Onderzoek kostenbeheersing facilitaire diensten NedTrain Operations

Onderzoek kostenbeheersing facilitaire diensten NedTrain Operations Afstudeerscriptie - bevat vertrouwelijke informatie -

Jaap Goedegebuur Eerste examinator

Hans Koes

Bedrijfsbegeleider

Leo de Vries Auteur

Liesbeth Hoeberichts Tweede examinator

- The power of deduction "How often have I said to you that when you have eliminated the impossible, whatever remains, however improbable, must be the truth?" Sherlock Holmes “The Sign of Four” by Sir Arthur Conan Doyle (1890)

Institute for Business Engineering Technische Bedrijfskunde / Deeltijd Inleverdatum : 25-3-2008 Versie : Definitief Geschreven door : L.A (Leo) de Vries Studentnummer 4923766 In opdracht van:

Hogeschool Utrecht

-

Onderzoek kostenbeheersing facilitaire diensten NedTrain Operations

4923766

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE............................................................................................................................ 3 VOORWOORD .................................................................................................................................. 5 MANAGEMENT SAMENVATTING .................................................................................................... 6 ALGEMENE INLEIDING ..................................................................................................................... 8 1

2

3

4

5

6

7

EEN ONDERZOEK BIJ NEDTRAIN OPERATIONS ................................................................................... 11 1.1 Inleidende tekst ........................................................................................................... 11 1.2 Context ....................................................................................................................... 11 1.3 De redenen van het onderzoek .................................................................................... 12 1.4 Over probleemstelling en onderzoeksopdracht ............................................................. 13 1.5 De werkwijze voor de onderzoeksopdracht................................................................... 13 1.6 De scriptie en afstudeeropdracht in het kort ................................................................. 14 DE FACILITAIRE DIENST AFDELING ANNO 2007 ................................................................................ 16 2.1 Inleiding ...................................................................................................................... 16 2.2 Instandhoudingprocessen in de werkplaats .................................................................. 16 2.3 Onderlinge verhouding van de organisatie.................................................................... 18 2.4 De beschrijving van de huidige situatie ......................................................................... 21 2.5 De opbouw van de facilitaire dienst.............................................................................. 21 2.6 De registratie en rapportage van het helpdeskproces .................................................... 23 2.7 Het inkooptraject en financiën ..................................................................................... 25 DE INSTANDHOUDING VAN DE OUTILLAGE ANNO 2007 ..................................................................... 29 3.1 Inleiding ...................................................................................................................... 29 3.2 Categorie strategische bedrijfsmiddelen ....................................................................... 29 3.3 Categorie niet-strategische bedrijfsmiddelen ................................................................ 32 3.4 Categorie gebouwen en omliggende terreinen ............................................................. 34 3.5 De automatisering van de werkplaatsen ....................................................................... 36 EEN ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE ......................................................................................... 38 4.1 Inleiding ...................................................................................................................... 38 4.2 Bevindingen in huidige situatie..................................................................................... 38 4.3 De strategische plannen van NedTrain .......................................................................... 41 4.4 Introduceer een standaard methode............................................................................. 41 4.5 De noodzaak van inzicht in kosten ............................................................................... 42 4.6 Doorbelasting en beheersen van kosten ....................................................................... 42 METHODIEKEN VOOR HET BEHEERSBAAR MAKEN VAN KOSTEN ............................................................. 46 5.1 Inleiding ...................................................................................................................... 46 5.2 Kostmanagement in model en theorie.......................................................................... 46 5.3 De onderhoudsmethodiek voor de outillage ................................................................. 50 DE TOEKOMST VOOR DE FACILITAIRE DIENSTEN ................................................................................ 54 6.1 Inleiding ...................................................................................................................... 54 6.2 Het standaardiseren van het gebouwenbeheer ............................................................. 54 6.3 Keuze magazijn voor primaire en secundaire proces ..................................................... 55 6.4 Introduceren van een rapportage stroom...................................................................... 55 6.5 Instandhouding outillage volgens standaard methodiek................................................ 56 6.6 Centralisering van de registratie volgens ITIL................................................................. 56 6.7 Aanpassen werkwijze met Ultimo................................................................................. 58 6.8 Doorbelasten van indirecte kosten van de facilitaire dienst............................................ 59 6.9 Werken met een dienstencatalogus.............................................................................. 61 HET IMPLEMENTATIETRAJECT ....................................................................................................... 64 7.1 Het vervolgtraject ........................................................................................................ 64 7.2 Het uitvoeren van de aanbevelingen............................................................................. 64

NAWOORD ..................................................................................................................................... 65

Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Afstudeerscriptie

Pagina 3 van 95

maandag 24 maart 2008 Definitief

Hogeschool Utrecht

-


4923766

OVER DE AUTEUR........................................................................................................................... 66 BRONNEN OVERZICHT ................................................................................................................... 67 1

BIJLAGE - CONCURRENTIEANALYSE VAN PORTER .............................................................................. 69 1.1 Concurrenten .............................................................................................................. 69 1.2 Potentiële toetreders.................................................................................................... 71 1.3 Leveranciers................................................................................................................. 71 1.4 Afnemers .................................................................................................................... 72 1.5 Substituten .................................................................................................................. 72 2 BIJLAGE – WAAROM KIEST NEDTRAIN VOOR INTERN DOORBELASTEN? .................................................. 73 3 BIJLAGE - DIENSTEN NEDTRAIN VOOR NS/BINNENLANDS REIZIGERS VERVOER ......................................... 75 4 BIJLAGE - VERVOERSCONCESSIE ................................................................................................... 77 5 BIJLAGE - FINANCIËN NEDTRAIN OPERATIONS ................................................................................. 78 6 BIJLAGE - INKOOP NEDTRAIN OPERATIONS ..................................................................................... 79 7 BIJLAGE - FUNCTIEOMSCHRIJVING MANAGER FACILITAIRE DIENST ........................................................ 85 8 BIJLAGE – HET ONDERHOUD VAN TL BUIZEN ................................................................................... 86 8.1 Beschrijving ................................................................................................................. 86 8.2 Berekening .................................................................................................................. 88 9 BIJLAGE - INSTANDHOUDINGMANAGEMENT VOLGENS RAMS ............................................................. 89 10 BIJLAGE - STRATEGIE NEDTRAIN .................................................................................................. 90 11 BIJLAGE - ONDERZOEKSVRAGEN .................................................................................................. 91 12 BIJLAGE - WAT IS ULTIMO? ........................................................................................................ 92 13 BIJLAGE - HET KIEZEN VAN EEN WAARDEDISCIPLINE ........................................................................... 93 14 BIJLAGE - AFSTUDEERCONTRACT .................................................................................................. 94 Extra losse bijlage: Reflectiedocument – “HU4923766 - Reflectie afstudeerscriptie.doc”, dd. 24 maart 2008


Pagina 4 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Voorwoord Het document dat voor u ligt is een afstudeerscriptie. Ik heb hierin beschreven mijn onderzoek, een analyse met een theorie en een aanbeveling voor de directie van NedTrain Operations, die mijn opdrachtgever is. Dat dit niet vanzelfsprekend is, komt omdat ik voor mijn eigen werkzaamheden geen enkele relatie heb met dit bedrijfsonderdeel van NedTrain. Ik ben zelf namelijk werkzaam bij het bedrijfsonderdeel Binnenlands Reizigers Vervoer van de Nederlandse Spoorwegen. Het doel van de opdracht was mij lange tijd niet duidelijk, maar over één ding was ik heel zeker: “het advies moet worden gedragen door de mensen, die erdoor geraakt worden!” Omdat mijn opdrachtgever een “probleem” zag met de facilitaire diensten in de werkplaatsen, heb ik het land doorgereisd voor informatie. Daarvoor ben ik met de managers facilitaire dienst van de verschillende werkplaatsen in contact getreden. Daarnaast ben ik langs een aantal gerelateerde afdelingen geweest om mijn beeld te completeren. De mensen hebben mij ervaringen en adviezen gegeven over hoe zij tegen dit “probleem” aankeken. Ik heb getracht dit zo goed als mogelijk mee te nemen in een aanbeveling naar de doelgroep: de directie van NedTrain Operations. Ik heb met veel plezier gewerkt aan deze scriptie en ondanks het feit dat er momenten waren, waarbij de bomen in het bos in de weg stonden om een helder pad voor ogen te houden, denk ik dat de onderzoekingstocht de grootste uitdaging was, die ik mijn studie ben tegengekomen. Ik nodig de lezer dan ook uit om samen met mij de reis te maken door de fascinerende wereld van de facilitaire diensten in de werkplaatsen. We gaan daarbij kijken naar de opdracht, een onderzoek naar de huidige situatie, naar mijn oplossing(en) en uiteindelijk een toekomstbeeld. Ik wil u verzoeken alle in het document beschreven zaken vertrouwelijk te behandelen. Veel leesplezier, Culemborg,

24 maart 2008

Leo de Vries


Pagina 5 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Management samenvatting In dit document is een onderzoek beschreven voor de directie van NedTrain Operations. Dit onderzoek is gedaan op basis van een afgestemde probleemstelling. Het resultaat van de onderzoeksopdracht is in de vorm van een aantal aanbevelingen beschreven. Hiervoor wordt in het document een beschrijving van de huidige situatie weergegeven. Aan de hand van theoretische modellen wordt hierop een analyse uitgevoerd. Als laatste wordt een implementatievoorstel gedaan om de gewenste situatie te bereiken. De meegegeven opdracht is een standaard werkwijze te bedenken, waarmee het management inzicht krijgt in de kosten van de verschillende facilitaire diensten en deze kan beheersen. Hiervoor is de vraag gesteld na te denken over een methodiek, die dat mogelijk maakt, en die het mogelijke strategische beslissingen te nemen op basis van de resulterende betrouwbare cijfers. Een bijkomend voordeel is dat de mogelijkheden ontstaat voor een onderlinge vergelijking van de facilitaire diensten. In de beschrijving van de huidige situatie is het onderzoek naar de facilitaire diensten in de werkplaatsen van NedTrain Operations in twee delen terug te vinden. In het eerste deel worden de ondersteunende processen van zowel de afdelingen inkoop en financiën, als het helpdeskproces voor het registreren en afhandeling van de instandhouding, beschreven. In het tweede deel wordt ingegaan op het onderzoek naar de instandhouding van de outillage. Dit is gedaan voor de bedrijfsmiddelen op basis van de intern door de afdeling NedTrain Operations gebruikte driedeling. Als laatste wordt in dit hoofdstuk de automatisering van de werkplaats beschreven. Bij de analyse van de huidige situatie is gekozen voor een theoretische aanpak. Dit is gedaan op basis van de resultaten van het onderzoek. Hieruit blijkt dat het opleveren van financiële informatie, als middel nodig om een kosten-baten analyse voor de aanbevelingen te kunnen maken, niet of nauwelijks mogelijk is. De verkregen informatie van de diverse afdelingen is door het gebruik van verschillende type overzichten en een gemis aan onderling te relateren kenmerken, niet analyseerbaar gebleken. Dit is een groot probleem voor de facilitaire diensten van NedTrain Operations als ze naar een situatie willen groeien, waarbij de beheersing van kosten het doel is. In de analyse is het doel van de opdracht en de realiseerbaarheid binnen NedTrain Operations bekeken. Dit is gedaan aan de hand van het overzicht van de bevindingen en het vergelijken van de mogelijke theoretische verbijzonderingmodellen voor het doorbelasten van kosten voor zo’n situatie. Aan de hand van de modellen en de te verwachten acceptatie is gekozen voor het gebruiken van het model van kostmanagement voor de overkoepelende processen. Daarnaast is, als onderdeel van de beheersing voor de kosten van de outillage, de door de managers facilitaire dienst gebruikte preventieve werkwijze onderzocht op algemene toepasbaarheid. Deze twee theorieën zijn beschreven en uitgewerkt naar een aantal aanbevelingen. De standaard, die bedacht is voor NedTrain, is de manier van denken. De werkplaatsen leveren services aan de klant. Deze zijn afhankelijk van de outillage. De facilitaire dienst houdt deze in stand en leveren hiermee een dienst. Omdat er veel landelijke verschillen zijn, is een onderling vergelijk van de facilitaire diensten van de werkplaatsen niet mogelijk. Dit heeft enerzijds te maken met de manier van werken en de per locatie verschillende outillage en heeft anderzijds te maken met het ontbreken van een harmonieuze samenwerking tussen de gecentraliseerde en locale afdelingen. Dit kan veranderen door geheel te gaan denken in termen van de kosten van de geleverde dienst door de facilitaire dienst aan de werkplaats service, in plaats van te denken aan de kosten per bedrijfsmiddel. Een eerste stap is het kiezen van een landelijk gebruikte strategie voor het onderhoud. De methodiek, die aansluit bij NedTrain Operations, is die van preventief onderhoud. Een groot voordeel van preventief onderhoud is namelijk de vaste kostenpost op de begroting voor het bedrijfsmiddel. Dit levert bij het doorberekenen van de kosten van de facilitaire diensten voor het instandhoudingproces minder variaties op. Dit is in het kader van kostenbeheersing een eenvoudig te realiseren werkwijze. Op korte termijn kunnen de managers facilitaire dienst beter gaan samen werken met Planning&Control als een onderlinge rapportagestroom opgezet wordt. Om de registratie in Ultimo eenduidiger te krijgen zal een op ITIL gebaseerde centrale afdeling opgezet moeten worden. De Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Afstudeerscriptie

Pagina 6 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

speciale servicedesk van deze afdeling gaat alle werkopdrachten en storingsmeldingen afhandelen voor de outillage en automatiseringsobjecten, gebouwen en omliggende terreinen van de werkplaats. Om dit te kunnen realiseren zal de applicatie dan ook moeten worden voorzien van modules, die nodig zijn om deze werkwijze te kunnen integreren met de facilitaire dienst. Van Ultimo zal dus nog meer een centrale applicatie gemaakt moeten worden, waardoor deze toegankelijker is voor meerdere afdelingen. Om deze manier van werken te laten slagen zal de indeling van Ultimo, met duidelijke richtlijnen over de noodzakelijke informatie, moeten worden aangepast. Voor het uiteindelijk kunnen realiseren van een structurele werkmethode van kostenbeheersing dient de instandhouding van de losse outillage van de werkplaatsen geconverteerd te worden naar duidelijke diensten van de facilitaire dienst. Met in de basis een kostenmodel en een kostprijsberekening kan een doorbelasting schema voor die diensten worden ingevoerd. Dit kan dan worden gebruikt bij het afsluiten van een nieuw prestatiecontract met NS/Binnenlands Reizigers Vervoer en/of ander vervoerders. Het ultieme doel van de vernieuwde facilitaire diensten is dat er gewerkt wordt aan de hand van een door de manager facilitaire dienst zelf opgestelde dienstcatalogus voor het onderhouden van de outillage. Deze moet worden opgezet en regelmatig bijgehouden worden. Naast de beschreven aanbevelingen heeft het onderzoek twee andere resultaten opgeleverd. Deze liggen buiten de aandachtgebieden van de directie van NedTrain Operations. Op basis van de ontvangen informatie kan hierover geen uitsluitsel worden gegeven. Daarom wordt aanbevolen een onderzoek te starten naar de instandhouding van de werkplaatsen en omliggende terreinen. Daarnaast wordt aanbevolen een onderzoek te starten naar het combineren van de aanwezige magazijnen op de locatie. Met betrekking tot de implementatie is in de beschrijving een weergave gedaan van de uit te voeren aanbevelingen met als doel te starten met de relatief gemakkelijk te realiseren mogelijkheden. Tevens is een tijdspad weergegeven voor het introduceren van het ultieme doel voor strategische plannen van de directie van NedTrain Operations: “het kunnen maken van betrouwbare overzichten van de landelijke kosten voor de facilitaire dienst in de werkplaatsen, met als basis de mogelijkheid voor de beheersing ervan”.


Pagina 7 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Algemene inleiding De meeste kinderen hebben van jongs af aan een fascinatie voor treinen. Machinist of conducteur worden, zijn de meest genoemde beroepen bij de kinderen in de leeftijd tot een jaar of 10. Zij kunnen dan ook enthousiast worden bij het zien van een geel ding in het landschap. Op een willekeurige zaterdag zie je ouders met hun kroost wachten tot hun trein het station in komt rijden. Soms komt er echter eerst een intercity voorbij razen, waarbij als een automatisme de kinderen hun oren bedekken, want zo’n trein maakt veel herrie. Daarna zie je ze weer vol spanning in de verte turen, totdat een welbekend geluid een omroepbericht aankondigt, “de stoptrein naar Utrecht van 14 uur 2 kan vandaag helaas niet rijden in verband met een defect aan het materieel. Herhaling ……”. Wat er daarna op het station gebeurd laat zich wel raden, maar het is ook interessant om te bekijken wat er met de defecte trein gebeurt.

Deze defecte trein zal, als de storing dermate groot is en niet ter plaatse kan worden verholpen, naar een onderhoudsbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen worden gebracht. Het dochterbedrijf NedTrain, zal er dan voor zorgen dat de trein wordt gerepareerd en weer in dienst kan worden genomen. Het proces dat hiervoor verantwoordelijk is, vindt plaats in de werkplaatsen, die verspreid over Nederland gesitueerd zijn. De NedTrain werkplaatsen zijn uitgerust met complexe en specifieke outillage, die nodig is om treinen adequaat te kunnen onderhouden. De officiële benaming voor dit proces is instandhoudingmanagement en wordt door de afdeling NedTrain Operations uitgevoerd. De onderzoeksopdracht en de resulterende scriptie beperkt zich tot de facilitaire diensten in de werkplaatsen. De kosten, die hierbij ontstaan, zijn voor de directie van het bedrijfsonderdeel onvoldoende inzichtelijk. Niet voor niets wordt dan ook de term kostenbeheersing (zie ook Kader 1) in de titel van deze scriptie genoemd. kos·ten·be·heer·sing (de ~ (v.), ~en) 1 het in staat zijn om de kosten zodanig te beïnvloeden, dat zij zich ontwikkelen overeenkomstig de intenties Bron: online woordenboek Van Dale

KADER 1 DEFINITIE KOSTENBEHEERSING

Het onderzoek waarover deze scriptie gaat, is vooral ook een zoektocht langs de complexe materie en de cultuur van het bedrijf, dat schuil gaat achter de besproken processen. Het is dan ook algemeen bekend dat de grootste bedreiging van een bedrijf ook niet komt van zijn concurrentie, maar van de veranderbaarheid of flexibiliteit en het (on)vermogen van de interne organisatie om te kunnen reageren op gewijzigde omstandigheden op de markt1. 1

Bron: Wierdsma en Swieringa / 90 207 3099 1 / Lerend organiseren / 2 de druk / ()


Pagina 8 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

De hoofdstuk indeling van de scriptie is dat langzaam wordt toegewerkt naar een aanbeveling over de gewenste eindsituatie. Om helder te krijgen wat we precies gaan onderzoeken gaat het eerste hoofdstuk in op de opdracht waar aan gewerkt is en het traject dat gebruikt is om de probleemstelling te onderzoeken. In elk onderzoek moet de huidige situatie bekend zijn, alvorens deze kan worden geanalyseerd en oplossingen kunnen worden bedacht. Het tweede hoofdstuk wordt gestart met een weergave van de huidige situatie waarin de organisatie zijn werk te laten doet; de benodigde afdelingen, die nodig zijn voor de facilitaire diensten en de processen, die in de werkplaatsen plaatsvinden. Daarnaast wordt gekeken vanuit het financiële perspectief naar de kosten en de registratie ervan. Het derde hoofdstuk is een verlengstuk van het tweede en zal verder gaan met het beschrijven van de huidige situatie, maar dan met name op het door de facilitaire diensten uitgevoerde onderhoud op de outillage, de gebouwen en de omliggende terreinen. Het vierde hoofdstuk gaat in op de aspecten van de onderzoeksopdracht met het doel duidelijk te maken waarvoor deze is uitgevoerd en waarover geanalyseerd moet worden. Dit hoofdstuk zal beginnen met een overzicht van de bevindingen uit de huidige situatie. Het tweede deel bekijkt een aantal theorieën en de toepasbaarheid voor de onderzoeksopdracht. Het vijfde hoofdstuk is de uitwerking van de theorie van kostmanagement aan de hand van het model en de voorgestelde werkwijze voor de outillage. Hierbij is gekeken naar een oplossing voor de organisatorische en uitvoerende kant van de facilitaire dienst. Aan de hand van de theorie van hoofdstuk vijf en de bevindingen van hoofdstuk vier wordt in het zesde hoofdstuk een aantal aanbevelingen beschreven die leiden tot de gewenste situatie voor de facilitaire diensten in de werkplaatsen van NedTrain Operations. Het zevende en laatste hoofdstuk introduceert een implementatieplan voor de stappen die nodig zijn voor de in hoofdstuk zes genoemde adviezen. Dit hoofdstuk beschrijft dus hoe NedTrain Operations de beheersing over de kosten van zijn facilitaire diensten kan gaan vormgeven, zodoende dat het probleem uit de probleemstelling wordt aangepakt. Ondanks zorgvuldige afwegingen en onderzoeken kan het introduceren van verbetering in sommige gevallen niet voor iedereen een voordeel op leveren. Daarnaast kan het zijn dat een verbetering niet in de eigen organisatie te vinden is, maar dat hiervoor andere partijen moeten worden ingeschakeld. Sommige oplossing gaan namelijk in tegen de cultuur van het bedrijf of hebben zo’n invloed op de mensen in de organisatie, dat het onrealiseerbaar lijkt. Maar om het in de stijl van Sherlock Holmes te zeggen: “Als alle andere mogelijke oplossingen niet hebben geleid tot een verbetering in het beheersen van de kosten, dan zal de enig overgebleven oplossing, hoe lastig die ook is om uit te voeren in de organisatie, toch tot resultaat leiden” .


Pagina 9 van 95


Hogeschool Utrecht

-


4923766

“Een onderzoek bij NedTrain Operations”

Dit hoofdstuk geeft uitgebreide informatie over de scriptie, zoals reeds eerder in het plan van aanpak beschreven is.

Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 10 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

1

-


4923766

Een onderzoek bij NedTrain Operations 1.1

Inleidende tekst

De informatie in dit hoofdstuk betreft een beschrijving van het onderzoek, dat heeft plaatsgevonden bij NedTrain en de kaders waarbinnen deze is uitgevoerd. In grote lijnen is de tekst afkomstig van het document “plan van aanpak” dat is opgesteld als basis voor de scriptieopdracht. We starten met het behandelen van de context en de reden van de opdracht. Daarna bekijken we de probleemstelling en de onderzoeksopdracht. Als laatste worden in dit hoofdstuk de werkwijze, de randvoorwaarden en de afbakening voor het onderzoek beschreven.

1.2

Context

Het onderhoudsbedrijf NedTrain is een volle dochter van de N.V. Nederlandse Spoorwegen (zie Figuur 1). Ondanks het feit dat door toename van concurrentie veel is veranderd op de vervoersmarkt, wordt nog steeds bijna al het railgebonden materieel van de spoorwegmaatschappij erdoor onderhouden.

FIGUUR 1 NEDTRAIN ALS ONDERDEEL VAN DE NS/HOLDING

Voor de NS/Holding (lees NS/Binnenlands Reizigers Vervoer (NS/BRV)) levert NedTrain als bedrijfsonderdeel de volgende diensten.  Borging intellectueel eigendom materieel  Instandhoudingmanagement materieel NS/BRV  Uitvoeren van kleine wijzigingen aan het materieel  Aanpassingen en revisies op basis van projecten Zie de Bijlage - Diensten NedTrain voor NS/Binnenlands Reizigers Vervoer voor een uitgebreide beschrijving. De kosten, die door NedTrain voor de instandhouding van het spoorwegmaterieel mogen worden gemaakt, worden middels een prestatiecontract vastgelegd. Bij het onderhoud aan het spoorwegmaterieel wordt een keuze voor een bepaalde onderhoudsmethodiek gemaakt. Onderhoud wordt uitgevoerd op basis van een afgesproken strategie, te weten betrouwbaarheid(R), beschikbaarheid(A), onderhoudbaarheid(M) en/of veiligheid(S). Over de mogelijkheden van een strategie van instandhoudingmanagement is informatie te vinden in de Bijlage Instandhoudingmanagement volgens RAMS NedTrain bestaat uit drie bedrijfsonderdelen met aan het hoofd een centrale directie.  De afdeling Fleet Management is het bedrijfsonderdeel dat de onderhoudskennis en techniek in huis heeft, specificaties opstelt, de bedrijfsontwikkeling opstart en de inkoop voor heel NedTrain verzorgt. Fleet Management zorgt ervoor dat NedTrain voorbereid is op de toekomst voor wat betreft de veranderingen in de markt, de wensen van (nieuwe) klanten en de technologische ontwikkelingen.  Business Development is de innovatieve kracht binnen NedTrain. Zij verzorgt de lange termijn visie voor de organisatie en op het proces van instandhoudingmanagement. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 11 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht



-


4923766

De afdeling Operations is verantwoordelijk voor het spoorwegmaterieel benodigde onderhouds- en serviceprocessen en dient daarnaast de werkplaatsen te onderhouden.

De ondersteunende afdeling bij de werkplaatsen wordt de facilitaire dienst genoemd en deze voert de werkzaamheden uit, die nodig zijn voor het onderhouden van de landelijk verspreide werkplaatsen en serviceplekken. De facilitaire diensten is een afdeling, die is ontstaan, doordat de van oorsprong technische dienst, steeds meer taken in de werkplaatsen ging afhandelen. De facilitaire diensten zijn ondersteunend aan het primaire proces van de werkplaatsen “het instandhouden van het rollend materieel” en hebben tot doel om deze zo optimaal mogelijk te laten functioneren en om de onderhoudsperiode zo effectief mogelijk te maken. Zij onderhoud daarvoor alle bedrijfsmiddelen, ook wel outillage genaamd, die door NedTrain worden gebruikt (Zie ook paragraaf 2.2). Om dit proces te ondersteunen is er in overleg met de managers van de diverse werkplaatsen door NedTrain Operations voor gekozen om de werkzaamheden voor de technische facilitaire diensten per locatie vast te leggen met een standaard softwarepakket genaamd Ultimo. Deze applicatie valt onder de categorie “onderhoudbeheerssystemen” en is specifiek bedoeld voor het ondersteunen van de onderhoudswerkzaamheden aan outillage en bijbehorende managementprocessen door technische of facilitaire diensten. (zie ook de Bijlage - Wat is Ultimo?).

FIGUUR 2 ORGANOGRAM NEDTRAIN

Als we kijken naar het organogram van NedTrain (Figuur 2) zien we dat binnen NedTrain Operations meerdere ondersteunende diensten zijn ondergebracht. Het met rood omkaderde deel van het organogram is het onderzoeksgebied geweest van deze scriptie. De opdracht is beperkt tot de facilitaire diensten, die zijn ondergebracht bij de werkplaatsen, onder verantwoordelijkheid van de Managers Facilitaire Dienst (MFD’s). Dit betekent dat de ondersteunende diensten in de andere delen van NedTrain Operations niet als onderdeel zijn gezien, maar als toeleveranciers.

1.3

De redenen van het onderzoek

De afstudeeropdracht wordt binnen de afdeling NedTrain Operations uitgevoerd, aangezien dit bedrijfsonderdeel verantwoordelijk is voor de genoemde werkzaamheden bij de diverse werkplaatsen. De aanleiding voor het starten van dit onderzoekstraject is de wens van de NedTrain directie om inzicht te krijgen in de algehele kosten van NedTrain Operations met betrekking tot de genoemde zaken. Door de privatisering van de spoorwegbranche en het open stellen van de Europese markt worden spoorwegmaatschappijen gedwongen kostenbesparend te functioneren en het onderhoud voor het rollend materiaal zo kostenefficiënt mogelijk uit te (laten) voeren. Ook voor NS betekent dit dat zij voor het onderhoud naar andere onderhoudsorganisaties dan NedTrain kunnen gaan kijken. In de afgelopen paar jaar zijn ook voor NedTrain diverse concurrenten, maar ook potentiële klanten bij Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 12 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

gekomen. Omdat NedTrain haar “klant” NS/Binnenlands Reizigers Vervoer graag behoudt en andere klanten wil binden, worden er continue procesverbeteringen voor efficiëntie en kostenbesparende mogelijkheden uitgevoerd. Het doel ervan is om concurrerend te kunnen blijven acteren in de markt van het onderhoud, reiniging en revisie van rollend spoorwegmaterieel. De totale kosten waarover in de probleemstelling wordt gesproken, zijn al die kosten, die worden gemaakt, voor de instandhouding van de outillage met de gebouwen en omliggende terreinen. De kosten, die worden gemaakt, zijn zoveel direct als indirect. Dit zijn alle gebruikte materialen, alsmede de overhead, die ontstaat door het toekennen van de gewerkte uren en geleverde diensten door de centrale Operations afdeling. Om dit doel te kunnen bereiken bevindt het hoofdvlak van de opdracht zich dan ook op het gebied van het adviseren over standaards, die NedTrain Operations breed, kunnen worden toegepast voor het beheer van de gebouwen en de benodigde facilitaire diensten. Met de huidige methode van gebouwenbeheer en het persisteren van het financiële uitgavenpatroon is er voor het verantwoorden van de genoemde diensten onvoldoende fundament om daarop de bedrijfsvoering voor langere tijden te kunnen baseren.

1.4

Over probleemstelling en onderzoeksopdracht

Elke afstudeeropdracht begint met het definiëren van een probleemstelling, die in overleg met de opdrachtgever wordt opgesteld. Gaandeweg het traject zal getoetst moeten worden of het onderzoek zich aan de afgestemde probleemstelling houd. Het ontbreekt de NedTrain Operations directie bij het opstellen van het strategische meerjarenplan aan betrouwbare overzichten van de totale kosten van de facilitaire diensten. Kostenbeheersing is benodigd om de concurrentie positie en de effectiviteit van NedTrain Operations te kunnen waarborgen. KADER 2 PROBLEEMSTELLING

Het doel van het onderzoek wordt in overleg met de opdrachtgever vastgelegd in de probleemstelling op basis van drie kernvragen, te weten “wie heeft een probleem?”, “Wat is het probleem?” en “Waarom is dit een probleem?”. Omdat het vaststellen van de probleemstelling een proces van iteraties is, is vaak niet precies duidelijk wat ermee bedoeld wordt. Door de probleemstelling (zie Kader 2) te ontleden ontstaat een meer bruikbare zin, die de onderzoeksopdracht wordt genoemd. “Stel een aanbeveling op over een standaard methode, die de verschillende facilitaire diensten in de werkplaatsen van Nedtrain Operations, kunnen gebruiken, zodat op landelijke niveau de kosten voor het management inzichtelijk worden gemaakt. De resulterende informatie moet het mogelijke maken de kosten van de facilitaire dienst mee te kunnen nemen in de strategische plannen van NedTrain”.

1.5

De werkwijze voor de onderzoeksopdracht

In alle fasen zijn werkbezoeken aan de lokale afdelingen van NedTrain Operations nodig om gegevens over het gebouwenbeheer en omtrent processen met de aangeboden facilitaire diensten te verzamelen. Om inzicht te krijgen in de manier van werken binnen NedTrain Operations zijn interviews noodzakelijk met de managers facilitaire diensten, die de verantwoordelijkheid hebben om de processen en de uitgaven te sturen en de financiële back-office. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met mensen die ervaring hebben met Ultimo of de implementatie ervan Ook is gekeken naar de klant NS/BRV voor de klantwens (zie Bronnen overzicht. Om de huidige situatie duidelijk te krijgen is gebruik gemaakt van een vragenlijst (zie Bijlage - Onderzoeksvragen). Voor het onderzoeken van standaards voor gebouwenbeheer en de toepassingen van facilitaire diensten is literatuuronderzoek nodig. De documenten worden betrokken vanuit NedTrain of moederbedrijf Nederlandse Spoorwegen en vanuit algemeen beschikbare informatie op internet. Daarnaast zal, indien noodzakelijk, contact worden opgenomen met ter zake doende leveranciers voor achtergrond informatie. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 13 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Om de kostenbeheersing te ondersteunen zal er registratie moeten plaatsvinden van de uitgaven. Binnen het afstudeerproject zal onderzocht worden of het reeds gebruikte pakket Ultimo daar aan kan bijdragen. Afhankelijk van de mogelijke keuzes van standaards moet bekeken worden of de huidige implementatie voldoet of dient te worden aangepast om aan de gewenste criteria te voldoen.

1.6 1.6.1

De scriptie en afstudeeropdracht in het kort

Opdrachtomschrijving

In het onderzoek voor deze scriptie zal een analyse worden uitgevoerd over het ontstaan van kosten en de registratie daarvan in het kader van de facilitaire diensten, daarbij horende het gebouwenbeheer, alsmede een aanbeveling uitbrengen over een methodiek, die de lokale NedTrain Operations afdelingen in combinatie met een ICT pakket kunnen gebruiken, waarmee kostenbeheersing door de centrale organisatie kan worden bereikt om aan de hand daarvan een langere termijnplanning te kunnen opstellen. De opdracht is samengevat in 3 deelopdrachten: 1. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het standaardiseren van het gebouwenbeheer en elementen van de facilitaire diensten bij NedTrain Operations in het kader van kostenbeheersing; 2. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het pakket Ultimo voor het ondersteunen bij de standaards, die voortvloeien uit de kostenbeheersing voor gebouwenbeheer en de facilitaire diensten van NedTrain Operations; 3. Adviseer over de mogelijke procesmethodiek die nodig zijn om de gestandaardiseerde zaken binnen NedTrain Operations, zoals omschreven in deelopdracht 1 te ondersteunen.

1.6.2

Randvoorwaarden

Hiervoor wordt onderzoek gedaan naar de huidige werkwijzen van de facilitaire diensten en de kosten die daarmee gemoeid zijn. De volgende randvoorwaarden en afbakeningen zijn hierbij gehanteerd:  Het ontbreken van een detaillistisch kostenoverzicht van het gebouwenbeheer en facilitaire diensten is voor het onderzoek naar het gebruik van standaards niet noodzakelijk of blokkerend;  De capaciteit bij NedTrain/Operations is aanwezig om, indien nodig, ondersteuning en feedback ter voorkoming van vertraging te geven tijdens de looptijd van het afstudeertraject;  De lokale facilitaire medewerkers zijn in de mogelijkheid representatieve gegevens aan te dragen, die noodzakelijk zijn bij het onderzoek naar de standaards;  De afstudeeropdracht beoogt een onafhankelijk advies voor NedTrain Operations op te leveren;  Het eventueel herstructureren van het bedrijfsonderdeel NedTrain Operations zal geen invloed hebben op de scoop en uitvoering van de afstudeeropdracht.

1.6.3        

Afbakening De afstudeeropdracht analyseert en adviseert het gebouwenbeheer alleen op basis van de gegevens, die beschikbaar worden gesteld in de 1ste fase van het afstudeertraject; De scoop van het onderzoek beperkt zich tot de 6 hoofdvestigingen en niet op alle overige “service” locaties, die onderdeel daarvan zijn; Na afloop is een advies over standaards ter verbetering van de kostenbeheersing voor het gebouwenbeheer en de facilitaire diensten gereed; Er worden in het afstudeertraject geen complete procesbeschrijvingen opgeleverd, hooguit een raamwerk/methodiek zoals in ‘t veld, voor gebruik binnen NedTrain Operations; Het onderzoek beperkt zich tot de NedTrain Operations afdelingen en het advies zal ook alleen voor dat niveau worden uitgebracht; Met betrekking tot Ultimo voor de processen wordt alleen geadviseerd over de toepasbaarheid binnen de gestandaardiseerde structuren; Tijdens het afstudeertraject worden er geen aanpassingen doorgevoerd in Ultimo, die voortvloeien uit conceptuele adviezen; De doorlooptijd van het afstudeertraject is beperkt tot 20 weken, waarbinnen het onderzoek en de adviesopdracht zal worden afgerond. Implementatie maakt dus geen onderdeel van het afstudeertraject uit.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“De facilitaire dienst afdeling anno 2007”

Dit hoofdstuk geeft, als onderdeel van een beschrijving van de huidige situatie, informatie over de kosten van processen en ondersteunende financiële afdelingen voor de facilitaire dienst in de werkplaats van NedTrain Operations.



Hogeschool Utrecht

2

-


4923766

De facilitaire dienst afdeling anno 2007 2.1

Inleiding

Om een logische verdeling aan te brengen in de beschrijving van de facilitaire dienst is gekozen voor een verdeling in twee hoofdstukken. Samen geven deze een beschrijving van de complexiteit van de werkzaamheden in de werkplaatsen. In het eerste hoofdstuk van de huidige situatie (organisatorisch) worden de ondersteunende afdelingen en gebruikte processen voor de facilitaire dienst besproken:  De aansturing van de facilitaire dienst  Het helpdesk en rapportage proces  Het inkooptraject en de financiële registratie Het tweede hoofdstuk van de huidige situatie (instandhouding) gaat in op de aspecten die komen kijken bij uitvoerende kant van de facilitaire dienst.  Instandhouding van de drie categorieën bedrijfsmiddelen  De automatisering van de werkplaatsen We beginnen dit eerste hoofdstuk van de huidige situatie met het opstellen van een definitie voor de werkplaatsprocessen. We kijken naar wat de facilitaire diensten voor instandhoudingprocessen in de werkplaatsen uitvoert. We beginnen met een definitie voor de beschrijving van de processen om dit te kunnen gebruiken in het overzicht van de huidige situatie. Dit maakt het eenvoudiger om er in de verder tekst naar te refereren. Het beschrijven van de huidige situatie begint met het in kaart brengen van de onderlinge verhoudingen, in het kader van activiteiten, (financiële) verantwoordelijkheden en bevoegdheden. We onderzoeken de communicatie tussen de diverse afdelingen binnen het proces van de facilitaire dienst We analyseren de financiële afhankelijkheden van de diverse afdelingen, bekijken de stuurstromen voor het uitvoeren van werkzaamheden en op welke manier er samengewerkt wordt. We gaan in op de opbouw van de facilitaire dienst en wat de taken zijn van de afdeling in de werkplaats. We hebben de werkwijze van de hiërarchische aansturing onderzocht en de manier waarop de instandhouding van de outillage plaatsvindt. Daarvoor is gekeken naar het helpdeskproces met Ultimo als ondersteunende softwareapplicatie. Als onderdeel daarvan is gekeken naar de mogelijke rapportages en naar de relatie met de door de facilitaire dienst gemaakte kosten. Als laatste wordt beschreven wat de werkwijzen van afdelingen financiën en inkoop is. Deze vervullen voor de facilitaire diensten een aantal centrale financiële functies.

2.2

Instandhoudingprocessen in de werkplaats

In de werkplaatsen van NedTrain wordt aan het instandhoudingmanagement vorm gegeven door het leveren van services aan de klanten. Deze zijn altijd direct gerelateerd aan de bedrijfszekerheid, betrouwbaarheid of de kwaliteit van een railgebonden materieel. Om deze services te verlenen is apparatuur nodig, die specifiek voor het onderhoudsbedrijf is. We definiëren dat als het primaire proces van de werkplaats. Voorbeelden van dit primaire proces (of services die door de werkplaatsen worden geleverd) zijn:  Het extern reinigen van treinen  Het herstellen van de wielrondingen  Het vervangen van het onderstel bij een trein  Het verwijderen van graffiti van een treinstel  Het smeren van de bewegende onderdelen bij de trein  Het schoonmaken van een airconditioning installatie  Het verplaatsen van spoorwegmaterieel over het werkplaatsterrein De instandhoudingprocessen, die er voor zorgen dat de monteurs het onderhoud aan de treinen kunnen blijven uitvoeren, worden door de facilitaire diensten uitgevoerd. Deze zijn verantwoordelijk dat alle apparatuur, die nodig zijn voor een bepaald proces, wordt onderhouden. Hier worden dus niet Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 16 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

de processen mee bedoeld die rechtstreeks aan de klant gerelateerd zijn, maar die van de achterliggende organisatie die ervoor zorgt dat hieraan vorm gegeven kan worden. Dit definiëren we als het secundaire proces van de werkplaats. Voorbeelden het secundaire proces zijn (of diensten die door de facilitaire dienst worden geleverd):  Het aansturen van een leverancier, die een hijskraan komt inspecteren.  Het repareren van een hoogwerker, die nodig is om op het dak van een trein te komen  Het onderhouden van de spoorrails van het werkplaatsterrein  Het herstellen van een elektrische schroevendraaier  Het bouwen van een extra tijdelijk stellage voor treinonderdelen  Onderhouden ICT hulpmiddelen, zoals meet- en regelapparatuur  Het onderhouden van de hoogspanninginstallatie in de werkplaats Het proces dat door de facilitaire dienst wordt geleverd is het beste samengevat door te stellen dat: “De onderhoudsmonteurs voor het railgebonden materieel worden ondersteund door facilitaire dienst monteurs, die ervoor zorgdragen dat de voor het onderhoud noodzakelijke bedrijfsmiddelen worden onderhouden”. De facilitaire dienst is ontstaan doordat de technische dienst in de werkplaats steeds meer werkzaamheden ging verrichten. In Figuur 3 staat een verdeling van de werkzaamheden voor de werkplaats, gebaseerd op de gevoerde gesprekken met de Managers Facilitaire Dienst (=MFD), verdeeld in procenten van het totaal tijd van de werkzaamheden. Verdeling werkzaamheden Facilitaire dienst

ICT ondersteuning

Contractmanagement

Gebouwbeheer Technische dienst

Postbezorging Helpdesk Logistieke proces

VCA keuringen

outillage innovatie

FIGUUR 3 WERKZAAMHEDEN FACILITAIRE DIENST (VERDEELD IN % TOTALE TIJD)

De facilitaire dienst moet ervoor zorgen dat de technische materieelmonteurs hun werk kunnen blijven doen. Zij gebruiken hiervoor de uitrusting van werkplaats, de outillage. Dit zijn alle te gebruiken apparaten of middelen. Een ander veelgebruikte term voor outillage is “bedrijfsmiddelen”. NedTrain heeft op basis van belangrijkheid voor de klant een drietal categorieën gedefinieerd. -

De strategische bedrijfsmiddelen, dit zijn alle apparatuur die noodzakelijk zijn om services te kunnen leveren aan een klant. Deze dienen daarom een hoge beschikbaarheidgraad te kennen.

-

De niet-strategische bedrijfsmiddelen, dit is de hand en kleine ondersteunende apparatuur die gebruikt wordt door de monteurs om het onderhoud aan treinen uit te kunnen voeren, maar waarvan het niet beschikbaarheid zijn niet direct tot het onderbreken van de service aan de klant leid. De facilitaire dienst maakt ook zelf gebruik van deze categorie middelen.

-

De laatste categorie is die van de gebouwen en omliggende terreinen. Omdat het onderhoud aan de treinen niet in open lucht kan plaatsvinden, voorzien ook de werkplaatsen(terreinen) in een dienst. Het is dan ook een logische verklaring voor het feit dat de facilitaire dienst deze categorie in stand dient te houden.



Hogeschool Utrecht

2.3 2.3.1

-


4923766

Onderlinge verhouding van de organisatie

Een totaaloverzicht van de verhoudingen

Om beter inzicht te krijgen in de aansturing van de facilitaire diensten gaan we nu kijken naar hoe de opbouw is van de financiële stromingen en de informatiekanalen waarop gestuurd kan worden. Deze informatie is herleid uit de gesprekken die zijn gevoerd in het kader van het onderzoek. In Figuur 4 staat een afbeelding met daarin 3 verschillende soorten stromingen weergegeven. 1. Een financiële stroom (groen 1..7) geeft aan dat er doorbelasting van middelen plaatsvindt. 2. Een rapportage informatiestroom (rood 8..14) geeft aan dat er informatie wordt uitgewisseld. 3. Een stuurstoom (blauw 15..20) geeft de richting aan waarin opdrachten worden gegeven. Daarnaast geeft het plaatje informatie over het gebruikte softwarepakket voor het vastleggen van de gegevens en generen van benodigde informatie voor rapportages. In Tabel 1 staat verschreven wat er gebeurd tussen de afdelingen.

2.3.2

De betrokken afdelingen

Deze paragraaf beschrijft de afdelingen die op één of andere manier betrokken zijn bij de processen van de facilitaire dienst, die kosten met zich meebrengen, ervoor zorgen dat de kosten inzichtelijk worden gemaakt of die klant en leverancier voor de facilitaire dienst zijn. De NS/Holding is eigenaar van NedTrain en het materieel dat wordt onderhouden in de werkplaatsen. Zij is juridisch eigendom van de werkplaatsgebouwen en de grond, waarvoor NedTrain een vorm van huur betaald. NedTrain is namelijk wel economisch eigendom van de gebouwen, vandaar dat het onderhoud door de facilitaire dienst worden gedaan. Daarnaast voorziet de NS/Holding in het leveren van NS brede zaken via een gecentraliseerd inkoopproces voor ICT, catering en huisvesting. De coördinatie van het onderhouden van deze ter beschikking gestelde middelen bij de werkplaatsen is ondergebracht bij de facilitaire dienst. Dit betekent dat de kosten voor het onderhoud aan die zaken, zodat een ervan afhankelijke service kan worden geboden, zal worden doorberekend aan NedTrain. Het bedrijf NedTrain (=NT) levert aan de Nederlandse Spoorwegen services voor het railgebonden materieel. De door de werkplaatsen geleverde services worden door de facilitaire dienst ondersteund, door middel van instandhouding van de outillage. Hiervoor is een prestatiecontract afgesloten, waarin alle kosten die NedTrain mag maken zijn verwerkt. Omdat de facilitaire dienst ook kosten maakt, zijn ook zij deel van deze overeenkomst. Het onderdeel NedTrain Operations levert diensten aan de werkplaatsen, zoals ondersteuning op de softwareapplicatie Ultimo, waar de facilitaire dienst in de werkplaats gebruik van maakt. Er zal een onderlinge doorbelasting van kosten moeten komen, vanwege geleverde diensten. De lokale facilitaire dienst WPL is verantwoordelijk voor de instandhouding van alle outillage, het werkplaatsgebouwen of het omliggende terrein. Hierbij ontstaan kosten op diverse niveaus, zoals directe kosten in de vorm van gebruikte materialen of het inhuren van expertise en indirecte kosten van personeels of afschrijvingskosten. Een externe partij kan worden ingeschakeld door de facilitaire dienst om werkzaamheden te verrichten aan de outillage, het werkplaatsgebouw of het omliggende terrein. De kosten van het inhuren van deze expertise en/of herstelkracht worden door middel van een offerte traject gestalte gegeven. De kosten worden op budget van de facilitaire dienst geadministreerd en gerealiseerd. Het doel van de afdeling NT/Inkoop is om er voor te zorgen dat er inzicht is in de uitgaven die door de facilitaire dienst voor de werkplaatsen wordt gedaan. Inkoop regelt het contract met een leverancier en maakt daarvoor de prijsafspraken. Omdat dit een stafafdeling van NedTrain betreft worden er geen direct koppelbare kosten gemaakt. Hooguit dat de kosten van de gehele afdeling op hoofdniveau



Hogeschool Utrecht

-


4923766

worden verrekkend. Het doel van inkoop is de leggen en onderhouden van contacten en contracten. Zij leveren een service aan de facilitaire dienst. De afdeling NT/Financiën zorgt voor het registreren van de uitgaven per locatie en levert informatie op over de gemaakte kosten en en gedane uitgaven. Zij zorgt ook voor het onderhouden van de begroting voor Nedtrain Operations. Als onderdeel van de strategie zijn in 2006 alle financiële handelingen overgedragen aan een landelijke opererende afdeling Planning&Control, die op FTE niveau voldoende groot zou moeten zijn om de werkstroom aan te kunnen. De werkzaamheden van deze afdeling wordt niet doorbelast aan de facilitaire dienst.

2.3.3

Het overzicht van de stromen

Zoals gezegd is het schema het resultaat van het onderzoek, dat is gedaan bij de facilitaire diensten en ondersteunende afdelingen. De tabel gaat alleen in op de benodigde informatie die van belang is bij het onderzoek naar de facilitaire diensten van de werkplaatsen. Dit betekent dat er ook ander sturingen plaatsvinden, maar die zijn niet voor de onderzochte processen van belang.

14 . 13

1.

.

2.

15

.

11.

3.

. 18 19.

FIGUUR 4 ONDERLINGE VERHOUDINGEN TBV FACILITAIRE DIENST Voorbeeld van stromen zijn: De facilitaire dienst geeft de opdracht aan NT/Inkoop om een onderdeel van te schaffen bij een bepaalde leverancier (18. sturing). Zij regelen de inkoop (6. kosten) en geven NT/Financiën (19/20. sturing) de opdracht de ontvangen rekening te betalen (7.kosten). De externe partij voert de werkzaamheden uit en meld dat af bij het helpdeskproces (8. rapportage). Over de uitgaven en inkopen wordt een overzicht verstuurd (10/11. rapportage) aan NT/Operations. NedTrain Operations krijgt een verzoek vanuit de werkplaats en laat de facilitaire dienst die opdracht uitvoeren (17. stuur) en levert daarvoor een projectleider aan (5. kosten) en verwacht van de werkzaamheden een terugkoppeling (9. rapportage). De NS/Holding heeft een prestatiecontract met de NedTrain directie (15.kosten) over de instandhouding van het materieel. Door middel van rapportages (14.) wordt hierover afgestemd. NedTrain Inkoop rapporteert aan NedTrain Operations over de ingekochte onderdelen (11.kosten) en assisteert de NS/Holding (13.rapportage) bij materiaalkeuze. De NS/Holding en NedTrain Inkoop werken samen op het gebied van ICT, huisvesting en catering (1.kosten). NedTrain betaald voor de gebruikte werkplaatsterreinen een vorm van pacht (2. kosten)

De onderlinge verhoudingen worden in Tabel 1 verder beschreven.



Hogeschool Utrecht

-


No. 1.

Van afdeling NS/Holding

Naar afdeling NT/Inkoop

2.

NS/Holding

NedTrain

3.

NT/Inkoop

NedTrain

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

NedTrain NedTrain Operations NT/Inkoop NT/Financiën Externe partij Facilitaire dienst WPL NT/Financiën NT/Inkoop NedTrain Operations NS/Holding NedTrain NS/Holding

NedTrain Operations Facilitaire dienst WPL Externe partij Externe partij Facilitaire dienst WPL NedTrain Operations NedTrain Operations NedTrain Operations NedTrain NT/Inkoop NS/Holding NedTrain

16. 17. 18.

NedTrain NedTrain Operations Facilitaire dienst WPL

NedTrain Operations Facilitaire dienst WPL NT/Inkoop

19.

Facilitaire dienst WPL

NT/Financiën

20.

NT/Inkoop

NT/Financiën

4923766

Wat is het doel van de stroom? Samenwerkingsverband voor gehele NS concern Doorbelasting Concern brede zaken, zoals huisvesting en ICT. Inkoop NedTrain specifieke zaken, zoals materieel onderdelen Kosten van centrale organisatie Kosten van ondersteunende diensten Afstemmen contract met leverancier Betaling van werkzaamheden Rapporteren uitgevoerd werkzaamheden Rapporteren uitgaven WPL/FD Rapporteren Planning&Control Rapporteren inkoop opdrachten Rapporteren uitgaven NedTrain Operations Uitwisseling Inkoopgegevens Financiële verantwoording NedTrain Prestatiecontract voor het onderhouden van de materieel van NSR. Sturing Werkplaats werkzaamheden Aansturing WPL/FD Aansturen van inkoop voor het bestellen van benodigde middelen Aansturen van Financiën m.b.t. planning&Control Aansturing betaling van middelen

TABEL 1 BESCHRIJVING STROMINGEN

2.3.4

Achtergronden bij het schema

Voor een manager facilitaire dienst is informatie over de realisatie van belang om te kunnen sturen op kosten. Er wordt jaarlijks een budget begroot, maar er is naar zeggen geen afgesproken standaard over het rapporteren van de realisatie per werkplaats. Het klinkt logisch om de partij expertise inhuurt, zelf de sturing te geven. Volgens de informatie die werd gegeven liep het proces via de inkooporganisatie. De financiële afhandeling gebeurt ook niet via de WPL/FD maar door de afdeling NT/Financiën. De registratie van de kosten voor ingehuurde expertise wordt vanuit NT/Inkoop geregeld met NT/Financiën. Dit betekent dat de MFD geen controle over heeft hoe zijn uitgaven wordt gedaan en onder welke kostenpost het wordt geboekt. Er bleek namelijk geen controlerende instantie/rapportage op de uitgevoerd werkzaamheden en de betaalde kosten te zijn. De facilitaire diensten van de werkplaatsen moeten al hun handelingen registreren in Ultimo, tot het met het registreren van gewerkte uren aan. De afdelingen NT/Operations, NT/Financiën en NT/Inkoop maken geen van drie gebruik van Ultimo, maar verzorgen veel de rapportages aan het management. Bij de uiteindelijke kostenoverzichten missen dus de “overige kosten”, die door de WPL/FD wordt gemaakt. Hierdoor is het niet mogelijk om naar de efficiëntie van een WPL/FD te kijken en is de methode van doorbelasting onzuiver. Om met standaarden te gaan werken is het hebben van een softwareapplicatie die op elke locatie identiek gebruikt wordt een vereiste. De begin 2007 gestarte implementatie van het softwarepakket Ultimo heeft als doel inzichtelijk te krijgen wat die eigenlijke kosten zijn. Het kan dus niet zo zijn dat er andere manieren van registreren worden gebruikt. Het is wel nodig dat bij de introductie een duidelijke instructie wordt gegeven en dat de integratie in de processen van de WPL/FD’s goed is afgestemd. Daarnaast kan een verdere integratie met ander afdelingen op ICT niveau noodzakelijk zijn. Als dit niet wordt gedaan zal het invoeren van een systematiek die de beheersing over de kosten moet verbeteren gedoemd zijn te mislukken.



Hogeschool Utrecht

2.4

-


4923766

De beschrijving van de huidige situatie

De volgende paragrafen gaat de huidige situatie beschrijven aan de hand van de in Figuur 5 weergegeven “black-box”-achtige benadering

FIGUUR 5 BLACK-BOX BENADERING HUIDIGE SITUATIE

De rest van dit hoofdstuk gaat dus eerste de processen en de ondersteunende afdelingen voor de facilitaire dienst beschrijven (links in Figuur 5), waarna het volgende hoofdstuk in zal gaan op de instandhouding van de bedrijfsmiddelen (rechts in Figuur 5).

2.5

De opbouw van de facilitaire dienst

De afdeling facilitaire dienst in de werkplaats heeft naast de taak van de instandhouding van de outillage nog een aantal taken meer (zie Figuur 3). Dit houdt in dat er meerdere soorten beroepen zijn te vinden bij de facilitaire dienst. Welke dat zijn en hoe deze hiërarchisch worden aangestuurd, staat in Figuur 6 weergegeven met een organogram van een willekeurige werkplaats met de benodigde mensen.

FIGUUR 6 ORGANOGRAM WERKPLAATS FACILITAIRE DIENST

De werkzaamheden van de technische dienst variëren van bijvoorbeeld de interne post tot en met het onderhouden van de contacten voor de diverse contracten. Aan het hoofd van de facilitaire dienst op de zes regio’s staan de Manager(s) Facilitaire Dienst. Het is zijn taak ervoor te zorgen dat alle facilitaire werkzaamheden worden uitgevoerd door de desbetreffende mensen. Hij is daarmee Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 21 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

eindverantwoordelijke voor alle facilitaire processen in de werkplaats. De MFD’s vinden zichzelf ondersteunend en dit is ook de gangbare gedachte die heerst op de locaties. “Laat ons het werk doen op de manier waarop wij vinden dat het goed gaat, zo lang het doel maar wordt bereikt”. Het doel is hierbij dan het kunnen uitvoeren van het primaire proces in de werkplaats. De MFD maakt afspraken met de procesleider van het primaire proces en stelt rapportages op voor het management. De MFD heeft een per locatie een aantal specifieke mensen onder zich, die hij nodig heeft om de zaken omtrent de outillage en de werkplaats processen te regelen. Het aantal Full Time Employees (FTE’s) van een facilitaire dienst is afhankelijk van het aantal nevenlocaties, de werkzaamheden en wordt regelmatig opnieuw bekeken. Binnen de Sociale Eenheid van de NS/Holding verdient een monteur/MFD tussen de €2.500 - €3.500 bruto, waarbij toeslagen worden toegekend voor het werken in ploegendienst. De monteurs van de facilitaire dienst zijn specialisten in hun vakgebied en worden door regelmatige trainingen opgeleid om te kunnen werken met nieuwe technologieën om de efficiëntie en mogelijkheden van de werkzaamheden te kunnen verbeteren. Als de facilitaire diensten volgens één standaard moeten gaan werken, dan is het ook handig dat de organisatie en werkwijze van de locaties aan elkaar gelijk zijn. Uit onderzoek blijkt echter dat de manager facilitaire dienst verschillende mensen zijn, die elke op hun manier over hun functie denken. Er zijn niet allen duidelijk verschillende interpretaties van de werkwijzen, maar ook de manier van uitvoeren. Het volgende stukje (Kader 3) is een weergave van het onderzoek dat gedaan is naar de functie van de Manager Facilitaire Dienst. Alle managers facilitaire dienst kregen de volgende vraag voorgelegd: "Kunnen jullie voor mij, in zeg 10 à 15 zinnen, opschrijven wat in jouw eigen beeld een Manager Facilitaire Dienst allemaal moet doen". Een van de manager vatte het als volgt kort samen: “Een Manager facilitaire dienst geeft in eerste instantie leiding aan een facilitaire afdeling. Het hoofd adviseert het locale management op het gebied van instandhouding outillage (gebouwen) en machines (gereedschappen). Hij doet voorstellen m.b.t. aanschaf en de toepassing van (nieuwe) bedrijfsmiddelen. Maakt samen met Ctrl en Pdm jaarlijks een begroting en doet voorbereidingen voor investeringsvoorstellen. Het hoofd heeft contacten met derden (aannemers en leveranciers) en geeft (of doet voorstellen voor) opdrachten. Daarnaast adviseert hij het management op het gebied van ODH- en storingscontracten met leveranciers en doet voorstellen voor uit- of inbesteding. Het hoofd coördineert bij grote (verbouwings/nieuwbouw) projecten.” Een van de manager stuurde een complete beschrijving van de processen ter plaatse op, waar duidelijk uit bleek welke functie hij vervulde. Een ander stuurde de in Bijlage - Functieomschrijving Manager Facilitaire Dienst geplaatste sheet op, waarin de werkzaamheden staan vermeld die in Regio Zuid van hem en zijn assistent worden verwacht.

KADER 3 WAT DOET EEN MANAGER FACILITAIRE DIENST

Uit het onderzoek blijkt dat ene MFD’er meer een meewerkend voorman zijn, om te fungeren als vraagbaak, waarbij een ander zich meer bezig houden op het gebied van het motiveren van zijn mensen als goed “people mover”. Ook zijn er die zich toeleggen op de rapportages en het regelen van de contracten en een bewustmaking van de problemen die optreden. Dit is natuurlijk mede afhankelijk van de en de manier van werken die hij er op na houdt en mogelijkheden die de manager ter plaatse heeft of kan creëren. In het organogram komt de invloed van Inkoop binnen het proces naar voren. Over de invulling van de rol van een Regionaal Inkoper (=RIK) wordt verschillend gedacht. Organisatorisch gezien lijkt de rol van deze persoon per locatie, niet meer noodzakelijk, aangezien er een gecentraliseerde inkoop plaatsvindt. Er zijn dus locaties waar deze persoon niet aanwezig is. Ondanks dat het lijkt alsof de rol niet als essentieel werd gedefinieerd, wordt door de meeste MFD’ers het voordeel van zo’n contactpersoon wel gezien. Aangezien de persoon in de centrale organisatie contacten heeft, verbeterd dit de contacten en kan invloed worden uitgeoefend op de besluitvorming van inkoop over orders betreffende de facilitaire dienst. Dit levert de MFD’er, naast informatie over andere locaties, een betere span-of-control op en de mogelijkheid om de locale benodigdheden te verbeteren.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Door alle MFD’ers worden de meest technische aspecten van het werk gedelegeerd naar een materiedeskundige of technicus. Een voorbeeld hiervan is de hoogspanningsdeskundige. De persoon is verantwoordelijk voor dat deel van de werkplaats en heeft naar eigen inzicht de mogelijkheid om werkzaamheden op te pakken. Om dit volgens de huidige voorschriften te doen dient deze persoon op regelmatige basis te worden bijgeschoold. In het kader van kostenbeheersing is de invloed van personeelskosten op de daadwerkelijk kosten van de instandhouding van belang. Omdat de personeelskosten van de facilitaire dienst zijn gekoppeld aan het totale budget van een werkplaats, kan niet per bedrijfsmiddel bepaald worden wat de indirecte kosten zijn, die eraan gespendeerd worden. Ook de kosten van opleiding, zoals die voor het kunnen gebruiken van Ultimo, gaan ten laste van het budget van de facilitaire dienst. Omdat dit voor de doorbelasting en een daaruit volgende kostenbeheersing wel nodig is wordt er aan tijdregistratie gedaan. Hier wordt verder op ingegaan in paragraaf 2.6, waar gekeken gaat worden naar het proces van de storingsopvolging en registratie.

2.6

De registratie en rapportage van het helpdeskproces

De omgeving van en de outillage in de werkplaatsen wordt dagelijks gebruikt, want NedTrain is een 24x7 uurs bedrijf. Dit betekent dat er slijtage ontstaat, die op den duur kan leiden tot het (definitief) uitvallen van de apparatuur en in het geval van een gebouw instortingsgevaar of gevaarlijke situaties op het terrein door losliggende tegels. De facilitaire dienst is er voor om te zorgen dat dit risico zoveel mogelijk wordt gereduceerd door onderhoud te plegen op de bedrijfsmiddelen. Het streven van de MFD is dat er zomin mogelijk storingen optreden, door tijdig problemen te signaleren en te verhelpen. We illustreren daarvoor hoe het melden van storingen in zijn werk gaat.

FIGUUR 7 PROCESSCHEMA STORINGSAFHANDELING DOOR FACILITAIRE DIENST

Uit de gesprekken blijkt dat het proces op de diverse werkplaatsen wel op dezelfde manier vorm is gegeven, maar dat er op kleine puntjes afwijkingen zijn. Deze zijn locatie specifiek en hebben te maken met de grootte van bijvoorbeeld de werkplaats of de procedures die door de primaire processen in de werkplaats wordt gebruikt. In Figuur 7 is de meest representatieve versie weergegeven. Als er een storing optreedt kan dit worden gemeld bij de helpdesk van de facilitaire dienst. Dit proces is op elke locatie aanwezig en wordt door de (hoofd)monteurs uitgevoerd. Doordat het proces door de zelfde mensen wordt gedaan, die ook andere werkzaamheden uitvoeren, kan gesteld worden dat er aan dit proces ook kosten zijn verbonden, die niet 1-2-3 duidelijk zijn. Dit schema is reeds gebaseerd op het gebruik van Ultimo, terwijl er op de locaties (anno 2007) soms ook nog een versie van een legacy applicatie draait. Deze automatiseringslag is essentieel voor het verbeteren van het inzicht in de kosten van de facilitaire diensten. Voorgaande pakketten betroffen bijvoorbeeld stand-alone versie van een Microsoft Access database of een hele complexe Excel spreadsheet. Ultimo daarentegen is een centraal ingerichte en daarmee landelijk te gebruiken applicatie. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 23 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Uitgaande dat de huidige situatie Ultimo is, wordt het oplossen van een storing is opgelost geregistreerd in het pakket Ultimo door de helpdesker of de monteur(s) die de werkzaamheden hebben uitgevoerd. Uit de ingevulde gegevens kunnen later rapportages worden gemaakt om te zien hoeveel storingen er zijn geweest en hoe deze zijn opgelost. Daarnaast boekt een monteur zijn uren in Ultimo, die dan weer gerelateerd kunnen worden aan de storing. Zo ontstaat inzicht in de werkzaamheden per bedrijfsmiddel en kan de manuurkost worden bepaald. Het blijkt echter dat de locaties verschillend gebruik maken hiervan en dat op andere manieren over de implementatie van Ultimo gedacht wordt en is de gebruikte aansturing voor de registratie door de MFD’er niet overal even helder. Toch komt dit niet door de (eigen) interpretaties van de MFD, maar zeker ook door de onduidelijke richtlijnen die vanuit de centrale organisatie worden gecommuniceerd. Zo is er ook het feit dat sommigen MFD willen dat de coördinator de afmelding, doet, maar de registratie door de monteurs laten doen. Door deze invullen kan er een verschil van ideeën van de te vermelden informatie optreden door een monteur of de helpdesk/coördinator. Daarnaast zijn er verschillende manier van oplossen, die door de monteur moeten worden aangestuurd. Een groot nadeel van dit systeem is dat iedereen op zijn manier afmeldt en dat het voor een aantal personen toch wordt gezien als extra overhead. Voor iemand die speciaal met Ultimo bezig is, zijn deze werkzaamheden veel vanzelfsprekender en kan het pakket veel betekenen. Daarnaast is Ultimo in zijn geheel te complex (Bijlage - Wat is Ultimo?) om zonder opleiding of regelmatig gebruik goed te begrijpen. Het meest opvallende is dat iedereen het er over eens is dat er moeten worden geregistreerd, maar niet iedereen er hetzelfde over denkt. Omdat dit voor de MFD van belang is, om te kunnen zien hoe de werkzaamheden van de outillage op de locaties gebeurd, gaan we kijken hoe de urenregistratie in Ultimo plaatsvindt (zie ook Kader 4). Het registeren van de uren in Ultimo of een ander pakket? Er zijn verschillende soorten van urenregistratie. - Er bestaat een methode van het registeren van uren als een combinatie van gewerkte uren op basis van storingsnummer en niet-gewerkte uren, zoals de verlofdagen, overuren, feestdagen of ziekte. -Daarnaast is er ook de methode van het registreren van gewerkte manuren, die wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de capaciteit die nodig is om een apparaat te herstellen. Bij de tweede methode zal er dus een apart middel voor de gewerkte uren t.b.v. de P&O afdeling moeten bestaan. De bedoeling van het registeren van de uren is om te kunnen analyseren wat de verhouding is tussen de productieve en non-productieve uren. Ondanks het feit dat deze systemen beter los van elkaar moeten staan wordt er door Ultimo de mogelijkheid geboden dit te combineren.

De betrouwbaarheid van de gegevens in de registratie is afhankelijk van de afgesproken standaard. Als mensen moeten schrijven naar bijvoorbeeld de totale 40 uur i.p.v. de werkelijk gewerkte uren aan de apparaten, werkt dit onnauwkeurigheid en zelfs fraude in de hand.

KADER 4 WAT IS URENREGISTRATIE?

In Figuur 8 staat een voorbeeld van een urenregistratie weergegeven. Deze grafiek is gebaseerd op echte gegevens, maar is fictief. De grafiek moet van links naar rechts als volgt worden gelezen: Er is een storing binnengekomen op een apparaat met een bepaalde storing. De monteur gaat hiermee aan de slag en is hiermee een x aantal minuten mee bezig. Daarnaast heeft hij de helpdesk telefoon gehad en de taak gehad de werkzaamheden registratie af te handelen. Hiervoor hebben we een standaardtijd gepakt van 10 minuten en een voorbeeld hoeveelheid storingen. Het tarief van een facilitaire dienstmedewerker is voor de doorberekening van kosten door NedTrain gesteld op €45,00 per uur. De laatste kolom van de grafiek toont de afwijking in procenten tussen de werkelijk kosten.



Hogeschool Utrecht

-

4923766


Apparaat

Beschrijving van werkzaamheden

minuten

uren

Boormachine Kuilwielenbank Treinwas installatie Verrijdbare ladder Administratie/documentatie Uitvoeren helpdesk proces Acculader Meet en regalapparatuur lunchen Olie spuiterij Bouwen stellage Schuurtje schilderen

Reparatie ivm rookvorming tijdens gebruik Afstellen van kuilwielenbank Water toevoer is gestoord Er is een trede afgebroken Bijhouden van uren en opschrijven informatie Ultimo afhandelen (vb 65 call's à 10 minuten) Plaatsen nieuwe batterijen Software moet opnieuw geinstalleerd worden Gemiddeld 30 minuten per dag Bijvullen olie en controleren oliefilters Introductie innovatieve oplossing Het onderhoud van het gebouw

afgerond Ultimo

107 265 134 65 34 650 15 224 150 73 254 134

1,783333 4,416667 2,233333 1,083333 0,566667 10,83333 0,25 3,733333 2,5 1,216667 4,233333 2,233333

2 4 2 1 1 11 0 4 3 1 4 2

effectieve uren onregistreerbare uren, zoals het voeren van gesprekken/internetten/mailen etc..

2105 445

35,08333 7,416667

35 7

40 urige werkweek / inclusief half uur pauze

2550

42,5

42

2 5 3 2 1 12 1 4

Berekening kosten manuren werkelijk Ultimo verschil € 80,25 € 90,00 € 9,75 € 198,75 € 225,00 € 26,25 € 100,50 € 135,00 € 34,50 € 48,75 € 90,00 € 41,25 € 25,50 € 45,00 € 19,50 € 487,50 € 540,00 € 52,50 € 11,25 € 45,00 € 33,75 € 168,00 € 180,00 € 12,00

% 12 13 34 85 76 11 300 7

(kost geen geld)

2 5 3

€ 54,75 € 190,50 € 100,50

€ 90,00 € 225,00 € 135,00

€ € €

35,25 64 34,50 18 34,50 34

40

monteurtarief € 45,00

FIGUUR 8 URENREGISTRATIE IN ULTIMO

Omdat we natuurlijk geen stopwatch bijhouden ronden we het geïnvesteerd aantal minuten in het onderhoud of reparatie naar boven af, om een representatief geheel uurgetal in te kunnen voeren in de tijdregistratie. Daarnaast hebben we in dit geval de monteur de opdracht gegeven het aantal ingevulde uren tot zijn maximum van een week werk van 40 uur aan te vullen. De monteur moet dus de voor hem onverklaarbare uren dan ook bij een aantal opdrachten plaatsen. De 7 uur ongeregistreerd wordt vanzelf verdeeld over de andere werkzaamheden om de 40 uur aan te vullen. Hierdoor ontstaat dus voor een aantal storingen een afwijking van de werkelijkheid. Uiteindelijk komt dit niet ten goede aan de betrouwbaarheid van de informatie in het pakket Ultimo en zal het draagvlak kunnen ondermijnen. Dit kan er toe leiden dat de informatie niet bruikbaar blijkt te zijn in het kader van kostenbeheersing. Voor de MFD is het van belang om te weten wat de directie met de cijfers wil. Ze krijgen echter alleen de opdracht om Ultimo te vullen met informatie uit de huidige systemen. Er is geen blauwdruk van de zaken die wel of niet in Ultimo moeten worden geplaatst en hoe dit dient te gebeuren. Daardoor zijn geluiden te horen dat er “liever niet geregistreerd wordt dan verkeerd”of “als ik er tijd voor krijg, zal ik het doen”. Er leeft dus de vraag wat er met alle geregistreerde gegevens wordt gedaan en wat is het nut er van. Aan de noodzaak voor het registeren van een half uur of drie kwartier bestede tijd aan de reparatie wordt door de MFD’s getwijfeld. Dit gaat volgens hen namelijk ten koste van de productiviteit van de monteurs, want het moet ook nog in Ultimo worden vermeld. Als we deze kosten willen kunnen berekenen zal bij de verdere implementatie van Ultimo duidelijk moeten worden gemaakt wat wel en niet geregistreerd moet worden. Als een doel is om kosten van ook de facilitaire dienst te gaan doorbereken zal de informatie in Ultimo betrouwbaar moeten zijn. De kosten van de Ultimo implementatie, zoals het beheer van de applicatie en het doorvoeren van wijzigingen, alsmede de kosten die worden gemaakt door het registeren en afhandelen van storingen in het helpdeskproces staan niet op zich. Automatiseringskosten als deze gelden als indirecte kosten voor de instandhouding van de outillage in de werkplaatsen. In de volgende paragraaf gaan we in op de processen, die als ondersteuning aan de facilitaire dienst worden gepositioneerd. Deze is ook terug te vinden in de stromingen, zoals die zijn weergegeven zijn in Figuur 4. Weliswaar zijn dit geen afdelingen die kosten maken, maar die wel verantwoordelijk zijn voor het afhandelen van de financiële processen voor de facilitaire dienst van de werkplaatsen.

2.7

Het inkooptraject en financiën

Deze paragraaf gaat in op het ondersteunde financiële processen voor de facilitaire dienst, vanwege de nauwe verwevenheid met de uitgaven die worden gedaan ten behoeve van de instandhouding van de outillage. De NedTrain directie heeft in 2005 besloten dat alle financiële zaken via een centrale organisatie dienden te worden afgehandeld. Deze afdeling moet er dus voor zorgen dat de uitgaven inzichtelijk zijn en dat de kosten kunnen worden berekend. Er dient daarom nauw samen te werken met de centrale inkoopafdeling van NedTrain. Voor de combinatie van de financiële afdeling en de inkoopafdeling wordt meestal de managementterm Planning&Control gebruikt.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Als we kijken naar de inkooporganisatie binnen NedTrain, dan zien we dat er voor de inkoopafdeling een essentiële tweedeling voor ons onderzoek blijkt te zijn aangebracht. Er is een aparte afdeling voor het inkopen van de onderdelen van het rollend railmaterieel, dat onderhouden wordt. De inkoopafdeling voor het secundaire proces van de werkplaatsen is gekoppeld aan de centrale inkoopafdeling van de NS/Holding. Omdat deze dus niet voor de inkopen van materialen ten behoeve van het primaire proces van de werkplaatsen bedoeld is, heeft deze de naam Niet Treingebonden Inkoop gekregen. Dit is gedaan voor de duidelijkheid en om te voorkomen dat de directe kosten van materiaal voor de instandhouding van de treinen, niet gekoppeld zijn aan de indirecte kosten voor de ondersteunende afdelingen in de organisatie. Met de informatie die voorhanden was is gekeken naar het registratie vermogen van Planning&Control (P&C). Zoals reeds eerder in dit hoofdstuk vermeld is, werken de beide afdelingen met het Triton software pakket en niet met de door de facilitaire dienst gebruikte Ultimo. Echter voordat we gaan kijken naar de bekende informatie bij de afdeling financiën en inkoop, bekijken we eerst het proces dat door de MFD’ers dient te worden gebruikt voor het regelen van zaken voor de facilitaire diensten.

FIGUUR 9 INKOOPPROCES VOOR FACILITAIRE DIENST

Het uitgaven registratie in het Triton systeem wordt door de financiële afdeling geregeld. Als het dus nodig is om het door een externe bedrijf iets uit te laten voeren, kan dit niet door de MFD worden vastgelegd in Ultimo, want door de huidige NedTrain implementatie kent het nieuwe pakket niet de financiële module. Dit was tot voor 2005 wel het geval, want de legacy applicaties konden dit wel, waardoor er door de introductie van Ultimo een achteruitgang is met de voorheen aanwezige “eigen” ICT oplossingen. Omdat er geen koppeling bestaat tussen beide systemen, is de kans aanwezig dat er een verschil ontstaat en er uiteindelijke dus een financiële wanorde ontstaat. De meeste MFD’ers lieten dan ook duidelijk merken dit een “ongewenste”en “onbetrouwbare” situatie te vinden. In principe hebben de controllers en de MFD geen gelijk beeld van hoe het budget wordt geregistreerd. De inkooporganisatie geeft namelijk ook niet op aan de financiële afdeling hoe het geregistreerd moet worden, aangezien zij het verschil in de budgetverdeling niet kennen. Uit onderzoek blijkt dat er dus meerdere grootboeknummers of combinaties ervan voor het registreren van de uitgaven zijn. Iets dat ook lijkt te zijn gestaafd door de Excel-sheet die door de afdeling financiën is aangeleverd. (zie Bijlage - Financiën NedTrain Operations) De informatie uit de sheet vermeld volgens de financiële afdeling voor de diverse facilitaire diensten per locatie per maand. Er wordt hier gesproken over “de kosten van de accounts”, waarbij eigenlijk gesproken zou moeten worden over “uitgaven per account” (zie Kader 5). De gebruikte term komt namelijk niet overeen met de 4 begrotingseenheden2: uitgaven, kosten, opbrengsten en baten. 2

Boek: P. de Boer, M.P. Brouwers, W. Koetzier / 90 01 09418X / Basisboek bedrijfseconomie / 7 de druk 2004/ ()



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Uitgaven zijn per definitie gekoppeld aan de aanschaf van productiemiddelen, terwijl kosten het verbruik van iets weergeven. Voor opbrengsten geldt ook dit onderscheid, want hiermee wordt het geld dat wordt verkregen door verkoop bedoeld, terwijl de baten de langere termijn financiële voordelen zijn van de aanschaf.

KADER 5 BEGROTINGSEENHEDEN

Overigens waren er volgens de financiële afdelingen geen opbrengsten te noemen. Over de baten konden ze geen uitspraak doen. De managers facilitaire dienst spraken wel degelijk over de kosten en baten van bepaalde keuzes, die zij maakten voor de facilitaire dienst. In principe krijgt NedTrain betaald voor haar werkzaamheden, dus er zijn ook opbrengsten te vinden. Deze zijn echter niet gespecificeerd op facilitaire dienst niveau. Voor het inzichtelijk krijgen van de indirecte kosten is het overzicht ontoereikend. Weliswaar zijn de uitgaven bekend, maar hier kan geen kostenbeheersing mee worden gerealiseerd, omdat dat meer dan alleen de uitgaven betreft. Bij het onderzoeken naar de functies die deze twee afdelingen voor de facilitaire dienst uitvoeren is gekeken naar de beschikbaarheid van de gewenste informatie en de bruikbaarheid daarvan in het kader van kostenbeheersing. Uit navraag blijkt dat NedTrain nog geen specifieke keuze heeft gemaakt voor het doorbelasten van de indirecte kosten. NedTrain Operations maakt gebruik van een combinatie, afhankelijk van het doel. Het primaire proces heeft een algemene berekening voor de kostprijs met kostenplaatsen. Het secundaire proces van de facilitaire diensten wordt financieel gestuurd via Direct Costing. De volgende stap is te kijken wat de afdeling inkoop heeft geregistreerd voor de facilitaire dienst. Zij hebben een indeling gebaseerd op de soort van de uitgaven. Zij onderscheiden de volgende categorieën: Bouw en onderhoud, Communicatie – drukwerk, Energie, Facilitair, Human resources, ICT, Reiniging, Rollend materiel en Vervoer. Voor meer informatie is in Bijlage - Inkoop NedTrain Operations een kleine selectie van de gegevens getoond. Als we kijken naar de huidige situatie van de financiële gegevens van de inkoop levert dat geen verrassende inzichten op:  Er zijn leveranciers die verschillende lopende contracten hebben onder verschillende namen  Er zijn toeleveranciers die hetzelfde doen  Er zijn verschillende leveranciers voor uiteenlopende materialen  Sommige leveranciers worden maar 1 of 2 keer per jaar genoemd voor relatief kleine bedragen In principe is dat natuurlijk logisch dat de regionale MFD zaken doet met lokale leveranciers. In de meeste gevallen gebeurd dit onder zeer legitieme redenen, zoals reactietijd en om de economische regio te steunen. Als landelijk opererend bedrijf met de maatschappelijk verantwoordelijkheid van de NS/Holding, kan dit denkbeeld goed worden verdedigd. De mogelijkheid om met de gegevens van inkoop in het kader van kostenbeheersing een onderzoek te doen naar de efficiency van de inkooporganisatie is zeker ook iets waar de MFD achter staan. Zij vinden namelijk ook dat de inkooporganisatie er voor hen moet zijn en dus ook kostenbesparend moeten kunnen optreden. Zij zien bijvoorbeeld een grote meerwaarde in een inkoopportfolio3, maar voor onze probleemstelling valt dit buiten de scoop van dit onderzoek. Uit de verscheidenheid van de reactie kan de conclusie worden getrokken, dat per locaties een andere cultuur aanwezig is en dat de werkstructuur voor wat betreft Ultimo compleet anders is. Daarnaast weten we dat door het ontbreken van de gerelateerde financiële informatie de gegeneerde managementinformatie op basis van Ultimo, geen compleet beeld oplevert. Doordat er geen koppeling is tussen beide systemen kan niet worden geverifieerd of Planning&Control doet wat verwacht wordt en/of de centralisatieslag voor de beheersing van de kosten van de facilitaire dienst gunstig is geweest. Het volgende hoofdstuk gaat in op de uitvoerende werkzaamheden van de facilitaire diensten van de werkplaatsen en de kosten die daarbij komen kijken.

3

Boek: W.G.Biemans / 90 01 07600 9 / Business Marketing Management; strategie, planning en implementatie / 4de druk (2004)



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“De instandhouding van de outillage anno 2007”

Dit hoofdstuk geeft, als onderdeel van een beschrijving van de huidige situatie, informatie over kosten van de outillage in de werkplaatsen, dat in onderhoud is bij de facilitaire dienst in de werkplaats van NedTrain Operations. .



Hogeschool Utrecht

3

-


4923766

De instandhouding van de outillage anno 2007 3.1

Inleiding

Om een logische verdeling aan te brengen in de beschrijving van de facilitaire dienst is gekozen voor een verdeling in twee hoofdstukken. Samen geven deze een beschrijving van de complexiteit van de werkzaamheden in de werkplaatsen. In het eerste hoofdstuk van de huidige situatie (organisatorisch) worden de ondersteunende afdelingen en gebruikte processen voor de facilitaire dienst besproken:  De aansturing van de facilitaire dienst  Het helpdesk en rapportage proces  Het inkooptraject en de financiële registratie Het tweede hoofdstuk van de huidige situatie (instandhouding) gaat in op de aspecten die komen kijken bij uitvoerende kant van de facilitaire dienst.  Instandhouding van de drie categorieën bedrijfsmiddelen  De automatisering van de werkplaatsen We beginnen dit tweede hoofdstuk van de huidige situatie met het beschrijven de instandhouding van de categorie strategische bedrijfsmiddelen. Hierbij wordt gekeken naar de kosten die ontstaan bij de outillage die noodzakelijk zijn voor het primaire proces van de werkplaatsen. Een gerelateerde categorie zijn de niet-strategische outillage, die we daarna bekijken. Deze zijn weliswaar belangrijk voor de werkzaamheden, maar liggen niet op het kritische pad van het onderhoud. Met de gebouwen en omliggende terreinen wordt het onderwerp van de instandhouding van de huisvesting en noodzakelijke infrastructuur besproken. Als afsluiting wordt nog even stilgestaan bij de automatisering in de werkplaatsen en hoe dit door de facilitaire dienst wordt onderhouden. Deze worden onder andere gebruikt ter ondersteuning, maar er zijn ook automatiseringsmiddelen, die onder de strategische of niet-strategische categorie bedrijfsmiddelen kunnen worden gecategoriseerd.

3.2

Categorie strategische bedrijfsmiddelen

De werkplaatsen verzorgen de instandhouding van het materieel van NS/BRV door het leveren van diverse services. De facilitaire dienst onderhoudt deze. Deze paragraaf gaat in op de processen en kosten die ontstaat bij de instandhouding van de apparaten die als strategisch zijn bestempeld. Hiermee wordt bedoeld dat de beschikbaarheid hoog dient te zijn en dat ze essentieel zijn voor de services die door de werkplaats aan een klant wordt geleverd.

FIGUUR 10 LOCOMOTIEVEN OP EEN WERKPLAATSSPOOR

Het is mogelijk om alleen de kosten die voor de instandhouding worden gemaakt mee te nemen in de berekening voor de service. Hierbij worden dus alleen de materiaalkosten en een onderhoudscontract met een derde partij berekend. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 29 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-

4923766


Toch zegt dat niets over de kosten van de geleverde dienst, maar alleen iets over wat de instandhouding van het apparaat heeft gekost. De uitgaven die voor de instandhouding worden gedaan, zijn niet gelijk aan de kosten van het bedrijfsmiddel dat NedTrain voelt. Als de directie echt op basis van een geleverde services wil kunnen doorbelasten aan haar klant, zullen we gedetailleerder moeten kijken naar het strategisch bedrijfsmiddel. Dit betekent dat er namelijk rekening gehouden moet gaan worden, dat door het gebruik van de apparatuur er slijtage optreedt en dat deze op den duur vervangen moeten worden. Deze economische levensduur is een indirecte kostenpost, maar geeft wel informatie over de kosten van het gebruik van de service. Het niet beschikbaar zijn van deze apparatuur is ook een kostenpost, aangezien de investeringen die zijn gedaan bij de aanschaf van het bedrijfsmiddel bij stilstand niet worden terugverdiend. Daarnaast is het slecht voor het imago van de facilitaire dienst als een strategisch bedrijfsmiddel niet functioneert. Een paar voorbeelden van strategische bedrijfsmiddelen zijn:  Hoogspanninginstallatie werkplaatssporen, zie Figuur 10, boven de locs, naast het sein  Aardewindinstallatie (=AWI)  Kuilwielenbank (=KWB), zie Figuur 11, inclusief detail opname.  Treinwasinstallatie (=TWI)  Collector slijpapparatuur  Olie afscheidingsinstallatie  (Computergestuurde) meet- en regelapparatuur  Hijskranen en hefmiddelen Het volgende deel van deze paragraaf komt uit het onderzoek en beschrijft hoe er bij de verschillende werkplaatsen door de facilitaire dienst voor deze categorie bedrijfsmiddellen wordt gewerkt. Hiervoor starten we met een tweetal voorbeelden, waarin we kijken naar een trein wasinstallatie (Kader 6) en een kuilwielenbank in Kader 7. We kijken vanuit de optiek van het geheel aan kosten voor het apparaat. Daarnaast blijkt uit de voorbeelden dat de storingsopvolging voor ieder bedrijfsmiddel anders kan worden ingeregeld. Treinen worden in de buitenlucht blootgesteld aan vele verontreinigende stoffen, zoals bladeren, vliegjes, stofdeeltjes en bestandsdelen uit zure regen. Dat dit het aanzien van de trein er niet beter op maakt, mag duidelijk zijn. NedTrain heeft landelijk een netwerk van reinigingssystemen om het exterieur van het rollend railgebonden materieel van zijn klanten te reinigen. Dit wordt gedaan bij de zogenaamde service locaties of in één van de onderhoudsbedrijven. Dit is een dagelijks proces dat als prestatie-indicator voor kwaliteit fungeert. Het wordt dan ook met de term strategisch bestempeld door NedTrain. Bij een storing aan zo’n treinwasinstallatie wordt een monteur van de technische dienst erbij gehaald, die ervoor zorgt dat het probleem wordt verholpen. Over het algemeen zijn het relatief simpele verstoringen, zoals het verstopt geraakt zijn van de watervoorziening of het niet opstarten van het systeem. Eventueel wordt een externe leverancier ingeschakeld als blijkt dat het elektronische circuit niet meer functioneert en de expertise van de technische monteur ontoereikend is. De directe kosten die een TWI met zich meebrengt zijn die van het gebruik van energie, water en de reinigingsmiddelen. Daarnaast kunnen directe kosten ook te vinden in de vorm van milieuvergunningen en afvalstoffen verwerking. Indirecte kosten ontstaan als de TWI in een gebouw is geplaatst of doordat een trein door een rangeermachinist naar binnen wordt gereden. Daarnaast zijn er de kosten van het lease-contract voor de rangeerlocomotief. De kosten van de facilitaire dienst beperken zich tot de directe onderhoudskosten en die voor het inhuren van externe expertise. Ook kunnen de kosten van opslag van materiaal (magazijn) en een benodigde dienstfiets/auto voor het bereiken van de TWI worden gekoppeld.

KADER 6 TREIN WAS INSTALLATIE

Uit de probleemstelling blijkt dat de directie van NedTrain Operations graag inzicht heeft in de kosten die er jaarlijks op landelijk niveau worden gemaakt om de genoemde TWI apparatuur operationeel te houden. Dit is op dit moment niet mogelijk, omdat de informatie niet voor handen is. Bij de diversen werkplaatsen zijn ook verschillende type TWI´s aanwezig, waardoor een vergelijking op apparatuur complex is. Het is dan ook niet mogelijk om hier zonder het gebruik van een verrekensleutel een prestatie-indicator aan te koppelen. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 30 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Aangezien een KWB ook een voorbeeld is van een strategisch bedrijfsmiddel is het gemakkelijk te bepalen, dat deze op dezelfde manier moet worden behandeld als de TWI. Toch is de benodigde beschikbaarheid van een kuilwielen bank niet over het gehele jaar hetzelfde, waardoor er een significant verschil optreed met de TWI. Tijdens de specifieke inzetperiode moet de beschikbaarheid van het systeem groter zijn dan in de overige periode. Het is zelfs zo, dat het mogelijk is, dat een ander proces hiervoor moet worden ingericht. In Kader 7 staat een beschrijving van de kuilwielenbank geplaatst, zoals deze door de facilitaire dienst wordt onderhouden. Uit onderzoek blijkt dat per regio en/of locatie andere werkwijzen gehanteerd worden.

FIGUUR 11 KUILWIELENBANK

Ondanks het feit dat de KWB over het algemeen wordt beschouwd als een complex apparaat. Vanwege de diversiteit in kuilwielbanken blijkt uit gesprekken met de hoofden technische dienst dat het onderhoudsproces dat hiervoor nodig is, op elke locatie anders wordt ingericht en uitgevoerd. Toch wordt het eigen oplosvermogen van de mensen, de er mee werken, als belangrijk bestempeld. Sommige facilitaire diensten gaan daarin nog een stap verder. Er is dan gekozen om de mensen van het primaire proces op te leiden voor het gebruik van het apparaat en het stellen van een eerste foutdiagnose. Eerst wordt door de onderhoudsmonteurs kleine storingen zelf opgelost, daarna wordt de facilitaire dienst monteurs er bij betrokken en pas op het laatst het bedrijf, dat de apparatuur heeft geleverd. Er zijn regio’s die afspraken hebben gemaakt met regionale bedrijven of subcontractors van (een Duitse of Franse) leverancier voor het onderhoud van deze outillage. De herfstperiode is voor het spoorbedrijf verhoudingsgewijs een relatief slechte periode. Door het vallen van de bladeren op de rails hebben treinen last van verminderde grip en is de slijtage aan de wielen door het wegslippen groter dan in andere perioden van het jaar. Deze slijtage is herkenbaar aan een onmiskenbaar denderende geluid bij het voorbijrijden van een trein. Het wiel kent in zo’n geval een afgesleten kant en is dus niet meer mooi rond. De onderhoudsbedrijven van NedTrain beschikken hiervoor over gespecialiseerde apparatuur, die er voor zorgen dat de wielen weer de juiste rondingen krijgen. Zo’n kuilwielenbank is een apparaat dat in een apart gebouwtje is geplaatst en waar een complete treinbak, dus inclusief het draaistel op wordt geplaatst. Bij een storing aan zo’n KWB wordt een monteur van de technische dienst erbij gehaald, die een eerste diagnose stelt. Omdat een KWB een dermate complex apparaat is wordt dit meestal uitbesteed aan de leveranciers. Hiervoor wordt dan een onderhoudscontract afgesloten met daarin een storingsonderdeel met een vastgelegde reactietijd. Voor het gebruik van de kuilwielenbank zijn de kosten relatief eenvoudig, want dit zijn alleen de manuren van de aansturende monteurs (het programmeren van de opdracht in de computer). De directe kosten van dit apparaat zijn voor de facilitaire dienst beperkt tot de onderhoudskosten en die voor het afsluiten en beheren van een onderhoudscontract. Indirecte kosten zijn die van een rangeerlocomotief en die voor het gebruik van het gebouw met de benodigde energie ter verwarming ervan.

KADER 7 KUILWIELENBANK



Hogeschool Utrecht

-


4923766

De kosten die met het onderhoud van deze apparaten zijn gemoeid, wordt op diverse methoden vastgelegd. Soms zijn er afspraken met externe leveranciers, die op basis van een vast contract werken, maar ook worden offertes aangevraagd voor kleine aanpassingen. Deze aanbestedingen worden geregistreerd met een inkoopopdracht in de centrale ICT applicatie (Triton). In theorie zou het dus mogelijk kunnen zijn, deze gegevens te achterhalen, echter in de praktijk blijkt dit ondoenlijk. Het opvragen van de informatie blijft op de locaties lastig, aangezien er geen mogelijkheid tot het rapporteren over de financiën beschikbaar is. Al met al kan voor de categorie strategische bedrijfsmiddelen worden gesteld dat de MFD van de regio het onderhoudsproces ervoor strak regisseert, maar er niet in kan slagen dit procesmatig zo te doen, dat een vergelijking op landelijke niveau mogelijk is. Een risico voor de invoering van kostenbeheersing is het feit dat de registratie van de uitgaven centraal in een andere applicatie dan Ultimo plaatsvindt en niet decentraal gecontroleerd kan worden.

3.3

Categorie niet-strategische bedrijfsmiddelen

Volgens de definitie zijn dit bedrijfsmiddelen die er niet voor kunnen zorgen dat de klant van NedTrain niet kan worden geholpen. Meestal zijn deze ook in meerdere aantallen aanwezig. Toch vallen ook grotere machines onder deze categorie; voorbeelden van niet-strategische bedrijfsmiddelen zijn:  Zaklamp  Schroefboormachine  Hamer  Heftruck  Verlichtingsarmaturen in en rondom de gebouwen, mits de veiligheid niet in het gedrang komt  Hoogwerker Ook is het vaak zo dat deze apparatuur door zowel het primaire als secondaire proces kunnen worden gebruikt. In principe is dit dus een bedrijfsmiddel dat niet sec gekoppeld is aan het secundaire proces, de instandhouding van de outillage. Het gebruiken van de bedrijfsmiddelen voor het railgebonden materieel is niet essentieel voor de continuïteit van het proces. Erg opvallend was dat er voor deze categorie bedrijfsmiddelen meer gebruik werd gemaakt van Ultimo en vooral op het gebied van het preventief uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden. De applicatie kent namelijk hiervoor een module, die daarvoor rapportages genereert. Toch bleek uit onderzoek dat dit helaas niet overal even consequent werd uitgevoerd. Ook bleek dat na verloop van tijd de accuratesse en de uitvoering aan de hand van de rapportages afnam. Met andere woorden, waarbij in eerste instantie de tijd werd genomen de zaken op orde te houden, bleek dat het zogenaamde reactief onderhoud, weer de overhand kreeg. Een gebrek aan richtlijnen voor het uitvoeren en rapporteren over de werkzaamheden en de benodigde tijd lijkt hieraan ten grondslag te liggen.

Diverse niet strategische bedrijfsmiddelen

TrainMover en heftrucks bij elkaar

Als we kijken naar de manier waarop deze bedrijfsmiddelen worden onderhouden is dat anders dan bij de strategische bedrijfsmiddelen. Het onderhoud wordt namelijk vaak door de technische dienst zelf gedaan en is minder ingrijpend. Dit heeft ook te maken met het soort bedrijfsmiddel en de investering die ervoor nodig is om er aan te schaffen. In de meeste gevallen zijn dit type bedrijfsmiddelen door meerdere leveranciers leverbaar of bij de ijzerwarenhandel in een nabij gelegen stad. Daarnaast is er Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 32 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

een centraal magazijn voor deze bedrijfsmiddelen, die volgens een facilitaire dienst medewerker door een logistiek proces, gekoppeld aan het primaire proces, bij de werkplaatsen worden afgeleverd. Dit betekent dat NedTrain Inkoop bij bestellingen voor dit type bedrijfsmiddel betrokken is. Ondanks deze werkstructuur blijkt dat niet-strategische bedrijfsmiddelen bij “eigen” leveranciers worden ingekocht. De onderhoudsmonteurs maken van een magazijn gebruik dat op elke locatie aanwezig is. Hier staan alle treingebonden materialen, maar ook de gereedschappen, die ze nodig hebben om het onderhoud uit te voeren. De logistiek van het magazijn wordt geregeld door een centrale afdeling onderdelenlogistiek. Deze is vooral als stafafdeling i.s.m. inkoop, bij het primaire werkplaats proces betrokken. De mogelijkheid bestaat dat een onderhoudsmonteur een boormachine gebruikt, die ook de technisch dienst zou kunnen worden gebruikt om bijvoorbeeld een hoogwerker te repareren. Dit geld ook voor boutjes en moertjes, die volgens inkoop, door één afdeling wordt ingekocht, maar niet gelijktijdig worden afgeleverd. Vaak zijn de magazijnen van het primaire en secondaire proces van elkaar gescheiden en hebben ze beide hun eigen ruimte. Voor NedTrain Operations is het van belang dat beide processen van elkaar gescheiden blijven, om een duidelijke kostenstructuur te kunnen hanteren. Er is echter bij de inkooporganisatie een verschil tussen (Materieel) Onderdelen Inkoop en de Niet – Treingebonden Inkoop, zoals voor de facilitaire diensten.

KADER 8 GEBRUIK VAN BEDRIJFSMIDDELEN DOOR PRIMAIR EN SECUNDAIR PROCES

Voor deze categorie bedrijfsmiddelen worden onder directe kosten de uitgaven voor de gebruikte onderhoudsmaterialen, zoals gereedschappen of draad, boutjes, moertjes etc. en de bestede manuren voor een reparatie geschaard. Ook zijn directe kosten die aan deze niet-strategische bedrijfsmiddelen kunnen worden gekoppeld, die voor de keuringen van die middelen. Voor alle (niet-)strategische bedrijfsmiddelen zorgen de monteurs van het secundaire proces dat de gebruikte gereedschappen blijven functioneren of dat ze worden vervangen. De facilitaire dienst voert dus de VCA4 (=Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers) keuringen uit op de gebruikte apparaten. Om hier in te assisteren kent het pakket Ultimo een geïntegreerde module die voor de signalering kan worden gebruikt en daarvoor rapporten uitdraait. De rapportages die er uit komen leveren op basis van de gegevens voor de bedrijfsmiddelen de onderhoudsperiodieken op.Alle medewerkers van de werkplaatsen dienen deze te hebben. Zo’n VCA opleiding kost per persoon zo’n €250,-- en dient regelmatig te worden herhaald om het certificaat te mogen behouden. De indirecte kosten zitten net als bij de strategische bedrijfsmiddelen in de kosten voor het helpdeskproces en de afschrijfkosten van kleine elektrische outillage. Daarnaast is een van de indirecte kosten van deze bedrijfsmiddelen in het onderhouden van een facilitaire dienst magazijn met de eigen onderhoudsmaterialen. In Kader 8 kijken we naar de magazijnen van een werkplaats, waarvoor tijdens het onderzoek geconstateerd is dat er voor de primaire en secundaire processen afzonderlijke ruimten worden ingericht op de werkplaatsen. Dit onderdeel gaan we eens nader bekijken, omdat er volgens de MFD op de locaties geen meerdere magazijnen hoeven te zijn, zolang er voor zowel het primaire als secondaire proces voldoende materialen zijn. Het idee om het eigen magazijn van de facilitaire dienst te combineren met die van het materieelonderhoud wordt door verschillende MFD genoemd. Hierbij vervalt dus de grens tussen het materieel en de facilitaire diensten, maar bij voldoende registratie ter plaatse zou dit zeker schaalvoordeel opleveren. Het logistieke proces5 hoeft zelfs niet eens te discrimineren tussen het Trein Gebonden materiaal en de benodigde spullen voor de facilitaire diensten en kan gewoon toeleverancier worden voor beide werkplaats processen. Het voorraadbeheer van deze ruimten is nu niet op elkaar afgestemd en dat betekent dat bij het onderling gebruiken van de middelen een onzuiver beeld ontstaat van de kosten voor deze groep bedrijfsmiddelen. Van de magazijnen voor het primaire en secundaire proces komen we op de laatste categorie bedrijfsmiddelen. De ruimte van een magazijn in het gebouw en het terrein er om heen moet worden onderhouden. De facilitaire diensten in de werkplaats zijn daarvoor verantwoordelijk. In de volgende paragraaf kijken we naar kosten voor de instandhouding van gebouwen en de omliggende terreinen. 4 5

Website: http://www.vca.nl, 25/11/2007 Boek: Visser en Van Goor / 90 207 3223 4 / Werken met Logistiek / 4de druk (2004)



Hogeschool Utrecht

3.4

-


4923766

Categorie gebouwen en omliggende terreinen

Deze paragraaf gaat zoals gezegd in op de derde categorie bedrijfsmiddelen, die door de facilitaire diensten worden onderhouden. Door NedTrain is de verantwoordelijk voor de instandhouding van de gebouwen en omliggende terreinen bij de regionale facilitaire diensten belegd. Nadat in 1995 NedTrain als zelfstandig bedrijfsonderdeel is verder gegaan is het eigenaarschap van de werkplaatsengebouw en de gronden verdeeld. Het economisch eigendom werd aan NedTrain toegekend, echter het juridisch eigendom van zowel de panden als de gronden werden bij de NS/Holding ondergebracht. Dit betekent voor NedTrain dat de waarde van de panden als vaste activa op de begroting van NedTrain kunnen worden opgenomen. Ze is niet gerechtigd om de panden te verkopen6, omdat ze niet de eigenaar is, maar alleen een gebruiker/pachter. essentie is het een boekhoudkundige mogelijkheid om de liquiditeitspositie van NedTrain hoog te houden. Als we dit vergelijken met de concurrenten Shunter BV en Voith RailServices zijn die partijen volledig eigendom van haar terreinen en werkplaatsgebouwen. Het onderhoud aan de gebouwen volledig uitbesteed aan externe bedrijven. Doordat zijn maar kort gebruik maken van de gebouwen, hadden zij nog geen ervaring met problemen en de betrouwbaarheid van de leverancier voor het onderhoud. Een klein voorbeeld dat het verschil in eigendom illustreert betreft de brandvoorzieningen. Volgens de wetgeving is de “begunstigde”, vaak de eigenaar, van het pand hiervoor verantwoordelijk. NedTrain, die het economisch eigendom heeft, heeft als bedrijfsonderdeel juridisch verplichtingen, aangezien ze “begunstigde” zijn ten aanzien van het pand. De facilitaire dienst zal voor de beschikbare veiligheidsaspecten, zoals het plaatsen en laten onderhouden van in dit geval de brandslangen, kosten aan het primaire proces moeten doorbelasten. Het gaat hier niet dus meer om outillage, maar om voorzieningen, die nodig zijn om de klant van NedTrain te kunnen bedienen. Het onderhouden van treinen gebeurd niet in de openlucht en ook niet op het baanvak zelf, maar in aparte locaties langs het spoor in de nabijheid van een groot station: het werkplaats terrein. Een werkplaats terrein bestaat naast de benodigde outillage om diensten te kunnen leveren uit diverse basisvoorzieningen, zoals, verlichtingsinstallaties, ondergrondse infrastructuur, de spoorrails en de werkplaatsgebouwen. Naast de gebouwen is ook de grond waarop de werkplaats staat een kostenpost om rekening mee te houden. Door NedTrain worden de gebouwen en omliggende terreinen als essentiële benodigdheden gezien, die kritisch zijn voor het uitvoeren van het primaire proces. De kosten die gemaakt worden door de facilitaire dienst zijn die voor de reiniging van de panden en terreinen, het onderhouden door middel van bouwmaterialen en onderhoudsmiddelen. In Figuur 12 zien we een luchtfoto van onderhoudsbedrijf Maastricht, waarbij met de rode lijn het door de facilitaire dienst onderhouden gebied is aangegeven.

FIGUUR 12 ONDERHOUDSBEDRIJF MAASTRICHT

6

Boek: mr. N.E. Algra / mr. H.R.W. Gokkel / 90 422 0125 8 / Juridisch woordenboek / 10 de druk 1998/ 139, 143



Hogeschool Utrecht

-


4923766

De facilitaire dienst van de regio’s is verantwoordelijk dat het gehele terrein, ook van de satelliet locatie wordt onderhouden en in geval van calamiteiten en/of storingen zij hier de leidende rol in neemt. De meeste managers van de facilitaire diensten hebben zelf verregaande afspraken gemaakt met lokale technische bedrijven, die op zeer korte termijn storingen kunnen komen verhelpen. Toch is het van het belang voor NedTrain dat de gebouwen en de omliggende infrastructuur bij de werkplaats op een eenduidige methode worden onderhouden met zo kostenefficiënt mogelijke afspraken. De registratie van de instandhouding en de ondersteuning door Planning&Control vindt overigens op de zelfde manier plaats als van de strategische en niet-strategische bedrijfsmiddelen. In de huidige situatie worden de kosten van de gebouwen en de omliggende terreinen niet doorberekend aan de facilitaire diensten en primaire processen. Toch kan worden gesteld dat als het aantal gebruikte m2 voor kantoren/ruimte door de facilitaire dient en de strategische outillage zou worden doorberekend we te maken hebben met een indirecte kostenpost. Ook kan gesteld worden dat er indirecte kosten gemaakt worden voor het opstellen van de contracten met leveranciers. Zoals gezegd zijn de gebouwen en de gronden en/of de ondergrondse infrastructuur, die nodig zijn voor deze voorzieningen kritisch voor de primaire processen. De omliggende sporen en de rail infrastructuur in de werkplaatsen zijn nodig om de treinen te kunnen rangeren en op de juiste plek in de werkplaats bij de outillage neer te zetten. Ook zijn de kuilwielenbank en de treinwasinstallatie als strategische outillage, afhankelijk van het functioneren van deze infrastructuur. In ieder pand is een zogenaamde NUTS aansluiting aanwezig, deze voorziet de werkplaatsen van stroom, water en gas. Zonder deze infrastructuur komt al het werk in werkplaatsen stil te liggen. Uit onderzoek blijkt dat elke MFD voor het onderhoud er zijn eigen werkwijze op na houd. Het standpunt van de meeste is overigens dat dit het beste via locale contracten geregeld moet worden. De NUTS voorzieningen zijn toch afhankelijk van de lokale energie leveranciers en niet van een centrale partij. Het is daarom prettiger direct zaken te doen met zo’n partij en constructiever dan via een tussenpersoon. Wat wel mogelijk was dat een centrale organisatie betrokken werd bij de contract afspraken voor de borging of expertise bij onderhandelingen. Daarnaast staan op het rangeerterrein bij de werkplaats verlichtingsarmaturen, die bedoeld zijn om de veiligheid tijdens de nachtelijke uren voor de mensen buiten te verbeteren. Ook lopen er tientallen leidingen door de grond voor de aan/afvoer van water en/of gas, maar ook elektriciteitkabels of ICT bekabeling voor de seininstallaties en waarschuwingslampen bij oversteekplaatsen. Voor het onderhouden van de infrastructuur op de terreinen bij de werkplaatsen bestaan verschillende oplossingen. Er zijn facilitaire diensten die een strikte scheiding hanteren met de buitenwereld van ProRail en hebben voor de interne railinfrastructuur contracten afgesloten met leveranciers, zoals Strukton7 of Volker Stevin Railservices. Anderen doen het gedeeltelijk zelf of escaleren naar de schakelen meldkamer (SMC) van ProRail voor de gehele werkplaatsinfrastructuur. Als er onvoldoende aandacht is voor de instandhouding van de gebouwen kunnen gevaarlijke situaties ontstaan. Als er bijvoorbeeld niet op de muren wordt gelet, ontstaan er scheuren met gevolgen voor het stucwerk en de onderliggende stenen, dat voor (instorting)gevaar kan zorgen. Bij het niet op tijd smeren van de deurhengsel of het hout voorzien van een stevige (kleuren)beits of coating krijgt het het zwaar te verduren door de wind en de regen. Bij instandhouding hoort ook het op een regelmatige basis inspecteren van het dak en de dakgoot om lekkage te voorkomen. Voor wat betreft het onderhouden en uitbreidingen van de gebouwen wordt dit meestal door de facilitaire dienst geregeld, maar er zijn wel plannen om dit door een externe paritij te laten doen. Dit is nu vooral het geval bij grootschalige vernieuwingen. Delen van het onderhoud van de gebouwen en omliggende terreinen is al uitbesteed aan derden, zoals bij de concurrenten. Met de financiële informatie die door Planning&Control en de Managers Facilitaire Dienst aanwezig en opgeleverd is, kan niet worden bepaald of dit voor NedTrain van toepassing is. Hiermee komen we aan het eind van de casus en de beschrijving van de huidige situatie rondom de processen van instandhouding voor de outillage. We hebben tot nu toe vooral gekeken naar de direct aan de outillage gerelateerde zaken, maar we gaan verder met het bekijken van de automatisering van de werkplaatsen.

7

Website: http://www.strukton.nl, 2/12/2007



Hogeschool Utrecht

3.5 3.5.1

-


4923766

De automatisering van de werkplaatsen

Meet- en regel apparatuur

Voor diverse processen in en ter ondersteuning aan de processen van de werkplaatsen worden ICT bedrijfsmiddelen gebruikt. Bij het automatiseren van de werkplaatsen ontstaan zowel directe als indirecte kosten. Voorbeelden van specifieke werkplaats ICT systemen zijn: - Computergestuurde collectorslijpers - Systeem voor geluidsmetingen - CO2-uitstoot meetsysteem - Computersysteem om metalen te analyseren - Computergestuurde kranen - Applicatie voor het uitlezen van storingen of (her)programmeren van de treinboordcomputer - Urenverantwoording en registratieapplicatie, zoals Triton, BAAN en Ultimo De facilitaire diensten leveren ook hiervoor de diensten door het onderhouden en regelen van contracten met leveranciers voor specifieke applicaties, want ook in de spoorbranche wordt ICT steeds meer toegepast. De meet- en regelapparatuur is bedoeld om het primaire proces een aantal taken te laten uitvoeren. De kosten voor deze ICT middelen liggen besloten in een onderhoudscontract dat door de MFD zelf wordt afgesloten met de leverancier. In deze contracten staan afspraken over het leveren van support en het uitvoeren van wijzingen op de software, alsmede het repareren van systemen in het geval van een defect. Door de MFD wordt een Service Level Agreement (SLA) afgesproken omtrent de reactietijd van de facilitaire dienst en/of de leverancier. Bij sommige locaties werden zelf ook hardware vervangingen uitgevoerd, indien de reactietijd van de leverancier niet binnen de gesteld termijn voor het primaire proces haalbaar bleek. Een mogelijke leverancier werd de lokale computerwinkel of de interne ICT afdeling genoemd. Om zelf ondersteuning te kunnen leveren, krijgen de monteurs een opleiding voor het applicatie of zelfs compleet systeembeheer van de centrale servers met applicatie. De kosten hiervan en die voor het leveren van de eerste en tweedelijns ondersteuning aan het primaire proces zijn voor de facilitaire dienst.

3.5.2

Standaard ICT infrastructuur

De facilitaire dienst is op een aantal plekken verantwoordelijk voor het onderhouden van de kantoorautomatisering (KA). Dit betekent dat storingen aan deze “standaard” apparatuur wordt gemeld via het helpdesk proces. Zij verzorgen dan lokaal de aanpassingen, die eigenlijk via de centrale helpdesk zouden moeten worden opgepakt. Soms wordt tijdelijk een computer ingezet, die niet onder het contract valt. Voorbeelden van de standaard kantoorautomatiseringmiddelen zijn: - Kantoor PC’s, inclusief scherm, toetsenbord, muis - Mobiele telefoons en Personal Digital Assistant (PDA) - Multifunctionele printer/fax apparaten - Teleconferentie systemen - (Hand)scanners Ondanks het feit dat door de NS/Holding hiervoor afspraken zijn gemaakt, worden de zaken door de facilitaire dienst zelf opgepakt. Een enkele manager facilitaire dienst heeft een directe afspraak gemaakt met de ICT dienstverlener van NS om te mogen fungeren als lokale ICT afdeling. Ondanks het feit dat er sinds het begin van de automatisering wordt gesproken over de doelstelling van het “papierloze kantoor”, is dat nog lang niet zo het geval. Voor veel rapportages en opdrachten is een bedrukt papier nodig als opdrachtformulier. De aanschaf van toner en papier is een directe kostenpost voor de facilitaire dienst.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“Een analyse van de huidige situatie”

Dit hoofdstuk geeft extra informatie over de onderzoeksopdracht en voert een analyse uit over de huidige situatie. Tevens wordt een oplossingsrichting gekozen voor het kunnen opstellen van adviezen.



Hogeschool Utrecht

4

-


4923766

Een analyse van de huidige situatie 4.1

Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken is beschreven hoe de facilitaire dienst werkt. In het tweede hoofdstuk hebben we gekeken naar processen die te maken hebben met de facilitaire diensten. In het derde hoofdstuk hebben we gekeken naar de instandhouding van de outillage en alles er door de facilitaire diensten gedaan wordt voor het primaire proces. Dit hoofdstuk vergelijkt de huidige situatie met de onderzoeksopdracht. Dat voor het instandhoudingmanagement bij de doorbelasting aan NS/BRV een totaal plaatje wordt aangeboden is logisch, maar het moet ook kwantificeerbaar zijn. Op basis van de opdracht gaan we kijken naar de mogelijke oplossingsrichtingen. Dit hoofdstuk begint met een weergave van de bevindingen uit de huidige situatie op basis van de processen rondom de facilitaire diensten. Eerst volgt een opsomming op basis van het procesonderzoek, waarna een tweede opsomming volgt op basis van de kosten met daarbij een vermelding van de kostensoort, die gebruikt kan worden. In de onderzoeksopdracht wordt gesteld dat er naar een standaard methodiek moeten worden gekeken. Hiervoor werken van een mogelijk gewenste oplossing uit voor de directie van NedTrain Operations, door te kijken naar de strategische plannen van NedTrain. Verder kijken we in dit hoofdstuk waarop een standaard methode voordelen oplevert en waarom er een noodzaak bestaat om inzicht te hebben in kosten. Voor het introduceren van een standaard voor NedTrain Operations moet worden bepaald of er gestreefd moet worden naar kostenbeheersing of het beheersen van de kosten. Daarom kijken we naar een aantal theoretische methodieken, maar ook in de praktijk blijken er goed methodes te zijn voor het doorbelasten en/of onder controle houden van kosten. Voor meer informatie kijk ook eens in de Bijlage – Waarom kiest NedTrain voor intern doorbelasten.

4.2 4.2.1

Bevindingen in huidige situatie

Verdeling van de bevindingen

We beginnen met het kort samenvatten van bevindingen in de totale huidige situatie. We kunnen de bevindingen grofweg verdelen in 5 categorieën: - Het financiële proces voor de facilitaire dienst; - De aansturing door het management; - De basis voor de rapportages die worden uitgewisseld tussen de afdelingen; - De ondersteuning op ICT gebied voor de processen; - Een aparte categorie vormen de gebouwen en terreinen. De kosten van de facilitaire dienst zijn opgebouwd uit de materialen, middelen of manuren die geïnvesteerd worden (direct kosten) en in de begeleidende processen, die nodig zijn voor de werkzaamheden van de instandhouding (indirecte kosten).

4.2.2

Bevindingen naar aanleiding van het proces onderzoek

Onder elke bevinding staat kort een samenvatting van de redenen die het opnemen van de bevinding noodzakelijk maakt. 1. De manager facilitaire dienst krijgen te weinig directe richtlijnen van het management voor het onderhouden van de outillage, waardoor ze voor veel zaken op zichzelf zijn aangewezen; o Urenregistratie in Ultimo mag zelf worden bepaald o MFD als contractmanager i.p.v. lijnmanager o Uitbesteden van werk of inhuren van kennis voor outillage is naar eigen inzicht 2. De centrale afdelingen Inkoop en Financiën zijn nog onvolwassen, waardoor er bij de manager facilitaire dienst weinig vertrouwen in het functioneren van de afdelingen is; o Investeringskosten niet los van exploitatiekosten in budgetten Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 38 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13. 14.

-


4923766

o Veel verschillende leveranciers, zonder duidelijke redenen o Opgeleverde informatie over bestede financiën niet correct De gecentraliseerde afdelingen hebben te weinig mogelijkheden om inzicht te krijgen voor de materie waar een manager facilitaire dienst mee te maken krijgt; o Er is onvoldoende onderlinge communicatie o Automatisering voor processen zijn gebaseerd op twee verschillende systemen o Contractafspraken komen niet overeen met de wens van de MFD Een manager facilitaire dienst kan zijn afdeling op een eigen manier indelen, waardoor de facilitaire diensten per locatie niet gelijk zijn; o Wel of geen regionaal inkoper o Opleidingniveau verschilt per locatie Het is voor de Manager Facilitaire Dienst onduidelijk welke taken hij zelf moet uitvoeren en wat er door een centrale afdeling dient te worden geregeld; o Onduidelijke procesafspraken tussen financiën en inkoop t.b.v. de MFD o Geen vast richtlijn voor leveranciers De gecentraliseerde financiële afdeling werkt niet met de manier, die de manager facilitaire dienst nodig heeft om zijn proces op basis van budget te kunnen sturen; o Geen scheiding tussen investering en exploitatiekosten o Geen informatie over gerealiseerd budget o Registratie van financiële transacties buiten het zich van de MFD o Geen controle mogelijkheid financiën voor de MFD De implementatie van Ultimo is niet gebaseerd op de werkwijze van de facilitaire dienst, waardoor essentiële stuurinformatie voor de manager facilitaire dienst ontbreekt; o De registrator is per locatie verschillend o Geen richtlijnen voor het invullen van de informatie o Detailniveau van de gegevens is niet bekend o Aan het helpdeskproces wordt per locatie anders vorm gegeven Ondanks de mogelijkheid van Ultimo om preventief onderhoud te signaleren, is het proces van de facilitaire dienst nog onvoldoende daarop gebaseerd; o Er is weinig tijd om goed met Ultimo te kunnen werken o De rapportagestroom uit Ultimo wordt onvoldoende gewaarborgd o De registratie in Ultimo waarop het proces is gebaseerd laat de wensen over Het werken met Ultimo kent vele verschijningsvormen, die er voor zorgen dat de managementinformatie die uit het pakket gehaald wordt onbetrouwbaar is te noemen; o Urenregistratie voor de gewerkte uren verschilt van arbeidsuren o De registratie op de outillage is inconsequent per locatie o De consistentie van de gegevens verschilt , vanwege geen eenduidige registratie De inkoopafdeling heeft een ander manier van registeren, waardoor deze niet aansluit op de verwachtingen van de managers facilitaire dienst. Dit resulteert in het niet altijd gebruik maken van deze afdeling; o Onduidelijkheid met het pakket van diensten o Geen onderlinge relatie met Ultimo en Inkoopapplicatie o Afdeling mist de schakel tussen de MFD o Een rapportages over uitgevoerde werkzaamheden door Inkoop voor MFD Het ontbreekt tussen de afdeling aan een duidelijke rapportage structuur, waardoor het de manager facilitaire dienst informatie ontbreekt dat nodig is voor zijn proces; o Missende rapportages van Inkoop en Financiën o Geen terugkoppeling van management over realisatie Door de verschillen van werken met Ultimo en de registratie van de werkzaamheden is het onderling vergelijken per locatie van onderhoudswerkzaamheden voor wat betreft de outillage niet mogelijk; o Geen consistentie in het boeken van werkzaamheden o Geen gekoppelde financiële informatie met ingehuurde kennis en arbeid Het beheer van de gebouwen is van een ander kaliber dan die van de outillage, daarnaast is de verdeling tussen juridisch en economisch eigendom niet in het voordeel van NedTrain. Dit betekent voor de facilitaire dienst een onduidelijke situatie; Het helpdeskproces werkt nagenoeg gelijk per locatie, echter de bereidheid voor het registreren/verwerken van de informatie is niet gelijk. Hierdoor mist de (management)informatie over de locaties in Ultimo de benodigde consistentie; o Soms wordt de registratie door de monteur gedaan, soms door een coördinator o Het registeren van informatie in Ultimo wordt gedaan zonder duidelijke richtlijn



Hogeschool Utrecht

-


4923766

o Niet alle benodigde gegevens zijn bekend in Ultimo 15. De managers facilitaire dienst zijn vooral bezig met het uitvoeren van het proces, terwijl het opzetten van structuur voor het management net zo belangrijk is; o Onvoldoende tijd en kennis van Ultimo om met het pakket te kunnen werken o Er is weinig tijd om stil te staan bij procesverbeteringen, omdat de productie door gaat

4.2.3

Bevindingen over de geconstateerde kosten

In onderstaande opsomming is de geconstateerde kostenpost genoemd met daarbij de vermelding van de kostencategorie. De kostensoort, zoals deze ook wel wordt genoemd, kan worden gebruikt bij het opbouwen van een schema voor doorbelasting in het kader van kostenbeheersing. 1. Voor de instandhouding van de outillage worden reiniging en smeermiddelen gebruikt. Deze directe kosten worden nu algemeen gehouden; o Grond- en hulpstoffen 2. Voor de instandhouding worden ijzerwaren en ander materialen gebruikt voor de reparatie van de outillage. Deze worden niet geregistreerd en als algemene uitgave gezien. o Grond- en hulpstoffen 3. Er ontstaan kosten voor het opstellen en beheren van specifieke onderhoudscontracten voor de verschillende bedrijfsmiddelen; o Dienstverlening 4. Door het ontbreken van een duidelijk overzicht tussen de 4 boekhoudgrootheden is de efficiëntie van de geldstromen niet te bepalen; o Financiering 5. Door slijtage die ontstaat door het gebruik van apparatuur en de boekhoudkundige afschrijving ontstaan kosten, die niet worden verwerkt in de overzichten van Financiën.; o Gebruik duurzame productiemiddelen 6. Door de stilstand van bedrijfsmiddelen ontstaan kosten door rendementsvermindering, maar door onduidelijke afspraken is dit niet terug te halen.; o Gebruik duurzame productiemiddelen 7. De doorbelasting van centraal geregelde zaken met het ontbreken van een duidelijk scheiding tussen de automatiseringsmiddelen zorgt voor verborgen kosten; o Financiering 8. Om de werkzaamheden uit te kunnen/mogen uitvoeren worden kosten gemaakt bij het volgen van opleidingen; o Arbeid o Financiering 9. Door het verschil in registratie van uitgaven voor exploitatie en investeringsvoorstellen is de kostenstructuur voor het facilitaire dienst budget onduidelijk; o Financiering 10. Door niet heldere richtlijnen bevat Ultimo een niet consequent en consistente registratie, waardoor er kosten ontstaan, die er niet zijn geweest. o Arbeid o Dienstverlening 11. Door de inrichting van het helpdeskproces is de uitvoering van de werkzaamheden voor de betreffende persoon en het proces niet efficiënt te noemen. Er ontstaan kosten door “omschakelmomenten” en reactietijden. o Arbeid o Dienstverlening o (on)Gebruik duurzame productiemiddelen 12. Voor het transporteren van mensen en machines tussen locaties ontstaan indirecte kosten; o Dienstverlening o Grond- en hulpstoffen o Gebruik duurzame productiemiddelen 13. Door het bijhouden van een eigen FD magazijn ontstaat een logistieke proces dat geld kost; o Dienstverlening o Grond 14. De kosten voor de huurprijs van de gebouwen en terreinen worden ten onrechte op het conto geschreven van de facilitaire dienst, terwijl zij het onderhoud ervoor dienen te verzorgen. o Grond



Hogeschool Utrecht

4.3

-


4923766

De strategische plannen van NedTrain

Het product dat door NedTrain wordt geleverd is instandhoudingmanagement. NedTrain heeft als doel het onderhoud aan het materieel op basis van kwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid, zo doelmatig en flexibel mogelijk uit te voeren, zodat de klant daar meerwaarde aan heeft. NedTrain heeft in zijn missie gedefinieerd dat het ernaar streeft het beste onderhoudsbedrijf van Europa te worden. Onderdeel daarvan is het samen met de Nederlandse Spoorwegen behalen van de vervoersconcessie van 2015 (zie Bijlage - Vervoersconcessie). NedTrain heeft zelf, met de woorden van directeur Arie van As aangegeven om in 2010 “Best in class” van Europa te zijn. (zie Bijlage - Strategie NedTrain) Hiervoor zullen aanpassingen in de structuur moeten worden ingericht, zodat het bedrijf op langere termijn kan voldoen aan de omgevingsomstandigheden, zodat het bestaanrecht blijft behouden. Weliswaar heeft NedTrain in 2007 nog niet dezelfde problemen als een aantal jaar geleden de goederendochter van de Nederlandse Spoorwegen (NS/Cargo), onder leed. Door toenemende concurrentie bleek het binnenlands goederenvervoer niet rendabel te exploiteren. Hierdoor was de NS/Holding genoodzaakt het onderdeel in 2000 te verkopen aan Deutsche Bahn AG, die het samen voegde met haar dochteronderneming DB/Cargo en er Railion van maakte. Toch zal NedTrain met haar strategische doelstelling naar de concurrenten moeten kijken. Het grote voordeel dat NedTrain heeft als dochter van de NS, is de constantheid in de opdrachten, aangezien het in huis hebben van een onderhoudsbedrijf voor de spoorwegmaatschappij erg nuttig is. Voor de Nederlandse Spoorwegen speelt ook een financiële motivatie een rol. Zo lang NedTrain nog een volle dochter aan de NS is, vloeit al het geld dat in NedTrain wordt gestoken terug naar het NS concern. Dit is een sterk financieel/strategisch argument om vooral NedTrain het onderhoud te laten doen. De diverse kosten die gepaard gaan met processen worden ook gemaakt door de facilitaire diensten. Omdat in de onderlinge afspraken van 2005 tussen NS/BRV en NedTrain staat dat de gemaakte kosten elke jaar met 10% moeten afnemen, betekent dat ook de kosten, die door de facilitaire diensten worden gemaakt, moeten verminderen. Vandaar dat het inzicht in de kosten en de daarvoor benodigde kostenbeheersing van de facilitaire diensten ook op een hoge prioriteit staan. Dit komt ook terug in het strategisch plan dat door NedTrain voor de toekomst wordt gehanteerd. Het opstellen van een strategisch plan kan worden gedaan op basis van een concurrenten onderzoek. (Bijlage - Concurrentieanalyse van Porter) kunnen we stellen dat ondanks het feit dat er diverse concurrenten op de markt zijn, de markleidende positie van NedTrain in Nederland nog niet aangetast. Het mag dan weliswaar zo zijn, dat in de afgelopen paar jaar de concurrentie een aantal aanbestedingen heeft gewonnen, toch is het zo dat NedTrain een sterke positie in Nederland kent. Echter door de reële dreiging, die uitgaat van het toenemend aantal spoorwegmaatschappijen op het Nederlandse spoorwegnet, die allemaal hun eigen onderhoudsbedrijf gaan zoeken, is het voor NedTrain van belang om als kwaliteitsbedrijf naar buiten te treden. Zo kunnen ook de regionale bedrijven er van worden overtuigd bij NedTrain hun onderhoud te blijven doen. Al zal dit toch een lastige uitdaging blijven in verband met de verwevenheid met de NS/Holding, als we de woorden van de directeur van Voith RailServices moeten geloven “Welk bedrijf ziet nu het onderhoud van haar kernzaken gedaan worden door een dochteronderneming van de grootste concurrent?8.

4.4

Introduceer een standaard methode

Onderdeel van het onderzoek is het bedenken of het analyseren van de situatie en het introduceren van een standaard methode voor de kostenbeheersing van NedTrain. Met de huidige manier van werken, waarbij elke locatie zijn eigen zaken op zijn manier regelt is er van een eenduidige methode geen sprake. Weliswaar wordt er op de landelijk niveau met de zelfde instructies, bepaalde controles en regelingen gewerkt, maar deze worden niet lokaal hetzelfde gebruikt of geïnterpreteerd. Daarnaast brengt de geografische spreiding met zich mee dat er cultuurverschillen zijn tussen de locaties van NedTrain Operations. Dit komt doordat er verschillende type mensen in Nederland zijn: Groningers, Hollanders, Friezen, Limburgers en Brabanders, die samen met een mengeling van buitenlandse medewerkers, samen een eigen cultuur, werkhouding en omgangsvorm voor de locatie hebben gevormd. Dit is zelfs merkbaar bij het bezoeken van de diverse werkplaatsen. 8

Citaat uit het interview met P.Kuipers



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Voor de directie van de afdeling NedTrain Operations is het lastig te bepalen hoe de lokale processen van invloed zijn op de kosten die door geheel de afdeling worden gemaakt. Het werken volgens eigen standaarden en werkwijzen van de facilitaire dienst op de locaties is hier debet aan. Hierdoor kan worden gesteld dat er niet één landelijke, maar zes facilitaire locale diensten zijn. Door het bedenken van een standaard methode om de facilitaire dienst van NedTrain Operations aan te sturen, verwacht de directie dat er beter inzicht komt in het uitgavenpatroon. Deze is bedoeld voor het leveren van betrouwbare en onderbouwde cijfers over de landelijke kosten van de facilitaire diensten. Maar het uiteindelijke doel is om er één landelijk (van elkaar lerende) afdeling van te maken, waarover heldere (kosten)analyses zijn te maken en een efficiënte werkwijze kan worden gerealiseerd. Door de directie van NedTrain Operations wordt het onderling kunnen vergelijken van de facilitaire diensten op basis van geleverde prestatie, gezien als de belangrijke pijlers voor de nieuwe standaard. Voor het proces dat bij de facilitaire diensten komt kijken is een managementmethodiek nodig. Door deze te combineren met de instandhoudingmethodiek, levert dit op beide vlakken voordeel op.

4.5

De noodzaak van inzicht in kosten

Door de verzelfstandiging en de komst van concurrentie op de markt is een centrale aanpak echter noodzakelijk geworden. Dit betekent dat alle deelgebieden nauw samen moeten gaan werken met de centrale directie om slagvaardig te kunnen zijn. Een onderdeel van deze slagvaardigheid is een duidelijk inzicht in de kosten te hebben en met de informatie goed om te kunnen gaan. We noemen dit de financiële strategie van het bedrijf en die zorgt ervoor dat het concurrerend kan blijven. Uit de bedrijfscomplexiteit en diversiteit aan kostenposten, die allemaal mogelijke bronnen van kosten zijn, blijkt wel waarom het nuttig is om inzicht in de bestedingen te hebben van de locaties. Het gaat dan ook niet om de bedrijfsbrede informatie over de gemaakte kosten, maar op lokaal niveau. Hiermee kunnen dan vergelijkingen worden gemaakt om de onderlinge prestaties van de werkplaatsen vast te kunnen leggen. Er is bij de centrale directie een behoefte, die door de decentrale afdelingen moet wordt geleverd. Als de informatie versnipperd blijft is het onmogelijk om een betrouwbaar overzicht of rapport te genereren, op basis waarvan keuzes voor de toekomst, zoals nieuwe werkplaatsen of verbeteringen, kunnen worden gemaakt. Dit is ook de reden dat het vastleggen van de managementinformatie van belang is voor beide partijen.

4.6

Doorbelasting en beheersen van kosten

Vanuit de opdrachtgever is aangegeven dat er gezocht wordt naar een manier over het onderling kunnen vergelijken op landelijk niveau van de kosten van de facilitaire diensten en hoe de kosten onder controle kunnen worden gekregen. Een mooie algemene term daarvoor lijkt kostenbeheersing te zijn. De term kostenbeheersing uit de titel kan worden uitgelegd als een methode om de uitgaven in goede banen te kunnen leiden. De achterliggende gedachte bij het onderzoek is hoe de directie voor de afdeling facilitaire dienst werkplaatsen van NedTrain Operations beter grip kan krijgen op de bestedingen, om zodoende centraal controle en informatie te verkrijgen. We moeten dus op zoek naar een techniek die dit voor de facilitaire dienst van NedTrain gaat realiseren. Voor wat betreft doorbelasten van kosten, moeten we kijken naar een kostprijscalculatie en kostenverbijzondering9. Door literatuuronderzoek te doen is de term kostenbeheersing gevonden bij een managementmethodiek dat “kostmanagement10” wordt genoemd. Hierbij worden de directe kosten, zoals grondstofkosten, materialen en onderdelen of directe arbeid, en indirecte kosten, zoals loonkosten van ondersteunende afdelingen, onderhoudskosten, opleidingskosten en afschrijvingskosten, bij elkaar genomen en op een bepaalde manier omgerekend naar een getal dat representatief is voor de kosten. Hoe dit werkt staat in Figuur 13 versimpeld weergegeven.

9

Boek: P. de Boer, M.P. Brouwers, W.Koetsier / 90 01 09418 x / Basisboek bedrijfseconomie / 7 de druk 2004 () Boek: Karin Bos en Felix Smeulders / 90 130 2275 8 / Het ABC van cost management / 1 de druk 2004/ ()

10



Hogeschool Utrecht

-


4923766

FIGUUR 13 OORZAKELIJK VERBAND KOSTEN EN DIENSTEN

Het verkrijgen van een integrale kostprijs is voor wat betreft de outillage van de werkplaatsen een goede manier om een onderlinge vergelijking tussen de prestaties van facilitaire dienst mogelijk te maken. Voor wat betreft het doorbelasten van kosten bestaan er een aantal methodieken: a) Opslagmethode Dit is een methode om de kostprijs van een product te berekenen door bij de directe kosten een opslag voor de indirecte kosten op te tellen. Dit kan op een primitieve manier of op een verfijnde manier via kostencalculatie. De opslagmethode gaat uit van toegestane kosten op basis van de gebudgetteerde kosten of op basis van nacalculatie met de werkelijke kosten. Bij de opslagmethode worden de indirecte kosten aan de directe kosten gerelateerd door deze uit te drukken in een (geschat) percentage van de directe kosten. b) Kostenbudgettering Ondanks het feit dat budgetten primair zijn gericht op het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen kan het ook gebruikt worden voor kostenbeheersing. Hierbij wordt het aandeel van een kostensoort meegenomen in de totale kostenpost, zodat gestuurd kan worden op kosten en de invloed ervan. Door gebruik te maken van en een ex-ante of ex-post budgetberekening kan de kostenbeheersing van een afdeling worden bepaald, door het geprognosticeerde te vergelijken met het werkelijk gerealiseerde. Tevens kan dit als basis voor een komende (kortlopende) periode worden opgesteld via zogenaamde voortschrijdende budgetten. De afdelingen inkoop en financiën worden in zo’n geval Planning&control genoemd en kennen een grote verantwoordelijk ten aanzien van de registratie. c) Deelcalculatie of equivalentie-cijfermethode Bij massaproductieprocessen of standaarddiensten die een wekelijkse terugkerend patroon kennen kan op basis van de totale kostgegevens en de geleverde producten worden bepaald wat de doorberekende indirecte kosten zijn. Voor compleet homogene producten of diensten is eerstgenoemde de methode, maar bij op detail afwijkende wordt door middel van een onderlinge verhoudingsgetal de tweede gebruikt. d) Kostenplaatsmethode Bij een complexe organisatie en geïntegreerde productieprocessen zijn er vaak veel afhankelijkheden, die een inzicht op de kosten per product of dienst niet gemakkelijker maken. Zeker als meerdere producten of diensten gebruik maken van dezelfde middelen, kan om kosten te onderscheiden een kostentoebedeling nodig zijn. Om dit mogelijk te maken worden niet directe zaken, die een prestatie leveren, opgedeeld in functionele stukken, de zogenaamde kostenplaats. Door middel van een kosten verdeelstaat met daarbij een verdeelsleutel worden de indirecte kosten verbijzonderd naar het uiteindelijke product of dienst (de kostendrager). e) Activity Based Costing (ABC) Een verregaande verfijning van de kostenplaatsmethode wordt vormgegeven door een methodiek die Activity Based Costing wordt genoemd. Hierbij wordt extra gekeken naar de efficiëntie en effectiviteit van de producten of diensten. Hiervoor dient een diepgaande analyse te worden gemaakt naar de benodigde ondersteunende activiteiten, de kostveroorzakers (de kostendrijvers) om de invloed ervan op het product of dienst te bepalen. Omdat sommige kosten losstaan van de organisatorische eenheden moeten soms toch nog vrij arbitraire verdeelsleutels worden gehanteerd. De ABC-methode is primair een calculatiemethode en geen methode voor kostenverbijzondering. f) Kostmanagement De essentie van de managementmethodiek kostmanagement is dat het een aantal van de hiervoor genoemde technieken bevat, die nodig zijn om de beheersing van de kosten in Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 43 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

een organisatie gestalte te geven. Het kent geen vastgelegde definitie en verschijningsvorm, maar is een verzameling van mogelijkheden om tot kostenbeheersing binnen een organisatie te komen. Maar algemeen kan gesteld worden dat kostmanagement in zijn ultieme vorm door middel van een geïntegreerd ICT infrastructuur het management adequate informatie levert over de voortschrijdende financiële positie van het bedrijf. Op basis van ABC kan een integrale aanpak van kosten in de organisatie worden opgepakt, die bij volledige uitvoering door de financiële afdelingen worden gestuurd. De visie van het bedrijf moet dan wel dusdanig kostgedreven zijn, dat de structurele aanpassing van het bedrijf bijdraagt aan de lange termijn doelstellingen en verbeteringen van de onderneming. Kijken we naar de methodieken voor het doorbelasten van de kosten kunnen we aan de hand van de complexiteit (niet homogene producten) van de facilitaire diensten concluderen we dat de opslagmethode(a) en de deelcalculatie of equivalentie-cijfermethode(c) niet alleen kunnen gebruiken voor het door(be)rekenen van de kosten van de facilitaire dienst. Ook de methode van kostenbudgettering(b) is op het moment niet gemakkelijk te gebruiken, vanwege de onvolwassenheid van de afdelingen inkoop en financiën. De kostenplaatsmethode(d) zou in het geval van de facilitaire diensten een goede bruikbare methodiek zijn, ware het niet dat de producten of diensten door nogal divers zijn. Hierdoor zou een grote afwijking van de werkelijkheid kunnen ontstaan, vanwege de invloed van zowel de niet-strategische en de gebouwen en gronden, die een negatief effect hebben. Eerstgenoemde vanwege het mogelijk microniveau (sleutelen aan een boormachine) waarop hier mee wordt gewerkt en laatstgenoemde, vanwege het macroniveau (NS/Holding) en daarmee gekoppelde structuur voor NedTrain voor wat betreft eigenaarschap. Met een aantal specifieke wijzigingen zal het deze methodiek kunnen zijn. De toepassing van Activity Based Costing(e) is voor een bedrijf een ingrijpende klus, vanwege de noodzaak tot het maken van een diepgaande analyse over de specifieke activiteiten. Dit is erg tijdsintensief en het valt te bezien of dit voor een onderdeel van een organisatie te realiseren is. De mogelijkheid voor het invoeren van ABC is afhankelijk van de complexiteit of diversiteit van de producten diensten. Daarnaast kunnen maatwerk, klant specifieke en een groot percentage aan indirecte kosten het nut van ABC ondermijnen. De facilitaire diensten lijken te voldoen aan deze genoemde aspecten, waardoor op eerste gezicht in eerste aanzet dit niet de methode lijkt. Als we toch gaan kijken naar het verbeteren van de organisatie kunnen we beter op zo veel mogelijk gebieden verbeteringen aanpakken. Kostmanagement(f) biedt ons, door zijn ruime definitie, echter de mogelijkheid om op alleen die gebieden, waarvan we verwachten verbeteringen aan te kunnen pakken, het proces en de instandhouding vorm te geven. Door het zo aan te pakken kan een combinatie van de kostenbudgettering en kostenplaatsmethode gebruikt worden om doorbelasting (op activiteitenniveau) op hoofdlijnen vorm te geven. Het doel is om te voorkomen dat op basis van een verkeerde verdeling van indirecte kosten en onvolledige kostinformatie onjuiste managementbeslissingen worden genomen. Ondanks voor succesvol kostmanagement ABC noodzakelijk is, kan een vereenvoudigde vorm ervan voor de producten en diensten van de facilitaire dienst als basis voor de doorbelastingstructuur van de directe en indirecte kosten voldoende zijn. In het volgende hoofdstuk gaan we kijken naar een uitwerking van het managementmodel van kostmanagement aangepast voor de facilitaire dienst. Kostenbeheersing zal niet alleen op procesgebied, maar ook bij de werkelijk instandhouding van de outillage zijn weerslag hebben. In paragraaf 1.2 hebben we gezien dat we vier onderhoudsstrategieën onderscheiden, met elk een eigen manier waarop kosten ontstaan en worden verwerkt. Ook in praktijk komen vormen voor waarbij de kosten in de gaten worden gehouden. Kostenbeheersing zal dus ook voorkomen bij de instandhouding van de outillage. In de werkplaatsen zelf wordt bijvoorbeeld gekeken naar het optimaliseren van het onderhoud door dit preventief in plaats van correctief te doen. Ook worden er bepaalde processen door externe partijen gedaan. Het combineren hiervan is een interessant optie en zal dan ook in het volgende hoofdstuk verder worden bekeken. Het doel van de uiteindelijke standaard zal dus zijn om met een aantal kenmerken van kostmanagement een specifieke berekeningsmodule, qua organisatie en outillageonderhoud te maken, waarmee de gewenste onderlinge vergelijking tussen de facilitaire diensten mogelijk wordt gemaakt.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“Methodieken voor het beheersbaar maken van kosten”

Dit hoofdstuk beschrijft hoe een methodiek van toepassing is op facilitaire dienst van NedTrain Operations in de werkplaats.



Hogeschool Utrecht

5

-


4923766

Methodieken voor het beheersbaar maken van kosten 5.1

Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken hebben we gekeken naar de huidige situatie voor het proces van de facilitaire dienst en de instandhouding van de outillage. Dit hoofdstuk vormt een uitwerking van de 3de deelopdracht, het adviseren over het gebruiken van een mogelijke procestechniek (of managementtechniek) om een aantal gestandaardiseerde zaken binnen NedTrain Operations mogelijk te maken. Eerst worden een aantal onderwerpen van de managementtheorie “kostmanagement” beschreven. De gekozen onderwerpen zijn geselecteerd op basis van de bevindingen en zijn dus toegepast op de situatie van de facilitaire dienst. Hierbij is de theorie op sommige plaatsen aangevuld met informatie over de facilitaire dienst met als doel de toepasbaarheid te illustreren11. Bij de facilitaire diensten spelen veel zaken die stuk voor stuk invloed hebben op het resultaat dat door NedTrain Operations moet worden geboekt. Uit de huidige situatie blijkt dat er nog veel verbeteringen kunnen en moeten worden doorgevoerd wil het bedrijfonderdeel beheersing over de kosten krijgen. Een mogelijkheid daarvoor is om een juiste afweging te maken tussen preventief en correctief onderhoud.

5.2 5.2.1

Kostmanagement in model en theorie

Inleiding

Uit onderzoek blijkt dat het stuurmodel kostmanagement een onderdeel kostenbeheersing als hoogst haalbare schaal in haar theorie kent (zie ook paragraaf 4.6). Het deel kost(en) in het stuurmodel heeft niet alleen betrekking op de uitgaven, maar ook naar de kosten die gerelateerd zijn aan activiteiten, maar niet direct een cashflow kennen, zoals afschrijvingskosten. Voor het deel management moeten we lezen sturen en/of beïnvloeden. Hiermee komt dit overeen met de eerder vermelde definitie, zodat we rustig kunnen stellen dat dit stuurmodel handig is om te gebruiken.

FIGUUR 14 GROEIPAD KOSTMANAGEMENT

“Het ontwikkelpad van kostmanagement (Figuur 14) bestaat uit gefaseerde ontwikkeling te weten kosteninzicht, kostensturing en vervolgens kostenbeheersing. De doelstelling is om per stap zichtbare 11

Teksten en figuren in dit hoofdstuk zijn gebaseerd of komen voort uit het boek: “Het ABC van cost management”



Hogeschool Utrecht

-


4923766

resultaten voor de business te realiseren. Tevens wordt aan de achterkant gezorgd voor een steeds verdergaande integratie in de IT-infrastructuur”. Als we verder de theorie bestuderen, zien we dat deze gebaseerd is op een in de bedrijfskunde gebruikte doorberekeningmodel Activity Based Costing (=ABC). Echter bij kostmanagement wordt niet alleen gekeken naar het opzetten van zo’n model, maar ook naar een structuur, zodat de financiële afdeling in de organisatie invloed kan hebben op het realiseren van de doelstellingen. In Figuur 15 staat een uitwerking van het metamodel, zoals die wordt voorgesteld in de kostmanagement theorie.

FIGUUR 15 METAMODEL VOOR KOSTPRIJSBEREKENING

In dit hoofdstuk gaan we kijken of we met dit model de gewenste mogelijkheden hebben voor de twee opdrachten waarin we moeten analyseren en adviseren over het gebruik van een standaard en procestechniek om tot beheersing van de kosten te komen. Dit betekent niet dat het per direct toepasbaar is, want het introduceren van een kostmanagement methodiek wordt normaal gesproken volledig projectmatig opgepakt in een organisatie. De volgende paragraaf gaat in op hoe dit kan worden gezien in met een aantal onderdelen van het model voor kost management.

5.2.2

De drie niveaus van kostmanagement

Het managementmodel van kostmanagement kent 3 niveaus die in de volgende paragrafen kort worden beschreven. In het kort betekent elke extra stap in de volgorde kosteninzicht – kostensturing – kostenbeheersing een verder professioneler opstelling van de organisatie. Het hele principe van kostmanagement gaat uit van een ABC sturing van een organisatie, waarbij bekend is welke activiteiten of set van activiteiten verantwoordelijk zijn voor de kosten van een product of services ,in het geval van de facilitaire diensten, de zogenaamde kostendrijvers. Dit is een instrument waarmee beslissingen genomen kunnen worden door het management van het bedrijf. Voor een onderdeel van een productiebedrijf, zoals de facilitaire diensten, is dit echter onvoldoende. “Het primaire doel van ABC is het op basis van oorzaak-gevolg relaties zo nauwkeurig mogelijk vaststellen van de kostprijzen van de producten die een onderneming voortbrengt of verkoopt. De term Activity Based Costing geeft in essentie het fundament van het systeem weer: het is een kosteninformatiesysteem dat zijn oorsprong vindt in de activiteiten van het bedrijf. Het ABC-systeem beschouwt een bedrijf daarbij als een keten van activiteiten die worden uitgevoerd om de uiteindelijke producten voort te brengen”. Een ABC-model is geen statisch geheel en dient regelmatig te worden bijgehouden en aangepast aan nieuw ontstane situaties. Het is ook niet zo dat het opbouwen van een ABC-model voor elk bedrijf toepasbaar is, want er geldt namelijk dat er naar diverse aspecten gekeken moet worden. Een kostensysteem implementeren kost tijd en geld en dient onderhoudbaar en vergelijkbaar, doordat het wordt onderbouwd met rapportages en kritische prestatie indicatoren. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 47 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Laten we deze zaken eens verder onder de loep houden door dieper op te theorie van kostmanagement in te gaan. We starten daarvoor met het eerste plateau, namelijk die van kosteninzicht.

5.2.3

Plateau - 1: Kosteninzicht

“Kosteninzicht is de eerste stap die genomen moet worden om tot een volwaardige kostmanagement oplossing te komen”. Het doel van deze insteek is het verschaffen van informatie over de kosten. Het belangrijkste doel is dan ook inzicht krijgen in de kosten op basis van gegevens die in de organisatie beschikbaar zijn. De meest gebruikte methodiek hiervoor is die van ABC. Hiervoor moet bekend worden wat de opbrengsten van producten en klanten zijn. Uit onderzoek binnen de organisatie is gebleken dat de NedTrain organisatie een intern verrekenmodel op basis van de juiste kostenplaatsen noodzakelijk wordt gevonden. Binnen kostmanagement is dit afhankelijk gemaakt van de concurrentiestrategie, volgens Treacey en Wiersema12 zijn er drie mogelijke typeringen voor de organisatie te maken, waarmee ze zich kunnen onderscheiden. (Bijlage - Het kiezen van een waardediscipline) Vanwege de complexiteit van een compleet ABC-model gaat het voor de facilitaire dienst te ver om dit alleen voor haar processen en producten op te zetten. We kunnen wel gebruiken maken van de basis zaken van een ABC-model, namelijk de activiteiten of set van activiteiten, waarop we de services, die door de facilitaire dienst worden geleverd, kunnen baseren. In Figuur 16 wordt de invloed van zowel management beslissingen als financiële beslissingen op het operationele proces weergegeven. Hierbij zijn namelijk niet alleen de kostendrijvers van belang, maar ook de operationele processen die worden gebruikt

FIGUUR 16 TURNEY'S CROSS

We spreken dan over een Activity Based Management structuur, waarop strategische beslissingen genomen kunnen worden. Het figuur is niet toegespitst op de facilitaire dienst, maar geeft wel een beeld van de complexiteit van een totaal ABC-model. Voor de facilitaire dienst betekent dit dat ze de activiteiten of set van activiteiten die voor de instandhouding van de outillage en de gebouwen met omliggende terreinen moeten bepalen. Hiermee kan dan op basis van deze informatie worden gezorgd dat bekend wordt wat de kosten zijn. Daarnaast moeten we hiervoor gemakkelijke basismodellen opzetten, waar de facilitaire diensten en de hogere echelon managers snel en simpel analyses op los kunnen laten. Bij het opstellen van de basismodellen voor de activiteiten in een betrouwbare ICT infrastructuur nodig. De facilitaire diensten kennen deze al in de vorm van de Ultimo software implementatie. Het doel van de stap kosteninzicht binnen kostmanagement is het opstellen van “kostenmodellen voor het berekenen van de kostprijzen”. Het volgend onderdeel van kostmanagement is het aspect van de kostensturing.

12

Boek: M.Treacey/F.Wiersema / / 9780201407198 / The discipline of Market Leaders / (1996)



Hogeschool Utrecht

5.2.4

-


4923766

Plateau - 2 : Kostensturing

“Indien een organisatie goed inzicht heeft in haar kosten van activiteiten, producten, diensten en klanten, kan de stap gemaakt worden naar een op meer structurele basis gebruiken van deze kosteninformatie.” Het principe van kostmanagement is gebaseerd op het doel van een organisatie om aan de hand van zo laag mogelijk kosten producten en diensten te leveren op het door haar gewenste kwaliteitsniveau. Dit wordt gedaan door het continue analyseren van de kostprijs. Om dit vorm te kunne geven moet de organisatie er naar streven om de kosteninformatie uit het proces van Planning&Control te integreren met de budgetteringcyclus, de normering vooraf, en de managementinformatie, de verantwoording achteraf. Als eerste is een belangrijk onderdeel in kostenbeheersing is de mogelijkheid van kostensturing aan de hand van een metamodel. In Figuur 15 staat een uitwerking van het metamodel, zoals die wordt voorgesteld in de kostmanagement theorie. Het berekenen van de kostprijs per bedrijfsmiddel van het secundaire proces dat door de facilitaire dienst wordt geleverd kan gedaan worden door het maken van een nulmeting, waarbij alle kosten die door het jaar zijn gemaakt, bij elkaar worden opgeteld. Deze worden dan verdeelt over de werkzaamheden, waarmee een soort van verdeelsleutel wordt toegepast. Een nadeel hiervan is dat ook niet direct gerelateerde zaken van invloed zijn op de kostprijs van een bedrijfsmiddel. Hiermee ontstaat het zogenaamde pushprincipe mechanisme, omdat ook niet ter zaken doende zaken worden meegenomen in de kostprijsberekening. Een ander mogelijkheid is om alle kosten bij elkaar op te tellen, die ontstaat door het verbruik van materialen en deze toe te spitsen op het bedrijfsmiddel waar het voor gebruikt is. Daardoor wordt ook het variabel verbruik van de bedrijfsmiddelen opgenomen in de berekening. Dit is een weliswaar relatief lastigere methode, maar hij is wel betrouwbaarder. Doordat we nu spreken over het toekennen van de werkelijke gegevens wordt gesproken over een pullprincipe mechanisme voor het bereken van de kostprijs. Bij de eerstgenoemde methode is het sturen op basis van de kostprijs niet mogelijk. Dit is iets wat wel nodig is, om er voor te zorgen dat de concurrentiedoelstellingen kunnen worden behaald. Door op een juiste manier gebruik te maken van het kostenmodel, die we vereenvoudigd terug zien in het metamodel, kunnen we de invloed van de diverse uitgaven en kostenposten van de facilitaire dienst relateren aan de door te berekenen kosten voort de geleverde services aan het primaire proces. Een tweede aspect van kostensturing zijn de financiële rapportages. De meest primitieve manier om te financiële positie te bereken is op basis van €omzet – €kosten = €resultaat. Hierbij kan worden gesteld dat dit uiteindelijk niets zegt over het presteren van het bedrijf. Als blijkt dat het resultaat negatief is, zal allereerst worden gegrepen naar een bezuinigingsronde, om de (onbekende) kosten te verminderen. Als we gaan kijken naar kostensturing, dan wordt aan de hand van de rapportages gekeken of dat er gaande weg het jaar de positieve lijn wordt vastgehouden (verschillenanalyse). Om echt aan de slag te kunnen gaan met kostensturing moeten de rapportages en de dataontsluiting op orde zijn. Dit betekent dat er een betrouwbaar ICT systeem moet zijn met representatieve informatie. De rapportage structuur moet afgestemd worden tussen de diensten en Planning&Control, om onderling de communicatie over de kosten helder te krijgen. Op dit voor elkaar te krijgen zijn een aantal analysemiddelen noodzakelijk, zoals het variabel maken van het budget waarop gestuurd gaat worden en een verschillenanalyse om de afwijkingen daarop te kunnen bijsturen. Om de informatie hiervoor beschikbaar te hebben, zullen de ICT systemen op elkaar afgestemd moeten worden. Het doel van de stap kostensturing binnen kostmanagement is het maken van “kostenmodellen voor de toepassing van het principe van variabel budgettering”. Het volgend onderdeel van kostmanagement is het aspect van de kostenbeheersing.

5.2.5

Plateau - 3 : Kostenbeheersing

De laatste stap van kostmanagement is het volledig overgaan op kostenbeheersing. Hierbij is kostmanagement volledig geïntegreerd in alle processen en worden er op rapportages aan het management aangeboden met daarin de benodigde kostenoverzichten voor het sturen van de dienst.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

De afdeling Planning&Control heeft een cyclus waarin zij analyses uitvoeren op de uitvoering en hier op zo nodig bijsturen. Er bestaat dan een complete cyclus van plan – do – check –act waarbij constant de doelstellingen voor de cyclus worden gecontroleerd (Figuur 17).

FIGUUR 17 P&C CYCLUS GEÏNTEGREERD VOOR DE FACILITAIRE DIENST

Voor de facilitaire dienst betekent dat in deze laatste stap de sturing van de organisatie van de facilitaire diensten geïntegreerd is met die van Planning&Control, oftewel de afdeling Inkoop en financiën. Zij hebben samen met de MFD van de regio controle over de producten of services die door het secundaire proces van de werkplaatsen worden geleverd. Het doel van de stap kostenbeheersing binnen kostmanagement is het maken van “kostenmodellen voor budgettering en nacalculatie als integraal onderdeel van de Planning&Control cyclus”. Hiermee is de mogelijkheid gecreëerd voor de facilitaire diensten om op basis van de kosten te kunnen acteren.

5.2.6

Gecentraliseerde ICT ondersteuning

Een belangrijk onderdeel van kostmanagement is de ondersteuning van het proces door de achterliggende ICT infrastructuur. In elke stap wordt ICT ook steeds belangrijker. In de termen van kostmanagement heet dit een Shared Service Center, waarbij alle ICT ondersteuning is ondergebracht bij 1 afdeling. “Om een Shared Service Center te kunnen inrichten moet eerst duidelijk zijn welke diensten er worden geleverd door de ICT organisatie. Standaardisatie is daarbij essentieel. Door iedere klant een standaard pakket aan diensten aan te beiden, kunnen namelijk schaalvoordelen worden gerealiseerd, waardoor IT kosten tegen lager kosten kunnen worden geleverd met behoud van snelheid, kwaliteit en accuratesse.” Om de rapportages voor de management essentiële stuurinformatie bevat betekent dit voor de facilitaire dienst dat de integratie met de ICT middelen heel sterk moet zijn. Daarbij is de informatie die er in staat van belang voor de overige processen en de sturing op de kosten.

5.3 5.3.1

De onderhoudsmethodiek voor de outillage

Preventief versus correctief onderhoud

Deze paragraaf beschrijft hoe het kiezen voor een onderhoudsmethodiek voor de facilitaire dienst de kostenbeheersing kan doen toenemen. Voor de facilitaire dienst is het overwegen tussen het laten repareren van storingen of er voor te zorgen dat storingen worden voorkomen in het kader van kostenbeheersing onderzocht. De facilitaire diensten kunnen winst namelijk behalen door een NedTrain brede keuze te maken voor alle gebruikte apparatuur op een eenduidige manier te onderhouden. Door het selecteren van een standaard voor de gehele facilitaire levert dit schaalvoordeel op, alsmede een eenduidige manier van het berekenen van kosten voor dit onderdeel. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 50 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Daarnaast levert het in het kader van kostenbeheersing een vast patroon op, waardoor ook de financiële overzichten verbeteren (Zie Bijlage – Het onderhoud van TL buizen)

5.3.2

Correctief onderhoud

De meest gebruikte methode die we als zullen bespreken is die van “correctief onderhoud”, waarbij alle storingen worden verholpen op het moment dat ze ontstaan of worden gesignaleerd. Dit is meteen ook het grootste nadeel van deze methode, want door het ongepland niet beschikbaar zijn van apparatuur kunnen problemen met de primaire processen ontstaan. Een neveneffect hiervan is dat elke storing op zich moet worden opgelost en daardoor ook niet direct zichtbare problemen of kosten met zich meebrengt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het stilstaan van het proces, ongebruikte personele bezetting of dat in het ergste geval leidt tot irritatie bij de mensen over het ongemak. Daarbij komt dat als storingen, die niet standaard kunnen worden afgehandeld, er door de facilitaire dienst aparte offertes moeten worden opgevraagd. Dit brengt ook nog eens een extra doorlooptijd met zich mee. Het uitvallen van bedrijfsmiddel komt door optredende slijtage door het gebruik er van of door het bereiken van de maximale levensduur van de apparatuur. Toch is het niet zo dat correctief onderhoud per definitie slecht is, want doordat bedrijfsmiddelen de gehele levensduur gebruiken, is er maximaal profijt van de investering. Daarnaast zijn er bij correctief onderhoud op vele niveaus reparaties mogelijk. Zo kan bijvoorbeeld het repareren van een simpel elektronicacomponent, zoals bijvoorbeeld een weerstand, condensator of spoel al voldoende zijn om het bedrijfsmiddel weer werkend te krijgen. Dit zal echter een relatief dure reparatie zijn, aangezien dit erg arbeidsintensief is om te doen. Daarbij is de kans groot dat omliggende componenten op een later moment ook moeten worden vervangen.

5.3.3

Preventief onderhoud

De tweede methode is preventief onderhoud en wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat storingen worden voorkomen. Het lastige aan preventief onderhoud is het bepalen van de juiste frequentie. Dit wordt op basis van een voorruitschrijdend inzicht bepaald en kan na een afgesproken termijn opnieuw worden bepaald. Preventief onderhoud kan gemakkelijk worden gecombineerd met de term periodiek onderhoud. Periodiek onderhoud is namelijk een vorm van preventief onderhoud, alleen gaat bij preventief onderhoud het een stap verder. Periodiek onderhoud is het op regelmatig basis uitvoeren van “schoonmaak acties” op de producten, waarbij er bij preventief onderhoud vaak ook reparaties worden doorgevoerd, terwijl ze niet direct noodzakelijke zijn. Periodiek onderhoud is er op gericht om de spullen nog langer te laten functioneren, terwijl preventief onderhoud meer het doel heeft op voortijdige vervangingen uit te voeren om te voorkomen dat ze kunnen gaan uitvallen. pe·ri·o·diek2 (bijvoeglijk naamwoord; periodiciteit) 1 terugkerend met regelmatige tussenpozen 2 repeterend

pre·ven·tief (bijvoeglijk naamwoord) 1bedoeld om erger te voorkomen

Bron: online woordenboek Van Dale

KADER 9 DEFINITIES

Het nadeel van preventief onderhoud ten opzichte van correctief onderhoud is dat het geen garantie biedt op een allesomvattende oplossing. Het is niet opportuun om aan te nemen dat door het invoeren van preventief onderhoud er geen storingen meer optreden. Preventief onderhoud is een vorm van verzekering tegen storingen, maar het kan niet zonder een juist proces van correctief onderhoud functioneren.

5.3.4

Toepasbaarheid methodiek

Als we kijken naar de verlichtingsarmaturen die op de werkplaatsen terreinen staan, kan ook hiervoor een standaard onderhoudsmethodiek worden opgezet. En hetzelfde kan gedaan worden voor de koffiemachines die op de diverse locaties van de facilitaire diensten zijn geplaatst. Ook voor de grotere systemen (outillage), zoals de kuilwielenbank, de hefinstallaties of bijvoorbeeld de airconditioningzuiveringsinstallatie is het mogelijk om deze op basis van preventie te onderhouden in plaats van correctie. Weliswaar is voor sommige bedrijfsmiddelen beter om met leverancier een Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 51 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

contract af te sluiten voor het preventief onderhouden van spullen, toch kan dit niet zonder meer voor alles. Het is dus zaak per stuk outillage hiervoor een correcte berekening te maken, waarin de kosten en baten tegen elkaar worden afgewogen op een zelfde manier als we voor de TL buizen hebben gedaan. Dit is eigenlijk de kern van het begrip instandhoudingmanagement; zorgdragen dat de bedrijfsmiddelen functioneren en door hiervoor op de gewenste moment handelingen hiervoor uit te voeren. De keuze van preventief of correctief onderhoud houdt natuurlijk niet op bij de facilitaire diensten.

5.3.5

Vastlegging van de gegevens

We hebben gekeken naar hoe we het onderhoud van de bedrijfsmiddel kunnen bepalen, maar wat we nog niet hebben gedaan is hoe we dit kunnen vastleggen en aantonen. Het bewijzen of de gekozen onderhoudsmethodiek ook echt functioneert zal aan de hand van het door de MFD’ers gekozen onderhoudspakket Ultimo moeten worden gedaan. Ultimo kent namelijk een module waarmee het periodiek onderhoud kan worden vastgesteld en gesignaleerd. Door het preventieve onderhoud als onderdeel van de periodieke zaken te integreren, ontstaat overkoepelende informatie over de uit te voeren werkzaamheden binnen de facilitaire diensten. Het algehele proces van de facilitaire dienst zal daarop ook moeten worden aangepast, omdat deze nu meer in het kader van het registeren en afhandelen van storingen staat.

5.3.6

Samenvatting

Zetten we het nog even tegenover elkaar Correctief onderhoud  Maximale gebruik levensduur apparatuur  Variabele kosten voor het totale onderhoud  Onderhoudscontracten met leveranciers op basis van offertes  Grotere kans op uitval apparatuur  Geen planbare vorm van onderhoud  Levert meteen resultaat op Preventief onderhoud  Vaste kostenstructuur  Apparatuur wordt niet ten volste gebruikt  Standaard contract met garantiestoringen  Beperkt kans op uitval van apparatuur  Planbare vorm van onderhoud  Geen 100% garantie ter voorkoming van storingen De reden om een methodiek te kiezen voor het onderhoud bepaalt de mogelijkheid om een vorm van kostenbeheersing te doen. Natuurlijk is het mogelijk om aan de hand van berekeningen een begroting op te stellen op basis van een aantal storingen van een aantal opeenvolgende jaren, maar biedt natuurlijk geen vastigheid. Daarnaast is de keuze voor Ultimo als middel natuurlijk goed geweest, aangezien het systeem de mogelijkheid kent om preventief onderhoud op basis van de periodieke instelling van Ultimo uit te voeren.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“De toekomst voor de facilitaire diensten”

Dit hoofdstuk beschrijft de adviezen, die onder andere op basis van de theorie van kostmanagement zijn opgesteld.



Hogeschool Utrecht

6

-


4923766

De toekomst voor de facilitaire diensten 6.1

Inleiding

Dit hoofdstuk zal aan de hand van het onderzoek naar de huidige situatie, de uitgevoerde analyse en de gebruikte theorie een aantal aanbevelingen geven, waarvan kan worden onderbouwd dat ze voor de facilitaire diensten van toepassing zijn. Hieronder nog even de opdrachten van het onderzoek: 1. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het standaardiseren van het gebouwenbeheer en elementen van de facilitaire diensten bij NedTrain Operations in het kader van kostenbeheersing; 2. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het pakket Ultimo voor het ondersteunen bij de standaards, die voortvloeien uit de kostenbeheersing voor gebouwenbeheer en de facilitaire diensten van NedTrain Operations; 3. Adviseer over de mogelijke procesmethodiek die nodig zijn om de gestandaardiseerde zaken binnen NedTrain Operations, zoals omschreven in deelopdracht 1. te ondersteunen. De aanbevelingen voor de deelopdrachten één (1) en twee (2) worden in chronologische volgorde beschreven. Hierin zijn de onderlinge afhankelijkheid en de benodigde inspanningen voor de organisatie meegenomen. De uitwerking van deelopdracht drie (3) is terug te vinden in hoofdstuk 5 Methodieken voor het beheersbaar maken van kosten.

6.2

Het standaardiseren van het gebouwenbeheer

Aanbeveling : 1 Start een onderzoek naar het economisch en juridisch eigendom van de werkplaatsen en de omliggende terreinen om de mogelijkheid voor het standaardiseren van de instandhouding ervan gestalte te kunnen geven. Doel:

Adviseren over werkwijze voor de instandhouding van gebouwen en terreinen

Basis:

De onderzoeksopdracht naar een standaard voor het onderhoud van de gebouwen en omliggende terreinen door de facilitaire diensten of door een ander bedrijf heeft door het ontbreken van de benodigde informatie geen resultaat opgeleverd.

Uitwerking: Op basis van de (financiële) gegevens, die ter beschikking zijn gesteld kan geen aanbeveling worden gedaan in het kader van kostenbeheersing voor de facilitaire dienst. Er is onvoldoende discriminatie in de gegevens aanwezig om te analyseren hoeveel FTE van de facilitaire dienst nodig is om per locatie de werkzaamheden hiervoor uit te voeren. Het is mogelijk, dat door het onderhoud bij een andere bedrijf onder te brengen op FTE niveau en op kostenniveau kan worden bespaard. Een mogelijk optie voor NedTrain om de concurrentiepositie te verhogen is de NS/Holding ervan te overtuigen dat de werkplaatsen en de omliggende terreinen niet alleen economisch, maar ook juridisch op naam van NedTrain moeten komen te staan. Hierdoor ontstaat namelijk dezelfde situatie als bij Shunter BV en Voith RailServices. Een groot voordeel is dat op de balans de financiële structuur en de liquiditeit op een concurrerend niveau blijft. Dit is uiteindelijk ook in het voordeel van de NS/Holding, die 100% eigenaar is van NedTrain. Uitgaande dat bovengenoemd scenario haalbaar is, zal op NedTrain niveau een onderzoek moeten worden gestart. Hieruit kan blijken dat het goedkoper en effectiever is om NS/Poort voor het onderhoud in te schakelen. Er kan ook blijken dat er voor de gebouwen en omliggende terreinen beter voor gekozen kan worden om dit aan een ander bedrijf uit te besteden. In beide gevallen zal uiteindelijk de NS/Holding akkoord moeten gaan.



Hogeschool Utrecht

6.3

-


4923766

Keuze magazijn voor primaire en secundaire proces

Aanbeveling : 2 Start een onderzoek naar de mogelijkheden om de verschillende magazijnen op de werkplaatsen samen te voegen om de indirecte kosten te verminderen. Doel:

Het verminderen en beheersen van zowel de directe als de indirecte kosten van de facilitaire diensten, die gerelateerd zijn aan op de opslag en logistiek van materialen en onderdelen.

Basis:

Door dit een goede efficiëntie slag in het kader van kostenbeheersing te noemen, worden de indirecte kosten voor het huren van de ruimte, een separaat logistiek-, bestel- en registratieproces in beeld gebracht en aangepakt. Daarnaast blijken ook de MFD hiervan voorstander te zijn.

Uitwerking: In de huidige situatie is het combineren van de magazijnen niet mogelijk, vanwege het ontbreken van een verbinding tussen het systeem van het magazijn en Ultimo voor de facilitaire dienst. Om dit probleem op te lossen zijn er een aantal mogelijkheden. 1. In het magazijn kan een Ultimo implementatie worden geïnstalleerd, waar in de gebruikte (bouw)materialen voor de instandhouding van de outillage door de facilitaire dienst in kunnen worden geregistreerd. 2. Bij het niet gebruiken van Ultimo in het magazijn voor de facilitaire dienst zal een koppeling moeten komen met het systeem dat het voorraadbeheer doet. Dan kan namelijk de registratie ook voor de medewerker van het magazijn worden vereenvoudigd. Het onderzoek zal moeten aantonen dat de mogelijkheid bestaat om op de locaties de magazijnen samen te voegen en dat dit een kostenbesparing oplevert. Dit is terug te relateren aan de indirecte kosten voor opslag van niet-strategische bedrijfsmiddelen. De logistieke kosten en de (huur)kosten van de benodigde ruimte in het gebouw zullen voor de facilitaire diensten minder worden.

6.4

Introduceren van een rapportage stroom

Aanbeveling : 3 Om de managers facilitaire dienst beter samen te kunnen werken met Planning&Control is het opzetten van een onderlinge rapportagestroom met relevante informatie, nodig. Doel:

Goede onderlingen communicatie kan gestalte geven aan het verbeteren van de betrouwbaarheid van de vastgelegde financiële (management)informatie. Een voortschrijdend inzicht in de status van het budget levert de MFD een schat aan informatie op om de doelstellingen te bereiken.

Basis:

Het onderling uitwisselen van rapportages en informatie tussen de afdelingen creëert inzicht in de ander zijn afdeling. Om de procesintegratie tussen beide afdelingen op termijn mogelijk te maken leveren de rapportages de basis voor kostenbeheersing op.

Uitwerking: Uit de theorie van kostmanagement blijkt dat een goede informatiestroom moet bestaan tussen afdelingen en Planning&Control. Uit de bevindingen blijkt dat dit op het moment niet goed geregeld is. Een van de meest doelmatige oplossingen is het opzetten van een wekelijkse rapportagestroom tussen de diverse betrokken afdelingen bij de facilitaire dienst over de kosten of gerealiseerde inspanningen. Dit is dan ook een basisonderdeel van een “plan – do – check – act” kwaliteitscirkel van Deming. In Figuur 17 P&C cyclus geïntegreerd voor de facilitaire dienst wordt duidelijk gemaakt dat voor kostenbeheersing elk onderdeel van het proces wordt gestuurd op basis van het onderling opleveren van informatie.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Voorbeelden van rapportages zijn: - Een overzicht van de realisatie van het budget - Betaalde facturen in het afgelopen kwartaal Voor kostenbeheersing zijn financiële rapportages om de facilitaire dienst te kunnen sturen het meest noodzakelijk. De inhoudelijke gegevens moeten dan wel voldoen aan de nauwkeurigheid van de gewenste managementinformatie. Dit levert de basis voor het maken van een verschillenanalyse in het kader van voortschrijdende budgettering op.

6.5

Instandhouding outillage volgens standaard methodiek

Aanbeveling : 4 Stel een landelijke richtlijn op voor de outillage op basis van een verhouding tussen correctieve en preventieve instandhouding, met een prestatie-indicator voor de kosten als doelstelling. Gebruik hiervoor Ultimo als controlemiddel voor de uitvoering door de facilitaire diensten. Doel:

In het kader van kostenbeheersing kan het opstellen van contracten en het vooraf specificeren van uitgaven voor het onderhoud, managementinformatie opleveren met betrouwbare cijfers. De afwijking op de norm kan worden gebruikt als sturing en vergelijking van de verschillende facilitaire diensten op landelijk niveau.

Basis:

Het introduceren van een methode waarin de kosten van het onderhoud met een vast en variabel deel zijn vastgelegd, kan voor een reductie van kosten zorgen. Met als overkoepelend doel het beheersen en inzichtelijk maken van de kosten op landelijk niveau kan deze methode voor de uitvoering voor consistentie in en continuïteit van de serviceverlening door de werkplaatsen zorgen.

Uitwerking: Om vaste kosten van bepaalde kostenposten te bepalen, zal voor de facilitaire dienst een verhouding tussen preventief en correctief onderhoud moeten worden afgesproken. Elke MFD’er zal door middel van de gegevens uit Ultimo moeten kunnen aantonen dat zijn facilitaire dienst werkt volgens de afgesproken verhouding. De verhouding is afhankelijk van het gewenste kwaliteitsniveau, de bereidheid en mogelijkheid van de organisatie om over te stappen op een ander manier van werken. Voor een onderbouwde verhouding, die nodig is in het kader van kostenbeheersing, zal moeten worden gekeken waar het opzetten van het strategische plan voor de komende jaren. Een gevleugelde term in de bedrijfskunde is “het toepassen van een 80-20 regel” tussen, in dit geval, preventief en correctief onderhoud. Dit betekent dus dat de processen van de facilitaire diensten zo moeten worden ingericht dat 80% van iets wordt gedaan aan preventief onderhoud en maar 20% aan correctief onderhoud. Hiervoor is een wijziging van de werkwijze noodzakelijk. Voorbeelden zijn: - Het doel is om 80% preventief en 20% correctief onderhoud te doen - Qua kosten is de verhouding 80% preventief tegenover 20% correctief - De tijdsinvestering van de monteurs is 80% preventief en 20% correctief Omdat het belang voor het beheersen van de kosten erg groot is binnen NedTrain Operations zal de voorkeur uitgaan naar een vuistregel, die daarop gebaseerd is. Met behulp van de rapportages en gegevens in Ultimo kan de uitvoering worden bewaakt en waar nodig worden bijgestuurd.

6.6

Centralisering van de registratie volgens ITIL

Aanbeveling : 5 Zet een centrale ICT afdeling op, die de registratie van de outillage en automatiseringsobjecten in de werkplaats centraal volgens ITIL gaat beheren. Daarbij hoort een servicedesk die de registratie in Ultimo gaat doen van alle werkopdrachten Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 56 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Doel:

Door een centrale op ITIL gebaseerde ICT-afdeling op te zetten kunnen discrepanties in de managementinformatie en het contractmanagement in al de facetten op een eenduidige manier worden aangepakt. Ook in de kostmanagement methodiek wordt een centrale ICT organisatie geadviseerd.

Basis:

De benodigde managementinformatie moet eenduidig en betrouwbaar zijn. Door het hebben van verschillende werkwijze per locatie is de basis van de informatie niet gelijk. Het inrichten van een centrale afdeling kan de betrouwbaarheid van de gegevens, die als basis dienen voor de management informatie, worden verhoogd.

Uitwerking: Volgens de methodiek van kostmanagement is een geïntegreerde ICT infrastructuur onderdeel van het grote geheel. Daarnaast zijn de rapportages ondersteunend aan de sturing, deze dienen dus van een consequente kwaliteit te zijn en dezelfde informatie te bevatten. Het inrichten van een centrale helpdesk en ondersteunende ICT organisatie voor het registeren van alle storingen en begeleiden van de outillage en automatiseringsaspecten van de werkplaatsen is hiervoor een goed middel. Binnen de ICT bestaat het Information Technology Infrastructure Library (ITIL), waarmee een referentiekader voor de indeling van een ICT organisatie is opgesteld. De processen die hier staan vermeld (Figuur 18) geven een leidraad voor de services die door de centrale ICT Service Center afdeling kunnen worden gedaan. Deze moeten wel aangepast worden voor de facilitaire diensten.

FIGUUR 18 ITIL PROCESSEN VOOR DE CENTRALE FACILITAIRE DIENST

De eerste stap van dit proces is het opzetten van een centrale helpdesk als meldpunt voor alle storingen en oplossingen aan de outillage in de werkplaatsen. Dit geldt ook voor alle automatiseringsobjecten van de werkplaats, want ondanks het feit dat op het gebied van ICT al overkoepelende afspraken zijn, is het goed om ook de specifieke zaken te beleggen bij een centrale afdeling. Hiermee wordt het proces uit de lijn gehaald, waardoor er een effectiever helpdeskproces ontstaat. Tevens ontstaat er duidelijkheid voor de MFD, voor de procesleiders en voor de monteurs van het primaire proces voor wat betreft de storingsafhandeling. Om dit mogelijk te maken moet een kleine aanpassing komen in Ultimo. Deze helpdeskfunctionaliteit is standaard. Het opzetten van een gecentraliseerd helpdeskproces in plaats van dit per locatie/regio uit te voeren, is gebaseerd op de bevindingen over het werken met Ultimo per locatie. Het helpdeskproces werkt overal net iets anders en ook de registratie van de werkzaamheden wordt niet op een gelijke manier uitgevoerd. Ook kan worden gesteld dat de combinatie met urenregistratie van de uitvoerenden zorgt voor onjuiste informatie. Daardoor wordt ook meer duidelijk over de doorlooptijd van storingen en de beschikbaarheid van die apparatuur. Door de gecentraliseerde werkwijze wordt deze in het land identiek en kan dit er voor zorgen dat de gegevens, die worden geregistreerd, ook meer in lijn zijn met de wens van de directie van NedTrain Operations.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

FIGUUR 19 VOORSTEL GECENTRALISEERDE HELPDESK

De achterliggende gedachte van de gecentraliseerde helpdesk is het verbeteren van de kwaliteit van de rapportage en de mogelijkheid voor de directie om op deze geregistreerde informatie te vertrouwen. De helpdesk kan sneller reageren op verstoringen op de gemelde zaken in de werkplaatsen. Voordelig is ook het gericht kunnen werken aan het registreren van de problemen en de oplossingen. De managers facilitaire dienst zullen per regio iemand moeten aanwijzen die een X aantal dagen achtereen op de gecentraliseerde helpdesk gaat plaatsnemen. De verwachting is dat dit een gekwalificeerde monteur is. Tevens kan landelijk gebruik worden gemaakt van de expertise van de monteurs die in het support center aanwezig zijn. Daarnaast zal een kennisdatabase (Knowlegde base) ontstaan, die ter beschikbaar staat van alle facilitaire diensten. Het gaat hier niet om een standaard helpdesk, maar om een gespecialiseerde afdeling, die kennis en kunde heeft over de bedrijfsmiddelen, zoals die door de facilitaire dienst worden onderhouden. Omdat we spreken over het opzetten van een volgens ITIL procedures werkende organisatie wordt het onderdeel Service Level Management geïmplementeerd. Dit betekent dat het contractmanagement naar deze centrale organisatie gaat. Omdat we hier dezelfde constructie kunnen toepassen als voor de helpdesk, krijgen de MFD invloed op de contracten, die voor de regio worden afgesproken.

6.7

Aanpassen werkwijze met Ultimo

Aanbeveling : 6 Maak Ultimo nog meer een centrale applicatie, die toegankelijker is voor meerdere afdelingen. Voeg een aantal modules toe om Planning&Control te kunnen integreren met de werkwijze van de facilitaire dienst Doel:

Het verbeteren van de informatiestroom, zodat betrouwbare rapportages ontstaan. De diversiteit aan applicaties zorgen voor het niet synchroon zijn van de gegevens. Ook bestaat door het ontbreken van een koppeling, voor het invoeren van de financiële informatie, een handmatig proces, dat foutgevoelig is.

Basis:

Het verder uitrollen van Ultimo en het (dynamisch) invoeren van de gegevens door bij de facilitaire dienst betrokken afdelingen, levert in de applicatie gegevens op over kosten. Deze gegevens kunnen door de facilitaire diensten worden gebruikt om de processen te verbeteren en een start te maken met kostenbeheersing.

Uitwerking: Om dit verder uit te kunnen werken zal ook de centrale afdeling, die te maken heeft met de facilitaire dienst voor projecten en Planning&Control moeten gaan werken met Ultimo. Het toevoegen van een Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 58 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

koppeling met het systeem Triton kan in eerste instantie helpen om de gewenste financiële informatie en inkoop informatie over te zetten. Het invoeren van dit model zorgt er ook voor dat de financiële module van Ultimo noodzakelijk is, alsmede de module voor het gebruik van materialen. De aanpassing van Ultimo zodat per dienst en per locatie gerapporteerd kan worden is ook essentieel. Er zal een standaardformulier voor het generen daarvan per locatie moeten worden gemaakt, dat de input krijgt uit een model voor kostenverbijzondering of dienstencatalogus. Met de verdere implementatie van Ultimo zullen duidelijke richtlijnen en een eenduidige werkwijze moeten worden opgesteld door NedTrain Operations. Dit om te voorkomen dat iedereen er op zijn eigen manier mee gaat werken. Dit is met name nodig voor het helpdeskproces.

6.8

Doorbelasten van indirecte kosten van de facilitaire dienst

Aanbeveling : 7 Kies voor het doorbelasten van de indirecte kosten aan het primaire proces van de werkplaats. Maak gebruik van een verbijzonderingmethode die aansluit bij de grootte van de afdeling, die landelijk realiseerbaar is. Doel:

Zorgen dat het management inzicht heeft in alle kosten die ontstaan door de instandhouding van de outillage, gebouwen en omliggende terreinen door de facilitaire dienst. Als deze niet bekend zijn kunnen de strategische plannen niet goed worden onderbouwd.

Basis:

Het doorbelasten van de indirecte kosten levert een betrouwbaar beeld op van het ontstaan van kosten. Met het inzichtelijk maken kan de stap worden gemaakt naar kostenbeheersing.

Uitwerking: NedTrain kent het principe van het intern doorbelasten van kosten, die echter alleen gebaseerd op de directe kosten. Door deze onvolledigheid is het niet mogelijk om op basis van de kosten strategische beslissingen te nemen. In de theorie wordt gesteld dat kostmanagement organisatiewijd als project dient te worden opgepakt. Bij een integrale aanpak op basis van ABC is dat voor de facilitaire diensten alleen niet te doen. Een basisprincipe voor kostmanagement is Activity Based Management, waarbij de sturing van de operationele proces samen wordt genomen met de berekening van de structuur van het doorbelasten van kosten. De beoogde afdeling is relatief klein en het introduceren van een dergelijke complexe standaard werkwijze bij de facilitaire diensten is geen realistisch of haalbaar idee. Het zou bijvoorbeeld beter passen bij de gehele NedTrain organisatie. Het is echter wel mogelijk om de doelstellingen en onderdelen uit dit systeem toe te passen bij de facilitaire diensten. Dit kan in theorie door het toepassen van een specifiek opgezette kostenplaatsberekening in combinatie met kostenbudgettering. Daarnaast is een van de middelen die door kostmanagement voor het onderdeel kostensturing wordt toegepast in het opstellen van een metamodel voor het doorberekenen van de kostprijs. Een eerste stap is het vastleggen van diensten waarvoor kostprijs gaat worden gestuurd. Dit kan aan de hand van een kostenmodel voor de kostenplaatsmethode op te zetten, die dan door de facilitaire dienst kan worden gebruikt voor het doorbelasten aan het primaire proces. Voor de facilitaire dienst zijn de instandhouding van de outillage, met de gebouwen en omliggende terreinen de meest voor de hand liggende diensten. Dit geldt voor alle in Figuur 3 Werkzaamheden facilitaire dienst geleverde “diensten”. Door de informatie over de kosten van de facilitaire diensten combineren met het metamodel van kostmanagement ontstaat het schema uit Figuur 20. In essentie is dit een kostenplaatsmethode, waarmee berekeningen kunnen worden gemaakt van de kostprijs voor de facilitaire diensten geleverde diensten. De beschrijving van de afzonderlijke cijfers staan in Tabel 2.



Hogeschool Utrecht

-

4923766


TABEL 2 BESCHRIJVING DOORBELASTINGSCHEMA

Nummer 1. 2. 3.

Betekenis Elektriciteit, water, gas Huurkosten gebouw en grond met de kosten voor catering en rookcabines De directe kosten voor het onderhouden van de infrastructuur buiten

Opmerking Deze kosten worden doorbelast aan NedTrain en niet aan de facilitaire dienst.

De afschrijfpost wordt bepaald aan de hand van de levensduur.

Met bovengenoemde gegevens kan een rekenfactor worden bepaald voor de algemene kosten per m2 dat een gebouw kost. 4. De ruimte in m2 dat nodig is voor het apparaat dat in Voor kleine apparatuur kan dat gebouw aanwezig is, is een doorbelastbare deze op 1 worden gesteld. eenheid. 5. Voor het beheren van de ICT systemen en het Wordt in FTE’s berekend helpdeskproces zijn mensen nodig 6. De benodigde kosten voor het kunnen inzetten van de Wordt in FTE’s bepaald mensen, zoals loon, en opleiding Dit geldt dus voor ICT 7. Doorbelasten dus voor het systeembeheer van component in het gebruikte applicaties, zoals Ultimo en de kosten voor de bedrijfsmiddel vervanging van de computersystemen Om dit mogelijk te maken is het 8. Doorbelasten variabele materiaalkosten, zoals registreren van gebruikte bouwmateriaal, elektronicacomponenten, ijzerwaren materialen in Ultimo nodig en brandstoffen De registratie van de benodigde 9. Op de locaties worden projecten uitgevoerd, is een inspanningen of gegevens logistiek proces aanwezig en worden contracten met moeten in Ultimo staan leveranciers beheerd. Dit zijn dus de kosten voor ondersteunden processen 10. Met alle posten bij elkaar opgeteld levert dit de Is optioneel voor sommige kostprijs op dat het gebruik van de outillage diensten De afschrijfpost wordt bepaald aan de hand van de levensduur en het rendement van de outillage.

11.

Met alle posten bij elkaar opgeteld levert dit de kostprijs op dat het gebruik van de outillage

Is optioneel voor sommige diensten

De afschrijfpost wordt bepaald aan de hand van de levensduur en het rendement van de outillage.

12.

Kosten voor een geleverde dienst aan de werkplaats

ICT

Management informatie

Niet-kritische outillage

7.

Energie voorziening

10 .

7.

4.

Werkplaats Services Services Services

11.

6.

1.

Huisvesting

Gebouwen/ gronden

2.

4.

Kritische outillage

12 .

6.

3. Kosten voor primair proces

9. 8.

personeelskosten Infrastructuur ondehoud

Afschrijvingspost 9.

Ondersteunende diensten

Hoofdcategorie bedrijfsmiddel

9. Uitvoering door de facilitaire diensten

materialen

Doorbelasting van andere afdeling

Gedeeltelijk eigen verantwoordelijkheid

FIGUUR 20 VOORSTEL KOSTENMODEL VOOR DE DIENSTEN VAN DE FACILITAIRE DIENST



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Deze manier van werken komt heel erg overeen met de kostenplaatsmethode en om dat en het schema te illustreren werken we een voorbeeld uit: Stap 1. We noemen deze dienst “het heffen van materieel” Stap 2. We definiëren de onderdelen aan de hand van het berekeningsmodel - Niet-kritische outillage -> Ja - Kritische outillage -> Nee Stap 3. We kennen de kostenposten toe - Is ICT nodig? -> Ja, vanwege storingsregistratie in Ultimo - Zijn materialen nodig? -> Ja, brandstof, olie, ijzerwaren, bouwstoffen ed. - Is een ondersteunende dienst gewenst -> Ja, contractmanagement - Is personeel noodzakelijk -> Ja, maar iemand met een opleiding (dubbele kosten) - Hoeveel ruimte neemt de opslag van het apparaat in? -> bijvoorbeeld 3 m2 Stap 4. Bepaal de referentie kostprijs van de dienst op basis van bekende financiële informatie door middel van het bepalen van de totale kosten van het jaar, gedeeld door de productie (push-principe). De resulterende management informatie kan worden gebruik door de directie van NedTrain Operations om in de strategische plannen voor geïnteresseerde (externe) partijen diensten aan te bieden op marktconforme en/of concurrerende prijzen.

6.9

Werken met een dienstencatalogus

Aanbeveling : 8 Converteer de instandhouding van de losse outillage van de werkplaatsen naar duidelijke diensten van de facilitaire diensent en maak een kostprijsberekening voor elke dienst op basis van een kostenmodel. Stel daarna een catalogus samen waarin de verwachtingen, verplichtingen en de kosten voor de facilitaire dienst staan beschreven. Doel:

De directie van NedTrain Operations wil de onderlinge facilitaire diensten kunnen vergelijken en ze op één lijn krijgen. Hiermee worden ze landelijk gelijk beoordeelbaar. Dit kan gezien worden als een vorm van kostenbeheersing. Ook kunnen de MFD tussen de locaties worden gewisseld, wat de inzetbaarheid verhoogt.

Basis:

Een dienstencatalogus is een term uit de ICT wereld en stelt, in dit geval de facilitaire diensten, in de gelegenheid standaard diensten te kunnen leveren. Ook kan op een eenduidige manierover de kosten van de werkzaamheden en het gekoppelde gebruik aan het management gerapporteerd worden. Als laatste is het in het kader van de marketing een handige methode om naar klanten te communiceren over de kostprijs.

Uitwerking: Elke geleverde dienst maakt gebruik van elementen van de werkzaamheden van de facilitaire diensten, mankrachten, materiaalkosten en automatisering. Alle diensten, die de facilitaire diensten (moeten) leveren aan het primaire proces van een werkplaats komen in een voor de locatie opgezette dienstencatalogus met de daarbij geldende kostprijs. Door de directie kan aan de hand van de diensten die worden geleverd de onderlinge prestaties (basis-prestatie-indicatoren13) van facilitaire dienst en de services door de werkplaatsen worden vergelijken. We stellen het volgende “De voor de service van de werkplaats geleverde dienst”:  Instandhouding kuilwielenbank;  Instandhouding hefbokken;  Instandhouding rangeervoertuigen;  Instandhouding verlichtingsarmaturen;  Instandhouding Hoog Spanning Installatie;  Rondbrengen poststukken;  Contractmanagement locatie X; Enzovoorts… 13

Vrij vertaald van : KPI’s=Key Performance Indicators



Hogeschool Utrecht

-


4923766

De eerste stap die de facilitaire diensten moeten gaan maken voor de dienstcatalogus is het inventariseren van de bedrijfsmiddelen en de daarmee geleverde diensten. Hiervoor moet worden ingeschat welke componenten voor welk percentage van de kosten verantwoordelijk. Er zal dus een scheiding moeten worden gemaakt tussen de direct gerelateerde bedrijfsmiddelen en niet-direct gerelateerde bedrijfsmiddelen. De laatste categorie wordt door middel van een verrekening opgesteld. In de dienstencatalogus voor de werkplaats komen uiteindelijk voor alle diensten van de facilitaire dienst een overzicht van de kosten te staan. Hierin is ook de richtlijn voor correctieve en/of preventieve instandhouding verwerkt. Optioneel kan voor de locatie aan elke dienst een waardediscipline (Bijlage Het kiezen van een waardediscipline) worden gekoppeld. Met deze informatie kan elke manager facilitaire dienst de werkplaatsprocessen ondersteunen, want er is precies duidelijk wat verwacht wordt en tegen welke kosten. Voor de interne medewerkers van de facilitaire dienst betekent dit ook een cultuuromslag, want er zal bepaald moeten worden hoe gewerkt wordt. Ook de contracten met leveranciers zullen dusdanig moeten worden opgesteld dat hieraan voldaan kan worden. Een voorbeeld van een aantal regels uit de dienstencatalogus: Dienst Instandhouding verlichtingsarmaturen Instandhouding treinwasinstallatie

Onderhoud methodiek Preventief

Waarde discipline CI

Correctief

OE

kosten gebruik14 €0,35 per uur per armatuur €35,40 per keer van 30 minuten

Vaste kosten (per jaar)15 €750.000 €450.000

Variabele kosten “geen” Energie/ water/ schoonmaakmiddelen

14

Dit is een fictief getal en dient derhalve ter illustratie. Het berekenen van de exacte kosten is door het ontbreken van het benodigde cijfermateriaal niet uitgevoerd. 15 Dit zou bijvoorbeeld op basis van een onderhoudscontract met een leverancier kunnen zijn. Ook dit getal is fictief.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

“Het implementatietraject”

Dit hoofdstuk beschrijft hoe de gewenste situatie kan worden bereikt. .



Hogeschool Utrecht

7

-

4923766


Het implementatietraject 7.1

Het vervolgtraject

Ondanks het feit dat een implementatie geen deel uitmaakt van de opdracht valt er wel wat te zeggen over de stappen, die genomen kunnen worden. Voordat de aanbevelingen kunnen worden doorgevoerd zal er commitment (=toewijding) moeten zijn bij zowel de directie van NedTrain Operations, als de betrokken mensen van de processen. Het zijn vooral de MFD die het voordeel van de afzonderlijke onderdelen van de geadviseerde nieuwe situatie moeten inzien.

7.2

Het uitvoeren van de aanbevelingen

De volgorde uit hoofdstuk zes stelt een invoeringsvolgorde voor. Hierbij is het doel om de werkwijze voor de strategisch plannen benodigde management informatie te realiseren. Daarnaast zijn door de standaard werkwijze de facilitaire diensten op landelijk niveau te vergelijken door de directie van NedTrain Operations en is globaal één facilitaire dienst voor verschillende locaties ontstaan. De eerste twee aanbevelingen zijn vooral gericht op het opstarten van andere onderzoeken voor het gebouwenbeheer en de magazijnen. Dit kan binnen nu en twee maanden worden opgestart. De derde, vierde en zesde aanbeveling leveren in de basis een betere communicatie en inzicht op tussen een aantal afdelingen op, waardoor een eerste stap gemaakt wordt in het kader van kostenbeheersing. Dit kan over vier tot zes maanden gerealiseerd zijn. De vijfde aanbeveling gaat uit van de gewenste betrouwbare overzichten en rapportages voor het management en de bereidwilligheid van de MFD’s om mee te werken aan het opzetten van een centrale helpdesk. Dit zal enige tijd in beslag nemen, een inschatting is dat in een termijn van zes maanden tot een jaar gerealiseerd kan worden. De combinatie van de zevende en achtste aanbeveling zijn langere termijn oplossingen (12 – 24 maanden). Hierbij wordt het opzetten van een kostprijs voor de diensten van de facilitaire dienst gerealiseerd, zodat een standaard beheersing van de landelijke kosten wordt bereikt.

FIGUUR 21 INVOERPLAN VOOR EEN AANBEVELINGEN

De implementatie begint met het opzetten van een project(organisatie), die de aanbevelingen gaat uitwerken, volgens het proces van Figuur 21. In focusfase kan altijd nog gekozen worden om op basis van Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie of Organisatie een andere invoeringsvolgorde aan te houden. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 64 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

-


4923766

Nawoord Het schrijven van een scriptie, als afsluiting van drie jaar hard studeren, beschouwen ik als de kroon op mijn inzet. Mijn nagestreefde doel is bijna bereikt, het felbegeerde diploma is, op een kleine 20 weken na, in bezit. Maar voordat het zover is, zal ik moeten bewijzen dat de titel van “bachelor of engineering” op mij van toepassing is. Toch blijkt in deze laatste fase dat het moeilijker is dan verwacht om de geleerde theorie in de praktijk te brengen. Want na de eerste 20 weken was ik er nog niet klaar voor. Een complexe opdracht, een dito organisatie en vooral te weinig tijd om alle aspecten goed te overzien, maakte dat de (concept)scriptie nog niet af was. Ook na ongeveer 3 maanden extra tijd blijft het lastig een scriptie te maken over een onderwerp dat zo diep ingaat op de werkwijze van een bedrijfsonderdeel. De afweging om een combinatie te maken tussen de theoretische benadering, die het vraagstuk nodig heeft, met de praktische kant, die verwacht wordt door de opdrachtgever, is bijzonder ingewikkeld. Te meer, omdat het resultaat uiteindelijk helder op papier moet worden gezet, zodat de betrokken partijen de Hogeschool en NedTrain, beide worden voorzien in hun behoefte. Dit is van begin tot eind, van de opzet van een probleemstelling, met de tussentijdse concepten, tot en met het inleveren van deze definitieve versie een relatief zware strijd en uitdaging geweest. Een reflectie op de afstudeeropdracht in combinatie met de door de Hogeschool gesteld eisen is als los document toegevoegd. Dat dit vaak leidde tot vruchtbare, maar vermoeiende sessies met docentbegeleider Jaap Goedegebuur moge duidelijk zijn. Dat ook de beslissing om uitstel aan te vraag zo tot stand kwam, is daaraan inherent. Echter door zijn continue vragen over de behandelde onderwerpen wist hij mij toch maar telkens weer verder te helpen. Eigenlijk ben ik dankzij zijn ondersteuning in de mogelijkheid geweest een scriptie te schijven, waar ik tevreden mee kan zijn. Mijn dank gaat ook uit naar mijn begeleider binnen NedTrain Hans Koes en de mensen van NedTrain, die mij de ruimte hebben gegeven de facilitaire diensten te kunnen bezoeken. Weliswaar moest er door tijdgebrek aan weerszijde wel aantal malen contact worden gezocht voor een afspraak, maar is altijd welwillende op mijn verzoek gereageerd om mij te helpen met de opdracht. Dit heeft mij enerzijds de mogelijkheid gegeven een eigen koers te varen, anderzijds ben ik regelmatig met de neus teruggedraaid naar het achterliggende doel dat ik had met de opdracht: “een bewezen nut voor NedTrain”. Ook gaat mijn dank uit naar de mensen van wie ik een collegiale toetsing heb mogen ontvangen. Dit heeft mij ook zeker geholpen om dingen helderder op papier te krijgen. Als laatste wil ik mijn vrouw, familie van vrienden bedanken. Zij hebben mij de ruimte en geestelijke ondersteuning gegeven om deze afstudeerscriptie, als sluitstuk van ruim drie jaar lange studie, te kunnen realiseren. Ik kon mij opsluiten in mijn werkkamer en dagen niets van me te laten horen als er weer een mijlpaal viel te behalen. Nu resteert alleen nog maar de verdediging …. Leo de Vries

Achterop kijkend denk ik dat het moeilijker was de problemen te zien dan ze op te lossen. Charles Darwin (1809-1882). Engels natuuronderzoeker.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Over de auteur Leo de Vries is in 2004 begonnen met de vierjarige deeltijdstudie Technische Bedrijfskunde opleiding aan de Hogeschool Utrecht. Daarnaast heeft hij een volledige dienstbetrekking bij de Nederlandse Spoorwegen, waar hij sinds 2002 werkzaam is.

Beschrijving van huidige werkzaamheden Leo is van oorsprong in hobby en werk een computertechneut. Een ICT’er, die in zijn huidige functie fungeert als teamleider van de afdeling Technisch Beheerders voor de aan de verkoop van vervoersbewijzen gerelateerde systemen. Leo coördineert de werkzaamheden en maakt afspraken over toekomstige beheeraspecten. Eén van zijn taken is het onderbouwen van keuzes en het opstellen van de eisen en wensen waaraan nieuwe ontwikkelingen moeten voldoen. Doel opleiding aan de Hogeschool Om door te kunnen groeien in een bedrijf is naast ervaring vaak ook het hebben van een diploma noodzakelijk. Ondanks het feit dat Leo op een in HBO niveau geschaalde functie werkt, heeft hij hiervoor niet de officiële papieren. Dat is dan ook de reden geweest om naast zijn werk cursussen te volgen en een specifieke opleiding te starten. Bij zijn werkzaamheden in de ICT is het hebben van algemeen bedrijfskundige kennis niet onbelangrijk. De spoorbranche is van oorsprong technologisch en kent in de basisvorm een productiebedrijfachtige werkwijze. De keuze voor Technische Bedrijfskunde is hier dan ook van afgeleid.

Deze foto is gemaakt tijdens de studiereis naar China met de Hogeschool Utrecht.

Opzet en doel van deze scriptie De opzet van deze scriptie is dat het leest als een reisverhaal over de zoektocht naar een mogelijke standaard voor de facilitaire dienst van NedTrain. Het doel is om met een methode te komen, die aansluit bij de cultuur en de werkwijze van de mensen.



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Bronnen overzicht Legenda: Document: Boek: Website: Interview:

Naam van het document / Versie / Status / Schrijver / Publicatiedatum Auteur / ISBN / Titel / Druk / jaar Link Naam / bedrijf / functie / datum / onderwerp

Interview: F.Spits / OB Maastricht / Manager Facilitaire Dienst / 26/10/2007 / facilitaire dienst Interview: J. Mulder / OB Amsterdam / Manager Facilitaire Dienst / 26/11/2007 / facilitaire dienst (E-)Interview / W.Habers / OB Onnen / Manager Facilitaire Dienst / 7/12/2007 / facilitaire dienst Interview: A. van Doremalen / RB Tilburg / Manager Facilitaire Dienst / 4/12/2007 / facilitaire dienst Interview: B.Wasser / NedTrain Inkoop / Senior inkoper / 30/10/2007 / Hoe is inkoop geregeld? Interview: P.Damen / NedTrain Financiën / Controller NedTrain Operations / Financiële informatie Informatievraag: Rene Derksen / NedTrain Financiën / Controller NedTrain Operations / Financiële informatie Interview: H.Koes / Productie Techniek / Projectleider / afstudeeronderwerp Interview: T.Rosbach / Productie Techniek / Projectleider “Ultimo implementatie” / Inrichting voor NedTrain Operations Interview: Pieter Wielemaker / SKF Asset Management Services / Wat kan Ultimo? Interview: Rene Bancken / Chef Monteur FD Eindhoven / Demonstraties Ultimo in gebruik Interview: E.Hamoen / NS/BRV / Materieelmanager / 17/01/2008 / Verwachtingen van NS/BRV over NedTrain Document: Afstudeerleidraad 2007-2008.doc / okt. 2008 Boek: Wierdsma en Swieringa / 90 207 3099 1 / Lerend organiseren / 2 de druk / () Boek: Karin Bos en Felix Smeulders / 90 130 2275 8 / Het ABC van cost management / 1de druk 2004/ () Boek: P. de Boer, M.P. Brouwers, W. Koetzier / 90 01 09418X / Basisboek bedrijfseconomie / 7de druk 2004/ () Boek: mr. N.E. Algra / mr. H.R.W. Gokkel / 90 422 0125 8 / Juridisch woordenboek / 10de druk 1998/ 139, 143 Boek: M.Treacey/F.Wiersema / 97 802 0140 7 198 / The discipline of Market Leaders / (1996) Boek: Visser en Van Goor / 90 207 3223 4 / Werken met Logistiek / 4de druk (2004) Boek: W.G.Biemans / 90 01 07600 9 / Business Marketing Management; strategie, planning en implementatie / 4de druk (2004) Boek: Prof.dr.P.G.J. van Sterkenburg / 90 6648 212 5 geb. / Van Dale Handwoordenboek van Hedendaags Nederlands / 2de druk nieuwe spelling / (1996) (Naast reeds genoemde is onder andere gebruik gemaakt van de volgende websites) Website: http://www.nedtrain.nl Website: http://www.ns.nl Website: http://www.shunter.nl Website: http://www.voith.nl Website: http://www.12manage.com Website: http://www.raillion.nl Website: http://www.ultimo.nl Website: http://www.vandale.nl Website: http://www.managementsite.nl Website: http://www.managementkennisbank.nl Website: http://www.sncf.nl Website: http://www.db.nl Website: http://www.railtrack.co.uk Website: http://www.erpsystemen.nl Website: http://www.ictforyourbusiness.nl Website: http://nl.wikipedia.org Website: http://en.wikipedia.org Website: http://www.natuurwetenschappen.nl Website: http://www.veolia-transport.nl Website: http://www.strukton.nl Website: http://www.vca.nl



Hogeschool Utrecht

-


4923766

Extra informatie over onderwerpen uit de tekst.



Hogeschool Utrecht

1

- bijlagen sectie -


4923766

Bijlage - Concurrentieanalyse van Porter

Hoe groot is de markt en hoe gemakkelijk kunnen nieuwe bedrijven toetreden op dit gebied. Is het een specialistische markt?

Zijn er voor dit soort bedrijven veel partijen die willen leveren of zijn de diensten heel erg specifiek. Het sterk is de positie van de afnemer?

Zijn er veel spelers op de markt en hoe is de onderlinge verhouding tussen de bedrijven. Bestaat er een monopolist of zijn ze gelijkwaardig?

Hoe sterk is de afhankelijkheid van een klant van het bedrijf. Kunnen prijsafspraken worden afgedwongen of zijn ze te machtig?

In hoeverre zijn de producten zo specifiek, dat ze niet zomaar kunnen worden vervangen?

FIGUUR 22 CONCURRENTIEMODEL VAN PORTER

In Kader 11 staat beschreven hoe NedTrain haar verantwoordelijkheid ziet. Materieel krijgt periodiek een technische inspectie. Daarbij is vooral aandacht voor de meest kritieke onderdelen, die een risico vormen voor extra binnenkomsten van het materieel in een werkplaats. Waar nodig gaat NedTrain over tot het preventief vervangen van onderdelen. Elke week vindt evaluatie plaats van eventueel opgetreden storingen en extra binnenkomsten. Welke storingen waren er, wat is eraan gedaan en hoe zijn die voortaan te voorkomen? Het onderhoudsconcept vormt een uitstekende basis om structurele oplossingen te ontwikkelen. Zo kan NedTrain het aantal extra binnenkomsten terugdringen en uw bedrijfszekerheid verhogen.

Bron: http://www.nedtrain.nl

KADER 10 ONDERHOUDSCONCEPT

Aan de hand van het vijf krachtenmodel van Porter (zie Figuur 22 Concurrentiemodel van Porter) gaan we bepalen elke positie NedTrain inneemt in de huidige branche van het rollend spoorwegmaterieel in Nederland..

1.1

Concurrenten

In Nederland zijn er maar weinig echte concurrenten op de markt van het onderhoud aan spoorwegmaterieel. Dit neemt niet weg dat er door de komst van meerdere vervoerders (Veolia, Arriva en Syntus) in de zogenaamde concessiegebieden, die zich vooral in het Noorden, oosten en zuiden van ons land bevinden, toch andere onderhoudspartijen zijn bijgekomen.



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

De huidige concurrenten van enige betekenis in Nederland zijn:  Shunter BV16. Dit bedrijf richt zich vooral op het goederenmateriaal, zoals rangeer-, goederenlocomotieven en goederenwagons. Ondanks het feit dat NedTrain deze discipline ook kent, heeft Shunter BV door contracten met een paar zeer grote klanten, zoals Railion17 en toekomstige Betuwelijnvervoerders, wel zo’n 60% van de markt in handen. Shunter is een veel meer specialistisch bedrijf dan NedTrain en is met zijn vier jaar nog relatief jong. Daarnaast kent het bedrijf maar een paar locaties, teweten in Rotterdam en Geleen, die ook op de uit te voeren werkzaamheden zijn ingericht. Mede dankzij het feit dat het bedrijf nog niet zo lang bestaat, is de cultuur van het bedrijf veel meer van deze tijd. Veel zaken, die bij NedTrain nog in eigen beheer en/of ontwikkeling zijn, zijn bij Shunter bij andere partijen belegd, vanwege het niet zijn van core-business. Zo kan worden gesteld dat bij Shunter BV de integratie van bijvoorbeeld ICT verregaand is doorgevoerd op de apparatuur en de bemensing. De interne diensten en processen worden veelal uitgevoerd door externe leveranciers met hun eigen specialismen. Shunter BV heeft een sterke doelstelling, die vooral op het gebied van goederenvervoer NedTrain het zeer lastig kan maken. De ambities zijn dan ook erg hoog18.  Voith Railservice19. Een groot Duits industriebedrijf, die haar wortels heeft in de papierindustrie, doet sinds 200620 in Nederland zaken met het Nederlandse spoorbedrijf Ariva21. Ook de meest recent toegetreden spoorwegmaatschappij Veolia heeft Voith Railservices ingeschakeld voor haar onderhoud. Maar met alleen een locatie in Leeuwarden voor Arriva en een in aanbouwzijnde locatie in Heerlen, is Voith nog geen grote speler voor het reizigersmaterieel, maar één die dat wel kan worden. Het onderhoud zal vooralsnog worden gedaan voor de reizigersvervoerders Arriva22 en Veolia23. Voor wat betreft de inrichting van deze nieuwe werkplaatsen zijn deze speciaal ingericht voor het gebruikte materieel van deze spoorwegmaatschappijen. De opzet hiervoor is vergelijkbaar met die van de Watergraafsmeer van NedTrain voor het HSA/HSL materieel van NS/HiSpeed. Vanwege de nieuwbouwstatus zijn er nog geen verregaande onderhoudscontract afspraken gemaakt met leveranciers voor het onderhoud. De serviceplaatsen van NedTrain zijn in principe voor meerdere type materieel inzetbaar.

FIGUUR 23 VOITH MAXIMA LOCOMOTIEF

16

Website: http://www.shunter.nl/bedrijfsprofiel.html, 30/09/2007 Website: http://www.railion.nl/site/logistics/railion/railionnederland/nl/start.html, 2/12/2007 18 Interview: R.Smits / Shunter / Managing Director / 15/10/2007 / Wat doet Shunter? 19 Website: http://www.voith.nl/html/railservices.htm, 30/09/2007 20 Website: http://www.voith.com/press/545947.htm, 2/10/2007 21 Interview: P.Kuipers / Voith RailServices / Managing Director / 15/10/2007 / Wat doet Voith? 22 Website: http://www.arriva.nl/page.php?id=631, 4/12/2007 23 Website: http://www.veolia-transport.nl, 6/12/2007 17



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

Vooralsnog lijkt Voith RailService als experiment te zijn gestart in Nederland, maar de ambities van dit Duitse bedrijf zijn erg groot voor de spoorwegbranche. Nog niet heel lang geleden introduceerde zij met veel bombarie een geheel in eigen beheer geassembleerde locomotief24 (Figuur 23). Voith Railservices kan voor NedTrain een geduchte concurrent worden, vanwege de multinational Voith Industries dat erachter staat. Door grootschaligheid van het bedrijf kunnen de kosten laag gehouden worden en is het mogelijk om de meest kritische apparatuur en hun leveranciers aan te kopen. De Nederlandse Spoorwegen hebben hetzelfde ondervonden met haar dochter NS/Cargo, die werd opgeslokt door een vele malen grotere DB/Cargo (het huidige Railion).

1.2

Potentiële toetreders

Door de komst van meerdere vervoerders is de kans reël dat er andere buitenlandse bedrijven hun diensten in Nederland komen aanbieden. Buitenlandse concurrenten, wat Voith in principe ook is, zijn er genoeg. Ondanks het feit dat NedTrain als dochteronderneming de preferred supplier is, worden ook buitenlandse firma’s door NS ingezet om groot onderhoud (revisies) te plegen aan het materieel.  Bombardier25 Door de overname van de Waggonfabrik Talbot te Aken heeft de van oorsprong vliegtuigbouwer naast het leveren van nieuw spoorwegmaterieel, ook onderhoud en revisie in haar bedrijfsportfolio. Het Canadese bedrijf heeft bijna in Europa al locaties, maar in Nederland zelf is ze (nog) niet aanwezig. Met de grote aanwezigheid en de komst van meer treinen van deze firma bij de Nederlandse Spoorwegen is de kans groot dat ze zal willen toetreden.  GEC-Alstom26 Dit franse bedrijf kent een lange traditie als het gaat om het leveren van rollend spoorwegmaterieel aan de Nederlandse spoorwegen. De meeste elektrische locomotieven komen van deze firma. Echter voor de toetreding op de Nederlandse markt hoeft NedTrain niet beducht te zijn. De laatste jaren zijn er geen grote treinseries meer afgeleverd door deze fabrikant en het onderhoud wordt sinds jaar en dag door NedTrain zelf gedaan. Het meest recente type treinen, die in Nederland rijden, zijn de zogenaamde light-rail treinstellen. In Nederland rijden deze alleen bij Syntus en hiervoor doet NedTrain het onderhoud.  LightRail, tram en/of metroremises Nederland kent naast de spoorwegen ook een grote hoeveelheid lokale maatschappijen die trams en/of metro’s rijden. Er bestaat natuurlijk de kans dat op termijn deze onderhoudsmaatschappijen overstappen op het railvervoer, net zoals NedTrain andersom heeft gedaan met de RET.

1.3

Leveranciers

Deze categorie is op te delen in twee soorten, die van het zogenaamde rollende spoorwegmaterieel en die voor de processen van instandhoudingmanagement noodzakelijk zijn. Voor wat betreft de eerste categorie, die van de levering van nieuwe type treinen, is NedTrain afhankelijk van het moederbedrijf NS. NedTrain koopt zelf geen treinen, maar wordt wel ingeschakeld in als adviseurrol en heeft daarmee een niet te verwaarlozen invloed. Aangezien NedTrain graag het onderhoud wil doen is het essentieel te weten en mee te beslissen over het soort trein dat wordt aangeschaft. Tevens kan dan worden gezocht naar leveranciers van onderdelen, die nodig zijn om dat railgebonden materieel te onderhouden. In principe is zal NedTrain daarna de contracten zal afsluiten met de bouwer van de trein en/of zorgdragen dat er door participaties voldoende eigen kennis wordt opgebouwd om dit zelf te doen. Voor wat betreft de leveranciers van de tweede categorie zijn de mogelijkheden divers. Er zijn leveranciers voor onderhoud aan de gebouwen en installaties, zelfs binnen het NS concern, zoals Strukton. Maar ook zijn er externe leveranciers op het gebied van beveiliging, logistiek en onderhoudsapparatuur. Hiervoor zijn er diverse leveranciers die de voor de processen noodzakelijk bedrijfsmiddelen leveren. NedTrain werkt met veel 24

Website: http://www.voith.de/press/545893.htm, 25/10/2007 Website: http://www.bombardier.com/, 3/12/2007 26 Website: http://www.transport.alstom.com/home/, 4/12/2007 25



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

verschillende leveranciers samen om voor het materieel een zo optimaal mogelijk mix van diensten te kunnen leveren. Voor beide categorieën heeft de NS/Holding de dochter NedTrain zelf verantwoordelijk gesteld voor de inkoop ervan, behoudens een aantal door de NS/Holding concernbreed gemaakte afspraken op het gebied van ICT, catering en huisvesting.

1.4

Afnemers

NedTrain heeft een groot aantal afnemers, want naast de Nederlandse Spoorwegen doet het ook instandhouding voor bijvoorbeeld de RET, CityNightLine, Syntus en het via NSFSC27 geleende materieel, dat wordt gebruikt door spoorwegmaatschappijen Arriva, Connexxion en Veolia voor de concessielijnen. Daarnaast heeft het de RET als klant voor het onderhoud aan de trams. Echter er bestaat een grote kans dat vooral de orders van de andere concurrerende spoorwegmaatschappijen zullen afnemen. NedTrain mist namelijk een onafhankelijkheid, die bijvoorbeeld een leverancier van treinen wel kan hebben. Opbrengsten van NedTrain vloeien namelijk uiteindelijk door naar de NS/Holding.

1.5

Substituten

De door NedTrain gebruikte bedrijfsmiddelen zijn erg specifiek voor de branche. Toch zijn er voor de spoorwegbranche voldoende leveranciers van bedrijfsmiddelen waar NedTrain uit kan kiezen. Dit betekent dat er voldoende ruimte is om op basis van kosten andere overwegingen te maken. Voor wat betreft het gebruiken van substituten is het natuurlijk wel zo dat de gebruikte apparatuur vaak een hoge aanschafwaarde kent, maar dat neemt niet weg dat er dan door middel van een juiste onderhoudsmethodiek op kan worden bespaard. Dit laatste kan worden beschouwd als een substituut. Daarnaast moet de mogelijkheid tot het inhuren van capaciteit door een externe firma niet worden vergeten. Dit biedt de mogelijkheid om de kosten te verlagen en de efficiëntie te verhogen. De concurrentie maakt tenslotte hier ook gebruik van. NedTrain zou ook op deze manier kunnen gaan werken.

27

Website: http://www.nsfsc.com/home/default.asp?NCID=1, 15/11/2007



Hogeschool Utrecht

2

- bijlagen sectie -


4923766

Bijlage – Waarom kiest NedTrain voor intern doorbelasten?

NedTrain is meer dan 150 jaar de specialist in onderhoud en service, reiniging en revisie van rollend materieel. Op meer dan dertig strategische plaatsen aan het Nederlandse spoorwegnet onderhoud NedTrain 24 uur per dag, 7 dagen per week de spoorvoertuigen van onze klanten. Onderhoud & service NedTrain is dé partij voor het onderhoud van rollend materieel in Nederland. Voor diverse vervoerders van reizigers en goederen zorgt NedTrain voor de hoogste mogelijke beschikbaarheid en betrouwbaarheid van het materieel tegen de laagst mogelijke kosten. Naast korte termijn onderhoud biedt NedTrain ook servicebeurten. Hierbij worden kleine reparaties uitgevoerd. Verder wordt interieur en exterieur gereinigd en graffiti verwijderd. Revisie NedTrain verzorgt voor de grootste klant, NS, tevens lange termijn revisie van componenten, zoals draai- en wielstellen en dieselmotoren. Modernisering van treininterieurs en installatie van veiligheidssystemen behoren ook tot de mogelijkheden. Innovatie De medewerkers van NedTrain zijn betrokken en zitten dicht op de processen van de klant. Ze denken en doen mee en maken zo van NedTrain een nog slagvaardiger organisatie. Creativiteit en innovatief vermogen worden gestimuleerd. Innovatie betekent voor NedTrain ook investeren in high-tech werkplaatsen en de meest moderne outillage. NedTrain werkt daarbij samen met treinfabrikanten, toeleveranciers en kennisinstituten

Bron: http://www.nedtrain.nl

KADER 11 NEDTRAIN VOLGENS NEDTRAIN

We nemen als voorbeeld het onderhoud van het materieel ’64 (Figuur 24. – rechts).

Mat ‘54 in het Spoorwegmuseum

Mat ’64 gefotografeerd bij Culemborg

Dit type treinstel wordt ook “de hondekop” genoemd. Deze benaming is voor mat ’64 (rechts) overgenomen van zijn voorganger het mat ’54 (links), die qua uiterlijk erg op elkaar lijken.

FIGUUR 24 MAT '54 EN '64

Mat ’64 (geel) wordt grotendeels ingezet in de stoptreindienstregeling. Als we alle ritten van de dit materieel bij elkaar optellen komen we op jaarbasis uit op 101 miljoen gereden bakkilometers. Het berekenen van het onderhoud aan de treinen is vooral intern NedTrain van belang. NedTrain heeft een prestatieovereenkomst met NS/BRV, waarin staat vastgelegd wat de kosten van een specifiek materieel per gereden kilometer mag zijn. Dit is weliswaar pas sinds de benchmarking van 2005 het geval, die bepaald heeft Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 73 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

wat de representatieve kosten zijn, die door NedTrain zouden mogen worden gemaakt. Tot dan toe was het gebruikelijk dat de financiële afhandeling met NSR per factuur werd gedaan . NedTrain moet op basis van het contract voor een overeengekomen aantal kilometers ervoor zorgen dat het onderhoud niet meer kost dan €0,50 per bakkilometer. Dit betekent dat elk cent die het onderhoud meer kost, voor rekening komt van NedTrain. Deze treinserie was oorspronkelijk 620 bakken (250 tweewagen- en 30 vierwagenstellen) groot, waarvan er nog anno 2008 nog zo’n 500 bakken van rondrijden. NedTrain krijgt van NS/BRV voor het onderhoud aan dit materieeltype 50 miljoen euro (€50.000.000) per jaar. Dit komt per treinbak op gemiddeld 1 ton euro’s (€100.000) voor onderhoud. Hiervoor moeten dus alle dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse controles mee worden betaald. Dit houdt in dat NedTrain moet weten wat het dagelijks onderhoud kost voor dit type trein, wat een servicebeurt kost enzovoorts. Het bedrag dat NedTrain voor dit materieeltype ontvangt moet aangewend worden voor de kosten van de benodigde materialen en de manuren. De vraag is of ook de kosten van de ondersteunenden diensten en die van de overige kantoor(processen), de zogenaamde overhead, moeten worden meegerekend. De kosten voor onderstaande actie voor de locomotief uit Figuur 25 zijn bijvoorbeeld de smeermiddelen en reparatiewerkzaamheden aan de hefconstructie.

FIGUUR 25 HEFFEN VAN EEN LOCOMOTIEF VAN ZIJN ASSEN

Terugkijkend op ons voorbeeld van het mat ‘64 kijken we naar de mogelijke zaken die moeten worden gedaan. Voor wat betreft het uitvoeren van de werkzaamheden aan het materieel is dat niet het belangrijkste, maar de services, die daarvoor worden gebruikt.  Op de servicelocaties worden de dagelijkse onderhoudswerkzaamheden uitgevoerd en bevinden zich controles als de reinheid van het materieel, de status van het meubilair en mechanisch en elektrische controles.  Onder wekelijkse onderhoudswerkzaamheden verstaan we kleine reparaties, elektrische en mechanische controles en dergelijke. Deze worden op de grotere servicelocaties waar een werkplaats aangepakt.  De maandelijkse onderhoudswerkzaamheden zijn onder andere het bijstellen van de wielen, het onderhouden van de elektrische installaties, afstellen van diverse apparaten en de grotere reparaties. Daarnaast kan de uitvoering van grotere wijzigingen en zo voorts worden gedaan. Deze zaken gebeuren bij de grotere werkplaatsen. Bij al de drie de controles worden de spullen ingezet die door de facilitaire dienst worden onderhouden. Het is dan ook logisch om de kosten voor de facilitaire dienst binnen het kostenberekeningproces te integreren. Het gaat er meer om te begrijpen dat het doorbelasten van kosten aan het primaire proces door het secondaire proces wel door het hele bedrijfsonderdeel zo moet worden gedaan.



Hogeschool Utrecht

3

- bijlagen sectie -


4923766

Bijlage - Diensten NedTrain voor NS/Binnenlands Reizigers Vervoer

In paragraaf 1.2 hebben we het gehad over strategische services. Wat dit zijn is hieronder verklaard. 1. Borging intellectueel eigendom materieel Als bedrijf met de kennis van alle door NSR gebruikte treinen verzorgt NedTrain ook de borging hiervan en is mede daardoor een belangrijke partner en adviseur voor de NS.

FIGUUR 26 INTELLECTUEEL EIGENDOM

De Nederlandse Spoorwegen hebben het intellectueel eigendom over hun wagenpark uitbesteed aan NedTrain. Dit betekent dat NedTrain alle benodigde technische kennis en documentatie (Figuur 26) over het materieel in haar bezit heeft en deze dient aan te wenden om het materieel van de NS/Holding, waaronder NSR en NS Financial Services28 in stand te houden. 2. Instandhoudingmanagement De Nederlandse spoorwegen hebben met NedTrain een prestatieovereenkomst afgesproken waarin staat voor hoeveel geld alle treinen worden onderhouden. Per materieel type (zie Figuur 27) is daarin een bakkilometerprijs afgesproken, die varieert tussen de €0,25 en €0,50 cent. Op jaarbasis rijdt NS met al haar treinen zo’n 15 miljard treinkilometers.

FIGUUR 27 VIRM IN WERKPLAATS

28

Website : http://www.nsfinancialservices.ie/



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

3. Wijzigingsverzoeken Als er iets moet worden aangepast aan de configuratie van een trein, zal NedTrain worden gevraagd hiervoor een voorstel te doen. Stel dat van alle treinen van een bepaalde serie, de bestaande deurstangen moeten worden voorzien van een extra grijpstang (Figuur 28), kan dit worden gedaan tijdens het onderhoud, zal NedTrain hiervoor de kosten opmaken en deze offreren aan NS/BRV.

FIGUUR 28 EXTRA GRIJPSTANG BIJ DEUR MAT '64

4. Complete projecten Een trein gaat ongeveer 40 jaar mee. Echter om met de tijd mee te gaan worden er om de zoveel jaren revisies uitgevoerd, waarbij de gehele trein wordt gestript en opnieuw wordt opgebouwd. Afhankelijk van de manier van revisies is NedTrain hiervoor de aangewezen partij. Soms wordt ook een externe partij ingeschakeld, maar vanwege kennis van de treinen is zij alsnog als adviseur hierbij betrokken. Het ontrekken van een treinstel uit het vervoersproces is erg ingrijpend en dient zo efficiënt mogelijk te worden gedaan. De afweging tussen NedTrain of een externe partij is afhankelijk van de kosten ,maar ook van de doorlooptijd van de revisies. Ook worden er regelmatig aanpassingen doorgevoerd aan materieel om beter te kunnen in spelen op de reizigersvraag Een voorbeeld van een intern project is het ombouwen van een aantal Intercity rijtuigen tot stuurstangrijtuig door het construeren van een stuurkop (zie Figuur 29.

FIGUUR 29 OMBOUW ICR NAAR ICR-K



Hogeschool Utrecht

4

- bijlagen sectie -

4923766


Bijlage - Vervoersconcessie

Persbericht

Vervoerconcessie hoofdrailnet ondertekend 19 april 2005

De vervoerconcessie voor NS is een feit. Op 19 april 2005 heeft staatssecretaris Melanie Schultz van Haegen de concessie ondertekend, waarna president-directeur van NS, Aad Veenman, deze heeft aanvaard. Hiermee is de concessie voor het hoofdrailnet van kracht geworden. NS heeft hiermee het recht verkregen om tot 2015 reizigers op het hoofdrailnet te vervoeren. In ruil daarvoor moet het bedrijf aan een aantal voorwaarden voldoen en diverse prestaties leveren ten gunste van de reiziger. Aad Veenman is blij met deze concessie: 'Dit is een belangrijke mijlpaal voor zowel onze klanten, als voor de hele spoorsector. De gemaakte afspraken zijn ambitieus en het zal dan ook een forse uitdaging worden om ze te realiseren, maar we gaan die uitdaging vol vertrouwen aan.' In samenhang met de beheerconcessie die verleend is aan ProRail luidt deze mijlpaal een nieuw tijdperk in voor de spoorsector.

De vervoerconcessie sluit aan op de door NS ingeslagen weg van verdere kwaliteitsverbetering voor klanten. Zo zal NS de komende jaren diverse verbeteringsmaatregelen op het gebied van onder andere sociale veiligheid en informatie aan reizigers in het jaarlijkse vervoerplan opnemen, die zullen leiden tot hogere prestaties en een positiever oordeel van klanten.

Dit concessiestelsel schept duidelijkheid over de rechten en plichten van NS voor het reizigersvervoer over het hoofdrailnet en de rechten en plichten die voor ProRail gelden bij het beheer en onderhoud van het spoor. Belangrijk is ook dat hiermee de primaire rollen en verantwoordelijkheden van de drie betrokken partijen goed zijn gedefinieerd: de rijksoverheid borgt het publieke belang, NS zorgt voor de dienstverlening aan klanten en ProRail zorgt voor de uitvoering van beheer en onderhoud aan het spoor.



Hogeschool Utrecht

5

- bijlagen sectie -

4923766


Bijlage - Financiën NedTrain Operations

In de Triton accounts worden alle uitgaven gecategoriseerd weergegeven, waardoor er weinig specifieke informatie overblijft. Daarnaast lijken de cijfers op zich zelf te staan en daarmee onvoldoende detail te bieden voor een manager facilitaire dienst. Tevens lijken de cijfers de exploitatiekosten voor de instandhouding en de investeringskosten niet te scheiden. Dit is dan ook een veel gehoorde klacht van de MFD’ers, want ook al worden de gegevens centraal beheerd, uit expliciet opgevraagde rapportages blijkt dat de centrale administratie investeringskosten en exploitatie kosten door elkaar heeft geregistreerd. Uitgaven, die naast de werkzaamheden voor de instandhouding van de outillage worden gedaan, zijn die voor verbeteringen en nieuwe apparatuur, die noodzakelijk zijn in het primaire proces worden door MFD onderbouwd met een Business Case. Het is niet mogelijk een relatie te leggen tussen een leverancier en een kostenpost, waardoor het terugzoeken van informatie in combinatie met de gegevens van Inkoop voor bijvoorbeeld een onderzoek voor het uitbesteden van gebouwen onderhoud niet mogelijk is. Onderstaande informatie is niet voor alle facilitaire diensten, maar alleen van de onderhoudsbedrijven, aangezien de kosten van de revisiebedrijven Tilburg en Haarlem in de ERP applicatie Baan worden geregistreerd. TABEL 3 NEDTRAIN OPERATIONS FINACNIËN OVERZICHT

A11

Kosten per account (in maand)

Triton account

Omschrijving

1

418100 4182.. 420000 420100 420200 421000 422000 463900 481100 481110 481130 481140 481150 4821.. 402210 4028.. 4031.. 463100 481200 481210 483100 483140 4032.. 440200 422… 422200 432050 433200

4

2

K-ASD

K-LDD

Gereedschap en inventaris 372 Technische verbruiken 30 Materiaalkosten 402 Aardgas Water Electra 0 Smeermaterialen (niet tractie) Brandstof wegmaterieel 25 Energiekosten 25 Overige uitbestedingen Totaal uitbesteedwerk Reiniging gebouw 151 Reiniging putten 135 Schoonmaakkosten 286 Onderhoud gebouwen 439 Odh verwarming/installaties 118 Onderhoud wasmachines Onderhoud baan/bovenleiding 261 Onderhoudswerkzaamheden 819 Dienstkleding 122 Cateringkosten 33 Overige personeelskosten 155 Kantoorkosten (incl. kantoor-inventaris) 22 Bewaking en beveiliging 2 Huur terreinen Huur gebouwen 2 Zakelijke lasten 36 Brandverzekering Telecommunicatie 20 Huisvestiging/alg. beheerskosten 82 Aanschaf hardware/software (decentraal)25 Automatiseringskosten 25 Leasekosten Leasekosten Autokosten 108 Kosten interne transp.middelen 22 Transportkosten Totaal andere bedrijfslasten 129 -

Totaal kosten FTE facilitaire dienst

1.923

K-MT

K-Onnen

K-WGM

367 367 15 10 25 5 5 180 83 263 456 104 35 43 638 150 112 262 41 25 101 37 204 15 15 30 52 82 -

260 7 267 1 3 4 177 177 150 120 270 256 248 13 325 842 119 125 244 60 245 74 118 12 509 67 73 140 -

265 10 275 8 8 25 25 165 29 194 175 167 185 527 100 90 190 35 5 32 70 45 187 5 5 50 15 65 -

1.861

2.451

1.476

K-staf

52

Totaal

10 184 55 16 71 22 2 24 25 25 26 7 33 -

622 261 883 1.200 1.200 -

1.316 47 1.363 1.845 16 47 1.908 207 207 681 407 1.088 1.413 724 48 824 3.009 546 376 922 180 279 622 108 325 374 1.889 70 70 1.200 1.200 281 168 449 -

464

3.928

12.104,0

52 1 1 34 40 74 87 87 -

1.845 1.845

7

9

9

8

-

-

33

350

450

450

400

-

-

1.650

Totaal Facilitaire kosten 2.273

2.311

2.901

1.876

Loonkosten FD


464

3.928

13.754


Hogeschool Utrecht

6

- bijlagen sectie -


4923766

Bijlage - Inkoop NedTrain Operations

Deze bijlage bevat een overzicht van de Excel sheets, zoals die zijn opgeleverd door de Inkoopafdeling. Een kleine toelichting wordt per sheet gegeven.

Bouw en onderhoud Levcode

Leverancier

Branche code Contracten

509 STT13 STT15 LOM04 LRR01 ETW01 STR37 SAF17 STR15 NIT02 STT12 CTO02 WIH04 PAV05 TES09 WAL07 ALE05 NYS02 LAN19 CON48 LCG01 CEG01 UNI02

Strukton Bouw & Onderhoud Strukton Bouw & Vastgoed Lomans Leusden B.V. Lloyd's Register Rail Europe B.V. Ballast Nedam IPM Strukton Bouwprojecten B.V. SAFOP S.p.A. Strukton Bouw en Onderhoud BV Niteq Transport + Handling Strukton Systems DeltaRail B.V. Windhoff Pavro Machinefabriek BV Trento Engineering Services B.V. Aqua+ R. Waldhof B.V. Alewijnse Nijmegen Machinefabriek Nijsten B.V. Langhout Schilderwerken B.V. Continuon bv Handelsonderneming LACO B.V. Cegelec Unitool B.V.

BNB BNB BN1 BWE BU1 BNB BU1 BNB BWW BNB BWE BWW BWM BWE BN1 BOW BWW BOS BN1 BWG BOW BWG

Spend

zonder IO

in %

55.994.061

14.180

3.949

43.692.474

78,0%

10.277

3.949

27,8%

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

8.419.835 5.993.353 5.766.473 4.484.322 2.687.129 2.651.403 1.868.441 1.811.404 1.579.359 1.308.425 1.303.908 1.003.148 825.671 732.306 715.641 603.548 513.902 501.377 473.405 453.205 428.612 418.503

57 29 170 460 65 28 3 16 25 16 193 8 152 255 54 33 9 98 5 73 66 2.039

147.716 206.667 33.920 9.749 41.340 94.693 622.814 113.213 63.174 81.777 6.756 125.393 5.432 2.872 13.253 18.289 57.100 5.116 94.681 6.208 6.494 205

8.419.835 5.993.353 5.766.473 4.484.322 2.687.129 2.651.403 1.868.441

15,0% 10,7% 10,3% 8,0% 4,8% 4,7% 3,3%

1.579.359

2,8%

1.303.908 1.003.148 825.671 732.306 715.641

2,3% 1,8% 1,5% 1,3% 1,3%

453.205

0,8%

418.503

0,7%

56 22 154 241 29 20 2 14 24 14 154 8 143 133 45 28 7 58 5 66 48 645

1 11 20 219 36 8 1 2 1 2 39 11 123 9 5 2 40 7 19 1.399

1,8% 33,3% 11,5% 47,6% 55,4% 28,6% 33,3% 12,5% 4,0% 12,5% 20,2% 0,0% 7,1% 48,0% 16,7% 15,2% 22,2% 40,8% 0,0% 9,6% 28,4% 68,4%

1 1 1

1 -

0,0% 100,0% 0,0% 0,0%

2 1 1 1 1

1 -

0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

1 1 1 1 4 3

1 1 -

50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 0,0%

Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Ja Ja

Facturen

onder contract

75

S/F

met IO

FIGUUR 30 BOVENSTE DEEL : “BOUW EN ONDERHOUD" BEC01 BOE44 SWT01 PNG01 UNI07 VOS22 ABR03 TEV01 BHI01 STI16 DRB02 MAA15 DYK08 ODN01 RUT01 LAS04 VEL14 ISL02

H. Becker en Co. B.V. Pierre Boels B.V. Technische Lederwarenindustrie Techn. Handelsbedrijf Unipro B.V. Voskamp Bouw en Industrie Albema-Robema B.V. Tevema Technical Supply B.V. Van den Berg Stiho Utrecht Drabbe en Zn. Importeurs B.V. Maan Verpakking vof Van Dijk Leidingsystemen Odin BV Rüttchen Tilburg B.V. Lasaulec B.V. Van der Velden Rioleringsbeheer BV. NIET GEBRUIKEN ZIE ISL01

BOS BW1 BW1 BWU BWU BNB BN1 BOW BWH BW1 BW1 BW1 BW1 BWM BW1 BWG BN1 BW1

91 83 77 69 65 62 60 58 48 48 39 38 36 30 23 4 -

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 3

91 83 77 69 65 31 60 58 48 48 39 38 18 30 23 2 -

FIGUUR 31 ONDERSTE DEEL : "BOUW EN ONDERHOUD"

De figuren komen voort uit een Excelsheet, die een totaal van 511 regels aan leveranciers kende. In het bovenste deel zien we bijvoorbeeld 2 keer het bedrijf Strukton Bouw en Onderhoud (B.V) terugkomen (regels 1 (sttt13) en 8 (str15). In de onderste helft zien we vooral bedrijfjes met 1 factuur met een kleine uitgave post. Spend naar lokatie 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 Centraal

RRN

R Zuid

Zuid

NNO

Cargo Rtd

OSL

Hlm LWB Hlm ROH Tb CBT

Tb RO-t

FIGUUR 32 GRAFIEK VOOR "BOUW EN ONDERHOUD"

Opvallend aan de grafiek is dat de meest uitgaven “centraal”worden gedaan. Er is sprake van gecentraliseerd inkopen, maar de uitgaven worden voor een locatie gedaan. Dit is verwarrend. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 79 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

Communicatie en drukwerk Levcode

Leverancier

SAB08 PHI28 WYK03 MAT01 SPR18 AME14 DSW03 MIS01

zonder IO

in %

7

590.072

482

1.224

243.474

41,3%

225

259

53,5%

Ja

179.909 93.424 54.285 44.884 22.113 21.816 21.385 17.467

42 24 10 7 31 9 33 19

4.284 3.893 5.428 6.412 713 2.424 648 919

179.909

30,5%

22.113

3,7%

21 14 8 3 23 8 30 3

21 10 2 4 8 2 4 16

50,0% 41,7% 20,0% 57,1% 25,8% 20,0% 11,8% 84,2%


59 Sabel Communicatie B.V. PHI DATA B.V. Bas van Wijk ProjectHouse B.V. Maters & Hermsen B.V. Mart Spruit Drukkerij van Amerongen Diamant Groep Drukkerij Reed Business Information

CD1 CD1 CL1 CL1 CD1 CD1 CD1 CD1

Ja

Spend

Facturen

S/F

met IO

onder contract

FIGUUR 33 BOVENSTE DEEL VAN "COMMUNICATIE EN DRUKWERK" Top tien leveranciers Clips Drukkerij / dtp-producties Visuele Communicatie 071 Reed Business Information Diamant Groep Drukkerij van Amerongen Mart Spruit Drukkerij . .

Maters & Hermsen B.V

Bas van Wijk ProjectHouse B.V . .

PHI DATA B.V Sabel Communicatie B.V 0

50

100

150

200 Duizenden

FIGUUR 34 GRAFIEK VOOR "COMMUNICATIE EN DRUKWERK"

Kijken we naar de grafieken voor het druk zien we dat er een duidelijke voorkeur is voor 1 leverancier. Toch bleek de lijst van inkoop zo’n 65 drukwerkleveranciers te kennen. Opvallende afwezige was de huisleverancier van de NS/Holding. De afdeling Inkoop is zeker bezig met een verbeteren van de services die ze moeten leveren.

Energie Levcode

Leverancier


5

0

HYD13 CON51 ENE05 WBZ01 ENE02

HydroScope B.V. Continuon ENECO Energie Services B.V. Waterleiding Bedrijf Sterkin

EFN EF1 EFN EFN EFN

Spend

Facturen

S/F

13.764

29

475

8.209 3.051 2.373 108 23

9 10 8 1 1

912 305 297 108 23

onder contract -

met IO 0,0%

zonder IO

in %

9

20

69,0%

9 -

10 8 1 1

0,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

FIGUUR 35 ENERGIE LEVERANCIERS Spend naar lokatie 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 Centraal

RRN

R Zuid

Zuid

NNO

Cargo Rtd

OSL

Hlm LWB Hlm ROH

Tb CBT

Tb RO-t

FIGUUR 36 ENERGIE VERDELING

De vraag aan inkoop was om de gegevens op te leveren voor het analyseren van de uitgaven/kosten van de facilitaire diensten per locatie. Als we hier naar kijken, blijkt al snel dat er voor een aantal locaties geen energie wordt verbruikt, maar waarschijnlijker is dat er lokale contracten zijn afgesloten. De lijst met leveranciers voor deze categorie is in zijn geheel weergegeven. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 80 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

Facilitair Levcode

Leverancier


105 PRE13 BAY04 NRG01 VNV04 DOU04 RAN09 BRA30 MSL01 NRS04 DOU02 AST02 SAA02 DOO02 EUR33 OCE01 MAA01 KLO17 AHR06 NAS02 KUI08 JSP01 CPH07

Prened Beveiliging Baygul Spoorveiligheid NRG Benelux B.V. Securitas Nederland B.V. Douwe Egberts Securicor Beveiliging B.V. Frits Brabers B.V. A. Metselaar B.V. NRS Office Supplies Douwe Egberts Coffee Systems Asbestos Safety Technology Koninklijke Saan B.V. v.o.f. Doornbos Catering Eurest Nederland B.V. Oc¿ederlandse Verkoopmij BV Maas International B.V. Kampers Lensvelt Oosterbaan Ahrend Inrichten B.V. Nashuatec Office Depot B.V. Jos Premiums & Gifts Eurest

FB1 FB1 FAA FB1 FD1 FB1 FC1 FB1 FAA FC1 FB1 FVW FCB FCB FAA FD1 FG1 FM1 FAA FAA FA1 FCB

zonder IO

in %

3.115.469

2.048

1.521

1.339.740

43,0%

1.158

904

43,8%

Ja

466.090 423.287 293.366 254.316 199.784 146.190 135.749 111.333 103.670 85.512 85.388 72.499 71.724 45.903 41.001 33.672 30.801 28.865 25.751 23.803 23.141 22.887

102 83 32 90 189 23 5 146 25 20 44 14 30 54 69 22 4 29 12 83 10 25

4.570 5.100 9.168 2.826 1.057 6.356 27.150 763 4.147 4.276 1.941 5.179 2.391 850 594 1.531 7.700 995 2.146 287 2.314 915

466.090

15,0%

293.366

9,4%

199.784

6,4%

111.333

3,6%

85.512

2,7%

28.865 25.751 23.803 23.141

0,9% 0,8% 0,8% 0,7%

72 35 1 40 136 11 5 144 24 12 44 6 20 39 4 27 7 41 6 4

34 48 31 50 56 13 2 1 8 8 30 38 40 10 4 7 42 4 24

32,1% 57,8% 96,9% 55,6% 29,2% 54,2% 0,0% 1,4% 4,0% 40,0% 0,0% 57,1% 100,0% 65,5% 50,6% 100,0% 0,0% 12,9% 50,0% 50,6% 40,0% 85,7%

Ja Ja

Ja Ja

Ja Ja Ja Ja

Spend

Facturen

onder contract

19

S/F

met IO

FIGUUR 37 BOVENSTE DEEL SHEET VOOR FACILITAIR

Er zijn zo’n 107 leveranciers voor facilitair, die een aantal service bied die door de NS/Holding ook worden geboden, zoals beveiliging en catering (koffie en kantine). Ook hier is het weer opvallend dat er een aantal leveranciers net onder een iets andere benaming meerdere malen terugkomen. “Douwe Egberts” <-> “Douwe Egbert Coffee Systems”. Spend naar lokatie 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 Centraal

RRN

R Zuid

Zuid

NNO

Cargo Rtd

OSL

Hlm LWB Hlm ROH

Tb CBT

Tb RO-t

FIGUUR 38 VERDELING KOSTEN “FACILITAIR”

Hier zien we dat de verdeling van de kosten voor facilitair veel gelijkmatiger zijn. Deze grafiek lijkt wel voor de locaties het uitgavenpatroon weer te geven.

Human Resources

Er zijn 374 leveranciers in de lijst terug te vinden. Uitgaande van dat er ongeveer 30 locaties zijn voor NedTrain levert dat dus per locatie gemiddeld 10 leveranciers op. Interessant is om te weten of deze gegevens wel alleen voor de facilitaire diensten zijn, of dat er stiekem ook gegevens van de ander processen in voorkomen. Levcode

Leverancier


372 RAN01 RAN03 STO52 TEC18 STO34 RAN15 HER23 INT23 BER26 IMZ02 VXC01

Randstad Uitzendbureau/Projecten Randstad Uitzendbureau B.V. Stork Maintenance Management b.v. Technicum Uitzendburo B.V. HiTecs bv YACHT Technology HighQ Financieel Interim DIT Technical Services Berenschot B.V. Interim Management Techniek B.V. VX Company

HD1 HD1 HE1 HD1 HD1 HD1 HE1 HD1 HE1 HD1 HTI

zonder IO

in %

25.518.373

6.146

4.152

13.832.686

54,2%

2.706

3.468

56,2%

Ja Ja Ja

2.200.415 1.641.416 1.058.173 1.029.301 900.672 831.026 701.031 642.082 604.272 599.611 584.595

243 140 66 236 655 128 95 177 29 78 48

9.055 11.724 16.033 4.361 1.375 6.492 7.379 3.628 20.837 7.687 12.179

2.200.415 1.641.416 1.058.173

8,6% 6,4% 4,1%

900.672 831.026

3,5% 3,3%

599.611 584.595

2,3% 2,3%

30 148 53 92 23 79 2 22 18 47

213 15 148 655 105 16 176 7 60 1

87,7% 0,0% 22,1% 61,7% 100,0% 82,0% 16,8% 98,9% 24,1% 76,9% 2,1%

Ja Ja

Ja Ja

Spend

Facturen

onder contract

77

S/F

met IO

FIGUUR 39 BOVENSTE DEEL VAN "HUMAN RESOURCES"

De categorie human resources kent vanuit de NS/Holding ook een aantal preferred suppliers, waardoor we kunnen stellen dat de facilitaire diensten nog wel wat zal moeten gaan inkrimpen.



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -

4923766


Informatie Communicatie Techniek Levcode

Leverancier


105 GET06 CVI01 SYS03 BAA06 IMT04 DEL04 ECO12 PRO43 SCA03 LPA01 CAD06 PEI02 MAC04 SUN06 APP06 SYN03 IPI01 HLB81 RAD11 INT49 HLA79 PAR12

Getronics PinkRoccade EDS International B.V. Computer Sciences Corporation Infor BV Imtech ICT Dell BV Econocom Product Services B.V. Infor Global Solutions Scamander Click Commerce Cadac Group Getronics PinkRoccade IPS&C Macaw Nederland B.V. Sun Microsystems Nederland B.V. Applix BV BT Sogeti Nederland BV PC-Ware RADventure Intentia Benelux B.V. Micro Warehouse L&N Partners voor Partners BV

AH1 A11 AH1 AH1 AH1 AH1 AH1 AH1 AH1 AH1 A11 AH1 AH1 AH1 AS1 A11 AH1 AH1 AH1 A11 AH1 AH1

zonder IO

in %

32

7.218.114

1.448

4.985

5.802.961

80,4%

738

743

50,2%

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

1.341.370 1.028.775 590.401 486.017 403.327 367.760 205.897 199.135 180.525 175.645 156.800 149.878 105.685 99.339 98.338 93.254 86.454 82.699 71.523 71.050 67.674 66.331

65 154 22 18 15 75 3 72 29 13 20 25 26 3 2 10 8 9 17 13 132 139

20.636 6.680 26.836 27.001 26.888 4.903 68.632 2.766 6.225 13.511 7.840 5.995 4.065 33.113 49.169 9.325 10.807 9.189 4.207 5.465 513 477

1.341.370 1.028.775 590.401 486.017 403.327 367.760 205.897 199.135

18,6% 14,3% 8,2% 6,7% 5,6% 5,1% 2,9% 2,8%

175.645

2,4%

105.685 99.339

1,5% 1,4%

26 51 12 17 7 41 2 52 12 5 12 14 18 2

39 104 10 1 8 34 1 20 17 8 9 11 8 1

60,0% 67,1% 45,5% 5,6% 53,3% 45,3% 33,3% 27,8% 58,6% 61,5% 42,9% 44,0% 30,8% 33,3%

93.254

1,3%

71.523 71.050 67.674

1,0% 1,0% 0,9%

2 5 5 4 78 59

8 3 4 13 13 54 86

80,0% 37,5% 44,4% 76,5% 100,0% 40,9% 59,3%

Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Spend

Facturen

S/F

onder contract

met IO

FIGUUR 40 BOVENSTE HELFT VOOR "ICT"

Onder de categorie ICT valt de inhuur en expertise voor de automatisering van de werkplaatsen. Er is een lijst van ongeveer 107 leveranciers verdeelt over telefonie, computers en inhuur. BWU01 COM43 VRI16 CAD09 KPN12 STU05 TEL18 PTT40 LIN21 PTT56

Baan World Users ComicHouse J. Vriends Adviseur in Bouwzaken Cad2M KPN Telecom Stuut & Bruin B.V. TeleKabel Klantenservice KPN Telecom BV Industrial Automation Link B.V. PTT Telecom Nationaal Noodnet

AH1 A11 A11 AS1 AHT AH1 A11 AHT AH1 AHT

475 345 338 285 282 210 147 132 99 8

5 1 5 1 1 1 5 3 1 1

95 345 68 285 282 210 29 44 99 8

4 3

3 1 4

42,9% 100,0% 57,1%

1 1 -

1 7 3 1

100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0%

FIGUUR 41 ONDERSTE HELFT "ICT"

Maar ook valt op dat de categorie niet geheel zuiver is. Want bedrijf VRI16 is een adviseur in bouwzaken. Leveranciersbestand

20%

84%

80%

16%

spend

leveranciers

FIGUUR 42 VERDELING UITGAVE "ICT" OVER LEVERANCIERS

De inkoopafdeling analyseert zelf de verhouding tussen de uitgaven en bij welke leverancier dat wordt gedaan. Dit is onderdeel van een Pareto-analyse (of 80-20 regel) waarmee de inkoopafdeling kan zien of ze efficiënt met de leveranciers omgaat.

Reiniging

Voor de reiniging kijken we naar een ander manier van de door Inkoopaangeleverde gegevens. Om bijvoorbeeld de pareto-analyse te kunnen maken of een grafiek voor de grootste toeleverancier hebben we van de gegevens een andere indeling nodig.



Hogeschool Utrecht

Levcode

HAG03 KIN06 CIT11 ASI05 SUC02 NOV09 SND01 HAG04 ROB02 FPN01 GAN04 RNN01 VKS02 CAD02 REM17 EEN05 ATR04 REN10

- bijlagen sectie -


Leverancier

Aantal facturen


Hago Ned. BV Schoonmaakbedrijf King Nederland City Service Rotterdam B.V. Asito Schoonmaak Schoonmaakbedrijf "Succes" B.V. Novon Schoonmaakkracht b.v. CWS Nederland Hago Nederland B.V. Robbers Schoonmaakbedrijven BV Berendsen Textiel Service B.V. Van Gansewinkel Recycle Nederland Netwerk B.V. VKS Reiniging & Onderhoud Dusseldorp Lichtenvoorde B.V. Remove BV Eenzet Automotive BV Atris Groep BV Rentokil

jan-07

feb-07

mrt-07

apr-07

jun-07

jul-07

27

3.871

525

397

407

438

455

432

459

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

825 262 256 239 216 182 126 110 106 98 96 90 87 81 81 80 68 60

106 31 23 79 35 55 10 40 9 6 8 2 10 10 7 5 7 7

67 23 12 22 25 42 3 25 6 11 9 7 5 6 6 7 7 11

47 32 9 22 24 56 28 21 7 12 11 1 10 11 8 7 7 7

95 29 9 21 25 26 4 18 18 10 6 26 10 8 4 6 6 3

110 24 12 19 21 2 23 6 12 10 17 18 8 12 20 14 16 9

115 26 40 22 20 1 21

112 38 58 17 23 29

5

3

15 13 11 17 17 7 7 13 2 3

6 13 15 13 2 14 8 11 7 10

24 13 12 5 15 7 14 11 7 8

9 10 7 1 10 6 7 6 9 2

RR1 RRD RR1 RR1 RR1 RR1 RRD RR1 RR1 RRD RA1 RA1 RR1 RA1 RR1 RR1 RR1 RR1

Ja Ja

Ja Ja Ja

mei-07

4923766

aug-07 403

sep-07 355

85 30 58 18 18

FIGUUR 43 FACTUREN VOOR "REINIGING"

Er zijn 85 leveranciers voor reiniging, maar er is hier wel een verschil in te ontdekken. Zo zijn er schoonmaakbedrijven voor de panden en de toiletten, maar ook voor het verwijderen van graffiti van spoorwegmaterieel. Voor onze kostprijsberekening vallen deze onder verschillende categorieën, maar helaas blijkt dat niet uit deze gegevens van inkoop. Spend naar lokatie 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 Centraal

RRN

R Zuid

Zuid

NNO

Cargo Rtd

OSL

Hlm LWB Hlm ROH Tb CBT

Tb RO-t

FIGUUR 44 VERDELING UITGAVEN VOOR "REINIGING"

Ook hier is er weer voor een aantal locatie bekend wat ze uitgeven. Als we deze gegevens zouden gelovern, zijn er toch een paar vieze locaties.

Rollend materieel

Dit is een uitzonderlijke categorie, want er zijn maar een paar leveranciers. Toch klopt het wel met het beeld dat werd geschetst. Levcode

Leverancier


6 INA01 BAU01 UBE01 BRI21 ECT03 MWD01

1 Schaeffler Nederland B.V. Baumann Federn AG Ubel aandrijftechniek BV Bridger Sinoparts Ltd Econosto Nederland B.V. Technische Verenfabriek

MM1 MM1 MM1 MM1 MM1 MM1

Ja

Spend

Facturen

S/F

114.290

35

3.265

98.260 6.510 5.885 1.936 1.628 71

19 2 3 1 9 1

5.172 3.255 1.962 1.936 181 71

onder contract 1.628

1.628

met IO 1,4%

1,4%

zonder IO

in %

35

-

0,0%

19 2 3 1 9 1

-

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

FIGUUR 45 OVERZICHT "ROLLEND MATERIEEL"

Volgens de financiële afdeling van de organisatie werd rollend materieel via een lease-contructie aan de facilitaire diensten ter beschikking gesteld. Dit zou impliceren dat het een door de centrale organisatie als doorbellastpost wordt opgenomen. Dit betekent dat de kosten dus op de centrale afdeling zou moeten worden geregistreerd.



88 29 35 19 25

Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

Spend naar lokatie 120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0 Centraal

RRN

R Zuid

Zuid

NNO

Cargo Rtd

OSL

Hlm LWB Hlm ROH

Tb CBT

Tb RO-t

FIGUUR 46 VERDELING "ROLLEND MATERIEEL"

Zoals het figuur ook weergeeft, is maar 1 locatie voorzien van kosten voor het rollend materieel. Dit is dus wel een beetje oneerlijk verdeeld.

Vervoer

Deze categorie kent alle soorten van vervoer. Van taxi’s, fietsen en lease-auto’s, maar ook van locomotieven. Het verschil met de vorige is mij niet bekend geworden. Levcode

Leverancier

SCH95 NSC04 SPO11 TEB03 LOC03 RRF02 VTZ01 KIL03 TQD01 SAN08 VEL20 DYK15 TNT03 FRF01 TCH04 SHU01 SLO04 EMC02 TEC25 SCH13 GER22 ZAA01

zonder IO

in %

4

5.877.741

2.142

2.744

4.404.046

74,9%

597

1.556

72,3%

Ja Ja

2.279.869 1.626.298 576.845 403.544 161.858 159.600 134.273 102.718 94.335 68.087 53.199 27.550 23.633 21.657 15.441 12.869 12.743 9.691 8.176 7.307 5.900 5.807

317 72 487 388 20 31 110 16 226 41 18 10 56 17 12 4 26 4 5 6 2 3

7.192 22.587 1.184 1.040 8.093 5.148 1.221 6.420 417 1.661 2.956 2.755 422 1.274 1.287 3.217 490 2.423 1.635 1.218 2.950 1.936

2.279.869 1.626.298

38,8% 27,7%

403.544

6,9%

94.335

1,6%

51 24 203 83 20 11 6 39 1 11 1 17 3 11 4 5 2 3

266 50 284 311 20 110 10 187 40 7 10 56 12 1 15 5 1 -

83,9% 67,6% 58,3% 78,9% 0,0% 64,5% 100,0% 62,5% 82,7% 97,6% 38,9% 90,9% 100,0% 0,0% 100,0% 25,0% 57,7% 0,0% 100,0% 16,7% 0,0% 0,0%


68 Schotpoort Transport B.V. Railion Nederland NV Spoorflex Safety First B.V. Terberg Leasing B.V. Locton mbH Rotterdam Rail Feeding VTZ Groep Sarens Nederland B.V. BCD Travel Van Santen Transport van de Velde Transport Autobedrijf van Dijk TNT Nederland B.V. Euroresins Benelux B.V. Taxi Centrale Haarlem Shunter B.V. Sloothaak Autoverhuur Elmec Handels- en Insight-Development Schenk Oosterhout W.J. Gerritsen Transport Zaanlandia - Blik B.V.

VT1 VT1 VT1 VT1 VT1 VT1 VT1 VT1 VK1 VT1 VT1 VK1 VT1 VT1 VK1 VT1 VK1 VT1 VT1 VT1 VT1 VT1

Ja

Ja

Spend

Facturen

S/F

onder contract

met IO

Opvallende aanwezige in deze lijst is concurrent Shunter BV, maar ook Railion. Er lijkt een duidelijk voorkeur te zijn voor een aantal leveranciers van diensten. Leveranciersbestand

20%

96% 80%

4% spend

leveranciers

FIGUUR 47 VERDELING VOOR "VERVOER"

Voor zover de gegevens t/m oktober 2007, die door NedTrain Inkoop waren aangeleverd.



Hogeschool Utrecht

7

- bijlagen sectie -

4923766


Bijlage - Functieomschrijving Manager Facilitaire Dienst

Functie/Doel

Processen/ Resultaten

Naam organisatie:

Regio Randstad Zuid

Naam werkeenheid:

Regiostaf Technische Dienst

Werkeenheid

Hoofd TD

Adviseren, ondersteunen van management bij beheren en instandhouden van outillage, gereedschappen, meetmiddelen, gebouwen, communicatie-infrastructuur, wasinstallaties, rangeervoertuigen, dienstauto’s en NedTrain terreinen voor de gehele Regio. Instandhouden en bemensen van de organisatie t.b.v. het oplossen van storingen en optreden bij calamiteiten. Reduceren van de instandhoudingskosten Management, leiding geven, opdrachten verstrekken, coördineren/begeleiden werkzaamheden, controleren/toezicht. Formuleren, ontwikkelen, aanpassen beleid. Signaleren/vertalen van (externe) ontwikkelingen. Ontwikkelen, beheren van instrumenten voor beleidsuitvoering, bijdragen aan die ontwikkeling. Signaleren trends, e.d. Ondersteunen management door adviseren en/of uitvoeren van operationele taken. Leveren managementinformatie. Opstellen rapportages, stuurinformatie.

Leiden en organiseren van de Technische Dienst. Formuleren van het tactisch instandhoudingsbeleid voor de Regio. Leveren van advies en ondersteuning aan de Productiemanagers m.b.t. de aanschaf en toepassing van bedrijfsmiddelen. Uitvoeren van rechtstreekse opdrachten van Regiodirecteur; adviseren over overkoepelende zaken. Leveren van stuurinformatie. Mede opstellen van het Bedrijfsplan Leiden van en deelnemen aan projectgroepen. Organiseren, coördineren, opdrachten geven, controleren en ondersteunen. Werkeenheid ca 6 medewerkers. Aansturen locale coördinatoren, externe adviseurs, leveranciers, aannemers.

Contacten, met wie, aard van de contacten. Bevoegdheden Verantwoordelijkheden

Beslissingsbevoegdheid, inperkende regels en procedures, tijdsdruk/snelheid van beslissen. Verantwoordelijkheids-/resultaatgebieden, doelen die bereikt moeten worden. Afbreukrisico.

Assistent Hoofd TD

Fbsnr. RRZ6001

Uitvoeren van de helpdeskfunctie m.b.t. het instandhouden van de regionale outillage. Begeleiden en sturen van derden o.b.v. afgesloten contracten. Beheren van regionale instandhoudingssystemen; mede opstellen en analyseren van korte en lange termijn onderhoudsplanningen. Leveren van stuurinformatie. Uitvoeren van de functie Monteur TD (Fbsnr. RRZ6010) inclusief beschikbaarheidsdiensten.

Initiëren van regionaal instandhoudingsbeleid door vertalen van centraal beleid. Vertalen van in- en externe ontwikkelingen in tactisch instandhoudingsbeleid voor de Regio.

Operationeel aansturen van medewerkers TD en derden. Beoordelen van de voortgang van activiteiten. Begeleiden van projecten. Signaleren van onvolkomendheden en meedenken bij het oplossen van knelpunten in de korte en lange termijn planningen.

Innoveren van outillage, gebouwen en terreinen, teneinde de primaire productieprocessen te optimaliseren. Mede opstellen overkoepelend instandhoudingsbeleid van NedTrain Services.

Signaleren van onveilige en/of niet effectieve apparatuur. Doen van voorstellen ter verbetering van de bedrijfszekerheid en aanschaf of vervanging van middelen en outillage.

Facilitair ondersteunen van de Productiemanagers door opstellen en analyseren van KT- en LTonderhoudsplanningen rekening houdend met de gevolgen voor de productie. Opstellen van bedieningsinstructies en handleidingen. Opstellen en (doen) uitvoeren van plannen voor toegangsbeveiliging van gebouwen en terreinen en brand- en braakveiligheid van objecten. Voorbereiden van investeringsvoorstellen m.b.t. uitbreiding, vernieuwing en vervanging van bedrijfsmiddelen. Voorbereiden en afsluiten van overeenkomsten en onderhoudscontracten met dienstverleners, leveranciers en aannemers. Inrichten en leiden van regionale outillageprojecten. Bepalen van kosten, benodigde capaciteiten, planning en doorlooptijd. Inschakelen van externe adviseurs en aanwending van het budget binnen afgesproken kaders. Rapporteren aan de Regiodirecteur. Met management en mw’s binnen de Regio, IPS, RIB, NS Vastgoed, HRC, leveranciers, installatieen schoonmaakbedrijven, aannemers. Informeren, afstemmen, afspraken maken, onderhandelen. Kwaliteit en tijdigheid van producten en diensten van de Technische Dienst. Afsluiten van overeenkomsten en contracten binnen door de Productiemanagers aangegeven kaders. Inhoud van adviezen. Optimalisatie van de instandhoudingsprocessen. Beschikbaarheid van de storingsorganisatie. Effectief en efficiënt beheer van bedrijfsmiddelen. Aanwezigheid bij storingen binnen afgesproken tijd. Reductie van instandhoudingskosten.

Aannemen van storings- en klachtenmeldingen. Beoordelen van gevolgen van storingen en gebreken en van (dreigende) calamiteiten voor het productieproces. Nemen van maat regelen en zonodig inschakelen van externen. Afhandelen van vragen. Registreren van storingen, opstellen overzichten m.b.t. storingsgedrag en analyseren van storingen. Bijhouden energiebalansen en afvalstoffenoverzichten. Opstellen, aanpassen en archiveren van documentatie, tekeningen, handleidingen en gebruikersinstructies. Leiden en begeleiden van korte termijn projecten op contractbasis. Toezicht houden op naleving van voorschriften betreffende arbo, veiligheid, kwaliteit en milieu bij de werkzaamheden. Leveren van managementinformatie en gegevens t.b.v. de begrotingen en het bedrijfsplan. Rapporteren aan Hoofd TD. Met management en mw’s binnen de Regio, IPS, RIB, NS Vastgoed, HRC, leveranciers, installatieen schoonmaakbedrijven, aannemers. Informeren, afstemmen, afspraken maken.


Fbsnr. RRZ6000


Prioriteitstelling in de afhandeling van storingen; nemen van maatregelen bij calamiteiten. Vrijgave van herstelde outillage. Inhoud van adviezen. Gebruiksgereed en bedrijfsvaardig houden van middelen en outillage. Juistheid van overzichten en registraties. Inschakelen van juiste betrokkenen bij verstoringen en (dreigende) calamiteiten.

Hogeschool Utrecht

8

- bijlagen sectie -

4923766


Bijlage – Het onderhoud van TL buizen 8.1

Beschrijving

Om aan te tonen dat de keuze voor ene bepaald type onderhoud voordelig zijn bekijken we aan de hand van een voorbeeld hoe dit werkt. We gebruiken hiervoor een onderdeel van de verlichting die in alle panden aanwezig is. De meeste verlichting in de kantoren en werkplaatsen van NedTrain is gebaseerd op TL buizen, omdat deze veel lichtopbrengst geven en kostentechnisch het meest voordelig zijn. TL verlichting Elke werkplaats in voorzien van verlichting, of dit nu in de hal of het kantoorpand is, die op enig moment kapot kan gaan. Nu is het mogelijk om hiervoor een afspraak met een interne of externe leverancier afspraken te maken voor het onderhoud hiervan. Een van de mogelijkheden is om bij het kapot gaan een telefoontje te plegen en een monteur dit te laten verhelpen. Stel dat deze TL buis niet op een potentieel gevaarlijke plek hangt, dan hoeft dit niet meteen. Sterker nog, hij kan zelfs een aantal weken buiten bedrijf zijn, omdat er nog genoeg licht in de buurt is. Nu heeft een TL buis een relatief lange levensduur, dit betekent dat bij een preventieve vervanging volgnes een jaarlijkse periodiek dat de kans klein is dat er ooit een TL buis uitvalt. Zolang de veiligheid niet in gedrang komt, kan het dus goed zijn om een contract met een partij af te sluiten, die aan de hand van een vooraf bepaalde tijd langs komt om alle TL buizen te vervangen. Hiermee is in principe een vaste kostenpost gecreëerd.

KADER 12 TL BUIZEN IN GEBOUWEN

Een werkplaats bestaat namelijk niet louter uit werkgebieden, maar er zijn ook kantoorplekken of ruimtes die niet altijd worden gebruikt. Bij een 24 uur bedrijf zoals NedTrain kan met een veilige marge worden gesteld dat de gemiddelde tijd dat een lichtbron wordt gebruikt 70% van de tijd is. Verlichting wordt namelijk ook gebruikt om als vorm van beveiliging en is dus een middel tegen gevaarlijke situaties. Daarnaast hebben werkplaatsen vaak geen grote raampartijen, waardoor de gebouwen ‘van nature’ donker zijn. De TL buizen in de werkplaatsen zullen dus continue aan zijn, terwijl die van de kantoorpanden maar zo’n 50% van de tijd wordt gebruikt. Hiermee komt het aantal branduren dat een TL buis aanstaat op zo’n 6130 branduren per jaar. Uitgaande van de informatie uit de tabel gaat een TL buis tussen 1,5 en 3 jaar mee, het is dus gemiddeld 1 keer per 2 jaar dat een TL buis moet worden vervangen. Echter TL verlichting die continu aanstaat bereikt 8760 branduren en zal dus in het slechte geval maar 13 maanden meegaan. Onderstaande tabel geeft de verhouding tussen de diverse lichttypes weer.



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

TABEL 4 OVERZICHT LICHTSOORTEN Lichtbron

Benodigd

Levensduur

Kosten in

Aantal

vermogen

lichtbron

Euro's per

malen dat

(Watt)

(branduren)

10.000

u de

branduren

lichtbron

(elektriciteit

moet

en aanschaf

vervangen

lichtbronnen) Gloeilamp

40

1.000 tot

75,33

10

62,17

5

24,50

1

22,80

1

19,83

1

17,56

0

2.000 Halogeen

30

2.000 tot 4.000

Spaarlamp

10

met

6.000 tot 12.000

schroeffitting Spaarlamp

10

met

10.000 tot 15.000

steekfitting TL-buis

8

(standaard) TL-buis

10.000 tot 20.000

8

(lange

20.000 tot 40.000

levensduur) Bron: http://www.platformlichthinder.nl/economie.html

In de komende berekening wordt voor een aantal grootheden aannames gedaan. De facilitaire dienste zijn op zo’n 26 locaties in Nederland aanwezig. De 6 hoofdwerkplaatsen worden echter alleen onderzocht en deze zijn dan ook significant groter dan de kleinere service locaties. We stellen voor de servicelocaties dan ook een standaard hoeveelheid van 100 TL buizen per locatie, dus een totaal van 2600 TL buizen.. De grotere locaties bestaan vaak uit meerdere panden en/of meerder hallen. Hiermee loopt het aantal mogelijke TL buizen dat in totaal in de panden aanwezig is snel op. Kijken we bijvoorbeeld naar het oppervlak van de werkplaats Maastricht via de luchtfoto uit Figuur 12 is het gemakkelijk te zien dat er meer dan 100 TL buizen nodig zijn om voldoende lichtintensiteit op te bouwen. Op basis van de gegevens van de grootte van de divers locaties is het aannemelijk dat het aantal TL buizen per locatie, ongeveer zo’n 3500 is. Een TL buis kan namelijk ongeveer een oppervlakte van 5 m2 goed verlichten. Uitgaande dat het oppervlakte van de werkplaatsen gemiddeld 6ha groot is, komen we uit op een totaal van 31500 TL buizen voor de grote locaties. We gaan dus uit van een totaal van 35.000 TL buizen. TABEL 5 GEGEVENS OVER DE OPPERVLAKTE WERKPLAATSEN

opp gebied m2 Amsterdam Zaanstraat Haarlem Leidschendam Maastricht Onnen Tilburg

72.697 135.899 68.633 50.034 82.233 127.412


opp gebouwen m2 11.631 56.404 17.885 14.506 13.738 51.159


Hogeschool Utrecht

8.2 8.2.1

- bijlagen sectie -


4923766

Berekening

Situatie 1.

Correctief onderhoud door de FD In deze situatie wordt door middel van het helpdeskproces een storing aangemaild aan de TD. Registratie Reparatie Magazijn

15 min. ; 30 min 15 min

Kosten van een TD manuur Kosten van 1 TL buis

invoeren / afhandelen via Ultimo ; looptijd en vervangen TL buis ; ophalen van TL buis = =

45 euro €5

Dit betekent dat het vervangen van 1 TL buis per keer 50 euro kost Als alle TL buizen zijn vervangen is dit een kostenpost geweest van €1.750.000, verspreid over 2 à 3 jaar.

8.2.2

Situatie 2.

Preventief onderhoud door externe leverancier. In deze situatie hebben we een contract met een leverancier om eens elk jaar alle TL buizen in de werkplaatsen komt vervangen. Daarnaast maken we een afspraak dat er jaarlijks zo’n 50 (0,1%) storingen op basis van garantie worden vervangen. Een gespecialiseerd monteur vervangt per uur zo’n 10 TL buizen. 26 kleine locaties 6 grote locatie

inschatting 16 uur werk = inschatting 600 uur werk

416 manuur = 3600 manuur

Totaal 4016 uur werk à 35 euro = €140.560 Kosten van TL buizen à 4,50 = €157.500 Voor overige kosten, zoals voorrijden en dergelijke, stellen we €500 per dag (168) = €84.000. We komen op een totaal aan kosten van €380.000, dus we stellen dat het afsluiten van een contract voor €400.000 euro per jaar dit ruimschoots dekt.

8.2.3

Conclusie

Het afsluiten van een standaard contract voor preventief onderhoud levert geld op. Door standaard soort onderhoud aan TL verlichting uit te besteden is er kostbare tijd vrijgemaakt voor andere zaken. De berekening toont tevens aan dat bij het kapot gaan van meer dan 8000 TL buizen verspreid over de locaties in 1 jaar, dit meer geld gaat kosten dan een standaard afspraak met een leverancier.



Hogeschool Utrecht

9

- bijlagen sectie -


4923766

Bijlage - Instandhoudingmanagement volgens RAMS In deze bijlage staat een korte uitleg van de term RAMS beschreven. De informatie is afkomstig van internet van wikipedia. Ondanks het feit dat deze informatie niet geverifieerd is door een officiële instantie geeft het een goede beschrijving en beeld van wat RAMS inhoud. (International Standard EN50126)

RAMS

Van Wikipedia RAMS is een specifieke aanpak deel uitmakend van een kwaliteitsmanagementsysteem cq. verbetercyclus met als doel de mate van betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid in samenhang te kwantificeren en het proces daar naar toe naspeurbaar vast te leggen. Het acroniem en de definities Reliability (Betrouwbaarheid, Zuverlässigkeit) De waarschijnlijkheid dat een item een vereiste functie kan uitvoeren onder gegeven omstandigheden gedurende een bepaald tijdsinterval. Availability (Beschikbaarheid, Verfügbarkeit) Het vermogen van een product in een toestand te zijn om de vereiste functie onder bepaalde omstandigheden op een bepaald moment of gedurende een bepaald tijdsinterval uit te voeren, ervan uitgaande dat de vereiste externe hulpbronnen zijn verschaft. Maintainability (Onderhoudbaarheid, Instandhaltbarkeit) De waarschijnlijkheid dat een bepaalde activiteit voor actief onderhoud voor een item onder gegeven gebruiksomstandigheden kan worden uitgevoerd binnen een vastgestelde tijd wanneer het onderhoud wordt uitgevoerd volgens vastgestelde voorwaarden en aan de hand van vastgestelde procedures en hulpbronnen. Safety (Veiligheid, Sicherheit) Vrij van onaanvaardbare risico's of letsels. Nadere uitleg De essentie van RAMS is het expliciet maken van het prestatie niveau (performance) van de RAMS-parameters R, A, M en S. Hieronder wordt aan de hand van een voorbeeld uitgelegd wat daarmee bedoeld wordt. De Betrouwbaarheid kan vastgelegd worden in procenten (de betrouwbaarheid van een fiets is 99,8 %). De Beschikbaarheid kan uitgedrukt worden in dagen per jaar (de fiets is 360 dagen per jaar beschikbaar). De Onderhoudbaarheid uitgedrukt in de tijd nodig om iets weer gangbaar te maken. (het remsysteem van de fiets moet in 2 uur vervangen kunnen worden). Veiligheid, bijvoorbeeld het maximaal aantal persoonlijke ongelukken per jaar veroorzaakt door het falen van een van de componenten van de fiets. Wanneer we nu bij de aanschaf van de fiets deze specificaties meegeven en de leverancier vragen deze waarde aan te tonen weten we exact wat we krijgen. Zowel voor klant als leverancier is dit een betere specificatie als " hij moet gewoon goed zijn en nooit onverwachts stuk gaan" De uitleg met dit eenvoudige voorbeeld laat uiteraard vele zaken onbelicht, maar denk in dit kader ook aan grote en/of industriële installaties of infrastructurele werken. Om tot kwantificering te komen van de RAMS parameters worden in het algemeen risicoanalyses uitgevoerd op product en/of proces niveau. Hierbij wordt nagegaan hoe groot het risico van falen is (hoe vaak kan het voorkomen; kans) en hoe groot het gevolg van het falen is (hoe erg is het als het voorkomt; effect). Wanneer van beide factoren op basis van inschattingen, berekeningen, storingsanalyses en dergelijke waarden bekend zijn, kunnen deze vergeleken worden met de gewenste waarden afgeleid van, uiteindelijk, de klantwens. Zo nodig kan dan actie worden ondernomen om zaken bij te stellen zodat de gewenste waarden gehaald worden of de niet gehaalde waarden worden in de complete overall risicoanalyse opgenomen waarbij de gevoeligheid van dit component, product of systeem ten opzichte van gewenste performance zichtbaar wordt. De aanpak kan gebruikt worden voor elke fase van de levenscyclus van een product of proces. Het einddoel van RAMS ligt besloten in het systeem voor kwaliteitsmanagement waar het deel van uit maakt, namelijk het verhogen van de kwaliteit (lees ook het verbeteren van performance, sluiten van verbetercirkel) RAMS zal onder andere leiden tot meer emotieonafhankelijke en dus rationele beslissingen. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 89 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -

4923766


10 Bijlage - Strategie NedTrain Bron : OnTrack magazine – juli 2007



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

11 Bijlage - Onderzoeksvragen Om de benodigde informatie te achterhalen zijn aan de managers facilitaire diensten de volgende vragen gesteld: Vraag 1. Als basis heb ik zelf 2 processen gedefinieerd , primair is het onderhoud aan de treinen, secundaire is de facilitaire dienst (FD) Zijn de monteurs die werkzaamheden uitvoeren aan de treinen, die bij jouw proces betrokken? Beschouw jij het sec. proces voor de FD als 1 proces of vind jij dat er een derde categorie is, dwz zijn het voor jou aparte processen? Vraag2. Als hoofd technische dienst of manager facilitaire diensten vind jij jezelf meer een meewerkend voorman of een people mover? Heb jij een assistent? Vraag 3. Wat is volgens jou de toegevoegde waarde van Inkoop? Kent de locatie nog een RIK'ker? Vraag 4. Zijn de bedrijfsmiddelen op de locatie in onderhoud bij de leverancier of wordt dat gedaan door de FD of misschien de primaire proces monteurs? Wat beschouw jij als een strategisch bedrijfsmiddel? Noem eens een (aantal) niet strategische bedrijfsmiddelen Vraag 5. Welke bedrijfsmiddelen kent jouw locatie allemaal? Hoe is het onderhoud op deze middelen geregeld, zijn dit locale contracten en/of is dit via een centrale afdeling gerealiseerd? Vraag 6. Vind jij dat onderhoudscontracten voor NedTrain brede apparatuur via centraal afgesloten contracten moeten worden geregeld of denk jij dat het verstandiger is om dit per locatie te doen? Hoe heb jij dat nu ingeregeld, zijn er lokale onderhoudscontracten? Vraag 7. Hoe verloopt het proces van het aanmelden van een storing bij de bedrijfsmiddelen? Is er bijvoorbeeld een procesleider, die de FD belt of e-mailt? Is dit een vast nummer? Vraag 8. In hoeverre is de implementatie van Ultimo volgens jou een goede keuze? Denk jij dat FD monteurs zelfs hun calls moeten afsluiten of zou een coördinator dat moeten doen.. Moet alles in Ultimo staan volgens jou? Is jou het doel van Ultimo duidelijk? Vraag 9. Met hoeveel verschillende ICT systemen wordt er op jouw locatie gewerkt? Gebruiken jullie bijvoorbeeld Triton, baan of nog iets? Vraag 10. Een vraag over urenregistratie door de FD'ers. Met andere woorden, kan iemand voor in totaal 32 uur aan apparatuur hebben geklust (Ultimo), maar een 40 urige werkweek hebben gemaakt (ander pakket). Moet het zo zijn dat in Ultimo er evenveel uren geboekt staan als in de werkuren registratie? Heb jij hiervoor duidelijke richtlijnen? Vraag 11. In het NedTrain primaire proces wordt aan instandhoudingmanagement gedaan. Worden de FD processen en afspraken daarop afgestemd? Wordt dit door de centrale afdelingen opgelegd? Vraag 12. Heb jij voor de gebouwen en de panden van de werkplaats onderhoudscontracten afgesloten, en zo ja, heb je dit zelf gerealiseerd of ism met de centrale afdelingen? Als er iets fout gaat met de spoorrails buiten en/of de verlichtingsmasten wie licht je dan in? Vraag 13. Voor de treingebonden materialen is er een magazijn op de locaties. Kent de FD op jouw locatie een eigen magazijn en wat staat daar in? Worden gereedschappen en/of (bouw)materialen onderling uitgewisseld of gebruikt? Vraag 14. De laatste vraag gaat over de financiële processen en hoe zijn die geregeld? Hoe komen we aan een financieel overzicht over het jaar 2006. Wat is er in totaal uitgegeven op de werkplaats aan de facilitaire diensten, dus niet per onderdeel, indien mogelijk een uitsplitsing voor wat is uitgegeven aan het onderhoud aan het gebouwen op de locatie (liefst digitaal, anders op papier is ook goed) Hoe komen we aan een geprognosticeerde overzicht voor 2007 Wat denken de locaties dit jaar uit te moeten geven aan de facilitaire diensten Welke werkzaamheden zijn of worden er uitgevoerd Welke rapportages ontvang jij over de werkzaamheden die door de FD wordt uitgevoerd?



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

12 Bijlage - Wat is Ultimo? Deze informatie is samengesteld met behulp van de folder BrochureUFM2007.pdf van de firma Ultimo BV.

Ultimo Facility Management is een gebruiksvriendelijk en modulair opgebouwd Facility Management Informatiesysteem (FMIS), dat dankzij de onderscheidende flexibiliteit geschikt is voor elke branche en voor elke bedrijfsgrootte. Ultimo biedt een breed scala aan standaard rapportages waardoor u op ieder moment kunt beschikken over de nodige operationele informatie en de gewenste managementinformatie. Met behulp van de rapportages heeft u onder meer inzicht in meldingen, de voortgang van werkzaamheden, de gemaakte kosten, begrotingen, servicecontracten, historische gegevens, levertijdbewaking, activagegevens, oppervlaktegegevens en bezettingsgraden. Al uw contracten kunt u overzichtelijk vastleggen. De contractomschrijving, het dossiernummer, de looptijd, de opzegtermijn, de contractkosten en een beschrijving van de inhoud kunt u registreren. Ook kunt u een verwijzing naar de locatie van het contract vastleggen. Dit kan een verwijzing naar een ordner zijn, maar ook een padverwijzing naar de locatie van het digitaal beschikbare document. Met één druk op de knop heeft u in dat geval het contract op het scherm staan. U kunt eenvoudig een relatie leggen tussen een contract en een object en tussen een contract en uit te voeren activiteiten. Middels een rapportage heeft u inzicht in al uw contracten. Daarnaast kunt u binnen Ultimo dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) vastleggen waarin afspraken opgenomen zijn m.b.t. de serviceverlening en kostendoorbelasting. Van iedere installatie kan op basis van de aanschafwaarde en de afschrijvingsperiode de afschrijving per maand worden bijgehouden. Ultimo berekent de totale afschrijving tot op heden, de afschrijving in het lopende jaar en de afschrijving in de lopende maand.

Met de Ultimo Dashboard Designer is het mogelijk individuele ‘controlepanelen’ in te richten zodat u in staat bent om te sturen op uw Key Performance Indicators (KPI’s). Gebaseerd op een elementencodering (bijvoorbeeld NL-SFB) en activiteiten, kostprijs, cycli en onderhoudstoestand kunnen meerjaren onderhoudsbegrotingen worden opgesteld. Activiteiten kunnen zowel op ruimteniveau als op bouwlaag, bouwdeel en gebouwniveau worden gedefinieerd. Door op gedegen wijze te budgetteren is het mogelijk het onderhoud op lange termijn inzichtelijk en goed onderbouwd te plannen. Pieken (op het gebied van uitgaven en inspanningen) kunnen worden afgevlakt, reserveringen kunnen worden gedaan en budgetaanvragen kunnen worden onderbouwd. Binnen de module Voorraadbeheer & Inkoop kunnen van een artikel alle relevante gegevens worden vastgelegd. Per artikel kunnen er meerdere magazijnen gedefinieerd zijn en de voorraad per magazijn kan worden bijgehouden. De locatie binnen het magazijn kan ook worden vastgelegd. Per artikel is het mogelijk meerdere leveranciers te koppelen. Per leverancier kan onder meer de prijs, de besteleenheid, de levertijd en het bestelnummer worden geregistreerd. Er kan tevens worden aangegeven wie de voorkeursleverancier is. Ook biedt Ultimo de mogelijkheid leveranciersbeoordelingen vast te leggen. Ultimo kan een besteladvies genereren op basis van het voorgedefinieerde bestelpunt, de gewenste maximale voorraad en de economische voorraad. Middels de module Projectenbeheer kunnen projecten efficiënt worden beheerd en gecoördineerd vanuit Ultimo. Een project wordt opgebouwd vanuit deelprojecten en de daaraan gekoppelde activiteiten (jobs). Via de projectenverkenner is dit duidelijk weergegeven. Dankzij de standaard aanwezige MS Project-koppeling beschikt u over een heldere grafische planning van de aan elkaar gerelateerde projectactiviteiten.



Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

13 Bijlage - Het kiezen van een waardediscipline Op basis van het concurrentiemodel van Porter hebben we gezien dat NedTrain niet alleen in zijn streven is om zoveel mogelijk spoorgerelateerde klanten aan zich te binden. Niet alleen binnenlandse, maar ook andere binnenlandse en buitenlandse leveranciers hebben graag “a piece of the pudding”. Maar voor veel bedrijven is het lastig om op basis van doel en heersende cultuur een juiste richting te geven aan voor de bedrijf meest optimale concurrentiestrategie. NedTrain zelf heeft bij woorden van de directeur Arie van As aangegeven om voor “Best in class” van Europa te gaan. Toch kan het voor de afdeling Operations en met name de facilitaire diensten lastig zijn om hier aan te voldoen. Het betekent namelijk een cultuuromslag, maar zoals de Engelsen dat verwoorden: “the taste of the pudding is in the eating“.

Operationele Voortreffelijkheid (Operational Excellence=OE) Superieure operaties en uitvoering. Vaak door een redelijke kwaliteit voor een zeer lage prijs te bieden. Taakgeoriënteerde visie m.b.t. personeel. De focus ligt op efficiëntie, gestroomlijnde operaties, Beheersing leveranciers ketting, geen-franjes, volume is belangrijk. De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze discipline. Meetsystemen zijn zeer belangrijk. Uiterst beperkte variatie in productassortiment. Productleiderschap (Product Leadership=PL) Zeer sterk in innovatie en merkmarketing. Het bedrijf opereert in dynamische markten. De focus ligt op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, korte tijd van introductie, hoge marges in een korte tijdsperiode. Wordt gebruikt in flexibele bedrijfculturen. Klantintimiteit (Customer Intimacy=CI) Het bedrijf blinkt uit in klantaandacht en klantenservice. Past zijn producten en diensten aan ten behoeve van individuele of bijnaindividuele klanten. Grote variatie in productassortiment. De focus ligt op: Klant Relatie Beheersing, het leveren van producten en diensten op tijd en boven klantenverwachtingen, levenslange waardeprincipes, betrouwbaarheid, dicht bij de klant zijn. Geef beslissingsautoriteit aan werknemers die dicht bij de klant staan.

Het is mogelijk om de gehele facilitaire dienst volgens een principe te laten werken, maar je kunt er ook voor kiezen dit per dienst te doen. Dit is weliswaar ingewikkelder, maar ligt dichter bij de huidige werkwijze van de facilitaire dienst. Het is mogelijk om de afdeling aan te geven hoe zij ze zich kunnen profileren door het stellen van de juiste doelen. Zogenaamde KPI’s (=Key Performance Indicators) geven aan hoe de afdeling moet presteren en op welke vlakken. De concurrenten houden er hun eigen denkbeelden op na. De facilitaire dienst van Shunter bijvoorbeeld is vooral gericht op de interne dienstverlening en daarmee vooral op CI actief. Dit moet ook wel, aangezien het primaire proces van Shunter ook zo functioneert. Ook al is er bij Shunter aandacht voor de OE kant, wordt dit afhankelijk gemaakt van wat de klant verlangd. Indien het nodig is volgens de opdrachtgever worden de kosten in de gaten gehouden, anders wordt het in zijn geheel doorberekend aan de klant. Bij Voith bestaat er nog geen eenduidige beeld van de benodigde werkwijze, vanwege de pioniersfase waarin het bedrijf zich bevindt. Hier staan de facilitaire diensten in principe net als bij NedTrain Operations vooral opgesteld om de primaire processen te ondersteunen. Hierbij wordt vooral op een OE wijze naar de zaken gekeken en dat is ook goed voor de twee relatief jonge klanten die het heeft. Het bedrijf gebruikt dan ook de eigen interne leverancier van grote industriële apparatuur, die de benodigde kennis heeft. Nederlandse Spoorwegen - vertrouwelijk Pagina 93 van 95 Afstudeerscriptie


Hogeschool Utrecht

- bijlagen sectie -


4923766

14 Bijlage - Afstudeercontract Naam student Adres student Postcode en plaats:

Leo de Vries Kastanjeboom 5 4101VS Culemborg

Telnr. Student E-mail student Studentnr

06-51840768 [email protected] 4923766

Naam bedrijf Adres bedrijf

NedTrain Laan van Puntenburg 100 Hans Koes [email protected] Jaap Goedegebuur

WEB-site PC en Plaats

http://www.NedTrain.nl 3500GD Utrecht

Telnr. bedrijf

06-29598785

Bedrijfsbegeleider E-mail bedrijfsbegeleider Voorkeur docentbegeleider

Welke docent liever niet

Startdatum: Gewenste startdatum is de 27 augustus 2007. Situatiebeschrijving: (relevant voor opdracht): NedTrain is één van de grootste onderhoudsbedrijven voor rollend spoorwegmaterieel in Nederland. Het bedrijf is een volle dochter van Nederlandse Spoorwegen N.V. en heeft de voorkeur voor het onderhouden van het spoorwegmaterieel van NS/Reizigers. Door de privatisering van de spoorwegbranche en het open stellen van de Europese markt worden spoorwegmaatschappijen gedwongen kostenbesparend te functioneren en het onderhoud voor het rollend materiaal zo kostenefficiënt mogelijk uit te (laten) voeren. Ook voor NS betekent dit dat zij voor het onderhoud naar andere onderhoudsorganisaties dan NedTrain kunnen gaan kijken. In de afgelopen paar jaar zijn er dan ook voor NedTrain diverse concurrenten, maar ook potentiële klanten bij gekomen. Omdat NedTrain haar “klant” NS/Reizigers graag behoud en andere klanten wil binnenhalen, worden diverse efficiëntie en kostenbesparende mogelijkheden onderzocht. Het doel ervan is om concurrerend te kunnen blijven acteren in de markt van het onderhoud, reiniging en revisie aan rollend spoorwegmaterieel. De afdeling NedTrain Operations is verantwoordelijk voor de onderhouds- en serviceprocessen voor het spoorwegmaterieel en dient daarnaast de daarvoor benodigde werkplaatsen te onderhouden. De laatstgenoemde activiteit worden de facilitaire diensten genoemd en omvat alle kosten, die worden gemaakt voor het onderhouden van de werkplaatsen, die verspreid zijn over Nederland. Dit betreft onderhoud aan de gebouwen (gebouwenbeheer), de gebruikte apparatuur, de outillage en de omliggende terreinen. In overleg met de managers van de diverse werkplaatsen is door NedTrain Operations gekozen om de kosten voor de technische facilitaire diensten per locatie vast te leggen met het pakket Ultimo. Probleemstelling: Het ontbreekt de NedTrain directie bij het opstellen van het strategische meerjarenplan aan betrouwbare overzichten over de kosten van de facilitaire diensten. Een eenduidige kostenstructuur is benodigd om de concurrentie positie en de continuïteit van het bedrijf te kunnen waarborgen. Opdrachtomschrijving: 1. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het standaardiseren van het gebouwenbeheer bij NedTrain en elementen van de facilitaire diensten in het kader daarvan 2. Analyseer en adviseer over de mogelijkheden van het pakket Ultimo voor het ondersteunen bij het standaardiseren van de kostenstructuur voor de facilitaire diensten 3. Adviseer over de processen die nodig zijn bij gestandaardiseerde zaken Randvoorwaarden:  Het pakket Ultimo is beschikbaar op de locaties van NedTrain Operations.  Het ontbreken van een detaillistisch kostenoverzicht van het gebouwenbeheer en facilitaire diensten is voor het onderzoek naar de standaardisatie niet noodzakelijk of blokkerend.  De locale facilitaire medewerkers zijn in de mogelijkheid representatieve gegevens aan te dragen, die noodzakelijk zijn bij het onderzoek naar de standaardisatie van zaken.  Het eventueel herstructureren van het bedrijfsonderdeel NedTrain Operations zal geen invloed hebben op de scoop en uitvoering van de afstudeeropdracht.  De NedTrain directie accepteert de scoop, die in overleg met de Hogeschool Utrecht wordt opgesteld. Afbakening:  Tijdens het afstudeertraject worden er geen aanpassingen doorgevoerd in Ultimo, die voortvloeien uit conceptuele adviezen.



Hogeschool Utrecht

 

- bijlagen sectie -


4923766

De afstudeeropdracht analyseert en adviseert over het standaardiseren van het gebouwenbeheer alleen op basis van de gegevens, die beschikbaar worden gesteld in de 1ste fase van het afstudeertraject. De doorlooptijd van het afstudeertraject is gesteld op 20 weken. Na afloop is het advies over standaardisatie en een fasering voor de processen met betrekking op Ultimo gereed.

Interdisciplinaire aspecten: De opdracht is interdisciplinair, omdat de volgende zaken erin voorkomen:

Procesmanagement :  Welke processen worden er in de werkplaatsen gebruikt voor de facilitaire diensten  Welke kwaliteitsaspecten zijn noodzakelijk om de standaardisatie te ondersteunen  Hoe kan een standaardisatie van het gebouwenbeheer in de processen integreren  Wat is een efficiënte inrichting van onderhoudsprocessen na het standaardiseren van de kostenstructuur voor de facilitaire diensten Management en organisatie :  Welke informatie is nodig voor een strategische keuze ten behoeve van het standaardiseren van het gebouwenbeheer  Het organisatorische aspect bij het standaardiseren van zaken Economie en financiën :  Analyseren van gegevens voor het standaardiseren van gebouwenbeheer  Adviseren over het gebruik van standaarden voor facilitaire diensten  Uitvoeren berekening op huidige en toekomstige kosten voor facilitaire diensten  Marktonderzoek naar standaarden op het gebied van gebouwenbeheer en facilitaire diensten Marketing :  Introduceren van mogelijkheden van standaard gebouwenbeheer met complete of onderdelen van de facilitaire diensten  Introductie van het pakket Ultimo voor ondersteuning standaardisatie facilitaire diensten Informatica :  Het analyseren en onderzoeken van de mogelijkheden van het pakket Ultimo  Adviseren over de werkwijzen voor het gebruiken van het pakket Ultimo met gestandaardiseerde gebouwenbeheer en kostenstructuur facilitaire diensten Planning: In alle fasen zijn werkbezoeken aan de locale afdelingen van NedTrain Operations nodig om gegevens ontrent processen en gebruikte facilitaire diensten te verzamelen. Fase 1. Opvragen en analyseren van de financiële en procesgegevens die nodig zijn om de analyse voor het standaardiseren van het gebouwenbeheer en facilitaire diensten op te zetten. Bepaal of het pakket Ultimo geschikt is om met de gestandaardiseerde zaken tot een gestandaardiseerde kostenstructuur te komen. Streefdatum gereed : 19 november 2007 Fase 2. Met behulp van de gegevens uit fase 1. vaststellen welke diensten core-business zijn en wat de gevolgen zijn van gedeeltelijk of volledig standaardiseren van de facilitaire diensten en het gebouwenbeheer. Streefdatum gereed : 1 december 2007 Fase 3. Opstellen voorlopig advies uitgaande van de in fase 2. bepaalde zaken. Hierbij wordt alle beschikbare informatie voor zowel de standaardisatie van het gebouwenbeheer, facilitaire diensten en het gebruik van Ultimo samengevoegd. Gereed : 10 december 2007 Fase 4. De laatste 3 weken worden gebruikt om vanuit het concept te komen tot het vaststellen van het definitieve advies. Gereed : 7 januari 2008



Onderzoek kostenbeheersing facilitaire diensten NedTrain Operations

Recommend Documents