats van zich hiertegen te verzetten, niet de voorkeur verdient die autonome maatschappelijke ontwikkelingen te reguleren en in goede banen te leiden. Weliswaar zouden zij hiermee hun eigen organisatie concurrentie aandoen, maar dat zou dan wel in het belang van de veiligheidszorg zijn.

6. Nood aan continu bijsturen en veranderen Er is natuurlijk nood aan continu bijsturen, veranderen en moderniseren van

de

politie.

Toch

moeten

we

dringend

af

van

de

constante

veranderingsdrift waarvan de politie op dit ogenblik het voorwerp is. Zowel de overheden als de politiemensen snakken naar meer stabiliteit en continuïteit,

mits

een

gepaste

en

gedoseerde

en

wel

doordachte

mogelijkheid tot veranderen mogelijk blijft, want er blijft natuurlijk nood aan constante verbetering en bijsturen39. Er is vooral vraag naar herwaarderen, verbeteren en verdiepen van de politiefunctie. Daartoe is, vooral in België, een schrijnende behoefte aan 38

HOOGENBOOM, A., Het politiecomplex : over de samenwerking tussen politie en bijzondere opsporingsdiensten en particuliere recherche, Arnhem: Gouda Quint, 1994. 39 Meer nood aan stabilisering dan aan verandering : of continuïteit in het politioneel veranderingsproces. Prof. Dr. W. Bruggeman, Eindhoven, 2003 (http://www.willybruggeman.be/)

75

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

permanente politiemetingen (statistieken) en analyses, zowel wat de fenomenen (verkeer, criminaliteit, ordeverstoring, en hulpsituaties), als wat metingen van de werklast en de effectiviteit van de politie betreft

40

.

Morfologische gegevens moeten dan het (bij-)sturingsproces van de overheid wat het doseren van de politiesterkte bevorderen. Aldus

leerde

voorbereiding,

de

recente

onvoldoende

veranderingsproces,

geschiedenis interne

ontbrekende

en

dat

overhaasten,

externe

draaiboeken

te

participatie

en

weinig in

het

begeleiding,

het

veranderingsproces en de veranderingsfrequentie buitenmate en onnodig stimuleren, in plaats van het te stabiliseren en meer logisch te structuren.

7. Management is sturen op output De meeste managers binnen de politie zijn van mening dat bijvoorbeeld 400.000 boetes en snelheidsbeperkingen output zijn. De verleiding om dat te stellen is inderdaad groot: het betreft verifieerbare en concreet meetbare parameters. Helaas zijn de boetes en snelheidsbeperkingen niet meer dan een hulpmiddel (en dus input) om het aantal ongevallen en slachtoffers (output) terug te brengen. De kans op meningsverschillen bij de medewerkers of bij het management over de vereiste input is echter veel aanzienlijker dan dat over de vereiste output. Indien bepaalde medewerkers niet akkoord zouden gaan met de onaanvaardbaarheid van teveel

verkeersdoden,

zou

dat

een

verdere

samenwerking

ernstig

bemoeilijken. Het is dus belangrijk als managers, het probleem te definiëren, een bepaald doel voorop te stellen en dat naar concrete oplossingen kan worden gezocht41.

40

BRUGGEMAN, W., Naar een vernieuwde statistiek voor de reguliere politiediensten in België, Brussel: Politeia, 1992. 41 DRUMMOND, G. & ENSOR, G., Market orientation applied to police service strategies, The international Journal of Public Sector Management, 13, 7, 2000, 571-587.

76

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

De waarschijnlijkheid dat men een ‘kwalitatief’ denkend iemand kan ompraten naar een ‘kwantitatief’ denkmodel of omgekeerd is gering. Bij conflicten over output is er sprake van verschillen in waarden, opties en prioriteiten. Conflicten over ouput zijn daarom ernstiger en diepgaander dan conflicten over input. Het definiëren van de ouput is het terrein bij uitstek waarop de manager, vanuit het belang van de organisatie, zijn autoriteit moet laten gelden. Het omschrijven van noodzakelijke criteria waaraan deze ouput moet beantwoorden, hoort daarbij42. Veel managers verplaatsen hun autoriteit naar het domein van de input en houden zich te veel bezig met het ‘hoe’, met de wegen waarlangs de output kan worden gerealiseerd. In plaats van het doel helder voor ogen te houden en het als hun taak te beschouwen om dat doel krachtig voor te houden aan de groep of de organisatie waarmee ze werken, besteden ze hun tijd aan het zich ‘bemoeien’ met de input. Dit leidt in de eerste plaats tot een loodzware agenda voor de manager zelf. Hij moet immers heel veel tijd besteden aan het uitzoeken van goede en efficiënte werkwijzen en vervolgens aan de controle op de uitvoering ervan. In tweede instantie leidt dit tot een onderwaardering van de kwaliteiten en competenties van de medewerkers. In plaats van hen te stimuleren om hun talent optimaal te ontwikkelen en in te zetten bij het uitwerken van goede en efficiënte oplossingen, worden zij gedegradeerd tot uitvoerders van opdrachten en bevelen. Dit leidt uiteraard tot lagere betrokkenheid en demotivatie en het is juist die vaardigheden die deel uitmaken van een kwalitatieve dienstverlening43.

42

VANDENDRIESSCHE, F. & CLEMENT, J., Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager, Lannoo, Schiedam, 2006. 43 BRAUN, D., Sturingsperikelen in de politieorganisatie; Een verkennende antropologische studie, Amsterdam: dissertatie, 1999.

77

Deel I, hoofdstuk IV

Kwaliteitsmanagement en politie

8. Besluit Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening dient gekaderd te worden binnen een volledig kwaliteitsmanagement dat op lange termijn gestructureerd moet worden. Het culturele kapitaal van de organisatie speelt daarbij een cruciale rol. Een management dat de nadruk legt op kwaliteit zal bijdragen tot een positievere beeldvorming van de politie, waardoor de aangeboden dienstverlening ook door de gebruiker ervan als meer kwaliteitsvol en waardevol ervaren zal worden. Want hoe men het ook draait of keert, de beleving van dienstverlening blijft een subjectief gebeuren dat moet gekaderd worden binnen een bepaald referentiekader. In het eerste hoofdstuk van deel II zal ik een schets maken van dit referentiekader.

78

Deel II PRAKTISCH DEEL

79

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

Hoofdstuk I: Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

1. Inleiding Klantentevredenheid tracht om alle middelen op de verschillende niveaus te evalueren en dit vanuit de visie van de klant. Maar bij een evaluatie, dus ook bij meten van klantentevredenheid, is het tevens van belang om ieder aspect binnen zijn context en niveau te belichten. Op die manier krijgt men een correcter beeld en kunnen de resultaten van de evaluatie gekaderd worden1. Indien we een evaluatie willen uitvoeren van de dienstverlening van de politie moeten we

goed beseffen dat heden de politie niet alleen meer

bijdraagt tot en verantwoordelijk is voor de veiligheid. In een integraal veiligheidsbeleid hebben ook andere publieke en private actoren een rol2. Het

is

tevens

van

belang

dit

geheel

binnen

een

politieke

en

sociaaleconomische context te situeren en bij de evaluatie van de dienstverlening daarmee rekening te houden. Een van de meest belangrijke opdrachten binnen evaluatieonderzoek betreft de opbouw van een referentiekader, waarbinnen men de resultaten en het volledige onderzoek kan kaderen. In onderstaand zelfgemaakt schema, heb ik geprobeerd het volledige proces van de dienstverlening van de politie, in casu de directie DJF-Ecofin, te kaderen op basis van bestaande beleids- en beheerscyclussen, aangevuld met eigen visies en elementen die een rol spelen binnen de politiecontext en de context van deze scriptie. Via onderstaande zelf geconstrueerde figuur wil ik een beeld 1

DEVROE, E., Het evaluatieproces: een cyclisch gebeuren. De verschillende stappen in een evaluatieonderzoek. Handboek Politiediensten, 58, 2001, 2-25. 2 BRUGGEMAN, W., “Politie en kwaliteitszorg” uit P. Ponsaers, E. Enhus, M. Easton, W. Bruggeman & A. Collier, 10 miljoen klanten moet je verdienen, Brussel, Politeia, 2004, 251p.

80

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

weergeven van alle elementen die de kwaliteit van de dienstverlening, in casu van de directie DJF-Ecofin in een juist perspectief en context plaatsen. Dit is volgens mij noodzakelijk indien we op een correcte manier de resultaten van een kwaliteitsevaluatie willen analyseren. Een evaluatie impliceert in veel gevallen een causaal denken of het denken in termen van ingreep en gevolg. Het is belangrijk in te zien dat men, bij het uitdenken van dienstverlening, het gevaar loopt te ééndimensionaal causaal te denken3. Kwaliteit is één van de doelstellingen die een organisatie vooropstelt. Het situeert

zich

op

het

niveau

van

de

strategische

doelstellingen.

Strategische doelstellingen zijn de waarden en opvattingen van de organisatie. Kwaliteit is een totaal concept dat men doorheen de beleidsen beheerscylus wenst te realiseren. Kwaliteitsevaluatie stelt zich vooral de vraag of de doelstellingen op een kwaliteitsvolle wijze worden gerealiseerd. Het spreekt voor zich dat de idee ‘kwaliteit’ moet uitgeklaard worden in meer concrete operationele doelstellingen (of de vertaling van deze waarde in de organisatie). Men dient de kwaliteit te evalueren op het niveau van de middelen, de activiteit, de prestatie, de korte, middellange en lange effecten4. Eén van de kwaliteitscriteria is klantentevredenheid.

3

ENHUS E., Evaluatie: leidraad doorheen de Babylonische spraakverwarring, in 10 miljoen klanten moet je verdienen, Politeia, Brussel, 2004, 9-28. 4 DEVROE, E., Het evaluatieproces: een cyclisch gebeuren. De verschillende stappen in een evaluatieonderzoek, Handboek Politiediensten, 58, 291, 2001, 1-25.

81

REFERENTIEKADER DIENSTVERLENING FEDERALE POLITIE DIRECTIE DJF-ECOFIN Deel II, hoofdstuk I Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk REGERING & PARLEMENT (=politieke context)

INTERNATIONALE CONTEXT

WETGEVING FEDERAAL VEILIGHEIDSPLAN KADERNOTA INTEGRALE VEILIGHEIDSZORG

EU VERDRAGEN EN WETGEVING BILLATERALE AKKOORDEN

> PRIOIRTIEITEN

INCOME DIRECTIE DJF-Ecofin (= organisatiecontext) DOELSTELLINGEN MISSIE POLITIECULTUUR (federale politie, na de politiehervorming) POLITIESTRUCTUUR (federale directie, deel van DGJ en interne structuur) (=politionele context)

FINANCIEEL ECONOMISCHE CRIMINALITEIT (=criminele context)

INPUT

PARTNERS & KLANTEN VRAGEN DIENSTEN (=interactie context)

OUTPUT

ACTIVITEITEN Advies Kennis, onderzoek en analyse Operatieve acties Bieden van coördinatie Jaarlijks activiteitenverslag OUTCOME (=uiteindelijke resultaat)

EVALUEREN TEVREDENHEID VAN KLANTEN & PARTNERS KWALITEIT VAN GELEVERDE OUTCOME

PERCEPTIE

VERWACHTINGEN

IMAGO

FINAL OUTCOME: impact op samenleving (maatschappelijke context) 82

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

2. De directie DJF-Ecofin Bovenstaand schema is opgebouwd rond de centrale actor, de directie DJF-Ecofin. In onderstaande alinea’s een korte schets van de directie. De Directie DJF-Ecofin werd opgericht bij de installatie van de nieuwe politiestructuur op 1 januari 2001. Van de centrale directies binnen de Algemene directie gerechtelijke politie was de Directie van de bestrijding van de economische en financiële criminaliteit de jongste telg, omdat het eigenlijk een totaal nieuwe directie betrof. Een aantal centrale diensten van

verschillende

herkomst

werden

onder

één

dak

gebracht.

De

opdrachten van de Directie DJF-Ecofin werden bij het KB van 3 september 2000 vastgelegd. Zij kunnen worden omschreven als ‘ het bijdragen aan de beheersing en bestrijding van maatschappij ontwrichtende fenomeen op het vlak van ernstige financieel-economische criminaliteit, corruptie, ICT-criminaliteit en valsheden. In dit kader heeft de directie onder meer de

opdracht

om

binnen

haar

bevoegdheidssfeer

een

kennis-

en

expertisecentrum uit te bouwen. Dit vormt uiteraard geen doel op zich, maar is noodzakelijk om mee uitvoering te geven aan een globale en geïntegreerde aanpak van misdrijffenomenen. De

directie

bevat

politiediensten

en

5

externe

medewerkers

van

verschillende oorsprong: rijkswacht, gerechtelijke politie, gemeentelijke politie,

algemene

politiesteundienst,

hoog

comité

van

toezicht,

administratieve medewerkers van het ministerie van justitie en van de parketten, ambtenaren van de BTW, ambtenaren van de administratie van de belastingen en ambtenaren van de douane en accijnzen. Het was een moeilijke opgave om de verschillende culturen op elkaar af te stemmen. Intern

was

er

geen

probleem,

maar

door

een

aantal

top-down

beslissingen zoals het toekennen van graden, ontstonden er toch wat spanningen6. 5 6

DENOLF J. Een blik op de toekomst, uit‘Financieel economisch rechercheren, Politeia, 2004. Directie DJF-Ecofin, Derde activiteitenverslag 2004, 2005, p. 86

83

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

De directie behandelt een zeer complexe materie, niet enkel door de materie zelf (boekhoudkundige en fiscale structuren), maar ook door het verweven

zijn

met

allerlei

andere

criminele

fenomenen

zoals

drugsdelicten, diefstal, moord, mensenhandel, afpersing, vervalsing, enz. Ook de opdrachten van de Directie DJF-ECOFIN worden bepaald bij KB van 3 september 2000 met betrekking tot de commissaris-generaal en de algemene directies van politie. De directie zelf werd opgericht op 1 januari 2001 en was binnen de Algemene directie van de gerechtelijke politie de jongste. De directie vertaalde het KB van 3 september 2000 naar een algemene missie die als volgt wordt beschreven: “Bijdragen aan de beheersing en bestrijding van maatschappij-ontwrichtende fenomenen op het

vlak

van

criminaliteit,

ernstige

corruptie,

en

georganiseerde

ICT-criminaliteit

en

financieel-economische valsheden,

door

het

ontwikkelen en leveren van: conceptuele, operationele en technische steun, hoog gespecialiseerde recherchecapaciteit, informatie, expertise, en coördinatie.”7 Om deze missie en opdrachten optimaal te kunnen vervullen, is de directie opgesplitst in 5 centrale diensten met elke hun taken en bevoegdheden: de Centrale Dienst voor de Bestrijding van de Corruptie (CDBC), de centrale Dienst voor de Bestrijding van Valsheden (CDBV), de Centrale Dienst voor de Bestrijding van de Georganiseerde Economische en Financiële Delinquentie (CDGEFID), de Federal Computer Crime Unit (FCCU) en de Documentatiedienst van de Directie DJF-Ecofin (ECOFINDOC).

7

Directie DJF- Ecofin, Derde activiteitenverslag 2004, 2005, p. 10

84

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

2. 1. De dienstverlening van de directie DJF-Ecofin De directie is in beeld wanneer zij taken uitvoert in kader van haar strategische opdrachten. De directie doet dit door het dynamisch beheren van de gespecialiseerde informatie (inzamelen, verwerken, verspreiden en exploiteren); het bijdragen tot het opstellen van een nationale, politionele beeldvorming;

het

ontwikkelen

verschijningsvormen

van

van

fenomenen

conceptuele in

de

modellen

van

de

financieel-economische

criminaliteit, corruptie, ICT-criminaliteit, valsheden en de politionele aspecten van de integrale en geïntegreerde aanpak; de research en development van fenomeenspecifieke technieken en tactieken en het ter zake ontwikkelen en initiëren van thematische training en vorming; vanuit de kerncompetenties bijdragen tot algemene opleiding en opleiding; het initiëren en uitvoeren van complexe of hoogdrempelige onderzoeken in de domeinen

van

financieel-economische

criminaliteit,

corruptie,

subsidiefraude, misdrijven gepleegd in het kader van de toewijzing en de uitvoering

van

overheidsopdrachten;

op

verzoek,

het

leveren

van

operationele steun en coördinatie ten behoeve van de opsporingen en gerechtelijke onderzoeken gevoerd door de GDA’s; het leveren van operationele en technische steun in het kader van onderzoeken in een geautomatiseerde

omgeving,

ICT-criminaliteit,

valsheden,

en

het

patrimoniumonderzoek; het exploreren van samenwerkingsverbanden met partners uit zowel de publieke als de private sector. DJF-Ecofin is ook een expertisecentrum. De directie beschikt over specialisten die de financieel-economische criminaliteit met gepaste methoden en middelen kunnen aanpakken. Denk hierbij aan strategische onderzoekers, digitale rechercheurs, misdaadanalisten en forensische accountants8.

8

Directie DJF-Ecofin, Derde activiteitenverslag 2004, 2005, p. 22.

85

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

2.2. De partners van de Directie DJF-Ecofin Een bevoorrechte partner van de directie zijn de GDA’s. Als de GDA met moeilijke, gespecialiseerde materies worstelt, kan zij altijd de nodige ondersteuning krijgen van DJF-ECOFIN. Denolf bevestigt dat de dienst hiervoor de nodige know-how in huis heeft: “In dit huis heeft 60 % van de medewerkers een diploma op niveau 2+ of niveau 1. Onze unieke samenwerking met het ministerie van Financiën heeft ertoe geleid dat er momenteel 12 fiscalisten hier gedetacheerd zijn. We hebben hier bij ons de BTW-ondersteuningscel: 6 mensen van Financiën werken samen met politieagenten. We beschikken ook over twee operationele diensten die werken als een GDA. Bij de Centrale dienst voor de bestrijding van de georganiseerde economische en financiële delinquentie (CDGEFID) werken 71 personen; bij de Centrale dienst voor de bestrijding van de corruptie (CDBC) zijn 63 personen aan het werk. Al onze mensen gaan met grote expertise te werk en werken vanuit de hoofdstad ondersteunend en coördinerend naar de GDA’s toe.”9 Maar ook de talrijke andere partners van DJF-Ecofin kunnen een beroep doen op de inzet van de opsporingsbevoegdheden, kennis en expertise van de directie, als dit voor het onderzoek wenselijk is. De Directie DJFEcofin schrijft zich loyaal in de filosofie van samenhang en geïntegreerde samenwerking om niet geïsoleerd te werken en vindt dus de mening van alle actoren in de veiligheidsketen belangrijk. Het effectief bestrijden van grote en complexe financieel-economische criminaliteit vereist een goede samenwerking

met

collega-bestrijders

van

financieel-economische

criminaliteit, zowel op het terrein als daarbuiten. Samenwerken is dan ook een handelsmerk van de DJF-Ecofin

10

.

9

Maart 2004 - Inforevue Deze samenwerking wordt dikwijls formeel bekrachtigd door het afsluiten van Service Level Agreements met externe partners in de core business van de Directie DJF-Ecofin. In 2004 werden zes SLA’s afgesloten. 10

86

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

Andere belangrijke partners van de directie zijn de zogezegde ‘natuurlijke’ externe partners, onder meer: de Nationale Bank van België, Banksys, de CFI, het COIV en de FOD Financiën. Vanuit de core business van de verschillende diensten van de Directie DJF-Ecofin werd in 2004 een bijzondere inspanning geleverd tot nauwere samenwerking met de genoemde externe partners. Dat resulteerde in meer betrokkenheid van de partners, intensievere contacten en betere werkafspraken. Globaal genomen kan gesteld worden dat deze doelstelling, hoewel moeilijk objectief meetbaar, bereikt werd. Business Process Reengineering (BPR) voor een nog betere interne bedrijfsvoering. Deze doelstelling was een rechtstreeks gevolg van de strategische seminaries van 23 september en 22 oktober 2003. Na ruim drie jaar werking bleek een interne reflectie betreffende het professioneel functioneren binnen de Directie DJF-Ecofin gewenst. Een aantal strategische doelstellingen werden op lijst gezet. Sommige

doelstellingen

bleken

echter

kritieke

succesfactoren

te

genereren extern de Directie DJF-Ecofin. In 2004 werden onder meer volgende initiatieven genomen: - nieuwe organisation flow van CDGEFID en ECOFIN-DOC; - verbetering van de infoflux binnen de Directie DJF-Ecofin, cf. onder meer de

installatie

van

het

Financial

Information

desbetreffende Ecofinnota van 7 augustus 2004

11

Center

(FIC)

en

de

;

3. De politieke context Na de bespreking van de centrale actor start ik nu met de belangrijkste context: de politieke context. Zonder wetgeving en regelgeving die de structuren en middelen bepaalt, kan de directie niet functioneren. Maar de politieke context is veel meer dan het wetgevende en regelgevende proces. Via de politiek wordt ook bepaald aan welke vormen van

11

Directie DJF-Ecofin, Derde activiteitenverslag 2004, 2005, p. 18

87

Deel II, hoofdstuk I

criminaliteit

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

voorrang

veiligheidszorg

en

wordt

federaal

gegeven

(zie

veiligheidsplan).

kadernota

Bovendien

integrale

beperkt

de

politieke context zich heden niet meer tot de nationale politieke context, maar ook internationale politieke overheden en verhoudingen spelen meer en meer een dominerende rol bij het invoeren van regelgeving en prioriteitenstelling. Het belang van de politieke context binnen dit dienstverleningssysteem

is

niet

te

onderschatten

en

mag

niet

verwaarloosd worden indien men onderzoek uitvoert naar de tevredenheid van een bepaalde dienstverlening. Maar

België

als

politieke

instelling

is

een

complex

geheel.

Deze

complexiteit zorgt ervoor dat een harmonisering van een beleid niet zo gemakkelijk uit te voeren is. Het zijn niet zozeer de taaltegenstellingen maar de wel noord-zuid verhoudingen, zeker op het vlak van politie, die een rol spelen. Het denken over politie in de twee landsdelen is inderdaad verschillend, maar volgens De Witte ligt dit niet aan het feit dat er communautaire spanningen zijn, maar wel aan het feit dat er al sedert lang een grens door ons land loopt, waarbij de enen zich, op politievlak, spiegelen aan het denken in Nederland, in Groot-Brittannië en de Scandinavische landen, en de anderen aan de literatuur in Frankrijk en deels ook in Italië en Spanje. Het feit dat er twee verschillende denkwijzen bestaan, maakt het hele politieke proces natuurlijk veel ingewikkelder dan in andere landen, waar die verdeeldheid van denken veel minder bestaat. In ons land moet inderdaad gebruik worden gemaakt van krachtige stimulansen die uit de samenleving komen, om belangrijke stappen te zetten. Dan pas kan een aantal stappen worden gezet, maar dan nog op een manier die eigenlijk in termen van een goed management, niet de meest ideale is12.

12

DE WITTE, L. Een repliek op de voordrachten in De reorganisatie van het politiewezen, Universitaire Pers Leuven, 1999.

88

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

4. De criminele context Het lijkt mij ook dat het politieke landschap en dan meerbepaald de beleidsmakers, dikwijls te weinig voeling of kennis heeft met wat ik in mijn schema de criminele context noem. Alhoewel het via allerlei onderzoeken en commissies daaraan poogt te verhelpen, legt de politieke context soms andere accenten dan diegene die de criminele context vereist, zeker in het geval van de financieel economische criminaliteit. De reactie van de overheid beperkt zich dikwijls tot het ingrijpen op de structuren, waardoor bepaalde vormen van criminaliteit onvoldoende of niet behandeld kunnen worden. Deze kritiek wordt ook door Enhus en Ponsaers13 naar voor geschoven in hun kritiek over hoe de overheid reageert op crisismomenten, waarbij het politionele apparaat sterk onder druk komt te staan. Maar wat is nu precies die criminele context? Ik gebruik de term om te wijzen op de markt waar het aanbod van criminaliteit en diegene die de criminaliteit willen bestrijden elkaar ontmoeten. Op die markt is er steeds een wisselwerking tussen beide en het aanbod van criminaliteit is maar al te dikwijls veel efficiënter en vlugger in het zich aanpassen en vernieuwen aan de gewijzigde context, dan dat bijvoorbeeld de politie dit is. De politiek heeft hierbij een belangrijke rol te spelen, aangezien zij de middelen en structuren bepalen waarmee de politie zich op deze criminele markt begeeft. Maar ook andere instanties uit de private veiligheidssector hebben daar hun plaats. Om als geheel sterker op die markt te functioneren is samenwerking tussen al de partijen uit de veiligheidssector nodig.

13

PONSAERS P., ENHUS E., Onmacht tot cultuurverandering, Tijdschrift voor Criminologie, 47, 4, 2005, 345354.

89

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

5. De interactiecontext Indien we nu de directie DJF-Ecofin bekijken is er ook nog een andere context waarop ze zich moeten profileren, namelijk de markt waar de instellingen en organisaties die aan hen diensten vragen zich situeren, de markt van klanten en partners van de directie. Een belangrijke opdracht van de directie is het aanbieden van dienstverlening die voldoet aan de behoeften en eisen van deze markt. In het schema heb ik dit de interactiecontext genoemd. Interactie omdat er tussen beide, directie en klanten, steeds een wisselwerking is die voor een groot deel de inhoud en kwaliteit van de dienstverlening zal bepalen. Het opzet van het onderzoek is eigenlijk na te gaan hoe deze interactie functioneert. Belangrijk is hierbij op te merken, dat ik met de interactiecontext zoals opgenomen in het schema, duidt op de aanpassingen die de directie moet uitvoeren aan hun activiteiten door de samenwerking met de klanten en dus niet op de tevredenheid met de verkregen dienstverlening.

6. De organisatiecontext De politie (in casu de directie DJF-Ecofin) zelf functioneert ook binnen een context, een organisatiecontext. Ook die context bepaalt hoe een organisatie functioneert binnen een referentiekader. De dienstverlening die ze aanbiedt moet ook binnen die organisatiecontext gesitueerd worden. Zowel de organisatiestructuur als de organisatiecultuur zijn twee belangrijke elementen van de context waarbinnen de politie functioneert. Het handelen van instellingen en de wijze waarop deze interageren, wordt sterk bepaald door zowel de structuur als de cultuur van de organisatie. Deze dynamische kijk op politie en het handelen van politie ontbreekt dikwijls in het criminologisch denken. Politie wordt nog steeds bestudeerd als een structureel gegeven, terwijl de cultuur er eerder los van wordt onderzocht doorheen case-gerichte studies over ‘de politiecultuur’. Zolang

90

Deel II, hoofdstuk I

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

de criminologie structuur en cultuur als autonome segmenten in de discussie

omtrent

politie

betrekt,

blijft

een

dynamische

analyse

onmogelijk14.

7. Output en outcome De geleverde activiteiten en dienstverlening, de output en ook de impact van die ouput op een bepaalde situatie of samenleving (outcome) moeten gesitueerd worden binnen het totale referentiekader. Een correcte evaluatie van een bepaalde dienstverlening kan maar gebeuren indien er rekening wordt gehouden met de verschillende contexten waarbinnen dienstverlening wordt uitgevoerd. De tevredenheid van de klant is een goede waardemeter om een bepaalde dienstverlening te evalueren indien men rekening houdt met de context. De vraag is nu of de politie zich moet aanpassen aan gewijzigde omstandigheden die zich voordoen op de verschillende contexten en markten waarop het een rol speelt? We zien de laatste jaren dat de wereld van justitie en politie wordt overstelpt met wetswijzigingen die de organisatie willen aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Is dit een goede zaak? Dienen we er ook niet voor te waken dat een systeem, zoals het politiebestel, niet oneindig elastisch is

15

.

De politie is slechts één van de partners in de veiligheidszorg. Een belangrijk onderdeel van een goed beleid is dat men zich primair richt op het verbeteren van haar dienstverlening die dikwijls wordt uigedrukt in kerntaken. De politie is in de uitvoering van haar kerntaken een normale dienstverlenende organisatie, die in haar functioneren, net als andere

14

PONSAERS P., ENHUS E., Onmacht tot cultuurverandering, Tijdschrift voor Criminologie, 47, 4, 2005, 345354. 15 BRUGGEMAN, W., De politiehervorming: een (de) grote (grootste) uitdaging in de Belgische politiegeschiedenis, Panopticon, 2001, 215-219.

91

Deel II, hoofdstuk I

overheidsorganisaties,

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

begrensd

wordt

door

randvoorwaarden,

zoals

regelgeving, en het beschikbare budget. De bestaansgrond van de politie wordt voor de gebruikers ervan het duidelijkst zichtbaar in de aard en inhoud van de dienstverlening. De tevredenheid van de klanten (burgers, partners, afnemers van hun producten) die een beroep doen op de dienstverlening is één van de belangrijkste indicatoren voor het meten van de kwaliteit van het operationele functioneren van de politie16. De politie heeft bovendien een monopolie en het feit dat de klant soms niet kan kiezen, vormt een extra argument om de kwaliteit hoog te houden. Een toename van de tevredenheid over de dienstverlening is dus één van de beste indicatoren voor het functioneren van de politie. Bij

de

ontwikkeling

van

een

bepaalde

dienstverlening

speelt

de

informatiedoorstroming en kwaliteit van informatie (de informatieflux) een belangrijke rol. Dit is zeker het geval indien we dit toepassen op de directie DJF-Ecofin en het functioneren van de politie in het huidige model. De informatiedoorstroming start bij de verwachtingen van de klant en moet vertaald worden in activiteiten, die worden uitgevoerd door getrainde medewerkers, zodat deze een waarde creëren voor de klant. Deze soms complexe informatiedoorstroming moet goed beheerd en begeleid worden, zodat het kan inspelen op de behoeften van de klant. Indien we dit toepassen binnen een politiecontext is het soms zo dat goed en wel doordachte dienstverlening (informatie) wordt aangeboden maar dit dikwijls niet inspeelt op de behoeften van de klant. Het is zelfs zo dat minder doordachte en daardoor ook minder kwaliteitsvolle dienstverlening soms meer inspeelt op de behoeften van de klant17. Deze ogenschijnlijke contradictie is het resultaat van een gebrek aan informatie over het

16

GASTELAARS,M., Human service in veelvoud, een typologie van dienstverlenende organisaties, Utrecht, SWP, 1997. 17 SELEN, W. en SCHEPERS, J., Design of quality service systems in the public sector: use of quality function deployment is police services, Total Quality Management, 12, 3, 2001, 677-687.

92

Deel II, hoofdstuk I

proces

van

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

informatiedoorstroming

van

klant

tot

eindproduct

(dienstverlening). Een juiste kennis over elkaars verwachtingen is dus een belangrijke factor om een goede dienstverlening te kunnen leveren. Niet enkel een kwaliteitsvolle dienstverlening, maar een dienstverlening die is aangepast aan de behoeften van de klant. Daarenboven is het voor de politie als organisatie een meerwaarde om de behoeften van de klant te kennen. De meeste vormen van klantentevredenheid bij de politie gaan de tevredenheid van de dienstverlening onderzoeken bij de burger. Dit is normaal want de politie is er vooral voor de veiligheid en het gevoel van veiligheid van burgers. Maar de politie als organisatie heeft ook binnenshuis en extern een aantal organisaties als klant. De burger kan in deze context eerder indirect als klant kan worden beschouwd. Zoals reeds bespreken in het hoofdstuk over kwaliteitsmanagement binnen de politie kan de politie als organisatie op verschillende niveaus geanalyseerd worden. De interne dienstverlening en de rol van de organisatiestructuur en -cultuur spelen daar een belangrijke rol in.

8. Besluit Bij de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening van de politie moet een referentiekader worden opgesteld, die de dienstverlening situeert en helpt definiëren. Niet enkel om een beeld te krijgen van de kwaliteit van de dienstverlening maar ook omdat een kwaliteitsvolle dienstverlening door de politie consequenties heeft voor alle terreinen van de organisaties. Het managen van maatschappelijke verwachtingen vormt daarbij een wezenlijk onderdeel van het publieke dienstverleningsconcept. Dit

afstemmen

op

de

interne

processen

en

structuren,

is

een

93

Deel II, hoofdstuk I

noodzakelijke

Politie en evaluatie van kwaliteit: een breed perspectief noodzakelijk

voorwaarde

om

te

groeien

naar

een

kwaliteitsvolle

dienstverlening voor alle spelers van de veiligheidsmarkt.

94

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Hoofdstuk II: Bespreking van de resultaten van het klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd bij de directie DJF-Ecofin DEEL I: INLEIDING EN SITUERING ONDERZOEK 1. Inleiding Dit onderzoek is uitgevoerd tijdens mijn stage bij de directie DJF-Ecofin. DJF-Ecofin wou bij hun ‘partners’, afnemers van hun producten, nagaan hoe tevreden ze zijn met de aangeboden of gevraagde dienstverlening. Tevens wou DJF-Ecofin een inzicht krijgen in het imago van hun dienst en of er een mogelijk verband bestaat tussen klantentevredenheid en imago. Bovendien wil de organisatie door klantentevredenheid te meten nagaan hoe de organisatie presteert en waar eventueel verbeteringen nodig zijn. Voorafgaand aan de bespreking van de resultaten van het onderzoek een situering van het onderzoek zelf met daarbij aandacht voor de constructie en

opbouw

van

de

vragenlijst

en

de

selectie

van

de

waarnemingseenheden.

2. Opzet en uitvoering van het onderzoek 2.1. Verantwoording meetinstrument Voor de data verzameling zal binnen dit onderzoek een self administered questionnaire (= schriftelijke vragenlijst) worden gebruikt. Aangezien in de literatuur geen instrument gevonden is dat in z’n geheel toepasbaar is op DJF-Ecofin is er voor gekozen een bestaande betrouwbare vragenlijst (servqual) te integreren tot één vragenlijst. Daarbij worden de concepten 95

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

uit het theoretisch analyse model van de servqual als basis gebruikt. Hieronder

zal

nader

worden

toegelicht

hoe

de

integratie

heeft

plaatsgevonden en worden de daarbij gemaakte keuzes verantwoord. 2.1.1. Schriftelijke vragenlijst Gezien de benodigde informatie en behoefte van de opdrachtgever om een brede partnersgroep te betrekken is gekozen voor de schriftelijke vragenlijst (zie bijlage 5 en 6) als meetinstrument. Er is voor gekozen om deze via het world wide web (www) te laten invullen: een web survey. Bij web survey is er een onderscheid tussen een survey die open op het web voor een ieder toegankelijk is en de survey die beveiligd is en gericht wordt op een specifieke doelgroep. Wij hebben geopteerd voor het laatste geval. Hierbij wordt een steekproef van doelgroepleden individueel via een brief of per e-mail gevraagd te participeren in het onderzoek. Zij ontvangen daartoe een persoonlijke inlogcode en wachtwoord.

De

respondent is in de gelegenheid om op een hem/haar geschikt moment, op elke plaats waar een computer met internetverbinding aanwezig is, in alle rust antwoorden te formuleren op de gestelde vragen. Groot voordeel van een web survey is dat de antwoorden direct in de database zijn opgeslagen. Niettemin hebben web surveys ook het nadeel niet elk lid van de algemene populatie te kunnen bereiken, omdat niet iedereen een internet aansluiting heeft. Dit noemt men het dekkingsprobleem. Naast dit minpunt hebben web surveys doorgaans ook te kampen met een lage respons, wat non respons vertekening kan introduceren. Dit non respons probleem treedt op wanneer er een afwijking bestaat tussen diegenen die meewerkten aan het survey (de respondenten) en zij die dat niet deden (de non-respondenten). Er is voor gekozen om de data via Web surveys in te zamelen en dit om volgende redenen: een hoge snelheid en een lage kost. Data kunnen via een web survey op een kortere tijd en voor een lagere kost per

96

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

bijkomende eenheid worden verzameld in vergelijking met een offline survey methode. Wat betreft de keuze voor een schriftelijke vragenlijst. Deze methode leent zich goed voor het in een relatief kort tijdsbestek, tegen relatief lage kosten, verkrijgen van de benodigde informatie. De methode kent echter ook een aantal nadelen. Een van de nadelen van het gebruik van een schriftelijke vragenlijst is de vaak lage respons, in vergelijking met andere methoden. Als grote groepen weigeren deel te nemen bestaat de kans op een

systematische

fout.

Met

als

gevolg

dat

bepaalde

groepen

ondervertegenwoordigd zijn en dat de resultaten van het onderzoek hierdoor worden vertekend1. Schriftelijke vragenlijsten kunnen redelijk veel vragen bevatten. Bij langere vragenlijsten is een tendens naar lagere responspercentages waar te nemen. Als vuistregel wordt vaak minder dan twaalf pagina’s of minder dan honderd korte vragen gehanteerd2. Om de non respons binnen dit onderzoek te beperken zal een begeleidende brief of mail (zie bijlage 2) aan de vragenlijst worden toegevoegd waarin het doel en belang van het onderzoek wordt aangegeven. En zal bij lage respons een herinneringsmail worden verstuurd (bijlage 3). Een andere manier om de non respons te beperken is door de anonimiteit te waarborgen. Er worden daarom in de vragenlijst geen persoonlijke gegevens gevraagd. Wel wordt in de vragenlijst een aantal vragen opgenomen die iets vragen over de relatie die de partner heeft met DJFEcofin. Aan de partners wordt gevraagd tot welke categorie ze behoren. Dit kan nuttige informatie opleveren die tot gerichte aanbevelingen kan leiden. Tevens wordt de vraag gesteld wat de frequentie van het contact is, op welke manier het contact verloopt en met welke diensten van DJFEcofin ze reeds contact hebben gehad. Dit geeft iets meer inzicht in het

1

BILLIET, J.B., Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek: ontwerpen dataverzameling, Leuven: Acco, 1990. 2 SEGERS, J. , Methoden voor de maatschappijwetenschappen, Assen: Van Gorcum, 1999.

97

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

type partner dat de vragenlijst heeft ingevuld zonder dat de anonimiteit wordt aangetast. Een belangrijk nadeel van de schriftelijke vragenlijst is dat niet kan worden nagegaan of de vragen door de respondent begrepen worden. Binnen dit onderzoek worden daarom zoveel mogelijk de vragen uit de bestaande vragenlijsten met betrekking tot klantentevredenheid en imago (servqual) geïntegreerd. Deze vragen zijn immers al onderzocht op hun begrijpelijkheid en bruikbaarheid. In de volgende paragraaf zal nader worden ingegaan op de vorm en de inhoud van de vragenlijst.

2.1.2. Opbouw vragenlijst Soms worden in klantentevredenheidsonderzoek de dimensies bepaald door de opdrachtgever te interviewen over de aspecten die mogelijk relevant zijn voor het bepalen van de tevredenheid. Alhoewel de opdrachtgever veel kennis heeft van de klant, is het op deze wijze construeren van het meetinstrument geen garantie voor een goed instrument. Er bestaat namelijk het risico dat bepaalde aspecten niet of te beperkt aan bod komen omdat de opdrachtgever de probleemgebieden uit de weg gaat of niet voldoende op de hoogte is van de behoeften van de klant3 . Een andere mogelijkheid om tot een meetinstrument te komen is met behulp van een vooronderzoek bij de klant. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van interviews of door proefenquêtes. Op deze wijze kan worden nagegaan welke aspecten de partners onderscheiden en welke van belang zijn voor het beoordelen van een dienstverlening. Alhoewel dit een plausibele optie is, is voornamelijk vanuit praktisch oogpunt gekozen voor een instrument op basis van de literatuur en de gesprekken met de opdrachtgever. Op die manier is het instrument objectief en kan de kennis 3

SCHUMAN, H, PRESSER, S., Questions and Answers in Attitude Surveys,Experiments on Question Form, Wording, and Context, New York: Academic Press, 1981.

98

Deel II, hoofdstuk II

die

ander

onderzoek

Bespreking van de resultaten

heeft

opgeleverd

gebruikt

worden.

Voor

de

vragenlijst is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van gesloten vragen. Het voordeel van gesloten vragen is dat het zich goed leent voor onderzoek onder grote groepen partners. Het coderen van open vragen kost veel tijd en het gebruik van open vragen zou de analyse van zo’n grote vragenlijst bemoeilijken. Bovendien belemmeren open vragen de mogelijkheden voor systematische vergelijking van de onderzoeksresultaten4. Bij een paar vragen en aan het einde van de vragenlijst is aan de respondenten wel de mogelijkheid geboden om antwoorden toe te lichten of een opmerking met betrekking tot de vragenlijst te ventileren. Deze opmerkingen kunnen gebruikt worden bij de analyse. Bij het construeren van een vragenlijst is het van belang dat de vragen op logische wijze geordend zijn. Dit maakt het instrument beter leesbaar en maakt de verwerking van de resultaten eenvoudiger. Een duidelijke vragenlijst vermindert de tijd die men kwijt is aan het invullen van de vragenlijst en moet frustratie en ergernis voorkomen5. Binnen de vragenlijst is er voor gekozen de vragen die geacht worden dezelfde dimensie te meten zoveel mogelijk bij elkaar te zetten. Aangezien de vragenlijst voor een groot deel is samengesteld uit een bestaande vragenlijst (zie bijlage 7) is gekeken hoe in deze vragenlijsten met de volgorde is omgegaan en op basis daarvan is de definitieve volgorde gekozen. De vragenlijst is opgedeeld in 3 delen: -

deel I: contactinformatie

-

deel II: klantentevredenheid en imago

-

deel III: kennis en mening over producten DJF-Ecofin en financiële en economische criminaliteit

4 5

VISSER, A. PH., Onderzoek naar de tevredenheid van ziekenhuis patiënten, Maastricht: z.u., 1984. PETERSON, R.A. Constructing Effective Questionnaires. Thousand Oaks: London & New Delhi, 2000.

99

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

2.2. Selectie van waarnemingseenheden Binnen het onderzoek wordt de klantentevredenheid en het imago gemeten bij de partners van DJF-Ecofin. Onder partners wordt binnen dit onderzoek verstaan: alle organisaties waarmee DJF-Ecofin direct contact heeft gehad over een product of dienst op het gebied van ondersteuning (operationeel of gevraagd), advies of andere vorm van dienstverlening. Er is voor gekozen alleen partners binnen het onderzoek te betrekken door de directie werden aangegeven als hun ‘belangrijkste partners’. Dit is gebeurd op basis van een rondvraag (zie bijlage 4) bij alle diensten van DJF-Ecofin waarin werd gevraagd de gegevens van de partners door te geven die ze in kader van het onderzoek relevant vonden om bevraagd te worden over de kwaliteit van de dienstverlening van DJF-Ecofin. Op basis van de reactie van de medewerkers is een partnerslijst opgesteld die ter controle met de directie is besproken. Dit heeft geleid tot de definitieve

partnerlijst

met

178

organisaties.

Naar

elk

van

deze

organisaties is vervolgens één mail of brief gestuurd (zie bijlage 2). De vragenlijst is verstuurd ter attentie van de contactpersoon die ons werd doorgegeven door DJF-Ecofin met de vermelding deze door te geven aan de persoon die het best geplaatst is deze vragenlijst in te vullen namens de organisatie.

2.3. Meten van de dimensies. De begrippen klantentevredenheid en imago staan centraal in dit onderzoek. Ze zijn geoperationaliseerd door er een aantal dimensies aan toe te kennen. Iedere dimensie bestaat vervolgens weer uit een aantal items (vragen). Deze items vormen samen een schaal. Een schaal is een weloverwogen verzameling van items die geacht worden een zelfde

100

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

eigenschap te meten6 . Hiermee wordt de attitude van de respondenten op de verschillende aspecten gemeten. Het meten van de tevredenheid zal in dit onderzoek gebeuren met behulp van een zogenaamd eenvoudig evaluatiemodel, waarin de partners hun oordeel geven over stellingen. Deze methode is gekozen omdat de onderzoeken waarop de vragenlijst is gebaseerd eveneens gebruik maken van dit model en in de literatuur wordt aangegeven dat deze methode zich goed leent voor dit type onderzoek. Voor de beantwoording van de stellingen wordt gebruik gemaakt van een 5 puntenschaal die loopt van “helemaal mee eens” tot “helemaal mee oneens”. Er is ook een categorie “niet van toepassing” opgenomen omdat te verwachten is dat bepaalde aspecten niet op alle partners van toepassing zijn. Het meetniveau van variabelen bepaalt de analysetechniek die gebruikt wordt. Het merendeel van de variabelen binnen dit onderzoek zal zoals aangegeven met behulp van een 5 puntenschaal gemeten worden. Omdat de categorieën een zinvolle volgorde hebben is er sprake van ordinale variabelen. Het probleem bij ordinale variabelen is echter dat het niet is toegestaan op een ordinale schaalmeting rekenkundige bewerkingen toe te passen. Dat mag alleen bij variabelen van interval of rationiveau. Om toch rekenkundige bewerkingen toe te kunnen passen wordt er daarom nogal eens uitgegaan van de “assumption of equal appearing intervals”. Dit betekent dat de variabelen toch worden beschouwd als variabelen van interval niveau. Strikt genomen weet een onderzoeker nooit zeker of aan de assumptie van gelijke intervallen wordt voldaan. De ervaring leert dat deze variabelen ondanks deze onzekerheid meestal als interval variabele kunnen worden behandeld omdat de meeste technieken robuust zijn tegen afwijkingen van intervalniveau7. Binnen dit onderzoek zullen de variabelen worden gezien als variabelen van interval niveau omdat de gebruikte variabelen uit de literatuur worden afgeleid en er gebruik gemaakt wordt van 6

BILLIET, J.B., Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek: ontwerpen dataverzameling, Leuven: Acco, 1990. 7 DE PELSMACKER P. VAN KENHOVE P. Marktonderzoek. Methoden en toepassingen. Antwerpen: Garant, 2002.

101

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

bestaande vragenlijsten die deze variabelen ook als interval variabelen beschouwen. 2.3.1. Tevredenheid Het begrip tevredenheid heeft niet voor iedereen dezelfde betekenis. De één refereert tevredenheid aan minimale aanvaardbaarheid, terwijl de ander bijna perfectie bedoelt8 . Dit maakt het moeilijk om resultaten van een tevredenheidsonderzoek te interpreteren. Om dit probleem te vermijden wordt er binnen dit onderzoek geen directe tevredenheidsschaal (helemaal tevreden tot helemaal ontevreden) gebruikt. De tevredenheid wordt gemeten door na te gaan of men positief dan wel negatief oordeelt over de dimensies van klantentevredenheid. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat een positieve beoordeling op een aspect gelijk staat aan tevredenheid en een negatieve beoordeling ontevredenheid aangeeft. Een manier om na te gaan of de gemeten dimensies van klantentevredenheid ook daadwerkelijk het begrip meten is door een multiple regressie analyse uit te voeren van de performance ratings op alle attributen tegenover een maat van overall tevredenheid 9. Zo’n maatstaf zou bijvoorbeeld kunnen zijn; overall tevredenheid, de bereidheid om DJF-Ecofin bij anderen aan te bevelen (vraag 15.6). Deze maatstaven kunnen worden gecombineerd of er kan er een worden uitgekozen. Binnen dit onderzoek is geen overall tevredenheidsmaat opgenomen, maar is gekozen voor een van de hierboven genoemde maatstaven namelijk “U kunt DJF-Ecofin bij anderen aanbevelen”. Hieronder wordt aangegeven welke vragen de verschillende dimensies van klantentevredenheid meten: 8

OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioural perspective on the consumer, New York: McGraw-Hill, 1996. MEYER, J.H., Measuring customer satisfaction, hot buttons and other measurement issues, Chicago: American Marketing Association, 1999. 9

102

Deel II, hoofdstuk II

-

Betrouwbaarheid (vraag 8)

-

Snelheid (Reactievermogen) (vraag 9)

-

Tastbaarheden (vraag 10)

-

Zekerheid (vraag 11)

-

Empathie (vraag 12)

Bespreking van de resultaten

De vragen op het einde van iedere dimensie van deel II zijn toegevoegd om inzicht te krijgen in het belang van de verschillende aspecten binnen een dimensie. Dit biedt, zo is gebleken uit de literatuurstudie, de mogelijkheid om gerichter aanbevelingen te kunnen doen. Ook is de klant gevraagd om het belang van iedere dimensie van klantentevredenheid aan te geven. Zo kan ook op dimensie niveau worden nagegaan wat volgens de klant belangrijk is voor een goede dienstverlening.

2.3.2. Imago Bij het meten van het imago wordt deels gebruik gemaakt van stellingen. Daarbij is dezelfde schaal gehanteerd als voor de tevredenheidsdimensies. Er zijn echter ook een aantal vragen opgenomen die niet met behulp van deze schaal gemeten worden. Zo wordt er bijvoorbeeld een vraag gesteld waarbij de klant moet aankruisen welke kenmerken men van toepassing vindt op DJF-Ecofin. Het begrip imago wordt gemeten met behulp van de dimensies. -

Bekendheid (vraag 15.1, 15.5, 15.7, 18, 19)

-

Kenmerken (vraag 15.3,15.4,15.8,15.9, 16)

-

Communicatie (vraag 15.10 t/m 15.16)

-

Positie (vraag 15.2, 15.6)

103

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

2.3.3. Vorming Vermits de vorming die DJF-Ecofin aanbiedt een belangrijk aspect is van hun dienstverlening is deze ook opgenomen in deze vragenlijst (vraag 14). Dit is echter geen dimensie van klantentevredenheid. Deze dimensie is toegevoegd op vraag van DJF-Ecofin om de kwaliteit van de aangeboden vorming te kennen, alsook wat er nog verbeterd of aangepast zou kunnen worden op het gebied van vorming. Belangrijke opmerking hierbij is dat de organisatie en het geven van vorming geen opdracht is van de directie DJF-Ecofin. Dit valt onder de bevoegdheid van de directie DPF (Directie van de opleiding van de Belgische politie). De resultaten en opmerkingen moeten dus ook in deze context worden geanalyseerd en de opmerkingen kunnen eventueel vanuit de directie DJF-Ecofin naar de bevoegde directie worden doorgespeeld.

2.3.4. Stellingen financieel economische criminaliteit. Deel III is er om de mening van de partners te kennen de financieel economische criminaliteit. Er wordt gevraagd hun mening te geven over een

aantal

stellingen

met

betrekking

tot

financieel

economische

criminaliteit. Er wordt hierbij ook gevraagd naar de kennis en waardering van het infomagazine uitgegeven door de directie, ‘Attriumnews’.

3. Analyseplan De data die met behulp van de vragenlijst worden verkregen worden geanalyseerd met behulp van een statistisch programma (SPSS 12.0). Met behulp van dit programma kunnen een aantal analysetechnieken worden uitgevoerd. Zo worden er gemiddelde scores berekend voor elke variabele uit de vragenlijst en voor elke dimensie. Hieruit wordt duidelijk hoe de 104

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

partners de verschillende aspecten van de dienstverlening waarderen. Voor elke dimensie zal tevens worden aangegeven welk aspect de partners het belangrijkst vinden. Hieruit kunnen mogelijk prioriteiten voor verbetering worden afgeleid. Dit gebeurt op basis van weging van ieder item rekeninghoudend met het voorkomen in belangrijkheidschaal. Zoals blijkt uit de algemene vraagstelling en de onderzoeksvragen wordt er binnen dit onderzoek eveneens nagegaan of er een bepaalde samenhang bestaat tussen het imago en de klantentevredenheid en hoe een mogelijk verband eruit ziet. Om met behulp van de, uit de vragenlijst, verkregen data een antwoord te vinden op deze vragen zal een regressie analyse worden uitgevoerd waarbij het imago als onafhankelijke variabele en klantentevredenheid als afhankelijke variabele worden onderzocht en visa versa.

105

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

DEEL II: BESPREKING VAN DE RESULTATEN

1. Inleiding In dit hoofdstuk zullen de resultaten die uit de vragenlijst naar voren komen worden geanalyseerd. Allereerst wordt ingegaan op de (non) respons die het onderzoek heeft gegenereerd. Vervolgens komen de resultaten met betrekking tot de klantentevredenheid aan bod. Daarna worden de resultaten van het imago onderzoek besproken. Daarna wordt de relatie tussen klantentevredenheid en imago geanalyseerd. Als laatste worden de resultaten uit het 3de deel voorgesteld. Belangrijke opmerking vooraf is dat we bij de bespreking van de resultaten de respondenten niet gaan beschouwen als klanten maar als partners van DJF-Ecofin. Dit was een opmerking die door verschillende respondenten naar voor werd gebracht en ook de directie zelf vindt deze opmerking terecht. Het begrip ‘klantentevredenheid’ is een term die gebruikt wordt om een onderzoeksmethode aan te duiden. Deze wordt dan ook behouden.

1.1. Respons In totaal zijn 178 vragenlijsten verstuurd via mail en via post Van deze vragenlijsten

kwamen

er

19

retour

vanwege

onjuiste

adressering

(verkeerde e-mail adressen) of om andere reden niet bezorgbaar.

106

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Tabel 1: Mogelijke respons

Verzonden

Aantal

Mogelijke

vragenlijsten

onbezorgbaar

respons

via mail

126

19

107

per post

52

0

52

De respondenten hebben drie weken de tijd gekregen om de vragenlijst online in te vullen via een url. Het resultaat na twee weken was een onbruikbare respons van 21 vragenlijsten. Er zijn in deze periode verschillende vragenlijsten oningevuld of gedeeltelijk ingevuld retour gekomen. Ook heeft een aantal partners een email gestuurd met de melding dat men niet in staat was de vragenlijst in te vullen. De belangrijkste redenen die door de partners is aangegeven voor het niet of gedeeltelijk invullen zijn: - te weinig contact met DJF-Ecofin om een oordeel te geven; - nog nooit contact gehad met DJF-Ecofin. Aan het einde van de twee weken is een herinnerings- en bedankingsmail (bijlage 3) verstuurd aan alle respondenten. In deze mail is nog eens aangegeven waarom het onderzoek wordt uitgevoerd, wie binnen het onderzoek betrokken wordt en hoe belangrijk medewerking aan het onderzoek voor DJF-Ecofin en het onderzoek is. Wederom hebben de partners drie weken de tijd gekregen om de vragenlijst alsnog in te vullen en retour te sturen. Dit heeft een extra respons van 18 bruikbare vragenlijsten opgeleverd. De totale bruikbare respons van dit onderzoek komt daarmee op 39 (25 %). Ondanks de stappen die binnen dit onderzoek zijn genomen om de non respons te beperken is de respons niet zo groot. Ligt dit aan de manier waarop de partners zijn bevraagd en hoe ze de vragenlijst moeten invullen, was de vragenlijst te uitgebreid op te weinig interesse van de partners.

107

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Tabel 2: Behaalde respons

Mogelijke

Behaalde

Respons

respons

respons

percentage

via mail

106

30

28,3 %

per post

52

9

18 %

Totaal

158

39

25 %

Hoewel het responspercentage relatief laag is, wordt in de literatuur aangegeven dat een responspercentage tussen 20 en 30 procent acceptabel is voor een schriftelijke vragenlijst. Toch moet men hierbij opmerken dat een respons onder de 50 procent toch gevaarlijk blijkt te zijn om daar duidelijke resultaten uit af te leiden. We kunnen er wel echter vanuit gaan dat er een effect is.

2. Bespreking resultaten deel I: contactgegevens. Om een beeld te krijgen van de soorten partners, de manier van contact en de diensten van DJF-Ecofin waarmee ze contact nemen hebben we een aantal vragen gesteld omtrent de relatie die de partners hebben met DJFEcofin. Op die manier kunnen we differentiëren per categorie partners en kregen de partners de keuze de vragenlijst per dienst van DJF-Ecofin of op de volledige directie te doen slaan. Hieronder in figuur 1 kunt u zien waarop de respondenten hun vragenlijst doen spreken. In 61,5% van de gevallen slaat het op de volledige directie. Daarom hebben we geen differentiatie gemaakt per afdeling. Indien de directie dit wenst kan deze analyse uitgevoerd worden.

108

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 1: Slaat Op 30 25 20 15 10 5 0 LE AL EN DI

U

IV

I CF

CO

C FC

ID

D N-

EF G

BV

BC

FI O EC

CD

CD

CD

EN ST

C O

Vraag 1: Tot welke categorie behoort uw organisatie?

Figuur 2: Categorie organisatie 39

1

1

4

2

1

To ta l

8

an de re

9

Pa rk et O rg an is O at ve ie rh ei ds di en st do ua ne

13

G Fe D A de ra le O po nd liti er zo e ek sr ec ht er

40 35 30 25 20 15 10 5 0

Uit bovenstaande figuur blijkt dat de GDA’s de hoofdcategorie uitmaken van de respondenten:13. Dit is bijna de helft van alle GDA’s (28) op het Belgische grondgebied. De categorie Federale Politie vertegenwoordigt 9 respondenten en de categorie Parket 8. Waar nodig zal in de bespreking van

de

resultaten

een

analyse

worden

uitgevoerd

onder

deze

3

109

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

belangrijkste categorieën. Dit om te kijken of er significante verschillen zijn.

Vraag 2: Op welke manier bent u in contact gekomen met DJFEcofin?

Figuur 3: Manier contact 20 18 16

18 14

14 12 10 8 6 4

3

2 0

2

2

eigen initiatief op aanbevelen doorverwezen op iniatief van van ecofin

andere mogelijkheid

Bij diegene die ‘andere mogelijkheid’ hebben ingevuld kregen we onderstaande antwoorden: -

point de contact en tant que direction centrale pour les matières de sa compétence

-

is ons eerste aanspreekpunt op niveau directie

-

via interne dienstnota’s

-

mondelinge reclame van collega’s

110

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Vraag 3: Op welke manier verloopt het contact met DJF-Ecofin? Gelieve aan te geven hoeveel procent van de totale contacttijd met Ecofin (=100%) er face-to-face, telefonisch, via intranet en schriftelijk verloopt. Figuur 4: Contactverloop 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 face to face

telefonisch

intranet

schriftelijk

Uit bovenstaande tabel blijkt dat het meeste contact “face to face” , “telefonisch“ en “schriftelijk” verloopt. “Intranet” wordt het minst gebruikt als communicatiekanaal.

Vraag 4: Hoe frequent heeft uw organisatie in de afgelopen 2 jaar contact gehad met DJF-Ecofin?

Figuur 5: Contactfrequentie 14

13

12 10

8

8

7

8

6 4

3

2 0 wekelijks

2 keer per maand

één keer per maand

één keer per kwartaal

één keer per halfjaar

111

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Vraag 5: Met welke van onderstaande diensten van DJF-Ecofin heeft u reeds contact gehad? Figuur 6: Contact diensten DJF-Ecofin 35 30 25 20 15 10 5 0 CDBC

CDBV

CDGEFID ECOFINDOC

FCCU

COIV

CFI

Uit bovenstaande figuur kan men vast stellen dat alle diensten van DJFEcofin gecontacteerd worden, wat zou kunnen wijzen op een goede integratie van de diensten in de directie DJF-Ecofin. CDGEFID is de dienst die het meest werd gecontacteerd. Vraag 6: Heeft u reeds contact gehad met diensten uit de private sector

die

vergelijkbare

producten

aanleveren

(b.v.

gerechtsdeskundigen, audit bureau, privé-detective,…)? Indien ja, gelieve te vermelden met welke? Figuur 7: Contact met diensten private sector

18 21

neen ja

112

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Wat opvalt is dat bijna de helft van de respondenten contact opneemt met een instantie uit de private sector. Zou dit kunnen wijzen aan een tekort aan expertise bij DJF-Ecofin, zowel kwalitatief als kwantitatief? Zo ja, dewelke? -

echte geschoolde financieel deskundigen

-

gerechtsdeskundigen(4)

-

zelden met gerechtsdeskundige soms met banken na meldingen door de C.F.I. accountants in specifieke financiële onderzoeken, diensten uit de private sector bieden zelden een meerwaarde bij gerechtelijke onderzoeken, terwijl er anderzijds slechts weinig budgettaire ruimte is voor dergelijke 'dure' tijdrovende en arbeidsintensieve diensten.(2)”.

-

privé detectives

-

auditbureaus (2)

-

bedrijfsrevisoren

-

VOKA, beroepsverenigingen (BIVM)

-

audit-compliance

-

economische inspectie

-

FOD financiën (BBI - AOIF), ...

-

exportenaccountants

-

banksector/Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen.

Vraag 7: Bij welke gelegenheid zoekt u contact met DJF-Ecofin of diensten

uit

de

private

sector

die

vergelijkbare

producten

aanleveren?

De vraag heeft acht antwoordcategorieën waarvan meerdere antwoorden aangekruist mogen worden. Analyse van de onderzoeksdata laat zien dat de belangrijkste reden om contact met DJF-Ecofin op te nemen wanneer 113

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

men een project wil opzetten op de voet gevolgd door nood aan advies en steun. Op de laatste plaats neemt men contact op met DJF-Ecofin wanneer men niet meer weet wat te doen. Analyse van de resultaten van contact zoeken met private sector laat zien dat de belangrijkste reden om contact met private instanties op te nemen is om andere redenen en nood heeft aan advies en steun. Op de laatste plaats neemt men contact op met private instantie wanneer men nood heeft aan coördinatie. Figuur 8: Contact DJF- Ecofin / Private sector

25 20

21

20

17

15

15

Ecofin

11

Private sector

10 4

5

4

an de

t we e ni et

aa nb

ev ol

en

ct pr oj e

x

w

or dt

x pl e

co m pl e

co m

s

na tie co ör di

ad vi e

re

0

0

Eén van de antwoordcategorieën bij deze vraag is de categorie “andere”. Hier kunnen partners andere redenen voor het contact met DJF-Ecofin aangeven. Gemiddeld genomen heeft 44% van de partners deze categorie aangekruist. Volgende redenen voor het contact met DJF-Ecofin zijn uit deze categorie naar voren gekomen:

-

wanneer er mankracht nodig is

-

wanneer aangeduid door magistratuur

-

Accomplissement de devoirs par un service spécialisè

- ecofin nous contacte pour une question de prévention

114

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Indien andere werd ingevuld voor het contact zoeken met de private sector werd slechts door een aantal vermeld waarom: -

organisation de formations

-

bevragen databank

2.1. Besluit Deel I Uit bovenstaande contactgegevens kan men besluiten dat de partners contact hebben met alle diensten van DJF-Ecofin. Het meest met CDGEFID en het minst met ECOFIN-DOC. Opvallend is ook dat 17 respondenten (=53,8%) contact opnemen met een instantie uit de private sector indien ze geconfronteerd wordt met een financieel economische dossier. Deze resultaten wijzen op een behoefte aan regulering betreffende de samenwerking tussen de politie en de private sector en het opstellen van een

deontologie

in

de

bestrijding

van

de

financieel

economische

criminaliteit. Door samenwerking zou tevens de expertise inzake financieel en economische criminaliteit nog completer en vollediger worden en zouden vooral de partners die bijna “dagelijks” geconfronteerd worden met deze vorm van criminaliteit verder geholpen worden.

115

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

3. Bespreking resultaten deel II: klantentevredenheid Voor elk van de vijf dimensies van klantentevredenheid alsook voor de dimensie vorming zullen de resultaten worden beschreven. Daarbij komen de gemiddelde score en het belang van de items per dimensie aan bod.

3.1. Dimensie Betrouwbaarheid De gemiddelde score van deze dimensie is 3,48 (zie figuur 19). Dat is een score boven het gemiddelde en rond “neutraal en “mee eens” Een redelijk positieve beoordeling dus. Uit onderstaande figuur kan worden afgelezen dat het aspect “goed behandeld” gemiddeld het hoogst (3,90) scoort en “geschikte oplossing” gemiddeld het laagst (3,07). Aangezien alle gemiddelden positief uitvallen is er geen aspect aan te wijzen dat prioriteit heeft bij verandering. Figuur 9: Klantentevredenheid: dimensie betrouwbaarheid, gemiddelden 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,62

3,60

3,52

3,07

3,50

3,32

3,90 3,22

3,21

3,39

d del

rw a ing cht en

n me ako nn i ng ofte len bel ver nst die ing oer uit v ie

n eha

t rat inis

db

t ve

en

g ssin plo

d oor

hie

u ri g wke

ntw

adm

goe

nau

bea

pat

om nak

o kte chi ges

sym

d goe

ken p ra

n tee

afs

me

116

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

BELANG: Het meeste belang wordt door de respondenten bij deze dimensie gehecht aan het aspect “geschikte oplossing”,“beloften nakomen” en “beantwoordt verwachtingen” en het minste belang wordt gehecht aan het item “administratie”. betrouwbaarheid

Vermits

“geschikte

gemiddeld

het

laagst

oplossing” scoort

bij zou

de dit

dimensie toch

een

aandachtspunt kunnen worden. ANALYSE PER CATEGORIE: Figuur 10: Klantentevredenheid: dimensie betrouwbaarheid, gemiddelden per categorie 5,00 4,50 4,00 3,50 GDA FED POL PARKET Mean item Mean dimensie

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

en m ng ni ko rle na n ve st fte lo en di be g rin oe tv ie ui at r ist d in el m nd ad ha n be ge ed in ht go ig ur ac ke rw ve uw t na rd g oo in tw ss lo an op be e kt hi sc ge ie en th m pa ko m na sy n ke ra sp ed af go n

ee et m

Uit de analyse per categorie valt op dat de categorie GDA gemiddeld het laagst scoort in vergelijking met de andere categorieën, en dit voor bijna

117

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

alle items. Ook indien we de gemiddelden van de categorie GDA vergelijken met het gemiddelde per item en het gemiddelde van de dimensie betrouwbaarheid. Wat opvalt in bovenstaande figuur, zijn de lage scores voor de items “geschikte oplossing” en “beantwoordt verwachtingen” voor de categorie GDA. Dit zou er kunnen op wijzen dat DJF-Ecofin niet steeds de passende oplossing

kan

aanbieden

en

het

onvoldoende

voldoet

aan

de

verwachtingen van de GDA’s.

3.2. Snelheid (Reactievermogen) Deze dimensie heeft een gemiddelde score van 3,31 (zie figuur 19), dat is een score rond “neutraal”. Bij het gemiddelde per item scoort “altijd bereid te helpen” het hoogst (3,82)

en “dienstverleningsmoment”

(=Ecofin is in staat u precies te vertellen op welk moment er een dienst wordt verleend) scoort het laagst ,( 3,17). Dit kan erop wijzen dat DJFEcofin wel een oplossing wil en kan bieden maar dit niet altijd kan binnen de tijd dat de respondenten dit willen of nodig hebben. Figuur 11: Klantentevredenheid: dimensie snelheid, gemiddelden 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,48

3,21

3,26

3,00

3,39

3,82 3,17

tijd gs in ss en lp sli he be te id re be d tij al e ic t rv en se om le el sm sn ng ni rle ve en st m le en di ob pr op en el sp in n de en ez to fo in g in el nd ha af 118

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

BELANG: Het meeste belang wordt door de respondenten bij deze dimensie gehecht aan

het

aspect

“inspelen

op

problemen”,

“snelle

service”

en

“dienstverleningsmoment”. Het minste belang wordt gehecht aan het item “afhandeling”, wat erop wijst dat meer belang wordt gehecht aan het snel inspelen op concrete situaties en minder op het foutloos afhandelen van een dossier. ANALYSE PER CATEGORIE: Figuur 12: Klantentevredenheid: dimensie snelheid, gemiddelden per categorie

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

GDA FED POL PARKET Mean item Mean dimensie

tijd en gs lp in he ss te sli id be re t be e d en ic t ij om al rv m se gs le in el en n m le sn r le ve ob st pr en op di en n el de sp in en ez to fo g in in el nd ha af

Uit de analyse per categorie valt hier ook op dat de categorie GDA gemiddeld het laagst scoort in vergelijking met de andere categorieën, en dit voor bijna alle items. Ook indien we de gemiddelde van de categorie GDA vergelijken met het gemiddelde per item en het gemiddelde van de dimensie snelheid.

119

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Ook hier vallen de lage scores op van een aantal items: “inspelen op problemen” en “dienstverleningsmoment”. De mogelijke oorzaken daarvan werden reeds hierboven besproken maar het is wel opvallend dat de zowel de categorie GDA als Federale Politie daar relatief laag op scoren. 3.3. Tastbaarheden Deze dimensie heeft een gemiddelde score van 3,43 (zie figuur 19). Wederom is de gemiddelde score op deze dimensie enigszins positief. Het item “uitstraling infrastructuur“ scoort het hoogst (3,46) en het item “moderne apparatuur”, het laagst (3,33), maar allen zitten boven het gemiddelde. Figuur 13: Klantentevredenheid: dimensie tastbaarheden, gemiddelden 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

3,33

3,46

3,42

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 moderne apparatuur

uitstraling infrastructuur uitstraling materialen geassocieerd

BELANG: Het meeste belang wordt door de respondenten bij deze dimensie gehecht aan het aspect “moderne apparatuur” en het minste belang wordt gehecht aan het item “uitstraling infrastructuur”.

120

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

3.4. Zekerheid Deze dimensie heeft een gemiddelde score van 3,34 (zie figuur 19). De respondenten zijn gemiddeld gezien dus enigszins positief over deze dimensie.

Het

item

“vriendelijk”

“organisatieondersteuning”

scoort

scoort

het

hoogste

het

(4,00)

laagst

en

(3,09).

Organisatieondersteuning werd binnen de vragenlijst geoperationaliseerd in de stelling: “De medewerkers krijgen voldoende ondersteuning vanuit hun eigen directie om hun werk te kunnen doen”. Vermits de score nog steeds boven het gemiddelde ligt is dit echter nog geen knelpunt maar wel een aandachtspunt. Figuur 14: Klantentevredenheid: dimensie zekerheid, gemiddelden

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,63

vo

4,00

ldo

en

v ri de

3,60

en

de

ke n

ge lijk

ni s

3,88

3,57

lo o

de

fw aa

sk u

rd

ig

int

nd

ig

3,61

eg

er

go

3,79 3,79 3,09

ed

ea

or

ga

ve

be

st u w e me a dv tu iez tie on elijk vo de en or rs t en e ste u un ni n g ni s

rtr o

BELANG: Het meeste belang wordt door de respondenten bij deze dimensie gehecht aan het aspect aan “deskundig” en het minst belangrijke item is “vriendelijk” alhoewel dit als goed wordt ervaren.

121

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

ANALYSE PER CATEGORIE: Figuur 15: Klantentevredenheid: dimensie zekerheid, gemiddelden, per categorie 5,00 4,50 4,00 3,50

GDA FED POL PARKET Mean item Mean dimensie

3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

or vo u et m e st g in be lijk un we te rs ou de rtr n on ve eu st tie sa en ni n ga ze or vie ad e ed go r ge te in g di un sk g di de ar wa of lo ge ijk el is nd nn ie ke vr e nd oe ld vo

Uit de analyse per categorie valt hier ook op dat de categorie GDA gemiddeld het laagst scoort in vergelijking met de andere categorieën, en dit voor bijna alle items. Ook indien we de gemiddelde van de categorie GDA vergelijken met het gemiddelde per item en het gemiddelde van de dimensie

zekerheid.

Vooral

de

lage

score

van

het

item

“organisatieondersteuning” bij de categorie GDA valt op, wat zou kunnen wijzen

dat

de

GDA’s

vinden

dat

de

medewerkers

onvoldoende

ondersteuning krijgen vanuit hun eigen directie om hun werk te kunnen doen.

122

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

3.5. Empathie Deze dimensie heeft een gemiddelde score van 3,62 (zie figuur 19). Het item “kastje naar de muur”10 heeft de hoogste score (4,17) en "respectvolle behandeling" de tweede hoogste (3,90). Dit wijst erop dat de medewerkers van DJF-Ecofin de partners met voldoende respect behandelen en ze niet van het kastje naar de muur sturen. De gevraagde dienstverlening wordt bezorgd of men wordt op een correcte manier doorverwezen naar de gepaste dienst. Dit blijkt ook uit de relatief hoge score voor “weet bij wie ik terecht kan”. Figuur 16: Klantentevredenheid: dimensie empathie, gemiddelden

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,72 3,83 3,60 3,60 3,57

3,25

3,52

3,79

4,17

3,90 3,33

3,30 3,16 3,30

3,55

f le

on so er tp ac nt co atie em tu le r si ob oo pr v ip gr en ng be ak eft eli d o ra eh an sp in n b beh ing n e nn olle rle ke ctv stve r e n uu ie sp re p d e m o d rlo ar v e na je n en st e ka nk rag rs v de ke ee en er n w m r e de te e is fm lu ie at d iti j i t in en n m rip ka ne eg ht tb ant rec l an kl n k ik te ar e e ba i nn ik ke bij w ere t hb ee w nisc o

te

BELANG: Het meeste belang wordt door de respondenten bij deze dimensie gehecht aan de aspecten “weet bij wie ik terecht kan” en “initiatief medewerkers”

10

Het item “kastje naar de muur” werd in de analyse gehercodeerd. Oorspronkelijk had dit item een score onder het gemiddelde, wat erop wijst dat de respondenten er niet mee eens zijn, dus een positieve beoordeling in dit geval. Maar omdat dit zou kunnen zorgen voor een negatieve beoordeling, werd de codering die werd toegekend aan de schaal voor dit item, aangepast. Men moet dit dus ook in deze context interpreteren.

123

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

als minst belangrijke items kwamen “begrip voor situatie” en “kennen klant” naar voor. ANALYSE PER CATEGORIE: Figuur 17: Klantentevredenheid: dimensie empathie, gemiddelden per categorie 5,00 4,50 4,00 GDA FED POL PARKET Mean item Mean dimensie

3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 pr

be

ob co nt ac tp

n

so on

an

ng

g

eli

er

nd

r

rs

tk

r

n in

tie

te

ha

ua

ef

s it

ho

or

m

vo

be

k

le e

ip

aa

en

pr

gr

in s

nn be

uu

en

ke

ch

aa

r le

m

ag

t ve

de

vr

er

re

ik b

te

re

ew

ns

ll e

die

tv o

op

en

en

ar

nk

na

ec

rl o

sp

ke

re

ve

e

de

s tj

ee

ka

m n

ed

ik

nt

ip

t ij d

gr

kla

fm

re

tie

en

be

en

s te

m

ti a

lu i

in i

ne

nt

nn

k la

ke

be

e

h

wi

isc

b ij

on

et

le f

we

te

Uit de analyse per categorie valt hier ook op dat de categorie GDA hier ook gemiddeld het laagst scoort in vergelijking met de andere categorieën, en dit voor verschillende items. Ook indien we de gemiddelden van de categorie GDA vergelijken met het gemiddelde per item en het gemiddelde van de dimensie empathie. Vooral de lage score van de items “initiatief medewerkers”, “verloop dienstverlening”, “kennen behoeften” en “inspraak” valt op bij de categorie GDA . Binnen de vragenlijst werden deze items geoperationaliseerd in onderstaande vragen: 124

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

- de medewerkers tonen initiatief wanneer u dat verwacht (initiatief medewerkers). - er wordt voldoende uitgelegd hoe de dienstverlening zal verlopen (verloop dienstverlening). - de medewerkers weten wat uw specifieke behoeften zijn (kennen behoeften). - DJF-Ecofin geeft u voldoende inspraak (inspraak). 3.6. Vorming Deze dimensie is geen dimensie van klantentevredenheid zoals besproken in het theoretische gedeelte. Daar het toch een belangrijk element is van de dienstverlening van DJF-Ecofin zal het hier worden besproken maar er zal geen rekening mee gehouden worden bij het verband dat we leggen tussen klantentevredenheid en imago. De dimensie vorming heeft een gemiddelde score van 3,09 (zie figuur 19). Dit

is

de

minst

goede

score

indien

we

vergelijken

met

de

klantentevredenheidsdimensies. Maar vermits we vorming niet echt beschouwen als een klantentevredenheidsdimensie moeten daar in de vergelijking rekening mee houden en vorming als dimensie op zich beschouwen. De hoogste score is voor het item “weten bij wie u terecht kan” (3,32) en de laagste score is voor “voldoende” (2,35), onder het gemiddelde. Wat zou kunnen wijzen op een onvoldoende aanbod of nood is aan vorming. Het belangrijkste aspect uit deze dimensie kwam naar voor “info praktisch toepasbaar” en “aansluiten”. Als minst belangrijkste item kwam “weten bij wie u terecht kan” naar voor.

125

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 18: Vorming, gemiddelden 3,50

3,05

3,00

3,32

3,18

3,00

2,35

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

aa ns lui

ten

pr ak t is ch

du id

eli jk

to e pa sb aa r

vo ldo en de

en be gr ijp ba ar

we et bij wi e

ut er ec ht k

an

Bij de vraag “Heeft u suggesties bij de vorming/opleiding inzake thema's en aanpak ?” kregen we heel wat verschillende reacties. Hieronder een overzicht:

-

minder conceptueel, meer praktisch gericht

-

nog frequenter

-

praktische aspecten van concrete gevallen meer aanbod laten komen en illustreren met informatie

-

Formations des "théoriciens" ( juristes, criminlogues, analystes ...) vers la pratique ( possibilités techniques des propositions, matériel , pesonnel etc...)

-

In frauduleuze faillissementen worden nog slechts zelden (cf. zeer complexe en grensoverschrijdende dossiers) onderzoeken uitgevoerd door de Federale politie. De GDA's beschikten over een grondige knowhow, niet in het minst omtrent boekhouden en het lezen van balansen van ondernemingen. Omdat de huidige onderzoekers en/of parketmagistraten DJF-Ecofin niet over dezelfde expertise beschikken, blijft een praktische opleiding balansanalyse als noodzakelijke vorming een must.

126

Deel II, hoofdstuk II

-

Bespreking van de resultaten

Mises à jour des informations Création d'une liste des adresses e mail des participants sur laquelle on envoie les coordonnées du service concerné et éventuellement de temps en temps des informations utiles, théoriques ou pratiques, en rapport avec le thème en question. Une info sur un ordinateur est plus vite retrouvée que sur papier...

-

boekhouding

-

lokale politiediensten dienen gewezen te worden op de gevolgen van namaak

-

betrekken van private organisaties in opleiding/vorming

-

nog meer praktijkgericht

-

De materie waarin het CDBC zich specialiseert (fraude bij overheidsopdrachten) op lokaal niveau toelichten d.m.v. een bestcase scenario van bij de klacht tot de veroordeling. Ter beschikking stellen van een voorbeeld proces-verbaal en dito verhoor.

-

Het is positief dat in de gerechtelijke module (voor de nieuwkomers) meer aandacht is voor ecofin. De opleiding patrimoniumonderzoek duurt te lang. Mensen geraken daardoor ongeïnteresseerd. Er moet ook meer specifieke boekhoudkundige/financiële opleiding komen, willen we in ecofin meeblijven. COIV is een rekensommetje waaraan een hele cursus en methode werd gehangen maar eenvoudige faillissementsonderzoeken of specifiek financiële inbreuken lijken mij onvoldoende gekend.

-

De opleiding COIV heef zich beperkt tot een voorstelling van de dienst en wettelijke mogelijkheden in de opstartfase. Ik denk dat het hoog tijd is om de bestaande werking te evalueren want in de praktijk (complexe onderzoeken) wordt het beslag per equivalent en verbeurdverklaring en derdenbeslag toegepast ? en met welk resultaat ?

-

Overwicht van Ecofin te groot in vormingsprogramma's, men vraagt zich af of de lesgevers nog tijd hebben om hun dossiers te draaien

127

Deel II, hoofdstuk II

-

Bespreking van de resultaten

Niet echt, maar ze moet gekoppeld worden aan de realiteit op het terrein. Meer aandacht besteden aan grensoverschrijdende zaken.

-

De vorming/opleiding is quasi onbestaande

3.7. Besluit Klantentevredenheid De

dimensies

van

klantentevredenheid

worden

gemiddeld

bekeken

allemaal positief beoordeeld. Over de dimensie ‘empathie’ is men gemiddeld het meest positief en over ‘snelheid’ het minst, indien we de dimensie vorming buiten beschouwing laten. Op basis van de uitkomsten kan worden vastgesteld dat de partners over het algemeen dus relatief tevreden zijn over de dienstverlening van DJFEcofin. Figuur 19: gemiddelden dimensies klantentevredenheid, incl. vorming 5,00 4,50 4,00 3,50

3,48

3,31

3,43

3,34

3,00

3,62 3,09

g_betrouwbaarheid g_snelheid g_tastbaarh

2,50

g_zekerheid

2,00

g_vorming

1,50

g_empathie

1,00 0,50 0,00 1

128

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 20: gemiddelden dimensies klantentevredenheid, incl. vorming per categorie 5

4 GDA FED POL PARKET OVERIGE

3

2

1

0

g in

d

ie th pa

rm

em g_

vo g_

ei rh ke

d ei

rh aa

h el

ba uw tro

b st

ze g_

ta g_

sn g_

be g_

he ar id

Als nu de scores per dimensie worden bekeken per categorie valt op dat bij de categorie GDA men gemiddeld genomen vaak het minst oordeelt over de dimensies van klantentevredenheid in vergelijking met de groepen Federale Politie, Parket en Overige. Ook opvallend is dat de categorie Parket relatief goed scoort. Een goede zaak, want het zijn de parketten die de zaak voor de rechtbank brengen. BELANG: Aan de partners is ook gevraagd om per dimensie aan te geven welke dimensie voor hen nu het belangrijkst is. Uit de analyse blijkt dat gemiddeld bekeken “betrouwbaarheid” de belangrijkste dimensie is, gevolgd door “tastbaarheden”, “zekerheid, “vorming”, “empathie” en “snelheid”.

129

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

De dimensie “betrouwbaarheid” wordt ook als tevredenheidsdimensie als positief ervaren. Aan de dimensie “snelheid” wordt gemiddeld gezien het minste belang gehecht als aspect van de dienstverlening van DJF-Ecofin. Figuur 21: Belang dimensies

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20

rm in g vo

pa th ie em

de n

el he id sn

he id ke r ze

st ba ar he ta

be t

ro uw ba ar he

id

0

130

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

5. Imago In deze paragraaf wordt met behulp van de dimensies (bekendheid, kenmerken communicatie en positie) welk imago DJF-Ecofin volgens haar partners heeft. Of het beeld positief dan wel negatief beeld is, vaag of helder.

5.1. Bekendheid 5.1.1. Stellingen De eerste dimensie van imago is de bekendheid van DJF-Ecofin bij de partners. Deze dimensie wordt onder andere gemeten met behulp van een aantal stellingen die in gaan op de kennis die de partners hebben van DJFEcofin. Elke stelling wordt kort besproken. Figuur 22: Imago: gemiddelden dimensie bekendheid (stellingen)

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,49

po si t ief

2,94

be eld v

be eld

3,74

3,19

2,82

2,97

we ho vo vo ldo or ud et he t w en u er e at de op n an e vo co pr de de l d od fin rin oe h uk o bie g nd og tin dt e t e fo op ..

De stelling “Voordat u contact had met Ecofin had u reeds een positief beeld van Ecofin” scoort gemiddeld genomen positief (3,49) “mee eens” (positief beeld in figuur). Ook is de partners de stelling voorgelegd “Het

131

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

beeld dat u van Ecofin had, is veranderd door het contact met de directie.” Het

gemiddelde

op

deze

stelling

is

onder

het

gemiddelde

(beeldverandering in figuur). Met andere woorden het contact met DJFEcofin heeft het beeld dat de partners hadden enigszins veranderd. De stelling “U heeft voldoende inzicht in wat Ecofin te bieden heeft.” (weet wat Ecofin biedt in figuur) geeft een gemiddelde score “mee eens” (3,74). De respondenten scoren gemiddeld neutraal (3,19) op de stelling “U was, voordat u contact had met Ecofin voldoende op de hoogte van de diensten die de directie aanbiedt” (voorheen voldoende op de hoogte in figuur). De scores liggen echter onder het gemiddelde voor de stellingen “Ecofin houdt u op de hoogte van haar nieuwe projecten” (2,82) (houdt u op de hoogte in figuur) en “U krijgt voldoende informatie over de producten en diensten van DJF-Ecofin “ (2,97) (voldoende productinfo in figuur). 5.1.2. Kennis Mission Statement De bekendheid van DJF-Ecofin bij de partners werd ook gemeten met behulp van de vraag “Hoe belangrijk is het voor u dat Ecofin aandacht besteedt aan onderstaande aspecten van haar mission statement zoals vermeld in hun activiteitenverslag?” Deze vraag maakt deel uit van deel III van de vragenlijst maar wordt opgenomen in de dimensie imago. De antwoordcategorieën bij deze vraag bestaan uit de vier missies van DJF-Ecofin zoals vermeldt in hun activiteitenverslag.

132

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 23: Imago: belang Mission Statement

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 fo in & e

c pa

s rti pe ex

tie

ca ha rc

na di ör co

n

e ch re

eu st

it ite

“Het aanbieden van “operationele, conceptuele en technische steun” wordt door de partners gemiddeld als het belangrijkste aspect beschouwd van de dienstverlening van DJF-Ecofin, gevolgd door het aanbieden van “hoog gespecialiseerde recherchecapaciteit” en het aanbieden van “informatie en expertise”.

Het

aanbieden

van

“coördinatie”

wordt

als

het

minst

belangrijke beschouwd.

5.1.3. Kennis thema’s Vraag 19 deel III uit de vragenlijst biedt eveneens inzicht in de kennis die partners hebben over de organisatie. Aan de partners wordt gevraagd aan te kruisen van welke van de genoemde thema’s men kent en waarvan men wist dat ze tot het werkterrein van DJF-Ecofin behoren.

133

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 24: Imago: kent fenomeen / kennen fenomeen onderdeel werking DJFEcofin (in percentages) 100 90 80 70 60 50 40 30

Kennen

20

Ecofin

10 0

e at ng e ai ud br a fr ks 9 en 41 tac og ol at m s ho do e ds rin k ca lan oe n p rz ite so de bu red on m rm iu ha on im eft tr pa y th tit atie ties c en ci id tifi ru st n te on au ldc e sg ka db k ro oe en rz on eu ng hi nde ers is p o ph eld hts c g ls re va uik ek br zo is g der m in m on im n sk ede h ls va

Over het algemeen blijkt uit de data dat een aantal thema’s duidelijk meer bekend zijn bij de partners in vergelijking met het feit of men wist dat ze tot het werkterrein van DJF-Ecofin behoorden. 76,9% van de partners kent “valsheden onderzoek” maar 53,8% weet dat dit een thema is waar DJF-Ecofin zich mee bezig houdt. Ook bij skimming, valsgeldonderzoek, phishing,

euro

db,

kasgeldconstructies,

indentity

theft,

fenomeen

specifieke akkoorden met buitenlandse homologen voor uitwisseling van informatie, CARIN, dos attacks en 419-fraude ligt het percentage kennen van het fenomeen hoger dan het percentage of men wist of het tot het werkterrein van DJF-Ecofin behoorde. Dit kan erop wijzen dat men nog niet voldoende op de hoogte is over de fenomenen waarmee DJF-Ecofin zich bezighoudt, alhoewel hieruit een besluit trekken niet opportuun is. Indien we deze analyse opnieuw doen voor de belangrijkste categorie nl. GDA dan valt op dat voor een aantal fenomenen: ‘valsgeldonderzoek’, ‘phishing’, ‘valsheden onderzoek’,…

het fenomeen gekend is door de

134

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

GDA’s maar men niet altijd weet dat dit tot het werkterrein van DJF-Ecofin behoort. Wijst dit op een marketting probleem of een gebrek aan communicatie? Verder onderzoek zou dit kunnen uitwijzen. Figuur 25: Imago: kent fenomeen / kennen fenomeen onderdeel werking DJFEcofin voor de categorie GDA 14 12 10

Kennen Ecofin

8 6 4 2 0

n ne so er tsp ek ch re rzo ik de ru on sb mi iu m on trim s pa ck tta en sa log e do ud mo ra ho 9f se 41 nd nla it e p o bu es ds cti re tru rm ns ha co eld sg ka rin ca te ga ain br db ro ft eu the ty nti ide ek ing rzo i sh de ph on eld lsg ie t ek va cia rz o tifi de ten on au en ed lsh va ng mi im sk

Aansluitend op deze vraag werd aan de partners gevraagd of er thema's zijn waarmee ze geconfronteerd worden, maar die door DJF-Ecofin niet behandeld worden, en waar ze van menig zijn dat dit wel het geval zou moeten zijn?

-

Alle thema’s die te maken hebben met financiële criminaliteit qui sont hors PNS (escroqueries, faillites complexes)

-

Faillissemenstfraude

-

namaak en piraterij van intellectuele rechten.

-

Voor mij is er nog een grote rol in coördinatie van dossiers weggelegd. Van ECOFIN verwacht ik niet dat zij het onderzoek voeren maar wel dat zij op basis van de lopende onderzoeken

135

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

tendensen terugkoppelen naar de GDA's en GDA's samenbrengt daar waar er op dezelfde targets of fenomenen wordt gewerkt. Ook de invulling van bepaalde thema's is meer verpakking dan inhoud.

5.2. Kenmerken De tweede dimensie van imago zoals die uit de literatuur is afgeleid is de dimensie “kenmerken”. Deze dimensie is geoperationaliseerd door een aantal kenmerken op een rij te zetten en de klant te vragen aan te kruisen welke van deze kenmerken van toepassing zijn op DJF-Ecofin (vraag 16, deel II). Figuur 26: Imago: kenmerken 30 25 20 15 10 5 0 n tig ide las che s be on nt ga ro ar r sta air rit d to au hten eerd c s es wa af nter ï ge on el e rm fo wijs en d eig den u nd ho be uwe ie k rn ve thie pa t s m sy usia ur o ltu u th en derc ig a d r rg ve tvaa ht i ic er slu be tieg ta es pr jk li ht ke za eric g jk nt eli kla nk t ha af rich on e gg aa t vr r e ich er eg int aatg lt su re ndig l u e sk ne de sio es of pr

Uit de analyse van de resultaten op deze vraag blijkt dat de drie kenmerken die volgens de partners het meest van toepassing zijn op DJFEcofin zijn: 1. Professioneel

136

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

2. Deskundig 3. Resultaatgericht Deze drie kenmerken zijn allemaal positieve kenmerken. Blijkbaar is het Imago dat de partners van DJF-Ecofin hebben vrij positief. De drie kenmerken die volgens de partners het minst van toepassing zijn op DJFEcofin zijn: 1. Arrogant 2. Onbescheiden 3. Lastig De drie kenmerken die het minst met de organisatie geassocieerd worden zijn negatieve kenmerken. Het feit dat men deze kenmerken het minst van toepassing vindt bevestigt dat de partners over het algemeen een positief imago hebben van DJF-Ecofin. Wel valt op dat maar weinig partners DJF-Ecofin als vernieuwend zien. In het jaarverslag van DJFEcofin staat op verschillende plaatsen dat DJF-Ecofin zich wil ontwikkelen als een directie binnen de federale politie die inspeelt op nieuwe fenomenen en verschijningsvormen inzake financieel en economische criminaliteit.

Dat

blijkt

bijvoorbeeld

uit

één

van

de

strategische

doelstellingen van DJF-Ecofin: “bijdragen tot de detectie van nieuwe fenomenen inzake georganiseerde Ecofin-criminaliteit”. De resultaten geven echter aan dat het vernieuwend karakter (nog) niet tot de klant is doorgedrongen aangezien slechts 17,9% van de partners dit een kenmerk van DJF-Ecofin vindt. Het kenmerk professionaliteit is, zo blijkt uit het jaarverslag belangrijk voor

de

realisatie

van

de

missie.

71,8%

van

de

partners

vindt

professionaliteit dan ook een kenmerk van DJF-Ecofin.

137

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Ook zijn er een aantal stellingen in de vragenlijst opgenomen die inzicht geven in de dimensie “kenmerken”. Deze stellingen zullen hieronder besproken worden. Figuur 27 Imago: inzicht in dimensie kenmerken 5,00

4,44

4,50 4,00

3,37

3,16

3,50 3,00

2,48

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 weet wat leeft

autoriteit internat samenw

goede reputatie belangrijk

reputatie ecofin

In het onderzoek is bijvoorbeeld nagegaan in hoeverre partners vinden dat DJF-Ecofin weet wat er in de samenleving leeft. De gemiddelde score op het item “weet wat leeft” is (3,16) (neutraal)(weet wat leeft in figuur 27). De klant is dus slechts gematigd positief over dit aspect. Voor een organisatie als DJF-Ecofin zou op dit item toch een hogere score verwacht worden. Vooral ook omdat DJF-Ecofin zelf blijkbaar ook vindt dat dit een belangrijk kenmerk van de organisatie is. Dit blijkt uit het jaarverslag waarin

staat

“Bijdragen

tot

de

beheersing

en

bestrijding

van

maatschappijontwrichtende fenomenen op het vlak van ernstige en georganiseerde

financieel-economische

criminaliteit,

corruptie,

ICT-

criminaliteit en valsheden”. Het gemiddelde van de stelling “Ecofin is een autoriteit op het gebied van internationale samenwerking” ligt onder het gemiddelde (2,48) (autoriteit in internat. samenw. in figuur 27). Dit is aan de lage kant. Maar misschien ook wel logisch, want “internationale samenwerking” maakt geen deel uit van de core business van de directie DJF-Ecofin, maar is een opdracht van de directie beleid inzake internationale politiesamenwerking” (CGI) en de directie van de operationele politiesamenwerking (DSO). 138

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Om de kenmerken van DJF-Ecofin te achterhalen is de partners de stelling “Het is voor een federale directie belangrijk om een goede reputatie te hebben” voorgelegd. De gemiddelde score op dit item is 4,44 wat betekent dat partners het helemaal eens zijn met deze stelling (goede reputatie belangrijk in figuur 27). De partners vinden een goede reputatie dus erg belangrijk. Vervolgens is gevraagd of de partners de stelling “Ecofin heeft een goede reputatie” wilden beoordelen. De gemiddelde score op deze stelling is (3,37) “enigszins mee eens” (reputatie Ecofin in figuur 27). Wanneer de gemiddelde scores op deze twee stellingen naast elkaar worden gezet kan gesteld worden dat een gemiddelde score van 3,37 aan de lage kant is, maar nog steeds positief.

5.3. Communicatie Op de vraag of het beeld helder of vaag is kan met behulp van de de dimensie communicatie een antwoord worden gevonden. Figuur 28: Imago: gemiddelden dimensie communicatie

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

3,74

3,69

3,37

3,29

3,19

2,97

2,82

op de e gt

op ..

tie en

o nf

de

kti

o ho

u od

n oe

g

dt

d on

sla

l

b ie

sp

er

ld

pr

vo

rv

r re co

e

n ee

ke

jaa

fin

a ta

o ec

e ijk

d en

tu

ld o

h or

ij el

jk eli

el

t wa

ijp

ud ho

vo

vo

id du

id du

gr be

et we

139

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Uit bovenstaande figuur blijkt dat men voldoende inzicht heeft in wat DJFEcofin te bieden heeft (weet wat Ecofin biedt in figuur 28), maar men nog onvoldoende op de hoogte is over de producten en diensten van DJFEcofin

(voldoende

productinfo

in

figuur

28).

Tevens

vinden

de

respondenten dat DJF-Ecofin ze te weinig op de hoogte houdt van haar nieuwe projecten. Dit blijkt ook uit de relatief lage score op het item “U was, voordat u contact had met Ecofin voldoende op de hoogte van de diensten die de directie aanbiedt” (voorheen voldoende op … in figuur 28). Op de vragen over hoe de communicatie verloopt tussen DJF-Ecofin en partners, is de gemiddelde score op de stelling “De medewerkers spreken in begrijpelijke taal” (begrijpelijke taal in figuur 28) mee eens (3,69) en de stelling “De correspondentie die u van Ecofin ontvangt is duidelijk” (duidelijke correspondentie in figuur 28) 3,29 (enigszins mee eens). De stellingen met betrekking tot het jaarverslag: “Het jaarverslag geeft voldoende duidelijke informatie over het beleid, de activiteiten en de toekomstplannen van Ecofin”,

scoort gemiddeld 3,37 (enigszins mee

eens) (duidelijk jaarverslag in figuur 28). Indien we bovenstaande grafiek uitsplitsen per categorie valt op dat de categorie GDA in de meeste van de gevallen in vergelijking met de andere categorieën gemiddeld het laagst scoort. Vooral de lage scores voor “duidelijke correspondentie”, “voldoende productinfo” en “houdt u op de hoogte”

vallen

op.

Dit

zou

kunnen

wijzen

op

een

tekort

aan

informatiedoorstroming naar de GDA’s toe.

140

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 29: Imago: gemiddelden dimensie communicatie per categorie 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

GDA Fed Pol Parket Overige

op de o

. .. de

tie en

op

e gt

de

g

dt

nf kti

o ho

u od

en do

pr

l vo

e

n ee

sla

l

bie

d on sp

er rv

rre co

jaa

a ta

in of ec

e ijk

d en

tu

ldo

h or

jke eli

jk eli

el

t wa

ijp

ud ho

vo

vo

id du

id du

gr be

et we

5.4. Positie Voor deze dimensie zijn in de vragenlijst de items “Na mijn huidig contact met Ecofin zal ik er verder beroep blijven op doen” en “U kunt Ecofin bij anderen aanbevelen” opgenomen. De gemiddelde score op deze 2 items bedragen respectievelijk 3,83 (mee eens) en 3,61 (enigszins mee eens). Wat kan wijzen op het feit dat de partners relatief tevreden zijn met de verkregen dienstverlening en dat ze Ecofin kunnen aanbevelen bij andere diensten.

5.5. Besluit Imago Het voornaamste doel bij het meten van het imago van DJF-Ecofin is het nagaan of de organisatie een positief of negatief imago heeft. Uit de voorgaande analyse kan worden opgemaakt dat het beeld dat partners van DJF-Ecofin hebben over het algemeen positief is. Partners associëren voornamelijk positieve kenmerken met de organisatie. Wat echter wel

141

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

opvalt, is dat de fenomenen waarmee DJF-Ecofin zich bezighoudt, dikwijls onvoldoende gekend zijn door de partners van DJF-Ecofin.

6. De relatie tussen klantentevredenheid en imago In de literatuur zijn aanwijzingen gevonden dat er een verband bestaat tussen de begrippen klantentevredenheid en imago. Binnen dit onderzoek zijn twee vermoedens ten aanzien van de relatie geformuleerd. -

Het eerste vermoeden is dat partners van DJF-Ecofin die een positief imago

hebben

van

DJF-Ecofin

meer

tevreden

zijn

over

de

dienstverlening van DJF-Ecofin dan partners die een minder positief imago hebben. -

Het tweede vermoeden is dat partners die tevreden zijn over de dienstverlening van DJF-Ecofin een positiever imago van DJF-Ecofin hebben dan partners die minder tevreden zijn.

Met behulp van een regressie analyse (zie bijlage 1) is getracht het verband zichtbaar te maken. Met een regressie analyse kan worden nagegaan of er sprake is van een relatie tussen twee variabelen en de richting die het verband aanneemt. Aangezien er binnen dit onderzoek geen algemene imago variabele is opgenomen, is er allereerst een nieuw imago variabele gecreëerd die als overallscore voor imago dient. Deze variabele is opgebouwd uit de items van deze dimensie (vraag 15 vragenlijst). De variabele tevredenheid is opgebouwd uit de gemiddelde scores op alle items van de tevredenheidsdimensies betrouwbaarheid, zekerheid, tastbaarheden, snelheid en empathie. Vervolgens is een regressie

analyse

uitgevoerd

met

de

nieuwe

imago

variabele

als

onafhankelijk variabele en klantentevredenheid als afhankelijke variabele. Dit levert een verklaarde variantie van 0,573 op (zie tabel in bijlage 1). Dit betekent dat 57% van de variantie in de afhankelijke variabele (klantentevredenheid) wordt verklaard door de onafhankelijke variabele

142

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

(imago). Het verband is positief en statistisch significant (zie tabel in bijlage1). Een regressie analyse van klantentevredenheid (onafhankelijke variabele op imago (afhankelijke variabele) levert eveneens een R² van 0,573 op (zie tabel in bijlage 1), ook dit verband is positief en statistisch significant (zie tabel in bijlage 1). Dit zou betekenen dat een klant die tevreden is over de dienstverlening van DJF-Ecofin tevens een positief imago heeft van de organisatie en omgekeerd. Gezien de relatief lage R² is de invloed van de variabelen op elkaar maar beperkt.

7. Bespreking resultaten deel III 7.1. Resultaten stellingen financieel economische criminaliteit In deel III van de vragenlijst zijn een aantal stellingen opgenomen die peilen naar de mening van de partners betreffende een aantal stellingen die betrekking hebben over de invloed van financieel economische criminaliteit, de wijze waarop deze het best kan bestreden worden en wat de invloed ervan is voor de maatschappij. Tabel 3: Stellingen

Mea N

n

De financiële en economische criminaliteit is

3

4,5

een complexe materie.

7

9

Er moet meer aan pro-actieve recherche gedaan worden zodat financiële en

3

economische criminaliteit vroeger kan

8

4,21

opgespoord worden. Geldgewin is voor 80% de oorzaak van alle

3

misdrijven.

8

4,47

143

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

De klassieke vrijheidsberovende straf is weinig efficiënt voor de bestraffing van financiële en economische misdrijven. Het huidige wetgevend kader maakt het

3 8 3

moeilijk om efficiënt op te treden inzake

7

financiële en economische criminaliteit. Financiële en economische misdrijven gelden voor u als prioritaire maatschappij

3 8

ontwrichtende problemen.

3,71

3,41

4,16

Financiële en economische misdrijven zijn zeer

3

4,5

schadelijk voor de samenleving.

8

8

Ecofin biedt een meerwaarde bij de bestrijding

3

van de financiële en economische criminaliteit.

8

3,82

Uit bovenstaande tabel blijkt duidelijk dat de financieel economische criminaliteit als een complex fenomeen ervaren wordt en dat het volgens de

respondenten

als

zeer

schadelijk

wordt

beschouwd

voor

de

maatschappij. Het item dat hier het laagst scoort (3,41), in vergelijking met de andere stellingen, gaat over het feit of het huidig wetgevend kader afdoende is en het niet moeilijk maakt om de financieel economische criminaliteit

te

bestrijden.

Dit

zou

er

kunnen

opwijzen

dat

de

respondenten het min of meer eens zijn met de middelen die in de wetgeving voorzien zijn om efficiënt op te treden.

144

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 30: Gemiddelden stellingen

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 e rd ng vi aa le rw en ee m m sa in or of vo Ec t en lijk ën m ci de le ffi ha ob te sc pr ie re rn ai de rit io ka pr nd nt ve ië fi c ge ef et w g ni ei ak e a fw ch rz ra er oo st ch in re w ve ge ie ld ct ge -a ro ie rp er at ee m m e ex pl m co

We wilden ook de mening van de respondenten kennen over het item “De klassieke vrijheidsberovende straf is weinig efficiënt voor de bestraffing van financiële en economische misdrijven”. Wat is dan voor hen de meest efficiënte straf is voor de bestraffing van financiële en economische criminaliteit?”. Uit onderstaande tabel blijkt duidelijk dat de verbeurdverklaring als de meest efficiënte straf beschouwd. Als tweede meest efficiënte straf wordt beroeps- en handelsverbod naar voor geschoven op de voet gevolgd door de vrijheidsberovende straf. De alternatieve straf wordt als minst efficiënt beschouwd.

145

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 31: Meest efficiënte straf 120 100 80 60 40 20 0 te al ie at rn ve f ra st

f

er sv el nd ha

ra st

en

e

rd eu

s ep ro be

rb ve

et bo ld ge

v ro be ijh vr

d bo

7.2. Resultaten ‘Atrium News’ Op vraag van de directie is er ook een vraag opgenomen over de interne nieuwsbrief die via het intranet wordt doorgestuurd naar de partners van DJF-Ecofin. Op de vraag: “Kent u 'Atrium News'?” antwoorden er 51,3% van de respondenten ja. Figuur 32: Kennen: ‘Atrium news’

48,7

51,3

Kennen Niet kennen

146

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Figuur 33: Kennen ‘Atrium news’, per categorie 10 8 6

Neen

4

Ja

2 0 GDA

Fed Pol

Parket

Overige

Indien we dit bekijken per categorie valt op dat het vooral bij de categorie Federale Politie is dat het Atrium News minder bekend is. Indien de respondenten Atrium News kenden, dan werden een aantal vragen gesteld betreffende de frequentie, inhoud en waardering ervan. Figuur 34: mening ‘Atrium News’

5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 frequentie

inhoud

waardering

Uit bovenstaande resultaten blijkt duidelijk dat de respondenten niet tevreden zijn over de frequentie van verschijnen (2,13) en dat de gemiddelden betreffende inhoud en waardering ook aan de lage kant liggen. Dit blijkt tevens uit de opmerkingen en suggesties die de respondenten konden noteren over het ‘Atrium News’. -

verwerking van bottum-up info van de GDA’s.

-

verwerking van expertise-info in een raadpleegbare digitale databank. 147

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

- Teveel verpakking en te weinig concrete invulling op het terrein. Ik heb de indruk dat het Atrium News past in de grote façade die wordt opgetrokken. - Dat ze dat eens doorsturen naar diensten buiten het Atrium - Nous l'envoyer ! - Niet meer literatuur dan nodig. Er is al zoveel te verwerken. - Verspreiding laat te wensen over evenals frequentie van verschijnen.

8. Open Vragen Aan het einde van de vragenlijst kregen de respondenten de mogelijkheid om opmerkingen over de vragenlijst, de dienstverlening van DJF-Ecofin te noteren of om antwoorden nader toe te lichten. Bij acht van de negenendertig vragenlijsten is gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Hieronder een overzicht van de opmerkingen. Wat hierbij vooral opvalt, is dat een aantal respondenten het woord ‘klant’ als ongepast beschouwen. Ze zien zich eerder als partner. Dit kan eventueel een verklaring zijn voor de relatief lage respons. Er zijn echter ook positieve en constructieve opmerkingen genoteerd.

-

Attention, attention, notre service (Service de la Politique Criminelle) n'est pas à proprement parlé un CLIENT.

-

Concernant l'enquête, les termes de "service" et "client" ne sont pas appropriés. Il aurait convenu de parler de relations professionnelles dans la mise en oeuvre de la politique criminelle établie par le Ministre de la Justice. Il s'agit bien plus d'un partenariat.

-

De relatie tussen DSB en CDBC kan niet gedefinieerd worden als klantgericht, maar betreft een volwaardige partnerrelatie op beleidsniveau.

148

Deel II, hoofdstuk II

-

Bespreking van de resultaten

Als centrale operationele dienst is het heel belangrijk de MFO3 scrupuleus te volgen zodanig dat de gedeconcentreerde directies weten waar en wanneer Ecofin….

-

Onderzoeken in frauduleuze faillissementen worden nog slechts zelden (cf. zeer complexe en grensoverschrijdende dossiers) uitgevoerd door de Federale politie. De GDA's beschikten over een grondige knowhow, niet in het minst omtrent boekhouden en het lezen van balansen van ondernemingen. Omdat de huidige onderzoekers en ook parketmagistraten Ecofin niet over dezelfde expertise beschikken, is de praktische opleiding balansanalyse wenselijk.

-

Ecofin doet het goed, zonder meer. Aandacht voor grensoverschrijdende crim. Ook zou van deze dienst een belangrijke signaalfunctie moeten uitgaan naar nationaal beleid en Europa (politici!) om te wijzen op belangrijke hiaten in de wetgevingen om echt georganiseerde internationale criminaliteit aan te pakken. De actuele juridische middelen en overeenkomsten op Europees niveau volstaan niet. De strijd tegen witwassen is bvb. nutteloos zolang rechtspersonen van offshorelanden zomaar kunnen participeren in vennootschappen van landen met een regulier fiscaal stelsel, etc... Ecofin is telefonisch wel goed bereikbaar, maar sommige medewerkers zijn moeilijker te vinden

-

Er dient minstens verwacht te worden dat DJF-Ecofin nieuwe wetgeving (in het domein) spontaan aanlevert bij de financiële afdelingen van de GDA's. Dezelfde opmerking geldt voor nieuw ontdekte technieken, jurisprudentie etc.... DJF-Ecofin houdt te weinig rekening met de plaatselijke specificiteiten (werklast, mentaliteit, desiderata plaatselijke parketten) in haar communicatie met haar partners

149

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

9. Conclusie 9.1. Conclusie m.b.t. de onderzoeksvragen Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet een, voor DJF-Ecofin relevant, meetinstrument voor klantentevredenheid en imago eruit? Aangezien er geen bestaande vragenlijst is gevonden die aansluit bij de concepten uit het theoretische kader en volledig toepasbaar is op DJFEcofin, is binnen dit onderzoek een meetinstrument ontwikkeld waarmee de klantentevredenheid en het imago van DJF-Ecofin gemeten kunnen worden. Dit heeft geresulteerd in een vragenlijst bestaande uit 3 delen pagina’s

met

ruim

45

vragen.

Uit

bestaande

vragenlijsten

waren

voldoende items af te leiden om de dimensies meetbaar te maken. Met uitzondering van de dimensie “Vorming” waarvoor geen bruikbare items gevonden werden en daarom zelf items hebben opgesteld in samenspraak met de directie. Deel III van de vragenlijst bestaat volledig uit zelf opgemaakte vragen die betrekking hebben op de topics waarmee DJFEcofin bezig is. Deze vragen zijn samengesteld op basis van gegevens uit hun jaarverslag en gesprekken met de directie. Uit de resultaten met betrekking tot de betrouwbaarheid van het meetinstrument

blijkt

dat

de

vijf

dimensies

die

samen

klantentevredenheid meten over het algemeen op betrouwbare wijze zijn gemeten.

Uit

de

regressieanalyse

blijkt

echter

wel

dat

de

klantentevredenheid maar gedeeltelijk verklaard wordt met behulp van de dimensies uit het onderzoek. Er ontbreken dus dimensies die eveneens klantentevredenheid bepalen.

150

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

Onderzoeksvraag 2: In welke mate zijn partners van DJF-Ecofin (on)tevreden over de dienstverlening van DJF-Ecofin? In hoofdstuk vier zijn de resultaten die met de schriftelijke vragenlijst zijn behaald besproken. Hieruit blijkt dat de partners over het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening van DJF-Ecofin. Het meest tevreden zijn de partners over de dimensie Empathie. De dimensie Snelheid geeft de laagste gemiddelde score, maar deze score is nog altijd positief. Alhoewel de partners dus tevreden lijken te zijn moet wel worden opgemerkt dat de gemiddelde scores gematigd positief zijn. Bij de analyse van de onderzoeksdata is tevens opgevallen dat GDA’s op verschillende

aspecten

van

zowel

klantentevredenheid

als

imago

negatiever zijn in hun oordeel dan de andere categorieën. Alhoewel het verschil niet op alle aspecten significant is, zijn er toch opvallend veel waarvan dat wel het geval is. Dit verschil kan worden verklaard door de relatie tussen de GDA’s en DJF-Ecofin. Deze relatie is intensiever en anders van aard dan de relatie tussen DJF-Ecofin en de partners uit de andere groepen. Eventuele problemen in de relatie zullen sneller worden gesignaleerd wanneer het contact intensiever is. Onderzoeksvraag 3: Welk imago heeft DJF-Ecofin volgens haar partners? Het imago is binnen dit onderzoek gemeten met behulp van vier dimensies.

Uit

de

dimensie

Bekendheid

blijkt

dat

de

informatiedoorstroming op sommige punten te wensen over laat. De partners zijn over het algemeen wel positief maar de scores van sommige items zijn vrij laag. Met name blijkt dat men niet altijd voldoende inzicht heeft in wat DJF-Ecofin precies doet en waar de organisatie precies voor staat. Wat betreft de dimensie Communicatie kwam uit de literatuurstudie naar voor dat een onduidelijk imago dikwijls het gevolg is van een

151

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

communicatieprobleem en dat wordt binnen dit onderzoek bevestigd. Met betrekking tot de imago dimensie “Kenmerken” kan verder worden geconcludeerd

dat

de

partners

voornamelijk

positieve

kenmerken

associëren met DJF-Ecofin. Toch zijn er ook bij deze dimensie een aantal minder positieve resultaten uit het imago onderzoek naar voren gekomen. De partners vinden bijvoorbeeld een goede reputatie belangrijk, maar zijn maar enigszins positief over de reputatie van DJF-Ecofin. Verder valt op dat een aantal aspecten, die DJF-Ecofin zelf als belangrijk beschouwt (bijvoorbeeld weet wat er leeft in de samenleving of het vernieuwend karakter van de organisatie), door de partners niet altijd als kenmerken of kwaliteiten van DJF-Ecofin worden gezien. Het beeld dat DJF-Ecofin van zichzelf heeft wijkt dus op een aantal punten af van het beeld dat de klant van de organisatie heeft. Een helder imago bevordert, zo blijkt uit de literatuurstudie, het onderscheidend vermogen. Over

het

algemeen

geconcludeerd

dat

kan

met

betrekking

communicatie

en

tot

het

profilering

imago

de

worden

belangrijkste

struikelblokken zijn. Onderzoeksvraag 4: Is er een relatie tussen het imago dat DJFEcofin volgens haar partners heeft en de mate van tevredenheid van deze partners en hoe ziet die relatie eruit? Uit de literatuurstudie is naar voren gekomen dat er een verband is tussen klantentevredenheid en imago en daarmee is er een wetenschappelijke basis voor het gelijktijdig (binnen één onderzoek) onderzoeken van beide onderwerpen. Het doel van dit onderzoek is echter niet om de relatie tussen klantentevredenheid en imago uitvoerig te bestuderen. Met behulp van

een

tweetal

vermoedens

ten

aanzien

van

de

relatie

tussen

klantentevredenheid en imago is nagegaan of de relatie empirisch wordt bevestigd.

Binnen

het

onderzoek

is

daarom

een

regressieanalyse

uitgevoerd waaruit is gebleken dat er een relatie bestaat tussen de

152

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

klantentevredenheid en het imago van DJF-Ecofin en dat deze relatie in twee richtingen loopt (van klantentevredenheid richting imago en van imago richting klantentevredenheid). Tevens is gebleken dat een positief imago een positief effect heeft op de klantentevredenheid en omgekeerd. De regressie analyse toont echter ook aan dat het verband niet erg sterk is. De vermoedens ten aanzien van de relaties tussen klantentevredenheid en imago lijken binnen dit onderzoek te worden bevestigd, maar meer diepgaand onderzoek zou nodig zijn om daarover concretere uitspraken te kunnen doen. 9.2. Conclusie m.b.t. de respons Het onderzoek heeft, ondanks maatregelen om dit tegen te gaan, een lage respons opgeleverd. Aangezien er geen onderzoek is gedaan naar de non respons kan niet precies achterhaald worden welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen. Wel hebben een aantal partners de moeite genomen om de reden om niet deel te nemen aan het onderzoek kenbaar te maken (geen klant van DJF-Ecofin). Analyse van die informatie biedt enig inzicht in de oorzaak van de lage respons. Op basis van deze informatie kan worden geconcludeerd dat de definiëring van “klant” zoals die binnen dit onderzoek is gehanteerd een mogelijke oorzaak is voor de lage respons. De brede definitie heeft partners bij het onderzoek betrokken die te weinig ervaring hebben met de organisatie en partners die zichzelf niet als klant (afnemer van een dienst) zien. Een andere reden voor de lage respons heeft waarschijnlijk te maken met de grote van de vragenlijst. De vragenlijst bestaat uit 3 delen met ruim 45 vragen, dikwijls nog eens onderverdeeld in subvragen. Dat is een relatief grote vragenlijst en zoals reeds aangegeven kan dit het responspercentage negatief beïnvloeden. Aangezien de totale respons van het onderzoek voldoende (25 %) wordt geacht zijn de resultaten gegeneraliseerd naar alle partners.

153

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

10. Conclusie resultaten onderzoek Uit de resultaten blijkt dat de partners (klanten) van DJF-Ecofin relatief tevreden zijn over de dienstverlening van de directie. Ook het imago van de directie is positief. Toch zijn de scores van sommige items aan de lage kant. In het bijzonder blijkt dat men niet altijd voldoende inzicht heeft in wat DJF-Ecofin precies doet en waar de organisatie precies voor staat. De partners associëren voornamelijk positieve kenmerken met DJF-Ecofin. Verder valt op dat een aantal aspecten, die DJF-Ecofin zelf als belangrijk beschouwt (bijvoorbeeld weet wat er leeft in de samenleving of het vernieuwend karakter van de organisatie), door de partners niet altijd als kenmerken van DJF-Ecofin worden gezien. Het beeld dat DJF-Ecofin van zichzelf heeft wijkt dus op een aantal punten af van het beeld dat de klant van de organisatie heeft. Bij de analyse van de onderzoeksdata is ook opgevallen

dat

de

GDA’s

op

verschillende

aspecten

van

zowel

klantentevredenheid als imago negatiever zijn in hun oordeel dan de andere categorieën. Hoewel het verschil niet op alle aspecten significant is, zijn er toch opvallend veel waarvan dat wel het geval is. Dit verschil kan worden verklaard door de relatie tussen de GDA’s en DJF-Ecofin. Deze relatie is intensiever en anders van aard dan de relatie tussen DJF-Ecofin en de partners uit de andere groepen. Eventuele problemen in de relatie zullen sneller worden gesignaleerd wanneer het contact intensiever is. Een belangrijk onderdeel van een kwaliteitsvolle dienstverlening is de informatiedoorstroming. De resultaten van het onderzoek tonen aan dat deze informatiestroom tussen dienstverlener en klant en vice versa nog onvoldoende is en nog te weinig op elkaar afgestemd. Het ontbreken van een éénvormig informatica- en communicatiesysteem zal daar zeker een rol in spelen. Deze informatiestroom (zowel intern als extern), een hoofdbestanddeel van de dienstverlening van de politie als dienstverlener, moet efficiënter verlopen. Het vormt het basisbestanddeel van een kwaliteitsvolle dienstverlening. 154

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

De resultaten wijzen ook op een behoefte aan regulering betreffende de samenwerking tussen de politie en de private sector en het opstellen van een

deontologie

in

de

bestrijding

van

de

financieel

economische

criminaliteit. Door samenwerking zou de expertise inzake financieel en economische criminaliteit nog completer en vollediger worden en zouden vooral de partners die bijna “dagelijks” geconfronteerd worden met deze vorm van criminaliteit verder geholpen worden. De kwaliteit van deze samenwerking tussen de politie en de private sector zal voor een groot stuk ook de kwaliteit van de output bepalen. De resultaten wijzen ook op een behoefte aan vorming die beter inspeelt op

de

concrete

behoeften.

De

organisatie

van

vorming

is

geen

verantwoordelijkheid van de directie DJF-Ecofin, maar uit de resultaten kan men wel afleiden dat deze als onvoldoende wordt ervaren, zowel naar kwantiteit als naar kwaliteit. Ook hier zou een betere communicatie en samenwerking tussen de verschillende directies de kwaliteit van de dienstverlening, in casu de vorming, verhogen.

155

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

11. Reflectie op het onderzoek Aan het einde van het onderzoek wordt nog eens teruggeblikt op het onderzoeksproces. Het onderzoek is zeker niet geheel probleemloos verlopen, maar heeft uiteindelijk toch een onderzoek opgeleverd waarin de onderzoeksvragen beantwoord zijn en dat DJF-Ecofin inzicht biedt in de tevredenheid van zijn partners en het imago dat de organisatie volgens deze partners heeft. Daarmee is de praktische relevantie, die met dit onderzoek beoogd werd, aangetoond. Tevens heeft het onderzoek enig inzicht gegeven in het verband tussen klantentevredenheid en imago en in de bruikbaarheid van de, uit de literatuur afgeleide,

dimensies

voor klantentevredenheid

en

imago.

Daardoor is ook in wetenschappelijk opzicht een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het inzicht in de klantentevredenheid en het imago. De partners van DJF-Ecofin zijn redelijk tevreden over de dienstverlening, wat voor DJF-Ecofin uiteraard goed nieuws is. Het biedt echter minder aanknopingspunten voor verbetering. Toch zou de gemiddelde score nog aanzienlijk beter kunnen. Met name voor wat betreft de groep “GDA”. Ook het imago is positief te noemen maar uit het onderzoek blijkt wel dat het imago niet voor alle items even goed is en dit lijkt met name voort te komen uit een communicatieprobleem en de profilering van DJF-Ecofin. Deze resultaten bieden meer aanknopingspunten voor verbetering. Met betrekking tot het imago is de partners niet gevraagd of men een positief imago heeft van DJF-Ecofin. Daardoor kan niet worden gecontroleerd of de dimensies van imago betrouwbaar zijn gemeten. Deze vraag had dus wel gesteld moeten worden. De

lage

respons

op

het

onderzoek

heeft

gevolgen

voor

de

betrouwbaarheid van het onderzoek. Ondanks de maatregelen die getroffen zijn om dit te voorkomen zoals de anonimiteit, de begeleidende 156

Deel II, hoofdstuk II

Bespreking van de resultaten

mail en de herinneringsmail. De respons heeft de generaliseerbaarheid van de resultaten naar de onderzoekspopulatie belemmerd. Met betrekking tot de relatie tussen klantentevredenheid en imago is het resultaat

beperkt

gebleven.

Alhoewel

het

geen

hoofddoel

van

dit

onderzoek was om de relatie tussen beide begrippen te onderzoeken is bij de ontwikkeling van het meetinstrument onvoldoende rekening gehouden met het meetbaar maken van deze relatie. Bij de ontwikkeling van het meetinstrument is besloten geen proefenquête te gebruiken. Aangezien

de

in

dit

onderzoek

gebruikte

dimensies

voor

klantentevredenheid niet volledig de klantentevredenheid bepalen, zou een vervolgonderzoek daar verder kunnen op inspelen. Dit om na te gaan welke andere dimensies de tevredenheid van partners van DJF-Ecofin bepalen. Indien men gebruik wil maken van het in dit onderzoek ontwikkelde meetinstrument zal eerst een zorgvuldige klant definiëring moeten plaatsvinden en is het tevens aan te raden een proefenquête te versturen. Terugkijkend op het onderzoek valt te concluderen dat een combinatie van literatuurstudie en een proefenquête misschien had kunnen leiden tot een beter

passend

instrument.

Wellicht

was

hierdoor

eerder

duidelijk

geworden dat de definiëring van het begrip klant problemen op zou leveren en hadden eventueel ook extra maatregelen genomen kunnen worden om de non respons te beperken.

157

Algemeen besluit

Algemeen besluit

De

resultaten

van

klantentevredenheid,

het

onderzoek

kwaliteit

van

alsook

de

theorie

dienstverlening

rond en

kwaliteitsmanagement onderstrepen het belang van het bevragen en het kennen van de verwachtingen en de tevredenheid van de klant over de gevraagde en aangeboden dienstverlening. In kader van de politionele dienstverlening, heeft deze dienstverlening een aantal beperkingen en kenmerken die eigen zijn aan de cultuur en structuur van de politie. Het klantenperspectief binnenbrengen in een organisatie als de politie is niet evident, maar indien men een kwalitatieve politionele dienstverlening wil uitbouwen moet er een rol weggelegd worden voor de verwachtingen en de tevredenheid van de klant. Resultaten mogen en kunnen echter niet geïsoleerd worden en dienen daarom steeds geïnterpreteerd te worden binnen een referentiekader. Ook binnen dit onderzoek is het contextualiseren een essentieel onderdeel, zeker indien men de politionele dienstverlening, zowel intern als extern wil evalueren. Het klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd bij directie DJF-Ecofin, biedt ons een relatief goed beeld over de kwaliteit van de aangeboden en gevraagde dienstverlening. Het biedt ons bovendien ook een relatief goed beeld over de verwachtingen, de percepties en de tevredenheid van de klant, in casu partners. Uit het onderzoek blijkt dat de klant van de directie DJF-Ecofin gepaste antwoorden verwacht. De dienstverlening die door de directie DJF-Ecofin wordt aangeboden, is een antwoord op die behoeften, maar voldoet niet steeds aan de verwachtingen van de klant. Ook het imago dat de directie heeft bij de klant is niet altijd even positief. Maar dat hangt dikwijls meer af van de intensiteit van de contacten dan van de kwaliteit van de dienstverlening.

158

Algemeen besluit

Uit deze resultaten en de theoretische bespreking kan men afleiden dat er voldoende

aandacht

moet

worden

besteed

aan

een

kwaliteitsvolle

dienstverlening. Een dienstverlening die rekening houdt met de behoeften van de klant is noodzakelijk en is een essentieel onderdeel van het management. De huidige trend bij de politie, waarbij het focussen op het halen van resultaten uitgedrukt in cijfers centraal staat, draagt niet bij tot meer tevredenheid, vertrouwen en een positiever imago. Het opmaken van een juiste keuze van die kerntaken die in het verlengde liggen van wat klanten en partners willen, is de strategie die de politie, in casu de directie DJF-Ecofin zou moet volgen. Dit samen met een duidelijke en onmiskenbare identiteit, zodat men weet waarvoor men bij de politie terecht kan en wat men van de politie kan verwachten. Uit de literatuurstudie kan men besluiten dat het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening dient gekaderd te worden binnen een volledig kwaliteitsmanagement dat op lange termijn gestructureerd moet worden. Het culturele kapitaal van de organisatie speelt daarbij een cruciale rol. Een politiemanagement die de nadruk legt op kwaliteit zal bijdragen tot een positievere beeldvorming van de politie, waardoor de aangeboden dienstverlening ook door de gebruiker ervan als meer kwaliteitsvol

gewaardeerd

zal

worden.

Het

aanbieden

van

een

kwaliteitsvolle dienstverlening is een even belangrijke voorwaarde voor een kwaliteitsvol politiebeleid als de antwoorden die van de politie verwacht worden op de criminaliteitsproblemen die zich stellen. De manier waarop de leiding van een organisatie als de politie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren is daarbij cruciaal. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor 'haar' mensen. De wijze waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en zeker

159

Algemeen besluit

te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie is een noodzakelijke voorwaarde bij het uitbouwen van een kwaliteitsvol politiebeleid. Om dit te kunnen realiseren zijn er voortdurend inspanningen nodig, in al de aspecten van de organisatie

(leiderschap,

strategie

en

beleid,

management

van

medewerkers, van middelen, van processen) om steeds beter te kunnen beantwoorden aan de uitgebalanceerde verwachtingen van al haar belanghebbenden (dienstenafnemers, overheden, partners, maatschappij en medewerkers) en stapsgewijs te groeien en te evolueren van een activiteitgeoriënteerde naar een klantgeoriënteerde organisatie. Het op regelmatige tijdstippen uitvoeren van evaluaties en het durven in vraag stellen van de eigen werking moeten deel uitmaken van een dergelijke oriëntatie. Het aanbieden van een kwaliteitsvolle dienstverlening is niet enkel voldoen aan de behoeften van de klant, maar impliceert ook dat de aangeboden dienstverlening een meerwaarde betekent zowel voor de klant als voor de dienstenverstrekker. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening, is een proces, waarbij wordt gestreefd naar een vlotte communicatie, een correcte informatie-uitwisseling, respect voor elkaar en kunnen inspelen op elkaars behoeften en verwachtingen, zodat op langere termijn betere resultaten en een betere samenwerking kan gerealiseerd worden. Dit vergt van de klant als van de dienstenverstrekker openheid, inzet en geduld. Dit zijn echter kenmerken die niet altijd passen binnen een organisatie als de politie. Ook daarmee moet rekening gehouden worden indien men een evaluatie maakt van de dienstverlening. Welke nu de juiste manier is om de kwaliteit van de dienstverlening van de politie te beoordelen is een andere vraag. In deze scriptie heb ik een klantentevredenheidsonderzoek gebruikt om een beeld te krijgen over de kwaliteit van de aangeboden dienstverlening van DJF-Ecofin. Is de klant of partner de juiste instantie om een dienstverlening te evalueren? Misschien

160

Algemeen besluit

wel of niet, de verkregen informatie zegt ons alvast iets over de waardering en de verwachtingen en op die manier wordt ook aan de klant meegedeeld dat men bereid is zich aan te passen aan gewijzigde behoeften en verwachtingen. Of dit dan ook in werkelijkheid gebeurt, hangt voor een groot stuk af van wat het management met deze resultaten doet. Het management van de directie DJF-Ecofin heeft beloofd rekening te houden met de resultaten en deze in rekening te brengen bij het opstellen van toekomstige plannen en strategieën. De directie zou zelfs jaarlijks dergelijk onderzoek willen uitvoeren, zodat een vergelijking kan worden opgesteld tussen de verschillende jaren. Deze eerste meting en het meetinstrument dat ik het ontwikkeld, zouden daarbij een stimulans kunnen zijn om dit ook daadwerkelijk te doen. Het zou tevens een aanzet kunnen zijn om dit ook binnen de andere federale directies uit te voeren, zodat eventueel ook een vergelijking kan opgemaakt worden tussen de verschillende directies. Het onderzoek toont aan dat er binnen de politie als organisatie nog heel wat werk is op het gebied van kwaliteitsvolle dienstverlening. Het vinden van gepaste instrumenten om dit verder te onderzoeken en op deze manier

bij

te

dragen

tot

een

verbetering

van

de

politionele

dienstverlening, zijn belangrijke uitdagingen voor de toekomst.

161

Literatuurlijst

LITERATUURLIJST BOEKEN ALLISON, HENRY E, Kant’s Transcendental Idealism. New Haven and London: Yale University Press, 1983. ARNOULD, E., PRICE, L., ZINKHAN, G., Consumers, 2e editie, Boston: McGraw-Hill, 2004. BECKFORD, J. Quality: a critical introduction. London: Routledge, 1998 BERGER, K., VAN MENS, M., Klanttevredenheid en loyaliteit, Alphen aan de Rijn: Samson Bedrijfsinformatie, 1997. BILLIET, J., Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek: ontwerp en dataverzameling, Leuven: Uitgeverij Acco, 1990. BLOEMER, J., Loyaliteit en tevredenheid; een studie naar de relatie tussenmerkentrouw en consumenten tevredenheid, Maastricht: Universitaire Pers Maastricht, 1996. BRAUN, D., Sturingsperikelen in de politieorganisatie; Een verkennende antropologische studie, Amsterdam: dissertatie, 1999. BOUCKAERT, G., T. AUWERS,. Prestaties meten in de overheid. Brugge: die Keure, 1998. BOUCKAERT, G., en THIJS, N., Kwaliteit in de overheid, Gent: Academia Press, 2002. BOUCKAERT, G, S VANDEWEYER. Kwaliteit in de Overheid.. Brugge: die Keure, 1999. BOONSMA, S. en VAN BORRENDAM, A., Kwaliteit van dienstverlening; kwaliteit van management. Deventer: Kluwer, 2005. BRAUN, D., Sturingsperikelen in de politieorganisatie; Een verkennende antropologische studie, Amsterdam, 1999 (diss.). BRUGGEMAN, W., Naar een vernieuwde statistiek voor de reguliere politiediensten in België, Brussel: Politeia, 1992. BRUINSMA, G. J. N., & (RED.), M. A. Z. (Eds.)., Methodologie voor bestuurskundigen: stromingen en methoden. Muiderberg: Coutinho, 1992.

162

Literatuurlijst

CLARKE, J. & NEWMAN J., The managerial state; power, politics and ideology in the remaking of social welfare, Thousand Oaks/ London/ New Delhi: Sage Publications, 1997. CRAVENS, D.W., DICKSON, P.R., Enhancing Knowledge Development in Marketing, Chicago: American Marketing Association, 1993. COOLS, M. , VERBEIREN, K., Politie en Privé-bewaking. Samen sterk. Brussel: Politeia, 2004. CZEPIEL, J.A., SOLOMON, M.R., SURPRENANT, C.F., The Service Encounter,managing employee / customer interaction in service businesses, Massachusetts/Toronto: Lexington Books, 1985. DEMEULEMEESTER, E, D. CALLEWIER. Integrale kwaliteitszorg. Tielt: Lannoo, 1997. DE KIMPE, S. Discoursen van korpschefs. Een onderzoek naar het profiel en het discours van de Vlaamse korpschef van de lokale politie. Proefschrift ingediend tot het behalen van de graad van doctor in de criminologische wetenschappen aan de universiteit van Gent, Gent, onuitgegeven publicatie, 2005. DE LAENDER, A., Eenvoudige en praktische toepassingen van een managementmodel. Of gewoon doen?, z.p., z.u. 2005. DE PELSMACKER, P., VAN KENHOVE, P., Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Antwerpen: Garant uitgevers, 2002. DE WITTE, L. Een repliek op de voordrachten in De reorganisatie van het politiewezen, Universitaire Pers Leuven, 1999. EASTON, M., De demilitarisering van de Rijkswacht. Brussel: VUB Press, 2001. FIJNAUT, C., DE RUYVER, B., GOOSSENS, F., De reorganisatie van het politiewezen, Leuven: Universitaire Pers, 1999. FIJNAUT, C., MULLER, E., ROSENTHAL, U., Politie: studies over haar werking en organisatie, Alphen aan den Rijn: Samson, 1999. GASTELAARS, M., Human service in veelvoud, een typologie van dienstverlenende organisaties, Utrecht: uitgeverij SWP, 1997. GELDERS, L., VITS, J., BOUCKAERT G. en PIERLE, W., Integrale kwaliteitszorg bij de gemeentelijke politiekorpsen, Deventer: Kluwer, z.d.

163

Literatuurlijst

GRÖNROOS, C, Service management and marketing: managing the moment of thruth in service competition, Massachusetts: Lexington Books, 1990. HOFSTEDE, G., Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam: Contact, 1991. HOOGERWERF, A., (red.), Succes en falen van overheidsbeleid, Alphen aan den Rijn: Samson, 1983. HOOGENBOOM, A., Het politiecomplex : over de samenwerking tussen politie en bijzondere opsporingsdiensten en particuliere recherche, Arnhem: Gouda Quint, 1994. JACKSON, S., COOPER, C., Creating tomorrows organisations; a handbook for future research in organizational behavior, Organization studies, 21, 2, 1988. KAPLAN, R.S. en NORTON, D.P., The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Boston: Harvard business school press, 1996, 322 p. KORSTEN, A. ET AL. (red.), Overheidsmanagement en de menselijke factor, ’s-Gravenhage: Vuga, 1991. LIPSKY, M., Street level bureaucracy, dilemma’s of the individual in public services, New York, 1980. MEYER, J.H., Measuring customer satisfaction, hot buttons and other measurement issues, Chicago: American Marketing Association, 1999. MOWEN, J. Consumer Behavior, New Jersey: Prentice-Hall, 1995. NEUFEGLISE, T., Van Klankbeeld tot Klantbeeld, doctoraalscriptie, K.U.B, Tilburg, 1999. NIEUWENHUIS, M.A., The Art of Management. Deel 1: Strategie en Structuur, Apeldoorn, z.u., 2003. NOORDEGRAAF, M. e.a. (red.), De ambtenaar als publiek ondernemer, Bussum: Coutinho, 1995. OLIVER, R.L., Satisfaction: a behavioral persepctive on the consumer, New York, McGraw-Hill, 1996. PARKER, M., Against management; organization in the age of managerialism, Cambridge: Polity Press, 2002.

164

Literatuurlijst

PETER, J.P., OLSON, J.C., Consumer behavior and marketing strategy, Homewood: Irwin, 1994. PETERSON, R.A. Constructing Effective Questionnaires. Thousand Oaks: London & New Delhi, 2000. POLLITT, C. & G. BOUCKAERT (Eds.), Quality improvement in European Public Services: Concepts, Cases and Commentary. Thousand Oaks: Sage, 1995. PONSAERS, P., DE KIMPE, S., Consensusmania - Over de achtergronden van de politiehervorming, Leuven: ACCO 2001. PONSAERS, P., ENHUS, E.. EASTON, M., BRUGGEMAN, W. &. COLLIER, A., “10 miljoen klanten moet je verdienen. Bijdragen tot de evaluatie van politie en justitie”. Brussel: Politeia, 2004. RAAIJ, W.F. VAN, VINKEN, H, DUN, L.P.M. VAN, Het Imago van de Publieke Sector als Werkgever, OSA publicatie A184, K.U.B, 2002. RINGELING, A. Het imago van de overheid: de beoordeling van prestaties van de publieke sector. Den Haag: VUGA, 1993. ROBBINS, S., Organizational Behaviour, New Jersey, Prentice Hall, 2003. ROEST, H., VERHALLLEN, T., The marketing of quality, Marketing and Market Research, Tilburg University, 1994. ROYBERG, R., KUYCKENDALL, J., NOVAK, K., Police Management, Los Angels: Roxbury Publishing Company, 2002. SEGERS, J., Methoden voor de maatschappijwetenschappen, Assen: Van Gorcum, 1999. SCHEIN, E., The Clinical Perspective in Fieldwork. Newbury Park: Sage, 1987. SCHUMAN, H, PRESSER, S., Questions and Answers in Attitude Surveys,Experiments on Question Form, Wording, and Context, New York: Academic Press, 1981. VAN AERSCHOT, D, HASEVOETS, G., Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, z.p.,provincie Vlaams-Brabant, 2003. VAN DER VIJVER, C., Kerntaken van de politie, een inventarisatie van heersende opvattingen, Enschede: Zeist Kerckebosch, 2001.

165

Literatuurlijst

VANDENDRIESSCHE, F. , CLEMENT, J., Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager, Schiedam: Lannoo, 2006. VANDEVOORDE, N., VAEREWYCK, W., ENHUS, E. en PONSAERS, P., Politie in de steigers: bouwen aan gemeenschapsgerichte politiefuncties in een lokale context, Brussel: Politeia, 2003. VISSER, A. PH., Onderzoek naar de tevredenheid van ziekenhuis patiënten, Maastricht: z.u., 1984. VOS, M.F., The Corporate Image Concept, a strategic approach, Utrecht: Lemma, 1992. VOS, M. F, SCHOEMAKER, H, Geïntegreerde communicatie, concern, interne en marketing communicatie, 2e druk, Utrecht: Lemma, 1998. WENTINK, T., Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, Amsterdam: Lumma, 2005. WOERKUM, C.M.J. VAN, Communicatie en interactieve beleidsvorming, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 1997. ZEITHAML, V.A., BITNER, M., Service Marketing, New York: McGraw-Hill, 1996. ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY, Delivering Quality Service - Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990.

TIJDSCHRIFTEN BAAS, N., NIEMEIJER, E., Kwaliteitssystemen voor de rechtsprekende macht, Blad Bestuurskunde, 9,7, 2000, 349-357. BENNINGTON, L. and CUMMANE, J., Measuring service quality: a hybrid methodology, Total Quality Manangement, 9, 6, 1998, 395-405. BRAUN, D. & IN ‘T VELT, C. , Sturing van de politieorganisatie. De kansen van cultuur. Tijdschrift voor de politie, 1-2, 1995, 6-9. BRUGGEMAN, W. , Bedrijfsvoering en integrale kwaliteitszorg bij de Nederlandse politie. Politeia, 3, 3-4, 1999. BRUGGEMAN, W., De politiehervorming: een (de) grote (grootste) uitdaging in de Belgische politiegeschiedenis, Panopticon, 2001, 215-219.

166

Literatuurlijst

BUTLER, A.J.P., Developing quality assurance in police services, Public money & management, January-March, 1992, 23-27. CHURCHILL, G. JR, SUPRENANT, C, An investigation into the determinants of customer satisfaction, Journal of Marketing research, 19, 1982, 491 – 504. CRONIN, J. & TAYLOR, S., Measuring Service Quality: A re-examination and Extension, Journal of Marketing, 56, 1992, 55-68. CRONIN, J. & TAYLOR, S., SERVPERF Versus SERVQUAL: Reconciling Performance based and Perceptions- Minus-Expectations Measurement of Service Quality, Journal of Marketing, 58, 1994, 125- 131. DAY, E, BARKSDALE H., How firms select professional services, four factors underly the decision, Industrial marketing management, 21, 2 1992, 78-89. DE JONG, A. en KABEL, D., De rol van evaluaties in het begrotingsproces, Justitiële verkenningen, 31, 8, 2005, 100-111. DEPRE, R., PLESSERS, J. en BOUCKAERT, G., Naar een draagvlak voor kwaliteitsmanagement binnen de Belgische justitie, Panopticon, 2002, 473-494. DEVROE, E., Het evaluatieproces een cyclisch gebeuren. De verschillende stappen in een evaluatieonderzoek, Handboek Politiestudies, 58, 291, 2001, 1-25. DONNELLY, M., Assessing the quality of police services using Servqual, International Journal of Police strategies & manangement, 29,1, 2006, 92105. DRUMMOND, G. & ENSOR, G., Market orientation applied to police service strategies, The international Journal of Public Sector Management, 13, 7, 2000, 571-587. ELIAERTS, C., & VAN DEN BROECK, T. , Community policing: een basis voor de politiezorg in ons land. Politeia, 5, 9, 1995, 5-13. ENHUS, E., HUISMAN, W., PONSAERS, P. en VAN DER VIJVER, C.D., Criminologie en politie in Nederland en Belgie, actuele concepten rond structuur en cultuur, themanummer, Tijdschrift voor Criminologie, 47, 4, 2005, 331-436. FOSAM, E.B., GRIMSLEY, M.F.J., WISHER, S.J., Exploring models for employee satisfaction with particular reference to a police force, Total Quality Management, 9, 2&3, 1998, 235-247. 167

Literatuurlijst

GELDERS, D. en VAN DE WALLE, S., Ambtenarij en politie in the picture: de marketing van twee overheidshervormingen, Beleid en maatschappij, 31, 2, 2004, 86-97. HEBBERECHT, P., Vliegen zonder vleugels, wetenschap zonder theorie, Panopticon, 1999, 505-509. HUBERTS, L. et al., Publieke en private veiligheidszorg (themanummer), Tijdschrift voor politie, 63, 4, 2001. INFODOC, Vijf manieren om blijk te geven van een dienstverlenende ingesteldheid, Dagblad van het kaderpersoneel, 83, oktober-november 2002. INFODOC, De federale politie en de geïntegreerde werking, Dagblad van het kaderpersoneel, 94, decmber 2003. INFODOC, De realisaties een jaar later, Dagblad van het kaderpersoneel, 88, april 2003. JONES, K., Managing innovation in the police services, Totally Quality Management, 9, 2 & 3, 1998, 269-278. JONES, T., NEWBURN, T., SMITH, D.J., Policing and the idea of democracy, British Journal of Criminology, 36, 2, 1996, 182-198. KORSTEN, A., SOETERS, J., Kwaliteitszorg in de non-profit sector, Bestuurskunde, 8, 6? 1999, 232-244. KROGSTRUP, H. K., User participation in quality assessment: a dialogue and learning oriented evaluation method, Evaluation, 3, 2, 1997, 205-224. KUIPER, J., Wat is essentieel vòòr de toekomst van de politie?, Tijdschrift voor de politie, 61, 3, 2000. LANGBROEK, P.M., Normering van kwaliteitszorg in de rechterlijke organisatie, een verkenning, Bestuurswetenschappen, 54, 2, 1999, 96122. LöFFLER, E., Defining and measuring quality in public administration, Teaching and Research Review, 5, 2001, 1-21. NOORDEGRAAF M., ‘De kwaliteit van het kwaliteitsdenken: een kritische benadering van kwaliteitsdenken in het openbaar bestuur’ in: Na Paars. Een nieuwe sturingslogica?, Den Haag, 2002, 71-84.

168

Literatuurlijst

PARASURAMAN, ZEITHAML, V. & BERRY, L, Alternative scales for measuring service quality, Journal of retailing, 70, 1994, 335-364. PATTERSON, P., JOHNSON, L., SPRENG, R., Modeling the Determinants of Customer Satisfaction for business to business Professional services, Journal of Academy of Marketing Science, 25 1, 1997, 4 – 17. PIETERS, R, Beyond valence in customer dissatisfaction, Journal of business retail,57,4, 1999, 445-455. PARMENTIER, S. en VAN WIN, T., Organisatieprocessen en kwaliteit, Panopticon, 2002, 495-508. PARMENTIER, S. , PLESSERS J, Kwaliteitsmanagement in justitie. Van theoretisch concept naar tastbare realiteit, Panopticon, 24,, 6, 2002, 469564. POELERT, B., Verbetering van de politiële dienstverlening, Bestuurskunde, 7, 3, 1998, 136-141. PONSAERS, P., “Diegene die niet evalueert, riskeert geëvalueerd te worden”, Handboek Politiediensten, 293, 1999, 37-43. PONSAERS P., ENHUS E., Onmacht tot cultuurverandering, Tijdschrift voor Criminologie, 47, 4, 2005, 345-354. SCHEIN, E., Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly, 41, 1996, 229-240. SELEN, W. en SCHEPERS, J., Design of quality service systems in the public sector: use of quality function deployment is police services, Total Quality Management, 12, 3, 2001, 677-687. STRINGHAM, S., Does quality management work in the public sector?, Public Administration and Management: an interactive journal, 9, 3, 2004, 182-211. SWIDLER, A., Culture in action: symbols and strategies, American Sociological Review, 51, 1986, 273-286. VAN CALSTER, P., Een pleidooi voor wetenschappelijk-criminologisch onderzoek naar microprocessen, Panopticon, 6, 2005, 1-8. VAN CAUWENBERGHE, K., Valt de onderzoeksrechter uit de managementschoot?, Panopticon, 2005, 5, 32-38. VAN DE WALLE, S. en KAMPEN, J., Zijn ontevreden klanten ontevreden?, Beleid en Maatschappij, 29, 3, 2002, 146-155. 169

Literatuurlijst

VANDER BEKEN, T., Denken over toekomstige scenario’s in de criminologie, Panopticon, 5, 2005, 1-9. VAN OUTRIVE, L., Onderzoek naar de politie. Onuitgegeven nota’s bij gastcollege, Universiteit Gent, 2005. VAN OUTRIVE, L., Kritische vergelijking van twee rapporten over de hervorming van het politiewezen, Panopticon, 1998, 231-241. WENTINK, T., Leren van kwaliteitsmanagement, Bestuurskunde, 8, 6, 1999, 245-257. ZEITHAML, A, Consumer Perception of Price, Quality and Value: AmeansEnd Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, 52, 2 – 22, 1998. ONDERZOEKSRAPPORTEN Beheer beheerst, Rapport van de werkgroep Modellen voor beheer van de politie, Interdepartementaal beleidsonderzoek 2004-2005 nr. 5 BOUCKAERT, G., KAMPEN, G.; MADDENS, B. , VAN DE WALLE S., Klantentevredenheidsmeting bij de overheid. Eerste rapport “Burgergericht besturen: kwaliteit en vertrouwen in de overheid”. Juni 2001. CEUPPENS, E., HENDERICKX, E.,JANVIER, R., DERYCKE, L., Cultuurverschillen tussen de lokaal te integreren politiediensten, een beschrijvend en actiegericht onderzoek. Eindrapport. Antwerpen: UAMS, 1999. COMITE P., Evolutie in het veiligheidsplan, Tussentijdse verslagen, 2005. Commissie ter begeleiding van de politiehervorming op lokaal niveau, 2de activiteitenverslag, De steunverlening van de federale politie. Eerste rapport “Burgergericht besturen: kwaliteit en vertrouwen in de overheid”, Instituut voor de overheid, juni 2001. EGPA, Summary and conclusions of the discussions of the working Group on productivity and quality in public sector, EGPA annual conference, september 2001. Federale politie, activiteitenverslag 2003, Steun aan de locale politie inzake organisatieontwikkeling.

170

Literatuurlijst

KUHRY, B. en POMMER, E., Prestaties van de publieke sector, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag, september 2004. INSTITUUT NEDERLANDSE KWALITEIT, Introductie: filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel, Zaltbommel, INK, 2004. MERTENS, E., HENDERICKX, E., Gewenste organisatiecultuur voor de geïntegreerde politiediensten, de visie van sleutelfiguren. Eindrapport. Antwerpen: UAMS, 2000. NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY, Baldrige National Quality Program: criteria for performance excellence, Gaithersburg, NIST, 2005. NATIONAL POLICE BOARD, A presentation of the Swedish police service, Västervik, AB C O Ekblad & Co, 2005. Stichting Maatschappij en Politie, Toekomst gezocht. Het functioneren van de politie ter discussie, Dordrecht, 1996. Tevredenheid over lokale dienstverlening gemeten, een handleiding, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, januari 2001. THE EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, EFQM Excellence Model, z.p., EFQM, 2002. VAN DE WALLE, S., Tevredenheid met overheidsdienstverlening: individuele evaluatie of sociale opinie?, Studiedag burgergericht besturen, 30 november 2004. ZIMMERMANN, T, Tevredenheid in kloosterverzorgingshuizen, Een cliënt tevredenheidsonderzoek bij de Stichting Woonzorgcentrum, Joannes Zwijsen en de Personele Unie MSC/Notre Dame, Universiteit van Tilburg, 2002. Bewijzen van goede dienstverlening, studie gepubliceerd in de Verkenning V6: H. Dijstelbloem, P.L. Meurs en E.K. Schrijvers (red.) Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren, 2004. OMZENDBRIEVEN & WET Koninklijk Besluit van 25 juni 1991 houdende de algemene bepalingen betreffende de opleiding van de officieren van de gemeentepolitie, de voorwaarden tot benoeming in graden van officier van de gemeentepolitie en de voorwaarden tot aanwerving en benoeming in de graad van aspirant-officier van de gemeentepolitie, B.S. 9 juli 1991.

171

Literatuurlijst

Ministeriële omzendbrief CP 2 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg, B.S. 29 december 2004, 86657. Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 9 juli 2003, 37049. Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 00132. ACTIVITEITENVERSLAGEN Comité P, Enkele recente evoluties in het veiligheidslandschap: nieuwe partnerships. (http://www.comitep.be) Directie DJF-Ecofin, Derde activiteitenverslag 2004, 2005. Steun aan de lokale politie inzake organisatieontwikkeling, Federale Politie, Activiteitenverslag 2003. INTERNET http://www.willybruggeman.be/ Meer nood aan stabilisering dan aan verandering : of continuïteit in het politioneel veranderingsproces. Prof. Dr. W. Bruggeman, Eindhoven, 2003. www.campbellcollaboration.org Misschien wel hét startpunt voor evaluatieonderzoekers en andere geïnteresseerden. De website biedt toegang tot de Campbell Library, die bestaat uit twee databases: C2-Spectr omvat bijna 12.000 ingangen tot beschrijvingen van experimentele evaluaties op het terrein van sociologie, pscychologie, onderwijs en criminologie; in C2-Ripe zijn de door de zogeheten C2 Coordinating Groups goedgekeurde onderzoeken te vinden, naast protocols, besprekingen en samenvattingen. Uitgebreide informatie over de richtlijnen waaraan goed evaluatieonderzoek volgens de Campbell Colloboration dient te voldoen, een congresagenda en links. www.wodc.nl Vindplaats voor tal van evaluatiestudies op justitieel terrein. www.policyhub.gov.uk Site van de Britse overheid met zeer veel praktische informatie voor zowel beleidsmakers als beleidsevaluatoren. Uitgebreide aandacht voor vragen 172

Literatuurlijst

over het meten van effecten van beleid, het vinden van bewijzen voor effecten, evaluatieuitgangspunten en –technieken enzovoort.

173

BIJLAGEN -

Bijlage 1: Regressie analyse klantentevredenheid / imago. Bijlage 2: Eerste mail naar partners, Nederlandse en Franse versie. Bijlage 3: Herinnerings- en bedankingsmail. Bijlage 4: Mail naar afdelingen DJF-Ecofin betreffende samenstelling database partners. Bijlage 5: Nederlandstalige versie vragenlijst. Bijlage 6: Franse versie vragenlijst. Bijlage 7: 22 Aspecten van kwaliteit van dienstverlening (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Bijlage 1: regressie analyse klantentevredenheid / imago Tabel 7: Model Summary

Model 1

Std. Error R Adjusted of the R Estimate Square R Square ,757(a) ,573 ,534 ,40191 a Predictors: (Constant), g_imago Tabel 8: ANOVA(b)

Model 1

Regress ion Residual Total

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

2,383

1

2,383

14,751

,003(a)

1,777 11 ,162 4,160 12 a Predictors: (Constant), g_imago b Dependent Variable: g_klantentevredenheid Tabel 9: Coefficients(a)

Model 1

Unstandardized Coefficients Std. B Error

Standardize d Coefficients

t Beta (Consta ,363 ,833 ,436 nt) g_imag ,891 ,232 ,757 3,841 o a Dependent Variable: g_klantentevredenheid

Sig. ,672 ,003

Tabel 10: Model Summary Std. Error of the R Adjusted Model R Square R Square Estimate 1 ,757(a) ,573 ,534 ,34152 a Predictors: (Constant), g_klantentevredenheid Tabel 11: ANOVA(b)

Model 1

Regress ion Residual Total

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1,721

1

1,721

14,751

,003(a)

1,283 11 ,117 3,004 12 a Predictors: (Constant), g_klantentevredenheid b Dependent Variable: g_imago Tabel 12: Coefficients(a)

Model 1

Unstandardized Coefficients Std. Error B 1,286 ,599

Standardize d Coefficients

Beta (Constant) g_klantente ,643 ,167 ,757 vredenheid a Dependent Variable: g_imago

t

Sig.

2,148

,055

3,841

,003

Bijlage 2: Eerste mail naar partners, Nederlandse en Franse versie. Nederlandse versie Geachte Mevrouw, Geachte Heer, Wij zijn studenten 2e licentie criminologische wetenschappen aan de Universiteit Gent. In opdracht van de Federale Politie - Algemene directie gerechtelijke politie, Directie van de bestrijding van de economische en financiële criminaliteit (afgekort: Ecofin) en onder promotorschap van Prof. Ponsaers doen wij een onderzoek naar de klantentevredenheid en het imago van Ecofin. Dankzij de medewerking van Ecofin kregen wij de namen en adressen van de klanten van de directie. Met dit onderzoek willen wij uw mening leren kennen over de directie en de dienstverlening van de directie. Met deze informatie hoopt Ecofin nu en in de toekomst de dienstverlening te

verbeteren en zo goed mogelijk in te spelen op uw wensen en behoeften. Wij vragen u daarom uw medewerking te verlenen aan dit onderzoek door de bijgevoegde vragenlijst in te vullen. Indien wij de verkeerde contactpersoon kregen, wilt u zo vriendelijk zijn om deze mail door te sturen naar de juiste persoon, zodat de enquête optimaal ingevuld kan worden ? In de vragenlijst wordt uw mening gevraagd over de relatie die u heeft met Ecofin, een aantal aspecten van de dienstverlening en over de financieel en economische criminaliteit. Alle vragen in deze vragenlijst hebben alleen betrekking op Ecofin. Het invullen van deze vragenlijst neemt ongeveer 20 minuten van uw tijd in beslag. Wij garanderen u dat alle gegevens uit deze vragenlijst alleen door ons worden ingezien en dat uw anonimiteit volledig wordt gewaarborgd. In de rapportage van het onderzoek zal niet naar personen of organisaties worden verwezen. Gelieve voor het invullen van de vragenlijst eerst goed de instructies door te nemen. U kan de vragenlijst en instructies vinden op http://www.aenl.be/ugent U kan inloggen met het login-code stage2ugent Na het invullen van het paswoord kiest u de taal en start u met het invullen van de vragenlijst. Mogen wij u vragen de vragenlijsten VÓÓR 21 NOVEMBER TE WILLEN INVULLEN ? Mocht u vragen hebben over de vragenlijst of het onderzoek of een samenvatting wensen van de onderzoeksresultaten dan kunt u een e-mail sturen naar [email protected] of bellen naar 0485/73.51.47. Wij danken u voor uw bereidwillige medewerking, die noodzakelijk is voor het welslagen van dit onderzoek. Met hoogachting Franse versie Gand, 4 novembre 2005 Sujet: Customer Satisfaction Survey Ecofin Chère Madame, Cher Monsieur, Nous sommes des étudiants de la 2e licence Criminologie à l’université de Gand. Sur l’ordre de la Police Fédérale - DGJ/DJF, direction du combat contre la criminalité économique et financière (abrégé: Ecofin) et sous directeur de thèse Prof Dr. Ponsaers, nous faisons une enquête concernant la satisfaction des clients et l’image d’Ecofin. Grâce à la collaboration d’Ecofin, nous avons reçus les noms et les adresses des clients de la

direction. Avec cette enquête, nous voulons apprendre votre opinion concernant la direction et les services de la direction. Avec cette information, Ecofin èspere d’améliorer leurs services et de répondre encore plus à vos besoinse et vos désirs. C’est pourquoi que nous demandons votre collaboration à l’enquête et de remplir les questions ajouté. Si vous n’êtes pas vous-même une personne de contact d’Ecofin, veuillez avoir la gentillesse de transferer cette enquête à quelqu’un qui est le mieux placé pour répondre aux questions. Dans l’enquête, nous nous informons de votre opinions concernant la relation avec Ecofin, quelques aspectes de la service et la criminalité economique et financière en général. Toutes les questions concernent seulement la Direction Ecofin. Le remplissage prend environ 20 minutes de votre temps. Vous avez notre garantie personelle que toutes les enquêtes vont seulement être regardé par nous-même et que votre anonimité est complètement assurée. Dans le raport des enquêtes, aucune organisation ou personne va être mentionner. Veuillez, avant de remplir l’enquête, lire les instructions. Vous pouvez trouvez l’enquête et les instruction sur http://www.aenl.be/ugent/ Vous pouvez brancher avec le code stage2ugent Après le remplissage du code, choisissez la langue préférée et vous pouvez commencer. Si possible, VEUILLEZ REMPLIR L'ENQUÊTE AVANT LE 21 NOVEMBRE ? Si vous avez des questions concernant l’enquête ou la recherche, ou si vous voulez recevoir une résumé des résultats, vous pouvez nous contacter par e-mail : [email protected] ou par téléphone: 0485/73.51.47 Nous vous remercions cordialement pour votre collaboration.

Bijlage 3: Herinnerings- en bedankingsmail. Geachte M/Mv Vooreerst willen we iedereen bedanken die de voorbije weken tijd heeft vrijgemaakt om ons tijdens de diverse meetings op de hoogte te brengen van hoe de verschillende directies zijn opgebouwd en wie de verschillende externe partners zijn. Wij zullen van deze informatie uitgebreid gebruik maken om ons onderzoek voor te bereiden en op te zetten. Om voor jullie de bruikbaarheid van het onderzoek zo groot mogelijk te maken zouden we nog willen vragen of het mogelijk is om ons een lijstje door te sturen met de externe partners die jullie ZEKER bij de tevredenheidsenquête betrokken willen zien. Zo kunnen we ervoor zorgen dat deze vast en zeker bevraagd worden en niet uit de boot vallen.

Bijlage 4: Mail naar afdelingen DJF-Ecofin betreffende samenstelling database partners. Geachte M/Mv Vooreerst willen we iedereen bedanken die de voorbije weken tijd heeft vrijgemaakt om ons tijdens de diverse meetings op de hoogte te brengen van hoe de verschillende directies zijn opgebouwd en wie de verschillende externe partners zijn. Wij zullen van deze informatie uitgebreid gebruik maken om ons onderzoek voor te bereiden en op te zetten. Om voor jullie de bruikbaarheid van het onderzoek zo groot mogelijk te maken zouden we nog willen vragen of het mogelijk is om ons een lijstje door te sturen met de externe partners die jullie ZEKER bij de tevredenheidsenquête betrokken willen zien. Zo kunnen we ervoor zorgen dat deze vast en zeker bevraagd worden en niet uit de boot vallen. mvg,

Bijlage 5

Deel I: De relatie die u met Ecofin heeft 1

Tot welke categorie behoort uw organisatie? Lokale Politie GDA Federale Politie Onderzoeksrechter Parket Organisatie Ministerie Overheidsdienst Andere, namelijk: …………………………………………………………………………………………

2

Op welke manier bent u in contact gekomen met Ecofin? op eigen initiatief op aanbevelen van doorverwezen op initiatief van Ecofin andere mogelijkheid, namelijk: ……………………………………………………………………

3

Op welke manier verloopt het contact met Ecofin? Gelieve aan te geven hoeveel procent van de totale contacttijd met Ecofin (=100%) er face-to-face, telefonisch, via intranet en schriftelijk verloopt. % % % %

face-to-face contact telefonisch contact via intranet schriftelijk contact (fax, e-mail, brieven,…)

4

Hoe frequent heeft uw organisatie in de afgelopen 2 jaar contact gehad met Ecofin? wekelijks twee keer per maand één keer per maand één keer per kwartaal één keer per half jaar één keer per jaar

5

Met welke van onderstaande diensten van Ecofin heeft u reeds contact gehad? (meerdere antwoorden mogelijk) Centrale Dienst voor de Bestrijding van de Corruptie (CDBC) Centrale Dienst voor de Bestrijding van de Valsheden (CDBV) Centrale Dienst voor de bestrijding van de GEorganiseerde FInanciële en economische Delinquentie (CDGEFID) Dienst van de ECOnomische en FINanciële DOCumentatie (ECOFIN-DOC) Federal Computer Crime Unit (FCCU) Verbindingsofficieren bij COIV (Centraal Orgaan voor de Inbeslagneming en de Verbeurdverklaring) Verbindingsofficieren bij CFI (Cel voor Financiële Informatieverwerking)

Bijlage 5

Heeft u reeds contact gehad met diensten uit de private sector die vergelijkbare produkten aanleveren (b.v. gerechtsdeskundigen, audit bureau, privé-detective,…)? Indien ja, gelieve hier te vermelden met welke?

7

Bij welke gelegenheid zoekt u contact met Ecofin of diensten uit de private sector die vergelijkbare produkten aanleveren? Meerdere antwoorden zijn mogelijk.

Ecofin

Private sector

6

wanneer: u deskundig advies/steun nodig heeft u nood heeft aan coördinatie het dossier te complex is het dossier te complex wordt u een project wilt opzetten rond een bepaald thema dit door de directie of dienst uit de private sector aanbevolen wordt u niet meer weet wat te doen andere mogelijkheid, namelijk: …………………………………………………………………….

Deel II: De kwaliteit van Bijlage de dienstverlening van Ecofin 5 Helemaal mee eens

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

Helemaal mee eens

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

8

De volgende stellingen hebben betrekking op het vermogen van Ecofin om de beloofde dienst betrouwbaar en accuraat te leveren. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met deze stelling eens bent?

8.1 8.2 8.3

Ecofin verleent zijn diensten de eerste keer meteen goed. De medewerkers van Ecofin komen hun afspraken stipt na. Wanneer u een probleem heeft, tonen de medewerkers sympathie en zijn zij geruststellend. 8.4 Bij problemen komt Ecofin met geschikte oplossingen. 8.5 De dienstverlening van Ecofin beantwoordt aan mijn verwachtingen. 8.6 Er wordt nauwkeurig gewerkt bij Ecofin. 8.7 U wordt goed behandeld door de medewerkers. 8.8 Ecofin houdt zijn adminstratie nauwkeurig bij. 8.9 Ecofin is duidelijk over wanneer welke dienstverlening zal worden verleend. 8.10 Als er met medewerkers van Ecofin wordt afgesproken om een dienst te leveren, dan houden ze zich hieraan. Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 8 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 …….

9

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

De volgende stellingen hebben betrekking op de bereidwilligheid van de medewerkers van Ecofin om u te helpen en onmiddellijke steun en advies te verlenen. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

De afhandeling van vragen verloopt foutloos. Wanneer u informatie aanvraagt wordt deze direct naar u toegestuurd. Als er problemen zijn, weet Ecofin daar snel op in te spelen. Ecofn is in staat u precies te vertellen op welk moment er een dienst wordt verleend. U ontvangt snel steun en advies van Ecofin. De medewerkers zijn altijd bereid om u te helpen. Het duurt lang voordat er door Ecofin beslissingen worden genomen. Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 9 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 …….

Pagina 1

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

Helemaal mee eens

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

10

De volgende stellingen hebben betrekking op de kwaliteit van de faciliteiten, de gebruikte apparatuur en de medewerkers van Ecofin. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

Helemaal mee eens

Bijlage 5

10.1 Ecofin maakt gebruik van moderne apparatuur. 10.2 De infrastructuur van Ecofin ziet er professioneel uit. 10.3 De materialen geassocieerd met Ecofin (b.v. communicatie materiaal) zien er professioneel uit. Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 10 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 …….

11

De volgende stellingen hebben betrekking op de kennis en beleefdheid van de medewerkers en de mate waarin zij vertrouwen uitstralen. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

11.1 De medewerkers beschikken over voldoende kennis om uw vragen te kunnen beantwoorden. 11.2 De medewerkers zijn vriendelijk. 11.3 De medewerkers komen geloofwaardig over. 11.4 De medewerkers zijn deskundig. 11.5 De medewerkers zijn integer. 11.6 De medewerkers geven goede adviezen en steun. 11.7 De medewerkers krijgen voldoende ondersteuning vanuit hun eigen directie om hun werk te kunnen doen. 11.8 De medewerkers gaan vertrouwelijk om met uw gegevens. 11.9 De medewerkers hebben het beste met u voor. Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 11 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 …….

Pagina 2

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

N.v.t.

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.10 12.11 12.12 12.13 12.14 12.15

Helemaal mee eens

De volgende stellingen hebben betrekking op de individuele aandacht die Ecofin aan u besteedt. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

12

Helemaal mee eens

Bijlage 5

Ecofin is telefonisch goed bereikbaar. Ik weet bij wie ik terecht kan als contactpersoon. De medewerkers weten wie u bent. De medewerkers begrijpen wat u wilt. De medewerkers nemen voldoende tijd voor u. De medewerkers tonen initiatief wanneer u dat verwacht. De medewerkers luisteren goed en stellen vragen. De medewerkers denken met u mee. De medewerkers sturen u regelmatig van het kastje naar de muur. Er wordt voldoende uitgelegd hoe de dienstverlening zal verlopen. De medewerkers behandelen u respectvol. De medewerkers weten wat uw specifieke behoeften zijn. Ecofin geeft u voldoende inspraak. De medewerkers tonen begrip voor uw situatie. Bij problemen weet u bij wie u terecht kunt.

Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 12 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 …….

13

De volgende stellingen hebben betrekking op de vorming/opleiding die Ecofin aanbiedt. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

13.1 De vorming/opleiding sluit aan bij de dossiers waarmee u geconfronteerd wordt. 13.2 De informatie die wordt verstrekt tijdens de vorming/opleiding is praktisch toepasbaar. 13.3 De vorming/opleiding die Ecofin aanbiedt is duidelijk en begrijpbaar. 13.4 Er wordt voldoende vorming/opleiding aangeboden door Ecofin. 13.5 Na het volgen van de vorming/opleiding weet u bij wie u terecht kan voor vragen of meer informatie. Kunt u uit de bovengenoemde stellingen van vraag 13 drie stellingen kiezen die volgens u het belangrijkste zijn voor een goede dienstverlening van Ecofin. Gelieve in volgorde van belangrijkheid naast 1, 2 en 3 het nummer van de stelling te plaatsen. 1 ……. 2 ……. 3 ……. Pagina 3

13.6 Heeft u suggesties bij de vorming/opleiding inzake thema's en aanpak ? Bijlage 5

14

Kunt u onderstaande aspecten ordenen in volgorde van belangrijkheid voor een kwaliteitsvolle dienstverlening. (1=meest belangrijke, 6=minst belangrijke) Het vermogen van Ecofin om de beloofde dienst accuraat te leveren. De bereidwilligheid en paraatheid van de medewerkers om u te helpen en onmiddellijke steun en advies te verlenen. De infrastructuur van Ecofin. De kennis van de medewerkers en de mate waarin zij vertrouwen uitstralen. De individuele aandacht die Ecofin aan u besteedt. De vorming/opleiding die Ecofin aanbiedt.

N.v.t.

Helemaal mee oneens

Pagina 4

Mee oneens

15.16 Het jaarverslag geeft voldoende duidelijke informatie over het beleid, de activiteiten en de toekomstplannen van Ecofin.

Neutraal

15.3 Het is voor een federale directie belangrijk om een goede reputatie te hebben. 15.4 Ecofin heeft een goede reputatie. 15.5 Het beeld dat u van Ecofin had, is veranderd door het contact met de directie. 15.6 U kunt Ecofin bij anderen aanbevelen. 15.7 De verkregen dienstverlening van Ecofin voldoet aan de verwachtingen die u vooropstelde. 15.8 Ecofin is een autoriteit op het gebied van internationale samenwerking. 15.9 Ecofin weet wat er in de samenleving leeft. 15.10 U heeft voldoende inzicht in wat Ecofin te bieden heeft. 15.11 U was, voordat u contact had met Ecofin voldoende op de hoogte van de diensten die de directie aanbiedt. 15.12 Ecofin houdt u op de hoogte van haar nieuwe projecten. 15.13 De medewerkers spreken in begrijpelijke taal. 15.14 De correspondentie die u van Ecofin ontvangt is duidelijk. 15.15 U krijgt voldoende informatie over de produkten en diensten van Ecofin.

Mee eens

15.1 Voordat u contact had met Ecofin had u reeds een positief beeld van Ecofin. 15.2 Na mijn huidig contact met Ecofin zal ik er verder beroep blijven op doen.

Helemaal mee eens

15

De volgende stellingen hebben betrekking op het beeld dat u van Ecofin heeft. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met de stelling eens bent?

16

Kunt u aankruisen welke van de volgende kenmerken volgens u Bijlage 5 van toepassing zijn op Ecofin. Indien u vindt dat een kenmerk van toepassing is, plaats dan een kruisje. Indien niet van toepassing laat u dit vakje open. Professioneel Klantgericht Resultaatgericht Sympathiek Vernieuwend Deskundig Autoritair Ongeïnteresseerd Formeel Vergadercultuur Integer Behoudend Afwachtend Onafhankelijk Star Eigenwijs Arrogant Zakelijk Prestatiegericht Besluitvaardig Onbescheiden Enthousiast Lastig Vraaggericht

1 2 3

Gelieve uit bovengenoemde kenmerken er drie te kiezen die Ecofin het meest kenmerken.

Pagina 5

Bijlage 5

Deel III: Financieel en economische criminaliteit

4

17.1 De financiële en economische criminaliteit is een complexe materie. 17.2 Er moet meer aan pro-actieve recherche gedaan worden zodat financiële en economische criminaliteit vroeger kan opgespoord worden. 17.3 Geldgewin is voor 80% de oorzaak van alle misdrijven. 17.4 De klassieke vrijheidsberovende straf is weinig efficiënt voor de bestraffing van financiële en economische misdrijven. 17.5 Het huidige wetgevend kader maakt het moeilijk om efficiënt op te treden inzake financiële en economische criminaliteit. 17.6 Financiële en economische misdrijven gelden voor u als prioritaire maatschappij ontwrichtende problemen. 17.7 Financiële en economische misdrijven zijn zeer schadelijk voor de samenleving. 17.8 Ecofin biedt een meerwaarde bij de bestrijding van de financiële en economische criminaliteit. 17.9 Volgend op vraag 17.4, gelieve naast onderstaande wettelijke bestraffingsmogelijkheden 1, 2 en 3 te plaatsen wat volgens u de meest efficiënte straf is voor de bestraffing van financiële en economische criminaliteit? (1= meest efficiënt, 3 = minst efficiënt) vrijheidsberovende straf geldboete verbeurdverklaring van wederrechterlijk verkregen vermogensvoordeel beroeps- en handelsverbod alternatieve straffen

Het aanbieden steun. Het aanbieden Het aanbieden Het aanbieden

van operationele, conceptuele en technische van hoog gespecialiseerde rechercecapaciteit. van informatie en expertise. van coördinatie.

1

2

Niet belangrijk

Hoe belangrijk is het voor u dat Ecofin aandacht besteedt aan onderstaande aspecten van haar mission statement zoals vermeld in hun activiteitenverslag?

Belangijk

18

5

N.v.t.

Mee oneens

3

Helemaal mee oneens

Neutraal

Mee eens

Graag hadden wij uw mening over onderstaande stellingen. Gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met deze stelling eens bent.

Helemaal mee eens

17

Bijlage 5

Ecofin

20

Kennen

19

Hieronder een overzicht met een aantal thema's waar Ecofin rond werkt. Gelieve de thema's aan te kruisen die u kent door een kruisje te plaatsen in de eerste kolom 'Kennen' en de thema's waarvan u wist dat ze tot het werkterrein van Ecofin behoren door een kruisje te plaatsen in de tweede kolom 'Ecofin'. Skimming Valshedenonderzoek Autentificatie van documenten Valsgeldonderzoek Phishing Identity theft EURO DB Braingate CARIN Kasgeldconstructies Harm redsop Fenomeen specifieke akkoorden met buitenlandse homologen voor uitwisseling van informatie 419 fraud (DoS) attacks Patrimoniumonderzoek Onderzoek naar misbruik van rechtspersonen

Zijn er thema's waarmee u geconfronteerd wordt, die door Ecofin niet behandeld worden, en waar u van menig bent dat dit wel het geval zou moeten zijn?

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Mee eens

Neutraal

Neen

De frequentie van de uitgave voldoet aan uw behoeften. De inhoud beantwoordt aan uw behoeften. Atrium News' wordt door u gewaardeeerd.

Helemaal mee eens

Drie maal per jaar wordt door Ecofin 'Atrium News' uitgebracht. Graag kenden wij ook daarover uw mening. 21.1 Kent u 'Atrium News'? 21.2 Indien ja, gelieve per stelling aan te kruisen in welke mate u het met onderstaande stellingen eens bent?

JA

21

Bijlage 5

21.3 Heeft u verder nog opmerkingen of suggesties bij 'Atrium News'?

22

Mocht u nog opmerkingen hebben over de vragenlijst (1), over de dienstverlening van Ecofin (2) of antwoorden willen toelichten (3), dan kunt u dit hieronder noteren. (1)

(2)

(3)

Hartelijk dank voor uw medewerking.

Bijlage 6

Partie I: Votre relation avec Ecofin 1. De quelle catégorie votre organisation fait-elle partie ? Police Locale GDA Police fédérale Juge d’instruction Parquet Organisation Ministère Service Public Autre, précisez : ....... 2. Comment êtes-vous entré en contact avec Ecofin? De votre propre initiative Par recommandation On vous a dirigé vers Ecofin À l’initiative d’Ecofin Autre possibilité, précisez : ..... 3. Comment vos contacts avec Ecofin ont-ils lieu ? Veuillez indiquer le pourcentage du temps de contact total avec Ecofin (=100%) se déroulant en face-à-face, par téléphone, par intranet et par écrit. face-à-face par téléphone par intranet par écrit (fax, e-mail, courrier,...) 4. À quelle fréquence avez-vous eu contact avec Ecofin au cours des deux dernières années ? chaque semaine deux fois par mois une fois par mois une fois par trimestre une fois par semestre une fois par an 5. Avec quels départements d’Ecofin avez-vous déjà eu contact ? (plusieurs réponses possibles) Office central pour la Répression de la Corruption (OCRC) Office central pour la Répression du Faux-monnayage (OCRFM) Office central de Lutte contre la Délinquance économique et financière organisée (OCDEFO) Département de documentation (ECOFIN-DOC) Federal Computer Crime Unit (FCCU) Officiers de liaison auprès de l’OCSC (Organe central pour la Saisie et la Confiscation) Officiers de liaison auprès de la CTIF (Cellule de Traitement des Informations financières)

Bijlage 6

6. Êtes-vous déjà entré en contact avec des organisations privées proposant des services comparables ? (p.ex. experts de la justice, bureau d’audit, détective privé,...) ? Dans l’affirmative, veuillez préciser avec qui ci-dessous : 7. À quelle occasion souhaitez-vous entrer en contact avec Ecofin ou avec des organisations privées proposant des services comparables? (plusieurs réponses possibles) Quand : vous avez besoin de conseil/soutien d’un expert vous avez besoin de coordination le dossier est trop complexe le dossier devient trop complexe vous voulez lancer un projet concernant un thème particulier la direction ou une organisation privée vous recommande de le faire. vous ne savez plus que faire. autre possibilité, précisez :....................................................

Partie II: Qualité des services d’Ecofin 8. Les affirmations suivantes concernent la capacité d’Ecofin à vous offrir le service promis de manière appropriée et fiable. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 8.1. Les services fournis par Ecofin sont d’emblée bons. 8.2. Les collaborateurs d’Ecofin tiennent rigoureusement parole. 8.3. Quand vous rencontrez un problème, les collaborateurs font preuve de sympathie et vous mettent en confiance. 8.4. Quand vous rencontrez des problèmes, Ecofin vous donne les solutions appropriées. 8.5. Les services d’Ecofin répondent à vos attentes. 8.6. Les collaborateurs d’Ecofin travaillent avec précision. 8.7. Les collaborateurs vous traitent avec égards. 8.8. Ecofin a une administration précise. 8.9. Ecofin indique clairement le délai dans lequel le service demandé vous sera fourni. 8.10. Ecofin se tient aux accords que vous avez conclus concernant un service. Des affirmations qui précèdent (question 8), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3.

Bijlage 6

9. Les affirmations suivantes concernent la serviabilité des collaborateurs d’Ecofin et leur empressement à vous fournir immédiatement aide et soutien. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 9.1. Le traitement des questions se déroule sans faute. 9.2. Quand vous demandez une information, celle-ci vous est envoyée directement. 9.3. En cas de problèmes, Ecofin répond rapidement à vos besoins. 9.4. Ecofin est capable de vous indiquer exactement le délai dans lequel ils offrent un service. 9.5. Ecofin vous procure rapidement soutien et conseils. 9.6. Les collaborateurs sont toujours prêts à vous aider. 9.7. La prise de décision auprès d’Ecofin est lente. Des affirmations qui précèdent (question 9), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3. 10. Les affirmations suivantes concernent la qualité des infrastructures, de l’équipement utilisé et des collaborateurs d’Ecofin. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 10.1. Ecofin utilise un équipement moderne. 10.2. Les infrastructures d’Ecofin semblent professionnelles. 10.3. Le matériel, associé à Ecofin (p.ex. le matériel de communication), semble professionnel. Des affirmations qui précèdent (question 10), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3.

11. Les affirmations suivantes concernent la connaissance et la politesse des collaborateurs et le degré de confiance qu’ils vous inspirent. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 11.1. Les collaborateurs disposent des connaissances suffisantes pour pouvoir répondre à vos questions. 11.2. Les collaborateurs sont aimables. 11.3. Les collaborateurs sont dignes de foi. 11.4. Les collaborateurs sont compétents. 11.5. Les collaborateurs sont intègres. 11.6. Les collaborateurs vous procurent des conseils avisés et un soutien approprié.

Bijlage 6

11.7. Les collaborateurs sont suffisamment soutenus par la direction pour pouvoir faire leur travail. 11.8. Les collaborateurs manient vos données en toute confidentialité. 11.9. Les collaborateurs veulent le meilleur pour vous. Des affirmations qui précèdent (question 11), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3. 12. Les affirmations suivantes concernent l’attention individuelle qu’Ecofin vous donne. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 12.1. Vous pouvez joindre Ecofin facilement par téléphone. 12.2. Vous savez vers quel intermédiaire vous diriger. 12.3. Les collaborateurs savent qui vous êtes. 12.4. Les collaborateurs comprennent ce que vous voulez. 12.5. Les collaborateurs vous consacrent suffisamment de temps. 12.6. Les collaborateurs prennent l’initiative quand vous l’attendez. 12.7. Les collaborateurs écoutent attentivement et posent des questions pertinentes. 12.8. Les collaborateurs réfléchissent avec vous. 12.9. Les collaborateurs vous renvoient régulièrement d’un côté à l’autre. 12.10. Le service qui vous est fourni fait l'objet d'une explication suffisante. 12.11. Les collaborateurs vous traitent avec égards. 12.12. Les collaborateurs connaissent vos besoins spécifiques. 12.13. Vous avez assez voix au chapitre chez Ecofin. 12.14. Les collaborateurs témoignent de la compréhension à l’égard de votre situation. 12.15. Vous savez qui contacter en cas de problèmes. Des affirmations qui précèdent (question 12), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3. 13. Les affirmations suivantes concernent l’éducation/la formation offerte par Ecofin. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 13.1. La formation correspond aux dossiers avec lesquels vous êtes confrontés. 13.2. L’information fournie pendant la formation convient à la pratique. 13.3. La formation est claire et compréhensible. 13.4. La formation offerte par Ecofin est suffisante. 13.5. Après la formation, vous savez vers qui vous diriger pour un complément d’informations.

Bijlage 6

Des affirmations qui précèdent (question 13), pouvez-vous choisir les 3 qui, selon vous, sont les plus importantes en vue d’un service de qualité d’Ecofin? Veuillez les classer en regard des points 1, 2 et 3 par ordre d’importance. 1. 2. 3. 13.6. Avez-vous des suggestions quant aux thèmes ou à l’approche pour la formation ?

14. Veuillez classer les positions ci-dessous par ordre d’importance pour en vue d’un service de qualité? (1=le plus important, 6= le moins important) -La capacité d’Ecofin à vous fournir le service promis de manière appropriée. -La serviabilité et la disponibilité des collaborateurs à vous aider et vous procurer immédiatement aide et soutien. -L’infrastructure d’Ecofin. -La connaissance des collaborateurs et la confiance qu’ils vous inspirent. -L’attention individuelle qu’Ecofin vous accorde. -La formation offerte par Ecofin. 15. Les affirmations suivantes concernent l’image que vous avez d’Ecofin. Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 15.1. Vous aviez déjà une bonne image d’Ecofin avant d'entrer en contact avec leurs services. 15.2. Après le contact actuel, je ferai à nouveau appel à Ecofin. 15.3. Il est important pour une direction de la police fédérale d’avoir une bonne réputation. 15.4. Ecofin jouit d’une bonne réputation. 15.5. L’image que vous aviez d’Ecofin a changé suite à votre contact. 15.6. Vous pouvez recommander Ecofin. 15.7. Les services fournis répondent à vos attentes. 15.8. Ecofin fait autorité dans le domaine de la coopération internationale. 15.9. Ecofin sait ce qui a cours dans la société. 15.10. Vous comprenez bien les services offerts par Ecofin. 15.11. Avant d’entrer en contact avec Ecofin, vous connaissiez déjà les services offerts par les départements. 15.12. Ecofin vous informe de ses nouveaux projets. 15.13. Les collaborateurs utilisent un langage compréhensible. 15.14. La correspondance qu’Ecofin vous adresse est claire. 15.15. Vous recevez suffisamment d’informations concernant les services et les produits d’Ecofin. 15.16. Le rapport annuel fournit des informations claires concernant la politique, les activités et les projets futurs d’Ecofin.

Bijlage 6

Veuillez marquer d’une croix les caractéristiques qui, selon vous, s’appliquent à Ecofin. Si vous trouvez qu’une caractéristique convient, indiquez une croix en regard de celle-ci. Sinon, n’indiquez rien. Professionnel Orienté clientèle Orienté résultats Sympathique Innovant Expert Autoritaire Désintéressé Formel Culture de réunion Intègre Conservateur Prévoyant Indépendant Rigide Présomptueux Arrogant Objectif Orienté accomplissements Prompt à prendre des décisions Indiscret Enthousiaste Contraignant Attentif aux demandes Veuillez choisir les trois caractéristiques qui correspondent le mieux à Ecofin 1. 2. 3. Partie III: Criminalité financière et économique 17. Quelle est votre opinion sur les affirmations ci-dessous ? Veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. 17.1. La criminalité financière et économique est une matière complexe. 17.2. Des recherches proactives sont nécessaires pour pouvoir détecter cette criminalité plus rapidement. 17.3. L’argent est dans 80% la motivation des crimes commis. 17.4. La sanction classique de privation de liberté n’est pas assez efficace pour punir la criminalité financière et économique. 17.5. La législation actuelle ne permet pas de sanctionner efficacement les crimes.

Bijlage 6

17.6. Les crimes financiers et économiques constituent le problème principal contribuant à la désorganisation de la société 17.7. La criminalité financière et économique est particulièrement nuisible pour la société. 17.8. Ecofin offre une plus-value dans la lutte contre la criminalité financière et économique. 17.9. Suite à la question 17.4., veuillez indiquer quelle sanction est, selon vous, la plus efficace pour punir les crimes financiers et économiques. (1= la plus efficace, 3= la moins efficace) -privation de liberté. -amende -confiscation de la fortune obtenue illégalement. -interdiction de commerce et de profession -sanctions alternatives 18. Dans quelle mesure l’attention qu’accorde Ecofin aux aspects suivants de leur « mission statement », comme mentionné dans son rapport d'activités, est-elle importante pour vous ? - Offrir un soutien opérationnel, conceptuel et technique. - Offrir une capacité de recherche très spécialisée. - Offrir informations et expertise. - Offrir un service de coordination. 19. Vous trouverez ci-dessous une énumération de quelques thèmes de travail d’Ecofin. Veuillez marquer d’une croix dans la première colonne, les thèmes que vous connaissez. Veuillez marquer d’une croix dans la seconde colonne, les thèmes dont vous savez qu’ils relèvent du domaine d’Ecofin. -Fraude fiscale -Recherche de faux -Authentification des documents -recherche de faux-monnayage -Phishing -Identity Theft -EURO DB -Braingate -CARIN -constitutions d’encaisse -Harm Redsop -Accords spécifiques à un phénomène avec des homologues pour l’échange d’informations -419 fraude -(DoS) attacks -recherche de patrimoine -Recherche d’abus de personnes morales 20. Y a-t-il des thèmes auxquels vous êtes confrontés, qui ne relèvent pas du domaine d’Ecofin mais qui, selon vous, devraient y être intégrés ?

Bijlage 6

21. Trois fois par an, Ecofin publie ‘Atrium News’. Qu’en pensez-vous ? 21.1. Connaissez-vous ‘Atrium News’ ? 21.2. Si oui, veuillez marquer d’une croix la case correspondant le mieux à votre opinion. -

La fréquence de publication est suffisante. Le contenu répond à vos besoins. Vous appréciez ‘Atrium News’.

21.3. Avez-vous d’autres suggestions ou remarques concernant ‘Atrium News’ ? 22. Si vous avez encore des remarques concernant l’enquête (1), le service d’Ecofin (2), ou si vous souhaitez donner de plus amples informations concernant l’une de vos réponses (3), vous pouvez utiliser l’espace ci-dessous à cet effet. Nous vous remercions cordialement pour votre collaboration.

Bijlage 7. 22 Aspecten van kwaliteit van dienstverlening (Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985) Tastbaarheden 1. Modern ogende apparatuur van de dienstverlener 2. De fysieke faciliteiten zien er aantrekkelijk uit 3. De medewerkers zien er netjes en verzorgd uit 4. Gebruikte (communicatie) materialen zien er aantrekkelijk uit Betrouwbaarheid 5. De belofte van de dienstverlener om iets voor een bepaalde tijd te leveren wordt nagekomen 6. De oprechte interesse bij problemen van klanten 7. Meteen de eerste keer goed leveren 8. De dienstverlener levert de dienst op het afgesproken tijdstip 9. De dienstverlening verloopt probleemloos Snelheid 10 Medewerkers wordt geleverd 11 Medewerkers 12 Medewerkers 13 Medewerkers

vertellen de klant precies wanneer de dienst helpen de klant direct zijn altijd bereid te helpen zijn nooit te druk om vragen van klanten te beantwoorden

Zekerheid 14 Het gedrag van medewerkers geeft klanten een gevoel van vertrouwen 15 De klant voelt zich veilig in het doen van transacties met de dienstverlener 16 Medewerkers zijn beleefd tegen klanten 17 Medewerkers hebben kennis om vragen van klanten te beantwoorden Empathie 18 Dienstverlener geeft klant voldoende persoonlijke aandacht 19 Dienstverlener hanteert gunstige openingstijden 20 Medewerkers bieden klant persoonlijke aandacht 21 De dienstverlener heeft beste met de klant voor 22 Begrijpen de specifieke wensen en behoeften van de klant