O R GA N I SAT I E IN ONTWIKKELING
2010
S O C I A A L J A A RV E R S L A G GEMEENTE HEEZE-LEENDE Gemeente Heeze-Leende, april 2011
Voorwoord Hierbij treft u het sociaal jaarverslag van de gemeente Heeze-Leende over het jaar 2010 aan. Aan mij de beurt om als nieuwe portefeuillehouder Personeelszaken voor de eerste keer deze uitgave aan u te presenteren. 2010 was een bewogen jaar op meerdere gebieden. Behalve de gemeenteraadsverkiezingen, waaruit een nieuw college van burgemeester en wethouders en gemeenteraad zijn ontstaan, was (en is) de gemeentelijke organisatie met heel veel activiteiten en projecten aan de slag. Een daarvan is de organisatieontwikkeling die als een rode draad door deze uitgave loopt. De veranderingen in de maatschappij en eisen aan de gemeentelijke dienstverlening maken de organisatieontwikkeling waar wij nu met z’n allen voor staan noodzakelijk. Ik ben van mening dat je met deze ontwikkelingen in de organisatie rekening moet houden en de wenselijke dienstverlening daarop (beter) moet afstemmen. Als je uitgaat van je visie, ambitie en je geloof, dan ben je meer betrokken en gemotiveerd om die ontwikkelingen, met name het dienstverleningsconcept, daadwerkelijk voortvarend te realiseren. Maar wel met een waakzaam oog voor de werkdruk die mij toch al hoog lijkt. Daarom heeft het college in het coalitieakkoord 2010-2014 gekozen voor de titel ‘Met gepaste ambitie’. Want de primaire taken moeten wel voorrang krijgen op indirecte taken en activiteiten. Er lekt anders te veel capaciteit weg die ertoe leidt dat die werkdruk voor iedereen te veel toeneemt met alle gevolgen van dien. Het beheersbaar houden van de werkdruk vind ik in het belang van alle betrokkenen en is bij uitstek een verantwoordelijkheid voor en zorgtaak van ons management.
Het sociaal jaarverslag is een uitgave van de gemeente Heeze-Leende en wordt verspreid onder (nieuwe) medewerkers, college- en raadsleden van de gemeente en andere (externe) betrokkenen.
Redactie
Rianne Arns, Claudia Schrijvers, Monique van Esch, afdeling Staf gemeente Heeze-Leende
Utgave april 2011 Ontwerp & realisatie
Binnen onze gemeente heerst een hoog bestuurlijk en ambtelijk ambitieniveau om samen aan het uitgestippelde beleid en de afgesproken projecten te willen werken. De wil en de bereidheid zijn aanwezig, maar er is ook twijfel over de mate en het tempo waarin soms veranderingen elkaar opvolgen en wat de organisatie nog aan kan. Zeker als je kijkt naar de bezuinigingsopdrachten en kerntakendiscussies. Het heeft ook en vooral te maken met onze schaalgrootte en het feit dat we onvoldoende personele capaciteit in huis hebben om al die ambities te verwezenlijken naast onze reguliere werkzaamheden. Toch zijn we er gelukkig in geslaagd om ook in 2010 een groot aantal zaken voor elkaar te krijgen. In dit jaarverslag treft u naast de organisatieontwikkeling ook informatie aan over onder meer de ondernemingsraad, gevolgde personeelsopleidingen en het afgeronde traject van de nieuwe functiebeschrijvingen en -waarderingen. Het sociaal jaarverslag biedt de mogelijkheid om een kijkje te nemen in onze gemeentelijke keuken. Ik dank iedereen die aan deze bijdrage heeft meegewerkt. Graag tot volgend jaar.
Frank Schooleman, Laterna Creative Concepts, Lage Zwaluwe Pierre Heunen Wethouder gemeente Heeze-Leende
3
Terugblik
Heeze-Leende: de klant centraal! Na 2009 heeft ook 2010 in het teken gestaan van ontwikkeling. Ingezette koersen uit 2009 hebben in 2010 verder vorm gekregen. Het managementteam dat in 2009 is geformeerd, is in 2010 aan de slag gegaan als nieuw team in de nieuwe organisatiestructuur. Om als één geheel te functioneren is hiervoor een ontwikkelingstraject ingezet. Ook zijn de afdelingen zelf aan de slag gegaan om goed te functioneren als nieuwe afdeling. De tweedaagse cursus die we eind november hebben georganiseerd voor al onze medewerkers heeft hieraan een grote bijdrage geleverd.
Kerncijfers
2008
2009
Totale formatie (excl. college) Aantal medewerkers Gemiddelde leeftijd Aantal deeltijders Aantal vrouwen Instroom medewerkers Uitstroom medewerkers Gem. aantal dienstjaren Ziekteverzuim
100,8 111,4 121 134 44,3 44,9 59 (48,8%) 66 (49,3%) 62 (51,2%) 72 (53,7%) 6 (5%) 15 (11,2%) 6 (5%) 2 (1,5%) 9,8 9,7 6,6% 5,4%
Steeds meer resultaatgericht werken
2010 111,1 133 45,7 66 (49,6%) 69 (51,9%) 5 (3,8%) 6 (4,5%) 10,7 4,8%
Een belangrijk thema van 2010 was het functiewaarderingstraject. Alle functies zijn bekeken en ingepast in het nieuw ontwikkelde functieboek. In aansluiting daarop zijn ook op een andere manier gesprekken gevoerd met medewerkers. Samen wordt afgesproken wat medewerker en leidinggevende van elkaar mogen verwachten in het desbetreffende jaar. Over beide thema’s treft u verderop in dit jaarverslag uitgebreidere informatie aan.
Samenwerking
Sinds 2004 werken wij als gemeente samen met de gemeenten Cranendonck, Waalre en Valkenswaard. Inmiddels is er sprake van twee samenwerkingen die centraal zijn georganiseerd; de personeels- en salarisadministratie in Waalre en het Samenwerkingsverband Werk en Inkomen in Valkenswaard. In 2010 zijn we samen met de andere A2-gemeenten aan de slag gegaan om in beeld te brengen waar onze samenwerking in de toekomst naartoe zou gaan. Helaas was hiervan eind 2010 het sluitstuk dat Waalre zich heeft terugtrokken uit deze samenwerking. Er zal daarom opnieuw moeten worden bekeken met de overgebleven A2-gemeenten hoe nu verdere stappen worden gezet.
“Ik vind plezier in de dingen die je doet verreweg de belangrijkste kernwaarde. Wanneer je dingen doet waar je plezier in hebt dan doe je die met enthousiasme; dat enthousiasme is voor iedereen zichtbaar. Wanneer je dingen doet waar je plezier in hebt dan wil je die graag goed doen en ook laten zien dat je die goed kunt. Dan is bijna nooit iets teveel omdat je nagenoeg geen stress ondervindt wanneer er meer te doen is van datgene waar je plezier in hebt.”
Harrie Oosterlee met Waalre, het inhoud geven aan de gekozen organisatievorm en de inrichting van het KCC.
Harrie Oosterlee is gemeentesecretaris en algemeen directeur van de organisatie. Hij blikt terug op het afgelopen jaar en geeft zijn mening over de diverse ontwikkelingen binnen de gemeentelijke organisatie.
Dit is slechts een greep uit ontwikkelingen die van invloed zijn op de individuele medewerker en de organisatie als geheel.Vanuit het gemeentebestuur en het management is het boeken van resultaten op al deze onderwerpen en het ‘gezond’ houden van de organisatie niet een strijd van twee gewichten aan een balans, maar een wetenschap dat het één niet kan zonder het ander. Het ervaren van druk, krapte in budget en tijdspanning zorgt daarbij voor een gezonde scherpte en alertheid. Dat deze scherpte niet mag leiden tot afbreuk wanneer de belasting te groot wordt, wordt bewaakt door het management. Één van de indicatoren daarvoor is het ziekteverzuim.Vanuit de verzuimcijfers over 2010 is zichtbaar dat in de breedte van de organisatie er geen ongezonde relatie is tussen druk en drukte en gezondheid van medewerkers. Voor 2011 is de opgave om deze afstemming tussen resultaten en een gezonde sociaal evenwichtige organisatie te behouden en te versterken.”
“Een korte terugblik geven op 2010 is eigenlijk niet zo eenvoudig, in die zin dat er namelijk veel gebeurtenissen hebben gespeeld die van invloed zijn op de sociale samenhang binnen onze organisatie, vanuit de organisatie naar het bestuur en vanuit de gemeente naar de samenleving. Ik heb het dan over bijvoorbeeld de bezuinigingen, de gemeenteraadsverkiezingen en in het verlengde daarvan een andere samenstelling in de gemeenteraad en het college, ontwikkeling van de organisatie en de tweedaagse training, implementatie van de WABO, BAG, GBA, de intrek in een nieuwe gemeentewerf en brandweerkazerne in Heeze, het afsluiten van een dienstverleningsovereenkomst voor de diensten van de brandweer, de gedachten rondom de ICT-samenwerking binnen de A2-gemeenten en de uiteindelijke breuk
Bezuinigingen
Daarnaast waren de bezuinigingen in het afgelopen jaar een belangrijk thema. Het maken van een sluitende begroting voor 2011 bleek een uitdaging. Een taskforce bezuinigingen is aan de slag geweest om bezuinigingsmogelijkheden binnen de organisatie aan te geven.Vanuit deze opties heeft het college voor 2011 een aantal bezuinigingen ingezet. In 2011 wordt verder vorm gegeven aan de financiën voor de komende jaren.
4
5
“De kernwaarde die mij het meest aanspreekt is klantgericht en collegiaal. De gedragsregel bij deze kernwaarde is elkaar aanspreken op afspraken en praten met elkaar in plaats van over elkaar. In deze fase van de organisatieontwikkeling vind ik dat de belangrijkste kernwaarde omdat wij als organisatie er aan toe zijn om deze stap te zetten in het kader van bewustwording. Hoe gaan wij ermee om en hoe pakken wij het op in het kader van klantgericht, resultaatgericht en procesmatig werken.”
Jet van der Meijden De praktische uitwerking hiervan is nog niet gerealiseerd zoals de verbouwing van de hal, maar de gemeenteraad heeft hiervoor wel al budget beschikbaar gesteld. Het KCC is een opleidingstraject gestart dat past bij de doelstelling van de organisatieontwikkeling en wettelijke taken. In 2010 is er meer opgeleid in het kader van de organisatie- en maatschappelijke ontwikkelingen dan in het kader van persoonlijke ontwikkeling. Het MT is in 2010 gestart met een Management Developmenttraject. Dit traject staat in het teken van de organisatieontwikkeling. De output hiervan is vertaald en behandeld in de 2-daagse training voor alle medewerkers van de organisatie, zoals de kernwaarden en de servicenormen.
Jet is in 2009 gestart in de functie van Directeur bedrijfsvoering.Vanuit haar functie is Jet projectleider van de organisatieontwikkeling. Het afgelopen jaar is er veel gebeurd op dit gebied. Jet geeft een toelichting. “Afgelopen jaar zijn er veel ontwikkelingen geweest op diverse vlakken zoals dienstverlening, processen en personeel. Onze doelstelling is de klant centraal stellen in alles wat we doen en laten. Om deze doelstelling te bereiken is de organisatie opnieuw ingericht en georganiseerd. De bedoeling hiervan is om producten te gaan vertalen naar processen en op deze manier meer procesmatig te gaan werken. Hierdoor kunnen we efficiënter werken en van buiten naar binnen denken. De meeste ontwikkelingen zijn gerealiseerd bij het KCC, de werkwijze van het KCC heeft verder vorm gekregen in de structuur en de processen.
De tweedaagse was een groot succes.Vooraf hadden diverse medewerkers hun bedenkingen, maar na afloop was de grote meerderheid erg enthousiast.”
6
Organisatieontwikkeling
1. Mijn gemeente is klantgericht en collegiaal De gemeente denkt, werkt en handelt vanuit de klant. De focus is gericht op mogelijkheden. We denken mee in oplossingen die passen bij de situatie van de klant. De gemeente is gastvrij, de diensten zijn makkelijk toegankelijk en bereikbaar via alle communicatiekanalen: balie, internet, telefoon en post/e-mail. Een gemeente waar medewerkers samen werken en elkaar ondersteunen en helpen in het realiseren van een klantgerichte dienstverlening en daar gezamenlijk verantwoordelijkheid voor nemen en dragen.
Klantgerichtheid wordt steeds belangrijker in de relatie tussen gemeente en burger. Dit wordt aangegeven vanuit maatschappelijke trends over de verhouding tussen overheid en burger, over keuzevrijheid van de burger, over eigen verantwoordelijkheid maar ook omdat de techniek meer mogelijkheden biedt dan voorheen.Vanuit de overheid worden initiatieven gestart om te gaan voldoen aan de klantbehoefte in de vorm van Antwoord©. Er wordt dus, vanuit de klant en de overheid, een andere rol gevraagd van onze gemeente in de benadering van de klant. Het begrip klant kan hierbij breed geïnterpreteerd worden; van burger of bedrijf tot een ministerie of de gemeenteraad, maar ook de interne klant. Naast de veranderende vraag van de klant en de toenemende eisen vanuit de overheid, hebben we beperkte middelen. We moeten dus meer doen met minder. Om als kleine gemeente bestaansrecht te behouden is het daarom noodzakelijk dat we als organisatie zo efficiënt mogelijk gaan werken. De werkprocessen moeten zo efficiënt mogelijk worden ingericht en de organisatie moet als een logisch geheel werken.
2. Mijn gemeente is verrassend De gemeente denkt mee met de klant en zoekt naar oplossingen die vernieuwend zijn. Een gemeente die op een klantgerichte wijze net dat extraatje in haar dienstverlening weet te geven door met nieuwsgierigheid de vraag achter de vraag te achterhalen. En waar medewerkers die ruimte ook krijgen. 3. Mijn gemeente is betrokken en professioneel De gemeente heeft alle basisgegevens beschikbaar en hoeft niet naar de bekende weg te vragen. Wij geven vanuit onze professie een deskundig advies en zijn betrokken bij alles wat onze inwoners bezighoudt. Excellent in de uitvoering. Wij handelen vanuit vertrouwen in elkaar, waarbij wij verantwoordelijkheid voelen en die ook geven.
In 2010 zijn grote stappen gezet in de organisatieontwikkeling. Zo zijn heldere doelen gesteld voor 2015 en is een aantal kernwaarden benoemd die gelden voor alle medewerkers binnen onze organisatie. Vanuit de missie, visie en aanleiding voor de organisatieontwikkeling heeft de organisatie een centrale doelstelling geformuleerd:
4. Mijn gemeente is betrouwbaar De gemeente zegt wat ze doet en doet wat ze zegt. Een gemeente waarop je daadwerkelijk kunt vertrouwen en die haar afspraken nakomt. Een gemeente die transparant is in wat ze doet en hoe ze het doet en daarover verantwoording aflegt. Wij zijn ons ervan bewust dat we gezamenlijk het visitekaartje vormen van de gemeentelijke organisatie.
In 2015 staat in al ons doen en laten de klant centraal Dit betekent een verandering van een organisatie die reageert op klantvragen, naar een organisatie die proactief kan inspelen op klantbehoeften. De organisatieontwikkeling heeft niet alleen betrekking op het veranderen van structuren, (in- en externe) processen en werkwijzen, maar ook verandering van houding en gedrag is een wezenlijk onderdeel van de organisatieontwikkeling. Om het gewenste gedrag en de gewenste houding die voor de hele organisatie gelden te benoemen is een aantal kernwaarden geformuleerd. Deze kernwaarden luiden als volgt:
5. Mijn gemeente heeft plezier in wat ze doet Met plezier staat de gemeente klaar voor haar klanten en inwoners. Wij handelen vanuit het motto “topprestaties worden alleen bereikt als we plezier hebben in wat we doen en gezamenlijk doen waar we goed in zijn”. We hebben passie voor ons werk en vieren onze successen samen.
7
“Ik voel me het meest aangetrokken tot de kernwaarde betrokken, niet alleen voor wat betreft mijn eigen afdeling maar ook gemeentebreed. Betrokkenheid betekent voor mij, indien nodig, elkaars werk overnemen, de klant niet laten wachten en elkaar aanspreken op gedrag en verantwoordelijkheden, zowel positief als negatief. Ik vind het belangrijk dat medewerkers zich naast hun reguliere werkzaamheden ook incidenteel extra inzetten om hierdoor de sociale cohesie binnen de organisatie te bevorderen.”
Persoonlijke ontwikkeling
gemeente regelmatig presenteren wat we van plan zijn en waar we mee bezig zijn. Om dit op een goede manier te doen, is in 2010 de cursus “sprekend presenteren” gegeven. Hieraan hebben 12 medewerkers deelgenomen. Onderwerp van de cursus was het op een goede manier presenteren zonder zenuwen. Deze cursus was niet gericht op powerpoint, maar op hoe iemand voor de groep staat en hoe hij of zij iets kan overbrengen zodat het goed overkomt op het publiek.Vanuit de deelnemers zijn veel positieve reacties gekomen. In 2011 wordt deze cursus daarom nog twee keer georganiseerd.
Ontwikkeling van het management
In 2010 is het bijna geheel vernieuwde managementteam (MT) samen aan de slag gegaan met hun eigen ontwikkeling. Het Management-developmenttraject dat in 2010 is ingezet had als doel bij te dragen aan de ontwikkeling van een stevig managementteam dat de doorgevoerde organisatieverandering effectief kan aansturen. Onder andere stonden missie en identiteit van MT en organisatie centraal. Nagedacht is over de vragen welke kernwaarden wij als organisatie hebben en wat leiderschap inhoudt. Naast eigen ontwikkeling is er in dit traject ook een project opgepakt, namelijk “de klant centraal”. Dit project hield onder meer in de invulling van de tweedaagse die in het najaar van 2010 is georganiseerd.
Themadagen ‘De klant centraal’
In november is de gehele organisatie per afdeling twee dagen ‘de hei op’ geweest. In deze twee dagen is aandacht besteed aan waar we naartoe gaan als organisatie en hoe we daar willen komen. In de 2-daagse zijn de volgende blokken aan de orde gekomen: > De organisatie in 2015: Wat gaan we doen? Bewustwording van organisatiedoelen. Antwoord op de vraag: wat gaat er veranderen voor de organisatie en daarmee voor mij? > Normen en waarden: Naast ‘wat gaan we doen?’ (blok 1), ook ‘hóe gaan we dit doen?’ Op welke manier gaan we als organisatie en als afdeling vorm geven aan gestelde doelen? Waar staan wij voor als organisatie, welke normen en waarden horen daarbij en wat betekent dit in het dagelijks werk? > Bewustwording ten aanzien van klantbehoefte: Wat wil de klant eigenlijk? Klopt mijn eigen beeld met dat van de klant? > Ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is: Verbetering van samenwerken, hoe versterk je elkaar en creeër je echt meerwaarde uit samenwerking?
Training voor medewerkers klantcontactcentrum
Jo van der Veen met gebruikmaking van tijdschriften een collage samenstelden over het onderwerp dat eerder op de ochtend was besproken.”
Jo werkt sinds 1991 bij de gemeente Heeze-Leende. Hij is begonnen als medewerker bouwzaken/onderhoud en is nu medewerker monumentenzorg en vergunningen. Jo is betrokken geweest bij de voorbereiding van de 2-daagse, samen met Diederik Cremer en Marc van den Heuvel voor de afdeling VVH. Jo heeft de workshop over waarden en normen voor zijn rekening genomen.
De groep was positief over de opzet van de 2-daagse. Er was veel interactie en men vond dat er meer output uit deze sessie kwam dan ooit tevoren. De afdeling VVH heeft veel plezier gehad, vooral tijdens de avondsessie, wat heeft bijgedragen aan de teambuilding. Tijdens het afdelingsoverleg is de heidesessie geëvalueerd en binnenkort zal besproken worden hoe om te gaan met de gekozen standpunten.
“De bedoeling van de workshop was dat er uiteindelijk twee gedragsnormen per kernwaarde werden geformuleerd, waar iedereen zich in kon vinden. Ieder afzonderlijk moest één norm per kernwaarde opgeven die hij of zij belangrijk vond.
De voorbereiding en het presenteren van de workshop “waarden en normen” is mij goed bevallen. Dit was mede te danken aan de ontspannen sfeer en de acceptatie van de groep. Het onderwerp “waarden en normen” past bij me.”
Deze werden op een flap-over genoteerd. Hierna vond in groepsverband een discussie plaats aan de hand waarvan een uiteindelijke selectie plaatsvond. Ter afsluiting van de sessie werd het gezelschap verdeeld in twee groepen die
Van alle afdelingen wordt het klantcontactcentrum het meest zichtbaar geraakt door de organisatieontwikkeling. Het KCC is immers de belangrijkste afdeling binnen onze organisatie waarin de klant centraal staat. Om hieraan invulling te kunnen geven moeten kennis en vaardigheden worden ontwikkeld. Om ervoor te zorgen dat kennis en vaardigheden aansluiten bij de veranderende vraag vanuit de burger en organisatie, is training nodig. Thema’s binnen dit traject zijn de burger centraal, communicatie, samenwerking en klantgerichtheid. In 2011 gaan de eerste trainingen van start.
Omgaan met agressie en geweld
De buitendienst heeft dit jaar een cursus “omgaan met agressie en geweld” gevolgd. Doel van deze opleiding was het weerbaar maken van de medewerkers van de buitendienst tegen agressie en geweld van buitenaf.
Binnen iedere afdeling was een team van medewerkers actief voor invulling van de verschillende blokken voor hun eigen afdeling. Iedere afdeling heeft, afhankelijk van de behoefte en samenstelling van de afdeling, vormgegeven aan de blokken.
Sprekend presenteren
Presenteren is voor veel mensen iets dat spanning met zich meebrengt. Toch moeten we als ambtenaren van de
8
9
Functiebeschrijvingen en -waardering Functiefamilies
In 2009 is de werkgroep functiebeschrijving en -waardering (fuwa) bezig geweest met het beschrijven van nieuwe functiebeschrijvingen.Voorheen waren alle functies op de persoon beschreven. Dit betekende dat er veel verschillende functiebeschrijvingen in omloop waren (bijna evenveel als medewerkers) en dat deze heel gedetailleerd waren; elke taak van iedere medewerker was beschreven. Als er een taak bijkwam of afging, moest direct ook de functiebeschrijving worden aangepast, want anders klopte deze niet meer precies met de taken van die persoon. Het resultaat was dat er vaak aanpassingen moesten worden gedaan. Hieraan vooraf ging een heel proces om iemand een andere taak te geven. Ook was niet duidelijk wat de doorgroeimogelijkheden waren binnen de organisatie. Om dit in de toekomst te voorkomen, is ervoor gekozen om de functies op een andere manier te beschrijven, namelijk niet specifiek op de persoon maar generiek.
Er is een aantal functiefamilies beschreven die aangeven welke functies min of meer bij elkaar horen en welke binnen de organisatie met elkaar te vergelijken zijn.Voorheen waren bijvoorbeeld de functies van beleidsmedewerkers apart beschreven, terwijl in essentie alle beleidsmedewerkers ongeveer met hetzelfde bezig zijn, namelijk het maken van beleid (weliswaar op hun eigen vakgebied).Van alle functies is bekeken in welke functiefamilie ze thuishoren. Op basis van de oude functiebeschrijvingen heeft het MT begin 2010 alle functies bekeken en bepaald in welke functiefamilies deze thuishoren. Medewerkers zijn door hun afdelingshoofd ingedeeld in het nieuwe functieboek. De functiefamilies zijn nu niet meer gebonden aan de vraag in welke afdeling iemand werkzaam is. Na het indelen van de functies was er voor alle medewerkers de mogelijkheid om hierover in gesprek te gaan met het bureau dat de functiewaardering uitvoerde. Onder andere werd informatie gegeven over de systematiek achter de functiebeschrijvingen en de vertaling van de oude functie naar de nieuwe. Na afloop van deze gesprekken hadden medewerkers de mogelijkheid bezwaar aan te tekenen tegen de indeling van hun functie.Van deze mogelijkheid heeft een aantal medewerkers gebruik gemaakt.
Het doel hiervan is meer flexibiliteit en meer overzicht op de bestaande functies binnen de organisatie. Ook is duidelijk wat het loopbaanperspectief is, omdat in het nieuwe systeem functies in gradaties zijn aangeduid, zoals A,B,C,D.
10
“De kernwaarde klantgericht en collegiaal is voor mij belangrijk. We moeten ons richten op de klant. Dat is de kern waar het om draait. Dat betekent niet dat de klant altijd zijn zin moet krijgen, het gaat om de houding en het contact. In gesprek met de klant kom je altijd verder. Ook als we uit moeten leggen waar de grenzen liggen. Onze collega’s zijn ook klanten.“
Wil van Ham Het voordeel van een generieke methode van functiewaardering naar mijn idee is transparantie. Iedereen kan in één oogopslag zien hoe zijn functie is ingepast in het groter geheel en wat de relatie tot de naasthogere en -lagere functies is. Het systeem is ook veel minder onderhoudsgevoelig.Veranderingen in de taken leiden niet automatisch tot nieuwe functiebeschrijvingen.
Wil van Ham is staffunctionaris en heeft binnen zijn functie te maken met diverse juridische en organisatorische zaken, waaronder het functiewaarderingstraject, kortweg fuwa.Vorig jaar maakte hij deel uit van de fuwa-werkgroep. “Onder begeleiding van het adviesbureau Leeuwendaal is een nieuw functieboek opgesteld. Daarbij is veel aandacht gegeven aan communicatie met de organisatie en de inbreng van de Ondernemingsraad. Op basis van de bestaande functiebeschrijvingen is iedereen ingepast. In totaal hebben 27 medewerkers bezwaar gemaakt. Drie bezwaren waren niet ontvankelijk en twee zijn lopende de procedure ingetrokken. Een speciale commissie heeft iedereen gehoord en uiteindelijk zijn zes bezwaarschriften gegrond verklaard. Deze besluiten zijn daarna door het college aangepast. Uiteindelijk zijn twee collega’s in beroep gedaan. De afloop van deze procedure moeten we afwachten.
In opdracht van de VNG werkt bureau Leeuwendaal – samen met collegabureau Buitenhekplus – aan de invoering van een landelijk, generiek systeem van functiewaardering. Hierop kunnen we straks naadloos aansluiten. Met het nieuwe systeem kunnen we ook veel beter uitleggen waarom de waardering van de functie op een bepaald niveau uitkomt. Dat staat los van de persoon en het persoonlijk functioneren.”
11
“De kernwaarden collegiaal en plezier zijn de kernwaarden die het meest bij mij passen. Twee kernwaarden die ik belangrijk vind. Als die zouden verdwijnen dan houdt het voor mij al snel op.”
Henk van Meerwijk
heeft een rol gespeeld. Het ene onderwerp heeft vaak weer raakvlak met het andere. Zo hebben de interne verhuizingen, om medewerkers qua vakgebied en afdeling meer bij elkaar te plaatsen, weer raakvlak met de arbotechnische voorzieningen per kamer. Ook dan is het belangrijk om als OR een spreekbuis voor de medewerkers te zijn.
Henk is coördinator Buitendienst en belast met het beheer van de openbare ruimte, waaronder wegen. Daarnaast is hij post-commandant van de Brandweerpost in Heeze. Sinds 2003 zit Henk namens de Brandweer in de ondernemingsraad (OR). Als uitzondering op de regel hoeft Henk als OR-lid niet te worden herkozen, omdat de Brandweer in zijn persoon een vaste afvaardiging heeft en Henk heeft aangegeven voorlopig nog niet te willen stoppen.
Om belangrijke zaken die spelen binnen de organisatie beter te kunnen afstemmen heeft de OR sinds 2010 twee maal per jaar overleg met het managementteam. “Dit vind ik een goede ontwikkeling.Vaak gaat het immers ook om financiële consequenties die het personeel direct of indirect aangaan. In dat verband hebben we vorig jaar ook een cursus gevolgd over de werkwijze van de kadernota. Dit stelt ons in staat om als OR nog beter in te spelen op en advies te kunnen geven in situaties waarbij belangrijke financiële beslissingen moeten worden genomen.”
“Het afgelopen jaar zijn er weer diverse onderwerpen binnen de OR de revue gepasseerd.Voor een groot deel hadden die te maken met de organisatieontwikkelingen, waaronder de uitwerking van het dienstverleningsconcept en de opnieuw vastgestelde functiewaarderingen waarbij alle medewerkers een nieuwe functieomschrijving hebben gekregen. Ook de nieuwe dienstverleningsovereenkomst binnen de Brandweer in het kader van de regionalisering
De ondernemingsraad Bij veel beslissingen over de organisatieontwikkeling is de ondernemingsraad nauw betrokken. Daarom stonden in 2010 veel onderwerpen in dat kader op de agenda. Daarnaast werd ook een aantal andere onderwerpen besproken. Met uitzondering van de vakantieperioden komt de ondernemingsraad vrijwel wekelijks bijeen. In 2010 zijn er circa 40 bijeenkomsten geweest. Organisatieontwikkeling en samenwerking A-2 vragen van de ondernemingsraad extra aandacht. Eénmaal per 2 maanden wordt formeel overleg gevoerd met de WOR-bestuurder. De volgende onderwerpen zijn onder andere aan de orde geweest: - De onderhandelingen van de VNG met de vakbonden met betrekking tot de CAO Gemeenten; - Brandweerbeleidsplan en regionalisering van de Brandweer overeenkomstig het advies van de onderdeelcommissie; - Dienstverleningsovereenkomst Brandweer overeenkomstig het advies van de onderdeelcommissie; - Businesscase ICT A2-gemeenten; - Tweedaagse training van de organisatie in Baarlo; - Nieuwe functieboek van de organisatie met bijbehorende conversietabel; - Programma van eisen en aanbesteding van Arbodienst en arbo-dienstverlening; - Kadernota 2010, begroting en rekening; - Coördinator veiligheid tevens preventiemedewerker. Meer informatie over de activiteiten van de OR is te vinden in het jaarverslag van de ondernemingsraad dat binnenkort uitkomt.
12
13
Nieuwe medewerkers
Bedrijfshulpverlening
In 2010 zijn vijf medewerkers nieuw gestart binnen onze organisatie. Het instroomcijfer is redelijk laag (5%), in vergelijking met 2009 een flinke daling. Wel waren er in 2010 een aantal acties in het kader van de instroom van nieuwe medewerkers. Begin 2010 is ervoor gekozen om de taken op het gebied van werkprocessen en projectondersteuning neer te leggen bij een tweetal schoolverlaters. Hierdoor kon de gemeente kosten besparen en werd aan de schoolverlaters in deze economisch mindere tijden de kans geboden ervaring op te doen binnen hun eigen vakgebied. Een win-winsituatie! In februari 2010 zijn hiervoor Rob Peeters en Maurice Pouwels begonnen. Samen met de nieuw aangestelde webredacteur Nancy van Amstel eind november 2009 is er nu een groep van drie schoolverlaters actief binnen de organisatie.
Een van de voornaamste taken van de Bedrijfshulpverlening (BHV) is het verlenen van eerste hulp bij ongevallen en brand, tot het moment waarop de professionele hulpverlening deze taken over kan nemen. De gemeente heeft als werkgever een wettelijke verplichting om bedrijfshulpverlening in het bedrijf te organiseren. De directe nadelige gevolgen van ongevallen, brand en calamiteiten voor de werknemers (en anderen, zoals bezoekers) kunnen daardoor zoveel mogelijk beperkt worden. In totaal zijn zestien medewerkers actief als BHV’er, van wie twee bij d’n Toversnest en drie in de sporthal. De interne BHV bestaat uit acht leden, twee ploegleiders en één coördinator.
Door een BHV-oefening te houden, wordt het personeel en de BHV geoefend. Elke oefening heeft een aantal leerdoelen. Tevens kunnen gebreken in de organisatie van de BHV naar voren komen. Een ander belangrijk doel van oefenen is het op peil houden van de vaardigheden van de BHV’ers. Naast het oefenen van de ontruimingsprocedures in het bedrijf, zullen de BHV’ers ook de vaardigheden op het gebied van eerste hulp en brandbestrijding regelmatig moeten oefenen om in noodsituaties adequaat te kunnen handelen.
Leeftijdsopbouw 2010
37% Leeftijd 20-30
20%
8%
In 2010 hebben de BHV’ers de jaarlijkse herhalingscursussen allemaal met succes afgerond. Drie leden hebben zich bij de BHV aangemeld en twee personen hebben zich afgemeld omdat zij de organisatie hebben verlaten.
BHV-oefening
Leeftijdsopbouw
35%
Nadat de BHV’ers een melding kregen, kwamen ze bij de centrale balie samen. De BHV-procedures werden opgestart en het slachtoffer kon op een veilige manier bevrijd worden. Tijdens deze oefening stond communicatie, omgaan met technische apparatuur en omgaan met het ‘slachtoffer‘ centraal. Aan het einde is de oefening, zoals altijd, geëvalueerd. Alle BHV’ers hebben een instructie gekregen hoe om te gaan met deze casus en met de techniek van de liftbediening.
Leeftijd 31-40 Leeftijd 41-50 Leeftijd 51-60
In 2010 heeft de BHV vier keer geoefend. Een voorbeeld van een oefening was het bevrijden van een persoon die vast zat in de lift.
Binnen de organisatie zien we dat de groep 50-plussers een steeds grotere groep vormt. Dit betekent dat we in de komende jaren uitstroom kunnen verwachten van de groep die met pensioen gaat. In 2011 wordt beleid ontwikkeld en ingezet om deze uitstroom zo goed mogelijk op te vangen en de kennis van deze groep voor de organisatie te behouden.
14
15
Verzuim en Arbo
Aanbesteding Arbodienst Eind 2010 liep het contract af met arbodienstverlener ArboUnie. In 2010 is daarom een aanbesteding gedaan voor het uitvoeren van de arbodiensten. Het gaat hierbij onder andere om het inzetten van een bedrijfsarts, het uitvoeren van brandweerkeuringen en andere specialismen zoals de inzet van bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog. Halverwege 2010 is de aanbesteding gestart. Iedere A2-gemeente leverde vanuit P&O en de ondernemingsraad deelnemers voor het ‘aanbestedingsteam’. De aanbesteding is begeleid door Bureau Inkoop en aanbestedingen Zuid-Oost Brabant (Bizob). Bizob begeleidt veel Brabantse gemeenten, waaronder Heeze-Leende, bij aanbestedingen. Het aanbestedingsteam heeft een Plan van Eisen geformuleerd waaraan de nieuwe arbodienst zal moeten voldoen. Hierin staat ook gedetailleerd beschreven hoe het keuzeproces is verlopen. Dit plan is goedgekeurd door de colleges en ondernemingsraden van elke A2 gemeente. Daarna is aan vier partijen die Arbo-diensten leveren gevraagd een offerte uit te brengen op basis van dit plan. Drie partijen hebben dit gedaan. Zij hebben als onderdeel van het Plan van Eisen een presentatie gegeven over hun dienstverlening.Vervolgens zijn nauwkeurig de prijzen in de offertes vergeleken.
Gemeente Heeze-Leende Gemeentelijke verzuimnorm 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%
2006
2007
2008
2009
2010
Grafiek 1 Verzuimfrequentie Gemeente Heeze-Leende Gemeentelijke verzuimnorm 1,2% 1,1% 1,0% 0,9% 0,0%
2006
2007
2008
2009
2010
Grafiek 2 Gemiddeld aantal ziekmeldingen per medewerker
Het ziekteverzuim was in 2010 4,8%. Dit is een flinke daling in vergelijking met 2009, toen het ziekteverzuim uitkwam op 5,4%. In 2010 hebben we afscheid genomen van een aantal langdurig zieken. Hopelijk blijft de tendens naar de toekomst zo dat onze langdurig zieken uiteindelijk re-integreren of, als hiertoe onverhoopt geen mogelijkheden zijn, uitstromen zodat het verzuimcijfer verder afneemt.
“Ik voel me het meest aangesproken tot de kernwaarde betrokken. Ik neem sinds kort deel aan een aantal project- en werkgroepen op diverse gebieden zoals het projectteam werkprocessen, verhuizing en de werkgroep mobiele telefonie. Deelname aan dit soort groepen vergroot je betrokkenheid bij de organisatie enorm.”
Marcel Voets installatie maken hier onderdeel van uit. De vaststelling van de RIE heeft nog niet plaatsgevonden. De voornaamste reden hiervoor is de op stapel staande interne verhuizing en verbouwing van de hal van het gemeentehuis. Na deze interne verhuizing en verbouwing wordt er gekeken op welke punten de concept-RIE moet worden aangepast.
Marcel is per 1 juni 2010 begonnen als Coördinator integrale veiligheid / ambtenaar rampenbestrijding. In deze veelzijdige functie is hij o.a. verantwoordelijk voor de integrale veiligheid en de rampen- en crisisbeheersing. Daarnaast is Marcel ook aangesteld als preventiemedewerker voor Arbo en in deze hoedanigheid is hij het aanspreekpunt voor Arbozaken. “De voornaamste Arbo-taak die speelde toen ik begon in mijn nieuwe functie is de concept risicoinventarisatie en –evaluatie (RIE). Dit is een knelpuntenanalyse op het gebied van arbeidsomstandigheden binnen de organisatie. Bijvoorbeeld de problemen met de luchtverversings-
Omdat ik deelneem aan de projectgroep verhuizing kan ik rekening houden met de aandachtpunten die in de concept-RIE staan vermeld. Ook met de ondernemingsraad heb ik hier contact over. “
Per 1 januari 2011 is ArboNed onze nieuwe Arbodienst. ArboNed verzorgt alle activiteiten die te maken hebben met totale arbodienstverlening: - Preventie/Vitaliteit - Verzuimmanagement - Re-integratie Met de komst van ArboNed is ook het spreekuur gewijzigd. Iedere vrijdagochtend houdt de nieuwe bedrijfsarts spreekuur op locatie in ons gemeentehuis.
Vaak zien we als gevolg van veranderingen in de organisatie dat mensen zich vaker ziek melden. De verzuimfrequentie wordt dan hoger. Opvallend is dat in het afgelopen jaar de verzuimfrequentie binnen de gemeente HeezeLeende zeer laag is, zelfs onder de verzuimnorm, die aangeeft hoe de beste 25% van alle gemeenten scoren op verzuimfrequentie.
Arbeidsomstandigheden
In 2010 is Marcel Voets intern doorgestroomd naar de functie van Beleidsadviseur integrale veiligheid. Binnen deze functie worden ook alle Arbotaken uitgevoerd. 2010 is een jaar geweest waarin vooral de kennis is ontwikkeld en de basis is gelegd voor een Risicoinventarisatie en –evaluatie en een arbobeleidsplan.
16
17
“De boodschap die ik mijn afdeling heb meegegeven is dat het weer een jaar zal zijn van aanpoten, maar dat we niet moeten vergeten de kernwaarde plezier toe te passen. Elkaar steunen en ondersteunen en gezamenlijk de schouders eronder zetten zal het plezier in ons werk versterken. Een boodschap die ik aan iedereen in onze organisatie wil meegeven.”
Najia Maqdache Als organisatie staan we ook voor de opgave om onze meerjarenbegroting sluitend te krijgen. Aan de hand van de kerntakendiscussie krijgen we inzichtelijk wat we als organisatie wel en niet gaan doen de komende jaren. Ik ben van mening dat dienstverlenend en klantgericht werken voor de hele organisatie geldt en niet alleen voor het KCC. Wel is het zo dat de veranderingen binnen het KCC groter zijn dan bij andere afdelingen. Binnen het KCC gaan wij immers de regie op de afhandeling van klantcontacten voeren en als het ware is onze afdeling de ‘ogen en oren’ van de klanten. We gaan afspraken maken met de afdelingen over het dienstverleningsniveau. In 2011 wordt bijvoorbeeld het zogenoemde telefonische kanaal ontwikkeld, waarbij we afspraken maken met afdelingen en medewerkers om de telefonische bereikbaarheid te verbeteren.
Najia Maqdache is afdelingshoofd van het Klantcontactcentrum (KCC). Binnen haar afdeling speelt dienstverlening een grote rol. Dit gelet op de diverse baliefuncties die onder deze afdeling vallen waarbij medewerkers een direct contact leggen met de ‘klanten’. Ook het KCC is nauw betrokken bij de organisatieontwikkeling. Najia geeft een korte vooruitblik op dit ingezette traject. “De organisatieontwikkeling die wij nu doormaken is een goede zaak. Want wie streeft er niet naar een efficiënte en klantgerichte werkwijze? Het goed borgen en naleven van de afgesproken werkwijze wordt onze grootste uitdaging voor dit jaar. Vorig jaar hebben wij als afdeling veel tijd geïnvesteerd in het vertalen van de organisatieontwikkeling en in de vraag wat dit betekent voor de afdeling en de individuele medewerkers.
Vervolg
De bezuinigingen vormen een belangrijk thema. Door minder inkomsten en groeiende taken moeten financiële keuzes gemaakt worden. In 2011 gaat de gemeenteraad een kerntakendiscussie voeren om te bepalen welke taken we als gemeente willen uitvoeren en welke taken we laten liggen. Hierdoor kan bewust worden gekozen voor een bepaalde koers en kunnen gericht taken worden afgestoten. Ook wordt gekeken naar de huidige budgetten door middel van de zogenoemde zero based budgetting; dit betekent dat ieder budget vanaf nul wordt opgebouwd om zo de lucht uit de begroting te halen. Met de begroting van 2012 moet een en ander hiervoor inzichtelijk zijn.
In 2011 wordt een vervolg gegeven aan de acties die in 2010 zijn ingezet. Dit betekent onder andere dat we verder gaan met de organisatieontwikkeling. We gaan aan de slag met het implementeren van de geformuleerde kernwaarden voor onze organisatie. Ook bekijken we wat medewerkers nodig hebben om mee te kunnen gaan in alle organisatieveranderingen. Onderdeel daarvan is onder andere het trainingsplan voor het klantcontactcentrum. In 2011 wordt het trainingstraject gericht op klantgerichtheid binnen het KCC ingezet. Ook voor de andere afdelingen wordt bepaald wat nodig is ter ondersteuning van de veranderingen. Dit kan van medewerker tot medewerker verschillen.
Er zal verder worden gewerkt aan de centrale doelstelling door het uitvoeren van verschillende projecten. Op deze manier gaan wij ervoor om in 2015 hét kanaal te zijn voor de burger naar de overheid toe. Om dit te realiseren is het nodig om de hal van het gemeentehuis te verbouwen om de loketten te realiseren voor de burger. Daarbij maakt het uiteindelijk niet meer uit bij welk loket je komt voor welk product. Intern komen afdelingen weer bij elkaar te zitten; hiervoor gaat een interne verhuizing plaatsvinden.
Daarnaast moet in het komende jaar weer duidelijk worden wat we als organisatie gaan doen in het kader van samenwerking met andere gemeenten. Huidige samenwerkingsverbanden moeten worden aangepast in het kader van de verandering in de samenstelling van de A2gemeenten en samen met Cranendonck en Valkenswaard moeten we bepalen wat onze gezamenlijke doelen zijn.
Een van de belangrijkste speerpunten is het trainingstraject dat begin 2011 is ingezet voor alle medewerkers KCC. Het draait hier met name om het goed kunnen inspelen op de diversiteit aan vragen, het verbreden van vakinhoudelijke kennis en het beheersen van nieuwe technieken op het gebied van digitale media.”
2011 staat in het teken van het concreet vertalen van de organisatiedoelstellingen 2015 en de resultaten van de themadagen ‘De klant centraal’.Vooral de servicenormen en de kernwaarden, waarbij gedrag en houding centraal staan, worden verder uitgewerkt.
18
19
Gemeente Heeze-Leende Jan Deckersstraat 2 Postbus 10.000 5590 GA Heeze tel. (040) 22 41 400 website: www.heeze-leende.nl
