mensen Trefwoorden: Nieuwe leiders | Arbeidsrelatie | Innerlijke autonomie
› Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0155
Nieuwe arbeidsrelatie vraagt om
nieuwe leiders
Organisaties zoeken mensen die flexibel inzetbaar zijn, creatieve en innovatieve capaciteiten ontwikkelen en eigen verantwoordelijkheid nemen, als waren zij ZZP’ers. Mensen zoeken organisaties die een gelijkwaardige relatie willen aangaan, hen stimuleren zich te ontwikkelen en daar ruimte voor bieden. De vorm is een nieuwe werkrelatie, met minder sturing, meer zelfordening en vooral nieuwe leiders. Ruud Junge en Rudy Rijke
V
eel organisaties beschouwen de factor arbeid niet meer als kostenmaar als batenpost. Daarbij is de terminologie veranderd. Personeelsmanagement is Human Resource Management geworden, werknemers heten assets in plaats van resources en werkgevers noemen we tegenwoordig de eigenaars van het intellectual property. In het verlengde hiervan moeten management en HR ervoor zorgen dat werknemers in staat zijn om bij te dragen aan de doelstellingen van de organisatie en dat ze organisatieontwikkelingen kunnen aan-
wenden ten bate van hun eigen vak- en functieontwikkeling. Daarbij ontstaat het beeld dat de werkgever eigenaar is van het vermogen van werknemers. Maar dat is onjuist.
nomie1 (innerlijke vrijheid). Die autonomie leidt tot meer zingeving en intrinsieke motivatie en draagt bij aan hun productiviteit, maar ook aan creativiteit en gebruik van innovatief vermogen.
Gelijkwaardigheid
Het uitgangspunt voor een dergelijke ontwikkeling is een arbeidsrelatie die is gebaseerd op gelijkwaardigheid tussen werkgever en werknemer. Dat vereist een organisatie die minder gericht is op beheersing en controle, maar meer focus legt op het nemen van risico’s, het stimuleren van de creativiteit en het mogen maken van fouten.
Werknemers zijn natuurlijk zelf eigenaar van hun vermogen. Zij zijn verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid, employability, eigen ontwikkeling en het hebben van werk en inkomen tijdens actieve en inactieve perioden. Ook moeten ze zelf ervoor zorgen dat ze de ruimte krijgen die nodig is voor het ontwikkelen van meer innerlijke auto-
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
19
mensen
Ontwikkelingsfasen
Ten aanzien van de inzetbaarheid van werknemers is de term leeftijdsbewust personeelsbeleid in zwang. Daarbij vindt de koppeling van leeftijd aan arbeid volgens publicaties2 nog plaats vanuit de veronderstelling dat met het toenemen van de leeftijd de groei van werknemers afneemt (evenals de toegevoegde waarde voor de organisatie) en afbouw van werkzaamheden voor hen aan de orde is. Een verkeerd vertrekpunt. Aan de ontwikkeling en scholing in de fase van kind tot volwassene wordt veel aandacht besteed. De ontwikkeling van een volwassene tijdens zijn verdere levensloop blijft nog te veel onderbelicht. Die wordt als een passief gegeven beschouwd, terwijl ontwikkeling een actief levenslang proces is. Beter is om te spreken over ontwikkelingsfasen in plaats van leeftijdsfasen. Mede omdat de leeftijd waarop een fase wordt afgesloten variabel is. Uit onderzoek blijkt overigens dat het al dan niet bereiken van een volgende fase niet afhangt van sociale achtergrond en opleiding. Sinds de jaren vijftig worden ontwikkelingsfasen onderkend en onderzocht. Wanneer we de terminologie aanpassen aan de managementtaal van vandaag, dan onderscheiden we na de adolescentiefase de volgende ontwikkelingsfasen (zie kader).
Ontwikkelingsfasen zijn aan verandering onderhevig, in die zin dat: • fasen qua tijd naar voren of naar achteren schuiven of uitdijen: carrièrestabilisering is geen eenmalig maar een zich herhalend proces geworden; • werknemers steeds meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Dat is de reden voor steeds meer aandacht voor het ontwikkelen van een gelijkwaardige arbeidsrelatie; • al op een eerder moment behoefte is aan kwaliteiten van dienend leiderschap, in ieder geval bij managers. Ontwikkeling van innerlijke autonomie
Een en ander houdt nauw verband met de ontwikkeling van innerlijke autonomie. De Vries en Rijke hebben in hun ‘Expertisecentrum voor menselijke waarden in professionaliteit’ hiervoor een model ontwikkeld. Op basis daarvan wordt zichtbaar gemaakt hoe werknemers een ontwikkeling kunnen doormaken. Hierin staan de ontdekking en ontwikkeling van bewustzijn centraal en hoe die leiden tot meer vitaliteit, innerlijke autonomie en relationeel vermogen (innerlijk en uiterlijk). Het model omvat zeven fasen (zie kader) die meermaals doorlopen kunnen worden om tot een steeds steviger innerlijke basis
te komen. Het doorlopen van de verschillende fasen leidt onder meer tot (steeds) meer vrijheid om eigen kwaliteiten en beperkingen, mogelijkheden en onmogelijkheden en zaken die niet kunnen worden veranderd of opgelost te accepteren. Ook krijgt men meer inzicht in de betekenis van de wonden van de eigen levensloop (verlies van dierbaren, mindere jeugdervaringen, scheiding). Hierdoor worden kwaliteiten ontwikkeld waar in de fase van dienend leiderschap behoefte aan is. Dan is het namelijk pas mogelijk om andermans kwaliteiten, beperkingen en ontwikkeling te zien. Die bewustwording stelt managers beter in staat om leiding te geven en een wezenlijke bijdrage te leveren aan een verandering van klimaat en cultuur van de organisatie. In de praktijk blijkt ook dat naarmate de innerlijke autonomie toeneemt, de cirkel van personen en zaken waar het individu zich bij betrokken en (mede) verantwoordelijk voor voelt, steeds groter wordt. Ontwikkelen tot nieuwe leiders
De stijl van leidinggeven is mede bepalend voor het organisatieklimaat. Het is inmiddels duidelijk dat dit van invloed is op de cultuur en de productiviteit van de organisatie. Het is van belang dat managers zich daar bewust van zijn, meerdere stijlen
Ontwikkelingsfase
Leeftijd
Identiteit
20 – 30
Ontwikkelen van eigen identiteit; psychologische, economische en sociale onafhankelijkheid van het
ouderlijk gezin.
Verbondenheid
25 - 35
Ontwikkelen van gelijkwaardige (gezins)relatie.
Bevredigende werkrelatie
30 – 40
Ontwikkeling van een gelijkwaardige werkrelatie met opdrachtgevers door ontwikkeling als persoon en
in vak/functie.
Carrièrestabilisering
40 - 50
Ontwikkelen van steeds meer autoriteit en leiderschap op basis van kennis en ervaring.
Dienend leiderschap
45 -55
Verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van anderen; het eigen ego is niet (meer) belangrijker
dan dat van anderen.
‘Hoeders’ van de inhoud
> 55
Verantwoordelijkheid nemen voor de waarden in organisatie, directe omgeving en samenleving, voor
waarden van tradities en historie.
20
Omschrijving
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Nieuwe arbeidsrelatie vraagt om nieuwe leiders
Om ruimte te kunnen geven moet een manager zelf ruimte hebben
ontwikkelen en in staat zijn tot dienend leiderschap. Dit laatste betekent onder meer coaching, interpersoonlijk inschattingsver-
mogen, loslaten en uitdagen, vertrouwen en ruimte geven. Om ruimte te kunnen geven moet een manager zelf ruimte hebben. Dat betekent dat hij zijn eigen ontwikkelingsfasen moet (willen) doorlopen en zijn eigen innerlijke autonomie moet (willen) ontwikkelen. In de fase van carrièrestabilisering zijn er bijvoorbeeld nogal eens ouderbindingen die de stap naar dienend leiderschap en het op
een gezonde manier leiding geven bemoeilijken. Het is dan ook de vraag in welke fase een manager zich bevindt. Ontwikkelt deze zich nog steeds en zo niet, waarom niet? Wanneer de ontwikkeling stagneert of wanneer zelfs sprake is van een regressieve ontwikkeling, kan dat niet alleen een negatief effect hebben op het functioneren, maar ook op het welzijn en de gezondheid.
De zeven fasen: van speelbal tot innerlijke autonomie Het volgende model wordt ook wel aangeduid als de ontwikkeling van
4. Strijder
innerlijke autonomie (Rijke, 1985; De Vries, 1998).
Een belangrijke stap daarbij wordt dan in toenemende mate te accepteren (als ‘gewonde strijder’) wat niet veranderd of opgelost kan worden, de
1. Speelbal
eigen beperkingen, onmogelijkheden en kleine en soms grote wonden van
In zekere mate is eenieder speelbal van het leven, bepaald door onbe-
de eigen levensloop.
wuste denkbeelden en onbewuste verdedigingsmechanismen. We doen wat hoort, wat verwacht wordt en we ervaren daarin niet echt vrijheid of
5. Deelnemer
innerlijke keuzen. Veel mensen die rond hun 25e jaar een zekere ‘identity’
Dan pas is meestal de stap mogelijk om als deelnemer anderen echt in hun
hebben ontwikkeld, los van het ouderlijk gezin, kiezen daarna een partner
individuele levensloop, hun ontwikkeling te zien, inclusief hun kwalitei-
en een werksituatie die in grote mate bepaald wordt door onbewuste
ten, beperkingen en wonden. In de fase van het ‘deelnemer’-zijn is er een
motieven, verwachtingspatronen en verdedigingsmechanismen.
ervaring van innerlijke vrijheid vanuit een eigen basis van individualiteit en komen vragen naar waarden en betekenis naar voren.
2. Slachtoffer Het is pas wanneer, vroeg of laat, er een (uiterlijke en/of innerlijke) crisis
6. Onderzoeker
optreedt en we slachtoffer worden, dat een eerste bewustzijn kan komen in
Vanuit het deelnemen kan de stap komen om meer onderzoekend in de
hoe we omgaan met onszelf en met de situatie. Met ‘slachtoffer’ worden en
ervaring van situaties te staan en theoretische concepten en vastliggende
zijn wordt overigens een existentiële ervaring bedoeld en niet een bepaald
meningen los te laten. Dan kan als onderzoeker ook de eigen individualiteit
(rol)gedrag. Het is in deze fase dat mensen zich bewust kunnen worden van
verder ontdekt en bewust ontwikkeld worden.
de invloed van de omgeving of een situatie, maar ook bijvoorbeeld van de eigen onbewuste gedragspatronen en verdedigingsmechanismen. Het we-
7. Innerlijke autoriteit
zenlijk accepteren en toelaten van het ‘slachtoffer’-zijn en de wonden die
Uiteindelijk zal dit ontwikkelingsproces in toenemende mate leiden tot de
daarbij horen, is vaak een lastige maar belangrijke stap om meer contact te
ervaring van een innerlijke autoriteit die, onuitgesproken, weet welke waar-
krijgen met de eigen individualiteit en kracht, en zo een basis van innerlijke
den de kern vormen van de eigen individualiteit en van ontwikkelingen op
autonomie te ervaren.
kleine en grote schaal in de werkelijkheid.
3. Bestrijder
Bron
In de volgende fase zullen de (terug)gevonden individualiteit en kracht
• Rijke, R.P.C., ‘Cancer and the development of will’, Journal of Theoretical Medicine 6,
gebruikt worden om als bestrijder de situatie trachten op te lossen, te veranderen of te bevechten. Door dit te doen kunnen de eigen individualiteit
1985, p. 133-142. • Vries, J. de, Ontwikkeling van autonomie als basis van heling, Academisch Proefschrift, Universiteit voor Humanistiek, Utrecht, 1998.
en kracht steeds meer vrijgemaakt worden om meer een eigen basis in het leven en in het werk te creëren.
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
21
mensen
Management Autonomie Dienend
Teambuilding Coaching
Leiderschap
Stijlen
Klimaat Cultuur Productiviteit
Talents development
Ontmoeting Creativiteit / Innovatie Motivatie Zingeving Ruimte Autonomie Innemen
Pers.ontw. integreren in beloningsbeleid
Werknemer Figuur 1. Human Capital Development
Twee ijsberen zitten al jaren op de Noordpool met hun rug tegen elkaar. De poolwind giert hen om de oren, maar ze hebben een dikke vacht. Behalve op hun rug. Zonder rugdekking overleven
werkelijkheid. Dan ben je beter in staat om volwassen verdedigingsmechanismen te hanteren, zoals humor, betrekkelijkheid, altruïsme, sublimatie en anticipatie.
ze de poolwinter niet, denken ze. Wanneer een van de beren ‘omvalt’, denkt de andere: ‘nu is het
De cirkel is rond
met mij ook gedaan’. Tot zijn verbazing overleeft
Het doorlopen van ontwikkelingsfasen en het verbeteren en versterken van de innerlijke autonomie is voor velen een moeilijk, soms conflicterend, maar in ieder geval complex proces. Moeilijk, omdat een dergelijk proces noodzaakt tot reflectie. De manager moet bereid zijn om uit zijn comfortzone te komen, onbalans te ervaren en (vermeende) zekerheden los te laten.
hij en op een dag ontdekt hij dat op zijn rug een ruige vacht is gegroeid.
Voor het doorlopen van ontwikkelingsfasen is het niet zozeer van belang welke problemen men tegenkomt, als wel de wijze waarop wordt omgegaan met levens- en werksituaties, crises, stress of werkdruk. Welke verdedigingsmechanismen worden (onbewust) gehanteerd? Onvolwassen verdedigingsmechanismen, zoals acting out, passieve agressie, fantasie, hypochondrie, vermijden, rationaliseren et cetera, houden veranderingen tegen. Hoe meer innerlijke autonomie en bewustzijn worden ontwikkeld, hoe minder je in bepaalde situaties wordt overvallen door je onbewuste verdedigingsmechanismen. Des te beter is het om bewust in een open relatie te blijven met de (innerlijke en uiterlijke) 22
Het antwoord van executives aan het einde van hun carrière op de vraag waar ze meer tijd voor hadden moeten nemen, is vaak: ‘voor reflectie op de betekenis van mijn functie’.
Conflicterend, omdat er op individueel niveau sprake is van een ‘slow’ proces. Terwijl de organisatie nog vaak veronderstelt dat een dergelijk proces kan worden aangestuurd als een resultaatgericht project dat
op de afgesproken tijd tot vooraf bepaalde uitkomsten leidt. Complex, aangezien het proces niet klein kan worden gemaakt, er geen controle op kan worden uitgeoefend, uitkomsten onvoorspelbaar zijn en een appèl moet worden gedaan op zelfordening. Daarmee is de cirkel rond. Van individu naar een nieuwe leider, die als individu ook en steeds weer zijn eigen processen door moet. Proces en procesondersteunende projecten zijn niet als randvoorwaarden, maar als kernwaarden zichtbaar. • De nieuwe arbeidsrelatie is het begin. Die staat voor een gelijkwaardige relatie tussen werkgever en werknemer. • De arbeidsrelatie is onderdeel van een groeiproces. Wanneer managers en werknemers zich daarvan bewust zijn, kunnen de betekenis en de duur van een arbeidsrelatie ook vanuit dit perspectief worden bezien. • Begeleiding van managers en werknemers bij het doorlopen van hun ontwikkelingsfasen is belangrijk. Zij moe-
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Nieuwe arbeidsrelatie vraagt om nieuwe leiders
ten worden uitgenodigd en uitgedaagd tot het ontwikkelen van hun innerlijke autonomie die aan de basis staat van zingeving en interne motivatie, energie geeft en tot meer productiviteit en creativiteit leidt. • Het ontwikkelen van innerlijke autono- mie is een ‘spiraalproces’ met een eigen tijdsdimensie. Op de snijvlakken van proces en projecten is zelfordening aan de orde. • De organisatie dient gericht te zijn op groei, leren en innoveren. Daarvoor is het nodig om voldoende ruimte te bieden en uit te dagen, durven los te laten, te souffleren in plaats van te dirigeren en te vertrouwen in zelfordening en zelfsturing te hebben. • HR is onderdeel van het proces en zal moeten leren bij te dragen vanuit het perspectief dat het ‘human capital’ moet worden uitgenodigd en uitgedaagd tot hun eigen ontwikkeling.
Human Resource Management wordt Human Capital Development.
Sommige ondernemingen hebben hun arbeidsvoorwaarden en HR-processen al gedigitaliseerd. Zo verliezen zij geen tijd aan bijzaken en hebben zij de kaders gedefinieerd waarbinnen werknemers zelf verantwoordelijk zijn. Op die manier krijgt HCD tijd om direct waarde toe te voegen aan het human capital. Bovendien wordt HCD nauw betrokken bij de ontwikkeling van managers, het ontwikkelen van hun leiderschapstijlen, de cultuur van de organisatie en het ontwikkelen van de talenten van alle medewerkers, waar high potentials onderdeel van zijn. Nieuwe leiders en HCD zijn dan (beter) in staat de dialoog tussen organisatie en medewerker te faciliteren. Zij geven gezamenlijk de nieuwe arbeidsrelatie vorm, creëren de randvoorwaarden hiervoor en zijn in staat tot dienend leiderschap. Zo kunnen zij medewerkers begeleiden bij het doorlopen van hun ontwikkelingsfasen en het ontwikkelen van hun innerlijke autonomie.
Management EXECUTIVE september/oktober 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
In het belang van organisatie, managers en medewerkers. Noten 1. Innerlijke autonomie betekent vanuit inzicht in wie je bent vrij in relatie te kunnen zijn met alle aspecten van jezelf en je omgeving en vanuit die verbinding op alle niveaus (mede) verantwoordelijkheid te kunnen nemen. 2. HRPRAKTIJK Magazine nr 4. 2007: “Demotie kan leuk zijn”; TNO, 18 januari 2008: “55-plusser kansloos op de arbeidsmarkt”.
Ruud Junge is Director Pension & Benefits bij Hay Group.
[email protected] Dr. Rudy Rijke is partner bij De Vries en Rijke Expertisecentrum voor menselijke waarden in professionaliteit.
[email protected]
› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0155 In de Management Executive Base vindt u een nadere uitwerking van deze bijdrage.
23
