Kwaliteit en Innovatie versterken elkaar ir Anneloes Cordia Kwaliteit en innovatie lijken twee tegenpolen. Kwaliteit is immers gediend met stabiliteit, terwijl de steeds weer veranderende markt juist om flexibiliteit vraagt. Deze vraag wordt ingegeven door snelle veranderingen in persoonlijke levensstijlen waardoor meer dynamiek van producteigenschappen nodig zijn en een rappe exploitatie van technologische kansen een vereiste is om de concurrentie het hoofd te bieden. Hierdoor worden de levenscycli van producten en klantonafhankelijke diensten steeds korter en de vraag onvoorspelbaar. Het gevolg is grillige voorraadschommelingen in de toeleveringsketen en onstuimige afnamecurven. Daarnaast zullen door de globalisering meer productvariaties nodig zijn om aan de lokale normeringen en cultuurverschillen te voldoen. Het versnellen van de productlevenscycli en het streven naar kwaliteit brengt ook de noodzaak om strategische keuzen te maken. Eén daarvan is de focus op hetgeen waarin men goed is, gecombineerd met strategische allianties op die gebieden waar men minder presteert. De mondiale economie vraagt ook om daar waar mogelijk arbeidsintensieve processen in lage-lonen-landen onder te brengen. Hierdoor neemt de complexiteit van de voortbrengingsprocessen steeds meer toe. Tegelijkertijd vormt wellicht de strategische druk om de time-to-market te verkorten de grootste bedreiging voor kwaliteit. Men krijgt hierdoor niet meer de gelegenheid om uitgebreid te testen, waardoor producten tijdens de aanvang van de productie nog volop aan veranderingen onderhevig zijn.
of
TIJD
GELD
KWALITEIT
Om in een kortere tijd een innovatieproces te voltooien zal men voldoende middelen ter beschikking moeten hebben om niet aan kwaliteit in te boeten.
Toch zijn innovaties nodig om de klant tevreden te blijven stellen, zonder dat we daar als onderneming meer arbeid of kapitaal voor vrij hoeven te maken. Onze klanten willen immers producten die tot steeds hogere prestaties in staat zijn of die door een lagere prijs voor een grotere doelgroep bereikbaar worden. Concurrentie dwingt ons om de dynamiek van de markt te volgen. Daarom staat ook bij de innovatieprocedure volgens de ISO 9001: 2000 en Design for Lean Six Sigma het verhogen van de klanttevredenheid centraal. Onze klanten eisen namelijk als basis een lage prijs, hoge productprestaties, geen fouten of kinderziektes, en dan ook nog een tijdige levering, een toereikende bedrijfzekerheid en geen overdreven onderhoudsnoodzaak Uiteindelijk zal de klant alleen producten en/of diensten aanschaffen, die aansluiten op zijn wensenpakket. Hiervoor is uiteindelijk de hele toeleveringsketen met de daaraan gekoppelde processen verantwoordelijk. Niet alleen functionaliteit en
robuustheid zijn namelijk onderdeel van het aanbod, maar ook de klantonafhankelijke dienstverlening zoals verkrijgbaarheid, installatie, instructies, garantieregelingen en service. Omdat prijsvorming een belangrijk onderdeel is bij de aankoopbeslissing, zal men er voor moeten zorgen, dat alle processen die het product uiteindelijk bij de klant brengen een gunstige toegevoegde waardeontwikkeling kennen. Men is voor marktsucces dus niet alleen afhankelijk van de eigen bedrijfsprocessen, maar ook van die van de samenwerkende partners in de toeleveringsketen; Succes is afhankelijk van de gehele keten, én falen van slechts van één schakel. De gehele keten zal om concurrerend te kunnen opereren ten opzichte van andere ketens erin moeten slagen, dat de klant kiest voor het gezamenlijke product door een gunstig aanbod met een concurrerende aankoopprijs. Hiervoor is een lage kostprijs nodig met voldoende winstmarge voor iedere partij in de keten in vergelijking met concurrerende aanbiedingen. Deze winstmarge zal iedere partij nodig hebben voor investeringen in innovatie om ook in de toekomst de marktpositie veilig te blijven stellen volgens de dan Concurrerende toeleveringsketens geldende kwaliteitsprincipes. De kostprijs van een product wordt o.a. bepaald door de totale kostprijs van de afzonderlijke componenten, de logistieke, promotie, verkoop- en ontwikkelingskosten van de verschillende partijen in de toeleveringsketen én de kosten om het product "zonder fouten" bij de klant af te leveren, ook wel de "Kosten van Kwaliteit" genoemd. Eén van de definities van de "Kosten van Kwaliteit" is dat het die kosten zijn, die verdwijnen als alle processen op een ideale manier verlopen. Een verlaging van de kosten van kwaliteit zal daarom altijd resulteren in een hogere winstmarge en daardoor een hoger innovatief vermogen. Desondanks kunnen processen ondanks dat deze ideaal verlopen toch kostenverhogende componenten bevatten. Productontwikkeling zal zich daarom meer moeten richten op slimme procesontwikkeling in plaats van alleen op componentoptimalisatie. Dit geldt ook voor de kosten, die tijdens de levensloop aan het product worden toegevoegd. Een voorbeeld zijn kosten die toegevoegd worden om de onderhoudbaarheid en serviceprocessen te vergemakkelijken die aanvankelijk de consumentenprijs zullen verhogen. Deze prijsverhoging echter zal zich tijdens de levensloop van het product (zowel door de consument als door de onderneming) snel laten terugverdienen waardoor de klanttevredenheid en daardoor herhalingsaankopen in de toekomst toenemen. Daar alle kwaliteitskenmerken in geld gekwantificeerd kunnen worden zal men er dus voor moeten zorgen dat men geen onnodige kosten aan het product toevoegt, waaraan de klant geen waarde hecht. Hieronder verstaan we onder andere: • Geen kosten voor het herstellen van fouten (garanties, retouren) • Minimalisatie van voorraadkosten door een hoge flexibiliteit • Minimalisatie van materiaal-, arbeid- en energiekosten
• • •
Geen overbodige functies waar de klant niet voor wil betalen. Een logische goederenstroom binnen de keten Investeringsafschrijvingen in verhouding met productieaantallen
Deze opgave laat zich in een stabiele omgeving na realisatie van een innovatie eenvoudig in procesbeschrijvingen en werkinstructies vertalen. Wanneer we echter naar de huidige marktsituatie kijken, zou men zich moeten afvragen hoe stabiel die processen en werkinstructies nu eigenlijk wel zijn. Ook bedrijfsprocessen vragen om een hoge flexibiliteit omdat deze steeds complexer worden met turbulente tempowisselingen die zich ook nog internationaal en over meerdere bedrijven kunnen uitstrekken. Deze snelle wisselingen geven de activiteiten om processen te optimaliseren onvoldoende tijd om te rijpen. Eenmaal in gang gezet, laten processen zich nauwelijks meer wijzigen en blijft het bij suboptimalisaties. De enige behoefte is dan het “vertrouwen” in een goede afloop waarbij discrepanties als incidenten gezien worden. Heeft men dit van te voren niet goed doordacht, dan zal men veel kosten en tijd verliezen en uiteindelijk ook (een deel van) de markt. Zoals ISO 9001 ook aangeeft, zullen de interne en externe bedrijfsprocessen gericht moeten zijn dat aan alle voorwaarden van de klant kan worden voldaan. Het vormgegeven hiervan zal dus ook een wezenlijk onderdeel van het innovatieproces moeten uitmaken. ISO 9001: 2000 heeft tot doel dat organisaties die in de voortbrengingsketen met elkaar willen samenwerken door externe audits ervan overtuigd zijn dat de bedrijfsprocessen van de partners erop gericht zullen zijn om aan de eisen van de opvolgende “klant” in de toeleveringsketen te voldoen. Hierbij moet men niet alleen denken aan externe klanten in de markt maar ook aan interne klanten binnen het bedrijf. Om deze reden wordt vaak vóór het aangaan van een toeleveringsrelatie een certificering conform de ISO 9001 norm geëist. Naast een “klant”-gerichtheid zal de gehele organisatie echter ook een goede relatie met interne en externe “leveranciers” moeten onderhouden. Door gebruik te maken van Design for Lean Six Sigma zal men door procesgericht te ontwerpen een bijdrage kunnen leveren aan betere kwaliteitsprestaties van toeleveranciers. Ook de productsamenstelling zal toegesneden moeten zijn op de mogelijkheden van de beoogde toeleveringsketen, omdat een andere toeleveringsketen om een andere productsamenstelling en/of definitie zal vragen. Innovatie geeft hiermee de bedrijven de kans om op ketenniveau te excelleren. De uiteindelijke concurrentiestrijd zal door de ketenprestaties bepaald worden. Al vroeg in het innovatieproces worden bewust of onbewust keuzen gemaakt die bepalend zijn voor de uiteindelijke bedrijfsprocessen die de dienst en/of product tot stand zullen brengen. Daarom zal men ook in een vroeg stadium de expertise van de daarbij verschillende disciplines en samenwerkende partners moeten betrekken om de beheersbaarheid van de processen te vergroten en de complexiteit van de processen te verkleinen. Innovatie is noodzakelijk, wanneer veranderingen of rationalisatie van de bedrijfsprocessen nodig zijn. De bedrijfprocessen zijn immers afhankelijk van de definitie van producten en kunnen niet zonder wijziging van het product plaatsvinden. Innovatieprocessen zullen daarom altijd door multidisciplinaire projectteams uitgevoerd moeten worden. Een multidisciplinaire benadering zorgt er voor dat kansen voor kwaliteitsverbetering en kostenreductie door de beschikbare kennis van optimalisatiemogelijkheden niet worden gemist en tegelijkertijd het risico beheerst wordt, dat door de verkorting van de time-to-market verhoogd wordt.
Hiervoor zal men projectmatig moeten werken bij innovatieprocessen en een vaste projectfasering koppelen aan een uniforme en eenduidige rapportage. Hierdoor kunnen projectfasen gemandateerd en bijgestuurd worden met betrekking tot de planning, de benodigde capaciteit, het beoogde resultaat en kosten. Voor ISO 9001 dient men deze fasering in een procedure vast te leggen. In het innovatieproces onderscheiden we meestal vijf of zes fasen, waarbij de fasen tot en met de marktintroductie door een officiële goedkeuring van de directie voor het opstarten van de volgende fase wordt afgesloten. Een project zal slechts succesvol kunnen zijn, wanneer tijdens de ontwikkeling de informatieuitwisseling en de inbreng van verschillende disciplines gewaarborgd wordt. Volgens ISO 9001 dient de organisatie de processen die nodig zijn voor het realiseren van het product te plannen, te ontwikkelen en te beheersen. Tijdens de ontwikkeling moet de organisatie de ontwerp- en ontwikkelingsstappen bepalen, de criteria voor de beoordeling, de certificering en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor iedere activiteit om de innovatie tot stand te kunnen brengen. Het innovatieproces zal daarom een vast stramien hebben met vaste mijlpalen, waarin de resultaatbeoordeling en een goedkeuring om het proces verder te vervolgen van te voren door de directie zijn vastgelegd.
Start
0. Doelstellingsfase
Projectdoelstelling, Projectopdracht, Commercieel+Organisatorisch PvE
Aanstell ing Projectleider
1. Productdefinitiefase
Projectplan, PvE Concept, Concept marktintroductieplan,
Installering Projectteam, Budget + capaciteitvrijga ve
2. Conceptfase
PvE Constru ctie, Prototypen/Modellen, Planning, Concept logistiek, Financiën
Keuze Concept(en) Budget- + Capaciteitvrijgave
3. Constructiefase
PvE Industrialisatie, Proefserie, Planning, Logistiek, Financiën
Investeren, Capaciteit voor fysieke inrichting productie
4. Industrialisatiefase
0-serie, Procesoptimalisatieplan, Logistiek, Financiën
Het hanteren van een vaste innovatieprocedure Productvrijgave voor verkoop en productie maakt het mogelijk om precies na te gaan welke Evaluatie: werkzaamheden door wie moeten worden verricht, en Commerci eel, Technisch, om momenten van rapportage en overleg vast te 5. Organisatorisch Nazorgfase leggen (mijlpalen). Hierdoor kan men projectdoorlooptijden verkorten, de expertise van Na 1/2 jaar projectmedewerkers efficiënt benutten en de Borging kennis in Organisatie projectparameters Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie en Informatie kwantificeren en beheersen. Gaat men de innovatieprocedure opzetten, dan stelt men eerst vast Hoofdstroomdiagram van een innovatieprocedure wat men beschouwt als mijlpaal en wat de volgens ISO 9001:2000 meetpunten zijn van het proces. Het voordeel om het innovatieproces op deze wijze vast te leggen is dat men niet meer op “bewegende doelen” hoeft te schieten, men de besluitvorming kan versnellen en daarmee ook de time-to-market. Tijdens het behalen van mijlpalen kan bovendien de kwaliteit van het resultaat in relatie tot de eisen aan de prestaties van de gehele toeleveringsketen beoordeeld worden. De conclusie is, dat kwaliteitsdenken zal leiden tot succesvolle innovaties en innovatiedenken zal leiden tot meer kwaliteit!
CASE: Uitbesteding productie bedlamp Aanvankelijk had een bekende Nederlandse beddenfabrikant het idee om een economische design bedlamp aan het assortiment toe te voegen, die geheel in China geproduceerd en voorverpakt zou moeten worden. Hiervoor had men een industrieel ontwerpbureau ingeschakeld om voor een vaste prijs deze lamp te ontwerpen en daarna een lampenfabrikant te zoeken. Door de hoge afwerkingseisen van de klant en de te verwachten grote uitvoeringsvariaties is tijdens het proces toch voor een andere ontwikkelingsstrategie gekozen.
Al gauw bleek dat de vaste ontwikkelingsprijs van de ontwerpbureau voor deze lamp onvoldoende was. Hoewel dit bij de beddenfabrikant al een halfjaar van te voren volledig bekend was, was het ontwerpbureau zich dit nog niet bewust. De beddenfabrikant kon dit voorzien omdat de planning conform de ISO 9001: 2000 innovatie procedure gemaakt was (al in 1999), waardoor de resourceplanning en de projectcashflow de discrepantie vooraf bekend maakte. Uiteindelijk is het ontwerpbureau door de coulante houding van de directie voor een deel tegemoet gekomen. Omdat de bedlamp in eerste instantie voor een nieuw bedconcept bedoeld was, zou deze aan verschillende designsferen moeten voldoen. Voorzien was dat er meerdere kleuren en vormen van lampenkappen en meerdere lampvoet-uitvoeringsvormen leverbaar zouden zijn naast verschillende klemmechanismen behorend bij de verschillende bedmodelseries. De verschillende geografische gebieden zouden bovendien om een uitvoering met een andere trafo vragen. Kortom een voorverpakt product zou een te hoge kans op fouten met zich meebrengen en een te hoog voorraadniveau in vergelijking tot de productieaantallen. Ook het verschepen van veel lucht vanuit China, bepaald door de lengte van de aluminium buis, zou de magazijnruimte en vervoerskosten onnodig belasten. Gekozen is daarom om de lamp op order in eigen huis samen te stellen vanuit de arbeidsintensieve componenten, die door de Chinese fabrikant werden toegeleverd, waardoor ook
synergie zou ontstaan met de klemmechanismen van een andere bedlamp uit het assortiment voor de andere bedmodelseries. Bovendien zou een goed afgewerkte aluminium buis beter in huis verwerkt kunnen worden, omdat de klant geen enkele onrechtmatigheid of beschadiging daarvan zou accepteren. Retourzendingen naar China zou hierbij geen optie zijn. Een belangrijk uitgangspunt van de bedlamp was dat links- en rechtsposities geen productvariatie met zich mee mochten brengen en dat de positie van het leeslicht mee moest bewegen met de positie van de gebruiker na verstelling van de bedbodem. Aanvankelijk had het ontwerpbureau gemeend dit in een verstelling van de aluminiumbuis te moeten zoeken. Het multidisciplinaire projectteam van de beddenfabrikant heeft echter na onderzoek geconcludeerd dat hiervoor een andere oplossing wenselijk zou zijn. Verstelling van de buis zou mogelijk slijtage aan de bekleding kunnen veroorzaken en zou een gebruiker met blote voeten kunnen hinderen. Daarnaast zou men hiervoor een zwaardere (én dus duurdere) constructie nodig hebben. Men heeft daarom een stabiele opstelling van de aluminium buis uitgewerkt waar slechts een verstelling van het leeslampje voorzien is. Hierbij is een vering aan de starre bevestiging van de buisvoet aangebracht om onbedoelde belastingen zonder schade op te kunnen vangen. De belangrijkste kostenfactor van de bedlamp was het elektrische gedeelte met twee lichtbronnen (leeslicht en sfeerlicht). Tijdens de ontwikkeling is zorggedragen dat deze met het volledige snoer inclusief stekker aangeleverd werd. Hierdoor kan met een simpele test vooraf de werking vastgesteld worden. De draad met stekker kan eenvoudig door de aluminium buis gevoerd worden en via een trekontlasting bij het klemmechanisme naar een uitwisselbare trafo gevoerd worden. Deze trafo wordt via een klepje op het laatste moment aan de verpakking toegevoegd afhankelijk van het geografische gebied waar de order voor bedoeld is, waardoor geen extra variant gevoerd hoeft te worden. Bovendien is hierdoor de assemblage tijd minimaal en is geen speciale elektrotechnische kennis of gereedschap tijdens deze werkzaamheden noodzakelijk De kwaliteit van de bedlamp is door deze verandering verhoogd, omdat de complexiteit van het proces is teruggebracht en de tijd voor het samenstellen van de lamp simpel en kort gehouden kon worden. Uiteindelijk is de bedlamp zo succesvol gebleken dat deze snel ook bij de andere bedmodeltypen verkrijgbaar was. Men kon niet alleen een betere prijs vragen door de hoge afwerkingsgraad, maar ook de verkoopaantallen lagen vele malen hoger dan aanvankelijk gepland. Zonder de inbreng van een multidisciplinair projectteam en de strategische rapportages aan de directie tijdens het behalen van mijlpalen volgens de ISO 9001:2000 procedure was een dergelijke prestatie onmogelijk geweest.
