Nové pojetí strategie v globální éře Od deklarace k akci (Anti-Porter)
Milan Zelený
Motto: Michael Porter on Competitive Strategy
„Jak mohou zákazníci narušovat strategii“
Strategie je akce Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to, co tvrdí či ne.
Strategy is what you do, not what you say “Mission statements are among the most blatant and common means that organizations use to substitute talk for action.” (Pfeffer-Sutton, 2000) Mission
Vision
Strategické „Lego“: soustava komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky
Strategic goals Tactical goals
Všechno nad Linií oblaků jsou prosté popisy, tvrzení a deklarace. Všechno pod Linií oblaků jsou skutečné akce, činnosti, skutečné „dělání“, ne jen mluvení a řečnění. Takhle se strategie tedy dělat nedá.
Operational goals
Cloud line Operations
Strategické prostředí Strategické prostředí efektivně zajišťuje realizaci dané strategie (systém aktivit). Každá strategie má své odpovídající strategické prostředí (SP) a její naplňování není bez efektivního SP možné. SP je definováno jako soustava specifických ukazatelů uspokojování Zákazníka, zajišťování Inovací, realizace Procesů a měření Financí – tedy Z-I-P-F. Tvorba SP soustavy motivačních a kontrolních ukazatelů organicky nahrazuje tradiční mechanistickou „implementaci“.
5
Principy Strategického prostředí
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8. 9.
Strategie a implementace jsou totožné Každé rozhodnutí či akce v SP musí naplňovat strategii Vize-mise, atp. - obsaženy v nastavení ukazatelů SP Strategie obsažena v nastavení ukazatelů Z-I-P-F Účelem strategického prostředí je nahrazení popisu akce samotnou akcí Ve správném SP se spolupracovníci mohou chovat pouze strategicky SP mobilizuje všechny zdroje firmy SP je podpořeno komunikačním prostředím Ve správném SP každý ví sám co dělat a jak rozhodovat – realizační prostředí 6
The Talking-Doing Gap Pfeffer and Sutton (The Knowing-Doing Gap, 2000) have explored the phenomenon of talking replacing action in managerial activities and decision-making. Why knowledge of what needs to be done frequently fails to result in action or behavior consistent with that knowledge? they ask.
There is some evidence that competitive advantage comes only from doing something (preferably what others cannot do), not from talking about it. Anybody can read a book, attend a seminar or prepare a ppt presentation.
The Talking Doing equivalency is a disturbing and continually increasing phenomenon. New generations of managers, the ppt digital ones, behave as if talking about what they or others in the organization ought to do is as good and as important as actually getting it done.
Anti-Porter PORTER
ANTI-PORTER
Konkurenční strategie
Konkurenčně-kolaborační strategie
Firma jednotkou konkurenceschopnosti
Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti
Vychází z firmy
Vychází ze zákazníka
Statická strategie
Dynamická strategie
Fixované schopnosti
Adaptabilní schopnosti
Doplňuje existující výhody
Rozvíjí existující výhody
Vychází z „tradeoffs“
Eliminuje „tradeoffs“
Strategie jako deklarace
Strategie jako akce
Strategie jako unikátní pozice
Strategie jako unikátní proces
Problémy přijetí a implementace
Automatické přijetí a implementace
Mechanická skládačka komponentů
Organický růst celistvé strategie
Definice oboru či průmyslu
Redefinice oboru či průmyslu
Strategie jako složitý systém
Strategie jako jednoduchý proces
Trade-offs Rozhodovací kompenzace
Koncepce Porter High
Value
Low High
Cost
Low
9
Od Strategie “NEBO” ke Strategii “A” Globální výrobce
NEBO NEBO
Náklady Kvalita
Globální zákazník A A
Rychlost NEBO NEBO
A
Spolehlivost …
A
Náklady Kvalita Rychlost Spolehlivost … 10
Trade-offs Free Bez rozhodovacích kompenzací
Koncepce Anti-Porter High
Pull boundary towards Tradeoffs-free
Value
Low High
Cost
Low
11
Základní strategické principy 10 pravidel Anti-Porter
1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či „krásná ztráta“ není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí. 2. Strategie je soubor akcí, volně provázaných a pohybujících se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibné – nechává strategii samovolně vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího prostředí.
3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, reformulaci a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá „reinvence“ je základem dlouhodobě udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů. 4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence. Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová, musí však být skloubena s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentace.
13
5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové skutečné inovace, ne na „kosmetické“ úpravy. 6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (tedy minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících je nemoudrá a tudíž nestrategická.
14
7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny – nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou. 8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou základem strategického úspěchu.
15
9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné. 10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných legokomponentů strategických fází. Strategie je jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku.
16
Activity Map of Ikea Explanatory catalogues, informative displays and labels
Ease of transport and assembly
Self-transport by customers
Suburban locations with ample parking
Limited customer service
High-traffic Store layout
More impulse buying
Self-selection by customers
Most items in inventory
Limited sales staffing
“knock-down” kit packaging
Self-assembly cy customers
Wide variety with ease of manufacturing
Modular furniture design
Increased likelihood of future purchase
In-house design focused on cost of manufacturing
Ample inventory on site
Low manufacturing cost
Year-round stocking
100% sourcing from long-term suppliers
Profilní Mapa Prostředí High
Low Price
Our profile
Quality
Speed
Their profile
Service
Image
Desired profile
Shrnutí Profilní Mapy ¡
Any product or process can be analyzed according to at least the key dimensions of price, quality, and speed, but possibly to many others, like service, image, etc.
¡
Our product can be compared with their product and both with what the customer wants. Our, Their and Desired value profiles can be created and compared.
¡
The map shows the “gaps” or spaces to enter.
19
Příklad zavedení inovační služby
Performance Level
High
** Hotel * Hotel Formule 1
Low Eating Architectural Room 24-Hour Room Amenities Bed Facilities Esthetics Size Receptionist Furniture Quality
Service Attribute
Hygiene
Silence
Price
Příklad zavedení inovační služby ¡
Observe that comparing two kinds of hotels with respect to ten service attributes leads to virtually parallel value lines, adding little to the customer.
¡
It is extremely difficult to enter such a competitive and well covered market at any interesting environment level, other than strictly local.
¡
Formule 1 hotels is an example of a successful innovation which created its own new space and a significant new value for customers. They chose not to compete along traditional “hotel” dimensions (got rid of the “piano music in the lobby”) and focused on bed quality, hygiene, silence and price. In these four key customer-driven areas they easily surpass their “industry standards”. Their innovation adds value.
Děkuji a na shledanou!
22
