OBECNÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM PRO ÚŘEDNÍKY MÍSTNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH ORGÁNŮ

OBECNÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM PRO ÚŘEDNÍKY MÍSTNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH ORGÁNŮ VZDĚLÁVÁNÍ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ

PHARE CZ 0209-02-01-005

Kurz: "Vzdělávání vedoucích pracovníků"

Informace o projektu V rámci tohoto projektu bylo v průběhu června a července 2004 provedeno dotazníkové šetření na krajských úřadech a vybraných magistrátech. Na základě odpovědí byla připravena analýza vzdělávacích potřeb místní samosprávy v České republice. V další fázi byly připraveny studijní materiály v distanční podobě. Tento text je ostatně jedním z výstupů této fáze. Texty jsou připraveny v tématických okruzích: vzdělávání vedoucích pracovníků vstupní vzdělávání, vzdělávání o záležitostech EU, správní činnosti v silniční dopravě, správní činnosti při sociálně – právní ochraně dětí, správní činnosti při správě živnostenského podnikání, správní činnosti ve zdravotnictví, správní činnosti v ochraně ovzduší, správní činnosti v ochraně přírody a krajiny, správní činnosti v hospodaření s odpady a nakládání s obaly správní řád. Budete-li mít dotazy k obsahu tohoto materiálu, případně i ostatních textů, obraťte se, prosím na Ing. Oto Potluku ([email protected], tel. 222 232 142), nebo Mgr. Lucii Heřmánkovou ([email protected], tel. 224 996 233). Rádi Vám případné dotazy odpoví.

Strana 2

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jak studovat? Elektronická učební pomůcka se skládá z několika kapitol. Dalo by se říci, že dílčí kapitoly tvoří uzavřený celek, nicméně v některých případech studium jedné kapitoly navazuje na studium kapitoly jiné. Postup studia

Pro každou kapitolu si nejdříve prostudujte úvodní stránku. Přečtěte si cíl a klíčová slova, abyste věděli, čeho máte studiem dosáhnout. Podívejte se na čas potřebný ke studiu a pokuste se v závislosti na vašich již získaných znalostech si jej upravit. Rozvrhněte si tempo studia tak, abyste studovali v delších časových intervalech, např. hodinu v kuse, podle toho, jak Vám to nejlépe vyhovuje. V průběhu studia dělejte přestávky, ve kterých byste měli také něco dopřát svému tělu, nikoliv jen mysli: Něco pro vaše oči: Při upřeném čtení (nejen elektronického textu, ale i tištěného) byste měli každých pár minut odvrátit zrak na vzdálený předmět (ideálně na strom z vašim oknem nebo třeba květinu na druhé straně kanceláře). Ještě v kratších intervalech několikrát za sebou zamrkejte, tím dojde k provlhčení vysušených očí. Jakmile Vás začnou bolet oči, okamžitě jim ulevte. Něco pro vaše tělo: O přestávkách se projděte, protáhněte si ztuhlé svaly, zejména dávejte důraz na krční páteř a zádové svalstvo. Pravidelně doplňujte tekutiny. Větrejte. Bolí-li vás hlava, přestaňte studovat, kvalita takového studia není příliš vysoká. Po prostudování látky si přečtěte Závěr či Shrnutí a sebekriticky se pokuste zhodnotit, zda byste byli schopni takové shrnutí sami naformulovat. Ověřte si vaše znalosti u kontrolních otázek: krátké odpovědi se zobrazí v pravé části okna ve žlutém rámečku, delší odpovědi jsou uvedeny odkazem na místo, kde se daný problém rozebíral. Vraťte se na úvodní stránku a znovu si přečtěte cíl a klíčová slova. Posuďte, zda jste svým studiem dosáhli vytyčeného cíle i vašich dílčích cílů. Pokud ano, udělejte si radost - něco si kupte, přečtěte si nějakou knížku, jděte na procházku. Odměna je hrozně důležitá. Piktogramy uváděné v textu

V celé publikaci jsou používány "piktogramy", které by Vám měly usnadnit orientaci v textu. Piktogramy jsou používány na různých místech, podle jejich významu, tzn. u názvů kapitol, podnadpisů, ale i dílčích odstavců. Piktogramy používané u úvodních stránek ke kapitolám Cíl

Za tímto piktogramem následuje stručně uvedený cíl studia, kterého byste měli dosáhnout po prostudování dané kapitoly. Klíčová slova, pojmy k zapamatování

V každé kapitole jsou uvedena klíčová slova, resp. pojmy, na které byste měli být schopni pohovořit po prostudování celé kapitoly. Je vhodné se klíčovým slovům vrátit v závěru studia kapitoly a ověřit si tak dosažení uvedeného studijního cíle. Po klepnutí na klíčové slovo dojde k přechodu na konkrétní místo v textu, ve kterém se o tomto pojmu hovoří. Další materiály ke studiu

V této části je seznam použité literatury a dále literatury vhodné pro doplnění a vlastní rozšíření získaných poznatků. Často jsou v této sekci uvedeny hypertextové odkazy na webové stránky, které se dané problematiky dotýkají. Hypertextové odkazy jsou funkční pouze při aktivním připojení k Internetu při studiu této učební pomůcky. Požadované předběžné znalosti

V této sekci jsou specifikovány požadované předběžné znalosti, a to buď odkazem na předcházející kapitoly, nebo popsáním znalostí z konkrétní oblasti.

Strana 3

© Phare CZ 0209-02-01-005


Předpokládaná doba studia

Čas potřebný k prostudování dané kapitoly je orientační a uvedené hodiny nezahrnují studium literatury uvedené v části Další materiály ke studiu. Piktogramy používané v textu Box

Tento text rozšiřuje probíranou látku většinou formou uváděním případů z praxe (ale není to podmínkou), které se dané problematiky dotýkají. Slouží k lepšímu pochopení studované látky na praktickém případě. Pozor, důležitý poznatek

Text uvedený u tohoto piktogramu je klíčový a měli byste v něm uváděné skutečnosti zapamatovat. Příklad k objasnění látky

K tomuto piktogramu se váží krátké praktické příklady k objasnění probírané látky. Delší (spíše pak případové) studie jsou zpravidla uváděny v Boxu. K zamyšlení

Za tímto piktogramem bývá většinou nastíněn nějaký problém, který nemá jednoznačné řešení. Měli byste se nad nadnesenou myšlenkou sami zamyslet a pokusit se problém zanalyzovat ze všech stran. Jak je učební text psán? Zdůraznění Citace Hypertextové odkazy

Poznámky

Pro zdůraznění některého z pojmu, klíčového slova či myšlenky se používá tučné písmo. Citace z různých zákonů, předpisů a z jiné literatury je uvedena kurzívou. Hypertextové odkazy mají světle modrou barvu, po klepnutí na ně dojde k přechodu na: jinou stránku v této učební pomůcce, např. na titulní stránku, webovou stránku na Internetu, např. http://www.statnisprava.cz/ (pro využití těchto odkazů musíte být aktivně připojeni k Internetu). Poznámky jsou číslovány, jejich seznam je uveden na konci kapitoly, nebo na konci celé učební pomůcky. Z hlediska délky poznámky jsou rozlišeny dva základní typy: Do vyskakovacího okna, které je žlutě podbarveno. Po klepnutí do zobrazeného okna se automaticky zavře. Poznámka tohoto typu je uvedena v hranatých závorkách, např. [1]. Poznámka se zobrazí po přiblížení se myší na její číslo. Poznámka tohoto typu je kratší, např. odkaz na číslo zákona apod. a je uvedena mezi dvěma svislými čarami, např. |1|

Ovládání prohlížeče

V prohlížeči je uvedena nápověda, kterou zobrazíte z menu volbou Nápověda, Témata nápovědy. Tisk

Pokud byste si potřebovali nějakou stránku vytisknout, můžete tak učinit klepnutím na ikonu (Tisk aktuální stránky) na konci panelu nástrojů v pravé části prohlížeče. Pokud chcete vytisknout celý dokument, klepněte na ikonu (čtvrtá zleva, PDF verze kurzu). Zobrazí se všechny stránky z osnovy za sebou v jednom souboru ve formátu PDF, který můžete vytisknout klasickým způsobem. Pro prohlížení PDF souborů je třeba mít nainstalovanou aplikaci Adobe Acrobat, která je zdarma ke stažení zde i v české verzi. Přejeme Vám, ať se Vám z této učební pomůcky pohodlně studuje a hodně studijních úspěchů!

Strana 4

© Phare CZ 0209-02-01-005


Autoři Autoři studijních materiálů

Radovan Kačín Tomáš Kincl Christopher Orchin Oto Potluka Jiří Přibil Technické zpracování

Renata Šafková Lenka Švecová

Strana 5

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 1 Úvod do managementu Cíl

Cílem kapitoly je seznámit čtenáře se základními principy a hlavními specifiky managementu ve veřejné správě. Kapitola obsahuje přehled vývoje myšlenkových proudů managementu v průběhu 20. století. Dále jsou rozebrány předpoklady pro řídící práci. Klíčová slova

Management, klasický management, manažerská revoluce, postmoderní management, procesní řízení, reengineering, benchmarking. Další materiály ke studiu

FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN 80-86119-69-6. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, ISBN 80-123-32-6. KOTLER, P. Marketing management: analýza, plánování, realizace a kontrola. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-2470016-6. OCHRANA, F. Manažerské metody ve veřejném sektoru: teorie, praxe a metodika uplatnění. Praha : Ekopress, 2002. ISBN 80-86119-51-3. REKTOŘÍK, J., ŠELEŠOVSKÝ, J. a kol. Jak řídit kraj, město a obec. IV. díl – Strategie, komunikace, řízení. Brno: Masarykova univerzita, 2002. ISBN 80-210-2957-9. AMSTRONG, M. : Personální management. Praha: Grada Publishing 1999. VODÁČEK, L. – VODÁČKOVÁ, O.: Management – Teorie a praxe v informační společnosti. 3. vydání. Praha: Management Press 1999. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M.: Management. Praha: Grada,1997. MASTRONARDI, P., SCHEDLER, K.: New Public Management in Staat und Recht. Paul Haupt, Bern, 1998. VEBER, J. a kol. Management. Praha : Management Press, 2000. REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy teorie, ekonomiky a řízení. Praha : Ekopress, 2001. BUMBÁLEK, M.: Management a byrokratická správa ve veřejném sektoru. Brno 2002

Etapy vývoje moderního managementu Moderní management se rozvíjí od počátku 20. století. Poznatky čerpá z manažerské praxe i z teoretických disciplín – zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd. Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů i dalších formálních disciplín. Současná literatura zpravidla rozlišuje následující tři etapy vývoje managementu a jejich jednotlivé myšlenkové proudy. Klasický management

Jako odraz potřeby kvalifikovaného řízení stále větších a složitějších podniků se na počátku 20. století vytvářejí první systematické teorie. Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy: škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor, se vyznačuje technokratickým přístupem k řízení, škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo, je zaměřená na lidskou stránku řízení, škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem, je orientovaná na principy řízení podniku jako celku, škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera. Management „manažerské revoluce“

Strana 6

© Phare CZ 0209-02-01-005


Ve čtvrté dekádě 20. století (po odeznění velké hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím rozptýleným mezi velký počet akcionářů. Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení. Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc. Tato změna bývá označována jako tzv. manažerská revoluce. Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací jsou výzvou pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy. Literatura je strukturalizuje do několika přístupů. Jsou to: procesní přístupy, navazující zejména na školu správního řízení, psychologicko-sociální přístupy, navazující především na školu lidských vztahů, systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku, kvantitativní přístupy, opírající se o aplikovanou matematiku, zejména tzv. operační analýzu, empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování zkušeností řídící praxe. Postmoderní management

Nástup třetí etapy, kterou v našem rozdělení klademe do poloviny 70. let, otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn. Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí turbulence a chaosu. Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální konkurence i globální spolupráce je iniciován trendem ke stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod podnikání v různých lokalitách. Ke světově známým autorům manažerské literatury z tohoto období patří P. F. Drucker, T. J., Peters, R. H. Waterman, P. M. Senge, M. Hammer, J. Champy, Ch. Handy a další.

Moderní management Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a získávají značnou popularitu, lze jmenovat např.: procesní management, reengineering, benchmarking, coaching, apod.

Procesní řízení |1| Procesní přístup k řízení společnosti znamená postupovat v řízení následujícím způsobem (viz obrázek): zjistit, co naši potenciální zákazníci potřebují nebo by mohli potřebovat, odvodit, jaký produkt/službu jim chceme nabídnout, promyslet postup (proces), jak produkt/službu poskytnout co nejjednodušeji a nejefektivněji, doplnit do procesu jen ty zdroje (lidské i technické), které k realizaci procesu skutečně potřebujeme. Procesní přístup k řízení společnosti

K podstatě procesního řízení dojdeme, pokud si zodpovíme jednoduchou otázku: Jak by řízení podniku vypadalo, kdybyste ji zakládali dnes, v dnešních podmínkách, tj. „na zelené louce“? Jak ovšem takovou změnu provést s již existující společností s vlastní podnikovou kulturou, procesy, zdroji a produkty tak, aby se nezastavila a plynule dále fungovala? To je náročná práce konzultantů v oblasti procesního řízení. Pro si lze jen těžko představit úspěšné zavedení procesního řízení bez úvodního rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a už vůbec ne bez jejich trvalé podpory po celou dobu přechodu na nový způsob řízení.

Strana 7

© Phare CZ 0209-02-01-005


Benchmarking Podstatou benchmarkingu je zlepšovat se prostřednictvím učení se od druhých. Je to činnost, která se snaží nalézt nejlepší praktické postupy uvnitř organizací s podobnými funkcemi. Jejím smyslem je dosáhnout lepších výkonů. Pro některé je to proces porovnávání nákladů, pro jiné kvalitnější služby. Jedna z definic říká, že benchmarking je využití strukturovaného porovnávání s cílem definovat a zlepšovat dobré praktické postupy. Využívání benchmarkingu je rozšířeno v podmínkách místních správ zejména ve Velké Británii.

Coaching Výraz coaching označuje proces, ve kterém manažer formou přímé diskuse, otevřenými dotazy, řízením a kontrolováním aktivity pomáhá pracovníkovi dosáhnout cílů a lépe řešit problémy. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování zaměstnance k žádoucímu výkonu práce, přičemž se bere v úvahu jeho individualita. Principy coachingu, které musí dobrý coach zvládnout

Získávání informací – získat od zaměstnance informace, které potřebuje, aniž by se zaměstnanec cítil nepříjemně či trapně. Jedná se o informace v průběhu přijímacího pohovoru, při zjišťování přání, aspirací, příčin problémů pracovníka atd. Aktivní naslouchání – umět naslouchat nejen slovům, ale i pozadí (nonverbální komunikace), aby pochopil kontext a pocity zaměstnance. Coach by měl také umět ukázat svůj zájem o komunikaci s pracovníkem. Znalost toho, co se děje kolem – zajímat se o okolní dění, o to, co se děje v týmu, zda někdo nemá problém, neztrácí motivaci atd. Poskytování zpětné vazby – klíčový princip pro zlepšování výkonu pracovníka. Nesmí se stát, že si coach nenajde čas na pochvalu či na negativní zpětnou vazbu, která je vždy vyřčena pozitivně a vyjádřena spolu s návrhy na zlepšení. Důležitá je pravidelná komunikace mezi zaměstnancem a coachem. Coach dokáže posoudit, zda je třeba změnit popis práce pracovníka, zda je žádoucí a motivující rozšířit jeho pravomoci a odpovědnosti. Výhody coachingu

vzdělávaný zaměstnanec je soustavně informován o hodnocení své práce, metoda umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci manažera a podřízeného. Nevýhody coachingu

formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být přerušované a nesoustavné

Předpoklady pro řízení Je nesporné, že management jako praktická řídící činnost v organizacích podnikatelského i nepodnikatelského zaměření je v současné době ve značné míře ovlivněn teorií řízení, tedy managementem coby vědou. Přesto lze říci, že se toto řízení, byť ve značné míře sofistikované, neobejde bez té složky, kterou je možno pojmenovat jako „umění řídit“. Daný aspekt úzce souvisí s osobností manažera a s jeho předpoklady pro řídící práci. Tyto předpoklady zahrnují: odborné znalosti o objektu řízení, odborné znalosti o managementu, praktické dovednosti, zralost osobnosti, vhodné charakterové vlastnosti, charisma. Část z těchto předpokladů je podmíněna vrozenými vlastnostmi či vlastnostmi získanými v útlém věku, významnou roli sehrávají pracovní i celkové životní zkušenosti, nesporný díl však představuje specializované manažerské vzdělávání, opírající se teoretické poznatky managementu a zobecnění řídící praxe. Úspěšnost řízení závisí na celé řadě faktorů. Klíčovou pozici však zaujímají tři faktory: schopnost manažera správně rozhodnout,

Strana 8

© Phare CZ 0209-02-01-005


schopnost manažera dosáhnout toho, aby jeho spolupracovníci naplnili jeho rozhodnutí, schopnost uspořádat prostředí, ve kterém řídící činnost probíhá. Jedná se tedy o problematiku rozhodování, vedení a organizování disponibilních lidských a dalších zdrojů. Daným tematickým okruhům je věnována pozornost v následujících částech tohoto textu.

Shrnutí V teorii managementu byly významné tři etapy vývoje – klasický management, tzv. manažerská revoluce, postmoderní management a moderní management. Moderní management je charakteristický využíváním přístupů a metod, které mají základ v matematických metodách, podporu v IS/IT, ale využívají i nejnovějších poznatků z oblasti psychologie a sociologie. Zmiňovali jsme především procesní management, reengineering, benchmarking a coaching. Úspěšnost práce manažera závisí na celé řadě faktorů – především na jeho znalostech a schopnostech.

Kontrolní otázky 1. Vysvětlete základní principy klasického managementu, manažerské revoluce a postmoderního managementu. blíže kapitola Etapy vývoje moderního managementu 2. Jaký je rozdíl mezi procesním managementem a reengineeringem? blíže kapitola Procesní řízení, Reengineering 3. Využívali jste ve své praxi benchmarking? Které konkrétní srovnávací metody? 4. Myslíte si, že mohou existovat lidé, kteří se nemohou práci manažera věnovat, protože se ji nelze naučit?

Strana 9

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 2 Rozhodování Cíl

Cílem kapitoly je osvětlit problematiku procesu rozhodování a podmínek, které ovlivňují naše rozhodování. Díky společnému základu – principům rozhodování – bylo možné vystavět teoretický základ pro efektivní rozhodování, přestože náš cíle mohou být velmi různorodé. Klíčová slova

Rozhodování, věcná, meritorní a obsahová stránka, procedurální, formálně-logická stránka, podmínky rozhodování, kvalita rozhodování, fáze rozhodovacího procesu. Další materiály ke studiu


Stránky rozhodování Rozhodování je volbou mezi více variantami představujícími cesty k dosažení určitého cíle. Rozhodování na všech úrovních má stránku: věcnou (meritorní, obsahovou) formálně-logickou (procedurální) Věcná stránka odráží odlišnosti jednotlivých typů rozhodovacích procesů. Jistě se bude lišit rozhodování o výrobě, marketingové strategii či o investicích. Rozhodování má i přes rozdíly v obsahové stránce společné rysy. To, co jednotlivá rozhodování spojuje, je právě stránka formálně-logická, která obsahuje určitý postup řešení, odvíjející se od identifikace problémů, vyjasňování příčin, cílů řešení atd. až po hodnocení variant řešení a volbu určité varianty určené k realizaci. Jak bylo naznačeno výše, rozhodování je činnost, při níž si vybíráme alespoň ze dvou možností. Jde vždy o kombinaci vědy a umění rozhodnout správně. S rozhodováním souvisí řada problémů. Budeme je chápat jako existenci odchylky mezi žádoucím stavem (standardem, normou, plánem) a jejím skutečným stavem. Přirozeně musí jít o diferenci nežádoucí, tj. skutečný stav je horší než náš požadavek. Ve většině případů jde o reálné, již existující problémy, které se liší svým rozsahem, naléhavostí a dopadem na firmu, pokud se nebudou řešit. Určité problémy je možné označit za potenciální – ty, které by se mohly objevit v budoucnu.

Strana 10

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vzpomeňte si na jeden den z pracovního týdne. Kolik jste museli učinit přibližně rozhodnutí? (pracovních i soukromých – neříkejte, že se na vás členové rodiny neobracejí se svými problémy i ve vaší pracovní době.) V jeden vybraný pracovní den jsem učinil/la přibližně ___ rozhodnutí. Zamyslete se nad následujícími otázkami: Jaký máte z těchto rozhodnutí pocit? Byly všechny problémy, které jste řešil/la, důležité? Mohl je vyřešit někdo za vás? Pokud se na vás lidé obracejí i s drobnými problémy – víte proč? Každý problém má odlišnou váhu (důležitost) a naléhavost. Ne vždy je nutné, abychom se jím zabývali osobně. Nezapomeňme na Paretovu analýzu, na jejímž základě můžeme usoudit následující: „Z celkového počtu problémů, které řešíme, je pouze 20 % podstatných“ nebo-li „Řešení 20 % problémů ovlivňuje 80 % našich výstupů“.

Podmínky rozhodování Za jakých podmínek rozhodujeme? Disponujeme omezeným rozsahem informací. Máme omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy. Vytváříme si zjednodušený obraz světa. Nestanovujeme všechny varianty vedoucí k dosažení cíle a všechny jejich důsledky. Nehledáme optimální variantu, ale první, která je dostatečně dobrá. Vztah mezi časem a hodnotou získané a zpracované informace vyjadřuje následující obrázek: Hodnota informace v čase

Časový tlak a omezenost zdrojů nám zabraňují pečlivě hledat všechny varianty a jejich hodnocení.

Kvalita rozhodování V praxi se projevuje snaha posuzovat kvalitu rozhodování pomocí skutečně dosažených výsledků realizace zvolené varianty a mluví se o dobrém či špatném rozhodnutí v případě, že výsledky jsou dostatečně dobré. Vysoká kvalita rozhodování se z dlouhodobého hlediska jistě projevuje v příznivých hospodářských výsledcích. Přesto jsou výsledky zvolené varianty (především ve složitých, špatně strukturovaných problémech) závislé na faktorech rizika, které člověk, na němž rozhodnutí závisí, zcela ovlivnit. Dejme pozor na ukvapené hodnocení schopností rozhodovatele, protože i nekvalitní rozhodnutí může přinést dobré výsledky! Kvalitu rozhodování je dobré posuzovat podle určitých charakteristik tak, aby kvalitní rozhodování vedlo k lepším výsledkům z dlouhodobého hlediska. Kvalitu rozhodování ovlivňuje:

Strana 11

© Phare CZ 0209-02-01-005


stanovení cíle řešení rozhodovacího problému (míra souladu s cíli a hodnotovým systémem ve společnosti), množství a kvalita informací užitých pro rozhodování, míra uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodovacího problému, kvalita řízení celého rozhodovacího procesu. Bariérou efektivního rozhodování je především: nedostatečná kvalita informační základny nepružnost organizační struktury existence velkého počtu stupňů v hierarchii řízení nepřesnost vymezení rozhodovacích pravomocí

Fáze rozhodovacího procesu Fáze rozhodovacího procesu

1. Identifikace problému Náplní této etapy je především získávání a vyhodnocování informací různého druhu a identifikace situací, které vyžadují řešení. Vyjasnění příčin vzniku problému, formulování cíle. 2. Stanovení kritérií hodnocení Tvorba variant řešení rozhodovacích problémů je náročná na tvůrčí aktivity. Určení kritérií a jejich významu, podle nějž bude vybrána konečná varianta. 3. Hodnocení variant a jejich důsledků Výsledkem procesu může být buď jedna optimální varianta, nebo určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. seřazení podle celkové výhodnosti, přičemž může být realizováno několik variant z prvních míst (a to v závislosti na zdrojových omezeních). 4. Realizace a kontrola výsledků Tato fáze představuje praktickou implementaci rozhodnutí. V případně výskytu odchylek od stanoveného cíle je třeba nalézt nápravná opatření.

Rozhodování je volbou mezi více variantami, které představují cesty k dosažení určitého cíle. Toto vymezení nepochybně vystihuje podstatu rozhodování, ovšem směřuje až k samotnému závěru rozhodovacího procesu. Rozhodovací proces je však širší. Sestává minimálně ze čtyř fází: identifikace problému, stanovení návrhů řešení a kritérií hodnocení, hodnocení a výběr variant, realizace a kontrola.

Identifikace problému

Strana 12

© Phare CZ 0209-02-01-005


Náplní této etapy je především získávání a vyhodnocování informací různého druhu. Vyjasnění příčin vzniku problému, formulování cíle (cílů). Správné formulování cíle je nutnou (nikoliv však postačující) podmínkou pro to, aby celý rozhodovací proces vyústil do správného rozhodnutí. Při formulaci cíle je třeba mít na paměti, že musí být: stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí, orientován správným směrem, dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje, reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním. Manažerské školy nabízejí pro správnou formulaci cíle zkratku SMART. Cíl musí být: Specifický. Měřitelný. Akceptovatelný. Reálný. Terminovaný. Dokážete specifikovat vaše cíle ve společnosti, pro kterou pracujete? Splňují skutečně definici SMART? Zamyslete se nad následujícími otázkami: Není váš cíl příliš obecný? (Např. přispět co nejvíce ke spokojenosti zákazníků…) Není váš cíl spíše pracovním popisem? (Např. zabezpečit kvalitu informací, zadat je do systému, uspořádat dle ...) Kdy byl váš cíl naposledy inovován? Podílíte se na stanovení svých cílů? (Přijímáte je za své?) Znáte časovou náročnost cíle a termín?

Stanovení návrhů řešení a kritérií hodnocení Pro hledání variant řešení problému je důležitá kreativita a tvůrčí přístup. V některých případech – zejména ve složitě strukturovaných organizacích – se jedná o realizaci většího počtu cílů najednou. Tyto cíle mohou být, obecně vzato, v hierarchických vztazích, nebo ve vztazích rovnocenných. Pro první z nich platí, že naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího. Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu: komplementárním, což znamená, že naplňování jednoho cíle přispívá k naplňování druhého cíle, konkurujícím, kdy naplňování jednoho cíle působí proti naplňování druhého cíle, neutrálním, kdy naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle.

Hodnocení a výběr variant V doposud popsaných fázích rozhodovacího procesu šlo o rozšiřování, či snad lépe řečeno košatění dané problematiky. Počínaje fází klasifikace dochází ke zužování, k využívání toho, co bylo vytvořeno, s cílem dospět ke konečnému jednoznačnému řešení. Nyní je třeba vybrat optimální variantu dle stanovených kritérií. Fázi hodnocení je vhodné rozdělit na tři dílčí fáze. V rámci první z nich jde o předběžné hodnocení, často ještě bez explicitní formulace kritéria. V rámci druhé dílčí fáze jde o hodnocení rizika. Konečně v rámci třetí dílčí fáze jde o jemné hodnocení na základě explicitně formulovaných kritérií, s využitím formalizovaných technik rozhodovací analýzy. Předběžné hodnocení

Jde především o posouzení variant z hlediska jejich realizovatelnosti. V souboru variant je třeba nalézt ty, které jsou variantami nepřípustnými, protože nejsou schopny naplnit cíl nebo překračují určité omezující podmínky. Dobrou pomůckou, kterou je možno využít pro odhalení slabin posuzovaných řešení, je jedna z heuristických technik, známá pod názvem „metoda ďáblova advokáta“, kdy jeden či více členů týmu programově hledají argumenty proti posuzované variantě. Hodnocení rizika

Strana 13

© Phare CZ 0209-02-01-005


Každé rozhodování je v manažerské praxi zatíženo rizikem neúspěchu. V dané dílčí fázi jde zejména o to, aby se prověřilo, zda rizikové faktory nemohou způsobit nejen nedosažení cíle, ale zda nemohou mít pro rozhodovatele další negativní, popř. přímo katastrofální důsledky. Pokud by takové riziko existovalo, byť by jeho pravděpodobnost nebyla velká, je třeba takovou variantu vyloučit jako nepřípustnou. Hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy

Varianty, které prošly sítem první a druhé dílčí fáze hodnocení, je třeba podrobit hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy. Jedná se o jednokriteriální či vícekriteriální rozhodování. Výsledkem daného hodnocení je doporučení té z množiny variant, která se jeví jako nejlepší při současném zohlednění efektivnosti dosažení cíle a pravděpodobnosti, že daného cíle bude dosaženo.

Realizace a kontrola Není sporu o tom, že po správném rozhodnutí o výběru varianty následuje realizace a kontrola výsledků. V rámci realizace je důležitý způsob vedení lidí a jejich motivace k co nejlepším výkonům.

Shrnutí Každé rozhodování má dvě stránky – věcnou (meritorní, obsahovou) a formálně-logickou (procedurální). Věcná stránka odráží odlišnosti jednotlivých typů rozhodovacích procesů, zatímco formálně-logická stránka je jádrem, které je společné všem rozhodovacím procesům. Každé rozhodování má v sobě rozhodovací proces (každý autor uvádí jiný počet kroků, což je dáno tím, jak podrobně je proces rozebrán). My jsme se zmínili o fázi identifikace problému, stanovení návrhů řešení a kritérií hodnocení, hodnocení a výběru variant, o realizaci a kontrole.

Kontrolní otázky 1. Vysvětlete, co všechno obnáší proces rozhodování? blíže kapitola Fáze rozhodovacího procesu 2. Znáte nějakou metodu vícekriteriálního rozhodování? 3. Jak určíte kvalitu svého rozhodnutí?

Strana 14

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 3 Vedení lidí Cíl

Cílem kapitoly je definovat, co znamená vedení, popsat různé styly vedení lidí, naučit se zvolit správný styl vedení. Klíčová slova

Vedení, autokratický styl vedení, participativní styl vedení, liberální styl vedení, styly vedení, kritéria při volbě stylu vedení, volba stylu rozhodování. Další materiály ke studiu


Vedení a jeho styly Někteří lidé se domnívají, že vedení je synonymem pro řízení. Rozdíl mezi vedením a řízením může být definován následujícím způsobem: „Vedení je schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snažili dosáhnout stanovených cílů. Je to lidský faktor, co dává skupinu dohromady a motivuje ji v orientaci na cíl. Manažerské aktivity, jako např. plánování, organizování a rozhodování, jsou věci bez života do té doby, dokud vedoucí u lidí neotevře stavidla motivace a nevede je ke splnění cílů.“|2| S vedením úzce souvisí volba stylu. V literatuře se obvykle setkáváme se třemi základními typy stylu vedení. Je to styl: autokratický, participativní, liberální.

Autokratický styl vedení Pro autokratický styl vedení je typické, že vedoucí rozhoduje sám a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednoduchá a jednoznačná: shora dolů příkazy, zespodu nahoru hlášení o jejich plnění. Existuje tvrdá disciplína, podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii pro vlastní rozhodování. Motivace je založena na autoritě. Vedle očekávání odměn za splnění příkazů figuruje výrazně i hrozba trestů za jejich nesplnění.

Strana 15

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jedná se často o podmínky jednoduché práce, vykonávané málo kvalifikovanými pracovníky, kde na straně vedoucího existuje výrazná kvalifikační převaha, výrazná převaha znalostí co, proč a jak má být vykonáváno. Daný styl je rovněž nezbytný v krizových situacích, kde záchrana lidských životů či velkých materiálních hodnot závisí na rychlém a plně koordinovaném zásahu.

Participativní styl vedení Tento styl je založen na tom, že vedoucí zpravidla formuluje úkoly a postupy jejich řešení za účasti svých spolupracovníků. Tato kooperace obvykle spočívá v tom, že vedoucí předloží problém, shromažďuje návrhy na jeho řešení a následně sám rozhodne. Komunikace je oproti předchozímu stylu složitější. Autonomii pro vlastní rozhodování spolupracovníků vedoucí vymezuje relativně šířeji. Motivace je založena především na očekávání odměn a na aktivní spoluúčasti na přípravě rozhodnutí. Participativní styl vedení dosahuje v současnosti značné míry uplatnění. Jedná se o podmínky složitější tvůrčí práce, vykonávané kvalifikovanými pracovníky. Na straně vedoucího existuje převaha kvalifikace a s ní souvisejících znalostí týkajících se věcí celkových. Ve věcech dílčích, které souvisejí s činností jednotlivých pracovníků, tato převaha už zpravidla neexistuje.

Liberální styl vedení U liberálního stylu vedení jde o relativně velkou autonomii spolupracovníků. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech a o těch záležitostech, které se týkají koordinace řízeného kolektivu jako celku. Nicméně i tato rozhodnutí obvykle se svými spolupracovníky ve fázi přípravy projednává. Vše ostatní je svěřováno těm, kteří dané úkoly vykonávají. Hlavní role vedoucího spočívá v podpoře práce spolupracovníků cestou předávání či zprostředkovávání důležitých informací, pomoci při překonávání překážek, které přesahují jejich možnosti, a zprostředkovávání vazeb mezi partnery. Jde zpravidla o vedení kolektivu vysoce kvalifikovaných specializovaných pracovníků vykonávajících vysoce tvůrčí práci. Převaha kvalifikace a s ní souvisejících znalostí, jak tuto práci realizovat, je jednoznačně na straně výkonných pracovníků. Vzhledem k tomu, že práce tohoto charakteru se začíná významně rozšiřovat, neboť se stává klíčovým faktorem efektivnosti organizací, lze očekávat i významné rozšiřování liberálního stylu vedení.

Teorie volby vhodného stylu rozhodování Existuje teorie, která nám umožní na základě několika faktorů analyzovat problém a určit vhodný styl rozhodování. Vytvořili ji Victor H. Vroom a Philip W. Yetton v roce 1973 v USA. Jejím základem je myšlenka, že efektivní rozhodnutí musí být kvalitní a akceptovatelné. Samozřejmě však mohou nastat i případy, kdy akceptovatelnost rozhodnutí není nutná (ohrožení na životě, zdraví, živelná pohroma apod.). Styly vedení Kritéria při volbě stylu rozhodování Volba stylu rozhodování

Styly vedení Autoři pracují s následujícími styly vedení: A I – Autokratický styl

Vedoucí sám vyřeší problém a vystačí při tom s informacemi, které má momentálně k dispozici. A II – Autokratický styl

Vedoucí získává další potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní to, co ví, včetně speciálních informací, potřebných pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování – rozhoduje sám. K I – Konzultativní styl

Vedoucí pohovoří o problému s každým jednotlivcem, aniž by sám svolával poradu celé skupiny. Zváží všechny nápady a návrhy. Při svém rozhodnutí může, ale nemusí brát ohled na názory a stanoviska podřízených. K II – Konzultativní styl

Strana 16

© Phare CZ 0209-02-01-005


Ke vzniklému problému svolá vedoucí poradu celého kolektivu podřízených, nastřádá potřebné nápady a návrhy a při konečném rozhodnutí, které provede sám i v tomto případě, může, ale nemusí brát ohled na názory svých spolupracovníků. S II – Skupinové rozhodování

Vedoucí diskutuje o problému s podřízenými ve skupině, všichni společně zvažují možnosti jeho řešení a pokoušejí se přitom dospět ke společnému řešení. Vedoucí zaujímá přitom roli šéfa, který koordinuje diskusi a odpovídá za to, že kritické momenty řešeného problému budou důsledně posouzeny. Svými názory přispívá k diskusi, ale nesnaží se týmu vnutit svá řešení. Je však připraven vzít na sebe odpovědnost za každé rozhodnutí, na kterém se kolektiv sjednotí a bude ho prosazovat. Styly vedení shrnuje následující tabulka. Styly vedení

Styl rozhodování Význam A Autokratický přístup K Konzultativní formy rozhodování (poradou se spolupracovníky) S Skupinově orientované řešení problémů Řešení problému, na němž se podílejí vedoucí a nanejvýš jednotliví I spolupracovníci II Řešení problému, k němuž vedoucí přibírá více spolupracovníků

Kritéria při volbě stylu rozhodování Určit vhodný styl rozhodování je možné na základě následujících kritérií: A Požadavek kvality

Ze všeho nejdříve se naskýtá otázka, jak důležité je najít lepší řešení. B Dostatek informací

Jde o to, zda má vedoucí dostatek informací a odborných znalostí, aby sám dospěl k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí. C Strukturovanost

Do jaké míry jsou známy cíle, způsoby řešení problému i kritéria jejich hodnocení, případně jak je snadné či těžké pro vedoucího získat informace potřebné pro jejich stanovení. D Význam akceptovatelnosti

Posuzujeme, do jaké míry závisí realizace rozhodnutí na jeho akceptovatelnosti podřízenými. E Akceptovatelnost pro spolupracovníky

Udává, jak velká je pravděpodobnost, že vybrané rozhodnutí budou akceptovat podřízení. F Cílová orientace spolupracovníků

Míra zájmu podřízených na tom, aby sledovali cíle organizace, které mají být dosaženy řešením daného problému. G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky

Pravděpodobnost, s níž řešení, kterým dávají jednotliví spolupracovníci přednost, povede mezi nimi ke konfliktům.

Volba stylu rozhodování Těchto sedm charakteristik poskytuje dostatečnou možnost analyzovat daný problém tak, aby bylo možné odvodit vhodný styl rozhodování. Jako nástroj pro volbu tohoto stylu slouží následující rozhodovací strom, jehož jednotlivé uzly zobrazují výše uvedené charakteristiky. Rozhodovací strom: Průvodce volbou vhodného stylu rozhodování

Strana 17

© Phare CZ 0209-02-01-005


S každým tímto uzlem je spojen dotaz na příslušnou charakteristiku problému, na který odpovídá manažer ANO či NE.

Případová studie Jste v roli manažera a vaším úkolem je vybrat nejvhodnější styl rozhodnutí o daném problému z pěti stylů rozhodování. Přidělení parkovacích míst

Nedávno jste byl jmenován vedoucím nového závodu, který je nyní ve výstavbě. Váš tým, tvořený vedoucími pěti oddělení, byl již vybrán a nyní se společně s nimi zabýváte výběrem a přijímáním pracovníků, nákupem výrobních zařízení a přemýšlíte o problémech, které by mohly vzniknout po vašem přechodu do nového závodu v průběhu tří měsíců. Včera jste dostal od architekta definitivní plány budov nového závodu a poprvé jste měl možnost seznámit se s existujícími parkovacími plochami. K dispozici je rozsáhlý pozemek podél cesty vedoucí k závodu, který je určen především pro parkování dělníků a nižších řídících pracovníků. Kromě toho je k dispozici sedm parkovacích míst přímo u administrativní budovy, která se předpokládají využít pro návštěvníky a rezervace. Politika společnosti vyžaduje, aby alespoň tři místa byla vyhrazena návštěvníkům. To znamená, že pro vás a pět vašich vedoucích pracovníků zůstávají pouze čtyři parkovací místa. Přitom neexistuje žádná možnost zvětšení počtu parkovacích míst beze změny stavebních dispozic administrativní budovy. Až dosud zde neexistovaly žádné rozdíly v postavení uvnitř vašeho týmu pěti vedoucích oddělení, přičemž tento tým pracoval na přípravě nového závadu velmi dobře. Pokud jde o platové podmínky, pak zde existují určité rozdíly. Vedoucí administrativního, výrobního a technického oddělení jsou odměňováni poněkud lépe než vedoucí kontroly a personálního oddělení. Každý z těchto vedoucích byl povýšen do své funkce teprve nedávno, a proto očekává získání parkovacího místa jako potvrzení svého nového postavení. Z minulosti již víte, že lidé jsou velmi citliví na věci, které se týkají jejich statusu. Nerad byste svým rozhodnutím ohrozil dobré vztahy v týmu. Jaký zvolíte svůj styl rozhodování v tomto případě? A I – Autokratický styl A II – Autokratický styl K I – Konzultativní styl K II – Konzultativní styl S II – Skupinové rozhodování Ověřte si na základě modelu Wrooma a Yettona, zda jste zvolili vhodný styl rozhodování.

Shrnutí

Strana 18

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vedení a řízení nejsou synonyma. Vedení je schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snažili dosáhnout stanovených cílů. Neexistuje žádný nejlepší přístup k vedení nebo styl vedení, který by vyhovoval všem skupinám a všem situacím. Existuje celá řada teorií, které se zabývají volbou vhodného stylu vedení pro některé situace (zmínili jsme metodu Yettonna a Vrooma).

Kontrolní otázky 1. Jaké znáte styly vedení? Se kterým z nich jste se nejčastěji setkali? blíže kapitola Vedení a jeho styly 2. Myslíte si, že je možné posílit charisma vedoucího, aby byl ve vedení úspěšnější?

Strana 19

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 4 Organizování Cíl

Cílem kapitoly je definovat funkci organizování z hlediska potřeb manažerského rozhodování, popsat typy organizačních struktur, vysvětlit zásady delegování pravomocí a zachytit vztah mezi rozpětím organizační struktury a schopností řídit a organizovat. Klíčová slova

Organizování, organizační struktury, formální organizační struktura, neformální organizační struktura, rozpětí managementu, delegování, centralizace, decentralizace. Další materiály ke studiu


Organizování - úvod Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V terminologii teorie systémů je organizování možno chápat jako vytváření struktury systému, tedy jako definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému, které představuje určitý pohyb v jejím rámci. Podstata procesu organizování v podniku, tedy procesu vytváření, upřesňování či přetváření struktury systému jeho řízení, spočívá v definování: činností a sekvenčních, dále též informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury, funkčních či pracovních míst a mocenských, dále též informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi, což vede k definování útvarové struktury. Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již relativně stabilně upraveno, a tím, co je ponecháno bezprostřední řídící činnosti vedoucího. Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti. Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se vedoucí pracovník stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru. To odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou.

Strana 20

© Phare CZ 0209-02-01-005


Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal. Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, odrážející se v nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru pravidel, určujících chování celého systému, bude pro vedoucího spíše překážkou než oporou v jeho práci. Řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky. Výše uvedené poznatky můžeme shrnout následujícím způsobem

Cílem organizování je zabezpečit prostřednictvím členů organizace účelné a efektivní vykonávání všech činností, které vedou k dosažení cílů organizace, a to především prostřednictvím: relativně trvalých vnitřních struktur – tzv. organizační struktury, naplňováním principů organizování (viz dál), vypracování platných postupů (procedur) výkonu, stanovení odpovědnosti za výsledky.

Principy organizování Procesy organizování vycházejí z následujících základních principů: dělba práce, specializace a koordinace. Tyto principy jsou vzájemně provázané. Aby mohly organizace efektivně a racionálně plnit svůj základní účel – tj. zajišťovat proces přeměny vstupů (zdrojů) na okolím požadované výstupy (výrobky a služby) – je potřebné rozčlenit činnosti do snáze proveditelných dílčích úkolů. Tak je v praxi naplňován princip dělby práce. Každý takový dílčí úkol je přidělen určitému členovi (skupině členů) organizace, specializovanému na realizaci daného úkolu. Specializovaní pracovníci pak zajišťují splnění úkolu. Tak se uplatňuje princip specializace. Úspěšná realizace úkolů, zajišťovaných prostřednictvím dělby práce a specializace, závisí na koordinaci. Ta vyžaduje, aby řídící pracovníci vymezovali úkoly, respektive určovali cíle pracovního úsilí tak, aby byly v souladu s cíli organizace jako celku. Organizování zahrnuje následující činnosti

a. vytvoření organizačního řádu, který obsahuje zejména: organizační schéma, popisy kompetencí a pravomocí manažerů, vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků: určení, komu je funkce podřízena a nadřízena, určení náplně vlastní práce, určení zodpovědnosti, b. zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje zejména: posouzení schopností pracovníka pro funkci, souhlas pracovníka se zařazením a pochopením úkolů, zajištění spolupráce s jinými pracovníky, resp. zastupování. Účelem organizační struktury firmy je vyjádřit (zobrazit) uspořádání procesu dělby práce pro zajištění plánovaných úkolů. Účelná organizační struktura je jen jedním z předpokladů splnění úkolů, sama o sobě však k úspěchu nestačí.

Faktory ovlivňující výběr organizační struktury K hlavním charakteristikám organizačních struktur patří: rozpětí managementu, počet organizačních úrovní. Důvodem pro vytváření organizačních úrovní je omezení rozpětí managementu, tzn. manažer je schopen efektivně řídit jen omezený počet lidí.

Strana 21

© Phare CZ 0209-02-01-005


Podle zkušeností poradců v této oblasti je „pro všechny vrcholové manažery ideální počet podřízených čtyři“, zatímco „pro nejnižší řídící úrovně organizace, kde je delegována odpovědnost pro vedení specifických úkolů, a ne pro vedení ostatních, je ideální počet podřízených osm nebo dvanáct“. Při vytváření organizační struktury je třeba mít na paměti, že organizační úrovně jsou nákladné. S rostoucím počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení, je třeba více manažerů, více zaměstnanců, kteří jim pomáhají. Organizační úrovně navíc ztěžují komunikaci. Podnik o mnoha úrovních má větší problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů prostřednictvím organizačních úrovní než firma, která komunikuje přímo s výkonnými pracovníky. Vztah mezi rozpětím managementu a organizačními úrovněmi je zobrazen na následujících schématech (Organizace s úzkým rozpětím managementu, Organizace se širokým rozpětím managementu). Organizace s úzkým rozpětím managementu

Výhody

Nevýhody

těsné vedení těsná kontrola rychlá komunikace mezi podřízeným a nadřízeným

vedoucí mají tendenci angažovat se přímo v práci podřízených velký počet organizačních úrovní vyšší náklady vzhledem k velkému počtu řídících úrovní

Organizace se širokým rozpětím managementu

Výhody

vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci musí být k dispozici jasná taktika podřízení musejí být pečlivě vybráni

Nevýhody

přetížení vedoucí mají tendenci odkládat rozhodnutí nebezpečí, že vedoucí ztratí přehled vyžaduje mimořádně kvalitní manažery

Při postupu informací dochází na jednotlivých organizačních úrovních k řadě opomenutí a k chybným interpretacím. Mnoho organizačních úrovní ztěžuje komunikaci od „bojové linie“ k vrcholovým manažerům, která je stejně významná jako komunikace shora dolů. Je možné říci, že úrovně působí jako „filtry“ informací. Principy organizování je možné uplatňovat prostřednictvím vymezení a dodržování vazeb mezi členy organizace – obvykle v hierarchickém uspořádání nadřízený – podřízený. Průběh těchto vazeb většinou doplňují a kopírují informační toky organizace, které zajišťují přenos informací mezi řídícími a řízenými pracovníky. Prvky organizace a vazby mezi nimi vytvářejí ve svém souhrnu organizační strukturu.

Organizační struktury Organizační struktury lze v prvé řadě rozdělit na formální a neformální. Formální organizační struktury vycházejí z celkové podnikatelské strategie a cílů organizace, jsou podpořeny organizačními normami, předpisy a směrnicemi a jsou vtěleny do organizačních schémat (organogramů). Neformální organizační struktury vyplývají z osobních vztahů mezi členy organizace a z podobnosti jejich cílů. Existence neformálních organizačních struktur se projevuje například v přístupu k plnění organizačních norem, k řešení úkolů a problémů, které nejsou formálně vymezeny v normách a procedurách, ale vznikají v každé organizaci. Vztah mezi formálními a neformálními organizačními strukturami může mít podobu podpory, neutrality nebo protichůdnosti zájmů (odporu). Problematikou neformálních organizačních struktur a případných konfliktů mezi formálními a neformálními strukturami se zabývají zejména sociálně psychologické přístupy k řízení a jsou také součástí předmětu organizačního chování.

Strana 22

© Phare CZ 0209-02-01-005


Formální organizační struktury Podle klasika světového managementu P. F. Druckera jsou organizační struktury nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu. Podle Vodáčka–Vodáčkové (1999, s. 106) můžeme organizační struktury definovat jako „množinu prvků a vztahů mezi nimi, kde pod pojem prvky (respektive strukturní jednotky) lze podle rozlišovací úrovně … zahrnout firmy, jejich úseky, odbory …, vztahy mezi prvky jsou informační vazby“. Organizační struktury jsou projevem stability organizace. Organizační struktura musí být naopak dostatečně flexibilní a adaptabilní, aby podporovala výkon činností organizace. Jak již bylo uvedeno, jsou organizační struktury v teorii i praxi členěny různým způsobem. V dalším výkladu se omezíme na uvedení dvou základních charakteristik klasifikace organizačních struktur, a to: podle sdružování činností – dělí organizační struktury na funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury, podle rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti – organizační struktury liniové, štábní, kombinované a komisionální. Kromě těchto dvou základních kritérií dělení se organizační struktury dělí také:

podle míry delegování pravomocí a zodpovědností – centralizované nebo decentralizované struktury, podle počtu podřízených strukturních jednotek (členitosti) – ploché nebo úzké („špičaté“) struktury, podle trvání v čase – stabilní (dlouhodoběji neměnné) a dočasné. K charakteristice organizačních struktur se obvykle používá více klasifikačních charakteristik – tzv. vícedimenzionální označení. Navíc jen málokterá organizace má „čistou formu“ organizační struktury, tvořenou jen jedním výše uvedeným typem. Organizační struktura je aplikována buď pro organizaci jako celek (méně často), nebo pro určitou část (strukturní jednotku) organizace. Tam, kde není uvedeno, o kterou část organizace se jedná, myslí se organizační struktura nejvyšší úrovně hierarchie. V dalším výkladu nebudeme popisovat jednotlivé typy organizačních struktur, které lze nalézt ve výše uvedené odborné literatuře. Zaměříme se spíše na vysvětlení některých pojmů uvedených v klasifikaci organizačních struktur.

Delegování Delegováním rozumíme proces přenosu určitých činností z řídícího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při současném přenosu části rozhodovacích pravomocí. Delegování může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost. Rozeznáváme dvě stránky delegování: věcnou – „komu a co“ delegovat – a formální, tj. jak delegovat. Proces delegování je považován za obtížný a jeho zvládnutí je jedním z kritérií úspěšnosti řídicích pracovníků. Ti obvykle nemají problémy s delegováním úkolů, v delegování pravomocí však vidí řadu překážek – například možnost snížení organizovanosti systému decentralizací pravomocí, případně mají obavu z toho, že by podřízení mohli nových pravomocí zneužít, nebo z toho, že by se mohli cítit důležitější, než ve skutečnosti jsou. Mezi překážkami delegování bývá uváděna i velká časová náročnost přenosu nutných informací. Má-li být proces delegování úspěšný, je třeba dodržovat určitá pravidla: Znát pracovníky a vědět, na koho lze delegovat – ne každý řízený pracovník je pro delegování „zralý“, ne každý je ochoten přijímat náročnější úkoly a spolu s pravomocemi přebírat odpovědnost za splnění úkolu. Delegovat postupně náročnější činnosti, tak aby je řízený pracovník zvládl a stačil na ně „dozrát“ – i v tom spočívá umění řízení, angažovat spolupracovníky a nechat je zažít pocit úspěchu. Průběh výkonu delegované činnosti sledovat nenápadně a zpovzdálí – zasahovat jen v krajním případě (tzv. řízení výjimkou), podstatná je důvěra ve spolupracovníky. Nevměšovat se do pracovních postupů, kontrolovat jen celkový výsledek a jeho kvalitu. Proces delegování je rovněž spojen s otázkou centralizace a decentralizace v organizaci, kterou se budeme zabývat dále.

Centralizace a decentralizace Delegování je projevem decentralizace organizační struktury (a vede k její větší flexibilitě). Nelze však jednoznačně konstatovat, že decentralizace je vždy jevem pozitivním a centralizace negativním. Centralizace v organizaci umožňuje lepší koordinaci výkonu pracovních činností a důsledná centralizace je dokonce naprosto nutná pro efektivní využívání informačních zdrojů. Zároveň je ovšem nezbytné zajistit, aby ke všem potřebných informacím existoval přístup z každého rozhodovacího místa.

Strana 23

© Phare CZ 0209-02-01-005


Centralizace se stává brzdou či překážkou tehdy, omezuje-li samostatnost, iniciativu a tvořivý přístup k výkonu pracovních činností. Zde je na místě decentralizace rozhodovacích pravomocí (delegování), a to až po úroveň, jíž se rozhodnutí týká. Limitem decentralizace je přitom moment, kdy ještě nedochází ke vzniku podmínek pro anarchii v jednání.

Shrnutí Pomocí organizačních struktur se vytvářejí relativně stabilní vztahy mezi různými činnostmi a skupinami činností. Účelem organizačních struktur je vytvořit vhodné organizační prostředí pro dosahování cílů organizace. Charakter organizačních struktur je určován především stupněm jejich formalizace, centralizace a složitosti. Charakter organizačních struktur je ovlivňován manažerským rozhodováním o dělbě práce, delegování pravomocí, seskupování prací do oddělení a rozpětí řízení.

Kontrolní otázky 1. Jaký je rozdíl mezi formální a neformální organizační strukturou? blíže kapitola Organizační struktury 2. Jaké znáte typy organizačních struktur? blíže kapitola Organizační struktury 3. Jaký typ organizační struktury se nejčastěji vyskytuje v podnicích, které znáte? 4. Jak správě delegovat pravomoc? blíže kapitola Delegování 5. Popište vztah mezi centralizací a delegováním pravomoci. blíže kapitola Centralizace a decentralizace, Delegování

Strana 24

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 5 Aplikace managementu ve veřejné správě Cíl

Cílem této kapitoly je ukázat, že přestože ke vzniku moderního managementu dal podnět prudký rozmach podnikání, a to zejména v oblasti průmyslu, roste význam využití jeho poznatkové báze v oblastech mimo místo svého vzniku. Ukázalo se, že základní principy, přístupy a metody managementu nejsou vázány na podniky, ale dají se využít pro řídící činnost obecně, bez ohledu na typ organizace. To lze dokumentovat úspěšnými a v současné době již zcela běžnými aplikacemi managementu do oblasti nepodnikatelských subjektů, a to zejména institucí veřejné správy. Klíčová slova

Poslání, funkce, cíle, plánování, koncepce, prognóza, plán, operativní řízení, New Public Management. Další materiály ke studiu


Specifika řízení ve veřejné správě Existují nějaká specifika řízení ve veřejné správě?

Je pravda, že volení funkcionáři a úředníci nejsou vystaveni osudovým majetkovým důsledkům špatného investičního rozhodnutí, nezkrachují ani se nestanou doživotními dlužníky, jako tomu může být u soukromých podnikatelů. Riskují „jen“ kariéru, prestiž a své postavení. Tato skutečnost bývá někdy uváděna jako hlavní příčina nižší efektivity veřejného sektoru, častých případů plýtvání, špatné koordinace a převažování osobních zájmů nad zájmem veřejným. Rozhodně nelze tvrdit, že tyto jevy neexistují. Rozdílná zainteresovanost zde jistě hraje svoji roli. Nejde však zdaleka o příčinu jedinou. Vždyť ani profesionální manažeři soukromých firem zpravidla nerozhodují bezprostředně o svých aktivech. Existují i jiné faktory, které objektivně komplikují rozhodování o výdajích. Zdá se, že hlavním z nich je nejednoznačnost kritéria, podle nějž bývají konkrétní rozhodnutí hodnocena jako úspěšná. V případě hospodaření v rámci tržního prostředí je toto kritérium většinou jasně definované a prokazatelné. Náklady a výnosy (resp. užitky) jednotlivých variant jsou sice předem obtížně předvídatelné, ale zpětně je lze dostatečně čitelně získat a vyhodnotit. Při rozhodování o výběru mezi různými variantami rozpočtových výdajů je nejistota úplně stejná,

Strana 25

© Phare CZ 0209-02-01-005


avšak ani zpětně nejsou informace o „ceně“ vstupů a výstupů dostatečné. Do hodnocení jednotlivých variant se promítají politické aspekty a nejrůznější zájmy. Čistě ekonomické aspekty rozhodnutí jsou druhotné, převládá potřeba zohledňovat politické a sociální aspekty daných rozhodnutí, nezbytnost zachování legality a demokratičnosti samotného procesu přijímání rozhodnutí apod. Manažeři soukromých společností navíc obhajují svá rozhodnutí pouze vůči relativně omezené skupině subjektů – vlastníkům a akcionářům. Nikdo po nich nechce, aby svým rozhodnutím uspokojili co nejširší spektrum mnohdy zcela protikladných zájmů, jako je tomu v souvislosti s rozhodováním v sektoru veřejném. To vše by vytvářelo z rozhodování ve veřejném sektoru složitý proces i v situaci, kdy bychom se nemuseli potýkat s důsledky celkové stagnace růstu ekonomiky a s tím souvisejícími omezeními veřejných příjmů. Čím méně prostředků zbývá k rozdělení, tím větší je odpovědnost za jejich efektivní využití. Tím obtížnější je přijetí správných rozhodnutí, neboť se zmenšuje manévrovací prostor. Dopady případných nesprávných rozhodnutí jsou tvrdší, náklady ušlé příležitosti vyšší. Roste i polická odpovědnost těch, kteří o těchto prostředcích rozhodují.

Vymezení poslání, funkcí a cílů obcí a krajů Poslání Cíle Plánování Prognóza Koncepce Plán Operativní řízení Organizování ve veřejné správě Rozhodování ve veřejné správě

Poslání Z pohledu teorie neziskových organizací je obec jako základní územní samosprávný celek vymezena jako veřejnoprávní korporace, která vlastní majetek a vystupuje v právních vztazích svým jménem. Jejím posláním je především: péče o všestranný rozvoj svého území, péče o potřeby svých občanů, ochrana veřejného zájmu při plnění daného poslání. Zákon konkretizuje poslání v rovině samostatné působnosti obce a v přenesené působnosti obce. Do samostatné působnosti obce patří především vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů, tj. především uspokojování potřeb bydlení, ochrany a rozvoje zdraví. S tím souvisí také ochrana životního prostředí, dopravy a spojů, poskytování informací, výchovy a vzdělávání, celkový kulturní rozvoj, ochrana veřejného pořádku a smysluplný územní rozvoj obce. V přenesené působnosti vykonává obec podle svého charakteru, daného reformou veřejné správy (zjednodušeně obec I., II., III.), na svém území určitou část státní správy ve věcech, které jsou stanoveny zákonem. Kraj, který je územním společenstvím občanů, je z pohledu teorie neziskových organizací vymezen jako veřejnoprávní korporace, která vlastní majetek, vystupuje v právních vztazích svým jménem a nese odpovědnost vyplývající z těchto vztahů. Jeho úkolem je zejména: péče o všestranný rozvoj svého území, péče o potřeby svých občanů, při plnění tohoto poslání chrání veřejný zájem vyjádřený v zákonech a jiných předpisech. Poslání je podrobně vymezeno zákony (v platném znění) č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), a č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení). Dále v textu pouze „zákon“. Zákon konkretizuje (obdobně jako u obce) poslání v rovině samostatné působnosti krajea přenesené působnosti kraje. Do samostatné působnosti kraje patří zejména komplexní územní rozvoj, vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů, především o uspokojování potřeby ochrany a rozvoje zdravých životních podmínek, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje a ochrany veřejného pořádku. Při zabezpečování tohoto poslání kraj spolupracuje s obcemi, aniž by zasahoval do jejich působnosti. V přenesené působnosti vykonává kraj na svém území státní správu ve věcech, které stanoví zákon. Realizace poslání a z něj odvozených cílů je zabezpečována u obcí a krajů stejně jako u každé jiné organizace neziskového sektoru s využitím principů modelu „vstup-výstup“.

Strana 26

© Phare CZ 0209-02-01-005


Model vstupů a výstupů do a ze systému |3|

Vstupy – lidské, kapitálové, manažerské, technologické, veřejná volba.

Funkce Poslání obce a kraje se ve fázi realizačního procesu realizuje prostřednictvím funkcí, které jsou naplněny souborem činností. Jejich výsledkem je produkce statků – u obcí a krajů především veřejných služeb – a vytváření podmínek pro produkci těchto služeb. Funkce, které prostřednictvím svých činností naplňují vlastní poslání organizace, se nazývají primární (hlavní) funkce. Funkce, které prostřednictvím svých činností vytvářejí podmínky pro plnění primárních funkcí, se nazývají sekundární (zabezpečovací) funkce. Samostatně potom působí funkce řídící, které většinou zabezpečují současně funkce primární. Funkce primární jsou u organizací profesně jasně vymezených dobře definovatelné (např. nemocnice – lékaři, školy – učitelé, divadlo – herci atd.). V tomto případě může jít o organizace zřízené obcí či krajem (příspěvkové organizace, organizační složky, s. r. o. apod.). U obcí a krajů je definice primárních funkcí dána zabezpečením konkrétního poslání (v samostatné či přenesené působnosti): sociální služby, životní prostředí, regionální rozvoj, stavební úřad, matrika, odpadové hospodářství, zvládání mimořádných událostí atd. Funkce sekundární jsou v organizaci typu obce a kraje obdobné jako v organizacích ziskového sektoru, to znamená, že zabezpečují například hospodaření, správu úřadu (nikoliv výkony státní správy), personalistiku, vnitřní kontrolu, vnitřní audit, provoz informačních sítí a technologií apod. Řídící funkce na úrovni obce a kraje zákon specifikuje dostatečně přesně. Jde o starostu, místostarosty, hejtmana, náměstky hejtmana, ale i tajemníka a ředitele krajského úřadu (zabezpečují především realizaci státní správy, tj. přenesené působnosti). U specifických organizací, uvedených výše, jde pak v nemocnicích například o ředitele nemocnice, primáře, u školského zařízení o ředitele školy a jeho zástupce, v divadle o ředitele divadla a režiséry apod.

Cíle Cíle jsou odvozeny především od poslání organizace, dále od stavu, kterého má být v určitém období dosaženo, od funkce, která cíl zabezpečuje, od vertikálního organizačního členění (top-management, úseky, odbory, oddělení, referáty atd.) a také od cílů vstupních požadavků skupin, které se podílejí na vlastní existenci organizace. Protože obce a kraje jsou organizace podléhající procesu veřejné volby, jsou cíle někdy krátkodobě, jindy dlouhodobě ovlivňovány politickým zaměřením voleného zastupitelstva, které se může ve smyslu platného volebního systému každé čtyři roky obměňovat. Toho si musí být vědomi především pracovníci, kteří zabezpečují výkon řídících funkcí. Výkon primárních a hlavně sekundárních funkcí by neměl být momentální filozofií politického portfolia zastupitelstva ovlivňován. Teorie vymezuje cíle podle následujících kritérií

Kritérium funkce cíle primárních funkcí (a následně dle jednotlivých funkcí; např. vedoucí stavebního úřadu, vedoucí sociálního odboru, vedoucí živnostenského odboru, vedoucí správního odboru atd.), cíle sekundárních funkcí (a následně dle jednotlivých funkcí; např. vedoucí finančního odboru, vnitřního auditu, správce sítě atd.), cíle řídících funkcí (a následně dle jednotlivých funkcí; např. hejtman, starosta, náměstek hejtmana, místostarosta, ředitel úřadu, tajemník atd.). Kritérium času cíle dlouhodobé (10 - 15 let), cíle střednědobé (3 - 10 let), cíle krátkodobé (do 3 let – například rozpočet obce či kraje),

Strana 27

© Phare CZ 0209-02-01-005


cíle operativní. Kritérium adresnosti cíle organizace (obce, kraje), cíle úseku náměstka (místostarosty), případně cíle zřízené příspěvkové organizace nebo organizační složky, cíle odboru, v rámci odboru cíle oddělení, cíle pracovníků. Kritérium vstupních požadavků, které prezentují zaměstnanci, uživatelé služeb, klienti, dodavatelé, stát, územní samosprávný celek, občané a jejich veřejný zájem.

Plánování K tomu, aby byl proces realizace poslání úspěšně završen, musí management organizace využívat soustavu nástrojů řízení, které může cílevědomě uplatnit jen tehdy, pokud je zformoval a precizoval pomocí plánovacího procesu. Ten se jeví ze zkušeností managementu ziskových i neziskových organizací jako klíčový faktor pro úspěšnou realizaci poslání. Pro popis realizačního procesu plánování se z odborné literatury nabízí poměrně velký počet kombinací a metod. Jako nástroje plánovacího procesu je zapotřebí za každých podmínek řízení organizace využívat: prognózu, koncepci, plán, operativní řízení. Vzhledem k tomu, že do činností územních samosprávných celků nevstupují zcela zákonitosti trhu (snad s výjimkou zřizovaných organizací podle obchodního zákoníku), nabývají tyto nástroje řízení na mimořádném významu. Nepůsobí zde totiž zpětná vazba o užitku a vynaložených nákladů, kterou získává podnikatelský subjekt automaticky prostřednictvím trhu. U neziskových organizací veřejného sektoru jsou procesy plánování silně determinovány také rozhodnutími na centrální úrovni, ať již z důvodů koncepčních, finančních či legislativních. Co pokazí centrum, to ostatní úrovně těžko napraví, aniž by došlo k dezintegraci systému.

Prognóza Prognóza je předpověď pravděpodobného vývoje řízeného subjektu. Je to spíše nástroj poznání než nástroj řízení. Může však sehrát i roli nástroje řízení, pokud je cíleně zařazena do procesu řízení obce či kraje prognóza. Pomocí prognostických činností se poznává, jak se pravděpodobně bude vyvíjet objekt, který je řízen. Podstata prognózování spočívá v tom, že se pomocí specifických prognostických metod: popíše předmětný objekt a jeho stav, vymezí faktory, které v minulosti ovlivnily vývoj tohoto objektu (např. faktory demografické, vědecko-technické, ekonomické, sociální apod.), předvídá pravděpodobný vývoj těchto faktorů do budoucna a odhaduje se, které faktory již nebudou do budoucna působit, a naopak, které nové faktory vstoupí do hry a jak se budou vyvíjet, z odhadnutého vývoje těchto faktorů prognózuje pravděpodobný vývoj. V posledních letech se vhodně kombinují prognostické metody např. s využitím metody SWOT analýzy (viz dále v textu), pomocí níž se odhadují do budoucna příležitosti a rizika prognózovaného objektu. Prognostická práce vyžaduje tvůrčí, invenční myšlení. Prognóza neobsahuje rozhodnutí, ale podklady pro rozhodnutí. Struktura prognózy je odvozená od toho, čeho se týká, tedy od typů objektů prognózování. Ve veřejné správě se zřejmě bude jednat o dvě základní skupiny dílčích prognóz: Skupina prognóz, které se týkají pravděpodobného vývoje potřeb, za jejichž uspokojování je z hlediska dělby kompetenčně odpovědný příslušný subjekt veřejné správy (ústřední státní správa, určitý typ územní veřejné správy). Obvykle se hovoří o skupině prognóz primárních funkcí, to je těch, kvůli nimž příslušný subjekt veřejné správy existuje. Skupina prognóz tzv. sekundárních, tj. zabezpečovacích funkcí. Obvykle se jedná o prognózy finančních příležitostí, prognózy personálního vývoje, prognózy provozně technických kapacit. Výsledky prognóz sekundárních funkcí mívají obvykle při tvorbě komplexní prognózy úlohu korigujících činitelů ve vztahu k prognózám primárních funkcí. Buď otevírají další možnosti, nebo působí jako retardující činitelé. Otevírají tedy buď další rozvojové příležitosti, nebo rozvojová rizika.

Strana 28

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pracovní postup Územní veřejná správa vykonává v území kompetence samosprávné a kompetence výkonu státní správy. Prognostické práce se v území vztahují k samosprávným kompetencím (dle našeho názoru). Prognostické práce, které se vztahují k výkonu státní správy, jsou záležitostí ústřední státní správy, což vyplývá ze samotné podstaty státní správy. Při zpracování prognóz se doporučuje následující pracovní postup: v prvním kroku pracovního postupu především definovat strukturu prognóz, ve druhém kroku definovat faktory, které jsou relevantní k vývoji objektu prognózování, ve třetím kroku prognózovat vliv těchto faktorů na pravděpodobný vývoj objektu prognózování, ve čtvrtém kroku zpracovat varianty prognóz systémem „co se stane, když...“, v pátém kroku provést konfrontaci dílčích prognóz ve snaze získat ne prostou syntézu prognóz, ale kvalitativně nový nástroj, který již zohledňuje vzájemné vazebnosti, jednotlivé varianty ocenit ve smyslu odhadu míry pravděpodobnosti, velikosti rozvojových příležitostí a rozvojových rizik. Pracovní postup je samozřejmě ovlivněn i časovým horizontem, pro který se prognóza jako nástroj poznání provádí. Jedna z významných vlastností prognóz je jejich permanence, tj. jejich neustálé posouvání v čase. Jednotlivé postupové kroky se tedy realizují soustavně; jedná se o nepřetržitý proces. Mezi základní podmínky kvality prognostických činností patří: Informace a informační systém. V místě, kde se prognózuje, musí být vytvořena neustále se doplňující databáze a soubor různých informací, které pak zpracováváme při tvorbě prognóz. Při dnešní úrovni informační techniky není již problém v pracnosti, ale ve zdrojích a věrohodnosti. Zvolené organizační místo pro tvorbu prognóz. Buď se prognózy provádějí v instituci, která sama o sobě prognózuje, nebo se tyto práce zadávají do profesionálních institucí na zakázku, nebo dochází ke kombinaci obou způsobů. Každý z těchto způsobů má své výhody a nevýhody. Pokud se prognózy realizují v instituci, musejí mít pracovníci časový prostor pro to, aby se mohli práci trvale věnovat, dělat ji profesionálně. Tato podmínka platí především pro syntetizátory, kteří zároveň koordinují v instituci prognostické práce mezi těmi, kteří v odborných útvarech zpracovávají dílčí prognózy nebo alespoň podklady pro tyto dílčí prognózy. Pracovní prognostický tým by měl být složen interdisciplinárně, tedy z odborníků různých oborů a přitom z lidí, kteří jsou schopni týmové práce, dokážou se učit se od druhých, a naslouchat jim. Pro tvorbu prognóz je zpracována řada exaktních, zvláště statistických heuristických metod, s jejichž pomocí se zjišťují stanoviska expertů i laiků (tzv. brainstorming, různé dotazníkové systémy atd.).

Koncepce Koncepce určuje základní cíle řízeného subjektu a hlavní způsoby jejich dosažení. Výsledkem dílčí fáze koncipování je část fáze předvídání, která se věnuje vytváření koncepcí. Koncepce se od prognózy liší tím, že již vytyčuje konkrétní hlavní cíle a způsoby jejich dosažení. Odpovědnost za plnění jednotlivých cílů je personálně i časově stanovena méně přesně než v plánu. Koncepce se považuje za základní nástroj řízení. Struktura koncepce do určité míry kopíruje strukturu prognóz, ale je podrobnější. Na rozdíl od prognózy je velmi náročná na vzájemnou provázanost jednotlivých cílů a jejich časové určení, výrazně respektuje vzájemnou podmíněnost dosažení jednotlivých cílů obsahově i časově. Řečeno obvyklou řečí konceptorů a plánovačů, koncepce je náročná na komplexnost (postižení všech rozhodujících procesů) a konzistenci (jejich vzájemnou obsahovou, časovou a někdy i prostorovou provázanost). Zvlášť významná je provázanost mezi koncepcemi primárních a sekundárních funkcí. Koncepce vychází z prognóz, ale její tvůrcové si musejí obstarat řadu aktuálních a podrobnějších informací. Z organizačního hlediska se jedná rovněž o týmovou práci. Doporučuje se zpracovávat koncepce v několika variantách, které konkrétně vymezí rozvojové příležitosti a rozvojová rizika. Koncepce se obvykle zpracovává na 5 let s rámcovým výhledem na delší období. Důvodem tohoto rámcového výhledu je skutečnost, že některé cíle je nutno stanovovat na období delší než 5 let. Jedná se o ty cíle, které je nutno začít plnit již v koncipovaném pětiletém období. Rovněž i u tvorby koncepcí se doporučuje onen rotační posuvný systém, kdy se koncepce každoročně zpřesňuje a neustále před sebou „sune“ oněch 5 let. Struktura koncepce, tedy soustava dílčích koncepcí, je určena charakterem objektu, pro který je vytvářena. Chybou ovšem je, když je celková koncepce (např. koncepce rozvoje města) vytvořena tak, že jsou na stejné úrovni významnosti seřazeny jednotlivé koncepce, ve kterých je vytyčena celá soustava cílů, aniž by jejich dosažení bylo vzájemně provázáno. Toto nebezpečí lze snížit především použitím metody hlavního článku. Cestou zhodnocení rozvojových příležitostí a

Strana 29

© Phare CZ 0209-02-01-005


rozvojových rizik lze s určitou mírou pravděpodobnosti stanovit pro určitý prostor a pro určitý čas cíl, který – bude-li dosažen – otevře hlavní prostor pro dosažení dalších cílů. Jsou to právě varianty hlavních cílů, které musejí být vyhodnocovány v procesu rozhodování o přijaté variantě koncepce. Ať už se jedná o jakoukoli koncepci, je důležité, aby byla připravena ve variantní podobě a aby byla propracována kritéria pro vyhodnocení variant a každá varianta byla vyhodnocena podle shodné soustavy kritérií. Z organizačního hlediska se ukázalo jako efektivní, aby v organizační struktuře řízení určitého subjektu (ať už je to instituce, orgán veřejné správy nebo jiný subjekt) existoval organizační útvar, který ve vztahu ke všem prvkům organizační struktury řízení plní úlohu metodiky, organizátora, koordinátora a případně i syntetizátora prognostických a koncepčních prací.

Plán Dílčí fáze prognózování a koncipování se vztahuje především k dlouhodobému časovému horizontu. Dílčí fáze plánování se vztahuje spíše ke kratšímu časovému horizontu, obvykle 1-3 let. Vyplývá to ze samé podstaty obsahu plánování, jejímž výsledkem je základní nástroj řízení – plán. Zatímco koncepce stanovuje základní cíle a základní způsob jejich dosažení (tzv. základní trajektorii), plán odpovídá na otázky co, kdo, kdy, kde a jak dělá, aby koncepčních cílů bylo dosaženo způsobem, který stanovila koncepce. Zatímco koncepce sleduje hlavní cíle a hlavní způsoby jejich dosažení, plán si ze své vlastní podstaty „říká“ o podrobnosti. A právě u plánu je důležité, aby byl komplexní a konzistentní, a to jak z hlediska svého obsahu, tak z hlediska času i prostoru. Proto je velmi důležitá sama struktura plánu a vazba mezi plány, které stanovují úkoly v rámci plnění primárních funkcí a v plnění sekundárních, zabezpečovacích funkcí, ať už se jedná o personální, materiálně technické (logistické) nebo finanční zabezpečení. Plán je právě pro svoji konkrétnost a podrobnost náročný na co nejpřesnější vyjadřovací jazyk, kterým je soustava ukazatelů. Všude, kde je to jen trochu možné, se usiluje o vytvoření konkrétních kvantifikovaných ukazatelů (mimo jiné už i proto, že to umožní lepší kontrolu). Zatímco při zpracovávání koncepcí se považuje za významné před rozhodováním zpracovávat koncepce ve variantách, plán, který z koncepce vychází a je vlastně nástrojem zajištění její realizace, nemá smysl zpracovávat variantně. Závěrem k fázi předvídání jedna zajímavá personální zkušenost. Ukazuje se, že ti pracovníci, kteří jsou úspěšní v prognostické a do určité míry i koncepční činnosti, obvykle nebývají dobrými plánovači. A naopak. Dobří plánovači nebývají dobrými prognostiky a konceptory. Je to proto, že každá z těchto fází vyžaduje jiný typ myšlení. Prognostická činnost je svým způsobem na hranici „science fiction“. Koncepční činnost je velmi náročná na schopnost invenčního, inovačního myšlení. Náročná na hledání nového způsobu uspokojování potřeb. Plánovací činnost vyžaduje přesné, konkrétní myšlení. Vymýšlení nového způsobu uspokojování potřeb je vlastně nežádoucí s výjimkou případu, kdy v samotném procesu plánování se z různých důvodů zjistí, že koncepce je chybná. Pak je ovšem nutné vrátit se k propracování a přijmout jinou variantu koncepce.

Operativní řízení V procesu této fáze plánování již dochází k tzv. změně stavu. K vlastní realizaci úkolů stanovených plánem, např. změna odborného profilu školy byla provedena; vyhláška měnící způsob odpadového hospodářství byla vydána; sytém vybavenosti výkonu veřejné správy potřebnými informacemi byl vytvořen atd. Čas věnovaný kvalifikovanému plánování se vyplatí mimo jiné v relativní snadnosti fáze operativního plánování. Jakmile jsou zpracovány odpovědi na otázky co, kdo, kdy, kde a jak udělá, aby cíle (úkolu) bylo dosaženo, a tyto odpovědi jsou vzájemně sladěny věcně, časově i co se týče odpovědností, jde už „jen“ o to, sledovat v řídící práci, zda řízená činnost probíhá dle plánu. Zkušenosti ovšem praví, že ne vše se vyplatí plánovat do detailu a že v reálném životě dochází k celé řadě změn oproti původním předpokladům. Kvalita činnosti řídícího pracovníka ve fázi operativního řízení se projevuje právě v jeho schopnosti na takové změny rychle reagovat. Rychlost a kvalita reakce je závislá především na schopnosti předvídat, co všechno se může stát, a na zpracování něčeho, co se obvykle nazývá krizovým řízením. Jednoduše řečeno jde o to, mít připravené scénáře způsobu řešení předvídatelných situací na téma „co se stane, když...“. Řízení je náročné na koordinační činnost a ve fázi operativního řízení jde o mimořádně náročnou operativní koordinační činnost. Kvalita operativního řízení v podstatě závisí na kvalitě plánu, kvalitě krizových scénářů a schopnosti kvalifikované improvizace. Spoléhat se pouze na schopnosti improvizace znamená neřídit, ale být vlečen vývojem situace. Většina obcí a krajů v České republice se dostává postupně na úroveň, která plánování využívá obdobně jako organizace působící v ziskovém sektoru, tedy s cílem zajistit rozvoj organizace směrem k co nejvyšší efektivnosti a k dosažení maximálního užitku. To je důvod, proč uvádíme velké schéma procesu řízení rozvoje neziskových organizací, a to soukromých, veřejných, obcí i krajů.

Strana 30

© Phare CZ 0209-02-01-005


Řízení plánovacího procesu rozvoje organizace |4|

Organizování ve veřejné správě První kapitola učebnice je věnována teoretickým základům managementu, a to včetně problematiky organizování. Proto jsou do této kapitoly promítnuty tři poznatky k fázi organizování, které se určitým způsobem vážou k problematice veřejné správy. Jde o poznatky týkající se: osvědčeného obecného postupu při vytváření organizační struktury konkrétního subjektu, horizontální a vertikální dělby práce ve veřejné správě, dělby práce mezi profesionálními pracovníky veřejné správy a volenými zastupiteli.

Obecný postup při vytváření organizační struktury konkrétního subjektu Doporučuje se následující postup: Vymezit poslání konkrétního subjektu. Jinými slovy jasně vyjádřit, proč existuje, jakou potřebu uspokojuje. Z definovaného poslání odvodit primární (základní) funkce tohoto subjektu (nemocnice, vysoká škola, obec apod.). Tím je vytvořen i předpoklad pro vymezení základních činností, a to činností výkonných (léčebný proces, výuka, zajištění agendy občanských průkazů atd.). Jedná se o činnosti, které realizují vymezené poslání. Vymezit výkonné činnosti sekundárních (zabezpečovacích) funkcí. Podle příbuznosti obsahu výkonných činností sdružit tyto výkonné činnosti do organizačních útvarů (klinika, katedra, útvar evidence obyvatelstva, personální útvar, útvar investiční výstavby atd.). Přiřadit k jednotlivým výkonným činnostem řídící činnosti. Od těchto činností jsou pak odvozeny činnosti v řízení. Při vymezování řídících činností se postupuje dle fází řízení. Bere se ovšem do úvahy význam určité výkonné činnosti. Přiřadit řídící činnosti a činnosti v řízení do jednotlivých útvarů, a to nejdříve do útvarů, které již byly vytvořeny jako útvary výkonných činností, nebo vytvořit podle zvolených principů dělby práce specializované řídící útvary (plánovací, kontrolní apod.).

Strana 31

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vytvořit na takovém organizačním modelu informační model, který sděluje, ze kterého útvaru do kterého útvaru plynou jednotlivé typy informací. Určit rozhodovací místa, tj. ve kterém útvaru který pracovník o čem rozhoduje. S tímto krokem bývá spojen i tzv. kompetenční řád. Jednotlivým pracovníkům jsou vymezeny kompetence, tedy práva a povinnosti. Jedná se o tzv. řídící pracovníky. Tímto postupem je vytvořen základ dobře zpracovaného organizačního řádu, na který pak může navazovat pracovní řád, který vymezuje pracovní náplň jednotlivých pracovníků. Z výsledků tohoto postupu je pak možno vytvořit např.: informační systém organizace (slouží dobře i pro jeho počítačovou realizaci), projekt prognózování a plánování, projekt kontrolního systému atd.

Vertikální a horizontální dělba práce ve veřejné správě V odborné literatuře se lze dočíst, proč a jak se vyvinula veřejná správa ve dvou liniích, a to v linii státní správy a v linii samosprávy. I když se s postupující demokratizací prosazuje tendence k posilování kompetencí samosprávy, i v demokratické společnosti rozhodují nejvyšší zastupitelské sbory cestou přijímání zákonů o tom, které činnosti budou vykonávány v linii státní správy. Jsou to obvykle činnosti, u nichž je v zájmu společnosti, aby byly vykonávány na celém území příslušného státního útvaru stejně. Pokud jde o horizontální dělbu práce, tj. dělbu práce mezi jednotlivými stupni veřejné správy, tam se ukazuje jako objektivní provést dělbu práce v souladu s tímto poznatkem: rozhodovat, a tedy i vykonávat určité činnosti je dobré na tom stupni veřejné správy, kde může být pracovník o tom, o čem rozhoduje, objektivně nejlépe informován a kde má na dobrém rozhodnutí největší zájem. To se ovšem týká samosprávných rozhodnutí. Ve výkonu státní správy vstupuje do hry několik dalších kritérií, mezi něž patří kvalifikace úředníků, náklady na výkon státní správy, vzdálenost místa, kde se vykonává státní správa, od sídla obyvatel, kteří přicházejí do kontaktu s místem, kde se vykonává příslušná státní správa, atd.

Dělba práce mezi profesionálními pracovníky veřejné správy a zastupiteli Obecně platí, že základním předpokladem kvalitního rozhodování zastupitelských sborů je kvalifikovaná, vysoce odborná příprava tohoto rozhodování profesionálními úředníky. Ve výkonu státní správy jsou přijaté zákony závazné jak pro úředníky, tak i pro zastupitele, a je věcí profesní cti úředníků podat případný výklad dikce zákona a podzákonných norem a v případě konfliktu stát na straně zákona. Ve výkonu samosprávných kompetencí omezit případné nebezpečí negativních lobistických zájmů variantním zpracováním podkladů pro rozhodování zastupitelských sborů s objektivním vyhodnocením všech hmotných i nehmotných nákladů a užitků každé varianty podle jednotné soustavy kritérií.

Rozhodování ve veřejné správě Etapa definice problému a stanovení kritérií pro rozhodnutí Etapa soustředění informací Etapa analýzy informací a příprava variant rozhodnutí Etapa rozhodnutí

Etapa definice problému a stanovení kritérií pro rozhodnutí Jde o nejnáročnější etapu. Velmi často dochází k tomu, že už v této etapě se předjímá rozhodnutí, když se např. vychází z toho, že se má rozhodnout, zda se z městského rozpočtu věnují prostředky na podporu výstavby tělocvičny. Problém, který má být vyřešen, není sama výstavba tělocvičny. Je jím vytvoření zastřešených kapacit pro tělovýchovné aktivity. Výstavba nové kapacity je pouze jedno z možných řešení. Další řešení souvisí např. se zlepšením podmínek pro využívání stávajících kapacit atd. Přejít na tento způsob myšlení není lehké, ale je efektivní a stává se základem inovačního procesu. K takovému způsobu myšlení hodně přispívá, když vycházíme z kategorie potřeb. Ptáme se, jakou potřebu vlastně uspokojíme svým rozhodnutím. Souběžně s definicí problému je ovšem užitečné jmenovat další kritéria, kterým musí charakter rozhodnutí vyhovět. Je to např. čas (něco se musí udělat do času xy) nebo velikost finančních prostředků (způsob řešení nesmí vyžádat více než xy finančních prostředků) atd.

Strana 32

© Phare CZ 0209-02-01-005


Etapa soustředění informací Z charakteru definovaného problému a ze zvolených kritérií rozhodování vyplyne potřeba informací, které jsou důležité pro přípravu variant rozhodnutí, a tedy pro samo rozhodnutí. Je velmi praktické a ušetří to spoustu času, když jsou ve struktuře řízení konkrétního subjektu vytvořeny a využity podmínky pro permanentní budování datové základny, ze které se čerpají potřebné informace. Obsah datové základny je v podstatě daný obsahem kompetencí, které má příslušný řídící subjekt vymezen.

Etapa analýzy informací a příprava variant rozhodnutí V této etapě je potřeba především zdůraznit, že pokud je připraveno k rozhodnutí jenom jedno řešení, může být rozhodnutí dobré jen náhodou. Nejde pak o rozhodnutí, ale spíše o schválení či neschválení navrženého rozhodnutí. Jednotlivé varianty musejí být bezpodmínečně ohodnoceny stejnou soustavou kritérií, která jsou vyjádřena stejnou soustavou ukazatelů. Významnou metodickou pomůckou pro přípravu variant rozhodnutí je celá soustava metod nákladů a užitků. K jejich zvládnutí je k dispozici kvalitní odborná literatura i v češtině.

Etapa rozhodnutí Významným rysem veřejné správy je, že se rozhoduje tzv. veřejnou volbou. Samozřejmě tak ale neprobíhají všechny rozhodovací procesy, které se ve veřejné správě uskutečňují. U rozhodnutí, která jsou uskutečňována v rámci samosprávných kompetencí demokraticky zvolených orgánů, hraje však veřejná volba hlavní úlohu. Různé typy veřejné volby jsou rovněž dobře zpracované v odborné. Ve veřejné volbě dochází k zásadnímu problému, který spočívá v tom, že přípravu rozhodnutí uskutečňují profesionálové (úředníci), ale rozhodnutí přijímá sbor neprofesionálů (zastupitelů), kteří jsou většinou (jako celek) spíše laiky v problematice, o které rozhodují. Tento rozpor je možno řešit pouze dvěma způsoby, a to: přenechat veškerá rozhodnutí linii státní správy, tedy v podstatě zrušit demokracii ve prospěch úřednické profesionality se všemi negativními důsledky, neustále zvyšovat odbornost, profesionalitu úředníků, kteří připravují rozhodnutí a považují za součást své práce permanentní kontakt se zastupiteli, ve kterém plní vůči nim i určitou vzdělávací funkci, ale i pečlivě naslouchají jejich stanoviskům. Ta nemusejí být vždy odborná, ale obvykle vyjadřují zájmy občanů. Je to těžká práce, ne vždy doceněná, ale nesmírně užitečná i ve prospěch demokracie. Pokud jde o kvalitu zastupitelských sborů, ta je vždy v rukou voličů.

Nové trendy v řízení organizací veřejné správy |5| Současné řízení organizací veřejné správy se mění na celém světě, nikoli pouze v České republice. Důvody změn v řízení organizací veřejné správy jsou různé, jejich kořeny jsou však jednotné. Spočívají ve změně hodnot, které odmítají zbytečný centralismus, byrokracii a autoritářské a povýšené vystupování vůči občanům, kteří žijí v demokratickém společenském systému. Jako reakce na tyto změny vznikl a ve vyspělých demokratických zemích a také byl prosazován koncept „New Public Management“, a to pod heslem „šetřit a současně zvyšovat efektivnost“. New Public Management, jehož obsahem je řízení organizací veřejné správy orientované na službu, se stal heslem a nástrojem řízení správy věcí veřejných 90. let 20. století. Je založen na myšlence „štíhlého státu“. K jeho první realizaci došlo ve velkém stylu na Novém Zélandu. Pojem „New Public Management“ lze volně přeložit jako „nové řízení organizací veřejné správy“. Protože však jde o ustálené označení teoretického modelu řízení, který se v zahraniční literatuře z angličtiny nepřekládá, bude v dalším textu použito jeho původní znění, tj. New Public Management (dále rovněž jako NPM). New Public Management představuje ryze teoretický model řízení organizací veřejné správy. Jistě ho nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy kdekoli na světě. Autoři tohoto modelu jej sami prezentují jen jako mozaiku nástrojů, které lze použít na vybranou organizaci za splnění jistých podmínek. Tyto podmínky, jako např. orientace na zákazníka a kvalitu poskytnuté služby ve veřejné správě, jsou zatím v České republice splněny pouze v malé míře. Vzhledem k dokončování reformy veřejné správy a vstupu České republiky do Evropské unie je však rozhodně přínosné, inspirativní a účelné se s tímto modelem seznámit, protože New Public Management může představovat budoucnost veřejné správy. To platí i přesto, že přístup NPM již není ve své „extrémní“ poloze přijímán zcela bez výhrad. Posledním trendem v této oblasti je tzv. „good governance“ – přístup, který oproti manažerským pravomocem akcentuje spíše kooperaci subjektů, spolupráci při identifikování priorit apod.

Strana 33

© Phare CZ 0209-02-01-005


Typické cíle NPM Typickými cíli NPM jsou: orientace na vliv či dopad poskytnuté služby, s čímž souvisí odmítnutí řízení vstupu, důraz na stanovování cílů a kontrolu poskytovaných služeb, orientace na zákazníka a podpora služeb organizací veřejné správy (produktů), zaměření na konkrétní potřeby uživatelů z řad občanů (zákazníků), a sledování jejich spokojenosti s poskytnutými službami, orientace na náklady spojené s činností veřejné správy, a to prostřednictvím sloučení odpovědností za poskytnutou službu a rozpočet, orientace na produkt založená na filozofii produkování veřejných statků. Veřejným statkem se rozumí takový statek či služba, jehož spotřeba je tzv. „nerivalitní“, tj. spotřeba statku či služby jednou osobou nesnižuje jeho dostupnost pro kohokoli jiného. Druhou klíčovou vlastností veřejného statku je to, že je v zásadě velmi obtížné až nemožné vyloučit jednotlivce z využívání tohoto statku či služby. Příkladem takového statku, resp. služby budiž veřejné osvětlení.

Prostředky k dosažení cílů Typickými prostředky, s jejichž pomocí NPM dosahuje svých cílů: náhrada pravidel a ustanovení zakázkami a smlouvami, oddělení strategických a operativních kompetencí, tj. rozhodování o tom, co „je úkolem“ a „jak bude úkol splněn“, delegování zodpovědnosti do popředí, aby se tím zvětšil prostor pro iniciativu a kreativitu zaměstnanců veřejné správy, organizace, resp. uspořádání veřejné správy v duchu modelu koncernu s decentralizovanými, autonomními správními jednotkami, smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a sestavování globálního rozpočtu, vytvoření motivačního systému ke zvýšení pracovní výkonnosti úředníků, zavedení prvků soutěže do veřejné správy. Výše uvedené členění na cíle a prostředky NPM má ozřejmit, že mluví-li se o NPM, jde o dvojí pohled na jeho realizaci: o filozofii, která usiluje o změnu mentality veřejné správy, a o soubor nástrojů, které se snaží o revitalizaci správních procesů. Filozofie se pokouší do veřejné správy vnést podnikatelské myšlení a tržní logiku soukromého sektoru. Soubor nástrojů usiluje oproti tomu zase o takovou změnu stávajících systémových zákonitostí, která by v rámci veřejné správy umožnila podnikatelské jednání. NPM musí být tedy rozvíjen současně jako soubor nástrojů i jako filozofie organizací veřejné správy, protože jedině tak se dají rozpoznat státně politické implikace nové formy řízení. V ideální podobě filozofie NPM vše nahrává tomu, aby do organizací veřejné správy byly spolu s tržní logikou přejaty i ekonomické zájmové struktury. Myšlenka efektivnosti se svým hlavním kritériem optimálního vztahu nákladů a užitků patří ke snaze o maximalizaci zisku. Tržní element NPM tím pádem vyžaduje postupný vývoj od unaveného úředníka ve státní službě k typu „homo economicus“. To se odráží zvláště u obou cílů orientace na náklady a na produkt. Tento vývoj dále podporují typické prostředky, které NPM používá. Soubor nástrojů NPM, odvozených z podnikového hospodářství, tedy předpokládá, že politické cíle (které vždy obsahují ohled na obecné blaho) jsou předem dány a veřejná správa je jen řídí. Veřejná správa je z tohoto úhlu pohledu apolitická a usilovat o obecné blaho už není její úlohou. Správa se podle těchto komponentů NPM omezí jen na efektivnost v různých podobách a bude posuzována měřitelnými ukazateli její účinnosti. Odměněn bude ten, kdo je úspěšný podle ekonomických kritérií.

Nutné a volitelné podmínky New Public Managementu Mohlo by se zdát, že si lze libovolně vybrat ty podmínky, resp. prostředky NPM, které mají být právě použity. Ve skutečnosti tomu však tak není. Reforma veřejné správy, která by chtěla využívat samořídící dynamiky NPM, musí alespoň v minimální míře splnit vybrané podmínky nového modelu řízení. V rámci modelu NPM proto lze definovat nutné a volitelné podmínky řízení: Nutné podmínky NPM jsou: vztah „zadavatel – vykonavatel“ mezi správním celkem a úřadem, orientace na produkt a na zákazníka při činnosti veřejné správy, smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a globální rozpočet, controlling prostřednictvím indikátorů účinnosti poskytovaných služeb,

Strana 34

© Phare CZ 0209-02-01-005


trhu blízké motivační systémy. Předpokladem pro splnění nutných podmínek NPM je existence dvoustranných občanských aktivit, které povedou na jedné straně ke vzniku a rozvoji občanských sdružení nabízejících veřejné služby a na straně druhé pak budou samy veřejné služby poptávat. Přestože v České republice již existuje rozsáhlé množství občanských aktivit, jsou stále jednostranné – veřejné služby totiž více poptávají, než nabízejí. Předním poskytovatelem veřejných služeb je stále stát, územní samosprávné celky a jimi zřizované organizace. Výše uvedené nutné podmínky NPM proto v České republice nemohou být splněny, aplikovatelnost NPM je tedy v současnosti minimální. Lze však předpokládat, že s ukončením reformy veřejné správy a se vstupem ČR do EU se situace změní ve prospěch zavádění prvků NPM. Volitelné podmínky NPM jsou: důraz na právní úpravu ve vztahu „stát – občan“ (zde je deregulace nutná jen v interních vztazích veřejné správy), striktní oddělení strategie a operativy, resp. politiky a výkonných činností, model koncernu s nízkou hierarchií, zavedení prvků soutěže do veřejné správy nebo mezi ni a soukromý sektor, vytvoření ekonomických podnětů pro jednotlivce – zaměstnance, náhrada statutu zaměstnance státní služby soukromoprávním pracovním vztahem (nebo veřejnoprávním vztahem). New Public Management by se tedy měl využívat ne jako integrovaný systém, ale jako soubor systémových nástrojů, z něhož se podle potřeby vyberou ty nejvhodnější tak, aby se dosáhlo požadovaného výsledku. Při řešení problémů musejí být splněny alespoň ty nejnutnější podmínky NPM, které je nutno přizpůsobit jedinečnostem státního uspořádání a zohlednit státoprávní požadavky a přednosti existující podoby veřejné správy. Jen tak může NPM mít očekávaný přínos.

Přínos New Public Managementu Využití některých prostředků NPM má několikerý významný přínos pro obyvatele dané země, její vládu a parlament, veřejnou správu a její zaměstnance i spolupracovníky. Takovým přínosem může být: pro obyvatele: kompetentní služby, které budou poskytovány rychle, partnersky a nekomplikovaně, přiblížení se veřejné správě a její větší transparentnost, otevřenost vůči jejich problémům a potřebám; pro parlament: více prostoru pro řešení politických problémů, méně detailních otázek, lepší rozhodovací, řídící a kontrolní nástroje; pro vládu: větší prostor pro samotné vládnutí a vedení, méně správních úkolů; pro veřejnou správu: více možností, jak reagovat na změny rychle a efektivně, jak se chovat hospodárně a úsporně a jak poskytovat své služby v souladu s potřebami obyvatelstva; pro její zaměstnance a spolupracovníky: větší samostatnost a více vlastní iniciativy, více zodpovědnosti, motivace díky lepší rozpoznatelnosti kvality poskytnuté služby, více uznání v práci i na veřejnosti. Řízení organizací veřejné správy orientované na službu není tedy jen jakýmsi opatřením, které se zavede a hned přinese kýžené úspěchy. Je to dlouhotrvající proces, jehož úspěšnost závisí na tom, jestli jsou všichni zúčastnění připraveni promítnout do svého jednání drobné a nepatrné kroky vedoucí ke změně. Jde vlastně o změnu kultury, která nikdy nekončí.

Shrnutí Poznatky moderního managementu se začínají ve velké míře využívat ve veřejné správě. Přesto se lze i dnes často setkat s názorem, že řízení ve veřejné správě je velice specifické a že se při něm manažerských přístupů nedá příliš využívat. Při bližším pohledu a analýze se ovšem spíše ukazuje, že management ve veřejné správě nepracuje ani se zcela jinými metodami či nástroji řízení, ani v něm nedochází k nějakému odlišnému rozhodovacímu cyklu. Aplikuje se zde stejné

Strana 35

© Phare CZ 0209-02-01-005


kritérium ekonomické racionality, velící volit levnější cestu ke stejnému efektu, resp. takovou variantu, která při stejných nákladech přináší vyšší užitek. Řídící pracovníci zde čelí nejistotě a rizikům více méně stejně jako manažeři v podnikové sféře.

Kontrolní otázky 1. Zamyslete se nad tím, do jaké míry jsou ve vaší organizaci využívány moderní manažerské přístupy. 2. Jak probíhá ve vaší organizaci vedení, motivace, organizování, plánování, delegování pravomocí a rozhodování? 3. Vysvětlete podstatu a přínosy New Public Managementu. blíže kapitola Nové trendy v řízení organizací veřejné správy

Strana 36

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 6 Základní nástroje managementu veřejné správy Cíl

Cílem textu je seznámení potenciálního čtenáře s elementárními manažerskými činnosti a manažerskými nástroji, které se používají nejen ve firemní praxi, ale i v řízení organizací veřejné správy. V úvodu jsou vysvětleny základní pojmy jako management, osoba manažera, manažerské funkce a role, organizace. Následuje podrobnější seznámení s funkcí plánování a organizování. Další manažerské funkce jsou popsány v navazujících materiálech. Klíčová slova

Management, manažer, plánování, organizování, vedení, kontrola, manažerské role, organizace, formální organizace, neformální organizace, funkce organizace, poslání organizace, cíle organizace, SMART, strategie, taktika, postup plánování, SWOT analýza, Porterovy generické konkurenční strategie a analýza odvětví, pravomoc, odpovědnost, rozpětí řízení, optimální rozpětí řízení, kompetence, delegování, centralizace, decentralizace, organizační jednotka, organizační formy. Další materiály ke studiu

Wright, P., M., Noe, R., A.: Management of organizations, USA: Elm Street Publishing Services Inc. 1996, 857 s. ISBN 0-256-17472-5 Bělohlávek, F., Košťat, P., Šuleř, O.: Management, 1. vyd. Olomouc: Rubico 2001, 642 s., ISBN 80 85839 45-8 Veber, J. a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vyd. Praha: Management Press 2001, 700 s. ISBN 80 7261 029 5 Koontz, H., Weihrich, H.,: Management, Praha: East Publishing 1998, 659 s. ISBN 80 7219 014–8 Kotler, P.: Marketing management, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 1998, 712 s. ISBN 80 788071 600 5 Payne, A.: Marketing služeb, 1. vyd. Praha: Grada Publishing 1996, 248 s. ISBN 80 7169 276-X Wrigth, G., Nemec, J.: Management veřejné správy – teorie a praxe, 1. vyd. Praha: Ekopress 2003, 418 s. ISBN 80 86119 70 X Zákony vztahující se k tématu v platném znění. Doba nezbytná ke studiu

Strana 37

© Phare CZ 0209-02-01-005


cca 8 hodin včetně 2 hodin na zodpovězení otázek Vymezení jednotlivých kapitol

Text se skládá ze tří základních kapitol a deseti dílčích subkapitol.: 1. Vymezení pojmu management [úvodní kapitola] Tato kapitola se zabývá specifikací managementu, popisuje základní manažerské aktivity a rozlišuje mezi managementem podnikovým a managementem veřejné správy. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. Osoba manažera, manažerské role [subkapitola] Podkapitola se zabývá konkrétněji osobou manažera a specifikuje základní manažerské role (deset rozpoznatelných rolí ve střech základních skupinách). Zabývá se i specifiky rolí manažerů veřejné správy. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. Organizace [subkapitola] Podkapitola se blíže zabývá základními podobami organizací, rozlišuje dále základní funkce, které jsou organizacemi zajišťovány. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. 2. Plánování [druhá část] Kapitola se zabývá obsahem manažerské funkce plánování, blíže specifikuje jednotlivé druhy plánů. Kapitola obsahuje jeden samostatný úkol. Postup při plánování [subkapitola] Tato podkapitola se blíže zabývá základními a kroky plánovacího procesu, nezbytnými pro úspěšné fungování organizace. Vzhledem k malému rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný samostatný úkol. Zásady efektivního plánování [subkapitola] Cílem podkapitoly je vymezit elementární zásady efektivního plánování, které je potřeba dodržet pro správnou funkci plánovacího procesu v libovolné organizaci. Ačkoliv se tyto zásady liší v závislosti na poslání a cílech organizace, lze vymezit i takové, které se objevují v libovolné organizaci. Vzhledem k malému rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný samostatný úkol. Selhání v plánovacím procesu [subkapitola] Subkapitola definuje kritické faktory, které klíčovým způsobem mohou ovlivnit úspěšnost plánovacího procesu. Kapitola obsahuje jeden samostatný úkol. Nástroje pro podporu plánování – metody a techniky pro analýzu situace [subkapitola] Podkapitola obsahuje základní seznámení se základními nástroji a technikami, které se používají v rámci plánovacího procesu (SWOT analýza, Porterovy generické konkurenční strategie a analýza odvětví). Kapitola obsahuje tři samostatné úkoly. 3. Organizování [závěrečná část] Cílem kapitoly je bližší specifikace obsahu manažerské funkce organizování. Vzhledem k malému rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný samostatný úkol. Základní pojmy [subkapitola] Podkapitola obsahuje definice klíčových pojmů souvisejících s manažerskou funkcí organizování. Vzhledem k malému rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný samostatný úkol. Základní prvky organizačního procesu [subkapitola]

Strana 38

© Phare CZ 0209-02-01-005


Se zabývá důležitými kritérii, které je třeba mít na paměti v rámci organizačního procesu. Dále obsahuje základní seznámení s Graicunasovou teorií stanovení optimálního rozpětí řízení. Jemněji je též cizelována problematika delegování pravomocí a závislost podoby organizační struktury na centralizaci organizace. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. Organizační formy [subkapitola] Subkapitola se zabývá základními způsoby tvorby organizačních jednotek, od historicky nejstarších a nejjednodušších, až po moderní, reagující na dynamické změny podmínek na trhu. Uvedeny jsou též výhody a nevýhody jednotlivých organizačních struktur. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. Volba typu tvorby organizačních jednotek [subkapitola] Kapitola se zamýšlí nad vhodnými přístupy k tvorbě organizačních jednotek. Závěrem je zdůrazněn účel celého procesu organizování, který by neměl být vedoucími pracovníky puštěn ze zřetele. Vzhledem k malému rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný samostatný úkol. Celkem se v textu nachází 15 samostatných úkolů. Řešení úkolů vyžaduje samostatnost, představivost a přehled o organizaci, ve které je případný čtenář zaměstnán.

Vymezení pojmu management Pojem management lze v posledních letech v naší společnosti zaslechnout poměrně často – bývá skloňován při nejrůznějších příležitostech, přičemž jeho obsah bývá nezřídka posunut či překroucen do různých významů. Není se ani čemu divit, management je stále ještě považován za mladou disciplínu (záměrně jsme nepoužili výrazu „věda“, neboť spory o tom, zda je management vědou, jsou snad ještě bouřlivější než spory o samotném významu pojmu management), jejíž obsah je neustále posouván a upřesňován. Odborná literatura se obvykle shoduje na následujícím vymezení

Management je systematický proces využívání organizačních zdrojů (nejen lidských) směrem k vytyčenému cíli (např. Wright, Noe, 1996 nebo Aldag, Stearns, 1987; upraveno). Záměrně je zdůrazněno, že se jedná o proces, neboť managementem je míněno vykonávání vzájemně provázaných a následných aktivit, které jsou systematicky uspořádány a mají jasně daný řád. V rámci managementu lze rozpoznat řadu aktivit, které jsou nedílnou součástí manažerského procesu a jsou vzájemně propojeny [6]. Mezi základní manažerské aktivity patří: Plánování – znamená tvorbu úkolů a cílů a stanovování jejich priorit a návazností. Podle úrovně v organizační struktuře a časového horizontu lze rozlišovat cíle strategické (dlouhodobé), taktické (střednědobé) a operativní (krátkodobé). Organizování – zahrnuje uspořádávání dostupných zdrojů organizace do struktur, které zajišťují co nejefektivnější dosahování stanovených cílů, rozdělování úkolů členům a útvarům organizace, koordinaci jejich spolupráce a činnosti a přidělování prostředků, které jsou k dosažení organizačních cílů nezbytné. Vedení – zahrnuje motivační proces pracovníků organizace, ovlivňování jejich činnosti a aktivit tak, aby jejich úsilí směřovalo ke splnění cílů organizace. Kontrolování – jedná se o verifikační proces, při němž se zjišťuje, do jaké míry se dosažený stav shoduje se stanovenými cíli. Zahrnuje tedy sběr, vyhodnocení a interpretaci údajů o vykonávaném procesu. Součástí kontroly musí být i zpětná vazba – tedy iniciace nápravných opatření, není-li dosažený stav v souladu s cíli organizace. Tyto aktivity jsou konkretizovány v celé řadě dílčích činností, např. ve strategickém řízení, ve finančním řízení, v řízení lidských zdrojů, v řízení kvality, v krizovém řízení, v řízení změn atd.

Management veřejné správy Diskuze, zda lze od sebe odlišit management ve veřejném sektoru a management v sektoru soukromém, nejsou nové. Zdá se, že hranice mezi oběma sektory je nejasná, je obtížné stanovit, kde končí organizace soukromé a začínají veřejné (v souvislosti s tímto problémem se přechází od jednoznačného rozlišování institucí soukromých a veřejných ke členění organizací |7| na následující formy: čistě soukromé; soukromé, částečně vlastněné státem; společně soukromé a veřejné; regulované soukromé; veřejná infrastruktura řízená soukromým subjektem; tzv. Contracted Out; veřejná s řízenou konkurencí; veřejná bez konkurence).

Strana 39

© Phare CZ 0209-02-01-005


Někteří (především američtí) autoři tvrdí, že rozdíly mezi oběma sektory nejsou podstatné a nemá smysl se jimi zabývat. Většina autorů však nepopírá, že veřejný management se často nechává inspirovat soukromým sektorem a převádí řadu jeho poznatků do veřejné správy (např. řízení podle cílů – MBO, Management By Objectives, rozpočtování s nulovou bází – zero-based budgeting, management kvality – TGM, Total Quality Management atd.). Rozdíl mezi veřejným a soukromým sektorem lze spatřovat především ve třech oblastech: Veřejné organizace působí na základě potřeb stanovených politicky (nikoli tržně). V soukromém sektoru existují jasná měřítka výkonnosti (obvykle zisk), která nelze ve veřejné správě jednoduše uplatnit. Oba sektory se pohybují v rozdílném právním prostředí (pravidla pro soukromý sektor říkají, co se nesmí dělat, manažeři veřejných organizací mají jasně definováno, co smějí dělat). Ovlivňujícími faktory ve veřejném sektoru jsou např. rovnost a spravedlnost, soukromý sektor tyto hodnoty nezavrhuje, větší důraz však obvykle klade na ziskovost.

Osoba manažera, manažerské role Nositelem výše uvedených aktivit je manažer. V rámci činností, které manažer vykonává, lze rozlišit deset různých rolí |8| : interpersonální role, informační role, rozhodovací role. V rámci manažerských funkcí se tyto role prolínají a doplňují. Manažer se nikdy nezabývá pouze jednou z výše uvedených rolí, i když podle jeho zařazení a pozice v organizační hierarchii mohou vybrané role převažovat nad ostatními. Nejvyšší manažeři vystupují častěji v roli rozhodovacích, naproti tomu činnost nižšího managementu má těžiště v rolích interpersonálních. Manažerské role ve veřejné správě

Tyto role lze rozlišit nejen v podnikové realitě, ale i v managementu veřejné správy – existují funkce, které se s uvedenými rolemi často překrývají (např. představitel – hejtman, přednosta úřadu, mluvčí – tiskový mluvčí, řešitel krizových událostí – představitelé krizových štábů apod.). Požadavky, které musí splňovat osoba řídícího pracovníka ve veřejné správě (a samosprávě), vymezuje zákon – např. u územně samosprávných celků je to Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků.

Interpersonální role První skupina rolí pokrývá mezilidské vztahy v organizaci (interpersonální role). Manažer vystupuje jako: Představitel – tedy osoba reprezentující organizaci navenek (při různých oficiálních událostech, slavnostech, jednáních, ceremoniích apod. V rámci této role neprovádí žádná rozhodnutí, svou přítomností pouze reprezentuje určitý postoj organizace, hodnotovou orientaci společnosti. Vedoucí – tedy osoba vystupující ve vztahu k podřízeným. Snaží se vytvořit prostředí, které motivuje pracovníky k úsilí vedoucímu k plnění cílů organizace, sleduje silné a slabé stránky pracovníků a zvažuje možnosti jejich osobního rozvoje. Hodnotí a stanovuje výsledky práce podřízených v daném období. Tato role tedy zahrnuje vertikální vztahy v organizaci. Spojovatel – tj. osoba zaštiťující kontakty v organizaci na horizontální úrovni (s ostatními manažery). Udržuje vztahy mezi jednotlivými útvary organizace, popř. mezi organizací a jejím okolím.

Informační role Dále lze rozlišit role informační: Pozorovatel – tj. osoba, která získává informace nezbytné k dosažení cílů organizace. Rozlišit lze jak zdroje formální (porady, informační systémy, tisk), tak zdroje neformální (rozhovory, recepce, setkání). Šiřitel – předává získané informace dalším pracovníkům (ať se již jedná o informace získané zvenčí v roli pozorovatele nebo o informace interní, které předává v roli vedoucího svým podřízeným). Mluvčí – tedy osoba hájící zájmy organizace navenek nebo hájící svůj útvar vůči útvarům ostatním. Vytváří image organizace.

Strana 40

© Phare CZ 0209-02-01-005


a zlepšuje podmínky k dosahování cílů. Zvažuje možná rizika a příležitosti. Tyto činnosti nejvíce přispívají k rozvoji společnosti a k udržení postavení na trzích. Řešitel rušivých událostí – krizový manažer reagující na neočekávané stavy a skutečnosti ohrožující dosahování stanovených cílů. Odvrací hrozby a nastoluje stabilitu organizačních procesů, čelí hrozbám (ať již přicházejí do organizace zvenčí, nebo se jedná o nežádoucí tlaky a kritické situace uvnitř organizace). Distributor zdrojů – osoba vystupující v roli hospodáře se zdroji společnosti (peníze, lidské kapacity, čas, zařízení a stroje, moc apod.). Vzhledem k častému nedostatku zdrojů posuzuje efektivitu jednotlivých procesů a přiřazuje zdroje podle priorit jednotlivých činností v organizaci. Na základě informací, které získal v roli pozorovatele, přerozděluje disponibilní kapacity. Vyjednavač – tj. osoba vystupující v jednáních s jednotlivci, organizacemi, útvary, zájmovými skupinami – s podřízenými, spolupracovníky, odborovými organizacemi, klienty, dodavateli, správními orgány, úřady apod. Nezbytnou podmínkou k vykonávání této role je pravomoc k hospodaření se zdroji organizace (role distributora zdrojů).

Organizace Pojem organizace bývá často nejednoznačný, podobně jako u termínu management. Pro potřeby tohoto textu je organizace definována následovně: Organizací je obvykle míněno určité uspořádání zdrojů (lidských, finančních, nemovitých, časových…) do určité struktury, vzájemně provázaných tak, aby vzájemnou součinností co nejlépe dosahovaly určitého cíle. Organizace je přitom nezbytné rozlišovat na: neformální, formální.

Neformální organizace Neformální organizace – do tohoto typu organizace se lidé slučují bezděčně a mimovolně. Přesto však lze i v neformálních skupinách pozorovat určité rozdělení rolí, tyto skupiny obvykle směřují za určitým cílem a jsou dána kritéria splnění těchto cílů – jsou splněny základní znaky organizace. Příkladem může být třeba skupina lidí, kteří se ve volném čase scházejí a hrají volejbal. Poměrně rychle se ve skupině vydělí osoba – představitel a vyjednavač, která rozhoduje ve sporech mezi ostatními, reprezentuje skupinu navenek (domlouvá zápasy s jinými týmy, přihlašuje vlastní tým do turnajů apod.). Další člen skupiny zastává roli distributora zdrojů – vybírá a spravuje členské poplatky, určuje, zda získané prostředky budou určeny na nákup nových dresů, či nájem tělocvičny atd. Ačkoliv tyto role nejsou předem určeny a nejsou ani specifikovány požadavky na osoby, které je mají zastávat, brzy jsou obsazeny osobami, které mezi ostatními požívají neformální autority a mají k vykonávání manažerských rolí předpoklady. Zbývající členové skupiny jejich postavení uznávají, neboť vědí, že tyto osoby budou ve svých rolích konat lépe, než by to dokázali ostatní.

Formální organizace Formální organizace – na rozdíl od neformální organizace je tato struktura vytvořena záměrně, je jasně specifikována a popsána. Formální organizace je definována organizačním schématem, organizačním řádem, vnitřními předpisy, popisy pracovních míst apod. Je jasně určeno, kdo komu bude odpovídat za jaké činnosti, jakým způsobem se postupuje při plnění jednotlivých cílů, jak se ověřuje, zda bylo stanovených cílů dosaženo a jaká budou přijata protiopatření v případě, že tomu tak není. Formální organizace by měla být stanovena objektivně, na společném zájmu jejích členů, má být neutrální. Podobně jako jiné oblasti lidské činnosti však ve skutečnosti odráží zájmy, hodnoty a přání svých tvůrců.

Funkce organizace Poslání organizace je naplňováno prostřednictvím organizačních funkcí a jimi vymezených aktivit. Výsledkem organizačních funkcí je pak produkce výrobků nebo služeb, popř. vytváření podmínek pro jejich produkci. Lze rozlišit funkce primární (tedy takové, jejichž vykonáváním dochází k naplňování poslání organizace – hlavní) a sekundární (tj. takové, které vytváří podmínky pro plnění funkcí primárních – zabezpečovací). Dále existují ještě funkce řídící, které se obvykle do jisté míry překrývají s funkcemi primárními. Funkce primární – u organizací, které jsou jasně profesně definované, nebývá jejich určení obtížné (škola –

Strana 41

© Phare CZ 0209-02-01-005


poskytování vzdělání, nemocnice – poskytování lékařské péče, apod.). Je-li zřizovatelem takové organizace stát, bývají primární funkce stanovené zákonem (sociální služby, regionální rozvoj, evidence obyvatel, životní prostředí…). Funkce sekundární – objevují se ve všech organizacích nezávisle na jejich poslání. Zabezpečují funkce primární, tedy např. hospodaření, personalistiku, správu budov, vnitřní audit, správu počítačových sítí a informačních systémů atd. Funkce řídící – jsou obvykle jasně určeny zákonem. U obcí a krajů se jedná o osoby starostů a hejtmanů, u specifických organizací pak o ředitele nemocnic, primáře, ředitele škol atd.

Plánování Hovoří-li manažerská teorie o plánování, obvykle pod tento pojem zahrnuje výběr poslání, cílů a volbu aktivit, které vedou k jejich dosažení. Velký důraz se klade na rozhodování – je nezbytné vybrat si mezi možnými budoucími průběhy a stavy činností. Dosažení organizačních cílů závisí bezesporu na provádění všech základních manažerských základních funkcí (plánování, organizování, vedení, kontrolování) – všechny manažerské funkce společně tvoří komplex činností, z nichž při požadavku na efektivní řízení organizace nelze žádnou vynechat. Plánování však přesto zaujímá specifické postavení. Logicky předchází všem ostatním funkcím, a pokud ho zanedbáme, dochází k pozdějším konfliktům a chybám v řízení organizace. Plánování úzce souvisí s kontrolováním. Tyto dvě funkce jsou prakticky neoddělitelné, protože bez předchozího plánování nemá jakákoli kontrola hlubší smysl, stejně jako nemá smysl vytvářet plán, nebude-li v budoucnu nikdo kontrolovat, zda byly jeho cíle dosaženy. Plánování tedy tvoří standardy pro kontrolování. V souvislosti s tím řada pramenů rozlišuje mezi osobou manažera a administrátora. Zatímco administrátor („dohlížitel“) pouze sleduje odchylky mezi stavem skutečným a cílovým, manažer se aktivně podílí na představách, jak má cílový stav vypadat – je tedy také „plánovačem“. Význam plánování Druhy plánů Vlastnosti cílů Specifikace cílů dle kritérií Management by Objectives

Význam plánování Pro organizaci má plánování význam především jako nástroj k: Zvyšování efektivity – plánování je jedním ze základních pilířů úspěchu organizace. Aktivity organizace jsou tím efektivnější, čím jasněji a srozumitelněji se stanoví organizační cíle, zvolí se optimální varianty způsobu jejich dosažení, zajistí se odpovídající zdroje, rozdělí se a zadají úkoly a definují se kritéria pro kontrolu a hodnocení. Snižování rizika – dobrým plánováním je možné také snížit riziko nepředvídaných událostí v budoucnosti. V průběhu manažerského procesu bývají plány zpřesňovány, což umožňuje pružněji reagovat na změny vnějšího i vnitřního prostředí organizace. Pomocí plánování lze objektivněji určit rizika jednotlivých aktivit a připravit se na jejich odstranění. Organizačním změnám – úspěšné plánování předpokládá dobrý přehled o uspořádání organizace. Do plánů bývají často zahrnuty i organizační změny nezbytné k dosažení cílů. Čím lepší je představa o možných důsledcích takových změn, tím snadněji se lze na tyto změny připravit a reagovat. Integraci úsilí – dobrým plánováním dosáhneme účinného sladění dílčích cílů s chováním jednotlivých organizačních složek. Plánování tak umožňuje lepší koordinaci aktivit organizace. Rozvoji pracovníků – v procesu plánování se manažeři musejí naučit vztahovat svá současná rozhodnutí k budoucím výsledkům organizace. Plánování tedy rozvíjí analytické schopnosti řídících pracovníků a jejich způsobilost pružně reagovat na změny. Rozvoji standardů výkonnosti – prostřednictvím plánování jsou v podobě cílů, strategií, taktik, programů, postupů, pravidel a rozpočtů určovány objektivní standardy výkonnosti jednotlivých pracovníků, organizačních jednotek i organizace jako celku.

Druhy plánů Stanovované plány mohou mít několik základních úrovní – lze hovořit o tzv. druzích plánů. Základním druhem plánu jsou: Smysl či poslání – Poslání společnosti v soukromém sektoru vychází ze záměrů vlastníků, popř. manažerů. Poslání jednotlivých společností se může výrazně lišit – může jím být jak dosahování zisku pro akcionáře společnosti, tak i poskytování kvalitních výrobků a služeb nebo ovládnutí zvoleného trhu.

Strana 42

© Phare CZ 0209-02-01-005


Řada manažerů bohužel při stanovení poslání organizace nerozlišuje mezi ziskem a „nadhodnotou“ (i když se organizace pohybuje ve finanční ztrátě, může mít její činnost smysl, pokud zajišťuje úkoly, které mají smysl ze společenského hlediska). Nabízí se ovšem otázka, co je posláním organizace v sektoru veřejném. O poslání veřejných institucí zpravidla nerozhodují jejich vedoucí pracovníci, ale zákon. Např. zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), jasně definuje, že do samostatné působnosti obce patří spravování záležitostí, které jsou v zájmu obce a jejích občanů…, …pečuje v souladu s místními předpoklady a s místními zvyklostmi o vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů. Jde především o uspokojování potřeby bydlení, ochrany a rozvoje zdraví, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje a ochrany veřejného pořádku. Podobně zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), stanovuje povinnost pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů; při plnění svých úkolů chrání též veřejný zájem vyjádřený v zákonech a jiných právních předpisech. Při výkonu samostatné působnosti však musí kraj spolupracovat s obcemi, aniž by přitom zasahoval do jejich samostatné působnosti. Analogicky je poslání veřejných institucí specifikováno i v řadě dalších legislativních norem (např. zákon České národní rady 531/1990 Sb., o územních finančních orgánech, upravující činnost finančních úřadů, nebo zákon České národní rady 210/1990 Sb., o změnách v působnosti orgánů České republiky v sociálním zabezpečení a o změně zákona č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, který upravuje činnost České správy sociálního zabezpečení). Úkoly či cíle – cílem se pro potřeby tohoto textu rozumí významný konečný stav, ke kterému směřují individuální i skupinové aktivity organizace. Jsou určeny především posláním a funkcí organizace. Aby cíle v organizaci plnily svoji úlohu, je nezbytné, aby splňovaly určité předpoklady – tyto jsou často označovány jako pravidlo SMART.

Vlastnosti cílů Cíle tedy musejí být: specifické (specific), měřitelné (measurable), akceptovatelné (agreed), reálné (realistic), sledovatelné (trackable). Základním požadavkem na podobu cílů je jejich verifikovatelnost. To znamená, že všechny cíle organizace by měly být tvořeny tak, aby bylo možné k určitému časovému okamžiku jasně určit, zda byly splněny, či nikoli. V případě univerzity by pak špatně stanoveným cílem mohlo být třeba „poskytování kvalitního vzdělání“. Správně specifikovaný cíl by mohl znít např. takto: „Do tří let akreditovat doktorské studium a zdvojnásobit počet profesorů na jednotlivých katedrách. Začít spolupráci s významnou světovou univerzitou s cílem spustit studijního programu MBA“. Měřitelnost cílů lze přitom sledovat nejen v jednotkách peněžních, ale i časových, osobních apod. Ne všechny aktivity však přispívají ke konečnému žádoucímu stavu stejně. Lze tedy hovořit o určité hierarchii cílů. Zde je nezbytné, aby cíle byly konzistentní a navzájem kompatibilní, jinak dojde ke konfliktům v rámci organizace. Hierarchie cílů organizace

Strana 43

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zdroj: Koontz, H. Weihrich, H.: Management, Praha, East Publishing 1998. ISBN 80-7219-014-8, s. 143 Panují spory, zda mají být cíle organizace určovány směrem zdola nahoru (podřízení předkládají své cíle svým nadřízeným) nebo shora dolů (nadřízení určují cíle svým podřízeným). Ukazuje se, že použití jednoho principu je nedostatečné a že oba postupy je nutné kombinovat.

Specifikace cílů dle kritérií Odborná literatura specifikuje cíle podle následujících kritérií: Funkční kritérium cíle primárních funkcí, cíle sekundárních funkcí, cíle řídících funkcí. Časové kritérium cíle dlouhodobé (strategické, vize, 5 a více let dopředu), cíle střednědobé (taktické, koncepce, 1–5 let dopředu), cíle krátkodobé (různé rozpočty, do jednoho roku dopředu). Kritérium adresnosti cíle organizace (úřady, obce kraje…), cíle úseků nebo organizačních složek, cíle odborů, cíle v rámci jednotlivých odborů (oddělení), cíle konkrétních pracovníků. Kritérium vstupních požadavků reprezentovaných zaměstnanci, klienty, uživateli, dodavateli, státem, územně správními celky, občany a veřejným zájmem.

Management by Objectives V managementu se dokonce objevuje technika řízení podle cílů (MBO – Management By Objectives), která byla vytvořena v 50. letech na základě prací P. Drucknera. Je založena na dosahování konsenzu mezi nadřízenými a podřízenými na cílech a výkonových normách organizace. Strategie – bývá chápána jako stanovení dlouhodobých základních cílů organizace a určení nezbytných aktivit a zdrojů k jejímu dosažení. Účelem strategie je vyjádření předvídaných obrazů a stavů podniku. Nejde přitom o stanovení konkrétních prostředků a stavů, kterých je třeba dosáhnout, jako spíše o definování určitého rámce, ve kterém se organizace bude v příštích letech pohybovat a kam bude směřovat. Konkrétní rozpracování strategií je realizováno prostřednictvím podpůrných programů. Taktiky – jedná se opět o určitou formu plánů, objasňujících postupy či způsoby rozhodování. Taktiky nejsou obecně platné a vztahují se ke konkrétním manažerským činnostem. Definují rámec, v němž mohou být rozhodnutí prováděna, pomáhají řešit sporné otázky a eliminují nutnost opakovaně provádět analýzy a zkoumat podobné situace. Taktiky existují na všech úrovních organizace – v rozsahu od hlavních taktik přes taktiky jednotlivých oddělení až k taktikám vedlejším, určeným pro nejmenší složky organizace. Mohou ovlivňovat jak jednotlivé funkce (prodej, personalistika), tak jednotlivé produkty ve výrobkovém portfoliu organizace (výzkum a vývoj konkrétního výrobku, konkrétní aspekty poskytování určitého druhu služeb apod.). Postupy – jedná se o plány, které určují a upřesňují metody provádění budoucích aktivit. Jsou to vlastně chronologicky uspořádané posloupnosti prováděných činností. Představují návody, které přesně a podrobně popisují, jakým způsobem mají být určité činnosti prováděny. Zahrnují často činnosti, které procházejí napříč odděleními organizace (např. u univerzity to může být sled činností, které provázejí studenta od přijímacího řízení přes zařazení do konkrétního oboru a studium jednotlivých

Strana 44

© Phare CZ 0209-02-01-005


ročníků až po absolvování studia). Rozdíl mezi taktikou a postupem je zřejmý: bude-li použit stejný příklad z univerzitního prostředí, pak taktika určuje zaměstnancům určité množství dní na dovolenou, postup bude konkretizovat realizaci takové taktiky tak, aby nebyla narušena plynulost výuky v semestru. Pravidla – určují konkrétní požadavky na aktivity a záležitosti, které musejí být jasně a určitě specifikovány. Jedná se o nejjednodušší typ plánu. Pravidla určují také způsob provádění různých činnosti, ovšem bez chronologické posloupnosti jednotlivých kroků (na rozdíl od postupů). Zároveň existuje i významný rozdíl mezi pravidly a taktikami – účelem taktik je poskytnout návod k rozhodování v určitých oblastech (manažer má tedy v konkrétním způsobu realizace volnost), pravidla oproti tomu žádnou volnost při rozhodování neposkytují a musejí se dodržovat bezvýhradně. Programy – jedná se o souhrny cílů, taktik, postupů, pravidel, úkolů a dalších prvků potřebných k provádění konkrétní posloupnosti aktivit. Obvykle jsou doplněny rozpočtem. Mohou být jak velmi významné a dlouhodobé (dlouhodobý program zvyšování kvalifikace univerzitních pracovníků), nebo i poměrně malé a marginální (např. motivační program na podporu publikační činnosti pracovníků, vytvořený vedoucím univerzitní katedry). Většina programů nestojí osamoceně, ale vyžaduje realizaci mnoha podpůrných programů, které jsou navzájem úzce provázány. Rozpočty – kvantifikují očekávané výsledky. Jedná se vlastně o numerizované programy. Rozpočet přitom nemusí být vyjádřen pouze v jednotkách finančních, ale i časových, pracovních, jednotkách produkce či v jiných provozních veličinách. Slouží též jako významný prostředek kontroly. Rozpočetnictví je v mnoha organizacích základním plánovacím nástrojem, umožňuje stanovení budoucích finančních toků, kapitálových výdajů či využití zařízení a pracovníků. Ve veřejné sféře bývá častým zvykem sestavovat programové rozpočty (např. státní rozpočet), v jejichž rámci každý organizační celek specifikuje své cíle, programy, jak těchto cílů dosáhnout, náklady na jednotlivé aktivity apod. Příprava rozpočtů není jednoduchou činností a vyžaduje od manažera podrobné a důkladné plánování a předvídání budoucího vývoje.

Postup při plánování Plánování je komplexním a náročným procesem, v jehož rámci lze rozlišit řadu fází. Mohlo by se zdát, že v případě méně rozsáhlých plánů je možné tyto fáze zanedbat, ale zkušenost ukazuje, že podcenění jednotlivých kroků může i v případě jednoduchého plánování vést ke katastrofálním důsledkům. Plánování zahrnuje tyto fáze: Uvědomování si příležitostí Stanovení cílů Vývoj předpokladů Určování alternativních postupů Hodnocení alternativních postupů Výběr postupu Numerizování plánů – rozpočetnictví

Uvědomování si příležitostí Fáze uvědomování si příležitostí předchází plánovacímu procesu a bývá často vyčleňována mimo plánování. Její význam je však natolik zásadní, že by neměla být podceněna a zanedbána – manažer se musí nejprve zabývat otázkou možných příležitostí, ať již vně organizace, nebo v jejím rámci. Na tom, jestli si manažer uvědomí příležitosti, do velké míry závisí reálnost stanovovaných cílů – plánování nezbytně vyžaduje realistickou diagnostiku příležitostí.

Stanovení cílů Druhým krokem v plánovacím procesu je stanovení cílů pro celou organizaci i pro jednotlivé podřízené pracovní jednotky. Cíle jsou stanoveny jak v dlouhodobém, tak v krátkodobém horizontu. Specifikují se očekávané výsledky a stavy, ke kterým bude organizace směřovat. Určí se strategie, taktiky, postupy, pravidla a programy, které umožní dosáhnout zvolených cílů. Hlavní cíle organizace jsou rozpracovávány na cíle dílčí, kterými se budou zabývat nižší složky společnosti. Toto rozpracování nutně musí proběhnout až na nejnižší úroveň řízení – je tedy vytvářena hierarchická struktura navzájem kompatibilních a konzistentních cílů.

Strana 45

© Phare CZ 0209-02-01-005


atd. Těžištěm odhadu vývoje předpokladů je tedy prognózování. Pro stanovení vývoje předpokladů existuje zpravidla řada pramenů. Každoročně je na základě podkladů statistických úřadů vypracována řada vládních expertíz, které předpovídají budoucí vývoj hlavních makroekonomických veličin. Řada bankovních ústavů nabízí informační bulletiny s aktuálními ekonomickými údaji. Prognózování je i hlavní činností řady soukromých společností. Informací a faktorů, které mohou ovlivnit výsledný plán, je tedy velmi mnoho – z praktického hlediska se ale berou v úvahu jen ty, které mohou realizaci plánu ovlivnit zásadním způsobem.

Určování alternativních postupů Následujícím krokem plánování je hledání a zkoumání alternativních postupů aktivit vedoucích ke splnění organizačních cílů. Často dochází k situaci, kdy nalezená alternativa je lepším způsobem k dosažení cílů než původně navrhovaná alternativa.

Hodnocení alternativních postupů Problematickou oblastí obvykle nebývá stanovení alternativních postupů, nýbrž spíše rozhodnutí, který z těchto postupů se jeví jako nejslibnější pro dosažení organizačních cílů. Alternativy se hodnotí nejen z hlediska plánovaných nákladů a výnosů, ale i z hlediska pravděpodobných rizik a ohrožení, které mohou ovlivnit realizaci zvolené alternativy. Pozornost je věnována i časovému horizontu aktivit. Pro posuzování alternativních postupů se často využívají metody kvantitativně podloženého rozhodování a počítačové modelování (z oblasti operačního výzkumu jsou to např. Ganttovy diagramy, vyjadřující časovou náročnost a návaznosti jednotlivých aktivit, nebo analýzy síťových grafů, které vyjadřují posloupnosti aktivit prostřednictvím metod PERT a CPM).

Výběr postupu Jedná se o okamžik rozhodnutí o přijetí plánu. Rozhodovací problém může být natolik složitý, že manažer musí přizvat k posouzení jednotlivých variant různé skupiny expertů, kteří pomohou stanovit výhody a nevýhody konkrétních variant. Tíha odpovědnosti za zvolená rozhodnutí však spočívá na osobě manažera a expertní skupiny mají pouze poradní úlohu.

Numerizování plánů – rozpočetnictví Po ukončení rozhodovacího procesu přichází na řadu fáze rozpočetnictví. Ke všem úrovním plánu jsou stanovovány časové horizonty činností a způsoby jejich financování. Úhrnný rozpočet podniku reprezentuje přehled celkových příjmů a výdajů s výsledným ziskem či ztrátou a rozpočty hlavních bilančních položek, jako např. kapitálových výdajů nebo hotovosti. Stanovené rozpočty mají klíčový význam v pozdějších fázích manažerského procesu, především při kontrolování.

Zásady efektivního plánování Pro dosažení správného postupu při plánování neexistuje žádný univerzální návod. Každá organizace je jiná a tato specifika musejí být v rámci plánovacího procesu reflektována. Následující zásady samy o sobě nezaručují úspěšný plánovací proces, bez jejich dodržení se však pravděpodobnost selhání zvyšuje. Tyto principy lze shrnout do následujících pravidel: Podpora top managementem – podpora plánování musí vycházet z nejvyšších úrovní organizace. Top management demonstruje svoji podporu plánování tím, že se ujímá iniciativy v objasňování strategických vizí a poslání organizace. Dále podporuje zapojování nižších řídících úrovní do plánovacího procesu vhodným systémem motivace a odměňování a vymezením přiměřeného času a zdrojů pro plánovací proces. Efektivní komunikace – v průběhu plánovacího procesu je nezbytné, aby informace o záměrech organizace byly dostupné nejen po vertikální linii (směrem dolů k nižším organizačním složkám), ale i po linii horizontální (směrem k ostatním organizačním celkům). Jedině tak je zajištěno plné pochopení cílů, které organizace sleduje, a rozvíjení dalších aktivit směřujících k dosažení těchto cílů. Informace o činnostech ostatních organizačních jednotek může přispět nejen k přizpůsobení vlastních plánovacích činností, ale i k identifikaci problémů a k navržení způsobu jejich odstranění. Výměna informací také pomáhá snížit odpor k organizačním změnám. Participace – na plánovacím procesu by se měli podílet všichni pracovníci, kteří mohou ovlivnit budoucí činnosti prováděné na základě tvořených plánů. To přispívá především k hlubší úrovni porozumění plánu a k většímu pocitu ztotožnění s cíli organizace. S počtem zapojených pracovníků také vzrůstá množství pohledů na řešení problémů.

Strana 46

© Phare CZ 0209-02-01-005


Integrace – plánování má především zajistit koordinaci vzájemné spolupráce dílčích složek organizace. Smyslem je dosáhnout tzv. synergického efektu – tj. situace, kdy efekt činnosti celého celku je vyšší než efekt souhrnu činností jednotlivých složek. Srozumitelnost – plánování je velmi komplikovaný a komplexní proces. Jeho vyjádření však musí být co nejjednodušší a nejsrozumitelnější, aby bylo zajištěno plné ztotožnění všech pracovníků organizace. Flexibilita – v rámci plánování by měly být připuštěny možné změny jako pružná reakce na dříve nepředvídatelné podmínky (ať již vnitřní nebo vnější). Vytvářené plány tedy musejí do jisté míry předvídat situaci a být flexibilní. Na druhou stranu je nezbytné, aby činnost organizace byla v čase konzistentní a aby nedocházelo k radikálním změnám v plánování již při drobných komplikacích. Sledování a kontrola – V rámci činností, které navazují na plánování, je nezbytné provádět neustálou a průběžnou kontrolu toho, zda se skutečný stav sledovaných aktivit shoduje se stavem plánovaným. Stejně tak je třeba neustále sledovat vývoj vnitřních a vnějších podmínek organizace a korigovat plány směrem k souladu s těmito podmínkami.

Selhání v plánovacím procesu Plánování je komplexním procesem, který může být ovlivněn řadou faktorů. Důvodů vedoucích k selhání plánovacího procesu samozřejmě existuje celá řada, nejčastěji lze ovšem za příčinu nezdaru označit následující: Plánování není integrováno do celkového procesu řízení. Plánování se provádí nahodile a nesystematicky. Chybí komplexní a systematický postup pro formulaci a implementaci plánů. Do plánovacího procesu nejsou zapojeni všichni pracovníci, jejichž činnost bude výsledným plánem ovlivněna. Proběhlo sice naplánování jednotlivých aktivit, při samotném výkonu činností se však nepostupuje podle stanoveného plánu. Plány se vytvářejí na základě nedostatečných informací. Manažeři nesdílejí zodpovědnost za vytvořené plány. Dále lze rozpoznat řadu překážek, které, stejně jako výše uvedená selhání, mohou vést k neúspěšnému plánovacímu procesu: Měnící se prostředí – nestabilní prostředí ztěžuje plánovací proces. Je-li nezbytné pružně reagovat na dynamické změny podmínek ovlivňujících činnost organizace, mohou řídící pracovníci získat pocit, že plánování je rušivým elementem při důležitějších záležitostech řízení. Jako důsledek rychlých změn dochází k situaci, kdy vytvořené plány rychle zastarávají a přestávají vyhovovat a manažeři nemají chuť neustále vynakládat úsilí na tvorbu plánů nových. Osobní zájmy – řada lidí v řídících funkcích nemá chuť ke stanovování náročných úkolů, které by znamenaly zvýšení pracovního úsilí v dalších obdobích. Volí proto takové cíle, které znamenají nižší riziko neúspěchu a menší pracovní zatížení. Další překážkou může být nutnost stanovovat alternativní cíle, jejichž příprava opět vyžaduje nemalé úsilí. Řada pracovníků se tedy soustřeďuje pouze na jednu alternativu a přípravě dalších variant nevěnuje dostatečnou pozornost. Neznalost organizace – plánování vyžaduje integraci aktivit napříč organizací. Osoba, která vytváří plány, tedy musí mít dokonalý přehled nejen o svém úseku, ale i o ostatních organizačních jednotkách. Jejich neznalost pak vede k neochotě stanovovat komplexní cíle – není jisté, jak budou ostatní organizační jednotky schopny tyto plány podporovat. Odpor ke změně – důsledky plánování se mohou promítnout do uspořádání organizace. Takové změny ovšem nemusejí nacházet podporu u řady pracovníků, důvodem jsou jejich obavy o budoucnost a strach z nejistoty. Pracovníci se tedy mohou vyhýbat plánování, aby zabránili změnám v organizaci. Čas a náklady – efektivní plánování je časově náročným procesem, vyžadujícím spolupráci řady osob v organizaci i mimo ni. Nájem odborníků, rozšíření informační základny, nákup nového vybavení, to vše představuje dodatečné náklady, které mohou zapříčinit odmítání plánování u některých manažerů.

Nástroje pro podporu plánování – metody a techniky pro analýzu situace Pro potřeby plánování byla vyvinuta řada analytických nástrojů, které mohou být velmi užitečné při stanovování výchozí pozice organizace. Podat vyčerpávající přehled těchto nástrojů však není účelem tohoto textu, nastíněny budou tedy pouze principy těch nejpoužívanějších a nejznámějších. SWOT analýza Porterovy generické konkurenční strategie a analýza odvětví

Strana 47

© Phare CZ 0209-02-01-005


SWOT analýza Metoda SWOT paří mezi modely pro podporu tvorby strategií. Strategie je zde chápána jako budoucí způsob řízení organizace, který zachová nebo zlepší její konkurenční postavení, neutralizuje hrozby přicházející zvenčí, umožní využívat příležitostí a vezme v úvahu silné a slabé stránky organizace. SWOT je tedy založena na analýze: silných stránek organizace (Strengths) slabých stránek organizace (Weaknesses) příležitostí okolí (Opportunities) hrozeb okolí (Threats) Hrozby a příležitosti organizace je třeba uvažovat jak v rovině makrookolí (státní regulace, diferenciace v odvětví, technologická vyspělost odvětví apod.), tak i v rovině mikrookolí (poloha organizace vzhledem k jejím zákazníkům, dostupnost zdrojů, lokální konkurence atd.). Podoba příležitostí a hrozeb může být navíc ovlivněna fází, ve které se odvětví nachází (fáze zralosti, fáze sestupu, jedná-li se o mezinárodní či dokonce globální trhy, apod.). Zatímco v případě příležitostí a hrozeb se jedná o faktory přicházející do organizace zvenčí, silné a slabé stránky vycházejí z organizace samé. Silné a slabé stránky tedy mohou být organizací do jisté míry ovlivněny. Mezi silné a slabé stránky se obvykle řadí: finanční situace organizace, výsledky ve výzkumu a vývoji, výrobková politika, infrastruktura, goodwill (tj. dobré jméno organizace) atd. Kombinace SWOT má za následek vznik různých variant strategického chování organizace. Existují čtyři zjednodušené přístupy, založené na kombinaci příležitostí/hrozeb a silných/slabých stránek: Přístup S–O – využívání silných stránek organizace a příležitostí plynoucích z okolí. Přístup W–O – eliminace slabých stránek organizace prostřednictvím příležitostí plynoucích z okolí. Přístup S–T – využívání silných stránek organizace pro eliminaci hrozeb plynoucích z okolí. Přístup W–T – zde je každá rada drahá, obecně lze doporučit snažit se znepokojivý stav organizace vyřešit i za cenu její likvidace. Zjednodušeně lze tyto čtyři základní strategie vyjádřit prostřednictvím matice na následujícím obrázku: Vyjádření základních strategií vycházejících ze SWOT analýzy

Jako další metodu, jejímž cílem je analýza vnějšího a vnitřního prostředí, lze zmínit např. SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Porterovy |9| generické konkurenční strategie a analýza odvětví Model porterových generických strategií opět spočívá ve formulaci strategie na základě analýzy odvětví (a pozice organizace v tomto odvětví). Porter identifikoval pět základních vlivů (Porterův model pěti konkurenčních sil) – konkurenční podniky, hrozba vstupu nových firem do odvětví, obchodní síla dodavatelů, možnost použití alternativních výrobků (substitutů), obchodní síla zákazníků.

Strana 48

© Phare CZ 0209-02-01-005


Na základě analýzy těchto vlivů může organizace akceptovat jednu z generických (tj. obecných, široce použitelných) strategií. Zároveň platí, že firma by měla sledovat pouze jednu strategii, jinak může dojít k nežádoucímu tříštění sil mezi tržními segmenty. První z generických strategií je strategie vedoucího postavení v celkových nákladech. Organizace, která volí tuto strategii, se soustřeďuje na vysokoobjemovou výrobu, použití levných technologických zařízení, získání velkého podílu na trhu. Cílem je dosáhnout nižších nákladů než konkurence. Tuto strategii sledují např. vietnamské prodejny s oděvy (široká nabídka zboží za nízkou cenu, stlačování nákladů horším vybavením prodejen, menší kvalitou výrobků atd.) Dalším možným přístupem je strategie odlišení. Organizace sledující tuto strategii nabízí ojedinělost produktu, spočívající např. v technologické vyspělosti, unikátních vlastnostech, atraktivním vzhledu výrobku nebo vynikajícím zákaznickém servisu. Nízká cena zde není důležitá, neboť zákazníci si rádi připlatí za jedinečnost výrobku. Tuto strategii lze pozorovat např. u sportovních oděvních firem, jako je Nike či Adidas. Obě předchozí strategie jsou orientovány na vysoké tržní podíly, strategie zaměření jsou však zacíleny na specifické skupiny zákazníků. Opět lze rozlišit dva možné přístupy. Prvním je tzv. zaměřená strategie odlišení. Organizace sledující tuto strategii se úzce specializuje na konkrétní zákaznickou skupinu, nabízí ojedinělý, vysoce specifický a atraktivní produkt, za který jsou zákazníci ochotni zaplatit vysokou cenu. Příkladem v oblasti oděvního průmyslu by mohli být módní návrháři (Gucci, Versace…). Poslední strategií je zaměřená strategie nízkých nákladů. Tato strategie usiluje o pokrytí úzce specializované zákaznické skupiny se současným zachováním přijatelné ceny. Příkladem může být např. výrobce speciálních pracovních oděvů a pomůcek. Grafické znázornění Porterova modelu generických strategií je schematicky znázorněno na následujícím obrázku: Model Porterových generických strategií

Organizování V návaznosti na plánovací proces lze organizování chápat jako: identifikaci a klasifikaci požadovaných činností, seskupování činností potřebných pro dosažení cílů, přiřazení řídících pracovníků ke skupině činností (spolu s určením pravomocí k dozoru na vykonáváním těchto činností), zabezpečení horizontální a vertikální koordinace mezi těmito skupinami. Výsledkem procesu organizování je organizace, resp. její organizační struktura. Každá organizační struktura musí být projektována tak, aby bylo zřejmé, kdo a jaké úkoly má plnit a kdo odpovídáza výsledky činností. Uspořádání do organizační struktury může proběhnout samovolně, spontánně (neformální organizační struktura) nebo jako výsledek aktivního a řízeného procesu (formální organizační struktura). Vzhledem k povaze tohoto textu je předmětem dalšího výkladu pouze formálně specifikovaná organizace.

Strana 49

© Phare CZ 0209-02-01-005


Základní pojmy Kromě pojmu organizace se objevuje řada termínů, jejichž vysvětlení by mělo předcházet každému dalšímu vysvětlení organizačního procesu. Jedná se o: Pravomoc – právo, které přísluší danému pracovníkovi a které spočívá ve volnosti v rozhodování, právu přijímat závazky. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře. Odpovědnost – jedná se o povinnost ručení za plnění zadaných úloh, které spadají do náplně činnosti svěřených útvarů. Může být rozšířena o odpovědnost právní nebo hmotnou. Optimální rozpětí řízení – počet osob, které je manažer schopen efektivně řídit. Působnost, kompetence – skupina aktivit, k nimž má daný pracovník pravomoci a za něž je odpovědný. Delegování – přenesení jasně specifikovaného okruhu pravomocí a odpovědností na jinou osobu, útvar. Centralizace – soustřeďování kompetencí na jedno místo v organizaci, způsob vykonávání řízení z jednoho centra v organizaci. Decentralizace – delegování pravomocí a odpovědností na nižší organizační celky v organizaci, způsob vykonávání řízení a moci z více koordinovaných center v organizaci. Organizační jednotka – zřetelně specifikovaná oblast, oddělení, útvar nebo pobočka organizace, v níž má řídící pracovník jasně danou pravomoc i odpovědnost pro vykonávání určených činností.

Základní prvky organizačního procesu Uspořádávání do organizačních struktur se promítá do všech oblastí lidské činnosti. Pouze v případě, že jedna osoba vykonává všechny činnosti sama (např. sama obstarává materiál pro výrobu, vyrábí i zajišťuje prodej), tvoří jedinec nejprimitivnější organizační jednotku a nelze rozpoznat základní znaky organizační struktury. Takové případy jsou však spíše výjimkou – požadavky na zvyšování produktivity práce, snižování nákladů a ceny si v průběhu historického vývoje vyžádaly dělbu práce a specializaci pracovníků. Na produkci jednoho statku se tak podílí řada osob – někteří pracovníci se specializují na jeho výrobu, další na jeho kompletaci, kontrolu funkcí, někteří musejí zajišťovat obstarávání potřebných surovin, jiní musejí zorganizovat prodej produktu. Hlavním cílem organizování je tedy nalézt optimální specializaci pracovníka v daném systému. Specializace na jedné straně zvyšuje produktivitu práce a usnadňuje kontrolu výsledků aktivit, na straně druhé však klade zvýšené požadavky na koordinaci takových pracovníků. Nejobvyklejším způsobem, jak zajistit koordinaci, je pověřit touto činností určitého pracovníka. Ten je pak vybaven sadou potřebných pravomocí, které mu umožňují ovlivnit běh svěřených aktivit, zároveň však za tyto aktivity nese odpovědnost. Pravomoc a odpovědnost jsou přitom stránky řízení, které od sebe nelze oddělit – není možné disponovat pravomocemi a nenést za rozhodnutí žádnou odpovědnost, stejně tak nelze vybavit pracovníka odpovědností s tím, že nemá pravomoc ovlivnit činnosti, za které zodpovídá. Seskupení pracovníků Organizační struktury

Seskupení pracovníků Pro zlepšení koordinace aktivit je vhodné seskupit jednotlivé pracovníky do skupin – organizačních jednotek. Kritéria pro rozdělení pracovníků do takových skupin mohou být různá a závisí na osobě manažera, jak se s tímto problémem dokáže vypořádat a zda zvolí vhodnou kombinaci kritérií pro optimální seskupení podřízených. K důležitým kritériím může patřit: specializace a kvalifikace pracovníků, pracovní proces a funkce, které jej zabezpečují, časové hledisko – uspořádávání pracovníků do směn, hledisko produktu – rozdělení pracovníků podle produktu nebo služby, na jehož výrobě se podílejí, zákaznické hledisko – seskupování pracovníků podle zákaznických potřeb, které uspokojují (orientace na domácnosti, firmy atd.), místní hledisko – seskupování pracovníků podle místa, kde vykonávají svoji činnost. Důležitou otázkou při určování organizačních jednotek je rozpětí řízení. Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených jednomu nadřízenému. S ohledem na tělesné i duševní kapacity pracovníků lze stanovit maximální počet lidí, které je vedoucí ještě schopen efektivně řídit.

Strana 50

© Phare CZ 0209-02-01-005


Stanovením optimálního rozpětí řízení se ve 30. letech 20. století zabýval V. A. Graicunas. Jeho přístup je založen na myšlence, že k efektivnímu řízení svého útvaru potřebuje vedoucí sledovat všechny druhy vztahů, které se v jednotce vyskytují. Rozlišuje přitom tři typy vztahů: přímé, mezi vedoucím a podřízenými; skupinové, mezi vedoucím a možnými skupinami podřízených, a nepřímé, mezi podřízenými navzájem (ty, o nichž by měl vedoucí vědět). Pomocí výpočtu pak stanovil průběh mezi počtem podřízených a možným počtem vztahů v útvaru. Z níže uvedeného obrázku je jasně patrné, že od počtu pěti podřízených dochází k strmému nárůstu počtu vztahů. Je také patrné, jak málo se změní počet vztahů, když se ke dvěma podřízeným připojí třetí (DV1), ve srovnání s výrazným nárůstem počtu vztahů, jeli např. k šesti pracovníkům přidán sedmý (DV 2). Závislost mezi počtem podřízených a počtem vztahů dle V. A. Graincunase

Exaktní výpočet může jen stěží postihnout všechny aspekty, které ovlivňují optimální rozpětí řízení. I když se Graicunas snažil později své výpočty přepracovat, jen stěží se mu mohlo podařit zahrnout do nich individualitu jednotlivých manažerů a variabilitu pracovního prostředí. Z těchto výpočtů vycházela řada pozdějších přístupů, které byly založeny na multifaktorové analýze. I tyto přístupy však jako základ považují původně stanovený počet pěti pracovníků, který je dodatečnými faktory korigován směrem nahoru nebo dolů.

Organizační struktury Optimální rozpětí řízení se také může lišit podle organizační úrovně. Jako vhodný počet podřízených v nejvyšší úrovni řízení se považují čtyři. Pro operativní úroveň řízení se ideální počet podřízených stanovuje mezi osmi až dvanácti pracovníky, výjimkou ovšem nejsou ani organizace, kde operativní manažeři řídí přes dvacet podřízených. Počet organizačních úrovní také ovlivňuje výši administrativních (režijních, nepřímých) nákladů. Obecně platí, že čím větší počet úrovní v organizační hierarchii, tím více je potřeba řídících pracovníků a zaměstnanců, kteří pomáhají koordinovat činnosti organizačních útvarů. Se zvyšujícím se počtem organizačních úrovní tedy administrativní náklady prudce stoupají. Zároveň je negativně ovlivněna možnost komunikace. S počtem úrovní roste i počet míst, přes která musí informace putovat, aby dorazily od top managementu k pracovníkům nejnižší úrovně. Roste tedy i počet míst, kde může dojít k chybné interpretaci nebo opomenutí při předávání zpráv. Vysoký počet organizačních úrovní také ztěžuje plánování a kontrolu. Stanovením optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace – organizační pyramida. Dosáhne-li na nejnižší úrovni řízení počet vedoucích pracovníků optimální hodnoty, je nezbytné provést rozdělení do organizačních útvarů i na vyšší úrovni řízení. Čím vyšší optimální rozpětí řízení (při zachování stejného počtu pracovníků v organizaci), tím je organizační pyramida plošší (počet organizačních úrovní je nižší). Naopak, je-li optimální rozpětí řízení nižší, zvyšuje se počet organizačních úrovní a organizační pyramida je strmější (viz následující obrázek). Plochá organizační struktura

Strmá organizační struktura

Strana 51

© Phare CZ 0209-02-01-005


V souvislosti s vnitřní strukturalizací organizace, je třeba stanovit míru delegování pravomocí. Správně delegované pravomoci a odpovědnosti přinášejí řadu výhod: ulehčují řídícím pracovníkům realizaci vedoucích činností (méně důležité činnosti jsou přenášeny na podřízené a vedoucí pracovník se může věnovat jiným, důležitějším aktivitám), rozhodování je přeneseno do míst, kam přísluší, tj. tam, kde jsou operativní informace a přímé zkušenosti, delegování má pozitivní dopad na motivaci pracovníků a vede k rozvoji jejich manažerských dovedností. Delegování pravomocí může mít na druhou stranu i některé nevýhody: delegování nezaručuje jednotný přístup ve stejných či podobných aktivitách, zvyšují se nároky na koordinaci podřízených jednotek, zvyšují se nároky na počet a kvalifikaci pracovníků, na které mají být kompetence delegovány. Míra delegování kompetencí určuje stupeň centralizace nebo decentralizace organizace. Organizační struktury organizací veřejné správy

Většina orgánů státní správy má strmou organizační strukturu s centralizovanými kompetencemi – státní instituce mají poměrně malou autonomii v rozhodování, neboť podléhají centrálním rozhodnutím nadřízených orgánů a jejich činnost je přesně stanovena právním rámcem. Strmost organizační struktury lze zase vysvětlit víceúrovňovým členěním orgánů podle místních působností (příkladem může být například systém české daňové správy – činnost spadá pod dikci Ministerstva financí ČR, v jehož rámci působí jako sekce Ústřední finanční a daňové ředitelství. Jemu pak podléhají finanční ředitelství, jejichž územní působnost zhruba odpovídá současným krajům. Finančnímu ředitelství jsou podřízeny finanční úřady, jichž obvykle bývá 1–3 v rámci bývalých okresů).

Organizační formy Odborná literatura rozlišuje řadu způsobů vytváření organizačních jednotek. Jejich využití je však přísně individuální a je třeba zdůraznit, že ideální způsob tvorby organizačních útvarů, který by byl použitelný pro všechny druhy organizací a za všech okolností, neexistuje. Následující přehled uvádí pouze nejčastěji užívané vzory pro tvorbu organizačních složek včetně výhod a nevýhod jejich užití. Vytváření organizačních jednotek podle jednoduchých čísel Vytváření organizačních jednotek podle času Vytváření organizačních jednotek podle podnikových funkcí Vytváření organizačních jednotek podle území Vytváření organizačních jednotek podle zákazníků Vytváření organizačních jednotek podle procesu nebo zařízení Vytváření organizačních jednotek podle výrobků Maticová organizační struktura Strategické obchodní jednotky (Strategic Business Units – SBU)

Vytváření organizačních jednotek podle jednoduchých čísel Tento způsob tvorby organizačních struktur je zřejmě nejstarším známým mechanismem pro uspořádávání lidí. Jeho kořeny spočívají v dávném starověku, kdy byly na tomto principu organizovány kmeny, klany či armády. Vychází z úvahy, že úspěch podnikání závisí výhradně na počtu zapojených lidí a nezáleží na tom, co jednotliví lidé dělají, popř. kde svoji činnost vykonávají.

Strana 52

© Phare CZ 0209-02-01-005


Spočívá ve vyčleňování osob, které mají stejné povinnosti, a v jejich podřízení jednomu vedoucímu (analogicky – ve starověkých armádách byly jasně rozdělené jednotky podle svého účelu – pěchota, jezdectvo, ženijní jednotky apod.). V souvislosti s technologickým rozvojem však rostly požadavky na specializované dovednosti a význam této metody se postupem času zmenšoval. Skupiny složené z různých specialistů jsou totiž většinou efektivnější než skupiny, které jsou sestaveny pouze na základě jednoduchých čísel (důkazem budiž reorganizace ozbrojených složek mnoha států – vojáci specializovaní na různé druhy zbraní jsou seskupováni do samostatných jednotek – pěchota je např. doplněna dělostřeleckými a podpůrnými oddíly, což zvyšuje její bojeschopnost a soběstačnost). Dnes je tato metoda použitelná pouze na nejnižší organizační úrovni. Na vyšších stupních organizační hierarchie roste, vedle lidské pracovní síly, i význam dalších faktorů a řešení na základě jednoduchých čísel nevede k dobrým výsledkům.

Vytváření organizačních jednotek podle času Jedná se o seskupování pracovníků do směn v takových provozech, kde je to nezbytné z ekonomických nebo technologických důvodů (popř. tam, kde nestačí běžný pracovní den). Příkladem mohou být např. nemocnice nebo požární ústředny, kde je nezbytné provádět úkony po celý den, nejen v pracovní době. Stejně tak např. v hutích a ocelárnách není jednoduché zastavit výrobu (jedná se o proces trvající několik dní, stejně tak při spuštění výroby). Aktivity mají nepřetržitý charakter a jsou pokrývány pracovníky rozdělenými do jednotlivých směn. Výhody jednotek organizovaných podle času

Aktivity mohou být vykonávány v nepřetržitém cyklu bez ohledu na pracovní den. Lze takto zajišťovat procesy, které nelze přerušit a které vyžadují navazující cykly aktivit. Výrobní zařízení mohou být využívána více než osm hodin denně. Nevýhody jednotek organizovaných podle času

Noční směny mohou trpět nedostatečným vedením (většina řídích pracovníků není v zaměstnání). Většina pracovníků není schopna (z čistě fyziologických důvodů) vykonávat dlouhodobě noční práci. Nepřetržitě pracující zařízení mohou mít problémy s údržbou. Náklady na směny pracující mimo běžnou pracovní dobu jsou vyšší.

Vytváření organizačních jednotek podle podnikových funkcí Vytváření organizačních útvarů tímto způsobem zahrnuje seskupování pracovníků podle typických podnikových činností – zpravidla se jedná o výrobu (resp. vytváření nebo zvyšování hodnoty zboží či služeb), prodej (vyhledávání potenciálních trhů, zákazníků, klientů) a financování (správa peněžních prostředků souvisejících s aktivitami podniku). Tyto podnikové funkce se samozřejmě liší podle typu a účelu organizace, často se ani zmiňované termíny (výroba, prodej, financování) ve funkčním schématu podniku neobjevují – bývá to však způsobeno tím, že v řadě organizací mohou mít tyto funkce menší význam, eventuálně mohou být být sloučeny s jinými, důležitějšími činnostmi (např. školská zařízení nemají výrobní a prodejní oddělení v pravém slova smyslu, jejich výrobou jsou služby poskytované studentům, významu obchodního oddělení se nejvíce blíží náplň práce studijních referentů). Funkční organizační struktura je nejčastěji používanou strukturou v podnikové praxi a na nějaké organizační úrovni se vyskytuje se téměř v každé. Organizační jednotky podle podnikových funkcí

Výhody jednotek organizovaných podle podnikových funkcí

Strana 53

© Phare CZ 0209-02-01-005


Rozdělení podle podnikových funkcí je logické, ověřené. Je respektován princip pracovní specializace. Lze lépe organizovat trénink pracovníků. Aktivity jsou dobře kontrolovatelné. Nevýhody jednotek organizovaných podle podnikových funkcí

Důraz je kladen na dílčí cíle, a nikoli na komplexní cíle organizace Může dojít k přílišné specializaci klíčových řídících pracovníků Nevhodné pro organizace, které operují v rozsáhlých geografických oblastech, které uspokojují potřeby více zákaznických segmentů nebo produkují široké portfolio výrobků.

Vytváření organizačních jednotek podle území Podle území se seskupují organizační útvary především v organizacích, které působí v rámci velkých geografických oblastí. Obzvláště vhodný je v těch případech, kdy se jednotlivé oblasti od sebe odlišují a vyžadují tak od organizace specifický přístup. Tuto organizační strukturu lze nalézt především u multinárodních korporací, které svým rozsahem značně překračují rámec svého domovského státu. Využití tohoto uspořádání lze ale pozorovat i u menších, lokálně působících organizací (např. v obchodních domech mohou pozice v rámci organizační struktury reflektovat rozdělení střediska podle pater). Vytváření organizačních jednotek podle území se obvykle objevuje u tradičních organizací, zabývajících se výrobou nebo prodejem, naopak zřídkakdy jej lze pozorovat např. u finančních institucí. Ty bývají koncentrovány do jednoho řídícího centra. Organizační jednotky podle území

Výhody jednotek organizovaných podle území

Odpovědnost je přenášena na nižší úrovně vedení (decentralizace kompetencí). Důraz na přizpůsobení se lokálním podmínkám. Lepší koordinace aktivit v rámci daných oblastí. Lepší komunikace se zákazníky Nevýhody jednotek organizovaných podle území

Vyžadují řídící pracovníky se všestrannými dovednostmi a zkušenostmi. Obtížnější kontrola v rámci top managementu. Obtížnější zajištění aktivit, které je třeba zajišťovat centrálně (výkaznictví atp.).

Vytváření organizačních jednotek podle zákazníků Při tomto způsobu tvorby organizačních jednotek stojí v popředí zájmu zákaznické skupiny. Objevuje se především v organizacích, které uspokojují potřeby více vyhraněných zákaznických skupin. V podnikové sféře může být příkladem organizace, která nabízí služby jak jiným podnikům, tak koncovým spotřebitelům (vznikne tedy např. oddělení zabývající se malo a velkoobchodem), ve sféře veřejné lze nalézt tuto strukturu např. na vysokých školách (existují referentky, jež se specializují na potřeby studentů denního studia, a další, které se věnují jen studentům studia kombinovaného nebo dálkového).

Strana 54

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zákaznické jednotky mohou vznikat i na základě produktů. Existují např. specializovaní úvěroví úředníci, kteří poskytují úvěry na specializované produkty – vzhledem k tomu, že jejich zákazníci tvoří homogenní a úzce profilovanou skupinu, jedná se o zaměření podle zákazníků. Organizační jednotky podle zákazníků

Výhody jednotek organizovaných podle zákazníků

Důraz na potřeby zákazníků. Vhodné pro veřejné organizace. Napomáhá rozvoji odborníků v zákaznických oblastech. Nevýhody jednotek organizovaných podle zákazníků

Vyžaduje specialisty na zákaznické potřeby. Obtížná koordinace útvarů vzhledem k často protichůdným požadavkům jednotlivých zákaznických segmentů. Řada zákaznických segmentů je obtížně definovatelná – obtíže při zpracování strategií a rozlišování charakteristik strhu.

Vytváření organizačních jednotek podle procesu nebo zařízení Tento způsob seskupování činností lze často spatřit v organizacích, které k výkonu svých aktivit využívají drahých a unikátních zařízení a technologií. Specifický přístup, který tato zařízení vyžadují, vede ke vzniku jednotek seskupených dle tohoto schématu. Tyto organizační struktury lze nalézt např. v podnicích zabývajících se těžkým průmyslem. Aktivity jsou tady soustředěny okolo výrobních zařízení (lisy, stroje na lakování, elektrické pokovování, apod.) a hlavní důraz je kladen na výrobní operace. Podobně bývají uspořádány také jednotky, které se zabývají elektronickým zpracováním dat – tato zařízení jsou velmi drahá a složitá a existují proto tendence seskupovat související aktivity do samostatných jednotek. Organizační jednotky podle procesu nebo zařízení

Výhody jednotek organizovaných podle procesu nebo zařízení

Efektivní využití drahých a náročných technologií. Jednodušší výcvik pracovníků, zaměřený jednostranně na obsluhu zařízení. Využití speciálních dovedností. Nevýhody jednotek organizovaných podle procesu nebo zařízení

Obtížná koordinace organizačních útvarů.

Strana 55

© Phare CZ 0209-02-01-005


Mohou vznikat problémy při centralizovaném způsobu řízení, neboť top management nemusí přesně chápat potřeby specializovaných a náročných zařízení. Nevhodná struktura pro rozvoj běžných manažerů

Vytváření organizačních jednotek podle výrobků Sestavování aktivit podle výrobků (výrobkových řad) nabývá stále většího významu, především u podniků, které mají široké výrobkové portfolio nebo rozšiřují své výrobní kapacity. Organizace, které zavedly výrobkovou tvorbu jednotek, obvykle na tuto strukturu přecházejí z útvarů sestavených podle podnikových funkcí. S tím, jak se organizace rozrůstají, se u nich objevuje řada problémů, které nelze vyřešit jinak než reorganizací, kde je hlavním hlediskem výrobek. Organizační jednotky podle procesu nebo výrobků

Výhody jednotek organizovaných podle výrobků

Důraz na výrobkové řady. Efektivní využívání specializovaných zařízení Odpovědnost za výsledky na úrovni organizačních jednotek Nevýhody jednotek organizovaných podle výrobků

Nesnadná koordinace aktivit na centrální úrovni Obtížnější kontrola ze strany top managementu Vyžaduje více vedoucích pracovníků

Maticová organizační struktura Podstata maticové organizační struktury spočívá v kombinaci struktury podle podnikových funkcí a struktury výrobkové (projektové). Výsledné uspořádání pracovníků má pak podobu mřížky (matice), ve které dochází k překrývání vztahů podřízenosti a nadřízenosti. Tento způsob se často užívá v organizacích, které se potřebují rychle přizpůsobovat rychle se měnícím podmínkám trhu. Maticová organizační struktura se objevuje v oblasti výzkumu a vývoje, letectví, poradenství, marketingu, informačních služeb apod. Vzhledem k tomu, že maticová organizační struktura není pevná – může se velmi rychle měnit a reagovat tak na měnící se vnější vlivy – označuje se často také jako pružná organizační struktura. Nejjednodušší podobu maticové struktury znázorňuje následující obrázek: Maticová organizační struktura

Strana 56

© Phare CZ 0209-02-01-005


Výhody maticové organizační struktury

Individuální a jasně definovaná odpovědnost za jednotlivé projekty (výrobky). Vysoce specializovaní odborníci dávají přednost práci v profesních týmech. Rychlá a pružná reakce na změnu podmínek. Nevýhody maticové organizační struktury

Možnost konfliktu pravomocí mezi funkční a projektovou složkou organizační struktury. Větší náročnost na koordinaci aktivit a vyjasňování problémů. Pružnost struktury může vést k vyššímu stresovému zatížení vedoucích pracovníků i jejich podřízených.

Strategické obchodní jednotky (Strategic Business Units – SBU) Strategickou obchodní jednotkou je myšlen samostatný obchodní úsek organizace, který je řízen, propagován i obchodován individuálně a nezávisle na ostatních úsecích. Každá SBU musí mít: své vlastní definované poslání, definovanou skupinu konkurentů, vlastní integrovaný plán odlišný od plánů ostatních jednotek, Tyto jednotky jsou charakteristické pro velké nadnárodní koncerny, které se zabývají poskytováním široké škály výrobků a služeb (které se od sebe často výrazně odlišují a vyžadují specifický přístup). Každá strategická jednotka má v čele vedoucího pracovníka, který má kompetence ke komplexnímu rozhodování o aktivitách v rámci svěřené SBU a také mu podléhají veškeré funkce, jako by byl vrcholovým manažerem společnosti. Výhody strategických obchodních jednotek

Každému výrobku (i ve velmi širokém výrobkovém portfoliu) je věnována specifická péče, vycházející z jeho charakteristik. Dochází k delegaci pravomocí směrem k nižším úrovním řízení – pozitivní motivace nižších manažerů. Jedná se o organizační techniku podporující podnikatelskou aktivitu běžnou u malých firem. Nevýhody strategických obchodních jednotek

Obtížná koordinace z centra společnosti. Těžší zajištění celkových aktivit společnosti. Vyšší administrativní náklady.

Volba typu tvorby organizačních jednotek Jak již bylo řečeno v úvodu předchozí kapitoly, univerzální návod pro tvorbu organizačních jednotek neexistuje. Stejně tak se v praxi nevyskytují organizace, které by byly organizovány výhradně podle jednoho z výše uvedených způsobů – řada organizací se pohybuje na pomezí více modelů a nelze jednoznačně určit, podle jakého kritéria byly útvary vytvořeny (jedná se tedy o smíšené organizační struktury). U organizací s více úrovněmi řízení se kritéria pro rozdělení jednotek na jednotlivých úrovních mohou lišit. Ať jsou kritéria pro tvorbu jednotek v organizaci zvolena jakýmkoliv způsobem, měla by reflektovat jednu základní skutečnost – účelem všech manažerských činností je efektivní dosahování stanovených cílů organizace.

Kontrolní otázky 1. Vyjmenujte základní manažerské funkce a charakterizujte jejich obsah. blíže kapitola Vymezení pojmu management 2. Zkuste charakterizovat rozdíl mezi managementem v soukromém sektoru a v sektoru veřejné správy. V jakých oblastech jsou tyto rozdíly (jsou-li nějaké) nejvýraznější? blíže kapitola Management veřejné správy 3. Zamyslete se, jaké role v organizaci zastává váš nadřízený. Jste-li zaměstnáni na vedoucí pozici, zamyslete se i nad rolemi, které zastáváte osobně.

Strana 57

© Phare CZ 0209-02-01-005


blíže kapitola Osoba manažera, manažerské role 4. Zamyslete se, kolika neformálních organizací jste členem, jaké role (a zda vůbec) v nich zastáváte. 5. Jaké primární a sekundární funkce zastává organizace, v níž jste zaměstnáni? blíže kapitola Funkce organizace 6. Zkuste stanovit poslání organizace, v níž jste zaměstnáni. Jak a kde je toto poslání definováno? blíže kapitola Druhy plánů 7. Pro organizaci, ve které jste zaměstnáni, se pokuste definovat kritické faktory, které by mohly negativně ovlivnit kvalitu plánovacího procesu v organizaci. blíže kapitola Selhání v plánovacím procesu 8. Pokuste se zjistit, jaké nástroje pro strategické plánování se používají v organizaci, v níž jste zaměstnáni. blíže kapitola Nástroje pro podporu plánování – metody a techniky pro analýzu situace 9. Zamyslete se na slabými a silnými stránkami organizace, ve které jste zaměstnáni. Definujte příležitosti a hrozby, které ji obklopují. Zkuste sestavit matici SWOT a navrhněte strategii, kterou by vaše organizace měla následovat. blíže kapitola SWOT analýza 10. Zamyslete se nad organizační strukturou ve vaší organizaci. Jaké je rozpětí řízení na jednotlivých organizačních stupních? Jedná se o organizaci s plochou, nebo strmou organizační strukturou? blíže kapitola Seskupení pracovníků 11. Zamyslete se nad mírou delegování kompetencí v organizaci, v níž jste zaměstnáni. Označili byste ji za centralizovanou, nebo decentralizovanou? blíže kapitola Organizační struktury 12. Zamyslete se nad strukturou organizace, v níž jste zaměstnáni. Pokuste se určit model, který odpovídá Vaší organizační struktuře (liší-li se na jednotlivých organizačních úrovních, pak pro každou úroveň zvlášť). Zkuste vyjmenovat výhody a nevýhody použitých modelů a zhodnoťte vhodnost použitého modelu pro Vaši organizaci. blíže kapitola Organizační formy

Strana 58

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 7 Informační management ve veřejné správě Cíl

Cílem kapitoly je seznámit čtenáře se základními pojmy, které se vyskytují v problematice informačních systémů a technologií, ve stručnosti nastínit základní kroky při vývoji informačních systémů a představit základní typizované úlohy, jimiž se informační systémy zabývají. Zvláštní důraz je přitom kladen na zasazení údajů do kontextu využití informačních systémů ve veřejné správě, jejich základních úloh a legislativy, která stanovuje rámec jejich použití. Klíčová slova

Data, informace, znalosti, hardware, software, informační systémy, informační technologie, životní cyklus informačního systému, typizované úlohy informačních systémů, poskytovatelé informačních systémů, informační systémy ve veřejné správě, registry, městské informační systémy, e-Government. Další materiály ke studiu

Lacko, B.: Projektování řídících systémů – abstrakt k předmětu na FSI VUT Brno [online], [cit. 8. 1. 2005], http:// www.fme.vutbr.cz/opory/pdf/ProjektoRS.pdf, Pokorný, P., Přibil, J.: Informační systémy veřejné správy – podpůrný učební text pro studenty bakalářského kombinovaného studia na FM VŠE, Jindřichův Hradec, FM VŠE, 2004, 105 s., Štrach, P. a kol.: Kompendium mezinárodního managementu, Praha, VŠE Praha 2003, ISBN 80-245-0662-9, 117 s., kapitola 6, Informační systémy v MNC’s. Ministerstvo informatiky České republiky: Věstník MI, přehled věstníků ÚVIS a MI 2000–2004 [online], [cit. 8. 1. 2005], http://www.micr.cz/dokumenty/vestnik.htm. Ministerstvo informatiky České republiky: Best practice Pravidla pro tvorbu přístupného webu, verze 1.0 [online], [cit. 8. 1. 2005], http://www.micr.cz/files/1588/BP_web.htm. Zákony vztahující se k tématu v platném znění. Další elektronické zdroje týkající se problematiky

http://www.micr.cz/ – Ministerstvo informatiky ČR. http://www.isvs.cz/ – Problematika informačních systémů veřejné správy. http://www.podatelny.cz/ – projekt elektronické podatelny ČR. http://www.gov.cz – portál veřejné správy České republiky. Doba nezbytná ke studiu

cca 10 hodin včetně 2 hodin na zodpovězení otázek Vymezení jednotlivých kapitol

Text se skládá ze čtyř základních kapitol a deseti dílčích subkapitol. 1. Úvod do problematiky – základní vymezení pojmů data, informace, znalosti [úvodní kapitola] Kapitola zavádí nutnou terminologii nezbytnou k základnímu pochopení dané látky. Soustřeďuje se na pojmy data, informace, znalosti, uvádí rozdíly mezi nimi a představuje příklad usnadňující proniknutí do dané

Strana 59

© Phare CZ 0209-02-01-005


oblasti. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. 2. Informační technologie [druhá kapitola] Úvod do informačních technologií [subkapitola] Podkapitola pojmenovává jeden z klíčových problémů dnešního člověka – přesycení informacemi. Zároveň představuje informační technologie jako možné řešení zmiňovaného problému. Vzhledem k rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný úkol. Trocha historie [subkapitola] Subkapitola uvádí přehled klíčových momentů ve vývoji informačních a komunikačních technologií. Vzhledem k potřebám tohoto textu se jedná o přehled značně zjednodušený a zkrácený. Vzhledem k rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný úkol. Dvě oblasti IT [subkapitola] Podkapitola představuje dvě základní oblasti informačních technologií – hardware a software. Zároveň člení tyto klíčové oblasti na další podskupiny a uvádí konkrétní příklady jednotlivých řešení. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. 3. Informační systémy [třetí kapitola] Kapitola se zabývá základním schématem informačního systému, zabývá se otázkou volby způsobu pořízení informačního systému. Kapitola obsahuje jeden samostatný úkol. Životní cyklus IS [subkapitola] Podkapitola definuje základní přístupy k tvorbě informačních systémů. fáze vývoje informačního systému. Zároveň pojmenovává základní fáze životního cyklu informačního systému. Představeny jsou i specifika vývoje systémů veřejné správy, včetně základního popisu nejznámějších evropských IS. Kapitola obsahuje tři samostatné úkoly. Typizované úlohy řešené prostřednictvím IS [subkapitola] Kapitola se zabývá základní typologií podnikových informačních systémů a představuje jejich hierarchii. Zároveň se soustředí na popis nejčastějších úloh, které se řeší prostřednictvím IS. Kapitola obsahuje dva samostatné úkoly. Hlavní poskytovatelé IS [subkapitola] Subkapitola představuje globální hráče na poli vývoje informačních systémů. Prezentovány jsou zároveň i základní údaje o těchto společnostech (počet zaměstnanců, zákazníků, hospodářské výsledky minulých let, apod.). Nastíněny jsou i trendy do budoucna tohoto odvětví. Kapitola obsahuje jeden samostatný úkol. 4. Informační systémy ve veřejné správě [závěrečná kapitola] Kapitola se soustřeďuje na uvedení předchozích informací do kontextu informačních systémů veřejné správy, vymezuje základní modely míry penetrace informačních technologií to veřejné správy (od datových skladů až po e-Government). Vzhledem k rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný úkol. Legislativa upravující využití IS ve veřejné správě [subkapitola] Kapitola se zabývá klíčovými legislativními normami upravujícími použití informačních technologií ve veřejné správě. Vzhledem k rozsahu kapitoly neobsahuje tato žádný úkol. Informační registry veřejné správy [subkapitola]

Strana 60

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola uvádí čtyři základní registry veřejné správy ČR. Představuje jejich možnosti včetně URL, ze kterých jsou tyto registry dosažitelné. Kapitola obsahuje jeden samostatný úkol. Veřejné informační systémy [subkapitola] Kapitola komentuje povinnost orgánů státní správy ČR zveřejňovat určité informace občanům. Jsou vyjmenovány základní legislativní normy upravující tuto povinnost, stejně jako druh informací, které je nezbytné zveřejňovat. Dále je specifikován způsob a podmínky, pod kterými se tyto údaje zveřejňují. Kapitola obsahuje tři samostatné úkoly. E-Government [subkapitola] Kapitola se zabývá nejvyšším stupněm implementace informačních technologií do veřejné správy – fenoménem e-Governmentu. Uvedena jsou základní schémata komunikace mezi občanem a státní správou, včetně legislativních norem a nezbytných podmínek pro správné fungování elektronické vlády. Kapitola obsahuje čtyři samostatné úkoly. Celkem se v textu nachází 19 samostatných úkolů. Řešení úkolů vyžaduje samostatnost, představivost a orientaci v zásadních legislativních normách upravujících použití informačních technologií ve veřejné správě.

Úvod do problematiky – základní vymezení pojmů data, informace, znalosti Každému textu by mělo předcházet vysvětlení základních pojmů, které se v dané problematice vyskytují. V souvislosti s informačními systémy a technologiemi jsou to především: data, informace, znalosti. Tyto výrazy jsou v posledních letech v řadě pramenů používány a skloňovány v různých souvislostech, častokrát však autoři mezi nimi nerozlišují (především pak mezi pojmy data a znalosti) a vnášejí tak zmatek do zažité terminologie. Co se týče definice těchto pojmů, je odborná literatura , často nejednoznačná. V zásadě se ale shoduje v těchto základních znacích: Jako data se většinou označuje souhrn nějakých údajů (čísel, textu, multimediálních dat, popř. smyslových vjemů – čich, hmat), která nemají pro příjemce bez dalšího vysvětlení žádný význam. Tyto údaje jsou většinou přehledně strukturované a mezi různými příjemci snadno přenositelné. Za informace se většinou pokládají data, kterým jejich příjemce přiřadil určitý význam. Informace je tedy subjektivní pojem, závisející na osobě příjemce, který data interpretuje – co je pro jednoho informací, může být pro druhého nevysvětleným souborem dat. Informace již nejsou tak snadno přenositelné jako data, vyžadují od příjemce analytický přístup. Pod pojmem znalosti je pak míněno zasazení informací do širšího kontextu, vybudovaného na základě předchozích životních zkušeností, dovedností, mentálních modelů, vztahů, hodnot, principů a samozřejmě i předchozích znalostí. Znalosti mají již obvykle velmi nestrukturovanou podobu a jsou jen s obtížemi přenositelné (základ potřebný pro jejich pochopení je u různých příjemců odlišný). Úlohami spojenými s ukládáním, analýzou a interpretací znalostí se zabývají expertní systémy. Základní charakteristiky výše uvedených pojmů je možné shrnout do následující tabulky: Základní charakteristiky pojmů data, znalosti, informace

Data výsledky jednoduchých pozorování, jednoduše strukturovaná, snadno se strojově zpracovávají, jednoduchá přenositelnost.

Strana 61

Informace interpretovaná data (data s přiřazeným významem), strojové přiřazení významu není triviální, obvykle vyžaduje lidský element, přenositelnost je mnohem náročnější než u dat.

Znalosti informace analyzované a zasazené v hlubších souvislostech, které jsou závislé na osobě příjemce, nestrukturované, velmi obtížně přenositelné.

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hierarchický vztah mezi výše uvedenými pojmy vyjadřuje následující schéma: Vztah mezi daty, informacemi a znalostmi

Číselná řada 22,3; 25,2; 24,8; 26,1; 23,5; 24,1; 25,4; 24,2; 22,9 je pro většinu příjemců řadou datovou, bez dalšího upřesnění významu příjemci nepřináší žádnou dodatečnou informaci. Bude-li příjemce vědět, že se jedná o řadu vyjadřující denní naměřené hodnoty teplot ze začátku července tohoto roku, přináší to pro něj informaci, např. o tom, že letošní léto bylo obzvláště horké. Bude-li příjemce expertem na meteorologii (neboť jsou to právě experti, kdo disponují znalostmi a zkušenostmi), bude schopen na základě svých zkušeností a vzdělání např. předpovědět vývoj teplot na následující dny. Díky expertovi budou informace transformovány na znalosti. Zkuste se zamyslet alespoň nad třemi dalšími příklady a prezentujte na nich rozdíly mezi daty, informacemi a znalostmi. Vyberte takové, se kterými se setkáváte ve svém okolí. (Odpověď: Příkladem mohou být např. řady reprezentující ceny akcií na trhu cenných papírů, ze kterých lze odvozovat situaci ve firmách i odvětvích, lékařské údaje, na jejichž základě lze – s odpovídajícími znalostmi – usuzovat o zdravotním stavu pacienta, popř. výstupy z různých diagnostických zařízení, sledujících stav životního prostředí.)

Informační technologie Úvod do informačních technologií Trocha historie Dvě oblasti IT

Úvod do informačních technologií Člověk začátku 21. století je nucen vstřebávat stále větší množství informací. Lidstvo hromadí data obrovským tempem. Kdybychom chtěli např. zapsat na papír všechny údaje, která na nás chrlí jen družice sledující Zemi z vesmíru, potřebovali bychom k uskladnění těchto záznamů každé čtyři měsíce všechny vědecké knihovny Spojených států amerických. Každé čtyři roky se množství vyprodukovaných informací zdvojnásobí. Existují studie, které hovoří o tom, že někteří lidé dnes čelí za jeden rok většímu množství informací než naši předkové před pár sty lety za celý svůj život. Mozková kapacita pro uskladnění údajů se však od dob, kdy lidé slezli ze stromů, příliš nezměnila. I den má stále pouze 24 hodin a nelze donekonečna zvyšovat počet pracovních hodin úměrně k rostoucímu množství informací (ať již z důvodů čistě fyzických a fyzikálních, nebo spíše v důsledku tlaků předáků odborových organizací, kteří mají v úmyslu pracovní týden spíše zkracovat). S rozvojem moderních informačních a komunikačních technologií (IT, ICT) se objevily možnosti, jak tomuto neustále se zvětšujícímu nesouladu čelit. Využití informačních technologií pro pořízení, uchování, zpracování, prezentaci a přenos dat přináší celou řadu výhod – mezi nejvýznamnějšími lze zcela jistě zmínit například mnohem menší prostorové nároky na uskladnění jednotky dat, výrazně rychlejší operaci s daty (vyhledávání, sumarizace atd.) a v neposlední řadě i nepoměrně jednodušší distribuci těchto údajů. Informační systém pak slouží jako jakési rozhraní mezi uživatelem a místem, kde se údaje zpracovávají a skladují.

Trocha historie Na počátku informačního věku panovalo jisté okouzlení z možností, které IT nabízely a, jak se obecně předpokládalo, budou jistě brzy nabízet (podobným příkladem byly počátky výzkumu umělé inteligence. Na konferencích, které se konaly koncem 50. let, řečníci nadšeně hovořili o tom, že během dvaceti let budou stroje schopny komunikovat s uživateli v přirozeném jazyce, odhalovat převratné matematické teorémy, komponovat hudbu na úrovni klasiků. Budoucnost však ukázala, že tyto vize jsou poněkud předčasné, neboť ještě ani dnes nedokážou počítače nic z výše jmenovaného).

Strana 62

© Phare CZ 0209-02-01-005


V dobách počítačového pravěku (v 50. a 60. letech) sloužily informační technologie jako strategická (a velmi nákladná) výhoda bohatých velmocí oproti ostatním státům. Jediným místem, kde bylo možné se setkat s IT, byly tajné výzkumné laboratoře a armádní střediska. Postupem času však došlo ke zlevnění a uvolnění těchto technologií a počítačové systémy začaly vstupovat i do ostatních sektorů. Náklady na pořízení a provozování těchto strojů však byly tak vysoké, že si je mohly dovolit v podstatě pouze velké státní organizace (v sektoru veřejném) nebo nadnárodní korporace (v sektoru soukromém). Přelom nastal počátkem 80. let, kdy firma IBM [10] představila svůj první osobní počítač. Opravdový boom v informačních a komunikačních technologiích však přišel až na počátku 90. let.

Dvě oblasti IT Problematika informačních technologií zahrnuje dvě základní oblasti. Do první patří tzv. hardware (HW, technické vybavení, technické prostředky IT). Do této skupiny patří technická zařízení a infrastruktura IT. V rámci hardware lze odlišit dvě další kategorie zařízení, a to: Pasivní prvky – jedná se o fyzické propojení počítačů, tj. kabeláže (např. koaxiální kabel, kroucená dvojlinka, optické kabely apod.), počítačové zásuvky, patch panely (propojovací panely, ve kterých končí přípojky z počítačových zásuvek), racky (rozvodné skříně, ve kterých jsou umístěny aktivní prvky sítě). Aktivní prvky – všechny pracovní stanice, servery, periferie (tiskárny, scannery apod.), síťové prvky a adaptéry zajišťující síťovou komunikaci mezi zařízeními (rozbočovače - HUB, přepínače – SWITCH, směrovače – ROUTER, opakovače – REPEATER, převodníky – TRANSCEIVER, brány – GATEWAY apod.apod.). Další základní oblastí IT je tzv. sofware (SW, programové vybavení, programové prostředky). Zahrnuje veškeré programy a algoritmizovatelné postupy vyjádřené ve formě srozumitelné pro hardware. Software nemá, na rozdíl od hardware, povahu fyzického produktu (hmotnou podobu). I v rámci skupiny programových prostředků lze rozlišovat několik základních kategorií: Operační systémy (tj. základní programy ovlivňující technické prostředky počítače – hardware – a poskytující základní prostředí pro práci s ostatními programy. Na každém počítači musí být nainstalován nějaký operační systém, jinak ho nelze používat). Mezi nejznámější patří např. MS Windows, Linux (operační systém Linux má mnoho podob – distribucí – mezi nejznámější patří RedHat, Mandrake, Suse, Debian apod.), Mac OS atd. Databázové systémy (tj. systémy umožňující uchovávat a zpracovávat velká množství dat. Tyto programy zprostředkovávají práci s datovou základnou – bází dat). Mezi nejznámější patří MS SQL, Oracle, Informix, Sybase, MySQL apod. Programovací a vývojářská prostředí (systémy umožňující tvorbu nových programových prostředků – softwaru) – Delphi, Visual Basic, C++, Java apod. Komunikační software (emailoví klienti, webové prohlížeče, FTP klienti) – např. MS Outlook, MS Internet Explorer, Netscape, Opera, Firefox. Multimediální a desktop publishing software (programy umožňující zpracování textu, obrazu, zvuku, videa) – software od firem Microsoft, Adobe, Corel, Zoner a další. Prezentační nástroje (do jisté míry souvisejí s multimediálními programy – umožňují jednoduše vytvářet audiovizuální pomůcky a prezentace) – MS PowerPoint, Zoner, Macromedia Flash apod. Nástroje softwarového inženýrství – prostředky umožňující systémovou analýzu a návrh informačních systémů, často se pro jejich označení používá zkratka CASE – Computer Aided System Engineering. V rámci softwaru by bylo jistě možné rozlišit ještě celou řadu dalších kategorií, další dělení by však již mohlo být pro čtenáře zavádějící. Uvedené kategorie (ať již v rámci softwarových nebo hardwarových nástrojů) spolu úzce souvisejí a nelze je při realizaci IT projektů oddělovat. Vzájemná provázanost a návaznost těchto systémů musí být koncepčně ošetřena již ve fázi návrhu a přípravy projektu.

Informační systémy Na počátku IT věku nebylo k dispozici příliš mnoho softwarových nástrojů. Počítačů nebylo ještě takové množství a problémy, kterými se jednotlivé stroje zabývaly, byly velmi specifické. Veškeré softwarové nástroje se tvořily ad hoc, tj. byly šité na míru konkrétnímu stroji a konkrétní úloze, ke které byly určeny. Teprve s masovým rozšířením počítačů ve druhé polovině 70. let se začaly objevovat typizované úlohy, které bylo možné řešit se strojovou podporou, a tím i první systémy na správu, uchovávání a distribuci informací (většina významných firem vyvíjejících informační systémy vznikla právě v této době jako reakce na poptávku po těchto systémech). V tuto chvíli je nezbytné ujasnit si význam slova informační systém (IS). Hovoříme-li o informačním systému, pak máme zřejmě na mysli strukturu, která je schopna na jedné straně přijímat údaje, tyto údaje nějakým způsobem zpracovat (transformovat) a poskytnout je na výstupu.

Strana 63

© Phare CZ 0209-02-01-005


Schéma jednoduchého informačního systému

Ve skutečnosti bude schéma informačního systému zřejmě trochu složitější, neboť do hry vstupují externí činitelé, kteří ovlivňují chod soustavy, a zároveň bývá zakomponován subsystém, který zpětně ověřuje, zda je chování systému žádoucí: Schematické znázornění běžné podoby informačního systému

Informační systém odráží více či méně statické a tokové charakteristiky organizace, ve které je nasazen. Jeho účelem je nahradit tradiční informační kanály a automatizace vybraných podnikových procesů. V ideálním případě IS přesně odráží strukturu organizace. Tento stav je však nedosažitelný, neboť v informačním systému nelze zahrnout všechny charakteristiky podniku beze zbytku, a proto se jedná jen o jakési nedokonalé přiblížení se skutečnému stavu. Po implementaci informačního systému v organizaci dochází kvůli tomuto nesouladu často k určitému rozladění u jeho uživatelů, neboť systém většinou neodstraní úplně všechny problematické oblasti. V současnosti má organizace, která uvažuje o pořízení informačního systému, dvě možnosti: vydat se cestou tvorby nového systému tzv. na míru (ať již zadáním tohoto úkolu softwarové firmě, nebo vlastním vývojem, pokud má k dispozici potřebné kapacity a zdroje), nebo zakoupit některé z nabízených komerčních řešení. Vzhledem k tomu, že již v minulosti došlo k definici určitých typizovaných úloh, které se objevují ve většině institucí, existuje i řada firem, které nabízejí již hotová softwarová řešení. Mezi tyto typizované funkce patří např. personální agenda, řízení styku se zákazníky, řízení dodavatelských řetězců apod. Nejdůležitější typizované úlohy a systémy, které tyto úlohy řeší, jsou popsány v kapitole Typizované úlohy řešené prostřednictvím IS. Tyto systémy bývají navíc navrhovány modulárně podle podnikových činností, tj. konečné řešení bývá poskládáno přesně podle potřeb zákazníka (je možné si vybrat např. modul pro řízení lidských zdrojů či řízení výroby a vynechat např. systém pro finanční management) . Tato modularita dále zvyšuje variabilitu komerčních systémů a tedy i možnost přesně vyhovět přáním a požadavkům organizace. Většina institucí proto volí tento způsob pořízení IS. Pouze velmi specifický předmět činnosti organizace by mohl být důvodem k rozhodnutí vytvořit vlastní informační systém. Toto řešení je ovšem velmi časově i finančně náročné a výsledek bývá často nejistý. Ačkoliv existuje celá řada společností zabývajících se tvorbou informačních systémů, jen několik z nich je schopno plně uspokojit vysoké nároky koncových zákazníků. Pořízení informačního systému totiž rozhodně neznamená pouze jeho nákup a instalaci na stanice a servery organizace. Nelze podcenit ani další důležité fáze tohoto procesu – například školení uživatelů, konverze datové základny, zajištění testovacího provozu a údržbu systému. Právě tyto dodatečné služby a podpora jsou důvodem, proč jsou IS od velkých softwarových dodavatelů výrazně dražší než systémy od drobných lokálních poskytovatelů. Zkušenost však ukazuje, že bezproblémová a profesionální poprodejní podpora tyto náklady bez problémů vyváží.

Životní cyklus IS Za životní cyklus informačního projektu se považuje proces, který začíná ve chvíli, kdy organizace zjistí, že je nutné pořídit nový informační systém (ve shodě s ostatními strategickými cíli organizace; u orgánů veřejné správy jsou tyto strategické cíle určeny většinou legislativně, popř. rozhodnutím nadřízených orgánů), a končí výběrem nového informačního systému. V zásadě se jedná o nikdy nekončící proceduru – informační systém odráží stavové a tokové charakteristiky organizace v určitém časovém okamžiku, naproti tomu vnitřní struktura každé instituce podléhá dynamickým změnám. Jakmile rozpor mezi skutečným stavem a stavem zakonzervovaným v rámci IS překročí kritickou mez, je třeba uvažovat o změně nebo výměně informačního systému za jiný. Náležitosti procedury výběru informačního systému mají svoji ustálenou podobu – pro orgány veřejné správy je tato procedura dána Standardem ISVS (Informační Systém Veřejné Správy), uveřejněném ve věstníku ÚVIS 5/2000.

Strana 64

© Phare CZ 0209-02-01-005


Je zajímavé, že Standard ISVS přímo nepředepisuje, jaký životní cyklus informačního systému má jeho správce zvolit – správci jsou tedy plně odpovědní za výběr specifického modelu životního cyklu IS (jedinou podmínkou je podrobná dokumentace celého procesu v písemné a grafické formě). Typy životního cyklu IS Fáze životního cyklu IS

Typy životního cyklu IS Postupy, které popisují základní představu o tvorbě IS, se v softwarovém inženýrství nazývají konceptuální modely. Rozeznáváme následující základní typy: Vodopádový životní cyklus (The waterfall life-cycle) V– životní cyklus (The V life cycle) Iterační životní cyklus Další možné podoby životního cyklu IS

Vodopádový životní cyklus (The waterfall life-cycle) Vodopádový životní cyklus

Vodopádový model se v dnešní době považuje za překonaný, neboť neodráží potřebu zpětné vazby a neustálého testování výsledků každé fáze životního cyklu IS.

V– životní cyklus (The V life cycle) V – životní cyklus

Tento model již odráží potřebu neustálého testování, jehož účelem je dosáhnout vysoké kvality výsledného systému.

Iterační životní cyklus Iterační životní cyklus

Strana 65

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tento životní cyklus zdůrazňuje „nekonečnost“ celého procesu, vývoj sytému probíhá stále na širší úrovni, jednotlivé fáze se vlastně neustále opakují.

Další možné podoby životního cyklu IS Mezi dalšími životními cykly IS nelze nezmínit životní cyklus objektový, který reflektuje objektový přístup moderních programovacích a vývojových prostředí. Objektově orientované metody v současnosti silně nabývají na významu. Nevšedním přístupem k tvorbě IS může být také tzv. extrémní programování, které reaguje na požadavek velmi rychlého vývoje systému. Vývoj probíhá tak, že v první fázi jsou na základě velmi zběžné analýzy naprogramovány základní funkce systému, který je téměř okamžitě nasazen. Přidávání dalších funkcí a testování systému pak probíhá „za běhu“.

Fáze životního cyklu IS Fáze 1 Fáze 2 Fáze 3 Fáze 4 Fáze 5 Fáze 6 Fáze 7 Fáze 8 Fáze 9 Úkol (Odpověď: dokumentace autorská, uživatelská) (Odpověď: Váš systém se pravděpodobně bude nacházet ve fázi provozu, tj. pozornost je třeba věnovat především aktualizacím systému, upřesňování obou typů dokumentace a zaškolování nových pracovníků do ovládání systému.)

Fáze 1 Ještě před započetím analýzy a návrhu IS je nezbytné zpracovat informační strategii organizace. Tímto dokumentem je obvykle míněno stanovení zásadních směrů rozvoje informačních a komunikačních technologií (ICT) v organizaci. Specifikovány bývají následující oblasti: Priority v rámci realizace informačního systému (které rozhodovací problémy budou zakomponovány do IS ihned a které později – vzhledem k finančním a jiným omezením obvykle nelze automatizovat všechny činnosti najednou). Míra automatizace informačního systému (tj. které činnosti budou řízeny informačním systémem a které zůstanou zatím mimo systém). Finanční prostředky vyčleněné z rozpočtů a určené na informační a komunikační technologie v organizaci (kolik peněz a v jakém časovém horizontu bude určeno na ICT). Stanovuje způsob návrhu a realizace informačního systému (které činnosti spojené s návrhem a realizací IS budou zajištěny interními zdroji organizace a na které najme organizace externí subjekt/subjekty).

Strana 66

© Phare CZ 0209-02-01-005


Informační strategii organizace obvykle zpracovává tým složený z pracovníků organizace a externích poradců. Většinou se vytváří na období 4–6 let dopředu. Informační strategie je vydána jako oficiální dokument organizace, je stanoveno kdo a v jakém časovém horizontu vykonává jaké činnosti, kdo kontroluje splnění jednotlivých úkolů a kdo je za jednotlivé cíle odpovědný. Informační strategie musí být navíc v souladu s ostatními dlouhodobými strategiemi organizace (personální, výrobní, marketingovou, finanční atd.).

Fáze 2 Na kratší období se zpracovává tzv. strategie informačního systému. Tato strategie stanovuje plán návrhu a realizace informačního systému dle informační strategie organizace.

Fáze 3 Fázi návrhu informačního systému předchází analýza současného stavu a potřeb organizace. Hlavní součástí tohoto kroku je procesní analýza organizace. Dojde-li ke zjištění, že některé procesy jsou nevyhovující, musí ještě před samotným návrhem IS dojít k jejich nápravě (Business Process Reengineering). Tento krok je pro další fáze životního cyklu IS klíčový – jak již bylo řečeno výše, informační systém je obrazem vnitřní struktury společnosti. Je-li navržen jako odraz špatně nastavených organizačních postupů, bude špatný i informační systém a nebude neuspokojovat informační potřeby organizace. Čím dříve jsou nalezeny nesrovnalosti v analýze a návrhu systému, tím méně finančně náročné je odstranění těchto rozporů. Závislost nákladů na odstranění chyby na čase, kdy byla chyba objevena

Má-li být tato akce úspěšná, je nutné použít některé z metod strukturované analýzy a návrhu (existují dále i metody reflektující moderní – objektový – přístup k tvorbě systémů). Tyto metody specifikují, jakým způsobem postupovat a jaké techniky používat při zachycení: pohybu dokumentů, formulářů, dat a informací v organizaci, průběhu procesů v organizaci, vztahů mezi jednotlivými objekty vystupujícími v organizačních procesech, jednotlivých stavů, ve kterých se organizace může nacházet, událostí, na které má IS reagovat, dalších významných skutečností nezbytných pro úspěšnou implementaci IS. Těchto metod existuje celá řada a některé z nich slouží jako doporučované národní standardy (např. britská SSADM – metoda je dokonce závazným standardem pro veřejný sektor; francouzská MERISE, povinně používaná v oblasti veřejných IS, ale je nepsaným standardem i v soukromém sektoru; italská DAFNE – opět závazná pro IS ve veřejné správě; španělská MEIN – standardy platné ve veřejné správě Španělska obsahují zásady řízení kvality ISO9004; IE, metoda používaná v soukromém sektoru v Rakousku a ve Švýcarsku, pod názvem IEF je používána i v USA; z dalších pak např. německý VORGEHENSMODEL, švédský SYSTEMUTVECKLINK atd.). Kromě národní úrovně standardizace lze hovořit i o úrovní mezinárodní (např. metodika připravovaná pro země Evropského společenství – EUROMETHOD).

Strana 67

© Phare CZ 0209-02-01-005


Dále je možné rozlišit i podnikovou úroveň standardizace analýzy a návrhu IS – tyto normy však závisejí na organizaci, v jejímž rámci se používají.

Fáze 4 Systémový návrh je velmi těsně spjat s předchozí analytickou fází vývoje informačního systému. Na základě provedené analýzy specifikuje požadavky kladené na budoucí IS organizace. V současnosti se pro analýzu i návrh (neboť tyto fáze spolu velmi úzce souvisejí a nelze je oddělit) používají tzv. systémy CASE (Computer Aided System Engineering). Pro popis systémů se v rámci CASE nástrojů používají různé výrazové prostředky: Grafický popis – používá se všude tam, kde by verbální nebo symbolický popis navrhovaného systému byl příliš složitý a nepochopitelný – např. diagramy toků dat (Data Flow Diagrams – DFD), diagramy entit a vztahů (Entity Relationship Diagrams – ERD), tokové diagramy (Flow Chart –FCH), diagramy funkční strukrury (Function Structure Diagrams – FSD) atd. Symbolický popis – vychází z matematického formalizovaného jazyka (množiny, funkce, matematická logika). Verbální popis – má význam všude tam, kde je třeba pro úplné pochopení problému popis co nejvíce přiblížit prostředkům přirozeného jazyka). Nástroje CASE kromě jiného výrazným způsobem přispívají k úspoře nákladů v rámci všech kroků životního cyklu IS. Při návrhu rozsáhlých informačních systémů je nasazení nástrojů CASE nezbytné. Náklady v průběhu vývoje produktu

V poslední době se v souvislosti s CASE nástroji (a s rostoucí rozsáhlostí projektů) začíná objevovat pojem projektového řízení (projektového managementu). Tato problematika se zabývá především otázkami optimální koordinace a návaznosti jednotlivých činností, délkou jejich trvání, řešením nestandardních situací apod.

Fáze 5 Hadrwarová studie – předchozí fáze se zabývaly především „nehmotnou složkou“ informačního systému. Cílem hardwarové studie je zejména specifikovat technické vybavení, které bude nezbytné k provozu IS. Tento krok se na první pohled nemusí zdát příliš důležitý, pokud ho ale organizace podcenění, připravuje si nelehké okamžiky v dalších fázích životního cyklu IS. Kromě konfigurace počítačových stanic a serverů [11] je třeba odhadnout i požadavky na IT infrastrukturu systému, tedy např. nároky na zasíťování, druh propojení stanic (Wi-Fi |12|, prostřednictvím kabelů), vnější konektivita (připojení k venkovním sítím, internetu). Dalšími důležitými prostředky mohou být např. zálohovací zařízení, výstupní zařízení (tiskárny, dataprojektory, vizualizéry apod.).

Fáze 6 Implementace – tento krok může mít v zásadě dvě podoby – pokud organizace zvolí cestu tvorby vlastního IS, je obsahem této fáze samotná tvorba kódu programu. Obvyklejší cestou pořízení IS je však koupě hotového řešení. Fází implementace je pak míněn nákup HW prostředků a instalace zakoupeného softwaru. Vzhledem k náročnosti tohoto kroku jsou činnosti spojené s implementací téměř výhradně prováděny odborníky z externích společností specializujících se na tento druh služeb. Řada firem poskytujících informační systémy nabízí tyto aktivity zdarma, v rámci ceny za pořízení systému.

Strana 68

© Phare CZ 0209-02-01-005


V rámci tohoto kroku nelze zapomenout ani na tvorbu dokumentace (což samozřejmě neznamená, že by předchozí fáze životního cyklu IS nebyly zdokumentovány – veškeré výstupy z průzkumných a analytických částí figurují v závěrečném posuzování úspěšnosti procesu pořízení systému a slouží jako podklady pro stanovení případných chyb a odpovědnosti za ně v případě, že budou odhaleny odchylky od původního zadání projektu). Ve fázi implementace lze hovořit o tzv. autorské dokumentaci, která nabývá značného významu především v případě, že organizace zadá tvorbu systému tzv. na míru. Autorská dokumentace bývá obvykle umístěna v samotném kódu programu (především odsazení příkazů, tzv. indentace; vhodná volba názvů proměnných a procedur; poznámky v kódu programu), za její součást ale lze považovat i výstupy CASE systémů, které byly realizovány v předchozích fázích životního cyklu IS (DFD, ERD, FSD apod.).

Fáze 7 Provozní testy – informační systém není samozřejmě možné přepnout do „ostrého provozu“ ihned po ukončení implementační fáze. Faktickému nasazení musí předcházet řada testů, které ověří, zda systém funguje dle očekávání. Vzhledem k tomu, že organizace ve veřejné správě často zacházejí s citlivými osobními daty občanů, mohlo by podcenění testovací fáze vést k nedozírným následkům (nejen ve finančním sféře: ztráta důvěry občanů ve státní aparát, který není schopen ochránit jejich osobní údaje, není o nic méně žádoucí). Tyto testy obsahují řadu úrovní a zabývají se všemi aspekty nového informačního systému. Testují se technické prostředky IS (hardware), následují testy funkčnosti programového vybavení a zvláštní pozornost musí být věnována i zabezpečení celého systému proti útokům. Napadení přitom může mít podobu nejen vnější (útok vedený vnějším subjektem prostřednictvím počítačové sítě), ale i vnitřní (přístup nepovolaných osob do míst, kde se archivují citlivá data, nastavení uživatelských práv v rámci systému apod.).

Fáze 8 Uvedení do provozu – tento krok znamená již nasazení IS do „ostrého provozu“. Tato fáze může mít řadu podob, ale téměř vždy je (především organizačně) velmi náročná. Možné zavedení nového IS do provozu vyjadřuje následující obrázek. Možnosti spuštění informačního systému

První způsob spuštění nového informačního systému předpokládá start „přes noc“ – jeden den organizace používá starý systém, od druhého dne je v ostrém provozu systém nový. Při tomto způsobu je kritický především převod dat mezi starým a novým systémem. Pokud organizace pracuje s denními daty (tj. její datová základna se denně rozšiřuje), pak každá chyba nebo prodlení mezi systémy znamená ztrátu konzistence dat. Rozhodující je i připravenost uživatelů systému – pracovníci musejí být předem důkladně vyškoleni pro práci se systémem, neboť jakýkoli nedostatek se okamžitě projeví (ať již ve zpomalení chodu organizace, nebo v horším případě ztrátami dat a chybami v nich). Další možností je dočasný paralelní provoz obou systémů. Tento způsob umožňuje, aby si uživatelé postupně zvykali na práci v novém systému. Postupně lze provádět i konverzi dat. Při vzniku chyby vždy existuje záloha ve starém systému. Na druhou stranu je nezbytné veškeré operace se systémem duplikovat, což s sebou nese zvýšené pracovní nároky na zaměstnance a zpomalení chodu organizace. Poslední možností je postupné spouštění systému. Náročnost celého procesu je tedy rozložena nejen v čase, ale i postupně do jednotlivých organizačních podcelků organizace. Spouštěný informační systém ovšem musí takový způsob umožňovat (tj. musí být koncipován jako systém složený z relativně nezávislých subsystémů – modulární koncepce IS).

Strana 69

© Phare CZ 0209-02-01-005


Připravenost uživatelů v souvislosti se zaváděním informačního systému jsme již zmínili. Vzhledem k častému podceňování tohoto aspektu IS je vhodné věnovat tomuto tématu větší prostor. Uživatelé jsou skupinou, na kterou je nezbytné brát zvláštní zřetel – na jejich připravenosti (a ochotě) přijmout změny, které souvisejí s výměnou systému, závisí často i úspěšnost celého projektu IS. Ostrému provozu proto musí předcházet řada uživatelských školení, která mají za úkol zasvětit pracovníky do tajů ovládání nového systému. Tato školení mohou být zajištěna v zásadě dvěma způsoby: Externím subjektem – obvykle se jedná o pracovníky společnosti, která systém dodává. Výhodou může být skutečnost, že tito odborníci detailně znají implementovaný systém a obvykle bývají i školeni v pedagogických přístupech (takže dokáží zvolit vhodný přístup ke školeným zaměstnancům), na druhou stranu mohou být limitováni neznalostí specifik podnikového prostředí, kde je systém zaváděn. Interními zdroji společnosti – tito školitelé disponují hlubokými znalostmi vnitropodnikového prostředí, nemusejí však být obeznámeni se všemi taji nového systému. Nevýhodou může být také absence pedagogického vzdělání . Školení nesmí zůstat jediným způsobem podpory uživatelů. Stejně jako je pro účely správy systému vytvářena autorská dokumentace, zpracovává se pro potřeby uživatelů dokumentace uživatelská. Ta může mít jak podobu tištěného dokumentu, tak formu vestavěné elektronické nápovědy (Help). Zatímco však tištěná dokumentace má spíše charakter základního seznámení se systémem (instalace programu – je-li vyžadována, základní obrazovky a dialogová okna, nestandardní postupy při ovládání programu apod.), elektronická nápověda se zabývá spíše přehledem funkcí programu (obrovskou výhodou je možnost rychlého vyhledávání – indexy, rejstříky). Ať již má uživatelská dokumentace libovolnou podobu, měla by být kdykoli dostupná všem uživatelům systému.

Fáze 9 Provoz systému – Uvedením do provozu životní cyklus informačního systému nekončí. Vzhledem k časové náročnosti výše uvedeného procesu dochází často k situaci, kdy počáteční podmínky a nároky kladené na systém již neodpovídají dynamickým změnám (vnějšího i vnitřního) prostředí, ke kterým došlo mezi prvotní analýzou systému a jeho zavedením. Tento nesoulad mezi skutečným stavem v organizaci a stavem zachyceným v okamžiku návrhu informačního systému je důvodem, proč je stále zdůrazňována nezbytnost iterativního přístupu k tvorbě IS. V rámci provozu systému je tedy třeba zabezpečit zejména: Přizpůsobování systému změnám, ke kterým v organizaci dochází (tyto změny se musí odrazit i v aktualizacích autorské a uživatelské dokumentace!). Údržba pasivních i aktivních prvků technického vybavení organizace. Zaškolování nových uživatelů do ovládání systému. Příprava životního cyklu nového informačního systému, ukáže-li se, že nesoulad mezi aktuálním stavem organizace a stavem zachyceným v rámci IS je kritický a znemožňuje další efektivní využívání IS.

Typizované úlohy řešené prostřednictvím IS Mezi úlohami řešenými prostřednictvím informačních systémů lze vypozorovat určité typizované operace, které se vyskytují ve většině organizací (nezávisle na jejich zaměření). Tato skutečnost samozřejmě nemohla ujít pozornosti firem, které se zabývají vývojem podnikových systémů – jakmile došlo k masivnějšímu rozšíření využívaní ICT, objevila se i první standardizovaná systémová řešení nejčastějších podnikových úkonů. Obsah těchto typizovaných úloh lze rozlišovat jak v rámci organizační hierarchie společnosti (vrcholový management zřejmě musí řešit jiné problémy než vedoucí pracovníci první linie), tak i v rámci jednotlivých funkčních oddělení organizace (personální oddělení nepochybně řeší jiné otázky než oddělení pro styk se zákazníky, byť obě tato oddělení mohou být na stejné úrovni organizační hierarchie). Různorodost typizovaných řešení lze vyjádřit následujícím schématem: Typologie podnikových informačních systémů

Strana 70

© Phare CZ 0209-02-01-005


Následující přehled podává shrnutí nejčastěji využívaných typizovaných úloh, kterými se IS zabývají. Lze rozlišit ještě řadu dalších úloh, které však vybočují z rozsahu tohoto textu a vzhledem k menší četnosti jejich užití snad není přílišným prohřeškem, když je neuvedeme.

TPS (Transaction Processing Systems) Systémy pro transakční zpracování slouží především pro podporu rozhodování na nejnižší manažerské úrovni (operativní rozhodování). Jejich uživateli obvykle bývají manažeři první linie, například nejnižší úředníci nebo mistři na dílnách ve výrobních podnicích. Časový horizont prováděných aktivit obvykle nepřesahuje několik dní a tyto aktivity mají většinou charakter opakující se rutiny. Požadovanými výstupy systému bývají různé detailní přehledy, zprávy (klientské informace, podrobné informace o zboží ve skladu, technické parametry produktů, dostupnost potřebných surovin). Vzhledem k úrovni rozhodování a charakteru prováděných operací nebývá obvykle potřeba tato data nějak sumarizovat či agregovat. Tyto systémy bývají technicky realizovány jako počítačové terminály nebo nepříliš výkonné pracovní stanice (vysoký výkon zde není nezbytně nutný, neboť zařízení slouží pouze jako rozhraní pro vkládání a vyhledávání dat) s napojením na centrální databázi. Systémy transakčního zpracování dat nemají za úkol pouze podporu rozhodnutí v první linii, slouží také ke sběru dat určených pro rozhodování na vyšších manažerských úrovních. Sběr dat se obvykle provádí prostřednictvím monitorovacích systémů a čidel (sledování technických parametrů výrobku, parametrů výrobního prostředí) nebo různých automatizovaných prostředí, určených například pro příjem osobních údajů a objednávek od zákazníků, komunikaci mezi dodavateli a odběrateli atd. Shromažďování údajů může probíhat: dávkově (tzv. Batch Processing) – data se zpracovávají periodicky, např. pokud nastane předem určený okamžik (jednou denně, týdně, měsíčně), nebo nashromáždí-li se určité množství dat. Výhody tohoto přístupu spočívají především v nižších nákladech a v jednodušší kontrole činnosti systému. Nevýhodou je nesoulad uložených dat v databázi se skutečností. nepřetržitě (tzv. On-line Processing) – data jsou zpracovávána okamžitě po jejich vstupu do systému. Výhodou tohoto způsobu je, že data v systému vždy okamžitě odpovídají skutečnému stavu, nevýhodou jsou vyšší náklady a vyšší nároky na vybavení a strukturu systému. Oba přístupy shromažďování údajů bývají často navzájem kombinovány. Mezi typické systémy transakčního zpracování údajů lze zařadit: CAD (Computer Aided Design) – Tyto systémy zajišťují výkresové, konstrukční, návrhářské a designové úlohy. Obvykle mají podobu vysoce sofistikovaného prostředí, umožňujícího tvorbu různých výkresů nebo 3D modelů. Nahrazují tedy dřívější rýsovací prkna u konstruktérů. CAM (Computer Aided Manufacture), CIM (Computer Integrated Manufacture) – Systémy sloužící k zajištění správné funkčnosti výrobních linek, řízení a plánování výroby, řízení dodávek surovin a zboží. GIS (Geographical Information System) – Systémy umožňující pracovat s daty a brát v úvahu jejich geografické rozmístění. Uplatnění nacházejí například při navrhování územních plánů, inženýrských sítí, sledování znečištění ovzduší atd. GIS bývají jedním ze základních kamenů systémů veřejné správy. CIS (Customer Information System) – Používají se ke sledování údajů o zákaznících, např. k automatizovanému odečítání monitorovacích čidel (spotřeba vody, energie), k příjmu elektronických objednávek, registraci zákazníků atd.

Strana 71

© Phare CZ 0209-02-01-005


RIS (Reservation Information System) – Systémy umožňující automatizované rezervace požadavků (letenek, jízdenek, vozidel, hotelových pokojů, učeben atp.).

MIS (Management Information Systems) Manažerské informační systémy slouží k podpoře rozhodování na taktické úrovni řízení. Rozhodovací aktivity mají delší časový horizont, obvykle v řádu týdnů až měsíců, nejvýše však jednoho roku. Na této úrovní řízení bývá nezbytné použití takového množství údajů, že již není v manažerových možnostech je najednou pojmout a zpracovat. Velmi často se také objevuje potřeba využívat některých multidisciplinárních znalostí, což opět může přesahovat možnosti osoby, která rozhodnutí provádí. Objevují se tedy různé agregované výstupy a shrnutí, která mají za úkol omezit přemíru informací na přijatelnou úroveň, nejčastěji v podobě různých přehledných tabulek a grafů. Manažerské informační systémy lze, podobně jako TPS, rozdělit podle hlavního předmětu činnosti na širokou škálu typů. DSS CRM SCM DWH DM OLAP ES

DSS DSS (Decision Support Systems) – Hlavním úkolem těchto systémů je podpora vedoucích pracovníků při provádění rozhodnutí (je třeba si uvědomit, že DSS mají opravdu pouze podpůrnou funkci, veškerá odpovědnost stále leží na osobě, která rozhodnutí provádí). Tato podpůrná činnost obvykle spočívá v převedení rozhodovacího problému na modelovou úlohu, popřípadě v nabídce možných variant rozhodnutí. Systém zároveň může pomoci nalézt a kvantifikovat nejvýznamnější rizikové faktory. Manažer pak má možnost porovnat své představy a záměry s výstupem programu a získat tak více podkladů pro provedení rozhodnutí. Systémů na podporu rozhodování existuje celá řada a lze je rozlišit podle počtu a specializace modelových situací, které uživatelům nabízejí. Na jedné straně stojí takzvané Desk-top DSS. Tyto systémy bývají obvykle vytvářeny „na míru“ danému uživateli, neboť slouží k řešení velmi specifických úloh. Na střední manažerské úrovni rozhodování většinou probíhá stále na základě interních zdrojů dat společnosti. Problémy, k jejichž řešení se Desk-top DSS používají, bývají však často natolik odlišné od běžných rozhodovacích úloh, že není neobvyklé ani napojení na zdroje dat umístěné mimo organizaci (údaje z burzy cenných papírů, statistických úřadů apod.). Dále lze rozlišit tzv. Enterprise-wide DSS. Tyto systémy se používají při řešení běžných problémů a jejich uživateli jsou manažeři, zabezpečující celou škálu činností v podniku. Data, která slouží jako podklady k rozhodování, mívají interní charakter a získávají se z podnikových databází (Data Warehouses, Data Marts).

CRM CRM (Customer Relationship Management) – Na střední úrovni řízení také většinou spočívá těžiště komunikace se zákazníky. Úkolem CRM je především vybudovat a následně i udržet dobré vztahy se zákazníky organizace (v tomto významu jsou chápáni i občané ve vztahu k orgánům veřejné správy). Slouží k udržení toku informací nejen od zákazníků k organizaci (přání a preference), ale i k udržení informačního toku opačného (výrobkové portfolio, služby, speciální nabídky, ceníky).

SCM SCM (Supply Chain Management) – V dnešní době si již lze jen těžko představit organizaci, jejíž činnost by závisela pouze na jediném klíčovém dodavateli. Naopak, v souvislosti s rostoucí technologickou úrovní finálních produktů se dodavatelsko-odběratelské vztahy stávají složitějšími a roste jejich koordinační náročnost. Čím dál častěji se tedy objevují

Strana 72

© Phare CZ 0209-02-01-005


požadavky na systém, který by umožnil efektivně řídit dodavatelské řetězce – SCM. Důraz je kladen především na optimalizaci materiálových toků (dodávky zboží od dodavatelů, řízení stavu zásob ve skladech), informačních toků (sledování poptávky, informace o stavu jednotlivých objednávek) a finančních toků (platební příkazy).

DWH DWH (Data Warehouse) – V posledních letech prudce vzrostl význam elektronických dokumentů na úkor dokumentů v tradiční papírové formě (ideál čistě elektronické kanceláře bez použití papíru se však uskutečnit nepodařilo – naopak, zavedením počítačů a tiskáren spotřeba papíru několikanásobně vzrostla). S rostoucím množstvím elektronických dokumentů zároveň vzrůstá i potřeba jejich efektivního spravování. Otázka správy dat je pro chod moderní organizace klíčová. K čemu by bylo společnosti obrovské množství dat, když by nebylo zřejmé, čeho se tyto údaje týkají a jak je možné je využít pro podporu řízení? Datové sklady jsou tedy nástrojem, který zajišťuje transformaci surových dat na (účinný) nástroj pro analýzu rozhodovacích problémů. Data musejí být zpracována tak, aby odrážela skutečný stav společnosti v různých obdobích a aby bylo možné na tato data nahlížet z různých pohledů. Datový sklad bývá obvykle realizován jako relační databáze, která kromě samotných údajů obsahuje i tzv. metadata (různé indexy, data vložení, informace o uživateli, který vložení provedl atd.). Právě tato metadata zajišťují, aby bylo možné s údaji dále pracovat.

DM DM (Data Marts) – Datovým tržištěm se rozumí určitá podmnožina datového skladu, která obvykle obsahuje data týkající se pouze určité činnosti podniku (výrobní činnost, ekonomické výsledky, personální údaje). V datovém skladu navíc bývají data uložena ve své primární (surové, nezpracované) podobě, kdežto v datových tržištích se dává přednost údajům agregovaným. Výhody DM jsou tedy zřejmé, patří sem především úspora času a systémových prostředků potřebných pro agregaci dat a vyhledávání v rozsáhlých a komplexních databázích.Pro složitější analytické operace je naproti tomu nezbytné mít data i v jejich primární, neagregované podobě, takže jejich uskladnění v datových skladech má své opodstatnění.

OLAP OLAP (OnLine Analytical Processing) – V podnikových systémech bývá často uloženo obrovské množství dat. V rozhodovacím procesu dnes tedy není problémem nedostatek podkladů, ale naopak jejich nadbytek a irelevance. Lze si tedy položit otázku, jak z velkého množství faktorů vybrat pouze ty, které se přímo vztahují k danému rozhodnutí. Neméně důležité bývá i stanovení velikosti vlivu těchto faktorů. OLAP systémy nabízejí uspořádání dat do jakési vícerozměrné databáze, ve které je možné sledovat vliv jednotlivých faktorů a jejich kombinací (korelace, závislosti). Následuje jednoduchý příklad systému OLAP. Jednoduchý příklad OLAP systému

Na obrázku je trojrozměrná databáze, ve které jsou uloženy údaje o počtu výrobků vyrobených v jednotlivých pobočkách společnosti za určité období. Je-li proveden řez krychle v různých směrech, lze získat přehled o tom, jak na sobě jednotlivé kategorie závisejí (např. řezem v rovině horní stěny je možné získat závislost počtu výrobků na čase pro danou pobočku firmy). OLAP systémy představují analytický nástroj, neboť dokáží rozpoznat, jak na sobě závisí jednotlivé faktory, které ovlivňují daný problém. Bohužel však již nedokáží odpovědět na otázku, proč tomu tak je a jak se situace bude vyvíjet do budoucna. Řešením tohoto nedostatku mohou být tzv. data mining techniky (systémy). Data mining – jedná se o pokročilé analytické metody, které mají za úkol odvozování nových skutečností a souvislostí na základě zpracování údajů.

Strana 73

© Phare CZ 0209-02-01-005


Problematiku demonstruje následující příklad: Nechť existuje organizace, jejímž úkolem je správa sociálních dávek. Tato organizace má pobočky ve všech regionech. O každém občanovi, který dávky pobírá, se shromažďuje celá řada údajů (věk, rodinný stav, způsob bydlení, vzdělání apod.). Tyto údaje mohou bez užitku zahálet na úložištích organizace, nebo lze na jejich základě (s použitím technik data-miningu) odvozovat celou řadu zajímavých skutečností. Data-miningové techniky tedy nabízejí schopnost nově nahlížet na získaná data – analýzou by bylo např. možné zjistit, že výše vyplácených dávek je nepřímo závislá na dosaženém vzdělání, dále např. že mladí vzdělaní lidé, kteří žijí sami, pobírají méně dávek než zbytek populace apod. Jsou-li k dispozici data za delší časový úsek, lze provádět i prognózy budoucího vývoje výplat sociálních dávek u jednotlivých skupin obyvatel a tím i (jsou-li tyto údaje zasazeny do širšího kontextu) předpovídat složení a výši veřejných výdajů v budoucnosti.

ES ES (Expert Systems) – Definice pojmu expertních systémů není jednoduchá. Pro potřeby tohoto textu snad postačí tvrzení, že expertní systém je takový počítačový systém, který se snaží nahradit činnost lidského experta (je uvažován opravdový expert, ne jen – jak se tvrdí v jedné zábavné definici – člověk z cizího města, který má barevné obrázky). Úkolem takového systému je tedy navrhnout nejlepší řešení u nějakého úzce specializovaného rozhodovacího problému s tím, že je důležité nejen říci, jaké rozhodnutí je nejlepší, ale také proč bylo vybráno. Výhody použití takového systému (oproti lidským expertům) jsou zřejmé – počítač je vždy připraven odpovídat, neexistuje riziko, že odejde z organizace za lepším výdělkem (i se svým know-how), a nemá slabé chvilky. Kromě toho jsou po naplnění báze znalostí náklady na jeho používaní výrazně nižší než plat lidského experta. Používání ES s sebou nese samozřejmě i řadu rizik. Lidští experti často používají při svém rozhodování intuici, kterou není možné do systému zahrnout. Pokud navíc systém nemá dobře navrhnutý mechanizmus odvozování ze znalostí nebo nejsou vloženy všechny znalosti potřebné k řešení problému, nemusí používání takového nástroje vést ke správnému cíli (to se ovšem může stát, i když využijeme služeb špatného experta). Při tvorbě expertního systému nelze podcenit především fázi plnění báze znalostí, kterou provádí znalostní inženýr prostřednictvím kladení otázek lidskému expertovi, a dále fázi tvorby inferenčního (odvozovacího) mechanismu systému. Při samotném provozu systému je třeba věnovat pozornost udržování aktuálnosti báze znalostí. Nasazení expertního systému není nutně předpokladem pro zlepšení kvality rozhodovacích procesů v organizaci, vždy je nezbytné pečlivě zvážit jeho použití. Tyto systémy se osvědčují pouze ve specifických a přesně vymezených oblastech.

EIS (Executive Information Systems) Podobně jako TPS a MIS mají i systémy pro podporu vrcholového řízení svá specifika. Hlavní pracovní činností nejvyššího managementu je strategické řízení, předvídání budoucího vývoje a sledování dlouhodobých trendů. Tomu odpovídá i struktura EIS. Úroveň znalostí potřebných pro ovládání IT nebývá na této úrovni řízení příliš vysoká, proto je kladen velký důraz na jednoduché a intuitivní ovládání systému. Časový horizont vykonávaných aktivit má dlouhodobý charakter v řádu až několika let, což obvykle představuje nutnost zpracovat obrovské množství údajů. Z tohoto důvodu je u systémů pro podporu vrcholového řízení kladen ještě větší důraz na sumarizaci a agregaci dat než v předchozích úrovních IS. Výsledky dotazů bývají obvykle zpracovány do jednoduchých tabulek, velmi často se používají výstupy grafické (2D/3D grafy, histogramy). Na nejvyšší úrovňi řízení je též nezbytné neuvažovat o společnosti jako o samostatném subjektu, ale posuzovat její situaci ve vztahu s okolím. Údaje, které se v EIS používají, nemají tedy výhradně interní charakter, významně vzrůstá i potřeba využití externích zdrojů dat (burzovní informace, politicko-sociální údaje, makroekonomické veličiny).

OIS (Office Information System) Kancelářské systémy nelze jednoduše zařadit do jedné z manažerských úrovní – tyto úlohy se objevují ve všech složkách i úrovních organizace. Kancelářské systémy slouží především ke zpracování textů, odesílání emailů, tvorbě jednoduché grafiky, prezentací, správě dokumentů. Obvykle mají podobu celých balíků kancelářských aplikací. Nejznámějším produktem je Microsoft Office, popř. Lotus Notes.

Strana 74

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hlavní poskytovatelé IS Za nejvýznamnější firmy v oboru vývoje informačních systémů lze v současnosti v globálním měřítku považovat společnosti SAP, Oracle, Navision i2Technologies a Siebel. Následující přehled má za úkol přiblížit pozici jednotlivých firem na trhu IS. SAP

Společnost SAP byla založena v Německu roku 1972. Dnes má pobočky ve více než 50 zemích světa a zaměstnává téměř 30 000 lidí. Dosud jejích služeb využilo téměř 20 000 společností z více než 20 různých oborů podnikání. SAP ČR za výsledky společnosti jako celku nijak nezaostává. S celkovým počtem přesahujícím 360 firem drží SAP ČR více než 50procentní podíl na českém trhu IS (přes 50 podniků z českého TOP100). Výnosy firmy dosáhly v roce 2004 sedmi miliard USD (-5 % oproti minulému roku). ORACLE

Společnost byla založena v roce 1977 ve Spojených státech. Zaměstnává více než 40 000 lidí po celém světě. Podnikové systémy Oracle využívá přes 12 000 firem. Kromě podnikových informačních systémů nabízí dále celou řadu produktů určených pro e-business (databáze, aplikační server, vývojové nástroje). V roce 2003 Oracle akvizicí získal jednoho z menších konkurentů na trhu IS – společnost PeopleSoft (přes 8000 zaměstnanců a více než 4500 zákazníků z řad velkých společností), která se jen několik měsíců předtím spojila s dalším hráčem na tomto trhu, společností J. D. Edwards (5000 zaměstnanců, přes 6000 zákazníků). V roce 2003 dosáhl Oracle jako celek příjmů přes 9,5 miliardy USD (-2 % oproti minulému roku). NAVISION

Společnost NAVISION vznikla roku 1985 v Dánsku. V roce 2000 byla pohlcena firmou Microsoft a od té doby je součástí rodiny produktů Microsoft Business Solutions (MBS). NAVISION (resp. celá skupina produktů MBS) má téměř 4000 zaměstnanců ve 32 zemích světa. SIEBEL

Společnost SIEBEL vznikla roku 1993, kdy trh s informačními systémy byl již v podstatě rozdělen. I přesto dokázala od svého vzniku o kvalitě svých produktů přesvědčit více než 4000 zákazníků po celém světe. S 5000 zaměstnanci dosáhla v roce 2003 příjmů 1,35 miliardy USD. i2Technologies

Společnost i2Technologies byla založena v roce 1988 dvěma nadšenci z amerického Dallasu. Dnes se jedná o firmu, která spravuje přes 900 zákazníků a její příjmy přesahují 495 mil. USD (v roce 2003). Přesný podíl jednotlivých produktů na trhu s informačními podnikovými systémy nelze jednoduše určit, neboť některé organizace využívají na různých stupních řízení systémy od různých dodavatelů. Lze ale tvrdit, že světovou jedničkou v této oblasti jsou systémy od firmy SAP (59 % trhu). Teprve s výrazným odstupem následují produkty od ostatních firem (Oracle 28 %, Siebel 11 %). Trendy do budoucna

Devadesátá léta byla pro firmy podnikající na IT trzích velmi příznivá. Silná světová ekonomika a neustálý hlad po nových technologiích byl příčinou každoročního růstu prodeje IS v řádu desítek procent. Top management mnoha podniků byl v atmosféře 90. let ochoten investovat do IT/IS bez ohledu na výši prostředků nebo jejich návratnost. IT manažeři měli při nákupu nových technologií v podstatě volnou ruku. Pád mnoha „dotcom společností“ na konci tisíciletí přinesl jisté vystřízlivění. Mnohem častěji se dnes skloňují výrazy jako využitelnost nových technologií, nezbytnost jejich nákupu a návratnost investic. Některé společnosti dokonce hovoří o výrazném snížení rozpočtů na ICT. Dodavatelé informačních systémů signalizují nejen snížení růstu příjmů, ale i změny v jejich struktuře. V předchozích letech tvořil podstatnou část výnosů prodej nových licencí, v dnešní době však významně roste podíl příjmů z údržby a zákaznického servisu. Objevuje se i nový trend v poskytování IS – tzv. outsourcing. V tomto modelu leží veškerá odpovědnost za chod a údržbu systému na jeho poskytovateli. Organizace si systém pouze pronajímá. Takový systém dále může mít třeba podobu internetové aplikace a může být provozován na webových serverech pronajímatele. Nájemce pak veškeré operace provádí přes internetové rozhraní a systém není na jeho počítačích vůbec fyzicky přítomen. Některé studie naznačují, že v tomto způsobu poskytování aplikací leží budoucnost ICT.

Strana 75

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pokuste se zjistit, od jakého poskytovatele je informační systém ve vaší organizaci – mějte však na paměti, že jen v minimálním počtu organizací jsou všechny úlohy řešeny systémy od jednoho výrobce – většina organizací používá systémy od různých výrobců.

Informační systémy ve veřejné správě Předchozí kapitoly měly za úkol přiblížit především: základní pojmy, které se vyskytují v oblasti informačních systémů, charakteristické operace, které jsou nezbytné při tvorbě a zavádění informačních systémů, základní typizované úlohy, které lze řešit prostřednictvím IS. Následující text se soustřeďuje na tuto problematiku z pohledu veřejné správy a samosprávy. Informační systémy veřejné správy (ISVS) jsou podřízeny stejným principům jako systémy, které se objevují ve sféře podnikové. Mnohem větší pozornost je však věnována ochraně osobních údajů klientů (občanů) a transparentnosti zásad, podle nichž tyto systémy fungují. To neznamená, že by snad systémy v soukromé sféře pracovaly s citlivými údaji volněji – ve státní správě ale občan potřebuje být neustále ujišťován o tom, že veřejné prostředky jsou využívány efektivně a že nehrozí nebezpečí zneužití jeho dat. Stále silnější pronikání ICT do veřejné správy lze vypozorovat především v několika oblastech: V prvních fázích využívání ICT se projevuje snaha o využití těchto prostředků jako datových úložišť pro údaje, které jsou nezbytné k vykonávání státní správy. Vytvářejí se proto datové registry. Ideální situací je stav, kdy jsou tyto registry navzájem silně propojeny (konkrétní údaje o občanech jsou uloženy v celém systému pouze jednou a mohou být předávány podle potřeby mezi jednotlivými registry), v ČR je v současné době tato představa silně iluzorní – řada údajů je v jednotlivých registrech duplicitní a vzniká tak problém aktualizace a správnosti dat (má-li občan ve dvou registrech různé datum narození, zřejmě to příliš velký problém nezpůsobí, budou-li ale podobné nesrovnalosti např. v registrech nemovitostí, může to znamenat velké finanční ztráty a vleklé soudní pře mezi majiteli sporných objektů). Po vybudování těchto registrů se záhy objeví snaha, aby tyto informace byly dostupné co nejširšímu okruhu uživatelů (za dodržení výše zmiňovaných zásad o ochraně údajů). Tyto mechanismy se obvykle realizují jako vyhledávací rozhraní dostupné přes internet. Datový tok tedy stále směřuje od státních orgánů směrem k občanům. Dalším logickým krokem je zajištění obousměrného toku informací – tedy nejen od orgánů státní správy k občanům, ale i od jednotlivců směrem ke státní správě. Objevuje se snaha automatizovat určité oblasti státní správy, především výměnu dokumentů (podávání daňových přiznání, různé výpisy z registrů, žádosti apod.). Tento trend lze shrnout pod pojem elektronická správě (e-Government). Zcela nepochybně může vyvstat otázka, v jaké fázi „informatizace“ se nachází státní správa v České republice. Zřejmě nepřekvapí, že vyspělé státy v dnešní době disponují pokročilými modely e-Governmentu – v ČR je elektronická správa o krok(y) pozadu, nachází se zhruba mezi druhým a třetím bodem předcházejícího výčtu. Před hlubším pohledem na jednotlivé oblasti informačních systémů ve veřejné správě, které se v rámci České republiky objevují, je vhodné provést alespoň drobný exkurz do legislativy vymezující podmínky provozu těchto systémů.

Legislativa upravující využití IS ve veřejné správě Informačními systémy ve veřejné správě se zabývá celá řada norem – jejich kompletní přehled je však mimo možnosti tohoto textu. Následující výčet tedy přibližuje alespoň nejdůležitější legislativní předpisy, které tuto oblast pokrývají. Ústavní zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod Zákon 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu Zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy Další důležité legislativní normy vztahující se k problematice informačních systémů ve veřejné správě

Ústavní zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod I Listina základních práv a svobod pamatuje na ochranu dat a vymezení přístupu k informacím. Každý občan má, kromě jiného, právo na ochranu před neoprávněným zasahováním do soukromého a osobního života a na ochranu před neoprávněným shromažďováním, zveřejňováním nebo jiným zneužíváním údajů o své osobě.

Strana 76

© Phare CZ 0209-02-01-005


Dále je stanovena povinnost, že státní orgány a orgány územní samosprávy jsou povinny přiměřeným způsobem poskytovat informace o své činnosti. Podmínky a provedení stanoví zákon. Z této normy nejvyšší právní síly pak vycházejí další legislativní předpisy.

Zákon 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím Tento zákon upravuje podmínky práva svobodného přístupu k informacím a stanoví základní podmínky, za nichž jsou informace poskytovány. Schválením této normy byly od roku 1999 zavedeny podstatné změny v dostupnosti informací z oblasti veřejné zprávy. Do té doby musel mít žadatel na informace konkrétní nárok (např. jako účastník správního řízení). Nově může být poskytnuto vše, co neodporuje dalším právním předpisům (např. ochrana osobních údajů, bezpečnostní a utajované skutečnosti apod.). Zároveň má každý povinný subjekt (orgán státní správy, který má povinnost poskytovat informace) povinnost zveřejňovat informace ... též způsobem umožňujícím dálkový přístup..., kdy dálkovým přístupem je myšlen především přístup prostřednictvím internetu (dálkový přístup je mnohem širším pojmem, neboť žádost o poskytnutí informace se podává ústně nebo písemně, a to i prostřednictvím telekomunikačního zařízení.). Konkrétní rozsah povinně zveřejňovaných informací lze nalézt např. ve standardu ISVS pro zveřejňování vybraných informací o veřejné správě způsobem umožňujícím dálkový přístup (č. 7/2000).

Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů Tímto zákonem je upravena ochrana osobních údajů o fyzických osobách, práva a povinnosti při zpracování těchto údajů a stanoví podmínky, za nichž se uskutečňuje jejich předávání do jiných států. Za tímto účelem byl zřízen Úřad pro ochranu osobních údajů (UOOÚ), který dbá na dodržování normy. Jsou vymezena práva a povinnosti občanů: zejména udělit nebo neudělit souhlas se zpracováním informace obsahující citlivé údaje, vyžádat si údaje, které jsou o občanu uchovávány a vznést požadavek na výmaz těchto informací, i práva a povinnosti tzv. správců (subjektů zpracovávajících informace): stanovit účel, k němuž mají být informace zpracovány, zpracovávat pouze pravdivé a přesné údaje, shromažďovat údaje pouze ke stanovenému účelu a po dobu, která je nezbytná k jejich zpracování, atd. Tento zákon se nevztahuje na shromažďování informací, které provádějí zpravodajské služby, policie a Ministerstvo financí ČR v rámci finančně-analytické činnosti, Národní bezpečností úřad při provádění prověrek, Ministerstvo vnitra ČR atd.

Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu Účelem zákona o elektronickém podpisu je zrovnoprávnit elektronické dokumenty s jejich tištěnou alternativou. Nezbytné je především zajistit vzdálenou identifikaci občana vůči orgánu státní správy (...Použití zaručeného elektronického podpisu založeného na kvalifikovaném certifikátu a vytvořeného pomocí prostředku pro bezpečné vytváření podpisu umožňuje ověřit, že datovou zprávu podepsala osoba uvedená na tomto kvalifikovaném certifikátu...) a zajištění originality a původnosti zasílaných dokumentů (Použití zaručeného elektronického podpisu zaručuje, že dojdeli k porušení obsahu datové zprávy od okamžiku, kdy byla podepsána, toto porušení bude možno zjistit...). Elektronický podpis by měl v (blízké) budoucnosti umožnit elektronické podávání nejrůznějších dokumentů (daňová přiznání, výpisy z rejstříků, žádosti atd.). Elektronický podpis tedy plní funkci jakéhosi virtuálního podpisového vzoru. Bývá realizován prostřednictvím kryptografických a šifrovacích nástrojů – občan obvykle disponuje tzv. privátním klíčem (jednoznačná tajná šifrovaná charakteristika autora, která je nainstalována na uživatelském počítači), který připojí k odesílanému dokumentu. Ostatní subjekty, které přichází s tímto občanem do styku, disponují naproti tomu tzv. veřejným klíčem, který na základě klíče privátního dokáže jednoznačně autentizovat autora dokumentu (popř. ještě datum vzniku a odeslání dokumentu a jeho pravost).

Strana 77

© Phare CZ 0209-02-01-005


Další upřesnění tohoto zákona přinesla dvě vládní nařízení. Pro municipality je důležité především nařízení vlády č. 304/ 2001 Sb., které ukládá povinnost zřízení elektronické podatelny a dále upravuje podmínky jejího provozu (...zřídí podle povahy a rozsahu své činnosti jedno nebo více pracovišť pro příjem a odesílání datových zpráv vybavených potřebnými zařízeními...).

Zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy Zákon stanovuje práva a povinnosti osob, které souvisejí s vytvářením, užíváním, provozem a rozvojem informačních systémů veřejné správy. Zároveň se tímto zákonem zřizuje Úřad pro veřejné informační systémy a vymezuje jeho působnost v této oblasti (pozdějším sloučením Úřadu pro veřejné informační systémy (ÚVIS), úseku spojů Ministerstva dopravy a spojů ČR a odboru při Úřadu na ochranu osobních údajů, který se zabývá akreditacemi elektronických podpisů, bylo na základě zákona 517/2002 Sb., zřízeno Ministerstvo informatiky ČR). Tento zákon blíže určuje, co jsou to informační systémy veřejné správy (ISVS), stanovuje odpovědnost za provozování těchto systémů, způsob ověřování způsobilosti těchto systémů (atestace) atd. Metodiky pro tvorbu ISVS jsou dále upřesněny v tzv. věstnících ÚVIS (později věstníky Ministerstva informatiky ČR). Z hlediska analýzy a návrhu ISVS mohou být velmi poučné především: Standard ISVS pro komunikaci informačních systémů na bázi protokolů TCP/IP (Věstník ÚVIS (ročník I/Částka 2). Standard ISVS pro popis datových prvků (Věstník ÚVIS (ročník I/Částka 3). Standard ISVS pro pověřování k výkonu atestací a pro náležitosti provozu atestačních středisek (Věstník ÚVIS (ročník II/Částka 1). Standard ISVS pro náležitosti procesu a metodiky atestace jakosti produktů (Věstník ÚVIS (ročník II/Částka 2). Standard ISVS pro strukturu a výměnný formát metadat informačních zdrojů (Věstník ÚVIS (ročník II/Částka 6). Standard ISVS pro zveřejňování vybraných informací o veřejné správě způsobem umožňujícím dálkový přístup (Věstník ÚVIS (ročník II/Částka 7). Standard ISVS pro atestace shody informačních systémů veřejné správy se standardy ISVS (Věstník ÚVIS, ročník II/ Částka 9). Pravidla, zásady a způsob zabezpečování kontroly užívání počítačových programů (Věstník ÚVIS, ročník II/Částka 10) Standard ISVS pro provoz elektronických podatelen ve vztahu k používání zaručeného elektronického podpisu (Věstník ÚVIS, ročník III/Částka 1). Standard ISVS pro náležitosti životního cyklu informačního systému (Věstník ÚVIS, ročník III/Částka 5).

Další důležité legislativní normy vztahující se k problematice informačních systémů ve veřejné správě Zákon č. 85/1995 Sb., o státní statistické službě. Zákon č. 148/1998 Sb., o ochraně utajovaných skutečností. Vyhláška NBÚ č. 12/1999 Sb., o zajištění technické bezpečnosti utajovaných skutečností a certifikaci technických prostředků. Vyhláška NBÚ č. 56/1999 Sb., o zajištění bezpečnosti informačních systémů nakládajících s utajovanými skutečnostmi, provádění jejich certifikace a náležitostech certifikátu. Usnesení vlády ČR č. 527 ze dne 31. května 2000, kterým se přijímá Akční plán realizace Státní informační politiky. Směrnice č. 95/46/EC Evropského parlamentu a Rady, o ochraně jednotlivců, v souvislosti se zpracováním osobních údajů a s volným pohybem těchto údajů. Úmluva č. 108 Rady Evropy, o ochraně osob se zřetelem na automatizované zpracování osobních údajů.

Informační registry veřejné správy O občanech České republiky je v rámci systémů veřejné správy shromažďováno neuvěřitelné množství údajů. Datové registry provázejí všechny úrovně veřejné správy a samosprávy – od registrů jednotlivých ministerstev až po registry měst, obcí a dalších pověřených organizací. Neevidují se pouze osobní údaje občanů, existuje celá řada dalších seznamů (katastr nemovitostí, registr motorových vozidel, obchodní rejstřík, registrace hospodářských zvířat atd.). Vzhledem k tomu, že o řadě subjektů existují záznamy ve více registrech, dochází nezřídka k tomu, že jsou údaje v rámci jednotlivých registrů rozdílné (např. adresa občana v registru obyvatel a obchodním rejstříku). Vede to k řadě problémů spočívajících v nekonzistenci dat. Výjimkou není ani situace, kdy stejný údaj v jednom registru dostupný není a v registru

Strana 78

© Phare CZ 0209-02-01-005


jiném jsou tato data dosažitelná (např. rodné číslo podléhá zákonu o ochraně osobních údajů, tj. nelze k němu přistupovat v registru obyvatel, ovšem v obchodním rejstříku – pokud daná osoba podniká a má zde tedy záznam – není problém tento údaj získat). Tento stav samozřejmě neodpovídá původní myšlence, spočívající ve vzájemných silných vazbách mezi registry – konkrétní údaj je uložen v rámci celého systému jen jednou a na požádání je předáván mezi registry. Odpadl by tak problém s aktualizací a konzistencí dat. O současném stavu registrů veřejné správy v ČR nejlépe vypovídá fakt, že při návštěvě každého úřadu je nezbytné opakovaně vyplňovat řadu dotazníků s údaji, které má státní správa již dávno k dispozici jinde. Mezi základní registry v ČR patří: Registr obyvatel Registr ekonomických subjektů Registr nemovitostí Registr územní identifikace

Registr obyvatel (RO) Registr obyvatel (registr občanů) spadá pod působnost ministerstva vnitra. Provoz systému je řešen na dvou úrovních. Obecní úřady spravují tzv. Okresní evidenci občanů (OEO) a slouží především jako sběrná datová centra (změny se provádějí na základě údajů poskytnutých soudy, ohlašovnami, matrikami, atd.). Tyto údaje jsou poskytovány online do centra k aktualizaci Centrální evidence občanů (CEO). CEO je veden odborem spojení a informatiky Ministerstva vnitra. CEO tyto údaje nejen centrálně spravuje, ale zároveň také vydává zprávy pro OEO, které zachycují změny mezi jednotlivými územněsprávními celky (např. stěhování občanů).Toto středisko je koncipováno jako nadřazené a referenční všem ostatním (tj. údaje v něm obsažené by neměly být v žádném dalším registru) – jaká je však skutečnost bylo již řečeno výše. Problematickou oblastí je aktuálnost dat v registru – aktualizace údajů se neprovádí on-line při zadávání dat na úrovni municipalit, ale se zpožděním. Vzniká tedy nesoulad mezi skutečným a zaznamenaným stavem. Na druhou stranu se zavedením centrálního registru podařilo odstranit duplicity v rodných číslech občanů (které slouží v současnosti jako jednoznačný identifikátor). Ještě nedávná minulost zaznamenává duplicitní či chybná rodná čísla u řady občanů, což vedlo ke zbytečným zmatkům např. při žádostech o vydávání dokladů či k problémům v lékařských ordinacích. Po více než 50 letech (rodná čísla se začala zavádět v roce 1953) se tedy tento systém stal konečně plně funkčním. V současné době se zvažuje přechod na systém čísel sociálního zabezpečení (podobně jako např. v USA). Přístup do RO je upraven zákonem č. 133/2000 Sb., o evidenci obyvatel a rodných číslech. (§ 8 – Poskytnutí osobních údajů z informačního systému – Obyvateli staršímu 15 let na základě písemné žádosti poskytuje ministerstvo, okresní úřad nebo ohlašovna územního obvodu místa trvalého pobytu písemně údaje vedené v informačním systému k jeho osobě s výjimkou údaje uvedeného v § 3 odst. 2 písm. o), který se poskytuje pouze obyvateli staršímu 18 let.). Získat tedy údaje o jiné osobě, než je osoba žadatele, by mělo být nemožné. Praxe však ukazuje, že kvůli korupčním mechanismům (které jsou v ČR poměrně silně rozvinuty – ČR zaujímá 54. místo ze 133 sledovaných zemí |13|) lze získat téměř cokoli. Další legislativní norma, která se vztahuje k RO, je zákon č. 301/2000 Sb., o matrikách, jménu a příjmení. Dle tohoto zákona jsou údaje v matrikách neveřejné (§ 7), nahlédnutí je možné pouze při uplatňování práv vůči státu či veřejné správě. Do RO má naproti tomu přístup řada orgánů veřejné správy, především policie, finanční úřady, soudy apod. I přes výše zmiňované skutečnosti jsou určité neadresné výstupy z RO přece jen volně dostupné. Na adrese http:// www.mvcr.cz/statistiky/cro/cro.htm lze nalézt řadu zajímavých agregovaných údajů. Ve spojení s hledáním v ostatních registrech by se s trochou štěstí daly najít i osobní údaje konkrétních osob.

Registr ekonomických subjektů (RES) Dynamický vývoj ekonomického prostředí v ČR po roce 1989 zapříčinil, že v registrech, zabývajících se ekonomickými aktivitami občanů a firem, panuje určité zmatení. Existuje několik verzí RES, které jsou navíc vedeny u různých orgánů státní správy: u Ministerstva financí ČR, u Ministerstva spravedlnosti ČR, u Ministerstva průmyslu a obchodu ČR, u Českého statistického úřadu.

Strana 79

© Phare CZ 0209-02-01-005


Je zřejmě, že nejvíce informací bude v registrech ministerstva financí, které zaštiťuje činnost finančních úřadů, zabývajících se výběrem daní. Na stránkách ministerstva financí lze v tomto registru dokonce vyhledávat – rozhraní pro vyhledávání ekonomických subjektů je známo jako Administrativní registr ekonomických subjektů (ARES – http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_ fr.html.cz). Zde lze při hledání konkrétních subjektů nalézt i odkazy na další registry (např. obchodní rejstřík, registr živnostenského podnikání, registr plátců DPH, centrální registr dotací). I Český statistický úřad nabízí vyhledávání ve svém RES (http://dw.czso.cz/rswj/dotaz.jsp). Z tohoto zdroje jsou údaje přejímány právě do výše zmiňovaného ARES. Ministerstvo průmyslu a obchodu nabízí vyhledávání v registru živnostenského podnikání (http://rzp.mpo.cz/) – zde jsou vedeny všechny osoby, které podnikají na základě živnostenského zákona. I tento zdroj je podkladem pro systém ARES. Ministerstvo spravedlnosti poskytuje na stránkách http://www.justice.cz přístup do Obchodního rejstříku. Zde dochází k již výše zmíněnému nesouladu, kdy je u osob uvedených v Obchodním rejstříku k dispozici řada údajů (např. rodné číslo), které podléhají zákonu o ochraně osobních údajů. Stejně jako u předchozích zdrojů se však jedná pouze o informativní zdroj a není zaručena aktuálnost a správnost nabízených údajů.

Registr nemovitostí (RN) RN je veden Českým úřadem zeměměřičským a katastrálním. Katastr nemovitostí je veřejně přístupný z důvodu tzv. jistoty obchodování. Stejně jako u obchodního rejstříku zde dochází ke zveřejnění řady údajů, které jinak podléhají zákonu o ochraně osobních údajů. Při získávání informací z RN občané komunikují s místně příslušnými katastrálními úřady, které mají podobnou strukturu, jako např. úřady finanční. Vzdálený informativní přístup je k dispozici na adrese http://nahlizenidokn.cuzk.cz/ VyberBudovu.aspx. Další evidenci všech budov nacházejících se na území ČR vede ministerstvo vnitra (http://www.mvcr.cz/adresa). Je-li navíc budova vedena jako vklad do podnikání, je možné informace o ní nalézt i v obchodním rejstříku. Řada údajů může být nalezena i v nabídce realitních kanceláří, z nichž řada nabízí do svých katalogů i vzdálený přístup přes internet.

Územně identifikační registr (ÚIR) ÚIR slouží pro získávání informací o územní příslušnosti jednotlivých municipalit z hlediska veřejné správy. Je veden ministerstvem pro místní rozvoj a ministerstvem práce a sociálních věcí. Registr ministerstva pro místní rozvoj je dostupný z adresy http://www0.mmr.cz/cgi bin/sqw1250.cgi/uir/uir.sqw a umožňuje vyhledávání informací o obcích a jejich částech a zobrazovaní dodatečných informací, jako je výměra oblasti, počet registrovaných obyvatel atd. Na stránkách ministerstva práce a sociálních věcí je umístěn Územně identifikační registr adres (databáze adres všech objektů, jimž bylo přiřazeno domovní číslo). Paradoxně se zdá být obsáhlejší než registr předchozí a je navíc nabízen i na CD pro procházení offline. Online verze je dostupná z adresy http://forms.mpsv.cz/uir/default2.jsp.

Veřejné informační systémy Povinnost orgánů státní správy zveřejňovat určité informace je dána zákonem 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím. K těmto informacím musí být umožněn dálkový přístup. Dle standardu ISVS pro zveřejňování vybraných informací o veřejné správě způsobem umožňujícím dálkový přístup (Věstník ÚVIS, ročník II/Částka 7), jsou orgány veřejné správy povinny poskytovat tyto základní informace: Povinně zveřejňované informace dle věstníku ÚVIS (ročník II/částka 7)

č. Název položky a komentář k obsahu Uvozovací text, poznámka k zobrazování 1. Úplný oficiální název povinného subjektu. Oficiální název 2. Důvod a způsob založení povinného subjektu včetně podmínek Důvod a způsob založení a principů, provozování činnosti.

Strana 80

© Phare CZ 0209-02-01-005


3. Popis organizační struktury povinného subjektu. Organizační struktura 4. Kontaktní poštovní adresa, tel, fax, oficiální e-mail, oficiální e- Kontaktní spojení mail pro elektronický podpis (pokud existuje) a pro zaručený elektronický podpis (pokud existuje), jiné možné spojení. 5. Bankovní spojení pro všechny platby od veřejnosti, které Případné platby můžete poukázat: připadají v úvahu. 6. Identifikační číslo organizace (IČO). IČO 7. Daňové identifikační číslo (DIČ). DIČ 8. Údaje o schváleném i upraveném rozpočtu a zveřejnění výkazů Rozpočet v tomto a předchozím roce: za uplynulý rok. Žádosti o informace 9. Místo a způsob, jak získat příslušné informace. Jako jedna z možností podání žádosti o informace se doporučuje použití elektronického formuláře. Pro potřebu podání žádosti o informace nemusí být aplikován elektronický podpis. 10. Kde lze podat žádost či stížnost, předložit návrh, podnět či jiné Příjem žádostí a dalších podání dožádání anebo obdržet rozhodnutí. 11. Místo, lhůta a způsob, kde lze podat opravný prostředek proti Opravné prostředky rozhodnutí povinného subjektu, a to včetně výslovného uvedení požadavků, které jsou v této souvislosti kladeny na žadatele, jakož i popis postupů a pravidel, která je třeba dodržovat při těchto činnostech. 12. Název příslušného formuláře a způsob a místo, kde lze takový Formuláře formulář získat. Doporučuje se vzory formulářů zveřejnit způsobem, umožňujícím dálkový přístup, s aktivním odkazem. 13. Popisy postupů (návody pro řešení životních situací) (viz dále Návody pro řešení nejrůznějších životních situací kapitola 5). Doporučuje se umístit do této části informací aktivní odkaz na popisy postupů (návody pro řešení nejrůznějších životních situací). 14. Přehled nejdůležitějších předpisů, podle nichž povinný subjekt Nejdůležitější předpisy zejména jedná a rozhoduje, které stanovují právo žádat informace a které upravují další práva občanů ve vztahu k povinnému subjektu, a to včetně informace, kde a kdy jsou tyto předpisy poskytnuty k nahlédnutí. Pokud je to možné, doporučuje se na takové předpisy zřídit aktivní odkazy. 15. Sazebník úhrad za poskytování informací. Sazebník úhrad za poskytování informací Výroční zpráva podle zákona č. 106/1999 Sb. 16. Výroční zprávy o činnosti subjektu v oblasti poskytování informací za období minimálně dvou předchozích kalendářních let. Doporučuje se, aby byly snadno přístupné i starší zprávy, například v archivu dokumentů. Seznam organizací 17. Seznam všech rozpočtových, příspěvkových, zřizovaných, řízených a jiných organizací, které jsou povinným subjektem zřízeny nebo jsou jakkoli pravidelně navázány na rozpočet povinného subjektu. Pojem vzdáleného přístupu je v následujících odstavcích chápán především jako přístup k informacím prostřednictvím internetu (jde o určité zjednodušení, neboť žádost o poskytnutí informace se podává ústně nebo písemně, a to i prostřednictvím telekomunikačního zařízení). Vzhledem k tomu, že dálkový přístup k veřejným informacím je v drtivé většině realizován právě prostřednictvím internetu, není snad toto zjednodušení na závadu. Ještě donedávna (léto 2004) platilo, že sice existovaly standardy, které určovaly, jaké informace mají být zveřejněny, bohužel však neexistoval předpis, který by jednoznačně stanovil formu těchto údajů. Řada organizací tedy sice splnila svoji povinnost vyplývající z výše uvedeného zákona, podoba jejich webových rozhraní však nejen neodpovídala zažitým standardům pro tvorbu www stránek |14| (ty jsou koneckonců pouze doporučené, a nikoli závazné), ale přímo znemožňovala určitým skupinám uživatelů přístup k nabízeným informacím. Informace veřejné správy musejí totiž být přístupné všem občanům, tedy i lidem, kteří mají např. poruchy motorických funkcí a nemohou ovládat běžná polohovací zařízení – myš, klávesnici, dále pak i nevidomým, kteří k prohlížení internetu používají hlasová zařízení a mají problémy např. s interpretací obrázků. Dle usnesení vlády ze dne 18. června 2003 č. 596, ke zprávě Plnění Národního plánu vyrovnávání příležitostí pro občany se zdravotním postižením v roce 2002, bylo ministerstvu informatiky uloženo připravit standard ISVS, který stanoví podmínky zveřejňování vybraných informací dálkovým přístupem ve shodě s pravidly WAI |15| (Web Accessibility Initiative). Problematika přístupnosti byla zahrnuta i do novely zákona 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné

Strana 81

© Phare CZ 0209-02-01-005


správy. Výsledkem těchto snah je vytvoření pravidel pro tvorbu přístupného webu (Best Practice – pravidla pro tvorbu přístupného webu), na nichž se podíleli pracovníci Sjednocené organizace nevidomých a slabozrakých (SONS), vybraní webdesigneři, konzultanti z oboru www technologií a pracovníci ministerstva informatiky. Pravidla pro tvorbu přístupných webů veřejné správy tedy existují, problematickou oblastí však zůstává způsob kontroly jednotlivých systémů a možnosti sankcionování při nedodržení těchto postupů. Tato otázka nebyla dosud vyřešena a organizace zatím nejsou žádným způsobem nuceny tato pravidla dodržovat.

Městské informační systémy Zákon č. 106/1999 o svobodném přístupu k informacím ukládá podobné povinnosti i orgánům státní samosprávy. Obce a města tedy stojí před otázkou, jak nejefektivněji (tj. v povinném rozsahu a s využitím co nejmenších nákladů) distribuovat zmiňované údaje. Některé obce zvolily cestu tvorby vlastních publikačních systémů – tento způsob však ve většině případů nebyl příliš úspěšný (jen těžko se lze domnívat, že obecní úřady disponují odborníky na návrh a tvorbu systémů). Další začaly hledat, zda neexistuje nějaké stávající komerční řešení. V dnešní době je zřejmě nejrozšířenějším městským systémem systém vismo |16| (malé v na začátku je v pořádku; veřejné informační služby měst a obcí). Nasazení tohoto systému přináší celou řadu výhod, obec nemusí dokonce ani disponovat vlastním serverem (může využívat prostor nabízený poskytovatelem systému vismo) a nemusí mít ani přístup na internet (ke zveřejnění lze použít i datové médium). Vismo dále spolupracuje i s nejběžnějšími kancelářskými balíky – úředník tedy nemusí vědět nic o technologii www, pouze nahraje do systému dokument, vytvořený v některém z dostupných editorů, a vismo tento vstup automaticky transformuje do podoby vyžadované rozhraním www. Dalšími dostupnými městskými informačními systémy je např. systém Radnice VERA |17| , MUNIS |18| nebo KEO |19| (Kompletní Evidence Obce).

E-Government E-Government je dalším krokem v rozvoji veřejné správy směrem k ideálům informační společnosti. Jedná se tedy o oboustranný informační tok mezi správním orgánem a občanem. Schematicky by bylo možné vyjádřit principy eGovernmentu například takto: Struktura e-Governmentu

Strana 82

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zdroj: Pokorný, J., Přibil, J.,: Informační systémy veřejné správy, podpůrný učební text, FM VŠE, Jindřichův Hradec 2003

Dalši alternativy vzdáleného přístupu V předchozí kapitole byl vzdálený přístup omezen pouze na přístup prostřednictvím internetu. Ačkoli je to způsob zdaleka nejpoužívanější, je třeba alespoň v krátkosti představit i další alternativy: Mobilní přístupová zařízení – především mobilní telefony (v ČR má v současné době mobilní přístroj devět z deseti občanů, proto má tento způsob svoji nespornou budoucnost – především ve spojení s mobilním internetem). V dnešní sobě jsou nejčastěji využívány technologie SMS, WAP a MMS. Digitální televize (DTV) – jedná se o další stupeň v televizním vysílání. V zahraničí již projekt DTV nějaký čas běží, v ČR se teprve plánuje pilotní spuštění v omezené lokalitě. Oproti vysílání analogovému může být DTV do jisté míry interaktivní a využít lze například i technologie teletextu. Telefony – pevné telefonní přístroje jsou spíše přeceňovaným komunikačním kanálem – nejedná se o multimediální kanál (přenáší se pouze hlas, data a video přenášet v současné době nelze). Vzniká také problém, jak ověřit totožnost volajícího a jak zajistit, aby se tazatel dovolal tam, kam potřebuje (řešením, byť velmi nedokonalým, je použití automatických hlasových rozhraní, která nabízejí základní navigaci žadatele – jedná se o ono známé „pro rozhovor s operátorem stiskněte jedničku“). Informační kiosky – jedná se o standardní osobní počítač s připojením na internet, umístěný na veřejně přístupném místě. Z estetických a bezpečnostních důvodů bývá uzavřen do kovové schránky. Ovládání obvykle probíhá přes dotykovou obrazovku, dále lze použít i další vstupní zařízení, např. čtečky karet, snímače otisků prstů apod. Kiosek pak nabízí buďto speciálně vymezený okruh informací (např. zařízení na úřadech práce nabízí pouze informace o volných místech), nebo umožňuje standardní přístup na internet se všemi jeho výhodami. Veřejná přístupová místa – jedná se o analogii s veřejnými telefonními stanicemi, které byly naprosto běžné ještě před nedávnou dobou. Vyplatí se především v místech, kde dosud existují problémy s konektivitou občanů (malé a vzdálené obce). I takové zařízení má svůj smysl, neboť je zcela jistě jednodušší zajít kvůli vyřízení agendy na obecní úřad, kde je přístupové zařízení umístěno, než jet hromadnou dopravou do nejbližšího města a řešit problémy osobně.

Vývoj e-Governmentu První projekty e-Governmentu se začaly objevovat v USA a zemích západní Evropy počátkem 90. let minulého století. V ČR se tato myšlenka objevuje o něco později a toto zpoždění se dosud nepodařilo dohnat. Výsledkem úvah o e-

Strana 83

© Phare CZ 0209-02-01-005


Governmentu v ČR se stala Státní informační politika, která byla přijata usnesením Vlády České republiky č. 525 ze dne 31. května 1999. Další legislativa brzy následovala (např. zákon 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy, standardy ISVS publikované ve věstnících ÚVIS atd). Konkrétním krokem k naplnění vize o e-Governmentu je např. pilotní projekt podatelny.cz |20|. Elektronická komunikace s vybranými orgány může probíhat ve třech úrovních: Občan si vytiskne požadovaný formulář, ručně jej vyplní a poté jej osobně doručí na příslušný orgán veřejné správy – odpadá tedy cesta na úřad pro blanket. Občan vyplní elektronický formulář, poté jej vytiskne a opět jej osobně doručí na příslušný úřad – opět odpadá cesta pro blanket, oproti předchozímu způsobu však lze provést alespoň základní kontrolu pravdivosti a smyslu vyplňovaných údajů. Občan vyplní formulář a odešle ho elektronicky na příslušný úřad – jedná se tedy o plně elektronické podání dokumentu. Cílem e-Governmentu je samozřejmě třetí varianta, která ovšem vyžaduje zabezpečení prostřednictvím elektronického podpisu. Dalším projektem v rámci e-Governmentu v ČR je třeba Portál veřejné správy České republiky |21|. Toto rozhraní by mělo být vstupní branou do informační nabídky orgánů veřejné správy v CŘ. Na počátku tazatel vybere, zda jeho dotaz spadá do kategorie občan, podnikatel nebo cizinec. Další úrovně nabídky jej již navigují na stránky jednotlivých ministerstev a úřadů podle toho, jaké informace požaduje. Projekty e-Governmentu jsou v České republice na počátku vývoje a trpí dětskými nemocemi. Nelze než doufat, že jejich brzkému plnému nasazení nebude stát nic v cestě a že největší problémy, se kterými se potýkají (především vydávání elektronických podpisů), se stanou brzy minulostí.

Kontrolní otázky 1. Definujte pojem data, informace a znalosti, zaměřte se na hlavní rozdíly. blíže kapitola Úvod do problematiky – základní vymezení pojmů data, informace, znalosti 2. Zkuste se zamyslet alespoň nad třemi dalšími příklady a prezentujte na nich rozdíly mezi daty, informacemi a znalostmi. Vyberte takové, se kterými se setkáváte ve svém okolí. odpověď 3. Definujte rozdíl mezi softwarem a hardwarem. blíže kapitola Dvě oblasti IT 4. Zamyslete se nad technickými prostředky IT, s nimiž se denně setkáváte, zkuste u každého určit, zda se jedná o aktivní, nebo pasivní prvek (u hardwaru) a do jaké kategorie spadá (u softwaru). odpověď 5. Vysvětlete pojem informačního systému. Co je jeho účelem? blíže kapitola Informační systémy

Strana 84

© Phare CZ 0209-02-01-005


6. Jaké hlavní typy životních cyklů IS znáte? Který byste preferovali jako projektový manažer v organizaci a proč? blíže kapitola Životní cyklus IS 7. Jaké typy hlavní dokumentace projektu znáte? V jakých fázích životního cyklu IS je na dokumentaci kladen největší důraz? blíže kapitola Fáze 6, Fáze 8 8. Zamyslete se, jaký informační systém používáte v organizaci, kde pracujete. Zkuste určit, v jaké fázi životního cyklu se tento IS nachází. Specifikujte kritické faktory, které by mohly ovlivnit úspěšnost nasazení tohoto IS v dané fázi. odpověď 9. Pokuste se načrtnout schéma vyjadřující hierarchii základních typizovaných úloh IS. Zkuste krátce definovat základní úrovně. blíže kapitola Typizované úlohy řešené prostřednictvím IS 10. Zamyslete se, jaké typizované úlohy ve vaší organizaci jsou realizovány prostřednictvím některého z výše uvedených druhů IS. Zkuste specifikovat oblasti (úlohy) ve vaší organizaci, které by bylo možné dále automatizovat prostřednictvím nějakého IS. Do jaké kategorie byste vybraný systém zařadili? odpověď 11. Mezi základní registry patří: a. b. c. d.

registr motorových vozidel registr nemovitostí registr hospodářských zvířat registr obyvatel odpověď

12. Platí povinnost zveřejňovat určité informace i pro orgány státní samosprávy? odpověď 13. Je standardizována forma údajů, které musejí orgány veřejné správy i samosprávy zveřejňovat a umožnit k nim dálkový přístup? odpověď 14. Je internet jedinou formou dálkového přístupu? odpověď 15. Definujte pojem e-Governmentu. blíže kapitola Informační systémy ve veřejné správě, E-Govrenment 16. Jaké alternativy dálkového přístupu kromě internetu znáte? odpověď 17. Sleduje situace v ČR poslední trendy v oblasti eGovernmentu? odpověď 18. Znáte nějaké pilotní projekty e-Governmentu v ČR? odpověď

Strana 85

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 8 Projektový cyklus Cíl

Po prostudování tohoto textu by měl být čtenář schopen dbát na základní prvky řízení projektů a to jak v přípravné fázi, tak ve fázi realizační. Pro tuto kapitolu byl zvolen přístup k projektovému řízení, tak, jak jej definují dokumenty Evropské komise. Text tak prování čtenáře jednotlivými fázemi realizace, upozorňuje na případná rizika a možnosti jejich omezení. Uživatel těchto studijních materiálů nemusí být nutně sám tím, kdo je odpovědný za přípravu, nebo vedení projektu. Může se ale stát , že obec, nebo kraj, který ho zaměstnává, projekt k financování z fondů Evropské unie předloží, nebo bude partnerem takového projektu. Potom je vysoce pravděpodobné, že informace uvedené v následující kapitole budou vhodným doplněním znalostí uživatelů těchto studijních materiálů. Klíčová slova

Projektový cyklus, projektová příprava, identifikace projektu, formulace projektu, implementace projektu, řízení projektů, SWOT analýza, monitoring, evaluace, řízení rizik, logický rámec, strom problémů, strom cílů, indikátory cílů. Další materiály ke studiu

Aid Delivery Methods, Project Cycle Management Guidelines, Volume 1, European Commission 2004 Florio, M.; Finzi, U.; Genco, M.; Levarlet, F.; Maffii, S.; Tracogna, A.; Vignetti, S.; Guide to cost – benefit analysis of investment projects; Evaluation Unit, DG Regio, European Commission Stránky Generálního ředitelství pro regionální politiku Evropské komise: http://www.europa.eu.int/comm/regional_ policy/index_en.htm Stránky Ministerstva pro místní rozvoj ČR věnované fondům Evropské unie: http://www.strukturalni-fondy.cz Předpokládaná doba studia

5 hodin.

Úvod Postupy a metody projektového řízení se čím dál více promítají i do veřejného sektoru. Již v období před vstupem České republiky do Evropské unie se tato problematika začala objevovat ve větší míře a to díky programu Phare. Po vstupu se velice zintenzívnilo využití metod projektového řízení, zejména ve vztahu využití podpory Strukturálních fondů a Fondu soudržnosti. S tím také vzrostla potřeba znalosti metod projektového řízení, ale zejména však dovednosti využít jich v praxi. V tomto textu jsou čtenářům poskytnuty informace o přípravě a následném řešení projektu, jeho vzniku a udržitelnosti výsledků. Jde o komplexní pohled na tuto problematiku. V některých částech jsou uvedeny metodické postupy projektového řízení, které nejsou přímo vyžadovány po žadatelích o podporu ze Strukturálních fondů, nicméně jsou vhodné pro projektové řízení i bez ohledu na to, zda jejich využití je, nebo není vyžadováno. Struktura kapitoly vychází od situace, kdy vznikne potřeba řešit určitý problém, přes sestavení projektu na jeho řešení, až po dokončení daného projektu a tedy i vyřešení původního problému.

Strana 86

© Phare CZ 0209-02-01-005


Několik poznámek k terminologii Terminologie v kontextu Společenství obsahuje značné množství klíčových slov. Jejich používání sjednocuje základ celého procesu a vytváří pevný kontext. V různých fázích vývoje se bohužel pracovalo s různými termíny i překlady těchto klíčových slov a přikládal se jim různý výklad. Adaptace prostředí v nových členských zemích nastavila ne jednu překážku uplatnit historicky neověřené principy za pochodu a v rekordně krátkém období ve srovnání se západní Evropou. Mnoho zainteresovaných pracovníků si potom v tomto období osvojilo pojmy nesoucí význam ne zcela shodný s platformou Společenství. Ještě dnes není tento stav ideální, a proto čtenáře upozorňujeme nato, že některé pojmy se z mnoha důvodů mohou lišit od zde předkládaného materiálu. Přestože řízení projektového cyklu je univerzální metodou pro použití na prakticky jakékoli úrovni řízení, dokumenty Společenství, které se touto tématikou zabývají, se obvykle vztahují k sektorovým programům. Proto je řízení a sestavení projektů adresováno zejména subjektům relevantním po linii tohoto kanálu distribuce. Zde popisované poznatky jsou striktně odvozovány od dokumentů EU, které byly zpřístupněné na konci jara 2004, a drží se tedy pouze těchto znění. Je proto naprosto nezbytné, aby se čtenář snažil osvojit si principy řízení projektového cyklu a logického rámce, které jsou páteří aktivit a názorové platformy celého procesu a které, na rozdíl od některých pojmů, se od přijetí na počátku devadesátých let prakticky nezměnily. Pro přesné uchopení těchto pojmů uvádíme jejich definice také v původním znění.

Některé vybrané termíny k logickému rámci a projektovému cyklu Některé vybrané termíny k logickému rámci a projektovému cyklu

TERMÍN

OBSAH V AJ/ČJ Individuals or institutions that may – directly or indirectly, positively or Stakeholders negatively – affect or be affected by a project or programme. Jednotlivci nebo instituce, které mohou – buď přímo, nebo i nepřímo, pozitivně nebo negativně – ovlivnit nebo být ovlivněni projektem nebo Stakeholders* programem. Are those who benefit in whatever way from the implementation of the Beneficiaries project. Příjemci pomoci Ti, kteří jakoukoli formou těží z výsledků implementace projektu. Příjemci mohou být rozlišeni na: The group/entity who will be directly positively affected by the project at Target group(s) the Project Purpose level. This may include the staff from partner organisations. Skupina/objekt (entita) která bude přímo pozitivně ovlivněna projektem Cílová(é) skupina na úrovni účelu. (viz obr. 1) Toto může zahrnovat i zaměstnance z (y) partnerských organizací. Those who benefit from the project in the long term at the level of the society or sector at large, e.g. „children“ due to increased spending on Final health and education, „consumers“ due to improved agricultural beneficiaries production and marketing. Ti, kteří mají užitek z projektu v dlouhodobém horizontu na úrovni společnosti nebo sektoru ve své agregátní podobě, např. „děti“ na základě Koneční uživatelé zvýšených dotací na zdraví a vzdělávání, „zákazníci“ na základě zlepšené zemědělské produkce a marketingu. Those who implement the projects in-country (who are also stakeholders, Project partners and may be a ‘target group’). Ti, kdo implementují projekt v příslušné zemi (jsou také „stakeholders“ a Partneři projektu mohou být i cílovou skupinou). * Obvykle se nepřekládá do ČJ Přesné znění těchto termínů v Nařízení Rady (ES) č. 1260/99: „akce“ znamená každý projekt nebo akci, prováděné konečnými příjemci pomoci; „koneční příjemci“ představují orgány a veřejnoprávní nebo soukromé firmy odpovědné za zadávání zakázek akcí. V případě programů pomoci podle článku 87 Smlouvy a v případě pomoci poskytované orgány jmenovanými členskými státy jsou konečnými příjemci ty orgány, které tuto pomoc poskytují.

Příprava a realizace projektů

Strana 87

© Phare CZ 0209-02-01-005


Následující části textu jsou věnovány projektovému cyklu obecně. Od jeho plánování přes realizaci až po vyhodnocování. V některých částech budou uváděny i takové projektové techniky, které nejsou přímo vyžadovány při předkládání žádostí, nicméně mohou pomoci v přípravě a hlavně samotném řízení kvalitních projektů. Vlastní projekt začíná již ve chvíli zrodu myšlenky, projektové ideje. Obvykle vzniká záměr realizace určitého projektu na základě reálně existujícího problému. Projekt je pak koncipován jako jeho řešení. Poté se diskutuje o možnostech řešení (identifikační fáze). Následuje formulační fáze a příprava projektu. Ve chvíli, kdy je rozběhnuta realizace, probíhá realizační fáze. V okamžiku, kdy tato fáze skončí a skončí s ní i financování projektu ze strany Evropské unie, jsou aktivity projektu financovány jiným způsobem, nastává fáze udržitelnosti. Ve schématu jsou znázorněny jednotlivé fáze. Ve skutečnosti však může být poměr mezi časovými délkami samozřejmě jiný, než je uvedeno. (Mnohdy může příprava projektu trvat několik let a projekt samotný je realizován za pár měsíců.) Jednotlivé fáze projektu

Projekt jakožto sled aktivit namířených k dosažení jasně specifikovaných cílů v daném čase a s danými zdroji by měl obsahovat: jasně definované účastníky, včetně přímé cílové skupiny a nepřímých uživatelů projektu; jasně definované postupy, koordinaci aktivit a finančního plnění; monitorovací a hodnotící systém; odpovídající ekonomické a finanční analýzy. Projektový přístup má i jisté slabiny, pokud jsou hledány různé zdroje financování: neodpovídající přístup cílových skupin k výstupům projektu a problémy s udržitelností aktivit po skončení financování; velké množství sponzorských organizací (nejen Evropské unie) a z toho plynoucí nejednotnost formálního obsahu projektů (podoba formulářů žádostí, podávání zpráv, způsoby financování atd.); oddělené způsoby řízení, financování a monitorování projektů mohou vést k oslabování efektivity a průhlednosti financování různých aktivit.

Projektový cyklus Projektový cyklus

Strana 88

© Phare CZ 0209-02-01-005


Výše uvedený cyklus uvádí několik základních principů při přípravě a realizaci projektů. Nejprve dochází k identifikaci problému, který má být vyřešen. V praxi pak k této fázi následuje hledání vhodných finančních zdrojů pro jeho řešení a zároveň nastává identifikování samotného projektu. Ve chvíli, kdy jsou splněna základní kritéria, můžeme postoupit k formulaci samotného projektu. Následuje realizace aktivit projektu, které jsou monitorovány samotným řešitelem, a posléze dochází k jejich vyhodnocování. Výsledky hodnocení mají vliv na další průběh samotného projektu, případně mohou pomoci k definování priorit na úrovni programů. Význam jednotlivých etap, případně jejich délka, se může lišit projekt od projektu. Projektový cyklus popisuje řídící a rozhodovací aktivity v průběhu celého projektu (včetně klíčových úkolů, rolí a odpovědností, klíčových dokumentů a rozhodovacích možností) a pomáhá k zajištění toho, že: projekt je podporován ze strany partnerů a je v souladu s cíli Společenství; projekt odpovídá odsouhlasené strategii a skutečným problémům cílových skupin; projekt je realizovatelný ve smyslu realisticky dosažitelných cílů v rámci podmínek, ve kterých je projekt realizován (včetně kapacit realizujících subjektů); výsledky projektů jsou udržitelné. K tomu, aby bylo dosaženo těchto cílů projektového cyklu: je nutná účast klíčových partnerů (zvláště na místní úrovni); je užívána technika logického rámce; je užíváno hodnocení kvality v každé z fází projektového cyklu; pokud vystupují v procesu nějaké dokumenty, pak musí vhodně podporovat rozhodovací procesy v projektu.

Kvalitativní rámec projektu Kvalitativní rámec projektu

Strana 89

Závažnost projektu Projekt je v souladu s prioritami programů, do kterých je zařazen.

Realizovatelnost projektu Projekt je dobře připraven a jeho výstupy odpovídají potřebám cílových skupin.

Je v souladu s politikami Společenství. Je v souladu s národními politikami, případně strategickými záměry sektorových nebo regionálních programů. Významnou roli hrají partneři projektu a jeho cílové skupiny, přičemž jsou jasně definovaní s

Cíle (celkový a specifické), výsledky projektu a aktivity jsou jasné, logické a odpovídají identifikovaným potřebám. Zdroje a náklady jsou definovány, projekt je finančně životaschopný a má pozitivní ekonomické výsledky. Řízení projektu a financování je jasné a posiluje dlouhodobou institucionální udržitelnost.

Efektivní řízení projektu Projekt poskytuje podporu cílovým skupinám a je dobře řízen. Projekt stále odpovídá prioritám programů a je realizovatelný. Cíle projektu jsou dosaženy. Projekt je vhodně řízen těmi, kdo nesou přímou odpovědnost za jeho implementaci. Udržitelnost je zajištěna.

© Phare CZ 0209-02-01-005


přesně vymezenými pravomocemi, odpovědnostmi a typy aktivit. Byla provedena analýza kapacit pro řešení projektu z pohledu zúčastněných institucí. Problémy byly důkladně analyzovány a bylo využito zkušeností z předchozích projektů, případně programů.

Monitorovací a hodnotící systémy a audit jsou jasné a použitelné s ohledem na potřeby kvalitní realizace projektu. Předpoklady a rizika projektu jsou identifikovány a jsou připraveny varianty řešení. Projekt je udržitelný z pohledu ochrany životního prostředí, technické realizace a sociálních dopadů.

Pro zajištění kvalitní přípravy a řešení projektu je samozřejmou nutností dostatek času, finančních zdrojů a zkušení řešitelé na odpovídající úrovni. Mnohdy jsou tyto zdroje (časové, finanční a personální) kombinovány podle vnějších podmínek a náročnosti. Potřeba vysoce kvalifikovaných odborníků zvýší například tlak na finanční náročnost projektu. Kritéria používaná pro hodnocení úspěšnosti projektu: relevance; hospodárnost; účinnost; dopady; udržitelnost.

Identifikační fáze projektu (přípravná fáze) V této fázi se hledají možné způsoby řešení problému. Mohou se samozřejmě objevit i taková řešení, která budou posléze shledána jako nerealizovatelná. V tuto chvíli jde však hlavně o nabízení možných způsobů řešení. Již na samotném začátku přípravy projektu a poté v průběhu jeho koncipování se rozhoduje o tom, zda bude projekt úspěšný, či nikoli. Způsob přípravy ovlivní nastavení parametrů projektu v jeho druhé – realizační, a posléze i v závěrečné fázi – fázi udržitelnosti aktivit. Aby nedošlo k případným pochybením již v úvodu přípravy projektu, je vhodné, ne-li nutné, učinit následující kroky. Zahrnout do přípravy cílové skupiny a partnery, kteří mohou projektu pomoci, nebo mu naopak uškodit, a umožnit jim diskuzi o projektu a účast na rozhodovacím procesu o aktivitách projektu (vládní instituce, nevládní organizace, další přispěvovatele atd.). V této fázi jde jak o věcnou stránku projektu, tak i o zdroje pro jeho financování. Podniknout přípravné práce k identifikaci projektové ideje. Připravit základní seznam aktivit projektu a jejich financování podle návrhu jednotlivých partnerů, zúčastněných při přípravě projektu. Podrobit analýze základní koncept projektu a způsoby jeho zajištění finančními zdroji a získat další odpovídající informace, které mají vliv na jeho případnou realizaci. Zhodnotit ve spolupráci s partnery základní koncept projektu a rozhodnout o dalším postupu. Zda dále tuto myšlenku rozvíjet do podoby projektu, či nikoli (někdy je nutné rozhodnout o předběžné studii proveditelnosti). Pokud si projektový záměr zaslouží další pokračování, pak je nutno začít připravovat jeho návrh a první projektové fiche. V průběhu identifikace projektu je nanejvýš vhodné dbát na následující podmínky: aby projekt odpovídal politickým a ekonomickým prioritám konkrétních programů, pro které je uvažován (pokud u někoho žádáme o podporu, musí projekt odpovídat i jeho záměrům); začlenění partnerů do přípravy projektu, včetně hodnocení jejich schopnosti realizovat navrhované aktivity; aby byla provedena dostatečná analýza řešeného problému, včetně horizontálních témat (životní prostředí, rovnost pohlaví, účast na rozhodování atd.); zároveň je nutno aktivity projektu brát v úvahu i v souvislosti s dalšími projekty a iniciativami, ať jde o projekty již dokončené, běžící, nebo připravované (někdy se objevují projekty, kdy jejich řešení může připravovat i někdo jiný); aby byla analýza předběžných cílů a strategie vnitřně konzistentní s logickými vazbami (bude podrobněji vysvětleno u logického rámce); na zhodnocení zdrojů a nákladů řešení; na předběžné zhodnocení projektového řízení (kapacit), koordinačního a finančního uspořádání a také následnou udržitelnost aktivit z pohledu ekonomického, ochrany životního prostředí, technického a sociálních dopadů.

Strana 90

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hodnocení významu projektu Hodnocení významu projektového záměru vychází z jeho vnitřních a vnějších podmínek. Význam se odvozuje od zasazení do rámce priorit účasti partnerů a cílových skupin v projektu a zhodnocení v rámci změn okolí projektu (jiné projekty atd.) Pokud je projekt, respektive možné varianty řešení, v souladu s programovými prioritami, pak je jeho návrh v souladu s politikami Společenství a jsou uvedeny logicky promyšlené argumenty. Tyto argumenty demonstrují, jak projekt odpovídá prioritám programu a rozvojovým potřebám. Zároveň je konzistentní s rámcem daného programu a dalších souvisejících dokumentů. Kromě úrovně Společenství a jeho záměrů, by měl projekt odpovídat také úrovni národních politik. Tento přístup navíc umožňuje zasazení do kontextu již probíhajících aktivit. Klíčoví partneři a cílové skupiny jsou jasně definované, rovnost příležitostí a institucionální kapacita analyzována a zajištěna (i s dopady na místní úroveň). Tam, kde je to vhodné, je uveden socio–ekonomický statut cílových skupin. Zároveň je v této fázi přípravy projektu vhodné popsat minulé a stávající partnery a jejich identifikaci včetně konzultačního procesu (kdo, jak, kdy) s uvedením jejich očekávání a zájmů. V této fázi je nanejvýš vhodné také definovat případné konfliktní záležitosti mezi partnery, protože v této fázi je možné je poměrně snadno vyřešit. Pokud jsou již vybráni partneři pro projekt, pak je nutné diskutovat o jejich technických, personálních a manažerských schopnostech, kterými se mají účastnit na projektu a to jak jejich slabé, tak i silné stránky. Zároveň je vhodné doplnění vazby zdrojů (ať již ve finanční, nebo naturální podobě) na aktivity a partnery. V této fázi je také vhodné provést analýzu možných problémů, spojených s realizací projektu, přičemž jsou hodnoceny příčiny a následky jednotlivých aspektů. K řešení se obvykle využívá tzv. stromu problémů v kombinaci se stromem cílů a SWOT analýza (viz dále). Zkušenosti získané z již běžících a realizovaných, případně dalších plánovaných projektů a jejich začlenění do připravovaného návrhu je vhodné zařadit do vlastního projektového záměru. Na jejich základě je totiž možné stavět další projekty. Mohou být využity zkušenosti z realizace v témž sektoru, případně za obdobných podmínek (známý například z hodnotících zpráv). Zároveň je velkou výhodou znalost stávajících podmínek a probíhajících (i konkurenčních) projektů a jejich vzájemná doplňkovost.

SWOT analýza Další technikou, která se uplatní v této fázi přípravy projektu, je SWOT analýza. Jedná se opět o poměrně jednoduchý, avšak účinný nástroj projektové přípravy. Jde o charakteristiku stávajících problémů, potřeb (popis současné situace pomocí SWOT analýzy – analýzy silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení – překážky při realizaci projektu, rizika apod.). Dochází ke zhodnocení pozitivních a negativních faktorů, které mohou zevnitř i zvenku ovlivnit průběh řešení a realizace projektu zejména z hlediska dosažení projektovaných výsledků a splnění všech stanovených indikátorů. SWOT analýza

Pozitivní faktory Vnitřní podmínky

S (silné stránky – strengths)

Vnější podmínky

O (příležitosti – opportunities)

Negativní faktory W (slabé stránky – weakness) T (hrozby – threats)

Při sestavování SWOT analýzy je vhodné mít již stanovený celkový cíl plánovaného projektu. V některých případech se totiž může jeden faktor stát buď podpůrným, nebo naopak omezujícím faktorem. Takovým příkladem může být snaha o hospodářský rozvoj určitého regionu, ve kterém je zastoupena průmyslová výroba. Pokud je cílem rozvoj regionu prostřednictvím zmíněné průmyslové základny, pak tento aspekt spadá pod silné stránky. Pokud je však cílem rozvoj prostřednictvím turistického ruchu, pak se může průmyslová základna stát velice snadno slabou stránkou a omezujícím faktorem. Jistým vodítkem pro rozlišení příslušnosti jednotlivých faktorů je to, že v levé části tabulky (silné stránky a příležitosti) jsou faktory, které napomáhají k dosažení stanoveného cíle. Naopak v pravé části tabulky (slabé stránky a hrozby) jsou faktory, které brání dosažení cíle. Rozlišení toho, zda jde o vnitřní, či vnější podmínky, je také poměrně jednoduché. Pokud daný aspekt neexistuje ve chvíli, kdy neexistuje zkoumaný subjekt (v našem případě to je region a průmyslové podniky), pak jde o vnitřní podmínky – v tomto příkladě neexistence regionu a neexistence průmyslových podniků. Naopak vnější podmínkou je např. členství České republiky v Evropské unii, které je faktem bez ohledu na daný konkrétní region (neuvažujeme existenci regionu ani průmyslových podniků).

Strana 91

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pro návrh projektu jsou významné jak pozitivní, tak negativní faktory. Strategie řešení je volena se snahou o využití pozitivních faktorů a naopak eliminaci negativních. Negativní faktory mají ještě jeden aspekt: pokud je v návrhu uvedeno riziko v podobě slabých stránek, pak je nanejvýš pravděpodobné, že projekt je nekvalitní. Vnitřní faktory je totiž předkladatel schopen změnit sám, a pokud s nimi počítá jako s riziky projektu, naznačuje tím, že není schopen přistoupit k řešení problémů, a tudíž je vysoce pravděpodobné, že by projekt nedovedl projekt k vytyčenému cíli. V případě vnějších hrozeb je tomu jinak. Pokud jsou v návrhu uvedeny, je vidět, že předkladatel uvažoval nad riziky, které sám není schopen ovlivnit, nicméně o nich přemýšlí a má připravené variantní scénáře řešení předloženého projektu. Samozřejmě si musí dát pozor na to, zda není příliš vysoká pravděpodobnost konkrétní rizikové situace, protože v takovém případě je účelnější takový projekt dále nepřipravovat. V některých případech se může stát, že postupem realizace projektu se mění některé vnější faktory a například z hrozeb se mohou za určitých podmínek stát i příležitosti. Proto je vhodné občas provést přezkum SWOT analýzy a ověřit její stálou platnost.

Hodnocení proveditelnosti projektu V rámci identifikace proveditelnosti projektu je hlavním cílem příprava kvalitního návrhu se zjevnými a udržitelnými přínosy pro cílovou skupinu. Jde o předběžnou diskusi o cílích projektu, jejich jasnost, srozumitelnost a logickou vazbu směřovanou na reálné potřeby cílových skupin. Již v této fázi se vede diskuze o srozumitelnosti celkového cíle projektu, odpovídající sektorovým cílům či programovým cílům a přínosům realizace projektu pro tyto cíle. Z tohoto důvodu je též nutné jasně definovat a specifikovat přímé příjemce projektu, kteří jsou vymezeni v cílových skupinách, a vazbu na analýzu problémů, kterým čelí cílové skupiny. Kromě tohoto vztahu by se již měly rýsovat výstupy a dopady projektu v podobě zlepšení služeb, usnadnění přístupu ke službám či znalostem, které přímo podporují dosažení důvodu pro realizaci projektu. Významnou částí hodnocení proveditelnosti projektu je předběžné hodnocení nákladů a zdrojů jejich krytí. Takové hodnocení však vyžaduje, aby byly předpokládané náklady jasně vymezené. Přičemž je jasné, jaké jsou investiční náklady a jaké běžné výdaje spojené s průběhem projektu, včetně příspěvků různých partnerů. Zvláště jsou pak stanoveny odhady pravidelných nákladů a hodnocení schopnosti místních partnerů dostát těmto nákladům po skončení investiční fáze projektu. Tam, kde je to vhodné, se provedou vstupní odhady finanční a ekonomické životaschopnosti projektu a požadavky pro ekonomickou a finanční analýzu nákladů a přínosů projektu. Kromě finančních zdrojů vstupují do projektů též zdroje institucionální. Zejména pak řídící odpovědnosti jednotlivých partnerů, respektive projektových manažerů. Předpokládaný způsob řízení projektu (celkové řízení projektu, definování rolí, řídící výbor projektu tam, kde je to vhodné atd.) by měl jasně vymezovat koordinaci aktivit a také umožnit cílovým skupinám přístup k výsledkům projektu. Zároveň by měl systém řízení umožňovat efektivní monitoring a hodnocení realizace projektu vzhledem ke stanoveným cílům. Dalším aspektem je to, zda je projekt akceptovatelný a udržitelný z pohledu ochrany životního prostředí, technické realizace a z hlediska sociálního. Pro projekt je nutné přichystat odpovídající hodnocení dopadů na životní prostředí a rozsah případných dalších studií. Z pohledu technického by měl projekt být realizovatelný a vyhovovat průmyslovým normám a standardům a zároveň by technické řešení mělo odpovídat zjištěným potřebám a omezením na straně cílové skupiny. Z pohledu rovnosti mužů a žen má mít projekt připravenou předběžnou strategii, jak budou odpovídajícím způsobem zajištěny přínosy projektu jak pro muže, tak pro ženy. Mimo tento aspekt bývá zohledňována rovnost příležitostí i z pohledu věku, či jiných aspektů omezení přístupu k pracovnímu, nebo společenskému životu. Praktiky dobrého řízení se uplatňují již v této fázi v podobě přípravy kvalitního zadání, zejména pak hodnocení projektového cyklu z pohledu řízení kvality. Jednou z technik, která se používá jako nástroj, je zde technika logického rámce. Hlavním cílem je poskytnutí dostatku kvalitních informací pro rozhodování v dalších fázích přípravy projektu. Informace, které by měly být shromážděny na konci identifikační fáze, jsou tyto: projekt je v souladu s politikami a programy, kterých se týká; je provedena analýza partnerských organizací (partnerů); je provedena analýza problémů včetně záležitostí týkajících se více oblastí;

Strana 92

© Phare CZ 0209-02-01-005


jsou využity zkušenosti z jiných aktivit (současných i předchozích); je stanovena předběžná hierarchie cílů; jsou odhadnuty předběžné náklady a zdroje pro projekt; předběžně jsou připraveny řídicí, kontrolní a finanční mechanismy; je provedeno předběžné zhodnocení projektu z ekonomického a finančního pohledu; je připraven plán následujících aktivit při přípravě projektu. Pokud na konci identifikační fáze zůstávají nejasné otázky, pak je vhodné shromáždit další odpovídající informace (zacelit informační mezery) ve spolupráci s partnery a cílovými skupinami, případně připravit další specifické studie, které by toto vyřešily. Pokud se nepodaří získat relevantní informace, pak jednou z možností je i odmítnutí dalšího postupu v přípravě daného projektu, což je však až krajní situace.

Formulace projektu Důvodem této (druhé) části přípravy projektu je: vyhodnotit variantní řešení daného problému; potvrdit relevanci vůči politikám a programům a potvrdit proveditelnost projektového záměru (studie proveditelnosti) ; připravit detailní návrh projektu včetně řídících struktur, finančního plánu, cost-benefit analýzy, řízení rizik, monitoringu a hodnocení; připravit finanční návrh projektu (rozpočet). Role a odpovědnosti různých projektových partnerů jsou stanoveny na základě mnoha vnějších faktorů, včetně toho, jak mají být začleněny do partnerství i místní instituce, a včetně dohod mezi partnery. Dalším významným faktorem je schopnost partnerů koordinovat a řídit samotný běh projektu (včetně případného spolufinancování a financování). Délka fáze formulování projektu se může lišit podle jednotlivých okolností projektu, což je dáno přístupností informací o okolí projektu, kapacitami zúčastněných partnerů a také politickou a administrativní podporou dotčených institucí. Menší, méně komplikované nebo urgentní projekty mohou být formulovány a připraveny v časovém řádu týdnů či měsíců. U velkých projektů komplikovanějšího charakteru, jejichž potřeba není urgentní, se může stát, že jejich příprava zabere měsíce, a v některých případech i roky. Nástroje, které mohou být použity k podpoře kvalitních projektů zahrnují: hodnocení kvality; přístup logického rámce (popis projektu, předpoklady a rizika, ukazatele a zdroje ověření); hodnocení institucionální kapacity partnerů zařazených v projektu; řízení rizik; zkvalitnění vzájemné komunikace; řízení finančních toků, vnitřní kontrola a podávání zpráv; finanční a ekonomické analýzy.

Hodnotící kritéria Význam projektu Proveditelnost projektu Celkový cíl Náklady a zdroje projektu Řízení projektu Systém monitoringu a hodnocení Předpoklady a rizika

Význam projektu Význam projektu je nutné opětovně ověřit, i přestože již jisté ověření proběhlo ve fázi identifikace projektu. Sledován je vztah k postojům, politikám a programům donorů. V tomto případě jde o Evropské Společenství, programy České republiky, krajů, případně dalších donorů. Opětovně je ověřována jasná definice cílové skupiny a schopnosti projektu vyhovět jejich potřebám a analýza řešených problémů s využitím předchozích zkušeností a stávajících projektů.

Strana 93

© Phare CZ 0209-02-01-005


Celkový cíl Celkový cíl, specifické cíle, výsledky a dopady společně s aktivitami musí být jasné a logické, zároveň však musí přesně odpovídat potřebám cílových skupin. Celkový cíl musí souhlasit s odpovídající politikou či programem a měl by jasně ukazovat, jakým způsobem přispívá k dlouhodobým výstupům v této oblasti. Častým příkladem je, že celkový cíl projektu je přeformulovaným cílem konkrétní priority. Specifické cíle vedle celkového cíle jasně definují přímé přínosy projektu pro cílové skupiny. Zároveň však musí být patrný vztah specifických cílů se závěry z analýzy problémů. Mezi celkovým cílem a specifickými cíli existuje těsná vazba. Splnění specifických cílů musí napomáhat k dosažení celkového cíle a tato vazba musí být jasná a poměrně úzká. Výsledky projektu jasně popisují zlepšení služeb, zprostředkování znalostí, které přímo podpoří dosažení specifických cílů projektu. Zároveň k tomu je nutná odpovídající a proveditelná sestava projektových aktivit, které jsou realistické nejen věcně, logisticky, ale i časově. Takto napsaný projekt není jen výhledem do budoucnosti, ale musí umožňovat pružné změny, pokud to bude nutné (o této možnosti je však nutné uvažovat již v této fázi, protože příliš mnoho změn během implementace projektu ukazuje na neprofesionalitu řešitele).

Náklady a zdroje projektu Náklady a zdroje projektu jsou známy, projekt je životaschopný z finančního pohledu a má kladnou ekonomickou hodnotu. K tomu je nutné mít jasně definované zdroje (personální, technické i materiálové vybavení), které jsou požadovány pro realizaci projektu, včetně analýzy příspěvků od jednotlivých partnerů projektu. Investiční a běžné výdaje projektu jsou analyzovány do dostatečně detailní podoby, včetně účasti různých partnerských organizací. Jsou popsány periodicky se opakující náklady a z nich plynoucí povinnosti a bylo provedeno hodnocení lokální kapacity dostát těmto nákladům na konci financování ze strany Evropské unie. Je připravena dostatečná finanční a ekonomická analýza projektu (cost-benefit analýza), která umožňuje prokázat, že projekt je finančně životaschopný a má pozitivní ekonomické výsledky (tato problematika je podrobně rozvedena v druhém dílu publikace).

Řízení projektu Řízení projektu a finanční vztahy jsou jasné a podporují posílení kapacit na místní úrovni. Je nutné jasné rozdělení řídících odpovědností (za každou aktivitu je odpovědná konkrétní osoba, či instituce) na základě analýzy institucionální kapacity. Nástroje koordinace aktivit mezi jednotlivými partnery jsou definovány a prakticky zabezpečeny a umožňují manažerům projektu přístup k podpoře z výše položené rozhodovací úrovně (jde například o vztah například projektoví manažeři – řídící komise, rada). Jsou připraveny nástroje pro pravidelný přehled, operační plán a rozpočtování odpovídající místním systémům a podporující schopnost manažerů odpovědět odpovídajícím způsobem na měnící se vnější situaci projektu. Nástroje finančního řízení jsou jasně specifikovány (částečně také pro provádění odpovídající úrovně vnitřní kontroly) se zdůrazněním odpovědnosti a transparentnost.

Systém monitoringu a hodnocení Systém monitoringu a hodnocení pro potřeby projektu je jasně definovaný a použitelný v praktickém řízení projektu. Jde zejména o to, aby byli řešitelé schopni již v průběhu projektu sledovat naplňování globálních a specifických cílů projektu. Významný je zde zejména prvek včasné výstrahy v okamžiku, kdy by se měl projekt odvíjet jiným než požadovaným směrem. Logický rámec projektu obsahuje ukazatele a zdroje pro jejich ověření (pro celkový cíl a specifické cíle), které poskytují manažerům projektu dostatečné informace pro řízení projektu. Zároveň jsou tyto ukazatele jsou zdroji pro dobře realizované projektové řízení, případně informují o problémech při realizaci projektu. Podávají informace o tom, zda se projekt skutečně blíží ke svému cíli, či nikoliv. Aby takový systém fungoval k prospěchu realizace projektu, je nutné definovat role a odpovědnosti pro shromažďování, zaznamenávání a použití informací a systémů, které slouží k průběžnému hodnocení projektu.

Strana 94

© Phare CZ 0209-02-01-005


Informačním potřebám cílových skupin je dána odpovídající priorita a projektový cyklus zahrnuje nástroje, kterými je zajištěno vyslyšení a zahrnutí názorů cílových skupin. Efektivní protikorupční systém monitorování byl zaveden. Tento prvek souvisí nejenom se zadáváním veřejných zakázek, ale vzhledem k efektivitě aktivit je vhodné zavedení určitých pravidel i v soukromých společnostech, přestože to není povinností.

Předpoklady a rizika Předpoklady a rizika projektu jsou identifikovány a zhodnoceny a je zvoleno odpovídající řízení rizik. V tomto případě je opět vhodné použít nástroje logického rámce k osvětlení klíčových vnějších faktorů, které nejsou pod přímou kontrolou projektu, ale které mohou mít potenciálně vliv na jeho úspěšnou realizaci a ohrožují dosažení celkového cíle. Důležitost různých rizik je zhodnocena, včetně míry případných negativních dopadů, které by mohly ohrozit dosažení cílů projektu. Zároveň jsou definovány postupy pro řešení těchto rizik. Projekt je udržitelný z pohledu technické realizace, životního prostředí a sociálních dopadů. Z tohoto důvodu byly nachystány odpovídající analýzy dopadů na životní prostředí. Projekt je technicky realizovatelný, splňuje odpovídající technické standardy a používá technologie, které odpovídají potřebám a omezením cílových skupin. Zároveň je zajištěno, aby výsledky a dopady projektu byly přiměřeně rozděleny mezi cílové skupiny. Projekt je ještě nutné zhodnotit z pohledu řízení, zda prošel odpovídajícím hodnocením z pohledu projektového cyklu s použitím odpovídajících hledisek kvality. Významné jsou podoby klíčových dokumentů, které vystupují v této fázi přípravy projektu (zprávy, finanční návrhy, výběrová řízení, návrh projektu). Tento prvek je důležitý i pro průběžné sledování průběhu projektu. Podoba předkládané žádosti o projekt, je-li žádáno o podporu, může mít různé podoby. Zde je pro názornost uveden formulář týkající se podpory ze strukturálních fondů.

Implementace projektu včetně monitoringu a reportingu Důvodem realizace projektu je zlepšení situace vybrané cílové skupiny prostřednictvím dodání výsledků projektu a hlavně dosažení celkového cíle (prostřednictvím specifických cílů) při efektivním řízení dostupných zdrojů (pod kontrolou monitoringu pokroku projektu). Realizace projektu je z pohledu projektového cyklu dosti významná, protože právě v této části jsou dodány význačné plánované přínosy cílovým skupinám a z tohoto pohledu mohou být ostatní fáze považovány za méně významné. (I když je nutné mít se před takto zjednodušeným pohledem na pozoru, protože chyby v přípravné fázi se projeví právě ve fázi realizační). Zahájení

příprava procesů pro uzavírání kontraktů v projektu; mobilizace zdrojů; potvrzení ustanovení pracovních vztahů mezi partnerskými organizacemi (naplánovanými již v předchozích fázích); uspořádání úvodního semináře; zhodnocení pracovního plánu; příprava monitorovacího a hodnotícího systému. Realizace (probíhá průběžně v této fázi): kontrahování a umístění zdrojů (technických, personálních, finančních); implementace aktivit a dodání výsledků; monitorování a hodnocení postupů k dosažení cílů projektu; změny operačních plánů v případě, že si to zkušenosti a okolnosti vyžádají; podávání zpráv o postupu projektu. Závěrečná fáze, kdy projekt končí

předání odpovědností místním partnerům, je-li plánováno; zajištění údržby aktivně uplatňovaných plánů; zajištění odpovídajících dovedností a jejich efektivního převodu; pomoc se zajištěním stále se opakujících pravidelných nákladů.

Strana 95

© Phare CZ 0209-02-01-005


Řízení projektů Pod pojmem řízení projektů, respektive pod samotným pojmem projekt, si představuje široká veřejnost právě tuto jednu specifickou část celého projektového cyklu. Tento fakt je vcelku pochopitelný i s ohledem na dlouhodobě zkreslený pohled na to, co je obsahem projektů (zejména pouze technické řešení určitých aktivit). Pro kvalitu projektu je velice důležité definování odpovědnosti jednotlivých zúčastněných osob. Je naprosto nepřípustné, aby odpovědnost byla kolektivní, protože v takovém případě nese odpovědnost více lidí, ale ve skutečnosti ji nenese nikdo. Velmi často pak nastávají situace, které lze charakterizovat jako „úspěch má mnoho otců, neúspěch žádné“. Klíčové odpovědnosti při realizaci projektu spočívají na manažerech projektu. Jde zejména o následující výčet aktivit: Projektová dokumentace Monitoring projektu Úpravy projektu Reporting Zajištění průběhu projektu Kritéria pro hodnocení kvality projektu v průběhu jeho implementace

Projektová dokumentace Přípravu dokumentace k projektu, jakou jsou například příprava výběrových řízení na dodávky.

Monitoring projektu Monitorování průběhu projektu (včetně podávání zpráv o naplňování cílů projektu) a případné navrhování korekcí, pokud to vyžaduje průběh projektu. Vždy je však třeba brát ohled na jeho hospodárný a efektivní průběh. Tato činnost je významná zejména ve chvílích, kdy se realizace projektu odchýlí od plánovaného postupu. Nežádoucí změnu lze vysledovat prostřednictvím průběžného sledování naplňování celkového cíle a specifických cílů. Projektoví manažeři mohou některé z aktivit zajistit z vnějších zdrojů, pomocí externích dodavatelů. Nicméně i přesto na nich zůstává odpovědnost za realizaci projektu. Vnější pohled na projekt jim ovšem nabízí objektivní perspektivu, která může odhalit případné nedostatky, jež jsou „zevnitř“ projektu jeho manažery těžko odhalitelné. U mnohých projektů je vytvořen tzv. řídící výbor, který umožňuje hodnocení projektu s jistým odstupem, neboť členy tohoto výboru jsou nejen manažeři odpovědní za vedení projektu, ale též zástupci cílových skupin a také zástupci financujících organizací. Důležitá rozhodnutí strategického významu pak činí právě řídící výbor na základě podkladů, které pro něj připravují projektoví manažeři.

Úpravy projektu S předchozí aktivitou souvisí i úprava a aktualizace plánu činností. Pokud jsou zjištěna fakta, která ovlivňují projekt, pak je nanejvýš vhodné je promítnout do plánu realizace aktivit projektu. Obvyklé je, že čím delší je průběh projektu nebo čím více aktivit je v projektu realizováno, tím vyšší je pravděpodobnost, že původně plánovaný průběh bude nutné určitým způsobem modifikovat. Někdy to též znamená změny i v rozpočtu projektu.

Reporting Vedení administrativních úkonů spojených s projektem a záznamů o nich je jednou z významných aktivit. S tím je spojeno i podávání zpráv a poskytování informací partnerským organizacím zapojeným do projektu a zvláště pak spolufinancujícím investicím a investorům. Při zpracování dokumentace jde zejména o: informování zúčastněných institucí o průběhu projektu (a srovnání s původně plánovaným průběhem), překážkách, které se objevily i o tom, jaká řešení jsou navrhována k jejich překonání. zajištění formální dokumentace k projektu a jeho aktivitám (průkaznost zajišťovaných aktivit). Tato dokumentace se následně používá při revizích projektu a také při jeho vyhodnocování. přípravu schválených budoucích aktivit, které jsou rozdílné oproti tomu, jak byl projekt připraven před svým zahájením. zajištění transparentnosti a sledovatelnosti aktivit projektu. proplácení nákladů projektu dle plánu a provedených prací či dodávek a vyhodnocování jejich kvality.

Strana 96

© Phare CZ 0209-02-01-005


organizace průběžných hodnocení a auditu projektu. Pokud se to jeví jako vhodné, pak i v průběhu samotného projektu, kdy takovéto kontroly nebyly původně plánovány. Všechny tyto aktivity slouží k úspěšnému řízení projektu v rámci omezených zdrojů, kterými jsou zde zejména čas, personální vstupy a finanční a materiálové vstupy. Zároveň neplatí, že čím více informací, tím lépe. Důležitější je jejich kvalita a přehlednost.

Zajištění průběhu projektu K tomu, aby aktivity a projekt samotný probíhaly zdárně, je vhodné se řídit následujícími několika postupy. |22| Průběžně hodnotit projekt podle kritérií kvality, Konzultovat průběh projektu s logickým rámcem, Realizace podle plánu prací na projektu ve spojení s plánem zdrojů pro projekt, Řízení rizik.

Kritéria pro hodnocení kvality projektu v průběhu jeho implementace Význam projektu a jeho cílů

Poskytuje projekt plánované výstupy a užitky? Je projekt správně řízen? Zůstává projekt v souladu s prioritami programu, do kterého byl předložen? Odpovídají cíle a postup projektu potřebám cílových skupin pro které byl připravován? Jsou cílové skupiny jasně definovány?) Jsou výsledky projektu dosahovány podle časového plánu? Jsou v dostatečné kvalitě potřebné pro projekt? Odpovídají jednotlivé cíle a výsledky potřebám cílových skupin? Mají cílové skupiny skutečně z projektových výsledků užitek? Odpovídají výsledky projektu důvodům, pro které byl projekt připraven? Řízení projektu

Jsou vstupy projektu dodávány včas a v souladu s rozpočtovými omezeními? Jsou projektoví partneři schopni realizovat svou část aktivit? Jsou aktivity v projektu realizovány v plánovaných termínech? Jsou odpovídající informace o průběhu projektu k dispozici zainteresovaným skupinám (cílové skupiny, investoři, partneři projektu) v dostatečné vypovídací hodnotě? Naplňuje projekt své předem stanovené cíle? Jsou aktualizovány pracovní plány, včetně rozpočtů a řízení rizik, podle skutečného vývoje projektu? Poskytuje ekonomický a účetní systém odpovídající informace? Využívají se pro hospodárné vedení projektu? Přispívá realizace projektu k celkovým cílům? (vyplnění předpokladů) Jsou změny zapříčiněny realizací projektu? (neexistuje jiný vnější vliv, který je silnější než projekt?) Byly identifikovány další významné vnější faktory, které původně uvažovány nebyly (revize rizik)? Udržitelnost projektu

Je zajištěna finanční udržitelnost aktivit i po skončení financování ze strany Evropské unie? Jsou jasně vymezena vlastnická práva k výsledkům projektu? Odpovídá zvolená technologie řešení projektu místním podmínkám? Bude možno ji využívat i po skončení financování ze strany Evropské unie. Jsou zhodnoceny faktory udržitelnosti z pohledu životního prostředí a sociálních aspektů? Je zabezpečena institucionální kapacita pro udržitelnost aktivit? Budou mít cílové skupiny přístup k výsledkům projektu? V průběhu projektu i po jeho skončení probíhá celá řada kontrolních mechanismů, které mají za úkol zabezpečit bezproblémové dosažení výsledků projektu. Podle toho kdo je realizuje a kdy se rozlišují monitoring, hodnocení a audity projektů. Definování rozdílů mezi monitoringem, hodnocením a auditem je znázorněno v následující tabulce 9. Rozdíly mezi monitoringem, hodnocením a auditem

Zajišťováno

Strana 97

Monitoring

Hodnocení

Audit

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kým?

Kdy?

Proč?

odpovídající část logického rámce

manažery projektu (na všech úrovních)

zajišťováno externě

vnější

realizováno před, v periodicky (uprostřed projektu, na průběhu a po skončení průběžně závěr (ex-post) projektu (v závislosti na typu projektu) ukládá zajištění aktivit a slouží ke zjištění zkušeností odpovědnost partnerů, ověřuje postup projektu, využitelných v jiných projektech zajišťuje doporučení pro příprava nápravných a programech k zajištění zlepšení budoucích opatření, aktualizace plánů odpovědností projektů vstupy, aktivity, výsledky

výsledky, specifické cíle, celkový vstupy, aktivity a výstupy cíl

Řízení rizik Cílem této kapitoly je zejména poukázat na to, že projekty se ve své navržené podobě ne vždy zrealizují a proto je vhodné být připraven na možná rizika, která jsou spojena s realizací konkrétního projektu. Schopnost vypořádat se s riziky závisí zejména na znalosti oboru a okolí daného projektu a schopnosti odhadnout variantní scénáře vývoje okolní situace a přípravy náhradních řešení pro takto vzniklé situace. Dosažení projektových cílů bývá obvykle ovlivněno vnějšími podmínkami, které nejsou projektoví manažeři schopni ovlivnit. To samo o sobě nemusí znamenat vážnější problémy pro projekt samotný. Důležitým aspektem je včasné rozpoznání hrozícího rizika a reakce na něj. Samozřejmě není v silách žádného z projektových manažerů odhadnout všechna rizika, ale dobří projektoví manažeři dokáží identifikovat ty nejdůležitější a připravit projekt v takové podobě, že jeho realizace nebude ohrožena (případně připravit takové kroky, které dopady nechtěné situace zmírní na minimum). Již ve fázi přípravy projektu lze pomocí SWOT analýzy identifikovat vnější hrozby mimo přímou kontrolu realizátora projektu (tato rizika jsou ve SWOT analýze uváděna právě pod hrozbami). V průběhu realizace projektu mohou původně zmiňovaná rizika odeznít, ale také může zesílit jejich naplnění, a případně se mohou objevit nová rizika, která v předchozích fázích nebyla zvažována. Proto je vhodné při průběžném monitorování realizace projektu přehodnocovat i SWOT analýzu a zejména vnější hrozby projektu s ohledem na aktuální vývoj situace okolí projektu. Obdobně jako u přípravy je vhodné zhodnotit míru nebezpečí pro projekt, spojenou s daným ohrožujícím faktorem, a podle míry nebezpečnosti rizika se rozhodnout o dalším postupu projektu. V následujícím schématu je uvedena i možnost zastavení projektu. Je uvedena kvůli tomu, že někdy by další pokračování v projektu jen dále zvyšovalo finanční ztrátu, případně nechtěné dopady na cílové skupiny. V takovém případě je lepší tento stav dále neprotahovat a přikročit k zastavení projektu. Projektové riziko

Strana 98

© Phare CZ 0209-02-01-005


V rámci plánu řízení rizik jsou definovány následující prvky: riziko samotné, potenciální dopad na projekt, pravděpodobnost naplnění tohoto rizika, variantní scénář řešení projektu pro případ naplnění rizikové situace, konkrétní odpovědnost za tento variantní scénář. Popis samotného rizika se zaměřuje na definování situace, která je hrozbou pro realizaci projektu. Její popis je samozřejmě širší než samotné uvedení ve SWOT analýze. Potenciální dopad na projekt je popisem nechtěné situace, která nastane, pokud dojde k naplnění výše uvedeného rizika. Dopady se projevují na úrovni celkového cíle a dílčích cílů. Záleží samozřejmě, na jaké úrovni logického rámce je riziko pociťováno. Nechtěná situace může mít vliv na specifický cíl, ale musí ovlivnit cíl celkový. Pokud by tomu tak nebylo, je vhodné si položit otázku, zda není specifický cíl zbytečný pro realizaci celého projektu. Pro lepší identifikaci rizik je uváděna i předpokládaná míra jejich naplnění. Dle výše uvedeného schématu jsou rozlišovány tři úrovně, ale samozřejmě záleží na projektových manažerech, jakou stupnici si zvolí. Variantní scénář řešení projektu je reakcí na situaci, kdy došlo k naplnění dané nechtěné situace. Vzhledem k tomu, že jsou uvažována rizika, která svým dopadem nezapříčiní ukončení projektu, existují určité metody, jak danou situaci vyřešit.

Použití logického rámce při přípravě a řízení projektu Úvod do problematiky, historie a pojmosloví Přístup z hlediska logického rámce Krok I – analýza Krok II – plánování

Úvod do problematiky, historie a pojmosloví

Strana 99

© Phare CZ 0209-02-01-005


Logický rámec je úzce spjat s historií vývoje strategického managementu, kde plní úlohu účelné pomůcky k utřídění závěrů strategické analýzy a jasnému vyznačení logických vazeb mezi nimi. Přístup z hlediska logického rámce byl vyvinut v šedesátých letech minulého století v USA za účelem zdokonalení projektového plánování a systému evaluace. Mnoho agentur řešících rozvojové programy přijalo tento přístup za svůj a Společenství jej ustanovilo jako součást řízení projektového cyklu. Od té doby se vyskytly různé podoby a úpravy ve formátování, terminologii a nástrojích, které tento přístup používá, nicméně základní analytické principy zůstávají stejné. Znalost těchto principů je zásadní při navrhování a implementaci projektů podporovaných Společenstvím. Matice logického rámce je produktem použitého analytického procesu. Je to maticová tabulka s pevnými logickými vazbami mezi jednotlivými poli, které sumarizují klíčové elementy projektového plánování. Matice logického rámce (typická základní struktura logického rámce)

Zdroje ověření Předpoklady indikátorů Jak bude Kde budou informace Pokud bude dosaženo účelu, jaké předpoklady musí být naplněny k Globální cíle-dopad: globální cíl dostupné a kdy? naplnění globálního cíle? Čím poslouží projekt k změřen s naplnění cílů ohledem na programu? kvantitu, kvalitu, čas? Jak bude Kde budou informace Pokud bude dosaženo výsledků, Účel: jaké předpoklady musí být účel změřen dostupné a kdy? Přímý prospěch pro naplněny k naplnění účelu? s ohledem cílovou skupinu na kvantitu, (skupiny) kvalitu, čas? Jak budou Kde budou informace Pokud budou naplněny aktivity, dostupné a kdy? jaké předpoklady musí být Výsledky: výsledky naplněny k naplnění výsledků? Konkrétní produkty změřeny s nebo služby poskytnuté ohledem na projektem kvantitu, kvalitu, čas? Jaké předpoklady musí být Náklady: Aktivity: Vstupy: Jednotlivé úkoly které Jaké vstupy Jaké náklady pokryjí splněny k vykonání aktivit musí být provedeny k (zdroje) je specifikované (úkolů)? naplnění výsledků zapotřebí k vstupy? naplnění jednotlivých úkolů? Popis projektu

Indikátory

Některá pole jsou často v materiálech Společenství nevyplněná. Je to z toho důvodu, že popis se vztahuje (jak již bylo zmíněno v úvodním textu) k sektorové úrovni, tedy k projektům většího rozsahu. Výsledky, reprezentované různými produkty, soubory produktů, souborem služeb apod., jsou potom kontraktovány jen ve formě komponentu. Manažer v takovém případě kontroluje tyto kontrakty namísto toho, aby sám zajišťoval tyto vstupy a náklady, které jsou tímto přeneseny na dodavatele kontraktu.

Přístup z hlediska logického rámce Vazba logického rámce k řízení projektového cyklu a jeho klíčovým dokumentům Dva kroky při sestavování matice logického rámce

Vazba logického dokumentům

rámce

k řízení

projektového

cyklu a

jeho

klíčovým

Přístup z hlediska logického rámce je v současné době základním pojetím v řízení projektového cyklu. V identifikační fázi řízení projektového cyklu umožňuje analyzovat existující situaci, prozkoumat relevanci navrženého projektu a identifikovat potenci projektových cílů a strategií. Ve fázi formulace projektu pomáhá v přípravě a plánování aktivit v souladu s jasně naformulovanými cíli, měřitelnými výsledky, strategií risk managementu a nadefinovanými úrovněmi odpovědnosti v řízení. Ve fázi implementace projektu/programu tento přístup poskytuje klíčové nástroje k podpoře výběru dodavatelů, plánování operací a monitorování.

Strana 100

© Phare CZ 0209-02-01-005


Ve fázi evaluace a při auditu poskytuje sumarizované informace o tom, co bylo plánováno (cíle, indikátory a klíčové předpoklady). Tyto informace slouží jako základ pro zhodnocení výkonnosti a dopadů. Přehled použití logického rámce ve fázi formulace, implementace a evaluace

Fáze projektového cyklu

Použití logického rámce

Matice logického rámce poskytuje sumarizaci klíčových elementů projektu ve standardním formátu. Nástroje, které tvoří logický rámec, mohou být aplikovány k rozložení navrhovaného projektu za účelem hlubšího testování jeho relevance a Formulace pravděpodobné proveditelnosti. Cíle specifikované v matici logického rámce dovolují spolu s plánem aktivit, zdrojů a nákladů další ekonomickou analýzu (Cost-Benefit analýzu). Plán nákladů dovoluje ohodnotit peněžní toky a rozsah finančních dohod. Matice logického rámce poskytuje podklady na kontrahování aktivit s jasně definovanou odpovědností manažerů projektu i „stakeholders“. Matice logického rámce spolu s ostatními přidruženými dokumenty poskytuje podklady pro operační plány. Indikátory a zdroje jejich ověřování poskytují rámec pro detailnější monitorovací a evaluační plány. Implementace Předpoklady poskytují podklad pro řízení rizik. Výsledky, indikátory, zdroje ověření a popřípadě aktivity spolu se zdroji a náklady dávají rámec pro přípravu zpráv o postupu projektu (srovnání toho, co bylo plánováno a čeho bylo dosaženo). Matice logického rámce a příslušející dokumenty musí být pravidelně revidovány k zajištění jejich relevance. Tím, že matice logického rámce jasně specifikuje, čeho mělo být dosaženo (jmenovitě na úrovni výsledků a účelu), je poskytnut rámec pro hodnocení. Evaluace a audit Matice logického rámce proto také poskytuje strukturu pro přípravu ToR pro evaluační studie a pro audity činností. Běžným problémem aplikace přístupu z hlediska logického rámce (konkrétně příprava matice logického rámce) je to, že se děje odděleně od ostatních požadovaných dokumentů, např. identifikačního formuláře (fiche) nebo finančního návrhu. Obyčejně je vyhotovována posléze jako nutný doplněk. Nicméně pokud je postupováno opačně, skýtá logický rámec velkou výhodu v tom, že prvním krokem je stanovení globálního cíle, od něhož se posléze odvíjí celý zbytek projektu. Ve skutečnosti realitě je v podstatě jedno, zda je projekt připravován nejprve od logického rámce, nebo od projektové fiche. V obou případech stejně učiní tvůrci několik úprav, až se jim podaří připravit logicky vnitřně provázaný projekt s jasně definovanými parametry.

Dva kroky při sestavování matice logického rámce Sestavování matice logického rámce má dva hlavní kroky – analýzu a plánování. Tyto kroky probíhají postupně ve fázi identifikace a formulace v projektovém cyklu. V kroku I – analýze – probíhají čtyři úkony, navazující na sebe a vzájemně se ovlivňující. Tyto úkony měly být vnímány jako interaktivní proces, kde úkon následující a informace nově získaná může zpětně ovlivnit úkon předcházející. V tomto kroku proběhne: analýza „stakeholders“ zahrnující hodnocení instituční kapacity, gender analýzu a analýzu potřeb dalších znevýhodněných skupin obyvatel; analýza problémů (vztah příčiny a efektu); analýza cílů (představa budoucí napravené situace); analýza strategií (porovnání možností řešení dané situace vedoucí k naplnění cílů). V kroku II – plánování – výsledky analýzy jsou přeneseny do operačního plánu použitelného k bezprostřední následné implementaci. V tomto kroku: je připraven náčrt matice logického rámce pro následnou detailní analýzu a doladění jednotlivých idejí; jsou definovány a naplánovány aktivity a požadavky na zdroje; je navržen rozpočet. Dva základní kroky přístupu z hlediska logického rámce

Strana 101

© Phare CZ 0209-02-01-005


Krok I – analýza Přípravná analýza Analýza „stakeholders“ Analýza problémů Analýza strategií

Přípravná analýza Před započetím detailní analytické práce je pro ty, kdo se podílí na identifikaci a formulaci projektu, naprosto nutná dostatečná znalost institucionálního kontextu a politik, zvláště pak v relevanci k sektoru, ve kterém je projekt koncipován. Cílem je použít existující informace v závislosti na jejich kvalitě a dostupnosti a zajistit soulad idejí projektu s prostředím, na které je vázán.

Analýza „stakeholders“ Základním účelem, k němuž slouží tato analýza je porozumět vztahům, kapacitám a zájmům pokud možno všech „stakeholders“ a explicitně je specifikovat. Takováto znalost umožní dobrou orientaci při identifikaci problému, stanovení cílů a výběru strategií. Klíčové otázky kladené v rámci této analýzy jsou: Čí problémy a příležitosti vlastně zkoumáme? Kdo bude profitovat či ztrácet z aplikace navrhovaného projektu a jak? Tyto otázky potom míří ke snaze maximalizovat sociální, ekonomický a institucionální prospěch vůči cílovým skupinám a konečným uživatelům a minimalizovat potenciální negativní dopady vyvolané navrhovaným projektem. Hlavní aktivity, které analýza „stakeholders“ zahrnuje, jsou: Identifikace zvažovaného problému nebo příležitostí. Identifikace všech skupin, u kterých by mohl mít zamýšlený projekt výrazně pozitivní ohlas. Prozkoumání jejich předpokládaných rolí, zájmů, relativní potence a kapacit se účastnit (slabé a silné stránky). Identifikace rozsahu spolupráce nebo možného konfliktu mezi jednotlivými „stakeholders“. Interpretace poznatků a jejich zahrnutí do návrhu projektu s ohledem na: zdroje a potřeby prioritních skupin; koordinaci vazeb s příslušnými „stakeholders“; explicitní vyjádření konfliktních zájmů relevantních „stakeholders“. Existuje mnoho nástrojů, které mohou přispět k sofistikované analýze „stakeholders“, nicméně nejsou primárně vyžadovány, ale mohou napomoci ke kvalitnějšímu řešení projektů.

Strana 102

© Phare CZ 0209-02-01-005


Matice analýzy „stakeholders“; Způsoby práce s maticí analýzy je uvedena v následující části textu. SWOT analýza; Vennův diagram; Vennův diagram umožňuje znázornění charakteristik a společných prvků všech začleněných institucí. Příkladem Vennova diagramu je například průnik množin. Hvězdicový diagram. Jde o diagram, do kterého jsou uváděny jednotlivé sledované charakteristiky do os se společným počátkem (např. u čtyř charakteristik má diagram tvar kříže, u pěti charakteristik pak tvar hvězdy). Na každou z ose se poté vynáší hodnoty pro danou charakteristiku. Ukázka typické matice analýzy „stakeholders“

Možnost jak Zájmy a jak je ovlivněn Kapacita a míra motivace oslovit zájmy řešeným problémem k nastolené změně „stakeholders“ Zájem o biologicky Podpora Očekávání od budoucí Zemědělská oblast cca nezávadnou výrobu. organizačních 5000 rodin, nízký příjem, zemědělské politiky. Nízká instituční kapacita. a logistických Stěží udržují životní rodinné podniky, kapacit. organizováni do družstev, úroveň. Podpora ženy aktivně zapojeny do Mladé rodiny se stěhují do biologicky měst. výroby. nezávadného podnikání. Výroba chemikálií. atd. atd. atd. Rodiny s dětmi mladšími atd. atd. atd. 18 let. Agentura ochrany atd. atd. atd. životního prostředí. atd. „Stakeholder“ a jeho základní charakteristika

Analýza problémů Analýza problémů identifikuje negativní aspekty existující situace a etabluje vztah příčina – důsledek mezi identifikovanými problémy. Tato analýza zahrnuje tři hlavní kroky: Definici pracovního rámce a subjektu analýzy. Identifikaci hlavních problémů kterým čelí cílové skupiny a příjemci pomoci. Hlavními otázkami této identifikace jsou: Co je tím problémem? Koho/čeho se týká? Vizualizaci problému ve formě diagramu nazývaného „strom problémů“ nebo „hierarchie problémů“. Analýza je prezentována diagramatickou formou, která začíná s důsledky problému na vrcholku diagramu a příčinami seřazenými postupně pod sebe. Tato analýza je zaměřena na identifikaci úzkého profilu/problému v hrdle (termín označuje a vychází ze situace, kde mnoho operací je zakončeno jednou kritickou operací, jež na základě své vlastní maximální potence jednoznačně určuje potenci celého systému. Smysl je v tom, že pokud zvýšíme výkonnost jedné nebo i souboru operací předcházejících, celkový výkon se nemůže zvýšit. Proto je účelné vyhledat a zaměřit se na tuto operaci). Těmto úzkým profilům je potom přiřazena priorita ve vztahu k „stakeholders“, kde se předpokládá, že v našem případě takto identifikovaný problém chtějí překonat. Jasně formulovaná analýza problémů potom poskytuje solidní základ, na kterém se dá postavit soubor relevantních cílů projektu.

Sestavení stromu problémů Vytvoření tohoto diagramu by se v ideálním případě mělo účastnit více odborníků. Každý by měl ve svém osobním formuláři definovat, jaké problémy vidí ze svého stanoviska. Teprve potom může být každý problém rozčleněn na vztah příčiny a účinku, nejlépe v podobě grafického schématu. Krok 1: První krok by měl formou sběru nápadů vést k určení, kteří "stakeholdeři" se váží k danému problému a budou přináležet k prioritní skupině. Krok 2: Na základě kroku 1 je vybrán počáteční (startovací) problém. Krok 3: Vyhledají se související problémy k problému „startovacímu“. Krok 4: Stanoví se hierarchie příčiny a důsledku. Problémy, které přímo ovlivňují startovací problém, jsou umístěny pod ním.

Strana 103

© Phare CZ 0209-02-01-005


Problémy, které jsou přímým důsledkem startovacího problému, jsou umístěny nad ním. Krok 5: Všechny ostatní problémy jsou dále členěny podobným způsobem, kde řídící otázkou zůstává: „Co je příčinou?“ Pokud je zjištěno více příčin se stejným důsledkem, umístí se v diagramu na stejnou úroveň. Krok 6: Takto vzniklý systém problémů se propojí šipkami příčina ® důsledek. Krok 7: Následuje kontrola diagramu s ověřením platnosti vztahů a jeho kompletnosti. Poté je nutné položit otázku vůči tvůrci/týmu samému: Jsou zde další důležité problémy, které nebyly zmíněny? Pokud ano, jsou tyto problémy opět specifikovány a umístěny podle výše uvedeného popisu do diagramu. Krok 8: Konečný diagram je vyhotoven v několika kopiích a distribuován relevantním pracovníkům/partnerům za účelem komentáře nebo další informace. Důležité poznámky

Výsledná kvalita je určena složením účastníků této analýzy a dovednostmi řídícího manažera. Kritická je potom účast zástupců „stakeholders“, protože jejich znalosti příslušného oboru jsou naprosto nezbytné. Prostředí workshopu o počtu až 25 osob je adekvátní pro vytvoření stromu problémů, analýzu výsledků a návrhu dalších kroků. Není na překážku podstoupit několik oddělených analýz stromu problémů s jednotlivými skupinami „stakeholders“ za účelem určení odlišných perspektiv vzhledem ke zkoumaným problémům a zjištění, jak se podle jednotlivých představ liší. Proces sestavování stromu problémů je stejně důležitý jako výsledný produkt. Samotné setkání je potom nutno brát jako zkušenost pro všechny zúčastněné a příležitost posoudit rozdílné pohledy a zájmy. Produkt analýzy (strom problémů) by měl poskytnout pevnou, ale zjednodušenou verzi reality. Příliš složitá struktura diagramu může být méně použitelná v dalších fázích celkové analýzy. Strom problémů nemůže (a neměl by) obsahovat či vysvětlovat celou komplexnost každého identifikovatelného vztahu příčiny a účinku. Takto sestavený strom problémů reprezentuje shrnutí existující negativní situace. Příklad stromu problémů (analýza problému – znečištění řeky)

Strana 104

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zdroj: Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines 2004 Analýza problémů je v mnoha ohledech nejkritičtější fází projektového plánování, protože ve svém důsledku udává rámec pro následné analýzy a rozhodování ohledně priorit.

Strom cílů Analýza cílů je metodologický přístup, který se používá k: popisu situace poté, co budou ošetřeny identifikované problémy; ověření hierarchie cílů; ilustraci koncových výsledků dosažených za použití identifikovaných prostředků (prostředek – koncový stav diagram). Negativní situace stromu problémů je přeměněna na řešení, prezentována jako pozitivně vyřešená situace. Například situace z diagramu stromu problémů – /kvalita říční vody se zhoršuje/ – se neguje na – /kvalita říční vody se zlepšuje/. Dosažení těchto pozitivních situací jsou ve skutečnosti cíle, prezentované v diagramu cílů, vymezujícím hierarchii mezi prostředky a konečným stavem. Tento diagram je zaměřen na prezentaci jasného přehledu budoucí žádoucí situace. Hlavní kroky sestavení stromu cílů: Krok 1: Přeformulování negativních situací analýzy problémů na situace pozitivní, které jsou žádoucí a dosažitelné. Krok 2: Kontrola (prostředek – koncový stav) vztahů k ověření platnosti a kompletnosti celé hierarchie (vztah příčina – důsledek je konvertován na vazbu prostředek – konečný stav) Krok 3: V případě potřeby proběhne revize celé sestavy výroků která se může doplnit o nové cíle, pokud jsou uznány relevantními a potřebnými k dosažení cílů následující vyšší úrovně, nebo se odstraní ty cíle, které se jeví jako nevhodné či nepotřebné. Opět zde platí, že analýza cílů by měla proběhnout za účasti zástupců „stakeholders“. Výsledky analýzy „stakeholders“ by také měly být vzaty v potaz, což usnadní: rozvahu priorit; hodnocení reálnosti dosažení určených cílů; identifikaci dalších nutných prostředků, potřebných k dosažení žádoucího konečného stavu. Hlavní silná stránka této analýzy je, že odvozuje potenciální cíle projektu z pevně stanoveného základu, postaveného na jasně vymezených prioritních problémech. Příklad stromu cílů – znečištění řeky

Strana 105

© Phare CZ 0209-02-01-005


Analýza strategií V posloupném řešení jednotlivých analýz jsou postupně zohledňovány různé názory na adresované problémy se zřetelem na obtíže i výhody jednotlivých řešení. Tyto otázky a možnosti by dále měly být podrobeny detailnější analýze ve snaze naformulovat pravděpodobný rozsah projektu ještě předtím, než proběhnou další, podrobnější fáze postupu navrhování. Typické otázky pro tuto fázi jsou: Měly by být řešeny všechny identifikované problémy a/nebo cíle, nebo pouze vybraná část? Jakou kombinaci zásahů zvolit s ohledem na dosažení kýženého výsledku a udržitelnosti předpokládaného užitku? Jak je podporována vazba projektu vzhledem k lokálním aktérům s ohledem na rozvoj kapacit lokálních institucí? Jaké jsou kapitálové náklady a jaká je návratnost při různě zvolených intervencích a co si realisticky můžeme dovolit? Jaká varianta nákladů je nejefektivnější? Která strategie bude mít pozitivní dopad na uspokojení potřeb sociálně slabších vrstev obyvatelstva a ostatních identifikovaných ohrožených skupin lidí? Jak mohou být sníženy případné negativní environmentální dopady případně jak se jim vyhnout? Analytická část je v jistém ohledu tou nejobtížnější, protože vyžaduje rozsáhlou syntézu faktů, vedoucí ke komplexnímu rozhodnutí o nejvhodnější implementační strategii (souboru strategií). Tento úkol může být usnadněn, je-li dán soubor kritérií, podle kterých lze postupně zvažovat výhody jednotlivých intervencí. Klíčová kritéria pro výběr strategie potom mohou být: Očekávaný přínos vzhledem ke klíčovým politickým cílům, jako je redukce chudoby a ekonomická integrace. Přínos vzhledem k cílovým skupinám. Komplementarita (doplňkovost) s ostatními běžícími či plánovanými programy nebo projekty.

Strana 106

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitálové a provozní náklady, jejich důsledky a především lokální schopnost splnit požadavek návratnosti. Finanční a ekonomický vztah – náklady vs. přínosy. Přínos v budování institucionálních kapacit. Technická proveditelnost. Environmentální dopad. Použití těchto kritérií může pomoci určit co by mělo/mohlo/nemohlo být zahrnuto do projektu. Vybraná strategie bude potom použita k naformulování prvního sloupce matice logického rámce, konkrétně pro formulaci „obecného cíle“, „účelu“ a „výsledků“.

Krok II – plánování Sestavení matice logického rámce Kompletace návrhu matice logického rámce Aktivity, zdroje a plánování nákladů (prostředky a náklady)

Sestavení matice logického rámce Formát matice, terminologie a příprava Formát a technologie Postup při vyplňování První sloupec – intervenční logika Vliv managementu projektu na jednotlivé úrovně Výsledky projektu a „kontrahované“výstupy Komponent projektu Druhý a třetí sloupec: Indikátory a zdroje ověřování Indikátory Zdroje ověření Indikátory a zdroje jejich ověřování na úrovni globálního cíle Čtvrtý sloupec – předpoklady Jak naložíme s našimi počátečními předpoklady?

Formát matice, terminologie a příprava Výsledky analýz jsou podkladem pro sestrojení matice logického rámce, která by měla poskytnout komplexní přehled o návrhu projektu a má obyčejně rozsah jedné až čtyř stránek. Obecně se doporučuje aby matice zahrnovala celkové cíle, účel a výsledky a aby indikativní aktivity byly vypsány odděleně s použitím harmonogramu aktivit. Hlavními důvody pro tento postup jsou: Věnovat pozornost v rámci matice výsledkům, účelům a globálním cílům. Aktivity by měly být podrobovány revizím a změnám, což znamená, že pokud je zahrneme do matice logického rámce, budeme jej nuceni častěji v průběhu přípravy projektu častěji přepracovávat. Podrobný a důsledný popis aktivit je lépe zpracovat za použití např. Ganttova diagramu, doplněného podrobným popisem (Jde o klasickou tabulku, kde v prvním sloupci jsou uvedeny jednotlivé aktivity a první řádek slouží jako časová osa. Vyznačení polí v tabulce označuje dobu, kdy je daná aktivita řešena v rámci celého projektu.). Nicméně, indikativní aktivity by měly být jasně propojeny s plánovanými výsledky za pomoci referenčních čísel. Stejně jako aktivity, je podle výsledků dosavadní praxe lepší umisťovat sumarizaci prostředků a zdrojů (náklady) na zvláštní formuláře k tomuto účelu určené. Logická vazba a myšlenková spojitost mezi výsledky, aktivitami, prostředky a náklady je nicméně nesporná a toto vyčlenění by ji nemělo potlačit. Nejdůležitějším faktorem je, že rozhoduje kvalita myšlení a analytických postupů spíše, než trvání na kterémkoli specifickém formátu.

Formát a technologie

Strana 107

© Phare CZ 0209-02-01-005


Základní matice se skládá ze čtyř sloupců a zpravidla tří až čtyř řad. Popis typu informace, poskytnuté v jednotlivých polích matice, je uveden v následující tabulce. Informace poskytnuté v matici logického rámce

Popis projektu Globální cíl: Obecný dopad pokroku ke kterému projekt přispívá na národní úrovni nebo na úrovni sektoru (poskytuje vazbu na uplatňovanou politiku a/nebo kontext Účel: Výsledek pokroku na konci projektu – více specificky – očekávaný přínos cílovým skupinám.

Výstupy: Přímé/hmatatelné výsledky (výrobky, služby), které jsou dodány v rámci projektu a které jsou z valné části pod kontrolou projektového managementu.

Aktivity: Úkoly (pracovní program) , které musí být vykonány ke splnění naplánovaných výsledků. (volitelná možnost vyplnění v rámci této matice)

Zdroje ověření Předpoklady indikátorů Zdroje informací a Měří rozsah, jakým bylo metody k jejich získání přispěno k naplnění jakožto forma reportu globálního cíle. Použito ve fázi evaluace. (zahrnující kdo a kdy/jak často). Obvykle není účelem projektu, aby shromažďoval tyto informace. Předpoklady Zdroje informací a Pomáhá odpovědět na (faktory z otázku „Jak se dozvíme, metody k jejich získání dosahu jakožto forma zprávy že je dosaženo tohoto kontroly (zahrnující kdo a kdy/jak účelu?“ managementu často). Měla by být indikována projektu), kvantita, kvalita a čas. které mohou působit na vazbu účel – globální cíl. Předpoklady Zdroje informací a Pomáhá odpovědět na (faktory z otázku „Jak se dozvíme, metody k jejich získání dosahu jakožto forma reportu že je dosaženo těchto kontroly (zahrnující kdo a kdy/jak výsledků?“ managementu často). Měly by být indikovány projektu), vhodné detaily které mohou vypovídající o kvantitě, působit na kvalitě a čase. vazbu výsledky – účel. (někdy – od této praxe se (někdy – od této praxe se Předpoklady (faktory z upouští – je souhrn upouští – je souhrn zdrojů dosahu nákladů/rozpočet je /prostředků je poskytnut v kontroly poskytnut v tomto poli) tomto poli) managementu projektu), které mohou působit na vazbu aktivity – výsledky. Indikátory

Postup při vyplňování Příprava matice logického rámce je interaktivním procesem. Nejsou to postupné lineárně za sebou řazené kroky. Jakmile se doplní nová část matice, předchozí informace jsou podrobeny revizi a pokud je to potřeba, jsou pozměněny. Nicméně je zde obecný řád postupu vyplňování, který začíná popisem projektu (shora dolů), potom předpokladů (zdola nahoru), což je následováno indikátory a zdroji ověření.

První sloupec – intervenční logika Příčinná závislost „jestliže – potom“

První sloupec matice logického rámce sumarizuje logiku „prostředky – konec“ závislosti (intervenční logika). Pokud je hierarchie cílů nazírána zespodu, může být popsána v následující sekvenci příčinné závislosti: Jestliže jsou poskytnuty adekvátní vstupy/zdroje, potom aktivity mohou být provedeny.

Strana 108

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jestliže jsou provedeny aktivity, potom výsledky mohou být dosaženy. Jestliže výsledky jsou dosaženy, potom je účel naplněn. Jestliže je účel naplněn, potom by mělo být přispěno k dosažení globálního cíle. Pokud tuto logiku otočíme shora dolů, dostaneme následující vazby: Jestliže si přejeme dosáhnout globálního cíle, potom musíme naplnit jednotlivé účely. Jestliže si přejeme naplnit účel, potom musíme dosáhnout výsledků. Jestliže si přejeme dosáhnout výsledků, potom musíme implementovat specifické aktivity. Jestliže si přejeme implementovat specifické aktivity, potom musíme identifikovat vstupy/zdroje. Tato logika je znovu testována a doladěna v analýze předpokladů ve čtvrtém sloupci matice logického rámce. Ve všech případech samozřejmě platí, že není-li splněna tato příčinná závislost, pak je nutné změnit nebo přeformulovat postupy na nižší úrovni.

Vliv managementu projektu na jednotlivé úrovně Logický rámec pomáhá identifikovat stupeň kontroly manažerů projektu na jednotlivé úrovně projektových cílů. Manažeři projektu by měli mít značnou přímou kontrolu vzhledem ke vstupům, aktivitám a dosažení výsledků daného projektu. Za tyto elementy a za jejich řízení by potom měli nést patřičnou odpovědnost. Nicméně manažeři nemohou přímo ovlivnit účel projektu řízením aktivit, které vedou k dosažení výsledků, a logicky nemají tuto vazbu ani na dosažení globálního cíle. Mohou pouze monitorovat širší okolnosti, vedoucí k naplnění těchto cílů. Pohled na podmínky nezbytné k naplnění vyšší úrovně cílů a podmínky dostačující může být dalším způsobem nazírání na vertikální logiku matice logického rámce: Takto pojatá perspektiva má následující logiku: Dosažení účelu je nezbytné, ale ne dostačující k naplnění globálního cíle. Dosažení výsledků projektu je nezbytné, ale ne dostačující k naplnění účelu. Provedení aktivit je nezbytné a dostačující k dosažení výsledků projektu. Vstupy by měly být nezbytné a dostačující k implementaci plánovaných aktivit. V kontextu této logiky je třeba si uvědomit, že manažerská odpovědnost je často sdílena a rozložena mezi „stakeholders“. To může být vnímáno do jisté míry jako podstata principu partnerství, ale je přitom nutné jasně definovat jednotlivé odpovědnosti v rámci této úrovně projektu.

Výsledky projektu a „kontrahované“výstupy V kontextu vazeb manažerských odpovědností na jednotlivé aktivity projektu je třeba rozlišit výsledky projektu a kontrahované výstupy. Výsledek je obecně produktem aktivit až několika různých „stakeholders“. V takovém případě není obvykle přiměřené vztahovat odpovědnost manažerů projektu zcela k výsledkům projektu, ale spíše ke „kontrahovanému“ výstupu (výstupům). Kontrahovaný výstup by měl specificky definovat dodávku produktu, produktů, služby či souboru služeb nutných k dosažení projektového výsledku. Tento koncept je nastíněn na obrázku. Vztah mezi výsledkem projektu a kontrahovaným výstupem

Strana 109

© Phare CZ 0209-02-01-005


Komponent projektu Může být užitečné utvořit soubory úzce souvisejících výsledků projektu, aktivit a vstupů a vnímat je jako ucelené elementy projektu, nazvané v terminologii Společenství jako tzv. „komponenty“. Toto platí zvláště u projektů většího rozsahu či komplexnosti. Můžeme na ně nazírat jako na projektové strategie. Komponenty mohou být identifikovány na základě mnoha kritérií a mohou být zaměřeny například na: technické hledisko; manažerskou zodpovědnost/organizační strukturu; geografickou pozici; fázování klíčových projektových aktivit. U projektů většího rozsahu s více než jedním komponentem je možné se rozhodnout pro více než jeden účel projektu (jeden pro každý komponent). Toto může být praktický příklad rozčlenění a umístění velkého počtu různých účelů projektu. První sloupec matice logického rámce je možno u složitějších projektů prezentovat ve formě stromu cílů. Je zde jasně a zřetelně znázorněna hierarchie „prostředek – konec“. Klíčovou myšlenkou je zde ponechat odpovědným manažerům volnost k přizpůsobení formátu praktickým potřebám.

Druhý a třetí sloupec: Indikátory a zdroje ověřování Indikátory a zdroje jejich ověření se v matici čtou napříč, proto se tato činnost a analýzy s ní spojené nazývají „horizontální logika“.

Indikátory Objektivně ověřitelné indikátory popisují projektové cíle pomocí měřitelných ukazatelů (kvantity, kvality a času). Specifikace objektivně ověřitelných indikátorů pomáhá prověřit proveditelnost cílů a dává podklady pro monitoring projektu a evaluační systém. Objektivně ověřitelné indikátory jsou formulovány formou odpovědí na otázku „Jakým způsobem se dozvíme, jestli to, co bylo plánováno, se opravdu stane? Jak ověříme úspěch?“ Objektivně ověřitelné indikátory by měly být měřitelné konzistentním způsobem a za přijatelnou cenu. Kvalitní objektivně měřitelné indikátory by také měly být „SMART“: Specific – specifické k cíli, který by měly měřit. Measurable – měřitelné (buď kvantitativně nebo kvalitativně). Available – dostupné za přijatelnou cenu. Relevant – relevantní k potřebám informovanosti manažerů. Time-bound – časově vázané, takže víme, kdy můžeme očekávat, že cíle bude dosaženo.

Strana 110

© Phare CZ 0209-02-01-005


Dále, indikátory by měly být nezávislé jeden na druhém, kdy každý je vztažen pouze k jednomu cíli v rámci hierarchie intervenční logiky. Často je potřebné specifikovat více než jeden indikátor pro každý cíl. Například jeden indikátor může poskytovat dobrou kvantitativní informaci, která musí být doplněna jiným indikátorem, zaměřeným na kvalitativní záležitost (například názor cílových skupin). Nastraženou pastí, do které při tom lze spadnout, je příliš mnoho indikátorů. Řídícím principem je shromáždit minimální množství informací nutných pro potřeby manažerů a evaluačních expertů k determinaci faktu, zda jsou/byly stanovené cíle dosaženy. Význam termínu „objektivně ověřitelný“ indikátor spočívá v tom, že shromážděné informace nebudou závislé na tom, kdo je shromažďuje. U kvalitativních objektivně ověřitelných indikátorů je subjektivita uplatňována v daleko větší míře, než u kvantitativních objektivně ověřitelných indikátorů. Objektivně ověřitelné indikátory by měly být definovány ve fázi formulace (někdy i předběžně v identifikační fázi). Nicméně často je nutné je přeformulovat a detailně doladit ve fázi implementace, kdy se praktické aspekty projektu stanou více zřejmými. Terminologii použitou k vyjádření indikátorů ve vztahu k hierarchii cílů, znázorňuje tabulka.tabulka 10: Terminologie indikátorů Terminologie cílů Globální cíl Účel Výstupy

Terminologie indikátorů Indikátory dopadu Indikátory výsledku (postupu) Indikátory výstupů

Indikátory, vztažené k účelu, jsou výsledky. Tento termín je snadné zaměnit za výstupy v terminologii cílů. Výsledek týkající se indikátoru je proto vhodné označovat termínem rozšířeným, např. výsledek postupu.

Zdroje ověření Zdroje ověření by měly být specifikovány současně při formulaci indikátorů. Tento postup napomůže otestovat vztah indikátoru k míře úsilí ve formě času, financí a vynaloženého úsilí, což nám posoudí vhodnost jeho použití. Zdroje ověření by měly specifikovat: Jak by měla být informace získána? Kdo by měl shromáždit/poskytnout informaci? Kdy/jak často by měla být informace poskytována? Získávání informace by mělo být naplánováno pokud možno prostřednictvím stávajícího systému, abychom minimalizovali dodatečné náklady a vyhli se vytváření paralelních systémů statistik. Obecná rozvaha by měla spočívat v myšlence budování na již existujícím systému či zdrojích předtím, nežli začneme budovat nový. Klíčová otázka při specifikaci indikátorů i zdrojů jejich ověření je: „Kdo bude používat tuto informaci?“

Indikátory a zdroje jejich ověřování na úrovni globálního cíle Globální cíl projektu by měl vytvořit pojítko mezi specifikou intervencí projektu a širším kontextem politik nebo sektorového programu. Měl by indikovat cíl dlouhodobého rozvoje, ke kterému projekt přispívá. Z pohledu manažera projektu potom není odpovědností projektu samotného shromažďovat informace, které indikují, v jaké míře projekt přispěl ke globálnímu cíli. Není však od věci pro tyto manažery determinovat, jaké indikátory používá sektor/politické cíle a jak jsou tyto indikátory zjišťovány. Tato znalost přispívá k celkovému rámci, v němž je projekt implementován, a k porozumění globální vize vzhledem k danému projektu. Z pohledu projektového manažera jsou potom nejdůležitější indikátory na úrovni výsledku a účelu a k nim relevantní zdroje jejich ověření. Příklad indikátorů a zdrojů jejich ověření pro úroveň „účel“ z výše uvedeného rozboru „stromu cílů“ je poskytnut níže. Příklad indikátorů a zdrojů ověření

Popis projektu

Strana 111

Indikátory

Zdroje ověření

© Phare CZ 0209-02-01-005


Účel: Zlepšená kvalita říční vody

Indikátor: Koncentrace těžkých kovů (Pb, Cd, Hg) a nečištěná kanalizace. Kvantita: Zredukována o 25 % oproti roku 2003. Kvalita: Bude odpovídat ustáleným zdravotním/environmentálním národním standardům. Čas: Konec roku 2006.

Týdenní průzkumy kvality čistoty vody společně vykonávané Agenturou ochrany životního prostředí a správcem povodí řeky a měsíční reporty místnímu administrátorovi pro záležitosti týkající se životního prostředí.

Čtvrtý sloupec – předpoklady Předpoklady jsou externí faktory, které potenciálně mohou ovlivnit (nebo také determinovat) úspěch projektu, ale leží mimo dosah přímé kontroly manažerů projektu. Jsou vlastně odpovědí na otázku: „Jaké externí faktory mohou ovlivnit implementaci projektu a dlouhodobou udržitelnost užitku, a navíc leží mimo dosah kontroly managementu projektu?“ Předpoklady jsou součástí vertikální logiky v logickém rámci. Tato logika pracuje následovně: Jakmile budou aktivity projektu vykonány, a pokud předpoklady na této úrovni budou platné, výsledků bude dosaženo. Jakmile výsledky a předpoklady na této úrovni budou naplněny, účel projektu bude dosažen. Jakmile účel a předpoklady na této úrovni budou naplněny, přínos k dosažení globálního cíle bude naplněn. Vztah mezi předpoklady a hierarchií cílů

Předpoklady jsou obvykle identifikovány ve fázi analýzy. V této fázi vyvstane mnoho otázek týkajících se problematiky, která může mít dopad na projekt, ale kde projekt nemůže přímo ovlivňovat podstatu této problematiky. Některé další předpoklady mohou být identifikovány prostřednictvím další konzultace se „stakeholders“.

Jak naložíme s našimi počátečními předpoklady? Pravděpodobnost toho, že předpoklady, které jsme identifikovali, se naplní, je třeba dále analyzovat. Není zde žádné pravidlo, jak to provést, a je pravděpodobné, že rozhodnutí ponese značnou dávku subjektivity. Pravděpodobnost a význam toho, jak se naplní externí okolnosti ovlivňující projekt, je tedy do značné míry hodnocením, jak je projekt riskantní. Hlavní význam zde má sestavení a analýza adekvátní informace z odpovídajících zdrojů, zahrnující rozdílné pohledy relevantních „stakeholders“. Jde o obdobný postup jako v případě hodnocení rizik. Poté, co jsou předpoklady zhodnoceny a panuje předpoklad, že projekt je stále proveditelný, budou zahrnuty do matice pouze ty předpoklady, které byly identifikovány jako „možná realizovatelné“. Tyto předpoklady je nicméně třeba pozorně monitorovat ve fázi implementace projektu. Ty se poté stanou součástí monitorování projektu a řízení rizik projektu.

Kompletace návrhu matice logického rámce

Strana 112

© Phare CZ 0209-02-01-005


V této fázi příprav je matice logického rámce stále ještě návrhem. Další přípravy se budou týkat analýzy indikativních aktivit, hodnocení zdrojů a určování nákladů. Je třeba si stále připomínat, že zatímco je logický rámec (pro snadné pochopení) představován jako soubor kroků, v praxi je to neustálý interaktivní proces, kde každý nástroj analýzy je neustále revidován a znovu aplikován po zjištění nové informace. Proto, přestože plánování aktivit, zdrojů a analýza nákladů nemohou být detailně plánovány, dokud analýzy a plánování indikátorů a nejdůležitější indikátory na úrovni výsledku a účelu a k nim relevantní zdroje jejich ověření nejsou dokončeny. Určitá předběžná práce týkající se aktivit, zdrojů a nákladů musí proběhnout současně s analýzou účelu a výsledků projektu. Pokud tomu tak nebude, lze se dostat do situace, kdy veškerá snaha je věnována na nákladově či zdrojově neproveditelný projekt. Jak již bylo řečeno, matice logického rámce může zahrnovat indikativní aktivity pro každý výsledek, či nikoli. Ať je zvolena jakákoli varianta, je vždy třeba mít na mysli, jaké by měly být klíčové aktivity. V opačném případě nemůže být hodnocena proveditelnost, konkrétně s ohledem na časový harmonogram, zdroje a náklady. Problémem potom není, zda některé aktivity mají být zvažovány, ale jednoduše kde a jak jsou zdokumentovány.

Aktivity, zdroje a plánování nákladů (prostředky a náklady) Plán (rozvrh) aktivit je formátovaný dokument, sloužící pro analýzu a grafickou prezentaci projektových aktivit. Pomáhá identifikovat jejich logickou sekvenci, očekávané trvání, jakoukoli závislost mezi aktivitami. Poskytuje podklad pro alokaci manažerské odpovědnosti. Na základě připraveného plánu aktivit se mohou dále specifikovat zdroje a plánování nákladů probíhá posléze. Jak plánování aktivit, tak i zdrojů je třeba načrtnout ve studii proveditelnosti. Bez této informace nemůže být studie proveditelnosti adekvátně hodnocena, zejména s ohledem na cost-benefit analýzu (CBA). Úroveň detailu bude potom záležet na zaměření a velikosti projektu, jeho fázi v projektovém cyklu a očekávaných implementačních postupech. Ve fázi plánování by aktivity měly mít indikativní charakter, a to především pokud implementace začne rok i více po návrhu.

Kontrolní otázky pro přípravu plánu aktivit Po dokončení matice logického rámce je možné použít identifikované aktivity (které mohou, ale nemusí být v této matici zahrnuty) k další analýze otázek načasování, závislostí, odpovědnosti za použití formátovaného dokumentu plánování aktivit nebo Ganttova diagramu. Formát může být vždy adaptován tak, aby ponechal prostor pro různou délku trvání, a v tak detailním provedení, jaké je vhodné a praktické. Aktivity prvního roku by měly být specifikovány detailněji (indikativní začátek i konec v rozmezí týdnů či měsíců), zatímco plánování v následujících letech by mělo být více indikativní (v rozmezí měsíců či čtvrtletí). Jsou to vlastně pouze předběžné odhady, které doznávají změn po započetí implementace. Následují jednotlivé kroky, podle kterých může být detailní plán aktivit připraven: Krok 1 – Výpis hlavních aktivit

Sumarizace, co musí být vykonáno pro to, aby se naplnily výsledky projektu. Krok 2 – Rozpis aktivit do zvládnutelných úkolů

Tento krok je většinou vhodné podstoupit po potvrzení financování a začátku implementace vlastního projektu. Důvodem rozpisu je usnadnění řízení aktivit a zjednodušení operačního přehledu. Aktivity rozepsané do jednotlivých úkolů, kde je možno jednoznačně určit potřebný čas a zdroje, jsou přiděleny jednotlivým pracovníkům a stanou se jejich krátkodobými cíli. Krok 3 – Vyjasnění postupů a závislostí

Po rozpisu aktivit do potřebných detailů musejí být aktivity vztaženy jedna k druhému za účelem určení jejich: Postupů – v jakém pořadí mají být prováděny. Závislostí – je aktivita/úkol závislá na začátku nebo konci jiné aktivity? Tento krok lze nejsnadněji přiblížit na příkladě budování základů, kdy stavba zdiva je závislá na dostatečném zatvrdnutí betonové směsi a tudíž závislá na konci jiné aktivity. Určení těchto vztahů nabývá na důležitosti s vyšším počtem aktivit, kdy závislosti nemusejí být na první pohled zřejmé a jejich přidělování se může dostat do časových rozporuplných relací. Krok 4 – Odhad začátku, doby trvání a konec aktivit

Strana 113

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tato specifikace vyžaduje rozepsání realistických časových údajů a zabudování harmonogramu aktivit s příslušnými daty do plánu aktivit. Někdy je velice obtížné odhadnout doby trvání s dostatečnou přesností. Je proto důležité provádět tento krok za asistence příslušných odborníků. Nejčastějším problémem zde bývá podcenění časové náročnosti některých aktivit, což může mít za následek ovlivnění doby trvání celého projektu. Krok 5 – Shrnutí plánování hlavních aktivit

Poté, co určíme doby trvání a závislosti všech rozčleněných aktivit, je vhodné sestavit tyto již časované údaje zpět do souboru hlavních aktivit. Krok 6 – Definice milníků

Milníky mohou v zásadě poskytnout podklady pro monitorování implementace projektu. Jsou to klíčové události, které poskytují údaje o rychlosti postupu a cíli projektového týmu, na který by se měl v daném okamžiku zaměřit. Nejjednoduššími milníky mohou být data dokončení hlavních aktivit. Krok 7 – Určení nutnosti expertíz

Pokud známe jednotlivé úkoly, je možno specifikovat požadované expertízy. Tento krok často slouží jako reference, protože v mnoha případech jsou expertízy známy dopředu. Krok 8 – Alokace úkolů uvnitř projektového týmu

S tímto krokem přichází přidělení odpovědností za dosažení určitých milníků. Krok 9 – Odhad časových údajů a relací pro členy týmu

Tento krok vyžaduje realistický odhad času, který bude zapotřebí pro jednotlivé týmové kolegy a může též posloužit k posouzení, zda jednotlivá časová překrytí mezi nimi jsou alespoň zvládnutelná.

Příprava rozpisu zdrojů a nákladů Odhady nákladů by měly být založeny na pozorné a důkladné rozpočtové kalkulaci. Tento odhad bude mít zásadní vliv na rozhodnutí o ocenění a posléze na hladký průběh implementace, pokud bude projekt odsouhlasen. Výpis aktivit by měl být zkopírován do pro-forma tabulky plánování zdrojů. Každá aktivita by potom měla mít své odpovídající alokované prostředky. V této fázi by se nemělo zapomenout na rozpočtování aktivit managementu. Z hlediska sumarizace nákladů či prostředků by aktivity měly spadat do jednotlivých nákladových kategorií. Náklady na projekt by potom měly také dovolit přiřazení jednotlivých sum k subjektům, které na ně přispívají. Kódování vzhledem k subjektu financování může potom posloužit ke specifikaci jednotlivých sumarizací ke zdrojům financování. Kódování vzhledem ke kategorii může posloužit ke specifikaci jednotlivých sumarizací ke kategorii financování. Dalším úkolem je naplánování nákladů pro jednotlivé plánovací periody. Po výpočtu celkových nákladů bychom neměli zapomenout, že na implementační agenturu bude po ukončení projektu uplatňován požadavek hrazení dalších možných nákladů, např. za provozování servisní činnosti. Tyto náklady mohou být pokryty (plně či částečně) i příjmy vygenerovanými na základě projektových aktivit. Je nutné specifikovat takovéto čisté pozdější náklady, abychom určili budoucí dopad na implementační agenturu může být determinován.

Shrnutí Kapitola věnovaná projektovému cyklu je členěna tak, aby čtenářům poskytla informace o tom, jaké jsou postupy při přípravě projektu, jeho realizaci a také ve chvíli, kdy skončí jeho přímé financování. Upozorňuje na případná rizika v jednotlivých fázích realizace a možnostem jejich omezení. Čtenáři se seznámili s jednotlivými metodikami, které je možné využít při přípravě a realizaci projektů za účelem jejich efektivního uskutečnění.

Kontrolní otázky 1. Vztah mezi stromem problémů a stromem cílů je: a. pouze v názvu, b. ve stromě cílů je definován cílový stav, kdy jsou problémy ze stromu problémů vyřešeny, c. strom cílů je „vrcholkem“ stromu problémů a tedy posledním článkem příčinných vztahů.

Strana 114

© Phare CZ 0209-02-01-005


odpověď 2. Jsou-li rizika ohrožující realizaci projektu vyjádřená, ale s malou pravděpodobností a malou vahou, pak a. je vhodné v projektu naplánovat změny, které na tuto případnou situaci reagují. b. vzhledem k malé pravděpodobnosti není zapotřebí činit žádné kroky. c. vzhledem k malé váha rizik není zapotřebí činit žádné kroky. odpověď 3. Využití indikátorů v rámci projektu jeho řešitelem je pro kontrolu realizace využíváno při: a. monitoringu. b. evaluaci. c. auditu. odpověď

Strana 115

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 9 Finance územní samosprávy Cíl

Po prostudování této kapitoly byste měli umět: vymezit pojem fiskální federalismus a provést jeho kategorizaci, popsat rozpočtovou soustavu České republiky, vymezit základní funkce rozpočtu, popsat nové trendy v rozpočtování územních samosprávných celků, vymezit základní parametry rozpočtového procesu na úrovni územních samosprávných celků. Klíčová slova

Brutto a netto rozpočtování, cash flow, daňové příjmy, nákladové středisko, programování a rozpočtování (PPBS), přírůstková metoda, profilování rozpočtu, rozbor odchylek, rozpočet, tvorba rozpočtu od nuly, tvorba rozpočtu s předem definovanými finančními limity, tvorba rozpočtu při omezených zdrojích, tvorba rozpočtu odhadem, tvorba rozpočtu podle výkonu, závěrečný účet. Předpokládaná doba studia

Studium této problematiky a souvisejících zákonů vyžaduje cca 6 hodin Vašeho času.

Úvod Finanční systém územních samosprávných celků představuje podsystém veřejných financí. Pod tímto pojmem chápeme všechny finanční toky mezi ekonomickými subjekty, z nichž jeden je stát. Pojem stát zde používáme v širším slova smyslu a zahrnujeme do něj nejen centrální vládu, ale i jednotlivé úrovně územních samospráv. Přesnější by zřejmě bylo mluvit o vládě. Finanční systémy územních samosprávných celků jsou představovány především jejich rozpočty. Tyto rozpočty však neexistují osamoceně, ale vstupují do vztahů s ostatními rozpočty, a to jak na stejné úrovni, tak na úrovni jiné. Hovoříme pak o horizontálním a vertikálním uspořádání veřejných financí neboli fiskálním federalismu. Jeho podoba je značně ovlivněna historickými, politickými a státoprávními faktory a lze identifikovat tři základní druhy: centralizovaný, decentralizovaný, kombinovaný. Kritériem, podle kterého můžeme konkrétní systém zařadit do jedné z uvedených kategorií, může být buď podíl vlastních příjmů na celkových příjmech místních rozpočtů, nebo podíl dotací z centrálních rozpočtů na příjmech rozpočtů místních. Míra decentralizace je potom přímo úměrná podílu vlastních příjmů na celkových příjmech a nepřímo úměrná podílu dotací z centra na celkových příjmech.

Strana 116

© Phare CZ 0209-02-01-005


V případě České republiky lze hovořit o kombinovaném fiskálním federalismu, ve kterém jsou vlastní příjmy zákonem přiděleny také rozpočtům místním. Avšak v případě krajů je poměr vlastních příjmů stále malý a v souvislosti s tím lze zaznamenávat snahu o zvýšení tohoto ukazatele. Rozpočtová soustava České republiky je na centrální úrovni tvořena státním rozpočtem a státními účelovými fondy. Z nich jmenujme například Státní fond dopravní infrastruktury, Státní fond rozvoje bydlení, Státní fond kultury apod. Vedle nich se na centrální úrovni nachází ještě řada institucí, které tvoří nestandardní část rozpočtové soustavy. Jedná se především o instituce vzniklé v přímé souvislosti s přechodem z příkazové na tržní ekonomiku. Typickým příkladem jsou Fond národního majetku a Česká konsolidační agentura. Vzhledem k jejich specifickým úkolům se předpokládá jejich zrušení v relativně blízkém časovém horizontu. Další skupinou institucí na centrální úrovni veřejných financí jsou tzv. parafiskální fondy, mezi které v případě České republiky řadíme především zdravotní pojišťovny. Jsou charakteristické určitou mírou samostatnosti, avšak s předem explicitně definovaným polem působnosti. Druhou úroveň v rozpočtové soustavě ČR tvoří rozpočty místní, které jsou zastoupeny rozpočty obcí a rozpočty krajů. V tomto případě je nutné zdůraznit, že mezi nimi neexistuje vztah nadřízenosti a podřízenosti. Oba typy místních rozpočtů vstupují ve formě přijímání dotací do vztahu s rozpočty centrálními, a to jak rozpočtem státním, tak i mimorozpočtovými fondy. Pro úplnost ještě dodejme, že vstupem do EU se rozpočtová soustava ČR rozšířila o další významný prvek, kterým je rozpočet této instituce. S ním také vstupují ostatní rozpočty do specifických vztahů, často souvisejících s dotační politikou Společenství.

Rozpočet – charakteristika a funkce Rozpočet je obvykle prezentován jako finanční plán, který v klasické formě zahrnuje složku výnosů a složku nákladů. V této podobě má tři následující hlavní funkce: plánovací dokument – obsahuje očekávané příjmy a výdaje, řídící dokument – zvláště ve svých detailnějších formách slouží rozpočet jako řídící nástroj, kontrolní dokument – zejména po skončení rozpočtového období. Aby bylo možné tyto tři funkce naplnit, musí být rozpočty, jakožto provozní finanční plány, reálné a přesné a musí obsahovat meziroční srovnání. Dále by neměly chybět indikátory amortizace pasiv, záznamy určitých výkonů pro statistické účely (jednotkové náklady apod.) a projekce budoucích operativních výdajů investičního rozpočtu. Veškeré výdaje musí být stále v souladu s limity rozpočtu, případně rozpočtu, který ho nahradil. Veškeré rozdíly mezi reálným stavem a plánovanou skutečností musí být zaznamenány s uvedením důvodu pro vznik této situace. Kromě těchto hlavních funkcí lze u rozpočtu identifikovat také funkci politickou a komunikační. Hospodaření organizací veřejného sektoru je založeno na každoroční tvorbě a dodržování rozpočtu. Obecně hovoříme o rozpočtovém cyklu, který má zákonem stanovené parametry a definované termíny. Rozpočtový cyklus se každý rok opakuje a může být řízen buď z jednoho místa nahoře, nebo decentralizovaně (případně směsicí obou způsobů – viz otázka fiskálního federalismu). Jednou z možných kombinací obou způsobů je přístup zezhora dolů, který začíná tím, že hlavní orgán definuje širší rozpočtové parametry jako jsou: výdajové rámce, příjmová strategie (míra využití poplatků, výše poplatků, očekávané granty), použití rezerv (zvýšení nebo pokles rezerv), klíčové priority organizace, očekávaná rozpočtová omezení pro jednotlivá oddělení. Potom, co tyto parametry obdrží jednotlivé podřízené organizace, předloží své rozpočtové návrhy. Prvním krokem k těmto návrhům jsou rozpočtové návrhy vypracované na úrovni jednotlivých oddělení, ve kterých zohlední své organizační priority a individuální plány a cíle. Tyto návrhy jsou posouzeny na úrovni organizace, která je všechny zhodnotí a zajistí, aby byl rozpočet celé organizace realistický a v souladu s definovanými parametry. Případné změny jsou sděleny zpět jednotlivým oddělením. Tento proces probíhá až do té doby, kdy organizace má takový rozpočet, který ji umožní dosáhnout svých plánů a zároveň je dosaženo dohody s jednotlivými odděleními.

Typy tvorby rozpočtu

Strana 117

© Phare CZ 0209-02-01-005


Přírůstková metoda. Tvorba rozpočtu od nuly. Tvorba rozpočtu s předem definovanými finančními limity. Tvorba rozpočtu při omezených zdrojích. Tvorba rozpočtu odhadem. Plánování, programování a rozpočtování (PPBS) – programový rozpočet. Tvorba rozpočtu podle výkonu.

Přírůstková metoda V současné praxi je možné identifikovat několik základních typů metod tvorby rozpočtu. Nejjednodušší z nich je přírůstková metoda, někdy též označovaná jako metoda historického rozpočtu. Jedná se o klasický systém, který se stále ještě hojně používá. V této metodě je základem pro tvorbu nového rozpočtu rozpočet předešlého roku a výsledky jeho realizace. Proces řízení rozpočtu přírůstkovou metodou bychom mohli charakterizovat následovně: Rozpočet v roce t + (-) zvýšení = rozpočet t+1 Při rozhodování o zvýšení či snížení rozpočtovaných částek oproti předešlému roku jsou zohledňovány změny ve vnějším a vnitřním prostředí. Často je zvolen velmi zjednodušující výpočet založený na zvyšování starého rozpočtu o míru inflace. Řízení rozpočtu přírůstkovou metodou je principiálně jednoduchý a velmi rychlý proces, což jsou jeho hlavní výhody zejména tam, kde dochází k malým změnám ve vnějším a vnitřním prostředí. Na druhou stranu jsou s touto metodou spojeny značné problémy. Obzvláště jsou zde vytvářeny stimuly k utrácení a je omezena možnost skutečných strukturálních změn, neboť se zde pracuje s předpokladem, že původní rozpočet je přesný, což může znásobit historické omyly a neumožňuje přizpůsobení budoucím změnám. Pro překonání těchto omezení byla vyvinuta řada alternativních metod, viz následující kapitoly.

Tvorba rozpočtu od nuly Základním pravidlem tvorby rozpočtu od nuly je, že se začne „na čistém stole“. Předpokladem pro úspěšnou aplikaci této metody je analýza cílů pro příslušné rozpočtové období. Základní kroky procesu jsou následující: uvést cíle, kterých je třeba dosáhnout, identifikovat akce, které je třeba provést k dosažení cílů, zjistit náklady spojené s realizací jednotlivých akcí, využít vyčíslení nákladů k formulaci rozpočtu, zhodnotit rozpočet z hlediska duplicit a přesnosti. Tvorba rozpočtu od nuly se často používá u nepravidelných aktivit (například uspořádání konference), což je výhodou této metody. Na druhou stranu je tato metoda časově náročná a vyžaduje jasně definované cíle a schopnost kvantifikovat a přiřadit náklady jednotlivým činnostem.

Tvorba rozpočtu při předdefinovaném finančním limitu Tvorba rozpočtu při předdefinovaném finančním limitu (česká reforma veřejných financí hovoří o výdajových rámcích) je použitelná v situaci, kde je předem znám limit finančních prostředků (tj. lze relativně přesně odhadnout disponibilní zdroje) a je politická vůle zajistit jejich nepřečerpání. V této situaci je hlavním principem nutnost identifikovat nezbytné výdaje, které nemohou být měněny (redukovány). Všechny ostatní položky jsou omezeny tak, aby nebyl překročen rozpočtový strop.

Tvorba rozpočtu při omezených zdrojích Tvorba rozpočtu při omezených zdrojích je použitelná v situaci, kdy existuje nějaký soubor omezených zdrojů, například množství zaměstnanců.

Tvorba rozpočtu odhadem

Strana 118

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tvorba rozpočtu odhadem je charakteristická omezeným úsilím zjistit detailní výšku každé rozpočtové položky. Vše je řešeno pouze expertním odhadem.

Plánování, programování a rozpočtování Plánování, programování a rozpočtování (PPBS) – tento systém navrhuje výdaje podle výstupu nebo příspěvku dané aktivity k naplnění vládních cílů. Jednotlivá rozpočtová místa spolu soutěží o to, jak přispějí k danému cíli. V České republice je tento velmi progresivní systém aplikován pouze v případě Ministerstva obrany ČR, kde byla jeho implementace podmínkou přijetí ČR do NATO. |23|

Tvorba rozpočtu podle výkonu Složitou, avšak z hlediska flexibility organizací veřejného sektoru velmi vhodnou metodou je tvorba rozpočtu podle výkonů.

Rozpočtový proces Rozpočtový proces zde má dvě hlavní funkce: poskytuje fondy a definuje indikátory dosažení cílů. Aby bylo možné tento postup aplikovat, je nutné dodržet následující principy: Informace o rozpočtech musí být strukturovány spíše podle činností než podle organizačních jednotek. K činnostem se musí přičlenit náklady a musí být porovnávána jejich efektivnost při poměřování s předpokládanými výstupy. Zprávy o výkonech musí být průběžně sledovány a případné odchylky od kalkulace nákladů musí být pečlivě analyzovány u každé z agentur či organizačních oddělení. V rámci typologie rozpočtů a rozpočtových metod bychom neměli vynechat také další členění, obzvláště časté v zemích střední a východní Evropy, a to na brutto a netto rozpočtování. Toto dělení má výraznou souvislost s mírou volnosti jednotlivých organizací veřejného sektoru při spravování svých prostředků. Lze je tak rozdělit do dvou základních skupin: Brutto rozpočtové organizace s přísnou dělicí čárou mezi příjmy a výdaji. Příjmy těchto organizací jsou přímými příjmy příslušného stupně rozpočtu a výdaje nemohou být těmito příjmy kryty. V České republice byly dříve klasickým představitelem tohoto typu organizací tzv. rozpočtové organizace. Netto rozpočtové organizace mají rozpočet, který je napojen na příslušný stupeň rozpočtu jen saldem, tj. buď ztrátou nebo přebytkem. V České republice jsou to tzv. příspěvkové organizace. Oba systémy mají své výhody v závislosti na tom, v jakém prostředí organizace působí. Nicméně stále ještě řada organizací poskytujících služby, kde by se očekávalo netto rozpočtování, v mnoha zemích střední a východní Evropy (např. univerzity na Slovensku) spadá do první skupiny a posun směrem k větší volnosti (a tedy ke druhé skupině) je velmi pozvolný.

Definice základních parametrů Nyní přejdeme od metod sestavování rozpočtu k definici jeho základních parametrů a k upozornění na některé závažné problémy, které se v této oblasti objevují. Každý standardní rozpočet zahrnuje dvě hlavní položky: příjmy, výdaje.

Příjmy rozpočtů Hlavním zdrojem rozpočtů veřejných organizací jsou: jejich vlastní příjmy (většinou daňové), transfery z vyšších rozpočtů (dotace), jiné granty, příjmy z poplatků, uživatelské poplatky, sponzorství, dary a příjmy z podnikatelských aktivit (v případě, že je to povolené).

Strana 119

© Phare CZ 0209-02-01-005


Výdaje rozpočtů Výdaje představují hotovostní odraz nákladů, které se mohou dělit pro účely nákladové analýzy podle řady kriterií: dle druhu, absolutní, průměrné a mezní, přímé a nepřímé, fixní a variabilní, běžné a investiční (kapitálové).

Náklady dle druhu Podle druhu se náklady případně výdaje klasifikují do následujících skupin: mzdové, materiální, kapitálové.

Absolutní, průměrné a mezní náklady Rozdíl mezi absolutními náklady a mezními náklady je velmi důležitý pro ekonomický rozbor nákladů. Mezní náklady jsou využitelné například pro analýzu nabídkových křivek a jsou definovány jako hodnota, o kterou se zvýší celkové náklady, když se výroba zvýší o jednotku.

Přímé a nepřímé náklady Princip přímých a nepřímých nákladů je velmi jednoduchý – mzdové a materiální náklady jsou náklady přímé, naopak režijní náklady jsou nepřímé. Některé náklady nepřímé mají peněžní povahu, některé mohou mít povahu nepeněžní (cena času).

Fixní a variabilní náklady Rozdíl mezi fixními a variabilními náklady je důležitý zejména u organizací, které provádějí analýzu bodu zvratu, která by měla dát odpověď na následující otázky: Jaká je minimální výroba, která zajistí ziskovost organizace? Jaké je minimální využití výrobní kapacity, aby byl zisk organizace nulový? Jaká je maximální výroba, aby byl zisk nulový? Pro reálné hodnocení a analýzu nákladů organizací veřejného (ale i třetího neziskového) sektoru se v mnoha zemích začíná používat manažerské účetnictví a kapitálové rozpočetnictví, které podstatně lépe zobrazují reálný stav než klasický (hotovostní) přístup.

Řízení rozpočtu Sestavením rozpočtu a tvorbou přehledných tabulek obsahujících rozdělení příjmů a výdajů do výše uvedených skupin však práce s rozpočtem samozřejmě nekončí. Je nutné realizovat řadu dalších důležitých procesů, které zajistí, že rozpočet bude dodržen. Tyto aktivity souborně označujeme jako „řízení rozpočtu“ nebo jeho management. Profilování Rozbor odchylek Dodržení rozpočtu Řízení cash flow

Profilování

Strana 120

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jedním z klíčových procesů řízení rozpočtu je jeho „profilování“. Tento proces je založen na odhadu toho, jak se budou vyvíjet příjmy a výdaje během roku. Je to podobný, avšak ne stejný pojem jako analýza cash flow. Profilace rozpočtu představuje nutný předpoklad pro účinný dohled a vedení rozpočtových operací a je nesmírně důležitá v případě, že se výdaje na příslušnou rozpočtovou položku významně mění během roku. Dobrým příkladem jsou výdaje za topení, které jsou v létě nulové a rozpočet zatěžují až v zimě. Může se to však dotýkat i platů, které jsou sice během roku stejné, ale vláda může rozhodnout o jejich skokovém zvýšení (to se v případě České republiky děje formou úpravy mzdových tarifů). Aplikace profilování rozpočtů je tedy nutná zejména proto, že řada výdajových položek má skokový, případně jednorázový charakter. Rozhodnutí o nákupu dvou kopírovacích strojů přijaté v určitém oddělení veřejné organizace má za následek, že se prostředky na ně postupně akumulují v pokladně a vytváří tak dojem nevyčerpanosti. To by v případě špatné interpretace mohlo vést k realokaci těchto zdrojů na jiná oddělení. Tomu by měla jasná pravidla zabránit, neboť se jedná o velmi demotivující akci.

Rozbor odchylek Druhý velmi důležitý proces v rámci řízení rozpočtu je rozbor odchylek. Ten se zaměřuje na identifikaci příčin situací, kdy dochází k přečerpání nebo naopak k nevyčerpání jednotlivých položek. Rozbor odchylek rozpočtu počítá se sledováním plnění, tedy kontrolou správnosti aktuálních příjmů a výdajů v poměru k rozpočtovaným částkám. Výsledkem detailního a kvalitního sledování je možnost přijímat opatření k nápravě zjištěných rozdílů. Tyto rozdíly můžeme sledovat v horizontu jednoho měsíce nebo v časovém období od začátku rozpočtového období po aktuální datum. Rozdíly mohou být vyjádřeny v absolutních číslech nebo procentuálně. Potom, co byly rozdíly identifikovány, je nutné analyzovat příčiny, které k nim vedly. Může se jednat o řadu příčin, jako například: technické chyby nebo chyby při výpočtu, zpoždění (některé údaje nevstoupily včas do systému), chyby v rozboru rozpočtu, chyby při přípravě rozpočtu, neplánované změny ve vnitřním i vnějším prostředí.

Dodržení rozpočtu Sledování a rozbor odchylek je tak základním předpokladem k úspěšnému řízení rozpočtu. Existuje řada metod, jak zajistit, aby byl rozpočet dodržen. Zde si uveďme některé z nich: přesuny mezi výdajovými položkami, nečerpání mzdových prostředků za zaměstnance, kteří skončili pracovní poměr, zaměstnávání lidí na dobu určitou, snížení prémií a práce přesčas, prodej majetku. Organizace mají obvykle povoleno přesouvat prostředky mezi některými rozpočtovými položkami. V případě, že rozpočtové oddělení identifikuje položky, kde dochází k přečerpání a položky, kde jsou nevyčerpané prostředky, a tyto jevy nejsou způsobeny zkreslením údajů, má organizace možnost tyto „volné“ prostředky přesouvat. Míra volnosti v přesunech je různá a záleží na typu veřejné organizace. Řada správních institucí v mnoha zemích má tuto svobodu ještě nulovou, avšak nové trendy založené především na samořízení vyžadují, aby se tato svoboda zvětšovala. Častěji je již povoleno převádění prostředků mezi jednotlivými roky. Toto pojetí umožní spojit každoročně ušetřené částky a zvyšuje tak flexibilitu ve víceletém horizontu. V některých zemích je tato flexibilita omezena tím, že tyto peníze musí jít do předem vyhrazených fondů. K nesrovnalostem v čerpání mzdových prostředků dochází ve chvíli, kdy zaměstnanec odchází během roku pryč z organizace. V této situaci dochází k výpadku čerpání peněžních prostředků, které byly určeny na jeho místo, neboť nalezení a najmutí náhrady si vyžaduje určitý čas. Výhodou je, že dochází k uspoření části mzdových nákladů. V některých případech ani nedojde k najmutí nové síly, a to když se ukáže, že se stávajícím osazenstvem je možné všechny úkoly i nadále úspěšně plnit. Takovýto poznatek může být východiskem k reorganizaci oddělení. V některých případech je možné na uvolněná místa najímat pouze pracovníky na dobu určitou. Zde je nutné upozornit na následující aspekty, které umožňují šetřit rozpočtové prostředky: hodinové sazby těchto pracovníků jsou obvykle nižší než sazby trvalých zaměstnanců, kontrakty jsou obvykle levnější zejména díky řadě daňových zvýhodnění.

Strana 121

© Phare CZ 0209-02-01-005


Na druhou stranu časté používání tohoto řešení by mohlo mít vážné negativní důsledky. Zejména se jedná o zvýšení práce pro personální oddělení, nárůst nákladů na zacvičování a problémy v kvalitě poskytovaných služeb. Také redukce prémií a práce přesčas může být zdrojem významných úspor. Prémie nepředstavují nárokovou část mzdy a může s nimi být manipulováno podle vůle manažera. Na druhou stranu však redukcí prémií nutíme lidi, aby pracovali stejně za méně peněz, což mezi nimi rozhodně nebude populární. Pokles přesčasových hodin zase znamená, že zaměstnanci budou muset vytvořit daný výstup v kratším čase. Pokles přesčasů by mohl být ale kompenzován zvýšením prémií nebo základních platů. Prodej majetku je dalším (avšak problémovým) nástrojem k zachování vyrovnaného rozpočtu. Majetek jednou prodaný se již nemůže vrátit a celkový majetek organizace se sníží. Prodej majetku je velký problém zejména v případě municipalit v zemích střední a východní Evropy, kde kvůli permanentnímu nedostatku finančních prostředků mnoho zastupitelstev prodává obecní majetky, aby tak vyrovnalo své rozpočty. S prodejem majetku bývají spojeny následující negativní jevy: takto získané kapitálové příjmy jsou často používané ke krytí běžných výdajů, prodej majetku je často neprůhledný, jsou prodávány nejen zbytné majetky, ale často i takové, které municipality potřebují ke své činnosti. Je zaznamenána řada případů, kdy si tyto majetky musely municipality po jejich prodeji koupit zpět. Jako efektivnější nástroj pro plnění rozpočtu se proto jeví pronajímání majetku.

Řízení cash flow Předpokladem úspěšného hospodaření veřejných rozpočtů (a to jak na centrální, tak i místní úrovni) je vedle kvalitního řízení rozpočtu také řízení cash flow. Tento proces umožňuje detailní plánování příjmů a výdajů s cílem řízení likvidity a stává se stále důležitějším také ve veřejném sektoru. Pro organizaci, která je ve svém rozhodování značně samostatná, je důležité, aby její výdaje byly neustále v rovnováze s jejími příjmy. Dobrá kvalita vedení cash flow umožní odstranit případné problémy s nedostatkem likvidity a také umožní případné „opatrné“ využití dočasně volných finančních prostředků například ve formě jejich uložení na termínované vklady. Vytvořit kvalitní pokladní rozpočet znamená provést následující kroky: připravit detailní plán výdajů, připravit detailní plán příjmů, sloučit oba předešlé plány, vypracovat předpověď vývoje hotovosti. Příprava plánu toku peněz není příliš náročná a jeho principy jsou relativně jednoduché. Z plánu hotovostního toku lze odvozovat pokladniční rozpočet pro každý měsíc pomocí následující jednoduché rovnice: počáteční hotovost + příjmy za měsíc x – výdaje za měsíc x = hotovost na konci měsíce x Při tvorbě plánu příjmů a výdajů, ale i v jiných souvislostech, je nutné zohlednit faktor času. Všechny příjmy a výdaje je nutné přepočítávat na současnou hodnotu, neboť určitá částka v budoucnu má menší hodnotu než tatáž částka obdržená nyní. Tento fakt by měl být zohledněn při plánování peněžních příjmů a výdajů, jako například při splácení půjček či naopak při plánování splátek pohledávek. Vzorec a popis techniky diskontování je k dispozici ve všech standardních učebních textech z finančního managementu a také teorie veřejných výdajových programů (VVP).

Současné trendy finančního hospodaření ve veřejném sektoru Vzhledem k tomu, že v řadě zemí (nejen tranzitivních, ale i vyspělých tržních ekonomikách) lze od hospodářského zpomalení, které přišlo v souvislosti s ropnými šoky a řadou dalších faktorů, sledovat zřetelný trend zvyšující se nerovnováhy veřejných financí, objevuje se stále snaha o zvýšení efektivnosti veřejných financí, a to nejen na úrovni centrální, ale i místní. V rámci těchto snah, jejichž hlavním cílem je návrat systému veřejných financí do stavu rovnováhy, jsou navrhovány některé změny v systému rozpočtování a managementu. My se na tomto místě seznámíme s některými z nich. Implementace tzv. nákladových středisek Orientace na výkony

Strana 122

© Phare CZ 0209-02-01-005


Implementace tzv. nákladových středisek Jedním z léků, který nabízí teorie směru zvaného „New Public management“, je implementace tzv. nákladových středisek. Tento přístup představuje specifický krok spočívající v převzetí metody financování ze soukromého sektoru sektorem veřejným. Jde o posun od jednoduchého řízení rozpočtu k modernímu finančnímu hospodaření. Jedná se o součást pokračující decentralizace veřejného sektoru, která se promítne na úrovni místních manažerů v následujících faktorech: růst míry odpovědnosti, zvýšení autority a zodpovědnosti, organizace budou muset myslet na sebe a za sebe, zvýšení sebedůvěry, platby/dotace budou prováděny na základě výkonu. Nákladové středisko by mohlo být definováno z několika pohledů, ale v principu se jedná o nejnižší praktický stupeň manažerské jednotky. Stále více lze sledovat trend zakládat nákladová střediska (produkční jednotky) ve veřejných organizacích, které zabezpečují sociální služby, jako například zdravotnické a vzdělávací instituce. Nicméně tuto strategii lze využít také u administrativních jednotek s cílem zvýšit transparentnost administrativních výdajů (vědět mnohem více o nákladové struktuře a získat schopnost tyto náklady spojit s výkony). Systém nákladových středisek by měl mít následující vlastnosti: Manažer nákladového střediska bude odpovědný za plnění rozpočtu. Manažer nákladového střediska bude současně odpovědný za služby a aktivity, které má organizace vykonávat. Nákladové středisko musí být více než jednoduché účelové zařízení, musí to být samořiditelná jednotka. Manažeři nákladového střediska budou více vykonávat kontrolu. Musí mít také svobodu používat své zdroje a nakládat s nimi.

Kroky implementace Základní kroky při přesunu finančních kompetencí a vytváření systému nákladových středisek uvnitř organizace by měly být následující: definovat vnitřní jednotky podle základních aktivit organizace, určit manažery, kteří tyto jednotky povedou, definovat zodpovědnost a funkce těchto manažerů (musí být definováno, co se od nich očekává, a musí dojít ke zvýšení jejich autority), zřídit systém monitorování, nepřetržitě tento systém obnovovat a upravovat. Dalším a velmi důležitým krokem implementace nákladových středisek je přiřazení souvisejících nákladů a výnosů. To je obvykle komplikovanější v případě nákladů než výnosů.

Systém přiřazení nákladů Komplexní systém přiřazování nákladů zahrnuje tři procesy: Alokace přímých nákladů – tento proces distribuuje všechny přímé náklady k příslušnému centru. Jednoduchou metodou zde může například být jednoduché označování faktur. Alokace režijních nákladů – jedná se o proces, kdy jsou mezi jednotlivá střediska rozdělovány režijní náklady. Pod pojmem režijní náklady chápeme náklady, které nelze jednoznačně přiřadit jednotlivým aktivitám organizace. Jejich deagregace na úroveň jednotlivých nákladových středisek je velmi problematická, a proto lze u organizací aplikujících metodu nákladových středisek sledovat snahu všechny režijní náklady změnit na náklady přímé. To je ale v řadě případů komplikované a někdy i velmi drahé (přísná klasifikace nákladů režijního charakteru by mimo jiné vedla k nutnosti nákupu měřicích přístrojů na spotřebu elektrické energie pro každé středisko). Přerozdělení – proces, ve kterém dochází k přesunu některých nákladů přidělených správním útvarům ostatním nákladovým střediskům, aby tak bylo dosaženo co nejlepšího přehledu o nákladovosti poskytovaných služeb.

Strana 123

© Phare CZ 0209-02-01-005


Alokace režijních nákladů a přerozdělení nákladů administrativních středisek mohou být realizovány za pomoci různých indikátorů (rozvrhových základen), a to jak výstupních (např. počet pacientů, množství studentů, obrat), tak i vstupních (např. počet zaměstnanců, objem mzdových prostředků). Princip nákladových středisek je dnes již standardně používán ve všech vyspělých zemích a značně přispěl k vyšší efektivnosti a účinnosti a zprůhlednil veřejné finance. Jeho plné fungování je úzce spojeno s využíváním manažerského účetnictví a informačních manažerských systémů ve veřejném sektoru.

Orientace na výkony Předešlá analýza naznačila některé kroky od historického přímého řízení veřejného sektoru k novému řízení založenému na orientaci na výkony. Vyspělé země používají několik forem financování na výkony. Jedním případem jsou agentury, které jsou napojeny na příslušné odvětvové ministerstvo granty a u nichž bylo skutečně dosaženo zlepšení poměru výstupy/ vstupy. Mezi vyspělými zeměmi dosáhl největšího spojení mezi výkony a rozpočtovými zdroji Nový Zéland, kde jsou klíčové údaje jako objem výroby a výdajové prostředky úzce specifikovány v smlouvách mezi jednotlivými ministerstvy a agenturami. Jako specifickou formu financování na výkony můžeme označit i vnitřní trh ve zdravotní péči nebo quasimarket ve vzdělávání ve Velké Británii. Hlavním problémem financování podle výkonů je nalezení vhodných indikátorů. Zde existují přinejmenším tři kritéria pro dobrý indikátor: Výkonový indikátor by měl být numerický. Výkonové indikátory musí umožnit srovnávání různých situací. Výkonové indikátory musí být tak přesné, aby ukázaly, na jaké úrovni managementu je třeba přikročit ke zlepšení. Existuje řada nástrojů, které mají pomoci ke zlepšení hospodárnosti, efektivnosti a účinnosti veřejných organizací. V předchozím textu a kapitole o kontrole jsme na některé z nich poukázali jako například na výkonové financování, audit ex ante či laickou kontrolu. Nicméně díky obecnému charakteru byrokracie je kontrola ze strany veřejnosti vždy limitovaná, a to zejména z toho důvodu, že si státní úředníci vždy budou snažit udržet svou monopolní pozici. Kromě vlády, která veřejný sektor řídí, jsou zde ale i další činitelé (soukromý sektor a neziskový sektor), které by měly na kontrole participovat. Jejich podíl na řízení státu by měl být zvětšena zejména proto, že stát je financován penězi daňových poplatníků.

Průhlednost veřejných financí Průhlednost veřejných financí je jednou z hlavních podmínek efektivní veřejné kontroly. Existuje řada nástrojů, které veřejnou kontrolu podporují. Jedná se například o: publikování pravidelných finančních zpráv jednotlivých institucí, povinný nezávislý audit, právo na volný přístup k informacím, ombudsman, publikování informací na internetu. Řada vlád v zemích střední a východní Evropy ještě nedocenila význam veřejné kontroly a implementace právních norem, které by ji zjednodušovaly, je velmi pomalá. Například právo na volný přístup k informacím bylo schváleno jen v několika zemích, a to ještě velmi nedávno. Veřejné organizace sice pravidelně připravovaly roční zprávy, ale ty byly často nedostupné široké veřejnosti. Netransparentní veřejné finance tak dodnes představují jeden z nejpalčivějších problémů v zemích střední a východní Evropy a pokrok v jeho řešení je i přes značný tlak z několika stran velmi pomalý.

Efektivnost rozpočtů Výše uvedené trendy a řada jiných, které zde nelze vzhledem k omezenému rozsahu textu více rozebírat, se soustřeďují zejména na zlepšení stavu ve třech následujících oblastech: fiskální disciplína, alokační efektivnost, operační efektivnost.

Strana 124

© Phare CZ 0209-02-01-005


Akcentování významu první oblasti úzce souvisí s již zmíněným dlouhodobým problémem s rovnováhou veřejných financí. Pod pojmem fiskální disciplína se přitom chápe kontrolní proces schopný zabránit překračování zvolených výdajových rámců či stropů. Jejich nedodržování je často spjato s vychýlením významnosti tzv. mandatorních výdajů z určité „zdravé“ úrovně. Tyto výdaje, u kterých je povinnost jejich vyplacení stanovena zákonem, jsou tak do značné míry mimo schopnost vlády s nimi efektivně pracovat a tvoří tak velmi problematickou veličinu v rámci managementu veřejných rozpočtů. Ač se tento problém týká zejména rozpočtů na centrální úrovni, nelze ho podceňovat ani na úrovni místní. Zejména v případě krajů lze očekávat zvyšování jeho významnosti v kontextu převodu pravomocí (a také povinností) v oblasti zdravotnictví a do budoucna zřejmě i školství ze strany státu na tuto úroveň územní samosprávy. Druhou oblastí, ve které by mělo být dosaženo lepších výsledků, je alokační efektivnost. V rámci tohoto problému se soustřeďujeme na co nejefektivnější naplňování alokační funkce veřejných rozpočtů, tedy eliminaci tzv. tržních selhání. Jako jeden z největších problémů se zde ukazuje zvyšování efektivnosti veřejných výdajových programů, resp. veřejných výdajů jako celku. Cílem je v tomto případě dosažení maximálního výnosu při minimálních nákladech. V rámci hodnocení efektivnosti veřejných výdajů je nutné se zastavit u základního metodologického přístupu. Volba vhodné metodologie představuje první krok k analýze jednotlivých programů. Obecně můžeme k analyzování veřejných výdajových programů použít dva přístupy: pozitivní, normativní. My budeme využívat především přístup pozitivní, a to zejména z důvodu, že je podstatně méně subjektivní (zkoumá svět, jaký je) než přístup normativní (svět, jaký by měl být). Často používaným přístupem je přístup 3E. Při jeho aplikaci hodnotíme tři oblasti: Economy – hospodárnost, zde si klademe otázku, zda-li jsme vytyčeného cíle dosáhli s minimem nákladů, Effectiveness – efektivnost, zde se zabýváme produktivitou výstupu z výdajů (maximalizuj výstup z daných výdajů nebo minimalizuj náklady na daný výstup), Efficiency – účinnost výdajů, v tomto případě sledujeme výdaje vzhledem k jejich účelu. Zjišťujeme, zdali je vůbec nutné daný cíl realizovat a porovnáváme jednotlivé výdaje vzhledem k jejich podílu na naplnění vytyčených cílů. Cíl vysoké míry efektivnosti veřejných výdajů je nutné sledovat již během konstrukce výdajových projektů. Při rozhodování o realizaci jednotlivých veřejných projektů je tak nutné se zaměřit na identifikaci co největšího množství potenciálních důsledků. Je nutné zvážit nejen jejich bezprostřední dopad, ale i dlouhodobé důsledky, které se nemusí promítnout jen do ekonomických sfér.

Postup při výběru veřejných projektů V postupu při výběru veřejného projektu můžeme identifikovat následující kroky: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Identifikace společenských potřeb. Stanovení cílů. Stanovení výnosů, které s sebou přináší realizace jednotlivých veřejných projektů. Stanovení nákladů, které jsou spojeny s realizací jednotlivých veřejných projektů. Porovnání jednotlivých projektů. Seřazení projektů podle jejich vhodnosti (k použitým metodám viz dále). Výběr nejvhodnější varianty. Její realizace.

Náklady a výnosy, které s sebou nese realizace veřejných projektů, lze rozdělit podle řady kriterií: Peněžní x reálné Přímé x nepřímé Hmotné x nehmotné Meziprodukt x konečné Vnější x vnitřní Pokud byly definovány společenské cíle – tedy stavy, kterých má být pomocí veřejného projektu dosaženo, je nutné vybrat takový veřejný projekt, který je k dosažení těchto cílů nejvhodnější. Veřejné projekty lze rozdělit do čtyř základních skupin podle dvou kritérií. První je představováno rozpočtovými podmínkami, se kterými jsme konfrontováni.

Strana 125

© Phare CZ 0209-02-01-005


Buď máme k dispozici variabilní, nebo fixní rozpočet. Druhé kritérium představuje dělitelnost veřejného projektu. Některé jsou nedělitelné (například most přes řeku), jiné ano. Dělitelné projekty se vyznačují tím, že lze vynaložené prostředky zvýšit či snížit o malé částky, aniž by to mělo dopad na smysluplnost projektu. V jejich případě tak lze definovat mezní veličiny. Rozdělení veřejných projektů podle těchto dvou kritérií ukazuje následující tabulka: Fixní rozpočet

Proměnlivý rozpočet

Dělitelné Nedělitelné

Metody hodnocení veřejných projektů Nyní přejdeme k jednotlivým metodám, které jsou používány na ohodnocování veřejných projektů, a začneme u projektů nedělitelných. V současné ekonomické literatuře jsou popsány zejména následující metody: Forma měření Metoda Forma měření nákladů výnosů CMA hodnotové jednotky neměří se hodnotové CBA hodnotové jednotky jednotky naturální CEA hodnotové jednotky jednotky CUA hodnotové jednotky užitečnost Metoda CMA Metoda CBA Metoda CEA Metoda CUA

Metoda CMA Nejjednodušší z uvedených metod je CMA – analýza minimalizace nákladů, která umožňuje poměrně rychlé a jednoznačné rozhodování. Lze ji použít v případě, že máme definovaný cíl VVP a dokážeme jednotlivým variantám, které vedou k jeho dosažení, přiřadit relevantní náklady. K realizaci vybereme takovou variantu, jejíž náklady jsou nejmenší.

Metoda CBA Podstatně složitější metodou je CBA – analýza nákladů a přínosů. Zde jsou brány v úvahu nejen všechny náklady, které s realizací VP souvisí, ale také všechny výnosy, které přináší. Jako výnosy jsou definována všechna zvýšení užitků a jako náklady všechna snížení užitků, a to i ve formě nákladů obětované příležitosti. Při využití této metody však narazíme na řadu problémů. První a nejdůležitější je otázka nemožnosti agregace nárůstu či úbytku užitků mezi jednotlivými osobami. Nelze totiž (pokud nebereme v potaz kardinalistickou verzi užitku, která je dnes již překonaná) přistoupit na možnost interpersonálního porovnávání užitků, neboť tato veličina je čistě subjektivní a nelze ji exaktně měřit. Proto byly pro tento účel vyvinuty určité postupy, které umožňují jednotlivým nákladům či výnosům přiřazovat určité peněžní hodnoty. Jedná se zejména o přiřazování tzv. stínových cen nebo o konstrukci modelů tzv. náhražkových trhů. Pokud se nám podaří přiřadit jednotlivým nákladům a výnosům hodnoty, můžeme pokračovat v dalším postupu v rámci této metody. Přijat by měl být vždy jen ten VVP, který má pro společnost čistý přínos, tedy ten, u něhož platí následující podmínka: přínosy - náklady > 0 Potom můžeme přikročit k rozhodování o tom, který z řady alternativních projektů bude realizován. Předpokládejme zároveň, že máme k dispozici předem daný fixní rozpočet. V úvahu připadají tři možná rozhodovací pravidla: 1. pravidlo rentability/efektivnosti

V tomto případě vypočítáme u všech zvažovaných projektů ukazatel rentability podle vzorce rentabilita = B / C

Strana 126

© Phare CZ 0209-02-01-005


(kde B = přínosy a C = náklady) a programy seřadíme podle tohoto ukazatele. Vybrány budou ty, u kterých je tento ukazatel nejvyšší, dokud nenarazíme na rozpočtové omezení. 2. pravidlo – maximalizace čistého užitku/přínosu

U všech variant vypočítáme ukazatel čistého přínosu podle vzorce čistý přínos = B - C a programy seřadíme podle velikosti těchto čistých užitků. Vybrány budou ty programy, u nichž je tento ukazatel nejvyšší, dokud nenarazíme na rozpočtové omezení. 3. pravidlo – vyčerpání rozpočtového omezení

Projekty seřadíme podle ukazatele rentability a vybíráme je tak, aby byla minimalizována nespotřebovaná částka rozpočtu za předpokladu, že ukazatel rentability u všech projektů je větší než 1.

Případová studie – Dopravní situace ve městě Dolní Hradec Město Dolní Hradec v posledním desetiletí trápí především špatná dopravní situace. Úzké uličky města jsou přetíženy automobilovou dopravou, a to jak osobní, tak i nákladní. Tato doprava působí řadu problémů. Jedná se zejména o vysoké znečištění ovzduší, které má velmi negativní vliv zejména na lidský organismus. Při celostátním srovnání bylo zjištěno, že se ve městě Dolní Hradec vyskytuje podstatně více chorob horních cest dýchacích, než je celorepublikový průměr. Dalším negativem přetíženosti dopravní sítě města je vysoká nehodovost, která se opět pohybuje vysoko nad celorepublikovým průměrem. Jeden z radních navíc také upozornil na fakt, že špatná dopravní situace působí nepříznivě na turistický ruch, což samozřejmě přináší další finanční ztráty. K vyřešení této situace byla vytvořena speciální komise, která se měla zaobírat analýzou situace a navrhnout několik řešení, která by tento závažný problém odstranila. Po několikaměsíčních jednáních přišla komise s následujícími návrhy, přičemž u každého z nich se pokusila vypočítat náklady i výnosy. Stavba obchvatu

Stavba silničního obchvatu by si vyžádala investici ve výši 900 mil. Kč. Předpokládaná doba životnosti obchvatu by byla 30 let. Jako možné přínosy byly předloženy následující údaje: díky snížení exhalací se ročně zmenší počet nemocných o 400, přičemž léčení jednoho případu si vyžádá náklady ve výši 2500 Kč, pokles dopravních nehod každý rok o 300, průměrná škoda při jedné nehodě se pohybuje okolo 100 000 Kč, zvýšení turistického ruchu, který přinese ročně městu příjmy v hodnotě 5 mil. Kč. Přestavba křižovatek ve městě na kruhové objezdy

Další z uvažovaných variant byla přestavba několika křižovatek na kruhové objezdy, což mělo podstatně zvýšit bezpečnost průjezdu městem a také přispět k plynulosti dopravy. Přestavba křižovatek na kruhové objezdy je navrhována ve dvou variantách. V prvním případě je navrhováno přestavět křižovatky čtyři, což by si vyžádalo náklady ve výši 180 mil. Kč, v druhém případě křižovatek pět, což by si vyžádalo náklady ve výši 250 mil. Kč. Předpokládaná doba životnosti kruhových objezdů je 20 let. Přínosy z první varianty byly vyčísleny následujícím způsobem (v závorce jsou uvedeny předpokládané výnosy pro variantu dvě): snížení onemocnění o 150 případů ročně (150), pokles dopravních nehod o 90 (150), zvýšení příjmů z turistického ruchu o 2 mil (2). Zavedení výrazných slev na městskou hromadnou dopravu a výstavba záchytných parkovišť

Realizace této poměrně netradiční metody by si vyžádala prvotní investici na výstavbu parkovišť ve výši 40 mil. Kč (životnost 20 let) a ročně by městská doprava přišla na tržbách o 7 mil. Kč. Předpokládanými přínosy by byly: pokles onemocnění o 150 případů, pokles dopravních nehod 110, zvýšení příjmů z turistického ruchu o 1 mil. Kč.

Strana 127

© Phare CZ 0209-02-01-005


ýp

y

j

j Náklady Výnosy onemocnění dopravní nehody turistický ruch Výnosy celkem B-C B/C

Obchvat 30

Kruh. objezdy I 9

1 30 5 36 6 1,2

0,5 9 2 11,5 2,5 1,27

Kruh. objezdy II MHD 12,5 9 0,5 15 2 17,5 5,5 1,4

0,5 11 1 12,5 3,5 1,38

Údaje v mil. Kč. Z výsledků výpočtů vyplývá, že největší čistý přínos a také největší zhodnocení vložených prostředků nabízí realizace kruhových objezdů, varianta II.

Metoda CEA Metoda CEA – analýza efektivnosti nákladů – představuje malou obměnu metody CBA, která byla popsána výše. Je používána zejména v případech, kdy lze jen velmi obtížně peněžně ohodnotit přínosy veřejného projektu. Výstupy jsou potom měřeny naturálními jednotkami (například počtem zachráněných pacientů). Případová studie

Případová studie - Rušení zdravotnických zařízení Při průzkumu veřejného mínění v oblasti Podkrkonoší bylo zjištěno, že jedním z hlavních problémů, který lidi trápí, je strach ze zrušení zdravotních středisek. Toto rušení se stalo poměrně aktuální a to zejména z důvodu hledání možných nákladových úspor. V regionu působí tři zdravotnická střediska a ta rozhodně nejsou dostatečně vytížena. Ministerstvo zdravotnictví ve spolupráci s místními orgány se rozhodlo provést analýzu a zjistilo následující údaje o jednotlivých střediscích: Tabulka č. 1: Přehled zdravotnických zařízení, jejich náklady a počet ošetřených pacientů

Středisko Dolní Petrovice Rozanov Hůrkov

Roční náklady v mil. Kč 12,3 0,8 14,6

Počet ošetřených pacientů 850 730 1120

Po provedení této analýzy dostala komise vytvořená u okresního úřadu za úkol, vybrat jedno z těchto zařízení a na základě ekonomické analýzy ho zrušit. Rozhodnutí mělo být provedeno pouze na základě ekonomických kriterií, k místním specifikům neměl být brán žádný zřetel. Úkoly:

I. Navrhněte metodu, kterou byste mohli se stávajícím stavem informací použít? Uveďte její výhody a nevýhody. II. Rozhodněte, které ze zdravotnických zařízení má být zrušeno a zdůvodněte proč. Při vyhlášení rozhodnutí komise se však objevily protesty z řad odborné veřejnosti a zejména pak zaměstnanců jednotlivých středisek. Jejich hlavním argumentem bylo, že nelze porovnávat výkonnost jednotlivých zařízení podle toho, kolik lidí ošetří, ale podle toho kolik lidí potenciálně ošetří. Argumentovali, že důležitá je tedy spádová oblast. Proti tomuto tvrzení však vystoupili členové komise, kteří tvrdili, že počet ošetřených není ani tak závislý na spádové oblasti (což doložili výpočtem, který dokazoval, že počet ošetřených netvoří stabilní procento z počtu lidí ve spádové oblasti), ale na kvalitě jednotlivých zdravotních středisek, které si mezi sebou konkurují. Lidé se (pokud se nejedná o zvláště naléhavé případy) jezdí nechat ošetřit spíše tam, kde jsou dobří lékaři než tam, kde je to blíž. Dalším argumentem pracovníků zdravotních středisek bylo, že nelze počítat jednotlivé úkony jako sobě rovné. Tvrdili, že je podstatný rozdíl mezi nimi a to nejen v časové náročnosti, ale také v odborné náročnosti. Pro přehled vypracovali následující tabulku, která rozdělila úkony do tří skupin (od nejvíce časově a odborně náročné po nejméně) a uvedli počet těchto zákroků v jednotlivých střediscích.

Strana 128

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tabulka č. 2: Podrobnější členění jednotlivých ošetření ve zdravotních střediscích

zdravotnické zařízení Dolní Petrovice Rozanov Hůrkov

typ ošetření I II III 100 600 150 70 650 10 110 700 320

Po vyslechnutí těchto argumentů se komise rozhodla přezkoumat výsledek své analýzy a rozhodla se zvolit komplexnější hodnocení založené na rozdělení zdravotnických zákroků do tří skupin. Úkoly:

III. Jakým způsobem je možné přidělit váhy jednotlivým typům zákroků? IV. Přidělte jednotlivým typům zákroků váhy na základě informací, které máte k dispozici. V. Proveďte znovu rozhodnutí, které z uvedených zdravotnických zařízení zrušit. Řešení © 2003 Trask Solutions s. r. o.

Případová studie - Rušení zdravotnických zařízení - řešení I. Navrhněte metodu, kterou byste mohli se stávajícím stavem informací použít? Uveďte její výhody a nevýhody.

Vzhledem k tomu, že údaje o výstupech máme uvedeny v naturálních jednotkách (počet ošetřených pacientů) a vyjádřené náklady jsou pouze ty, které bezprostředně souvisí s daným provozem, jeví se zde jako výhodné použít metodu CEA. Její nevýhodou je ovšem fakt, že naturální jednotky, se kterými počítá, nemusí být vždy zcela stejné (například ošetření různých pacientů je zřídkakdy stejně časově a odborně náročné), což do značné míry snižuje vypovídací schopnost výsledku. (viz Ochrana, F., Hodnocení veřejných zakázek a veřejných projektů, Praha 2001, kapitola 3). II. Rozhodněte, které ze zdravotnických zařízení má být zrušeno a zdůvodněte proč. Na základě metody CEA vypočítáme ukazatele efektivnosti podle vzorce E=počet pacientů/náklady. Nejhoršího poměru bylo dosaženo u zařízení v Rozanově (67,6), a proto by mělo být toto doporučeno ke zrušení. III. Jakým způsobem je možné přidělit váhy jednotlivým typům zákroků? K přidělení vah je možné využít řady metod. Zde jmenujme například metodu postupného rozvrhu váhy či různé typy číselných stupnic. (viz Ochrana, F., Hodnocení veřejných zakázek a veřejných projektů, Praha 2001, kapitola 8). IV. Přidělte jednotlivým typům zákroků váhy na základě informací, které máte k dispozici. Z údajů, které máme k dispozici, je pouze zřejmé, že se časová náročnost jednotlivých úkonů liší. Vzhledem k tomu, že nám chybí podrobnější informace je možné přistoupit ke zjednodušení, kdy jednotlivým úkonům přidělíme následující váhy: 3/6 – I, 2/6 – II, 1/6-III. V. Proveďte znovu rozhodnutí, které z uvedených zdravotnických zařízení zrušit. Výpočty efektivnosti s využitím vah obsahuje následující tabulka. Středisko Výpočet Efektivnost Dolní Petrovice (100*3/6+600*2/6+150*1/6)/12,3 22,4 Rozanov (70*3/6+650*2/6+10*1/6)/10,8 23,5 Hůrkov (110*3/6+700*2/6+320*1/6)/14,6 23,4 Podle nového postupu výpočtu je tedy zřejmé, že nejméně efektivní je středisko v Dolních Petrovicích a to by mělo být zrušeno. © 2003 Trask Solutions s. r. o.

Strana 129

© Phare CZ 0209-02-01-005


Metoda CUA Poslední metoda, která zde bude popsána – CUA – analýza užitečnosti nákladů, představuje opět modifikaci metody CBA, přičemž je upravena zejména pro potřeby ekonomické analýzy zdraví. Přínosy se často měří v jednotkách „životnosti“ upravené o kvalitu života. Dále se používá měření pomocí nepeněžní míry, kdy je identifikován užitek pacienta. Aplikace výše uvedených metod a jejich případná kombinace s dalšími rozhodovacími technikami (např. systém stupnic a vah) umožní zvýšení alokační efektivnosti veřejných financí. Případová studie

Případová studie - Zřízení nového krajského úřadu Při zřizování nového krajského úřadu v souvislosti s reformou veřejné správy v ČR se v jednom z nových samosprávných regionů objevil problém, kam umístit tento úřad. Komise Ministerstva vnitra ČR se poohlédla po budovách, které má stát v daném městě ve vlastnictví a pokusila se vyčíslit všechny náklady, které by s jejich adaptací na úřad byly spojeny. Nešlo totiž pouze o to, aby se v dané budově nacházelo dostatek kanceláří, které by poskytly „přístřeší“ krajským úředníkům, ale také, aby tyto budovy byly vhodné pro rozvedení počítačových sítí a byly pokud možno dobře dopravně přístupné. V neposlední řadě byl také vysloven požadavek, aby jejich prostory byly bezbariérové, což mělo umožnit lepší přístup zdravotně handicapovaným lidem. Po dvouměsíční práci komise byly vytipovány čtyři budovy a vyčísleny náklady na jejich adaptaci na krajský úřad. Údaje obsahuje tabulka č. 1 Tabulka č. 1: Náklady na adaptaci jednotlivých budov

Budova Bývalý okresní úřad Bývalý krajský úřad Budova bývalého okresního výboru KSČ Stará nemocnice „Na pahorku“

Náklady v mil. Kč 315 260 300 400

Úkoly:

I. S využitím metody CMA rozhodněte, která z variant má být zvolena. II. Popište nedostatky metody CMA a navrhněte jiný postup. Uveďte, které další údaje byste k alternativnímu rozhodovacímu postupu potřebovali. Jeden ze členů komise, který vystudoval na VŠE předmět „Veřejné výdajové programy“, ale prohlásil, že se nelze rozhodovat pouze na základě ceny. Navrhl také zohlednit užitnou hodnotu jednotlivých vlastností všech alternativních řešení. Navrhl, aby každá z výše uvedených důležitých vlastností (přístupnost, kapacita apod.) byla ohodnocena počtem bodů podle tabulky č. 2. Tabulka č. 2: Bodová stupnice

Počet bodů 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Strana 130

Splnění cíle Není splněn. Je mimořádně špatně splněn. Je velmi špatně splněn. Je špatně plněn. Je velmi slabě splněn. Je sotva přijatelně splněn. Je přijatelně plněn. Je dobře plněn. Je velmi dobře plněn. Je velmi kvalitně plněn. Splnění je vynikající.

© Phare CZ 0209-02-01-005


Navrhl tedy, aby komise vždy ohodnotila plnění jednotlivých kriterií. Po delší diskusi byl výsledek následující: Tabulka č. 3: Ohodnocení jednotlivých vlastností

Budova Kapacita kanceláří Počítačové sítě Dopravní dostupnost Bezbariérový přístup

Váha kriteria

Bývalý okresní Bývalý krajský Budova bývalého okresního úřad úřad výboru KSČ

Stará nemocnice „Na pahorku“

8

6

7

10

9

4

10

5

10

10

10

4

10

4

6

2

Úkoly:

III. Přiřaďte jednotlivým kriteriím jejich váhy. Jakým způsobem byste při rozhodování o jednotlivých váhách v komisi postupovali? IV. Jestliže znáte tyto údaje, kterou z rozhodovacích metod můžete využít. Uveďte její přednosti a nevýhody. V. Pomocí metody zvolené v úkolu IV proveďte rozhodnutí o nejvhodnější variantě. Řešení © 2003 Trask Solutions s. r. o.

Případová studie - Zřízení nového krajského úřadu - řešení I. S využitím metody CMA rozhodněte, která z variant má být zvolena. Metoda CMA je založena pouze na jednom kriteriu a tím je cena. Volíme tedy tu z nabízených variant, která je nejlevnější. V našem případě se tedy jedná o variantu „bývalý krajský úřad“. II. Popište nedostatky metody CMA a navrhněte jiný postup. Uveďte, které další údaje byste k alternativnímu rozhodovacímu postupu potřebovali.

Nedostatkem metody CMA je právě její jednokriteriálnost. S úspěchem ji lze použít pouze v případě, kdy jsou výstupy veřejného projektu totožné resp. kdy mají totožný výnos. Pokud však stojíme před problémem, kdy se varianty od sebe v některých vlastnostech liší, pak je možné například využít metodu CUA. K tomu, abychom ji však mohli využít, potřebuje nějakým způsobem ohodnotit vlastnosti jednotlivých variant. (Jednotlivé metody řešení a jejich specifika viz Ochrana, F., Hodnocení veřejných zakázek a veřejných projektů, Praha 2001, kapitola 3) III. Přiřaďte jednotlivým kriteriím jejich váhy. Jakým způsobem byste při rozhodování o jednotlivých váhách v komisi postupovali?

Přiřazení vah je do značné míry subjektivní. V případě, že se o váhách bude rozhodovat v komisi – tedy kolektivním rozhodováním – je možné použít řady metod. Můžeme postupovat formou hlasování nebo nechat, aby každý člen navrhl své váhy a výsledné hodnoty potom zprůměrovat. IV. Jestliže znáte tyto údaje, kterou z rozhodovacích metod můžete využít. Uveďte její přednosti a nevýhody.

Jak již bylo uvedeno v bodě II, lze zde úspěšně využít metodu CUA. Mezi její výhody patří již zmíněné zohlednění užitečnosti jednotlivých vlastností. Určitou nevýhodou je subjektivní hodnocení variant. To lze sice částečně eliminovat předem nastavenými hodnotovými stupnicemi, ale vyloučit to nelze nikdy. V. Pomocí metody zvolené v úkolu IV proveďte rozhodnutí o nejvhodnější variantě. Před přikročením k hodnocení je nutné stanovit váhy (viz bod III). Tyto váhy doplníme do tabulky č. 3. Dále provedeme součet vážené užitečnosti jednotlivých variant. Posledním krokem bude vypočítání, kolik jednotek užitečnosti připadá na jednotku nákladů. Vybereme variantu, kde je tento poměr nejpříznivější. Výpočet obsahuje následující tabulka.

Strana 131

© Phare CZ 0209-02-01-005


Budova Kapacita kanceláří Počítačové sítě Dopravní dostupnost Bezbariérový přístup Celkový užitek Cena Celkový užitek/ cena

Váha kriteria

Bývalý Bývalý okresní úřad krajský úřad

Budova bývalého okresního výboru KSČ

Stará nemocnice „Na pahorku“

10

8

6

7

10

10

9

4

10

5

7

10

10

10

4

6

10

4

6

2

300 315

194 260

276 300

190 400

0,95

0,75

0,92

0,48

Výsledkem metody CUA je doporučení, že zvolena by měla být varianta „bývalý okresní úřad“, která nabízí nejlepší poměr mezi užitkem a náklady. © 2003 Trask Solutions s. r. o.

Provozní efektivnost Posledním okruhem, který má významný dopad na efektivnost veřejných financí, jakož i veřejného sektoru jako celku, je provozní efektivnost. Tento pojem se vztahuje na snahu o dosažení vytyčených cílů s co nejnižšími náklady. Jako cesta k tomuto cíly je v řadě případů používáno externí zajištění, v případě veřejného sektoru zajištěné institutem veřejných zakázek. Základní idea využití veřejných zakázek je založena na předpokladu, že řadu statků a služeb dokáže soukromá organizace vyprodukovat daleko levněji než organizace ve veřejném sektoru. Důvodů pro toto tvrzení je několik, z nichž nejdůležitější souvisí s byrokratickým charakterem veřejného sektoru. Veřejné zakázky tak představují nástroj pro zvyšování efektivnosti veřejných výdajů, což znamená, že daňoví poplatníci z nich získají větší užitek. Veřejné zakázky se poněkud odlišují od obvyklého vztahu kupující-prodávající. Závažným rozdílem je především formalizovaný proces rozhodování v rámci veřejných zakázek. Cílem soutěže o veřejnou zakázku je vlastně napodobení tržního mechanismu, kdy jediným poptávajícím je zadavatel. Proto musí být dopředu definovány jednotlivé postupy, které jsou ve většině případů upraveny zákonem. Firmy účastnící se této soutěže mohou v případě nesplnění všech předem definovaných procesních kroků podat proti soutěži námitku a dosáhnout tak jejího zrušení. Zatímco obyčejný spotřebitel se za své rozhodnutí nemusí nikomu zodpovídat a nemusí vysvětlovat, proč se rozhodl pro ten který produkt, u veřejných zakázek tomu tak není. Zadavatel musí umět přesně zdůvodnit, proč bylo zvoleno právě toto řešení a toto rozhodnutí by mělo být obhajitelné i u soudního procesu.

Proces zadávání veřejných zakázek Proces zadávání veřejných zakázek lze rozdělit do několika fází (viz Fáze veřejné zakázky). V první musí zadavatel identifikovat svoje potřeby, aby mohl formulovat své požadavky do vyhlášení soutěže. Poptávané zboží či služby by mělo být popsáno co možná nejpřesněji, avšak jen u vlastností, které jsou pro jeho užitnou hodnotu klíčové. Přílišná a neúčelná specifikace snižuje počet potenciálních konkurentů, což může mít negativní dopad na cenu zakázky. Popis poptávaného produktu by měl být spolu s dalšími důležitými informacemi, jako například datem pro přijetí nabídek, kontaktní adresou apod., součástí dokumentu, ve kterém jsou vybízeni potenciální zájemci k podání svých nabídek. Zveřejnění zadávací dokumentace spolu s otevřeností soutěže je závislé na volbě zadávací procedury. Existuje několik možností. Nejznámější a nejpodporovanější je veřejná obchodní soutěž, což je otevřený tendr na dodávku určitého zboží či služeb. Výhoda těchto soutěží je v jejich transparentnosti, nevýhodou jsou potom vysoké administrativní náklady spojené s jejich realizací, což je významné především u zakázek malého rozsahu. Jako limitující se tato metoda ukazuje také v případech, kdy je nutné zajistit pohotovou dodávku daného zboží nebo se jedná o dodávku zboží, které ještě neexistuje a musí být vyvinuto. Stejně tak je tento typ soutěže limitující v případech, kdy je nutné zachovat o vlastnostech zboží tajemství, což se týká zejména statků spojených s armádou, případně policií. Fáze veřejné zakázky

Strana 132

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vliv veřejných zakázek na alokační efektivnost je velmi úzce spojen s jejich transparentností. Proces jejich zadávání je v ČR ošetřen zákonem č. 40/2004 Sb., o veřejných zakázkách, a případného zájemce o podrobnosti proto odkazujeme na studium tohoto zákona a souvisejících vyhlášek.

Rozpočty územních samosprávných celků a jejich vliv na alokační funkci veřejných financí Jak již bylo zmíněno, tvoří rozpočty územních samospráv jeden z článků rozpočtové soustavy. Prostředky z těchto rozpočtů jsou vynakládány na činnosti, u kterých lze předpokládat, že je budou organizace na nižší úrovně zajišťovat efektivněji než organizace centrální. Jedním z důvodů může být například neexistence úspor z rozsahu. Klíčovým pojmem při rozhodování o tom, na které úrovni má být nějaká činnost zajišťována, je subsidiarita. Princip subsidiarity ve veřejné správě spočívá v zásadě na takovém přístupu, kde problémy jsou řešeny na místě jejich vzniku a zejména na té úrovni, která je pro takovéto rozhodování efektivní (resp. pro takové rozhodování demokraticky nejpovolanější). Dochází tím k naplňování premisy, aby činnost při správě věcí veřejných probíhala co nejblíže k občanům a popřípadě za jejich spolurozhodování. Ze systémového hlediska se princip subsidiarity vymezuje jednak negativně, jednak pozitivně vzhledem k postavení vlády státu jako vrcholného orgánu výkonné moci i celého aparátu státní správy, která (při zjednodušené interpretaci) : z hlediska negativního vymezení nezasahuje do záležitostí, které lépe vyřeší krajská nebo obecní (městská) samospráva, z hlediska pozitivního vymezení má však povinnost převzít řešení takových záležitostí, které přesahují možnosti (resp. funkci) krajské nebo obecní (městské) samosprávy. Při negativním vymezení například územní samospráva nejlépe posoudí dopravní obslužnost v daném území, zajišťování likvidace komunálního odpadu a podobně; při pozitivním vymezení jde o takové problémy, které je schopen ve veřejném zájmu a jednotně zajistit pouze stát. Princip subsidiarity má rovněž vztah k typologii veřejných statků (viz dále).

Samostatná a přenesená působnost Zvláštním znakem v činnostech orgánů územní samosprávy je tzv. smíšený typ veřejné správy, spočívající v samostatné a přenesené působnosti těchto samospráv. Samostatná působnost je vykonávaná zvoleným zastupitelstvem (vrcholným orgánem samosprávy) a spočívá v činnostech charakterizujících autonomii samosprávy (správa vlastního veřejného majetku a rozpočtu, ochrana veřejného pořádku atd.) a je jejím základním posláním. Přenesená působnost značí pověření samosprávného celku určitým stanoveným rozsahem výkonu státní správy, což přibližuje fyzickým a právnickým osobám v daném územním obvodu dostupnost obvyklých úředních úkonů (např. matriku, stavební povolení a podobně, tedy věcí ochrany práv a právem chráněných zájmů). Delegovaný článek tohoto typu státní správy je začleněn do administrativního aparátu samosprávy, tedy do obecního (městského) resp. krajského úřadu, a je podřízen, pokud jde o obce, okresnímu úřadu, a pokud jde o kraje, příslušnému ministerstvu. Do přenesené působnosti nemůže volený orgán samosprávy zasahovat, neboť jde o aplikaci jednotných standardů podle stanovených předpisů. Pracovníci vykonávající přenesenou působnost jsou podřízeni obci nebo kraji pouze personálně a nikoliv profesní stránkou vykonávaných činností. Státní správa hradí územní samosprávě část nákladů na výkon přenesené působnosti. Přenesená působnost je svěřena územní samosprávě obecně závazným předpisem a při jejím výkonu platí veškeré právní akty závazné pro státní správu včetně příslušných usnesení vlády. Všechny krajské samosprávy jsou nadány stejným rozsahem přenesené působnosti, a to vyššího řádu oproti obcím. Na úrovni obcí vykonávají přenesenou působnost jen některé (jedná se cca o 365 větších obcí, respektive měst), a to v menším nebo větším rozsahu; nesou statut tzv. pověřeného obecního (městského) úřadu.

Strana 133

© Phare CZ 0209-02-01-005


Poručnické veřejné statky představují statky, jejichž spotřeba je pro obyvatele povinná a stát si ji může vynutit. Jedná se například o povinnou školní docházku nebo očkování. Stát v řadě případů převádí pravomoci a povinnosti spojené s jejich poskytování a také vynucování jejich spotřeby na obce a kraje. V některých případech stát stanovuje minimální standardy a územní samosprávy mohou případně svým občanům dopřát i vyšší kvalitu, pokud na ni seženou potřebné prostředky. Druhým typem jsou celostátní veřejné statky, což jsou statky, u kterých nelze užitek plynoucí z jejich spotřeby omezit na nějaké uzavřené území. Nelze v tomto případě ani zamezit jejich spotřebě ze strany uživatele z jiného regionu. Typickým příkladem těchto statků jsou stavby a údržby silnic, regulace vodních toků atd. Jako efektivní se v tomto případě ukazuje jejich zajišťování ze strany centrální vlády, neboť v řadě případů lze navíc dosáhnout výrazných úspor z rozsahu. Opakem statků s celostátní působností jsou regionální, případně municipální veřejné statky. Jedná se o statky, jejichž užitky jsou výrazně regionálně vázány a o nichž lze s určitou mírou zjednodušení prohlásit, že jejich výhradními spotřebiteli jsou obyvatelé omezeného území. Mezi tyto statky řadíme například požární ochranu, zajištění úklidu ve městě a veřejné osvětlení. Charakter některých z těchto statků by umožňoval i jejich zpoplatnění, avšak zástupci místních samospráv k němu vzhledem k sociálním nebo ekologickým důvodům nemusí přistoupit. Posledním typem statků zajišťovaných také z prostředků rozpočtů místních samospráv jsou statky zpoplatněné. Jedná se o statky, u kterých lze identifikovat vztah mezi spotřebou jednotlivých členů společnosti a náklady na jeho produkci. Na základě tohoto vztahu lze pak přikročit k zavedení tzv. uživatelského poplatku, který může nebo nemusí pokrýt náklady jeho produkce. Obce a kraje poskytují tyto statky většinou prostřednictvím svých příspěvkových organizací nebo obchodních společností, ve kterých mají majoritní majetkovou účast. Jako příklad tohoto typu statku uveďme svoz komunálního odpadu nebo kulturní služby. Rozsah poskytovaných statků na místní úrovni je determinován jednak zákony a vyhláškami, jednak preferencemi místní společnosti. Dalšími determinanty jsou přírodní podmínky, manažerské schopnosti zastupitelů a samozřejmě disponibilní prostředky.

Rozpočty územních samosprávných celků v České republice Příjmy obcí Příjmy krajů Daňové příjmy rozpočtů obcí Dělení výdajů místních rozpočtů

Příjmy obcí Jak již bylo uvedeno, dělíme rozpočty územních samosprávných celků v České republice na rozpočty krajů a obcí. Základní pravidla jejich tvorby a řízení jsou definována v rozpočtových pravidlech. Rozpočty jsou tvořena příjmy a výdaji, které lze dělit do několika skupin. Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, dělí příjmy obce do těchto skupin: příjmy z vlastního majetku a majetkových práv, příjmy z výsledků vlastní hospodářské činnosti, příjmy z hospodářské činnosti právnických osob, pokud jsou podle tohoto nebo jiného zákona příjmem obce, která organizaci zřídila nebo založila, příjmy z vlastní správní činnosti včetně příjmů z výkonů státní správy, k nimž je obec pověřena podle zvláštních zákonů, zejména ze správních poplatků z této činnosti, příjmy z vybraných pokut a odvodů uložených v pravomoci obce, výnosy z místních poplatků, výnosy daní nebo podíly na nich podle zákona o rozpočtovém určení výnosů daní, dotace ze státního rozpočtu a ze státních fondů, dotace z rozpočtu kraje, prostředky získané správní činností ostatních orgánů státní správy, např. z jimi ukládaných pokut a jiných peněžních odvodů a sankcí, jestliže jsou podle zvláštních zákonů příjmem obce, přijaté peněžité dary a příspěvky, jiné příjmy, které podle zvláštních zákonů patří do příjmů obce, prostředky poskytnuté prostřednictvím Národního fondu, návratné zdroje.

Strana 134

© Phare CZ 0209-02-01-005


Příjmy krajů Obdobně jsou děleny i příjmy krajů. Z hlediska možnosti samostatného rozhodování v oblasti územní samosprávy je klíčový podíl vlastních příjmů, tedy těch, které dle zákona automaticky plynou do místních rozpočtů. Jedná se především o část výnosu celostátních daní. Podle současného zákona (stav v lednu 2005) náleží krajským rozpočtům: daň z příjmů právnických osob v případech, kdy poplatníkem je příslušný kraj, s výjimkou daně vybírané srážkou podle zvláštní sazby, podíl na 3,1 % z celostátního hrubého výnosu daně z přidané hodnoty, podíl na 3,1 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti a funkčních požitků, odváděné zaměstnavatelem jako plátcem daně, s výjimkou daně z příjmů fyzických osob vybírané srážkou podle zvláštní sazby, podíl na 3,1 % z celostátního hrubého výnosu daně z příjmů fyzických osob vybírané srážkou podle zvláštní sazby, podíl na 3,1 % z 60 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob sníženého o výnosy uvedené v písmenech c) a d), podíl na 3,1 % z celostátního hrubého výnosu daně z příjmů právnických osob, s výjimkou výnosů uvedených v písmenu a)

Daňové příjmy rozpočtů obcí Daňové příjmy rozpočtů obcí tvoří: výnos daně z nemovitostí; příjemcem je ta obec, na jejímž území se nemovitost nachází, podíl na 20,59 % z celostátního hrubého výnosu daně z přidané hodnoty, podíl na 20,59 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti a funkčních požitků, odváděné zaměstnavatelem jako plátcem daně podle zákona o daních z příjmů, podíl na 20,59 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob vybírané srážkou podle zvláštní sazby, s výjimkou výnosů uvedených pod písmenem c), podíl na 20,59 % z 60 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob sníženého o výnosy uvedené v písmenech c) a d). podíl na 20,59 % z celostátního hrubého výnosu daně z příjmů právnických osob, s výjimkou výnosů uvedených v písmenu h) 30 % z výnosu záloh na daň z příjmů fyzických osob, které mají na území obce bydliště ke dni jejich splatnosti, a výnosu daně (vyrovnání a dodatečně přiznaná nebo dodatečně vyměřená daň) z příjmů fyzických osob, které měly na území obce bydliště k poslednímu dni zdaňovacího období, k němuž se daňová povinnost vztahuje, s výjimkou daně vybírané srážkou podle zvláštní sazby a s výjimkou daně (záloh na daň) z příjmů ze závislé činnosti a z funkčních požitků srážených a odváděných plátcem daně. Bydlištěm se pro účely tohoto zákona rozumí místo trvalého pobytu fyzické osoby, daň z příjmů právnických osob v případech, kdy poplatníkem je příslušná obec, s výjimkou daně vybírané srážkou podle zvláštní sazby, podíl na 1,5 % z celostátního hrubého výnosu daně (záloh na daň) z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti a z funkčních požitků, odváděné zaměstnavatelem jako plátcem daně z příjmů, s výjimkou daně z příjmů fyzických osob vybírané srážkou podle zvláštní sazby. Podíl daňových příjmů na příjmech obcí se pohybuje kolem 80 %. Naproti tomu v případě krajů je toto číslo podstatně nižší a lze sledovat trend k jeho zvyšování.

Dělení výdajů místních rozpočtů Stejně jako příjmy lze podle zákona o rozpočtových pravidlech provádět i dělení výdajů místních rozpočtů: závazky vyplývající z plnění povinností uložených zákony, výdaje na vlastní činnost v samostatné působnosti, zejména výdaje spojené s péčí o vlastní majetek a jeho rozvoj, výdaje spojené s výkonem státní správy, ke které je obec/kraj pověřena zákonem, závazky vyplývající z uzavřených smluvních vztahů v jejím hospodaření a ze smluvních vztahů vlastních organizací, závazky přijaté v rámci spolupráce s jinými obcemi/kraji nebo s dalšími subjekty, včetně příspěvků na společnou činnost, úhrada úroků z přijatých půjček a úvěrů, výdaje na emise vlastních dluhopisů a na úhradu výnosů z nich náležejících jejich vlastníkům, výdaje na podporu subjektů provádějících veřejně prospěšné činnosti a na podporu soukromého podnikání prospěšného pro obec/kraj,

Strana 135

© Phare CZ 0209-02-01-005


jiné výdaje uskutečněné v rámci působnosti obce/kraje, včetně darů a příspěvků na sociální nebo jiné humanitární účely. Výdaje z místních rozpočtů lze dělit také na běžné a kapitálové. Z běžných výdajů jsou financovány především platy zaměstnanců, nákupy materiálu, platby za odběr tepla, vody apod. Tyto výdaje tvoří dominantní část výdajů místních rozpočtů v ČR. Kapitálové výdaje jsou určeny k financování dlouhodobých investičních potřeb, jejichž doba spotřeby přesahuje jedno rozpočtové období. Konkrétně se jedná zejména o výdaje na infrastrukturu, ale také o nákupy cenných papírů a majetkových účastí. V některých případech lze tyto výdaje krýt formou úvěrů.

Rozpočtový proces územních samosprávných celků V rámci vzniku, používání a uzavření rozpočtu lze identifikovat několik základních fází, které jsou souhrnně označovány jako rozpočtový proces. Tento proces chápeme jako kontinuální, během něhož dochází k sestavení, schválení, plnění a kontrole realizace rozpočtu. Vzhledem k tomu, že se neustále pohybujeme v rámci veřejného sektoru, kde předmětem činnosti je vydávání veřejných prostředků, je tento proces velmi formalizován a legislativně ošetřen. První etapou rozpočtového procesu je jeho sestavování, které je vždy určitým pohledem do budoucna. Vzhledem k tomu, že přesně neznáme všechny relevantní faktory, které v budoucnu ovlivní jak příjmy, tak i výdaje rozpočtu, je nutné počítat s určitou mírou nejistoty. V rámci sestavování rozpočtu je tak nutné stanovit výdaje a příjmy, přičemž může být použita jedna z metod naznačených v kapitole Rozpočet – charakteristika a funkce. V obecné rovině by měly být plánované výdaje vždy pokryty odhadovanými příjmy. Někdy se však může stát, že budoucí závazky tyto příjmy převýší, a pak hovoříme o deficitním financování. Jeho dlouhodobá aplikace je však nebezpečená, neboť se tak kvůli růstu dluhového břemene neustále snižuje manévrovací prostor zástupců samospráv v rámci disponibilních zdrojů. Alespoň z dlouhodobého hlediska by měly být rozpočty vyrovnány, což znamená, že roky deficitů by měly být eliminovány roky přebytků. V případě, že je již v rámci navrhovaného rozpočtu počítáno s deficitem, musí být známo, z jakých zdrojů bude pokryt. Může se jednat jak o využití zbylých prostředků z minulých let, tak o úvěrové krytí. Tvorbu rozpočtu na jednotlivé roky značně usnadňuje případné využití tzv. rozpočtového výhledu. Jedná se o pomocný nástroj usnadňující střednědobé plánování. Je sestavován na základě známých údajů o budoucích příjmech a výdajích plynoucích z titulu uzavřených smluvních vztahů. Tyto budoucí toky kvantifikuje na období 2 až 5 let. Jeho aplikace je vhodná zejména v kontextu rozhodování o dlouhodobých investičních záměrech či při nutnosti dlouhodobé stabilizace rozpočtového hospodaření. Rozpočet územního samosprávného celku schvaluje zastupitelstvo. Podle zákona musí být jeho návrh zveřejněn alespoň 15 dnů před jeho projednáváním, aby se tak občanům umožnilo se k němu vyjádřit. Pokud se rozpočet nepodaří schválit do 1. ledna roku, na který se vztahuje, vstupuje do hry tzv. rozpočtové provizorium. To můžeme chápat jako jakýsi dočasný rozpočet, který ale neumožňuje provádět některé druhy finančních operací. Pravidla pro jeho použití určuje vedle zákona také zastupitelstvo. Za hospodaření s rozpočtovými prostředky odpovídá zastupitelstvo, a proto také jeho plnění kontroluje. Pokud dojde k výrazné změně v parametrech rozpočtu, je nutné ji schválit. Pokud se jedná o změny malého rozsahu, může je operativně provádět rada (avšak to musí být v souladu se zmocněním zastupitelstva). V případě, kdy se plnění rozpočtu nevyvíjí dobře, tzn. nejsou plněny příjmy, případně jsou překračovány výdaje, přichází ke slovu institut tzv. rozpočtového opatření, kterým rozumíme přesun rozpočtových prostředků mezi jednotlivými položkami, použití nových příjmů nebo vázání některých výdajů. V případě, že hospodaření skončí přebytkem, jsou zbylé zdroje převedeny do dalšího roku. Po skončení kalendářního roku, a tedy i rozpočtového období, se o hospodaření územního samosprávného celku sestavuje závěrečný účet. Zde jsou obsaženy údaje o všech příjmech a výdajích, které jsou navíc rozděleny podle rozpočtové skladby. Účelem tohoto materiálu je umožnit zhodnocení hospodaření územního samosprávného celku. Jeho součástí je také vyúčtování finančních vztahů ke státnímu rozpočtu, jiným rozpočtům a dalším osobám. Závěrečný účet je předkládán zastupitelstvu, které jej schvaluje. Před jeho předložením však musí být hospodaření obce podrobeno kontrole. V případě, že má obec více než 5 000 obyvatel, provede přezkoumání nezávislý auditor. Pokud je obec menší, spadá tento úkol na Krajský úřad. I malá obec si však může audit objednat u nezávislého auditora. Tato možnost je v praxi jen málo používána, protože se obce potýkají s nedostatkem finančních prostředků. Další informace o možných kontrolách a jejich parametrech jsou uvedeny v kapitole „Kontrola“.

Shrnutí

Strana 136

© Phare CZ 0209-02-01-005


Rozpočty územních samosprávných celků, které jsou v případě České republiky zastoupeny rozpočty krajů a obcí, představují subsystém českých veřejných financí a vstupují do vztahů jak mezi sebou, tak i s rozpočty na centrální úrovni (především rozpočtem státním a státními účelovými fondy). Míra samostatnosti těchto rozpočtů je determinována významem jejich vlastních příjmů v poměru k celkovým příjmům. V případě obcí je tento ukazatel poměrně vysoký, naopak míra samostatnosti krajských samospráv je velmi malá. V rámci svého rozpočtového hospodaření se musí územní samosprávné celky řídit platnými zákony a souvisejícími vyhláškami. Značná míra samostatnosti je jim však ponechána v případě volby metody tvorby rozpočtu. Zde tedy mohou být aplikovány moderní metody vyvinuté v rámci ekonomické teorie a aplikované zejména v anglosaských zemích. Aplikace nových metod, které se soustředí zejména na sledování efektivnosti, hospodárnosti a účinnosti, přináší do veřejného sektoru některé parametry sektoru soukromého, a může tak přispět k obnovení rovnováhy veřejných financí.

Kontrolní otázky 1. Jaký typ fiskálního federalismu je, podle Vašeho názoru, v České republice? 2. Popište alespoň dvě nevýhody tvorby rozpočtu historickou metodou. blíže kapitola Přírůstková metoda 3. Najděte alespoň dva příklady, kdy obecní rozpočty vstupují do vztahu k některému ze státních účelových fondů v ČR. 4. Jakými způsoby je možné krýt deficitní rozpočet? blíže kapitola Dodržení rozpočtu 5. Co je to alokační efektivnost? blíže kapitola Efektivnost rozpočtů 6. Kdo schvaluje v případě obce rozpočet? blíže kapitola Rozpočtový proces územních samosprávných celků 7. Popište základní předpoklady pro úspěšnou tvorbu nákladového střediska. blíže kapitola Implementace tzv. nákladových středisek 8. Na příkladu realizace veřejného projektu ve Vašem bydlišti proveďte analýzu nákladů a přínosů. 9. Uveďte alespoň tři případy hodnocení veřejných projektů, kdy lze s úspěchem použít metodu CUA.

Literatura Čapková, S. – Davey, K.: Finančný manažment obcí, rozpočtovanie. EF UMB Banská Bystrica, 1996. Nemec, J., Pavel, J.: Management veřejné správy II, text pro distanční studium, Fakulta managementu VŠE 2001. Allen, R. – Tommassi, D.: Managing Public Expenditure. SIGMA OECD, Paris, 2001. Financial Management and Control of Public Agencies. SIGMA OECD, Paris, 2001. Adamschek, B.: Efektivita vo verejnej správe. Verlag Bertelsman Stiftung, Bratislava 2000. Jones, B.: Financial Management in the Public Sector. McGraw-Hill, 1996. Benčo, J., Kamoďa, J., Nemec, J.: Kontrola vo verejnom sektore, Univerzita Mateja Bela, Banská Bystrica 2001.

Strana 137

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 10 Kontrola ve veřejné správě Cíl

Po prostudování této kapitoly byste měli znát: základní principy kontrolních systémů ve veřejném sektoru, druhy a pojetí kontrol, instituce veřejné správy, které se podílí na vlastní kontrolní činnosti, inspekci a dohledu, základní nástroje kontroly na úrovni státu, kraje a obce, zákon o finanční kontrole. Klíčová slova

Audit, evaluace, ex-ante, ex-post, komunikace, kontrola, laická kontrola, management. Předpokládaná doba studia

Studium této problematiky a souvisejících zákonů vyžaduje cca 5 hodin Vašeho času.

Management a kontrola Po převratných událostech roku 1989 se do České republiky opět vrátilo tržní hospodářství a s ním také pojem management. Jeho nahrazení českým ekvivalentem „řízení“ není příliš přesné, protože pojem řízení je až příliš spjat s minulou dobou direktivního hospodářství. Vzhledem k uvedenému důvodu budeme dále používat pojem management. Základní principy a funkce managementu jsou stejně uplatnitelné v organizacích ziskového (soukromého) i neziskového (veřejného případně třetího) sektoru, tedy ve veřejném sektoru i veřejné správě. Vyplývá to ze základní definice řízení: Řízení je jednou z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení nezbytné pro koordinaci individuálních úsilí. Řízení je tedy proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. |24| Většina odborných publikací, které se věnují problematice managementu, dezintegruje proces managementu do čtyř dílčích oblastí: plánování, organizování, vedení a kontrola. Někteří autoři pak ještě z oblasti vedení vydělují personalistiku, někdy též označovanou jako řízení lidských zdrojů. [25] V rámci všech čtyřech základních oblastí managementu hraje klíčovou roli komunikace. Ta umožňuje jednak předávat informace mezi jednotlivými pracovníky, jednak a navíc umožňuje modifikovat chování, dosahovat změn, účelně využívat informace a propojovat zaměstnance a organizace tak, aby mohli dosahovat společných cílů. Jde o přenos informací od odesilatele k příjemci za předpokladu, že příjemce informaci porozuměl. Právě otázka porozumění předávané informaci je velmi důležitá. V řadě případů totiž dochází k tzv. šumům, kdy je informace v rámci přenosu zkomolena, což má negativní dopad na činnost příjemce. Proto je nutné věnovat volbě komunikačního kanálu maximální pozornost. Komunikace má neobyčejný význam bez ohledu na to, zda k ní dochází v rodině, na úrovni obce, či kraje, v politické straně, v obchodním podniku nebo instituci veřejného sektoru a veřejné správy. Komunikaci a problematiku jejího nastavení nelze zanedbávat ani na úrovni úředníků veřejné správy a místních samospráv. Pro kvalitní a efektivní výsledky jejich práce je totiž komunikace s občany klíčovým předpokladem (úředníci však nekomunikují pouze s občany, ale také s kontrolními organizacemi, tiskem apod.).

Strana 138

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pojetí a druhy kontroly Pojetí kontroly Druhy kontrol Audit – cesta ke zvyšování efektivnosti veřejného sektoru

Pojetí kontroly V teorii se obecně setkáváme se šesti základními pojetími kontroly: |26| informační, regulační, institucionální, represivní, motivační, výchovné. V případě všech pojetí kontroly je nutné, aby existovala funkční zpětná vazba (v některých případech to může být i vazba dopředná – preventivní). To je důležité z toho důvodu, aby kontrolovaný subjekt měl možnost korigovat případné neadekvátní závěry kontrolora vzniklé z titulu nesprávného pochopením některých faktů. Existence zpětné vazby zároveň přispívá z hlediska kontrolovaného k její snadnější akceptovatelnosti.

Informační pojetí Informační pojetí je založeno na akcentování popisných funkcí. Jeho cílem je především zjištění skutečnosti o kontrolovaném objektu a její porovnání s očekávaným stavem. Díky tomu je možné identifikovat odchylky, které je nutné zaznamenat a zjistit jejich příčiny. Příkladem informační kontroly je v České republice běžný (a také povinný) audit hospodaření obce, vykonávaný vždy po skončení rozpočtového období. V jeho rámci se kontrolující instituce (buď nezávislý auditor, nebo Krajský úřad) zaměřuje na to, zdali byly dodrženy parametry schváleného rozpočtu a výdaje byly vynaloženy v souladu s platnými zákony.

Regulační pojetí Dalším, a mohli bychom říci i vyšším, pojetím je pojetí regulační. Zahrnuje v sobě všechny funkce pojetí informačního, avšak jde poněkud dál a snaží se o odstranění identifikovaných odchylek. Do procesu je zde zapojena zpětná vazba. Jako příklad si zde uveďme kontrolu vynakládání dotačních prostředků na úrovni obce. Se zjištěnými problémy se zde většinou navrhují také řešení vedoucí k jejich odstranění.

Institucionální pojetí Odlišné pojetí kontroly je institucionální, kde je pozornost zaměřena na to, která z institucí je kontrolou pověřena. V rámci obecního hospodaření tak můžeme hovořit například o kontrole Nejvyššího kontrolního úřadu. Obchodní společnosti se zase musí podrobovat kontrole České obchodní inspekce a školy kontrole České školní inspekce. Takto bychom mohli pokračovat dál a dál, neboť téměř každý sektor má k sobě přidělenou alespoň jednu kontrolní instituci.

Represivní pojetí Represivní pojetí jde poněkud dále než pojetí regulační a cílem takového typu kontroly je pod pohrůžkou sankce uvést věci do stavu, jaký má být (ať je již tento stav definován zákonem nebo pouze smlouvou). V případě obcí se jedná o kontrolu míry jejich zadlužení. V případě překročení určitých limitů může dojít ke snížení hodnoty poskytovaných dotací a v některých případech i k oklestění pravomocí nakládat s majetkem.

Motivační pojetí

Strana 139

© Phare CZ 0209-02-01-005


Určitým opakem represivního pojetí je pojetí motivační. To vychází z principu, že kontrola má nejenom postihovat viníky neplnění norem, ale také a především hodnotit dobře vykonanou práci. Určitým příkladem může být provádění hodnocení pracovníků a zveřejňování jmen těch nejlepších. V podmínkách České republiky je však nutné postupovat velmi uvážlivě, neboť proti tomuto typu motivační kontroly existuje díky kvůli praktikám reálného socialismu stále ještě poměrně značná averze mezi lidmi.

Výchovné pojetí Posledním pojetím kontroly je pojetí výchovné. To spočívá na principu, že subjekt kontroly působí na kontrolovaný objekt jako výchovný činitel a vychovává ho k přesnosti, čestnosti, etice a odpovědnosti při výkonu práce. Jedná se například o výchovu proti korupci a k používání etických principů při výkonu funkce ve veřejné správě. To je často prováděno vypracováním tzv. etických kodexů zaměstnanců veřejné správy, jejichž dodržování by mělo způsobit růst prestiže práce ve veřejné správě.

Druhy kontrol Cílem kontroly je především zjištění, zda byly prostředky veřejného sektoru vynaloženy v souladu se zákony a efektivně. Pod pojmem efektivnost je možné si představit dosažení co nejlepšího poměru mezi náklady a výnosy, přičemž za výnosy by měly být primárně považovány užitky, jejichž velikost je determinována významem uspokojovaných potřeb v preferenční stupnici společnosti resp. příjemců výstupů organizace. V rámci veřejného sektoru se však kontrola spíše zaměřuje na to, zdali byly prostředky vynaloženy v souladu s platnými zákony. Pak se tedy nejedná o kontrolu efektivnosti, ale spíše kontrolu formální. Typy kontrolních procesů lze dělit podle několika kritérií: Kritérium časové Kritérium institucionální Kritérium úrovně Další kritéria

Kritérium časové Prvním z nich je kritérium časové. Zde rozlišujeme následující typy: Ex-ante, někdy též nazývaná předběžná kontrola, resp. evaluace. Cílem tohoto procesu je zjistit především míru relevance navrhovaných projektů a činností. Zde bychom měli dostat odpověď na otázku, zdali takto navržený projekt je skutečně schopen uspokojit pociťované potřeby či vyřešit oslovené dané problémy. Dále by mělo být zkoumáno, zdali k dosažení stejného cíle nevede jiná, efektivnější cesta. Ex-ante kontrola by měla také odhalit potenciální duplicity v cílech navrhovaného projektu s již probíhajícími aktivitami. Výstupem ex-ante kontroly by tedy mělo být doporučení nebo nedoporučení realizace projektu. Tato kontrola se primárně zaměřuje na efektivnost a formální stránka zde není rozhodující. Průběžná kontrola je prováděna již v rámci realizace projektu/činnosti a jejím cílem je odhalit potenciální selhání v plnění vytyčených cílů nebo v metodách, které jsou k jejich plnění používány. Jedná se o nástroj, který umožňuje zachycení závažných problémů ještě v rámci realizace projektu (či průběhu určité činnosti) a v případě významných problémů umožňuje provést zastavení projektu a záchranu alespoň části přidělených zdrojů. V případě méně závažných odhalených defektů je průběžná kontrola nástrojem pro přijetí korekčních kroků, které tak umožní zvýšit efektivnost vynakládaných prostředků. Ex-post kontrola je označovaná též jako následná. Je prováděna až po ukončení projektu (nebo rozpočtového období) a není, na rozdíl od ex-ante kontroly, odkázána na kvalitu predikcí. Cílem této kontroly je zhodnocení dokončeného projektu (ukončeného rozpočtového období).

Kritérium institucionální Vedle hlediska časového můžeme na kategorizaci kontrol aplikovat také hledisko institucionální, ve kterém zohledňujeme, kdo danou kontrolu prováděl. Zde se setkáváme s kontrolou: Vnitřní – interní (je prováděna v rámci organizace, která je kontrolována; v případě větších organizací může být jejím provedením pověřeno speciální oddělení). Expertní (organizace si na provedení kontroly najímá podle charakteru kontrolované oblasti ad hoc externí experty).

Strana 140

© Phare CZ 0209-02-01-005


Externí organizací (na provedení kontroly je najata speciální firma, která se na kontrolní procesy specializuje). Společnou (kontrolu provádí externí organizace, případně externí experti za spolupráce vybraných pracovníků, případně oddělení z organizace, která je kontrole podrobena).

Kritérium úrovně Podle úrovně lze kontrolu dále dělit na: kontrolu projektů, kontrolu programů, kontrolu tématickou, kontrolu rozpočtu.

Další kritéria Typologie kontrol představuje pouze určité vodítko pro orientaci v této problematice. V řadě případů nelze toto dělení aplikovat zcela striktně, neboť lze narazit i na kontroly, které spadají do více kategorií. Typologii kontrol lze provádět ještě z řady jiných hledisek. Zde uvádíme nejdůležitější z těch, které mají vztah k veřejné správě: Podle organizačního vztahu se člení kontrola na vertikální a horizontální. Vertikální kontrola je obsažena v základních povinnostech každého vedoucího. Horizontální kontrola se realizuje mezi pracovníky a pracovními kolektivy na stejném stupni řízení (porovnávací kontrola). Podle systému kontroly lze členit kontrolu na plánovitou a operativní s uplatněním na prevenci řízených systémů. Při využití specifických nástrojů řízení, jakými je například účetnictví, statistické výkazy a pravidelná hlášení, se vžil název globální forma kontroly. Podle vztahu kontroly k podstatě věci existuje kontrola formální a neformální (meritorní).

Audit – cesta ke zvyšování efektivnosti veřejného sektoru V západní odborné literatuře je často skloňovaným pojmem audit. Jeho aplikace je ve veřejném sektoru zpravidla spojena se třemi činnostmi: kontrola a potvrzení správnosti a bezúhonnosti finančních operací, zajištění, aby finanční prostředky byly utráceny jen za tím účelem, za kterým byly v rozpočtu uvolněny,. zajištění, aby byly peníze vynaloženy hospodárně, efektivně a účinně při naplňování vytyčených cílů. Z hlediska různých vlastností lze mluvit o několika typech auditu. Nejčastěji hovoříme o tzv. auditu shody, který se soustřeďuje na prověření shody finančních transakcí s platnými zákonnými pravidly. Jedná se o klasický typ auditu/ kontroly, který je v našich podmínkách nejrozšířenější. Poněkud progresivnějším typem auditu, zejména z pohledu alokační funkce veřejných financí, je audit ex-ante audit nebo též ex-ante kontrola. Ten se zabývá zejména tím, jak jsou veřejné výdaje účinně vynaloženy vzhledem k účelu, kterého se chce dosáhnout. Stále více a více zemí střední a východní Evropy přechází k povinnému ex-ante auditu, aby si tak prověřilo efektivní vynaložení veřejných prostředků. Ex-ante audit je zaměřen na alokační efektivnost veřejných výdajů a jeho všeobecná aplikace je navrhována jako nedílná součást reformy veřejných financí v ČR. Z hlediska vztahu kontrolujícího ke kontrolovanému lze dále rozlišovat audit vnitřní a vnější. První z nich je vykonáván jednou ze složek dané organizace, která však disponuje určitou samostatností. Vnější audit je prováděn jinou (cizí) organizací, jako například NKÚ, Ministerstvem financí ČR apod. Úkolem vnitřního auditu je prověřit, zda-li operace prováděné v dané organizaci probíhaly podle platných pravidel. Soubor takovýchto pravidel definuje postavení a roli jednotlivých oddělení při finančním rozhodování, finančním plánování apod. Dalším typem auditu zaměřeného na hodnocení efektivnosti činnosti veřejné organizace je audit výsledku, účinků a dopadů. Soustřeďuje se na otázku, zda byly finanční prostředky vynaloženy hospodárně, efektivně a účinně ve vztahu k cílům, kterých mělo být dosaženo. Tento audit se zabývá prověřením následujících okruhů (v závorce uvedeny jednoduché definice): hospodárnost (snaha dosáhnout toho, aby cílové výstupy byly dosahovány s minimálními vstupy), efektivnost (analýza poměru mezi vstupy a výstupy), účinnost (analýza, jak výstupy přispěly k dosažení definovaných cílů),

Strana 141

© Phare CZ 0209-02-01-005


vstupy (všechny prostředky, které jsou vynaloženy na produkci), výstupy (reprezentují všechny prostředky, které vznikly zpracováním vstupů), výsledky (jedná se o širší pojem než výstupy, neboť zahrnuje faktory jak kvantitativní, tak kvalitativní. Ve srovnání s výstupy jsou výsledky velmi těžko měřitelné.), dopady (nejkomplexnější míra hodnocení skutečných úspěchů, která se zabývá důsledky v dlouhém období). Významnou součástí auditu je konstrukce a výpočet výkonových indikátorů, které se dělí se do více skupin, zejména: nákladové – například jednotkové náklady, výstupní – výsledky dosažené organizací nebo veřejným programem, kvalitativní (s jejich měřením jsou spojené zásadní problémy). Všeobecné používání auditu na všech úrovních veřejné správy a samosprávy tak vede ke zvyšování efektivnosti vynaložených prostředků, jakož i ke zvyšování efektivnosti veřejného sektoru jako celku.

Ex -ante evaluace Ještě než přejdeme k problematice kontroly ve veřejném sektoru se zaměřením na úroveň územních samosprávných celků, zastavíme se na chvíli u ex -ante kontroly, resp. ex-ante evaluace. Cílem tohoto typu kontrolního procesu je zhodnotit připravované akce veřejného sektoru z hlediska efektivnosti, účinnosti a hospodárnosti, a to ještě předtím, než budou finanční prostředky vynaloženy. Soustavné provádění tohoto procesu umožní, aby nebyly v rámci veřejného sektoru realizovány již dopředu ztrátové projekty. |27| Úspěšné provádění evaluačních procesů, a to ve všech časových i tematických rovinách, má klíčový předpoklad v existenci odpovídajícího rámce. Jinými slovy, základní parametry tvorby projektů, přidělování finančních prostředků a jejich realizace musí s prováděním evaluace od začátku počítat a být k němu uzpůsobeny. Na tento problém upozorňují také významné mezinárodní organizace jako OECD (1997) a Světová banka (WB 2000) OECD ve všech svých dokumentech a analýzách upozorňuje, že proces evaluace musí být začleněn již při tvorbě implementačního prostředí jednotlivých programů či projektů. Přitom přizpůsobení implementační struktury potřebám evaluace je daleko potřebnější u ex- post evaluace než u ex-ante. Proces vytváření institucionálního rámce jednotlivých projektů (nebo programů) by měl mít následující fáze: 1. Identifikace a definice problému/potřeby. 2. Diskuse o potřebě intervence ve formě projektu podporovaného z veřejných nebo darovaných zdrojů a sestavení seznamu cílů. 3. Definování kritérií efektivnosti, účinnosti apod. 4. Vybrání, diskuse a adaptace určitých nástrojů, případně jejich kombinace. 5. Realizace projektu a implementace kontrolních mechanismů. 6. Možná modifikace systému po provedené evaluaci.

Proces evaluace projektu Vlastní proces evaluace projektu lze rozdělit do šesti fází, které na sebe buď navazují, nebo vstupují do vzájemné interakce: 1. Popis projektu, jeho fungování a institucionálního kontextu, včetně argumentů pro a proti jeho použití; popis mechanismu jeho fungování; definování relevantních interních a externích faktorů, které mají dopad na jeho fungování (včetně jejich vlivu na konstrukci srovnávací hladiny).; 2. Definice a operacionalizace evaluačních kritérií.; 3. Konstrukce evaluačního modelu a definice potřebných dat.; 4. Pokračování ve sběru relevantních dat a identifikace významných ovlivňujících faktorů; ex -post kontrola.; 5. Případná modifikace evaluačního modelu, evaluačních kritérií, hodnocených dat a jiných významných faktorů.; 6. Formulace závěrů a doporučení, jejich zohlednění v dalším rozhodování. Výše uvedené kroky a vztahy mezi mini lze zachytit také v následujícím schématu. Vztah mezi procesem tvorby projektu a evaluační procedurou

Krok 1

Strana 142

Tvorba projektu Vztah Krok Identifikace a definice problému

Evaluační procedura

© Phare CZ 0209-02-01-005


2

3

Diskuse o potřebě intervence ve formě projektu podporovaného z veřejných nebo darovaných zdrojů a sestavení seznamu cílů Definování kritérií efektivnosti a účinnosti.

è

1

ç

4

Vybrání, diskuse a adaptace určitých nástrojů případně jejich kombinace.

è

2

3 5

Realizace projektu a implementace kontrolních mechanismů.

è

4

5

6

Možná modifikace systému po provedené evaluaci.

ç

6

Popis projektu, jeho fungování a institucionálního kontextu, včetně argumentů pro a proti jeho použití; popis mechanismu jeho fungování; definování relevantních interních a externích faktorů, které mají dopad na jeho fungování (včetně jejich vlivu na konstrukci srovnávací hladiny) Definice a operacionalizace evaluačních kritérií; Konstrukce evaluačního modelu a definice potřebných dat Pokračování ve sběru relevantních dat a identifikace významných ovlivňujících faktorů; ex -post kontrola Případná modifikace evaluačního modelu, evaluačních kriterií, hodnocených dat a jiných významných faktorů Formulace závěrů a doporučení, jejich zohlednění v dalším rozhodování

Kontrolní mechanismy ve veřejné správě Je nesporné, že kontrolní činnost obecně je účinným ekonomickým nástrojem zpětné vazby, který konfrontuje stanovené cíle a reálnou skutečnost jako základ pro další rozhodování. Kontrola dodržování určitých pravidel, která jsou nejen právně stanovených, ale i jen obecně vnímaných jako eticky přijatelná, je nedílnou součástí každého manažerského procesu, veřejnou správu nevyjímaje. Naopak ve veřejné správě je kontrola velmi důležitá, neboť činnosti v této sféře jsou vesměs podmíněny exploatací veřejných výdajů, což evokuje sklony buď jen k nešetrnosti, nebo až k anonymizovanému plýtvání, či v ještě horším případě k trestnému jednání. Čím vyspělejší stát (společenství), tím je uplatňován větší důraz na kontrolu a dokonalejší kontrolní mechanismy je uplatňován. Různorodost a rostoucí náročnost kontrolních činností vede k vnímání kontroly jako samostatné disciplíny, v níž je účetní kontrola jen jedním z řady aspektů. Druhy veřejné kontroly Vývoj veřejné kontroly v České republice Současný stav veřejné kontroly v České republice Úloha laické kontroly

Druhy veřejné kontroly Prameny uvádějí hlavně pojmy kontroly institucionalizované a neinstitucionalizované, vnitřní a vnější, profesionální a poloprofesionální a podobně (viz výše) a vedle toho kontrolu veřejnosti, většinou nazývanou jako laická. Zmíněné druhy kontroly (kromě laické), i přes právně určené kompetenční pozice, jsou více či méně závislé na zřizovateli. Zcela samostatně, a proto i nezávisle stojí instituty nejvyššího kontrolního úřadu (NKÚ), zřízené skoro ve všech státech světa. Dokonce existuje evropské i světové sdružení všech NKÚ (EUROSAI a INTOSAI).

Vývoj veřejné kontroly v České republice

Strana 143

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pokud jde o kontrolu ve veřejné správě v našich poměrech, v ČR (resp. ČSFR) se po listopadu 1989 slibně rozvíjela transformace kontrolního systému, po vzniku samostatné České republiky však došlo ke zvratu a celkovému ochromení kontroly, považované převažující politickou filozofií za kryptokomunistický pozůstatek, často ke škodě věci. Zůstal NKÚ (člen zmíněných sdružení), byť nepříliš aktivní a alespoň v obecní samosprávě se zachovala vnitřní a vnější kontrola z titulu na základě dřívější ratifikace Evropské charty místní samosprávy. V orgánech celé státní správy zanikly v řadě případů organizačními změnami kontrolní útvary a vytratila se funkční vnější rezortní kontrola po vertikální linii. Absence účinné kontroly hlavně ve státní správě patří mezi hlavní příčiny propadů ekonomické transformace.

Současný stav veřejné kontroly v České republice V současnosti je stav takový, že nedochází k patřičnému politickému konsensu pro zákonné ošetření kontrolních mechanismů, zejména institucionálního charakteru, přestože kontrola evropského pojetí je součástí koncepce reformy veřejné správy. Přesto dochází v posledních letech k určitému pozitivnímu posunu. Dobře se podařilo ošetřit kontrolní mechanismy v územní samosprávě, a to přímo v zákonech o obecním a o krajském zřízení (od 1. 1. 2001).

Úloha laické kontroly Zvýšení aktivit laické kontroly veřejné správy nelze nařídit, avšak mělo by být podporováno vytvořením patřičného prostředí. To by měla provést veřejná správa. Vzájemné zlepšování lze očekávat po stabilizaci hlavně krajských samospráv, a jde tedy o dlouhodobější proces. Pozitivní posun nastává po přijetí zákona o přístupu k informacím, kladnou roli může sehrát ještě nevžitá funkce ombudsmana i zákon o správním soudnictví při nápravě selhávání kvality (včetně objektivity) úředních rozhodnutí.

Kontrola vykonávaná veřejnou správou Kontrola vykonávaná veřejnou správou se uskutečňuje ve třech rovinách, a to jako: Služební dohled, který je vykonáván v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti, kde právním základem jsou pracovněprávní normy (kontrola pracovníků vedoucími) a normy správního práva (kontrola podřízených orgánů a organizací). Z toho vyplývá, že služební dohled vykonává nadřízený subjekt a účelem je, aby podřízené subjekty vykonávaly svou činnost v souladu s právními předpisy. Správní dozor je vykonáván vůči nepodřízeným subjektům a provádějí ho dozorčí orgány (vykonavatelé veřejné správy), jimž zákon svěřuje dozorčí působnost. Jsou jimi správní úřady, úřední osoby a někdy i právnické osoby soukromého práva a fyzické osoby (např. lesní stráž). Správní dozor je vykonáván buď jako součást běžné činnosti orgánů veřejné správy (např. státní stavební dozor obcemi), nebo jako hlavní činnost speciálních orgánů (Česká inspekce životního prostředí, Česká obchodní inspekce, Česká zemědělská a potravinářská inspekce). Státní dozor nad územními samosprávními celky vykonává stát pouze z hlediska zákonnosti (vyžaduje-li to ochrana zákona, jinak stát nemůže zasahovat do činnosti územních samosprávných celků, což zaručuje Ústava ČR). Státní dozor vykonávají různé orgány veřejné správy, tak jak je uvedeno v příslušných zákonech.

Kontrola veřejné správy O kontrole veřejné správy lze hovořit tehdy, je-li objektem kontroly sama veřejná správa. Subjekty, které kontrolu provádějí, jsou zejména: Parlament České republiky, Nejvyšší kontrolní úřad, Ústavní soud, správní soudnictví, Veřejný ochránce práv (ombudsman). Nejvyšší kontrolní úřad je instituce nezávislá na vládě a případně i na Parlamentu. Formálně se nejedná o správní úřad. Jeho základní právní postavení je upraveno v Ústavě. Jeho hlavním úkolem je kontrola nakládání s prostředky státního rozpočtu, který můžeme chápat jako nástroj, kterým zákonodárná moc usměrňuje činnost orgánů výkonné moci. Objektem kontroly mohou být: ministerstva, ostatní správní úřady (ústřední a územní), státní orgány, fyzické a právnické osoby (nestanoví-li zvláštní zákon jinak),

Strana 144

© Phare CZ 0209-02-01-005


Česká národní banka (od r. 2001 – nejedná-li se o činnost vykonávanou při zabezpečování hlavního cíle ČNB). Ústavnímu soudu náleží významná úloha v zabezpečování ústavnosti a zákonnosti v oblasti veřejné správy. Přezkoumává ústavnost právních předpisů vydaných orgány veřejné správy a dodržování předpisů o jejich kompetenci. Do pravomoci Ústavního soudu v oblasti veřejné správy patří : Rozhodovat o zrušení jiných právních předpisů, než zákonů nebo jejich jednotlivých ustanovení, jsou-li v rozporu s ústavním zákonem, zákonem nebo mezinárodní smlouvou. Rozhodovat o ústavní stížnosti proti pravomocnému rozhodnutí a jinému zásahu orgánů veřejné moci do ústavně zaručených práv a svobod. Rozhodovat o ústavní stížnosti orgánů územní samosprávy proti nezákonnému zásahu státu. Rozhodovat o tzv. kompetenčních sporech. Ústavní soud ČR se sídlem v Brně je zřízen podle Ústavy a zákona č. 182/1993 Sb., o Ústavním soudu, jako „soudní orgán ochrany ústavnosti“. Tvoří jej 15 soudců starších 40 let jmenovaných na 10 let prezidentem republiky se souhlasem Senátu (předsedu a místopředsedu jmenuje prezident z 15 soudců bez souhlasu Senátu). Soudy jsou v demokratických společnostech definovány jako nezávislé a jako takové zabezpečují, aby spor o právu mezi fyzickou a právnickou osobou na jedné straně a správním orgánem na straně druhé rozhodoval správní soud. Listina základních práv a svobod zakotvuje soudní přezkum rozhodnutí správních orgánů. Předmětem přezkumu jsou tedy rozhodnutí orgánů veřejné správy (i zájmové samosprávy), jimiž se zakládají, mění, ruší či závazně určují práva a povinnosti fyzických a právnických osob jedině z hlediska zákonnosti. Správní orgán má v řízení před soudem stejné postavení (ztrácí své výsadní postavení) jako žalobce. Veřejný ochránce práv (ombudsman) doplňuje kontrolní systém veřejné správy. Jeho posláním je poskytovat rychlou, prostým občanům snadno dostupnou a dostatečně účinnou ochranu proti nezákonnému a nesprávnému jednání veřejné správy a proti její nečinnosti. Za výkon své funkce je sice odpovědný Poslanecké sněmovně, ale ta nemá prostředky, jimiž by mohla zavazujícím způsobem zasahovat do jeho činnosti.

Další instituce vytvářející základ kontrolního systému ČR Všechny instituce kontrolního systému musí při realizaci svého poslání dodržovat prioritně ustanovení zákona č. 71/1967 Sb., o správním řízení, v platném znění, který se vztahuje na řízení (§ 1 zákona), „v němž o právech, právem chráněných zájmech nebo povinnostech občanů a organizací rozhodují v oblasti státní správy obce, kraje, ministerstva a jiné ústřední orgány státní správy a jimi zřízené organizační složky podle tohoto zákona a podmínek, které určuje zákon zvláštní“. Jedná se například o zákon č. 552/1991 Sb., o státní kontrole, zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, zákon č. 129/2000 Sb., o krajích, zákon č. 128/2000 Sb., o obcích, a další, vždy v platném znění. Přehled vybraných institucí majících vztah ke kontrolnímu systémů ČR

Česká národní banka se sídlem v Praze je zřízena podle čl. 98 Ústavy ČR a působí podle zákona č. 6/1993 Sb., o České národní bance. Její kontrolní mechanismy jsou zaměřeny především na činnost bankovního sektoru a směřují také do oblasti devizového hospodářství. Úřad pro ochranu hospodářské soutěže se sídlem v Brně byl zřízen na základě § 1 odst. 1 písmena c) kompetenčního zákona. Svoji působnost vykonává na základě zákona č. 273/1996 Sb., o působnosti Úřadu na ochranu hospodářské soutěže, v platném znění. Státní úřad pro jadernou bezpečnost se sídlem v Praze je ústředním orgánem státní správy ve smyslu § 2 kompetenčního zákona. V jeho čele stojí předseda, který je jmenován vládou ČR a má samostatnou kapitolu ve státním rozpočtu. Státní úřad pro jadernou bezpečnost vykonává státní správu a dozor při využívání jaderné energie a ionizujícího záření a v oblasti radiační ochrany ve smyslu zákona č. 18/1997 Sb., o mírovém využití jaderné energie a ionizujícího záření (často nazývaný jako atomový zákon). Energetický regulační úřad se sídlem v Jihlavě je správní úřad pro výkon regulace v energetice se samostatnou kapitolou ve státním rozpočtu zřízený podle § 17 zákona č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy v energetických odvětvích a o změně některých zákonů (energetický zákon). Subjekty zřízené zákonem za účelem kontroly předem dané instituce či profese. Například Rada České televize, Rada Českého rozhlasu, Rada školy (§ 17a-17h zákona č. 564/1990 Sb,. o státní správě a samosprávě ve školství), Senát vysoké školy nebo fakulty, Správní rada vysoké školy. Do této skupiny řadíme také profesní komory, které v případě kontroly vykonávají přenesenou působnost státní správy. Jako příklad uveďme komoru advokátů nebo lékařskou komoru. Kraje a obce, jako územní veřejná správa s tzv. všeobecnou působností, vykonávají kontrolu v oblasti samostatné i přenesené působnosti státní správy v diferencovaném rozsahu prostřednictvím svých orgánů, vymezené především zákony o krajích a o obcích a zákonem o finanční kontrole ve veřejné správě a v dalších samostatných zákonech.

Strana 145

© Phare CZ 0209-02-01-005


Neziskové nestátní organizace se také významně podílejí na veřejné kontrole. Mezi nejvýraznější z nich patří ekologická sdružení a hnutí, sdružení na ochranu pacientů, myslivecká a rybářská sdružení, sdružení na ochranu spotřebitelů atd. Občané se podílejí na kontrolní činnosti prostřednictvím poslanců v zákonodárných orgánech a v orgánech krajské a místní samosprávy, a to prostřednictvím peticí, stížností a přímou účastí na veřejných zasedáních samosprávných orgánů. Podrobněji viz problém laické kontroly. Státní inspekce, dozor a zkušebnictví a jejich orgány vykonávají státní správu, inspekci, dozor, kontrolu a zkušebnictví v rozsahu, který je vymezen zákony (včetně kompetenčního) a dalšími předpisy v kompetenci jednotlivých ministerstev, které jsou jejich zřizovateli. Jako jejich příklady si uveďme: Český inspektorát lázní a zřídel, Česká školní inspekce, Česká inspekce životního prostředí, Český telekomunikační úřad, Dopravní úřady v silniční dopravě, Hasičský záchranný sbor, různá sdružení spotřebitelů, Státní energetická inspekce, Státní plavební správa, Státní zemědělská a potravinářská inspekce, Úřad pro civilní letectví, Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský atd.

Kontrolní subsystémy s územním charakterem Česká republika je nejen subjektem kontrolní činnosti, ale v některých případech také jejím objektem. Druhý případ se vztahuje na situace, kdy se Česká republika podrobuje kontrole některých mezinárodních organizací, jejichž je členem. Jedná se především o Evropskou unii, NATO a také OSN. Z hlediska kontroly prováděné v rámci České republiky jsou relevantní zejména tyto zákony: č. 552/1991 Sb, o státní kontrole, č. 594/2004 Sb., jímž se provádí režim Evropských společenství pro kontrolu vývozu zboží a technologií dvojího užití, č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a č. 40/2004 Sb., o zadávání veřejných zakázek. Kontrolní systémy krajů a obcí potom vychází ze zákonů schválených na počátku 21. století v rámci prováděné reformy veřejné správy, konkrétně ze zákona č. 129/2000 Sb., o krajích, a č. 128/ 2000 Sb., o obcích. V následující části si stručně charakterizujeme problematiku státní kontroly a poněkud podrobněji se zaměříme na kontrolu na úrovni krajů a obcí. |28|

Státní kontrola Problematiku státní kontroly ošetřuje již zmíněný zákon č. 552/1991 Sb., o státní kontrole, který stanovuje, že jsou jejím prováděním pověřena ministerstva, případně jiné státní orgány, pokud je to zakotveno ve zvláštních zákonech. Dále státní kontrolu provádí místní orgány státní správy a územní samosprávy, pokud tyto vykonávají v rámci přenesené pravomoci státní správu. Státní kontrolu je nutné chápat jako kontrolní činnost výše uvedených orgánů zaměřenou na hospodaření s finančními a hmotnými prostředky ČR. Dále je předmětem kontroly míra plnění povinností vyplývajících z obecně závazných právních předpisů. Státní kontrolou však není kontrola prováděná v rámci vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Kontrole nepodléhají soudy a státní zastupitelstva, což se ale netýká jejich hospodaření s finančními a hmotnými prostředky. Dále státní kontrole nepodléhá činnost ozbrojených bezpečnostních sborů a Vězeňské služby ČR.

Kontrola a kraje Na kontrolní činnosti v rámci kraje se podílí de facto všechny jeho instituce. Základní rámec pro její provádění stanoví již zmíněný zákon č. 129/2000 Sb., o krajích, dále zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, a zákon č. 320/2001 Sb, o finanční kontrole ve veřejné správě. V rámci mantinelů nastavených těmito zákony si mohou jednotlivé krajské samosprávy systém modifikovat, aby tak odpovídal jejich potřebám. Individuální nastavení kontrolního systému je většinou popsáno na internetových stránkách jednotlivých krajů. Jak již bylo zmíněno, vstupuje do kontrolního procesu celá řada krajských institucí. Jedná se zejména o zastupitelstvo kraje, radu kraje, hejtmana, ředitele krajského úřadu, krajský úřad, výbory a komise. V prvním případě, tedy zastupitelstva kraje, je kontrolní činnost soustředěna především na ověřování toho, jak jsou splňovány úkoly kraje plynoucí z jeho působnosti. Tuto kontrolu neprovádí zastupitelstvo přímo, ale prostřednictvím ostatních orgánů kraje. Kontrolu provádí například výbory, které svá stanoviska a návrhy předkládají zastupitelstvu. Zřizování některých výborů je obligatorní a konkrétně se jedná o výbor finanční, kontrolní a pro výchovu, vzdělávání a pro zaměstnanost. Každý výbor musí mít alespoň pět členů, avšak nemůže se jednat ani o hejtmana, ani o ředitele krajského úřadu, případně osoby zabezpečující rozpočtové a účetní práce na krajském úřadu. Mezi klíčové funkce finančního výboru patří: kontrola hospodaření s majetkem a finančními prostředky kraje, kontrola hospodaření právnických osob a organizací založených nebo zřízených krajem, nebo které byly na kraj převedeny, kontrola využití dotací poskytnutých krajem z jeho prostředků obcím; za tímto účelem je výbor oprávněn požadovat od obcí příslušné podklady a obce jsou povinny poskytnout výboru požadovanou součinnost,

Strana 146

© Phare CZ 0209-02-01-005


další úkoly ve finanční oblasti, kterými jej pověří zastupitelstvo. Mezi klíčové funkce kontrolního výboru patří: kontrola plnění usnesení zastupitelstva a rady, kontrola dodržování právních předpisů ostatními výbory a krajským úřadem na úseku samostatné působnosti, další kontrolní úkoly, kterými jej pověří zastupitelstvo. Konečně výbor pro výchovu, vzdělávání a zaměstnanost především: vyjadřuje se k rozsahu a kvalitě sítě škol a školských zařízení (včetně studijních a učebních oborů), které kraj zřizuje, a to v návaznosti na demografický vývoj a zaměstnanost, vyjadřuje se k záměrům na poskytování dotací v oblasti mládeže, tělovýchovy a sportu, projednává zprávy o výsledcích výchovně vzdělávací činnosti škol, školských zařízení a předškolních zařízení, plní další úkoly v oblasti výchovy a vzdělávání, kterými jej pověří zastupitelstvo. Kontrolní pravomoci lze nalézt také u Rady kraje. Ta se zaměřuje především na kontrolu toho, jak jsou plněna usnesení zastupitelstva. Vzhledem k tomu, že rada může také ukládat úkoly v rámci samostatné působnosti, náleží jí také kontrola jejich provedení. Navíc projednává a přezkoumává podněty občanů a právnických osob, které se vztahují k samostatné působnosti kraje. Dále vyřizuje návrhy, připomínky a podněty obcí a právnických osob, které se nachází na území kraje, a stanovuje pravidla pro přijímání a projednávání petic a stížností. Hlava kraje, hejtman, má v rámci své funkční náplně také kontrolu. Jeho pravomoci jsou v této oblasti ošetřeny zákonem a organizačním řádem. Ředitel krajského úřadu vedle činnosti řídící také kontroluje práci jednotlivých zaměstnanců krajského úřadu a také činnost právnických osob, organizačních složek a příspěvkových organizací, které byly zřízeny nebo založeny krajem. Krajský úřad se ve své kontrolní činnosti zaměřuje na obce, které vykonávají činnosti v přenesené působnosti. Krajský úřad vyhodnocuje jejich výsledky a předkládá příslušnému ministerstvu (nebo i vládě) návrhy na případná opatření. V rámci přenesené působnosti vykonává krajský úřad také dozor nad zákonností výkonu samostatné a přenesené působnosti na úrovni jednotlivých obcí. Dozor je však prováděn tak, aby neomezoval samostatnou působnost orgánů obcí, a jeho kvalita by měla být zaručena kvalitou zaměstnanců, kteří tento dozor provádějí. Ti musí mít vysokoškolské vzdělání v oblasti práv nebo oboru, který přímo souvisí s předmětem kontroly. Výkon samostatné a přenesené působnosti na úrovni kraje je samozřejmě také kontrolován, tentokrát ze strany státu. Kontrolu provádí buď věcně příslušná ministerstva, nebo jiné příslušné správní úřady centrální úrovně. Stejně jako v případě obcí je dozor výhradně zaměřen na dodržování zákonnosti a nesmí omezovat samostatnou působnost kraje, jakož i rozhodovací pole jeho orgánů.

Kontrola a obce Druhou složkou územní samosprávy jsou obce. Charakter kontrolní činnosti a možnosti jednotlivých institucí jsou velmi podobné jako v případě krajů. Z legislativního hlediska jsou pro kontrolu prováděnou na úrovni obcí relevantní především tyto zákony: zákon č. 128/2000 Sb., o obcích, zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů a zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě. Nyní si stručně charakterizujeme pravomoci jednotlivých institucí v rámci kontrolní činnosti. Zastupitelstvo obce se zaměřuje na kontrolu plnění úkolů, které vyplývají z působnosti obce, jakož i na plnění všech vydaných obecně závazných vyhlášek a nařízení. Dále se zastupitelstvo zabývá vybavováním vyřizováním stížností, oznámení a petic a také zkoumáním zákonnosti a hospodárnosti při nakládání s prostředky a majetkem obce. Zastupitelstvo může kontrolovat všechny činnosti obce v rozsahu její samostatné působnosti a pro účely této kontroly může zřizovat rady a výbory. Zřizování některých výborů je stejně jako u krajů obligatorní. Rada obce, jakožto užší orgán, se zaměřuje na kontrolu plnění úkolů plynoucích z usnesení zastupitelstva a pro tyto účely si může zřídit jako iniciativní a poradní orgány komise. Rada také přezkoumává podněty vztahující se k opatřením přijatým obecním úřadem v jeho samostatné působnosti. Kontrolní činnost starosty je vymezena příslušnými zákony a organizačním řádem. Tajemník obecního úřadu se ve své činnosti zaměřuje na kontrolu práce jednotlivých zaměstnanců obecního úřadu a navíc také řídí a kontroluje činnost organizačních složek obce a obcí zřízených nebo založených právnických osob. V rámci zřizování výborů je povinností zřídit dva, a to finanční a kontrolní. Oba výbory musí mít alespoň tři členy, kterými nemohou být starosta, místostarosta, tajemník obecního úřadu ani osoby zabezpečující rozpočtové a účetní práce

Strana 147

© Phare CZ 0209-02-01-005


na obecním úřadu. Finanční výbor se zaměřuje na kontrolu hospodaření s majetkem a prostředky obce, případně plní další úkoly vyplývající z usnesení rady a zastupitelstva obce. Kontrolní výbor se zaměřuje na zhodnocení plnění usnesení zastupitelstva a rady obce a také na kontrolu dodržování právních předpisů ostatními výbory a obecním úřadem, avšak pouze v rámci samostatné působnosti. Stejně jako v případě finančního výboru může být zastupitelstvem nebo radou pověřen dalšími úkoly.

Finanční kontrola ve veřejném sektoru Jednou z nejdůležitějších oblastí, na kterou se kontrola ve veřejném sektoru zaměřuje, jsou finance. Vztahy a kompetence v této oblasti jsou vymezeny zákonem č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, a souvisejícími prováděcími vyhláškami. Systém vymezuje celkem tři subsystémy finanční kontroly: První z nich je vykonáván kontrolními orgány na úrovni České republiky, a to: Ministerstvem financí ČR, správci jednotlivých kapitol a územními samosprávnými celky. Tato kontrola, nazývaná též veřejnoprávní, zahrnuje finanční kontrolu skutečností rozhodných pro hospodaření s veřejnými prostředky, včetně veřejné finanční podpory u kontrolovaných osob, a to před jejich poskytnutím, v průběhu jejich použití a následně po jejich použití. Kontrola je tedy prováděna ve všech fázích správy veřejných prostředků. Druhý subsystém kontroly vychází z mezinárodních smluv a je zaměřen na kontrolu správy finančních prostředků plynoucích ze zahraničí. Tuto kontrolu také mohou provádět mezinárodní organizace, a to v rámci mezinárodních smluv, kterými je Česká republika vázána. Konečně třetím subsystémem je vnitřní kontrola prováděná v rámci veřejného sektoru. Jedná se o řídící kontrolu a interní audit, který zahrnuje: finanční kontrolu zajišťovanou odpovědnými vedoucími zaměstnanci jako součást vnitřního řízení orgánu veřejné správy při přípravě operací před jejich schválením, při průběžném sledování uskutečňovaných operací až do jejich konečného vypořádání a vyúčtování a následném prověření vybraných operací v rámci hodnocení dosažených výsledků a správnosti hospodaření (přezkoumání hospodaření); označuje se pojmem „řídící kontrola“, organizačně oddělené a funkčně nezávislé přezkoumávání a vyhodnocování přiměřenosti a účinnosti řídící kontroly, včetně prověřování správnosti vybraných operací – interní audit realizovaný útvarem nezávislým na organizační struktuře instituce. Základní metodický rámec zákona vychází z metodiky 3E, obecně akceptované v EU obecně akceptované metodiky 3E. Její princip vychází ze sledování tří hlavních kritérií – hospodárnost, efektivnost a účinnost (economy, effectiveness and efficiency). Pod pojmem hospodárnost rozumíme zajištění stanovených úkolů veřejného sektoru s minimálními náklady, avšak s udržením odpovídající kvality. Efektivností rozumíme takové použití veřejných prostředků, které zajistí maximální rozsah a kvalitu výstupů. Konečně pojem účinnost zahrnuje takové použití veřejných prostředků, které zajistí maximální míru naplnění vytyčených cílů. Systém finanční kontroly je třístupňový a je tvořen: Ministerstvem financí ČR, které je gestorem prováděných finančních kontrol. Zabezpečuje funkci metodického centra a dále funkci koordinační a usměrňovací. Správci rozpočtových kapitol státního rozpočtu a orgány územních samosprávných celků. Ostatními organizačními složkami státu a územními samosprávnými celky a právnickými osobami, které hospodaří s veřejnými prostředky. Nastavený kontrolní systém zaručuje, že veřejné prostředky jsou kontrolovány v rámci jejich celého toku, tj. od zdrojů až po konečné vydání.

Finanční audit u obcí a krajů V rámci zajištění efektivního fungování veřejného sektoru na úrovni místních samospráv je nutné pravidelně provádět kontrolu jejich hospodaření. Tato kontrola je prováděna formou každoročního finančního auditu, jehož základní pravidla jsou zakotvena v zákonech č. 128/2000 Sb., o obcích, č. 129/2000 Sb., o krajích, a č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Jak již bylo zmíněno, je povinností všech krajů a obcí v ČR nechat každoročně přezkoumat své hospodaření, přičemž předmětem této kontroly je hospodaření podle rozpočtu, hospodaření s ostatními finančními prostředky a nakládání s majetkem. Zpráva o výsledku auditu je potom nedílnou součástí závěrečného účtu a je projednávána v příslušných orgánech územních samosprávných celků. Audit by měl být prováděn nezávislým auditorem. Avšak vzhledem k tomu, že řada obcí je v ČR velmi malá a náklady na tento audit by přesahovaly možnosti jejich rozpočtu, mají obce s počtem obyvatel do 5 tisíc nárok na provedení auditu ze strany kraje, který tuto činnost provádí v rámci své přenesené působnosti.

Strana 148

© Phare CZ 0209-02-01-005


V případě statutárních měst, které se člení na jednotlivé městské části, je orgánem určeným k přezkoumání jejich hospodaření magistrát, který toto zajišťuje v rámci své přenesené působnosti. V případě krajů je vzhledem k jejich rozpočtovým možnostem pověřen pravidelnou finanční kontrolou vždy auditor. Povinnost provést audit svého hospodaření je jak na úrovni obcí, tak i kraje vynutitelná ze strany státu pomocí sankcí. Předmětem přezkoumání hospodaření jsou následující údaje, které vyplývají ze struktury závěrečného účtu: plnění příjmů a výdajů rozpočtu, ostatní peněžní operace včetně údajů o tvorbě a použití peněžních fondů, náklady a výnosy z podnikatelské činnosti, peněžní operace týkající se cizích prostředků, peněžní operace týkající se sdružených prostředků. Předmětem zkoumání je nejen nakládání s finančními prostředky, ale také s majetkem, a to včetně toho, který byl vložen do dobrovolného svazku obcí. Pod pojmem přezkoumání zde rozumíme ověření, zdali byly dodržovány povinnosti uložené zákony a jinými právními předpisy, které upravují hospodaření územních samosprávných celků a jejich svazků. Přezkoumání je prováděno tzv. výběrovým způsobem a zohledňuje významnost jednotlivých skutečností. Výsledek přezkoumání hospodaření je obsažen v tzv. „Zprávě o výsledcích přezkoumání hospodaření“, v jejímž závěru musí být uvedeno: nebyly zjištěny nedostatky, nebo byly zjištěny nedostatky, ale nebylo zjištěno porušení rozpočtové kázně ani neúplnost, neprůkaznost nebo nesprávnost vedení účetnictví, nebo byl zjištěn některý z těchto nedostatků: porušení rozpočtové kázně, neúplnost, nesprávnost nebo neprůkaznost vedení účetnictví, pozměňování záznamů a dokladů v rozporu s právním předpisem, porušení pravomocí a povinností orgánů územních samosprávných celků a dobrovolných svazků obcí stanovených zvláštními právními předpisy, nebyly odstraněny nedostatky zjištěné při předchozím přezkoumání, nebyly vytvořeny podmínky pro přezkoumání, a rozsah uskutečněného přezkoumání proto neumožnil řádné ověření všech požadavků stanovených vyhláškou.

Interní audit V rámci jednotlivých organizací veřejného sektoru provádí interní audit podle zákona o finanční kontrole ve veřejné správě buď funkčně nezávislý útvar, nebo k tomu speciálně pověřený zaměstnanec. Podmínkou je jeho oddělení (z hlediska organizačního) od řídících výkonných struktur. Pod pojmem interní audit se chápe nezávislé a objektivní přezkoumání a vyhodnocování operací orgánů veřejné správy, které zjišťuje, zda právní předpisy, přijatá opatření a stanovené postupy jsou v činnosti orgánu veřejné správy dodržovány právní předpisy, přijatá opatření a stanovené postupy, rizika vztahující se k činnosti orgánu veřejné správy jsou včas rozpoznávána a zda jsou přijímána odpovídající opatření k jejich vyloučení nebo zmírnění, řídící kontroly poskytují vedoucímu orgánu veřejné správy spolehlivé a včasné provozní, finanční a jiné informace, jsou plněna příslušná provozní a finanční kritéria jsou plněna, je zavedený vnitřní kontrolní systém je dostatečně účinný, reaguje včas na změny ekonomických, právních, provozních a jiných podmínek, dosažené výsledky při plnění rozhodujících úkolů orgánu veřejné správy poskytují dostatečné ujištění, že schválené záměry a cíle tohoto orgánu budou splněny. Na základě zjištění získaných v rámci interního auditu jsou vypracovány a vedoucímu orgánu veřejné správy předány doporučení vedoucí ke zdokonalení systému interního auditu a k předcházení a zmírnění existujících rizik a k nápravě zjištěných nedostatků. Vedle činnosti kontrolní zajišťuje útvar interního auditu také konzultační služby. Interní audit se v rámci své činnosti zaměřuje především na: Finanční audit, který prověřuje, jestli zda jsou údaje uváděné ve finančních a účetních výkazech pravdivé a zda věrně zobrazují realitu hospodaření s majetkem a prostředky veřejného sektoru.

Strana 149

© Phare CZ 0209-02-01-005


Audit systémů, který je zaměřen na hodnocení a prověření systémů získávání příjmů, vymáhání pohledávek a financování jednotlivých činností. Audit výkonu, který se soustřeďuje ve výběrových případech na hodnocení hospodárnosti, účinnosti a efektivnosti jednotlivých prováděných operací. Také hodnotí efektivnost a přiměřenost kontrolních systémů. Výsledky interního auditu jsou ve stručné podobě součástí roční zprávy předkládané příslušnému vedoucímu orgánu veřejné správy. Obsahem této zprávy je především zhodnocení obecné kvality vnitřního kontrolního systému a analýza výskytu závažných nedostatků, které nepříznivě ovlivnily činnost orgánu veřejné správy, včetně nedostatků ve fungování vnitřního kontrolního systému. Součástí této zprávy jsou také doporučení ke zkvalitnění řízení provozní a finanční činnosti orgánu veřejné správy a jeho vnitřního kontrolního systému. Na základě těchto doporučení přijímá vedoucí orgán veřejné správy odpovídající opatření. Zpráva a přijatá opatření jsou podkladem pro vypracování roční zprávy orgánu veřejné správy, která zahrnuje údaje a informace o výsledcích finanční kontroly v tomto orgánu.

Shrnutí Kontrola představuje jednu ze čtyř hlavních manažerských funkcí a je nutná pro úspěšné řízení jak v soukromém, tak i veřejném sektoru. V druhém případě je její přítomnost potřebná také z důvodů, že prostředky, se kterými organizace veřejného sektoru nakládají, nejsou jejich a lze v řadě případů vysledovat trendy k plýtvání a někdy přímo k trestné činnosti. V rámci zvyšování efektivnosti organizací veřejného sektoru, a to jak na úrovni centrální, tak i místní, se stále více klade důraz na provádění ex-ante kontroly, většinou označované jako ex-ante evaluace. Jejím cílem je zhodnocení potřebnosti a efektivnosti vynaložení veřejných prostředků ještě předtím, než je k realizaci daného projektu/činnosti přistoupeno. Jedná se o kvalitativně výrazný posud od dosud dominující ex-post kontroly ex post zaměřené na dodržování formálních záležitostí. V rámci kontrolních činností by vedle formálních záležitostí měla být sledována také efektivnost, účinnost a hospodárnost. Kontrolní činnosti na úrovni územních samosprávných celků provádějí téměř všechny jeho instituce. Výrazná role je přiřazena výborům, z nichž kontrolní a finanční musí být zřízeny ze zákona. Hospodaření obcí a krajů je každý rok podrobováno auditu, který je v případě krajů a velkých obcí (nad 5 000 obyvatel) prováděn nezávislým auditorem. V případě malých obcí prování audit příslušný kraj. Výsledky auditu musí být k dispozici při projednávání závěrečného účtu.

Kontrolní otázky 1. Vyjmenujte a popište alespoň dvě kontrolní instituce v České republice. blíže kapitola Kontrola veřejné správy 2. V příslušné právní normě najděte přesné hodnoty finanční sankce, které mohou být vyměřeny při nesplnění povinného auditu hospodaření obce. blíže kapitola Kontrola a obce 3. Jaká je role starosty v kontrolním procesu ve Vaší obci? 4. Které pojetí kontroly ve své činnosti upřednostňujete a proč? 5. Popište krátce základní parametry auditu hospodaření obce. blíže kapitola Kontrola a obce 6. Je ve Vaší obci prováděna ex-ante kontrola veřejných projektů? 7. Jaký typ kontroly převažuje ve Vaší organizaci? 8. Pokuste se objasnit roli Ústavního soudu v České republice. blíže kapitola Kontrola veřejné správy 9. Jaký je rozdíl mezi státním dozorem a služebním dohledem? blíže kapitola Kontrola vykonávaná veřejnou správou 10. Pokuste se popsat současný stav laické kontroly v České republice. blíže kapitola Úloha laické kontroly

Literatura Nemec, J., Pavel, J. (2001): Management veřejné správy I, text pro distanční studium, Fakulta managementu VŠE Nemec, J., Pavel, J. (2001): Management veřejné správy II, text pro distanční studium, Fakulta managementu VŠE OECD (1997): Evaluating the Efficiency and Effectiveness of Economic Instruments in Environmental Policy, Paris

Strana 150

© Phare CZ 0209-02-01-005


Rektořík, Jaroslav, Šelešovský, Jan, (2003): Obecná část vzdělávání vedoucích úředníků ÚSC, Masarykova univerzita a Ministerstvo vnitra ČR Rektořík, Jaroslav, Šelešovský, Jan, (2002): Jak řídit kraj, město a obec. II.díl Finance, rozpočty, účetnictví, veřejná kontrola. Brno: Masarykova univerzita WB (1999): Project Performance Assessment Report – vybrané projekty, Washington, D.C. WB (2000): Annual Review of Development Effectiveness (ARDE), Washington, D.C.

Strana 151

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 11 Public Relations Klíčová slova

Využitelné příležitosti, jednoduchá komunikace a masové publikum, vícestupňová komunikace, šumy, SOLAADS.

Public Relations a jejich úloha ve veřejné správě Tato kapitola se zabývá vývojem úlohy Public Relations v organizaci a tím, kdo by měl být zodpovědný za jejich jednotlivé aspekty. Podrobně se zaměříme na potřebu jasně vymezit politické a organizační zájmy uvnitř veřejného subjektu.

Co se rozumí pod Public Relations Public Relations zahrnují soubor jasně definovaných činností, které se zabývají přenosem konkrétních zpráv na konkrétní cílové skupiny. Na rozdíl od komerčního sektoru, jejichž Public Relations jsou motivovány prodejem výrobků, u veřejné správy tvoří oblast zájmu: politická rozhodnutí a jejich realizace, poskytování služeb, veřejná bezpečnost, ovlivňování sociálního chování a podpora demokratických principů. Pod Public Relations spadají také otázky spojené s plánováním, zviditelněním veřejné správy, rozvoje vztahů v komunitě, s vlastními zaměstnanci a podílníky. Plánování Zviditelnění veřejné správy Zlepšování vztahů v komunitě Rozvoj vztahu k podílníkům Interní vztahy Kvalitní strategie v oblasti Public Relations

Plánování Zatímco politickou strategii v národním měřítku určují volení zástupci, její rozvoj a uskutečnění spadá do kompetence veřejné správy. Veřejná správa může být mocným nástrojem ve zvyšování veřejného povědomí, všeobecného přehledu o ekonomických a společenských tématech a o tom, jak plánovací procesy mohou zlepšit kvalitu života široké veřejnosti.

Zviditelnění veřejné správy Názor veřejnosti na veřejnou správu je v nejlepším případě neutrální. V tom horším představuje plýtvání peněz, ztrátu času a zaměstnávání zbytečně velkého počtu úředníků, kteří stejně nic nedělají. Pozitivní vnímání veřejné správy je právě podporováno těmi činnostmi Public Relations, které mají za úkol ji zviditelnit v očích veřejnosti. (viz kapitola SZS a místní veřejná správa).

Zlepšování vztahů v komunitě Public Relations hrají neocenitelnou roli při zlepšování vztahů v komunitě tím, že podporují přímou účast jak na demokratických procesech, tak i na rozvoji a poskytování služeb prostřednictvím nestátních či neziskových organizací, které doplňují činnost veřejné správy.

Rozvoj vztahu k podílníkům Všichni občané jsou podílníky ve státní správě. I když činnosti Public Relations mají možnost a hlavně povinnost oslovovat celou komunitu, klade se větší důraz na komunikaci se zastupitelskými organizacemi komunity. Zastupitelské organizace disponují potřebnými znalostmi a dovednostmi ke komunikaci se svým voličstvem a k ovlivňování politiky.

Strana 152

© Phare CZ 0209-02-01-005


Interní vztahy Zatímco dobře motivovaný pracovní tým může významně přispět k pozitivní reprezentaci veřejných orgánů, nedostatečně motivovaní zaměstnanci mohou jejich důvěryhodnost značně poškodit. Metody Public Relations mohou sice ovlivnit některé aspekty interních vztahů v organizaci, ale mnohem lepších výsledků lze dosáhnout prostřednictvím výkonného managementu.

Kvalitní strategie v oblasti Public Relations Kvalitní strategie v oblasti Public Relations: posiluje veřejné povědomí o správních orgánech dává na vědomí, že veřejná správa aktivně rozvíjí a vykonává službu veřejnosti zveřejňuje informace o určitých projektech a událostech podporuje důvěryhodnost veřejné správy Úkolem kvalitních Public Relations ve veřejné správě je rozvoj a udržování dostatečné úrovně komunikace s veřejností.

Teorie masové komunikace Dříve než začneme s tím, jak funguje masová komunikace, zopakujme si průběh základní komunikace. Jde samozřejmě o mnohem komplexnější proces než jen pouhé zaslání a přijetí zprávy, jak je patrné z níže uvedeného schématu.

Každou zaslanou zprávu je nutné zakódovat tak, aby jí příjemce po dekódování rozuměl. Pokud se do procesu dostane šum, dojde ke zkreslení zprávy, což znemožňuje poskytnutí užitečné zpětné vazby. Riziko nesprávné interpretace existuje i u tak jednoduché zprávy, kdy manžel žádá svoji ženu, aby mu podala mléko, a ona mu místo toho nabídne cukr. Proto se může zdát, že u masové komunikace by takové problémy mohly nabýt obřích rozměrů. Pochopením podstaty a způsobu fungování masové komunikace se jim ale dá předejít.

Jednoduchá komunikace a masové poblikum Dříve než se pustíme do teorie masové komunikace, je důležité zmínit se o tom, že moderní technologie a jejich využití se za některých okolností příliš neliší od výše popsaného modelu. Například zpráva rozeslaná velkému počtu specialistů má požadovaný účinek v případě, že je formulovaná srozumitelně a že shrnutí či doporučení jsou v ní přehledně rozvržena. K dešifrování zprávy pak už postačí jen znalosti příjemce. Efektivnějších výsledků můžeme dosáhnout i tak, že se příjemci poskytne prostor ke komentářům. Tak se testuje jeho interpretační schopnost a dále to slouží jako měřítko toho, kolik komunikačního šumu se v komunikaci vyskytlo. Internet se stále více používá ke komunikaci s blíže neurčeným publikem, které může nebo nemusí být přímo ovlivněno činností určitých veřejných organizací. Navzdory velikosti potenciálního publika se i v tomto případě uplatňují faktory vztahující se k oběhu zprávy, tzn. srozumitelnost spojená s přehledným rozvržením. Lepšího porozumění lze také dosáhnout odhadnutím možných budoucích dotazů a vytvořením seznamu „Častých otázek“ (FAQ), které se sestavují před umístěním zprávy na web na základě konzultace s odborníky i laiky. Automatické počitadlo a systém zasílání reakcí emailem nebo „Kniha hostů“ poskytují informace, kolik jednotlivců stránky navštívilo. Z komentářů lze zase odvodit to, jak zprávu pochopili. Tyto dva nástroje umožňují organizacím zjistit, jak velký počet návštěvníků stránek byl osloven obsahem textu do té míry, že na něj reagují otázkami a komentáři. Nicméně oběh zpráv a webové stránky představují jen malou část masového komunikačního procesu, zvláště pak pro veřejnou správu. Veřejnost získává informace z této oblasti hlavně z národních, regionálních a místních médií, a právě proto je zde kladen důraz i na vztah s veřejností (Public Relations). Média jsou významným článkem ve vícestupňové komunikaci.

Strana 153

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vícestupňová komunikace O vícestupňové komunikaci hovoříme v případě, že odesílatel zprávy využívá k doručení ještě třetí stranu. Pro veřejnou správu je vícestupňová komunikace nevyhnutelná, je-li důležité dosáhnout vysoké míry veřejného povědomí. Na rozdíl od podnikatelské sféry, která má možnost zvolit si libovolného prostředníka k rozšíření svojí zprávy, veřejná správa takovou možností nedisponuje. Informovat širokou veřejnost o dění ve veřejné správě mají za úkol veřejné sdělovací prostředky. Pro veřejnou správu je proto velice důležité dokonale porozumět principům vícestupňové komunikace a tomu, jak ji nejlépe využít. Proces předávání zpráv

Uvedené schéma znázorňuje proces, jak zpráva putuje od odesílatele k řadě názorových vůdců, kteří ji vypustí mezi široké publikum, uznají-li to za vhodné. Všimněte si, že na cestě mezi názorovými vůdci a jejich publikem může dojít ke zkreslení zprávy v důsledku KOMUNIKAČNÍHO ŠUMU. Ve výše popsaném procesu je třeba zdůraznit dva důležité body. Zaprvé je systém stále ohrožován komunikačním šumem, zvláště pokud není dostatek kontroly ze strany odesílatele. Za druhé tu chybí přímá zpětná vazba, která ač existuje mezi publikem a názorovým vůdcem, chybí mezi publikem a odesílatelem. Pro odesílatele je komunikační šum skutečným problémem. Jelikož leží veškerá zodpovědnost za zveřejnění zprávy na názorovém vůdci, musí se odesílatel spolehnout na to, jak názorový vůdce jeho informaci interpretuje. Může jen doufat, že obsahuje-li zpráva údaje o tom, koho v případě nejasností kontaktovat, pak se názorový vůdce na dotyčnou osobu obrátí. To však není nikdy jisté. Problém se může ještě zhoršit, když názorový vůdce přidá ke zveřejňované zprávě vlastní komentáře, které odesílatel nemůže vůbec ovlivnit. Noviny nabízejí svým čtenářům možnost vyjádřit svůj názor prostřednictvím dopisové rubriky, zatímco především regionální rozhlas umožňuje svým posluchačům projevit se telefonicky. Televize může, je-li zpráva dostatečně zajímavá, rozšířit vysílání o zvláštní vydání nebo doplnit program o komentáře z ulice. Prostor pro názorový rozlet poskytují někteří názoroví vůdci i na svých webových stránkách. Někteří lidé se rozhodnou zaslat svůj komentář přímo původci zprávy, ale k tomu dochází jen zřídka. Je potřeba, aby veřejná správa vyvinula vícestupňový přístup, který by zahrnoval mechanismy zpětné vazby zajišťující minimalizaci KOMUNIKAČNÍHO ŠUMU a který by podporoval přímou zpětnou vazbu mezi konečným příjemcem a původcem zprávy. Proces předávání zpráv ve vícestupňovém přístupu

Strana 154

© Phare CZ 0209-02-01-005


Přijatý postup by měl odpovídat okolnostem a typu vysílané zprávy. Následující seznam je návrhem různých druhů přístupu: Každá zpráva zaslaná názorovému vůdci by měla obsahovat reference pro případné další dotazy a aktivně podporovat veřejnou diskusi udáním přesného termínu. Tento přístup se obvykle spojuje s formálními debatami, ale neexistuje důvod, proč by se nemohl využívat v širších souvislostech. Může totiž poskytnout cenné informace o postojích veřejnosti s ohledem na množství ohlasů (nebo jejich absenci) a zhodnotit mínění o určitém tématu. Každá zpráva zaslaná a zveřejněná názorovým vůdcem nemůže už z hlediska časového a prostorového omezení obsahovat všechny důležité informace. Navíc by byla v plném znění pro průměrného jedince příliš podrobná a po odborné stránce náročná, což by mohlo do systému vnést nežádoucí komunikační šum. Veřejná správa by měla v rámci zveřejňování informací uvážit, zda by nebylo vhodné dát jednotlivým občanům na požádání další podrobné informace nebo je odkázat na příslušný zdroj, např. webové stránky. Má-li se stát veřejná správa přístupnější veřejnosti, jsou otevřenost a průhlednost na místě. Pokud se zpráva týká konkrétní služby nebo místa, bylo by vhodné, aby názorový vůdce podpořil návštěvnost (kontrolovaně). Pak by mohla veřejná správa např. za použití dotazníků získat od veřejnosti okamžitou zpětnou vazbu, což by pomohlo jak politikům, tak i řízení služeb. Veřejná správa by měla také zvážit zakoupení inzertního místa a vydávání vlastních zpráv, aby si zabezpečila, že nebude docházet ke zkreslení informací ze strany názorového vůdce. I když tento postup není v rozporu s předpisy, je potřeba jej důkladně promyslet. Názorový vůdce by se mohl cítit uražen a to by rozhodně nepřispělo k vzájemné důvěře. Zveřejnění zprávy může doprovázet oznámení, že jsou příslušné úřady ochotné dát k dispozici tiskového mluvčího. Tento krok je na místě zvláště při jednání s televizí nebo rozhlasem. Hlavní myšlenka

Při plánování postupů masové komunikace si velmi dobře promyslete, jak získáte zpětnou vazbu od veřejnosti.

Hodnocení účinku Účinek není totéž co zpětná vazba. Zpětná vazba vám řekne, že určitý počet jednotlivců obdržel zprávu a rozhodl se reagovat. Zpětná vazba může také obsahovat údaje o míře spokojenosti či nespokojenosti s obsahem zprávy, případně poskytnout alternativní návrhy. Neočekávejte, že většina zpětných vazeb bude pozitivních – spíše naopak. U jednotlivců, kteří obsah zprávy vnímají jako negativní, existuje vyšší pravděpodobnost, že budou reagovat. Účinek spočívá v tom, zda jedinci, kteří obdrželi zprávu, reagují v osobní rovině. Jako příklad si uveďme zprávu podporující účast starších spoluobčanů na vakcinaci proti chřipce. Účinek by se pak vyhodnotil srovnáním počtu očkovaných před rozšířením zprávy a po něm. Mezi další typy zhodnocení účinku patří např.: snížení nelegálně ukládaného odpadu v určité oblasti počet žádostí o možnost využití nové služby snížení silničních nehod, buď obecně, nebo v určité oblasti snížení nehodovosti v důsledku nižší konzumace alkoholu

Strana 155

© Phare CZ 0209-02-01-005


„Účinek“ se týká té sféry společenského života, kde jsou změny v osobním chování prospěšné buď pro jednotlivce, anebo komunitu jako celek. Dalším klasickým rysem zpráv, které jsou spojené se vzorci společenského chování, je, že musí být cíleně směrovány na konkrétní část komunity. Je důležité mít na paměti, že každá zpráva nebude z hlediska účinku zhodnotitelná. Například zpráva o schůzi volených zástupců může vyvolat u veřejnosti zpětnou vazbu v tom smyslu, že buď souhlasí, nebo nesouhlasí s daným rozhodnutím. Je však nepravděpodobné, že by vyvolala nějaký faktický účinek. Za určitých okolností by však podobná zpráva mohla způsobit neplánovaný či nepředvídaný účinek. Jako příklad si uveďme politické rozhodnutí vystavět novou silnici vedoucí skrz místní les. Především rozhodnutí doprovázená emocemi účinkem přímo jiskří!

Public Relations ve veřejné správě Veřejná správa a Public Relations se prolínají na dvou úrovních. Úředníci pracující pro veřejnost se zodpovídají svým představeným, kteří jsou voleni občany. Na druhé úrovni se volení zástupci zodpovídají veřejnosti a v pravidelných intervalech se ucházejí u voličů o jejich přízeň. V tomto dávno zaběhnutém demokratickém modelu se volení zástupci nacházejí v ohnisku komunikačního zájmu. V této souvislosti musí úředníci při jednání s médii myslet na to, že pracují pro správní orgány, nikoliv politickou stranu a že nejsou zodpovědní za současnou politiku. Povinností úředníků v Public Relations je informovat veřejnost o tom, co se děje, a voleným zástupcům podávat zprávy o postojích a názorech veřejnosti. Je potřeba, aby se k lidem dostala skutečná fakta, nikoliv tendenční politická hesla. Přitom se úředníci musí postarat o to, aby byla politika veřejnosti prezentována jasně a srozumitelně, přičemž radí politikům, jak toho dosáhnout. Dále by měli úzkostlivě dbát na to, aby nepřekrucovali fakta v zájmu svých vlastních oddělení. Toto nijak nesouvisí s politickými stranami a jejich volenými zástupci.

Zodpovědnost za Public Relations Vedoucí úředník správního orgánu je zodpovědný za všechny aspekty Public Relations. V praxi jsou však touto povinností pověřeni jiní úředníci. Záleží jen na samotném správním orgánu, zda na tuto pozici přijme specialistu, což je pravděpodobné pouze u těch největších veřejných subjektů, nebo určí úředníky, kteří ji budou vykonávat jako součást svých dalších povinností. Ať už je to v konečném výsledku kdokoliv, důležité je, že bude mít přímý kontakt jak s vedoucím úředníkem správního orgánu, tak i s volenými zástupci včetně přístupu na příslušné schůze, aby mohl v případě potřeby poradit. Je důležité určit styčnou osobu, která bude nejen vypracovávat a předávat zprávy médiím a veřejnosti, ale také současně fungovat jako informační zdroj pro dotazy. Úlohou zodpovědného úředníka je vybudování dobrého vztahu s médii. Tím si zajistí, že informace budou zveřejňované přesně, bez většího zkreslení. Média si zveřejní, co uznají za vhodné, i když se to správním orgánům nebude líbit. Dnešní doba je poznamenaná rozmachem investigativní žurnalistiky, která se dívá veřejným subjektům pod pokličku. Zjišťuje, jak pracují, jak jsou řízeny a jak jejich činnost ovlivňuje jednotlivce. Je možné, že v tomto ohledu jsou média lépe informována než sami úředníci. Proto je potřeba dbát na to, aby byly informace o činnosti správních orgánů přesné a aby nedocházelo k chybné interpretaci. Pro úředníka, který funguje jako styčný bod pro komunikaci s médii, by neměl být problém odhadnout, na jaká témata se média svými dotazy zaměřují, a ještě před jejich zveřejněním na ně upozornit správní orgány. Tak poskytne dostatek času na vypracování vhodné odpovědi. U centrálního styčného bodu se budou soustřeďovat veškeré požadavky a dotazy médií. Není ovšem záměrem, aby osoba určená pro styk s médii a veřejností sloužila jako bariéra. Spíše by měla snížit nebo kontrolovat přímý kontakt s ostatními manažery v rámci správního orgánu. V této kapitole jsme se zaměřili na úlohu úředníka Public Relations, v rámci které přichází do denního kontaktu s médii a snaží se kontrolovat tok informací. Public Relations ve veřejné správě má mnohem větší rozsah a v tomto smyslu je zodpovědností všech úředníků. Následující kapitoly právě pojednávají o těchto širších tématech, jimiž jsou důvěryhodnost a zviditelnění.

Podpora důvěryhodnosti Při všeobecně přijímané představě o neschopnosti veřejné správy, která se ani v nejmenším nestará o potřeby občanů, by ani sebelepší Public Relations nepřesvědčily veřejnost o tom, že správní orgány pracují jen v jejím nejlepším zájmu.

Strana 156

© Phare CZ 0209-02-01-005


S problémem nevalného mínění se velmi těžko vypořádává, protože je alespoň zčásti založeno na vyprávění jedinců, kteří mají pocit, že se k nim správní orgány nebo dokonce jejich úředníci špatně zachovali. „Špatné zprávy se šíří rychleji než ty dobré“, jak zní uznaná marketingová teorie. Pro veřejnou správu je to však velmi znepokojivý závěr, protože má jen mizivou nebo žádnou šanci napravit případnou „špatnou zkušenost“. A i když se to přece jen podaří, způsobenou škodu (špatné mínění) tím již nenapraví. Další komplikací je skutečnost, že při ústním oběhu zprávy vzniká dodatečný ŠUM, který dále nastalý problém zveličí. Tím se také dále komplikuje možnost přizvat média k vyjasnění původního problému, neboť jeho počáteční zdroj nebývá snadné identifikovat. A i kdyby se i to podařilo, poskytnutí dodatečného vysvětlení může znamenat porušení utajení. Zkušenosti z oblasti marketingu říkají, že se špatnou zkušeností se člověk svěří 10 až 11 přátelům či sousedům, zatímco s dobrou pouze 3 až 4. Mínění je mocným nástrojem při vytváření ať už pozitivních, nebo negativních postojů. Aby se zbavily své špatné pověsti, je potřeba, aby správní orgány prokázaly důvěryhodnost slovy a činy. Proto potřebují dobrou taktiku, která by pomohla vytvořit jejich pozitivní obraz. Jedním levným a snadným prostředkem ke zvládnutí určité problematiky je výroba a šíření letáků v konkrétní cílové oblasti nebo skupinách.

Dobrá taktika Zatímco úředníci nejsou zodpovědní za politickou strategii (na rozdíl od volených zástupců), nesou zodpovědnost za její praktickou realizaci tak, aby nediskriminovali určité sociální skupiny a nezvýhodňovali specifické oblasti. Služby poskytované v rámci politické strategie musí vykazovat vysokou úroveň a být pravidelně porovnávány s předem stanovenými normami. Z toho důvodu je nesmírně důležité, aby byl veškerý personál důkladně proškolen a dosáhl požadované kvalifikace. Na závěr musí organizace jednáním svého zaměstnanců prokázat, že je přístupná potřebám zákazníka (veřejnosti). Chová se personál na recepci k návštěvníkům přátelsky a ochotně? Je proškolen v péči o zákazníka? Přistupuje se v rámci písemného styku (včetně hromadné korespondence) k příjemci jako k jedinci, nebo se používá pouze oslovení „pane/paní“? Prošel personál call center školením pro komunikaci s konfliktními, zmatenými či sluchově postiženými volajícími? Jsou zařízení pro soukromá jednání vhodná k tomuto účelu? Zajišťují dostatečnou míru soukromí? Je-li personál na recepci zodpovědný i za zvedání telefonů, co se od něj očekává, když právě osobně zodpovídá dotaz a do toho vytrvale zvoní telefon? Výše uvedené příklady se dají zvládnout dobrými interními metodami a postupy. Je však úkolem managementu, aby požadovaná měřítka stanovil. Ta by měla být realistická a vypracována tak, aby se dosáhlo co možná nejlepších výsledků. Vedle vytváření otevřeného a přátelského prostředí pro návštěvníky a volající je důležité, aby podávané informace a rady nepostrádaly přesnost a srozumitelnost. Je informace pochopitelná? (i pro lidi s postižením?) Je informace vhodně zpracována? (jazyk atd.) Obsahuje sdělení konkrétní informace o kontaktních místech/osobách? Je uvedeno, jak si stěžovat v případě nespokojenosti? Informace jak a kde si stěžovat je důležitou součástí rozvíjení důvěryhodnosti. Tím se dává najevo ochota přiznat možnost, že ne vždy splňují poskytované služby očekávání zákazníka. Správní orgány se zavazují záležitost vyšetřit, čímž ukazují snahu jednat se zákazníkem osobně a najít řešení ke stávajícímu problému. Řešení stížností umožňuje správním orgánům hodnotit existující standardy a v případě potřeby je upravovat. I přesto, že se k šíření informací stále ve větší míře používá internet, nezastává v komunikačním procesu výrazné postavení, protože jeho použití předpokládá následující: Jedinci mají okamžitý přístup na internet. Jsou schopni vidět obrazovku (a co potřeby nevidomých?). Nebudou mít po přečtení zprávy žádné doplňující otázky. Někteří lidé, především ti znevýhodnění, využívají pravděpodobně veřejných služeb nejvíce a nemusí mít vůbec přístup na internet. Většina lidí bude také chtít klást otázky. Internet je sice dobrým zdrojem informací, ale má svá omezení, tudíž může sloužit jen jako část celého informačního systému.

Strana 157

© Phare CZ 0209-02-01-005


Image Dobrá taktika pomůže pozvednout důvěryhodnost společnosti, a tím i její image. Existuje řada dalších způsobů, jak podpořit image s pomocí proaktivních metod. Aby veřejnost správně pochopila, čím se vlastně správní orgány zabývají, mělo by se k tomuto účelu využít možnosti dnů otevřených dveří. Zájem veřejnosti se zvýší, budou-li se dny otevřených dveří konat mimo kanceláře veřejné správy a bude-li do veškerého dění zapojen i personál. Pro zaměstnance správních orgánů by tato událost měla být vysoce motivující, což závisí hlavně na zájmu a hojné účasti občanů. Pár návštěvníků rozhodně na náladě nepřidá. Veřejná správa nejlépe demonstruje serióznost této akce tak, že se jí kromě veřejnosti zúčastní jak volení zástupci, tak i vedoucí úředníci. Tímto postojem podporuje svoji důvěryhodnost. Veřejnost i média by měla být pozitivně motivována k návštěvě i vysílání zpráv o této události. Je třeba také myslet na doprovodný a informační materiál pro návštěvníky. Issue management je další oblastí, kde může veřejná správa aktivně podporovat svoji image. V tomto smyslu mohou správní orgány (úředníci a volení zástupci) zapojit veřejnost do diskusí o konkrétních tématech, zvláště v případě, kdy existuje na výběr několik možností a kdy by z toho mohly profitovat všechny zúčastněné strany. Součástí issue managementu v rámci veřejné správy je propagace především sociálních a zdravotních témat, kde je požadovaným cílem zlepšení životního stylu a zdraví jedince.

Zviditelňování Zviditelňování organizace je potřeba pečlivě naplánovat a postavit na globální strategii k rozvoji důvěryhodnosti. Ideální by bylo, kdy by se na zviditelňování začalo pracovat teprve tehdy, až by byla upevněna důvěryhodnost. Takový postup není ale zcela reálný, vezmeme-li v úvahu obraz správních orgánů v očích veřejnosti. Existují dva hlavní směry, které podporují zviditelnění společnosti, a těmi jsou publicita a výstavy. K tomuto procesu samozřejmě můžou přispívat i další drobné činnosti.

Publicita Veřejný subjekt může získat publicitu třemi hlavními způsoby: řízením krizových událostí (viz kapitola Zvládnutí krizových situací – aspekt vztahů s veřejností), veřejnými projevy a vztahy s médii (viz kapitola Rozvoj mediálního přístupu). V každé z této oblastí by měl veřejný subjekt zaujmout aktivní přístup a snažit se sám proces ovlivňovat. I když se řízení krizových událostí a vztahům s médii budeme věnovat později, je na místě zdůraznit, že ať už se zvolí v těchto dvou oblastech jakýkoliv postup, měl by vždy odrážet potřeby publika. Pokud se chce veřejná správa vyhnout následné kritice, neměla by své publikum znevažovat. Uspořádání veřejného projevu (konferencí a proslovů k určitým skupinám) představuje jedno z nejlépe vyrovnaných prostředí vzhledem k tomu, že publikum už bylo předem alespoň částečně vybráno. Předvýběr ovšem nezaručuje pozitivní reakci. Nicméně ve prospěch řečníka pracují dva faktory. Za prvé, předpokládá se, že publikum už bude do určité míry schopno porozumět přednášenému tématu. Za druhé, samotné fyzické prostředí může mít vliv na snížení nesouhlasných projevů některých jedinců. To neznamená, že k něčemu takovému nedojde. Pokud ano a řečník se neuchýlí k zastrašování, dá se to využít i pozitivně.

Výstavy a dny otevřených dveří Výstavy a dny otevřených dveří se můžou pořádat buď v rámci sponzoringu určitých skupin v komunitě, nebo k zvýraznění vývoje a služeb veřejné správy. V případě, že veřejná správa účinkuje jako sponzor, je potřeba zajistit průhlednost způsobu financování a prokázat, že nepodporuje žádné komerční zájmy. Hlavní rozdíl mezi výstavami a dny otevřených dveří spočívá v tom, že výstavy mají větší potenciál oslovit širší publikum, zvláště jedná-li se o mobilní výstavu. Může se např. zorganizovat výstava, která ukazuje, jak se v určité oblasti plánují protizáplavová opatření a jaké se podnikají kroky. Taková výstava by určitě zaujala veřejnost v oblastech často postižených záplavami a na určitou dobu by významně upoutala její pozornost. Při organizování výstavy je důležité odhadnout míru zájmu a délku období, po které zájem o výstavu bude trvat. Stejnou váhu má i posouzení místa konání výstavy. Umístění výstavy do prostor, které vlastní veřejná správa, by bylo velmi ekonomické. Otázkou je, zda by se to vyplatilo v porovnání s potenciální návštěvností. Správní orgány si musí dobře rozmyslet umístění výstavy v závislosti na

Strana 158

© Phare CZ 0209-02-01-005


možném účinku. Výstava u vchodu supermarketu bude mít větší návštěvnost než výstava instalovaná v místní veřejné knihovně či na radnici. Vzhledem k svému umístění by se také lépe hodila k propagaci zdravého životního stylu či aktivit určených dětem.

Schéma Schéma - PR ve veřejné správě

Rozvoj mediálního přístupu Tato část se zaměřuje na to, který sdělovací prostředek si zvolit při doručování zpráv a jak nejlépe využít mluveného a psaného slova při kontaktu s místním rozhlasem, televizí a tiskem.

Výběr sdělovacího prostředku V mnoha oblastech veřejné správy existuje jen malý nebo žádný výběr sdělovacího prostředku k doručení zpráv široké veřejnosti. Zprávy o činnostech by měly být poskytnuty jak rozhlasu, tak i televizi a tisku, aby se dala najevo nestrannost a zajistilo se, že se zpráva dostane k co možná nejširšímu publiku. Rozhodneme-li se však, že má pro nás prvořadý význam jen jediný sdělovací prostředek, můžeme při jeho výběru zaujmout mnohem selektivnější postoj. Ty oblasti veřejné zprávy, které se zabývají propagací určité služby nebo se snaží ovlivnit chování jedince, by se před výběrem vhodného média měly seznámit se základním mediálním žargonem. Dosah, pokrytí a proniknutí

Jaké jsou charakteristiky skupiny, kterou se snažíte oslovit? Věk, pohlaví, sociální vrstva Z jakých prostředků obvykle získává cílová skupina informace? TV, rádio nebo noviny Jak doufáte, že budete při komunikaci své zprávy úspěšní? Úplně, 50 %, méně než 50 %.

Strana 159

© Phare CZ 0209-02-01-005


Odpovědi na každou z těchto otázek ovlivní konečný výběr vhodného média, aby se zajistilo, že se zpráva dostane k „cílové skupině“. Při zvažování dopadu je nutné vzít v úvahu to, jaký mají jednotlivci v cílové skupině přístup k zvolenému způsobu mediální komunikace. Využitelné příležitosti, účinek a dojem

Poté, co jste určili cílovou skupinu a míru účinku, kterého chcete dosáhnout, je potřeba se zamyslet nad výběrem vhodného média. Všechny tři hlavní komunikační prostředky mají své slabé a silné stránky, které se odvíjejí od typu zprávy. Například rádio se těší značné oblibě u nepracujících a starších občanů. Na druhé straně noviny jsou podstatně rozšířenější mezi jedinci s podobnými názory a myšlenkami (aby noviny maximalizovaly svoji úlohu coby názorového vůdce, zaměřují se na trhu na určitou socioekonomickou a věkovou skupinu). Televize se dříve považovala za univerzální komunikační prostředek. Situace na trhu se však neustále mění. Rostoucí počet televizních kanálů se zaměřuje na specifické trhy. Kabelová a satelitní televize vnáší do národní a mezinárodní komunikace nezvyklou pestrost. Výběr vhodného média se uskuteční na základě několika faktorů včetně schopnosti sdělovacího prostředku zpracovat nejrůznější typy zpráv, jak je patrné z následující tabulky: Druh zprávy vyžadující tvořivost použití barvy, zvuku a grafů vyžadující technické detaily NALÉHAVOST

Rozhlas

Televize

Tisk

NE

ANO

MOŽNÁ (záleží na typu publikace)

MOŽNÁ

NE

ANO

ANO

ANO

POUZE JEDNÁ-LI SE O DENNÍ TISK

Výše uvedená tabulka poskytuje přehled o hlavních ukazatelích, které blíže vymezují možnosti výběru. Je proto dobré vědět, co místní média dělají dobře a co ne. Dalším důležitým faktorem při výběru média kromě charakteru cílového skupiny a typu zprávy je cena. Na rozdíl od klasických situací, kdy veřejná správa informuje o svých aktivitách prostřednictvím zpráv pro tisk, tiskových konferencí a veřejných či mediálních vystoupení, bude využití sdělovacích prostředků k propagaci určitého tématu pravděpodobně stát peníze. Náklady se mohou snížit použitím obvyklých postupů k oslovení určité skupiny. To ale nezabrání tomu, aby zprávu neslyšeli i ostatní, což může vnést do systému nežádoucí komunikační šum. Rozhlas, televize a tisk nejsou jedinými způsoby, jak oslovit určitou skupinu. Použití strategicky umístěných plakátových ploch či malých expozic může mít stále velký účinek.

Doručení zprávy Po prozkoumání nejrůznějších možností a výběru nejúčinnějšího způsobu rozšíření zprávy je potřeba zvážit to, jak zprávu nejúčinněji zprostředkovat, aby měla pozitivní dopad. Pokud veřejný subjekt není nucen reagovat na již zveřejněnou zprávu, má na své straně výhodu správného načasování. Při plánování doručení zprávy se musí brát ohled i na provozní požadavky sdělovacích prostředků. Pokud zpráva tvoří část reportáže, měly by se podniknout potřebné kroky k tomu, aby byla dokončena s dostatečným předstihem. Pak je možné ji zkontrolovat a v případě potřeby poopravit na základě nových skutečností nebo podtrhnout její současné provedení. Jedná-li se o okamžité rozšíření zprávy, musí vést organizace v patrnosti poslední možný termín na dodání podkladů. Využívá-li veřejná správa média jako součást Public Relations, musí dbát v prvé řadě na koordinaci vlastního plánování. V rámci plánování by se měla snažit vyhnout kolizím se svátky a dny, které jsou obvykle bohaté na zprávy (např. pátky se obecně považují za vysoce frekventované dny, protože se sdělovací prostředky snaží podat zprávy o tom, co se stalo, stejně tak o tom, co se pravděpodobně odehraje o nadcházejícím víkendu). Také je potřeba vzít v potaz vnitřní chod veřejné správy, aby se zajistilo, že bude k dispozici personál potřebný k zaštítění zprávy. Při plánování by se mělo dbát na to, aby se schůze správních orgánů konaly ve dnech obecně chudých na zprávy. Tak se zajistí maximální zájem ze strany médií.

Mluvené slovo Mluvené slovo je nejpřímější, nejpružnější a nejinteraktivnější metodou komunikace. Pro nepřipraveného veřejného činitele, který nechápe, co se od něj chce, může však znamenat potenciální mediální katastrofu. Při zvažování výběru

Strana 160

© Phare CZ 0209-02-01-005


vhodného média se dospělo k závěru, že klíčovými sdělovacími prostředky při doručení zprávy jsou televize a rozhlas. Existuje tu však ještě jedna oblast a tou je veřejný projev. Klíčem k úspěšnému zvládnutí každého mluveného projevu je dostatečná příprava. Veřejný projev Rozhlas a televize

Veřejný projev I když jsme již veřejný projev zmínili jako prostředek, kterým se organizace může zviditelnit, je potřeba osvětlit několik důležitých bodů. Pozvání k projevu na veřejnosti je vhodná příležitost k přednesení připraveného projevu bez přerušování.Obsah veřejného projevu přednesete ve vlastním stylu, aniž byste se museli přizpůsobovat požadavkům sdělovacích prostředků. Je však třeba počítat s tím, že veřejný projev mohou doprovázet určité negativní jevy, jako jsou např. nuda a neklid u publika vyvolané nepřiměřenou délkou či odborností a způsobem prezentace. Tyto problémy překonáte pouze pomocí zkušeností. Nicméně i přesto je třeba věnovat několika klíčovým bodům při přípravě prezentace zvláštní pozornost. Seznamte se důkladně s materiály, abyste při projevu působili důvěryhodně. Používejte kartičky s nápovědou, abyste nevynechali žádný důležitý bod. Myslete na schopnost publika udržet pozornost (i ti nejzdvořilejší vydrží maximálně 45 minut). Tam, kde je to vhodné, používejte audiovizuální pomůcky. (Veřejný projev není prezentace v power-pointu, při které publikum čte, co vy říkáte. Přišli se podívat na vás, ne na moderní vymoženosti.) Nacvičte si a předem si promyslete svoji řeč, abyste zjistili, na co je potřeba se zaměřit, resp. lépe časově rozvrhnout. Mějte na paměti, že při veřejných projevech bývají často v publiku i novináři, proto nezabíhejte zbytečně do podrobností, když odpovídáte na dotazy.

Rozhlas a televize Rozhlas a televize představují při prezentaci zprávy mnohem větší výzvu. V záři studiových světel či shonu rozhlasového studia vyplavou slabé stránky řečníka velmi jasně na povrch. Cenou devizou je kombinace zkušeností s naučenými technikami. Pro každého veřejného činitele, který se pravidelně objevuje v místní televizi nebo rozhlase, by byl profesionální výcvik v této oblasti přínosem. Nicméně většina veřejných činitelů se bude muset sama pečlivě připravit, jak nejlépe umí, a doufat, že k nim reportéři budou shovívaví. Existuje řada tipů, které jim můžou pomoci dostat se přes možná stresující interview. Před rozhovorem: seznamte se s programem a stylem/přístupem tazatele, popřemýšlejte (a zeptejte si i druhých) o typu otázek, které můžete dostat, a promyslete si na ně odpovědi, předem si určete stanoviska, která byste chtěli v rozhovoru zaujmout, zformulujte si svá stanoviska do krátkých vět a nacvičte si je tak, abyste je mohli vsunout do rozhovoru v případě, že vám otázky tazatele nedají prostor k vyjádření vašeho stanoviska. Příprava na rozhovor

Jestliže se rozhovor koná ve studiu, snažte se dorazit včas. Tím jednak ukazujete respekt, zároveň tak získáte možnost navázat kontakt s produkčním týmem a proniknout do technické stránky věci. Pokud se interview koná u vás doma nebo v kanceláři, zařiďte, aby vás nikdo nerušil a eliminujte potenciální rušivé zdroje (telefon, klimatizace, rádio). Během rozhovoru

Během rozhovoru je důležité, abyste prokázali svoji způsobilost a pravomoc. V kontrolním seznamu najdete několik rad, jak se chovat během rozhovoru.

Psané slovo Způsob doručení psané zprávy může mít několik podob včetně: tiskových zpráv, reportáží a článků,

Strana 161

© Phare CZ 0209-02-01-005


informačních letáků. Ke slovu může přijít i internet, ale jeho použití by v souvislosti s rozvojem Public Relations mělo sloužit spíše jako podpůrný zdroj informací k nasměrování médií a veřejnosti.

Tiskové zprávy Tiskové zprávy jsou pasivní metodou, jak předat zprávu širšímu publiku. Měly by však umožnit médiím na ně navázat. Můžou se využít proaktivně, což znamená k podpoře zviditelnění a propagace činností veřejného subjektu, nebo reaktivně jako zdůvodnění událostí/ činností a demonstrovat tak důvěryhodnost organizace. Cílem je veřejnost zaujmout a doručit prostřednictvím názorových vůdců srozumitelnou zprávu. Je dobré mít na paměti, že původně tištěná zpráva může získat v oběhu všechny mediální podoby, takže v konečné podobě se objeví i v rozhlasovém anebo televizním vysílání (včetně dodatečných rozhovorů). Pečlivá příprava zvýší šance na zveřejnění a sníží riziko vydavatelských úprav (které vedou k nebezpečí vzniku šumu). Součástí distribuce zprávy by také mělo být její umístění na webových stránkách. Tak se zajistí zpětné potvrzení její správnosti. Za účelem maximalizace účinku tiskových zpráv je potřeba pečlivě zvážit to, co se považuje za NOVINKU. Spousta tiskových zpráv nemá šanci veřejnost zaujmout, protože obsahují velmi málo důležitých informací. Příklad takové nezprávy to jasně demonstruje. Dříve než vypustíte tiskovou zprávu, ujistěte se, že naplní svůj účel. Položte si pár otázek: Zaujme titulek čtenáře? Obsahuje zpráva konkrétní informace o veřejných službách nebo plánu? Uvádí zainteresované osoby? Dokáže zaujmout v osobní rovině? Obsahuje „výroky“ veřejných činitelů nebo volených zástupců? Je tisková zpráva výstižná? Je psaná srozumitelně? Dále tisková zpráva obsahuje datum zveřejnění (a čas) a kontakt pro případ [29] dalších dotazů. Je rozdíl mezi datem a časem zveřejnění a tzv. „embargem“, které představuje datum a čas, před kterým nesmí být tisková zpráva zveřejněna. Drtivá většina tiskových agentur respektuje embargo na tiskové zprávy. Tato metoda by se však neměla používat v případě choulostivých či kontroverzních zpráv. Tisková nezpráva však v sobě skrývá potenciál propagovat organizaci a tlumočit tak veřejnosti výraznou informaci o jejím programu. Změna je zachycena v nové tiskové zprávě. Při srovnání těchto dvou tiskových zpráv je patrné, že s trochou námahy se z nevýrazné tiskové zprávy stane originální kousek. Povšimněte si, že nezpráva obsahuje 109 slov a nová zpráva 173. Nová tisková zpráva by se dala ještě dále dotvořit např. přidáním fotografie. (Pokud chcete do tiskové zprávy zahrnout i fotografie, je potřeba znát vydavatelské požadavky sdělovacího prostředku, do kterého je posíláte. Obecnou zvyklostí je, že se fotografie zasílají v tištěné podobě o standardní velikosti 25 x 15. Digitální fotografie se mohou zasílat jen v případě, že jste se s médiem dohodli na technických parametrech předem.)

Zprávy a články Reportáže a články mají při zprostředkování zprávy podobné použití. Rozdíl je v tom, že se zabývají různými tématy a mohou mít i rozdílný účinek. Články se vyjadřují k různým tematickým celkům a využívají se k různým účelům nejrůznějším způsobem. Na jedné straně jsou články produktem profesionální činnosti, která by se měla podporovat (většinou se to týká profesního vývoje a dosahování profesních cílů). Takové články zveřejňované v odborných magazínech a podobných publikacích (je nepravděpodobné, že by podobné články zaujaly místní média) odrážejí odbornost autora a je bez pochyby, že by výrazně podpořily důvěryhodnost jeho zaměstnavatele. Druhý typ činnosti vyžaduje aktivní přístup správního orgánů k vybranému sdělovacímu prostředku. Jeden způsob je, že může pozvat novináře, aby čas od času napsali zvláštní reportáž. Novinám nebo nějakému časopisu se může navrhnout, aby v několika svých vydáních zveřejňovali sérii článků, např. na téma „Jaký vypadá den…“ Čtenář by tak získal přehled o tom, s čím se učitelé, obchodní poradci či dětští ochránci (nebo jiní odborníci) během svého pracovního dne setkávají.

Strana 162

© Phare CZ 0209-02-01-005


Výhodou tohoto přístupu je, že novinář udělá veškerou práci. Nevýhodou je naopak to, že správní orgány ztrácí kontrolu nad tím, co bude zveřejněno. Z hlediska čtenáře bude vylíčený obraz realistický, zvlášť když bude obsahovat konzumentský náhled na danou službu. Uvedený příklad představuje cílevědomý přístup ve snaze zapojit média do činnosti správních orgánů. Podobný přístup se může zvolit při pořádání neformálních sezení pro novináře. Je nutné zdůraznit, že se v tomto případě nejedná o „reportáže“, ale o zprostředkování zpráv. Zprávy jsou formálnější a vypracovávají se s cílem prošetřit určitou situaci nebo potřebu určenou správními orgány. Správní orgány stanoví kostru zprávy na základě referencí a odkazů, přičemž samotná zpráva bude produktem týmu úředníků a expertů. Protože zprávy bývají obvykle velmi podrobné, nesmí se podcenit jejich formální stránka, tzn. přehledně zpracované závěry a doporučení. Ty budou číst sdělovací prostředky jako první za účelem objevení nejdůležitějších zpráv –pokud vůbec budou číst zprávu dál! Už sama komplikovanost celé záležitosti je dostatečným důvodem k tomu, aby se v souvislosti s uveřejním zprávy uvažovalo o tiskové konferenci. Je-li obsah zprávy diskutabilní nebo velmi závažný, je svolání tiskové konference nutností, jelikož to umožní voleným zástupcům a úředníkům možnost okamžité reakce. V každém případě umožní dostatečná příprava před každou tiskovou konferencí vedoucím úředníkům a expertům, kteří se podíleli na vytváření zprávy, zaujmout jasná stanoviska. Kromě toho se zde nabízí i možnost využití grafů a dalších pomůcek k zvýraznění klíčových bodů. Je dobré se také zamyslet nad přípravou krátkých shrnutí nejdůležitějších témat, závěrů a doporučení.

Informační letáky Úkolem informačních letáků je upozornit na určitou problematiku či službu. Je potřeba, aby byly navrženy a odpovídaly potřebám konkrétně určené cílové skupiny. Jazyk letáku musí být za prvé srozumitelný a za druhé odpovídat úrovni cílové skupiny. Použití nákresů a schémat zlepší výpovědní hodnotu zprávy. Pouhý text totiž čtenáře odradí. Informační letáky by měly být k dispozici jak v tištěné podobě, tak i na webových stránkách správních orgánů. Tvorba letáků vychází z aktuální potřeby (mohou se využít např. jako doprovodný materiál ke zprávě v podobě shrnutí obsahu). Je potřeba vyřešit následující otázky: Kdo je zodpovědný za obsah (a možná i design)? Určení kontaktního místa (osoby jen v případě, že leták má krátkou životnost). Kdo je zodpovědný za dotisk letáku? Kdo bude zodpovědný za korektury před objednáním nové zásilky či za korektury v rámci pravidelné kontroly (minimálně každé dva roky)? Kdo bude zodpovědný za aktualizace na webových stránkách? Kdo bude zodpovědný za pravidelné kontroly všech letáků, aby se zajistilo, že jsou pro činnost správních orgánů stálé relevantní? Většina těchto činností se provede interně, ale může se využít i služeb profesionálních agentur ke zpracování textu a designu. Protože se životnost většiny letáků vztahuje k delšímu časovému úseku, bude těžké zhodnotit jejich účinek. Opatření, která můžeme začlenit do systému, zahrnují: Sledování počítadla na webových stránkách a e-mailový systém, který okamžitě upozorní na návštěvu stránek Ústřižky k žádosti o další informace nebo k dohodnutí schůzky Účinek je možné zhodnotit srovnáním údajů před vydáním letáku a po něm. Výsledek je však potřeba brát s rezervou, protože ve hře mohla být řada dalších faktorů.

Jak jednat se speciálními zájmovými skupinami (SZS) Počet skupin se speciálními zájmy vzrůstá na všech úrovních společnosti, jelikož stále více občanů využívá práva vyjádřit své zájmy v souvislosti s některými specifickými nebo obecnými záležitostmi. Zájmové skupiny existují za účelem prosazování a propagace určité kauzy a jako takové se úzce zaměřují na činnosti veřejných orgánů, přičemž se snaží ovlivnit rozhodnutí týkající se jejich zájmů. Zájmové skupiny přebírají roli v oblasti lobování, a to hlavně prostřednictvím působení na politiky, ale rovněž i na vyšší úředníky, o nichž se domnívají, že mohou ovlivnit rozhodovací procesy. Jak by veřejná správa měla na takovéto skupiny reagovat? Může veřejná práva se zájmovými skupinami spolupracovat?

Strana 163

© Phare CZ 0209-02-01-005


určených pro dosažení jejich společného zájmu. Jako taková bude SZS menšinovou skupinou v rámci společnosti, jejíž členové budou přitahování podobnými zájmy na vytvoření činností, které nemusí být požadovány za žádoucí průměrnými občany nebo obecně pro celou populaci. Skupina Zájmy Zajištění toho, že politika a plány nenarušují potřeby (podle jejich definice) a Odborníci očekávání skupiny odborníků, například lékařů. Manažeři v Zajištění toho, že pravidla a předpisy, které nepřekáží podnikatelským aktivitám a průmyslu obchodním zásadám, vyústí ve vytvoření lepších příležitostí. Zajištění toho, že zdravotní a sociální politika a opatření splní jejich potřeby (které Důchodci jsou pravděpodobně odlišné do potřeb většiny obyvatelstva). Etnické, náboženské Zajištění toho, že politika a opatření jsou konzistentní s jejich osobními názory a a sociální blahobytem (viz níže). skupiny Ochránci Ačkoliv většina lidí se sama považuje za uvědomělé z hlediska ochrany životního životního prostředí, mají ochránci životního prostředí a jejich SZS tendenci vyjadřovat své prostředí zájmy otevřeněji než průměrný občan. Etnické, náboženské a sociální skupiny mají tendenci mít široký záběr činností a mohou si vytyčit širokou škálu cílů. Například zatímco etnické skupiny se budou snažit o zajištění toho, aby byla odstraněna diskriminace a diskriminační bariéry, mohou náboženské a sociální skupiny nalézt společné pole působnosti v péči o starší lidi. Je třeba si povšimnout, že tyto skupiny se mohou zaobírat a někdy se opravdu zaobírají morálními problémy, jako je například interrupce, a pravidelně o této problematice vyjadřují své názory, aniž by připouštěly kompromis. Samozřejmě, pokud tyto skupiny mají dostatek prostoru pro nalezení společné kauzy, jsou jejich programy velmi často ve vzájemném konfliktu, jakož i v konfliktu s převládajícím názorem veřejnosti. Prostřednictvím těchto činností se bude každá skupina snažit o propagaci „svých” politických cílů a zájmů. Speciální zájmové skupiny pracují na všech úrovních společnosti a mohou být v rámci svých činností a svého členstva buď mezinárodní, nebo národní, i když je pravděpodobné, že budou mít místní skupiny nebo pobočky, které budou pracovat nezávisle. Jiné SZS budou pracovat na místní úrovni a budou se snažit získat velký vliv v místě působnosti.

Stálé a krátkodobé speciální zájmové skupiny Speciální zájmová skupina může mít mandát od svých členů, aby pracovala nikoliv podle určitého plánu, a to proto, aby mohla pružně prosazovat své názory u orgánů, které provádějí příslušná rozhodnutí dlouhodobě, a aby se mohla prezentovat jako autoritativní referenční skupina pro veřejnost, politiky a vládu. Regionální a obecní správa může jednat se stálými SZS, zejména v oblasti ochrany životního prostředí a v rámci opatření souvisících s konkrétními službami, jako je například zdravotní a sociální péče, a je pravděpodobné, že se bude jednat o místní pobočky národních nebo mezinárodních SZS. V tomto kontextu je třeba, aby příslušná správa s nimi jednala na stejné bázi jako s kterýmikoliv jinými SZS pracujícími v této oblasti a vždy si byla vědoma skutečnosti, že mají potenciál získat větší podporu odborníků ze svého ústředí, pokud to budou potřebovat. To kontrastuje s úlohou krátkodobé SZS, u níž je pravděpodobné, že se utvoří v rámci příslušné komunity (oblasti) jako reakce na specifickou stávající situaci nebo plánovanou činnost vlády (národní nebo regionální), průmyslových podniků nebo jiných zájmových skupin. Budou se zabývat jednotlivými událostmi, například plánovanou stavbou nové silnice, uzavřením společenského zařízení nebo výstavbou továren v rezidenční oblasti. Jak lze vidět z těchto příkladů, jejich zaměření je velice úzké, a jakmile bude příslušný problém vyřešen, bude SZS mít tendenci se rozpadnout. To nicméně neznamená, že se tato speciální zájmová skupina nebude během svého života projevovat stejně silně a aktivně jako stálá větší speciální zájmová skupina, jelikož problémy, v jejichž důsledku vznikla, jsou zhusta vysoce emotivní a v jejích činnostech se tato skutečnost bude běžně odrážet vyjádřením otevřeného protestu. Je třeba si rovněž všimnout, že i stálé SZS mohou pracovat pouze na místní úrovni, například jako místní podpůrci určité nemocnice. Zde je pravděpodobné, že členové budou mít odlišný cíl, než je běžné u SZS.

Činnosti SZS Všeobecně budou činnosti SZS zaměřeny na informování a přesvědčování tvůrců zákonů na všech úrovních o hodnotě jejich stanoviska na konkrétní problémy. Tyto aktivity jsou společně využívány pod názvem lobování, přestože se jedná o rozdílné činnosti týkající se obou oblastí. Oddělení politické dimenze Přesvědčování a vzdělávání

Strana 164

© Phare CZ 0209-02-01-005


Ostatní činnosti SZS SZS a volič

Oddělení politické dimenze Jelikož situace v ČR není stejná jako v USA, stojí za povšimnutí, že některé činnosti, zejména pak ty, které jsou spojené s lobováním, jsou ve vztahu k jisté politické dimenzi. Jedním z hlavních cílů SZS v USA je přímo ovlivňovat legislativní proces tím, že identifikují sympatizující legislativní činitele a snaží se dosáhnout toho, aby tito podporovali jejich stanoviska a jejich prostřednictvím se snaží ovlivnit návrh příslušné legislativy, která by vyhovovala jejich „politickému” programu. Úředníci veřejné správy musí být při jednání se SZS velmi opatrní a musí si uvědomovat, že jako zvolení zástupci jsou zodpovědní za příslušnou politiku a že jsou činiteli, jejichž prostřednictvím lze provést změny. To ovšem neznamená, že by se úředníci měli vyhýbat nebo odmítat práci se SZS, jelikož mohou a možná by i měli hrát aktivní roli v rámci svých vlastních obcí.

Přesvědčování a vzdělávání Přesvědčování a vzdělávání (poskytování příslušných informací) se provádí ve třech rovinách: na vládní úrovni, na úrovni veřejnosti a na úrovni vlastní organizace. Vláda řeší a projednává stále složitější a technicky náročnější problémy prostřednictvím svých pracovníků, kteří nemají potřebné podrobné znalosti. Je to právě tato oblast, kde SZS může uplatnit své přesvědčovací a vzdělávací aktivity, jelikož její členové budou mít přístup ke všem aktuálním informacím souvisejícím s příslušnou problematikou, s účinností současné legislativy (praktického kodexu) a potenciálním dopadem různých přístupů k dané problematice. To je výhodné postavení, z něhož SZS může při aktivním zapojení získávat žádoucí výstupy. Na úrovni veřejnosti se speciální zájmové skupiny snaží ovlivnit veřejné mínění tak, aby veřejnost byla příznivě nakloněna jejich programu. Jelikož běžný volič nebude mít k dispozici odborné vědomosti a znalosti potřebné k vyhodnocení konkrétních činností, SZS vyhodnocení provede za ně prostřednictvím médií a speciálně zaměřených dopisů. SZS musí být schopna reagovat na jakékoliv ohrožení, ať již potenciální, nebo skutečné, a musí včas aktivovat své členy, aby podpořili jisté stanovené činnosti skupiny. V rámci tohoto procesu bude SZS vzdělávat své členy tak, aby znali některé technické podrobnosti a mohli je používat v konkrétních situacích, a bude je nabádat, aby se snažili mobilizovat místní veřejnost a co nejvíce ji získat pro svou věc.

Ostatní činnosti SZS I když činnosti SZS jsou většinou nepřímé, existují příležitosti, nepříliš časté, kdy členové SZS jsou aktivováni a nabádáni k pokojným protestům a demonstracím. V minulých letech se staly mítinky Mezinárodní odborové organizace (International Trade Organisation (ITO) prostředkem pro utvoření spojenectví mezi jednotlivými zájmovými skupinami, a i když se vyskytly některé případy násilí, podílela se na nich pouze nepatrná menšina účastníků protestní akce. Cílem těchto podniků je poskytnout zákonodárným činitelům, společenským skupinám a široké veřejnosti příslušné informace o problémech spojených s globalizací prostřednictvím masově sdělovacích prostředků, které budou o těchto shromážděních informovat.

SZS a volič Potenciál SZS pro ovlivnění voliče na národní nebo místní úrovni nelze podceňovat. Dobře organizované SZS se budou umět zaměřit na zvolené zástupce, jejichž názory nejsou konzistentní s názory SZS, a medializovat tento fakt s cílem sesadit příslušného zástupce v příštích volbách. Zatímco v kontextu stávajícího stavu SZS v České republice to lze považovat za extrém, v západních zemích a zejména v USA to běžně funguje. Stojí za to s tím počítat, jelikož existuje stale více důkazů o tom, že SZS v ostatních částech Evropy se rychle učí na základě úspěchů svých amerických protějšků. V průběhu svého trvání procházejí SZS cykly, v nichž jejich vliv vzrůstá a klesá. To lze snadno ilustrovat na příkladu „šedého” lobování. S tím, jak se život jednotlivců prodlužuje a jak vzrůstá počet starších lidí (jak je tomu v případě mnoha zemí Evropské unie), narůstá i jejich potenciál ovlivňovat politiku. Národní stejně tak jako místní vlády se budou zdráhat přijmout opatření, na něž bude pohlíženo jako na negativní v souvislosti se SZS (nikoliv s jednou organizací, ale v souvislosti s konglomerátem různých organizací, z nichž se mnohé zaměřují na potřeby starších lidí). Problém narůstá s ochotou starších lidí registrovat své názory prostřednictvím demokratického procesu. Jak ukazují trendy v mnoha zemích Evropské unie, je zapojení mladých voličů do politiky velmi nízké, naopak je to starší generace, která má vyšší vliv na směřování politiky. V Itálii, Německu, Francii a Velké Británii (a dalších zemích) získávají tyto SZS stále větší vliv současně s tím, jak se snaží prosazovat různé přístupy k tak emotivní problematice, jako je třeba penzijní reforma.

Strana 165

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zatímco SZS se budou snažit ovlivnit rozhodovací proces, budou voliči stupeň ovlivnění bedlivě zkoumat a mohou jej vnímat jako negativní, pokud se bude zdát, že SZS se snaží získat nespravedlivé výhody a vliv prostřednictvím politických příspěvků.

SZS a místní veřejná správa Vztahy Identifikace a konzultace

Vztahy Vztahy mezi veřejnou správou a SZS mohou mít různé formy, z nichž některé jsou popisovány a zkoumány níže. Nicméně před každým posuzováním problematiky nastolené SZS je důležité, aby si příslušný úředník uvědomil, jaká je jeho role ve veřejné správě. Úkolem úředníků je sloužit veřejnosti, mají být při výkonu své funkce apolitičtí a vlastně pouze implementují politiku zvolených zástupců. Nicméně v rámci výše uvedeného je od úředníků vyžadováno, aby při svých každodenních činnostech pracovali se zástupci SZS, a je třeba, aby si osvojili postupy, které maximalizují prospěch pro veřejnost vznikající z příslušného vztahu a zároveň se snažili o minimalizaci oblastí potenciálních konfliktů a neshod. Vztahy mezi veřejnou správou a SZS se budou měnit v průběhu času a podle povahy příslušné SZS. SZS budou vždy usilovat o svou nezávislost na veřejné správě a budou vystupovat jako obhájci svých členů. To může přinést nevyhnutelné napětí v příslušném vztahu.

Identifikace a konzultace Zodpovědnosti regionů a obcí budou znamenat, že veřejná správa bude zapojena do zájmových činností velkého množství menšinových skupin, které budou usilovat o získání přijetí a schválení svých názorů a vnímat je jako aktivitu. Tím, jak veřejná práva bude reagovat na tento úkol, bude rozhodovací proces nevyhnutelně ovlivněn. Počátečním krokem veřejné správy je identifikace a uznání existence SZS v příslušných oblastech a stanovení jejich potenciální hodnoty, a to jak při plánování, tak při provádění služeb. Jako třetí, nezúčastnění činitelé se SZS dělí na dvě kategorie: nestrukturované hlučné menšiny nebo řízené nevládní organizace zastupující zájmy určité menšiny v rámci příslušné komunity. První druh skupiny je ten, s nímž je nejobtížnější jednání, jelikož vznikl pravděpodobně v důsledku selhání veřejné správy tam, kde měla účinně komunikovat s těmi, kterých se dané rozhodnutí pravděpodobně nejvíce dotkne (tzn. z hlediska příslušné skupiny „nepříznivě” dotkne) již před příslušným rozhodnutím (ať již správným, nebo nesprávným). Za těchto okolností bude veřejná správa muset usilovně pracovat, aby náležitým způsobem veřejnosti příslušný problém prezentovala, neboť existuje možnost mediální katastrofy. Přijetí peticí a delegací, které se chtějí setkat s příslušnými úředníky a zvolenými zástupci, může být součástí správného přístupu, ale bez dobré vůle pro úpravu nebo odvolání příslušných rozhodnutí na základě předložených důkazů to nesníží úroveň napětí a nespokojenosti jednotlivců nebo skupin v příslušné situaci. Účinky tohoto postupu sledovaného místními médii budou pravděpodobně dlouhodobé a budou mít širší dopad. Veřejnost bude situaci vnímat tak, že necitlivý úřad selhal a nezohlednil potřeby jednotlivců / skupin předtím, než schválil příslušnou politiku. Tyto zprávy budou dostupné pro všechny členy příslušné komunity a je možné, že i ostatní skupiny se začnou cítit ohroženy na základě pocitu: „totéž by se mohlo stát i nám“. Je velmi pravděpodobné, že členové orgánu, na který je pohlíženo jako na instituci, která nedbá o zájmy občanů, se dostanou pod tlak voličů při příštích volbách. Veřejná správa má vážný problém při jednání s místním SZS o místních záležitostech, jelikož není možné přesně stanovit, jak reprezentativní je příslušná SZS pro skupinu, kterou se snaží zastupovat. Jestliže existují pochybnosti o pravomoci a zplnomocnění příslušného zástupce SZS, je vhodné SZS zdvořile naslouchat (nikoliv se mu vyhýbat) a poté zorganizovat širší konzultaci. Tento postup má pro příslušný úřad další výhody v tom, že jedná o příslušné problematice na základě vlastních stanovených podmínek a konzultace se zúčastní i další zainteresované skupiny, samozřejmě včetně SZS. Koncepce nové veřejné správy zdůrazňují potřebu průhlednosti při rozhodovacích procesech a předchozí konzultace, jakožto součást tohoto procesu, je zvlášť důležitým prvkem. Možnost získání příležitostí reagovat na návrhy a následná příležitost pro veřejnou správu vyjádřit svůj zájem veřejně odstraní potenciální zklamání, frustraci a hněv zúčastněných. Projevená otevřenost ze strany veřejné správy bude příslušné skupině a / nebo širší komunitě demonstrovat ochotu veřejné správy naslouchat nesouhlasným názorům a tím bude vnímána jako důvěryhodná organizace. Nicméně tento dojem zůstane zachován pouze za předpokladu, že konzultační proces bude vnímán jako důvěryhodný, a nikoliv jako pouhé cvičení odboru pro vztahy s veřejností.

Strana 166

© Phare CZ 0209-02-01-005


Důvěryhodnost bude demonstrována otevřeností v příslušné debatě a veřejná správa bude vnímána jako organ ochotný zvažovat problémy a provádět na jejich základě potřebné úpravy nebo rozšiřovat svou nabídku v případě, že byly navrženy dobré a proveditelné alternativy. Je pravděpodobné, že dokonce i po uzavření příslušného procesu se vyskytnou někteří jednotlivci nebo malé skupiny, kteří budou pokračovat v protestech a budou vystupovat proti následně provedeným rozhodnutím. Pro veřejnou správu by to nemělo představovat žádný důležitý problém, pokud nesouhlasící skupiny jednají v mezích zákona. Veřejnost bude situaci vnímat tak, že veřejná správa provedla vše, co bylo „rozumně“ možné, a tato skutečnost je vyplyne z průhledností příslušného procesu. Jednání se stálými SZS a národními skupinovými organizacemi vyžaduje odlišný přístup. Veřejná správa musí nejenom identifikovat a uznat jejich existenci, ale uvědomit si, že mezi jejich aktivními členy bude řada specialistů a odborníků vybavených příslušnými znalostmi a poznatky nejméně tak kvalitními, jako jsou vědomosti veřejné správy. SZS bude rovněž mít výhodu v tom, že její názory a nápady budou, alespoň částečně, podloženy osobními zkušenostmi, což SZS umožňuje propagovat stanoviska spotřebitelů v záležitostech, které se jich přímo týkají. Jako praví zástupci menšin v rámci společenství mohou SZS významně pomoci veřejné správě při plánovacím procesu. To je zjevné z rozhodovacího procesu, který bude znamenat kompromis mezi jejich nezávislým hlasem a schopností projevit nesouhlas, jehož lze využít v rámci plánovacího procesu. SZS pracující tímto stylem se stanou silnými obhájci a převezmou roli informovaných (na rozdíl od běžných sdělovacích prostředků) vůdců schopných přímé komunikace, kteří získávají zpětnou vazbu ze strany svých členů. Pro veřejnou správu vyplývá ze vztahů se SZS a zapojení se do činností SZS mnoho prospěšných skutečností, nicméně je třeba postupovat velmi pečlivě při výběru postupů, aby se veřejná správa vyhnula možným obviněním z upřednostňování, čímž by bylo kompromitováno vnímání nezávislosti SZS.

Zvládnutí krizových situací – aspekt vztahů s veřejností Kdykoliv a kdekoliv Veřejná kontrola Média v rámci plánu pro případ nehody Úkol veřejné správy Mediální středisko Hlavní mluvčí organizace Jak jednat s médii Sledování médií Investigativní žurnalistika

Kdykoliv a kdekoliv Nejhorší „noční můrou“ správy je krize takových rozměrů, že se stává mediální událostí. Problém pro správu spočívá v tom, že se krize může vyskytnout kdykoliv a může vzniknout na základě celé řady faktorů, z nichž mnohé se vymykají přímé kontrole. V nedávné době se média převážně zabývala účinky přírodních pohrom (tsunami v Asii), explozemi zaměřenými na důležité cíle (exploze ve vlaku v Madridu) nebo následky stále nepředvídatelnějšího počasí (povodeň v Praze v roce 2002). Tyto konkrétní krize mají společný prvek: reakce médií je mezinárodní a jejich zájem pokračuje i po příslušné události, i když se postupně snižuje s tím, jak se objevují aktuálnější události. Protože vždy existuje možnost, že regionální autonomní orgány (regiony a obce) se budou muset zabývat tímto typem problémů, je pravděpodobné, že takovéto krize vzniknou na základě místních situací, dopravních nehod, průmyslových neštěstí nebo společenských nepokojů, které lze uvést jako typické příklady. Všechny plány pro případy nehod většího rozsahu vypracované pro činnosti v době po závažné události musí mít integrovanou a jasně definovanou strategii zahrnující i úlohu médií. Počáteční reakce médií na takovéto případy bude při nejhorším neutrální a v nejlepším případě soucitná. Je pravděpodobné, že nejhorší reakce se vyskytne tehdy, pokud se nehoda týká, ať již přímo, nebo nepřímo, situací, o kterých se běžně věřilo, že je pouze otázkou času, kdy k nim dojde. Například větší dopravní nehoda tam, kde se staly již další menší nehody a kde se „zdá“, že příslušný úřad neudělal nic pro zlepšení situace a snížení příslušného rizika.

Strana 167

© Phare CZ 0209-02-01-005


Je pravděpodobnější, že soucitná reakce se objeví v případě, kdy k nehodě došlo mimo bezprostřední kontrolu příslušné organizace nebo společnosti. Příkladem může být letecká nehoda ve špatném počasí, protože se bude jevit, alespoň zpočátku, jako izolovaná událost, kterou nebylo možné předvídat. Tyto počáteční reakce se mohou rychle změnit v nepřátelství, jestliže je vyšetřování blokováno, nebo pokud se zdá, že nikdo nechce mluvit se zástupci veřejných sdělovacích prostředků. Média začnou vytvářet své vlastní domněnky, ať již správné, nebo mylné, že existuje něco, co je třeba ukrýt nebo ututlat. Prvním komponentem strategie je stanovit „mluvčího”, tzn. jednotlivce, který bude v centru pozornosti médií a bude k dispozici pro jejich dotazy.

Veřejná kontrola Způsob, jakým kterákoliv organizace, ať soukromá, nebo veřejná, přistupuje k médiím při nehodě, bude bedlivě zkoumán veřejností bez ohledu na to, zda se jich příslušná krize přímo týká či nikoliv. Mezinárodní výzkum ukázal, že média jsou vnímána jako nejdůvěryhodnější zdroj informací v celém západním světě. Jelikož média jsou „důvěryhodná”, stávají se prostředkem pro utváření názorů a chování lidí. Důvěryhodnost médií, která pramení z předpokládané pravdomluvnosti, je v očích obyvatel vyšší než důvěryhodnost vlády (a to na všech úrovních) nebo kterékoliv jiné organizace s výjimkou nevládní organizace, která se zabývá humanitárními aktivitami. Na základě těchto základních informací je přístup vyšších úředníků k médiím klíčový pro zabezpečení toho, aby příslušné zprávy byly správné a přesné. Úředník nemusí mít média v oblibě, ale měl by je respektovat; nerespektování médií může mít velmi nepříjemné následky. Jako příklad může sloužit reakce ředitele společnosti Exxon v době katastrofy tankeru Exxon Valdez. Nejprve je třeba zdůraznit, že tento ředitel měl instinktivní nedůvěru k médiím a tento přístup přímo ovlivnil to, jak společnost zvládala příslušnou situaci. Bezprostředně po události společnost odmítla cokoliv sdělit, první týden měla pouze odpověď „bez komentáře“, poté stále trvala na tom, že žádný problém neexistuje a vše je pod kontrolou a že je to záležitost týkající se výhradně společnosti. Toto popírání bylo v příkrém rozporu s obrázky uvedenými v televizi a zprávami z této oblasti. Po týdnu vedoucí pracovník navštívil místo nehody a mluvil s médii, ale poskytl pouze komentář o následcích nehody a pouze úzce vyhraněný názor na vznikající problém. Tento vedoucí pracovník se nezmínil o řešení problémů vyplývajících z následků nehody (jako by se to společnosti vůbec netýkalo). Reakcí ředitele na prohlubující se krizi ve vztazích s veřejností bylo, že konečně souhlasil se svým vystoupením v televizi. Naneštěstí pro společnost bylo jeho vystoupení v televizi vnímáno jako arogantní, neboť obviňoval média z nepravdivého informování veřejnosti o nehodě. Naneštěstí pro společnost? Ano. Důsledkem tohoto vystoupení pro společnost byla ztráta podílu na trhu (bojkot jejích produktů), vysoké pokuty a náklady na vyčištění v odhadované výši 7 miliard dolarů a pokles společnosti na žebříčku z největší společnosti v USA na třetí největší. I když finanční důsledky byly hrozivé, škoda na reputaci a pověsti společnosti byla ještě vyšší a dlouhodobější. Příklad společnosti Exxon Valdez jasně prokazuje, že negativní přístup k médiím ze strany ředitele společnosti nebo veřejného orgánu může mít širší záběr a dlouhodobější důsledky než přímé účinky samotné události. Z tohoto neštěstí je možno si vzít mnohá ponaučení, ale jsou zde dvě jasné skutečnosti: Zatajování pravdy není vhodná alternativa. Komunikace musí proběhnout okamžitě po události. Nedodržení kteréhokoliv z obou výše uvedených bodů povede k tomu, že příslušná organizace bude podrobena bedlivé kontrole bez ohledu na to, zda je tato kontrola opodstatněná.

Média v rámci plánu pro případ nehody Do všech neštěstí se nakonec nějak zapojí veřejná správa, přinejmenším policie, hasiči a zdravotní služba. Je tudíž důležité stanovit předem, která organizace se ujme role prostředníka s médii po dobu trvání krizové události. Rovněž je třeba poznamenat, že zodpovědnosti se mohou měnit podle povahy příslušné události. Například v době bezprostředně po hlavní události se mohou veřejné sdělovací prostředky snažit získat informace z první ruky přímo na místě a položit otázky příslušnému úředníkovi zodpovědnému za záchranářské činnosti.. To je jistě přirozené a pochopitelné, ale vyrušuje to příslušného pracovníka od plnění jeho prvořadých úkolů. Podobně se po nehodě může dostat do ohniska zájmu o informace o stav pacientů ředitel nemocnice.

Strana 168

© Phare CZ 0209-02-01-005


Abychom se vyhnuli tomu, že jednotliví funkcionáři budou zaneprázdněni jednáním s médii na úkor svých úkolů při dané situaci, je třeba, aby pro nouzový plán byl ustanoven příslušný tiskový mluvčí. V plánu by mělo být stanoveno, kde bude středisko pro média a kdo bude zodpovídat za jeho zřízení a provoz. Níže uvedený diagram uvádí zjednodušenou ilustraci toho, co je třeba udělat, kdo to bude dělat a o jaké činnosti se bude jednat. Je jasné, že každý veřejný orgán, který bude zapojený do akcí při větší nehodě, bude muset vypracovat svůj vlastní specializovaný rámcový plán akcí. Účelem celého diagramu je přesunout informační středisko od místa nehody někam, kde bude jeho provoz snazší a kde budou k dispozici zástupci služeb a organizací přímo nebo nepřímo zapojených do činností souvisících s nehodou. Přehled činností a odpovědností při závažné události

Překlad výrazů v diagramu Major incident – závažná událost, Job card – úkolová karta, Chiel Official – ředitel, Telephone – telefon, Media manager – tiskový mluvčí, Activities – činnosti, Adapt accommodation – upravit ubytování, Install emergency telephones – instalovat nouzové telefonní linky, Advise switchboard – instruovat ústřednu, Site coordinator – koordinátor na místě nehody, Other services – další služby, Install microphones – instalovat mikrofony, Display boards – informační nástěnky, Reception facilities established – zřízeny kapacity pro příjem.

Úkol veřejné správy Bez ohledu na skutečnost, že různé veřejné služby budou přímo zapojeny do záchranářských činností, je třeba zvážit, zda veřejná správa má přímou nebo nepřímou zodpovědnost v širším kontextu. Různý druh zodpovědnosti vyžaduje odlišný postup, přestože cílem obou je minimalizace škod. Přímá zodpovědnost Nepřímá zodpovědnost Minimalizace škod

Strana 169

© Phare CZ 0209-02-01-005


Přímá zodpovědnost V případě, že je rozhodnuto, že se jedná o přímou zodpovědnost (nemusí se jednat o právní závazek nebo opomenutí), je podstatné, aby služba, za niž veřejná správa nese zodpovědnost, byla zapojena do činností na místě nehody/ katastrofy. V tomto případě je třeba věnovat velkou péči tomu, aby při kontaktu s médii v počáteční fázi tiskový mluvčí nepřiznával žádnou vinu z nedbalosti ze strany příslušné organizace nebo jeho zaměstnanců. Vydejte prohlášení, že organizace provádí intenzivní vyšetřování, aby zjistila příčinu neštěstí a ujistěte média, že vyšetřování bude provedeno náležitým způsobem. Čas zde hraje velmi závažnou roli a je důležité, aby médiím byla poskytnuta některá počáteční zjištění, a to co nejdříve. Délku časového úseku, během nějž bude provedeno počáteční vyšetřování, nelze předem stanovit, jelikož bude ovlivněna složitostí celkové situace a časem potřebným k tomu, aby pohotovostní služby dokončily první fázi plánu (záchranářské práce) a zabezpečily místo neštěstí. Pokud se zdá, že bude potřeba určitý čas k tomu, aby se dospělo k nějakým, i když pouze předběžným závěrům, je užitečné média o tom alespoň informovat a sdělit jim, kdy lze očekávat další informace. Delší doba od okamžiku nehody poskytne médiím prostor pro vedení vlastního vyšetřování s možností, že jejich vývody mohou, ale také nemusí být přesné. Pokud v průběhu počáteční fáze vyšetřování bude zjištěno možné zavinění nebo nedbalost, je třeba neprodleně konzultovat další postup s právními zástupci organizace a postupovat podle jejich rad. Nicméně je třeba pamatovat na to, že není možné zakrývat pravdu, jelikož pozdější odhalení skutečnosti vážně poškodí důvěryhodnost příslušné organizace.

Nepřímá zodpovědnost V případě, že se jedná o nepřímou zodpovědnost, například dojde k letecké nehodě poblíž zastavěného území, bude počáteční pozornost soustředěna na samotnou událost a příslušnou leteckou společnost, přestože z nehody vyplynou důsledky i pro veřejné orgány v souvislosti s vyklizením příslušné oblasti a opravami poškozené nebo zničené infrastruktury v důsledku příslušné nehody. Jestliže příslušná organizace má nepřímou zodpovědnost, musí být její činnosti chápány jako pomoc všem zainteresovaným stranám, včetně té části veřejnosti, jíž se nehoda nějak dotkla. Pokud se týče jednání s médii, ta se budou zajímat o činnost organizace a jejích zaměstnanců pouze okrajově a v ohnisku jejich zájmu bude účinek nehody na příslušnou obec.

Minimalizace škod Posouzení toho, jak minimalizovat škody, je třeba zahájit co nejdříve, již během krizové situace a může pokračovat i po zvládnutí krizové situace, nad rámec okamžitého účinku události. Například vážná krizová situace, při níž dojde k znečištění životního prostředí, může mít širší i hlubší ekonomické dopady, které mohou být dlouhodobé, pokud se při dané krizi nebude postupovat náležitě. Existuje několik příkladů problémů tohoto typu, a ačkoliv se týkají rozsáhlejších úniků ropy z tankerů, jsou základní zásady stejné jako pro jiné problémy týkající se znečištění. Wales, Francie a Shetlandské ostrovy zažily účinek úniků ropy, které získaly publicity v národním i mezinárodním měřítku, s různými stupni úspěchu při snaze omezit dlouhodobější ekonomické škody. Společným pojítkem mezi těmito třemi příklady, které se týkaly uvedených komunit, byl stupeň jejich závislosti na turistice jakožto zdroji příjmu. Zkušenost Shetlandských ostrovů s toto katastrofou byla negativní v tom smyslu, že média informovala o výskytu ropy na břehu tak, jako by k závažnému znečištění životního prostředí došlo na celém pobřeží. Ve skutečnosti však se sice klimatické podmínky na jedné straně o katastrofu přímo zasloužily, na druhé straně ale také zabránily znečištění životního prostředí ostrova, protože v jejich důsledku došlo k přirozenému širokému rozptylu ropy. Problém spočíval jednak v tom, že každý se dozvěděl, že na Shetlandských ostrovech obecně je znečištěno životní prostředí, jednak v nedostatečné okamžité reakci veřejných orgánů, která by vyvrátila tento mýtus, a zabránila tak následnému závažnému úbytku turistů, který trval po několik sezón. Ve Walesu uniklo z tankeru uniklo velké množství ropy, která kontaminovala relativně malou část pobřeží, ačkoliv i ostatní části byly v ohrožení. V tomto okamžiku média vytvořila domněnku, že bylo znečištěno celé waleské pobřeží. To by znamenalo ekonomickou katastrofu, jelikož každé deváté pracovní místo v zemi bylo závislé na turistice. Na rozdíl od Shetlandských ostrovů přijali zástupci Walesu aktivní opatření pro rozptýlení tohoto mýtu. Ke krizové situaci naneštěstí došlo v době vrcholící turistické sezóny, a přestože rozsáhlé místní oblasti zůstaly nedotčeny, měli mnozí turisté, kteří se do Walesu teprve chystali, z návštěvy obavy. Aktivní přístup zahrnoval zřízení telefonického ústředí, které vyřizovalo okamžité dotazy, zorganizování rozhovorů v televizi a rozhlase s ředitelem úřadu pro turistiku ve Walesu okamžitě poté, co došlo ke krizové situaci (ředitel zdůraznil pouze omezený účinek katastrofy). K aktivnímu přístupu dále patřilo využívání turistických sítí, včetně provozovatelů cestovních kanceláří, pro rozšiřování waleského zpravodajství. Výsledkem akce bylo, že počet turistů poklesl v bezprostřední blízkosti katastrofy, ale ekonomický dopad na nedotčené oblasti byl okamžitě po katastrofě daleko menší, než se očekávalo.

Strana 170

© Phare CZ 0209-02-01-005


Situace ve Francii byla složitější v tom, že ropné znečištění zasáhlo většinu pobřeží Bretaně, i když jeho účinek v různých lokalitách byl velmi rozdílný. V rozmezí několika kilometrů pláže se mohlo vyskytovat jak závažné, tak i pouze minimální znečištění. Média opět vytvořila domněnku o znečištění životního prostředí v celé oblasti, a tentokrát bylo velmi obtížné tento mýtus vyvrátit i přes mediální kampaň, která byla za tímto účelem rozpoutána. Na rozdíl od Walesu, kde bylo možno přesně ukázat rozsah problému, a tudíž omezit účinek, nebyla Bretaň schopná něco podobného zajistit, a v důsledku toho se odvětví turistiky v mnoha oblastech zcela zhroutilo. Uvedené případy jsou možná extrémní, představují příklady toho, že závažná nehoda může mít dlouhodobý vliv na místní komunity. Česká republika pravděpodobně nemá problémy s únikem ropy z tankerů, ale existuje zde stejná možnost pro tento typ účinků, jestliže se kontaminované vody dostanou do říčních toků požívaných pro účely turistiky nebo když dojde k selhání v systému čištění odpadních vod nebo k selhání funkce u čističky chemické společnosti, v jejichž důsledku dojde k úniku dioxinů nebo jiných znečišťujících látek, u nichž nedochází k přirozenému rozkladu vlivem působení přírodních živlů. V případě, že dojde k takovým situacím, by mohly příslušné regiony a obce čelit podobným problémům jako v případě úniku ropy. Například únik toxických látek do ovzduší v Karlových Varech by měl okamžitý a možná i dlouhodobý dopad na turistiku v příslušné oblasti. Přestože by bylo nemožné, aby toxiny vnikly do přirozeného vodního systému lázní, je pravděpodobné, že při nedostatku jasných zpráv poskytnutých ze strany regionu a odborníků, by se veřejnost domnívala, že to možné je. Plány pro očekávané dlouhodobé následky jakékoliv katastrofy musí být zapracovány do celkové strategie vztahů s veřejností, aby mohly být rychle implementovány a nedošlo tak k vytvoření domnělých problémů ze strany médií a prostřednictvím přenosu zpráv mezi veřejností. Jakmile domněnka vznikne, je mnohem obtížnější ji rozptýlit než rozptýlit uniklou ropu, která problém způsobila.

Mediální středisko Zřízení mediálního střediska je důležité, protože po dobu trvání krizové situace představuje autoritativní zdroj informací. V Části 1.3. je definován akční plán pro zřízení mediálního střediska. Jak využívat zdroje Plánování přístupu k médiím

Jak využívat zdroje Problém na začátku krizové situace tkví v tom, že neexistuje žádný způsob, jak přesně stanovit dobu, po kterou se média budou o případ zajímat, a je proto velmi obtížné rozhodnout, jaké vybavení a zařízení je třeba pro mediální středisko poskytnout a jakou velikost a kapacitu má zařízení mít. V mnoha případech zájem médií ochabne za méně než 24 hodin a média budou vykazovat pouze omezenou aktivitu po dobu trvání krizového stavu. Mediální středisko by mělo přinejmenším poskytovat zařízení, které umožní médiím práci – kancelář a psací stůl. Mělo by být dostatečně prostorné, aby pojalo až 20 lidí a mohly se v něm konat tiskové konference. Je třeba poskytnout informační tabule pro vyvěšení nových zpráv a nejnovějších bulletinů. Médiím je třeba poskytnout samostatnou místnost pro konání interview a prostor, odkud mohou živě vysílat. Pokud se jedná o nehodu větších rozměrů, bude možná nezbytné rozšířit mediální středisko s ohledem na sílící zájem o příslušnou událost.

Plánování přístupu k médiím Plánování opatření pro případ nepředvídatelných událostí v souvislosti s jednání s médii by mělo zohledňovat potřeby médií. V takových situacích se role médií vymyká jejich běžnému úkolu vytvářet názor na příslušnou události a média mohou také přímo sloužit jako zdroj informací pro veřejnost. Důležitou součástí procesu plánování je tudíž získat vstup k médiím v rámci stanovení jejich úlohy a v rámci vzájemné dohody při rozhodování o vybudování mediálního střediska. Zejména televize a rozhlas mají okamžitý přístup k vysokému procentu obecné veřejnosti a mohou uzpůsobit své programy rychle a podle potřeb vyplývajících z příslušné závažné katastrofy. V případě, že média jednají jako přímá informační služba, mohou: pomoci zmírnit obavy a paniku mezi obyvateli, poskytovat faktické informace o zeměpisném rozsahu katastrofy, poskytovat informace o přístupu k místu nebo jeho uzavření, poskytovat informace o telefonních číslech a kontaktních místech pro znepokojené příbuzné a přátele,

Strana 171

© Phare CZ 0209-02-01-005


poskytovat obcím rady a doporučení týkající se zdraví a bezpečnosti. Jelikož média mají okamžitý kontakt s veřejností, mohou průběžně aktualizovat rady, instrukce a všeobecné informace. Pomoc veřejné správě poskytnutím informačního kanálu pro předání důležitých zpráv veřejnosti nebrání médiím pokračovat ve vlastních činnostech, tzn. „získávání příběhů“, zejména příběhů lidsky zajímavých. To by veřejné správě nemělo vadit ani ji to znepokojovat, protože tyto činnosti se dějí v bezprostřední blízkosti příslušné události. Autoritativní prohlášení a úřední informace by však měly být vydávány pouze prostřednictvím mediálního střediska. Před plánováním opatření pro případ nepředvídatelných událostí je třeba stanovit, jaké postupy budou užívány. Hlavně se bude jednat o stručné informace v podání mluvčího nebo stručné informace prostřednictvím týmu funkcionářů, kteří jsou přímo účastni příslušné události. Důležité je, aby systém fungoval hladce jako hodinky od samého začátku a všichni musí znát svou úlohu a své zodpovědnosti.

Hlavní mluvčí organizace Úkolem ustanoveného mluvčího, který povede jednání s médii, je, aby příslušná organizace zvládla nejhorší okolnosti tak, aby její pověst a reputace neutrpěly. To samozřejmě neznamená, že zdrojem informací bude pouze jediná osoba, tato povinnost může být v průběhu události rozdělena na řadu jednotlivých osob. Důležité však je, kdo bude v ohnisku pozornosti a stane se tak hlavním mluvčím organizace. Jak rozhodnout, kdo to bude Viditelnost

Jak rozhodnout, kdo to bude Mluvčí musí být vnímán posluchači (veřejností) jako důvěryhodná osoba, tzn. musí mít dostatečně vysoké postavení v organizaci, aby byl schopen mluvit jménem organizace a podrobně chápal danou problematiku. Požadované vlastnosti dané osoby budou pravděpodobně zahrnovat: schopnost jednoduché komunikace, schopnost projevit pochopení zájmů a obav veřejnosti, schopnost získat si důvěru těch, kteří jsou zainteresováni na příslušné události (vlastnosti vůdce). Žádné z těchto vlastností nejsou specifické pro konkrétního člena vedení, ale ať bude vybrán kdokoliv, musí být rovněž autoritativní (mít patřičnou sebedůvěru) a musí být médiím k dispozici v průběhu celé události.

Viditelnost Možná nejdůležitějším úkolem mluvčího je, aby byl pro veřejnost dosažitelný a viditelný. Mluvčí, který se omezí na pobyt v mediálním středisku a který pořádá formální tiskové konference, má daleko menší šance vytvořit si pozitivní reputaci než stejný jedinec, který je vidět na scéně události, mluví s postiženými a s těmi, kteří jsou zapojeni do záchranných prací. Právě prostřednictvím těchto akcí může mluvčí prokázat výše uvedené požadované osobní vlastnosti. 9. 11. 2001 se v New Yorku ukázalo, jak právě jednotlivec může být zviditelněn a zvládnout a řídit situaci. Všichni si budou vždy pamatovat, jak starosta Guiliano zvládnul krizi, jak jednal s jejími oběťmi (a jejich příbuznými), záchrannými službami a s obyvateli New Yorku, kteří nebyli událostí postiženi. Starosta Guiliano byl skutečným hlavním mluvčím. I když je dosti pravděpodobné, že mluvčím bude ředitel, měla by být v rámci plánování opatření pro nepředvídatelné události snaha o stanovení dalších osob, které tuto roli mohou plnit. Protože krize se mohou vyskytnout kdekoliv a kdykoliv, plánování by mělo počítat s tím nejhorším scénářem – ředitel je na dovolené a nelze jej zastihnout.

Jak jednat s médii Při vypracování přístupu k médiím je třeba pracovat na základě předpokladu, že média budou jednat zodpovědně, pokud s nimi vy budete jednat otevřeně a čestně. Pokud je položena otázka a vy neznáte odpověď, řekněte to, ale zajistěte, abyste odpověď získali a poskytli ji médiím co nejrychleji. Nezodpovězené otázky vyvolají negativní reakce, zatímco nedostatek informací vytváří informační vakuum, v němž spekulace nahrazují skutečnost. Výchozím předpokladem pro jednání s médii je to, že média budeme považovat za potenciálního přítele spíše než za potenciálního nepřítele. To je velmi důležité, protože v průběhu události, za normálních okolností v počáteční fázi, se může vyskytnout potřeba využít schopností médií informovat obyvatele o příslušné situaci a o jejím vývoji.

Strana 172

© Phare CZ 0209-02-01-005


Při vytváření mediální reakce na událost nebo krizovou situaci je třeba, aby organizace dělala dvě věci současně – zvládala událost a zvládala média. I když práce v souvislosti s událostí musí mít absolutní prioritu, splnění potřeb médií je rovněž důležité, protože pokud se zanedbá, může to pro příslušnou organizaci znamenat mnoho dlouhodobých problémů.

Projevení zájmu Při zajišťování potřeb médií je nutné počítat s jejich agendou. Okamžitým požadavkem pro zvládnutí aspektu vztahů s veřejností je projevit zájem o jejich situaci, aniž byste se nechali vtáhnout médii do spekulací o příčinách události. Média si v relativně krátkém čase vytvoří závěry o tom, co bylo uděláno špatně a čí je to vina. Mluvčí tyto závěry nesmí podněcovat případným souhlasem nebo poskytováním podnětů ke spekulacím. Jak projevíte svůj zájem o to, co se stalo, zejména bezprostředně po události, kdy příslušné informace (přesná data) nemusí být ještě k dispozici? Zvažte, co bude pro média důležité. V tomto kontextu lze přijmout přístup, který projevuje zájem o lidi, životní prostředí, majetek a peníze (toto pořadí je důležité). Lidé Životní prostředí Majetek Peníze

Lidé Nehoda / událost by neměla být klasifikována jako tragická, pokud v ní nebyli účastni a nebyli jí postiženi lidé. V počáteční fázi, kdy nejsou k dispozici přesná data, se soustřeďte na zájem o ty, kdo byli nehodou postiženi (cestující, zaměstnanci nebo turisté), a na osoby přímo zapojené do poskytování pomoci (záchranná služba, policie, hasiči, letištní pracovníci, majitelé obchodů). Povzbuďte ty, kteří se snaží situaci zvládnout a projevte sympatie postiženým.

Životní prostředí Jaký byl účinek události / nehody na životní prostředí? Bezprostředně po nehodě nebude možné dát podrobnou odpověď – bude potřeba provést odhad dopadu na životní prostředí. V daném momentě bude nejbezpečnější přiznat (pokud je to v příslušném případě vhodné) určitý dopad na životní prostředí se zpětnými vazbami na obyvatele. Ropná havárie nebo závažný únik chemikálií budou zcela zřejmě mít dopad na přirozené životní prostředí a na určitou skupinu lidí a o to je třeba se zajímat. Nehoda menšího rozsahu, řekněme únik ropy z cisternového silničního vozidla po nehodě, může mít buď minimální dopad na životní prostředí (rozptýlení pomocí postřiku) s malým, okamžitým, nebo dlouhodobým předvídatelným dopadem, nebo vylitá chemikálie může být hořlavá, toxická nebo korozní a účinky mohou být větší. Aniž bychom měli podrobné znalosti o příslušné chemikálii (chemikáliích), která ani nemusela být záchranáři identifikována, je důležité nedávat podněty ke spekulacím, které mohou vyústit ve vytváření paniky mezi místními obyvateli.

Majetek V mnoha případech bude postižen osobní i veřejný majetek ve větším nebo menším rozsahu. Výbuch plynu může zničit budovu, záplava může zapříčinit závažnou škodu a při silniční nehodě může dojít k zničení nebo poškození vozidel a infrastruktury. Tyto účinky nehody jsou zřejmé, ostatní nemusí být, alespoň zpočátku, tak zřejmé. Stupeň poškození nemusí ihned zjevný a vyžádá si zprávy od statiků, inženýrů nebo jiných odborníků, teprve potom bude možné zjistit úplný účinek nehody. Přiznání způsobených škod, i když nekvantifikovaných, je během počáteční fáze velmi důležité, protože se tak začíná projevovat soucítění s postiženými. Podrobnější informace lze poskytnout zpravodajským systémům, jakmile budou k dispozici. Kromě toho je důležité poskytnout informace o zajišťovaných opatřeních pro přímo postižené. V případě, že bylo zajištěno ubytování pro lidi, kteří přišli o domovy, je důležité to uvést. V první fázi po nehodě se nenechte vtáhnout do závazků v souvislosti s opravami škod a restauračními pracemi, protože je lze provést až po celkovém vyhodnocení celé situace a kvantifikaci potřebných prací.

Peníze Každá závažná nehoda stojí peníze, a to jak jednorázově, tak dlouhodobě. Zaměstnanci, kteří provádí pátrání, záchranu a transport zachráněných stojí peníze stejně tak jako materiál spotřebovaný při nehodě: léky, obvazy atd. To je rovněž

Strana 173

© Phare CZ 0209-02-01-005


důležitá informace, ale není to záležitost, která média bezprostředně zajímá, alespoň nikoliv neprodleně po události. Nezbytné však je stanovit přísun příslušných zdrojů na přestavbu nebo opravy, i když pouze v obecném smyslu. V této fázi není dobré stanovovat nějaký časový plán, protože nemáte potřebné znalosti o skutečných nákladech.

Informační vakuum Ihned po závažné události začnou ze scény proudit informace, některé z nich budou nepotvrzené. Tyto informace poskytnou údaje o potenciální velikosti nehody a o jejím dopadu hlavně na lidi, pak životní prostředí a majetek. Jakmile tyto informace budou potvrzeny, mohou být sdělovány všem, kdo je potřebují znát, a to ve formátu vhodném pro posluchače, kterým jsou určeny. Při události, kdy je fáze pátrání a záchranných akcí prodloužena, je pravděpodobný vznik problémů. Například důlní neštěstí: během krátké doby budou příslušné orgány vědět, kolik lidí je v dole (možnost smrtelných případů) a na kterém místě v dole jsou. Je pravděpodobné, že další informace jako jména těch, kteří v dole uvízli, a možné příčiny neštěstí budou příslušným orgánům známé, ačkoliv je pravděpodobné, že nebudou zveřejněny, dokud nebude vše potvrzeno a dokud nebudou vyrozuměni příbuzní. Problém pro organizaci tkví ve skutečnosti, že fáze pátrání a záchranných prací může trvat několik dní, a tím se vytváří období informačního vakua. Právě v tomto období budou média chtít získat nějaké údaje o tom, co se vlastně stalo a proč. Nedostatek informací podněcuje spekulace; kdy se konal poslední bezpečnostní inspekce v dole? Existují nějaké předchozí zprávy na stejné úrovni? Byli někteří z horníků nepojištěni? Spekulace bude pravděpodobně sérií polopravd, které budou média prezentovat ve své vlastní interpretaci, čímž budou vytvářet domněnky (bez náležitého protidůkazu se tyto domněnky stávají pro veřejnost skutečností) o tom, co se vlastně stalo a proč. Mluvčí se ocitne v postavení, kdy bude muset vyvracet spekulace na všech možných místech. Problém nastane, jestliže spekulace nějak souvisí s pravdou, i když v daném čase ještě neznámou. Úplné popření spekulace může být nebezpečné, a proto forma slovního projevu by měla vypadat přibližně následovně: „Neexistuje žádný přímý důkaz o…, ale naše vyšetřování prozkoumá všechny možné příčiny.” Bylo by nesprávné přijmout přístup, který někdy používá vláda:„nemůžeme ani potvrdit, ani vyvrátit…”, protože se tím vytváří okamžitá domněnka, že lze očekávat to nejhorší nebo že příslušný mluvčí ví více, než říká.

Sledování médií Rozvíjení pozitivního vztahu s médii neznamená, že už nemusíte sledovat jejich výstupy a vaše úsilí vložené do těchto výstupů. Dokonce i za nejlepších možných okolností, jakmile se novinář dostane mimo příslušnou situaci, není imunní vůči potřebě uspokojit redaktora, což může vést k zveličení situace tím, že si vybuduje své vlastní domněnky a názory. K tomu může lehce dojít v důsledku výše popsaného informačního vakua. Je třeba, aby u všech médií byla sledována přesnost, ať už se vám příslušná fakta líbí, nebo nikoliv. V případě zjištění nepřesnosti je na ni třeba upozornit a musí být buď opravena ze strany médií, nebo vám příslušná média musí umožnit uveřejnění vaší zprávy o dané problematice v následném vydání nebo na tiskové konferenci. Jestliže nesledujete, co se říká, může to mít závažný dopad na vaši organizaci, a to se stejným účinkem, jako může mít neuvážená nebo bezděčná poznámka.

Mediální agenda Roku 2003 v Rumunsku zemřelo při silniční nehodě 22 lidí. Fakta o případu byla ta, že nákladní auto narazilo do osobního auta a vyjelo ze silnice. Nákladní auto vezlo hořlavou chemickou látku, která začala po nehodě unikat. Obyvatelé blízké vesnice slyšeli nehodu a vyvolali poplach. Krátce poté několik vesničanů dorazilo na místo nehody s současně s policií, požárníky, záchrannou službou. Po celou dobu chemikálie unikala. Policie neuzavřela silnici a dovolila autům projíždět kolem místa nehody, přestože viděla unikající látku. Když se záchranná služba přiblížila k nákladnímu autu, chemikálie se vzňala, vytvořila ohnivou kouli, která zabila všechny v bezprostřední blízkosti (policisty, záchranáře, místní vesničany, projíždějící řidiče i dva žurnalisty, kteří dorazili na místo nehody). Tato tragická nehoda se stala okamžitě mediální událostí, a protože během několika hodin byli na místě zpravodajové, média vznášela dotazy a vytvářela si úsudky o pozadí a důvodech nehody. Zpravodajství se od samotné nehody přesunulo k otázce, zda vozidlo bylo označeno příslušným evropským označením o převozu chemikálií a zda policisté (a ostatní pracovníci záchranné služby) byli náležitě vyškoleni k tomu, aby zvládli takovouto situaci. Během dne se námět ještě rozšířil, když média obvinila vládu, že přijala Evropské směrnice, ale nevytvořila systém, který by zajistil jejich dodržování.

Strana 174

© Phare CZ 0209-02-01-005


Během 12 hodin po nehodě se ohnisko pozornosti přesunulo od místní oblasti (s tou výjimkou, že se psalo o potřebě nahradit velkou část silnice – což bylo provedeno během 36 hodin) k úloze a zodpovědnosti vlády v oblasti vynucování dodržování legislativy. V té době byla skutečná příčina nehody stále ještě vyšetřována a neexistoval žádný důkaz o tom, zda majitel vozidla označil auto příslušným označením či nikoliv. Důvodem přesunu ohniska zájmu médií byla původní poznámka příslušného zodpovědného ministra, který prohlásil, že existuje zákon nařizující, aby všechna nákladní auta vezoucí nebezpečné látky byla náležitě označena. Tisku netrvalo dlouho, aby vznesl další dotazy o stavu znalostí o této směrnici v nákladní dopravě a pohotovostních službách. Aspekt vztahů s veřejností byl při této nehodě zvládnut velmi špatně, a v důsledku toho vznikla na straně médií a veřejnosti řada otázek, které jsou sice velmi důležité, ale na které bude možno odpovědět až po uzavření vyšetřování. Je pochopitelné, že když je ministr dotázán na nehodu, měl by odpovědět, ale ne tak, aby se uchyloval k poznámkám typu: „vláda si vyžádala urgentní zprávu od místních úřadů“, pak začal mluvit o širších tématech, jejichž účelem mohlo být, aby se vláda zbavila potíží, ale která měla ve skutečnosti zcela opačný účinek. Jde o jasný příklad toho, že po reakci na spekulaci médií následoval řetěz událostí, které přístup médií zcela změnily. Zájem o přímo postižené zůstal, ale hlavní ohnisko zájmu zpravodajství médií se rychle přesunulo na politické rozměry v rámci pátrání po zodpovědnosti. To vše způsobila neuvážená poznámka, a v jejím důsledku probíhalo zpravodajství o nehodě podle výše uvedené agendy médií.

Investigativní žurnalistika V této části byl kladen důraz na zvládnutí fyzické nehody, ale to není jediný typ katastrofy, kterou příslušná organizace možná bude muset zvládnout, ačkoliv mnohé ze základních principů jsou stejné. V dnešní době, ve stále otevřenější společnosti, se žurnalisté často snaží být morálními strážci demokracie a demokratických postupů prostřednictvím investigativní žurnalistiky. Pro organizaci může být první indikací významné mediální událost skutečnost, že se objeví zpráva v televizi, rozhlase nebo v tisku o tom, že jednotlivý zaměstnavatel nebo zvolený představitel je obviněn z korupce nebo je zapleten do nějaké ilegální činnosti nebo skandálu vyplývajícího z jeho životního stylu. Okamžité a kategorické popření není dobrou volbou. Příslušný žurnalista bude mít odněkud (nejčastěji od zaměstnance příslušné organizace) k dispozici důkazy. Je třeba vydat prohlášení a ujištění o tom, že bude provedeno rychlé vyšetřování. Rychlost je zde velmi důležitá, neboť je pravděpodobné, že žurnalista bude mít jisté další zatajené informace (pro pozdější použití) a jakýkoliv náznak, že obvinění nejsou brána vážně, může vést k dalším odhalením. Funkcionáři příslušné organizace musí zajistit, aby došlo k jasnému oddělení zodpovědnosti od politické zodpovědnosti, pokud obvinění jsou vznesena vůči zvolenému zástupci. Všechny případy, ve kterých se jedná o korupci a obvinění z ilegálních činností, musí vyšetřovat policie, ale předtím je třeba, aby příslušný podezřelý jednotlivec byl sesazen ze svého místa, aby se zabránilo možnosti zničení důkazů. V případě, že se jedná o obvinění spojená se životním stylem nebo jinými činnostmi (s výjimkou případu, který by mohl být spojován s jiným trestným činem) je situace méně jasná a organizace se bude snažit uskutečnit s příslušným jedincem a jeho právním zástupcem konzultace za účasti svých právních poradců, dříve než učiní nějaké prohlášení. Konečná rozhodnutí by měla být provedena výhradně na základě rozhodnutí o trvalé schopnosti příslušného jedince zastávat funkci, ve které pracoval. Reakce na problematiku nastolenou investigativními žurnalisty s sebou nese velké riziko poškození vztahů s veřejností v důsledku mylného úsudku nebo neúčinných a vyhýbavých odpovědí. Tím bude v očích místních obyvatel závažně poškozena důvěryhodnost příslušné organizace.

Shrnutí Dobré řízení vnějších vztahů lze shrnout v rámci dvou V a tří P. Zvyšování nebo udržování úrovně vnímání příslušné organizace ze strany veřejnosti jako důvěryhodného Vnímání orgánu pro poskytování služeb a jednání s lidmi. Plánování Systematické jednání s médii umožní organizaci řídit a načasovat agendu vztahů s veřejností – s výjimkou neočekávaných naléhavých událostí. Příprava Zavedení vnitřního organizačního přístupu k vztahům s veřejností s označením jednotlivých zodpovědností (a poskytování příslušného školení) pro jednání s médii pro každou příležitost. Prezentace Stanovení nejvhodnějších postupů doručování a balení materiálů tak, aby měly co nejvyšší účinek. Žádná z těchto metod nebude účinná, pokud organizace nepřijme a nebude rozvíjet kladné vztahy s místními Vztahy médii.

Strana 175

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kontrolní otázky 1. Kdo je v rámci vaší organizace zodpovědný za vztahy s veřejností? Jak je tato funkce vykonávána a jaké jsou povinnosti a zodpovědnosti příslušných pracovníků? 2. Popište, za jakých okolností byste spolupracovali se SZS. 3. Vypracujte akční plán pro vytvoření a provozování mediálního střediska během krizové situace. 4. Vypracujte vnitřní instrukci pro jednání v případě obvinění z korupce.

Strana 176

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 12 Účinná komunikace Klíčová slova

Informační toky, šumy.

Úvod U organizací, které mají dobrou komunikaci, je velká pravděpodobnost, že budou efektivní a budou mít dobře motivované pracovní síly, zatímco o organizacích, které mají špatnou komunikaci, se dá předpokládat, že budou neefektivní a jejich zaměstnanci budou špatně motivováni. Výše uvedené prohlášení je přílišné zjednodušování a zevšeobecňování; žádná organizace není ani zcela dobrá, ani zcela špatná. Všechny organizace představují určitou směsici těchto vlastností, a proto je u nich možné vždy najít možnosti pro zlepšování. Nicméně počáteční podmínkou pro toto zlepšení je nalézt definici toho, co znamená komunikace v rámci příslušné organizace. Komunikací rozumíme proces, kterým jedna organizace předává informace buďto uvnitř, nebo navenek, a tento proces lze provádět pomocí tištěného slova nebo lidského hlasu. V dalších částech popíšeme rozličné mechanismy, přístupy a jejich vhodnost. Informace, která má být předána prostřednictvím komunikační sítě (komunikačních sítí) musí být aktivní, věcná a musí vyvolat příslušnou odezvu |30|. Aby metoda předání informace byla účinná, je třeba zajistit, aby se příslušná informace dostala k tomu, komu je určena, ať už se jedná o jednotlivé pracovníky, všechny zaměstnance, nebo veřejnost. Protože tato část bude pojednávat o komunikaci s veřejností, bude popisována v kontextu komunikace jednotlivce s jednotlivcem, nikoliv s posluchači ve formě početnějšího obecenstva. Pokud se informace, ať již z jakýchkoliv důvodů, nedostane ke svému cíli nebo k němu dorazí v nesrozumitelném formátu, pak vlastně k žádné komunikaci nedošlo. Jestliže komunikace neposkytuje informace, které vyvolávají nějakou akci nebo změnu přístupu, pak příslušná informace neměla být vůbec sdělována. Je třeba, aby informace vyvolávala určitou formu odezvy, ať již se jedná o přímou (dává příkazy, které má vykonat jednotlivec), nebo nepřímou (je příčinou vzniku nezávislé formy akce ze strany příjemce, například uložení příslušné informace pro budoucí odkaz nebo využití). Shrnutí

Komunikace musí směřovat ke správné osobě (skupině atd.), musí být přesná a úplná, je třeba, aby proběhla včas a byla srozumitelná, stručná, a konečně by s sebou neměla nést nadbytečné náklady.

Účel komunikace V rámci organizace lze identifikovat šest jasných účelů komunikace: Předávat informace o tom, co se děje uvnitř organizace a navenek Vysvětlovat povahu a implikace současných akcí nebo skutečných/ potencionálních problémů. Ustanovovat pravidla a postupy Vyvolávat činnost Vytvářet vztahy mezi členy organizace a širším společenstvím Formulovat kolektivní rozhodnutí ve srozumitelné formě, která je přijatelná pro cílové příjemce. V závislosti na účelu komunikace bude tok informací směřovat shora dolů, zdola vzhůru nebo laterálně, napříč organizací. Každý z těchto uvedených toků má své vlastní charakteristické vlastnosti, přestože způsoby předávání se budou lišit podle specifické informace a časového rozmezí, v kterém má být příslušná informace sdělena. Je pravděpodobné, že se komunikace shora dolů budou týkat záležitostí, jako jsou příkazy, pokyny, pravidla, aktuální informace a rady, včetně právnických záležitostí. Toky informací zdola vzhůru budou pravděpodobně hlášení o stavu věcí, změnách v poskytování služeb na základě provozních zkušeností, reakce zákazníků a žádosti o konzultace, zejména v souvislosti s pracovními problémy a jakýmikoliv jinými specifickými záležitostmi .

Strana 177

© Phare CZ 0209-02-01-005


Problematika laterální komunikace napříč organizací je často složitější a nejednotná ve formě předávání informací. Nicméně laterální komunikace má řadu specifických výhod. K nim patří i skutečnost, že rozhodnutí jsou prováděna na základě nejúplnějších a nejlepších dostupných informací, a tam, kde je to vhodné, lze sdílet provozní zkušenosti a zdroje informací. Zatímco se všeobecně uznává, že rozvoj laterálních komunikačních systémů má své výhody, ukazuje se zároveň, že se některé organizace tomuto rozvoji brání. V organizacích, kde se tento jev vyskytuje, je to často spojeno s negativním přístupem ke sdílení informací, v důsledku obav ze ztráty prestiže a možných výkladů o slabém vedení a špatných manažerských schopnostech vedoucích pracovníků. Absence tohoto druhu komunikace v některých organizacích je politováníhodná, protože často vede k tomu, že mladší vedoucí pracovníci zůstávají bez příslušných informací a vytváří se atmosféra vhodná pro vznik různých šeptand, frustrací a stížností. Právě v takové atmosféře, se rovněž daří všudypřítomným neformálním komunikačním mechanismům – „šuškandám” (viz rovněž Část 3). Zatímco v nejlepších organizacích mohou vedoucí pracovníci využit neformální komunikační mechanismy v pozitivním smyslu, v těch horších případech mohou mít negativní a destruktivní vliv na celkový výkon a motivaci jednotlivců.

Následky špatné komunikace Neúspěšný pokus o vytvoření a udržování účinného komunikačního systému může mít škodlivý vliv na organizaci a závažné negativní dopady na její zákazníky. Existují jasně identifikovatelné důsledky špatné komunikace, a to v každém z výše uvedených informačních toků. Shora dolů Zdola vzhůru Laterální Vznik přehrad mezi Vedoucí pracovníci nedostanou informace o Chabé povědomí o cílech a plánech odbory a odděleními provozních problémech včas. organizace. příslušné organizace. Organizace přichází o výhody vyplývající z Špatné porozumění pracovním Vytváří se tvořivosti podřízených, protože jejich zapojení do instrukcím a zodpovědnostem. nekoordinované přístupy řešení problémů je omezeno. Nízká morálka mezi mladšími k různým činnostem v vedoucími pracovníky, problémy nejsou Vedení organizace se ocitá v izolaci, protože rámci jednotlivců a konzultovány předem, než se provedou problémy vyžadující pozornost nejsou příslušných odborů. identifikovány. rozhodnutí, která je ovlivňují. Organizace řízení je obtížná v důsledku nedostatku Vytváří se (negativní) potřebných vědomostí. rivalita mezi odbory. Změna k lepšímu je stále obtížnější v důsledku Problémy způsobené omezeného množství znalostí o provozních nedostatkem rad a problémech. zapojení ze strany kvalifikovaných zaměstnanců v rámci rozhodovacích procesů. Celkové důsledky špatné komunikace mohou vyústit ve vytvoření zbytečných a nezdravých bariér. Tato situace může vést zejména k: nedostatečné přípravě a plánování před vydáním informace a jejím sdělením; Rozhodnutí se provádějí na základě nepodložených nebo nesprávných předpokladů. využívání nesprávných metod komunikace; špatně sestaveným a vyjádřeným zprávám; ztrátě zpráv během přenosu; zkomolení zpráv příjemcem; snížené schopnosti jednotlivců využít své dovednosti vnímat; vytváření nedůvěry nebo strachu uvnitř organizace a mezi jejími zákazníky.

Tištěné slovo a lidský hlas V úvodu byly tištěné slovo a lidský hlas označeny jako komunikační metody, ale lidský hlas je podporován ještě další komunikační dimenzí – neverbální komunikací (řeč těla). Rozhodnutí o tom, jak předávat zprávu, může být klíčové pro kteroukoliv organizaci při provádění požadované akce nebo při vzniku následných reakcí. Následující tabulka se snaží o identifikaci nejvhodnějšího způsobu komunikace pro danou konkrétní situaci.

Strana 178

© Phare CZ 0209-02-01-005


Určité situace vyžadují specifické metody komunikace a záznamu informací, například zápisy z oficiálních schůzí budou v písemné formě, zatímco telefonní rozhovor nelze uskutečnit jinak než verbální formou. V případě, že existuje možnost volby formy komunikace, musí odesilatel zvážit požadavky jak posluchačů, tak samotné organizace. Mohou se vyskytnout i případy, kdy při procesu porozumění nebo uchování veřejného záznamu může účinně napomáhat duální přístup (tištěná i verbální forma). Tištěné slovo Vhodná aplikace:

Lidský hlas Vhodná aplikace:

Prezentace zpráv Vyřizování dopisů a memorand Vypracování instrukčních příruček/ pokynů pro zaměstnance Využití nástěnek pro zaměstnance / pro veřejnost Formuláře a dopisní papíry Knihy a časopisy

Výhody:

Telefonní kontakt Veřejné proslovy a oznámení Interview Prezentace (včetně zpráv) Neformální styky a diskuse mezi vedoucími pracovníky Stručné informace pro zaměstnance a média (s možností podpůrných tištěných materiálů, aby se zabránilo zkreslení zprávy nebo nedorozumění) Výhody:

Tištěné slovo představuje trvalý záznam. Při tomto způsobu komunikace je při přípravě možné postupné zdokonalování, dokud zpráva není úplně jasná. Stejnou zprávu lze předávat více příjemcům. Je to levná metoda doručení zprávy, zejména pro více posluchačů v případě složitější problematiky. Nevýhody:

Každá takto doručovaná zpráva je doprovázena osobním kontaktem. Odesilatel má možnost získat okamžitou zpětnou vazbu, a to verbálně nebo prostřednictvím řeči těla. Každá zpráva má silný osobní aspekt. Každá zpráva má jedinečný charakter. Nevýhody:

Odesilatel nemůže kontrolovat, do jaké míry čtenář zprávě porozuměl. Je-li vyžadována písemná odpověď, může to prodloužit časové rozpětí příslušné akce.

Neexistuje žádný trvalý záznam toho, co bylo „přesně” řečeno. Používání verbální formy komunikace vede k zúžení používané slovní zásoby, aby posluchač zprávě určitě porozuměl. Neexistuje žádná funkce ÚPRAVA, PŘEPSAT atd. Co bylo jednou vysloveno, zůstává vysloveno.

Po rozhodnutí o tom, jak má být zpráva předána, je důležité správně zprávu strukturovat, a to tak, aby příjemce neměl žádné pochybnosti o tom, jaký má příslušná zpráva status a co se od příjemce očekává. Navzdory těm nejlepším úmyslům se do systému vkrádají ŠUMY, v jejichž důsledku má příjemce problémy zprávu správně pochopit. Mezi nejběžnější šumy patří: špatný pravopis, překlepy a vynechání písmen, které vedou k nejasnostem nebo změněnému významu v psaném textu. používání technického žargonu, který je pro netechnicky vzdělané posluchače nesrozumitelný (ZTRÁTA KOMUNIKACE). Nesprávné používání jazyka (To může být velký problém, pokud je požadován překlad do příslušného jazyka, protože v originální zprávě se mohou vyskytovat slova, která v příslušném jazyce nemají ekvivalent a nejlepší vhodné řešení postrádá srozumitelnost). Nesrozumitelnost a komplikovanost, jejímž důsledkem jsou zbytečné nebo nevhodné reakce požadující vyjasnění, co přesně se má dělat. Zpráva zanechaná na telefonním záznamníku, a proto nesdělená v tom okamžiku, kdy to měl odesilatel v úmyslu. Ke komunikaci dochází až po vyslechnutí zprávy a zpětném zavolání (za předpokladu, že k tomu dojde).

Operační řízení a komunikace Zatímco známe pouze tři typy informačních toků, bylo výzkumem zjištěno, že pracovní skupiny a týmy používají pět různých forem komunikačních sítí. Tyto sítě jsou zobrazeny v rámečku na straně 9.

Strana 179

© Phare CZ 0209-02-01-005


Přestože se rámec, na jehož základě byly sítě definovány, vztahoval pouze ke skupinám používajícím jako prostředku komunikace pouze psané slovo, později uvedený důkaz prokáže, že stejné zásady platí o jakékoliv provozní skupině (oddělení) nebo týmu (projektu). Kolo (wheel) je centralizovaná síť, která funguje nejúčinněji, jestliže činností skupiny jsou jednoduché úkoly. Problémy, které se vyskytnou, se řeší rychleji a s méně chybami, jestliže se užívá tohoto systému s ústřední osobou, která funguje jako vedoucí a podporuje ostatní členy skupiny. Nicméně se vzrůstajícím objemem i jednoduchých úkolů se začíná ve skupině a zejména u vedoucího vytvářet napětí. Z hlediska pracovníků umístěných na okraji sítě znamená tento přístup neuspokojivý systém a vedení se bude muset postarat o to, aby úroveň motivace a výkonu zůstala na co nejvyšší možné úrovni. Kolo se nehodí pro zajištění toho, aby informace přicházející zvenčí byly náležitým způsobem rozšiřovány mezi všechny členy sítě, a to zejména pokud příslušné informace nespadají do základních kompetencí vedoucích osob. Například tato síť bude moci účinně řešit problémy vztahující se k výběru domovních nájmů (základní kompetence). Ale bude méně účinná v souvislosti s problematikou nové personální politiky společnosti, která má být v celé organizaci implementována. Komunikační sítě

Překlad popisu obrázku Communication networks – komunikační sítě Wheel - kolo Circle – kruh All Channel – vzájemné propojení všech členů Chain – řetěz Kruh (circle) představuje decentralizovanou síť. Pro kruh je charakteristické, že je méně účinný než kolo, neboť postrádá příslušnou strukturu a ústřední řízení, což má za následek celkové snížení tempa výkonu. Nicméně funguje lépe než kolo, jestliže řeší složitější problémy, a snadněji se přizpůsobuje změnám situace a požadavků. Struktura je vhodná pro plné zapojení všech členů sítě, a proto může být silně motivující pro všechny zainteresované, třebaže vedení skupiny je problematičtější. Když budeme posuzovat výše uvedené příklady, bude kruh mít opačné výsledky než kolo. Byla by to špatná metoda pro vybírání nájemného, ale dobrý způsob komunikace pro implementaci nové osobní personální politiky organizace, (přestože se nejedná o hlavní kompetenci), protože každý člen by využíval síť pro vyřešení problémů vyplývajících ze zavedení příslušné politiky tak, že by hledal vysvětlení pouze v případech, kdy by se tato vysvětlení jevila jako nezbytná. Vzájemné propojení všech členů (All Channel Approach), (někdy se nazývá rovněž Comcon), je modifikovanou formou kruhu, do něhož se může rozpadnout a reformovat se, je-li skupina pod tlakem. Vzájemné propojení všech členů je charakterizováno interakcí a mírou zapojení, kterou se všichni členové týmu účastní na řešení složitých problémů. Stejně jako u kruhu je otázka vedení velmi problematická, ale jeho členové dosahují obvykle vysoké úrovně uspokojení. Není pochyb o tom, že tento způsob se výborně hodí pro potřeby organizace zabývající se plánováním a vývojem, která zaměstnává mnoho vysoce kvalifikovaných a vysokoškolsky vzdělaných odborníků. Problémem je schopnost systému účinně řešit úkoly pod tlakem, a to brání všeobecnějšímu použití tohoto stylu komunikace. Je rovněž třeba poznamenat, že původní model měl pouze pět členů a jakýkoliv další počet členů by výrazně zvýšil počet spojení a transakcí v síti, což by pak vytvářelo problémy souvisící s možnostmi vedení a rozdělením zodpovědností. Jak systém „Y”, tak systém „řetěz“ (chain) představují více centralizovaný přístup s předem stanovenými informačními toky. Zatímco vedoucí úlohy jsou jasněji definovány než u systému kruh nebo vzájemného propojení všech členů, je

Strana 180

© Phare CZ 0209-02-01-005


úroveň uspokojení jejich členů všeobecně o něco nižší. Pozitivní vlastností těchto modelů je, že představují účinný způsob, jak řešit jednoduché problémy, u nichž je potřeba znát více hledisek a názorů než u systému „kolo“, ale méně, než je celkový souhrn znalostí, který je k dispozici u systému kruh nebo vzájemného propojení všech členů. Všeobecně lze říci, že jednoduché úkoly jsou vhodnější pro centralizované systémy, kde jedna osoba je příjemcem všech informací a může provádět úkol sama. U tohoto systému nelze řešit složitější problémy, protože ústřední osoba by byla velmi rychle zahlcena, což by mohlo vést k snížení výkonu. Naproti tomu jsou decentralizované systémy nejvhodnější pro složitější situace, protože informace proudí po celé síti, aniž dojde k přetížení jednotlivých členů sítě, zatímco v případě jednodušších situací nemá žádná osoba všechny požadované informace, což by mohlo vest k špatnému a nákladnému výkonu. Vedení organizace musí rozhodnout, co je nejvhodnější typ komunikačních sítí pro určité situace, a je proto pravděpodobné, že v rámci jedné organizace budou existovat jak centralizované, tak decentralizované systémy komunikací. Je jasné, že neexistuje jediné nejvhodnější řešení a při rozhodování je třeba zvážit reálné podmínky v rámci příslušného oddělení organizace. Pro různé podmínky bude třeba použít různé systémy.

Posilování vnitřních komunikací Veřejný orgán je rozsáhlá a složitá organizace zaměstnávající velký počet zaměstnanců, kteří působí na několika různých místech. Jak může ředitel vědět, že všichni zaměstnanci jsou náležitě informováni o příslušných problémech pracoviště? Toto vždy byl a pro mnoho vedoucích pracovníků stále ještě je nevyřešený problém. Navrhujeme dva možné přístupy jako základ pro posílení vnitřních komunikací. Před jejich posouzením musí ředitel jasně porozumět tomu, jak komunikační sítě fungují v rámci dané organizace. Aby toho bylo dosaženo, je třeba provést některou z forem komunikačního auditu, abychom stanovili, jaké informace jsou předávány. Jakmile zjistíme prostřednictvím auditu současnou situaci, je na vedoucím organizace, aby posoudil: Jaké druhy informací je třeba rozšiřovat a jak rychle? Je třeba zavést dvourychlostní systém, aby bylo zajištěno, že naléhavá informace bude distribuována dostatečně rychle? Jak lze upravit stávající systémy/ sítě tak, aby splňovaly požadavky na šíření informací? Jsou popsány dva přístupy, jak vyřešit situaci za velmi rozdílných podmínek, ale oba lze využít, pokud se daná organizace domnívá, že je to vhodné. Prvním přístupem je bleskový systém (flash system), který je určen k tomu, aby doplňoval stávající komunikační sítě, zatímco druhý systém – stručná informace týmu (team briefing) se používá pro integraci se stávajícími způsoby po příslušné standardizaci, pokud by byla požadována.

Bleskový systém Bleskový systém by měl být provozován prostřednictvím kanceláře vedoucího příslušné organizace, ale položky, které jsou předkládány pro zařazení do tohoto systému, by měly navrhovat ředitelé příslušných útvarů zodpovědných za poskytování služeb. Samotný systém lze uspořádat tak, aby odrážel důležitost příslušné zprávy a časové rozmezí, během něhož je třeba každou položku bleskově doručit po celé organizaci. Například zpráva, o které se domníváme, že je třeba, aby ji zaměstnanci obdrželi během 24 hodin, může být označena červeným bleskem, zatímco ta, která by měla být doručena během 72 hodin, bude označena žlutým bleskem. Předtím než vedoucí schválí příslušné označení, musí si být vedoucí pracovník jist, že je to správná metoda komunikace vhodná pro příslušnou konkrétní informaci. Příliš časté používání tohoto systému povede k tomu, že příjemci jej budou vnímat spíše negativně. Jestliže bude zpráva označena bleskem, musí být specifická a důležitá pro všechny zaměstnance. Volba mezi červenou a žlutou musí být prováděna na základě odhadu, zda by komunikační šumy nebo jiné neoficiální komunikační kanály nezabezpečily doručení informace sice rychle, ale nerovnoměrně po celé organizaci. Červená by měla být používána jen ve velmi výjimečných případech a způsob doručení musí být navržen s ohledem na potřebnou rychlost. Jestliže je třeba, aby zprávu předali jednotliví ředitelé oddělení svým zaměstnancům, pak je třeba počátek předávání koordinovat. Jakmile jednotliví ředitelé příslušnou zprávu obdrží, je třeba, aby ji předali během stanovené doby, pravděpodobně na schůzi zaměstnanců svolané pouze k tomuto účelu.

Strana 181

© Phare CZ 0209-02-01-005


Celý proces by mohl ale být zautomatizován tak, že by všem zaměstnancům byl současně zaslán e-mail. Tento systém má své jasné výhody. Zajistí, aby všichni zaměstnanci obdrželi příslušnou zprávu, jakmile by se přihlásili do příslušného počítačového systému, a zpráva, kterou by obdrželi, by byla naprosto stejná. Slabinou tohoto systému je, že by ředitelé příslušných oddělení nebyli informování o obsahu této zprávy až do okamžiku, kdy ji obdrží jejich zaměstnanci, což jim nedává žádnou možnost, aby se jim dostalo předem jakéhokoliv vysvětlení. Ředitelé oddělení by tak byli znevýhodněni, pokud by systém neumožňoval fázované doručení zpráv na různé úrovně v rámci organizace.

Stručná informace týmu Stručná informace týmu je alternativním přístupem, který je založen na stávajících komunikačních sítích uvnitř oddělení. Aby byla tato alternativa účinná, je třeba, aby stručná informace týmu byla koordinována napříč celou organizací tak, aby všichni zaměstnanci obdrželi příslušnou informaci během dohodnutého časového limitu – řekněme do pěti dnů od prvního předání zprávy. Na rozdíl od bleskového systému je třeba, aby předání informace obsažené v této alternativě byla předem plánována a tento způsob komunikace proto není vhodný pro předávání urgentních informací. Stručná informace týmu funguje ve formě kaskády, tzn. že začíná u vedoucího organizace a týmu nejvyšších vedoucích pracovníků. Kaskáda je zobrazena na níže uvedeném grafu. Zjednodušené organizační schéma přenosu

Překlad popisu grafu Simplified Organisational Structure for Team Briefing – Zjednodušené organizační schéma přenosu Chief Executive Officer – Vedoucí organizace LEVEL 1 – DIRECTOR – ÚROVEŇ 1 – ŘEDITELSKÁ Health and Social Care – Zdravotní a sociální péče Environmental Issues – Problematika životního prostředí Regional Development – Místní rozvoj Physical Infrastructure – Fyzická infrastruktura Finance and Corporate Services – Finanční a korporační služby LEVEL 2 – SENIOR OFFICIAL – ÚROVEŇ 2 – VEDOUCÍ REFERENT Air pollution – Znečištění vzduchu Water Standards – Normy pro vodní hodpodářství Waste Management – Nakládání s odpadem LEVEL 3 – MIDDLE MANAGEMENT – STŘEDNÍ ÚROVEŇ VEDENÍ Enforcement and Regulation – Dodržování norem a předpisů Waste Disposal – Likvidace odpadu Collection Services – Výběrčí služby Facility Management – Správa zařízení Local Collections – Místní výběry LEVEL 4 – FIRST LINE MANAGEMENT – ŘÍZENÍ STYKU SE ZÁKAZNÍKY (VEŘEJNOSTÍ) OPERATIONAL STAFF – PROVOZNÍ PERSONÁL

Strana 182

© Phare CZ 0209-02-01-005


Původní stručná informace je vypracována vedoucím organizace a řediteli odborů a bude obsahovat tři ze čtyř záhlaví, která jsou považována za vhodná pro rozeslání po celé organizaci. Důležitost tohoto způsobu spočívá v tom, že se uskuteční laterální komunikace na nejvyšší úrovni vedení prostřednictvím vedoucích pracovníků příslušných odborů. Ve výše uvedeném modelu bude třeba, aby ředitel Odboru služeb pro životní prostředí přidal jednu nebo dvě zprávy, které jsou specifické pro zaměstnance tohoto odboru. Kaskáda pak pokračuje přes vedoucího referenta a skončí u vedoucího Odboru pro likvidaci odpadu, jehož úkolem je stručně informovat zaměstnance v zařízení pro likvidaci odpadu. V každé fázi kaskády přidá příslušný zodpovědný vedoucí pracovník jednu nebo dvě položky, které se týkají pouze určité cílové skupiny zaměstnanců. Ve skutečnosti příslušný zodpovědný vedoucí bude řadit do kaskády stejnou informaci, kterou by byl sděloval v rámci pravidelných porad se svými zaměstnanci, a je proto nepravděpodobné, že by vzniklo nějaké významné pracovní přetížení. Z pohledu na graf je patrné, že je třeba pečlivě časovat jednotlivé fáze, protože by se mohlo velmi lehce stát, že při toku informací shora dolů by zaměstnanci Odboru pro likvidaci odpadu mohli obdržet zprávu před zaměstnanci Odboru pro dodržování předpisů a směrnic. Úspěch tohoto přístupu závisí na tom, jaké úsilí mu vedení věnuje a jak je informace na každé jednotlivé úrovni organizace přijímána. Pokud příjemci považují příslušnou informaci za nezajímavou, nebude mít systém patřičnou vážnost. Součástí procesu vytváření systému a věcných informací je vybudování mechanismu zpětné vazby, jejímž prostřednictvím jednotliví zaměstnanci mohou požadovat další informace a vysvětlení. Jedním z dalších charakteristických rysů tohoto systému je, že pro zajištění jasnosti a jednoznačnosti informací proudících zejména od vyššího vedení potřebuje tento systém papírovou dokumentaci.

Mluvené slovo a neverbální komunikace V této kapitole je pozornost věnována spíše mluvenému slovu než psanému slovu. Mluvené slovo je nejpoužívanější forma komunikace a je u ní největší pravděpodobnost, že při ní dojde k nedorozumění v důsledku našeho individuálního způsobu vyjadřování a interpretačních dovedností. Výhody a nevýhody mluveného slova již byly popsány, a tato část se proto bude zabývat tím, jak jsou zprávy předávány a přijímány. Transakční analýza Aktivní naslouchání Neverbální komunikace

Transakční analýza Z pohledu příjemce zprávy je způsob sdělení zprávy stejně důležitý jako její obsah. V tomto procesu hraje důležitou roli vnímání, a proto zpráva MUSÍ být předávána vhodným způsobem, v souladu s naším očekáváním. Při stanovení úrovně výměny informací nám může pomoci model Transakční analýzy (TA), jehož autorem je Eric Berne. Model, který byl původně vyvinut pro psychoterapii týkající se osobnosti, vnímání a komunikace, byl nyní integrován do široké škály aplikací. Přehledný diagram modelu je uveden níže.

Strana 183

© Phare CZ 0209-02-01-005


Překlad popisu diagramu P – Rodič Rodičovské přístupy se týkají vnějších zdrojů, často odvozených od autoritativních postupů A – Dospělý V rámci přístupu dospělého je realita chápána logicky, jakoby „počítačovým“ způsobem. C – Dítě Dětský přístup se týká popudů a pocitů, které u jedince vznikají přirozeně Tyto tři stavy představují úroveň našeho ega. Na rodičovské úrovni se naše chování týká postojů a pocitů, které pocházejí z vnějších zdrojů (hlavně, ale nikoliv výlučně od rodičů). V tomto stavu projevujeme pocity o tom, co je správné nebo co je špatné (naše vnímání). V úrovni dospělého zpracováváme fakta a informace objektivně, racionálně a přiměřeným způsobem. Na úrovni dítěte je pravděpodobné, že budeme projevovat širokou škálu pocitů včetně impulzívnosti a vzpurnosti, které jsou spontánní a jsou projevovány nepromyšleně. Rovněž můžeme projevovat svou tvořivost, která, je-li podporována, může být užitečným výstupem, přestože vzniká pouze jako výsledek interakce mezi rodičem a dítětem. Z hlediska předávání a přijímání verbálních zpráv (komunikace) zpravidla platí, že jsou nejúčinnější, jestliže bude přijata úroveň a způsob dospělého. Jakmile je jednou úroveň komunikace ustanovena, pak existuje velká pravděpodobnost, že následné odezvy budou rovněž předávány a přijímány na stejné úrovni. Sdělení předávaná s využitím rodičovského / autoritativního přístupu budou pravděpodobně vnímána příjemcem jako ochranitelská nebo povýšená a kritická, zatímco přístup dítěte bude pravděpodobně vytvářet pocity strachu a frustrace. U obou těchto případů si příjemce bude tyto pocity uvědomovat a to bude nejenom odklánět jeho pozornost od obsahu zprávy, ale bude k němu vytvářet i odpor. V podstatě lze říci, že použití nesprávné úrovně komunikace bude působit jako negativní „šum“ v systému a bude překážet dobré komunikaci. Je velmi důležité porozumět tomu, jak jednotlivci jednají a reagují na příjem informací na emocionální úrovni, ale kromě toho je třeba vnímat a posuzovat jejich neverbální projev. Lidské bytosti dovedou pochopit a překládat výraz ať již hlasu, nebo tváře (a ostatních částí těla) a rovněž umíme dobře rozeznat, zda obsah zprávy a řeč našeho těla jsou v souladu. Často POZNÁMKA KOREKT.: BUĎ JE TO ČASTO, NEBO JE TO EXTRÉMNÍ ÚROVEŇ proto dovedeme rozeznat, jestli nám někdo lže, přičemž na druhé straně i rozeznáme, když verbální zpráva je skutečným odrazem postoje toho, kdo nám zprávu předává. V kontextu pracoviště získáme s velkou pravděpodobností při interakcí na úrovni DOSPĚLÝ – DOSPĚLÝ pozitivní výsledky z jednání o obtížných, emotivních a potencionálně konfliktních situacích, například z vyjednávání mezi vedením organizace a odbory. Stejný přístup může pravděpodobně napomoci provoznímu personálu při jednání přímo s jednotlivými členy veřejnosti (zákazníky). Při těchto situacích se vždy vyskytuje možnost vzniku konfliktu a nedorozumění, protože obě strany se někdy cítí frustrovány odezvou nebo nedostatečnou odezvou druhé strany. Jestliže použijeme přístup DOSPĚLÝ – DOSPĚLÝ, tyto frustrace a napětí mohou být zredukovány, a to za předpokladu, že obě strany mají pocit, že dosáhly svého cíle. Je pravděpodobnější, že přístup na úrovni DOSPĚLÉHO vyvolá dospělou reakci u druhé strany, což funguje lépe a napomůže dosažení cíle. Pouze tím, že účinně zapojíme naše dovednosti vnímat a naslouchat, se můžeme vyhnout nedorozumění a snažit se dosáhnout dialogu na dospělé úrovni, a tak minimalizovat účinky a nedorozumění pramenící z interakce dospělý – dítě.

Aktivní naslouchání

Strana 184

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pomocí PAC (Schéma Parent – Adult – Child; rodič – dítě – dospělý) můžeme začít chápat, jak lze splnit potřeby jak odesilatele, tak příjemce zprávy, a to tím, že budeme dbát na to, aby byl používaný jazyk příhodný pro danou situaci. PAC samo o sobě však nemůže zajistit, aby skutečná zpráva a následná odezva byly správně pochopeny. Abychom zajistili, že se tak stane, musíme dbát na to, abychom skutečně naslouchali tomu, co je nám sdělováno, což je úkolem jak odesilatele, tak příjemce zprávy. Nicméně naslouchání nezaměstnává pouze naše uši, při analýze reakcí se musí zapojit se musí rovněž oči a mozek – tedy celý systém aktivního naslouchání. Aktivního naslouchání lze dosáhnout pouze prostřednictvím praktické aplikace řady základních zásad. To, že hodláme zprávě věnovat plnou pozornost, dáme najevo i tím, že odstraníme potenciální rušící zdroje, včetně mobilního telefonu. I když mobilní telefony jsou užitečné nástroje komunikace, mohou být také hlavními objekty podráždění, proto je dobré dbát na to, aby byly vypnuté, jestliže se chystáte k důležitému rozhovoru nebo diskusi. Poté, co jste neutralizovali potencionální zdroje vyrušení, věnujte příslušnému jedinci plnou pozornost. Jestliže osobu, se kterou máte jednat, znáte, nebo pokud setkání bylo naplánováno předem, měl by ten, kdo vede rozhovor, být schopen projevit snahu a zainteresovanost tím, že je plně předem připraven na příslušné setkání. Zásady aktivního naslouchání

Věnuj příslušnému jednotlivci plnou pozornost. Podporuje komunikaci přitakáváním a kontaktem očí. Sleduj a porovnávej neverbální indikátory s obsahem zprávy. Používej otevřených otázek pro vedení směru konverzace. Používej kontrolních otázek nebo parafrází, aby sis byl jist, že jsi zprávě porozuměl správně. Snaž se vcítit do pocitů a vyjádři respekt k příslušnému jednotlivci, i když nesouhlasíš s obsahem zprávy. Jako posluchač poslouchej, nepřerušuj. Podpora může, ale nemusí být nutná, v závislosti na povaze komunikace a samotných jednotlivcích, kteří komunikaci provádějí. V případě, že je podpora nutná pro ujištění, vzbuzení důvěry a projevení toho, že osoba, která vede rozhovor, věnuje partnerovi plnou pozornost, bude se jednat o povzbuzení fyzické, verbální nebo o kombinaci obojího. Fyzickou podporu můžeme poskytnout prostřednictvím očního kontaktu, přikyvováním a postojem. Verbální podpora může být projevena zvuky, jako například: „aha“ a „uhm“, jedním slovem nebo velmi jednoduchými frázemi, „ano“, „řekněte mi o tom více“. Podporu lze také vyjádřit opakováním některých slov partnera, je-li to vhodné. To rovněž pomůže projevit míru vaší pozornosti, kterou věnujete tomu, co je řečeno. Sledujte neverbální indikátory a snažte se rozhodnout, zda prohlášení, která slyšíte, jsou upřímná, poctivá, nebo zda existují některé faktory, které nebyly vyjádřeny. Uvědomte si, že váš partner se bude snažit dělat totéž s vámi. Tam, kde je to nezbytné, by měl ten, kdo vede rozhovor, zkoumat pocity o indikátorech, které jsou projevovány. Přimějte partnera, aby vyjádřil své pocity tím, že mu řeknete: „Vypadáte ustaraně, … nazlobeně, … že se vás to netýká“. Forma otázek musí být nevyhnutelně různá v souladu s povahou schůze/ rozhovoru a okamžitými okolnostmi. Řešení porušení pracovní disciplíny ze strany zaměstnanců, přijímací pohovor, rozhovor se zástupcem veřejnosti v souvislosti se žádostí o služby – všechny situace vyžadují aktivní naslouchání ze strany toho, kdo vede rozhovor, nicméně okolnosti jsou velmi odlišné a to se musí odrážet na formě rozhovoru a kladení otázek. Celková struktura rozhovoru by měla být plánována před příslušnou schůzí / rozhovorem a měla by být vypracována tak, aby na konci byla prozkoumána veškerá fakta, nápady a názory za účelem provedení nějaké formy rozhodnutí. Otevřené otázky a ty, které jsou kladeny za účelem ujištění, že jste skutečně dobře pochopili vše, co bylo řečeno, prokazují, že nasloucháte aktivně. Tyto otázky se budou snažit potvrdit vyjádřená stanoviska (kontrolní otázky) nebo vyprovokovat další diskusi (sugestivní otázky). V případě, že zvažujete použití sugestivních otázek, je třeba postupovat s nejvyšší opatrností, protože tyto otázky se používají hlavně v otevřených situacích, kde se obě strany snaží ovlivnit výsledek komunikace. Nehodí se pro komunikaci mezi zaměstnanci a vedením, když se probírají osobní záležitosti. Dobrým zahájením aktivního naslouchání pro všechny účastníky diskuse je projevení respektu k příslušné osobě tím, že se budete zajímat o její problémy a potřeby. Částečně toho lze dosáhnout počátečními činnostmi, které jsou určeny k tomu, že budete demonstrovat svou plnou pozornost, ale tuto pozornost je nutno znovu potvrdit během rozhovoru/ diskuse. Jak již bylo řečeno, úroveň jednání DOSPĚLÝ – DOSPĚLÝ má největší šanci na kladnou odezvu, ale kromě toho musí osoba vedoucí rozhovor odložit osobní stereotypy, předsudky a názory. Diskriminační, sexistické poznámky a komentáře uráží (a mohou být vykládány jako sexuální obtěžování). Případná neschopnost zdržet se osobních poznámek tohoto typu nesklouznout do ochranitelského nebo autoritativního jazyka (rodičovský) je jasným indikátorem selhání v komunikačním procesu a vyústí v neuspokojivé výsledky. To může vest k dlouhodobým pracovním problémům mezi příslušnými zaměstnanci nebo k negativním komentářům o samotné organizaci ze strany zaměstnanců nebo veřejnosti. Dlouhodobé chování takovéhoto druhu může vest k napětí, stresu a soudním přím. Dobří aktivní posluchači umí projevit empatii se svým partnerem. Prokáží, že plně chápou partnerovy pocity (nebo se o to aspoň pokoušejí) a dokáží se podívat na celou situaci z jeho hlediska, ať již souhlasí s tím, co říká, nebo nikoliv.

Strana 185

© Phare CZ 0209-02-01-005


Schopnost projevit vcítění je důležitá zejména při projednávání osobních záležitostí, problémů a vztahů. Požadavek na schopnost vcítit se do pocitů druhého není nezbytný, jestliže dva kolegové diskutují o nějakém konkrétním technickém problému nebo záležitosti, nicméně je třeba prokázat vzájemný respekt k názorům druhé strany. Zatímco doposud byl kladen důraz na podporu komunikace tváří v tvář za účelem získat informace ve složitějších situacích, je třeba poznamenat, že existují i další formy otázek, které se rovněž používají pro získání informací v nejrůznějších situacích, které zaměstnanci zažívají. Volba stylu otázek bude záviset na okamžitých okolnostech, ale vždy je třeba dbát na to, abychom se vyhnuli jejich strukturování do rodičovské nebo dětské formy. Neměly by se používat negativní otázky. Tento typ otázek často začíná frází „Cožpak ty ne…” Je to uzavřená otázka, na níž odpověď bývá nejčastěji „Ne” a další diskuse je nemožná. Prospěšnější může být opatrnost při volbě slov, kdy se snažíte nalézt pozitivní stránku problému, například: Negativní Cožpak vy se nechcete podívat na...? Cožpak nechcete, abych vás navštívil? Cožpak nechcete, abych vám pomohl...? Nejsem si jist, jestli vás mohu požádat o takovou službu?

Pozitivní Mohu vám nabídnout příležitost k…? Chcete, abych vás navštívil? Budu rád, když mě požádáte o pomoc. Rád bych vás požádal o tuto službu.

Neverbální komunikace Při zkoumání schématu PAC byla potřeba zajistit kompatibilitu mezi mluveným slovem a vnímáním příjemce označena jako klíčový bod pro zabezpečení úspěšné komunikace. Jako jednotlivci se vždy snažíme najít signály, které vysílají ti druzí, abychom zjistili, jaké jsou jejich úmysly. Ve stále více integrovaném světě je při komunikaci rovněž třeba vzít v úvahu problematiku rozdílných kultur a očekávaného chování kulturního člověka, který ale byl vychován v odlišném kulturním prostředí. Při rozvíjení našeho vnímání budeme mít tendenci vyhledávat dva typy informací: neměnné (fyzické rysy) a dynamičtější, které nám budou poskytovat informace o jednotlivci a o okamžité situaci. Nicméně jako individuality můžeme mít tendenci vybírat si z toho, co vnímáme, pouze relevantní informaci o okamžité situaci, a to zapojením filtračního systému založeném na předchozích vjemech a zkušenostech. Vyvíjíme si stereotypní představu, která ale nemusí odrážet reálný stav. Koncepce stereotypu je nejběžnější v souvislosti s názorem na určité národnosti a etnické skupiny, a je proto velmi důležité, aby manažeři (a zaměstnanci), když jsou v kontaktu s jednotlivci, kteří reprezentují tyto skupiny, shromažďovali (předem) vhodné informace týkající se kultury a přesvědčení. Tabulka nazvaná Neverbální indikátory a signály uvádí seznam indikátorů, které ilustrují dynamické informace, které bezděčně absorbujeme při komunikačním procesu. Každý z indikátorů vzbuzuje dojem pozornosti (a přehnané pozornosti) , úcty, porozumění a snahy. Na druhou stranu indikátory mohou naznačovat nevhodné chování nebo nedostatek upřímnosti. Neverbální indikátory a signály

Tělesný kontakt Vzájemná vzdálenost ((zde mohou hrát roli kulturní rozdíly) Orientace Kývání hlavou ((nebo v případě Bulharska pohyby ze strany na stranu) Výraz ve tváři Gesta ((je třeba zvážit kulturní rozdíly) Postoj Směr pohledu Oblečení a vzhled Neverbální aspekty řeči ((výslovnost, tón, výška hlasu mohou vytvářet komplex vnímání, ačkoliv opět je třeba brát v úvahu kulturní rozdíly)).

Mluvená komunikace s občany (zákazníky)

Strana 186

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jak již bylo řečeno, správný způsob mluvené komunikace je velmi důležitý, protože neexistuje žádný trvalý záznam o tom, co bylo (a co nebylo řečeno), a neexistuje ani žádný opravný prostředek pro to, co bylo řečeno, který by se dal použít po skončení komunikace. Jestliže komunikace probíhá špatně, pak to má důsledky nejenom pro přímé účastníky komunikace, ale může to mít i politické důsledky, pokud se zákazník/ občan rozhodne, že si bude stěžovat na špatné zacházení . Abychom snížili riziko výskytu problémů tohoto typu, je třeba vyvinout školení pro vybrané zaměstnance na podporu tohoto procesu. Školení musí odrážet organizační uspořádání a veřejnou reputaci příslušné organizace a toho lze dosáhnout pouze tehdy, jestliže organizace sama má jasno o standardech, jejichž dodržování očekává od svých zaměstnanců. V následujících tabulkách jsou uvedeny provozní příklady standardů v oblasti komunikace a interpersonálních dovedností jednoho městského úřadu ve Velké Británii, jejichž dodržování příslušný úřad očekává od svých zaměstnanců. Identifikace potřeb všeobecného školení

Komunikace a interpersonální dovednosti Vznik a udržování efektivních pracovních vztahů Řešení konfliktu Týmová práce Jak účinně komunikovat

Komunikace a interpersonální dovednosti je jednou ze sedmi oblastí stanovených pro celkový „Kompetenční rámec” pro zaměstnance příslušného úřadu. Zaměření na řádku „jak účinně komunikovat“ v následující tabulce poskytuje specifické informace pro školitele o tom, co příslušný úřad očekává, že jeho zaměstnanci mají dosáhnout. Identifikace účinných (přijatelných) a neúčinných (nepřijatelných) typů chování a cíle jednotlivých školicích programů

Účinné chování Jak účinně komunikovat Používá jazyka (výrazů), kterému každý rozumí Naslouchá a objasňuje potřebné informace Vypracovává psané texty, které jsou jasné, plynulé, stručné a nepoužívá se v nich žargon Upozorňuje na obtíže vyplývající z požadavků, které jsou na něj kladeny Upravuje styl komunikace a přístupu podle potřeb různých jednotlivců Předává zprávy na příslušná místa Zvládá styk se sdělovacími prostředky na odborné úrovni (je-li to vyžadováno) Zvažuje použití stylu komunikace Připravuje informace pohotově a včas pro všeobecné použití

Neúčinné chování Špatně interpretuje informace Nechává potencionálního příjemce informace zmateného a v nejistotě Dává najevo nepřátelský postoj Používá psané texty jako náhradu za komunikaci tváří v tvář Špatně využívá techniku pro komunikační účely Není schopen účinně prezentovat své stanovisko První dojem z něj je negativní Jeho písemné dokumenty potřebují časté opravy a vysvětlení Zatajuje informace Používá nesprávné komunikační metody

Je třeba poznamenat, že výše uvedené body jsou popsány jako osobní vlastnosti a hodnocení a provádějí se na základě osobních potřeb zjištěných v rámci ročního hodnocení výkonu. Tabulka 2 zdůrazňuje zejména ty oblasti (neefektivního chování), kde lze očekávat výskyt problémů. Pokud úředníci jednají s jednotlivými lidmi (se zákazníky), je pravděpodobné, že se bude jednat buď o přímý rozhovor, nebo o rozhovor telefonní (nepřímý kontakt), z nichž každý vyžaduje odlišné dovednosti, aby komunikace proběhla úspěšně. Přestože specifické podrobnosti každé komunikace budou jedinečné v závislosti na zainteresovaných jednotlivcích, lze je celkově zařadit do tří základních kategorií: získání služby, vyhledání určité informace, hlášení týkající se nějaké služby.

Interview Při přímém rozhovoru s jednotlivými lidmi se zaměstnanec stává viditelnou tváří příslušného úřadu. V této roli je každý aspekt jeho osoby zkoumán z hlediska výše uvedených indikátorů v souvislosti s jeho (potažmo příslušného úřadu) přístupem k lidem.

Strana 187

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hodnocení tohoto přístupu je rovněž ovlivněno celkovou atmosférou prostředí, kde se rozhovor odehrává. Je místo, které je pro rozhovory určeno, vhodné? (Není zastrašující?) Poskytuje dostatek soukromí nezbytného pro projednávání osobních a soukromých záležitostí? Projevuje úředník v rámci prostředí k občanovi citlivost nezbytnou k tomu, aby získal veškeré nezbytné informace? Příslušný úředník bude pravděpodobně muset použít vyrovnaný přístup s využitím uzavřených otázek, aby tak nastolil atmosféru porozumění před tím, než začne klást otevřené otázky (aby tak navázal na předchozí odpovědi). Úředník by také měl využít kontrolních otázek, aby si ověřil, zda příslušnému občanovi dobře porozuměl. Je třeba, aby úředník kromě kladení otázek věnoval občanovi pozornost prostřednictvím kontaktu očí a souhlasných gest, přičemž bude sledovat jeho neverbální projev. Tazatel zpravidla vede komunikaci na základě výše uvedených činností a snaží se dospět k úspěšnému závěru, i když si uvědomuje, že nemusí dojít k úplné shodě názorů mezi stranami. V takových případech je třeba ke konci rozhovoru ze strany úředníka přiznat sporné body a stanovit, jaký by mohl být další postup. Někdy nevyhnutelně nastanou obtížné situace a nemusí to být v důsledku přístupu úředníka; například občan může být pod vlivem alkoholu nebo drog. Zatímco úředník by se měl snažit použít veškeré své dovednosti, aby situaci zvládnul, než dojde k násilným činům, musí úřad mít k dispozici potřebné postupy a systémy pro zvládnutí takovéto situace. Jestliže se problematická situace odehrává v místě, kde se běžně konají konzultace s úředníky a v blízkosti je čekárna pro veřejnost, pak je třeba počítat s potencionálním dopadem jakýchkoliv zvolených opatření, protože se mohou dotknout ostatních občanů a ovlivnit tak následná jednání. Existuje řada klíčových bodů souvisících s přímým rozhovorem a ty jsou použitelné pro jakoukoliv situaci Snažte se občana uklidnit a vzbudit jeho důvěru pomocí příjemného prostředí a tím, že projevíte zájem o něj a jeho situaci. Používejte škálu stylů otázek, abyste zjistili veškerá potřebná fakta a problémy, které jsou předmětem jednání. Používejte způsob komunikace na úrovni DOSPĚLÝ – DOSPĚLÝ. Všímejte si klíčových bodů všude, kde je to možné (při rozhovoru, kdy jsou zaměstnanci pověřováni nějakou funkcí, je zdvořilé se zeptat, zda jim to nevadí). Nepřerušujte návštěvníka a využijte přirozených přestávek v rozhovoru k vašim připomínkám nebo otázkám pro vyjasnění některých problémů. Buďte vždy zdvořilí a při vhodných příležitostech oslovujte dotazovaného jménem, abyste projevili, že o něj máte zájem. Ukončete rozhovor shrnutím důležitých bodů a rozhodnutí, ke kterým jste dospěli.

Telefonický rozhovor Chování příslušného zaměstnance, který zvedá telefon na úřadě, je důležité pro celkový následný průběh konverzace. V roli zástupce úřadu se zaměstnanec stává veřejným činitelem a jeho chování ovlivní celkový názor, který si volající o organizaci vytvoří. Dobře vyškolený zaměstnanec bude schopen zvládnout obtížné situace se sebedůvěrou a autoritou a často vyřídí vznikající problémy ještě dříve, než se vyhrotí. Je důležité, aby zaměstnanec úřadu projevil zájem o volajícího, to znamená, aby se choval vstřícně a ochotně reagoval na nastolené problémy. Volající by neměl mít pocit, že příslušný zaměstnanec čte předem připravený scénář, protože to na úřad a jeho přístup k občanům vrhá špatné světlo. Při jednání s volajícími je zaměstnanec zpočátku v nevýhodě, protože je nepravděpodobné, že bude mít příležitost provést nějaké přípravné práce. Kromě toho zaměstnanec nemá možnost využívat řadu neverbálních indikátorů, podle nichž může odhadnout a ohodnotit volajícího a jeho úmysly. Nicméně je třeba říci, že z tónu hlasu lze účinně odhadnout náladu, například se říká, že lze „slyšet“ úsměv. Úsměv se bude projevovat měkkostí a tónem, a i když to nemusí platit vždy, je to mnohem vhodnější než ostrá a hlasitá odpověď (potencionálně agresivní) při prvním kontaktu. Komunikaci ovlivňují i další faktory, včetně: Volající může mít sluchovou vadu nebo problémy s příjmem na jeho aparátu, které se projeví až během komunikace, a to je třeba kompenzovat používáním kontrolních otázek, aby jak volající, tak volaný správně pochopili danou problematiku. Volající může být starší osoba, nejistá nebo zmatená, což opět vyžaduje používání kontrolních otázek. Volající může být rozzlobený nebo se projevovat silně emocionálně, což vyžaduje citlivé zacházení ještě předtím, než bude možno danou problematiku důkladně vyšetřit. Používejte otevřené otázky, abyste volajícímu umožnili vyjádřit jeho pocity a hledejte příležitosti, jak lze celou situaci řešit.

Strana 188

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tempo řeči na telefonu je v průměru asi poloviční ve srovnání s běžným rozhovorem tváří v tvář. Tato pomalost je částečnou kompenzací za to, že nemůžeme vnímat některé neverbální indikátory, ale ještě více odráží potřebu zajistit, aby informace byly pro naslouchajícího srozumitelné. Během telefonní konverzace má člověk tendenci více přemýšlet o používaných výrazech a jejich interpretacích. V důsledku toho je třeba více trpělivosti. Existuje řada klíčových zásad týkajících se telefonní konverzace a ty se vztahují na kteroukoliv situaci. Jasně se představte, pozdravte a uveďte rozhovor; například: Jak vám mohu pomoci? Snažte se vznášet otevřené dotazy, abyste tím navodili vhodnou atmosféru pro průzkum dané problematiky. Používejte úrovně komunikace DOSPĚLÝ – DOSPĚLÝ. Je-li to možné, dělejte si poznámky o klíčových bodech. Nepřerušujte volajícího a využijte přirozených přestávek v konverzaci k okomentování situace a položení otázek, abyste si vyjasnili sporné body. Buďte vždy zdvořilí a oslovujte volajícího ve vhodných okamžicích jménem , abyste projevili zájem o jeho osobu. Nabídněte písemné potvrzení problematických bodů a záležitostí a tím si vytvoříte předpoklady k dovedení komunikace k závěrům a získáte témata, na která je třeba se odvolat při dalším kontaktu. Každou konverzaci ukončete shrnutím důležitých bodů a rozhodnutí, ke kterým jste během konverzace dospěli.

Závěr Důležitost komunikace v rámci organizace se nikdy neoceňuje dostatečně. Čím je lepší komunikace, tím lepší je i kvalita rozhodovacích procesů a poskytování služeb. Pokud zvažujeme účinnost komunikace, docházíme k řadě klíčových zásad: Je třeba, aby vedení organizace zajistilo, aby komunikační toky směrem shora dolů, zdola vzhůru a laterálně byly efektivní. Pro různé typy komunikací v rámci organizace musí být používány vhodné způsoby doručování zpráv (vyhovující potřebám příjemce). Komunikační sítě v rámci organizace musí vyhovovat potřebám zaměstnanců a musí být efektivní z hlediska nákladů. Ředitelé odborů by měly pořádat pravidelné schůze (v předepsaných intervalech) se všemi zaměstnanci, aby s nimi probrali aktuální záležitosti a problémy. Schůze by měla být dobře strukturována, aby umožnila ředitelům vytvořit účinnou zpětnou vazbu za účelem získání potřebných informací od zaměstnanců. Vyšší vedoucí pracovníci potřebují jistotu, že veškeré příslušné zprávy organizace mohou být a jsou doručovány všem zaměstnancům během přijatelného časového rozmezí. Je třeba, aby organizace zvážily, co jsou přijatelné a nepřijatelné standardy komunikace prováděné jejich zaměstnanci. Školení by mělo být zaměřeno na požadované formy chování. Verbální komunikace by vždy měla probíhat na úrovni DOSPĚLÉHO. Vedoucí pracovníci a zaměstnanci by měli v rámci svých pracovních povinností používat metody aktivního naslouchání. Tato zásada je důležitá zejména v odborech a odděleních, kde probíhá přímý styk s veřejností. Zvláštní pozornost by měla být věnována vedení rozhovorů a telefonických hovorů, zejména co se týče používání vhodných typů otázek.

Kontrolní otázky 1. Proveďte audit zaměřený na komunikaci v rámci celé vaší organizace a jednotlivých odborů, identifikujte silné stránky a slabiny a připravte návrhy pro odstranění identifikovaných slabin. 2. Vypracoval váš úřad soubory přijatelných a nepřijatelných standardů chování personálu pro komunikaci s jednotlivými lidmi? Pokud ano, uveďte stručný přehled těchto požadavků a označte, jak jsou monitorovány. 3. Pokud příslušný úřad nemá písemné standardy, vypracujte rámec pro nepřijatelné a přijatelné chování zaměstnanců pro zavedení na kterémkoliv úseku služeb úřadu pro zákazníky.

Přílohy Komunikační audit

Strana 189

© Phare CZ 0209-02-01-005


Otevřené otázky Různé styly otázek

Komunikační audit I když každá organizace odpovídá za vytvoření vhodného systému získávání informací, do jisté míry by mohl pomoci níže uvedený dotazník. Scházejí se vedoucí útvarů ANO/NE pravidelně? Pokud ANO Jak často se konají jejich pravidelné schůze? Jsou tyto schůze formální [s programem a zápisem], nebo neformální [bez dokumentace]? O jakých záležitostech se diskutuje? Je zajištěna zpětná vazba těchto schůzí s vyšším vedením? Pokud NE Jak vedoucí jednotlivých úseků získávají příslušné informace od ostatních útvarů? Organizují vedoucí útvarů ANO/NE pravidelné schůze se VŠEMI svými pracovníky? Pokud ANO Jak často se jejich pravidelné schůze konají? Jsou tyto schůze neformální (nestrukturované), nebo formální (strukturované se zápisem)? Organizuje vedoucí tyto schůze k získání zpětné vazby ohledně problémů a potíží? Pokud NE Jak vedoucí útvaru zajistí, aby jeho pracovníci měli přístup k příslušným informacím? Z odpovědí na tyto dvě otázky získáte jasný obraz o vnitřní komunikační síti i o silných a slabých stránkách v jednotlivých úsecích organizace. K vyjasnění toho, jaké typy důležitých informací se předávají jednotlivým zaměstnancům, lze po počátečním auditu použít stručný dotazník určený k vyplnění náhodně vybranými zaměstnanci. Takový dotazník by se měl použít ke zjištění, jaké části informací považovaných vedením za důležité, se skutečně dostaly k zaměstnancům, a pokud je to možné, kdy se s nimi zaměstnanci poprvé seznámili. Tato metoda upřesní zjištění auditu.

Otevřené otázky Otevřené otázky Jak se vám povedlo splnit požadavky? Zjednodušit dlouhé, neurčité odpovědi Obsahují tázací zájmeno : co, kdo, kde, jak, Co si myslíte o…...? Jak to zařídíte? kdy, proč, kolik, odkud, komu. Pomáhají načrtnout celý obraz a nechávají Co přesně chcete? prostor pro názory. Podporují kreativní myšlení. Jsou používány na začátku vyjednávání k určení jeho parametrů. Kdy očekáváte, že se situace zlepší? Kontrolní otázky Užívané pro ověření, zda jsme porozuměli Takže vy si myslíte, že…? zprávě, a jako prevence možných Podle vás……. Pokud vám rozumím, …? nedorozumění. Buďte připraveni na to, že budete během sdělení kontrolní otázky pokládat několikrát. Sugestivní otázky Jistě nechcete, aby …... Užívané pro vedení nebo ovlivnění myšlení založeného na přijímaném obsahu rozhovoru Jak jistě sami víte, ……… a kontrolních otázek. Užívají se k posílení souhlasu mezi oběma stranami. Otevřené otázky umožní:

Strana 190

veškeré

© Phare CZ 0209-02-01-005


Různé styly otázek Uzavřené otázky Užívané při očekávané odpovědi ANO/NE Souhlasíte s tím, že…? Užívané pro zjištění určité informace Kolik vám je let? Užívané pro zrychlení dialogu Četl jste včerejší zprávu? Alternativní otázky Nepředpokládají odmítnutí, ale nabízejí dvě Máte čas se sejít v pondělí, NEBO v úterý? Myslíte si, že největším problémem na vašem alternativy. pracovišti jsou mezilidské vztahy, NEBO Užívané pro vyloučení nejednoznačné nepřijatelné pracovní podmínky? odpovědi na konci schůzky. Protiotázky Užívané pro čelení námitek Pokoušíte se mi sdělit, že s námi nebudete již dále vyjednávat? Proč si myslíte, že v…je problém? Co tím myslíte? Rétorické otázky Užívané pro vzbuzení zájmu o situaci nebo Jistě vás velmi zajímá, jaké výhody tím získáte. Jednou z nich je……. problém Zeptejme se tedy, jak toho můžeme využít. Umožní Užívané pro ovlivnění diskuse. nám to……. [Poznámka: Často bývají zodpovězeny tazatelem.] Při užití protiotázek a rétorických otázek je nutné dbát na to, aby úroveň verbální výměny zůstávala na úrovni komunikace vyspělých osob. Protiotázky mohou být vyloženy jako rodičovské úsudky, zatímco rétorické otázky mohou budit dojem, že znevažují schopnost jedince dělat si vlastní úsudek [co chceme nebo co potřebujeme], podobně jako při zacházení s malým dítětem.

Strana 191

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 13 Motivace pracovníků Klíčová slova

Hertzbergova teorie zdravotních faktorů, Hertzbergova teorie motivačních faktorů, teorie rovnosti, teorie očekávání, teorie cílů, obohacení pracovní náplně, rozšíření pracovní náplně, střídání pracovní náplně.

Úvod Schopnost vedoucího (a všech manažerů) poskytovat kvalitní služby lidem, kterým jsou tyto služby určeny, je částečně závislá na jeho schopnostech motivovat zaměstnance k tomu, aby společně dosáhli cílů dané organizace. Avšak motivace je velmi složitá záležitost, neboť máme co do činění se skutečnými lidmi, z nichž každý má vlastní standardy a hodnoty, které potřebuje uspokojit. K tomu, aby bylo dosaženo vysoké úrovně motivace, potřebuje vedoucí a manažeři vlastní schopností vést ukázat svým podřízeným svoji oddanost tím, že je budou aktivně podporovat slovy i skutky. V tomto oddíle se pokusíme vysvětlit, jaké organizační přístupy jsou vhodné k tomu, aby služby zajišťované organizací byly poskytovány vysoce motivovanými pracovníky

Motivace a veřejná správa dnes Motivace zaměstnanců v moderním manažerském prostředí je v současnosti velmi diskutovaným tématem především proto, že dnešní společnost, ve které se mění tradiční hodnoty a aspirace, nabízí méně jistoty stálého zaměstnání,. Zatímco otázka motivace je známa zaměstnavatelům od nejranějších dob (kdy nebyla možnost alternativního zaměstnání a žádné státní podpůrné mechanismy), výzkum otázky, proč a jak pracujeme, je fenoménem 20. století. Jak jsme se dočetli, charakter managementu v organizacích se během této doby progresivně měnil souběžně s požadavky na zvyšování produktivity a snižování nákladů. Po většinu 20. století byla státní správa na Západě poměrně imunní proti působení těchto změn, nicméně od osmdesátých let minulého století začíná být stále patrnější, že ve veřejném sektoru jsou ve hře stejné ekonomické faktory jako v sektoru privátním. Zdá se, jako by tyto skutečnosti byly hlavní hybnou silou vzniku konceptu Nového managementu veřejného sektoru (New Public Management), kde se faktorem pro poskytování služeb orgány veřejné správy stalo ekonomické rozhodování. Zaměstnanecký poměr přestal být jistotou, docházelo ke změnám v zaměstnaneckých rolích, zvyšovala se míra zodpovědnosti. Došlo ke snížení finančních a lidských zdrojů nebo k jejich zmrazení, které lépe odpovídalo požadavkům daňového poplatníka o poskytování lepších služeb s menšími náklady. Osmdesátá léta minulého století byla zlomovým obdobím změny režimu (a to i v západní společnosti), kdy na všech úrovních společnosti začalo docházet ke změnám ve vnímání toho, co je přijatelné a vhodné. Zánik Sovětského svazu a osvobození jeho bývalých satelitních států přišlo v době, kdy se v západních zemích začal zrychlovat proces změn na všech úrovních státní správy. Státní správa v České republice prodělala během poslední dekády radikální změny, neboť se potřebovala přizpůsobit (spolu s ostatními přistupujícím státy) nové situaci a výzvám, které pro ni představovala evropská integrace. Jistoty, které do té doby státní správa poskytovala, byly nahrazeny nejistotou zejména pro zaměstnance. Pro některé je to doba výzev, pro jiné zase doba ohrožení. Na tomto pozadí je tedy zřejmé, že motivace zaměstnanců v organizacích veřejného sektoru se stává stále důležitějším faktorem. Organizační a strukturální změny určené ke zvýšení kvality poskytovaných veřejných služeb mohou být uskutečněny pouze zaměstnanci těchto organizací. Motivovaní zaměstnanci tento proces usnadní, zatímco v organizacích s motivací nízkou bude přechod obtížný a nákladný, a to jak po stránce finanční, tak i z hlediska kvality poskytovaných služeb. Nicméně výzvou pro státní správu je, jak motivovat zaměstnance k hladkému průběhu těchto změn. Abychom tyto výzvy lépe pochopili, je potřeba nejprve porozumět tomu, proč pracujeme a jak. Na tomto základě se potom dá načrtnout proces, kterým převedeme vědomosti z teorie do konkrétních opatření vedoucích k nápravě.

Strana 192

© Phare CZ 0209-02-01-005


Proč pracujeme První mezinárodně uznávaný výzkum, který vnesl světlo do otázek, proč a jak pracujeme, byl proveden Eltonem Mayo. Tato práce, sepsaná pro americkou společnost Western Electric Company, která je nyní známa pod názvem Hawthornovy Experimenty (Hawthorne Experiments), se datuje do let 1927 až 1932. Jeho studie přinesla názor, že sebeuspokojení a pocit vlastní identifikace s organizací jsou důležitými motivačními faktory pro dosažení vyššího výkonu. Význam této práce, která vedla k poznání, že sociální motivy bývají u lidí stejně silné jako motivy ekonomické, se plně projevil při jejím srovnání s do té doby převládajícím přístupem k zaměstnancům, kterým byl Taylorův vědecký management (Taylor’s Scientific Management), na základě kterého byli zaměstnanci řízeni, jako by to byly neživé nástroje |31|. Filozofie, kterou se Taylor při formulování své teorie řídil, byla založena na myšlence, že lidé pracují proto, aby žili, a proto čím je větší jejich výkon, tím je větší odměna. Tato filozofie však ignorovala skutečnost, že člověk je společenský tvor. I když se principy vědeckého managementu stále uplatňují zvláště ve velkovýrobách, tato metoda je dnes více přizpůsobena lidským potřebám a zaměstnanci mají větší možnost podílet se na rozhodovacích procesech. Tradičně je původní práce v oblasti motivace přisuzována Abrahamu Maslowovi (Motivace a osobnost, 1954). Ve svém díle usiloval o stanovení rámce pro popis lidských potřeb. Výsledná hierarchie potřeb poskytuje vodítko, jak vhodně problematiku motivace řešit na pracovišti. Aplikace této teorie je často výsledkem toho, jak jednotliví vedoucí vnímají sladění potřeb organizace a potřeb jednotlivců. K lepšímu porozumění tomu, co je skutečnou potřebou, a tím i k získání vodítka k jejímu uspokojení, je užitečné prostudovat si Maslowovu hierarchii [32]. Nicméně by nebylo správné dělat závěry založené pouze na jednom teoretickém výkladu. Práce Fredericka Hertzberga v padesátých a šedesátých letech daly základ jeho Teorii dvou faktorů lidské motivace. Podle Hertzberga jsou výkony jednotlivců v rámci organizace ovlivněny dvěma faktory. Uspokojení a psychický růst byly spojovány s motivačními činiteli, zatímco nespokojenost byla výsledkem faktorů zdravotních. Této teorii a její platnosti se budeme proto věnovat níže. Dalším přístupem, který k problematice zaujal Alderfer, (1972) je Teorie EVR (Existence, vztahy a růst). Tato práce, která je pokračováním teorie Maslowovy, dále rozvíjí koncept potřeb, nicméně s odlišným důrazem. TEORIE EVR (Existence, vztahy a růst) Alderfer vysvětluje teorii EVR jako tři odlišné potřeby. Existence Potřeba uspokojení nároků na stravu a materiální zabezpečení – včetně platu a životních podmínek. Vztahy Potřeba přátelství, rodinných vztahů a vztahů s kolegy na pracovišti. Růst Potřeba (touha) po osobním a psychickém růstu. Na první pohled se může zdát, že teorie EVR je přímo odvozena od Maslowovy hierarchie potřeb. Není to však tak, neboť Alderfer zdůrazňuje, že tyto potřeby jsou kontinuální a existují současně, na rozdíl od teorie Maslowovy, který předpověděl postupné snižování důrazu specifické potřeby poté, co již byla jednou uspokojena. Přístupy, které k problematice zaujali Maslow, Hertzberg a Alderfer, jsou souhrnně nazývány teorie obsahu. Další přístup se pak zakládá na teorii procesu. Rozlišení mezi naplněním a procesem

Obsah Teorie založená na základním předpokladu, že všichni lidé mají stejné potřeby, které jsou určující pro stanovení charakteristiky, která musí být v organizaci přítomna, aby byli zaměstnanci motivováni. Proces Teorie založená na předpokladu, že lidé jsou rozdílní, a proto se jejich potřeby liší. Zaměřuje se na poznávací proces každého z nás, který je příčinou tohoto rozdílu.

Teorie obsahu motivace Maslowova hierarchie potřeb Hertzbergova teorie dvou faktorů

Maslowova hierarchie potřeb

Strana 193

© Phare CZ 0209-02-01-005


Základní potřeby Potřeba bezpečí Společenské potřeby Potřeby ega Potřeba sebeuspokojení

Základní potřeby Na nejnižší úrovni Maslowovy hierarchie jsou základní potřeby, které jsou všeobecně platné. Všichni usilujeme o přežití. Zaměstnání nám poskytuje příležitost k uspokojení části této potřeby formou finanční odměny, která je mechanismem zajišťujícím nám potravu a teplo |33|. Nicméně nepanuje všeobecná shoda o obecné hodnotě peněz jako motivačního faktoru. Zda budou peníze primárním, nebo sekundárním motivátorem, závisí na jednotlivci a na tom, zda naplňují svoji roli v uspokojování „základních potřeb“, nebo napomáhají při dosažení „sebeuspokojení“. Peníze bezesporu motivátorem jsou, ale vždy záleží na míře. Ve státní správě je možnost finanční odměny jednotlivce za mimořádný výkon velmi omezená. Peněžní odměna a jistota zaměstnání, a to zvláště v oblastech s vysokou nezaměstnaností, pravděpodobně budou faktorem, který přiláká dobré potenciální zaměstnance. I když se náborový proces a následný výběr zaměří na nalezení nejlepšího kandidáta pro tu kterou funkci, nikdy však není záruka, že tento člověk zůstane pro vykonávání své práce motivován.

Potřeba bezpečí Řešení této situace vyžaduje prověření další z Maslowových „potřeb“. Potřeba bezpečí je zajišťována jak národní legislativou, tak také předpisy řízení lidských zdrojů jednotlivých zaměstnavatelů. Na národní úrovni je potřeba bezpečí zajištěna zákony k ochraně zaměstnanců, podporou v nemoci a při odchodu do důchodu. Zaměstnavatel poté řeší tuto otázku příslušnou personální politikou, která zajistí zaměstnancům jistotu, že postupy budou probíhat podle pravidel a jedinec se nestane terčem diskriminace. Tato politika zahrnuje pravidla o zaměstnanosti, disciplíně, změně zaměstnání, propouštění, postupy při stížnostech a politiku proti diskriminaci.

Společenské potřeby Společenské potřeby, pocit, že někam patříme, se odráží v pozorování provedeném Mayem v rámci Hawthornových experimentů. Čím je větší pocit identifikace jedince s organizací, tím je vyšší pravděpodobnost, že motivace v pracovní skupině zůstane vysoká navzdory tomu, že na úrovni jednotlivce může být ovlivněna jinými faktory. Opakem je zjištění, že tam, kde tento pocit identifikace s organizací chybí nebo je nízký, snižuje se tím i celkový pocit uspokojení z práce, a tím i motivace. K řešení této problematiky je nutné, aby vedení bralo v úvahu způsob vzájemného ovlivňování se zaměstnanci a skupinami zaměstnanců. Patří sem otázky dostatečnosti a přiměřenosti poradních mechanismů a účinnost komunikačního systému včetně mechanismu poskytování zpětné vazby v rámci. Úroveň účasti zaměstnanců na rozhodovacím procesu je pak dalším konceptem, který stojí za úvahu. Jednou z oblastí, ze kterých může mít užitek mnoho organizací, a to jak veřejných, tak i soukromých, je zapojení zaměstnanců do kontroly jakosti. Tento koncept byl původně převzat z Japonska. Modely nazvané Souhrnný systém řízení jakosti (Total Quality Management – TQM) a Kroužky kvality (Quality Circles) se výborně hodí pro aktivní účast zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří jsou přímo zapojeni v tomto procesu a v postupech ovlivňujících výrobek nebo službu na všech úrovních výroby nebo služby, rozumí tomu, kde a jak je možné dosáhnout zlepšení, lépe než vedení společnosti. Tento typ přístupu je ideální pro obě strany: pro zaměstnance tím, že vedení uznává jejich dovednosti, a pro vedení pak postupným zlepšováním kvality výrobku nebo služby. V praxi to znamená, že vedoucí může delegovat celý proces konkrétní skupině pracovníků a dát jim tím příležitost přesně určit, jak by mělo ke změně dojít, i když stále bude nutné načrtnout organizační rámec, aby se předešlo budoucím problémům. Z pohledu zaměstnanců tento model umožňuje každému jedinci uplatnit v sebemotivujícím prostředí svoje dovednosti a znalosti. Jeden z příkladů tohoto přístupu je založen na principech maticového managementu. Tento systém je běžně požíván a je použitelný v mnoha oblastech projektového managementu.

Potřeby ega Nad společenskými potřebami lidského tvora jsou potřeby jeho ega. V tomto kontextu bereme v úvahu, jak zlepšit motivaci mechanismy určenými k povzbuzení iniciativy jednice. Toho může být částečně dosaženo participativním

Strana 194

© Phare CZ 0209-02-01-005


managementem, který však musí být dále rozvinut tak, aby splňoval potřeby jednotlivce spíše než potřeby celého kolektivu. Koncepty vztahující se k NPM a přínos, který bude zřejmý po jeho postupném zavedení předpokládají větší nezávislost a více osobní iniciativy (a s tím spojených zodpovědností ). Zatímco právní omezení a řídící mechanismy nevyhnutelně omezí větší rozvoj nezávislosti jednotlivce, je nutné brát zřetel na to, jak odměny a uznání poskytované organizací (zvláště pak odměny nepeněžního charakteru) oceňují úspěchy dosažené zaměstnanci. Součástí tohoto přístupu je i úvaha o tom, jak je možné použít Zákona 312/2002 k podpoře opatření na podporu ohodnocení jednotlivce, zvláště pak v oblasti proškolování a osobního rozvoje.

Potřeba sebeuspokojení Nejvyšší potřebou podle Maslowa je potřeba sebeuspokojení. Tato potřeba nemůže být naplněna izolovaně, neboť navazuje na uspokojení všech ostatních nižších potřeb, kterým je přidán nový rozměr. Pokud si myslíme, že sebeuspokojení je jednoduše potřeba dosáhnout v životě něčeho hodnotného, je možné uspokojit tuto potřebu jak v soukromém životě jednotlivce (a možná, že se to tak děje častěji), tak i v životě veřejném (zaměstnání). Rovněž tak je možné dosáhnout sebeuspokojení harmonizací obou těchto složek lidského života. Osoba, která dosáhla sebeuspokojení, bude nejvíce motivovanou osobou, a je proto nutné věnovat pozornost tomu, jak dopomoci zaměstnancům k dosažení a zachování tohoto stavu. Pokud nejsou pracovní povinnosti v souladu s požadavky života soukromého, výsledkem bude pravděpodobně zvyšující se stres a vnitřní konflikt této osoby může vést i k problémům zdravotním a postupnému snižování výkonu. Zaměstnavatelé nemohou zodpovídat za všechny stránky života jedince, nicméně jejich podíl na dosažení harmonie tím, že budou dbát na správné mechanismy a politiku v rámci organizace, které přispějí k minimalizaci stresu, je značný.

Hertzbergova teorie dvou faktorů V některých ohledech je Herzbergův přístup jednodušší, neboť jasně identifikuje ty aspekty práce, které, pokud mají pozitivní dopad, napomohou jednotlivci usilovat o vyšší úrovně motivace [34] (motivační faktory) a srovnávat je s potenciálním dopadem na to, co sám nazývá zdravotní faktory. Zdravotní faktory mají vztah k pracovnímu prostředí, ve kterém zaměstnanec pracuje. Tyto faktory mohou mít buď pozitivní, nebo negativní dopad a důležitým bodem je skutečnost, že tyto faktory jsou vedením ovlivnitelné. Zdravotní faktory zahrnují: Faktor Organizační politika a řízení Typ a úroveň vedení

Celkové pracovní podmínky, ve kterých zaměstnanec pracuje

Kvalita a úroveň mezilidských vztahů v rámci organizace

Finanční odměna, status a pocit bezpečí

Ukazatele Rámec, ve kterém zaměstnanec pracuje. Je dohled nadřízených těsný, nebo vzdálený, častý, nebo řídký. Přispívá celkově k vytvoření prostředí důvěry, ve kterém zaměstnanec vykonává svoje povinnosti. Fyzické prostředí; je čisté, dobře osvětlené, vkusně uspořádané. Splňuje kancelářské prostředí, zvláště použití výpočetní techniky, požadavky zdravotních předpisů. Metody a přístupy spojené s formálními a neformálními komunikačními systémy na pracovišti Vhodné styly managementu Schopnost managementu napomoci zaměstnanci dosáhnout uspokojení základní potřeby podle Maslowovy hierarchie – potřeby bezpečí a naplnění společenských potřeb

Na rozdíl od výše uvedeného se popsané motivační faktory vztahovaly na: příležitosti pro osobní růst a rozvoj jednotlivce, příležitosti pro zvyšování zodpovědnosti, přijímání nových pracovních úkolů, přiznání zásluh, prostor pro osobní růst a rozvoj v organizaci. Z těchto dvou faktorů se odvíjí celkem čtyři druhy organizací: Hertzbergova teorie dvou faktorů

Strana 195

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hertzbergova teorie dvou faktorů

Motivace Úroveň 2 Na této úrovni budou zaměstnanci obecně spokojeni s pracovními podmínkami, nicméně jejich motivace nebude vysoká. Úroveň 1 Ideální situace, kde zaměstnanci vykazují vysoký stupeň motivace a oddanosti organizaci. Úroveň 4 Zcela jasně nejhorší kombinace, nemotivovaní zaměstnanci pracující v nevyhovujících podmínkách. Úroveň 3 Na této úrovni jsou zaměstnanci motivováni, ale budou zaznamenány stížnosti – práce bude zajímavá, ale odměna neadekvátní. Motivation Hygiene High Low

Motivace Zdravotní faktory Vysoké Nízké

Motivace založená na procesu V tomto odstavci si přiblížíme dva specifické přístupy, a to teorii rovnosti (J. Stacey-Adams) a teoretické přístupy k očekávání (Vroom a Porter spolu s Lawlerem). Jak již bylo uvedeno (Identifikace účinných (přijatelných) a neúčinných (nepřijatelných) typů chování a cíle jednotlivých školicích programů), tyto přístupy kladou podstatně větší důraz na jednotlivce a rozdílnou motivaci každého z nás. Adamsova teorie rovnosti klade důraz na sklony jednotlivce k porovnávání – nezachází se s kolegou lépe než se mnou? Tato teorie podtrhuje naši touhu po spravedlnosti a „férovém“ zacházení. Ve snaze po spravedlnosti a rovnosti budou jednotlivci porovnávat to, co své práci dávají (jejich vklady) s tím, co obdrží za odměnu (získané výstupy poskytnuté organizací) se stejnými faktory, které ostatní zaměstnanci vkládají do své práce. Osobní vnímání spravedlnosti a rovnosti se tím stává faktorem ovlivňujícím jejich úroveň motivace. To neznamená, že jednotlivci potřebují absolutní rovnost ve všech aspektech, neboť jsou si vědomi, že nejsou u všech stejné výchozí body (vstupy). Důležitým hlediskem však je vzájemný vztah. Jaké typy vkladu přinášíme do své práce? Obecně se dá říct, že to jsou především vzdělání, status (organizační úroveň) a pracovní zařazení, naše kapacita výkonu a dále také my sami (pohlaví, etnické zařazení apod.). Jako výstup bude v obecném smyslu očekávána finanční odměna, uznání za vykonanou práci a společenské přijetí v rámci organizace. Všechny tyto výstupy jsou silnými motivátory a v některých případech jsou ve vzájemném vztahu s položkami, o kterých byla řeč v teorii zabývající se obsahem. Naše kapacita sebeporovnávání by se měla stát nedílnou součástí organizace. Teorie rovnosti vyžaduje, aby bylo v rámci organizace zajištěna transparentnost veškerých směrnic a postupů a jejich uplatňování v praxi, neboť to umožní

Strana 196

© Phare CZ 0209-02-01-005


provádět srovnání. Například v oblasti školení je nutné zajistit, aby byly postupy pro rozhodování důsledně dodržované v celé organizaci a aby bylo možné předcházet rozhodnutím, které jsou založena na osobním základě, a důsledně je nahrazovat rozhodnutími učiněnými podle potřeb organizace. Pokud není zajištěna transparentnost, zaměstnanci si budou tvořit vlastní úsudky na (možná) nesprávných informacích, které povedou k překrouceným výkladům, a tím nevhodně ovlivní jejich motivaci. Zvláštní pozornost je proto třeba věnovat záležitostem, které by mohly způsobit v organizaci disharmonii. Například: Disponuje organizace přiměřenou politikou zabývající se problematikou přístupu k jednotlivým pohlavím a různým etnickým skupinám (a je vedením používána při rozhodovacím procesu)? Jsou v rámci omezené kapacity organizace pravidla a příležitosti pro udělování odměn za dobře odvedenou práci a dosažené úspěchy jasně definována a uspořádána tak, aby se vztahovala na všechny pracovníky bez rozdílu?

Teorie očekávání Teorie očekávání (Vroom, Peter a Lawler) je založena na předpokladu, že způsob našeho jednání a úroveň naší oddanosti organizaci jsou úměrné tomu, jaké očekáváme odměny. V tomto kontextu je motivace funkcí vztahu mezi dvěma faktory: Úsilí vynaložené zaměstnancem a vnímaná úroveň výkonu a očekávání toho, že odměna nebo požadovaný výstup přímo ovlivní výkon zaměstnance. Nicméně ve hře je ještě třetí faktor, a to, zda je požadovaný výstup dostupný. Například pokud zaměstnanec usiluje o povýšení, lze od něj očekávat vysokou úroveň výkonu, ale pouze za předpokladu, že může důvodně očekávat, že jeho výkon bude oceněn a povýšení je reálné. V rámci současné legislativy (312/2002) neexistuje možnost odměnit výkon interním povýšením (mimo případů otevřené soutěže), a proto je tím zmenšen motivační účinek faktoru Vstup/Výstup. Uznání jako forma odměny – vysoce motivující. Teorie očekávání vyžaduje, aby se management zabýval řadou faktorů, např.: Jaký druh odměn je možné použít pro uznání výkonu jednotlivce. Navrhnout jasný vztah mezi úsilím, výkonem a odměnou. Zavedení srozumitelných (a všem přístupných) procedur pro hodnocení výkonů jednotlivce . Zlepšování zdravotních faktorů, které by mohly mít vliv na výkon. Minimalizace nežádoucích důsledků příliš vysoké úrovně výkonnosti, například nehod a pracovních sporů.

Přístup z hlediska procesu Přístup z hlediska procesu přispívá především ke zlepšení motivace, která se zaměřuje na jednotlivce a jeho aspirace. K tomu je nutné, aby byl v organizaci vyvinut transparentní systém, který umožní: Definovat úroveň úsilí jednotlivce ve vztahu k úrovni jeho odměny. Za stanovení, jaký výstup je pro jednotlivce hodnotný, je zodpovědný vedoucí. Spojit hodnoty každého zaměstnance s úrovní jeho výkonu. Vyžaduje po organizaci, aby byly mzdy vždy spravedlivé v poměru k požadovanému výkonu. Přístup z hlediska procesu je určen k tomu, aby připomínal organizaci, že zatímco je nutné, aby zaujala široký postoj k problematice vyplývající z teorie obsahu, není možné předpokládat, že každý člověk má stejné cíle, potřeby nebo požadavky. Je proto nutné, aby byly v rámci organizace vyvinuty transparentní postupy pro rozhodování (a to zvláště ve vztahu k zaměstnancům), které berou v úvahu odlišnost jednotlivců. Celkově je nutné zvažovat přístup z hlediska procesu společně s teorií obsahu, a to při přijímání veškerých opatření, jejichž účelem je zvýšení motivace v rámci organizace.

Ostatní teoretické přístupy Na tomto místě není možné podat vyčerpávající obraz celé řady motivačních teorií, které má manažer k dispozici. Z přístupů, které využívají psychologie, stojí za zmínku práce Peterse a Watermana Hledání dokonalosti (In Search of

Strana 197

© Phare CZ 0209-02-01-005


Excellence) a práce Charlese Handyho Motivační kalkul – Jak funguje organizace (Motivational Calculus – Understanding Organization), ve které dále rozvíjí teorii očekávání (Proces) a do které začleňuje další přístupy, včetně přístupů zaměřených na teorie obsahu.

Aplikace teorie motivace na management veřejného sektoru Mnoho z motivačních teorií vznikalo v dobách ekonomicky i sociálně odlišných od současnosti a vyvíjelo se po dlouhou dobu. Veřejný sektor je na prahu období výrazných změn a modernizace. Z tohoto důvodu je zcela nezbytné, aby byla tématu motivace věnována dostatečná pozornost, pokud chceme, aby došlo ke zvýšení výkonů jednotlivců i celých kolektivů. Výše popsané teorie jsou platné i dnes, pokud vezmeme v úvahu kulturní rozdíly při jejich uplatňování. Stejné faktory budou mít odlišné účinky a dopad v různých národních kulturách, a je proto důležité o tom dobře vědět zejména u organizací, kde bude nutné vzít tyto národní charakteristiky v úvahu při plánování strategie motivace zaměstnanců.

Motivace duševně pracujících lidí Jedné skupině zaměstnanců dosud (1994) nebyla v motivačních studiích věnována dostatečná pozornost. Touto skupinou jsou duševně pracující lidé, tzv. „knowledge workers“ |35|. Mnoho úředníků zaměstnaných ve státní správě do této kategorie spadá, a proto je důležité pochopit, jaké faktory na ně působí motivačně. Ještě než se blíže podíváme na to, jak tyto zaměstnance motivovat, je nutné nejprve definovat, kteří zaměstnanci do této kategorie spadají. Skupina duševně pracujících sestává z jednotlivců, kteří uplatňují svoje teoretické i praktické znalosti a dovednosti na specifickou jim svěřenou oblast za účelem požadovaných výstupů – společenských, právních, obchodních nebo osobních. Tito jednotlivci jsou většinou odborně kvalifikovaní nebo prošli vědeckým vzděláním, a proto jim budou v rámci státní správy svěřeny zvláštní kompetence. Z nich pak bude možné odvodit celou řadu charakteristik, kterými se jednotlivec a jeho práce vyznačuje. Práce pravděpodobně není rutinní nebo opakující se. Práce bude vykonávána podle profesních nebo jiných standardů, které jsou stanovené buď organizací zaměstnavatele, nebo profesním orgánem a jsou platné na celonárodní úrovni. Práce bude zaměřena na splnění určitých cílů a požadavků včetně požadavků národní nebo EU legislativy. Práce samotná bude poskytovat zaměstnanci touhu po úspěchu. Práce bude vyžadovat průběžné doplňování dovedností a znalostí nutných ke zvládnutí měnící se problematiky v oblasti práva, vědy, obchodu nebo oblasti společenské. Jednotlivec bude schopný řídit si vlastní práci, vzhledem ke specializované podstatě jeho práce bude obtížné provádět dohled nad jeho každodenními pracovními aktivitami. Práce bude od jednotlivce vyžadovat řešení nejasných problémů v oblasti právní, vědecké nebo ekonomické. Z tohoto popisu je možné odvodit klíčovou úlohu duševně pracujících zaměstnanců ve státní správě. Teoreticky jsou požadavky duševně pracujících nejlépe popsány v teorii očekávání, která klade důraz na spojení s odměnou. V tomto kontextu je proto důležité zajistit, aby byl v rámci organizace propracován adekvátní systém udělování nefinančních odměn. Zvláště duševně pracující lidé potřebují vidět, že jejich práce přináší osobní i profesní růst, lepší postavení a uznání, pracovní postup a lepší zaměstnanecké jistoty. Zatímco právě tyto odměny je poměrně nesnadné zaručit, ostatní faktory je možné propracovat jasně definovanými výcvikovými programy a systémy managementu (a také postoji management u), které slouží k jejich rozvoji.

Diagnostika nízké motivace a jak sestavit plán nápravy Herzberg vypracoval čtyři scénáře pracovního prostředí. Který z nich nejlépe vystihuje vaši organizaci? Pokud vaše organizace spadá do oblasti mezi oblast dvě a čtyři, je nutné se zamyslet nad vypracováním plánu na nápravu problémových oblastí. Jedním z nebezpečí typických pro státní správu bez ohledu na zemi původu je předpoklad, že je na pracovním trhu k dispozici dostatečný počet kandidátů schopných vykonávat požadované pracovní úkony a že existující pracovníci jsou dobře odměňováni a jejich pozice jsou stabilní.

Strana 198

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tento předpoklad je platný z krátkodobého hlediska, zvláště v oblastech s vysokou nezaměstnaností. Není však možné předpokládat, že v 21. století bude zajištěn neustálý přísun kvalifikovaných pracovníků nebo že jednotlivci sami budou považovat zaměstnání ve veřejném sektoru za zajímavou možnost. Počet jednotlivců vyhledávajících zaměstnání ve veřejném sektoru bude postupně ovlivňovat řada faktorů, např.: Změny demografického profilu ve stárnoucí populaci sníží počet lidí v produktivním věku. Rozvoj soukromého sektoru omezí počet lidí, zvláště pak těch s dobrým vzděláním a praxí, kteří by se ucházeli o práci ve veřejném sektoru. Internacionalizace pracovního trhu pro vzdělané jednotlivce s otevírajícími se pracovními možnostmi v Evropě a Americe, zvláště v sektoru zdravotnictví a vzdělávání. Tento předpoklad je dále nebezpečný ze dvou dalších důvodů: Neřeší potřebu zabezpečení vyšší kvality služeb poskytovaných veřejným sektorem, která je nyní od veřejného sektoru požadována. Může posílit přístup a názory managementu, které jsou popisovány na 2. a 4. úrovni Hertzbergovy organizační teorie. Problémem však je, jak skutečně zjistit, že motivace není dostatečná. Není na to žádný jednoduchý nástroj, nicméně máme k dispozici některé indikátory, jako například: Vysoká fluktuace a nemocnost Nízké výkony a kvalita služeb Nízká produktivita Špatné vztahy mezi zaměstnanci organizace Časté spory s odborovými organizacemi Jisté je, že popsané situace nejsou žádoucí. Proces, který poskytne řešení těchto problémů, je stejný jako proces řešení jakýchkoliv jiných problémů. Bude vyžadovat jasně definované cíle nebo popis přijatelného stavu spolu s popisem, jak bude měřen postup při řešení tohoto problému. Zatímco hlavním úkolem bude sestavit měřitelné cíle, je rovněž možné popsat řadu kvalitativních měřítek, které je možné do tohoto procesu zahrnout. Pokud je to možné, měly by být určeny ukazatele pro porovnávání, a to zvláště v případě, že problém se vztahuje na více než jedno oddělení nebo odbor. Takto bude možné podle potřeby přesněji monitorovat celý proces a porovnávat jeho úspěšnost podle jednotlivých oddělení. V tabulce je uveden jednoduchý příklad tohoto procesu. V prvním případě je možné proces efektivně sledovat za použití záznamů, zatímco v druhém případě jde o kvalitativní změny, které jsou na zaměstnancích vyžadovány. Nízká fluktuace zaměstnanců | 36|, nízká nemocnost Dobré osobní vztahy mezi zaměstnanci organizace

Statistické záznamy o fluktuaci a nemocnosti, zvláště pokud jde o krátkodobé neschopenky. Porovnávání podle jednotlivých oddělení.

Snížení počtu stížností. Kvalitní a včasná komunikace mezi jednotlivci a odděleními. Lepšící se pracovní prostředí (méně sporů mezi managementem a zaměstnanci). Lepší spolupráce mezi jednotlivými odděleními při řešení problematiky společného zájmu.

Proces zabývající se touto problematikou je nutné jasně definovat a do jeho řešení zapojit všechny zaměstnance, kterých se týká (management i zaměstnanci). Je nutné připustit, že tento problém existuje a že vyžaduje zlepšení. V tuto chvíli se vedení posouvá z klidné zóny řízení podle teorie Blakea a Moutona směrem do neklidné oblasti týmového vedení. Tento proces by měl zahrnovat konkrétní opatření a zaměřit se na dosažení cílů. V podstatě tento proces vyžaduje vytvoření plánu aukce. Teorie cílů

Teorie cílů Teorie cílů |37|, další z přístupů založených na procesu, je postavena na základě úvahy, že cíle a záměry hrají důležitou roli při určení způsobu chování. Vzhledem k tomu, že teorie cílů je spojena s očekáváním jednotlivce, které musí být naplněno dosažením cílů, je možné ji použít jako motivační techniku, i když nemá významnější dopad na manažery a vedení. Pokud je správně aplikována, je možné označit teorii cílů jako nástroj pro management – (Management by Objectives – MBO), který má přímou návaznost na rozvoj a poskytování služeb ve veřejném sektoru.

Strana 199

© Phare CZ 0209-02-01-005


Jisté je, že ne všechny aspekty nízké motivace je možné snadno identifikovat a napravit. Může to být zdlouhavý proces vyžadující značné úsilí ze strany vedení a na jeho řešení se musejí podílet všichni zaměstnanci. Stanovení cílů pro managery

Teorie cílů není vhodná jako jediný nástroj pro zvýšení nebo udržení motivace jednotlivce. Je nutné tuto teorii vložit do operačního rámce, který systematicky identifikuje výkonové cíle určené k popisu způsobu chování a aktivity za určité období (Individuální a osobní pohovory/ Posudky zaměstnanců). Stanovené cíle musí být motivující, ale nikoliv nerealistické. Nerealistický cíl bude mít za výsledek snižující se úroveň výkonu. Postup při dosahování dohodnutých cílů musí být podroben pravidelné zpětné vazbě poskytnuté všem, kterých se cíl týká. Tento proces může mít za výsledek revizi cílů a jejich úpravu na základě praktické zkušenosti vztahující se na proces implementace cílů. Stanovené cíle by měly být popsány vedoucím nebo jednotlivcem. Nicméně vedoucí si musí dát pozor, aby nestanovoval cíle, které se mohou jednotlivcům zdát jako nerealistické. Pokud možno cíle by měly být výsledkem dohody, neboť touto cestou se pravděpodobně dosáhne vyšších výkonů.

Jak rozpoznat slabou motivaci jednotlivce Předchozí oddíl bral převážně v úvahu záležitosti týkající se motivace v rámci organizace. Tento problém však má ještě další rozměr, a tím je jednotlivec. Jednotlivci mohou být nevhodně motivovaní z mnoha různých důvodů (včetně důvodů osobních, které se přímo k pracovnímu prostředí nevztahují). Je proto nutné, aby byl vedoucí schopen rozeznat příznaky a projevy nízké motivace v pracovním kontextu. Pokud vyjdeme z předpokladu, že jedinec byl alespoň zpočátku motivován, což by mělo být patrné z jeho předešlých pracovních výkonů, můžeme předpokládat, že něco (nebo někdo) blokuje jeho schopnost po uspokojení jeho potřeb nebo očekávání. To může mít dva případné výsledky. V prvním případě bude výsledek pozitivní, pokud vedení bude ochotno naslouchat a objektivně se podílet na řešení problému, ať už bude řešení charakteru technického, nebo osobního. Samotný proces napomůže k posílení motivace, zvláště v případě, kdy výsledkem bude odstranění samotného problému. V druhém případě, který má závažné dopady jak pro jednotlivce, tak i pro organizaci, vzniká negativní odezva jako výsledek frustrace rozšířené na pracovišti. Frustrace se může projevovat např. následovně: Agrese – ať už fyzická, nebo verbální a zaměřená proti jedinci, zařízení nebo dokumentům. Regrese – projevy dětinského chování, jako je pláč, nevrlost Fixace – ulpívaní na formách chování, které nemají žádnou hodnotu nebo nemohou přinést pozitivní výsledky. Obvyklým příkladem v rychle se měnícím pracovním prostředí je jedinec, který ignoruje probíhající změny a pokračuje v práci za použití starých postupů a metod. Jeho fixace je výsledkem lpění na tom, co bylo zaběhnuté v minulosti. Uzavření se do sebe – apatie, absentérství nebo odchod z místa jsou klasickými příklady situací, kdy se jedinec cítí do té míry nedoceněn, že mu na organizaci přestane záležet. Aby bylo možné problematiku motivace řešit, a to jak motivaci organizační, tak motivaci jednotlivce, je nutné, aby měla organizace efektivní systém a postupy pro přístup k jednotlivcům a jejich potřebám. To zahrnuje dobrý a otevřený způsob vedení, efektivní komunikaci, metodiku odměňování zaměstnanců a pomocné mechanismy.

Důležitost nefinančních odměn Vzhledem k tomu, že peníze nejsou nutně hlavním motivačním faktorem, zaměstnavatelé musí prověřovat způsoby, jak je možné v rámci organizace motivovat jednotlivce i bez poskytování finančních odměn. V souladu s tímto přístupem budeme tedy prověřovat záležitosti týkající se uznání, odměn a uspokojení z práce. Uznání a odměna Uspokojení z práce

Uznání a odměna Potřeba uznání vlastní práce je součástí všech motivačních teorií. Jak toho prakticky dosáhnout, bude závislé na každé organizaci a bude to odrážet styl vedení a firemní kulturu. Důležité je, aby v dané organizaci prakticky uznání opravdu existovalo.

Strana 200

© Phare CZ 0209-02-01-005


Aby bylo možné poskytovat zaměstnancům uznání a odměnu za jejich práci, je nutné, aby byl v organizaci zaveden fungující efektivní komunikační systém, kterým bude uznání sděleno. Uznání a odměna může být buď strukturovaná, nebo neformální, podle toho, jaká je kultura v každé organizaci. Strukturovaný přístup může zahrnovat předávání informací o určité aktivitě nebo úspěchu (a nemusí to být jen úspěch pracovní) interními časopisy, oběžníky nebo jejich technologickými ekvivalenty. Neformální uznání dobře vykonané práce může být vysloveno osobním děkovným dopisem od vedení organizace nebo také osobním sdělením (pro zaměstnance nemusí být vždy pozvání k vedoucímu negativní zkušeností).

Uspokojení z práce Motivace je částečně přímo spojována s problematikou úrovně uspokojení z práce (v obou teoriích, obsahové i přístupové), jak je vnímá zaměstnanec. Opatření k tomu, aby se zvýšilo uspokojení z práce, mohou být zaměřena na řešení zdravotních faktorů týkajících se zaměstnanců (jako skupiny) nebo na požadavky kladené výkonem samotné práce. Bereme v úvahu, že některé z přístupů, které jsou použitelné v privátním sektoru a v jiných zemích i ve veřejném sektoru, nemusí být v současnosti uplatnitelné v České republice kvůli zákonným omezením. Zákon 312/2002 obsahuje řadu překážek, které mohou brzdit uplatňování opatření určených k zvýšení pocitu uspokojení z práce. V úvahu proto připadají tři oblasti jako součást tohoto procesu: obohacení pracovní náplně; rozšíření pracovní náplně a střídání pracovní náplně. Obohacení pracovní náplně Rozšíření pracovní náplně Střídání pracovní náplně Tyto tři přístupy nabízejí zaměstnavateli příležitost zvýšit uspokojení z práce u jedince a zároveň zvýšit celkovou kapacitu organizace a její efektivitu.

Obohacení pracovní náplně Obohacení pracovní náplně je záměrně plánovaný proces zaměřený na zvýšení celkové zodpovědnosti, a tím i zajímavosti práce. Toho může být dosaženo pouze systematickým procesem delegování směrem od nadřízených na podřízené. Specifické činnosti, které je možno delegovat, je nutné volit podle kompetence toho, na koho jsou zaměřeny, a nesmí být v konfliktu se zařazením. Koncept obohacení pracovní náplně je možná nejefektivnějším nástrojem pro zvýšení uspokojení z práce. Další jeho výhodou je to, že tento proces obohacení poskytne jednotlivci dovednosti a zkušenosti, které mu budou užitečné, pokud bude usilovat o povýšení (interní nebo externí). Proces delegování zodpovědnosti spolu s obohacením pracovní náplně je v souladu s principy dobrého managementu a vůdcovství.

Rozšíření pracovní náplně Rozšíření pracovní náplně jednoduše znamená zvýšení rozsahu úkolů, které jedinec vykonává, a mohou být proto chápány jako pokus o „vyplnění“ času. Tento přístup má zřejmá rizika jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Zaměstnavatel se dostává do rizika, že tento přístup rozšíří aktivity oddělení zvýšením kapacity jediného člověka, a pokud by tento člověk z organizace odešel, toto zvýšení způsobí z dlouhodobého hlediska problémy. Z hlediska zaměstnance pak může být rozšíření pracovní náplně nemotivující, neboť na něj může být nahlíženo jako na způsob snižování pracovních nákladů a stavu zaměstnanců. Tento postoj bude účinný u organizací, kde panuje mezi zaměstnanci a vedením nedůvěra. Aby bylo dosaženo úspěchu, je nutné jasně definovat přínos pro zaměstnance, kterým bude osobní rozvoj a učení. Zatímco tento přístup může být přínosný pro obě strany, je nutné věnovat pozornost zvláštnostem každé pracovní funkce.

Střídání pracovní náplně Střídání pracovní náplně je střední volbou mezi rozšířením a obohacením a při jeho zavádění je nutné věnovat pozornost tomu, aby nebyl překročen zákonný rámec. Pro účely této prezentace bude tento koncept omezen pouze na jedno oddělení, i když je možné základní principy uplatnit v rámci celé organizace, zvláště pak na jejích nižších úrovních, ale nejen tam. Na nižších úrovních je vhodné uvažovat o tom, že na vstupních úrovních není možné posuzovat, a to jak ze strany organizace, tak ze strany jedince, skutečnou úroveň schopností a specifické zájmy a úroveň dovedností (včetně dovedností získaných mimo školy). Proces střídání pracovní náplně poskytne mechanismus na odhalení nejvhodnější pozice pro zaměstnance.

Strana 201

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kritéria pro tento postup musejí být plánována předem a pro střídání pracovní náplně se pak zvolí pouze ta pracovní zařazení, která se jeví v porovnání se stanovenými kritérii vhodná. Pracovní zařazení musejí být na stejné organizační úrovni a musí být svou podstatou stálá. Úkoly pro každé pracovní zařazení se musejí doplňovat a měly by zahrnovat přesah požadovaných znalostí nebo praxe. Střídání pracovní náplně by mělo mít jasně stanovený časový plán a často by měla být prováděna prověrka zkušeností, které účastníci nově získali. Dlouhodobějším přínosem tohoto postupu pro oddělení bude zdvojení dovedností a zkušeností, které umožní efektivní fungování i v případech nepřítomnosti zaměstnance nebo jeho nemoci. Pokud je tento proces součástí zavedeného systému, je pravděpodobné, že přinese užitek jak zaměstnavateli, tak i zaměstnancům.

Shrnutí Z výše uvedeného je možné provést shrnutí oblastí, kde organizace potřebují provést zhodnocení nebo zavést opatření na aktivní podporu motivace. Politika řízení lidských zdrojů organizace a zavedené postupy musí poskytovat rámec, který zabezpečí uspokojení individuální potřeby tím, že jedince ochrání před diskriminací. Je nutné volit takovou politiku, která je transparentní svým obsahem a použitím, aby nevznikaly pochybnosti o její spravedlnosti. Organizace musí zvážit, zda spoluúčast na rozhodování přispěje k uspokojení společenských potřeb a vytváření pozitivní identifikace s organizací. Organizace musí posoudit nejvhodnější metody dvousměrné komunikace se svými zaměstnanci a ukázat, že je ochotna naslouchat a schopna odstraňovat komunikační šumy, které komunikaci a přenos informací znesnadňují. Organizace musí vzít v úvahu, jak určovat a odměnit osobní úspěchy včetně toho, jak v tomto procesu využít současnou legislativu. Organizace musí projevit odhodlání pomoci zaměstnancům při dosahování rovnováhy mezi prací a osobním životem.

Závěr V tomto oddíle jsme probrali motivaci za použití Maslowovy hierarchie lidských potřeb, která nám posloužila jako výchozí bod. Od toho jsme poté probrali klíčové problémy, které organizace musí řešit, pokud usiluje o to, aby se zlepšila celková úroveň motivace. Určitá potřeba není aktivním motivačním faktorem. Motivace zaměstnance závisí na celkové politice, postupech, podpoře a ostatních systémech uplatněných na pracovišti (faktory zdravotní a rovnosti). Čím více si organizace váží vlastních zaměstnanců (nad rámec vyjádřený finančně), o to větší je pravděpodobnost, že budou zaměstnanci vysoce motivováni. Motivace pak přináší efektivně fungující organizace, které s nízkými náklady poskytují určené služby, což jsou faktory sloužící jako pilíře NPM. Jak toho dosáhnout, to samozřejmě závisí na jednotlivých zaměstnavatelích a jejich vedení, nicméně se dá říct, že některé rysy jsou pro tento proces nezbytné, a to zejména schopnost vést a řídit tým, a to včetně delegování rozhodovacího procesu na příslušné úrovně v rámci organizace.

Kontrolní otázky 1. Za použití Hertzbergovy teorie dvou faktorů zhodnoťte současný stav zdravotních a motivačních faktorů v rámci vaší organizace nebo oddělení a určete, co je potřeba vykonat, aby se současná situace zlepšila. 2. Jaké systémy jsou k dispozici pro zlepšení a udržení motivace ve vaší organizaci a co je nutné udělat pro rozvoj motivace?

Přílohy Hawthornské experimenty Taylorův vědecký management

Strana 202

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hawthornské experimenty Elton Mayo se původně zabýval pracovní únavou, pracovními úrazy a fluktuací zaměstnanců a jejich souvislostmi s pracovními přestávkami a fyzickými pracovními podmínkami. Počáteční studie byly provedeny ve Philadelphia Spinning Mill (Filadelfské přádelně), během jeho práce se zde fluktuace zaměstnanců v jednom konkrétním problematickém oddělení značně snížila. Zavedením opatření pro snížení fyzické únavy a zařazením pracovních přestávek byla zlepšena motivace a snížena fluktuace zaměstnanců. Tento experiment byl předchůdcem Hawthornských experimentů, které proběhly v období let 1927-1932 ve Western Electric Company (Západní elektrárenské společnosti) v Americe. Mayova práce ve Western Electric Company původně pokračovala v dříve započaté práci inženýrů snažících se zhodnotit vliv světelných podmínek, v nichž byly sledovány dvě skupiny – variabilní skupina a skupina kontrolní. Bylo zjištěno, že produktivita v obou skupinách vzrostla na srovnatelnou úroveň, přestože v kontrolní skupině nebylo uskutečněno žádné zlepšení. Mayo začal se svým výzkumem v montážní testovací dílně se směnným provozem. Šest žen bylo přesunuto ze svých běžných pracovišť do odděleného prostoru, aby bylo možné sledovat vlivy na jejich výkon. Experiment zahrnoval třináct rozdílných period, v průběhu nichž byly ženy vystaveny sérii plánovaných změn pracovních podmínek, co se týče hodin práce, různých přestávek na odpočinek, zkrácení úvazku a zajištění občerstvení. Všechny změny byly s ženami prodiskutovány před jejich zavedením. Dokonce přestože celkové podmínky prostředí byly podobné podmínkám v testovací dílně, pracovní výkon s každým zavedeným opatřením stoupl. Dokonce i po návratu do původních podmínek (osmačtyřicetihodinový pracovní týden, šestidenní pracovní týden, žádné stimuly, žádné občerstvení ani přestávky) výkon těchto žen stále stoupal. Mayo shrnul výsledek v tom smyslu, že výrobní pokroky nespočívají v nich samotných, ale v lidských aspektech. Tím, že si žen všímal a zapojoval je do všech rozhodování, stouplo jejich sebehodnocení, protože na sebe nahlížely jako na důležitou součást společnosti. Nevnímaly se jako izolovanou skupinu, ale jako zúčastněné členy soudržné pracovní skupiny. Tento experiment lze považovat za kontrastní s jinou studií, kterou Mayo provedl na čtrnácti mužích v bankovní komunikační centrále. Na rozdíl od montážní testovací dílny se směnným provozem, kde byla vytvořena nová pracovní skupina, měla bankovní komunikační centrále již zavedenou organizaci pracovní skupiny s malými podskupinami a přirozenými vedoucími, kteří vznikli se souhlasem jejích členů. Pracovní skupina vyvinula svůj vlastní model vztahů a „norem“ přijatelného chování. Společnost měla vypracované schéma stimulů, prostřednictvím nichž jednotliví zaměstnanci mohli zvyšovat své mzdy. Přesto to byla tato skupina, která stanovovala produkční úroveň, na níž měli pracovat VŠICHNI členové, a tato úroveň byla o hodně níže než jejich skutečné schopnosti. Skupinový tlak se ukázal jako daleko silnější než nabízené stimuly, protože ve skupině si pracovníci uvědomili, že dosáhnou-li vyšší produkce, vedení by mohlo zvednout normu pro kvalifikaci na vyšší platy. Experimenty publikované v The Human Problem of an Industrial Civilization (Problémy lidského faktoru v průmyslové civilizaci) (1933) kritizovaly nakládání s pracovníky v Americe, citovaly problémy s ponižováním pracovníků, prováděním fádních nezajímavých úkolů ve striktně řízeném prostředí, na něž jednotlivci neměli žádný vliv. Autor došel k závěru, že toto prostředí popřelo uspokojení jakýchkoliv jiných než základních fyziologických potřeb a dalo vzniknout pocitům napětí, frustrace a bezmocnosti. Mayo demonstroval, že tam, kde vedení smýšlelo o postojích pracovníků negativně, nebyly potřeby zaměstnanců splněny a motivace byla slabá. Mayo byl schopen prokázat spojitost mezi vyšší produktivitou a uspokojením širší škály potřeb.

Taylorův vědecký management V určitém ohledu byl Taylor spojován s negativními představami výrobní montážní linky, ale i on byl produktem své doby a některá z jeho základních pravidel byla už dlouho předtím začleněna do standardních výrobních postupů a koncepcí bez jakýchkoliv zjevných negativních dopadů na pracovníky. Jeho základní přesvědčení znělo, že vždy existuje nejlepší způsob, jak se zhostit jakékoliv konkrétní práce, a že postup by mohl být pokaždé analyzován vědecky při současném omezení se na jednotlivé složky a jejich sladění v co nejefektivnějším postupu. Takto by pracovníci mohli přímým úsilím zvýšit své mzdy. Kritika se soustřeďovala především na metody, jimiž byla tato pravidla zaváděna do odvětví, což prokázaly občanské nepokoje v automobilovém průmyslu při zavádění technologie výrobních linek ve Spojených státech.

Strana 203

© Phare CZ 0209-02-01-005


Nicméně Taylor věřil v potřebu racionálně-ekonomického konceptu motivace. Jeho víra, pravděpodobně naivní, spočívala na domněnce, že pokud budou jeho představy uplatněny v řízení, pak by mohla být práce uspokojivější a prospěšná pro všechny zúčastněné. Jeho postoj, co se týče dělníků, musí být zkoumán z pohledu hypotézy řízení zezdola a způsobu výběru jednotlivých pracovníků, kteří by se zúčastnili experimentů tak, jak bylo názorně předvedeno ve studii z „Bethlehem Steel Corporation“ (Betlémská ocelářská společnost), kde se ukázalo, že kritéria jsou „limitována duševními schopnostmi“. Nakonec Taylor pokračoval popisem čtyř nezbytných principů vědeckého řízení. Vývoj vlastní nauky o práci

Stávající metody posuzování dobrých pracovních dní často závisely na odhadech a dohadech, které byly jak pro zaměstnavatele, tak zaměstnance nevyhovující. Analýza práce a kvantifikace činností by vyústila ve větší produktivitu, která by byla prospěšná jak pro zaměstnavatele, tak zaměstnance. Dnes tyto základní principy tvoří součást pracovních a metodických studií stejně jako design robotů pro převzetí primární výrobní montáže. Vědecký výběr a progresivní vývoj pracovníků

Taylor věřil, že všichni pracovníci mají specifické dovednosti, které mohou uplatnit v konkrétní práci; problém spočíval v tom, jak je na takové pozice dostat. Dnes využívají mnozí zaměstnavatelé psychometrického testování potencionálních zaměstnanců, aby zhodnotili jejich vhodnost pro určité posty, což bylo již posouzeno v souvislosti s vývojem popisu práce a personální specifikací. V podmínkách rozvoje tohoto trendu to znamená, že většina organizací věnuje část svého rozpočtu na zajištění toho, aby jejich zaměstnanci byli náležitě kvalifikováni pro práci, kterou vykonávají. Spojení nauky o práci a vědecky vybraných a školených pracovníků

Taylorova představa byla taková, že kombinací těchto dvou principů bude vytvořeno úspěšné pracovní prostředí, v němž mohou být splněny potřeby jak zaměstnavatelů, tak zaměstnanců. Trvalá a úzká spolupráce vedení a pracovníků

Taylor obhajoval téměř rovné rozdělení práce a odpovědností mezi vedení a pracovníky. Vedení specifikuje a prověřuje metody, časy, kvalitu, supervizi a kontrolu. Nicméně spolupráce, tvrdí Tailor, musí být těsná a osobní. Tento princip zůstává nadále nejspornější a je dodnes zdrojem pro mnohé diskuze o odvětvových vztazích. Taylordostatečně nepopsal, jak by tato „téměř úplná rovnost“ vlastně měla být dosažena v reálném světě, vzhledem k tomu, že vytváří obraz idealizované společnosti postrádající individuální nenasytnost a [dnes] vzrůstající globální soutěživost, kde základním ukazatelem celospolečenského úspěchu je dolní hranice.

Strana 204

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 14 Týmová práce Úvod Skupiny Tým Charakteristiky formálních skupin a týmů Závěr

Úvod Každý se setkal s prací jako člen nějakého týmu, ať už formální, nebo neformální. Týmy existují v našem pracovním i společenském životě. V některých případech si sotva všimneme existence týmu, jehož jsme součástí. Vypadá to přirozeně a hrajeme svou roli a pravděpodobně příliš nepřemýšlíme ani o té roli, ani o tom, proč a jak ji plníme. Otázka zní, zda vždy hovoříme o týmech. Koncepce týmů a týmová práce se staly sloganem 90. let, ale je třeba brát v úvahu dva odlišné útvary: skupiny a týmy s jasně definovanými charakteristikami. V rámci pracovní situace se týmová práce stává stále více nezbytnou, protože organizace a systémy řízení jsou stále složitější a integrovanější. Skupiny a skupinová práce však vždy uvnitř organizací existovaly, protože je management vytvářel pro poskytování určité služby nebo pro vykonání určité operace. Školy klasického a vědeckého řízení skupinu a její roli do značné míry opomíjely, ale jejich význam nedávno uznaly školy řízení chování a mezilidských vztahů. Hawthorneovy experimenty přinesly jako první pohled na dynamiku operačních skupin na pracovišti. V předchozích oddílech této kapitoly jsme poznali význam vzniku vhodné komunikační struktury, která umožňuje organizační efektivnost a vhodné pracovní metody, a dále potřebu motivovat pracovníky tím, že bereme v úvahu jejich potřeby a pracovní očekávání. V tomto oddíle pokračujeme ve výuce tak, že ukážeme potřebu existence skupin a týmů na pracovišti, jak jsou strukturovány, a schopnosti požadované pro jejich řízení. Budeme se také zabývat fázemi jejich vytváření a vývoje. Tento oddíl je rovněž můstkem k další kapitole, která bude řešit otázky vedení a zachování organizace ve vztahu k pracovníkům. I když se výrazy „skupina“ a „tým“ při běžném používání zaměňují, v tomto oddíle je budeme rozlišovat, kdykoliv to bude možné. Pokud se budeme zabývat obecnými otázkami, které se budou vztahovat k oběma, budeme používat výrazy tým a týmová práce.

Skupiny Skupina je základním prvkem v každé organizaci se členy, kteří musejí pracovat a navzájem spolupracovat, aby dosáhli dohodnutých výsledků. Uvnitř každé organizace existují formální a neformální skupiny, ale důvody pro jejich existenci jsou velmi rozdílné. Aby skupina byla efektivní, řídící pracovník musí s touto skupinou pracovat. Neformální skupiny Formální skupiny Charakteristiky skupin Skupinové členství, kultura a normy Vedení skupiny

Neformální skupiny Neformální skupina je pravděpodobně založena spíše na osobních vztazích než na organizační nutnosti. Existují proto, aby uspokojovaly psychologické a sociální potřeby svých členů, a je méně pravděpodobné, že se budou orientovat na plnění úkolu. Budou se pravděpodobně vytvářet napříč formálními strukturami organizací a jejich členové budou pocházet z různých částí a z různých úrovní organizace. Neformální skupina si určuje svého vlastního vůdce, na něhož se souhlasem svých členů hledí jako na toho, kdo vyjadřuje jejich potřeby a hodnoty skupiny. Protože se potřeby skupiny mohou časem měnit, bude se pravděpodobně měnit i vůdcovství skupiny. Lysons (1997) konstatoval, že neformální skupiny existují ze čtyř odlišných důvodů. V následujícím textu shrneme tyto důvody a ukážeme, jak by se mohly projevovat na pracovišti. Trvalé zachování kultury skupiny Zachování komunikačních systémů

Strana 205

© Phare CZ 0209-02-01-005


Provádění sociální kontroly Zajištění legrace a zájmu při práci V organizaci vždy budou neformální skupiny existovat. Velkým úkolem pro management je vymyslet mechanismy a způsoby práce, které zabrání jejich nejhorším projevům.

Trvalé zachování kultury skupiny Trvalé zachování kultury skupiny. Skupina sdílí společné hodnoty, normy a přesvědčení, které je třeba chránit. Každý, kdo se s těmito hodnotami neztotožňuje, je považován za člověka stojícího mimo skupinu nebo za izolovaného jedince. V tomto kontextu může kulturu skupiny ovlivňovat řada faktorů jako pohlaví a etnická rovnováha, sportovní, sociální nebo ekonomické zájmy.

Zachování komunikačních systémů Zachování komunikačních systémů. Neformální skupina má potřebu si zajišťovat, aby měla veškeré relevantní informace týkající se jejího individuálního a kolektivního blahobytu, ať už to jsou informace kladné, nebo záporné. Když nastane situace, že dostupné informace tuto potřebu plně neuspokojí, např. když se něco proslýchá o nadbytečnosti nebo o změnách pracovních vzorců, pronikají do formálních komunikačních sítí, aby šířili veškeré zjištěné informace všem členům skupiny s použitím svých vlastních komunikačních sítí. To vytváří pro každou organizaci potenciální problémy, protože šuškandou by se informace mohly šířit rychleji, než by si management přál nebo než zamýšlel. Další problémy pro management vytváří tendence zdůrazňovat titulky zpráv, což může vést ke ztrátě kontextu nebo k překroucení.

Provádění sociální kontroly Provádění sociální kontroly. Z důvodu potřeby zajistit konformitu s kulturou skupiny sama skupina se bude snažit provádět kontrolu nad svými členy. Mohlo by to znamenat používání takových metod, jako je posměch, ostrakismus a násilí. Posměch je jednoduché používat, pokud se jedná o oblečení členů skupiny, o jejich podporu nějakého fotbalového týmu nebo o vztah s nečlenem skupiny; v psychologickém smyslu jde o to, aby se jedinec přizpůsobil. Ostrakismus ze skupiny lze používat tehdy, když členové cítí, že jedinec nesplňuje jejich očekávání a normy, a dočasně ho od skupiny izolují, a lze na něj hledět jako na proces, který umožňuje, aby se jedinec „vzpamatoval“. Nevzpamatuje-li se, povede to nakonec k úplnému vyloučení ze skupiny. Skupina si může myslet, že je za tuto situaci zodpovědný daný jedinec a neuzná svou vlastní zodpovědnost. Management nemůže přehlížet násilí, ale může představovat nejvyšší podporu skupiny vůči jednomu z jejích členů. Samy Hawthorneovy experimenty poskytly obrázky o tom, kdy byly jedincům, kteří překročili normy stanovené skupinou, udělovány omezené fyzické tresty v podobě značně tvrdých úderů na horní paže.

Zajištění legrace a zájmu při práci Zajištění legrace a zájmu při práci. Neformální skupiny, které vyhledávají legraci, budou pravděpodobně mít členy vykonávající monotónní úkoly, které přinášejí málo nebo žádné uspokojení z práce. Členové budou získávat uspokojení na pracovišti prostřednictvím sociální interakce s kolegy, ať už se jedná o konverzaci, hazardní hráčství nebo pití (mezi jinými kratochvílemi). Zatímco můžeme očekávat, že se na pracovišti jedinci stručně baví o společenském životě a aktivitách, soustavné hovory v aktivitách neformálních skupin postupně povedou k poklesu úrovně výkonnosti a neefektivnosti organizace. Některé aktivity by mohly mít, kdyby se dostaly na veřejnost, záporný dopad na obraz a pověst samotné instituce.

Formální skupiny Na rozdíl od neformální skupiny má formální skupina těsnější strukturu, protože byla vytvořena pro plnění potřeb organizace. Tvorba formálních skupin může být výsledkem dvou odlišných procesů – zachování pracovního toku a vytýčení společných zájmů. Zachování pracovního toku uvnitř organizace je často spojováno s výrobou na montážních linkách. Zatímco tuto formu pracovního toku nemusíme spojovat s veřejnou správou, jiné činnosti, jako např. svoz odpadů, oprava vozovek nebo zúčtovaní pobíraného příjmu, všechny vyžadují pro své uskutečnění skupinovou práci. Vytýčení společných potřeb je spojováno především s pracovníky na řídící úrovni, kde sdílení informací a činnost různých oddělení vyžadují koordinaci. V obou situacích se vytvářejí skupiny umožňující zajišťování cílů organizace, které zahrnují jedince na základě jejich uznané role uvnitř organizace, ať už se jedná o manažera oddělení lidských zdrojů, nebo o pracovníka svážejícího odpady zaměstnaného daným úřadem.

Strana 206

© Phare CZ 0209-02-01-005


Bezprostředním úkolem je hlavní zájem skupiny. Cíle, pravidla, vztahy a normy chování stanoví management, ačkoliv některé aspekty by bylo nejlepší sjednat. Trvání formálních skupin bývá částečně dlouhodobé, neboť existují tak dlouho, dokud je třeba. Mohou však existovat dočasně; tento typ skupiny představuje např. projektový tým, který využívá zásady maticové organizace.

Charakteristiky skupin Než se podíváme na konkrétní otázky týkající se skupin, pokusíme se definovat jejich charakteristiky. Adair v práci Efektivní budování týmu (1986) charakterizuje skupinu jako útvar, kde existuje definované členství, skupinové povědomí, smysl pro sdílení cíle, vzájemná závislost, součinnost, schopnost jednat jednotně. Proti Adairovým charakteristikám lze namítnout, že všichni zaměstnanci nějaké veřejné instituce jednají společně jako formální skupina. Jedním z hlavních faktorů, které se vztahují ke skupinám a týmům, je jejich relativní velikost. Za žádných okolností bychom nemohli všechny zaměstnance veřejné instituce považovat za tým, neboť týmy jsou malé, např. žádný profesionální sportovní tým nemá více než 15 členů. Analýza však může odhalit slabé stránky tohoto předpokladu. Zaměstnanci jako skupina samozřejmě mají definované členství a mohou sdílet skupinové povědomí a cíl jako zaměstnanci ve veřejné správě, ačkoliv lze podotknout, že tomu tak bude pouze na povrchu. Pro poskytování požadovaných služeb bude mezi jedinci a odděleními existovat vzájemná závislost a součinnost, ačkoliv tyto vazby budou ve své povaze i rozsahu proměnlivé a nebudou zahrnovat celou organizaci. Kvůli těmto omezením je vysoce nepravděpodobné, že všichni zaměstnanci dokáží jednat jednotně. Jestliže jsou Adairovy charakteristiky správné, pak je můžeme použít u lépe definovaných oblastí organizace. Je třeba poznamenat, že Adair zkoumal formální vztahy uvnitř organizací a že výše uvedené charakteristiky mají velmi omezený význam pro neformální skupiny. Adairovy charakteristiky však můžeme použít pro popis odborového svazu v nejširším kontextu. Členové jsou definováni prostřednictvím příspěvků, které platí, a mají skupinové povědomí o své roli, funkci a potřebách. Členská základna má smysl pro sdílení cíle s ohledem na zlepšování/ zachování pracovních podmínek a pracovního prostředí na místní i celostátní úrovni. Členové sdílejí vzájemnou závislost a využívají součinnosti, aby dosáhli svých cílů a tužeb, a činí tak jednotně. V nejširší rovině odborový svaz vykazuje těsnou shodu s daným modelem, ale uvnitř managementu této organizace vznikají podobné problémy jako ve veřejných institucích.

Skupinové členství, kultura a normy Následující tabulka ukazuje rozdíly v klíčových oblastech mezi neformálními a formálními skupinami na pracovišti. Veškeré otázky uvnitř neformálních skupin řeší skupina způsoby, které vyjadřují její potřeby. Ve formálních skupinách však management musí vypracovat a definovat fungující vztahy a normy. Rozdíly mezi neformálními a formálními skupinami na pracovišti

Členství

Neformální skupiny Vzájemným přijetím skupiny

Vůdcovství/ vedení

Určuje skupina

Vztahy

Určuje skupina

Normy chování

Určuje skupina

Formální skupiny členy Podle pozice v organizaci Jmenováním, resp. dohodou Stanovené organizací Sjednané nebo stanovené

Poučení plynoucí z Hawthornova experimentu týkajícího se skupinových norem chování ukazuje, že normy by měly být raději sjednány než uloženy. Uložené řešení může ve skupině vyvolat rozmrzelost a odpor, což povede k nižší úrovni výkonnosti a k postojům typu „práce podle předpisů“, které zmaří jakoukoli flexibilitu v přístupu skupiny. Aby vedení zajistilo, že jsou si všichni členové skupiny plně vědomi toho, co se od nich jako od jednotlivců i jako od skupiny očekává, musí vypracovat jasný rámec, kde bude charakterizován každý aspekt. To vyžaduje:

Strana 207

© Phare CZ 0209-02-01-005


definování aktuálních pracovních metod a postupů nezbytných pro výrobu daného produktu nebo pro poskytování služby, stanovení povinností a zodpovědností jedinců uvnitř skupiny včetně otázek týkajících se docházky a nepřítomnosti na pracovišti, stanovení mechanismů pro hodnocení výkonnosti, vypracování a zavedení systémů určených pro řešení motivačních otázek, vytvoření rámce pro jednání s odběrateli skupiny včetně vnitřních odběratelů |38|, vytvoření mechanismů, které umožňují výměnu informací a řeší problémy týkající se výkonnosti a chování skupiny a jejích členů.

Vedení skupiny Otázka vedení/ vůdcovství a styl a přístup vedoucího/ vůdce jsou pravděpodobně nejvýznamnějším jednotlivým faktorem ve vývoji skupiny a při jejím zachování. Pozitivní vedení se odráží v chování a efektivnosti jednotlivých členů skupiny. Odezvou nevhodného stylu a vedení může být rozpad skupiny a špatná motivace členů. Neformální skupiny se snaží zmírnit škodu v těchto oblastech tím, že si vyberou jiného vůdce. Uvnitř formální skupiny existují omezení, jak mohou členové jednat, i když by mohli působit svým značným potenciálem sociálních a klasifikačních skupin a usilovat o odstranění vůdce, ať byl, či nebyl jmenován.

Tým Týmy mohou mít výkonnou nebo poradní roli. Na pracovišti je tým uznáván buď jako permanentní, nebo jako dočasný prvek a má se zabývat konkrétní potřebou organizace nebo řešit specifické problémy. Oddělení pro hospodaření s odpady uvedené na dobře ilustruje situaci, kdy by tým byl permanentní a členství v něm by souviselo se jmenováním. Dočasné týmy jsou většinou takové, které byly vytvořeny, aby se zabývaly konkrétní potřebou nebo situací, ale týmy vytvořené na tomto základě mohou být formovány a reformovány po nějaké době, aby vyhovovaly měnícím se okolnostem, čímž dostanou určitý stupeň permanentnosti. Vytvoření týmu Formování týmu Vývoj týmu

Vytvoření týmu Tento oddíl se konkrétně zaměří na dočasné týmy, protože jsou často organizačně nejsložitější a mají nejširší kompetence. U umělého výtvoru je nezbytné, aby práce, která se má vykonat, byla přesně definovaná v písemně vyhotovených kompetencích. V určitém ohledu jsou kompetence podobné těm, které se vypracovávají pro konkrétní projekty, ačkoliv existují významné rozdíly. Tyto kompetence by měly obsahovat: jednoznačné prohlášení o tom, co tým musí dosáhnout, jasné prohlášení, zdá má výkonný, nebo poradní statut, pokud tým dostane výkonnou roli, měl by být stanoven její rozsah (předání) spolu s přesnými směrnicemi, ve kterých rozhodnutích je třeba obracet se na vyšší autoritu, stanovení veškerých konkrétních požadavků (cílů) spolu s časovým měřítkem pro jejich vykonání, stanovení požadavků na konzultace s jinými subjekty. Tam, kde se předávají úkoly, má-li tým fungovat efektivně, musejí mít všichni členové týmu stejnou míru pravomoci, kterou jim svěřuje jejich vedoucí. Kromě toho se v kompetencích stanoví pracovní metody, které se budou používat, i když pouze indikativním způsobem. Pro profesionály je vhodnější vypracovat všechna ujednání, která jsou pociťovaná jako nezbytná pro dosažení cílů, neboť to bude tvořit jednu z vývojových rolí týmu.

Formování týmu Celkové složení týmu je předurčeno na základě otázek/ problémů, pro jejichž řešení se tým vytváří. Při stanovení složení týmu hlavní vedení podniku musí vytipovat nezbytné požadavky na schopnosti a znalosti, které jsou třeba k dosažení cíle.

Strana 208

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tyto faktory spolu s možnými rolemi vybraných jedinců musí hlavní vedení podniku pečlivě zvážit. Je třeba dosáhnout správné vyváženosti jedinců a jejich osobností. Belbin (Týmové role při práci 1993) definoval devět různých typů přispěvatele do týmu, a i když není třeba zařadit každý typ, poskytují nástroj řízení ve výběrovém procesu.

Vývoj týmu Po vytvoření týmu je nezbytné, aby členové rozvíjeli sami sebe v efektivní členy. Ačkoliv management může týmu poskytovat podporu, vývoj spočívá o tom, jak jedinci konají a jak se vzájemně ovlivňují při sledování společných cílů. Pro některé jedince může tento proces být obtížný, ale jestliže bude úspěšný, stanou se nejenom angažovanými členy týmu, ale také dosáhnou značného osobního rozvoje. Proces vývoje týmu, který popsal Tuckman, je popsán dále v textu. Belbinova devítka

Inovátor

Koordinátor

Vyhledávač zdrojů

Je kreativní, nápaditý, dokáže provokovat a řešit problémy. Může přehlížet detaily.

Sebejistý, dobrý předseda, který objasňuje cíle a podporuje rozhodování. Rád přenáší vlastní práci na druhé – na zástupce.

Je nadšený a komunikativní. Rád sbírá nápady a zkoumá nabízené příležitosti. Možná je příliš optimistický. Realizátor

Usměrňovač Je velmi oddaný své profesi, daří se mu pod tlakem a podporuje aktivitu. Jeho postoje a přístupy mohou členům vadit. Monitor-vyhodnocovač Nápady posuzuje přesně a analyticky, vidí všechny možnosti, ale může být zbytečně kritický.

Týmový pracovník Zabývá se vztahy uvnitř skupiny, obecně přináší podporu a má schopnost odvracet potenciální konfliktní situace. Může být nerozhodný a snadno ovlivnitelný.

Je to spolehlivý a efektivní pracovník, který převádí myšlenky do konkrétní akce. Může postrádat představivost. Kompletovač Je svědomitý, hledá chyby a opomenutí, ale koná včas. Jako kontrolor plnění plánu může být nepopulární a tíhne ke zbytečným obavám. Specialista Cílevědomý jedinec oddaný své profesi, ale přispívá pouze málo, protože vyjadřuje názory odborníka. Také může být úzkoprsý, neboť se zabývá pouze technickou stránkou věci.

Charakteristiky formálních skupin a týmů Existuje řada charakteristik, které jsou společné skupinám a týmům, a těmi se budeme zabývat v tomto oddíle. Nejprve je však třeba podívat se na charakteristiky, které oba útvary od sebe odlišují. Otázky dvojího členství Rozšířená skupina a týmová práce Výkonnost skupin a týmů Soudržnost Efektivní a neefektivní týmy

Otázky dvojího členství Manažeři mají často nepříjemnou roli v tom, že zastávají pozice, které vyžadují, aby byli jak členy skupiny, tak členy týmu. Níže uvedená Zjednodušená struktura organice ukazuje, jak a kdy k tomu dochází. Pozice ředitele environmentálních služeb, který byl vybrán v níže uvedeném schématu, ukazuje, že je spolu s ostatními řediteli členem týmu vrcholového managementu a hlavním výkonným úředníkem zodpovědným za vypracování a zajišťování podnikových cílů daného úřadu. Schéma rovněž ilustruje jeho skupinovou roli jako vedoucího pracovníků, jejichž úkolem je zajišťovat cíl oddělení. Zjednodušená organizační struktura

Strana 209

© Phare CZ 0209-02-01-005


Hlavní výkonný úředník 1. úroveň Zdraví a sociální péče, environmentální otázky, regionální rozvoj, fyzická infrastruktura, finance a podnikové služby ředitel 2. úroveň Ochrana ovzduší, vodní hospodářství, hospodaření s odpady vyšší úředníci 3. úroveň Vymáhání a regulace, likvidace odpadů střední úroveň řízení 4.úroveň Svoz odpadů, správa zařízení management v první linii pracovníci v provozu místní svozové čety Pro objasnění toho, zda vrcholový management funguje jako skupina, nebo jako tým, můžeme použít Adairova kritéria. Členství je jasně definováno, a na základě svých příslušných pozic v organizaci sdílejí členové povědomí a cíl (poskytování nákladově efektivních služeb vysoké kvality ve shodě s přáními zákazníka a legislativními požadavky). Členové sdílejí pocit vzájemné závislosti a pracují v součinnosti, aby zajišťovali, že politika a postupy organizace jsou ve shodě s cílem organizace, který má být dosažen, a že jsou plněny výkonové standardy v organizaci. Jako skupina jedinců konají v rámci týmu jednotně při výkonu svých podnikových úkolů, za něž jsou odpovědni. Stejný test role ředitelství pro environmentální otázky potvrzuje existenci formální skupiny. Ředitelství pravděpodobně zaměstnává značný počet pracovníků, což není ve shodě s obecně přijímaným chápáním velikosti týmu. Členství je definované a členové sdílejí jak povědomí, tak cíl ve vztahu k zachování a zlepšení životního prostředí, ale činnosti ředitelství nemusejí být na sobě závislé. Míra součinnosti se mění a nepostupuje se jednotně, neboť rozsah činností je příliš široký a rozdílný (ovzduší, voda a odpady). Ve výše uvedeném schématu je hlavní výkonný úředník správně uveden jako vedoucí týmu zodpovědný za řízení všech služeb úřadu, ale společné se soukromým sektorem je to, že zde existuje paralelní kontrolní mechanismus. V soukromém sektoru je hlavní výkonný úředník odpovědný správní radě zastupující akcionáře. Ve veřejném sektoru roli správní rady zastupující voličstvo (akcionáře) přebírají volení členové. Tento duální systém má své silné a slabé stránky. Silnou stránkou je to, že manažerské řízení podléhá systematickým kontrolám a bilancím, které omezují veškerou osobní agendu hlavního výkonného úředníka a ředitelů. Slabá stránka tkví v relativní efektivnosti volených členů, jednotlivců nebo skupiny a v tom, do jaké míry omezují management tím, že se sami zapojují spíše do provozních problémů, než aby se omezovali na politiku a strategii. Ovlivňování nejlepší bilance vyžaduje od volených zástupců a profesionálního managementu značnou manažerskou schopnost a kooperaci. Je třeba poznamenat, že při vytváření Nového veřejného managementu ve světě je jednou z nejdůležitějších otázek otázka vytvoření nejlepší bilance a rozhraní mezi těmito dvěma paralelními mechanismy. Role profesionálního managementu a volených zástupců je třeba definovat tak, aby si každý byl vědom osobních a skupinových/ týmových omezení. Jestliže se mají poskytovat nákladově efektivní služby, potom musí mít hlavní výkonný úředník a tým možnost řídit práci. Níže je uvedena možná struktura oddělení pro hospodaření s odpady, která ilustruje, jak uvnitř provozního oddělení fungují koncepce skupiny a koncepce týmu. Zkoumání úlohy vyššího úředníka odpovědného za hospodaření s odpady přináší zajímavý příklad týkající se skupin i týmů. Vyšší úředník je členem týmu odpovědného za VŠECHNY stránky hospodaření s odpady od regulace po likvidaci. Analýza by ukázala, že by tento tým splňoval Adairova kritéria. Organizační struktura hospodaření s odpady

1. úroveň - ředitel pro environmentální otázky ředitel 2. úroveň - ochrana ovzduší Vodní hospodářství Hospodaření s odpady vyšší úředníci 3. úroveň - střední úroveň řízení Vymáhání a regulace Likvidace odpadů 4. úroveň - svoz odpadů, správa zařízení řízení v první linii provozní pracovníci, místní svozné čety

Strana 210

© Phare CZ 0209-02-01-005


Na střední úrovni řízení lze stále aplikovat základní koncepce týmu, ačkoliv pod touto úrovní, na úrovni 1. linie, odpovědní řídící pracovníci mají další zodpovědnost za přímé řízení skupin poskytujících služby. V případě řídícího pracovníka zodpovědného za svoz odpadů rozpětí jím vykonávané kontroly je široké vzhledem k počtu pracovníků a k prostorovému rozložení poskytovaných služeb. Aby se zhostili těchto úkolů, pracovníci z oddělení poskytování služeb operují uvnitř místních svozných čet. Vzhledem k prostorovému rozměru a dostupnosti dalších prostředků, jako např. vozů, lze místní svozné čety vytvářet a přeskupovat tak, aby se vyhovělo změnám ve vzorcích pracovního zatížení. Do jaké míry jsou tyto změny možné, určí management a uplatněné schopnosti |51| vedení. Řídící pracovník zodpovědný za správu zařízení neřeší žádné prostorové problémy, ačkoliv koncentrace pracovníků na jednom místě může vyžadovat vytvoření více pracovních skupin, aby bylo možno uplatnit jednotlivé činnosti a schopnosti potřebné na daném místě. Jakmile bude vytvořen tento vzorec, vzorec skupiny (skupin) bude pravděpodobně trvalý a stabilní na rozdíl od vzorce vedoucího svozu odpadů.

Rozšířená skupina a týmová práce Centrem zájmu v tomto oddíle je vnitřní fungování organizace. Jak bylo uvedeno v úvodu, skupiny a týmy jsou pro řešení složitostí moderní společnosti stále potřebnější. Pro veřejnou správu to znamená výzvu, neboť pro plnění svých právních povinností potřebuje podporu od ostatních veřejných orgánů a institucí. Pro poskytování kvalitních služeb z hlediska spotřebitele musí veřejná správa pravděpodobně převzít vedení ve vyjednávání rolí, zodpovědností a pracovních metod jednotlivých zainteresovaných subjektů. K tomu budou třeba skupiny a týmy. Příklady, kdy taková situace může nastat: Sociální a právní ochrana dětí se bude pravděpodobně týkat krajů, obcí, nevládních organizací a jednotlivců, kteří jsou přímo zapojeni do poskytování zařízení pro dané služby. Problematika zdravotní péče se bude týkat krajů, nemocnic, rodinných lékařů a dalších poskytovatelů služeb. Územní plánování se bude týkat značného počtu subjektů zastupujících konkrétní zájmy a zájmové skupiny jak ve veřejném, tak v soukromém sektoru. Skupiny a týmy s rozšířenými rolemi budou mít další potřeby a požadavky, jestliže mají zajišťovat požadované výsledky. Prvořadou mezi těmito potřebami je průhlednost jednotlivých rolí a odpovědností členů, a dále to, do jaké míry mohou operovat a činit rozhodnutí, a tedy zaangažovat svou organizaci. V rozšířené skupině nebo týmu je třeba před jejich vytvořením vyřešit otázku delegované pravomoci a bez ohledu na zaměstnavatele by všem členům měla být poskytnuta stejná nebo obdobná pravomoc jednat a rozhodovat. Jinak bude docházet ke zpomalování nebo zastavení pokroku, jestliže se bude vyžadovat, aby se pracovníci neustále obraceli vzhůru v hierarchii struktury řízení. Povede to k frustračním tlakům na jedince a na skupiny/ týmy a dále k neefektivní výkonnosti. Skupina nebo tým by měly být považovány za tým sobě rovných, jestliže mají být motivovány k zajišťování správných výsledků.

Výkonnost skupin a týmů Po vytvoření týmu (skupiny) management musí sledovat jeho výkonnost a být připraven podniknout nápravné kroky, kdyby zklamal jeho očekávání. S tímto problémem těsně souvisejí čtyři faktory. Složení Prostředí Struktura Vývoj

Složení Počet členů a velikost jakéhokoli orgánu by se měly omezit na minimum nezbytné pro výkon požadovaného úkolu/ role. Management musí pravidelně hodnotit všechny organizační a operační struktury, aby zajistil, že rostoucí velikost neohrožuje výkonnost. Pro zajištění efektivity týmu členové přinášejí do týmu sdílená prostředí a zkušenosti, které sami uznávají jako platná kritéria pro členství. Proces výběru bude alespoň částečně záviset na povaze vytvářeného týmu. V případě existujícího operačního týmu lze členství řešit prostřednictvím jmenování a výběrových procesů a zejména prostřednictvím osobních specifikací, které tvoří součást povšechného popisu práce, z něhož vychází pracovní náplň. S použitím tohoto přístupu se tazatelé mohou snažit dosáhnout „nejvhodnějšího“ jmenování, které zahrnuje osobní charakteristiky, jež zvýší schopnosti skupiny nebo týmu.

Strana 211

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pokud se jedná o nový tým vytvářený zevnitř organizace, např. o projektový tým, je třeba pečlivě definovat osobní vlastnosti, které jsou požadované pro zlepšení fungování skupiny/ týmu. Úkolem v prvním případě je zachovat celkovou kompatibilitu členů, zatímco cílem v druhém případě je vytvořit základy, na nich členové týmu mohou rozvíjet míru kompatibility. Výkonnost lze také zvyšovat prostřednictvím trvalého členství; je třeba řešit problémy týkající se rychlé fluktuace pracovníků a přijmout nápravná opatření.

Prostředí Velmi důležitým faktorem při zajišťování dobré výkonnosti je celkové prostředí, v němž tým pracuje, na které by se mělo nahlížet ze dvou aspektů: podle povahy (a místa) úkolu a podle komunikace a technologie, ačkoliv oba aspekty jsou navzájem propojeny. Za prvé, pokud se jedná o povahu úkolu: zda je podobná jiným pracovním zkušenostem členů týmu. Je-li tomu tak, tyto předchozí zkušenosti pomohou ve fázi formování skupiny. Kde se bude daný úkol provádět, je rovněž důležité, zejména když jsou členové rozptýleni v prostoru. Samozřejmě je snazší vytvářet lepší porozumění mezi členy, jestliže si jsou fyzicky nablízku, ačkoliv problémy vzdálenosti lze řešit zpřístupněním vhodné komunikace a technologie. Snadná komunikace pomůže rozvíjet sociální součinnost a je významným faktorem při vytváření pozitivního prostředí požadovaného pro udržení nebo zlepšení výkonnosti. Konečně sama technologie je životně důležitá pro dosažení požadované úrovně výkonnosti. Existuje obecný poznatek, že skupiny, kde se vyžaduje technologie založená na schopnostech, bývají soudržnější a že pohotově vyvinou vyšší úroveň výkonnosti než ostatní skupiny.

Struktura Význam dobrého řízení a vedení jsme už v tomto oddíle zdůraznili (viz také Vedení v 8. kapitole). Bez něj budou skupiny směřovat k nejnižším přijatelným standardům výkonnosti. Důležitými vlastnostmi spjatými s vedením skupiny je styl a rozhodnost, podpora a umění vést a schopnost řešit problémy. Vedoucí však nemůže konat izolovaně a je závislý na personální politice a na postupech, které jsou spravedlivé a poctivé vůči všem. Důležitá je zejména politika týkající se hodnocení výkonnosti a možnost personálního rozvoje spolu s politikou týkající se kázně a řešení stížností na pracovišti. Jestliže se vytvoří správná manažerská rovnováha, vznikne prostředí, v němž je odměňovaná úspěšnost, a úspěšnost je hlavním faktorem při zvyšování výkonnosti. Konečně je třeba poznamenat, že se skupinové charakteristiky rychle prosadí, jestliže bude existovat vnímaná vnější hrozba, což zvýší soudržnost mezi členy, ačkoliv samo o sobě to k vyšší výkonnosti přímo nepovede.

Vývoj Tuckman definoval čtyři fáze vývoje směrem k soudržnosti: formování, bouření, normování a optimální výkon. Během 1. fáze (formování) členové jsou souborem jedinců, kteří se snaží definovat cíl a způsoby práce. Jako jedinci zkoumají řadu faktorů včetně struktury týmu, hierarchických struktur, individuálních rolí a odpovědností a vzorců chování. Pro tyto jedince jde o období zmatku a úzkosti. 2. fáze (bouření) je charakterizovaná jako období střetu a neshody mezi jedinci. V této fázi je klíčovým pojmem výzva. Jedinci soupeřící o vybrané role v týmu napadají dohody a názory vyjádřené v 1. fázi. Jestliže tým úspěšně završí tuto fázi, pak se jedinci společně vynoří jako silný tým s větší vzájemnou znalostí a znalostí cílů, poté co sjednali dohodu o struktuře a postupech. 3. fáze (normování) je fází, kdy se střet začíná dostávat pod kontrolu týmu pomocí jeho vlastních postupů. Avšak členové testují „normy“, aby posoudili reakce a sílu skupiny. Během této fáze budou založena rozhodnutí o chování a míra důvěry a otevřenosti spolu s určením jednotlivých rolí. Poslední 4. fáze (optimální výkon) je obdobím, kdy tým zakládá soudržnost a kdy se stává schopným fungovat při svém plném potenciálu, aby dosáhl svých cílů. Řeší se otázky adaptace, vedení atd. Za situace, kdy významný počet členů pracoval už dříve společně nebo kdy má větší znalost řešeného problému, tým může rychle dospět do fáze optimálního výkonu. Je však třeba poznamenat, že to nezbytně nemusí být žádoucí, protože menšinoví členové skupiny mohou vyvíjet svou vlastní agendu založenou na pocitech odporu nebo manipulace většinou. V tomto případě může jejich rozkladná činnost brzdit postup vpřed.

Strana 212

© Phare CZ 0209-02-01-005


Soudržnost Zatímco potřeba soudržnosti je v každé skupině samozřejmě cílem, musíme poznamenat, že soudržnost sama o sobě nemusí vést k vyšší úrovni produkce. Výkonnost se pravděpodobně liší podle toho, do jaké míry tým přijímá/ odmítá požadavky organizace; může se stát, že by dobrá týmová soudržnost mohla vést ke skutečnému poklesu produkce. Celková úroveň produkce se pravděpodobně přizpůsobí standardům, které tým považuje za přijatelné jako „normu“, a to může vést k udržování vysoké nebo omezené produkce. Jakmile se vytvoří tým se svým vlastním souborem „norem“, pro vedoucího pracovníka bude obtížné, aby úspěšně měnil postoje a chování členů. Aby uspěl, bude to vyžadovat značný manažerský přínos ve fázi „normování“. Dalším faktorem souvisejícím se soudržností je potenciál vytvářet střet mezi týmy. Z tohoto hlediska tým bude hledět s podezřením na ostatní týmy, které nedodržují stejné „normy“, a to může vést k odstoupení od spolupráce nebo k přímé opozici vůči ostatním. Ve snaze minimalizovat jednání tohoto typu management musí vypracovat a přijmout strategie a přístupy, které povedou k vyšší úrovni komunikace mezi týmy, což podpoří harmonii. Dalším obecným přístupem je přijetí metody rotace, kdy se členové pravidelně pohybují mezi různými týmy. Rovněž je třeba poznamenat, že budování soudržnosti může mít i kladný výsledek v tom, že podporuje soupeření a soutěž, i když manažer musí zajistit, aby se to nestalo dominantním faktorem.

Efektivní a neefektivní týmy Efektivnost je úzce spjata s prvkem Vývoj, neboť to, do jaké míry je tým efektivní, částečně souvisí se završením jednotlivých fází, které definoval Tuckman. V tabulce je uvedena řada ukazatelů, s jejichž pomocí lze provádět některá měření efektivnosti. Je třeba poznamenat, že se jedná o subjektivní ukazatele, které umožňují volnou interpretaci. Jednoduchým testem je otázka „Zajišťuje tým to, co se od něj v rámci daných omezení (např. čas, peníze) požaduje?“. Efektivní Neefektivní Neformální uvolněné ovzduší Otrávené a napjaté ovzduší Diskusi ovládá několik málo členů a Diskuse je věcná s vysokou mírou účasti často není věcná Všichni členové jasně rozumí úkolu nebo cíli a Není zřejmý žádný jasný společný cíl jsou oddáni jeho dosažení Členové se nerespektují a Členové se navzájem respektují a naslouchají si nenaslouchají si Tým se konfliktu nevyhýbá, ale řeší ho Tým se konfliktu buď vyhýbá, nebo konstruktivně konflikt je otevřený Hlasování na základě prosté většiny se Rozhodnutí jsou většinou konsenzuální a používá často. Členové vítězí nebo hlasování se používá minimálně prohrávají Osobní názory se skrývají, neboť jsou Volný tok myšlenek a názorů často podrobeny kritice Silný předseda ovlivňuje diskusi a Vedení je většinou sdílené, jak má být rozhodování – tendence k autokratickému přístupu Tým pravidelně kontroluje svůj vlastní pokrok a Členové se vyhýbají diskusi o pokroku chování a chování Lze namítnout, že efektivní tým je ten, kde proběhlo normování a kde nastala fáze optimálního výkonu, zatímco neefektivní tým je stále ve fázi bouření. Zda tým, který uvízl v této fázi, bude někdy schopen stát se efektivním, je problematické a vedení by mělo přehodnotit své možnosti: rozpustit tým, reformovat ho s novými členy nebo revidovat kompetence, aby se odstranily jednotlivé problémové oblasti.

Závěry Skupinová a týmová práce mají v dnešním jazyce tendenci splývat do jediného pojmu. Toto splývaní často zabraňuje plně pochopit to, co je skupina a co tým, a jejich související potřeby a charakteristiky. Manažeři si musejí být vědomi těchto rozdílů a vyvíjet vhodné mechanismy, které umožní, aby členové podávali výkon na své nejefektivnější úrovni. Při uvažování o skupinové/ týmové práci se vynořuje řada otázek, na které by se měli manažeři zaměřit. Manažeři musejí umět identifikovat skupiny a týmy a rozlišovat mezi nimi odkazem na jejich konkrétní charakteristiky. Manažeři si musejí být vědomi potenciálního dopadu neformálních skupin na danou organizaci a zejména na její odbory a oddělení, v jejichž rámci fungují.

Strana 213

© Phare CZ 0209-02-01-005


Manažeři musejí zajišťovat, aby pracovní skupiny i týmy měly jasně definované role a úkoly ve vztahu k jejich vedení a chování. Kde je to vhodné, role a úkoly by měly zahrnovat rovněž podrobnosti o konkrétní produkci a standardech kvality. Ve skupinách je manažer obvykle centrem pro rozhodování, ačkoliv špatní manažeři mohou zjistit, že role vedoucího skupiny byla přenesena na člena skupiny, který je přijatelný pro celou skupinu. V týmech by se mělo očekávat, že vedení bude sdíleno nebo že bude podle potřeby rotovat mezi členy. Zejména týmy by měly mít jasně definované kompetence, které rovněž potvrzují výši pravomoci předávané na jednotlivé členy. Pravomoc by měla být předávána mezi členy týmu jednotně, aby bylo zajištěno hladké a profesionální fungování týmu. Při vytváření týmu musí management zajistit, aby tým obsahoval schopnosti a znalosti ve správné rovnováze, stejně jako typy osobností požadované pro dosažení cíle. Jedinci, zejména manažeři, často zjistí, že v organizaci pracují v týmech i ve skupinách. Musejí si být vědomi rozdílných potřeb a očekávání, která jsou na ně při plnění těchto dvojích rolí kladena. Je třeba stanovit kvalitativní a kvantitativní měřítka výkonnosti a sledovat je pro hodnocení celkové efektivnosti a účinnosti jednotlivé skupiny nebo týmu.

Kontrolní otázky 1. Na základě Belbinových devíti typů zhodnoťte složení existujícího týmu na pracovišti a určete jeho silné a slabé stránky. 2. Zhodnoťte výkonnost pracovní skupiny nebo týmu s použitím ukazatelů výkonnosti a vyhodnoťte, zda je skupina/ tým efektivní, a dále najděte, kde by mohla být provedena zlepšení zaměřená na dosažení vyšší výkonnosti.

Přílohy Rozlišení mezi formálními skupinami a týmy

Rozlišení mezi formálními skupinami a týmy Při pohledu na charakteristické vlastnosti skupin a týmů lze vytvořit jednoduché schéma umožňující jejich vzájemné porovnání. Pomocí tohoto schématu bude možno identifikovat různé struktury organizace. Skupina Tým Skupina může být velmi velká [má potenciálně Tým je malý a ve většině případů nemá více než 15 Velikost neomezenou velikost], příkladem je odborová členů. Handy a Likert podotýkají, že ideální velikost se organizace. Většinou však nepřesahuje 20 pohybuje mezi 5 až 7 členy, kteří pak mají potřebnou členů, jelikož je pravděpodobné, že při příležitost realizovat svůj přínos. překročení této úrovně dojde k procesu vytváření podskupin. V odborných složkách může být skupina velmi malá. Příslušnost ke skupině závisí na okruhu cílů, Příslušnost k týmu se zakládá na konkrétních Příslušnost jejichž dosažení se očekává. schopnostech a znalostech, které jsou pro daný účel ke skupině nutné. Členy jsou všichni, kteří vykonávají konkrétní Osoby se stávají členy týmu v důsledku výběru Členové činnosti související s jejich zaměstnáním v zaměřeného na posílení kapacity týmu. Tento výběr má určitém oddělení či útvaru. Individuální rozhodující význam pro celkový úspěch týmu. charakteristika členů není důležitá. Ve formální skupině se projevuje tendence Vedoucí pozice v týmu nemusí nutně odrážet postavení Vedení pohlížet na vedoucího jako na vůdce, i když jednotlivých členů. U odborně a technicky orientovaných týmů se vedení pravděpodobně rozděluje mezi členy tomu tak není ve všech případech. podle podstaty řešeného problému. Ve formálních Vedoucí pozice ve formální skupině vedoucích týmech se stejným postavením členů může vedoucí pracovníků může být určena nařízením nebo pozice rotovat. dohodou. Soustředění Ve skupinách se členové soustřeďují kolem V týmech se soustředění členů mění podle znalostí a uznávaného vůdce, který určuje směr a cestu. zkušeností jednotlivců. členů Styl a přístup Styly práce členů provozní pracovní skupiny U členů týmu se spíše projevuje náklonnost koordinovat pravděpodobně konvergují k udržení styl a přístup s jednotlivými rolemi zaměřenými na plnění členů současného stavu. Výsledkem je tendence k potřeb týmu.

Strana 214

© Phare CZ 0209-02-01-005


Motivace vztahy

Orientace

zachování existujících procesů, postupů a vztahů.Styl práce v pracovních skupinách složených z vedoucích pracovníků může být progresivnější a podobný stylu práce týmu. a Provozní pracovní skupiny spíše demonstrují negativní chápaní své role a vztahů s ostatními kolektivy či skupinami a projevují sklon pohlížet na ně jako na hrozbu. Motivace těchto skupin je výrazně závislá na jednání jejich vůdce. Stejně jako v případě vedení se může skupina vedoucích pracovníků přibližovat týmu. Provozní pracovní skupiny udržují existující rovnováhu. Není pravděpodobné, že by projevovaly ochotu změnit se na úkolově orientované skupiny.

Tým je spíše otevřený vůči vnějšímu světu a dynamický v perspektivách [vlastní motivace]. Projevuje tendenci pohlížet na ostatní stejně, jako oni pohlížejí na něj, tedy jako na potenciálního pomocníka a spojence v realizaci pokroku.

Členové týmu spíše usilují o odstranění existujících omezení účinnost změn.

Skupiny vedoucích pracovníků jsou přístupnější koncepcím realizace změn podporovaných členy. týmech se předpokládá existence určité pracovních V Komunikace Komunikace v provozních skupinách je spíše vertikální a má decentralizované formy komunikace, který zajišťuje, aby centralizovaný rámec. Zajištění efektivní každý člen získával všechny informace. komunikace bude hlavní starostí vedoucího. Výhodou skupiny vedoucích pracovníků je přístup k existujícím informačním systémům a očekává se od nich decentralizovanější přístup. Při výchozím hodnocení uvedených charakteristických vlastností se mohou ‚skupiny‘ jevit jako méně dokonalé (negativní tendence) v porovnání s ‚týmy‘ (pozitivní tendence). Takové hodnocení by však bylo zavádějící, jelikož mnoha tendencím lze zabránit správnou komunikací [1. část], vhodným motivačním prostředím [2. část] a dobrým vedením. Tyto faktory mohou vytvářet velmi efektivní a pozitivní pracovní skupiny. Je nutno poznamenat, že mezi provozními pracovními skupinami a skupinami vedoucích pracovníků, které se spíše blíží týmu, pravděpodobně existuje více významných rozdílů. Tato skutečnost dává vzniknout otázce, zda je rozlišování mezi týmem a skupinou na řídicí úrovni vůbec efektivní. Je možné, že jediný významný rozdíl spočívá v tom, že se skupina zabývá řešením okamžité situace a problémů vznikajících při realizaci konkrétní činnosti. Týmy však mohou uplatňovat perspektivní pohled na řešení problémů [strategický přístup], mohou formulovat potřeby, určovat standardy a metody jejich dosahování. Existuje také problém spoluodpovědnosti, pokud dojde k jakékoliv chybě systému. Vezmeme-li v úvahu operativní služby a potenciální systémové chyby, k nimž patří například slabiny v systému ochrany dětí, v jejichž důsledku pokračuje zneužívání konkrétního dítěte, spoluodpovědnost se týká i nejvyššího vedení.

Strana 215

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 15 Management a schopnost vést Úvod Styl vedení x y z Manažerská matice a matice hodnotící schopnost vést Management za použití metody 4 Efektivita řízení Schopnost vést Potřeby organizace

Úvod Veřejná správa prodělává proces změn a modernizace a tím se mění i prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují. Pro management to přináší neustálou nutnost přizpůsobovat se novým podmínkám. V kapitole Motivace jsme si všimli, že jednotlivý zaměstnanec může být na počátku motivován k práci ve veřejné správě, nicméně to ještě neznamená, že tato motivace bude pořád stejně silná. Organizace musí dbát na to, aby vytvořila pozitivní prostředí a vhodné podmínky pro zacházení se zaměstnanci a jejich odměňování na všech úrovních. Měnící se pracovní prostředí a stupeň profesionálnosti, který je vyžadován od úředníků veřejné správy, také vyžadují změny v tradičním vztahu nadřízený – podřízený. Vedení se postupně čím dál více stává usnadňováním práce profesionálů se zaměřením na podporu kooperativních postojů v prostředí, kde se kontraktace a outsourcing stávají běžnými metodami poskytování služeb. Zatímco koncept kontraktace může být v České republice ve svých počátcích, profesionalita se rychle rozvíjí. Decentralizace a procesy rozhodování již byly delegovány na regionální a místní správní orgány. Tím na ně byla přenesena zodpovědnost za poskytování služeb, které byly dříve řízeny vládou. Souběžně s postupováním pravomocí profesionální decentralizovaná státní správa zaznamenává rozvoj duševně pracujících zaměstnanců. Duševně pracující (Motivace duševně pracujících lidí) se stále více považují za nezávislé profesionály (vzhledem k jejich dovednostem a kvalifikacím), kteří jsou schopni dosahovat určených cílů organizace bez soustavného dohledu vedoucích pracovníků. Duševně pracující požadují na svých manažerech, aby jim usnadnili práci (snížením byrokracie atd.), nikoliv ji řídili. Tento příklad jasně ukazuje na nutné změny v tradičních vztazích vedoucí – podřízený. Tyto změny jsou svou podstatou procesem zmocňování zaměstnanců k tomu, aby dosáhli cíle bez nutnosti soustavného vedení. Tento faktor se rovněž promítá do rozvoje skupin/ týmů, jejichž úkolem je řešení složitých problémů nebo poskytování specifických služeb. Dalším faktorem ovlivňujícím veřejnou správu je nutnost, aby vedení naslouchalo potřebám zákazníků a klientů, ať už jsou to voliči, uživatelé služeb, nebo další úrovně a oddělení veřejné správy. Potřeby zákazníka a klienta jsou stále důležitějším faktorem při procesu rozhodování. Uspokojení VŠECH potřeb a přání zákazníků a klientů není realistickým cílem, vzhledem k rozličným očekáváním na jedné straně a na straně druhé k omezeným zdrojům, které jsou k dispozici k provádění potřebných změn. Management a schopnost vést hrají však stále důležitější roli pro udržení interakce s veřejností. Celková struktura dnešních organizací je vyrovnanější (méně hierarchická), pracovníci jsou flexibilnější a mají více pravomocí v rozhodování o tom, jakým způsobem budou služby poskytovat. Pro veřejnou správu bude stále důležitější, jak budou tyto faktory zorganizovány. S postupným posunem v tomto procesu bude stále více zodpovědnosti převáděno na úředníky, kteří poskytování služeb řídí, a na jejich zaměstnance. I když jsou termíny manažer a vedoucí zaměnitelné, je důležité rozumět tomu, co termín schopnost vést znamená. Naneštěstí neexistuje jediná definice, která by tento termín vysvětlila. Anglický jazyk obsahuje téměř 400 definic tohoto termínu. Na základní úrovni se dá schopnost vést definovat jako vztah, ve kterém jedna osoba ovlivňuje chování nebo činnost jiných lidí. Schopnost vést má úzký vztah k motivaci, mezilidskému chování a procesu komunikace. Také v sobě zahrnuje delegování rozhodovacího procesu na nejvhodnější úroveň (nebo jednotlivce). Vedoucí pracovník se bude snažit o vytvoření prostředí, které bude povzbuzovat rozvoj dovedností, znalostí a otevřenosti v rámci organizace, oddělení, týmu nebo skupiny tak, aby měli jednotlivci možnost podílet se plně a efektivně na poskytování služeb nebo výkonu svojí funkce. Tato část je rozdělena do dvou částí, jejichž cílem je osvětlit problematiku týkající se managementu a schopnosti vést a jak společně ovlivňují efektivitu organizace.

Styl vedení x y z

Strana 216

© Phare CZ 0209-02-01-005


Efektivita organizace je alespoň do určité míry ovlivněna postojem managementu k zaměstnancům. Tradičně byly tyto postoje popisovány jako teorie X a teorie Y (McGregor) (podle Maslowovy Hierarchie potřeb – Maslowova hierarchie potřeb). V roce 1982 přidal Ouchi další rozměr – teorii Z neboli japonský styl managementu. Teorie X a Y zahrnuje extrémní polohy stylu vedení, a je proto nesnadné představit si organizaci, kde by byla strategie managementu postavena pouze na těchto výkladech lidské podstaty, zvláště pak na teorii X. Teorie X se dá přirovnat ke stylu vedení „cukr a bič“ na základě předpokladů, že: Průměrná osoba je líná a má vrozený odpor k práci. Většinu lidí je nutné k práci nutit, řídit je, vést nebo hrozit jim trestem, pokud má organizace splnit svoje cíle. Průměrná osoba se vyhýbá zodpovědnosti a raději se nechává vést, neboť nemá žádné ambice. Motivace je možná pouze na základní (fyziologické) úrovni a úrovni potřeby bezpečí. Pro zneutralizování těchto charakteristik je nutné, aby management zaujal postoje jasně spojující odměnu a trest s chováním konkrétního zaměstnance. Kolik je takových organizací, kde převládá styl vedení podle teorie X, není zcela jasné, nicméně pokud stále existují, bude v nich převládat vykořisťovatelský a autoritativní styl managementu. Je však potřeba vzít v úvahu, že se stále mohou vyskytnout situace, kdy bude styl vedení založený na odměně a trestu nutný pro splnění určitých cílů (například ve výrobě nebo při sběru odpadních materiálů), v mimořádných situacích nebo v případě, že je nutné splnit mimořádný termín. Ve většině situací však bude přijetí teorie X vhodné pouze pro jasně definované skupiny zaměstnanců a určené časové úseky. Teorie Y se naopak přiklání k více pozitivní stránce lidské povahy tvrzením, že: Pro většinu lidí je práce stejně přirozená jako zábava nebo odpočinek. Lidé jsou schopni sami sebe řídit a určovat si směr v aktivitách, pro které se rozhodli. Oddanost cílům je funkcí odměn ve spojení s jejich dosahováním. Schopnost tvořivosti a řešení problémů je běžným rysem populace. Intelektuální potenciál průměrné osoby je využíván pouze částečně. Motivace je možná na všech úrovních hierarchie. Teorie Y je založena na mezilidských vztazích a vůli, a pokud management dokáže vytvořit správné podmínky a prostředí, výsledkem bude spolupráce zaměstnanců při plnění cílů organizace, pokud jsou tyto cíle realistické. Pokud však jednotlivec jasně projevuje charakteristiky spojené s teorií chování X, vedoucí může být nucen postupovat odpovídajícím způsobem. Teorie Z si kladla za cíl dát do kontrastu byrokratické prostředí amerických organizací s prostředím v Japonsku |39|. Zatímco je tedy zřejmé, že kulturní rozdíly a postoje se na Západě a v Japonsku liší, úspěch podnikání v té které zemi vyžadují přihlédnout k samotnému stylu vedení. Jak popsal Ouchi, tyto charakteristiky (Teorie Z) jsou následující: dlouhodobý zaměstnanecký poměr ve firmě, často celoživotní; poměrně pomalý proces ohodnocení a postupu zaměstnanců; rozvoj dovedností úzce spjat s firmou, která vytváří přiměřeně specializované možnosti profesního růstu; metoda implicitních neformálních kontrolních mechanismů spojená s explicitními formálními kontrolními mechanismy; participativní rozhodovací proces založený na shodě; kolektivní rozhodování, nicméně jednotlivec přebírá konečnou zodpovědnost; zájem na obecném blahu podřízených a spolupracovníků je přirozenou součástí pracovního vztahu. Teorie Z byla a je úspěšně používána v západních firmách, i když zde mohou nastat problémy, jestliže je organizace donucena učinit zásadní změny pracovního prostředí. Zvláště se to týká problematiky zaměstnanosti a udržení zaměstnanců, neboť v této oblasti je teorie Z založena na předpokladu dlouhodobého zaměstnaneckého poměru, který zajistí naplnění potřeby bezpečnosti jednotlivců, a proto zde mohou nastat výrazné problémy v kontextu restrukturalizace a změn. Jsou to právě styly vedení, které dávají konečnou podobu celkovému způsobu managementu a chování, a proto organizace musí být schopna učit se a adaptovat na ty principy, které jsou přímo spojené se schopností rozeznat, že změny v dlouhodobém časovém horizontu jsou neodvratné.

Manažerská matice a matice hodnotící schopnost vést Pokud budeme považovat XYZ za proměnné vyjadřující chování a styl vedení, potom bude k definici a zhodnocení stylu vedení uvnitř organizace potřeba přesnější model. V roce 1964 Blake a Moulton poprvé zveřejnili svoji manažerskou

Strana 217

© Phare CZ 0209-02-01-005


matici a po metodické revizi vyvinuli v roce 1991 matici hodnotící schopnost vést. Účelem matice je definovat úroveň managementu v organizaci v kontextu dvou proměnných: zájmu o produkci (v kontextu veřejné správy se bude jednat o poskytování služeb) a zájmu o lidi. Termín zájem je použit k popisu předpokladů manažera, které tvoří základ pro jeho styl vedení. Manažerská matice podle Blakea a Moutona

Vodorovná osa matice značí úroveň zájmu, kterou manažer uplatňuje při plnění úkolů a dosahování vysoké úrovně výroby, které vedou k ziskovosti. Na svislé ose se odráží lidská složka a stupeň zájmu o podřízené a spolupracovníky jako jednotlivce a jejich potřeby a očekávání. V rámci struktury matice je definováno pět stylů vedení a klíčových charakteristik.

Styly vedení Pozice 1,1 (Chudý management, nebo také volný management) je charakterizován velkou vzdáleností vedoucího od podřízených zaměstnanců. Tímto vzdáleným stylem vedení, které co nejméně zasahuje do práce zaměstnanců, vedoucí udržuje pracovní proces za pouze minimálního zájmu o lidi nebo výrobu. Pozice 9,1 (Autokratický management) je charakterizován tím, že se vedoucí spoléhá na řídící metody a užití autority za účelem splnění úkolu. Zaměstnanci jsou nahlíženi jako výrobní prostředek a motivace je založena na přímé konkurenci mezi zaměstnanci. Pozice 1,9 (Management venkovského klubu) reprezentuje zcela opačný pól autokratického stylu a je založen na předpokladu, že spokojení zaměstnanci budou vykonávat to, co se od nich požaduje. V tomto případě je výroba pouze druhotnou záležitostí. Rozhodování managementu je založeno na kompromisech a hledání možných řešení, která budou akceptovatelná pro všechny zaměstnance. Pozice 5,5 (Střední cesta neboli žít a nechat žít management) je, jak je z názvu zřejmé, střední poloha, ke které budou mít jednotliví manažeři sklon, neboť poskytuje jakousi kompromisní (poměrně pohodlnou) pozici. Tento styl vedení se snaží vyhýbat skutečným problémům. Manažeři budou mít sklon zaujímat pozice 1,9 nebo 9,1 podle konkrétních situací nebo požadavků. Je to právě tento pohyb mezi ostatními polohami, kde se vyskytuje největší potenciál k poškození vztahů a k demotivaci, neboť dává prostor pro vznik nejistoty. Manažeři budou spoléhat na zavedená a vyzkoušená řešení, čímž omezí inovace a tím mohou narušit vyrovnávací mechanismus. Pozice 9,9 (Týmový management) ilustruje idealizovaný styl vedení, ve kterém je zájem o blaho zaměstnanců a zájem o výrobu vždy v souladu. Proces vedení vždy vhodně integruje potřeby zaměstnanců i požadované výstupy. Zaměstnanci budou spokojeni a budou zcela oddáni cílům organizace. Tento styl vedení není „příjemný“, neboť vyžaduje od vedoucího konfrontaci a řešení obtížných situací a problémů, které mají vliv na tým, a také nalezení rovnováhy mezi potřebami zaměstnanců a pracovními úkoly. K těmto pěti originálním pozicím byly později přidány další dva styly (Blake a McCanse |40|):

Strana 218

© Phare CZ 0209-02-01-005


Oportunistický management je charakterizován úrovní sebezájmu a sebepovyšování osoby vedoucího. Základní úvahou této pozice je, „co z toho budu mít já“. Vedoucí se bude neustále snažit adaptovat svoje postoje tak, aby z nich vytěžil maximum výhod. Aby se k těmto výhodám dostal, může se přiklonit k pozici 9,1 a využívat jednoho člověka za účelem plnění svých cílů, nebo zaujmout pozici 1,9 za účelem získání důvěry osoby jiné. Tento styl vedení v sobě má potenciál narušovat vztahy mezi členy pracovní skupiny a vytvářet nespokojenost, neboť se normy a očekávání budou lišit podle situace. Je možné tvrdit, že oportunistický management není pravou formou vedení a že v této situaci vedoucí neprokazuje soustavnou schopnost vést. Poslední styl vedení zahrnuje syntézu stylů 1,9 a 9,9 a je definován jako 9+9 Paternalistický/ Maternalistický management. Vedoucí zaujímá postoj podobný přístupu „otec/matka ví všechno nejlépe“ a usiluje o dosažení dobrých výsledků za použití odměn a trestů jako nástrojů pro dosažení cíle. Zájem o zaměstnance se projevuje odměňováním podřízení, nesouhlas je trestán.

Management za použití metody 4 Likertova |41| práce na identifikaci metod řízení podporuje názory jak McGregora, tak i Blakea a Moutona, kteří tvrdí, že participativní styly mají šanci být při výrobě zboží nebo poskytování služeb nejefektivnějšími metodami. Ve svém výzkumu identifikoval Likert čtyři odlišné metody managementu. Pro účely posouzení každé z těchto metod Likert vyvinul skupinu charakteristik organizací shrnutých pod sedm hesel. Výzkumy prokázaly, že organizace, které mají nejblíže metodě 4, jsou efektivnější než ty, které se nacházejí blíže k metodě 1. Dalším přínosem, který pravděpodobně přinese metoda řízení č. 4, bude prokazatelně nižší fluktuace zaměstnanců, vyšší produktivita, nižší náklady a vyšší zisky, i když tento poslední element je obtížně dosažitelný v kontextu veřejné správy, a proto bude nutné vyvinout jiné mechanismy odměňování jako formy kompenzace. Metody managementu

Systém 1 – Vykořisťovatelsko-autoritativní Rozhodování je vynucováno na základě motivace výhrůžkami. Omezená týmová práce nebo komunikace. Zodpovědnost zůstává na nejvyšší úrovni. Systém 2 – Benevolentně-autoritativní Blahosklonný styl vedení, mírné delegování manažerských zodpovědností. Motivace založená na odměnách, objevuje se týmová práce a komunikace. Systém 3 – Konzultativní V organizaci je zřejmá důvěra, motivace je spojena s odměnami. Někteří zaměstnanci pracují v týmu. Komunikace probíhá jak vertikálně, tak i horizontálně a zodpovědnost je rozvržena po celé úrovni organizace. Systém 4 – Skupiny podílející se na společném rozhodování Zodpovědnost je rozvržena na všech úrovních organizace. Motivace založena na dosažených výsledcích. V celé organizaci je patrná dobrá spoluúčast, týmová práce a komunikace. Podle Likerta je praktická využitelnost metody 4 závislá na třech konceptech. Vzájemná podpora mezi členy organizace, zvláště pak mezi podřízenými a nadřízenými. Široké využití skupinového rozhodování (nezaměňovat s metodami výborů), při kterém se manažeři občas zapojí do více než jedné skupiny a zároveň fungují jako spojovací body celé organizace. Očekávání vysokých výkonů od manažerů i zaměstnanců. Charakteristiky organizace

Proces vedení Motivační síly Komunikační proces Interakce – proces ovlivňování Rozhodovací proces Stanovení cílů, ukládání úkolů Kontrolní procesy

Efektivita řízení

Strana 219

© Phare CZ 0209-02-01-005


Celková efektivita řízení při plnění cílů organizace závisí na mnoha faktorech. Na některé z nich se v tomto textu zaměříme blíže. Styly vedení a chování mají sice přímý vztah k požadovaným výstupům, ale až celková metoda managementu určuje kulturu organizace a podílí se největší měrou na celkové efektivitě. Jsou důkazy o tom, že styly vedení, které se přibližují Blakeově a Moultonově definici týmu 9,9 budou pravděpodobně nejúspěšnější, i když v reálném životě se bude většina manažerů přibližovat spíše pozicím modelu střední cesty 5,5. Tento názor je podporován Likertovou prací, která definuje metody řízení, kde je opět nejlepší výkon spojován s organizacemi, které přijaly postoje popsané jako systém 3 a systém 4. Nicméně i toto prohlášení je potřeba brát s rezervou, neboť kritikové prověřovali tyto principy v praxi. Poslední výzkumy ukazují, že organizace orientované na výkon nebo organizace, kde je práce monotónní, mohou větších úspěchů dosáhnout právě za použití metody řízení popsané jako systém 2 a 3. Pro sektor veřejné správy, který se stále více spoléhá na výkony lidí duševně pracujících, bude pravděpodobně nejlepších výsledků dosaženo za použití systému 4. Ten umožní vybudování dobře motivované organizace, která je schopna poskytovat veřejnosti služby vysoké kvality v souladu s národními a místními požadavky a cíli.

Schopnost vést Nyní se zaměříme na podstatu schopnosti vést, neboť má přímý vliv na to, jak skutečně v rámci organizace dochází k dosahování cílů. Jak již bylo naznačeno v úvodu, schopnost vést souvisí především s rozvojem a udržováním vztahů s perspektivou dosahování cílů. V podstatě se dá říct, že při posuzování schopnosti vést je brána v potaz schopnost jednotlivce inspirovat zaměstnance a podřízené za použití dovedností a osobnosti tak, aby byli ochotni poskytovat kvalitní služby zákazníkovi s vynaložením co nejmenších nákladů

Strana 220

© Phare CZ 0209-02-01-005


V kapitole Týmová práce jsme si všimli při vysvětlování problematiky týkající se skupin a týmové práce, že na začátku se skupina obrací na svého vedoucího a hledá u něj schopnost skupinu vést. Tuto schopnost a odpovídající osobní rysy však vedoucí nemusí vždy mít, a proto si skupina později může zvolit jednotlivce z vlastního středu, který jim schopnost skupinu vést nahradí. V Blakeově a Moutonově manažerské matici může tato situace nastat v pozicích 1,1 (chudý management) a 1,9 (management venkovského klubu). V prvním případě nepřítomnost vedoucího znamená nedostatek jasného směru pro zaměstnance, kteří se mohou cítit opomíjení, zatímco v druhém případě se vedení vlastně vůdčí úlohy, rozhodování a zodpovědnosti zříká ve prospěch samotných pracovníků. V obou situacích manažeři selhávají ve své funkci, jejíž náplní by mělo být vést a motivovat svoje zaměstnance. Otázka „Manažeři a vedoucí – jaký je mezi nimi rozdíl“ byla položena Zaleznikem |42|. Při hledání odpovědi na vlastní otázku Zaleznik identifikoval řadu různých indikátorů (popisujících postoje) a usiloval o popis různých charakteristik, které se k těmto postojům pojí. Výsledek je uveden v následující tabulce. Postoj Manažer Postoj k Neosobní/ nezúčastněný cílům Koncept Zabývá se procesem průběžné práce koordinace a urovnávání konfliktních požadavků a potřeb. Vztahy s Zachovává nízkou úroveň ostatními emocionálního kontaktu s ostatními lidmi lidmi. Sebereflexe Je přesvědčen, že je přímo spojen s a rozvoj udržením současného řádu a metod práce.

Vůdce Osobní a aktivní Vytváří prostředí, kde práce přináší radost a pracuje na rozvoji možností, které jsou přitažlivé pro zaměstnance. Dosahuje úrovně empatie s ostatními lidmi a bere v úvahu, co budou které události nebo činnost pro každého jednotlivce znamenat. Je přesvědčen, že pro organizaci pracuje, ale není jejím členem. Jejich osobní identita není závislá na současných rolích a proto vyhledává příležitosti k uskutečnění změn.

Tato vodítka poskytují obecný náhled na manažery, kteří se průběžně snaží zachovat současné metody a pracovní postupy v rámci organizace za použití podřízených a kolegů, na rozdíl od skutečných vůdců, jejichž zájmem je zapojit podřízené a kolegy do procesu poskytování služeb s vysokou úrovní oddanosti společné věci. Je nyní zřejmé, že existují způsoby, jak rozlišit mezi jednotlivci, kteří jsou manažery a těmi, kteří jsou skutečnými vedoucími osobnostmi, i když se vyskytují tendence tuto problematiku vnímat jako zaměnitelné položky řídícího procesu.

Jak rozpoznat vůdčí osobnost Diskuse týkající se vedoucích a jejich schopnost vést pokračuje specifikací určitých kritérií, která jsou nezbytná při hodnocení klíčových kvalit. V tomto oddíle se blíže podíváme na čtyři z nich, a to na kvalitu charakteru, funkci a obsah, úroveň chování a širší schopnost vést. Kritérium kvality charakteru je založeno na předpokladu, že dobrým vedoucím se člověk rodí, ale nemůže se jím stát. Zdůrazňuje dva faktory: v potaz je brán charakter vedoucího, nikoliv jeho práce. Dalším hlediskem je to, že žádné manažerské školení nevytvoří z člověka vedoucího. Při bližším pohledu na jednotlivce si dali analytici za cíl identifikovat specifické charakterové vlastnosti osobnosti nebo také charakteristiky různých „dobrých“ nebo „úspěšných“ manažerů. Nepřineslo to však žádný výrazný úspěch, částečně také proto, že nedošlo ke konečné shodě o důležitosti identifikovatelných charakterových vlastnostech nebo charakteristik lidí. Také nedošlo k jasné specifikaci rámce těchto charakteristik, který by určoval, kteří manažeři mohou být označeni jako „dobří“ nebo „úspěšní“. Naše schopnost identifikovat skutečné vůdce za pomoci tohoto přístupu je dále komplikována skutečností, že i když „dobrým vedoucím se člověk rodí, ale nemůže se jím stát“, přesto se něco musí stát, co v člověku vyvolá kvality spojené se schopností vést, a tímto činitelem bude s největší pravděpodobností rada, trénink nebo školení. To však poněkud odporuje druhému ze zmíněných faktorů. Alternativním pohledem je zaměřit se ne na jednotlivce, ale na funkci a obsah role vedoucího. Základním předpokladem v tomto přístupu je, že v každé pracovní skupině se najde vedoucí? a důležitým faktorem je, jak jeho chování ovlivní skupinu a naopak jak bude chování vedoucího ovlivněno jejími členy. Na rozdíl od kritéria posuzujícího charakter vedoucího je možné chování pozorovat. Následně pak i schopnost vést může být ovlivněna speciálním výcvikem, jehož cílem je zlepšit určitý druh chování.

Strana 221

© Phare CZ 0209-02-01-005


Relativní účinek tohoto přístupu může být měřen podle Adaira |43| za použití jeho modelu schopnosti vést zaměřené na aktivitu, kterým ilustruje za použití překrývajících se kruhů tři odlišné funkce vedoucího, nazvané úkol, tým a funkce jednotlivce. V tomto modelu jsou určité aktivity spojovány s každou z funkcí: Funkce

Aktivita Dosahování cílů skupiny Definování úkolů skupiny Plánování práce Úkol Rozdělení zdrojů Organizace povinností a zodpovědnosti Udržování morálky a budování týmového ducha Usilování o soudržnost skupiny, aby pracovala jako samostatná jednotka Nastavení standardů a udržování disciplíny Tým Určení a dodržování metod komunikace v rámci skupiny Výcvik skupiny Jmenování zástupců vedoucího (pokud je to nutné) Uspokojování potřeb jednotlivých členů skupiny Péče o osobní problémy Udělování pochval a postavení Jednotlivec Urovnávání konfliktů mezi potřebami skupiny a potřebami jednotlivce Výcvik jednotlivých členů Tento model demonstruje stupeň interakce mezi těmito třemi funkcemi a bere v úvahu, že jakákoliv činnost v rámci jednotlivé funkce bude mít vliv na ostatní funkce, a tím ovlivní i symetrii celého modelu. Je také vhodné poznamenat, že tento model aktuálně popisuje vztah mezi schopností vést a managementem. Pokrokem na cestě k identifikaci specifických faktorů ovlivňujících schopnost vést byla formulace behavioristického přístupu, který se zabýval otázkou, zda jsou manažeři přijímáni jako vedoucí pro způsob, jak pracují, a pokud ano, které faktory tento výběr ovlivňují? Výzkum provedený na Ohio State University a Institutu sociálního výzkumu při Michiganské univerzitě poskytly několik důkazů, které tento behavioristický přístup podporují a také podporují předpoklady McGregora, Blakeho a Moutona (a McCanse) formulované v jejich práci o manažerských maticích a maticích schopnosti vést.

Práce z Ohio State University Práce z Ohio State University si klade za cíl odlišit dva specifické rozměry chování managementu, a to „ohleduplnost“ a „zavádění struktury“. Ohleduplnost zahrnuje mezilidské vztahy do schopnosti vést s důrazem na dvoucestnou komunikaci a aktivní spoluúčast. Konkrétně se ohleduplnost odráží v míře, do jaké vedoucí projevuje důvěru a vzájemný respekt skupině a jak projevuje zájem, vřelost, podporu a ohleduplnost k podřízeným zaměstnancům. Na druhou stranu je zavádění struktury spojováno s plněním cílů organizace. Konkrétně má struktura vliv na způsob, jak vedoucí definuje a rozvíjí interakci v rámci skupiny za účelem dosažení cílů a aktivit organizace. Výsledek studie je však nejednoznačný, poskytla pouze důkaz o tom, že v organizacích, ve kterých bude vysoká úroveň ohleduplnosti a zřejmý zájem o strukturu, bude zde i vyšší spokojenost podřízených zaměstnanců a lepší výkon celé skupiny.

Studie na Michiganské univerzitě Studie provedená na Michiganské univerzitě se zaměřila na efektivně pracující vedoucí a hodnotila je podle úrovně skupinové morálky, produktivity a snižování nákladů. Úvodní rozbor prokázal existenci čtyř společných charakteristik, které měli efektivně pracující vedoucí: delegovali autoritu, neprováděli přílišný dozor; projevovali zájem o svoje podřízené jako o jednotlivé osoby; používali participativní metody řešení problémů;

Strana 222

© Phare CZ 0209-02-01-005


očekávali vysoký standard výkonnosti. Tyto charakteristiky je možné spojovat s výzkumem provedeným na Ohio State University zabývajícím se „ohleduplností“ (1 – 3) a „strukturou“ (4).

Požadavky na managera Likert |44| později provedl shrnutí těchto zjištění z pohledu zaměstnance a vedoucích zaměřených na výrobu. Potřebou vedoucího je dosáhnout rovnováhy mezi těmito dvěma faktory. Zatímco vedoucí soustředění na zaměstnance a přihlížející k výrobě obvykle dosahovali nejlepších výsledků, byla snaha o nalezení definitivní sady vzorů chování, kterou se dá nejlépe definovat schopnost vést, bez výsledku. Podařilo se však dosáhnout všeobecného přijetí dvou hlavních dimenzí pro analýzu schopnosti vést, a to úkolu a údržby. Jednotlivec, který je schopen úspěšně vést, má schopnost zvládnout proměnné v každé situaci, která nastane. Manažeři se již dále nemohou spoléhat na svoje pozice v organizační hierarchii jako na záruku schopnosti vést. Dosažení nejlepších výsledků bude od manažera vyžadovat, aby: povzbuzoval vysokou motivaci; posiloval ducha podílení se a spolupráce; projevil ochotu podílet se na práci. Problémem pro některé manažery je to, že se jim tento přístup zdá nepříjemný a cizí jejich přirozeným manažerským instinktům. Bude proto nyní třeba krátce pohovořit o efektivitě různých stylů vedení.

Různé styly vedení Během doby se vyvinul nespočet různých stylů vedení, ale jen tři z nich tvoří jádro: autokratický, demokratický a uvolněný. Autokratická neboli autoritativní schopnost vést je charakterizována zaměřením na moc, která je výhradně v rukách vedoucího, který řídí veškerou činnost skupin. Vedoucí má kontrolu nad veškerým rozhodováním, určováním politiky a stanovením postupů, řídí vztahy uvnitř organizace a rozdělování odměn a trestů. Demokratický přístup se mnohem více zaměřuje na moc v rukou skupin a větší interakce v rámci skupin. Vedení může být přerozděleno a sám vedoucí se do práce zapojuje spíše jako člen týmu. Skupina a její členové jsou více zapojeni do rozhodovacího procesu, určování firemní politiky a stanovování metodiky. Uvolněný styl vedení (nezaměňovat s behavioristickým přístupem) zahrnuje situace, kde vedoucí vědomě přesunuje moc na skupinu poté, co skupina prokázala svoje schopnosti a efektivitu. Vedoucí se do procesu nevměšuje, ale pokud je to potřeba, zůstává k dispozici. Účinek tohoto posunu pravomocí znamená, že skupina učiní rozhodnutí, která by udělal vedoucí. Jistým způsobem může být tento typ definován jako absence stylu nebo jako zřeknutí se manažerské zodpovědnosti. Je nutné věnovat pozornost stylu vedení, neboť jsme si ukázali, že participativní formy managementu mohou zlepšit efektivitu organizace tím, že se více zaměří na potřeby a očekávání zaměstnanců. Při volbě vhodného stylu vedení je třeba brát v úvahu řadu dalších vlivů očekávání ze strany zaměstnanců. Při volbě vhodného stylu je nutné počítat s mnoha dalšími vlivy, například: Zvyšující se požadavky na poskytování lepších veřejných služeb a uznání potřeby používat efektivně lidských zdrojů. Změny v hodnotových metodách ve společnosti. Vyšší a širší standardy vzdělávání a výcviku. Pokroky v technologii a vědě. Změny v podstatě práce organizací. Vliv odborů a profesních organizací. Vládní legislativa. Dopad směrnic EU.

Průběh schopnosti vést Průběh schopnosti vést

Strana 223

© Phare CZ 0209-02-01-005


Český překlad

Průběh schopnosti vést Spojení s teorií X Spojení s teorií Y Vedení vycházející z vedoucího Vedení zaměřené na podřízené Manažer užívá své autority Oblast volnosti pro podřízené Postup vedení Provedeno a oznámeno rozhodnutí Rozhodnutí předána Předkládání nápadů a přijímání otázek Předběžné rozhodnutí Rozhodnutí založené na vstupech Skupinové rozhodnutí Překlad:Tannenbaum a Schmidt |45| uvažovali o záležitostech týkajících se stylů vedení a potřebě flexibility při jednání v různých situacích, do kterých se management dostává. Výsledná výše uvedená práce ukazuje, že je možné zaujímat flexibilní postoje. Průběh dává možnost uplatnit řadu různých stylů od autoritativních po demokratické, aniž by se posuzovalo, zda jsou správné nebo špatné. Volba vhodného stylu pak bude záviset na třech faktorech: vedoucí (jeho osobnost, hodnoty, přirozený styl) podřízení (jejich znalosti, zkušenosti, postoje atd.) situace (organizační kultura, časový tlak, úrovně autority nebo zodpovědnost) V roce 1973 Tannenbaum a Schmidt provedli doplnění svojí práce a dále do ní zakomponovali vlivy prostředí, nebo obecněji externích faktorů, které mají na organizaci vliv, například: tlaky ekologů, změny ve vzdělávání a vliv a postoje odborů. V podnikovém kontextu je tedy žádoucí, aby se způsob řízení výroby na rychle běžícím páse blížil k centralizovanému systému vedení, zatímco řízení činnosti duševně pracujících se specializovanými znalostmi, názory a nápady, kdy pracovníci řeší složité problémy, se bude spíše podobat stylu vedení, kde je v jeho středu sám podřízený.

Neexistuje model „nejlepšího“ vedoucího Styl vedení a celkový přístup musí být přiměřený pro pracovní skupinu, pracovní prostředí a samotný charakter osoby vedoucího. V rámci každé organizace se vyskytne řada proměnných, které posílí nebo naopak oslabí efektivitu manažera, který usiluje o co nejlepší způsob vedení. Tyto proměnné zahrnují: osobní charakteristiky vedoucího; jeho osobnost, postoje a schopnosti; zda je vnímán jako důvěryhodný manažer; charakteristiky podřízených; jejich potřeby a očekávání, postoje, kompetence a oddanost; vztah mezi vedoucím a skupinou a jejími jednotlivými členy; typ a charakter organizace, ve kterém stupni rozvoje se nachází;

Strana 224

© Phare CZ 0209-02-01-005


technologie, komunikace v rámci organizace a manažerské metody; druh problémů a podstata rozhodnutí, která musí vedoucí udělat; podstata a druh vlivu vnějšího prostředí. Tento bod je zvláště důležitý ve veřejném sektoru tam, kde jsou organizační úroveň (národní, regionální, místní) a stupeň politizace rozhodovacího procesu důležitými faktory ovlivňujícími schopnost vést jednotlivce. Sociální struktura a kultura organizace (další důležitý faktor ve veřejné správě a zvláště ve vztahu a jasné definici rolí a zodpovědností zaměstnanců a volených nebo jmenovaných členů).

Potřeby organizace Předešlé příklady se zaměřovaly na uspokojování potřeb organizace v konkrétním čase. Dosud se nehovořilo o tom, jak se tyto potřeby organizace mohou měnit v průběhu doby. Pokud vezmeme tento faktor v úvahu, bude zřejmější i potřeba pro změny ve vedení. Clark a Pratt vytvořili model, ve kterém jsou patrné změny stylu vedení během různých fází rozvoje organizace. Zajímavé je také to, že tento model poskytuje příležitost zamyslet se nad měnícími se potřebami způsobu vedení v rámci organizace veřejné správy. V níže uvedené tabulce jsou shrnuta příslušná srovnání: Styl vedení Clark a Pratt (čtyřdílný program vedení) Komentář ke vztahu modelu k vedení veřejné správy Schopnost vedoucího vytvořit a vést Při zakládání nové oblasti působení veřejné správy, Šampion organizaci od nejrannější fáze rozvoje. například při zakládání samosprávných regionálních Vedoucí musí umět: celků, musí mít vedoucí podobný rozsah schopností včetně „politických“ dovedností, aby byl schopen sestavit a povzbudit malý tým při prosadit organizaci a její úlohu v rámci již existujících zakládání firmy; orgánů. dodat energii a nadšení k rozvoji a Za určitých okolností tato fáze probíhá v době, kdy je podpoře firmy. organizace teprve ve své „stínové“ podobě (před jejím Jeho schopnosti musí zahrnovat široké oficiálním založením za účelem poskytování služeb), a proto v této fázi bude mít jen malý počet zaměstnanců. spektrum manažerských dovedností. Schopnost zavést a poskytovat služby v souladu s Velitel tanku Vedoucí musí umět: právními předpisy a místními požadavky. Vedoucí bude sestavit silný a spolehlivý tým, který potřebovat zvýšit úroveň profesionálních znalostí bude hnacím motorem firmy a bude nutných pro poskytování služeb. schopen využít příležitostí na trhu. Během tohoto období, kdy je organizace v Pokud nedojde k politickým změnám, stane se tato fáze Domácí rozvinuté fázi, musí být vedoucí schopen zavedenou polohou každého orgánu veřejné správy. hospodář zajistit efektivní vedení firmy a efektivně Vedoucí musí umět řídit vyspělou organizaci a plánovat, řídit náklady a rozvíjet dobrou poskytovat služby podobným způsobem jako v privátním sektoru. personální politiku. Vedoucí musí umět řídit proces postupného I když neexistuje žádná přímá paralela pro veřejný Mačkání sestupu, aby dosáhl maximálního užitku z sektor, měnící se makroekonomické podmínky a citronů každé vzniklé situace. Musí být inovativní při politická očekávání mohou způsobit vytvoření nalézání metod snižování nákladů a zvyšování podobných podmínek, kdy bude veřejná správa poskytovat služby na pozadí snižujících se (relativně či produktivity. absolutně) fiskálních zdrojů. V této situaci bude vyžadována podobná schopnost vést. Nejzásadnější přeměnou v rámci veřejné správy bude proměna z velitele tanku na domácího hospodáře, neboť se v těchto fázích změní podstata pracovního prostředí a výzvy. Samo vedení by se mělo zamyslet nad svými pozicemi ve vztahu ke svým dovednostem a motivaci. Pro některé z nich bude tato proměna bodem, kdy bude výhodnější hledat si nové pracovní příležitosti.

Kontrolní otázky

Strana 225

© Phare CZ 0209-02-01-005


1. Za použití upravené verze organizačního profilu založeného na managementu sestavte s pomocí metody 4 přehled každé složky vaší organizace a definujte ji. Označte oblasti, kde bude nutné učinit změny za účelem zvýšení celkové efektivity organizace. blíže kapitola Management za použití metody 4 2. Jak je zastoupena ohleduplnost a zavádění struktur v Adairově přístupu k vedení, který je zaměřen na činnost? 3. Za použití úkolů uvedených v Adairově modelu zhodnoťte, jak jsou zastoupeny ve vaší pracovní skupině nebo ve vaší předešlé skupině, například v projektovém týmu. 4. Co jsou podle vašeho názoru nejdůležitější osobnostní charakteristiky vedoucího v organizaci veřejného sektoru? 5. Jaké překážky existují ve vašem regionu/ městě, které brání vedoucím vykonávat efektivní kontrolu nad oddělením/ úsekem/ pracovní skupinou a jak je možné tyto překážky odstranit? 6. Za použití Tannenbaumova a Schmidtova průběhu schopnosti vést zaznamenejte pozice na spektru, které nejvýstižněji charakterizují situaci ve skupině, které jste členem a vysvětlete, proč tomu tak je. 7. Na začátku tohoto oddílu bylo řečeno, že u schopnosti vést jde především o schopnosti jednotlivce (za použití dovedností a vlivu jeho osobnosti) inspirovat zaměstnance/ podřízené k tomu, aby poskytovali kvalitní služby zákazníkovi, a to co možná nejefektivněji. Jaké další faktory považujete za důležité?

Zákon 312/2002 Článek 19 Článek 20 Článek 21 Článek 27

Článek 19 Vstupní školení

(1)

Vstupní školení pokrývá následující: a) základní fakta o veřejné správě a zejména obecné principy struktury a práce veřejné správy a územních samosprávných jednotek, základy veřejného práva, veřejné finance, evropské administrativní právo, práva a povinnosti úředníků a pravidla chování, b) základní kvalifikace a návyky požadované během administrativní činnosti, c) základní kvalifikace v informační technologii, d) základní komunikační, organizační a další kvalifikace důležité pro úkoly úředníků. (2) Úředníci musejí dokončit kurz vstupního školení během tří měsíců od data zahájení jejich zaměstnání. (3) Dokončení kurzu vstupního školení bude doloženo osvědčením vydaným výukovou institucí pověřenou vedením vstupního školícího kurzu. (4) Kurzy vstupního školení nebudou povinné pro úředníky se speciální odbornou kvalifikací.

Článek 20 Průběžné školení

(1) Průběžné školení bude zahrnovat dodatečné, aktualizační a specializované školicí kurzy pro úředníky zaměřené na správní činnost v rámci dané územně samosprávné jednotky včetně získání a zlepšení znalostí cizích jazyků. (2) Průběžné vzdělávání bude mít formu školicích kurzů.

Strana 226

© Phare CZ 0209-02-01-005


(3) Zařazení úředníků do jednotlivých školicích kurzů bude rozhodnuto vedoucím orgánu, přičemž budou brány v úvahu potřeby příslušné územní samosprávné jednotky a plány kariérního růstu a školení jednotlivých úředníků. Účast na kurzech bude povinná. (4) Účast v průběžném školicím kurzu bude prokazována osvědčením vydaným vzdělávací institucí provádějící kurz.

Článek 21 Speciální odborná kvalifikace

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Činnosti uvedené v nařízení provádějícím tento zákon budou zpravidla pokryty územními samosprávnými jednotkami využívajícími své úředníky, kteří mají speciální odbornou kvalifikaci. Za výjimečných okolností mohou takové činnosti provádět úředníci bez speciální odborné kvalifikace za předpokladu, že: a) jejich výkon je omezen na 18 měsíců od data zahájení zaměstnání úředníka nebo 18 měsíců od data zahájení činnosti pro příslušného úředníka, nebo b) úředník vyhovuje požadavkům stanoveným v článku 34 (1) nebo článku 43 (10) dále. Speciální odborná kvalifikace bude stanovena pomocí testu a doložena příslušným osvědčením. Úředníci musejí prokázat speciální odbornou kvalifikaci pro úkoly uvedené v prováděcím nařízení během 18 měsíců od data zahájení jejich zaměstnání v jejich územní samosprávné jednotce nebo během 18 měsíců od data zahájení jejich činnosti vyžadující speciální odbornou kvalifikaci. Speciální odborná kvalifikace pokrývá fond znalostí a kvalifikací, které jsou nezbytné pro provádění úkolů uvedených v prováděcím nařízení. Speciální odborná kvalifikace je rozdělena na obecné a speciální otázky. Obecné otázky zahrnují znalosti základů veřejné správy, zejména obecných principů struktury a práce veřejné správy; znalosti zákonů řídící místní orgány, krajské orgány a hlavní město Prahu; znalost právní stránky správního řízení; a schopnost aplikovat takové znalosti. Speciální otázky pokrývají znalosti požadované pro plnění úkolů uvedených v prováděcím nařízení, zejména znalosti pravomocí územních samosprávných jednotek a činnosti relevantní pro uvedené úkoly a schopnosti aplikovat takové znalosti. Tam, kde úředník provádí dva nebo více správních úkolů uvedených v prováděcím nařízení, a) a činí tak v obci, kde obecní rada má alespoň dvě oddělení nebo kde není jmenována obecní rada, úředník musí prokázat speciální odbornou kvalifikaci pouze pro jeden správní úkol určený vedoucím orgánu, b) zatímco ve všech ostatních případech než těch, které jsou specifikovány pod (a), úředníci musejí prokázat speciální odborné kvalifikace pro všechny své úkoly, až na jejich druhé a další osvědčení, budou testováni pouze na speciální otázky. Územní samosprávné jednotky budou registrovat všechny úředníky, kteří provádějí úkoly uvedené v prováděcím nařízení pro test speciální odborné kvalifikace během 6 měsíců od data zahájení zaměstnání nebo během 3 měsíců od data, kdy úředník zahájí činnost vyžadující speciální odbornou kvalifikaci. Způsob registrace pro testy speciální odborné kvalifikace, aplikační formát, typy a organizace testů a požadované položky osvědčení budou pokryty prováděcím nařízením. Od vyšších úředníků, kteří řídí tým pověřený úkoly uvedenými v prováděcím nařízení, se bude požadovat předložení obecné části testu speciální odborné kvalifikace a speciální části(í) vztahující se k jednomu nebo více úkolům uvedeným v prováděcím nařízení, které jsou plněny jejich pracovníky a vybrány vedoucím jejich orgánu. Vedoucí orgánu musí předložit pouze obecnou část testu speciální odborné kvalifikace.

Článek 27 Školení vyšších úředníků a vedoucích pracovníků orgánů

(1) Úředníci územních samosprávných jednotek jsou běžně řízeni vyššími úředníky, kteří absolvovali školení pro vyšší úředníky. Ve výjimečných případech může být tato funkce zastávána vyššími úředníky, kteří neabsolvovali školení pro vyšší úředníky za podmínky, že situace nepotrvá déle než 2 roky po jmenování vyššího úředníka do funkce nebo pokud není uvedeno jinak v tomto zákoně (článek 43 (10). Účast na školení pro vyšší úředníky bude prokazována příslušným osvědčením vydaným vzdělávací institucí, která organizovala kurz. Vyšší úředníci musejí absolvovat školení pro vyšší úředníky během 2 let od jmenování. (2) Školení pro vyšší úředníky zahrnuje obecnou sekci a speciální sekci. Obecná sekce pokrývá znalosti a kvalifikace vztahující se k řízení pracovníků, zatímco speciální sekce zahrnuje přehled činností uvedených v prováděcím nařízení a prováděných podřízenými úředníky. (3) Úředníci, kteří se účastnili ve shodě s tímto zákonem školení pro vyšší úředníky, které bylo placeno územní samosprávnou jednotkou, musejí zůstat v této jednotce po dobu minimálně 3 let po ukončení tohoto školení. V případě, že úředník ukončí svůj zaměstnanecký poměr s územní samosprávnou jednotkou před uplynutím období 3 let po konci školení pro vyšší úředníky, musí nahradit této jednotce veškeré náklady spojené s takovým školením. Jestliže

Strana 227

© Phare CZ 0209-02-01-005


povinnost zůstat v územní samosprávné jednotce je splněna pouze částečně, jednotce bude nahrazena alikvotní část nákladů na školení. Ustanovení článku 143 (7) (8) zákoníku práce bude přiměřeně platit rovněž pro povinnost úředníka uhradit náklady podle tohoto odstavce. (4) Ustanovení odstavců 1 až 3 platí pro školení vedoucích pracovníků orgánů.

Strana 228

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 16 Přezkoumání individuálních výkonností (IPR) Dokumentace upravená z příručky a modelu vyvinutého pro zavedení IPR pro vedoucí pracovníky státního zdravotnictví (NHS)

Model a vlastnosti IPR Co IPR není a rozvojové cíle Roční cyklus Samostatná příprava pro IPR Jednotlivé cíle Souhrnný list cílů Posudek / přípravný kontrolní list IPR Příklad kontrolního listu uvedení do funkce Analýza práce Peterův princip Konflikt funkcí Plánování nástupců Pohled na zákazníka Osobní efektivita

Model a vlastnosti IPR IPR v NHS bylo vypracováno jako pomoc pro každého pracovníka: při vyjasnění, co se v pracovním výkonu od něj očekává; v obdržení příslušné odezvy od vedoucího pracovníka; v pochopení, jak se jeho práce slučuje s prací ostatních a jak ji ovlivňuje. Hlavní znaky IPR jsou: Písemná dohoda Diskuse Cíle Funkce „patrona“ Sledování Hlavní přezkoumání výkonnosti

Písemná dohoda Toto IPR je založeno na písemné dohodě mezi každým pracovníkem a jeho vedoucím pracovníkem o účelu práce a o tom, jakých cílů hodlá pracovník dosáhnout během 12 měsíců. V IPR se to nazývá vyjasnění práce a rovněž je třeba v této fázi definovat příslušný osobní rozvoj.

Diskuse Tato dohoda je převedena do písemné formy pouze po jedné nebo více diskusích mezi pracovníkem a vedoucím pracovníkem. Tyto diskuse by měly být obousměrné, aby bylo zajištěno, že pracovník si je vědom závazků, ačkoliv názory vedoucích pracovníků musejí převážit s ohledem na jejich širší zodpovědnosti.

Cíle Žádný pracovník by normálně neměl mít více než 10 cílů, které mají být dosaženy během jednoho roku. Cíl v rámci IPR je prohlášení, které popisuje důležitou činnost a výsledek zásadní pro efektivní výkon práce.

Funkce „patrona“

Strana 229

© Phare CZ 0209-02-01-005


Písemný seznam cílů a plán toho, jak mají být dosaženy – úkony – je spolupodepsán nadřízeným vedoucího pracovníka příslušného pracovníka – „patrona“ (doslova „prarodiče“) nebo „hodnotitele spravedlnosti“. Funkce patrona spočívá v dohledu nad procesem (přesvědčit se, že probíhá, je prováděn seriózně a že jsou vypracovány rozumné posudky). Kromě toho může být po patronovi požadována poradenská funkce za mimořádných okolností, kdy se objeví vážná neshoda. Úspěch schématu závisí na spravedlnosti. Každý vedoucí pracovník bude hodnocen osobou, se kterou byly osobní cíle původně odsouhlaseny. Na vyšší úrovni ho pak bude hodnotit patron, který má širší oblast řízení a může zajistit spravedlnost systému.

Sledování Během období následujících 12 měsíců vedoucí pracovník a daný pracovník vedou pravidelné diskuse pro sledování a přezkoumání pokroku. Některé z nich budou formální setkání a jejich výsledkem budou změny v cílech a implementačních plánech v důsledku vnějších okolností –„někdo posunul brankové tyče“. Některá setkání budou neformální – patrně telefonní hovory – pro udržení kontaktu a poskytnutí podpory, přípravy nebo poradenství. V rámci IPR se celý tento proces nazývá „sledování pokroku“.

Hlavní přezkoumání výkonnosti IPR zahrnuje princip „žádné překvapení na konci roku“. Na konci 12měsíčního období nastává poslední fáze IPR – hlavní přezkoumání výkonnosti. Na rozdíl od některých hodnotících systémů, kde vedoucí pracovník posuzuje, IPR umožňuje pracovníkovi, aby si vyjasnil, zda bylo cílů dosaženo, a jestliže ne, pak proč. Hlavní přezkoumání výkonnosti je provedení inventury a umožňuje, aby pro příští rok bylo provedeno lepší plánování.

Co IPR není a rozvojové cíle IPR neznamená

papírování – přednosti IPR spočívají v diskusích mezi vyššími vedoucími pracovníky a jejich podřízenými. Papírování je nutné pouze pro zajištění příručky a zápisu, ukládání cílů do stolních zásuvek – papírování představuje pracovní dokument, na který je třeba se pravidelně odkazovat, větší a těžší práci – v procesu jde o zlepšení efektivity prací chytřejší, nikoli těžší / tvrdší, psaní dokonalých cílů – cíle jsou stanoveny pro pomoc ve zlepšení efektivity a účinnosti. Charakteristiky cílů

byly jasně definované a ne tak početné, aby úsilí bylo rozptýleno na velké ploše s cíli o relativně nízké důležitosti. Obecným pravidlem je – ne více než 10 každý rok, odrážely činnosti ve všech hlavních oblastech práce daného pracovníka, pokrývaly činnosti, za něž je daný pracovník osobně zodpovědný a byly konzistentní s jeho úrovní pravomoci; nebo aby byly v pravomoci příslušného vedoucího pracovníka, byly realistické a ne příliš ambiciózní, byly měřitelné (stanovení kritérií úspěchu a časových rámců), byly zajištěné (identifikace počátečních otázek vztahujících se k financím, času a osobnímu rozvoji).

Roční cyklus Roční cyklus je zobrazen níže. Je podstatné, aby jakmile daný cyklus začne, byl stejný vzor vyvinut pro následující roky, aby bylo dosaženo kontinuity a umožněno následné kaskádové řazení na nižší úroveň managementu. IPR pro roční cyklus

Cyklus znovu začíná

Revize podle potřeby

Strana 230

© Phare CZ 0209-02-01-005


Stupeň 1

Stupeň 2

Vyjasnění práce

Sledování pokroku

Příprava osobního přípravného kontrolního listu.

Pravidelná setkání pro sledování pokroku (formální a neformální).

Stupeň 3 Hlavní přezkoumání výkonnosti Pracovník a vedoucí pracovník provádějí hlavní přezkoumání výkonnosti za poslední rok.

Odsouhlasení účelu práce a cílů mezi Cíle (a plán provedení) podle potřeby upraveny. Vedoucí pracovník shrnuje diskusi. pracovníkem a vedoucím pracovníkem. Pracovník zapisuje Odsouhlasení osobního plánu rozvoje komentář k souhrnu a mezi pracovníkem a vedoucím podepisuje ho. pracovníkem. Cyklus opět začíná vyjasněním práce. Rok 1 Rok 2 Pracovník připravuje kontrolní list. Cykly jako Rok 1 Účel, cíle a plán osobního rozvoje (PDP)odsouhlaseny s patronem. Osobní oddělení obdrží pouze kopii PDP.

Samostatná příprava pro IPR Výše uvedený cyklus IPR zachycuje přípravu osobního kontrolního listu. To sice není nutné, ale pracovníci mohou uvažovat o tom, že se tak připraví na setkání s vedoucími pracovníky při stupni vyjasnění práce (je to váš osobní dokument a nepožaduje se od vás, abyste ho ukazovali vašemu vedoucímu). Dále je uveden rozpis otázek, o kterých možná budete uvažovat. Co je celkovým účelem vaší práce – co je třeba udělat. Co se vám na vaší současné práci: líbí/nelíbí. Máte kvalifikaci/ znalosti získané jinde, které nejsou ve vaší práci využity. Jak pracujete nejefektivněji (termíny, typy vedoucích pracovníků atd.) Jaká je vaše klíčová pracovní kvalifikace. Jaká kvalifikace/ znalosti by byly prospěšné při výkonu vaší současné práce. Změnila se vaše práce významně během posledních 12 měsíců. Jaké změny ve vaší práci byste rád provedl. Jaké jsou vaše hlavní úspěchy/ zklamání během uplynulého roku.

Jednotlivé cíle Jednotlivé cíle je třeba jasně kvantifikovat a pak konsolidovat na souhrnném listě. Dále jsou ilustrovány požadavky pro oba dokumenty. List jednotlivých cílů

CÍL Č.

(Oznámení cíle) ÚKONY V REALIZACI CÍLE

(nástin plánu realizace pro to, co VY musíte udělat a kdy) KRITÉRIA ÚSPĚCHU

(Jak se dozvíte, že jste to provedl úspěšně?)

Strana 231

© Phare CZ 0209-02-01-005


POTŘEBNÉ ZDROJE

KOMENTÁŘ

(Například jakákoli předvídaná omezení, proměnné atd.) POZNÁMKY K DOSAŽENÍ

(Dokončeno během/ na konci roku) DATUM

(Následné úpravy a datum Souhrnný list cílů je vypracován ve Stupni 1 a je používán ve Stupních 2 a 3 pro zaznamenání pokroku, dokončení nebo jakýchkoli jiných relevantních informací. Sloupec „Data v řešení“ bude postupně vypracován během období, jak se budou setkání konat a přidávat komentáře.

Souhrnný list cílů JMÉNO NÁZEV PRÁCE DATUM

Odsouhlasení souhrnu cílů Název cíle

Datum sledovacího setkání

Komentáře

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

Souhrn vedoucího pracovníka z diskusí.

Podpis vedoucího pracovníka

Datum

Jednotlivé komentáře pracovníka

Strana 232

© Phare CZ 0209-02-01-005


Podpis pracovníka

Datum

Poznámka Při podpisu této sekce nemusí pracovník nezbytně uvést souhlas s výsledkem hlavního přezkoumání, pouze uvádí, že viděl tento dokument a prodiskutoval ho s vedoucím pracovníkem. Patronovo přezkoumání vyplněného formuláře

Podpis patrona

Datum

Posudek / přípravný kontrolní list IPR Prověřte tuto stránku alespoň dva týdny před tím, než se bude přezkoumání konat! Položte si sami následující otázky:

Jestliže jste byl posuzován, jak byste se rád cítil po pohovoru? Jak toho můžete dosáhnout u osoby, jejíž práci budete přezkoumávat? (cenné, pozitivní, motivované, jasné porozumění tomu, co potřebuje udělat pro dosažení cílů atd.). Co byste chtěl, aby si pracovník odnesl? (pochopení toho, jaké jsou klíčové oblasti pro zaměření a rozvoj, důvěřujte si, atd.). Co byste si chtěl odnést vy? (angažovaný motivovaný pracovní tým, který splní povinnost). Pak prověřte, zda jste

poskytl členu pracovního týmu čas pro přezkoumání jeho vlastní výkonnosti s ohledem na klíčové oblasti výsledů a cíle. Obvykle postačí jeden nebo dva týdny. Pracovník může potřebovat formulář nebo si bude přát vypracovat svůj vlastní kontrolní list. shromáždil všechny důkazy vašich cílů před formulováním vašich vlastních myšlenek o cílech, kterých má být dosaženo v nadcházejícím roce a výkonnosti pracovníka s ohledem na klíčové oblasti výsledů a cíle z cílů daného roku. odsouhlasil čas a místo s pracovníkem v dostatečném předstihu (tj. jeden až dva týdny). zajistil, aby vás nezdržovalo žádné přerušování, telefonní hovory, návštěvy. rozhodl, jak vytvoříte bezpečné/ konstruktivní prostředí. vysvětlil jednotlivým pracovníkům účel diskuse: pro přezkoumání jejich výkonnosti, odsouhlasení jakýchkoli nových cílů/ oblastí klíčových výsledků, definování a plánování jakéhokoli rozvoje/ potřeb školení, zkontroloval organizační cíle, abyste je mohl přenést do individuálních cílů a podle potřeby je upravit/ přidat k jakýmkoli klíčovým oblastem výsledků. přezkoumal popis práce pro tuto funkci. seznámil se s formuláři. přemýšlel o tom, jak byste mohl rozvíjet tuto osobnost pro řešení jakýchkoli pozorovaných slabostí (bez předcházení jejich myšlenkám ). přemýšlel o tom, jak byste mohl rozvíjet jakékoli nedostatečně využité kapacity tohoto pracovníka. přemýšlel o tom, jak zahrnete do procesu přezkoumání výkonnosti a plánování,jakýkoliv požadovaný rozvoj. uvažoval, jak budete sledovat pokrok a výkonnost ve vztahu k popisu práce a jakýmkoli odsouhlaseným rozvojovým cílům během následujících několika týdnů a měsíců. Při provádění pohovoru zajistěte, abyste

věnoval čas uklidnění pracovníka, použil „zkoumací“/ objasňující/ prověřující, chápající chování, abyste předešel nedorozumění ohledně výsledků. vyhnul se chování „obrana/útok“,

Strana 233

© Phare CZ 0209-02-01-005


stanovil následující datum pro příští setkání. Okamžitě po pohovoru zajistěte, abyste

zkompletoval dokumentaci podle potřeby. zajistil kroky k jakýmkoli odsouhlaseným plánům vhodně komunikoval s ostatními angažovanými osobami. Před následujícím hlavním přezkoumáním zajistěte, abyste

pravidelně přezkoumával pokrok a prověřoval splnění klíčových cílů a opatření pro osobní rozvoj.

Příklad kontrolního listu uvedení do funkce Před nástupem

Instrukce pro nástup do práce. Podmínky zaměstnání. Potřebné organizační informace.

Dva dny před nástupem

Zdraví a bezpečnost

Nouzové postupy a prostředky úniku. Zdravotní a bezpečnostní politika. Zprávy o haváriích a nebezpečí. Ochranné oděvy. Záležitosti kouření.

Den 1

Fyzická orientace. Telefonní a počítačový systém. Opatření pro přestávky. Svátky a speciální dovolená. Zabezpečovací postupy a průchody. Parkování aut. Požadavky na ochranu dat.

Den 1 Den 1

Postupy při nepřítomnosti/ nemoci. Pracovní doba a opatření. Zkušební období. Systémy sledování výkonnosti. Pracovní spory a disciplinární postupy. Internet a e‑mail.

Během týdne 1

Organizace

Termíny podmínky

Během týdne 1 Během týdne 1 Den 1 Den 1

Den 1 Během měsíce 1 Den 1 Den 1 nebo před nástupem. Během týdne 1

Den 1 nebo před nástupem. Během týdne 1 Během měsíce Během měsíce 1 Den 1

Opatření pro výplatu a styk s bankou. Výdaje a nárokování výdajů.

Den 1

Školení

Souhlas s plánem školení. Vytvoření osobního plánu rozvoje.

Během 12 měsíců (podle 312/2002, ale ideálně daleko dříve – konec zkušebního období?

Organizační kultura a hodnoty

Cíl a poslání.

Během týdne 1 Během měsíce 1

Finance

Strana 234

a

Zodpovědný úředník

Během týdne 1

© Phare CZ 0209-02-01-005


Systémy zajištění jakosti. Péče o zákazníka

Během týdne 1

Analýza práce Všechny následující přístupy jsou vhodné techniky pro analýzu práce. Péči je třeba věnovat výběru přístupu(ů), které se mají používat ve vaší organizaci. Výběrový proces musí brát v úvahu celkovou velikost organizace a úroveň zdrojů dostupných pro provedení analýzy. Osobní diář činností: vlastní zpráva o úkolech za určité časové období (jednoduchá a nerušivá, ale selektivní zpráva, nemusí přesně vystihovat, co se děje). Pohovory mezi členy pracovního týmu a členy projektových týmů: pracovníci jsou dotázáni, jak strávili svůj čas (vzpomínky mohou být nepřesné a neobrážejí pravdivou situaci nebo dotazované osoby si opravdu nemusejí být vědomy významu toho, co udělaly). Pohovory musejí být strukturovány před setkáním a dotazovaná osoba musí obdržet kopii struktury, protože to pomůže zajistit důslednost v typech obdržených odpovědí. Přímé pozorování: pozorovatel sleduje někoho po určité období a zaznamenává jeho činnosti (sledovaná osoba se může chovat odlišně, ale pozorovatel skutečně vidí, co se děje, ne pouze to, co mu bylo řečeno, že se děje). Tento přístup je zjevně časově náročný a může být prováděn pouze u malého pracovního týmu. Dobrá aplikace je možná tam, kde byla věnována péče zavedení standardů v jednotlivých odděleních. Technika kritických událostí: vlastní zpráva o specifických událostech, kde byla přijata určitá rozhodnutí (předpokládá se, že se tak izoluje podstata určitého chování, ale protože jde o samovýběr, nemusejí se pravdivě odrážet kompetence požadované pro určitou funkci). Tato technika je normálně spojena se setkáním ke zhodnocení události po hlavní události, například železniční neštěstí, kdy je nezbytné vyhodnotit role organizací a jednotlivců v celkovém zvládnutí události s ohledem na možná zlepšení. Katalogová síť: pracovníci podávají zprávu o svém pohledu na kolegy tak, že jim udělují známky v rozmezí chování a kvalifikace (to má výhodu v tom, že se jedná o samogenerující proces, ale produkuje se tak velký objem dat, která vyžadují kvalifikovanou analýzu). Kontrolní listy a soupisy: bylo vyvinuto několik typů dotazníků, řada z nich je k dispozici jako softwarové programy (což pomáhá analýze), které se dotazují na specifické aspekty různých prací – ty zahrnují PAQ (Dotazník analýzy postavení), JCI (Soupis složek práce) a WPS (Systém profilování práce).

Peterův princip „V jakékoli hierarchii má každý pracovník sklon stoupat ke své úrovni nekompetence“. Peter LJ a Hull R, Peter Princip, Pan Books UK, 1970 Ve své studii pracovní nekompetence, která byla zjišťována u jednotlivců po jejich povýšení v organizacích jak veřejného, tak soukromého sektoru, Peter a Hull zjistili, že pracovníci kompetentní ve svém postavení jsou povýšeni a kompetence v každém novém postavení je kvalifikuje pro povýšení do dalšího vyššího postavení, až je dosaženo postavení nekompetence. Například dobrý a inspirující instruktor, ačkoli není dobrý v administrativní práci, je povýšen do postavení vedoucího oddělení v důsledku svého úspěchu. Jako vedoucí oddělení je zodpovědný za objednávání dodávek a vedení záznamů a jeho úroveň nekompetence se stane evidentní všem. Úkolem managementu je: rozvíjet postupy náboru a výběru, které mohou být efektivní v identifikaci kvalifikace pro žádané místo. zajistit, aby během jednání o přezkoumání a posouzení pracovník obdržel potřebné poučení. rozvíjet mechanismy a strategie vypracované pro to, aby umožnily učinit potřebné kroky v případě, že bude zjištěna nekompetence pracovníka (uvědomte si, že problém se netýká pouze pracovníka, je to organizace, která ho ve skutečnosti povýšila).

Konflikt funkcí Konflikt funkcí se může stát problémem kdykoli v jakémkoli typu organizace. Situace se dá charakterizovat neshodou mezi očekáváními vedoucího pracovníka a jeho podřízeného. Není-li konflikt vyřešen, bude mít podřízený zřejmě obtíže s dvojznačnostmi spojenými s různými očekáváními. To může vyústit v přetížení funkce (při pokusu o vypořádání se s problémy), vysokou úroveň individuálního stresu a snížení úrovně výkonnosti.

Strana 235

© Phare CZ 0209-02-01-005


V maticovém organizačním přístupu jsou rizika spojená s konfliktem funkcí větší v tom, že jsou zde tři skupiny očekávání – podřízený, vedoucí projektu a funkční manažer. Za této situace, zejména když podřízený je členem týmu po omezenou dobu nebo na částečný úvazek, rostou rizika pro konflikt funkcí, protože očekávání spojená s pravomocí a funkcí se mohou v mysli podřízeného snadno zaměňovat. To vede k obtížím v určení pracovních vztahů s ostatními členy projektového týmu a v rozhodování o rozsahu jejich pravomoci. Jedna z nejobtížnějších situací, se kterými se může pracovník setkat, je úroveň pravomocí při provozu v novém pracovním prostředí, která je odlišná od úrovně v jeho normální provozní funkci.

Dočasné přeložení Jak dlouho dočasné přeložení trvá? Doba trvání závisí na okolnostech. Krátkodobé dočasné přeložení může trvat méně než 100 hodin (často částečný úvazek); dlouhodobé dočasné přeložení může trvat rok nebo déle. Kdo je způsobilý pro dočasné přeložení? To je strategické rozhodnutí každé organizace. Může být otevřené pro všechny nebo může zahrnovat omezení, jako např. nabídka pouze vedoucím pracovníkům, technickým a odborným pracovníkům, ambiciózním pracovníkům nebo pracovníkům s určitou délkou zaměstnání. Kdo platí? Obecně organizace, které poskytují dočasně přeložené pracovníky, pokračují ve výplatě jejich mzdy během období dočasného přeložení. Avšak pro komerční dočasné přeložení jsou tyto náklady nahrazeny hostitelskou organizací.

Typy dočasného přeložení Dočasné přeložení může nastat

v rámci organizace, externě do jiné organizace (tj. z veřejného sektoru do soukromého nebo naopak, do dobrovolné organizace). Proces náboru pro dočasné přeložení by se neměl nijak odlišovat od procesu normálního náboru – inzerát, žádost, pohovor, atd. Dočasné přeložení v rámci organizace

To je cenný způsob, jak poskytnout pracovníkům příležitost k rozvoji, zejména v rámci pevných organizačních struktur s omezenými možnostmi pro povýšení. Je rovněž užitečný jako zdroj prostředků pro krátkodobé úkoly nebo projekty. Pracovník má prospěch z toho, že dosáhne širších zkušeností a získá novou kvalifikaci bez přerušení přemístění a s prospěchem kontinuity zaměstnání. Hlavní nevýhodou pro všechny strany je, že zde chybí nejnovější výhled , co může externí dočasné přeložení přinést. Organizace bude muset rozhodnout o kritériích způsobilosti, propagaci, délce trvání (počáteční a konečné datum), procesu posouzení výkonnosti. Externí dočasné přeložení

Tím, že se vystaví nejdříve hostitelská organizace a pracovník, pak následně vysílající zaměstnavatel různým pracovním praktikám, může externí dočasné přeložení být prospěšné pro všechny tři strany. Je však podstatné, aby všem třem stranám byly jasné jejich odpovědnosti. Před dočasným přeložením je třeba ujasnit následující otázky: Je dočasné přeložení na dobu určitou, nebo na neurčité období, které podléhá oznámení? Ačkoliv vysílající zaměstnavatel bude obecně zodpovědný za základní mzdu, jaká jsou opatření týkající se přesčasů, prémií, výdajů, školení, atd.? Co se stane, když dojde k dlouhodobé absenci nebo trvalé krátkodobé absenci? Jak budou řešeny záležitosti dohlížitelské a disciplinární? Jestliže se jedná o dlouhodobé přeložení, jak bude spravováno řízení výkonnosti a rozvoj? Je třeba zajistit pojištění proti škodě? Kdo bude zastávat funkci v domovské organizaci? Jak si bude dočasně přeložený pracovník udržovat kontakty?

Strana 236

© Phare CZ 0209-02-01-005


Je podstatné, aby všem stranám byly jasné jejich povinnosti, očekávání, zodpovědnosti a cíle práce. Hostitelský zaměstnavatel by si měl dát pozor, aby nejednal s dočasně přeloženým pracovníkem jako se stálým zaměstnancem. Například když bude potřebovat vědět, kdy si daný pracovník hodlá vzít dovolenou, nebude to předpokládat přímou odpovědnost buď za schválení, nebo placení dovolené. Podobně výdaje by měly tvořit součást „úkolu“ mezi hostitelským a vysílajícím zaměstnavatelem. Hostitelský zaměstnavatel by neměl být zodpovědný za ukáznění pracovníka, ale bude chtít mít přístup k mechanismu, kterým může požadovat po vysílajícím zaměstnavateli zahájení takového postupu. Jiná možnost je, že hostitelský zaměstnavatel může projevit přání definovat pochybení pracovníka, jako spouštěcí událost, přičemž umožní ukončit dohodu s vysílajícím zaměstnavatelem. Spouštěcí události mohou rovněž zahrnovat například dlouhodobou nemoc pracovníka. V případě, že se stranám nepodaří vyřešit tyto záležitosti před přijetím opatření pro dočasné přeložení, může zaměstnavatel, a zejména hostitelský zaměstnavatel, ztratit výhody (zejména spojené s vyřešením personálních problémů), které z dočasného přeložení plynou.

Plánování nástupců Plánování nástupců je proces, při kterém je pracovník vybrán pro postup na určené místo poté, co se toto místo uvolní. V tomto kontextu je individuální plán a program školení orientován specificky na splnění požadavků dané práce. V praxi je plánování nástupců obvykle omezeno na místa vyššího managementu, ačkoliv je možné rozvíjet koncepci na nižších úrovních v rámci organizace. Během plánování nástupců je možné rozvíjet koncepci pro zajištění krátkodobých nástupců v rámci systému rychlého zařazení. Při uplatnění ve veřejném sektoru jsou tyto systémy často spojeny s širšími společenskými cíli určenými k dosažení nové vyváženosti a příležitostí pro znevýhodněné skupiny. Například ve Velké Británii je u policie uplatňována politika spojování jednotlivých příslušníků s manažerskými nebo organizačními schopnostmi a jejich rychlého zařazení na vyšší místa s cílem získat širší rozsah zkušeností vhodných pro pozdější vyšší postavení (kde budou aplikována normální soutěžní pravidla). I v rámci tohoto systému jsou brány v úvahu další faktory, například potřeba náboru a školení členů policie z řad etnických menšin, což se opět odráží v počtu jednotlivců vybraných pro rychlé zařazení. V kontextu české legislativy neexistuje příležitost využít plánování nástupců v rámci veřejného sektoru, i když to zůstává potenciálním nástrojem, kterým je možné dosáhnout zvýšení kvality vyššího managementu během relativně krátkého období.

Pohled na zákazníka Poskytování hodnotných služeb

Efektivní chování Iniciativně přistupuje k budování efektivních pracovních vztahů. Rozvíjí možnosti komunikace se zákazníky Návštěvy a telefonní hovory jsou přijímány promptně a uctivě. Buduje důvěru zákazníka v úroveň poskytovaných služeb. Pravidelně přezkoumává vlastní výkonnost ve vztahu k péči o zákazníka. Komunikuje se zákazníky jasně, slušně a důvěrně. Kontakt se zákazníkem je prováděn odborně a tempem, které vyhovuje potřebám volajícího. Podává zákazníkům zprávu o změnách, které se jich týkají. Usiluje o to, aby očekávání zákazníka byla splněna a překročena. Neefektivní chování Bez zájmu o to, jak je vnímán zákazníkem. Postrádá chápání, jak osobní konání ovlivňuje kvalitu služeb. Na požadavky zákazníka reaguje se zpožděním. Na žádosti zákazníka pohlíží jako na překážky. Kontakt se zákazníkem mu nestačí k uznání jeho potřeb. Není si vědom, jaká jsou očekávání zákazníka.

Strana 237

© Phare CZ 0209-02-01-005


Upřednostňuje zájmy služby před potřebami zákazníka. Prosazuje standardy péče o zákazníka

Efektivní chování Uskutečňuje standardy péče o zákazníka odsouhlasené Radou. Poskytuje zákazníkům pozitivní dojem o sobě a organizaci. Služby zákazníkům jsou soustavně na vysoké úrovni. Neustále přezkoumává výkonnost oproti odsouhlaseným standardům Pravidelně sleduje názory zákazníků na standardy služeb. Zkoumá a předvídá potenciální potřeby zákazníka. Dodržuje bezpečnostní a zabezpečovací postupy pro ochranu všech zainteresovaných. Usiluje o odstranění překážek, které se staví do cesty poskytování vynikajících služeb. Podle potřeby zasahuje pro vyřešení zákazníkovy nespokojenosti. Rozpozná důležitost jak interních tak externích zákazníků. Snaží se, aby ve středu veškerého snažení byl zájem společnosti (obce). Prokazuje vědomí o rozličnosti problémů. Vlastní praxe péče o zákazníka je sledována zřídka. Není si vědom, co tvoří dobrý standard práce. Osobní prezentace nezlepšuje pozitivní obraz. Zákazníci nejsou dotazováni, jaký mají dojem z obdržených služeb. Nevidí důležitost odezvy od zákazníka. Zpřístupnění služeb

Efektivní chování Zjišťuje potřeby zákazníků a naslouchá jim. Nalézá způsoby, jak zajistit rovnost přístupu k poskytovaným službám. Jedná nediskriminačním způsobem Při jednání se zákazníky využívá nejefektivnější metody komunikace. Udržuje přístupnost služeb pro zákazníky. Jedná s lidmi důstojně a s úctou. Neefektivní chování Jedná se zákazníkem nezdvořile. Nerozpozná individuální potřeby zákazníka v efektivním přístupu ke službám. Nedaří se mu určit požadavky zákazníka.

Osobní efektivita Osobní nasazení a motivace

Efektivní chování Usiluje o dosažení odsouhlasených plánů práce. Prokazuje schopnost trvalého úsilí navzdory překážkám. Prokazuje ochotu a schopnost přizpůsobit se novým výzvám, které se objeví. Řídí svůj čas efektivně a uvážlivě volí priority v práci. Přijímá konstruktivní kritiku bez nevraživosti. Hledá způsoby, jak druhým pomoci. Vyhledává u ostatních odezvu na vlastní práci. Bere na sebe, aby byly dané otázky provedeny do konce. Neefektivní chování Není orientován na to, co je důležité. Snadno uznává prohru. Nestíhá dohodnuté termíny.

Strana 238

© Phare CZ 0209-02-01-005


Je nejistý. Opakuje stejné chyby. Neplánuje si pracovní vytížení. Chybí mu angažovanost. Schovává se za předpisy. Pokouší se dělat všechno pro všechny. Průběžný rozvoj

Efektivní chování Je adaptabilní a vnímavý k novým myšlenkám a metodám práce. Je mu vlastní sebereflexe, angažuje se pro zvýšení výkonnosti, kde je potřeba. Bere zodpovědnost za vlastní rozvoj. Aktivně se účastní na přezkoumání osobního rozvoje. Pomáhá druhým v učení. Vyhodnocuje získané vědomosti. Udržuje se na úrovni současné praxe. Rozvíjí znalosti v širším kontextu vlastního zaměstnání. Hledá způsoby rozvoje osobní kvalifikace. Udržuje se na úrovni rozvoje informačních technologií. Neefektivní chování Není si vědom, co vytváří dobrý standard práce. Předpokládá, že kvalifikace a znalosti budou dostatečné pro budoucí praxi. Je netečný vůči změnám. Tvrdí, že nemá žádnou potřebu profesionálního rozvoje. Jeho znalosti a praktiky jsou zastaralé. Inovace a kreativita

Efektivní chování Průběžně hledá lepší způsoby, jak řešit problémy. Prokazuje schopnosti myslet i na vedlejší záležitosti. Je flexibilní. Generuje praktické myšlenky. Pracuje kooperativně s ostatními na zlepšování způsobů práce. Dívá se i za běžně přijímané přístupy. Rozvíjí nové pohledy na situace pro organizační zlepšení. Vyhledává nové myšlenky od kruhů jak uvnitř, tak vně Rady. Neefektivní chování Aktivně vyhledává práci v izolaci. Předpokládá, že co funguje dnes, bude fungovat i zítra. Nevidí nutnost zlepšení. Neumí proniknout do podstaty věci. Je příliš zaneprázdněn, než aby přemýšlel. Zvládání rizik

Efektivní chování Stará se o zdraví, bezpečnost a prosperitu sebe a ostatních. Účastní se hodnocení rizik podle požadavků na bezpečnost práce. Absolvuje všechna schválená školení pro získání informací o bezpečné pracovní praxi. Zajišťuje, aby všechny aspekty práce byly prováděny ve shodě se schválenou organizační politikou. Udržuje si aktuální znalosti organizační politiky. Rozpozná známé stresové faktory a podniká kroky k jejich zvládnutí.

Strana 239

© Phare CZ 0209-02-01-005


Neefektivní chování Kontakt se zákazníkem mu nestačí k uznání jeho potřeb. Není si vědom, jaká jsou očekávání zákazníka. Nevidí důležitost odezvy od zákazníka na informace o poskytovaných službách. Etické rozhodování

Efektivní chování Chápe politický rámec rozhodování. Vykazuje integritu, spolehlivost a je důvěryhodný v jednání s ostatními. Prokazuje smysl pro společnou zodpovědnost a angažovanost ve veřejné službě. Činí dobře uvážená rozhodnutí v rámci hranic funkce a kontextu politiky. Rozhodnutí zahrnují zvládnutí rizik. Hledá radu odborníků a vodítko, když si není jistý. Činí rozhodnutí na základě toho, co je správné, za použití nejlepších dostupných důkazů. Neefektivní chování Činí rozhodnutí na základě toho, co je populární. Není mu znám správný proces rozhodování. Je neetický. Nestará se o to, jaký dopad bude rozhodnutí mít. Dosažení odborné kvalifikace

Efektivní chování Uvažuje o kariérním rozvoji. Má příslušnou kvalifikaci pro pracovní funkci. Aktivně se stará o doplnění nejnovější odborné kvalifikace. Má nezbytné zkušenosti pro efektivní zvládnutí pracovní funkce. Aktivně vyhledává příležitosti k aktualizaci zkušeností pro rozvoj pracovní funkce. Prokazuje angažovanost v učení se novému. Aktivně hledá možnosti dosažení základní kvalifikace IT. Neefektivní chování Nevidí potřebu průběžného zlepšování. Nepoučuje se ze zkušeností.

Strana 240

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 17 Rozvoj zaměstnanců Úvod Psychologická smlouva Vzdělání a rozvoj Rozvoj zaměstnance prostřednictvím vstupního školení Posuzování osobního výkonu a rozvoje Plánování a řízení profesního postupu

Úvod Motivace, řízení a vedení Rozvoj zaměstnanců jako nástroj řízení

Motivace, řízení a vedení V předchozí části byly zkoumány problémy související s řízením a vedením a především účinnost různých způsobů motivování zaměstnanců ke zlepšování výkonů a efektivnosti. Závěrem bylo konstatováno, že neexistuje žádný nejvhodnější způsob vedení a že je možné, že organizace během doby své existence bude potřebovat vedoucí pracovníky různých kvalit. Úroveň spoluúčasti zaměstnanců je faktorem, věnované motivaci a výhodám týmové angažovanosti, a který se bude odrážet v postojích a chování zaměstnanců vůči organizaci.

Rozvoj zaměstnanců jako nástroj řízení V rámci procesu podněcování ke spoluúčasti a angažovanosti zaměstnanců je nutno podporovat jejich rozvoj a poskytnout jim možnost dalšího vzdělávání, což je vyzbrojí pro růst efektivnosti a výkonnosti. Protože má rozvoj zaměstnanců klíčový význam pro úspěch jakékoliv organizace, je nutno sestavit vhodné plány a vyvinout metody jeho podpory, které však mohou být plně účinné pouze za podmínky, že také vrcholný management slovy i činy potvrdí přijetí odpovídajících povinností. Rámec vytváření prostředí pro rozvoj pracovníků veřejné správy v České republice vymezuje zákon 312/2002. Uvedený zákon se zaměřuje především na širší metodické vzdělávání realizované v rámci schválené koncepce rozvoje zaměstnanců a vymezuje oblast činností a aktivit, které jsou nástrojem řízení zajišťujícím zlepšování výkonu organizace i jednotlivců. Rozvoj zaměstnanců však nelze chápat izolovaně od obecného procesu řízení lidských zdrojů, a proto se tato část věnuje také problematice posuzování jednotlivých zaměstnanců a hodnocení práce jednotlivců. Pokud jsou tyto nástroje vhodně strukturovány a podporovány přijatými povinnostmi, mohou být účinnými nástroji motivace a rozvoje takového chování, které pomáhá organizacím při dosahování vytyčených cílů.

Psychologická smlouva Co je to psychologická smlouva Rámec psychologické smlouvy Změna hodnot a povinností

Co je to psychologická smlouva Pro psychologickou smlouvu jsou charakteristické tyto dvě důležité vlastnosti: nemá písemnou formu a nemá právní platnost. Co to tedy vlastně je? Tato smlouva se obecně zakládá na řadě vzájemných očekávání (práv a výsad i práce a povinností) a uspokojování potřeb vyplývajících ze vztahu mezi zaměstnancem a organizací. I když není žádnou formální dohodou, bude významně působit na chování jednotlivců v rámci organizace. Povinnosti vyplývající z této smlouvy často bývají neformální, nejsou přesně stanoveny a během doby se mohou měnit. Mohou se zakládat na předběžných krocích, například na prohlášeních zaměstnavatele při náboru zaměstnanců nebo na

Strana 241

© Phare CZ 0209-02-01-005


hodnocení výkonu zaměstnanců. Je důležité, aby zaměstnanec věřil, že uvedené povinnosti jsou součástí jeho vztahu k zaměstnavateli, a proto jsou významným faktorem osobní motivace. V tomto kontextu může být psychologická smlouva pro každodenní chování zaměstnanců významnější než smlouva formální. Psychologická smlouva byla původně vyvinuta jako akademický nástroj pro analýzu vztahů v organizaci a v současné době je schválenou metodou, jejíž pomocí mohou organizace a jednotlivci společně rozvíjet pracovní vztahy. Tato změna z akademického nástroje na praktický je výsledkem změn na pracovištích, k nimž patří: Charakter zaměstnanosti: více zaměstnanců pracuje na částečný pracovní úvazek nebo na termínované pracovní smlouvy, více prací se provádí pomocí tzv. outsourcingu a pevné vymezování práce ustupuje funkční flexibilitě. Organizace se zeštíhlují a následně požadují od zaměstnanců, aby zvyšovali výkon. Trhy, technologie a výrobky se průběžně mění: roste náročnost zákazníků a neustále se zpřísňují normy kvality a služeb. V ekonomice založené na znalostech klesá význam techniky a financí jako zdroje konkurenčních výhod, zatímco roste důležitost lidského kapitálu. Tradiční struktury organizací ustupují a základními tvůrci výkonu se stávají skupiny či týmy, což vyžaduje nové metody řízení.

Rámec psychologické smlouvy Pod vlivem těchto změn jsou zaměstnanci stále více považováni za hnací sílu podnikání. Organizace, které chtějí dosáhnout úspěchu, musejí maximálně využívat své lidské zdroje. Psychologická smlouva poskytuje osnovu pro monitorování postojů a priorit zaměstnance v takových rozměrech, že lze prokázat jejich vliv na výkon. Zaměstnavatelé prakticky od zaměstnanců očekávají: včasnou docházku do práce soustředění na práci a maximální výkon práci podle nejlepších schopností ochotu plnit úkoly nad rámec popisu práce flexibilitu pracovní doby vyhovující organizaci schopnost být dobrými týmovými hráči přijetí povinnosti rozvíjet a zdokonalovat své schopnosti nezneužívání takových zařízení organizace, jako je internet a e-mail dodržování pravidel a metod práce organizace kladný vztah k zákazníkům a klientům Výše uvedený seznam je jen vzorkem očekávání zaměstnavatelů, protože protože si každá organizace k uspokojování svých potřeb vyvíjí vlastní specifické požadavky. V celkovém kontextu je pravděpodobné, že zaměstnanci mají při plnění své části povinností vyplývajících ze smlouvy lepší pozici než zaměstnavatel, který musí brát v úvahu veškeré změny a požadavky trhu. Z pohledu zaměstnanců budou pravděpodobně smluvní povinnosti zaměstnavatelů spočívat v: zajišťování bezpečných a hygienických pracovních podmínek, reálném usilování o zajišťování práce, tvorbě náročných a uspokojujících pracovních úkolů, ve vytváření účinné personální politiky a vyvíjení jejích metod, respektování zástupců zaměstnanců a odborových organizací, zajišťování spoluúčasti zaměstnanců při projednávání a řešení otázek, které na ně mají přímý dopad, jednání se zaměstnanci s respektem, odměňování jednotlivců podle jejich přínosu, projevování pochopení pro osobní těžkosti a problémy, umožnění rozvoje a dalšího vzdělávání zaměstnanců. Psychologická smlouva v podstatě poskytuje organizaci základ pro řešení lidských problémů řídicí práce: větší soustředění na lidi než na techniku a pozornost pro důležité posuny ve vztazích mezi lidmi a organizacemi. Od zaměstnanců již nelze získávat výkon silou, trestáním a strachem, ale musí se jim i něco nabízet. Motivace a přijetí povinností hrají klíčovou roli. Psychologická smlouva může působit na realizaci cílů organizace v řadě oblastí, k nimž například patří: Čestné jednání: zaměstnanci si chtějí být jisti, že při přijímání důležitých rozhodnutí budou brány v úvahu jejich

Strana 242

© Phare CZ 0209-02-01-005


zájmy. Pravděpodobně uvítají, když se s nimi budou projednávat připravované změny, a také vedoucí si po takovém projednání mohou být jistější jejich akceptováním. Komunikace: efektivní obousměrný dialog mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je nezbytným prostředkem vyjádření názoru zaměstnanců a převzetím jejich povinností. Styl vedení: vedoucí mnoha organizací by měli více uplatňovat styl řízení zdola nahoru. Velmi důležitá je zpětná vazba se zákazníky, dodavateli i se zaměstnanci v přední linii. Předpoklady vedení: zaměstnavatelé musí novým zaměstnancům vysvětlit, co mohou od své práce očekávat. Vedoucí spíše zdůrazňují klady a příliš se nevěnují záporům, čímž podkopávají důvěru zaměstnanců. Předpoklady vedení zvýší možnosti vytvoření reálné psychologické smlouvy. Zjišťování postojů zaměstnanců: zaměstnavatelé musí pravidelně sledovat postoje zaměstnanců, což jim pomáhá při přípravě opatření na zlepšení výkonu.

Plnění povinností V tomto kontextu závazky vedení z psychologické smlouvy spočívají v plnění těchto povinností: 1. vyhýbat se neurčitosti, protože neurčitost snižuje morálku; 2. rozvíjet u úsekových vedoucích vůdcovské schopnosti, protože existuje pravděpodobnost, že zaměstnanci mají větší důvěru právě ke svým úsekovým vedoucím; 3. zajistit, aby vedoucí na střední úrovni předávali přesné informace svým podřízeným, neboť zmatené informace mají negativní vliv na postoje zaměstnanců; 4. informovat zaměstnance o dosažených výsledcích a konzultovat je s nimi, aby se prokázala poctivost jejich dosažení; 5. dbát o plnění závazků vůči zaměstnancům: (to je zvláště důležité, protože průzkumy ukazují, že zaměstnanci lépe plní své závazky vůči zaměstnavatelům než naopak); 6. vynakládat větší úsilí na změnu řízení; 7. dávat zaměstnancům větší odpovědnost, protože to zvyšuje jejich uspokojení; 8. používat přehledy postojů zaměstnanců v zájmu získání jasné představy o tom, co se děje v organizaci, protože zaměstnanci často nesdílejí pohled vedení na realitu; 9. uvolnit vedení a přísný dozor, je totiž pravděpodobné, že to zvýší spokojenost zaměstnanců; 10. využívat nábor a hodnocení k objasnění psychologické smlouvy, neboť na vyhlídky zaměstnance působí řada faktorů; 11. v případě nesplnění očekávání podat vysvětlení, protože toto nesplnění vede ke ztrátě důvěry zaměstnanců ve vedení; 12. důvěřovat zaměstnancům, že pracují dobře: většinou jsou k dobré práci motivováni a na důvěru vedení budou reagovat kladně. Využití uvedených návrhů a tam, kde to je možné, postupování podle nich vede k vytvoření vysoce motivované organizace, jejíž zaměstnanci budou uznávat její cíle a usilovat o jejich splnění. Aby organizace tento proces podpořila, musí zajistit rozvoj svých zaměstnanců. Koncepce psychologických smluv je důležitá pro organizace veřejného i soukromého sektoru bez ohledu na různé zaměření jejich činností. Obecně lze říci, že posiluje potřebu všech organizací vyvinout v rámci celkové strategie účinnou personální politiku a postupy (viz kapitolu 8.3) definující povinnosti vedení i zaměstnanců.

Změna hodnot a povinností Tradiční psychologická smlouva se mění v reakci na změny pracovního prostředí podnícené globalizací a je v podstatné míře ovlivňována neustále se zvyšujícím úsilím zaměřeným na dosahování výkonnosti a efektivity. Nová psychologická smlouva vyžaduje, aby organizace pohlížely na své zaměstnance jako na zdroj zvyšující hodnotu organizace, tedy jako na lidský kapitál, zatímco se významně omezuje požadavek zaměstnanců na zajištění práce a je nahrazován požadavky souvisejícími s trvalým vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Zaměstnatelnost: v této souvislosti si musí zaměstnavatelé uvědomit, že si zaměstnanci potřebují vytvořit portfolio kvalifikace a schopností, které zvýší jejich uplatnění na trhu práce. Zaměstnanci mohou potřebovat pomoc při rozvíjení svých pracovních a osobních schopností, ale musí být aktivnější a musí převzít odpovědnost za svou kariéru. Kariéra: výzkum poukazuje na tendenci k redukci organizačních úrovní a počtu středních řídicích funkcí, takže většina zaměstnanců omezila očekávání související s kariérou. Většina zaměstnanců bude spokojena, pokud uvěří v poctivost politiky a metod realizace služebního postupu v rámci organizace. Jednotlivci mohou mít užitek z příležitosti vyjednávat o alternativních možnostech jejich služebního postupu (včetně horizontálních možností).

Strana 243

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zmocňování: bylo zjištěno, že mezi organizacemi existují rozdíly v ochotě zaměstnavatelů delegovat odpovědnost i v odhodlání zaměstnanců tuto odpovědnost přijímat. U výkonných organizací však zvyšují nároky na úlohu zaměstnanců při rozhodování, za která dříve neslo odpovědnost pouze vedení. Toto je částečně problémem způsobu dělby práce a zvyšující se specializace; částečně to pomáhá vedení akceptovat nové metody práce. Vyváženost pracovního života: důležitou roli hraje pocit zaměstnanců, že dosáhli uspokojivé rovnováhy mezi prací a zbývající částí jejich života. Psychologická smlouva, ve které může vedení demonstrovat své pochopení pro jednotlivé zaměstnance, je důležitým faktorem ovlivňování jejich postojů a chování. Důležité je, že psychologická smlouva již existuje ve všech organizacích, i když si to zatím neuvědomují. Pokud jde o organizace, které si její existenci uvědomují, jde spíše o vysoce výkonné organizace s vysoce motivovanými zaměstnanci, kteří se ztotožnili s cíli svých organizací. Míra dosažení tohoto uvědomění je závislá na tom, jak hlavní vedení pohlíží na zaměstnance – zda jsou pouhou pracovní silou, či podstatnou součástí kapitálu organizace – a do jaké míry se má rozvoj zaměstnanců integrovat do každodenní činnosti organizace.

Vzdělání a rozvoj Jestliže psychologická smlouva nemůže poskytnou záruku zaměstnání, může to organizace kompenzovat zajištěním vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, což tato smlouva předpokládá. Organizace mají, alespoň v nejbližší budoucnosti, možnost motivovat jednotlivce a rozvíjet jejich pracovní schopností odpovídající formou dalšího vzdělávání. Co se týče zaměstnanců, lze dodat, že jim další vzdělávání a osobní rozvoj poskytuje znalosti a schopnosti požadované na trhu práce, což je důležité v případě ukončení jejich zaměstnaneckého poměru v dané organizaci. Výhody dalšího vzdělávání a rozvoje Zákon 312/2002 – Povinnosti Programový a systematický přístup k dalšímu vzdělávání Zvyšování způsobilosti organizace a jednotlivce

Výhody dalšího vzdělávání a rozvoje V předešlých kapitolách se klade důraz na problémy řízení a vedení a na využívání schopností při rozvoji a udržování vysoce motivované pracovní síly. Psychologická smlouva opět dokazuje potřebu motivovat zaměstnance prostřednictvím dalšího vzdělávání a rozvoje osobnosti takovými způsoby, které uspokojují potřeby zaměstnanců i zaměstnavatele. Jaké jsou aktuální výhody dalšího vzdělávání a rozvoje osobnosti na bázi toho, co bylo uvedeno výše? Další vzdělávání: zvyšuje sebedůvěru a motivaci zaměstnance i jeho vazbu na organizaci; umožňuje poznat nově získané či rozvinuté schopnosti související s profesním rozvojem či s rozvojem organizace; poskytuje osobní uspokojení a široké možnosti kariérního růstu; prostřednictvím zlepšení schopností pomáhá organizaci zvýšit celkovou úroveň zaměstnanců. Činnosti související s dalším vzděláváním a rozvojem osobnosti mají rozhodující význam pro zlepšování výkonu organizace prostřednictvím zkvalitňování schopností organizace i jednotlivých zaměstnanců. Vyžaduje to sladění současných (a budoucích) potřeb s existujícími schopnostmi, znalostmi a zkušenostmi. Další vzdělávání však nelze považovat za účelovou činnost, která má vyhovovat bezprostředním potřebám. Vzdělávání je nutno rozvíjet v rámci politiky, která považuje nepřetržité vzdělávání za standardní a celoživotní proces. Na základě těchto předpokladů je nutno si uvědomit, že další vzdělávání aktualizuje existující znalosti a nahrazuje redundantní schopnosti novými, čímž umožňuje realizaci potřebných změn. Politika dalšího vzdělávání odráží dopad realizovaných změn a bere v úvahu potřebu několika kvalifikací u části nebo u všech zaměstnanců. Je pravda, že politika dalšího vzdělávání není zárukou úspěchu, neboť neexistuje automatická přímá souvislost mezi odbornou přípravou a aktuálně prováděnou prací. K zajištění úspěchu politiky dalšího vzdělávání je nutno v organizaci zavést takovou kulturu vzdělávání, která zajistí, aby se další vzdělávání zaměřovalo na konkrétní potřeby a požadavky, a umožní sledování efektivnosti. V období technických, strukturálních a sociálních změn je velmi důležité, aby organizace investovaly do lidí. Další vzdělávání realizované organizací však musí být věcné ve smyslu orientace na cíl, operativní ve smyslu umožnění vyšší efektivnosti a také prospěšné v nejširším smyslu toho slova. Splnění těchto požadavků vyžaduje spolupráci úsekových vedoucích a koordinaci finančních a jiných zdrojů, včetně kvalifikovaných zaměstnanců, v zájmu realizace tohoto procesu a podpory systému hodnocení pracovníků.

Strana 244

© Phare CZ 0209-02-01-005


Pro dosažení úspěchu však má rozhodující význam to, co se stane se zaměstnanci po absolvování školení. Pokud nebudou mít možnost realizovat své schopnosti a získané znalosti v práci na svém úseku či jinde v organizaci, bude je to demotivovat. Vedení se musí neustále zajímat o zaměstnance a jejich rozvoj, čímž dokazuje, že plní své závazky v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.

Zákon 312/2002 – Povinnosti Další vzdělávání a rozvoj jednotlivých zaměstnanců se bude provádět v rámci zákona 312/2002. Tato kapitola si klade za úkol zjistit, jak se v dané oblasti vyvíjejí potřeby jednotlivců a organizací. Posláním zákona 312/2002 je zajistit, aby úředníci v územních samosprávních celcích měli minimálně takovou kvalifikaci, která jim umožňuje vykonávat činnost, za niž nesou odpovědnost. Úkolem tohoto zákona není pomáhat konkrétní organizaci při zlepšování její efektivnosti a motivování jejích zaměstnanců, proto vedení organizace musí zajišťovat takové další vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, aby odpovídalo potřebám efektivnosti organizace i motivování jejích zaměstnanců. Zákon (§ 17.5) stanoví, že se podle plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, který je povinna sestavit každá organizace, tomuto účelu věnuje maximálně 18 pracovních dní po dobu 3 let. Nejméně jednou za tři roky je nutno provádět kontrolu a hodnocení plnění tohoto plánu a na základě dosažených výsledků tento plán aktualizovat. Klade se důraz na zvyšování kvalifikace účastí na vstupním a průběžném školení, jakož i na odborné přípravě a ověřování odborné způsobilosti (§ 18.1). Od vedoucích úředníků se požaduje, aby si prohlubovali kvalifikaci účastí v kurzech dalšího vzdělávání pro vedoucí úředníky (§ 18.2 a § 27.2). Protože zákon klade důraz na kvalifikaci a oficiálně schválené vzdělávání, neupravuje požadavky související s rozvojem zaměstnanců, které nelze plnit pouze prostřednictvím vzdělávacích kurzů. Proto je při přípravě plánů dalšího nutno více uplatňovat celkový přístup. § 19 je věnován vstupnímu vzdělávání, které je chápáno jako součást uvedení do funkce. Také klade důraz na povinné školení a režim jeho provádění, protože školení poskytují širší či užší rámec pro sestavení plánu dalšího vzdělávání. Je nutno poznamenat, že plán dalšího vzdělávání vedoucích úředníků může překračovat rámec vymezený v § 27 a že v tomto smyslu může mít širší obsah i rozsah, než stanoví zákon.

Programový a systematický přístup k dalšímu vzdělávání Ve smyslu zákona 312/2002 je nutno, aby se v rámci organizace vytvořil programový a systematických přístup k dalšímu vzdělávání. Aby byl proces dalšího vzdělávání a rozvoje zaměstnanců efektivní a pomáhal organizaci zvyšovat kapacitu a výkonnost, musí být vybudován na programové bázi, která zajistí, že nebude rozmělňován jinými činnostmi. Programový přístup musí vycházet z přijatého závazku organizace aktivně podporovat další vzdělávání a zajišťovat finanční zdroje nutné k dosažení daného cíle. Realizace tohoto závazku musí obsáhnout všechny organizační úrovně, včetně vedení úseků, odborové organizace a zástupců zaměstnanců. Je nutno vyvinout metodu vycházející z objektivního ohodnocení potřeb dalšího vzdělávání a založenou na níže uvedených čtyřech faktorech. Představa, jak by měla organizace vypadat ve střednědobé perspektivě, jaké služby bude poskytovat a jakých úrovní hodlá dosáhnout. Realistické hodnocení vnějších vlivů, které mohou mít přímý dopad na organizaci. Komplexní systém plánování lidských zdrojů. Analýza pracovního procesu vedoucí k vytvoření popisu práce a specifikace odbornosti zaměstnanců. Zároveň se zajištěním příslušné infrastruktury je nutno stanovit cíle a definovat politiku dalšího vzdělávání. V této etapě se také musí řešit otázky, kdo, kdy a co bude zaměstnance učit. Potom přijde na řadu řešení dalších otázek souvisejících se způsobem a místem výuky i s osobou školitele. Nakonec je nutno formulovat, jakých výsledků chceme dosáhnout. Formulace výsledků musí být srozumitelná a samotné výsledky musí být reálné, rozumné a dosažitelné. Pokud je to možné, musí se stanovené cíle popsat v termínech chování. Ilustraci těchto termínů poskytuje kapitola Účinná komunikace, pojednávající o přijatelném a nepřijatelném chování zaměstnanců při vzájemné komunikaci. Jakmile je plán dalšího vzdělávání sestaven, musí se plnit, a to jak na úrovni organizace, tak i na úrovni jednotlivých zaměstnanců. Zákon 312/2002 předpokládá tříleté období dalšího vzdělávání, což nebere v úvahu potřeby organizace či zaměstnanců, jimž mohou vyhovovat kratší či delší časové plány. Zákon 312/2002 se věnuje pouze omezenému okruhu

Strana 245

© Phare CZ 0209-02-01-005


možností vzdělávání, které mají k dispozici státní orgány, a nenabízí žádné rady orgánům usilujícím o vytvoření střednědobé a dlouhodobé strategie dalšího vzdělávání. Uvedený zákon poskytuje jen minimální rámec pro zajištění progresivního zvyšování kvality osob zaměstnaných ve veřejné správě. K důležitým faktorům, které je nutno brát v úvahu při časovém rozvrhu činnosti, patří priorita (které aspekty vzdělávání jsou považovány za urgentní a vyhovující cílům organizace) a váha (poměrná váha přidělovaná různým potřebám vzdělávání). Potom lze věnovat pozornost některým konkrétním problémům, k nimž například patří: odstupňování výuky podle schopností jednotlivců a organizace vstřebávat nové informace, načasování a sekvencování dalšího vzdělávání a vzdělávacích iniciativ, určení společných a jim blízkých potřeb, které lze zvažovat současně, začlenění nabídky a obsahu do každého programu dalšího vzdělávání (metodika, kterou určuje organizace, nikoliv poskytovatel vzdělávacích kurzů) metody realizace metody kontroly působení vzdělávání na pracovní činnost. Po sestavení akčního časového plánu se musí posoudit metodika provádění dalšího vzdělávání. Zvolené metody musejí odpovídat typu dalšího vzdělávání a musejí brát v úvahu, zda se daného vzdělávání zúčastní větší počet zaměstnanců, či jednotlivec. Lze zvážit takové metody, k nimž patří případová studie, případová analýza |47|, přehrávání rolí, lekce či semináře, skupinová práce či cvičení, střídání práce či přidělování speciálních povinností. Zároveň je nutno vzít v úvahu použití interních či externích školitelů, dálkové studium atd. Lze také využít možnosti propojení potřeb individuálního zvyšování kvalifikace s existujícími programy vzdělávacího systému. Do této kategorie by se mělo začlenit oficiálně uznávané vzdělávání v oblasti odborné kvalifikace, stejně jako získání příslušných akademických titulů nebo diplomů. Plán musí konečně obsahovat řešení problému kontroly a hodnocení, jakož i způsobu jejich provádění u každého zaměstnance. Počátečním bodem musí být kvalifikační dokument obsahující konečné hodnocení. Toto hodnocení musí brát v úvahu názory školitele na kvalitu získaných znalostí, poznámky úsekového vedoucího či jiného nadřízeného týkající se změn zjištěných od počátku školení, a poznámky samotného školitele. Hodnocení musí vycházet ze stanovených cílů a obsahovat měřitelné komponenty. Vzdělávání na makroúrovni může působit i na motivační faktory, například na fluktuaci zaměstnanců, na jejich docházku i na úroveň nemocnosti. Problémem je určení metod měření chování zaměstnanců.

Zvyšování způsobilosti organizace a jednotlivce Obecnou způsobilost organizace budou posuzovat zákazníci, jimž organizace poskytuje své služby, na základě činnosti každého zaměstnance, který se na této činnosti podílí. Způsobilost zaměstnance k výkonu příslušné činnosti má proto pro organizaci rozhodující význam. Paragraf 21(3) zákona 312/2002 § 21 (3) definuje odbornou způsobilost jako získání „znalostí a dovedností nezbytných k realizaci úkolů uvedených v prováděcím předpisu“, čímž uvádí do chodu proces, jehož úkolem je zajistit, aby odborníci stanovili minimální požadavky na znalosti a dovednosti v jednotlivých konkrétních oborech. Tato koncepce by měla významně přispívat ke zvyšování obecné způsobilosti celé veřejné správy. Při přípravě tohoto přístupu je nutno vzít v úvahu dva vzájemně související faktory, a to potřebu determinovat chování zaměstnance tak, aby se transformovalo do lepšího individuálního výkonu, a potřebu vyvinout systém minimálních požadavků, jejichž splnění lze prokázat prací a výkonem. Jakýkoliv přístup k vývoji obecného systému lze realizovat pouze na národní úrovni, přičemž na všech funkčních úrovních existují možnosti, jak prostřednictvím plánu dalšího vzdělávání formulovat konkrétní zájmové oblasti.

Kvalifikační požadavky Existující kvalifikační požadavky lze na národní úrovni rozšiřovat a prohlubovat implementací různých kvalifikačních úrovní, což by vedlo nejen ke zvyšování odborné úrovně, ale i k vytvoření vhodného mechanismu rozvoje kariéry jednotlivců. Efektivní používání kvalifikačních systémů zajistí pro zaměstnance jasně formulované cíle a vedoucím poskytne nástroj k měření výkonu. Většina těchto systémů má formu matice deskriptorů a měřitelných komponent, které obvykle obsahují kombinaci chování, schopností a znalostí. Zajištění důvěryhodnosti těchto systémů z pohledu zaměstnanců vyžaduje, aby: počet vymezených odborných kvalifikací byl relativně malý a dosahoval maximálně 12; pro každou požadovanou způsobilost existovaly definice a příklady;

Strana 246

© Phare CZ 0209-02-01-005


formulace způsobilostí nebyly příliš obecné, protože by vedoucím pracovníkům neposkytovaly dostatečné informace k hodnocení výkonu, ani příliš podrobné, protože by v důsledku toho bylo hodnocení byrokratické a časově náročné. K nejčastěji používaným názvům způsobilostí patří: týmová orientace či týmová práce, komunikační schopnosti, vedení lidí, zájem o zákazníka, zaměření na výsledky, řešení problémů, plánování a organizace. Kapitola pojednávající o „verbální komunikaci s občany/ zákazníky“ ilustruje osnovu způsobilostí v oblasti chování se zaměřením na komunikační schopnosti a mezilidské vztahy, kterou používají obecní úřady ve Spojeném království. Níže jsou zobrazeny části širší osnovy způsobilostí. Osnova způsobilostí

Vazba mezi zájmem o zákazníka a osobní efektivností ukazuje požadované a nepřijatelné chování. Vedoucí může kontrolovat práci jednotlivců, protože se jejich chování pod vlivem procesu vzdělávání mění a přetváří. Tato metoda odpovídá metodě, která již existuje v České republice v souvislosti s odbornou kvalifikací, věnuje se funkčním schopnostem a znalostem a mohla by se stát plně integrovanou koncepcí dalšího vzdělávání, která řeší potřeby organizace i jednotlivců. Návrh osnovy organizačních schopností obvykle koncipují odborníci z oblasti personalistiky a vzdělávání, kteří s malým projektovým týmem úsekových vedoucích provedou průzkum mezi zaměstnavateli a vedoucími pracovníky. Cíl tohoto projektového týmu bude spočívat v určení způsobilostí, které jsou pro organizaci důležité s ohledem na její silné a slabé stránky. Je také nutno věnovat v tomto procesu pozornost účasti zástupců zaměstnanců. Součástí průzkumu bude také potřeba sestavení formuláře podrobného popisu náplně práce (job analysis), který bude pomáhat při určování vhodných způsobilostí.

Implementace dalšího vzdělávání na bázi způsobilosti Jakmile je připraven návrh osnovy, organizace mohou přistoupit k jeho plné implementaci, nebo jej mohou vyzkoušet v jedné části organizace (například v jednom oddělení). Jeho vyzkoušení se doporučuje, protože umožňuje určit oblasti, ve kterých lze zlepšit osnovu i s ní související procesy.

Strana 247

© Phare CZ 0209-02-01-005


Další vzdělávání na bázi způsobilosti lze implementovat za předpokladu jeho pochopení a převzetí odpovídajících povinností ze strany úsekových vedoucích a zaměstnanců. K zajištění pochopení a převzetí odpovídajících povinností musí projektový tým realizovat marketingový přístup, během kterého: do přípravy a implementace osnovy zapojí vedoucí pracovníky a zaměstnance; provede informační schůzky skupin, aby jim vysvětlil přístup ke způsobilosti a novou osnovu; zajistí školení pro vedoucí pracovníky o využívání způsobilostí a praktičnosti používání jejich osnovy při hodnocení zaměstnanců i při jejich vedení; bude informovat a instruovat všechny zaměstnance, například pomocí speciálního letáku nebo brožury, které jim vysvětlí novou osnovu; zvýší připravenost pracovníků prostřednictvím zveřejňování informací v interním informačním zpravodaji nebo na intranetu; vytvoří mechanismus zpětné vazby se zaměstnanci a jejich reakcí na osnovu bude využívat při kontrolách efektivnosti osnovy, prováděných každé 2 až 3 roky.

Způsobilost jako nástroj řízení QQQ I když se otázka kompetencí vyvinula v souvislosti s rozvojem dalšího vzdělávání, lze ji použít jako nástroj i v jiných oblastech řízení organizace. Přímá souvislost existuje hlavně v těchto oblastech: rozvoj, podpora a plánování služebního postupu: hodnocení možnosti či připravenosti zaměstnanců převzít nové odpovědné úkoly; roční hodnocení či plat v závislosti na výkonu: hodnocení a řízení výkonu podle způsobilosti; kádrové zajištění a výběr: výběr správných lidí pro organizaci a zajišťování jejich rozvoje; změna řízení: využívaní způsobilostí při restrukturalizaci či provádění jiných změn; klasifikační struktury: využívání způsobilostí při definování konkrétních pracovních požadavků souvisejících s konkrétními funkcemi v rámci organizace. To je zvláště důležité při realizaci každé významné změny spojené s restrukturalizací.

Silné a slabé stránky přístupů založených na způsobilosti K hlavním přednostem systémů orientovaných na způsobilost patří: stanovení cílů, jichž mají zaměstnanci dosáhnout, a jasná formulace požadavků na výkon v jejich práci; systémy hodnocení a kádrového zajištění jsou poctivější a otevřenější; propojení cílů organizace a osobních cílů; měřitelnost a mezinárodní standardizace postupů. Kritické poznámky k systému orientovanému na způsobilost: může být „příliš propracovaný“ a byrokratický; jazyk popisu způsobilostí může být nejasný; je obtížné nastavit vyváženost přezkoumávání způsobilostí, které sice mohou být relevantní, ale jejichž časté provádění může obtěžovat; pokud se klade velký důraz na podíl vstupů na celkových nákladech na výstup, existuje nebezpečí, že budou upřednostňováni zaměstnanci, kteří mají dobrou teoretickou přípravu, ale jejich praktické výsledky nebudou dosahovat úrovně nutné k zajištění dobrých výsledků organizace; způsobilosti vycházejí z dosavadní činnosti dobrého zaměstnance a tento přístup nevyhovuje rychle se měnícím podmínkám, protože byl soubor konkrétních postojů vymezen již dávno, takže znemožňuje nalézat osoby se schopnostmi a přístupy odpovídajícími novým způsobům práce. Také existuje nebezpečí vytváření spíše klonů než týmů, v nichž existují kombinace schopností a kde se slabé stránky jednotlivce kompenzují silnými stránkami ostatních členů; v důsledku rychlých změn v organizacích tyto systémy rychle zastarávají a jejich neustálá aktualizace je drahá a časově náročná; v důsledku dřívější diskriminace určitých společenských skupin se u používaných modelů rozvoje způsobilostí projevuje tendence k podhodnocení jejich přístupů, proto je například pro ženy, tělesně či zdravotně postižené osoby a pro příslušníky etnických menšin obtížné vyhovět požadavkům na základní způsobilosti; některé způsobilosti v oblasti chování jsou vymezeny základními charakterovými rysy příslušné osoby, která není schopna (nebo si nepřeje) je změnit, hodnocení na základě těchto způsobilostí tudíž není spravedlivé.

Strana 248

© Phare CZ 0209-02-01-005


Rozvoj zaměstnance prostřednictvím vstupního školení Vstupní školení Delegování Použití metod maticového řízení pro rozvoj zaměstnanců Vzdělávání na pracovišti a rozvoj zaměstnanců Instruování, poskytování rad a poučování Dočasné přeložení

Vstupní školení Vstupní školení pro nového pracovníka začne v okamžiku, kdy projde vstupní branou organizace… … nebo ne? Ve skutečnosti tento proces začíná bezprostředně po rozhodnutí o jeho jmenování. Názory budoucího zaměstnance budou ovlivněny získanými informacemi a ujednáními vedoucími k jeho přijetí. Takový zaměstnanec přinejmenším předpokládá, že obdrží smlouvu (snad písemnou) a podrobné pokyny, kam (a kdy) má přijít, koho má hledat a co si má vzít s sebou. Užitečné budou i doplňující informace, například dojednání místa k parkování. Jakmile nový zaměstnanec přijde do kanceláře a setká se s kontaktní osobou, začne proces vstupního školení, bez ohledu na jeho obsah. Dobrý program vstupního školení by měl obsahovat tyto prvky: fyzická orientace v budově a jejích zařízeních, orientace v organizaci ilustrující její strukturu a pozici nového pracovníka v této struktuře, zdravotní a bezpečnostní informace, vysvětlení termínů a podmínek zaměstnání a s tím souvisejících postupů a mechanismů, jasné vymezení pracovních požadavků (přesahující rámec popisu práce). Zatímco každý nový zaměstnanec potřebuje program vzdělávání, je přístup ČR v této oblasti poněkud komplexnější, protože § 19 stanoví požadavky na vstupní vzdělávání pro všechny nové zaměstnance veřejné správy (s výjimkou úředníků se zvláštní odbornou způsobilostí (19.4)), ačkoliv nespecifikuje, zda se od osob s předchozí (nedávnou) praxí ve veřejné správě požaduje, aby si vstupní vzdělávání zopakovaly. I když v tomto smyslu neexistují žádné aktuální požadavky, je důležité, aby se tyto osoby vstupního vzdělávání aktivně zúčastnily (dokonce to odráží požadavky zákona 312/2002) a mohly se tak seznámit s místními potřebami a požadavky. Uvedené požadavky zákona 312/2002 jsou pouze částí programu vstupního vzdělávání, a proto si organizace musí vytvořit širší program, do kterého budou zahrnutí všichni zaměstnanci.

Proces vstupního školení Ve struktuře procesu vstupního školení se bude odrážet kultura organizace, její celková velikost a počet zaměstnanců, které je nutno uvést do funkce. Tento přístup se pravděpodobně skládá z několika článků a zahrnuje 1 - 2 - 3 lekce věnované formálním prezentacím a školení. I když za zapracování příslušných zaměstnanců nese hlavní odpovědnost jejich úsekový vedoucí, tato odpovědnost se pravděpodobně rozdělí, zvláště tehdy, pokud budou části tohoto programu realizovány cestou formálních vzdělávacích kurzů, podobně jako to stanoví požadavky zákona 312/2002 na vstupní vzdělávání. Úsekový vedoucí odpovídá za seznámení příslušných pracovníků s organizací úseku, s konkrétními požadavky na jejich práci a s mechanismy kontroly jejich výkonu. Při plnění této povinnosti může úsekovému vedoucímu pomáhat pověřený zaměstnanec, který bude vystupovat v roli kamaráda. Tento kamarád seznámí nového zaměstnance s příslušným úsekem či oddělením a se všemi dalšími částmi organizace, s nimiž bude v kontaktu. Kromě toho mu poradí a bude jej instruovat, jak má prakticky realizovat příslušné pracovní postupy. Tato role odpovídá roli školitele, i když se mírně liší tím, že musí obsáhnout všechny oblasti vstupního školení, jak jsou popsány v příslušných plánech a metodách organizace. Předpokládá se aktivní zapojení osobního oddělení do procesu vstupního školení. Minimálně se předpokládá jeho účast při přípravě startovací dokumentace, bankovních podkladů atd. Osobní oddělení také podá vysvětlení programu vstupního školení a časový rozvrh jeho konkrétních prvků.

Příprava programů vstupního školení Při sestavování programu vstupního školení se musí věnovat velká pozornost vyloučení nebezpečí zahlcení zaměstnance počátečními informacemi a nedostatku vlastních podstatných informací. Pro zaměstnance by mohlo být užitečné, kdyby mu byl jako součást programu vstupního školení poskytnut kontrolní seznam potřebných informací s časovým rozvrhem jejich získávání; například informace… během prvního dne, během prvního týdne, … během prvního měsíce.

Strana 249

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tento postup by měl novému zaměstnanci umožňovat jistou iniciativnost při kontrole realizace vlastního vstupního školení, aby je mohl začlenit do vlastních potřeb. Kontrolní seznam by bylo možno také využít jako prostředek kontroly, protože ukazuje, kdo a kdy danému zaměstnanci poskytl příslušné informace. Jedna z konkrétních předností kontrolního seznamu spočívá v tom, že jej lze později použít k prokázání získání konkrétních informací, například bezpečnostních nebo zdravotních. Je nutno poznamenat, že pokud nějaká organizace usiluje o akreditaci ISO9000, bude muset prokázat existenci programu vstupního školení a jeho absolvování zaměstnanci. K posuzování celkového výsledku vstupního školení je užitečné zajistit zpětnou vazbu s jeho účastníky, týkající se vhodnosti a dalších aspektů programu, na jejímž základě lze zjistit nutnost provedení příslušných změn. V zájmů zjišťování existujících problémů a potíží musí organizace navíc zajistit výběrové výstupní pohovory se zaměstnanci, kteří od ní odcházejí. Tento postup je velmi důležitý zvláště tehdy, když zaměstnanci po krátké době odcházejí bez zjevného důvodu. Vzniká pak otázka, zda je vstupní školení efektivní.

Delegování Problém delegování byl implicitně a explicitně prodiskutován v souvislosti s motivací, řízením a vedením. Tato podkapitola se mu věnuje podrobněji, především z hlediska jeho výhod a uplatnění organizací v zájmu zlepšení její celkové efektivnosti. Pro organizaci není ničím neobvyklým, jestliže vedoucí pracovník vysoké úrovně před odchodem na dovolenou zašle svým bezprostředním podřízeným interní sdělení nebo e-mail, ve kterém je informuje, kdo jej bude v době jeho nepřítomnosti zastupovat. Znamená to, že na příslušnou osobu budou převedena všechna práva a povinnosti? Problém zastupování na ostatních úrovních organizace je méně zřejmý. Tam, kde postoupení práv a povinností existuje, realizuje se ve spojitém prostředí dvou extrémů, jak to znázorňuje níže uvedený obrázek. Proces postupování práv a povinností není bezproblémový, protože je třeba přijmout rozhodnutí ohledně osob s širokou způsobilostí. I když existuje také vzestupné postupování práv a povinností (během nepřítomnosti vedoucího vykonává jeho práci podřízený) i laterální (vedoucí se v případě potřeby zastupují vzájemně), v této podkapitole se soustředíme na sestupné delegování práv a povinností – od vedoucího k podřízeným. Neschopnost zajistit efektivní postoupení práv a povinností vyvolává frustraci u obou stran, přičemž může být stresující a demotivující pro podřízeného a jeho výsledkem je neefektivnost organizace. Spojitost vyžaduje, aby vedoucí zajistil vyváženost postupu, jasné definování oblasti postoupení práv a povinností, jakož i zajištění vhodné přípravy či poradenství. Spojité prostředí postupování práv a povinnosti

Překlad k obrázku

Strana 250

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vztahy mezi vedoucím a podřízenými Problém postupování práv a povinností vyžaduje pochopení tří typů vztahů mezi vedoucím a podřízenými. Absolutní odpovědnost, oprávněnost a odpovědnost

Překlad k obrázku Ředitel Absolutní odpovědnost Vedoucí Oprávněnost a Činnost Odpovědnost a Rozhodování Podřízený Oprávněnost je právo jednat nebo činit rozhodnutí za normálních podmínek náležící řediteli. Ospravedlňuje k uplatňování moci v rámci a opravňuje k vydávání pokynů. Odpovědnost znamená plnění konkrétních povinnosti, provádění konkrétních činností a příjímání možné kritiky za špatný výkon. Postoupení práv a povinností souvisí s přenesením oprávněnosti, proto efektivní postoupení práv a povinností vylučuje možnost zřeknutí se odpovědnosti.

Strana 251

© Phare CZ 0209-02-01-005


Absolutní odpovědnost znamená nejvyšší odpovědnost a nelze ji postupovat. Vedoucí musí přijmout celkovou odpovědnost za řízení svých zaměstnanců, za jejich rozvoj i za plnění jejich povinností. Absolutní odpovědnost lze charakterizovat americkým rčením „nechte to na mně“. Postoupení práv a povinností zahrnuje koncepci dvojí odpovědnosti. Podřízený je za svou práci (plnění úkolů a činnost) odpovědný svému vedoucímu a vedoucí je odpovědný za zajištění splnění úkolů a provedení činností a skládá účty svým nadřízeným vedoucím za veškerou činnost podřízených. Odpovědnost je nutno podpořit postoupením práv a oprávnění ovlivňovat činnosti a výsledky. Například vedoucí odboru nebo oddělení odpovídá za výkon svých zaměstnanců, pokud však nemá žádný vliv na proces jejich výběru a jmenování, na jejich další vzdělávání ani na sankcionování či odměňování, prakticky nemůže nést odpovědnost za jejich neuspokojivý výkon. Pokud vedoucí delegují úkoly nebo činnosti na své podřízené, jsou povinni převzít odpovědnost i za jejich špatně provedenou práci. Skládají účty za plnění úkolů a uspokojivé provedení činností.

Výhody delegování Efektivní delegování může organizaci přinést mnohé výhody, i když se mu vedení někdy brání. Tato podkapitola se zabývá uvedenou problematikou. Bez ohledu na skutečnost, že proces delegování může být obtížný a časově náročný, jeho realizace přináší organizaci i řadu výhod. Pro každého vedoucího je důležité, aby efektivně využíval čas, který věnuje (a který je omezený) na rozvoj a plnění cílů organizace či úseku. Díky delegování činností, které mohou vykonávat podřízení, může vedoucí věnovat více času řízení než „dělání“. Výhoda spočívá ve zlepšení toku prací a v omezení dopadu skutečných nebo potenciálních nedostatků. Odstraňování nedostatků při růstu poptávky po službách napomáhá růstu produktivity. Zlepšování komunikace v rámci úseků a mezi nimi se také musí stát součástí delegování. Rozšiřování způsobilosti podřízených zaměstnanců rozšiřuje zdroje a rozšiřuje možnosti vedoucích konzultovat problémy nejen s ostatními vedoucími, ale i se zaměstnanci. Delegování lze také používat jako nástroj dalšího vzdělávání a rozvoje zaměstnanců i k testování jejich vhodnosti v povýšení. Tento postup pomáhá odvracet tzv. Petrův princip (Peter Principle). Vedoucím pracovníků nabízí výhody ve smyslu rozvoje perspektiv jejich vlastní kariéry prostřednictvím řízení efektivního úseku. V některých ohledech lze argumentovat tím, že delegování práv a povinností vedoucích vede k jejich postradatelnosti. Rostoucí potřeba odborných znalostí a dovedností znamená, že žádný vedoucí nemůže mít všechny příslušné vlastnosti. Roste důležitost vzdělaných pracovníků pro úspěšné poskytování služeb, čímž se zvyšuje i důležitost promítnutí této skutečnosti do úrovně jim poskytovaných práv a povinností. Nelze ignorovat ani ekonomické zřetele. Čím vyšší je úroveň, na které jsou přijímána rozhodnutí, tím vyšší jsou náklady. Základní princip delegování spočívá v přesunutí rozhodování na nejnižší úroveň odpovídající dosahování maximální efektivnosti. Pokud se delegování aplikuje systematicky, vede k posílení celkové kapacity organizace, protože podřízeným poskytuje možnost vlastního rozvoje. Tato metoda motivuje k rozvoji mezilidských vztahů a zvyšuje pocit morálního uspokojení i uspokojení z práce. Zahrnutí procesů rozhodování oslovuje osoby s vyšší úrovní potřeb. Delegování je v neposlední řadě důležité tam, kde existuje geografické odloučení úseků či oddělení. Bez delegování by bylo poskytování služeb neefektivní, nákladné, časově náročné a vedlo by k frustraci zaměstnanců i k poklesu jejich morálky. S ohledem na výhody delegování je překvapující, že organizace, přesněji řečeno vedení organizací, často usiluje o jeho omezení. Proč? V některých ohledech je nutno řešit problém vnímání. Vedoucí určitým způsobem vnímá podřízené a stejně tak podřízení jsou ovlivněni svým vnímáním důvodů, které daného vedoucího přivedly k delegování. Neshody ve vnímání často vedou k chybám. Vážným problémem je strach. U vedoucích pracovníků jde o faktor, který se projevuje dvěma rozdílnými způsoby. Vedoucí má především strach z toho, že jeho podřízení nebudou schopni v oblasti, za kterou odpovídá, odvést dobrou práci. Na druhém místě je to strach z toho, že podřízení budou svou práci vykonávat až příliš dobře, čímž vedoucího vlastně ohrozí. Tento strach je samozřejmě nesmyslný, protože nadřízení tohoto vedoucího budou dobrou práci jeho podřízených považovat za potvrzení jeho schopnosti zajistit další vzdělávání a rozvoj svých podřízených.

Strana 252

© Phare CZ 0209-02-01-005


Vnímání tohoto druhu jsou mocnou silou, která se skrývá za různými styly řízení. Jestliže je vedoucí stoupencem teorie X, bude odolnější vůči delegování než vedoucí, který je stoupencem teorie Y a věří, že podřízení budou považovat práci za přirozenou a prospěšnou zkušenost. V současném pracovním prostředí žádný vedoucí nemůže být zcela nezávislý, a proto si musí všichni vedoucí vypěstovat důvěru k ostatním zaměstnancům a věřit, že budou plnit svěřené úkoly a vykonávat příslušné činnosti. Jiným faktorem ovlivňujícím přístup vedoucího k delegování je nedostatečné proškolení v této oblasti. To platí zvláště u nově jmenovaných vedoucích, kteří zatím nemuseli mít možnost k uplatnění delegování, a proto mohou mít v tomto směru omezené znalosti. Poslední faktor se odvíjí od skutečnosti, že delegování souvisí s podstatou organizace a s její kulturou. To je zvláště důležité u delegování ve veřejném sektoru, jemuž je vlastní tendence k byrokratizaci všech činností prostřednictvím jejich přesného definování ohledem na to, co zaměstnanci mohou a nemohou dělat. Z tohoto důvodu veřejný sektor zaostává za soukromým v oblasti rozvoje flexibilních pracovních sil. Nehledě na překážky dané kulturou, realizaci delegování je nutno věnovat veškeré úsilí všude, kde je to možné, protože delegování je součástí širších požadavků dobrého řízení zajišťujícího poskytování kvalitních a efektivních služeb.

Systematický přístup k delegování Úvod obsahuje shrnutí potřeby vyváženého přístupu ke koncepci delegování. Jestliže je nutno dosáhnout vyváženosti, musí být dosažena v širším rámci a systematicky uplatňována v celé organizaci. Navzdory sklonu některých vedoucích k domněnkám, že prostřednictvím delegování ztrácejí kontrolu, je pravdou pravý opak. Vedoucí přesně stanoví, jaké úkoly se budou delegovat a jaké existují možnosti delegování vyplývající z rozvoje zaměstnanců. Vedoucí také určí způsob realizace delegování a osobu, která ji zajistí. Nakonec určí, jaký systém (či systémy) kontroly je nutno vyvinout. K zajištění efektivního delegování je nutno realizovat každou ze šesti níže uvedených systematických etap. Toto je stejné, jde-li o jeden úkol, nebo o přestavbu oddělení. Jediný rozdíl mezi uvedenými příklady spočívá jen ve stupni složitosti a v čase potřebném k dosažení cíle. Etapa

Strana 253

Činnost

Obsah

1

Objasnění cílů organizace, oddělení nebo úseku

Vytvoření vhodného organizačního rámce pro splnění cílů. Vyvinutí vhodných metod a postupů pro uplatňování práv a přijetí povinností. (Vedoucí musí mít jasno ohledně své vlastní role a musí existovat jasně vymezený sled příkazů mezi různými úrovněmi)

2

Stanovení pravomoci z pověření

Při použití rámce, příslušné metody a postupů musí vedoucí v zájmu plnění úkolů dojednat roli podřízeného (podřízených) a pravomoc z pověření. Pravomoc z pověření je nutno definovat v termínech výsledků, nikoliv formou podrobných instrukcí. V této etapě má rozhodující význam, aby podřízení akceptovali rozsah práv a povinností, které jim byly postoupeny. Je také nutno identifikovat a dohodnout všechna omezení.

3

Vedení a vzdělávání

Po dohodnutí termínů delegování je nutno informovat podřízené, kdo je bude vést či školit. Po získání jakýchkoliv dodatečných způsobilostí lze zahájit činnost. Jestliže se delegované oprávnění vztahuje i na kontakt s jinými odděleními či osobami, musí je vedoucí o provedených změnách informovat.

4

Kontrola a posuzování

Paralelně s přípravou a vzděláváním musí vedoucí s podřízenými dojednat systém kontroly a posuzování včetně úrovně a podstaty provádění dozoru a vytvoření mechanismů zpětné vazby, které zajistí včasnou informovanost vedoucího o všech potenciálních či reálných problémech.

5

Svoboda jednání

Formulováním pravomoci s důrazem na výsledky vedoucí dává podřízeným svobodu jednání při dosahování požadovaných výsledků. Protože byl celý postup vyvinut systematicky a byla zapracována kontrolní a bezpečnostní opatření, svoboda jednání neznamená ztrátu kontroly, protože příslušné úkoly byly delegovány v rozsahu známých a

© Phare CZ 0209-02-01-005


6

Mechanismus odměňování

dohodnutých hranic. (Kromě normální kontrolních opatření je nutno provádět podrobnější kontrolu v rámci posuzování výkonu jednotlivých osob (hodnocení zaměstnanců).) Všude, kde je to možné, se delegování musí propojit s příslušnými mechanismy odměňování. Ve veřejné správě mohou být možnosti finančních odměn limitovány, proto je nutno zvážit uplatnění nefinančních odměn.

Vyvinutím systematického přístupu k delegování bude dosaženo nové vyváženosti, jak je to uvedeno níže. Plánované delegování

Překlad k obrázku

Zmocnění Termín „zmocnění“ je v procesu řízení relativně nový a je často přímo spojován s myšlenkou spoluúčasti na řízení, která je reakcí na zlepšení efektivnosti a morálky. Zmocnění je jedním z aspektů metody mezilidských vztahů a doplňuje řadu problémů, jimiž se zabývá tato kapitola, včetně týmové práce, motivace, vedení, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. V současné době panuje názor, že k tomu, aby organizace úspěšně realizovala zboží a služby, je nutné zapojení zaměstnanců do všech úrovní rozhodovacího procesu. Zapojení vrcholového vedení do rozhodovacího procesu na úrovni organizace se předpokládá a obvykle již existuje. Zaměstnanci neočekávají, že budou do rozhodovacího procesu na úrovni organizace zapojeni, a proto je nepřekvapí, že nejsou zapojeni. Vedoucí pracovníci nižší a střední úrovně doufají, že budou do uvedeného rozhodovacího procesu zapojeni, a skutečnost, že tomu tak vždy není, snižuje jejich uspokojení z práce a celkovou motivaci. Koncepce zmocnění zahrnuje delegování odpovědnosti na nejnižší vhodnou úroveň. Například v automobilovém průmyslu je dělník zmocněn k zastavení výrobní linky bez projednání s vyšším vedením, pokud cítí, že nastal problém s kvalitou. Zmocnění za takových podmínek by nemělo souviset s Tailorovou koncepcí vědeckého řízení. Je však důležité reflektovat na jiné změny, které takové zmocnění umožňují. V současné době se zvýšila konkurenceschopnost

Strana 254

© Phare CZ 0209-02-01-005


automobilového průmyslu, takže prodej automobilů zajišťuje kvalita a výkon. Z tohoto důvodu je vhodné zastavit výrobní linku a vyřešit reálný nebo předpokládaný problém kvality. Neprovedení tohoto zákroku může mít za následek prodej nestandardního vozu, což se společnosti prodraží v důsledku provádění následných oprav, řešení reklamací a poškození její dobré pověsti. Starosti automobilového průmyslu jsou na hony vzdáleny situaci ve veřejné správě, proto se ptáme, zda má zmocnění v současné době vůbec nějaký význam pro řízení. Odpověď zní: ano! Prostřednictvím procesu zmocňování se zaměstnanci stávají odpovědnými za kvalitu vlastní práce a požaduje se od nich, aby ji prověřovali a hodnotili z hlediska vnitřních i vnějších zákazníků. Tento proces od jednotlivých zaměstnanců požaduje, aby o jednotlivých problémech více diskutovali a radili se s ostatními. Zmocnění také odráží situaci, kdy vedení po vyvinutí celkové strategie deleguje rozhodování o její implementací na nižší úrovně. Zmocnění přispívá k efektivnosti organizace ve dvou rozdílných směrech. Za prvé poskytuje mechanismus, jehož prostřednictvím může organizace využít dosud nevytěžené znalosti a zkušenosti jednotlivých zaměstnanců. Za druhé umožňuje účelnou spoluúčast v jakékoliv etapě rozhodování a tím i vznik tzv. „vlastnického práva“ na rozhodnutí, což usnadňuje jeho akceptování ze strany těch, jichž se bude týkat. I když si organizace nikdy nemůže být jista, zda si její zaměstnanci přejí být zmocnění či nikoliv, zmocnění zvyšuje pravděpodobnost vzniku dobrých a efektivních komunikací, dobré skupinové či týmové práce a vhodných systémů odměňování (finančního či nefinančního) podporovaných efektivní personální politikou.

Použití metod maticového řízení pro rozvoj zaměstnanců Z provozních důvodů a jako metodu rozvoje a dalšího vzdělávání zaměstnanců organizace úspěšně vyvinuly koncepci maticového řízení. Tato koncepce vychází z potřeb řešit komplexní potíže a problémy cestou využití schopností osob s nejvyšší kvalifikací (která nemusí být akademická) bez ohledu na jejich postavení či vztahy v rámci organizační hierarchie. Je důležité, aby tato koncepce odrážela tyto dvě skutečnosti. Za prvé: vedoucí pracovníci nemusejí a ani nemohou mít takové podrobné znalosti, aby mohli vyřešit každý problém či každou potíž. Za druhé: koncepce je velmi praktickým způsobem delegování odpovědnosti a oprávnění na podřízené zaměstnance, protože je nástrojem rozvoje zaměstnanců, který zvyšuje jejich uspokojení z práce a zároveň zlepšuje jejich motivaci. To je nejzřejmější u projektových týmů. Koncepci lze interpretovat tak, aby zahrnovala cokoliv od stavby mostu (která je časově limitována) až po kontrolu a modernizaci administrativních procesů v rámci organizace (průběžná činnost). V prvním případě (časově limitovaná činnost) je pravděpodobné, že členství v týmu bude konstantní a role jednotlivých členů bude dobře definována. V případě průběžné činnosti bude v projektovém týmu pravděpodobně docházet ke značným personálním změnám, protože členství jednotlivých osob v tomto týmu je dočasné nebo může mít podobu zkráceného pracovního úvazku. Role jednotlivých členů týmu musí být jasně definována, aby nedocházelo k problémům souvisejícím s konfliktem rolí. Kromě toho, že je maticová metoda nástrojem rozvoje zaměstnanců, její výhoda spočívá ve flexibilitě členské základny a v tendenci zajišťovat větší bezpečnost a kontrolu nad informacemi a činnostmi. Koncepce týmů a týmové práce výrazně ovlivňuje fungování týmů i jejich loajalitu k sobě samým a ke svým cílům. Maticová organizační struktura je kombinací dvou organizačních článků, a to provozních oddělení a jednotek či úseků. Příkladem (viz níže) je velmi malý projektový tým, který má čtyři členy zastupující čtyři různá provozní oddělení. Osoby uvedené v grafu jsou zástupci vedoucích provozních oddělení podílejících se na projektu postavení dětského domova. Vedoucí provozních oddělení jmenovali tyto své zástupce, aby reprezentovali oblasti činnosti jejich oddělení a přijímali rozhodnutí nutná ke splnění cíle. Za tímto účelem jim postoupili právo a povinnost jednat v jejich zájmu. Na základě uplatnění svého zmocnění budou tito zástupci koordinovat veškeré činnosti a všechny dodávky pro projekt a tam, kde je to vhodné, zapojí do této činnosti i jiné odborníky. Například u technického oddělení služeb bude nutno kromě vstupů od inženýra nutno zajistit také vstupy od architekta, kalkulanta a stavbyvedoucího.

Strana 255

© Phare CZ 0209-02-01-005


Překlad k obrázku Generální ředitel / šéf administrativy Provozní oddělení Technické oddělení, Finanční oddělení, Sociální oddělení Osobní oddělení Činnosti: Inženýr, Kalkulant, Vedoucí dětského domova, Pracovník osobního oddělení Obecně lze říci, že maticová struktura existuje tam, kde existuje dvousměrný tok oprávnění a odpovědnosti v rámci organizace, tedy v uvedením příkladě vertikální tok od provozních oddělení a horizontální od projektových týmů. I když je maticová struktura velmi užitečná, vytváří možnosti pro vznik potíží souvisejících hlavně s konfliktem rolí a ambigvitou práce. Výše uvedený příklad také ukazuje potenciální složitost této struktury, která vyplývá z možnosti krátkodobého začleňování jiných subjektů i z konkrétních aspektů projektu, čímž narůstají problémy související s celkovou koordinací. Další problém může vzniknout z nejasností kolem rozsahu nadřazeného postavení projektového vedoucího nad pracovníky z jiných úseků. Například je možné, aby se projektovým vedoucím stal inženýr, který pak bude oprávněn řídit činnost pracovníků jiných oddělení, i když není jejich nadřízeným. Navíc nejsou vzácné případy, kdy se členové týmu přestanou zaměřovat na svou normální odpovědnost a povinnosti.

Vzdělávání na pracovišti a rozvoj zaměstnanců Vzdělávání na pracovišti (VNP) je taková forma vzdělávání, která se realizuje přímo na pracovišti a je zaměřena na zlepšení schopností a znalostí zaměstnance. Od podobného vzdělávání v kurzech ji odlišuje to, že příslušný zaměstnanec získává informace pozorováním. Vzdělávání na pracovišti spočívá v provádění práce pod dohledem zkušeného zaměstnance. Další rozdíl mezi vzděláváním v kurzech a VNP je v to, že ty první jsou určeny pro potřeby vedoucích střední a vyšší úrovně, zatímco VNP hlavně pro úředníky a vedoucí nižší či střední úrovně. VNP lze charakterizovat takto: provádí se na bázi „jeden a jeden“, a to na pracovišti vzdělávaného zaměstnance; vyžaduje čas na uskutečnění příslušné činnosti; je to specifikovaná, plánovaná a strukturovaná činnost.

Výhody a nevýhody vzdělávání na pracovišti Existuje řada výhod i nevýhod VNP, a proto je důležité pečlivě naplánovat, jak se bude toto vzdělávání provádět. I když je stanoven optimální čas pro získávání znalostí při VNP, existuje tendence věnovat se v jeho průběhu jiným povinnostem, což omezuje bezprostřední vliv získaných znalostí.

Strana 256

© Phare CZ 0209-02-01-005


Za optimální trvání tohoto vzdělávání se považuje jeho aktuální trvání, což nemá jasný kontext, takže vzdělávaný zaměstnanec získá pouze částečnou představu o dané činnosti a o jejím vztahu k ostatním činnostem, která jsou s ní spojeny nebo s ní souvisejí a mohou se provádět v jiných odděleních nebo úsecích. Jednou z hlavních výhod VNP je, že umožňuje získat praxi a zajistit okamžitou zpětnou vazbu na výkon. Existuje však potenciální problém, který vzniká ze skutečnosti, že vzdělávaný zaměstnanec získá mnoho informací najednou a cítí se jimi zahlcen, což snižuje jeho výkon. VNP je úspěšné pouze za předpokladu, že školitel má potřebné znalosti a zkušenosti, že je schopen účinně komunikovat a že má dostatek trpělivosti k procvičování konkrétních činností se zaměstnancem, kterého školí. VNP poskytují kolegové, což působí ve dvou směrech. Za prvé tento postup pomáhá integrovat nového zaměstnance do příslušného oddělení a za druhé samotné VNP a případná kritika chyb je neformální a nestresující. Většina času při vstupním VNP je věnována organizaci. I když nový zaměstnanec dříve pracoval v podobné organizaci, budou existovat rozdíly v systémech, postupech a dokonce i v kultuře přístupu k řešení různých situací. Se všemi těmito rozdíly se musí nový zaměstnanec důkladně seznámit, a proto je pro něj v prvních dnech klíčovou osobou školitel, který mu poskytne všechny nutné informace o organizaci. VNP však lze realizovat nejen během uvedení zaměstnance do funkce, často se provádí i tehdy, když organizace investuje do nových strojů nebo zařízení. V takových případech bývá pravidlem, že dodavatel předběžně zaškolí nějakého zkušeného zaměstnance organizace, který pak zaškolí ostatní pracovníky. Pro vedení organizace je důležité, aby pečlivě vybralo zaměstnance, který po absolvování podrobného školení u dodavatele zaškolí ostatní zaměstnance. Přitom je nutno věnovat pozornost takovým osobám, které mají schopnosti potřebné k získání důvěry ostatních zaměstnanců, příslušné charakterové vlastnosti a dostatečnou trpělivost. Není vždy vhodné poslat na podrobné školení vedoucího nebo předáka, protože například vysoce kvalifikovaný vedoucí útvaru IT sice může mít všechny potřebné znalosti a dovednosti, ale nemusí vždy chápat potřeby ostatních pracovníků a projevuje se u něj tendence používat spíše odbornou hantýrku než srozumitelný jazyk.

Školitel vzdělávání na pracovišti Klíč k úspěchu VNP je v rukou určeného školitele, který se musí na lekce dobře připravit. Ideální školitel bude schopen stavět na osobních zkušenostech a znalostech, týkajících se řešení problémů souvisejících s konkrétními úkoly. Školitel, který se připravil na danou lekci, musí zhodnotit aktuální stav znalostí a zkušeností zaměstnance, kterého školí, aby se vyhnul zbytečnému vysvětlování, které by mohlo tohoto zaměstnance frustrovat a raději by „vypnul“ pozornost věnovanou vzdělávání a věnoval se zajímavějším úkolům a činnostem. Nakonec by měl školitel společně se zaměstnancem, kterého školí, sestavit rozvrh školení, který umožní optimální využití školení s ohledem na konkrétní činnosti nebo úkoly. To je důležité, protože v případě příliš velké časové prodlevy mezi přípravou školení a jeho realizací školitel pravděpodobně částečně nebo úplně zapomene připravené informace. Školitel a jím školený zaměstnanec by vlastně měli společně vyvinout pružný přístup a postoj ke školení a tímto způsobem mu dodat „oportunistickou“ dimenzi.

Instruování, poskytování rad a poučování Moderní řízení obsahuje stále více instruování, poskytování rad a poučování, aby zajistilo růst kvalifikace a schopností zaměstnanců. I když se uvedené termíny často zaměňují, zdůrazníme v této podkapitole hlavní rozdíly mezi nimi. Vedoucí pracovníci ve všech těchto oblastech přejímají metody a přístupy, které mají zaměstnancům pomáhat při zdokonalování výkonů a rozvoji schopností cestou jejich přímé podpory, zatímco pokračují v plnění svých povinností. Instruování Poučování

Instruování Instruování je zaměřeno na zlepšování schopností a aktuálního pracovního výkonu zaměstnanců, ale lze je použít i k rozvoji kariéry (plánovaný služební postup) v organizacích, které tuto metodu využívají. Organizace stále více předpokládají, že vedoucí pracovníci všech úrovní budou pracovat spíše jako instruktoři, což odráží skutečnost, že se mnoho mladých vedoucích naučí více od svých starších kolegů, kteří jim poskytnou takové informace, které jim nemohou zajistit žádné vzdělávací systémy. Je nutno zdůraznit, že tuto koncepci instruování, která je obvykle spojována s vedením, lze použít pro jakéhokoliv zaměstnance organizace, který by z ní mohl mít prospěch. Liší se od VNP tím, že instruktor zaměstnance neučí, ale spíše jim pomáhá při činnosti, při odstraňování potíží nebo při řešení problémů. Proces instruování je krátkodobý a skládá se z 1-2-3 lekcí zaměřených na konkrétní a předem definované oblasti, zajišťuje zpětnou vazbu na výkon a definuje relativní silné a slabé stránky.

Strana 257

© Phare CZ 0209-02-01-005


I když se obvykle zdůrazňuje zaměření této koncepce na zajišťování rozvoje jednotlivých zaměstnanců, lze ji využít i k dosahování širších cílů organizace. Pokud se instruování používá k dosahování širších cílů, je vhodné, aby využilo schopností externích instruktorů, kteří mají znalosti z oblasti dynamiky a analýzy skupin. Externí instruktor by měl pracovat s určeným počtem zaměstnanců či vedoucích, měl by se zaměřit na jejich spolupráci při plnění cílů organizace a měl by se snažit ovlivnit jejich současné chování a zjistit jeho dopad na výkon. V tomto bodě je nutno odlišit instruování od poskytování rad, které se zaměřuje na lidi s osobními problémy, které často souvisejí s jejich nedostatečnou motivací či sebedůvěrou. O poradenství na pracovišti pojednává kapitola Podpora zaměstnanců. K faktorům ovlivňujícím růst instruování patří následující skutečnosti: Zeštíhlované organizací a otevřenější struktury potřebují, aby se nově přijatí zaměstnanci rychle přizpůsobili výkonnostním požadavkům jejich nových rolí. Instruování nabízí pružnost, která je schopna zajistit včasné posílení nedostatečně rozvinutých schopností. U jednotlivých osob se zvyšuje tendence k větší odpovědnosti za vlastní osobní a pracovní rozvoj. Instruování poskytuje hodnotný způsob přenosu znalostí na pracovišti. Umožňuje rychlé dosahování výsledků. I když instruování poskytuje řešení zvyšování výkonu jednotlivých zaměstnanců v konkrétní oblasti, není vždy nejvhodnější. Než se vedoucí či odborník na HR rozhodne investovat do rozvoje metody instruování, měl by vzít v úvahu širokou nabídku možností metod zvyšování výkonu jednotlivých zaměstnanců.

Poučování Poučování se liší od instruování tím, že se nezaměřuje přímo na zlepšování výkonu a není časově omezeno. Rádce musí být k dispozici, jakmile nějaký zaměstnanec potřebuje radu a poučení, jak má učinit vhodné rozhodnutí. Rádce nečiní rozhodnutí místo zaměstnance. Poučení lze nabídnout každému zaměstnanci organizace, i když je více spojováno s různými úrovněmi řízení. Tam, kde se poučování poskytuje relativně mladým zaměstnancům, je vhodné zvolit rádce z řad zaměstnanců organizace, avšak takový rádce nesmí být vedoucím zaměstnanců, jimž má poskytnout radu či poučení, protože by to pravděpodobně vedlo ke zmatení rolí a odpovědností. Pro poučování není nic mimořádného, jestliže se přizpůsobí přípravě jednotlivých zaměstnanců na postu a změnu role. Pokud se má poučování aplikovat na vedoucí pracovníky vyšší úrovně, měla by se stát rádcem osoba, které není zaměstnancem organizace, například zkušený konzultant vedoucí pracovní z jiné organizace. Bez ohledu na zvolený přístup souvisejí důležité faktory se vztahem, který se vytvoří mezi dvěma osobami. Například ne všichni vedoucí pracovníci se mohou stát dobrými rádci, což je dáno způsobem jejich vnímání, rozsahem zkušeností nebo schopností navázat za daných okolností kontakt s lidmi. Všichni rádci musí mít dobré schopnosti v oblasti mezilidských vztahů, musí být schopni věnovat se jiným osobám a jejich problémům, aniž by předjímali úlohu soudce. Musí být schopni zajistit diskrétnost a věřit lidem a musí vyvinout rámec diskrétnosti podporující jejich přístup. O problémech a záležitostech, které rádce projednává s daným zaměstnancem, v žádném případě nesmí informovat třetí strany, protože by to znamenalo totální porušení závazku zachování diskrétnosti.

Dočasné přeložení Dočasné přeložení zaměstnance do jiné organizace může být efektivním nástrojem jeho dalšího rozvoje, i když je nutno vzít v úvahu, že příslušné oddělení nebo organizace přijde na určitou dobu o jeho služby. Termín „dočasné přeložení“ odkazuje na dočasné převedení zaměstnance do jiného oddělení. Tato koncepce byla původně vyvinuta pro potřeby úhrady půjčky, kterou zaměstnanci poskytla jiná organizace. V současné době bývají zaměstnanci stále častěji překládáni do různých organizací, k nimž patří velké komerční koncerny, veřejné služby a nevládní organizace. Dočasné přeložení je stále více považováno za hodnotný nástroj rozvoje zaměstnanců. Protože organizace přecházejí na otevřené struktury řízení, jsou možnosti nástupnictví vedoucích pracovníků omezené. Dočasné přeložení nabízí zaměstnancům možnosti kariérního rozvoje a organizacím poskytuje příležitost rozvíjet vlastní základnu způsobilostí.

Výhody a problémy dočasného přeložení

Strana 258

© Phare CZ 0209-02-01-005


Tato metoda poskytuje výhody zaměstnanci, který je překládán. Získává možnost kariérního a osobního rozvoje, protože si může vyzkoušet své konkrétní schopnosti v jiném prostředí. Tato zkušenost sama o sobě dává dočasně přeloženému zaměstnanci příležitost získat řadu dalších schopností, které využije na závěr svého přeložení. Dočasně přeložení pracovníci přinášejí hostujícím organizacím perspektivu externího řešení jejich problémů a řadu schopností, které jim pomohou při rozvoji vlastních činností. Výhody pro vysílající organizaci jsou méně konkrétní, spočívají v možnosti rozšíření sítě kontaktů, získání dobrého jména a ve vlastním posílení prostřednictvím rozvoje zbývajících zaměstnanců. Zároveň s výhodami však pro všechny tři zúčastněné strany vznikají potenciální a reálné problémy. Dočasně přeložený pracovník může mít po návratu problémy s obnovením své pozice a jeho zaměstnavatel může mít potíže s motivací zaměstnanců, kteří nebyli vybrání pro dočasné přeložení. Z pohledu hostitelské organizace je hlavním problémem skutečnost, že přeložený pracovník nebude schopen nepřizpůsobit se nové kultuře.

Různé typy dočasného přeložení Dočasné přeložení se může provádět mezi organizacemi všech typů. Pro zaměstnance veřejného sektoru pravděpodobně existují tyto možnosti: Dočasné přeložení do průmyslu umožňuje získat zkušenosti se soukromým sektorem. Dočasné přeložení vedoucího nižší a střední úrovně do nevládní organizace umožňuje získat zkušenosti z vedení projektu. Dočasné přeložení odborníků do soukromé společnosti umožňuje získat zkušenosti s řešením provozních problémů. Dočasné přeložení učitelů do průmyslu umožňuje získat zkušenosti s jiným kulturním prostřením i jiné praktické zkušenosti využitelné při přibližování vzdělávání pracovním podmínkám.

Posuzování osobního výkonu a rozvoje Hodnocení zaměstnanců a kontrola vývoje výkonu – principy a přínosy Hodnocení zaměstnanců – principy a metody Zavedení systému hodnocení a kontroly výkonu Potenciální problémy

Hodnocení zaměstnanců a kontrola vývoje výkonu – principy a přínosy Řídící proces s sebou nese nutnost posuzování chování a výkonu podřízených, a to buď neformálně, nebo formálně. Neformální přístup bude příležitostný, záležitosti budou prodiskutovávány v rámci jednotlivého případu a budou se řešit naléhavé, právě vzniklé problémy. I když by vedoucí pracovník měl mít vždy možnost použít neformálního přístupu, nelze ani podceňovat důležitost formálního přístupu. Formální přístup je reprezentován systémem hodnocení zaměstnanců, jehož prostřednictvím se příslušný zaměstnanec dozvídá, co se od něj v dané organizaci očekává a jakým způsobem bude plnění těchto očekávání hodnoceno, co se týče kvality a množství vykonané práce. Cílem hodnocení je progresivní zlepšování výkonu zaměstnanců, a je tudíž třeba vyvinout příslušný postup v pozitivním smyslu tak, aby získal podporu na všech provozních úrovních. V některých organizacích byl tento postup upraven tak, aby byl základem pro finanční odměňování a pro plán profesního postupu v rámci organizace. Hodnocení výkonu by mělo hrát klíčovou roli v rámci strategie řízení práce s pracovní silou příslušné organizace, protože se jedná o proces, jehož prostřednictvím lze provádět další řídicí rozhodnutí včetně identifikace úkolů a zodpovědností, potřebných úrovní a druhů dozoru a vedení a zároveň se jedná o hnací a motivační impuls pro osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Systém lze rovněž, při vhodné příležitosti, použít pro označení individuální nekompatibility s cíli příslušné organizace a pro doporučení plánování kariérního postupu v rámci změny zaměstnání. (Tento případ by se měl vyskytovat pouze vzácně, protože se očekává, že kterýkoliv vedoucí pracovník má použít vhodná disciplinární opatření nebo zasáhnout jiným způsobem průběžně, když vznikne příslušný problém, a nenechávat řešení na formální hodnocení). Jako hlavní nástroj pro sledování výkonu a rozvoje zaměstnanců se proces hodnocení ideálně hodí pro vypracování a kontrolu individuálních vzdělávacích a školicích plánů v co nejširším slova smyslu. Je třeba, aby toto hodnocení zahrnovalo praxi, pracovní cíle a osobní rozvoj. Tento proces se nemůže soustředit pouze na poskytování školení a příležitostí, které jsou nezbytnými předpoklady pro jednotlivce, kteří se snaží o dosažení vyššího postavení, ale měl by brát ohled také na možnou potřebu laterálního rozvoje, který by mohl znamenat další příležitosti pro získání vědomostí a kompetencí pro dosažení vyššího postavení. Účinně využívané hodnocení pracovníků přináší organizaci možnost vyhnout se problémům, které jsou spojovány s „černým Petrem“.

Strana 259

© Phare CZ 0209-02-01-005


Systém je třeba navrhnout tak, aby pro organizaci znamenal maximální přínos, jímž je například: identifikace individuálních předností a slabin (další posilování předností a poukazování na slabiny), odhalování organizačních a provozních problémů, které jsou příčinou neefektivních pracovních postupů, poskytování informací pro účely plánování práce s pracovními silami, zlepšování komunikace tím, že poskytneme zaměstnancům příležitost mluvit o jejich představách, nápadech, touhách, vyhlídkách a postupu.

Hodnocení zaměstnanců – principy a metody Zatím jsme se nesnažili o rozlišení mezi hodnocením zaměstnanců a kontrolou rozvoje, protože sdílejí podobné základní principy, nicméně rozdíly zde existují. Hodnocení zaměstnanců se týká zejména pravidelných kontrol prováděných vedoucími pracovníky, obvykle jednou ročně, v nichž se zaznamenává a hodnotí výkon z pohledu shora dolů (od manažera k podřízeným). Kontrola rozvoje má odlišné dimenze v tom, že cílem je, prostřednictvím oboustranné otevřené diskuse, aby hodnocený jednotlivec byl zkoumán jak z hlediska svého výkonu, tak potřeby rozvoje na základě získaných zkušeností. V podmínkách marketingu je pravděpodobné, že se koncept kontroly rozvoje setká u zaměstnanců s příznivější odezvou. Tradičním přístupem k hodnocení zaměstnanců a kontroly rozvoje je metoda shora dolů, ačkoliv je možné vyvinout jiné postupy včetně třistašedesátistupňové zpětné vazby a hodnocení zdola vzhůru. Metoda třistašedesátistupňové zpětné vazby zahrnuje problematiku spojenou s pracovními vztahy a je velice závislá na dovednostech a znalostech hodnotitele. Prostřednictvím třistašedesátistupňové zpětné vazby získáme hlediska různých zainteresovaných skupin na úrovni hodnocených, včetně názorů na jejich kolegy, nadřízené a podřízené a někdy dokonce na externisty. Aby byl proces účinný, je třeba, aby byl založen na sérii předem stanovených kompetencí, které poskytují informace o všeobecných záležitostech a námětech.. Je pravděpodobné, že v rámci tohoto procesu získáme přesnější ohodnocení jednotlivce, ale je třeba poznamenat, že tento systém někdy vyvolává napětí mezi hodnoceným a jeho kolegy, kteří jsou v celém procesu zapojeni. Systém zdola vzhůru je „strašákem” spíše pro vedoucí pracovníky, protože je v něm obsažena zpětná vazba a hodnocení ze strany podřízených. Aby tato metoda byla účinná, je třeba, aby na pracovišti vládla atmosféra otevřeného jednání s vedoucími pracovníky, kteří jsou schopni přijmout konstruktivní kritiku a přiměřeně na ni reagovat. Poslední prvek, který není přítomen v žádném ze předchozích přístupů, je potřeba třetí (neutrální) strany, která by poskytla důvěrné informace a připomínky ke zpětné vazbě. Poté, co jsme stanovili, který přístup použijeme, je důležité zvážit, jaké metody budou použity při hodnocení a do jaké míry budou kvalitativní a kvantitativní. Při vypracovávání kvantitativních kritérií je třeba se zaměřit na tarifní systém, který má být použit, a na dostupnost jeho používání na základě jeho konzistence napříč organizací. Kvalitativní přístup se bude týkat stejných oblastí, ale ve formě informací o obecných indikátorech v souvislosti s výkonem a chováním. Tento přístup je vhodný pro vypracování příslušných cílů, kterých má podřízený dosáhnout během dohodnutého časového rozpětí (není nezbytně nutné, aby byl konzistentní s kontrolou rozvoje).

Zavedení systému hodnocení a kontroly výkonu Před zavedením systému je důležité stanovit, kdo bude hodnocen, kdo bude hodnocení provádět, jaká bude jeho četnost a o jaký typ hodnocení se bude jednat. Hodnocení ve veřejném sektoru může někdy zahrnovat všechny zaměstnance organizace, protože většina zaměstnanců bude mít manažerskou, dozorčí nebo administrativní roli. Pokud v organizaci pracuje větší počet manuálních pracovníků, je třeba bedlivě zvážit, zda je do tohoto hodnocení zařadit, a pokud ano, zda je třeba přístup a styl hodnocení upravit. Když je rozhodnuto o tom, kdo bude hodnocen, je další otázkou, kdo bude hodnocení provádět. Ideální osobou se zdá být přímý nadřízený, ačkoliv mohou vzniknout problémy, jestliže vztahy mezi příslušným zaměstnancem a vedoucím pracovníkem nejsou dobré a jestliže se mohou vyskytnout pochyby o spravedlnosti a nestrannosti. Pro zajištění nestrannosti je vhodné zainteresovat vyššího vedoucího pracovníka, který bude vystupovat v roli „prarodiče“ a bude monitorovat hodnotící zprávy a snažit se o dosažení smírného řešení v případě neshody. Implementaci je třeba provádět velmi pečlivě a opatrně, abychom se vyhnuli negativním reakcím ze strany vedoucích pracovníků a zaměstnanců, nebo je alespoň minimalizovali. Během této počáteční fáze je třeba účel a charakter hodnotícího systému předvést a vysvětlit všem dotčeným zaměstnancům. Úspěšné zavedení by mělo zvýraznit přínosy hodnocení a v neposlední řadě zajistit očekávané zlepšení ve věcné komunikaci mezi vedoucími pracovníky a podřízenými. Nejvyšší vedoucí pracovníci musí projevit snahu o co nejlepší funkci systému a musí zabezpečit, aby proběhly konzultace mezi zástupci odborů a zaměstnanců a všemi vedoucími pracovníky.

Strana 260

© Phare CZ 0209-02-01-005


Zavedení hodnocení zaměstnanců by mělo proběhnout stejným způsobem jako realizace kteréhokoliv jiného projektu (kapitola 4). Je třeba, aby vedoucí projektu zajistil, že všechny činnosti budou náležitě rozčleněny a bude stanoveno dostatečné (realistické) časové rozpětí pro každý prvek. Nejvyšší vedení musí náležitě zvážit dobu, po kterou bude projekt skutečně implementován. Časový plán bude ovlivněn: počtem organizačních úrovní, počtem zaměstnanců na každé úrovni, časem, který si vyžádá ohodnocení každého zaměstnance (včetně přípravy) v kontextu stávajícího pracovního vytížení a nutnosti vypracování následných požadavků a vybavení pro monitorování požadovaným časem pro stanovení školicích požadavků a vypracování a dodání školicích programů (při tomto postupu bude vhodné zařadit příslušné školení po uskutečnění hodnocení, což umožní vedoucím pracovníkům vzájemnou konfrontaci svých zkušeností se systémem, jeho mechanismy a kvalitou dokumentace). Hodnocení (jakožto systém) funguje v podstatě shora dolů; je proto velmi důležité ponechat dostatečně dlouhou dobu pro jeho zavedení na každé úrovni příslušné organizace. Nedostatek předchozích zkušeností a osobní nejistota jednotlivých vedoucích pracovníků ovlivní tempo, kterým bude projekt postupovat. Navrhujeme (pokud počet zaměstnanců není příliš nízký), aby pro implementaci na každé úrovni bylo poskytnuto šest měsíců.. Prakticky to bude vyžadovat, aby každý vedoucí pracovník byl vyškolen pro obě funkce, tzn. hodnotitele a „prarodiče” v průběhu jednoho roku, ačkoliv co se týče role prarodiče, bude mít pouze omezenou nebo vůbec žádnou příležitost, aby skutečnou zkušenost získal. Jakmile již bylo rozhodnuto provést hodnocení zaměstnanců, je možná nejdůležitějším problémem volba typu dokumentace potřebné pro realizaci projektu. Podstatným bodem jejího návrhu, kromě zajištění, že bude vedeno pouze minimální nezbytné množství dokumentace, je to, aby se soustředila na příslušné problémy a nevyskytovaly se v ní dvojznačnosti, které by mohly být vedoucími pracovníky vykládány různými způsoby. V devadesátých letech dvacátého století byl ve Velké Británii zaveden systém individuálního osobního hodnocení pro všechny vyšší vedoucí pracovníky působící ve státním zdravotnictví, který byl spojen s oceněním výkonnosti a vyplácením prémií. Modifikovaná sada dokumentů spojená s toto iniciativou je k dispozici pro zvážení a použití. Dokumentace. Úspěch nebo neúspěch hodnocení nebo osobního vyhodnocení bude do určité míry záviset na stupni přípravy zajištěné jak vedoucím pracovníkem, tak pracovníkem v příslušné kontrolované funkci. Je třeba použít postupu využívajícího kontrolního seznamu, aby interview proběhlo hladce a obě strany mohly přijmout jeho výstupy.

Potenciální problémy Největší potenciální problém pro jakýkoliv systém hodnocení výkonu se týká předpojatosti. Účinnost jakéhokoliv hodnotícího systému spočívá v kvalitě a spolehlivosti informací získaných během projektu. Pokud je zaznamenána významná odchylka mezi odděleními, může být jedním z faktorů přispívajících k tomuto stavu pocit nespokojenosti a nespravedlnosti ze strany hodnocených. V kapitole 7 bylo zaznamenáno, že tyto faktory se týkají jak obsahových, tak procesních teorií motivace. Oba teoretické přístupy uvádějí, že pokud je proces vnímán jako předpojatý nebo nespravedlivý, vyvolá to negativní reakce jednotlivců, kterých se to týká. Naprostá objektivita není nicméně vždy možná a je třeba to přiznat. Každý jednotlivec je jedinečný a má jedinečné vnímání stejných situací, je tudíž jasné, že každé hodnocení výkonu bude vždy obsahovat určitý stupeň osobního úsudku a rozhodování. Nicméně důležitým faktorem je nutnost zajistit, aby osobní úsudek nebyl založen na názoru manažera na jisté individuální vlastnosti a stereotypy, například přístupy k jednotlivým etnickým skupinám nebo sexuálním orientacím. Je rovněž třeba poznamenat, že čím výše postupujeme v individuálních funkcích v rámci oddělení nebo organizace, tím méně odborný názor získáme o každodenních činnostech a tím více je příslušný jednotlivec při získávání informací závislý na svém týmu. To by se mělo rovněž vzít v úvahu během interview a je třeba dbát na to, aby možné dohodnuté výstupy projektu byly založeny na skutečných informacích a nikoliv na tom, co si vedoucí pracovníci o příslušné situaci myslí a jak ji vnímají. Obvinění z podjatosti při hodnocení prováděném jednotlivými vedoucími pracovníky budou neuvěřitelně zveličena, pokud nebudou řešena, a mohou ohrozit celou koncepci hodnocení v organizaci. Není možné vydat žádná nařízení proti podjatosti a předsudkům jednotlivce, a proto musí být systém hodnocení vypracován tak, aby tyto záležitosti mohly být identifikovány a řešeny. Celkový postup (viz níže), při kterém vedoucí pracovník a podřízený spolu pravidelně konzultují, napomůže při překonávání stereotypů a vytváření lepších osobních vztahů. V případě, že tento postup selže, bude klíčová potřeba účinného odvolacího systému (prarodič) pro udržení důvěry v příslušný systém.

Strana 261

© Phare CZ 0209-02-01-005


Postup

Fáze 1 Stanovte cíle Fáze 2 Sledování / Instruktáž a poradenství Fáze 3 Kontrola / Vyhodnocení pokroku Fáze 4 Vyhodnocení a analýza výsledků Fáze 4 Poskytnutí zpětné vazby podřízenému Fáze 6 Rozhodnutí a akce Postup samotný je podobný cyklu řízení projektu.

Plánování a řízení profesního postupu Plánovaní a řízení profesního postupu v kontextu Čtyři komponenty řízení profesního postupu

Plánovaní a řízení profesního postupu v kontextu Před zkoumáním aspektů plánování a řízení profesního postupu je nezbytné mít jasně stanovené podmínky a termíny a posoudit je podle zákona č. 312/2002. Plánování profesního postupu je proces, v rámci nějž je jednotlivec podporován prostřednictvím školení a osobního rozvoje, aby získal kvalifikace, dovednosti a znalosti, které jsou nezbytné k tomu, aby mohl zažádat o příslušné pracovní funkce a povýšení. Plánování profesního postupu jednotlivci nezaručuje novou práci, musí ještě prokázat své kompetence a schopnosti v otevřené konkurenci a plánování profesního postupu není možné zaměňovat s plánováním nástupnictví. Řízení profesního postupu je záležitostí jednotlivých zaměstnanců, protože oni musí nést plnou zodpovědnost za svou budoucnost. Pouze příslušný jedinec může posuzovat, jak a kdy zažádat o novou funkci nebo jak se snažit dosáhnout povýšení. V tomto kontextu zákon nezaručuje profesní postup, ačkoliv procesy podporující profesní postup poskytnou příslušnému jednotlivci zdroje k tomu, aby dosáhl svých osobních cílů. Potřeby příslušné organizace, jejího vedení a jejích zaměstnanců mohou být dosaženy prostřednictvím procesu individuálních plánů školení a širších programů pro osobní rozvoj zaměstnanců prostřednictvím jak plánování profesního postupu (plnění cílů zaměstnavatele), tak řízením profesního postupu (cíle zaměstnanců).

Čtyři komponenty řízení profesního postupu Existuje řada různých způsobů, jak lze řešit řízení profesního postupu. V této části jsou zkoumány čtyři různé komponenty z hlediska jejich vztahu k současné situaci v rámci veřejné administrativy a jejich možného vývoje v budoucnosti. Každá z těchto komponent je zkoumána z hlediska příslušné organizace a z hlediska jednotlivých zaměstnanců, protože vnímání potenciální prospěšnosti je ze strany těchto dvou entit značně rozdílné. Plánování profesního postupu a podpůrné činnosti Informace o profesním postupu, rady a poradenské služby Úkoly podporující rozvoj Vnitřní trh pracovních míst a systémy výměn pracovních míst

Plánování profesního postupu a podpůrné činnosti Tato komponenta bude podporována prostřednictvím: stanovení cílů osobního rozvoje (např. prostřednictvím plánu osobního rozvoje, ve kterém je zahrnut plán školení), formálních a neformálních systémů hodnocení, neformální podpory profesního postupu ze strany osobních oddělení nebo jednotlivých personalistů, rozvojových programů, které zahrnují pracovní a profesní zkušenosti. Ať již se pod těmito názvy skrývají jakékoliv činnosti, je třeba, aby byly realistické a zohledňovaly možnosti, jako je například horizontální pracovní zkušenost, přechody uvnitř organizace a dočasná přeložení. Tyto činnosti budou chápány odlišně z hlediska příslušného zaměstnance a odlišně z hlediska organizace. Zatímco organizace bude mít zájem, aby

Strana 262

© Phare CZ 0209-02-01-005


zaměstnanec nesl odpovědnost za svůj profesní růst, mohl by si to zaměstnanec vykládat tak, že organizace o něj nemá zájem. Podobně odlišná vnímání lze vidět v uspořádání rozvojových cílů manažerů, které je založeno na jejich znalostech individuálního výkonu a potenciálu, zatímco zaměstnanec se snaží nalézt způsob, jak vyjádřit své potřeby. Konečně vedoucí pracovníci mohou chápat možnosti profesního postupu netradičními způsoby, které odráží potřeby a strukturu veřejné administrativy, zatímco zaměstnanec neustále hledá a snaží se používat tradiční metody.

Informace o profesním postupu, rady a poradenské služby Činnosti uvedené pod touto komponentou budou obsahovat: poradenství poskytované školenými jednotlivci, poradenské služby, informace a rady poskytované školicím střediskem, semináře a kursy na téma profesní postup, instruktáž. Tato komponenta je rovněž určena k tomu, aby povzbuzovala jednotlivce, aby nesli odpovědnost za svůj vlastní profesní postup, i když v této situaci je využíván spíše přímý podpůrný přístup. Stejně jako u komponenty 1 jsou zjevná odlišná vnímání. Zatímco cílem organizace je povzbuzovat jednotlivé zaměstnance, aby prozkoumali široké spektrum příležitostí v rámci organizace i mimo ni, mohou se u jednotlivých zaměstnanců vyvinout nerealistická očekávání. Na jedné straně jestliže profesní poradenství a poradenské služby jsou poskytovány v rámci organizace, mohou zajistit podpůrnou a důvěrnou atmosféru a mohou tak jednotlivci poskytnout reálnou možnost prozkoumat své potřeby profesního růstu. Na druhé straně by si vedení mělo být vědomo toho, že pokud existují nějaké spory související s důvěrou mezi organizací a jednotlivcem, budou zjitřeny a povedou k situaci, kdy zaměstnanec nebude schopen být upřímný a poctivě vyjádřit své stanovisko o profesním postupu a svých aspiracích, pokud mu budou příslušné služby nabídnuty uvnitř organizace. Konečně ze strany organizace mohou vzniknout obavy, že jednotliví zaměstnanci budou odcházet, pokud budou cítit nedostatek příležitostí, zejména když se tak bude dít v situaci, kdy získají informace o příležitostech na širším pracovním trhu.

Úkoly podporující rozvoj Činnosti obsažené v této komponentě budou zahrnovat: externí přeložení, programy řízených profesních změn, interní přeložení, zadání projektu a stínová práce. Tyto přístupy jsou vhodnější pro organizace s horizontální organizační strukturou, protože vertikální profesní postup v nich může být omezen, zatímco existují značné možnosti horizontálního rozvoje. Přístupy využívající úkoly podporující rozvoj mají potenciál pro snížení nákladů na školení a přeškolování tak, že přesouvají zaměstnance horizontálně v rámci organizace. Poruchy v provozu organizace způsobené ztrátou zaměstnanců budou minimální, protože efektivita organizace bude zachována. Jednotliví zaměstnanci získají pracovní zkušenosti v rámci každého přesunu, a tím vzroste jejich osobní kvalifikace a obecná schopnost získat práci. Když se tito lidé vrátí na své původní pracoviště po období dočasného přeložení, snadno se přizpůsobí s minimálním narušením provozu a s minimálními náklady. Současně příslušný zaměstnanec přinese na své původní pracoviště nové dovednosti a znalosti. Konečně zaměstnanci, kteří jsou oddaní organizaci, budou povýšeni a rozvinou své schopnosti. Zaměstnanci podstupující řízené profesní změny si budou jisti, že se jim dostane spravedlivého ocenění, slušného zacházení a budou mít příležitosti k povýšení při návratu na původní pracoviště.

Vnitřní trh pracovních míst a systémy výměn pracovních míst Činnosti obsažené v této komponentě budou zahrnovat: vnitřní trhy pracovních míst, spřaženou výměnu pracovních míst a komisi pro volná místa.

Strana 263

© Phare CZ 0209-02-01-005


Otevřená atmosféra, která podporuje samostatný rozvoj, by měla přinést nejlepší kandidáty pocházející z příslušné organizace, kteří budou žádat o příslušné funkce. Existují volná místa u nepopulárních prací nebo v neatraktivních lokalitách, u nichž problémy spojené s rizikem nepříznivých pracovních podmínek mohou zájemce odradit, ačkoliv tato pracovní místa jsou v inzerci označena jako součást širšího profesního rozvoje. Nicméně vědomí toho, že zde existuje možnost povýšení, vzbudí samozřejmě větší zájem potenciálních kandidátů. Za takových okolností je větší pravděpodobnost, že organizace zaměstná jednotlivce s vyšším potenciálem, než by se jinak očekávalo. Různé činnosti v každé ze čtyř výše uvedených komponent mají potenciál poskytovat jednotlivcům sérii možností a příležitostí pro rozvoj a řízení jejich profesního postupu. Seznam činností nelze pokládat za definitivní a organizace mohou a mají používat kterékoliv z těchto činností jako součást nabídky určené pro zabezpečení efektivity organizace během krátké doby prostřednictvím rozvoje schopností svých zaměstnanců a zvýšením jejich schopnosti získat práci a zajistit profesní postup v dlouhodobém výhledu.

Kontrolní otázky 1. S využitím příkladů „zaměření se na zákazníka” a „osobní efektivita” v rámci kompetence vypracujte dvě další oblasti pro využití ve vaší organizaci. 2. Uveďte přehled úkolů, za něž zodpovídáte a označte jakékoliv z nich, které by mohly být delegovány na některého podřízeného pracovníka. Popište, jak byste postupovali při procesu delegace příslušných úkolů, včetně následných opatření pro sledování. 3. S využitím systému v Dokumentaci IPR buď: připravte osobní kontrolní seznam problémů, které byste rádi prohovořili se svým vedoucím, nebo připravte tři cíle, kterých má dosáhnout váš podřízený.

Strana 264

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kapitola 18 Podpora zaměstnanců Úvod Řízení lidských zdrojů a efektivní politika Rozpoznávání rozdílů - různorodost na pracovišti Organizační a osobní stres na pracovišti Rovnováha pracovních aktivit a osobního života Shrnutí

Úvod Tento poslední část textu má za cíl upravit předchozí znalosti. V předešlých kapitolách je kladen důraz na dosažení co nejlepších výsledků u vašich zaměstnanců. Během tohoto průzkumu bylo posouzeno široké spektrum problémů, komunikace, motivace, týmová práce, vedení a osobní rozvoj zaměstnanců. Každá ze zkoumaných otázek vedla ke zjištění, že výkonnost zaměstnanců a účinnost a efektivita organizace spolu navzájem úzce souvisejí. Avšak ne vždy je možno přistupovat k jednotlivým problémům izolovaně, je nutno použít integračního přístupu k organizaci jako celku. Tento oddíl se zaměřuje na vytváření struktury pro provádění akcí a identifikaci širších problémů, které musí vzít v úvahu každá organizace vystavená vyšším požadavkům na změny a výkonnost. Při řešení těchto problémů musí organizace nejprve zhodnotit role a funkce svého personálního oddělení a oddělení řízení lidských zdrojů. Tato oddělení jsou obvykle uspořádána podle jednoho ze dvou níže uvedených modelů. Model 1 Důraz je kladen na poskytování transakčních služeb, jako např. náboru, plateb a organizovaného školení. Model 2 Personální funkce a funkce řízení lidských zdrojů funguje jako strategický nástroj v procesu rozhodování a plánování, stejně jako při poskytování transakčních služeb. Model 1 je pasivní a reaguje na změny, zatímco model 2 poskytuje aktivní přístup v procesu rozvoje služeb a zaměstnanců. Tento model vyhovuje novým koncepcím řízení veřejného sektoru a narůstající složitosti rozhodovacího procesu. Problémy nastíněné a diskutované v této kapitole jasně poukazují na odklon od transakčního přístupu.

Řízení lidských zdrojů a efektivní politika Potřeba uplatnění efektivní politiky řízení lidských zdrojů Struktura politiky lidských zdrojů Vytváření a zavádění politiky lidských zdrojů

Potřeba uplatnění efektivní politiky řízení lidských zdrojů Politika lidských zdrojů a její postupy mohou organizacím napomáhat v rozvoji korektních a důsledných přístupů k řízení a rozvoji zaměstnanců (Motivace) a zajišťovat ochranu před uplatňováním právních nároků, např. v souvislosti se sexuální diskriminací. Mohou všem zaměstnancům předávat pokyny týkající se jejich vlastní zodpovědnosti a zodpovědnosti, jež náleží organizaci jako celku. Důvody pro zavedení specifické politiky a postupů se vzájemně liší, avšak mohou odrážet některé z následujících potřeb: musí odpovídat stávající nebo nové legislativě a nepsanému právu, musí rozvíjet formálnější a důslednější přístup k procesu rozvoje, např. pružný pracovní úvazek, musí odpovídat směrnicím Evropské unie, musí se zabývat problémy spojenými s řešením organizačních změn, musí přitahovat a udržovat zaměstnance, zvláště při zúžení trhu pracovních sil.

Strana 265

© Phare CZ 0209-02-01-005


Struktura politiky lidských zdrojů Politika lidských zdrojů a její postupy musí být důsledné a komplementární, a proto jedním z přístupů je seskupit je dle fází průběhu zaměstnání: před přijetím/ těsně po přijetí, během zaměstnání a po přerušení pracovního poměru. Přijetím tohoto přístupu je možno vytvořit tabulku různých požadovaných politik. Každá oblast politiky by měla být navržena tak, aby splňovala specifické požadavky, jak je uvedeno níže. Oblast politiky

Specifické požadavky

Nábor a výběr zaměstnanců

Úspěšný nábor zaměstnanců závisí na nalezení lidí s nezbytnými dovednostmi, odborností a kvalifikací, kteří mohou organizaci pomoci při dosažení jejích cílů. Dále je nutno zajistit, aby postupy používané při náboru a výběru zaměstnanců byly založeny na principech rovného zacházení a rovných příležitostí.

Uvedení do zaměstnání

Navržení vhodného a ekonomicky efektivního programu uvedení do zaměstnání je složitý úkol, ačkoli některé jeho aspekty jsou již definovány v příslušné legislativě. Program musí vytvořit rovnováhu v poskytování všech informací, které noví zaměstnanci potřebují, aniž by tím byli zaměstnanci příliš zatíženi a byla znesnadněna jejich integrace do pracovního týmu.

Zaměstnanecké vztahy

Zaměstnanecké vztahy představují partnerství mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, které se uplatňuje v oblastech, jako je komunikace, uplatňování stížností a disciplína. Zatímco některé aspekty se řídí legislativou, úspěšné organizace se budou snažit uplatnit co nejlepší postupy při vývoji konceptu psychologické smlouvy.

Různorodost

Politika různorodosti je oblast horizontální politiky, která zahrnuje všechny aspekty politiky organizace.

Vzdělávání a osobní rozvoj

Kromě definování práv jednotlivců v rámci aktuální legislativy musí daná politika (organizace) vzít v úvahu dopady organizačních změn a očekávání ze strany jednotlivých zaměstnanců. Politika musí definovat různé typy příležitostí ke vzdělávání a osobnímu rozvoji jak v zaměstnání, tak i mimo něj.

Odměny

Postupy a procedury odměňování jsou podporou pro aktivity při náboru, udržování, výměně a nasazení zaměstnanců. Politika by měla být stručná a jasná, aby zaměstnanci jasně věděli, co se od nich očekává a co mohou naopak oni očekávat od zaměstnavatele.

Ukončení poměru

pracovního

Existuje mnoho různých důvodů pro ukončení pracovního poměru. Je důležité, aby zaměstnanci pochopili příslušné postupy a aby získali povědomí o svých právech.

Vytváření a zavádění politiky lidských zdrojů Okamžitým výchozím bodem je vyhodnocení (audit) stávajícího stavu. I v případě, že neexistuje žádná formální politika, organizace se těmito problémy pravděpodobně již v minulosti zabývala, i když možná pouze formálně. Co je možno získat z těchto zkušeností? Dalším krok by měl být postaven na zodpovězení této otázky a má vytvořit akční plán pro vytvoření a zavádění politiky. Zavádění politiky do značné míry ovlivňuje kultura organizace a složitost zaváděné politiky. Je podstatné, aby byla politika: úzce spjata se strategií dané organizace, se stanovením přesného účelu jejího vytváření, komplementární – koordinované postupy pro posílení cílů organizace, flexibilní – schopná přizpůsobovat se změnám strategie a řízení, otevřená a transparentní, přizpůsobena kultuře organizace, vytvářena s účastí zaměstnanců a akcionářů, sdělena všem zaměstnancům, snadno pochopitelná a přístupná zaměstnancům, praktická a prosaditelná – s logickými kroky při zavádění, podporovaná vedením – včetně vyššího managementu.

Strana 266

© Phare CZ 0209-02-01-005


Avšak bez ohledu na to, jak dobře je politika vytvořena a sdělována, klíčovým faktorem pro dosažení její účinnosti je její celkové zavádění, zvláště ze strany přímých vedoucích pracovníků. Je nutno zajistit vhodné školení vedoucích pracovníků, které je povede k tomu, aby politice společnosti nejen porozuměli a dovedli ji interpretovat, ale aby tak činili v souladu s normami uplatňovanými napříč celou organizací.

Rozpoznávání rozdílů - různorodost na pracovišti Každá osoba hledající zaměstnání je jedinečnou osobností s potenciálem přinést do zaměstnání nejen určitý rozsah praktických dovedností, ale také jisté množství životních zkušeností. Na pozadí narůstající legislativy v oblasti pracovního zákonodárství je pro organizace stále důležitější rozpoznávat různorodost jednotlivých jedinců na pracovišti a vytvářet politiku a postupy, které by maximalizovaly osobní zapojení zaměstnanců bez ohledu na prostředí, ze kterého přicházejí. Souhrnně vzato různorodost řízení: staví na pochopení potřeby rovných příležitostí, pomáhá určovat skryté nebo organizační bariéry, které brání a omezují příležitosti jednotlivců k úspěšnému rozvíjení jejich kariéry na základě pochopení jejich odlišnosti; napomáhá při realizaci změn v kultuře dané organizace a vytváření takového prostředí na pracovišti, které by umožňovalo harmonickou spolupráci. Cílem přístupu k různorodosti na pracovišti je vytvářet otevřenou pracovní kulturu, založenou na důvěře a vzájemném respektu, kde si lidé sebe navzájem váží. Pro rozvinutí politiky různorodosti je klíčové pochopení Směrnice o rovném zacházení (2000/78/EC) a Směrnice o rasové rovnosti (2000/43/EC) a jejich úspěšná aplikace na české pracovní právo. V následujících pododdílech bude s použitím úryvků z uvedených směrnic zdůrazněno, jakým způsobem musí organizace postupovat při řešení specifických problémů. Tyto dvě směrnice mají zajistit rovné zacházení se všemi jedinci a berou v potaz to, že ženy jsou častým objektem diskriminace. Směrnice jsou speciálně zaměřeny na otázky náboženství a víry, rasových a etnických problémů, sexuální orientace, věku a problému postižených osob. Zatímco problémy náboženství, ras a sexuální orientace se řeší na společných principech, k problematice postižených osob a věku byly do směrnic přidány další odstavce. Tyto dvě oblasti jsou tedy pojímány odděleně.

Přímá a nepřímá diskriminace Článek 2 obou směrnic definuje přímou diskriminaci jako diskriminaci, při které se ve srovnatelné situaci s jednou osobou zachází hůře než s osobou jinou. K nepřímé diskriminaci dochází tam, kde při zjevně neutrální rozhodnutí, kritériích nebo postupu jsou osoby hlásící se k určité rase a etnickému původu, náboženství či víře, a obzvláště osoby s určitým postižením a osoby určitého věku nebo určité sexuální orientace znevýhodňovány vůči ostatním osobám. Přímá diskriminace Nepřímá diskriminace Pronásledování Skutečné pracovní požadavky

Přímá diskriminace Klíčovými termíny, které se používají v uvedených směrnicích, jsou „hůře“ a „srovnatelná situace“. Pomocí samotných těchto kritérií by mělo být možné určit oblasti politiky a postupů v rámci organizace, zvláště v průběhu zaměstnání. Například: jaké procento žádostí od členů etnických skupin bylo postoupeno do užšího výběru k pohovorům a jaký poměr těchto osob byl následně zaměstnán? Kde jsou jedinci z těchto určených skupin zaměstnáni a jaké jsou jejich vyhlídky na vyškolení a kariéru? Pokud jsou tito jedinci zaměstnáni, byli plně integrováni do organizace, nebo se koncentrují do určitých skupin a vykonávají pouze určité činnosti? Okamžitý problém, který vyvstane v souvislosti s výše uvedenými otázkami, je problém vhodných informací nebo jejich absence. Aby organizace byla schopna bránit údaje o míře své sociální integrace, musí demonstrovat, jakým způsobem měří její úspěšnost. Proto je třeba celou politiku a postupy definovat tak, aby obsahovaly principy rovnosti, stejně jako indikátory, které se budou používat k měření úspěšnosti a výkonnosti vzhledem ke specifickým kritériím. Výchozím bodem tohoto procesu je formulář žádosti o pracovní místo, jeho struktura, zda obsahuje informace o pohlaví nebo etnickém původu. (Lze jsou tyto informace oddělit před provedením užšího výběru uchazečů pro pohovory?) Je k dispozici statistika pro znázornění lokální pozice?

Strana 267

© Phare CZ 0209-02-01-005


zaměstnanců. Příklady nepřímé diskriminace mohou zahrnovat: specifické požadavky politiky/postupů, které mohou být splněny pouze malou částí osob v konkrétní rasové skupině. Například řada policejních sborů v Evropě byla nucena zmírnit svoje vstupní požadavky na minimální výšku postavy kvůli rasové charakteristice příslušníků asijských komunit. fyzické požadavky na práci, které přímo nesouvisí s prováděním konkrétních nezbytných úkolů a mohou vést k vyloučení velkého počtu jedinců náležejících do specifických rasových skupin nebo lidí se specifickým postižením. odmítnutí uznat konkrétní kvalifikaci získanou v jiných zemích, která je srovnatelná s kvalifikací získanou v České republice. přísné uplatňování kritérií vzdělání u konkrétních pracovních pozic, které s největší pravděpodobností vede k vyloučení jedinců z určených skupin (nemohou nikdy uspokojivě provádět daný druh práce). To může nastat v situaci, kdy došlo k sociálnímu vyloučení jedinců z konkrétních forem vzdělávání, včetně osob se specifickým postižením, kterým nebyl umožněn přístup k určitým formám školení. V zájmu předcházení neúmyslné nepřímé diskriminaci musí být všechny politiky a postupy navrženy tak, aby obsáhly všechny zaměstnance a zajistily všem uchazečům o práci stejné vyhlídky na přijetí. Opatření pro identifikaci přímé diskriminace lze vytvořit poměrně snadno, avšak opatření pro identifikaci a řešení nepřímé diskriminace jsou poněkud komplikovanější. Nepřímá diskriminace může být často otázkou individuálního přístupu založeného na všeobecně převažující kultuře organizace a očekávání. Například v Evropě byla řada policejních sborů kritizována za zjevnou předpojatost v jednání s jednotlivci z určitých etnických, rasových (a náboženských) prostředí. V takových případech je nutno pečlivě zvážit problémy institucionální diskriminace, kdy stereotypizace určitých skupin vede v praxi ke skutečné diskriminaci. Jsou v oblasti zodpovědnosti ve veřejné správě všechny skupiny rovnocenně a spravedlivě posuzovány? Například jednotlivci žijící v prostředí s větší či menší možností přístupu ke službám než jedinci žijící jinde.

Pronásledování Pojem pronásledování je zahrnut do obou směrnic (článek 9 Rasa a článek 11 Rovné zacházení). Rozdíly mezi těmito dvěma texty v tomto směru odrážejí širší záběr směrnice o rasové rovnosti. V oblastech zaměstnanosti, odborného vzdělávání a přístupu a členství v různých organizacích zní požadavek směrnice tak, že Členské státy… by měly do svých národních legislativních systémů zahrnout taková opatření, která jsou nezbytná pro ochranu zaměstnanců před propuštěním nebo jiným negativním postupem ze strany zaměstnavatele, jako reakci na stížnost v rámci jakékoli formy právního sporu, který souvisí s dodržováním principů zaměřených na prosazení dodržení principů rovného zacházení. V kontextu vytváření celkové politiky různorodosti je pro veřejné orgány klíčovým požadavkem řešení problému pronásledování a zvláště přístupu vedoucích pracovníků a osob vykonávajících dohled, které mohou být přímo účastny na situacích. Nezbytnou součástí politiky různorodosti jsou efektivní systémy a školení v řešení vážných situací, které mohou nastat v důsledku neuplatnění směrnic pro rovné zacházení.

Skutečné pracovní požadavky Článek 4 směrnic o rovném zacházení a rasové diskriminaci připouští diskriminaci v rámci přísně kontrolovaných kritérii vytvořených národními vládami. Je tedy možno zcela legálně uplatňovat diskriminaci tam, kde je cíl legitimní a požadavky jsou považovány za přiměřené. Okolnosti, za kterých skutečné pracovní požadavky (GOR) na diskriminaci mohou zahrnovat následující potřeby: potřeba zachování autenticity dramatických vystoupení s konkrétním národnostním nebo etnickým původem, potřeba zachování charakteru místa, kde jsou podávána jídla konkrétní etnické komunity, poskytování osobních služeb, jako například právního poradenství, osobám z určité etnické komunity, poskytování zdravotní péče skupině jednotlivců, kteří by mohli jinak odmítat pomoc, například pracovník s lidmi postiženými HIV/ AIDS, který pochází z určité rasové skupiny, nebo má určitou sexuální orientaci. osoba s určitým postižením organizující služby této skupině lidí, poskytování služeb určité skupině jedinců, kteří společně používají určitý minoritní jazyk. Při určování, zda by konkrétní druh práce měl být předmětem diskriminace, je třeba věnovat pozornost zhodnocení, zda je daný požadavek přiměřený, či nikoli. Mohou být dané aktivity prováděny například kterýmkoli příslušníkem populace se stejnou mírou úspěšnosti? Je tedy důležité v rámci organizace jasně definovat pokyny, které stanovují, kdy a jak lze používat opatření článku 4 ve vztahu k poskytování odborného školení a podporování zaměstnanosti.

Strana 268

© Phare CZ 0209-02-01-005


napomáhat v přístupu, účasti a rozvoji v jejich zaměstnání nebo absolvování školení, pokud by takový druh opatření nepředstavoval pro zaměstnavatele nepřiměřenou zátěž. Při určování, do jaké míry je zatížení přiměřené, musí zaměstnavatelé zhodnotit svoji zodpovědnost vůči národní legislativě v tomto poli politiky. Je také důležité pamatovat na to, že postižení není totéž co nemoc. Studie prováděné v západní Evropě poukazují na to, že lidé s postižením mají obecně nižší míru nemocnosti a nižší počet absencí z jiných důvodů, než je nemoc. Zatímco definice postižení musí odpovídat definici použité v české legislativě, jednec je s velkou pravděpodobností negativně ovlivněn jedním z následujících faktorů: mobilita, manuální zručnost, fyzická koordinace, schopnost zvedat nebo jinak přemisťovat běžné předměty, řeč, sluch nebo zrak, paměť nebo schopnost koncentrace, učení či porozumění, pochopení rizika fyzického nebezpečí. Při vytváření opatření pro osoby s postižením na pracovišti a dodržení minimálních požadavků stanovených zákonem je nutno si uvědomit, že tento problém není pouze otázkou politiky a postupů, ale může rovněž zahrnovat provádění strukturálních změn, aby byly uspokojeny požadavky příslušných norem. Při vytváření politiky různorodosti si musí všichni zaměstnanci uvědomovat specifické potřeby osob s postižením. V některých zemích mají zaměstnavatelé snažící se uplatnit danou směrnici problémy s překračováním stereotypního vnímání osob s určitým postižením ze strany spolupracovníků, které ztěžuje proces integrace.

Věk I když většinou je důraz kladen na starší osoby na pracovišti, věková diskriminace v zaměstnání se může dotýkat osoby v jakémkoli věku . Může dojít k omezení pracovních vyhlídek u starších lidí, mladých lidí nebo žen vracejících se do zaměstnání. Nicméně při věkové diskriminaci je tendence upřednostňovat skupinu osob ve věku od 25 do 35 let. Na základě těchto zjištění je možno určit několik klíčových bodů, které by měly zaměstnavatele podporovat v zaměstnávání a rozvoji starších pracovníků. demografické změny mění věkový profil trhu práce [48], je zjištěno, že rozdíly v počtu absencí mezi jednotlivými věkovými skupinami jsou minimální, starší pracovníci setrvávají ve svém zaměstnání déle než mladí lidé, věková diskriminace vede ke snížení výkonu, snížení sebevědomí a motivace, nižší sebeúctě a ztrátě osobních příjmů a statutu, nadměrné preferování určitých věkových skupin může vést k nárůstu nákladů na zaměstnance, starší lidé jsou stejně schopni osvojovat si nové dovednosti jako mladší lidé, mnoho starších pracovníků by uvítalo postupný odchod do důchodu a práci na poloviční úvazek nebo pružný pracovní úvazek. Rozhodnutí o zaměstnání na základě věku nelze nikdy ospravedlňovat, protože: věk není skutečným kritériem pro zaměstnávání, věk je špatným ukazatelem výkonnosti, je omyl porovnávat fyzické nebo rozumové schopnosti podle věku. Pro zajištění shody se směrnicemi EU a národní legislativou ve věci věkové diskriminace je třeba posoudit politiku související se všemi fázemi průběhu zaměstnání, aby se zabránilo přímé nebo nepřímé diskriminaci vůči osobám na základě jejich věku. Článek 6 směrnice uvádí pokyny k tomu, kdy je možno k jednotlivcům přistupovat odlišně.

Organizační a osobní stres na pracovišti V západní společnosti se výskyt stresových stavů neustále rapidně zvyšuje a zdravotní problémy související se stresem se podílejí na zvyšování míry absencí zaměstnanců s nesporným vlivem na efektivitu celé organizace. I tam, kde stres nevede k absencím, může jeho vliv na chování jednotlivců přispět ke snížení osobní výkonnosti a narušení pracovních vztahů. V tomto oddíle se pokusíme definovat stres společně s jeho fyzickými a psychickými projevy a potom ukázat, jak může sama organizace působit jako zdroj stresu. Nakonec se pokusíme určit, jak lze individuální stres zmírnit zlepšením pracovních postupů.

Strana 269

© Phare CZ 0209-02-01-005


Definice stresu Organizační stres Organizační stresové faktory Přístup ke stresu v práci Obtěžování na pracovišti Osobní stres Poradenství na pracovišti

Definice stresu Před definováním pojmu stres je nutno dbát na to, aby nebyly vzájemně zaměňovány dva odlišné pojmy: tlak a stres. Tlak vyvíjený během diskusních setkání může fungovat jako stimul a pozitivní element. Většina lidí se s tlakem na pracovišti a v osobním životě setkává pravidelně, avšak jsou schopni se s těmito situacemi vypořádat, aniž by se u nich projevily jakékoli zdravotní problémy. Je nutno podotknout, že stresem mohou trpět i jedinci s absencí problémů a bez působení tlaku. Až do určitého bodu se zvyšováním tlaku zlepšuje výkonnost a kvalita života. Avšak pokud tlak překročí určitou úroveň, ztrácí svůj pozitivní účinek a stává se škodlivým. Stres je potom reakcí člověka na nadměrný tlak nebo jiný typ nároků, které jsou na něj kladeny. Stres nastupuje ve chvíli, kdy jedinec není přesvědčen, že danou situaci zvládne. Dlouhodobé vystavení nadměrnému tlaku může vést ke zhoršení vztahů s nadřízenými, spolupracovníky a zákazníky. Téměř nevyhnutelně vede k nízkému uspokojení z práce. První příznaky, které lze u zaměstnance trpícího nadměrným tlakem nebo stresem pozorovat, jsou změny v chování a vzhledu.

Organizační stres Organizační stres se stává jedním z hlavních zdravotních a bezpečnostních problémů a v souvislosti s tím nedostatek pozornosti věnované pohodě zaměstnanců může mít právní a ekonomické dopady. Rozměr tohoto problému v České republice není znám, avšak výzkumy ve Velké Británii zjistily znepokojující problémy a otázky: Stres patří k nejvýznamnějším příčinám onemocnění z práce. Tři čtvrtiny vedoucích pracovníků tvrdí, že stres nepříznivě ovlivňuje jejich zdraví, pocit štěstí a domácí život, stejně jako jejich pracovní výkonnost. Stres se může objevit jako důsledek vystavení jedince velkému množství pracovních požadavků a může naopak přispívat k objevení stejně velkého počtu zdravotních problémů. Je důležité si uvědomit, že stres je stav, nikoli nemoc. Tam, kde jsou zaměstnanci vystavováni stresu, protože nemají možnost spolurozhodovat o své práci nebo musí dělat práci, která vyžaduje rychlé provedení, případně musí řešit priority v konfliktních situacích nebo se jim nedostává uznání, pochopení a podpory ze strany vedoucích pracovníků, hrozí vyšší riziko psychických poruch. Jeden z pěti pracovníků se cítí být v práci extrémně stresován. Tento poměr by ve Velké Británii odpovídal počtu 5 milionů pracovníků. Platby odškodnění za zranění, jež mají svůj původ ve stresu, se neustále zvyšují. Nebylo zjištěno, že by se celková situace ve veřejném sektoru zlepšovala nebo zhoršovala. Stresující situace v řadě oblastí veřejného sektoru mohou vznikat nejen jako důsledek působení pracovního prostředí, ale také jako přímý výsledek práce, kterou pracovníci provádějí, pokud jim není poskytována adekvátní podpora, například sociální pracovníci pracující se zneužívanými dětmi nebo zdravotníci, kteří se setkávají s lidmi v konečném stádiu nemoci.

Organizační stresové faktory Organizace si musí uvědomovat faktory, které jsou nejčastější příčinou nadměrného tlaku a stresu na pracovišti. Nejčastější problémy uváděné zaměstnanci jako příčiny stresu v práci jsou spojeny s: kulturou organizace, pracovními požadavky, řízením práce, špatnými vztahy, organizačními změnami, pracovní rolí, nedostatkem podpory.

Strana 270

© Phare CZ 0209-02-01-005


Protože organizace nemají možnost odstranit všechny stresující faktory, je důležité, aby se společně se zaměstnanci a vedoucími pracovníky pokoušely určit konkrétní aspekty pracovního prostředí, které jsou největší příčinou potíží, a společně se snažit o nápravu.

Přístup ke stresu v práci Při řešení problémů spojených s pracovním stresem může organizace aplikovat tři různé přístupy. Mohou být použity současně jako komplexní iniciativa, nebo mohou být aplikovány jednotlivě ve fázovém programu k dosažení pohody zaměstnanců. Kontrola politiky, postupů a systémů

Tento přístup vyžaduje, aby organizace podstoupila kontrolu svých politik, postupů a systémů a zjistila, zda poskytuje pracovní prostředí chránící pracovní síly, dokáže rozpoznat zaměstnance, kteří se dostali do potíží, a zda jim poskytuje přiměřenou podporu. Přístup zaměřený na problém

Přístup spočívající v řešení problémů se zabývá stresem a dalšími psychosociálními problémy. Zkoumá otázky a problémy, které se vyskytují na pracovišti, určuje příčiny problémů a hledá způsoby jejich řešení. Jako součást tohoto přístupu je možno provést hodnocení rizik, které zahrnuje zjištění míry absencí z důvodu nemocnosti, zpětnou vazbu od zaměstnanců a úrovně výkonnosti. Přístup pro dosažení pohody

Tento přístup je založen na potřebě dosáhnout maximální celkové pohody zaměstnanců. Přestože využívá podobné nástroje jako přístup zaměřený na problém, je aktivnější při hledání způsobů vytváření zdravé pracovní síly. Přístup pro dosažení pohody se slučuje s názory Světové zdravotnické organizace (1990) a zabývá se nejen problémem stresu, ale širším spektrem faktorů a otázek. V případě přijetí tohoto přístupu nastává potřeba jasného prohlášení podporovaného vyšším managementem, které vyjadřuje vůli organizace rozvíjet pracovní prostředí podporující ochranu zdraví a pohody zaměstnanců. Toto prohlášení musí být založeno na třech principech. neustálé hodnocení politiky společnosti, postupů a iniciativ za účelem kontroly zajištění maximální pohody zaměstnanců, určování a pravidelné hodnocení hlavních indikátorů pohody zaměstnanců, poskytování účinných rad, podpory, poradenství a školení pro zvýšení celkové pohody zaměstnance. Pokud nelze původce stresu eliminovat, je třeba zvážit provedení následujících kroků: nácvik stresového řízení a relaxačních technik, podporování zdravého chování a cvičení, osobní schémata poradenství.

Obtěžování na pracovišti Obtěžování a právní rámec Zodpovědnost zaměstnavatelů a jednotlivců Řešení problému obtěžování

Obtěžování a právní rámec Harassment

extracts a high price from employees and employers alike. Employees can be subject to fear, stress and anxiety, which can put great strains on personal and family life can lead to illness, absenteeism, and an apparent lack of commitment, poor performance and resignation creates damage, tension and conflict that should not be underestimated. The result is not just poor morale but higher labour turnover, reduced productivity, lower efficiency and divided teams

Strana 271

© Phare CZ 0209-02-01-005


employees subject to harassment are vulnerable and may be reluctant to complain. They may be embarrassed or unsure how to make a complaint or concerned that it will be trivialised people often suffer harassment in silence because they are reluctant to draw attention to the situation and they just want to see an end to the unwelcome behaviour the sensitivities surrounding harassment have important implications for the design of effective policies and procedures to prevent it occurring. Problémy spojené s obtěžováním by se nikdy neměly podceňovat, protože mohou mít vliv na jednotlivce, skupiny, vedoucí pracovníky a celé organizace. Obecně vzato obtěžování zahrnuje jakékoli formy nežádoucího chování, které vede k újmě způsobující ztrátu důstojnosti nebo vytváření atmosféry zastrašování a nepřátelského, degradujícího, ponižujícího nebo útočného prostředí. Obtěžování se může vyskytovat v mnoha formách a dochází k němu z mnoha různých důvodů. Může se zaměřovat na jednoho člověka, nebo na skupinu lidí. Obvykle k němu dochází tehdy, pokud na blízku nejsou žádní svědkové, avšak ne vždy. I jednorázový čin, pokud je závažnější, může představovat obtěžování. Je nezbytné si zapamatovat, že při rozhodování o tom, zda se jedná o obtěžování či nikoli, se nebere v potaz záměr obtěžující osoby, nýbrž zda je její chování přijatelné z racionálního hlediska a dle běžných norem a je nevýhodné nebo nežádoucí pro osobu nebo osoby, které jsou mu vystaveny nebo jsou jeho svědky. Směrnice Evropské unie o rasové diskriminaci a směrnice o rovném zacházení se problémem obtěžování zabývají. Nicméně k obtěžování může docházet kdekoli, kde dochází ke vzájemnému styku dvou a více osob při překročení uvedených směrnic, a může být stejně destruktivní. Velmi pečlivě je nutno zvažovat, zda k obtěžování došlo, či nikoli, obzvláště v případech obvinění ze sexuálního obtěžování, kdy je nutno uvážit, zda se sexuální vztah vytvořil volně a byl akceptovatelný oběma stranami. Obtěžování se může vyskytovat v mnoha formách, včetně: násilného nebo jiného fyzického kontaktu, vtipů, útočných řečí, pomluv, urážek, dopisů, plakátů, graffiti, obscénních gest nebo symbolů, izolace nebo odmítání spolupráce a vyloučení ze sociálních aktivit, vynucování si sexuální přízně, otravování, špehování a pronásledování, sdělování důvěrných informací.

Zodpovědnost zaměstnavatelů a jednotlivců Prevence obtěžování jakéhokoli jedince spadá do zodpovědnosti jak zaměstnavatele, tak zaměstnance. Zvláště zaměstnavatel musí podniknout akce nikoli pouze k prevenci obtěžování, ale také aby podpořil ohlašování možných případů a zajistil uspokojující řešení případných problémů. Zaměstnavatel nese zodpovědnost vyplývající ze směrnic Evropské unie (uzákoněných v legislativě České republiky) a zodpovědnost za provedení nezbytných kroků vyplývající z legislativy, která upravuje otázky zdraví a bezpečnosti. Pokud dochází k obtěžování kolegů ze strany některých jedinců, jejich činy mohou překračovat trestní a občanské právo. Je na zodpovědnosti jednotlivců a v jejich vlastním zájmu, aby svým chováním napomáhali vytváření pracovního prostředí bez projevů nepřátelství pro sebe a pro své spolupracovníky.

Řešení problému obtěžování I přesto, že obtěžování na pracovišti je svými důsledky schopno narušovat a podrývat pozici organizace a morálku zaměstnanců, vedení organizace o něm nemusí vůbec vědět. Vedení organizace by nemělo automaticky předpokládat, že nedochází k žádným problémům, pokud neobdrží žádnou stížnost. Zaměstnanci mohou mít z podání stížnosti na obtěžování strach, proto je důležité, aby měla organizace jasně definované postupy a procedury, které jedinci zaručují, že zůstane v naprosté tajnosti, aby nedocházelo k jejich případnému zastrašování nebo pronásledování kteroukoli jinou osobou. S postupy a souvisejícími procedurami musí být seznámeni všichni zaměstnanci a musí být pravidelně přehodnocovány a aktualizovány, aby se zajistila jejich účinnost. Stanovení politiky by mělo: poskytovat příklady toho, jak vzniká obtěžování a zastrašující chování;

Strana 272

© Phare CZ 0209-02-01-005


vysvětlovat škodlivé důsledky a důvody, proč nelze obtěžování tolerovat; zdůraznit osobní zodpovědnost; prohlásit, že obtěžování se bude řešit v diciplinárním řízení; sdělit, že tento druh chování může být protizákonný; popsat, jakým způsobem požádat o pomoc, koho kontaktovat, a časový průběh případného následného vyšetřování; zaručit, že případná obvinění budou vyřízena rychle, se vší vážností a důvěrně; slibovat ochranu před pronásledováním kvůli podání stížnosti; zařadit do povinností osob provádějících dohled a vedoucích pracovníků povinnost uplatňovat tuto politiku. Protože se oznámené výskyty obtěžování mohou v průběhu času hromadit, je nutno monitorovat účinnost politiky prostřednictvím evidence všech stížností (koho se stížnost týká, kde, proč a jak k uvedenému projevu obtěžování došlo) a individuálních stížností, aby se ověřilo, zda byl daný problém vyřešen a zda nedošlo k žádnému pronásledování. Se všemi citlivými informacemi je nutno zacházet jako s důvěrným materiálem a musí být splněny požadavky Zákona o ochraně dat.

Osobní stres Nadměrný tlak a problémy se mohou vyskytnout v práci i v osobním životě zaměstnance. Pokud zaměstnanec zažívá rozpad partnerského vztahu, trpí finančními problémy, nesnázemi se sousedy, nebo došlo k úmrtí v jeho rodině, tyto problémy mohou nepříznivě ovlivnit jeho schopnost efektivně pracovat. Zaměstnanci nemají povinnost svému nadřízenému vysvětlovat povahu svých osobních problémů. Avšak pokud osobní problémy začnou ovlivňovat pracovní výkonnost zaměstnance, je třeba s ním vše prodiskutovat. Cílem takového jednání je určit, jakým způsobem může vedoucí pracovník nebo osobní oddělení pracovníkovi napomoci při návratu k efektivní práci.

Poradenství na pracovišti Vedení a osoby pověřené dohledem mohou poskytovat poradenství přímo na pracovišti, ale musí postupovat striktně podle definovaného rámce, který odpovídá jejich kompetencím. Tento rámec vylučuje poskytování poradenství, které by se týkalo jiných než pracovních problémů. Jedincům, kteří trpí stresem, může být doporučeno vyhledat profesionální pomoc u psychologa, psychoterapeuta, případně školeného poradce. Pokud vedoucí pracovník nebo osoba pověřená dohledem poskytuje poradenství na pracovišti, měla by se zabývat specifickými problémy, které se přímo týkají pracovní situace, přestože některé příčiny mohou mít původ v osobním životě pracovníka. Při provádění této činnosti budou nuceni použít svoji schopnost naslouchat a přijmout přístup založený na řešení problémů. Pokud příčinný problém způsobuje individuální stres, je velmi nepravděpodobné, že by došlo k vyřešení po jedné schůzce, je třeba postupovat krok za krokem. Krok 1

snažit se příčinný problém definovat pomocí pracovních termínů; prozkoumat různé aspekty problému a určit možné způsoby řešení; jakmile je určeno možné řešení, vytvořit řadu konkrétních kroků, pomocí nichž je možno řešení realizovat; vytvořit společně se zaměstnancem časový rámec pro každý krok a dohodnout si datum kontroly. Krok 2

zhodnotit se zaměstnancem domluvené kroky a určit další kroky k vyřešení problému, nebo změnit přístup s ohledem na možné problémy, které nebyly zjištěny v kroku 1. Krok 2 je třeba opakovat co nejčastěji až do úplného vyřešení pracovního problému. Při každém vyhodnocování situace by se měl vedoucí pracovník/ osoba pověřená dohledem ujistit, zda jedinec vnímá nějaký pokrok v řešení problému, protože to je indikátorem úrovně stresu, jíž je vystaven. Je třeba pamatovat na to, že problém se nepodaří vyřešit v každé situaci, zvláště pokud jsou příčinou osobní záležitosti pracovníka. Jedním z možných východisek je to, že se pracovník rozhodne organizaci opustit, ačkoli to nikdy nesmí být cílem snah vedoucího pracovníka / osoby pověřené dohledem. Takový cíl by byl správně považován za nespravedlivé propuštění, obtěžování nebo diskriminaci. Vedoucí pracovník/ osoba pověřená dohledem by měli vždy pracovat v rámci svých kompetencí, a pokud vidí, že problém je příliš složitý, že se jich problém těsně dotýká nebo že má daný jedinec problémy na pracovišti, které nespadají pod jejich pravomoc, měli by vyhledat pomoc u vyššího vedoucího pracovníka nebo specialisty na řízení lidských zdrojů.

Strana 273

© Phare CZ 0209-02-01-005


Při poskytování rad je pro vedoucího pracovníka/ osobu pověřenou dohledem nezbytné zaručit, aby se se sdělenými informacemi nakládalo při zachování maximální diskrétnosti. V žádné fázi nesmí poradce získané informace použít jako svědectví při jakémkoli druhu disciplinárního postupu. Vedoucí pracovník/ osoba pověřená dohledem musí připustit, že informace, obzvláště o chování nebo pracovních praktikách ostatních pracovníků, si mohou vyžádat další vyšetřování. Za těchto okolností je třeba věnovat největší péči ochraně zdroje informací, pokud mají zajistit, že nebudou cílem obtěžování.

Rovnováha pracovních aktivit a osobního života Proč je důležitá rovnováha mezi prací a osobním životem Výhody rovnováhy mezi pracovními aktivitami a osobním životem pracovníka

Proč je důležitá rovnováha mezi prací a osobním životem Práce se mění. Větší počet lidí je nucen kombinovat zodpovědnost doma a na pracovišti. Dvě nejčastěji vyjadřované starosti se týkají přesčasů a intenzity práce. Zaměstnanci v České republice pracují dle OECD (2003) více hodin než v kterékoli další evropské zemi (téměř o 50 % více než v některých zemích Unie). Tyto údaje nicméně nezahrnují práci přesčas, kterou pracovníci vykonávají bez nároku na mzdu, vyskytuje se v některých ekonomických sektorech v zemích, jako je Velká Británie či Spojené státy, kde se tato kultura práce přesčas rozvinula. Úroveň intenzity práce se také zvyšuje, a to částečně díky uplatnění moderních komunikačních technologií, které zvyšují výkonnost zaměstnanců, avšak také mění očekávání zákazníka na společnost, která funguje 24 hodin denně 7 dní v týdnu fungující. Současně se na pracovní síle podílejí větším procentem ženy. Větší počet lidí žije v rodinách se dvěma příjmy, kde pracují oba partneři. Větší počet mladých žen zůstává v práci poté, co mají dítě. A protože populace stárne, více rodin přebírá zodpovědnost za péči o starší příbuzné. Všechny tyto faktory pomáhají objasnit zvýšený zájem o problém rovnováhy pracovních aktivit a osobního života. Mnoho lidí zjišťuje, že pracovní požadavky kolidují s jejich mimopracovními povinnostmi. Větší část diskuse o rovnováze pracovních aktivit a osobního života je zaměřena na problémy, kterým čelí mladé rodiny. Mnoho žen setrvává u výhod politiky podpory rodiny, ale činí tak i muži v jejich roli otců, partnerů nebo závislých osob. Společnost z tohoto způsobu těží také, protože stabilní rodiny poskytují dětem dobré modely chování pro dospělost. Nicméně kladení veškerého důrazu na postupy podpory rodiny je příliš úzké zaměření. Nejsou to pouze děti, kdo je závislý na ostatních. Narůstající počet lidí již působí jako ošetřovatelé starých či postižených přátel nebo rodinných příslušníků. Zaměstnanci, kteří nepečují o závislé osoby, mohou mít různé závazky v rámci komunity nebo chtějí mít čas na cestování, studium, případně aktivity pro volný čas. Všichni setrvávají u výhod poskytovaných politikami, které zlepšují rovnováhu mezi pracovními aktivitami a osobním životem zaměstnance.

Výhody rovnováhy mezi pracovními aktivitami a osobním životem pracovníka V organizacích, které se vyznačují nedostatečnou rovnováhou mezi pracovními aktivitami a osobním životem, dochází často ke zvýšení míry absencí a nemocnosti, zhoršení morálky pracovníků a pracovního nasazení, zhoršení kvality práce a vyšší míře fluktuace zaměstnanců. Později vyjde najevo, že tyto indikátory jsou podobné těm, které jsou určeny pro organizační stres. Zatímco s přijetím politiky podpory rodiny mohou být spojeny určité dodatečné náklady, většinou jsou tyto náklady převáženy ziskem spojeným s lepší docházkou, lepší morálkou, pracovním nasazením zaměstnanců a vyšší kvalitou práce. Se snížením fluktuace zaměstnanců dojde také ke snížení nákladů spojených s náborem nových zaměstnanců. Největší překážkou v zavedení vhodných praktik jsou v mnoha případech obtíže při přesvědčování jednotlivých vedoucích pracovníků, aby přijali flexibilnější pracovní systémy. Odpor je většinou založen na předpokladu, že se vynoří problémy spojené s flexibilitou. Tento předpoklad se ukáže jako nepodložený. Pro některé vedoucí pracovníky, kteří byli vychováni starou kulturou, může činit potíže přijmout zásadu, že sebeobětování nemusí být nejlepším způsobem práce. Je třeba také zdůraznit, že koncept flexibility je stále více vyžadován při uzákoňování směrnic Evropské unie, ačkoli koncept rozvoje politiky podpory rodiny by neměl spočívat pouze v plnění zákonných povinností. Jak a které typy flexibility lze zavést v rámci organizace, závisí na přístupech a kultuře vytvářené vyšším managementem. V dobře rozvinuté organizaci se očekává řada výhod poskytnutých ke zvážení.

Strana 274

© Phare CZ 0209-02-01-005


j j j p p ý j , y poskytovala aktivní služby. Všechny organizace musí vytvořit a udržovat komplexní personální politiky a postupy tak, aby pokrývaly všechny aspekty průběhu zaměstnání. Organizace musí uznat různorodost svých zaměstnanců na pracovišti, poradit si s ní a počítat se všemi zaměstnanci, nikoli pouze s těmi, kteří náležejí do skupin označených zákonem. Zajistěte, aby na pracovišti nedocházelo k přímé ani nepřímé diskriminaci jednotlivců nebo skupin a aby se zaměstnanci nestali předmětem pronásledování či obtěžování. Vyhodnoťte faktory, které mohou vytvářet škodlivé úrovně tlaku na pracovišti, a snažte se vytvořit lepší pracovní postupy. Vedoucí pracovníci a osoby pověřené dohledem by měli spolupracovat na osobní bázi při řešení problémů způsobujících stres při práci. Pro dosažení co nejlepších výsledků u zaměstnanců musí organizace vzít v úvahu principy udržování příznivé rovnováhy mezi pracovními aktivitami a osobním životem tím, že budou rozvíjet iniciativy zaměřené na zlepšení této rovnováhy.

Přílohy Zaměstnanecké postupy Akční plán řízení lidských zdrojů Směrnice o rovném zacházení (2000/78/EC) Přehled zaměstnanecké politiky - věková diskriminace Směrnice 2000/78 - Článek 6 (výtah) Indikátory možného stresu u jedince Postup vedení v otázce pracovního stresu Postupy při řešení problému obtěžování Odpracované hodiny (OECD) Politika podpory rodiny

Zaměstnanecké postupy Následující tabulka má ukázat, jakým způsobem lze spojovat různé postupy dle příslušné fáze průběhu zaměstnání. Tuto tabulku nelze považovat za definitivní výčet, mnohé organizace mohou některé z uvedených postupů nahradit jinými, případně přidat postupy další.

Fáze průběhu zaměstnání Před přijetím/ těsně po přijetí

Oblast uplatnění postupu Nábor a výběr zaměstnanců

Postupy a procedury Postup před přijetím: profil práce/osobní specifikace náborová inzerce postup zpracování žádostí o zaměstnání – [tištěné nebo online formuláře] postup výběru vedení pracovních pohovorů reference lékařské prohlídky zahraniční pracovníci monitorování rovných příležitostí

Uvedení do zaměstnání

Strana 275

informace o organizaci – vývoj a struktura organizace, oddělení, produkty a služby, fyzické rozložení: podmínky smlouvy – počet pracovních hodin, pracovní volno, služební cesty finanční podmínky – mzda, prémie, přesčasy, penze kultura a hodnoty – rovné příležitosti ke komunikaci

© Phare CZ 0209-02-01-005


pravidla a postupy – ochrana dat, používání emailu a internetu, používání mobilních telefonů zdraví a bezpečnost – první pomoc, kouření, ekologické aspekty zajištění školení odbory/zaměstnanecké organizace sociální péče, příspěvky a výhody – alkohol a drogy, zaměstnanecké asistenční programy. V průběhu zaměstnání

Zaměstnanecké vztahy

Přístup k různorodosti

Vzdělávání a rozvoj

zdraví a bezpečnost dohody o uznání (Evropské unie aj.) komunikace a zájem, včetně hlasu zaměstnance mateřská (a otcovská) dovolená a platby pracovní volno a dovolená pro aktivity v rámci odborů, svátky a rodinné důvody absence nadbytečnost řízení výkonnosti (hodnocení v průběhu práce nebo ocenění) diskrétnost nebo udavačství obtěžování a násilí disciplína a stížnosti Prvky politiky různorodosti: rovnost pohlaví rovnost ras sexuální orientace náboženská rovnoprávnost věk vzhled/akcent formáty a přístupnost postupů a procedur Dostupné příležitosti, včetně dočasného přeložení, přerušení kariéry, kurzů, školení, poradenství: od koho získat oprávnění ke školení je poskytována podpora příležitostí ke školení Plány/hodnocení osobního rozvoje (plány pro školení): platba mezd vedení záznamů a administrativa pokračování v profesionálním rozvoji následné akce a přenos poznatků do pracovního procesu

Po ukončení pracovního poměru

Odměny

jak jsou jednotlivé práce řazeny a hodnoceny penze a pojištění motivační platby prémie a nepeněžní ohodnocení hodnocení mezd stejná mzda

Ukončení pracovního poměru

propuštění nadbytečnost dobrovolná rezignace

Strana 276

© Phare CZ 0209-02-01-005


důchod – důchodový věk, předdůchodové kurzy, možnosti postupného odchodu do důchodu ukončení krátkodobé smlouvy konec zkušební doby smrt při zaměstnání

Akční plán řízení lidských zdrojů Akční plán následující po počáteční kontrole stávajících opatření

1

Vytvořit poradní strukturu

Provést těsně před provedením kontroly nebo po

společně se zástupci a uniemi

ní

zaměstnanců 2

Vytvořit řídící skupiny/pracovní týmy

Řídící skupiny a pracovní týmy sestávající ze zaměstnanců/vedoucích pracovníků/unií pro navržení jednotlivých prvků průběhu zaměstnání prostřednictvím vytvoření návrhů politik

3

Určit reálné časové rozvrhy

Pro vytváření jednotlivých politik a jejich následné použití by se měl použít časový harmonogram

4

Hlavní návrhy politik

Musí být po dostatečně dlouhý časový úsek dohodnuto s vedením, aby bylo možné monitorovat a hodnotit několika příkladů použití. Řídící skupiny a pracovní týmy pro změny v případě potřeby

5

6

Sdělit politiky zaměstnancům,

Zajistit pro všechny zaměstnance úvodní krátkou

např. prostřednictvím krátkých porad nebo pracovních porad pro

poradu s tématem politik Všechny politiky zpřístupnit zaměstnancům

zaměstnance a vedoucí pracovníky

prostřednictvím intranetu nebo nástěnek

Dát specifické pokyny vedoucím

Návody pro vedení a školicí programy

pracovníkům 7

Zavést politiky jako součást procesu uvádění do zaměstnání

8

Vytvořit kontinuální proces hodnocení

Směrnice o rovném zacházení (2000/78/EC) Následující výtahy ze směrnice poskytují celkový rámec, ve kterém se politiky různorodosti vytvářejí. Článek 1 – Účel

… nastínit obecný rámec pro boj s diskriminací na základě odlišného náboženství nebo víry, postižení, věku nebo sexuální orientace, v souvislosti se zaměstnáním, se záměrem dosažení uzákonění principu rovného zacházení v členských státech. Článek 2 – Pojem diskriminace

…nesmí docházet k přímé ani nepřímé diskriminaci v souvislosti s kterýmkoli z bodů uvedených v článku 1. 2(a) Za přímou diskriminaci se považuje situace, kdy je jedna osoba ve stejné situaci znevýhodňována na úkor druhé.

Strana 277

© Phare CZ 0209-02-01-005


2(b) Za nepřímou diskriminaci se považuje situace, kdy na základě zdánlivě neutrálního rozhodnutí, kritéria nebo praxe je z některého z těchto důvodů (z důvodu rasy nebo etnického původu, pohlaví, sexuální orientace) osoba znevýhodněna oproti ostatním. 3. Obtěžování by mělo být chápano jako jistá forma diskriminace... kde dochází k nežádoucímu chování... za účelem poškození důstojnosti osoby a vytvoření nepřátelského, ponižujího nebo zneklidňujícího prostředí. Článek 3 – Rozsah platnosti

1. …tato směrnice se vztahuje na všechny osoby v rámci veřejného sektoru i soukromého sektoru, včetně veřejných institucí se vztahem k: (a) podmínkám přístupu k zaměstnání, podnikání nebo povolání, včetně kritérií výběru a náborových podmínek, v jakémkoliv odvětví a na všech úrovních hierarchie povolání, včetně podpory osob, (b) přístupu ke všem typům a úrovním odborného vedení, odborného školení, rozšířeného odborného školení a přeškolování, včetně získávání praxe v oboru, (c) podmínkám zaměstnání a pracovním podmínkám včetně propouštění a výplat, (d) členství a zapojení do organizace pracovníků nebo zaměstnavatelů nebo jakékoliv organizace, jejíž členové provozují specifické profese, včetně výhod poskytovaných těmito organizacemi. Článek 4 – Požadavky na zaměstnání

1. Bez ohledu na článek 2(1) a (2) mohou členské státy stanovit, že odlišnost v zacházení založená na vlastnostech souvisejících s body uvedenými v článku 1nebude posuzována jako diskriminace v případě, kdy povaha daných pracovních aktivit nebo kontext, ve kterém jsou prováděny, určuje specifické pracovní požadavky, to vše za předpokladu, že tento cíl je legitimní a požadavky přiměřené.

Přehled zaměstnanecké politiky - věková diskriminace Je nutné prozkoumat všechny zaměstnanecké politiky, postupy a procedury, jelikož k věkové diskriminaci může docházet kdekoli v rámci průběhu zaměstnání od náboru až po zjištění nadbytečnosti. Diskriminace může být přímá nebo nepřímá. Nábor a výběr V inzerátech se nesmí používat údaje o věku, kritéria zaměstnanců – související s věkem ani věková rozmezí, kromě případů, kdy má inzerát oslovit věkové skupiny, které o dané zaměstnání [nabídkové řízení] obvykle nežádají. Pokud se jedná o tento případ, je nutno tuto skutečnost jasně uvést. Věková kritéria lze uvést také tehdy, pokud jsou definována legislativou České republiky v souladu s článkem 6 dané směrnice. Je třeba uvést, že věková kritéria nebudou při rozhodování o Formuláře žádostí zaměstnání žádným způsobem zohledňována a budou sloužit pouze pro účely monitorování. Tyto informace by měly být uváděny v trhací části formuláře žádosti a uchovávány odděleně mimo proces zpracovávání žádostí. Cílem je zajistit pro ústní pohovory výběr uchazečů s co nejlepší kvalifikací. Osoby, které vedou pohovory, a další osoby zainteresované Pohovory ve výběru uchazečů nesmí postupovat subjektivně na základě hodnocení fyzických vlastností uchazečů nebo nepodložených domněnek. Není možné posuzovat schopnosti nebo tělesnou kondici Lékařské posouzení podle věku uchazeče. V případě nutnosti takového posouzení je nutno konzultovat s pracovním nebo praktickým lékařem. Odměna za práci a zaměstnanecké podmínky by neměly být Odměny založeny na kritériích souvisejících s věkem, ale měly by odrážet hodnotu individuálního přínosu a normy pracovní výkonnosti. V kontextu 312/2002 musí mít všichni zaměstnanci bez Školení a osobní rozvoj ohledu na věk individuální školicí plán. Je důležité, aby při vytváření tohoto plánu byla všechna rozhodnutí založena na skutečných potřebách, nikoli na teoretických potřebách souvisejících s věkem.

Strana 278

© Phare CZ 0209-02-01-005


Udržení a nadbytečnost

Během provádění změn by měly být vytvořeny možnosti zaručující starším osobám, že nebudou nespravedlivě diskriminovány, a měla by být použita jiná pracovní schémata, jako např. kratší nebo pružný úvazek.

Směrnice 2000/78 - Článek 6 (výtah) Ospravedlnění rozdílů v zacházení s osobami na základě jejich věku 1. Bez ohledu na článek 2(2) mohou členské státy stanovit, že změny v zacházení s osobami na základě jejich věku nejsou posuzovány jako diskriminace, jestliže jsou náležitým způsobem objektivně a logicky ospravedlněny legitimním cílem, včetně legitimních cílů zaměstnanecké politiky, trhu práce a odborného školení, pokud prostředky jejich dosažení jsou vhodné a nezbytné. Tyto odlišnosti v zacházení mohou zahrnovat mimo jiné: (a) určení zvláštních podmínek přístupu k zaměstnání a odbornému školení, zaměstnání a povolání, včetně podmínek pro propuštění a náhrady, pro mladé lidi, starší pracovníky, osoby zodpovídající za péči o jiné osoby za účelem zajištění jejich odborné integrace nebo poskytnutí ochrany, (b) stanovení minimálních podmínek pro zaměstnání týkajících se věku, odborných zkušeností nebo služebního věku pro přístup k zaměstnání, případně určitých výhod spojených se zaměstnáním, (c) stanovení maximálního věku pro nábor, jehož výše se řídí dle požadavků školení pro danou pozici nebo potřeb pro vhodnou dobu zaměstnání před odchodem do důchodu.

Indikátory možného stresu u jedince Tyto níže uvedené indikátory nepředstavují kompletní seznam faktorů prokazujících projevy stresu u jedince. Tam, kde je jedinec vystaven tlaku po delší dobu bez odhalení problému, existuje možnost vážných (až život ohrožujících) zdravotních rizik. Pracovní výkon snižující se / nerovnoměrná výkonnost

pláč

nestandardní chyby

rozepře

ztráta kontroly nad prací

nepřiměřená citlivost

ztráta motivace/odhodlání

podrážděnost / náladovost

nerozhodnost

přehnané reakce na problémy

výpadky paměti

osobnostní konflikty

prodloužení času stráveného v práci

nevrlost

nedostatečné plánování / využití dovolené

nevyzrálé chování

Rezignované chování

Agresivní chování

pozdní příchody do práce

šíření pomluv

dřívější odchody

kritizování ostatních

prodloužení obědových přestávek

vandalismus

absence

křik

rezignovanost

násilí a obtěžování

omezený sociální kontakt

chabé kolektivní vztahy

vyhýbavost

výbuchy hněvu

Ostatní druhy chování necharakterní chování

Strana 279

Osobnostní úpadek

Fyzické projevy nervózní mluva, zadrhávání

© Phare CZ 0209-02-01-005


neschopnost odpočívat

pocení

zvýšení konzumace alkoholu

únava / letargie

zvýšená konzumace tabáku

podráždění žaludku / nadýmání

nezájem o vlastní vzhled a zanedbávání hygieny

migréna

nehody doma nebo v práci

třes rukou

nedbalé řízení automobilu

rapidní nárůst / úbytek váhy

podstupování zbytečného rizika

trvalé pocity chladu

Postup vedení v otázce pracovního stresu Následující tabulka sestavená z dokumentu zdravotních a bezpečnostních orgánů ve Velké Británii zachycuje potenciální problémy v řadě oblastí týkajících se organizace a uvádí, jak může vedení postupovat při řešení dané situace. Problémy Možná řešení Absence účinné komunikace a Vytvořit metody, jak mohou Kultura organizace vzájemných konzultací v rámci zaměstnanci přispět svými nápady, obzvláště v otázkách, organizace které se týkají jejich oddělení a práce

Kultura, která schvaluje klam v případě nesnází, ale snaží se o popření možných problémů a zodpovědnosti

Pracovní požadavky

Od zaměstnanců se očekává, že budou pracovat přesčas, případně si budou brát práci domů Nutnost provést velký objem práce v příliš krátké době

Jsou kladeny příliš malé nebo naopak příliš vysoké nároky na vyškolení Práce je nudná, monotónní nebo nedostačující

Vytvořit efektivní komunikační systémy a zajistit účast zaměstnance především v době organizačních změn. Uznat, že něco není v pořádku. Být přístupný a dát zaměstnancům podnět, aby byli ochotni své problémy prodiskutovat. Vyvarovat se prosazování této praxe pomocí příkladů Přidělit prioritu určitým úkolům, zbavit se zbytečné práce a upozornit na urgentní/důležitou práci Dbát na to, aby jedinci vykonávali jim odpovídající práci a poskytnout jim pro danou práci vhodné školení Změnit způsob provádění práce, dát jednotlivcům a skupinám větší zodpovědnost, zvětšit rozsah nebo různorodost úkolů

Pracovní prostředí je špatné

Strana 280

Řízení

Nedostatečné řízení pracovních aktivit

Vztahy

Špatné vztahy s ostatními pracovníky organizace

Zajistit kontrolu nad možnými riziky daného pracoviště a zajistit, aby celkové pracovní prostředí bylo vhodné pro provádění pracovních úkolů Dát zaměstnancům větší kontrolu nad pracovním procesem – plánování, procesy a řešení problémů Zajistit školení v mezilidských vztazích. Modelovat dobré vztahy

© Phare CZ 0209-02-01-005


Násilí, rasově motivované nebo sexuální obtěžování

Změna

Nejistota o tom, co se děje

Strach o záruku práce

Role

Podpora jednotlivců

Zaměstnanci vidí, že jejich práce je nutí postupovat způsobem, který vede ke konfliktům

Zklamání nad tím, jak oddělení funguje a jaké jsou vztahy jednotlivých prací Nedostatečná podpora ze strany vedoucích pracovníků a spolupracovníků Neschopnost dosáhnout rovnováhy mezi pracovními požadavky a požadavky domácího života

Vytvořit postupy uplatnění stížností pro tyto situace a přesvědčit se, že jsou stížnosti šetřeny. Zajistit adekvátní komunikační systémy pro řešení problémů spojených se změnami Poskytnout efektivní podporu jedincům, kterých se proces změn dotkne Zajistit, aby jednotlivé postupy hodnocení řešily problémy týkající se pracovních požadavků. Při absenci systému hodnocení podpořit diskusi na neformální úrovni Zajistit, aby všichni zaměstnanci měli jasné pracovní cíle a zodpovědnost a v případě potřeby zajistit školení ve vzájemné spolupráci Poskytovat podporu všem zaměstnancům, i tehdy, pokud dojde k problémům Snažit se podporovat rovnováhu mezi pracovními aktivitami a osobním životem zjištěním, zda existuje prostor pro organizování práce jiným způsobem (např. pružný pracovní úvazek) a přijmout fakt, že každý jedinec je jiný (poradit si s otázkou různorodosti)

Postupy při řešení problému obtěžování Zásady

Stížnosti by neměly být přehlíženy, ale rychle prošetřeny s důvěryhodným ujištěním o ochraně veškerých práv. Postupy by měly poskytovat neformální i formální mechanismy pro uplatňování stížností. Měla by být stanovena jasná lhůta pro řešení stížností. Získávání rad v rámci společnosti

Zaměstnanci, kteří se cítí být obtěžováni, by měli mít možnost kontaktovat určenou osobu v rámci organizace, aby s ní projednali své zkušenosti, a to v přísné diskrétnosti. Tato osoba by měla stěžovateli pomoci rozhodnout o dalším postupu shrnutím možných východisek a ujistit se, že stěžovatel vše pochopil. Rozhodnutí vznést stížnost by mělo být ponecháno na jednotlivci. Stěžovatelé by měli být podněcováni k tomu, aby nepřehlíželi žádné obtěžující chování, ale aby v přiměřené míře problém řešili tak, aby toto chování bylo zastaveno. Následky nepodniknutí patřičného opatření by se měly zdůvodňovat. Úloha kontaktní osoby

Kontaktní osoba by měla být nezávislá na procesu vyšetřování a neměla by svědčit.

Strana 281

© Phare CZ 0209-02-01-005


Měla by chápat podstatu problémů souvisejících s různými druhy obtěžování a nepřiměřeného chování, být schopna si volně promluvit se stěžovateli v soukromí a v každém případě dbát na diskrétnost. Navržená kontaktní osoba pro případ obtěžování by měla být pečlivě vybrána a proškolena (s neustálou podporou ze strany příslušného vedení). Kromě pomoci obtěžovaným jedincům, aby se mohli s nepříjemnou zkušeností lépe vyrovnat, je také vhodné poskytovat poradenství osobám, jejichž chování je neakceptovatelné. V některých případech si lidé neuvědomují nebo nevnímají, jaký dopad mohou jejich činy mít, a právě poradenství může nevhodné chování jedinců změnit, nebo dokonce těmto incidentům předejít. Neformální postupy

Kdekoliv je to možné, mělo by se se stěžovatelem jednat v soukromí a neformálně. Je to vhodnější pro všechny zúčastněné a celá situace se vyřeší mnohem rychleji. V mnoha případech postačí upozornit na neakceptovatelné chování pachatele. Pokud zaměstnanec celou situaci vnímá jako složitou či choulostivou, neformální postupy opravňují spolupracovníky, příslušné vedoucí pracovníky nebo pracovníky osobního oddělení k poskytnutí pomoci. Měla by existovat možnost výběru kontaktní osoby v případě, že pachatelem je sám nadřízený obtěžovaného. Formální postupy

Závažnější případy obvinění z obtěžování, kde selhaly neformální postupy, budou vyžadovat postupy formální, zahrnující příslušné kroky k vyřešení problému. Je možno použít protokol pro uplatnění stížnosti, pokud ho má společnost pro tento případ vytvořen, ovšem stejně tak může být požadována určitá změna a zaměstnanci by měli být srozuměni s tím, komu a jakým způsobem situaci oznámit. Po přijetí stížnosti musí společnost provést okamžité prošetření s postupy, které zajišťují: okamžitou, důkladnou a nestrannou odezvu, nezávislé, zkušené a objektivní vyšetřovatele, zastoupení obou zúčastněných stran, detaily stížnosti, právo a čas reagovat na ni, lhůtu na vyřešení problému, diskrétnost. Vždy by měl být pořízen záznam stížnosti a průběhu prošetřování. Pokud se zjistí oprávněnost stížnosti, v některých případech bude nutné přesunout jednu stranu sporu do jiného oddělení či sekce společnosti. Neznamená to, že by se automaticky přesunoval stěžovatel. Pokud se zjistí, že stížnost není oprávněná, měl by se zvážit dobrovolný přesun jednoho ze zaměstnanců. Je důležité zkontrolovat, zda obtěžování na pracovišti ustalo a nedochází k dalšímu pronásledování nebo projevům msty.

Odpracované hodiny (OECD) Odpracované hodiny 2003 (OECD)

Strana 282

© Phare CZ 0209-02-01-005


Politika podpory rodiny Následující nabídka možností podpory rodiny je vytvořena na ukázku a společnosti si pravděpodobně vytvoří své vlastní či podobné možnosti. Pružnější způsoby práce

práce na částečný úvazek je prozatím nejčastější formou pružného pracovního úvazku a je obecně akceptována většinou organizací. Práce na částečný úvazek je obzvláště vhodná pro pečovatele, ale pomáhá také profesně starším kolegům, kteří se chtějí více věnovat svým zálibám a omezit svou pracovní dobu. pružná pracovní doba (kde pracovní doba začíná a končí proměnlivě, např. pro snadnější vyřízení osobních potřeb nebo pro dojíždějící osoby). Jedná se o druhý nejběžnější pružný typ práce hned po práci na částečný úvazek. Ve mnoha evropských zemích veřejný sektor směřuje k zavedení pružného způsobu práce. zhuštěný pracovní týden – obvykle znamená zintenzivnění pracovního času do čtyř dní nebo čtyř a půl dne a prodloužení víkendu. Ve Francii, po zavedení 35hodinového týdne, byl tento koncept celoplošně zaveden pro vytvoření 9denních pracovních úseků ve veřejném sektoru. sdílení nebo rozdělení práce, roční odpracované hodiny – tento systém (kde se počet odpracovaných hodin počítá spíše za jeden rok než za týden) je využíván především podle specifických potřeb příslušných oblastí práce. Jednou oblastí veřejného sektoru, kde se tento způsob ujal, především v severních zeměpisných šířkách, je údržba veřejných prostor a zahrad, prováděná s ohledem na denní světlo, v létě je tedy podstatně více času než v zimě. V jiné oblasti, kde se práce provádí přerušovaně a nezávisle na čase, je nutno dbát na to, aby nebyly překročeny příslušné směrnice stanovující počet pracovních hodin. práce po telefonu a práce z domova, termínovaná práce. Druhy pracovního volna

Kromě běžné dovolené a specifických druhů volna stanovených v zákoně, tj. např. mateřské dovolené, mohou společnosti uplatňovat i jiné formy dovolené, zahrnující pracovní volno pro pečovatele, volno pro náboženské svátky, volno pro studium, dočasné přeložení, obvykle během programu rozvoje kariéry, ale také jako aktivita pro podporu společnosti. Rovněž veřejně prospěšné práce – zaměstnanci získávají širší zkušenosti, které mohou zúročit při budování kariéry. volno, kdy osoba pracuje na plný úvazek, avšak jen určitou dobu v roce a zbývající 3 měsíce nepracuje, nebo má dva dny v týdnu volno ke studiu oboru splňujícímu kritéria kvalifikace.

Strana 283

© Phare CZ 0209-02-01-005


Kontrolní otázky 1. Proveďte zhodnocení alespoň jedné zaměstnanecké politiky s cílem určit, zda některá z uvedených opatření mohou být předmětem obvinění z nepřímé diskriminace. Nebo: Vytvořte specifikaci pro zvolenou práci společně s formulářem žádosti, který obsahuje indikátory, jež je možno použít k monitorování poskytování rovných příležitostí pro všechny uchazeče. 2. Shrňte mechanismy v rámci organizací, které jsou vytvořeny pro podporu zaměstnanců, a určete další opatření, která podle vás musí být přijata pro zlepšení pozice. Nebo: Proveďte zhodnocení vašeho vlastního pracovního prostředí a určete co nejpřesněji oblasti, kde může docházet ke zvyšování tlaku do té míry, že se stává stresovým faktorem, a určete, která opatření lze přijmout pro zlepšení situace. 3. Zdravotní sestra v nemocnici si poraní záda při přesunování vybavení. V důsledku toho není schopna vykonávat povinnosti sestry. Vedení nemocnice se rozhodlo sestru propustit ze zaměstnání. Bylo vzhledem k požadavkům směrnic o rovnosti zacházení a principů spravedlivého přístupu jednání nemocnice správné a legální? Obhajte svoji odpověď.

Strana 284

© Phare CZ 0209-02-01-005


Seznam poznámek 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10.

11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29.

30. 31.

Strana 285

IT SYSTEM 10/2002 - ŘÍZENÍ PROJEKTŮ: Ing. Radim Vaněk, konzultant společnosti Plaut Consulting CR. Kaith Davis: Human Relations at Work, New York, McGraw-Hill, 1967. Pramen: Rektořík, J. a kol.: Organizace neziskového sektoru. Pramen: Obrovský, J.: Plánování, klíčový faktor, Moderní obec č. 1/1997. ASZTALOS, O.: Příprava pracovníků veřejné správy na VŠVSMV v Praze, Sb. V. konference Vzdělávání pracovníků ve veřejné správě. Olomouc 2003. ISBN: 80-244-0726-4. Existuje celá řada modelů manažerských funkcí, které se od sebe odlišují, např. bazický model (historicky nejstarší, rozvinut především H. Fayolem) rozlišuje 5 základních skupin: plánování, organizování, přikazování, koordinace, kontrola. Gullick-Urwickův model POSCDCOORB (model modifikovaně rozvinutý) obsahuje plánování, organizování, personalistiku, přikazování, koordinaci, reporting a rozpočetnictví. Dále je možné zmínit např. model Wilhelma Hilla (modifikovaně integrující), který rozlišuje firemní politiku a filozofii, modelování budoucího vývoje a kontrolu, řízení a vedení spolupracovníků.Tyto modely se liší především rozsahem klíčových skupin aktivit, jejich vnitřní strukturou a důrazem na jednotlivé složky managementu. Např. Tomkins, C.: Achieving Economy, Efficiency, and Effectiveness in the Public Sector, London: Routledge, 1987. Mullins, L., J.: Management and Organisational Behaviour, Pitman, London, 1991. Michael E. Porter, profesor na Harvard Business School, jedna z významných postav strategického managementu International Business Machines – největší IT společnost na světě (9. celkově). Firma, která výrazným způsobem ovlivňuje vývoj nových technologií v IT. V roce 1981 představila první model osobního počítače tak, jak je znám dnes (http://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/pc/pc_1.html). Domovská stránka společnosti je dostupná z adresy http://www.ibm.com. Server – „sloužící počítač“ (z anglického to serve). Jedná se o stroj, na němž jsou provozovány aplikace náročné na výpočetní výkon počítače, popř. takové aplikace, které slouží více uživatelům zároveň. Díky tomu není nezbytné, aby uživatelské stanice měly vyšší výpočetní výkon, a není nutné instalovat řadu aplikací na každý stroj zvlášť – software i data mohou být poskytnuta vzdáleně ze serveru. Wi-Fi – druh bezdrátového síťového propojení. Zpráva organizace Transparency International The Transparency International Corruption Perceptions Index 2003 [online] cit. 5. 1. 2005 , poslední revize 22. 10. 2004. Standardy pro tvorbu webových stránek se zabývá World Wide Web Consorcium – W3C, http://www.w3c.org. Inciativa W3C zabývající se otázkou přístupnosti webu z hlediska postižených občanů, více např. na http:// www.w3.org/WAI/. Poskytovatelem systému je společnost Česká vydavatelská pro internet, s. r. o. – http://www.webhouse.cz. http://www.vera.cz http://www.triada.cz http://www.alis.cz Dostupný na http://www.podatelny.cz. Dostupný na adrese http://www.gov.cz. Jde o základní poznámky. Konkrétní situaci je třeba řešit podle okolností, které ji vyvolaly. Podrobněji viz Ochrana, František: K ohodnocování obranných projektů a veřejných zakázek. Vojenské rozhledy, 2000, roč. IX, č. zvláštní číslo, s. 37-45. ISSN 1210-3292. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Victoria Publishing, Praha, 1993. Ve snaze o zvýšení kvality lidských zdrojů působících ve veřejném sektoru je kladen velký důraz na jejich vzdělávání. Od roku 2003 je uzákoněno povinné vzdělávání úředníků ÚSC podle zákona č. 312/2002 Sb. a úředníků státní správy podle zákona č. 218/2002 Sb. V rámci tohoto školení je také kladen důraz na schopnost uplatňovat existující kontrolní mechanismy. Slovo kontrola vychází z latinského contra – proti a rotulus – svitek jako proti-zápis, proti-svitek. Pod pojmem ztrátové zde není myšleno nedosahující zisku, ale projekty, u kterých vyšla záporná analýza nákladů a přínosů. V případě potřeby podrobnějších informací odkazujeme studující na příslušné legislativní normy. Rozdíl v případě a pro případ: v případě znamená podmínku. „Zpráva obsahuje kontakt v případě dalších dotazů“ znamená, že pouze za podmínky, že jsou nějaké dotazy, je ve zprávě kontakt (tj. když dotazy nejsou, kontakt ve zprávě není.) To ale není pravda, kontakt je tam pořád. Pro případ znamená účel. „Zpráva obsahuje kontakt pro případ dalších dotazů“ znamená, že kontakt je ve zprávě (pořád) za tím účelem, aby někdo mohl položit další dotazy. Informace je v rozporu s údaji, protože je pasivní, historicky stará, irelevantní a nevyžaduje žádnou odezvu. Taylor rozvinul koncept „hypotézy davu“, která předpokládala, že lidé vykonávají svou práci a zároveň k ní mohou být motivováni jako osamocení jedinci, neovlivnění ostatními spolupracovníky. Viz případová studie Scientific Management.

© Phare CZ 0209-02-01-005


32. Je důležité zdůraznit, že zatímco je Maslow často citován jako odborník v této oblasti, není bez kritiků. Ti se zvláště zaměřují na skutečnost, že se ve své studii zaměřil na hodnoty střední vrstvy Američanů a zdůrazňují problematičnost uplatnění tohoto pohledu na jiné sociálně-ekonomické vrstvy nebo etnické skupiny. 33. Taylorův vědecký management v letech 1920-30 vnímal tyto potřeby jako jediné lidské potřeby, které je nutné v pracovním procesu uspokojovat. 34. Stejně jako Maslowova teorie i Hertzbergova teorie byla kritizována zvláště proto, že se v nejmenší míře vztahuje na nekvalifikované manuální pracovníky, u kterých je často motivace nejobtížnější. Tato kritika se dá rozšířit i na nemanuální pracovníky, jejichž práce je nezajímavá svým obsahem a rozsahem. 35. Prof. Mahen Tampoe. 36. Řešení problematiky fluktuace zaměstnanců je zvláště obtížné v oblastech s vysokou nezaměstnaností. V těchto případech je možné, že problém má spojitost s nízkou produktivitou, která je výsledkem zdravotních faktorů a nízké motivace (Herzberg 2), neboť jednotlivci jsou více závislí na finanční odměně pro pokrytí svých základních potřeb. 37. E. A. Locke (1968/1975). 38. Vnitřním odběratelem je jiná pracovní skupina, oddělení nebo jedinec, jejichž vlastní činnosti jsou vzájemně závislé na činnostech dané pracovní skupiny. 39. Je však nutné poznamenat, že od zpomalení japonské ekonomiky v 90. letech minulého století se některé japonské firmy od tohoto přístupu odklonily a přijaly některý z přístupů používaných na Západě. 40. Leadership Dilemmas – a grid solution, Gulf Publishing 1991. 41. New Patterns of Management – McGraw Hill 1961. 42. Harvard Business Review – May/June 1977. 43. Adair J. Action-Centred Leadership Gower 1979. 44. Likert R New Patterns in Management McGraw-Hill 1961. 45. „Jak zvolit vzorec vedení“ Harvard Business Review May/June 1973. 46. Clark C a Pratt S „Čtyřdílný program vedení“ Management Today May 1985 47. CR – Všeobecný plán dalšího vzdělávání (2004) ukázal, že většina zaměstnanců dotázaných na kurzy národní vzdělávací agentury dává přednost školení prováděnému na bázi této metody. 48. Demografický profil České republiky ukazuje trh práce s relativně nízkým věkovým průměrem, ačkoli tento trend, běžný i v jiných zemích Evropy, se postupně mění. Celkový dopad těchto změn se projeví v průběhu další dekády.

Strana 286

© Phare CZ 0209-02-01-005

OBECNÝ VZDĚLÁVACÍ SYSTÉM PRO ÚŘEDNÍKY MÍSTNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH ORGÁNŮ

Recommend Documents