November 2011 n Rp ,-

M K I

C O R P O R A T E

Achieving Human Capital Excellence

U N I V E R S I T Y

n

No. 05/Tahun I/November 2011 n Rp. 30.000,-

The War for Talent

Manajemen talent merupakan rahasia sukses perusahaanperusahaan kelas dunia. Survey terbaru menunjukkan, talent merupakan agenda utama para CEO. Perburuan talent akan semakin sengit.

Berfokus pada Talent

10 Prinsip Kekuasaan

Seni Memotivasi Tim Anda

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

&

organize :

Where executives & managers meet, share & learn about creating winning enterprise Grand Melia Hotel Jakarta, December 13, 2011 AGENDA* 08.00 - 09.00 Registrasi Peserta & Coffee Morning 09.00 - 09.20 Sambutan Pembukaan: Bapak Anindya Bakrie,Wakil Ketua Umum Kadin Indonesia: 09.20 - 09.50 Keynote Speech: Bapak Dahlan Iskan, Menneg BUMN RI 09.50 -12.00 Sesi I : Boosting Business Performance & Productivity: CEO’s & Human Capital Director’s Point of View - Bapak Johnny Dharmawan, Presiden Direktur PT Toyota Astra Motor & Dir. PT Astra International Tbk. - Bapak Zulkifli Zaini, Direktur Utama Bank Mandiri Tbk. - Bapak Michael Adryanto, Managing Director Strategic & HR Director Sinarmas Agribusiness and Food - Q&A 12.00 - 13.00 Makan Siang 13.00 - 15.00 Sesi II : Creating High Performance & Productivity Employee: CEO’s & Human Capital Director’s Point of View - Ibu Rukmi Hadihartini, HR Director PT Pertamina (Persero) - Bapak Faisal Syam, HR Director Telkom Indonesia Tbk. - Bapak Hasnul Suhaimi, Presiden Direktur PT XL Axiata Tbk. - Q&A 15.00-15.15 Rehat Kopi 15.15-16.30 Sesi III: Business Performance & Productivity Analysis of Indonesian Public Companies - Bapak Frans Budipranata, Executive Partner MKI & Former CEO Guinnes Beer Sesi IV: Business Performance & Productivity Audit - Bapak Brata T. Hardjosubroto, Practice Leader MKI Corporate University & Former CEO IM2 - Q&A 16.45 Penutupan *Pembicara dalam konfirmasi

Participants: CEOs, Directors, Executives & Managers in all aspects of business who concerned with the business performance and productivity.

Investment: Rp. 1.650.000 / participant; Earlybird (payment before Nov. 16, 2011) Rp 1.500.000/ participant; disc. 5% for 2 - 3 participants from the same company; disc. 10% for 4 or more participants from the same company. For further informations, please contact: Ms. Suzana, Asri, Poppy, Purwanti & Ratri

5790 3840

Tel. (021) Fax. (021) 5274443 Email. [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected] * Payment should be made to: PT Menara Kadin Indonesia Bank Mega Cab. Rasuna Said a/c 0102 000 1100 3221 Note : Please send your Registration Form and attach receipt copy of your bank transfer by fax to: (021) PT. Menara Kadin Indonesia Jl. HR.Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950.

5274443

Foreword

Berfokus Kepada Talent

T

alent atau karyawan potensial merupakan kunci pembeda antara perusahaan yang unggul dan yang biasa-biasa saja. Itu sebabnya, perusahaan terkemuka memfokuskan people strategy-nya pada manajemen talent. Mulai dari teknik rekrutmen, training, sistem imbalan, jalur karir hingga retensi, semuanya berfokus pada talent. Mereka dijaga dan dibuat tetap terikat (engaged) dengan perusahaan agar tidak pindah ke perusahaan lain. Bila strategi SDM terfokus kepada talent, maka mengidentifikasi dan mengenali talent merupakan hal yang wajib dilakukan setiap perusahaan. Siapa saja mereka, di mana saja posisinya, dan apa saja kehebatan mereka harus dipetakan setiap saat. Lantas, pertanyaan berikutnya, berapa banyak jumlah mereka? Apakah jumlah tersebut memadai dengan talent pool yang dibutuhkan perusahaan untuk berhasil? Fokus talent adalah pada potensinya, yakni kekuatan yang dimiliki dan bisa berguna untuk menunjang keberhasilan perusahaan mewujudkan sasarannya. Oleh karena fokus pada potensi, diperlukan program pengembangan dan aneka penugasan agar potensi tersebut bisa diwujudkan di tempat kerja. Ini menjadi pekerjaan rumah yang tak kalah penting bagi organisasi, karena banyak juga karyawan potensial yang tidak bisa mengubah potensi dirinya menjadi kinerja di tempat kerja masing-masing. Menempatkan talent di jabatan yang memungkinkan dia mengembangkan potensinya secara maksimal menjadi sebuah tantangan tersendiri. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk memetakan kekuatan dan kelemahan setiap talent melalui berbagai alat bantu yang tersedia di pasar. Bagaimanapun, setiap jabatan membutuhkan tipikal orang tertentu untuk berhasil menjalankan tugasnya. Toh, isu yang paling sering mengemuka soal talent adalah bagaimana perusahaan meretensi mereka. Tak selamanya, faktor remunerasi menjadi pertimbangan utama

bagi seorang talent untuk meninggalkan perusahaan. Adanya program pengembangan yang terstruktur, pola karir yang jelas, dan supervisi dari manajer terbaik juga merupakan faktor retensi yang tak kalah efektif. Cover story Human Capital Journal edisi Nopember 2011 mengupas soal talent ini secara dalam. Berbagai hasil survey terbaru terhadap talent yang dilakukan lembaga terkemuka macam PwC tak luput menjadi bahan penting bagi pembahasan topik ini. Data-data global tentang talent diharapkan menjadi referensi tentang bagaimana manajemen talent benar-benar menjadi fokus strategi para CEO. Perang memperebutkan talent akan selalu mewarnai perjalanan bisnis di abad milenium ini. Strategi, taktik, dan tips untuk mendapatkan, mengembangkan, dan mempertahankan talent juga dibeberkan secara menarik. Selain people strategy, fokus kepada talent ini menghasilkan istilah talent strategy. Bagaimana dengan perusahaan Anda? Simak juga berbagai tulisan menarik dan berguna lainnya. Seperti kolom Leadership, Motivation, Periscope, dan banyak lagi. Jika Anda ingin menjadi pemimpin yang sukses dan dihormati, ada baiknya Anda membaca rubrik Tips yang mengupas habis langkah-langkah yang harus dilakukan. Mulai edisi Agustus lalu, Human Capital Journal sudah bisa dijumpai di gerai-gerai toko buku utama di kota Jakarta. Kota-kota lain akan segera menyusul. Kalau malas ke toko buku, Anda lebih baik berlangganan saja. Dipastikan Anda yang pertama mendapatkan jurnal bergengsi ini. Jangan lupa juga segera mendaftarkan diri Anda menjadi peserta Business Performance & Productivity Summit 2011 yang akan diadakan di Hotel Grand Melia Jakarta. Inilah tempat terbaik bagi Anda menggali kisah-kisah sukses dalam mengelola bisnis dan human capital untuk menghasilkan organisasi berkineja dan produktifitas tinggi. n Selamat membaca!

Patrons : Anindya N. Bakrie, Teddy Kharsadi, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani. Chief Editor : Syahmuharnis. Managing Editor : Rilzan Chandra. Executive Editor : Yurnas Rachman. Editorial & Marketing Executive : Ratri Suyani. Editorial Board : Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Andedes Cipta, Shinta Febriska. Circulation & Advertisment : Evo Suzana Rosa, Asri Novita, Purwanti, Gama Horas, Peri Sonata. Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan : Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 0443. Email : [email protected], [email protected]. Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

HUMAN CAPITAL JOURNAL n No. 05 n Tahun I n November 2011 |

3

From Chief Editor

Intellectual Capacity

U

sai menyampaikan ceramah di sebuah konferensi praktisi risk management & internal audit di Yogyakarta bulan lalu, penulis mendapatkan pertanyaan dari seorang peserta yang menanyakan tentang apakah sebuah perusahaan akan berhasil bila sudah memiliki human capital selain modal berupa uang atau barang? Pertanyaan ini menarik karena menyentuh seluruh aspek modal non-finansial yang menjadi penentu keberhasilan sebuah organisasi. Human Capital merupakan istilah untuk menunjukkan pengetahuan (konwledge), keahlian (skill), dan sikap (attitude) yang melekat pada sumberdaya manusia bisa menjadi modal bagi perusahaan untuk sukses. Tapi, pengetahuan, keahlian, dan sikap tersebut belum menciptakan nilai (value) bagi organisasi sebelum diaplikasikan ke dalam situasi bisnis. Penciptaan nilai selalu dimulai dari tujuan perusahaan. Kalau unit Human Capital berhasil mendukung perwujudan tujuan perusahaan tersebut, barulah nilai dari Human Capital tercipta. Namun untuk sukses secara berkelanjutan, perusahaan tidak bisa hanya mengandalkan Human Capital sebagai modal modal non-finansial. Jac Fitz-enz, penulis The ROI of Human Capital, mengutarakan konsep kapasitas intelektual (Intellectual Capacity) sebagai gabungan berbagai modal keunggulan non-finansial yang sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Menurutnya, kapasitas intelektual adalah kemampuan sebuah perusahaan untuk menyaring nilai dari modal intelektual (Intellectual Capital) perusahaan. Modal intelektual tersebut terdiri dari dua jenis modal organisasional (Organizational Capital), yakni hak kekayaan intelektual (Intellectual Property) dan interaksi yang unik antara Human Capital, Relational Capital, proses dan budaya organisasi. Semuanya ini merupakan aset tak berwujud (intangible asset) organisasi. Kombinasi antara aset tak berwujud ini dengan aset berwujud akan meningkatkan efektifitas operasional perusahaan. Hak kekayaan intelektual terdiri dari berbagai hak cipta, paten, merek, dan bahkan kekuatan data/informasi penting yang dimiliki perusahaan. Kemampuan Business Intelligence yang dimiliki perusahaan, termasuk dengan membangun aplikasi Business Intelligence bagian dari upaya meningkatkan hak kekayaan intelektual perusahaan. Manajemen proses merupakan komponen kapasitas intelektual lain yang dimiliki perusahaan. Bagaimana proses pekerjaan dibuat sedemikian ramping dan tertata bisa menjadi modal organisasi. Contohnya, dengan manajemen persediaan yang superior, Wal-Mart sukses mengambil alih posisi nomor 1 dari pemimpin sebelumnya Sears. Fred Smith, pendiri Federal Express, menciptakan sebuah industri dengan mengubah proses

4|

HUMAN CAPITAL JOURNAL n No. 05 n Tahun I n November 2011

pengiriman paket berukuran kecil. Sistem distribusi, metode produksi, dan efisiensi administrasi menunjukkan potensi nilai. Dengan menstandarkannya dan mengaplikasikannya dalam dunia bisnis akan meningkatkan kapasitas intelektual perusahaan. Salah satu isu tentang modal proses adalah budaya perusahaan. Hal ini, menurut para pakar, merupakan bagian dari manajemen proses, bukan isu Human Capital seperti banyak disebut. Budaya perusahaan adalah pendefinisian segala aspek dari setiap organisasi. Sejak Deal dan Kennedy meluncurkan konsep budaya perusahaan tahun 1982, konsep ini telah berkembang sedemikian rupa dan terbukti berkontribusi nyata bagi keberhasilan organisasi. Modal intelektual lainnya adalah hubungan istimewa perusahaan dengan pihak eksternal yang menghasilkan kekuatan dalam bisnis. Modal ini sering juga disebut dengan Relational Capital. Tengoklah betapa banyak perusahaan yang memiliki hubungan yang sangat istimewa dengan pelanggan, pemasok, para mitra, masyarakat, dan bahkan dengan pesaing sekalipun. Atau, begitu banyak perusahaan yang unggul karena punya hubungan politik yang sangat kuat dengan politisi dan pemerintahan. Hubungan tersebut menjadi modal yang sangat penting bagi kemajuan perusahaan. Akses, informasi, dan pengetahuan tentang mereka amat bernilai bagi perusahaan. Kapasitas intelektual berikutnya adalah Human Capital. Upaya mengembangkan keahlian dan pengetahuan karyawan sangat penting untuk keberhasilan karyawan maupun perusahaan. Dari sisi perusahaan, menjadi organisasi pembelajar seperti konsep yang diusung oleh Peter Senge menjadi kebutuhan mutlak, kendatipun hal itu bukanlah sebuah ide sederhana (baca Human Capital Journal Edisi Agustus 2011). Namun, yang menarik adalah dari sisi karyawan. Pengetahuan dan keahlian mereka, yang diasah melalui kemampuan individu dan bantuan perusahaan, akan sangat bernilai. Repot juga dampaknya kalau pengetahuan dan keahlian tersebut “dijual” kepada perusahaan lain, apalagi pesaing. Topik ini mulai diperbincangkan di banyak organisasi kelas dunia: apakah hal semacam ini melanggar hukum atau hanya melanggar etika? Sampai sejauh ini, budaya masyarakat Jepanglah yang telah teruji menyikapi hal ini. Kalaupun tidak bekerja seumur hidup di satu perusahaan, para pekerja dari Jepang tetap berusaha untuk tidak “menjual” pengetahuan dan keahlian yang pernah didapat kepada perusahaan lain. Alasannya sederhana: “Karena perusahaan sudah berinvestasi banyak terhadap diri saya”. Sebuah alasan yang kini menjadi pemandangan langka. n Syahmuharnis

Contents

3 4

FOREWORD Berfokur kepada Talent FROM CHIEF EDITOR.Intellectual Capacity HC NEWS

6 7

Peluncuran Kode Etik Profesi Manajemen SDM Indonesia HR Masih Terfokus pada Talent Management

TIPS

10 Prinsip Kekuasaan

23

PROFILE Triharry Darmawan Oetji

Menjaga Talent Tidak Pindah ke Kompetiter

26

Kanton Kulaga

Manajemen SDM Bukan Bicara Benar Atau Salah Irvandi Ferizal

Managing HR with Heart

27 28

PERISCOPE

Public Speaking : Menjadi Pendengar yang Efektif Anda hadir adalah untuk memahami (to understand) dan menyimpan (to retain) informasi yang disampaikan atau menyimak dengan kritis sehingga mampu memberikan evaluasi terhadap apa yang dikatakan speaker dan bagaimana penyampaiannya.

COLUMN LEADERSHIP

Kepemimpinan : Arti, Makna dan Aplikasinya COLUMN SUCCESS MOTIVATION

Seni Memotivati Tim Anda

29 32 34

COVER STORY

The War for Talent

8

Hidup mati perusahaan sangat dipengaruhi oleh segelintir orang dengan kompetensi dan kinerja tinggi. Mereka itu adalah karyawan kunci dan potensial – talent. Wajar jika perhatian CEO di dunia terhadap keberadaan talent sangat besar.

Memikirkan Ulang Soal Imbalan Ketika Sang Bintang Harus Hengkang Apa Kata Mereka tentang Talent Management Photo Gallery

10 15 19 21

HUMAN CAPITAL JOURNAL Edisi 05 / Tahun I / November 2011


5

HC News

Peluncuran Kode Etik Profesi Manajemen SDM Indonesia Dalam Konferensi Nasional SDM Indonesia yang diadakan oleh PMSM (Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia Indonesia) tanggal 26-27 Oktober lalu, untuk pertama kalinya diluncurkan Kode Etik Profesi Manajemen SDM Indonesia. Kode Etik ini diharapkan bisa menjadi panduan nilai bagi para praktisi Manajemen SDM dalam melakukan aktivitas kesehariannya.

6|

K

ode Etik yang diluncurkan tersebut terdiri atas 6 nilai, yaitu Tanggung jawab profesional, Pengembangan Profesional, Kepemimpinan, Kewajaran dan Keadilan, Menolak Pertentangan Kepentinggan dan Penggunaan Informasi. Dengan adanya kode etik ini, para praktisi SDM selalu diingatkan tentang nilai-nilai yang harus dikedepankan serta etika profesi sehingga dapat berperilaku profesional, tidak melanggar hukum, menjaga kerahasiaan, menghargai hak cipta orang lain, serta juga menghargai sesama sejawat. Kode Etik Profesi Manajemen SDM Indonesia disahkan oleh Ketua Umum PMSM, Sapta Putra Yadi, yang kemudian beramai-ramai ditanda-tangani oleh sekitar 200 peserta konferensi yang berasal dari berbagai perusahaan / or-


ganisasi dari berbagai kota di Indonesia, sebagai komitmen bersama. Konferensi bertemakan “Crafting HR Excellence to accelerate Business Growth” ini menampilkan 16 pembicara dari berbagai perusahaan, ditambah 2 pembicara kunci, yaitu Direktur SDM PLN dan Goenawan Loekito (Direktur Oracle). Menurut Wakil Ketua PMSM Irvandi Ferizal, menariknya dibandingkan konferensi SDM lainnya adalah PMSM menggaggas lebih kepada ajang networking sesama praktisi dan pemerhati SDM serta pengembangan para pembicara muda yang bisa menjadi calon-calon pemimpin SDM di masa yang akan datang. Untuk memperkaya pembahasan, sejumlah senior praktisi SDM tampil seperti Effendi Ibnoe (Strategic HR Director Bakrie Brothers), Indri K Hidayat (HR Director Bank Permata Tbk), Michael Adryanto (HR Director PT.Smart Tbk), Joris de Fretes (mantan HR Director XL Axiata), Irvandi Ferizal (HR Director Kraft Foods Indonesia), Is Nugroho (VP HR Kangean Energy), dan DR. Ursula Silalahi (Komite SDM Aneka Tambang). “Semua pembicara berbagi praktek-praktek terbaik sesuai pengalaman nyata, yang diharapkan dapat menjadi inspirasi bagi penerapan Manajemen SDM yang lebih baik,” papar Irvandi. Ia menambahkan, ajang ini merupakan kegiatan rutin Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia, yang sebetulnya telah hadir di Indonesia sejak tahun 1978 dengan nama PMPI (Perhimpunan Manajemen Personalia Indonesia). Saat ini, lebih dari 1.000 orang terdaftar sebagai anggota individu, dan sekitar dua puluh perusahaan terkemuka sebagai anggota korporasi.,tersebar baik di Jakarta, Bandung, Pasuruan, Surabaya, Cilegon, dan beberapa kota di Indonesia. Beberapa kegiatan rutin PMSM adalah HR Meet and Talk (ajang berbagi pengalaman setiap 3 bulanan) dan HR Booth Camp (pelatihan intensif yang disampaikan langsung oleh senior praktisi SDM). n

HC News

177

HR Delivery Service Survey 2011 – 2012:

166

7

Tidak ada satupun di atas

19

Membawa kembali layanan yang pernah di-outsource ke vendor

20

Mengembangkan sebuah arsitektur global standar data untuk Data HR

21

Berusaha meningkatkan keselarasan dalam memberikan ppelayanan HR ke fungsi penjualan, umum, dan administratif

377

Menerapkan model layanan bersama

0%

43

Menerapkan HRMS baru

20 %

Merekayasa ulang kunci proses HR

40 %

Meng- outsource kegiatan yang sebelumnya ditangani secara internal

62

60 %

Memfokuskan kembali peran mitra bisnis HR

80 %

Implementasi dan mempengaruhi layanan diri sendiri

Inisiatif Dilakukan dalam 18 bulan Terakhir

100 %

144

• Bagi kebanyakan perusahaan, belanja teknologi cukup stabil dan terjadi peningkatan, serta dukungan teknologi baru yang banyak tersedia. Satu dari lima responden (20%) menerapkan HRMS baru dalam 18 bulan terakhir, dan 20% lainnya menyebutkan bahwa peningkatan HRMS (Human Resources Management System) merupakan tujuan utama pelayanan HR untuk tahun ini. • Software-as-a-aserivce (SaaS) mulai berkembang dan diterima. Lebih dari separuh responden (54%) menggunakan atau berencana untuk menerapkan solusi SaaS. Mereka masih melakukan evaluasi terhadap opsi-opsi baru dan belum menentukan pilihan mereka. •HR Share Service Organizations (HRSSOs) atau pelayanan jasa orangorang HR terbukti efektif dan efisien. Mayoritas responden (59%) sekarang menggunakan HRSSOs internal atau eksternal. Perusahaan yang menggunakan HRSSs dan menghitung biaya dalam jangka panjang melaporkan bahwa terjadi penghematan sekitar 10%-40%, mereka merealisasikan penghematan sebesar 42% dalam kurun waktu selama 2 tahun pelaksanaan. n

HR Masih Terfokus Pada Talent Management Sebagian besar perusahaan di seluruh dunia masih terfokus pada permasalahan dan penanganan terhadap talent management.

S

urvei tahunan yang dilakukan Towers Watson bertema “14th Annual Towers Watson 2011-2012 HR Service Delivery & Technology Survey” ini melibatkan sekitar 450 perusahaan di seluruh dunia (59% di Amerika, 15% di Eropa, 13% di Asia-Pasific, 11% di Kanada, dan 2% di Afrika). Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar responden mengaku perusahaan mereka dalam kondisi yang baik karena diuntungkan oleh adanya peningkatan strategi talent management, termasuk solusi berbasis

SaaS (Software –as-a-service) yang terintegrasi, HR Share Service Organizations (HRSSOs) atau pelayanan jasa HR dan peluang outsourcing baru. Temuan utama Towers Watson meliputi: • HR masih mencari cara baru untuk menangani masalah-masalah talent management. Saat ini isu-isu jasa pelayanan HR tidak mengalami perubahan dalam lima tahun terakhir. Selain itu, pendekatan yang dilakukan berlaku untuk perusahaan yang inovatif dan beragam, serta didukung oleh teknologi baru dan lebih terintegrasi. • Fokus utama HR telah bergeser dari efisiensi biaya ke menempatkan sasaran strategis sebagai yang paling utama. Berdasarkan survei yang dilakukan Towers Watson dalam 18 bulan terakhir, diketahui bahwa fungsi HR kini sudah bergeser yaitu memiliki peran sendiri dalam bisnis.


7

Cover Story

The War For Talent

Hidup mati perusahaan sangat dipengaruhi oleh segelintir orang dengan kompetensi dan kinerja tinggi. Mereka itu adalah karyawan kunci dan potensial – talent. Wajar jika perhatian CEO di dunia terhadap keberadaan talent sangat besar.

8|


Cover Story

B

ila perusahaan dianggap sebuah bangunan besar, maka talent merupakan tiang-tiang yang membuat bangunan tersebut tetap berdiri dengan kokoh. Begitulah pentingnya talent bagi keberhasilan organisasi untuk bertahan dan berkembang. “Tanpa talent yang memadai, kami tidak akan bisa bertahan dan berkembang seperti sekarang,” tukas Bill Gates, Chairman Microsoft Corp. tentang salah satu rahasia sukses perusahaannya. Talent merupakan fokus dalam strategi rekruitmen, pengembangan, dan retensi dalam manajemen sumberdaya manusia (SDM). Sebagai fokus, maka berbagai indikator kunci di bidang manajemen SDM sejatinya berfokus kepada talent. Misalnya, turnover rate alias laju karyawan yang ke luar dari sebuah perusahaan lebih memperhitungkan laju ke luar dari talent – bukan seluruh karyawan. Oleh karena itu, fokus manajemen retensi bukanlah karyawan secara umum, melainkan khusus hanya para talent. Begitu pula, desain sistem

Tabel 1.

dirancang secara khusus; prestasi kerja mereka dipantau secara rutin. Mereka dipersiapkan untuk menjadi pemimpin di berbagai unit kerja dan suksesor yang siap dipromosikan sesuai kebutuhan organisasi. Untuk menjaga jumlah talent pool sesuai kebijakan masing-masing, perusahaan mempersiapkan calon talent tersebut melalui Management Development Program (MDP), Officer Development Program, dan dilanjutkan dengan Executive Development Program. Para lulusan universitas yang berprestasi digodok melalui MDP secara berjenjang, dan setelah lulus mereka diberi penugasan dan terus dipantau untuk memastikan bahwa mereka termasuk kategori talent atau bukan. Ada juga perusahaan yang memupuk talent pool mereka dengan mengkombinasikan melalui perekrutan tenaga berpengalaman (professional hire) dan perekrutan tenaga baru lulus. Namun, data secara internasional menunjukkan bahwa ratio dari talent yang direkrut dari eksternal perusahaan dibandingkan dengan yang dikembang-

imbal kerja, perhatian utama ditujukan untuk membuat para talent termotivasi untuk bekerja di satu organisasi. Dari segi praktis, talent adalah karyawan-karyawan kunci; tanpa keberadaan mereka dalam kuantitas dan kualitas memadai, gerak roda organisasi menjadi tidak maksimal. Istilah human capital readiness pada dasarnya mengacu kepada persentase talent yang tersedia terhadap jumlah yang dibutuhkan di setiap unit kerja organisasi atau kelompok jabatan yang dianggap strategis bagi perusahaan (strategic job family). Semakin tinggi jumlah talent yang tersedia dalam organisasi, maka perkembangan dan pertumbuhan perusahaan juga semakin tinggi. Banyak organisasi terkemuka yang membuat program talent management secara khusus dan memasukkan para talent sebagai talent pool. Merekamereka yang termasuk talent pool adalah karyawan yang beruntung – meskipun perusahaan biasanya merahasiakan status talent tersebut kepada setiap karyawan. Program pengembangan dan penugasan serta jalur karir mereka

Talent Menjadi Agenda Utama CEO Dunia

(Pertanyaan: Dalam merespons terhadap perubahan lingkungan bisnis global, sejauh mana Anda mengantisipasi perubahan terhadap beberapa hal berikut ini terhadap model organisasi perusahaan Anda dalam 12 bulan ke depan?)

No

No Change (%) Some Change (%) A Major Change (%)

Areas

1

Strategies for managing talent

2

Approach to managing risk

3

Investment Decisions

4

Organizational structure (inc. Merger & Acquisition)

5

Corporate reputation and rebuilding trust

6

Capital structure

7

Engagement with your board of directors

17

52

31

23

54

23 23 25

27 22

49

29

48 36 50

15 13

35

42 35 52

Sumber: PwC 13th Annual Global CEO Survey


9

Cover Story

kan secara internal pada perusahaanperusahaan global tahun 2010 mencapai 87:13. Agaknya, dengan kebutuhan untuk pengembangan bisnis yang intens, kemampuan pemenuhan talent dari internal perusahaan tidak mampu mengikuti kebutuhan yang ada. Tidak ada formula baku berapa banyak ratio talent yang ideal bagi setiap perusahaan. Hal ini juga sangat tergantung dari nature dari industri, pengalaman, dan kebijakan perusahaan. Berdasarkan survey PwC Saratoga, secara umum ratio talent sebagai ratio suksesor terhadap kebutuhan perusahaan, besarnya adalah 1.2 kali per posisi kunci. Artinya, untuk setiap posisi kunci

harus tersedia 20% lebih banyak suksesor kunci atau untuk 5 posisi kunci harus tersedia sedikitnya 6 talent.

Talent: Fokus Perhatian Para CEO Untuk mendapatkan gambaran lebih akurat tentang talent, beberapa survey dari lembaga kelas dunia bisa menjadi acuan yang sangat berharga. Survey CEO global oleh PwC yang ke-12 tahun 2008, misalnya, mendapatkan bahwa 97% dari CEO dunia meyakini bahwa akses kepada talent dan upaya retensi talent menjadi kunci penentu untuk mempertahankan pertumbuhan dalam jangka panjang. Survey tahun 2009 menegaskan ulang betapa akses kepada

orang-orang yang memiliki keahlian yang tepat masih menjadi persoalan besar, di mana 51% CEO mengakuinya. Atas dasar fakta tersebut, 65% dari CEO tersebut berkeinginan untuk mengubah talent strategy mereka. Alasan perubahan ini cukup masuk akal. Beberapa riset terakhir memang memunculkan pertanyaan tentang seberapa bagus talent management program perusahaan. Berdasarkan survey terhadap perusahaan yang tergabung dalam FTSE 100 di Bursa Saham London dan perusahaan multinasional, secara merata mereka mengatakan bahwa harus ada 1 suksesor untuk setiap posisi kunci. Tatkala hanya 1 dari 3 posisi terisi

Memikirkan Ulang Soal Imbalan

M

anajemen imbalan (reward management) para eksekutif dan talent tetap menjadi salah satu isu utama dalam organisasi, baik bagi para eksekutif maupun bagi para pemegang saham. Kendatipun perusahaan Barat selama ini dikenal boros dengan gaji dan bonus, rupanya hal tersebut juga tidak memuaskan bagi para eksekutif. Toh, para pemegang saham lebih merasa tidak puas lagi. Mereka merasa para eksekutif tidak bisa menyelaraskan perilakunya dengan kepentingan pemegang saham. Telah banyak upaya yang dilakukan untuk memperbaiki tata kelola dan desain imbalan, namun perubahan fundamental dalam banyak hal masih sulit terjadi karena rendahnya tingkat kepercayaan antara perusahaan dan pemegang saham dalam area remunerasi. Interaksi yang kurang baik ini telah menimbulkan frustrasi di banyak pihak. Di berbagai belahan dunia terlihat mayoritas eksekutif menerima kompensasi yang lebih rendah akibat krisis

10 |


ekonomi. Di Inggris, laporan tahunan kompensasi eksekutif dari PwC menunjukkan terjadinya penyesuaian remunerasi akibat krisis ekonomi di Inggris. Survey tersebut dilakukan terhadap 350 perusahaan terbesar yang tercatat di Bursa Saham London (FTSE). Laporan berjudul Is pay for performance a force for good?, mengungkapkan kenaikan gaji eksekutif dari 350 perusahaan di FTSE rata-rata kurang dari 1%, sedangkan pembayaran bonus turun sebesar 20% dibandingkan tahun 2009, dengan 1 dari 6 eksekutif tidak menerima bonus sama sekali. Di AS, analisis Forbes terhadap eksekutif Fortune 500 memperlihatkan total kompensasi (gaji plus bonus dan rencana insentif jangka panjang) turun secara tajam dalam beberapa tahun terakhir. Turunnya lumayan, yakni 15% tahun 2007 dan 11% tahun 2008. Terlepas dari penurunan tersebut, rata-rata gaji CEO 100 perusahaan terbesar tetap melampaui US$23 juta per tahun, menurut majalah Forbes. Hal menarik, mitra jasa keuangan PwC berbasis di

Cover Story

Tabel 2. Perubahan

Dalam “People Strategy”

No Change (%) Some Change (%) A Major Change (%)

(Pertanyaan: Sejauh mana Anda merencanakan perubahan “people strategy” perusahaan Anda dengan cara-cara di bawah ini dalam 12 bulan ke depan?)

No 1

Areas 34

Use more non-financial rewards to motivate staff

2

Deploy more staff to international assignments

3

Work with government/education systems to improve skills in the talent pool

4

Incentivise young workers differently than others

5

Change policies to attract & retain more women

6

Increasingly recruit and attemp to retain older workers

7

Set compensation limits for executive talent

8

Grow our contingent workforce faster than our full-time workforce

9

Relocate operation s because of talent availability

48

18

39 41

20

44 42

14 35

13

57

32

11

32

10

32

10 26

8 8

52

21

58 58 66 71

Sumber: Adapted from PwC 13th Annual Global CEO Survey

Singapura, Prof. Ron Collard, yakin bahwa fenomena model imbalan yang berkontribusi terhadap pengambilan risiko berlebihan lebih merupakan trend di negara Barat. “Korelasi langsung antara imbalan dan pengambilan risiko tidak membolehkan pasar Asia bertindak seperti di Barat,” tukasnya. Sebagai hasilnya, perbaikan model imbalan kurang menjadi fokus di kawasan ini. Jon Terry, Reward Leader PwC UK, yakin bahwa perusahaan perlu mengubah pola imbalan menjadi model baru pembayaran eksekutif yang lebih efektif. “Caranya adalah menggunakan rencana yang lebih sederhana, dengan peran yang lebih besar dari komite remunerasi dalam membuat asesmen kinerja menyeluruh. Intinya, rencana insentif jangka panjang yang kompleks perlu dihindarkan.” Usulan perubahan ini menjadi tantangan yang tidak mudah, karena tidak lepas dari berbagai ketentuan dan peraturan di mana mereka beroperasi. Sementara di Asia, menurut Prof. Ron Collard, soal remunerasi ini tidak mendapatkan hambatan berarti dari regulator. Kebanyakan regulator di Asia mencoba mengikuti panduan dari Dewan Stabilitas Finansial dalam upaya meningkatkan kualitas tata kelola. Agar perusahaan tetap bertumbuh ke depan, komite remunerasi perlu mengatasi tantangan untuk menyeimbangkan kebutuhan untuk memotivasi eksekutif dengan perubahan lingkungan bisnis. Kalaupun bonus dikurangi drastis, diyakini kondisi kinerja yang langsung terhubung kepada bottom line akan menjadi pilihan yang tepat. Bila perusahaan bertumbuh sesuai harapan pemegang saham, persoalan pay for performance ini akan lebih mudah teratasi. Kuncinya terletak pada keterbukaan dalam sistem imbalan

eksekutif. Sejalan dengan usulan perubahan model imbalan eksekutif tersebut, para CEO juga melihat perlunya sistem imbalan untuk talent diperbaiki. Banyak perusahaan yang percaya, strategi remunerasi mereka berkontribusi terhadap budaya kinerja, kendatipun perusahaan tidak melacak siapa saja talent kunci yang telah meninggalkan perusahaan dan melakukan analisis tentang penyebab mereka ke luar. Ada kecenderungan bahwa model insentif bukanlah hal yang paling memotivasi para talent. Uang belum tentu menjadi tujuan utama mereka seperti yang terjadi pada generasi sebelumnya. Para CEO, berdasarkan survey 2011, terus mencari cara terbaik untuk meningkatkan tingkat keterikatan dan retensi talent. Sebanyak 65% CEO mengatakan akan lebih banyak menggunakan sistem imbalan non-finansial bagi para talent. Pendekatan ini mencakup sejumlah hal, tetapi terbanyak melibatkan program training dan mentoring yang sangat membantu talent mengembangkan karir mereka di kemudian hari. Dalam konteks ini, memberikan kepemilikan saham dalam upaya meningkatkan rasa memiliki talent merupakan fokus retensi yang sangat penting bagi para CEO. “Kapasitas kami untuk mendapatkan, mempertahankan, dan mengelola talent eksekutif tidak tergantung pada paket kompensasi, tetapi lebih kepada kemampuan kami untuk menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi yang menawarkan hubungan berjangka panjang dan sebuah peluang pengembangan profesional. Ini sebuah konsepsi yang sangat jelas bagi perusahaan kami,” tutur Armando Garza Sada, Chairman of the BOD, Alfa SAB de CV, Meksiko. n


11

Cover Story

Revenue per FTE

202.500 189.702

Cost per FTE

192,569 161,124 196,091

51.638

612,787 191,915 128,060 166,480 145,962 162,192 223,835 130,428 158,637 98,580

183,422

18960

Public Sector

Services

Retail/Leisure

Utilities

Engineering/ Manufacturing

Chemicals

Pharma

Technology

Comms/Media

Insurance

Other Finance

Banking

European Media

Key Human Capital Metrics

Indicator in Euro

Tabel. 3

-

160,681 134,735 154,763 192,822 126,854 149,904 66,759

Profit per FTE

6,795

38,471

6,887

39,289

6,045

5,620

7,877

8,495

5,453

8,952

2,766

4,569

-

Wealth created per FTE

-185

-8,819

-1,183

3,063

-497

171

710

1,853

138

-280

-398

-181

-

Human Capital ROI

1.16

1.69

1.19

1.84

1.17

1.11

1.31

1.42

1.18

1.35

1.15

1.14

-

Remuneration/ Revenue (%)

21.4

34.0

27.2

8.6

21.8

41.9

15.3

16.1

20.4

15.6

17.6

22.8

45.3

Remuneration/ Cost (%)

22.2

44.6

59.6

28.1

22.1

46.0

15.5

16.4

21.2

17.0

17.9

23.7

49.7

Absence Rate (%)

4.4

3.9

2.9

4.1

4.2

3.3

4.0

4.1

4.8

3.7

5.0

5.2

5.3

Resignation Rate (%)

10.0

11.9

9.4

10.5

12.0

15.1

7.3

7.6

10.6

4.6

27.0

13.4

9.0

Acceptance Rate (%)

91.9

87.7

88.7

95.5

93.1

85.9

96.4

86.4

90.9

95.1

89.3

93.6

96.9

Cost per hire

693

753*

753*

753*

798

-

812

631

276

640

269

-

1,288

L&D Investment/ FTE

429

418

549

614

368

283

480

68

192

434

80

326

529

* Seluruh data merupakan data median * Setiap organisasi yang memiliki indikator di bawah median tersebut memiliki kinerja dan produktifitas yang kalah bersaing rsaing

Tabel. 4

Metrics Definitions Metric

Definisi

Revenue per FTE (Full Time Equivalent) Revenue/Total FTEs Cost per FTE

Total costs/total FTEs

Profit per FTE

Profit before tax/total FTEs

Wealth created per FTE

(Profit after tax – 10% shareholders equity)/total FTEs

Human capital ROI

(Revenue – non-wage costs)/(total compensation + benefits)

Remuneration/revenue

(Total compensation + benefits)/total revenue

Remuneration/cost

(Total compensation + benefits)/total costs

Absence rate

All absent days/FTE workdays

Resignation rate

Resignations/headcount

Acceptance rate

Job offers accepted/job offers made

Cost per hire

External recruitment costs/external recruits

L&D investment per FTE

FTE learning and development investment/FTEs

*Estimasi

oleh kandidat suksesor, sisanya diisi dari sumber eksternal atau sumber lain dari organisasi. Sebelum terjadi kelangkaan talent, maka persoalan talent management ini harus diatasi secara serius. Kompetisi yang semakin mengglobal di mana informasi berbagai pekerjaan kini

12 |

dengan mudah terpampang di Internet menyebabkan kian banyak tantangan untuk mempertahankan talent yang ada. Perebutan talent juga terjadi pada rekrutmen para lulusan baru yang potensial. Banyak perusahaan nasional terkemuka di Indonesia yang berusaha merebut talent dengan berkompetisi


dengan perusahaan-perusahaan multinasional, seperti Bank Mandiri, Bank Permata, dan sebagainya. Perkembangan ini jelas menarik dan sangat positif karena mereka ini yang akan meneruskan pengembangan perusahaan di masa depan. Talent management tentu tidak hanya menyangkut bagaimana memproyeksikan mereka-mereka yang kelak berada di jalur cepat, melainkan bagaimana mengidentifikasi dan mengembangkan mereka untuk memberi nilai bagi pekerjaannya sekaligus berkontribusi bagi kinerja perusahaan. Perusahaan harus mengidentifikasi mereka-mereka yang memiliki kompetensi dan berkinerja tinggi, yang akan membuat standar untuk diikuti yang lain. Perusahaan dipaksa untuk mengkaji ulang proses tradisional mereka selama ini dalam hal talent management. Salah satu yang mengemuka adalah, apakah talent harus terbatas pada mereka yang punya pengalaman pada negara, industri, dan gelar tertentu semata?

Cover Story

Upaya mengidentifikasi talent mungkin bisa diperluas ke berbagai perusahaan kontraktor, pemasok atau pelanggan yang selama ini telah berhubungan dengan perusahaan. Harus disadari bahwa talent management bukan hanya sekedar instrumen manajemen SDM, melainkan ia adalah prioritas strategis dari perusahaan. Pengidentifikasian, monitoring, pengembangan, dan pengukuran talent adalah sebuah proses yang berkelanjutan dalam organisasi. Kekhawatiran soal talent ini mengemuka kembali dalam 14th Annual Global CEO Survey 2011 yang diselenggarakan oleh oleh PwC. Dalam laporan berjudul Growth Reimagined, The Talent Race is Back On, para CEO menyebut kekurangan orang-orang berkeahlian kunci merupakan isu terpanas dalam agenda mereka. Ketika penghematan biaya banyak mewarnai aktifitas perusahaan di negara-negara maju akibat terkena krisis ekonomi beberapa tahun terakhir, sekarang perhatian mereka tertuju pada upaya memobilisasi talent untuk menumbuhkan bisnis. Hanya saja, terbatasnya jumlah talent mengharuskan para CEO untuk terus memperbaiki people strategy mereka. Persoalannya, kebutuhan talent bagi perusahaan global umumnya kini

bergeser dari negara-negara maju yang terkena krisis ekonomi ke negara-negara baru yang pasarnya bertumbuh pesat, khususnya ke Asia dan Amerika Latin. Survey menunjukkan, 90% dari CEO berharap operasional kunci perusahaannya bertumbuh di Asia. “Sejalan dengan pergeseran menuju kawasan Timur, kami harus memastikan budaya perusahaan dan model operasional merefleksikan kebutuhan pasar di sana. Berusaha untuk mewujudkan hal tersebut paling menyita perhatian dan waktu saya,” tukas Paul Polman, CEO Unilever. Bagi perusahaan multinasional, itu berarti talent management mereka harus dikembangkan ke luar dari teritori utama mereka selama ini, memasuki kawasan dengan pertumbuhan cepat di belahan dunia lain. Di kawasan baru, tentu saja talent pool harus dikembangkan dengan melibatkan sumberdaya manusia lokal. “Jelas sekali, Anda tidak bisa mengandalkan sepenuhnya kepada ekspatriat untuk menjalankan bisnis lokal selamanya. Mereka (para ekspatriat) tentunya memiliki peran penting untuk membawa perusahaan afiliasi di negaranegara yang sedang bertumbuh ke standar tertentu, di samping melakukan transfer pengetahuan dan keahlian se-

hingga bisnis tersebut bisa berdiri tegak di kaki sendiri. Sasarannya adalah agar perusahaan afiliasi dijalankan sebagian besar oleh talent di negara masing-masing,” ungkap Louis Camelleri, Chairman & CEO Philip Morris International (Swis dan Amerika Serikat). Bagi perusahaan lokal di Indonesia, pesan ini jelas: perebutan terhadap talent akan melibatkan lebih banyak perusahaan global terkemuka sehingga perjuangan memperebutkan talent akan semakin sengit. Sebagai pasar yang semakin banyak dibidik oleh perusahaan multinasional, Indonesia akan menyediakan pasar yang lucrative bagi para talent. Tanpa strategi talent yang tepat, sulit bagi perusahaan nasional untuk mendapatkan dan mempertahankan talent terbaik.

Mendapatkan dan Memenangkan Talent Perang memperebutkan talent tak pelak akan terus terjadi, di Indonesia maupun di negara-negara dengan pertumbuhan pasar yang cepat lainnya. Perang memperebutkan talent ini akan terus menunjukkan keanehan dari pasar tenaga kerja di dunia. Pertama, kendatipun krisis ekonomi, talent akan tetap dicari. Kedua, kendatipun tingkat

Laju Pengangguran di Berbagai Belahan Dunia

Tabel 5. – ILO memperkirakan laju pengangguran naik tajam di negara-negara maju Kawasan

1999 2000 2004 2005

2006

2007

% pertambahan 2008 2009 *

2008-09 Worldd

6.4

6.2

6.4

6.3

6.0

5.7

5.8

6.6

0.8

7

6.7

7.2

6.9

6.3

5.7

6

8.4

2.4

Central andd South-eastern South-easte Europe (non-EU) onn-EU U) & CIS

12.4

10.6

9.7

9.44

8.3

8.3

10

3

2

Eaast Asia

4.7

4.5

4.22

4.2

4

3.8

4.3

4.4

0.1

South-East uth-East Asia and the Pacific

5.1

5

6.44

6.5

6.1

5.4

5.3

5.6

0.3

South Asia

4.3

4 4.5

5.22

5.3

5.1

5

4.8

5.1

0.3

Latin America and the Ca Caribbean

8 8.5

8 8.4

8.44 8.

8

7.4

7

7

8.2

1.2

Middle East

9 9.3

9.5

93 9.3

1 10

9.5

9.3

9.2

9.4

0.2

North Africa

13 13.1

14

12.3 12

111.5

10.4

10.1

10

10.5

10.5

Sub-Saharan Africca

8.2

8.3

82 8.2

8. 8.2

8.2

8

8

8.2

0.2

Developedd Economies & EU

Source: Trend Econometric metr Models, International Labour Organisation, October 2009


13

Cover Story

pengangguran global tinggi dan begitu banyak lulusan perguruan tinggi baru yang tidak terserap oleh pasar tenaga kerja, para CEO tetap mengkhawatirkan adanya mismatch keahlian antara yang tersedia dengan yang mereka butuhkan. Persoalan ini juga terlihat pada berbagai Bursa Tenaga Kerja atau Job Expo yang sering digelar oleh berbagai lembaga selama ini di Indonesia. Jumlah peserta yang mencari kerja melimpah, namun perusahaan tetap saja mengakui tidak bisa mendapatkan karyawan sesuai kebutuhan mereka. Inilah salah satu persoalan klasik pendidikan di Indonesia. Di negara maju, di mana populasi semakin menua, maka talent pool perusahaan terus menyusut. Menambah talent pool rupanya tidak lagi semudah dulu. Munculnya generasi baru, Milennial (mereka yang memasuki dunia kerja pada abad 21) memunculkan tantangan baru karena perbedaan aspirasi dan harapan mereka terhadap perusahaan tempat mereka bekerja. Tak heran bila sebanyak 60% dari CEO yang disurvey 2011 tetap mengkhawatirkan kelangkaan talent sebagai penghambat pertumbuhan perusahaan mereka ke depan. Dr. Zhang Xiaogang, President Anshan Iron & Steel Group Corporation dari China, menegaskan hal ini sebagai berikut: “Lingkungan bisnis saat ini telah memperlihatkan kelemahan dari strategi tenaga kerja dan keterbatasan kemampuan kami untuk berkompetisi dalam skala internasional. Membangun tenaga kerja berpengalaman dan berpengetahuan adalah tantangan paling penting yang kini kami hadapi.” Tak pelak lagi, mengubah People Strategy perusahaan telah menjadi rencana utama para CEO di tahun ini dan mendatang. Sebanyak 83% CEO dari survey terbaru ini berencana membuat “sejumlah” atau “sebuah perubahan besar” terhadap strategi mereka dalam mengelola SDM. Strategi dimaksud bukan hanya untuk menghadapi ancaman penurunan bisnis, melainkan bagaimana menumbuhkan perusahaan dalam setiap kondisi apapun. Hal ini mengharuskan

14 |

Pada waktunya kelak, pertumbuhan talent lokal akan mewarnai wajah operasi perusahaan di pasar lokal maupun di pasar global di masa depan. mereka berpikir jauh ke depan, antara lain: Pertama, menargetkan talent pool kunci seperti generasi Milennial, pekerja yang lebih tua, dan sumber talent lainnya. Kedua, memikirkan ulang dan merestrukturisasi fungsi manajemen SDM untuk mendukung terwujudnya ambisi pertumbuhan perusahaan. Ketiga, mengubah strategi imbalan untuk meningkatkan tingkat keterikatan (engagement) karyawan. Keempat, mendayagunakan lebih banyak staf di luar negeri untuk mengisi gap keahlian sekaligus melakukan transfer pengetahuan. Sebesar 59% dari CEO merencanakan untuk mengirimkan lebih banyak staf untuk penugasan internasional dalam periode 2012 dan seterusnya. Mobilitas talent ini akan membantu mempercepat pengembangan talent lokal di mana mereka beroperasi. Pada waktunya kelak, pertumbuhan talent lokal akan mewarnai wajah operasi perusahaan di pasar lokal maupun di pasar global di masa depan. Mobilitas talent terus meningkat dari waktu ke waktu. Dalam satu dekade terakhir, mobilitas talent telah naik sebesar 25%, dan mobilitas tersebut diperkirakan akan tumbuh menjadi 50% sebelum 2020. Akan banyak terjadi perubahan akibat trend mobilitas talent


ini, termasuk dalam hal sifat-sifat dan jangka waktu penugasan yang semakin pendek. Teknologi akan sangat membantu pelaksanaan tugas talent akibat mobilitas tersebut. Dalam situasi semacam ini, generasi Milennial Indonesia harus mempersiapkan diri menghadapi trend global ini. Kesiapan mental dan kompetensi untuk bersaing secara global serta memenuhi penugasan global perlu dibangun sejak dini. Indonesia mestinya bisa menjadi talent hub bagi perusahaan global seperti ambisi yang dicanangkan Singapura. Kerjasama antara perusahaan dengan universitas terkemuka di Indonesia perlu ditumbuhkan untuk keuntungan bersama.

Tantangan Bagi Fungsi Manajemen SDM Manajemen SDM telah banyak mengalami perubahan signifikan dalam satu dasawarsa terakhir. Istilah unit SDM sebagai strategic business partner kini semakin populer. Namun, masih terdapat pertanyaan serius terhadap kemampuan manajemen SDM untuk melaksanakan perubahan yang dibutuhkan untuk terciptanya pertumbuhan bisnis. Pemahaman terhadap peran strategic business partner bermakna bahwa mereka paham tentang bisnis, industri, dan strategi perusahaan. Unit SDM harus terlibat aktif dalam setiap keputusan investasi dan bisnis serta terus mencari ukuran keberhasilan finansial untuk mengetahui pencapaian hasil. Sebuah fungsi SDM strategik harus berperan sebagai konsultan bagi perusahaan untuk seluruh isu terkait karyawan; memberikan gambaran penting untuk membantu pemimpin mengambil keputusan yang tepat, dan membantu menyusun strategi bisnis yang tepat untuk sukses – termasuk di pasar baru. Jika unit manajemen SDM tidak fokus pada isu-isu strategis perusahaan, maka keberadaannya tidak banyak berguna bagi keberhasilan perusahaan. n Team Redaksi

Cover Story

Ketika Sang Bintang Harus Hengkang B Dampak ekonomi-bisnis dari hengkangnya seorang talent sangatlah besar. Dari kehilangan klien utama hingga kehilangan kesempatan meraup peluang bisnis. Apa strategi terbaik untuk mencegah musibah ini terjadi?

iaya kehilangan talent bagi perusahaan sangat mahal. Bahkan, ada perusahaan yang bangkrut garagara ditinggalkan talent. Kemampuan si talent membangun hubungan dengan pelanggan menyebabkan pelanggan ikut boyongan pindah ke perusahaan baru tempat sang talent berlabuh. Rupanya si talent sangat jago dalam relationship management. Dalam tingkatan tidak sedramatis cerita di atas, masih banyak kerugian lain akibat kepergian si talent. Mulai dari biaya pengembangan talent yang termasuk besar hingga pasar yang ter-

gerus pesaing dan opportunity cost yang harus ditanggung perusahaan. Wajar, jika talent menjadi fokus utama CEO perusahaan terkemuka sejak dulu. Ketika talent memutuskan pergi, awalnya karena gengsi, manajemen menganggap enteng hal tersebut. Ibarat pepatah, mati satu tumbuh seribu, mereka yakin akan ada banyak talent siap mengantri. Benarkah demikian? Sebenarnya ada yang perlu lebih diperhatikan terhadap keputusan talent untuk pergi, yakni mencari tahu kenapa mereka pergi. Saking ingin mendapatkan alasan di balik kepergian tersebut, praktisi HR melakukan kontak ke manamana untuk mendapatkan informasi kemana sang talent berlabuh dan kenapa mereka pergi. Reaksi manajemen lebih terfokus kepada kata-kata “pergi, meninggalkan perusahaan”, ketimbang fokus pada perbaikan program retensi. Retensi, tutur Greg Langston, President The Langston


15

Cover Story

Talent Strategy versi PwC.

l l l

Business Plan

Employer brand Employer value proposition Talent sourcing strategy

Potential Talent Future Talent sourcing and high potential

l l

Coaching and mentoring Job related learning

Pivot roles Key roles that create for destroy Key still needs High performers value Experience and Top talents that expertise drives growth International mobility Succession planning l Strategic deployment l Cycles of experience l l

Group, merupakan fokus yang membuat perusahaan dan talent berbahagia. Jika Anda tidak aktif merekrut dan mempertahankan orang terbaik, maka pesaing Anda akan melakukannya. Dan, bukan tidak mungkin, orang-orang terbaik Anda juga akan menjadi sasarannya. Biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk menggantikan karyawan kunci biasanya mencapai 2.5 kali gaji dari talent yang pergi tersebut. Tambahkan saja biaya tersebut dengan biaya rekrutmen, training, kehilangan produktifitas dan pengetahuan bisnis yang sangat berharga, maka biaya tersebut jatuh lebih mahal lagi. Adalah keinginan setiap orang untuk mendapatkan pekerjaan yang mampu memberikan remunerasi yang lebih baik. Bagi perusahaan jelas ini sebuah kerugian, dan kehilangan talent kunci tersebut barangkali tidak selalu berkaitan dengan uang. Yang benar adalah, mereka pergi kalau mereka tidak lagi merasa bahagia. Bila ada talent yang pergi, maka bergegaslah melihat ke dalam perusa-

16 |

haan siapa saja talent yang bertahan dan bagaimana mengubah rencana mereka pindah untuk tetap tinggal bersama perusahaan. Dari sejumlah pakar dan praktisi, ada 5 faktor kunci dari retensi yang membuat laju perpindahan talent menurun tajam. Talent adalah investasi, dan perusahaan perlu untuk memproteksi investasi tersebut. Riset membuktikan, bilamana perusahaan menangani kelima faktor kunci ini, para talent akan tetap memutuskan bertahan.

Satu: Kepercayaan terhadap Manajemen Sebelum Anda meminta karyawan mempercayai Anda, maka Anda harus menetapkan segala sesuatu tentang perusahaan secara tepat. Bagaimana mungkin karyawan mempercayai manajemen jika mereka tidak mengetahui apa yang diperjuangkan manajemen? Tetapkan misi (Mission), nilai-nilai (Values), dan objektif (Objective) perusahaan – MVO statement. Ada banyak alat bantu bagi Anda untuk menyusun MVO jika Anda belum punya sebelum-


Engagement and loyalty Reward and incentives l Recognition l l

nya. Bila Anda sudah punya, lihatlah kembali. Tanyakan pada diri Anda tentang elemen-elemen MVO statement: apakah bisa diukur? Apakah setiap elemen memberikan nilai? Bisakah Anda menjelaskannya dengan tepat? Apakah keputusan yang dibuat didasarkan kepada MVO? Sekali MVO perusahaan ditentukan, langkah selanjutnya adalah mengukur seberapa selaras karyawan dengan MVO tersebut. Semua ini bisa menjadi dasar penentuan tanggung jawab dan akuntabilitas dalam perusahaan. Dengan mengukur kinerja karyawan dengan pernyataan MVO, penyelarasan dalam perusahaan bisa terjadi. Bila MVO dimasukkan sebagai bagian dari proses evaluasi kinerja, perusahaan memperoleh manfaat lain, yakni para karyawan benar-benar memahami MVO perusahaan.

Kedua: Memanfaatkan Secara Tepat Keahlian Karyawan Ini merupakan isu mendasar dalam retensi talent: apakah tugas dan tang-

Cover Story

gung jawab karyawan benar-benar telah diselaraskan dengan kekuatan dan kelemahan mereka? Ada banyak alat bantu sistem diagnostik di pasar saat ini – misalnya Myers-Briggs dan DISC – yang bisa membantu menentukan kemampuan unik dan karakter pribadi setiap karyawan. Banyak juga perusahaan yang sukses menggunakan Kolbe Index, yang secara saintifik menyediakan hasil asesmen terhadap insting karyawan yang bisa digunakan dalam berbagai bidang pekerjaan dan kehidupan. Nilai lebih dari asesmen Kolbe adalah, perusahaan mendapatkan data akurat tentang bagaimana karyawan bisa berkomunikasi secara efektif, tipe-tipe tindakan yang sesuai dengan kekuatan mereka, bagaimana karyawan bisa memaksimalkan kemampuan uniknya, dan bagaimana meminimalkan stress. Kenapa perusahaan perlu menemukan MVO dan kemampuan unik

karyawan? Produktifitas dimaksimalkan melalui penyelarasan antara MVO dan kompetensi unik karyawan. Hal ini akan menjamin karyawan Anda akan tetap terikat, merasa dihargai.

-

Ketiga: Hubungan dengan Atasan Langsung Apakah Anda memilih untuk bekerja dengan manajer terburuk dari perusahaan terbaik atau manajer terbaik dari perusahaan terburuk? Kebanyakan orang akan memilih bekerja dengan manajer terbaik ketimbang di perusahaan terbaik. Faktanya, karyawan yang tidak bahagia. Lebih banyak disebabkan kurang baiknya hubungan karyawan dengan supervisornya. Kunci dalam mengatasi isu karyawan/supervisor adalah: - Temukan: Integrasikan temuan terhadap kekuatan, nilai, dan tujuan karyawan ke dalam program orien-

-

tasi dan evaluasi Ukur tingkat keselarasan karyawan dengan kekuatan, nilai-nilai, dan tujuan mereka. Jadikan pengukuran kesalarasan tersebut ke dalam proses evaluasi. Ini akan sangat bermanfaat bagi banyak pihak. Jika karyawan memiliki tujuan meningkatkan penjualan 25%, Anda harus pastikan bahwa mereka mendapatkan tambahan dukungan dari perusahaan. Ukur keselarasan antara karyawan dan supervisor. Karyawan sebenarnya tidak meninggalkan pekerjaan – mereka meninggalkan supervisor. Dengan mengukur keselarasan antara karyawan dan supervisor mereka, perusahaan bisa mendapatkan sinyal awal ke luarnya karyawan. Di sisi lain, mengukur tingkat keselarasan memberikan kepada perusahaan wahana untuk memberi-

PwC’s Review:

Intisari Kesimpulan Survey CEO Global 2011 > Krisis talent bukan lagi menjadi masalah masa depan. Ia telah menjadi masalah masa kini yang menghambat pertumbuhan bisnis dan kemakmuran perekonomian > Sangat diyakini bahwa banyak organisasi gagal untuk memahami apa makna talent management sesungguhnya dan ketidakjelasan bagaimana mereka menciptakan talent pool secara berkelanjutan, Organisasi perlu mengelola rantai pasokan talent mereka dari berbagai mata rantai internal perusahaan. Mereka harus fokus untuk membuat perusahaan mereka menjadi yang paling menarik bagi talenta lokal terbaik. > Kenyataannya, banyak organisasi yang tidak memahami siapa yang menjadi talent kunci mereka – tidak peduli seberapa engaged mereka, apakah mereka diberikan model insentif/imbalan yang menarik untuk membuat mereka bertahan, dan dampak terhadap bisnis akibat kehilangan talent. Ini berarti, talent

kunci akan hilang dan non-talent malah mendapatkan insentif berlebihan. > Sementara banyak CEO mengatakan bahwa mereka sedang mengubah strategi pengelolaan talent, hanya mereka yang berpikiran jauh ke depan yang mengambil tindakan nyata untuk menciptakan keunggulan kompetitif sebenarnya. Kebanyakan perusahaan menggunakan taktik yang sama dengan apa yang pernah mereka lakukan di masa lampau – yang memberikan hasil yang sama. Dalam situasi sekarang, semua hal itu tidak lagi mencukupi. > CEO perlu mempertimbangkan masa depan dari fungsi HR (human resources) – banyak team HR yang gagal menyumbangkan pemikiran strategik yang dibutuhkan untuk mendorong pertumbuhan. Bagaimana HR merespon hal ini akan menentukan apakah organisasi berjuang keras menuju fase perkembangan dan pergeseran ekonomi global ke depan. n


17

Cover Story

perusahaan Dicapainya kebahagiaan pribadi karena adanya kepedulian perusahaan - Meningkatnya kepuasan karyawan terhadap peran jabatan karena disesuaikan dengan kekuatan mereka - Membaiknya kerjasama dalam team karena semua orang harus selaras dengan fokus perusahaan - Komunikasi jauh lebih efektif 5 Langkah “Talent Strategy” Berdasarkan kajian mendalam terhadap berbagai riset dan survey yang dilakukan, PwC merekomendasikan Talent Strategy dengan menerapkan 5 langkah berikut ini: 1. Pastikan apakah talent strategy perusahaan benar-benar mendukung rencana bisnis. Apakah ia benarbenar 100% selaras? 2. Pahami peran-peran sangat penting dalam organisasi – identifikasi dan tetapkan peran-peran yang membuat perbedaan besar terhadap bisnis 3. Identifikasi dan klasifikasikan talent yang dimiliki dan talent yang dibutuhkan: - Perhatikan talent potensial yang kini dimiliki – pikirkan tentang talent pool dan sumber-sumber karyawan potensial, termasuk mereka yang baru lulus - Buatlah rencana bagaimana perusahaan mendapatkan sumber talent dan mengembangkan keahlian kunci yang dibutuhkan saat ini dan di masa depan, keahlian khusus yang benarbenar siap untuk digunakan - Pikirkan tentang bagaimana upaya memberikan insentif terhadap mereka yang berkinerja tinggi untuk meningkatkan retensi 4. Kelola talent sepanjang siklus kehidupan karyawan: dapatkan, kembangkan, pertahankan, dan berdayakan 5. Pastikan semua hal di atas dengan pengukuran, benchmarking, dan analisis data yang teruji n -

kan penghargaan terhadap pekerjaan yang sukses dilaksanakan. Dengan mengatasi soal keselarasan, kualitas komunikasi di seluruh bagian organisasi bisa ditingkatkan. Dalam program orientasi dan evaluasi tradisional, perusahaan tidak bisa menemukan permasalahan antara karyawan dan supervisor sampai semuanya menjadi terlambat – saat talent kunci berencana untuk pindah kerja. Dengan memasukkan isu keselarasan ke dalam model, perusahaan dengan mudah bisa melihat siapa yang harus dipromosikan, ditraining, diberi penghargaan, apa yang harus diatasi, dan siapa yang harus diberhentikan.

Keempat: Peluang untuk Mempelajari Keahlian Baru Jika perusahaan berusaha menemukan kekuatan unik dari para karyawan, masalah retensi menjadi lebih mudah dilaksanakan. Bila perusahaan mengetahui kekuatan dari para karyawan, perusahaan memiliki posisi yang lebih baik untuk menyelaraskan kebutuhan terhadap keahlian baru dalam perusahaan dengan karyawan dengan kekuatan yang paling sesuai. Ini merupakan strategi menang-menang bagi setiap orang: perusahaan mendapatkan sejumlah keahlian baru, dan karyawan bekerja disesuaikan dengan kekuatannya. Aspek

18 |

terpenting di sini tidak hanya peluang untuk mempelajari keahlian baru; tetapi belajar keahlian baru yang sesuai dengan kekuatan karyawan.

Kelima: Kepuasan Terhadap Pengembangan Karir Upaya menyelaraskan MVO dengan keunggulan karyawan merupakan hal yang sangat strategis. Keinginan karyawan perlu didengarkan, kekuatan mereka perlu diketahui, dan atas dasar itu perencanaan karir bisa dibuat lebih baik. Kebanyakan orang tidak menyelaraskan MVO perusahaan dengan MVO pribadi. Oleh sebab itu, perusahaan perlu memastikannya untuk menyusun perencanaan karir yang lebih baik. Ada beberapa mafaat yang bisa diraih dengan melakukan hal ini: 1. Karyawan merasa perusahaan benarbenar peduli 2. Karyawan mengetahui jalur pengembangan karir mereka 3. Perusahaan mengetahui bagaimanamemaksimalkan potensi karyawan Secara keseluruhan, dengan diterapkannya kelima hal di atas, program retensi akan berjalan lebih efektif dan turnover talent akan menurun, karena beberapa hal berikut: - Perusahaan memberikan tantangan kepada karyawan untuk menentukan MVO mereka selaras dengan MVO


Cover Story

Apa Kata Mereka? Michael Adryanto Managing Director Strategic & Human Resource Sinarmas Agreebusiness & Food

T

alent Management (TM) merupakan sistem Manajemen SDM yg perlu diterapkan, terutama di perusahaan menengah dan besar. Manfaatnya sangat banyak, dari mempertahankan talents hingga memastikan leadership pipeline perusahaan. Agar sistem TM bisa berjalan dengan baik, penerapannya harus didukung dengan implementasi sistem seleksi, pengembangan, suksesi, dan remunerasi yang tepat. Tanpa dukungan sistem-sistem lain tersiebut, TM tidak akan berfungsi

Kanton Kulaga Head of HR Operation Indosat

D

i Indosat sendiri, program talent management ini sudah dilakukan sejak lama. Kita melakukan re-launching dari program yang sudah berjalan dari dulu menjadi sebuah program Talent Management Indosat (TMI) dengan mengintegrasikan dengan sistem SDM yang terkait. Langkah yang dilakukan adalah dengan membentuk talent pool (distribusi 10% star dari seluruh distribusi karyawan per level), kemudian dilakukan assessment untuk melihat potensi yang dimiliki, serta menyusun program pengembangan yang cocok dengan karyawan dimaksud. Ada beberapa keypoint dalam pelaksanaan TMI sendiri : TMI disusun berdasarkan pertimbangan bisnis yang digeluti yaitu telekomunikasi, dimana sifat bisnis ini adalah perubahan yang sangat dinamis, sehingga dalam penyusunan talent pool mengambil job family generic, tidak spesifik pada jenis kompetensi yang dimiliki saat ini.

optimal. Bahkan, pada akhirnya, justru mati sendiri. Sekalipun belum sempurna, sistem TM sudah cukup lama kami jalankan di perusahaan kami. Dalam penerapannya, kami juga mengiringinya dengan pembaharuan sistem manajemen pendukungnya. Misalnya, dengan meningkatkan kualitas sistem asesmen dan pengembangannya, serta mengubah sistem remunerasinya dari yang cenderung berbasis senioritas menjadi berbasis prestasi. Sistem ini sudah terbukti berhasil mendukung ekspansi bisnis yang Kompetensi teknis yang dibutuhkan pada saat ini juga menjadi pertimbangan penyusunan talent pool tersebut, walaupun secara bobot tetap tidak sebesar bobot soft competency tersebut. Pengembangan talent lebih dititikberatkan pada non classroom development melalui berbagai macam assignment, baik formal maupun yang bersifat task force, sehingga para talent mendapatkan pembelajaran secara langsung atas teori yang sebelumnya dimiliki, serta kinerja yang dikontribusikan oleh para talent langsung dirasakan manfaatnya

kami lakukan, dengan membantu mengisi posisi-posisi kunci, sekaligus memperkuat ketahanan talents kami dari godaan untuk pindah ke perusahaan lain. oleh perusahaan. Sehingga program talent management bukan lagi dianggap sebagai “interupsi” atas program overall perusahaan dalam pencapaian target. Program non class room ini ditempuh dalam bentuk magang, penugasan ke anak perusahaan, penugasan dalam tim, maupun promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi. Sebagai perusahaan yang berkecimpung dalam industri yang dinamis, maka mulai tahun ini perusahaan membuka masuknya karyawan dari tempat lain untuk direkrut dalam rangka percepatan penguasaan kompetensi spesifik yang saat ini belum dimiliki oleh perusahaan. Tentunya, penentuan posisi yang diisi oleh karyawan luar tersebut menyesuaikan dengan kebutuhan perusahaan sendiri, serta tetap dianggap sebagai solusi sementara dalam rangka menyebarkan kompetensi spesifik dimaksud untuk dapat diserap oleh perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan penetapan status kontrak bagi karyawan head hunter tersebut, sehingga selain berkontribusi dalam tugasnya, maka karyawan2 tadi diharapkan mampu memberikan experience dan kompetensi yang


19

Cover Story

mereka miliki untuk kemudian diserap oleh karyawan Indosat yang lain, dan pada saat kontrak berakhir, diharapkan karyawan Indosat mampu menggantikan posisi tersebut. Untuk tingkat keberhasilan sendiri, saya lebih memilih tidak mengukur dalam skala sempit yaitu ukuran-ukuran SDM saja namun lebih diangkat pada level esensial dari tujuan utama talent management yang telah saya sampaikan di awal, yaitu going concern perusahaan. Sebagai informasi, Indosat telah melalui berbagai macam perubahan besar, yaitu merger, divestasi, penggantian pemegang saham, perubahan budaya perusahaan (PMA, BUMN, kembali lagi ke PMA) serta transformasi line of business (dari SLI, cellular / mobile, menuju era broadband dan Full Network and Service Provider). Berbagai turbulence dalam transformasi tadi tidak menggoyangkan posisi Indosat untuk tetap survive dalam persaingan bisnis telekomunikasi. Menurut saya, hal itulah yang dapat dijadikan indikator hakiki dari keberhasilan talent management yang dilakukan Indosat sejak saat dulu dalam bentuk yang tradisional, sampai saat sekarang dalam bentuk relaunching dan re-packaging TMI. n

Irvandi Ferizal HR Director Kraft Foods Indonesia

T

alent Management adalah satu agenda yang dianggap penting dan mendesak dalam banyak survey HR. Pada flash survey yang diadakan PMSM (Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia) yang diikuti 160 perusahaan akhir tahun 2010, talent management adalah satu hal yang menjadi concern bagi praktisi SDM. Menariknya, dalam kondisi unemployment di Indonesia yang cukup tinggi (sekitar 10%), semua orang mengakui bahwa mendapatkan tenaga kerja yang terbaik tidaklah mudah. Sedangkan ketersediaan sumber daya yang ada di dalam, tidak secepat kebutuhan yang ada, karena pertumbuhan perusahaan yang juga pesat.

20 |

Kraft Foods Indonesia menunjukkan pertumbuhan yang pesat dan menjadi pemain penting di kawasan Asia Pacific. Produk-produk Kraft menjadi unggulan di pasar, begitu pula pabrik di Indonesia telah men-supply ke lebih dari 25 negara dengan standar teknologi yang ketat dan canggih. Untuk mendukung pertumbuhan ini, tentu saja Talent Management dibutuhkan untuk mendukung kapasitas dalam meraih kesempatan yang ada di pasar. Kraft sangat memperhatikan talent management ini, melalui idenfikasi talent dan program pengembangan talent. Bagi Kraft, yang dimaksud talent adalah kombinasi dari 3 hal , yaitu performance yang excellence, tetapi memiliki potensial untuk berkembang yang ditampilkan dalam bentuk ‘learning agility’ serta kesediaan untuk mobilitas. Walaupun performance baik, tetapi tidak punya potensial untuk berkembang ke jenjang berikuitnya, maka yang bersangkutan tidak bisa dianggap talent. Begitu pula, kalau mereka punya performance dan potensi yang tinggi, tetapi tidak memiliki kesediaan untuk menduduki posisi lain (entah itu di fungsi ataupun lokasi lain), mereka juga sulit disebut sebagai talent. Karena bagian dari pengembangan talent, perusahaan berupaya untuk memberikan kesempatan pengembangan kepada karyawan tersebut dalam berbagai pengalaman penugasan; untuk memperkaya wawasan management serta kebijakan (wisdom) yang tidak bisa hanya didapat dari pengetahuan di ruang kelas. Kita selalu me-review apa yang telah dijalani dan menjadikan pengalaman


sebagai kesempatan untuk lebih baik di masa yang akan datang. Saat ini sejumlah talent Indonesia sedang mengalami penugasan di negara lain. Sedangkan di dalam negeri sejumlah talent juga mengalami rotasi penugasan dari pabrik yang satu ke pabrik yang lain, ataupun antar divisi. Walaupun kita memiliki banyak talent andalan di internal, kita juga mengkombinasikannya dengan talent dari Kraft negara lain sesuai dengan kesepakatan. Kita memiliki roadmap untuk pengembangan talent ini, sehingga kita cukup nyaman bahwa HR dapat mendukung pertumbuhan bisnis yang pesat, walaupun ‘it’s never end of journey’. Untuk mendapatkan masukan dari program ini, kita secara rutin melakukan engagement survey dengan pendekatan Gallup. n

Handoko Siputro Vice President Human capital Development XL Axiata

P

ersaingan bisnis apalagi di bidang telekomunikasi sangat kompetitif. Pengelolaan Talent Management bukanlah sebuah pilihan tetapi suatu keharusan untuk tetap exist apalagi unggul dalam kompetisi. Perang meperebutkan talent terbaik sedang terjadi. Di XL Axiata, kami memberikan program pengembangan khusus terpadu kami laksanakan dengan seksama. Bahkan secara grup, yaitu Axiata, mereka juga ikut memfasilitasi. Sejauh ini hasil dari program pengelolaan dan pengembangan talent management di XL Axiata cukup baik. n

P HOTO G A L L E RY

Program Lokakarya 2 Hari

Strategic Competency Profiling Jakarta, 18 - 19 Oktober 2011


Mendesain Kurikulum Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency-Based Curriculum Design) Jakarta 26 - 27 Oktober 2011


Compensation & Benefit System Jakarta 27 - 28 Oktober 2011 HUMAN CAPITAL JOURNAL n No. 05 n Tahun I n November 2011 |

21

Comprehensive Strategic Man Power Planning Train The Trainer Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Comprehensive Asessment Center Certification Comprehensive Training Management How To Design MT Program HR Management Professional Certification Implementasi Knowledge Management Career Development Management Management Development Program (Softskill Managerial), Star Program

1 2 3

Compensation & Benefit Certification Competency Based Job Evaluation Finance for Non Finance Training Identification and Evaluation Strategic Competency Profiling

Performance Management for Manager Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Assessing Personality with MBTI Time Management

12 13 14 15 16

17 18 19 20 21

11

5 6 7 8 9 10

4

TRAINING

NO

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2

4

3 2 2 4 2 2

2

2 2 2

June

July

Sept

Oct

14 - 15

26 - 27 17 - 18 16 - 17 22 - 23 24 - 25

15 - 18

1-3 9 -10 29 - 30 8 - 11, BDG 22 - 23

29 - 30

17 - 18 15 - 16 10 - 11 BDG

Nov

17 - 18 1-2

5-6

14 - 15 19 - 20

12 - 13

5 - 8, JKT

20 - 21

15 - 16

8-9

Des

Ms. Asri Novita / Purwanti / Poppy Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

2.750.000 3.250.000 2.750.000 3.000.000 3.250.000

6.000.000

Brata T Hardjosubroto

Syahmuharnis Brata Hardjosubroto Brata Hardjosubroto Daysi Mathilda Zacky Yusuf

5.500.000 3.000.000 2.750.000 6.000.000 3.500.000 3.000.000

R. Chandra Anies Rachmawati Johnnie Susanto R. Chandra, Daysi M Lucky Esa Johnnie Susanto, Nunik Y

2.750.000 3.000.000 2.750.000 2.750.000 2.750.000

3.000.000

Syahmuharnis

Mahelan R. Chandra Susi Muchtar Mira Widagdo R. Chandra

3.000.000 3.250.000 3.500.000

Price

Syahmuharnis Bayu Murti R. Chandra

TRAINER

Pendaftaran :

DAYS

Agenda MKI Corporate University 2011

Tips orang lain. Kesediaan Anda untuk mendengarkan pendapat dan sudut pandang orang lain terlebih dahulu akan memberikan kekuasaan kepada Anda untuk membujuk mereka menyetujui keputusan yang Anda buat. Persuasi dimulai dari cara berpikir. Sedari awal diasumsikan bahwa Anda harus memenangkan mereka dan mereka layak untuk diyakinkan. Diasumsikan pula, Anda rela membayar harga demi partisipasi dan keterlibatan mereka. Kalau orang diminta melakukan sesuatu tanpa diberitahu kenapa, maka orang tersebut akan mengerjakannya dengan separuh hati. Pemilihan kata dan kalimat itu sangat penting dalam komunikasi. Kata dan kalimat itu berkuasa. Kata-kata dan kalimat bisa menjadi senjata yang melukai atau alat yang membangun dan menyembuhkan.

10

2. Kesabaran

Prinsip Kekuasaan

Menjadi seorang pemimpin yang dihormati kawan dan lawan adalah impian setiap orang. Caranya?

dihargai dan dikagumi oleh mereka. Menurut Blaine Lee, penulis The Power Principle, ada 10 prinsip kekuasaan yang perlu Anda pahami dan laksanakan untuk menjadi pemimpin terhormat.

1. Persuasi

M

engembangkan kehormatan merupakan tugas seumur hidup dari manajer, eksekutif, dan pemimpin ataupun calon-calon pemimpin bila ingin berhasil. Untuk menjadi pemimpin yang hebat, Anda harus mendapatkan kepercayaan dari orang-orang yang Anda pimpin,

Saat berupaya mempengaruhi orang lain, maka yang bisa dilakukan adalah menjelaskan alasan-alasan dan penalaran di balik keputusan ataupun permintaan yang Anda buat. Anda bisa menjelaskan posisi dan rencana tindakan yang akan diambil, namun tetap harus memperlihatkan ketulusan untuk menghargai pendapat dan sudut pandang

Kalau Anda ingin membangun kehormatan di antara orang-orang di sekeliling, Anda harus bersabar – baik terhadap prosesnya maupun terhadap orangnya. Terlepas dari kelemahan dan ketidakleluasaan orang lain ataupun adanya penolakan orang lain dalam jangka pendek, diperlukan kesabaran untuk tetap fokus kepada perspektif jangka panjang dan mempertahankan nilai-nilai pribadi yang positif. Mungkin Anda menjadi orang seperti sekarang karena seseorang telah bersabar terhadap Anda di saat-saat penting dalam kehidupan Anda. Banyak orang yang mengaku, apa yang sekarang diraihnya adalah berkat kesabaran orang lain terhadapnya, sementara dia bergumul dengan berbagai persoalan hidup yang dialaminya. Kalau Anda bersabar terhadap orang lain, Anda membuat investasi jangka panjang dalam diri mereka. Dan, hal ini tidak bisa dikerjakan dalam semalam - butuh waktu yang lama. Kekuasaan yang berfokus pada prinsip, membangun kehormatan adalah sebuah model organis, bukan mekanis. Dia bertumbuh karena terus dipupuk


23

Tips

dan dibangun. Kesabaran muncul karena sesungguhnya Anda tidak punya kendali secara penuh terhadap hasil yang diinginkan. Yang terbaik Anda bisa perbuat adalah bekerja sebaik-baiknya untuk menciptakan kondisi-kondisi terbaik.

3. Kelembutan Biasanya, manusia tidak menganggap kelembutan sebagai sumber kekuatan. Namun, tidak ada yang lebih berkuasa ketimbang kelembutan sejati. Kelembutan artinya tidak kasar, keras atau memaksa, terutama ketika berurusan dengan bidang-bidang yang sangat peka atau di mana pihak lain sangat rentan. Setiap orang memiliki bagian-bagian dalam hidupnya di mana dia akan sangat peka. Anda harus memastikan bahwa hal-hal tersebut supaya Anda mendapatkan kepercayaan dari orang lain. Kapasitas kelembutan adalah indikator yang diandalkan tentang kekuatan. Ada saatnya kita menunjukkan kekuatan dengan tindakan keras, tetapi bagian terbesar persoalan dalam kehidupan bisa diselesaikan justru dengan kelembutan.

24 |

4. Mau/Bisa Diajar Banyak yang suka belajar, namun tidak selalu suka diajar. Dibutuhkan kerendahan hati dan pengakuan dari dalam diri Anda terhadap mereka yang akan mengajar Anda, bahwa Anda tidak tahu. Kalau Anda selalu bersikap bahwa Anda sudah tahu segalanya, maka itu adalah sinyal kegagalan yang sangat kuat. Sesungguhnya kerendahan hati itu bisa menjadi kekuatan besar. Semuanya dimulai dengan asumsi bahwa Anda tidak memiliki jawaban yang tepat atas semua hal. Anda bertindak menghargai pandangan, penilaian, kompetensi, dan pengalaman yang berbeda dari orang lain. Kalau Anda mendekati orang lain dengan pikiran terbuka, dan mau diajar, maka Anda akan belajar bahwa kunci untuk mempengaruhi adalah membiarkan diri Anda dipengaruhi (menerima pandangan orang lain).

5. Sikap Menerima Kekuatan sikap menerima itu besar karena tidak menyimpan maksud-maksud tersembunyi. Itulah yang disebut dengan sikap menerima tanpa syarat. Sikap me-


nerima menciptakan pengharapan yang memberi Anda keyakinan positif akan diri sendiri, keyakinan tentang potensi Anda. Sungguh sangat menyenangkan jika Anda diterima oleh orang lain, namun seringkali sulit bagi kita untuk belajar menerima orang lain tanpa syarat. Menerima orang tanpa syarat artinya Anda menginginkan yang terbaik bagi mereka – terlepas dari dampak sukses mereka terhadap Anda. Dalam memberikan penghargaan terhadap orang lain, Anda tidak boleh menghakimi, berprasangka atau menutut bukti prestasi tertentu. Anda terima mereka bukan karena prestasi atau apa yang mereka bisa perbuat untuk kita, melainkan karena Anda menghargai mereka apa adanya sebagai manusia.

6. Kemurahan Hati Kemurahan hati Anda akan terbukti seiring dengan berjalannya waktu. Anda pasti ingin diperlakukan seperti itu, tetapi apakah Anda sudah memperlakukan orang lain dengan kemurahan hati? Kemurahan hati artinya peka, peduli, dan penuh pertimbangan. Anda bertindak dengan penuh pertimbangan, kesopanan,

tatakrama, dan kepedulian yang tulus. Dan, hal itu menjadi landasan perilaku dan tindakan Anda. Kemurahan hati akan muncul dengan sendirinya dari hati Anda kalau Anda kenali dalam diri orang lain apa yang juga ada dalam diri Anda. Bagaimana kalau selama ini pernah terjadi konflik, ketegangan, dan pelanggaran dalam sebuah hubungan? Ingatlah kalimat bijak dari humanitarian besar Albert Schweitzer, “Kemurahan hati yang terus menerus dapat mencapai banyak hal. Seperti halnya matahari membuat es lumer, kemurahan hati menghilangkan kesalahpahaman, ketidakpercayaan, dan permusuhan.” Tanyakanlah kepada diri sendiri, apakah Anda memiliki cadangan emosional dan pengendalian yang cukup untuk memperlakukan orang lain dengan murah hati, walaupun mereka tidak layak diperlakukan demikian? Mungkin ketika itulah mereka sangat membutuhkannya. Kemurahan hati seperti ini bisa membawa terbentuknya kekuasaan dan pengaruh Anda terhadap mereka untuk waktu yang panjang.

7. Kenali Mereka Informasi detil tentang orang yang Anda pimpin sangat penting untuk keberhasilan Anda sebagai pemimpin. Pengenalan yang tepat tentang diri mereka, niat, hasrat, dan nilai-nilai mereka – ketimbang fokus pada perbuatannya semata – akan bisa menjadi dasar pertimbangan menyeluruh dalam membangun hubungan. Orang-orang yang Anda pengaruhi adalah orang-orang yang Anda layani. Mungkin mereka pelanggan, keluarga, teman atau bawahan dengan siapa bekerja setiap hari. Seberapa baikkah Anda mengenal mereka? Semakin baik Anda mengenali mereka, semakin baik pula Anda bisa melayani mereka dan membantu mereka mendayagunakan potensi diri mereka. Anda harus membayar harga untuk mengenal mereka, namun potensi imbalannya sungguh besar – Anda bisa mempengaruhi mereka dengan cara-cara yang bisa bertahan seumur hidup mereka.

8. Kedisiplinan

kurang efektif pendisiplinannya.

Agar prinsip persuasi, kelembutan, kemurahan hati, dan kenali mereka menjadi efektif, maka diperlukan prinsip berikutnya, yakni kedisiplinan. Kedisiplinan artinya mengakui kesalahan yang diperbuat orang lain, bukan untuk menghancurkan mereka, melainkan dengan keyakinan mereka akan bangkit lagi dengan lebih kuat dan lebih baik daripada sebelumnya. Disiplin di sini bukanlah soal hukuman. Disiplin yang efektif dilakukan dalam konteks kepedulian. Disiplin bisa negatif dan menghukum atau, sebaliknya, bisa menjadi landasan untuk menumbuhkan pengertian, perkembangan, dan perubahan yang positif. Tindakan kedisiplinan tergantung pada maksud utama di balik pendisiplinan tersebut. Apakah Anda mendisiplinkan seseorang untuk menjatuhkan mereka, meninggikan diri Anda, atau membantu mereka agar tidak mengulangi lagi kesalahan dan membuat mereka bekerja lebih baik? Seringkali, dampak disiplin yang positif bergantung kepada waktu dan metode penyampaiannya. Semakin jauh dari kejadian atau perilaku yang tidak tepat atau tidak dapat diterima, semakin

Apakah Anda mendisiplinkan seseorang untuk menjatuhkan mereka, meninggikan diri Anda, atau membantu mereka agar tidak mengulangi lagi kesalahan dan membuat mereka bekerja lebih baik?

9. Konsistensi Sikap konsisten sangat diperlukan untuk menjadi pemimpin yang dihormati. Konsisten di sini bukan pada pikiranpikiran sempit, yang terus membandingbandingkan, menghakimi atau mencari perbedaan-perbedaan sepele. Melainkan konsistensi terhadap pikiran dan perbuatan yang berasal dari seperangkat keyakinan dan nilai-nilai yang positif. Anda tidak boleh bertindak situasional dan berubah-ubah. Kalau Anda konsisten, orang lain tidak menganggap perbuatan Anda sebagai teknik manipulasi yang ditampilkan karena Anda tidak mendapatkan apa yang diinginkan, atau menghadapi tantangan atau konfrontasi, atau karena merasa terperangkap. Kekuatan konsistensi adalah bahwa pengaruh Anda tidak lenyap dari satu situasi ke situasi berikutnya. Siapa diri kita dalam sebuah lingkungan tertentu juga sama dengan siapa kita saat berada di lingkungan lainnya. Konsistensi berasal dari komitmen untuk memegang prinsip-prinsip. Tidak berarti Anda lakukan hal yang sama terhadap setiap orang dalam setiap keadaan. Kalau Anda konsisten, maka pengaruh dan kekuasaan adalah hasil sampingannya.

10. Integritas Integritas adalah komitmen untuk menyatukan pikiran, ucapan, dan perasaan dengan tindakan. Orang yang memiliki integritas tidak ingin menipu, tidak berniat buruk, dan tidak licik. Anda tidak bersikap pura-pura untuk menipu, memanfaatkan, memanipulasi atau mengendalikan. Semakin besar integritas Anda, semakin besa kekuasaan Anda. Perlihatkan sikap dapat dipercaya yang berakar dari karakter – siapa Anda sesungguhnya – serta kompetensi – apa yang dapat Anda perbuat. Kata Robert Louis Stevenson, orang berintegritas tidak mungkin bingung atau ketakutan; mereka menjalani keberuntungan ataupun kemalangan dengan kecepatan mereka sendiri, seperti jam saat badai melanda.n


25

Profile

Triharry Darmawan Oetji

Menjaga Talent Tidak Pindah ke Kompetiter

B

ekerja di sebuah stasiun televisi berita terkemuka di Indonesia ternyata memiliki tantangan tersendiri bagi mantan Executive Vice President Human Resources & General Affairs PT Bakrie Telekom Tbk, Triharry Darmawan Oetji. “Setiap perusahaan memang memiliki keunikan tersendiri dan dibutuhkan kreativitas yang tinggi untuk mengelolanya. Saya diminta untuk mengelola orangorang yang konsepnya berbeda dengan perusahaan sebelumnya. Buat saya ini menarik karena saya tahu lingkungan media dengan telekomunikasi jelas berbeda konsepnya,” ujar pria yang gemar membaca buku, nonton film, dan olahraga treadmill antusias. Di TVOne, GM Human Capital Development TVOne ini mencoba mengembangkan Leadership Development Program mulai dari level supervisor hingga general manager. “TVOne merupakan tv berita nomor satu di Indonesia. Karena itu, saya dan tim harus menjaga agar TVOne tetap menjadi tv berita ter-

26 |

baik di Indonesia. Ini yang tidak mudah. Makanya saya sedang mencari program leadership yang baru dan tepat untuk perusahaan media,” papar Triharry. Tantangan lainnya adalah menciptakan pengembangan bagi para jurnalis dan menjaga agar talent yang sudah ada tidak pindah ke kompetiter. Agar


para talent yang sudah ada tidak pindah ke tempat lain, sambungnya, biasanya diberikan penghargaan atau apresiasi kepada para talent. “Tidak hanya dalam bentuk uang saja, tapi hal-hal lain seperti ucapan ulang tahun, kelahiran anak karyawan, dan lain-lain juga kami berikan sebagai bentuk apresiasi kami,” imbuhnya. TVOne juga mengadakan program gathering untuk para talent bersama jajaran direksi. “Tujuannya agar para talent yang sebagian besar para jurnalis bisa kenal lebih dekat dengan jajaran direksi, menyampaikan ide-ide dan saran mereka, dan sebagainya,” lanjut lulusan Universitas Katolik Parahyangan jurusan FISIP tahun 1993 dan lulusan Bond University jurusan International Management tahun 1999. Rintangan dan kendala yang dihadapi Triharry yaitu mencari dan mempersiapkan program-program unggulan serta menjaga agar para jurnalis TVOne yang handal dan berkualitas tidak pindah ke perusahaan media lain. “Industri ini berkembang sangat pesat sehingga banyak sekali ‘pembajak’. Tak heran jika banyak talent kami yang pindah ke kompetiter,” tutur Triharry yang menyadari bahwa industri kreatif memang tinggi tingkat persaingannya. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, saat ini TVOne memiliki program akademi yang disebut Campus One. “Kami mendidik calon-calon talent, mempersiapkan mereka menjadi seorang jurnalis yang handal. Di Campus One, mereka belajar tentang kedisiplinan tentang jam berapa mereka akan siaran, jam berapa harus sudah siap naskahnya, dan sebagainya. Program ini sudah berjalan sekitar 2 tahun dan kami adakan 2 kali dalam setahun,” ujar pria yang pernah menjabat sebagai Chief of Human Capital SCS Astragraphia Technologies tahun 2004 – 2006. Dengan adanya talent-talent baru, Triharry berharap bisa mengatasi permasalahan yang biasa terjadi pada industri media. “Bahkan kami berencana mengadakan Campus One setahun 3 atau 4 kali,” ia memaparkan hal ini. n Ratri Suyani

Profile

Kanton Kulaga

Manajemen SDM Bukan Bicara Benar Atau Salah

M

embangun awareness para karyawan terhadap sistem manajemen memang bukan perkara yang mudah. Tapi bagi pria lulusan Teknik Industri Institut Teknologi Bandung (ITB) tahun 2000, dianggap sebagai tantangan yang menarik. “Bicara tentang manajemen sumber daya manusia bukan bicara benar atau salah, saya tidak mau berkutat di situ. Makanya saya anggap ini menarik,” papar Kanton Kulaga, lelaki asal Majalengka – Garut yang kini menjabat sebagai Head of HR Operations PT. Indosat. Agar awareness karyawan tinggi, setiap karyawan akan mendapatkan arahan dari masing-masing atasan di setiap unit kerja terhadap sistem manajemen. Pendekatan Kanton terhadap penilaian kinerja karyawan Indosat dilakukan dengan cara menginformasikan kepada karyawan yang kinerjanya terlihat akan menurun. “Jika saya tahu seorang karyawan akan rendah penilaiannya, maka saya akan segera memberitahu kepada karyawan tersebut. Saya justru tidak mau karyawan tersebut mengetahui di akhir. Menurut

saya hal ini jauh lebih baik agar karyawan tersebut mengerti dan mau merubah kinerjanya agar menjadi lebih bagus,” papar ayah dari Dustin Arvin Gaizani (6 tahun) dan Kemal Darell Zaydan (3 tahun) dengan antusias. Ibarat sebuah mobil, lanjutnya, jika sang pemilik tidak ingin kendaraannya

tidak mengalami kerusakan maka sang pemilik harus rajin mengecek temperatur mobil tersebut. “Sebetulnya ini adalah masalah dashboard saja, jadi kalau tidak mau jebol mobilnya, ya lihat dulu temperaturnya, jangan sampai naik. Menurut saya kalau sudah jebol artinya sudah telat. Makanya konseling harus segera dilakukan. Jadi tidak ada lagi debat kusir ,” Kanton berpendapat demikian. Menurutnya, jika sebuah perusahaan sudah mulai menerapkan sistem punishment dan reward di penilaian akhir si karyawan, ia beranggapan bahwa perusahaan tersebut sudah “oleng”. “Artinya secara kinerja sudah terlambat,” ujar pria yang gemar nonton film action dan film ber-budget mahal. Namun ketika disinggung mengapa ia tertarik di dunia HR, anak 4 dari 4 bersaudara ini justru tersenyum. “Ini sebenarnya ‘kecelakaan’. Awalnya ketika lulus kuliah, saya melamar di Indosat sebagai Management Trainee dan ditanya minat saya. Saya sendiri waktu menyampaikan minat saya dalam bidang Marketing atau Corporate Planning. Namun penempatan awal saya ternyata sebagai Analyst divisi HR,” tutur Kanton yang gemar mengoleksi sepatu dan kostum bola. Menganalisa kegiatan HR seperti productivity, manpower planning, employee survey, KPI, dan sebagainya diakui Kanton merupakan sebuah tantangan yang unik. “Apalagi saya tidak pernah belajar HR waktu kuliah. Memang waktu kuliah, saya sempat belajar mata kuliah Manajemen SDM. Tapi itu juga Cuma 2 SKS. Makanya ini saya anggap challenge,” tawa Kanton saat mengenang pertama kali bekerja di Indosat. Enam tahun di bagian analyst, Kanton dipercaya menjabat sebagai HR Planning Manager tahun 2006, kemudian tahun 2009, ia menjadi HR System and Remuneration Planning. Baru pada bulan Februari 2011, ia dipercaya menjabat sebagai Head of HR Operations. Senang? “He he he … Setiap orang pasti senang diberikan kesempatan yang lebih besar dari sebelumnya. Saya bersyukur dipercaya menjabat posisi ini,” tukas suami dari Hesti Sri Lestari. n Ratri Suyani


27

Profile

B

erbagai penghargaan di dunia HR pernah diraih pria asal Riau ini. Mulai dari Employer of Choice (tahun 2006 dan 2007) versi Majalah Swa, HR Excellent Award 2006 dan 2007dari Majalah SWA dan LM Universitas Indonesia, Most Admire Knowledge Entreprise (MAKE) Award 2008 dari Teleos dan Dunamis, Best of HR among International Business Unit (IBU) TNT tahun 2007, Best of HR for Logistics Division TNT Southeast Asia Region tahun 2006, dan Global HR Excellence Award tahun 2009 di India. Baginya, sebuah kebanggaan tersendiri bisa mempersembahkan berbagai penghargaan di tempat ia bekerja. “Tapi jujur saja, aku tidak pernah berpikir bahwa aku bekerja untuk mencari award. Bekerja di dunia HR adalah hal yang aku sukai. Mungkin karena dari dulu aku suka mengamati orang, makanya aku cocok di dunia ini,” papar Irvandi yang juga menjabat sebagai Wakil Ketua Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia (PMSM) saat ini. Karirnya dimulai sejak ia bekerja di perusahaan farmasi Indonesia PT Kalbe Farma di bagian training & development. Namun namanya mulai mencuat ke permukaan sejak ia hijrah ke TNT Indonesia tahun 1996 dengan meraih berbagai penghargaan. Bahkan di bawah kepemimpinanya, Irvandi yang kala itu menjabat sebagai HR Director berhasil menjadikan TNT Indonesia sebagai perusahaan pertama di Indonesia yang

mendapatkan sertifikasi INVESTORS IN PEOPLE (IIP) dan SA 8000. Perannya dalam mengembangkan HR di TNT Indonesia memang sangat besar. “Setiap karyawan harus diperlakukan dengan manusiawi. Makanya aku selalu berprin-

Irvandi Ferizal

Award, sebuah penghargaan internasional kepada mereka mereka yang dinilai telah berperan strategik dalam pengembangan dunia manajemen SDM, mampu menjadi ikon dibidangnya, serta telah berperan strategik dalam pengembangan profesionalisme kepada komunitas SDM. “Penghargaan itu aku terima ketika aku baru pindah ke Nokia Siemens Networks untuk subregion Indonesia setelah 12 tahun berkarir di TNT Indonesia,” papar ayah dari Nadira Anindita (14 tahun) dengan nada merendah. Kaget dan tidak menyangka, aku Irvandi, ketika mendapat kabar bahwa dirinya yang terpilih sebagai peraih Global HR Excellence Award. “Bayangkan, kongres ini berskala internasional, dihadiri ratusan peserta dari 64 negara,” tukas pria jebolan Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran dan Michigan State University. Namun, ia mengakui semua keberhasilannya tersebut tak lepas dari dukungan kedua orang tuanya, serta sang istri, Ayu Puspita Lena. “Bagiku, 3 hal yang aku ingat dalam berkarir yaitu always contribute, integrity, dan ikhlas, adalah hal yang sangat penting. Ibuku selalu bilang, kuncinya adalah ikhlas,” imbuh Irvan. Ketiga hal itupun ia lakoni sama saat ia memutuskan untuk pindah dari Nokia-Siemens Network ke Kraft Foods Indonesia September 2011 lalu. “Kesempatan belum tentu datang untuk kedua kalinya. Karena itu, ketika ada sebuah kesempatan berkarir dengan tantangan yang tak kalah menarik dengan tantangan di perusahaan sebelumnya, aku putuskan untuk menerima tawaran ini,” imbuh HR Director Kraft Foods Indonesia mengkahiri perbincangan. n

Managing HR with Heart

28 |

sip managing HR with heart.” Ujarnya. Anak ke- 4 dari 5 bersaudara pasangan H Ibrahim Arsyad SH (mantan Walikota Pekanbaru) dan Prof Hj Aswarni Adam SH (Guru Besar wanita pertama Universitas Riau) semakin dikenal dengan menjadi pembicara di berbagai seminar dan sekolah bisnis di Jakarta. Namanya semakin melambung namanya ketika berhasil meraih penghargaan bergengsi, Global HR Excellence


Ratri Suyani

Periscope

“Nggak ah, aku yakin banget kalau dia menekankan urusan untung rugi” balas Diah. “ Hei Tumpak dari tadi kau diam saja, apa pendapatmu tentang kuliah barusan ?” “Aduh teman, sorry banget, aku nggak tahu apa yang kalian obrolkan. Aku masih mikirin tentang ujian matematika nanti sore”

Public Speaking :

Apakah Anda biasa mendengarkan obrolan semacam ini ? Pernahkah Anda merasa yakin sekali bahwa Anda mendengarkan dengan seksama padahal kenyataannya tidak ? Jika Anda menjawab “itu bukan saya”, maka saya ucapkan selamat. Apa yang dipaparkan pada ilustrasi di atas sesungguhnya dimaksudkan untuk menggambarkan tiga problem yang kerap terjadi ketika kita menyimak tentang sesuatu yaitu : (1) kehilangan kata-kata penting yang diucapkan, (2) mendengar tetapi salah menangkap maksudnya dan (3) tidak ingat lagi apa yang tadi diucapkan orang. Dalam uraian saya terdahulu tentang speech planning process, speaker harus menyampaikan pesan dengan jelas (clear) dan lugas (compelling), supaya komunikasi berlangsung efektif. Artinya pesan yang disampaikan diterima dengan baik dan diingat oleh audiens. Oleh karena itu sebagai seorang presenter atau pembicara atau speaker yang baik Anda juga harus menjadi seorang pendengar yang baik terlebih dahulu. Dan sebagai pendengar yang baik, Anda harus memahami dan mengingat dengan akurat apa yang diucapkan oleh sang presenter. Dalam hal menyerap informasi, ada dua proses yang harus dilalui yakni mendengar (hearing) dan menyimak (listening). Tentu saja sebelum dapat listening Anda harus mendengar terlebih dahulu apa yang diucapkan. Meskipun listening

Menjadi Pendengar yang Efektif

K

etika professor Warly mengakhiri penjelasannya tentang Undang-undang Sosial, dia berkata : “ Sebagai kesimpulan saya ingin menegaskan bahwa yang menjadi kriteria utama adalah nilai bagi kemaslahatan umat secara luas, bukan keuntungan material yang dapat diraih dari diberlakukannya undang-undang ini” Saat bubaran kuliah ketika keluar dari ruang kelas, Diah, Gisdy dan Tumpak, tampak asyik bercakap-cakap membahas kuliah baru saja mereka ikuti. Diah berkata : “ Saya suka mendengarkan kuliah barusan, akhirnya pak professor mengakui juga bahwa ada keuntungan material yang dapat diambil” “Bukan itu poinnya,” sanggah Gisdy “Dia kan sangat menekankan pentingnya nilai manfaat bagi masyarakat”

Ol h : Oleh Ir. Zacky Yusuf, MM., MBA., MSi. (Bagian 1 dari 2 tulisan)


29

Periscope

speaking bisa saja Anda berlatih lima sampai enam kali memberikan speech dan bersamaan dengan itu mungkin saja Anda akan mendengarkan lebih dari 60 kali speech orang lain. Pada kesempatan itulah Anda dapat mempraktikan ketrampilan listening Anda. Tulisan ini bermaksud untuk : (1) meningkatkan atensi Anda ketika listening to speeches, (2) meningkatkan pemahaman dan ingatan Anda tentang informasi yang Anda dengar, (3) melakukan analisis kritis atas yang telah terucapkan dalam speech (4) menilai ke-efektifan sebuah speech.

tergantung pada kemampuan mendengar, keduanya adalah hal yang berbeda. Mendengar adalah proses biologis ketika otak berhasil mendeteksi gelombang suara. Terkadang orang tidak mampu mendengar dengan baik oleh karena beberapa alasan. Pertama bila orang tersebut tuli atau secara fisik mengalami gangguan pendengaran, sehingga otak sama sekali tidak menerima gelombang suara dengan baik, bahkan tidak sama sekali. Kedua, pesan ditransmisikan dalam volume suara yang rendah sehingga sulit terdengar. Ketiga, kesulitan mendengar dapat terjadi ketika otak harus bersaing dengan stimulus lain yang mengganggu kita seperti ketika sedang bercakap-cakap tiba kita mendengar – mobil pemadam kebakaran lewat dengan suara sirene yang meraungraung, atau saat kita berbincang-bincang ada orang lain yang berada di dekat kita sedang berbicara di telepon genggam atau konsentrasi kita terganggu oleh “external noise” yang lain. (lihat. gambar : dari buku the Art of Public Speaking) Berkebalikan dengan mendengar, listening baru terjadi setelah otak mendeteksi gelombang suara dan memaknai gelombang suara tersebut. Menurut International Listening Association, “Listening” adalah proses menerima, memperhatikan, mengkonstruksi makna dan

30 |

merespon kepada pesan yang terucap dan atau pesan nonverbal”. Listening ini penting karena dari keseluruhan waktu yang kita pergunakan untuk berkomunikasi, separuhnya, bahkan lebih, dihabiskan untuk mendengar. Sebagian besar dari kita banyak menyediakan waktu untuk belajar membaca dan menulis, tetapi hanya kurang dari dua persen yang pernah mengikuti pelatihan listening. Lebih jauh lagi, meskipun orang sudah berusaha keras untuk menyimak dengan seksama, namun kebanyakan orang hanya mampu mengingat 50 persen apa yang mereka dengar sesaat setelah mendengar dan hanya ingat sekitar 25 persen dua kemudian. Jelaslah apabila ketrampilan listening ini menjadi kunci sukses di berbagai bidang pekerjaan. Suatu survey terhadap top eksekutif di Amerika mengungkap bahwa 80 persen responden percaya bahwa listening merupakan salah satu ketrampilan penting yang dibutuhkan di lingkungan kerja kantoran atau corporate environment. Jadi, masuk akal jika kita mesti meningkatkan ketrampilan listening. Di dalam kelas public speaking, kita belajar bagaimana menyiapkan dan mendeliver speech yang efektif, selain itu kita juga mesti belajar bagaimana menyimak speech orang lain. Di dalam kelas public


Memberikan Atensi terhadap Speech Atensi dalam hal ini dapat berarti hadir dan memberi perhatian terhadap apa yang diucapkan oleh speaker. Poor listener biasanya sulit mengontrol apa yang menjadi pusat perhatiannya, sering mereka membiarkan pikirannya mengembara kemana-mana, yang tak ada hubungannya dengan speech. Salah satu alasan mengapa ini terjadi adalah kebanyakan orang berbicara dengan kecepatan 120 sampai 150 kata per menit, padahal otak manusia mampu memproses informasi sebanyak 400 sampai 800 kata per menit. Selisih kapasitas ini yang memungkinkan kita berasumsi bahwa kita sudah tahu apa yang akan dikatakan oleh speaker sebelum dia menyelesaikan bicaranya sehingga memberikan peluang bagi pikiran kita menjauhi pesan yang yang disampaikan. Masih ingat dengan respon Tumpak terhadap pertanyaan tentang interpretasi kuliah mereka : “Aduh teman, aku nggak tahu apa yang kalian obrolkan. Aku masih mikirin tentang ujian matematika nanti sore” Bukan cuma gap antara kecepatan bicara dan kecepatan proses yang memberi peluang kita beralih perhatian, tetapi hasil penelitian menunjukkan orang dewasa hanya mampu berkonsentrasi sekitar 20 menit, bahkan kurang dari itu. Cobalah ingat – ingat kembali ke masa sekolah dulu seberapa lama kita mampu mendengarkan kuliah sebelum pikiran melayanglayang entah kemana.

Periscope

Ada empat teknik yang dapat membantu Anda menjaga perhatian ketika mendengarkan (listening) speech atau presentasi panjang lainnya : 1. Siapkan diri untuk mendengar baik secara fisik maupun mental Misalkan di ruang kuliah ketika kelas baru dimulai sang dosen berkata : “Dalam dua menit ke depan saya akan jelaskan beberapa materi penting yang akan keluar dalam ujian nanti” apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan perhatian Anda? Secara fisik, Anda akan duduk tegak dan sedikit condong ke depan dan tidak banyak gerak. Anda juga akan menatap langsung dosen Anda karena dengan melakukan kontak mata, itu akan meningkatkan daya serap terhadap informasi. Anda juga akan bereaksi secara mental dengan memfokuskan perhatian pada apa yang dikatakan dosen dan mem-blok pikiran macam-macam yang bergentayangan.

yang monoton. Lebih baik kita focus dulu pada apa yang dikatakan dan mengabaikan ketidak fasihan sang speaker. 3. Sesuaikan dengan tujuan listening dengan situasi. Speaking dan listening selalu berkaitan dengan situasinya. Jika Anda menghadiri jamuan makan malam dan pada kesempatan tersebut ada sedikit sambutan atau ceramah, maka tentu saja kita mendengarkan speech tersebut secara santai saja, karena memang suasana dan maksud speechnya juga bukan yang serius. Sebaliknya pada public forum, business setting atau dalam ruang kelas atau kuliah, tujuan Anda hadir di sana adalah untuk memahami (to understand)

tersendiri untuk memperhatikan kuliah Anda. Ketika Anda menyimak coba tanyakan pada diri sendiri, mengapa dan bagaimana Anda dapat menggunakan informasi tertentu di lain waktu. Misalnya, sebagai bahan diskusi dengan teman, mungkin juga berguna untuk solusi problem yang sedang Anda hadapi, atau untuk menambah pengetahuan anda. Terkadang ada joke atau pengalaman lucu yang menarik yang dapat Anda jadi bahan obrolan dalam pergaulan anda. Saya punya pengalaman menarik. Saya tidak suka dengan film India apalagi actor/aktris bollywood. Dan, ada dua anak buah saya di kantor yang begitu nge-fans dengan bintang film India. Topik obrolannya selalu Bollywood, koleksi DVDnya lengkap dan segala pernak pernik Bollywood berserakan di meja kerjanya. Hampir setiap saat yang selalu diobrolkan hanya Shahrukh Khan dan Karina Kapoor atau bintang India lain yang sedang naik daun. Saya berusaha mengabaikan topic itu tapi malangnys potongan pembicaraan mereka itu secara bawah sadar terekam dalam ingatan saya. Sehingga, pada suatu waktu, saya berkesempatan menghadiri jamuan makan malam di suatu conference international di Kuala Lumpur, Malaysia dan sialnya saya duduk satu meja dengan dua eksekutif keturunan India dari Mauritius, Afrika Selatan yang ternyata mereka penggemar berat film-film Bollywood. Dan entah siapa yang memulai sepanjang makan malam itu mendadak kami menjadi kritikus film India, membahas sesepuh Bollywood, Amitabh Bachan dan menantunya Aishwarya Rai serta gossip-gossip Bollywood lain. Saya tidak menyangka bahwa hal yang saya tidak sukai malah berubah menjadi penyelamat saya dari mati gaya di tengah-tengah pergaulan internasional. n (Bersambung)

Anda hadir adalah untuk memahami

(to understand) dan menyimpan (to retain) informasi yang disampaikan atau menyimak dengan kritis sehingga mampu memberikan evaluasi terhadap apa yang dikatakan speaker dan bagaimana penyampaiannya.

2. Tunda penilaian Anda terhadap speaker, jangan buruburu memvonis. Seringkali belum apa-apa kita sudah tidak suka pada tingkah laku atau tutur kata seseorang. Atau dalam sebuah presentasi Anda mendengarkan topic tentang perkawinan antar gay, aborsi atau topic controversial lain, maka daripada menutup pikiran atau bersiap berargumentasi dengan sang speaker, lebih baik Anda berusaha keras untuk menyimak sehingga Anda mendapatkan pemahaman yang lebih baik sebelum anda memberikan respon. Misalnya, speaker menggunakan bahasa yang ofensif, Anda perlu mengabaikan dulu dan tetap focus pada topic yang dibicarakan. Jika kita tidak hati-hati, kita dapat terjebak pada suasana jengkel terhadap ucapan, pilihan kata, suara yang bergumam, gagap, cadel atau presentasi

dan menyimpan (to retain) informasi yang disampaikan atau menyimak dengan kritis sehingga mampu memberikan evaluasi terhadap apa yang dikatakan speaker dan bagaimana penyampaiannya. 4. Cari pesan atau ide yang bermanfaat. Kadang-kadang kita langsung dapat mengenali kata-kata penting untuk diperhatikan secara otomatis. Misalnya ketika professor atau dosen berucap : “ Tolong perhatikan penjelasan saya berikut ini – materi yang akan saya paparkan akan menjadi bahan ujian minggu depan.” Jika tidak diberitahupun sebagai mahasiswa Anda sudah pasti punya motivasi


31

C o lwu m n : L e a d e r s h i p

Kepemimpinan : Arti, M

D

alam tulisan bagian pertama, kedua dan ketiga, sudah diuraikan apa yang dimaksud dengan Leadership atau Kepemimpinan. Bahwa Leadership adalah ‘dealing with people’ atau sering pula disebut sebagai ‘People skill’ atau ‘Soft skill’. Leadership pada setiap individu bisa dikembangkan melalui pengembangan Intra-Personal dan Inter-Personal. Dan penjelasan atas 5 level kompetensi Leadership, dimana telah diuraikan sampai dengan level 3.

1

Bawahan melakukan tugasnya hanya berdasarkan atas hubungan formal struktural dalam organisasi

2

Bawahan melakukan tugasnya karena adanya hubungan emosi yang positif dengan atasannya

3

Bawahan melakukan tugasnya karena hubungan emosi yang kuat (adanya chemistry yang baik) dan kompetensi atasannya yang profesional

4

Bawahan melakukan tugasnya karena kekuatan intrapersonal, interpersonal, kredibilitas, dukungan dan kontribusi pimpinannya yang tinggi

5

Bawahan melakukan tugasnya karena sangat mengagumi keluhuran intrapersonal dan karisma interpersonal pimpinannya serta kontribusi dan pengorbanan yang telah dilakukan.

Selanjutnya, pemimpin dengan kemampuan level 4 Leadership, ialah pemimpin yang telah mampu membangun chemistry yang kental dengan stafnya dan juga dengan semua pihak yang bekerja secara langsung atau tidak langsung. Pemimpin level 4 sudah memiliki kemampuan komunikasi yang sangat baik dan efektif, dengan mengaplikasikan kemampuan komunikasi secara verbal, teknik ‘questioning’ dan ‘active listening’. Hampir setiap komunikasi yang dilakukan, memberikan inspirasi kepada lawan bicaranya dan mem-

32 |


bangkitkan semangat/ motivasi bekerja yang kuat. Kemampuan interpersonalnya yang baik membuat setiap orang menaruh ‘respect’ yang tinggi, bukan saja dari staf nya namun juga dari atasannya. Kemampuan intra personalnya yang baik, membuat setiap orang merasa nyaman untuk berdialog dan bekerja sama, tanpa timbulnya perasaan tegang atau adanya ‘barier’ yang berarti. Mereka percaya bahwa pemimpinnya akan memberikan dukungan yang tepat pada setiap saat diperlukan. Dengan demikian maka pada setiap orang akan timbul komitmen yang cukup tinggi untuk melakukan pekerjaan dan mencapai sasaran kerja yang diharapkan. Pemimpin level 5 adalah seorang pemimpin yang sangat karismatik dan menjadi contoh atau ‘role model’ yang dibanggakan oleh bawahannya. Pemimpin level 5 terbentuk, bila telah memiliki kompetensi Intra-personalnya yang tinggi, yaitu moral dan integritasnya yang sangat kuat, kesadaran sosial (empati) nya yang sangat tinggi dan keluhuran budinya yang dalam. Secara teknis, mereka memiliki kredibilitas yang kuat dan sangat piawai dalam membangun atmosfir yang kondusif sehingga tercapai harmoni kerja yang baik. Selain kemampuan intra-personal dan interpersonal nya yang sangat kuat, pemimpin level 5 selalu memberikan ‘values’ atau nilai yang sangat bermanfaat bagi orang lain, memiliki ‘wisdom’ yang dalam, dan sekaligus juga sangat rendah hati. Kombinasi dari keseluruhannya ini menimbulkan karisma yang tinggi dan menjadikan bawahan atau orang yang bekerja untuknya akan melakukan komitmen kerjanya yang tinggi. Tidak jarang bahwa orang yang bekerja untuknya akan mengerahkan segala kemampuan dan rela mengorbankan hampir segalanya untuk bekerja atau ‘mengabdi’ kepada pemimpin ini. Pemimpin dengan level 5 leadership sangat fokus dan meluangkan banyak waktunya dalam mengembangkan bawahan dan juga orang lain, untuk mencetak pemimpin-pemimpin baru yang kuat. Contoh pemimpin level 5 leadership adalah seperti pemimpin revolusi Bung Karno atau Ma-

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto (Bagian 4 dari 5 tulisan)

i, Makna dan Aplikasinya hatma Gandhi. Namun pemimpin teroris seperti Osama Bin Laden pun bisa disebut seorang yang memiliki leadership yang sangat kuat (setara dengan level 5), karena dapat mempengaruhi pengikutnya untuk berkorban hingga bunuh diri. Maka ada satu dimensi lain yang membedakan kualitas kepemimpinan yang positif dan negatif, yaitu Etika atau yang terkait dengan moral. Chart dibawah menunjukan dimensi Etika yang dimaksud. Pemimpin yang moral individunya positif dan moral managernya juga positif, disebut sebagai Ethical Leader. Sedangkan pemimpin yang moral individunya negatif dan moral managernya negatif, disebut sebagai Unethical Leader. Contoh Bung Karno atau Mahatma Gandhi disebut sebagai Ethical Leader, sedangkan Osama Bin Laden disebut sebagai unethical leader. Pemimpin dengan moral manager yang kuat, namun moral individu nya lemah, disebut sebagai pemimpin yang munafik atau hypocrite leader. Tipe pemimpin yang munafik ialah yang senantiasa menganjurkan kepada staf atau orang lain agar berbuat hal yang baik, namun perilaku dirinya sendiri justru tidak ethical atau sering melanggar norma-norma yang berlaku. Sedangkan pemimpin yang moral managernya lemah namun moral individunya kuat, adalah pemimpin yang baik namun berada pada organisasi atau lingkungan yang tidak ethical. Sehingga pemimpin tersebut akan bisa terbawa menjadi unethical, atau berhasil merubah lingkungannya menjadi ethical. Jadi merangkum uraian pada tulisan pertama hingga uraian keempat ini, leadership adalah suatu kompetensi yang bisa dikembangkan dan harus senantiasa dikembangkan atau dilatih sehingga mencapai level 5 leadership. Aspek utama yang harus dikembangkan ialah kompetensi intra-personal yang merupakan ‘core’ dari leadership, dan kom-

petensi intra-personal. Kompetensi Intra-personal ialah mencakup: moral, sikap mental, pengendalian diri dan self skill. Sedangkan inter-personal mencakup: tindakan, komunikasi dan social skill. Kemampuan interpersonal yang tinggi, namun intrapersonalnya rendah, akan cenderung bertindak sebagai ‘unethical leader’. Maka seorang leader harus memiliki kompetensi intra-personal dan inter-personal yang kuat. Kedua aspek ini harus senantiasa dikembangkan bersama. Pengembang-

an intrapersonal akan dapat cepat berkembang, bila leaders membiasakan diri untuk meminta feedback dari orang lain, dan kemudian melakukan evaluasi diri. Untuk itu, sikap rendah hati pada seorang leader akan sangat membantu perkembangan dirinya. Pada tulisan ke 5 nanti, penulis akan membahas berbagai aplikasi leadership yang menunjukan level kompetensi. Berbagai contoh aplikasi leadership diharapkan akan menimbulkan inspirasi untuk pengembangan diri pembaca. n (Bersambung)

Brata Taruna Hardjosubroto adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


33

C ol u m n : S u c c e s s M o t i vat i on

Seni Memotivasi T

S

alah satu topik yang paling menarik yang diminta oleh para pemilik bisnis maupun pemimpin perusahaan untuk dibawakan dalam seminar-seminar atau lokakaryalokakarya adalah “bagaimana memotivasi tim untuk mencapai target penjualan atau target bisnisnya ? “. Para CEO menyalahkan managernya yang berkinerja buruk, dan begitu juga para Manager menyalahkan para karyawannya yang sulit diarahkan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Padahal menurut mereka, segala upaya dan teknik memotivasi telah dilakukan kepada para karyawan dan manager, namun tetap saja hingga mendekati masa-masa evaluasi kinerja, pencapaian target mereka masih jauh dari pada apa yang diharapkan. Mereka mencemaskan kinerja buruk timnya, dan mulai mengalihkan kecemasan mereka kepada anggota timnya, sehingga pada akhirnya semua orang menjadi tegang dan cemas. Dalam suatu seminar seorang Sales Manager bercerita jika dia mendapatkan SMS dari atasannya yang mengingatkan akan kinerjanya pada jam 2 pagi, dan tan-

34 |


pa pikir panjang lagi dia juga melakukan hal yang sama dengan menindak lanjutinya dengan mengirimkan pesan yang sama kepada para Sales Officernya. Namun justru bukan kinerja yang semakin baik yang diperolehnya, namun sebaliknya para anggota timnya mulai mengajukan permohonan pengunduran diri satu persatu. Dwight Eisenhower pernah mengatakan bahwa “ Kepemimpinan adalah seni membuat orang lain melakukan sesuatu yang anda inginkan karena orang itu ingin melakukannya “. Lihat saja para pelatih sepakbola di klub-klub besar di Eropa seperti Sir Alex Ferguson dari Manchester United, yang bisa menjadikan visi timnya menjelma menjadi gol pribadi di 11 pemainnya ketika mereka bertanding. Mereka bermain dengan kompak dengan saling bahu membahu untuk mencapai setiap kemenangan dalam setiap pertandingan. Mereka semua senantiasa berupaya untuk mengeluarkan potensi sepenuhnya ketika bertanding. Mereka tidak akan menyerah sebelum wasit meniupkan pluit tanda pertandingan telah berakhir, bahkan mereka juga

Oleh : Gani Gunawan Djong

i Tim Anda sering mencetak gol dan memenangkan pertandingan ketika memasuki masa injury time. Pertanyaan penting dari seni memotivasi adalah arti kata dari motivasi itu sendiri. Secara harfiah motivation berasal dari kata motive dan action, yakni “motif yang mendasari seseorang untuk melakukan sesuatu tindakan”. Secara umum banyak organisasi melakukan tekanan baik secara positif maupun negatif kepada para anggota timnya untuk mencapai produktivitas yang lebih besar, yang sering dikenal sebagai motivasi eksternal yang dapat berupa punishment (stick) dan reward (carrot). Metode “punishment” dengan menerapkan perasaan “ketakutan” atau sering dikenal dengan istilah fear motivation yang merupakan cara motivasi tertua yang didasarkan kepada hukum dijaman dahulu dimana para pekerja bergantung kepada majikannya untuk menopang kehidupan mereka, dimana karena kebutuhan ekonomi dan kebutuhan lainnya mereka harus tunduk pada peraturan dari manajemen dan kepemilikan, dan jika hal ini tidak ditaati maka mereka akan kehilangan pekerjaan, menerima pengurangan pembayaran atau menerima hukuman lainnya yang tidak dinginkan. Dalam keadaan yang terkendali motivasi ini dapat menjadi cara motivasi eksternal yang efektif, namun tentu saja memiliki kelemahan tertentu. Pada awal mulanya fear motivation yang memberikan “nilai kejutan” ini mungkin efektif ketika saat pertama kali diterapkan, namun “secara bertahap akan semakin lemah” setelah melewati suatu periode tertentu. Sebagai makhluk ciptaan Tuhan yang “fleksibel” yang senantiasa bisa “berdaptasi” dengan “hukuman”, dan lama kelamaan mereka sudah terbiasa sehingga hal itu tidak mempunyai efek lebih lanjut terhadap produktivitas mereka. Suatu saat mereka dapat “mentolerir hukuman” sehingga mereka siap menerima hukuman daripada mereka “mengubah tingkat kinerjanya”, dan ketika hukuman tersebut menjadi “tak tertahankan lagi” mereka seringkali akhirnya mencari tempat lain untuk bekerja, dan ketika lingkungan baru mereka bisa memberikan

cara motivasi yang lebih baik, tidak jarang para pekerja itu mencapai kinerja yang luar biasa. Kesadaran akan tidak berjalannya fear motivation ini telah mendorong berbagai organisasi untuk maju selangkah dengan mengganti metode motivasi berdasarkan “hukuman” tersebut menjadi metode yang menawarkan “penghargaan (reward)” atau seringkali dikenal sebagai incentive motivation. Melalui metode ini mereka menawarkan insentif khusus kepada para pekerja atau anggota tim yang berhasil mencapai tingkat produktivitas yang diinginkan. Tentu saja jenis motivasi eksternal ini memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan penggunaan motivasi berdasarkan ”rasa takut”. Namun karena berasal dari “eksternal”, metode ini juga ternyata “tetap tidak sempurna” karena ada beberapa faktor yang membatasinya. Lihat saja pada acara penghargaan kepada para SALES AWARD yang umumnya hanya dicapai oleh beberapa orang tertentu saja. Adapun ketiga faktor yang membatasi Incentive Motivation ini adalah ; Pertama, kebutuhan manusia begitu banyak dan beragam, dimana suatu kebutuhan dipenuhi maka kebutuhan yang baru segera muncul. Jika seseorang berhasil mencari produktivitas yang optimal dan memperoleh imbalan atas usahanya, mereka mengalami kecenderungan untuk kembali pada cara kerja mereka yang terdahulu. Mereka kembali ke tingkat produktivitas semula, karena kebutuhankebutuhan mereka telah terpuaskan. Kedua, Sistim ini sering dijanjikan kepada semua orang, tetapi imbalannya hanya bagi satu, dua atau tiga orang saja. Hal ini telah melahirkan ketidak puasan serta rasa ketidak adilan dan bahkan tuduhan adanya favoritisme di dalam tim. Ini akan secara cepat menurunkan moral tim, kecuali para pemenang. Ketiga, Apa yang sering dimulai sebagi sebuah penghargaan, akan menjadi sebuah HAK dalam pikiran si pekerja atau anggota tim. Misalnya pemberian “bonus akhir tahun” karena pencapaian produktivitas pada tahun itu, akan menjadi sesuatu yang “sangat diharapkan” pada tahun berikutnya, walaupun tahun berikutnya tidak memberikan


35

C ol u m n : S u c c e s s M o t i vat i on

keuntungan seperti tahun sebelumnya. Lantas banyak pertanyaan dari para peserta seminar dan lokakarya kalau begitu “metode apa yang terbaik dalam memotivasi tim?”. Karena dalam pengalaman mereka dalam tugas dan pekerjaan sehari-hari mereka juga seringkali merasa bahwa penggunaan kedua metode ini seringkali benarbenar tidak selalu berhasil “memenuhi produktivitas mereka dengan berkesinambungan”. Mereka merasa ada kalanya fear motivation bisa berhasil, begitu juga dengan incentive motivation. Namun ada kalanya kedua metode ini juga seringkali mereka rasakan “tidak bekerja” dalam memenuhi harapan mereka dalam jangka panjang. Jenis motivasi yang ketiga inilah yang dikenal dengan self/attitude motivation yang merupakan metode motivasi yang bersifat “internal”, yang merupakan jenis motivasi yang dapat melampaui harapan mereka di masa mendatang. Memang untuk mencapai “motivasi diri atau motivasi sikap” ini jauh lebih sulit untuk dicapai, namun demikian dapat dikembangkan dan sekali dipelajari, akan dapat dipertahankan untuk jangka panjang, karena bersifat “permanen” dan datangnya dari dalam “diri sendiri/internal “, dan didasarkan atas “perubahan” dalam sikap orang itu sendiri, yang hanya dapat dijangkau melalui pengertian yang benar tentang sifat alami manusia, dimana pada dasarnya, semua manusia pasti memiliki “kemampuan”, “ambisi”, dan siap untuk “menerima tanggung jawab”, dan juga mempunyai kerinduan untuk mencapai “gol-gol pribadinya yang lebih tinggi”. Metode ini menawarkan bahwa kekuatan-kekuatan di luar merangsang setiap orang untuk “mengembangkan potensi” yang lebih banyak lagi yang “belum terjamah” dan bagaimana mereka harus “membangunkan raksasa yang sedang tidur” dalam diri mereka. Namun semuanya terserah dan tergantung kepada mereka

yang “harus mengenali diri mereka”, “percaya kepada kemampuan mereka”, untuk “bertumbuh”, “mengembangkan kreativitas” dan “menolong orang lain”. Melalui jenis Motivasi Diri/Sikap ini, sebagai seorang pemimpin atau manager, kita dituntut untuk dapat mengubah “cara berpikir”, “sikap dan perilaku” dari para anggota tim sehingga mereka dapat lebih terarah dalam “meningkatkan pencapaian hasilnya”, dan hanya mereka yang bisa “mengendalikannya”. Melalui serangkaian bimbingan dan latihan yang terus menerus mereka dapat belajar untuk menguasai pikiran mereka. Sebagai seorang pemimpin kita harus melatih para anggota tim untuk “mengembangkan sebuah rencana dalam mencapai gol-gol mereka dan dengan batas waktu pencapaianya”, dan inilah yang sering disebut proses “penetapan tujuan (goal setting)“. Arahkan mereka kepada “tujuan-tujuan atau gol-gol pribadi” yang ingin mereka capai dalam kehidupan mereka. Dengan demikian mereka akan “lebih termotivasi sendiri” dalam menjalankan tugas dan pekerjaan mereka. Akhirnya sebagai seorang pemimpin yang ingin terus meningkatkan kualitas kepemimpinannya, MEMOTIVASI adalah “suatu seni” dalam mengarahkan orang-orang yang telah dipercayakan kepada kita untuk mencapai”tujuan bersama” melalui kombinasi atas ketiga jenis motivasi tersebut diatas. Selamat Mencoba. n

Melalui jenis Motivasi

Diri/Sikap ini, sebagai seorang pemimpin atau manager, kita dituntut untuk dapat mengubah “cara berpikir”, “sikap dan perilaku” dari para anggota tim sehingga mereka dapat lebih terarah dalam “meningkatkan pencapaian hasilnya”.

36 |


Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach. Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia Regional Office. Email: [email protected], Mobile : + 62 815 8571 7594. Phone : + 6221 45 000 75 Website : www.success-motivation.com


Presents: A-Two

BACKGROUND

M

day Practical Training

TUJUAN

engenali tipe kepribadian (Personality Type) seseorang merupakan kegiatan yang sangat menarik dan amat berguna di dalam manajemen organisasi. Analisis tipe kepribadian ini sangat besar manfaatnya di dalam mengelola sumberdaya manusia. Mayoritas organisasi terkemuka di dunia menggunakan metode MBTI di dalam memetakan tipe kepribadian setiap orang. Metode MBTI jauh lebih lengkap (semestinya juga lebih valid) dibandingkan metode DISC. Kalau metode DISC hanya membagi manusia ke dalam 4 tipe, maka metode MBTI membagi tipe manusia menjadi 16 tipe. Dengan pembagian yang lebih banyak ini, metode MBTI diyakini memiliki tingkat akurasi yang lebih baik. Hasil pemetaan tipe personalitas ini ampuh untuk menjadi dasar di dalam mencari orang yang tepat untuk jabatan yang tepat (the right man in the right place), pengembangan karir, maupun di dalam manajemen hubungan (relationship management). Pada dasarnya setiap tipe kepribadian membutuhkan manajemen hubungan yang sesuai sehingga hubungan dan komunikasi interpersonal dalam organisasi berjalan dengan mulus. Manajemen hubungan dan komunikasi yang baik, pada gilirannya, akan meningkatkan kinerja setiap karyawan maupun organisasi secara keseluruhan. Training ini akan dipimpin pakar-pakar psikologi berpengalaman yang memiliki sertifikat MBTI.

1. Mengenal konsep MBTI & manfaatnya 2. Melatih diri agar fasih dalam menerapkan metode MBTI 3. Membangun kecerdasan emosi mengacu pada tipe kepribadian 4. Manajemen emosi untuk sukses 5. Memahami manfaat positif dari berpikir positif

n

07 - 09 Desember 2011

Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950

MANFAAT Selesai mengikuti training ini, para peserta mampu mengaplikasikan metode MBTI di dalam pekerjaan dan kehidupan sehari-hari, termasuk di dalam membangun hubungan yang sukses dalam organisasi ataupun dengan orang lain

TOPIK MATERI t t t t t t t t

.#5*o*OUSPEVDUJPO#FOFmU 1FOHJTJBO.#5*'PSN( 1FOKFMBTBOUFOUBOH1SFGFSFOTJ .#5*3FTVMU #FTU'JU5ZQFT 5ZQFT 5ZQF,PNVOJLBTJ 5ZQFNFNJNQJO%JQJNQJO

TRAINER Daisy ME Suhari, Psi., - Certified MBTI Admin. dan praktisi HR yang sangat berpengalaman dengan pengalaman lebih dari 20 tahun. Jabatan terakhir beliau adalah pimpinan HR di sebuah perusahaaan besar di Jakarta. Beliau adalah Lulusan Master of Science dalam Human Capital & Knowledge Management dari 'BLVMUBT 1TJLPMPHJ 6OJWFSTJUBT *OEP nesia dengan background pendidikan S1 beliau adalah Psikolog, dari 'BLVMUBT 1TJLPMPHJ 6OJWFSTJUBT *OEP nesia. Pengalaman menjadi trainer dan konsultan lebih dari 10 tahun.

Registration Investment Fee : Rp 3.000.000+Ppn + 10%

5790 3840

Call Ms. Asri / Purwanti / Poppy : Tel. (021) or Fax. (021) 527 4443 Email: asri@ @pt-mki.co.id / [email protected] / poppy@ @pt-mki.co.id

Tarif & Komposisi Iklan

Dapatkan dan Pastikan Anda yang pertama menerima

HUMAN CAPITAL JOURNAL dengan cara berlangganan

Dengan Cara Berlangganan Hubungi : Andedes / Febri / Ratri di

Mulai Berlaku 1 April 2011 Letak Halaman

Warna/Full Color Hitam Putih/B&W

Cover 2 (Kulit Muka Dalam)

Rp. 11.000.000,-

Cover 3 (Kulit Belakang Dalam)

Rp. 10.000.000,-

Cover 4 (Kulit Belakang Luar)

Rp. 12.500.000,-

Halaman 3 atau 5

Rp. 11.000.000,-

Rp. 8.000.000,-

Halaman Dalam (Inside Pages)

Rp. 10.000.000,-

Rp. 6.500.000,-

Halaman Dalam Berhadapan (Facing Pages)

Rp. 19.000.000,-

Rp. 13.000.000,-

Halaman Tengah (Center Spread)

Rp. 21.000.000,-

Rp. 15.000.000,-

Halaman Advertorial

Rp. 10.000.000,-

Rp. 6.500.000,-

2/3 Halaman

Rp. 7.500.000,-

Rp. 5.000.000,-

1/2 Halaman

Rp. 5.500.000,-

Rp. 3.500.000,-

1/3 Halaman

Rp. 4.000.000,-

Rp. 2.500.000,-

1/6 Halaman

Rp. 2.000.000,-

Rp. 1.500.000,-

Catatan : n

Tarif belum termasuk PPn 10%

n

Tarif tidak termasuk biasa separasi warna maupun pembuatan design. Biaya produksi iklan Advertorial berwarna Rp. 1.000.000,- dan iklan Advertorial Hitam Putih Rp. 750.000,- per halaman, meliputi wawancara, penulisan artikel, pemotretan, perancangan layout serta separasi warna.

UKURAN IKLAN DISPLAY

021 5790 3840

2 Halaman

390 mm (lebar) x 267 mm (tinggi)

1 Halaman


atau

2/3 Halaman

188mm (lebar) x 267 mm (tinggi)

Email : [email protected] [email protected] [email protected]

1/2 Halaman


1/3 Halaman


1/6 Halaman



Business Perfomance & Productivity Audit

®

Latar Belakang

Metodologi Audit

roduktivitas merupakan kunci keberhasilan organisasi untuk berkompetisi dan memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Produktivitas membedakan perusahaan, unit, dan individu yang unggul di pasar dengan perusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul. Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya menjadi concerned jajaran manajemen organisasi. Sehingga peningkatan produktivitas adalah tugas utama manajemen organisasi. Untuk bisa meningkatkan produktivitas secara efisien dan efektif, manajemen perlu mendapatkan gambaran tentang tingkat produktivitas organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak membutuhkan audit produktivitas untuk bisa mendapatkan gambaran tingkat produktivitas tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai persoalan yang menghambat peningkatan produktivitas di berbagai level organisasi. MKI Corporate University menyediakan jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® kepada berbagai perusahaan di Indonesia dengan biaya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi perusahaan pertama di Indonesia yang mampu menyediakan jasa ini secara terpadu, mulai dari audit, konsultansi dan pendampingan hingga melaksanakan inisiatif dalam rangka peningkatan produktifitas. Jasa ini berbentuk studi dan konsultansi yang memberikan informasi bagi manajemen tentang : 1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit yang menjadi fokus audit 2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor penghambat produktivitas 3. Rekomendasi perbaikan produktivitas 4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh organisasi jika rekomendasi dijalankan

> > > > >

P

Aspek-aspek yang Diaudit

Review dengan pimpinan puncak Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk Review dengan manajer terkait Review dengan staf terkait Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder lainnya > Studi/riset lapangan > Observasi > Benchmarking dengan standar industri

Team Audit BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT® ditangani team konsultan profesional yang berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan Direksi perusahaanperusahaan terkemuka. Team Audit memiliki latar belakang ilmu dan keahlian beragam yang sangat diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan audit.

Alamat Kontak Bagi organisasi yang membutuhkan atau ingin mengetahui lebih jauh tentang jasa BUSINESS PERFORMANCE PRODUCTIVITY AUDIT®, silakan menghubungi:

Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan metodologi kerjaBudaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem manajemen-Efektifitas karyawan-Penciptaan nilai

Bapak Andedes Cipta dan Ibu Suzana Telp. : 021 5790 3840 Fax : 021 527 4443 Email : [email protected]

MKI Corporate University

Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id

November 2011 n Rp ,-

Recommend Documents