NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'
BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN ✓
Voortdurend op zoek naar verbetering
✓
Hoe maak je van mede-werkers mede-ondernemers?
✓
Hoe de zwakste schakel alles bepaalt
Uitvoering
Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...
497.552 passagiers per jaar die op Schiphol in het verkeerde vliegtuig belanden
115 baby's per maand aan de verkeerde ouders meegegeven
Daniel Kahneman THINKING, FAST AND SLOW Systeem 1
Systeem 2
Snel, moeiteloos, reactief, automatisch, onbewust.
Traag, vermoeiend, actief, gecontroleerd, bewust.
Levert doorlopend input voor systeem 2.
Reageert op input van systeem 2.
Schakelt systeem 2 in als er geen 'automatische' oplossing voorhanden is.
Komt te hulp bij nieuwe, onverwachte situaties en geeft dan vaak de doorslag.
Chris Argyris PLANNEN VS HANDELEN
-
Managers en organisaties zijn vaak niet in staat om het gedrag dat zij zelf wenselijk vinden, ook werkelijk uit te voeren. Espoused theory vs. Theory-in-use. 'Defensive routines' blokkeren leren en verandering.
Charles Duhigg THE POWER OF HABIT Routine
Cue
Craving
Reward
John Kotter: "Het echte probleem is nooit strategie, structuur, cultuur of systemen.
JOHN KOTTER
De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen."
John Kotter PASPOORT
ochte k r e v t s e d van g de b e n i a b l e n g e r t a e Al j d op h l e r e w r e auteur t nt. e m e g a n a m T en I M verander n e d arvar H n a a aan e r d a r a e r e e d l u g t o S 3e ho 3 n j i z hool. werd op c S s s e n Busi dwijd l e r Harvard e w r 30 jaa n a d es in r c e i e t m c a d r e p e D r best a a n k e g en o n i r e d n onderz a en ver p a h c s ver, r o n e k leide e o 15 b r e i lt'. h e m f s e e g r r h e c s e ijsb z n O ' r e waarond
John Kotter 1. Zorg voor een gevoel van urgentie. 2. Formeer een team met invloed. 3. Ontwikkel een visie en een strategie voor de verandering. 4. Communiceer breed om draagvlak te creëren. 5. Ruim obstakels voor actie uit de weg. 6. Zorg voor kortetermijnsuccessen. 7. Houd het tempo hoog. 8. Zorg voor verankering in de cultuur.
John Kotter Niet: Analysis - Think - Change Maar: See - Feel - Change Randvoorwaarde: een gevoel van urgentie... 1. 2. 3. 4.
De buitenwereld binnen brengen Voorbeeldgedrag Kansen in crises zien Dwarsliggers aanpakken
RIJKSBEGROTING
IN ÉÉN DAG
John Kotter Niet: Analysis - Think - Change Maar: See - Feel - Change Randvoorwaarde: een gevoel van urgentie... 1. 2. 3. 4.
De buitenwereld binnen brengen Voorbeeldgedrag Kansen in crises zien Dwarsliggers aanpakken
Rosabeth Moss Kanter ORGANISATIEVERANDERING 1. 2. 3. 4.
'Grassroot innovations' Crisis / Druk van binnen of buiten Veranderstrategen en strategische beslissing Individuele uitvoerders en verander'champions' 5. 'Action vehicles' voor medewerkers
David Cooperrider APPRECIATIVE INQUIRY "Elke organisatie heeft iets dat goed werkt, deze kracht kan het startpunt zijn voor positieve verandering" 1. 2. 3. 4.
Discovery Dream Design Destiny
NeoNurture 'Toyota'-couveuse
Robert Cialdini INFLUENCE: ZES PRINCIPES 1. Wederkerigheid 2. Consistentie 3. Sociaal bewijs 4. Sympathie 5. Autoriteit 6. Schaarste
Kaplan & Norton:
KAPLAN & NORTON "De Balanced
Scorecard is een
oplossing voor een groot probleem...
Het onvermogen van
veel organisaties om
nieuwe strategieën te implementeren."
Kaplan & Norton PASPOORT Robert S. Kaplan Verwierf grote b ek accountancy-were endheid in ld met publicati es over Activity Ba sed Costing Tegenwoordig hoo leiderschapsontw gleraar ikkeling Harvard Business School David P. Norton Was één van de n aa internationaal a mgevers van dv Norton & Company iesbureau Nolan Tegenwoordig dir ec Balanced Scoreca teur van het rd Initiative
Kaplan & Norton Financiële Perspectief
Klantperspectief
Visie & strategie
Leer- en groeiperspectief
Interne processenperspectief
Kaplan & Norton VIER PERSPECTIEVEN 1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?) 2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?) 3. Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes waar te maken?)
4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?)
Kaplan & Norton VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF 1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (woorden)?
2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken of je je doelen haalt (woorden)?
3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op deze indicatoren (cijfers)?
4. Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)?
Kaplan & Norton STRATEGY MAPS FINANCIËN
KLANTEN
omzet
tijd
waarde
winst
kwaliteit
prestatie
kosten
PROCESSEN
operaties
service
innovatie
LEREN & GROEIEN
medewerkers
informatie
management
Opdracht 8: uw persoonlijke 'strategy map'
ROBERT KAPLAN
Teresa Amabile THE PROGRESS PRINCIPLE
-
Onderzoek naar 'inner work life': 26 teams; 238 deelnemers; 12.000 dagboeknotities. Survey onder managers: wat motiveert? Waardering, beloningen, onderlinge steun, progressie, heldere doelen? Antwoord: ..... Progressie - 'small wins' - grootste impact op motivatie en prestatie.
Grappig
David Allen: "Er zijn misschien belangrijker dingen om over na te denken dan het inbakje op uw bureau, maar als uw management op dat niveau niet efficiënt is, is het of u probeert te rennen in een moeras."
DAVID ALLEN
David Allen PASPOORT 1945: gebo ren VS Studeerde enige jare n aan Berk eley Spirituele zoektocht: meer dan 3 banen voor 0 z'n 35e. Spiritueel trainer Vanaf jare n '80 mana gementtrai gericht op ner, persoonlij ke productivi teit bij o .a. Lockhe McDonnelled, Douglas, M otorola, G Mills eneral 2001 publi catie Gett ing Things Done
David Allen NIVEAUS • 50.000 voet of hoger: een heel leven • 40.000 voet: visies voor 3-5 jaar • 30.000 voet: doelen voor 1-2 jaar • 20.000 voet: huidige verantwoordelijkheden • 10.000 voet: huidige projecten • Startbaan: huidige acties
David Allen •
≤ 2 minuten? Meteen doen!
• • •
Actie Ooit-Misschien Afwachten
Eli Goldratt: "Het is met mijn
ELIYAHU GOLDRATT
boeken net als met de bijbel...
Heel veel mensen beamen dat het
verstandig is wat er in staat. Maar slechts
weinig mensen passen het echt toe."
Eli Goldratt PASPOORT
Natuurkund ige en voo raanstaand management denker, ge boren in I 1947. sraël in Publiceerd e in 1984 de busines Het Doel e sroman n introduc eerde daar Theory of mee de Constraint s (de beperk theorie). ingenKeten van zelfstandi g opereren Goldratt-a de dviesburea us werkt v bedrijfsle oor top ven. Overleden 2011.
Het Doel
Eli Goldratt Invoer
130 70 70 80
Productie
110 70 70 80
Uitvoer
120 70 70 80
Verkoop
70 70 80 80
Service
80 70 70 80
Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS •
De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel.
•
Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'.
•
De doorvoer -het genereren van geld door het verkopen van producten- wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck', de 'constraint', de beperking. Daar moet de focus op liggen.
Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS 1. Identificeer de bottleneck in het systeem; 2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden;
3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit;
4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck; 5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1.
Eli Goldratt 30d
stap 1
stap 1
60d
stap 2
stap 2
50%
90d
stap 3
stap 3
50%
stap 4
50%
120d
stap 4
BUFFER
50%
Ken Blanchard:
KEN BLANCHARD "Management draait om het
betrappen van je
mensen terwijl ze de juiste dingen doen."
Ken Blanchard PASPOORT
Geboren in de New Jer sey, 1939. Studeerde en promove erde aan Cornell Un iversity, doceerde a University an of Massach u s etts. 1982: publ icatie van de 'The On Minute Man e ager', 13 m i verkochte ljoen exemplaren in 25 tale Directeur n. van wereld wijde trainingso rganisatie The Ken Blanchard Companies.
Situationeel Leiderschap II Ken Blanchard S3
S2
weinig sturing veel ondersteuning (steunen)
veel sturing veel ondersteuning (begeleiden)
S4
S1
weinig sturing weinig ondersteuning (delegeren)
veel sturing weinig ondersteuning (leiden)
O4
O3
O2
O1
hoge competentie hoge betrokkenheid
matige - hoge competentie wisselende betrokkenheid
lage - matige competentie lage betrokkenheid
lage competentie hoge betrokkenheid
Situationeel Leiderschap II Ken Blanchard S3
S2
weinig sturing veel ondersteuning (steunen) %
veel sturing veel ondersteuning (begeleiden) %
S4
S1
weinig sturing 83 % weinig ondersteuning
veel sturing weinig ondersteuning % (leiden)
5
(delegeren)
15
7
5
O4
O3
O2
O1
hoge %competentie hoge betrokkenheid
matige - hoge competentie wisselende % betrokkenheid
lage - matige competentie lage % betrokkenheid
lage competentie hoge betrokkenheid
50
25
10%
De 'one-minute' manager Ken Blanchard DRIE 'GEHEIMEN' 1. Eén-minuut doelstellingen - Spreek doelen af, vertaal ze naar gedrag, één blaadje met maximaal 250 woorden, 20/80 regel.
2. Eén-minuut complimenten - Vooraf afspreken, doe het meteen, wees specifiek, vertel wat je voelt en hoe hun gedrag bijdraagt, wees stil.
3. Eén-minuut reprimandes - Vooraf afspreken, kort en krachtig, persoon en gedrag scheiden, wees stil, spreek waardering uit voor persoon.
Opdracht 9: tentamen in twee minuten
Ben Tiggelaar DRIE UITVOERINGSTIPS 1. Kaplan & Norton: strategie zonder implementatieplan is stupide. 2. Cooperrider: kijk wat al goed gaat en breid dat uit. 3. Goldratt: overzie het systeem en begin bij de bottleneck.
Leiderschap
Organisatie
Strategie
Uitvoering
