OBSAH 1 ÚVOD 9 2 PŘEHLED LITERATURY 10

Prostředí sportovního klubu

strana 6

OBSAH 1

ÚVOD

2

PŘEHLED LITERATURY

9 10

2.1

PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU

10

2.2

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ

10

2.2.1

HODNOTOVÝ ŘETĚZEC

10

2.2.2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

12

2.2.3

ŘÍDÍCÍ STRUKTURA

13

2.3

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

14

2.3.1

MAKROPROSTŘEDÍ

14

2.3.2

OBOROVÉ PROSTŘEDÍ

15

2.4

ANALÝZA VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

16

2.4.1

SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

17

2.4.2

SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

22

2.4.3

SWOT ANALÝZA

23

2.5

MANAGEMENT SPORTU

24

2.5.1

VLASTNOSTI PRODUKTŮ TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU

24

2.5.2

PROSTŘEDÍ VE SPORTOVNÍM MANAGEMENTU

28

2.5.3

CÍLE A POSLÁNÍ SPORTOVNÍHO KLUBU

29

2.5.4

ANALÝZA INTERNÍCH FAKTORŮ SPORTOVNÍ ORGANIZACE

30

2.5.5

ANALÝZA EXTERNÍCH FAKTORŮ SPORTOVNÍ ORGANIZACE

32

2.6

MOŽNOST ZALOŽENÍ SPORTOVNÍ ORGANIZACE

33

2.7

FINANCOVÁNÍ SPORTOVNÍHO KLUBU

34

2.7.1 2.8 3

ZÍSKÁVÁNÍ FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ

35

SOCIOLOGICKÝ VÝZKUM

38

CÍL PRÁCE A METODIKA

41

3.1

CÍL PRÁCE

41

3.2

METODIKA

42


4

VÝSLEDKY

4.1

strana 7

43

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ

43

4.1.1

HISTORIE VYSOKOŠKOLSKÉHO SPORTU

43

4.1.2

HISTORIE VSK MZLU V BRNĚ

44

4.1.3

CHARAKTERISTIKA VYSOKOŠKOLSKÉHO SPORTOVNÍHO KLUBU MZLU V BRNĚ

45

4.1.4

POSLÁNÍ A CÍLE VSK MZLU V BRNĚ

46

4.1.5

SPORTOVNÍ ODDÍLY A ODBORY VSK MZLU V BRNĚ

46

4.1.6

ČLENSKÁ ZÁKLADNA VSK MZLU V BRNĚ

50

4.1.7


53

4.1.8

PROPAGACE A PREZENTACE VSK MZLU V BRNĚ

62

4.1.9

FINANČNÍ ANALÝZA VSK MZLU V BRNĚ

63

4.1.10

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VSK MZLU V BRNĚ

68

4.1.11

ŘÍDÍCÍ STRUKTURA VSK MZLU V BRNĚ

68

4.2

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ

69

4.2.1

MAKROPROSTŘEDÍ

69

4.2.2

ODVĚTVOVÉ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ

72

4.2.3

ORGANIZACE NADŘAZENÉ VSK MZLU V BRNĚ

75

4.3

SWOT ANALÝZA

81

4.3.1

ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

81

4.3.2

ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

86

4.3.3

STRATEGIE

87

5

DISKUSE

90

6

ZÁVĚR

94


strana 8

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

95

SEZNAM POUŽITÝCH INTERNETOVÝCH STRÁNEK

97

SEZNAM OBRÁZKŮ V TEXTU

98

SEZNAM TABULEK V TEXTU

99

SEZNAM PŘÍLOH

100


strana 9

1 ÚVOD Oblast tělesné výchovy a konkrétně sportu má v České republice tradičně významné a nezastupitelné postavení. Vývoj je podmíněn úspěšným řešením problémů jeho transformačních procesů. Do popředí vystupuje zejména zvyšování kvality obsahu, realizace a účinnosti ekonomických a řídících aspektů fungování celé struktury tělesné výchovy a sportu. To vyžaduje v prvé řadě znalosti a s ní spojené schopnosti uplatňování nových přístupů formujícího se managementu tělesné výchovy a sportu. Koncepce vysokoškolského sportu je založená na společném ustanovení: „Tělesná

výchova

a

sport

na

vysokých

školách

je

nedílnou

součástí

vysokoškolského studia a vzdělanosti. Ovlivňuje postoje studentů k tělovýchovným aktivitám, ovlivňuje zdraví a fyzickou a duševní kondici, které jsou nezbytným předpokladem profesního uplatnění.“ Vzorem je antický ideál harmonie těla a ducha. Posláním a hlavním cílem vysokoškolského sportu je vytvářet a zajišťovat optimální

podmínky

pro

rozvoj

sportovních

a

pohybových

aktivit

ve vysokoškolských klubech a na katedrách a ústavech tělesné výchovy vysokých škol. Dle zpracované koncepce rozvoje vysokoškolského sportu usiluje o stálé zvyšování odborné úrovně a kvalifikace tělovýchovných pracovníků působících ve vysokoškolských klubech a odborných asistentů TV na VŠ. Vyvrcholením vysokoškolského sportu jsou tradiční přebory vysokých škol, Akademická mistrovství ČR, akademická mistrovství světa a světové univerziády. Multisportovní asociací, která v současné době sdružuje 28 245 členů ve 42 vysokoškolských sportovních klubech a tělovýchovných jednotách, je Česká asociace univerzitního sportu (ČAUS). Cílem této diplomové práce je analyzovat prostředí Vysokoškolského sportovního klubu Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně (dále jen VSK MZLU v Brně).


2

strana 10

PŘEHLED LITERATURY

2.1 PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU Manažeři a organizace jsou součástí určitého prostředí. Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají své manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činnosti obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. [12] Prostředí managementu se dělí na: •

vnitřní prostředí,

•

vnější prostředí.

2.2 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ Vnitřním prostředím se rozumí množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí organizace (podniku). Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. 2.2.1 HODNOTOVÝ ŘETĚZEC Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. Jedním z přístupů, jak klasifikovat faktory vnitřního prostředí, je princip hodnotového řetězce. Definuje a rozlišuje činnosti a procesy, jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují zisk. Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje: [12] 1. primární činnosti, mezi než patří řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby,


strana 11

2. sekundární (podpůrné) činnosti, které zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj a obstaravatelské činnosti (zásobování).

Obrázek 1: Hodnotový řetězec podle Portera

Infrastruktura podniku

Řízení pracovních sil

Technický rozvoj

Obstaravatelské činnosti Řízení

Výrobní

Řízení

Marketing Servisní

vstupních

a

výstupních

a

operací

provozní

operací

odbyt

služby

operace Zdroj: [12]

V případě analýzy prováděné na základě principu hodnotového řetězce jsou jednotlivé kroky doporučovaného metodického postupu následující: 1. identifikace jednotlivých hodnotových aktivit pomocí zvoleného modelu hodnotového řetězce, 2. zjištění struktury nákladů a relativní pozice v nákladech v jednotlivých stupních tvorby hodnot, tzn. v jednotlivých částech hodnotového řetězce, 3. zjištění užitku pro zákazníka a možnosti diferenciace v jednotlivých stupních tvorby hodnot v porovnání s konkurencí, 4. zjištění relativního postavení technologií a inovačního potenciálu v jednotlivých stupních tvorby hodnot. 5. určení hodnotových aktivit, kritických pro úspěch podniku, vyplývajících z kroků 1 – 4,


strana 12

6. vypracování strategických doporučení.

Modifikaci výše uvedeného hodnotového řetězce uvádí Eschenbach, který zároveň zdůrazňuje, že jde o metodu analýzy potenciálů úspěchu. [5] 2.2.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Organizační strukturou můžeme nazvat vnitřní účelové uspořádání, strukturovanost prvků (lidí a kolektivů) a vazeb mezi nimi, vycházejících z funkcí jednotlivých prvků. Je tvořena vnitropodnikovými organizačními jednotkami, do nichž jsou seskupovány zdroje a činnosti, týkající se procesů, výrobků, zákazníků aj. [12] Aby mohla být vytvořena určitá struktura, musí být zodpovězeny následující otázky: 1. Jaké cíle má organizace splnit? 2. Jaké organizační nástroje jsou k dispozici? 3. Jaké podmínky jsou neovlivnitelné v rámci organizování? Úloha v organizaci.

organizační

struktury

Skládá

ze

se

spočívá

základního

v uspořádání

plánu

hierarchie

funkčních

rolí

odpovědností,

rozhodovacích a operativních mechanismů. Je projektována pro vykonávání pracovních činností a umožňuje spolupráci lidí. TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR V praxi existuje mnoho typů organizačních struktur, které lze klasifikovat: •

vnitropodnikové jednotky bez právní subjektivity: 1. struktury funkcionální (vnitropodnikové jednotky jsou vytvářeny podle funkčních kritérií), 2. struktury divizionální (divize je charakterizována jako autonomní vnitropodniková jednotka, jejíž vedoucí odpovídá za výrobu jednoho nebo několika výrobků, nebo za výrobu a prodej v určitém území; vyznačuje se vyšší mírou decentralizace),


strana 13

3. struktury kombinované (různé kombinace funkcionální a divizionální organizační struktury). •

vnitropodnikové jednotky s právní subjektivitou: 1. struktury divizionální (odštěpné závody, strategické podnikatelské jednotky), 2. struktury

holdingové

(mateřská

společnost

prostřednictvím

kapitálového podílu v jiné, tzv. dceřinné společnosti, řídí a kontroluje její činnost), 3. struktury síťové (partneři spolupracují, navzájem si konkurují, zapojují nové partnery a koordinují svou činnost; např. franchising, síťové aliance). Členění organizačních struktur lze dále klasifikovat podle ziskovosti či neziskovosti organizace. Velmi zřídka existují klasifikačně vyhraněné typy struktur. Obvyklá je kombinace více typů, kde pak označení vyjadřuje dominantní klasifikační rysy. 2.2.3 ŘÍDÍCÍ STRUKTURA Organizační struktura řízení podniku (řídící struktura) je strukturou útvarů řízení, orgánů řízení a řídících pozic (funkcí) a jejich vzájemných vztahů. Vyjadřuje, které útvary a orgány vnitropodnikové jednotky řídí. TYPY ŘÍDÍCÍCH STRUKTUR Řídící struktury se dělí: •

podle toho, které útvary řízení se v řídící struktuře nacházejí: 1. liniová (tvořeny pouze liniovými útvary s jednoznačnými liniovými vazbami mezi vedoucími a podřízenými), 2. funkcionální (tvořena funkcionálními útvary, které plní funkci útvarů liniových), 3. liniově štábní (usiluje o využití výhod liniové i funkcionální struktury), 4. maticová - projektová (kombinuje prvky liniové a funkcionální struktury a představuje dočasnou strukturu specializovaných skupin určenou pro řešení specifických úkolů, projektů).


•

strana 14

podle stupně delegování rozhodovací pravomoci: 1. centralizované (soustřeďování pravomoci do vyšších stupňů řízení), 2. decentralizované (delegování pravomoci a přenášení rozhodování na nižší stupně řízení podniku),

•

podle schopnosti struktury reagovat na změny: 1. nepružné, konfigurační, mechanické (např. liniová struktura), 2. pružné, koaktivační, organické (např. maticová struktura).

2.3 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou podle Pošváře charakteristické následující rysy [12]: •

rozvoj informačních a komunikačních technologií,

•

rostoucí požadavky zákazníků,

•

rostoucí intenzita konkurence,

•

stupňující se globalizace trhů,

•

omezený vliv vlád,

•

sbližující se sektory a odvětví,

•

rostoucí význam životního prostředí.

2.3.1 MAKROPROSTŘEDÍ Makroprostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jsou to faktory, které působí na organizaci přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace působí nepřímo. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo jeho třídění na: Politické, Ekonomické, Sociální, demografické a kulturní, Technické a technologické, Ekologické prostředí. Tato klasifikace složek se označuje jako PESTE (STEPE) analýza. MEZINÁRODNÍ PROSTŘEDÍ Je charakteristické vývojem, který odbourává celní překážky, sjednocují se právní normy i měna, vzniká jednotný vnitřní trh. Přestávají soupeřit státy, soupeří


strana 15

nadnárodní společnosti a organizace. Rostou možnosti, ale i konkurence. Hlavními faktory, které nejvíce ovlivňují české prostředí jsou zejména vstup zahraničního

kapitálu do

ČR,

vstup

ČR do

EU,

mezinárodní turistika

a mezinárodní mobilita pracovních sil. NÁRODNÍ PROSTŘEDÍ Stav národního prostředí významně ovlivňuje organizace a společnosti, zejména legislativou, politickou situací a stabilitou, hospodářským vývojem, životní úrovní v zemi, sociálním prostředím, demografickým vývojem, technickou, technologickou úrovní a vyspělostí země. REGIONÁLNÍ PROSTŘEDÍ Toto prostředí tvoří faktory, existující v bezprostředním okolí sídla organizace. Je utvářeno vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní správy k organizaci a naopak. Je ovlivňováno velikostí trhu, počtem organizací, mírou nezaměstnanosti v regionu, kupní sílou obyvatelstva apod. 2.3.2 OBOROVÉ PROSTŘEDÍ Obor, odvětví představuje skupina firem, produkující stejné nebo podobné produkty a ucházející se o stejné zákazníky. Faktory oborového prostředí působí na organizaci přímo a současně jsou těmito organizacemi ovlivňovány. Jsou to zejména: •

velikost trhu, jeho segmentace, stupeň nasycenosti, potenciál, kupní síla zákazníků,

•

úroveň odvětví, bariéry vstupu a výstupu, technologická náročnost, flexibilita odvětví, surovinová základna,

•

životní stádium vývoje odvětví, jeho koncentrace a segmentace,

•

konkurence v odvětví, hrozba substitutů,

•

závislost odvětví,

•

ziskovost odvětví, možnosti exportu, perspektiva odvětví.


strana 16

Odvětví prochází čtyřmi stádii vývoje. Jsou to zavádění, růst, zrání a úpadek. Klíčovými aktéry oborového prostředí jsou podle Kotlera 3C: Consumers (zákazníci), Collaborators (spolupracovníci), Competitors (konkurenti). Podle Portera existují čtyři základní skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví. Znázorňuje je Porterův diamant. Obrázek 2: Porterův diamant

Strategie a management organizace, rivalita v odvětví

Faktorové podmínky

Podmínky poptávky

Příbuzná a podpůrná odvětví

Zdroj: [12]

2.4 ANALÝZA VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Mezi prvky strategické analýzy patří: analýza vnitřního prostředí, analýza vnějšího prostředí a konkurenční analýza. Management musí neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Potřeba analyzovat vnitřní zdroje organizace a schopnosti společnosti umožňují formulovat kvalitní, udržitelnou strategii.


strana 17

2.4.1 SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěch tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: •

významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem,

•

významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí,

•

přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace.

Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože

mohou

být

správně

definovány

pouze

na

základě

srovnání

s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Metodické postupy, používané při situační analýze vnitřního prostředí, mohou být rozdílné podle principu klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí. Jsou-li východiskem potenciály (faktory) úspěchu, Eschenbach doporučuje následující metodický postup: [5]


strana 18

Obrázek 3: Dílčí kroky analýzy potenciálů podle Eschenbacha

Analýza silných a slabých stránek • •

minulé úspěchy a neúspěchy,

•

příčiny minulých úspěchů a neúspěchů,

•

budoucí silné a slabé stránky.

Zajištění a analýza potenciálů

Příležitosti a hrozby z analýzy vnějšího prostředí

Problémová místa v organizaci

•

využívaný potenciál,

•

využitelný potenciál. Určující faktory strategie organizace

Určení klíčových schopností a kompetencí Zdroj: [5]

Prvním krokem analýzy potenciálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek. Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. V rámci analýzy se osvědčil postup, jak jej uvádí obr. 2. [12] Pro získání objektivnějšího obrazu silných a slabých stránek se doporučuje doplnit vlastní pohled organizace z vnějšku, tzn. využít názory dodavatelů, spolupracujících organizací a zákazníků. Druhým krokem je analýza potenciálů, tj. faktorů úspěchu organizace v odvětví. Takovými faktory mohou být: znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know – how aj. faktory úspěchu vyplývající z analýzy odvětví a konkurence. Na základě těchto údajů je podnik srovnáván, pomocí sedmibodové stupnice, s jedním nebo několika nejsilnějšími konkurenty.


strana 19

Obrázek 4: Hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu

Faktor úspěchu

Síla značky

Kvalita výrobku

Vysoká disponibilita Stupeň distribuce v obchodě Štíhlé portfolio (malá komplexnost sortimentu) Přítomnost na mezinárodních trzích Výroba výhodná z hlediska nákladů Organizace prodeje Finanční síla

Inovační síla

Zdroj: [12]

3

2

1

0

-1

-2

-3


strana 20

Nejsilnější konkurent slouží jako nulová přímka. Je-li srovnatelný faktor úspěchu lepší (+1, +2, +3) než u nejsilnějšího konkurenta, existuje v této oblasti potenciál, ve smyslu konkurenční výhody. Předem se zjišťuje, zda je daný potenciál využívaný, nebo zda existuje nějaké problémové místo, které jeho využití brání. Podle Sedláčkové [13] je identifikace faktorů úspěchu jedním z prioritních strategických úkolů organizace. Cílem analýzy faktorů úspěchu organizace je identifikovat potenciál pro konkurenční výhodu v odvětví, tedy určující schopnosti podniku přežít a prosperovat. Každý podnik zahrnuje unikátní skupinu zdrojů a schopností, proto jsou faktory úspěchu významným aspektem identifikace specifických předností podniku jako zdroje konkurenční výhody. Faktory úspěchu vyjadřují velmi důležitý vztah mezi zdroji a schopnostmi podniku na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. Vzhledem k faktu, že zdroje jsou omezené, měly by být koncentrované do klíčových schopností podniku. Významné jsou dvě základní otázky prosperity podniku: 1. Co chtějí Vaši zákazníci? - kdo jsou zákazníci, jejich přání, potřeby, preference. 2. Co potřebuje podnik k tomu, aby přežil? - průzkum konkurence. Odvětví má jen zcela výjimečně více než tři nebo čtyři faktory úspěchu. A dokonce i mezi nimi bývá jen jeden, který svou důležitostí předstihuje ty ostatní. Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence (oblasti výkonů) a z nich klíčové výrobky [12]. Klíčové schopnosti, kompetence a výrobky jsou ty, které: •

umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům,

•

zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady,

•

jsou jedinečné, obtížně napodobitelné konkurencí.


strana 21

K dalším metodám analýzy vnitřních zdrojů a schopností společnosti patří například analýza pomocí hodnotového řetězce nebo audit zdrojů. Pomocí auditu zdrojů hledáme odpovědi na následující otázky [9]: 1. Jaké zdroje máme k dispozici? Obvykle můžeme zdroje organizace rozdělit do čtyř základních skupin: 1. fyzické zdroje (stroje, zařízení, zásoby, hotovost …), 2. lidské

zdroje

(zaměstnanci,

jejich

počet,

rozmístění,

flexibilita,

dovednosti …), 3. finanční zdroje (vlastní kapitál, hotovost, řízení pohledávek a závazků, vztahy s bankami, akcionáři …), 4. nehmotné zdroje (know – how, obchodní značky, loajalita zaměstnanců, organizační kultura, kontakty, informace …). 2. Jak efektivně jsou naše zdroje využity? Na posouzení odpovědi na tuto otázku můžeme použít různé poměrové ukazatele jako podíl obratu a počtu zaměstnanců, podíl zisku k obratu atd. Tyto ukazatele jsou poté porovnávány s konkurencí, s normami v odvětví apod. V této fázi můžeme být často v pasti svých paradigmat – vlastních bariér myšlení. Měli bychom si proto položit otázku, zda by naše zdroje nebyly využity efektivněji, kdybychom je použili na jiný účel. 3. Jak flexibilní jsou naše zdroje? Máme zručné a adaptabilní zaměstnance? Nemáme ve fixním kapitálu příliš mnoho hotovosti? 4. Jsou naše zdroje vzájemně vyvážené? Vrcholový management může být např. výborný ve finančním řízení podniku, ale o orientaci na zákazníka a marketingu neví prakticky nic. Nebo nejsou všechny naše produkty umístěné na upadajících a neperspektivních trzích? Po analýze zdrojů je proto nutné přikročit ke zkoumání jejich využití pomocí analýzy hodnotového řetězce.


strana 22

2.4.2 SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Základním úkolem situační analýzy je zjistit co se v okolí organizace děje a pokusit se předpovědět tržní příležitosti a hrozby. Jako tržní příležitosti definujeme

oblast

potřeby

a

zájmů

zákazníka

v níž

existuje

vysoká

pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Naopak hrozby jsou definovány jako situace v okolí organizace, které na ni působí negativně a můžou vést až k jejímu zániku. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase i prostoru. Cílem je hledání, identifikování a využití příležitostí a hrozeb, čímž společnost získává konkurenční výhody. Pro účely situační analýzy lze použít metodický postup, dle Pošváře [12]: •

definovat faktory vnějšího prostředí, které nyní a v budoucnu mohou nějakým způsobem ovlivňovat činnost a existenci organizace, a rozlišit je na možné příležitosti a hrozby,

•

rozlišit faktory na stabilní a proměnlivé, u proměnlivých na základě podrobného vyhodnocení všech dostupných informací (ze statistických údajů, z odborného tisku aj.) definovat jejich dosavadní vývojovou tendenci (zjistit a charakterizovat co a jakým způsobem ve vnějším prostředí se mění),

•

na základě extrapolace dosavadního vývoje, l i m i t u j í c í c h

faktorů,

nejlepších a nejhorších případů a j. modelovat budoucí vývoj sledovaných faktorů, •

u faktorů, které jsou pro organizaci významné provést na základě analýzy dopadu predikci j e j i c h možných následků na organizaci a seřazení možných následků podle priorit (pravděpodobnost výskytu, velikost účinků aj.),

•

příprava výstupů, opatření, scénářů, reakcí organizace na očekávané změny sledovaných faktorů a stanovení priorit reakcí na tyto změny,

•

vypracování dokumentace a opatření (směrnic, pokynů) k informování zainteresovaných pracovníků a implementaci rozhodnutí, tzn. co, kdo, kdy a s jakými zdroji má vykonat.


strana 23

Při uplatňování tohoto metodického postupu se dále doporučuje postupovat ve dvou stupních. V prvním stupni analyzovat mezinárodní, národní a regionální prostředí a jednotlivé faktory roztřídit do skupin podle PESTE analýzy a ve druhém stupni provést analýzu oborového prostředí. 2.4.3 SWOT ANALÝZA Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informace pro SWOT analýzu, která je založena na identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Výsledkem je plánování strategií a reakcí organizace na změny vnějšího prostředí. SWOT analýza se zaznamenává nejčastěji formou matice a vyplývají z ní čtyři možné skupiny strategií. Jsou to strategie maxi - maxi, mini - maxi, maxi - mini, mini - mini. Nejdůležitější jsou dva typy strategií, a to: maxi - maxi a mini - mini.

Obrázek 5: Matice SWOT analýzy Vnitřní prostředí Silné stránky

Slabé stránky

Vnější prostředí

Příležitosti

Hrozby

Zdroj: [12]

Strategie maxi-maxi:

Strategie mini-maxi:

Využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

Překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.

Strategie maxi-mini:

Strategie mini-mini:

Využití silných stránek na snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí.

Minimalizace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.


strana 24

2.5 MANAGEMENT SPORTU 2.5.1 VLASTNOSTI PRODUKTŮ TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU Sport je součástí každodenního života společnosti, tedy i politiky. Každoročně získává nemalou částku ze státního rozpočtu na svou činnost a rozvoj. Investice a dotace jsou poskytovány prostřednictvím ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Existují dva typy subjektů, které čerpají příspěvky ze

státního

rozpočtu.

Prvními

jsou

státní

orgány

ministerstva

obrany,

vysokoškolská sportovní centra a státní zařízení reprezentace. Druhou skupinou jsou občanská sdružení [15]. Sportovní průmysl je trh, na kterém produkty nabízené zákazníkům představují sport, fitness orientované na rekreaci nebo výkon a mohou to být také činnosti, zboží, služby, lidé, místa nebo myšlenky [2]. Podle Čáslavové [2] je hlavní rozdíl tělesné výchovy a sportu proti jiným oblastem dán především: •

specifickou tržní situací,

•

vlastnostmi tělovýchovných a sportovních produktů, -

subjektivní oceňování tělovýchovných a sportovních produktů (náročnost tréninku),

-

převážná

abstraktnost

a

nemateriálnost

tělovýchovných

a sportovních produktů (zážitek ze hry), -

nepředvídatelný vývoj tělovýchovných a sportovních produktů (výsledky utkání),

-

malá možnost kontroly složení tělovýchovných a sportovních produktů (nelze zajistit kvalitu utkání),

-

sport jako komplex výkonů a jeho univerzální nabídka (sport je složený produkt),

-

sport jako veřejné zboží (bezplatné využívání),

-

u produktů tělovýchovy a sportu zčásti neexistuje tržní cena (těžko určitelná cena).

•

produkčními místy v tělesné výchově a sportu.


strana 25

V posledních letech je sportovní průmysl ovlivněn řadou faktorů. Jsou to zejména: •

narůst počtu nových a rozdílných sportů, rekreačních aktivit a aktivit typu fitness,

•

narůst počtu institucí nabízejících tytéž sportovní aktivity,

•

narůst počtu typů sportovních časopisů a obchodních časopisů,

•

narůst volného času,

•

narůst času věnovaného sportu v masmédiích,

•

narůst počtu a typů zařízení, akcí a participace účastníků,

•

narůst vývoje výroby zboží, které se vztahuje ke sportu a službám pro různé segmenty trhu (specializace, diverzifikace),

•

narůst počtu a typů sportů na profesionální úrovni,

•

pohyb od jednoúčelových k víceúčelovým zařízením,

•

narůst různosti populace ve sportu,

•

nárůst sponzoringu a objevení sportu jako pole působnosti pro obchod,

•

nárůst prodeje bezhotovostním stykem,

•

nárůst vzdělávání ve sportu (kurzy, semináře, konference),

•

nárůst zisku,

•

nárůst technologií ve zboží vztahujícím se ke sportu, službám a tréninku,

•

vystupňování sportu jako produktu pro zákazníky,

•

nárůst marketingu a marketingové orientace ve sportovním průmyslu,

•

nárůst kompetentnosti v řízení sportu (roste odbornost),

•

globalizace ve sportu a sportovním průmyslu. V České republice není pojem sportovní průmysl příliš užíván, důvodem

mohou být neexistující přehled o hrubém národním sportovním produktu v ČR, pojetí sportu jako produktu je zatím nové a ve spojení s obchodním myšlením si zatím nezískalo zázemí, chybějící integrovaný přístup institucí, zejména evidence dat o pohybu sportovních produktů. Klíčovou oblastí formování sportovního průmyslu je získávání prostředků nezbytných pro provozování kvalitních tělovýchovných a sportovních aktivit.


strana 26

V oblasti tělesné výchovy a sportu v ČR je žádoucí dosáhnout zvýšení kvality managementu, včetně marketingových koncepcí, strategie uplatnění nástrojů a forem. Do budoucna lze očekávat rozvoj sportovního průmyslu v jeho širším ekonomickém důsledku. Pojem sportovní management eventuelně management sportu lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň zčásti akcentují podnikatelsky orientované chování. Dále jde zcela bezvýhradně přímo o způsob řízení v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných a sportovních služeb (fitness a další). [2] Vznik uvedených pojmů si vynutila sama tělovýchovná a sportovní praxe, především cílenou snahou po efektivním využívání velkých finančních částek, které ve sportu kolují, uplatňováním komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomým chováním v prostředí sportovní konkurence, řešením specifických problémů vedení sportovní mládeže a zabezpečováním sportovní administrativy. V americké

a

západoevropské

literatuře

se

používá

pojem

„sportmanagement“. Kde jde o pouhý překlad citátu zahraniční literatury, může být uplatněn pojem sportovní management eventuelně management sportu. Tam, kde se jedná o analýzu našich českých struktur řízení, využíváme pro srozumitelnost i pojmu management tělesné výchovy a sportu (TVS). Pojem sportmanagement se člení na dva základní póly: •

sport,

•

management a komerce. Komponenty managementu a komerce zahrnují nejen manažerské řídící

funkce jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu, ale i takové oblasti, jako je účetnictví, marketing, ekonomie, finance a právo. Komponenta sportu z hlediska sportovního managementu zahrnuje oblast diváctví, která se soustřeďuje na konzumování zábavy a oblast zdatnosti, mající ve středu svého zájmu aktivní účast participantů na sportovních a tělovýchovných aktivitách.


strana 27

Oba komponenty – management a sport mají významný dopad na samotný předmět zkoumání, kterým jsou: •

základní manažerské činnosti a funkce v oblasti tělovýchovy a sportu, které jsou

předmětem

obecného

managementu

(strategické

plánování,

organizování, kontrola, finance, právo, komunikace atd.), •

specifické manažerské činnosti, vlastní pouze oblasti tělovýchovy a sportu (marketingová

koncepce

sportovního

spolku,

sportovní

reklama,

sponzorování atd.), •

organizace a instituce v oblasti TVS, které prezentují ucelený okruh manažerských činností v jejich „podnikovém“ klimatu,

•

lidé v různých řídících pozicích oblasti TVS. Oblast tělesné výchovy a sportu je v dnešní době náročná především

na kvalitu řídících funkcí, která si podmínila vznik funkce sportovního manažera jako profese. V ČR se začala utvářet především na úrovni sportovních klubů vyšších soutěží, kde jde o „velké peníze“ a profesionální přístup. Dohází zde k propojení tělesné výchovy a sportu s problematikou ekonomickou a legislativně právní [3]. V tomto směru se utváří také studium na univerzitách v Evropě a Americe a organizace mnoha seminářů a mezinárodních fór. Nejvýznamnějším byl zatím 1. kongres sportovního managementu, konaný v roce 1993 v Holandsku, který diskutoval problematiku profesionalismu ve sportovních organizacích, výuku sportovního managementu v Evropě, marketingu a sponzorování, motivace a vedení lidí ve sportovním managementu, ekonomiku sportu, management sportovních klubů a sportovních akcí, průmysl výroby sportovního zboží, vztah sportu a televize.


strana 28

2.5.2 PROSTŘEDÍ VE SPORTOVNÍM MANAGEMENTU Prostředí ve sportu a tělesné výchově v České republice je členěno do tří sektorů [2]: 1. spolkový sektor tělesné výchovy a sportu (tělovýchovné jednoty a kluby na bázi obchodních společností i občanských sdružení – střešní sportovní organizace, další organizace na bázi veřejně prospěšných společností), 2. komunální

sektor

(školní

sportovní

tělovýchovné

kluby,

řízení

tělovýchovných zařízení v komunální správě, zajištění komunální péče o tělovýchovné a sportovní aktivity zdravotně postižených a seniorů), 3. podnikatelský sektor (vedení zařízení poskytujících placené tělovýchovné a sportovní služby, které jsou provozovány jako obchodní společnosti, či podnikání fyzickou osobou či v širším komplexu nabídky služeb – zařízení provozující marketingové a reklamní služby i podniky zaměřené na výrobu sportovního nářadí a náčiní, cestovní kanceláře a rekreační komplexy). Vzhledem k faktu, že analýzy prostředí, uvedené výše, vychází z pojmu management, organizace,

který musím

je

zaměřený

uvést

na

odlišnosti,

podnikatelsky

orientované

chování

které

neziskové

prostředí

přináší

vysokoškolských sportovních klubů [14]. Prostředí orientované neziskově má pro řídící práci následující výhody: •

méně konkurenční prostředí,

•

existující stimuly pro manažery ve formě daňových úlev,

•

existence velké nabídky služeb a programů.

Nevýhody řídící práce v těchto sportovních organizacích jsou: •

služby a programy jsou omezovány při napjatém rozpočtu,

•

nebývá zde obvyklý pracovní postup z hlediska pracovní kariéry,

•

jejich řídící proces bývá ovlivňován rozhodnutími a nařízeními vládních organizací a státními orgány,


•

pro

práci na

strana 29

manažerských

pozicích

se

počítá

i

s dobrovolnými

a neprofesionálními pracovníky, •

v návaznosti na předchozí jsou tyto organizace často málo výkonné.

2.5.3 CÍLE A POSLÁNÍ SPORTOVNÍHO KLUBU V prostředí managementu sportu se nahlíží na sportovní výkon jako na zboží. Obdobně ve strategickém plánování činnosti sportovních klubů se objevují marketingové nástroje – kvalita nabízených sportovních programů, výkonů, služeb, cena, reklama, kvalita personálu atd. V podmínkách

České

republiky se strategické plánování v oblasti tělesné výchovy a sportu uplatňuje velmi úzce. Zabývají se jím nejvíce sportovní kluby založené na bázi obchodní společnosti, které nahlížejí na strategické plánování s variantním přístupem ve stanovení strategických cílů a dílčích rozvojových strategií jako na základ životaschopnosti svého sportovního klubu. Strategické plánování ve fázi přípravy vychází z rozboru současného stavu, jehož analýza je nutná pro volbu prostředků k dosažení cílů v budoucnu. Cíle vyplývají z vnitřního zdrojového prostředí, z dosažitelných prostředků a podmínek vnější situace organizace. Dalším krokem je analýza budoucího prostředí z hlediska předvídatelných rizik, hrozeb, možností a příležitostí. Při strategickém plánování v podmínkách sportovního klubu se nejprve zabýváme systemizací a hierarchizací cílů, kterou konkretizujeme do podmínek sportovního klubu. Z cílů sportovního klubu z hlediska svazu lze uvést: •

vzdělávací, - školení instruktorů, trenérů, rozhodčích, - novinky v metodice, - inovace pravidel, - interpretace legislativně právních norem,

•

organizační, - organizace ekonomické činnosti svazu v návaznosti na sportovní klub, - organizace mistrovských a nemistrovských soutěží,


strana 30

- organizace významných akcí (MS, ME apod.), - ostatní (např. v mezinárodní oblasti). Z obsahového hlediska dle Freyera [7] se cíle sportovního klubu člení na tři skupiny: 1. sportovní, 2. ekonomické, 3. sociální. 2.5.4 ANALÝZA INTERNÍCH FAKTORŮ SPORTOVNÍ ORGANIZACE Analýza interních faktorů je jednou z fází strategického plánování ve sportovní organizaci [2]. Koncept analýzy by měl podle Čáslavové [2] zahrnovat následující okruhy: 1. Funkce a činnosti sportovní organizace (pro sportovce, trenéry, řízení sportovní organizace, ostatní – sponzory, veřejnost, média apod.). Je třeba sledovat i kvalitu činností a zda roste počet osob, které tyto činnosti využívají. 2. Personální zabezpečení sport. organizací. - pracovníci sport. úseku (trenéři, maséři, asistenti, kustodi atd.), - pracovníci technického úseku, - pracovníci marketingového úseku, - volení funkcionáři. Je třeba sledovat počet pracovníků, zda jde o placené či dobrovolné, jejich kvalitu, schopnost týmové práce a způsob zaměstnaneckého poměru. 3. Členové sportovní organizace. - jak se vyvíjí počet členů sportovní organizace v posledních třech letech, - do jakých skupin je členská základna rozdělena, jaký je počet členů jednotlivých skupin, které skupiny se vyvíjejí kladně a které záporně, - jaké jsou předpoklady jejich rozvoje. 4. Oddíly (eventuelně jiné organizační jednotky). - jejich počet, - úroveň jejich činnosti,


strana 31

- hlavní problémy. 5. Sportovní zařízení. - stávající počet, je-li dostatečný či nikoliv z hlediska současných činností sportovní organizace, - je počet dostačující i pro budoucí činnosti nejbližších tří let, - jak odpovídá kvalita zařízení provozovaným činnostem, - jak bude kvalita zařízení odpovídat nárokům zamýšlených činností. 6. Určování cen. - má sportovní organizace odpovídajícím způsobem oceněny své produkty, které nabízí, - dostávají členové za vynakládané prostředky odpovídající služby, - porovnání cen s cenami konkurence sport. organizace. 7. Propagace. - jsou užívané formy propagace pro cílové skupiny efektivní (které ano, které ne), - je

sportovní

organizace

známá

na

veřejnosti

(podle

charakteru

celorepubliková či lokální). 8. Komunikace. - je interní komunikace se členy účinná, - existuje komunikace s veřejností, - jakým způsobem komunikuje sportovní organizace s dalšími sportovními organizacemi, - jak funguje komunikace se státními orgány a organizacemi, - jaký je zájem sponzorů o sport. organizaci. 9. Finance. - je ve sportovní organizaci dostatek finančních zdrojů vůči provozovaným činnostem, - jakým způsobem (tj. aktivitami, službami) získává sport. organizace finanční prostředky, - vyhovuje struktura těchto aktivit i do budoucna (alespoň na tři následující roky), - jaké další možnosti má sportovní organizace pro zvýšení příjmů,


strana 32

- dají se snížit náklady na činnost, aniž by organizace zužovala své aktivity, - bude se rozdělování finančních zdrojů vůči provozovaným činnostem měnit v nejbližších třech letech. 10. Závěry z analýzy předností a nedostatků. Z analýzy by mělo vyplynout jaké jsou: - nejdůležitější přednosti, které chce sportovní organizace udržet, - nejproblémovější slabiny, které musí sportovní organizace odstranit, - možnosti, které má sportovní organizace ke zvýšení svých příjmů, - možnosti, které má sportovní organizace pro smysluplné snížení nákladů, - prioritní opatření (krátkodobá, dlouhodobá). 2.5.5

ANALÝZA EXTERNÍCH FAKTORŮ SPORTOVNÍ ORGANIZACE Do okruhu těchto faktorů spadají vnější možnosti, ale i ohrožení, která se

nabízejí pro vývoj sportovní organizace. Analýza externích faktorů organizace by měla predestinovat nejdůležitější možnosti a ohrožení, která v nejbližších 3 letech ovlivní vývoj sportovní organizace a stanovit nejdůležitější opatření, krátkodobá i dlouhodobá, které je třeba činit. Jako možnosti a ohrožení lze uvést následující příklady: •

hospodářský, politický vývoj země,

•

legislativní procesy a změny,

•

demografický vývoj obyvatelstva,

•

postavení

sportu

v dané

zemi,

vývoj

v hromadných

sdělovacích

prostředcích, •

místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu,

•

spolupracující okolí (investoři, dodavatelé),

•

vývoj konkurentů sportovních organizací,

•

obchodní možnosti sportovní organizace. V návaznosti na analýzu interních a externích faktorů je nutné vytvořit

přehled jejich řešení a stanovit priority finančních, personálních a časových důvodů. Nelze řešit všechny problémy jednorázově a v krátké době, je nutné volit opatření a priority. Opatření se mohou týkat sportovců, trenérů, podmínek


pro realizaci

sportu,

strana 33

komunikace,

propagace

a

dalších

funkcí

sportovní

organizace. Z fáze analýzy faktorů vyplyne řada možných strategií, které připadají v úvahu pro realizaci. V průběhu plnění strategie je nutné její průběžné vyhodnocování a přizpůsobování měnícím se podmínkám. U sportovních organizací je strategické plánování, a tím i analýzy jeho jednotlivých částí, zatím ojedinělým jevem. Důvodem je v současné době především

nedostatek

Nejčastějšími

problémy

finančních jsou

zdrojů

chybějící

pro

aktuální,

rozpracování

stávající cílů

činnost.

dlouhodobých

do krátkodobých, podíl pracovníků na naplňování těchto cílů, vytýčení způsobů naplňování atd.

2.6 MOŽNOST ZALOŽENÍ SPORTOVNÍ ORGANIZACE K manažerské činnosti plánování patří důkladně promyslet a propracovat způsob založení daného sportovního subjektu. Je nutné zhodnotit, na jakých principech má sportovní organizace (klub, oddíl apod.) během své existence fungovat, neboť způsob založení se promítne v jejím životě do sféry finanční, daňové a v návaznosti do sféry sportovní. V současné

době

se

nabízejí

tyto

možnosti

založení

sportovních

organizací [9]: 1. občanské sdružení (podle zákona č. 83/1990 Sb.), 2. obchodní společnosti (podle zákona č. 264/1992 Sb.) - nejčastěji: - společnost s ručením omezeným, - akciová společnost. Pro národní ekonomiky mají neziskové organizace velký význam. Zajišťují především poskytování služeb, které stát neposkytuje. Jedná se o občanská sdružení, nadace, nadační fondy, zařízení církve a obecně prospěšné společnosti, které vyvíjejí činnost buď ve prospěch svých členů anebo ve prospěch veřejnosti. Jsou tedy přirozenou součástí společnosti založené


strana 34

na svobodě a solidaritě občanů. Jsou to organizace, které vyplňují prostor mezi trhem, státem a rodinou [15]. Vachta [16] uvádí, že nejběžnějším typem sportovní organizace v České republice jsou občanská sdružení. Organizační struktura se odvíjí od základního dokumentu občanského sdružení, kterým jsou stanovy. Organizační struktura občanského sdružení je ve stanovách projednávána na úrovni orgánů klubu, kterými jsou: valná hromada, prezident klubu, výbor klubu a dozorčí rada klubu.

2.7 FINANCOVÁNÍ SPORTOVNÍHO KLUBU Sportovní kluby a tělovýchovné jednoty existující jako občanská sdružení jsou neziskovými organizacemi (podle § 1 odst. 3 písm. b zákona o sdružování občanů, č.83/1990 Sb.). Neziskovostí se rozumí skutečnost, že jakýkoliv zisk nesmí být rozdělen mezi zakladatele, členy organizace nebo její pracovníky, ale musí být použit pro další činnost této organizace. [16] Nezisková organizace je v podstatě každá, která byla založena za jiným účelem

než

k podnikání.

Když

vyloučíme

organizace,

které

jsou

svým

financováním a řízením přímo spojeny se státem, jak je tomu u organizačních složek státu, příspěvkových organizací, obchodních a profesních komor, politických stran, odborů a církve, zůstanou nám občanská sdružení, nadace a obecně prospěšné společnosti., tedy tři základní formy občanských organizací. Finanční řízení prochází v průběhu určitého období, nejčastěji kalendářního roku, určitými fázemi. První etapou je finanční plánování, tedy vytvoření organizačních rozpočtů na základě plánu činnosti na delší období. Součásti této fáze je i plán na získávání prostředků pro činnost – tzv. fundraisingu. Po této přípravné fázi následuje období, ve kterém se organizace snaží získat prostředky pro hospodaření a hospodaří s nimi. Skončené období je nutné zhodnotit – nastává fáze výkazů a závěrečných zpráv. Na základě provedeného zhodnocení může organizace přistoupit opět k plánování dalšího období a celý proces se opakuje.


strana 35

2.7.1 ZÍSKÁVÁNÍ FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ Cílem neziskové organizace je získat finanční zdroje, které dostatečně pokryjí činnosti související s plněním poslání. Nezisková organizace může vytvářet finanční zdroje i ze své vlastní činnosti, nelze však očekávat pokrytí veškerých výdajů, proto společnost musí zajistit potřebné prostředky jiným způsobem. Zdroje podpory si můžeme rozdělit do pěti základních skupin: 1. dotace - státní instituce a samospráva (v případě tělovýchovných jednot a sportovních klubů je to Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy, městské a okresní úřady, státní fondy apod.), 2. nadace (většina českých nadací nefunguje jako zdroj peněz, spíše naopak jsou zdrojem pro získání peněz pro vlastní projekty), 3. sponzoring, reklama - podniky, podnikatelé, 4. dary - individuální dárcové (členové organizace, dobrovolníci, příbuzní cílových skupin, lidé podobných zájmů apod.), 5. ze zdrojů vzniklých organizací zákonnými daňovými úlevami, výnosy z daní a poplatků stanovených zákony (u obcí a krajů) 6. vlastní činnost (příjmy ze sportovní činnosti, členské, oddílové příspěvky, pronájmy sportovišť a jiných prostor, podnikatelská činnost jako ubytovací a stravovací služby, výchovné sportovců při jejich prodeji, apod.). SPONZORING Tato činnost je jednou z možností, jak si sportovní organizace může získat zdroje pro svou činnost. Manažer by měl ovládat sociální a psychologické dovednosti pro jednání s partnery, znát zákony a možnosti sponzoringu [4]. Podle M. Bruhna [1] zní definice sponzoringu takto: „Sponzornig je připravenost peněžních a věcných prostředků nebo služeb ze strany podniků pro osoby a organizace ve sportovní, kulturní a sociální oblasti, k dosažení podnikatelských, marketingových a komunikačních cílů“. Sponzorování představuje specifický prostředek pro získávání dodatečných finančních zdrojů, sloužících k realizaci, zejména kulturních, charitativních a dalších aktivit v různých sférách života společnosti. Výjimkou není ani


strana 36

tělovýchovné, sportovní prostředí a i přes problémy jako je chybějící adekvátní legislativa prochází, v této oblasti, dynamickým vývojem [4]. Je nutné zdůraznit, že ve srovnání s mecenášstvím resp. nadacemi je sponzoring založen na jasném vymezení a kompenzaci výkonů sponzora a protivýkonů sponzorovaného. Proto je nutné umět sponzora

zaujmout

a motivovat atraktivní nabídkou. Návrh protivýkonů, tzv. sponzorský balíček, bývá písemně dokumentován a oceněn a je součástí taktiky vyjednávání manažera. Významným momentem pro uplatnění sponzorování v ČR jsou daňové zákony. Ministerstvo financí v tomto bodě řeší plošně v zákonu o dani z příjmu (č.586/1992 Sb.) Možnosti sponzoringu jsou široké, od podpory individuálních sportovců, přes sponzorování sportovních týmů, klubů, akcí až po sponzorování sportovních institucí. Sponzorem může být podnik, který má přímý vztah ke sportu i podnik, který se chce zviditelnit bez přímého vztahu ke sportu. Sponzoři mohou být zaměřeni na konkrétní druh sportu nebo oddíl, v tom případě se jedná o jednostranný sponzoring naopak jiní podporují vše co je pro ně výhodné, jde o mnohostranný sponzoring. Podle podílu sponzora na celkovém objemu příspěvků můžeme rozlišit sponzory na exkluzivní, hlavní a generální. Mimo sponzoring stojí jiná forma získávání finančních prostředků, a to formou ryzího daru tzv. mecenášství. Vzhledem k charakteru sponzoringu jako podpoře za protislužbu je nutné tyto dva typy důsledně odlišovat. SPORTOVNÍ REKLAMA Sportovní reklama je nástrojem, který má přilákat sponzory, proto je nutné znát možnosti, vlastnosti, náklady a atraktivnost. Čáslavová

[3]

prezentuje

reklamu

jako

placenou

formu

neosobní

prezentace výrobků, služeb nebo myšlenek určitého subjektu prostřednictvím komunikačních médií. Reklama může plnit funkcí informační, přesvědčovací, upomínací případně všechny současně. Sportovní reklama je jednak reklama se sportovními motivy (plakáty lákající na sportovní utkání), stejně tak reklama, která využívá specifických médií komunikace z oblastí sportu (dresy hráčů). Druhy sportovní reklamy můžeme


strana 37

rozdělit takto: reklama na dresech a sportovních oděvech, reklama na startovacích číslech, reklama na mantinelu, reklama na sportovním nářadí a náčiní, reklama na výsledkových tabulích. FUNDRAISING K dosažení optimálního přísunu zdrojů nemůže být získávání peněžních prostředků prováděno nekoordinovaně, z tohoto důvodu ho neziskové organizace velice pečlivě plánují [16]. Funfraising je hledání zdrojů, které má pomoci především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku prostředků, jde o různé metody a postupy, jak lze získat finanční a jiné prostředky na činnost neziskových organizací [15]. Fundraising se zabývá: 1. srozumitelnou a stručnou definicí organizace, 2. stanovením měřitelných, konkrétních a v určitém časovém horizontu splnitelných cílů, 3. realizačním a časovým plánem činností, zpracováním navazujícího ročního rozpočtu, 4. kontrolou souladu mezi aktivitami a skutečnými potřebami společnosti, 5. zapojením dobrovolníků na všech akcích, 6. výběrem odpovídajících nástrojů fundraisingu, 7. zhotovením seznamu možných zdrojů s možností kombinací, 8. vyhledáváním potenciálních dárců, kteří se ztotožňují s posláním neziskové organizace a jsou ochotni přispět, 9. přiměřenou snahou o obnovování a navyšování darů. Hlavními metodami fundraisingu jsou osobní návštěvy, přímý poštovní styk, veřejné dobročinné akce a písemné žádosti o grant [16].


2.8

strana 38


Efektivní sociologický výzkum by měl sestávat z následujících kroků [6]: 1. definování problému a cílů výzkumu, - stanovit předmět výzkumu (určitý sociálně-ekonomický problém, který chceme zkoumat), - provést tzv. deskripci, získat harddata (vstupní analýza), - vymezit objekt výzkumu (určit základní jednotky, které jsou nositelem vlastností, které jsou předmětem šetření, zvolit rozsah zkoumaného souboru a způsob výběru objektu - vyčerpávající šetření, výběr), - stanovit cíle (tzv. programovými otázkami, které by měly precizně vyjadřovat, co má výzkum zjistit), - hypotézy (hypotézu lze definovat jako tvrzení o dosud neprokázaném stavu dvou nebo více jevů ve zkoumané oblasti, kterou lze testovat). Hypotézy se obvykle dělí na: •

deskriptivní (cílem je popsat daný stav),

•

explanační (cílem je nalézt existenci kauzálního vztahu mezi sledovanými jevy).

2. sestavení plánu výzkumu, - přesně specifikovat potřebné informace, postup jejich získání a plán dalšího výzkumu, - umožňuje kontrolovat průběh výzkumu, - sestává z následujících kroků: a) formulace zkoumaného problému, základní hypotézy řešení, určení výzkumného cíle, b) předběžné představy o přínosu výzkumu, c) stanovení informačních potřeb, jejich struktury a jejich zdrojů, d) navržení výběrového souboru, e) stanovení techniky výzkumu, f) určení způsobu kontaktování respondentů, g) předvýzkum (sběr informací na malém vzorku), h) vlastní výzkum,


strana 39

i) statistické zpracování výsledků, j) interpretace a prezentace výsledků, k) časový rozvrh, l) rozpočet nákladů. 3. shromáždění informací, - existují tři základní techniky výzkumu: •

dotazování (písemné, osobní rozhovor, telefonické),

•

pozorování

(zúčastněné,

nezúčastněné,

tajné,

neutajované,

standardizované, nestandardizované), •

experiment (laboratorní, terénní,).

4. analýza informací, - zvolit způsob sběru, - zpracování získávaných údajů (kategorizace, kódování, třídění, měření obecné úrovně, měření variability, měření závislosti, odhady charakteristik, testování statistických hypotéz, atd.). •

četnosti: - absolutní četnost (nebo jen četnost — počet hodnot ve třídě) k

ni , platí

∑ ni = n ,

i =1

- relativní četnost (podíl hodnot ve třídě na rozsahu souboru)

pi =

ni , platí n

k

∑ pi = 1 , alternativně

i =1

k

∑100 pi = 100 (%) ,

i =1

- součtová četnost (absolutní nebo relativní — počet/podíl hodnot od počátku po danou třídu včetně)

kni =

i

∑ n j , kpi = j =1

i

∑ p j , alternativně opět v %. j =1


•

strana 40

měření závislosti slovních znaků (analýza kontingence): - výpočet teoretických četností:

nij′ =

ni n j n

- Čtvercová kontingence: r

s

χ =∑∑ 2

i =1 j =1

(nij − nij′ ) 2 nij′

- Pearsonův koeficient kontingence:

P=

χ2 χ2 + n

- Crammerův koeficient kontingence:

C=

χ2

n ⋅ min{r − 1; s − 1}

5. prezentace výsledků. - hodnota informací, získaných výzkumem by měla převážit náklady vynaložené na výzkum.


strana 41

3 CÍL PRÁCE A METODIKA 3.1 CÍL PRÁCE Cílem této diplomové práce je provést analýzu prostředí Vysokoškolského sportovního klubu Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně (dále jen VSK MZLU v Brně). Dílčími cíly jsou: •

zachytit historii vysokoškolského sportu v ČR a začátky VSK MZLU v Brně,

•

vystihnout podstatu VSK MZLU v Brně jako neziskové organizace,

•

popsat cíle a poslání, které si VSK MZLU v Brně klade,

•

popsat její organizační a řídící strukturu,

•

provést krátkou finanční analýzu hospodaření VSK MZLU v Brně,

•

popsat jednotlivé oddíly, jejich činnost a výsledky, kterých dosahují ať už v Akademických mistrovstvích v rámci České republiky nebo v mezinárodní konkurenci,

•

zachytit vývoj členů VSK MZLU v Brně v letech 1995-2005,

•

provést krátký výzkum příčin poklesu členů VSK MZLU v Brně,

•

stručně popsat konkurenci a organizace, které působí z vnějšího prostředí na VSK MZLU v Brně,

•

stručně charakterizovat faktory vnějšího prostředí,

•

provést analýzu potenciálu, tj. určit faktory úspěchu ovlivňující VSK MZLU v Brně,

•

provést SWOT analýzu - identifikovat silné

a slabé stránky,

příležitosti a hrozby VSK MZLU v Brně, •

navrhnout strategie, vhodné pro VSK MZLU v Brně.


strana 42

3.2 METODIKA Metodika této práce vychází z literatury týkající se klasického pojetí managementu, managementu a marketingu neziskových organizací a dostupné literatury pojednávající o managementu ve sportu. Jako zdroje jsou použity četné internetové stránky, a to České asociace vysokoškolského sportu, jednotlivých oddílů konkurenčních VSK v regionu Brno, Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně a další. Začátek

práce

je

věnován

stručnému

popisu

historického

vývoje

vysokoškolského sportu a historie VSK MZLU v Brně, na základě spolupráce s vedením VSK je charakterizován klub a jeho jednotlivé oddíly, poslání a cíle, které si klade, dále je provedena krátká finanční analýza hospodaření VSK a krátký výzkum, ve kterém jsou respondenti dotazováni na spokojenost členů s vedením, organizací a činnostmi VSK MZLU v Brně a jsou zkoumány příčiny poklesu členů od roku 1995. Dále se práce zaměřuje na vnější prostředí organizace a zkoumá makroprostředí, oborové prostředí a organizace nadřazené VSK MZLU v Brně. Poslední část práce je věnována analýze prostředí VSK MZLU v Brně, jejímž vyústěním je analýza potenciálu, tj. identifikace faktorů úspěchu VSK, SWOT analýza, tedy přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, plynoucích z okolí VSK MZLU v Brně. Závěr práce navrhuje možná řešení, která by odstraňovala slabé a podporovala silné stránky a doporučení vhodných strategií pro VSK MZLU v Brně.


strana 43

4 VÝSLEDKY 4.1 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ 4.1.1 HISTORIE VYSOKOŠKOLSKÉHO SPORTU Začátky vysokoškolského sportu v ČR jsou kladeny do roku 1910. Jeho zakladatelem je tehdejší lektor tělocviku a sportovních her František Smotlacha, který pod názvem “Vysokoškolský spolek pro tělocvik a sport, hry, turistiku a skauting“, založil v Praze první univerzitní sportovní spolek v ČR. Později se vysokoškolský sport rozšířil i do

Brna, Bratislavy, Plzně, Olomouce, Ostravy,

Liberce a Pardubic. V roce 1956 vzniká Československý svaz tělesné výchovy, na jehož popud se rozvíjí zásada v každém vysokoškolském městě jedna vysokoškolská tělovýchovná jednota, tento záměr se realizoval v roce 1961. Jako začátek novodobé historie vysokoškolského sportu může být považován 5. červen 1990. Tehdy se v Praze konala mimořádná konference Českého vysokoškolského sportu. ČUV ČSTV zde ukončil svoji činnost a byl zvolen jedenáctičlenný výbor Českého vysokoškolského sportu. Po rozdělení republiky v roce 1993, zanikla Česká a Slovenská federace vysokoškolského sportu a původní název Český vysokoškolský sport byl změněn na Česká asociace akademického sportu (ČAAS). V roce 1999 se změnil název asociace na Českou asociaci univerzitního sportu (ČAUS). ČAUS je silným, nezávislým a respektovaným sdružením v rámci ČSTV, které sdružuje 27 800 členů ve 41 VSK a VŠTJ a vyvíjí činnost ve 40 sportech

a

tělocvičných

aktivitách

od

rekreačního

sportování

až

po vrcholový sport, včetně účastí členů na světových univerziádách, mistrovstvích Evropy i světa a olympijských hrách. Prvopočátky sportovní činnosti vysokoškoláků v Brně spadají do roku 1904, kdy byl založen SK Moravská Slavia. Snahy o vlastní organizaci sportu přímo na vysoké škole byly realizovány v roce 1912, založením SK Česká Technika.


strana 44

V roce 1929 se spojily oba spolky TASO a SSU ve Vysokoškolský sport Brno. V roce 1955 se jako nástupce VSB ustavila Slavie Brno, která se v roce 1963 rozdělila na tři samostatné jednoty – Slavia Technika, Slavia Univerzita a Slavia VŠZ. V roce 1972 vznikla VŠTJ Veterina. Po sametové revoluci se na Masarykově univerzitě,

Mendelově

zemědělské

a

lesnické

univerzitě

a

Veterinární

a farmaceutické univerzitě změnil název z VŠTJ na VSK. 4.1.2 HISTORIE VSK MZLU V BRNĚ Na

podzim

roku

1952

byly

ustaveny

katedry

tělesné

výchovy

na jednotlivých VŠ v Brně. Výuka TV byla v prvních letech činnosti KTV povinná v I. – IV. roč. V I. a II. roč. se prováděla tzv. základní a ve II. roč. byl navíc povinný zimní a letní kurz. Od II. roč. si studenti zapisovali výběrovou TV, navíc si mohli dobrovolně zapsat tzv. fakultativní TV. Výuka probíhala na hřišti u školy a v pronajaté tělocvičně Spartak Husovice. V průběhu cca dvou až tří let škola adaptovala nynější Auditorium maximum na tělocvičnu. Rozvoj KTV nastal v době připojení nynější VŠV jako fakulty k VŠZL a zvýšením počtu studentů i učitelského sboru (získání tělocvičny, vybudování volejbalových a tenisových dvorců). V roce 1975 byla postavena tělocvična v areálu Tauferových kolejí. V rámci haly o rozměrech 42 x 18 m byly postaveny i kanceláře pro odborné asistenty KTV a přestěhovala se celá katedra. Velké stavební práce byly provedeny v letech 1985, 1995 a 2000. Rozšířil se i učitelský sbor. V roce 1968 se osamostatňuje VŠV a někteří pracovníci odchází. V roce 1990 přebírá, jako vedoucí, ústav TV dr. Mühlbacher a jeho zásluhou se ruší povinná tělesná výchova. VSK MZLU v Brně vznikl po rozdělení Slavie VŠ Brno, která se v roce 1963 rozdělila do tří celků, jejíž částí byla i TJ Slavia vysoká škola zemědělská Brno. Pod tímto názvem provozovala svoji úspěšnou činnost až do roku 1980, kdy došlo k přeměněn názvu na Vysokoškolskou tělovýchovnou jednotu VŠZ Brno (VŠTJ VŠZ).


Změna

ve

strana 45

společnosti

přinesla

v roce

1992

přejmenování

na Vysokoškolský sportovní klub VŠZ Brno (VSK VŠZ). Poslední změnou v roce 1995 se přejmenoval do dnešního názvu Vysokoškolský sportovní klub Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně (VSK MZLU v Brně). 4.1.3 CHARAKTERISTIKA VYSOKOŠKOLSKÉHO SPORTOVNÍHO KLUBU MZLU V BRNĚ VSK MZLU v Brně je neziskovou organizací, která sdružuje zájemce o výkonnostní a rekreační sport, především z řad posluchačů jednotlivých fakult MZLU, dále zaměstnance a absolventy MZLU, studenty jiných vysokých škol a část zájemců z řad veřejnosti. VSK MZLU v Brně se v rámci integrace s ostatními kluby VŠ v Brně zabývá v tomto školním roce (2005/2006) následujícími sporty: Baseball, sjezdové lyžování, orientační běh, florbal, kulturistika, košíková, windsurfing (zařazen v r. 2003), odbíjená, tenis, stolní tenis (zařazen v r. 2001), sport pro všechny (cvičení žen s hudbou, aerobic, kalanetika apod.). Sportovní oddíly se zúčastňují soutěží v rámci ČSTV a jednotlivých sportovních svazů. Dále se podílejí na činnosti vysokoškolského sportu v účasti na přeborech VŠ, akademických mistrovstvích a univerziádách. Herní oddíly se dále zapojují do turnajů v rámci družebních styků mezi našimi i zahraničními univerzitami (Memoriál Jana Opletala, Běh Terryho Foxe, atd.). VSK MZLU v Brně pro svoji sportovní a tréninkovou činnost využívá především halu na Tauferových kolejích, po dohodě s ÚTV v rozsahu 70 hodin týdně. Dále posilovnu na “Kohoutkách“, loděnici v Pisárkách a loděnici MU na Veslařské ulici. Oddíl baseballu využívá svůj areál v “Zamilovaném hájku“. Oddíly si dále pronajímají prostory podle vlastních potřeb. Tenisové kurty v Lednici jsou ve správě ÚTV a VSK MZLU v Brně. V průběhu letních prázdnin, tj. červenec až září VSK MZLU v Brně svoji činnost přerušuje, zejména kvůli návratům členů do míst bydliště. Výše členských příspěvků je stanovena na 30 Kč za člena na rok (pro studenty) a 50 Kč za člena na rok (pro ostatní). Kromě členských příspěvků se odevzdávají i oddílové příspěvky, které tvoří 200 Kč za člena na rok


strana 46

(pro studenty) a 400 Kč za člena na rok (pro ostatní). Výjimkou je oddíl tenisu, který vybírá vyšší oddílové příspěvky. 4.1.4 POSLÁNÍ A CÍLE VSK MZLU V BRNĚ VSK MZLU v Brně si klade za cíl pečovat o tělovýchovu a sport, zajistit pestré tělovýchovné a sportovní vyžití všech členů ať už z řad vlastních či cizích vysokoškolských studentů, absolventů, zaměstnanců nebo jiných zájemců. Základní strategie činnosti vychází ze spojení výuky TV se zájmovou tělovýchovou,

sportem

pro

všechny

a

výkonnostním

sportem

v rámci

akademických sportovních soutěží jednotlivých sportovních svazů. V tomto smyslu je těsněji propojena katedra tělesné výchovy a sportu a vysokoškolský sportovní klub. Ve spolupráci s ČAUS, Českou tělovýchovnou

organizací, sportovními

svazy, Vysokoškolským sportovním centrem a Českým olympijským výborem se vysokoškolský sport podílí na přípravě akademické a státní reprezentace, organizuje každoročně tradiční přebory vysokých škol atd. 4.1.5 SPORTOVNÍ ODDÍLY A ODBORY VSK MZLU V BRNĚ BASEBALL Oddíl baseballu byl založen v roce 1972, jako softballový oddíl. V roce 1982 vedení klubu rozhodlo o změně zaměření klubu na baseball, jako olympijský sport a od té doby se jeho seniorský tým pohybuje většinou na předních místech nejvyšší národní soutěže. V průběhu svého působení vystřídal oddíl několik hřišť a v roce 1992 se podařilo vybudovat kvalitní baseballové hřiště v Řečkovicích v “Zamilovaném hájku“. V roce 1993 došlo ke změněn názvu oddílu na VSK VŠZ “Draci“ Brno. V roce 1994 byla pro finanční zajištění potřeb oddílu založena obchodní společnost Draci Baseball Brno – družstvo. Společnost uzavřela s VSK MZLU v Brně smlouvu o vzájemné spolupráci a všichni hráči baseballového oddílu jsou ve VSK registrováni.


strana 47

V průběhu roku 1995 došlo ke změně názvu týmu na VSK MZLU Draci Brno a v roce 1998 se družstvo Draci Baseball Brno přeměnilo na marketingovou společnost Draci Promotion Brno s.r.o. V roce 1999 došlo pod tlakem širokého hráčského kádru k rozdělení klubu na dva, a to SK Draci a baseball VSK MZLU Brno. Oddíl baseballu je velmi úspěšným oddílem, především v novodobé historii VSK MZLU v Brně. Od roku 1995 jsou sedminásobní mistři republiky. Významných úspěchů dosáhli i v juniorské kategorii, jsou pravidelnými účastníky PMEZ. Systematickou přípravou nejmladších zájemců o baseball vytvářejí širokou základnu pro budoucí úspěšné hráče tohoto sportu. Dlouhodobým programem činnosti obou klubů je vybudovat dva silné seniorské týmy a rozšířit spolupráci s mládeží. Od roku 1998 se k těmto cílům přidala myšlenka výstavby městského baseballového multifunkčního stadionu. Klub již řadu let spolupracuje s mediálními partnery (Rádio Kiss Hády). LYŽOVÁNÍ Mezi velice úspěšné oddíly je nutno zařadit i oddíl sjezdového lyžování. Vznikl v roce 1963 pod vedením dr. Radka Coufala a od roku 1970 až dodnes jej vede PhDr. Jiří Havel, CSc. Oddíl má od 70. let velmi aktivní sportovní i mimosportovní činnost. V průběhu let 1970 – 1996 měl stále dvě závodní družstva sjezdařů, kteří se účastnili celostátních závodů, soutěže družstev. Oddíl organizoval spoustu soustředění a zahraničních akcí. Navíc každoročně pořádal burzy lyžařských potřeb a vybavoval lyžařský servis. Od roku 1996 je závodní sekce oddílu sloučena s ostatními závodníky VSK pod společnou soupiskou VSK Brno (z ekonomických a tréninkových důvodů). Závodníci VSK Brno se umísťují na nejvyšších příčkách v soutěži družstev “Alpského

poháru“ a

jednotliví

závodníci se

účastní národních

závodů

i mezinárodních závodů FIS, evropského poháru FIS/UNI a dalších. Oddíl se od 80. let věnuje pořádání závodů, od krajských přes druhou ligu a přebory vysokých škol až po pořádání FIS závodů a Mistrovství ČR. Od roku


strana 48

1994 pořádá každoročně Mezinárodní mistrovství ČR jako závod FIS a Evropský pohár FIS/UNI ve Špindlerově Mlýně. ORIENTAČNÍ BĚH Do historie úspěchů VSK MZLU v Brně se zapsali zvláště orientační běžci. Oddíl byl založen v roce 1965. Zakladatelé dr. Rudolf Malafa a Vlastimil Kloc, vybudovali širokou základnu tohoto sportu. Členové OB získali mnoho mistrovských titulů, ve svých řadách měly i dvě mistryně světa (Galíková, Wagnerová). Pravidelně se zúčastňují světového poháru, mezinárodních soutěží i v cyklistickém a lyžařském OB. V roce 1995 nové vedení klubu začalo dlouhodobou a náročnou práci s výchovou dětí, díky které se dnes vytvořila stabilní perspektivní členská základna. VOLEJBAL Oddíl vznikl v roce 1956, po vzniku Sportovních přeborů VŠ, kdy KTV soustředila nejlepší hráče z výběrových oddílů povinné TV do fakultativního oddílu odbíjené. Družstvo získalo stříbrnou medaili v roce 1965 na 3. letní univerziádě. V dalších letech už družstvo nedosáhlo významnějších výsledků, protože většina kvalitních hráčů odešla do brněnských volejbalových oddílů. Po připojení VFU Brno k VŠZ dosáhl oddíl svého vrcholu, měl čtyři družstva v soutěžích ČSTV a vcelku úspěšná družstva mužů a žen na přeborech VŠ. Úpravou prostorné tělocvičny a vybudováním tří hřišť získal volejbalový oddíl prostory a založil tradiční turnaj o “Pohár 17. listopadu“. Osamostatnění VŠZ v roce 1969 však znamenalo ztrátu tréninkových možností a později i zánik pro nezájem studentů. Po odchodu dr. Lebedy přebral družstvo dr. Štefl, který vede družstvo mužů a žen, složené pouze z řad studentů MZLU, dodnes. Družstva se pravidelně zúčastňují turnajů, oblastních přeborů, ale i turnajů v zahraničí. Oddíl odbíjené zaměstnanců MZLU v Brně vznikl již v roce 1970 a působí v podstatě nepřetržitě až dodnes. Hlavním posláním oddílu je provozování rekreačního sportu, proto není zapojen do žádné pravidelné soutěže.


strana 49

KOŠÍKOVÁ Oddíl košíkové je tradičně malým, výkonnostním sportovním oddílem, složeným převážně z řad absolventů vysokých škol. V letech 1993 – 1996 hrál oddíl

krajský

přebor,

ale

z důvodu

časové

zaneprázdněnosti

sestoupil

do městského přeboru, kde se umisťuje v horní polovině tabulky. FLORBAL Oddíl florbalu je jedním z nejmladších, byl založen v roce 1996, z iniciativy studentů, kteří chtěli hrát u nás zcela nový sport florbal. Do své první mistrovské sezóny vstoupil oddíl v roce 1997/1998. V současné době má oddíl dvacet zaregistrovaných hráčů a současným cílem je vytvoření dobře fungujícího týmu v 3. lize. STOLNÍ TENIS Oddíl stolního tenisu vznikl až v roce 2000 a v současné době hraje městskou soutěž III. třídy. TENIS Tenisový oddíl byl založen současně se vznikem VSK a vyvíjel svou činnost rekreačně sportovní. Jeho členové byli a jsou především z řad zaměstnanců MZLU a

vyvíjí bohatou činnost – pořádají vnitřní soutěže, sestavují žebříčky

výkonnosti, spolupracují s oddílem v Lednici apod. Závodní družstvo v Lednici hrálo okresní i krajský přebor, jednotlivci se účastnili veteránské ligy. Tenisový oddíl je dotován pouze z příspěvků hráčů. ODBOR VODÁCKÉ TURISTIKY V 60. letech byla zavedena výuka kanoistiky, která se v 70. letech zorganizovala v oddíl kanoistiky. Po roce 1989 došlo k poklesu zájmu o kanoistiku, především z důvodu ztráty loděnice. Proto byl v roce 2003 oddíl zrušen. WINDSURFING Založen jako nejmladší klub až v loňském roce 2003.


strana 50

SPORT PRO VŠECHNY (ZRTV) V roce 1961 vysokoškolská tělovýchovná jednota zakládá oddíl ZRTV se zaměřením na jazzgymnastiku. Od roku 1987 je oddíl zaměřen především na cvičení žen s hudbou a od roku 1991 na rekreační aerobic. KULTURISTIKA Oddíl kulturistiky byl založen v roce 1992 a hned v prvním roce získal 5. místo na Mistrovství Moravy. Oddíl je složen výhradně ze studentů jednotlivých fakult MZLU. Největší zájem oddíl kulturistiky zaznamenal v roce 1997, kdy byla otevřena nová posilovna v Kohoutovicích. 4.1.6 ČLENSKÁ ZÁKLADNA VSK MZLU V BRNĚ Počet členů VSK MZLU v Brně v letech 1995 - 1997 se vyvíjel příznivou rostoucí tendencí. V letech 1997 – 2005 došlo k opačnému vývoji a členská základna neustále klesala. Většina členů je studenty a posluchači brněnských škol a absolventy MZLU, kteří zůstávají po absolutoriu dále členy klubu. V následující tabulce uvádím vývoj počtu členů v jednotlivých oddílech v časovém období 1995 – 2005.


strana 51

Tabulka 1: Vývoj počtu členů v oddílech VSK MZLU v Brně v letech 1995 - 2005 Jednotlivé sportovní oddíly

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

baseball

150 208 205 205 202 150 129

47

52

54

54

orientační běh

94

80

97

104 110 100 104

98

76

71

71

lyžování

65

65

60

80

103

70

90

97

100

77

77

x

x

18

21

30

23

18

19

14

19

19

košíková

12

10

10

11

10

10

10

10

10

10

10

odbíjená

24

37

24

38

39

39

28

38

30

30

30

vodácká turistika

16

15

14

14

14

14

13

13

10

10

10

kulturistika

32

85

202 126 114 115 109

95

108 170 170

tenis

9

11

florbal

sport pro všechny stolní tenis suma

9

201 231 229 x

x

x

13

29

28

25

28

32

33

33

90

93

78

81

62

60

41

41

x

X

x

11

9

9

10

10

603 742 868 702 744 627 618 516 501 525 525

Zdroj: PaedDr. Zdenka Taušová, PhDr. Jiří Havel, CSc.

Obrázek 6: Graf vývoje počtu členů VSK MZLU v Brně v letech 1995 - 2005

900 850

počet členů

800 750 700 650 600 550 500 450 1995

1996

1997

1998

1999

2000

rok Zdroj: vlastní výpočty

2001

2002

2003

2004

2005


strana 52

Jak je patrné z obrázku 6, počet členů VSK MZLU v Brně dosáhl ve sledovaném období 1995–2005 dvou propadů a to ve výchozím roce 1995 (603 členů) a v roce 2003 (501 členů). Během let 1995–1997 se oddílům VSK MZLU v Brně podařilo zvýšit svou členskou základnu na rekordních 868 členů. V následujících letech však došlo k opětovnému klesání, s výjimkou menšího nárůstu v roce 1999, až na nejnižší hranici 501 členů v roce 2003. V současné době je členská základna ustálena na 525 členech. V následující tabulce jsou zpracovány vybrané znaky za celý VSK MZLU v Brně v průběhu let 1998-2005 jako jsou: zastoupení studenty VŠ, mládeží a ostatními, soutěžící, registrovaní v soutěžích v rámci ČR a soutěžící, účastnící se akademických mistrovství. Tabulka 2: Sledované znaky VSK MZLU v Brně v letech 1998 - 2005

Studenti VŠ 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mládež

Ostatní

168 201 138 106 50 49 80 80

199 171 223 239 199 189 139 139

335 394 271 273 267 263 304 304

Soutěžící registrovaní v soutěžích ČR kraj 256 67 256 120 212 73 82 97 104 76 98 74 56 84 56 84

Studenti VŠ registrovaní v soutěžích ČSTV 53 129 44 26 33 40 49 49

Zdroj: PaedDr. Zdenka Taušová, PhDr. Jiří Havel, CSc.

Jak je patrné, došlo k postupnému poklesu účasti vysokoškolských studentů. Pouze v r. 1999 byl zaznamenán nárůst členů a mírně rostoucí tendenci lze sledovat i v posledních dvou letech. Stejně tak dochází k poklesu počtu soutěžících registrovaných v soutěžích v rámci ČR. Naopak mírný růst lze sledovat u počtu členů soutěžících v rámci krajských soutěží a členů účastnících se akademických mistrovství. V příloze č. 4 je provedena podrobná analýza sledovaných ukazatelů jednotlivých oddílů

letech 1998 - 2002. Jsou to: počet členů jednotlivých

sportovních oddílů, poměr mužů a žen, zastoupení studenty VŠ, mládeží a ostatními, soutěžící, registrovaní v soutěžích v rámci ČR a soutěžící, účastnící


strana 53

se akademických mistrovství. Naneštěstí některé oddíly VSK MZLU v Brně neregistrují své uchazeče přesně a některé údaje neodevzdávají, proto ojediněle údaje chybí. V rámci analýzy jsou tyto chybějící údaje označeny tečkou a dále nejsou brány v úvahu. Některé oddíly v průběhu těchto let zanikly, jiné vznikly, proto ty, které do analýzy zasáhly jen minimálně, nejsou brány v úvahu (windsurfing, stolní tenis). Na základě výše uvedené analýzy počtu členů byl v roce 2003 proveden výzkum, který si kladl za cíl nalézt příčiny poklesu členů v oddílech VSK MZLU v Brně a jejich spojitost s nespokojeností či jinými faktory, rozhodujícími o nezájmu studentů i ostatních, o aktivní účast ve VSK MZLU v Brně. 4.1.7 SOCIOLOGICKÝ VÝZKUM PŘEDMĚT VÝZKUMU Předmětem tohoto sociologického výzkumu je problém poklesu členů ve VSK MZLU v Brně. V průběhu posledních jedenácti let došlo, až na výkyvy, k výraznému snížení počtu členů ve všech oddílech VSK MZLU v Brně a proto by bylo užitečné nalézt příčinu tohoto poklesu a souvislost (ne)spokojenosti členů jednotlivých oddílů VSK MZLU v Brně s rostoucím nezájmem o členství ve VSK. Cílem tohoto výzkumu je nalézt konkrétní problém VSK MZLU v Brně, který způsobuje nespokojenost členů, která u mnohých končí odchodem z oddílu. VSK MZLU v Brně se touto problematikou v minulosti ještě nezabývalo a celý projekt vznikl po dohodě s Ing. Dagmar Kudovou, která je vedoucí jednoho z oddílů, konkrétně sjezdového lyžování. Od výzkumu je očekáváno zjištění konkrétních problémů VSK MZLU v Brně a jejich možné odstranění do budoucna. OBJEKT VÝZKUMU Objektem výzkumu jsou členové všech oddílů VSK MZLU v Brně, konkrétně 516 členů. Z toho 63% mužů, 37% žen, 52% studentů VŠ, 10% mládeže a 38% ostatních. V souboru je 35% registrovaných sportovců a 6% členů účastnících se akademických soutěží.


strana 54

Při výběru byl použit náhodný (pravděpodobnostní) výběr. Samotné dotazování proběhlo osobní návštěvou tazatele na trénincích jednotlivých oddílů VSK MZLU v Brně. Z aktuálních seznamů členů, které byly poskytnuty vedoucími tréninků, bylo náhodně vybráno vždy 30 členů. Vybraní respondenti posléze vyplnili dotazník. Touto metodou byla zajištěna reprezentativnost souboru i vysoká návratnost (100%). Při zpracování byl vybraný vzorek jednotek vynásoben 15. TECHNIKA VÝZKUMU Jako způsob sběru primárních informací bylo zvoleno přímé písemné dotazování. Záznamový arch není vhodné použít z časových důvodů. Jako efektivnější se ukázalo rozdat všem respondentům dotazník, který současně vyplnili a odevzdali aniž by byl nadlouho zdržen program tréninku. V dotazníku, který je uveden v příloze, je sedmnáct otázek a obsaženy jsou všechny typy, otázky uzavřené, polootevřené i otevřené. V každé otázce respondent odpovídal výběrem pouze jedné možnosti. STANOVENÍ ZÁKLADNÍCH HYPOTÉZ ŘEŠENÍ Při sestavování dotazníku je výchozí konkrétní myšlenka, že současní členové vidí problémy v oddílech VSK MZLU v Brně a budou ochotni se o nich vyjádřit. Přesnější by bylo zkoumání na bývalých členech VSK MZLU v Brně, na těch kteří měli konkrétní důvody k odchodu a opustili řady VSK, avšak toto není v možnostech tohoto výzkumu. Základní hypotézou je existující nespokojenost s určitou činností resp. nečinností VSK i u jejich současných členů. 1. Existuje nespokojenost členů s náplní tréninků. 2. Existuje nespokojenost členů s vedoucím tréninků. 3. Existuje nespokojenost členů s počtem oddílových akcí VSK MZLU v Brně. 4. Existuje nespokojenost členů s výší příspěvků.


strana 55

STATISTICKÉ ZPRACOVÁNÍ VÝZKUMU Celkový přehled odpovědí na jednotlivé otázky: 1.Jsem: pohlaví

počet členů

relativní četnosti

ni

pi (%)

muž

300

66,7

žena

150

33,3

součet

450

100,0

Zdroj: vlastní výpočty

2. V současné době jsem: činnost člena

ni

pi

student MZLU

120

26,7

student jiné VŠ

105

23,3

student SŠ/ZŠ

60

13,3

jiné

165

36,7

součet

450

100,0


3. Členem VSK jsem: členství

ni

pi

1 rok

195

43,3

2 roky

30

6,7

3 roky

75

16,7

déle

150

33,3

součet

450

100,0


4. O existenci VSK MZLU v Brně jsem se dozvěděl(a): zdroj

ni

pi

od vyučujících ústavu TV

90

20,0

z internetu

45

10,0

od spolužáků

105

23,3

jiný zdroj

210

46,7

součet

450

100,0



5. Vyhovuje mi počet tréninků: varianta

ni

pi

ano

285

63,3

spíše ano

75

16,7

spíše ne

75

16,7

ne

15

3,3

součet

450

100,0


6. Jsem spokojen(a) s náplní tréninků: varianta

ni

pi

ano

270

60,0

spíše ano

120

26,7

spíše ne

45

10,0

ne

15

3,3

součet

450

100,0


7. Jsem spokojen(a) s kvalitou vedení tréninků: varianta

ni

pi

ano

300

66,7

spíše ano

90

20,0

spíše ne

60

13,3

ne

0

0,0

součet

450

100,0


8. Jsem spokojen(a) s přístupem vedoucího tréninku: varianta

ni

pi

ano

270

60,0

spíše ano

180

40,0

spíše ne

0

0,0

ne

0

0,0

součet

450

100,0


strana 56


strana 57

9. Jako účastník akademických soutěží jsem spokojen s jejich organizací a úrovní: varianta

ni

pi

ano

90

60,0

spíše ano

30

20,0

spíše ne

30

20,0

ne

0

0,0

součet

150

100,0


10. Neúčastním se akademických soutěží z důvodu: důvod

ni

pi

časových

75

83,3

výkonnostních

0

0,0

nelíbí se mi jejich úroveň

0

0,0

jiných

15

16,7

součet

90

100,0


11. Jsem spokojen(a) s počtem oddílových akcí (kurzy, turnaje, soutěže, …): varianta

ni

pi

ano

135

30,0

spíše ano

135

30,0

spíše ne

120

26,7

ne

60

13,3

součet

450

100,0


12. Jsem spokojen(a) s výší členských příspěvků: varianta

ni

pi

ano

390

86,7

spíše ano

15

3,3

spíše ne

45

10,0

ne

0

0,0

součet

450

100,0



strana 58

13. Jsem spokojen(a) s internetovými stránkami VSK MZLU v Brně: varianta

ni

pi

ano

75

16,7

spíše ano

30

6,7

spíše ne

90

20,0

ne

45

10,0

nemohu posoudit

210

46,6

součet

450

100,0


14. Chci zůstat členem VSK i nadále: varianta

ni

pi

ano

420

93,3

ne

30

6,7

součet

450

100,0


Kontingenční tabulka pro třídění respondentů: chci zůstat členem VSK nadále pohlaví respondenta

ano

ne

ni

muž

300

0

300

žena

120

30

150

nj

420

30

450


Výpočet teoretických četností: n1,1 = 280

n1,2 = 140

n2,1 = 20

n2,2 = 10

Čtvercová kontingence:

χ 2 = 64,286 Pearsonův koeficient kontingence: P = 0,354 Crammerův koeficient kontingence: C = 0,378 Z obou výpočtů vyplývá pouze slabá závislost mezi pohlavím respondenta a jeho rozhodnutím zůstat členem oddílu VSK MZLU v Brně.


strana 59

INTERPRETACE A PREZENTACE VÝSLEDKŮ V této části jsou porovnávány původní hypotézy a výsledky výzkumu s navrhovanými příčinami poklesu členů VSK MZLU v Brně. 1. Existuje nespokojenost členů s náplní tréninků. Obrázek 7: Graf spokojenosti členů s náplní tréninků

SPOKOJENOST ČLENŮ S NÁPLNÍ TRÉNINKŮ

spíše ne 10%

ne 3% ano spíše ano

spíše ano 27%

ano 60%

spíše ne ne

Zdroj: Vlastní výpočty

Na obr. 7 je názorně zachycena spokojenost členů s náplní tréninků. Je více než jasné, že naprostá většina je s obsahovou stránkou tréninků spokojena nebo spíše spokojena. Pouhých 13,3% je spíše nespokojeno nebo nespokojeno. První hypotéza se tedy nepotvrdila.


strana 60

2. Existuje nespokojenost členů s vedoucím tréninků. Obrázek 8: Graf spokojenosti členů s vedením tréninků

SPOKOJENOST ČLENŮ S VEDENÍM TRÉNINKŮ

spíše ne 13%

ne 0%

spíše ano 20%

ano 67%

ano spíše ano spíše ne ne


Z obr. 8 vyplývá rovněž převládající spokojenost s vedením tréninků dokonce žádný z respondentů neoznačil vedení tréninků jako špatné, takže i tato hypotéza může být vyloučena jako neprokázaná.


strana 61

3. Existuje nespokojenost členů s počtem oddílových akcí VSK MZLU v Brně. Obrázek 9: Graf spokojenosti členů s počtem oddílových akcí

SPOKOJENOST ČLENŮ S POČTEM ODDÍLOVÝCH AKCÍ

ne 13%

ano 30% ano spíše ano spíše ne ne

spíše ne 27% spíše ano 30%


Z obr. 9, který zachycuje spokojenost členů s počtem oddílových akcí, je patrná velmi malá převahu názorů spokojenosti (60%) proti nespokojenosti (40%). Tedy pouze v tomto případě může být pojednáno o jakémsi potvrzení hypotézy a existenci výraznější nespokojenosti členů VSK MZLU v Brně.


strana 62

4. Existuje nespokojenost členů s výší příspěvků. Obrázek 10: Graf spokojenosti členů s výší členských příspěvků

SPOKOJENOST ČLENŮ S VÝŠÍ ČLENSKÝCH PŘÍSPĚVKŮ

spíše ne spíše ano 10% 3%

ne 0% ano spíše ano spíše ne ne ano 87%


Při pohledu na obr. 10, který zachycuje vyjádření respondentů k otázce spokojenosti s výší členských příspěvků, je více než jasné, že příspěvky jsou symbolické a tudíž tato hypotéza, jako možná příčina poklesu členů VSK MZLU v Brně, může být zamítnuta. 4.1.8 PROPAGACE A PREZENTACE VSK MZLU V BRNĚ VSK MZLU v Brně provozují své internetové stránky, které poskytují základní informace o personálním zastoupení a kontaktech na jednotlivé oddíly VSK MZLU v Brně. Chybí podrobnější údaje o VSK, o jeho poslání a cílech, stejně tak o jednotlivých oddílech VSK, jejich činnosti, nabídce a možnostech případných zájemců. Pouze oddíl orientačního běhu a florbalu provozuje vlastní podrobnější stránky, nabízející čtenářům informace, týkající se jejich činnosti, dosahovaných výsledků a plánů do budoucna. Jednotlivé oddíly se dále prezentují veřejnosti formou účasti, a v některých případech i pořádáním, sportovních akcí. Jsou to například přebory vysokých škol, pořádání FIS závodů a Mistrovství ČR (Mezinárodní mistrovství ČR jako závod


strana 63

FIS a Evropský pohár FIS/UNI ve Špindlerově Mlýně) u oddílu sjezdového lyžování nebo organizace turnaje PMEZ oddílem baseballu. Informace o VSK MZLU v Brně poskytují i vyučující tělesné výchovy na Ústavu tělesné výchovy MZLU. 4.1.9 FINANČNÍ ANALÝZA VSK MZLU V BRNĚ Ekonomicky je VSK MZLU v Brně a jeho oddíly a odbory zabezpečovány většinou z vlastních zdrojů, sponzorské a reklamní činnosti. Malé dotace jsou poskytovány z ČAUS Praha, BTS Brno a Magistrátu města Brna – odboru školství, mládeže a tělovýchovy a z úřadu Jihomoravského kraje. Příjmy VSK MZLU v Brně, které jsou uznané jako nedaňové, tvoří: 1. dotace od České asociace univerzitního sportu (ČAUS), 2. účelové dotace z magistrátu města Brna, 3. účelové dotace z Jihomoravského kraje, 4. účelové dotace od Brněnského tělovýchovného sdružení (BTS), 5. účelové dotace od sportovních svazů, 6. účelové dotace od dárců (sponzoring), 7. členské, oddílové příspěvky, 8. ostatní příjmy (z velké části tvořeny startovným, vybíraným od účastníků na soutěžích pořádaných VSK MZLU v Brně). Pouze dotace od ČAUS nejsou účelově věnovány a princip jejich přerozdělování

je

závislý

na

získaných

koeficientech,

koresponduje s následujícími kritérii: 1. výkonnost klubu, 2. počet členů v klubu, 3. status člena (student VŠ, mládež, ostatní). Nejvyšší výkonnosti dosahují VSK: •

sjezdového lyžování,

•

baseballu,

•

orientačního běhu.

jejichž

přidělení


strana 64

Příjmy VSK MZLU v Brně, které jsou uznané jako daňové, tvoří: 1. příjmy z vlastní sportovní činnosti, 2. reklama, 3. ostatní. Výdaje VSK MZLU v Brně, které jsou daňově uznatelné: 1. výdaje na základě uzavřených dohod o pracovní činnosti (tyto výdaje slouží k zajištění úklidu tělocvičny, posilovny a herny stolního tenisu, dále k zajištění každodenního dozoru v tělocvičně – kontrola vstupu a kontrola proti krádežím v šatnách). Výdaje VSK MZLU v Brně, které nemají daňovou povahu: 1. výdaje jednotlivých VSK MZLU v Brně, 2. výbor. V následujících tabulkách je procentuelně vyjádřeny struktura jednotlivých příjmů a výdajů v letech 2001 – 2005.

Tabulka 3: Struktura nedaňových příjmů v letech 2001 - 2005 (vyjádřeno v %) druh příjmu

2001

2002

2003

2004

2005

členské, oddílové příspěvky

17,14

7,41

9,90

10,10

5,54

dotace z úřadu Jihomoravského kraje

-

-

-

17,81

14,85

dotace z magistrátu města Brna

8,34

42,53

19,29

19,41

12,20

dotace z BTS

4,29

4,69

3,69

5,34

2,22

dotace z ČAUS

18,21

13,96

14,12

16,78

15,91

dotace ze sportovních svazů

26,90

1,00

6,65

0,79

2,05

sponzoring

25,12

21,37

17,89

6,55

10,91

ostatní příjmy

0

9,04

28,46

23,22

36,32

celkem

100

100

100

100

100

Zdroj: Ing. Vladimír Bulla, CSc.


strana 65

Obrázek 11: Graf struktury nedaňových příjmů v letech 2001 - 2005 (%) 45

členské oddílové příspěvky

40

30

dotace z úřadu jihomoravského kraje dotace z magistrátu města Brna

25

dotace z BTS

20

dotace z ČAUS

35

15 dotace ze sportovních svazů

10

sponzoring

5 0 2001

2002

2003

2004

2005

ostatní příjmy


Tabulka 4: Struktura daňových příjmů v letech 2001 - 2005 (vyjádřeno v %) druh příjmu

2001

2002

2003

2004

2005

sportovní činnost VSK MZLU v Brně

7,71

15,76

42,12

8,18

6,89

reklama

92,29

59,72

39,67

82,40

61,13

ostatní

0

24,52

18,21

9,42

31,98

celkem

100

100

100

100

100


Obrázek 12: Graf struktury daňových příjmů v letech 2001 - 2005 (%) 100 90 80

sportovní činnost VSK MZLU v Brně

70

reklama

60

ostatní

50 40 30 20 10 0 2001


2002

2003

2004

2005


strana 66

Tabulka 5: Struktura nedaňových výdajů v letech 2001 – 2005 (vyjádřeno v %) druh výdaje

2001

2002

2003

2004

2005

oddíly VSK MZLU v Brně

93,37

87,68

92,96

88,80

91,93

výbor

6,63

12,32

7,04

11,20

8,07

celkem

100

100

100

100

100


Jak je z výše uvedených tabulek a obrázků patrné, nejvyšší částka daňových příjmů je VSK MZLU v Brně přijímána z reklamy. V jednotlivých letech je sice procento, které vyjadřuje podíl příjmů z reklamy na celkových příjmech pohyblivé (kolísá od 93% až po 40%), stále je tato část největší složkou příjmů vůbec (výjimku tvoří rok 2003, kdy vlastní sportovní činnost VSK vydělala největší podíl a to o necelá 3 % více než je díl z reklamy). Struktura nedaňových příjmů VSK MZLU v Brně v jednotlivých letech velmi kolísá, je to způsobeno zejména účelovostí poskytnutí dotací. Z tabulky 3 je zřejmé, že tradičně vysoký podíl dotací poskytuje magistrát města Brna, Jihomoravský kraj a ČAUS. Jejich příspěvek může být považován za stabilní (až na výjimky, jako je příspěvek z magistrátu města Brna v roce 2002 způsobená účelovou dotací na výjimečnou akci, pořádanou VSK MZLU v Brně). Výdaje VSK MZLU v Brně jsou kromě malého podílů, který pokrývá náklady na uzavřené dohody o pracovní činnosti a Výboru VSK, využity jednotlivými oddíly VSK MZLU v Brně na jejich existenci. Činnost si jednotlivé oddíly plánují samy a schvalují ji nejvyšší orgány daného oddílu. K žádosti o dotaci musí přiložit plán a popis jednotlivých akcí, na které peníze požadují, cílové skupiny, které budou oddílem osloveny a předběžný rozpočet akce. Vzhledem k faktu, že jednotlivé příjmy oddíly získají většinou až v polovině roku, je činnost jednotlivých oddílů VSK MZLU v Brně do této doby financována zůstatky z hospodaření minulých let. Jako nezisková organizace si dle zákona 586/1992 Sb. o daních z příjmu podle §20 odstavce 7 VSK MZLU v Brně od základu daně odečítá částku 300 000 Kč.


strana 67

Tabulka 6: Základ daně a odvedená daň v letech 2001 - 2005 2001

2002

2003

2004

2005

základ daně

349164

303790

325146

379361

302907

daň

15190

930

7750

22120

520


V 80. létech poskytovala Vysoká škola Zemědělská (VŠZ) VSK MZLU v Brně roční dotace ve výši cca 200 tis.Kč, což byla na tehdejší dobu značná suma, která umožňovala jednotlivým oddílům rozvinutou činnost. Podle stávajících předpisů nemůže MZLU v současné době poskytovat VSK žádné finanční prostředky, což vedlo ke značnému snížení finančních možností VSK MZLU v Brně a pochopitelně i k odchodu výkonnostních sportovců, kterým nemohly být zajištěny podmínky pro vrcholové soutěže. Hospodaření VSK MZLU v Brně v hlavní činnosti je každým rokem vyrovnané a nebýt získaných sponzorských prostředků, možnosti

užívání

tělocvičny na Tauferových kolejích pouze za finanční úhradu spojenou s jejím úklidem a zajištěním bezpečnosti večerního provozu a daňové úlevy poskytnuté z titulu neziskové organizace, musela by být činnost VSK MZLU v Brně ukončena pro nedostatek finančních prostředků.


strana 68

4.1.10 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VSK MZLU V BRNĚ Obrázek 13: Organizační struktura VSK MZLU v Brně

Rada ČAUS

Rada VSK MZLU v Brně

baseball

lyžování

stolní tenis

florbal

OB

odbíjená

kulturistika

košíková

ZRTV

tenis

windsurfing

Zdroj: ing. Vladimír Bulla, CSc.

4.1.11 ŘÍDÍCÍ STRUKTURA VSK MZLU V BRNĚ VSK MZLU v Brně je řízen radou VSK, jako voleným orgánem tohoto občanského sdružení. V radě jsou zastoupeny všechny oddíly a odbory jedním členem, z rady je volen předseda. Rada VSK MZLU v Brně je svolávána jednou za měsíc. Pracovní vedení je tvořeno předsedou (PhDr. Jiří Havel, CSc.) a hospodářem (Ing. Vladimír Bulla, CSc.), kteří mají pravidelné úřední hodiny na sekretariátě VSK MZLU v Brně v hale na Tauferových kolejích. Spolupráce s ÚTV je dána smlouvou mezi MZLU a VSK MZLU v Brně, dále dohodou Vysokoškolského sportu Brno a především účastí v České asociaci univerzitního sportu Praha.


strana 69

Obrázek 14: Řídící struktura VSK MZLU v Brně

Předseda Rady ČAUS

Předseda Rady VSK MZLU v Brně

Hospodář

Vedoucí oddílu baseballu

Vedoucí oddílu stolního tenisu

Vedoucí oddílu lyžování

Vedoucí oddílu OB

Vedoucí oddílu florbalu

Vedoucí oddílu odbíjené

Vedoucí oddílu kulturistiky

Vedoucí oddílu košíkové

Vedoucí oddílu ZRTV

Vedoucí oddílu tenisu

Vedoucí oddílu windsurfingu

Zdroj: ing. Vladimír Bulla, CSc.

4.2 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ 4.2.1 MAKROPROSTŘEDÍ Při popisu makroprostředí VSK MZLU v Brně je nejvhodnější použít postup, který ve své knize navrhuje Čáslavová a to zejména proto, že jde o sportovní organizaci, která je svou podstatou velmi specifická a zvolený postup ji vyhovuje nejlépe. Jako makroprostředí mohou být definovány vnější faktory, které působí na vývoj VSK MZLU v Brně a tvoří příležitosti a ohrožení. Podle Čáslavové jsou to následující externí faktory:


strana 70

HOSPODÁŘSKÝ A POLITICKÝ VÝVOJ ČR Vývoj ekonomiky ČR v roce 2005 vyznačoval vysokým tempem přírůstku HDP, doprovázeným výraznou strukturální změnou v tvorbě zdrojů HDP i jejich užití. Došlo k převýšení vývozu nad dovozem zboží a to i při posilování devizového kurzu CZK. Dále se podařilo zajistit růst počtu pracovníků a snížení míry nezaměstnanosti, výrazný pokles schodku státního rozpočtu ve vztahu k HDP, převýšení domácí efektivní nabídky nad domácí realizovanou poptávkou, růst míry hrubých národních úspor a značné snížení míry financování tvorby hrubého kapitálu z vnějších zdrojů. Celkově došlo ke zlepšení souhrnné ekonomické pozice, které se projevuje ve snížení rozsahu vnitřní a vnější nerovnováhy. Politický vývoj ČR je z dlouhodobého hlediska stabilní. Ústava ČR charakterizuje Českou republiku jako svrchovaný, jednotný a demokratický právní stát založený na úctě k právům a svobodám člověka a občana. LEGISLATIVNÍ PROCESY A ZMĚNY ČR Sportovní kluby fungují jako občanská sdružení podle § 1 odst. 3 písm. b zákona o sdružování občanů (č.83/1990 Sb.). Financování neziskové organizace podléhá zákonu o dani z příjmu (č.586/1992 Sb.). Tyto zákony neprodělaly v poslední době žádné změny a proto legislativní procesy a změny. DEMOGRAFICKÝ VÝVOJ OBYVATELSTVA ČR V průběhu roku 2005 vzrostl počet obyvatel České republiky o 30,5 tisíc na 10,3 milionů. Srovnání s předchozími roky ukazuje, že přírůstky zaznamenané v loňském roce byly dosud nejvyšší. Celkový počet obyvatel ČR se tak nepřetržitě zvyšuje již třetím rokem, avšak výhradně v důsledku imigrace cizinců. Dětí se narodilo 102,2 tisíc, což bylo o 4,5 tisíce více než v roce předchozím. Současný vývojový trend vykazuje známky stárnutí populace. Podle střední varianty projekce Českého statistického úřadu je očekáván mírný nárůst populace do roku 2020, a to pouze z důvodu rostoucí migrace cizinců do ČR. V následujícím období (do roku 2050) se počítá s postupným snižováním počtu obyvatel ČR a se stále se zvyšujícím přirozeným úbytkem obyvatel.


strana 71

POSTAVENÍ SPORTU V ČR, VÝVOJ V HROMADNÝCH SDĚLOVACÍCH PROSTŘEDCÍCH V ČR, stejně jako ve většině vyspělých zemí, je sport vnímán jako významná část života společnosti. Na jeho činnost a rozvoj přispívá i státní rozpočet, a to prostřednictvím Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. V současné době je však pojetí sportu jako sportovního průmyslu nové a ve spojení s obchodním myšlením si zatím nezískalo zázemí. Současný trend vývoje sportu a jeho postavení v ČR je charakterizován obecným zájmem o sport, rostoucím významem zdravého životního stylu, sport je chápán jako neoddělitelná součást života, roste zájem o profesionální přístup a kvalitu vedení. Zmíněné trendy vývoje se promítají v rostoucím počtu sportovních zařízení a institucí nabízejících sportovní aktivity, rozvoji zboží a služeb vztahujících se ke sportu, vzdělávání ve sportu, zájmu médií o sport, nárůstu různosti populace aktivně sportujících, vystupňování sportu jako produktu pro zákazníky, nárůst marketingu a marketingové orientace ve sportovním průmyslu, apod. Celkově lze konstatovat, že dochází ke globalizaci ve sportu a sportovním průmyslu. MÍSTNÍ, REGIONÁLNÍ, NÁRODNÍ A MEZINÁRODNÍ VÝVOJ SPORTU Město Brno je druhým největším městem v ČR a v současné době v něm žije přibližně 400 tisíc obyvatel. Poskytuje množství sportovních zařízení a umožňuje širokou škálu sportovního vyžití. V regionu je jednoznačně největším poskytovatelem většiny běžně provozovaných sportů. Mezinárodní vývoj sportu zaznamenává velkou expanzi, sport se stal součástí každodenního života většiny lidí. V zahraničním pojetí sportu je patrné spojení sportu jako zábavy s obchodním chápáním sportu jako průmyslu. OBCHODNÍ MOŽNOSTI SPORTOVNÍHO KLUBU Sportovní kluby, založené jako neziskové organizace provozují svou činnost na základě získaných dotací a poskytnutých prostředků. Z obchodní činnosti získávají finance pouze ve formě členských, oddílových příspěvků, případně ze startovného, vybíraného od účastníků na soutěžích pořádaných sportovními kluby.


strana 72

4.2.2 ODVĚTVOVÉ PROSTŘEDÍ VSK MZLU V BRNĚ ZÁKAZNÍCI Zákazníky VSK MZLU v Brně jsou všichni zájemci o sport a aktivní účast ve sportovních zařízeních bez omezení. Především se jedná o studenty vysokých škol, pro které je VSK přímo založen, zejména studenty MZLU, členství je však nabízeno i studentům ostatních vysokých škol, stejně jako studentům nižších úrovní studia i nestudujícím. Členem VSK se může stát kdokoliv, kdo splní podmínky přijetí do klubu a zaplacení členských příspěvků. Zájemce je možné rozdělit na vrcholové sportovce, registrované v soutěžích a sportovce amatéry, kteří se neúčastní žádných přeborů či jiných soutěží. Pro VSK MZLU v Brně jsou cílovou skupinou právě vrcholoví sportovci, a to zejména studenti vysokých škol. DODAVATELÉ Dodavateli VSK MZLU v Brně jsou různé subjekty zajišťující existenční podmínky pro činnost VSK, jako jsou dodavatelé sportovního náčiní, zařízení, dodavatelé energie, služeb apod. KONKURENCE VSK MZLU V BRNĚ V současné době působí v regionu Brno dalších pět vysokoškolských sportovních klubů. Jsou to VSK VUT Brno, VSK Univerzita Brno, VSK Technika Brno,

VSK VFU Brno, AAC Brno. Jejich stručný popis uvádím níže. Dále

v regionu působí Česká asociace akademických technických sportů, která sdružuje FAST VUT Brno – oddíl potápěčství a PdF MU Brno – oddíl biatlonu a střelectví. VSK VUT Brno Vysokoškolský sportovní klub Vysokého učení technického v Brně je nejsilnějším konkurentem VSK MZLU v Brně. Vznikl jako občanské sdružení, které zajišťuje celoroční rekreační a závodní činnost studentů a zaměstnanců VUT v Brně. Sdružuje 1832 členů v 15 sportovních svazech, ve 32 oddílech


strana 73

a odborech. Pořádá pro své členy jednorázové soutěže, organizuje sportovní akce pro členy i širokou veřejnost, zabezpečuje sportovní akce i pro jiné organizace. Členem VSK VUT Brno se může stát každý student nebo zaměstnanec VUT v Brně a jeho rodinní příslušníci. O členstvích dalších zájemců rozhoduje výbor VSK VUT Brno (absolventi, ostatní příchozí). Výše členských příspěvků je stanovena na 50 Kč (pro studenty), 100 Kč (pro důchodce a zaměstnance VUT Brno) a 150 Kč (pro ostatní). Oddílové příspěvky jsou určeny potřebami každého oddílu a oddíl si je stanovuje sám. Oddíly s rekreační činností : ČASPV, plavání, potápění, cyklistika a horská kola, indoorcycling, tanec, SPORTing pro zaměstnance, kondiční posilování, turistika, plážový volejbal, aerobik, aquaaerobik, kanoistika, bojová umění (aikido, aikibudo, allkampf jitsu, karate), lyžování a snowboarding, bouldering, paragliding, skialpinismus. Oddíly se závodní činností : Americký fotbal, cheerleaders, badminton, basketbal, florbal, futsal, sjezdové lyžování, sportovní aerobik, moderní sportovní karate, taekwondo W.T.F., bouldering a horolezectví, volejbal. Kurzy: Adrenalinové sporty, horolezectví, kanoistika, potápění, vodní turistika, rekondiční kurzy, snowboarding, sportovní lyžování, turistika. VSK Univerzita Brno VSK Univerzita Brno je občanským sdružením, které zajišťuje zapojení studentů vyšších ročníků v tělesné výchově a sportu. V současné době sdružuje 1758 členů, z čehož 430 tvoří mládež a asi dalších 1100 členů je z řad studentů brněnských vysokých škol. V současné době funguje v klubu 33 oddílů vyvíjejících soutěžní a nesoutěžní činnost.


strana 74

Oddíly s rekreační činností : Aikibudo, aerobik, basketbal, ČASPV, kanoistika, karate, kulturistika, sálová kopaná, plavání, šerm, sportovní aerobik, sportovní gymnastika, turistika, volejbal. Oddíly se závodní činností : Atletika, basketbal, florbal, golf, lyžování, moderní gymnastika, orientační běh, plavání a skoky do vody, softbal, šachy, šipky, tenis, volejbal. VSK Technika Brno Vznik VSK Technika Brno je datován v roce 1963, kdy Technika Brno figurovala jako jedna organizace po rozdělení Slávie VŠ Brno. Právě v období do roku 1990 Technika sdružuje více než 1500 členů v 11 oddílech. Od sedmdesátých let se počet oddílů rozšířil a vznikl i oddíl dnes velmi úspěšného ledního hokeje. Rok 1990 znamenal změnu názvu, vznikla dnešní VSK Technika Brno. V současnosti má Technika celkem 12 oddílů. Oddíly: Hokej, pozemní hokej, tenis, stolní tenis, taekwondo, gymnastika, volejbal, basketball, baseball, zimní sporty, judo, další sporty. VSK VFU Brno Vysokoškolský sportovní klub VFU Brno byl založen v roce 1974. Činnost VSK VFU řídí sedmičlenný výkonný výbor, ve kterém pracují všichni učitelé ÚTVS. VSK - ve spolupráci s ÚTVS - organizuje nepovinné zimní a letní výcvikové kurzy (běžecké i sjezdové lyžování, turistika, cyklistika a windsurfing), podílí se na pořádání sportovních přeborů vysokých škol pro studenty, zaměstnance i absolventy univerzity a každoročně organizuje turnaje v basketbalu a volejbalu. V současné době sdružuje 700 – 800 členů ve 13 oddílech. Oddíly: Badminton, basketbal, jezdectví, malá kopaná, kulturistika, lední hokej, tenis, turistika, volejbal a rekreační sport (aerobik, florbal, lyžování, plavání).


strana 75

AAC Brno Akademický atletický klub Brno je nejmenším vysokoškolským sportovním klubem v Brně, který sdružuje méně než 500 členů a zajišťuje činnost pouze jednoho oddílu – atletiky. 4.2.3 ORGANIZACE NADŘAZENÉ VSK MZLU V BRNĚ ČESKÁ ASOCIACE UNIVERZITNÍHO SPORTU (ČAUS) Česká asociace univerzitního sportu (ČAUS) je multisportovní asociací, která sdružuje 44 vysokoškolských sportovních klubů a tělovýchovných jednot. Členskou základnu tvoří dle oficiální statistiky ČSTV k 31.12.2003 - 28245 členů. ČAUS je členem tělovýchovného a sportovního sdružení Českého svazu tělesné výchovy (ČSTV) a Českého olympijského výboru. Kolektivním členem ČAUS jsou dle stanov katedry a ústavy tělesné výchovy a sportu. Přidruženým členem je Česká asociace akademických technických sportů. Svou působností a charakterem činnosti je ČAUS zájmovým stavovským sdružením rezortu Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy. Prostřednictvím svých

základních

článků,

kterými

jsou

vysokoškolské

sportovní

kluby

a tělovýchovné jednoty, které se zřizují při vysoké škole nebo fakultě, sdružuje studenty a zaměstnance vysokých škol a příp. další zájemce o vysokoškolský sport. Posláním a hlavním cílem ČAUS je vytvářet a zajišťovat optimální podmínky pro rozvoj sportovních a pohybových aktivit v klubech a na vysokých školách. Dle zpracované koncepce rozvoje vysokoškolského sportu usiluje o stálé zvyšování odborné úrovně a kvalifikace tělovýchovných pracovníků působících v klubech a učitelů TV na VŠ. Ve spolupráci s vysokoškolskými sportovními kluby, katedrami VŠ a ústavy TV a regionálními organizacemi v jednotlivých vysokoškolských centrech a sportu na všech vysokých školách v ČR, organizuje každoročně tradiční přebory vysokých škol. Tyto soutěže jsou realizovány na úrovních: •

základní masové soutěže,

•

soutěže na fakultách a VŠ ve formě vysokoškolských lig,


strana 76

- dlouhodobé soutěže přesahující rámec fakulty: České akademické hry, Oblastní přebory VŠ (Praha, Čechy, Morava), Akademická mistrovství ČR, mezinárodní akademická mistrovství ČR, Vysokoškolské sportovní soutěže jednorázového charakteru pořádané na území ČR, příp. s mezinárodní účastí. Jde o pravidelné sportovní soutěže, které probíhají mimo soutěže sportovních svazů ČSTV. Zúčastňuje se jich mimo členy VSK a VŠTJ i velké množství studentů neregistrovaných, zaměstnanců VŠ a ostatních zájemců o akademický sport. Smyslem je podpořit a umožnit co nejširšímu počtu zájemců o vysokoškolský sport přechod z oblasti povinných aktivit k pravidelným zájmovým a výkonnostním tělovýchovným a sportovním činnostem. Kromě masového a výkonnostního sportu ČAUS zajišťuje a koordinuje ve spolupráci se sportovními svazy a Vysokoškolského sportovního centra (účelové

zařízení

MŠMT)

přípravu

a

účast

akademické

reprezentace

na vrcholných soutěžích pořádaných Mezinárodní federací univerzitního sportu (FISU), tj. na světových univerziádách, akademických mistrovství světa a dalších mezinárodních vysokoškolských sportovních akcích. Světové univerziády se konají každé 2 roky a mají dvě části - zimní a letní. ČAUS je pravidelně i pořadatelem AMS. Nejvyšším orgánem ČAUS je Rada ČAUS. Výkonným a řídícím orgánem mezi zasedáními Rady je 7 členný výkonný výbor. Výkonný výbor zřizuje k plnění svých cílů a poslání odborné komise jednotlivých sportovních odvětví. V současné době pracuje 40 sportovních komisí. Pro informaci a koordinaci činnosti svých členů vydává ČAUS od r.1998 časopis - "Akademický sport", a od konce roku 2000 provozuje www prezentaci na stránkách: univerzitnisport.cstv.cz. V roce 2000 oslavila ČAUS 90 let trvání vysokoškolského sportu. ČAUS má své zastoupení v Mezinárodní federaci univerzitního sportu (FISU) v osobě svého předsedy Doc. PhDr. Františka Dvořáka, CSc. - člena exekutivy.


strana 77

ČESKÝ SVAZ TĚLESNÉ VÝCHOVY (ČSTV) Český

svaz

tělesné

výchovy

(ČSTV)

je

dobrovolným

sdružením

sportovních, tělovýchovných a turistických svazů s celostátní působností, tělovýchovných jednot a sportovních klubů i jejich sdružení, jsou-li ustavena jako občanská sdružení (podle Zákona o sdružování občanů č.83/1990 Sb). ČSTV vznikl 11. března 1990 a jeho posláním je podporovat sport, tělesnou výchovu a turistiku, sportovní reprezentaci České republiky a přípravu na ni, zastupovat a chránit práva a zájmy sdružených subjektů, poskytovat jim požadované služby a vytvářet ke vzájemné spolupráci potřebnou platformu. Subjekty sdružené v ČSTV si ponechávají samostatnost svého právního postavení, majetku a činnosti. K 31. prosinci 2004 je v řádném i přidruženém členství v ČSTV 86 svazů, 9 101 TJ a SK s 1 450 326 členy. Svým pojetím činnosti a organizační strukturou odpovídá ČSTV evropskému standardu nevládních spolkových tělovýchovných a sportovních

organizací.

ČSTV

je

organizace

demokratická,

nezávislá

a nepolitická, respektující plnou samostatnost a odpovědnost sdružených subjektů. Spolupracuje s celou řadou dalších sportovních organizací. Nejvyšším orgánem ČSTV je valná hromada, tvořená sborem zástupců svazů a sborem zástupců TJ a SK, která se zpravidla schází 1x ročně. V období mezi valnými hromadami zajišťuje plnění úkolů ČSTV a rozhodnutí valné hromady výkonný výbor. Obdobně ve všech okresech ČR vykonává činnost 77 regionálních sportovních sdružení ČSTV. V souvislosti s krajským uspořádáním ČR zahájila činnost krajská sdružení ČSTV. Základním dokumentem činnosti ČSTV jsou stanovy. ČSTV vydává “Ročenku ČSTV“, která obsahuje spoustu zajímavých informací o struktuře a činnosti ČSTV, dále veškeré kontakty na všechny subjekty sdružené v ČSTV, v neposlední řadě Mistry České republiky i přední umístění našich reprezentantů na světových a evropských šampionátech. ČSTV provozuje internetové stránky na adrese: http://www.cstv.cz.


strana 78

ČESKÝ OLYMPIJSKÝ VÝBOR Český olympijský výbor (ČOV) je občanské sdružení, ustavené a jednající podle Olympijské charty. Na základě uznání Mezinárodním olympijským výborem je jediným subjektem oprávněným řídit olympijské hnutí v ČR - zastupuje ČR v mezinárodním

olympijském

hnutí

a

zabezpečuje

reprezentaci

ČR

na olympijských hrách a dalších akcích organizovaných MOV a národními olympijskými výbory. Český olympijský výbor je pokračovatelem Českého olympijského výboru založeného roku 1899 a Československého olympijského výboru. ČOV

sdružuje

sportovní svazy,

jejichž

sporty jsou

na

programu

olympijských her a další sportovní svazy (jeho členem je i ČAUS), členy mezinárodních sportovních federací uznaných MOV. Dále sdružuje občany ČR jakož i právnické osoby se sídlem v ČR, podporující olympijské hnutí. Výše uvedené subjekty se stávají řádnými či přidruženými členy ČOV. Posláním ČOV je rozvíjet a šířit olympijské ideály, a tím přispívat k tělesné a duchovní výchově občanů a zejména mládeže v duchu olympismu. Posláním a povinností ČOV je zastupování a zabezpečení účasti ČR na olympijských hrách. Dále zabezpečuje dodržování Olympijské charty, rozvíjí a chrání olympijské hnutí, šíří olympijskou myšlenku, hájí demokratické zásady olympijského hnutí, bojuje proti diskriminaci ve sportu, podporuje rozvoj sportu v ČR, sport zdravotně postižených, napomáhá při výchově a přípravě sportovních funkcionářů, trenérů a rozhodčích, podporuje začlenění žen do sportu na všech úrovních, podporuje aktivity spojené s řešením problémů životního prostředí, rozvíjí iniciativně činnost zaměřenou proti užívání látek a postupů, které MOV nebo mezinárodní sportovní federace

zakázaly,

pořádá

tělovýchovné,

sportovní,

kulturní,

výchovné

a společenské akce, provozuje podnikatelskou a nadační činnost pro zajištění vlastních aktivit. Nejvyšším orgánem je plénum ČOV, schází se minimálně 1x za rok, volí předsedu, místopředsedy a výkonný výbor ČOV na čtyřleté období. Stanoví program, hlavní úkoly a rozhoduje o složení výpravy a účasti na olympijských hrách. Výkonný výbor má 19 členů a řídí ČOV mezi plenárními zasedáními.


strana 79

Statutárním zástupcem ČOV je jeho předseda. Nedílnou součástí ČOV jsou jeho složky (Český klub olympioniků, Český klub fair-play a Česká olympijská akademie) a jeho komise. ČESKÁ ASOCIACE AKADEMICKÝCH TECHNICKÝCH SPORTŮ (ČAAT) Česká asociace akademických technických sportů sdružuje studenty, navštěvující kluby technických sportů na vysokých školách. Má více než dvoutisícovou členskou základnu soustředěnou do 18 klubů a nabízí 8 sportů (zimní biatlon, letní biatlon, radiový orientační běh, potápění a plavání s ploutvemi, letecké sporty, paragliding, letecké modelářství). V těchto disciplinách jsou každoročně pořádány Sportovní přebory vysokých škol, které jako vyvrcholení domácích soutěží po předchozích místních a regionálních kolech. MEZINÁRODNÍ FEDERACE UNIVERZITNÍHO SPORTU (FISU) FISU je mezinárodní organizací univerzitního sportu, založená v roce 1949 a v současné době sdružující více než 120 členských států. Hlavním cílem federace je organizace zimních a letních univerziád, stejně jako akademických mistrovství světa. FISU byla založena univerzitními institucemi s posláním podporovat hodnoty jako přátelství, bratrství, fair – play, integritu a spolupráci v souladu se sportovním duchem. Nejvyšším orgánem FISU je Valná hromada, která je tvořena 141 národními univerzitními sportovními federacemi. Valná hromada volí Výkonný výbor na 4-leté funkční období, který zabezpečuje běžný chod FISU. V odborných oblastech využívá 10-ti stálých komisí. FISU je financována ze vstupních poplatků, členských příspěvků, příjmů z televize a marketingových aktivit. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY (MŠMT) Ministerstvo je organizační složkou státu a ústředním správním úřadem pro školy, školská zařízení, Českou školní inspekci, ostatní přímo řízené organizace, vysoké školy, pro vědní politiku a státní politiku pro výzkum a vývoj, pro státní politiku v oblasti vzdělávání, dětí a mládeže, pro tělovýchovu, sport, turistiku a sportovní reprezentaci státu.


strana 80

Ministerstvo zkoumá společenskou problematiku v okruhu své působnosti, analyzuje dosahované výsledky a na jejich základě zpracovává koncepce rozvoje svěřených oblastí a předkládá je vládě. Dále předkládá za resort podklady potřebné pro sestavení návrhů státních rozpočtů republiky a pro přípravu jiných opatření širšího dosahu. Ministerstvo pečuje o náležitou právní úpravu věcí patřících do jeho působnosti, zabezpečuje ve své působnosti úkoly související se sjednáváním mezinárodních smluv, s rozvojem mezistátních styků a mezinárodní spolupráce. Ve své činnosti vychází z principů zákonnosti, jediného odpovědného vedoucího a principu apolitičnosti a je organizováno do pěti skupin. V.skupina Skupina mládeže,

tělovýchovy a evropské integrace řídí i odbor tělovýchovy

a sportu, plní úkoly v oblasti státní péče o děti a mládež, tělovýchovu, sport, turistiku a sportovní reprezentaci státu.


4.3

strana 81

SWOT ANALÝZA Při analýze prostředí VSK MZLU v Brně je nejvhodnější použít postup, který

ve své knize navrhuje Čáslavová a to zejména proto, že jde o sportovní organizaci, která se přece jen svým charakterem neziskové organizace výrazně liší od organizací působících na podnikatelském principu. Nejprve je nutné analyzovat vnitřní prostředí, tedy identifikovat silné a slabé stránky VSK MZLU v Brně, provést analýzu potenciálu, tzn. určit faktory úspěchu, dále pak analyzovat vnější prostředí, identifikovat příležitosti a hrozby VSK a na závěr navrhnout strategie, které by vedly k získání konkurenční výhody pro VSK MZLU v Brně. 4.3.1 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ IDENTIFIKACE SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK VSK MZLU V BRNĚ Základem pro SWOT analýzu je identifikace silných a slabých stránek VSK MZLU v Brně, které významně ovlivňují úspěšnost organizace. Mezi silné stránky VSK MZLU v Brně mohou být zařazeny: •

dlouhá tradice a úspěch VSK MZLU v Brně,

•

možnost sportovního vyžití,

•

nízké členské poplatky,

•

kvalitní vedení oddílů,

•

profesionální přístup,

•

vysoká úroveň tréninků,

•

vhodné tréninkové zařízení a prostory,

•

možnost účasti na oddílových akcích a jejich finanční zvýhodnění pro členy VSK,

•

možnost účastnit se soutěží a závodů a to i v zahraničí,

•

možnost navázání a prohlubování kontaktů s ostatními VSK a sportovními zařízeními v regionu Brno,

•

možnost stát se členem i pro externí zájemce,


•

strana 82

úspěšné získávání finančních dotací na vysokoškolské studenty, dále na členy účastnící se soutěží v rámci ČR a akademických soutěží.

•

úspěšné získávání finančních dotací na organizování sportovních akcí.

Mezi slabé stránky VSK MZLU v Brně mohou být zařazeny: •

nízký počet tréninků,

•

nízký počet oddílových akcí,

•

nedostatečná, neúčinná propagace VSK MZLU v Brně,

•

zaostávající internetové stránky,

•

nedostatečné informování případných zájemců, minimální nábor nových členů,

•

zastaralé tréninkové vybavení některých oddílů,

•

nedostatek finančních prostředků na rozvoj.

ANALÝZA POTENCIÁLU Analýza potenciálu ukazuje jaké vnitřní faktory determinují úspěch VSK MZLU v Brně, tedy určuje jeho faktory úspěchu. Jako klíčové mohou být definovány následující faktory úspěchu: •

správné a realizovatelné stanovení cílů, strategie, -

zaměřit se na silné stránky VSK a příležitosti v oblasti sportu, na trendy a zájem cílové skupiny,

•

důraz na konečný produkt, co je středem zájmu, pozornosti, -

ve všech činnostech mít na mysli zvolenou strategii, soustředit pozornost na vytyčené cíle,

•

realizace cílů, -

zajistit potřebné prostředky pro realizaci vybraných cílů a strategie,


•

•

strana 83

interní procesy, -

garantovaná kvalita výstupu,

-

zajištění činností k plnění jednotlivých cílů,

-

zvyšování efektivity činností, kontrola,

výběr vhodné cílové skupiny, -

soustředit se na potenciální zájemce, kteří mají vztah ke sportu a přináší VSK nejvíce dotací (jedná se zejména o vysokoškolské studenty, kteří se účastní soutěží v rámci ČR případně akademických soutěží),

•

•

hmotné zajištění, dostupnost finančních zdrojů, -

rozšířit počet zdrojů, nebýt závislý na jednom,

-

účinný lobbing,

-

fundrasing,

-

informovanost,

efektivní spolupráce, navazování partnerství, -

budování, udržování kontaktů (networking) s ostatními VSK v regionu (výzkumy ukazují, že spolupráce na regionální úrovni je mnohem účinnější než celostátní kooperace),

•

osobnost manažera, -

znalosti, dovednosti, odbornost, zkušenosti,

•

organizační činnosti managementu,

•

zainteresovanost managementu i všech zúčastněných,

•

inovace, -

čerpat nové nápady z řad členů, potenciálních zájemců o vstup do VSK,

•

-

nové projekty, technologie, postupy,

-

učení, vzdělávání, motivace, rozvoj,

profesionalita, -

•

profesionální přístup vedení i členů, partnerů,

znovu-použitelnost projektů, -

možnost vytvořit z projektu tradici, pravidelně pořádanou akci,


•

strana 84

působení na veřejnost, -

účinný marketing zaměřený na zákazníka,

-

zviditelnění organizace navenek – public relations,

-

zájem sdělovacích prostředků.

V následující části je předvedena hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu VSK MZLU v Brně a jeho největšího konkurenta v regionu VSK VUT Brno.


strana 85

Obrázek 15: Hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu VSK MZLU v Brně

Faktor úspěchu

3

2

1

0

-1

-2

-3

Velikost univerzity Známost univerzity Známost VSK, oddílů Prostředky VSK

Pořádané akce

Marketing, prezentace VSK Internetové stránky Nábor členů

Členské příspěvky Nabídka VSK

Možnost stát se členem VSK

Zdroj: vlastní analýza

Jak je z obrázku patrné, VSK VUT Brno je téměř ve všech sledovaných faktorech úspěšnější než VSK MZLU v Brně, klíčovým faktorem úspěchu je možnost stát se členem VSK. VSK VUT Brno nabízí své členství pouze studentům


strana 86

nebo zaměstnancům VUT v Brně a jejich rodinným příslušníkům. O členstvích dalších zájemců rozhoduje výbor VSK. Naproti tomu VSK MZLU v Brně nabízí své členství všem zájemcům. Dalšími faktory úspěchu VSK MZLU v Brně by mohly být výše členských příspěvků a pořádání akcí a to zejména akce Špindlerův mlýn, která svou velikostí a mediálním zájmem také dosáhla lepšího výsledku na hodnotící stupnici analýzy faktorů úspěchu než VSK VUT Brno. 4.3.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ IDENTIFIKACE PŘÍLEŽITOSTÍ A HROZEB VSK MZLU V BRNĚ Druhou částí SWOT analýzy je identifikace příležitostí a hrozeb, které působí na VSK MZLU v Brně z vnějšího prostředí a mohou znamenat konkurenční výhodu. Jako příležitosti mohou být označeny: •

obecný zájem o sport,

•

rostoucí význam sportu v životě moderního člověka,

•

trend zdravého životního stylu,

•

rostoucí zájem o profesionální vedení a přístup ke sportu,

•

velký počet vysokých škol v regionu Brno,

•

velikost města Brna,

•

drahá komerčně zaměřená sportovní zařízení,

•

možnost navázat spolupráci s ostatními VSK v regionu Brna,

•

rozvoj IT technologií,

•

zázemí MZLU jako univerzity.

Jako hrozby mohou být označeny: •

nízké dotace ze strany státu, kraje, města,

•

nezájem o akademický sport,

•

nezájem o aktivní účast v soutěžích,

•

nestálost zájemců,

•

silná konkurence v regionu Brno.


strana 87

4.3.3 STRATEGIE Na základě identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb mohou být naplánovány strategie a reakce VSK MZLU v Brně na změny vnějšího prostředí. Ze SWOT analýzy vyplývají čtyři

možné skupiny strategií. Jsou to

maxi - maxi, mini - maxi, maxi - mini a mini - mini. Návrhy jednotlivých strategií, vhodných pro VSK MZLU v Brně jsou uvedeny níže. Obrázek 16: SWOT analýza Vnitřní prostředí Silné stránky

Slabé stránky

Strategie maxi-maxi:

Strategie mini-maxi: • rozšířit nabídku

Vnější prostředí

Příležitosti

• aktivně získávat vysokoškolské studenty, • nabízet členství zájemcům i mimo studenty a zaměstnance fakulty, • nabízet profesionálně vedené aktivity, podobně jako komerčně zaměřená zařízení.

Strategie maxi-mini: • vytvořit silné jméno VSK, • aktivně získávat vrcholové sportovce.

Hrozby

sportovního vyžití,

• spolupracovat s ostatními VSK, • zlepšit propagaci a prezentaci VSK.

Strategie mini-mini: • nabízet méně náročné kurzy pro příležitostné sportovce, • využít spolupráce s konkurencí při pořádání sportovních akcí.

Zdroj: vlastní analýza

STRATEGIE MAXI-MAXI: Tato strategie je založena na využití silných stránek a současném získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. Jako vhodné strategie je možno uvést: •

Aktivně získávat vysokoškolské studenty: -

využít silné stránky získání dotací na vysokoškolské studenty a příležitosti velkého počtu vysokých škol v regionu.


•

strana 88

Nabízet členství i zájemcům mimo studenty a zaměstnance fakulty: -

využít silné stránky, kdy členství VSK MZLU v Brně není omezena na určitou skupinu zájemců a příležitosti rostoucího zájmu o sport, profesionální vedení.

•

Nabízet

profesionálně

vedené

aktivity,

podobné

komerčně

založeným sportovním zařízením: -

využít silné stránky nízkých členských poplatků a profesionálního vedení a příležitosti drahých komerčně založených zařízení.

STRATEGIE MINI-MAXI: Tato strategie je založena na překonávání slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. Jako vhodné strategie lze uvést: •

Rozšířit nabídku sportovního vyžití: -

překonat slabou stránku nedostatku finančních prostředků pro rozvoj využitím příležitosti v podobě získání větší členské základny z řad výdělečně činných, kteří hledají ve sportu možnost odreagování a budou ochotni přispět na rozvoj a činnost VSK MZLU v Brně.

•

Spolupracovat s ostatními VSK v regionu: -

navázáním

spolupráce

s ostatními

VSK

v regionu

zvýšit

propagaci a povědomí o VSK MZLU v Brně. •

Zlepšit propagaci, prezentaci VSK MZLU v Brně: -

zapojením

studentů

informatiky

MZLU

lze

zvýšit

úroveň

prezentace, internetových stránek VSK. STRATEGIE MAXI-MINI Tato strategie je založena na využití silných stránek a současném snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. Jako vhodné strategie je možné uvést:


•

strana 89

Vytvořit silné jméno VSK MZLU v Brně: -

potlačit

hrozbu

plynoucí

ze

silné

konkurence

v regionu

vytvořením image VSK, založené na dlouholeté tradici a kvalitě VSK, -

zlepšit prezentaci a propagaci VSK, zviditelnit klub a jeho dosažené výsledky.

•

Aktivně získávat vrcholové sportovce: -

snížit negativní účinky nízkých dotací získáním širší členské základny z řad vysokoškolských studentů, vrcholových sportovců, účastnících se soutěží v rámci ČR a akademických soutěží,

-

využít vrcholových sportovců, kteří již nemají zájem soutěžit za komerčně založené sportovní kluby a nabídnout jim členství ve VSK.

STARTEGIE MINI-MINI Tato strategie je založena na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Jako vhodné strategie lze doporučit: •

Nabízet méně náročné kurzy pro příležitostné sportovce: -

Eliminovat negativní důsledky, plynoucí z hrozby nezájmu a vrcholový sport a účast na soutěžích a minimalizovat slabou stránku nedostatku finančních zdrojů na rozvoj.

•

Využít spolupráce s konkurencí v pořádání sportovních akcí: -

Eliminovat hrozbu pramenící se silné konkurence a zároveň minimalizovat slabou stránku nízkého počtu oddílových akcí spolupořádáním sportovních akcí.


strana 90

5 DI S KUS E VSK MZLU v Brně má dlouho tradici, stejně jako vysokoškolský sport. Jde o neziskovou organizaci, která sdružuje zájemce o rekreační i výkonnostní sport, především z řad vysokoškoláků, ať už současně studujících nebo absolventů, mládeže i široké veřejnosti. Členská základna VSK MZLU v Brně se v současné době opírá o 525 registrovaných členů. Její vývoj zaznamenal několik výkyvů a to roce 1997, kdy dosáhl svého maxima – 868 členů a v roce 2003, kdy dosáhl svého historického minima 501 členů. Většina členů je studenty a posluchači brněnských škol a absolventy MZLU, kteří zůstávají po absolutoriu dále členy klubu. Pro vstup do VSK MZLU v Brně neexistují žádná omezení, v čemž spočívá také silná konkurenční výhoda proti jiným VSK v regionu. Z výsledků sociologického výzkumu, provedeného v roce 2003, je patrná převládající spokojenost v odpovědích respondentů. Jedinou otázkou, na kterou respondenti neodpovídali v převážné většině pozitivně, byla otázka 11. spokojenost s počtem oddílových akcí, jak ukazuje obr. 9 (viz výše). Je zřejmá velmi malá názorová převaha spokojenosti (60%) nad nespokojeností (40%). Dalším faktorem ukazujícím na nespokojnost členů s činností VSK jsou jejich internetové stránky. Většina respondentů však neměla ještě příležitost se se stránkami VSK seznámit, je proto vyloučené považovat nespokojenost členů VSK MZLU v Brně s internetovými stránkami za možnou příčinu jejich poklesu. U otázky 3, jak dlouho jsou respondenti členy VSK MZLU v Brně, odpovědělo pouhých 150 členů, že déle než 3 roky. Členství ve VSK MZLU v Brně není podmíněno studiem ani věkem, za jediný důvod toho, že pouhá třetina zůstane oddílům VSK MZLU v Brně věrná, lze považovat fakt, že část studentů není z Brna a po ukončení studia na MZLU se vrací do míst svého bydliště nebo se stěhuje za prací do jiného města.


strana 91

Se stále klesajícím počtem členů je možno spojit nedostatečnou propagaci VSK MZLU v Brně. Většina studentů MZLU není o existenci VSK MZLU v Brně informována a tudíž nemá možnost posoudit nabídku VSK. Z internetových stránek VSK není možné získat mnoho informací, chybí informace o poslání a cílech VSK MZLU v Brně, o existenci a činnosti jednotlivých oddílů, jako je počet tréninků, jejich náplň, co svým členům nabízí a jaké možnosti má nový uchazeč či zájemce, pokud by se chtěl do oddílu přihlásit. Není možno nalézt ani údaje o aktivitách oddílů jako jsou závody a soutěže, kterých se účastní a výsledky, kterých dosahují. Jediné co je možné vyčíst z internetových stránek je personální zastoupení VSK MZLU v Brně a kontakty na jednotlivé oddíly. Potenciální zájemce proto nemá jinou možnost informovat se o oddílech VSK MZLU v Brně, než osobní kontakt. Je vhodné domnívat se, že toto může v mnoha případech značně odradit. Internetové stránky je proto nutné označit za nedostatečné a značně zaostalé. Při bližším zaměření na finanční analýzu VSK MZLU v Brně je zřejmé, že převážná část financování jednotlivých oddílů je závislá na jejich vlastní aktivitě získání daru případně sponzora - a získání účelových dotací. Oddíl hospodaří na základě poskytnutých financí a odvíjí od toho své plány a potřeby. Pokud se mu nepodaří získat prostředky na zamýšlenou akci, nemůže ji realizovat. Financování oddílu tedy představuje určité omezení jejich činnosti. Hospodaření VSK MZLU v Brně v hlavní činnosti je každým rokem vyrovnané a pouze díky získání sponzorských prostředků, poskytnutí tělocvičny na Tauferových kolejích a daňové úlevy poskytnuté z titulu neziskové organizace může být činnost VSK MZLU v Brně dále provozována. S omezenými finančními prostředky se stává stále složitějším zachovat vysokou úroveň VSK MZLU v Brně a podpořit snahu jejich členů o kvalitní sportovní výkony. Nemluvě o snaze zvýšit počet nových členů a rozšíření nabídky VSK MZLU v Brně. Konkurence v regionu Brno je poměrně silná, v současné době působí v Brně dalších pět vysokoškolských sportovních klubů. Jsou to VSK VUT Brno, VSK Univerzita Brno, VSK Technika Brno,

VSK VFU Brno, AAC Brno. Dále


strana 92

v regionu působí Česká asociace akademických technických sportů, která sdružuje FAST VUT Brno – oddíl potápěčství a PdF MU Brno – oddíl biatlonu a střelectví. Nejsilnějším konkurentem VSK MZLU v Brně je VSK VUT Brno, který sdružuje téměř 1900 členů a organizuje zhruba 50 svazů, oddílů a odborů. Významný vliv z vnějšího prostředí představují asociace univerzitního sportu, které sdružují vysokoškolské sportovní kluby a tělovýchovné jednoty. Jejich posláním a hlavním cílem je podporovat sport, tělesnou výchovu, vytvářet a zajišťovat optimální podmínky pro rozvoj sportovních a pohybových aktivit v klubech a na vysokých školách. Usilují o stálé zvyšování odborné úrovně a kvalifikace VSK, spolupořádají tradiční přebory vysokých škol, akademická mistrovství, zaštiťují přípravu a účast akademické reprezentace na vrcholných soutěžích jako jsou světové univerziády nebo akademická mistrovství světa. Jsou to ČAUS, ČSTV, ČOV, ČAAT, FISU, MŠMT. Vzhledem k identifikaci silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, je třeba eliminovat výskyt negativních důsledků slabých stránek a hrozeb, plynoucích z vnějšího prostředí a podpořit existenci, rozvoj silných stránek a využít příležitostí, které se VSK nabízí. Je tedy vhodné navrhnout následující kroky: •

zlepšit propagaci a prezentaci VSK MZLU v Brně, - pravidelně pořádat akce na zviditelnění VSK, navázat kontakty s médii.

•

zaměřit se na pravidelnou informativní činnost, - pravidelně a podrobně informovat o činnosti, plánech a výsledcích VSK.

•

zajistit aktuální a podrobnější verzi internetových stránek klubu, stejně tak jednotlivých oddílů, - jako zvlášť vhodné by bylo využít znalostí a technického zázemí MZLU, zvláště pak studentů informatiky,

•

zvýšit počet tréninkových i oddílových akcí, rozšířit nabídku VSK,

•

nalézt další možnosti získání finančních prostředků VSK MZLU v Brně, - rozšířit řady oslovených dárců, sponzorů, udržovat kvalitní vztahy s dárci, sponzory i médii,


strana 93

- využít zájmu veřejnosti o profesionální vedení a současného trendu navštěvovat komerčně založená, poměrně drahá sportovní zařízení, a rozšířit nabídku o placené kurzy pro veřejnost, •

vytvořit program získávání nových členů, - každoročně informovat všechny nové studenty VŠ o možnosti členství ve VSK MZLU v Brně, - vytvořit prezentaci a nabídnout novým členům zajímavý program,

•

navázat spolupráci s ostatními VSK v regionu Brno.


strana 94

6 ZÁVĚR Cílem této diplomové práce bylo analyzovat prostředí Vysokoškolského sportovního klubu Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. Ze stručného historického přehledu je patrné, že vysokoškolský sport má v České republice dlouhou a bohatou tradici. VSK MZLU v Brně se do ní začlenil v roce 1963, kdy se vytvořila TJ Slavia Vysoká škola zemědělská Brno. Od počátku své existence se VSK MZLU v Brně snaží rozvíjet tělovýchovu a sport, zajistit pestré tělovýchovné a sportovní vyžití všech členů a spojení výuky TV se zájmovou tělovýchovou, sportem pro všechny a výkonnostním sportem. VSK MZLU v Brně má svoje cíle a poslání. Jejich naplňování, stejně jako činnost všech oddílů, je však zcela závislé na omezených finančních prostředcích. Stejně jako VSK MZLU v Brně se i celý vysokoškolský sport potýká s řadou finančních problémů. Neustále se hledají nové finanční zdroje, financování má tendenci omezování finančních toků, vlivem nového nadačního zákona byl ČAUS nucen zrušit Nadaci pro rozvoj vysokoškolského sportu. V současném světě sportu je nutné si potřebné prostředky na financování činnosti získat sám, vlastní iniciativou, což je pro většinu neziskových organizací velmi obtížné. Toto zůstává hlavním problémem vysokoškolského sportu a pokud se nepodaří

zlepšit

podmínky financování sportovních

klubů,

je

jen

těžko

očekávatelné zlepšení situace a realizovatelnost většiny navrhovaných opatření ke zlepšení a růstu úrovně VSK MZLU v Brně.


strana 95

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

BRUHN, M., MUSLER, D. Sponsoringfibel. DS: Frankfurt am Main, 1991. ISBN 3409439137.

[2]

ČÁSLAVOVÁ, E. Management sportu. Praha: East West Publishing Compeny a East Publishing, 2000. ISBN 80-7219-010-5.

[3]

ČÁSLAVOVÁ, E. Management v tělesné výchově a sportu – vybrané kapitoly. Praha: Nakladatelství Karolinum, 2004. ISBN 80-246-0050-1.

[4]

ČÁSLAVOVÁ, E. Sponzorování do popředí pozornosti sportovních manažerů. In.: Tělovýchovný pracovník č.9 a č.10. Praha: ČSTV, 1993.

[5]

ESCHENBACH, R. Controlling. Praha: ASPI publishing s.r.o., 2000. ISBN 80-85963-86-8.

[6]

FORET, M. Marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. ISBN 80-247-0385-8.

[7]

FREYER, W. Handbuch des Sport-Marketing. 2. Auflage. Wiesbaden: Forkel Verlag, 1991. ISBN 3-7719-6420-2.

[8]

HAVEL, J. 50 let vysokoškolského sportu na MZLU v Brně 1952-2002. Brno: Galant Brno, 2002.

[9]

NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu. Praha: ISV nakladatelství, 2000. ISBN 80-85866-68-4.

[10]

POLÁCH, E. Pravidla sazby diplomových prací. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Pedagogická fakulta, 1998.

[11]

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-8565-12-0.

[12]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. Brno: MZLU Brno, 2002. ISBN 80-7157-633-6.


[13]

strana 96

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1.

[14]

SMITH, A., WESTERBEEK, H. The sport Business Future. Wales: Cerative Print & Design, 2004. ISBN 1-4039-1267-X.

[15]

ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 80-7041-859-1.

[16]

VACHTA, A. Podpora státu aneb změny kolem sponzoringu. Sportreport, 1994. ISBN 80-7257-566-8.

[17]

Ústava České republiky ze dne 16.12.1992, č. 1/1993 Sb.

[18]

Zákon o daních z příjmu, č. 586/1992 Sb.

[19]

Zákon o sdružování občanů, č. 83/1990 Sb.


SEZNAM POUŽITÝCH INTERNETOVÝCH STRÁNEK http://sweb.cz/vsk.mzlu.brno http://www.businessinfo.cz http://www.cstv.cz http://www.czso.cz http://www.eurocampus.cz http://www.fisu.net http://www.mendelu.cz http://www.msmt.cz http://www.olympic.cz http://www.sporty-cz.cz http://www.univerzitnisport.cstv.cz http://www.vsk-mzlu.org

strana 97


strana 98

SEZNAM OBRÁZKŮ V TEXTU Obrázek 1: Hodnotový řetězec podle Portera .......................................................11 Obrázek 2: Porterův diamant ................................................................................16 Obrázek 3: Dílčí kroky analýzy potenciálů podle Eschenbacha ............................18 Obrázek 4: Hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu.........19 Obrázek 5: Matice SWOT analýzy ........................................................................23 Obrázek 6: Graf vývoje počtu členů VSK MZLU v Brně v letech 1995 - 2005.......51 Obrázek 7: Graf spokojenosti členů s náplní tréninků ...........................................59 Obrázek 8: Graf spokojenosti členů s vedením tréninků .......................................60 Obrázek 9: Graf spokojenosti členů s počtem oddílových akcí .............................61 Obrázek 10: Graf spokojenosti členů s výší členských příspěvků .........................62 Obrázek 11: Graf struktury nedaňových příjmů v letech 2001 - 2005 (%)........65 Obrázek 12: Graf struktury daňových příjmů v letech 2001 - 2005 (%).............65 Obrázek 13: Organizační struktura VSK MZLU v Brně .........................................68 Obrázek 14: Řídící struktura VSK MZLU v Brně ...................................................69 Obrázek 15: Hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu VSK MZLU v Brně .................................................................................................85 Obrázek 16: SWOT analýza................................................................................87


strana 99

SEZNAM TABULEK V TEXTU Tabulka 1: Vývoj počtu členů v oddílech VSK MZLU v Brně v letech 1995-2005..51 Tabulka 2: Sledované znaky VSK MZLU v Brně v letech 1998-2005....................52 Tabulka 3: Struktura nedaňových příjmů v letech 2001 - 2005 (vyjádřeno v %) .......................................................................................................................64 Tabulka 4: Struktura daňových příjmů v letech 2001 - 2005 (vyjádřeno v %) ..65 Tabulka 5: Struktura nedaňových výdajů v letech 2001 – 2005 (vyjádřeno v %) .......................................................................................................................66 Tabulka 6: Základ daně a odvedená daň v letech 2001 - 2005 ........................67


strana 100

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník ………………………………………………………………...….101 Příloha 2: Personální vedení jednotlivých oddílů VSK MZLU v Brně ………….. 104 Příloha 3: Adresář sportovních klubů – region Brno ............................………… 105 Příloha 4: Podrobný popis vybraných ukazatelů v letech 1998 - 2002 ...………. 107 Příloha 5: Funkce a vlastnosti sportovní reklamy ................................................110

OBSAH 1 ÚVOD 9 2 PŘEHLED LITERATURY 10

Recommend Documents