Model ISO 9000 v lázeňství

Model ISO 9000 v lázeňství

Diplomová práce

Bc. Iaryna Zaletska

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O. katedra cestovního ruchu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Sysel, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

Model of ISO 9000 in the spa

Bc. Iaryna Zaletska

The Institude of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Travel and Tourism Studies

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Jiří Sysel, Ph.D. Date of Submission: Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

2

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, ţe jsem diplomovou práce na téma Model ISO 9000 v lázeňství zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

.............................................................. jméno a příjmení autora V................................ dne ................................. Abstrakt 3

ZALETSKA, Iaryna. Model ISO 9000 v lázeňství. [Diplomová práce]

Vysoká škola

hotelová. Praha: 2013. s. 91

Kvalita je v současné době atributem kaţdého výrobku a sluţby. Význam kvality roste s rostoucí konkurencí na trhu. Hlavním cílem diplomové práce je přehled základních charakteristik systému managementu kvality dle norem ISO 9000 a doporučení postupu zavedení systému managementu jakosti v lázeňství.

Splnění poţadavků a očekávání

zákazníků z kvality sluţeb jsou úspěchem pro lázeňské domy. Práce je rozdělena do třech capitol. První část diplomové práce uvádí základní pojmy norem ISO 9000 a závislost poptávky lázeňské sluţby na kvalitě. V praktické části se zabývám detailním popisem prvků ISO 9000, metodamy managementu kvality a provádím vlastní průzkum spokojenosti hostů ve vybraných sanatoriích Karlových Var. Zavádění systému řízení kvality v lázních přinese spoustu výhod: konkurenceschopnost na trhu, image, získání nových a udrţení stálých zákazníků, zvýšení ziskovosti organizace. V závěrečné kapitole je popsané řízení kvality na národní úrovni a navrhnuté doporučení pro zavedení systému managementu kvality v lázeňských organizacích. Ve většině evropských zemí, například ve Španělsku a ve Švýcarsku, jsou vhodně vypracovány politika a nástroje dosaţení kvality sluţeb v cestovním ruchu. Česká republika, bohuţel, to zatím má jenom v projektech.

Klíčová slova: ISO 9000, kvalita, lázeňství, národní program jakosti, řízení jakosti, systém managementu jakosti.

4

Abstract ZALETSKA, Iaryna. Model of ISO 9000 in the SPA. [Master‟s Dissertation] The Institude of Hospitality Management. Prague: 2013. s. 91 The quality in nowadays is an attribute of every product and service. The meaning of quality increases with an competitor increasing in the market. The main goal of the thesis is quality marketing system initial characteristics overview due the ISO 9000 norms and recommendations procedure for the quality management system implementation in the spa industry. Compliance with the requirements and costumer expectations of service quality is a success for spas. The thesis is divided on the three parts. The first part of the thesis provides initial terms of ISO 9000 norms and spa service demand dependence on quality.

The practice part provides the ISO 9000 detailed element descriptions,

management quality methods and my own experiment of customer satisfaction in chosen Karlovy Vary sanatorium. Implementation of quality management system in spa will produce those benefits: market competitiveness, image, attract new and retail loyal customers, increase organizations profitability. In the last part is written about quality management in spas organizations. In the most of European countries, for example in Spain and Switzerland, are properly provide a policy and tools to achieve tourism services quality. Czech republic unfortunately has it only in the plans for future.

Key words: ISO 9000, National quality program, quality, quality management, Quality Management System, Spa.

5

Obsah

Úvod....................................................................................................................................... 9 Kapitola 1 Teoretický základ pro vytvoření systému řízení kvality lázeňských produktů .. 11 1.1 Systém kvality předpokladaných sluţeb na mezinárodní úrovni ................................... 11 1.2 Charakter sluţeb v lázeňství .................................................................................................. 14 1.3 Vliv kvality lázeňských sluţeb na formování spotřebitelské poptávky v ČR ................ 16 Kapitola 2 Analýza kvality lázeňských sluţeb v ČR .......................................................... 21 2.1 Hlavní problémy rozvoje lázeňského průmyslu v dnešní době ........................................ 21 2.2 Analýza kvality sluţeb podle norem ISO 9000 .................................................................. 25 2.3 Metody managementu kvality ............................................................................................... 53 2.4 Anylýza spokojenosti lázeňských hostů Karlových Var s kvalitou sluţeb ..................... 61 Kapitola 3 Doporučení pro rozvoj managementu kvality v lázeňských podnicích ............. 75 3.1 Národní program jakosti v ČR ............................................................................................. 75 3.2 Způsoby zavedení systému řízení jakosti v oblasti lázeňských institucí ........................ 80 Závěr .................................................................................................................................... 83 Literatura .............................................................................................................................. 85

6

Seznam obrázků Obr. 1 - Typy lázeňských sluţeb .............................................................................15 Obr. 2 - Smyčka jakosti sluţeb podle ČSN ISO 9004-2 .........................................17 Obr. 3 - Přístup řízení kvality dle normy ISO 9001:2008 .......................................26 Obr. 4 - Tři vrstvy dokumentace systému managementu jakosti organizace .........27 Obr. 5 - Mapa procesů .............................................................................................30 Obr. 6 - Přehled povinnosti managementu dle poţadavků normy ISO 9001 ........32 Obr. 7 - Matice odpovědnosti .................................................................................33 Obr. 8 - Vzorek politiky kvality ..............................................................................35 Obr. 9 - Formulář pro cíle, plány a úkoly podniku .................................................36 Obr. 10 - Dotaznik spokojenosti zákazníka ............................................................37 Obr. 11 - Systém EFQM Modelu ...........................................................................46 Obr. 12 - Postup VPRHP .......................................................................................48 Obr. 13 - PDCA cyklus neustálého zlepšování ......................................................52 Obr. 14 – Vývojovy diagram ...................................................................................55 Obr. 15 - Diagram příčin a následku ……………………………………………..56 Obr. 16 - Paretův diagram pro neschody …………………………………………57 Obr. 17 - GAP model ..............................................................................................60 Obr.18 - Značka CZECH MADE ............................................................................77

7

Seznam grafů Graf 1. Pohlavi …………………………………………………………………...63 Graf 2. Země …………………………………………………………………….63 Graf 3. Vybavení a čistota pokoje Grandhotelu Pupp …………………………..64 Graf 4. Vybavení a čistota pokoje hotelu Imperial ……………………………...64 Graf 5. Vybavení a čistota pokoje Lázně III ……………………………………64 Graf 6. Chovaní recepční Grandhotelu Pupp ……………………………………65 Graf 7. Chovaní recepční hotelu Imperial ……………………………………….65 Graf 8. Chovaní recepční Lázně III ………………………………………………66 Graf 9. Kvalita lázeňské péče Grandhotelu Pupp ………………………………...66 Graf 10. Kvalita lázeňské péče hotelu Imperial …………………………………67 Graf 11. Kvalita lázeňské péče Lázňě III ………………………………………..67 Graf 12. Menu a kvalita jídel Ghrandhotelu Pupp ………………………………..68 Graf 13. Menu a kvalita jídel hotelu Imperial …………………………………….68 Graf 14. Menu a kvalita jídel Lázně III …………………………………………...68 Graf 15. Obsluha v restaurace Grandhotelu Pupp ………………………………..69 Graf 16. Obsluha v restaurace hotelu Imperia ……………………………………69 Graf 17. Obsluha v restaurace Lázně III ………………………………………….70 Graf 18. Spokojenost s cenou u Grandhotele Pupp ……………………………….70 Graf 19. Spokojenost s cenou u hotelu Imperial ………………………………….71 Graf 20. Spokojenost s cenou u Lázně III ………………………………………...71 Graf 21. Celkové hodnocení Grandhotelu Pupp .....................................................72 Graf 22. Celkové hodnocení hotelu Imperial .........................................................72 Graf 23. Celkové hodnocení Lázně III ...................................................................73

8

Úvod Lázeňské sluţby vytváří pracovní místa a významně přispívají k tvorbě hrubého domácího produktu, a proto hrají důleţitou roli v ekonomice České republiky. Ve světě Česká republika je na jednom z prvních mist v lázeňském průmyslu. Dnes provozuje 161 lázeňských zařízení, která dokáţou zároveň přijímat aţ 30 tisíc turistů. Současná hospodářská soutěţ vyţaduje výzkum poţadavků a potřeb turistů, kvalitní změny v organizaci práce pro pruţnější reakci na poptávku spotřebitele a propracovanou cenovou strategii. V posledních letech zárukou ekonomického rozvoje

sanatorijí

je

zlepšení systému obsluhy hostů a kvality poskytovaných sluţeb. Největším problémem je vylepšení kvality sluţeb.

Kvalita hraje klíčovou roli v hospodářských a sociálních

strategiích v řadě vedoucích zemí světa. Průběţné zlepšování kvality je vyuţíváno jako prostředek řešení krizových situací. Přikladem jsou země s různými sociálními systémy: Německo, Japonsko, Čína a další země jihovýchodní Asie. V těchto zemích je kvalita součástí značky firmy a klíčem k její hospodářské stabilitě. Podporou v této situaci jsou mezinárodní standardy kvality ISO 9000, které přijaly myšlenku celkového řízení kvality, radikální posun se zaměřením na jednotlivého spotřebitele a také zásadní posun v kultuře sluţeb, který je nezbytný pro úspěch organizace sanatoria. UNWTO, mezinárodní organizace pro oblast cestovního ruchu, chápe pojem kvalita v cestovním ruchu jako „výsledek procesu, který vede k uspokojení všech legitimních potřeb, poţadavků a očekávání zákazníka týkající se produktu a sluţeb, a to za přijatelnou cenu, v souladu se vzájemně akceptovanými smluvními podmínkami a určujícími kvalitativními determinantami, jakými jsou bezpečnost, hygiena, dostupnost sluţeb cestovního ruchu, transparentnost, autenticita a harmonie turistických aktivit s lidským a přírodním prostředím.“ (WTO Quality Support Committee, Varadero, květen 2003). Český překlad normy ISO 9000 (ČSN EN ISO 9000:2005) definuje pojem kvalita jako „stupeň splnění poţadavků souborem inherentních charakteristik“. Důvodem výběru tohoto tématu je způsobeno jednak potřebou zlepšení konkurenceschopnosti poskytovaných sluţeb podle odvětví - lázeňství, a za druhé, hodnocení spokojenosti zákazníků, s výuţitím metodologické doporučení pro řízení lázeňských sluţeb. Předmětem tohoto výzkumu je systém řízení kvality lázeňských sluţeb v sanatoriu.

9

Objektem výzkumu jsou lázeňské podniky v České republice. Cílem je analyzovat teoretické základy zavédení systému řízení kvality v lázňích dle norem ISO 9000, hodnocení spokojenosti zákazníků s lázeňskými sluţbami a tvorba praktických doporučení pro zavedení systému managementu kvality v lázeňských organizacích. K dosaţení tohoto cíle jsou následující výzkumné úkoly: - prozkoumat podmínky vzniku celkového systému managementu kvality, definovat fáze vzniku systému a hlavních trendů jeho vývoje, - určit vlastnosti kvality lázeňských sluţeb a zhodnotit faktory, které ovlivňují tyto sluţby, - prozkoumat základní charakteristiky norem ISO 9000, - analyzovat míru spokojenosti turistů s kvalitou lázeňských produktů, - vypracovat doporučení pro rozvoj lázeňských podniků na základě zavedení systému řízení kvality. Hypotézy: Ho: Konkurenceschopnost lázeňského podniku závisí na úrovni kvality poskytovaných sluţeb . H1: Řízení kvality by mělo být zaloţeno na individuálních potřebách kaţdého cestovatele. H2: Čím vyšší je úroveň poskytovaných sluţeb, tím je více stálých zákazníků společnosti, v tomto případě sanatoriu. Tato práce je členěna do třech kapitol. První – teoretická čast se věnuje pojmům kvality sluţeb a charakteru sloţitosti lázeňských sluţeb. Součástí této části jsou hlavní charakteristiky mezinárodních norem ISO 9000 a závislost spotřebitelské poptávky na kvalitě poskytovaných sluţeb. Druhá kapitola – praktická část – je zaměřena na analýzu kvality sluţeb podle norem ISO 9000 a metody managementu kvality sluţeb. Také je ukázan rozdíl v sanatoriích, které mají a nemají standard jakosti, a to pomocí průzkumu spokojenosti hostů vybraných organizací Karlových Var. Ve třetí části je popsán Národní program jakosti ČR a způsoby jeho zavedení, a také návrhy a doporučení ke zlepšení činnosti lázeňských domů pomocí mezinárodních norem ISO 9000.

10

Kapitola 1 Teoretický základ pro vytvoření systému řízení kvality lázeňských produktů 1.1 Systém kvality předpokladaných služeb na mezinárodní úrovni Ve světu rostoucí konkurence firma musí věnovat větší pozornost problému jakosti. Spotřebitelé produktů jsou stále náročnější a očekávají vysokou úroveň kvality za nízké ceny. Oni potřebují potverzení a záruku, ţe kvalita je dodrţena. Takovým typem záruky je certifikat potvrzující, ţe společnost zavedla systém řízení jakosti.1 „Normy jakosti byly vypracovány, aby pomohly organizacím všech typů a velikostí při uplatňovaní a provozovaní efektivních systémů managmentu jakosti. Některé charakteristické rysy této koncepce: a)

Diskutované normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na

charakteru procesů, ani na povaze výrobků – jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích sluţeb, bez ohledu na jejich velikost. b)

Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Aţ

v okamţiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváţe odběrateli, ţe aplikuje systém jakosti podle některé z tzv. modelových norem ISO, stává se tato norma pro daného poskytovatele závazným předpisem. c)

Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních poţadavků, které

by měly být ve firmách implementovány. d)

Zkušenosti ukazují, ţe ani striktní uplatňování poţadavků norem ISO

nedokáţe garantovat základní cíl účinného managmentu jakosti, tj. plnou spokojenost a lojalitu zákazníků i dobré ekonomické výsledky.“2 Normy ISO 9000 se měnily podle poţadavků. Soubor norem představují čtyři mezinárodní standardy, které stanoví návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. 1

“Národní normy pro systémy jakosti byly poprvé stanoveny ve Velké Británii v roce 1983. Cílem kampaně bylo zavedení systémů jakosti v podnicích a vytvoření technik certifikace těchto systémů. Po Británii následovaly další evropské země. Však skutečný boom v zavádění systémů jakosti v podniku nastal po zveřejnění v roce 1987 Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO, The International Organisation for Standardization, ISO), řady norem ISO 9000, řízení jakosti a zabezpečování jakosti. Normy ISO nejsou povinné, ale dokumenty ISO 9000 ve více neţ 190 zemích byly přijaty jako národní normy.“ (VOLKOV, 2009) 2 VEBER, J. Management kvality – od ISO 9000 k TQM. Bělá pod Bezdězem: Máchovy kraje, 2000. s. 30-55. ISBN 80901730-5-5.

11

„Struktura mezinárodních norem ISO 9000 je: ISO 9000:2005 Systémy managementu jakosti – Základní principy a slovník. Norma uvádí zásady a základy managmentu jakosti, čoho se tato řada týká a uvádí základní defenice termínů pro pouţití v organizaci. ISO 9001:2008 Systémy managmentu jakosti - Poţadavky. Norma specefikuje poţadvky na systém managementu jakosti pro případ, kdy je nutné prokazát, ţe organizace je způsobilá účinně plnit poţadavky zákazníků a legislativy. ISO 9004:2009 Řízení udrţitelného úspěchu organezace – Přístup managementu jakosti. Norma poskytuje návody (směrnice), které slouţí jako podpora při dosahování udrţitelního úspěchu organizace. Ta ho dosahuje svoji schopností dlouhodobě a vyváţeně plnit očekávání svých zákazníků a dalších zainteresovaných stran. ISO 19011:2002 Směrnice pro provádění auditů systémů managementu jakosti – poskytuje návody pro plánování, řízení a provádění auditů systémů managementu jakosti a systému enviromentálního managementu.“3 „Z norem souboru ISO 9000:2005 je nejdůleţitejší dvojice konzistentních norem ISO 9001:2008 a ISO 9004:2009, které jsou navrţeny a zpracovány tak, aby se vzájemně doplňovaly, lze je však pouţívat i nezávisle. Podle normy ISO, poskytované sluţby nebo produkty, musejí splňovat poţadavky zákazníka a současně příslušné poţadavky právních a dalších předpisů. Je zaloţena na uplatňování těchto principů: 

Orientace na procesní přístup ke všem činnostem systému managementu



Uplatňování deklarovaných zásad managementu jakosti,



Přizpůsobení obecným zásadám managementu systémů a moţnosti

jakosti,

vzájemné

integrace

např.

s environmentálním

managementem,

managementem

bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, managementem rizik apod., 

Zdůraznění činností přidávajících hodnotu před pouhým dokumentováním a

plněním písemných postupů, 

Měření výkonnosti procesů a zajišťování zpětné vazby pro hodnocení

spokojenosti zákazníka a neustálé zlepšování procesů.

3

SYSEL, J. ISO 9000. Praha: Citellus, s. r. o [online], 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 12

Norma ISO 9004 se doporučuje jako návod pro organizace, jejichţ vrcholové vedení chce překročit poţadavky normy ISO 9001 ve smyslu neustálého zlepšování výkonnosti. Norma ISO 9004 není určena přímo pro účely certifikace ani pro smluvní účely. Revize norem ISO 9000 z roku 2000 vychází z osmi zásad managementu kvality a sice: o Zaměření na zákazníka, o Vedení, o Zapojení zaměstnanců, o Procesní přístup, o Systémově orientovaný přístup k řízení, o Neustálé zlepšování, o Přístup k rozhodování zakládající se na faktech, o Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy . Zavedení systému managementu jakosti má být strategickým rozhodnutím firmy. Návrh a uplatnění systému managementu jakosti organizace jsou ovlivňovány měnícími se potřebami, konkurenčními cíli, poskytovanými procesy a velikostí a strukturou organizace. Záměrem této mezinárodní normy není, aby z ní nutně vyplývala jednotnost struktury systémů managementu jakosti ani jednotnost dokumentace. Záměrem organizace musí být efektivně a účinně identifikovat a plnit potřeby zákazníků a jiných zainteresovaných osob, aby se dosáhlo konkurenčních výhod, a dosahovat, zlepšovat celkovou výkonnost a způsobilost organizace.“4 „Výsledkem práce na vytvoření systému jakosti je soubor dokumentů skládající se ze tří úrovní dokumentů. Hlavním dokumentem systému jakosti je Příručka jakosti, která zahrnuje obsah politiky jakosti, meze pouţitelnosti, a také popis organizační struktury společnosti s uvedením odpovědností a pravomocí. Hlavními uţivateli příručky jakosti je vrcholový management a podnikoví zákazníci. Druhým krokem v hierarchii dokumentů systému jakosti je plán jakosti. V dokumentu je specifikováno, které postupy a související zdroje se musí pro specifický projekt, produkt, proces nebo smlouvu pouţít, kdo je pouţívá a kdy se pouţívají. Podrobný popisy pracovních postupů, záznamy, instrukce tvoří třetí úroveň v hierarchii dokumentace a jsou určeny pro řadové zaměstnance společnosti.

4

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s.131-134. ISBN 978-80-01-04568. 13

Dokumentace systému jakosti musí splňovat tyto poţadavky: stejnou strukturu pro všechny dokumenty, společné záhlaví a číslování.“5 Dodrţování společnosti ISO 9000 se potvrzuje certifikatem vydaným nezávislou organizací po výsledcích provedení certifikace systému jakosti. Tento certifikát je uznáván po celém světě a je dostačující zárukou kvalitních výrobků nebo sluţeb pro kupujícího. Přítomnost certifikátu shody společnosti norem jakosti ISO 9000, je významnou konkurenční výhodou, můţe být pouţit jako marketingový nástroj pro vytváření image firmy. ISO 9000 lze pouţít na všechny společnosti podnikající v kaţdém odvětví a v jakékoliv zemi na světě. Rozdílné budou pouze prvky obsahu systém jakosti.

1.2

Charakter služeb v lázeňství

„Lázeňské sluţby – to jsou sluţby, poskytované společnostmi poskytujícími ubytování, které se nachází v rekreačních oblastech, s cílem uspokojování potřeb klientů v lázeňských léčbách a lázeňské dovolené. V této souvislosti, lázeňské sluţby jsou součástí rekreačních sluţeb. Pod rekreační sluţbou se myslí provedení specifickou organizací za poplatek uţitečné sluţby, zaměřené na uspokojování potřeb člověka při obnově utracených sil pomocí změny místa svého pobytu za účelem léčby, odpočinku, zábavy, získání nových záţitku a poznávacích účelu.“6 Vlastnosti lázeňských sluţeb: 1.

Výroba sluţeb se shoduje v čase a prostoru s jejich spotřebou,

2.

Neoddělitelnost sluţeb od zdroje a objektu,

3.

Nehmotnost sluţeb ve vztahu k povaze, jejich skladování a dopravy, rozptyl

a lokalizace trhu sluţeb, 4.

Sluţby se vyznačují variabilitou kvality, tedy kdo a za jakých podmínek

sluţby poskytuje, 5.

Výrazná sezónnost lázeňských sluţeb,

6.

Vysoká míra individualizace (přizpůsobení konkrétním potřebám jedince),

7.

Závislost lázeňských sluţeb na lázeňských schopnostech země,

5

VOLKOV, O. Systém jakosti v souladu s ISO 9000. Moskva: Elitarium, 2009 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 6 SARHAEVA, N. Marketingové řízení lázeňských služeb a jeho vlastnosti. In Zpravodaj pro regionální rozvoj, Karaganda, 2008, číslo 4, s. 4-7. 14

8.

Závislost zdraví klientů na kvalitě sluţeb lázeňských zařízení,

9.

Komplexnost lázeňských sluţeb.

Během svého pobytu v sanatoriu klient obdrţí sluţby v komplexu. Celá sada těchto jednotlivých sluţeb se nachází v centru poptávky po lázeňských sluţbách. Na obrázku 1 jsou poskytnutí typy lázeňských sluţeb. Obr. 1 - Typy lázeňských sluţeb

Lázeňské sluţby

Základní

Doplňkové

Lečba

Doprava

Ubytování

Obchod suvenýrů a léčebné kosmetiky

Stravování

Bankovní sluţby a směnárna

Kulturně-společenské

Turistické sluţby

Sportovně-rekreační

Prádelna Zdroj: Sarchaeva N,2008

Vidíme, ţe lázeňské sluţby jsou rozděleny na základní a doplňkové. Základními jsou: a) Lázeňské vyšetření a ošetření: 15

- lékařské prohlídky a potřebná laboratorní a jiná vyšetření, - vstupní prohlídka, která určí individuální léčebný plán, - průběţný kontrolní lékařský dozor během pobytu, - výstupní lékařská prohlídka - propouštěcí zpráva. b) Ubytovací sluţby: – ubytovací zařízení slouţí hostům k přechodnému pobytu po dobu 4-6 týdnů, – pouţívání těchto zařízení upravuje domácí řád lázeňské léčebny. c) Stravovací sluţby: - jsou neoddělitelnou součástí lázeňské péče.

Jsou organizovány restauračním

způsobem podle sestavených diet. d) Kulturně-společenské sluţby: - výlety a zájezdy, - procházky po okolí v rámci rehabilitace, - návštěvy výstav, divadelních a filmových představení, přednášek. e) Sportovně-rekreační: - tělesná cvičení, strečink, fitness, - tradiční lázeňské sporty (tenis, golf, plavání, jóga).

1.3

Vliv kvality lázeňských služeb na formování spotřebitelské

poptávky v ČR Výše uvedená charakteristika sluţeb jen potvrzuje, ţe managment jakosti je v oblasti lázeňských sluţeb náročnější, neţ v případě výrobních podniků. My nemůţeme vyloučit (odstranit) například 30 nespokojených hostů tak, jako můţeme odstranit 30 defektních výrobků. Norma ČSN ISO 9004-2 stručně popisuje podstatu a postupy managmentu jakosti ve sluţbách tzv. smyčky jakosti, znázorněné i na obrázku 2. V lazeňství klíčovou roli hraje systematicky prováděný marketingový průzkum, mapující poptávku po sluţbě a poţadavky zákazníků. „Výsledky poskytování sluţby musí být v účinném systému jakosti soustavně posuzovány a vyhodnocovány. Ze strany poskytovatele sluţeb se pozornost zaměří na vybrané charakteristiky efektivnosti, včetně sledování nákladů na jakost, ale hodnocení ze

16

strany zákazníka lze získat pouze systematickým monitoringem míry jeho spokojenosti.“7 Monitoring míry spokojenosti by se u lazeňských sluţeb měl zaměřit zejména na ty znaky, které zákazník přímo vnímá. Tady to bude: personál; čistota; sluţby; komfort; poměr cena/kvalita atd. Celá oblast cestovního ruchu je typická silnými konkurenčními tlaky a dobře informovanými zákazníky. Spotřebitel upřednostní sluţbu, která splní nejen jeho potřebu, ale poskytne mu i něco navíc. Z těchto důvodů je třeba klást důraz na kvalitu poskytovaných sluţeb a na její systematizaci řízení, coţ z dlouhodobého hlediska přináší větší míru spokojenosti a loajality zákazníků. Kvalita poskytovaných sluţeb je rovněţ spojena s očekáváním potenciálních zákazníků, které vyjadřuje jejich představy o budoucí situaci či o novém prostředí. Očekávání můţe být negativní nebo pozitivní. Zákazník má nárok obdrţet produkt ve slíbené podobě a kvalitě, která by ho neměla nepříjemně překvapit. Pokud je tohoto dosaţeno je moţnost získat stalého zákazníka. Velký počet stalých zákazníků dokazuje efektivitu organizace a vysokou konkurenceschopnost firmy. Zaměření na kvalitu v lázních umoţňuje vytvořit efektivnější a pruţnější organizaci, která je lépe připravena k hospodářské soutěţi na relevantním segmentu trhu. Nejlepším objektivním důkazem povinnosti ke kvalitě jsou certifikáty modelu ISO 9000, které také budou prostřednictvím benchmarkingu umoţňovat měřit pokrok v oblasti trvalého zlepšování výsledků obchodních aktivit. Získat a udrţet si zákazníka znamená znát a důsledně plnit jeho poţadavky při zachování vzájemně výhodných obchodních vztahů. Mezinárodní norma ISO 9001 poskytuje osvědčený rámec systematického přístupu k řízení obchodních procesů pro splnění nebo dokonce překonání očekávání zákazníků.

7

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s 140-143. ISBN 978-80-01-04568. 17

Obr. 2 - Smyčka jakosti sluţeb podle ČSN ISO 9004-2 Organizace poskytující sluţby Specifikace sluţby Stručný popis sluţby

Specifikace poskytování sluţby

Proces návrhu

Specifikace operativního řízení jakosti

Zákazník Dodavatel

Poptávka sluţby

Styk

Dodavatel Zákazník

Proces poskatování sluţby

Proces marketingu

Posouzení dodavatelem

Výsledek sluţby

Posouzení zákazníkem

Rozbor a zdokonalení průběhu sluţby

Zdroj: Nenadál J. Moderní systémy řízení kvality, 2008

„České lázně jsou vyhlášené kvalitní lékařskou péčí a progresivními léčebnými a rehabilitačními metodami. Obrovskou zásluhu má především vysoce kvalifikovaný personál (lékaři, fyzioterapeuti i zdravotní sestry), který je zároveň jednou z jeho největších výhod. Je zřejmé, ţe jako první v Evropě certifikát EUROPESPA získalo právě lázeňské zařízení z České republiky v roce 2006 - prestiţní ocenění kvality Evropského 18

svazu lázní v Bruselu, které je udělováno vybraným evropským lázním po náročné kontrole a auditu jejich provozu. V dnešně době, je Česko v rámci EU zemí s nejvyšším počtem úspěšně absolvovaných certifikací.“8 „První certifikát zavedení systému kvality, úrovně řízení a sluţeb dle evropských norem v oblasti poskytování lázeňských sluţeb, tj. fyziatrie, balneologie a léčebné rehabilitace, ubytovacích a restauračních sluţeb v roce 2000 v České republice obdrţely Anenské slatinné lázně. Společnost byla a nadále i je certifikována německou certifikační společností TÜV.”9 Tak, to je jasné, ţe Česká republika se snaţí pomocí kvalitních sluţeb v oblasti lázeňstvi udrţet své vedoucí pozice v Evropě. Většina zdravotních středisek se snaţí získat certifikát kvality. Níţe je uveden příklad organizací, kteří se zabivají certifikace sluţeb.10 Kvalitní značka získaná tím to případem je zárukou kvality sluţeb pro zákazníky. Prohledáním několika webů českých resortů a na základě čtení recenzí, můţeme s jistotou hovořit o poskytování vysoce kvalitních sluţeb. Například se podívejme na hodnocení spokojenosti zákazníků v bodech. Je to bodovej systém a stupeň 10 představuje maximální moţnou spokojenost zákazníka se sluţbou.

Lázeňský hotel PARK **** Poděbraty Personál:

9.4

Hodnocení hotelu

Sluţby:

9.2

9.3

Čistota:

9.6

Komfort:

9.2

(306 recenzí) 8

Svaz léčebných lázní České Republiky [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 9 Lázní Bělohrad, Tree of life. [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 10 „TÜV Rheinland Group, součastí které je také TÜV International Praha, působí v oblasti certifikace a inspekce jiţ 125 let a patří k největším certifikačním autoritám na světě. V jejích pobočkách ve 40 zemích působí 7 500 pracovníků. Je světově uznávaným partnerem v oblastech automobilového průmyslu a dopravních systémů, energetiky, ale i potravinářství, ochrany ţivotního prostředí a hygieny. TÜV International Praha provádí certifikaci systémů řízení kvality v ubytovacích, stravovacích a dopravních sluţbách a lázeňství v České republice jiţ několik let. Ještě jednou známou organizací v této oblasti je Bureau Veritas Certification. Oficiálně je uznávána u více neţ 35 národních akreditačních úřadů v celém světě pro poskytování certifikačních sluţeb podle ISO 9001 včetně českého institutu pro akreditaci. Je vedoucí světovou certifikační společností s více neţ 60 000 certifikovanými organizacemi na celém světě. Prestiţní postavení Bureau Veritas Certification je zaloţeno na těsné spolupráci, která se zaměřuje na zvýšení obchodních úspěchů.” (Přehled certifikačních společností. In ISO 9000) 19

Poměr ceny/kvalita:

9.1

Lázeňský léčebný dům Priessnitz *** Jeseník Personál:

9.2

Hodnocení hotelu

Sluţby:

9.4

9.1

Čistota:

9.1

Komfort:

9.0

Poměr ceny/kvalita:

9.1

(18 recenzí)

Lázeňský dům Mánes *** Karlovy Vary Personál:

8.7

Hodnocení hotelu

Sluţby:

8.3

8.4

Čistota:

8.2

Komfort:

8.5

Poměr ceny/kvalita:

8.4

(54 recenzí)

Lázeňský dům BELVEDERE **** Františkovy Lázně Personál:

9.6

Hodnocení hotelu

Sluţby:

9.3

9.2

Čistota:

9.2

Komfort:

9.4

Poměr ceny/kvalita:

9.0

(22 recenzí)

20

Kapitola 2 Analýza kvality lázeňských služeb v ČR 2.1 Hlavní problémy rozvoje lázeňského průmyslu v dnešní době Lázeňství je oborem, který zasahuje jak do zdravotnictví, tak do cestovního ruchu. Oprávněně lze taky lázeňství chápat jako významnou ekonomickou aktivitu, která vedle přínosů pro zdraví má i nesporné ekonomické výsledky. Tak ţe lázeňstvi v Česke Republice patří Ministerstvu zdravotnictvi, ale taky je podporovan Ministerstvem pro mistní rozvoj, a hlavně centralou cestovního ruchu CzechTourism. „Lázeňství je jedním z oborů, který je v České republice označován jako „rodinné stříbro“. Má dlouholetou a slavnou historii, je spjat s řadou významných osobností kulturního, společenského, vědeckého i politického ţivota. Počet míst, ve kterých se v minulosti nacházely na území České republiky lázně, je více neţ 250. Řada z nich upadla v zapomnění. Lázeňství prošlo jak obdobím rozvoje, tak zmaru a úpadku. Počet lázeňských míst se v současnosti ustálil na 36. Lázeňství je jako celek prosperujícím oborem, který je dlouhodobě ziskový. Počet hostů se v posledních letech stále zvyšuje, přičemţ stoupá podíl samoplátců na úkor pacientů, jejichţ pobyt je hrazen z prostředků některé ze zdravotních pojišťoven. Stejně tak stoupá počet zahraničních návštěvníků. Řada lázeňských domů prošla rozsáhlými rekonstrukcemi, podstatně se zlepšilo prostředí jednotlivých lázeňských míst.11 SWOT analýza českého lázeňství: Silné stránky: Tradice, Přírodní léčivé zdroje, Přírodní prostředí, Kulturní potenciál, Léčebná kompetence a léčebné metody, Ubytovací a stravovací sluţby,

11

Lázeňská péče byla v našich podmínkách definována především zákonem č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu. Lázeňská léčba je komplexní lékařsky vedený postup vyuţívající přírodních léčivých zdrojů, doplněný kombinovanou léčbou fyzikálními a rehabilitačními metodami, dietou, medikamenty, psychoterapií, vlivem reţimu lázeňskéhoprostředí a významnou sloţkou edukační. Kromě toho, legislativní úpravu lázéňství představuje: Ústava ČR (zákon č.1/1993 Sb.), Listina základních práv a svobod (zákon č.2/1993 Sb.), Zákon č.48/1997 Sb. o veřejném zdravotní pojištění, Zákon č.164/2001 Sb., tvn. „Lázeňský zákon“. 21

Cennová výhodnost. Slabé stránky: Absence vědy a výzkumu, Úpadek některých lázeňských míst, Marketing, Organizace lázeňství, Volnočasové aktivity, Lidské zdroje. Příleţitosti: Demografický vývoj, Růst počtu zahraničních návštěvníků, Přeshraniční spolupráce, Rozvoj wellness a jiných forem zdratovního CR a dalších forem. Hrozby: Konkurence, Vztah státu k lázeňství, Systém péče o lidské zdroje.“ Léčebné lázně a lázeňská zařízení v České republice se nacházejí v atraktivním a klidném prostředí, které je optimálním místem pro odpočinek a rekreaci. Tradice českého lázeňství je neoddělitelnou součásti Evropského kulturního dědictví a díky vysoké kvalitě přírodních léčivých zdrojů získala mimořádnou proslulost v evropském povědomí.“12 Ve svetovém TOPu lázně podle popularity nejznámé české lázní, Karlovy Vary, jsou na 29 mistě. Špíček teho seznamu udrţují: 1. Phuket, Thailand, 2. Istanbul, Turkey, 3. Tulum, Mexico, 4. Marrakech, Morocco, 5. Sedona, Arizona, USA. V evropském takovým TOPu Česka Republika je na 8 pozice. Lidřamí jsou: 1. Istanbul, Turkey, 2. Budapest, Hungary, 12

ATTL, P. Přednašky výuky “Management lázeňství”, Vysoká škola hotelová v Praze, 2013.

22

3. Bath, Somerset, England, Uk, 4. Tuscany, Italy, 5. Iceland. „Problémy současného českého lázeňství: –

dramatické sniţování indikace lázní,

–

neexistuje relevantní věda a výzkum v balneologii,

–

nedostatek kvalifikovaných pracovníků,

–

slaba podpora lázeňství ze straný vlády,

– vízová politika vede celé segmenty klientely do jiných zemí Schengenu, – lázeňství znamená pro místa přísný zvláštní reţim, při oslabení provozu lázní to znamená váţnou rozvojovou nevýhodu. České medicínské lázeňství je důleţitou součástí příjezdového cestovního ruchu, proto si agentura CzechTourism zvolila jako jedno z hlavních marketingových témat právě propagaci českých lázní. Hlavní typy marketingových aktivit, které býly stanovení agenturou na rok 2012: - V sousedních zemích (Německo, Rakousko, Polsko, Slovensko) a v tuzemsku, odkud chceme nalákat do českých lázní převáţně individuální klienty, provest prezentace v nákupních centrech. - V zemích, kde chtějí oslovit hlavně zahraniční cestovní kanceláře a touroperátory,

provadit

lázeňské

workshopy/roadshow.

Lázeňským

subjektům

zprostředkovát setkání s těmito zahraničními partnery, aby mohly navázat důleţité obchodní kontakty. - Lázeňské

workshopy provadit

také

v

tuzemsku

v

rámci

některých

informativních cest zahraničních zástupců cestovních kanceláří do českých lázní. - Organizovat také lázeňské expozice na regionálních či specializovaných veletrzích cestovního ruchu, kde je lázeňství jedním z hlavních lákadel a témat. - Individuální a hromadné fam tripy, press tripy a infotripy – to jsou informativní cesty pro všechny důleţité zprostředkující skupiny (zahraniční CK, novináře či lékaře), které se snaţí přiváţet do ČR, aby okusily atmosféru českých lázní na vlastní kůţi. - Media mix 

materiály a inzerce - vydávát propagační lázeňské materiály a zadávát

v tuzemsku i v zahraniční inzerci na podporu českého lázeňství, 

spravovát webové

stránky www.ceskelazenstvi.cz a www.medicaltourism.cz, 23



vystupovát v pořadech s lázeňskou tématikou,



pořádát propagační kampaně na podporu produktu lázeňství.

V plánu na rok 2012 hlavní zaměřini býlo jak na tradiční lázeňské zdrojové trhy (Německo, Rusko, Ukrajina, Slovensko), tak i na podporu DCR. V roce 2011 bylo v provozu 161 lázeňských zařízení, která nabízela celkem 30 118 lůţek. Nejvíce lázeňských zařízení se nachází v tradiční lázeňské oblasti – v Karlovarském kraji – v Karlových Varech, Mariánských Lázních, Františkových Lázních, Jáchymově a v Lázních Kynţvart – kde je situováno zhruba 50 % lůţkové kapacity lázeňských zařízení. Lázeňská zařízení mají přirozený zájem o zahraniční hosty, kteří zaručují vyšší prosperitu a podmínky pro další rozvoj. Podle statistických údajů za III čtvrtleti 2012 roku se v lázeňských zařízeních ubytovalo celkem 2 295 688 hostů. TOP 5 hlavních zdrojových trhů českého lázeňství:

1. Německo, 2. Rusko, 3. Izrael, 4. Ukrajina, 5. Slovensko. Tabulka 1. Počet hostů lázeňství

Počet hostů:

2011

2012 (III čtvrtletí)

165 955

224 264

-

rezidenti

80 936

109 929

-

nerezidenti

85 019

114 335

1 547 837

2 295 688

Počet přenocování: -

rezidenti

860 551

1 167 532

-

nerezidenti

687 286

1 128 156 Zdroj: vlastní zpracování

S této tabulky 1 vídíme ţe ve srovnání s lonském rokem počet hostů se zvýšil o 32 %, a to hlavně nerezidentů.”13

13

CzechTourism, lázeňství [online]. 2012

[cit. 24

2013-04-16].

Dostupné

na

internetu:

„Sdruţení lázeňských mist na jedné z lázeňských konferenci, ktere probihaly v loni, nábizela své návrhy rozvoje českého lázeňstvy. To je: 

Lázeňská zařízení jako místa vyuţívající a rozvíjející poslední poznatky

lékařského výzkumu, pouţívání místních přírodních léčivých zdrojů, celostní pohled na lidské zdraví, akcentující význam soustavné péče o fyzické a duševní zdraví jako podmínky pro udrţení vysoké kvality ţivota do vysokého věku. Podpora medicínského výzkumu v oborech vyuţívaných v lázeňství a soustavné přenášení jeho poznatků do lázeňské praxe – publikace a propagace těchto nových přístupů pro širokou veřejnost. 

Propagace lázeňství jako trendu v celoţivotní péči o zdraví jako podmínky pro

udrţení vysoké kvality ţivota do pokročilého věku. 

Soustavná práce pro politickou podporu udrţení co největšího rozsahu

pojištěneckých pobytů v lázních. Podnikatelský a inovativní přístup při řízení obchodní politiky lázeňských zařízení – diverzifikace klientely – nespoléhejme na dosavadní „jistoty“ pojištěnecké klientely. 

Regionální léčivé zdroje + kvalitní místní personál, kde se předává řemeslo z

generace na generaci + genius loci českých lázní + lokální gastronomické speciality + nabídka doprovodných sluţeb v rámci zajímavých turistických destinací + spolupráce a synergie se samosprávou lázeňských míst. (sdruţení lázeňských míst).“14

2.2 Analýza kvality služeb podle norem ISO 9000 Jedním z hlavních přístupu analýzy kavality lázeňských sluţeb je realizace a udrţba mezinárodných norem ISO 9000. Procesní přístup řízení, které navazuje tato norma, zdůrazňuje pochopení a plnění poţadavků, dosahování zvýšené výkonnosti a efektivnosti procesů a také je zlepšování. Na obrázku 3 je znázorněn základní přístup řízení kvality dle současné normy ISO 9001:2008 (v ČR je jejím ekvivalentem ČSN EN ISO 9001:2009).

14

HOUDEK, J. Lázeňství jako fenomén rozvoje městy, regionu a evropského prostoru. Luhačovice: Konference SLM, 10.-11. listopadu 2011. Dostupné na internetu: 25

Obr. 3 - Přístup řízení kvality dle normy ISO 9001:2008 Neustále zlepšování systému managementu jakosti

Z Á K A Z N Í C I

Povinnosti managementu

Méření, analýza a zlepšování

Management zdrojů

Realizace produktu/sluţby

Poţa davky

Produkt

Z Á K A Z N Í C I Spoko jenost

Činnost přidávající hodnotu Informační tok

Zdroj: ISO „Systém managementu jakosti je ovlivňován měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými produkty, pouţívanými procesy a velikostí a strukturou organizace. Organizace musí v souladu s poţadavky normy ISO 9001:2008 vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udrţovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. V 4. kapitole teto normy, v bodě 4.1 Všeobecné poţadavky uvedeno, ţe organizace musí: 

identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti a pro jejich

aplikaci v celé organizaci, 

určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů,



určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování i

řízení těchto procesů, 

zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování

těchto procesů a pro jejich monitorování, 

monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy, 26



uplatňovat opatření nezbytná pro dosaţení plánovaných výsledků a

neustálého zlepšování těchto procesů.“15 Obr. 4 - Tři vrstvy dokumentace systému managementu jakosti organizace

PŘÍRUČKA JAKOSTI PLÁNY JAKOSTI (SMĚRNICE)

Charakterizuje systém managementu jakosti organizace

Udávají postupy, které organizace pouţívá pro splnění cílů

ZÁZNAMY, SPECIFIKACE, DOKUMENT O POSTUPU

Obsahují detailní popis pracovních postupů a zásad

Zdroj: Novotný, 2004, s. 42-55. 2.2.1 Požadavky na dokumentaci Na obrázku 4 znázorněno tři vrstvy dokumentace systému managementu jakosti.16 „Obecné poţadavky vztahující se k dokumentaci systému řízení kvality jsou v normě ISO 9001:2008 definovány v kapitole 4.2.1. Dokumentace systému řízení kvality musí obsahovat: • politiku a cíle kvality, tj. dokumenty definující přehled závazků firemního systému řízení vzhledem zainteresovaným stranám a přehled cílů systému řízení kvality k naplňování této politiky, •

příručku kvality - je základním dokumentem systému managementu jakosti,

který je nadřazený všem ostatním dokumentům vztahujícím se k tomuto systému, • dokumentované postupy poţadované normou - 6 dokumentovaných postupů striktně vyţadovaných normou (jedná se o řízení dokumentace, řízení záznamů, řízení 15

ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. 16 Normy ISO 9001:2008 navazují na normu ISO 9001:2001. 27

interních auditů, řízení neshod, řízení nápravných opatření a řízení preventivních opatření); tj. všude, kde je v normě uveden termín „dokumentovaný postup“ musí vzniknout interní dokument, který popisuje daný poţadavek normy, • dokumentované postupy pro efektivní řízení firmy – zde záleţí na tom, kolik a jaké dokumentované postupy firma zpracuje s ohledem na sloţitost procesů, velikost firmy nebo kvalifikaci pracovníků, • záznamy vyţadované normou – norma u některých poţadavků přesně definuje poţadavek na striktní zpracování a udrţování záznamů. Dokumentace systému managementu jakosti můţe mít libovolnou formu a můţe být na jakémkoliv typu média. Jeden dokument můţe obsahovat poţadavky jednoho nebo více dokumentovaných postupů a naopak poţadavek na dokumentovaný postup můţe být pokrytý více neţ jedním dokumentem. Termínem „řízení dokumentovaného postupu“ se rozumí jeho stanovení, dokumentování, zavedení a udrţování.“17 Příručka jakosti „Příručka jakosti je jedinečná pro kaţdou organizaci. Tato technická zpráva umoţňuje pruţné stanovení struktury formátu, obsahu nebo metody prezentace dokumentace systému managementu jakosti pro všechny typy organizací. Příručka jakosti by měla obsahovat takové informace o organizaci, jako je její název, sídlo a komunikační prostředky. Je přípustné, aby doplňující informace zahrnovaly stručný popis její historie, velikosti, obor a zaměření:  název a předmět příručky jakosti by měly vymezit organizaci, měly by poskytnout odkaz na specifickou normu SMJ (Systém managementu jakosti),  tabulka obsahu PJ by měla udávat seznam čísel a názvů kaţdé části a jejich místa v textu,  přezkoumání, schválení. V PJ měl být jasně uveden důkaz o přezkoumání, schválení, o stavu a datu revize příručky jakosti,  politika jakosti a cíle. V případě, ţe se organizace rozhodne zahrnout do PJ informace o své politice jakosti, smí tato příručka zahrnovat vyhlášení politiky a cílů jakosti. Aktuální cíle jakosti smějí být upřesněny v jiné části dokumentace SMJ podle toho, 17

ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. 28

jak určí organizace. Cíle se zpravidla odvozují od politiky jakosti organizace a je nutné je plnit,  organizace, odpovědnost a pravomoc. Příručka jakosti by měla poskytnout struktury organizace. Odpovědnost, pravomoc a jejich vzájemné vztahy smějí být naznačeny pomocí takových prostředků, jako jsou organizační schémata, postupové diagramy nebo popisy práce. PJ je smí přímo uvádět nebo na ně odkazovat,  odkazy. PJ by měla obsahovat seznam dokumentů, které se v příručce jakosti nevyskytují, ale je na ně odkazováno,  popis systému managementu jakosti. Příručka jakosti by měla rovněţ zahrnovat popisy procesů (tzv. mapa procesů) a jejich vzájemné působení, dále pak dokumentované postupy nebo odkazy na ně. Také by měla odráţet metody, které organizace pouţívá k naplnění své politiky a cílů,  dodatky. Je přípustné zahrnovat dodatky, které obsahují doplňující informace k naplnění své politiky a cílů.“18 Procesní mapa „Při vývoji, uplatňování a zlepšování systému managementu jakosti s cílem zvýšit spokojenost zákazníka je potřeba vyuţiti procesního přístupu. Všechny procesy je nutno rozdělit do tří skupin, a to na procesy realizační (dílčí proces výrobního procesu), podpůrné (zajišťuje fungování výrobních procesů) a řídící (zajišťuje řízení systému managementu jakosti). Významným počinem při budování systému jakosti organizace je vytvoření tzv. mapy procesů, které je uvedena na obrázku 5. Toto je nejdůleţitější fáze přípravy k certifikaci.“19

18

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 200. ISBN 978-80-01-04568. 19 ŢIVNA, F. Podnět ke specifické přípravě výrobní organizace na sertifikaci SJ podle Iso 9001/2001 procesním způsobem. In Svět jakosti, 2003, č. 1. s. 30-37 29

Obr. 5 - Mapa procesů Řídící procesy ozn. proc.

název procesu

Realizační procesy ozn. dokum.

ozn. proc.

název procesu

Podpůrné procesy ozn. dokum.

ozn. proc.

název procesu

Obchodní činnost RO1 RO2 RO3

Marketing Nábídkové řízební – přez. poţadaveků Tvorba smlouvy komun. se zákaz.

Plánování a realizace produktu M1 M2

M3

M4

M5

Řízení dokumentů Řízení záznamů Řízení poţadavků týkaj. se produktu Řízení strategie, pol. jak a cílů jakosti Plánování systému řízení jakosti

M6

Řízení ínterní komunikace

M7

Přezk. syst.říz.jakosti neustálé zlepšování

M8

Zajištění zdrojů

RZ1 RZ2

RZ3

RZ4

Řízení a validace výrobníchnprocesů Identifikace a sledovatelnost Majetek zákazníka

Ochrana produktu

P1 P2 P3

Infrastruktura

P4

Pracovní prostředí

P5

P6

Realizace produktu

P7

RP1

Plánování realizace produktu

RP2

Plánování jakosti produktu

P9

RP3

Návrh a vývoj produkru

P10

RP4

Nývrh a vývoj procesu

P11

RP5

Nakupování

P12

P8

P13

30

Řízení příručky jakosti Odborná způsobilost

Řízení motirovacích a měřících zařízaní Zajištění motirování a měření Řízení interních auditů Monitorování a měření procesů Monitorování a měření produktů Řízení neshodného výrobku Anylýza údajů Řízení opatření k nápravě Řízení preventiv. opatření

ozn. dokum.

Zdroj: Svět jakosti 1/2003 2.2.2 Povinnosti managementu „Další skupinu poţadavků na systém managementu jakosti, daných normou ISO 9001:2008, představujií povinnosti managementu. Přehled těchto povinnosti je uveden na obrazku 6.“20 a) Odpovědnost managementu „Vrcholové vedení musí poskytnout důkazy o své odpovědnosti k rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti a k neustálému zlepšování jeho efaktivnosti. Také se má stanovit metody měření, aby bylo moţné určit, zda jsou plánované cíle dosaţeny. Např.: finanční měření, měření výkonnosti procesů v celé organizaci, externí měření (benchmarketing) a hodnocení třetí storonou, posuzování spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a jiných zainteresovaných stran. Informace odvozené z těchto měření se mají rovněţ povaţovat za vstup pro přezkoumání managementu. Tím se zajistí, ţe neustálé zlepšování systému jakosti vede k zlepšování výkonnosti organizace. Aby procesy fungovaly jako účinna sít´ musí být propojene. Jde o: jasné stanovení a řízení vstupů procesů, činnosti procesů a výstupů z procesů, monitorování vstupů a výstupů, identifikace a řízení rizik, provádění analýzy údajů k usnadnění neustalého zlepšování procesů; identifikování vlastníků procesu a přidělování povinnosti a pravomocí a odpovědnosti těmto vlastníkům (viz obrazek 7), řízení kaţdého procesů k dosaţení cílů, potřeby a očekávání zainteresovaných stran.“21

20

NOVOTNÝ, R. Řízení jakosti. Management jakosti produktů a procesů v organizaci. Vysoké učení technické v Brně, 2004. S. 42-55. ISBN 80-214-2719-1. 21 KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. S. 155-160. ISBN 978-80-01-04568. 31

Obr. 6 - Přehled povinnosti managementu dle poţadavků normy ISO 9001 POVINNOSTI MANAGEMENTU

Odpovědnost managementu

Uplatňování a rozvoj systému managementu jakosti organizace Stanovení politiky jakosti Zaměření na plnění poţadavků

Politika jakosti

Musí odpovídat poţadavkům týkajících se produktu

Stanovení cílů jakosti pro přislušné organizační jednotky

Musí odpovídat záměrům organizace

Cíle jakosti musí být měřitelné a v souladu s politikou jakosti

Zajišt‟ování dostupnosti zdrojů

Musí zahrnovat odpovědnost k plnění poţadavkům a k neustálému zlepšování

Provádění přezkoumávání managementu

Musí být v organizaci sdělována a pochopena

Zaměření na zákazníka

Stanovení poţadavků

Plnění poţadavků zákazníka s cílem zvyšování jeho spokojenosti

Plánování

Planování systému managementu jakosti pro splnění poţadavků a cílů jakosti Udrţení integrity při plánování a uplatňování změn systému managementu jakosti

Musí být přezkoumávána

Povinnost, pravomoc a komunikace Stanovení a sdělování povinnosti a pravomoci

Přezkoumání managementu

Přezkoumávání systému managementu jakosti z hlediska jeho vhodnosti, přiměřenosti a efektivnosti Posouzení příleţitostí pro zlepšování a potřebu změn Zajištění objektivních vstupů (výsledky auditu, zpětná vazbia od zákazníka, výkonnost procesů apod.) Dokumentovaný výstup o přezkoumávání se všemi rozhodnutími a opatřenímí

Vytvoření komunikačních cest

Stanovení představitele managementu zodpovědného za systém jakosti

Zdroj: Novotný, 2004

32

Obr. 7 - Matice odpovědnosti č.

ČINNOST/ODPOVĚDNOST

GR OŘ

LŘ

TŘ

FŘ

MŘKJ

MTZ

01 SMJ

O

S

S

S

S

S

S

02 Příručka jakosti

S

S

S

S

S

O

S

03 Řízení dokumentace

SO

S

O

S

S

S

S

04 Řízení záznamů

SO

S

S

S

S

O

S

05 Závazek vedení

O

06 Zaměření na zákazníka

S

O

SO

S

S

S

S

07 Politika jakosti

O

S

S

S

S

S

S

08 Plánování

O

SO

SO

SO

SO

SO

SO

09 Odpovědnosti, pravomoci, komunikace

O

S

S

S

S

S

S

10 Představitel vedení

O

11 Vnítřní komunikace

O

S

S

S

S

S

S

12 Přezkoumání vedením

O

SO

SO

SO

SO

S

S

13 Zajišt´ování zdrojů

O

S

S

S

S

14 Lidské zdroje

S

S

S

S

O

15 Infrastruktura

O

S

S

S

S

S

S

16 Pracovní prostředí

SO

S

S

O

17 Plánovité realizování produktu

S

O

SO

SO

S

18 Procesy ve vztahu k zákazníkovi

S

O

S

S

S

19 Navrh/vývoj

S

S

O

20 Nakupování

S

SO

S

SO

O

SO

21 Výroba a sluţby

S

22 Řízení měř. a monitor. zařízení

S

23 Monitorováni a měření

S

S

S S S

S O

S O O

24 Spokojenost zákazníka

S

O

S

S

S

S

25 Interní audit

S

S

S

S

S

O

S

26 Monitorování a měřění procesů

S

S

S

S

S

O

S

S

S

S

S

O

S

27 Řízení neshody sluţby 28 Analýza údajů

SO

S

S

S

S

O

S

29 Zlepšování

SO

S

S

S

S

O

S

33

GŘ – generální ředitel OŘ – obchodní ředitel LŘ – lázeňský ředitel TŘ – technický ředitel FŘ – finanční ředitel MŘKJ – management a řízení kontroly jakosti MTZ – materialně technické zásobování O – odpovědnost

SO – spoluodpovědnost

S - spolupráce Zdroj: Kožíšek, 2010

b) Politika kvality „Politika kvality je řízeným dokumentem a je současti vize vrcholového vedení spoločnosti a navazuje na celkovou podnikatelskou politiku. Musi odpovídat: záměrům organizace, očekavaním úrovní spokojenosti zákazníka, příleţitostem a potřebam neustálého zlepšování, zajištění nových partnerů. Politika kvality vytváří rámec pro stanovení cílů jakosti, konkretizují kroky k jejímu naplňování. Dokument obsahuje závazek vrcholového vedení organizace k efektivnímu systému managmentu kvality, k zajišťování přiměřených zdrojů a zabezpečení trvalého zlepšování.”22 Vzorec politiky kvality je dan na obrazku 8.23

22

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 162. ISBN 978-80-01-04568. 23 Vize firmy a politika jakosti. Bertiny Lázně [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 34

Obr. 8 - Vzorek politiky kvality .POLITIKA JAKOSTI LÁZNĚ BERTINY 1. Zákazníkům nabízíme lázeňské sluţby s tím, aby host lázní po skončení svého pobytu u nás cítil výrazné zlepšení fyzického a psychického stavu a zároveň cítil lepší uplatnění ve společnosti.To vše prostřednictvím nejmodernějších balneologicko-lékařských postupů a procedur, v příjemném prostředí hotelu s rodinnou atmosférou, servisu na úrovni třech aţ čtyřech hvězdiček, doplněnou o pestrou nabídku jídel z domácí kuchyně. Naše zaměření na hosta umoţňuje sestavení optimálního a individuálního mixu sluţeb nabízeného lázněmi a to za pomoci vysoce kvalifikovaného personálu s profesionálním a samostatným přístupem. Vzhledem k tomu, ţe většina našich hostů se k nám pravidelně vrací, snaţíme se o neustálé zlepšování nejen úrovně poskytování stávajících sluţeb, ale také o zlepšování nabídky našich sluţeb. 2. Zaměstnancům nabízíme práci v ustáleném pracovním kolektivu s dlouhodobou perspektivou. Nadprůměrné regionální mzdy motivují zaměstnance k podávání lepších profesionálních

výkonů.

Podporujeme

také

různé

moţnosti

profesního

růstu

sebevzděláváním. Umoţňujeme za výhodných podmínek zaměstnancům a jejich rodinám vyuţívat rehabilitační a relaxační sluţby lázní. 3. Nadprůměrný závazek cítíme také k veřejnosti lázeňského města Třeboně a to nejen jako k vlastníkovi lázní, ale také jako k výraznému prvku ovlivňujícímu prostředí podmínek v kterých naše lázně podnikají. Snaţíme se o neustálé vylepšení tohoto prostředí ať uţ to chápeme na úrovni ekologické, kulturní, architektonické nebo společenské a plně tak uplatňujeme heslo: Lázně a město jedno jsou. 4. Stejný závazek pociťujeme také k našim sesterským Lázním Aurora s.r.o. s tím, ţe si plně uvědomujeme důleţitost dobré prosperity obou našich společností, coţ má vliv na image a atmosféru lázeňského města Třeboň v celospolečenském tuzemském i zahraničním měřítku. Podobnost našich vizí přímo vybízí k vylepšování vzájemných vztahů a vzájemné spolupráce. 5. Vliv na prosazování naší vize má v neposlední řadě i vztah s našimi dodavateli, ať uţ se jedná o dodávku materiálů nebo sluţeb, ať uţ se jedná o různě hlubokou spolupráci, různě úzce se dotýkající našich hostů, zákazníků. Jsme přesvědčeni, ţe vzájemná oboustranně se zvyšující výhodnost naší spolupráce s nimi, výrazně ovlivňuje kvalitu námi nabízených sluţeb. Zdroj: webová stránka Lázně Bertiny

35

c) Plánování „V organizacích musí být stanovené cíle jakosti, které jsou měřitelné a konzistentní s politikou jakosti, viz obrazek 9. Cíle jakosti se musí sdělovat takovým způsobem, aby pracovníci organizace mohli přispívat k jejich dosahování. Má se stanovit odpovědnost za planování jakosti a úzká spoluprace všech pracovníků. Pro efektivní planování se bere do uvahy cíle a strategie organizace, potřeby a očekavání zákazníků, hodnocení údajů o výkonnosti procesů, zkušenosti z minulých obdobi, zjištěné přileţitosti ke zlepšování, relativní údaje pro sniţování rizik.”24 Obr. 9 - Formulář pro cíle, plány a úkoly podniku Cíle – Plány – Úkoly Základní cíl: Orientace všech úkolů vede k uspokojení zákazníků a k neustálému zlepšování v řízení kvality. P.č

Proces

1.

M1

Motivace zaměstnanců.

Ano/Ne

1x

2.

M2

Zabezpečit vyšší zisk v hodnotě 15%.

x> 15%

2x

3.

M3

Zvýšit produktivitu práce.

x>500000Kč

2x

4.

M4

Školení min. 4 pracovníků

x>4

4x

5.

M5

Obnovení www stránky a jíných zdrojů Ano/Ne

Čínnost

Parametr

Poč/rok

1x

reklamy. 6.

M6

Nový segment trhu.

Ano/Ne

2x

7.

M7

Rozšíření nabizejících sluţeb.

x>2

3x Zdroj: Kožíšek, 2010

d) Zaměření na zákazníka „Pro úspěch organizace vrcholové vedení musí sledovát a plnít všechný potřeby a očekavání součacných a potencionálních zákazníků. Pro vytvoření vztahů ze společnosti má oraganizace identifikovat známe zákonné poţadavky, prokázat povinnost ochrany zdraví a bezpečnosti, zjistit dopady svých produktů, procesů a činností společnosti. 24

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 163-165. ISBN 978-80-01-04568. 36

Efektivním zpusobem identifikovat poţadavků zákazníků je vytvoření dotazníků, příklad je uveden na obrazku 10.“25 Obr. 10 - Dotaznik spokojenosti zákazníka Dotazník spokojenosti zákazníka Otázky:

Hodnocení

Jak jste celkově spokojení s našou sluţbou?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení naší lečebnou pečí?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení úbytováním?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení stravováním?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení cenou našého produktu?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení s jakosti našé sluţby?

1

2

3

4

5

Jak jste spokojení s úrovní chování naších pracovníků?

1

2

3

4

5

Máte nějaké připominky? Kdyţ ano, tak napište o ně _______________________

Legenda: Velmi nespokojen

1

Nespokojen

2

Ani spokojen/nespokojen

3

Spokojen

4

Velmi spokojen

5

Vaší odpověd´ vyznačte zakrouţkováním. Předem děkujem a budeme se snaţit splnit vše vaší poţadavky a očekavání. Zdroj: vlastní zpracováni

25

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 166. ISBN 978-80-01-04568. 37

2.2.3 Managment zdrojů „Vrcholoví vedení má zajistit, aby zdroje podstatné pro uplatňování strategie a pro dosahování cílů organizace, byly identifikovány a dostupné. Mají sem patřit zdroje pro zlepšování systému managmentu jakosti a pro dosahování spokojenosti zákazníků. Mezi tyto zdroje mohou patřit: -

lidské zdroje (zaměstnanci ovlivňují jakost procesů, proto musí být kompetentní na základě vzdělání, výcviku, dovednosti a zkušenosti),

-

infrastruktura (poskytování a udrţování infrastruktury pro dosaţení shody s poţadavky na produkt),

-

pracovní prostředí (je určeno a řízeno),

-

informace,

-

dodavatelé a partnerství (musí být vytváření vztahy s cílem vzájemného zlepšování efektivnoati a účinnosti procesů),

-

přírodní a finanční zdroje.“26

2.2.4 Realizace procesu Skupina

poţadavků

na

realizaci

produktu

zahrnuje

plánování

realizace

produktu/sluţby, procesy týkající se zákazníka, návrh a vývoj, nakupování, výrobu a poskytování sluţeb, řízení monitorovacích a měřících zařízení. a) Plánování realizace produktu/služby „Organizace musí plánovat a rozvíjet procesy potřebné pro realizaci produktu nebo sluţby. Plánování realizace produktu/sluţby musí být v souladu s poţadavky ostatních procesů systému managementu jakosti. Při plánování realizace produktu organizace určuje cíle jakosti a poţadavky na produkt, specifikuje dokumenty a procesy. Vytváří dostatečné zdroje pro realizaci produktu, a určuje poţadované činnosti při ověřování, validaci, monitorování, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro produkt a kritéria pro přijetí produktu. Musí být také vytvořeny záznamy potřebné pro poskytnutí důkazu, ţe realizační procesy a produkt nebo sluţba splňují poţadavky.“27 b) Procesy týkající se zákazníka „Pro začatek organizace musí určit poţadavky týkající se produktu: 26

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 167-170. ISBN 978-80-01-04568. 27 ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. 38

-

poţadavky specifikované zákazníkem, včetně poţadavků na činnosti při dodání a

po dodání, -

poţadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nezbytné pro specifikované nebo

zamýšlené pouţití, je-li známo, -

zákonne poţadavky a poţadavky týkající se produktu,

-

jakékoli doplňující poţadavky určené organizací. Před přijetím organizace dodat produkt zákazníkovi musí být přezkoumaní

poţadavky týkající se toho produktu a zajíštění stanovení poţadavků, vyřešení poţadavků smlouvy nebo objednávek lišících se od dříve vyjadţených poţadavek. Záznamy o vysledcích a opatřeních musí se udrţovat. V případě poţadavků na produkt, musejí být zajištěny změny dokumentů a příslušní pracovníci musejí být o teto zmeně informovány. Organizace musí také zabezpečit efektivní způsob komunikace se zákazníky ohledem na: -

informace o produktu,

-

vyřizování smluv a objednávek,

-

zpětnou vazbou od zákazníka, včetně stíţností.“28

c) Nákup Organizace musí vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s poţadavky organizace. Musí být stanovena kritéria pro jejich volbu, hodnocení a opakované hodnocení. Musí se udrţovat záznamy o výsledcích hodnocení a o všech nezbytných opatřeních vyplývajících z hodnocení. „Aspekty výkonnosti dodavatelů, které budou chtít společnosti hodnotit, zahrnují: Finanční zdraví. Typickými ukazateli finanční síly jsou obrat, ziskovost a likvidita. Měření provozní výkonnosti. Mohou pokrývat řadu oblastí, jako jsou například načasování dodavek (on-time), kvalita, doba předstihu, flexibilita, obrátkovost zásob a doba odezvy u zákazníckého servisu. Podnikové procesy a postupy. Informace o obchodních procesech a postupech je moţné získat pomocí dotazníků nebo průzkumů při návštěvách u dodavetele. Umoţňující chování a kulturní faktor. Jestliţe napřiklad dodavatel nemá zavedenou kulturu trvalého zlepšování, je nepravděpodobné, ţe bude schopen sledovat potřeby zákazníka, který si metod trvalého zlepšování cení a očekává stejnou snahu i ze strany své dodavatelské základny. 28

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 170-172. ISBN 978-80-01-04568. 39

Rizikové faktory. Důleţitým aspektem při hodnocení dodavatelů je porozumění a následně zmírnění rizik. Rizika můţeme odhalit v prostředi provozní výkonnosti, v oblasti finančního zdraví. Dalším rizikovým faktorem je princip vůdcovství fungující u dodavatele. Princip vůdcovství zaměřený na investice do pracovní síly a umoţňující zplnomocnění a iniciativu pracovníků, má větší naději na úspěch a překonání připadných překáţek.“29 d) Výroba a poskytování služeb „Organizace musí plánovat a realizovat výrobu a poskytování sluţeb za řízených podmínek, které zahrnují: -

dostupnost informací, které popisují znaky produktu ve výrobním protokolu,

-

dostupnost pracovních instrukcí,

-

přidělování písemných nebo ústních pracovních pokynů,

-

pouţití vhodného zařízení,

-

dostupnost a pouţití monitorovacího a měřícího zařízení,

-

uplatňování monitorování a měření,

-

uplatňování činností při uvolňování, dodávání a po dodání včetně záznamu

o této skutečnosti. Organizace musí validovat všechný procesy výroby a poskypování sluţeb v případě, ţe nelze následným monitorováním nedo měřením ověřovat výsledný výstup. Zahrnuje to všechný procesy, jejichţ nedostatky se projeví aţ poté, co se produkt pouţívá nebo byla poskytnuta ta sluţba. Validací musí prokázat schopnost těchto procesů dosahovat plánovaných výsledků. Musí být stanovení mechanismy: -

stanovených kriterií pro přezkoumání a schvalování procesů,

-

schválení zařizení a kvalifikace zaměstnanců,

-

pouţití specifických metod a postupů,

-

poţadavků na záznamy,

-

opakované validace.

Výsledkem validace je vyrábět produkt podle přání zákazníka. Mezi činnosti validace patří modelová analýza, simulace a funkční

zkoušky.

Zkouma se politika a cíle jakosti, způsobilost zařizení, provozní podminky, pouţití sluţby nebo produktu, její ţivotní cyklus, dopad dané sluţby na ţivotní prostředí.

29

BARTOŇ, J. Sedm kroků k měření výkonnosti dodavatele. In Svět jakosti, 2006, č. 1, s. 49-54. 40

Organizace identifikuje odpovědnosti ve vztahu k majetku a jiným aktivůn, které vlastní zákazníci a jiné zainteresované strany a které se naházejí pod řízením organizace, aby byla hodnota tohoto majetku ochráněna. Pečuje o majetek zákazníka, pokud jej organizace řídí nebo pouţívá. Mezi příklady tohoto majetku patří: výroby a materiály dodané zákazníkem, podklady zapůjčené zákazníkem pro zpracování, sluţby, dodané jménem zákazníka atd. Organizace zachovává ochranu produktu v průběhu interního zpracování a předání zákazníkovi. Přechod vlasnictví se řídí ustanoveními Občanského zákoníku, nebo můţe být upraven smluvně. Účelem tohoto článku je stanovení zásad, zodpovědnosti a pravomoci pro zaměstnance, kteří se podílejí na realizaci produktu a jeho ochraně dle dokumentovaného systému managementu kvality v organizaci.

e) Řízení monitorovacích a měřících zařízení Firma určuje monitorování a měření, která se mají provádět, a monitorovací a měřicí zařízení potřebná pro poskytnutí důkazu o shodě produktu s určenými poţadavky. Organizace vytváří procesy pro zajištění, ţe lze monitorování a měření provádět a ţe se provádějí způsobem, který je v souladu s poţadavky na monitorování a měření. Návod poskytují normy ISO 10012.30“31 2.2.5 Měření, analýza a zlepšování Poslední skupinou poţadavků na systém managementu jakosti daných nosmou ISO 9001:2008 jsou poţadavky na měření, analýzu a zlepšování. Plánování a uplatňování teto skupiny je duleţité k prokazování shody produktu nebo sluţby, zajištění shody systému managementu jakosti s planovánými záměry a pro neustálé zlepšování efektivnosti procesů i systému jakosti.

30

ČSN EN ISO 10012 (010360). Systémy managementu měření - Poţadavky na procesy měření a měřicí vybavení. Tato mezinárodní norma stanovuje všeobecné poţadavky a poskytuje návod k managementu procesů měření a metrologické konfirmace měřicího vybavení pouţívaného k podpoře a prokázání souladu s metrologickými poţadavky. Tato norma stanovuje poţadavky na management jakosti z hlediska systému managementu měření, který můţe být pouţíván organizací provádějící měření jako součást celkového systému managementu a k zajištění toho, ţe metrologické poţadavky budou splněny. 31 ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. 41

a) Monitorování a měření „Kaţda organizace musí monitorovat informace týkající se vnímání zákazníka, splnila li organizace jeho poţadavky. Způsob teto analýzý můţe být různým: průzkum spokojenosti zákazníků, interní audit, finanční ohodnocení, sebehodnocení. Měření a monitorování spokojenosti zákazníků je zaloţeno na přezkoumání informací týkajících se zákazníka. Mezi informace týkající se zákazníka patří: průzkumy zákazníků, zpětná vazba o aspektech produltu a sluţby, poţadavky zákazníků, potřeby trhu, informace o konkurenci. Měření výkonnosti procesů můţe zahrnovat: efektivnost a účinnost pracovníků organizace, vyuţití technologií, strukturu nákladů a jejích sniţování, produktivitu práce, objem poskytováných sluţeb za den, dostupnost sluţby nebo produktů pro zákazníka, náklady na ţivotní cyklus sluţby a produktu atd. V připadě zajištění procesu nebo sluţby, které neodpovídá poţadavkam organizace musí být zabránino je pouţití nebo má být přijeto opatření k zamezení jeho původně zamýšlené pouţití.“ b) Interní audit „V určitých intervalech se musí provádět inerní audit, aby bylo zajištěno, zda systém managementu jakosti odpovída plánovaným činnostem, poţadavkům normy ČSN ISO 9001 a systému managementu jakosti organizace. Pro interní audit můţou být pouţíte normy ISO 19011:2012.32 Kontrolujou se: -

efektivní aplikace procesů,

-

schopnost k zlepšování,

-

pouţivání informačních technologií,

-

analýza údajů o nákladech na jakost,

-

efektivní pouţiti zdrojů,

-

výsledky a očekávání výkonnosti procesu,

32

ČSN EN ISO 19011:2012 Směrnice pro auditování system managementu. Norma je návodem pro provádění auditu systému managementu, řízení programu auditů a pro definování odborné způsobilosti a způsobu hodnocení auditorů, ale současně má za cíl optimalizovat integraci různých systémů management. Velkou pozornost norma věnuje programu auditu i průběhu auditování. Vedle toho jsou stanoveny předpoklady, aby vrcholový management vyuţíval audit jako klíčový nástroj k dosaţení cílů organizace. 42

-

vztahy se zákazníky.“33

„Program auditů se musí plánovat s ohledem na stav a důleţitost procesů a oblastí, které se mají podrobit auditu, stejně jako na výsledky předchozích auditů. Kritéria auditu, předmět auditu, četnost a metody auditu musí být stanoveny. Volba auditorů a provádění auditů musí zajistit objektivitu procesu auditu. Auditoři nesmějí provádět audit své vlastní práce. V dokumentovaném postupu musí být stanoveny odpovědnosti a poţadavky na plánování a provádění auditů, na předkládání zpráv o výsledcích a na udrţování záznamů. Management odpovědný za auditovanou oblast musí zajistit, aby byla bez zbytečných průtahů provedena opatření k odstranění zjištěných neshod a jejich příčin. Mezi následné činnosti se musí zahrnout ověřování provedených opatření a předloţení zprávy o výsledcích ověřování.“ c) Řízení neshodného produktu „Organizace zajišťuje, ţe produkt, který není ve shodě s poţadavky na produkt, je identifikován a řízen, aby se zabránilo k jeho nezamyšlenému pouţití nebo dodání. Nástroje řízení a související odpovědnosti a pravomoci pro zacházení s neshodným produktem je stanoveno v dokumentovaném postupu – „Řízení neshody“. Organizace nakládá s neshodným výrobkem nebo sluţby jedním nebo několika z těchto způsobů: a) přijetím opatření k odstranění zjištěné neshody, b) schválením jeho pouţívání, uvolnění nebo přijetí s výjimkou udělenou příslušným orgánem odpovědným pracovníkem, popřípadě zákazníkem, c) přijetím opatření k vyloučení jeho původního zamýšleného pouţití nebo aplikace. Udrţují se záznamy o povaze neshod a o všech následných přijatých opatřeních, včetně získaných výjimek. Je-li neshodný výrobek opraven, podrobuje se opakovanému ověřování, aby se prokázala jeho shoda s poţadavky.“34 d) Zlepšování „Organizace musí neustalé zlepšovát efektivnost systému managementu jakosti a to vyuţíváním politiky jakosti, cílů jakosti, výsledků auditů, analýzy údajů, opatření 33

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 180-185. ISBN 978-80-01-04568. 34 ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. 43

k nápravě (zabranit opakovatelný výskyt neshod), preventivním opatřením (odstranění příčin potencionálních neshod) a přezkoumání menegementu. K zajištění budoucnosti organizace a spokojenosti zákazníků má vedení vytvářet kulturu a atmosféru, které aktivně zapojují pracovníky při hledání přileţitostí pro zlepšování výkonnosti procesů a činnosti. Při zapojení pracovníků má vrcholové vedení vytvařet prostředí pomoci: 

stenovení cílů pro pracovníky, projekty a organizaci,



benchmarketingu výkonnosti a nejlepší praxe konkurence, uznání a odměn

za dosahování zlepšení. Ke zlepšení procesu, k zajištění efektivnosti a účinnosti procesu zlepšování je vhodní se zabývat: 

efektivností (např. výstupy, které splňují poţadavky),



účinností (např. zdrojí na jednotku),



externími vlivy (např. změnami zákonů a předpisů),



potenciální slabou stránkou,



příleţitostí pro vyuţívání lepších metod,



řízením plánovaných a neplánovaných změn,



měřením plánovaného prospěchu (zisku).

Neustaly proces zlepšování má splňovat neustále poţadavky zainteresovaných stran a změny produktu nebo procesu mají být řízeny dle priorit.“35 Model EFQM „Jedným z přistupu udrţitelné úspěšnosti podniku je EFQM Model (EFQM Model Excellence). Ten model je odvozen z TQM (Komplexního managementu jakosti), které zahrnujie orientaci na výsledky, zaměření na zákazníka, vedení a účelovou zásadovost, řizení pomocí procesů a skutečnosti, rozvoj pracovníků, inovace a neustálé zlepšování. EFQM Model vytvořila organizace European Foundation for Quality Management z Brusselu. Základem modelu excelence EFQM je osm koncepcí excelence, které jsou aplikovatelné ve všech ekonomických odvětvích a bez ohledu na velikost organizace: 

Orientace na výsledky. Koncepce – dosahování výsledků, které uspokojí

všechny zainteresované strany. 35

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 185-186. ISBN 978-80-01-04568. 44



Zaměření na zákazníky. Koncepce – vytváření trvale udrţitelných hodnot

pro zákazníka. 

Vedení a stabilita cílů. Koncepce – vizionářské a tvůrčí vedení na zakladě

stálosti záměrů a cílů. 

Řizení na základě procesů a faktů. Koncepce – řízení organizace pomocí

souboru vzájemně závislých a propojených systému, procesů a faktů. 

Zapojení zaměstnanců a jejich rozvoj. Koncepce – maximalizování přínosu

zaměstnanců prostřednictvím jejich rozvoje a angaţovanosti. 

Trvalé vzdělávání, inovace a zlepšování. Koncepce – pozitivní kritizování

současného stavu a provádění změny prostřednictvím vzdělávání s cílem vytvářet inovace. 

Rozvoj partnerských vztahů. Koncepce – rozvíjení a udrţování partnerství,

která přidávají hodnotu. 

Sociální odpovědnost. Koncepce – překračování rámce, v němţ organizace

pracuje a úsilí pochopit očekávání svých zainteresovaných stran ve společnosti a reagování na ně.“36 „Model úspěšnosti je zaloţený na devíti kriteriích. Pět z nich jsou „Předpoklady“, vztahuje se na činnost organizace, a čtyři jsou „Výsledky“, pokrývají to, čeho organizace dosahuje (viz na obrazku 11). Devět schránek Modelu výjimečnosti tedy reprezentuje kritéria, smyslem kterých je posoudit kroky směrem k úspěšnosti. Kaţdé z devíti kritérií má svoji definici, která vyjadřuje hlavní smysl obsahu. Definice ukazuje teké na vypovídací schopnost kritéria.

SYSEL, J. Model excellence – EFQM. Praha: Citellus, s. r. o [online], 2012 [cit. 201304-16]. Dostupné na internetu: 36

45

Obr. 11 - Systém EFQM Modelu Předpoklady

Výsledky

Řízení pracovníků 10% Vedení 10%

Politika, strategie 10%

Výsledky pracovníci 10% Procesy 10%

Výsledky zákazníci 15%

Výsledky 15%

Výsledky společnost 10%

Partnerství a zdroje 10%

Inovace a vzdělavání Zdroj: EFQM (odkaz na www.efqm.org) Kritérium 1 – Vedení Vyjadřuje, jak vedoucí pracovníci podporuje dosaţení poslání a vize, jak zajištují rozvoj a realizace systému řízení organizace. Dílči kritéria k tomu: 1a) vedoucí pracovníci podporují poslání, vize a jsou vzorem kultury úspěšnosti, 1b) vedoucí pracovníci se podilejí při zabezpečování rozvoje, realizace a neustále zlepšování systémy řízení organizace, 1c) vedoucí pracovníci se angaţují u zákazníků, partnerů a představitelů společnost, 1d) vedoucí pracovníci motivují a podporují pracovníků organizace. Kritérium 2 – Politika a strategie Vyjadřuji, jak strategie organizace uskutečňuje jeji posláni a vize. Dílčí kritéria: 2a) politika a strategie je zaloţena na současných a budoucích potřebách a očekáváních interesantů, 2b) politika a strategie je zaloţena na informacích z měření činnosti a výzkumu, 2c) politika a strategiae se rozvíjejí, přezkoumávájí a aktualizují, 2d) politika a strategiae se rozšiřují za pomoci rámce klíčových procesů, 2e) politika a strategiae se sděluje veřejnosti a postupně se realizují. 46

Kritérium 3 – Řízení pracovníků Dílčí kritéria jsou následující: 3a) lidské zdroje se plánují, řídí a zlepšují, 3b) identifikují se a rozvíjejí se znalosti pracovníků, 3c) pracovnící mají pravomoci a odpovědnost, co vyvijejí jejich iniciativu, 3d) dialog mezi pracovníky a vedoucím řízením, 3e) odměňování a peče o pracovníky. Kritérium 4 – Partnerství a zdroje Vyjadřuje, jak jsou řízení partnerství a vnitřní zdroje. Dílčí kritéria: 4a) řízení externího partnerství, 4b) řízení finance, 4c) řízení budovy, zařízení a materiálů, 4d) řízení technologie, 4e) řízení informace a znalosti. Kritérium 5 – Procesy Předmětem toho to kritéria je tvorba, řizení a zlepšování procesů a jejich schopnost uspokojovat potřeby zákazníků. Dílčí kritéria: 5a) procesy jsou systematicky navrhováný a řízeny, 5b) zlepšení procesů, 5c) výrobky a sluţby jsou navrhovány na základě potřeb zákazníků, 5d) výrobky a sluţby vyrabějí a dodavají na trh, 5e) zlepšování vztahu se zákazniky. Kritérium 6 – Výsledky zákazníků Vyjadřuje, čeho organizace dosahuje ve vztahu se svými zákazníky. Dílčí kritéria: 6a) měření uspokojení zákazníků o organizaci, 6b) ukazatele výkonu, jsou měření pro předvadání potřeb a očekávání zákazníků. Krutérium 7 – Výsledky pracovníků Stejne jako se zákazníky. Dílčí kritéria: 7a) měření uspokojení pracovníků o organizaci (např. motivace), 7b) ukazatele výkonu, jsou měření pro pochopení, předvídaní a zlepšování výkonu pracovníků. Kritérium 8 – Výsledky společnosti Dílčí kritéria: 47

8a) měření uspokojení společnosti

o organizaci (např. činnost pro ochranu

prostředi, činnost pro sníţení hluku a škod z výroby), 8b) ukazatele výkonu, jsou měření pro pochopení, předvídaní a zlepšování povědomí společnosti o organizaci. Kritérium 9 – Kličové výsledky Vyjadřuje, čeho organizace dosahuji ve vztahu k plánované činnosti. Dílčí kritéria jsou následující: 9a) Hlavní výsledky výkonnosti (např. finančni ukazatele, podíl na trhu atd.), 9b) Hlavní ukazatele výkonnosti (procesy, partnerství, finanční faktory, budovy, technologie, znalostí atd.). Podstatou EFQM Modelu je logický postup známy jako VPRHP (Výsledky, Přístupy, Rozšíření, Hodnocení a Přezkoumání), obrazek 12.“37 Obr. 12 - Postup VPRHP Určete ţádoucí „Výsledky“ „Hodnot‟te“ a

Plánujte a rozvíjejte

„Přezkoumejte“

„Přístupy“

přístupy a jejich rozšíření

„Rozšiřujte“ přístupy Zdroj: Kožíšek, 2010 Model STAR „Model STAR Národní ceny kvality ČR je určen pro organizace, které hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním, kdyţ jsou aplikovné normy ISO 9001. Pro model je pouţito sebehodnocení podle přístupu EFQM s vyuţitim formy dotazníků. Dotazník se sestává z 50 rovnocenných otázek. Vyplnění dotazníku poskytuje tyto výhody: -

pomůţe organizaci identifikovat její současnou pozici a určit budoucí

nasměrování a priority, 37

KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s.190-195. ISBN 978-80-01-04568. 48

-

umoţní porovnání s dosaţenýmí výsledky jiných organizaci,

-

povzbudí organizaci k pravidelnému monitorovánín pokroku,

-

posoudí, zda všichní členové týmu vedení mají stejný názor na úspěch

organizace i na její slabé stránky, -

zaměří pozornost na schválení priorit zlepšování,

-

zajistí, aby organizace byla orientována na priority v opatřeních ke

zlepšování v souladu se strateií a politikou. Kaţdá z 50 otázek v dotazníku má rovnocenný podíl v konečném bodovém hodnocení, prvních 25 otázek představuje předpoklady pro dosaţení výsledků a druhých 25 otázek definuje dosaţené výsledky. Bodové hodnocení

Dosaţený úspěch

D – Dosud nezahájeno

Téměř nic se neděje; snad nějaké dobré myšlenky, které však nepokročily dále neţ za zboţné přání (0%).

C – Určitý pokrok

Určitý

důkaz

o

tom,

ţe

něco

pozitivního se skutečně děje. Náhodná a příleţitostná přezkoumání, která mají za následek zlepšení a zdokonalení, Izolovaná místa úspěšné realizace nebo úspěšných výsledků (33%). B – Podstatný pokrok

Jednoznačný důkaz, ţe je tato oblast dobře řešena. Pravidelná a rutinní přezkoumání

a

zlepšování.

Určité

znepokojení nad tím, ţe tato oblast není řešena v plném rozsahu, ve všech činnostech a aspektech (67%). A – Zcela dosaţeno

Vynikající přístup nebo výsledek, který je řešen v plném rozsahu, ve všech čínnostech a aspektech. Vzorové řešení nebo dosaţený úspěch, je obtíţné

49

přepokládat další podstatné zlepšování (100%).“38 Model SMART PLUS „Model STAR PLUS má shodnou základní strukturu s Modelem Exelence. Výše uvedených devět bloků modelu představuje kritería, která jsou základem pro hodnocení organizace na cestě k úspěšnosti. Rozdilem je, ţe Model STAR PLUS popisuje předpoklady formou otázek, které dělí předpoklady na menší části, na které lze konkrétně odpovědět. Napřiklad, Kritérium 1: Vedení je členy vedení definováno poslání organizace, víze, firemní hodnoty a zásady etiky podnikání? Rozvíjí členové vedení pravidelné měření, vyhodnocování a zlepšování krátkodobých i dlouhodobých priorit s ohledem na hlavní zainteresované strany? Sdělují čllenové vedení osobně důvody ke zmeně pracovníkům v organizaci a zainteresovaných stranám? Zapojují se vedoucí pracovníci i do aktivit s dalšími partnery, např. v rámci místní komunity, profesních sdruţení apod.? Kritérium 2: Strategie Definuje organizace cíleně trhy a segmenty trhu, na kterých působí nebo hodná působit? Je strategie zaloţeny na informacích o nových technologiích a podnikatelských modelech? Je proces tvorby strategie organizace systematický? Jsou identifikovány „kritické faktory úspěchu“, je hodnocen dosaţený pokrok v porovnání s plánem a je prováděna případná aktualizace strategie? Jsou definována potenciální rizika, která mohou ohrozit dosaţení stanovených cílů? Existují pro tyto situace alternativní scénaře/krizové plány? Kritérium 3: Pracovnící Má organizace jasně definovanou strategii a plány v oblasti řízení lidských zdrojů, jsou tyto materiály pravidelně aktualizovány v souladu s vývojem podnikatelské strategie organizace? 38

Model START podnikatelý/veřejný sektor. Národní politika kvality [online]. 2011 [cit. 2013-0409]. Dostupné z: http://npj.cz/narodni-politika-kvality/dokumenty/narodni-cena-kvality-cr/

50

Probíha nábor zaměstnanců a systematický kariérní rozvoj na principu rovných příleţitostí? Probíha v rámcí organizace efektivní komunikace, a to jak směrem dolů, tj. od vedení k jednotlivým pracovníkům, tak ze zdola nahoru? Je systém odměňování v souladu se strategií organizace? Kritérium 4: Partnerství a zdroje Identifikuje organizace příleţitosti pro vytváření obchodních partnerství, které jsou v souladu s celkovou strategii? Vyuţívá organizace své finanční zdroje systematickým způsobem a v souladu s celkovou strategií a politikou? Je hmotný majetek organizace řízen a vyuţíván v souladu se stanovenými podnikatelskými cíle? Je technologický rozvoj organizace řízen způsobem, který podporuje dosaţení stanovených cílů podnikání? Kritérium 5: Procesy, Produkty a Sluţby Jsou procesy v organizaci systematický popsány a řízeny, např. s vyuţitím systíémů jakosti (např. ISO) a ekologických a bezpečnostních standardů? Mají všechný procesy stanoveny vlastníky? Jsou pro jednotlivé klíčoové procesy stanoveny ukazatele výkonnosti a jejich poţadované (cílové) hodnoty? Jsou nové výrobky a sluţby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Vyuţívá organizace vhodných forem zjišt‟ování spokojenosti zákazníků a závěry pravidelně hodnotí a přijímá opatření? Výsledky jsou svou podstatou konkrétní a kaţdá organizace můţe podle svého zaměření a podminek pouţívat jinou sadu měřítek. Ve výsledkach kaţdém kritériu věnováno dvě tabulky [meřítka vnímání (externí pohled) a ukazatele výkonnosti (interní pohled)], kam organizace stručné popíše měřitka, krerá v dané oblasti pouţívá.“39

39

Model START PLUS podnikatelý/veřejný sektor. Národní politika kvality [online]. 2013 [cit. 2013-04-09]. Dostupné z: http://npj.cz/narodni-politika-kvality/dokumenty/narodni-cena-kvalitycr/ 51

PDCA cyklus Norma ISO 9001:2008 zmiňuje jako metodologi neustálého zlepšování, tzn. PDCA cyklus. Obr. 13 - PDCA cyklus neustálého zlepšování PLÁNUJ stanov cíle a procesy

DĚLEJ uplatňuj procesy

KONTROLUJ monitoruj a měř

JEDNEJ přijmi opatření pro zlepšení

Zdroj: Novotný, 2004 „PDCA cyklus, který vidíme na obrazku 13, rovněţ nazývaný jako Demingův cyklus, popisuje logickou posloupnost kroků zlepšování. Cyklus nemá konec a pro zajištění neustálého zlepšování by se měl neustále opakovat. Charakteristika dílčích etap PDCA cyklu: I.

Plánuj (plánování zlepšení): analýza výchozí situace, stanovení cílů, návrh změn a moţných řešení, plánování postupu realizace změny či implementace nejvyhodnějšího řešení.

II.

Dělej (dělání zlepšení): stanovení časové posloupnosti realizovaných změn, implementace naplánovaných změn, vymezení zodpovědností za splnění dílčích změn.

III.

Kontroluj (celkové zhodnocení výsledků zlepšená): posouzení skutečného stavu, porovnání skutečného stavu s očekávánými výsledky, zjišt‟ování a analýza účinků změny.

IV.

Jednej (analýza a rozhodnutí a dalších kroků): jsou-li cíle dosaţeny, zapracují se změny do standardních postupů a

související dokumentace, 52

nejsou-li splněny cíle, nasleduje v rámci nového cyklu nová etapa plánování, tj. nové přezkoumání situace a hledáaní řešení.“40

2.3 Metody managementu kvality Kvalita je v dněšní době chápána jako schopnost produktu nebo sluţby uspokojovat potřeby a očekávání svých zákazníků. Organizace zavádějí normy ISO 9000 z různých důvodů: uplatnit se na trzích Evropské unie, konkurovat na domácích a světových trzích, zdokonalit svůj systém kvality, ziskání nových zákazníků apod. V oblasti cestovního ruchu, a především lázeňství, lze pro zlepšování kvality sluţeb úspěšně aplikovat celou řadu metod a nástrojů managementu kvality. Sedm tradičních nástrojů řízení kvality “Byla představena průkopníkem japonského management K. Ishikawou. Nástroje pomahají určit, v jakém stavu je sledovaný problem, protoţe umoţňují uspořadat zjištěné informace ve vzájemných souvislostech, pomáhají odhalit priority, které by měly být řešeny, pomáhají nalézt příčiny sledovaného porblému, naznačují i moţnosti řešení. Jejich přehled podává Tabulka 2, některé jsou detalně popsané dál.

40

NOVOTNÝ, R. Řízení jakosti. Management jakosti produktů a procesů v organizaci. Vysoké učení technické v Brně, 2004. s. 42-55. ISBN 80-214-2719-1. 53

Tab. 2 – Sedm tradičních nástrojů řízení kvality Nástroj

Aplikace

Formulář pro sběr dat

Shromaţd‟uje informace o dané situaci, utřid‟uje je a zpřehledňuje.

Vývojový diagram

Pomáha rozumět tomu, jak process probíhá (nebo by měl probíhat) tím, ţe jej člení do jednotlivých kroků.

Diagram

příčina-následek Zobrazuje a utřid‟uje v souvislostech všechny moţné

(Ishikawův diagram)

příčiny a subpříčiny, které ovlivňují daný následek.

Paretův diagram

Zobrazuje podíl kaţdé poloţky na celkovém účinku a tím naznačuje priority při řešení,

Bodový diagram

Znázorňuje a potvrzuje/nepotvrzuje závislost mezi dvěma souvisejícími soubory dat.

Histogram

Zpřístupňuje a zprůhledňuje ve formě sloupkového diagramu nepřehledné záznamy rozsáhlých číselných údajů o jednom jevu, který vykazuje variabiilitu a zobrazuje momentální stav.

Regulační diagram

Zobrazuje vývoj sledované veličiny v case a tím poskytuje informace o stabilitě či nestabilitě procesů. Zdroj: Veber J., a kol., 2006, s.264

Vývojový diagram Je

univerzálním

nástrojem

umoţňujícím

pochopení

vnitřních

souvislostí

jakéhokoliv procesu. Pro zobrazení se pouţívá dohodnutá symbolika, která usnadňuje orientaci. Vyuţití vývojového diagram není omezeno pouze na analyze či popis jiţ realizovaných procesů, podstatnou roli sehrává při návrhu a vývoji nových procesů. Ţadoucími pro diagram jsou teto prvky: -

přesně vymezit hranice procesu (začatek a konec),

-

definovat vstupy a výstupy (vazby s okolními procesy),

-

definovat jednotlivé kroky procesu a jejich připadná spojení s jinými

procesy, -

sestavit prvotní návrh diagramu jak dosavadního, tak i nového procesu,

-

ověřit návrh ve vztahu ke skutečnému procesu či k představě o něm a

provést případné změny.

54

Příklad znázornění postupu řešení problem formou vývojového diagram ukazuje obrázek 14. Obr. 14 – Vývojový diagram Start

Shromáţdění informací Vyšetření příčin Určení hlavní příčiny Návrh variant řešení

NE

Vyhodnocení vhodnosti návrhů

Realizace opatření

NE

Vyhodnocení realizace

Trvalé zavedení

Konec

Zdroj: Veber J. a kol, 2006, s.268 Diagram příčin a následku Diagram poskytuje celistvý pohled na zkoumanou realitu. Reálné i potenciální příčiny a subpříčiny zobrazuje ve vzájemných souvislostech a je účinným pomocníkem pro následné hledání vhodných řešení. Nástin takového diagram ukazuje obrázek 15. Na počátku musí být jasně a stručně definován následek, kterým je obvykle nějaký problem. Poté se specifikují všechny moţné příčiny, které mohly následek vyvolat. Při sestavení a následném posouzení výsledku je doporučována týmová spolupráce.

55

Obr. 15 – Diagram příčina následku Zdravotní nezávadnost

Ovladatelnost

Estetická působivost

Funkčnost

Tvar

Absence škodlivin

Barva

Kvalita výrobku Sít„ opraven

Pevnost

Náhradní díly

Trvanlivost

Spolehlivost

Opravitelnost

Udrţovatelnost

Zdroj: Veber J. a kol., 2006, s.269 Paretův diagram Základním předpokladem pro aplikaci Paretova diagram je kvantifikace identifikovaných a shromáţděných poloţek, která je vodítkem pro určení jejich významu.41 Pro určení hodnot jednotlivých komponentů existuje několik kritérií: -

počet výskytů,

-

finanční vyjádření, uţívá se zajména u kvalitativních poloţek,

-

vyuţití tzv. Přepočítacích koeficientů.

Získané údaje se uspořádají do tabulky podle jejich významu/hodnot a propočitají se následující hodnoty: absolutní četnost, komulovaná absolutní četnost, relativní četnost a komulovaná relativní četnost. V tabulce 3 jsou zaznamenány údaje o neschodách se

41

“V roce 1895 publikoval významný italský ekonom Vifredo Pareto práci o vztahu jednotlivých faktorů k celkovému účinku a mimo jiné prokázal, ţe nepatrná část obyvatel má významný podíl na celkovém majetku. Dnes je tento princip znám jako tzv. Paretův zákon či princip 80:20. V roce 1905 tyto vytahy znázornil americký statistik M. O. Lorenco křivkou, jíţ sw dnes říka Lorenzova křivka V managementu kvality se začal tento nástroj prosazovat po roce 1970 díky J. M. Juranovi, který vyuţil těchto poznatků k vytvoření tzv. Paretova diagramu. Zastával názor, ţe 80-95% problémů v oblasti řízení jakosti je způsobeno pouze 5-20% příčin.“(Veber J. A kol., 2006, s. 270)

56

specifikovanými poţadavky. Klasifikace byla provedena pomocí kritéria četnosti výskytu. Znazornění pomocí komulativní křivky četnosti – Lorenzovy křivky (viz obrázek 16). Tab. 3 – Setříděné údaje pro Paretův diagram Kumulovaná

Absolutní

Kumulovaná

Relativní

četnost

četnost

četnost

D

26

26

32,1

32,1

B

21

47

25,9

58,0

E

18

65

22,2

80,2

A

11

76

13,6

93,8

C

5

81

6,2

100

Celkem

81

Neshoda

relativní četnost

100 Zdroj: Veber J. a kol., 2006, s.271 Obr. 16 – Paretův diagram pro neschody

Zdroj: Veber J. a kol., 2006, s.271 Četnost podle hodnot výskytu nemusí být jediným východiském vyuţití Paretovy diagram. Paretův diagram je cenným pomocníkem pro určení, kterým faktorům je třeba

57

věnovat prvořadou pozornost. Na rozdíl od uvedeného příkladu je v praxi počet poloţek mnohonásobně výšší.”42 Brainstorming “Metoda poskytující největší počet moţnosti, jak odstranít stávající neshodu. Cílem je kumulace maximalního počtu nápadů. Pracuje se v týmu a kaţdý člen týmu uvádí své návrhy, které si všechny zapisují. Po jejích sepsání je nutná přestávkana “vyčištění hlav” od řešeného problému a následně tým nápady a návrhy kriticky analizuje. Postup celé metody je následující: seznámení se s problemém → komulace všech nápadů členů týmu → doba odpočinku → vyhodnocení → přijmutí konečného opatření k nápravě. Dale jsou uvedene metody, které se zabívají zjíštěním a splněním poţadavků zákazníka. Umoţňují optimalizovat hodnoty poţadovaných znaků pro produkty, procesy a zdroje. QFD (Quality Function Deployment) Metoda je zaloţena na poznání potřeb a poţadavků zákazníka a jejich převedení do znaků produktu a realizačních procesů. Pochází z japonské školy kvality a jejím autorem je Dr. Zoji Akao. Základním prvkem je tzv. “dům kvality”, který je vytvořen soustavou matic, v níţ jsou zachyceny všechny podstatné informace a jejich souvislosti: •

poţadavky zákazníka a ostatních zainteresovaných stran,

•

význam poţadavků pro zákazníky a zainteresované starny,

•

inherentní

znaky

produktu

přiřazené

poţadavkům

zákazníků

a

zainteresovaných stran, •

vztahy mezi inherentními znaky navzájem,

•

vztahy mezi inherentními znaky a poţadavky zákazníků,

•

analýza konkurence,

•

identifikace dřívejších problem (reklamace, stíţnosti),

•

hodnoty poţadované právními předpisy.

Vystupen je stanovení cílových hodnot znaků kvality produktu, které jsou potom základem i pro plánování realizačních procesů.”43

42

VEBER, J. et al Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. MP, 2006. s. 263-275. ISBN 80-7261-146-1 43

SYSEL, J. Metody a nástroje management kvality ve službách cestovního ruchu.In Czech Hospitality and Tourism papers. Vysoká škola hotelová v Praze, 2011, VII, č. 14, s. 38-54. 58

SERVQUAL „Metoda měření kvality sluţeb SERVQUAL je zaloţena na měření očekávání spotřebitelů ohledně kvality sluţeb a jejich vnímání kvality skutečně poskytnutých sluţeb. Tato metoda dostala své jméno podle zkrácení dvou anglických slov „SERV“ (service) a „QUAL“ (kvalita). Byla vypracovana L. L. Berry, A. Parasuraman, a V. A. Zeithaml v 80. letech XX století výzkumem dotázníků zákazníků na základě propracovaného modelu mezer (GQP Model), který je zobrazen na obr. 17. Pod diferencemi v procesu rozumíme rozdíl mezi vnímání zákazníkem hlavních znaků poskytujících sluţeb. Tyto rozdíly jsou následující: 1)

Rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a co si poskytovatel sluţby muslí, ţe

očekává. 2)

Rozdíl v souhlasu znaků sluţby, které jsou poskytovány a očekáváním

zákazníků. 3)

Rozdíl mezi zavedenými standardy poskytovaných sluţeb a skutečnou

produktivitou (proces a výsledek poskytování sluţeb) podniku ve srovnání s těmito normami. 4)

Nástaváva, kdyţ poskytovatel proklamuje prostřednictvím médií jinou

úroveň sluţby, neţ je poskytována. 5)

Je výsledkem předchozích mezer - a je celkovým rozdílem mezi tím, co

zákazník očekávají a tím co je poskytováno. Tato metoda je zaloţena na průzkumu spotřebitelů, ve kterém respondenti musí uvést hodnocení několika vlastností (nebo atributů) poskytované sluţby. Pro vyhodnocení spokojeností zákazníků metoda vyuţíva pět kritérií sluţby: Spolehlivost – organizace poskytuje sluţby se slíbenou úroveň kvality, Odpovědný přístup – personál

je připraven pomáhat zákazníkům a

poskytovat sluţby rychle, Jistotu - zaměstnanci vědí svých zákazníků, zdvořilý s nimi a inspirují důvěru, Empatii – zaměstnanci projevují zájem k spotřebitelům, obsluhovují uţivatelů sluţeb na základě jejich individuálních potřeb Hmotné aspekty - interier prostoru, vybavení, personál, reklamní materiály je atraktivní a odpovídájí úrovni kvality poskytovaných sluţeb.

59

Tyto znaky se dále člení do 21 subkritérií. Systém tedy tvoří 42 otázek a tvrzení, které zákazník hodnotí stupnici 1-9 bod“44 Obr. 17 - GAP model ZÁKAZNÍK Osobní komunikace

Minulé zkušenosti

Osobní potřeby

Očekávaná sluţba

Mezera č. 5

Vnímaná sluţba

POSKYTOVATEL Mezera č. 1

Poskytnutí sluţby

Externí komunikace se zákazníkem

Mezera č. 4

Mezera č. 3

Transformace představy do specifikace sluţby Mezera č.2

Představa o očekávání zákazníka Zdroj: Sysel, 2011, s. 46

44

VETYDNEV, A. Marketing lázeňských služeb. Moskva: Akademie, 2008. ISBN 978-5-76954943-4. 60

2.4 Anylýza spokojenosti lázeňských hostů Karlových Var s kvalitou služeb Certifikát ISO 9000 i přes svou dlouhou historii ještě není tak populární v lázeňství České republiky. Moţná, ţe hlavním důvodem je náročnost jeho zavedení a související s tím náklady. A proto, v nejvýznámnějších lázních ČR, Karlových Varech, certifikát norem ISO 9000 májí jen dva sanatoria. 1.

„Grandhotel Pupp*****. Tradice hotelu se začíná psát v roce 1701. Jejich

logem je: „Komfort, který si zaslouţite… myslíme na Vás“. Přes tři staletí slavné historie, výjimečných

hostů

a

prvotřídních

sluţeb

dělá

Grandhotel

Pupp

jedinečným

v celosvětovém měřítku. Pupp Royal Spa nabízí komplexní lázeňskou péče, komplexní relaxační prodramy a stomatologické centrum. Od června 2005 má certifikat kvality norem ISO 9000, certifikačním organem je TÜV International Praha. Kaţdý rok během externího a interního auditů dakazuje svou kvalitu nabízených sluţeb. Stíţnosti svých zákazníků sledují pomocí dotázniků na pokojech a webové stránce.“45 2.

„Bohemia lázně***. Společnost navázala v roce 1992 na principy tradiční

karlovarské léčby. Prvotřidní lázeňská léčba, kvalitní ubytování a dietní i vegetariánské stravování jsou znaky lázeňského pobytu v sanatoriu. Bohemia-lázně získala svůj první sertifikát kvality ISO 9001 v roce 2005. Kaţdým rokem musí během auditu dokazovat svou schopnost udrţet a zdokonalovat kvalitu nabízených sluţeb a to jak v oblasti poskytování zdravotní péče, tak i například v činnosti cestovní kancelaře. V daném období je platný certifikat ČSN EN ISO 9001:2009 do 2013 roku vydáno certifikačním organem pro certifikace systému managementu (Příloha 1). Asi nejvyšší důkazem kvality poskytovaných

sluţeb

bylo

získání

Národní

ceny

kvality

České

respubliky

v podnikatelském sektoru v modelu „STAR PLUS“ v roce 2001. Společnost byla oceněná jako „Úspěšná firma“ (Příloha 2). Stíţnosti zákazníků sledují pomocí „Kníhy přáni a stíţnostej“ a dotázniků.“46 Několik lázeňských domů v Karlových Varech mají své certifikat kvality, který je vydán sdruţením MEDISPA. „MEDISPA je zájimové sdruţení právnických osob, které se snaţí zachovat dobrou pověst s kvality lázeňských sluţeb na území Karlovarského kraje. Medispa dohlíţí na kvalitu prováděných sluţeb a propaguje lázeňské sluţby. 45

Členy

Grandhotel Pupp [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 46 Bohemia - lázně [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 61

sdruţení jsou organizace poskytující příspěvkovou i kompleksní lázeňskou léčbu splňující kvalifikaci ubytovacích zařízení dle oficiální metodiky NFHR ČR (Národní federace hotelů a restaurací) ve standardu *** a vyšším. V případě poskytová gastornomických sluţeb je nezbytně dodrţování zásad HACCAP (systém kritických kontrolních bodů nebo systém zdravotní nezávadnosti potravin). Všichni členové vyuţivají členství při marketingových a propagačních projektech. Lázeňskými městy jsou Karlový Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně a Jáchymov.“47 V Karlových Varech jsou to lázně: 1.

Alţbětiny Lázně ***. Otevřeny v roce 1906. V poskytování léčebných

procedur a lázeňských programů jsou v Karlových Varech svým objemem na prvním místě. Léčebné procedury, lázeňské programy, wellness, lékarskou péče, solnou jaskyně a vstup do bazénu vyuţiva více jak 101 tisíc návštěvníků ročně. Certifikat kvality máji od roku 2006. 2.

„Společnost Imperial. Jejich logem je: „Tvůrce moderního lázeňství“. O

kvalitě sluţeb společnosti svědčí dosaţená česká i mezinárodní ocenění. Hotel Imperial je jiţ trojnásobným drţitelem World Travel Awards – Czech Republic‟s Leading Spa Resort v letech 2005, 2006 a 2008. Spa Resort Sanssouci získal takové ocenění v letech 2010, 2011 a 2012.“48 3.

Hotel Thermal ****. Je jedním z nejvetších karlovarských hotelů.

Jíné lázeňské zařizeni jako Vojenské lázně III *** a sanatorium „Astoria“ *** nemají ţadný certifikat kvality. Cílem analýzy, bylo pomocí vytvořeného dotázníku (Příloha 3) a odezvů na webu, zjistit spokojenost hostů s lázeňskou péči. Jako objekty šetření byly vybrány: 

Grandhotel Pupp*****. Vše 228 pokojů jsou komfortně zařízeny, koupelny

s vanou a/nebo sprchou, k dispozici je fén, ţupan, pantofle, hotelová kosmetika a doplňky, pokojový trezor, internetové připojení, telefon, minibar, TV. Stravování nabízi Grandrestaurace s kapacitou 58 míst. Taky je moţnost navštivit kavárnu Café Pupp s kapacitou 60 míst, Rendez-vous Bar, Club Maná Dvorana a Biecher‟s Bar. Lázeňskou péče poskytují Pupp Rozal Spa, kde pro kaţdého pacienta je sestavován za pomoci odborníků individuální léčebný plán prováděný převáţně na základě čistě přírodní léčby.

47

Medispa [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: Společnost Imperial Karlový Vary [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 48

62



Lazně III***. Disponuje vlastní kapacitou 68 lůţek ve 32 dvoulůţkových

pokojích a dvou apartmánech. Všechny pokoje jsou vybaveny sprchovým koutem, tualetem, telefonem, TV a ledničkou. V sanatoriumu je kavárna, restaurace typu jídelny a A la carte restaurace. Kromě standartní lázeňské péče je moţnost vyuţiti Gastrocentrumu, který se zabívy diagnostikou a léčbou chorob zaţívacího ústrojí, jater, slinivky a konečníku. 

Hotel Imperial****. Komfortní hotel s kapacitou 405 lůţek. Vše 219 pokojů

jsou vybavení koupelnou s vanou /nebo sprchou, tualetem, k dispozici je fén, ţupan, pantofle, hotelová kosmetika a doplňky, pokojový trezor, internetové připojení, telefon, minibar, TV. Gastronomický servis určuje restauraci Prague (formou bufetu) a Paris (A la carte) a café Vienna. Hotel Imperial disponuje moderním balneocenterem a širokou nabídkou tradičních i moderních procedur. Sběr informací byl prováděn v blízkosti vybráných hotelů a také na jejich webových stránkach. Osloveno bylo 120 respondentů, z toho 61% ţen a 39% muţů ve věku 37-55 let. Byli to tuzemní a zahraniční turisti (Rusko, Ukrajina, Německo, USA).

Graf 1. Pohlavi

Pohlavi 39%

žena 61%

Graf 2. Země

muž

Zdroj: vlastní zpracováni

Zdroj: vlastní zpracováni 63

1. Vybavení a čistota pokoje Graf 3. Vybavení a čistota pokoje Grandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 4. Vybavení a čistota pokoje hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

¨

Graf 5. Vybavení a čistota pokoje Lázně III

64

Zdroj: vlastní zpracováni Po vyhodnocení otázek, vidíme, ţe hosté jsou velmi spokojeni s vybavením a čistotou pokojů v Grandhotelu Pupp a v hotelu Imperial. Hlavním důvodem toho je novější rekonstrukce a nábytek. Hosté z Lázně III se stěţovali na nepříjemný zápach v prostorách sanatoria, a na WC. 2. Chovaní recepční Graf 6. Chovaní recepční Grandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 7. Chovaní recepční hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

65

Graf 8. Chovaní recepční Lázně III

Zdroj: vlastní zpracováni

Po vyhodnocení této otázky, vidíme, ţe komunikace hostů s recepční, ohledně rezervace a běţných informací, je velmi dobrá. Většina lidí jsou spokojeni. Recepční jsou příjemné a profesionálně osvědčené. Pouze několik hostů byli nespokojeni s objednávkou ubytování. 3. Kvalita lázeňské péče a program pobytu Graf 9. Kvalita lázeňské péče Grandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

66

Graf 10. Kvalita lázeňské péče hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 11. Kvalita lázeňské péče Lázňě III

Zdroj: vlastní zpracováni

Podle grafů třetí otázky vidíme, ţe celkově jsou hosté spokojeni s kvalitou lázeňské péče. To je především dáno kvalifikovaným personálem a vyuţitými metodamy léčby. U grafů se hlavně mění podíl spokojených a velmi spokojených hostů. V Grandhotelu Pupp je nově otevřen Pupp Royal Spa, který se rozšířil o wellness program v nové budově s vnitřním bazénem, saunou, párou a moderním fitness centrem. Je také moţnost vyuţití privátní spa pro dva. Negativní odpovědi jsou kvůli špatnému sestavení programu návštěvy procedur, kdy se objevují fronty u dveří. 67

4. Menu a kvalita jídel Graf 12. Menu a kvalita jídel Ghrandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 13. Menu a kvalita jídel hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni Graf 14. Menu a kvalita jídel Lázně III

Zdroj: vlastní zpracováni

68

Dle odpovědí na otázku 4 vyplývá, ţe kvalitou jídel jsou hosté spokojeni. V Grandhotelu Pupp, kde je ta spokojenost největší, gastornomický záţitek zaručují luxusní Crandrestaurant, kavárna Café Pupp, Club Malá Dvorana a Becher‟s Bar. V hotelu Imperial některé hosti upozornili na rozdíl v úrovní a kvalitě sluţeb v restauraci Prague a Paris. Restaurace Prague vypádá spíše jako jídelna. V Lázněch III, kde je ta nespokojenost největší, hosté se hlávně stěţují na “chudé” snídaně. 5. Obsluha v restaurace Graf 15. Obsluha v restaurace Grandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 16. Obsluha v restaurace hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

69

Graf 17. Obsluha v restaurace Lázně III

Zdroj: vlastní zpracováni

Výsledky šetření nám říkají, ţe Lázním III mají co zlepšovat. Pomalá obsluha a občas nepříjemní číšníci jsou hlávními důvody negativních odezvů. Grandhotel Pupp a Hotel Imperial mají vysoce kvalifikační personal, který vytváří příjemnou atmosferu v restauraci. 6. Cena za poskytovane služby Graf 18. Spokojenost s cenou u Grandhotele Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

70

Graf 19. Spokojenost s cenou u hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 20. Spokojenost s cenou u Lázně III

Zdroj: vlastní zpracováni

Tato otázka se zabývá cenou za poskytnuté sluţby. V luxusních hotelech Pupp a Imperial jsou ceny velmi vysoké, co odpovídá nabízeným sluţbám mezinárodních standardů. Některé hosté hotelu Imperial si přáli volné vstupy do bazenu. Lázně III jsou levnější, co odpovídá niţšímu úrovní kvality sluţeb.

71

7. Celkové hodnocení Graf 21. Celkové hodnocení Grandhotelu Pupp

Zdroj: vlastní zpracováni

Graf 22. Celkové hodnocení hotelu Imperial

Zdroj: vlastní zpracováni

72

Graf 23. Celkové hodnocení Lázně III

Zdroj: vlastní zpracováni

Z grafů můţeme vidět, ţe celkové hodnocení Grandhotelu Pupp a hotelu Imperial vypadá dobře. Hotely nabízejí svým hostům kvalifikované sluţby a vytváří nezapomenutelnou dovolenou na úrovni. Moţná příčinou toho, je sledování norem kvality. Grandhotel Pupp by doporučilo svým známým 86% respondentů. Připomenu, ţe hotel má certifikat jakosti norem ISO 9000 jiţ od roku 2005, a neustále zlepšuje systém managementu kvality. Hotel Imperial by doporučilo 87% respondentů. Hotel má certifikat kvality Medispa také od roku 2005. Lázně III, kde je hodnocení nejhorší, by doporučilo 37% respondentů. Sanatorium nemá ţádný certifikát kvality a moţná je to hlavním problémem. Musí hledat cestu svého zlepšování, standardy norem ISO 9000 by byly ideální variantou. Zaměření na zákazníka a na jeho přání – cesta k dlouhodobé prosperitě kaţdé organizace. U otázky důleţitých faktorů při výběru lázeňského pobytu většina lide (89% respondentů) sestavila takové pořadí: Poloha a dostupnost sanatoriumu

4

Nabízené sluţby v programě

1

Doplňkové sluţby

6

Personal

5

Cena

2

Odzevy o sanatoriumu (např. na webu)

3

73

Takţe první, co člověk bere na vědomí při výběru lázeňského pobytu, je balíček nabízených sluţeb a jejich cena. Očekává se, ţe kvalita sluţeb bude odpovídat zaplácené ceně. Pro sanatoria je velmi důleţité sledovat poţadavky svých zákazníků a včas reagovat na jejich stíţnosti. Je nutno si pamatovat, ţe image kaţdé organizace na trhu vytvaří její zákazníky. Negativní odezvy straší potenciální zákazníky. V cestovním ruchu hodně záleţí na zaměstnancích. Pro vrcholové vedení jedním z hlavních úkolů je vytváření kritérií práce pro své zaměstnance a kontrola jejich splňování. S pracovníky první linie se musí provádět tréningy a školení jak se správně chovat k zákazníkům. Hlavním pravidlem je logo „zákazník má vţdycky pravdu“.

74

Kapitola 3 Doporučení pro rozvoj managementu kvality v lázeňských podnicích 3.1 Národní program jakosti v ČR „Národní politika kvality je souhrn metod a nástrojů ovlivňování jakosti výrobků, sluţeb, činností v rámci národní ekonomiky a sluţeb veřejné správy, přijatý usnesením vlády ČR č. 458 ze dne 10. 5. 2000. Cílem programu Národní politiky kvality je vytvořit v České republice prostředí, ve kterém je kvalita přirozenou součástí ţivota společnosti. Vrcholným poradním, iniciačním a koordinačním orgánem vlády České republiky, zaměřeným na podporu rozvoje managementu a uplatňování Národní politiky kvality v České republice je Rada kvality České republiky. Řízením Rady kvality ČR je pověřeno Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. V působnosti Rady kvality ČR pracuje při České společnosti pro jakost Národní informační středisko podpory kvality (NIS-PK), které zabezpečuje realizaci aktivit pořádaných v rámci Národní politiky kvality.”49 “Cíle Národní politiky podpory jakosti v České republice: ♦ vytvoření prostředí, v němţ je jakost (kvalita) vyţadována a prosazována jako přirozená součást ţivota společnosti, ♦ realizace principů Evropské politiky podpory jakosti v podmínkách České republiky, ♦ vytváření a povzbuzování vědomí principů jakosti a jejich přínosů pro všechny strany včetně ekologických aspektů, ♦ vzdělávání podnikatelů, personálu, zákazníků, spotřebitelů, zaměstnanců státních orgánů, ♦ propagace komplexní jakosti jako strategického manaţerského nástroje pro trvalé zlepšování v podnikatelských výsledcích a mezinárodní konkurenceschopnost, ♦ podpora priority managementu jakosti v malých podnicích, ♦ propagace pochopení role jakosti v rychle se globalizujícím obchodě a ekonomické integraci se zeměmi Evropské unie,

49

Národní politika

kvality [online].

2012

[cit.

75

2013-04-16].

Dostupné

na

internetu:

♦ propagace přejímání nejlepších zkušeností managementu se zaměřením na spokojenost zákazníků, a to jak ve výrobě, tak i ve sluţbách, včetně sluţeb veřejného sektoru, ♦ zásadní zvýšení jakosti českých produktů (výrobků a sluţeb) a produktů dodávaných na vnitřní trh České republiky včetně produktů dodávaných pro armádu České republiky, ♦ zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků a jejich produkce na zahraničních trzích. Činnosti vládou jiţ zajišťované: ♦ harmonizace české legislativy s legislativou Evropské unie v oblasti veřejných zájmů (ochrany ţivota, zdraví a majetku občanů, ochrana ţivotního prostředí), ♦ realizace a uplatnění optimálních systémů dozoru nad dodrţováním závazných předpisů v oblasti veřejných zájmů, ♦ rozvoj činností v oblastech normalizace, metrologie, akreditace, certifikace a zkušebnictví. Aktivity znamenající ve většině případů potřebu nových přístupů: ♦ obecná změna myšlení a přístupů k problematice jakosti, včetně mediální podpory, ♦ zvyšování jakosti sluţeb veřejného sektoru (zdravotnictví, doprava, školství, policie, úřady státní a místní správy, doprava a další), ♦ podpora malých a středních podniků - vytváření nových pracovních míst, sniţování nezaměstnanosti zvláště na regionální úrovni. Programy podpory je nutno konciptovat na základě ověřených zkušeností v zemích EU, prostředky směrovat především do vzdělávání, rekvalifikace, získávání informací o konkurenci (benchmarking a marketing) a do programů implementace nových metod a nástrojů, ♦ podpora projektů celospolečenského významu (integrovaný management – společně ISO 9000 + ISO 14 000 + následně systém bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – BS 6079:1994), podpora podnikových programů managementu (ISO 9000, HACCP, EMAS, Evropská cena za jakost). Zvláštní pozornost je třeba z pohledu podpory věnovat malým a středním firmám a prověřování účinnosti podpory: ♦ výchova k jakosti na školách, podpora programů celoţivotního vzdělávání, ♦ daňová, úvěrová a celní politika (dovoz progresivních technologií), ♦ vydávání propagačních a odborných publikací, ♦ podpora nevládních iniciativ působících v oblasti jakosti, 76

♦ výchova spotřebitelů, podpora zvyšování jejich informovanosti, ♦ podpora programů národní Ceny České republiky za jakost, ♦ podpora programů ověřování kvality a šetrnosti k ţivotnímu prostředí výrobků a sluţeb a jejich labelingu (CZECH MADE, Ekologicky šetrný výrobek), ♦ podpora Evropského týdne jakosti v České republice. Značka kvality CZECH MADE byla přijata v roce 2002 jako jedna z prvních značek kvality do Programu Česká kvalita. Tímto přijetím byla potvrzena nezávislost a důvěryhodnost značky CZECH MADE.“50 Obr.18 - Značka CZECH MADE

Zdroj: NPJ „Program Národní ceny ČR za jakost přijala vláda České republiky svým usnesením č. 806/2001 Sb. S přijetím nové strategie Národní politiky kvality na období let 2008 – 2013 byla cena přejmenována na Národní cenu kvality ČR. Program je zaloţen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a jakosti všech činností organizace a na jejich hodnocení, zejména z pohledu uspokojování poţadavků zákazníka a dosaţení ekonomické úspěšnosti. Model Národní ceny kvality ČR vychází z Modelu Excellence EFQM, který je pouţíván v Evropské ceně za kvalitu v mnoha zemích Evropy. Do programu Národní ceny kvality ČR jsou od roku 2009 zařazeny Modely START a START PLUS, které jsou zjednodušenou formou modelu EFQM. Do těchto modelů se firmy mohou přihlásit kdykoli v průběhu roku. V případě splnění poţadavků

50

Národní politika

kvality [online].

2012

[cit.

77

2013-04-16].

Dostupné

na

internetu:

jednotlivých modelů obdrţí firma příslušné osvědčení, jehoţ předání proběhne dle dispozic uchazeče, obvykle při lokálně významné akci.“51 “Poplatky za certifikace hradí certifikovaný subjekt. Proces certifikace je finančně velmi náročný. ISO certifikát nemá jednotnou cenu, neboť kaţdá organizace je co do velikosti a funkčnosti jedinečná. Čím větší a sloţitější procesy organizace vykonává, tím komplexnější je také zavádění ISO principů do praxe. Finanční náročnost lze rozdělit na několik etap: 1.

Najmutí poradenské společnosti, která pomáhá se zavedením ISO a

zpracováním dokumentace: 10 000 Kč aţ 100 000 Kč. 2.

Proces certifikace: 10 000 Kč aţ 100 000 Kč. Certifikát musí být obnoven v

pravidelných intervalech doporučených tělem certifikace - obvykle asi 12 - 18 měsíců. 3.

Dozorová certifikace (kontrola dodrţování standardů mimo období

certifikace): 10 000 Kč.”52 “Podle kvalifikovaného odhadu je v oblasti cestovního ruchu v České republice cca 125 subjektů, které jsou drţiteli certifikátu podle ISO 9001. Jedná se zejnména o hotely, lázně, cestovní kancelaře a dopravní společnosti. Model podnikatelské úspěšnosti EFQM není v oblasti cestovního ruchu vyuţíván. Česká republika nemá vytvořen ţadný system kvality sluţeb cestovního ruchu a v současné době začíná práce na jeho budování. Návrh modelu Národního system kvality sluţeb CR je zaloţen na těchto principech: 

otevřenost a nediskriminace,



dobrovolnost,



nezávislost a objektivnost,



kompatibilita s mezinárodními systémy,



samofinancovatelnost.

Národní system kvality má tři hlavní součásti: 1.

Národní standard kvality, ktery vycházejí z konceptů řízení ISO 9000 a

Modelu EFQM. Je souborem kritérií a poţadavků na management organizace, které jsou strukturováný do tří stupňu: integrita kritérií a poţadevků všech stupňů standardů, obsahová a metodická návaznost jednotlivých stupňů standardů a návaznost na 51

Sdružení pro oceňování kvality [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 52 KPMG ČR, Citellus, s.r.o.: Nabídka pro MMR - Analýza systémů řízení kvality služeb v oblasti hotelnictví, 2010 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu:
mezinárodní standardy a modely kvality. Kaţdý sector bude doplněno o tzv. neopomenutelná kretéria, která jasou pro tento sector významná a specifická. 2.

Značka kvality “Q”, která je důkazem o plnění kritérií a poţadavků

stanovéné pro jednotlivé stupně Národního standardu. Značka je udělována na období 3 let. Její pouţívání po tuto dobu je podmíněno úspěšným kaţdoročním ověřením plnění kritérií. 3.

Institucionální model, který zajišt‟uje koordinovaný přístup k problematice

kvality sluţeb cestovního ruchu a respektování zájmů státní správy, podnikatelských subjektů a expertních organizaci. Ve srovnání s jinými evropskými zemí ČR v řízení národní politiky kvality je pozadu. Například, ve Španelsku je zavédení vlasní system management jakosti cestovního ruchu – SCTE, který má teto prvky: 1.

Norma kvality (UNE), vytvořeny podle španělské normalizační metodiky a

vyházejí z mezinárodních standard ISO 9000. Jsou výdané pro 9 sektorů CR a práce pokračují na standardech pro další sektory (celkém má být 16). 2.

Značka kvality “Q” je formalní dokumentací úspěšněho procesu certifikace.

Pro prověřování plnění poţadavků normy je ve Španělsku akriditováno 6 certifikáčních organizaci. Značka je udělována na 3 roky a je kaţdoročně prověřována metodou auditu. 3.

Institut pro kvalitu – ICTE – je řídicí institucí SCTE Sectorů a vlastníkem

značky kvality “Q”. Systém kvality je významně podporovan státními autoritami zejména centrálou cestovního ruchu. V oblastech systemu kvality je zapojeno 4 140 organizací cestovního ruchu. Jínou zemí pro srovnání je Švycarsko. V národních systémech kvality je zapojeno 5 087 společností CR. “Q” system je národní system pro řízení kvality v cestovním ruchu vytvořený švýcarskými asociacemi a bernskou uneverzitou (FIF) s cílem udrţet vysokou kvalitu cestovního ruchu ve Švýcarsku. Systém kvality “Q” je plně řízen veřejným sektorem a stát hraje pouze marginální roli. Má tyto základní prvky: 1.

Kritéria a poţadavky na system – je třístupňový a je členěn podle

komplexnosti a obtíţnosti kritérií a poţadavku v jeho jednotlivých stupních: 

Stupeň I. Poţadavkem je vyškolení klíčového pracovníka, který uplatňuje

kritéria tohoto stupně. 

Stupně II. – je inspirován modelem EFQM. Poţadavkem je vyškolení

klíčového manaţera, který implementuje kritéria tohotot stupně.

79



Stupně III. – poţaduje komplexní řízení kvality na úrovni certifikátu ISO

9000 nebo účast v národním hodnocení podle Modelu EFQM s výsledkem min. 300 bodů nebo label “Steinbock”. 2.

Značka kvality – process získání se zvyšuje podle stupňů system. Značka

kvality je udělována podmíněně na stanovené časové období (3 roky) a kaţdoročně je ověřováno plnění kritérií a poţadavků podle jednotlivých stupňů. 3.

Instituce – Švýcarská federace cestovního ruchu (STF) je řídící institucí

systemu kvality v cestovním ruchu a je vlasníkem značky “Q”.”53

3.2 Způsoby zavedení systému řízení jakosti v oblasti lázeňských institucí V dněšní době jedním z hlavních problémem lázeňství je vytvoření vhodného systému kvality, který umoţní konkurenceschopnost sluţeb. Výzkumy ukazují, ţe negativní informace se šíří rychlejí neţ pozitivní. Příkladem je výzkum profesora Mezinárodní univerzity managementu (Švýcarsko), Jaka Horovitza, věnováný problematice tvorby systému kvality pro servis zákazníků. Čtyři ze sta nespokojených zákazníků mohou ovlivnit skoro třikrát více potencialních zákazníků neţ spokojení. Normy ISO 9000 ukazují, ţe vytvoření systému jakosti můţe být zahájeno vrcholovým vedením organizace nebo třetí stranou. V kaţdém případě, pro začátek je nutno se obrátit k rekomendaci této normy, která obsahuje základní pravidla a přístupy organizace práce pro kvalitu. Vytvořením systémy jakosti rozumíme její rozvoj a zavedení do činnosti organizace. Příprava systému jakosti v podstatě spočíva v tom, aby pro začátek se stanovily procesy, které zařadíme do tohoto systému a funkce, které ony májí splňovat pro dosaţení určitých cílů, zatím propracovat veškeré normativní dokumenty pro realizace této funkce. Systém kvality má obsahovat následující elementy: -

Efektivní řízení organizace na základě marketingu – je zvýšení

konkurenceschopnosti a spokojenosti zákazníka, které poskytuje prosperitu podniku, jeho pracovníků a vlastníků. 53

SYSEL, J. Management kvality v cestovním ruchu ve vybraných evropských zemích a řešení v České republice. In Czech Hospitality and Tourism papers. Vysoká škola hotelová v Praze, 2010, VI, č. 12, s. 65-83. 80

-

Tvorba firemní kultury. Pod firemní kulturou se rozumí systém hodnot a

přesvědčení, společný pro všechny zaměstnance, týmová práce a mentalita podniku. Firemní kultura určuje chování pracovníků uvnitř sanatoria a vzajemné vztahy se zákazníky, vrcholovým vedením, dodavately atd. Firemní kultura dává zeměstnancům cílevědomost a vytváří věrnost své organizace. Při formování systému managementu jakosti v lázeňství je nutno zváţit řadu principu: -

Pro zabezpečení vysoké kvality technického servisu v lázeňství

jsou

vypracovány specialní standardy nebo pravidla servisu, poskytující vzdělání a treningy pro zaměstnance, a také zajištění stejné úrovni servisu pro celou organizaci. -

Diferenciace lázeňských sluţeb závisí na pochopení potřeb zákazníků a

snahy uspokojit je na základě individuálního přístupu a s nejvyšší pečlivostí. -

Hlavním úkolem zabezpečení kvality sluţeb je uspokojení a překročení

očekávání zákazníků. -

Hodnocení kvality sluţeb by mělo být zaloţeno na kritériích, které

spotřebiteli pouţívají pro tyto cíle. -

Neustále splňovat očekávání podniku.

-

Provozní management musí rozdělit kaţdý proces do několika po sobě

následujících akcí, pro snadnější kontrolu. -

Zákazníky posuzují kvalitu podniku podle výkonu. Úkolem lázeňského

podníku je identifikovat a sníţit neschody, které významně brání poskytování kvalitních sluţeb. -

Důleţitá je shoda poskytování sluţeb všem zákazníkům.

-

Kvalita sluţeb pomáhá získat „stálé zákazníky“ s cílem zajistit růst zisku

lázeňské organizace. V dnešní době nejlepším zdrojem obchodních příleţitostí jsou stálí zákazníci. Levnější je realizace programů pro splnění poţadavek stávajících zákazníků, neţ utrácení peněz na hledání nových. Lázeňské podniky, které poskytují vysokou úroveň kvality sluţeb, mohou nastavit vyšší cenu za produkty, rozvíjejí se tak rychleji a dostávají větší zisk. -

Je nutno pouţít všechny moţné komunikační kanály, aby zákazník mohl

zajistit kontakt s klientským servisem. -

Nejvýznamnější formou kontroly pro lázeňství, které se zaměřuje na

zákazníka, je evidence věrnosti a spokojenosti zákazníků.

81

Tak, úspěšné fungování řady lázeňských organizací svou zkušeností ukazují, ţe dnes vytváření a zavádění systémů managementu jakosti – je nejen ţádoucí, ale i nutné pro konkurenční soutěţ. Standardy managementu jakosti ISO 9000 a řízení rizik obdrţeli rozšíření v mnoha evropských zemích a v různých odvětvích sluţeb, včetně zdravotní péče. Pro úspěšné řízení organizace a její fungování je nutné provádět řízení systematicky a otevřeně. Činnost sanatoria na základě managementu jakosti si dovoluje zlepšit finanční ukazatele, a to prostřednictvím ovládání moderních zdravotních technologií, optimalizací kapitálu a technického zařízení, zvýšením prodeje lázeňských pobytů, a teké vytvořením podmínek pro vstup na masový trh lékařských a zdravotnických sluţeb.

82

Závěr V dnešní době v lázeňství existuje silná konkurenční soutěţ, která nutí vedení hledat nové cesty zvýšení svých konkurenčních výhod. Jedna z takových cest je zvýšení kvality sluţeb. Vzník nových a moderních sanatorií zdůrazňují nové poţadavky zákazníků. V lázeňství splnění poţadavků zákazníka je spojeno nejen s přírodními léčivými zdroji, metodamy léčby, ale také i se spokojeností s kvalitou servisu. Vzrůstající význam má přátelské a pečlivé chování personalu, doba čekání procedur atd. Důleţitým nástrojem řízení jakosti je systém mezinárodních norem ISO 9000. Normy shrnuly nahromáţděné ve světě zkušenosti organizací a zavedení systému managementu jakosti. Proto, pro zlepšování řízení kvality, je nutno pouţít tyto zkušenosti, aby se poskytovaly sluţby na mezinárodní úrovni. Normy ISO 9000 byly vypracovány jako pomoc různým typům firem pro zavedení efektivního systému managementu jakosti. Kvalita se stává prostředkem strategického umístění organizace. Kvalita, konkurenceschopnost a ziskovost jsou vzájemně propojeny.

Stálé vzdělávání

zaměstnanců, provádění sebehodnocení, vývoj, implementace a certifikace systému managementu jakosti v souladu s poţadavky norem ISO 9001:2008 vám ukáţí ziskovost investic do kvality. Spokojenost zákazníků bude násobit dosaţení lázní. Spokojenost zaměstnanců bude vést ke zlepšování poskytovaných lázeňských sluţeb. V organizaci je nutno vytvořit vhodnou firemní kulturu a systém motivace zaměstnanců. Kaţdá organizace má sledovat spokojenost zákazníků pro získání informace o svých silných a slabých stránkach servisu, a na základě toho se neustále zlepšovat. Způsoby získání teto informace, můţou být různé: dotazníky, osobní komunikace, kniha přání a stíţnosti, webové stránky, průzkum trhu atd. V praktické části mé práce jsem se snaţila dokázat svou hlavní hypotézu, ţe konkurenceschopnost lázeňského podniku závisí na úrovni kvality poskytovaných sluţeb. Prováděla jsem dotazování hostů třech známých lázeňských domů Karlových Var. Podnik, který umí poskytnout kvalitní sluţby a snaţí se neustále zlepšovat, má větší počet spokojených zákazníků. Spokojený zákazník se vrací a přivede s sebou své známé. Proto kvalita sluţby je ideální reklamou pro kaţdou organizaci, která přivede k zvětšení jejího zisku a k vyšší pozici na trhu. V České Republice normy ISO 9000 nejsou populární v lázeňství. Hlavní příčinou toho je náročnost jejich zavedení a velké finanční náklady.

83

Odpovědným za uplatnení systémy managementu jakosti musí být vrcholové vedení. Ještě jednou, hlavnými prvkamy kvality dle ČSN EN ISO 9001:2009 jsou: o

Zaměření na zákazníka,

o

Vedení,

o

Zapojení zaměstnanců,

o

Procesní přístup,

o

Systémově orientovaný přístup k řízení,

o

Neustálé zlepšování,

o

Přístup k rozhodování zakládající se na faktech,

o

Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy .

A zavedením norem ISO 9000 dosáhneme v organizaci: zlepšování dokumentace, zlepšování uvědomění ke kvalitě, posilování důvěry a vztahů mezi organizací a zákazníkem, zajišťování úspor nákladů a zlepšování ziskovosti, vytvoření základu a rámce pro činnosti zlepšování v system managementu kvality. Organizace má uvědomovat, ţe hlavní pro ně jsou poţadavky zákazníka. Logem úspěšné organizace musí být: „Poţadavek zákazníka je pro nás pohybem dopředu“.

84

Literatura [1] ATTL, P. Systém řízaní kvality lázeňských služeb. In Czech Hospitality and Tourism papers. Vysoká škola hotelová v Praze, 2008, IV, č. 8, s. 80-89. [2] ATTL, P. Přednašky výuky “Management lázeňství”, Vysoká škola hotelová v Praze, 2013. [3] Bohemia - lázně [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [4] BARTOŇ, J. Sedm kroků k měření výkonnosti dodavatele. In Svět jakosti, 2006, č. 1, s. 49-54. [5] CzechTourism, lázeňství [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [6] Česká společnost pro jakost, o. s. [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [7] ČSN EN ISO 9001:2009. Systémy managementu jakosti - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. [8] ČSN EN ISO 9004:2010. Systémy managementu jakosti – Přístup managementu kvality. Praha: Český normalizační institut, 2010. [9] Grandhotel Pupp [online]. 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [10] HOUDEK, J. Lázeňství jako fenomén rozvoje městy, regionu a evropského prostoru. Luhačovice: Konference SLM, 10.-11. listopadu 2011. Dostupné na internetu: [11] CHLEBOVSKÝ, V.: CRM: řízení vztahů se zákazníky. Brno: Computer Press, 2005. str. 49 [12] KOŢÍŠEK, J. Management jakosti I. Česká vysoké učení technické v Praze, 2010. s. 209. ISBN 978-80-01-04568. [13] KPMG ČR, Citellus, s.r.o.: Nabídka pro MMR - Analýza systémů řízení kvality služeb v oblasti hotelnictví,

2010 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu:

[14] Lázní Bělohrad, Tree of life. [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: 85

[15]

Medispa [online].

2013

[cit.

2013-04-16].

Dostupné

na

internetu:

[16] MOMOT, O. Management kvality. Kiev: Osvita, 2007. s. 368. ISBN 978-966364-467-7. [17] Národní politika kvality [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [18] NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. Praha: Management Press, 2008. s. 377. ISBN 978-80-7261-186-7. [19] NOVOTNÝ, R. Řízení jakosti. Management jakosti produktů a procesů v organizaci. Vysoké učení technické v Brně, 2004. s. 150. ISBN 80-214-2719-1. [20] NOVOTNÝ, R. a BRODÍK J. Řízení a zabezpečování jakosti. Vysoké účení technické v Praze, 2003. s. 149. ISBN 80-214-2460-5. [21] Přehled certifikačních společností. In ISO 9000. Dostupné na internetu: [22] SARHAEVA, N. Marketingové řízení lázeňských služeb a jeho vlastnosti. In Zpravodaj pro regionální rozvoj, Karaganda, 2008, číslo 4, s. 4-7. [23] Sdružení pro oceňování kvality [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [24] Společnost Imperial Karlový Vary [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [25] Svaz léčebných lázní České Republiky [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [26] SYSEL, J. ISO 9000. Praha: Citellus, s. r. o [online], 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [27] SYSEL, J. Management kvality v cestovním ruchu ve vybraných evropských zemích a řešení v České republice. In Czech Hospitality and Tourism papers. Vysoká škola hotelová v Praze, 2010, VI, č. 12, s. 65-83. [28] SYSEL, J. Metody a nástroje management kvality ve službách cestovního ruchu.In Czech Hospitality and Tourism papers. Vysoká škola hotelová v Praze, 2011, VII, č. 14, s. 38-54. [29] SYSEL, J. Model excellence – EFQM. Praha: Citellus, s. r. o [online], 2012 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [30] ŠAPOVAL. Managemet jakosti. Kiev: VNZ, 2009. s. 471. ISBN 988-966-354467-7. 86

[31] Thermal hotel Karlový Vary [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [32] VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. MP, 2006. s. 358. ISBN 80-7261-146-1. [33] VEBER, J. Management kvality – od ISO 9000 k TQM. Bělá pod Bezdězem: Máchovy kraje, 2000. s. 269. ISBN 80901730-5-5. [34] VETYDNEV, A. Marketing lázeňských služeb. Moskva: Akademie, 2008. s. 450. ISBN 978-5-7695-4943-4. [35] Vize firmy a politika jakosti. Bertiny Lázně [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné na internetu: [36] VOLKOV, O. Systém jakosti v souladu s ISO 9000. Moskva: Elitarium, 2009 [cit.

2013-04-16].

Dostupné

na

internetu:

[37] ŢIVNA, F. Podnět ke specifické přípravě výrobní organizace na sertifikaci SJ podle Iso 9001/2001 procesním způsobem. In Svět jakosti, 2003, č. 1. s. 30-37

87

Seznam příloh

Příloha 1 – Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009 Bohemia-lázně Příloha 2 – Národní cena kvality, model STAR PLUS Bohemia-lázně Příloha 3 – Dotazník spokojenosti zákazníka

88

Příloha 1. Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009 Bohemia-lázně

Zdroj: Bohemia-lázně

89

Příloha 2. Národní cena kvality, model STAR PLUS Bohemia-lázně

Zdroj: Bohemis-lázně

90

Příloha 3. Dotázník spokojenosti zákazníka

DOTÁZNÍK 1. Jméno a příjmeni: _________________________________________________________ 2. Věk: ___________________________________________________________________ 3. Pohlavi:_________________________________________________________________ 4. Země: __________________________________________________________________ 5. Odkud jste se dozvěděli o sanatoriumu? ________________________________________ 6. Jak byste ohodnotil/a spokojenost s těmito faktory: Otázky:

Hodnocení

Vybavení a čistota pokoje

1

2

3

4

Chováni recepční

1

2

3

4

Kvalita lázeňské péče a program pobytu

1

2

3

4

Menu a kvalita jídel

1

2

3

4

Obsluha v restaurace

1

2

3

4

Cena za poskytovane sluţby

1

2

3

4

Jak jste celkové spokojení s kvalitou sluţeb

1

2

3

4

7. Jaké faktory jsou pro vás důleţite při vyběru lázeňského pobytu? (určit pořadi od 1do 6) Poloha a dostupnost sanatoriumu Nabízené sluţby v programě Doplňkové sluţby Personal Cena Odzevy o sanatoriumu (např. na webu) 8. Doporučili byste sanatorium svým známým? ___________________________________ 9.

Mate pro nas nějakou přípominku? __________________________________________ _______________________________________________________________________ Legenda:

Velmi nespokojen Nespokojen Spokojen Velmi spokojen

1 2 3 4 Zdroj: vlastní zpracováni

91