Olomoucký kraj. Projekt organizace cestovního ruchu (destinačního managementu) Olomouckého kraje

Olomoucký kraj Projekt organizace cestovního ruchu (destinačního managementu) Olomouckého kraje Zadavatel: Olomoucký kraj

Jeremenkova 40a 779 11 Olomouc Zhotovitel: RNDr. Ivan Marek

Reklamní a marketingová agentura m-ARK Železniční 4 772 00 Olomouc

Projekt organizace cestovního ruchu (destinačního managementu) Olomouckého kraje

Tým zpracovatelů, účast na řešení: RNDr. Jan Srb, DHV, CR spol. s r. o. Praha RNDr. Jiří Vystoupil, CSc., Masarykova universita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra regionální ekonomie a správy, Brno RNDr. Jan Bína, Ústav územního rozvoje, Brno Doc. Ing. Marie Hesková, CSc., Jihočeská univerzita, Zemědělská fakulta, Katedra cestovního ruchu Mgr. Ing. Petr Konečný – advokátní kancelář, Olomouc Alena Křetínská, vedoucí odd. CR KÚ Olomouckého kraje Zdeněk Zerzáň, předesda komise pro rozvoj CR Olomouckého kraje Bc. Djamila Králíková, člen komise CR Olomouckého kraje

Destinační management - organizace a řízení cestovního ruchu v regionech

Cestovní ruch zasahuje a ovlivňuje mnoho různých ekonomických činností. Kvalitní uspokojování potřeb účastníků CR závisí: na rozsahu a kvalitě nabídky služeb podnikatelských subjektů - na kvalitě veřejných služeb.

-

V případě, že v této síti některá ze služeb funguje špatně nebo vůbec, pak to má dopady na rozvoj cestovního ruchu v celé destinaci. Potřeba spolupráce a koordinace různých poskytovatelů služeb vyústila v systém řízení nazývaný destinační management. Klíčovým principem řízení cestovního ruchu v destinacích je kooperace aktérů ze soukromého i veřejného sektoru. Jednotlivé subjekty v systému jednají na bázi partnerů, nikoliv konkurentů.

Cíle projektu

Definovat současný stav řízení CR v Olomouckém kraji Na platformě zkušeností z jiných destinací a diskuse zainteresovaných subjektů navrhnout způsob řízení, který bude odpovídat potenciálu CR Olomouckého kraje. Z vývojových trendů jak v ČR tak v zahraničí je zřejmé, že vybudování systému a přijetí jasných pravidel řízení CR v Olomouckém kraji je klíčovou otázkou dalšího rozvoje cestovního ruchu.

Vývoj řízení a organizace CR v turistických destinacích /ČR, zahraničí/

Management destinací může nabývat různých forem: -

- spolupráce mezi podnikatelskými subjekty spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty (např. obcemi) veřejno-soukromé partnerství (public-private partnership)

V cestovním ruchu probíhalo budování organizačních struktur cestovního ruchu v několika generacích(rozumí se v turisticky vyspělých zemích). I.

Sdružení za „zlepšení destinace” a pro reklamu a propagaci, která vznikala v 60. letech minulého století - návštěvníci přijížděli do regionu většinou sami od sebe.

II.

Regionální organizace cestovního ruchu jsou typické pro 70. a 80. léta minulého století. Aktivity se omezovaly na propagaci a presentaci, příp. organizovaly důležité informační a servisní služby

III.

Destinační management od začátku 90.let min. stol. vyznačující se: - strategickým řízením - silnými vazbami mezi kooperujícími subjekty destinační management vytváří z turistických regionů jednotky, které fungují na podobných manažerských principech jako podnikatelské subjekty

-

Vývoj řízení a organizace CR v turistických destinacích /ČR, zahraničí/

Z výše uvedeného pohledu stojí Česká republika zhruba na prahu II. etapy charakteristické vznikem regionálních organizací cestovního ruchu. Budování destinačního managementu není možné založit na prosté aplikaci zahraničních modelů, které vznikaly v dlouhodobém procesu a navíc často v rozdílných institucionálních podmínkách. Zahraniční zkušenosti ale mohou být minimálně inspirací při koncipování strategie vzniku destinačního řízení. Pro úspěšnost destinačního managementu neexistuje žádný univerzální recept, ale jen specifická řešení vhodná pro jednotlivé regiony.

Organizace a řízení cestovního ruchu v Rakousku

Ústavní úprava cestovního ruchu Aktivity cestovního ruchu spadají podle rakouské ústavy výhradně do pravomocí devíti spolkových zemí Rakouská federální vláda prakticky nemá žádné pravomoci v oblasti cestovního ruchu. Nicméně, před 50 lety pomohla založit celorakouskou Turistickou propagační kancelář jako asociaci vytvořenou rakouskou vládou. V lednu 2000 byla tato asociace transformována do spol. s r.o. financovanou výhradně rakouskou vládou (75 %) a vídeňskou hospodářskou komorou (25 %).

Případové studie Případ č. 1 Dolní Rakousko /cca 1,6 mil obyvatel/ Území Dolního Rakouska je pokryto a spravováno společností Niederöstereich Werbung G.m.b.H. společníci: Spolková vláda Dolního Rakouska s podílem 95 % Hospodářská komora Dolního Rakouska s podílem 5 % Společnost zaměstnává 25 pracovníků na stálý úvazek. Zaměření: marketing a reklama V Dolním Rakousko konstituováno 7 turistických regionů spravovaných regionálními turistickými kancelářemi /RTK/ Typický roční rozpočet RTK /od 400 tis. – 1,5 mil. EUR/rok/, 3-8 osob s plným úvazkem: 33 % Sub-regionální turistická sdružení 34 % Vláda spolkové země 33 % Turistický průmysl V dolnorakouském cestovním ruchu jsou dva hlavní „hráči“: - v marketingu se jedná o spolková, regionální a místní turistická sdružení - v rozvoji infrastruktury jde o regionální turistické kanceláře /plánovací a implementační role/ o spolkovou vládu /role schvalovací, financující, resp. kofinancující /zdroje EU apod./ Pouze spolková vláda jedná jako autonomní orgán Monitoring projektů cestovního ruchu je v Dolním Rakousku vykonáván Odborem zemědělství spolkové vlády, ale tyto instituce jsou různé v různých spolkových zemích.

Případové studie Případ č. 2 Salcbursko / Land Salzburg, 0, 522 mil obyvatel/ Území Salcburska je pokryto a spravováno společností Salzburger Land Tourismus G.m.b.H. společníci: Spolková vláda Salcburska s podílem 41 %, dalšími společníky: Hospodářská komora a jednotlivé turistické svazy měst, obcí a regionů spolkové země/ kraje Land Salzburg /0.2% - 3.0%/ Ve společnosti pracuje 48 zaměstnanců. Zaměření: marketing a reklama -

Roční rozpočet je cca 12.5 mil EUR cca 2/3 jsou subvence spolkové vlády a ostatních podílníků - cca 1/3 pochází z tržeb za služby.

Největší část výdajů: / cca 9.3 mil EUR/ jde na výrobu propagačních materiálu, marketing a reklamu/, cca 2,1 mil EUR tvoří personální náklady, cca 0,44 mil EUR tvoří ostatní provozní náklady. Společnost Salzburger Land Tourismus zajišťuje marketingové a reklamní aktivity na území které je totožné se zemskými spolkovými/ krajskými hranicemi. Ročně navštíví spolkovou zemi Salzburg 4,7 mil turistů, registrováno je 22 milionů přenocování. Oblast disponuje 188 000 lůžky a v turistickém průmyslu je zaměstnáno 22 000 lidí

Případové studie Případ č. 3 Vídeň, Wiener Tourismusverband G.m.b.H. Veřejnoprávní korporace, založená v roce 1955, jako PR a marketingová agentura pro destinační management města Vídně. Nezisková organizace, jejíž náplní práce je pomoc subjektům cestovního ruchu (nesupluje práci incomingových cestovních kanceláří), doplňuje marketingové aktivity jednotlivých subjektů podnikajících v cestovním ruchu a v kultuře.

-

Roční rozpočet 16,7 mil. EUR: - z místní taxy 46% - příspěvek z městského rozpočtu přijmů 32% příspěvky od sponzorů, z hospodářské komory a vlastní příjmy – např. z prodeje inzerce apod. 94 stálých zaměstnanců

Případové studie Případ č. 4 Destinační management Český Krumlov / 15 tis. obyvatel/ Destinační management je součástí Českokrumlovského rozvojového fondu s.r.o, který je 100 % dceřinou společností města Český Krumlov.. Hlavní aktivity destinačního managementu:  Partnerská spolupráce s kompetentními subjekty v lokálním, regionálním, celorepublikovém i mezinárodním měřítku.  Marketingová a komunikační strategie destinace Český Krumlov.  Management kvality, profesionalizace služeb, vzdělávání.  Koordinace místních subjektů a aktivit.  Tvorba a iniciace kompletních turistických produktů. 3 stálí zaměstnanci Roční návštěvnost je odhadována přes 1,0 mil návštěvníků

Případové studie Případ č. 5 Destinační management Slovácko V rámci realizace funkčního destinačního managementu patří k předním řídícím strukturám v ČR. Zastřešující organizací, zodpovědnou za prosazení rozvoje CR je Sdružení Region Slovácko – Sdružení pro rozvoj cestovního ruchu. Dobrovolné sdružení obcí, měst a dalších právnických osob, jehož úkolem je koordinace v podobě doporučení a námětů hospodářského, sociálního a kulturního rozvoje daného regionu ve vztahu k rozvoji CR. Samotná marketingová činnost, tvorba a realizace projektů je prováděna nově budovaným destinačním managementem ve spolupráci s externími firmami.

Současný stav řízení CR v jednotlivých krajích

Ve většině krajů je problematika destinačního řízení předmětem úvah, diskusí a příprav. Funkční model založený na kooperaci subjektů veřejnoprávních/ krajských a soukromých zatím neexistuje. O určitých prvcích destinačního řízení je možno hovořit v krajích Moravskoslezském, Jihočeském. Řada krajů kraje své koncepce připravuje / Liberecký, Jihomoravský/ viz. jednání v Komisi Rady Asociace krajů ČR pro cestovní ruch

Základní principy a formy destinačního managementu

Z obecného pohledu v úvahu přicházejí dva možné návrhy řešení formy DM: I.

řídícím i výkonným subjektem DM bude příslušné oddělení CR Krajského úřadu Olomouckého kraje a bude tak hlavní složkou celé organizace cestovního ruchu destinace Olomouckého kraje. Tato skutečnost je však hlavním rizikem této formy organizační struktury. Díky složitým a zdlouhavým rozhodovacím procesům orgánů kraje a omezeným rozhodovacím pravomocím jejich pracovníků nelze mluvit o pružném systému řízení. Proto nikde ve vyspělých destinacích nezjišťují pracovníci úřadu tento systém řízení. Z těchto důvodů nepovažujeme tuto variantu za akceptovatelnou a nebudeme se jí ani v této práci dále zabývat.

II.

založení nové turistické struktury, která je nezávislá na procesních postupech kraje. V úvahu přicházejí dvě právní formy (sdružení právnických a fyzických osob nebo obchodní organizace).

Základní předpoklady vzniku funkčních organizací destinačního managementu v ČR

Slabou stránkou v rozvoji CR na celostátní, regionální i lokální úrovni je naprosto nedostatečná existence a fungování jeho organizačních struktur. Pokusy o sestavení „funkční“ organizace cestovního ruchu se již začínají realizovat v řadě

turistických regionů České republiky v následujících krocích: I.

Jsou obvykle zakládána sdružení právnických osob (především města a obce)

II.

Následují snahy o vytvoření funkčního destinačního managementu, který je podmíněn založením a fungováním destinační firmy či destinační agentury, jejímž hlavní náplní je realizace marketingových opatření a projektů navržených ve strategii rozvoje daného turistického regionu.

Uskutečnění výše uvedených kroků však ještě nezaručuje funkčnost managementu CR. Aby bylo zdárně dosaženo cíle, je nezbytné akceptovat určité základní principy: -

vyjasnění si pozic v rámci organizační struktury, definování vazeb v dané struktuře a přesný popis a určení činnosti, kompetencí a zodpovědnosti na všech úrovních struktury zajišťování informovanosti v rámci dané struktury a od toho se odvíjející kooperace podstatným bodem je financování, bez kterého nemůže být zaručena samotná realizace projektů a marketingových aktivit. Praxe ukazuje, že právě tento bod je z hlediska tvorby funkční organizační struktury CR nejslabší stránkou.

Hodnocení turistického potenciálu Olomouckého kraje

Při návrhu destinačního řízení v regionech Olomouckého kraje je nutné zvažovat jako jeden z významných faktorů potenciál CR obou turistických regionů Olomouckého kraje. Jiný způsob destinačního řízení bude pro regiony s výjimečným popř. s vysokým potenciálem a jiný pro regiony s průměrným nebo dokonce nízkým potenciálem Potenciál cestovního ruchu Olomouckého kraje má dvě odlišné podoby: Střední Morava – Haná převaha kulturního subsystému Jeseníky převaha přírodního subsystému V rámci regionální analýzy (zpracoval RNDr. J. Bína, ÚÚR Brno) byly posuzovány tyto dílčí složky: -

potenciál aktivní turistiky (pěší, cyklo-, lyžařské, vodní) potenciál zimních sportů potenciál venkovské turistiky (s hipoturistikou) potenciál rekreačních pobytů potenciál městské turistiky potenciál kulturně poznávací turistiky potenciál církevní turistiky

-

potenciál specifických forem turistiky (technické památky, gastro turistika apod.) potenciál lázeňského cestovního ruchu . Potenciál byl klasifikován následujícími stupni: -

velmi vysoký potenciál vysoký potenciál střední potenciál nízký potenciál bez potenciálu Dílčí závěr

Z klasifikovaných 12 aktivit potenciálu CR je dle podkladů zpracovaných Ústavem územního rozvoje v Brně v roce 2001 postavení Olomouckého kraje následující:

Velmi vysoký potenciál: 0 x Vysoký potenciál: 7 x /pěší a cyko turistika, lyžařská turistika, zimní sporty, rekreační pobyty, městská turistika, církevní turistika/ Střední potenciál: 4 x /venkovská a kultur. poznávací turistika, spec. formy turistiky, lázeňství/ Bez potenciálu: 1 x / vodní turistika


Aby bylo možné vyjádřit zhodnocení potenciálu CR bylo použito metody počtu přenocování vztaženého na vzájemně srovnatelnou plochu 100 km2 k jednotlivým výše uvedeným dílčím složkám potenciálu. Pokud zjištěná hodnota přenocování na danou jednotku plochy: -

převyšovala celostátní průměr je potenciál CR výrazně využíván - dosahovala celostátního průměru je potenciál CR využíván - vykazovala zřetelně nižší hodnotu je potenciál nevyužíván Dílčí závěr

Z klasifikovaných 12 aktivit dílčích potenciálů cestovního ruchu v parametrech přenocování účastníků cestovního ruchu je postavení Olomouckého kraje následující: výrazně vyšší hodnotu přenocování na plochu než činí průměr ČR /zimní sporty, lázeňství (Jeseník)/ hodnota okolo průměru ČR

2x 2x

/ pěší turistika, lyžařská turistika / nižší hustotou přenocování ve srovnání s průměrem ČR / cykloturistika, venkovská turistika, rekreační pobyty, městská turistika, kulturně poznávací turistika, církevní turistika, specifické formy turistiky, (lázeňství Teplice n. B.) /

7x


Závěry vyplývající z hodnocení/analýzy Potenciál cestovního ruchu, který existuje v různých složkách a různé intenzitě prakticky na celém území Olomouckého kraje /vyjma území vojenského újezdu Libavá/, není v celkovém pohledu dostatečně využíván. S uspokojivou mírou jsou transformovány do parametrů hustoty přenocování pouze některé dílčí složky cestovního ruchu: -

cesty za zimními sporty cesty za lázeňskými pobyty – pouze v Jeseníku cesty za pěší turistikou cesty za lyžařskou turistikou

Hlavními důvody, proč se i ostatní aktivity cestovního ruchu, pro něž má území Olomouckého kraje vhodné podmínky / cykloturistika, venkovská turistika, rekreační pobyty, městská turistika, kulturně poznávací turistika, církevní turistika, specifické formy turistiky , lázeňství (Teplice n. B.) /, nepromítají dostatečně do ukazatelů přenocování návštěvníků jsou: -

malá aktivita a nápaditost v sestavování programových nabídek slabá podpora image území obou turistických regionů a budování značek, systém řízení kvality neexistence regionální informační sítě pouze omezené využívání marketingového mixu / produkt, cena, distribuce, propagace, kooperace/ nevyhovující struktura a kvalita některých ubytovacích zařízení .

Pokud převedeme výše uvedené důvody do terminologie strategického řízení destinace pak chybí tyto klíčové funkce pro zabezpečení využití potenciálu CR v Olomouckém kraji: -

definování klíčových nabídek/produktů/obchodů obou regionů uplatnění produktů na trhu budování značek obou regionů management kvality a znalostí

-

společnost pro management destinace

Současný stav řízení CR v Olomouckém kraji

V regionu Střední Morava – Haná neexistuje žádné profesní sdružení, které by mělo za cíl rozvoj cestovního ruchu nebo jeho aktivit na celém území regionu. V regionu Jeseníků pak zaujímá pozici blížící se destinačnímu řízení Sdružení cestovního ruchu Jeseníky. Určité aktivity jsou vyvíjeny i ze strany Destinačního managementu Moravsko – Slezského o.p.s.. Parciálně se Jeseníků dotýkají i činnosti sdružení Euroregionu Praděd a Euroregionu Glacensis.

Východiska a doporučení návrhu systému řízení CR v Olomouckém kraji

Přijetí systému řízení a zabezpečení jeho funkčnosti je nezbytnou podmínkou pro schopnost regionů Střední Morava – Haná a Jeseníky obstát v sílící konkurenci na domácím i zahraničním trhu CR. Oba turistické regiony mají v převážné většině vysoký potenciál pro rozvoj CR. Zásadní překážkou pro rozvoj tohoto potenciálu je neexistence funkční struktury destinačního řízení. Destinační management Olomouckého kraje je navrhován jako struktura těchto složek: Olomoucký kraj Regionální destinační management Střední Morava – Haná

Regionální destinační management Jeseníky Destinační marketingová agentura Olomouckého kraje Destinační incomingová agentura Olomouckého kraje /v prvních letech se nepředpokládá její zřízení/



Cílem je, aby systém řízení CR v Olomouckém kraji byl co nejjednodušší, funkční a zabezpečoval dosažení cílů strategie rozvoje CR vzhledem k potenciálu Olomouckého kraje. Navrhovaný způsob má dva hlavní hráče v oblasti rozvoje CR: -

Olomoucký kraj v oblasti strategických a implementačních cílů, dále rozhodující úlohu v oblasti financování destinační struktury /jak ze zdrojů Ol. kraje, tak ze zdrojů národních a evropských/ a prostřednictvím marketingové agentury i rozhodující úlohu v oblasti tržních cílů

-

Regionální destinační managementy v oblasti kooperace a podílu zainteresovaných subjektů na rozvoji CR tj. veřejnoprávních a soukromých, dále pak v oblasti rozvoje a udržování turistické infrastruktury, inicializace nových produktů a projektů, spolupráce na marketingových cílech, rozvíjení lidských zdrojů a managementu kvality.

Role Olomouckého kraje v budoucím systému řízení CR destinací Střední Morava - Haná a Jeseníky

Úloha Olomouckého kraje je v zabezpečení těchto úkolů/ činností: -

definování vizí a strategií rozvoje CR v Olomouckém kraji zabezpečení provázanosti strategie rozvoje CR na celokrajské, národní koncepce zabezpečení problematiky vyplývající ze spolupráce krajů, především sousedních na rozvoji CR koordinátor řídící struktury destinačního řízení Ol. kraje monitorovací a kontrolní činnost destinačního řízení financování, kofinancování destinační struktury řízení kofinancování a finanční garance rozvojových projektů obou regionů příprava a administrace celokrajských projektů a administrace regionálních projektů podávaných Olomouckým krajem, přičemž odborné zpracování a příprava projektů půjde z úrovně regionálních destinačních managementů administraci agendy CR

Role Olomouckého kraje v budoucím systému řízení CR destinací Střední Morava - Haná a Jeseníky

Výkonnou správu rozvoje CR zabezpečí kraj přes jednotlivé struktury destinačního řízení. Pro koordinaci destinačního řízení doporučují zpracovatelé projektu pracovní skupinu v rámci Komise pro rozvoj CR Rady Olomouckého kraje. Navrhované složení pracovní skupiny Komise pro rozvoj CR Olomouckého kraje (přesné složení – počet členů, bude předmětem jednání komise): -

-

Člen Rady Olomouckého kraje zodpovědný za CR - vedoucí oddělení CR KÚ Olomouckého kraje Regionální destinační management Střední Morava – Haná – 2x /ředitel/tajemník,../ - Regionální destinační management Jeseníky – 2x /ředitel/tajemník,.../ - ředitel marketingové agentury Olomouckého kraje

Role Regionálních destinačních managementů v budoucím systému řízení CR destinací Střední Morava - Haná a Jeseníky

Územní vymezení: Regionální destinační management Střední Morava – Haná Okresy: Olomouc, Prostějov, Přerov /Kroměříž/ Regionální destinační management Jeseníky Okresy: Šumperk, Jeseník /Bruntál/ /Zapojení okresů KM a BR sousedních krajů není v této práci rozpracováno a autoři doporučují samozřejmě tuto problematiku řešit po přijetí koncepce organizace CR Olomouckého kraje./ Právní forma: Občanské sdružení – nezisková organizace Název: Sdružení CR Střední Morava – Haná Sdružení CR Jeseníky Úloha regionálních destinačních managementů je v zabezpečení těchto úkolů/ činností: -

definování vize, zpracování a naplňování strategie rozvoje CR regionu v provázanosti na krajskou strategii koordinátor CR v daném regionu - kooperace a spolupráce se subjekty CR koncepční řešení trvalé udržitelného rozvoje CR zpracování koncepčních materiálů a projektů

-

získávání prostředků z mimoregionálních zdrojů (granty, dotace apod.) inicializace a koordinace investičních projektů a záměrů inicializace nových produktů CR rozvoj lidských zdrojů /poradenská, školící a konzultační činnost/ zajištění certifikace kvality služeb zřízení a provozování IC turistického regionu vč. provozování rezervačního sytému doplňková činnost (obchodní činnost apod.) aktualizace webové prezentace spolupráce na marketingových aktivitách regionu /příprava materiálů, prezentace, veletrhy, workshopy apod./ zajištění, organizování famtripů a presstripů komunikace s médii zastupování destinace u centrálních orgánů i profesních sdruženích / CzechTourism, MMR, ATUR, .../ PR regionálního destinačního managementu příprava, koordinace (realizace) nadregionálních kulturních a společenských akcí vytváření filosofie informačně-navigačního systému, značení pěších tras, cyklotras, lyžařských tras přesahující katastrální území obcí (monitoring, údržba a nové trasy) vytváření partnerství, výměna zkušeností apod.


Struktura předpokládaných subjektů - členů sdružení: Orgány veřejné správy: -

Olomoucký kraj Města a obce Sdružení obcí – mikroregiony Orgány státní správy

Podnikatelské subjekty: -

ubytovací zařízení lázně provozovatelé dalších služeb /např. CK, lyžařské vleky, golfový club, tenisová centra, lanová centra, dopravní společnosti apod. / profesní sdružení, svazy, zájmová sdružení další podnikatelské subjekty se zájmem o členství Návrh organizační struktury RDM je uveden na obr.2


Financování: Financování Regionálních destinačních managementů je navrhováno jako vícezdrojové skládající se ze dvou základních složek: 1. stabilní složka: členské příspěvky členů sdružení přímá podpora Olomouckého kraje a státních centrálních orgánů doplňková, komerční činnost 2. Příležitostné finanční zdroje granty, dotace sponzoři ostatní příspěvky Předkládaný návrh projektu předpokládá, že půjde v prvních 3 letech rámcově o následující strukturu financování především provozních nákladů: Střední Morava – Haná Olomoucký kraj: cca 60% Členské příspěvky měst a obcí: cca 35 % Členské příspěvky ostatních členů: 5% Doplňková, komerční činnost: 0% Jeseníky Olomoucký kraj: 75% Členské příspěvky měst a obcí: 20% Členské příspěvky ostatních členů: 5% Doplňková, komerční činnost: 0% Cíle financování: Cílem je dosažení úrovně, kdy podíl na nákladech Regionálních destinačních managementů ze strany Olomouckého kraje bude představovat cca 33%. -

To znamená, že dojde k výraznému zvýšení příjmů především ze strany: tzv. ostatních-nových členů sdružení doplňkové /komerční činnosti a dále pak prostředků z grantů a dotací, popřípadě příspěvků státních orgánů / CzechTourismu, MMR / Takovýto horizont by měl být dosažen nejpozději do 10 let. Cílem bude samozřejmě dosažení tohoto stavu co nejdříve.

Role Destinační marketingové agentury Olomouckého kraje v budoucím systému řízení CR destinací Střední Morava - Haná a Jeseníky

Vzhledem ke společnému působení téměř většiny marketingových aktivit obou regionů je v navrhované struktuře organizace CR v Olomouckém kraji jednak z důvodu výrazné úspory nákladů a jednak z důvodů specifických znalostí marketingu cestovního ruchu navrhována pouze jedena, společná marketingová agentura pro oba turistické regiony Olomouckého kraje. Úloha Destinační marketingové agentury je v zabezpečení těchto úkolů/ činností: -

zpracování a příprava marketingových strategií a studií /vždy pro oba regiony/ statistická šetření, sběr dat, aktualizace dat, průzkumy trhu budování a podpora destinační identity /jednotné značky regionu, jednotný vizuální styl, apod./ inicializace, zpracování podkladů pro nové projekty v oblasti marketingu spolupráce na tvorbě produktů CR s regionálními destinačními managementy definování klíčových nabídek/produktových balíčků jak pro koncové návštěvníky tak také pro touroperátory příprava a realizace marketingových aktivit / tiskové a elektronické mat., veletrhy, prezentace, events, apod./ návrh a realizace komunikačních kampaní podpora prodeje zajištění PR aktivit hodnocení, monitoring, zpětné vazby marketingových aktivit technické a marketingové zabezpečení, provozování turistického informačního portálu, pro oba regiony společného /aktualizace a rezervace bude prováděna pracovníky regionálních informačních center/ vyhledávání partnerů pro společné marketingové aktivity/ reklamní plochy, partnerství s nekonkurenčními subjekty apod./

Destinační agentura případně marketingová agentura, reklamní agentura (název může být různý, ale účel bude shodný) je nezbytnou složkou destinačního řízení. Hlavním cílem práce agentury je úspěšný prodej turistických destinací Olomouckého kraje na trzích cestovního ruchu tj. realizace marketingových opatření a projektů navržených ve strategiích obou regionů.


Postup organizačního zabezpečení marketingu a reklamy: V první fázi (minimálně 2-3 roky) bude úkoly plnit smluvní partner - reklamní agentura specializovaná na marketing cestovního ruchu vybraná ve výběrovém řízení. V další fázi po posouzení výhodnosti dosavadní spolupráce mohou nastat tyto dva případy: 1) spolupráce bude probíhat obdobným způsobem jako v prvních letech 2) Olomoucký kraj zřídí vlastní organizaci /např. spol. s r.o./, která převezme veškeré marketingové aktivity v oblasti CR Olomouckého kraje


Financování: V prvních 3 letech půjde o 100 % financování marketingu ze strany Olomouckého kraje V dalších 5 letech by se měl podíl financování Olomouckého kraje postupně snižovat na úroveň cca 75% nákladů na marketing a reklamu což by měl být cílový stav i pro následující období. Vykrytí nižších příjmů ze strany Olomouckého kraje by mělo být zabezpečeno z komerční činnosti. Bude nutné specifikovat rozložení komerční činnosti mezi destinační agenturou a regionálními destinačními managementy. Výrazné snížení nákladů na marketing a reklamu pro rozpočet Olomouckého kraje by mělo být získávání prostředků z národních a evropských fondů. Inicializace a zpracování nových projektů by měl být jeden z důležitých úkolů marketingové agentury.

Destinační incomingová agentura Olomouckého kraje Incomingová agentura je v navrhované koncepci řízení turistických destinací Olomouckého kraje zmiňována zatím pouze pro ucelený návrh řízení a její zřízení s dohledné době nepředpokládá. Takovéto agentury si veřejnoprávní subjekty zřizují/najímají v těch případech, kdy je ze strany touroperátorů evidentní nezájem o prodej destinace. Jde o takové případy, kdy příprava produktů dané destinace je pro touroperátory tak riziková, že se jim nevyplatí investovat peníze do přípravy katalogů, balíčků a podporu jejich prodeje. V námi navrhovaném způsobu řízení zatím o tomto článku struktury destinačního řízení neuvažujeme a předpokládá se, že tato situace bude řešena motivačními programy pro touroperátory. Otázka incomingové agentury může přijít na pořad řešení až po rozběhnutí ostatních struktur řízení CR Olomouckého kraje a až po vyčerpání všech možností motivačních programů pro touroperátory. Incoming v tomto případě chápeme jak příchod návštěvníků ze zahraničí tak z ČR

Návrh realizačního modelu dalšího rozvoje RDM pro Jeseníky Návrh realizačního modelu RDM pro Střední Moravu – Hanou Při návrhu realizačního modelu RDM Jeseníky se bude vycházet z již existující struktury tj, současného osob CR Jeseníky.cestovního Tato struktura doplněna o Na základěSdružení přijatýchprávnických závěrů „Projektu organizace ruchubude (destinačního nové členy tj. např.kraje“ především kraj a dojde k transformaci managementu) Olomouckého RadouOlomoucký a Zastupitelstvem Olomouckého kraje by měly být na Sdružení CR Jeseníky o.s.. realizovány tři zásadní kroky: Procesní postupy budou obdobné jako v případě Sdružení CR Střední Morava – Haná Krok č. 1: Výběrové řízení na projektového manažera Sdružení CR Střední Morava - Haná KÚ Olomouckého kraje připraví a vypíše výběrové řízení na projektového manažera Sdružení CR Střední Morava – Haná. Úkolem projektového manažera bude připravit založení občanského sdružení, které bude plnit funkci řídící instituce cestovního ruchu v turistickém regionu Střední Morava – Haná. Termín: 1 Q 2006 Krok č. 2: Zpracování projektu Projektový manažer připraví organizační projekt založení občanského sdružení - Sdružení CR Střední Morava – Haná o.s Termín: 2 Q 2006 Krok č.3: Založení sdružení Na základě zpracování projektu, připraví projektový manažér ustavující schůzi zakládajících členů sdružení vč. volby orgánů sdružení a sdružení pod zvoleným předsedou a ředitelem/ tajemníkem začne vykonávat svoji činnost. Termín: 3 Q 2006

Návrh právní formy Regionálního destinačního managementu

Při návrhu právní formy regionálního destinačního managementu (právnické osoby), popř. modelu řídícího systému, je třeba zohlednit několik požadavků:   

  

klíčová a minimálně v počáteční fázi nezastupitelná úloha kraje a obcí v regionu při zřízení a fungování této právnické osoby fungování právnické osoby by mělo umožnit kombinaci veřejných, neziskových a komerčních aktivit, včetně možnosti financování.v rámci těchto variant zakladatelská struktura i fungování právnické osoby musí být flexibilní, tzn. že umožní vstup (ale popř. i výstup či změnu), veřejných subjektů, podnikatelského sektoru (fyzických i právnických osob) do zakladatelské struktury, ale i řídících a kontrolních orgánů stabilita fungování právnické osoby (a to i ve vztahu k případným změnám v účastnících se osobách) a možnost postupného rozšiřování aktivit vznik a fungování instituce musí být z velké části postaveno na aktivizaci místních zdrojů právnická osoba by měla být nadána předem vymezenou mírou autonomie ve vztahu k zakladatelům a účastníkům při své činnosti a při svém rozhodování

V návaznosti na zákonné typy právnických osob a ve snaze dodržet shora uvedená kritéria výběru, lze za nejvhodnější právnické osoby považovat: 1. Občanské sdružení podle zákona o sdružování občanů 2. Družstvo podle obchodního zákoníku Jako nejpřijatelnější forma se jeví právnická osoba Občanské sdružení.


Stručná charakteristika vybraných právních forem se zaměřením na jejich silné, příp. slabé stránky v kontextu destinačního řízení: Ad 1. Občanské sdružení Občanské sdružení je po léta zavedenou a vyzkoušenou formou. Prakticky splňuje všechna shora uvedená kritéria avšak s omezenými možnostmi komerčních aktivit, a to jak navenek, tak i uvnitř v rámci členů sdružení a jejich podílu na výsledcích hospodaření. Ostatně právní řád ani nepředpokládá, že by obč.sdružení byla zakládána za účelem podnikání. I to je patrně výrazným důvodem, že právě obč.sdružení obvykle splňují i ta nejpřísnější kritéria pro čerpání veřejných prostředků. Registrace sdružení (a změn) u ministerstva vnitra a způsob prokazování existence sdružení oproti standardnímu

obch.rejstříku může působit komplikace. Poměrně široké možnosti úpravy vnitřních poměrů stanovami (včetně konstituce orgánů a jejich kompetencí) mohou být výhodou i nevýhodou, a proto je třeba věnovat přípravě tohoto dokumentu velkou pozornost. Ad 2. Družstvo Družstvo je upraveno v obchodním zákoníku jako společenství neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních anebo jiných potřeb svých členů. Přistoupení či jiné změny v členské základně jsou poměrně flexibilní,nevyžadují zápis do obch. rejstříku(nemají ani vliv na kapitál zapisovaný do obch.rejstříku) a přitom má družstvo plnou kontrolu nad prováděním těchto změn. Nevýhodou může být to, že pojem "družstvo"musí být obsažen v názvu, když část veřejnosti tento pojem řadí do"socialistické"terminologie. Z hlediska získávání veřejných prostředků se může družstvo jevit poskytovatelům jako "neznámé¨ či nestandardní, přestože po právní stránce splňuje požadovaná kritéria. Oproti občanskému sdružení není zatím dostatečně v praxi zřejmé, jaké možnosti budou mít družstva ve vztahu ke splnění kritérií pro čerpání veřejných prostředků, zejména pak prostředků z programů EU. Výhodou proti občanskému sdružení je však patrně větší možnost realizace komerčních aktivit a také standardní zápis v obchodním rejstříku, včetně přesnější úpravy této právnické osoby a jejích orgánů v obch.zákoníku.


Naopak vzhledem k níže uvedeným nevýhodám (ve vztahu k zákonným možnostem a definovaným cílům) nelze považovat za vhodné následující typy právnických osob: Příspěvková organizace, popř. účast na dobrovolném svazku obcí (ev. státní podnik) Nevýhodou této právnické osoby je to, že může být podle platných předpisů zřízena pouze obcí, krajem nebo státem. Tato právní forma má pouze jednoho veřejnoprávního zřizovatele a nemůže být založena dohodou dvou nebo více obcí. Nevýhodou je nemožnost účasti privátního sektoru na této právnické osobě a také poměrně omezené možnosti rozhodování v návaznosti na rozhodování zakladatele. Navíc je tato forma právnické osoby veřejností vnímána do určité míry jako „přežitek“ nevhodný do stávajícího hospodářského a politického systému. Zájmové sdružení právnických osob Výhodou je, že umožňuje sdružení právnických osob jak z veřejného tak i privátního sektoru. Nevýhodou je však to, že účastníky tohoto sdružení nemohou být fyzické osoby. Společnost s ručením omezením (s.r.o.) , Akciová společnost (a.s.) Jedná se o kapitálové společnosti založené za účelem podnikání, jejichž zákonná úprava je takto také uzpůsobena a v podstatě nepočítá s obecně prospěšnými činnostmi včetně kombinace veřejných a soukromých prostředků. Jejich nevýhodou může být problém se získáváním prostředků z veřejného sektoru. Obecně prospěšná společnost (o.p.s.) Základním posláním vymezeným v zákoně je poskytování veřejnosti (tedy fyzickým i právnickým osobám) obecně prospěšné služby za předem určených a pro všechny potenciální příjemce či uživatele stejných podmínek V rámci o.p.s. nejsou vyloučeny ani podnikatelské aktivity, které však musí být prováděny jako tzv. doplňková činnost. Hlavními výhodami o.p.s. je určitá míra autonomie na zakladatelích, možnost spojení veřejnoprávních a komerčních účastníků v zakladatelské struktuře a možnosti ucházet se úspěšně o různé dotační a jiné tituly určených pro neziskový sektor. Problém je zde co do změn účastníků o.p.s., neboť zakladatele po založení a vzniku o.p.s. již nelze změnit, tedy např. co do možnosti přistoupení dalších subjektů jako zakladatelů o.p.s. (a ani jinou formou) nemá o.p.s. v zákoně žádné řešení, resp. zákon je vylučuje. Naopak kdyby de lege ferenda došlo k zákonné úpravě možnosti přistupování dalších účastníků do o.p.s. za předem vymezených podmínek, mohla by se tato forma jevit jako naprosto nejvhodnější a v podstatě splňující veškeré požadavky shora uvedené. Bohužel tomu tak není, a proto je o.p.s. zařazena v této části mezi „ne zcela vhodnými“ typy právnických osob.

Ekonomické aspekty destinačního řízení Olomouckého kraje

Rámcové ekonomické rozvahy u Regionálních destinačních managementů zohledňují především provozní náklady. Rozhodující složkou, pokud pomineme vstupní investice jsou mzdové náklady a s tím související náklady provozní. Rozpočty tedy neobsahují prostředky na financování a kofinancování nových rozvojových projektů / např. značení turistických cílů, příprava a realizace nových cyklotras, tripbusů, lyžařské rolby apod./. Pro tyto nové rozvojové projekty vždy budou nejprve hledány možnosti využití grantových a fondových zdrojů ať již krajských, národních nebo evropských a následně pak prostřednictvím Komise pro rozvoj CR Olomouckého kraje budou požadavky na financování, kofinancování nových projektů předkládány k posouzení Radě a Zastupitelstvu Olomouckého kraje. Regionální destinační managementy budou každoročně po projednání Valnými hromadami RDM – Sdružení … , předkládat rozpočet k posouzení prostřednictvím Komise pro rozvoj CR Radě Olomouckého kraje, stejně tak jako roční účetní závěrku. Regionální destinační managementy budou uplatňovat věcné požadavky na marketing a marketingovou komunikaci na základě svých jednoročních plánů propagace prostřednictvím Destinační marketingové agentury, která je zapracuje do celkových nákladů na marketing a marketingovou komunikaci Olomouckého kraje. Roční plán marketingu a marketingové komunikace bude agentura v souladu s termínovou přípravou krajského rozpočtu předkládat opět prostřednictvím Komise pro rozvoj CR ke schválení Radě Olomouckého kraje. Vzhledem k navrhovanému složení Komise bude tak zajištěno, že požadavky jednotlivých členů Sdružení i Olomouckého kraje budou akceptovány a bude tak i u marketingu zajištěn princip spolupráce - podílnictví na marketingových výstupech.

Ekonomické aspekty destinačního řízení Olomouckého kraje Ekonomická rozvaha RDM Střední Morava - Haná na období 2006 – 2008 Ekonomická rozvaha DM Střední Morava Haná 2006 -2008

Rok Náklady mzdové náklady vč. odvodů a) nájem - kancelář režijní náklady / účetnictví, údržba,opravy aj./ cestovné + PHM telefony, internet náklady na reprezentaci, vzdělávání aj. nákupy krátkodobého majetku vybavení kanceláře: počítače, nábytek, apod. investice - automobil

2006

2007

2008

200 000 35 000 90 000 50 000 25 000 15 000

900 000 1 200 000 50 000 80 000 120 000 140 000 80 000 140 000 40 000 70 000 60 000 130 000

100 000 300 000

100 000

90 000

Celkem

815000 1 350 000 1 850 000

Příjmy Olomoucký kraj ostatní členové - města a obce b) ostatní členové

500 000 315 000 0

Celkem

815 000 1 350 000 1 850 000

700 000 1 000 000 600 000 750 000 50 000 100 000

Poznámky a) v roce 2006 se předpokládají mzdové náklady 1 pracovníka po dobu 8 měsíců v roce 2007 se předpokládají mzdové náklady 3 pracovníků po celý rok v roce 2008 se předpokládají mzdové náklady 4 pracovníků po celý rok b) uvažovány jsou příspěvky ve výši 3Kč/obyvatele v roce 2006 se předpokládá zapojení min. města Olomouce - 105 tis. obyvatel v roce 2007 se předpokládá zapojení dalších měst a obcí - cca 200 tis. obyvatel v roce 2008 se předpokládá zapojení dalších měst a obcí - cca 250 tis. obyvatel Ekonomická rozvaha je vzhledem k budování této struktury pouze orientační a může dojít ke změnám - např. investiční aktivity - viz.Jeseníky

V roce 2005 nebyl žádný příspěvek Olomouckého kraje na provoz RDM Střední Morava – Haná, vznik této struktury se předpokládá až v roce 2006. Na iniciaci vzniku je také počítáno s menšími finančními náklady (v porovnání s RDM Jeseníky).

Ekonomické aspekty destinačního řízení Olomouckého kraje Ekonomická rozvaha RDM Jeseníky na období 2006 – 2008 Ekonomická rozvaha DM Sdružení CR Jeseníky 2006 - 2008

Rok Náklady mzdové náklady vč. odvodů a) nájem + energie režijní náklady /účetnictví, údržba, opravy aj./ cestovné + PHM telefony, internet náklady na prezentace, vzdělávání aj. nákupy krátkodobého majetku vybavení kanceláře: počítače, nábytek, apod. investice Provoz 2x rolba Provoz IC v Praze

2006

2007

2008

1 550 000 50 000 100 000 100 000 70 000 90 000

1 600 000 60 000 120 000 120 000 70 000 100 000

1 650 000 65 000 140 000 140 000 70 000 130 000

140 000

100 000

50 000

100 000

120 000 300 000

130 000 300 000

2200000

2 590 000

2 675 000

Příjmy Olomoucký kraj ostatní členové - města a obce b) ostatní členové

2 000 000 150 000 50 000

2 150 000 350 000 100 000

2 000 000 400 000 300 000

Celkem

2 200 000

2 600 000

2 700 000

Celkem

Poznámky a) mzdové náklady zahrnují 4 pracovníky DM / řídící manažér + 3 referent CR/, 1x úklid, 2 řidiče rolby po dobu 5 měsíců b) uvažovány jsou příspěvky ve výši 3Kč/obyvatele Další provozní a investiční náklady roku 2006 Dofinancování nákupu rolby 25% z ceny Údržba lyžařských tras Příspěvek na provoz cyklo a skibusů Dofinancování projektu "čarodějnická cyklotrasa" Provoz IC v Praze, bude sloužit pro oba regiony Celkem

1 125 000 Kč 200 000 Kč 100 000 Kč 200 000 Kč 270 000 Kč 1 895 000 Kč

V roce 2005 byl poskytnut Olomouckým krajem příspěvek Sdružení cestovního ruchu Jeseníky ve výši 1.500.000,- Kč na zajištění činností destinačního managementu pro oblast Jeseníky.

Ekonomické aspekty destinačního řízení Olomouckého kraje Ekonomická rozvaha přímých výdajů Olomouckého kraje na marketing a marketingovou komunikaci na období 2006 – 2008 Ekonomická rozvaha přímých výdajů Ol. kraje na marketing a marketingovou komunikaci na období 2006 - 2008 Rok Náklady jednotný vizuální styl /loga, grafické manuály,../ marketingové studie, monitoring návštěvnosti, statistiky propagační a produktové materiály, propagační předměty motivační systém pro CK a touroperátory realizace a aktualizace webového turistického portálu Olomouc region Card Marketingová komunikace veletrhy a výstavy, prezentace tisk, internet, PR články, další media, … Celkem

2006

2007

2008

700 000

400 000

400 000

5 000 000 1 000 000

5 000 000 1 000 000

5 000 000 1 500 000

2 000 000 650 000

1 400 000 500 000

400 000 400 000

2 500 000 3 000 000

3 000 000 4 000 000

3 000 000 5 000 000

15 200 000

15 300 000

15 700 000

350 000

ceny jsou uvedeny vč. 19% sazby DPH * pro srovnání jsou uvedeny výdaje Olomouckého kraje na marketing cestovního ruchu v roce 2005, a to na činnosti, které by měla v budoucnu zajišťovat marketingová agentura. Vzhledem k finančním možnostem Olomouckého kraje je zajištěno financování pouze omezeného spektra marketingových aktivit. Proto jsou odhadované náklady pro období 2006 – 2008 vyšší, než dosud vynakládané částky. Rozšíření marketingových aktivit je však nutné k vytvoření dostatečně silné konkurenční pozice Olomouckého kraje na trhu cestovního ruchu.

Výše rozpočtu vychází jednak z přijatého Programu rozvoje CR Olomouckého kraje, dále z již existujících dosavadních nákladů na marketing CR kraje a také z hlediska dostupných informací výdajů konkurence. Důležitým faktorem návrhu je také skutečnost, že cílem tohoto projektu je zvýšení návštěvnosti a získání konkurenčního náskoku oproti ostatním destinacím, což nutně musí vést ke zvýšeným investicím do marketingu a reklamy. Velmi důležitým faktorem posuzování rozpočtu je možnost získání prostředků z jiných zdrojů. Cílem výběru marketingové agentury musí proto být i zkušenost agentury s inicializací nových marketingových projektů a jejich odborné přípravy. Pro rok 2006 se jeví jako docela reálné připravit do následující výzvy SROP projekt „Marketingové aktivity na podporu zvýšení návštěvnosti regionů Střední Morava a Jeseníky“, který by mohl obsahovat ne-li všechny, tak značnou část nákladů na rok 2006.

Závěr

Přijetí funkčního modelu řízení CR v Olomouckém kraji bude mít zásadní význam pro rozvoj CR v kraji. Přijetí a realizace funkční struktury musí samozřejmě být podmíněno rostoucím trendem rozvoje CR tj. především zvýšení návštěvnosti obou regionů. Navrhovaný model by měl být zárukou, samozřejmě při správném uskutečnění a naplnění projektu, že návštěvnost bude rostoucí trend vykazovat. Ze šesti základních rozvojových oblastí Programu rozvoje CR Olomouckého kraje by měl projekt zásadně řešit problematiku pěti z nich - produktovou nabídku, kvalitu služeb, rozvoj lidských zdrojů, marketing a marketingovou komunikaci a organizaci CR. Šestá rozvojová oblast - infrastruktura CR bude stále do značné míry závislá na strategických rozhodnutích veřejnoprávních institucích, i když inicializace a vyhledávání možných investičních zdrojů by měla přicházet z úrovně regionálních destinačních managementů. Pro úspěšnost a funkčnost destinačního řízení CR Olomouckého kraje je možné jako zásadní definovat tyto faktory: - přijetí Zastupitelstvem Olomouckého kraje přijetí samosprávami především obcí s rozšířenou působností - přijetí podnikatelskou sférou zabezpečení kvalitního personálního obsazení destinačních managementů - zabezpečení finančních zdrojů -

-

Naopak při nenaplnění některého z výše uvedených faktorů bude destinační struktura vážně ohrožena.

Olomoucký kraj. Projekt organizace cestovního ruchu (destinačního managementu) Olomouckého kraje

Recommend Documents