Offshore outsourcing van Infrastructure Management: het realiseren van een kostenbesparing op de IT-beheerkosten

Sourcing Offshore outsourcing van Infrastructure Management: het realiseren van een kostenbesparing op de IT-beheerkosten

Offshore outsourcing van

2.6 Infrastructure Management: het

105

realiseren van een kostenbesparing op de IT-beheerkosten

a meer dan 20 jaar ervaring te hebben opgedaan met offshore outsourcing van applicatieontwikkeling, kan ook infrastructure management worden uitgevoerd in lagelonenlanden. Wat kunnen we leren van de ervaringen met de offshore outsourcing van applicatieontwikkeling? Veel grote multinationals zijn bezig met offshore outsourcing van infrastructure management. Deze recente ontwikkeling zal op middellange termijn ook invloed hebben op de middelgrote en kleine ondernemingen in Nederland. Welke implicaties heeft offshore outsourcing van infrastructure management voor uitbestedende bedrijven? Offshore outsourcing heeft ook consequenties voor de IT-leveranciers. Hun dienstverleningsprocessen moeten worden aangepast. Investeringen in tooling en processen zijn noodzakelijk. Op welke manier kunnen IT-leveranciers offshore outsourcing inrichten?

N

2

Auteur: Dr. Erik Beulen - Atos Origin/Universiteit van Tilburg.

ONTWIKKELINGEN Offshore outsourcing is geen recente ontwikkeling, al meer dan 20 jaar besteden Nederlandse bedrijven IT-dienstverlening uit aan lagelonenlanden. Grote groepen hoog opgeleide IT-professionals zijn beschikbaar in landen als India, Polen, de Filippijnen of Ierland. Veel Nederlandse bedrijven, zoals ABN AMRO, ING Group, KPN Telecom, Baan en KLM, hebben ervaring opgedaan met offshore outsourcing. Deze ervaring beperkt zich tot applicatieontwikkeling. In eerste instantie werden complete modules van maatwerk applicaties ontwikkeld. Met de opkomst van ERP-applicaties werden ook de aanpassingen op de ERP-applicaties uitgevoerd door programmeurs in lagelonenlan-

den. Dat geldt ook voor het testen van applicaties. Zo langzamerhand begint offshore outsourcing van applicatieontwikkeling in Nederland volwassen te worden. Na applicatieontwikkeling is de offshore outsourcing van infrastructure management een logische stap. Veel bedrijven hebben delen van hun infrastructure management uitbesteed aan IT-leveranciers om kostenbesparingen te realiseren. IT-leveranciers zijn in staat om schaalvoordelen te realiseren. Gemiddeld is 50% van de kosten van infrastructure management gekoppeld aan manuren (Sadlowski, 1998), de overige kosten zijn investeringen in hardware en licentiekosten. De loonkosten zijn hoog in de Westerse landen. Door de uitvoering van infrastructure management te verplaatsen naar lagelonen-

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

106

landen kunnen er dus substantiële kostenbesparingen gerealiseerd worden. Maar het verplaatsen van de uitvoering van infrastructure management vraagt ook extra afstemming en coördinatie. Toch kunnen de besparingen bij offshore outsourcing van infrastructure management oplopen tot ongeveer 30% van de totale kosten (Gartner, 2003). Gartner verwacht een jaarlijkse toename van 35% offshore outsourcing. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen applicatieontwikkeling en infrastructure management. Wel voorziet Gartner een sterke groei in de uitbreiding van infrastructure management. Deze groeiverwachting is sterker dan de 10% groei van reguliere outsourcing en de groei van de IT-bestedingen van bedrijven. De absolute omvang van offshore outsourcing ten opzichte van outsourcing en de IT-bestedingen van bedrijven is nog beperkt. Maar dit illustreert wel de potentie van offshore outsourcing. Het implementeren van offshore outsourcing van infrastructure management vraagt echter veel inspanningen van zowel de IT-leveranciers als van de outsourcer. De complexiteit is ook veel groter dan bij applicatieontwikkeling. De looptijd van de contracten voor infrastructure management is in het algemeen langer dan die van applicatieontwikkeling. Applicatieontwikkeling wordt vaak op projectbasis uitbesteed. Ook is infrastructure management meer ‘tijdskritisch’ en is de kans op verstoring van de IT-dienstverlening groter door het continue karakter. Als er een server uit de lucht gaat heeft dit direct gevol-

Categorieën IT-services Hardware maintenance & support services

IT management services

gen voor de eindgebruikers. Als er fouten worden ontdekt in delen van de applicatie kan de IT-leverancier deze nog voor de implementatie van de software herstellen. Maar de eindgebruiker zal na herstel van de fouten er niets van merken. Daarom vraagt offshore infrastructure management om een zorgvuldige selectie van IT-leveranciers en voldoende managementaandacht gedurende de looptijd van het contract.

OFFSHORE OUTSOURCING VAN INFRASTRUCTURE MANAGEMENT Het door een IT-leverancier laten uitvoeren, op een andere geografische locatie (buiten de eigen landsgrenzen) dan de geografische locatie waar het uitbestedende bedrijf gevestigd is, wordt aangeduid met offshore outsourcing. De uitvoering van de IT-dienstverlening vindt plaats op basis van een contract. Binnen infrastructure management kan er een onderscheid worden gemaakt naar twee categorieën IT-services: • Hardware maintenance & support services • IT management services Hardware maintenance & support services zijn gericht richten op het beheer van de onderste lagen van het ISO-model en IT management services richten zich meer op de bovenste lagen van het ISO-model. Deze zijn in Tabel 1 nader uitgewerkt. In Tabel 2 is een casestudy opgenomen voor offshore outsourcing van infrastructure management.

Definitie Preventieve en correctieve diensten om de hardware te optimaliseren en/of repareren, inclusief de telefonische eindgebruikersondersteuning en het opzetten van een structuur om hardware upgrades te kunnen implementeren. Voor computers, DASD, tapeproducten, netwerkproducten, terminals, printers en kopieerapparaten. Operationele dienstverlening, applicatiemanagement en helpdesk.

Tabel 1 Definities van IT-services categorieën (gebaseerd op Gartner definities, M. Sadlowski, 1998)

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Multinational in Consumer Package Good sector Dit bedrijf heeft delen van de IT-dienstverlening uitbesteed op basis van offshore outsourcingscontracten. De offshore outsourcing bevat hardware maintenance & support services en IT management services. De IT-dienstverlening wordt uitgevoerd in Oost Europa en in Azië. Voordat het uitbestedende bedrijf outsourcing overwoog, werd de IT-dienstverlening geleverd vanuit een Europees (hogelonen)land aan de business units van het uitbestedende bedrijf. Na het verlengen van het contract wordt de IT-dienstverlening geleverd vanuit een lagelonenland. Deze transformatie heeft plaatsgevonden op expliciet verzoek van het uitbestedende bedrijf. De omvang van het offshore outsourcingscontract is beperkt tot in totaal 10 FTEs verdeeld over Oost-Europa en Azië. Het contract bevat twee percelen: ‘operations routine change work’ and ‘UNIX commodity work’. Het eerste bevat het monitoren van de desktop omgeving, het oplossen van eerstelijns problemen & incidenten op ‘EGN pages’, het resetten van passwords op midrange systemen, onderhoud DNS management en printers. Het tweede perceel bevat het patchen van midrange systemen, file system management, server rebooting en het aanpassen van de parameters van de kernel. Om voor het eerste perceel 7x24 uur te kunnen aanbieden is ook een vestiging van de IT-leverancier in Azië betrokken bij het leveren van de IT-dienstverlening. Tabel 2 Casestudy offshore outsouring van infrastructure management

In offshore outsourcingsrelaties kunnen er drie inrichtingsmodellen worden onderkend. De modellen zijn gekoppeld aan de mate van de dynamiek van de IT-dienstverlening en de benodigde business kennis. Dit is uitgewerkt in Figuur 1. Deze drie modellen zijn: • Totaal offshoremodel • Onsite offshoremodel • Gemengd offshoremodel Bij de drie inrichtingsmodellen wordt er een onderscheid gemaakt tussen coördinerende en uitvoerende rollen. De coördineerde rol zorgt voor de afstemming tussen de outsourcer en de IT-leverancier. De uitvoerende rollen zorgen uiteraard voor de uitvoering van de IT-dienstverlening. In het totaal offshoremodel liggen zowel de coördinerende als de uitvoerende rollen in het lagelonenland. Dit is de meest vergaande vorm van offshore outsourcing. Deze is met name van toepassing op applicatieontwikkeling. Bij het onsite offshoremodel ligt de coördinerende rol zowel in het hogelonenland als in het lagelonenland. De uitvoerende rollen liggen echter volledig in het lagelonenland. Aangezien het overgrote deel van het werk gerelateerd is aan de uitvoering van de ITdienstverlening kunnen er met dit inrichtings-

107

2

model toch nog forse kostenbesparingen worden gerealiseerd. In de praktijk is dit het meest voorkomende inrichtingsmodel voor hardware maintenance & support services. Deze IT-dienstverlening kan door tooling bijna volledig ‘remote’ worden uitgevoerd. Dit maakt aanwezigheid in de hogelonenlanden zo goed als overbodig. Het meest conservatieve inrichtingsmodel is het gemengd offshoremodel. In dit inrichtingsmodel liggen de coördinerende als uitvoerende rollen zowel in het lagelonenland als in het hogelonenland. Hierdoor kunnen niet alle voordelen van offshore outsourcing maximaal worden gerealiseerd. Maar in dynamische offshore outsourcingsrelaties die veel businesskennis vragen is dit inrichtingsmodel de enige mogelijkheid om een offshore outsouringrelatie te implementeren. In de praktijk is dit het meest voorkomende inrichtingsmodel voor IT management services. Met name applicatie management heeft een directe koppeling met de bedrijfsprocessen. Dit heeft dynamiek tot gevolg. Ook vraagt applicatie management veel bedrijfskennis van de IT-leverancier. Dit geldt in mindere mate voor de operationele dienstverlening en de helpdesk management services. Deze laten zich veel beter op afstand uitvoeren.


108

benodigde businesskennis

gemengd offshore-model Coördinatie en uitvoering deels vanuit hogelonenland onsite offshore-model Coördinatie deels vanuit hogelonenland totaal offshore-model

dynamiek van de IT-dienstverlening Figuur 1 Inrichtingsmodellen voor offshore outsourcingsrelaties

VOORDELEN EN NADELEN De voor- en nadelen van offshore outsourcing zijn vergelijkbaar met die van outsourcing, zie Tabel 3. Toch zijn er specifieke zaken waarmee bedrijven, die offshore outsourcing van infrastructure management overwegen, rekening moeten houden. Het belangrijkste voordeel van offshore outsourcing blijft de mogelijkheid om kostenbesparingen te realiseren door lagere salariskosten. Verder is met name de flexibiliteit van de beschikbaarheid van ervaren resources groter in lagelonenlanden. Achtergrond hiervan is dat door de snelle technologische ontwikkelingen in Westerse landen er weinig ITprofessionals beschikbaar zijn met kennis van bewezen technologieën. De VAXbeheerder van 10 jaar terug is al doorgestroomd naar andere omgevingen. De kennis van bewezen technologieën is vaak niet in voldoende mate aanwezig in de hogelonenlanden. In de lagelonenlanden gaan de technologische ontwikkelingen minder snel en zijn deze IT-professionals wel aanwezig.

Deze beschikbaarheid zorgt ook voor het realiseren van korte time-to-market. Door offshore outsourcing zijn uitbestedende bedrijven vaak ook sneller in staat om een nieuwe omgeving in te richten op bestaande platformen. Voor bedrijven die bijvoorbeeld veel nieuwe producten op de markt brengen kan dit een belangrijk voordeel zijn. Daarnaast hebben veel offshore IT-leveranciers kwalitatief superieure dienstverleningsprocessen. Voor infrastructure management zijn de IT-leveranciers in de lagelonenlanden ISO en BS7799-gecertificeerd. Deze waarborgen de kwaliteit van de dienstverlening voor uitbestedende bedrijven. Tot slot biedt offshore outsourcing ook de mogelijkheid om routinematig werk zoals monitoring en tape ophanging te laten uitvoeren in lagelonenlanden. Deze arbeidsintensieve werkzaamheden kunnen veel kosteneffectiever worden uitgevoerd in lagelonenlanden. Uiteraard zijn er ook nadelen aan het offshore outsourcen van infrastructure management verbonden. Het in een lagelonenland laten uitvoeren van infrastructure manage-



ment vraagt om veel communicatie. De infrastructuur van de lagelonenlanden moet van een voldoende niveau zijn om de uitvoering van de dienstverlening mogelijk te maken. Hierbij gaat het vooral om telecommunicatie faciliteiten en de stroomvoorziening. In de meeste landen waar hoog opgeleide IT-professionals in ruime mate voorhanden zijn, is de infrastructuur echter van voldoende kwaliteit voor de uitvoering van infrastructure management. Een belangrijk nadeel van offshore outsourcing is de extra managementaandacht die de uitvoering van de IT-dienstverlening vraagt. Uiteraard is dit afhankelijk van het inrichtingsmodel van de offshore outsourcingrelatie. Maar in alle gevallen is extra managementaandacht noodzakelijk. Daarnaast zijn taalverschillen nog van invloed. Door de beperkte interactie met eindgebruikers en de inzet van tooling is de invloed van taalverschillen voor offshore outsourcing van infrastructure management beperkt. Voor applicatieontwikkeling is deze invloed veel groter. Gedurende het schrijven van een programma is er immers veel communicatie tussen de eindgebruikers van het uitbestedende bedrijf en de programmeurs van de IT-leverancier die gevestigd zijn in lagelonenlanden. Ook cultuurverschillen hebben om die reden in mindere mate hun invloed op offshore outsourcing van infrastructure management dan bij applicatieontwikkeling. Het grootste nadeel van offshore outsourcing is het geopolitieke risico. Een onstabiele politieke of economische situatie in een lagelonenland kan de continuïteit van de IT-dienstverlening in gevaar brengen. Omdat infrastructure management een continue dienstverlening is, is dit het grootste nadeel. Wellicht

Voordelen 1. Kostenbesparingen door lagere salariskosten 2. Flexibele beschikbaarheid van ervaren resources 3. Verkorting van de time-to-market 4. Verbetering in kwaliteit (ISO en BS7799-certificering) 5. Routinematig werk elders laten doen

dat het, bij het optreden van geopolitieke risico’s, in de toekomst mogelijk is om kosteneffectief de infrastructure management services te leveren vanuit andere geografische locaties. Op basis van het implementeren van reservecapaciteit en het Storage Area Netwerk (SAN) concept kan dit wellicht in de nabije toekomst worden gerealiseerd. Ook de investeringen van IT-leveranciers in hardware en kantoren lopen bij instabiliteit in het lagelonenland gevaar.

109

AANDACHTSPUNTEN VOOR DE LEVERANCIERSSELECTIE De belangrijkste aandachtspunten bij het selecteren van een offshore leverancier voor uitbestedende bedrijven zijn: • het inventariseren van de capaciteiten van de eigen demand management organisatie; • het bepalen welke lagelonenlanden in aanmerking komen voor de levering van het infrastructure management; • het opstellen van de overige selectiecriteria; • het hebben van aandacht tijdens de onderhandelingen voor de prijs van de dienstverlening en de ontbindingsvoorwaarden; • het starten met een pilot project.

2

Deze aandachtspunten zijn opgenomen in tabel 4. Demand management Bedrijven die offshore outsourcing van infrastructure management overwegen zullen allereerst moeten inventariseren welke capaciteiten de demand management organisatie heeft. De demand management organisatie

Nadelen 1. Communicatie barrières 2. Extra managementaandacht nodig 3. Taalverschillen 4. Cultuurverschillen 5. Geopolitieke risico’s

Tabel 3 Voor- en nadelen van offshore outsourcing van infrastructure management


110

is verantwoordelijk voor de aansturing van ITleveranciers. De demand management organisatie staat onder leiding van de Chief Information Officer. Daarnaast maken informatiemanagers en businessanalisten deel uit van de demand management organisatie. Het managen van offshore contracten voor infrastructure management vraagt veel meer aandacht en ervaring. De inspanningen van de demand management organisatie liggen meer dan 25% hoger voor offshore outsourcing contracten dan voor de reguliere outsourcingscontracten. Er is veel meer overleg nodig met de IT-leverancier. Naast de afstand tussen de locatie waar de IT-dienstverlening geleverd wordt en de locatie die gebruikt maakt van de IT-dienstverlening vraagt het overbruggen van de taal- en cultuurbarrière aandacht van de demand management organisatie. Ook vraagt de taal- en cultuur barrière om andere vaardigheden van de demand management organisatie. Meer flexibiliteit is belangrijk om te zorgen dat geschillen met de IT-leverancier niet leiden tot een verstoring van de IT-dienstverlening. Specifiek voor offshore outsourcing van infrastructure management is dat deze dienstverlening veel bedrijfskritischer is dan applicatieontwikkeling. Dit maakt aandacht van de demand management organisatie nog meer noodzakelijk. Niet alleen het monitoren van het geleverde infrastructure management, maar ook het anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Indien een groot aantal gebruikers zal worden geautoriseerd voor het gebruik van een applicatie zal dit consequenties hebben voor het infrastructure management. Wellicht dat de bandbreedte of de capaciteit van de servers moet worden uitgebreid. Dit zal door het demand management moeten worden besproken met de ITleverancier. In offshore outsourcing relaties is dit minder gemakkelijk dan in een reguliere outsourcing relatie. Informatiemanager: “Wij hebben ons servermanagement uitbesteed aan een IT-leverancier die deze dienstverlening levert vanuit Oost-Europa. Er is geen taalbarrière. Zowel de Oost- Europese medewerkers van de IT-

leverancier als ik spreken voldoende Engels om met elkaar te kunnen communiceren. Ook de cultuur is niet echt verschillend. Met Indiërs zou dat wel eens anders zou kunnen zijn. Verder hebben we in de kosten/baten analyse nadrukkelijk meegenomen dat er meer coördinatie nodig is. Niet alleen van onze kant maar ook van de kant van onze leverancier. Ondanks dat het maar om een contract van minder dan 10 FTE’s ging hebben we toch nog een substantiële kostenbesparing kunnen realiseren.” Keuze lagelonenlanden Gezien de mogelijke communicatiebarrières en geopolitieke risico’s is het voor uitbestedende bedrijven verstandig om te starten met het bepalen welke lagelonenlanden in aanmerking komen voor de levering van de IT-dienstverlening. Dit is extra moeilijk omdat infrastructure management wordt gecontracteerd voor een meerjarige periode in tegenstelling tot applicatieontwikkeling waar alleen kort lopende projecten worden gecontracteerd. Het is dus ook belangrijk om in de toekomst te kijken. Op dit moment is India nog steeds onbetwist marktleider in offshore outsourcing. Daarnaast is er een groep landen waar offshore outsourcing met minimale risico’s kan worden belegd: Canada, China, Hongarije, Mexico, de Filippijnen, Polen, Rusland en Zuid Afrika. Dit zijn redelijk stabiele tot zeer stabiele landen met een goede communicatie infrastructuur. De vraag is of landen als bijvoorbeeld Cuba, Ghana, Korea, Nepal of Senegal op dit moment in staat zijn om offshore outsourcing van infrastructure management te leveren. Uitbestedende bedrijven kunnen de kwaliteit van de communicatie infrastructuur redelijk objectief vast stellen. Moeilijker is het om een inschatting te maken omtrent de economische en politieke stabiliteit. Een land als Israël heeft voldoende goed opgeleide IT-professionals die tegen een aantrekkelijk tarief kunnen worden aangeboden. Maar de permanente dreiging in het Midden Oosten maakt Israël tot een minder geschikt lagelonenland. Maar er zijn ook landen waar de stabiliteit erg kan fluctueren. Zelfs in het offshore outsourcing



land bij uitstek, India, zorgt het regelmatig oplaaiend conflict met Pakistan voor een blijvende bron van onzekerheid. Business manager: “In de discussie over offshore outsourcing heb ik mij steeds op het standpunt gesteld dat het prettig is om kostenbesparingen te realiseren van het beheer maar dat het geen onaanvaardbare risico’s met zich mee moet brengen. Tot nu toe ben ik nog niet overtuigd en staat alle hardware nog gewoon in Nederland. Als er een keer wat verstoringen van de dienstverlening zijn kunnen die tenminste gelijk worden opgelost. Als ik eerst naar India of weet ik veel waar moet bellen duurt het mij allemaal veel te lang.” Opstellen overige selectiecriteria Na het bepalen van de lagelonenlanden die in aanmerking komen zullen uitbestedende bedrijven de overige selectiecriteria moeten opstellen. Hierbij is aandacht voor de tooling en processen die de IT-leverancier inzetten belangrijk. Met name in infrastructure management is er veelal sprake van 7*24 uur dienstverlening. Dit betekent dat incidenten worden overgedragen van de ene naar de andere tijdszone. Deze overdracht moet zorgvuldig gebeuren. Tooling en processen kunnen deze overdracht faciliteren. Daarom moeten IT-leveranciers wereldwijd dezelfde tooling en processen gebruiken. Verder is het aan te bevelen om alleen met een IT-leverancier in zee te gaan die ISO en BS7799 gecertificeerd is. Hierbij moeten uitbestedende bedrijven alleen die IT-leveranciers selecteren waarvan alle datacenters gecertificeerd zijn. Helaas hebben de meeste IT-leveranciers alleen een certificering voor hun belangrijkste datacenters. In het selectieproces is een referentiebezoek erg belangrijk. In offshore outsourcing ligt de locatie van de IT-leverancier meestal niet om de hoek. Een referentiebezoek brengt daarom niet alleen extra kosten met zich mee, maar kost het uitbestedende bedrijf ook relatief veel tijd. Toch loont het de moeite om een referentiebezoek te doen in het lagelonenland. Wel ervaren veel uitbestedende bedrij-

ven het als prettig op het moment dat de ITleverancier in hun eigen land ook een kantoor heeft. Dit maakt de afstand tot de IT-leverancier kleiner. Hierbij kunnen het zowel Westerse IT-leveranciers zijn die delivery organisaties hebben in lagelonenlanden of ITleveranciers in lagelonenlanden die een frontoffice in het Westen hebben. Hiermee kunnen ook taal- en cultuurbarrières worden overbrugd. Chief Information Officer: “In het selectieproces werden we uitgenodigd door een leverancier om zijn vestiging in India te bezoeken. Gezien mijn drukke agenda heb ik verstek laten gaan. Maar het is goed dat mijn informatiemanager geweest is. Tijdens dit bezoek heeft hij een basis kunnen leggen voor de veelal telefonisch contacten die hij nu met onze Indiase leverancier onderhoudt. Een persoonlijke band met de verantwoordelijke manager van de IT-leverancier is noodzakelijk om offshore outsourcing relaties te kunnen managen. Met name op het moment dat zich er problemen voordoen is het erg handig als je elkaar kent.”

111

2

Contractonderhandelingen In de contractonderhandelingen is het belangrijk om naast de te contracteren ITdienstverlening veel aandacht te besteden aan de prijs en de mogelijkheden om het contract te ontbinden. De prijs is van groot belang omdat het realiseren van kostenvoordelen één van de belangrijkste argumenten voor offshore outsourcing van infrastructure management is. Bovendien is de prijs ook vaak aan sterke veranderingen onderhevig. Door offshore outsourcing is de markt waarin prijzen met elkaar vergeleken worden niet meer beperkt tot het land waar het uitbestedende bedrijf gevestigd is. Als na een bepaalde periode de kosten in een lagelonenland sterk gestegen zijn en er zijn andere goedkopere alternatief beschikbaar dan is het de taak van de IT-leverancier om deze voor het uitbestedende bedrijf te implementeren. Dat is helaas wat makkelijker gezegd dan gedaan. In de praktijk zien we dat het einde van een contractperiode vaak een


112

natuurlijk moment is om dit soort overwegingen te implementeren. Ook contractontbinding vraagt extra aandacht tijdens de onderhandelingen over het offshore outsourcen van infrastructure management. Naast de reguliere ontbindingsclausules zoals overmacht, niet nakomen van verplichtingen, faillissement en ‘termination for convience’ zorgt het geopolitieke risico voor een extra ontbindingsgrond. Een instabiele politieke situatie kan een direct gevaar opleveren voor de continuïteit van de dienstverlening. In goed onderling overleg zullen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier moeten bepalen welke maatregelen hiertoe genomen moeten worden. Het verplaatsen van de dienstverlening naar een ander land is een van de mogelijkheden. Maar ook contractontbinding kan een oplossing zijn. Partijen moeten dan wel goede afspraken maken over de kosten die hiermee verbonden zijn en hoe er wordt omgegaan met gederfde winst. Maar voor infrastructure management staat de continuïteit van de dienstverlening voorop. Contract manager IT-leverancier: “Ik ben verantwoordelijk voor de offshore dienstverlening vanuit Azië. In deze hoedanigheid hou ik ontwikkelingen in de loonkosten erg sterk in de gaten. Met name landen als China kunnen op korte termijn een aantrekkelijk alternatief vormen voor India. Alleen, om op de Chinese markt te kunnen opereren moet je eerst veel bureaucratie overwinnen. Als die markt eenmaal echt open is, is het hek van de dam, je ziet dit nu al in een paar provincies waar Westerse bedrijven worden toegelaten. Als het zo ver is zal ik niet aarzelen om een groot deel van de service delivery organisatie over te brengen naar China.” Pilot project Voor uitbestedende bedrijven die op grote schaal infrastructure management contracteren, is het verstandig te kiezen voor een gefaseerde aanpak. Zeker voor die bedrijven die ook weinig of geen ervaring hebben met offshore outsourcing van applicatieontwikkeling. Het onderhouden van een offshore out-

sourcingsrelatie is wezenlijk anders dan het onderhouden van reguliere outsourcingsrelaties. De belangrijkste verschillen zitten in het overbruggen van tijdsverschillen, taal- en communicatiebarrières. Ook is de impact van infrastructure management groter dan de impact van applicatieontwikkeling. Tot slot, maar zeker niet in de laatste plaats, is de ervaring van IT-leveranciers met infrastructure management veel minder. Daarom doen uitbestedende bedrijven er verstandig aan om eerst een pilot te doen. De pilot moet worden uitgevoerd in een beperkte scope en met niet bedrijfskritische dienstverlening. De looptijd van de pilot moet zich beperken tot maximaal 12 maanden. Dit betekent wel dat zowel de IT-leverancier als het uitbestedende bedrijf forse investeringen moeten doen voor de inrichting van de dienstverlening en de overdracht van kennis. Deze kosten kunnen oplopen tot 25% van de kosten van de uitvoering van de dienstverlening voor 12 maanden. Deze kosten worden door de IT-leverancier in rekening gebracht. Deze kosten zijn voor het uitbestedende bedrijf noodzakelijk om de leercurve voor offshore outsourcing van infrastructure management te doorlopen. IT-directeur: “Mijn bedrijf heeft veel ervaring met offshore outsourcing van applicatieontwikkeling. We maken veel gebruik van Indiase IT-leveranciers als TATA en Connizant. Maar we hadden geen ervaring met offshore outsourcing van infrastructure management. We hebben een tender uitgeschreven voor een pilot project van 6 maanden. Dit hebben we gegund aan een Westerse IT-leverancier. De dienstverlening werd geleverd vanuit OostEuropa en India. De pilot was een succes. Het contract hebben we met 12 maanden verlengd. Daarna hebben we het opnieuw in de markt gezet. We waren overtuigd van de technologische kwaliteiten van onze leverancier. Ook de kosten van IT-beheer waren substantieel gedaald, alleen niet voldoende. We hebben nu gekozen een leverancier die tegen een nog meer concurrerende prijs heeft aangeboden. Verrassend genoeg ook een Westerse IT-leverancier. Dat is wel zo handig in afstemming.”



1. Uitbestedende bedrijven moeten de capaciteiten van de demand management organisatie inventariseren. 2. Uitbestedende bedrijven moeten een lagelonenland kiezen dat zomin mogelijk risico’s meebrengt. 3. Uitbestedende bedrijven moeten de selectiecriteria opstellen waaraan de potentiële IT-leveranciers moeten voldoen. 4. Uitbestedende bedrijven moeten tijdens de onderhandelingen, naast de te contracteren IT-dienstverlening, aandacht hebben voor zowel de prijs als de ontbinding van het contract. 5. Uitbestedende bedrijven moeten eerst een pilot ‘offshore outsourcing van infrastructure management’ contracteren voordat de gehele of grote delen van het infrastructure management worden uitbesteed. Tabel 4 Aandachtspunten voor de selectie van offshore outsourcing leveranciers

AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MANAGEN De belangrijkste aandachtspunten bij het managen van offshore outsourcing van infrastructure management voor IT-leveranciers zijn: • het inrichten van een gespiegeld contractmanagement; • het implementeren van een servicecatalogus voor infrastructure management; • het opbouwen van een netwerk van betrouwbare lokale partners. Voor uitbestedende bedrijven zijn de belangrijkste aandachtspunten: • het implementeren van leveranciersmanagement; • het volgen van de internationale prijsontwikkelingen. Deze aandachtspunten zijn opgenomen in tabel 5.

Gespiegeld contractmanagement Door offshore outsourcing van infrastructure management ontstaat er een afstand tussen de locatie waar de dienstverlening wordt uitgevoerd en het uitbestedende bedrijf. Bij verstoringen van de dienstverlening moeten tijdsverschillen overbrugd worden. Indien ITleveranciers zowel in het lagelonenland als in het land van het uitbestedende bedrijf contractmanagement hebben inricht kunnen deze tijdsverschillen worden overbrugd. Hierbij is de contractmanager in het lagelonenland primair verantwoordelijk voor de uitvoering van de IT-dienstverlening. De contractmanager in het land van het uitbestedende bedrijf heeft meer een rol als relatiemanager. Hiermee kunnen de verstoringen van de dienstverlening adequaat worden aangepakt en het uitbestedende bedrijf kan worden geïnformeerd over de status. Bovendien bespaart een gespiegeld contractmanagement de demand management organisatie veel reistijd en communicatiekosten. Afstemming kan immers op kantoor van het uitbestedende bedrijf plaatsvinden. Daarnaast kunnen ook nog taal- en cultuurverschillen optreden. Door een gespiegeld contractmanagement kunnen ook deze verschillen worden overbrugd. Een uitbestedende bedrijf heeft immers een primair aanspreekpunt in hun eigen land. Uiteraard brengt het implementeren van gespiegeld contractmanagement extra kosten met zich mee voor de IT-leverancier. De totale kosten van contractmanagement voor offshore infrastructure management zijn, afhankelijk van de omvang van het contract, ongeveer 15%. De extra kosten voor het implementeren van contractmanagement in het land van het uitbestedende bedrijf bedragen ongeveer 5%. Deze extra kosten zijn gerechtvaardigd daar de dienstverlening vaak erg bedrijfskritisch is.

113

2

Contractmanager IT-leverancier: “Voor al onze offshore outsourcing contracten hebben we zowel in het lagelonenland als in het land van onze klant contractmanagement ingericht. Dat betekent dat we voor sommige klanten contractmanagement hebben inge-


114

richt op alle drie de continenten, contractmanagers in Azië, Europa en Amerika. Daarnaast hebben we uiteraard het contract management in de lagelonenlanden ingericht. Dit zijn forse extra kostenposten maar gezien de omvang van de operatie is daar dekking voor. De communicatie met deze klanten loopt daardoor veel soepeler, met name hoeven er geen tijdsverschillen te worden overbrugd. Als zich een probleem voordoet kunnen we gelijk schakelen. Taal- en cultuurverschillen zijn eigenlijk niet aan de orde. De meeste van onze klanten zijn internationale bedrijven die net als wij gewend zijn om wereldwijd te opereren.” Servicecatalogus In offshore outsourcing is het nog veel belangrijker dan in een reguliere outsourcingsrelatie dat een IT-leverancier een servicecatalogus heeft op basis waarvan de ITdienstverlening gecontracteerd kan worden. In de servicecatalogus zijn niet alleen de beschrijvingen van de dienstverlening en de kosten opgenomen maar ook de service levels. Door de afstand tussen de locatie waar de dienstverlening wordt uitgevoerd en het uitbestedende bedrijf, en het overdragen van de uitvoering van de IT-dienstverlening naar een andere tijdszone is standaardisatie een noodzaak. Indien IT-leveranciers met hun klanten afwijkende afspraken maken, vraagt dit veel aandacht van het contractmanagement. Bij de uitvoering van de dienstverlening moeten alle betrokken medewerkers worden geïnformeerd over de specifieke afspraken die met klanten gemaakt zijn. In offshore outsourcing relaties is de groep van IT-professionals die betrokken is vaak veel groter dan bij reguliere outsourcingsrelaties. Niet zelden zijn er 2 keer zoveel IT-professionals betrokken bij de dienstverlening als er FTE’s nodig zijn voor de uitvoering van de dienstverlening. Deze IT-professionals zijn niet fulltime betrokken bij de uitvoering van één offshore outsourcingscontract maar worden ingezet op de uitvoering van meerdere contracten. Het werken in ploegen in de verschillende tijdszones is hiervan een belangrijke oorzaak. Deze versnippering van resour-

ces maakt het kostbaar om afwijkingen van de servicecatalogus te contracteren. Alleen door het aanbieden van IT-dienstverlening op basis van een servicecatalogus kan de ITleverancier de continuïteit van infrastructure management garanderen. Ook het aanbieden van de dienstverlening op basis van een servicecatalogus is kosteneffectief. Informatiemanager: “Onze bedrijfsvoering is uniek en onze business units hebben behoefte aan op maat gesneden dienstverlening. In onze discussies met IT-leveranciers heeft dit tot de nodige wrijving geleidt. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een ‘first class’ dienstverlening. Lang niet alle elementen van deze dienstverlening hadden we echt nodig, een 7*24 helpdesk was niet echt nodig. We opereren in één tijdszone en na 20.00 uur belt er niemand meer. Maar er was geen keuze, voor onze business was het noodzakelijk dat we binnen één uur weer in de lucht zijn met onze systemen. Het was voor de ITleverancier niet mogelijk om losse elementen uit de service catalogus aan te bieden. Dus hebben we gekozen voor ‘first class’ dienstverlening. Ondanks dat zijn de kosten van beheer nog met 25% gereduceerd. Een betere dienstverlening voor een lagere prijs, mijn klanten –de business units- zijn tevreden.” Betrouwbare lokale partners De IT-leveranciers moeten bij de inrichting van de dienstverlening zorgen dat er IT-professionals ingezet kunnen worden op alle locaties waar het uitbestedende bedrijf een vestiging heeft. Dit is noodzakelijk ondanks dat de meeste incidenten bij infrastructure management remote worden opgelost. Slechts in 1% van de gevallen kunnen incidenten niet remote worden opgelost. Om de service levels te kunnen halen zal een ITleverancier een contract moeten sluiten met een lokale partner die namens de IT-leverancier de werkzaamheden kan uitvoeren. ITleveranciers moeten dergelijke relaties ook inrichten voor reguliere outsourcingsrelaties. In offshore outsourcing is het ook belangrijk dat de IT-leverancier in het lagelonenland een netwerk opbouwt met locale partners.



Hiermee kunnen schommelingen in de vraag naar IT-dienstverlening worden opgevangen. Met name wanneer systemen van klanten naar een nieuw platform worden gemigreerd vraagt dit om extra capaciteit. Ook moeten IT-leveranciers in lagelonenlanden rekening houden met een steeds sterker verminderende loyaliteit van haar medewerkers. Het verlooppercentage onder de IT-professionals ligt erg hoog, met name onder de jongere, in het Westen opgeleidde, IT-professionals. Door het inschakelen van lokale partners kunnen de gaten in de personele bezetting als gevolg van verloop tijdelijk worden opgevangen. Verder draagt het inschakelen van lokale partners ook nog bij aan de acceptatie van de IT-leverancier in het lagelonenland. Dit is met name van belang voor IT-leveranciers die hun hoofdkantoor in een Westers land hebben. Service delivery manager IT-leverancier: “Ik ben verantwoordelijk voor de dienstverlening aan een klant met 30 vestigingen. De meeste vestigingen bevinden zich in Europa, in landen waar wij ook kantoren hebben. Maar zij hebben ook een vestiging in Indonesië. Voor deze klant is dat een hele belangrijke vestiging. Ik lever servermanagement en SAP basic services. Deze dienstverlening is bedrijfskritisch. Het overgrote deel van de dienstverlening kunnen we gewoon vanuit onze vestiging in India leveren. Alleen voor een heel klein deel van de on-site-services hebben we een contract gesloten met een lokale partner. Zij hebben ook toegang tot onze systemen en tooling. Zij voeren de werkzaamheden uit volgens onze procedures. Dat is de enige manier om de dienstverlening en de afgesproken service levels te kunnen garanderen. Het duurt gewoon veel te lang voordat één van onze eigen medewerkers ter plekke is. Vanuit Thailand of Australië is het gewoon te lang vliegen.” Leveranciersmanagement Het leveranciersmanagement van uitbestedende bedrijven moet naast aandacht voor de geleverde dienstverlening, aandacht hebben voor de economische en politieke stabi-

liteit van de lagelonenlanden van waaruit de IT-dienstverlening wordt geleverd. Dit vraagt om het periodiek beoordeling van de situatie. Hierbij kunnen uitbestedende bedrijven gebruik maken van rapporten van analisten, maar ook door gewoon de krant te lezen kan een heel aardig beeld worden gevormd van de stabiliteit. Op basis van een risicoanalyse kan het leveranciersmanagement besluiten om de dienstverlening te verplaatsen naar een ander lagelonenland. Daarnaast is door de afstand het in offshore outsourcing relaties moeilijk om innovatie te implementeren. Ook de focus op het realiseren van kostenreducties met offshore outsourcing leidt niet tot het realiseren van innovatie. In het leveranciersmanagement zal er dus op een andere wijze aandacht moeten zijn voor innovatie. Veel uitbestedende bedrijven ondervangen dit door consultants in te huren. Deze consultants doen voorstellen voor structurele verbeteringen van de IT-dienstverlening. Deze voorstellen worden besproken met de IT-leveranciers. Bedrijven die offshore outsourcing overwegen moeten bij het maken van een afweging de extra kosten van het inschakelen van consultants uiteraard meenemen.

115

2

Informatiemanager: “We zijn één van de bedrijven die als eerste gebruik maakte van offshore outsourcing. Al ruim 20 jaar worden applicaties ontwikkeld in lagelonenlanden. We besteden nu ook infrastructure management uit. Persoonlijk vind ik dat een stuk risicovoller. Ieder half jaar doen we een analyse van de economische en politieke stabiliteit van de lagelonenlanden waar delen van onze dienstverlening wordt uitgevoerd. Op basis van een scenarioplanning maken we keuzes voor de lagelonenlanden waar we in de komende jaren zaken mee willen doen. Naar aanleiding van de politieke ontwikkelingen in Korea hebben we bijvoorbeeld besloten dat we geen zaken willen doen met dit land. Dit brengt te veel risico’s met zich mee.” Internationale prijsontwikkelingen In reguliere outsourcingsrelaties moet het leveranciersmanagement de prijsontwikke-


116

lingen bijhouden in het eigen land. Dit is voor het leveranciersmanagement relatief eenvoudig. In offshore outsourcing is de markt echter de gehele wereld. De uitvoering van de ITdienstverlening is immers niet meer gekoppeld aan het land waar het uitbestedende bedrijf is gevestigd. Daarbij komt dat voor het leveranciersmanagement moeilijk is in te schatten wat de bekwaamheid en reputatie van een IT-leverancier is. Zeker in offshore outsourcing waarbij er nog een groot aantal lokale IT-leveranciers is die vanuit slechts één of enkele landen opereren. De internationale markt is veel moeilijker te interpreteren. Dit maakt de discussies met IT-leveranciers niet eenvoudiger voor het leveranciersmanagement. Veel uitbestedende bedrijven maken daarom gebruik van onderzoeksbureaus. Deze onderzoeksbureaus hebben overzichten met de prijsontwikkelingen beschikbaar. Op basis van deze informatie kan het leveranciersmanagement de onderhandelingen voeren voor aanpassingen van de contracten en tarieven. Chief Information Officer: “Wij besteden op grote schaal uit naar India. Toch heb ik onlangs opdracht gegeven om ook de mogelijkheden te onderzoeken om zaken te gaan doen met China. De huidige verschillen in tarieven tussen India en China geven daar voldoende aanleiding voor. Ik begin ook steeds meer vertrouwen te krijgen in de Chinese overheid. Met de Olympische Spelen in 2008 in het vooruitzicht zullen ze trouwens wel moeten.”

Discussie De belangrijkste conclusie is dat er door offshore outsourcing van infrastructure management kosten kunnen worden bespaard. Er zijn nog twee overwegingen die nog kort aan bod moeten komen. Allereerst de sociale impact van offshore outsourcing. Door dienstverlening onder te brengen in lagelonenlanden wordt werkgelegenheid in NoordAmerika en West-Europa onder druk gezet. Dit heeft in Noord-Amerika al geleid tot de ‘Buy America’ beweging. Ook in WestEuropa zullen de vakbonden en de publieke opinie zich mogelijk gaan keren tegen offshore outsourcing. Daarnaast zorgt steeds geavanceerdere tooling ervoor dat het percentage manuren dat nodig is voor de uitvoering van infrastructure management zal afnemen. Dit beperkt de potentiële kostenbesparingen voor offshore outsourcing. Door tooling zullen de extra kosten die voor de coördinatie gemaakt moeten worden ook minder worden. Wellicht dat deze verschuiving van kosten ook nog van invloed zal zijn op de toekomstige ontwikkelingen in offshore outsourcing van infrastructure management.

1. IT-leveranciers moeten een gespiegeld contractmanagement inrichten. 2. IT-leveranciers moeten op basis van een service catalogus standaard dienstverlening met standaard service levels aanbieden. 3. IT-leveranciers moeten beschikken over betrouwbare lokale partners om de continuïteit van de IT-dienstverlening te kunnen waarborgen. 4. Uitbestedende bedrijven moeten binnen het leveranciersmanagement niet alleen aandacht hebben voor de geleverde IT-dienstverlening maar ook voor geopolitieke risico’s en innovatie. 5. Uitbestedende bedrijven moeten aandacht hebben voor de internationale prijsontwikkelingen voor infrastructure management. Tabel 5 Aandachtspunten voor het managen van offshore outsourcing van infrastructure management



LITERATUUR • Beulen, E., P. Ribbers en J. Roos. Outsourcing van IT-dienstverlening, Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994. • Beulen, E. Beheersing van IT-outsourcingrelaties: een beheersingsmodel voor uitbestedende bedrijven en IT- leveranciers, proefschrift Katholieke Universiteit Brabant, eigen beheer, [email protected], 2000. • Beulen, E. Uitbesteding van IT-dienstverlening, Ten Hagen Stam, Den Haag, 2002. • Beulen, E. en P. Tjia. ‘IT-leveranciers in lagelonenlanden’. In: Informatie, april 2003. • Carmel, E. Global Software Teams: Collaborating Across Borders and Time Zones, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. • Krepchin, F. When Offshore Outsourcing Works. Datamation, pp. 55-56, 1993 (July 15th). • Marriot, I. ‘Offshore Sourcing: What Does the Future Hold?’ In: Outsourcing and IT Services Summit, London, 2003. • Sadlowski, M. IT-services-Top Views: Worldwide Services, Market Definitions, Dataquest Guide, SVCS-EU-GU-9801, 1998. • Sinha, D. and R. Terdiman. Potential Risks in Offshore Outsourcing. Market Analysis, 2002, www.CW360.com, www.outsourcingproject.com

117

2



Offshore outsourcing van Infrastructure Management: het realiseren van een kostenbesparing op de IT-beheerkosten

Recommend Documents