Vedoucí bakalářské práce: Ing. Stanislava Lišková
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
Bakalářská práce
Odměňování zaměstnanců v podniku Jana Lesáková
Brno 2008
Abstrakt Tato bakalářská práce je zaměřena na odměňování zaměstnanců ve společnosti INTEGRA, a.s. Je zde charakterizována společnost, struktura zaměstnanců z hlediska počtu, pohlaví a věku, popsána organizační struktura a stávající systém odměňování užívaný ve společnosti. Dále se také zabývám aktuálním problémem možného zrušení daňového zvýhodnění příspěvku na stravování a snažím se firmě doporučit případné řešení při schválení. Prostřednictvím dotazníků je zjištěna spokojenost zaměstnanců s aktuálním stavem odměňování společnosti a jejich názor na zrušení stravenek. Cílem práce je systém zhodnotit a předložit případná řešení.
Abstract This bachelor thesis is focused on remuneration of employees in the company INTEGRA, a.s. There is characterized a company, employees structure from amount, gender and age, described organizational structure and current system of remuneration used in company. Father I deal with actual problem with possible vitiation tax preferences of benefit on boarding and I am trying to recommend feasible solution. By means of questionnaire is detected employees contentment with the current remuneration system in company and their verdict on vitiation tax preferences of meal tickets. The aim of my work is valorize the actual system and introduced a proposal of possible improvements.
Děkuji Ing. Stanislavě Liškové, za cenné připomínky a odborné vedení při zpracování bakalářské práce, společnosti INTEGRA, a.s., jejímu řediteli panu Ing. Marku Kumprechtovi a především Ing. Marice Lysoňkové za poskytnutí potřebných informací a věnovaný čas.
Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, která je uvedena v seznamu.
Brno, květen 2008
……………………... Jana Lesáková
OBSAH 1.
ÚVOD....................................................................................................................... 8
2.
PŘEHLED LITERATURY ...................................................................................... 9 2.1.
ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ................................................................ 9
2.2.
CÍLE ODMĚŇOVÁNÍ ................................................................................... 11
2.2.1.
Cíle odměňování z hlediska organizace.................................................. 11
2.2.2.
Cíle odměňování z hlediska zaměstnance .............................................. 12
2.3.
PRÁVNÍ RÁMEC .......................................................................................... 13
2.3.1.
Odměňování v podnikatelské sféře......................................................... 13
2.3.2.
Odměňování v nepodnikatelské sféře ..................................................... 13
2.3.3.
Mzda, minimální mzda ........................................................................... 14
2.4.
MZDOVÝ SYSTÉM ...................................................................................... 14
2.5.
MZDOVÉ FORMY ........................................................................................ 16
2.5.1.
Časová mzda ........................................................................................... 16
2.5.2.
Úkolová mzda ......................................................................................... 17
2.5.3.
Podílová (provizní) mzda........................................................................ 18
2.5.4.
Smíšená (kombinovaná) mzda................................................................ 18
2.5.5.
Doplňkové (dodatkové) mzdové formy.................................................. 19
2.6.
ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ................................................................... 22
2.6.1. 2.7.
Kafeteria systém ..................................................................................... 23
NEPENĚŽNÍ ODMĚNY................................................................................ 23
3.
CÍL PRÁCE A METODIKA.................................................................................. 25
4.
VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................. 26 4.1.
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ....................................................... 26
4.2.
STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ A POPIS SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ
SPOLEČNOSTI.......................................................................................................... 28 4.2.1.
THP......................................................................................................... 30
4.2.2.
Dělnické profese ..................................................................................... 35
4.2.3.
Zaměstnanecké výhody........................................................................... 37
4.3.
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Z HLEDISKA ZAMĚSTNANCŮ .................... 38
4.4.
ZPRACOVÁNÍ DOPORUČENÍ PRO SPOLEČNOST PRO PŘÍPAD
ZRUŠENÍ DAŇOVÉHO ZVÝHODNĚNÍ STRAVENEK........................................ 44
4.5.
ZHODNOCENÍ
SOUČASNÉHO
SYSTÉMU
ODMĚŇOVÁNÍ,
VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKŮ A NÁVRHY DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ ... 48 5.
DISKUSE................................................................................................................ 52
6.
ZÁVĚR ................................................................................................................... 53
7.
PŘÍLOHY ............................................................................................................... 57
1. ÚVOD Každý podnik je součástí společenského systému, v němž plní určité funkce a dosahuje stanovených cílů. Hlavním cílem podniku je dosahování tržních výkonů, které se promítají v dosaženém zisku. To je ovlivňováno lidskými zdroji, které zaujímají stále významnější úroveň mezi základními zdroji a stávají se pro podniky stále cennějšími především díky svým disponujícím znalostem. Aby své znalosti pracovníci poskytli podniku, je důležité zabývat se jejich odměňováním a využíváním motivace i nefinančního charakteru. Současní zaměstnanci dnes chtějí od svého zaměstnavatele kvalitativně jiné požitky, než požadovaly předchozí generace. Proto je nezbytně nutné, aby se management podniku snažil o vytvoření systému odměňování, který by byl spravedlivý, jednoduchý a měl motivační účinky a stimulační funkci. Složitost systému se odvíjí od velikosti podniku (počtu zaměstnanců, které podnik zaměstnává). Systém odměňování je především tvořen mzdovou strukturou, právní úpravou a možnostmi podniku.
Za dobře vykonanou práci náleží zaměstnanci mzda. Zaměstnavatel musí povinně platit i další náhrady, které jsou mu určeny zákonem, například příplatky za práci v noci a ve svátky, příplatky za práci přesčas a další. Zaměstnavatel by měl stanovit takovou mzdu, aby zaměstnanci viděli, že podnik oceňuje jejich práci a také aby mzda byla spravedlivá, což vede ke spokojenosti zaměstnanců s podnikem. Dostatečně vysoká mzda má také vliv na získávání nových lidských zdrojů, vede ke zvyšování pracovního úsilí a tím podporuje dosahování cílů podniku.
Nejen samotná pevně stanovená mzda má však motivační účinky. Postavení mzdy v motivačním žebříčku se odvíjí od preferencí struktury hodnot jednotlivých pracovníků. Systém odměňování totiž nezahrnuje pouze odměny peněžní, ale také různé zaměstnanecké výhody finančního i nefinančního charakteru a nepeněžní odměny ve formě možnosti povýšení, formálního uznání, dosahování pracovních cílů apod., a to u pracovníků na vyšší řídící úrovni a špičkových manažerů.
8
2. PŘEHLED LITERATURY
2.1. ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Odměňování je základní personální činností, bez které by organizace mohla těžko fungovat. V podniku nebo organizaci se odměňování dotýká všech lidí, kteří zde pracují. Ať už jsou to zaměstnanci či manažeři, ale i majitelé podniku. Pro zaměstnance představuje odměna peněžní kompenzaci za dobře vykonanou práci. Na druhou stranu pro zaměstnavatele je odměna nezanedbatelným provozním nákladem a nástrojem k motivaci a ovlivňování spokojenosti zaměstnanců s podnikem.
Tradiční systém odměňování se soustředil především na peněžní odměny, tedy mzdy a platy. Moderní systém odměňování se však zaměřuje i na odměny nepeněžní povahy např. pochvaly, povýšení, uznání, další vzdělání a rozvoj aj.
Některé z definic odměňování jsou: (KOUBEK) Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnější personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak pracovníků.
(AMSTRONG) Systém odměňování zaměstnanců se skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty.
(VODÁČKOVI) Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech firmy.
(DVOŘÁKOVÁ A KOL. 2001) Systém odměňování představuje jeden z nástrojů personálního řízení. Jeho cílem je podporovat prosazení firemní strategie a rozvoj firemní struktury, působit na získání a stabilizaci zaměstnanců, motivovat je ke vzdělání, rozvoji a stimulovat k práci.
9
Oblast odměňování je velice citlivá. Určení spravedlivé, motivační a stimulující odměny je jeden z nejtěžších úkolů každého podniku. Proto by se mělo při vytváření systému odměňování dbát především na to aby byl: o přitažlivý a tím podporoval motivaci zaměstnanců a konkurenceschopnost podniku nejen při získávání nových zaměstnanců, ale i k udržení si stabilního managementu znalostí v podniku, o jasný a tedy především pochopitelný pro všechny zaměstnance, to podniku dopomáhá k vyvarování se omylů, o spravedlivý, což je asi jedna z nejdůležitějších vlastností, která vede ke spokojenosti zaměstnanců s podnikem, kdy musí mít pocit spravedlnosti při srovnání odměny s pracovníky uvnitř podniku i při srovnání s konkurencí.
Při tvorbě systému odměňování by se měl podnik také snažit, aby dosáhl souladu mezi jeho ekonomickými možnostmi a požadavky zaměstnanců.
Podle BIELCZYKA by se při tvorbě systému odměňování měly řešit i tyto problémy: o úroveň mezd a platů v porovnání s okolím, o vnitřní strukturu mezd a platů, o způsob placení jednotlivců, tj. způsob jejich zařazení do struktury systému odměňování, o poměr odměny za odpracovaný čas a za výsledky, o zvláštnosti odměňování manažerů a specialistů, o rozsah a systém poskytování zaměstnaneckých výhod (připojištění, placená dovolená, rizikové příplatky, příspěvky na stravování, na aktivity volného času apod.), o strukturu typu odměn a systém jejich poskytování (přihlédnout k tomu, co preferují zaměstnanci), o způsob řízení a kontroly systému mezd a platů, zkoumání jeho přiměřenosti a efektivnosti.
10
Úkoly systému odměňování: (KOUBEK) o přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, o stabilizovat žádoucí pracovníky, o odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, o v ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu, o povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností, o být zaměstnanci akceptován, o hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností, o být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami, o poskytovat
pracovníkům
příležitost
k realizaci
rozumných
aspirací
při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti, o sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, o zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy.
Systém odměňování v organizaci tvoří (KLEIBL, HÜTTLOVÁ, DVOŘÁKOVÁ): o mzdový systém podniku (zahrnuje tvorbu a uplatňování mzdových systémů a jeho jednotlivých nástrojů), o systém odměn a požitků mimomzdového charakteru, kterým se působí na pracovní výkon, chování a postoje pracovníků k práci, tak i k firmě a jejím cílům. 2.2. CÍLE ODMĚŇOVÁNÍ 2.2.1. Cíle odměňování z hlediska organizace Na základě odměňování organizace vyjadřuje čeho si cení a kolik je za to ochotna zaplatit.
11
(ARMSTRONG) Obecným cílem odměňování zaměstnanců je podporovat dosažení strategických i krátkodobých cílů organizace tím, že pomáhá zabezpečit kvalifikovanou, způsobilou, oddanou a dobře motivovanou pracovní sílu, kterou organizace potřebuje.
Aby organizace dosáhla svých cílů, měla by se vždy snažit, aby její postupy v odměňování byly nejen interně spravedlivé ale i externě konkurenceschopné.
Specifickými cíli odměňování zaměstnanců z hlediska organizace jsou: o hrát významnou úlohu při sdělování hodnot, výkonu, norem a očekávání organizace, o podporovat chování, které bude přispívat k dosažení cílů organizace a odrážet „kartu vyrovnaného skóre“ hlavních „tahounů“ výkonu – při vytváření systému odměňování je třeba odpovědět na dvě základní otázky: „Jaký druh chování chceme?“ a „Jak mohou procesy odměňování podpořit toto chování?“, o podporovat program organizačních změn, týkajících se kultury, procesů a struktury, o podporovat uskutečňování základních hodnot organizace v takových oblastech, jako je kvalita, péče o zákazníka, týmová práce, inovace, flexibilita a rychlost reakce, o zabezpečit, aby organizace za své peníze získala potřebnou hodnotu – žádná iniciativa v odměňování by neměla být uskutečněna, pokud není prokázáno, že přinese přidanou hodnotu a žádný způsob odměňování by neměl být udržován, pokud jeho výsledkem není přidaná hodnota.
2.2.2. Cíle odměňování z hlediska zaměstnance Cílem zaměstnance je především, aby organizace mzdově a spravedlivě ocenila jeho znalosti a dovednosti, které organizaci přináší.
o organizace by měla se zaměstnancem jednat jako se zainteresovanou stranou a partnerem, který má právo být při vytváření politiky odměňování, jež se jej týká, 12
o systém odměňování by měl splňovat zaměstnancovo očekávání, že s ním bude jednáno spravedlivě, slušně vzhledem k jejich přínosu, o zaměstnanec by měl dobře znát politiku v organizaci a jaký má na ni dopad. Systém odměňování by měl být tedy transparentní.
2.3. PRÁVNÍ RÁMEC Na rozdíl od ostatních personálních činností, má odměňování pracovníků silnou oporu v zákonech a nařízeních vlády České republiky.
2.3.1. Odměňování v podnikatelské sféře Odměňování v podnikatelské sféře upravuje zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku a jeho následnými novelizacemi. Vliv státního orgánu je zde omezen na minimum, zaměstnancům garantuje pouze základní práva a zaměstnavatelům ukládá jen základní povinnosti při poskytování mzdy. Tento zákon je především uplatňován při sjednávání mzdových náležitostí individuální pracovní či kolektivní smlouvy. Existují dvě možnosti. Pokud jsou v organizaci odbory, zaměstnavatel s nimi vyjedná výši mezd v kolektivní smlouvě. Jestli v organizaci odbory založeny nejsou, stanoví zaměstnavatel výši mezd a ostatní s tím související sazby a podmínky, ve vnitřním mzdovém předpise.
2.3.2. Odměňování v nepodnikatelské sféře V této oblasti odměňování upravuje zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech. Týká se především nepodnikatelských organizací tj. organizací rozpočtových a příspěvkových. Tento zákon téměř přesně určuje mzdové podmínky a nároky. Organizace si pak pouze stanovuje osobní příplatky.
13
2.3.3. Mzda, minimální mzda Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Její právní úprava je stanovena zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů. Za dobře vykonanou práci náleží zaměstnanci mzda na základě složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, která je zaměstnanci splatná po vykonání práce a to nejpozději v kalendářním měsíci, který následuje po měsíci, ve kterém vzniklo právo na mzdu. Organizace by měla respektovat, že za stejnou práci a za práci stejné hodnoty přísluší stejná mzda. Zaměstnanci nesmí být vyplacena mzda nižší než mzda minimální. Pro tento účel se do mzdy nezahrnuje příplatek za práci ve svátek, příplatek za práci přesčas, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli.
Výše hrubé minimální mzdy Základní sazba minimální mzdy je upravena nařízením vlády, které vychází ze zákona č. 262/2006 Sb. Od 1.1.2008 pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin činí dle nařízení vlády č. 567/2006 minimální mzda 8 000 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu.
Nedosáhne-li mzda, plat nebo odměna z dohody v kalendářním měsíci výše minimální mzdy, je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout doplatek, a to bez ohledu na jeho zaviněnou či nezaviněnou nižší výkonnost, což platí i pro zaměstnance odměňované úkolovou mzdou.
2.4. MZDOVÝ SYSTÉM Jak bylo uvedeno výše, mzdový systém je součástí sytému odměňování. Obecně se dá říct, že cílem mzdového systému je stanovené mzdy za vykonanou práci. Výstižně charakterizovali mzdový systém ALINČE A TOMŠÍ jako souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdy, nebo na jejichž základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve mzdové oblasti. KLEIBL, HÜTTLOVÁ,
14
DVOŘÁKOVÁ o mzdovém systému říkají, že představuje logicky vyvážený souhrn nástrojů a stanovených postupů, pomocí nichž se utváří mzda jednotlivých pracovníků podle předem stanovených kritérií, které odpovídají základním cílům personální politiky.
Před započetím zpracování sytému odměňování je nutné, aby bylo ujasněno, jakých zásadních cílů a očekávání se má pomocí mzdy dosáhnout. Jak systém vytvářet a uplatňovat se neřídí žádným právním předpisem, vše bývá ujednáno smluvně (zpravidla v kolektivní smlouvě) nebo se řídí vnitřním předpisem organizace. I přesto však musí podnik dbát a dodržování zásad poskytování mezd pracovníkům, jak stanoví dle zákoníku práce a dalších právních předpisů. Složitost systému se odvíjí od velikosti podniku (počtu zaměstnanců, které zaměstnává).
Za dobře vykonanou práci poskytujte podnik svým zaměstnancům mzdu, která nesmí být nižší než minimální mzda a kterou je potřeba diferencovat. Mzda by měla být rozlišena podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, za kterou je poskytována. Pracovníci musí vidět vztah mezi mzdou a výsledkem své práce.
Mzda má pro zaměstnance několik významů: o zajišťuje živobytí, o výše mzdy vyjadřuje postavení zaměstnance a to nejen ve vnitřní hierarchii podniku, ale také ve vztahu k sousedům, přátelům a dalším skupinám ve společnosti, o zvýšení mzdy je potvrzení pracovních úspěchů.
Mzdový systém je ovlivňován celou řadou faktorů (SAKSLOVÁ, ŠIMKOVÁ). Faktory vnější: o mzdové předpisy (legislativa), o podmínky na trhu práce, o působení odborů v nadpodnikové sféře, o státní regulace, o úroveň životních nákladů atd.
15
Faktory vnitřní: o ekonomické podmínky organizace, o strategie organizace a její cíle, o strategie odměňování, o typy vykonávané práce, normy, tarify, o působení odborů v organizace atd.
2.5. MZDOVÉ FORMY Jejich prostřednictvím je oceněn výsledek práce každého pracovníka včetně jeho pracovního chování a schopností. Mzdové formy by měly zlepšovat podmínky pro získávání u udržení si kvalitních pracovníků a motivovat je k vyšším výkonům. Nejsou upraveny žádným právním předpisem, jejich uplatňování je věcí organizace.
2.5.1. Časová mzda Časová mzda je nejpoužívanější mzdovou formou a používá se při odměňování podle délky odpracované doby. Je stanovena jako hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostane za vykonanou práci.
(KLEIBL, HÜTTLOVÁ, DVOŘÁKOVÁ) Je velmi efektivní tam, kde: o je obtížné měřit množství a kvalitu práce, o je nepravidelný výkon pracovní činnosti, o není ovlivnitelné množství práce nebo chod výrobního zařízení, o je žádoucí zaměřit pozornost pracovníka na jiné aspekty než vysoký výkon.
Tato mzda je stanovena jako součin mzdového tarifu stanoveného podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a skutečné odpracované doby. Mzda není závislá na výkonu, neexistuje mezi nimi pevný vztah. Pracovník tak díky tomu není pod tlakem výkonu a tím je stimulován dbát především na pečlivost, přesnost a kvalitu. Často bývá tato forma mzdy doplněna některou z pobídkových forem. 16
Výhody: (KLEIBL, HÜTTLOVÁ, DVOŘÁKOVÁ) o je jednoduchá a administrativně levná, o usnadňuje plánovat mzdové náklady, o pro pracovníky srozumitelná a vytváří jistotu stabilního výdělku.
Nevýhody: o limitovaný prostor motivace ke zvyšování produktivity či efektivnosti, o projevování se nespokojenosti u zaměstnanců s nadprůměrným výkonem.
2.5.2. Úkolová mzda Bývá považována za nejjednodušší a nejpoužívanější druh pobídkové formy. Uplatňován je především tam, kde množství a kvalita práce je snadno měřitelná a kontrolovatelná. Pracovník může intenzitou své práce výkon ovlivnit. Je součinem odpracovaných jednotek práce a odměny za jednotku práce.
(KOUBEK) Pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede.
Aby bylo možno tuto formu mzdy uplatňovat měly by být předem stanoveny výkonové normy, pracovní a technický postup. Podnik by však měl dbát na to, aby snaha o vysoký výkon neměla negativní vliv na kvalitu práce a taky aby neohrozila zdraví pracovníka.
(DĚDINA)Úkolová mzda má dvě formy – mzdu od kusu (časový úkol) a mzdu za normohodiny (peněžní úkol). Mzda od kusu se vypočítá jako počet odvedených jednotek práce krát odměna za jednotku práce. Jedná se o mzdu
s rovnoměrným
průběhem závislosti mzdy na výkonu. Vedle toho je mzda za normohodinu určena jako sazba za kus krát počet vyrobených kusů.
Výhody: o silná schopnost motivovat k vyššímu výkonu, 17
o pokud roste počet splněných úkolů za stejnou dobu s použitím stejného vybavení, klesají jednotkové náklady výstupu.
Nevýhody o jak instalace systému, tak i jeho udržování může být nákladné, o produkce se může zvýšit na úkor kvality, o s vysokým tempem souvisí riziko vyčerpání lidských sil, opotřebení hmotného investičního majetku.
2.5.3. Podílová (provizní) mzda Je velmi jednoduchou a zároveň vysoce pobídkovou formou mzdy.
(KOUBEK) Při podílové mzdě, uplatňované v obchodních činnostech či v některých službách, je odměna pracovníka zcela nebo alespoň z části závislá na prodaném množství. V prvním případě jde o přímou podílovou mzdu. Ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Variantou je tzv. zálohová podílová (provizní) mzda. Pracovník dostává měsíční zálohu, která je pak odečtena od jeho provize.
Výhody: o přímý vztah odměny k výkonu.
Nevýhody: o tuto formu mzdy mohou ovlivnit faktory, které pracovník nemá pod kontrolou.
2.5.4. Smíšená (kombinovaná) mzda Je kombinací předešlých mzdových forem, tedy časovou, úkolovou či podílovou mzdou a také s následujícími dodatkovými mzdovými formami.
18
2.5.5. Doplňkové (dodatkové) mzdové formy Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení můžou pracovníci, především v nepodnikatelské sféře, dostávat ke své mzdě jako ocenění jejich výkonu nebo kvality práce. Je však nenárokovou složkou mzdy, není na ni tedy právní nárok. Cílem této dodatkové mzdové formy je motivovat pracovníky ke zlepšení pracovního výkonu a chování. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu. Ovšem je zde vždy také stanovena maximální hranice, které může pracovník dosáhnout.
Odměny Jsou doplňkovou mzdovou formou, jejichž výše nebývá dána předem a jsou nejčastěji vypláceny jednorázově a mimořádně. Jejich úkolem je ocenit pracovníky za jejich mimořádné pracovní úsilí. Většinou vyplývají z dosažených výsledků organizace, např. podíl na výsledku hospodaření, odměna za zlepšovací návrh apod.
a) Odměňování zlepšovacích návrhů Tato odměna se odvozuje od přírůstku zisku nebo od poklesu nákladů, které bezprostředně souvisí se zavedením zlepšovacího návrhu. Její vyplácení bývá buď jednorázové nebo periodicky se opakující po předem stanovenou dobu. Odměňování zlepšovacích návrhů s sebou přináší také zlepšení komunikace a zvýšení sounáležitosti pracovníka s organizací.
b) Podíly na hospodářském výsledku Jde o nenárokovou mzdovou formu používanou v podnikatelské sféře, která se vyskytuje ve třech variantách: podíl na zisku, podíl na výnosu, podíl na výkonu. Nejčastěji je užíván podíl na zisku, kdy se mezi pracovníky, za přínosy k dosažení hospodářského výsledku, rozděluje určité procento zisku. Toto procento může být buď pro všechny pracovníky stejné nebo diferenciované např. podle délky zaměstnání v organizaci, postavení pracovního místa a jeho významu a také podle výkonu pracovníka apod. Touto doplňkovou mzdovou formou se organizace snaží stabilizovat a zvýhodňovat své pracovníky a tím si vytváří také dobrou image zaměstnavatele.
19
Prémie Uplatňuje se především jako dodatek časové a úkolové mzdy. Vypláceny jsou buď jako jednorázové prémie nebo periodicky se opakující prémie.
o Jednorázové prémie pracovník dostává za mimořádně uspokojivé plnění jeho pracovních povinností. Bývá označována i jako bonus či mimořádná odměna a bývá vyplácena jak ve formě peněžní tak i nepeněžní (věcný dar, kulturní akce, pobyt na dovolené apod.).
o Periodicky se opakující prémie jsou poskytovány v předem stanovených pravidelných intervalech. Bývají stanovena kritéria, která jsou vázána na splnění předem určeného ukazatele v určitém období. Podmínky pro výplatu a další otázky týkající se prémii jsou zpravidla předem stanoveny v prémiovém řádu společnosti. Tyto prémie mohou být také označeny jako prémiové mzdy a bývají jak kolektivní tak individuální. Je zde zřetelná závislost výkonu na práci zaměstnance nebo pracovní skupiny.
Příplatky Jsou formou mzdy používanou ve vnitřních mzdových předpisech nebo v kolektivní smlouvě. Mohou být povinné (ze zákona) nebo nepovinné. Vyplývají se zákona č.262/2006 Sb., zákoníku práce. Mezi povinné patří příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod. Do nepovinných pak patří příplatek na dopravu do zaměstnání, na oděv, na bydlení a další.
a) Příplatek za vedení Měsíční příplatek za vedení oceňuje pracovníky, kteří řídí podřízené zaměstnance. Pro některé orgány jsou stanoveny v zákoně o platu a pro další nepřímo v ve čtyřech stupních. Výši tohoto příplatku určuje zaměstnavatel.
20
b) Příplatek za zastupování (BIELCZYK) Tento příplatek přísluší zaměstnanci, který zastupuje vedoucího zaměstnance na vyšším stupni řízení v plném rozsahu jeho řídící činnosti po dobu delší než čtyři týdny a zastupování není součástí jeho povinností podle pracovní smlouvy. Tento příplatek přísluší od prvého dne zastupování ve výši určené zaměstnavatelem v rámci rozpětí příplatku za vedení, stanoveného zastupovanému zaměstnanci.
c) Příplatek za noční práci Dle § 116 ZP za dobu noční práce přísluší zaměstnanci za hodinu práce příplatek nejméně ve výši 10 % (může být v kolektivní smlouvě sjednáno i jinak) průměrného hodinového výdělku. Tento příplatek je zaměstnanci vyplácen při práci v době mezi 22. a 6.hodinou. V podnikatelské sféře je zde ještě podmínka trvání práce minimálně 2 hodiny.
d) Příplatek za práci v sobotu a neděli Za práci v sobotu a v neděli, dle § 118 ZP náleží zaměstnanci příplatek za hodinu práce ve výši 10 % průměrného výdělku (mimo případů, kdy se práce vykonává v tyto dny pravidelně).
e) Příplatek za práci ve svátek Dle § 115 ZP za práci ve svátek má zaměstnanec nárok na mzdu za odvedenou práci a placené náhradní volno. Pokud se zaměstnanec dohodne se zaměstnavatelem, že náhradní volno čerpat nebude nebo jej nebude moci vyčerpat, náleží mu kromě mzdy také příplatek za práci ve svátek ve výši 100 % průměrného výdělku.
f) Příplatek za práci přesčas Za hodinu práce dle § 114 ZP přísluší zaměstnanci mzda a příplatek nejméně 25 % průměrného výdělku, ve dnech nepřetržitého odpočinku v týdnu je to 50 % průměrného výdělku. Na základě dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem může být zaměstnanci poskytnuto náhradní volno v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku.
21
g) Příplatek za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí Dle § 117 ZP příplatek činí za každý ztěžující vliv nejméně 10 % ze základní sazby minimální mzdy. Přísluší zaměstnanci za práci, při niž je riziko ohrožení života či zdraví, popřípadě psychická zátěž.
Ostatní výplaty Formy, které dodatečně zvýhodňují pracovníky organizace. (BIELCZYK) Do této skupiny můžeme zařadit: o 13. nebo 14. plat, příp. příspěvek na dovolenou, vánoční příspěvek, o příspěvek k významnému životnímu nebo pracovnímu jubileu, o náborový příspěvek nebo tzv. „zlaté uvítání“ u významných manažerů nebo specialistů, o odstupné a odchodné, o lokální příplatky v oblastech se zhoršeným životním prostředím nebo nadprůměrnými životními náklady, o odměna za úsilí vyvinuté pracovníkem k získání určité kvalifikace či vzdělání. Některé z těchto druhů odměn jsou již však na rozhraní mezi odměnami za práci a zaměstnaneckými výhodami.
2.6. ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY Zaměstnanecké výhody jsou peněžní i nepeněžní a jsou poskytovány zaměstnancům zaměstnavatelem jenom pro toho, že pro něj pracují, nejsou tedy vázány na výkon. Účelem poskytování zaměstnaneckých výhod je zajištění stabilizace pracovního kolektivu, motivace zaměstnanců k k zvýšení výkonnosti a loajalitě ke společnosti. Některé výhody jsou poskytovány všem zaměstnancům, jiné selektivním skupinám a konkrétním zaměstnancům. Tyto výhody nejsou důležité jen pro udržení si stávajících zaměstnanců, ale také pro získávání nových pracovníků.
22
(SAKSLOVÁ, ŠIMKOVÁ) Zaměstnanecké výhody lze členit různým způsobem, například do následujících čtyř skupin: o výhody týkající se důchodů pracovníků (např. podnikové důchody, důchodové s penzijní připojištění, důchody za výsluhu let v organizaci),
o týkající se pojištění zaměstnanců např. organizací poskytovaná úhrada či příspěvek na životní a úrazové pojištění atd.,
o týkající se placení neodpracované doby (placená dovolená nad uzákoněnou výši, placené přestávky v práci a jiné placené volno),
o ostatní (zaměstnanecké slevy na výrobky a služby produkované organizací, úhrada nákladů na vzdělání, stravenky, poskytování zvýhodněných nebo bezúročných půjček, ručení, jesle a mateřské školky provozované organizací, automobil používaný k soukromým účelům, proplácení telefonu v bytě, rekreační služby a jiné služby pracovníkům, tábory pro děti pracovníků atd.). 2.6.1. Kafeteria systém Každá organizace by se měla snažit o spokojené pracovníky, čehož může docílit díky účinné motivaci pomocí zaměstnaneckých výhod. Ovšem ne každý pracovník má stejné představy a potřeby a proto je důležité vyřešit otázku existence rozdílu těchto preferencí.
Z tohoto
důvodu
začaly
organizace
zavádět
volitelný
systém
zaměstnaneckých výhod neboli kafeteria systém. Tento systém pak umožňuje pracovníkovi zvolit si takové odměny nebo kombinaci odměn, které mu nejvíce vyhovují.
Nevýhodou
kafeteria
systému
je
však
administrativní
náročnost
při zpracování dokladů.
2.7. NEPENĚŽNÍ ODMĚNY Zaměstnanci mohou být motivování nejen mzdou, ale také odměnami nepeněžními, které nejsou kvalitativně vyčíslitelné. Jsou však velice motivující a přinášejí uspokojení
23
z práce. Těmito nepeněžními odměnami mohou být např. možnost seberealizace, možnost osobního rozvoje a kariéry, zajímavá a přitažlivá práce.
(FOOT, HOOK) Nejvíce používané nepeněžní odměny jsou: Uznání Možnost vyjádřit někomu uznání za jeho úsilí je nesmírně důležitý způsob odměny a motivace. Projevit uznání lze v běžném rozhovoru nebo formálním způsobem předáním diplomu nebo certifikátu při nějakých oslavách. Formální způsob uznání může sloužit k posílení těch hodnot, které si organizace přeje podpořit. Může také motivovat ostatní k lepšímu pracovnímu výkonu.
Zahraniční cesty Tato forma odměny byla nejprve používána pro obchodní zaměstnance s cílem zvýšit prodej. V posledních letech je však tento stimul nabízen i ostatním jedincům. Někdy se této pobídky používá pro zvýšení úsilí týmu s tím, že celý tým za odměnu dostane výlet do zahraničí. Odměna může být poskytnuta ve formě zahraniční dovolené nebo umožní jedinci zúčastnit se nějakého potřebného vzdělávání na exotickém místě.
Dárky Zaměstnanci, kteří se významně zlepšují ve svém výkonu, jsou odměňováni dárky v podobě spotřebního zboží, jako např. kamery, mikrovlnné trouby nebo klenoty. Může však nastat problém s výběrem dárku, jedince totiž nemusí motivovat např. mikrovlnná trouba, pokud už jednu má.
Kupony (poukazy) na zboží Poskytování kuponu na zboží patří k nejflexibilnější pobídkové formě odměňování. U zaměstnanců jde o oblíbenou formu neboť mají možnost skutečné volby zboží. Organizacím, které uvažují tuto formu zavést, nabízí mnoho obchodních domů možnost nákupu u nich.
24
3. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem práce je na základě analýzy systému odměňování ve společnosti INTEGRA, a.s. tento systém vyhodnotit a navrhnout jeho zlepšení.
Po prostudování odborné literatury od různých autorů a shromáždění teoretických poznatků byla vytvořena literární rešerše, která je první částí práce. Jako informační zdroje byly použity nejen monografické práce jednotlivých autorů, ale také informace zíkané od společnosti INTEGRAF. Tyto podnikové údaje byly zjišťovány v časových intervalech let 2000 – 2007. V oblasti odměňování jsou často užívány pojmy plat i mzda. Pro jednotnost užívám ve své práci zpravidla pojem mzda. Ve výsledcích bude nejprve společnost charakterizována, popsán vývoj počtu zaměstnanců, přepočtený počet zaměstnanců a jejich struktura podle pohlaví a věku. Dalším
základním
krokem
je
členění
zaměstnanců
na
dělníky
a
THP
(technicko hospodářské pracovníky), kde v organizační struktuře je zobrazena nadřízenost
a podřízenost
jednotlivých
pracovníků.
Po
rozdělení
následuje
charakteristika odměňování těchto dvou větví společnosti. V menší míře je v práci věnována pozornost aktuálnímu problému návrhu vládních představitelů, který by měl zrušit daňovou uznatelnost příspěvku zaměstnavatele na stravenky pro zaměstnance. Snažím se zde nastínit případná řešení společnosti při jejím schválení. Mým cílem je provést analýzu firemního systému odměňování a dotazníkové šetření, jehož úkolem je zjistit spokojenost zaměstnanců se stávajícím stavem odměňováním a názorů na aktuální problém zrušení daňového zvýhodnění stravenek. Po provedené analýze a mzdovém šetření, na základě vyplněných dotazníků, tento systém zhodnotit a navrhnout případné změny a doporučení.
25
4. VLASTNÍ PRÁCE
4.1. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI Společnost INTEGRA, a. s. byla založena v roce 1990 a její sídlo se nachází v Žabčicích a řadí se do sektoru zemědělství. Společnost se svým obratem a počtem zaměstnanců dnes řadí mezi středně velké firmy. Jejím hlavním předmětem podnikání od začátku činnosti bylo provozování líhní za účelem produkce jednodenních kuřat a s tím související chov rodičovských hejn slepic. Společnost od začátku své činnosti klade velký důraz především na poskytování biologického a technologického servisu za účelem rozvoje a kvalitativního zlepšení chovu drůbeže. Dceřiná společnost AVIGEN, s. r. o. je zaměřena na šlechtění a rozmnožování drůbeže a při této činnost velmi úzce spolupracuje s Mendelovou zemědělskou a lesnickou univerzitou v Brně.
Hlavním produktem společnosti je jednodenní slepička nosného typu. V současné době společnost na trhu nabízí tyto hybridy: ISA Brown, BOVANS Brown, HISEX Brown, Moravia BSL a MORAVIA Barred.
16 000 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0
PRODEJ LÍHNUTÍ
2003
2004
2005
2006
2007
OBDOBÍ
Obr. č. 1 Vývoj líhnutí a prodeje slepiček nosného typu v letech 2003 - 2007
26
Společnost dodává jak na český trh, tak do zahraničí, a to především do Polska, Rumunska, Ruska, na Slovenko a do pobaltských zemí.
Polsko 19,23% Rumunsko 8,13%
Srbsko 0,99%
Litva 0,88% Maďarsko 0,50%
Slovensko 5,14%
Rakousko 0,15%
Ostatní 5,72%
Německo 0,13%
Lotyšsko 1,24%
Rusko 1,84%
Česká republika 61,79%
Obr. č. 2 Vyhodnocení prodeje jednodenních slepiček
Ve společnosti v současné době pracuje okolo 80 zaměstnanců v provozech v Jihomoravském i Olomouckém kraji. Počet zaměstnanců společnosti se v posledních letech stabilizoval, přestože došlo v průběhu let téměř k stoprocentnímu
nárůstu
produkce, a to především díky vyššímu využití majetku společnosti, prodeji hlavních komodit do zahraničí a zvýšené produktivitě práce. Pro odměňování zaměstnanců má společnost vypracované prémiové řády přímo dle profesního zařazení ve společnosti tak, aby došlo k motivaci související přímo s hlavním výkonem práce. Ve společnosti je po období let 2000 – 2006 dosahováno kladného hospodářského výsledků, jehož průběh je znázorněn v níže uvedeném grafu . V době zpracování této bakalářské práce ještě nebyl k dispozici údaj za rok 2007. V následujícím grafu je vidět vývoj osobních nákladů a podíl jednotlivých složek na těchto nákladech. Vychýlení v letech 2003 – 2004 je způsobeno tím, že došlo k fúzi dvou společností a vyplácení odstupného odcházejícím pracovníkům společnosti INCUBA.
27
7
TIS. KČ
6 5 4 3 2 1 0 2000
2001
2002
20032004
2005
2006
OBDOBÍ
Obr. č. 3 Hospodářský výsledek po zdanění
PŘÍSPĚVEK NA STRAVENKY
Složení osobních nákladů v tis. Kč
60 50
PENZIJNÍ 40
SZ, ZP HRAZENÉ ZAMĚSTNAVATELEM
30 20
ODMĚNY STAT. ORGÁNŮ
10 0
HRUBÉ MZDY 2000
2001
2002 2003- 2005 2004
2006
2007
OBDOBÍ
Obr. č. 4 Osobní náklady a na nich se podílející složky
4.2. STRUKTURA
ZAMĚSTNANCŮ
A
POPIS
SYSTÉMU
ODMĚŇOVÁNÍ SPOLEČNOSTI Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti je od roku 2000 stabilní, pohybuje se okolo 80 zaměstnanců. Výjimku tvoří rok 2003, kdy údaj v níže uvedeném grafu má pouze informativní charakter, protože vyjadřuje z důvodu probíhající fúze počet zaměstnanců dvou slučovaných společností.
28
POČET ZAMĚSTNANCŮ
140
128
120 100 80
75
81
80
2001
2002
87
82
84
82
2004
2005
2006
2007
60 40 20 0 2000
2003
OBDOBÍ
Obr. č. 5 Vývoj počtu zaměstnanců
Společnost INTEGRA, a.s. zaměstnává své pracovníky převážně na hlavní pracovní poměr, ale v případě zvýšené potřeby využívá také pracovníky zaměstnané na dohodu o provedení práce a dohodu o provedení činnosti. V roce 2007 zaměstnávala 82 zaměstnanců. Z toho 70 na hlavní pracovní poměr a 12 zaměstnanců pracuje na dohodu o provedení činnosti1. Průměrný roční přepočtený počet zaměstnanců, který má společnost povinnost vykazovat úřadu práce, ČSU a ostatním institucím, byl v roce 2007 ve výši 79,19 zaměstnanců2.
Produkce společnosti spadá do zemědělského odvětví, od čehož se odvíjí zaměření vzdělání zaměstnanců firmy. Ve společnosti pracují především ženy, a to až 77 % z celkového počtu zaměstnanců. Věkový průměr zaměstnanců ve společnosti v roce 2007 byl 47 let. Společnost zaměstnává své zaměstnance v několika provozech3, rozdělení v roce 2007 popisuje tabulka č. 1.
1
Počet zaměstnanců a rozdělení dle formy pracovního poměru je dle stavu platných smluv k 31.12.2007. Průměrný roční přepočtený počet zaměstnanců porovnává odpracovaní hodiny včetně náhrad s fondem pracovní doby, který vychází z 8 hodinové pracovní doby. 3 Společnost své provozy, respektive místa výkonu práce, nazývá středisky. 2
29
Tab. č. 1 Rozdělení zaměstnanců dle místa výkonu ROZDĚLENÍ
ZAMĚSTNANCŮ
DLE MÍSTA VÝKONU PRÁCE BANTICE, PRÁČE
5
BROD
4
KOTLŮVEK ŽABČICE
27
ORLOVICE
2
OSEK
11
PŘÍSNOTICE
15
UNKOVICE
3
NAPAJEDLA
5
SPRÁVA
5
ODBYT
5
CELKEM
82
Pozn.: Údaje jsou platné k 31.12.2007
Základní členění zaměstnanců ve společnosti je na: a) technicko-hospodářské pracovníky (THP), b) dělnické pracovníky.
4.2.1. THP Mezi technicko-hospodářské pracovníky patří ředitel společnosti, zaměstnanci ekonomického úseku, členové prodejního týmu a vedoucí jednotlivých středisek. Počet těchto pracovníků je stabilizován na počtu 15 pracovníků. Hierarchii těchto zaměstnanců popisuje diagram č.1. Řídící struktura společnosti. Z diagramu vyplývá nadřízenost a podřízenost jednotlivých pracovníků.
30
VALNÁ HROMADA
PŘEDSTAVENSTVO
DOZORČÍ RADA
Ředitel
Ekonom
Hlavní účetní
Vedoucí technik líhní a
Vedoucí
prodeje , zástupce
rozmnožovacích chovů,
ředitele
BOZP, PO a ŽP
Samostatný technik
Samostatný technik
prodeje servisu
prodeje a servisu
Samostatný technik chovu a odchovu Žabčice, Unkovice
Pokladní
Mzdová účetní (externě)
Samostatný technik
Samostatný technik
Samostatný technik
prodeje a servisu
prodeje a servisu
chovu Krkovice, Brod
Samostatný technik
Samostatný technik
líhně v Přísnoticích
odchovu Napajedla
Asistent odbytu
Samostatný technik
Samostatný technik
líhně Osek
odchovu Práče
Diagram č. 1 Řídící struktura společnosti
31
SLOŽENÍ MZDY THP zaměstnanci mají ve smlouvě kromě jiného upravenou mzdu skládající se ze dvou složek: a) stanovaná pevná měsíční mzda (nároková složka mzdy)4, b) nenároková složka mzdy (prémiová složka mzdy).
Nenároková složka mzdy Prémiové složky u THP pracovníků určuje ředitel společnosti. Jsou stanoveny v prémiovém řádu. Ve společnosti INTEGRA je prémiová část mzdy u THP rozpracována do tří druhů skupin:
o prémiová složka určovaná v závislosti na hospodářském výsledku společnosti, která je vyplácena pololetně až do výše stanoveného procenta5 základní hrubé mzdy za uplynulé pololetí,
o prémiová složka vyplácená v závislosti na splnění individuálních prémiových ukazatelů6, které vychází především z hlavních bodů náplně práce zaměstnanců . K jejímu vyplácení jedenkrát za pololetí a hodnota vychází z procenta stanovaného z pololetní mzdy,
o mimořádné prémie, které jsou pracovníkům vypláceny v případě splnění mimořádných úkolů a také za dosažení mimořádných pracovních výkonů.
NÁPLŇ PRÁCE Stručný výběr některých bodů náplně práce jednotlivých funkcí, které jsou důležité pro stanovení individuálního prémiového ukazatele.
4
Definováno v teoretické části na str. 9 – 12. Upraveno v pracovní smlouvě. 6 Individuální prémiové ukazatele a jejich hodnoty jsou každoročně upravovány v závislosti na vypracovaném plánu společnosti. 5
32
Ekonomický úsek Ekonom: o řádné a včasné zpracování roční účetní závěrky, o průběžné zpracování výkazů pro potřeby vedení a představenstva, o průběžné udržování výše pohledávek po splatnosti faktur k 1.1. aktuálního roku, nenavyšování opravných položek, o průběžné řešení agendy týkající se majetku a právních záležitostí společnosti.
Hlavní účetní: o
vedení účetnictví společnosti7,
o správné zpracování výkazu DPH, o podílení se na zpracování účetní závěrky, o zpracování agendy majetku společnosti.
Účetní, asistentka ředitele a odbytu: o zpracování a účtování pokladny, cestovních náhrad a přehledu spotřeb PHM ve společnosti, o zpracování podkladů a dokladů v rámci zahraničního obchodu, o vykazování intrastat.
Líheň a prodejní tým: Vedoucí technik líhní a prodeje: o objem prodeje jednodenních slepiček za rok za průměrnou realizační cenu8, o hodnota exportu za rok za průměrnou realizační cenu, o prodej násadových vajec ve výši min. 50 % z vyprodukovaných násadových vajec nenasazených ve vlastních líhních za průměrnou realizační cenu, o zajistit řádný chod provozů líhní při současném snížení nákladů na vylíhnutou jednodenní slepičku, o průběžné udržování výše pohledávek po splatnosti faktur na výši nepřesahující úroveň k 1.1. aktuálního roku, nenavyšování opravných položek.
7 8
Kromě pokladny. Realizační ceny a objem prodeje bývají pro každý rok stanoveny ředitelem společnosti
33
Technici líhně Přísnotice a Osek: o dosažení líhnivosti kuřat dle technologického postupu, o zajistit řádný chod provozů líhní při současném snížení nákladů na vylíhnutí JDK, o zajistit náklad na vylíhnuté JDK bez bonifikace po odečtení nákladů na násadová vejce ve stanovení výši, o minimalizovat a řádně evidovat průběh reklamací JDK a NV (násadových vajec).
Prodejní tým: o prodej jednodenních slepiček, o servis prodaných jednodenních slepiček. Prémie prodejního týmu jsou zpracovány ještě dále na základě výsledků prodeje zákazníkům, kteří přísluší jednotlivým prodejcům. Prémie jsou poskytovány za prodaná jednodenní kuřata a kuřice.
Jednodenní slepičky: o prémie jsou poskytovány za každé prodané jednodenních slepiček. Prémie je poskytnuta na základě stanovených sazeb pro daný rok, o je zohledněna platební morálka zákazníka. Prémie jsou vypláceny pouze za zaplacené faktury. V případě prodlení platby delší než 14 dnů po lhůtě splatnosti je prémie krácena o 25 %, při prodlení delším než 45 dnů o 50 %, při prodlení delším než 90 dnů po splatnosti o 75 % a při prodlení delším jak jeden rok o 100 %.
Kuřice: o prémie za prodej kuřic jsou stanovovány individuálně ve výši 3 – 10 % z hrubého zisku z uskutečněného prodeje kuřic, o prémie jsou vypláceny pouze za zaplacené kuřice, o prémie jsou vypláceny vždy v měsíci následujícím po úplném zaplacení prodaných kuřic.
34
Chovy a odchovy Vedoucí rozmnožovacích chovů, bezpečnosti a ochrany pří práci, požární ochrany a životního prostředí: o dosažení užitkových parametrů rodičovských hejn dle technologických postupů, o udržení výše nákladů na produkci násadových vajec dle specifikace pro jednotlivé chovy, o udržení nákladů na odchov rodičovských hejn, užitkových chovů, o řádné provedení oprav a investic dle schválených rozpočtů. Technici jednotlivých chovů a odchovů s různým místem výkonu9: o dosažení
užitkových
parametrů
rodičovských
a
užitkových
hejn
dle technologických postupů, o udržení nákladů na odchov rodičovských a užitkových hejn, o udržení nákladů na krmný den.
4.2.2. Dělnické profese Základní členění dělnických profesí ve společnosti je na: o líhňařka, líhňař, o ošetřovatelka, ošetřovatel, o řidič, o údržbář, o ostatní.
SLOŽKY MZDY U dělnických profesí společnost využívá pro odměňování jak mzdu časovou, tak mzdu úkolovou10. K této základní mzdě dále náleží prémie a příplatky určité výše ze základní mzdy v závislosti na kvalitě práce, kterou posuzuje vedoucí střediska.
9
Jednotlivé parametry se mohou lišit v závislosti na místě působení. V teoretické části na str. 9 – 10.
10
35
Prémie Ve firmě jsou dělníkům udělovány prémie, jejichž výši určuje vedoucí provozu. Jsou stanoveny v prémiovém řádu společnosti. U dělníků jsou stanoveny tyto druhy prémií:
o měsíční procentické prémie, které jsou vypláceny v rozmezí stanovených procent ze základní mzdy. Celková výše těchto procentických prémií je složena ze dvou složek. První složkou je osobní ohodnocení, které je udělováno vedoucími středisek za mimořádnou aktivitu a práci nad rámec běžných úkolů. Druhou složkou je produkční hodnocení, které vedoucí přiděluje na základě předem stanovených parametrů. Tyto parametry vychází z technologických postupů, parametrů a standardů. Liší se u zaměstnanců na základě vykonávaných profesí. Pracovníci odchovů ve společnosti jsou hodnoceni dle procenta úhynu a uniformity zvířat, pracovníci rozmnožovacích chovů dle % úhynu, oplozenosti a stavu snášky a u pracovníků líhní je to na základě líhnivosti.
Další složkou prémií jsou prémie udělované ředitelem společnosti:
o prémie v závislosti na hospodářském výsledku společnosti,
o mimořádné měsíční prémie, které jsou dělníkům vypláceny v případě plnění mimořádných úkolů, dosažení mimořádných pracovních výkonů popř. splnění dlouhodobých úkolů hodnocených ředitelem společnosti.
Příplatky Ve společnosti jsou u dělnických profesí využívány příplatky v zákonem stanovené výši nebo ve výši vyšší: o příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, o příplatek za noční práci, o příplatek za práci v sobotu, o příplatek za práci přesčas, o příplatek za práci ve svátek.
36
4.2.3. Zaměstnanecké výhody Ve společnosti jsou zaměstnancům poskytovány k vypláceným mzdám i zaměstnanecké benefity. Účelem poskytování těchto výhod je zajištění stabilizace pracovního kolektivu, motivace zaměstnanců k vyšší výkonnosti a loajalitě ke společnosti. Jednotlivé výhody jsou na základě rozhodnutí vedení společnosti poskytovány všem zaměstnancům (popř. vybraným skupinám).
Příspěvek na stravenky Společnost poskytuje svým zaměstnancům příspěvek na stravování ve formě stravenek v daňově uznatelné výši. Nárok na stravenku vzniká zaměstnanci v hlavním pracovním poměru a zaměstnanci, který pracuje na základě dohody o pracovní činnosti, která je uzavřena do konce kalendářního roku, a to po 5 odpracovaných hodinách, pouze ve všední den. Stravenky se neposkytují za soboty a neděle i když jsou pracovní. Kalkulace ceny 1 stravovacího kupónu ve společnosti. 80,- Kč
fakturovaná částka od dodavatelského subjektu
44,- Kč
úhrada společnosti (55 % z ceny)
36,- Kč
úhrada od zaměstnance
Pravidla pro poskytování stravenek upravuje směrnice společnosti.
Příspěvek na penzijní připojištění Zaměstnanci, kteří si individuálně uzavřou s penzijním fondem smlouvu o penzijním připojištění se státním příspěvkem, mají po uplynutí zkušební lhůty nárok na 100 Kč měsíčně, po uplynutí doby 2 let trvání pracovního poměru ve společnosti je to částka 200 Kč. Vše je opět upraveno směrnicí společnosti.
Příspěvek THP na rozšiřování znalosti angličtiny ve výši 1000,- Kč/měsíčně Cílem je prohlubování kvalifikace zaměstnanců a následné využití těchto znalostí ve prospěch společnosti.
37
Příspěvek při nečerpání pracovní neschopnosti Nárok vzniká, jestliže zaměstnanec dělnické profese nepřekročí stanovený počet kalendářních dnů pracovní neschopnosti, ošetřování člena rodiny nebo celodenní propustka. Platí vždy pro období od 1.6.-31.5. a může dosáhnou výše až 5000 Kč za rok.
Další peněžní odměny poskytované zaměstnancům Nárok na tyto odměny vzniká zaměstnancům při dovršení 50 let věku ve výši 2000 Kč a při prvním odchodu do důchodu ve výši 5000 Kč.
Pojištění odpovědnosti hrazené zaměstnavatelem řidičům nákladních automobilů a dalším vybraným skupinám zaměstnanců
Mezi další složky skupiny benefitů poskytovaných společností patří: o týden dodatkové dovolené, o vklady v zaměstnanecké vnitropodnikové bance, o očkování proti chřipce. Všechny vybrané benefity mají ekonomické opodstatnění v hospodaření firmy.
4.3. SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Z HLEDISKA ZAMĚSTNANCŮ Systém odměňování v podniku by měl vyhovovat nejen firmě, ale i požadavkům zaměstnanců. Doposud jsem se snažila o popsání tohoto systému a zde bych chtěla systém posoudit z pohledů zaměstnanců. Pro realizaci tohoto posouzení jsem vytvořila dotazník, který je umístěn v přílohách (příloha č. 2).
Dotazníky byly spočítány a v určitém počtu rozdány mezi zaměstnance společnosti. Zaměstnancům bylo rozdáno celkem 50 dotazníků. Vyplněno a vráceno jich bylo 48 tj. 59 % z celkového počtu zaměstnanců společnosti. Dotazníky vyplnilo a odevzdalo 67 % žen a 33 % mužů.
38
Výhodou uvedené formy zjišťování bylo rychlé získání informací od velkého počtu oslovených. V případě vybrané firmy to byla nejvhodnější forma získávání informací, vzhledem k tomu, že zaměstnanci jsou rozmístěni na různých místech výkonu práce.
Otázky v dotazníku byly zaměřeny tak, aby mohlo být zjištěno jak zaměstnanci vnímají odměňování v této firmě, zda znají všechny složky své mzdy, jestli jsou spokojeni s výší svého příjmu a nabízených benefitů. V otevřených otázkách jsem se také zaměřila na to, jaké další zaměstnanecké výhody by zaměstnanci uvítali. Ve své práci se budu dále věnovat také aktuálnímu návrhu zákona na zrušení daňového zvýhodnění příspěvku zaměstnavatele na stravování zaměstnanců prostřednictvím stravenek. V poslední otázce jsem se zaměřila na názor zaměstnanců v rámci této problematiky a to především proto, abych společnosti v této práci navrhla možnosti řešení v případě schválení tohoto návrhu.
Dotazník obsahuje 10 otázek uzavřených. Prvních pět otázek se zaměřuje na identifikaci zaměstnance. Dalších pět otázek zkoumá spokojenost se mzdou, znalost jejich složek, systému odměňování apod. Na tyto otázky jsou navrženy 4 možné odpovědi (ano, spíše ano, spíše ne, ne). Zvolenou formulací odpovědi jsem chtěla zabránit odpovědím typu nevím, které by mou analýzu mohli znepřesnit. Poslední dvě otázky jsou otevřené, kde odpovědi jsou doplněny vlastními slovy, vyslovením vlastního požadavku a přání.
15%
2%
15% do 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 31%
37%
Obr. č. 6 Věková struktura zaměstnanců společnosti 39
55 a více
Z grafu č. 4 je patrné, že zde převážná většina zaměstnanců je ve věku nad 35 let. Nejvíce pracovníků, které firma zaměstnává se nachází ve věkovém rozmezí 45 – 54 let.
Tab. č. 2 Struktura zaměstnanců dle nejvyššího dosaženého vzdělání Vzdělání
Absolutní podíl
Relativní podíl
Základní včetně neukončeného
7
15 %
Odborné vyučení bez maturity
24
49 %
Středoškolské nebo odborné vyučení s maturitou
10
21 %
Vysokoškolské
7
15 %
Z tabulky č. 2 je vidět, že nejvíce zaměstnanců má odborné vyučení bez maturity, a to téměř polovina ze všech dotazovaných, dalších 21 % zaměstnanců má středoškolské vzdělání nebo odborné vyučení s maturitou. Zaměstnanci se základním včetně neukončeného a s vysokoškolským vzděláním jsou v podniku stejného počtu. Vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci pracují nejčastěji jako THP. Převážná většina zaměstnanců se vzděláním základním pracuje v provozu Bantice, Práče.
25
21 20 počet zaměstnanců
14
15
9
10 5
4
0 do 1 roku
1 - 4 roky
5 - 8 let
9 a více
délka působení ve firmě
Obr. č. 7 Struktura zaměstnanců dle délky působení ve společnosti
Z grafu vyplývá, že krátce, a to do 1 roku, zaměstnaní pracovníci ze všech dotazovaných, jsou zde pouze 4. U doby působení 1 – 4 roky je to pracovníků 9. Druhý největší počet zaměstnanců, zde pracuje 5 – 8 let. Nejvíce pracovníků zde působí 40
po dobu delší než 9 let. Z toho lze usoudit, že firma má stabilní zaměstnance, kteří jsou jí přínosem vzhledem ke zkušenostem a znalostem získaných za odpracovanou dobu ve společnosti. Jsou také dobře seznámeni s firemní kulturou a systémem odměňování, proto můžu usoudit, že zjišťování spokojenosti prostřednictvím těchto zaměstnanců bude efektivní.
Místo výkonu práce je zde pouze informativní pro podrobnější zpracování vyhodnocení tohoto dotazníkového šetření. Struktura rozdělení počtu zaměstnanců dle jednotlivých míst působení (středisek) byla uvedena již na počátku vlastní práce při charakteristice základní struktury zaměstnanců.
Otázka číslo 6 vypovídá o tom, že převážná většina zaměstnanců je dostatečně obeznámena se složkami své mzdy. Vědí, že jejich mzda se skládá ze mzdy základní, prémií, odměn a příplatků a znají jejich členění a sazby.
15% 25% Ano Spíše ano Spíše ne Ne 37% 23%
Obr. č 8 Spokojenost zaměstnanců s výší příjmu
Se svým příjmem je spíše spokojeno 37 % pracovníků, absolutně spokojených jich je 7, tj. 15 %, spíše nespokojených a naprosto nespokojených je téměř stejně, a to 11 a 12 pracovníků (23 a 25 %). Až polovina zaměstnanců, kteří jsou nespokojeni se svou mzdou ve společnosti působí více než 9 let a jsou ve věkové hranici nad 45 let. Vzhledem k místu působení v počtu 5 z 8 odevzdaných dotazníků vypovídá o nespokojenosti se mzdou ve středisku Žabčice 41
(Kotlůvek). Převážně nespokojené jsou ženy, a to 31 % z celkového počtu 32 dotazovaných žen. Dále vyplynulo, že nespokojenost je převážně mezi zaměstnanci základního vzdělání, a to až u 5 z celkového počtu 7. Mezi zaměstnance, kteří jsou se svým příjmem spíše spokojeni, a kterých je nejvíce, patří převážně zaměstnanci uvedení v místě působení jako Ostatní (tj. správa, odbyt) a s vysokoškolským vzděláním, a to 5 z celkových 7.
Na spokojenost s výší mzdy navazuje následující otázka, zda je jejich mzda značně ovlivňována dodatkovou mzdovou formou (prémie, odměny, příplatky, ostatní odměny). Zaměstnanci, kteří jsou se svou mzdou absolutně spokojeni uvedli, že jejich mzda není dodatkovou mzdovou formou příliš ovlivňována. Jak se dále snižuje jejich spokojenost zvyšuje se i značně vliv dodatkové mzdové formy. U zaměstnanců s nespokojeností s výši mzdy je značné ovlivnění mzdy dodatkovou mzdovou formou téměř 100%.
Zda je systém ve společnosti pro zaměstnance jasný, spravedlivý a dostatečně motivující, je celkem rozporuplné. Dá se říct, že jen o málo větší polovina tuto otázku zhodnotila negativně. Odpověď se nacházela v rozmezí spíše ano, spíše ne. Absolutní odpověď se zde objevila jen zřídka. Firma by se měla zamyslet nad tím, jak zvýšit atraktivitu systému, tedy zvýšit jeho přehlednost, motivační účinek a spravedlivost.
40
40
35 30 25 počet 20 zaměstnanců 15 10
5
5
2
1
0 Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
možnosti
Obr. č 9 Obeznámení zaměstnanců se zaměstnaneckými výhodami 42
Zaměstnanci jsou ve firmě dostatečně obeznámeni se všemi zaměstnaneckými výhodami, což je velice patrné z výše uvedeného grafu. Jednoznačně ano zde odpovědělo až 83 % dotazovaných. Vyplývá to i z toho, že většina zaměstnanců už zde pracuje více než 9 let a proto zná dobře své možnosti.
Na základě otevřené otázky č. 11 lze usoudit, že zaměstnanci by ve společnosti uvítali další zaměstnanecké výhody. Jen 3 z dotázaných jsou absolutně spokojeni s aktuálním stavem a myslí si, že společnost zaměstnaneckých výhod nabízí dostatek. Nejžádanější zaměstnaneckou výhodou je pro pracovníky příspěvek na kulturu, sport a rekreaci. Konkrétně by zaměstnanci uvítali příspěvek na lázně, masáže, plavání, saunu apod. Zavedení tohoto benefitu navrhlo až 15 dotázaných pracovníků. Druhou nejvíce postrádanou zaměstnaneckou výhodou je příspěvek na dovolenou. V malé míře se objevily i další benefity jako příspěvek na lékařské vyšetření, na odpracované roky a požadované bylo také navýšení příspěvku na penzijní připojištění. Ze všech dotázaných se 15 pracovníků k této otázce nevyjádřilo. Může to být také chápáno tak, že zaměstnanci netouží po dalším benefitu.
Na závěr se měli dotazovaní pracovníci vyjádřit k vládnímu návrhu zákona na zrušení daňového zvýhodnění pro společnost při poskytování příspěvku na stravování v podobě stravenek. Jaké řešení by společnosti doporučovali v případě jeho schválení. Z vyplněných dotazníků je vidět, že více než polovina zaměstnanců nesouhlasí se zrušením daňového zvýhodnění. Většina stojí o zachování stravenek i v případě přijetí návrhu. Druhým často navrhovaným řešením je navýšení mzdy. Ojediněle se objevily návrhy na nahrazení stravenek jiným benefitem nebo sjednání smluvních jídelen v blízkosti pracoviště. Pouze 1 zaměstnanec ze všech dotazovaných souhlasil se zrušením daňového zvýhodnění stravenek. Tato otázka zde byla zařazena záměrně, jelikož její vyhodnocení mi poslouží níže k sestavení návrhů pro společnost při případném schválení již zmiňovaného návrhu zákona.
43
4.4. ZPRACOVÁNÍ DOPORUČENÍ PRO SPOLEČNOST PRO PŘÍPAD ZRUŠENÍ DAŇOVÉHO ZVÝHODNĚNÍ STRAVENEK Vzhledem k tomu, že společnost jako zaměstnaneckou výhodu poskytuje stravenky, zaměřila jsem se na problém související s částí vládního návrhu zákona na zrušení daňového zvýhodnění tohoto benefitu. Níže se snažím o nastínění možných řešení společnosti při schválení tohoto návrhu.
Oblíbenost stravenek spočívá v tom, že si zaměstnavatel může snížit daňový základ až o 55 % jejich hodnoty a nemusí za ně odvádět sociální a zdravotní pojištění. Velkou oblibu mají také u zaměstnanců. Stravenky patří mezi nejčastější benefit, který je zaměstnancům poskytován. Jinak tomu není ani ve společnosti INTEGRA, a.s. Ovšem pokud by byl vládní návrh schválen, bude toto daňové zvýhodnění stravenek zrušeno. Zachování stravenek by tedy šlo na úkor jejich nedaňových nákladů. Proto většina firem už teď zvažuje, jak by se v takovém případě měla zachovat. V této části práce se snažím nastínit možná řešení a zvolit mezi nimi alternativy vhodné pro společnost INTEGRA, a.s.
K porovnání a názorné ukázce prvních dvou alternativ jsem využila modelového příkladu, kde jsem vycházela z předpokladu: sociální zabezpečení 8 %, zdravotní pojištění 4,5 %, 20 pracovních dnů za měsíc, daň FO 15 %, kdy nebudu brát v úvahu hrubé odpočitatelné položky a slevy a daň PO ve výši 21 %. Dále také předpokládám, že firma bude dosahovat kladného hospodářského výsledku.
Navýšit zaměstnancům jejich mzdy, vyplácet jim příspěvek na jídlo k platu.
Z dotazníku vyplynulo, že by zaměstnanci jako možnou alternativu při zrušení zvýhodnění stravenek volili tuto možnost. Zde by však společnost musela zvážit jak a o kolik by mzda byla navýšena.
V úvahu přichází několik řešení: a) Vyplácet zaměstnanci příspěvek ve stejné výši jako na stravenky. Dnes společnost INTEGRA, a.s. na každou stravenku přispívá 44 Kč. Vzhledem 44
k 20 pracovním dnům to je 880 Kč měsíčně na jednoho zaměstnance. Ovšem společnost i zaměstnanec by z této částky ještě museli odvést sociální a zdravotní pojištění. Zaměstnanec by tedy k platu dostal 770 Kč a zaměstnavatel by na SP a ZP zaplatil 308 Kč. Celkově by tedy náklady firmy na tento příspěvek k platu byly 1 188 Kč na jednoho pracovníka, což je oproti stávajícímu stavu, kdy firma poskytuje 880 Kč na stravenky o 308 Kč více. Dále je ještě zaměstnanci poskytnutá částka zdaněna, v konečné fázi tedy obdrží 654 Kč, což je oproti nynějším 880 Kč ve formě stravenek o 226 Kč měsíčně méně. b) Společnost může dále uvažovat o takovém příplatku, aby ji v celkové výši, za předpokladu, že by společnost tuto položku nemohla zahrnout do daňově uznatelných nákladů, náklady na tento příspěvek přišly na 880 Kč. Tedy na stejnou částku jako doposud měsíčně poskytuje jednomu zaměstnanci na stravenky. Ve 100 % by tedy náklady firmu vyšly na 880 Kč. Příspěvek by bez sociálního a zdravotního pojištění, odvedenými společností, měsíčně na každého zaměstnance vyšel na 652 Kč. Zaměstnanci by se ovšem příjem po odečtení SP a ZP navýšil jen o 570 Kč. Stejně jako v předchozím případě ještě dojde ke zdanění této částky, zaměstnanec tedy nakonec obdrží 484 Kč, což je o 396 Kč méně než nyní dostává ve stravenkách. c) Aby se zachovala spokojenost zaměstnanců mohla by firma také uvažovat tak, že by zaměstnancům poskytovala příspěvek k platu, který by pro ně v konečné fázi i po odečtení sociálního a zdravotního pojištění činil 880 Kč. Na počátku by tedy částka představovala 990 Kč, z které by společnost odvedla SP a ZP ve výši 346 Kč. Celkové náklady firmy by v tomto případě byly 1336 Kč měsíčně na jednoho zaměstnance.
Stravenky zachovat Vzhledem k tomu, že jsou stravenky označovány za jeden z nejoblíbenějších benefitů a také jako efektivní způsob motivování zaměstnanců, mělo by se zvážit jejich zachování. Poskytování stravenek je v určité míře zaměstnanci také chápáno jako starost o jejich zdraví, jelikož pauza na oběd mimo pracoviště má pozitivní přínos
45
k jejich celkové tělesné a duševní pohodě. Díky tomu má pauza na oběd i vliv na dobrou atmosféru v pracovním kolektivu.
Pokud by se firma rozhodla stravenky zachovat, bylo by to už na úkor jejích daňově neuznatelných nákladů, společnost by náklady vynaložené na stravenky do této sumy nemohla zahrnout a nesnížila by si tak daňový základ. Na jednoho zaměstnance by se tedy částka ke zdanění navýšila o náklady na poskytnuté stravenky ve výši 880 Kč. Dále by tato částka byla zdaněna. Zjednodušeně se dá říct, že z částky vynaložené firmou na stravenky by byla odvedena daň při sazbě daně 21 % 185 Kč. Celkově by stravenky na jednoho zaměstnance za měsíc společnost vyšly v přepočtu vydaných peněz na 1065 Kč.
Tab. č 3 Porovnání navržených variant varianta
možnost
zaměstnavatel Navýšení nákladů11
a)
o 308 Kč měsíčně na 1 zaměstnance
Čistá mzda
b)
Stejná částka jako doposud
zaměstnanec Snížení poskytované částky o 226 Kč měsíčně Snížení poskytované částky o 396 Kč měsíčně
Navýšení nákladů c)
o 456 Kč měsíčně
Stejné částka jako doposud
na 1 zaměstnance Navýšení nákladů Stravenky
o 185 Kč měsíčně
Stejná částka jako doposud
na 1 zaměstnance
Z tabulky názorného porovnání jednotlivých variant se dá říct, že pro zaměstnavatele bude nejvýhodnější možnost navýšení mzdy b) a pro zaměstnance to bude u mzdy možnost c) a zachování stravenek. Pokud se budeme snažit o kompromis, tak aby si společnost zachovala spokojené zaměstnance a při tom se jí příliš nenavýšily náklady, bude nejvýhodnější variantou zachování stravenek. 11
V porovnání se stávající situaci poskytování příspěvku na stravenky jako daňově uznatelný náklad
46
Další možností spojenou se zachováním poskytování stravenek je snížit výši příspěvku na stravenky.
Společnosti mohou také uvažovat o zřízení závodního stravování, jehož daňové zvýhodnění by se mělo zachovat.
Vzhledem k tomu, že společnost INTEGRA, a .s. patří mezi střední podniky, nebude pro ni možné, stejně jako pro ostatní
podniky této velikosti, si vlastní závodní
stravování dovolit. Dalším důvodem, proč by bylo obtížné zvolení této varianty je, že je firma rozčleněna do několika středisek. Jediným možným řešením této alternativy by bylo, že by se zaměstnanci mohli stravovat v jídelnách jiných firem, které se nacházejí poblíž a mají závodní stravování zřízeno. Problém by ovšem byl v tom, zda je možné takovou firmu v blízkosti každého místa výkonu najít.
Oslovit restaurační zařízení v okolí pracoviště a uzavřít s jedním nebo několika smlouvu. Znamenalo by to poskytnout zaměstnancům stravenky, které by mohli uplatnit pouze v této jídelně, a které by si zaměstnavatelé s restauračním zařízením připravili sami. Nikdo by neměl provize za tisk a distribuci, tím by mohlo být jídlo poskytováno za nižší cenu. Přínosem by to bylo nejen pro firmu a její zaměstnance, ale i pro živnostníky v pohostinství.
Jak už jsem zmiňovala v předešlém případě, mohl by nastat problém s vyhledáním takovéhoto zařízení v blízkosti místa výkonu každého pracoviště.
Dalším možným řešením je zvolit jinou formu zaměstnanecké výhody, která by poskytování příspěvku na stravenky nahradila.
Zde bych navrhla volit mezi benefity, které by zaměstnanci nejvíce uvítali, což vyplynulo z vyhodnocení dotazníků. Aby byli dostatečně motivováni. Ovšem tyto benefity musí být výhodné také pro firmu. Nejžádanější zaměstnaneckou výhodou se stal příspěvek na kulturu, sport a rekreaci s ní pak souvisí i příspěvek na dovolenou.
47
Dále byly navrženy: příspěvek na lékařské vyšetření, na odpracované roky a požadované bylo také navýšení příspěvku na penzijní připojištění. Pro firmu by bylo nejvhodnější poslední zmiňované. Jelikož u příspěvku na penzijní připojištění jde o daňově uznatelný náklad ovšem u ostatních navržených nikoliv. Záleží už jen na samotné firmě, kterému zaměstnaneckému benefitu by dala přednost. V úvahu by měla také brát to, že příspěvek na stravenky je poskytován měsíčně zatímco u benefitů jako je příspěvek na kulturu, sport apod., by to bylo jen několikrát či jednou do roka.
4.5. ZHODNOCENÍ
SOUČASNÉHO
SYSTÉMU
ODMĚŇOVÁNÍ,
VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKŮ A NÁVRHY DOPORUČENÍ NA ZLEPŠENÍ Systém ve společnosti hodnotím jako velmi dobrý, ale i přesto jsem se rozhodla pro některá doporučení. Z vyplněných dotazníků bylo zjištěno několik málo věcí, u kterých bych navrhovala případné změny. Z dotazníků i z popisu struktury zaměstnanců vzhledem k věku bylo zjištěno, že se ve firmě nejvíce pracovníků nachází ve věkovém rozmezí 45 – 54 let. Vzhledem k tomu, že délka jejich působení ve firmě je více něž 9 let, z čehož vyplývá, že si firma zakládá na pracovnících se zkušenostmi, ovšem myslím si, že by měla také pouvažovat nad náborem nových a mladších zaměstnanců, kteří by mohli být pro společnost přínosem vzhledem k novým pohledům na problematiku firmy. Firma by totiž mohla za čas řešit problém, že tito starší zaměstnanci budou odcházet do důchodu a nebude je mít kdo nahradit. Proto by bylo vhodné se na získání mladších pracovníků zaměřit v nejbližší době.Pokud však firma plánuje snižování stavu, je odchod zaměstnanců do důchodu ideálním bezbolestným způsobem, jak to udělat. I když zaměstnanci znají dostatečně složky své mzdy a jsou s ní spíše spokojeni, nachází se zde nespokojenost s dodatkovou mzdovou formou z níž dále plyne to, že zaměstnanci nevnímají systém odměňování ve společnosti jako jasný a dostatečně motivující. Firma by se proto měl nad tímto problémem zamyslet. V souvislosti s tímto bych doporučila možné změny ve stanovení některých prémiových ukazatelů u THP. o U pracovníků prodejního týmu bych při udělování prémií brala v potaz nejen dobu po splatnosti a cenu, ale i délku splatnosti. Vzhledem k tomu, že nyní jsou 48
pracovníkům prémie udělovány na základě splatnosti faktur a jsou jim kráceny za prodlení, lze předpokládat, že se bude pracovník snažit o nastavení delší doby splatnosti, aby ke krácení nedošlo. Ovšem v zájmu firmy by jistě mělo být, aby délka splatnosti byla co nejkratší, proto by jistě měla tento ukazatel brát na zřetel. Možným řešením by mohlo být procentické zvýšení výše stanovené prémie v závislosti na kratších dobách splatnosti, např. 14 a 30 dnů. o V ekonomickém
úseku
je
vyplácena
prémie
pracovníkovi
v závislosti
na okolnostech, které zaměstnanec ve většině případů nemůže ovlivnit. Např. k uzavření smlouvy o prodeji člen prodejního týmu nepotřebuje schválení od ekonoma. Přesto se dle jeho ukazatelů může platební morálka odběratelů odrazit v jeho hodnocení. o Při udělování prémií vedoucím líhni si dle zjištěných informací myslím, že je složení prémiové složky propracováno dostatečně. o U chovů by k možné změně dojít mohlo. A to takové, že by se každoročně mohly aktualizovat stanovené parametry, na základě kterých jsou prémie vypláceny, vzhledem k aktuální kvalitě odchovu. Jistě zde totiž nastává rozdíl při dosahováni parametrů dodaného vysoce kvalitního odchovu a méně kvalitního odchovu, což vedoucí pracovníci chovu nemohou ovlivnit. S nedostatečnou motivací systému pro pracovníky mohou souviset i zaměstnanecké benefity, které jsou společností poskytovány. Nutnost změny v oblasti zaměstnaneckých výhod potvrdilo i vyhodnocení dotazníků. Firmě bych navrhla zavedení Kafetéria systému, kde by nabídka výhod byla rozdělena na pevnou složku, která by byla poskytována všem zaměstnancům a pohyblivou by si zaměstnanci vybírali sami podle svých potřeb, aktuálních preferencí a zájmů a především předem stanoveného rozpočtu. Tento systém bývá až 3x efektivnější než systém fixních výhod. Pokud totiž firma nabízí zaměstnanecké benefity, z nichž pracovníci ve skutečnosti ocení jen některé a tím pádem sytém hodnotí jako neadekvátní jejich očekávání, jsou náklady firmy vynakládány zbytečně. Vždy je totiž nutné, aby zaměstnanci výhody nepovažovaly za samozřejmost, ale oceňovaly je. Pracovníci si na základě tohoto systému vytváří obraz o svém zaměstnavateli nejen podle ekonomického ohodnocení a v jakém prostředí pracuje, ale také podle toho jak je přihlíženo k jeho potřebám. Zavedením a dobrým fungováním tohoto systému společnost nejen zvýší spokojenost a motivaci svých
49
pracovníků, ale také konkurenceschopnost a atraktivnost pro získávání nových pracovníků. Většina firem má často obavy z velké administrativní náročnosti, ovšem pomocí IT je administrace docela snadná. Při sestavování tohoto Kafetéria systému bych vycházela z vyplněných dotazníků. Největší zájem byl příspěvek na kulturu, sport a rekreaci. Muži by především uvítali příspěvek na sport, ženy by ocenily příspěvek na kosmetiku, kadeřnici a masáže. Oba tyto příspěvky jsou sice nejsou daňově uznatelné, ale firma by mohla dosáhnout určitých výhod i jinak. Mohla například oslovit některé sportovní zařízení, které by jí pak poskytovalo slevy nebo by mohla poskytovat příspěvek prostřednictvím nákupu permanentek se slevou nebo jednotlivých vstupných u podniků poskytující tyto služby. Dalšími benefity jak již bylo dříve zmiňováno by mohl být příspěvek na lékařské vyšetření, na odpracované roky nebo navýšení příspěvku penzijního připojištění. Firmě bych doporučovala především poslední zmíněný, jelikož jej pak může zahrnout do daňově uznatelných nákladů. Pevnou složku zaměstnaneckých výhod by si společnost zvolila sama např. by to mohly být stravenky, penzijní připojištění, peněžní dary poskytované zaměstnancům při dovršení 50 let a při prvním odchodu do důchodu apod. Při stanovení rozpočtu pracovníka na pohyblivou složku jsem vycházela z informace o stávajících nákladech na zaměstnanecké výhody jednoho zaměstnance společnosti, které ročně průměrně činí 18 000 Kč. Vzhledem k tomu, že firma neplánuje navýšení nákladů na zaměstnanecké výhody, budu se při sestavování kafetéria
systému
snažit
tuto
částku
zachovat.
Firmu
bude
poskytování
zaměstnaneckých výhod stát stejně, ovšem tento systém by měl být mnohem efektivnější, což spočívá v tom, že firma nebude zbytečně vynakládat finance na benefity, které zaměstnanci neocení, ale na ty, o které budou mít pracovníci zájem. Stanovení rozpočtu na pohyblivou složku zaměstnaneckých výhod na jednoho zaměstnance je přehledně znázorněno v níže uvedené tabulce.
Tab. č 4 Rozpočet podniku na zaměstnanecké výhody 1 zaměstnance ROZPOČET PEVNÉ SLOŽKY ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD STANOVENÝ PODNIKEM Stravenky průměrně 880 měsíčně na 1 zaměstnance Za rok = 880 * 12 =
10 560 Kč
50
Penzijní připojištění 200 Kč měsíčně12 na 1 zaměstnance Za rok = 200 * 12 = THP – angličtina
2 400 Kč 1000 Kč
Dělnické profese - Odměna při nečerpání nemocnosti
Rezerva podniku na mimořádné odměny
1000 Kč 1 040 Kč
PEVNÁ SLOŽKA CELKEM
15 000 Kč
ROZPOČET POHYBLIVÉ SLOŽKY ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD STANOVENÝ PODNIKEM PRO ZAMĚSTNANCE Výše částky na pohyblivou složku zaměstnaneckých výhod na 1 zaměstnance 3 000 Kč13 Dle výběru: masáže, sauna, kosmetika, kadeřnice, sportovní a kulturní aktivity, lázně, lékařské vyšetření, příspěvek na dovolenou CELKOVÉ NÁKLADY SPOLEČNOSTI VYNALOŽENÉ NA ZAMĚSTNANECKÉ 18 000 Kč
VÝHODY 1 ZAMĚSTNANCE
Ve své práci jsem se věnovala i problematice týkající se možného schválení návrhu zákona vlády na zrušení daňového zvýhodnění příspěvku na stravování formou stravenek. Při schválení tohoto zákona bych společnosti doporučila zůstat u poskytování stravenek a nebo vyhledat jinou zaměstnaneckou výhodu, kterou bych stravenky nahradila. Odůvodnění tohoto doporučení jsem uvedla již při zpracování všech návrhů týkajících se dané problematiky.
12 13
Brána vyšší částka vzhledem k tomu, že zde většina pracovníků pracuje dlouhodobě. Dopočet do částky 18 000 Kč vzhledem k zachování stávajícího rozpočtu.
51
5. DISKUSE Úvod vlastní práce byl věnován charakteristice společnosti, struktuře zaměstnanců a popisu jejího systému odměňování. Firmu jsem si vybrala záměrně, vzhledem k odvětví působení. Předpokládala jsem, že když firma podniká v zemědělství a zaměstnanci jsou zde převážně s vyučením, což odpovídá tomu, že je zde většina zaměstnanců dělnických profesí a jistě zde proto mzdy nebudou příliš vysoké, projeví se určitá nespokojenost zaměstnanců se systémem odměňování. Přesto v závěru hodnocení a vycházení z vyplněných dotazníků a informací z personální a ekonomické oblasti o firmě jsem zjistila, že systém odměňování ve společnosti je velmi dobrý. Jsou zde dostatečně zpracovány podklady pro stanovení mezd, jimiž je mzdová směrnice a prémiový rád. Ovšem i přesto jsem se rozhodla pro určitá doporučení, která jsem již popsala v závěru vlastní práce. Společnosti jsem navrhla zavedení Kafetéria systému se zachováním stávajících vynakládaných nákladů na zaměstnanecké výhody. Firmu by to stálo stejně ovšem poskytování zaměstnaneckých benefitů by se zefektivnilo a jistě vedlo ke zvýšení motivace a spokojenosti u zaměstnanců. K navýšení nákladů by mohlo dojít v případě, že by byl schválen návrh vlády na zrušení daňového zvýhodnění stravenek a firma by zvolila doporučenou variantu zachování jejich poskytování. Náklady společnosti by se zvýšili, ovšem ne příliš rapidně a společnosti by si zachovala spokojené zaměstnance. Pokud by podnik bral ohled pouze na vynaložené náklady, nejvíce vyhovující variantou by bylo řešení uvedeno ve vlastní práci pod písmenem b, ovšem zde by na tom velice tratili zaměstnanci. Úplně nejlepší by bylo, pokud by byl zaveden Kafetéria systém s tím, že daňové zvýhodnění stravenek bude zachováno.
52
6. ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila na velice důležitou činnost každého podniku zaměstnávajícího pracovníky, a tím je odměňování.
Literární přehled je vypracován tak, aby podal dostatečné informace ohledně dané problematiky, které byly dále využity při vypracování analýzy systému odměňování podniku. Jedná se o společnost INTEGRA se sídlem v Žabčicích, která se zabývá provozováním líhní a produkcí násadových vajec za účelem produkce drůbeže nosného typu. V období let 2000 – 2006, dosahovala kladného hospodářského výsledku.
Vlastní práce je zaměřena na charakteristiku tohoto podniku, strukturu zaměstnanců a analýzu stávajícího systému odměňování. Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti je od roku 2000 stabilní, pohybuje se okolo 80 zaměstnanců, k 31.12.2007 byl jejich počet 82. Firma zaměstnává pracovníky převážně na hlavní pracovní poměr, ale využívá i pracovníky sjednané na dohody. Vzhledem k tomu, že produkce společnosti spadá do zemědělského odvětví, pracovníky jsou zde většinou dělníci, od čehož se odvíjí převaha vzdělání, kterým je vyučení v oboru. Z celkového počtu zaměstnanců je převážní většina žen a to až 77 %.
Základní členění profesí zaměstnanců je na THP (technicko hospodářské pracovníky) a dělnické profese, z něhož vyplývá struktura systému odměňování ve společnosti.
Technicko hospodářských pracovníků je ve společnosti 15. K zobrazení jejich hierarchie je využito řídící schéma. Tito zaměstnanci mají ve smlouvě upravenou mzdu skládající se ze dvou složek – pevná měsíční mzda a prémiová složka mzdy, kterou určuje ředitel společnosti a je zpracována v prémiovém řádu individuálně pro jednotlivé funkce společnosti pro všechny THP.
U dělnických profesí je využíváno časové a úkolové mzdy, kterou může každý navýšit pomocí dodatkových mzdových forem, a to prémiemi stanovenými vedoucím střediska vycházejícím z prémiového řádu a příplatky, kterými ve společnosti jsou: příplatek
53
za práci ve ztíženém prostředí, za noční práci, za práci v sobotu, za práci přesčas a za práci ve svátek.
Firma dále k motivaci a udržení si stávajících pracovníků, či získávání nových, využívá zaměstnaneckých výhod, kterými jsou např. stravenky, penzijní připojištění, očkování proti chřipce, týden dodatkové dovolené a další.
Systém
odměňování
v podniku
by
měl
vyhovovat
nejen
zaměstnavateli,
ale i požadavkům zaměstnanců. Jejich spokojenost se stávajícím systémem byla zjišťována pomocí dotazníku.
Vzhledem k tomu, že firma poskytuje stravenky, byla v práci byla věnována pozornost i aktuálně diskutovanému tématu, kterým je návrh vlády na zrušení daňového zvýhodnění příspěvku zaměstnavatele na stravenky. Na základě posouzení určitých variant se pro společnost jeví, v případě schválení tohoto návrhu, zachování stravenek nebo jejich nahrazení jiným zaměstnaneckým benefitem, jimž by v nejlepším případě mohlo být navýšení příspěvku na penzijní připojištění, vzhledem k jeho daňové uznatelnosti.
Cílem bakalářské práce bylo zhodnotit systém odměňování ve společnosti na základě provedení jeho analýzy a dotazníkového šetření, jehož úkolem bylo zjištění spokojenosti zaměstnanců s tímto systémem. Tohoto bylo dosáhnuto a celkově systém odměňování firmy hodnotím jako velmi dobrý. Jsou zde dostatečně zpracovány podklady pro stanovení mezd, jimiž je mzdová směrnice a prémiový rád.
Součástí práce na závěr byly v menší míře i návrhy na změny, které se především týkaly doporučení na vytvoření Kafetéria systému, zaměstnání mladších pracovníků a provedení změn v poskytování dodatkové mzdové formy, čímž by se systém pro zaměstnance zatraktivnil a zvýšila se jejich spokojenost. U kafetéria systému bych doporučila jeho rozčlenění na pevnou složku stanovenou podnikem pro všechny zaměstnance a na pohyblivou, tedy libovolně volitelnou složku, při stanovení ročního rozpočtu 3000 Kč jednoho zaměstnance. Snažila jsem zde o zachování stávajících
54
nákladů vynakládaných na zaměstnanecké benefity na jednoho zaměstnance ročně, ovšem při zavedení kafetéria systému by se jejich investování zefektivnilo, především tedy vzhledem k navýšení motivace zaměstnanců.
55
LITERATURA
ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.
BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Slezská univerzita v Opavě. 316 s. ISBN 80-7248-304-8.
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J., Management organizačního chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4.
DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol. Personální řízení. 1. vyd. Praha: VŠE, 2001. 218s. ISBN 80-245-0248-8.
FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.
KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., HÜTTLOVÁ, E. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. Praha: VŠE, 1998. ISBN 80-7079-202-7.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
SAKSLOVÁ, V., ŠIMKOVÁ, E. Základy řízení lidských zdrojů – Systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus, Pedagogická fakulta, 2005. ISBN 80-7041-187-2. TOMŠÍ, I., ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Praha: Anag nakladatelství, 2005. ISBN 80-7263-254-X. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management – Teorie a praxe informační společnosti. 3. vyd. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-948
56
7. PŘÍLOHY Příloha č. 1 Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení v roce 1991 Příloha č. 2 Dotazník Příloha č. 3 Numerické vyhodnocení dotazníků
57
58
