NEWSLETTER ŘÍJEN 2014

NEWSLETTER – ŘÍJEN 2014

Datum vydání: 17. října 2014 Česká manažerská asociace, Václavské náměstí 21, 113 60 Praha 1 e-mail: [email protected], tel.: 224 109 417

Newsletter ČMA – říjen 2014

Obsah OBSAH................................................................................................................................................................. 1 1ÚVODNÍ SLOVO.................................................................................................................................................. 2 2NOVINKY A INSPIRACE....................................................................................................................................... 2 2.1VALNÁ HROMADA ČMA 2.2NOVÝ KOLEKTIVNÍ ČLEN KDM MANAGEMENT SE A NOVĚ VZNIKLÝ ČMA REGIONÁLNÍ KLUB SEVEROZÁPADNÍ ČECHY 2.3ČMA REGIONÁLNÍ KLUB STŘEDNÍ ČECHY 2.4 „RESTARTOVANÝ“ REGIONÁLNÍ KLUB BRNO 2.5PROF. PITRA: STRATEGIE DLOUHODOBÉHO ROZVOJE 2.6J.A.JIRÁSEK: JAK MYSLÍ MANAŽER?

2 3 6 8 8 12

3PROBĚHLÉ AKCE............................................................................................................................................... 13 3.1DOTACE ZE STRUKTURÁLNÍCH FONDŮ EU PRO ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL ČR 3.2GOLFOVÝ TURNAJ MLADÁ BOLESLAV 3.3 217. MANAŽERSKÝ KLUB 3.4KLUB MANAŽEREK NELENIL ANI V LÉTĚ 3.5KLUBOVÉ SETKÁNÍ REGIONÁLNÍHO KLUBU OSTRAVA S PODTITULEM “CESTY K ÚSPĚCHU” 3.6SETKÁNÍ KLUBU MANAŽERŮ ROKU V BRNĚ 3.7PODPORA INOVACÍ V ENERGETICE 3.8VINOBRANÍ VE VALTICÍCH 3.9TAO PENĚZ – INTERAKTIVNÍ WORKSHOP

13 14 14 15 16 16 17 17 18

4PŘIPRAVOVANÉ AKCE....................................................................................................................................... 19 4.1MORAVIA MUSIC FEST V BRNĚ 4.2VÍKEND RELAXACE V LUHAČOVICÍCH 4.3TENISOVÝ TURNAJ ŘÍČANY

19 20 21

5DOPORUČUJEME............................................................................................................................................. 21 5.1SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ ANEB TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014 5.2LISTOPAD 2014 – MĚSÍC KVALITY 5.3J.SMIGMATOR – PŘEDVÁNOČNÍ SWINGOVÝ GALA KONCERT

2

21 23 24


1 Úvodní slovo Vážení a milí čtenáři našeho newsletteru, zasíláme Vám další z pravidelných dávek informací o dění v České manažerské asociaci. Po klidnějším létě nastalo podzimní období hojnosti akcí a tak bude i náš newsletter především přehlídkou těch, které pro vás ještě do konce roku připravujeme, ale také krátkým ohlédnutím se za těmi, které jsou již nenávratně pryč. V prvé řadě bychom chtěli upozornit na již dříve avizovanou Valnou hromadu ČMA, kterou připravujeme na den 23. října 2014. Pozvánky spolu s podrobnostmi k programu zasedání byly všem aktivním členům před 14 dny již zaslány. Pokud jste svoji účast ještě nepotvrdili, učiňte tak, prosím, co nejdříve. Nemůžete-li se jednání zúčastnit osobně, využijte možnost zplnomocnit osobu, která vás na jednání bude zastupovat. Více informací zde. V současné době věnujeme také velkou pozornost nedávno vzniklým novým či restartovaným regionálním klubům (Severozápadní Čechy, Střední Čechy, Brno), které začínají aktivně rozvíjet svoji činnost, neobejdou se však bez vaší podpory. Působíte-li v některém ze zmiňovaných regionů a měli byste zájem aktivně se podílet na směřování klubu či podpořit klub svojí účastí na jeho akcích, ozvěte se nám anebo přímo předsedům jednotlivých klubů: -

Severozápadní Čechy (Pavel Koudelka, [email protected], 731 547 812)

-

Střední Čechy (Jan Žáček, [email protected], 724 960 975)

-

Brno (Zdeněk Bílek, [email protected], 602 500 321)

Jaké jsou vize, poslání či cíle klubu, kdo jsou zakládající členové či členové výboru, to se dozvíte z průběžně aktualizovaných medailonků klubů umístěných na webových stránkách asociace v sekci kluby a také v rámci novinek tohoto newsletteru. Rádi bychom také představili nového ambasadora ČMA, jímž se stal Jiří Beran, Project Partner M.C.TRITON a současně manažer nově vzniklého ČMA Regionálního klubu Střední Čechy a proto i jeho aktivity v rámci „ambasadorství“ budou zaměřené na tento region. Vedle Petera Becka (Business Development Manager, Trenkwalder), Jaroslavy Timkové (šéfredaktorka magazínu Osobní rozvoj) a Ludmily Koutské (Klub Manažerů roku), je dalším, kdo bude šířit myšlenky ČMA při jednáních s potenciálními členy a partnery.

3


V minulém čísle newsletteru jsme vás informovali o počátku nominačního období do prestižní soutěže MANAŽER ROKU, která vstoupila do svého již 22. ročníku. Cílem soutěže je zviditelnění významných osobností managementu a jejich často netradičních metod řízení, které vedly k výsledkům. Domníváme se, že je naším společným zájmem tyto úspěšné manažery podporovat a prezentovat jejich výsledky nejširší veřejnosti. Znáte takové? Povězte nám o nich! Více informací naleznete v článku. Těšíme se na další společná setkání s vámi a budeme rádi za vaše reakce, podněty, nápady… Přejeme příjemné podzimní dny. Kateřina Gazárková projektová manažerka ČMA e-mail: [email protected] tel.: 721 066 156

2 NOVINKY A INSPIRACE

2.1 Valná hromada ČMA Vážení členové ČMA, dovoluji si Vás pozvat na zasedání Valné hromady ČMA, která se bude konat dne 23. října 2014 v 16:00 hodin v jednací místnosti V (3.patro) Svazu českých a moravských výrobních družstev v Praze 1, Václavské náměstí 21. Na programu zasedání bude: • • •

Informace o průběžné finanční situaci a činnosti ČMA od minulé VH Návrh na přizpůsobení Stanov ČMA dle nového občanského zákoníku Volba volební komise pro volby členů orgánů ČMA v roce 2015

Podklady k prostudování Vám byly zaslány elektronicky, pokud jste je neobdrželi, kontaktujte sekretariát ČMA. V případě, že se nebudete moci této Valné hromady zúčastnit, bude podle platného OZ nezbytné svolat v termínu do 6 týdnů náhradní VH. Prosím o potvrzení Vaší účasti na zasedání VH na e-mail [email protected]. Každý člen je oprávněn pověřit plnou mocí jiného člena ČMA, aby jej na VH zastoupil. Případně můžete pověřit dlouholetého člena výboru ČMA – Tomáše Macků (nar. 9. 3. 1956, bytem Brdičkova 1909, Praha 5). S přátelským pozdravem Ing. Pavel Kafka, dr. h. c. prezident

4


2.2 Nový Kolektivní člen KDM Management SE a Nově vzniklý ČMA Regionální klub Severozápadní Čechy Dovolujeme si oznámit, že jsme mezi novými kolektivními členy přivítali společnost KDM Management SE, jejíž zástupci současně se vstupem do České manažerské asociace vyvinuli aktivitu v založení nového ČMA Regionálního klubu Severozápadní Čechy. O ČMA Regionálním klubu Severozápadní Čechy Regionální klub Severozápadní Čechy (RKSZ) při České manažerské asociaci vznikl s cílem pořádat a organizovat akce, které budou koncipovány jako neformální setkávání manažerů, na kterých mohou vzájemně sdílet své zkušenosti a vědomosti ze své pracovní sféry, což může být pro mnohé přínosem a inspirací. Klub nabízí setkání obohacené o různé teambuildingové aktivity, benefiční akce, prezentace a školení. Snahou klubu je svými myšlenkami, nápady a akcemi obohatit, zpříjemnit a zkvalitnit životy manažerů v regionech a podělit se s nimi o zkušenosti, názory a problémy. Zároveň klub nabízí možnost získání nových obchodních příležitostí a kontaktů z rozličných oborů činností. Členové výboru RKSZ mají znalost soukromé podnikatelské sféry i státní správy a samosprávy v oblasti Libereckého a Ústeckého kraje. Nedílnou činností klubu je tak i snaha o propojení problematiky součinnosti celé státní správy, samosprávy a soukromého sektoru. Regionální klub Severozápadní Čechy též nabízí propojení členům klubu se zahraničními partnery a manažery spolupracujícími s členy výboru klubu a nabízí tak možnost sdílení a navazování kontaktů, zejména pak v Nizozemí. Regionální klub Severozápadní Čechy je otevřeným klubem se sídlem v Libereckém kraji s působností do Ústeckého, Karlovarského kraje a Plzeňského kraje. Členem klubu se může stát fyzická i právnická osoba, podnikatel, zaměstnanec, pracovníci státní správy i samosprávy. Členové výboru klubu Pavel Koudelka – předseda ČMA Regionálního klubu Severozápadní Čechy V současné době je spolumajitelem společnosti JAPIS GROUP a.s. podnikající v oblasti stavebnictví a developmentu, dále je členem dozorčí rady evropské společnosti KDM MANAGEMENT SE působící v oblasti marketingu a vzdělávání a působí v představenstvech a dozorčích radách několika dalších společností kde uplatňuje své zkušenosti a zavádí efektivní trendy řízení. V předchozích letech působil na pozicích projektový manažer, výkonný ředitel a technický ředitel v oblasti

5


rozvoje průmyslových zón. Významným způsobem se podílel na umístění stabilních investic společností Tival, Toyota, Knauf, Foxconn atd. do České republiky.

JUDr. Milan Doležel Již deset let pracuje v oblasti developmentu a inženýringu. Je předsedou představenstva evropské společnosti KDM MANAGEMENT SE a působí v několika dalších společnostech jako člen představenstva či dozorčí rady. Pracovně se v posledním desetiletí podílel na budování a obsazování průmyslových zón investory, kdy řešil obchodně-právní problematiku. V minulosti pracoval v oblasti zahraničního obchodu, státní správy a jako obchodní ředitel a člen představenstva akciové společnosti Textilana. Martina Motshagen Martina Motshagen žila a pracovala více než 21 let v Nizozemí. Zde pracovala v televizní společnosti jako producentka v sekci dokumentaristiky. Jako manažerka pracovala též v departementu Acquisition Dutch Public Broadcasting a na projektu KORT! pro filmový festival v nizozemském Utrechtu. V České Republice působila na pozici předsedkyně Sdružení pro rozvoj Libereckého kraje a ve funkci generálního sekretáře na Svazu pozemního hokeje v Praze. V současné době zastává funkci ředitelky marketingu a propagace evropské společnosti KDM MANAGEMENT SE. Je spoluzakladatelkou nadačního fondu MA-MA Foundation. Miroslav Souček Pracuje jako General Manager Clarion Grandhotelu Zlatý Lev v Liberci. V oblasti hotelnictví a gastronomie měl možnost pracovat v ČR i zahraničí na různých výkonných pozicích. Od roku 2008 pracuje pro akciovou společnost CPI Hotels, kde nejdříve uplatňoval své zkušenosti na ředitelství společnosti a později jako ředitel hotelu v CPI Hotels, a.s. pro Clarion Grandhotel Zlatý lev a v letech 2011 a 2012 také pro Clarion Hotel Prague Old Town. Edita Šimáčková Absolventka SEŠ s maturitou v Liberci a Ústřední družstevní školy v Jílovišti. Mnoho let pracovala ve vedoucích funkcích v družstevní oblasti. V roce 1994 nastoupila do družstva Severochema, které bylo ve vážné krizi. Dokázala využít svých manažerských schopností a podařilo se jí družstvo stabilizovat a změnit v prosperující družstvo. Za mimořádné zásluhy o rozvoj družstva získala titul MANAŽERKA ROKU 1998. Při řízení preferuje vzájemný respekt a dobrou týmovou práci. Je optimistka a nenechá se zlomit. I v důchodovém věku zůstává v kontaktu s ČMA a je nápomocná při vyhledávání kandidátů na MANAŽERA ROKU.

6


Kontakt Pavel Koudelka předseda ČMA Regionálního klubu Severozápadní Čechy Česká manažerská asociace Regionální klub Severozápadní Čechy Široká 22 460 01 Liberec Tel: +420 731 547 812 E-mail: [email protected]

O společnosti KDM Management SE je evropskou společností s Holandsko-českým kapitálem se sídlem v Praze, pobočkami v Liberci a zázemím v Huizenu nedaleko Amsterodamu. Svou činností navazuje na dlouholeté zkušenosti a práci majitelů společnosti a členů pracovních týmu v oblastech krizového managementu, právního poradenství, obchodního a technického poradenství, marketingu a public relations . Díky zkušenostem a znalostem jejich pracovníků dokáže zajistit realizaci komplexních služeb a plnit tak i ty nejnáročnější požadavky klientů, což je pro nás hlavní prioritou. Osobní přístup a profesionalita je naší předností a naším prvořadým cílem. Činnosti a služby

7


Administrativní služby a správ • • •

poradenská a konzultační činnost externí krizový management nastartování efektivních procesů řízení

PRÁVNÍ SERVIS • • • • • •

příprava smluv korporátní listiny sousedské vztahy spotřebitelské reklamace vymáhání pohledávek včetně potřebného právního servisu zastupování na základě plných mocí na úřadech (FÚ, ŽÚ, PSSZ, Pojišťovny, Banky atd.)

PUBLIC REALATIONS • • • •

zajištění veřejného povědomí o projektech ,společnostech, jednotlivcích a produktech včetně vytvoření jejich pozitivního obrazu . Příprava tiskových zpráv, konferencí , mediálních reportáží včetně mediální i webové prezentace. interní komunikace v rámci společnosti s využitím firemních mítinků či společenských akcí, zajištění sponzoringu návrh propagační strategie, návrh a realizaci prezentačních materiálů, zajištění tiskových konferencí

Agenturní činnost • • • • • • • • • •

odborné semináře, školení managementu a ostatních pracovníků firemní večírky, párty a akce teambuildingové akce workshopy business setkání tlumočnický servis (angličtina, němčina, holandština) organizace a pořádání sportovních turnajů a akcí během celého roku benefiční bazary a akce semináře konference

Prvořadým cílem společnosti je poskytnutí plného servisu při přípravě a organizace jakékoliv firemní, společenské, sportovní a školící akce. KNOW-HOW společnosti • • •

osobní přístup odbornost komplexní spektrum znalostí

8


• • •

garance kvality a spolehlivosti služby na míru flexibilnost a operativnost

KONTAKT Martina Koudelková člen představenstva Mobil.: +420 603 457 023 [email protected]

2.3 ČMA Regionální klub Střední Čechy Dne 26. 8. 2014 vznikl další z regionálních klubů České manažerské asociace, ČMA Regionální klub Střední Čechy. Předsedou klubu byl zvolen Jan Žáček, Project Partner M.C.TRITON a místopředsedkyní Dana Chmelová, Country Manager FlexKom International. Aktivity klubu se budou především zaměřovat na oblast networkingu, podporu podnikatelů a samozřejmě na zájmové a volnočasové aktivity, neboť nejen prací je člověk živ. Motto: „Inspirace, spolupráce a trvale udržitelný rozvoj.“ Filozofie: „Inspirativní klubovou činností podpořit rozvoj regionálního podnikání.“ Vize: „Region, kde se dobře daří a žije.“ Cíl: „Posílit členskou základnu klubu o zajímavé osobnosti z regionu a vzájemně se podporovat v podnikatelských i společenských aktivitách.“ Klubové programové formáty: a) Fórum regionu – pravidelní setkávání podnikatelů z regionu, veřejné správy, neziskových organizací. Výměna obchodních kontaktů, propojení podnikatelů s veřejně prospěšnými aktivitami i studenty. Pravidelně 1x měsíčně. b) Toulky regionální historií – přednášky o významných osobnostech z regionu z různých oblastí života (kultura, umění, sport). Program bude doplněn o soudobou tvorbu a představení nových talentů. Výlety do přírody nebo po památkách regionu. Pravidelně 1x za dva až tři měsíce.

9


c) Inspirativní toulky – setkání s hosty. Neformální povídání s reprezentanty ze sféry TOP podnikatelů, politiků a osobností ze zahraničí (4x ročně). Přednášky s předními lektory o inovativních metodách v podnikání. d) Dny otevřených dveří – poznávejme se… návštěvy ve vybraných regionálních firmách (4x ročně) e) Program Life Balance – 1 den v měsíci bude připraven program na odpočinek s prezentací celostních léčebně-preventivních metod na upevnění zdraví Kontakt Jan Žáček předseda ČMA Regionálního klubu Střední Čechy E-mail: [email protected] Mobil: 724 960 975

2.4

„Restartovaný“ Regionální klub Brno

ČMA Regionální klub Brno byl založen v říjnu 2012. Rok 2014 pro něj byl tzv. „restartem“, kdy vedení klubu převzal nový předseda a představuje následující směřování klubu: Vize: „Při otevřené komunikaci se v příjemném prostředí rodí nové myšlenky a vztahy“ Poslání: „Naučit novou generaci manažerů vnímat a naslouchat“ Cíle: • • • • •

setkání na kulturních akcích ( hudba, výtvarné umění ) doplněné besedou s výjimečnou osobností setkání u kulatého stolu v debatě na dané téma spolupráce s Klubem manažerek poskytnout prostředí pro start-up kolegů ze Slovenska podporovat projekt Technických mateřských škol a rozšířit technické vzdělání na všech úrovních

Cílová skupina: manažeři Jihomoravského, Olomouckého, Zlínského kraje a kraje Vysočina.

10


Akce: Ty budou velmi různorodé, bez pevného místa setkávání v jedné “ klubové místnosti „. Nebudou zaměřeny na témata, se kterými se běžně setkáváme v naší práci a budou otevřené i pro životní partnerky (partnery).

Kontakt Ing. Zdeněk Bílek, MBA předseda ČMA Regionálního klubu Brno Tel.: 602 500 321 E-mail: [email protected]

2.5

Prof. Pitra: Strategie dlouhodobého rozvoje

První dvojčíslo ročníku 2014 prestižního časopisu Harvard Business Review naznačilo, jakým směrem se bude v tomto roce ubírat vývoj teorie a praxe současného managementu. Nosnou myšlenkou dvojčísla bylo hledání odpovědi na otázku: Jak zajistit, aby pracoviště jednotlivých organizací byla pro jejich pracovníky místem, kde budou působit rádi, protože na něm smysluplně uplatní své individuální schopnosti? V jednotlivých článcích dvojčísla je tato odpověď prezentována upozorněním na různé aspekty efektivní implementace dlouhodobé strategie plnění společenského poslání organizace. Podle názoru jejich autorů je podíl pracovníků na realizaci strategie dlouhodobého rozvoje nejlepší cestou k tomu, aby se jejich spokojenost projevila ve vyšší podnikatelské výkonnosti organizace, posílením její konkurenceschopnosti a také zvýšením společenské prestiže subjektu. Myslím si, že myšlenky, které jsou v nich prezentovány, mohou být zajímavé a případně i inspirativní pro manažery v ČR. Proto jsem se pokusil o jejich logicky ucelenou kombinaci v tomto příspěvku.

Většina manažerů současných organizací se zaměřuje téměř výlučně na plnění krátkodobých hospodářských cílů [2]. Obvykle hodnocených výší kvartálního provozního zisku. Jejich každodenní působení je proto vedeno snahou o maximalizaci výnosů z tržeb navýšením objemů prodeje a na minimalizaci nákladů, vynaložených na vznik výsledných výnosů. Pozornost je primárně orientována na zjednodušování a také na zvyšování produktivity interních procesů, je tedy orientována dovnitř organizace. Což brání využívat (a mnohdy dokonce i vidět) v okolí vznikající příležitosti pro výrazné zvyšování prosperity organizací prostřednictvím výrazných inovačních změn. Znamená to totiž krátkodobé snížení aktuálních výnosů v zájmu investic do příslibu mnohem vyšších budoucích výnosů. Tedy přijmout rozhodnutí, které je v zásadním rozporu se zvyklostmi tzv. „kvartálního kapitalismu“. Většina investorů totiž preferuje jistotu sice nižších, ale

11


okamžitých výnosů, před nejistou možností vyšších výnosů budoucích. A podle toho je úspěšnost manažerů současných organizací posuzována a na tom také závisí úroveň jejich odměn. Ačkoliv je si řada manažerů vědoma toho, že důraz na aktuální výnosy je brzdou dalšího rozvoje organizace, nedokážou potřebné změny v pojetí podnikání dnešních organizací prosadit. Iniciativa ke změně popisovaného aktuálního stavu proto musí vyjít ze strany velkých investičních fondů, které mohou ovlivnit chování finančních a kapitálových trhů. Další institucionální investoři se je budou nepochybně snažit napodobit (podle zásady: když to dělají úspěšní, pak my také). Je totiž nejvyšší čas zvrátit sebedestruktivní trend kapitálových trhů posuzovat výkonnost (a tím i hodnotu) organizací podle jejich kvartálních hospodářských výsledků, nikoliv podle očekávaného (dlouhodobého) rozvoje jejich podnikatelské prosperity. Má-li dojít k tak radikálnímu posuvu v myšlení investorů [2], musí zejména velké investiční fondy změnit své stávající postoje přijetím dvou zásad „nového chování“: Vytvářet své investiční portfolio jako účelný mix krátkodobě i dlouhodobě orientovaných inovačních projektů. Projekty s delším časovým horizontem návratnosti investic a obvykle spojené s většími riziky si vyžádají investice nejenom do nových technologií, ale také do nehmotných aktiv (navýšení intelektuálního kapitálu) a budování infrastruktury podporující společenské přijetí inovace. Zajistit dohled nad efektivitou skladby vlastního investičního portfolia vyšší angažovaností v procesech managementu inovačních projektů jejich nositelů. Institucionální investoři musí aktivně prosazovat svou vlastnickou strategii a účinně koordinovat její realizaci. Mohou účinně využít své vlastnické podíly v různých organizacích jako nástroj tvorby účelových strategických aliancí do jednotlivých projektů zapojených řešitelů. Investor si pro tyto účely musí vytvářet skupinu odborníků, kteří budou schopni působením ve statutárních orgánech organizací – příjemců investic – zajistit účelnou koordinaci investiční a inovační strategie vznikajících strategických aliancí. Praktické uplatnění obou uvedených zásad si vyžádá dvě podpůrná metodická opatření: (1) specifikaci souboru reprezentativních ukazatelů pro průběžně vykonávanou kontrolu vývoje plnění dlouhodobých investičních cílů; (2) definování práv a povinností členů statutárních orgánů, které je povedou k prosazování metod managementu rizika při řízení procesů řešení dlouhodobých inovačních projektů. Taková změna v chování investorů, která vychází z odlišného přístupu k hodnocení rentability kapitálových investic, je proveditelná dojdeli k výrazné změně myšlení všech pracovníků investujících institucí (dojde k opuštění krátkodobých ekonomických přístupů k hodnocení rozvoje podnikatelských subjektů i nepodnikatelských organizací), k výraznému rozšíření a posílení jejich profesních kompetencí (o technologické, sociálně-psychologické, právní, etické a organizační aspekty udržitelného rozvoje společnosti) a zejména k výrazné změně kultury investování.

12


Prvním krokem v procesu realizace požadovaných změn je opuštění zóny komfortu strategického plánování při paralelním vytváření investičních a inovačních strategií, orientovaných na získání nově vznikajících slibných podnikatelských příležitostí poznamenaných vyšším stupněm nejistoty návratnosti investic. Tyto strategie jsou svou podstatou sázkou, když vysoká výhra je dosažitelná pouze provedením riskantních opatření. Je k tomu nutno dodat, že smyslem implementace strategie libovolné organizace není vyhnout se rizikům doprovázejícím cestu k jí sledovaným cílům, ale vytváření podmínek pro jejich úspěšné dosažení (naplnění očekávaných přínosů). Cesta ke zvoleným cílům je plná nejistot, je doprovázena řadou obav a vyskytují se na ní neočekávané překážky; nelze ji proto podrobně naplánovat. Jevíli se plán jakékoliv v těchto podmínkách realizované strategie jako bezkonfliktně proveditelný, je to obvykle symptomem toho, že ke zvolenému cíli nepovede [4]. Důvodem toho, proč mnoho organizací při formulaci svých strategických záměrů sklouzává k aplikaci metod strategického plánování, je skutečnost, že procesy strategického plánování jsou dobře metodicky specifikovány. Strategické plánování tak představuje relativně komfortní mentální experiment. Jeho hlavním nedostatkem je, že pozornost tvůrců strategie se při formulaci plánu zaměřuje na známé skutečnosti. Vychází obvykle z poměrně podrobného odhadu budoucích nákladů. To vede plánovače k tomu, že stejný přístup uplatňují při specifikaci budoucích výnosů. Avšak logika plánování budoucích nákladů se opírá o principiálně jiné přístupy, než jsou metody, na kterých musí být založen odhad budoucích výnosů. Úsilí, věnované tvorbě prognóz budoucích výnosů, tak odvádí pozornost tvůrců strategie od její podstaty, od úvah o tom jak a které zákaznické segmenty oslovit nabízenými inovacemi. Tedy od potřeby změny podnikatelského chování organizace, které vyžadují podmínky dosažitelnosti zvolených strategických cílů. Realitou je, že nikdo nedokáže předpovědět budoucí vývoj s jistotou či s vysokým stupněm pravděpodobnosti. Vývoj v okolí i posuny v chování zákazníků jsou vždy vysoce nejisté. Vsadit na správnost prognózy znamená vystavit se riziku neúspěchu (ne podpořit zvýšení pravděpodobnosti úspěchu, jak se mnozí zastánci strategického plánování domnívají) zvolené strategie „posilování klíčových kapacit“. Případný neúspěch pak zastánci strategického plánování přisuzují nevyzpytatelnému chování zákazníků či iracionálním postupům konkurentů. Vesměs si nepřipustí, že zdrojem neúspěchu je absence strategické flexibility organizace, spoléhající na vysokou kvalitu svých strategických plánů. Symptomy upadnutí organizace do pasti komfortní zóny strategického plánování ilustruje následující srovnání:

Vysoká pravděpodobnost V organizaci funguje silný útvar strategického

13


plánování. Měřítkem podnikatelské výkonnosti jsou finanční ukazatele, zejména výše provozního zisku. Zpracování strategie a její obhajoba před vedením organizace je výhradní záležitostí útvaru strategického plánování. Členové statutárních orgánů vyžadují záruky úspěšné implementace předložené strategie jako podmínku souhlasu s její realizací.

Nízká pravděpodobnost

Strategie je formulována malou skupinou špičkových specialistů.

pracovní

Ekonomické výsledky jsou důležité, ale podnikatelská výkonnost je hodnocena komplexně, obvykle metodou Balanced Scorecard. Strategii předkládá a obhajuje vrcholový management organizace před členy statutárních orgánů. Členové statutárních orgánů rozhodují o podpoře strategie na základě posouzení výše budoucích přínosů a rizik spojených s jejich dosažením.

Symptomy nízké pravděpodobnosti upadnutí do zóny komfortu strategického plánování nejsou zárukou, že organizace do této pasti neupadne. K tomu je potřeba víc. Manažeři organizaci musí při formulaci inovační strategie respektovat tři zásady [4]: •

•

Formulovat cíle jednoznačně a jednoduchou formou a zaměřit se přitom jenom na ty zásadní, na cíle přispívající k získání zákazníků. Organizace musí své inovační úsilí zaměřit na jasnou specifikaci cílové skupiny zákazníků a na nabídku hodnoty pro zákazníka, která rozhodující většinu z nich přesvědčí o užitečnosti pořízení nabízené inovace. Být si vědomi skutečnosti, že strategie není podrobnou „cestovní mapou“ ke zvoleným cílům. V řadě aspektů jsou zvolené strategické iniciativy sázkou, organizace nemá žádnou jistotu, že jejich provádění zaručí dosažení

14


•

zvolených cílů. Proto musí být připravena tyto iniciativy vhodně modifikovat či plně nahradit jinými, účelnějšími. Hodnocení úspěšnosti jednotlivých strategických iniciativ nesmí být absolutní, ale musí být relativní. Znamená to zajistit jeho propojení s myšlenkovými experimenty, zaměřenými na hledání odpovědí na otázku: Co by se stalo, kdybychom místo stávající realizovali jinou (alternativní) strategickou iniciativu?

Respektování těchto zásad usnadňuje organizaci vyrovnat se s nejistotou budoucnosti a snižuje strach jejích manažerů i všech ostatních pracovníků převzít odpovědnost za provedení rozhodnutí, které se po čase může ukázat jako chybné. Dalším krokem je vylepšení orientace všech odpovědných pracovníků organizace (nejenom manažerů!) v záplavě disponibilních informací v zájmu jejich účelného využití k tvorbě znalostí, nutných pro výsledný úspěch organizací vytvářených inovací [6]. Organizace dnes může díky vývoji schopností prostředků informační a komunikační technologie (ICT) – ten spočívá ve zpřístupnění dalších bází dat, ve vzniku nových analytických programových nástrojů a v rozvoji cloud computingu – identifikovat nové příležitosti k dalšímu rozvoji svého existujícího podnikání či dokonce k jeho rozšíření do dalších oborů i na další trhy. Bohužel, manažeři současných organizací jsou sice poměrně dobře schopni vylepšovat existující podnikání, ale většinou postrádají schopnost překračovat ve svých úvahách stávající rámec společenského působení organizace. Vesměs jim chybí odvaha hledat odpovědi na otázky: • • •

Jak můžeme využít kapacity, kterými organizace disponuje (a na kterých je založena její konkurenceschopnost) k rozšíření podnikatelských aktivit do dalších oborů či ke vstupu na nové trhy? Jaké nové podněty pro naše inovační záměry přináší poznatky o neuspokojených očekáváních zákazníků získané průzkumem jejich spokojenosti? Pokud provedeme analýzu probíhajících změn v okolí a identifikujeme hlavní trendy společenského vývoje, k jakým úvahám o změně inovačních strategií musíme přistoupit?

První z výše uvedených otázek se týká účelného a efektivního uplatnění individuálních (originálních) podnikatelských kompetencí organizace, druhá využití jejích dobrých vztahů se zákazníky a třetí umění správně vyhodnotit vývojové trendy v okolí. K těmto třem již delší dobu známým (a bohužel jenom málo frekventovaným) otázkám je dnes nutno přidat i jednu novou: •

Jak můžeme využít data a analytické nástroje, které máme k dispozici nebo je můžeme získat, k tvorbě hodnoty pro zákazníka v našich inovacích a učinit je tak obtížně napodobitelnými pro naše konkurenty?

Čtvrtá otázka upozorňuje na nutnost rozšířit pozornost tvůrců inovační strategie také na využití příležitostí, které sebou přináší vývoj ICT. Aplikace současných

15


prostředků ICT nabízí pět základních možností jak zvýšit komerční úspěšnost organizací připravovaných inovací [4]: •

•

•

•

•

Rozšíření schopnosti produktů či procesů generovat data (okamžitá zpětná vazba) využitelná pro jejich vhodné konstrukční a technické úpravy, pro snížení spotřeby materiálů a energií, pro zjednodušení jejich údržby či oprav a pro zjednodušení jejich provozní obsluhy. Digitalizace provozu nových produktů, která umožní jejich externí kontrolu, zvýší bezpečnost provozu a umožní jejich adaptaci k měnícím se provozním podmínkám. Sledování, kontrola a řízení na dálku vede ke vzniku nových kategorií produktů (permanentní diagnostika pacientů, bezpilotní letadla apod.) a nových oborů podnikání. Kombinace dat z různých oborů podporuje vývoj kombinovaných produktů a služeb. Vede tak ke vzniku účelových strategických aliancí (inovačních ekosystémů) podporujících vznik inovací, které by v tradičních oborech podnikání nemohly vznikat (posilování elektronické výbavy automobilů dodává novým modelů aut uživatelské vlastnosti, které starší modely nemohly mít; sami výrobci automobilů označují svůj obor jako mechatronika a brání se jeho zařazení do oboru strojírenství). Prodej vlastního know-how umožňuje organizaci zhodnotit investice a úsilí vložené do vývoje některých produktů či služeb, které však nejsou pro její hlavní podnikatelskou orientaci přínosem. Ale pro jiný podnikatelský subjekt se mohou stát vhodným podnikatelským programem, založeným na převzetí licencí k realizaci organizací vytvořených řešení. Externí využití vlastních nehmotných aktiv je založeno na zdokumentování některých interních (obvykle obslužných) procesů realizovaných v prostředí ICT a představujících pro další subjekty vzor „nejlepší praxe“. Poskytnutí dokumentace k úplnému využití tohoto procesu jinou organizací prostřednictvím cloudu usnadňuje organizaci udržet si kontrolu nad jeho aplikací různými subjekty a vybírat za každé použití dohodnutou úhradu.

Založí-li organizace svou budoucí strategii na využití těchto možností, posouvá se do prostředí digitalizace a musí se přizpůsobit v tomto prostředí panujícím pravidlům. To se manažerům mnoha organizací příčí a snaží se vstupu do nového prostředí vyhnout. Zavírají si tím dvířka ke vstupu do nové oblasti podnikání a k dosažení jí nabízených vysokých výnosů. Vstup do této nové oblasti podnikání však není volný. Cenou, kterou za to musí organizace platit je • • • •

posuv k vyšší (kvalitativně i kvantitativně) úrovni technických kompetencí v souboru intelektuálního kapitálu organizace, otevření se spolupráci s externími partnery, přechod od klasického managementu podnikání k vůdcovství ve strategické alianci, zabezpečení vysoké motivovanosti a dobrovolné angažovanosti pracovníků na dosažení cílů inovačních strategií organizace.

Následujícím krokem je výrazné zvýšení efektu komunikační zpětné vazbyposkytované pracovníkům organizace jejich manažery. Ta musí představovat nástroj efektivního vůdcovského působení manažerů [3]. Lze jej využívat ke

16


koučování pracovníků v zájmu zvýšení úrovně jejich angažovanosti při realizaci strategických iniciativ podporujících vývoj inovací. Řada současných organizací si uvědomuje nízkou efektivitu interní zpětnovazební komunikace. Snaží se proto zvýšit její účinnost výcvikem svých manažerů v komunikačních dovednostech, zejména v empatii vůči adresátům komunikace a v aplikaci přístupů pozitivní komunikace. Toto úsilí se většinou míjí účinkem, pokud adresát komunikace není připraven anebo schopen správně vnímat zpětnovazební sdělení manažera. Zpětnovazební sdělení totiž v jeho příjemci vyvolává rozporuplnou reakci způsobenou napětím mezi učením se z vlastních chyb (manažerem vytýkaných) a potřebou být vnímán jako rovnocenný partner. Má-li se zlepšit vnímání zpětnovazebního sdělení jeho adresátem, musí si manažeři (autoři sdělení) uvědomit jaké reakce ve vztahu s partnerem vyvolávají. Jedná se o tyto kategorie: • •

•

Reakce na obsah sdělení, které adresát vnímá jako nepravdivé či neadekvátní situaci a nepřinášející mu nové poznání, má charakter interního pocitu podcenění, přehlížení, nebo nespravedlivého osočení. Reakce na formu sdělení, které adresát vnímá v kontextu předcházejících interakcí s autorem sdělení a svého aktuálního postavení v dialogu, spočívá v odmítnutí jeho obsahu kvůli chování autora, ačkoliv v případě stejného sdělení od jiné osoby by byl tento obsah pro příjemce plně akceptovatelný. Reakce na prostředí dialogu, když se příjemce cítí být ponížen, zahnán do defenzivy a vykolejený, jsou-li mu jeho nedostatky vytýkány (je jedno, zda jsou tyto výtky oprávněně nebo ne, zda jsou kvalifikované nebo ne, či zda jsou chytré nebo hloupé) veřejně před dalšími osobami.

Akceptovat kritické zpětnovazební sdělení vyžaduje nejenom konverzační dovednosti na straně manažera, ale také uvědomělou reakci na straně příjemce. Ten si v prvé řadě musí být vědom svých individuálních tendencí reagovat na obsah i formu jemu adresovaného sdělení a pokusit se o jejich potlačení v zárodku. Adresát se musí donutit vnímat pozorně to, co je jeho obsahem a odizolovat své negativní pocity vyvolané tím, kdo poselství sděluje. Musí přitom dokázat rozlišit výroky, které mají charakter hodnocení od výroků, které představují poučení pro další období. Často není ani z obsahu sdělení na první pohled zřejmé, co jím autor sleduje. Příjemce by se měl pokusit obsah sdělení rozšifrovat, a pokud se mu to nepodaří, neměl by se rozpakovat požádat autora sdělení o vysvětlení, jak má jeho sdělení chápat. Kritické připomínky k vlastnímu jednání či k vlastním výsledkům jsou jejich příjemci nepříjemné, kritiku nemají rádi ani ti, kteří si kritické posouzení svých výsledků sami vyžádali. Dokáže-li příjemce kritiky zvládnout vlastní psychické reakce, stává se pro něj výrazným zdrojem poučení, iniciuje jeho touhu po dalším vzdělání a sebezdokonalení. Nejdůležitějším činitelem úspěchu osobního rozvoje je totiž pracovník sám. Na něm záleží, zda zpětnovazební komunikaci bude vnímat jako osobní koučing nebo jako osobní křivdu. Schopnost pozitivního přijetí kritických připomínek ke své osobě i k vlastnímu jednání a výsledkům je charakteristikou sebevědomé a vyzrálé osobnosti. Naopak

17


vnímání kritiky jako osobního útoku či osobní újmy (a případně i příprava odvetných opatření vůči autorovi kritických připomínek) je znakem člověka, který není ve společenském smyslu dospělý. Většina organizací se při náboru nových pracovníků orientuje na jejich profesní kompetence, do jisté míry zvažuje jejich předcházející pracovní výsledky a získané zkušenosti. Mnohem menší pozornost jejich útvary lidských zdrojů věnují zkoumání jejich osobních postojů a reakcí v kritických situacích. Nezajímají se o to, zda se přijímaný pracovník dokáže chovat za všech okolností jako dospělý. Přitom jsou to pouze dospělí lidé, kteří se mohou rozvinout v osobnosti, jejichž přínos bude klíčový pro realizaci inovačních záměrů organizace, vycházejících ze změny modelu jejího podnikání. Organizace, které dokázaly úspěšně zabezpečit takovou transformaci svého vnitřního prostředí, se v práci s lidskými zdroji řídí následujícími zásadami [5]: • • • •

Akceptovat, odměňovat a tolerovat ve svém vnitřním prostředí jenom jedince, kteří se dokážou za všech okolností chovat jako dospělí. Neskrývat před pracovníky pravdu, vždy je (sice citlivě, ale rozhodně) pravdivě informovat o jejich vlastních nedostatcích a chybách i o nepříznivých okolnostech, se kterými se musí organizace vyrovnat. Za výkonnost každého pracovního týmu a za jeho vnitřní soudržnost i za jeho schopnost účelně spolupracovat s dalšími kolektivy nesou plnou odpovědnost jejich manažeři. Vedoucí představitelé organizace vytvářejí prostředí příznivé pro uplatnění kreativity každého pracovníka a podporují vznik výrazně proinovační firemní kultury.

Respekt k těmto zásadám vede mj. také k tomu, že ve vnitřním prostředí organizace panuje kultura dobrovolné spolupráce mezi jednotlivými pracovními kolektivy i jednotlivci (ze stejného nebo z různých organizačních útvarů), kdy si dokážou poskytovat vzájemně pomoc při řešení složitých problémů [1]. Poskytování vzájemné pomoci není v prostředí našich organizací přirozené. Kultura vzájemné spolupráce nevzniká automaticky. Jednotlivci i sociální skupiny se musejí vyrovnat se dvěma konfliktními aspekty: • •

při úsilí o dosažení shodného cíle si jednotlivé subjekty nejenom pomáhají, ale také si navzájem konkurují; potenciální příjemci pomoc odmítají kvůli vlastní profesní hrdosti, když chtějí dokázat, že jsou schopni zvládnout existující problém sami.

Každopádně poskytování i přijímání pomoci je časově náročné a výsledek je nejistý. Obě strany proto mnohdy uvažují o tom, zda jim pomoc (poskytovaná či přijímaná) nepřinese víc potíží než užitku. Zejména tehdy, když organizační uspořádání i formy odměňování v organizaci kladou vzájemné pomoci spíše překážky, než aby ji podporovaly. V mnoha organizacích je totiž kultura vnitřního prostředí nastavena tak, že reflektuje pouze individuální výkon. Tím nepřímo vytváří prostředí meziútvarové konkurence, ve kterém je pomoc ostatním spíše nežádoucí (není v souladu s pravidly konkurenční soutěže).

18


Potřeba pomoci vzniká až v okamžiku, kdy se bez ní jedinec neobejde. Nelze ji předem naplánovat ani ovlivnit okamžik jejího vzniku. Přesto je integrální organickou součástí každodenního života efektivně fungující organizace. V naší společenské kultuře má poskytování pomoci charakter reciprocity: v příjemci vzniká pocit dlužníka, poskytovatel pomoci získává pocit, že příjemce je mu cosi dlužen. Má-li v organizaci působit kultura vzájemné interní spolupráce, musí být tento kulturní aspekt v zárodku potlačován. Kulturu vzájemné spolupráce podporuje [1]: • •

přesvědčení všech manažerů, že poskytnutí i přijetí pomoci je přínosem pro výkonnost organizace; vědomí skutečnosti, že pomoc je dvoustranný proces a musí být proto oboustranně podporován o začleněním podpory do norem a předpisů upravujících průběh interních procesů, o vymezením prostoru v časových rozvrzích pracovních činností pro poskytnutí či příjem pomoci.

V prostředí takové firemní kultury je každému pracovníkovi již od počátku jeho zapojení do řešení některého inovačního projektu zřejmé, že v některých fázích postupu bude muset vyhledat pomoc. Přitom má jistotu, že jeho žádost o pomoc nebude posuzována jako absence potřebných profesních kompetencí i to, že se mu pomoci dostane. Vhodný poskytovatel pomoci přitom musí být • • •

odborně plně kompetentní (musí se vyznat v problematice oblasti, ve které pomoc poskytuje), důvěryhodný (příjemce pomoci musí mít pocit, že s ním může otevřeně diskutovat o všem, co ho právě trápí), snadno dostupný (pomoc musí být poskytnuta co nejrychleji a v místě, které je pro oba partnery pohodlně dosažitelné).

Pro příjemce pomoci je přitom důležitější důvěryhodnost a dostupnost poskytovatele pomoci než jeho odborná zdatnost. Finanční pobídky většinou nejsou tím, co podporuje rozvoj kultury vzájemné spolupráce. Tím je spíše společenské uznání významu poskytované pomoci; odměnou poskytovateli pomoci je veřejné uznání jeho významu pro úspěšné společenské působení organizace. Při řešení složitých inovačních projektů dochází ke zvyšování profesních kompetencí každého člena projekčního týmu díky dynamickému působení vzájemných interakcí s dalšími členy řešitelského kolektivu v rámci prováděných myšlenkových experimentů. Tzn. prostřednictvím transferu v jejich průběhu nově generovaných znalostí a také prostřednictvím vyhledávání pomoci nebo jejího poskytování při intenzivní vzájemné spolupráci všech aktérů zapojených do řešení projektu. Vzájemná spolupráce posiluje pracovní morálku, angažovanost pracovníků i úroveň jejich spokojenosti s vykonávanou prací. V prostředí takové firemní kultury je fluktuace pracovníků minimální, organizace se přitom může chlubit vysokou měrou spokojenosti svých zákazníků i vynikajícími hospodářskými výsledky. Organizace, které se dokážou přizpůsobit novým pravidlům podnikání, charakterizuje cílová orientace, důraz na vysokou výkonnost a věrnost etickým

19


principům [7]. Pozornost věnovaná těmito organizacemi úsilí o dosažení zvolených cílů je přitom v rovnováze s úsilím o maximalizaci efektivity všech podnikatelských činností. Podpora soudržnosti všech pracovních kolektivů jim nijak nebrání vytvářet prostor pro individuální rozvoj každého pracovníka. To se projevuje i v jejich práci s talenty. Podmínkou zařazení do systému péče o talenty je nejenom vysoká pracovní výkonnost, ale také charakterové rysy, způsob života (pracovního i soukromého) a veřejné projevy a postoje uchazečů k hodnotám, kterými se řídí chování organizace. Seznam talentů je otevřený, je pravidelně doplňován, ale také redukován o ty jedince, kteří mají o využití podmínek k vlastnímu rozvoji jinou představu než jejich organizace. Vznik výrazné pro-inovační firemní kultury pak podporuje fungování systému péče o talenty typu: dnešní vůdčí osobnosti připravují budoucí vůdčí osobnosti na působení v budoucích podmínkách, o nichž žádný z nich zatím nemá ani slabou představu. Strategická orientace organizace vede k její dlouhodobé prosperitě, dokážou-li její vůdčí představitelé prosadit vysokou flexibilitu v pojetí interních procesů a způsobech provádění strategických iniciativ. Toto prostředí bude přitažlivé pro talentované jedince zejména tehdy, budou-li se všechny v něm působící pracovní kolektivy držet zásad, které vedou k dosahování vysoké úrovně společenského prospěchu z důsledného plnění poslání organizace. Strategie dlouhodobého rozvoje tím vytváří prostor i pro spokojenost pracovníků se zaměstnáním v organizaci. Literatura: AMABILE, T. – FISHER, C.M. – PILLEMER, J.: IDEO’s Culture of Helping Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 55-61 BARTON, D. WISEMAN, M.: Focusing Capital on the Long Term Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 44-51 HEEN, S. – STONE, D.: Find the Coaching in Criticism. The Right Ways to Receive Feedback Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 108-111 MARTIN, L.R.: The Big Lie of Strategic Planning Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 79-84 McCORD, P.: How Netflix Reinvented HR Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 71-76 PARMAR, R. – MACKENZIE, I. – COHN, D. – GANN, D.: The New Patterns of Innovation Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 86-95 READY, D.A. – HILL, L.A. – THOMAS, R.J.: Building Game-Changing Talent Strategy Harvard Business Review, January-February 2014, pp. 63-68

20


Zbyněk Pitra, předseda Rady expertů ČMA

2.6

J.A.Jirásek: Jak myslí manažer?

Když se zeptáme jeho, bude mít o sobě dobré mínění. Není to nepochopitelné, je dost kritiků, ani nestačí jim čelit. Manažerů je početně hojně, vydělávají, platí malé daně. Co znamená manažer pro společnost, pro stát, pro život? To už nebude snadné odpovědět. „Velkým ukazatelem“ je pořadí ve výkonnosti podniků. Předpokládá se, že podnik je tak dobrý jako jeho vedení. Avšak právě největší podniky zaměstnávají často veřejné mínění, vzdělání, právo, justici. Převrat před 25 lety byl cíleně připravován. Pouštěly se výroky, že před socialismem jsme byli desátou zemí světa, nebo dokonce že při rychlé změně doženeme vyspělý svět za dva roky. Přitom bývalé Československo bylo zemí, kde v Čechách a na Moravě žily dvě třetiny obyvatel a vyrábělo se kolem tří čtvrtin výroby, a na Slovensku třetina obyvatel dodávala čtvrtinu výroby. Slovensko již naléhavě potřebovalo silně investovat do industrializace. V roce 1920-1921 žilo na území mladého Československa z 13,0 mil. obyvatel také 3,2 mil. Němců, 0,6 mil. Maďarů, 0,1 mil. Rusínů a Rusů, podobně Poláků atd. Je pochopitelné, že hodnota vyprodukované výroby nešla jen do českých a slovenských účtů a kapes. V roce 1980 ještě české obyvatelstvo vyrábělo dvakrát víc než slovenské. Na Slovensku se však již rozeběhla industrializace a v roce 1960 se slovenská výroba vyrovnala s předválečnou českou. (a) Pozn. (a) Z Historické statistické ročenky; mezitím se statistika měnila, čísla je třeba brát s jistou relativitou. Po druhé světové válce si země víc porozuměly, byly sociálně vnímavější, pokročily v obnově společnosti. Jedním z požadavků byla i mezinárodní statistika výroby. Připojili jsme se k ní v roce 1953. Před námi už Maďarsko a Polsko. V mezinárodní statistice byla založena skupina středoevropských zemí. Naše výroba vysoko předčila ostatní. Tehdy o zpracování světa usilovaly dvě organizace. Vyplňovali jsme za Československo dvoje dotazníky. (Každý desetkrát za desítku podniků.) Když v sedmdesátých letech pokrývaly přehledy už sto zemí, bývali jsme tak osmnáctí, dvacátí. Nakonec se práce ujalo Světové ekonomické fórum (World Economic Forum, WEF) a statistika kryje 98 % světové výroby. Schází se každým rokem ve švýcarském Davosu a vydává obšírnou zprávu o ekonomickém dění. Čekají na ni vlády, banky, finance, výzkum, školy, dosti široký okruh zájemců. Československo rozvinulo – na žádost socialistických zemí – strojírenství, tehdy se začalo opakovat, že „vyrábíme 80% strojírenství“, byl to zase do nebe volající nesmysl, vyráběli jsme „něco“ z širokého výběru 80% standardních výrobních oborů strojírenství. Mezi jiným také nejdéle pracující meteorickou družici a několik příspěvků k sovětskému letu na Měsíc.

21


Avšak strojírenská základna byla přetížena. Na vývoj výrobku připadali v průměru 1-2 inženýři. Obyvatelstvo představovalo 0,4 % světa, ale strojírenství 4,0 %. Dlouho se zotavovalo zemědělství, všeobecně malovýroba, nastalo několik zpomalení vývoje. Přesto vývoj předčil valnou část světa. Jak si vysvětlit, že vývoj se přetíží kritikou, vyložené nepravdy se zahalí do posměšného roucha, až se z toho stane překážka nápravy a pokroku? Něco vyvěrá z věci samé, je provázena kritikou, a je to třeba. Lidé se nezabývají složitými záležitostmi a rádi přijmou lehkovážný výrok. Příjemně se o tom mluví. Manažeři se vyjadřují podobně: povídají – s jistým nadhledem – co se všeobecně povídá. V dvacátých až padesátých letech minulého století se myšlení a výrokům podnikatelů a manažerů věnovala mohutná osobnost Lorda Maynarda Keynese. (Jeho „Všeobecná teorie“ vyšla 1936). O myšlení se vyjádřil, že člověk s myslitelskou povahou přes své přesvědčení, že přemýšlí původně, je poddán některému minulému mysliteli, kterého pochytil ve škole nebo v předchozím zaměstnání. Řízení je záležitost pravděpodobnosti; je třeba studovat teorii, a tedy i ti, kdo ji „dělají“, a uvažovat dopředu i dozadu. Jde o nové a nejnovější poznání. „Svět není víc ovládán něčím jiným. Praktici jsou obvykle otroky některého z byvších ekonomů“. (Dodává: Naděje bývá větší než střízlivá váhavost.) Sám se dlouho a hluboce věnoval pravděpodobnosti s přesvědčením, že pravděpodobnost je široký matematický fakt, ale není nekonečná. Potom se soustředil na nezaměstnanost, bez řešení tohoto problému má kapitalismus sklon k samovývoji vyvolávanému a motivovanému finančními siláky: „laissez faire, laissez passer“. Otázce, jak probíhá cyklus význačné, velké změny, se věnoval slovinský marxista působící v Americe, Slavoj Žižek (jeho knihy vycházejí také u nás, „Violence“, 2008, česky „Násilí“, 2013). Rozepisuje se tak, že na počátku vznikne veřejná

22


nespokojená kritika. Když nabírá na významu, připojí se ti, kdo v jejím smyslu tvořivě uvažují, ale i ti, kdo sledují příležitost, že by se mohli dostat nahoru, na místa, která zabírají nynější předáci. Zostřují kritiku, vemlouvají se do veřejného mínění a spolčují se a chystají svůj převrat. Po něm lidem zvolna dochází, že vzniklo něco jiného, než si představovali, a vznikne nová kritika. Buď ještě dojde k nápravě, nebo nový režim se drží, jak může. Slovinský autor dodává, že by nebylo špatné zůstat u původní lidové kritiky a zesílit ji. Že by někdo získal Nobelovu cenu, třebaže není vzděláním ani profesí ekonom? Stalo se. Daniel Kahneman, psycholog na sanfranciské universitě a dalších amerických vysokých školách, vydal své souborné dílo „Thinking, Fast and Slow“ (2011 v USA a hned za rok u nás „Myšlení rychlé a pomalé“, 2012). A s jakou slávou! Recenzenti psali: „Patří do stejné ligy jako Bohatství národů Adama Smitha…“, „jeho myšlenky měly široce uznávaný vliv na ekonomii…“, „změní způsob, jakým přemýšlíte…“, „naše myšlení má daleko k ideálu…“ atp. Kahneman je průkopníkem po naší mysli. Dělí myšlení na dva rozdílné systémy a nazývá je „systém 1“, rychlejší, intuitivní, emociální, a „systém 2“, pomalejší, opakovaný a dlouhodobější, rozvážnější, prohlubovaný. Oba mají svou funkci v tom, jak myslíme, jak uvažujeme a jak se rozhodujeme. Je-li na cestě napsáno, že je v cestě překážka nebo se musí zabočit, tedy podle toho si počneme bez uvažování. Jde-li o založení nového podniku, vracíme se k problému a chceme jej pochopit ze všech stran. Složité je uvažovat v situacích víceznačnosti a nejistoty. Pak se vyplatí rozvinout myšlení do několika možností. Poslední slova Kahnemanovy knihy znějí: „Kdo mají učinit rozhodnutí, si lépe představí hlasy budoucích kritiků, než aby naslouchali hlasu svých pochyb, když budou důvěřovat svým kritikům jako uvážlivým a spravedlivým a když budou očekávat, že jejich rozhodnutí bude posuzováno podle toho, jak bylo učiněno, nejen podle toho, jak nakonec dopadlo.“ Mnoho problémů bývá nerozhodných, mohly by končit tak i onak, jde o to, aby se volil věci a času odpovídající postup. em. profesor Ing. Jaroslav A. Jirásek, DrSc. Čestný děkan CMC Graduate School of Business Profesor mezinárodního strategického řízení Člen Inženýrské akademie při AV ČR Čestný člen Svazu průmyslu a dopravy Čestný člen České manažerské asociace Čestný člen Českého komitétu pro vědecké řízen

23


3 PROBĚHLÉ AKCE

3.1 Dotace ze strukturálních fondů EU pro zpracovatelský průmysl ČR Seminář konaný dne 9. 9. 2014 zahájil výkonný ředitel ČMA pan Ing. Ivo Gajdoš aktuálními informacemi o výsledcích mezinárodního srovnání konkurenceschopnosti ČR. Zástupci tří poradenských firem (EUPC, s.r.o., Loyd Group, s.r.o. Levey a Jung, s.r.o.) poskytli účastníkům semináře komplexní a podrobně komentovaný přehled dosavadních zkušeností z přípravy žádostí o dotace, které byly předkládány v minulém programovacím období (2006 – 2013), viz bod 4 semináře. Současně nabídli tipy, jak se včas připravit na podávání žádostí v příštím programovacím období (2014 – 2020) tak, aby bylo možné efektivně vyčerpat nemalé finanční prostředky, které byly schváleny pro Operační program podnikání a inovace pro konkurenční schopnost (OPPIK), viz bod 6 semináře. Představitelé agentury CzechInvest informovali o probíhajících pracích na specifikaci nových dílčích částí (programů) OPPIK, na novelizaci metodických směrnic a pokynů k jeho provádění a na přípravě nového informačního systému, kterým bude zajišťován proces administrace předkládaných žádostí o dotaci, viz body 2., 3. a 5. semináře. První výzvy k předkládání nových žádostí (projektů) sice nelze očekávat dříve než koncem 1. čtvrtletí 2015, avšak v zájmu přípravy kvalitních a úspěšných projektů bylo účastníkům semináře doporučeno zahájit přípravu nezbytných podkladů již nyní. Seminář byl ukončen diskusí a výzvou k účastníkům obracet se na autory jednotlivých prezentací, kteří budou k dispozici a budou informovat o dalším vývoji prováděcích směrnic a předpisů k OPPIK a především pak při pomoci s včasnou přípravou projektů. Přikládáme kontakty na veškeré přednášející pro možnost pokračující diskuse: • • • • • • •

Ivo Gajdoš – ČMA, výkonný ředitel, [email protected], 602 44 66 99 Ivan Kotek – EUPC, jednatel, [email protected], 606 738 574 Libor Prouza – LOYD GROUP, jednatel, [email protected], 602 609 154 Ivo Vlček – EUPC, senior consultant, [email protected], 724 357 710 Igor Jung – LEVEY & JUNG, partner, [email protected], 221 722 445 Radek Navrátil – CzechInvest, vedoucí oddělení inovací,[email protected], 725 744 232 Magdalena Štokmanová – CzechInvest, ředitelka odboru konkurenceschopnosti,[email protected], 724 938 751

24


Prezentace ze semináře si můžete stáhnout na webových stránkách ČMA: • • • • •

Nejčastější-chyby_CzechInvest_Štokmanová OPPIK_CzechInvest_Navrátil Tipy-pro-včasnou-přípravu Úvodní-prezentace,-konkurenceschopnost_ČMA_Gajdoš Zkušenosti-z-terénu

Závěrem účastníci vyjádřili poděkování České manažerské asociaci za záštitu, kterou semináři poskytla. Ing. Ivan Kotek jednatel EUPC, s.r.o.

3.2

Golfový turnaj Mladá Boleslav

Stalo se již tradicí, že ve spolupráci s Českou nábytkářskou asociací organizujeme na podzim Manažerský golfový cup. Již 4. ročník se uskutečnil ve středu 17. září na vzorně upravených grínech golfového klubu Sand Martin´s Holes v Michalovicích u Mladé Boleslavi. Hrálo se ve třech společných kategoriích systémem hry stableford s úpravou HCP. Pozvánky na turnaj byly rozeslány jmenovitě golfistům z řad členů i nečlenů pořádajících organizací. Zájem byl mimořádný. 18-ti jamkové hřiště bylo plně obsazeno. Atmosféra byla uvolněná, přátelská, byznysově přívětivá, všichni hráči vyjadřovali spokojenost. Tradice se opět naplnila i z hlediska počasí. Po předcházejícím chladném deštivém týdnu byla tato středa nádherně slunečná, s lehkým vánkem, s dobrou viditelností nejenom na sytě zelené gríny, ale i hezké okolí Mladoboleslavska. Výborný catering byl doplněn degustací piv z Rodinného pivovaru BERNARD z Humpolce. Hlavním partnerem turnaje byla společnost Wiesner-Hager Bohemia, s.r.o., která v tomto roce oslavuje 20 výročí svého působení v České republice. Naše poděkování rovněž patří společnosti CRYSTAL BOHEMIA Poděbrady, která vítězům věnovala hezké golfové poháry vyrobené z olovnatého skla. Dalším partnerem turnaje byla společnost CruisePlus Dovolená Jinak věnující vítězům cestovní vouchery k plavbě luxusní lodí. Generální ředitel

25


společnosti LeasePlan ČR s.r.o. ocenil nejlepší golfový výkon na turnaji lahví pravého šampaňského. Reportážní foto z akce naleznete zde. Dr. Rastislav Lukovič tajemník soutěže MANAŽER ROKU

3.3

217. Manažerský klub Rusko přestává být důvěryhodným partnerem

Již několik měsíců sleduje svět dramatický vývoj událostí na Ukrajině, která se dočkala řady politických i hospodářských změn a čelí agresivnímu postupu ze strany Ruska. To kvůli okupaci Krymu a ukrajinské válce mění svou tvář v očích Evropanů i USA. Tyto strany dle slov Luboše Palaty, zahraničního zpravodaje MF Dnes, pomalu ale jistě ztrácejí důvěru k ruskému obru. Jak jsou ale vlastně touto situací ovlivněny ukrajinské podniky? Jak se s boji vyrovnává východ Ukrajiny? Z osobní zkušenosti na toto téma hovoří Pavel Cesnek, manažer společnosti Lugansktěplovoz v Luhansku. Oba dva zástupci své komentáře prezentovali při příležitosti 217. setkání Pražského manažerského klubu, jehož organizátorem je Česká manažerská asociace. I když se dle slov Luboše Palaty již několikrát v historii podařilo vztahy Západu a Ruska restartovat, nyní i v případě optimistického výhledu bude opětovné navázání důvěry trvat velmi dlouho. Ke vzniku jistých pochyb v tomto směru přispělo již počáteční odmítnutí podepsání dohody o strategickém partnerství ze strany Ruska, které mělo vést hlavně k upevnění partnerských vztahů se Západem a k samotné modernizaci Ruska. K tomu však nedošlo a pozornost se dále přesunula na Ukrajinu, která se stala žhavým ohniskem současného konfliktu mezi Ruskem a EU. Diskutované navázání Ukrajiny na EU považovalo Rusko za nepřípustné zasahování do postsovětského prostoru, se kterým mělo jiné plány. Zároveň evropská politika spočívající v rozšiřování demokratického prostředí, zajištění základních lidských práv, boji proti korupci, nebyla a není pro Rusko a jeho politické tažení prioritou. Pokud by se evropské standardy v rámci východního partnerství, ve kterém Ukrajina figuruje jako klíčový hráč, rozšířily, utrpěla by celá ruská politická garnitura. Ukrajina je tedy nyní vnímána jako středobod jednání mezi EU a Ruskem.

26


Zleva: Ivo Gajdoš, Luboš Palata a Pavel Cesnek Jak vyplynulo z dalších komentářů Palaty, představa evropského života bez Ruska nabývá na svých obrysech a určitě se nemůže považovat ve střednědobém horizontu za zcela nereálnou. Případné navázání na Ukrajinu se pro evropské hospodářství jeví určitě jako ekonomicky potenciální. Ukrajina je schopna produktovat velký nadbytek potravin a má značně rozvinutý průmysl pro úspěšné působení na evropském trhu. Naopak pro další jednání s Ruskem je třeba změnit úhled pohledu a vnímat ruskou velmoc jako možného konkurenta nikoliv jako partnera. Podniky na východní Ukrajině trpí Pan Cesnek dodává, že díky své závislosti na ruském trhu jsou ukrajinské firmy jakýmkoliv zásahem proti této zemi vysoce zranitelné. Situace se začala vyhrocovat již v momentě, kdy se objevila oscilace výroby mezi Evropou a Ruskem. Poté odstartovala přímá obchodní válka – Rusové zastavili dodávky z Ukrajiny a začali rozvíjet své kapacity na svém trhu. Už v tento okamžik ukrajinský průmysl utrpěl. Boje, které na východě Ukrajiny probíhají, mají tedy z mnoha hledisek negativní dopad na veškerý podnikatelský vývoj. Například v luhanské oblasti, kde Pavel Cesnek působí, nyní ekonomika stojí – nevyrábí se například mléko, protože nejsou zdroje. Obchody jsou prázdné nebo rozkradené, lidé opouštějí území a přestávají docházet do práce. Přímo v podniku Lugansktěplovoz, který se specializuje na produkci lokomotiv, se musela výroba zastavit, protože byla vybombardována trafostanice, která zajišťovala napájení. Přibližně 55 % zaměstnanců podniku z oblasti odjelo. Luhansk je dnes dle slov Cesneka město duchů.

27


Celou fotogalerii naleznete zde Jediné, co si zdejší obyvatelé přejí, je nastolení klidu a míru. Kdo se o to zaslouží, není pro ně prioritní. Snaží se ignorovat nesváry mezi separatisty a vládními jednotkami. Usmiřování však bude běh na dlouhou trať. Více informací o Pavlu Cesnekovi v novinkách na webu ČMA zde. Text: Zuzana Chmelíková

3.4 Klub manažerek nelenil ani v létě Klub manažerek sdružuje podnikatelky a manažerky z různých oborů i míst celé České republiky. První setkání začala skupina žen organizovat již v roce 1996 a od té doby nepřetržitě pořádá Snídaně, Odpolední čaje se zajímavými osobnostmi. Setkání ve firmách členek, jezdí za relaxací do lázní, na zkušenou a poznáním „do světa“. Každoročně pořádá setkání podnikatelek a manažerek, nazvané Klobouková párty. Členky pořádají pro ostatní kolegyně vzdělávací akce – daňové novinky, změny v právní problematice, co lze vyčíst z písma atd. O začátku roku klub zorganizoval, nebo se na přípravě podílel, 18 akcí, o nichž jsme průběžně čtenáře průběžně informovali. Klub manažerek nelenil ani v létě. Hezké prázdniny a léto jsme si popřály na vskutku jedinečném místě – přímo na Pražském hradě, kde se díky Evě Matouškové, člence našeho klubu uskutečnila moc zajímavá prohlídka prostor, kam se nelze jen tak dostat. Vyfotila nás zkušená cestovatelka a spisovatelka Dana Trávníčková např. před portrétem Marie Terezie – v sále, kde bývá jmenována vláda.

28


Uvědomila jsem si, že naše klubové (jak se dnes říká) „portfolio“ je tak široké, že bychom z fleku mohly dodat odbornice na mnohá ministerstva. Ve Španělském sále jsme si dopřály další dokumentační foto – kdo ví, zda chodbou, kterou Dana krásně zdokumentovala, nepůjdeme jednou oslavovat – třeba některou naši ministryni (z našeho klubu), nebo (za 2 roky) oslavit 20. výročí klubových aktivit… Klubová setkání se konala i v létě. Zajímavé setkání bylo i díky projektu Motivované ženy 50+ poklad k objevení (z tvůrčí dílny CZECH TOP 100). Většinu zúčastněných členek téma natolik zaujalo, že v dalším období budou klubová setkání více zaměřena na výměnu zkušeností, předávání poznatků z podnikání a manažerských pozic. V létě byl také zahájen cyklus na téma Design a jeho krásné stránky. Díky Libuši Jelenové, jednatelce Cesare Interiér, kde se setkání konalo a Ing. arch. Karině Uhlíkové, CSc., interiérové designerce a majitelce společnosti SmartSTAGING, která připravila ochutnávku témat, jimž se budou děvčata věnovat i na dalších klubových akcích. Skvělé je, že do přípravy cyklu se zapojují i další členky klubu, takže se rozvíjí nejen klubová, ale i profesní spolupráce. U sklenky skvělého vínka se domluvilo mnohé a už teď se těšíme na další setkání. Koncem srpna klub uspořádal setkání, nazvané Odpolední čaj s Věrou Jourovou, ministryní pro místní rozvoj. Se šarmem sobě vlastním, s vtipem a neformálně odpovídala na otázky, týkající se práce, rodiny, nedávné dovolené. Účastnice se zajímaly také o „grilování“, nebo-li slyšení kandidátů na budoucí evropské komisaře,

29


které ji v nejbližších týdnech čeká. Zvídavost nebrala konce ani po skončení „oficiální“ části setkání.

S létem jsme se rozloučily tam, kde se uskutečnila vůbec první Klobouková párty – a to u členky klubu Evy Zámostné v zahradě Bohemia Regia, kam nás pozvala na zahradní párty oční klinika Gemini. Klubové setkání v zahradě Bohemia Regia bylo také příležitostí popřát k životnímu jubileu Ing. Libuši Šroubové, spoluzakladatelce Klubu manažerek a člence jeho výboru, které přejeme hlavně hodně, hodně zdraví.

30


Na rozdíl od letošní, loňské a snad i předloňské „kloboukovky“, kdy jsme se z Japonské zahrady TOP HOTELu Praha kvůli nepřízni počasí stěhovali do kongresových sálů, počasí na akci oční kliniky přálo. Snad i sluníčko napomohlo k tomu, že jsme zde vymyslely spoustu dalších klubových setkání – ale o těch se dočtete příště. Lenka Tomešová předsedkyně Klubu manažerek ČMA

3.5 Klubové setkání Regionálního klubu Ostrava s podtitulem “Cesty k úspěchu”

Více fotografií ze setkání si můžete prohlédnout zde Dne 24. září 2014 proběhlo již třetí letošní setkání ČMA Regionálního klubu Ostrava. Hostitelkou na této akci byla starostka Třince, paní Věra Palkovská. Setkání manažerů proběhlo v příjemných prostorách nově otevřené moderní městské knihovny města Třinec. Akce se zúčastnili významní představitelé firem a organizací Moravskoslezského kraje včetně patriota regionu, vládního zmocněnce pana Jiřího Ciencialy. Linií celého programu byl křest knihy “Manažeři se Lvíčkem III”. Bylo všem velkou ctí, že se tohoto křestu zúčastnil i samotný její autor Jan Preclík spolu s kolegy

31


z České manažerské asociace – rezidentem Pavlem Kafkou a s výkonným ředitelem Ivo Gajdošem.

sp

kde a jak Za

Moderátor celého podvečera Petr Kazík, předseda ČMA Regionálního klubu Ostrava, zpovídal protagonisty knihy z regionu – paní Palkovskou,Janiczkovou a pana Ciencialu. Zúčastnění hosté si vyslechli osobní zkušenosti z jejich manažerské praxe, názory na klíčové hodnoty, na kterých svou kariéru staví a rozvíjí, a čerpají novou energii a motivaci do dalších projektů velmi příjemné, inspirativní a přátelské setkání děkuji zejména hostitelce – paní starostce a rovněž všem zúčastněným manažerům za jejich zapojení a přispění osobními zkušenostmi.

Věřím, že tento druh akcí přináší manažerům novou platformu neformálního setkávání prohlubující přátelské vztahy a možnost poznání se i v jiných než-li čistě pracovních situacích. Petr Kazík předseda ČMA Regionálního klubu Ostrava

3.6 Setkání Klubu Manažerů roku v Brně Manažeři diskutovali o problematice konkurenceschopnosti českých firem v kontextu zprávy o globální konkurenceschopnosti 2014 – 2015 Celou fotogalerii naleznete zde I když v porovnání s předcházejícím rokem si Česká republika v tomto roce polepšila své postavení v řebříčku globální konkurenceschopnosti o 9 míst (ze 46. na 37. místo) a opět se tak stala nejkonkurenceschopnější ekonomikou mezi zeměmi Visegrádu, české manažery to neuspokojuje a nenechává je to klidu. Oblastí, kde je naše postavení nedůstojné předcházejícím tradicím a současnému potenciálu je hned několik. Které jsou to, podrobně ve svém úvodním vystoupení rozebral prezident ČMA, Pavel Kafka. Účastníky setkání seznámil s výsledky prvního ročníku Mezinárodní konference věnované konkurenceschopnosti ČR, která se uskutečnila 18. září 2014 na Vysoké škole ekonomické v Praze a ČMA byla jedním se spolupořadatelů. Kromě jiného řekl, že ve srovnání s ostatními zeměmi je česká ekonomika podle tohoto výzkumu atraktivní díky kvalifikované pracovní síle, úrovni vzdělanosti a spolehlivé infrastruktuře. Jako slabé stránky jsou tradičně zmiňovány například korupce, byrokracie, nedostatek transparentnosti a efektivity v hospodářské politice. Mezi klíčové pilíře způsobující dlouhodobý propad ČR patří vyspělost podnikatelské prostředí, inovace a efektivita trhu práce. Ekonomický růst zatím není příliš tažen inovacemi, výzkumem a vysokou produktivitou. Za

32


potenciální hrozbu pro další vývoj České republiky je možné označit i zhoršení v oblasti vzdělávání, které v minulosti patřilo k devizám české ekonomiky.“ Jeho slova potvrdil generální ředitel Linet a.s. a MANAŽER ROKU 2009, Zbyněk Frolík, který vyzval úspěšné manažery a podnikatele k jejich široké angažovanosti ve správě věcí veřejných. Zlepšovaní odborné a vzdělanostní úrovně pracovní síly v ČR kromě jiného vidí i v účelné imigrační politice státu směrem k zemím z Balkánu a bývalého Sovětského svazu.

Letošní vítěz nejprestižnější manažerské soutěže u nás, generální ředitel Farmet a.s. pan Karel Žďárský na příkladech ze svého regionu ukázal cesty zlepšování úrovně technického vzdělávání zejména na středním stupni. Další účastníci tradičního setkání Klubu Manažerů roku, které se uskutečnilo v pondělí 29. září 2014 v Brně při příležitosti zahájení 56. ročníku Mezinárodního strojírenského veletrhu a zasedání Sněmu Svaz průmyslu České republiky se shodli na nutnosti důraznější realizace přijatých vládních opatření. Odpolední Sněm Svazu průmyslu a dopravy ČR za účasti premiéra a dalších členů vlády potvrdil, že dopolední diskuse na tomto setkání Klubu MR cílila velice přesně na palčivé problémy, kterých urychlené řešení žádá manažerská a podnikatelská veřejnost po exekutivě a politické reprezentaci tohoto státu. Text: Rastislav Lukovič, [email protected] , 731 471 621

3.7

Podpora inovací v energetice

Velkému zájmu osmi desítek odborníků se poslední zářijový den těšila konference „Podniková energetika v době Smart Grids“, kterou v rámci doprovodného programu 56. Mezinárodního strojírenského veletrhu v Brně uspořádal časopis Sdělovací technika. Generální partnerem konference byla společnost ELVAC, hlavním partnerem Landis+Gyr, dalšími partnery pak společnosti ABB, MEgA a Domat Control System. Konferenci poskytly záštitu sdružení CACIO, Českomoravská elektrotechnická asociace, Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj a Českoizraelská smíšená obchodní komora.

33


Ředitel sekce fondů EU MPO ČR Petr Očko v úvodním vystoupení konference představil program podpory podnikání a inovací v oblasti energetiky v letech 2014 až 2020. Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK) se ve své prioritní ose 3 (PO3) zaměřuje na „účinné nakládání s energií, rozvoj energetické infrastruktury a obnovitelných zdrojů energie, podporu zavádění nových technologií v oblasti nakládání s energií a druhotných surovin“. Celková alokace OP PIK představuje 119,9 miliard Kč, podíl finanční alokace PO3 činí 28,20 % z této částky. V návrhu OP PIK pro období 2014 až 2020 je 6 programů s konkrétním zaměřením na obnovitelné energie, úspory energie, smart grids I (aplikace prvků inteligentních sítí v distribučních soustavách ČEZ, EON), nízkouhlíkové technologie, úspory v soustavách zásobování teplem a smart grids II (posílení energetické bezpečnosti přenosové soustavy ČEPS). Snahou je tedy řešit komplexně celou oblast energetiky. Zatímco finanční alokace na období 2007–2013 byla cca 12 miliard Kč, pro období 2014–2020 je plánována ve výši cca 30 miliard Kč (1 217 129 658 EUR), což představuje druhou největší alokaci OP PIK. Energetická účinnost je jedním z faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost podniků, resp. celé ekonomiky. V oblasti snižování energetické náročnosti průmyslových procesů učinila Česká republika za dobu své existence zásadní pokrok. Přesto je ekonomický potenciál úspor energie v tomto sektoru v ČR stále nevyčerpán. Hlavním cílem je podpora konkurenceschopnosti podnikatelských subjektů a udržitelnosti české ekonomiky prostřednictvím snížení energetické náročnosti podnikatelského sektoru. K podporovaným aktivitám patří:

34


• modernizace a rekonstrukce rozvodů elektřiny, plynu a tepla v bu dovách a v energetických hospodářstvích výrobních závodů za účelem zvýšení účinnosti či snižování ztrát, • zavádění a modernizace systémů měření a regulace, • snižování energetické náročnosti budov v podnikatelském sektoru, • využití odpadní energie ve výrobních procesech, snižování jejich energetické náročnosti, zvyšování energetické účinnosti výrobních a technologických procesů, • instalace obnovitelných zdrojů pro vlastní spotřebu podniku, • instalace kogenerační jednotky s maximálním využitím elektrické a tepelné energie pro vlastní spotřebu podniku, • podpora vícenákladů na dosažení standardu budovy s téměř nulovou spotřebou a pasivního energetického standardu v případě rekonstrukce či výstavby nových podnikatelských budov.

Následovaly prezentace konkrétních řešení: propojení řídicí a ochranné techniky v podnikových rozvodnách (ELVAC), řídicí a monitorovací systém PowerSense (Landis+Gyr a skupina Toshiba), online monitorování energií (Enerfis), měření v distribučních sítích na hladině nn (MEgA), systém Tecomat Foxtrot v sítích Smart Grid (Teco). Energetickým managementem a potřebou „znovuzaregulování systému MaR“, vedoucího ke zkracování návratnosti úsporných opatření, se zabývala prezentace společnosti Domat Control Systems. Potenciál úspor, který se skrývá v moderních technologiích synchronních reluktančních elektromotorů SynRM2, představila společnost ABB, a to včetně svého nového Centrálního evropského servisního střediska vybudovaného v Ostravě-

35


Hrabové. Změny nejen v obchodování s elektrickou energií, ale hlavně v distribuci, přenosu a ve výrobě přinášejí i nový pohled na architekturu IT v energetice. Co však přinese podnikům používání Smart Grid? Tuto otázku si ve své prezentaci položil Jiří Polák, výkonný ředitel společnosti CACIO. Nezačnou podniky elektřinu také vyrábět a možná i uskladňovat pro vlastní potřebu? Všechny přednášky z konference, které jsou volně ke stažení ZDE

3.8 Vinobraní ve Valticích VALTICKÉ VINOBRANÍ 3. – 5. října 2014 Přehlídka lahodného vína, výtečného jídla, muziky, folklórních tradic, úsměvů na rtech, nových přátel a zážitků, takové bylo neformální setkání manažerů v nejjižnějším cípu Moravy, ve Valticích.

Program víkendového setkání započal adrenalinovou částí na českých dálnicích, na kterých mělo mnoho účastníků díky rychlosti svého vozidla možnost rozjímat nad životem a zcela jistě i nad nadcházejícím víkendem, který byl, možná i díky tomu, daleko větším a zaslouženým odpočinkem. Přivítáním v tříhvězdičkovém Hotelu Akademie ve Velkých Bílovicích a prvním tmelícím prvkem byl, jak jinak, tradiční moravský welcome drink – slivovice, kterému nikdo neunikl a který navodil onu žádanou neformální atmosféru a první nová přátelství. Již dobře naladěni a plni očekávání manažeři odjížděli na večerní program do Valtického Podzemí. Historie těchto podzemních prostor sahá prokazatelně před rok 1270, prohlídka sklepa se skleničkou v ruce a zasvěceným výkladem Sklepiéra byla proto velmi zajímavá. Následoval bohatý raut společně s degustací vín Vinařství Chateau Lednice, které si manažeři velmi pochvalovali. O duševní stravu se pak postaral JUDr. Stanislav

36


Moural, který v těchto netradičních prostorách přednesl pár dobře míněných rad v souvislosti s novým občanským zákoníkem. Zcela jistě však nejvíce zazářila cimbálová muzika Longa, na niž se všichni těšili, a jejichž výkon byl skutečně obdivuhodný. Díky připraveným zpěvníkům měli možnost zpívat všichni a užít si tak atmosféru ještě silněji.

Sobotní den se nesl v duchu tradic a historie. Den byl po zážitkovém přesunu dvoupatrovým autobusem (bohužel ne červeném – to zajistíme až pro příště) zahájen brzkým obědem, jakožto kvalitním základem pro celý zbytek dne, a to ve stylové středověké krčmě. Následoval tradiční krojovaný průvod, který byl pro mnohé prvním seznámením se s touto tradicí. Povídalo se, tancovalo, ochutnávalo. Na náměstí Valtic pak bylo možné shlédnout zajímavý program a mnoho malebných stánků s výrobky, pochutinami a samozřejmě vínem z daného regionu. Nechyběla ani prohlídka zámku Valtice, o kterou projevila zájem většina účastníků a která mnohé z nich nadchla. Zámek byl původně založen jako hrad již ve 12. století a od roku 1387 do 1945 patřil známému rodu Liechtensteinů. Společenský večer s bohatým programem se pak odehrával ve sklepní vinárně Vily Jarmily ve Velkých Bílovicích, která připomíná spíše zámeček a její historie se píše od roku 1415, kdy dvůr s tvrzí, později zámečkem se sýpkou, náležel taktéž Liechtensteinům. K poslechu skvěle hrál DJ Budín a taneční parket byl neustále zaplněn. Zpestřením celého večera pak bylo představení prezidenta České manažerské asociace, Pavla Kafky, který účastníkům zahrál na harmoniku a společně si s nimi zazpíval mnoho známých písní. Součástí programu byla opět degustace, tentokráte Vinařství Mikulica z Velkých Pavlovic, se kterým byli manažeři opět velmi spokojeni, což bylo vidno dle objednávek, které následně provedli, aby si s sebou z Moravy mohli přivést „něco na každodenní domácí popíjení“, jak sám pan Mikulica své víno popsal. Jedlo se, tancovalo, zpívalo a popíjelo kvalitní víno až do brzkých ranních hodin.

37


Víkendové setkání bylo pak stylově zakončeno nedělní procházkou do vinohradů, kde bylo možné načerpat sílu a energii pro návrat zpět do víru všedních pracovních dnů.

38


Věříme, že toto setkání přispělo k regeneraci těla i ducha všech zúčastněných a že se spolu uvidíme na některých z dalších akcí pořádaných ČMA. Ing. Kateřina Gazárková projektová manažerka Tel.: +420 721 066 156 E-mail: [email protected]

3.9 Tao peněz – interaktivní workshop

Celou fotogalerii naleznete zde Tao: Peníze neexistují, jsou jen slib a dluh Taoistické smýšlení vychází z několika principů, mezi které patří i skutečnost, že svět je v neustálém pohybu. Pokud do tohoto permanentního pochodu promítneme peníze, zjistíme, že jejich hodnota je pouze psychickou energií, která ovlivňuje každého z nás. To, co peníze pro jednotlivce konkrétně znamenají, se z určité části vyvíjí již v ranných životních traumatech jako jsou odmítnutí, opuštění, ponížení, křivdy a zrady a různých typech strachů přežívajících v podvědomí do dospělosti. Podrobněji se k tomuto tématu vyjádřili během workshopu České manažerské asociace spisovatel Benjamin Kuras a psycholožka Eva Hrončeková. Podle slov Benjamina Kurase, významného spisovatele a autora divadelních či rozhlasových her, peníze jako běžné oběživo nemají v rámci taoistického přesvědčení vůbec žádnou hodnotu a je potřeba je vnímat pouze jako psychickou energii. V tomto ohledu tedy přestává existovat obor ekonomie jako takový a mění

39


se v čistou psychologii. Tuto teorii potvrzuje rovněž několik světových odborníků, k nimž patří i Daniel Kahneman, nositel Nobelovy cena za ekonomii z roku 2002. Mezi jeho jeden z významných objevů patří například skutečnost, že ekonomické události jsou tvořeny a poháněny myšlenkami, které často nevíme, že máme. Působí tak v nevědomí, ale řídí naše vědomí a my přesně nevíme, z jakého důvodu. Mnohdy je důležitější peníze rozprostírat než je prostě hromadit. Co si tedy můžeme představit pod pojmem peněžní prosperita? Benjamin Kuras uvádí, že prosperita je možnost a schopnost dělat tolik toho, co daného člověka těší, že nemusí dělat nic, co ho netěší. Pokud musí dělat pro peníze něco, co ho nebaví, tak to můžeme pokládat za neúspěch. O peníze ale můžeme mnohdy velmi rychle a jednoduše přijít, a to i ze strany různých institucí a jejich nástrojů. Kromě historických daní byly na svět uvedeny rovněž tzv. finanční deriváty, které prodávají peníze, jež ještě neexistují, a jejich vznik je datován do budoucnosti. Jejich hodnota tudíž neodpovídá ničemu reálnému v aktuální ekonomice. Warren Buffett, americký miliardář, investor, obchodník a filantrop, je považuje za finanční zbraně masového ničení – přináší velké napětí, ale mohou být do jisté míry až smrtelné. Bankovní systém tyto nástroje stále a sofistikovaně rozvíjí i přes jejich velkou hrozbu pro celý svět, která se z části projevila finanční krizí v roce 2008 a vedou dle Bena k nevyhnutelnému a prudce se blížícímu krachu světových financí. Je nutné si také uvědomit, že za transakcemi s těmito finančními produkty stojí vysoce vzdělaní lidé, jejichž vztah k penězům byl rozvíjen do jisté míry již právě v dětsví. Role dětství a pohádek ve vztahu k penězům Souvisí nějak poranění, které jsme zažili v dětsví s tím, jak se k penězům stavíme v dospělosti? Eva Hrončeková, známá česká psycholožka a terapeutka, tuto skutečnost potvrzuje a specifikuje 5 psychologických traumat, která mohou na nevědomé úrovni vypovídat o tom, co pro člověka peníze v životě znamenají a jaký k nim má vztah. Daná poranění souvisí především s charakterovými vlastnostmi osoby, jako jsou sebeocenění, sebehodnocení, sebeláska a sebeúcta. Patří mezi ně: • •

•

odmítnutí – v dětství děti nebyly do rodiny rovnocenně přijaty. V dospělosti pak člověk prožívá celoživotní boj o to, být ve společnosti přijímán. V podstatě neřeší hodnotu svého majetku. opuštění – děti nemohly prožít obvyklé bezpečí v rodině například v důsledku smrti rodiče, rozdělení rodiny apod. Je u nich tedy silněji vyvinut pocit samoty. U dospělého člověka se v tomto případě často projevují různé typy závislostí (drogy, vztahy, peníze atd.). Závislostí mohou tyto lidé poukázat na to, že má o ně někdo zájem. ponížení – rodič se nad dítě povyšuje a shazuje ho v jeho jednání. Potlačuje se tak potenciál dětského růstu, protože má před sebou předem nastavené bariéry. Pocit ponížení se v dospělém věku kompenzuje touhou stát se povýšeným především za pomoci hromadění peněz a majetku.

40


•

•

zrada – rodiče by měli stát pevně vedle sebe, aby dítěti mohli prokázat jejich důvěru a potlačit případné zrazování. Pro dospělého poté slouží peníze jako mocenský nástroj – díky nim může kontrolovat vztahy a nenechávat nic náhodě. křivda - dítě se věnuje jiným aktivitám než by samotné chtělo, poněvadž jeho rodiče mají na něj odlišné a často velmi vysoké nároky. Člověk s tímto typem poranění se v dospělosti stává velmi spravedlivým. Peníze jsou pro něj odměna za jeho vykonanou práci a zásluhy.

Protože se nyní nacházíme v mezidobí, kdy staré vzorce chování mnohdy neplatí a nové nejsou prozatím stanoveny, opíráme se tedy o to, co se vytvářelo desetitisíce let. Základem jsou pohádky- archetypy se silnými moudry, které bychom neměli podceňovat. Typickým příkladem je světoznámá pohádka Sůl nad zlato – sůl jako náboženský symbol můžeme dle slov Evy Hrončekové považovat za vnímání vyššího já. Před lidským mamonem po bohatství, který se v ději pohádky prokazuje, je mnohem důležitější životní štěstí a radost. Ty nám pomáhají naše vyšší já dokazovat a zabraňují nedostatku “soli” ve společnosti. Peníze a partnerské vztahy I když jsou peníze jednou z nejčastějších příčin krachu milostných vztahů, ideální vztah k penězům existuje. Benjamin Kuras ho definuje následovně: peníze jsou nutné k udržení slušného života, užitečné jako prostředek k dosažení svobody a pohodlí a příjemné, když je jich hodně, ale nestojí za to kvůli nim dělat, co jiným škodí, co se nesmí, nesluší, nebo co nás netěší. Podle Boba Mandela, amerického psychologa, je nejzdravější vztah k penězům postaven na skutečnosti, kdy v opravdové lásce buď oba partneři vítězí, nebo oba společně prohrávají, nemůže nikdy zvítězit jeden nad druhým. I přes to se ve vztazích mohou jisté problémy s peněžním nakládáním objevit. Jak se jim vyvarovat? Klíčové je nepropojovat lásku s penězi a nastolit mezi nimi jasné vymezení. Nečekejme lásku výměnou za peníze a peníze výměnou za lásku. Jinak se může objevit nebezpečí, že se z lásky stane obchodní transakce. Směňovat je nutné pouze peníze za peníze a lásku za lásku. Při jednání bychom se měli ujistit o oboustranné důvěře a smyslu pro fair play. Lásku vždy přijímáme bezplatně – nikdy nesmíme mít pocit, že si ji kupujeme. Benjamin Kuras je (slovy Alana Levyho v The Prague Post) „humorista, kterého berou vážně“. Autor dvacítky divadelních a rozhlasových komedií a třicítky knih hloubkového humoru zaostřeného na politiku, historii, ekonomii, filosofii, náboženství, gastronomii a sex. Jeho nejznámějšími bestsellery jsou Češi na vlásku, Jak přežít padouchy, Tao sexu, Ciao sexu, Zakázané ovoce vědění, Tao smíchu, Soumrak bílého muže. Eva Hrončeková vystudovala psychologii se zaměřením na hlubinnou psychologii. Má soukromou praxi, pracuje jako poradce, kouč, terapeut. Specializuje se na sny, imaginace, je odbornicí v oblasti traumat a krizí. Pracuje s pohádkami a mýty. Vede semináře emoční inteligence a přednáší na aktuální témata. Řídí kampaň 1000 drobných radostí. Pracuje hlubinně-psychologickým způsobem. „V práci s klienty hledám smysl našeho bytí, kořeny problémů, jejich řešení a schopnost

41


překonávat krize. Cítím se být vykladačkou lidských příběhů, které se vynořují z našeho nevědomí a pomáhají nám lépe poznat naše duše a smysl života. Naše sny nám každou noc ukazují v podobě obrazů, barev, zvuků, kým jsme doopravdy.“ Text: Zuzana Chmelíková

4 PŘIPRAVOVANÉ AKCE

4.1 Moravia Music Fest v Brně Vážení přátelé, dovoluji si Vás tímto pozvat na jedinečné setkání Regionálního klubu Brno při příležitosti jednoho z koncertů Mezinárodního hudebního festivalu MORAVIA MUSIC FEST v Brně. Setkání se uskuteční v prestižní VIP zóně SONO centra dne 3. listopadu 2014 od 19:00 hodin, kde je pro Vás mimo jiné přichystáno osobní setkání s Vojtou Dykem a kapelníkem nejvyhledávanějšího českého big bandu B-SIDE BAND, jehož koncert budete mít možnost zažít, Josefem Buchtou. Více informací naleznete v přiložené pozvánce. Svoji účast, prosím, potvrďte na e-mail [email protected] nejpozději do 24. října 2014. Těším se na společné setkání. S pozdravem Ing. Zdeněk Bílek, MBA Key Account Manager SIKA CZ, s.r.o. Předseda ČMA Regionálního klubu Brno e-mail: [email protected] mobil: +420 602 500 321

42


4.2 Víkend relaxace v Luhačovicích Přijměte srdečné pozvání na víkendové neformální setkání manažerů v Lázních Luhačovice, které se uskuteční ve dnech 21. – 23. listopadu 2014.

Partneři:

Předběžný program:

43


Pátek 21. 11. 2014 od 14:00 17:00 – 18:30 19:00 – 01:00

příjezd a ubytování, ALEXANDRIA Spa & Wellness hotel večeře formou bufetu – hotelová restaurace společenský večer • • • •

prezentace partnerů ochutnávka vín Znovín Znojmo a.s. / destilátů R. Jelínek kulturní program posezení manažerů

Sobota 22. 11. 2014 07:30 09:00 11:30 14:30 17:30 20:00

– – – – – –

10:00 17:30 14:00 15:30 20:00 02:00

snídaně v hotelové restauraci lázeňské procedury, wellness a fitness centrum oběd formou bufetu v hotelové restauraci prohlídka Luhačovic, po stopách Dušana Jurkoviče večeře formou bufetu v hotelové restauraci společenský večer s hudbou a tancem

Neděle 23. 11. 2014 07:30 09:00 10:00 12:00 13:00

– – – –

10:00 12:00 11:00 13:00

snídaně v hotelové restauraci Wellness a fitness centrum prohlídka Luhačovic, po stopách Dušana Jurkoviče oběd ve Francouzské restauraci, slavnostní ukončení setkání odjezd (check-out)

Podrobnější informace budou k dispozici koncem října 2014, pozvánku obdržíte mailem, rezervujte si však termín v kalendáři již dnes. Předběžné přihlášení můžete provést již nyní na [email protected], tel.: 721 066 156.

4.3 Tenisový turnaj Říčany Vážení příznivci tenisu, Česká manažerská asociace a Magazín Tenis si Vás dovolují pozvat na 11. ročník Manažerského tenisového turnaje pořádaného v sobotu 6. prosince 2014 v čase 916 hod. na kurtech tenisového areálu Oáza Říčany, ul. V Chobotě 2112, 251 01 Říčany. Vložné pro účastníka turnaje je 900,- Kč vč. DPH. Více podrobností naleznete v pozvánce. V případě zájmu o účast se přihlašujte nejpozději do 1. prosince 2014.

44


Dr. Rastislav Lukovič Tel.: 224 109 301 E-mail: [email protected]

5 DOPORUČUJEME

5.1 Světová HR laboratoř aneb Top trendy v personalistice 2014 Termín: 27. listopad 2014, 09.00 – 17.30 hod. Místo: Konferenční centrum, Ústav molekulární genetiky AV ČR, Vídeňská 1083, Praha 4 • • •

Jaké způsoby využívají světoví experti na získávání talentů? Big Data? Málo využívaná příležitost pro práci HR Vývoj leadershipu: inspirujte se mezinárodními trendy

Bádejte prostřednictvím Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi. Inspirativní zahraniční osobnosti z několika kontinentů a přední čeští odborníci vám představí aktuální témata a nové metody v oblasti řízení a práce s lidmi. Konference je určena pro: HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály v oblasti řízení a práce s lidmi. Podrobný PROGRAM konference naleznete ZDE. Seznamte se blíže s ŘEČNÍKY konference ZDE. PARTNERY akce a formy partnerství, které nabízíme, poznáte blíže ZDE. Find the ENGLISH VERSION of the program HERE. „Zatímco zlepšování procesů máme v malíčku a používáme pro to různé nástroje, na lídry v našem století čekají jiné výzvy: podle průzkumů není celosvětově 80 % pracovníků motivováno pro svoji práci. Lidé dnes obecně nevidí dostatečný smysl ve své práci, nevkládají do ní to nejlepší ze sebe. To je příležitost, která když se správně uchopí, může velmi podpořit business společnosti! V České republice pracuji s mnoha významnými manažery, a proto vím, že zdejší situace rozhodně není jiná. Personalisté v této problematice hrají velmi významnou roli, neboť jsou experty na práci s lidmi, jejich motivování, zapojování. Jejich role v organizacích v 21. století je proto naprosto klíčová. Přijďte poznat, jak pracovat s leadershipem v organizacích. Získáte argumentační výbavu potřebnou k obhajobě případných změn v oblasti motivování zaměstnanců v organizaci.„ — Pepper de Callier, světově uznávaný kouč, zakladatel a výkonný ředitel Prague Leadership Institute

45


Účast v programu dosud přislíbili: Key note speaker Pepper De Callier, světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, autor odborných statí a knih, zakladatel a výkonný ředitel Prague Leadership Institute Key note speaker Dr Tomas Chamorro-Premuzic, mezinárodně uznávaný psycholog, profesor obchodní psychologie na University College London (UCL), Vice President of Research and Innovation v Hogan Assessments a Assessment Systems Jan Ambrož, General Manager, SPAR, Vice President HR, AHOLD ČR Petr Janák, Executive Director HR, PPF Group John Kirby, Operations Director, Buffin Leadership International Uršula Králová, Executive Vice President HR, T-Mobile ČR Michaela Olsen, HR Director CZ/SK, Pfizer Evren Satici, Head of Integrated HR Solutions, Ericsson Headquarters – Stockholm Tom Short, Co-CEO and Founder of Kudos Inc. a další zajímaví řečníci.

V průběhu odpoledne a večera proběhne vyhlášení výsledků studie BEST EMPLOYERS 2014 a následující afterparty, realizováno s partnerskou společností AON HEWITT.

46


Poplatek za účast Cena pro členy PMF: 4990,- Kč / osoba + DPH Cena pro ostatní zájemce: 6490,- Kč / osoba + DPH Přihlaste se přímo na webu PMF: PŘIHLASTE SE NA AKCI ZDE. Do poznámky uveďte „člen ČMA“, díky čemuž budete mít možnost využít zlevněné vstupné ve výši jako pro členy PMF.

5.2

Listopad 2014 – Měsíc kvality

Vážení přátelé, v letošním roce za Vámi opět přicházíme se stěžejními akcemi Listopadu – Měsíce kvality, které by Vám opět měly být zdrojem poznatků, inspirací pro práci ve Vašich organizacích a příležitostí pro kulturně-společenská setkání se zajímavými lidmi. Více informací získáte v pozvánce na webu ČMA anebo přímo na stránkách České společnosti pro jakost www.csq.cz. Kontakt: Česká společnost pro jakost e-mail: [email protected] telefon: 221 082 261 www.csq.cz

47


5.3

J.Smigmator – Předvánoční swingový gala koncert

Informace získáte na webu: Více informací

48

NEWSLETTER ŘÍJEN 2014

Recommend Documents