Největší příležitostí je ta, o které nevíme, že o ní nevíme. Top management proto musí neustále hledat nové a nové příležitosti, a to především tam, kde je to neočekávané a kde jiní tyto příležitosti nehledají. Ukažme alespoň jeden negativní a jeden pozitivní příklad. Pozitivním příkladem bylo slušovické družstvo, které již v době centrálního plánování objevilo možnost podnikat ve Vietnamu, a to nejen dříve než naše tehdejší nepružné podniky zahraničního obchodu, ale dokonce dříve než mnoho zahraničních firem vyspělých kapitalistických států. Negativním příkladem je nepochopení příležitosti vyplývající z růstu čínské ekonomiky. Mnoho podniků donedávna neusilovalo o využití obrovského potenciálu dynamicky rostoucího čínského trhu. Nesčíslně příkladů bychom nalezli v oblasti nepochopení možnosti využití nových vědeckých poznatků. Prakticky všechny předměty, které jsou dnes součástí našeho běžného života, jsou založeny na poznatcích, které byly kdysi, a některé ještě zcela nedávno, předmětem nepochopení, výsměchu a často i nenávisti. Velmi negativní roli v tom hrají někteří "profesionální vědci", přehánějící svůj skepticismus k novým nápadům. JAK A KDE UNIKÁTNÍ STRATEGICKÉ PŘÍLEŽITOSTI ZJIŠŤOVAT Teoreticky je to jednoduché. Zdroje informací jsou nepřeberné. Internet, vyhledávače, televize, rozhlas, časopisy, knihy, sociální sítě, konference... Stačí ale i jednodušší nástroje poznání. Dívejme se do světa kolem sebe, a to nejen v blízkém okolí a v dosavadním oboru podnikání, ale rozhlížejme se po celém světě, hledejme i v jeho nejzapadlejších koutech a v oborech, které jsou velmi vzdálené našemu. Manažeři musejí hledat nové poznatky cíleně! Ale jak? A hlavně kdy? Čas top manažerů je omezený, avšak pro získávání nových poznatků si manažer časový prostor musí za každou cenu najít. Ve velkých podnicích je řešení zdánlivě jednoduché. Vytvoří se specializované pracoviště nebo alespoň pracovní místo, kde se sledují novinky a v syntetizované formě předávají manažerům. Často se však toto
řešení neosvědčuje. Úspěch závisí na personálním obsazení. Musí jít o pracovníky s vysokou představivostí, fantazií, kteří dokáží odhalovat i nejvzdálenější a nejfantastičtější poznatky. A nesmí nové nápady rychle zablokovat sdělením, že "to se už neúspěšně zkoušelo a nejde to". Lepší a úspěšnou metodou jsou pravidelné, obvykle víkendové schůzky celého top managementu, kde si jeho členové předávají a vyměňují poznatky získané na služebních cestách, při jednáních se zákazníky, na různých konferencích, při rozhovorech s vlastními pracovníky, z literatury. Myšlení top managementu se tím automaticky zaměřuje na budoucnost a do širokého spektra zájmů. To má klíčový význam. Je potěšitelné, že podobné akce již pořádají některé golfové kluby. Bezduché tlachání o počtu úspěšných golfových úderů a jiných bezvýznamnostech se tak nahrazuje cílenými diskuzemi. Velmi se osvědčily tzv. otevřené systémy získávání nových poznatků a nápadů. Do těchto systémů jsou pomocí ICT zapojeni všichni pracovníci firmy i osoby mimo ni. Někdy jde i o tisíce účastníků. Efekty dosažené touto cestou např. v Microsoftu, IBM a dalších high-tech firmách jsou povzbudivé. Obtížnější je situace v malých a středních podnicích, kde top manažer je současně "středním manažerem" nebo dokonce i výkonným "řadovým" pracovníkem. Ani on se bez hledání nových poznatků neobejde, protože i on musí stále hledat cesty k dosažení celosvětové konkurenceschopnosti (Ano, tak tomu je - i malý místní pekař musí být celosvětově konkurenceschopný. Jinak ho rozdrtí zahraniční konkurence. Nevěříte? Přesvědčte se! Zjistěte si, kolik pečiva, které nakupujete, pochází z dovozu. V průměru je to 14 %.) Vzhledem ke svým operativním aktivitám má však manažer středního a malého podniku na sledování nových poznatků minimum času. Jak ale ukazuje zkušenost z posledního období, malé a střední podniky budou pravděpodobně v rozvoji naší ekonomiky v budoucnosti hrát daleko významnější roli, než se dosud zdálo. Možná, že se dokonce stanou hlavním rozvojovým elementem. Pomoc při získávání nových poznatků proto musí poskytnout instituce vytvářené státem, kraji, klastry, specializovanými institucemi, hospodářskými komorami. ZVĚDAVOST A INTERDISCIPLINÁRNÍ PŘÍSTUP Z uvedeného vyplývá závěr číslo jedna: Top manažer, který je schopen formulovat úspěšnou, unikátní strategii, musí být především sám neukojitelně zvědavý. Nikdy se nespokojí s tím, co zná. Stále hledá, doslova slídí po nových poznatcích. Neomezuje se na oblast svého podnikání. Zajímá ho doslova vše. Jeho touha po poznání není omezena na pracovní dobu. Stále "čenichá" po nových poznatcích, pozorně naslouchá každému, kdo je něčím zajímavý, listuje v různých časopisech, surfuje na internetu, diskutuje na sociálních sítích. Legendární Jack Welch, CEO General Electric, trávil 250 dní ročně u zákazníků a "držel tak prst na tepu trhu". Bankéři z Wall Streetu jezdí do Tibetu a konzultují s tamními mnichy pravděpodobný vývoj finančních trhů vyplývající z dlouhodobě sledovaných pohybů v kosmu. Baťa chodil stále po pracovištích a v rozhovorech se zaměstnanci zjišťoval jejich poznatky. Nekonečné množství poznatků lze získat pomocí sociálních sítí. Někteří manažeři čerpají nápady ze sci-fi literatury a filmů, jiní zkoumají staré, nevyužité patenty. Aby manažer byl schopen co nejlépe uspokojit svoji zvědavost, potřebuje mít nástroj, který mu umožní miliony jednotlivých informací efektivně třídit a poskytne mu tak v nich rychlou orientaci. Je to nutné proto, že svět je čím dál tím komplexnější a dříve jasné hranice mezi odvětvími a produkty se rozostřují. Interdisciplinární přístup se pro manažery musí stát samozřejmostí, stejně jako tomu je již dávno ve vědě. Aktuálním příkladem takového nástroje může být využití tzv. in-memory databáze, která je stotisíckrát rychlejší než tradiční druh databáze. Důležitost této nové technologie tkví v tom, že reálně umožňuje využít v podnikání obrovské množství dat, která se v podnicích kupí. Může jít např. o včasné vyhodnocení nálad milionů zákazníků a odhalení důvodu jejich náhlého odlivu. Ve světě se již začaly takové databáze úspěšně používat. Je načase, aby je začali prakticky využívati čeští manažeři. Setkají-li se při svých toulkách ve vesmíru informací se zásadní inovací, jsou takto schopni dohledat její úspěšné implementace a představit si ji ve svých podmínkách. Právě takto se mohou stát unikátními a zvítězit. Příkladem takovéto práce s informacemi je firma Semantic Visions (viz MŘ 9/2012). INFORMACE, INTUICE, KREATIVITA Informovanost a dokonce ani encyklopedické znalosti ovšem k podnikatelskému úspěchu nestačí. Je nutné mít nápad, jak poznatek přeměnit ve využitelné aktivity, nalézt pro získané poznatky praktické využití. Velký efekt může přinést tzv. serendipitní způsob myšlení, tj. propojení poznatků, které by se normálně nesetkaly a jejich spojení nikoho jiného nenapadne (viz MŘ 9/2012, kde jsou uvedeny i příklady tohoto způsobu myšlení). Takže závěr druhý: Úspěšný top manažer musí být schopen tvůrčího, kreativního myšlení, využívat získané poznatky k formulaci konkrétních nápadů, jak poznatky využít. Významnou roli zde hraje intuice. Není to "pohled do křišťálové koule", jak se často nesprávně říká. Intuice je tvůrčí využití syntetizovaných znalostí, zkušeností, ke vzniku nových nápadů. Například profesor Antonín
Holý, světoznámý vědec, jehož objevy podle názorů věhlasných odborníků budou jednou hodnoceny na stejné úrovni jako Einsteinovy teorie, mi krátce před svou smrtí řekl přibližně toto: "Prostě mě napadlo, že uspořádání buňky by mohlo být opačné". Tomuto "momentálnímu nápadu" však předcházely tisíce experimentů, které profesor Holý dlouhá léta prováděl. Nápad nelze vypočítat. Počítač na něj nepřijde. Představa, že nasypeme informace do počítače a ten nám vypracuje nápady, je zatím a bude možná ještě několik desítek let nereálná. Nové nápady může vymyslet pouze lidský mozek, nasycený množstvím informací, které zpracuje, přetvoří v nápady. Existují ovšem nástroje, které nám tvorbu nápadů ulehčí. Jedním z nich je spolupráce podniků s vysokými, případně odbornými školami. Ta se může stát doslova motorem ekonomiky. Na školách vzniká množství nových, často originálních poznatků. Nejsou zde však příliš dobré podmínky pro jejich praktické využití. Pracovníci škol nemají dost času a často ani chuti na řešení detailních finančních, právních, ekonomických, organizačních a marketingových problémů, nezbytně spojených s realizací jejich poznatků. Těch by se měli chopit právě především manažeři malých a středních podniků. Na Moravské vysoké škole Olomouc se nám podařilovytvořit několik skupin mladých podnikatelů (převážně z řad našich absolventů), s nimiž provádíme tzv. prekoučing. Cílem je iniciovat je k tvorbě nových nápadů a ukázat cesty k jejich realizaci. Projekt je v první fázi, ale slibuje pozitivní výsledky. Počítá se s podporou vzniklých projektů, mimo jiné pomocí tzv. voucherů. ODVAHA KE ZMĚNÁM, OCHOTA RISKOVAT, SCHOPNOST ODHADU Avšak ani tvůrčí myšlení, vedoucí k nápadům, není dostačující k dosažení úspěchu podniku. Teprve realizace nových myšlenek, nápadů, jejich přetvoření v konkrétní projekty, může, ale nemusí (!) přinést efekt. Je to obtížné. Je nutné překonat odpor, nechuť měnit "zavedené pořádky", tj. produkty, procesy, postupy, nedůvěru k "novotám". Takže závěr třetí: Úspěšný top manažer musí být doslova posedlý touhou zavádět nové poznatky do praxe. Musí být statečný, mít odvahu. A být ochoten podstupovat riziko. Překonávání odporu a překážek pro něj musí být zábavou a radostí. Není to jednoduché. I vysoce charismatický Jack Welch uvádí, že se mu k aktivní účasti na jeho ambiciózních plánech dařilo získat jen asi 10 % osazenstva. Ale úspěchy např. českého Linetu ukazují, že překonat překážky je i v našich podmínkách možné. Nejde ovšem o provádění jakýchkoliv změn. Některé změny mohou mít negativní, někdy i ničivé, katastrofální, zhoubné následky. V kontinentálních rozměrech je mělo v Číně provedení tzv. "velkého skoku" a kulturní revoluce, které tuto zemi vrhly celá desetiletí zpět a stály život miliony lidí. Zavržení "baťovských metod" v našich podnicích po druhé světové válce znamenalo podstatný krok zpět (zatímco Japonci je úspěšně využili). Zavedení nedostatečně ověřených léků v 60. letech (tzv. thalidomidová aféra pozn. red.) vedlo sice ke krátkodobému komerčnímu úspěchu farmaceutické firmy, ale s tragickými důsledky pro děti, jejichž matky v těhotenství tento lék braly a které se v důsledku toho narodily nenapravitelně postižené. Velký význam má odhad ekonomických důsledků. Kvůli nim je většina změn prováděna. Je však nutno rozhodnout, podle jakých ukazatelů bude efekt posuzován. Bude to zisk, rentabilita tržeb, návratnost investic, EVA nebo ještě něco jiného? Nejde však pouze o posouzení ekonomických cílů. Změny mohou mít i důsledky politické (zavedení poplatků u lékaře prohrálo jedné straně volby), sociální (zavedení tzv. S karet), ekologické (napřímení toků řek) a někdy i jiné, často zcela neočekávané. Z toho plyne závěr čtvrtý: Top manažer musí být schopen odhadnout komplexní (!) důsledky každého nápadu, každé změny, kterou chce realizovat. Především se nesmí zapomínat, že všechny změny jsou založeny na odhadech, předpovědích, které jsou nejisté. Kdo např. před dvaceti lety předpovídal, že představitelé největších velmocí budou jezdit v předklonu do Číny, kde se během několika málo desetiletí všechno stalo "nej". POTŘEBA VŠESTRANNÉHO VZDĚLÁNÍ Top manažer musí být všestranně vzdělaný a orientovaný na budoucnost. Tak zní závěr pátý: Nejúčelnější je vzdělání ze zcela rozdílných oborů. Takové vzdělání měl legendární Lee Iacocca a mnozí jiní úspěšní supermanažeři. Představa, že manažer (např. předseda správní nebo dozorčí rady) nemusí mít žádné odborné znalosti, může mít nedozírné důsledky (viz zavádění nových maturit, zavedení bodového systému ve zdravotnictví apod.). Možná bychom se měli poučit v Číně, připomenout si, že tato země má za sebou bohatou historii. Ještě začátkem 19. století Čína vytvářela třetinu světového výkonu a představovala asi 37 % celkového počtu obyvatelstva světa. Čínská technika a kultura již ve starověku v mnoha oborech předstihovala Evropu. A již v roce 134 př.n.l. byl v Číně zaveden systém zkoušek pro kandidáty na místa ve státní správě. Zrušen byl až v roce 1904. (Jak daleko jsme se zákonem o státní službě v ČR?)
Čína se dnes snaží poučit ze svých tisíciletých zkušeností. V současné době je podle některých názorů "největší světovou laboratoří ekonomických, společenských a politických změn". Chce zavést tzv. meritokracii, využívající staré konfuciánské tradice, založené na modelu "výběr + volba". Znamená to, že lidé, kteří si to dosaženými výsledky zaslouží, mohou postoupit do vyšších funkcí. Podle této metody bylo údajně nedávno vybráno i nejvyšší politické vedení Číny, které zemi povede během následujícího desetiletého období. Všichni nejvyšší funkcionáři "zvolení" do nejvyšších funkcí mají skutečně dlouhodobé zkušenosti s řízením. Pragmatický tón v čínské politice je od 60. let charakterizován starým úslovím "Je jedno, jestli je kočka je bílá nebo černá, hlavně když chytá myši". Tento princip je rovněž poučný a naši personalisté a manažeři by ho určitě měli používat častěji než dosud. Mimochodem, americký Sarbanes-Oxleyův zákon, přijatý v USA v roce 2002 po obrovských korupčních aférách, stanoví principy výběru členů dozorčích a správních rad na základě jejich odborných znalostí. Stálo by jistě za zamyšlení, zda lze uvedené poznatky využít v naší podnikové (!) praxi, v oblasti managementu podniků. Svět se rychle mění. Proto ani nejsvědomitěji provedené předpovědi nemusejí být správné. Dokonce je nutné předem počítat s tím, že některé správné nejsou. Historie ukazuje, že se mýlili i nejrenomovanější vědci. John Maynard Keynes k tomu řekl: "Změní-li se fakta, člověk by měl změnit názor." Manažer proto musí permanentně sledovat vývoj světa i vlastního podniku, předvídat vývoj. Svá rozhodnutí musí průběžně korigovat, aktualizovat je v souladu se skutečným vývojem. Vyplývá z toho závěr šestý: Top manažer musí vyvážit snahu o stabilitu strategie podniku s nutností aktualizovat ji v souladu s vývojem okolí i s aktivitami svého podniku. Musí být schopen překonat ješitnost, přiznat, že jeho předpovědi nebyly správné, a vyvodit z toho závěry. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO SPECIFICKÝ DRUH ŘÍZENÍ V posledních letech se oblast strategického řízení stala oblíbeným námětem mnoha autorů a poradenských institucí. Byla vypracována řada metod - SWOT, 4P, 5S, BSCG, 3C a mnoho dalších. Výsledky však nejsou příliš povzbuzující, vypracování mnoha tabulek, grafů, analýz často nevede k velkým efektům. Podstatou úspěchu totiž nejsou formalizované analýzy, ale unikátní nápady a jejich realizace. Strategické řízení je totiž zcela specifickým druhem řízení. Málokdo ho zvládá a zdaleka ne každý je schopen se ho naučit. Manažer, který ho chce úspěšně provádět, musí mít nejen specifické znalosti, ale i určité osobnostní rysy. To má dalekosáhlé důsledky pro vzdělávání manažerů i pro zásady jejich personálního výběru. Lze je shrnout takto: 1. Stejně jako nemůže každý být špičkovým umělcem, nemůže být každý úspěšným stratégem. Je třeba k tomu mít určité dispozice, které musí být cíleně rozvíjeny. 2. Odborné vzdělávání manažerů pro strategické řízení musí být speciálně zaměřeno. Musí poskytnout interdisciplinární znalosti, schopnost pracovat s databázemi, poskytnout znalost základních či nastupujících trendů, rozvíjet kreativní myšlení. Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc. Mgr. Michaela Vaněčková, Ph.D. Moravská vysoká škola Olomouc Hledat, kde se dá Představme si ten příval nových poznatků, kdyby alespoň každý stý náš turista přivezl ze své zahraniční cesty jeden takový poznatek. Mohly by se klidně týkat zahraniční fauny (zvířátka nejsou hloupá - viz mravenci nebo včely - a jsou dlouhodobým vývojem adaptována pro různé situace) a flóry (pěstování a využití jejich různých druhů), využívání přírodního bohatství, metod pohostinství, ale mohlo by jít i o různé technologické poznatky, metody řízení státu a regionů (Švýcarsko), různé předpisy usnadňující podnikání a mnoho jiných. Přinesly by úžasné obohacení naší poznatkové základny. Není to námět pro cestovní kanceláře, které by se mohly stát jedním ze zdrojů, z nichž by nové poznatky doslova proudily? Podobně by tomu mohlo být, kdybychom přiměli každého stého posluchače televize, aby si místo pospávání alespoň jednou za rok osvojil něco nového. Není to námět na televizní soutěž? Je zajímavé, že největší aktivitu v tomto směru vyvíjejí zločinci. Téměř všechny velké zločiny jsou okopírovány z televizních pořadů. Pozitivních příkladů je méně, ale pochopitelně existují. Naštěstí nejúspěšnější jsou děti. Rozsah jejich znalostí je s předchozími generacemi nesrovnatelný. Je otázkou, zda této skutečnosti dostatečně využíváme v kombinaci se školní výchovou, která by se měla spíš zaměřovat na aktivní využívání poznatků než na biflování poznatků, které děti již znají z televize a internetu. Příklad z praxe V olomouckém regionu např. bylo vytvořeno BEA Centrum (Business Education Acceleration), s cílem posílit a akcelerovat spolupráci podniků se znalostní základnou a veřejnou správou. Vysoce vyspělé vysoké školství se propojí se start-upy, existujícími i nově vznikajícími podniky, klastrem inovací. Vytvoří cloudovou
podporu, virtuální prostor pro skladování dat, účetnictví a další služby pro malé a střední podniky. Bude vytvořen portál obsahující maximum celosvětové báze informací. Tím se vytvoří most mezi vědou a výzkumem na straně jedné a tržními subjekty na straně druhé. Dojde k provázání manažerských vrstev s vědeckovýzkumnými pracovníky, ke snížení nákladů, rozvoji inovací a celkovému rozvoji regionu. Nápad nelze vypočítat. Počítač na něj nepřijde. Nové nápady může vymyslet pouze lidský mozek nasycený množstvím informací, které zpracuje a přetvoří v nápady. Bankéři z Wall Streetu jezdí do Tibetu a konzultují s tamními mnichy pravděpodobný vývoj finančních trhů vyplývající z dlouhodobě sledovaných pohybů v kosmu. Malé a střední podniky budou pravděpodobně v rozvoji naší ekonomiky v budoucnosti hrát daleko významnější roli, než se dosud zdálo. Možná, že se dokonce stanou hlavním rozvojovým elementem. Autoři: Zdeněk Souček, Michaela Vaněčková