Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Odměňování zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o. Diplomová práce
Vedoucí práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. Brno 2008
Vypracovala: Bc. Alena Zezulová
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma „Odměňování zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o.“ vypracovala samostatně pod vedením svého vedoucího diplomové práce a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně: 16. 5. 2008
Alena Zezulová
Poděkování: Chtěla bych poděkovat vedoucímu diplomové práce Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za metodické a odborné vedení při zpracování diplomové práce, mzdové účetní Marii Orlové a vedoucí úseku technickoekonomických služeb Ing. Miladě Muffové za cenné rady a poskytnutí informací o Poličské nemocnici, s.r.o.
ABSTRAKT
Tato diplomová práce se zabývá odměňováním zaměstanců Poličské nemocnice, s.r.o. Cílem práce bylo prostudování a shromáždění teoretických poznatků v oblasti odměňování na základě existující odborné literatury a následně pak tyto teoretické znalosti použít pro studium systému odměňování v této nemocnici. Ve výsledcích práce je v úvodu charakterizována Poličská nemocnice, s.r.o. a její organizační členění. Dále je zde popsána struktura zaměstnanců nemocnice z různých pohledů, které umožní vyhodnocení jejich odměňování. Další část práce porovnává průměrné mzdy u vybraných profesí a průměrné mzdy za nemocnici jako celek s průměrnými mzdami ve zdravotnictví v ČR. Následující kapitola popisuje systém odměnování v nemocnici (pravidla odměňování, příplatky, náhrady..) a poslední část práce je zaměřena na zhodnocení výsledků dotazníkového šetření. Cílem diplomové práce bylo také navržení změn v systému odměňování, které by mohly vést ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Nedostatky v systému odměňování byly zjištěny na základě dotazníkové šetření a jsou řešeny v diskuzi.
KLÍČOVÁ SLOVA: mzda, mzdový systém, nemocnice, odměňování, zaměstnanci
ABSTRACT
The thesis deals with a remuneration of Polička Hospital, Ltd. (Poličská nemocnice, s.r.o.) employees. The aim of the thesis was to study and gather theoretic pieces of knowledge in the field of remuneration according to existing special literature and then to use that theoretic knowledge for a study of the remuneration system in the abovementioned hospital. In the results of the thesis, there is Polička Hospital, Ltd. characteristics and its organizational structure in the introduction. Further, there is described hospital employees structure from different points of view, which enable remuneration evaluation. The next part of the thesis compares average salaries of chosen professions and average salaries in the entire hospital with average salaries in the health service in the Czech Republic. The following chapter describes remuneration system in the hospital (remuneration rules, supplements, compensations..) and the last part of the thesis is focused on the evaluation of the questionary search. The proposing of changes in the remuneration system was also the aim of the thesis. The changes should lead to employees’ satisfaction improvement. Insufficiencies in the remuneration system were found out according to the questionary search and they are solved in the discussion.
KEYWORDS: Salary, Salary structure, Hospital, Remuneration, Employees
OBSAH 1
ÚVOD.............................................................................................................................. 8
2
CÍL PRÁCE.................................................................................................................... 9
3
MATERIÁL A METODY........................................................................................... 10
4
LITERÁRNÍ PŘEHLED............................................................................................. 12 4. 1
4. 1. 1
Odměna......................................................................................................... 12
4. 1. 2
Plat ............................................................................................................... 12
4. 1. 3
Mzda ............................................................................................................. 13
4. 2
DEFINICE SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ........................................................................ 14
4. 2. 1
Struktura systému odměňování ..................................................................... 15
4. 2. 2
Typy systémů odměňování ............................................................................ 16
4. 3
MZDOTVORNÉ FAKTORY A DETERMINANTY ODMĚŇOVÁNÍ .................................. 17
4. 3. 1
Mzdotvorné faktory....................................................................................... 17
4. 3. 2
Determinaty odměňování.............................................................................. 18
4. 4
STRATEGIE A POLITIKA ODMĚŇOVÁNÍ .................................................................. 19
4. 4. 1
Strategie odměňování ................................................................................... 19
4. 4. 2
Politika odměňování ..................................................................................... 20
4. 4. 3
Řízení odměňování........................................................................................ 21
4. 5
MZDOVÝ SYSTÉM FIRMY ....................................................................................... 21
4. 5. 1
Definice mzdového systému .......................................................................... 21
4. 5. 2
Cíle mzdového systému a mzdová diferenciace ............................................ 22
4. 5. 3
Počet mzdových systémů............................................................................... 23
4. 6
STRUKTURA MZDOVÉHO SYSTÉMU ....................................................................... 23
4. 6. 1
Tarifní soustava ............................................................................................ 23
4. 6. 2
Mzdové formy ............................................................................................... 23
4. 7 5
VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ............................................................................ 12
ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ................................................................................... 33
VÝSLEDKY PRÁCE................................................................................................... 34 5. 1
CHARAKTERISTIKA POLIČSKÉ NEMOCNICE, S.R.O................................................. 34
5. 1. 1
Charakteristika Svazku obcí AZASS ............................................................. 35
5. 1. 2
Pozice Svazku obcí AZASS vůči Poličské nemocnici, s.r.o........................... 36
5. 2
ORGANIZAČNÍ ČLENĚNÍ POLIČSKÉ NEMOCNICE, S.R.O.......................................... 37
5. 3
STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................. 38
5. 3. 1
Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001 – 2008 ........................................... 38
5. 3. 2
Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení............................ 39
5. 3. 3
Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2003 – 2008 podle kategorií .................. 40
5. 3. 4
Struktura zaměstnanců podle pohlaví a jednotlivých věkových kategorií .... 40
5. 3. 5
Struktura zaměstnanců podle pohlaví........................................................... 41
5. 4
PRACOVNÍ DOBA .................................................................................................... 42
5. 5
PRŮMĚRNÁ MZDA A CELKOVÉ NÁKLADY .............................................................. 45
5. 5. 1
Vývoj průměrné mzdy v letech 2003 – 2007 ................................................. 45
5. 5. 2
Osobní a celkové náklady v Poličské nemocnici, s.r.o. ................................ 46
5. 6
6
ANALÝZA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ V POLIČSKÉ NEMOCNICI, S.R.O...................... 47
5. 6. 1
Pravidla odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o........................................ 47
5. 6. 2
Zařazení zaměstnanců do mzdových tříd...................................................... 49
5. 6. 3
Základní a dodatkové mzdové formy v Poličské nemocnici, s.r.o................. 50
5. 6. 4
Zvláštní odměny............................................................................................ 52
5. 6. 5
Splatnost mzdy .............................................................................................. 53
5. 6. 6
Průměrný výdělek ......................................................................................... 53
5. 6. 7
Zaměstnanecké výhody ................................................................................. 53
ZPRACOVÁNÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ............................. 54 6. 1
VYHODNOCENÍ NÁVRATNOSTI DOTAZNÍKŮ .......................................................... 54
6. 2
ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ........................................... 54
6. 2. 1
Otázky zaměřené na na práci, pracovní podmínky a vztahy......................... 54
6. 2. 2
Otázky zaměřené na spokojenost se mzdovým systémem nemocnice............ 56
6. 2. 3
Otázky týkající se motivace........................................................................... 58
6. 2. 4
Otázky týkající se zaměstnaneckých výhod................................................... 60
6. 2. 5
Vyhodnocení identifikačních otázek ............................................................. 62
6. 3
TESTOVÁNÍ ZÁVISLOSTÍ ........................................................................................ 63
7
DISKUZE...................................................................................................................... 65
8
ZÁVĚR.......................................................................................................................... 69
9
LITERATURA ............................................................................................................. 71
10
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK..................................................................... 74
11
SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................. 76
12
PŘÍLOHY................................................................................................................. 77
1
ÚVOD Kvalita lidských zdrojů podniku patří mezi základní faktory, které rozhodují o tom,
zda podnik přežije v náročných podmínkách tržního hospodářství. Pro organizaci je tedy velice důležité, aby si vyjasnila zásady podnikové a personální politiky, přičemž v rámci personální politiky je též významné zformulovat pravidla mzdové politiky. Systematický přístup k tvorbě mzdového systému předpokládá, že jsou i do budoucnosti rozvíjeny představy o efektivním způsobu stanovení mzdy za práci. Můžeme říci, že dřívější chápání systematického odměňování práce nemá mnoho společného s dnešním moderním pojetím mzdového systému. V předchozím období byly požadavky na mzdový systém splněny, pokud byl k dispozici více méně srozumitelný a transparentní postup výpočtu mzdy. Pokud se shodoval skutečný výdělek s vypočítanou plánovanou mzdou, pak bylo vše v pořádku. Přesnost používaných nástrojů systémů odměn, hodnocení práce, tarifní soustava nebo měření výkonu, byla přeceňována. Mzdový systém podniku byl velmi často degradován do funkce pouhých „nástrojů mzdové spravedlnosti“. Moderní mzdový systém není dnes považován pouze za propočtovou záležitost, ale měl by tvořit cennou základnu pro účelnou strategii odměňování a řízení personálních nákladů. Při tvorbě mzdového systému je třeba využít takových přístupů, jejichž výsledkem bude nová kvalita v motivaci a výkonnosti pracovníků. Vytvořit smysluplný a z nákladového hlediska efektivní systém odměňování je jednou z nejvýznamnějších výzev, před kterou dnes podnikový management stojí. Do popředí mzdové politiky se všude dostává otázka, jaký je mzdový systém a jak by mohl v budoucnu vypadat. Odměňování, resp. mzdová politika jsou tedy často považovány za nejdůležitější činnosti oblasti řízení lidských zdrojů, neboť podporují formování pracovní síly, rozvoj zaměstnanců, efektivnost a etiku a vztahy sociální včetně komunikace mezi majiteli, manažery a odbory. Z těchto výše zmíněných důvodů jsem si zvolila jako téma své diplomové práce „Odměňování zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o.“ Cílem práce je popsat platné způsoby odměňování zaměstnanců v ČR a v praktické části analyzovat odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o. V případě nalezení nedostatků jsou v práci navrženy možné způsoby řešení.
8
2
CÍL PRÁCE Cílem této diplomové práce je prostudovat a shromáždit teoretické poznatky
v oblasti odměňování na základě existující odborné literatury a následně pak tyto teoretické znalosti použít pro studium systému odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o.
Literární přehled zkoumané problematiky se zaměří na význam odměňování v řízení lidských zdrojů. Největší část přehledu bude věnována struktuře mzdového systému firmy a jeho cílům. Zde jsou vysvětleny jednotlivé mzdové formy a v neposlední řadě také zaměstnanecké výhody, které jsou důležité k motivování zaměstnanců.
Ve výsledcích práce bude v úvodních kapitolách charakterizována Poličská nemocnice, s.r.o., a popsáno její organizační členění. Cílem práce je také zjištění, sledování, vyhodnocení struktury zaměstnanců nemocnice z různých pohledů, které umožní vyhodnocení jejich odměňování. Základním krokem bude zjištění celkového stavu zaměstnanců, jejich členění na zdravotníky, THP, zaměstnance provozu a zaměstnance stravovacího provozu. V neposlední řadě bude zkoumána i struktura zaměstnanců podle pohlaví, věku a kategorií zaměstnanců. Cílem práce je také porovnání průměrných mezd u vybraných profesí a průměrných mezd za nemocnici jako celek s průměrnými mzdami ve zdravotnictví v ČR. Dále se práce zaměří na zjištění osobních nákladů, mzdových nákladů, nákladů na sociální a zdravotní pojištění a sociálních nákladů a mzdových forem. Následující kapitola se bude věnovat pravidlům odměňování, pravidlům pro poskytování příplatků a náhrad, zvláštním odměnám a v neposlední řadě také zaměstnaneckým výhodám. Poslední část práce bude zaměřena na zhodnocení výsledků dotazníkového šetření. Cílem práce jsou tedy také návrhy na změny v systému odměňování, a to v případě nedostatků zjištěných na základě provedeného dotazníkového šetření, které budou uvedeny v diskuzi.
9
3
MATERIÁL A METODY Pro vypracování diplomové práce bylo potřeba prostudovat odbornou literaturu
českých a zahraničních autorů zaměřenou na odměňování, různé časopisy, Zákoník práce, vyhlášky a nařízení. Podklady pro výsledkovou část práce byly získány od Poličské nemocnice, s.r.o., úseku technickoekonomických služeb. Jednalo se zejména o kolektivní smlouvu, účetní závěrky, zprávy o plnění plánu pracovníků a měsíční rozbory mezd dle kategorií zaměstnanců. Dále byly pro zpracování práce využívány údaje z ČSÚ, Ministerstva práce a sociálních věcí ČR, apod.
V literárním přehledu zkoumané problematiky jsem se zaměřila na význam odměňování v řízení lidských zdrojů. Vymezila jsem základní pojmy související se systémem odměňování, např. mzda, plat a odměna. V další kapitole definuji systém odměňování, jeho strukturu a existující typy systémů odměňování. Následující část přehledu popisuje stručně strategii a politiku odměňování, mzdotvorné faktory a determinanty odměňování. Nejrozsáhlejší část věnuji struktuře mzdového systému firmy a jeho cílům. Zabývám se jednotlivými mzdovými formami a v neposlední řadě také zaměstnaneckými výhodami, které jsou důležité k motivování zaměstnanců.
Ve výsledcích práce je v úvodní kapitole představena Poličská nemocnice, s.r.o. a charakterizováno její organizační členění. V další kapitole sleduji strukturu zaměstnanců z různých pohledů. Např. vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001 – 2008, počet zaměstnanců dle pracovního zařazení, další jednodušší členění zaměstnanců podle čtyř základních kategorií za období 2003 – 2008. V závěru této kapitoly také popisuji a graficky znázorňuji strukturu zaměstnanců podle pohlaví a věkových kategorií. Následující kapitola je věnována pracovní době. Zde se zmiňuji o režimech práce existujících v nemocnici a délce pracovní doby dle jednotlivých úseků a pracovišť. Další kapitola je věnována průměrným mzdám a celkovým nákladům v nemocnici. V této části graficky znázorňuji vývoj průměrných mezd vybraných profesí, nemocnice jako celku a tyto mzdy porovnávám s průměrnými mzdami ve zdravotnictví ČR, to vše za období 2003 – 2007. V druhé části této kapitoly zjišťuji osobní a celkové náklady Poličské nemocnice, s.r.o., tyto náklady pak zobrazuji i graficky. 10
Předposlední kapitola pojednává o odměňování zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o., kde se věnuji pravidlům odměňování, pravidlům pro poskytování příplatků a náhrad, zvláštním odměnám a v neposlední řadě také zaměstnaneckým výhodám. Kromě analýzy podkladů, které mi poskytla Poličská nemocnice, s.r.o., provádím v práci dotazníkové šetření mezi zaměstnanci nemocnice, kterým bych ráda zjistila jejich pohled na problematiku odměňování. Dotazník obsahuje 16 otázek, které jsou rozděleny do pěti logických celků – pracovní podmínky, spokojenost se mzdovým systémem, motivace, zaměstnanecké výhody a identifikační otázky. Dotazníkové šetření bylo prováděno v březnu 2008. Dotazníky jsem osobně roznesla všem zaměstnancům Poličské nemocnice, s.r.o., poprosila je o vyplnění a navrácení. Výsledky dotazníkového šetření a z něho vyplývající doporučení pro vedení nemocnice jsou důležitou částí této diplomové práce. Na základě výsledků dotazníkového šetření a výsledků analýzy provedu v diskuzi návrhy na zlepšení systému odměňování v nemocnici. Při vyhodnocování dotazníků bylo také provedeno několik testů závislosti, respektive nezávislosti mezi slovními znaky. Testování bylo provedeno pomocí koeficientu čtvercové kontingence, který vyjadřuje míru stupně závislosti kvalitativních znaků vyjádřených v kontingenční tabulce. Výpočet teoretických četností: oij = ni Výpočet čtvercové kontingence : r
χ =∑ 2
i =1
s
∑ j =1
(n
ij
− n ´ íj
)
2
n ´ ij
Výpočet Pearsonova koeficientu kontingence:
P=
χ2 χ2 +n
…..jeho hodnota se pohybuje v rozmezí od 0 do 1. Čím více se blíží 1, tím
je závislost slovních znaků významnější. Získávání a zpracovávání podkladů k této diplomové práci bylo prováděno od října roku 2007 do května roku 2008. Pro zpracování podkladů jsem využila především MS Word a MS Excel. 11
4
LITERÁRNÍ PŘEHLED
4. 1
Vymezení základních pojmů
Naše česká legislativa upravuje odměňování práce, respektive rozlišuje 3 základní pojmy, a to: odměna, plat a mzda.
4. 1. 1
Odměna
Podle BRODSKÉHO (2005) se odměnou rozumí odměňování prací konaných na základě dohod, prací konaných mimo pracovní poměr, při odměňování volených členů obecních zastupitelstev a v případě zvláštního způsobu odměňování, jako jsou rozhodčí, přísedící, zprostředkovatelé atd. V užším slova smyslu se také jedná o označení nadtarifní pobídkové mzdové formy.
4. 1. 2
Plat Podle FOOT, HOOK (2002) se pojmu plat kromě označení odměny za práci,
konané v pracovním nebo služebním poměru u zaměstnavatele, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizací, používá při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů. Dle zákona č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, se platem rozumí peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je: a) Česká republika (dále jen „stát“), b) územní samosprávný celek, c) státní fond, d) příspěvková organizace, e) školská
právnická
osoba
zřízená
Ministerstvem
školství,
mládeže
a
tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona, f) veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení, s výjimkou peněžitého plnění poskytovaného občanům cizích států s místem výkonu práce mimo území České republiky. Platem se rozumí dle DONNELLYHO, GIBSONA, IVANCEVICHA (1997) odměna zaměstnanců, kteří jsou odměňováni týdně nebo za delší časové období. 12
4. 1. 3
Mzda Podle FOOT, HOOK (2002) se mzda používá k označení odměny za práci ze
závislé činnosti v obecné rovině. V užším smyslu slova se však současně používá k označení odměny za práci konanou zaměstnancem v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem. Dle zákona č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, je pojem mzda chápán jako peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, nestanoví – li zákoník práce jinak. Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo v jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda podle MARTORY, CROZETA (1998) může být definována jako odměna pracovníka za jeho činnost na základě pracovní smlouvy. Mluvíme – li o mzdě, nabízí se otázka posouzení odměny za pracovní místo a mezi způsobem výkonu místa, vývojovým potenciálem jedince a určitým počtem sociálních výhod relativně nezávislých na individuálním plnění úkolu. KLEIBL, DVOŘÁKOVÁ, ŠUBRT (2001) uvádějí, že mzda musí být sjednána nebo stanovena písemně před výkonem práce, za kterou tato mzda přísluší. Mzda nesmí být nižší než minimální mzda. Výše minimální mzdy je stanovena nařízením vlády. Nedosáhne – li celková mzda výše minimální mzdy, náleží zaměstnanci doplatek do minimální mzdy. Dle
STÝBLA
(2007)
Zákoník
práce
zaručuje
zaměstnancům
všech
zaměstnavatelů, aby bez ohledu na způsob jejich hospodaření (obchodní společnost, fyzická osoba, družstvo, občanské sdružení, organizační složka státu, obec, apod.), bez ohledu na formu pracovněprávního vztahu, ve kterém konají pro zaměstnavatele práci (pracovní poměr, dohoda o pracovní činnosti nebo dohoda o provedení práce), a bez ohledu na výkonnostní či jiná kritéria hodnocení výsledků své práce, obdrželi mzdu (plat, odměnu z dohody) alespoň ve výši minimální mzdy. Do mzdy (platu) se pro tyto účely nezahrnuje mzda (plat) za práci přesčas, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, příplatek za práci v noci, za práci ve svátek a za práci v sobotu neděli. Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Její základní právní úprava je stanovena zákoníkem práce. Výše minimální mzdy v roce 2008 zůstává stejná jako v roce 2007 a činí pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin 8 000 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu. 13
4. 2
Definice systému odměňování
Pro úspěšnost podniku v konkurenčním ekonomickém prostředí je důležitým předpokladem, aby jeden z rozhodujících výrobních faktorů – lidské zdroje – zabezpečující kvalitu a efektivitu práce ve všech oblastech činnosti společnosti, byl na vysoké úrovni. Systémem odměňování se zabývá řada autorů jako MARTORY, CROZET (1998), KOUBEK (1997), ALINČE, TOMŠÍ (1999), ARMSTRONG (1999). Dle ALINČE, TOMŠÍHO (1999) se systémem odměňování rozumní souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy, neboť na jejich základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. Mzdový systém můžeme také chápat jako základní metodický a formální nástroj řízení mezd (odměn a platů) v každé organizaci. Podle ARMSTRONGA (1999) je systém odměňování složen ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností, schopností a jejich tržní hodnoty. Je utvářen v rámci filosofie, strategie a politiky odměňování. Systém odměňování se skládá z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Systém zahrnuje i nepeněžní odměny. GLADKIJ (2003) uvádí, že moderní řízení lidských zdrojů chápe odměňování v širším kontextu a započítává mezi něj: •
zaměstnanecké výhody,
•
povýšení,
•
formální uznání,
•
dobré vztahy na pracovišti,
•
příznivé pracovní podmínky,
•
příjemný styl vedení lidí.
LIVIAN, PRAŽSKÁ (1997) uvádějí, že systém odměňování odpovídá třem cílům: •
být přitažlivý, podporovat motivaci zaměstnanců. Má být srovnatelný s odměnami, které nabízejí v jiných firmách,
•
být spravedlivý,
•
být jasný.
14
Další z autorů KOUBEK (1997) říká, že systém odměňování by měl: 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí zaměstnance. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti.
Systém odměňování představuje efektivní a komplexní odměňování poskytováním mzdy za vykonanou práci a poskytování zaměstnaneckých výhod. Systém odměňování podle DVOŘÁKOVÉ a kol. (2001) představuje jeden z nástrojů personálního řízení. Jeho cílem je podporovat prosazení firemní strategie a rozvoj firemní kultury, působit na získání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělávání, rozvoji a stimulovat k práci.
Podle BIELCZYKA (2001) se systém odměňování zaměstnanců skládá ze vzájemně propojených strategií, politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Zahrnuje peněžní odměny, různé zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny.
Při tvorbě systému odměňování je nutno vyřešit především tyto problémy: -
úroveň mezd a platů v porovnání s okolím,
-
vnitřní strukturu mezd a platů,
-
způsob placení jednotlivců
-
poměr odměny za odpracovaný čas a za výsledky,
-
zvláštnosti odměňování manažerů a specialistů,
-
rozsah a systém poskytování zaměstnaneckých výhod,
-
strukturu typu odměn a systém jejich poskytování,
-
způsob řízení a kontroly systému mezd a platů, zkoumání jeho efektivnosti.
4. 2. 1
Struktura systému odměňování
Dle TOMŠÍKA (2005) je systém odměňování chápán šířeji než systém mzdový. Systém odměňování zahrnuje:
15
1) Hmotné odměny a výhody a) peněžní odměny •
přímé: - základní mzdy (platy) - příplatky za práci - prémie - podíly
•
nepřímé: - příplatky na pojištění a zdravotní péči - příplatky - na dovolenou - na stravování - firemní služby a výrobky za nižší ceny - cestovné - jiné
b) nepeněžní nepřímé odměny a výhody - vybavení pracoviště - pomocný personál - zvýhodnění stravování - služební auto, mobilní telefon…
2) Nehmotné odměny a výhody - sledují růst kvalifikace a stabilizace - rozhodovací pravomoc - odborný růst - volná pracovní doba
4. 2. 2
Typy systémů odměňování
V podmínkách České republiky může vycházet typ systému odměňování v závislosti na zákonné úpravě. Podle stupně centralizace a decentralizace se rozlišují čtyři hlavní typy mechanismů přístupů k vytváření druhů systémů odměňování. Můžeme dle TOMŠÍKA (2005) rozlišovat tyto typy systémů odměňování:
16
1) Typ decentralizovaný (neodborový) Systém odměňování je vytvářen na úrovni organizace a rozhodují o něm zaměstnavatelé. Prosperující firmy, které mají zájem o získání a udržení kvalifikovaných zaměstnanců, nabízejí zpravidla vysoké odměny. Decentralizovaný systém odměňování je vlivem mechanizmů tvorby flexibilní.
2) Typ odborový Odborový systém odměňování je založen na kolektivním vyjednávání. Zpravidla je do určité míry centralizovaný, neboť postupuje po úrovních. Vytvořené typy systémů jsou často méně flexibilní, neboť změny vyžadují jednání více stran a to bývá pomalé. 3) Typ arbitrážní Arbitrážní systém odměňování je založen na jednání zaměstnavatelů a zástupců odborových organizací před soudem. Státní soud s konečnou platností rozhoduje o systému odměňování, pokud se uvedení zástupci nedohodnou.
4) Typ smíšený Smíšený systém odměňování v sobě zahrnuje prvky systému decentralizovaného a odborového.
4. 3
Mzdotvorné faktory a determinanty odměňování
4. 3. 1
Mzdotvorné faktory Mezinárodní úřad práce vytvořil seznam faktorů, které by při odměňování měly
být brány v úvahu, a které nám umožní odpovědět na otázku, proč jsou někteří lidé placení lépe než jiní. Mzdotvorné faktory dělíme na vnější a vnitřní. Dle KOUBKA (2005) lze vnitřní mzdotvorné faktory organizace shrnout do následujících skupin: 1.
Faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a s jeho postavením v hierarchii funkcí organizace. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení práce na pracovním místě.
2.
Výsledky práce a pracovní chování pracovníka, úroveň plnění pracovních úkolů, tedy úroveň výkonu. Zdrojem informací je hodnocení pracovníků.
17
3.
Pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě či v organizaci jako celku, které mohou mít negativní vliv na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníka, mohou zvyšovat jeho únavu, vyžadovat zvýšené úsilí, vyvolávat zvýšené nepohodlí, nadměrný stres apod. Organizace však musí brát v úvahu i vnější mzdotvorné faktory:
4.
Situaci na trhu práce, především nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, ale i úroveň a formy odměňování pracovníků v organizacích konkurujících na trhu práce, v odvětví, regionu či ve státě, popř. životní způsob a životní podmínky ve společnosti. Zdrojem informací jsou mzdová šetření.
5.
Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, popř. v oblasti pracovněprávní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků. Jde např. o minimální mzdu nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placené překážky v práci, placenou dovolenou apod.
4. 3. 2
Determinaty odměňování Mzdotvorné faktory ve své konkrétní podobě tvoří spolu s některými dalšími
okolnostmi determinanty odměňování pracovníků v organizaci. Mezi hlavní determinanty odměňování patří: 1. Relativní hodnota, kterou má práce na pracovním místě pro organizaci. 2. Relativní hodnota (vzácnost) pracovníka. 3. Situace na trhu práce. 4. Úroveň odměňování v zemi, regionu, odvětví, organizacích konkurujících na trhu práce. 5. Životní náklady v regionu a zemi. 6. Objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit. 7. Používaná technika a technologie v organizaci. 8. Produktivita práce v organizaci. 9. Síla odborů v kolektivním vyjednávání. 10. Existující právní normy týkající se odměňování. Relativní hodnota práce na pracovním místě nachází svůj odraz v soustavě tarifů vycházejících z hodnocení práce a přihlížejících k vnějším mzdotvorným faktorům. 18
Konkrétní výše mzdy je pak dotvářena také v závislosti na výkonu pracovníka pomocí mzdových forem. Mzdové formy členíme na základní mzdové formy a dodatkové mzdové formy. Obě skupiny budou rozebrány v dalších kapitolách.
4. 4 4. 4. 1
Strategie a politika odměňování Strategie odměňování Podle BIELCYZKA (2001) definuje záměry organizace o tom, jak by její politika
a procesy odměňování měly být vytvářeny, aby odpovídaly podnikovým požadavkům. Je potřeba uplatnit takový strategický přístup k odměňování, který zajistí, aby se každá investice ve mzdách a platech vrátila v podobě přidané hodnoty. Účinná strategie odměňování by měla respektovat tyto zásady: -
je založena na podnikových hodnotách a přesvědčení,
-
vychází z celkové podnikové strategie, ale také k ní přispívá,
-
je vedena potřebami podniku a je v souladu s podnikovou strategií,
-
spojuje v sobě organizační a individuální schopnosti (kompetence),
-
je propojena s jinými personálními strategiemi,
-
je v souladu s interním a externím prostředím organizace,
-
zajišťuje odměňování za výsledky a chování, které jsou v souladu s hlavními cíli organizace, a tak povzbuzuje a podporuje žádoucí chování,
-
je spojena s výkonem podniku a zahrnuje v sobě hledisko kompetitivní strategie,
-
je praktická a proveditelná,
-
byla připravena po konzultaci s klíčovými partnery a zainteresovanými stranami a bere plně v úvahu jejich názory na to, co považují pro sebe za nejlepší; pokud by tomu tak nebylo, některé snahy v odměňování, jako např. odměňování za výkon, by byly zcela neúspěšné.
Obsahem strategie odměňování by měly být takové aspekty odměňování, které je možné požadovat za klíčové strategické záležitosti, jako je např.: -
konkurenceschopná odměna,
-
dosažení spravedlivějšího a definovatelnějšího systému odměňování,
-
restrukturalizace systému odměňování tak, aby bral v úvahu a podporoval organizační změny,
-
použití odměny jako nástroje zlepšování výkonu a změny kultury, 19
-
přenesení rozhodování o mzdách na liniové manažery,
-
zapojení zaměstnanců do záležitostí odměňování,
-
zvyšování úrovní kompetence a rozšiřování kvalifikační základny zaměstnanců. Strategie odměňování by měla být vypracována jako nedílná součást celkové
personální strategie organizace. Jejím cílem by mělo být zajistit podporu všech kroků v oblasti formování pracovní síly organizace, jejího rozvoje a celkových cílů týkajících se zlepšování výkonu organizace. Tato strategie by také měla brát v úvahu klima zaměstnaneckých vztahů v podniku a procesy vyjednávání o odměňování s odbory.
4. 4. 2
Politika odměňování
Politika odměňování dle BIELCYZKA (2001) poskytuje návod pro rozhodování a jednání. Může obsahovat prováděcí pokyny nebo věcné cíle. Zaměřuje se především na tyto klíčové otázky: -
minimální a maximální úrovně peněžní odměny,
-
zajištění spravedlnosti, vnitropodnikové i vnější srovnatelnosti v odměňování,
-
obecné relace mezi jednotlivými úrovněmi peněžních odměn,
-
vytváření prostředků na odměňování, velikost jejich podílu na celkových nákladech organizace,
-
rozdělení celkových prostředků určených na odměny,
-
kolik prostředků bude věnováno na růst odměn v následujícím roce, jak se rozdělí mezi jednotlivé formy odměňování a kategorie pracovníků,
-
zajištění motivačních účinků odměňování,
-
utajování či zveřejňování informací o peněžních a jiných odměnách,
-
míra v jaké bude možné vyjednávat s jedincem či skupinami pracovníků, o odchylkách od stanovených tarifů, mzdové struktury a struktury odměn vůbec,
-
dodržování zákonů, respektování lidských práv a zásad slušnosti a spravedlnosti při odměňování pracovníků.
Při tvorbě podnikové strategie odměňování a na ni navazující politiky odměňování podniky vycházejí z některé z výše uvedených ekonomických teorií systému odměňování, případně z jejich kombinace, přičemž v naprosté většině případů je dosud vždy základem teorie vnitřní konzistence vycházející z hodnocení práce. 20
4. 4. 3
Řízení odměňování
Dle BRODSKÉHO (2005) jsou organizace často před volbou, jak systém odměňování nastavit, a to především z hlediska flexibility (míra variabilnosti odměn) a z hlediska individuálního či týmového odměňování. Dle LIVIANA A PRAŽSKÉ (2002) je možno řízení odměňování dle výše uvedených hledisek zakreslit pomocí následujícího obrázku. Variabilní odměňování Celkový objem podílu na zisku Všeobecné zvyšování platů
Pevné odměňování
Individuální podíl na zisku Věrnostní prémie
Týmové Individuální prémie prémie Individuální zvyšování mzdy
Kolektivní odměňování
Individuální odměňování
Obr. 1: Řízení odměňování (Livian a Paržská, 2002)
Dle těchto autorů je možno rozdělit organizace, a to z výše zmíněných hledisek a jejich kombinací, na následující: •
organizace řízené tradičním způsobem – jedná se především o velké podniky a organizace preferující věrnost zaměstnanců a upřednostňující fixní mzdy, které jsou částečně individualizované podle dosažených výsledků,
•
organizace řízené flexibilním organizovaným způsobem – jedná se především
o
střední
podniky
a
organizace
preferující
maximální
individualizaci odměňování a odmítající kolektivní odměňování, •
organizace řízené flexibilním neorganizovaným způsobem – jedná se především o malé a střední podniky a organizace, nemající vlastní politiku odměňování, odměňování „se ohlíží do minulosti“, neboli je důsledkem dřívějších rozhodnutí a je charakteristické silnou individualizací mezd.
4. 5 4. 5. 1
Mzdový systém firmy Definice mzdového systému
ALINČE, TOMŠÍ (1999) definují mzdový systém jako souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy nebo na jejichž základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. 21
Účinnost mzdového systému je dána nebo podmíněna dle VEBERA (2001) působením podnikové kultury a podněty vyplývající z cílů podniku. Organizace, které zaměstnávají malý počet zaměstnanců vytvářejí jednoduché mzdové systémy. Velké organizace s velkými počty zaměstnanců vytvářejí rozsáhlé mzdové systémy. Státní a rozpočtové organizace vytvářejí zpravidla velmi podrobné mzdové systémy založené na principech kolektivního vyjednávání.
4. 5. 2
Cíle mzdového systému a mzdová diferenciace Dle BIELCYZKA (2001) je cílem mzdového systému stanovit mzdu za
vykonanou práci. Mzdový systém přispívá k realizaci několika cílů, čímž spolupůsobí na prosazení personálních záměrů firmy. Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou tyto cíle: -
získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi nejen splňují požadavky pracovních míst, ale také svým sociálním chováním přispívají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců,
-
stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,
-
udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který neohrožuje konkurenční schopnost firmy,
-
zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na vnějším trhu práce.
Mzdová diferenciace Dle BIELCYZKA (2001) se mzdovou diferenciací rozumí rozdíly ve mzdách, které vyplývají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, rozdílných výsledků práce pracovníka a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku firmy. Míra diferenciace ve mzdách je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Klesne – li pod žádoucí a praxí ověřenou úroveň, pak mzda přestává plnit svou funkci stimulu ke zvyšování výkonu, rozšiřování kvalifikace či k ochotě převzít větší odpovědnost. Sledují se jak mzdové relace např. mezi druhy prací, povoláními, okruhy pracovníků, stupni řízení, vnitropodnikovými útvary, tak relace firemních mezd ve srovnání se mzdovými podmínkami u konkurenčních firem působících ve stejném oboru činnosti a lokalitě. 22
4. 5. 3
Počet mzdových systémů
V organizacích mohou existovat různé mzdové systémy podle úrovně nebo podle kategorie zaměstnanců. ARMSTRONG (1999) uvádí, že některé organizace mají dva systémy: jeden pro duševní pracovníky a jiný pro manuální pracovníky. Vedle nich však existují jiné organizace, které mají systémy odměňování tři. Jeden systém pro řídící a odborné pracovníky, druhý pro nižší duševní pracovníky a třetí pro pracovníky manuální. Odměňování členů vrcholového managementu může být sjednáno individuálně (MILGROM, ROBERTS, 1997).
4. 6 4. 6. 1
Struktura mzdového systému Tarifní soustava
Tarifní soustava je dle STÝBLA (2007) soubor pravidel, kterými se určuje výše a podmínky pro poskytování pevné složky (pevných složek) mzdy a které se zpravidla označují jako „mzdové tarify“, „tarifní mzda“, „základní mzda“ apod.
Tarifní soustava zahrnuje dle BIELCZYKA (2001): a) stupnice mzdových tarifů - obsahují mzdové sazby přiřazené jednotlivým tarifním stupňům nebo třídám (popsaným v kvalifikačních katalozích) v rámci stupnic tarifních stupňů nebo tříd existujících
v podniku, do nichž jsou zařazeny jednotlivé práce
(pracovní místa) podniku na základě provedeného hodnocení těchto prací,
b) příplatky tarifní povahy a mzdová zvýhodnění - představují finanční ocenění vlivu mimořádných a nestandardních pracovních podmínek působících na pracovníka na určitém pracovním místě.
4. 6. 2
Mzdové formy
Představují mzdové složky, které tvoří individuální mzdu konkrétního pracovníka na konkrétním pracovním místě, a které vyjadřují nejen ocenění náročnosti daného pracovního místa, ale i hodnocení pracovního výkonu a chování konkrétního pracovníka při práci a zahrnují:
23
a) základní mzdové formy – k nim řadíme: - časovou mzdu - úkolovou mzdu - podílovou (provizní) mzdu - kombinovanou (smíšenou) mzdu
b) dodatkové mzdové formy – k nim řadíme: - prémie - odměny - osobní ohodnocení - podíly na hospodářském výsledku organizace, - zaměstnanecké akcie - příplatky - osobní výplaty
Obr. 2: Mzdový systém podniku (Dvořáková, 2001)
24
Základní mzdové formy Časová mzda Podle STÝBLA (2007) bývá časová mzda zpravidla pokládána za základní formu mzdy, při níž je mzda zaměstnance vyjádřena součinem mzdové sazby (mzdového tarifu) stanoveného (sjednaného) za zvolenou jednotku pracovní doby a počtu těchto jednotek odpracovaných zaměstnancem za období splatnosti mzdy. Tradičně bývá jednotkou pracovní doby, na kterou se stanoví mzdová sazba (mzdový tarif), hodina nebo měsíc; obdobím splatnosti mzdy je kalendářní měsíc. Časová mzda představuje pro zaměstnance záruku určité úrovně mzdy nezávislé na ekonomických výsledcích podnikatelských aktivit firmy a pro zaměstnavatele je administrativně nejméně náročná. Zpravidla se používá v kombinaci s dalšími formami mzdy (nejčastěji jde o prémie nebo odměny), neboť její stimulační působení bývá zaměstnavateli pokládáno za omezené. BIELCZYK (2001) spatřuje přednosti časové mzdy v jednoduché evidenci, šetření člověka a strojů, zabránění příliš rychlému pracovnímu tempu a tím i možnému snížení kvality práce. Nedostatky jsou především v tom, že podnik nese riziko pracovního výkonu sám, resp. že pro snížení tohoto rizika musí na pracovní sílu dohlížet. Naprostá absence motivace na množství vykonané práce je dle HRABCOVÉ (2000) hlavní nevýhodou časové mzdy, neboť pro výkon kvalitní práce pouze vytváří dostatečný časový prostor, aniž ji přímo motivuje. Z tohoto důvodu často zaměstnavatelé kombinují tarifní
časové
mzdy
s dostatečně
vysokými
nadtarifními
složkami
ve
formě
výkonnostních odměn, osobního ohodnocení či prémií, viz níže. Dle KOCOURKA (2003) existují i další formy mzdy, které se vyvinuly jako mechanismy spojující mzdu s různými aspekty dosahovaných výsledků práce a výkonností zaměstnanců. Lze je členit na: -
formy mzdy motivující (stimulující) dílčí a krátkodobé výsledky (úkoly) a výkonnost jednotlivců a menších skupin zaměstnanců;
-
formy motivující dlouhodobou pracovní výkonnost a stabilizaci v zaměstnání jednotlivých zaměstnanců podniku;
-
formy mzdy motivující souhrnné hospodářské výsledky.
25
Úkolová mzda Dle BIELCZYKA (2001) se úkolová mzda zavádí na pracovištích, kde jsou stanoveny výkonové normy, předem určeny technologické a pracovní postupy, zajištěny předpoklady pro plynulý průběh pracovního procesu, není ohrožena bezpečnost práce a zdraví pracovníků a funguje kontrola jakosti práce. Je vhodná zejména pro hmotnou zainteresovanost výrobních dělníků. Úkolová mzda od kusu vychází z úkolové sazby, což je peněžní sazba za jednotku odvedeného výkonu. Výsledek dělníka se vypočítá jako součin úkolové sazby a množství skutečně odvedených kvalitních jednotek. V praxi se čistá úkolová mzda vyskytuje zřídka, mnohem častěji se objevuje v různých modifikacích: -
úkolová mzda diferencovaná – používá několik mzdových tarifů (dělníci, kteří dosahují vysokého výkonu, se odměňují vyššími mzdovými tarify a dělníci, kteří normy neplní, se odměňují nižšími „sankčními“ tarify,
-
pro degresivní úkolovou mzdu je charakteristický snížený průběh, kdy za 1 % výkonu nad normu dostane dělník úkolový výdělek odměněný nižší mzdovou sazbou než je sazba za 100% výkon, tj. s rostoucím výkonem mzdová sazba klesá,
-
pro progresivní úkolovou mzdu se používá opačný postup.
Úkolová mzda se může použít i pro odměňování skupiny pracovníků jako tzv. skupinová (kolektivní) úkolová mzda, která může mít několik variant, jako např.: -
operační kolektivní úkolová mzda – vykonává – li skupina dělníků s homogenní kvalifikační strukturou současně stejnou pracovní operaci,
-
akordní úkolová mzda – vykonává – li skupina dělníků s heterogenní kvalifikační strukturou komplex rozdílných na sebe navazujících pracovních operací, směřujících k vyrobení nějakého funkčního celku ve stanoveném termínu.
Podílová (provizní) mzda Podle KOUBKA (2005) při podílové mzdě, uplatňované v obchodních činnostech či v některých službách, je odměna pracovníka zcela nebo alespoň zčásti závislá na prodaném množství. V prvním případě jde o přímou podílovou mzdu. Ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Variantou je tzv. zálohovaná podílová (provozní) mzda. Pracovník dostává měsíční zálohu, která je pak odečtena od jeho provize. Varianta je vhodná zejména pro 26
pracovníky, jejichž prodej má výrazné meziměsíční či sezónní výkyvy. Výhodou podílové mzdy je přímý vztah odměny k výkonu. U přímé a zálohované provize pracovník ví, že když nebude podávat výkon, nebude placen. Nevýhodou je, že ji mohou ovlivnit faktory, které pracovník nemá pod kontrolou, např. výrobek, který prodává, je náhle nahrazen lepším a levnějším konkurenčním výrobkem, změní se hospodářská situace, počasí či preference zákazníků, prodej ovlivní testy kvality uveřejněné v tisku atd.
Kombinovaná (smíšená) mzda Smíšenou mzdou rozumíme dle KOCOURKA (1996) různé kombinace mzdy časové a úkolové nebo mzdy časové a podílové. Má tři základní varianty: -
smíšenou mzdu úkolovou – mzdový tarif se dělí na dvě části: časovou a úkolovou. Dělící poměr se stanoví z rozboru míry kolísání plnitelnosti norem vlivem objektivních, na výkonu zaměstnance nezávislých, faktorů;
-
smíšenou mzdu podílovou – celkový výdělek se rozdělí na časovou a na podílovou složku;
-
smíšená mzda s více ukazateli (vícefaktorová mzda) – předpokládaný výdělek se rozdělí na dílčí, eventuálně různě velké složky (maximálně tři) a každá se váže na průběh určitého kritéria (např. výkon, jakost, využití zařízení).
Smyslem je zmírnit jednostranné působení úkolové mzdy nebo jednostrannou závislost výdělku na úkolové nebo podílové mzdě.
Dodatkové mzdové formy Prémie Prémie se zaměstnancům přiznávají dle NOVOTNÉHO, KOHOUTKA (1999) v návaznosti na kolektivní, firemní a osobní pracovní výsledky. Stávající právní předpisy včetně Zákoníku práce v platném znění poskytování prémií neupravují. Tzn., že se jedná o mzdovou formu, kterou podnikatel může, ale nemusí, do své firemní mzdové politiky zahrnout. Prémie se poskytují dělníkům za výsledky práce stanovené předem v příslibu pomocí ukazatelů množství, kvality, hospodárnosti a efektivnosti. Dělníci tyto ukazatele významně ovlivňují a odpovídají za ně. Účelem poskytování prémií podle tohoto prémiového řádu je hmotně zainteresovat dělníky na včasném, kvalitním a iniciativním 27
plnění pracovních úkolů při současném dodržování maximální hospodárnosti. (www.home.zf.jcu.cz) Druhy prémií : •
výkonnostní
•
prémie za jakost a kvalitu
•
prémie za hospodárnost
•
prémie úkolová, která nahrazuje úkolovou mzdu
•
prémie za splnění výrobních úkolů
•
prémie kapacitní
Prémie lze také dělit na individuální a kolektivní. Individuální prémie se uplatní u dělníků, u nichž je možné výsledky práce sledovat podle předem stanovených ukazatelů. Kolektivní prémie se uplatní všude tam, kde je žádoucí zainteresovat dělníky na společných výsledcích práce nebo tam, kde nelze sledovat výsledky práce jednotlivých dělníků. Prémie bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě dle BIELCZYKA (2001) jako: - periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na výkonu kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období dle prémiového řádu organizace, - jednorázové prémie (mimořádné odměny, bonusy) – jsou poskytovány za splnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů, za jiné mimořádné pracovní zásluhy, za poskytnutí osobní pomoci v mimořádných případech nebo za dlouhodobě dosahované kvalitní výsledky práce. Může být poskytnuta i nepeněžní formou (věcný dar, úhrada účasti na kulturní akci, pobytu na dovolené apod.)
Odměny Podobně jako prémie, jsou odměny další formou z pestré škály pohyblivých složek mzdy. Tvoří jednu z nejoperativnějších a administrativně nejjednodušších pohyblivých složek mzdy. Rozdíl mezi pojmem prémie a odměna je takový, že prémie jsou pohyblivou složkou, která má stanovena přísnější pravidla pro její poskytování, je vázána na splnění předem stanovených konkrétních ukazatelů. Naproti tomu jsou odměny volnější formou 28
odměňování, i když se u nich nevylučuje vazba na splnění určitých, předem stanovených ukazatelů. Konkrétní výši odměny pak stanoví obvykle příslušný vedoucí zaměstnanec nebo
sám
zaměstnavatel
po
zhodnocení
zásluh
jednotlivých
zaměstnanců.
(www.home.zf.jcu.cz)
KOCOUREK (1996) popisuje tři druhy odměn: výkonnostní, stabilizační a věrnostní a mimořádné odměny. Výkonnostní odměny -
jsou stanoveny v pravidelných intervalech nebo po
splnění úkolu obvykle nadřízeným vedoucím zaměstnancem a zaměstnancům se poskytují podle předem rámcově stanovených kritérií pracovních výsledků a výkonnosti. Stabilizační a věrnostní odměny – může získat zaměstnanec za určitou dobu výkonu práce v podniku. Mimořádné odměny – poskytují se podle rozhodnutí vedení podniku za dosažení zvlášť úspěšných pracovních výsledků.
Osobní ohodnocení Dle BIELCZYKA (2001) je osobní ohodnocení forma mzdy, kterou se motivuje dlouhodobější pracovní výkonnost a výsledky zaměstnanců. Tuto formu lze používat tam, kde se uplatňují pevné mzdové tarify nebo je rozpětí mzdových tarifů používáno podle doby odpracované v podniku. Je založeno na periodickém hodnocení jednotlivých zaměstnanců na základě pracovních výsledků, výkonnosti nebo jinak stanovených kritérií, např. množství a kvalita práce, spolehlivost, samostatnost, smysl pro spolupráci, v několika stupních.
Podíly na hospodářském výsledku organizace Dle BIELCZYKA (2001) se jedná o formu charakteristickou pro podnikatelskou sféru, kde může mít podobu podílu na zisku, podílu na výnosu (např. na obratu, na přidané hodnotě) nebo podílu na výkonu (např. na objemu výroby, přírůstku produktivity, úspoře nákladů). Nejčastěji se používá podíl na zisku, kdy se určité pevné procento zisku rozděluje mezi zaměstnance zpravidla úměrně k velikosti jejich základní mzdy nebo platu.
29
Zaměstnanecké akcie KOUBEK (2005) uvádí, že zaměstnanecké akcie bývají rovněž považovány za určitou pobídkovou formu. Systémů je značné množství, (např. ESOP). Některé jsou určeny jen pro manažery, některé pro všechny pracovníky. Organizace obvykle nabízí pracovníkům po určitou dobu ke koupi akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v organizaci, platu a zisku organizace. Akcie mohou být volně obchodovatelné, ale mohou být i neobchodovatelné. Systém může přinášet výhody jak pracovníkům, tak organizacím. Problém nastává, když cena akcií organizace klesá.
Příplatky Mzdové příplatky jsou plnění poskytovaná zaměstnancům k motivaci vykonávání prací při zvláštních, zaměstnance nadstandardně zatěžujících, podmínkách. Příplatky ke mzdám či platům mohou být dle KOUBKA (2005) povinné (v tom případě jsou zakotveny v právních normách) nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popř. je dobrovolně poskytuje svým pracovníkům (příplatky ze zákona, z kolektivní smlouvy a ostatní). Mezi povinné příplatky patří příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod. Mezi nepovinné příplatky patří příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, příplatky na ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétní organizaci.
Osobní výplaty Dle KOUBKA (2005) jde především o formy představující dodatečné zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem tzv. 13. nebo 14. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu nebo pracovnímu výročí apod. Do této skupiny patří i náborový příspěvek sloužící k přilákání pracovníka, aby se ucházel o práci v organizaci. V některých zemích je rozšířen zejména k přilákání nedostatkových specialistů a vynikajících pracovníků, může být předmětem vyjednávání, dosahovat značných částek a běžně se nazývá „zlaté uvítání“. U nás je taková forma známa např. v souvislosti s přestupy sportovců do jiného klubu. 30
Obdobnou povahu má odstupné, tj. částka vyplácená propouštěným pracovníkům. Určitá částka nebo věcný dar se často poskytuje pracovníkům odcházejícím do důchodu. Vedoucím pracovníkům bývá nezřídka poskytována individuální – a mnohdy velmi významná – částka při odchodu z organizace (tzv. zlaté rozloučení či zlatý padák), ať už jdou do důchodu či odcházejí jinam. Lokální příplatky se poskytují v oblastech se zhoršeným životním prostředím, popř. v souvislosti s nadprůměrnými životními náklady (velkoměstské příplatky). V zahraničí jsou známa a dosti běžně používána i tzv. zlatá pouta, což je peněžní částka placená pracovníkovi, aby zůstal v organizaci. Do této skupiny patří i odměna za úsilí vyvinuté pracovníkem k získání určité kvalifikace či vzdělání. V podstatě jde o uznání zvýšené hodnoty pracovníka pro organizaci. Používá se obvykle v případech, kdy nelze použít mezd či platů za znalosti a dovednosti, nebo kdy se tato mzdová forma vůbec nepoužívá. Mnohé z těchto druhů odměn jsou již na hranici mezi odměnami za práci a zaměstnaneckými výhodami.
Nepeněžní odměny Dle FOOT, HOOK (2002) mohou být lidé motivováni spoustou různých faktorů. Obzvlášť v případě, kdy zaměstnanci značnou část ztratí na daních, nemusí být stále větší mzda či plat motivací. Zajisté jsme všichni rádi, když dostaneme více peněz. Není to však žádné veřejné uznání za dobře odvedenou práci. S tímto názorem souhlasí mnoho organizací, a proto začaly hledat způsob, jak poskytovat peněžní i nepeněžní odměny. Nejvíce používané nepeněžní odměny jsou: Uznání Nesmírně důležitý způsob odměny a motivace je možnost vyjádřit někomu uznání za jeho úsilí. Projevit uznání je možné v běžném rozhovoru nebo formálním způsobem předáním diplomu nebo certifikátu při nějakých oslavách. Formální způsob uznání může sloužit k posílení těch hodnot, které organizace chce podpořit. Může také motivovat ostatní k lepšímu pracovnímu výkonu. Zahraniční cesty Tento druh nepeněžní odměny byl nejprve používán pro obchodní zaměstnance s cílem zvýšit prodej. V současné době je však tento stimul nabízen i ostatním jedincům. Někdy se této pobídky používá pro zvýšení úsilí týmu s tím, že celý tým za odměnu 31
dostane výlet do zahraničí. Odměna může být poskytnuta ve formě zahraniční dovolené nebo umožní jedinci zúčastnit se nějakého potřebného vzdělávání na exotickém místě. Dárky Dárky v podobě např. spotřebního zboží, jsou odměňováni zaměstnanci, kteří se významně zlepšují ve svém výkonu. Kupony (poukazy) na zboží Tato forma odměny patří k nejflexibilnějším. U zaměstnanců jde o oblíbenou formu neboť mají možnost skutečné volby zboží. Organizacím, které uvažují tuto formu zavést, nabízí mnoho obchodních domů možnost nákupu u nich. Kafeteria nebo pružné mzdové systémy Flexibilnější způsob odměňování je někdy označován jako „kafeteria přístup“. Zaměstnanci si mohou vybrat odměnu nebo kombinaci odměn, které jim vyhovují. Zaměstnavatelé tak mají možnost najít „balíček odměn“, který bude vyhovovat široké škále zaměstnanců, ať již mužům či ženám, lidem zaměstnaným na plný či poloviční úvazek, případně podle věku. Zajímavé je to také z hlediska získání a udržení pracovní síly. V systému kafeteria je zaměstnancům každý rok sděleno, z jakých odměn nebo výhod si mohou vybrat. Společnosti, které zavedly flexibilní systémy, tak nečinily, aby snížily náklady, ale aby jejich výhody byly ušity na míru potřebám jejich zaměstnanců. Organizace zjistily, že mladí zaměstnanci upřednostňují peníze v hotovosti nebo druhé auto. Naopak starší zaměstnanci preferují důchodové připojištění, zatímco zaměstnanci z mladých rodin dávají přednost delší dovolené. Aby tento systém dobře fungoval, musí mít organizace dobrý administrativní aparát a dokonalou výpočetní techniku. V organizaci musí být také odpovídající kultura a dobrá komunikace se zaměstnanci a jejich zástupci. Ne všechny organizace se přiklání k názoru nabízet všechny výhody, protože cítí, že zaměstnanci by mohli být zmateni. Proto nabízí základní výhody všem zaměstnancům a zaměstnanci mají možnost výběru ze zbývajících výhod.
32
4. 7
Zaměstnanecké výhody
Zaměstnaneckými výhodami jsou dle KOUBKA (2005) formy odměn, které poskytuje svým zaměstnancům organizace za to, že pro ni pracují. Na rozdíl od výše uvedených forem odměňování, včetně mezd a platů, nebývají ve většině případů vázány na pracovní výkon. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka, k době zaměstnání a zásluhám pro organizaci. Zaměstnanecké výhody KOUBEK (2005) člení do tří skupin: -
Výhody sociální povahy (důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky apod.).
-
Výhody mající vztah k práci (stravování, výhodnější prodej produktů organizace pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací, aj.).
-
Výhody spojené s postavením v organizaci (podnikové automobily, podnikové mobilní telefony, bezplatné bydlení, atd.).
Aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu a také na dobré vztahy s odbory, měla by se organizace zajímat o to, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují.
33
5
VÝSLEDKY PRÁCE
5. 1
Charakteristika Poličské nemocnice, s.r.o. Poličská nemocnice, s.r.o., je samostatným subjektem podnikajícím za využití
majetku Svazku obcí AZASS (vztah pronajímatele a nájemce). Tato s.r.o. má svou valnou hromadu, jednatele, dozorčí radu, zakladatelskou listinu, stanovy a veškeré další potřebné náležitosti potřebné ke své existenci. Společnost vznikla dne 5. 11. 1998. Jediným společníkem Poličské nemocnice, s.r.o. je Svazek obcí AZASS. Funkci valné hromady společnosti, s výjimkou tří shora uvedených případů, vykonává výbor Svazku obcí AZASS. Poličská nemocnice, s.r.o., je držitelem všech oprávnění, jež jsou nutná k provozování zdravotnického zařízení, a splňuje všechny požadavky personálního a materiálně technického zajištění provozu zdravotnického zařízení. Cílem poličské nemocnice je poskytování kvalitní zdravotnické péče v oblastech: chirurgie – ambulantní péče, vnitřní lékařství – ambulantní péče, gynekologie a porodnictví – ambulantní péče, ortopedie – ambulantní péče a ultrazvuková vyšetření, anesteziologie a resuscitace – ambulantní péče, zvláštní ambulantní péče – chirurgický a gynekologický stacionář, následná lůžková péče – LDN, radiologie a zobrazovací metody, klinická biochemie, zdravotnická záchranná služba, všeobecná sestra – ošetřovatelská péče, rehabilitační péče, služby sociální péče, dopravní zdravotní služba, služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob, poskytování služeb pro rodinu a domácnost, pronájem a půjčování věcí movitých, správa a údržba nemovitostí, praní, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti. Hodnota základního kapitálu společnosti činí 500 000,- Kč a tento může být zvýšen buď přistoupením společníka, eventuelně dalších společníků nebo převodem z majetku společnosti, který převyšuje základní kapitál. Základní kapitál společnosti může být naopak snížen pouze rozhodnutím zakladatele. Společnost Poličská nemocnice, s.r.o., je založena na dobu neurčitou. Společnost vytváří rezervní fond při svém založení ve výši 5 000,- Kč. Tento fond se doplňuje ročně 5 % z čistého zisku, až do dosažení jeho konečné výše, která činí 10 %
34
základního kapitálu společnosti. Rezervní fond lze použít pouze k úhradě ztráty společnosti. Zisk společnosti lze rozdělit teprve po doplnění rezervního fondu. Svazek obcí AZASS, jakožto jediný společník, zároveň plní úkoly valné hromady.
Působnost valné hromady vykonává výbor svazku s tím, že rozhodování ve věcech: -
změny zakladatelské listiny v souvislosti s přistoupením dalších společníků,
-
schvalování roční účetní uzávěrky, rozdělení zisku a úhrady ztrát,
-
zvýšení či snížení základního kapitálu,
je vyhrazeno členské schůzi svazku.
5. 1. 1
Charakteristika Svazku obcí AZASS
Svazek obcí AZASS (dříve Zájmové sdružení měst a obcí na podporu poličské nemocnice) byl založen dne 7. 4. 1998. Jeho členy je 27 měst a obcí regionu. Svazek má své orgány, zakladatelskou smlouvu a stanovy. Ve třech specifikovaných funkcích, kterými jsou změny zakladatelské listiny v souvislosti s přistoupením dalších společníků, schvalování roční účetní závěrky, rozdělení zisku a ztrát a zvýšení či snížení základního jmění, vykonává členská schůze Svazku obcí AZASS funkci valné hromady Poličské nemocnice, s.r.o. Prvek zpětné vazby a veřejné kontroly má svůj odraz v mechanismu účasti a s ní spojených pravomocích jednotlivých měst a obcí regionu v orgánech Svazku obcí AZASS a Poličské nemocnice, s.r.o.. V roce 2003 zřídil Svazek obcí AZASS k tomuto ještě i samostatnou kontrolní komisi. Ke konci roku 2001 Zájmové sdružení měst a obcí na podporu poličské nemocnice absolvovalo proces umožněný § 151 zákona č. 128/2000 Sb. (o obcích). Tento § 151 zákona ve svém odstavci 5 říká, že svazky obcí podle zákona č. 128/2000 Sb. jsou i zájmová sdružení právnických osob založená pouze obcemi podle ustanovení § 20f a následujících občanského zákoníku, která do 31. 12. 2001 splní podmínky stanovené v § 50 a 51 tohoto zákona. Zájmové sdružení měst a obcí na podporu poličské nemocnice tyto podmínky naplnilo a od 1. 1. 2002 se tak stalo dobrovolným svazkem obcí ve smyslu zákona číslo 128/2000 Sb. Současně došlo ke změně názvu tohoto subjektu na Svazek obcí AZASS. Dne 1. 6. 1998 tento dobrovolný svazek obcí převzal od Fondu národního majetku ČR poličskou nemocnici formou bezúplatného převodu majetku do vlastnictví obce. S tímto majetkem převzal svazek závazek toho, že předmětný majetek bude využíván 35
k poskytování zdravotní péče ve stanovené struktuře a rozsahu a bude sloužit jako zdravotnické zařízení po dobu nejméně deseti let. Není zde určeno, zda je tak třeba učinit přímo, či k tomu lze použít třetí osobu. Svazek obcí AZASS proto založil jako jediný společník Poličskou nemocnici, s.r.o.
5. 1. 2
Pozice Svazku obcí AZASS vůči Poličské nemocnici, s.r.o.
Vedle vztahu jediného společníka a jím založené společnosti, je základním, takto ekonomickým, vztahem mezi Svazkem obcí AZASS s Poličskou nemocnicí, s.r.o., vztah nájemní, kdy má Poličská nemocnice, s.r.o., pronajat majetek nemocnice ve vlastnictví Svazku obcí AZASS. Tento vztah nabyl účinnosti dnem 1. 1. 1999 a pokračuje doposud. Související vztahy týkající se finančních toků vyvolaných tímto nájemním vztahem, upřesňuje „Smlouva mandátní“ ze dne 22. 1. 2003. Další ekonomické vztahy vyplývají ze smlouvy o dodávce zboží a poskytování služeb ze dne 6.1.2005. Shora uvedeným nájemním vztahem mezi Svazkem obcí AZASS a Poličskou nemocnicí, s.r.o., má Poličská nemocnice, s.r.o., pronajaty nemovitosti, které potřebuje ke své činnosti. Vztahy vyplývající ze smlouvy o dodávce zboží a poskytování služeb ze zmiňované smlouvy o dodávce zboží a poskytování služeb ze dne 6. 1. 2005 se týkají následujících činností:
a) Služby poskytované Poličskou nemocnicí, s.r.o., Svazku obcí AZASS •
služby praní a žehlení prádla
•
služby zpracování personální a mzdové agendy
•
služby zpracování účetnictví
•
služby obsluhy zařízení budov
•
služby běžné údržby budov, běžné údržby a úklidu okolí budov včetně úklidu sněhu v zimním období
•
služby podatelny, telefonní ústředny a poskytování informací v místě podatelny
b) služby poskytované Svazkem obcí AZASS Poličské nemocnic, s.r.o., •
dodávka stravy pro pacienty a zaměstnance nemocnice
36
5. 2
Organizační členění Poličské nemocnice, s.r.o.
Poličská nemocnice má tyto organizační jednotky: •
úsek vedení nemocnice (V)
•
úsek technických a ekonomických služeb (TES)
•
úsek OKB (OKB)
•
úsek radiodiagnostiky (RD)
•
úsek interního oddělení (I)
•
úsek chirurgického oddělení (CH)
•
úsek gynekologicko-porodnického oddělení (GP)
•
úsek pediatrického oddělení (P)
•
úsek zdravotnických provozů (ZP)
Řídící schéma Poličské nemocnice, s.r.o., navazuje na předchozí organizační strukturu: Ředitel - vedoucí úseku technických a ekonomických služeb - vedoucí úseku radiodiagnostiky - vedoucí lékař interního oddělení - vedoucí lékař chirurgického oddělení - vedoucí lékař gynekologicko-porodnického oddělení - vedoucí lékař pediatrického oddělení - hlavní sestra - vedoucí úseku OKB vedoucí jednotlivých úseků (hlavní sestra) – zaměstnanci úseků
37
5. 3
Struktura zaměstnanců
5. 3. 1
Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001 – 2008
Následující obrázek č. 1 představuje vývoj počtu zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o. v letech 2001 – 2008. Nárůst počtu zaměstnanců v roce 2004 ze 166 zaměstnanců na 182 byl pozvolný. Nejprve došlo v únoru 2003 k navýšení o 3 zaměstnance (1 zaměstnanec stravovacího provozu a 2 provozní pracovníci), dále pak v v březnu 2003 přibylo 5 zaměstnanců (4 zdravotníci a 1 zaměstnanec technicko – hospodářského provozu). Tímto způsobem pokračoval vývoj až do ledna 2004, kdy počet zaměstnanců činil 182. Naopak pokles počtu zaměstnanců byl zaznamenán k 31. 1. 2005, kdy přešlo zhruba 20 lidí z Poličské nemocnice, s.r.o. do Svazku obcí AZASS. Důvodem bylo vybudování nového stravovacího provozu a domova důchodců, které provozoval Svazek obcí AZASS. Od roku 2006 nemocnice zaměstnává cca 155 lidí.
200 159
164
166
2001
2002
2003
184
182
157
153
157
2006
2007
2008
Počet
150 100 50 0 2004
2005
Rok
Obr. 3: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001- 2008 (stavy k 1. 1.)
38
5. 3. 2
Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení
Tabulka č. 1 nám ukazuje počty zaměstnanců dle pracovního zařazení, které pracovníci vykonávají. Údaje jsou platné k 1. 1. 2008. Z tabulky č. 1 i z následného obrázku č. 2 je patrné, že největší zastoupení v nemocnici mají z hlediska jednotlivých profesí všeobecné sestry, které tvoří téměř 30 % z celkového počtu zaměstnanců. Hned po všeobecných sestrách následují sanitáři (14 %), dále pak lékaři (9%). Jelikož Poličská nemocnice, s.r.o. poskytuje zdravotnickou péči především v oblasti následné lůžkové péče – LDN, je počet sanitářů a obecně celého pomocného zdravotnického personálu vyšší, než např. právě počet lékařů. Tab. 1: Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení (stav k 1. 1. 2008) Funkce ředitel administrativa lékaři hlavní sestra staniční sestra všeobecná sestra biochemický laborant rentgenový asistent ošetřovatelka fyzioterapeut ergoterapeut sanitář/ka řidič telefonistka dělnice uklízečka Celkem
Absolutní podíl 1 9 14 1 4 47 6 3 4 3 2 22 13 5 5 18 157
5
18
5
1
9
Relativní podíl v % 1 6 9 1 3 29 4 2 3 2 1 14 8 3 3 11 100
14
1 4
13
22
47 4 3
2
6
3
ředitel hlavní sestra biochemický laborant fyzioterapeut řidič uklízečka
administrativa statniční sestra rentgenový asistent ergoterapeut telefonistka
lékaři všeobecná sestra ošetřovatelka sanitář/ka dělnice
Obr. 4: Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení (stav k 1. 1. 2008)
39
5. 3. 3
Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2003 – 2008 podle kategorií
Zaměstnanci mohou být kromě pracovního zařazení také obecněji rozděleni do 4 základních kategorií pracovníků. Největší část tvoří zdravotníci, dále pak provozní pracovníci, technickohospodářští pracovníci a pracovníci stravovacího provozu. Jak je z obrázku č. 3 patrné, od roku 2006 není stravovací provoz součástí Poličské nemocnice s.r.o., proto již není v obrázku znázorněn. 200 180 160 140 120 Počet 100 80 60 40 20 0
Provozní pracovníci Stravovací provoz THP Zdravotníci
2003 2004 2005 2006 2007 2008 Rok
Obr. 5: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2003 - 2008
5. 3. 4
Struktura zaměstnanců podle pohlaví a jednotlivých věkových kategorií
V tabulce č. 2 a následujícím obrázku č. 4 jsou zaměstnanci Poličské nemocnice s.r.o. rozděleni dle věku a jednotlivých věkových kategoriích. Z tabulky i obrázku je patrné, že největší zastoupení má věková kategorie 50 – 54 let, a to 29 zaměstnanců (z celkového počtu 157 zaměstnanců), z toho 26 žen a 3 muži. Dále pak po 14 % zaměstnanců zaujímá věková kategorie 35 – 39 let a překvapivě kategorie 55 – 59 let. 6 lidí má nad 60 let. Z těchto důvodů se domnívám, že by se nemocnice měla snažit zaměstnávat více mladších lidí, aby se snížil celkový průměrný věk v nemocnici. Tab. 2: Struktura zaměstnanců podle pohlaví a věkových kategorií (stav k 1. 1. 2008) Věk 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60 a více Celkem
ženy 8 7 11 15 12 19 26 21 4 123
Absolutní podíl muži celkem 1 9 3 10 9 20 7 22 6 18 2 21 3 29 1 22 2 6 34 157
40
Relativní podíl v % ženy muži celkem 7 3 6 6 9 6 9 25 13 12 21 14 10 18 11 15 6 13 21 9 19 17 3 14 3 6 4 100 100 100
30 3 25 20 Počet zam ěstnanců
7 9
15
1
2 6 26
10
1
5
8
3
15 11
muži
21
19
ženy
12
2
7
4
0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60 a více Věkové kategorie
Obr. 6: Struktura zaměstnanců podle pohlaví a věkových kategorií k 1. 1. 2008 (jedinci)
5. 3. 5
Struktura zaměstnanců podle pohlaví
Z obrázku č. 5 je patrné, že v Poličské nemocnici, s.r.o., je zaměstnána převážná část žen (123 žen, tj. 78 %). Mužů zde pracuje pouhých 22 %. Převažující počet žen pracujících v nemocnici vyplývá především z charakteru práce. Jak již bylo výše zmíněno, tak téměř 30 % zaměstnanců tvoří všeobecné sestry, dále pak sanitářky a uklízečky.
22%
žen mužů
78%
Obr. 7: Struktura zaměstnanců podle pohlaví k 1. 1. 2008 (%)
41
5. 4
Pracovní doba
V nemocnici existuje jednosměnný, dvousměnný a nepřetržitý režim práce (provoz). Zařazení jednotlivých pracovišť a provozů do pracovních režimů uvádím níže. Délka pracovní doby ve společnosti činí, není-li dále uvedeno jinak, 40 hodin týdně. Pro zaměstnance pracující v dvousměnném provozu činí 38,75 hodin týdně a v nepřetržitém provozu 37,5 hodin týdně. Pracovní týden je ve společnosti pětidenní a rozvržení pracovní doby je rovnoměrné i nerovnoměrné a zároveň je uplatněna pružná pracovní doba.
Přestávky v práci a jejich evidence Vedoucí úseků a pracovišť jsou povinni organizovat práci svěřených úseků a pracovišť tak, aby zaměstnanci byla nejdéle po šesti hodinách nepřetržité práce poskytnuta pracovní přestávka na jídlo a oddech v trvání 30 minut. Přestávku jednotlivým pracovníkům jsou povinni poskytnout tak, aby byla nepřetržitě zachována plná funkčnost svěřených úseků a pracovišť, například postupným rozložením přestávky na jídlo a oddech jednotlivých zaměstnanců v pracovním kolektivu. Přestávky na jídlo a oddech se neposkytují na začátku a konci směny. Poskytnuté přestávky na jídlo a oddech se nezapočítávají do pracovní doby. Začátek a konec přestávek na jídlo a oddech jsou povinni zaměstnanci zaznamenat do evidence doby práce (v Knize příchodů a odchodů a ve Výkazu mzdových nároků) za příslušný měsíc. Směnný pracovní režim dle úseků a pracovišť I. úsek vedení nemocnice (V) pracoviště: 1. ředitelství nemocnice Týdenní pracovní doba 40 hodin, pracovní režim rovnoměrně rozvržený II. úsek interního oddělení (I)
pracoviště: 1. LDN I. 2. LDN II. 3. LDN III. 4. ambulance interní 42
5. ambulance plicní + kalmetizace
Týdenní pracovní doba 37,5 hodin, nerovnoměrně rozložený pracovní režim, nepřetržitý provoz, s výjimkou lékařů a ambulancí s týdenní pracovní dobou 40 hodin a rovnoměrným pracovním režimem.
III. úsek chirurgického oddělení (CH) pracoviště: 1. ambulance Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim.
IV. úsek gynekologicko-porodnického oddělení (GP) pracoviště: 1. ambulance Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim.
V. úsek pediatrického oddělení (P) pracoviště: 1. ambulance Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim.
VI. úsek OKB (OKB) pracoviště: 1. laboratoř OKB Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim.
VII. úsek radiodiagnostiky (RD) pracoviště: 1. RTG 2. USG
Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim.
43
VIII. úsek zdravotnických provozů (ZP) pracoviště: 1. DZS Týdenní pracovní doba 38,75 hodin, nerovnoměrně rozvržený pracovní režim, dvousměnný provoz. 2. dispečink DZS Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrně rozvržený pracovní režim. 3. RZP Týdenní pracovní doba 37,5 hodin, nerovnoměrně rozvržený pracovní režim, nepřetržitý provoz.
IX. úsek technických a ekonomických služeb (TES) pracoviště: 1. administrativní služby (finanční a mzdová účtárna, personalistika, sklad, dokumentační pracovnice) 2. evidence výkonů zdravotní péče 3. ústředna a podatelna 4. provoz, údržba, prádelna 5. stravovací provoz
Týdenní pracovní doba 40 hodin, rovnoměrný pracovní režim s výjimkou ústředny a podatelny, kde je týdenní pracovní doba 38,75 hodin, nerovnoměrný pracovní režim a dvousměnný provoz.
44
5. 5
Průměrná mzda a celkové náklady
V následující kapitole se věnuji vývoji průměrných mezd u vybraných profesí, vývoji mezd v nemocnici jako celku a závěrem porovnávám vývoj mezd Poličské nemocnice, s.r.o. s vývojem mezd v ČR ve zdravotnictví.
5. 5. 1
Vývoj průměrné mzdy v letech 2003 – 2007
Následující tab. č. 3 a obrázek č. 6 ukazuje vývoj průměrné mzdy u vybraných profesí v nemocnici v letech 2003 – 2007. V tabulce jsou pro srovnání uvedeny průměrné mzdy lékařů, všeobecných sester, technickohospodářských pracovníků, nemocnice jako celku a porovnány s průměrnými mzdami ve zdravotnictví v ČR. Z tabulky i obrázku je patrné, že průměrné mzdy u všech uvedených profesí a nemocnice jako celku každoročně rostou. Výpočtem procentní změny mezd mezi rokem 2003 a 2007 jsem zjistila, že největší nárůst nastal u THP - o 27,36 %. U lékařů pak došlo ke změně o 17,32 % a u všeobecných sester o 19,27 %. Dále jsem vypočítala průměrnou mzdu pro nemocnici jako celek, abych ji mohla porovnat s průměrnou mzdou ve zdravotnictví v ČR. Je patrné, že průměrná mzda v nemocnici je nižší než průměrná mzda ve zdravotnictví ČR, avšak je vidět, že se průměrná mzda v nemocnici každým rokem více blíží průměrným mzdám ve zdravotnictví ČR. Tab. 3: Vývoj průměrné mzdy v letech 2003 – 2007 (ČSÚ, 2008) 2003 27006 15993 17851 13735 14458
Lékaři Všeobecné sestry THP V nemocnici Ve zdravotnictví ČR
2004 28807 16018 19613 13823 15922
2005 28022 16241 20717 14987 16786
2006 29394 17874 21776 16432 18254
35000 Průměrná mzda (Kč)
30000 Lékaři
25000
Všeobecné sestry
20000
THP 15000
V nemocnici
10000
Ve zdravotnictví ČR
5000 0 2003
2004 2005 2006
2007
Rok
Obr. 8: Vývoj průměrných mezd v letech 2003 - 2007
45
2007 32663 19810 24576 18793 19916
5. 5. 2
Osobní a celkové náklady v Poličské nemocnici, s.r.o.
Z tabulky č. 4 je patrné, že osobní náklady se v průměru kolem 50 % podílí na celkových nákladech. Tento výrazný podíl osobních nákladů na celkových je samozřejmě i pro další roky žádoucí, protože bez lidských zdrojů by nemocnice nemohla správně fungovat. Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech pak činí zhruba 36 %. Tab. 4: Osobní a celkové náklady v Poličské nemocnici, s.r.o. Rok / Náklady v tis. Kč
2001
2002
Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení Sociální náklady
26 614 19 649 45 6 818 102
31 667 23 441 58 8 156 22
37 940 40 391 37 354 38 462 28 099 29 902 27 621 28 448 48 48 72 62 9 780 10 418 9 650 9 942 13 23 11 10
Náklady celkem (CN)
72 403 80 044 54 171 77 310
Osobní náklady:
2003
2004
2005
2006
61 091
105 088
Podíl jednotlivých nákladů na CN (v %)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Podíl osobních nákladů na CN Podíl mzdových nákladů na CN Podíl odměn na CN Podíl nákladů na sociál. zabezpečení. na CN
43,56 32,16 0,07 11,16
30,13 22,31 0,06 7,76
52,40 38,81 0,07 13,51
50,46 37,36 0,06 13,02
68,96 50,99 0,13 17,81
49,75 36,80 0,08 12,86
Podíl sociálních nákladů na CN
0,17
0,02
0,02
0,03
0,02
0,01
Celkové náklady (tis. Kč)
120000 100000 80000 60000
Náklady celkem (CN)
40000 20000 0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
Rok
Obr. 9: Celkové náklady v letech 2001 - 2006
Z tabulky č. 4 i obrázku č. 7 je zřejmé, že vývoj celkových nákladů v Poličské nemocnici, s.r.o. je velmi různorodý. Důvodem výrazného růstu celkových nákladů v roce 2002 bylo zaúčtování nákladů ve výši 21 316 tis. Kč za pořízení depozitní směnky u Komerční banky. Naopak výrazný pokles celkových nákladů byl zaznamenán v roce 2005 z důvodu zrušení rezerv na opravy hmotného majetku vzhledem k ukončení komplexního
46
pronájmu k 31. 12. 2005. Celkové náklady dosáhly nejvyšší hodnoty v roce 2002 – 105 088 tis. Kč, naopak nejnižší byly v roce 2005, kdy činily pouze 54 171 tis. Kč.
5. 6
Analýza systému odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o.
Poličská nemocnice má vypracovanou kolektivní smlouvu a tudíž odměňování v nemocnici se řídí touto smlouvou. Kolektivní smlouva se v oblasti odměňování vztahuje na všechny zaměstnance Poličské nemocnice, s.r.o., nevztahuje se na případy individuálního sjednání podmínek poskytování mzdy. Podmínky, které nejsou přímo sjednány v takovém ujednání, se řídí touto kolektivní smlouvou. Odměňování zaměstnanců se dále řídí obecně závazným předpisy, především zákonem č. 262/2006 Sb., Zákoník práce. Podmínky pro poskytování mzdy jdou stejné pro muže a ženy. Zaměstnanci je za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty poskytnuta stejná mzda.
5. 6. 1
Pravidla odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o.
Pravidla odměňování upravují poskytování mzdy a odměny za pracovní pohotovost v této společnosti. Určují katalog prací a kvalifikační předpoklady zaměstnanců, způsob jejich zařazování do platových tříd a způsob určení mzdových tarifů. Stanovují podmínky poskytování osobního ohodnocení a odměn.
Mzda, mzdová třída, osobní hodnocení a příplatky, další plnění Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty ve smyslu zákona číslo 262/2006 Sb., Zákoník práce. Mzda se skládá zejména z tarifu mzdové třídy, tarifu mzdového stupně, osobního ohodnocení a příplatků.
Mzdová třída Zaměstnanec se zařadí na základě druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě a v jeho rámci na něm požadovaných nejnáročnějších prací a plnění kvalifikačních předpokladů, případně požadavků do mzdové třídy podle katalogu prací. Vedoucí pracovník se zařadí do mzdové třídy, ve které jsou v katalogu zařazeny nejnáročnější práce jemu podřízených zaměstnanců, které odborně řídí nebo nejnáročnější práce jím vykonávané.
47
Kvalifikační požadavky a předpoklady Kvalifikační předpoklad stupně vzdělání potřebného pro výkon prací zařazených do jednotlivých mzdových tříd je uveden v následují tabulce č. 5: Tab. 5: Kvalifikační požadavky a předpoklady mzdová třída 1 2 3 4 5 6
stupeň vzdělání základní střední odborné střední odborné úplné střední úplné střední úplné střední
mzdová třída 7 8 9 10 11 12
stupeň vzdělání úplné střední bakalářské, vysokoškolské vysokoškolské vysokoškolské vysokoškolské vysokoškolské
Zařazení zaměstnance do mzdové třídy Zaměstnanec je zařazen do té mzdové třídy, ve které je v katalogu zařazena nejnáročnější práce, jejíž výkon zaměstnavatel na zaměstnanci požaduje. Při tomto bere zaměstnavatel v úvahu z hlediska složitosti, odpovědnosti a psychické a fyzické náročnosti práce, vychází přitom také z obecné charakteristiky mzdové třídy uvedené v katalogu. Zaměstnanec je zařazen do mzdové třídy, pokud splňuje předpoklady i požadavky potřebné pro výkon práce zařazené v této mzdové třídě; k dosažení vyššího než potřebného stupně vzdělání se nepřihlíží.
Nástupní praxe – zapracování V případě vzniku pracovního poměru předchází zařazení do mzdové třídy příslušné k výkonu práce doba nástupní praxe – zapracování. Doba nástupní praxe činí 6 měsíců. Rozhodnutím ředitele organizace je možné tuto dobu v odůvodněných případech zkrátit. Po dobu trvání nástupní praxe je zaměstnanec zařazen do mzdové třídy o stupeň nižší, než je mzdová třída příslušná k výkonu dané práce.
Tarify mzdových tříd Tarify příslušející mzdovým třídám (tarify mzdových tříd) jsou uvedeny v příloze č. 2.
Mzdový stupeň Podle počtu odpracovaných let v oboru druhu práce (let započitatelné praxe) je zaměstnanec zařazen do příslušného mzdového stupně. Intervaly počtu odpracovaných let v oboru druhu práce pro jednotlivé mzdové stupně jsou uvedeny též v příloze č. 2. Do 48
třídy č. 5 včetně lze zaměstnanci přiznat mzdový stupeň bez závislosti na počtu odpracovaných let v oboru druhu práce (let započitatelné praxe).
Tarify mzdových stupňů Tarify mzdových stupňů též uvádím v příloze č. 2.
5. 6. 2
Zařazení zaměstnanců do mzdových tříd
Zaměstnanci Poličské nemocnice, s.r.o. jsou zařazeni
do skupin prací pro účely
stanovení nejnižší úrovně zaručené mzdy dle Přílohy k nařízení vlády č. 567/2006 Sb. 1. skupina prací Do první skupiny jsou zařazeny uklízečky, pradleny a telefonistky. 2. skupina prací Do druhé skupiny prací spadají sanitáři a řidiči DZS. 3. skupina prací Ošetřovatelé a řidiči RLP se řadí do 3. skupiny prací. 4. skupina prací Vykon povolání všeobecné sestry, porodní asistentky, nutričního terapeuta, zdravotnického záchranáře, ergoterapeuta a fyzioterapeuta pod odborným dohledem spadá do 4. skupiny prací. 5. skupina prací Vykon povolání všeobecné sestry, porodní asistentky, nutričního terapeuta, zdravotnického záchranáře, ergoterapeuta a fyzioterapeuta bez odborného dohledu řadíme do 5. skupiny prací. 6. skupina prací Samostatné vykonávání povolání psychologa ve zdravotnictví, koncepční, metodické a zvlášť náročné specializované činnosti v povolání fyzioterapeuta a THP jsou zařazeni do 6. skupiny prací. 7. skupina prací Vykon povolání lékaře a THP patří do 7. skupiny. 8. skupina prací Do 8. skupiny prací je zařazen ředitel nemocnice.
49
5. 6. 3
Základní a dodatkové mzdové formy v Poličské nemocnici, s.r.o.
V nemocnici je používána v rámci základních mzdových forem pouze časová mzda. Mzda poskytovaná zaměstnavatelem za vykonanou práci se přiznává zaměstnancům Poličské nemocnice, s.r.o. v těchto dodatkových mzdových formách: •
příplatky za práci přesčas, za práci ve svátek, za práci v sobotu a neděli, za práci v noci, za pracovní pohotovost a za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí,
•
odměny,
•
osobní ohodnocení.
Práce přesčas Poskytnutí náhradního volna je základní formou kompenzace přesčasu, v případě, že k ní nedojde, přísluší zaměstnanci za práci přesčas dosažená mzda zvýšená dle podmínek níže uvedených. Za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci mzda, na kterou mu vznikl za tuto dobu nárok a příplatek ve výši 25 % průměrného hodinového výdělku. Za dobu práce přesčas ve dnech nepřetržitého odpočinku v týdnu mu přísluší příplatek ve výši 50 % průměrného hodinového výdělku. V případě výkonu při pracovní pohotovosti je tento výkon proplácen formou přesčasové práce.
Práce ve svátek Zaměstnanci přísluší za hodinu práce ve státem uznávaném svátku dosažená mzda a příplatek ve výši 100 % průměrného hodinového výdělku. Ostatní podmínky práce ve svátek se řídí obecně závaznými předpisy.
Práce v sobotu a v neděli Zaměstnanci přísluší za hodinu práce v sobotu a v neděli dosažená mzda a příplatek ve výši 25 % průměrného hodinového výdělku.
Práce v noci Za práci v noci přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 20 % průměrného hodinového výdělku.
50
Pracovní pohotovost Za pracovní pohotovost přísluší zaměstnanci odměna ve výši 10 % průměrného hodinového výdělku při pracovní pohotovosti na pracovišti.
Práce ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí Zaměstnancům pracujícím ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí přísluší příplatek ve výši uvedené v následujícím textu. Příplatky zde uvedené nelze slučovat. Výše příplatku Kč * h-1
Pracoviště-práce - úklid v prostředí ambulancí a lůžkových částí,
6,00
pobyt v prostředí ambulancí a lůžkových částí ostatních profesí - řidiči DZS a RZP (pouze pobyt v prostředí),
6,70
ambulance, stacionář (výkony i pobyt) 7,30
- pracoviště lůžkových částí, pracoviště OKB
8,00
- TRN
9,10
- pracoviště RTG, anestezie
Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení bude přiznáno zaměstnancům k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných kvalitních výsledků vykonávané práce: -
za velmi dobré pracovní výsledky
-
za kvalitní plnění většího rozsahu pracovních úkolů
Osobní ohodnocení může zaměstnavatel poskytnout až do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. Při zařazení do deváté až dvanácté platové třídy, může zaměstnavatel poskytnout osobní ohodnocení až do výše 100 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen.
51
Odměny Zaměstnavatel může zaměstnanci poskytnout odměnu a) Za splnění mimořádného nebo významného pracovního úkolu. b) Za poskytnutí pomoci při předcházení požárům nebo živelním událostem, jejich likvidaci nebo odstraňování jejich následků nebo při jiných mimořádných událostech, při nichž je či může být ohrožen majetek, zdraví nebo život. O poskytnutí odměny rozhoduje ředitel organizace. c) Pro náhradu mzdy za nevyčerpanou dovolenou je při zjišťování průměrného výdělku rozhodným obdobím předchozí kalendářní rok. d) Je-li při stanovení odměny použito vazby na průměrný výdělek v rozhodném období (např. v kalendářním roku), je při zjišťování průměrného výdělku za toto období rozhodující věcná příslušnost k tomuto období (např. odměna za určité pololetí), nikoliv okamžik výplaty mzdy či její části.
5. 6. 4
Zvláštní odměny
Odměny při významných výročích a věrnostní odměny: Pracovníkům jsou vypláceny odměny při dovršení 50 let věku a prvním odchodu do důchodu dle následujících podmínek: -
pracovník, který odpracoval v Poličské nemocnici, s.r.o. od 5 do 10 let, obdrží max. částku až do výše 3 000,- Kč,
-
pracovník, který odpracoval v Poličské nemocnici, s.r.o. od 10 do 20 let, obdrží max. částku do výše 4 000,- Kč,
-
pracovník pracující v Poličské nemocnici, s.r.o. nad 20 let, může obdržet částku až do výše 5 000,- Kč.
Pracovníkům za odpracovaná léta v nemocnici budou vypláceny věrnostní odměny za práci: 20 let v Poličské nemocnici, s.r.o.
1 000,- Kč
25 let v Poličské nemocnici, s.r.o.
1 500,- Kč
30 let v Poličské nemocnici, s.r.o.
2 000,- Kč
35 let v Poličské nemocnici, s.r.o.
2 500,- Kč
Každých dalších 5 let o 500,- Kč více.
52
5. 6. 5
Splatnost mzdy
Mzda je splatná po vykonání práce, a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po měsíci, ve kterém vznikl zaměstnanci nárok na mzdu nebo na některou její složku. Mzda je splatná 26. kalendářní den následujícího měsíce. Připadne-li tento den na sobotu, neděli nebo svátek, je splatná předchozí kalendářní den.
5. 6. 6
Průměrný výdělek
Při odměňování měsíční mzdou se svátek hodnotí jako odpracovaný den, tj. nekrátí se za něj mzda a při výpočtu průměrného výdělku se počítají hodiny svátku jako odpracované do dělitele. Pravděpodobný výdělek pro náhrady se zjišťuje při každém použití znovu. Průměrný výdělek pro náhrady se používá hodinový.
5. 6. 7
Zaměstnanecké výhody
Poličská nemocnice, s.r.o. poskytuje tyto zaměstnanecké výhody: 1) Závodní stravování Zaměstnancům, bývalým zaměstnancům (důchodci, pracovníci na mateřské dovolené) je umožněno stravování v ústavní jídelně zaměstnavatele. Bývalým zaměstnancům bez příspěvku. Zaměstnancům Poličské nemocnice, s.r.o., kteří se stravují v jídelně zaměstnavatele, bude hrazen příspěvek za jedno každé jídlo, a to v takové výši, aby částka hrazená zaměstnancem nepřesáhla 21 Kč za jedno jídlo. 2) Vzdělávání a prohlubování kvalifikace zaměstnanců formy – zařazování lékařů do spec. průpravy dle platných právních předpisů - funkční kurzy, inovační kurzy, školící místa - výchovně–vzdělávací akce pro SZP - pomaturitní specializační studium - přípravné kurzy pro zvlášť vyčleněné práce, funkční kurzy, odborné kurzy, školící místa - odborné semináře pro lékaře, SZP, NZP, PZP - studium při zaměstnání na vysokých školách dle potřeby organizace a u pracovníků s předpoklady pro další studium - odborné semináře a školení spojené se zvyšováním odborných znalostí potřebných po výkon práce v příslušném oboru u ostatních pracovníků nemocnice 53
6
ZPRACOVÁNÍ VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ
6. 1
Vyhodnocení návratnosti dotazníků
Mezi zaměstnance Poličské nemocnice, s.r.o. bylo rozneseno 157 dotazníků. Návratnost dotazníků dosáhla 54 %. Podrobněji viz tab. č. 6. Důvody 54 % návratnosti mohou být různé. Někteří zaměstnanci v době roznášení dotazníků pobírali dovolenou, byli nemocní, či neměli zájem dotazník vyplnit. Tab. 6: Návratnost dotazníků Rozdáno dotazníků Absolutní Relativní četnost četnost 119 76 12 8
Pracovní zařazení Zdravotníci THP
Návratnost Absolutní Relativní četnost četnost 59 50 6 50
Zaměstnanci provozu
26
16
19
73
Celkem
157
100
84
54
6. 2
Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření
Dotazník byl složen z 16 otázek, které byly rozděleny do 5 logických celků: pracovní podmínky, spokojenost se mzdovým systémem, motivace, zaměstnanecké výhody a identifikační otázky.
6. 2. 1
Otázky zaměřené na na práci, pracovní podmínky a vztahy
Tab. 7: Jste spokojen/a s prací, kterou vykonáváte?
Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
Ano, spokojen
38
45 %
Spíše spokojen
43
51 %
Spíše nespokojen
3
4%
Velmi nespokojen
0
0%
4%0% 45% 51%
Ano, spokojen
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
Velmi nespokojen
Obr. 10: Jste spokojen/a s prací, kterou vykonáváte?
Z tabulky č. 7 i obrázku č. 10 je patrné, že naprostá většina zaměstnanců Poličské nemocnice, s.r.o. je se svou prací spokojena. Spokojenost s prací vykazuje 96 % zaměstnanců. Pouhá 4 % jsou spíše nespokojena s vykonávanou prací a ani jeden respondent neodpověděl, že by byl se svou prací velmi nespokojen. 54
Tab. 8: Cítíte se pracovně vytížen/a?
Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
68
81 %
Ano, ale jen někdy
9
11 %
Ne, necítím Nepřemýšlel jsem o tom
2
2%
5
6%
Ano, cítím
11%
2% 6%
81%
Ano, cítím
Ano, ale jen někdy
Ne, necítím
Nepřemýšlel jsem o tom
Obr. 11: Cítíte se pracovně vytížen/a?
Z odpovědí dále vyplývá, že 81 % respondentů se cítí pracovně vytíženo. Zřejmě tak bude z důvodu jejich specifického povolání, které vyžaduje téměř 100 % výkon a soustředěnost po celý rok. Jen občas se cítí být pracovně vytíženo 11 % zaměstnanců a 6 % se necítí být vytíženo vůbec. Tab. 9: Jste spokojen/a s pracovními podmínkami?
Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
Ano, spokojen
16
19 %
Spíše spokojen
58
69 %
Spíše nespokojen
9
11 %
Nespokojen, z důvodu
1
1%
11%
1%
19%
69%
Ano, spokojen
Spíše spokojen
Spíše nespokojen
Nespokojen, z důvodu…
Obr. 12: Jste spokojen/a s pracovními podmínkami?
Z odpovědí zaměstnanců nemocnice vyplývá, že naprostá většina pracovníků (88 %) je spokojena s pracovními podmínkami. Naopak pouhých 11 % je nespokojeno s podmínkami na pracovišti. Pouze 1 zaměstnanec uvedl, že je nespokojen z finančního důvodu.
55
Tab. 10: Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? Absolutní Relativní četnost četnost
Odpověď
6%
Velmi dobré
24
29 %
Relativně dobré
54
64 %
Napjaté
5
6%
Špatné
1
1%
1% 29%
64%
Velmi dobré
Relativně dobré
Napjaté
Špatné
Obr. 13: Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti?
Mezilidské vztahy jsou bezesporu významnou stránkou práce a mají vliv na naši spokojenost daleko více, než by se zdálo. Z dotazníkového šetření vyplývá, že mezilidské vztahy na pracovišti hodnotí 93 % pracovníků jako dobré. Zbývajících 7 % pracovníků hodnotí mezilidské vztahy a na pracovišti jako napjaté nebo špatné. Z odpovědí na tuto otázku je tedy zřejmé, že naprostá většina zaměstnanců je spokojena s mezilidskými vztahy a na pracovišti a tedy výkon pracovníků vede ke spokojenosti jak pracovníka tak jeho nadřízeného.
6. 2. 2
Otázky zaměřené na spokojenost se mzdovým systémem nemocnice
Tab. 11: Co si myslíte o současném mzdovém systému?
Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
4%
6%
33%
Je spravedlivý Je částečně spravedlivý a objektivní Je spíše nespravedlivý a neobjektivní Je nespravedlivý a neobjektivní
5
6%
48
57%
28
33%
3
4%
57%
Je spravedlivý Je částečně spravedlivý a objektivní Je spíše nespravedlivý a neobjektivní Je nespravedlivý a neobjektivní
Obr. 14: Současný mzdový systém
Mzdový systém, který je v současnosti v nemocnici uplatňován, vnímá 63 % pracovníků jako spravedlivý. Z toho 6 % zaměstnanců považuje mzdový systém za naprosto spravedlivý, zbývajících 57 % zaměstnanců za částečně spravedlivý a objektivní. 37 % respondentů vidí mzdový systém jako spíše nespravedlivý a neobjektivní.
56
Tab. 12: Myslíte si, že výše mzdy je adekvátní Vašemu prac. zařazení? Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
Ano
15
18 %
Ne
69
82 %
18%
82%
Ano
Ne
Obr. 15: Výše mzdy adekvátní prac. zařazení
Převážná část pracovníků (82 %) se domnívá, že výše jejich mzdy není adekvátní k jejich pracovnímu zařazení a kvalifikaci. Pouhých 18 % zaměstnanců si myslí, že mzda odpovídá jejich pracovnímu zařazení a kvalifikaci. Z odpovědí respondentů na tuto otázku vyplývá, že zaměstnanci nejsou spokojeni a v systému odměňování se nejspíš vyskytuje chyba, kterou je nutné odstranit, aby došlo ke spokojenosti na obou stranách vztahu zaměstnavatele a zaměstnance.
Tab. 13: Myslíte si, že je Vaše mzda při výkonu stejné práce: Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
Nižší, než v jiném podniku
48
57 %
Vyšší, než v jiném podniku
0
0%
Zhruba ve stejné výši Neznám situaci v jiných podnicích
7
8%
29
35 %
35% 57% 8%0% Nižší, než v jiném podniku Vyšší než v jiném podniku Zhruba ve stejné výši Neznám situaci v jiných podnicích
Obr. 16: Výše mzdy
Více jak polovina respondentů (57 %) se domnívá, že jejich mzda je při výkonu stejné práce nižší než v jiném podniku. Nikdo z dotazovaných si nemyslí, že by jejich mzda byla vyšší než v jiném podniku. 8 % pracovníků vnímá výši mzdy zhruba na stejné úrovni jako v jiném podniku a zbývajících 35 % přiznalo, že nezná situaci v jiných podnicích.
57
6. 2. 3
Otázky týkající se motivace
Tab. 14: Faktory ovlivňující výši mzdy (1=nejvíce důležitý, 5=nejméně důležitý)
Možnost
1.
2.
3.
4.
5.
Kvalifikace Množství a kvalita práce Délka práce ve firmě Psychická zátěž
46 34 2 1 7
16 21 12 28 6
3 16 18 19 21
6 9 16 29 25
13 4 36 7 25
Fyzická zátěž
100 80 60 40 20 0 1.
2.
3.
Kvalifikace Délka práce ve firmě Fyzická zátěž
4.
5.
Množství a kvalita práce Psychická zátěž
Obr. 17: Faktory ovlivňující výši mzdy
Z výše uvedené tabulky i obrázku je patrné, že zaměstnanci považovali za nejdůležitější faktor ovlivňující výši jejich mzdy kvalifikaci a množství a kvalitu práce. Tyto dvě možnosti odpovědí zvolilo téměř 95 % dotazovaných. Naopak za nejméně důležitý faktor ovlivňující výši mzdy považuje 73 % pracovníků délku práce ve firmě a fyzickou zátěž.
Tab. 15: Je podle Vás důležitá pochvala a uznání od nadřízeného?
Odpověď Ano, je velmi důležitá
Absolutní četnost
Relativní četnost
21
25 %
54
64 %
Nepodstatná
5
6%
Nevím
4
5%
Ano, je důležitá
6%
5%
25%
64%
Ano, je velmi důležitá
Ano, je důležitá
Nepodstatná
Nevím
Obr. 18: Pochvala a uznání od nadřízeného
58
Pro 89 % dotazovaných je pochvala a uznání od nadřízeného důležitá. Pouze 6 % je považuje za nedůležité a 5 % nedokázalo odpovědět, zda jsou pro ně důležité.
Tab. 16: Jste ochoten/a podávat vyšší výkon a za jakých podmínek?
Odpověď Ano, jsem ochoten/a Nejsem ochoten/a Vyšší výkon nelze podávat
Absolutní četnost
Relativní četnost
29
35 %
5
6%
50
59 %
35%
59% 6%
Ano, jsem ochoten/a
Nejsem ochoten/a
Vyšší výkon nelze podávat
Obr. 19: Ochota podávat vyšší výkon
Nejvíce respondentů odpovědělo, že vyšší výkon již nelze podávat (59 %). Více jak třetina z dotazovaných je ochotna podávat vyšší výkon a 6 % není ochotno podávat vyšší výkon.
Tab. 17: Hodnotící tabulka (1=nejvíce důležitý, 5=nejméně důležitý)
Možnost
1.
2.
3.
4.
5.
Při vyšší mzdě V lepším pracovním prostředí Při lepších vztazích na pracovišti Při lepším materiálně technickém vybavení
4 7 7
1 7 4
6 7 8
0 1 4
18 7 6
7
4
5
8
5
Z tabulky č. 17 je zřejmé, že největší část respondentů (62 %) je ochotna podávat vyšší výkon za předpokladu vyšší mzdy a dále pak v lepším pracovním prostředí (24 %). Naopak lepší vztahy na pracovišti nemají vliv na ochotu podávat vyšší výkon. I když zaměstnanci v otázce č. 2 odpovídali, že se cítí pracovně vytíženi (81 %), tak přesto více jak třetina jich je ochotna podávat vyšší výkony, než přiznali. Tento fakt je ale podmíněn vyšší mzdou a lepším pracovním prostředím (viz tab. 17). Je tedy třeba využít toho, že zaměstnanci mají určité rezervy.
59
Tab. 18: Při jaké mzdě navíc byste byl/a ochoten/a odejít z podniku do jiné firmy ihned?
Odpověď
Absolutní četnost
Relativní četnost
0 0 32 52
0% 0% 38 % 62 %
1 000,-Kč navíc 2 000,-Kč navíc 3 000,-Kč navíc 4 000,-Kč navíc
0% 38%
62%
1 000,-Kč navíc
2 000,-Kč navíc
3 000,-Kč navíc
4 000,-Kč navíc
Obr. 20: Mzda navíc
Převážná část respondentů (62 %) by byla ochotna odejít z podniku při nabídce mzdy o 4 000,- Kč vyšší než má zaměstnanec v současné době v daném podniku. Možnost odejít z podniku při nabídce mzdy vyšší o 1 000,- nebo 2 000,- Kč neodpověděl ani jeden respondent. Na základě odpovědí respondentů se domnívám, že převážná část zaměstnanců je zřejmě v nemocnici spokojena, když by byla ochotna odejít ihned z nemocnice při nejvyšší možné nabízené výši mzdy navíc.
6. 2. 4
Otázky týkající se zaměstnaneckých výhod
Tab. 19: Myslíte si, že nabídka zaměstnaneckých výhod je ve srovnání s jinými zaměstnavateli: Odpověď
Absolutní Relativní četnost četnost
0
0%
Srovnatelná
15
18 %
Horší Nevím, nemohu posoudit
26
31 %
43
51 %
Lepší
0%
18%
51% 31%
Lepší
Srovnatelná
Horší
Nevím, nemohu posoudit
Obr. 21: Nabídka zaměstnaneckých výhod
Poličská nemocnice, s.r.o. nabízí svým zaměstnancům pouze výhody v podobě příspěvku na závodní stravování a vzdělávání a prohlubování kvalifikace zaměstnanců. (Penzijní připojištění je s odbory projednáváno od roku 2002, doposud bez úspěchu). Domnívám se, že právě z tohoto důvodu nikdo z dotazovaných nepovažuje nabídku zaměstnaneckých výhod v podniku za lepší ve srovnání s jinými zaměstnavateli. 18 % 60
pracovníků si myslí, že nabídka zaměstnaneckých výhod v jejich podniku je srovnatelná s výhodami u jiných zaměstnavatelů. 31 % zaměstnanců považuje nabídku výhod za horší ve srovnání s ostatními podniky. 51 % dotazovaných nedokázalo posoudit, zda je nabídka zaměstnaneckých výhod v jejich podniku lepší, srovnatelná či horší oproti jiným podnikům.
Tab. 20: Napište zaměstnanecké výhody, které nejvíce postrádáte. Absolutní počet 35 29 23 18 18 10 7 7 5 5 3
Zaměstnanecké výhody Rekreace, rekondiční dovolená Masáže Penzijní připojištění Permanentky (fitcentrum, bazén) Rehabilitace Permanentky do divadla a jiné kulturní akce Stravenky Týden dovolené navíc Dřívější odchod do důchodu Finanční příspěvek na nákup vitamínů Příplatek za nečerpání nemocenské
37
Relativní počet 42 % 35 % 27 % 21 % 21 % 12 % 8% 8% 6% 6% 4%
35
18
29 18
23
Rekreace, rekondiční dovolená
Masáže
Penzijní připojištění
Permanentky (Fitcentrum, bazén)
Rehabilitace
Ostatní
Obr. 22: Zaměstnanecké výhody
Nejvíce respondentů v nemocnici postrádá zaměstnanecké výhody, jako jsou například rekreace a rekondiční dovolené (42 %), dále masáže (35 %), penzijní připojištění (27 %), permanentky do fitcentra, bazénu, apod. (21 %), rehabilitace (21 %), permanentky do divadla a na jiné kulturní akce (12 %), stravenky a týden dovolené navíc (8 %), dřívější odchod do důchodu a finanční příspěvek na nákup vitamínů (6 %).
61
6. 2. 5
Vyhodnocení identifikačních otázek
Tab. 21: Pohlaví respondentů
Odpověď
Absolutní četnost
Relativní četnost
Muž
13
15 %
Žena
71
85 %
15%
85%
Muž
Žena
Obr. 23: Pohlaví respondentů
Dotazník vyplnilo 85 % žen a 15 % mužů. Vysoké procento žen je dáno především tím, že v Poličské nemocnici, s.r.o. pracuje téměř čtyřikrát více žen než mužů.
Tab. 22: Věková struktura respondentů Věkový interval
Absolutní četnost
Relativní četnost
do 30 let
14
17 %
31 až 40 let
21
25 %
41 až 50 let
20
24 %
nad 51 let
29
34 %
17% 34%
25% 24%
do 30 let
31 až 40 let
41 až 50 let
nad 51 let
Obr. 24: Věková struktura respondentů
Největší část dotazovaných tvořili zaměstnanci věkové kategorie nad 51 let (34 %). Důvodem je především fakt, že nejpočetnější věkovou kategorii v nemocnici tvoří právě pracovníci nad 50 let (36 % z celkového počtu 157 zaměstnanců). Dále dotazník vyplnilo 25 % zaměstnanců věkové kategorie 31 až 40 let a 24 % zaměstnanců věkové kategorie 41 až 50 let. Zbývajících 17 % respondentů bylo z věkové kategorie do 30 let.
62
Tab. 23: Pracovní zařazení Pracovní zařazení
Absolutní Relativní četnost četnost 23%
Zdravotník THP Zaměstnanec provozu
59
70 %
6
7%
19
23 %
7% 70%
Zdravotník
THP
Zaměstnanec provozu
Obr. 25: Pracovní zařazení
Nejpočetnější skupinu respondentů dle pracovního zařazení tvořili zdravotníci (70 %), dále pak zaměstnanci provozu (23 %) a technicko – hospodářští pracovníci (7 %).
6. 3
Testování závislostí
Dále bylo v práci na základě vyhodnocených dotazníků zkoumáno, zda existuje závislost mezi znaky. Byly vybrány znaky, které se jevily jako nejzajímavější. Např. závislost mezi pracovním vytížením a věkem zaměstnanců, dále mezi pracovním zařazením a vztahy na pracovišti a mezi pracovním zařazením a názory zaměstnanců na mzdový systém a mezi pohlavím a pracovním vytížením. Tab. 24: Kontingenční tabulka Cítíte se pracovně vytížen/a? Ano, cítím Ano, ale jen někdy Ne, necítím Nepřemýšlel/a jsem o tom Celkem
do 30 let 8 (11,33) 4 (1,5) 1 (0,33) 1 (0,83) 14
Věk 31 až 40 41 až 50 nad 50 15 (17) 19 (16,19) 26 (23,48) 2 (2,25) 1 (2,14) 2 (3,11) 1 (0,5) 0 (0,48) 0 (0,69) 3 (1,25) 0 (1,19) 1 (1,73) 21 20 29
Celkem 68 9 2 5 84
Tabulka č. 24 zjišťuje závislost mezi pracovním vytížením a věkem zaměstnanců. Vypočtená hodnota χ 2 0,99 (9) = 14,19 a hodnota v tabulkách χ 2 0,99 (9) = 21,66. Vypočtená hodnota testového kritéria je nižší. Vzhledem k tomu nezamítáme hypotézu o nezávislosti tzn., že neexistuje závislost mezi pracovní vytížeností a věkem. Tab. 25: Kontingenční tabulka Pracovní zařazení Zdravotník THP Zaměstnanec provozu Celkem
Velmi dobré 20 (16,86) 1 (1,71) 3 (5,43) 24
Vztahy na pracovišti Relativně dobré Napjaté 36 (37,93) 3 (3,51) 4 (3,86) 0 (0,36) 14 (12,21) 2 (1,13) 54 5
63
Špatné 0 (0,70) 1 (0,07) 0 (0,23) 1
Celkem 59 6 19 84
Výše uvedená kontingenční tabulka slouží k porovnání názorů týkajících se vztahů na pracovišti v rámci jednotlivých pracovních pozic. Vypočtená hodnota χ 2 0,99 ( 6) = 16,73 a hodnota v tabulkách χ 2 0,99 ( 6) = 16,81. Vypočtená hodnota testového kritéria je o něco málo nižší. Vzhledem k tomu nezamítáme hypotézu o nezávislosti, tzn., že neexistuje závislost mezi pracovním zařazením zaměstnance a jeho názory na vztahy na pracovišti. Tab. 26: Kontingenční tabulka
Pracovní zařazení Zdravotník THP Zaměstnanec provozu Celkem
Mzdový systém Částečně Spíše Spravedlivý spravedlivý nespravedlivý a a objektivní a objektivní neobjektivní 5 (3,51) 29 (33,71) 23 (16,15) 0 (0,36) 5 (3,43) 1 (1,64) 0 (1,13) 14 (10,86) 4 (5,20) 5 48 28
Nespravedlivý a neobjektivní 2 (2,11) 0 (0,21) 1 (0,86) 3
Celkem 59 6 19 84
Výše uvedená kontingenční tabulka slouží k porovnání názorů na mzdový systém jednotlivých pracovních pozic v nemocnici. Vypočtená hodnota χ 2 0,99 ( 6) = 8,33 a hodnota v tabulkách χ 2 0,99 ( 6) = 16,81. Vypočtená hodnota testového kritéria je nižší. Vzhledem k tomu nezamítáme hypotézu o nezávislosti tzn., že neexistuje závislost mezi pracovním zařazením zaměstnance a jeho názory na mzdový systém v nemocnici. Tab. 27: Kontingenční tabulka
Pohlaví Žena Muž Celkem
Ano, cítím 60 (57,48) 8 (10,52) 68
Pracovní vytížení Ano, ale jen někdy Ne, necítím 7 (7,61) 0 (1,69) 2 (1,39) 2 (0,31) 9 2
Nepřemýšlel/a jsem o tom 4 (4,23) 1 (0,77) 5
Celkem 71 13 84
Výše uvedená kontingenční tabulka zkoumá závislost mezi pohlavím zaměstnanců a pracovním vytížením. Vypočtená hodnota χ 2 0,99 (3) = 12,01 a hodnota v tabulkách
χ 2 0,99 (3) = 11,34. Vypočtená hodnota testového kritéria je vyšší než hodnota v tabulkách. Vzhledem k tomu zamítáme hypotézu o nezávislosti tzn., že existuje závislost mezi pohlavím zaměstnanců a pracovním vytížením. Paersonův koeficient kontingence P = 0,354 poukazuje na mírnou závislost mezi pohlavím zaměstnanců a pracovním vytížením.
64
7
DISKUZE Stejně důležitý jako výběr vhodných pracovníků je i způsob jejich odměňování.
Personalistika v dnešní době chápe odměňování pracovníků mnohem šířeji než dříve. Součástí odměňování jsou tak stále častěji vedle peněžní odměny i další zaměstnanecké výhody. Odměňování zaměstnanců je dosti komplikovaná a ne vždy zcela jasná záležitost, na kterou bývá soustředěna pozornost jak zaměstnanců, tak jejich zaměstnavatelů. Proto bývá velmi často záležitostí vyvolávající spory. Z toho důvodu je oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování, který usnadňuje dosažení žádoucí produktivity a zároveň je spravedlivý k pracovníkům, jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě. Klíčovým problémem odměňování pracovníků je právě problém vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího sytému odměňování ve firmě. Ten by měl být vytvořen tak, aby co nejlépe vyhovoval konkrétní firmě, jejím potřebám i potřebám jejích pracovníků. Důležitým požadavkem je, aby takový systém odměňování byl pracovníky akceptován. Cílem této diplomové práce bylo tedy navržení změn v systému odměňování, které by mohly vést ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců. K výzkumu spokojenosti zaměstnanců se systémem odměňování v nemocnici byla využita metoda dotazování, která byla uskutečněna písemnou formou s využitím dotazníku. Dotazník sestával z 16 otázek, které byly rozděleny do pěti tématických celků. Návratnost dotazníku činila 54 %. Zjištěné nedostatky v systému odměňování budou vyřešeny v této části práce.
První část otázek se zabývala spokojeností zaměstnanců Poličské nemocnice, s.r.o. s prací, pracovními podmínkami a vztahy na pracovišti. I přesto, že si lidé s oblibou na svoji práci stěžují, tak z vyhodnocení otázky č. 1 je zřejmé, že naprostá většina zaměstnanců je spokojena s prací, kterou vykonává. (tj. 96 %). Dále byla zjištěna 88 % spokojenost s pracovními podmínkami a 93 % spokojenost v oblasti mezilidských vztahů na pracovišti. Dobré vztahy na pracovišti jsou jedním ze základních kamenů spokojenosti a úspěšnosti v zaměstnání. Společně s dobrou komunikací se řadí mezi důležité předpoklady kvalitního provedení výkonu. Ovlivňují také pracovní atmosféru, organizaci práce i informovanost. V otázce č. 2 odpovědělo 92 % respondentů, že se cítí pracovně 65
vytíženo. Problém pracovního vytížení respondentů je zřejmě způsoben z důvodu jejich specifického povolání, které vyžaduje téměř 100 % výkon a soustředěnost po celý rok, a proto se domnívám, že jen těžko zde bude možné navrhnout nějakou změnu, která by vedla k omezení vytížení. V první části otázek tedy nenavrhuji žádné změny z důvodů spokojenosti zaměstnnaců jak s prací, tak pracovními podmínkami a vztahy na pracovišti.
Druhý okruh otázek byl zaměřen na spokojenost zaměstnanců se mzdovým systémem v nemocnici. Vyhodnocením těchto otázek jsem zjistila, že 63 % zaměstnanců považuje současný mzdový systém za spíše či zcela spravedlivý a zbývajících 37 % za spíše nebo naprosto nespravedlivý. 82 % respondentů se domnívá, že výše mzdy není adekvátní jejich pracovnímu zařazení a kvalifikaci a 57 % si myslí, že jejich mzda je při výkonu stejné práce nižší, než v jiných podnicích. Z uvedeného vyplývá, že naprostá většina zaměstnanců má pocit, že jejich práce je nedostatečně ohodnocena a v jiném podniku by obdrželi vyšší mzdu. Avšak informace, které mi byly poskytnuty okolními nemocnicemi (Litomyšlská nemocnice, a.s., Svitavská nemocnice, a.s.) vypovídají o tom, že průměrná mzda v Poličcké nemocnici, s.r.o. se pohybuje ve stejné výši jako průměrné hrubé mzdy ve Svitavské či Litomyšlské nemocnici. I přesto má Poličská nemocnice, s.r.o. neustálý zájem o to, aby co nejvíce uspokojovala potřeby svých zaměstnanců, a proto připravuje od 1. 5. 2008 úpravy tarifů mzdových tříd a mzdových stupňů. Tímto se domnívám, že by mohl být vyřešen stávající problém a mohlo by dojít ke spokojenosti zaměstnanců s výší jejich mzdy a ke zlepšení jejich pohledu na současný mzdový systém.
Třetí celek se zabýval motivací, tzn., že respondenti uváděli faktory, které by podle nich měly nejvíce ovlivňovat výši mzdy, dále za jakých podmínek by byli ochotni podávat vyšší výkon a zda je pro ně důležitá pochvala a uznání od nadřízeného. Jako nejdůležitější faktor ovlivňující výši mzdy považovali zaměstnanci kvalifikaci a množství a kvalitu práce (95 % dotazovaných). Naopak za nejméně důležitý faktor ovlivňující výši mzdy považuje 43 % respondentů délku práce ve firmě a 30 % fyzickou zátěž. Pochvala a uznání od nadřízeného je pro 89 % dotazovaných důležitá. Na otázku, zda jsou zaměstnanci ochotni podávat vyšší výkon a případně za jakých podmínek, nejvíce respondentů odpovědělo, že vyšší výkon již nelze podávat (59 %). Více jak třetina zaměstnanců je ochotna podávat vyšší výkon a to za předpokladu vyšší 66
mzdy a dále pak v lepším pracovním prostředí (24 %). Poslední otázka třetího celku se zabývala výší mzdy navíc, při které by byli zaměstnanci ochotni odejít z podniku ihned. Převážná část respondentů (62 %) by odešla z podniku při nabídce mzdy o 4 000,- Kč vyšší než má zaměstnanec v současné době v daném podniku. Možnost odejít z podniku při nabídce mzdy vyšší o 1 000,- nebo 2 000,- Kč neodpověděl ani jeden respondent. Na základě odpovědí respondentů se domnívám, že převážná část zaměstnanců je v nemocnici zřejmě spíše spokojena, když by byla ochotna odejít z nemocnice teprve při nejvyšší možné nabízené výši mzdy navíc. Z třetího celku opět vyplývá požadavek na vyšší mzdu pro zaměstnance. Ten byl již vyřešen v druhém okruhu otázek (viz výše). Kromě zvýšení mezd zaměstnancům navrhuji zlepšení pracovního prostředí (zvýšení technické vybavenosti pracovišť). Domnívám se, že když člověk v práci tráví přibližně třetinu svého života, je tedy důležité, aby mu zde bylo příjemně. Budou-li se cítit zaměstnanci spokojeně, i své úkoly budou vypracovávat s větší chutí a kvalitou. Jak již bylo výše zmíněno, 43 % respondentů považuje za nejméně důležitý faktor ovlivňující výši mzdy délku práce ve firmě. Zde se nabízí otázka, zda je nutné i nadále v nemocnici udržovat tarify mzdových stupňů nebo zda bude lepší je zrušit.
Cílem čtvrtého bloku otázek bylo zjištění, jaká je dle zaměstnanců nabídka zaměstnaneckých výhod. Nikdo z dotazovaných nepovažuje nabídku zaměstnaneckých výhod v podniku za lepší ve srovnání s jinými zaměstnavateli. 18 % pracovníků si myslí, že nabídka zaměstnaneckých výhod v jejich podniku je srovnatelná s výhodami u jiných zaměstnavatelů. 31 % zaměstnanců považuje nabídku výhod za horší ve srovnání s ostatními podniky. 51 % pracovníků nedokázalo posoudit nabídku zaměstnaneckých výhod. Hlavní příčinou je, dle mého názoru, neznalost zaměstnanců v oblasti zaměstnaneckých výhod, které poskytují jiné podniky stejného nebo podobného charakteru. Vzhledem k tomu, že Poličská nemocnice, s.r.o., nabízí svým zaměstnancům pouze výhody v podobě příspěvku na závodní stravování, vzdělávání a prohlubování kvalifikace zaměstnanců, a vzhledem k tomu, že zaměstnanecké výhody patří mezi nejdůležitější faktory, jenž vedou ke stabilizaci pracovníků a k jejich motivaci, navrhuji rozšíření nabídky výhod minimálně o příspěvky na rekreaci, rehabilitační a lázeňskou péči a masáže, dále příspěvek na penzijní a životní pojištění, permanentky na kulturní a jiné společenské akce a týden dovolené navíc.
67
Pátý blok obsahuje identifikační otázky. Dotazník vyplnilo 85 % žen a 15 % můžů. Fakt, že ženy odpovídaly více než muži může být dán tím, že je daná problematika tíží více než muže, či jim otázky sednuly lépe jak můžům apod. Největší zastoupení měla věková kategorie nad 51 let (34 %), dále pak věková kategorie 31 až 40 let (25 %), 41 až 50 let (24 %) a do 30 let (17 %). Nejpočetnější skupinu respondentů dle pracovního zařazení tvořili zdravotníci (70 %), dále pak zaměstnanci provozu (23 %) a technicko – hospodářští pracovníci (7 %).
Na základě vyhodnocených dotazníků byly v práci zkoumány i závislosti mezi pracovním vytížením a věkem zaměstnanců, dále mezi pracovním zařazením a vztahy na pracovišti, mezi pracovním zařazením a názory zaměstnanců na mzdový systém a mezi pohlavím a pracovním vytížením. Byla zjištěna závislost pouze mezi pohlavím a pracovním vytížením. Pearsonův koeficient naznačuje mírnou závislost, (P = 0,354).
68
8
ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo analyzovat současný systém odměňování zaměstnanců
v Poličské nemocnici, s.r.o., zhodnotit spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování a v případě zjištění nedostatků navrhnout změny v tomto systému.
Spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování a navržení změn v tomto systému jsou podrobněji rozebrány v diskuzi. Tato část bude zaměřena především na zhodnocení současného systému odměňování.
V práci byla sledována struktura zaměstnanců z různých pohledů. Byl zkoumán vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001 – 2008. Zde bylo zjištěno, že do roku 2005 docházelo k postupnému nárůstu až na 184 zaměstnanců, ale z důvodu vybudování nového stravovacího provozu a domova důchodců, které provozoval Svazek obcí AZASS, přešli někteří zaměstnanci do Svazku obcí AZASS a od května roku 2005 dále se počet zaměstnanců ustálil a činí cca 155 zaměstnanců. Dále byly sledovány počty zaměstnanců dle pracovního zařazení (celkem 15 různých profesí), jednodušší členění zaměstnanců do čtyř základních kategorií za období 2003 – 2008 (zdravotníci, THP, zaměstnanci stravovacího provozu a zaměstnanci provozu).
Při analýze bylo dále zjištěno, že od roku 2003 docházelo v nemocnici každoročně k nárůstu průměrné měsíční mzdy, a to jak u jednotlivých profesí, tak u nemocnice jako celku. V případě nemocnice byla v roce 2003 zaznamenána průměrná mzda ve výši 13 735 Kč a roku 2007 dosáhla 18 793 Kč. K největšímu nárůstu mezd v případě jednotlivých profesí došlo u THP a to o 27,36 % (z 17 851 Kč na 24 576 Kč), u lékařů pak o 17,32 % a u všeobecných sester o 19,27 %. Tyto nárůsty byly výpočteny jako procentní změny mezd mezi rokem 2003 a 2007. Ve srovnání s průměrnými mzdami ve zdravotnictví ČR a průměrnou mzdou v nemocnici je průměrná mzda v Poličské nemocnici, s.r.o. nižší. Avšak je vidět, že se průměrná mzda v nemocnici každým rokem více blíží průměrným mzdám ve zdravotnictví ČR.
Od roku 2001 do roku 2004 docházelo k růstu osobních nákladů nemocnice. Nepatrný pokles osobních nákladů byl zaznamenám od roku 2005 především z důvodu snížení stavu zaměstnanců. Naopak vývoj celkových nákladů je velmi různorodý. Nejvyšší 69
celkové náklady byly zaznamenány v roce 2002 (105 088 tis. Kč). Důvodem bylo zaúčtování nákladů ve výši 21 316 tis. Kč za pořízení depozitní směnky u Komerční banky. Naopak výrazný pokles celkových nákladů (54 171 tis. Kč) je patrný v roce 2005 z důvodu zrušení rezerv na opravy hmotného majetku vzhledem k ukončení komplexního pronájmu k 31. 12. 2005. Bylo také zjištěno, že osobní náklady se výrazně podílí na celkových nákladech nemocnice (v průměru cca 50 %). Tento výrazný podíl osobních nákladů na celkových je dle mého názoru i pro další roky žádoucí, protože bez lidských zdrojů by nemocnice nemohla správně fungovat. Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech pak činí zhruba 36 %.
Odměňování v Poličské nemocnici, s.r.o. se řídí kolektivní smlouvou. Zaměstnanec se zařadí na základě druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě a v jeho rámci na něm požadovaných nejnáročnějších prací a plnění kvalifikačních předpokladů do mzdové třídy podle katalogu prací a do příslušného mzdového stupně podle počtu let odpracovaných v oboru druhu práce (let započitatelné praxe). V rámci základních mzdových forem je v nemocnici používána pouze časová mzda. Z dodatkových mzdových forem jsou v nemocnici využívány příplatky za práci přesčas (25 % průměrného hodinového výdělku), za práci ve svátek (100 %), za práci v sobotu a neděli (25 %), za práci v noci (20 %), za pracovní pohotovost (10 %) a za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, dále pak odměny a osobní ohodnocení. Domnívám se, že nemocnice nabízí svým zaměstnancům dostatečné množství dodatkových mzdovým forem, doporučila bych snad jen zavést např. příplatek za směnnost. Z důvodu velmi malé nabídky zaměstnaneckých výhod, které Poličská nemocnice, s.r.o. svým zaměstnancům poskytuje (příspěvek na závodní stravování a vzdělávání a prohlubování kvalifikace zaměstnanců), navrhuji zavést další výhody, např.: příspěvky na rekreaci, rehabilitační a lázeňskou péči a masáže, dále příspěvek na penzijní a životní pojištění, permanentky na kulturní a jiné společenské akce a týden dovolené navíc. Domnívám se, že cíle mé diplomové práce byly naplněny a poznatky z mého dotazníkového šetření by mohly být do budoucna využity vedoucími pracovníky. Návrhy na zlepšení v systému odměňování by mohly vést ke zkvalitnění pracovních podmínek zaměstmamců, což by zajistilo i jejich lepší pracovní výsledky a výraznější spokojenost.
70
9
LITERATURA
[1] ALINČE, T. – TOMŠÍ, I. Mzdy, předpisy a praxe. Olomouc: Anag, 1999. 220 s. ISBN 80-85646-42-0.
[2] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN: 80-7169-614-5.
[3] BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. Opava : Slezská univerzita v Opavě, 2001. 302 s. ISBN 80-7248-127-4.
[4] BRODSKÝ, Z. Řízení lidských zdrojů. Pardubice : Univerzita Pardubice, 2005. 97 s. ISBN 80-7194-782-2.
[5] DONNELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN: 80-245-0248-8.
[6] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Personální řízení. Praha: VŠE Praha, EOVŠE Praha, 2001. 218 s. ISBN 80-245-0248-8.
[7] FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Praha : Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 807226-515-6.
[8]GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003. 380 s. ISBN 80-7226-996-8
[9] HRABCOVÁ, D. Východiska a principy odměňování práce v České republice. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2000. 131 s. ISBN 80-210-2277-9.
[10] KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2.
[11] KOCOUREK, J. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v České republice. Olomouc : ANAG, 1996. 642 s. ISBN 80-85646-49-8. 71
[12] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
[13] LIVIAN, Y.F., PRAŽSKÁ, L. Řízení lidských zdrojů v Evropě. Praha : HZ System, 1997. 148 s. ISBN 80-86009-19-X.
[14] MARTORY, B. – CROZET, D. Bestiin des ressource humaines. Manuel de pilotage social. Paris: Nathan, 1998. 255 s. ISBN: 2-09-190931-9.
[15] MILGROM, P. a ROBERTS, J. Modely rozhodování v ekonomii a managementu. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN: 80-7169-411-8.
[16] NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z. Odměňování a personalistika. Ostrava : Mirago, 1999. 158 s. ISBN 80-85922-64-9.
[17] STÝBLO, J., et al. Abeceda personalisty. 1. vyd. Jihlava : ANAG, 2007. 286 s. ISBN 978-80-7263-395-1.
[18] TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. 105 s. ISBN 80-7157-845-2.
[19] BusinessInfo.cz : Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 1997-2008 [cit. 2008-03-23]. Dostupný z WWW:
.
[20] Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích [online]. 1997 [cit. 2008-02-12]. Dostupný z WWW:
.
[21] Kolektivní smlouva Poličské nemocnice, s.r.o. 2007
72
[22] Mzdová účetní : Odborný měsíčník. 2007. Olomouc : ANAG, spol. s.r.o., 2007. ISSN 1211-1430.
[23] Novinky ve zdravotnické legislativě a jejich dopad. Sestra : Odborný časopis pro sestry a ostatní nelékařské zdravotnické pracovníky. 1.3.2008, č. 03/2008, s. 12.
[24] Tempus Medicorum : Časopis České lékařské komory. Česká lékařská komora. 2008, roč. 17. Olomouc : ISSN 1214-7524.
[25] Výroční zprávy Poličské nemocnice, s.r.o.
[26] Zdravotnictví v krajích ČR. Medical Tribune : Novinky o lékařské vědě, klinické medicíně a farmacii. 17.12.2007, roč. III, č. 36, s. 24. Dostupný z WWW: <www.medical-tribune.cz>.
73
10 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků Obr. 1: Řízení odměňování (Livian a Paržská, 2002) .................................................. 21 Obr. 2: Mzdový systém podniku (Dvořáková, 2001)................................................... 24 Obr. 3: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001- 2008 ............................................... 38 Obr. 4: Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení ............................... 39 Obr. 5: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2003 - 2008 .............................................. 40 Obr. 6: Struktura zaměstnanců podle pohlaví a věkových kategorií............................ 41 Obr. 7: Struktura zaměstnanců podle pohlaví .............................................................. 41 Obr. 8: Vývoj průměrných mezd v letech 2003 - 2007................................................ 45 Obr. 9: Celkové náklady v letech 2001 - 2006............................................................. 46 Obr. 10: Jste spokojen/a s prací, kterou vykonáváte? .................................................. 54 Obr. 11: Cítíte se pracovně vytížen/a? ......................................................................... 55 Obr. 12: Jste spokojen/a s pracovními podmínkami? .................................................. 55 Obr. 13: Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti?............................................. 56 Obr. 14: Současný mzdový systém .............................................................................. 56 Obr. 15: Výše mzdy adekvátní prac. zařazení.............................................................. 57 Obr. 16: Výše mzdy ..................................................................................................... 57 Obr. 17: Faktory ovlivňující výši mzdy ....................................................................... 58 Obr. 18: Pochvala a uznání od nadřízeného................................................................. 58 Obr. 19: Ochota podávat vyšší výkon .......................................................................... 59 Obr. 20: Mzda navíc..................................................................................................... 60 Obr. 21: Nabídka zaměstnaneckých výhod.................................................................. 60 Obr. 22: Zaměstnanecké výhody.................................................................................. 61 Obr. 23: Pohlaví respondentů....................................................................................... 62 Obr. 24: Věková struktura respondentů ....................................................................... 62 Obr. 25: Pracovní zařazení ........................................................................................... 63
74
Seznam tabulek Tab. 1: Počet zaměstnanců v nemocnici dle pracovního zařazení ............................... 39 Tab. 2: Struktura zaměstnanců podle pohlaví a věkových kategorií............................ 40 Tab. 3: Vývoj průměrné mzdy v letech 2003 – 2007 (ČSÚ, 2008) ............................. 45 Tab. 4: Osobní a celkové náklady ................................................................................ 46 Tab. 5: Kvalifikační požadavky a předpoklady ........................................................... 48 Tab. 6: Návratnost dotazníků ....................................................................................... 54 Tab. 7: Jste spokojen/a s prací, kterou vykonáváte? .................................................... 54 Tab. 8: Cítíte se pracovně vytížen/a? ........................................................................... 55 Tab. 9: Jste spokojen/a s pracovními podmínkami? .................................................... 55 Tab. 10: Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? ............................................ 56 Tab. 11: Co si myslíte o současném mzdovém systému? ............................................ 56 Tab. 12: Myslíte si, že výše mzdy je adekvátní Vašemu prac. zařazení? .................... 57 Tab. 13: Myslíte si, že je Vaše mzda při výkonu stejné práce: .................................... 57 Tab. 14: Faktory ovlivňující výši mzdy ....................................................................... 58 Tab. 15: Je podle Vás důležitá pochvala a uznání od nadřízeného? ............................ 58 Tab. 16: Jste ochoten/a podávat vyšší výkon a za jakých podmínek? ......................... 59 Tab. 17: Hodnotící tabulka........................................................................................... 59 Tab. 18: Při jaké mzdě navíc byste byl/a ochoten/a odejít z podniku do jiné firmy ihned?................................................................................................................................. 60 Tab. 19: Myslíte si, že nabídka zaměstnaneckých výhod je ve srovnání s jinými zaměstnavateli:................................................................................................................... 60 Tab. 20: Napište zaměstnanecké výhody, které nejvíce postrádáte. ............................ 61 Tab. 21: Pohlaví respondentů....................................................................................... 62 Tab. 22: Věková struktura respondentů ....................................................................... 62 Tab. 23: Pracovní zařazení ........................................................................................... 63 Tab. 24: Kontingenční tabulka ..................................................................................... 63 Tab. 25: Kontingenční tabulka ..................................................................................... 63 Tab. 26: Kontingenční tabulka ..................................................................................... 64 Tab. 27: Kontingenční tabulka ..................................................................................... 64
75
11 SEZNAM ZKRATEK LDN – Léčebna dlouhodobě nemocných THP – Technicko – hospodářský pracovník OKB – Oddělení klinické biochemie RTG - Rentgen USG - Ultrasonografie RZP – Rychlá zdravotnická pomoc RLP – Rychlá lékařská pomoc ZZS – Zdravotnická záchranná služba DZS – Dopravní zdravotní služba TRN – Oddělení tuberkulózy a respiračních nemocí SZP – Střední zdravotnický personál NZP – Nižší zdravotnický personál PZP – Pomocný zdravotnický personál
76
12 PŘÍLOHY Příloha č. 1: Dotazník DOTAZNÍK Odměňování zaměstnanců v Poličské nemocnici, s.r.o.
Vážení pracovníci,
jmenuji se Alena Zezulová a jsem studentkou 5. ročníku Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně.
Touto cestou bych Vás ráda požádala o vyplnění přiloženého dotazníku. Získané informace budou využity pro zpracování diplomové práce, která se týká problematiky odměňování pracovníků v podniku.
Ráda bych Vás ujistila, že dotazník je zcela anonymní. Získaná data nebudou zneužita a budou výhradně použita pro mou diplomovou práci.
Dotazník je složen z šesti částí. Pokud není uvedeno jinak, zakřížkujte u každé otázky jednu z nabízených možností, která nejlépe vystihuje situaci na Vašem pracovišti. Prosím, abyste dotazník vyplnili co nejpřesněji, abych mohla údaje co nejlépe zpracovat.
Děkuji Vám za spolupráci
Alena Zezulová
77
1. Jste spokojen/a s prací, kterou vykonáváte? ano, spokojen spíše spokojen spíše nespokojen velmi nespokojen 2. Cítíte se pracovně vytížen/a? ano, cítím ano, ale jen v některých měsících ne, necítím nepřemýšlel jsem o tom 3. Jste spokojen/a s pracovními podmínkami? ano, spokojen spíše spokojen spíše nespokojen nespokojen, z důvodu 4. Jak hodnotíte mezilidské vztahy na pracovišti? velmi dobré, přátelské relativně dobré bez osobní blízkosti napjaté, vedoucí ke konfliktům špatné 5. Co si myslíte o současném mzdovém systému? je spravedlivý a objektivní je částečně spravedlivý a objektivní je spíše nespravedlivý a neobjektivní je nespravedlivý a neobjektivní 6. Myslíte si, že výše Vaší mzdy je adekvátní k Vašemu pracovnímu zařazení a kvalifikaci? ano ne 7. Myslíte si, že je Vaše mzda při výkonu stejné práce: nižší než v jiném podniku vyšší než v jiném podniku zhruba ve stejné výši neznám situaci v jiných podnicích
78
8. Co by podle Vás mělo nejvíce ovlivňovat výši mzdy? (Seřaďte dané faktory v závislosti na Vašem osobním hodnocení důležitosti – 1=nejvíce důležitý, 5=nejméně důležitý)
………. Kvalifikace ………. Množství a kvalita odvedené práce ………. Délka práce ve firmě ………. Psychická zátěž ………. Fyzická zátěž 9. Je pro vás důležitá pochvala a uznání od nadřízeného? ano, je velmi významná ano, je důležitá nepodstatná nevím, nepřemýšlel/a jsem o tom 10. Jste ochoten/a podávat vyšší výkon? Pokud ano, za jakých podmínek? Pokud odpovíte ano, přiřaďte ke každé možnosti váhu s tím, že 5 má nejvyšší váhu a 1 má nejnižší váhu ano, jsem ochoten/a:
při vyšší mzdě
1
2
3
4
5
v lepším pracovním prostředí
1
2
3
4
5
při lepších vztazích na pracovišti
1
2
3
4
5
při lepším materiálně-technickém
1
2
3
4
5
vybavení nejsem ochoten/a vyšší výkon již podávat nelze 11. Při jaké mzdě navíc byste byl/a ochoten/a odejít z podniku do jiné firmy ihned? 1000,-Kč navíc 2000,-Kč navíc 3000,-Kč navíc 4000,-Kč navíc 12. Myslíte si, že nabídka zaměstnaneckých výhod je ve srovnání s jinými zaměstnavateli: lepší srovnatelná horší nevím, nemohu posoudit
79
13. Napište zaměstnanecké výhody, které nejvíce postrádáte. V případě, že jste spokojeni, proškrtněte. ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… 14. Pohlaví Muž Žena 15. Věk do 30 let 31 až 40 let 41 až 50 let 51 a více let 16. Pracovní zařazení zdravotník THP Zaměstnanec provozu
Děkuji za spolupráci!
80
Příloha č. 2: Tarify mzdových tříd a mzdových stupňů
Tarify mzdových tříd a mzdových stupňů (v Kč měsíčně) Mzdový
Počet let
Mzdové třídy
1 2 3 4 5 1 do 1 4 881 5 300 5 858 6 416 6 974 2 do 2 4 958 5 384 5 950 6 517 7 084 3 do 3 5 035 5 467 6 043 6 618 7 194 4 do 4 5 112 5 551 6 135 6 720 7 304 5 do 5 5 189 5 634 6 228 6 821 7 414 6 do 6 5 266 5 718 6 320 6 922 7 524 7 do 7 5 343 5 802 6 412 7 023 7 634 8 do 8 5 420 5 885 6 505 7 124 7 744 9 do 9 5 497 5 969 6 597 7 226 7 854 10 do 10 5 574 6 052 6 690 7 327 7 964 11 do 11 5 651 6 136 6 782 7 428 8 074 12 do 12 5 728 6 220 6 874 7 529 8 184 Zdroj: Kolektivní smlouva Poličské nemocnice, s.r.o. k 1. 1. 2008 stupeň
praxe
6 7 671 7 792 7 913 8 034 8 155 8 276 8 397 8 518 8 639 8 760 8 881 9 002
81
7 8 369 8 501 8 633 8 765 8 897 9 029 9 161 9 293 9 425 9 557 9 689 9 821
8 9 206 9 351 9 496 9 642 9 787 9 932 10 077 10 222 10 368 10 513 10 658 10 803
9 10 181 10 342 10 502 10 663 10 823 10 984 11 145 11 305 11 466 11 626 11 787 11 948
10 11 577 11 760 11 942 12 125 12 307 12 490 12 673 12 855 13 038 13 220 13 403 13 577
11 13 111 13 318 13 525 13 731 13 938 14 145 14 352 14 559 14 765 14 972 15 179 15 386
12 14 784 14 996 15 250 15 484 15 717 15 950 16 183 16 416 16 650 16 883 17 116 17 349
