NORMY ŘADY ISO ISO 9000 ve službách: to dobré, to špatné a to ošklivé. Palmetto GBA, jedna z největších společ. 50 nebo méně slovy

NORMY ŘADY ISO 9000 ISO 9000 ve službách: to dobré, to špatné a to ošklivé John Scott Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, září 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

P

almetto GBA, jedna z největších společ− ností ve Spojených státech zpracováva− jících pojistné nároky v rámci programu Medicare, se asi už 12 let zaměřuje na ne− ustálé zlepšování procesů. Denně zpracová− váme tisíc pojistných nároků Medicare a v tom, co děláme, jsme velmi dobří.

50 nebo méně slovy • Tím dobrým byly formální způsoby měření procesů, lepší porozumění zaměstnanců otázkám zlepšování kvality a procesů a jasná dokumentace. • Tím špatným byl problém s certifikací proce− su, a nikoliv místa. • Tím ošklivým byla auditorská martýria, ale nakonec to zas tak škaredě nedopadlo. 26 • SVĚT KVALITY • 1/2006

Naším hlavním zákazníkem jsou Centra pro služby Medicare a Medicaid (Centers for Medicare and Medicaid Services − CMS). V oblasti poskytování zdravotnické péče všude platí, že jedinou konstantou je změna. V roce 1998 začala CMS pro své no− vé obchodní smlouvy požadovat certifikaci ISO 9001. Vrcholové vedení Palmetto GBA se proto rozhodlo, že jsou−li CMS přesvěd− čena o tom, že ISO 9001 je dobrým řešením pro smlouvy nové, mělo by provést certifi− kaci i u svých smluv stávajících. Měl jsem radost, že jsme se pro ISO 9001 rozhodli, protože jako ředitel pro komplexní řízení kvality (TQM) jsem měl v celé spo− lečnosti na starosti zavádění kultury neustá− lého zlepšování. V normě ISO 9001 spatřuji prostředek, jak náš manažerský tým dovzdělat v systémovém myšlení, proces− ním přístupu a nástrojích i metodách zlepšo− vání procesů. Tyto záležitosti jsou sice základní požadovanou znalostí u výrobních ředitelů, ale pro lidi v našem oboru jsou špa−

ISO 9000 VE SLUŽBÁCH: TO DOBRÉ, TO ŠPATNÉ A TO OŠKLIVÉ

nělskou vesnicí. To byla výzva! Vzít nevý− robní, servisní organizaci, jejímž hlavním produktem je zpracování elektronických transakcí, a registrovat se na ISO 9001. Hračka! Máme téměř 3500 zaměstnanců na osmi místech ve 180 různých odděleních. Zprvu jsem byl na poli ISO 9001 takový naivka.

To dobré Zavedení systému managementu kvality (QMS) nám osvětlilo způsob, jakým podni− káme. Zavedli jsme formální metody pro měření svých procesů a přijímání opatření k nápravě, když výsledky nesplňují cíle, což jsme dříve nedělali. Časté přezkoumávání managementu usnadňuje zlepšování a to, že je QMS svázán s naším strategickým plá− nem, posiluje jak strategický plán, tak QMS. Politika jakosti podpírá naši příručku ja− kosti. Umožňuje nám soustředit se na zlep− šování a nutí nás přemýšlet o tom, v čem

všem QMS skutečně spočívá. Každý exter− ní auditor se nás na politiku ptá, což tyto principy vhodně posiluje a zdůrazňuje. ISO 9001 vyžaduje měření. Stanovení cí− lů měření na všech úrovních napomáhá za− městnancům chápat, co se od nich očekává, a zároveň poskytuje kritérium pro činnost v oblasti zlepšování řízení. Báječné jsou naše čtvrtletní schůze k pře− zkoumání managementu. Při těchto schůz− kách vrcholové vedení označuje možnosti globálního zlepšení a spolupracuje na těch nejlepších postupech. Management se rov− něž dělí o nápady směřující ke zlepšení, když se nedaří naplňovat provozní a strate− gické cíle. Zavedení normy ISO 9001 usnadnilo vzdělávání vedoucích pracovníků všech úrovní v nástrojích TQM a zlepšování pro− cesů. Analýza základních příčin, kontrolní diagramy a změna procesů se tak stávají ja− zykem, jemuž my v odvětví služeb opravdu rozumíme. SVĚT KVALITY • 1/2006 • 27


Naši zaměstnanci mají k výkonu své prá− ce jasně zpracovanou dokumentaci. Když se jí řídí, vědí, že dělají přesně to, co dělat ma− jí. Dochází k méně chybám, což přispívá ke spokojenosti zákazníků a pocitu úlevy na straně managementu. Členům managementu se QMS líbí z mnoha důvodů: • Vědí, že všichni vyrobí stejný produkt, budou−li se řídit pracovními pokyny. • Mohou měnit a opravovat procesy na jed− nom centrálním místě. • Svému procesu rozumějí mnohem lépe, protože zodpovídají za jeho dokumento− vání, udržování a zlepšování. • Díky takovému porozumění procesu ve− doucí pracovníci vědí, co mají měřit, což je základem pro veškeré zlepšení. Na své zákazníky děláme dojem jednodu− chostí, s níž jim dokážeme poskytnout infor− mace a údaje k jejich četným žádostem o přezkoumání. Některé ze svých dokumen− tů týkajících se procesů QMS poskytujeme celonárodně dalším podnikatelům v oblasti programu Medicare. ISO 9001 podporuje i náš program vnitř− ní shody, který se podobá požadavkům na finanční výkaznictví podle zákona Sarba− nes−Oxley. Spějeme k opatřením a pracov− ním pokynům, které se vztahují k našim kontrolním cílům, aby je bylo možno lépe sledovat ze strany managementu a prostřed− nictvím interního auditu normy ISO 9001. Měření a neustálé zlepšování jsou klíčem k tomu, aby Palmetto GBA úspěšně plnila své cíle a úkoly strategického plánu a QMS. ISO 9001 nejeden měřitelný zdroj a inicia− tivu našeho strategického plánu podporuje. 28 • SVĚT KVALITY • 1/2006

To špatné Tím prvním, co jsem udělal, když jsem zjistil, že se v iniciativě ISO 9001 stanu představitelem managementu, byla má účast na pětidenním školení vedoucích auditorů. Domníval jsem se, že když se na imple− mentaci podívám očima auditora, mohl bych o implementaci normy ISO 9001 získat dob− rou představu. A co jsem se ve skutečnosti dozvěděl? Dozvěděl jsem se toho spoustu o umění auditorském, něco o podrobných požadav− cích normy ISO 9001 a dost termínů z obo− ru výroby na to, aby mě přepadly mrákoty a zmatek. Řízení návrhů? Identifikace a sle− dovatelnost? Neshodný produkt? Manipula− ce a balení? Jak zabalit službu? Ochrana produktů? Servis? Kalibrace? Kalibrace! My vyplácíme pojistné nároky. Jak ocejcho− vat pojistný nárok? Aby toho zmatku kolem implementace ne− bylo málo, náš zákazník nás hodnotí podle toho, jak dobře zvládáme své kritické proce− sy. Například naším hlavním procesem je vyplácení pojistných nároků Medicare. To provádíme na sedmi ze svých devíti míst. A protože nás CMS hodnotí podle toho, jak dobře to provádíme, vrcholové vedení roz− hodlo získat certifikaci ISO 9001 spíše na proces než na místo nebo organizaci, jak to dělá většina firem. Nejprve jsme na několika místech certifi− kovali svůj proces lékařských posudků. To dalo rozum, protože jsme měli k dispozici mnoho odborníků na proces, schopných vést implementaci a certifikaci celého procesu. Zkušenosti nabyté na jednom místě byly uplatněny na dalších a všechna místa i nadá−


le sdílejí ty nejlepší postupy. Certifikace procesu však činí problematickým interní a externí audit (viz „To ošklivé“). Vraťme se k implementaci. Hlavními oso− bami zodpovědnými za zavedení QMS jsou vedoucí projektu (nebo procesu) a předsta− vitel managementu. Tehdy jsem ještě nevě− děl, co to být představitelem managementu vlastně znamená. Rychle mi došlo, že je to velká zodpovědnost a že k tomu, aby člověk tuto práci zvládal dobře, potřebuje podporu ode všech úrovní organizace. Zas tak špatné to nakonec není Každý vedoucí projektu zodpovídá za zavedení normy ISO 9001 a certifikaci jed− noho či několika oddělení/procesů na více místech. Každé místo má různý rozvrh implementace, takže po čtyřech letech zavá− dění jsme certifikováni asi z 90%. Komplet− ně certifikovaná by celá organizace měla být do konce tohoto roku. Obvykle ale jdeme po každém novém nebo již existujícím podni− ku, který má co do činění s Medicare, tak− že budu−li mít opravdu štěstí a my budeme dále růst, kompletní certifikace se možná nikdy nedočkáme. Většina oddělení dokázala zavést normu ISO 9001 a získat certifikaci asi během 12 měsíců. Zjistili jsme, že nejlepší je k jednot− livým článkům normy ISO 9001 vytvořit na podnikové úrovni pracovní pokyny, které se vztahují na celou společnost. U nás jsou těmito články řízení dokumentů, řízení zá− znamů, výcvik, přezkoumání managementu, interní audit, nápravná a preventivní opatře− ní a plánování realizace produktu. Tabulka 1 uvádí seznam hlavních úkolů při imple− mentaci a povinnosti každého.

Každý má své povinnosti Každý zaměstnanec v organizaci hraje v certifikaci ISO 9001 svou roli. Zde uvádíme stávající povinnosti v systému managementu jakosti (QMS) ve společnosti Palmetto GBA: Povinnosti zaměstnanců: • Řiďte se nejaktuálnějšími pracovními pokyny. • V pracovních pokynech označte problémy a nepřesnosti a informujte o nich management. • Doporučujte, jak proces zlepšit. • Označte a managementu nahlaste všechny neshody ve službách a produktech. Správci řízení dokumentů: • Pro jejich oblasti vytvořte, aktualizujte a udržujte dokumentaci QMS. Povinnosti managementu: • Snažte se pochopit nástroje QMS a používat je. • Všechny nové požadavky a všechna zlepšení začleňte pomocí QMS do každodenních operací. • Zajistěte, aby se všichni zaměstnanci řídili pracovními pokyny, aby jim byly vysvětleny všechny změny v dokumentaci QMS a aby jim porozuměli. • Zajistěte vytvoření a řízení vhodných záznamů činnosti QMS. • Analyzujte údaje a podle potřeby zahajte nápravná nebo preventivní opatření. Povinnosti ředitelů/úředníků: • Snažte se porozumět souboru poznatků vztahujících se k systémům managementu kvality. • Převezměte odpovědnost za efektivní fungování a neustálé zlepšování QMS. • Používejte zásady QMS při strategickém a operačním plánování. • Ve vhodných intervalech monitorujte a přezkoumávejte činnost QMS a podle potřeby zahajte nápravná nebo preventivní opatření. • Neustále sdělujte, co o QMS víte, a vyjadřujte mu svou podporu. SVĚT KVALITY • 1/2006 • 29


TABULKA 1 Úkoly a povinnosti při implementaci

Plánovací fáze

Povinnost

1. Řiďte plánovaní na úrovni vrcholového vedení. • Vytvořte politiku kvality. • Přečtěte si normu ISO 9001 a snažte se ji pochopit. • Stanovte, kdo a kdy bude implementovat a zvolte vedoucího projektu (vedoucí projektů). • Naplánujte/zúčastněte se školení vedoucích projektů. 2. Dokončete administrativní úkoly vedoucího projektu. • Vytvořte plán implementace. • Vyberte implementační tým. • Naplánujte schůzky informující o stavu implementace. • Vytvořte metodologii komunikace týkající se stavu projektu. • Určete metodologii správců řízení. • Určete způsob indexace dokumentů. 3. Proveďte diferenciační analýzu mezi stávajícím systémem a novým systémem managementu jakosti (QMS). • Přezkoumáním všech požadavků zákazníků označte podnikové procesy. • Označte všechny nezdokumentované podnikové procesy. • Vytvořte blokové schéma posloupnosti a vzájemného působení všech podnikových procesů. • Zdokumentujte rozdíl mezi současným systémem a QMS ISO 9001. • Zdokumentujte zdroje nutné pro úkoly implementace.

Představitel managementu a vrcholové vedení

Přístup k článkům

Povinnost

4. Sepište příručku kvality. 5. Pochopte požadavky článku 4.2.3, řízení dokumentů, a 4.2.4, řízení záznamů. 6. Aby management splnil požadavky článku 5.1, odpovědnost managementu, musí být schopen prokázat, že komunikuje o významu QMS, že plní nebo překračuje požadavky zákazníků a že stanoví úkoly a cíle pro své podnikové procesy. 7. K článku 5.3, politika jakosti: Všichni zaměstnanci musejí pochopit politiku kvality společnosti Palmetto GBA. 8. K článku 5.4.1, cíle kvality: Management musí zdokumentovat své měřitelné úkoly a cíle. Všichni zaměstnanci by měli chápat, jakým způsobem přispívají k plnění cílů oddělení a celé společnosti. 9. K článku 5.5.1, povinnost a pravomoc: Vytvořte organizační schéma, ve kterém znázorníte povinnosti a pravomoci v organizaci. 10. K článku 5.5.2, představitel managementu: Jmenujte představitele managementu pro ISO 9001. 11. K článku 5.5.3, interní komunikace: Management zodpovídá za to, že bude se zaměstnanci komunikovat o efektivnosti QMS. Znamená to sdělovat všem zaměstnancům, jak dobře plníme všechny požadavky zákazníků. 12. K článku 5.6, přezkoumání managementu: Zaveďte čtvrtletní schůzky pro podrobné přezkoumání QMS z hlediska tohoto článku. Přezkoumání dokumentuje efektivnost QMS. 13. K článku 6.2.2, výcvik: Zajistěte, aby měl management přístup k záznamům o vzdělání, dovednostech a zkušenostech svého personálu. Veškerý interní výcvik bude zdokumentován na našem systému sledování výcviku online. 14. K článku 7.1, plánování realizace produktu: Zajistěte, aby byl dokumentován proces řízení změn a došlo na plánování, když se změní požadavky zákazníků nebo když dozná QMS zlepšení.

Představitel managementu Vedoucí projektu Vedoucí projektu/ management

30 • SVĚT KVALITY • 1/2006

Vedoucí projektu a představitel managementu

Vedoucí projektů a představitel managementu

Vedoucí projektu/ management Vedoucí projektu/ management Vedoucí projektu/ management Vrcholové vedení Vedoucí projektu/ vrcholové vedení Představitel managementu /vrcholové vedení Vedoucí projektu

Vedoucí projektu/ představitel managementu


TABULKA 1 Úkoly a povinnosti při implementaci (pokračování)

15. K článku 7.2.3, komunikace se zákazníkem: Uchovejte si důkazy o komunikaci se zákazníkem, např. zprávy o navázání kontaktu, zprávy o získání údajů, záznamy z konferenčních hovorů a schůzek. 16. K článku 7.4.1, proces nakupování: Nejsou třeba žádné pracovní pokyny, ale pokud požadavky zákazníků plníte prostřednictvím subdodavatelů, musíte vytvořit kritéria pro jejich hodnocení, subdodavatele hodnotit a mít k těmto hodnocením záznamy. 17. K článku 7.5.1, řízení procesu: Všechny pracovní pokyny spadají pod tento článek. Lze tak dokázat, že všechny kritické podnikové procesy jsou řízeny. 18. K článku 7.5.3, identifikace a sledovatelnost: Nejsou třeba žádné pracovní pokyny, ale je−li sledovatelnost jedním ze zákazníkových požadavků, musíte umět proces popsat a předvést, jak je „produkt“ v celém výrobním procesu jedinečně identifikován. 19. K článku 8.2.1: Buďte připraveni objasnit, jak je spokojenost zákazníka měřena a monitorována. 20. K článku 8.2.2, interní audit: Seznamte se s pracovními pokyny, přečtěte si je a snažte se je pochopit. Vaše oddělení budou internímu auditu podrobována nejméně jednou za dva roky. 21. K článku 8.2.3, měření a monitorování procesů: Nejsou třeba žádné pracovní pokyny, ale musíte být schopni dokázat, že své procesy měříte, monitorujete a zlepšujete na základě údajů. 22. K článku 8.2.4, měření a monitorování produktu: Nejsou třeba žádné pracovní pokyny, ale musíte předvést, že jsou plněny požadavky zákazníků a že k měření, monitorování a zlepšování vašeho produktu dochází pravidelně. 23. K článku 8.3, řízení neshodného produktu: Musíte sepsat pracovní pokyny ke způsobu zvládání chyb, které vznikají ve výrobním procesu. 24. K článku 8.4, analýza údajů: Nejsou nutné žádné pracovní pokyny, ale musíte dokázat, že ke zlepšení svého produktu a procesů jste údaje analyzovali. 25. K článku 8.5.2, opatření k nápravě: K opatřením k nápravě musíte použít pracovní pokyny na podnikové úrovni. Opatření k nápravě se provádějí při zjištěních interního a externího auditu a v případě, že nejsou plněny požadavky zákazníků. 26. K článku 8.5.3, preventivní opatření: K preventivním opatřením musíte použít pracovní pokyny na podnikové úrovni. Preventivní opatření se dokumentují při významných iniciativních zlepšeních procesu, které zdokonalují QMS.

Management

Fáze auditů/zlepšování procesů

Povinnost

27. Zajistěte všem zaměstnancům školení v normě ISO 9001. 28. Implementujte QMS. Začněte používat svou řízenou dokumentaci a pracovní pokyny. 29. Zúčastněte se prvního interního auditu. 30. Proveďte opatření k nápravě, která z interního auditu vyplynou. 31. Zúčastněte se předregistračního/školení. 32. Zúčastněte se registračního/dozorčího auditu. 33. Proveďte opatření k nápravě, která z registračního nebo dozorčího auditu vyplynou. 34. Získejte nebo obhajte certifikaci.

Podnikové výcvikové středisko Všichni Všichni Vedoucí projektu/ management Představitel managementu /auditoři/školitelé Registrační úředník Vedoucí projektu/ představitel managementu RABQSA

Vedoucí projektu/ management Vedoucí projektu/ management Vedoucí projektu/ management Management Vedoucí projektu/ management Management

Management

Management Management Management

Management

SVĚT KVALITY • 1/2006 • 31


To ošklivé Vůbec jsem si neuměl představit, jakým martýriem bude interní audit. Tak počítej− me: 180 oddělení, 180 vedoucích a dva za− městnanci prověřovaní v každém oddělení včetně ředitelů, jejich zástupců a zvláštních auditů. To je asi 700 auditů v jednom re− vizním cyklu. Náš revizní cyklus trvá dva roky. Připra− vit audit, provést audit, sepsat auditorské zprávy, zodpovědět dotazy − to je tak osm až deset hodin na jeden audit. Celkem to dělá 5600 až 7000 člověkohodin v jednom re− vizním cyklu. Jejda! Nechce někdo z vedou− cích auditorům píchnout? Jestliže interní auditor − dobrovolník doká− že v každém cyklu odpracovat 80 hodin, bu− du potřebovat jen 70 auditorů. K tomu připočítejte školení a každoroční přeškolo− vání v délce dalších 40 hodin. Budu potře− bovat 70 lidí asi na měsíc. Je vám asi jasné, že se z toho stala noční můra. Po dvou letech zápasení s interními audi− tory jsme tak dospěli až k tomu, že jsme na− jali dva zkušené autorizované auditory k provádění auditu na plný úvazek. Ti nám i nadále poskytují čerstvý pohled na zlepšo− vání našeho QMS. (Chcete vědět, jak zmást a poplést registračního úředníka? Zkuste za− vádět normu ISO do podnikového procesu na devíti různých místech a pak se jen usaď− te a s potlačeným smíchem sledujte, jak re− gistrační úředník kmitá.) Externí auditoři jsou ti oškliví! Ano, opravdu jsem to řekl. Pokud poslouchá i náš registrační úředník, je mi líto. Ale vlastně není. Kdybyste vy auditoři byli jen vzdále− ně důslední ve své interpretaci požadavků 32 • SVĚT KVALITY • 1/2006

stanovených v normě, byl bych šťastným představitelem managementu. Uvedu příklad na ty ošklivé. Článek 4.1b uvádí, že organizace má určovat posloup− nost a vzájemné působení procesů. No, řekl bych, že pokud takové procesy vůbec fun− gují, pak někdo někde tuto posloupnost a vzájemné působení už asi určil. Nemám pravdu? Ani náhodou. Auditoři vám řeknou, že k tomu musíte mít dokument. Dobrá, vytvořil jsem tedy dokument, podobný diagramu procesně orientovaného QMS předcházející textu nor− my, zahrnul do něj našich 17 procesů i s kroužky a šipkami a připojil odstavec, objasňující, co který proces znamená. Nestačí! Auditoři potřebují podrobnější popis procesů. Každý ze 17 úseků tedy vy− tvořil blokové schéma, znázorňující po− sloupnost a vzájemné působení jeho procesů a doplnil ještě legendu k jejich měření a mo− nitorování a legendu k řízení změn. Nestačí! Auditoři chtějí vstupy a výstupy. Doplnili jsme. Nestačí! Auditoři chtějí všechny záznamy k nim vytvořené. Udělali jsme to. Nestačí! Záznamy musejí být uve− deny na seznamu uchovaných záznamů (vi− děl někdy někdo, že by norma obsahovala požadavek na seznam uchovaných zázna− mů?). Udělali jsme to. Nestačí! Na seznamu uchovaných zázna− mů lze uvádět jen jakostní záznamy. Jakost− ní záznamy? Kde je v normě doložen požadavek na jakostní záznamy, a co je ksakru jakostní záznam? Tolika různými způsoby mohou být uvedené požadavky in− terpretovány jen v myšlenkách auditorů. Tu změť požadavků v myslích auditorů se nám pomalu daří rozplétat a nyní svůj QMS


měníme tak, aby byl pro nás efektivnější. Všechno, co pro QMS děláte, musí mít ně− jaký smysl a přidávat hodnotu vašemu pod− niku. V případě posloupnosti a vzájemného působení procesů jsme vytvořili pracovní skupinu, aby definovala a zdokumentovala citlivé požadavky na přidanou hodnotu u to− ků, které jsou pro nás užitečné. Některé další problémy, s nimiž máme po− tíže, se týkají nápravných a preventivních opatření. Analýza základních příčin je jed− ním z těch cizojazyčných výrazů z oblasti výroby. Co se stalo s Plánuj−dělej−kontroluj− jednej? Prošli jsme sice školením ve zlepšování procesů, ale ve skutečnosti jsme ho nikdy nemuseli formálně využít. Rozuměli jsme mu koncepčně, ale když jsme obdrželi audi− torský nález a měli přijmout opatření k ná− pravě, měla naše analýza základních příčin k dokonalosti daleko. Vycházíte−li při zjed− návání nápravy z chabé základní příčiny, je těžké ji ověřit. Naše ověření nápravy bylo proto taky slabé. Napravujeme to tím, že pro svůj mana− žerský tým zajišťujeme praktický výcvik ve zlepšování procesů a řízení projektů. Vrcho− lové vedení zadalo každému manažerskému týmu praktický projekt ze života v oblasti zlepšování procesů, zaměřený na zlepšení metod měření požadavků zákazníků. Najali jsme školeného specialistu na zlep− šování procesů, aby týmu pomohl se zlepšo− vacím projektem prokousat, což obnášelo analýzu základních příčin a ověření výsled− ků. Šlo to hladce. Skutečná realizace zlepšo− vacího projektu dodala význam použitým nástrojům a vedoucí pracovníci je nyní zna− jí. Co ty na to, auditore?!

Zas tak špatní nakonec nejsou Po tom všem musím uznat, že provádění externích auditů hodnotu našemu QMS v mnoha směrech dodává a že externí auditoři jsou dosti pružní, přijde−li na poža− davky, které ani nedodávají smysl, ani nepřidávají hodnotu naší organizaci. Jsou rozumní, když dojde na články jako řízení měřicích a monitorovacích zařízení, ochra− na produktu, majetek zákazníka a identifika− ce a sledovatelnost, protože tyto požadavky jsou vhodnější pro výrobní prostředí než pro servisní společnost. Externí auditoři nám dále pomohli odha− lit nedůslednosti v naší příručce jakosti. Předvedli nám, jak zefektivnit přezkoumání managementu. A vytvořili příležitosti ke zlepšení, které náš QMS opravdu posílily. Byli to hnidopiši? Někdy. Celkem ale po− ukazovali na oblasti, které je skutečně třeba zlepšit. Zavádění normy ISO 9001 v oblasti slu− žeb je nekonečné dobrodružství, a jsem si jist, že stejně je tomu i ve výrobě. Je to ně− co, co nelze dokončit, protože člověk nikdy zcela nedosáhne té utopie zvané TQM. Zá− kladem je stále se učit a stále se zlepšovat, protože právě o tom celý proces certifikace ISO 9001 je.

JOHN SCOTT je ředitelem TQM ve společ− nosti GBA LLC v Camdenu v Jižní Karolí− ně. Získal bakalářský titul ve vědě o řízení na Univerzitě Jižní Karolíny a je členem Americké společnosti pro kontrolu kvality (ASQ).

Vyjádřete se prosím Chcete−li se k tomuto článku vyjádřit, své připomínky prosím umístěte na Diskusní desku (Discussion Board) časopisu Quality Progress na www.asq.org nebo je za− šlete e−mailem na adresu [email protected].

SVĚT KVALITY • 1/2006 • 33

NORMY ŘADY ISO ISO 9000 ve službách: to dobré, to špatné a to ošklivé. Palmetto GBA, jedna z největších společ. 50 nebo méně slovy

Recommend Documents