Nota Universiteitsraad

Nota Universiteitsraad UR nummer

Corsanummer

12/031

FCA / 12.30143

Aan

:

Universiteitsraad

Van

:

College van Bestuur

Opsteller

:

Michel de Bekker

Onderwerp

:

Verbetering projectbeheer UU

Status

:

ter kennisname

Behandeling in

:

commissie FHI

d.d.

16 april 2012

Kern van de inhoud

In opdracht van het College van Bestuur is een audit uitgevoerd naar de kwaliteit van het beheer van de 2e en 3e geldstroomprojecten binnen de UU. Het College van Bestuur heeft op 15-11-2011 ingestemd met de bevindingen en aanbevelingen van het Operational Auditrapport ‘Projectbeheer 2e en 3e geldstroom’ d.d. 10-11-2011 (bijgevoegd). Tevens heeft het College van Bestuur naar aanleiding daarvan de directeur FCA de opdracht gegeven een plan van aanpak op te stellen op basis waarvan de noodzakelijke verbeteringen in het projectbeheer van de UU kunnen worden doorgevoerd. Dit plan van aanpak is vervolgens, na afstemming met de controllers en directeuren van faculteiten, op 16-02-2012 vastgesteld door het College van Bestuur. Het plan van aanpak, dat inmiddels in uitvoering is genomen, is eveneens bijgevoegd.

Verzoek aan de universiteitsraad

Ter kennisname

FCA14022012 Plan van aanpak ‘Verbetering projectbeheer UU’ (vastgesteld door College van Bestuur d.d. 14-02-2012). 1. Inleiding. Het College van Bestuur heeft op 15-11-2011 ingestemd met de bevindingen en aanbevelingen van het Operational Auditrapport ‘Projectbeheer 2e en 3e geldstroom’ d.d. 1011-2011. Tevens heeft het College van Bestuur naar aanleiding daarvan de directeur FCA de opdracht gegeven een plan van aanpak op te stellen op basis waarvan de noodzakelijke verbeteringen in het projectbeheer van de UU kunnen worden doorgevoerd. In dit document wordt deze aanpak op hoofdlijnen beschreven. De overall doelstelling daarbij is dat de UU het projectbeheer per uiterlijk 1-1-2013 UU-breed op een professionele wijze zal uitvoeren in lijn met de ambities zoals die zijn verwoord tijdens de ‘Van Zuylen Verkenningen’ eind 2010 (“Derde geldstroom: lust of last”) en eind 2011 (Relatie topsectorenbeleid en derde geldstroom). Daarbij is vastgesteld dat de UU doelgerichter te werk moet gaan bij de verwerving, inzet en verantwoording van 3e geldstroombaten. Een professioneel projectbeheer is daarbij onder andere een belangrijke randvoorwaarde. 2. De bevindingen en aanbevelingen. De inhoud van het auditrapport inzake het projectbeheer werd inmiddels toegelicht in het MO d.d. 8-12-2011 en het controllersoverleg 20-12-2011. In het auditrapport zijn de bevindingen (situatiebeschrijving, problemen, risico’s en oorzaken) en de aanbevelingen als volgt gegroepeerd: a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers; Rolverdeling projectcontrollers, departementscontrollers, projectleider en facultaire controllers; Regelgeving en naleving; De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers; De werking van SAP-PS; Opzet urenregistratie; Projectafsluiting en dossiervorming; Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid; Inventarisatie good practices Grand Office.

Deze indeling is geschikt om aan de hand daarvan de vervolgaanpak te structureren. Daarbij is het mogelijk zaken parallel te schakelen. De agenda voor de werkzaamheden is gedefinieerd middels de aanbevelingen in het auditrapport. Een uitzondering is de aandacht voor het functioneren van de Grant Offices dat buiten de scope van dit plan van aanpak blijft. Dit onderdeel zal onder regie van de directeur O&O verder worden opgepakt mede aan de hand van de inventarisatie en aanbevelingen in par. 3.9 van het auditrapport. 3. Werkwijze. Voorgesteld wordt voor de uitvoering van het plan van aanpak projectmatig te werk te gaan op basis van de volgende projectstructuur: Regiegroep: Michel de Bekker (Directeur FCA, voorzitter); Chris Mrcelis (Directeur faculteit Geowetenschappen); Michiel Vermeulen (Controller faculteit Bètawetenschappen); Ralph van der Leij (Projectcontroller faculteit Sociale Wetenschappen); Leo Schreuders (Hoofd afdeling PSA, directie FCA); Rob Plattèl (Projectleider, Directeur ASC, directie FCA). 1

Projectgroep: Rob Plattèl (Projectleider, Directeur ASC, directie FCA); Ies Wiechers (Controller faculteit Diergeneeskunde); Ruben van der Made (Controller departement Farmacie, faculteit Bètawetenschappen) ; Jan Welling (Projectcontroller, faculteit Geesteswetenschappen); Ahmed Boudarra (Projectcontroller, faculteit Geowetenschappen); Stenneke Limburg (Medewerker afdeling PSA, directie FCA). Deelprojectgroepen: Facultatief nader in te vullen voor uitvoering specifieke opdrachten, bijvoorbeeld indien ook specifieke inbreng vanuit wetenschappelijke projectleiders nodig is. De projectleider rapporteert de voortgang maandelijks aan de regiegroep en legt voorstellen voor aan de regiegroep ter besluitvorming. De directeur FCA is door het College van Bestuur gemandateerd deze besluiten te formaliseren binnen het kader van de aanbevelingen van het auditrapport. De projectleider coördineert de correcte opvolging c.q. implementatie van de besluiten binnen de faculteiten (= verantwoordelijkheid directeuren faculteiten) c.q. ondersteunende diensten (= verantwoordelijkheid directeuren diensten) en toetst de voortgang daarvan. De uitvoeringsconsequenties van te nemen besluiten worden vooraf ter toetsing voorgelegd aan het controllersoverleg. De directeur FCA rapporteert over de voortgang aan het MO en de portefeuilllehouder bedrijfsvoering van het College van Bestuur en draagt zorg voor een schriftelijke eindrapportage aan het College van Bestuur. 4. Planning. De projectleider krijgt de opdracht een nadere planning op te stellen, met als uitgangspunt dat de implementatie van de verbeteringen eind 2012 moet zijn afgerond. Indien zulks niet mogelijk is vanwege knelpunten in beschikbare capaciteit en/of budget zal dit nader worden besproken in de regiegroep. 5. Kosten. De projectleider wordt gevraagd een begroting op te stellen van de (eenmalige out of pocket-) kosten voor het tot stand brengen van de verbeteringen. Het College van Bestuur heeft hiervoor vooralsnog maximaal k€ 100 gereserveerd. 6. Reeds in uitvoering. Een belangrijke aanbeveling sub par. 2a betreft een herschikking van de taken van de projectadministrateurs en de verschuiving in de hiërarchische aansturing van een deel van deze medewerkers van FCA/ASC naar de faculteiten met tegelijkertijd de inrichting van een kleine beheersgroep projectadministratie bij het ASC, die moet toezien op de kwaliteit van de administratie van de projecten. De functie-aanduiding van de desbetreffende medewerkers bij de faculteiten wordt dan ‘assistent projectcontroller’ (zonder aanpassing UFO-profiel), hetgeen meer in overeenstemming is met de inhoud van de werkzaamheden. Faculteiten zijn overigens vrij een andere benaming te kiezen. De uitvoering van deze aanbeveling is inmiddels in gang gezet. Ten eerste is deze stap randvoorwaardelijk voor de uitvoering van diverse andere aanbevelingen. Ten tweede zijn alle betrokkenen (management faculteiten/diensten en de desbetreffende medewerkers) reeds akkoord met deze herschikking. En tenslotte is het gewenst geen onnodig lange onzekerheid te laten bestaan bij de betrokken medewerkers. De implementatiedatum is 1-2-2012. De dienstraad van de UBD heeft inmiddels een positief advies afgegeven bij dit voorstel. Op 25-1 komt het ook aan de orde bij het LO. De aanbeveling sub par. 2d betreft de behoefte aan kennisvergroting bij projectadministrateurs en projectcontrollers. Inmiddels is het bureau ‘4Partners’ gevraagd in overleg met de UU een opleidingsprogramma samen te stellen en te verzorgen. De voorbereidingen hiertoe zijn inmiddels gestart d.m.v. interviews met o.a. facultaire controllers. 2

Een onderdeel van de aanbevelingen sub par. 2h betreft de periodieke rapportage van faculteiten over de ontwikkeling van de 2e en 3e geldstroom richting het College van Bestuur. In de kwartaalrapportages is dit onderdeel onderbelicht. Inmiddels is in overleg met de controllers een format samengesteld, waaruit kwartaalsgewijs de ontwikkeling m.b.t. de projectportefeuille (aantal in uitvoering zijnde projecten, de contractwaarde, en de mutaties daarin ten opzichte van het vorige kwartaal op basis van afgesloten en nieuw gestarte projecten) kan worden gevolgd. Bij de eerste kwartaalrapportage 2012 zal dit mutatieoverzicht ten opzichte van de eerste peildatum 31-12-2011 worden geïmplementeerd. Verder zal als uitwerking van deze aanbeveling ook de realisatie van BO-rapporten (BO = de rapportagetool Business Objects) voor projecten ter hand worden genomen.

3

Financiën, Control & Administratie, Operational Audit Projectbeheer Rapport Code; OA 1105 Corsa nummer; 11.30372

Operational Audit Rapport Projectbeheer 2e en 3e geldstroom

Naam opstellers: L. H. Schreuders M.J. Spilker-Maas S. Limburg Datum: 10 november 2011

Operational Audit Projectbeheer

1


Inhoudsopgave 1. 1.1 1.2

SAMENVATTING EN CONCLUSIE ..................................................................................3 Samenvatting ...........................................................................................................3 Conclusie..................................................................................................................5

2. 2.1 2.2 2.3

REIKWIJDTE, DOELSTELLING, UITVOERING..................................................................6 Inleiding en aanleiding ...............................................................................................6 Reikwijdte en aanpak .................................................................................................6 Doelstelling en uitvoering ...........................................................................................7

3. 3.1 3.2 3.2.1. 3.2.2.

BEVINDINGEN...........................................................................................................8 Algemeen .................................................................................................................8 Governance ..............................................................................................................8 Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers ................................................8 Rolverdeling projectcontrollers, departementcontrollers, projectleiders en facultaire controllers .............................................................................................................. 14 3.3 Regelgeving en naleving........................................................................................... 16 3.4. De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers .................................................................................................... 21 3.5. SAP PS................................................................................................................... 22 3.6. Opzet urenregistratie ............................................................................................... 25 3.7 Projectafsluiting ...................................................................................................... 26 3.8 Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid .................................................. 29 3.9. Inventarisatie en good practices Grant Office .............................................................. 31 3.9.1. Inleiding................................................................................................................. 31 3.9.2. Inventarisatie ......................................................................................................... 31 3.9.3. Good practices aanbevelingen, overwegingen ............................................................. 34 Bijlage 1: KWALITATIEVE WAARDERING .............................................................................. 37 Bijlage 2: RAPPORT VERSPREIDING..................................................................................... 38 Bijlage 3: Prince 2 en het 7 S-en model van Mc Kinsey .......................................................... 39 Bijlage 4: Processtappen Projectbeheer ................................................................................ 41 Bijlage 5: Taakverdeling PA- PC: ......................................................................................... 47 Bijlage 6: Organisatie van de F-functie per faculteit ............................................................... 48 Bijlage 7: Verhoudingen 1e, 2e en 3e GS per faculteit en ontwikkelingen rauwkost in de tijd ...... 54 Bijlage 8: Management letter punten KPMG inclusief Accountantsverslag 2010.......................... 56 Bijlage 9: Bronvermelding / gesproken met: ......................................................................... 57 Bijlage 10: Managementcommentaar ................................................................................... 61


2


1. SAMENVATTING EN CONCLUSIE

1.1

Samenvatting

Aanleiding en inleiding In het werkplan operational audit is voor 2012 de operational audit naar het beheer van de 2e en 3e geldstroom projecten opgenomen. De aanleiding hiervoor is het grote financiële belang van deze geldstromen voor de UU en meer actueel de UU brede invoering van SAP PS en de daarbij behorende spelregels voor het financiële beheer van de projecten. Bij de invoering van SAP PS heeft een snelle invoering voorop gestaan en zijn er aan de faculteiten veel vrijheden gegeven. De keerzijde van de medaille is dat het systeem door de faculteiten op verschillende wijzen wordt gebruikt en deels naar eigen wens is gevuld. Na inrichting conform de blauwdruk is op grond van voortschrijdend inzicht duidelijk geworden welke volgende stappen er te nemen zijn om binnen de UU een adequate UU governance en een adequate UU set spelregels voor het projectbeheer verder op zijn plaats te krijgen. Governance Wanneer we kijken naar de governance kunnen wij concluderen dat de werkverdeling tussen projectcontrollers en projectadministrateurs op locatie niet altijd efficiënt en effectief is. De rolverdeling tussen de overige betrokkenen (projectcontrollers, departementscontrollers, projectleiders en facultaire controllers) is niet goed ingeregeld en niet efficiënt; er zijn teveel lagen en het gevoel heerst dat niemand eindverantwoordelijk is voor dit proces. Het totaalplaatje is in de perceptie van veel betrokkenen niet herkenbaar aanwezig. Er wordt een model voorgesteld van uniforme kwaliteitsborging met alleen (assistent) projectcontrollers. Gericht op snelle en goede meta-informatie en periode informatie over de stand van de 2e en 3e geldstroom projecten voor het facultaire en het universitaire bestuur. Regelgeving en naleving De knelpunten die uit de audit naar voren zijn gekomen met betrekking tot regelgeving en naleving, gaan primair over de aanwezigheid en betrouwbaarheid van de informatie, maar ook over de doelmatige inrichting van de werkwijze. Een kernvoorbeeld wat betreft de informatie: omdat er weinig verplichte velden bestaan, is het relatief lastig om basis managementinformatie te destilleren uit het systeem, conventies over hoe vast te leggen moeten worden vastgesteld, hoe willen we registreren zoals in het geval van reserves, contractsommen, begin - en einddata van een project. Een uitdaging bij de werkwijze is het waarom van de verschillende beheersingsmaatregelen aan te geven en ervoor te zorgen dat die maatregelen voldoende zijn ingebed in de interne controle van de faculteiten. De inrichting van de werkwijze zijn nog niet echt gedeeld met de organisatie met bijvoorbeeld een grondige instructie aan alle betrokkenen. De status van deze beschrijving is daarom niet voor iedereen duidelijk ook is er nog geen formele goedkeuring verleend op de te volgen werkwijze door het bestuur. Instructie De huidige kennis bij de projectadministrateurs en projectcontrollers is verschillend, zowel binnen de faculteit als tussen faculteiten onderling. De kennis kan vergroot worden; de behoefte aan instructie is groot. Het inwerken van nieuwe medewerkers en bijscholing vindt bijvoorbeeld niet gestructureerd plaats. Er wordt niet gecommuniceerd over de mogelijkheden van nieuwe releases van SAP PS waardoor de kennis over SAP PS niet up-to-date gehouden wordt.


3


Momenteel moeten de ervaren medewerkers hun eigen ervaringen doorgeven aan het team omdat er geen trainingen worden gegeven. Urenregistratie Een aantal geldschieters, vooral de EU stelt als eis een integrale tijdverantwoording. Het belang echter van een periodiek bijgehouden urenregistratie, wordt niet breed erkend bij projectleiders en ook niet uniform uitgevoerd. De externe accountant, die de projectaudits uitvoert accepteert een maandelijks bijgehouden integrale urenstaat, deze dient echter wel volledig ingevuld te zijn en ondertekend door de leidinggevende. We stellen voor in overleg met een representatieve groep projectleiders tot een oplossing te komen, zodat eerst aan het houdingsaspect wordt gewerkt en daarna aan de te hanteren techniek. Openen en afsluiten projecten Nieuw geopende projecten worden niet expliciet aan een goedkeuring onderworpen. Het komt voor dat projecten al geopend worden voordat het contract rond is, regelmatig komt het voor dat niet alle data velden worden ingevoerd. Einddata als 31 december 3000, contractsom 999999 komen heel regelmatig voor. Het afsluiten van projecten gebeurt zonder dat de projectleider hiervoor toestemming heeft verleend of dat projecten niet worden afgesloten terwijl dit wel had moeten plaatsvinden. We stellen voor deze aspecten onder te brengen bij een voortdurende monitoring op de projecten en een en ander zichtbaar te maken in de planning en control cyclus bij de periodeafsluiting. Dossiervorming De externe accountant die de projectaudits uitvoert namens de geldschieters is momenteel niet tevreden over de kwaliteit van de inhoud van het overgedragen dossier en het risico bestaat dat de UU geld verliest door niet aan de eisen te voldoen. De instructie voor de dossiervorming is nog niet UU breed ingevoerd. Het actueel zijn van de projectdossiers kan verbeterd worden en vaak worden de dossiers niet gereed aangeleverd bij de externe accountant voor controle. We stellen voor tot elektronisch dossiers te komen en de projectcontrollers onderling peer reviews te laten uitvoeren bij oplevering van de dossiers. Managementinformatie De managementinformatie over 2e en 3e geldstroomprojecten laat zeer te wensen over. Er bestaat geen totaaloverzicht en vanuit FCA wordt ook weinig informatie opgevraagd bij de diverse faculteiten. Voor de projectleider zelf is het ook relatief lastig om goed te sturen op de uitgaven van een project door gebrek aan tijdige informatie over de stand van de projecten. In sommige situaties gaan projectleiders zelf “puzzelen” om de begroting weer op orde te krijgen. Het risico bestaat dat de UU verliezen in de boeken moet opnemen terwijl dit verlies voorkomen had kunnen worden met de juiste managementinformatie. Het idee dat managementinformatie kan bijdragen aan een beter resultaat van de faculteit, leeft nog niet bij alle faculteiten in voldoende mate. Grantoffice De grantoffice functie is een schakel tussen de wetenschapfunctie en de financiële (project) controlfunctie. De primaire verantwoordelijkheid voor het wetenschappelijk aspect ligt bij de


4


wetenschappers, die in hun netwerk pro actief werken aan allianties, en vroegtijdig op de hoogte zijn van aankomende projecten waarop kan worden ingeschreven. De wetenschappers worden hierop primair aangesproken. Het initiatief om een grantofficer in te schakelen ligt in feite bij de onderzoeker. De grantoffice functie wordt bij iedere faculteit op zeer verschillende wijze ingevuld. Binnen de UU bestaat geen eensluidende governance. De grantoffice functie is niet bij alle faculteiten gebonden aan een werkplan of resultaten. Over de effectiviteit van deze functie bestaan relatief weinig cijfers. Met betrekking tot de uitkomsten van de inventarisatie onthouden we ons van commentaar, zij het dat de vraag zich opwerpt, of de UU als geheel in deze opzet effectief is. We beperken ons tot de inventariserende opdracht. Wel geven we bouwstenen voor good practices met betrekking tot de reikwijdte van de activiteiten van een GO functie, de aansturing en het gebruik van richtinggevende elementen en de governance en rapportagelijnen.

1.2

Conclusie De audit naar het projectbeheer 2e en 3e geldstroom had als doel om een oordeel te geven of het proces van projectbeheer in control is. Onze bevinding is dat de inrichting van dit proces op veel gebieden verbeterd kan worden. Hierbij kan gedacht worden aan het verduidelijken van wie welke taken en verantwoordelijkheden binnen het proces uitvoert, het geven van voldoende instructies over de wijze waarop met projecten omgegaan moet worden, het beperken van de vele vrijheden die nu bestaan in het gebruik van SAP PS, hoe een project geopend / afgesloten moet worden, welke managementinformatie minimaal aanwezig dient te zijn om goed te kunnen sturen en het invoeren van vaste profielen voor de diverse projectbeheer-functies waardoor het niveau van de medewerkers op een gelijk niveau komt. Daarbij hebben wij ook geconstateerd dat momenteel geen goede aansluiting bestaat tussen het wetenschappelijk personeel en de F-kolom. Ondanks dat de besturingsfilosofie uitgaat van zoveel mogelijk decentraal aan te sturen, geven wij als aanbeveling mee om een aantal werkzaamheden op hoofdlijn universiteitsbreed in te voeren zodat uniformiteit wordt gerealiseerd en managementinformatie beschikbaar komt. Daarnaast ervaren wij een aantal cultuuraspecten dat bijdraagt aan het minder professionele verloop van dit proces. Hierbij kan gedacht worden aan de heersende “wij/zij”-cultuur tussen de PA-ers en PC-ers, het ontbreken van feitelijke functiescheiding doordat diverse medewerkers een PA-er / PC-er kunnen overrulen bij het wel / niet houden aan de opgestelde richtlijnen. Met betrekking tot leiderschap ervaren wij en de auditees het gebrek aan verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheden benoemen. Momenteel bestaan teveel leidinggevenden op één persoon en durft men niet snel een beslissing te nemen. Tevens worden de projectbeheer-medewerkers niet ter verantwoording geroepen wanneer de bestaande richtlijnen niet gevolgd worden. De conclusie is dan ook dat met betrekking tot het projectbeheer de risico’s en processen onbevredigend worden beheerst.


5


2. REIKWIJDTE, DOELSTELLING, UITVOERING 2.1 Inleiding en aanleiding In het werkplan 2011 van operational audit is opgenomen een audit naar het beheer van het onderzoek uitgevoerd in opdracht van derden binnen de Universiteit Utrecht. De aanleiding voor dit onderzoek is het grote financiële belang van deze geldstroom voor de UU. Een meer actuele aanleiding is de recente UU brede invoering van SAP PS en de daarbij behorende spelregels voor het financiële beheer van de projecten. Een belangrijk element daarbij is de werkwijze en rolverdeling tussen de projectadministrateurs en de projectcontrollers. Baten werk in opdracht van derden (in k euro) Bron: Jaarverslag UU 2010 en 2009, enkelvoudig, exclusief Geneeskunde 2010

2009

2008

Internationale organisaties

16.117

14.488

10.409

Nationale overheden

20.884

12.891

10.159

NWO

40.939

31.284

29.569

976

850

410

6.083

16.749

14.534

18.089

15.645

17.110

KNAW Overige niet naar winst strevende organisaties Bedrijven Contractonderzoek

103.088

91.907

82.191

2.2 Reikwijdte en aanpak Onderwerp van de audit is de administratieve organisatie en de relevante bestuurlijke informatie verzorging gericht op de borging van een adequaat projectbeheer met betrekking tot de 2e en 3e geldstroom projecten bij de faculteiten met bijzondere aandacht voor: 1. de governance; ondermeer de rolverdeling en informatie en communicatie tussen projectadministrateurs, projectcontrollers, projectleiders, departementale controllers en facultaire controller; 2. de bestaande regelgeving en de naleving van de regelgeving; waaronder de tijdige afsluiting en juiste waardering van het OHW en de verliesvoorziening; het gebruik van mijlpalen; de rol van de begroting; risicoanalyse bij de acceptatie en de opbouw van de dossiers; 3. de behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers; 4. de bijdrage, die de projectadministrateurs kunnen leveren bij de generatie van meta informatie, zoals wie zijn onze belangrijkste partners, wat is de omvang van projecten; 5. de mate waarin SAP PS beheer en bestuur ondersteunt; de wisselwerking met BasWare; 6. de opzet van de urenregistratie; 7. de bijdragen van projectcontrol aan de periode afsluiting, evenals de kwaliteit van de oplevering van de dossiers voor de projectaudit voor de subsidieverstrekker;


6


8. de inrichting van de control op het facultair niveau en de informatievoorziening aan het bestuur van de faculteit en UU; 9. de samenwerking, informatie en communicatie tussen F-kolom en de Grant Office functie; 10. de effectiviteit van de Grant offices. Punt 4. wordt besproken in hoofdstuk 8 “Managementinformatie”. Met betrekking tot de punten 9. en 10. willen wij opmerken dat wij in overleg met O&O de scope hebben afgebakend tot het opstellen van een inventarisatie en hierbij geen aanbevelingen doen. Het proces van projectbeheer 2e en 3e GS kan in een aantal stappen uiteen gezet worden. Zie Bijlage 4. Wij hebben vervolgens gebruik gemaakt van de gestructureerde projectmanagementmethode Prince 2 als referentiekader. Deze methode hebben wij vervolgens aangepast naar projecten voor wetenschappelijk onderzoek en specifieke onderwerpen uitgelicht. De tabel in Bijlage 3 is hiervan het resultaat. Voor deze audit is tevens het zeven S-en model van McKinsey gekozen als theoretische onderbouwing en referentiekader voor het beoordelen van het beheer van 2e en 3e geldstroomprojecten. Wij hebben gekozen voor deze modellen omdat het niet alleen ingaat op de harde elementen van management en beheer, maar ook op de onderliggende systemen van hoe mensen met elkaar werken, meer de soft controls. 2.3 Doelstelling en uitvoering Doelstelling van de audit is om zekerheid te geven of het proces van projectbeheer in control is en een bijdrage te leveren aan de volgende stap in de invoering van SAP PS. De werkzaamheden zijn in de maanden april tot en met juni uitgevoerd door Leo Schreuders, Mariette Spilker-Maas en Stenneke Limburg van PSA, Operational Audit van de directie FC&A. De zomerperiode is gebruikt om het rapport te schrijven en aanvullende informatie te krijgen.


7


3. BEVINDINGEN Bevindingen zijn pas bevindingen indien afwijkingen van de norm in negatieve zin daartoe aanleiding geven. De kunst is een zodanige norm te definiëren dat de verbeteringen van de huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie als haalbaar en noodzakelijk worden gezien. Vaak wordt in dat verband gewerkt met best practices, voorbeelden die werken en vruchten hebben afgeworpen. Bij iedere bevinding wordt de afwijking als een probleem gesignaleerd. 3.1 Algemeen In onze audit zijn ook de achtergronden en strategische keuzes rondom projecten aan de orde geweest. Dit betrof bijvoorbeeld; wel of geen vrije keuze subsidiestroom, het soort onderzoek, incentives, budgettaire ruimte, kwaliteitsindicaties voor het binnenhalen 2e en 3e geldstroom als succesvol. Per faculteit is dit anders ingericht. Verdere analyse van deze keuzes ligt buiten de scope van deze audit. 3.2 Governance Onder governance verstaan we de rolverdeling en informatie en communicatie tussen projectadministrateurs, projectcontrollers, projectleiders, departementale controllers, facultaire controller en de Grant Office. In deze paragraaf hebben we een onderscheid gemaakt in de rolverdeling tussen de projectadministrateurs (PA) en projectcontroller (PC) en de rolverdeling tussen PC, departementscontrollers, projectleiders en facultaire controllers. De Grant Office zal in paragraaf 3.9 aan bod komen. 3.2.1. Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers Risico indicatie: Hoog Situatie: In het kader van het Transic project is destijds gekozen voor een centralisatie van de administratie bij het ASC. Van de zes onderzochte faculteiten is er op beperkte schaal sprake van ASC projectadministrateurs op locatie, namelijk: FBW, FGW, USE en USBO. Voor USE en USBO geldt; medewerkers werken daar niet als PA-er maar als rechterhand van de directeur waar het projecten betreft. Deze functie bevat ook PC-taken.1 De andere faculteiten kennen de rol van ASC projectadministrateur niet. De totale projectenportefeuille in beheer voor FBW en GW is ruim 2.000 projecten. Locatie van de PA-ers: Het team PA is binnen het ASC een bijzonder team vanwege de geografische spreiding van de teamleden. De PA-ers hebben een standplaats op locatie bij de klant (faculteiten en diensten). De overige faculteiten hebben geen ASC projectadministrateurs op locatie. Wat betreft FSW en GEO zijn er in het geheel geen formele banden met het ASC. Met DGK is er weliswaar een formele band, maar de betreffende personen doen bijvoorbeeld niet mee aan het PA-overleg en de beoordelingsgesprekken van het ASC.

1 dit geldt ook voor IVLOS en V&C; in de audit was de scope enkel gericht op het projectbeheer bij de faculteiten. Het team PA van ASC bestaat uit 18.95 fte, 22 personen, waarvan 10.8 fte voor de genoemde faculteiten werkt. (stand per 25-2-2011)


8


In het geval van faculteiten die geen PA-er van het ASC hebben, is er eerder sprake van de functies assistent controller en controller dan van projectadministrateur en projectcontroller. De beheerswerkzaamheden van de projectadministrateurs zijn in feite ondergebracht binnen de staande organisatie.(Deze laatste situatie geldt ook voor REBO) Werkzaamheden Het ASC team projectadministratie administreert niet in de strikte zin van het woord, maar beheert de vaste projectgegevens. Als er al mutaties worden ingebracht dan gebeurt dat bij de opening van het project. De feitelijke boeking van mutaties op basis van vooral facturen vindt plaats in de teams Uitgaande Geldstroom (UG) en Inkomende Geldstroom (IG) van het ASC. Zij moeten zorgen dat de facturen goed worden ingevoerd en dat de PA-er ook inderdaad alleen hoeft te controleren. De onderstaande figuur toont hoe het team PA zich verhoudt tot de administratieve teams van het ASC, in de gele kaders zijn de belangrijkste PA-werkzaamheden weergegeven.

(Zie Bijlage 5 voor een gedetailleerde taakverdeling) Hieruit moge blijken dat het zwaartepunt van de activiteiten van de administrateurs ligt bij de start en het einde van een project. Het bijhouden van de projectdossiers en de voorbereiding van de accountantscontrole hoort hierbij. In de tussentijd worden de boekingen door de andere ASC teams verricht en ondersteunt de PAer de projectcontroller met zijn taken.


9


Rolverdeling en locatie De rolverdeling tussen de projectadministrateur en de projectcontroller met betrekking tot de aansturing van de projectadministratie is binnen de UU verschillend ingericht. Dit verschil in inrichting hoeft op zich overigens geen probleem te zijn. Het is eerder de vraag of de inrichting een doeltreffende en doelmatige werkwijze in de weg staat. Daarnaast is er bij de door het team projectadministratie ondersteunde faculteiten sprake van een verschillende verdeling van de werkzaamheden tussen projectadministrateur en projectcontroller. In de tabel hieronder wordt indicatief het verschil in inrichting over de faculteiten weergegeven. Tevens wordt de relatie tussen de mate van control en de inrichting van het werk, zoals uit het onderzoek naar voren is gekomen, in deze tabel vastgelegd. FBW

FSW

GEO

ASC projectadministrateur

ja

nee

nee

Strikte scheiding werk PA PC

Groten deels

nee

nee

deels Deels, voor nieuwe projecten worden deze nu wel ingevoerd nee

ja Nee

ja

Kernactiviteiten Invoeren van mijlpalen Invoeren projectbegrotingen in SAP

Bewaken mijlpalen factureren Controle boekingen inkoopfacturen

REBO

GW

DGK

ja, m.u.v. RGL. (deze PAers voeren echter ook PCwerkzaam heden uit) Nee (zie boven)

Ja

feitelijk niet

70%

nee

deels ja

Deels Deels

Deels Nee

Nee onbekend

ja

Deels

Nee

Nee

Nee

ja

onbekend

Onbekend

ja

onbekend

In de tabel zijn een viertal sleutelactiviteiten van de projectadministrateur weergegeven, te weten: Het openen van het project;2 Het invoeren van mijlpalen; Het invoeren van projectbegrotingen; De bewaking van de tijdige afsluiting, waaronder facturering en voorbereiding van de accountantscontrole; Controle boeking inkoopfacturen op het juiste project. 2

Bij Rebo vindt het openen, invoeren van mijlpalen en projectbegrotingen plaats door assistant-controller.


10


Problemen 1. Er zijn de afgelopen twee jaar weliswaar veel initiatieven genomen om het werk van het team PA's op niveau te brengen, desondanks bestaan onevenwichtigheden in de aanpak. Locatie: 2. Niet alle faculteiten zijn "aangesloten" bij het project team van het ASC. 3. Ondanks het feit dat de PA-er op locatie werkzaam is, wordt vanuit zowel de projectcontroller als de projectadministrateur niet ervaren één team te zijn. Het samenwerken tussen PA-er en PC-er verloopt moeizaam. 4. De PC-er levert de dossiergegevens en projectgegevens bij het openen niet altijd op tijd aan. Rolverdeling: 1. We stelden vast dat de projectactiviteiten over het algemeen wel consequent plaatsvinden waar administrateur en controller in één persoon zijn verenigd en minder waar er een aparte projectadministrateur en een aparte projectcontroller is. 2. Ook stelden we vast dat in de opzet van een personele unie van administrateur en controller aanzienlijk veel minder tijd hoeft te worden besteed aan de controle of facturen op het juiste project zijn geboekt. 3. Deze taakverdeling heeft ertoe geleid dat gegevens die schriftelijk door de projectcontroller worden aangereikt aan de projectadministrateur vervolgens door diezelfde administrateur worden ingevoerd in het systeem. Aan het slot van deze procedure controleert de controller de invoer van de administrateur. Deze werkwijze wordt als ondoelmatig gezien en leidt tot irritatie in de dagelijkse werkzaamheden. 4. Zoals al opgemerkt leidt dit ook vaak tot ontijdige aanlevering van de vaste projectgegevens door de PC-ers. Een voorbeeld hiervan is een theoretische “knip” opgesteld over de verdeling van de belangrijkste werkzaamheden van een projectadministrateur en een projectcontroller (zie bijlage 5). Deze “PA/ PC knip” stelt een ideale scheiding voor in de belangrijkste werkzaamheden van een projectadministrateur en een projectcontroller. De “knip” is indertijd opgesteld door een consultant vanuit het perspectief van FBW. In de praktijk wordt hieraan echter niet strikt vastgehouden en bestaat bij de meeste faculteiten een overlap tussen de werkzaamheden van PA en PC, ingegeven door de praktische uitvoerbaarheid bij een faculteit. Het lijkt er op dat de organisatorische positionering van de projectadministrateurs veel onnodig werk te weeg brengt, vooral bij het boeken van facturen op de juiste projecten. Dit werk is overigens primair belegd bij het team uitgaande geldstroom ASC en niet bij het ASC team van projectadministrateurs. Dit probleem zou dus gewoon binnen de normale procedure, zoals die ook geldt voor niet-projectuitgaven getackeld moeten worden. Een belangrijk element hierbij is het goed aanleveren van de facturen door de leverancier. Uitzoekwerk kan worden voorkomen door de facturen linea recta terug te sturen naar de leverancier (aangenomen dat de leverancier goed is geïnstrueerd over de betalingsvoorwaarden van de UU).


11


5. We stelden vast dat de taakverdeling tussen de projectadministrateur en projectcontroller en meer in het algemeen het proces met betrekking tot het projectbeheer niet zijn geformaliseerd. Dit heeft geleid tot een (te) grote diversiteit in hoe de taken van projectcontroller en projectadministrateur in de praktijk bij de faculteiten gestalte hebben gekregen. Vooral wat betreft de projectadministrateur is het beeld ontstaan van achtervang voor verschillende taken. 6. Tenslotte zijn de projectadministrateurs bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de volledigheid van het dossier, echter deze wordt gevuld door de projectcontroller. Doordat de taken nauw met elkaar verweven zijn, is het relatief ingewikkeld om de verantwoordelijkheden toe te delen. Werkzaamheden: 1. De opbouw van de projectdossiers verloopt lang niet vlekkeloos en leidt tot problemen met de audit door de externe project auditors. Hierover in paragraaf 3.7. meer. 2. Het openen van projecten is een van de kernactiviteiten van de huidige PA. We zien nu dat op een redelijk grote schaal, de kerngegevens niet goed worden ingevoerd. Hierbij moet gedacht worden aan de begroting, contractsommen, begin- en einddata van het project en mijlpalen. 3. De periode afsluiting rond projecten om de OHW positie en voorzieningen te bepalen, verloopt niet ieder kwartaal, maar vaak alleen aan het einde van het jaar. 4. Het tijdig uitsturen van facturen is niet goed verankerd in het samenspel van projectcontrollers en ASC. 5. Projectleiders zijn niet altijd op de hoogte van de verdeling van de verantwoordelijkheden; zij vragen zich bijvoorbeeld af wie verantwoordelijk is voor het uitsturen van de facturen. Risico’s: • De huidige werkwijze staat vooral het tijdig en goed inboeken van begrotingen en mijlpalen in de weg. Wat incomplete informatie kan opleveren en tot onjuiste besluitvorming kan leiden. Vooral het ontbreken van mijlpalen in de administratie, kan leiden tot het niet op tijd boeken van voorzieningen en niet op tijd factureren. • Een niet goed lopende periodeafsluiting levert het risico van wisselende uitkomsten door het jaar heen, maar met name aan het einde van het jaar. • Bij onduidelijkheid over taakverdeling bestaat het gevaar dat niemand facturen verstuurt dan wel dat niemand hierop controleert. De UU verkrijgt niet tijdig de gelden uit de 2e en 3e geldstroom of loopt zelfs een deel van haar budget mis. • De werkzaamheden verlopen minder efficiënt en kosten meer tijd dan nodig is. Het PA team pakt werkzaamheden op die feitelijk belegd zijn bij andere diensten van het ASC. Er blijft zo minder tijd over om het control werk te ondersteunen, vanwege het veel onnodige werk rond de boeking van kosten op het juiste project. • Het risico bestaat dat de projectondersteuning gedemotiveerd raakt. Oorzaken: • Het speelveld van de projectadministratie en de projectcontrol is onvoldoende gedefinieerd en heeft tot onevenwichtigheden geleid. • Facturen worden niet uitgestuurd. • De oorzaak van de risico’s ligt primair bij een niet volledig uitgewerkt en gedragen projectbeheer proces, dat bovendien nog niet is geformaliseerd. • Dat er door de knip in werkzaamheden meer communicatie nodig is dan noodzakelijk.


12


• •

Door diverse geïnterviewden gesproken over twee kanten; PA tegenover PC; dit leidt tot een suboptimale samenwerking en communicatie tussen PC en PA. Een te strikt doorgevoerde taakverdeling tussen projectadministrateur en projectcontroller.

Aanbevelingen 1. De overall conclusie is dat waar de functie van de projectcontroller en projectadministrateur niet strikt is gescheiden, maar in één persoon zijn verenigd de werkzaamheden tot een beter resultaat leiden en er meer focus is in de werkzaamheden. Op het moment dat de projectadministrateurs meer tijd beschikbaar hebben, nadat het uitzoekwerk is komen te vervallen komt capaciteit vrij voor andere zaken. 2. Op het moment dat de projectadministrateurs meer tijd beschikbaar hebben, nadat uitzoekwerk op waar facturen geboekt moeten worden is komen te vervallen, komt capaciteit vrij. Een deel van deze capaciteit kan waar nodig worden ingezet om de control op de projecten effectiever te maken. 3. Wij bevelen aan de governance en de aansturing van de projectadministratie voor werkzaamheden voor derden voor de UU breed op een andere leest te schoeien. Het doel is de eenheid van uitvoering en doelmatigheid verder te bevorderen, gericht op betere stuurinformatie, vooral gebaseerd op meer aandacht voor de mijlpalen. Dit zou leiden tot de volgende acties: 1. De bij verschillende faculteiten in de praktijk gegroeide praktijk van assistent projectcontrollers en controllers wordt UU breed ingevoerd; 2. De rol van de projectadministrateur vervalt en de taken gaan naar de projectcontrollers waarmee de “knip” wegvalt; 3. De taken van assistent controllers en controllers worden op basis van de al aanwezige procesbeschrijvingen, de taken voor projectadministrateur en projectcontroller uit de hierboven genoemde “knip” (bijlage) en de huidige inzichten bij de faculteiten geactualiseerd; 4. De centrale projectadministratie gaat met meer nadruk werken als een beheersgroep; a. de beheersgroep projecten gaat zich richten op de kwaliteitsborging van het projectbeheer in financieel administratieve zin en ondersteunt daarmee de projectcontrol op de faculteiten; i. belangrijke momenten voor de kwaliteitsborging zijn de invoer van vaste gegevens in de projectadministratie, zoals de mijlpalen en de begroting en ii. de signalering van facturering en afsluiting; iii. de tijdige oplevering van goede projectdossiers; b. de beheersgroep projecten draagt zorg voor meta-informatie met betrekking tot de ontwikkelingen in de 2e en 3e geldstroom; 5. De papieren dossiers worden gedigitaliseerd volgens de bestaande instructies en vormen onderdeel van de kwaliteitsborging, ook naar de al genoemde oplevering van de accountants toe. 6. Het team uitgaande geldstroom van ASC signaleert waar nodig problemen van de “reguliere” boekingen in de projectadministratie aan de beheersgroep; 7. Om de invoer van mijlpalen te stimuleren en de oplevering van meta-informatie te ondersteunen, wordt SAP SD zo snel mogelijk ingevoerd.


13


3.2.2.

Rolverdeling projectcontrollers, departementcontrollers, projectleiders en facultaire controllers Risico indicatie: hoog

Situatie: De rolverdeling tussen projectcontrollers (PC), projectleiders (PL) departementscontrollers en facultaire controllers is ook per faculteit zeer verschillend ingericht. •

•

•

•

Bij de ene faculteit is de DC’er integraal verantwoordelijk voor zowel 1e als 2e als 3e geldstroom. De PC’er rapporteert bijvoorbeeld aan de DC-er. De DC’ers rapporteren vervolgens weer aan controller/hoofd F&C. De controller rapporteert tenslotte aan faculteitsdirecteur. Bij een andere faculteit komen bijvoorbeeld geen PA-er’s of DC-er’s voor en wordt gewerkt met een financieel adviseur. Welke vervolgens georganiseerd zijn in een virtueel projectbureau. De financieel adviseur heeft de rol van PC-er (2e en 3e geldstroom) en DC-er (1e geldstroom) in één rol. De functie is vergelijkbaar met assistent controller. De manager bedrijfsvoering heeft bij sommige faculteiten ook Control-taken in zijn/haar functie. Hiërarchisch is de manager bedrijfsvoering de leidinggevende van de financieel adviseur. Een derde voorbeeld is een faculteit waarbij de rol van de PC-er wordt uitgevoerd door de zakelijk directeur. Echter een specifiek departement binnen deze faculteit heeft, afhankelijk van de grootte, nog twee aanvullende financiële functies; de departementscontrollers. Daarbij bestaat sinds 1-3-2011 in deze situatie de manager bedrijfsvoering niet meer. Deze rol is nu veranderd in een functie “bedrijfssecretaris”. De rol van PC-er is hier niet aanwezig. De overige drie faculteiten zijn weer anders ingericht.

Problemen: Naar aanleiding van bovenstaande situaties zijn een aantal problemen te kenmerken; 1. De rolverdeling is binnen de UU verschillend ingericht naar het concept van de besturingsfilosofie van de desbetreffende faculteit. Dit verschil in inrichting hoeft op zich overigens geen probleem te zijn. Het is wel de vraag of de inrichting nu efficiënt en doeltreffend is. 2. Er zijn momenteel veel spelers betrokken bij het rapporteren over 2e en 3e GS projecten en ook veel afstemmingsmomenten nodig en veel aanvullende en uitvoerige procesbeschrijvingen moeten worden opgesteld. 3. De vraag; “wie is nu verantwoordelijk voor het projectbeheer?”, is relatief lastig te beantwoorden en men is genoodzaakt om te sturen op deelinformatie; iedereen rapporteert over zijn deel van het totale proces. 4. Projectleiders hebben te kennen gegeven dat zij vaak geen zicht hebben op wie binnen de faculteit welke functie precies bekleedt.


14


Risico’s: • Het risico bestaat dat het proces niet efficiënt en effectief verloopt door de vele schakels en rapportagemomenten. • Het risico bestaat dat sommige taken door meerdere personen worden uitgevoerd en sommige taken niet worden opgepakt. • Het risico bestaat dat het totaaloverzicht over de 2e en 3e GS projecten per faculteit ontbreekt en dat per faculteit op verschillende informatie wordt gestuurd. • Dat diverse personen met dezelfde werkzaamheden bezig zijn en dat sommige werkzaamheden mogelijk blijven liggen. Oorzaken: • Doordat in het verleden wijzigingen zijn doorgevoerd op het bestaande personeelsbestand, t.b.v. het vormen van een centrale PA-groep bij het ASC, zijn hierna de diverse werkzaamheden verdeeld over rollen die al bestonden, gecreëerd zijn, of die nog ruimte over hadden om taken op te pakken. Hierdoor bestaat geen eenheid. • Het proces is niet gestroomlijnd. • Daarbij zijn niet alle verantwoordelijkheden benoemd. • De communicatie over wie welke processtappen binnen het proces van projectbeheer uitvoert, verloopt niet goed. • Doordat een groot aantal rollen betrokken zijn bij het projectbeheer, is behoefte aan een uitleg middels een procesbeschrijving. Aanbevelingen: 1. Wij adviseren per faculteit het totaalproces “projectbeheer” in kaart te brengen met de daarbij behorende taken en dit te communiceren naar alle betrokkenen rondom projecten. 2. Door 1 persoon eindverantwoordelijk te maken voor een juiste, betrouwbare en up to date stand van zaken met betrekking tot status van de 2e en 3e GS projecten, zal vanuit deze persoon ook gerichte vragen worden gesteld aan de diverse betrokkenen en kan hij / zij erop toezien dat bovenstaande afspraken worden nageleefd. Bijvoorbeeld afsluitingen bewaken door een uitdraai te maken uit SAP PS en indien nodig te sturen op juiste invoer van deze projecten. 3. Wij adviseren u om jaarlijks een klanttevredenheidsenquête te laten uitvoeren door de persoon die eindverantwoordelijk is voor het opstellen van de meta-informatie waarbij zowel het management van de faculteiten als de projectleiders gevraagd wordt te reageren op de gestelde vragen. 4. Ieder kwartaal een overleg in te plannen tussen PC, DC en FC zodat de divers belegde verantwoordelijkheden geborgd zijn.


15


3.3

Regelgeving en naleving Risico indicatie: hoog

Bij de regelgeving en naleving is onze focus: 1. de tijdige afsluiting; 2. de juiste waardering van het Onderhanden werk (OHW); 3. het vormen van een verliesvoorziening; 4. het gebruik van mijlpalen; 5. de rol van de begroting; 6. de risicoanalyse bij de acceptatie; 7. de opbouw van de dossiers. Situatie: Algemeen Een belangrijk coördinatiemechanisme voor het projectbeheer van onderzoeken in opdracht van derden is de set van UU brede spelregels die nu wordt gehanteerd. A. Binnen de UU zijn deze spelregels opgenomen in de Accounting Manual. De accountingregels zijn boekhoudkundige spelregels die in journaalposten aangeven hoe het OHW moet worden geboekt en wanneer resultaat moet worden genomen, binnen welk termijn het project moet worden afgesloten. Deze spelregels sluiten aan op de externe regelgeving en het jaarrekeningrecht. B. Naast accounting spelregels worden in beperkte mate in de manual op Protos gebaseerde beschrijvingen gegeven. De Protos beschrijvingen gaan veel verder en richten zich op de processen, de “werkelijkheid” achter het boekhouden. De beschrijvingen beogen de risico’s verbonden aan het projectbeheer weer te geven, evenals de beheersingsmaatregelen die daarbij passen. Daarnaast wordt aangegeven wie wat moet doen. In de Control Self Assessment komt de naleving van de spelregels aan de orde. De faculteitsdirecteur en controller beoordelen de interne controlemaatregelen. In de afgelopen jaren kwam naar voren dat de faculteiten in hun beoordeling tot de conclusie kwamen dat hier nog verbeteringen zijn te maken. De externe accountant voert in het kader van de jaarrekeningcontrole deelwaarnemingen uit op de projecten en beoordeelt als externe partij de hoogte van het OHW en de resultaten op de afgesloten projecten. Tevens vindt bij de subsidiecontroles controle op de naleving van met name externe regelgeving plaats. Regelgeving over onderwerpen van onze focus: 1. In het Accounting Manual is opgenomen dat een project 3 maanden na afronding dient te worden afgesloten. Uit steekproeven van de externe accountant is gebleken dat binnen de UU hier vaak van af wordt geweken. 2. De bepaling van het OHW gebeurt maandelijks en geautomatiseerd binnen SAP. Toch is het noodzakelijk om voor risicovolle projecten te bepalen of de kosten binnen de begroting blijven. Dit is een handmatige activiteit.


16


3. Indien de verwachting is dat de kosten hoger zullen zijn dan was begroot, dient een verliesvoorziening te worden bepaald. Om een betrouwbaar beeld van de cijfers te hebben, dient deze beoordeling plaats te vinden op het moment dat het bekend is. 4. Binnen de UU is voor het invoeren van mijlpalen geen formele richtlijn. Iedere faculteit is hierin vrij. Het team Projectadministratie is in 2010 gestart met het invoeren van mijlpalen voor FBW, GW, USE en USBO. De faculteit GEO heeft bij de overgang naar SAP PS voor alle lopende projecten de mijlpalen ingevoerd maar voor de nieuwe projecten zijn deze (nog) niet ingevoerd. Binnen DGK is het niet gebruikelijk om mijlpalen in te voeren. Bij FSW staan alle mijlpalen in SAP. 5. Per faculteit speelt de begroting een andere rol. Bij het openen van een project in SAP is een goedgekeurde begroting veelal een vereiste. Binnen de begroting is een opslag voor indirecte kosten opgenomen. In onderstaande tabel worden de gebruikte opslagen en de UU brede Rauwkosttarieven per faculteit weergegeven.

FBW

3e GS 25%

4e GS 25%

DGK

40%

100%

Opmerkingen Aangepast zomer 2011. (4e GS specifiek BETA i.v.m. BTW-issues) Per geldstroom vaste tarieven type medewerker per jaar

GEO 30% n.v.t. FSW 40%* n.v.t. REBO 10/20/30% n.v.t. GW 30% n.v.t. Tabel overheadpercentages per faculteit

EU-tarief (in euro’s)

* komt weinig voor Opslag veelal 20%

2007

2008

2009

2010

2011

22-5-2007

4-8-2008

14-7-2009

1-1-2010

1-1-2011

EU kantoor

50.113

54.043

56.422

55.580

51.118

EU-lab

54.369

56.195

66.124

73.135

64.027

EU-DGK

71.311

81.326

80.883

79.782

87.566

nonEU kantoor

52.927

57.357

61.493

61.305

54.268

nonEU-lab

58.325

58.997

73.199

81.129

68.582

nonEU-DGK

78.086

85.306

89.559

90.586

92.199

ingangsdatum

Tabel Rauwkosttarieven in de tijd voor EU en niet-EU projecten: 6. Bij sommige faculteiten wordt deels gebruik gemaakt van het opstellen van een risicoanalyse voorafgaand aan het opstarten van een project en bij sommige faculteiten is men niet bekend met het feit dat een format beschikbaar is en hanteert men dit ook niet. In het kader


17


van deze audit zijn met name schriftelijke vastleggingen geraadpleegd. Binnen diverse faculteiten zijn deze niet aanwezig. Dit neemt niet weg dat bij het aangaan van risicovolle projecten wel degelijk een afweging wordt gemaakt en dat de gemandateerde betrokken is geweest in het besluitvormingsproces. Echter in het projectdossier is geen vastlegging van dergelijk risico analyse of –afwegingen terug te vinden. 7. Vanuit de externe accountant zijn de afgelopen jaren opmerkingen gemaakt over de kwaliteit van de projectdossiers. Vanuit hun optiek is de kwaliteit van sommige dossiers onvoldoende. Zij geven echter ook best practices aan. Problemen: De knelpunten die uit de audit naar voren zijn gekomen, gaan primair over de betrouwbaarheid van de informatie, maar ook over de doelmatige inrichting van de werkwijze. Probleem is ook dat het waarom van de verschillende beheersingsmaatregelen niet is aangegeven en de maatregelen niet voldoende zijn ingebed in de interne controle van de faculteiten. De Protos beschrijvingen zijn nog niet echt gedeeld met de organisatie met bijvoorbeeld een grondige instructie aan alle betrokkenen. De status van deze beschrijving is dus niet voor iedereen duidelijk ook is er nog geen formele goedkeuring verleend op de gehele beschrijving. 1. Tijdige afsluiting • De looptijd van een project kent een wetenschappelijke einddatum en een einddatum waarop de (financiële) eindrapportage moet worden aangeleverd. De rapportagedatum is niet altijd na 3 maanden maar vaak later. Indien in SAP strikt de regels uit de Accounting Manual worden gevolgd (afsluiten binnen 3 maanden), komt dit niet meer overeen met het contract. En als signaleringslijsten uit SAP worden gedraaid op einddatum zal het project dus onterecht op deze lijst komen te staan. In de hoofden van de projectbeheerder is de juiste informatie aanwezig maar het managen van het project binnen SAP gebeurt niet meer efficiënt. • Uit interviews is gebleken dat projectleiders de ervaring hebben dat projecten zonder overleg met hen worden afgesloten. 2. Juiste waardering OHW. • Per project dient te worden beoordeeld of kosten en opbrengsten de juiste weergave van de werkelijkheid zijn. Deze analyse vindt in de meeste gevallen alleen aan het eind van het jaar plaats. Sturing van het project gedurende het jaar is dan niet mogelijk. • Bijkomend probleem is het boeken van de juiste kosten op het juiste project. De projectaudits wijzen uit dat nog steeds kosten ten onrechte worden geclaimd. 3. Verliesvoorziening. Uit de interviews is gebleken dat sommige controllers er vanuit gaan dat een verliesvoorziening een geautomatiseerd proces is. Per project dient echter een analyse plaats te vinden en eventueel een voorziening te worden gevormd en dat gebeurt nu niet tijdig. 4. Het gebruik van mijlpalen. De mijlpalen in SAP hebben een signalerende functie voor tussentijdse rapportages aan de subsidiegever (facturering), accountantscontrole en afsluiting. De mijlpalen die bij de opening van een project worden ingevoerd, kunnen het organiseren van het werk ondersteunen. Het niet gebruiken van de mijlpalen in SAP is inefficiënt. 5. De rol van de begroting. Bij sommige faculteiten is een goedgekeurde begroting de basis voor de invoer van stamgegevens in SAP. Hiermee vindt borging van het project in het systeem plaats. Helaas


18


wordt niet bij alle faculteiten deze richtlijn gehanteerd. Overhead. Specifiek punt in het geheel van spelregels, waar dringend behoefte aan bestaat, is de wijze waarop met opslagen voor overhead op de uurtarieven wordt omgegaan. Er bestaat behoefte aan een bestendige UU gedragslijn. 6. Risico analyse. Bij een groot aantal projecten wordt niet vooraf nagedacht over de risico’s of worden deze niet vastgelegd / gecommuniceerd. Frequent overleg van het management met de projectleider vindt veelal niet plaats. 7. Opbouw van de dossiers. Binnen de UU geldt een standaard opbouw maar uit interviews blijkt dat deze niet altijd wordt gehanteerd. Risico’s: Doordat nieuw beleid niet daadwerkelijk wordt geïmplementeerd, bestaat het risico dat op de oude voet verder gegaan wordt en juiste en volledige managementinformatie, waaronder meta informatie over de funding van de UU uit 2e en 3e geldstroom niet beschikbaar is. Tevens is er een risico m.b.t. goedkeuring jaarrekening door externe accountant; • • • •

•

•

•

Er kunnen (onterecht) nog kosten worden geboekt op het project. Geen analyse OHW: Dit heeft als gevolg dat gedurende het jaar geen winsten of verliezen worden verantwoord en een niet betrouwbare financiële rapportage. Verliesvoorziening: eventuele verliezen zijn niet tijdig bekend of komen niet terug in de cijfers. Niet invoeren van mijlpalen: bij het onvoldoende monitoren van het project of bij overdracht van het project is de facturatie en de afsluiting niet tijdig. Indien de mijlpalen zijn ingevoerd is er geen afhankelijkheid meer van buiten SAP opgestelde lijsten en vergemakkelijkt dit de overdracht van werk. Goedgekeurde begroting als basis invoer stamgegevens: Indien een project wordt geopend zonder goedgekeurde begroting, kunnen kosten op een project worden geboekt, terwijl dit project wellicht niet doorgaat en de UU de kosten wel voor de kiezen krijgt. Risico analyse: de UU heeft niet alle risico’s afgewogen voordat het project start en kan niet voldoende anticiperen als het risico zich alsnog voordoet. Het kan ook zijn dat de UU niet alle risico’s heeft afgedekt voordat het project start. Onvoldoende kwaliteit dossiers: de UU loopt risico’s met de eindafrekening van de projecten met de geldschieters. Geclaimde kosten worden geschrapt door de externe accountant of de subsidieverstrekker. Niet-volledige dossiers vertragen het controleproces waardoor de oplevering van de eindrapportage in het gedrang kan komen.

Oorzaken: 1. Door het uitblijven van een evenwichtige opbouw en het fragmentarisch implementeren van de instructies, het uitblijven van een doelmatige communicatie en instructie, evenals van een goede interne controle op de faculteiten vindt het belang van de maatregelen onvoldoende weerklank bij betrokkenen in de F-gemeenschap.


19


2. Daarnaast blijkt dat projectbeheerders onvoldoende bedrijfseconomische insteek kennen, onvoldoende kennis van de subsidievoorwaarden hebben en gebrek aan onafhankelijkheid van de projectleider lijken te hebben. 3. Ook is het Accounting Manual waarin alle beschreven richtlijnen rondom projectbeheer zijn opgenomen, niet meer up to date. In de afgelopen jaren heeft hierop te weinig sturing plaatsgehad. Voor enkele onderwerpen heeft voor het laatst in 2009 actualisering plaatsgevonden. 4. Binnen de faculteiten vindt geen interne toetsing plaats op de naleving van de interne richtlijnen. De werkelijke uitvoering ligt op afdeling- of departementsniveau of zelfs bij de projectleider. Aanbevelingen: 1. We bevelen aan de set van spelregels voor het projectbeheer te complementeren en te actualiseren, mede als gevolg van de besluitvorming over het gebruik van SAP PS. Belangrijk is hierbij de onderliggende processen en de (strategische) doelen van de UU met betrekking tot de verwerving van 2e en 3e geldstroom projecten als uitgangspunt te nemen. De spelregels worden gebaseerd op de huidige beschrijving van de administratieve organisatie en de voor de control self assessment onderkende processen. 2. Het bijwerken van de risicoanalyse gericht op de betrouwbaarheid van de informatievoorziening 3. De bijbehorende stroomschema’s bijwerken. 4. Tenslotte worden als uitwerking daarvan de huidige en gewenste instructies nauwkeurig omschreven. De instructies zijn gericht op de F functie van de faculteiten en hebben betrekking op de concrete omgang met risicomanagement, mijlpalen, begroting, voortgangscontrole van het project, bepaling van OHW, de projectafsluiting en de kwartaal- en jaarafsluiting. In de instructies wordt concreet aangegeven hoe gebruik wordt gemaakt van SAP, bijvoorbeeld door signaleringslijsten te gebruiken.

5. 6. 7. 8. 9.

Ook wordt aangegeven welke documentatie wordt vervaardigd aan de hand waarvan de interne controle kan worden vastgesteld vooral bij de periode afsluiting. Hierbij valt te denken aan het draaien van signaleringslijsten uit SAP om de afsluiting van projecten op tijd en goed te doen. De controller bekijkt periodiek de signaleringslijst of mutaties hebben plaatsgevonden en bespreekt dit met PC-er. Tevens worden instructies voor dossiervorming opgenomen. Bijzondere aandacht krijgt de instructie hoe om te gaan met overheadkosten in relatie tot de projecten. De instructies worden gecommuniceerd en afgestemd met de controllers van de UU. Vervolgens worden de instructies vastgesteld door het College van Bestuur op advies van de directeur FCA. We geven tevens als aanbeveling mee om een eindverantwoordelijke aan te wijzen om ervoor te zorgen dat er wordt toegezien op een juiste naleving van de afgegeven richtlijnen.


20


3.4.

De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers Risico indicatie: hoog

Situatie De UU beschikt over diverse losse checklists zoals hoe om te gaan met de projectbegroting, een standaard format voor de opbouw van een projectdossier en een checklist “afsluiten”. Binnen de UU bestaan standaardformats, echter inmiddels zijn bij diverse faculteiten en ook departementen eigen versies in omloop. In 2011 is een inventarisatie gedaan naar de instructiebehoefte van projectcontrollers en projectadministrateurs rondom SAP PS. Hieruit kwam naar voren dat op vrijwel alle onderwerpen behoefte is aan instructie zowel over algemene issues maar ook zeer specifiek. Problemen: 1. De UU beschikt momenteel niet over een min of meer volledige instructie set voor het projectbeheer inzake de 2e en 3e geldstroom. 2. Het inwerken van nieuwe medewerkers gebeurt op de faculteiten zelf zonder een formele begeleiding. 3. Een periodieke opfriscursus als gevolg van opgetreden wijzigingen in interne richtlijnen en regelgeving met aandacht voor de impact op de werkwijze is niet standaard. 4. Daarnaast is de vraag of alle verantwoordelijken voldoende op de hoogte zijn hiervan. Risico’s: • Het ontbreken van instructies kent als risico dat de werkwijzen van projectcontrollers uiteenlopen met effecten op de kwaliteit van de administratie en de informatievoorziening met de bijbehorende analyses. • Inwerken door iemand die zelf niet voldoende op de hoogte is van de instructies en mogelijkheden van SAP PS, heeft de kans op onvoldoende kennisoverdracht. • Niet alle projectbeheerders zijn op de hoogte van de wijzigingen in beleidsrichtlijnen en van wijzigingen in SAP. • Niet alle verantwoordelijken die betrokken zijn bij projectbeheer, zijn op de hoogte van wijzigingen. Oorzaken: 1. Vanuit FCA zijn geen acties ondernomen om UU-brede instructies op te stellen. 2. Kenmerkend voor de huidige situatie is dat het niveau van de projectcontrollers sterk verschilt binnen en tussen de faculteiten onderling. De werkwijze van de verschillende projectcontrollers loopt mede daarom sterk uiteen. 3. Daarnaast is uit de gesprekken gebleken dat het verloop onder projectcontrollers in de afgelopen jaren hoog geweest en heeft er onvoldoende overdracht van de lopende projecten plaatsgevonden. 4. De afgelopen jaren zijn de faculteiten onvoldoende betrokken geweest bij wijzigingen van richtlijnen en de implementatie hiervan. Vanuit de directie FCA is te weinig aandacht aan de communicatie hierover geschonken. 5. Ook is er onvoldoende aandacht geweest voor de naleving van de richtlijnen.


21


Aanbevelingen: 1. We bevelen aan dat de faculteiten zelf structureel bijhouden welke kennis binnen de diverse teams aanwezig zijn en hierop anticiperen in geval van een kennishiaat. 2. We bevelen aan dat de directie FCA een UU brede cursus opzet betreffende het projectbeheer 2e en 3e geldstroomprojecten. De doelgroep is primair de control functie maar kan worden uitgebreid naar alle F-medewerkers. De leerdoelen zijn op verschillende onderwerpen kennis en vaardigheid bij te brengen. Ter ondersteuning van de vaardigheden wordt met voorbeelden en oefeningen gewerkt. De te behandelen onderwerpen zijn, onder meer: a. De (strategische) doelen van de UU m.b.t. 2e en 3e geldstroom en de processen die een rol spelen bij het projectbeheer; b. De risico’s verbonden aan het projectbeheer met betrekking tot de betrouwbaarheid van de informatie voorziening; c. De boekhoudkundige behandeling van projecten, welke journaalposten spelen een rol; welke werkzaamheden zijn verbonden aan de periodeafsluiting; d. De basis van SAP PS en de mogelijkheden van SAP om te signaleren en te rapporteren; e. De omgang met rapportages voor de besturing van de faculteit. Deze cursus wordt geregeld aangeboden aan nieuwe medewerkers en medewerkers die in een controllerfunctie komen te werken. 3. Zoals in hoofdstuk 3.2 als aanbeveling is opgenomen, zal er ook aandacht moeten zijn voor de naleving van de regelgeving. Dit kan een toets zijn van implementatie van de gestelde leerdoelen.

3.5.

SAP PS

Risico indicatie: hoog In deze audit zijn de aspecten van SAP PS betrokken waarvan zij het beheer en bestuur van projecten ondersteunen inclusief de wisselwerking met BasWare. Situatie In de UU blauwdruk voor SAP PS stond sneller inzicht bovenaan de wensenlijst: Sneller inzicht in de projectenportefeuille, in de financiële situatie en de voortgang van onderzoeksprojecten en voor de opdrachtgevers inzicht in de te declareren kosten. Voor de inrichting van SAP PS zijn vervolgens de volgende kernpunten geformuleerd: 1. Boeking integrale kosten op projecten, met onderscheid declarabele en niet-declarabele kosten; 2. Een koppeling met SAP HR voor de registratie van personeelslasten; 3. Een gedetailleerde BTW verantwoording; 4. Een basis voor het opstellen van declaraties; 5. Rapportages gericht op verschillende doelgroepen, zoals projectleider en het management van faculteit en universiteit.


22


Vanuit de interviews die wij met de faculteiten hebben gehouden, komt duidelijk naar voren dat de beleving binnen de faculteiten ten aanzien van SAP PS niet overeenkomt met het beeld dat bestaat in het bestuursgebouw over de werking van SAP PS. Voorbeelden van deze beleving, zijn: • “SAP-PS performed slecht met betrekking tot de gewenste rapportages” • “Prognoses via PCP (salariskosten) zijn niet mogelijk” • “De salariskostenverdeeltabel is omslachtig en foutgevoelig” (inmiddels opgelost) • “Managementoverzichten zijn niet altijd bruikbaar en extracomptabel” • “Vragen over issues aangaande SAP PS zijn nog steeds niet geadresseerd. Dit loopt al een jaar en is eigenlijk onacceptabel.” • Een auditee vroeg zich af wat de reden is van de verschillende "inrichtingen" van SAP PS (en ook die van SAP/OM) van de verschillende onderdelen. Als de ondersteuning middels SAP PS hetzelfde doel dient, kunnen we dan ook niet een zoveel mogelijk homogene inrichting van SAP PS nastreven? Hierbij kan worden gedacht aan een standaard werkwijze / conventies met betrekking tot; o gebruik UU-specifieke kenmerken (inclusief labels geldstroom, focus en massa) o uitsplitsing onderwijs/onderzoek (is ook een label) o toewijzing van medewerkers aan WBS-elementen (onderwijs, onderzoek) middels salariskostenverdeeltabel o volledigheid in te vullen kenmerken (vanuit historie waren niet alle gegevens goed gedocumenteerd, soms ontbreekt bijvoorbeeld de contractsom, gaat dat voor nieuw ingevoerde projecten wel goed?) o mutaties in verantwoordelijke, projectadministrateur e.d. bij wisseling personeel o gebruik rapportages (m.n. voor of door wetenschappelijk projectleider) o gebruik SAP PS bij verantwoording aan subsidieverstrekker o tijdige afsluiting o tijdschrijven o discrepantie toewijzing fte en financiële doorbelasting aan projecten Vanuit de faculteiten bestaat het beeld dat degenen die verantwoordelijk zijn voor het oplossen van de problemen rondom SAP PS, hierin niet genoeg actie ondernemen. Sinds maart 2011 is binnen FCA, de afdeling processen, systemen en audit (PSA) opgericht. Binnen het onderdeel “systemen” zal deze centrale aansturing gaan plaatsvinden. Daarnaast bestaat een regiegroep die beslissingen neemt aangaande informatiesystemen. Problemen: Wanneer wij de diverse uitkomsten van gesprekken over SAP PS vertalen naar vier hoofdcategorieën problemen, dan zien wij; 1. Organisatorische problemen; in het begin van de invoering van SAP PS is zeker stilgestaan bij de inrichtingsvraagstukken van SAP PS per faculteit en hoe dit tot een gezamenlijk systeem kon leiden. Echter na invoering bij één faculteit, bleek dat deze versie niet optimaal geschikt was voor een andere faculteit. Vervolgens werden voor elke faculteit wijzigingen doorgevoerd waardoor momenteel een systeem bestaat dat door iedereen op verschillende wijzen wordt gebruikt en gevoed. Voorbeeld 1: voor de invoering van een intracomptabele boeking van integrale kosten op


23


projecten, met onderscheid declarabele en niet-declarabele kosten, bestaat weinig draagvlak. Alleen DGK werkt hiermee. Voorbeeld 2: Daarnaast hebben wij geconstateerd dat het relatief complex is om informatie uit SAP te destilleren doordat er bijvoorbeeld meerdere WBS-en bestaan per project en dat zelfs de medewerkers die dagelijks met deze materie bezig zijn, geen rapport kunnen opstellen vanuit SAP met kerngegevens over hun nieuwe, lopende of afgesloten projecten. Een formele afronding van de huidige inzichten is er nog niet en er zijn geen afspraken gemaakt rondom conventies. 2. Technische problemen; de invoering van SAP PS duurt relatief lang en werkt tot op heden niet naar behoren. 3. Wat betreft de rapportages bestaan nog wensen. In het verleden is een inventarisatie gemaakt waarin een afvaardiging van de faculteiten (niet altijd de controllers) de gewenste rapportages hebben geformuleerd. De rapportages die in SAP moesten worden gemaakt zijn op één na gereed en in gebruik genomen. De rapportages die in Business Objects moeten worden gemaakt, zijn on hold aangezien er nog besluitvorming over BO moet plaatsvinden. Vanuit de faculteiten wordt bovenstaand echter anders beleefd; zij geven aan dat de gewenste managementinformatie is vastgesteld, echter dat het tot op heden niet is ingericht. 4. Wanneer SAP PS in de toekomst is ingericht en werkt, zal ook het onderhoud ingericht moeten worden. Tijdens de audit is niet helder geworden wie verantwoordelijk is voor het onderhoud van SAP PS? Risico’s: • Doordat het systeem niet op uniforme wijze wordt gevuld, zijn de uitkomsten relatief moeilijk met elkaar te vergelijken en zijn de cijfers niet volledig. • Doordat de invoering van SAP PS relatief lange tijd duurt, bestaat het risico dat vervuiling optreedt, de managementinformatie niet tijdig en betrouwbaar is. • Het risico bestaat dat de verworvenheden van de invoering van SAP PS onvoldoende uit de verf komen en hierdoor geen adequate managementinformatie beschikbaar is. Hierdoor bestaat het risico dat de doelstellingen van de UU niet behaald zullen worden aangezien sturen op resultaten relatief moeilijk wordt. • Het risico bestaat dat men naar elkaar blijft wijzen en geen voortgang wordt geboekt. • Wanneer het onderhoud niet is belegd, bestaat het risico dat het systeem in de toekomst niet meer adequaat functioneert. Oorzaken: • De regie in het implementatietraject heeft teveel vrijheden gelaten waardoor het momenteel relatief lastig is om goede meta-informatie op te leveren. • De verwachte efficiëntie is niet voldoende doordacht, hierdoor ontstaat nu een soort van “2e fase”. • Communicatie tussen faculteiten en UU centraal bestuursgebouw laat te wensen over. Doordat de implementatie per faculteit plaatsvond en iedere faculteit hierbij zijn eigen keuzes kon maken, was het lastig om op één lijn te blijven.


24


•

•

Tijdens het implementatietraject is gekozen voor een snelle oplevering t.o.v. voldoende testen. Hierdoor zijn een aantal “nog op te lossen issues”, blijven liggen en is dit ten koste gegaan van de performance van SAP PS. Het onderhoud is nog niet geagendeerd en niet goed belegd.

Aanbevelingen: 1. We bevelen aan om met de faculteiten een aantal spelregels af te spreken waaraan iedereen zich kan houden zodat het systeem uniform wordt ingericht. 2. Een projectleider aan te wijzen die n.a.v. een inventarisatie van de wensen bij de faculteiten een plan van aanpak schrijft, met een duidelijk tijdspad en die frequent terugkoppelt in de regiegroep. Hierbij wordt het onderwerp rapportages ook meegenomen. 3. Iemand aan te wijzen die na volledige invoering van SAP PS, op het onderhoud van SAP PS gaat toezien. 3.6.

Opzet urenregistratie Risico indicatie: midden

Situatie De huidige urenverantwoording vindt plaats omdat bepaalde subsidiegevers dit in de subsidievoorwaarden hebben opgenomen. De belangrijkste daarvan is de EU, die zelfs om een integrale urenverantwoording vraagt. Integraal betekent dat een persoon zijn totale urenbesteding toont, ook wanneer die urenbesteding betrekking heeft op andere projecten. Ook eist de EU dat er sprake moet zijn van een uniform registratiesysteem. Om aan de vereisten tegemoet te komen, wordt binnen de UU gebruik gemaakt van veel formats: verschillend per faculteit of departement en vaak in Excel om de uren op te verantwoorden. Binnen Diergeneeskunde gebruikt alleen departement IRAS de module SAP-CATS. In 2010 is ervoor gekozen om in SAP het automatisch boeken van declarabel/niet-declarabel stop te zetten. Hiermee is de toegevoegde waarde om de personeelskosten vanuit SAP-CATS naar de projecten in SAP PS komen te vervallen. Problemen: 1. De onderzoeksprojecten worden door een speciaal team van subsidieaccountants gecontroleerd. Een van de zaken die daarbij aan het licht is gekomen, is een urenverantwoording, die zodanig na datum is ingevuld dat zelfs feestdagen van een urenbesteding worden voorzien. 2. Een ander punt dat is geconstateerd, is dat de urenverantwoording niet altijd wordt afgetekend door een bevoegde functionaris. 3. Deze problemen doen zich voor ondanks dat in 2008 een tijdschrijfprocedure en –format aan controllers is verspreid. 4. Uit de pilot met CATS zijn andersoortige problemen ontstaan. Niet alle procedurele en technische aspecten zijn uitgewerkt en worden gedragen door diegene die tijd moeten schrijven. Hierbij komen inhoudelijke keuzes als gebruik van vaste tarieven, aftopmechanisme, wijze van rapporteren naar voren. Deze problemen worden dus veroorzaakt door de implementatie van CATS en staan los van het tijdschrijven op zich.


25


Risico: • Het belangrijkste risico is dat de geldschieter een korting toepast op de contractsom, omdat de controlerende accountant over de bevinding in de verklaring een oordeel met beperking afgeeft. Dit is een reëel risico. Oorzaken: • De deelnemers aan een onderzoeksproject zien niet altijd het belang in van een regelmatig bijgehouden urenadministratie. • Geen duidelijke procedure / interne controle bestaat op het daadwerkelijk boeken van de uren inclusief aftekenen van deze uren door de bevoegde medewerker. • Vanuit zowel de faculteit als FCA is weinig aandacht geweest voor het bijhouden van de urenadministratie. • Geen duidelijke beslissing omtrent wel / geen CATS gebruiken. Aanbevelingen: 1. De verantwoording van uren kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. De urenverantwoording is niet primair van belang voor de interne bedrijfsvoering van de UU (zoals bij bijvoorbeeld juristen en accountants waar ieder uur moet worden verantwoord ten behoeve van de te declareren kosten). De neiging om een urenverantwoording te beschouwen als ballast is een gegeven. De controlerende accountant accepteert een maandelijks bijgehouden integrale urenstaat, die zichtbaar is getekend door een bevoegd persoon (meestal de projectleider). Een UU breed gedragen format voor de urenverantwoording is noodzakelijk. 2. Wij bevelen aan om een oriëntatie voor verdere uitrol van SAP-CATS uit te voeren waarbij een vertegenwoordiging van toekomstige gebruikers (tijdschrijvende hoogleraren en onderzoekers) is betrokken. Na deze consultatie zal een afweging moeten worden gemaakt tussen SAP-CATS en een registratie met behulp van bijvoorbeeld Excel. 3. Na deze keuze dient het verdere proces te worden geoptimaliseerd. De projectcontroller draagt in voorkomende gevallen zorg voor de invulling van de urenstaten door de projectmedewerkers en verzendt daartoe via een verzendlijst een e-mail met invoerinstructies. De projectmedewerker stuurt vervolgens de timesheets door naar bevoegd persoon en de projectcontroller waarborgt dat alle urenstaten aan het eind van de maand zijn ingevuld. De urenstaten worden in het projectdossier gearchiveerd. 4. Zoals in 3.2 als aanbeveling is opgenomen zal ook op de naleving van deze tijdprocedure periodiek worden toegezien. 3.7

Projectafsluiting Risico indicatie: hoog

Situatie De kwaliteit van het bijhouden van de projectdossiers is de afgelopen jaren zowel onderdeel geweest van de interne audits als van de externe accountantscontrole. Deze laatste controle is tweeledig; de werkzaamheden van de externe accountant in het kader van de jaarrekeningcontrole, vindt plaats op basis van een beperkte steekproef. Daarnaast worden er per project externe accountantscontroles uitgevoerd in opdracht van de geldschieters.


26


Als instructie voor de projectadministrateurs is bij de faculteiten een inhoudsopgave voor de dossiers opgesteld. Voor de controle van de projectdossiers is namens de geldschieter speciaal een checklist (Prepared by Client list) gemaakt opdat de dossiers "vlekkeloos" kunnen worden opgeleverd met een minimum aan controle inspanning. Problemen: 1. De instructie voor de dossiervorming is nog niet UU breed ingevoerd. 2. Het “up to date” zijn van de projectdossiers voor wat betreft het bijhouden van de financiële component, waaronder de voortgang van het project kan ons inziens echter verder worden verbeterd. Het gaat dan om het deel van de inhoudsopgave over de interne periodieke rapportage, waarin de volgende punten zijn opgenomen: periode rapportage voor het project management, SAP overzichten, onderbouwing eventuele voorziening, periodieke aansluiting projectoverzicht met SAP, analyse begrote loonkosten met de realisatie. Een deel van deze gegevens wordt niet altijd in het dossier opgenomen, maar elektronisch bewaard (Word documenten of Excel sheets). 3. Bij de oplevering van de dossiers voor de controle namens de geldschieter worden de projectdossiers vaak niet "gereed" opgeleverd. 4. Een belangrijk punt voor veel geldschieters is de tijdsverantwoording en de wijze waarop de matching wordt verantwoord, daaraan wordt niet altijd juist voldaan. 5. Daarnaast wordt niet altijd voldaan aan de subsidievoorwaarden. Risico’s: • Het belangrijkste risico met de huidige wijze van dossiervorming wat betreft de financiële component is dat de voortgangscontrole op de projecten niet goed zichtbaar, tijdig en onderbouwd gebeurd. • Vooral bij de kwartaalafsluiting en de jaarafsluiting worden onnodig risico’s gelopen wat betreft de kwaliteit van de rapportages over het onderhanden werk, over eventueel te treffen voorzieningen en over de tijdige afsluiting van een project. • Bij de oplevering van de dossiers voor de accountantscontrole is het risico dat er in een laatste fase van een project problemen ontstaan bij de afrekening omdat de dossiers niet conform de subsidievoorwaarden worden opgeleverd. Er kan geen “schone” accountantsverklaring worden opgeleverd. • Bovenstaand kan ook uitmonden in een hogere dan verwachte accountantsrekening of veel extra werk bij de dossierhouder. • Een zeer belangrijk element is hier de urenverantwoording die kan worden afgekeurd door de externe controleurs, voor zover die maanden na dato wordt ingevuld. • Maar ook kosten die in de declaratie zijn opgenomen maar niet door de subsidiegever worden geaccepteerd, zijn een risico voor de UU. • Niet tijdig opleveren van de declaraties als risico met als gevolg korting op de eindafrekening. Oorzaken • FCA heeft bij het breed invoeren van hoe dossiervorming op te bouwen geen centrale rol opgepakt. • Het bijhouden van een papieren dossier en elektronische aantekeningen staat een overzichtelijke documentatie blijkbaar in de weg.


27


•

•

Het ontbreken van een duidelijk markeringsmoment in de overdracht van dossiers aan de externe accountant voor de subsidiecontrole leidt nog vaak tot misverstanden over en weer over een efficiënte en effectieve afhandeling van de projectdossiers. Kwaliteitsborging op het dossierbeheer bijvoorbeeld door middel van een peer review door de projectcontrollers onderling is nog steeds geen staande praktijk. Het bijhouden van uren wordt gezien als een onnodige activiteit, zonder dat men zich realiseert of wil realiseren wat de consequenties voor de afrekening kunnen zijn.

Aanbevelingen: Digitaal dossier 1. Wij geven als aanbeveling mee om het projectdossier te digitaliseren op een standaard wijze voor alle faculteiten. Digitalisering begint als één van de sleutelactiviteiten in het projectbeheer te beginnen bij de openingshandeling van een project in SAP PS. Belangrijk is het gebruik van een vast format voor de invoer van stamgegevens, mijlpalen en begrotingen. Een format, bijvoorbeeld in eerste instantie een Excel format dat vervolgens kan dienen als basis voor de ontwikkeling van een AIF-formulier. Voordeel van een AIF-formulier is dat de invoergegevens niet meer hoeven te worden overgetikt; het AIF kan direct worden ingelezen in SAP. De documenten en overige gegevens worden in een eenvoudige mapstructuur volgens de al operationeel zijnde indeling opgeslagen. De faculteiten werken met dezelfde mappenstructuur. 2. Alle betrokkenen bij het project hebben te allen tijde inzicht in alle documentatie rondom het project en beschikken over de meest actuele versie. Het beheer wordt hierdoor verbeterd. 3. Dit gedigitaliseerde projectdossier kan tevens worden gebruikt als input voor peer reviews, en als input voor de control self assessment, waardoor voor de jaarrekeningcontrole een lager budget kan worden uitgetrokken. De projectaudits kunnen eveneens sneller en met minder misverstanden worden afgewerkt. Peer reviews 1. We bevelen aan dat alvorens de projectdossiers aan de externe accountant worden overlegd, een peer review plaats vindt op het dossier door een collega projectcontroller. 2. We raden aan de peer reviews ook over de faculteiten heen plaats te laten vinden. 3. Deze peer reviews kunnen op eenvoudige wijze worden vastgelegd door een sjabloon te gebruiken waarop de collega projectcontroller per onderdeel aantekeningen kan maken en een audit-trail zichtbaar wordt. Kennis subsidievoorwaarden 1. Bij de start van een project adviseren we om advies in te winnen bij de externe accountant over specifieke subsidievoorwaarden en de inrichting van de administratie. Als uitgangspunt zal dit gelden voor projecten van meer dan € 500k. Melding onrechtmatige boekingen 1. Bewust of onbewust kunnen kosten ten onrechte binnen een project zijn verantwoord. Indien de externe accountant deze in een subsidiedeclaratie constateert, zal zij hiervan melding maken aan Operational Audit.


28


3.8

Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid Risico indicatie: hoog

Onder dit aspect verstaan wij zowel de informatievoorziening intern naar de projectleider als ook naar het bestuur van de faculteit en UU; Situatie • In de Q-rapportages welke worden verspreid vanuit de directie FCA worden de 2e en 3e GS projecten minimaal genoemd. • Enkele projectleiders hebben aangegeven zeer weinig managementinformatie te ontvangen; soms minder dan één keer per drie maanden. • Ook geven zij aan dat zij zelf een “boekhouding” bijhouden in Excel zodat ze de financiële situatie per project zelf kunnen beoordelen. • In het strategisch plan 2009-2013 is een van de prestatie indicatoren dat de inkomsten voor onderzoek uit Europese onderzoeken talenprogramma’s is toegenomen met 30%. Problemen 1. Bij het opvragen van kengetallen over 2e en 3e geldstroomprojecten bij de diverse faculteiten, was de informatie veelal niet aanwezig. 2. Het is voor het bestuur van de UU relatief lastig om noodzakelijke veranderingen door te voeren. 3. In de Q rapportages wordt relatief weinig informatie gevraagd over de 2e en 3e geldstroomprojecten. 4. Dat, ondanks dat de verantwoordelijkheid voor het beheer van een project bij de projectleider ligt, de projectleider door te weinig stuurinformatie niet proactief in kan grijpen op het project. Sommige projectleiders moeten dan ook frequent “puzzelen” om hun begroting weer op orde te krijgen omdat achteraf bleek dat uitgaven zijn gedaan waarvoor geen budget meer bestond. 5. Het zelf bijhouden van Excel-sheets is inefficiënt. 6. Er is onvoldoende en onvolledige managementinformatie aanwezig. 7. Geen standaardrapportage aanwezig of met een zeer lage frequentie beschikbaar. Risico’s: • Het risico bestaat dat niet tijdig op inefficiënte processen of hiaten kan worden ingegrepen omdat het inzicht in de kosten niet bestaat. • Het risico bestaat dat de UU haar vooraf gestelde doelen niet behaald. • De focus binnen de faculteiten op andere zaken gelegd wordt terwijl menig faculteitsdirecteur overtuigd is van het toenemende belang van 2e en 3e geldstroomprojecten. • Het risico bestaat dat het project met een verlies in de boeken moet worden opgenomen terwijl dit met de juiste managementinformatie niet nodig was geweest. • Doordat “twee boekhoudingen” naast elkaar bestaan, wordt de kans op fouten groter. • Het risico bestaat dat alleen door strikte regels te hanteren en extra controles op de invoering hiervan uit te voeren, een juist en volledig framework van managementinformatie zal ontstaan.


29


Oorzaken: • Doordat men vooraf niet heeft nagedacht over waar men op wil sturen, is veel essentiële managementinformatie niet aanwezig en bestaat dan ook geen totaaloverzicht. Dit terwijl hier binnen verschillende faculteiten wel behoefte aan is. • De indruk wordt gewekt dat het belang van deze 2e en 3e geldstroomprojecten relatief gering is, dit in tegenstelling tot de huidige maatschappelijke en politieke ontwikkelingen in Nederland m.b.t. onderwijs en onderzoek. • Rapportages worden niet frequent opgeleverd. • Er is geen managementinformatie aanwezig. • Het proces van samenstellen van managementinformatie loopt niet goed. • In het verleden was er binnen de UU minder aandacht voor het sturen op de kosten. Uit interviews blijkt dat dit kostenbewustzijn nog niet volledig is doorgedrongen in alle lagen van de UU. • Geen duidelijk centraal beleidskader gecommuniceerd door het bestuur over hoe de UU op hoofdlijn om wil gaan met 2e en 3e geldstroomprojecten. We bemerken dat de directies dan ook op verschillende wijzen sturen op 2e en 3e GS projecten en dat dit van invloed is op de op te leveren management informatie. • De cultuur heerst om het opleveren van deze informatie als verantwoordelijkheid van een ander te zien. Het wordt niet als noodzakelijk / taak gezien om deze informatie juist en volledig op te leveren. Aanbevelingen: 1. Wij adviseren om te inventariseren welke managementinformatie op hoog niveau nodig is om te kunnen sturen, waarbij gestart kan worden met de BETA faculteit. 2. Daarnaast een standaard format op te nemen in de Q-rapportage zodat elke faculteit hierover rapporteert aan FCA. 3. Wij adviseren om elke maand een financieel overzicht aan de projectleider te sturen. Per faculteit wordt bepaald wie deze rapportage oplevert. De controller krijgt hiervan een kopie en houdt toezicht op de naleving van deze oplevering. 4. Wij adviseren om Excel-sheets waarin de financiële situatie van een project wordt bijgehouden, op te heffen voor zover deze informatie ook uit SAP PS te halen is. 5. Wij geven als aanbeveling mee om in diverse overleggen te communiceren / benadrukken dat ieder zijn verantwoordelijkheid heeft in dit proces en dat het proces stopt wanneer men de bijbehorende werkzaamheden niet uitvoert. 6. Wij adviseren om duidelijkheid te scheppen over de gewenste managementinformatie op UU-niveau en dit vervolgens per faculteit te vertalen naar o welke medewerker dit zal gaan opleveren, o welke wijzigingen in SAP PS hiervoor nodig zijn en o met welke frequentie dit zal worden opgeleverd. (hierbij uiteraard rekening houdend met “wat levert het invoeren van deze gegevens op in relatie tot de te investeren tijd.)


30


3.9.

Inventarisatie en good practices Grant Office

In deze paragraaf zijn de uitkomsten van de inventarisatie van Grant Office functies weergegeven. Daarbij is aandacht geschonken aan de opzet, de activiteiten, wijze van aansturing en communicatie. In het tweede deel van de paragraaf worden een aantal good practices in overweging gegeven. 3.9.1. Inleiding De activiteiten van de GO functie sluiten “bij de voordeur” aan op de activiteiten van de onderzoeksfunctie binnen de faculteit en ondersteunen deze. Aan de achterdeur is er een overdracht van werkzaamheden naar de financiële controlfunctie. Wat betreft de initiërende activiteiten ligt het zwaartepunt bij de wetenschapper, in meerdere of mindere mate gecoördineerd door de onderzoeksfunctie van de faculteit. De kennis echter van de voor hem of haar relevante netwerken ligt primair bij de individuele wetenschapper. In de fase voorafgaand aan de daadwerkelijke calls wordt gelobbyd en wordt vroegtijdig kennis vergaard over calls die mogelijk geplaatst gaan worden. Op een zeker moment komt de GO functie in beeld als ondersteunende unit. 3.9.2. Inventarisatie In de onderstaande tabellen zijn de uitkomsten van de inventarisatie opgenomen. Uit de inventarisatie moge blijken dat er grote verschillen zijn. Met betrekking tot de uitkomsten van de inventarisatie onthouden we ons van commentaar, zij het dat de vraag zich opdringt is of de UU als geheel in deze opzet effectief is. We beperken ons tot de inventariserende opdracht. Wel geven we bouwstenen voor good practices in het tweede deel van de paragraaf. 1.Opzet BETA

FSW

GEO

REBO

GW

DGK

Governance Grant Office

Ja

Ja

Ja

Ja

Neen, wel EU Liaison Office

Omvang: medewerkers/ fte

2,5

1,0

1,2

Facultair: 0,8 fte, Departement: 2,8 fte (4 medew.)

Start Rapportage lijn

2010 Beleid & Bestuur

Bestaand Faculteitsdirecteur

2009 OZ

Hoofd in FMT

Neen

Neen

Ja

2010 Hiërarchisch: fac. directeur / Functioneel: vice - decaan OZ Ja (facultair hoofdenoverleg = FMT)

0.8 (advies). Dit aantal telt op tot 3.8 fte als EU projectmanagers en EU projectcontrollers daarbij opgeteld worden. 2006 Beleid & Bestuur (m.u.v. PC = F&C) Neen

Neen, wel GO activiteit nml. Virtueel projectbureau adm. ondersteuning & directie IVW: OZ management n.v.t.

n.v.t. n.v.t.

n.v.t.

Planning


31


REBO

GW

Formele taakopdracht

Neen

BETA Neen

FSW Ja

GEO

Ja, notitie “Opzet GO REBO” in Bestuursteam juni 2009

Jaarplan, richting

Neen

Neen

Neen

SMART doelen

Neen

Neen

Neen

Notitie startdocument en daarnaast jaarlijks een jaarplan Ja

Taak is het op de hoogte brengen van verschillende mogelijkheden m.b.t. aanvragen EU subsidies. Adviseren en ondersteunen bij administratieve en financiële kant van de aanvraag. Projectmanageme nt en projectadministrat ie goedgekeurde EU projecten. Verstevigen team en verankeren EU procedures binnen faculteit

Richtlijnen inschakelen GO

Neen (>400k€ is betrokkenheid van GO wel verplicht)

Neen

Neen

Richtlijnen accorderen

Ja

Neen

Neen

Akkoord (vice)decaan

Ja, bij aanvragen vanaf >400k€

Ja

Neen

Rapportages

ad hoc

Geen

Geen

Website

Website

Website

DGK n.v.t.

IVW: Assessment 2006-2010 VPr: startnotitie 25-8-2008

Neen

IVW: geformuleerd voor OZ groepen VPr: Neen

Bij EU subsidies

n.v.t.

Departementshoo fd – OZ directeur – risico analyse door F&C – akkoord hoofd F&C – tekenen decaan Ja, maar nadat departementshoof d / OZ directeur akkoord gegeven heeft en na akkoord door hoofd F&C

n.v.t.

Kwartaalrapporta ges aan projectleiders en departementshoof d/OZ directeur. Rapportages bestuur 1x per half jaar of 1x per jaar

IVW: jaarl assessment VPr: financiële maanden Jaarrapportages

Voorlichtingsdage n, nieuwsbrieven, website (virtueel GO), geselecteerd aanschrijven van OZ-directeuren over subsidiekansen.

IVW: distributielijsten, website, nieuwsbrieven

Procedures GO advisering bij aanvragen, begeleiden onderhandeling, advies CA, begrotingen, aansturen PM (> 500k) Ja tot 500k accorderen Dep. Hfd, Dep. Richtlijn, >500k accordeert decaan. >500k akkoord decaan, begeleiding facultaire GO en alleen met goedkeuring departementshoof d. 1x per 2 mnd aan BOS (free format), mondeling aan fac. directeur (PO)

Volgens mandaat Regeling > €25k

Communicatie Communicatiekanaal


Facultaire website, Facultaire nieuwsbrief, bijeenkomsten

32


2. Activiteiten en resultaten

BETA

FSW

GEO

GW

REBO

DGK

Activiteiten Vanaf calls verzamelen Juridisch advies

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

IVW

Ja

Neen

Ja

Ja

Ja

Ondersteuning aanvraag Beoordelen begroting Informatieverstrek king

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Neen

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Einde betrokkenheid

Toekenning Grant

Toekenning Grant

Toekenning Grant, m.u.v. monitoring grote projecten

Overdracht aan

Project controller

Project controller

Project controller

Afhankelijk van omvang en ingewikkeldheid van contract. Bij eenvoudige contracten: bij tekenen contract. Bij ingewikkelde KP7 projecten tot einde project Departementale PC en PA of projectmanager

Ja, via nieuwsbrieven en individuele benadering Na einddatum project

Project bureau Project bureau Project bureau IVW en Projectbureau

Soort projecten

Grote projecten

Publieke sector

Onbekend

Aantal projecten

20% der aanvragen

Onbekend

Onbekend

Bespreekpunt decaan

Neen

Neen

Neen

Bespreekpunt met Fac. directeur Bespreekpunt in bilo met CvB

Onbekend

Neen

Onbekend

Na einddatum project

n.v.t.

n.v.t.

Focus op EU subsidies, NWO met buitenlandse partners, Nuffic, USAid, EuropeAid 9

EU Projecten

IVW: alle projecten

27 (zowel coördinator als partner)

n.v.t.

Ja

Directeur IVW in FMT

Onbekend

Jaarlijks gesprek met decaan over resultaten GO, verder via fac.directeur Ja

Ja

Onbekend

Neen

Neen

Neen

Neen

Neen

Neen Tevr. projectl.

Ja, 20% Per 6 Jaar

Onbekend Neen

Onbekend Over 2 jaar

+/- 25% Neen

Onbekend bij OA n.v.t.

Samenwerking UU GO’s

Ervaringen uitwisselen (maand overleg)




Deelname aan EU netwerk

Persoonlijke doelen

neen

Neen

neen

Ervaringen uitwisselen (maand overleg/ EU Netwerk) -

Neen

n.v.t.

Projecten

Resultaten

Effectiviteit Slagings % Evaluatie

Benchmark


33


Juridische Zaken In het speelveld van de Grant Office speelt de afdeling JZ ook een rol als adviseur op juridische aspecten. Uit de inventarisatie komt naar voren dat het beroep dat de grant offices op JZ doen varieert van weinig tot heel veel. In sommige situaties wordt een gebrek aan juridische capaciteit ervaren omdat deze voor alle faculteiten centraal is belegd. De recente uitbreiding van JZ wordt als positief ervaren. Wel hebben de grant offices behoefte aan nadere uitleg over de verdeling van 1e/2e lijns ondersteuning. De vragen die rijzen zijn: • Bij wie liggen primair welke verantwoordelijkheden? • Wat mag wederzijds verwacht worden? • Wat is de routing? • Wanneer handelt de faculteit zelf af en wanneer moet het aan het CvB worden voorgelegd en JZ om advies worden gevraagd? De door JZ opgestelde modelovereenkomsten worden weliswaar als nuttig en handig ervaren. Tegelijkertijd geven de Grant offices aan, ook behoefte te hebben aan eenvoudigere en Nederlandstalige modellen. 3.9.3.

Good practices aanbevelingen, overwegingen

Activiteiten De grantoffice functie is een schakel tussen de wetenschapfunctie en de financiële (project) controlfunctie. De primaire verantwoordelijkheid voor het wetenschappelijk aspect ligt bij de wetenschappers, die in hun netwerk pro actief werken aan allianties en vroegtijdig op de hoogte zijn van aankomende projecten waarop kan worden ingeschreven. De wetenschappers worden hierop primair aangesproken. Het initiatief om een grantofficer in te schakelen ligt in feite bij de onderzoeker. Als een "good practice" wat betreft de reikwijdte van de activiteiten van een GO-functie kan worden gedacht aan de volgende activiteiten (niet noodzakelijkerwijs in die volgorde):

inbrengen van kennis van de verschillende regelingen; onderzoeksbeleid inhoudelijk en financieel; verzamelen en informeren over calls; schrijven van het niet wetenschappelijke deel van de proposals; juridische beoordeling, wat betreft ondermeer IPR en consortium agreements; trainen en coachen van wetenschappers en adviserend wat betreft: o adviseren over de inrichting en aansturing van een consortium; o tariefstelling en interne overhead;

Aansturing en richtinggevende elementen Om de activiteiten gericht te krijgen op het realiseren van de (strategische en operationele) doelen van de Universiteit Utrecht kunnen bepaalde richtinggevende elementen een rol spelen. Het is overigens de vraag of hierbij strikt genomen onderscheid gemaakt kan worden tussen enerzijds de activiteiten van de wetenschapper en anderzijds die van de Grant Office. Sommige resultaten zijn immers meer beheersbaar voor de wetenschapper en minder voor de GO. Wat wel duidelijk is dat, indien niet gemeten wordt, er ook geen informatie aanwezig is om te kunnen sturen bij ongewenste ontwikkelingen.


34


Voorgesteld wordt de volgende richtinggevende elementen als good practice in te voeren: De missie: De missie is de wetenschappers te ondersteunen om (meer) 2e en 3e geldstroom projecten binnen te halen. De taakopdracht: Hoe de missie het beste kan worden verwezenlijkt zal per faculteit verschillen. Om het succes en mogelijke verbeterpunten van de afzonderlijke grant office in beeld te krijgen, lijkt het opstellen van een taakopdracht per grant office noodzakelijk. De kritische succesfactoren (KSFen, doorslaggevend voor het succes of falen van een Grant Office); wat betreft de KSFen wordt gedacht aan: Succesratio van subsidieaanvragen Marktaandeel toekenningen (qua aantal en budgettair) Aantal projecten (waarin wordt geparticipeerd) Kostprijs dienstverlening Tevredenheid opdrachtgevers Deze succesfactoren worden per kwartaal gerapporteerd en besproken. Doelen en doelstellingen De doelen afgeleid uit de missie en hebben een relatie met één of meerdere KSF-en, ze worden uitgewerkt in SMART- geformuleerde doelstellingen, zoals: 1. Verhoging van het aantal ingediende en het aandeel toegekende projecten, ook qua contractsom. Jaarlijkse groei van een nader vast te stellen percentage qua aantal en in budgetten van de ingediende en het aandeel toegekende projecten voor zowel 2e- als 3egeldstroomonderzoek. Het aantal door het GO ondersteunde projecten neemt jaarlijks toe met een nader vast te stellen percentage. 2. Vergroting van het aandeel middelen 2e- en 3e geldstroom van de faculteit. Jaarlijkse groei van het aandeel facultaire middelen uit 2e- en 3e-geldstroom ten opzichte van 1e-geldstroom van gemiddeld 2 procentpunt. 3. Vergroting van het marktaandeel van de toekenningen. Toename van het relatieve marktaandeel in de budgetten van jaarlijks een nader vast te stellen percentage. 4. Vergroting van het aantal penvoerderschappen. Jaarlijkse toename van minimaal één penvoerderschap. 5. Acceptabele kosten in relatie tot de geleverde dienstverlening. Kosten voor de dienstverlening liggen lager dan marktconforme vergoedingen. 6. De kwaliteit van de dienstverlening. Opdrachtgevers geven de kwaliteit van de dienstverlening minimaal een 7. Van alle opdrachten zijn de oordelen door opdrachtgevers gegeven en geregistreerd. Rapportage(lijn) De GO functie rapporteert aan de leiding van de facultaire onderzoeksfunctie en neemt regelmatig deel aan het facultair management overleg.


35


De GO functie heeft in samenspraak met de control functie van de faculteit duidelijke afspraken gemaakt over de taakverdeling. De control functie draagt hierbij zorg voor de financiële input rond de proposals zoals het adviseren vanuit financiële en administratieve optiek bij de go /no go beslissing om aan een call deel te nemen en het (mee) opstellen, of het beoordelen van de projectbegroting. De GO-functie stelt jaarlijks in overleg met de onderzoeksfunctie een werkplan op aan de hand hiervan wordt per kwartaal een gesprek gevoerd met het facultair management team. De GO functie stelt in overleg met de onderzoeksfunctie richtlijnen op zodat duidelijk wordt wanneer de leiding van de faculteit verwacht dat de GO functie wordt ingeschakeld en op grond van welke criteria voorstellen worden beoordeeld. Aanvullende aanbevelingen en opmerkingen vanuit directie O&O: • De financiële aspecten van de grant offices konden niet worden meegenomen omdat de managementinformatie hiervoor nog niet toereikend is. •

De situatie per faculteit en daarmee per grant office is verschillend. Het is dan ook zeer de vraag of volledige uniformiteit van de grant offices effectief zal zijn. Toch kan het vaststellen van een minimum aan gewenste dienstverlening van een grant office bijdragen aan de beeldvorming van de onderzoekers over de verwachte ondersteuning in eigen faculteit. Deze minimum dienstverlening kan samengevat worden als volgt: - Proactief informeren over de subsidiemogelijkheden die relevant zijn voor de onderzoeksgroepen in de faculteit. - Adviseren over welk subsidieprogramma/vorm het beste bij de wensen van de onderzoeker past. Er moet natuurlijk rekening gehouden worden met de financiële/juridische eisen die ongunstig voor de faculteit kunnen zijn. - De onderzoeker helpen met het schrijven van de non-wetenschappelijke en technische aspecten van de projectaanvraag evenals adviseren over de consortium vorming.

Netwerk Gezien het toenemende belang van het verwerven van financiering uit 2e en 3e geldstroom en het feit dat de grant office functie bij iedere faculteit op zeer verschillende wijze wordt ingevuld, lijkt het zinvol om een netwerk op te richten waarin good practices kunnen worden uitgewisseld. Met de uitwisseling van inzichten en ervaring tussen verschillende grant offices kunnen de grant offices elkaars good practice gebruiken om verder te groeien in hun rol. Op dit moment zijn er verschillende, al dan niet structurele, netwerken actief waarvan het EU expertise netwerk de meeste overlap heeft met de activiteiten die worden uitgevoerd binnen de grant offices. De aanbeveling is dan ook om het EU expertise netwerk te verbreden naar een netwerk waarbinnen zowel alle 2e en 3e geldstroom activiteiten als valorisatie in brede zin worden gekoppeld. Op die manier biedt dit netwerk ook de mogelijkheid om de band tussen de grant offices en het Utrecht Valorisatie Centrum te verstevigen. Het netwerk zal tevens bijdragen aan een beter afstemming tussen 1e en 2e lijns ondersteuning.


36


Bijlage 1: KWALITATIEVE WAARDERING i.i.

AUDIT WAARDERING

Goed

Risico’s en processen worden goed beheerst.

Bevredigend

Kleine interne control of risico management issue(s). Risico’s en processen worden bevredigend beheerst. Grote interne control of risico management issue(s). Er is sprake van control van de risico’s en processen.

Marginaal bevredigend Onbevredigend Onaanvaardbaar

i.ii.

Ernstige interne control of risico management issue(s). Risico’s en processen worden onbevredigend beheerst. Zeer ernstige interne control of risico management issue(s). Risico’s en processen worden niet beheerst.

RISICO INDICATIES

Laag risico: De oplossing van dit risico heeft een lage prioriteit, reguliere management aandacht is voldoende. Het betreft een intern risico of controle issue, waarvan de oplossing kan leiden tot verbetering in de kwaliteit en/of de efficiency van de organisatorische eenheid of het proces dat is geaudit. De risico’s zijn beperkt. Midden risico: De oplossing van dit risico heeft een gemiddelde prioriteit, tijdige management aandacht is voldoende. Het betreft een intern risico of controle issue, dat, voor zover niet gereduceerd kan leiden tot reputatie schade, zoals publiciteit in de media, schending van het universitaire beleid en procedures, tot negatieve gevolgen, zoals discussies met het departement van OC&W, en/of tweede en derde geldstroomverschaffers en/of maatregelen van die zijde. Hoog Risico De oplossing van dit risico heeft een hoge prioriteit en vereist onmiddellijke management aandacht. Het gaat om een ernstig intern risico of controle issue, dat, voor zover niet gereduceerd met een hoge zekerheid kan leiden tot ernstige reputatie schade, zoals negatieve publiciteit in de media; ernstige schending van het universitaire beleid en procedures; intrekking van vergunningen en boetes.


37


Bijlage 2: RAPPORT VERSPREIDING

Opdrachtgever: Mr. Yvonne C.M.T. van Rooy, voorzitter van het College van Bestuur

Eigenaar: Drs. Michel J.J. de Bekker, directeur Financiën, Control en Administratie

Functioneel: Prof. dr. Hans M. Amman Rob P. Plattèl, directeur ASC Patrick Bordeaux MSC, hoofd projectadministratie ASC Decanen van de faculteiten Directeuren en controllers van de faculteiten Directeuren en controllers van de diensten

Verantwoordelijken voor de Grantoffice functie in de faculteiten Rapport ook verspreiden naar: Prof. dr. Bert G.J. van der Zwaan Dr. Joop M.M. Kessels, algemeen directeur Mr. Myriam. H.J.G. Nijssen, hoofd Juridische Zaken Drs. Wouter Feldberg, Onderzoeksbeleid Drs. Leon A. van der Zande, Onderwijs en Onderzoek Drs. Leo H. Schreuders RA RO CIA CISA, OA/FCA Mariette J. Spilker-Maas, OA/FCA Drs. Stenneke Limburg, OA/FCA Ir. Marcel P.M. Kempen, Informatiemanager FCA en HR Wim Touw RA, KPMG


38


Bijlage 3: Prince 2 en het 7 S-en model van Mc Kinsey Prince 2: Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, hebben wij Prince 2 gehanteerd als methodiek. Vanuit deze methodiek hebben wij een aantal aspecten uitgelicht voor onze audit. In onderstaande tabel wordt duidelijk, welke dit zijn geweest. Prince 2 1. Projectaanloop (mandaat verkrijgen, projectbrief opstellen, projectorganisatie opzetten, aanpak bepalen) 2. Planning (fasering bepalen, managementfasen t.o.v. technische fasen bepalen, planning opstellen, definieren van de producten, inschatting maken van de benodigde activiteiten, analyseren van de risico’s, verwoorden in een plan van aanpak) 3. Projectinitiatie (verfijnen van de business case, opzetten van projectcontrols, opzetten issue log, autorisatie van het project.) 4. Projectuitvoering en beheersing (autorisatie van fasen, projectissues noteren, frequente rapportages, bijsturen, escaleren van grote projectissues, opleveren van het product, kwaliteitsbeoordeling, rollen) 5. Managen van faseovergangen (beheren van de grenzen van een fase, plannen van een fase, projectplan aanpassen, aanpassen van risicolog, rapporteren over einde van een fase, opstellen exceptionplan) 6. Projectafsluitingen (afsluiten van het project, bepalen van followup acties, evaluatie van het project)

“Prince 2 voor onderzoeksprojecten” Projectmandaat / start van het project

Risicoanalyse

Uitvoering Beoordeling van OHW Rapporteren / managementinformatie Daadwerkelijk bijsturen wanneer situatie is gewijzigd Planning en fasering Bijhouden en managen van wijzigingen op origineel plan

Projectafsluiting

7 S-en Model van Mc Kinsey: Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, hebben wij ook het 7 S-en Model van Mc Kinsey gehanteerd als methodiek. Wij hebben onze bevindingen tegen deze theorie aangehouden en op basis van deze elementen zijn wij gekomen tot onze aanbevelingen en conclusie. Het model maakt onderscheid tussen de harde en zachte kant van de organisatie. De “harde kant” heeft betrekking op de Strategie, de Structuur en de Systemen. (De drie rode elementen


39


in de figuur.). De “zachte kant” vertegenwoordigen de kenmerken die met de mens te maken hebben de Vaardigheden (Skills), de Taakverdeling e.d. (Staf), de Cultuur (Shared values) en de ManagementStijl). 1. De 'shared values' (Significante waarden) - plaatst McKinsey in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit: ofwel de visie. De reden voor de centrale plaatsing is dat deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. 2. De 'strategy' (Strategie) - wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken ? De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. 3. 'Structure' (Structuur) - refereert aan de inrichting van de onderneming zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. 4. 'Systems' (Systemen) - omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. 5. 'Style' (Stijl) - verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op, wat in de praktijk vaak duidelijk terug te zien is. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is dit het tegenovergestelde van goede stijl en zullen de werknemers zich niet thuis voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. 6. 'Staff' (Staf) - concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Zonder staff kunnen de andere S’en niet tot hun recht komen. 7. 'Skills' (Sleutelvaardigheden) - stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en/of competitief?


40


Bijlage 4: Processtappen Projectbeheer

1. 2. 3. 4.

openen onderhoud en voortgang afsluiten archiveren


41


Openen projecten


42


Onderhoud en voortgang


43



44


Afsluiten projecten


45


Archiveren projecten


46


Bijlage 5: Taakverdeling PA- PC:

ACTIVITEITEN Projectadministrateur (PA) - Projectcontroller (PC) PA 1 1.a. 2 3 4 4.a. 4.b. 5 6 7 8 8.a. 9 10 11 11.a. 11.b. 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 23.a. 24 25a 25b 25c 26 27 28 29 30 31 31.a. 32 33 33.a. 34 35.1 35 35

Kennis inclusief kennis overdracht subsidieregelingen/contracten 2e en 3e geldstroomprojecten Kennis van meest voorkomende subsidieregelingen/contracten in de 2e en 3e geldstroomprojecten Contact subsidieverstrekker/opdrachtgever Begeleiden projectleider bij opstellen projectplan Opstellen projectbegroting i.s.m. projectleider Opstellen eenvoudige projectbegrotingen voor de 2e geldstroomprojecten (NW O) Controle van de opgestelde projectbegrotingen PA Onderhandelen met subsidieverstrekker/opdrachtgever (i.s.m. projectleider) Afhandelen contract Verzamelen benodigde stukken voor het inrichten van het projectdossier / 1e dossiervorming Inrichten projectdossier Controle op volledigheid projectdossier a.h.v. controle lijst dossiervorming Controle inrichting projectdossier Bepalen inrichting projecten in SAP (inclusief mijlpalen) Invoeren en inrichten projecten in SAP (inclusief mijlpalen) Signaleren en aanvullen ontbrekende gegeven bij inrichten projecten SAP (inclusief mijlpalen) Check op totale administratieve organisatie bij invoer en inrichting projecten in SAP Controle invoer en inrichting projecten in SAP Bepalen mijlpalen facturen/subsidieafrekeningen/accountantscontroles (zie 10) Invoeren mijlpalen facturen/subsidieafrekeningen/accountantscontroles (zie 11) Bewaken mijlpalen facturen/subsidieafrekeningen/accountantscontroles Controle en verantwoordelijkheid uitgevoerde mijlpalen Invoeren begroting (zie 11) Controle ingevoerde begroting (zie 12) Controle geboekte inkoopfacturen/declaraties Uitvoerende bewaking begroting t.o.v. de realisatie = Signaleren afwijkingen begroting t.o.v. realisatie Bewaking begroting/prognose medeverantwoordelijk met projectleider Voorstel verliesvoorziening i.o.m. de projectleider Periodiek opleveren (standaard) projectrapportage Verzenden projectrapportage aan projectcontroller en projectleider Verantwoordelijk voor analyse van de projectrapportage (inclusief verzenden aan projectleider) Projectvoortgangsgesprekken met projectleider over o.a. prognose, verliezen, risico's Initiatie, berekening, opstellen verliesvoorzieningen Boeken verliesvoorziening Tijdschrijven tijdigheid en volledigheid (verwerken van tijdschrijven) Opstellen simpele (eind) uitgaande facturen Opstellen moeilijke (eind) uitgaande facturen/subsidieafrekeningen/coststatements (met medewerking van PC) Controle uitgaande facturen Controle door FA gegenereerde aanmaningenlijst debiteuren 2e en 3e geldstroom Voorbereiden accountantscontrole (verzamelen benodigde stukken PBC-lijst) Aanspreekpunt voor accountantscontrole 2e en 3e geldstroomprojecten (in samenspraak met PC) Afwikkelen issues met accountants (in samenspraak met PA) zie 31.a. Opstellen afsluitende journaalposten Controle opgestelde journaalposten Afsluiting in SAP (opdracht naar SAP beheer inclusief controle op uitvoering) Controle op te archiveren projectdossier alvorens deze te archiveren Archivering projectdossier Bijhouden van wettelijke archieftermijnen van de gearchiveerde projectdossiers


PC 100%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

47


Bijlage 6: Organisatie van de F-functie per faculteit BETA ---=samenwerken met Fac.directeur

Hoofd Financiën & control

Beleid & Bestuur

Dep.controller Biologie (0,9)

Dep.controller Farmacie (0,9)

Dep.controller Scheikunde (1,0)

Dep.controller Nat./ Ster.knde (0,9)

Dep.controller Wiskunde & Informatica (0,5)

Projectcontrol (2,6)





Grant office (2.5 fte)

PA-ers vanuit ASC (t.b.v. fin.admin.) (6,3)


48


DGK •

Geen PA-ers aanwezig en geen Grant office aanwezig. Financieel adviseur is zowel PC-er als DC-er als PA-er en is vergelijkbaar met assistent controller.Virtueel projectbureau is inclusief de twee managers bedrijfsvoering van IRAS en DBC/DII (oranje gearceerd)

Decaan

Dep.voorzitters (8 dep.)

Dir.ecteur Faculteitsbureau

F&C controller

O&O

Manager bedrijfsvoering (5x) Planning & Control & Admin.

fin.adviseur Departement DBC – (1 fte)

IVW

fin.adviseur Departement DDWM + IRAS (1 fte)

fin.adviseur Departement DGG (0,9 fte)

IM

fin.adviseur Departement DGL (0,9 fte)

Demandmana ger

fin.adviseur Departement DGP (0,9 fte)

fin.adviseur Departement DII (1 fte)

2 PA-ers (waarvan 1 vacature)


Projectleider

49

fin.adviseur -Dep. Pathobiolog ie (vacature, 1 fte)


Geesteswetenschappen Decaan

Fac.directeur

Bestuur en Beleidsonder steuning

F&C

PC-ers (2fte)

Hoofd secretarissen

EULO (8 of 9 fte)

Ass. controller

PA-er (1 fte) PA-er vanuit ASC (1 fte)

Dep.geschiede nis & kunstgeschied.

Dep. Nederlands

Dep. Religiesw. En

Dep. Wijsbegeer te

Dep. Media en cultuurws.

Dep. Moderne talen

Onderz.inst ituurt ZENO

Onderz.inst ituut Integon


PA-er vanuit ASC (1 fte)


Onderz.instit uut OGC

Onderz.instituut UILOTS


PA-er vanuit ASC (1

Ict project en

EU projec ten

50


GEO Faculteitsbestuur

Dep. Aardwetens chappen

Dep. Fysische geografie

Dep. Innovatie en milieu

Dep. Soc.geogr. en Planologie

Dep. Algemeen (o.a. USI + KvK)

Geodiensten

RSO

FCI controller

Hoofd F&C

Medewerker F&C (0.5

Dep. AW PC-er = PA-er (1 fte) Dep. FG PC-er = PA-er (0.45 fte) Dep. IMW PC-er = PAer incl KvK en Bsik (1

Informatievoorzieni ng SAPPS, HR, Formatie en Metis beheer en AO/IC

Ass.controller (0.6 fte) RSO en USI PC-er (0.2 fte)

Dep. SGPL PC-er = PAer (0.45 fte)


51


Recht, Economie, Bestuur en Organisatie en Bestuur PA-ers vallen hiërarchisch onder het ASC projectmanagement, waaronder bewaking juiste en volledige belasting van projectkosten en facturatie Decaan

Faculteitsdirecteur

Zakelijk dir. Dep. RGL (=PC-er)

Dep. Controller (2 fte)

Dep.Grant officer (1 fte)

Zakelijk dir. Dep. USE (=PC-er)

PA-er (0.2 fte)

Afd. secr. (4 fte)

Zakelijk dir. Dep. USBO (= PC-er) Controller REBO (1 fte)

Dep.Grant officer (1 fte) PA-er (0.2 fte)

Dep.Grantofficer (1 fte)

Afd. Hoofd USBO Advies en Afd. hoofd EMP (2 fte)


Ass. Controller (1 fte)

Facultaire Grant officer

52


Sociale Wetenschappen: Directeur

Decaan

Controller

Projectcontroller (pc=pa)

Grant Office


Manager bedrijfsvoering Maatschappijwetenschappen


Manager bedrijfsvoering Pedagogische wetenschappen

Manager bedrijfsvoering Psychologie

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Pf-beheerder

Migratie en etnische relaties

Culturele Antropologie

Methoden en Statistiek

Jeugd & Gezin

Educatie

Sociale Psychologie

Psycholo-gische Functieleer

Klinische en Gezondheidspsychologie

Ontwikkelingspsychologie

Sociologie

Departement Maatschappijwetenschappen, Grondslagen en Methoden & Statistiek


Orthopedagogiek

Arbeid, Organisatie en Zorg

Departement Gedragswetenschappen

53


Bijlage 7: Verhoudingen 1e, 2e en 3e GS per faculteit en ontwikkelingen rauwkost in de tijd Ontwikkelingen 2e en 3e GS per faculteit over 2010 (in Q1 Q2 BETA 12.106 23.682 DGK 3.906 7.828 GEO 2.118 5.440 GW 852 3.065 REBO 1.614 3.529 FSW 2.127 3.560

euro’s) Q3 33.253 11.955 8.018 5.560 5.966 6.158

Q4 49.120 16.142 12.097 7.460 6.498 9.246

Q3 33% 21% 28% 14% 19% 17%

Totaal 35% 21% 30% 14% 16% 19%

Ontwikkelingen 2e en 3e GS t.o.v. totaal Q1 35% 21% 24% 7% 16% 18%

BETA DGK GEO GW REBO FSW

Q2 34% 21% 28% 12% 17% 15%

Ontwikkelingen 2e en 3e GS in 2010 60.000 50.000 BETA 40.000

DGK GEO

30.000

GW REBO

20.000

FSW 10.000 0 1

2

3

4

Kw artaal 2010

Bron: cijfers afkomstig uit Q-rapportages 2010. 1e GS = Centrale Baten en Beleidsruimte. Onder “totaal” wordt verstaan; 1e, 2e en 3e geldstroom.


54


Rauwkost in de tijd 2007-2011:


55


Bijlage 8: Management letter punten KPMG inclusief Accountantsverslag 2010 Accountantsverslag 2010 CONCEPT XX april 2011 Ten aanzien van decentrale onderdelen kan met naam de tijdigheid en kwaliteit van aanlevering van de onderbouwingen van de 2e en 3e geldstroomprojecten worden verbeterd. Projecten–matching • Er zijn projecten waarbij de subsidiegever een eigen bijdrage vraagt van de universiteit als voorwaarde voor het verstrekken van subsidie. Bij de faculteit Geesteswetenschappen is voor een tweetal projecten vastgesteld dat de eigen bijdrage in het jaar van afronding van het project in de staat van baten en lasten van de faculteit wordt verantwoord. Dit is als controleverschil meegenomen. • Subsidieverstrekkers stellen veelal eisen aan de urenverantwoordingen. Het is van belang om bij het accepteren van een project na te gaan welke specifiek eisen de subsidiegever stelt aan het verantwoorden van uren en het te hanteren tarief. Het uurtarief dat wordt gehanteerd voor het belasten van een project, kan afwijken van het tarief dat voldoet aan de eisen volgens de subsidiebeschikking. Zichtbare interne controlemaatregelen zijn nodig om te waarborgen dat de geschreven uren feitelijk zijn gemaakt. Management Letter 2010, Utrecht 8 december 2010 • De dossiers van de projecten voldoen aan een “standaard”dossier indeling. • De voortgang van de projecten wordt tussentijds onvoldoende (zichtbaar) gemonitord waardoor het risico bestaat dat onvoldoende inzicht is op de operationele versus de financiële voortgang van deze projecten. Als gevolg hiervan is het tussentijds bijsturen niet tot beperkt mogelijk. • De procedures voor het financieel openen van een project wordt door SAP PS beperkt ondersteund. Een advies van OA wordt geïmplementeerd om de stamgegevens van projecten, na opening, dicht te zetten. De bepaling van de waardering van de verschillende projecten, inclusief de eventuele correcties voor de specifieke eisen vanuit de subsidiegever, dienen veelal extracomptabel te worden aangemaakt. Beheersing projecten 2e en 3e geldstromen verder te verbeteren; • Tussentijdse monitoring van de voortgang alsmede de naleving van de subsidievoorwaarden van de projecten beperkt plaatsvindt. • Projectbegrotingen niet altijd (zichtbaar) worden opgesteld • Bij de start van het project de risicoanalyse niet altijd (zichtbaar) wordt uitgevoerd. • Er geen (zichtbare) vastlegging van de (tussentijdse) analyses en voortgangsbesprekingen van de projecten aanwezig is. • Er geen (zichtbare) controle op de volledigheid van de facturatie plaatsvindt. • Er geen (zichtbare) controle op het tijdig afsluiten van projecten plaatsvindt. • Er geen eenduidige procedure is voor het aanmaken en afsluiten van projectnummers.


56


Bijlage 9: Bronvermelding / gesproken met: Documenten: Algemeen: • Ontwikkelingen projectadministratie UU – Allard Tol • PA – PC inventarisatie november 2008 versie 1.2 BETA • • • • • • • • • • • • • • • •

Farmacie pdf Inhoud presentatie GO versie 4 rvdk Memo projectbeheer (2007) Memo projectbeheer 1 (2007) Mutaties FBW F&C Nieuwe opzet F&C Beta per juni 2010 PA-PC INVENTARISATIE november 2008 versie 1.2 PC_PA_Taakverdeling(kruisjeslijst) versie 2009 BETA Audit memo projectbeheer Beta faculteit dec 2007 Personeelsomvang BO per 31-12-2010 F&C BETA Richtlijn dekking overhead 3e GS projecten BETA dd 14-10-2010 Sjabloon risicoanalyse Samenstelling top 20 Oud auditdossier 2007/2008 Concept Projectenportefeuille managementoverzicht Aanvraag onderzoeksproject

DGK • • • • • • • • • • • •

Discussiepunten toekomst projectbureau DGK april 2011 Memo 2e Gs tarieven maart 2011 Memo 3e Gs tarieven maart 2011 Memo 4e Gs tarieven maart 2011 Memo EUe Gs tarieven maart 2011 F&C organogram-2011 IVR Assessment 2006-2010 Ketenoverzicht 6 (visio) Openen project in SAP DGK voorbeeld Personeelsomvang BO per 31-12-2010 F&C DGK Procesaanscherpingen Financien Vastgestelde externe tarieven 2010

FSW • • • • • • • •

Aantal projecten 2010 Authorisatie subsidieaanvragen binnen FSW en de UU Bezettingsoverzicht FSW 18-10-2010 Dienst H&s q3 Facultaire bijdragen 2011 FFS 2011-2013 Horizontalisering M&T Totaal begroting 2011


57


• • • • • • REBO • • • •

P&V brief 2010-2011 Personeelsomvang BO per 31-12-2010 F&C SW Prognose P-lasten 2011 Projectbeheerspelregels Reserve H&S Verlofsparen 2011

BT 09 24-06 3c Grant office REBO 17 juni 2009 Concept-Strategie RGL 2009-2015 versie BR 24-08-09 (2) Personeelsomvang_BO per 31-12-2010 F&C REBO REBO RQ1 3eG di19apr11

GW • • • • • • • • • • • • GEO • • • • • • •

Personeelsomvang_BO per 31-12-2010 Keten F&C GW uitgangspunten UU inzake samenwerking in het kader van 2e en 3e geldstroomonderzoek Routing aanvragen boven 2 miljoen euro aanvraagformulier WBS 11 025 nota Leidraad aanvragen en contracten te ondertekenen door het college 2.4 AO statuut Procedurebeschrijving definitief procedure projectadministratie EU projecten Concept felicitatiebrief Subsidie Concept felicitatiebrief Contract Begrotingsmodelsubsidies Begrotingsmodelcontracten

100518-ReorganisatieplanGEOdef A1 totaal jaarverslag GEO 2010 FW EPC_GEO-GO incl opmaak GEO-RSO-18Nov2010 GO-workshop-18Nov2010 Personeelsomvang_BO per 31-12-2010 F&C GEO UUGO-18Nov2010

Grantoffice • 100518-ReorganisatieplanGEOdef • Authorisatie_subsidieaanvragen (FSW) • EPC_GEO-GO incl opmaak • GEO-RSO-18Nov2010 • GO-workshop-18Nov2010 • Grant Office contactpersonen • Grant Office notitie voor FMT (FSW) • Grantoffice • intern memo JZ constateringen nav kennismaking GO's • Projectbeheerspelregels (FSW) • Samenvatting GO per faculteit


58


• •

Startdocument 2011 inventarisatie grant offices inclusief vragenlijst.II UUGO-18Nov2010

• • • • •

11042011 Input Audit Beheer Projecten Aandachtspunten Projectadministratie Bestuurlijke Informatie rond Herinrichting Projectadministratie v1 Rapport Projectadministratie conceptversie 6 september 2006 Visie doument projectadministratie 2 0 050209 versie 2 0 (2)

PA

SAP PS • Lettercodering bedrijven in SAP • Onderwerpen Instructie PS+ • Ontwikkelingen projectenregistratie UU 1 2 • SAP Projectmaskers - 2010-12-09

Gesprekken gevoerd met: • Projectadministrateurs van het ASC Patrick Bordeaux (hoofd PA) Pieter v.d. Berg (BETA/W&I/N&S) Natasja Miller (BETA/BIO/NPC) Nedeljko Markovic (BIO/BETA) Renke Brouwers (BETA/SCHEIKUNDE) Marcel de Boer (BETA/FARM) Ton Furer (DGK) Saida Sadkaoui (V&C) Thea Landveld (GW) Rob Groot (GW) Roel Nijboer (GW) Marcel de Boer (BETA) Mohammed Khalif (BETA/SCHEIKUNDE) Afsaneh Salamat (ASC, tijdelijk V&C) Duncan van Veluw (USBO/IVLOS) Elly Lennarts (USE/IVLOS) Annemieke Floor (V&C) Bas Bogers (V&C) Albert van Sandwijk (V&C) •

GW

William van den Akker (decaan) Dirk-Jan den Boer (faculteitsdirecteur) Evert van den Dolder (controller) Jan Welling (PC NWO en niet-EU projecten) Brigitte Burger (PC EULO) Joost Dankers (onderzoeker) Marianne Speckmann (PC)


59


Monique van der Linden (hoofd EU liaison) Daphne van der Werf (OZ secretaris UIL OTS) •

•

•

•

•

GEO

Ronald van Kempen (decaan) Chris Marcelis (faculteitsdirecteur) Andre van der Kallen (controller) Cees Verkerk (hoofd F&C) Ahmed Boudarra (PC) Bas Leeflang (Grantoffice) Chris Spiers (onderzoeker)

FSW

Willem Koops (decaan) Frank Jan van Dijk (faculteitsdirecteur) Wilko van Heusden (controller) Paul van Eijkelenborg (PC / PA) Wim zinger (PC/PA) Ralph van der Leij (PC/PA) Jan Morenc (Grant office)

DGK

Anton Pijpers (decaan) Wim Dirksen (faculteitsdirecteur) Ies Wiechers (controller) Jos Verheijden (directeur IVW) Monique van de Hoek (Financieel adviseur IRAS) Ton Furer (PA IRAS) Ricardo Fernandez Reyes (Financieel adviseur I&I) Anita Bouwman (Manager Financiën Kliniek)

Beta

Klaas Druijf (faculteitsdirecteur) Michiel Vermeulen (controller) Mijke Zachariasse (Hoofd Grant office) Pieter Thijssen (Grant office) Dorine Keusters (Grant office) Liesbeth Bos (PC Scheikunde (Bijvoetinstituut) Astrid Haijma (PC Biologie / Farmacie) Martijn Dekker (DC Wiskunde & Informatica en tevens PC Mathematisch Instituut) Bert Weckhuijsen (onderzoeker)

REBO

Henk Kummeling (decaan) Eline den Boer (faculteitsdirecteur) Marc van der Berg (controller) Mischa Peters (Grant office)


60


Bijlage 10: Managementcommentaar Paragraaf 3.2.1. Rolverdeling projectadministrateurs en projectcontrollers Management commentaar REBO: De bewaking van de tijdige afsluiting, waaronder facturering en voorbereiding van de accountantscontrole wordt op andere wijze vorm gegeven.[42,43,44] Eens: “facturen linea recta terug te sturen naar de leverancier”, [47]is al eerder door REBO aan het ASC voorgesteld, echter ASC heeft hierop negatief gereageerd. Elk kwartaal beoordeling. Concentratie afsluiting ligt wel in Q4, hangt ook samen met wensen opdrachtgever[48]. Belangrijke momenten voor de kwaliteitsborging zijn de invoer van vaste gegevens in de projectadministratie, zoals de mijlpalen en de begroting afhankelijk van de aard en omvang van de “projecten”[58]. naar het concept van de besturingsfilosofie van de desbetreffende faculteit. --> Niet alleen naar besturingsfilosofie, maar m.n. naar aard en omvang van het “project”[62] wie is nu verantwoordelijk voor het projectbeheer?”, is relatief lastig te beantwoorden en men is genoodzaakt om te sturen op deelinformatie; iedereen rapporteert over zijn deel van het totale proces. dit doen de dep directeuren. Marc en Harold gaan na of dit goed gebeurd [62]. GW: Eens met conclusie dat er vaak onnodige uitzoekwerk wordt verricht door de projectadministrateurs met betrekking tot Basware Omdat in Basware het WBS nummer niet is gekoppeld aan een verantwoordelijk persoon en zitten de projectadministrateurs in SAP te zoeken naar wie de facturen gemaild moeten worden. Dit proces automatiseren zou een aanzienlijke winst betekenen.

Paragraaf 3.2.2. Rolverdeling projectcontrollers, departementscontrollers, projectleiders en facultaire controllers. Management commentaar REBO: Gezien de grote verscheidenheid aan projecten kan er geen sprake zijn van eenzelfde werkwijze maar verschillende per type projecten.[8] Eens Werkwijze en taakverdeling binnen REBO bondig documenteren. ACTIE MvdB [68] Door 1 persoon eindverantwoordelijk te maken voor een juiste, betrouwbare en up to date stand van zaken met betrekking tot status van de 2e en 3e GS projecten, zal vanuit deze persoon ook gerichte vragen worden gesteld aan de diverse betrokkenen en kan hij / zij erop toezien dat bovenstaande afspraken worden nageleefd.--> Niet voor REBO. Zou extra lag betekenen. Dep directeuren zijn verantwoordelijk. Marc en Harold zien (op hoofdlijnen) toe op uitvoering d.m.v. Q analyses [69] Er is geen structurele meta informatiebehoefte, anders dan de ontwikkeling van de omzet en dekking vanuit de 2e/3e G. Meta info als omzet naar afnemer, categorie kan ad-hoc door dep dir / controller worden opgesteld. [70] Operational Audit Projectbeheer

61


Ieder kwartaal een overleg in te plannen tussen PC, DC en FC zodat de divers belegde verantwoordelijkheden geborgd zijn Harold met dep controller RGL, Marc met dep directeuren. GEO: Eens: GEO zal meer duidelijkheid verschaffen aan projectleiders hoe de faculteit functioneel is ingedeeld zodra RSO (hun deel) is vastgelegd in de AO. Hierbij moet de communicatie vanuit RSO nog verder verbeterd worden (nieuwsbrieven, intranet e.d.).

Paragraaf 3.3. Regelgeving en naleving Management commentaar BETA: Eens: Op meerdere plekken in het rapport wordt gemeld dat de instructies, procedures en AO/IC rond projectbeheer niet goed/ volledig zijn vastgelegd. Dit is een belangrijk punt en we zouden graag zien dat er een goede en samenhangende AO/IC voor projectbeheer/administratie beschreven wordt. Er zijn wel “bits and pieces” zoals de ( gedeeltelijke) beschrijvingen van Wolter Veltema en het accounting manual, maar er is behoefte aan een “comprehensive” AO/IC handboek projectcontrol/beheer/administratie. REBO: Klopt: 1) projectdata verschuiven in overleg met opdrachtgever. 2) praktisch, worden nog wat kosten en opbrengsten verwacht. Het is te omslachtig om het project af te sluiten en balansposten op te nemen. Als het resultaat omvangrijk is wordt wel al een voorlopig resultaat genomen. Voorstel: Accounting manual aanpassen naar praktijk gebruik dat financieel op hetzelfde neerkomt. Bij het openen van een project in SAP is een goedgekeurde begroting veelal een vereiste.--> Idem REBO, zij het niet bij het openen, maar vrijgeven voor boekingen. Begroting moet zijn getekend door de departementsdirecteur en > de 500k door faculteitsdirecteur (komt zelden voor) [73] Eens: Dit neemt niet weg dat bij het aangaan van risicovolle projecten wel degelijk een afweging wordt gemaakt en dat de gemandateerde betrokken is geweest in het besluitvormingsproces. Echter in het projectdossier is geen vastlegging van dergelijk risico analyse of –afwegingen terug te vinden.--> moet bij REBO ook gaan gebeuren voor projecten > 500k (fac dir) en voor projecten > 200k < 500k ( dep dir ) [79]. Bijkomend probleem is het boeken van de juiste kosten op het juiste project.--> Maar ook het boeken van de volledige kosten (neiging bestaat om inzet niet geheel om te boeken uit de 1eG. Verslaggevingstechnisch veilig, kosten komen direct in de exploitatie, maar projectresultaten worden geflatteerd. Te voorkomen door naast de begroting ook het schema van doorbelasting van kosten of omzetting van WBS via HR op te vragen ACTIE HS [85] Het niet gebruiken van de mijlpalen in SAP is inefficiënt. REBO kent projecten van korte duur en kleine omvang. Einddatum is veelal ook factuurmoment. ACTIE nagaan in hoeverre structureel gebruik van mijlpalen niet meer kost dan het oplevert. Bij sommige faculteiten is een goedgekeurde begroting de basis voor de invoer van stamgegevens in SAP. Hiermee vindt borging van het project in het systeem plaats. Helaas wordt niet bij alle faculteiten deze richtlijn gehanteerd. Bij REBO wel de richtlijn, toepassing verdient continue alertheid. Momenteel zeker gezien organisatieverandering bij RGL 99. Binnen de faculteiten vindt geen interne toetsing plaats op de naleving van de interne richtlijnen. Geen toetsing van richtlijnen, maar wel toetsing van adequaat beheer door Harold en Marc. GEO:


62


Het AO proces is bij GEO op dit moment vastgelegd in een document. Naast de proces beschrijvingen, zal ook de naleving worden vastgelegd. Behalve het uitgeven van een document, zal GEO de instructie in begrijpelijke tekst ook beschikbaar stellen via Intranet. Zo zal o.a. risico analyse standaard worden vastgelegd voor projecten >500k. Projecten worden nu al afgerond volgens de UU richtlijn. GEO hanteert ook een interne richtlijn voor het registreren van mijlpalen in SAPPS. (zie ook 3.2.1. “mijlpalen”) De begroting wordt bij GEO in SAP geborgd. 4de geldstroom (BTW belast) heeft Geo ook

Paragraaf 3.4. De behoefte aan instructie en de huidige kennis bij de projectadministrateurs en de projectcontrollers Management commentaar FSW: De project controllers voeren binnen FSW bij project aanvragen een "lichte" juridische toets uit, waarvoor zij ook enige opleiding hebben genoten. BETA: Eens: Er bestaat het gevoel dat we SAP-PS niet volledig uitnutten. Er is behoefte aan een cursus “SAP-PS voor gevorderden” zodat we beter leren wat de mogelijkheden van SAP-PS zijn. Deze cursus is al een paar keer toegezegd ( door o.a. FCA) maar nog steeds niet gehouden. REBO: Eens: Ik zou graag zien dat dit wordt uitgebreid met specifieke modules voor mensen van buiten de F-kolom (zoals mensen uit grant office die wel in staat moeten zijn om de risico’s van projecten in te schatten en moeten weten hoe er binnen de UU vervolgens geadministreerd wordt (en omgegaan wordt met BTW, rente, overhead etc).[108]

Paragraaf 3.5. SAP PS Management commentaar BETA: “Er moet een gestroomlijnde route zijn om gewenste verbeteringen/ aanpassingen aan SAP-PS te laten uitvoeren.” GEO: “Velden moesten destijds op 2025 gezet worden omdat anders SAP PS in de soep liep. Hier en daar is vergeten om dat weer recht te zetten (ook bij geo). Is een inrichtingsfout en ICT SSC had dat moeten bewaken mbt correcties.” GEO zou (nog) geen mijlpalen voor de nieuwe projecten hebben ingevoerd. Dit gegeven klopt niet! Tijdens de transitie naar SAP PS was het voor GEO tijdelijk niet mogelijk vanwege een technisch mankement om mijlpalen in te voeren. Dit probleem is indertijd door Sapbeheer opgelost, waardoor de situatie nu zoals voorheen weer voldoet aan de GEO richtlijn waarbij mijlpalen worden ingevoerd in SAP PS. Het bewaken van de mijlpalen facturen vindt altijd plaats. Het bewaken van inhoudelijke mijlpalen kan beter, GEO wil dit bewerkstelligen door intensiever te rapporteren over projecten. REBO: Eens; De kennis kan inderdaad vergroot worden [9]. Er wordt inderdaad niet gecommuniceerd over de nieuwe mogelijkheden van SAP PS [10]. Bewaken mijlpalen factureren; Niet met mijlpalen, maar wel met de begroting, in SAP tekstveld vastgelegd factureringsschema, einddatum project en bewaken ohw ontwikkeling.[41] Eens: “Managementoverzichten zijn niet altijd bruikbaar en extracomptabel” het betreft vooral een weinig leesbare lay out [111]


63


Paragraaf 3.6. Opzet urenregistratie Management commentaar REBO: Kan dus ook buiten SAP om. Gezien het feit dat UU niet integraal uren wil schrijven is deze optie sterk te prefereren dan uren binnen SAP te verwerken ( 2 systemen naast elkaar )[11] Deze problemen doen zich voor ondanks dat in 2008 een tijdschrijfprocedure en –format aan controllers is verspreid. Wij zouden graag een update zien op deze procedure.[127] Waarom ingewikkelde SAP-CATS als accountant ook een standaard excelformat accepteert. Voorkomt ook het boeken van personeelskosten met 2 verschillende systemen binnen SAP [130]

Paragraaf 3.7. Projectafsluiting Management commentaar GEO: Peer reviews onderling is een leuk idee, maar ik zou op basis van steekproeven van audit UU werken, net als nu. Belasting wordt anders te hoog. Kwaliteitsborging op dossiervorming dmv een peer review door projectcontrollers onderling is geen onderdeel van afsluiting procedure bij GEO. Over faculteiten heen trekken lijkt ons niet werkbaar. Controller GEO heeft voorgeschreven dat er per project eens per jaar wordt gesproken met de projectleider en het managementinformatie door PC en projectleider wordt getekend en in dossier wordt opgeborgen. Alle projectcontrollers waren het hiermee eens en gaan het uitvoeren (in 2011 voor het eerst). Interne rapportage wordt omgezet in PDF en verstuurd nar coördinatoren in eerste instantie, daarna naar individuele projectleider. REBO: Openen voordat het contract ondertekend is, speelt niet voor REBO. Voor elke nieuwe WBS is paraaf van dep dir vereist en een getekende begroting. WBS en worden niet eerder vrijgegeven dan dat deze begroting er is. Uitzonderingen daargelaten. [13] Graag met voorrang aan een dergelijke AIF werken!! [133] Altijd even afstemmen bij aanvang van een project waar accountsverklaring wordt gevraagd. Alleen voor nieuwe subsidies uiteraard. [134] GEO: Digitaal dossier vorming is een aanbeveling die GEO zal opnemen als procedure van de AO. De vraag is hoe deze activiteit gefaciliteerd kan worden.

Paragraaf 3.8. Managementinformatie; behoefte en beschikbaarheid Management commentaar BETA: Er is behoefte aan geaggregeerde management informatie t.a.v. projectbeheer/control


64


REBO: “Een kernvoorbeeld wat betreft de informatie: omdat er geen verplichte velden bestaan, is het relatief lastig om basis managementinformatie te destilleren uit het systeem, conventies over hoe vast te leggen moeten worden vastgesteld, hoe registreren we de reserves, de contractsommen…..” Speelt niet voor REBO. Conclusie is te algemeen. Wel speelt de leesbaarheid van de overzichten. [7] Speelt niet voor REBO. De projecten zijn relatief eenvoudig en kortlopend. dep dir en controllers kunnen de benodigde info uitlijsten uit SAP. Wat wel van belang is is een rapportgenerator (wens staat al heel lang uit) waardoor het omzetten van SAP naar een prettige lay out tot het verleden kan gaan behoren [15] “In Q rapportages worden 2e 3e GS projecten minimaal genoemd” Betreft ook geaggregeerde informatie. [137] Waar ook rekening gehouden wordt met het feit dat b.v. RGL kleine projecten en PAO cursussen kennen van EUR 15k [150] Gezien aard en omvang volstaat bij REBO een Q rapportage [151] GEO: SAP PS is leidend voor het controleren van de financiële situatie van een project. Een aanbeveling vanuit de faculteit is om een standaard SAP PS rapport te ontwikkelen die een totaal projectoverzicht geeft.

Paragraaf 3.9 Grant Office Management commentaar REBO: Hier mis ik de risico analyse. Ook mis ik hier de schakelfunctie tussen de wetenschapper en de financiële mensen die in de inleiding van dit document nog wel genoemd wordt en waarvan ik denk dat de GO een rol kan vervullen. [156] Veel van deze succesfactoren kunnen pas na langere tijd gemeten worden of zijn moeilijk aan werkzaamheden van grant office toe te schrijven [157]. Hier ben ik het mee eens. Ik heb een tijd geleden al geopperd dat het nodig is om de nieuwe functie van de grant officer ook beleidsmatig in te bedden in de manier waarop de UU haar ondersteuning inricht. Feit is dat de functie van de grant officer de reguliere beleidsgebieden binnen de UU (onderwijs, onderzoek, financiën) doorkruist. Er moet daarom goed nagedacht worden over hoe dit vorm te geven. [162] GEO heeft werkprocedures waarin functiescheiding en dossier overdracht tussen RSO en F&C helder zijn. Hiermee loopt GEO voorop. RSO zit aan de voorkant van het proces en stemt af met de wetenschapper. Via een checklist wordt het dossier overgedragen en gecommuniceerd met F&C. Op dit moment heeft de UU nog geen duidelijke visie ten aanzien van RSO en F&C.


65

Nota Universiteitsraad

Recommend Documents