Nemocnice jako firma

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.

Atestační práce

Nemocnice jako firma

MUDr. Pavel Václavík


Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Škola veřejného zdravotnictví Vedoucí MUDr. Antonín Malina

Specializační příprava VZ 99-01 Podzim

MUDr. Pavel Václavík generální ředitel Priessnitzovy léčebné lázně a.s. 790 03 Jeseník

Privat: Teličkova 4 751 24 Přerov tel 0602 419326

Pracovní hypotéza : Pokud naše nemocnice nepřevezmou již známé, a nám dodávané know-how o provozování, řízení nemocnic v novém tisíciletí , nelze očekávat žádné podstatné zlepšování zdravotnických služeb a tím i nemožnost konkurence v širším měřítku Evropské unie. Netýká se to však pouze samotných nemocnic, ale i státní exekutivy ministerstvem zdravotnictví , vysokých škol a doškolovacích ústavů a institucí a samozřejmě i každého pracovníka ve zdravotnictví pracujícího .


Cíl práce : na názorném příkladu NsP v Přerově předvést všechna rizika , spojená s zaváděním nové firemní kultury do nemocnice postsocialistického typu.

Metoda : naznačím možnosti postupu změny postsocialistické nemocnice v klasickou firmu , tak jak ukazují poslední literární poznatky , přímé semináře s veličinami světového managementu nemocnic zprostředkovaného Národním vzdělávacím fondem , které jsem obsahově přijal. V neposlední řadě použiji poznatků předávaných NsP v Přerově v rámci pilotního projektu Národního vzdělávacího fondu - Řízení lidských zdrojů v nemocnicích - aplikovaný fy Silma consulting . Jednotlivé teoreticky možné postupy budou srovnávány s realitou, budou vyčleňována přímo konkrétní rizika a mnohdy i konkrétní naprosto nepřekonatelné překážky, které ten či onen proces brzdí, ať již ze strany managementu nemocnice, či jejich zaměstnanců. Bude diskutována i zásadní úloha odborových organizací v nemocnicích při zavádění jakýchkoliv změn v organizaci. Bude také vzpomenuto velmi podstatné aktivní zapojení zřizovatelů nemocnic. V práci není možno uvést všechny teoretické základy, na kterých je postup budování nemocnice jako firmy postaven. Odkazuji proto na použitou literaturu.

Osnova: • Management nemocniční péče, firemní kultura • Podnikatelský prostor nemocniční péče • Základní charakteristiky chodu nemocnic - znalostní kapitál sociální kapitál • Zarámování nemocnic do mapy úspěšnosti • Styly řízení, proud změn • Zavádění firemní kultury v NsP Přerov Historie 9O. let, projekt Phare a NVF Fatální nemocniční pětka Entropie NsP v Přerově Vize , symboly, hodnoty Kritické cíle Autonomní tým Abdikace ředitele • Rizika a problémy řízení změn, osobní rizika ředitele • Závěr Bibliografie Přílohy I-IV


Management nemocniční péče, firemní kultura Prudký rozvoj moderního managementu průmyslových podniků lze pozorovat od 6O. let dvacátého století. Ve vyspělých zemích byla samozřejmě nutnost změny přístupu k řízení firem nepoměrně časnější a globálnější, než v zemích střední úrovně. V komunistickém bloku se hovořilo o antivědě, První zmínky o potřebě zavést klasický firemní management do zdravotnictví však jsou z doby podstatně pozdější, z počátku 90. Let, a to v USA. To bylo v době, kdy i v bohaté Americe seznali, že pokud nevstoupí nekompromisní firemní politika i do provozování nemocnic, jsou nemocnice , jako hlavní doména finanční výdajů na zdravotnictví, schopny polknout i globální rozpočet té které země , v tomto případě Ameriky. V USA započala intenzivní práce, podporovaná nejen státními institucemi, ale i universitami a také privátními subjekty, a tvořila se klasická firemní kultura nemocnic., Do dnešních dnů dosáhla jisté úrovně, západní Evropa započala tyto moderní firemní přístupy pro provozování nemocnic až na počátku 9O. let. Ve Švýcarsku započaly tyto tendence někdy kolem roku 1994, v Německu spíše chaoticky lze stopovat počátky zavádění nových forem řízení nemocnic od roku 1992. Na rozdíl od průmyslu je tedy náskok vyspělých zemí relativně malý, a proto i možný a nadějný. Na jakých principech lze vůbec stavět nemocnici do firemní podoby. Dlouhodobé myšlení zdravotnické obce je založeno na přesvědčení, že nemocnice a firma jsou naprosto diametrálně rozdílné pojmy. Nicméně více nebo méně se setkáváme s tím, že konkurence ve zdravotnictví existuje, lukrativní obory jako je kardiochirurgie , kardiologie, plastická chirurgie se snahou získat co nejvíce pacientů to dokazuje. Zdravotnictví se nachází v podnikatelském prostoru, samozřejmě i nemocnice.Dle Druckera, guru ve vizích o pochodech ve 21. století je hodnocen byznys ve zdravotnictví jako jeden z nejperspektivnějších.

Podnikatelský prostor nemocniční péče Je li to podnikatelský prostor, pak je zřejmé, že zde funguje klasický trojúhelník podnikatelského prostoru Jedna strana je tvořena vztahem Klient - pacient - a nemocnicí, s vysoce žádoucí kooperací na této hraně. Další stranu tvoří klasická antagonistická strana mezi vlastní a jinou nemocnicí, či jiným , třeba i ambulantním zdravotnickým zařízením. Třetí stranu pak tvoří klasická soutěžní hrana o klienta, daná pacientem a konkurentem. Přitom evidentně celou věc musí vnímat a řídit management vlastní nemocnice.


Právě na pochopení tohoto vztahu konkurenčního prostředí v péči o pacienta je nakonec založena i celková vize nemocnice jako firmy, která, chce-li přežít, musí v tomto konkurenčním prostředí uspět.

Základní charakteristiky chodu nemocnic. S poněkud simplifikujícím přirovnáním lze chod nemocnice přirovnat ke krevnímu oběhnu, kde v cévách , jejichž průměr je dán úrovní znalostí, tzv. znalostním kapitálem , proudí krev hnána stahováním srdce, chápáno ne mechanicky, ale jako dodávám energie pro obíhání krve, tzv. sociálním kapitálem . Znalostní kapitál (také nazývaný technický subsystém je možno rozdělit na základní dvě části znalostní kapitál zhmotnělý, tj. budovy, lékařské přístroje, nástroje a znalostní kapitál nehmotný, tj. individuální lékařské, sesterské ale i technické znalosti, dovednosti, úroveň informací a vzdělanosti vůbec. Chování znalostního kapitálu určují tři zákony uzavřeného systému, a tj. že suma energie je konstantní, zákonitě trvale narůstá entropie, a limitou v čase je jeho zánik. Snazší pochopení je jistě u zhmotnělého kapitálu, protože stárnutí přístroje je neodvratné, stejně jako každý vnímá to, že i budova nemocnic stárne, stárnou i další technické součásti nemocnic .... Poněkud problematičtější bývá pro pracovníky nemocnic pochopení toho , že i nehmotné znalosti stárnou a časem zanikají. Dynamika změn je hrozivá, v medicíně ještě na konci minulého století kvantum vědomostí lékaře stárlo přibližně v období produktivního věku lékaře v cyklu asi 3O let. Situace na prahu 3. tisíciletí je naprosto diametrálně odlišná, poločas rozpadu znalostí nového lékaře je asi 5 let, tzn. že výrazně narůstá nutnost kontinuálního vzdělávání Co je však problematičtější, stejnou nutnost doplňování vyžadují nejen medicínské znalosti, ale i ostatní výrobní znalosti včetně manažerských. Úlohou znalostního kapitálu je efektivní fungování Nemocničních procesů. Tyto jsou pro nemocnici totéž, co jsou pro člověka jeho fyzické a duševní funkce - v obou případech slouží k základnímu jištění existence i k rozvoji kvality, předpokladu přechodu ve vyšší formu excelence. Znalostní kapitál je tedy popsán v schopnosti zvládat základní nemocniční procesy:


l/ Preventivní a léčebná péče . Kapitola je to jasná je to základní předpoklad toho, že nemocnice kvalitativně skutečně nemocniční péči poskytuje. Je to veškeré know how všeho od prevence, základní laboratorní a pomocné diagnostiky, vlastní kurativy rehabilitace a další následné péče. Bohužel mnohdy je vnímáno, že je to jediný proces v nemocnici, který může existovat samostatně. Dalších šest procesů ale jednoznačně naznačuje , že tomu tak není. 2/ Vývoj a výzkum- v nemocnici jistě bývá vyjádřen v různé míře, záleží na tom, jakou péči nemocnice poskytuje, jistě je nepoměrně významnější a také rozšířenější v nemocnicích III. typu, na klinikách, a hlavně tam, kde se věnují také dalšímu vzdělávání a aplikovanému .výzkumu 3/ Ekonomika a finance jsou v dnešní době již v nemocnicích vnímány jako nezbytný proces, který zajímá postupně nejen vedoucí pracovníky, ale i ostatní pracovníky nemocnic. V ekonomických ukazatelích bývá stanovován výsledek činnosti jednotlivých nákladových středisek. Převážně na ekonomických ukazatelích závisí i další možnosti rozvoje oddělení, hledání zdrojů pro stimulaci... 4/ Administrativa a personalistika jde s moderní firemní kulturou ruku v ruce. Již nejen hledání jakéhokoliv pracovníka na uvolněné místo, ale sofistikované stanovování tabulkových míst, určení náplně práce pro jednotlivé funkce, a poté vybírání pracovníku na toto místo skutečně patřících. Přitom využívání vše dostupných metod zjištění jeho odborné vyspělosti, psychické připravenosti, typologie, v neposlední řadě zajišťování referencí z minulých působišť . U již zaměstnaných pracovníků pak ověřování jejich skutečné zdatnosti, a při snaze zvyšovat kvalitu mnohdy dosahovat cílené změny vlastně na všech úrovních nemocnic. 5/Více pozornosti je v dnešní době věnováno nákupu a skladování, což může pro nemocnice znít nepřiměřeně. V momentě, kdy se ozřejmí, že sjedná o léky, zdravotnický materiál, nakonec i sklady technických provozů, v momentě , kdy se zjistí, že tyto komodity představují až 20 % nákladů, začíná to být kapitola velmi interesantní v dnešní době vlastně nutící nemocnice uzavírat alianční dohody s ostatními nemocnicemi o vedení společných nákupů, jednat s dodavateli o zřizování tzv.konsignačních skladů, kdy se do spotřeby počítá až skutečně spotřebovaný materiál, např. kardiostimulátor, a kdy vlastní fakturace následuje i měsíc poté, co kardiostimulátor je již implantován. 6/ V konkurenčním prostředí je nutné dbát i na marketing a prodej, pacient, kterého chceme získat, musí o našich aktivitách nejprve vědět. V medicíně přitom není dovolen běžný způsob reklamy, proto mnohá pracoviště volí proaktivní formu seznamování zainteresovaných subjektů formou seminářů, kongresů. Písemných informací, ale i kvizů a jiných forem již hraničně na bázi reklamy nepovolené. Doby , kdy se tvrdilo, že pacient místně příslušný do nemocnice musí přijít již jsou nenávratně pryč. To , že někteří pacienti pro vysokou nákladnost léčení nebo neatraktivnost diagnózy jsou spíše nechtění je pouze chyba systému, kdy se může stát, že úhrada za péči je výrazně nižší, než skutečně vynaložené náklady. 7/ Propojenost a návaznost všech pochodů zajišťuje logistika a informatika. První oblast je v nemocničním procesu zatím ne příliš probádaná, předpokládá vyšší vyspělost celé organizace, kdy objem a nákladovost jsou dávno vyřešeny. A do popředí se


dostává kvalita péče a také takové časování jednotlivých pochodů, aby efektivita péče i vlastní dojem klienta pacienta byl po všech stránkách co nejoptimálnější. Informatika k tomu výrazně napomáhá, ať již v širších souvislostech, nebo přímo v konkrétním zapojení v rámci expertních systémů, v rámci NIS či jiných informačních systémů. Existují metody, které dokážou na základně vlastního hodnocení jednotlivých složek vcelku věrohodně ohodnotit skutečnou úroveň sumy těchto procesů. Při stanovení nemocnicích v Česku vychází toto číslo( v linii optimum entropie externí l k zmaru E ext 0) přibližně kolem O,55 entropie externí.

Sociální kapitál nemocnice. Nicméně všechny tyto složky znalostního systému by vyšly naprázdno v momentě, kdyby zde nebyla hnací síla , energie lidí, lidských zdrojů, pracovníků nemocnice, nově sociálního kapitálu nemocnic. Pojem sociální kapitál na rozdíl od označení lidský zdroj zvýrazňuje kvality horizontálních a vertikálních vztahů, kdy na vyšší úrovni kooperace, energetizace mají pracovníci schopnost vytvářet synergické , nikoliv jen lineární efekty součtu lidského úsilí jednotlivců. Úkolem moderního managementu je nutnost poznat nejen jednotlivé typologie pracovníků ve směru jejich zapojitelnosti do celého procesu činnosti nemocnice, ale hlavně učinit zásadní rozhodnutí, jací pracovníci jsou na tom kterém místě v nemocniční struktuře potřební.


Může to být egocentrik, který nedodržuje zákazy, neplní příkazy, veškerá rizika činnosti nechává na nemocnici a veškeré příležitosti (i finanční) strhává ve svůj osobní prospěch. Nebo se jedná o poloplniče, který v příkazech a zákazech někdy reflektuje, jinak opět vše positivní přetavuje ve své zisky. Viz následující schéma. Většinu pracovníků lze v našich nemocnicích nalézt ve skupině plničů , což jsou pracovníci, kteří rozkazy i příkazy plní, rizika postřehnou, řeší s nadřízenými, nicméně příležitosti plují kolem nich bez povšimnutí Nejlepší varianta pro podniky je kategorie zlepšovatelů, potažmo podnikatelů. Tito pracovníci samozřejmě ctí pravidla, mnohdy je ani nepotřebují, a navíc rizika mění v příležitosti či je úplně minimalizují a jakékoliv příležitosti k tomu aby nemocnice vylepšila svůj kredit zvedají. Toto je tvůrčí kapitál nemocnice, na něm závisí budoucnost nemocnice. V nízce vyspělých nemocnicích je těchto pracovníků kolem 15-22 % , pro zaručený rozvoj potřeba minimálně 1/3 pracovníků. Naopak poloplničů a egocentriků bývá ve špatných nemocnicích až 3O-36 %, je potřeba snížit procento takto se prezentujících lidí v nemocnici na 2O-25 % pracovníků ( na všech úrovních. ) Pochody k tomu vedoucí je vrcholný úkol pro management v rámci řízení lidských zdrojů. Nejdůležitější je přesvědčit ostatní o vizi, o světýlku na konci tunelu. Postavit vizi, stanovit symboly , stanovit pořadí hodnot a zvolit i mechanismy , kterak toto nesmírně složité soukolí kultivovat.


V základním mottu je nezbytné mít zakorporovánu tuto strukturu hesel : nesmím, musím , chci Řešení k zabezpečení optimálního stavu sociálního kapitálu pro další rozvoj se jeví teoreticky velmi jednoduše zbavit se lidí, se s vytýčenou filozofií nemocnice zásadně rozcházejí - tzv. řezání suchých větví - jednoznačně spravedlivě ohodnotit penězi lidi pro nemocnici přínosné, tj. stimulovat penězi -Motivovat spolupracovníky k tomu, aby došlo k překrytí cílů a snah jednotlivce s cíli nemocnice, dostat jednotlivé pracovníky do role spolupodnikatelů. Vlastní provedení kultivace sociálního kapitálu se však jeví velmi obtížné. Jednak je velmi obtížné pracovníky bez dlouhodobého důkladného poznání jednoznačně zařadit, o to složitější je pak ještě uplatnění všech možných nástrojů pro kultivaci, hlavně ořezávání suchých větví, což sebou nese výrazně nepopulární kroky obecně, navíc s mnohdy výrazným sociálním , ekonomickým i statusovým dopadem na daného pracovníka . Nicméně kroky jsou to nepostradatelné, již jen proto , že metodami fy Silma byly u mnohých českých nemocnic stanoveny hodnoty tzv. Entropie vnitřní, kdy vyšlo ne příliš lichotivé číslo 0,65 . Zarámování nemocnic do mapy úspěšnosti.

Graficky lze ukázat polohu českých nemocnic na grafu Mapy úspěšnosti.

MAPA ÚSPĚŠNOSTI - české nemocnice

Je zde ukázáno několik dalších termínů. Kterak směřovat z úrovně podniků a nemocnic II. ligy do I. ligy ,a jak uniknout jistě hrozící záhubě nemocnice jako firmy celkově. Lze konstatovat, že technická úroveň nemocnic je v nepoměrně lepším stavu jak celková kultura firem, jejich sociální kapitál.


Pro lepší nastavení postupuje však potřebné určit ještě i celkovou entropii organizace ( E celk), která může být lépe nápomocna v hledání optimálních nápravných postupů. Z obrázku je patrné, že entropie vnější ( E ext) se snižuje s narůstáním znalostního kapitálu a vnitřní entropie ( E int ) postupuje proti sociálnímu kapitálu. Samotné stanovování externí a interní entropie je vlastně Gausovská extrapolace pocitů jednotlivých pracovníků, tak jak vidí jednak znalostní, a jednak sociální kapitál vlastní nemocnice. K výpočtu celkové entropie pak slouží tento vzorec: E celková = E ext + E int - E ext x E int Po této , výsledkem mnohdy zničující analýze je nutno, a to je úkol managementu nebo pomocných firem, stanovit jistý pain, bolest z toho, kde jsme a kde bychom všichni chtěli být. Remedy alias léčení zjištěného stavu musí vycházet ze zjištěných parametrů.

Styl řízení, proud změn Jestliže celková entropie , či stav firmy se pohybuje v rozmezí 0,85-0,7, pak je nutno postupovat podle tzv. „starého manažerského zákona „. Ten jednoznačně předpokládá učinění pořádku při zachování vertikály moci, snahu o odstranění lidí nemocnici škodících ( poloplnič, egocentrik ) vydat příkazy směrnice, regulovat, budovat prostor jednoznačnosti, jednoznačně udržet penetrační model nápravy ( od vedení směrem dolů). Až po dosažení úrovně pod O,7 E celkové lze přistoupit k metodám tzv. „ nového manažerského zákona „. tj. využívat synergického efektu při spojení sil, tzv. systém 1+1= 3,4 a více .... Toto umožňuje rozpouštět postupně vertikální strukturu moci v jednotky autonomní, s rozvojem fraktální odpovědnosti. Navíc se poté daří zvyšovat počet spolupracovníků v naladění zlepšovat a spolupodnikat. Styl řízení opouští funkcionální charakter a stává se procesním, tj. zaměřeným bez ohledu na účastníky k vylepšení určitého pochodu, procesu. Ztrácí se přitom delegovaná pravomoc, nejlepší se stává v daném procesu vedoucím. V této chvíli již lze pohlížet na další požadavky klienta, pacienta a hledat způsoby, jak je uspokojit. Lze vstoupit i s obecnými principy vylepšování, jako je TQM , reengineering . Změny již mají sendvičový charakter, jak ve směru od vedení, tak i ve směru od podřízených. A bývají jimi iniciovány. V E celkové 0,5 již můžeme podle mapy úspěšnosti hovořit o vstupu do I. ligy, tj. do prostředí vyspělosti, které nabízí vysokou pravděpodobnost posbírat výsledky práce v oblasti sociálního , ale i znalostního kapitálu. Vše vyžaduje používat vysoce žádoucí metodu minimaxu, s minimem vstupů dosahovat maximálních výsledků. A to ve všech oblastech již zmíněných.


U těchto postupů lze použít principy kontinuálního zlepšování, charakterizovaného heslem: všichni, všechno , stále a metodou Paretovskou, tj. tzv. pravidlem 2O/8O , kdy dvacet procent nejlepších nápadů přináší 8O % celkových zlepšení. Platí však i obecně , při stanovování cílů, metod .... Naproti tomu diskontinuální zlepšování se řídí principem : Paretovsky stanovit kritické cíle, řešit je nejlepšími odborníky ( samozřejmě i zevními ) a realizovat v optimálním okamžiku a v nejkratším čase. Toto pak dává extrémní možnost blížit se excelenci. Vše poté provádět v základních kategoriích EIA - energie idea akce, při zachování OKF - odborně komplexně a fraktálně, tj. všechny elementy nemocnice , pracovníci usilují o tentýž cíl, jako nemocnice sama.

Složitost nastartování celého procesu změn, jeho stanovení udržení a vyhodnocování přibližuje následující schéma. Toto schéma se stalo také dominantním schématem praktického naplňování první fáze projektu RMLZ v českých nemocnicích.ověřování pilotního projektu v NsP v Přerově a také v ostatních participujících nemocnicích v České republice.

PROUD ZMĚN- SYSTÉM EIA/OKF (nemocnice)


Zavádění firemní kultury v Nemocnici s poliklinikou v Přerově. K lepšímu pochopení je nutno zabrousit jemně do historie nemocnice. V roce 1989 se nacházela nemocnice , podobně jako v jiných okresech , v těsném svazku zdravotnických zařízení Okresního ústavu národního zdraví v Přerově. V té době disponovala nemocnice 770 lůžky a poskytovala péči klasickým extenzivním způsobem té doby. Počátkem roku 1991 dochází k rozpouštění OÚNZ a vzniku samostatné příspěvkové organizace Nemocnice s poliklinikou v Přerově v roce 1992. V době snah o privatizaci i tak velkých zařízení, jakými byla nemocnice dochází ke vzniku dvou privatizačních skupin, zároveň s tím i nastolením výrazné rivality mezi protagonisty jednotlivých projektů. V té době také ředitel NsP investuje, aniž je investice kryta ,ať již vlastními zdroji, či přísunem dotace či příspěvku zvenčí. Nemocnice končí v červených číslech, pravděpodobně i záměrně s ohledem na možný pokles kupní ceny nemocnice při případném odkupu od Fondu národního majetku. Taktéž dochází k vcelku racionálnímu poklesu lůžkové kapacity na asi 5OO lůžek, včetně péče následné. Bohužel i v době, kdy již bylo zřejmé, že k privatizaci nedojde, docházelo nadále k zadlužování nemocnice, až do výše asi 4O milionů Kč. V té době se snažila nemocnice různými opatřeními situaci zvládnout, bohužel ale jen defenzivním způsobem, snižováním objemu péče, zavíráním oddělení, až na počet kolem 42O lůžek. A to vše ještě navíc v době, kdy platil výkonový systém , a navíc, jak ukázala budoucnost, tvořil se i základ pro v budoucnu stanovené paušální platby pro nemocnice. Začátkem roku 1997 jsem nastoupil do čela nemocnice se základním záměrem , zvrátit tento velmi nepříznivý trend rozvoje NsP s poněkud riskantní představou, že ekonomiku nemocnice je možno bez větších potíží napravit. To vše bez byť jen minimálních zkušeností s vedením

vůbec, o větší firmě, jakou nemocnice jistě je, ani nemluvě. Přes všechny tyto vstupní negativa, přes povodně, které i naši nemocnici výrazně postihly , se podařilo již v roce 1997 dosáhnout ekonomicky vyrovnaný rozpočet. Byla použita klasickámetoda krizového managementu. Vedoucí pracovníci vcelku spolupracovali, vědomi si nutnosti úniku nemocnice před záhubou. Při stavu oddělení, ekonomiky i celkovém naladění nemocnice k tomu skutečně mohlo v době výběrových řízení na lůžkovou akutní i následnou péči při Ministerstvu zdravotnictví České republiky dojít. Na základě velmi solidní přípravy jsme ale ve výběrových řízeních uspěli ve všech prosazovaných oblastech, uhájili jsme veškeré odbornosti. Nicméně v dalším rozvoji nemocnice bylo potřeba poněkud sofistikovanějších postupů, než byly do té doby sice vcelku cílené , ale přece jen velmi intuitivně prováděné kroky krizového managementu.


Přes dílčí úspěchy se nemocnice potýkala s řadou problémů bylo nutné zabezpečit finanční prostředky na nákup základních přístrojů potřebných pro zachování statutu okresního typu nemocnice - CT, angiolinka , EEG apod. probíhala složitá jednání se zdravotními pojišťovnami o navýšení paušálu -jednak za nové výkony, jednak na výrazně podfinancované oblasti, jako např. hemodialýza byly provedeny personální změny na postech primářů nejvíce kritizovaných oborů ortopedie, interny , urologie, RTG na přelomu 97-98 byla napjatá i situace při kolektivním vyjednávání, kdy neustále ze strany lékařů hrozilo neodsouhlasení přesčasové práce, výše osobního hodnocení v souvislosti s nárůstem 17 % tarifních mezd v této situaci byly také zaregistrovány určité obavy pacientů při léčení v nemocnici z odborných chyb personálu Management pociťoval jako největší problémy : zvyšování náročnosti na zabezpečení objemu poskytovaných služeb, nutnosti snižování nákladovosti celkového hospodaření nemocnice při prvních náznacích snahy o zvyšování kvality péče o pacienty nekoordinovanost lékařské i ošetřovatelské péče mezi jednotlivými odděleními mnohdy totální chyběni komunikace mezi odděleními Doplnil jsem si první poznatky v rámci řízení, modulem Efektivní manažer v rámci Open university. Nicméně jsem cítil, že tyto poznatky byly pouze izolované pro jednu osobu - ředitele, a že potřeba " ochytření "je globální, nejen pro ředitele, ale všechny úrovně vedoucích pracovníků a v neposlední řadě vlastně i každého zaměstnance. Při takto stanovené prioritě dalšího rozvoje již nebylo tak obtížné přihlásit nemocnici ke konkurzu Národního vzdělávacího fondu, který právě takovéto ochytřování v rámci programu Phare : Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých nemocnicích nabízel. Jako středně velká nemocnice jsme do projektu byli zařazení, a hned v prvních fázích účasti v projektu jsme zápolili se základními paradigmaty, které se ukázaly stejné i v nemocnici Motol FN Ostravě, Městské nemocnici ve Valáškem Meziříčí - tzv. fatální nemocniční pětkou.

Fatální nemocniční pětka Pojem fatální vyjadřuje zásadní, paradigmatickou odlišnost chápání úlohy zdravotníků v procesu rozvoje managementu nemocnic, která vytváří rozhodující část odporu vůči změnám. Nepojmenování, neuchopení a neřešení této fatální pětky znemožňuje úspěšný rozvoj nemocnice, či dokonce v horším případě předurčuje organizátory změn k „odstřelu". Proto i rozbor jednotlivých oblastí bude více podrobný. Název fatální nemocniční pětka i jeho obsah není žádnou teoretickou konstrukcí, ale spontánním produktem nás , účastníků projektu Phare. Již název napovídá, s kolika oblastmi nepochopení jsme se potýkali, a v kolika okruzích je problematika nepochopení obsažena. 1. Diagnóza, Pacient x Klient/Zákazník 2. Léčebná a preventivní péče (LPP) x Komplexnost nemocnice 3. Strategie nárokování Aa x Strategie růstu AR 4. Reaktivita „onismu" x Proaktivita „myismu" 5. Maximaxový zdravotník x Minimaxový zdravotník + Manažer


l/ Diagnóza, Pacient x Klient zákazník Klient/zákazník je člověk, který je subjektem řízení svého osudu, a proto chce být efektivně informován o svém zdravotním stavu, chce znát možnosti jeho nápravy i pravděpodobnost úspěšnosti objektu (úroveň a kvality nemocnice, zdravotníka), která tuto zdravotní službu poskytuje, aby se následně mohl co nejlépe ve svůj prospěch rozhodnout. Pacient je spíše považován za objekt zdravotní péče, kterou poskytuje řídící subjekt (nemocnice, oddělení, zdravotník).Sebeušlechtilejší či sebehumánnější poslání jakékoli instituce na světě se nemůže efektivně rozvíjet, pokud si přisvojí právo být řídícím subjektem osudu člověka, kterému přenechá jen úlohu objektu býti chráněn. Člověk je komplexní bytost se širokou škálou neustále rostoucích potřeb. Redukce člověka jen na diagnózu je proto nehumánní a pro rozvoj bohatství nemocnice nežádoucí. Čím více má člověk potřeb, tím více šance pro růst bohatství nemocnice. Klient František Novák ve čtvrtém stupni turbulence má široký rozsah potřeb:

- fyzických, psychických, sociálních i duchovních, - které chce uspokojit cenově co nejefektivněji, - v nejvyšší možné kvalitě - bez čekání, v co nejkratším čase a pokud možno i souběžně.

V páté hvězdičce klient Novák od zdravotníků očekává takové služby, aby si byl v každém okamžiku jist, že jeho život bude dlouhý a bez zdravotního handicapu. Nicméně jsme se nakonec shodli, že v této oblasti se až na pár jedinců náš klient - pacient nenachází.

2. LÉČEBNÁ A PREVENTIVNÍ PÉČE (LPP) x KOMPLEXNOST NEMOCNICE Jestliže ve vědomí zdravotníků dochází často k redukci komplexního zákazníka na diagnózu pacienta, potom ještě ve větší míře se redukuje komplexnost poslání nemocnice jen na hlavní hodnototvorný proces nemocnice - LPP. Nemocnice je tvořena jeho sociálním a znalostním kapitálem pro uspokojování komplexních a rostoucích potřeb svých zákazníků. Právě tato neobyčejně vysoká komplexnost poslání nemocnice činí z provozování nemocnice dlouhodobě jedno z nejperspektivnějších povolání. Manažerské a následně podnikatelské uchopení komplexního poslání nemocnice umožňuje vytvořit dvou a následně „třírybníkovou" nemocnici. „Jednorybníková" nemocnice získává peníze od pojišťoven nebo z rozpočtu obce či státu za plnění povinností především v LPP procesu. Má jen jeden rybník, kde loví peníze pro své klienty a zaměstnance. Manažerské zvládnutí rozvoje nemocnice metodou změnového minimaxu přináší z méně vkládaných peněz více peněz získaných, což vytváří druhý rybník pro zlepšování péče o klienty, ale i více peněz pro zaměstnance. Třetí rybník může vzniknout podnikatelskými aktivitami s vyšší úrovní uspokojování zdravotnických, ale i nezdravotnických potřeb všech potenciálních zákazníků, kteří by mohli využívat komplexní léčebný a diagnostický potenciál nemocnice.


Rozpočet nemocnice je dán plochou koláče o průměru R a na jednotlivá oddělení připadá částka . Po přidělení příslušné částky nastává nárokovací boj o zvětšení přídělu o Aa. Pokud nárokuje jedno oddělení, věc je řešitelná z rezerv anebo znovupřerozdělením. Pokud nárokuje více účastníků, musí přijmout nárokovací strategii všichni, neboť jim hrozí snížení jejich původního přídělů. Takto se rozpoutá nárokovací strategie Aa, kde všichni účastníci - oddělení v nemocnici nebo nemocnice mezi sebou do ní vrhají intelektuální kapitál a děsivé hrozby, které v případě nepřidělení Aa způsobí kolaps všeho myslitelného.Obzvláště silně mnohdy tyto hrozby zaznívají z úst představitelů stavovské organizace, ale i LOK, SČL. Přestože je to hloupá hra, musí ji hrát všichni, jinak by skutečně poškodili zájmy svých oddělení nebo nemocnic a v očích zaměstnanců by se jejich vedoucí jevili jako neschopní budižkničemové. Vy čerpáním potenciálu strategie Aa se vytvářejí předpoklady pro nastartování strategie růstu AR. Využijeme-li stejný intelektuální potenciál lidí se zaměřením na změnový minimax, vytvářející manažerský anebo podnikatelský rybník, je možno vytvořit přírůstek AR, který je nad každým úsekem a větší a dlouhodobější než jaký je dosažitelný nárokovací strategií Aa. Parafráze hesla prezidenta Kenedyho „nepřemýšlej o tom, co máš dostat od nemocnice, ale o tom, čím nemocnici přispěješ" se ukázala jevila pro praxi jako nejúčinnější, bohužel mnohdy nepochopená.


4. REAKTIVITA „ONISMU" x PROAKTIVITA „MYISMU" Přestože je v českém národě silně zakořeněný reaktivní „onismus", neustále vytvářející seznam všech myslitelných nepřátel bránících nám, geniálním Čechům být nejlepšími, v českých nemocnicích se jedná ještě o vyšší a sofistifikovanější podobu tohoto přístupu. Kdykoli se začne hovořit o změnách, tak průměrný český zdravotník je schopen vyprodukovat tak dlouhý seznam „blbců", kteří tomu brání, že navrhovatel změny má tendenci se zahanbením svůj návrh stáhnout. Mezi argumenty proti změnám pochopitelně nechybí ani legislativní zákazy či temné hrozby nespecifikovaných zájmů či spíše nezájmů. Proti tomu však stojí poučení z přírodních zákonitostí, že život na této planetě vznikl jako proaktivní akt „zevnitř ven", který změnil nehostinnou planetu v životem kypící svět či definice osobnosti, která říká, že velikost osobnosti lze měřit velikostí a rozsahem pozitivních změn svého okolí. Proaktivita proto začíná růstem vlastního potenciálu úspěšnosti neboli energetizací pro změny a získáváním znalostí jak pozitivní změny svého okolí realizovat. Pozitivní změny a dovednosti budou vždy souviset s minimaxem změn přinášejících při nízkých vstupech vysoké přínosy pro klienty a zaměstnance nemocnice. 5. MAXIMAXOVÝ ZDRAVOTNÍK x MINIMAXOVÝ ZDRAVOTNÍK A MANAŽER Proporční princip „za více peněz více muziky" vyznívá při argumentaci zdravotníků jako hlavní nárokovací argument pro zvětšení toku peněz do nemocnic. Bohužel, živé organismy se lineárně nechovají, a proto účinek peněz nemá v žádném případě tuto proporčnost ve svých zákonitostech zakotvenu. S ohledem na skutečnost, že zákonitě neexistuje šance na lineárně proporční maximax mezi vstupem a výstupem, musí všechny profese (chtějí-li se rozvíjet) přijmout inteligentní princip minimaxový. Neexistuje lepší princip pro rozvoj jakékoli profese než snaha dosahovat vyšších efektů při klesajících vstupech. Změnový minimax je proto podstatou úspěšnosti jakékoli lidské činnosti a tvoří podstatu profese manažera. Nezáleží na tom, zda jste manažerem svého života, zdravotní péče nebo řízení nemocnice. Úspěšnost bude vždy spočívat v tom, že v jakékoli aktivitě lze dosáhnout soutěžně minimaxového poměru mezi vstupy a výstupy. Má-li být nemocnice úspěšná, musí se zdravotníci odpoutat od představy „splendid isolation" profese zdravotníka od profese manažera. Úspěšné zvládnutí nemocničních aktivit znamená zvládnutí s využitím manažerských principů úspěšnosti. Poznatky z pracovních návštěv, které jsme jako účastníci projektu Phare absolvovali v nemocnicích SRN, svědčí nejen o úsilí využívat v nemocnicích nástroje TQM a realizovat reengineering procesů, ale i o slovníku zdravotníků výrazně obohaceném o manažerské pojmy. ( příloha I - Řízení kvality zdravotnické péče v německých nemocnicích ). Při projednávání této nemocniční fatální pětky v naší i v ostatních nemocnicích vždy a bez výjimky došlo k potvrzení, že tato pětka skutečně reprezentuje reálné nahlížení zdravotníků na svou profesi. Jestliže to platí i pro většinu českých nemocnic, musíme si uvědomit, že v našich nemocnicích stále převládá paradigma první hvězdičky s různě rozvinutým přístupem pro zvládání hvězdičky druhé, tj.. zachování objemu při hlídání nákladů.


Mapa úspěšnosti v NsP v Přerově Velkým úsilím jednak lektorů fy Silma , ale hlavně našimi zástupci v pilotním projektu docházelo postupně k určení vlastního místa na mapě úspěšnosti, a lze říci, že ne zcela povzbudivého. Jestliže průměr reflexe vlastní excelence v rámci znalostního kapitálu vycházel většinou kolem O,55 u nás dosáhl dokonce O,49 . ( Ostrava 0,48 Motol 0,53) . V kapitole zásadní, tj

stanovení ú-rovně kapitálu sociálního dosahujeme v úvodu projektu až O,71 , při průměru v nemocnicích kolem 0,65 ( Ostrava 0,58 , Motol pak O,72 ). Není divu, že celková entropie pak vychází v Přerově O,79. Zde lze říci, že dochází k chybě, dnes již dobře známé, a to zjištění nutnosti kultivovat hlavně sociální kapitál tzv. „ starým manažerským zákonem „ - příkazy , rozkazy nařízeními, a zásadně pochytat respektování příkazů nesmím, musím. Nám jako vedení, a nakonec i firmě se však jevila energetizace v té chvíli natolik dobrá, že byla představa, že takto široký potok na pro změny kultivovatelnou hranuje možný a proto začaly vznikat oficiální materiály Jako zřízení Rady změn, vrcholného institutu celé proměny, stejně jako statut Rady změn, složení rady změn. ( příloha II)

Vize symboly, hodnoty Vcelku svižně již navazovaly další produkty, tj. ustavení vize nemocnice - PÉČE BEZ HRANIC. Tento vícevýznamový kodex zvýrazňoval jednak naši snahu s minimem dosahovat maximum, jednak se prezentovat vůči Nemocnice Hranice a.s. která historicky v době nástupu do funkce měla již připraveny smlouvy na převzetí činnosti mikrobiologie v nemocnici v Přerově, nehledě na to, že představiteli naší nemocnice byla Nemocnici Hranice slíbena i možnost převzetí RTG oddělení ( v době výkonového systému počátku roku 1997, kdy laboratorní a pomocná vyšetření byla hlavním zdrojem příjmů nemocnic !! ). V době chystání se k výběrovým řízením vznikl i můj návrh symbolu nemocnice, který byl ostatními participanty projektu a nakonec i všemi zaměstnanci přijat, a který slouží jako symbol nemocnice doposud.


Kritické cíle NsP v Přerově Jsou stanovovány kritické cíle na období od prosince 1998 - do cílové porady v září 1999. ( Viz příloha č. III.) Kritické cíle lze chápat jako přibližně roční úkoly v několika málo vybraných oblastech, které se generují v období cílové porady ( většinou září až říjen roku předešlého ) a které korespondují se strategií nemocnice již předem nebo souběžně přijatou. Pokus o stanovení strategie skutečně proběhl, byl participanty projektu přijímán, byť s výhradami. Poněkud ale vázlo provedení řádného oddiskutování reálných kritických cílů, zde zůstaly cíle příliš obecné, široké, málo zaměřené a tím i špatné uchopitelné. Proto také tolik žádoucí kladné výsledky jaksi nepřicházely. Jak nemocnice pulsovala v té chvíli ukazuje i konkrétní pasáž z výroční zprávy za rok 1998, kterou nemocnice dávala celému okolí vědět, o co vlastně v projektu kráčí, a kdo se podílí na první zásadní trajektorii změn, které chce nemocnice provést. ( příloha č. IV.) V roce 1999 končí první modul vzdělávání a při mírném vyhasnutí počátečního entuziasmu je zde eminentní snaha o znovuoživení celé snahy budovat firmu. Proto na podzim 1999 již nepoměrně širší komunita naších čelních pracovníků, ale i vrchních sester, odborářů je zapojena do prvních seznámení ne nepodobných tezím této práce. Dochází znovu k měření znalostního i sociálního kapitálu a výsledky vcelku realisticky odrážejí nezakotvené změny, které vlastně dovolily dostat se nemocnici ještě více zpátky než na počátku projektu Entropie interní - E int se posunuje z 0,60 na 0,71 Entropie externí

E ext je hodnocena 0,45 na 0,49

A celková entropie se náhle posouvá z 0,79 na 0,85 , což již je na pováženou.

Byla, nakonec i po konzultaci s Fy Silma zvolena obnova „ starého manažerského zákona „ na záchranu sice demokratizované, ale vlčící nemocnice. V celkovém trendu jsme zde viděli možnost Jak co nejrychleji již cílenějšími metodami nastolit potřebnou tendenci k nápravě. Energetizace celého managementu snad až na jednoho z náměstků byla dobrá . Věděli jsme o dostatku lidí z úvodu i dalšího pokračování projektu, že jsou ochotni podílet se na budování firemní kultury . V tomto úporném snažení vzalo oddělení urologické na sebe břímě ověření fungování II. fáze projetu- budování autonomního týmu. Oddělení je menší, ohraničené, primář byl s ohledem na zcela nové budování oddělení výborně motivován a ukazovala se skutečná změna v fungování urologie, jednotliví pracovníci, pověření dohledem nad jednotlivými oblastmi ( např. zdravotnickým materiálem ) se stávají skutečně solidními vyjednavači v rámci sendvičového modelu, tzn. ze strany vedení jdou impulsy k autonomnímu týmu , a od něj okamžitě zpět na vedení, nebo i naopak. Vedle počátečního ostychu vůči vedení, kde jsem byl pravidelně i já, ředitel, bylo nutno překonat u všech z nás i jistě deficity v manažerských dovednostech. Proto byl na požádání projekt II. fáze rozšířen o nauku manažerských dovedností, tj. řízení konfliktu, delegování pravomocí, týmovou práci, vedení porad, motivace, komunikace.


latrogenní poškození pacienta

Nicméně do té doby skrytě poklidného života nemocnice zasáhla významná iatrogenní komplikace , kdy po perforaci střeva kolonoskopem není komplikace zachycena, pacient je operován až ve fázi difúzní peritonitidy se septickým šokem, na který zmírá. Protože v té době jsem coby ředitel neměl náměstka pro léčebnou péči, celou situaci jsem musel nějakým způsobem závěrovat a učinit opatření. Ani jedno z nich významně nikoho netrestalo, finančně nepostihovalo. Nicméně v kultuře naší nemocnice mohlo dojít k tak zásadní zvrhlosti, že v rámci jakési medicínské ješitnosti se rozhodli chirurgové řešit tuto kauzu v mediích, včetně celoplošné Novy, ČT l , Dnes . Dochází k výraznému pnutí, peticím na odvolání ředitele, zprvu jen z chirurgického oddělení. Debatováním s zřizovatelem , odbornou chirurgickou společností se daří celou situaci uklidnit, nicméně v té době vstupuje do hry MUDr. Rath, předseda komory, který znovu víří vodu v tom, že pokud někdo chce takovou zvrhlost, jako je nastolit firemní kulturu v nemocnici, nemá na postu ředitele co dělat. Při prvním dalším podnětu, což byla opět kauza špatného ošetření na chirurgii vybuchla již v naší nemocnici přímo sopka , které se již nedalo odolávat, a pokud se přidalo i řešení přesčasové práce, komunikace, v neposlední řadě i řešení osobních sporů, po nové medializaci v rámci vůbec záchrany nemocnice jsem abdikoval, spíše ale na nátlak přednosty okresního úřadu, který chtěl mít v regionu klid. Ještě se podařilo skutečně odměnit aktivní účastníky autonomního týmu na urologii, A to bylo ukončení mé aktivity na budování nemocnice jako firmy.

Vysoká angažovanost i postupně i naše profesionalita při překonávání mezery nedostatečnosti nemocnice negarantuje automaticky úspěch, neboť změnu doprovází mnohoznačnost rizik, konfliktů i odporů proti změnám. Rizikovost změn byla při realizaci projektu Phare plně potvrzena a pro jejich eliminaci či alespoň minimalizaci budu diskutovat první ze 4 okruhů rizik: • osobní rizika ředitele nemocnice, • šest odporů vůči změnám, • zákon „údolí",

• zákon „severozápadní hranice". V této pasáži si dovolím použít přímé citace p. Ing. A. Kopčaje z článku který teprve vyjde v časopise Medicína. To proto, že jsem zde i přímo citován.

OSOBNÍ RIZIKA ŘEDITELE NEMOCNICE Jestliže obecně platí, že změna jako dobrodružství plné konfliktů mezi starými pořádky a novou produktivitou přináší svým iniciátorům osobní rizika, potom v případě ředitelů nemocnic to platí dvojnásobně. Zvýšené riziko ředitele nemocnic je způsobeno • dramatičtějším překonáváním starého paradigmatu uvnitř nemocnice (fatální nemocniční pětka), • vyšší citlivosti veřejnosti, a tím i masmédií a politiků vůči selhání zdravotní péče, což umožňuje přeměnu vnitřního dramatu odpůrců změn ve vnější drama zmanipulované veřejnosti.


Uveďme dva příklady odvolaných ředitelů nemocnic, realizujících projekt Phare včetně aktérů změn s cílem definovat účinnou protiodvolací strategii při souběžném realizování změn. V obou případech se jedná o úspěšné ředitele s nesporným přínosem pro nemocnici. Ing. Helena Rógnerová, bývalá ředitelka Fakutlní nemocnice v Motole, úspěšně realizovala krizový management nemocnice, v jehož průběhu zvrátila ekonomický úpadek i degenerativní tendence v sociálním kapitálu nemocnice. Za zřetelné výsledky své práce byla jako první manažer resortu zdravotnictví oceněna titulem Úspěšná manažerka roku 1999 a následně Manažerkou roku 2000. MUDr. Pavel Václavík, bývalý ředitel Nemocnice s poliklinikou v Přerově dostal za své zásluhy od zdravotnického rady, ing. M. Přikryla, následující ocenění: „MUDr. Pavel Václavík nastoupil do nemocnice za velmi složitého, hospodářského, ekonomického a odborného stavu. Za jeho působení ve funkci došlo k oddlužení nemocnice, která již třetí rok hospodaří vyrovnaně, dále byla velmi dobře připravena odborně a organizačně na výběrové řízení Ministerstva zdravotnictví a VZP ČR. Po mnoha letech byla zpracována dlouhodobější strategie a koncepce rozvoje, na jejímž základě byly realizovány stavební i technologické investice (ústavní lékárna, transfúzní stanice, CT ...) a byla zahájena realizace největší investice za poslední léta, a to výstavby Pavilonu pro matku a dítě, po jejímž dokončení v r. 2002 bude areál nemocnice tvořit jeden funkční celek. V neposlední řadě byla zahájena velmi náročná práce v oblasti lidských zdrojů. MUDr. Pavel Václavík je velmi výkonný pracovník nejen v oblasti medicínské, ale zároveň i v oblasti manažerské a je schopen dlouhodobé mimořádné pracovní zátěže. "

Přes nepochybné přínosy pro rozvoj nemocnice byli oba pod tlakem protizměnových center odvoláni. Pro poučení, jak realizovat změny a přitom se nevystavovat nadměrnému riziku odvolání ohodnoťme chování rozhodujících účastníků a nejlepší taktiku pro snížení tohoto rizika. Vlastník - mocenské centrum/stát, zastoupený ministerstvem zdravotnictví nebo orgány místní správy, nemá nastavena kritéria hodnocení ředitelů na podporu změn. Převládá tendence nemít problémy, což v zákonitě konfliktním průběhu změn nahrává spíše protizměnovým silám. Masmédia - potřebují emotivně přitažlivý příběh a záleží pouze na iniciátorech či odpůrcích změn, kdo a jaký příběh jim přinese. Profesní zdravotnické organizace — mají tendenci zastávat maximaxové zdravotnické paradigma zatížené fatální nemocniční pětkou. Odbory - vtažené do změn aktivně změny podporují, neboť ty přinášejí ekonomické i sociální efekty pro zaměstnance i pacienty. Odbory do změn nezapojené mohou však představovat rizikový protizměnový potenciál.

Být úspěšný ve změnách, a nebýt přitom odvolán proto znamená: • vytvořit silnou prozměnovou alianci ve vedení nemocnice, v níž musí participovat statusově nejprestižnější osobnosti nemocnice a odbory, • udržovat informované centrum moci a masmédia, • usilovat o podporu profesních zdravotnických organizací.


Pro povzbuzení ředitelů nemocnic do změn uveďme změnový happyend - oba odvolaní ředitelé úspěšně rozvíjejí své profesní i životní kariéry na vyšší úrovni. Svou životní etapu, spojenou s realizací pozitivních změn pro nemocnici hodnotí jako klíčové období pro rozvoj svých manažerských schopností, neboť ten, kdo uspěje v pozitivních změnách pro nemocnici, nemůže neuspět v pozitivních změnách ve svém životě. Nemohu než konstatovat, že ve všech čtyřech zmiňovaných oblastech došlo k většímu či menšímu nakupení vlastních manažerských chyb. Východiska Ing. Kopčaje jsou koncisně formulována a doufám, že budou dostatečným poučením pro ty, kteří budou v těchto snahách stejně či podobně pokračovat. Závěr

Jestliže v západní Evropě již existuje zákaznické prostředí ve čtvrté hvězdičce, potom naše nemocníce čeká zásadní úkol překonat v krátkém období dvouhvězdičkový rozdíl. To nejen proto, abychom se vyrovnali se západoevropskou konkurencí, ale zejména proto, že i v českém prostředí narůstá procentuální podíl čtyřhvězdičkových zákazníků. Připomeňme si, že úspěšnost se hodnotí kritérií náročnosti současných a budoucích potřeb zákazníků, a ne kritérii paradigmatu minulosti.

A s tímto krédem jsem nakonec uspěl i ve výběrovém řízení na nynější funkci. Věřím, že při znalosti teorie, úskalí praktické implementace je nyní nepoměrně lepší možnost zavedení firemní kultury i do Priessnitzových lázní a.s. uvést v život.


Bibliografie : Covey, S.R.: Sedm návyků vůdčích osobností. Pragma , Praha , 1994 Gibsori, R. (editor): Nový obraz budoucnosti . Mangement Press, Praha 1999 Kopčaj,A. : Košatění bohatství. Silma '9O, Ostrava 1997 v

Kopčaj,A. : Řízení proudu změn. Grada Publisching, s.r.o., 1999 Kopčaj,A. : Rozvoj managementu nemocnic, vychází 2001, Medicína Kopčaj,A. : Materiály projektu Phare - RMLZ , Silma 1998-2001 Nemocnice s poliklinikou Přerov : Výstupy z projektu RMLZ 1998-2001 Nemocnice s poliklinikou Přerov : Výroční zpráva 1998 Václavík, P. : Nemocnice jako firma. Moderní obec , 2/2001 Václavík, P. : Cestovní zpráva z návštěvy Bavorských nemocnic , 2000


MUDr. Pavel Václavík

29.11. 2000- 31.11. 2000 ; Řízení kvality zdravotnické péče

Příloha č. I

v německých nemocnicích -

controlling, DRG, bcnchmarking. Pořadatel: Health projekt Pkare EU, Národní vzdělávací fond Mnichov, Ebersberg Cesta sestávala z představení 5 nemocnic, fyzické návštěvy 4 . Byla zaměřena na organizaci péče v nemocnici a její vedení. Navštíveny byly dvě velké nemocnice městské. Soukromá ortopedická klinika a krajská, v našem pohledu okresní nemocnice našeho typu, Nemocnice Bogenhausen, Mnichov, Aakademisches Lehrkrankenhaus děs Techn. Universita! Munchen. Nemocnice zřizovaná městem mnicho, postavená 1984 , pohltila několik menších nemocnic, Budovaná spíše do země, zapadá do terénu, plná zeleně, 3 patra pod přízem9, kde je převážná část vyšetřovacích a komplementárních složek, garáže i pro pacienty a návštěvy, V nadzemní části solidní obslužný komfort — bufet, jídelna, květy a podobně, v nadzemní Části 3 patra s klinickými stanicemi, a 1000 postelí. Zvláštnosti : Nemají gynkologii a pediatrii, rozvíjejí všechny obory interny jako kliniky, superspecializace kardiologická, kde vedle kardiologie i kardiochirugie, drahé největší centrum v Německu. Prvenství v Německu je ale v kompletizaci neurologické péče od neurologie, k neurochirurgii, psychologii a rehabilitaci, kdy jsou jedinou nemocnicí s plnou kompletizaci tohoto řetězce. Samotné pokoje převážně 2 lůžkové, ojed i jednolůžkové. Solidní vybavenost, přístrojově samozřejmě špička. Ročně 3O OOO případů, obložnost 89,5 % , průměr pobytu 11 dní. Nemocnice má 200G zaměstnanců, 310 lékařů, 750 dalšího personálu zdravotnického, roční rozpočet 253 mil DM, 7 mil na investice. Personální náklady 7O% V oblasti přesčasů je závazné rozhodnutí soudního dvora z EU. Nicméně přesčasy jsou záležitostí vedoucího oddělení a vrchní sestry. Max. doba práce je 10 hodin za den, pokud je jí více, musí lékař po službě domů. K tomu, aby nápor nového zákona lépe zvládali i finančně, mají rezervy z hospodářského výsledku za uplynulý rok, což je kolem 1.2 mil DM. Jinak navíc v rámci kooperace 4 nemocnic městských uzavřeli kontrakt o tzv. „poolových bodech ,„ které jsou plněny z privátních příjmů jejich lékařů, jako jakási daň, kde se hledá prostor pro zohlednění přesčasové práce. Financování z ro2;počtu, pevně stanoveného, a příjmů ve vlastní režii. Mají dosti významnou samostatnost rozhodování, hlavně v personální oblasti, kdy nikdo, ani AOK (jejich VZP ) neurčuje počet zaměstnanců, a ani nevyčleňuje potřebu personálu pro zajištění pohotovostních služeb Řízení je v rukou tří ředitelů, provozního, lékařského a ředitele péče o pacienty. Kvalita stojí peníze, chybějící jakost stojí více - to bylo úvodní motto dr. Goka, v úvodu přednášky o zavádění kvality v nemocnici. Jedná se o tým 4 lidí, lékaře, sestry a dvou dokumentačních pracovnic , vysoce vzdělaných v analýzách biologických systémů, ve statistikách a podobně. Projekt je financován ze strany radnice v Mnichově a AOK. Práci započali v roce 1992 a vidí ji samozřejmě jako neukončenou a neukončitelnou. Hlavní potíže jsou v obavách ze změn, strach z nových požadavků , kladený je i odpor, přestože se nejedná o obávané kontroly, ale pomoc ve zvýšeni kvality. Definice činnosti l/ zajištění jakosti - v hledání rozdílu, mezi požadovaným a skutečným stavem 2/ management kvality -TOM - daný koncepcí, cíli a odpovědností 3/ péče o pacienty, rozhoduje výsledek se stále zvyšovaným úsilím o zlepšení i v rámci velmi silné konkurence v Mnichově Při řešení problémů ( např. čekání pacientů na .RTG ) postupy kde problém vzniká - jaká jsou řešení jak často vzniká - jaké dopady má řešení pro pacienta, ale i personál kdo je dotčen kdo se účastní


Soukromá ortopedická klinika Harlaehin - Ortopadische Klinik Munchen- Hariachin GmBH Tato nemocnice byla naší druhou zastávkou po nemocnicích. Vlastníkem je původně stavební firma, která zjistila, že byznys zdravotnický je lepší než stavební. Klinika má 3 oddělení, endoprotetiku a sportovní medicínu, chirurgii páteře, a chirurgií ruky . Soukromou je od roku 97, po delším tápání, kdy v roce 1970 ztratila statut universitní kliniky. Je nyní otázko i pokud je soukromá, a chce zisky, přičemž má stejné odměnové zdroje, tj. AOK, privátní pacienty - jako jiné nemocnice, kde je najít. Přitom akutní péči v oboru poskytují, jinak úhrada klesá o 1O % ze strany AOK. Mají snížit péči ? při lepším managementu nákladů?, přitom se ví, že v privátním sektoru s tímto absolutně neuspějí. Tendence je minimálně stejná kvalita péče a vystupňování úsilí ve všech nákladových položkách. Přitom mají personální potíže, protože dle kontraktu s městem Mnichovem, od kterého nemocnici převzali, převzali i povinnost nepropustit jediného z tehdejších zaměstnanců. Proto jejich rozhodnutí jde jiným směrem - intenzivně se , a i se státní dotací - rozšiřují, aby plně využili pracovní potenciál nemocnice. Ten činí 3OO zaměstnanců., ana partes zdravotní a nezdravotní personál. Mají nyní 120 lůžek, plán je asi dvojnásobný, provádějí přibližně 1500 implantací za rok. Před privatizací byla obložnost 60%, nyní je v oblasti 90 %, v daný den pobytu 98 %. Toto je vyhodnocováno denně, je přímé zainteresování personálu na těchto ukazatelích. Poněkud problematičtější bylo doposud přesvědčit primáře oddělení, že i jejich privátní klientela má určité náklady, které díl financí, které primán klinice odvádějí zcela nekryjí. Řešení může být i agresivní, s primářem se rozloučit, a protože je tento post i v Německu velice lukrativní, nápravy dosahují. Problémem ale mohou být staré smlouvy s ještě městskou nemocnicí, kdy nástroje ES l jsou "právně těžko průchodné. Budoucnost vidí hlavně v DGR srovnání, protože jejich systémem řízení kvality i nákladů evidentně dosahují nákladů nižších, než bude průměr. Na tom zakládají i svoji vizi a perspektivu rozvoje, proto se také parciálně zaúvěrovali na přístavbách a zvyšování kapacity lůžek. Zajímavé je, že management kvality provádí lékař, který po dvou letech ortopedii přešel na 5 let k americké poradenské obchodní firmě, a nyní, ve věku našich dvouatestantů celý tento proces řídí, nejen na klinice, ale i ke klinice patřící a v 7O km vzdáleném Berchtesgadenu umístěné klinice rehabilitační. Chirurgická soukromá klinika Mnichov - Chirurgische Privatklinik Bogenhausen GmbH, Munchen Tuto kliniku jsme přímo nenavštívili, ale bylo nám o ní referováno v Universitním Casinu, kde následovala slušná, ale skromná uvítací večeře. Kliniku představil Klaus ,P, Fischer Jedná se o malou kliniku o 1OO postelích, s obratem 15 mil DM ročně, se 1OO zaměstnanců a navíc lékaři v nájmu. Příjmy za lůžkovou péči přitom tvoří jen 61 % , 19 % je za případ, tj operaci, a pod, a celých 12 % činí příjmy za nadstandarty. Osobní náklady zd.e dosahují nejméně ze všech nemocnic, jen 6O % , 22% jsou náklady věcné, zbytek nájem za budovu, pozemek atd. Jednoznačně zavádějí EFQM a Iso 9OOO, bez toho by v konkurenčním prostředí neměli v Mnichově šanci. Jejich vize většinově sdílená je : Chceme podávat excelentní výkony a toto také dokázat. ( myšleno v dokumentaci veřejně přístupné včetně statistik úmrtnosti, komplikací , ale také úspěchů ). Celou strategii chodu a progrese zakládají na hlídání : obložnosti, mají asi 80% snižování nákladů na léky o 5 % sdílení vize spolupracovníky 66% zlepšovací návrhy dotáhnout do 5O/5O, tj poloviční uplatnění v praxi zjišťování spokojenosti spolupracovníků anketním systémem 5 otázek s hodnotou l (výborně ) až 5 mají zatím známky kolem 2,3 chtějí pod 2, tj. chvalitebně spokojenost zjišťují i u pacientů průběžně , chtějí minimálně 50 % návratnost prosazují uvědomění si potřebnosti zapáleného top týmu Každý ze zaměstnanců je jednou ročně vyslechnut a hodnocen přímo přednášejícím šéfem. Externisté, naší OSVČ , pracují v nemocnici jako v USA, či Holandsku, lékař dostává platbu za lékařské služby s parciálním odvodem, nemocnice pak vše za hotelové a ošetřovatelské služby. Plán operací je velmi striktně dodržován, je ale pravdou, že ač operují i akutní případy, většinou se jedná o výkony elektivní. Pacienti samozřejmě smíšení, i AOK , i privátní.


Nemocnice ve Schwabingu Krankenhaus Munchen Schwabing, Akademisches Lehrkrankenhaus .Opět městská nemocnice, obrovská, o 1354 postelích, 2800 pracovnících, 26 odděleních s 45000 hospitalizacemi za rok, a 400 mil DM obratem. Referováno bylo hlavně o DRG, který systém vybrali a jak jsou daleko. Zřejmě se chystá zavedení DRG jako plného úhradového systému, přebírají jeho australskou versi. Referováno bylo také o personálním-benchmarkingu, převážně v oblasti personální, kolik pracovníků na jednu pracovnici mzdově-personální / od 148 do 224 /, jakým způsobem šetří náklady na výpočet odměn OSVČ z řad lékařů. A také, jak vyplatit již zmíněný bonus systém za mzdy. Bylo referováno o nástroji kvality lékařské péče, o tzv. Audit visitation. Jedná se o dobrovolný systém kontrol, kdy tým 4-6 lidí ( lékař, sestra , manažer ..) zavítá do jiné nemocnice, zatím na odd. int., chir, gyn. a neurol., zaměřuje se na procesy, spolupráci a komunikaci na daných odděleních i mezi nimi. Jsou hlídány procesy u pacienta — anamnéza , dokumentace, kooperace s dalšími vyšetřeními Pracovníci ve směru vzdělání, sledování vytíženosti Ale také uspořádání pracoviště, přístrojové vybavení. Tento audit, velmi blízký naší akreditaci ( metodicky řízen a spolufinancován přes AOK i ministerstvo , město) Je předán vedení, do roka je naplánován automaticky reaudit. Takže feed back . Celkový dojem horší než v ostatních nemocnicích, větší osuntělost chodeb, pach na odděleních, zřejmě již příliš velký kolos pro spravování. Ale kvalita intenzivně sledována. Krajská nemocnice Ebersberg Kreisklinik Ebersberg Prezentován komplexní NIS. Stanoven domácí tarif za jednotlivé výkony. K dispozici je přehled průběžného stavu hospodaření jednotlivých nákladových středisek - základ controllingu nemocnice. Velmi zajímavým zjištěním je, že do značné části hospodaření nemocnice má přístup i zdravotní pojišťovna, která si prostřednictvím hodnocení nákladů ověřuje rozsah čerpám paušálu. V klinických provozech je standardem bezdrátový přenos dat mezi pojízdnou pracovní stanicí lékaře a serverem a rovněž přímý přístup (dle kompetencí a jím odpovídajícím přístupovým právům) k nálezům komplementu (RTG, nukl. med., laboratoře) s možností vlastní interpretace za podpory klinického expertního systému. Nově zbudovaná kuchyně v nákladech 5,000.000,- DEM dala možnost srovnání s našimi provozy. Pří tvrzení pracovníků, že jde o nejlepší stravovací provoz v bavorských nemocnicích si troufám tvrdit, že mnohé české nemocnice by stavbou a vybavením vysoce tento standard převyšovaly. Závěrem lze říci, že studijní cesta, vedená vysokým standardem zabezpečení, vykázala z mé strany rovněž vysokou výtěžnost (a potvrzení správnosti provádění a přípravy a také dalšího pokračování některých změn v naší nemocnici). Své postřehy jsem rovněž zpracoval do dotazníku organizátora akce . S ohledem na výše uvedená fakta byla cesta jednoznačně přínosná a lze doufat, že by mohlo dojít k podobným akcím při prolongování programu i do roku 2001, Přerov, 20.12.2000


S účinností od 9. listopadu 1999 byla zřízena Rada změn Nemocnice s poliklinikou v Přerově jako poradní a výkonný orgán ředitele NsP. Rada změn se při své činnosti řídí níže uvedeným statutem Rady změn.

STATUT Rady změn Nemocnice s poliklinikou v Přerově Článek I Základní ustanovení 1. Rada změn NsP (dále jen Rada změn) je iniciačním a výkonným orgánem ředitele NsP v oblasti sociálního a technického subsystému nemocnice. Její poslání spočívá v podpoře mezifunkčních řešitelských týmů pro umožnění kontinuálního zdokonalování funkce, práce, efektivity nemocníce a při přípravě diskontinuálních změn. 2.

Rada změn je základním orgánem pružné organizace pro řízení změn k dosažení excelence nemocnice.

Článek 2 Rada změn 1. Rada změn je tým vrcholových vyššího potenciálu.

ze

ke

změnám

pro

tvorbu

2.

Rada změn v souladu s NsP v Přerově udává celkový směr pro řízení makroprocesů. Rada změn přitom: a) identifikuje klíčové makroprocesy a ustavuje manažery změn makroprocesů, b) stanovuje strategické cíle nemocnice, její priority (kritické cíle) a politiku jejich realizace, c) stanovuje měřitelné parametry pro sledování změn, d) poskytuje potřebné prostředky (např. proškolení, informace apod.) e) sleduje postup řešení a porovnává s cíly a měřítky, f) odpovídá za ustanovení a podporu řešitelských týmů kritických cílů, g) iniciuje potřebné diskontinuálnř změny (re-designingf reengineering) h) energetizuje kontinuální zdokonalování, i) řeší konflikty (problémové situace např., při zájmů).

3.

Složení Rady změn a organizační uspořádání jsou uvedeny v přílohách č. i až č. 3 tohoto příkazu ředitele.

4. Změny složení Rady změn provádí

NsP,


Článek 3 Členové Rady změn 1. PŘEDSEDA Rady změn - ředitel nemocnice - odpovídá za: a) řízení změn sociálního a technického subsystému k dosažení excelence nemocnice, b) vyhlášení strategických cílů nemocnice a ročních kritických cílů v sociálním a technickém subsystému, c) delegování odpovědnosti za zdokonalování klíčových makroprocesfi, d) aktivní komunikaci se zaměstnanci v procesu změn,

e) kontrolu dosažené úrovně změn v nemocnici a iniciaci

změn k excelenci,

2. TAJEMNÍK - zástupce ředitele pro řízení změn (manažer změny) - odpovídá za: a) organizaci přípravy podkladů pro jednání Rady změn b) tvorbu plánu činnosti Rady změn a jeho kontrolu, c) organizaci týmové práce pro naplnění strategických a kritických cílů, d) sledování dosažené úrovně změn v nemocnici a iniciaci dalších změn k excelenci. 3. ČLENOVÉ Rady změn - manažeři změn makroprocesů za: a) audit makroprocesů, b) ustanovení řídících týmů makroprocesů a vedení těchto řídících týmů, c) iniciace činnosti garantů odbornosti - členů řídících týmů - pro tvorbu změnových idejí (tvůrci genetické matice) d) generování změnových idejí v makroprocesech a výběr návrhu kritických cílů, e) komunikaci mezi řídícími týmy a Radou změn při stanovování kritických cílů, f) navrhování majitelů kritických cílů, g) podporu řešitelských týmů, h) sledování dosažené úrovně makroprocesů a iniciaci dalších změn k excelenci (kontinuálních a diskontinuálních). Článek 4 Jednací řád Rady změn 1. Rada změn se schází nejméně 1x měsíčně. 2. Jednání Rady změn svolává její tajemník. Svolání Rady změn mohou navrhnout také její členové. 3.

Tajemník po dohodě s předsedou připravuje program jednání Rady změn a předem o něm informuje všechny členy Rady změn,

4.

Jednání Rady změn řídí její předseda. Na jednání mohou být podle potřeby přizváni členové řešitelských týmů popř., další zaměstnanci NsP dle projednávaného programu, Zjednání Rady změn vyhotovuje tajemník zápis, který předkládá ke schválení ředitele NsP.

Článek 5 Závěrečná ustanoveni Tento statut Rady změn nabývá účinnosti dnem 19.dubna 1999, MUDr. Pavel Václavík ředitel NsP v Přerově


příloha č. 1 Statutu Rady změn v Přerově

Složení Rady změn Předseda:

MUDr. Pavel Václavík ředitel NsP v Přerově

Tajemník:

Dagmar Neumannová

Členové:

MUDr. Pavel Václavík (rnakroproces STANOVOVÁNÍ CÍLU a MUDr. Václav Kopal (rnakroproces TÝMOVÁ PRÁCE, KOMUNIKACE) Mudr., Stanislav Kalabus (makroproces RACIONALIZACE LÉČBY) Ing., Antonín Trousil (makroproces OCEŇOVÁNÍ, ODMĚŇOVÁNÍ) Ing. Ladislav Sládeček (makroproces CONTROLLING)




Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice Shrnuté výsledky z pilotního projekty PHARE - Rozvoj manažerů a řízení lidských zdrojů v českých nemocnicích


Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice


Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice komunikaci, styčné osoby na ředitelství pro zodpovězení dotazů, zkrácení porad, porady s přesným stanovením řešených problémů, nástěnky, intranet,,..), zlepšit spolupráci s terénními lékaři (v květnu byla ukončena anketa na spokojenost terénních pracovníků s jednotlivými odděleními nemocnice), pro pacienty - byly zrušeny návštěvní hodiny, postup při uplatňování připomínek k práci zdravotnického personálu, anketa o spokojenosti našich pacientů na lůžkových i ambulantních částech, k 7. 4. 1999 byla podepsána Kolektivní smlouva na rok 1999. Vygenerování 3 oblastí - 1. odstraňování ostychu zaměstnanců, nebát se říci pravdu, 2. zvýšit informovanost, odstranění arogantního jednání, 3. analýza vztahů mezi odděleními, hodnocení aktivity a odbornosti, komplexnosti zaměstnanců -součást oceňování a odměňování.

CÍL: 1. vysoký klinický výkon - léčit 2. spokojený, nadšený, věrný pacient (zákazník, klient) 3. spokojený zaměstnanec, který přichází s nápady na zlepšení 4. nízké náklady, vyrovnané hospodaření 5. výběr kritických cílů změn - kritické cíle sledují naplnění strategie 6. usilovat o zvýšení kvality při stejných či nižších nákladech 7. rovnost šancí pro všechny - ukaž co umíš, zapoj se do týmu řešící úkol, který tě také oslovuje 8. rozdílnost v odměňování a oceňování je zdůvodnitelná jen užitkem pro všechny 9. spolupráce všech zaměstnanců s cílem dosáhnout maximální spokojenosti pacienta 10. být 100% připraveni na vstup do Evropské unie a splňovat všechna kritéria 11. přístrojové vybavení minimálně na úrovni okresní nemocnice 12. výstavba Pavilonu pro matku a dítě

STRATEGIE NA 3 ROKY: Okresní nemocnice s komplexními službami, obecná politická a ekonomická situace v okrese Přerov, demografický vývoj, stanovení sítě na akutní a chronickou péči respektování výběrového řízení, přepočet 3,5 lůžek/1000 obyvatel na odděleních, na LDN 1,2/1000 obyvatel, financování činnosti NsP - paušál, mít připraveny obory, které by byly bodově hodnoceny s nízkou spotřebou ZUM a ZÚLP, členění na jednotlivá oddělení - stav, výhled, pilotní projekt ošetřovatelství - zavedení primární sestry na oddělení interny, úsilí o získání akreditace, spolupráce se ZZS, chod lékárny pokrýt personálně, přesun OHS a výstavba Pavilonu pro matku a dítě, rekonstrukce budov, informačního systému, plynové kotelny, vrátnice - včetně příjmu, část ONM na pitevnu, ředitelství, bufetu, pasportizace sanitek. Strategie bude předložena k oponentuře - primářům, managementu.

VŠEM PRACOVNÍKŮM DÁVÁME MOŽNOST ZAPOJIT SE DO ŘEŠITELSKÝCH TÝMŮ, KTERÉ JSOU OTEVŘENÉ NOVÝM PODNĚTŮM. KONTAKTUJTE MAJITELE KRITICKÉHO CÍLE, KTERÝ VÁS OSLOVIL.


Příloha č. IV.

Účast v projektu Pharc - rozvoj manažerů a řízení lidských zdrojů Důvody účasti Nemocnice s poliklinikou v Přerove v projektu: •

posun paradigmatu — už nechceme byt průměrnou nemocnicí, jejíž zaměstnanci pouze vykonávají práci v rámci svých povinností, ale nemocnicí, do které se bude chtít jít léčit každý pacient, klient

•

chceme se učit a naučit vést nemocnici k prosperitě, spokojenému a nadšenému klientovi, odměňování za zásluhy ,vlastních iniciativních zaměstnanců, nabídnout stejnou šanci pro všechny, práci chápat jako možnost individuálního uplatnění ve prospěch oddělení a hlavně celku - celé nemocnice

•

zlepšit se v manažerských dovednostech, které doposud v nemocnicích nebyly prakticky zaváděny, naučit se řídit nemocnici jako každý další právní subjekt na trhu — firmu

Aktuální situace při vstupu Nemocnice s poliklinikou do projektu RMLZ: vnitřní

a)

krizový management, který nastoupil v lednu 1997 - v roce 1997 vydáno 40 příkazů ředitele, 1998 - 28 příkazů ředitele, což je evidentně méně b) vyjednávání se třemi odborovými organizacemi v NsP v letech 1997-1998 bylo napjaté (stálá hrozba ze strany lékařů o neodsouhlasení navýšení počtu hodin přesčasové práce, zajištění výše osobního hodnocení v souvislosti s nárůstem 17% tarifu v roce 1999 při požadavku zachování stávající osobního hodnocení) c) nedostačující technické vybavení - bylo nutno zabezpečit finanční přísun na nákup alespoň některých přístrojů pro zachování statutu okresní nemocnice - angiolinka, CT. zevní a) nutnost personálních změny na postech primářů nejvíce kritizovaných oborů - ortopedie, interny, urologie, RDG, ale i ekonomického náměstka b) obava klientů při léčení v nemocnici z odborných chyb personálu d) jednáni se zdravotními pojišťovnami o navýšení paušálu za nově prováděné výkony - hřebování dlouhých kostí, angiovýkony, dialýza, navýšení lůžek na LDN, provoz CT Výstupy z projektu Phare na konci roku 1998: NsP je v situaci, která vyžaduje změnu v přístupu ke klientovi, veřejnosti a zaměstnancům vzhledem k plánovanému vstupu ČR do Evropské unie. Pro zavedení změn je zapotřebí zapojit co nejširší okruh proaktivních pracovníků schopných týmově pracovat, zapojit i okolí (zřizovatele, municipality). Jako klíčové lze hodnotit stanovování a vytváření vize, strategii dalšího rozvoje nemocnice, pravidelné generování kritických cílů - tj. cílů s plněním v daném roce, cíle rozdiskutovat a konsensuálně schválit jako vlastní produkt, vlastní program každého jednotlivce této nemocnice - s naprostou průhledností a předvídatelností všeho dění. Účastníci projektu Rozvoj manažerů a lidských zdrojů: MUDr. Pavel Václavík - ředitel Ing. Antonín Trousil - ekonomický náměstek Eva Machalová - hlavní sestra Božena Ševčíková- vedoucí MTZ Miroslava Svarová- vedoucí oddělení zdravotních pojišťoven Jana Žoužel ková- vedoucí personálního oddělení Ing. Ladislav Sládeček- vedoucí informatik Dagmar Neumannová- asistentka ředitele MUDr. Eva Černínova- primářka oddělení klinické biochemie MUDr. Martin Folprecht- primář radiodiagnostického odděleni MUDr. Marta Hrbáčková- primářka neurologického oddělení MUDr. Jiřina Kafková- primář ARO oddělení MUDr. Václav Kopal- primář interního oddělení MUDr. Jiří Kunetka- primář ORL MUDr. Bohumír Ninger- primář ortopedického oddělení MUDr. Karel Sýkora- primář gynekologicko porodnického oddělení MUDr. Eva Šenkýřová- primářka dětského oddělení MUDr. Jaroslav Zedek- primář LDN oddělení MUDr. Stanislav Kalabus- zástupce primáře chirurgického oddělení Hana Dostálová- vrchní sestra LDN oddělení Marie Březinová - staniční sestra chirurgie - ambulance

Nemocnice jako firma

Recommend Documents