OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI Z POHLEDU ŘEDITELŮ A PŘEDSEDŮ SPRÁVNÍCH RAD ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA A PREZENTACE Z VÝZKUMNÉ STUDIE PŘIPRAVENÁ PRO ICN
ICN ve spolupráci McCANN-ERICKSON a MARKET VISION
LEDEN 2003
Projekt je financován programem Evropské unie Phare – Rozvoj občanské společnosti prostřednictvím NROS
Celková situace Informační centrum neziskových organizací - ICN (dále pouze Klient) má zájem získat více informací o pozadí fungování obecně prospěšných společností (OPS) v ČR. Jako velice podstatná informace o principech, na nichž tyto organizace fungují, se ukazuje kvalita spolupráce mezi vedením OPS (reprezentované většinou jejím ředitelem) a správní radou OPS, která je ze zákona zřizována. Z tohoto důvodu požádal Klient společnost McCann-Erickson, aby ve spolupráci s marketingovou agenturou Market Vision provedla výzkumnou studii zaměřenou na uvedenou problematiku. Cílem studie bylo zjistit zejména: - obecný názor obou stran na funkčnost OPS - mapování činností obou stran - reálnou spolupráci mezi oběma stranami Výsledky studie budou sloužit jako podklady pro další zlepšení činnosti jednotlivých obecně prospěšných společností, k podpoře jejich aktivit. 2
Metodologie Forma:
kvantitativní výzkum na kompletním univerzu OPS v ČR (dotazováno bylo celkem 645 OPS)
Počet respondentů:
Podařilo se shromáždit odpovědi od celkem 153 ředitelů a 73 předsedů správních rad OPS
Metoda:
Anketa zasílaná přímo na adresy OPS (k rukám ředitele) resp. na adresu předsedy správní rady. Dotazníky byly formulovány tak, aby umožňovaly porovnání odpovědí obou stran při zachování anonymity dotazovaných.
Dotazníky:
viz příloha 3
Seznam adres:
Obchodní rejstřík, databáze Albertina, databáze Klienta
Termín:
anketa byla provedena během listopadu 2002 3
Marketingová doporučení OPS často nevyužívají dobře možnosti spolupráce vedení OPS a správní rady. Problém přitom není v nedostatečné komunikaci nebo primárně špatných vztazích, ale ve velice podobném schématu činností, kterým se obě strany věnují. Obě strany jsou aktivní převážně směrem „dovnitř“, tj. věnují se řízení chodu OPS, a málo se starají o „vnější tvář“, především marketing a fundraising. Rozdělte tam, kde je to možné, činnosti v řízení OPS více mezi vedení OPS (ředitele) a správní radu. Pokud bude správní rada více zajišťovat prezentaci OPS navenek a organizovat shánění prostředků na její činnost, bude se ředitel moci efektivněji věnovat praktickým otázkám řízení a při marketingových a fundraisingových aktivitách vystupovat převážně jako reprezentační osoba. 4
Shrnutí výsledků Ředitelé OPS i předsedové správních rad hodnotí výsledky působení vlastních OPS převážně velmi pozitivně. Pozitivní pohled mají i obě dotazované strany na sebe navzájem, tj. ředitelé hodnotí dobře práci správních rad a předsedové správních rad hodnotí dobře práci ředitelů. U ředitelů jde ale někdy o akceptování určité pasivity správních rad, která jim vyhovuje. Projevuje se to mj. i v odlišných představách o konkrétních aktivitách správních rad. Vědomosti obou stran o sobě navzájem jsou vysoké a svědčí o pravidelném vzájemném kontaktu (u OPS, které odpověděly). Činnost ředitelů OPS se soustředí převážně na interní problémy, zatímco prezentace OPS navenek a její finanční podpora jsou pokrývány slabě. Nejvážnějším problémem je nedostatečný marketing a rovněž nedostatečná snaha obstarat financování OPS. Priority ve fungování správních rad jsou v podstatě obdobné.
5
Srovnání postojů obou stran ÚČAST VE STUDII Ve vzorku, který se podařilo získat, jsou poměrně rovnoměrně zastoupeny společnosti různého stáří, různé velikosti. Zhruba polovina OPS, které odpověděly, pracuje v oblasti vzdělávání, hojně zastoupeny jsou i aktivity sociální, práce pro mládež, kultura, služby, aj. Činnosti se často vícenásobně překrývají. Studie se zúčastnilo zhruba 24 % oslovených OPS, tj. svoje odpovědi poslal zpět cca. každý čtvrtý ředitel OPS. Účast předsedů správních rad byla přibližně poloviční (11 %). Tato disproporce byla jistě do značné míry způsobena horší kvalitou adres u členů správní rady, nicméně poukazuje na základní skutečnost ovlivňující fungování OPS: - fungování OPS je někde pouze záležitostí vlastního vedení OPS, zatímco aktivity správní rady jsou spíše formální Dokládají to i některé autentické komentáře předsedů OPS, ve kterých si stěžují na nečinnost správní rady, případně ji omlouvají celkově špatnými podmínkami. Pouze vzácně je situace obrácená.
6
Srovnání postojů obou stran CELKOVÉ HODNOCENÍ PRÁCE OPS Situace je ovšem z pohledu respondentů velmi pozitivní. Podle jejich výpovědí: - se v naprosté většině obecně prospěšným společnostem daří dobře naplňovat svoje poslání - jsou ředitelé převážně spokojeni s činností správních rad a naopak, předsedové správních rad hodnotí kladně práci ředitelů V tomto pohledu jsou ředitelé i předsedové SR prakticky jednotni. Znamená to, že nejméně čtvrtina OPS v ČR je docela spokojena s výsledky svého působení a také nemá větší výhrady ke způsobu vlastního fungování, alespoň pokud jde o spolupráci mezi vedením OPS a správní radou. Z komentářů ovšem plyne, že u ředitelů OPS je tato spokojenost někdy založena na skutečně dobré spolupráci, někdy ovšem pramení spíše z přesvědčení, že je nejlepší, když celou OPS vedou sami. Pasivita SR jim pak v podstatě vyhovuje.
7
Srovnání postojů obou stran KOMENTÁŘE: - Uvítal bych větší zapojení SR do práce OPS, ale na druhé straně oceňuji i práci stávající - důvodem je velká časová zaneprázdněnost členů a ochota pracovat dobrovolně (ředitel OPS). - (… SR by měla …) Více se podílet na možnostech shánění finančních zdrojů pro OPS (ředitel OPS). - SR, která by pracovala podle představ zákona, je ILUZE. Nelze sehnat kvalifikované vysokoškoláky a nezaplatit jim ani korunu. Můžeme být rádi, že nám to vůbec (i formálně) dělají (ředitel OPS). - Vzhledem k tomu, že pracuje ve svém volném čase a zadarmo, nelze klást požadavky na aktivitu členů příliš vysoko (ředitel OPS). - (… SR …) Příliš prosazuje svoje subjektivní názory a vkus, nedostatečně rozlišuje podstatné od nepodstatného a vměšuje se do působnosti výkonného ředitele (ředitel OPS). - Hodnocení se týká správní rady jako celku, ve kterém však někteří členové jsou pouze do počtu (ředitel OPS).
8
Srovnání postojů obou stran KOMENTÁŘE: - Většina práce zůstává na řediteli, SR nemá prostředky na optimální činnost, náklady hradí ze svého (předseda SR). - Ředitel soustřeďuje poměrně velkou pravomoc. Správní rada nese odpovědnost, ale má omezenou možnost zásahu (předseda SR). - Nejlepší by bylo, kdyby se do ničeho nepletl a nechal vše na správní radě (předseda SR). - Nevidím smysl publikace o spolupráci - závisí na osobním přístupu jak budou členové správní rady spolupracovat s ředitelem - aktivní i formální činnost má své výhody, které kniha nezmění (předseda SR). - (… ředitel OPS …) Má to těžké, ale zvládá to (předseda SR). - Ředitelka nemá velké pravomoce (předseda SR).
9
Srovnání postojů obou stran DISPROPORCE V POHLEDU NA ČINNOST SPRÁVNÍCH RAD V některých konkrétních bodech jsou zřetelné rozdíly v pohledu na činnost správních rad u ředitelů a předsedů správních rad. Ve všech takových případech jsou (podle předpokladu) správní rady přesvědčeny, že se věnují uvedeným činnostem více, než jak je vidí ředitelé: - vyhodnocování a zdokonalování programů OPS - získávání nových členů správní rady - hodnocení vlastní činnosti - zabezpečování efektivního plánování OPS - zajišťování finančního řízení OPS - získávání finančních prostředků pro činnost OPS Naopak souhlasné (a velmi pozitivní) postoje vyjadřují obě strany k otázkám korektního jednání správní rady dle zákona a etických norem, naplňování poslání OPS, podpory ředitele a posilování kladného vnímání OPS na veřejnosti.
10
Srovnání postojů obou stran DISPROPORCE V POHLEDU NA ČINNOST ŘEDITELŮ OPS Podle svých vlastních slov se ředitelé zabývají převážně vnitřním chodem svých OPS, daleko méně se starají o jejich působení navenek. Pohled předsedů správních rad na činnost ředitelů se od výše uvedeného nejvíce liší v následujících položkách: - prezentace organizace navenek (předsedové správních rad mají představu, že se mu ředitelé věnují podstatně více) - komunikace se správní radou (i tady jsou předsedové SR optimističtější) Naopak shoda panuje v pohledu na absolutně nejvíce frekventované činnosti a na činnosti, kterými se ředitelé zabývají relativně nejméně. - absolutně nejčastější činností je z pohledu obou stran řízení provozu OPS - dvěma nejméně frekventovanými činnostmi je marketing a fundraising 11
Výsledky v grafech Datum vzniku OPS (zdroj: Obchodní rejstřík) počet OPS 240
115 90
30
20 02
20 01
00 20
99 19
98 19
19 97
19 94
96
19 93
19
91 19
49
0 19
2
95
7
5
19
3 92
49
86
Celkem 676 OPS
12
Výsledky v grafech Počet OPS podle regionu (zdroj: Obchodní rejtřík) REGION Praha Jihomoravský kraj Moravskoslezský kraj Jihočeský kraj Ústecký kraj Středočeský kraj Olomoucký kraj Pardubický kraj Liberecký kraj Zlínský kraj Plzeňský kraj Královohradecký kraj Karlovarský kraj Kraj Vysočina
POČET OPS 159 100 61 55 53 46 45 29 28 27 26 19 12 16 13
Výsledky v grafech Návratnost rozeslaných dotazníků ředitelé
předsedové SR
Počet rozeslaných dotazníků:
685
675
Adresát se odstěhoval:
- 40
- 39
Počet doručených dotazníků:
645
636
Počet vyplněných dotazníků:
153
73
24%
11%
Návratnost:
14
Výsledky v grafech Oblast zaměření/působení OPS vzdělávání
53
sociální oblast
27
volnočasové aktivity - děti, mládež
23
kultura
20
servisní organizace
19
ekologie a životní prostředí
14
volnočasové aktivity - dospělí
13
regionální a komunitní rozvoj
13
zdravotnictví
12
sport, rekreace
12
ostatní
7
ochrana památek
5
lidská práva
3
0
10
20
30 % OPS
15
40
50
60
N=226
Výsledky v grafech Pracovní úvazek ředitelů OPS zkrácený úvazek 9%
dobrovolník, bez odměn 28%
plný úvazek 63% N=153 ředitelů 16
Výsledky v grafech Délka funkce ředitelů OPS % ředitelů 27 22
22 18
le ví
ce
ne
ž5
5 až ž3 ne ví ce
17
t
le t
y ro k 3 až 2 ež ce n ví
ež ce n ví
m
én
1
ěn
až
ež
2
1
ro
ro k
ky
10
N=153 ředitelů
Výsledky v grafech Délka funkce předsedů SR OPS % předsedů SR 30 26 23
14
le ž5 ne ví ce
ž3 ví
ce
ne
ž2 ne ví ce
t
t až
5
ro 3 až
až 2 ž1 ne ví ce
le
y ro k
k ro ž1 ne m én ě
ky
7
18
N=73 předsedů SR
Výsledky v grafech Počet ročních zasedání správní rady 1
5
2
28
3-4
40
5-6
13
7-13
13
více než 14
1
0
10
20
30 % OPS 19
40
50 N=226
Výsledky v grafech Jak se daří naplňovat poslání OPS? % OPS ředitelé
58
56
předsedové 38
5
37
2 nedaří
docela dobře daří
velice dobře daří N=226 respondentů
20
Výsledky v grafech Pracovní náplň ředitelů OPS řízení provozu organizace
82
finanční řízení
62
personální řízení
56
strategické plánování
51
komunikace se správní radou
47
ostatní administrativa
42
prezentace organizace
39
marketing
28
fundraising
25
0
20
40
60
80
100
% věnuje se často (ředitelé OPS) N=153 ředitelů 21
Výsledky v grafech Pracovní náplň ředitelů OPS z pohledu správních rad řízení provozu organizace
79
komunikace se správní radou
74
personální řízení
62
prezentace organizace
63
finanční řízení
53
strategické plánování
45
ostatní administrativa
44
fundraising
27
marketing
26
0
20
40
60
% věnuje se 22
80
100 N=73
Výsledky v grafech Pracovní náplň ředitelů OPS - SROVNÁNÍ řízení provozu organizace finanční řízení personální řízení strategické plánování komunikace se správní radou ostatní administrativa prezentace organizace marketing
názor ředitelů názor správních rad
fundraising 0
20
40
60
80
100
% věnuje se často & věnuje se N=153/73
23
Výsledky v grafech Celková úroveň spokojenosti % respondentů spokojenost ředitele se správní radou spokojenost správní rady s ředitelem
47
46 41 36
15 11 1
i vě d
n je
en
od ez ne ví ,b
ve 24
po
ko lm is po
íše
ne sp
íše
sp
sp
ok
ok
oj
oj
je ko po es in m ve l
0
en
n
1
sp
2
N=153/73
Výsledky v grafech Vzájemná spokojenost ředitelů a SR
44
spokojenost se spolupráci
45
46
spokojenost s komunikací
58
32
spokojenost s výsledky činnosti
41 0
10
spokojenost ředitele se správní radou spokojenost správní rady s ředitelem
20
30
40
50
60
% velmi spokojen(a)
N=153/73 25
70
Výsledky v grafech Činnost správní rady OPS 73
jedná dle zákona a na základě etických pravidel
77 56 58
naplňuje poslání organizace 52
podporuje ředitele a hodnotí jeho výsledky
56 29
vyhodnocuje svoji činnost
52 37
posiluje pozitivní vnímání OPS na veřejnosti
41 26
vyhledává a přijímá nové členy správní rady
42 16
vyhodnocuje a zdokonaluje programy OPS
37 18
získává finanční prostředky pro OPS
27 12
zabezpečuje efektivní plánování OPS
21 10
zajišťuje finanční řízení
19
0
20
z pohledu ředitelů z pohledu správních rad
40
60
80
pozn: statis. rozdíl na úrovni 95%
100
% rozhodně souhlasí
N=153/73
26
