oktober Strategie: van bedenken naar uitvoeren

MANAGEMENT TOOLS 5-2007 :MANAGEMENT TOOLS 3-2005 def

09-10-2007

10:18

Pagina 1

COLOFON Nr. 5 – september/oktober 2007 Abonnees van Management Tools hebben gratis toegang tot de Management Tools Base op www.kluwermanagement.nl

Voorwoord

Strategie: van bedenken naar uitvoeren Vanavond, na een pittige dag, eindelijk de tijd gevonden om achter mijn laptop rustig wat zaken uit te werken. Eigenlijk net iets te veel in mijn agenda staan op dit moment schiet het door mij heen. Wordt het niet weer eens tijd voor wat keuzen? Wellicht toch die wel erg veel tijd vragende bestuursfunctie opzeggen, wat taken aan mijn office manager proberen over te dragen of voorlopig even niet sporten? Lastig deze keuzen, want waarop baseer ik ze? Op mijn persoonlijke ontwikkeling, gezondheid, financieel gewin of ‘quality time’ met familie? En in welke mate verhouden deze zich tot elkaar? Hoe bepaal ik welke kant ik op wil? Wellicht moet ik eerst bedenken waar ik over een paar jaar wil staan, rekening houdend met de ontwikkelingen die ik op mij af zie komen. Vervolgens kan ik reële doelen stellen en deze concreet maken. Dat vraagt nog wat meer denkwerk, maar dan worden de stappen langzaam maar zeker helder. Daarna nog zorgen dat ik de juiste wijze vind om alle betrokken op de hoogte te brengen van mijn plannen. En dan: de net uitgestippelde strategie in de praktijk brengen! Strategie, wat is dat eigenlijk precies? Volgens Wikipedia is ‘een strategie een bepaling van en keuze uit alternatieven op hoofdlijnen. Strategische beslissingen lopen over een langere periode en vormen daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen die op kortere termijn genomen moeten worden.’ Is strategie alleen voorbehouden aan organisaties? Nee, elke dag wordt op vrijwel elk terrein strategie ontwikkeld. Dit gebeurt op directieniveau en op afdelingen, maar ook privé! Sterker nog, zonder een doordachte strategie van mijn vrouw en goede onderlinge communicatie zou onze weekindeling thuis een aardige chaos worden. In deze Management Tools kijken we, zoals u gewend bent, naar een breed scala aan onderwerpen. Als thema kozen we voor strategie: hoe ontwikkelen we strategie en vooral hoe communiceren we deze? Ook nemen we u de komende edities mee naar de belangrijkste internettrends (deze uitgave een inleiding). Waarom? Omdat elke manager in toenemende mate met dit onderwerp te maken krijgt. Verder veel interessante artikelen en zoals gebruikelijk… veel tools! Veel leesplezier! Arjan van Liere Redactie Management Tools

Management Tools is een combinatie van tijdschrift en database. Redactie Martijn Jansen (Twynstra Gudde) Arjan van Liere (Present Media) Robbert Jan Sabel (Sabel Communicatie) Klaas Tuitjer (Het Ontwikkelaarsgilde) Marketing Gerben Hilberink, e-mail: [email protected] Redactieadres Management Tools Postbus 23 7400 GA Deventer Ria Harmelink (06) 517 872 41 [email protected] Gerri Reimert (0570) 64 89 52 Fax: (0570) 61 47 95 Uitgever Freek Talsma Verantwoordelijk uitgever voor België Daniel Lefebvre Abonnementen en verzending Kluwer, Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel: (0570) 67 33 58, fax: (0570) 69 15 55, e-mail: [email protected] Voor België: Kluwer uitgevers, Klantenservice, Ragheno Business Park, Motstraat 30, B-2800 Mechelen, tel: 0800-30.143, fax: 0800-17.529, e-mail: [email protected] Een abonnement omvat het tijdschrift Management Tools (6x per jaar), toegang tot de Management Tools Base en een tweewekelijks e-zine. Een abonnement kost € 179,00 per jaar excl. BTW en incl. verzendkosten. Annulering van het abonnement is mogelijk tot 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Management Tools is een uitgave van Kluwer BV. Kluwer legt uw gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. Uw gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Ontwerp en vormgeving Rob Lucas, Enschede Overname artikelen Het overnemen en vermenigvuldigen van artikelen is slechts geoorloofd na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 1569-5050 © Kluwer, Deventer 2007


09-10-2007

10:18

Pagina 2

M A N AG E M E N T TO O L S

INHOUD

ZACHTE HEELMEESTERS…

14

Het is altijd lastig om een negatieve boodschap over te brengen. We willen namelijk allemaal aardig gevonden worden. Een negatieve formulering van een boodschap, verliesframing genaamd, stimuleert betrokkenheid, attitudeverandering of gedragsverandering meer dan positieve informatie.

MARCEL KOLDER

OPEN SPACE: EEN GEORGANISEERDE CHAOS

STRATEGIE VOOR ALLE MEDEWERKERS BEGRIJPELIJK BOUDEWIJN BUGTER EN JOHANNES VAN DE BANK In onze snel veranderende wereld moeten organisaties nogal eens het roer omgooien om mee te kunnen blijven gaan in de vaart der volkeren. Dat vraagt veel flexibiliteit, veranderingsbereidheid en commitment van medewerkers. En dat zorgt voor hoofdbrekens bij het management. Want hoe zorgen zij ervoor dat de medewerkers elke keer meebuigen in de nieuwe windrichting?

8

18

Iedereen met een vraag, probleem of uitdaging is op zoek naar oplossingen en resultaten. De beste antwoorden en ideeën ontstaan als een groep mensen gezamenlijk geprikkeld wordt om hier actief aan bij te dragen. Dat kan met de Open Space-methode.

CARLA VLIEX EN FRITZ KORTEN

DE SPEECHENDE MANAGER

22

Een uitgeschreven toespraak is een handig hulpmiddel voor als u uw medewerkers wilt toespreken en een probaat middel tegen spreekangst. Hoe schrijft u zo’n toespraak?

HOE TREK IK EEN TEAM VLOT? – 2

24

In deel 1 werden zes ervaringen in de teamontwikkeling belicht. Hoe ontwikkelt een team in wording zich tot een goed geoliede machine waarin iedereen zijn plek heeft? De auteurs, ervaringsdeskundigen, beschrijven in dit afsluitende deel nog zes ervaringen die ze tegenkwamen.

MARK MASSIER, FOKKE RISPENS, JOKE TUYTEL EN ROEL DEBIE

ONLINE COMMUNICEREN MET DE DOELGROEP

30

Wat weet u van de mogelijkheden van het world wide web voor uw organisatie? Of is het voor u allemaal abacadabra? Toch is het van belang na te denken over wat de verschillende internettoepassingen kunnen bijdragen aan uw organisatiedoelstellingen. In een serie van zes artikelen worden de ontwikkelingen en hun toepassingen in kaart gebracht. 2

ROBIN EFFING EN MICHIEL HOLSHEIMER


09-10-2007

10:18

Pagina 3

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL

38

Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen. Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd. En ook is er meestal wel een begroting. Echter, vaak is het verband hiertussen zoek. In dit artikel wordt aan de hand van een stappenplan aangegeven hoe de verbinding tussen ambitie, doelstellingen en werkelijkheid kan worden verbeterd.

RUBRIEKEN

HIGHLIGHTS BOEKEN

4 51

Management Tools signaleerde twee boeken voor u: Rondreis door de organisatie en Hou van ze, dan hou je ze.

BAS VAN DER VELDE EN RONALD TOUWSLAGER ©

DE TRUSTOMETER : INZICHT IN VERTROUWEN

42

Uit onderzoek blijkt dat drie belangrijke factoren doorslaggevend zijn bij het wel of niet slagen van inkoopsamenwerking: een hoge noodzaak tot samenwerking, de aanwezigheid van voldoende vertrouwen tussen beide partijen, en er moet voldoende mate van commitment zijn. De Trustometer© maakt inzichtelijk hoe het is gesteld met het vertrouwen.

FLORIS BAX , WIM VAN ES, MARCO VAN DER HEIJDEN, MICHEL HILGERSOM EN SUZANNE DE JONG

DE INTRANETTHERMOMETER

46

70 Procent van alle fusies en overnames voldoet uiteindelijk niet aan de verwachtingen. Dat komt omdat bedrijven te vaak alleen naar bedrijfsfacetten kijken die meetbaar zijn in geld. Factoren die minder gemakkelijk vertaalbaar zijn in euro’s blijven ten onrechte onderbelicht. Maar een overname hoeft niet te mislukken, als er maar voldoende aandacht wordt besteed aan het integratieproces.

RENE VOS VAN REENEN EN GERLOF VAN DEN BURG

STRATEGISCHE KEUZETYPOLOGIE: RAYMOND MILES EN CHARLES SNOW

12

In 1978 publiceerden de Amerikaanse academici Miles en Snow de strategische keuzetypologie en lanceerden daarmee de configuratietak binnen de bedrijfsstrategie. Zij stelden dat in een gegeven markt vier strategische grondvormen voorkomen.

45

Een beetje bedrijf heeft tegenwoordig intranet. Maar dat wil natuurlijk niet zeggen dat intranet ook op de juiste manier ingevuld is en dus optimaal functioneert. Een korte checklist om de gezondheid van uw intranet te bepalen.

SUCCESVOL INTEGREREN NA EEN OVERNAME

PROVENMODELS

COLUMN

WEL CONTACT, GEEN VERBINDING

29

Alles wat in Amerika gemeengoed is komt binnen een aantal jaren ook hier naar toegewaaid, ook de dingen die we absoluut niet zouden moeten willen. Wat dragen wij als managers en consultants bij aan deze ontwikkeling?

JAAP PETERS

CREATIVITEITSTOOLS

GEDACHTEN CREATIEF ORDENEN

34

Mind Mapping – de techniek om ideeën en hun onderlinge relaties visueel te ordenen – wordt langzamerhand ook in Nederland een populaire brainstormtechniek en dus zijn er inmiddels computerprogramma’s voor. Een selectie.

HANS TERHüRNE

3


09-10-2007

10:18

Pagina 4

HIGHLIGHTS

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007

Het motivatiegesprek De meeste managers zijn ervan overtuigd en van doordrongen dat gemotiveerde medewerkers betere prestaties leveren en dus meer rendement opleveren. Maar hoe meet je motivatie en hoe manage je dat? Daar is nu een nieuwe managementtool voor ontwikkeld: het Persoonlijk Motivatie Gesprek. Om motivatie te kunnen managen moet allereerst het begrip 'hard' gemaakt worden. Motivatie moet accuraat gemeten kunnen worden en er moeten doelstellingen worden vastgelegd. Er dient ook een duidelijke verbetermethode te zijn waarmee de manager concrete en specifieke activiteiten kan ontwikkelen. Door daar vervolgens prestatie-indicatoren aan te koppelen, kunnen de resultaten worden gemonitord. De mate van gemotiveerdheid zal direct terug te zien zijn in het verzuim en de

mate van klanttevredenheid. Zo wordt de ‘zachte' kant van leidinggeven 'hard' gemaakt. Het Persoonlijk Motivatie Gesprek Tot nu toe was er geen goede theorie beschikbaar die het proces van motivatie adequaat beschrijft en inzicht biedt in het proces van interventie. Het Persoonlijk Motivatie Gesprek geeft organisaties eindelijk een tool in handen om de motivatie van medewerkers gericht en concreet te sturen. De theorie kan in fasen worden ingedeeld. ■ Fase 1. Verwachtingen: in de eerste fase wordt geleidelijk een doel geformuleerd. ■ Fase 2. Investeren: het gaat erom geleidelijk naar het geconcretiseerde doel toe te werken. ■ Fase 3. Interne evaluatie: zorgen dat er evenwicht ontstaat in het geformuleerde doel en de haalbaarheid in de praktijk.

Topsport in de schoolbanken Een leven lang leren. Het klinkt leuk, maar wie daarnaast ook een hypotheek moet betalen en voor zijn kinderen moet zorgen, heeft het druk.

4

Docenten bij een deeltijdopleiding zien regelmatig de ambities van studenten stranden op een gebrek aan tijd. Niet iedereen voorziet van tevoren de valkuilen van de combinatie studie en werk. De Haagse Hogeschool adviseert tijdens een intakegesprek studenten die voltijds werken terug te gaan naar 32 uur. Het succes van de student wordt mede bepaald

door de houding van de werkgever. Met name de grotere werkgevers en de overheid stimuleren hun personeel om te gaan studeren. Veel werkgevers vergoeden de kosten, maar zij maken dan ook nadrukkelijke afspraken over wanneer de werknemer moet afstuderen. Belangrijker nog dan de steun van de werkgever is de motivatie van de student. Wie geen zin heeft, valt snel af door de zware belasting.

BRON www.intermediairpw.nl

Leidinggeven ■ Fase 4. De realiteit: confron-

tatie met zaken die niet waren voorzien en waar men niet omheen kan. De fase van zakken of slagen. ■ Fase 5. De 'schade' die wordt opgenomen waarbij twee zaken worden geïnventariseerd: hoe belangrijk is dit voor mij (significantie) en hoe ver staat dit af van wat ik wilde bereiken (discrepantie)? ■ Fase 6. Opnieuw interne evaluatie: was fase 1 onrealistisch? ■ Fase 7. Ben ik bereid de zaak bij te stellen? ■ Fase 8. Toewijding aan de realiteit: pakt de zaak negatief uit en is iemand in de fasen 5, 6 en 7 niet in staat geweest de negatieve invloed van de realiteit te neutraliseren, dan is zijn beleving van die realiteit ook negatief. Deze fase hangt in hoge mate samen met de productiviteit van werknemers.

Praktijk In de praktijk blijkt het Persoonlijk Motivatie Gesprek uitstekend te hanteren naast het beoordelings- en functioneringsgesprek. Het beoordelingsgesprek richt zich op de taken, op het werk van de afgelopen periode. Tijdens het functioneringsgesprek komt de kwaliteit van het werk aan bod. Het motivatiegesprek richt zich op het plezier in het werk en leidt tot concrete acties om dit te verbeteren. Met drie gesprekken worden alle aspecten van het functioneren structureel geëvalueerd. De driedeling in de gesprekken maakt het voor leidinggevenden eenvoudiger, omdat de doelstellingen van de gesprekken eenduidig is. BRON Personeelbeleid, Academic Press, juli/augustus 2007

Leidinggeven

Zo laat u uw werknemer slagen 1. Geef tijd. Wie werk en studie combineert heeft in feite twee voltijdbanen. In collegeweken is vier uur studieverlof per week geen overdreven luxe. Geef tijdens tentamenweken een paar dagen vrij. 2. Zorg dat de werknemer weet waar hij aan begint. Als hij niet gemotiveerd is, dan is de studie vrijwel kansloos. 3. Geef de werknemer een coach op de werkvloer, naast zijn studiebegeleider. 4. Geef de werknemer taken die aansluiten op de studie. Wie het geleerde in de praktijk kan toepassen, weet waarvoor hij het allemaal doet. 5. Maak duidelijke afspraken over de voortgang en wanneer het diploma gehaald dient te worden.


09-10-2007

10:18

Pagina 5

HIGHLIGHTS

Toekomstvoorspellingen Toekomstvoorspellingen geven nooit absolute zekerheid, maar dat is nog geen reden om ze niet serieus te nemen. Wie de juiste regels kent, weet hoe je slechte en bruikbare voorspellingen van elkaar kunt onderscheiden. Het doel van een goede voorspelling is niet om precies te vertellen hoe de toekomst eruit zal zien, maar om aan te geven op welke economische trends je als manager moet letten om in het hier en nu de juiste stappen te kunnen zetten. Bruikbare voorspellingen zijn te herkennen aan de volgende kenmerken (die meteen een handige leidraad zijn voor wie zélf een verantwoord kijkje in de toekomst wil nemen): ■ De onzekerheidsmarge. Deze mag niet te breed zijn (dat geeft te veel mogelijkheden), maar vooral ook niet te nauw (dan blijven er geen

kansen meer over). Het is de kunst om het verschil te zien tussen dat wat zeer onwaarschijnlijk is en dat wat volkomen onmogelijk is. ■ De S-curve. Veranderingen gaan nooit in een rechte lijn, maar altijd in een soort uitgerekte s-bocht: eerst langzaam en lineair, om vervolgens te versnellen en te exploderen, waarna de snelheid weer afneemt en uitdooft.

Het is de kunst om het verschil te zien tussen dat wat zeer onwaarschijnlijk is en dat wat volkomen onmogelijk is

Effectiviteit ■ Aandacht voor niet-kloppen-

de gebeurtenissen en ontwikkelingen. Er zijn altijd van die dingen die je niet kunt plaatsen en daarom maar liever negeert. Toch zijn juist dit vaak belangrijke voorboden voor toekomstige veranderingen. ■ Oppassen voor te sterke bewijzen. Een van de grootste fouten die een voorspeller kan maken, is zich volledig vast te bijten in één sterk bewijs dat zijn eigen mening of conclusie lijkt te ondersteunen. Meestal zijn allerlei onderling samenhangende stukjes informatie betere voorspellers van wat er gaat gebeuren. ■ De achteruitkijkspiegel. Leren van het verleden is een mooi uitgangspunt, maar ontwikkelingen hebben hun tijd nodig. Een goede ‘waarzegger’ kijkt dus altijd twee keer zover terug als vooruit.

Het recente verleden is namelijk geen goede graadmeter voor wat er in de toekomst gaat gebeuren. ■ Weten wanneer er niks te voorspellen valt. Bijna iedereen is – positief of negatief – gefascineerd door veranderingen. De kwaliteit van een goede toekomstvoorspeller is dat hij of zij weet dat er ook in perioden van drastische en snelle veranderingen altijd veel meer elementen zijn die constant blijven dan dat er nieuwe verschijnselen opduiken. Behalve deze regels is er trouwens nog één gouden regel: voorspellen is niets meer of minder dan het systematisch en gedisciplineerd gebruiken van het gezonde verstand. Bron Harvard Business Review, juli/ augustus 2007

GPS voor ondernemingen Het ‘GPS voor ondernemingen’ is een methodiek waarbij medewerkers ideeën met elkaar bedenken en uitwerken. Op basis van trends in de branche wordt bedacht hoe je hierop met nieuwe producten, processen of werkwijzen kunt inspelen. Een GPS-sessie duurt een of twee dagdelen. Elke sessie wordt begeleid door een facilitator die inhoudelijk niet betrokken is. Vooraf worden

Vooraf worden vijf trends vastgesteld die voor de onderneming van belang zijn

vijf trends vastgesteld die voor de onderneming van belang zijn. Stap 1. Bepalen van 5 trends In de eerste ronde worden op basis van de vijf trends ideeën gegenereerd. Dit wordt gedaan in groepen van twaalf personen aan tafels waarop een rond bord is geplaatst. De medewerkers werken in tweetallen. Elk duo schrijft per trend ideeën op 'geeltjes'. Na twaalf minuten wordt het bord gedraaid en krijgt het duo een andere trend voor zich. Door het draaien aan het bord zijn alle deelnemers betrokken bij het genereren van de ideeën bij de trends die belangrijk zijn voor de onder-

Productontwikkeling

neming. Hierdoor ontstaat tevens een kruisbestuiving waardoor toepassing van de ideeën realistischer wordt. Stap 2. Ideeën opdelen in korte en lange termijn In de tweede ronde worden alle ideeën opgedeeld in realiseerbare ideeën op korte en op lange termijn. De deelnemers lopen om de tafel heen om op ideeën te stemmen. De facilitator inventariseert vervolgens de stemmen en stelt een top 3 vast voor de korte termijn en voor de lange termijn.

en nadelen verzameld. De geselecteerde ideeën kunnen dan verder uitgewerkt worden voor invoering in de onderneming. Voor elk idee wordt een plan gemaakt op basis waarvan budget en resources gealloceerd kunnen worden. Het is belangrijker enkele ideeën goed uit te werken, dan veel ideeën maar half. Bij dit model gaat kwaliteit boven kwantiteit. BRON 75 Managementmodellen, Marijn Mulders, Wolters-Noordhoff, 2007.

Stap 3. Voor- en nadelen bepalen Per idee worden nu onder leiding van de facilitator de voor-

Ontwikkelaar GPS voor ondernemingen: Flanders District of Creativity – zie Link: www.75-managementmodellen.wolters.nl

5


09-10-2007

10:18

Pagina 6

1.

HIGHLIGHTS


Alweer een nieuwe generatie: Y Het is weer eens zover: een verse groep twintigers marcheert organisaties binnen. De jeugd van tegenwoordig ziet de wereld weer heel anders, spreekt een andere taal en heeft andere normen en waarden. Ze zijn ambitieus, veeleisend en kritisch. Ze hechten ook sterk aan zaken als duurzaam ondernemen. En als het op loyaliteit aankomt, staat hun werkgever onderaan de lijst – na hun familie, real-lifevrienden en communityvrienden, collega’s en uiteraard zichzelf.

Hoe trek je generatie Y-talenten aan? Hoe bind en ontwikkel je ze? Een paar tips. ■ Vanuit alle hoeken en gaten wordt naar hun gunsten gedongen. De traditionele rekruteringstechnieken werken daarom niet: bedrijven moeten creatief zijn. Organiseer op de campus bijvoorbeeld liever een cocktailnetwerkparty dan een saaie PowerPointpresentatie. Een hoog onlinegehalte kan geen kwaad. ■ De twintigers van nu kun je het best binden door ze een sterk vangnet te bieden. Kijk

Organisatie

naar de vangnetten die zij hebben ontwikkeld met hun familie en vrienden en op school en dupliceer dat zoveel mogelijk op het werk. IBM bijvoorbeeld zet alle denkbare technologieën in – van blogs en podcasts tot jams (onlinebrainstormingsessies waarvoor medewerkers ook gasten van buiten het bedrijf kunnen uitnodigen) – om een virtueel netwerk van collega’s, mentoren en seniormensen te creëren waar de ‘rekruten’ altijd terecht kunnen.

■ Bied ze flexibele werkuren

en werkplekken. ■ Ontwikkeling is voor genera-

tie Y’ers zeer belangrijk: ze willen een carrière en ze willen dat het bedrijf hun daarbij helpt. PricewaterhouseCoopers bijvoorbeeld stelt mensen die nog amper drie jaar werkervaring hebben in de gelegenheid om twee jaar in het buitenland te werken, iets wat wordt gezien als essentieel voor de cv-opbouw. BRON Fortune, 28-5-2007

Bedrijfsvoering volgens Wintzen BSO-oprichter Eckart Wintzen heeft zijn ideeën over bedrijfsvoering en de geschiedenis van zijn succes in een boek bijeengebracht. In ‘Eckarts Notes’ (Lemniscaat, 2007) onthult Wintzen op een speelse manier zijn managementfilosofie. Celdeling staat daarin centraal. Toen BSO, tegenwoordig Atos Origin, na een aantal jaren ‘te groot’ was geworden, splitste de oprichter het in tweeën, en herhaalde dit proces telkens als er meer dan vijftig mensen in het bedrijf werkten. Elke

6

nieuwe cel kreeg een leidinggevende die uit eigen kring was gerekruteerd, zodat de continuïteit gehandhaafd en de kennis binnen de organisatie bleef. Wel had elke cel zijn eigen verantwoordelijkheid, winsten verliesrekening en afzetgebied. Wat volgens Wintzen overigens iets heel anders is dan ‘vrijheid blijheid’: strakke regels op het gebied van administratie, boekhouding, projectmanagement en huisstijl zorgden ervoor dat de uitstraling van de cellen eenduidig bleef. Deze ‘knetterharde standaards’ ten aanzien van de

Organisatieontwerp

identiteit zijn een must voor ieder bedrijf, aldus Wintzen. “Cultiveer je sfeer, je gewoonten en gebruiken. Hoe sterker de eigen cultuur, des te groter het gevoel erbij te willen horen.” Dinosaurussen Nu fusies en schaalvergrotingen aan de orde van de dag zijn, is het celdelingsprincipe volgens Eckart Wintzen actueler dan ooit. “Hoe groter de organisatie, hoe afstandelijker en onpersoonlijker de relatie met de klant. Ondernemingen en instellingen stapelen laag op laag op laag. Met als gevolg een enorme overhead en veel controlemechanismen. Check, check, doublecheck. En onder-

De kern van celdeling is: ‘knetterharde standaards’ ten aanzien van de bedrijfsidentiteit en anderzijds het cultiveren van sfeer, gewoonten en gebruiken

tussen staat een voicecomputer de klant te woord.” Van de zogenaamde schaalvoordelen die dit oplevert moet de auteur ook niets hebben. Die zijn alleen maar aanleiding tot verkokering en bureaucratie en doen het vakmanschap de das om. Bovendien missen de werknemers het contact met de afnemer van het eindproduct en zijn ze alleen nog maar gefocust op het pleasen van de baas. De klant valt tussen de wal en het schip. En uiteindelijk zal die wal het schip keren, aldus Wintzen. ‘‘Al die reuzen is hetzelfde lot beschoren als de dinosaurussen. Ik hoop en denk dat jonge ondernemers en nieuwe nichespelers het anders gaan doen en daarmee de spelregels gaan veranderen.’’ BRON Slow Management, zomer 2007

LINK www.kluwermanagement.nl> Kluwer Research Base (Innovatiever omgaan met verlofdagen)


09-10-2007

10:18

Pagina 7

HIGHLIGHTS

Pesten op het werk 11 Procent van de werknemers in Nederland zegt in het afgelopen jaar gepest te zijn door collega's of hun leidinggevende. Dat percentage ligt nog hoger in onderzoeken waarbij gedragingen geïnventariseerd worden door de onderzoekers. Vanaf dit jaar zijn werkgevers volgens de herziene Arbowet verplicht om pesterijen op het werk aan te pakken. Pesten

valt, samen met seksuele intimidatie, agressie en geweld, onder 'psychosociale arbeidsbelasting'. Cruciaal bij het terugdringen van ongewenste omgangsvormen is de houding van het management en leidinggevenden. Waar leidinggevenden het onderwerp 'laten liggen' ervaren medewerkers opvallend meer last. Daarnaast is het van belang antipestbeleid te verankeren in de dagelijkse

Welzijn

bedrijfsvoering. Ook een klachtenstructuur met vertrouwenspersonen en klachtenprocedure is noodzakelijk. Een voorbeeld van 'good practice' is een organisatie waar alle leidinggevenden een training volgden in ongewenste omgangsvormen. Het aantal klachten bij de vertrouwenspersoon over leidinggevenden daalde vervolgens met de helft. De leidinggevenden leverden bovendien twee keer

zo vaak een positieve bijdrage aan de oplossing van een probleem dan vóór de training. En dan hebben we het nog niet over het preventieve effect van positief voorbeeldgedrag van leidinggevenden op medewerkers.

BRON Gids voor Personeelsmanagement, 6-2007

Succesvolle bedrijven Succesvolle bedrijven stellen hogere doelen, houden meer winst in om te investeren in groei en blijven met acquisities dichter bij huis. Dat zijn de conclusies van een onderzoek van de Universiteit van Utrecht en Eiffel onder 18.000 Nederlandse bedrijven. In het onderzoek werden tien 'gouden' bedrijven bekeken. Deze bedrijven lieten tussen 1997 en 2005 ten opzichte van hun branchegenoten een enorme groei in cashflow zien. De onderzoekers gingen na in hoeverre het succes te

verklaren was met de factoren die bestsellerauteur Jim Collins in zijn Amerikaans onderzoek had gevonden. Dat viel tegen. De tien gouden ondernemingen hadden niet overwegend 'dienende' leiders, zijn niet decentraler georganiseerd en ook niet meer gericht op autonome groei dan referentiebedrijven. Wat wél werd ontdekt is dat gouden bedrijven een veel uitdagender ambitieniveau hebben. Ze willen absoluut de beste zijn in hun sector en voeren een agressieve groeistrategie. Winsten worden grotendeels geherinvesteerd

Ondernemen

De tien onderzochte ‘gouden’ bedrijven 1. Cefetra bv 2. Centraal Boekhuis bv 3. De Groot Internationaal bv 4. Exploitatiemaatschappij Verweij Mijdrecht bv 5. Feenstra Verwarming bv 6. Heijmerink Bouw Utrecht bv 7. Koninklijke BAM Groep nv 8. Kroymans Corporation bv 9. Stern Groep nv 10. Van Weelde Beheer bv

in het bedrijf en niet als dividend uitgekeerd. Verder blijken zij zeer succesvol te zijn met acquisities doordat de overnames altijd goed aan-

Manager voor één dag Is in uw bedrijf helder omschreven met welke processen een manager bezig is? Bestaat de wil om taken uit te besteden of te delegeren, omdat de manager bijvoorbeeld te weinig tijd heeft of geen zin heeft in een of meer processen? Durft de manager in kwestie

taken los te laten? Bijvoorbeeld als hij overwerkt dreigt te raken, of als er wel meer tijd aan het gezin mag worden besteed. In die gevallen kan een parttime manager dé oplossing zijn. In Nederland lopen zeker 20.000 zzp’ers rond met een schat aan ervaring, die zich graag laten inhuren. Er zijn in

sluiten bij hun kernactiviteiten. BRON www.eiffel.nl

Persoonlijke ontwikkeling

Engeland al duizenden bedrijven die managers op deze manier inhuren; in

In Nederland lopen zeker 20.000 zzp’ers rond met een schat aan ervaring, die zich graag laten inhuren

Nederland zijn het er tientallen. In beide landen zijn er organisaties die zich aan de aanbodzijde hebben gespecialiseerd. De managers zijn fysiek een halve of hele dag aanwezig, en per mail en mobiel bereikbaar. BRON Gids Signaal, mei 2007

7


09-10-2007

10:18

Pagina 8

Trefwoorden Communicatie Strategie Sturen

BOUDEWIJN BUGTER EN JOHANNES VAN DE BANK

STRATEGIE VOOR ALLE MEDEWERKERS BEGRIJPELIJK Hoe zorgt u ervoor dat een (nieuwe) bedrijfsstrategie bij alle medewerkers landt? Het bedenken van een strategie op zich vormt voor de meeste bedrijven al een intensief proces van denken, toetsen en beslissen. Maar het communiceren van een vastgestelde strategie is een minstens even grote uitdaging. Zeker in een grote organisatie met veel verschillende lagen en niveaus. De truc: leg de lijn vast en houd die lijn vast!

Boudewijn Bugter is directeur van Sabel Communicatie Den Haag. Hij adviseert opdrachtgevers over hun inen externe communicatie. E-MAIL : [email protected]

Johannes van de Bank is als senior communicatieadviseur bij NedTrain onder meer verantwoordelijk voor de interne communicatie over de strategie. E-MAIL : [email protected]

8

Iedereen die werkt bij een grote organisatie of onderneming zal het herkennen. De ene reorganisatie is nog niet afgerond of het volgende verandertraject dient zich alweer aan. In onze snel veranderende wereld moeten organisaties en bedrijven nogal eens het roer omgooien om mee te kunnen blijven gaan in de vaart der volkeren. Daardoor veranderen de omstandigheden voor medewerkers ook regelmatig. Dat vraagt veel flexibiliteit, veranderingsbereidheid en commitment. En dat zorgt voor hoofdbrekens bij managers en bestuurders. Want hoe zorgen zij ervoor dat de medewerkers elke keer meebuigen in de nieuwe windrichting? Dat ze de strategie begrijpen en onderschrijven, zodat ze zich ervoor willen inzetten om de doelstellingen te bereiken? Neuzen dezelfde kant op Maar ook als het niet direct om veranderingen gaat, is het belangrijk dat medewerkers de lijn de leiding van een organisa-

tie of onderneming begrijpen en onderschrijven. Het behalen van strategische doelstellingen wordt een stuk gemakkelijker als ‘alle neuzen dezelfde kant op staan’. Daar komt nogal wat bij kijken. Vaak is de afstand tussen directie en werkvloer groot, hebben de medewerkers het gevoel dat ‘zij van daarboven geen idee hebben wat wij hier doen’. In de ideale situatie weet iedere medewerker precies welk (onmisbaar!) radertje hij in het geheel is. En wat zijn toegevoegde waarde voor de gehele organisatie kan zijn. Niet per se op persoonlijk, maar wel op functieinhoudelijk niveau. Daarvoor is het nodig dat hij begrijpt hoe de overall strategie in elkaar steekt, waarom bepaalde keuzen zijn gemaakt. Wat de rol van zijn afdeling of bedrijfsonderdeel daarbij is. En uiteindelijk wat zijn eigen rol, taak en verantwoordelijkheid er aan bijdragen. Zeker in complexe, grote organisaties met veel verschillende lagen en niveaus is de kans op


09-10-2007

10:18

Pagina 9


ruis en onduidelijkheid groot. Daarmee kan de bereidheid van de medewerkers om zich in te zetten of te veranderen evenredig afnemen. In dit artikel gaan we in op de theorie van interne communicatie rondom strategie of strategische veranderingen en geven we, aan de hand van enkele praktijkcases, voorbeelden van hoe u het aan kunt pakken. Een van die cases, de communicatie over de nieuwe strategische koers van treinonderhoudsbedrijf NedTrain, werken we verder uit. Drietrapsraket Allereerst de theorie. In de communicatievakliteratuur zijn hele bibliotheken volgeschreven over de beste manier om strategische veranderingen en uitgangspunten te verduidelijken en hoe ze over te brengen aan medewerkers. Daarmee zullen we u niet vermoeien. Het basisidee achter een succesvolle communicatieaanpak voor het communiceren van strategie is een relatief simpele drietrapsraket. Fase 1: ‘op de zeepkist’ In de eerste fase van de drietrapsraket stapt de directie ‘op de zeepkist’. De directeur of de voorzitter van de raad van bestuur vertelt persoonlijk hoe de vork in de steel zit. Hij legt uit wat de strategie behelst, wat de beweegredenen van de directie zijn om bepaalde keuzen te maken. Belangrijk is – zeker als het gaat om ingrijpende veranderingen – dat het een puur inhoudelijk, feitelijke boodschap is. Géén gehamer, niet gericht op overtuigen, maar alleen uitleggen, verduidelijken, toelichten. Dit kan een eenmalige toespraak zijn, bijvoorbeeld op een nieuwjaarsbijeenkomst, maar ook vaker plaatsvinden – dat hangt af van de situatie waarin een bedrijf zich bevindt. Zijn er bijvoorbeeld meerdere vestigingen? Dan kan het slim zijn om een ‘roadshow’ te organiseren, waarbij de directie op alle vestigingen persoonlijk het verhaal komt vertellen. Fase 2: ondersteuning De boodschap van de directie wordt versterkt, ondersteund en herhaald met behulp van (schriftelijke) communicatiemiddelen. Denk daarbij

Fase 1: “Laat ik er geen doekjes om winden: het wordt een spannende tijd” Een grote belangenvereniging stond aan de vooravond van een ingrijpende reorganisatie. Het ledenaantal liep terug en de markt stelde steeds hogere eisen. Om een bepalende rol te kunnen blijven spelen, moesten rigoureuze maatregelen worden genomen. Maatregelen die heel waarschijnlijk ook personele consequenties zouden hebben. De directeur van de vereniging stapte tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst naar het spreekgestoelte en begon zijn verhaal. Zijn openingszin zette de toon: “Mensen, laat ik er geen doekjes om winden: het komende jaar wordt een spannend jaar – in positieve, maar mogelijk ook in negatieve zin.” Hij vervolgde zijn verhaal, vertelde over het zware weer waarin de organisatie zich bevond. Van de dreigingen van buitenaf waar ze zich tegen teweer moest stellen. En wond er – inderdaad – geen doekjes om. Hij legde uit waarom het komende jaar cruciaal zou worden, vertelde wat de gevolgen zouden zijn als er niets veranderde. Maar hij schetste ook het veel rooskleurigere toekomstbeeld als de veranderingen eenmaal zouden zijn doorgevoerd. De medewerkers verlieten de zaal met een volledig besef van de ernst van de situatie. Het merendeel begreep de gemaakte keuzen. Maar daarmee was de organisatie er nog lang niet. Het moeilijkste moest nog komen; de veranderbereidheid was uiteraard niet per definitie toegenomen. Echter, de eerste stap was gezet.

aan artikelen over de stand van zaken in een personeelsblad, op intranet en in speciale nieuwsbrieven. Deze middelen kunnen gedurende het hele veranderproces een belangrijke bijdrage leveren aan de communicatie over de strategie.

Fase 2: Communiceren in ‘gewone mensentaal’ Een grote verzekeraar zocht een manier om de strategie op een blijvende manier aan de medewerkers uit te leggen. De directie had al een roadshow georganiseerd: een rondje langs de velden waarbij telkens een lid van de raad van bestuur aan een divisie een presentatie hield over het verleden, de nieuwe strategie en wat er in het verschiet lag. Deze presentatie werd dan gevolgd door de divisiedirecteur die zijn mensen vertelde wat dat voor hun werk betekende. Dat bracht de strategie dichterbij. Maar of het bleef hangen? De verzekeraar zocht de oplossing in een speciale uitgave: een boekje dat de strategie in begrijpelijke, ‘gewone mensentaal’ uitgelegde. Door deze keuze, door het op het niveau van de medewerkers te brengen, gaat de strategie veel meer leven.

Fase 3: communicatie via de lijn De derde fase in de drietrapsraket is de communicatie via de lijn. Wanneer medewerkers vragen hebben over de strategie moeten ze daarmee bij hun eigen (lijn)manager terecht kunnen. Belangrijk is dan dat de lijnmanagers voldoende geoutilleerd zijn om de vragen te beantwoorden. Zij moeten niet alleen volledig op de hoogte zijn van de ins en outs van de strategie, maar deze ook volledig onderschrijven. De medewerkers kunnen, door gebruik te maken van de lijnmanagers als ‘doorgeefluik’, op een gestructureerde én persoonlijke manier op de hoogte worden gehouden van de vorderingen in het strategietraject. Bijvoorbeeld in afdelingsoverleggen, waar ook de mogelijkheid bestaat om meteen vragen te stellen. Case: NedTrain Leidt het volgen van een strategie volgens deze drietrapsraket automatisch tot succes? Nee, waarschijnlijk niet. Maar het is wel een bewezen effectieve manier om strategie te communiceren, en om medewerkers mee te krijgen in de (nieuwe) richting die het bedrijf opgaat. De case van treinonderhoudsbedrijf NedTrain laat zien hoe een ‘strategiecommunicatiestrategie’ er uit

9


09-10-2007

10:18

Pagina 10


‘Lessons learned’ bij NedTrain ■ Leg deze vast en bevries ‘m. ■ Train de presentatoren. ■ Stel vooraf al een te voorzien Q&A-lijst op. ■ Zorg voor minimaal één tijd- en plaatsonafhankelijk middel (film, audio). ■ Gebruik ‘bestaande’ communicatiemiddelen ook goed (bijvoorbeeld door speciale edities. Alleen dat ‘label’ al geeft hogere attentiewaarde). ■ Toets en evalueer de campagne met de doelgroep. ■ Blijf communiceren en herhalen.

kan zien, tot op het niveau van de uitwerkingen. NedTrain, onderhouder van spoorvoertuigen en 100 procent dochter van NS, bepaalde in de eerste helft van 2007 de koers voor de periode 2007-2010. Na het vastleggen van de belangrijkste strategische keuzen – of eigenlijk al tijdens dit proces – werd een communicatiecampagne bedacht en ingericht. Deze campagne richtte zich primair op de interne doelgroepen: monteurs, staf en projectleiders. Uiteraard werd ook de ondernemingsraad als belangrijke stakeholder benoemd. Het moederbedrijf, andere klanten en diverse vertegenwoordigers van de media (vakbladen, dagbladen) werden bovendien niet vergeten – daarvoor werd een externe communicatiestrategie opgesteld.

10

Formuleren kernboodschap Achteraf kan geconstateerd worden dat een succesvolle communicatiecampagne rondom strategie begint bij een tijdige start en het besef van het belang van communicatie op directie- en (hoger) managementniveau. Dat was het geval bij NedTrain. De onderneming startte met het formuleren van een kernboodschap. Noem het gerust een ‘communicatieve hoofdlijn’. Hierin wordt het ‘verhaal van de strategie’ verteld, inclusief de belangrijkste keuzen die gemaakt zijn. Deze kern-

boodschap is vervolgens afgestemd met de directieleden. Daarbij is duidelijk gesteld dat alleen 100 procent commitment aan de kernboodschap voldoende is. Het valt dan ook aan te bevelen om dat als manager of directeur ter harte te nemen in een eventueel eigen strategietraject. Door een kernverhaal op een gegeven moment ook te bevriezen, hebt u een stevig fundament onder alle communicatieactiviteiten en -middelen die op de diverse doelgroepen worden ‘losgelaten’. Uitwerking in middelen Het beschikken over een eenduidig verhaal is op alle momenten en in elke situatie van belang. Er kan namelijk nooit ruis ontstaan als de basis klopt. Zeker als een organisatie – zoals bij NedTrain, met landelijk meer dan dertig vestigingen – over meerdere locaties is verdeeld. Terug naar de NedTrain-aanpak. Op

basis van de kernboodschap werd er een start gemaakt met de productie van communicatiemiddelen: een PowerPointpresentatie met notitiepagina’s voor presentatoren, een speciale editie van het personeelsblad, een korte film (vijf minuten) waarin de hoogste baas het verhaal op hoofdlijnen vertelt – op smaak gemaakt met beeldmateriaal van de locaties, maar ook een uitgebreid persbericht, een speciale editie van het relatiemagazine en brieven voor de klanten. NedTrain gaf bovendien vier nummers van een speciale krant voor managers uit, waarmee niet alleen de strategie zelf inzichtelijker werd, maar ook het strategisch (mee)denken als activiteit meer bij de managers ging leven. De lijn vasthouden In dezelfde periode zijn de planning en het draaiboek ontwikkeld voor een roadshow. Binnen twee weken

De kracht van verhalen In het communicatie- en marketingvak wordt steeds meer gebruik gemaakt van verhalen om een boodschap over het voetlicht te brengen. Bijvoorbeeld in de beschreven case van NedTrain, waar dit principe impliciet wordt toegepast. Met behulp van een zogenaamde ‘corporate story’ kunnen mensen letterlijk en figuurlijk bij een onderwerp of zaak betrokken worden gehouden. Een voorbeeld. In 1998 kwam LEGO in de rode cijfers. Dat lag niet zozeer aan het product dat de onderneming leverde, maar meer aan veranderende concurrentie als computerspellen. Het management reageerde door nieuwe uitgangspunten te formuleren, een ‘nieuwe mindset’, waar het personeel mee moest gaan werken. Dat bleek ingewikkelder dan gedacht. De bestuurders formuleerden beleidspijlers als business drive en consumer & brand focus. Maar deze pijlers bleken voor de medewerkers veel te abstract – dat zag het management snel in. De oplossing, zo besloot de directie, was om de uitgangspunten inzichtelijk te maken aan de hand van verhalen over mensen uit de organisatie die – vaak zonder het te weten – al bezig waren met business drive. Een van die verhalen ging over de manager van Legoland, die zich altijd had geërgerd aan de hoge jaarlijkse kosten (300.000 euro) voor de vervanging van LEGO-stenen. In Engeland had hij gezien hoe oude, dof geworden kerkklokken weer gingen glanzen na een behandeling met soda en water. Dat principe probeerde hij toe te passen op de LEGO-stenen. Een paar keer vergeefs, maar na verschillende pogingen lukte het hem om doffe, vervaagde stenen hun felle kleuren terug te geven. Dat leverde een twee keer zo lange levensduur van de stenen op. En dus een fikse besparing. Toen dit verhaal de organisatie inging, beseften de 8000 LEGO-medewerkers ineens wat bedoeld werd met business drive. En konden ze het veel meer vertalen naar hun eigen situatie. De strategie ging leven. (Bron: LEGO-case: P. van der Wijk (2007), Corporate Storytelling De marktwaarde van een geloofwaardig verhaal, Zaltbommel: Uitgeverij Haystack. ISBN: 978907781255


09-10-2007

10:18

Pagina 11


dertig bijeenkomsten door het hele land; altijd met een presentatie door een van de directieleden. Directieleden die ook ter voorbereiding een presentatietraining en mediatraining kregen, om de lijn van het verhaal geheel onder de knie te krijgen en die lijn ook vast te kunnen houden. Dit onderstreept het belang van een kernverhaal. Medio dit jaar was het zover: de strategie werd binnen twee weken trapsgewijs met de organisatie gedeeld. Dat begon op dag 1 met het bijpraten van het senior management, de or, vakbonden en het eerstelijnsmanagement (dagelijkse leiding op locaties). Vanaf dag 2 verdeelde de directie zich vervolgens over het land om overal dezelfde boodschap te vertellen. Natuurlijk neemt een presenterende directeur of manager zijn eigen karakter mee, maar de hoofdlijn stond vast. Bovendien ‘vertelden’ de strategiefilm en de helder opgebouwde presentatie overal een eenduidig verhaal. De communicatiecampagne werd een succes. Zelfs op de locaties die ingrijpend moesten veranderen – en verandering is altijd spannend – toonden de aanwezigen zich positief. Inmiddels werkt NedTrain aan de implementatieplannen van de strategie. Ook daaromheen zal eind 2007, begin 2008 een communicatiecampagne worden georganiseerd.

Samenvatting Om ervoor te zorgen dat een (nieuwe) bedrijfsstrategie bij alle medewerkers landt, is het belangrijk deze goed te communiceren. De medewerkers moeten de nieuwe strategie begrijpen en onderschrijven zodat ze zich ervoor willen inzetten. Het basisidee achter een succesvolle communicatieaanpak is een relatief simpele drietrapsraket. In de eerste fase legt de directeur persoonlijk uit hoe de vork in de steel zit. Daarna wordt de boodschap versterkt en herhaald met schriftelijke communicatiemiddelen. Ten slotte moeten medewerkers bij hun lijnmanagers terecht kunnen voor vragen over de strategie.

11


09-10-2007

10:18

Pagina 12

PROVENMODELS


STRATEGISCHE KEUZETYPOLOGIE: RAYMOND MILES EN CHARLES SNOW De rubriek ProvenModels heeft als doel inzicht te geven in de bewezen organisatiemodellen uit het verleden en deze op een praktische manier te ontsluiten voor de hedendaagse organisatieadviseur en manager. We beginnen een nieuw drieluik over strategie met de strategische keuze typologie van Raymond Miles en Charles Snow. Voor meer informatie: http://www.provenmodels.com/ Dit artikel is geschreven door Willem Moolenburgh. E-mail: [email protected]

Het ondernemerschapsprobleem selectie van product-markt combinaties

Het formalisatieprobleem

Het ontwerpprobleem

Leidend aspect ● Volgend aspect

Technologieselectie voor productie en distributie

●

Figuur 1. De adaptieve cyclus

12

Introductie In 1978 publiceerden de Amerikaanse academici Miles en Snow de strategische keuzetypologie en lanceerden daarmee de configuratietak binnen de bedrijfsstrategie. Deze studie bracht de situationalisten en de universialisten bij elkaar die elkaar voorheen streden over de vraag hoe een bedrijf het best kan concurreren in een gegeven bedrijfstak. De situationalisten geloofden dat geen twee strategische situaties gelijk waren en dat het dus geen zin had om over generieke strategieën na te denken. De universialisten waren de mening toegedaan dat universele wetten bestonden zodat, ongelet welke omstandigheden, dezelfde regels toegepast dienden te worden. Miles en Snow stelden dat in een gegeven markt vier strategische grondvormen voorkomen. Met andere woorden, organisaties kunnen op

meer dan één wijze excelleren in een industrie, maar niet op duizend verschillende manieren. Miles en Snow baseerden hun bevindingen op een onderzoek naar 84 ondernemingen in vier verschillende bedrijfstakken: 1. academische uitgeverijen; 2. elektronica- en chipfabrikanten; 3. voedselverwerking; 4. ziekenhuizen. Ze bestudeerden hoe deze organisaties zich door de tijd heen aanpasten aan veranderingen in de omgeving. Zij definieerden strategie als een consistent patroon in besluitvorming en beschouwden organisatiegedrag als de beste indicator voor een gevoerde bedrijfsstrategie. Ondernemingen reageren niet alleen maar op veranderingen in de omgeving, maar weten deze ook te beïnvloeden en te veranderen. Het aantal manieren waarop

deze veranderingen doorgevoerd kunnen worden is gelimiteerd omdat de inzichten, de verwachtingen en de waarden van het topmanagement begrensd zijn. De strategische keuzen die het management maakt, vormen en verfijnen de structuur en het adaptatieproces van de organisatie. Een eenmaal ontwikkelde strategiestructuurconfiguratie beperkt de organisatorische capaciteit om activiteiten op te zetten die buiten het standaardrepertoire van de organisatie vallen. De kosten om niet-routineactiviteiten te ondernemen gaan door de tijd heen steeds zwaarder wegen. Kern van het model De kern van het model wordt gevormd door de adaptieve cyclus die weergeeft hoe organisaties zich aan hun omgevingen aanpassen (zie figuur 1). Het beschrijft een dynamisch proces van het continue aanpassen van de interne afhankelijkheden aan de kansen en de risico’s die de omgeving voortbrengt. Een organisatie moet antwoord geven op drie essentiële problemen om zich op effectieve wijze in de markt te kunnen positioneren: 1. Het ondernemerschapsprobleem. Het topmanagement dient het domein te selecteren waarbinnen het bedrijf haar activiteiten zal ontplooien en voldoende middelen toe te wijzen om de geïdentificeerde product-marktcombinaties te kunnen ontwikkelen. 2. Het ontwerpprobleem. Nadat de te voeren producten of diensten vastgesteld zijn, moet het technische systeem ontwikkeld worden zodat deze goederen gemaakt en gedistribueerd kunnen worden. De controle op het productieproces vereist het creëren van de juiste informatie- en communicatiestromen. 3. Het formalisatieprobleem. Het formaliseren behelst enerzijds het rationaliseren van die activiteiten die ‘succesvol zijn geweest in het oplossen


09-10-2007

10:18

Pagina 13


van de problemen die voortkwamen uit de ondernemerschap- en ontwerpfase’ (volgend aspect) en anderzijds het vaststellen van die processen die de organisatie in staat stellen om te innoveren (leidend aspect). Adaptatie gebeurt meestal door stapsgewijs deze drie fasen te doorlopen. Organisatievormen In een industrie kunnen organisaties worden geclassificeerd aan de hand van een beperkt aantal organisatievormen die elk worden gekenmerkt door een eigen, specifiek adaptatiepatroon. Hierna een toelichting op deze organisatievormen. Defenders Deze organisatievorm streeft een sterk gelimiteerde product-marktfocus na om zo een stabiele niche in de markt te creëren en te handhaven. De uitdaging op het vlak van ondernemerschap ligt in het agressief verdedigen van de leidende positie in de gekozen niche. De grootste ontwerpuitdaging is om de technologie zo efficiënt mogelijk te benutten. Een verdediger ziet er afgetraind uit omdat zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen onderbenut worden. De planning is gecentraliseerd en volgt de klassieke volgorde van plannen, handelen en evalueren. Het grootste risico ligt in de kans dat de technologie verouderd raakt en niet meer competitief is. Prospectors Dit zijn organisaties die bijna continu op zoek zijn naar nieuwe commerciële mogelijkheden. Het domein is breed en in een constante staat van ontwikkeling. Het handhaven van flexibiliteit in de technologische en administratieve structuren is de belangrijkste opgave voor deze organisaties. Technologieën zijn minder geformaliseerd dan bij de verdedigers en vaker in impliciete kennis vastgelegd, in de hoofden van werknemers. Planning komt op iteratieve wijze tot stand door het voeren van experimenten. Het grootste risico ligt in het simultaan voeren van een te groot aantal product-marktcombinaties.

Analyzers Deze organisaties acteren in twee verschillende type product-marktdomeinen, de ene relatief stabiel en de ander in beweging. Het doel van dit type organisatie is om risico’s te minimaliseren en winsten te maximaliseren. Marketing wordt als de cruciale afdeling gezien die het huidige met het nieuwe moet balanceren. Het grootste nadeel van deze organisatievorm is dat het hogere kosten met zich meebrengt omdat het twee technologische systemen naast elkaar moet onderhouden. Dit type kan nooit 100 procent efficiënt of effectief zijn. Reactors Dit type organisaties ontbeert een effectieve respons op veranderingen in de omgeving. Reactors voeren niet een vastgestelde strategie, maar reageren op een ad-hocbasis. De structuurprocesconfiguratie is niet in lijn met de gewenste strategie met als gevolg instabiliteit en na verloop van tijd het omvallen van de organisatie. Conclusie Het raamwerk is generiek en kan worden toegepast op meer dan één industrietak. Miles en Snow stelden vast dat hoe groter de turbulentie in de omgeving, hoe losser de organisatie georganiseerd moet zijn. Belangrijk is op te merken dat ook in zeer turbulente industrieën verdedigers in staat zijn om verdedigbare ‘oases van rust’ af te bakenen. Voordelen Het grootste voordeel van een classificatie is dat het overzicht creëert. Miles en Snow ontwikkelden een diagnostisch instrument waarmee de relatie tussen organisaties en hun omgeving in kaart kan worden gebracht door de omgeving met de gevoerde strategie, de organisatiestructuur en de resultaten te relateren. Het heeft het spanningsveld tussen enerzijds het verbeteren van statische efficiëntie en anderzijds het bereiken van dynamische effectiviteit expliciet gemaakt. De strategische keuzetypologie benadrukt het belang van het op elkaar afstemmen van de verschillende organisatorische aspecten en het consistent houden van een gekozen configu-

ratie over de tijd. Zeer succesvolle bedrijven werken continu aan het beter afstemmen van de strategieën, processen en structuren en proberen zo de onderliggende mechanismen te begrijpen. Het verschaffen van strategische duidelijkheid zorgt dat coördinatiekosten afnemen en snelle terugkoppeling zorgt dat strategische adaptatieprocessen sneller verlopen. Het model legt een sterke nadruk op de invloed van het topmanagement op het adaptatieproces. Het topmanagement is een aanjager van verandering. Tegelijkertijd is ze een beperkende factor vanwege persoonlijke voorkeuren en andere cognitieve beperkingen. Met andere woorden, ‘managerial choice’ doet ertoe. Nadelen Mintzberg concludeerde dat Miles en Snow in essentie twee archetypen hebben vastgesteld: defenders en prospectors lijken op Burns & Stalkers continuüm van organische versus mechanische organisatievormen. Miles en Snows analyzers zijn een combinatie van defenders en prospectors. Mintzberg beschouwde reactors als een ‘verzameling van onjuiste reacties’. Deze conclusie houdt in dat een organisatie uit slechts twee opties kan kiezen. De typologie is niet geschikt om toe te passen bij conglomeraten die activiteiten in meer dan één industrie hebben. De typologie richt zich op de vraag hoe een organisatie zich het best kan positioneren binnen één bepaalde industrie.

REFERENTIES: ■ Miles, Raymond en Charles Snow, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, ISBN: 9780804748407, 1978. ■ Miles, Raymond en Charles Snow, Fit, Failure & the Hall of Fame, Free Press, ISBN: 9780743233224, 2001.

13


09-10-2007

10:18

Pagina 14

Trefwoorden Verliesframing Communicatie Gedragsverandering

ZACHTE HEELMEESTERS... Niets menselijks is managers vreemd en dus hebben ook zij de neiging om negatieve boodschappen voor

MARCEL KOLDER

zich te houden. Bij het communiceren ervan geven ze er vooral een positieve draai aan. Het is natuurlijk ook moeilijk om aan een medewerker of klant te vertellen dat het niet meer gaat zoals het zou moeten gaan. Daar voelt een mens zich ongemakkelijk bij. Maar toch: negatieve boodschappen – ofwel verliesframing – werken beter.

Marcel Kolder houdt zich bezig met het ontwikkelen van de organisatiecommunicatie in organisaties. Hij is directeur van het bureau voor organisatiecommunicatie Draoidh te Almere. E-MAIL : [email protected] en www.draoidh.nl

14

Onderzoek wijst uit dat een negatieve formulering van een boodschap betrokkenheid, attitudeverandering of gedragsverandering meer kan stimuleren dan positieve informatie. Negatieve informatie bij persuasieve teksten biedt goede mogelijkheden om een vervelende boodschap te ‘verkopen’. Vooral op het gebied van gedragsverandering of (koop)beslissingen wordt dit fenomeen al jaren ingezet. In voorlichtingscampagnes is dit het duidelijkst te zien. Het ministerie van VWS probeert de roker met negatieve boodschappen en met het schrikbeeld van ziekte en dood van zijn verslaving af te brengen. In andere landen gaat men een stap verder. Foto’s in van ‘zwartgeblakerde’ longen zet men in om mensen zich bewust te laten worden van de nadelige gevolgen van roken. In ons land beperken we ons vooralsnog tot tekstboodschappen als: ‘Tabaksrook bevat benzeen, nitrosaminen, formaldehyde en waterstofcyanide, uitermate kankerverwekkende stoffen’ (zie figuur 1). Ook wie geen chemie

heeft gestudeerd, begrijpt dat voornoemde stoffen niet bevorderlijk zijn voor een lang leven. Deze methode noemen we verliesframing en is polair aan de meer toegepaste methode van winstframing. Zou winstframing worden toegepast om de roker van zijn verslaving af te helpen dan zou dat neerkomen op het communiceren van de fysieke en psychische voordelen van het niet-roken: veel meer lucht, het eten smaakt beter en je bent anderen niet tot last. Toch gebruikt de regering bewust geen positieve fraseringen omdat dat minder de aandacht trekt en dus minder effect heeft. Ook niet bij de vuurwerkcampagne. In Brazilië koos de overheid bewust voor verliesframingtechnieken bij de anti-rookvoorlichtingscampagnes. Door het hogere analfabetisme in dit land is er bij verliesframing een goede reden om in een sterke beeldtaal te communiceren (zie figuur 2). Door de toenemende jonge populatie in de Zuid-Amerikaanse


09-10-2007

10:18

Pagina 15


Wat is framing? Berichtgeving is altijd gebaseerd op aannamen, invalshoeken en interpretaties, gecombineerd met redactionele regels en mediaspecifieke techniek. Dit heet framing. Een frame is een middel dat mensen helpt de complexiteit van de wereld in betekenisvolle categorieën in te delen. Het wordt gevormd door onder meer de interactie tussen boodschap, media, publiek en organisaties. Framing wil zeggen: een boodschap positief of negatief formuleren met als doel iemand over te halen iets te doen of juist te laten. De beide boodschappen komen op hetzelfde neer, er is maar één optie, alleen de formulering is anders. Daarbij is de vraag welk frame de meeste overtuigingskracht heeft. Positieve framing wil zeggen dat de nadruk ligt op de winst of op de positieve consequentie wanneer de ontvanger iets doet of laat, terwijl bij negatieve framing de boodschap als verlies wordt geformuleerd of de nadruk wordt gelegd op het voorkomen van een negatieve consequentie door iets te doen of te laten.

land is daar het ‘gevecht tegen de sigaret’ nog niet gewonnen. Jongeren zwichten meer dan in ons land voor deze verslaving. Uiterlijk vertoon als ‘stoer imago’ past meer in de volksaard van de jonge Braziliaan. De aanpak is dan ook veel harder dan in Nederland. Er is in dat land nog veel meer te winnen. Verlies weegt zwaarder Framing is de wijze waarop informatie in een tekst wordt geformuleerd. Bij winstframing worden de resultaten van het gewenste gedrag of de voordelen ervan benadrukt. ‘Als u uw lenzen dagelijks reinigt, gaan ze langer mee’. Koopmotieven of gedrag worden beïnvloed door de manier waarop iets wordt neergezet. Men koopt liever een bieflapje waar op de verpakking staat dat het voor 75 procent uit mager vlees bestaat dan een lapje dat 25 procent vet bevat. En wordt bij een ramp bijvoorbeeld gesproken over het aantal overlevenden, dan wordt dat als minder bedreigend gezien dan wanneer het aantal sterfgevallen van diezelfde ramp wordt vermeld. Hoewel de inhoud van de boodschap hetzelfde blijft is de perceptie anders. Verliesframing formuleert de boodschap negatief en benadrukt de onwenselijke gevolgen als het gepropageerde gedrag niet wordt opgevolgd. In het geval van de lenzen kan de boodschap als volgt zijn: ‘Als u uw lenzen niet dagelijks reinigt, gaan ze minder lang mee’.

Verliesframing kan op allerlei gebieden worden toegepast: bij instructies voor de bediening van complexe apparatuur waarbij de veiligheid van het bedienend personeel erg belangrijk is, maar ook bij slechtnieuwsgesprekken. De impact bij verliesframing is vele procenten hoger en de kans dat de ontvanger van de boodschap serieus omgaat met de inhoud is ook significant hoger. Hoe komt het nu dat verliesframing in veel gevallen beter werkt? Dat komt omdat de beleving anders is. Een voorbeeld: als je 100 euro verliest, weegt dat nu eenmaal zwaarder dan dat je 100 euro wint in een loterij. Vraag maar eens aan een aantal mensen in uw omgeving. Mensen nemen ook veel liever

meteen hun winst dan dat ze dat uitstellen. Liever nu compensatie dan in de toekomst een eventuele grotere winst. Verlies wordt veel frequenter uitgesteld. De marketingtactiek ‘koop-nu-betaal-later’ is hier een sterk voorbeeld van. Het uitstellen van verlies verklaart ook waarom het zo moeilijk is om van een drugs- en voedselverslaving af te komen. De negatieve effecten (verlies) – dik worden of kanker krijgen – komen pas op latere leeftijd. Mensen leven, zeker op jeugdige leeftijd, wat meer bij de dag van vandaag. Commercials Kijken we naar reclameboodschappen dan zie we dat verzekeringsbedrijven ‘verlies’ (medisch, schade veroorzaken aan derden, et cetera) in hun boodschap al veel langer gebruiken. Bij verlies biedt het verzekeringsbedrijf hiervoor dan uiteraard de nodige oplossingen en dekkingen. Misschien waarderen daarom zoveel mensen de commercials van Centraal Beheer. ‘Even Apeldoorn bellen’ staat garant voor verlies of angst, maar gelukkig overkomt het altijd iemand anders, zodat we er hartelijk om kunnen lachen. Ook de Gouden Gids confronteert de kijker in commercials met verlies. In de reclames met een enorme haai in een aquarium waarvan het glas breekt, of de monteur die in de auto

Figuur 1. Verliesframing om rokers te bewegen hun verslaving op te geven

15


09-10-2007

10:18

Pagina 16


Mensen geloven in het goede Mensen hebben van nature een aversie tegen verlies, nemen liever hun winst nu en stellen hun verlies uit. Psychologen kennen al veel langer het bestaan van de positivity bias. Mensen verwachten in overweldigende mate dat er goede dingen in hun leven plaatsvinden, in sterke tegenstelling tot neutrale of negatieve zaken. Dat verklaart het succes van feel good movies en boeken als de bestseller The secret dat gaat over het geheim van voorspoed en geluk. Verliesframing is effectief in een wereld waarin de gemiddelde mens ter bescherming van zichzelf een omgeving construeert waarin slechts positieve zaken plaatsvinden. In zo’n wereld valt negatieve informatie eerder op omdat dit botst met de primaire verwachtingen van de ‘blije mens’. Het zorgt voor ontkenning en verwarring, maar genereert tegelijkertijd aandacht (zie figuur 3).

Halfleeg glas? Figuur 3. Harde beeldtaal in de Braziliaanse anti-rookcampagne

is opgesloten tijdens een botsproef wordt de plot – het verlies – niet in beeld gebracht, maar onze fantasie en bijkomende emoties doen de rest. De ANWB Wegenwacht deed dat ook door een auto met pech langs de weg in beeld te brengen. Om het nog erger te maken staat de auto avonds in een onherbergzaam gebied waar het waarschijnlijk regent. In de ‘schijnwerpers’ staat de ultieme loser die geen lid is van de Wegenwacht.

Cultuurverschillen

16

Pas op bij het gebruik van verliesframing in andere culturen: in Nederland leer je om niet om de hete brei te draaien, maar in andere landen zoals Turkije wordt de Nederlandse directheid als ruw of onbeleefd beschouwd.

Indrukken die zijn gevormd door negatieve formuleringen of een negatieve context, blijken veel sterker dan op basis van positieve termen of umwelt. Deze negativiteitsvertekening is de basis van verliesframing. Al Gore’s film An inconvenient truth ondersteunt onbedoeld de verliesframingstrategie die waterschap De Brabantse Delta in 2005 koos voor haar externe communicatie. Zij gebruiken consistent de volgende tekst: ‘Als inwoner van of ondernemer in West-Brabant heeft u belang bij het werk van waterschap Brabantse Delta. U betaalt jaarlijks mee aan de kosten die het waterschap maakt, via de waterschapsbelasting. Met dit geld werkt het waterschap aan het voorkomen van overstroming, vervuiling, verdroging en uitsterven in West-Brabant.’ Geen leuk geformuleerde boodschappen. Maar het werkt wel.

De boodschap vanuit een halfleeg glas formuleren werkt, maar houdt u aan de volgende tips. ■ Stel slecht nieuws nooit uit. ■ Vertel niet alleen het topje van de ijsberg, de waarheid wordt altijd achterhaald. ■ Leugentjes om bestwil bestaan niet. ■ Geen nieuws is ook nieuws. ■ Duidelijkheid is een eerste vereiste. ■ Timing is van cruciaal belang, de ‘sombere boodschap’ mag nooit onverwacht komen. ■ Wees u als manager of organisatie bewust van de impact van de boodschap. ■ Breng het ‘verlies’ op een wijze dat uw relatie met uw doelgroep overeind blijft, anders werkt het averechts. ■ Help de boodschap ‘te verwerken’. Bied een oplossing aan. ■ Het is beter om een negatieve boodschap later positiever te laten uitpakken dan andersom.


09-10-2007

10:18

Pagina 17


Samenvatting Bij slecht nieuws is een heldere, eerlijke boodschap van belang. Maar hoe verpak je dat? Een speciale techniek bij het formuleren van de boodschap, verliesframing, helpt de manager gedragsverandering beter te sturen. Negatieve boodschappen of negatief Figuur 3. Fictief voorbeeld hoe verliesframing kan werken in een voorlichtingscampagne bij een waterschap

geformuleerde boodschappen hebben in veel gevallen meer effect op gedragsverandering of (koop)beslis-

Dit concept is ontwikkeld door Draiodh en SMP-ontwerpers

Vaak is negatieve informatie van een hoog informatief gehalte die ook wordt opgepikt door de ontvanger omdat men er doorgaans meer aandacht aan besteedt dan aan positieve informatie. Het gevolg is dat negatieve boodschappen meer gewicht krijgen in besluitvormingsprocessen dan positief geformuleerde boodschappen. De film van Al Gore is hier een goed voorbeeld van. Na het wereldwijd verschijnen ervan werd de film als kapstok gebruikt om milieumaatregelen te initiëren.

singen dan positief geformuleerde

menlijk wat salaris en andere emolumenten in te leveren, kunnen de ontslagen wellicht met een paar duizend werknemers worden verminderd. Een slechtnieuwsgesprek van formaat. Neem je verlies, denk ik dan.

boodschappen.

Slechtnieuwsgesprek Voor de manager is verliesframing het overwegen waard. TNT gebruikte het recent – wellicht onbewust – in de berichtgeving dat er 11.000 banen zullen verdwijnen door de concurrentie van Select Mail en Sandd. Maar, stelde TNT, door geza-

Wanneer gebruik je winstframing? Als men bepaald gedrag wil veranderen in een eerste fase (detectie van de problematiek) heeft verliesframing meer effect om dit gedrag te veranderen dan winstframing. Dus aan het begin van een campagne of boodschap: ‘De eerste klap is een daalder waard!’ Wilt u daarentegen een preventieve functie toekennen aan bepaald gedrag, dan is winstframing meer overtuigend. Herstellend gedrag lijkt eenzelfde voordeel te hebben. Als de doelgroep zich dus al bewust is van het verlies, is het nodeloos en contraproductief om daarna nog over verlies te praten. Gedrag

Detecterend gedrag

Preventief gedrag

Herstellend gedrag

Framekeuze

verliesframe

winstframe

winstframe

17


09-10-2007

10:18

Pagina 18

Trefwoorden Open Space Verandermanagement Veranderingsproces

CARLA VLIEX EN FRITZ KORTEN

OPEN SPACE: GEORGANISEERDE CHAOS De Open Space-methode wordt in meer dan honderd landen over de hele wereld gebruikt in (veranderings)trajecten waarbij er verschillende mogelijkheden zijn om een probleem op te lossen. Wordt het zorgvuldig toegepast dan is het een van de meest krachtige interventies om een doorbraak te creëren in een veranderingsproces.

Carla Vliex en Fritz Korten zijn beide organisatieadviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers op het gebied van verandermanagement en organisatieontwikkeling. Zij begeleiden profit en non-profitorganisaties bij complexe en taaie verander- ontwikkeltrajecten. Daarnaast begeleiden ze (grote) groepsprocessen, zoals Open Space-bijeenkomsten. Carla Vliex heeft veel ervaring met het begeleiden van directie- en managementteams, gaming en management development. Fritz Korten doet onder meer onderzoek naar de match tussen jong talent en organisaties. E-MAIL : [email protected] (Carla Vliex) E-MAIL : [email protected] (Fritz Korten)

18

Vaak stagneren veranderingsprocessen omdat betrokkenen niet op een lijn staan. Uitgangspunten, belangen en gevoelens zijn niet altijd duidelijk, laat staan dat ze gecommuniceerd zijn, en verschillen vaak per persoon. Op basis van het uitwisselen van argumenten – eventueel met tussenkomst van een bemiddelaar – lukt het soms om het proces weer vlot te trekken. Lukt dat niet, dan zie je vaak dat een meer klassieke benadering voor het oplossen van problemen bij veranderingen wordt toegepast. Een aantal managers denkt na over wat er moet veranderen, dikwijls met hulp van een stuurgroep en eventueel ondersteund door externe adviseurs. Andere medewerkers in de organisatie raken pas betrokken bij de verandering als de manager of de stuurgroep is uitgedacht. Dit roept vaak gevoelens van onvrede en weerstand op. Daarnaast wordt een groot (en vaak effectief) verandervermogen niet benut én betrokken in het begin van een veranderproces. Er zijn ook andere, meer moderne en

effectieve, benaderingen om verandering succesvol te realiseren en een daarvan is ‘Open Space’. Complex vraagstuk Iedereen met een vraag, probleem of uitdaging is op zoek naar serieuze ideeën, oplossingen en resultaten. De beste antwoorden en ideeën ontstaan als een groep mensen geprikkeld wordt om hier actief aan bij te dragen, op die manier ontstaat een inspirerende interactie. Open Space is een methode die grote groepen mensen uitnodigt om gezamenlijk stil te staan bij een complex vraagstuk. Deelnemers worden uitgedaagd om tot antwoorden, oplossingen en afspraken te komen. Open Space kan met twintig maar ook met tweeduizend (of meer) mensen worden uitgevoerd. Een Open Space duurt één tot drie dagen. Eén van de meest belangrijke kenmerken is dat deelnemers zelf verantwoordelijk zijn voor het succes van de bijeenkomst en zelf de agenda bepalen met thema’s rondom een centraal en veelal complex vraagstuk.


09-10-2007

10:18

Pagina 19


De basisprincipes Open Space heeft een viertal basisprincipes, te weten: 1. Creëer ruimte In een Open Space is de open ruimte van cruciaal belang. Er wordt niet gewerkt met traditionele forumopstellingen maar met cirkelopstellingen. Afhankelijk van de groepsgrootte wordt de ruimte gevuld met één of meerdere concentrische cirkels van stoelen. Op deze manier hoeven deelnemers geen ‘kant’ te kiezen en is iedereen gelijkwaardig. Een cirkel zorgt ervoor dat men elkaar ziet en stimuleert gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de bijeenkomst. 2. Benoem een betekenisvol vraagstuk Het centrale vraagstuk is de aanleiding van de Open Space en bepaalt tevens de focus van de dag(en). Een betekenisvol vraagstuk voor de betrokken organisatie(s) en mensen zorgt ervoor dat deelnemers gemotiveerd zijn en beseffen dat hun bijdrage van belang is. Een Open Space levert meer op wanneer het centrale vraagstuk (a) te maken heeft met de ‘core business’ van de betreffende organisatie, (b) complex is en (c) een zekere mate van urgentie heeft. 3. Stimuleer interactie Nadat het centrale vraagstuk is bekendgemaakt, mogen alle deelnemers agendapunten inbrengen. Het agendapunt wordt op een vel papier geschreven en wordt in de open ruimte omgeroepen door de inbrenger. De inbrenger bepaalt zelf wanneer en waar het agendapunt besproken wordt. Op deze manier krijgt het agendapunt een eigenaar. Het agendapunt met informatie over tijd en plaats komt op het centrale bulletinbord te hangen, waarop iedereen zich kan inschrijven voor de verschillende agendapunten. 4. Zorg voor uitwisseling van ideeën In een Open Space zijn transparantie en verbinding belangrijke begrippen. Daarom is het uitwisselen van ideeën cruciaal. In de Open Space gebeurt dit onder andere via het centrale bulletinbord. Hierop plaatst men de ingebrachte agendapunten en de uitwerkingen daarvan. Naar aanleiding van deze uitwisseling kunnen weer nieuwe subsessies of gesprekken ontstaan.

De spelregels Om optimale dynamiek tijdens een Open Space te faciliteren zijn er ‘spelregels’. Deze bestaan uit vier werkprincipes en één wet. ■ Werkprincipe 1. Wie er komt zijn precies de goede mensen De kern van dit principe is dat het niet uitmaakt hoeveel mensen er (niet) zijn en ook niet welke positie of status de aanwezigen hebben; de passie en betrokkenheid bij de centrale vraagstelling staan centraal. ■ Werkprincipe 2. Het begint wanneer het de goede tijd is Tijd staat niet in het middelpunt van een Open Space, de creativiteit en verbinding tussen mensen rondom het onderwerp des te meer. ■ Werkprincipe 3. Wat er gebeurt is het enige wat kan gebeuren Dit principe zorgt ervoor dat mensen worden uitgenodigd om vanuit hun eigen overtuiging, verantwoordelijkheid en energie een bijdrage te leveren. Eén ding is zeker; je kunt alleen in het hier en nu invloed uitoefenen. ■ Werkprincipe 4. Als het voorbij is, is het voorbij Het vierde principe helpt deelnemers eraan herinneren dat het niet nodig is om tijd en energie te verdoen. Als een thema binnen een kwartier is besproken dan is dat blijkbaar voldoende en is er tijd voor een ander thema. Maar als er meer tijd nodig is voor een gesprek dan is daar ook ruimte voor. De enige wet is cruciaal in Open Space: de Wet van de Twee Voeten. Deze wet zegt dat als je ergens bent waar je niets kan leren en/of bijdragen dat je je voeten moet gebruiken en ergens anders naar toe moet. Naar een plaats waar je wel een bijdrage kan leveren of iets kan leren. Deze wet zorgt ervoor dat het duidelijk is dat alle deelnemers zelf verantwoordelijk zijn voor hoe ze hun tijd doorbrengen. Het kan dus zo zijn dat mensen van agendapunt (subsessie) naar agendapunt gaan. In Open Space worden dit bijen genoemd; ze brengen de ideeën van de ene sessie naar de ande-

re sessie. De Wet van de Twee Voeten geeft ook ruimte aan mensen die even een cappuccino wil halen aan de bar of even een frisse neus willen halen. In Open Space worden dit de vlinders genoemd. Al deze onderdelen, kenmerken en principes zorgen voor een methode die in ieder geval garant staat voor een nieuwe ongekende ervaring. Maar hoe kan Open Space een effectieve bijdrage leveren aan een organisatie in verandering? Effectivite Open Space is een krachtig en effectief middel bij complexe veranderingsprocessen. Een veranderingproces is complex als er veel verschillende spelers bij betrokken zijn of als het om een hardnekkig issue gaat, bijvoorbeeld cultuur. Bij cultuurveranderingen wordt door managers veel werk verzet en worden dure adviseurs ingeschakeld. Beide groepen zien zich veelal geconfronteerd met medewerkers die niet op hun verhaal zitten te wachten, dan wel hun verhaal niet begrijpen. In de praktijk werkt dat dus niet. Efficiënter, effectiever én vooral veel leuker is het om iedereen die met een verandering te maken krijgt vanaf het begin uit te nodigen om mee te doen. Efficiënter omdat het veranderingsproces aanmerkelijk versneld kan worden. Niet eerst een aantal mensen de verandering laten bedenken en dan gaan implementeren en weerstand overwinnen. Nee, direct aan de slag met iedereen die een rol kan vervullen in de op handen zijnde verandering. Effectiever omdat de direct betrokkenen allemaal kennis van en ervaring hebben met (een deel van) het vraagstuk van de Open Space, daarmee neemt de kwaliteit van het veranderingsproces enorm toe. Hoe meer mensen, hoe meer perspectieven op een veranderingsproces er zijn en hoe groter de kans dat het proces gaat slagen. Leuker omdat de deelnemers zelf bepalen hoe ze kunnen bijdragen. De methode van Open Space zorgt ervoor dat een dialoog kan ontstaan in plaats van een discussie. Het verschil tussen een discussie en een dialoog is

19


09-10-2007

10:18

Pagina 20


Er is veel weerstand en/of veel oud zeer. Mensen gaan pas mee in een verandering als ze de tijd hebben om afscheid te nemen van oude dingen en zelf betrokken zijn bij het bedenken van nieuwe ideeën.

succesvol te laten verlopen? geeft een betere kans op succes dan de vraag: hoe ga jij je inzetten om het succes van deze organisatie te vergroten? Het conflictniveau is te hoog. En wel zo hoog dat partijen niet meer met elkaar willen praten en er geen uitwisseling van standpunten of ideeën mogelijk is. Hier biedt ook een Open Space geen mogelijkheden. Er is onvoldoende tijd. Bij een Open Space van een dag, wordt er voornamelijk breed gekeken en worden de rode draden zichtbaar. Bij een meerdaagse Open Space worden er ook steeds meer prioriteiten gesteld. Bij een driedaagse Open Space is er tijd om aan actieplannen te werken. Korter dan een dag is niet aan te raden.

Ongunstige indicaties Het vraagstuk is te eenvoudig. Dit is het geval als de oplossing voor de hand ligt of als het vraagstuk door experts kan worden opgelost. Als de oplossing voor de hand ligt, zal een Open Space snel afgelopen zijn en is het de vraag of de kosten en baten tegen elkaar opwegen. ■ De oplossing van het vraagstuk ligt al vast en de Open Space wordt gebruikt om de oplossing te ‘verkopen’. Als het na de Open Space duidelijk wordt dat er onvoldoende gedaan wordt met de opbrengsten, kan onvrede de kop opsteken en is de motivatie voor een mogelijk volgende bijeenkomst minimaal. ■ Het management heeft een te sterke behoefte aan beheersing en controle van de bijeenkomst. Als het management door zelf veel agendapunten aan te dragen of door de gesprekken te beheersen een te groot stempel op de bijeenkomst drukt, of hun eigen standpunten of oplossingen niet los kunnen laten, zullen er weinig nieuwe ideeën geboren kunnen worden. ■ Er zijn grote reorganisaties op komst waar deelnemers geen invloed op hebben. De vraag: wat moeten we doen, waar moeten we aan denken om de reorganisatie

Een goede voorbereiding De voorbereiding van een Open Space is cruciaal. De volgende checklist is een handig hulpmiddel voor managers, bestuurders of directeuren die sponsor willen zijn van een Open Space in hun eigen organisatie. ■ Bevestig de match. Stel eerst vast of de Open Space-methode past bij het vraagstuk en de aard van de organisatie. Dit kan met behulp van literatuur of met mensen die zowel de organisatie als het begrip Open Space kennen. ■ Zoek ervaren facilitators. De interactie tussen de deelnemers is de grootste succesfactor van een Open Space. Hier zijn mensen zelf verantwoordelijk voor, maar een goede en ervaren begeleiding is cruciaal. Naast de begeleiding van de dag hebben de facilitators ook een belangrijke rol in de voorbereiding. ■ Formeer het voorbereidingsteam. Dit team is verantwoordelijk voor de totale voorbereiding en bestaat uit vier tot zes personen. In dit team zitten mensen uit de eigen organisatie (staf en lijn), aangevuld met de facilitators. De sponsor zelf hoeft niet in dit team te zitten. Het team moet minimaal zes weken voorafgaand aan de Open Space geformeerd zijn. ■ Stel het doel en de gewenste resul-

ISC ISC is de organisatie die in Nederland het aanbod verzorgt voor ICT-producten en dienstverlening voor de politiekorpsen. ISC is sterk gegroeid de laatste jaren, mede door de wens van de centrale overheid om op ICT-gebied zaken meer op elkaar af te stemmen. De directie heeft een richting uitgezet en wil haar missie en visie gestalte geven. Alle 120 managers worden uitgenodigd voor een Open Space om zich te buigen over de vraag: wat onderscheidt ons buiten en wat bindt ons binnen? Na afloop zegt de directeur: “Ik wilde de denkkracht van alle managers gebruiken. Als directeur zie je maar een deel van je organisatie. De dag is in ieder geval geslaagd omdat, veel meer dan in andere bijeenkomsten, er gesprekken zijn gevoerd. De betrokkenheid was heel groot. Ook het laagste echelon managers heeft haar steentje bijgedragen.”

dat in een discussie mensen een standpunt innemen en argumenten naar voren brengen om dat standpunt kracht bij te zetten. Een discussie brengt niets nieuws, geen verandering. Het doel van een dialoog is het uitwisselen van gedachten om te komen tot nieuwe ideeën.

■

■

Gunstige en ongunstige indicaties Open Space is een zeer krachtige interventie maar een aantal kanttekeningen is op zijn plaats. Meerdere situaties kunnen het proces en de uitkomsten van Open Space positief of negatief beïnvloeden. Een aantal gunstige en ongunstige indicaties voor de methode op een rij.

20

Gunstige indicaties ■ Het vraagstuk is complex. Niemand weet het antwoord. Het centrale vraagstuk bepaalt de focus van een Open Space. Zonder centraal vraagstuk wordt een Open Space één grote koffiepauze en zijn de opbrengsten te divers om het vraagstuk een stap verder te brengen. ■ De diversiteit van de betrokkenen is groot. Er zijn mensen met verschillende achtergronden en verschillende belangen. ■ Er is een hoge mate van urgentie. Het vraagstuk vraagt dringend om een oplossing, om een volgende stap. ■ Eerdere interventies hebben onvoldoende opgeleverd. De meer klassieke interventies zijn voortijdig gestopt, een stille dood gestorven en hebben nog te weinig opgeleverd.

■

■


09-10-2007

10:18

Pagina 21


■

■

■

taten vast. De sponsor en het voorbereidingsteam beantwoorden allereerst de volgende vragen: - Waarom vindt de Open Space plaats? - Wat moet er bereikt worden? - Wanneer is de sponsor tevreden? - Wat gebeurt er met de resultaten? - Hoe lang moet de Open Space duren? Formuleer de centrale vraagstelling. De sponsor en het voorbereidingsteam formuleren samen de vraagstelling en checken dit eventueel nog bij een afvaardiging van de groep mensen die het betreft. De vraagstelling mag niet te beperkt of te smal zijn, anders is er geen ruimte om andere thema’s en gezichtspunten in te brengen. De vraagstelling mag ook niet te abstract of te breed zijn, anders komt er te weinig focus en convergentie. Maak een draaiboek. Een Open Space lijkt een ongestructureerde methode, maar niets is minder waar. Het is van groot belang om de juiste kaders te scheppen zodat creativiteit, eigen verantwoordelijkheid en passie optimaal gefaciliteerd worden. Het voorbereidingsteam moet daarom een draaiboek opstellen zodat alle faciliteiten tijdens de Open Space aanwezig zijn en klaarstaan. Nog wat praktische tips: - bepaal de groep van deelnemers en de groepsgrootte; - stel de datum vast; - verstuur de uitnodiging; - zoek een geschikte ruimte; - leidt de logistiek in goede banen.

Chaos? Een conferentie zonder agenda, geen toespraken, geen workshops. Deelnemers die allemaal zelf beslissen met wie ze waar over praten en wanneer? Wordt dat een chaos? Het antwoord is ja en nee. Het lijkt een chaos bij de opening en het maken van de agenda. Maar als dat eenmaal is gebeurd en mensen op hun eigen wijze kunnen bijdragen dan zijn de opbrengsten hoger dan bij een klassieke conferentie.

LITERATUUR ■ Internationale mailinglist over Open Space: listserv.boisestate/edu/archives/oslist.html ■ www.openspaceworld.nl ■ Geer, P. van der en R. Peters, In plaats van praten, Debat en Dialoog bij veranderprocessen, Het Spectrum, 2003. ■ Holman, P. en T. Devane, The Change Handbook, Group Methods for Changing the Future, Berret-Koehler, 1999. ■ Owen, Harrison, Tales form Open Space. Potomac MD; Abbot (eigen uitgave), 1995. ■ Owen, Harrison, Expanding our Now, the Story of Open Space Technology, Berret-Koehler, 1997. ■ Owen, Harrison, Open Space Technolog, a User’s Guide, BerretKoehler, 1997. ■ Owen, Harrison, ‘Open Space; emergent order’, OD Practitioner, vol. 30 nr. 2, 1998. ■ Owen, Harrison, Understanding Open Space (gesproken 5 cd’s)- Open Space Institute USA, 1999. ■ Owen, Harrison, The Power of Spirit: How Organizations Transform, BerretKoehler, 2000. ■ Owen, Harrison (2003), The Practice of Peace, published by the International Open Space Communcty, 2003. ■ Norris, Richard ‘D’, A Grounded Theory Study On The Value Associated With Using Open Space Technology, Webster University Merritt Island, Florida, USA, 2000. ■ Vliex, Carla, ‘Waterschap op de hei’, Interne Communicatie, jrg. 2, nr. 5, september 2003. ■ Vliex, Carla, ‘Unicef’s Annual Retreat in the Former Yugoslavia: the Facilitator’s Story’, AI pratic Practitioner, 30 november 2004. ■ Vliex, Carla, ‘Leren en veranderen in een Open ruimte’, Management & Organisatie, special ‘Interactieve Interventies’, juni 2006. ■ Weisbord, M. (1987), Productive worklaces: organizing and managing for dignity, meaning and community, Jossey-Bass, 1987. ■ www.twijnstragudde.nl/tghtm?id=79

Samenvatting Open Space is een methode die grote groepen mensen uitnodigt om gezamenlijk stil te staan bij een complex vraagstuk. Deelnemers worden uitgedaagd om tot antwoorden, oplossingen en afspraken te komen. Open Space kan met twintig maar ook met tweeduizend (of meer) mensen worden uitgevoerd. Een Open Space duurt één tot drie dagen. De Open Space heeft vier basisprincipes en een aantal spelregels.

21


09-10-2007

10:18

Pagina 22


DE SPEECHENDE MANAGER Een uitgeschreven toespraak is een handig hulpmiddel voor als u uw medewerkers wilt toespreken en een probaat middel tegen spreekangst. Maar zo’n toespraak moet wel natuurlijk klinken en de relatie met het publiek mag niet in het geding komen. Hoe schrijft u zo’n toespraak? ■

■

■

■

■

■

■

■

22

Begin met u een beeld te vormen van uw luisteraars – hun achtergrond en verwachtingen – en ga na wat uw centrale boodschap moet zijn. Schrijven vanuit een vraag werkt beter. Probeer uw toespraak of presentatie te zien als een antwoord op een vraag. Maak eerst een lijstje met ideeën aan de hand van trefwoorden. Stel vervolgens een globale inhoudsopgave op. Schrijf de argumenten op waarmee u denkt uw publiek te overtuigen. Geef deze argumenten een centrale plaats in uw presentatie. Zorg voor een begin waarmee u de luisteraars in de goede stemming brengt. Een verwijzing naar de gezamenlijk situatie, de actualiteit of een anekdote kan daarvoor handig zijn. Uw publiek luistert beter als het weet wat er gaat komen. Geef dus in het begin een globale schets van de inhoud. Houd bij het maken van een opzet de volgende indeling in uw achterhoofd: - interesse wekken en publiek gunstig stemmen; - uw onderwerp uiteenzetten en plaatsen; - de verdediging van uw standpunt; - samenvatting en ‘uitsmijter’. Uw publiek kan uw toespraak niet nog eens rustig nalezen. Zorg daar-

■

om voor voldoende herhalingen en samenvattingen. Bouw voldoende mogelijkheid in voor improvisaties en aanpassingen. Zorg ervoor dat uw geschreven tekst geen keurslijf wordt.

De zinsbouw Houd het kort. Gebruik niet meer woorden dan u nodig hebt. ■ Zorg voor zinnen die goed zijn uit te spreken. Vermijd lange zinnen; houd een maximum aan van 30 woorden.

■

■

■

■

■

■

■ ■

■

Het komt het ritme van uw toespraak ten goede als een lange zin wordt gevolgd door één of meer kortere. De luisteraar moet de boodschap in één keer begrijpen. Als u een zin ingewikkeld vindt, herschrijf hem dan. Een toespraak moet natuurlijk klinken. Schrijf dus niets op wat u niet op dezelfde manier zou zeggen. Zorg voor actief taalgebruik en vermijd het gebruik van de lijdende vorm (worden). Gebruik werkwoorden actief en vermijd naamwoordstijl (niet ‘Het organiseren gebeurt door mij’, maar: ‘ik organiseer’). Zet de kern van de zin voorop; schrijf geen zinnen met een lange aanloop. Spreek uw publiek aan met ‘u’ – maar niet te vaak. Gebruik af en toe rechtstreekse vragen om uw luisteraars bij de toespraak te betrekken. Kleine versprekingen, onderbrekingen en dergelijke, maken een natuurlijke indruk.

De woordkeus Gebruik zoveel mogelijk woorden die in de spreektaal voorkomen. Dus niet: thans, heden en vanwege, maar: nu, vandaag, daarom. ■ Lees uw toespraak van te voren een paar keer hardop voor en verander woorden die onnatuurlijk klinken. ■ Probeer een positieve toonzetting te hanteren en zet liever de oplossing dan het probleem centraal. Denk aan het verschil tussen een halfvol en een halfleeg glas. ■ Spreek uw publiek van tijd tot tijd aan en betrek ze bij de toespraak. ■ Gebruik zoveel mogelijk concrete woorden en vermijd abstracties als: structuur, informatiestromen of deregulering. ■ Vermijd modieus taalgebruik (inkomensplaatje, automatiseringsgebeuren).


09-10-2007

10:18

Pagina 23

■ ■ ■

■

Gebruik alleen jargon als uw publiek uit vakgenoten bestaat. Leg een nieuw begrip uit als u niet weet of uw publiek dit begrip kent. Zorg voor voldoende variatie in uw woordkeus. Gebruik een synoniemenwoordenboek of de thesaurus van uw tekstverwerker. Spreken in beelden (metaforen, vergelijkingen, analogieën) zorgt voor verlevendiging.

De opening Begin uw speech en presentatie met een korte stilte, waarbij u zelfverzekerd het publiek aankijkt. Als u in feite erg nerveus bent, tel dan in stilte tot vijf en suggereer op die manier dat u onverstoorbaar bent. ■ Vermijd zenuwachtig gegiechel en verontschuldigingen. Maak geen relativerende opmerkingen die de indruk wekken dat de spreekgelegenheid, uw boodschap, uw publiek of uzelf eigenlijk niet erg belangrijk zijn. ■ De opening dient om aandacht te trekken en goodwill te creëren. ■ Een opvallende opening moet relevant zijn. Anders wacht het publiek op een ontknoping. Maak daarom duidelijk wat het verband is met de rest van de uiteenzetting. ■ Vijf strategieën om te openen: 1. Begin met een beeld dat een duidelijke emotie oproept. 2. Vertel een anekdote of verhaaltje. 3. Spreek het publiek rechtstreeks aan. 4. Begin met iets schokkends. 5. Open met een paradox of een raadsel. ■ Openingen die het moeten hebben van het effect, moeten nauwkeurig worden geformuleerd en grondig worden ingestudeerd. Citaten moeten daarom in spreektaal worden omgezet. ■ Leg uit hoe uw opmerkelijke begin een inleiding vormt op het onderwerp waarover u het wil hebben. Leg uit wat u in de uiteenzetting gaat zeggen en doen, zodat het publiek weet wat het kan verwachten. ■ Als u opent met een vraag aan het publiek, zorg dan dat u op elk mogelijk antwoord zo kunt reage■

CHECKLIST


ren dat uw doel ermee gediend is. Houd er altijd rekening mee dat de zaal niet noodzakelijk zo reageert als u had voorspeld of gehoopt. De afsluiting Zorg ervoor dat uw toespraak niet als een nachtkaars uitdooft. Bereid uw publiek voor op de naderende afronding; dit vergroot de aandacht. ■ Wat het laatst gezegd wordt, wordt vaak het best onthouden. Vat daarom aan het slot – of direct vóór het slot – de hoofdpunten van uw betoog kort samen. ■ Houd het kort. Als u aankondigt af te sluiten, sluit dan ook af. Vermijd het ‘Beethoven-einde’ en het ‘Heintje Davids-effect’. ■ Een afsluiting kunt u verlevendigen door gebruik te maken van een anekdote of een citaat. Deze afsluiting is onder meer handig bij gelegenheidstoespraken, lezingen, tafelspeeches en verenigingstoespraken. ■ Bij feestelijke toespraken in de persoonlijke sfeer (bijvoorbeeld huwelijkstoespraken, afscheidstoespraken en toespraken bij verjaardagen) is het zinvol om af te sluiten met een heilwens. Deze heilwens kan vergezeld gaan van een toost. ■ Als u uw publiek ter afsluiting iets mee wilt geven om over na te denken, kunt u afsluiten met een metafoor of met een paradox. Ook kunt u kiezen voor een filosofische afsluiting. ■ Bij betogende toespraken is het belangrijk dat de inhoud centraal blijft staan. U kunt in zo’n geval afsluiten met een conclusie of met een samenvatting van uw betoog. Ook herhaling is bij een dergelijke afsluiting een goed middel. ■ Bij openingstoespraken is het een goed idee om te eindigen met een blik op de toekomst. ■ Wilt u in een toespraak én de belangrijkste punten terughalen én met vuurwerk afsluiten, dan kunt u kiezen voor een dubbele afsluiting. U geeft dan eerst een samenvatting, en gebruikt een citaat, een anekdote of een pakkende uitspraak voor het eigenlijke slot. ■

BRON Checklisten Algemeen Management

23


09-10-2007

10:18

Pagina 24

Trefwoorden Groepsproces Teamontwikkeling Teamleren

Mark Massier, Fokke Rispens, Joke Tuytel en Roel Debie

HOE TREK IK EEN TEAM VLOT? (deel 2) In deel 1 van ‘Hoe trek ik een team vlot?’ werden zes ervaringen in de teamontwikkeling belicht. Hoe ontwikkelt een team in wording zich tot een goed geoliede machine waarin iedereen zijn plek heeft? De auteurs, ervaringsdeskundigen, beschrijven in dit afsluitende deel nog zes ervaringen die ze tegenkwamen. De adviezen en voorbeelden maken het prak-

Mark Massier is consultant bij de Nuon

tisch bruikbaar.

Consultancy Group op het gebied van organisatieontwikkeling en changemanagement. E-MAIL : [email protected]

Fokke Rispens is Business Architect bij Achmea Zorg en was eerder werkzaam als projectleider en hoofd systeemrealisatie. E-MAIL : [email protected]

Joke Tuytel is verandermanager en programmamanager bij Landstede, een onderwijs en dienstverlenende organisatie in Overijssel en Gelderland. E-MAIL : [email protected]

Roel Debie is IT-auditor bij de Inspectie Werk en Inkomen en was eerder werkzaam als ICT-consultant en organisatieadviseur.

24

E-MAIL : [email protected]

7. Van samen strijden naar samen bouwen Stijn voelt zich onder druk gezet omdat Emma iedere keer als hij met een voorstel komt, hem indringend begint te ondervragen. Hij raakt hierdoor geïrriteerd. En daardoor raakt Emma weer geïrriteerd. Ze helpt toch om door te vragen en helder te krijgen waar het om gaat? Na een gevoelige woordenwisseling begrijpt Stijn dat Emma hem wil helpen en Emma ziet in dat zij bij een vraag beter kan aangeven waarom zij het vraagt. In deel 1 is al aangegeven dat het komen met een tegenvoorstel een voorbeeld is van een missverkiezing (de belangstelling

gaat vooral uit naar het eigen idee). Het stellen van vragen is meer volgens de aanpak van schuren bouwen (de volle aandacht van iedereen voor de inbreng van een deelnemer). Stijn krijgt van Emma de volle aandacht maar toch wordt er geen schuur gebouwd. Sterker nog, Stijn raakt geïrriteerd. En Emma ook, want zij probeert toch te helpen! Volgens het model van de ‘ladder der gevolgtrekkingen’ selecteren mensen gegevens die met hun eigen overtuigingen overeenstemmen. Deze gegevens kunnen verschillen van gegevens die anderen in dezelfde situatie selecteren. Vervolgens verwerkt iemand deze gegevens, opnieuw onbewust, via aannamen en interpretaties tot conclusies. Vaak spreken mensen in conclusies of zijn conclusies vermomd als vragen. Hierbij probeert iemand met vragen een ander tot het inzicht te laten komen dat hij het bij het verkeerde eind heeft. En dit zonder de onderliggende waarneming of overtuiging naar voren te brengen.


09-10-2007

10:18

Pagina 25


Een voorbeeld: 1. Feit: Harry hakt een boom om. 2. Overtuiging en selectie: Laura vindt bomen mooi en het valt haar op dat Harry een boom omhakt. 3. Verwerking via aanname: Harry houdt niet van bomen. 4. Conclusie: Harry is een onaardige man. 5. Actie: Laura zegt: “Harry, wat ben je toch gemeen!” Het gevolg kan zijn dat Harry boos wordt omdat de boom een iep is met de iepziekte. Hij voorkomt juist dat andere bomen ziek worden. Wat hierbij helpt is het aangaan van een gesprek vanuit een andere houding of frame. Bij het eenzijdige frame is het uitgangspunt: ik heb gelijk, de ander ziet het niet goed, ik moet de ander laten zien dat ik gelijk heb. De consequentie is dat er een debat ontstaat waarbij geen van beide partijen wil wijken. Aan het einde van het debat zijn er geen wijzigingen in standpunt. Er is niet geleerd van elkaar, want er valt niets van de ander te leren. Een alternatief is het meerzijdige frame. Het uitgangspunt hierbij is: ik heb een beeld van de werkelijkheid en er zijn meerdere. De ander kan iets zien dat ik heb gemist. Op basis van dit uitgangspunt ontstaat een andere basishouding waardoor een dialoog kan ontstaan. De dialoog staat in het teken van het openstaan voor andere standpunten, waardoor deelnemers samen nieuwe inzichten kunnen ontwikkelen. Door in een dialoog in te gaan op het onderliggende gedachteproces worden misverstanden voorkomen. Laura kan bijvoorbeeld zeggen: “Harry, ik vind bomen erg mooi en zie dat jij er één omhakt, waarom doe je dat?” Laura geeft dan haar gedachteproces weer.

Advies: benadruk in de groep dat men gezamenlijk de feiten onderzoekt en niet enkel in conclusies praat. Hiermee laat men beter de eigen werkelijkheid zien en wordt de dialoog bevorderd.

8. Wie zwijgt, stemt niet altijd toe Het team heeft een discussie over de vorige bijeenkomst en de inbreng van Bas, de gast van die middag. Het gesprek ging een kant op die geen van de teamleden wilde. Anna respecteerde de autoriteit van Bas en greep niet in. Emma was ook niet blij, maar hield zich in uit beleefdheid. Daan werd enthousiast over het onderwerp en ging mee in het enthousiasme van gast Bas. Stijn was enthousiast omdat hij een link zag met zijn eigen vraagstukken en vergat daardoor de afspraken van die ochtend. Kortom, iedereen hield zijn mond en samen waren ze op weg naar het verkeerde doel. Hoe kan het toch dat een gesprek een richting op gaat die de deelnemers niet willen? Of, meer algemeen, dat een team iets doet dat de leden afzonderlijk niet willen? Wanneer groepsleden de individuele ideeën niet uitspreken, kunnen zij worden geconfronteerd met de Abilene Paradox. In deze paradox kan een groep een route volgen die de individuele groepsleden geen van allen willen. Dit komt omdat ze dit niet aangeven uit angst voor het onbekende, bijvoorbeeld dat ze alleen komen te staan. Daarom handelen groepsleden tegen hun eigen interesses in, in de hoop deel uit te (blijven) maken van een groter geheel. De hiervoor geschetste situatie lijkt op die van schijnzekerheid uit het vorige artikel waarbij de teamleden ervan overtuigd waren dat men hetzelfde wilde. Het verschil lag toen in de interpretaties. In dit voorbeeld wordt zelfs niet uitgesproken wat men wil.

Advies: geef uw eigen mening, en vraag expliciet naar die van de andere leden van het team. Dit vergt moed als u denkt door de anderen als spelbreker gezien te worden. Maar dit is wel nodig, want hiermee wordt voorkomen dat het team wordt meegezogen naar een bestemming die niemand wil.

9. De kracht van het niet op elkaar lijken Daan en Anne zien het zitten om de onderdelen van het artikel aan de teamleden toe te wijzen en ieder voor de volgende keer een onderdeel uit te werken. Stijn en Emma geven aan dat ze dit te snel vinden gaan en willen eerst een beter beeld van wat ze nu moeten maken. Ze voeren een lastig gesprek: in hoeverre moeten ze nu vaart maken of moeten ze eerst het eindresultaat scherper bepalen? Daan is ongeduldig en dringt aan op het leveren van een eerste aanzet. Voor hem is duidelijk wat hij moet doen. Voor Stijn en Emma is het nog niet duidelijk, omdat het voor hen nog geen uitgemaakte zaak is dat het beschikbare materiaal voldoende is om kwaliteit te kunnen leveren. Daan en Anne hebben voldoende materiaal om te schrijven. Stijn en Emma hebben dit duidelijk niet. En dat terwijl het materiaal voor iedereen hetzelfde en voor iedereen beschikbaar is. Hoe kan dit nu? Tijdens de reflectie blijkt dat Daan en Anne aan weinig voldoende hebben om dit uit te werken tot een eerste concept. Daarna zien ze wel verder, is hun houding. Stijn en Emma willen eerst duidelijkheid over het

25


09-10-2007

10:18

Pagina 26


totaal voordat ze gaan schrijven. Daan en Anne zitten vooral in een doe-creatieve denksfeer, Stijn en Emma meer in een alerte denksfeer. Het REED-model beschrijft twaalf verschillende denksferen, gebaseerd op de motivatie achter ons denken. Mensen met een ‘doe-creatieve’ denksfeer zijn gericht op actie en kiezen als het niet lukt voor een andere manier. Mensen met een ‘alerte’ denksfeer willen correcte en consistente gegevens en gaan graag goed voorbereid van start. Men is effectief als men snel tussen denksferen kan schakelen, afhankelijk van situatie of personen.

Advies: onderzoek en waardeer de neiging die teamleden hebben in hun handelen en denken. U kunt vervolgens gebruikmaken van de sterke punten van elkaar. Ook kunt u dan hulp vragen voor uw eigen zwakke punten en rekening houden met die van anderen.

10. De kunst van het doen Daan, Anne, Stijn en Emma maken afspraken, maar onbewust en ongemerkt parkeren ze deze vaak. Ze pakken niet door en komen er ook niet op terug. Een voorbeeld is het gebruik van de thermometer (zie vorige artikel, punt 6). Ze spreken af om na ieder agendapunt te reflecteren op hun gevoel, op de interactie, op het proces en op de inhoud (de thermometer). Echter, ze sluiten de bijeenkomst af zonder de afgesproken thermometer te gebruiken. Het duurt nog enige tijd voordat ze de dit daadwerkelijk gaan doen.

26

Hoe komt het dat we een afspraak niet direct in de praktijk toepassen? En dat terwijl ieder teamlid ervan overtuigd is dat het een nuttige afspraak is? Een verklarend model is het Conscious Competence Learning Model. In dit model verloopt het leren van onbewust onbekwaam, via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam. Om bewust bekwaam te handelen is het nodig geconcentreerd te blijven op het uitvoeren van een activiteit. Het is namelijk nog geen automatisme en alleen de wil om dit te doen is niet voldoende. Doorlopende oefening is nodig om onbewust bekwaam te worden. Het besef dat het nakomen van een afspraak concentratie en aandacht vergt, helpt daarbij

Advies: besteed geconcentreerd aandacht aan die zaken waarin u als team(lid) of manager bewust onbekwaam bent, om zo te groeien naar onbewust bekwaam.

11. Luisteren naar je eigen gevoel Daan (achteraf): “Ik baalde er flink van. Alle voorstellen waren besproken, het voorstel dat we uiteindelijk gekozen hebben zelfs een half uur lang. Hoe kun je nou iets kiezen als de inhoud je niet duidelijk is? Ik kookte van ongeduld om aan de slag te gaan. Ik was boos op en teleurgesteld in Stijn, van hem had ik beter verwacht.” Stijn (achteraf): “Ik wilde ruimte om meer duidelijkheid te krijgen over de richting en kreeg die niet. Het idee was goed, maar voor mij nog niet voldoende uitgewerkt. Het kon nog alle kanten op. Ik wilde daar samen duidelijkheid over krijgen. Ik was dan ook boos op en teleurgesteld in Daan, van hem had ik meer begrip verwacht.” Het enige wat op basis van Daans gevoel en gedachten in het gesprek naar voren kwam, was dat hij herhaalde dat het af moest. In zowel woord als lichaamstaal werd niet duidelijk dat hij boos en teleurgesteld was. Dit werd door de anderen dan ook niet opgemerkt. Het effect van Stijns gevoel en gedachten was dat hij onbewust herhaaldelijk ruimte en meer duidelijkheid

over de inhoud vroeg. De anderen merkten wel dat Stijn geïrriteerd was, maar niet dat hij echt boos was. Waarom blijven de gevoelens van Stijn en Daan zo verborgen? De emoties komen moeizaam of niet op tafel, ze zetten elkaar steeds meer klem met woorden. Na het uitspreken van de emoties klaarde de lucht en was er duidelijk meer begrip tussen Daan en Stijn. Volgens Stone tonen mensen vaak hun emoties niet vanwege het risico anderen te beschadigen of relaties te verliezen. Dit is juist een probleem wanneer het onderwerp emotioneel is. Onuitgesproken emoties blijven in de lucht hangen en kunnen plotseling in een gesprek op een explosieve wijze naar voren komen. Bovendien maken deze emoties luisteren moeilijk. Een concreet hulpmiddel is The lefthand column. Dit is een methode voor het aanpakken van het verschil tussen ‘denken/voelen’ en ‘doen/zeggen’. In deze methode neemt u een gesprek in gedachten waar u ontevreden over bent. Verdeel een papier in twee kolommen. In de linkerkolom noteert u, in volgorde van tijd, uw eigen gedachten en emoties. In de rechterkolom noteert u wat u gedaan en gezegd hebt. Reflecteer met iemand anders op de verschillen tussen wat u denkt en voelt (links) en de daadwerkelijke uitspraken (rechts). Dan wordt duidelijk vanuit welke aannamen u handelt en wat u achterwege laat. Het maakt gesprekken daarna effectiever omdat u zich meer bewust wordt van de onbesproken gedachten en gevoelens. U kunt ze gemakkelijker herkennen, benoemen en gebruiken tijdens gesprekken. Emoties hebben een zeer krachtig effect op de samenwerking in een team. Het niet of onzorgvuldig uitspreken van emoties blokkeert de samenwerking. Het is daarom van belang goed bij emoties stil te staan en hierover zorgvuldig te communiceren.


09-10-2007

10:19

Pagina 27


Advies: reflecteer op de verschillen tussen wat u voelt en wat u doet. Dit maakt inzichtelijk wat uw eigen niet uitgesproken gedachten en gevoelens zijn, het effect daarvan en vanuit welke aannamen u handelt. Neem verantwoordelijkheid voor uw emoties door ze tijdens een gesprek te benoemen en ernaar te handelen.

12. Luisteren naar het gevoel van de ander Naar aanleiding van een uitleg van Stijn ontstaat er een discussie tussen hem en Anne waarin Daan zich iets later mengt. Het is een scherpe discussie waarbij Anne en Daan Stijn over zijn uitleg ondervragen. Na enige tijd signaleert Emma dat zij zich kan voorstellen dat het voor Stijn geen prettig gevoel moet zijn: hij voelt zich in een hoek gedrukt. Stijn geeft aan dat hij het gevoel heeft dat Anne en Daan hem op zijn woorden pakken. Anne en Daan herkennen dat Stijn zich niet prettig voelt in de discussie. Onbewust hebben ze het opgemerkt, maar ze hebben dit niet bewust ingebracht. [einde auteursvoorbeeld] Waarom signaleren Anne en Daan wel dat Stijn zich in een hoek gedrukt voelt maar doen ze er niets mee? Ze lijken gevangen te zitten in een inhoudelijke discussie en houden geen rekening met de emoties van Stijn. Ze sluiten daarmee een bron voor mogelijke toenadering af. In plaats van toenadering ontstaat verwijdering. Een verklaring hiervoor ligt in de perceptuele posities. In de eerste positie is men zich bewust van de eigen waarneming en emotie. In de tweede positie neemt men in gedachten plaats in het lichaam van de ander. Men hoort, ziet, denkt en voelt wat de ander ervaart. In de derde positie kijkt men als een vlieg aan het plafond naar de eigen situatie en die van de ander. Mensen hebben voorkeur voor een bepaalde positie en kunnen (leren) van positie (te) wisselen. Omdat een persoon in de tweede positie zich inleeft in een ander, houdt men meer rekening

Teamontwikkeling De twaalf punten die behandeld zijn in twee artikelen kort voor u op een rij. 1. Start met elkaar beter te leren kennen. Onderneem samen wat, zoek elkaar regelmatig op of ga in op de achtergronden en overtuigingen van ieder teamlid. Zo wordt een veilige omgeving gecreëerd om het oneens te kunnen zijn. 2. Wees je als teamlid bewust van de interactievormen en de wijze waarop in een gesprek met onderwerpen wordt omgegaan. Alleen dan kan er worden bijgestuurd als er te snel van onderwerp wordt gewisseld. 3. Blijf buitenstaanders inschakelen en genereer daarmee nieuwe ideeën. Zo wordt fixatie en wellicht het vastlopen van het team voorkomen. 4. Let op als de indruk bestaat dat teamleden het eens zijn. Vraag door naar wat men concreet bedoelt. Zo kunnen gedrag en beelden verschuiven. 5. Reflecteer met het hele team regelmatig op de voortgang. Hierdoor wordt inzicht verkregen in het functioneren van het team. Correctieve maatregelen zijn dan mogelijk. 6. Richt samen de aandacht en reflectie op alle gespreksniveaus (inhoud, structuur, interactie en gevoel) om tot verbetering van samenwerking te kunnen komen. 7. Onderzoek gezamenlijk de feiten, in plaats van enkel in conclusies te discussiëren. Zo laat je je eigen werkelijkheid zien en bevorder je een dialoog op basis van een meerzijdig frame. 8. Geef je eigen mening. Dit vergt moed als je denkt dat de andere teamleden je als spelbreker gaan zien. Maar hiermee voorkom je dat je in een team meegezogen wordt naar een bestemming die niemand wil, maar waar niemand in woord tegen is. 9. Onderzoek en waardeer de neiging die teamleden hebben in hun handelen en denken. Maak daarbij gebruik van de sterke punten van elkaar. 10. Besteed aandacht aan zaken waar men bewust onbekwaam in is, om zo te groeien naar onbewust bekwaam. 11. Reflecteer op verschillen tussen wat je voelt en doet. Dit maakt inzichtelijk wat je eigen niet uitgesproken gedachten en gevoelens zijn, het effect daarvan en vanuit welke aannamen je handelt. 12. Leef je tijdens een gesprek in de positie van een ander in en luister. Daarmee ervaar je de emoties van de ander en ontstaat de mogelijkheid om hier rekening mee te houden. 27


09-10-2007

10:19

Pagina 28


Samenvatting Bij nieuwe teams kunnen zich diverse soorten groepsprocessen voordoen die de voortgang en effectiviteit van het team in de weg kunnen gaan zitten. Dit speelt met name bij teams die werken aan

met die persoon. Hierdoor wordt het gemakkelijker de houding te veranderen waarmee men luistert. Men wordt nieuwsgieriger naar die ander en verschuift van de houding ‘ik begrijp het’ naar ‘help mij het te begrijpen’. Deze houding is essentieel om goed te kunnen luisteren naar inhoud en emoties en om deze vervolgens te erkennen.

nieuwe richtingen, waarbij er nog geen heldere beelden zijn over de op te leveren resultaten. In dergelijke situaties helpt het om transparant te maken wat zich voordoet in het team en gerichte acties te ondernemen om de stagnatie op te lossen. De adviezen in deze serie van twee

Advies: leef u tijdens een gesprek in de positie van een ander in en luister goed. Daarmee ervaart u de emoties van de ander en ontstaat de mogelijkheid om hier tijdens het gesprek meer rekening mee te houden. Probeer regelmatig van positie te wisselen.

artikelen kunnen zowel door een teamlid als door de manager worden toegepast.

28

Samenvatting Bij nieuwe teams kunnen zich diverse soorten groepsprocessen voordoen die de voortgang en effectiviteit van het team in de weg kunnen gaan zitten. Dit speelt met name bij teams die werken aan nieuwe richtingen, waarbij er nog geen heldere beelden zijn over de op te leveren resultaten. In dergelijke situaties helpt het om transparant te maken wat zich voordoet in het team en gerichte acties te ondernemen om de stagnatie op te lossen. De adviezen in deze serie van twee artikelen kunnen zowel door een teamlid als door de manager worden toegepast. LITERATUUR ■ Van den Berge, Adrie, ‘Kwaliteit in organisaties door kwaliteit in gesprekken, Kwaliteit in praktijk, oktober 2004. ■ Bohm, David, On Dialogue, Routledge, London, 1996. ■ Chapman, Alan, Conscious Competence Learning Model, www.businessballs.com/ consciouscompetencelearningmodel.htm, 1995-2005. ■ Harvey, Jerry B., The Abilene Paradox and Other Meditations on Management, Jossey Bass, San Francisco, 1e druk, 1996. ■ Hoag, Joan David, Perceptual Positions, www.nlpls.com/articles/perceptual

Positions.php, 2005. ■ Hunter, Erika M., Little Book of Big Emotions, Hazelden, Minnnesota, 2004. ■ Keirsey, David, Please understand me II, Prometheus Nemesis Books, Del Mar, 1998. ■ Senge, Peter et al, The fifth discipline Fieldbook, Currency, New York, 1994. ■ Stevels, Hans, Persoonlijke effectiviteit, Uitgeverij Boom/Lemma, Den Haag, 2004. ■ Stone, Douglas, Bruce Patton en Sheila Heen, Difficult conversations, Penguin Books, UK, 2000.

09-10-2007

10:19

Pagina 29


JAAP PETERS

CO LU M N


WEL CONTACT, GEEN VERBINDING Omdat ik regelmatig is de States kom, vermoed ik altijd dat er een samenzwering is om de hele wereld op Amerika te doen lijken. Daarom alleen al zijn er 30.000 filialen van McDonalds zodat we eraan kunnen wennen. Alles wat over de plas gemeengoed is komt binnen een aantal jaren ook hier naar toegewaaid, ook de dingen die we absoluut niet zouden moeten willen. Een paar voorbeelden waarvan er een aantal al opgeld doen in Nederland: gebrek aan preventief onderhoud bij de energievoorziening (Barcelona), gebrek aan vakmanschap (constructiefouten bij de brug van Minneapolis), te veel aan gebakken lucht (hypotheekcrisis), overdrijven (graaisalarissen), geen oog voor de minderbedeelden (is allemaal je eigen schuld), overvolle gevangenissen (niets gebeurd, wel tientallen preventieve arrestaties), alleen oog voor geld (we moeten reëel zijn), dagelijks moord en doodslag waarbij er toevallige slachtoffers zijn (Spijkenisse), politiek gewaagde uitspraken om een tekort aan aandacht in je jeugd te compenseren (Geert W.), versoepeling van het ontslagrecht en zo kan ik moeiteloos deze column verder vullen. Op één of andere manier lijkt de Amerikanisering niet meer te stuiten. Hoe complexer de samenleving, hoe meer gevoelig we lijken te worden voor Amerikaanse oplossingen: keep it simple and stupid (kiss). Ze exporteren alles, ook hun normen en waarden. Je blijft hopen op beter, maar de moed zinkt je soms in de schoenen.

Jaap Peters is organisatieactivist en werkt bij 'DeLimes organisatieontwikkeling'. Hij is auteur van het boek Intensieve menshouderij en uitgever van het kwartaalmagazine Slow Management. E-MAIL: [email protected]

Onlangs had ik weer zo’n moment van een diepe dip door twee krantenberichten: (1) aanzienlijk minder aanbod studenten op de Pedagogische Academies (Pabo’s) omdat ze bang zijn voor de taal- en rekentoets bij de toelating en (2) al het eten wat in een rood doosje met een gele M zit, zelfs spruitjes, smaakt sowieso een stuk lekkerder. Kinderen die veel bij de Mac eten en waar veel tv’s in huis staan eten het allerliefst uit Mac-zakjes. Marketing en oppervlakkigheid zijn definitief de baas geworden in ons land. Hier hebben we toch wel een belangrijk punt te pakken in de veramerikanisering van onze organisaties. Wat dragen wij als managers en consultants bij aan deze ontwikkeling? Waar ik me het meest aan erger? De splitsing front- en backoffice. Het inhoudelijk vakmanschap wordt weggemoffeld in de backoffice en de frontoffice wordt vervolgens aangestuurd met behulp van een volledig gestandaardiseerd McMenu. Ongetwijfeld wordt u ‘s avonds wel eens gebeld door een call center. Er is wel contact, maar geen enkele binding. Wat ooit mensenwerk was, is vervangen door een Barbie (m/v) die in Botox-taal klantvriendelijk moet overkomen. Mag ik een suggestie doen? Zet vakmensen weer eens in de frontoffice en laat hen ondersteunen door de backoffice. Lijkt me heerlijk, weer eens te woord worden gestaan door iemand die zijn vak verstaat en die de reken- en taaltoets van de Pabo met vlag en wimpel zou kunnen halen. Jaap Peters

29


09-10-2007

10:19

Pagina 30

Trefwoorden Communicatie Internet Strategie

ROBIN EFFING EN MICHIEL HOLSHEIMER

ONLINE COMMUNICEREN MET DE DOELGROEP Het web geeft ons middelen om op geavanceerde wijze continu met iedereen in contact te zijn en te communiceren. Het aantal digitale dagboeken in vorm van blogs zijn niet te overzien, alles moet overal opgeslagen worden en alle databases lijken gekoppeld. Ons leven is transparanter dan ooit, over privacy doen we allang niet meer zo moeilijk. We kunnen ons met iedereen en van alles en nog wat bemoeien en gebruiken internet zoals de tv.

Robin Effing is management consultant voor de publieke sector bij Present Media. Hij is momenteel adviseur bij diverse gemeenten, waterschappen en zorginstellingen. Daarnaast schrijft hij artikelen en geeft hij de cursus Internet Technologie voor managers. E-MAIL: [email protected]

Michiel Holsheimer is E-business specialist bij Present Media. Hij is momenteel adviseur en projectmanager bij Mitsubishi Motors Europe en CMS Legal. Hij schrijft artikelen en is momenteel bezig met het opzetten van een nieuw kennisplatform genaamd iXXU.nl, een onderdeel van Present Media. E-MAIL: [email protected]

30

Wat deze ontwikkelingen met elkaar gemeen hebben, is een verbetering of verandering van de ‘user experience’ en het sterke sociale karakter van deze functionaliteiten. Het gevolg is een grotere emotionele betrokkenheid van de gebruiker en een beter rendement voor bedrijven met hun online aanwezigheid. In deze serie van zes artikelen wordt ingegaan op een aantal van deze baanbrekende trends. U maakt kennis met de achterliggende technieken, gebruiksmogelijkheden en toepassingsgebieden, kansen en investeringen. Organisaties hebben zichtbaar moeite om op tijd in te spelen op de toepassing van deze nieuwste technologische trends en laten daardoor concurrentievoordeel liggen. Kennis is daarom gelijk aan voorsprong. Web upgrade Met een knipoog naar de numerieke aanduiding voor softwareversies hebben verschillende stadia van ontwikkelingen op het web

ook een ‘release number’ gekregen. (zie tabel 1) . Om de nieuwste generatie webfunctionaliteiten eenvoudig samen te vatten: web 3.0 koppelt databases aan elkaar waardoor gebruikers intelligenter kunnen zoeken. Stel, u wilt op vakantie naar de zon, voor één week halfpension, met drie personen en niet meer dan 2000 euro uitgeven. In plaats van een eindeloze zoektocht langs aanbieders van die zonvakanties, komt een web 3.0-applicatie met één kant-en-klaar voorstel waarin alle voorkeuren zijn verwerkt. Een ander voorbeeld: uw online agenda wordt een persoonlijke secretaresse die zelf op zoek gaat de beschikbare vrije gaten voor nieuwe afspraken, maar die ook de agenda’s van uw collega’s checkt en die rekening houdt met benodigde reistijden. In het geval van conferenties of beurzen, boekt een slimme web 3.0-toepassing de vlucht, het hotel en checkt daarbij meteen waar uw collega’s verblijven. Web 3.0, het semantische web,


09-10-2007

10:19

Pagina 31


De kracht van het internet: web 1.0

Het grote voordeel van internet is de theoretische ongelimiteerdheid ervan en het onbeperkte aantal connecties tussen computers in de wereld. Het kunnen presenteren van informatie op zogenaamde hypertekstpagina’s is vooral informatief van aard. De hyperlink maakt het mogelijk om te surfen van plek naar plek.

Van web 1.0 naar web 2.0

Web 2.0 is niet zozeer een noviteit in technologie maar vooral een nieuwe functionele toepassing van het medium internet, een toepassingsconcept. Hoewel het technisch gezien sinds 2005 mogelijk is geworden met de introductie van de technologie AJAX om meer interactieve webpagina’s te bouwen, die werken als ‘gewone’ windowsapplicaties, is web 2.0 vooral een term om een nieuwe generatie internet mee aan te duiden. Een generatie internetsites die: ■ gebruikmaken van user generated content (de kracht zit in de toegevoegde waarde die gebruikers zelf maken aan de hand van meningen, commentaren, reviews, en content). Dit zijn als het ware community-achtige functies en hergebruik van bestaande informatie en deze opnieuw handig presenteren en koppelen is een noodzaak; ■ gebruikmaken van niet vooraf bepaalde presentatievormen. De presentatie is als het ware organisch en automatisch het gevolg van de inhoud die aan de hand van meta-kenmerken is toegevoegd; ■ beschikken over een zeer intuïtieve en gebruiksvriendelijke gebruikersschil.

Van web 2.0 naar web 3.0

Web 2.0 is eigenlijk alweer achterhaald in die zin dat er nu een nieuwe generatie internettoepassing opkomt die niet langer zo geconcentreerd is op de pc met browser . Web 3.0 heeft de volgende kenmerken: ■ de internet browser (internet explorer/mozilla firefox) staat niet langer voorop; ■ integratie met video/televisie/HD; ■ virtuele werelden en nieuwe manieren van navigeren; ■ 3d interactie; ■ naadloze integratie van geluid, bewegend beeld en interactie van de gebruiker ■ internetgebruik via de spelcomputers playstation 3, Xbox 360 of Nintendo Wii voor extra functionaliteit of gebruik van digitale televisie settopboxen met internetconnectivity.

Tabel 1. De verschillende webversies

onderscheidt zich van het huidige www doordat er structuur in is aangebracht en doordat aan alle stukjes informatie meta-informatie is gekoppeld die automatische interpretatie mogelijk maakt. Het woord semantiek wordt gebruikt omdat als het ware de betekenis van een woord, of van een stukje informatie, is meeopgeslagen met de informatie zelf. Dat maakt het navigeren op het web eenvoudiger, niet alleen voor ons mensen maar met name voor systemen. Informatiesystemen ‘begrijpen’ immers niet wat ze lezen, maar in het semantisch web wordt een deel van dat begrip als het ware meegeleverd, waardoor een systeem de informatie een beetje kan ‘begrijpen’. Web 3.0 vormt zo niet alleen een informatiebron voor mensen, maar is met name een bron van informatie en regels voor machines.

Figuur 1. Foto’s opslaan en zoeken op geografische kaarten kan bij flickr.com/map

31


09-10-2007

10:19

Pagina 32


Trend

Omschrijving

Bedrijfsmatig nut

Virtuele werelden

Complexe 3d-werelden waarin je ‘tweede zelf’ kan participeren (met een persoonlijke avatar/virtuele reïncarnatie) en kunt communiceren met consumenten, bedrijven en instanties. Deze werelden lijken op geavanceerde 3d games, maar beschikken over een eigen economie en zijn veel meer dan een spel.

■

Integratie van (business & user generated) bewegende beelden met geluid op internet alsmede externe devices. Eindgebruikers kunnen invloed uitoefenen door stemgedrag en kunnen feedback geven.

■

Metatags zijn kenmerken waarmee content wordt beschreven, het gaat dan niet om de content (afbeeldingen/ video/tekst) zelf maar om bepaalde toegevoegde kenmerken als trefwoorden, geografische coördinaten, data, et cetera. Deze kenmerken zijn te interpreteren door websites waardoor ze gekoppeld kunnen worden, bijvoorbeeld het weergeven van een foto op een kaart van Google maps. Deze dienst kan gecombineerd worden met automatische communicatie met een GPS-ontvanger voor de actuele positie.

■

Mensen vinden en terugvinden. Sociale netwerken of netwerklocaties dragen er aan bij om sociale netwerken te creëren en te onderhouden. Door een persoonlijk profiel met nuttige informatie te publiceren kunnen openbare op gesloten netwerken ontstaan. Bijbehorende functies zijn dagboeken, fotoboeken, links, chats, et cetera. Er is altijd wisselwerking zodat er gebruikersreviews, ervaringen en commentaren gegeven kunnen worden.

■

In plaats van elke keer opnieuw naar een website te gaan met de browser (pullmethode) abonneert de gebruiker zich op relevante content van een aanbieder en krijgt hij automatisch de laatste updates/ uitzendingen (pushmethode). Dit programma kan een mailclient zijn, de browser zelf of bijvoorbeeld iTunes van Apple. De gedownloade content kan vervolgens worden meegenomen op mobiele apparaten (ipod, mp3/4-spelers, smartphones, et cetera.)

■

Video en televisie

(Geo)Tagging

Sociale netwerken

Abonneeservices op nieuws (rss), audio (podcast) en video (vodcast)

32

De functionaliteit van webbased applicaties

■

■

■

Voorbeelden

Marketing van de producten in de virtuele wereld. Aanbieden van diensten op een alternatieve manier. Producten virtueel uittesten bij publiek (virtuele showroom Toyota in Second Life). 3d-chat mogelijk met medewerkers.

■

Productmarketing, broadcasting, commercials, hoge kwaliteitbeleving mogelijk maken. Vroeg feedback ontvangen.

■

Gerichte regionale informatie, producten en diensten aanbieden. Zo kan er ingespeeld worden op lokale behoeften. Daarnaast kunnen zakelijke diensten en producten worden gekenmerkt met geografische kenmerken (geotags) waardoor ze beter in overzichten naar voren komen.

■

Sociale netwerken kunnen een krachtig bedrijfsmiddel zijn om mensen/doelgroepen te bereiken. Zo blijkt het bijvoorbeeld in politieke campagnes al een succes om als politicus zoveel mogelijk online hyvesvrienden te verzamelen.

■

Universiteiten maken bijvoorbeeld gebruik van het uitzenden van hoorcolleges in audio en video. De grote merken bieden ook productinformatie aan via video-uitzendingen over het praktische nut van een nieuw product.

■

■ ■ ■ ■

■ ■

■ ■ ■ ■ ■

■ ■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■

Benodigde investering

Second Life Entropia Universe Activeworlds There.com Habbo Hotel

■

Beperkt, meeliften op bestaande platforms is mogelijk.

YouTube Google video Joost

■

Professioneel videomateriaal produceren is een vak, bovendien vraagt videomateriaal veel schrijfruimte, bestaande services als YouTube en Google video zijn onder bepaalde voorwaarden kosteloos.

Flickr.com Google maps Marktplaats Buurtlink Google Earth MS Virtual Earth

■

Aansluiting vinden bij internetservices is behoorlijk minder kostbaar dan de aanschaf van geografische informatiesystemen.

LinkedIn Hyves Schoolbank Myspace

■

Zelf ontwikkelen van een dergelijke communitysite is bijzonder kostbaar, er gebruik van maken is veelal kosteloos en daardoor erg aantrekkelijk.

Rss Dagbladen, Rss CNN.com Rss Laatste nieuws nu.nl Discovery Channel Video Podcast Scott moutainbikes vodcast Nike + football vodcast


09-10-2007

10:19

Pagina 33


Samenvatting In een serie van zes artikelen laten de auteurs u kennis maken met internettrends die ons leven veranderen. Deze ontwikkelingen hebben veelal een sterk sociaal karakter en maken gebruik van diverse databronnen. Dit zorgt ervoor dat er veel intelligenter met gegevens kan worden omgegaan. Daarnaast verbetert de gebruikerservaring sterk en groeit de emotionele betrokkenheid groeit. Bedrijven die daar handig op inspelen, kunnen grote rendementen van Figuur 2. Virtueel baliebezoek bij het kantoor van ABN Amro in Second Life

Beleving Tot in het oneindige gekoppelde systemen maken een keur aan nieuwe toepassingen mogelijk. Voor marketeers is e-marketing en het toepassen van webbased applicaties dan ook de belangrijkste marketingtrend van 2007 (Bron: Berenschot). Welke functionaliteiten dat oplevert ziet u in tabel 2. Zei men in het verleden niet dat internet slechts een speeltje zou zijn voor jonge mannen? De realiteit is echter anders. Het is dus belangrijk na te denken over de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen van deze ontwikkelingen en goed te kijken naar de

verschillende business cases. De ontwikkeling van een web 2.0 of 3.0-platform kan kostbaar zijn, maar het gebruik ervan kan veel opleveren. Koudwatervrees is normaal, het is bij dergelijke internettrends dan ook van groot belang om de marketinghype te scheiden van het bedrijfsmatig nut. Om de betekenis van deze ontwikkelingen in kaart te brengen, geven we in de komende artikelenreeks een heldere beschrijving en definitie van de trend, belichten we de voordelen voor de gebruiker en krijgt u tips, do’s & don’ts en nuttige links. De volgende keer: Online Communities 3.0

hun aanwezigheid op internet verwachten.

Figuur 3. Hyves & LinkedIn

33


09-10-2007

10:19

Pagina 34


C R EAT I V I T E I T STO O L S

GEDACHTEN CREATIEF ORDENEN Een actueel overzicht van Mind Mapping software Mind Mapping – de techniek om ideeën en hun onderlinge relaties visueel te ordenen – wordt langzamerhand ook in Nederland een populaire brainstormtechniek. Veel computerprogramma’s ondersteunen intussen MindMapping, bieden tevens exportmogelijkheden naar Microsoft Office en HTML en helpen bij het managen van projecten Lastig blijft de beperkte ruimte die een monitor biedt. Brainstormen op papier heeft het voordeel dat grenzen minder gauw bereikt worden (gebruik van formaat A3 of zelfs een vel ‘brown paper’ aan de wand) en daarnaast wordt de mate van creativiteit niet beperkt door de beschikbare plaatjes van het softwarepakket. Gebruik van de pc echter biedt de mogelijkheid de gegevens direct om te zetten naar een tekstbestand, een presentatie of een HTML-pagina. De in deze rubriek genoemde lijst (in alfabetische volgorde) biedt geen Figuur 2. Inspiration

Figuur 1. ConceptDraw MindMap 5

compleet overzicht, meer informatie is onder andere te vinden op de site van Mind Map-goeroe Chuck Frey: http://mindmapping.typepad.com

/the_mind_mapping_software/. Veel programma’s kennen een ‘free trial’ en bieden daarmee de mogelijkheid rustig thuis een keuze te maken die aansluit bij het te verwachten gebruik. ConceptDraw MindMap 5 (www.conceptdraw.com) is een afgeleide van het technisch tekenpakket van ConceptDraw. Het Mind Mappakket is verkrijgbaar in een professional en een personal versie. Tegenover goede vormgevingsmogelijkheden staan een mindere functieomvang en creatieve mogelijkheden (zie figuur 1).

■

FreeMind (http://freemind.source forge.net) is een open source-programma en geschreven in Java. Het is een basispakket zonder exportmogelijkheden naar Microsoft Office, maar gezien de prijs (gratis) voor velen toch een goed alternatief.

■

iMindMap (www.imindmap.com) is in juli met versie 2 op de markt gekomen.

■

34


09-10-2007

10:19

Pagina 35


MindManager (www.mindjet.com) richt zich vanouds op de Microsoft Office-gebruiker. Versie 7 kent dan ook de ‘ribbons’ van Office 2007. Het is de meest uitgebreide Mind Map software en de prijs is overeenkomstig: de PRO-versie kost ongeveer € 350 (zie figuur 4).

■

Figuur 3. MindGenius

Uitgebracht door de bedenker van Mind Mapping – Tony Buzan – en voor een prijs van minder dan € 90 is iMindMap voor velen zeker een interessant programma. Inspiration (www.inspiration.com) richt zich vooral op gebruikers in de leeftijd van zes tot twaalf jaar, maar ik ervaar dat niet als een belemmering om deze software regelmatig te gebruiken… Gezien de doelgroep kent het product een gunstige prijs (zie figuur 2).

■

Microsoft Visio (www.microsoft.com) kent onder het templatehoofdstuk ‘Business’ de mogelijkheid van een ‘brainstormdiagram’. De omgang komt overeen met Visio en is daarmee minder creatief georiënteerd, maar wanneer de software toch beschikbaar is…

■

Figuur 4. MindManager

MindGenius (www.mindgenius.com) is een comfortabele Mind Map software met goede imen exportmogelijkheden, te verkrijgen in een business-, education- en home-versie (zie figuur 3).

■

MindMapper (www.mindmapper.com) is comfortabel in de omgang, minder in de vormgeving. MindGenius scoort voor een vergelijkbare prijs beter op functieomvang, vormgeving en imen exportmogelijkheden (zie figuur 5). ■

Figuur 5. MindMapper ■ OpenMind Business (www.matchware.net) is een professioneel pakket dat in een proen een businessvariant te verkrijgen is (zie figuur 6). Het is een goede concurrent van MindManager, heeft een vergelijkbare prijs en biedt eveneens de nodige ondersteuning bij het managen van projecten (Gantt-charts, organigrammen en timelines). ■ PersonalBrain (www.thebrain.com) heeft met het uitkomen van versie 4 in juli 2007 een stevige ontwikkelingsstap

35


09-10-2007

10:19

Pagina 36


Figuur 6. OpenMind Business

gemaakt (zie figuur 7). Was versie 3 nog voornamelijk bedoeld als vervanger van de favorieten van een browser, deze versie gaat een paar stappen verder in integratie met Outlook, HTML-export, gebruik van iconen, een kalenderfunctie, meerdere attachments per ‘thought’ en de mogelijkheid het programma op een USB-stick mee te nemen naar een andere computer.

Mindomo (www.mindomo.com) kent een groot aantal mogelijkheden. Een basic account is gratis (maximaal zeven Mind Maps), een premium account kost $ 6 per maand. Op de website zijn zo’n duizend kant-enklare Mind Maps te vinden.

■

■ MindMeister (www.mindmeister.com) kent drie varianten: een basic account is gratis, een premium account kost $ 4 per maand en een teamtoegang is mogelijk vanaf $ 2,80 per maand. MindMeister scoort beter dan Mindomo bij imen export van en naar andere applicaties (waaronder MindManager en FreeMind). Figuur 7. PersonalBrain

SmartDraw (www.smartdraw.com) is een pakket waarmee naast Mind Maps ook flowcharts, organisatieschema’s en plattegronden vervaardigd kunnen worden. Duizenden symbolen en templates staan de gebruiker ter beschikking.

■

Visual Mind (www.visual-mind.com) is een nuchter programma. Vergeleken met de andere pakketten goed in de omgang, middelmatig in functieomvang, vormgeving en imen export.

■

36

Online Mind Mapping tools Sinds kort wordt er een aantal webgebaseerde Mind Mapping-applicaties aangeboden. Samen met anderen, desnoods wereldwijd, werken aan een project of ideeën verzamelen wordt zo wel erg aantrekkelijk! Vier applicaties op een rij.


09-10-2007

10:19

Pagina 37

HANS TERHüRNE

CREATIVITEITSTOOLS


Figuur 8. Bubbl.us

Hans Terhürne is zelfstandig organi-

Bubbl.us (http://bubbl.us) is een volledig gratis webgebaseerde Mind Map-applicatie voor brainstorming en Mind Mapping (zie figuur 8).

■

satieadviseur en trainer. Procesmanagement en creatieve probleemoplossingtechnieken zijn voor hem, acterend vanuit zijn

Cayra (http://cayra.net/) is een sinds augustus 2007 verkrijgbaar Mind Map-programma. Het ontbreken van de standaard Windows-toolbar maakt de omgang in eerste instantie ongewoon – het is even zoeken. Het pakket is nog volop in ontwikkeling, gezien het verzoek op de website hierover mee te denken, maar daar staat tegenover dat het gratis te downloaden is.

■

jarenlange ervaring als trainer en quality consultant (onder andere Balanced Scorecard en INK/EFQM), kernthema’s. Hij is auteur van het boek Process Mapping en coauteur van Innovatie door Creativiteit. www.CreaMatics.nl E-MAIL: [email protected].

Eerdere artikelen met als onderwerp Mind Mapping verschenen in Management Tools 2/2002 (Problemen verkennen), 1/2005 (Mind Map als verkenner) en 2/2006 (Project Mapping).

37


09-10-2007

10:19

Pagina 38

Trefwoorden Planning & control Strategie Strategisch plan

PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL Planning & control is niet alleen iets voor controllers.

BAS VAN DER VELDE EN RONALD TOUWSLAGER

Misschien is het wel de belangrijkste taak van het lijnmanagement. Zeker als het begrip ‘control’ wordt gezien als het gericht beïnvloeden van gedrag. Het in lijn brengen van strategische ambities, doelstellingen, begroting en het handelen van de organisatie is een behoorlijke uitdaging. In dit artikel een stappenplan.

Bas van der Velde is directeur van Rijnconsult te Houten. Zijn adviespraktijk bestaat uit het ondersteunen van dienstverlenende organisaties in profiten non-profitomgevingen bij het realiseren van strategische doelstellingen. E-MAIL : [email protected]

Ronald Touwslager is directeur Bedrijfsmanagement bij de Rabobank Venlo e.o. in Venlo. E-MAIL : [email protected]

38

Iedere organisatie heeft wel ergens een strategie liggen. Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd. Ook is er meestal wel een begroting. Het verband hiertussen is echter vaak zoek. Het dagelijks handelen van de organisatie is vaak weer een andere werkelijkheid. Dit alles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat zijn de sleutels om dit te voorkomen? ■ Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsanalyse tot en met begroting. ■ Het consequent teruggrijpen in het controlproces op eerdere veronderstellingen en afspraken. ■ Het betrekken van de juiste spelers bij planning (meestal niet alleen het management) en bij control (meestal niet alleen de controller). In dit artikel wordt aan de hand van een stappenplan aangegeven hoe de verbinding tussen ambitie, doelstellingen en werkelijkheid kan worden verbeterd. In figuur 1 is het stappenplan weergegeven. In het midden zijn de verschillende stappen die worden doorlopen, opgenomen. Deze stappen worden in principe in een workshop van één of twee dagdelen doorlo-

pen. Eigenlijk staat hier dus een serie workshops. Rechts staan de ‘producten’ die in de loop van het traject worden opgeleverd. Links staan de verschillende controllussen: strategisch, tactisch en operationeel. De bovenkant van het proces wordt hierna verder uitgewerkt. Stap 1. Start van het proces Voordat proces wordt gestart is het van belang de wat-, wie-, wanneer- en hoevragen te beantwoorden. Het is namelijk niet verstandig om meteen in het diepe te springen. Wat moet u allemaal op een rijtje zetten? ■

Het betrekken van medewerkers De ervaring leert dat met name de ‘wie’-vraag relevant is. In de praktijk verdient het sterk de aanbeveling om een brede afspiegeling van de organisatie te laten deelnemen aan het planvormingsproces. Dit levert relevante input op over de sterkten en zwakten van de eigen organisatie en vaak ook over de omgeving. De vrees van managers dat medewerkers dan alleen aan hun eigen belang denken, is vaak ongegrond. Mits goed geïnstrueerd blijkt de betrokkenheid van


09-10-2007

10:19

Pagina 39


Start van proces Herijken missie Bepalen Sterkten/ Zwakten

Bepalen Kansen/ Bedreigingen

Trekken conclusies

■

SWOT-analyse

Formuleren Strategie Bepalen Organisatiedoelen

■

Bepalen Resultaatdoelen

Bepalen strategische speerpunten

Strategisch plan

Concretiseren acties komend jaar

Jaarplan

■

Doorvertalen plannen -> Deelgebieden/afdelingen/projecten

Bundelen en afstemmen van deelplannen

Deelplannen

Opstellen en vastleggenbegroting

Begroting

Organiseren van control

Figuur 1. Het stappenplan

medewerkers vaak zeer waardevol. Uiteraard is het wel van belang goed over de selectie van betrokken medewerkers na te denken. Kritisch kunnen meedenken is de belangrijkste eigenschap. Daarnaast is een breder blikveld en een redelijk conceptueel niveau ook van belang. ■

■

Opdrachtgever en projectleiderschap In principe is de algemeen directeur de opdrachtgever van het traject. Om het hele proces goed te doorlopen, is het zeker de eerste keer nuttig een projectleider aan te wijzen. De taak van de projectleider is het organiseren van de eerste plancyclus. Hij of zij zorgt voor het voorbereiden van de deelbijeenkomsten, het bewaken van de voortgang en het bewaken van de consistentie van de plannen. Communicatie over het traject en de uitkomsten Door medewerkers bij het traject te betrekken wordt de communi-

■

■

■

catie met de rest van de organisatie vereenvoudigd. Dit gaat echter niet vanzelf. Het is in ieder geval van belang iemand verantwoordelijk te maken voor de communicatie over het traject. Het in het strategieteam opnemen van een communicatiemedewerker is de meest eenvoudige vorm. Aandachtspunten zijn in ieder geval: Schriftelijke communicatie: hoe vaak, in bestaande periodieken of een apart blaadje, over de uitkomsten of ook over het proces? Elektronische communicatie: dezelfde vragen, maar dan voor emails of het gebruiken van een intranet. Werkoverleggen: vaak de meest voor de hand liggende plek voor het verkrijgen van tweewegcommunicatie. Op een aantal punten in het proces (bijvoorbeeld als voorbereiding voor sterkte-zwakteanalyse, ter toetsing van de strategische doelen en zeker bij het opstellen van de deelplannen) is er

een natuurlijk punt om input te vragen aan alle medewerkers. In een werkoverleg kan overigens goed gebruik worden gemaakt van de medewerkers die wel in het strategieteam participeren. Ad-hocbijeenkomsten, deelwerkgroepen en plenaire bijeenkomsten: soms is het goed om buiten de normale lijnen om bijeenkomsten te organiseren. Communicatie in en van het strategieteam: hoe communiceert men binnen het team, met name tussen de bijeenkomsten door? Hoe gaan we om met eventuele vertrouwelijke informatie die in het team over tafel is gegaan? Vastlegging van de resultaten: dit gebeurt meestal door de interne projectleider. Het gebruik van een zogeheten ‘groeidocument’ is efficiënt. Hierin wordt na iedere stap die is gezet een deel gevuld van een eindrapportage bij wijze van verslag.

Stap 2. Herijken missie De uitgangspunten die niet ter discussie staan, worden vastgesteld. De eerder gestelde ‘wat’-vragen worden beantwoord. Bron hiervoor is de missie of het mission statement, waarin het bestaansrecht van de organisatie is vastgelegd. Via statuten of een wettelijke opdracht is vaak ook al een duidelijke opdracht voor de organisatie vastgelegd. Brochures geven vaak ook een aardig startpunt. In deze fase worden ook afspraken gemaakt over de aanpak van het gehele traject. Meestal worden ook de verwachtingen van alle deelnemers gepeild, zo wordt aandacht besteed aan het commitment van alle deelnemers aan het traject. Stap 3. Sterkten en zwakten Voor het bepalen van de sterkten en zwakten van de organisatie zijn veel verschillende kapstokken beschikbaar. De gebruikte kapstok wordt vervolgens gevuld met feiten (cijfers, analyses en dergelijke) en beelden. De hier gebruikte kapstok is gebaseerd op het INK-model. Hierbij wordt enerzijds naar een aantal organisatiegebieden gekeken:

39


09-10-2007

10:19

Pagina 40

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007 ■

■

■

■

■

Leiderschap: stijl van leidinggeven, structuur, stuurmiddelen, opvolging. Strategie & Beleid: hoe is het proces van strategievorming en vertaling in het verleden doorlopen en wat kunnen we daarvan leren? Medewerkers: personeelsbeleid, opleidingen, in-, door- en uitstroom. Middelen: hoe managen we onze middelen (geld, kennis & informatie, materialen en diensten, technologie)? Processen: hoe is ons dagelijks werk georganiseerd, hoe besturen we onze processen, is het nodig deze vast te leggen?

Anderzijds wordt naar een aantal resultaatgebieden gekeken: ■ Waardering door klanten/leveranciers: hoe is het gesteld met onze klanttevredenheid, marktaandelen, rebuying rates enzovoort? ■ Waardering door medewerkers: hoe is de loyaliteit van medewerkers, hoe hoog is het ziekteverzuim? ■ Waardering door de maatschappij: hoe is het gesteld met ons maatschappelijk imago? ■ Eindresultaten: wat presteren we in financieel opzicht en in onze niet-financiële resultaten?

40

Stap 4. Kansen en bedreigingen Sterkten en zwakten gaan over de interne kant van de organisatie. Kansen en bedreigingen over de omgeving van de organisatie. Als voorbereiding op een kansen-bedreigingenanalyse wordt vaak onderzoek uitgevoerd of worden bestaande onderzoeken voor het strategieteam samengevat. Daarnaast worden beelden en verwachtingen van de deelnemers in kaart gebracht. Hiervoor wordt vaak de volgende kapstok gebruikt: ■ Wat zijn de demografische ontwikkelingen (meer/minder potentiële klanten, leeftijd, aantallen, regionale spreiding, opleidingsniveau en dergelijke)? ■ Wat zijn de economische ontwikkelingen en verwachtingen (rentestand, ontwikkeling welvaart, werkeloosheid en dergelijke)? ■ Wat zijn de technologische ont-

■

■

■

wikkelingen (mogelijkheden ICT, impact van andere nieuwe ontwikkelingen)? Wat zijn de wettelijke ontwikkelingen (veranderingen in weten regelgeving, rol van toezichthouders, impact van Europese wetgeving en dergelijke)? Wat zijn de algemene maatschappelijke trends (individualisering of collectieve zorg, belang van bepaalde thema’s als veiligheid en dergelijke)? Wat doet de bedrijfstak, wat doen de concurrenten? Zijn er nieuwe producten of misschien wel nieuwe toetreders te verwachten? Wat doen de ketenspelers (intermediairs, tussenhandel en dergelijke)? Doen we het beter of slechter dan anderen?

Het is in deze fase van het traject van belang om de vooronderstellingen expliciet te maken. Dit maakt namelijk in de toekomst control mogelijk op de strategische uitgangspunten. Een alternatief voor de hiervoor gepresenteerde kapstok is het gebruiken van een ‘porteriaanse’ analyse. In elk van de gevallen is een inventarisatie en bespreking in één of twee dagdelen in het strategieteam van belang. Stap 5. Afronden analyse Vanuit het interne en externe perspectief is het nodige materiaal verzameld. Op dit moment in het proces is het de kunst dit terug te brengen tot een beperkt aantal conclusies. Hiermee wordt de analyse afgerond. Hierbij komt een aantal vragen aan de orde: ■ Wat is de relatie tussen interne en externe analyse? ■ Wat is de waarschijnlijkheid van bepaald thema’s? Dit is met name voor de externe kansen en bedreigingen aan de orde. ■ Wat is de impact van bepaalde thema’s? Stap 6. Formuleren strategie Als de analyse grondig is uitgevoerd, is het relatief eenvoudig de strategie van de organisatie te bepalen. Kernvragen die de strategie moet beantwoorden, zijn de volgende:

■

■

■

Wat onderscheidt ons de komende planperiode van onze concurrenten en/of vergelijkbare organisaties? Wat onderscheidt de komende planperiode van de vorige: waar ligt de accentverschuiving? Wat en hoe hebben wij dat concreet bereikt aan het einde van de planperiode?

Het verdient de voorkeur dit in een zo concreet mogelijke volzin uit te schrijven. Vaak is dit moeilijk. Een sheet met een aantal bullets kan ook volstaan, als het maar concreet geformuleerd is. Stap 7. Bepalen organisatiedoelen Na het bepalen van de strategie is het zaak deze door te vertalen naar doelstellingen. Hierbij wordt weer een onderscheid gemaakt tussen de interne organisatie en de resultaatgebieden. Als het gaat om de interne organisatie, dan moet zo scherp mogelijk worden geformuleerd wat de organisatie over drie jaar verbeterd wil hebben. Het uitgangspunt SMARTI (Simpel, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Inspirerend) is hierbij belangrijk. Stap 8. Bepalen resultaatdoelen Naast de eigen interne ontwikkeling is het ook van belang de beoogde resultaten te plannen. Als de organisatie, los van wat financiële cijfers, hierover nog weinig stuurinformatie hanteert, kost deze activiteit behoorlijk wat tijd. Toch moet die tijd erin gestoken worden omdat het onderscheiden van doelstellingen, maatstaven en targets belangrijk is. De doelstellingen vloeien in principe voort uit de strategie. De volgende stap is het bepalen van een maatstaf of indicator waaraan kan worden afgelezen of de doelstelling wordt bereikt. Het is van belang goed over deze vertaling na te denken. Het risico bestaat dat de maatstaf een zelfstandig doel wordt. Als doelstelling en maatstaf zijn bepaald, moet tot slot worden bepaald welke norm de organisatie de komende drie jaar nastreeft. Stap 9. Bepalen strategische speerpunten Als alle doelstellingen zijn bepaald, is


09-10-2007

10:19

Pagina 41


Samenvatting

Do’s & don’ts

Het formuleren van een goede strategie

Do’s ■ Betrek medewerkers bij de strategievorming in een zogenoemd strategieteam. ■ Probeer steeds de logica van de redering scherp te houden. ■ Zorg dat een strategie dekkend is voor alle belangrijke activiteiten van een organisatie, anders is de waarde hiervan beperkt. ■ Denk bij het inrichten van het project goed na over de activiteiten die de organisatie al eerder op dit terrein heeft uigevoerd en probeer deze zoveel mogelijk te gebruiken.

voor een aantal jaren is een belangrijke basis onder een organisatie. Goed betekent enerzijds inhoudelijk consistent, zorgvuldig doorvertaald en met scherpe prioriteiten. Anderzijds moet het proces goed worden ingericht met een strategieteam waarin ook medewer-

Don’ts ■ Probeer niet in één keer de hele systematiek in te voeren. Beschouw het als een leerproces van meerdere jaren. ■ Laat het formuleren van de strategie en doelstellingen niet over aan een controller of beleidsmedewerker. Dit is een primaire opdracht van het lijnmanagement. ■ Probeer zo min mogelijk discussies te voeren over de juiste toepassing van de instrumenten. Het gaat om de hoofdlijn, de inhoud en de onderlinge relaties.

kers participeren. Het gezamenlijk en gestructureerd doorlopen van de stappen tot en met strategische doelstellingen en thema’s legt een belangrijke basis onder de planning & control van een organisatie.

meteen een goede check uitgevoerd op de betekenis van de geformuleerde strategie. Vat nu samen wat de strategische speerpunten zijn waar de organisatie de komende drie jaar aan gaat werken. Deze strategische speerpunten zijn weer het aangrijpingspunt voor de verdere doorvertaling en planning in een jaarplan en verder. Hierna zal één van deelnemers aan het strategieteam, veelal de interne projectleider, de taak krijgen om de gehele redenering verder uit te werken tot een logisch verhaal.

■

■

Aandachtspunten In dit artikel is weergegeven hoe een strategie met een kortetermijnhorizon met een optimale betrokkenheid van de organisatie tot stand komt. De inhoud van de verschillende stappen is van belang, maar zeker ook de wijze waarop het proces wordt ingericht. De belangrijkste aandachtspunten die in het voorgaande liggen besloten zijn de volgende: ■ Het formuleren van een goede strategie vergt veel tijd. Deze tijd wordt overigens teruggewonnen bij de verdere doorvertaling van de strategie, bij de control op de strategie. Daarnaast moet de opbrengst van de investering blijken uit een toegenomen effectiviteit van de organisatie, scherpere prioriteiten (geen geld weggooien) en uit een betere voorspelbaarheid van resultaten.

Een meerjarenstrategie voor een organisatie vergt per definitie een integrale blik. Dit betekent dat veel dingen tegelijk en in relatie met elkaar moeten worden bekeken. Gevolg hiervan is dat sturing moet gaan plaatsvinden op meerdere dimensies en dat is zeker niet gemakkelijk. Het helpt om het proces te zien als een leerproces: iedere keer als de cyclus wordt doorlopen, wordt deze verder verbeterd. Perfect zal het echter nooit zijn. Iedere stap in het proces is ook weer een consistentiecheck op de voorgaande stappen. Het proces lijkt lineair en volgordelijk te verlopen, maar in de praktijk zal af en toe weer een stap terug moeten worden gezet.

Dit artikel is een samenvatting van een eerdere publicatie en gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken. De volledige tekst staat in de Management Tools Base. Zie: ■ Velde, B. van der en R. Touwslager, Professionele planning & control. Een goede strategie als basis.

41


09-10-2007

10:19

Pagina 42

Trefwoorden Planning & control Strategie Inkoop

Marco van der Heijden, Wim van Es, Floris Bax, Suzannne de Jong en Michel Hilgersom

©

DE TRUSTOMETER : INZICHT IN VERTROUWEN Inkoopsamenwerking is als gevolg van fusies en bedrijfsconcentraties een steeds actueler onderwerp. Het komt ook steeds vaker voor in de praktijk. Inkoopafdelingen worden geconfronteerd met de noodzaak om samen in te kopen met collega’s van andere bedrijven en bedrijfsonderdelen. De verwachtingen van deze samenwerking zijn vaak hooggespannen. In de praktijk blijken de initiatieven niet altijd even succesvol.

Floris Bax is senior Consultant bij Emeritor Consulting Services bv. Wim van Es is manager Purchasing bij PPG Industries Fiberglass bv. Marco van der Heijden is manager Purchasing & Logistics bij Rexam Airspray. Michel Hilgersom (niet op de foto) is director Procurement Commercial bij KLM.

Uit onderzoek blijkt dat drie belangrijke factoren doorslaggevend zijn bij het wel of niet slagen van inkoopsamenwerking (zie figuur 1). Misschien wel de belangrijkste factor betreft een hoge noodzaak tot samenwerking die de partijen voelen. Daarnaast is de aanwezigheid van voldoende vertrouwen tussen beide partijen een zeer

belangrijke factor. Zonder voldoende vertrouwen tussen de samenwerkende partijen zullen initiatieven niet tot het gewenste succes leiden. Ten slotte moet er voldoende mate van commitment zijn, wat zich in het Nederlands het makkelijkst laat vertalen naar verbondenheid: de wil om de samenwerking tot een succes te

Suzanne de Jong is manager Facilities & Procurement bij Yarden. Samen heb-

Figuur 1. Piramide van succesvolle (inkoop)samenwerking

ben zij de Trustometer© ontwikkeld en wonnen in november 2006 de hoofdprijs in de landelijke NEVI Inkoop-

Doel

competitie voor het meest innovatieve inkoopidee. E-MAIL : [email protected]

Middelen Commitment

Vertrouwen Noodzaak

42


09-10-2007

Job ity secur

s tem Sys ation rm info hange x e c

10:19

Deployment

Feel goo

Perception of partner

Reputation Cooperation experience

Pagina 43

Culture informal org.

Control and distribution of power

d Personal information exchange

Personal relations

Procedure

Figuur 2. De twaalf onderwerpen van de Trustometer©

maken. Procedures, afspraken en tools kunnen nog zo goed ontwikkeld zijn, dit zijn slechts middelen om het proces tot een succesvolle inkoopsamenwerking te vergemakkelijken. Zoektocht naar vertrouwen Er is veel geschreven over het cruciale belang van vertrouwen in de onderlinge samenwerking, maar er was nog maar zeer beperkt verder onderzoek naar gedaan. Mogelijk omdat het een terrein is waar ook sociaal-psychologische aspecten een rol spelen en het onderzoek dus een wat softere kant krijgt. Intermenselijke aspecten die van invloed zijn op relatievorming in b-to-b markten zijn echter cruciaal en daarom is het van belang dat ook daar onderzoek naar wordt gedaan. Door de steeds toenemende concurrentie waar bedrijven mee te maken hebben en waar thema’s als ketenconcurrentie en leveranciersnetwerken hoog op de agenda staan, is relatievorming en dus vertrouwen, een voorwaarde voor succes. Tot voor kort ontbrak het aan een manier om vertrouwen daadwerkelijk meetbaar te maken. Daardoor was het slechts beperkt mogelijk inzicht te krijgen in welke factoren een rol spelen bij het ontstaan en

behoud van vertrouwen tussen samenwerkende partijen. De Trustometer© is uiteindelijk ontwikkeld om inzichtelijk te maken hoe het is gesteld met dit vertrouwen en fungeert in feite als een soort barometer. Opgemerkt dient te worden dat het gaat om samenwerking tussen inkopende organisaties waarbij in zekere mate sprake is van gelijkwaardigheid. Er mag dus geen scheve verhouding van afhankelijkheid zijn tussen de onderdelen. Dit is tevens de reden waarom het instrument niet direct gebruikt kan worden in klant-leverancierrelaties. Het instrument verschaft niet alleen inzage in het algehele niveau van het vertrouwen (indicatorfunctie), het is tevens een analysehulp voor de sterke en zwakke punten met betrekking tot de mate van vertrouwen en ten slotte ook een leidraad voor mogelijke verbeteracties die bijdragen aan een verhoging van het onderlinge vertrouwen. Essentie van de Trustometer© Het instrument werkt als volgt: de samenwerkende partijen vullen een vragenlijst in over twaalf onderwerpen die onderdeel zijn van het begrip vertrouwen (zie figuur 2). Deze onderwerpen zijn op basis van

literatuur- en veldonderzoek tot stand gekomen. Met behulp van de ingevulde vragenlijst kan een totaalscore worden berekend voor het vertrouwen binnen de samenwerking. Daarnaast is te zien op welke onderdelen verbetering plaats zou moeten vinden om de factor vertrouwen als geheel te verhogen. Ook wordt duidelijk of er op onderdelen duidelijke verschillen zijn tussen beide partijen én biedt de vragenlijst concrete aanknopingspunten om een gesprek te voeren over vertrouwen binnen de samenwerking. In de praktijk kan het ingewikkeld zijn om over een onderwerp als vertrouwen te praten, vooral wanneer het daaraan ontbreekt. Door het onderwerp specifieker en concreet te maken, wordt het gemakkelijker om met elkaar van gedachten te wisselen en een en ander ook daadwerkelijk te verbeteren. Zo zal het gebruik van de Trustometer© belangrijk kunnen bijdragen aan het bereiken van succesvol gezamenlijk inkopen. Essentieel is dat de vragenlijst eerlijk wordt ingevuld en er geen ‘gewenste score’ uitrolt. Mocht het lastig zijn in een inkoopsamenwerking om eerlijk en mogelijk confronterend te zijn, dan blijkt dat uit

43


09-10-2007

10:19

Pagina 44


Samenvatting Waarom worden de beloofde inkoopsynergie-effecten bij fusies niet bereikt? Inkoopsamenwerking tussen divisies en bij fusies vereist een aantal cruciale factoren, namelijk: noodzaak, commitment en vertrouwen. De Trustometer© geeft een analysemethode van de factor vertrouwen bij inkoopsamenwerking. De Trustometer© is te downloaden op www.trustometer.com The Trustometer© is intellectual property of Floris Bax, Wim van Es, Marco van der Heijden, Michel Hilgersom, Suzanne de Jong, not for commercial use without authorization by the authors."

44

de score. Daarmee is een vertrekpunt gecreëerd om over de onderlinge verstandhouding te kunnen praten en te werken aan een verbetering van het vertrouwen. De ervaring leert dat na verloop van tijd, als de relatie wat vertrouwder is geworden en de exercitie wordt herhaald, de scores ook duidelijker (lees: eerlijker) worden. Soms is de tijd nog niet geheel rijp om over het onderlinge vertrouwen te praten maar moet er eerst worden geïnvesteerd in de relatie. Blijft het toch lastig om de resultaten van de Trustometer© onderling te bespreken dan kan desnoods een externe partij worden ingeschakeld om als moderator op te treden. Wat is de waarde? De Trustometer© is zo ontworpen dat deze direct gebruikt kan worden, of naar behoefte eerst kan worden toegespitst op een specifiek samenwerkingsverband. Zo hebben alle twaalf onderdelen van de vragenlijst een weegfactor die gewijzigd kan worden (in een internationale samenwerking speelt cultuur wellicht een grotere rol) en kunnen er onderdelen weggelaten of zelfs toegevoegd worden (bij een vrijwillige samenwerking speelt ‘job security’ in het geheel niet). Op die manier is het instrument eenvoudig en individueel aan iedere situatie aan te passen en dus toepasbaar in vrijwel iedere (inkoop)samenwerking. Uit praktijkervaring met de Trustometer© blijkt dat een aantal onderdelen vrijwel altijd van groot belang is. Het gaat dan onder andere om de mate van uitwisseling van informatie tussen beide partijen, de mate waarin de organisatieculturen overeenkomen, het gevoel van controle en plezier in de samenwerking en de onderlinge persoonlijke relaties. Wanneer er op deze vijf onderdelen hoog wordt gescoord, is de kans groot dat de totaalscore ook hoog is en dat het derhalve goed zit met het vertrouwen. Wanneer gebruiken De Trustometer© is ontwikkeld voor

gebruik binnen een inkoopsamenwerking, maar kan ook gebruikt worden binnen andere samenwerkingsverbanden, mits er sprake is van een bepaalde mate van gelijkwaardigheid van de deelnemende partijen. Al is de Trustometer© dus bijvoorbeeld niet direct bedoeld voor gebruik in samenwerkingsverbanden met leveranciers, toch kan het in partnerships wel degelijk van waarde zijn. Ook hier geldt tenslotte dat een zuiver partnership een bepaalde mate van gelijkwaardigheid van de partners vraagt. Inmiddels is bij een aantal bedrijven, waaronder Achmea, Corus, Philips, KLM Air France en KPN, de Trustometer© in de praktijk getest en werkt een aantal van deze organisaties met dit instrument. Als u geïnteresseerd bent, kunt u de Trustometer© gratis downloaden op www.trustometer.com.


09-10-2007

10:19

Pagina 45

CHECKLIST


De intranetthermometer Een beetje bedrijf heeft tegenwoordig intranet. Maar dat wil natuurlijk niet zeggen dat intranet ook op de juiste manier ingevuld is en dus optimaal functioneert. Een korte checklist om de gezondheid van uw intranet te bepalen.

Hierna volgen stellingen die op uw intranet van toepassing kunnen zijn. Als u vijf of meer keren met ‘nee’ moet antwoorden, is het belangrijk stappen te nemen om uw intranet te verbeteren.

Proces en strategie

Van toepassing:

Ja

Nee

Er zijn intranetdoelstellingen vastgelegd Intranetresultaten zijn vooraf bepaald en worden gemeten Intranet wordt door het management gezien als strategisch instrument Er worden voldoende middelen voor intranet beschikbaar gesteld Er bestaan geen concurrerende informatieplatforms Alle medewerkers zijn op de hoogte van het bestaan van intranet Intranet wordt als het primaire interne communicatie-instrument gebruikt Intranet wordt veel gebruikt door medewerkers Lay-out en structuur

Van toepassing:

Ja

Nee

De vormgeving en lay-out van intranet is in alle onderdelen consistent De gebruikers hebben geen moeite om informatie te vinden De zoekfunctionaliteit werkt naar behoren De algehele uitstraling is professioneel en oogt van deze tijd De navigatie is gestructureerd en consistent In intranet wordt veel van onderlinge links gebruikgemaakt Intranet is toegankelijk voor gebruikers met een handicap Content

Van toepassing:

Ja

Nee

De content is up-to-date en correct De hoeveelheid en het detailniveau van de content is consistent Er is dynamiek en interactiviteit De gebruikers hebben een helder beeld van de soort content op intranet Er zijn voor alle pagina’s contenteigenaren benoemd Onderhoud

Van toepassing:

Ja

Nee

Het onderhoud is arbeidsextensief De contentonderhoudcyclus is kort Er zitten geen bottlenecks in een onderhoudcyclus Er is veel eindcontrole en/of autorisatie bij het publiceren van content Wijzigingen en veranderingen in een versie worden bijgehouden en vastgelegd Grote en brede wijzigingen in intranet zijn gemakkelijk door te voeren

Stappen ter verbetering van intranet De volgende stappen kunnen worden genomen om uw intranet te verbeteren: Stap 1: analyse van het huidige intranet; Stap 2: bepaal de intranetdoelstellingen, ambities en doelgroepen; Stap 3: benoem belanghebbenden; Stap 4: interview belanghebbenden; Stap 5: voer een gebruikerstest uit; Stap 6: formuleer strategische en tactische aanbevelingen; Stap 7: vergaar managementsteun en budget; Stap 8: voer een contentanalyse uit;

Stap 9: breng de gewenste informatiearchitectuur in kaart; Stap 10: ontwikkel een nieuw intranetontwerp; Stap 11: selecteer en implementeer een contentmanagementsysteem; Stap 12: creëer een intranetstijlgids; Stap 13: herschrijf belangrijke content; Stap 14: migreer bestaande content; Stap 15: promoot het nieuwe intranet; Stap 16: bepaal nieuwe processen.

In een volgend nummer van Management Tools worden deze stappen verder uitgewerkt. BRON Present Media

45


09-10-2007

10:19

Pagina 46

Trefwoorden Overname Integratietraject Bedrijfscultuur

RENE VOS VAN REENEN EN GERLOF VAN DEN BURG

SUCCESVOL INTEGREREN NA EEN OVERNAME Het aantal overnames zit sinds jaren weer in de lift. In 2005 was het aantal een derde hoger dan in 2004. Toch sneuvelen overnames vaak omdat er te weinig aandacht is voor het integratietraject. Door hier tijdig mee te beginnen en een goed oog te hebben voor bedrijfscultuur, voorkomt u een echec.

René Vos van Reenen studeerde fiscaal recht en accountancy. In 1993 startte hij Mencen Ventures bv. Hij ontwikkelt nieuwe businessconcepten, investeert in ondernemingen en begeleidt fusies, overnames en beursintroducties. Een van zijn laatste initiatieven is de oprichting van Corgwell, een van de grotere management- en consultingbedrijven in Nederland. E-MAIL: [email protected]

Gerlof van den Burg is ondernemer/kunstenaar. Hij schildert en schrijft. Hij startte zijn beroepscarrière in de commercie en studeerde later rechten. Hij was tot voor kort mededirecteur van Corgwell. Samen met René is hij actief binnen Mencen Ventures bv. E-MAIL: [email protected]

46

Het is bekend dat 70 procent van alle fusies en overnames uiteindelijk niet voldoet aan de verwachtingen. Toch is een overname allerminst tot mislukken gedoemd. Belangrijk voor het uiteindelijke resultaat is niet alleen het wegen van de over te nemen organisatie, maar ook het wegen van de juiste factoren. Te vaak kijken bedrijven uitsluitend naar bedrijfsfacetten die meetbaar zijn in geld, zoals de vermogenspositie, orderportefeuille en kosten voor arbeidsvoorwaarden. Factoren die minder gemakkelijk vertaalbaar zijn in euro’s blijven ten onrechte onderbelicht. Het zijn juist deze factoren die op den duur het resultaat van de overname bepalen. Daarnaast is de te volgen procedure van belang. Veel organisaties informeren het personeel pas als de overname beklonken is. Door zo ver in het proces te starten met de interne communicatie, bemoeilijken organisaties het integratieproces. Een goede voorbereiding verhoudt zich immers niet met geheimhouding. Een late voorbereiding beïnvloedt het resultaat van een

overname negatief. Zodra de letter of intent is getekend, is het zaak te beginnen met het integratieproces. Dat proces telt vijf stappen: 1. Samenstellen van het integratieteam. 2. Vastleggen van de uitgangspunten. 3. In control met het 180-dagenplan na overname. 4. Opstellen pr- en communicatieplan. 5. Uitvoeren risicoanalyse. Samenstellen integratieteam Zorg ervoor dat een integratieteam niet te klein is. Veel overnames worden beklonken door bestuurders, commissarissen en hun adviseurs. Deskundigen uit de betrokken bedrijven worden nauwelijks ingeschakeld, mede uit angst voor het uitlekken van plannen. Die angst is niet reëel zolang het geen beursfonds betreft waar spelregels over geheimhouding tot de verplichtingen behoren. Het is juist zaak om de betrokken organisaties tijdig bij de integratie te betrekken. Zorg er daarom voor dat een integratieteam evenwichtig is samengesteld. Een spreiding


09-10-2007

10:19

Pagina 47


Het 180-dagenplan

3. Financiën

Het 180-dagenplan bevat vier elementen:

1. Bestuur Bij dit onderdeel gaat het erom de zaken rond de overname juridisch bestuurbaar te maken. Een aantal checkpoints is hier van belang: ■ op- of bijstellen organisatiestructuur; ■ contracten en reglementen; ■ contracten; ■ follow-up van juridische aanbevelingen die voortkomen uit de due diligence (onderzoek naar de handel en wandel van het over te nemen bedrijf).

2. Management Hier gaat het om het sturen van strategisch, tactisch en operationeel beleid. Let op de volgende punten: ■ herijken of vastleggen van het businessplan; ■ (her)benoemen management; ■ vaststellen personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid.

Financiële controle is nodig om de organisatie te kunnen inbedden in procedures en richtlijnen. Die hebben betrekking op de volgende aspecten: ■ opstellen van financiële doelen; ■ inbedden in corporate rapportagestructuur; ■ financiering; ■ follow-up financiële en fiscale aanbevelingen uit de due diligence.

4. Infrastructuur Na de overname moeten de nieuwe bedrijfsonderdelen zo snel mogelijk worden aangesloten op bestaande systemen en faciliteiten: ■ ICT-systemen; ■ Telecom; ■ huisstijl; ■ huisvesting; ■ personeelsfaciliteiten; ■ pr en marketing; ■ secretariële ondersteuning.

Tabel 1. Het 180-dagenplan

over disciplines is cruciaal, omdat zo alle geledingen van een organisatie bereikt kunnen worden. De ideale samenstelling bestaat uit: ■ directeuren van beide organisaties; ■ financieel verantwoordelijken van beide organisaties; ■ medewerkers van beide organisaties die verantwoordelijk zijn voor human resources. Uitgangspunten Het is belangrijk om uit te spreken en vast te leggen wat het doel is van de overname. Dit doel wordt vastgelegd in een acquisitievoorstel. Ga na in hoeverre de volgende motieven van toepassing zijn op de doelstellingen van de overname: ■ Groei: is het de bedoeling dat de organisatie meer capaciteit heeft of meer markten kan bedienen? ■ Synergie: hoopt de nieuwe organisatie voordelen te behalen op het gebied van inkoop, verkoop of personeel? ■ Integratie: willen de organisaties in elkaar opgaan of apart van elkaar blijven bestaan? In control Zodra de koopovereenkomst is gesloten, moet het 180-dagenplan in werking treden (zie tabel 1).

Dat moet dan al grondig zijn voorbereid, want uitstel schaadt het integratietraject. Het doel van dit plan is om grip te krijgen op de nieuw gevormde organisatie en deze effectief te besturen. Communicatieplan Zelfs als er niets te zeggen valt, communiceer dan toch. Rond een overname zijn er veel vragen van zowel het eigen personeel als van de medewerkers van de over te nemen organisatie. De steun van sleutelpersonen in de betrokken organisaties is daarbij noodzakelijk. Zij zullen goed op de hoogte moeten zijn van de situatie. Daarom is communicatie met deze dragende personen in een vroeg stadium gewenst. Daarmee wordt de onderneming in staat gesteld om zich tijdig voor te bereiden op de overname. Werknemers zijn dan minder verrast, waardoor de onrust kleiner is. Een planmatige aanpak hierbij is belangrijk. De communicatie moet gebeuren vanuit een centrale communicatiestaf die zowel de interne als de externe communicatie coördineert. Check tijdig welke communicatiemiddelen er zijn en of die toereikend zijn. Ga na welke communicatiemiddelen per doel inzetbaar zijn (zie tabel 2).

Risicoanalyse Ook organisaties die zich op alle manieren voorbereiden op de gevolgen van een overname, kunnen nog tegen problemen aanlopen. Het is daarom noodzakelijk om alle risico’s die in het integratietraject kunnen opduiken vooraf in kaart te brengen. Er zijn zeker vijf verschillende probleemgebieden waar zich flinke valkuilen kunnen bevinden, te weten: cultuur, draagvlak, Tabel 2. Verschillende communicatiemiddelen

De verschillende communicatiemiddelen 1. Interne communicatie ■ intranet; ■ personeelsblad/nieuwsbrief; ■ frequente personeelsbijeenkomsten/evenementen/roadshows; ■ web-tv.

2. Externe communicatie ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

corporate magazine; webnieuws; web-tv; persberichten; aandeelhoudersbijeenkomsten; persbijeenkomsten; bedrijfsbezoeken voor relaties.

47


09-10-2007

10:19

Pagina 48


managementkwaliteiten, locatie, en ICT. Bij elk van deze factoren moet de organisatie (op een schaal van 0 tot en met 5) in kaart brengen hoe groot de kans is op problemen, hoe sterk het effect is en hoe groot het risico is. Deze risico’s moeten in een speciaal onderzoek in kaart worden gebracht. De cultuuraspecten zijn volgens diverse onderzoeken namelijk de grootste faalfactoren bij overnames. Omdat cultuuraspecten vooral op fysieke waarnemingen berusten, betekent dit dat organisaties hier letterlijk een open oog en oor voor moeten hebben. Als hulpmiddel bij de culturele due diligence heeft Corgwell een instrument ontwikkeld (Management Drives), dat de drijfveren van individuen en groepen in kaart brengt. Op basis van de gegevens die bedrijven genereren met behulp van dit instrument, kunnen zij vaststellen of een team een combinatie van de juiste drijfveren bezit om de doelen van een overname te halen. Ook de IT vereist een apart onderzoek. De juiste systemen en de mogelijkheden tot integratie ervan zijn belangrijk voor de toekomstige bedrijfsvoering. Bij huisvesting ten slotte is van belang in hoeverre die berekend is op de medewerkers in kwestie. Kunnen zij centraal worden gehuisvest, en hun werk op een verantwoorde manier doen?

48

Kritische factoren De kritische factoren bij een bedrijfsovername zijn de bedrijfscultuur en de besturing daarvan, en de kosten van de bedrijfsintegratie. Er zijn verschillende onderzoeken, onder andere van Mazars Berenschot en Towers Perrin, waaruit blijkt dat overnames regelmatig spaak lopen op de bedrijfscultuur. De organisaties passen gewoon niet goed genoeg bij elkaar of worden te slordig samengevoegd. Mazars Berenschot ontdekte dat veel organisaties zich hierop niet goed voorbereiden. Men heeft niet of onvoldoende nagedacht over de strategische betekenis van een overname. Towers Perrin, dat jaarlijks onderzoek doet naar overnames, constateert dat

integratie het grootste obstakel is van een succesvolle overname. Een slordige integratie leidt tot ongewenst verloop van sleutelspelers en verlies aan productiviteit. Een ongelukkige stijl van leidinggeven ligt hier dikwijls aan ten grondslag. De kosten van een bedrijfsintegratie kunnen nogal oplopen en zijn moeilijk te berekenen omdat iedere situatie weer anders is. De kosten vallen in twee soorten uiteen. Enerzijds

Wat te doen en te laten? Top 5 aanraders overname 1. Betrek sleutelspelers van de betrokken bedrijven zo snel mogelijk na het ondertekenen van de letter of intent bij het integratietraject. 2. Begin zo vroeg mogelijk met een cultuurscan. Botsende bedrijfsculturen trekken een zware wissel op een overname. 3. Communiceer intern overvloedig. Mensen zoeken zekerheid, die krijgen ze niet als ze niets horen. 4. Houd een post-acquisitieplan gereed. Dat moet klaar zijn zodra de overname vaste vorm gaat krijgen. 5. Blaas de overname af als de culturele verschillen te groot zijn.

Top 5 afraders overname 1. Beklink de overname niet in een te klein gezelschap in achterkamertjes. 2. Spreek strategische doelen alleen mondeling uit in plaats van ze op schrift te stellen. Daar komen misverstanden van. 3. Stel de cultuurscan niet uit totdat de overname in kannen en kruiken is. Apen die achteraf uit de mouw komen zijn moeilijk te vangen. 4. Rol eigen systemen en modellen niet uit over het overgenomen bedrijf zonder dat die zijn onderzocht op wenselijkheid en draagvlak. 5. Houd geen informatie achter omdat die zogenaamd niet bijdraagt aan de integratie van de organisaties.

zijn er operationele kosten die nodig zijn voor elke overname. Denk aan uitgaven voor bijvoorbeeld onderzoek of advies. Die kosten vallen vrij nauwkeurig te berekenen, maar het is altijd maatwerk. Er is dus geen tabel waaruit van tevoren duidelijk wordt hoe duur een overname van welk type bedrijf ongeveer is, naast de overnamesom. Daarnaast zijn er kosten die voortvloeien uit schade die het gevolg is van een verstoorde bedrijfsvoering na een overname. Deze kosten zijn nog moeilijker in kaart te brengen omdat het vaak indirecte kosten zijn. Demotivatie bijvoorbeeld valt nauwelijks te becijferen. Wel is er een lijst van potentiële kostenposten te maken. Van sommige kan ook een schatting worden gemaakt van de daaruit voortvloeiende kosten. Zo leidt een overname gauw tot een verhoging van het ziekteverzuim van een procent. Verzuim kan tegenwoordig redelijk goed worden berekend (www.uwv.nl) Daarnaast zijn ook de kosten van eventuele ontslagen of wervingsprocedures te berekenen. Tijdens een integratietraject is de bedrijfscultuur goed bestuurbaar, want bij een integratietraject staan medewerkers open voor verandering. Niet dat ze dat altijd van harte doen. Daarom is het zo belangrijk dat hier niets aan het toeval wordt overgelaten. Bedrijfscultuur is niet ongrijpbaar, maar ligt vast in een aantal duidelijk benoembare aspecten. Het gaat hier over normen en waarden die een organisatie koestert, en die zijn terug te vinden in bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden, stijl van leidinggeven, de samenstelling van het personeel en het aantal hiërarchische lagen. Communicatie heeft echter nog de meeste invloed op de bedrijfscultuur, ook als die achterwege blijft. Wie cultuur naar zijn hand wil zetten, doet er goed aan veel en direct te communiceren. Culturele due diligence Onderzoek doen naar het over te nemen bedrijf is een noodzakelijk onderdeel van het overnameproces. Voor de culturele due diligence is er een aantal wegingsfactoren:


09-10-2007

10:19

Pagina 49

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL ■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

Arbeidsomstandigheden: in welke omstandigheden doen mensen hun werk? Hoe ziet de kantine eruit, de werkplek, de verlichting? Secundaire arbeidsvoorwaarden: welke faciliteiten stelt de onderneming ter beschikking aan het personeel? Loopt iedereen met een mobiele telefoon rond, zijn er auto's van de zaak, welke onkostenvergoedingen zijn er, hoeveel vrije tijd krijgen de medewerkers, zijn er bonusregelingen, thuiswerk en deeltijdfaciliteiten, en voor wie zijn die beschikbaar? Diversiteit: hoe homogeen is de samenstelling van het personeel. Zijn er veel vrouwen of is het een mannenbolwerk? Werken er allochtonen? Openheid: hoe aanspreekbaar is het personeel? Is men formeel, kijkt men de spreker aan, geeft men een hand, biedt men koffie aan, lopen medewerkers bij elkaar de kamer in of communiceren zij slechts per mail? Communicatie: hoe informeert het bedrijf de eigen medewerkers? Is er een goed verzorgd intranet, zijn er personeelsbladen, zijn er bijeenkomsten, een personeelsfeest en een vrijdagmiddagborrel? Betrokkenheid: wat weten de mensen over hun onderneming en de context waarin die opereert? Visie: vinden medewerkers iets van hun onderneming, hun diensten of producten, hun klanten, de markten waarop zij actief zijn en het klimaat waarin zij opereren? Of ontbreekt de interesse hiervoor? Werkdruk: zijn medewerkers ontspannen of is de werkdruk dermate hoog dat mensen nergens tijd voor lijken te hebben? Leidinggeven: zijn managers aanspreekbaar voor hun medewerkers, communiceren zij direct of via omwegen als e-mail? Staan hun deuren letterlijk open? Organisatie: hoeveel functies telt een bedrijf? Zijn dat er veel ten opzichte van de omvang? Of is het een platte organisatie met

■

■

een beperkt aantal functies? Functiegebouw: hoe is de verdeling tussen hoge en lage schalen? Dat zegt iets over het opleidingsniveau en de inzetbaarheid van het personeel. Loyaliteit: zijn de mensen al lang in dienst van het bedrijf of werken ze er nog maar een beperkte periode? Zijn er veel parttimers en freelancers?

Culturele kosten De bedrijfscultuur hangt samen met de productiviteit en kwaliteit van het werk en daarmee met het uiteindelijke rendement. Een verstoring van de bedrijfscultuur kan leiden tot diverse kostenposten. Het verzuim kan behoorlijk oplopen. De kosten van een verzuimdag kosten bij een salaris van gemiddeld 40.000 euro ongeveer 560 euro per medewerker bij elk procent verzuim extra. Bij honderd medewerkers is dat 56.000 euro extra. Ongewenst verloop kan een kostbare zaak worden als sleutelfiguren vervangen moeten worden. Als vuistregel voor de kosten van het werven en selecteren van een nieuwe medewerker geldt ongeveer een jaarsalaris. Deze kosten komen voort uit wervingskosten, arbeidstijd voor de selectie, productiever-

lies in de inwerkperiode en scholingskosten. Productieverlies treedt op als medewerkers ongewenst vertrekken of verzuimen. De kosten hiervan kunnen oplopen tot de hoogte van het salaris maal de factor 2. Organisaties die niet goed bij elkaar aansluiten moeten nogal eens gedwongen afscheid nemen van diverse medewerkers. Dat gaat niet zonder ontslagvergoedingen, die vaak samenhangen met het aantal dienstjaren. De kantonrechtersformule die hierbij gehanteerd word, luidt: ‘aantal afgewogen dienstjaren x bruto maandbeloning x correctiefactor’. Voor het vaststellen van de maandbeloning worden vakantiegeld en dertiende maand meeberekend. De correctiefactor is 1 als standaard, maar kan hoger of lager uitvallen, al naar gelang de verwijtbaarheid van het ontslag in mindere of meerdere mate aan de werkgever is toe te schrijven. Het wegen van dienstjaren gaat als volgt: ■ elk dienstjaar tot het 40e levensjaar = 1; ■ elk dienstjaar vanaf het 40e tot het 50e levensjaar = 1,5; ■ elk dienstjaar vanaf het 50e levensjaar = 2. Kosten voor vervanging van uitgevallen werknemers ontstaan door

Case: overname Visser Copini In februari 2006 nam Corgwell het bedrijf Visser Copini over. Beide organisaties waren actief op het gebied van consultancy en interim-management. Het kleinere Visser Copini gold als een goede aanvulling op de activiteiten van Corgwell. De eerste contacten tussen beide bedrijven dateren van 2005. De overname begon op directieniveau. De directeuren van beide organisaties namen eerst samen de transactie door, waarna de plannen naar een breder platform zijn getrokken. Na een due diligence en de ondertekening van de letter of intent, werd direct een integratieteam samengesteld. Daarin zaten directieleden van beide bedrijven, hun financieel specialisten en de facilitaire managers. Onmiddellijk werden beide organisaties geïnformeerd over de voorgenomen transactie, begonnen werd bij de sleutelspelers. Ook werd een onderzoek uitgevoerd naar de bedrijfscultuur van het over te nemen bedrijf: in hoeverre sloten de bedrijfsculturen op elkaar aan. In deze periode stelde het integratieteam ook een 180dagenplan op dat op systematische wijze alle aspecten in beeld bracht die invloed hadden op het integratietraject. Daaruit leidde het team af welke risicofactoren er waren en hoe groot hun invloed op de integratie was. Met deze informatie in de hand namen de organisaties tijdig maatregelen om de risico’s af te dekken en te voorkomen dat er onnodige schade voortkwam uit de overname. Binnen een half jaar was Visser Copini als apart bedrijfsonderdeel ingebed in Corgwell Consultancy.

49


09-10-2007

10:19

Pagina 50


Samenvatting In 2005 steeg het aantal overnames in Nederland met een derde ten

het inhuren van tijdelijke krachten. De kosten voor gedetacheerden of uitzendkrachten worden vaak nog vermeerderd met kosten van productie- of kwaliteitsverlies.

opzichte van het voorgaande jaar tot bijna 18 miljard euro. 70 Procent mislukt door foutief management bij de kopers, die te weinig aandacht besteden aan strategie en integratie. Communicatie en organisatiecultuur zijn succesfactoren die optimaal tot hun recht komen als ze volgens een vast stramien worden toegepast.

50

LITERATUUR ■ Leeuwen, W. van., Overnames en cultuur – cultuur als risico en daarmee waardefactor, 2006. ■ Batelaan, M. en F. van Essen, Het fusiehandboek, Pearson Prentice Hall NL, 2006. ■ Kool, W.H. en E. Poppelsdorf, De overname van een BV, Academic Service, 2005. ■ Haspeslagh, Ph. en D. Jemison, Het managen van fusies en overnames, Scriptum, 1998. ■ Tulder, J.L.M., Bedrijfsverkoop, Kluwer, 1997.


09-10-2007

10:19

Pagina 51


BOEKEN

HOU VAN ZE, DAN HOU JE ZE U weet het: ze zijn uw getalendeerde, toegewijde medewekers. U houdt van ze omdat ze bijdragen aan uw succes. Ze maken uw team een topteam. Ze zijn het hart en ziel van de organisatie. Ze zijn uw sterren. U kunt simpelweg niet zonder hen. Maar uw concurrenten liggen op de loer om ze bij u weg te kapen. Dus: hoe kunt u ze houden?

In dit boek belichten de auteurs Beverly Kay en Sharon Jordan-Evans 26 strategieën om uw medewerkers tevreden te houden zodat ze graag voor het bedrijf willen blijven werken. Weet u echt wat uw medewerkers willen? Stop met gissen hoe u uw uitblinkers bij het bedrijf houdt en hen gelukkig laat zijn. Stel vragen! U kunt dat mondeling doen of bijvoorbeeld in de vorm van een vragenlijst. Het maakt niet zoveel uit waar, wanneer of hoe u het vraagt, als u het maar vraagt. Want als u niet weet wat er leeft, kunt u er ook niets mee doen. En een organisatie die de ambities van goede mensen negeert, kan niet verwachten dat ze blijven. Weet u wel wat uw medewerkers willen dan kunt u ze op een voortgaande weg van groei, ontwikkeling en toevoeging van nieuwe vaardigheden houden. U moet ze helpen de onvermijdelijke barrières te ontdekken die op hun weg zullen komen, maar zij moeten ze overwinnen en het werk doen. Help ze hun carrièredoelen te bereiken, denk mee over de stappen die daarvoor genomen moeten worden. Stel cruciale vragen om inzicht te krijgen in wat ze kunnen winnen door een stap te proberen die niet gewoon een verticale stap is. Ben u als baas een hufter? Dan gaat het u niet lukken om mensen vast te houden. In het boek staat een gedragscontrolelijst die u in kunt vullen. De beoordeling is een middel tot inzicht, niet een geldig instrument. Het inzien van ondoelmatig gedrag dat mogelijk schade aanricht is een eerste stap om er iets aan te doen. U kunt anonieme feedback vragen aan uw omgeving maar ook een coach is een optie, want net zoals net zoals nieuwe leiderschapsvaardigheden op iedere leeftijd aan te leren zijn, kunt u ook stoppen met niet-effectief gedrag. Terug naar de werknemers. Uw medewerkers verwachten van u dat u ze de kneepjes van het vak leert. De manager die in staat is mentorgedrag te integreren in het dagelijkse werk vindt een sterk rendement in loyaliteit en behoud van medewerkers. Uit onderzoek blijkt iedere keer dat weer dat dit soort dingen van groot belang zijn. Van groter belang dan geld. Geld garandeert niet dat uw uitblinkers blijven. Mensen willen erkenning voor werk dat goed gedaan is. Maar ook ruimte, ruimte om te spelen, een leuke tijd te hebben, pauzes te nemen, successen te vieren, problemen op een creatieve manier aan te pakken. In het boek staan veel checklisten, invullijstjes en voorbeelden, dat maakt het praktisch. Aan het eind kunt u de ‘waarschijnlijkheid-van-behoud-vanmensen-index’, een zelftest voor de manager, invullen. Die geeft een beeld van waar u op dit moment als manager staat.

Hou van ze, dan hou je ze Beverly Kaye Sharon Jordan-Evans ISBN 978-05-559-4183-4 Scriptum, 2006

51


09-10-2007

10:19

Pagina 52


BOEKEN

RONDREIS DOOR DE ORGANISATIETHEORIE Organisatietheorieën worden veel te vaak geïsoleerd gepresenteerd, concluderen Dré Kampfraath en Jaap Polling, auteurs van het nieuwe boek Rondreis door de organisatietheorie. Wat vaak ontbreekt, is een context met de tijd en omgeving waarin die theorieën konden ontstaan.

Rondreis door de organisatietheorie Dr. J. Polling Prof.drs. A.A. Kampfraath ISBN 978-90-130-4065-4 Kluwer, 2007

54

Het boek is deels ontstaan uit verbazing. Polling kwam nogal wat schrijvers van managementboeken tegen die theorieën van nu doodleuk vergeleken met die van – zeg – honderd jaar geleden. Dat kan niet, aldus auteur, omdat we inmiddels wel twee wereldoorlogen achter de rug hebben en misschien komt de schrijver wel uit een land dat net een democratische omwenteling heeft doorgemaakt. Je kunt theorieën niet isoleren, je moet ze beschouwen in de context van tijd en omgeving. Hij stelt dat de waarheid niet overal hetzelfde is en maakt de vergelijking met kokend water. Water kookt bij 100 graden, maar boven op de berg is dat niet zo omdat de atmosferische druk er anders is. Zo moet je ook tegen organisatietheorieën aankijken. In Rondreis door de organisatietheorie komen we onder meer Tayler, Fayol, Weber, Ansoff en Peters & Waterman tegen. De auteurs laten in hun boek zien waarom Taylor bijvoorbeeld wel succes had met zijn ideeën in Amerika en niet in Frankrijk. En waarom Fayol wel voet aan de grond kreeg in Frankrijk en elders niet. Volgens Kampfraath is dat altijd weer terug te voeren op de sociale context. Zo was Frankrijk begin deze eeuw heel agrarisch en kleinschalig ingericht terwijl Engeland al volop aan het industrialiseren was. Heel veel theoretici gaan voorbij aan de achtergronden van hoe deze theorieën konden ontstaan. In het boek worden die achtergronden uitvoerig belicht langs de drie hoofdstromen, te weten: scientific management, sociotechnisch management en contingentiemanagement. Maar waarom is het zo belangrijk om die stromingen binnen een sociaal maatschappelijke context te kennen? Volgens Kampfraath moet je wat organisatietheorie betreft wel naar bepaalde ontwikkelingslanden kijken vanuit een organisatietheoretisch perspectief van tachtig jaar geleden, in plaats van met alle moderne modellen die we nu hebben. Theorieën werken in het ene land wel, in het andere niet. Waarom kon Total Quality Management snel gedijen in Japan en pas veel later in Amerika? Waarom wordt Frederick Taylor momenteel als een soort vloek gezien, terwijl hij in Amerika destijds zijn tijd ver vooruit was? Dat komt omdat alles om context draait. In de rondreis komen we heel wat denkers van naam en faam tegen, maar er ontbreken er ook veel. Kaplan, Blanchard, Porter, Fiedler... Het is volgens de auteurs niet de bedoeling geweest om uitputtend alle managementdenkers op te voeren. Met het boek willen ze aantonen dat theorieën konden ontstaan omdat de omgeving dat toestond en hoe de ontwikkeling van de ‘body of knowledge’ dus ook uit maatschappelijke ontwikkelingen voortvloeit.

oktober Strategie: van bedenken naar uitvoeren

Recommend Documents