Návrh změny způsobu řízení zásob v internetovém obchodě společnosti Internet shop s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh změny způsobu řízení zásob v internetovém obchodě společnosti Internet shop s.r.o. Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Josef Zrůst, Ph.D.

Bc. Kristina Rouzková Brno 2014

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala Ing. Josefu Zrůstovi, Ph.D. za odbornou pomoc, ochotu a cenné rady při zpracování této diplomové práce. Mé poděkování patří i vedoucím jednotlivých oddělení ve společnosti Internet shop s.r.o. za jejich ochotu při poskytování rad a informací v průběhu psaní mé diplomové práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Návrh změny způsobu řízení zásob v internetovém obchodě společnosti Internet shop s.r.o. vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne: 2. 1. 2014 ……………………………………………….. podpis

Abstract Rouzková, K. The proposal of change in inventory management of online shop owned by the company Internet shop s.r.o. Diploma thesis. Brno: MZLU, 2014. This diploma thesis contains the issue of inventory management in purchasing department of online shop. The changes in inventory management are suggested on the basis of situational analysis using the particular steps of decision – making process. Keywords Inventory management, purchasing department, online shop, decision – making process, situational analysis.

Abstrakt Rouzková, K. Návrh změny způsobu řízení zásob v internetovém obchodě společnosti Internet shop s.r.o. Diplomová práce. Brno: MZLU v Brně, 2014. Diplomová práce se zabývá problematikou řízení zásob v internetovém obchodě z pohledu nákupního oddělení. Změny v řízení zásob jsou v práci navrženy na základě situační analýzy s využitím jednotlivých kroků rozhodovacího procesu. Klíčová slova Řízení zásob, nákupní oddělení, internetový obchod, rozhodovací proces, situační analýza.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

15

1.1

Úvod....................................................................................................................................... 15

1.2

Cíl práce................................................................................................................................ 16

Literární přehled 2.1

17

Řízení zásob ........................................................................................................................ 17

2.1.1

Zásoby a jejich význam ........................................................................................ 17

2.1.2

Klasifikace zásob .................................................................................................... 18

2.1.3

Zásoby a jejich náklady ........................................................................................ 19

2.1.4

Systémy řízení zásob............................................................................................. 21

2.1.4.1 Systémy řízení zásob se závislou poptávkou .............................................. 23 2.1.4.2 Systémy řízení zásob s nezávislou poptávkou ............................................ 24 2.1.4.3 Řízení zásob sortimentu ...................................................................................... 25 2.1.4.4 Další metody řízení zásob ................................................................................... 26 2.1.5 2.2

Řízení zásob z pohledu nákupního oddělení ............................................... 27

Základy manažerského rozhodování ........................................................................ 29

2.2.1

Situační analýza a identifikace problémů ..................................................... 31

2.2.2

Analýza a formulace rozhodovacích problémů .......................................... 34

2.2.2.1 Metody analýzy rozhodovacích problémů ................................................... 35 2.2.3

Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení ............................................ 37

2.2.4

Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků ................................... 38

2.2.5

Hodnocení variant dle zvolených kritérií ..................................................... 41

2.2.5.1 Vícekriteriální hodnocení ................................................................................... 41 2.2.6

Výběr varianty, realizace, kontrola výsledků .............................................. 43

2.2.7

Skupinové rozhodování ....................................................................................... 43

3

Metodika

44

4

Vlastní práce

45

4.1

Popis společnosti .............................................................................................................. 45

Obsah

10

4.1.1

Struktura společnosti............................................................................................ 46

4.1.2

Sortiment ................................................................................................................... 47

4.1.3

Interní informační systémy ................................................................................ 49

4.1.4

Popis procesů týkajících se zboží ..................................................................... 50

4.1.5

Nákupní oddělení ................................................................................................... 53

4.1.6

Situační analýza a identifikace problémů ..................................................... 56

4.1.6.1 Identifikace problémových situací .................................................................. 56 4.1.6.2 Rozčlenění problémových situací .................................................................... 57 4.1.6.3 Posouzení důležitosti problémů ....................................................................... 60 4.1.7

Analýza a formulace rozhodovacího problému .......................................... 60

4.1.7.1 Deskripce a prvotní formulace rozhodovacího problému ..................... 60 4.1.7.2 Stanovení cílů řešení problému ........................................................................ 61 4.1.7.3 Stanovení příčin vyvolávajících problém ...................................................... 62 4.1.8

Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení ............................................ 62

4.1.9

Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků ................................... 63

4.1.9.1 Predikce počtu kusů k objednání ..................................................................... 63 4.1.9.2 Systém poptávka – objednávka......................................................................... 70 4.1.9.3 Organizace dopravy ............................................................................................... 72 4.1.9.4 Zpracování příležitostných nabídek a stock listů ...................................... 72 4.1.9.5 Problém v systému reportingu ......................................................................... 73 4.1.9.6 Organizace práce .................................................................................................... 73 4.1.10

Hodnocení variant řešení dle zvolených kritérií ........................................ 73

4.1.10.1 Interní řešení............................................................................................................ 73 4.1.10.2 Externí řešení ........................................................................................................... 74 4.1.11

Výběr varianty řešení a shrnutí formulovaných doporučení ................ 76

4.1.12

Realizace, monitorování a kontrola výsledků ............................................. 77

5

Diskuze

78

6

Závěr

79

7

Seznam použité literatury

80

A

Příloha 1

83

Obsah

11

B

Příloha 2

84

C

Příloha 3

85

D

Příloha 4

86

E

Příloha 5

87

F

Příloha 6

88

Obsah

12

Seznam obrázků

13

Seznam obrázků Obr. 1

Optimalizace zásob

21

Obr. 2

Vazby mezi útvarem nákupu a ostatními podnikovými útvary

28

Obr. 3

Diagram příčin a následků

36

Obr. 4

Výdejní místa

46

Obr. 5

Základní struktura společnosti

46

Obr. 6

Logo a claim českého e - shopu Parfums.cz

49

Seznam tabulek

14

Seznam tabulek Tab. 1

Matice priorit problémů

33

Tab. 2

Přehled jednotlivých metod analýzy rozhodovacích problémů

35

Tab. 3

Metoda šesti klobouků

37

Tab. 4

Metody tvorby variant

39

Tab. 5

Obrat TOP 10 značek pro ČR

48

Tab. 6

Problémové situace, příčiny, symptomy

57

Tab. 7


60

Tab. 8

Problémy a jejich příčiny

62

Tab. 9

ABC analýza na portfoliu nákupčího vlasové kosmetiky

69

Úvod a cíl práce

15

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Řízení zásob je jednou z nejdůležitějších logistických oblastí řízení výrobních a obchodních podniků, která vyžaduje neustálou pozornost managementu. Její kvalitní řízení přináší strategickou konkurenční výhodu a dokáže značně zlepšit finanční situaci podniku. Nejjednodušeji by se dalo říci, že hlavním úkolem řízení zásob je vyrovnávat časový či množstevní nesoulad mezi výrobou a spotřebou u výrobních firem a nákupem a prodejem u firem obchodních. Systém řízení zásob se značně liší v závislosti na tom, v jakém odvětví firma podniká. Pro každého manažera, který se řízením zásob zabývá, je proto velice důležité, do hloubky poznat veškeré procesy v konkrétním podniku, které se zásob a jejich řízení týkají, a neustále na tyto procesy dohlížet, přizpůsobovat je možnostem dodavatelů a přáním odběratelů, tedy zákazníků, s důrazem na nezbytnou efektivitu a náklady. Ve středních a velkých firmách jim k tomu pomáhají propracované informační systémy, jejichž nabídka a funkčnost se neustále vyvíjí a zdokonaluje. Svá specifika pro řízení zásob taktéž přináší stále oblíbenější a růstový internetový prodej, kde se firmy především orientují na prodej zboží koncovým zákazníkům. Tento prodejní kanál již dokonce začaly používat i velké maloobchodní řetězce, např. Tesco. V této diplomové práci se zaměřím především na řízení zásob pro čistě obchodní firmu, která 99 % svého obratu dosahuje prodejem zboží přes internet. V prostředí on-line obchodů se pohybuji již 5 let a firma, kterou jsem si pro práci zvolila je taktéž mým aktuálním zaměstnavatelem. Firma Internet shop s.r.o. je v České Republice známa spíše pod doménou Parfums.cz a je jedním z největších on-line prodejců parfémů a kosmetiky ve střední a východní Evropě s centrálou v brněnské Slatině a novým skladovým prostorem v nedalekém Rajhradě. Spolu s on-line nákupními galeriemi Mall.cz, Kasa.cz, Alza.cz a CZC.cz patří mezi pětici největších e - shopů v České Republice a to s obratem 1,5 miliardy Kč za rok 2012 a očekávaným obratem 2,2 miliardy Kč pro rok 2013. V této firmě pracuji již déle než rok a od června působím na manažerské pozici vedoucí nákupu kosmetiky. V diplomové práci se proto dopodrobna zaměřím na procesy týkající se řízení zásob z pohledu nákupního oddělení. Jedná se především o řízení nákupu zboží jednotlivých značek, sjednávání dopravy zboží, komunikace s dodavateli, administrativa ohledně zboží, řízení celkové hodnoty skladových zásob, v nichž jsou uvázané finanční prostředky, snižování pojistné zásoby, zamezení vypadávání položek z nabídky a zefektivnění práce jednotlivých nákupčích. Vzhledem k tomu, že na trhu působí mnoho internetových obchodů, které prodávají parfémy, kosmetiku nebo obojí, budou navržené změny a doporučení využitelné pro většinu z nich, minimálně pro ty větší, kterými jsou zde v České Republice např. Krasa.cz/Parfemy.cz, Xparfemy.cz, Lekarna.cz a další.

Úvod a cíl práce

16

Přínos této práce vidím i v tom, že jsem součástí nákupního oddělení a navržené změny hodlám také ve svém oddělení praktikovat.

1.2

Cíl práce

Cílem diplomové práce je formulovat konkrétní kvantifikovaná doporučení pro řízení zásob z pohledu nákupního oddělení ve firmě Internet shop s.r.o. Na základě analýzy stávajícího systému řízení zásob identifikuji problémová místa a dle zvolených kritérií navrhnu vhodné změny a úpravy pro stávající systém řízení zásob. V práci taktéž zohledním stávající nabídku komerčních systémů pro řízení zásob a případně doporučím jejich zavedení a funkční úpravu. Zlepšení a navržená doporučení budou využitelná pro řízení zásob větších internetových obchodů, které obchodují se stejným nebo podobným sortimentem. Mezi dílčí cíle práce pak řadím seznámení se s danou problematikou, pojmy a literaturou, situační analýzu stávajícího způsobu řízení zásob, na jejímž základě dojde ke stanovení základních kritérií na systém řízení zásob. Dalším dílčím cílem je na základě jednotlivých kroků rozhodovacího procesu stanovit, kvantifikovat a dle kritérií vybrat vhodné návrhy na změny v řízení zásob se zohledněním stávající nabídky komerčních systémů vhodných pro řízení zásob. Zavedení změn poté doporučím s ohledem na náročnost implementace.

Literární přehled

17

2 Literární přehled 2.1

Řízení zásob

První zmínky a pokusy v oblasti řízení zásob jsou nám známy již z období Sumerské říše, která vznikla v období kolem roku 3000 př. n. l. na území tehdejší Mezopotámie, tedy v oblasti mezi řekami Eufrat a Tigris. Řízení zásob se týkalo vojska, kdy se pomocí jednoduchých matematických vzorečků zajišťoval dostatek jídla, vody a zbraní. Od této doby se postupně proces řízení zásob měnil, vyvíjel a přizpůsoboval požadavkům společností a v závislosti na rozvoji jednotlivých odvětví až do dnes, kdy na trhu vládne tvrdý konkurenční boj. [20] Řízení zásob má v dnešní době velmi podstatný vliv na fungování podniku. V zásobách firmy váží mnohdy i velkou část svého kapitálu, což ovlivňuje výsledek hospodaření. Cílem řízení zásob je vyrovnávání časového nesouladu mezi výrobou (nákupem zboží) a spotřebou. Zásoby taktéž tlumí náhodné výkyvy v průběhu těchto dvou procesů. Emmett, 2008, popisuje řízení zásob následovně: „Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu.“ Obsah a cíl řízení zásob vidí Horáková, 1999: „Řízení zásob v podstatě představuje efektivní zacházení a efektivní hospodaření se zásobami, využití všech rezerv, které v této oblasti existují, a respektování všech činitelů, které mají vliv na účinnost řízení zásob. Existence zásob v okamžiku, kdy nenacházejí uplatnění, kdy po nich není poptávka, znamená zbytečné vynakládání prostředků. A neexistence zásob v okamžiku, kdy jejich dodání je nezbytné, vede ke ztrátám prodejů, následně ke ztrátám zákazníků a dobré pověsti firmy.“ Předmětem řízení zásob obecně je optimalizace jejich výše, stanovování frekvence a velikosti dodávek, zajištění efektivního vynakládání finančních prostředků na zásoby, náklady na dopravu, skladování apod. [5] Zásoby můžeme řídit:  Na operativní úrovni – zabezpečujeme konkrétní druhy zásob, jejich určitou výši a strukturu. Snažíme se o uspokojení potřeb zákazníků včas a s minimálními náklady.  Na strategické úrovni – rozhodujeme o výši finančních prostředků, které budou vyčleněny na krytí zásob. [10] 2.1.1

Zásoby a jejich význam

V odborné literatuře můžeme najít mnoho definic zásob. Kaplan, 2004, ve své publikaci například uvádí, že zásoba je aktuálně použitelný zdroj, který je vytvářen k zabezpečení plynulého výrobního procesu či uspokojení poptávky. Zásoba tedy kryje budoucí poptávku. [13] Mezi nejdůležitější funkce zásob patří především:  Odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou – umožňuje nejen plynulý chod výroby, ale i okamžité vyřizování zakázek.


18

 Bezpečnost – pro pokrytí neočekávané poptávky či ochrana při výpadku dodavatele.  Poskytování služeb odběratelům – cyklické zásoby výrobků či dostupnost pohotovostní zásoby.  Očekávání poptávky – při reklamě, akci či z důvodu sezóny nebo slevy za dodávky většího množství produktů, taktéž spekulační funkce.  Aktiva firmy – ve finančním účetnictví zásoby vylepšují účetní rozvahu podniku. [6] 2.1.2

Klasifikace zásob

Jednotlivé druhy zásob můžeme dělit dle různých hledisek. Primárně rozlišujeme zásoby podle funkce. Běžná zásoba Zajišťuje běžnou spotřebu za určité období. Vykrývá spotřebu mezi dvěma dodávkami a během dodávkového cyklu její stav kolísá. Pojistná zásoba Zajišťuje spotřebu, nastane-li zpoždění dodávky či změní-li se náhle poptávka. Výši pojistné zásoby můžeme určit jako kompromis mezi skladovacími náklady a mírou uspokojení potřeb zákazníků. Technologická zásoba Tato zásoba se vyskytuje především ve výrobních podnicích, kdy se jedná o již vyrobený produkt, který však potřebuje ještě určitý čas, než ho uvedeme na trh či do dalších distribučních článků. Jako příklad si můžeme vzít sýr a jeho zrání. Sýr je hotový, jen potřebuje ještě nějaký čas k uzrání – tato zásoba hotového sýru je tedy zásobou technologickou. Spekulativní zásoba Spekulativní zásoba se vytváří především s očekáváním budoucího zisku. Jedná se především o předzásobení z důvodu zvyšování cen dodavatelů nebo z důvodů množstevních slev, které snižují nákupní cenu zboží. Sezónní zásoba Jedná se především o zásobu zboží, které podléhá sezónním vlivům. Typickým příkladem může být sluneční kosmetika, jejíž prodejní období se pohybuje především od začátku jara do konce léta, kdy mnohonásobně vzroste poptávka. V období mimo sezónu se pak zásoba těchto položek udržuje na minimální úrovni. [14] Strategická zásoba Jak uvádí Tomek, 1999, ve své publikaci: „Strategická zásoba zajišťuje přežití podniku při nepředvídaných událostech, kterými mohou být stávky, konflikty, kalamity apod.“


19

Podle Horákové, 1999, můžeme zásoby jednoduše dělit na:  Výrobní zásoby – suroviny, materiály, paliva, polotovary, náhradní díly, obaly.  Zásoby rozpracovaných výrobků – polotovary vlastní výroby, nedokončené výrobky.  Zásoby hotových výrobků - distribuční zásoby.  Zásoby zboží, které byly nakoupeny za účelem prodeje. Podle použitelnosti dělí Horáková, 1999, zásoby také na:  Zásoby použitelné – do této kategorie řadíme položky, u kterých předpokládáme, že budou v budoucnu spotřebovány. Z toho přiměřená zásoba odpovídá průměrné zásobě položky, která je stanovena jednou z metod řízení zásob a bude ve stanovené době pravděpodobně spotřebována. Nadbytečná zásoba, neboli „nadsklad“ je rozdílem mezi zásobou celkovou a přiměřenou a váže zbytečně finanční prostředky, proto je zapotřebí věnovat jí zvýšenou pozornost, zabránit jejímu případnému doplňování a rozhodnout se, zda tuto zásobu ponecháme a počkáme na její postupnou spotřebu nebo ji budeme považovat za zásobu nepoužitelnou.  Zásoby nepoužitelné – jsou to položky s prakticky nulovým prodejem, takzvané „ležáky“, které se můžeme pokusit doprodat za sníženou cenu nebo je případně odepsat, jelikož mohou zbytečně plnit skladový prostor. Význam a tržby internetových obchodů neustále rostou a vzhledem k tomu, že je tato diplomová práce zaměřena na zásoby internetového obchodu, ráda bych rozdělení dle Horákové, 1999, porovnala s rozděleními, které se obvykle v praxi používá. Většina internetových obchodů jsou obchodní firmy. Netvoří tedy zásoby pro výrobu. Zásoby zboží dělí především na prodejné zboží a „ležáky“, které mají nulové prodeje za určité období. Výši takových položek pak sledují a snaží se je doprodat za sníženou cenu, formou akce či výprodeje a případně je vyřadí, tedy odepíšou, což je krajní řešení. Rozdělení tedy odpovídá zásobám použitelným a nepoužitelným, jak uvádí Horáková, 1999. [28] Internetové obchody obvykle nerozlišují zásobu běžnou a pojistnou. Záleží také na tom, jaký systém k řízení zásob používají. Zásoba běžná je v podstatě mnohdy identická se zásobou pojistnou, jelikož se kalkuluje dle poptávky na určité období. V momentě, kdy se konkrétní položka vyprodá, je na webu nedostupná a zákazník si ji nemůže koupit. Chod obchodu to nijak nenaruší, nejedná-li se o nejprodávanější produkty, což by mohlo pozornost zákazníků naklonit konkurenci. Produkt, který momentálně není skladem, se mohl vyprodat například z důvodu chyby nákupčího, neočekávané poptávky či z důvodu sezónnosti a je třeba ho hned objednat, je-li na trhu dostupný s ohledem na náklady. 2.1.3

Zásoby a jejich náklady

Zásoby podnik vždy něco stojí, proto je třeba veškeré náklady, které jsou spojené s tvorbou zásob, důkladně hlídat a snažit se o jejich minimalizaci, protože jak Emmett, 2008, uvádí: „Cílem řízení zásob je tedy dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. Je to otázka nalezení rovnováhy mezi náklady na skladování


20

a cenou za poskytování požadované služby na úrovni, kterou si přeje odběratel či spotřebitel.“ Náklady, které se zásob týkají, autoři odborných publikací člení různě. Hádek, 2008, rozlišuje náklady zásob následovně: Objednací náklady Jedná se o veškeré náklady, které souvisí se zadáním objednávky a doplněním zboží. Mezi objednací náklady tedy řadíme:  Náklady na administrativu a likvidace faktur,  příjem zboží,  kvalitativní a kvantitativní kontrolu,  náklady na dopravu a pojištění, platí-li dopravu kupující,  složení zakázky atd. [6] Tyto náklady jsou plně závislé na tom, kolikrát se za rok zboží doplňuje. [23] Skladovací náklady Mezi tyto nákladové položky řadíme:  Náklady za držení zboží – skladování, manipulace,  na pojištění zásob na skladě,  náklady na zastarávání, opotřebení, škody,  náklady na informační systém, tzv. WMS systém. Náklady nedostatku zásob V situaci, kdy si zákazník objedná zboží, které nemáme fyzicky ve skladu, můžeme jeho objednávku vyřídit dvěma způsoby. Buď se zákazníkovi omluvíme, že zboží je momentálně nedostupné a necháme ho v podstatě přejít ke konkurenci. V tomto případě si musíme uvědomit, že nám odchází zákazník, který se již nemusí vrátit, bude-li spokojený u konkurence a také to, že nás získání právě tohoto zákazníka již „něco“ stálo. Z pohledu online marketingu to mohou být například náklady na proklik z placených kampaní, náklady na SEO apod. Nebo zboží zajistíme u dodavatele dodatečně. Málokdy se však vyhneme dalším administrativním nákladům a mnohdy zboží koupíme i za horší cenu jen proto, aby zákazník nemusel čekat příliš dlouho a my dostáli svému závazku. [6] Ostatní náklady Mezi ostatní náklady můžeme zařadit například náklady na factoring, forfaiting či předčasné inkaso. [18] Z pohledu internetových obchodů můžeme taktéž uvažovat náklady na expedici, balení, dopravu a pojištění zásilky, kterou si zákazník objedná. Většina internetových obchodů má veškeré tyto náklady započítané do tzv. poštovného. Od určité částky, za kterou si zákazník nakoupí, však mnohdy poskytují dopravu zdarma a tyto náklady tedy připadají na obchodní firmu, taktéž má-li firma pobočky s osobním odběrem zdarma. Náklady jako provize za forfaiting, faktoring či před-


21

časné inkaso se většinou v zásobování internetových obchodů tolik nevyskytují, nebo jsem se s tímto ve své dosavadní praxi prozatím nesetkala. 2.1.4

Systémy řízení zásob

Řízení zásob v podniku by mělo vést k optimální výši zásob, jelikož zásoby váží finanční prostředky. Podnik tedy musí nalézt optimální vztah mezi výší zásob a velikostí nákladů, které musí podnik vynaložit na udržování zásob a jejich obstarávání. [23] Obr. 1

Optimalizace zásob

Zdroj: Vaněček, 2003

Optimalizaci můžeme dle Vaněčka, 2003, modelovat následovně. Na obrázku č. 1 vidíme vertikální osu nákladů a horizontální osu s počtem dodávek za období. Náklady na dodávky jsou vždy stejné a rostou s počtem dodávek za období. Náklady na skladování a udržování zásob naopak s počtem dodávek za období klesají. Součet těchto dvou typů nákladů ukazuje křivka celkových nákladů na dodávky, skladování a udržování zásob. Vzhledem k tomu, že tato úloha je minimalizační, budeme hledat minimum této křivky, kde se bude nacházet bod optimálního počtu dodávek za období. Vypočítat můžeme nejen optimální počet dodávek za období, ale logicky tedy i optimální výši jedné dodávky, jejíž výši vypočteme dle Campova vzorce, který bude uveden v následujícím textu. Horáková, 1999, dále upřesňuje: „Systém řízení zásob souvisí nejen s konkrétními podmínkami ve sledovaném podniku, to znamená se skladbou a délkou jeho výrobního procesu a s výší a strukturou zásob v tomto podniku, nýbrž za druhé


22

i se systematickou evidencí zásob a její nepřetržitou aktualizací na základě právě existujících reálných podmínek. Za třetí je úspěšnost řízení zásob závislá na řadě ryze objektivních prvků, například ekonomické podmínky země a platné legislativní normy, až po činitele ryze subjektivní, a to je za čtvrté.“ Podstatná je v řízení zásob taktéž úloha lidského faktoru, který přispívá svou kvalifikací, zkušenostmi a hlavně myšlením. [11] Jak již bylo řečeno, zásoby můžeme řídit na strategické a operativní úrovni. Ze strategického řízení vyplývají rozhodnutí o výši finančních prostředků, které budou do zásob vloženy, a zároveň rozhodujeme o šíři a struktuře zásob. Na operativní úrovni plánujeme konkrétní výši zásob při optimalizaci vynaložených nákladů. Na této úrovni zásoby analyzujeme a kontrolujeme jejich výši a strukturu. Na operativní úrovni stanovujeme výši zásoby konkrétního produktu, přičemž sledujeme hodnotu jeho průměrné zásoby. [6, 14] K řízení zásob využívají podniky čím dál propracovanější software, který jim poskytuje přehledné informace, které jsou pro rozhodování o výši zásob konkrétní položky potřeba. S rozvojem IT technologií není problém softwarové řešení přizpůsobit konkrétním potřebám podniku na míru či dokonce vyvinout vlastní řešení. Ani toto už není u velkých firem neobvyklé. Mnohdy totiž softwarové úpravy nějakého řešení jsou složitější a nákladnější než vlastní řešení. Na tyto systémy jsou kladeny základní požadavky, které musí splňovat. Především se jedná o propracovanou predikci potřeb konkrétní zásoby, přesné informace o aktuálním stavu a pohybu zásoby a upozornění na její kritickou hladinu, což je v podstatě bod objednání. Systém by měl taktéž permanentně vyhodnocovat stav zásob vzhledem k optimálním hodnotám. Součástí systému řízené zásob jsou taktéž organizační a manažerské vazby, které zajišťují a realizují dodávky. [30] Při práci v určitém systému řízení zásob používáme kromě základních druhů zásob (běžná, pojistná, technologická), které již byly popsány v předchozím textu, ještě následující pojmy:  Průměrná zásoba – což je aritmetický průměr denní zásoby za určité období.  Maximální zásoba – nejvyšší stav zásoby, který je určen v okamžiku, kdy přijede objednaná dodávka.  Minimální zásoba – výše zásoby před přijetím nové dodávky po vyčerpání zásoby běžné.  Faktická zásoba – reálný stav zásob na skladě k určitému časovému okamžiku.  Dispoziční zásoba – zásoba faktická zmenšená o uplatněné požadavky.  Bilanční zásoba – zásoba dispoziční zmenšená o přijaté potvrzené objednávky. [10, 22] Existuje mnoho systémů a metod řízení zásob. Jak již bylo zmíněno, základním kritériem je minimalizace celkových nákladů, které na zásoby potřebujeme. Minimalizujeme tedy náklady na pořízení, udržování a skladování zásob, které však musí zajistit plynulou výrobu nebo plynulé uspokojování spotřeby zákazníků. K tomu, abychom mohli zvolit nějaký konkrétní systém řízení zásob, musíme ještě zohlednit charakter poptávky předpovídající, jaká bude v budoucnu spotřeba. Spotřeba může být rovnoměrná nebo nárazová. A poptávka jak uvádí Tomek, 1999,


23

závislá a nezávislá. Vysvětlení těchto dvou pojmů bude uvedeno v následujícím textu. K řízení zásob se taktéž používají následující tři strategie: 1.

Řízení poptávkou – tzv. strategie PULL, kdy firma reaguje na požadavky zákazníků. Tato strategie je spojena s nezávislou poptávkou.

2.

Řízení plánem - tzv. strategie PUSH, na základě znalosti zákazníků podnik sám tlačí své zboží do logistického řetězce. Tato strategie je spojena se závislou poptávkou.

3.

Pružná metoda řízení – kombinace strategií PULL a PUSH. [11, 22]

2.1.4.1 Systémy řízení zásob se závislou poptávkou Závislá poptávka je specifikována tím, že spotřebu můžeme odvodit od jiné zásoby pomocí ukazatelů měrné spotřeby či propočtu norem. Řízení zásob se závislou poptávkou probíhá pomocí následujících metod: Metoda plánování potřeby dávek Tato metoda se používá především ve výrobě, kde se sestavuje tak zvaný montážní program, kde jsou přesně specifikovány jednotlivé komponenty a výrobní dávky určitého výrobku. Metoda MRP Metoda MRP neboli Materials Requirement Planning je metoda založená na spotřebě, která je dobře predikovatelná. Tato metoda byla vyvinuta v 60. letech minulého století. Jedná se především o plánování veškerých surovin, materiálů a součástek pro finální výrobek. Metoda je proto vhodná především pro výrobní podniky, jelikož zahrnuje nejen operativní řízení zásob, ale i operativní řízení výroby. Systém MRP ukazuje tedy přesné požadavky na materiál, suroviny a součástky, v jakém množství je budeme potřebovat, kdy je zakoupit a kdy musí být tyto položky k dispozici. Každý výrobek musí mít tak zvaný kusovník, ve které je přesně uvedena struktura výrobku. Nevýhoda tohoto systému je, že minimalizuje zásoby a v důsledku toho se zvyšují náklady na objednávky, dopravu a hrozí zde riziko výpadku v nečekané situaci. Metoda MRPII Systém MRP II neboli Manufacturing Resources Planning je rozšířený systém MRP, který se zabývá plánováním výrobních zdrojů. Systém se používá především ve skupinové či sériové výrobě. Tento systém tak spolu s plánováním materiálu zahrnuje plánování výroby, řízení zásob a plánování operativní a strategické. [10, 23] Metoda JUST-IN-TIME Řízení zásob metodou Just-in-time se snaží plánovat výrobu či nákup, tak aby se minimalizovala zásoba ať už materiálů, surovin, součástek či zboží. Jde o to, že se veškeré na sebe navazující činnosti naplánují tak, aby zásoba mohla být minimální.


24

Musíme zajistit plynulost toku materiálu, surovin, součástek a zboží. Plynulost však musí nastat v celém dodavatelsko-odběratelském řetězci a vztahy mezi dodavatelem a odběratelem musí být proto těsnější, zároveň se omezuje počet dodavatelů, jelikož se vytvářejí úzké obchodní vztahy. Jak ve své publikaci uvádí Tomek, 1999: „Minimální zásoby musí mít maximální kvalitu a spolehlivost. Těchto dvou faktorů je dosaženo úzkou spoluprací a koordinací mezi dodavatelem a odběratelem takovým způsobem, že se zásoby stávají téměř zbytečnými.“ Tato metoda snižuje vázanost finančních prostředků v zásobách, taktéž snižuje hodnotu skladovacích nákladů, zároveň s jejím užíváním se však zvyšuje nejistota, obzvláště na straně dodavatelů. Nastane-li nějaký problém například na straně dodavatele a dojde ke zpoždění, tedy výpadku, může to ohrozit celý proces výroby a může dojít k neuspokojení poptávky a podnik se připraví o zisk. Stejně tak je náročné nastavit fungující informační tok tak, aby veškeré informace byly dostupné všem a včas. Kladou se zde také vysoké nároky na efektivitu procesů a na disciplínu a schopnosti zaměstnanců, potažmo manažerů. Jak již bylo řečeno, náklady na zásoby se snižují, rostou však náklady na dopravu, jelikož musí být dodávky zboží či součástek častější. Doba dodávky je většinou velice krátká. Tato metoda vychází z minimalizací ztrát, což je plýtvání při výrobě, nadbytek produkce, neefektivní procesy, manipulace či přerušení výroby. Abychom byli schopni zavést metodu just-in-time, musíme splňovat určité předpoklady:  Spolehlivý dodavatel co do kvality zboží a termínů dodání.  Bezproblémový a dostatečný přenos informací v dodavatelko-odběratelském řetězci.  Plánování a výroba podle poptávky.  Kooperace systémů, technologií, snižování nákladů. [3, 10] Uvedené metody se používají především ve výrobě, proto obecně nejsou vhodné pro internetové obchody, které jsou převážně firmami obchodními. V úvahu připadá pouze metoda Just – in – time, která však ze zkušeností je příčinou častých výpadků v zásobách zboží a odlivu zákazníků. Má-li firma široký sortiment s velkým počtem dodavatelů, je tato metoda nevhodná a v podstatě nerealizovatelná, protože by byla jednak velice nákladná a taktéž by byla vhodná pouze pro specifický sortiment se spolehlivými dodavateli. Vhodná by byla pouze pro dražší, luxusní zboží, které není tolik poptávané a které dokážeme rychle opět nakoupit bez větších nákladů. V tomto zboží pak nedržíme finanční prostředky a to je dobré pro cash flow podniku. Z mého pohledu však obchodní firmy vyžadují určitou výši zásob zboží, jelikož na tom „mít co prodávat“ stojí jejich činnost. 2.1.4.2 Systémy řízení zásob s nezávislou poptávkou Nezávislou poptávku není možné predikovat na základě spotřeby jiného výrobky, má tedy náhodný průběh a týká se především spotřeby hotových výrobků. Jako nákupčí však musíme poptávku alespoň částečně predikovat, k tomu využíváme


25

stochastické objednací systémy, kde je možné propočítat velikost optimální pojistné zásoby. [10, 11] P – Systém Jedná se o model, kde se periodicky doplňují zásoby. Délka doplňovacího cyklu je konstantní a mění se jen výše objednaných zásob podle potřeby a jejích výkyvů během této doby. Zásoby se objednají v případě, že v objednací dobu se jejich výše dostane pod objednací úroveň. Ve své podstatě se výše zásob kontroluje pravidelně v určitou dobu, proto není tento systém náročný na kontrolu. Vykazuje však vyšší úroveň pojistné zásoby, aby se pokryly výkyvy ve spotřebě během cyklu, než systém následující. Q – Systém Tento systém je v podstatě opakem systému předchozího. Pracuje s pevnou výší objednávek a mění jejich frekvenci během cyklu podle potřeby. Tento systém pracuje s pojmem signální výše zásoby, což znamená, že ve chvíli, kdy reálná zásoba klesne na úroveň signální zásoby, objednáme zásoby. Stav zásob se tedy na rozdíl od předcházejícího systému kontroluje častěji, při každém výdeji. Naopak však výše pojistné zásoby je obvykle nižší, jelikož ta kryje pouze období objednací lhůty. V reálném prostředí se taktéž tyto dva systému kombinují. [11, 23] Pokud bych měla předchozí dva systémy porovnat se zásobováním menších a středních internetových obchodů, používá se nejčastěji P – Systém, kdy se pravidelně objednávají zásoby v určitém intervalu a mění se jen jejich výše, dle aktuální poptávky. V objednávání se taktéž často zohledňuje spolehlivost a vzdálenost dodavatele a aktuální dostupnost produktu na trhu, v případě nějakých omezení a problémů s dodavatelem se objedná zásoba vyšší. 2.1.4.3 Řízení zásob sortimentu Ve velkých podnicích existuje tisíce až desetitisíce položek, které je potřeba sledovat a aktualizovat jejich zásoby. Řízení zásob P či Q – systémem může být proto velice časově náročné a v některých případech dokonce neefektivní. Jedním extrémem je podle Horákové, 1999, periodicky aktualizovat velikost dávky a pojistné zásoby, což je velice pracné a nákladné řízení, a extrémem druhým je použití stejných norem času velikosti dávky a pojistné zásoby pro všechny položky. To by sice bylo jednoduché, ale výše zásob by nebyla optimální. Proto je potřeba hledat střed mezi oběma extrémy. Jak uvádí Horáková, 1999: „Je třeba hledat jistou „střední cestu“ mezi těmito extrémy, která by snížila náklady na zásoby i na jejich řízení a současně zabezpečila požadovanou úroveň služeb zákazníkům. Jako velmi efektivní cesta se nabízí rozdělit skladové položky do několika kategorií a pro jednotlivé kategorie určit diferencované časové normy pojistné zásoby a velikosti dávky (nebo ročního počtu dodávek).“ Sortiment můžeme rozdělit na základě ABC analýzy.


26

ABC analýza Princip této analýzy funguje na základě Paretovy zákonitosti, kdy zhruba 80 % důsledků je tvořeno z 20 % všech příčin. Jinými slovy například 80 % prodejů tvoří 20 % položek ze sortimentu. Budeme-li rozřazovat jednotlivé položky do určitých kategorií, budeme vycházet z roční hodnoty spotřeby. Tyto kategorie se označují písmeny abecedy a s každým dalším písmenem klesá důležitost položek v dané kategorii. Jejich počet by měl být nejméně 3. U každé kategorie se stanoví trochu jiný způsob řízení zásob daných položek, např. délka dodacího cyklu, objednané množství atd. Kategorie A je nejdůležitější kategorií, tvoří ji položky, které se podílí na spotřebě z 80 %1. Musíme jim věnovat největší pozornost. Pojistná zásoba každé takové položky může být stanovena individuálně. Kategorie B se podílí na spotřebě zhruba 15 %. Pojistná zásoba u takových položek bývá vyšší a nevěnuje se jim tolik pozornosti. Do kategorie C zařazujeme větší množství položek, které se však podílí přibližně jen 5 % na celkové poptávce po sortimentu firmy. Tyto položky se řídí jednoduše a mnohdy se jen odhadují. [11] ABC analýza je v praxi velice často využívána. Ve chvíli kdy je sortiment velice široký, dokáže usnadnit a zrychlit práci nákupčím. ABC analýza je často součástí i velice propracovaných komerčních systémů pro řízení zásob, kterými je i dynamický systém pro řízení zásob od společnosti RiverBit s.r.o. [30] 2.1.4.4 Další metody řízení zásob Modely řízení zásob můžeme taktéž rozdělit na modely:  Deterministické – tyto modely pracují s pevně danou poptávkou i pořizovací lhůtou dávek.  Stochastické - velikost poptávky i pořizovací lhůty jsou určeny s určitou pravděpodobností Jako příklad stochastického modelu je model jednorázově vytvářené zásoby při náhodné poptávce. Model se využívá pro zboží, které zastarává, módní či sezónní zboží, ovoce, pečivo, noviny apod. Příkladem deterministického modelu je následující metoda: Metoda EOQ Metoda EOQ neboli Economic Order Quantity je zaměřená na ekonomickou efektivitu objednávek. Nákupčí musí najít střední cestu mezi náklady na objednávku, které se s počtem objednaných kusů snižují a náklady na skladování, které s objednaným počtem kusů zvyšují. Hledáme takové objednávané množství, které minimalizuje součet objednávacích a skladovacích nákladů. K tomu, abychom tuto metodu mohli aplikovat, musíme znát objednávací a skladovací náklady, potřebujeme znát spotřebu, která by měla být konstantní, taktéž musíme znát cenu za jednotku zboží, která musí být konstantní. Tuto metodu aplikujeme jen na zboží 1

Hodnoty se mohou lišit, zde je jen názorná ukázka rozdělení.


27

s nezávislou poptávkou, okamžitým doplňováním a dobou skladování, která není omezena stejně jako velikost dávky. Zároveň náklady se nesmí skokově měnit. Velikost dávky poté určujeme dle tak zvaného Campova vzorce:

velikost dávky 

2  poptávka  náklady na objednání náklady na držbu zásob

Velikost dávky určená dle výše uvedeného vzorce však neuvažuje slevy, rabaty, nepravidelné odběry zásob, nezohledňuje kapacity skladu ani to, že nemusíme vždy jednoduše vyčíslit hodnotu nákladů. [23] Pro zásobování středních a větších internetových obchodů není tato metoda vhodná, jelikož nákupní cena a spotřeba se často mění a jen ve výjimečných případech je konstantní. Nákupní ceně a konkurenci se pak přizpůsobuje cena prodejní. Na internetu probíhá cenový boj, jelikož zákazník jde na web především proto, aby nakoupil levněji. Dalšími faktory může být taktéž pohodlný nákup z domova, široký výběr, možnost nákup si promyslet a další. 2.1.5

Řízení zásob z pohledu nákupního oddělení

Každý podnik figuruje na trhu na jedné straně jako odběratel (nákupčí) a na straně druhé jako dodavatel (prodejce). Všechny toky hmotné či nehmotné, rozhodování a kontrola proto začínají na trhu odběratelů a končí na trhu dodavatelů. Z hlediska systémového můžeme nákup rozdělit do subsystémů:  NÁKUP – VÝROBA – PRODEJ -> výrobní podnik.  NÁKUP – PRODEJ -> obchodní podnik. [14] „Základní funkcí nákupu je zabezpečit bezporuchové fungování všech předpokládaných procesů v podniku surovinami, materiály a výrobky: zajistit materiálové vstupy potřebnými druhy hmotných prostředků v určeném množství a v určené jakosti, na stanoveném místě a ve vymezeném čase při současném respektování ekonomických, technických, ekologických a sociálních kritérií.“ [11] Nebo jak uvádí Hádek, 2008: „Základní funkcí nákupu je zajistit efektivní pořízení zboží, materiálů, surovin či služeb pro výrobní i nevýrobní činnosti podniku.“ Nákupní marketing, jeho zásady a nástroje Nákupní marketing je činnost, která zjišťuje potřeby podniku, analyzuje nákupní trhy a informace pro volbu vhodných dodavatelů, rozhoduje o velikosti a frekvenci dodávek zásob a výši skladových zásob a o potřebných logistických procesech. Nákupní oddělení je v podniku provázáno s dalšími odděleními, které jsou zobrazena na obrázku níže pro výrobní podnik. V případě pouze obchodního podniku můžeme z obrázku vyřadit útvar pro technologickou přípravu výroby, útvar pro řízení výroby a útvar údržby. Tyto vyřazené útvary můžeme nahradit jednoduše jednotkou skladu, se kterou nákup nepřetržitě komunikuje. [11]

Literární přehled Obr. 2

28

Vazby mezi útvarem nákupu a ostatními podnikovými útvary

Zdroj: Lukoszová, 2004

Nákupní oddělení musí být aktivním článkem v procesu plnění strategických cílů podniku. Jedním z nejdůležitějších úkolů je vytvoření a aktivní využívání informační základny o vstupech a dodavatelích. Nákupčí zodpovídají za tvorbu dodavatelských vztahů. Nákupní marketingový mix: 1. Informační a komunikační mix – Obsahuje veškeré informace o cenách, dodavatelích, produktech, dodacích podmínkách. Součástí tohoto mixu je také hledání nových dodavatelů, jejich volba, hodnocení a rozhodování o další spolupráci. O uzavřená partnerství je poté velice důležité celou dobu pečovat a rozvíjet je. 2. Výrobkový mix a mix služeb – Zde nákupčí pečuje o kvalitu produktů, udržuje určitý sortiment, funkčnost produktů, zajišťuje případnou substituci produktů nebo dodavatelů, dodržuje dané normy a standardy. Zajišťuje garance, opravy. 3.

4.

Cenový a kontrakční mix – Nákupčí vyjednává, kontroluje a ovlivňuje nákupní ceny dle potřeby, zajišťuje vztah užitná hodnota – cena, dodací, platební a logistické podmínky, daňové a celní sazby, rabatovou politiku. Logistický mix – Obsahuje kompletní dodávkovou cestu. To znamená její články, spolehlivost, pružnost, rizika, hospodárnost, náklady i případné ztráty. Do tohoto mixu se řadí taktéž vlastní logistika, která již není náplní práce nákupčího. Patří sem manipulace, doprava, balení, manipulační jednotky, poradenství, software, skladování, technika a technologie. Tyto činnosti mají na starosti další podnikové útvary, které jsou přehledně zobrazené na obrázku: Vazby mezi útvarem nákupu a ostatními podnikovými útvary. [31]


29

Marketingový nákupní proces a jeho fáze: 1. Poznání potřeby – nákupní impuls. 2.

Identifikace a analýza potřeby.

3. 4.

Specifikace výrobku nebo služby. Analýza dodavatelů.

5. 6.

Volba dodavatele. Dojednání podmínek a objednávka.

7.

Doprava produktu.

8.

Příjem a kontrola dodávky, ověření kvality a kvantity, případná reklamace.

9.

Úhrada dodávky (může proběhnout i předem).

10.

Hodnocení dodavatele.

Strategické řízení nákupu Stanovujeme dlouhodobou nákupní strategii, přičemž se předpokládá nezávislost nákupních parametrů na tržních partnerech. Dlouhodobá nákupní strategie zohledňuje různé priority, mezi které patří především minimální náklady, zrychlování obratu zásob, maximální materiálová hospodárnost, pružná kombinace více dodavatelských zdrojů, minimalizace rizika nekrytí potřeb a další. [31] Nákupní oddělení velice významně ovlivňuje cash flow firmy a je zpravidla jednou z nejdůležitějších částí firmy zejména v internetových obchodech, kde je nejpodstatnější nabídka a cena, kterou dokáže firma zákazníkovi online nabídnout. A právě cenu a nabídku určuje nákup. V rámci internetu je součástí nákupního oddělní taktéž spolupráce na akčních nabídkách, které dokáží online obchod odlišit od konkurence. Velikou výhodou jsou ve světě online obchodů správně nastavené procesy, které dokáží minimalizovat náklady a usnadnit veškerou práci. Poté lze už obchodovat po internetu téměř s čímkoliv.

2.2

Základy manažerského rozhodování

Předchozí kapitola byla věnována problematice řízení zásob. Abychom mohli provést změny v této oblasti, musíme umět rozpoznat problém a taktéž se správně rozhodovat. Procesu rozhodování a řešení problémů se budeme věnovat v následujícím textu. Rozhodování můžeme chápat jako takové jádro řízení. Je to jedna z nejvýznamnějších aktivit a vychází z dekompozice manažerských funkcí, které jsou buď sekvenční - plánování, organizování, vedení, personalistika a kontrola, nebo průběžné – analýza, rozhodování, realizace. Proces rozhodování se nejvíce uplatňuje v plánování, jelikož jádrem plánování bývají právě rozhodovací procesy. [9]


30

Fotr, 2006, přikládá rozhodování značný význam: „Nekvalitní rozhodování je jednou z nejvýznamnějších příčin podnikatelského neúspěchu, význam rozhodování též podtrhuje rozsah zdrojů, o kterých se rozhoduje.“ Hrůzová, 2010, popisuje manažerské rozhodování následovně: „Manažerské rozhodování je malá vědní disciplína, která se vyvíjí od poloviny minulého století. Vychází z poznatků psychologie a sociologie, matematiky, statistiky, doplňuje o specifika chování a jednání člověka při podnikání v nejistých podmínkách. Schopnost manažerů řešit problémy a racionálně rozhodovat byla dlouho považována za produkt jejich zkušenosti. Manažeři rovněž spoléhají na svou intuici, což je logický signál z podvědomí, kam si člověk ukládá všechny informace, data, zkušenosti a zážitky.“ Plamínek, 2008, ve své publikaci přikládá značnou důležitost správnému pochopení pojmů, které se manažerského rozhodování přímo týkají:  Rovnováha – je stav firmy, kdy působení různých vlivů se navzájem vyruší. Pokud v systému rovnováha není, hledá se a rovnováha se různě mění. Změny se projevují symptomy, které jsou viditelné a které problém a jeho existenci prozrazují.  Stabilita – je schopnost systému nacházet či směřovat k rovnováze. Narušení stability je tudíž závažný problém.  Problém – je nevyřešený stav, který je nežádoucí, nevyřešený a nechtěný a souvisí s rovnováhou a stabilitou. Problémy přinášejí do firem nerovnováhu a nestabilitu.  Rozhodování – při rozhodování vybíráme z určitého souboru přijatelných řešení (řešení problémů) právě to, které bude realizováno. Rozlišujeme dvě stránky rozhodování):  Meritorní stránku (věcně obsahovou) – této stránce se věnuje marketing, finanční či výrobní management a odráží různé typy rozhodovacích procesů.  Procedurální stránku (formálně - logickou) – tato stránka je předmětem teorie rozhodování a ukazuje společné rysy rozhodovacích procesů. Má buď normativní charakter, kdy poskytuje návody, metody a nástroje k řešení problémů, nebo deskriptivní charakter, kdy popisuje, analyzuje a hodnotí minulé rozhodovací procesy. [8] Rozhodovací procesy jsou ty procesy, které mají alespoň dvě varianty řešení. Problém se projeví jako odchylka skutečného stavu od toho žádoucího, tedy od plánu či standardu. Takové problémy mohou již působit nebo se teprve projevit. Základní členění rozhodovacích procesů popisuje Fotr, 2006, následovně:  Dobře a špatně strukturované problémy – pro dobře strukturované problémy již existují rutinní postupy řešení, jelikož se vyskytují zpravidla na operativní úrovni. Na vyšší úrovni řešíme většinou špatně strukturované problémy, které nejsou vždy stejné a do určité míry opakovatelné. Existuje zde větší počet faktorů, které ovlivňují řešení, větší počet kritérií, některé prvky v okolí firmy se mění či se obtížně interpretují informace potřebné pro rozhodnutí.  Procesy, které řešíme za jistoty, rizika a nejistoty.


31

 Strategické, taktické a operativní procesy.  Individuálně a kolektivně řešené rozhodovací procesy. Ještě než se dostaneme k jednotlivým etapám (fázím) rozhodovacího procesu, popíšeme si prvky, které jsou součástí těchto procesů. Jedná se o:  Cíl rozhodování – je to stav, kterého se má procesem řešení problému dosáhnout. Cílem může být například snížení nákladů, zvýšení kvality, zvýšení efektivity či výrobní kapacity apod. Zpravidla se v průběhu rozhodování řeší více cílů – dílčích cílů, které mohou mít komplementární vztah, vzájemně se tedy doplňují nebo vztah konfliktní, kdy dosažení jednoho cíle znemožňuje dosažení cíle druhého. Cíle by taktéž měly splňovat pravidlo SMART a mohou být vyjádřeny buď číselně, nebo za pomoci slovního popisu.  Kritéria hodnocení – volí si každý sám a slouží k porovnání jednotlivých variant řešení. Tato kritéria hodnocení se odvozují od cílů, kterých chceme řešením problému dosáhnout, a které by měli úzce souviset s cíli firmy. Kritéria stanovujeme buď kvantitativní (výnosové, nákladové), které můžeme měřit, nebo kvalitativní.  Subjekt a objekt rozhodování – subjektem rozhodování je myšlen jednotlivec nebo skupina, která má na starosti rozhodování, zatímco objektem rozhodování je oblast podniku, kde se formuloval problém a cíl jeho řešení.  Varianty rozhodování s jejich důsledky – varianty představují možnosti řešení určitého problému a důsledky ukazují předpokládané dopady na podnik, pokud danou variantu řešení problému aplikujeme.  Stavy světa – představují určité scénáře či rizikové situace, které mohou nastat uvnitř nebo vně firmy po aplikování konkrétní varianty řešení. Takovým typickým stavem může být například nízká, střední či vysoká poptávka, tento stav neznáme s jistotou, proto stavy světa hrají podstatnou roli, pokud rozhodujeme za rizika. [9] Rozhodovací procesy člení Hrůzová, 2010, do několika fází: 1. 2.

Situační analýza a identifikace problémů. Analýza a formulace rozhodovacích problémů.

3.

Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení.

4.

Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků.

5.

Hodnocení variant dle zvolených kritérií.

6. 7.

Výběr varianty řešení. Realizace.

8.

Monitorování a kontrola výsledků.

2.2.1

Situační analýza a identifikace problémů

Odchýlení reality od plánu může a nemusí být ihned rozpoznatelné. V některých situacích se nejdříve začnou objevovat symptomy, což jsou příznaky či signály toho, že něco není v pořádku. Někdy si manažer může myslet, že ihned ví, kde je pro-


32

blém. Avšak mnohdy se stává, že daný problém je jen zdánlivý a jeho řešení bylo ztrátou času. Proto by nemělo bývat zvykem řešit problém, aniž bychom věděli, co je skutečným rozhodovacím problémem, proč vznikl a za jakých podmínek. Z tohoto důvodu začínáme situační analýzou. [1] Hrůzová, 2010, uvádí: „Situační analýza se zabývá popisem a zhodnocením rozhodovací situace. Její významnou součástí je sběr relevantních, kvalitních a ověřených informací a dat. Účelem situační analýzy je poznat typ, povahu a specifika problémové situace, identifikovat interní i externí faktory, které situaci spoluvytvářejí a ovlivňují a mají vliv na její řešení.“ Situační analýza přispívá k lepší organizovanosti a k systematičtější práci řídícího pracovníka. Upozorňuje na řešení nejdůležitějších úloh, které se řeší ve správném pořadí a správnými metodami. [2] Fotr, 2006, rozděluje situační analýzu do čtyř fází, které zároveň již navazují na druhou etapu rozhodovacích procesů: 1. Identifikace problémových situací – odchylky od žádoucího stavu, hrozby nebo příležitosti. Problémové situace již vyžadují řídící zásah. Rozpoznání problémových situací ulehčují jasně stanovené cíle, přehled odchylek, hrozeb a příležitostí, sledování vývoje jednotlivých oblastí, hledání zlepšení. Pokud hledáme problémovou situaci, pomohou nám i otázky typu: Kde neplníme stanovené cíle? Které problémy jsme nevyřešily? Jaká rozhodnutí musíme udělat a realizovat? 2.

Rozčlenění těchto situací – zpracováváme přehled, definujeme a specifikujeme problémovou situaci, identifikujeme dodatečné dílčí problémy, jelikož komplexní problémové situace nelze řešit efektivně jako celek. Pomáhají nám otázky typu: Můžeme problém vysvětlit pomocí jedné příčiny? Mluvíme o jednom problému nebo o více věcech? O co ve skutečnosti jde?

3.

Posouzení důležitosti dílčích problémů – přiřadíme pořadí řešení dílčích problémů. Rozhodovat o pořadí můžeme například podle časové naléhavosti, vážnosti negativních dopadů, velikosti zdrojů apod. Podle závažnosti rozeznáváme čtyři typy rozhodovacích situací, kterými jsou ohrožení, kdy může vstoupit nová konkurence na trh, poruchy, což může vést například k přerušení dodávek, krize jako dlouhodobá insolvence podniku a příležitosti, např. růst tržeb.

4.

Pořadí problémů můžeme taktéž určit pomocí Matice priorit problému (tzv. Eisenhowerova matice). Hrůzová, 2010, uvádí: „Matice posuzuje a třídí rozhodovací problémy z hlediska dvou kritérií a to důležitosti a naléhavosti.“

Literární přehled Tab. 1

33


Naléhavost Důležitost ano ne

ano P1 - řešit okamžitě P3 - delegovat

ne P2 - naplánovat P4 - eliminovat

Zdroj: Hrůzová, 2010

5.

Problémy P1 s nejvyšší naléhavostí a důležitostí bychom měli řešit okamžitě. Mezi tyto problémy patří krizové situace, termínové a průběžné úkoly. Problémy P2 nejsou tolik naléhavé, ale přesto jsou důležité. Takové problémy jsou pro firmu významné, často ekonomického rázu, strategické a důležité pro rozvoj. Je potřeba takové problémy dobře zanalyzovat a naplánovat jejich řešení. Problémy P3 jsou naléhavé, ale nedůležité, proto bychom je měli delegovat a problémy P4 nejsou ani důležité ani naléhavé proto by je buď měl řešit někdo jiný, nebo bychom měli jejich výskyt eliminovat. Jedná se především o některé schůzky, telefonáty, administrativu či poštu. Stanovení plánu řešení – určíme vhodný postup pro řešení dílčích problémů, řešitele a časové termíny.

U problémů, kde neznáme příčinu jejich vzniku, je důležité zahrnout krok, kde právě možné příčiny zanalyzujeme. K tomu využíváme metody tzv. kauzální analýzy, které budou popsány v následující kapitole. K provedení situační analýzy můžeme použít celou řadu metod, mezi nejpoužívanější patří metoda PESTE či Porterův model pěti hybných sil. [4] Identifikace rozhodovacích problémů vždy začíná shromážděním dat a jejich analýzou, tento krok vychází již ze situační analýzy popsané v předcházejícím textu. Plamínek, 2008, ve své publikaci taktéž uvádí: „K řešitelům se také problém dostává tak, že ho někdo má nebo ho někdo vidí.“ Během identifikace problémů se můžeme dostat do tzv. definičních pastí, které komplikují nebo dokonce znemožňují definici problému:  Řešíme zástupné problémy – řešíme symptomy problému namísto příčin. Plamínek k tomu uvádí jednoduchý příklad: „Je to jako byste si na bolest zubů vzali prášek proti bolesti místo toho, abyste šli k zubaři.“ Při řešení jiných problémů mohou lidé problémy dokonce vytvářet, či zdlouhavě řešit jen ty okrajové.  Řešíme neřešitelné problémy - vzhledem k daným podmínkám.  Řešíme nejednoznačné problémy – máme nepřesné zadání, nepřesně definovaný problém, na projektu se podílí více lidí, kteří nemají přesně definované role, což může vést k dezorientaci a k nespokojenosti lidí. [16, 17] Definice problému by měla být zformulována tak, aby byl problém řešitelný, jednoznačný a důležitý. [17] A nyní nás čeká rozsáhlá analytická práce.


2.2.2

34

Analýza a formulace rozhodovacích problémů

Analýza rozhodovacích problémů vychází z předcházejícího kroku a skládá se z několika vzájemně se prolínajících fází. Mezi ty klíčové patří:  Deskripce a prvotní formulace rozhodovacího problému.  Stanovení cílů řešení problému.  Určení příčin vyvolávajících problém. Deskripce a prvotní formulace rozhodovacího problému Přesná formulace a deskripce rozhodovacího problému se považují za klíčové momenty analýzy problému. Profesionální poradci doporučují i na první pohled jasný problém dopodrobna rozebrat a zasadit ho do širšího kontextu. Podstatou deskripce problému je:  Popis problému a určení jeho rysů – v tomto kroku musíme určit, o jaký problém se přesně jedná, kdy a kde se vyskytuje, koho se týká a kam zasahuje. Zároveň můžeme zkoumat shodné rysy rozhodovacích problémů nebo se zaměřit na jejich odlišnosti.  Identifikace symptomů problému – symptomy problému jsou v podstatě jeho příznaky. Symptomy bychom měli brát jako takové východisko pro další analýzy. Samotná deskripce problému končí počáteční formulací problému a v dalším kroku stanovíme cíle řešení problému. Stanovení cílů řešení problému Stanovování cílů řešení rozhodovacích problémů mnohdy provází nedostatky. Fotr, 2006, problémy při stanovování cílů popisuje následovně: „Obvykle je soubor stanovení cílů příliš stručný, neúplný a neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí. Rozhodovatelé se obvykle soustředí na snadno kvantifikované cíle a opomínají cíle nekvantifikovatelné, resp. obtížněji kvantifikovatelné, které jsou mnohdy subjektivní povahy.“ Mezi nejrozšířenější nástroje stanovení cílů řešení problémů je metoda SMART, kdy cíle musí být stanoveny specificky, měřitelně, mají být dosažitelné, zaměřené na výsledek a vztaženy ke konkrétnímu časovému období. [9, 15] Stanovení příčin vyvolávajících problém Pokud již příčiny problému známe, řešení problému pak spočívá v hledání, přípravě a realizaci opatření, které povedou k oslabení příčin. Mnohdy však příčiny problému neznáme nebo se jen domníváme, že víme, o jaké příčiny se jedná. Ke stanovení příčin využíváme již zmíněnou kauzální analýzu, která umožňuje racionální a systematickou identifikaci příčin problémů a mnohdy ukazuje i alternativní řešení. V prvé řadě musíme určit, zda jsou vůbec příčiny problému zjistitelné, částečně zjistitelné nebo nezjistitelné. Zohlednit taktéž musíme latentnost příčin, kdy členíme příčiny na zjevné nebo skryté (latentní). Během kauzální analýzy určujeme také to, kolik příčin určitého problému existuje, jak se jednotlivé příčiny projevují, kde a s jakou pravděpodobností. Zároveň zjišťujeme, jaké mají jednotlivé příčiny vliv na daný problém, místo a rozsah působení. Příčiny, které


35

určíme za pomoci kauzální analýzy, můžeme poté otestovat, jestli byly nalezeny skutečné příčiny problému. K testování kauzality používáme dvě metody:  Nezavedeme žádné nápravné opatření – pokud proběhne problém úplně totožně, aniž bychom na správné příčiny působili, považujeme je za ty správné.  Uplatní se nápravná opatření – pokud nastane obdobná rozhodovací situace, neměl by problém vzniknout. Během popisu, stanovení cílů a testování příčin se mnohdy ukáží další skutečnosti, proto je potřeba problém ještě zpřesnit, upravit či redefinovat. [4, 12] 2.2.2.1 Metody analýzy rozhodovacích problémů Tab. 2

Přehled jednotlivých metod analýzy rozhodovacích problémů

Metody kauzální analýzy Metoda Kepnera - Tregoea Kauzální řetězec Strom kauzálních vztahů Diagram příčin a následků Kauzální diagnóza Regresní a korelační analýza Analýza silového pole Paretova analýza Analýza kauzálních vrstev

Další metody analýzy rozhodovacích problémů Dimenzionální analýza Metoda šesti slov Metoda šesti klobouků AIDA

Grafické metody analýzy struktury rozhodovacích problémů Influenční diagram Kognitivní mapa Rybí páteř/Rybí kost


V následujícím textu budou popsány vybrané metody analýzy rozhodovacích problémů. Kauzální řetězec Tuto metodu popisuje Hrůzová, 2010, následovně: „Metoda kauzálního řetězce je názornou grafickou metodou, jejímž prostřednictvím se postupnými kroky kauzální dedukce hledá příčina určitého následku s předpokladem, že následek je tvořen jen jednou příčinou. Deduktivní postup je klouzavý, tzn., že se při každém dalším kroku nalezená příčina stává následkem, pro nějž se opět hledá jedna příčina. Následek a příčiny se zapisují jako řetěz postupně pod sebe – vytvářejí se úrovně kauzality, které jsou spojeny šipkou. Postup se opakuje, dokud není nalezena primární příčina problému.“ Metoda je velice jednoduchá, klade si základní otázku „proč došlo k následku“, avšak její slabou stránkou je předpoklad vždy jediné příčiny.


36

Strom kauzálních vztahů Vychází z kauzálního řetězce, avšak základním předpokladem této metody je, že následek je způsoben více příčinami na každé horizontální úrovni. [12] Diagram příčin a následků Je znám taktéž jako Ishikawův diagram neboli metoda rybí kosti. Tato grafická metoda třídí příčiny rozhodovacího problému do skupin podle míry vlivu na následek, který je umístěn na pravé straně diagramu. Příčiny se podle důležitosti roztřídí do každé skupiny vůči následku, přičemž čím je skupina důležitější, tím je blíže k následku. [12, 17] Obr. 3

Diagram příčin a následků

Zdroj: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ishikawa_Fishbone_Diagram_cz.svg

Paretova analýza Paretova analýza třídí příčiny problémů podle dopadu na důsledek problému a uspořádává je do skupin. Metoda je analyticko-grafická a využívá tzv. Paretův diagram, což je sloupcový graf a je postaven na principu 80:20 (tento poměr byl již názorně vysvětlen při popisu ABC analýzy). Příčiny se rozřazují většinou do tří skupin A, B a C. Skupina A je tvořena jednou nebo jen několika málo příčinami, které výrazně ovlivňují posuzovaný důsledek. Tyto příčiny je potřeba eliminovat a je-li to možné úplně je odstranit. Příčiny ve skupině B mají menší vliv na důsledky, ale stále patří do významné hodnotové struktury. Hledají se řešení pro celou skupinu příčin ne pro každou příčinu zvlášť, tak jak ve skupině A. Ve skupině C se řeší spíše důsledky příčin, nehledají se konkrétní řešení a není již předmětem další analýzy i z důvodu, že by se řešení nemuselo ekonomicky vyplatit. [17, 21]


37

Metoda šesti klobouků Metoda šesti klobouků zkoumá problém z několika úhlů a hledá příčiny problémů pomocí přebírání rolí. Problém se tedy řeší jiným, kreativním způsobem, který překonává běžnou praxi. Šest klobouků vyjadřuje šest různých kreativních přístupů k řešení problému a vyjadřuje různý styl a postoje různých osob. Tato metoda se aplikuje vždy v týmu lidí, kterým jsou přiřazeny konkrétní role, které jsou symbolizovány nasazením barevného klobouku. [12] Tab. 3

Barva

Metoda šesti klobouků

Hlavní rys

Popis role

Informace

Nestrannost, logika, informace, data.

Černá

Úsudek

Negativismus, opatrnost, pochybnosti, srovnání s realitou, žádné emoce

Zelená

Kreativita

Energie, kreativita, nové nápady.

Bílá

Červená Pocity

Emoce, pocity, intuice.

Žlutá

Optimismus

Konstruktivní, pozitivní.

Myšlení

Chlad, odstup, nadhled, kontext, organizace, zápis, shrnutí.

Modrá

Role v týmu

Úkol hráče

Žádá informace. Kritizuje a zdůvodňuje, Kritik proč to nepůjde. Přináší Kreativec možnosti a příležitosti. Vysvětluje Srdce pocity. Soustředí se na Nadšenec pozitivní stránky řešení. Organizuje Organizátor a logicky posuzuje. Analytik


Výsledkem je poté kombinace všech přístupů. 2.2.3

Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení

Ke stanovení kritérií by mělo dojít vždy ještě před tvorbou samotných variant řešení, aby jimi nebyla zvolená kritéria ovlivněna. Při volbě těchto kritérií bychom se měli řídit především cíli, kterých chceme řešením daného problému dosáhnout. Určité kritérium by mělo odpovídat každému dílčímu cíli. V některých případech může být splnění dílčího cíle posuzováno podle více kritérií. Kromě cílů ovlivňují volbu kritérií taktéž subjekty, které se na rozhodování podílejí. Všechny zvolená kritéria pak tvoří soubor kritérií, na který jsou kladeny určité požadavky:


38

 Úplnost souboru kritérií – soubor kritérií musí posoudit a zhodnotit veškeré přímé a nepřímé důsledky variant řešení.  Operacionalita – každé kritérium musíme definovat jednoznačně a srozumitelně. Operacionalita taktéž souvisí s měřitelností a to tak, abychom byli schopní změřit důsledek jednotlivých variant řešení. Např. dekompozice kvalitativních kritérií na kvantitativní.  Neredundance – zamezení duplicitním kritériím.  Minimální rozsah – počet kritérií by měl být co nejmenší, jelikož nám to poté zjednodušuje závěrečné hodnocení variant. [8, 9] 2.2.4

Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků

Máme-li formulovaný rozhodovací problém, stanoveny cíle a určeny kritéria pro hodnocení, můžeme začít s tvorbou variant řešení problému. Varianta řešení představuje možný způsob vyřešení daného problému. Rozlišujeme varianty, které se vylučují. Takové varianty nemohou být prováděny najednou. A varianty, které se nevylučují, a můžeme je realizovat souběžně. Výčet variant řešení je pak nazýván rozhodovacím polem. Určení variant se v zásadě odvíjí od tří případů: 1. Známe varianty řešení – při řešení dobře strukturovaných problémů většinou již známe varianty řešení a postupy. Např. výpočet norem, výpočet mezd. 2.

Neznáme varianty řešení – avšak již existuje postup pro jejich zpracování.

1.

Neznáme varianty řešení ani postupy tvorby řešení – tahle situace nastává většinou v případě řešení špatně strukturovaných problémů. Pokud již varianty řešení známe, stačí je vyhodnotit a některou z nich aplikovat. Dále se proto budeme věnovat metodám tvorby variant pro případy, kdy varianty řešení neznáme. [12, 21]

2.

Literární přehled Tab. 4

39

Metody tvorby variant

Elementární vědecké tvůrčí metody

Intuitivní tvůrčí metody

Analogie

Brainstorming

Agregace

Brainwriting

Desagregace

Metoda Delphi Gordonova metoda Synektická metoda

Dimenzování Kinematické obrácení Kombinace s interakcí Porovnávání podobností Porovnávání funkcí

Systematickoanalytické tvůrčí metody Metoda kontrolních seznamů Metoda alternativních dotazů Morfologická metoda Matematicko-logické modely

Normativní tvůrčí metody Hodnotové inženýrství Hodnotová analýza

Rozhodovací strom


V následujícím textu budou vysvětleny vybrané metody tvorby variant řešení. Analogie Použijeme obdobné postupy řešení. Např. výběr potenciálního zaměstnance jako výběr potenciálního dodavatele. Agregace Spojíme nejméně dvě již známá řešení. Příkladem může být agregace firem. Brainstorming Je velmi často používaná metoda, kdy se shromažďují jednotlivé nápady a náměty řešení. Při řešení by měla vzniknout pracovní skupina, která tato řešení generuje. Skupina by měla mít okolo 6 – 12 členů, měla by být heterogenní a sestavená s převahou odborníků. Jednotlivé nápady se zapisují na tabuli. Schůzka není omezena časem. Nejlepší nápady je pak užitečné podrobit obrácenému brainstormingu, kdy se můžeme ptát, na možná selhání. [17, 21] Brainwriting Pokud máme ve skupině dominantní jedince, umožní tato metoda vyjádřit se všem. Při brainwritingu se totiž náměty řešení shromažďují písemně. Nápady se tedy neříkají, sezení probíhá v tichosti, kdy si každý své nápady zapisuje. Nejčastěji se používá sezení 6 – 3 – 5, kdy 6 účastníků během 5 minut sepíše 3 nápady.


40

Metoda Delphi Tato metoda řeší převážně špatně strukturované problémy, kdy řešení hledá skupina expertů, která subjektivně a intuitivně odhaduje budoucí trendy, vývoje a dopady jednotlivých opatření. Jedná se o vícekolovou, nepřímou korespondenční komunikaci mezi realizátorem šetření a experty. Gordonova metoda Při této metodě využíváme postupy brainstormingu s tím rozdílem, že tým nezná základní problém, který se má řešit. Skupina řeší určitý „metaproblém“, kdy vzniká určitý odstup od stávajícího problému. Autor tím chce zamezit tomu, aby se problémy řešily stereotypně a neoriginálně. [2, 9, 12] Rozhodovací stromy Jsou grafickou metodou pro rozhodování. Vhodné jsou zejména pro víceetapové rozhodovací problémy s jedním kritériem. Umožňují přehledně zobrazit logicky na sebe navazující rozhodnutí a náhodné situace pomocí uzlů. Cílem je pak stanovit optimální strategii, tedy posloupnost rozhodnutí, která vedou k nejlepší očekávané hodnotě zvoleného kritéria, např. minimalizace celkových nákladů, maximalizace zisku apod. [9, 21] Metody hodnotového managementu Hodnotový management se specializuje na zvyšování hodnoty pro zákazníka. Objektem hodnotového managementu jsou technický systém a jeho části, procesy hmotné a nehmotné povahy a jejich kombinace. Disciplínami hodnotového managementu je pak hodnotová analýza, kdy sestavíme soubor metod, který má zdokonalit analyzovaný objekt tím, že hledáme a navrhujeme zlepšení a hospodárnější řešení s cílem zvýšit hodnotu pro zákazníka. [12, 21] Nedostatky v procesu rozhodování V praxi se můžeme setkat s následujícími chybami, kterých se řešitelé rozhodovacích problémů, dopouštějí:  Přeskočí nějakou fázi rozhodovacího procesu – nejčastěji se jedná o tvorbu variant řešení, kdy se poté vybrané varianty špatně zhodnotí a může dojít k odmítnutí varianty, která by byla nejvhodnější.  Nehledají nová řešení – zapomíná se na fakt, že analogická řešení již známého problému nelze použít vždy.  Soustředí se na jediný cíl – a mnohdy i na jedinou variantu řešení.  Zjednodušují proces hledání nové varianty – soubor variant řešení může být příliš malý.  Nechají splynout dvě fáze řešení v jednu. [12, 17] Stanovení důsledků variant Probíhá během procesu tvorby variant nebo dokonce jako samostatná fáze. Fotr, 2006, dodává: „ Základním výsledkem realizace zvolené varianty či variant musí být


41

efektivní řešení dané problémové situace – rozhodovatel by měl porovnat úroveň dosažení tohoto cíle při realizaci každé jednotlivé přípustné varianty.“ Při stanovování důsledků jednotlivých variant řešení můžeme využít:  Induktivní analýzu – prověříme jasnost určení příčiny a konkretizujeme očekávaný následek pokládáním otázek: Kdy? Kde? Co? Kolik?  Systémů na podporu rozhodování – mezi něž patří například programy na plánování výsledků a bilanční struktury podniku.  Expertní dotazování – kdy využíváme především ankety, řízeného rozhovoru, diskuzi, či již výše zmíněnou metodu Delphi. Experti musí být kompetentní, nezaujatí, kreativní, konstruktivní i sebekritičtí. [8, 9] 2.2.5

Hodnocení variant dle zvolených kritérií

Při hodnocení variant je zásadním aspektem počet kritérií. Máme-li pouze jedno kritérium k hodnocení variant, je hodnocení jednoduché a má tzv. monokriteriální charakter. Tento případ je však v praxi ojedinělý. Posuzujeme-li variantu z více hledisek, nazýváme toto hodnocení multikriteriálním, které je o poznání složitější. Tato obtížnost však nemusí být dána pouze počtem kritérií, ale také tím, že používáme například různé měrné jednotky, kritéria kvantitativního i kvalitativního charakteru. Variantu řešení pak můžeme zvolit podle celkově nejvýhodnější, optimální varianty nebo je seřadit do tzv. preferenčního uspořádání. Abychom tohle mohli provést, musíme stanovit dopady všech variant při zohlednění všech kritérií. Racionálním postupem nejdříve vyloučíme ty varianty, které jsou nepřípustné. Takové varianty překračují některé omezující podmínky či nenaplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému. Poté bychom měli zhruba posoudit soubor přípustných variant, které splňují omezující podmínky a zaměřit se na splnění klíčových kritérií. Závěrem detailně zhodnotíme varianty z redukovaného souboru nadějných řešení, pomocí některých metod vícekriteriálního hodnocení. [7, 19] 2.2.5.1 Vícekriteriální hodnocení Při vícekriteriálním hodnocení se uplatňuje několik přístupů. Samotné hodnocení ztěžuje velký počet kritérií, která jsou mnohdy protichůdná. Řešitelé proto často redukují počet kritérií, zpravidla těch méně významných. Dalším přístupem k vícekriteriálnímu hodnocení je snaha převést veškerá kritéria na stejnou měrnou jednotku. Nebo naopak převod všech kritérií na bezrozměrné vyjádření (užitek) či využití principu párového srovnání. Výběr optimální varianty umožňuje tzv. kompenzační metoda. [7, 9] Redukce počtu kritérií Zjednodušení, která řešitelé provádějí, vedou k rychlému, více méně jednoduchému rozhodnutí. Avšak hrozí zde riziko, že takto zvolená varianta přinese špatné výsledky. Mezi takovéto metody volby variant například patří:


42

 Strategie známosti – kdy se rozhodujeme ze dvou variant řešení. Jedna varianta je nám známa, druhá je více méně nová. Známost jedné varianty může být určitou zárukou kvality. Tento předpoklad musí platit, aby byla zvolena právě ta lepší varianta.  Minimalistická strategie – je založená na strategii předcházející. Pokud však řešitel nezná ani jednu z variant řešení, zvolí náhodně jedno kritérium, vyhodnotí a na základě lepšího výsledku zvolí určitou variantu.  Strategie založená na důvěře v minulá rozhodnutí – metoda je založená na minimalistické strategii avšak kritérium nevolíme náhodně, nýbrž využijeme to, které nám pomohlo volit v minulosti.  Strategie vyřazování – postupně vyřazujeme varianty dle zvolených kritérií. Začínáme kritériem nejdůležitějším a pokračujeme stejným způsobem až ke kritériím méně důležitým. [7, 9] Převodní můstky V tomto případě převádíme kritéria na stejné měrné jednotky, nejčastěji na peněžní vyjádření pomocí koeficientů. [7] Metody vícekriteriálního hodnocení Tyto metody posuzují varianty řešení vůči souboru kritérií. K posouzení dochází explicitně, ne pouze intuitivně. Rozlišujeme je na: 1.

2.

3.

4.

Metody stanovení vah kritérií – tyto metody nejdříve pomohou stanovit váhy pro jednotlivá kritéria, které jsou vyjádřeny číslem a odrážejí tak svou významnost. Váhy se pak zpravidla normují, aby součet dával dohromady číslo 1. Bodová stupnice – přiřazuje určitý počet bodů podle zvolené stupnice každému kritériu podle toho jak je významné. Řešitel významnost kritéria hodnotí přímo. Příkladem může být i metoda alokace 100 bodů. Porovnání pomocí preferenčního pořadí – určíme pořadí významnosti kritérií buď přímo, nebo na etapy. Poté určíme váhy kritérií porovnáním vždy s nejméně významným kritériem tak, že nejméně významnému přiřadíme váhu 1, a určujeme kolikrát je předposlední kritérium významnější. Dále proces opakujeme a výsledkem jsou nenormované váhy, které jednoduchým přepočtem znormujeme. Metoda párového srovnání – tato metoda se liší od předchozích právě párovým srovnáním, neurčujeme tak významnost kritéria přímo. Zjišťujeme počet preferencí vzhledem k ostatním kritériím v souboru. Metoda se nazývá též jako Fullerův trojúhelník, kdy vytvoříme pro srovnání kritérií trojúhelníkovou matici F=(fij), kde hodnota 1 znamená, že kritérium Ki preferujeme před Kj, v opačném případě je 0. Pro každé kritérium vlastně zjišťujeme počet jeho preferencí vůči ostatním fi. To se poté rovná součtu počtu jedniček v řádku a nul ve sloupci vi = fi/∑fi ; i=1,…,n. Celkový počet srovnání je pak roven ∑fi = n (n-1)/2.


5.

6.

43

Saatyho metoda – tuto metodu lze rozdělit do dvou kroků. První krok je analogický metodě párového srovnání, kdy zjišťujeme preferenční vztahy dvojic kritérií uspořádaných v tabulce, kde v jejich řádcích i sloupcích jsou zapsána kritéria ve stejném pořadí. Na rozdíl od metody párového porovnání se však kromě směru preference dvojic kritérií určuje také velikost této preference, která se vyjadřuje určitým počtem bodů ze zvolené bodové stupnice. Získáme tak Saatyho matici. Hodnoty vah kritérií poté stanovíme pomocí geometrických průměrů řádků Saatyho matice. Jestliže tyto řádkové geometrické průměry znormujeme, dostaneme normované váhy souboru kritérií. Metoda postupného rozvrhu vah – je založena na myšlence seskupení kritérií do dílčích skupin podle věcné náplně. Nejdříve určíme váhy jednotlivých skupin kritérií, poté jednotlivých kritérií ve skupině a výsledné váhy se pak vypočítají vynásobením váhy skupiny a kritéria ze skupiny. Poté váhy znormujeme.

7.

Cílem je najít kompromisní variantu, která nejlépe vyhovuje požadavkům jednotlivých kritérií.

8.

Kompenzační metoda – stanovíme nejlepší a nejhorší hodnoty pro dané kritérium, poté určíme pořadí významnosti kritérií, přiřadíme nenormované váhy a znormujeme je. [7, 9, 19]

2.2.6

Výběr varianty, realizace, kontrola výsledků

Jakmile vybereme nejvhodnější variantu, která optimálně splňuje zvolené kritéria, nezbývá než přejít k realizaci. Po realizace je velice důležité neopomenout kontrolu toho, jak realizovaná varianta naplnila cíle. Pokud došlo k naplnění cílů a došlo k vyřešení problémů, můžeme celý proces považovat za úspěšný. Pokud se tak nestalo, pokusíme se zjistit proč, najít „místo“, ve kterém jsme se zmýlili a opravit naši chybu v horším případě celou analýzu provést znovu. [1, 2] 2.2.7

Skupinové rozhodování

Kromě rozhodovatele se na řešení problémů podílí také další účastníci. Kvalita rozhodování se pak odráží také v míře participace, tedy v aktivním zapojení dalších lidí do procesu rozhodování. S tímto zapojením úzce souvisí styl rozhodování. Tento styl může být autokratický, který v podstatě vylučuje spolupráci dalších členů nebo naopak liberální, který podporuje skupinové rozhodování. Mezi hlavní výhody skupinového rozhodování patří kvalita rozhodování, můžeme se držet známého pořekadla: „Víc hlav, víc ví.“ K přednostem dále patří i lepší pochopení problému, širší spektrum přístupů k řešení a zvýšení přijatelnosti řešení. Zatímco mezi nevýhody patří časová náročnost, nákaza chybami ostatních, dominance některého z členů, snaha dosáhnout shody místo volby nejlepší varianty. Vedoucí skupiny také zásadním způsobem ovlivňuje kvalitu skupinového rozhodování. Tato osoba by měla mít žádoucí dovednosti a osobnostní rysy, taktéž by skupina měla obsahovat kompetentní osoby a neměla by mít víc než 10 – 15 členů. Cílem skupinového rozhodování je pak dosáhnout shody všech členů ve skupině a učinit tak rozhodnutí vedoucí k vyřešení problému. [9]

Metodika

44

3 Metodika Ve vlastní práci budu postupovat dle jednotlivých kroků rozhodovací analýzy, kterou aplikuji na řízení zásob z pohledu nákupního oddělení společnosti Internet shop s.r.o. Vzhledem k tomu, že v této společnosti pracuji již delší dobu, budou jednotlivé kroky rozhodovací analýzy vycházet zejména z mých vlastních poznatků a zkušeností s řízením zásob v této firmě. Použiji kroky rozhodovací analýzy podle Hrůzové, 2010: 1. Situační analýza a identifikace problémů – v tomto kroku provedu situační analýzu řízení zásob nákupním oddělením dle Fotra, 2006, která se bude skládat z následujících částí: 1.1. Identifikace problémových situací na základě vlastních zkušeností v nákupním oddělení. 1.2. Rozčlenění problémových situací. 1.3. Posouzení důležitosti problémů, ke kterému využiji matici priorit problémů dle Hrůzové, 2010, viz tabulka č. 1 a vyberu nejzávažnější problém, kterým se budu v práci dále zabývat, tedy problém P1 – s nejvyšší naléhavostí a důležitostí. 2.

Analýza a formulace vybraného rozhodovacího problému – bude se skládat z: 2.1. Deskripce a prvotní formulace rozhodovacího problému. 2.2. Stanovení cílů řešení rozhodovacího problému.

3. 4.

2.3. Stanovení příčin vyvolávající problém, kdy pomocí metody kauzální analýzy - rybí páteř intuitivně stanovím příčiny problému. Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení – kritéria budou sledovat cíle řešení problému. Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků – k tvorbě variant řešení využiji metodu brainstormingu, kdy na základě vlastních zkušeností s řízením zásob ve firmě, poznatků z teorie řízení zásob uvedené v literární části a prostudování nabídky komerčních systémů, navrhnu možné alternativy řešení. K rozdělení sortimentu využiji metodu ABC analýzy dle Horákové, 1999, která rozdělí sortiment do 3 skupin dle výše měsíčního obratu v Kč.

5.

Hodnocení variant dle zvolených kritérií – zde vyhodnotím jednotlivé varianty řešení dle předem zvolených kritérií.

6.

Výběr varianty řešení a shrnutí formulovaných doporučení – doporučím konkrétní variantu včetně kvantifikace vhodnou k aplikaci ve firmě.

7.

Realizace, monitorování a kontrola výsledků zde shrnu proces realizace vybrané varianty.

Vlastní práce

45

4 Vlastní práce 4.1

Popis společnosti

Společnost Internet shop s.r.o. byla založena v roce 2006 panem Michalem Zámcem, který je doposud jejím většinovým vlastníkem. [32] Samotná česká doména Parfums.cz byla zaregistrována již v roce 2004, kdy vznikl i samotný nápad na provoz internetové parfumerie. Tehdejší situace na trhu tomuto nápadu velmi přála. Existovaly pouze drahé kamenné parfumerie, internet se pomalu stával běžnou součástí mnoha domácností a vznikaly první internetové obchody. Z tehdejších obchodních cest do Dubaje si nynější majitel dovezl pro známé první parfémy za nesrovnatelně lepší ceny. Po tomto zboží se zde v České Republice doslova „zaprášilo“, proto pan Zámec začal dovážet více a více zboží a v roce 2006 založil společnost s ručením omezeným a do zásob investoval první milion Kč. I když se nyní zdá, že cesta byla snadná, potýkal se v začátcích s nedůvěrou lidí k levnějšímu zboží a také k nákupu přes web. I přes tuto nedůvěru obraty rostly a sortiment se zvětšoval. Nyní tato společnost zaměstnává přes 200 lidí, předpokládá obrat 2,2 miliardy Kč, což je meziroční nárůst o 46 %, a přestěhovala své centrální sklady z brněnské Slatiny do VGP Parku v Rajhradě, kde na 6 000 metrech čtverečních vzniklo již technologicky propracované, z části automatizované logistické centrum. Administrativní zázemí zůstává stále ještě v brněnské Slatině a na jaře 2014 se plánuje jeho přesun do Wienna Pointu do jižnější části Brna, jež je vzdálený cca 8 minut autem od skladových prostor v Rajhradě. Společnost právě provozuje 10 internetových obchodů v 10 zemích v Evropě a momentálně přidává Španělsko:  Parfums.cz,  Aoro.ro,  Parfums.sk,

 Parfumeria.ua,

 Iparfumerie.de,

 Enzo.bg,

 Iparfumerie.at,

 Salma.si,

 Iperfumy.pl,

 Fapex.es – zkušební provoz.

 Iparfumeria.hu, Doména Parfums.cz oslaví příští rok již 10 let své existence. 99 % prodejů probíhá právě přes webové stránky na platformě B2C. V červnu 2013 otevřela první kamennou parfumerii v Praze Štěrboholích. Zákazníci si své zboží mohou také vyzvednout v 7 pobočkách – výdejních místech v Česku, Polsku a Slovensku, viz obrázek č. 4. Společnost Deloitte Česká Republika zvolila Internet shop s.r.o. jako druhou nejrychleji rostoucí firmu ve střední a východní Evropě. Internetový obchod Parfums.cz získal 3 roky po sobě Cenu popularity v soutěži vyhlašované cenovým porovnávačem Heureka.cz ShopRoku. Zároveň je také členem APEK, což je česká aso-

Vlastní práce

46

ciace pro elektronickou komerci a SOAP, což je osvědčení vydávané Sdružením pro obranu spotřebitelů České Republiky. Obr. 4

Výdejní místa

Zdroj: Vlastní práce

4.1.1

Struktura společnosti

V současné době řídí společnost na nejvyšší úrovni včetně majitele 6 lidí. Jejich funkce jsou popsány na obrázku č. 5. Obr. 5

Základní struktura společnosti


Společnost je rozdělena do několika oddělení. Michal Zámec jako vlastník a jednatel zároveň zaštiťuje IT oddělení, kde jeho pravou rukou je vedoucí IT Ondřej Pajgrt. Radek Ondrašík vede veškeré marketingové aktivity od newsletterů, SEO až po PPC reklamy, akce a internetové diskuze, k němu náleží i rozsáhlé interní call centrum pro všechny země. Finanční ředitelka Pavlína Friedlová je zároveň

Vlastní práce

47

hlavní účetní firmy a zodpovídá za veškeré účetní a daňové povinnosti. Obchodní ředitelka Iva Suparičová zaštiťuje veškeré aktivity týkající se zboží včetně produktového oddělení. Za nákup parfémů je na manažerské úrovni zodpovědný Jan Gruber a za nákup kosmetiky já. Veškeré logistické procesy má na starosti po technické stránce Miroslav Svitek a sklad jako takový Aleš Frühbauer. O personální stránku se stará Zuzana Ďurčeková a o chod poboček Patrik Cirbus. 4.1.2

Sortiment

Veškerý prodejní sortiment je rozdělen do tří hlavních kategorií:  Parfémy – tato skupina produktů tvoří zhruba 79 % obratu. V nabídce se nachází veškeré známé i méně známé vůně značek Calvin Klein, Versace, Hugo Boss, Dior, Chanel, Chloé, Bulgari, DKNY, Davidoff, Lancome ale i Adidas, Puma, Esprit a mnohé další. Zákazníci si tak mohou vybrat z různých cenových kategorií. K parfémům se taktéž řadí testry, které jsou prodávány bez originální krabičky, doplňky jako například sprchové gely a tělová mléka s vůní oblíbeného parfému a taktéž parfémové dárkové sety.  Kosmetika – tato skupina produktů tvoří 20 % obratu. Obecně se tato skupina dělí na pleťovou, tělovou, vlasovou, dekorativní a sluneční kosmetiku a nově zahrnuje i kategorii zuby. Nabídka je velice široká od profesionálních a luxusních značek jakými jsou Lancome, Chanel, Dior, Helena Rubinstein, Clinique, Clarins, Vichy, La Roche - Posay, Eucerin, LÓréal Professionnel, Wella, Kérastase, Schwarzkopf až po levné masové značky jako Nivea, Dermacol, LÓréal Paris, Garnier, Bourjois a mnohé další.  Doplňkový sortiment – slouží především pro zákaznickou podporu, k marketingovým potřebám apod. a řadíme sem vzorky parfémů nebo kosmetiky a nově i prodejní odstřiky parfémů 1 ml, které se interně vyrábí a likvidují tak sklad reklamací, vratek a poškozených parfémů. Prodej takových položek tvoří zhruba 1 % obratu. Proč je vlastně sortiment takto rozdělen? Je to z jednoduchého důvodu. Parfémy a kosmetika mají jednak odlišný způsob nákupu a jednak se tato firma zpočátku orientovala hlavně na prodej parfémů, zatímco kosmetika se zařadila teprve před dvěma roky. Logicky se tak sortiment začal oddělovat. Zavedl se taktéž jednoduchý systém interního označování skupiny produktů:  A – parfémy,  K – kosmetika,  B – testry,  O – odstřiky,  C – sety,  V – vzorky  D – doplňky, Abychom měli vždy k dispozici přesná, aktuální a dlouhodobá data pro rozhodování, používáme soubor kontingenčních tabulek, který je napojen na tzv. datový sklad ve správě externí firmy sbírající data z interních systémů. Díky datovému skladu jsme schopní každý den vidět přesné obraty v jednotlivých zemích, jednotlivých značek i jednotlivých nákupčích nebo poboček. Můžeme se také podívat na prodané kusy produktů, na počet zabalených balíčků a na mnohé další informace za zvo-

Vlastní práce

48

lené časové období. V následující kontingenční tabulce jsem sestavila pohled pro skupinu produktů K, zemi jsem zvolila Českou Republiku. Pohled ukazuje TOP 10 nejprodávanějších značek dle obratu za rok 2013. Tab. 5

Obrat TOP 10 značek pro ČR

Zdroj: Interní data firmy

Pro rok 2014 plánujeme nadále rozšiřovat sortiment kosmetiky a stát se tak největším online prodejcem parfémů a kosmetiky v Evropě. Proč ale rozšiřujeme sortiment kosmetiky a ne parfémů, když nám parfémy stále ještě tvoří 80 % obratu? Odpověď je jednoduchá. Co se týká parfémů, mohu říci, že máme v nabídce téměř vše, po čem je v Evropě poptávka. Existují samozřejmě značky, které bychom ještě mohli přidat, ale jedná se především o arabské a indické vůně, které v Evropě příliš „neletí“. Ze všech známých a méně známých značek tak přidáváme většinou už jen novinky a různé dárkové sety a balíčky, kterých není tolik. Situace v kosmetice je však jiná. Existuje stále ještě hodně značek, které nám v sortimentu chybí. A i když kosmetika netvoří převážnou část obratu, tak výrazně podporuje prodej parfémů. Kosmetika jako taková je prozatím ještě mírně ztrátová, jelikož její zařazení do sortimentu je nákladnější. Oproti parfémům mají kosmetické značky velice široký sortiment, který se i často obměňuje, proto její zalistování a zobrazování na web je náročnější na čas a práci. Stejně tak její popisy musí být propracovanější a specializovanější. Značku většinou táhne 20 % produktů, zbytek není tolik prodejný a váže peníze v zásobách. I přesto ale preferujeme zákazníkům nabídnout kompletní sortiment značky a ne jen její nejprodávanější produkty. Procesy ohledně kosmetiky se nyní snažíme optimalizovat tak, aby i ona se dostala do

Vlastní práce

49

zisku. Snižujeme zásoby, automatizujeme objednávky, úzce spolupracujeme již s některými výhradními distributory kvůli fotkám, popiskům a změnám v sortimentu, tak aby se nákladovost tohoto sortimentu, který však přitáhne velké množství kupujících, snížilo. Aktuálně jsme taktéž změnili „claim“, který více vystihuje, kterým směrem se chceme v rozšiřování sortimentu vydat. Obr. 6

Logo a claim českého e - shopu Parfums.cz

Zdroj: Interní materiály firmy

Jak již bylo řečeno, sortiment je prodáván především přes webové stránky, jejichž design je vyfocen ve výřezu v příloze č. 1. 4.1.3

Interní informační systémy

Firma Internet shop s.r.o. používá dva hlavní interní informační systémy, na které je napojeno administrační prostředí pro správu webových stránek, jež fungují na platformě společnosti NetDirect s.r.o a jsou interně upravovány. 1. Altus Vario – tento systém v současnosti slouží pouze pro vedení účetnictví jako úložiště dokladů a pro některé procesy týkající se nákupu zboží. V roce 2014 se chystá velký přechod na systém Navision od společnosti Microsoft, což už je robustní ERP řešení. Současný účetní systém již nevyhovuje interním procesům a vzhledem k množství dokladů a zápisů je již značně pomalý a méně přehledný. Systém Navision nabízí vylepšené účtování oproti Variu, které není tak variabilní pro uživatelské úpravy. Systém Navision bude taktéž sloužit hlavně jako účetní systém a úložiště dokladů. Pro ostatní procesy si firma vyvinula za poslední 2 roky vlastní systémy, které jsou na Altus Vario napojeny. [24, 26] 2.

ELIS – tento interní informační systém vyvíjelo a nadále i rozvíjí interní IT oddělení. Veškeré procesy jsou proto v systému vytvořeny na míru dle potřeb firmy. ELIS pomalu přebírá funkce z Altus Vario a bude řešit veškeré firemní procesy až na vedení účetnictví a správu dokladů. ELIS je propojená s platformou internetového obchodu a zahrnuje prozatím následující aktivní moduly: 8.1. Doklady – zde se zpracovávají zakázky, které přijdou přímo z internetového obchodu. 8.2. Produkty – tady se nachází kompletní katalog produktů se všemi informacemi o nich. Náhled do katalogu je v příloze č. 2.

Vlastní práce

50

8.3. Texty – tento modul používají administrativy pro tvorbu a překlady textů. 8.4. Cenotvorba – zde řešíme kompletní cenotvorbu. Od cenových plánů až po napárování na vyhledavače a konkurenty. Cenotvorba se po nastavení marží stahuje a přepočítává každý den automaticky. 8.5. Objednávka – tento modul ještě není aktivní a bude řešit objednávky zboží, tudíž bude sloužit výhradně pro nákupčí. Prozatím se objednávky řeší ve Variu. 8.6. Sklady – modul sklady řeší funkce WMS skladového hospodářství, které řídí procesy na skladě. 8.7. Poptávka – tento modul používají výhradně nákupčí a poptávají zde své portfolio produktů. Poptávky se dělají v určitých intervalech a jejich zpracování je kontrolováno automatem. 8.8. Příjem – v modulu příjem kompletně řešíme příjem nového zboží. Zakládá se vždy nový příjem pro každého dodavatele. Sledujeme zde zpracování příjmu, párujeme příjmy k příjemkám a řešíme případné balancy. 8.9. Reporting – tato funkce je velice důležitá. Odsud získáváme veškeré reporty. Jedná se například o report vypadených TOP produktů, dnes vyprodaných produktů, přehled o maržích, finanční rozbor skladu a další. 8.10. Nákup - modul nákup obsahuje veškeré dodavatele a některé další pomocné nástroje, které používá nákupní oddělení. Jedná se například o automatický výprodej položek. 8.11. CRM – slouží pro marketingové účely. Shromažďuje data o zákaznících. 8.12. Reklamace – tento modul přehledně zobrazuje reklamace a jejich stav. Slouží pro administrativy jednotlivých zemí, které komunikují se zákazníky, a pro osobu, která reklamace fyzicky vyřídí a zařadí zboží na příslušný sklad. 8.13. Mailing – zde je aplikace pro rozesílání newsletterů do všech zemí, kde firma působí. 4.1.4

Popis procesů týkajících se zboží

Abych popsala rutinní procesy, které se zboží týkají, vezmu pro příklad novou značku. Vše začíná u dodavatele, od kterého potřebujeme seznam produktů, který by měl obsahovat EAN, referenční kód dodavatele, popis produktu, cenu za kus, případně informaci o skladových zásobách na položce v případě tzv. stock listu dodavatele, či informace o počtech ks v balení, krabici či na paletě. Abychom mohli udělat první objednávku nové značky, musíme zboží nejprve zalistovat. Zalistování produktů provádí produktové oddělení, konkrétně ten produktový specialista, který si danou značku zařadí do portfolia. Produkt je zalistovaný tak, že dostane provizorní kód (ostrý dostává až při zobrazení) a do karty produktu je připsán jeho

Vlastní práce

51

popisek a EAN. Tímto je karta produktu nachystána a dostáváme se zpět do nákupního oddělení, kde nákupčí vytvoří ve Variu první objednávku, která obsahuje EAN, kód produktu, popis produktu, cenu a množství, vygeneruje si ji v excelu a v příloze ji zašle dodavateli. Objednávka může taktéž obsahovat referenční kód dodavatele, který se ukládá prozatím ve Variu přes tzv. napárování položek, kde se jednotlivým produktům v našem katalogu přiřadí referenční kód dodavatele. Při volbě dodavatele se pak tento kód automaticky zařadí do objednávky. Ceník dodavatele si pak nákupčí většinou uloží do Varia do evidence nabídek, které se pak zobrazují v objednávce. V případě, že má nákupčí na jednu značku více dodavatelů, zobrazují se mu pro cenové porovnání všechny nahrané nabídky dodavatelů, vše samozřejmě položku po položce jednotlivě a nákupčí si pak objednávku celé značky může rozdělit do více xls souborů pro jednotlivé dodavatele. Nyní máme zboží objednáno, potvrzeno od dodavatele a v případě, že musíme zajistit dopravu, tak objednáme přepravce. Pokud dopravu zajišťujeme sami na naše náklady, zboží taktéž pojistíme. Vše zajišťuje externí přepravní služba pozemní, letecká či lodní. Pokud máme dodavatele v České Republice a to z Prahy, Brna nebo Ostravy, může taktéž zboží vyzvednout náš člověk, který rozváží zboží na pobočky. Přijíždí-li zboží koupené mimo EU, je součástí jeho dovozu také proces proclení, než se k nám na sklad dostane. Tato administrativa je náplní práce jedné osoby. Objednávky mimo EU se k nám dostávají jako tzv. cargo. Příkladem mohou být dodavatelé z USA. Objednáváme-li v USA, dodavatelé posílají své zboží do UPS stanice v New Yorku, kde se zboží od různých dodavatelů kumuluje a poté hromadně posílá letecky či lodí jako tzv. cargo, podle objemu, naléhavosti a ceny dopravy. Takto funguje přeprava produktů například z Dubaje a Singapuru. Pokud kupujeme opravdu velké objemy, je nově domluvená taktéž kontejnerová přeprava lodí, která trvá zhruba 4 týdny, ale je výrazně levnější než přeprava letecká, musíme však kontejner naplnit, aby se náklady rozpočítaly do co nejvíce položek. Po Evropě využíváme k přepravě nejčastěji přepravní společnosti Geis či DHL, mnohdy však zajišťuje dopravu dodavatel. Nákupní cenu, tedy tvoří cena pořízení zboží, plus cena dopravy rozpočítaná na položky včetně případného cla. U parfémů je nutno ještě říci, že nákupní cena parfémů se obvykle udává včetně dopravy. V dalším kroku je zboží dopraveno na příjem, konkrétně tedy do VGP Parku v Rajhradě. Založí se nový příjem a zahájí se. Při příjmu se do modulu příjem „napípají “ produkty, které reálně přijely a jejich počty. Při příjmu se kontroluje taktéž kvalita, jestli produkt není poškozený nebo prošlý za pomoci šarží, které stahujeme například z webu www. checkcosmetics.net, kde jsou rozkódované nejrůznější šarže všech nejznámějších značek. Do takto založeného příjmu nákupčí přidá příjemku, a spáruje položky. Pokud některé položky nesedí, počká se na tzv. balanc, tedy přehled produktů, kde se vyskytuje nějaký problém, a vyřeší se s nákupčím. Vzor takového balancu je vložen do přílohy č. 3. Balanc se pak řeší s dodavatelem doposláním zboží, reklamací, dobropisem na neobdržené zboží, případně záměnou položek na dokladu nebo v příjmu.

Vlastní práce

52

Nyní máme zboží přijaté, příjemka je ve stavu OK a je potřeba novou značku zobrazit. 1 kus od každého nového produktu tedy putuje na produktové oddělení, kde se nejdříve vyfotí, nemáme-li vhodné fotky od dodavatele, a doplní se veškeré informace, které jsou pro zobrazení potřeba. Texty k produktům nepíšeme hned, ale až podle důležitosti později a ve tvaru SEO pro vyhledávače. Jakmile jsou všechny potřebné informace doplněny, produktový specialista produkt zobrazí na web. Veškeré transporty a přepočty se provádí v noci, proto je produkt na web zobrazen reálně až druhý den. Od tohoto dne je oficiálně zahájen jeho prodej. Statistiky prodeje můžeme sledovat například v modulu reporting v ELIS, na kartě produktu či v datovém skladu. Pro následující popis procesů budeme předpokládat, že nová značka je od spolehlivého dodavatele z České Republiky. Nyní je na nákupčím sledovat jednou za týden prodeje produktu pomocí poptávání a případně ho objednat. Na takovémto produktu držíme čtyř týdenní zásobu, pokud zásoba klesne pod tuto úroveň, produkt poptáme, poté objednáme a proces se opakuje s výjimkou práce produktového oddělení. Nyní udržujeme produkty nové značky stále skladem. Jakmile přijde objednávka z webových stránek na produkt této značky, objeví se nejdříve v administračním prostředí obchodu, odkud se zapíše do modulu doklady v ELIS, zde ji zpracuje administrativa podle země a vystaví fakturu, což se promítne opět do ELIS vystavením skladové výdejky. Je-li zakázka na dobírku či placena kartou zpracuje se tato výdejka ihned. Vychystávač ve skladě obdrží výdejku s čísly pozic a boxů, kde se zboží nachází. Nově se totiž všechny produkty na skladě tzv. boxují při příjmu podle vyvinutého algoritmu (barvy a tvaru zboží) do krabic, tudíž produkty nestojí volně v regálech, ale jsou uloženy v boxech. Není-li objednávka zaplacena ihned, počká se na platbu a poté se výdejka vyskladní. Vyskladněné produkty se dostávají k baličům, kteří zboží zabalí do krabic a na konci procesu rozdělí jednotlivým přepravním službám. Jdou-li produkty na pobočky, nezpracovávají se výdejky, nýbrž převodky, které se pošlou ve speciálních boxech, jež se poté vracejí zpět do skladu. Tzv. vratky (nepřevzaté objednávky) se vracejí zpět na příjem a znovu se „zboxují“ pomocí storna výdejky. V případě, že obdržíme reklamaci, tak po papírové stránce je vyřízena administrativou k příslušné zemi a na skladě posouzena příslušnou osobou a poslána na reklamační sklad, kde se rozhodne, co s produktem, jestli je reklamace oprávněná apod. Posledním procesem je nastavení tzv. „nadskladů“ v ELIS na kartě produktu, což slouží jako zásoba pro přímý prodej na pobočkách a v kamenné parfumerii a zajištuje její automatické doplňování. Může to vypadat např. takto: nastavíme nadsklad 3 kusy. Klesne-li zásoba produktu pod 3 kusy, dopošle se automaticky 1 kus na příslušnou pobočku. Jde tedy o převod na jiný sklad (na sklad pobočky), což je zajištěno skladovou převodkou, tak jako při osobním odběru. V této kapitole byly zmíněny pouze obvyklé, rutinní pohyby zboží pro představu, co všechno se se zbožím ve firmě děje a jaké činnosti z tohoto procesu obstarává nákupní oddělení.

Vlastní práce

4.1.5

53

Nákupní oddělení

Nákupní oddělení je rozděleno na dvě části. Nákup parfémů a nákup kosmetiky. Obě tyto skupiny spolu samozřejmě úzce spolupracují, jelikož jsou dodavatelé, kteří dodávají jak parfémy, tak kosmetiku, proto se nákupčí musí domluvit, aby byly objednávky vyřízeny současně a dány do jedné zásilky kvůli nákladům na dopravu. Je-li dodavatel „více parfémový“ tento proces zaštiťuje nákupčí parfémů a naopak. Nákupčí parfémů Tento tým je složen z 6 lidí. Vede je jejich vedoucí, zkušený nákupčí Jan Gruber, který začínal na pozici produktový specialista. Vedoucí nákupu parfémů má k sobě 4 další nákupčí a 1 administrativní výpomoc, která zadává faktury. V jejich portfoliu je celkem 27 000 aktivních, tedy zobrazených položek, které mají rozděleny tak, že o TOP200 produktů řazených dle celkových prodejů za poslední 3 roky napříč všemi značkami se stará vedoucí nákupu. Tyto položky jsou extrémně důležité a je potřeba zamezit jejich vypadávání. U těchto položek je také důležité vyjednávat nákupní cenu. Jelikož marže na parfémech se již delší dobu pohybují zejména v České Republice na svém minimu, každá lepší nákupní cena v objemech v jakých se TOP200 produktů nakupuje, pomůže vydělat na produktu více. Ukážu na příkladu TOP parfému č. 1, tedy na nejprodávanější položce vůbec: CAKETRW_AEDP102 Calvin Klein Eternity EDP W 100 ml Tato položka se nakupuje v řádech tisíců kusů. Nákupní cena se pohybuje od 441,až po 489,- Kč za kus. Pokud cenu usmlouváme z té nejvyšší na tu nejnižší a koupíme 1000 kusů, ušetříme 48 000 Kč a to jen na jedné položce. Avšak musím poznamenat, že ne vždy se o ceně smlouvá. V parfémech je situace taková, že některé značky vyrábí jen omezené množství kusů a nákupčí proto i kdyby se „rozkrájeli“ neseženou více, proto často berou vše, co je aktuálně k dispozici i za horší cenu. Vzhledem k tomu, že cenotvorba je automatická, tak se cena po naskladnění dražšího produktu na skladě zprůměruje se stávající zásobou a automaticky zdraží podle předem nastavené marže. Nabízí se tedy otázka, kdy v předchozím příkladu jsem díky nižší ceně ušetřila nebo respektive vydělala navíc 48 000 Kč, jak, když by cenotvorba automaticky snížila cenu? Pokud je snížení ceny výraznější a byly bychom zbytečně na položce levní, nastaví nákupčí na příjemce tzv. kalkulovaný nákup. Tedy cenu za jakou by to normálně koupil a právě tato cena je pak výchozí pro výpočet tzv. nákupní ceny a akceptuje ji cenotvorba. To byl nákup TOP200 parfémů, zbytek položek je rozdělen mezi zbývající 4 nákupčí podle značek. Jelikož se jedná o tisíce položek, není v silách nákupčích na těchto produktech vyjednávat ceny.

Produktový kód: CAK – zkratka značky, ETR – zkratka kolekce, W – pohlaví, AEDP – zkratka pro parfémovanou vodu, 10 – pořadí pro velikost. Logicky sestavený produktový kód umožňuje efektivní filtraci v katalogu. 2

Vlastní práce

54

Týdenní práce parfémových nákupčích vypadá následovně a je přizpůsobená pracovnímu týdnu v Dubaji, který začíná nedělí a končí čtvrtkem:  Středa – poptávka TOP200 produktů, administrativa.  Čtvrtek – poptávka ostatních produktů.  Pátek – administrativa.  Sobota – volný den.  Neděle – napárování nabídek a tvorba objednávek, 3-5 hodin, v sezóně celý den.  Pondělí – zadávání potvrzených objednávek do systému, administrativa.  Úterý – administrativa. Nákupní proces parfémů se liší od kosmetiky a probíhá následovně. Nákupčí vytvoří poptávky na zboží, které by chtěli koupit v určitém objemu. Každý nákupčí si poptá své portfolio a celá poptávka se najednou hromadně rozpošle všem parfémovým dodavatelům naráz. Dodavatelé zpracují tuto poptávku a během pátku a soboty posílají své nabídky s počtem kusů a hlavně cenou. Takové nabídky se překlopí do Varia a v modulu pro tvorbu objednávky se všechny zobrazí. Poté již probíhá samotné objednání, kdy se produkty rozdělují na základě ceny a potřebného množství mezi dodavatele. Takto hotové objednávky se opět rozpošlou a čeká se na jejich potvrzení. Poté nákupčí objedná přepravu, je-li potřeba, a počká na fakturu, kterou poté fakturantka zadá do systému. Při objednávání je samozřejmě vidět, kolik kusů je skladem, kolik leží na příjmu, kolik je na objednávkách a týdenní prodeje. Tudíž nákupčí má veškeré informace, které mu pomáhají rozhodnout se, kolik kusů objednat. Stabilně se nakupuje zásoba na 5 – 6 týdnů. Dále nákupčí parfémů vyřizuje nutnou administrativu např. reklamační sklad, balancy, nevyřízené příjemky, nedodané zboží apod. a to tak, že i když každý z parfémových nákupčích objednává v podstatě od každého, pro účely administrativy a komunikace má každý z nich přiděleno přibližně 8 dodavatelů. Platby hlídá jedna zodpovědná osoba zvlášť a na základě týdenních rozpočtů objednává měny, hlídá splatnosti a zadává platby. Některým dodavatelům se platí předem, jiným zálohou a většině po letech spolupráce na splatnost. Tato osoba je také součástí nákupu a posílá platby i za kosmetiku. Nákup kosmetiky Tým nákupčích kosmetiky se skládá ze 7 lidí. Tento tým vedu já a na rozdíl od vedoucího parfémů nemám své portfolio značek, které bych pravidelně objednávala. Mojí náplní práce je analýza stávajících značek, výběr nových značek, dojednání podmínek zalistování, vymýšlení akcí včetně výběru akčních produktů, optimalizace nákupních procesů kosmetiky, dohled nad stavem zásob apod. Dalších 5 nákupčích má přiděleno své portfolio značek a tento tým doplňuje stejně jak u parfémů fakturantka. Celkem 23 000 aktivních položek kosmetiky je rovnoměrně po značkách rozděleno podle obratu a počtu položek v portfoliu mezi jednotlivé nákupčí. Týdenní práce nákupčích kosmetiky není rozdělena tak striktně jako u parfémů. Nákupčí kosmetiky si proto sami mohou zvolit, které dny si udělají jakou poptávku, jelikož zde si každý dělá pouze „své“ poptávky. Poptávka se dělá většinou na jednu nebo

Vlastní práce

55

více značek zaráz a rovnou se převádí do Varia na objednávku. Na kosmetiku máme k dispozici totiž stálé většinou roční nabídky, jejichž ceny se vyjednávají pouze při velkých objemech a vždy na konkrétní položku z nabídky, máme v podstatě stálý ceník. Pravidelně ještě chodí tak jak u parfémů tzv. stock listy na zboží, které je právě k dispozici do vyprodání zásob. Stock listy se podle EAN kódů naimportují do Varia a případně se objedná. Hlavní rozdíl oproti parfémům je, že poptávka a objednávka v tomto případě v podstatě splývá. Kosmetika se převážně nakupuje do zásoby na 5 - 6 týdnů, kdy se zprůměrují aktuální prodeje. S jednotlivými nákupčími kosmetiky poté více spolupracuji na akcích s tím, že se domlouváme na počtech kusů, které do akce navíc koupit, případně si vyžádáme nějakou podporu ve formě dárku pro zákazníky, akce 1 + 1, slevu na produkt apod. Zbytek času musí nákupčí zařídit tak jako u parfémů nutnou administrativu jako faktury, reklamace, balancy, požadavky na platby. Všichni nákupčí spolupracují minimálně s jedním zahraničním dodavatelem, proto je nezbytná aktivní znalost anglického jazyka a dobré komunikační schopnosti a určité reprezentativní vystupování. V současné době se nákupčí příliš často s dodavateli nesetkávají osobně, což však chceme do budoucna změnit, jelikož jsme v zahraničí poznali, že bez osobního kontaktu se dobrý obchod dělat nedá. KPI KPI neboli klíčové ukazatele výkonosti byly vymyšleny z toho důvody, aby se práce nákupčích dala spravedlivě hodnotit a aby i oni měli nějaké „mantinely“, kterých se při nákupu zboží a obecně při své práci držet. Tento systém hodnocení je momentálně ve fázi zavádění a testování, zda jsou limity dosažitelné. Posledním impulzem pro zavedení těchto limitů byla alarmující hodnota nadskladů kosmetiky i některých parfémů, kdy se pro nákup dalšího zboží musely použít další externí finanční prostředky, se kterými se nepočítalo. Na návrhu KPI jsem spolupracovala s majitelem firmy během léta 2013 a nyní jsou ve zkušebním provozu. Zvolili jsme následující KPI:  Hodnota nadskladu vůči skladu. V ideálním případě 15 %. Obecně držíme skladovou zásobu na 5 – 6 týdnů. V některých případech i více. Ve výpočtech se samozřejmě zohledňují výjimky, které jsou označeny tzv. statusem produktu a minimální doba, po kterou je produkt v prodeji, tedy zobrazen na webu.  Hodnota položek, které by se dle prodejů prodali za více než 5 měsíců, vztažená vůči nákupnímu obratu za určité období nesmí být větší než 2 % nákupního obratu.  Hodnota tzv. ležáků, které mají nulové prodeje za určité období, vztažená k hodnotě nákupního obratu za to stejné období nesmí být větší než 1 % nákupního obratu.  Hodnota nových položek vztažená k hodnotě nákupního obratu za dané období nesmí být větší než 2 % nákupního obratu. Tato položka slouží k tomu, aby nestály nezobrazené produkty příliš dlouho na skladě, než se zobrazí. Aby v nich

Vlastní práce





     

56

jednoduše neležely peníze, než je produktové oddělení, které má určitou kapacitu, zobrazí. Počet vypadených TOP produktů ve dvou náhodných kontrolách. Ne více než 3 za kontrolu. Zohledňuje se opět tzv. status produktu (např. momentálně nedostupný). Díky statusu víme, že nákupčí produkt například nemohl koupit, protože aktuálně není dostupný u dodavatele a zároveň víme, že produkt v poptávce díky statusu zkontroloval. Počet dnes vyprodaných produktů bez příjemky a objednávky ve dvou náhodných kontrolách. Počet by neměl být větší než 10 v jedné kontrole. Opět se zohledňuje status produktu (například – výroba ukončena, produkt se vyřazuje po vyprodání). Ceny TOP produktů musí být konkurenceschopné, kdy se hodnotí nákupní cena, vůči prodejní ceně konkurenta na portálu heuréka.cz. Hodnocení je subjektivní. Pravidelné poptávání produktů, kdy poptávka TOP značky nesmí mít výpadek. Včasné řešení reklamací, kdy příjemky bez stavu OK nesmí být starší než měsíc. Faktury zaplacené a nedodané nesmí být starší než 45 dnů. Odeslané platby bez faktury nesmí být starší než 45 dnů. Subjektivní hodnocení vedoucího k přípravě marketingových akcí, zejména k včasnému zaskladnění a produktovému zajištění.

K většině těchto kritérií chodí pravidelné kontroly, tudíž nákupčí si všechny potřebné věci dokáže relativně snadno a rychle ohlídat. Nejdůležitějšími kritérii jsou kritéria týkající se hodnoty skladu, vypadávání produktů a cen. Zásoby váží finanční prostředky, proto bylo potřeba nastavit určitý limit, abychom zbytečně moc peněz neměli právě zde. Vypadávání produktů z nabídky bylo dalším problémem, který nás často trápil, především u TOP produktů. Zbytek se přidal z toho důvodu, že docházelo k zanedbávání administrativních povinností a tím k nedořešení dokladů. 4.1.6

Situační analýza a identifikace problémů

Nyní aplikuji jednotlivé kroky situační analýzy na nákupní oddělení, tak jak bylo popsáno v metodice této práce. Vzhledem k tomu, že v oddělení působím již déle než půl roku, vychází situační analýza zejména z mých poznatků a zkušeností, jelikož jsem si veškeré procesy, které nákupčí dělají, vyzkoušela a problémy identifikovala. Samotní nákupčí problémová místa v procesu vidí, ale vzhledem k náplni jejich práce nemají čas vše s vedením řešit. I z tohoto důvodu jsem přešla do nákupního oddělení já, jelikož v plánu pro rok 2014 je hlavně optimalizace nákupu, jelikož má toto oddělení velký vliv na cash flow firmy. 4.1.6.1 Identifikace problémových situací Z vlastní zkušenosti s řízením nákupního oddělení v této firmě identifikuji následující problémové situace:  Predikce počtu kusů k objednání.

Vlastní práce

   

57

Hodnocení práce nákupčích. Spolupráce dodavatel – nákupčí. Motivace týmu. Organizace práce.

4.1.6.2 Rozčlenění problémových situací V následující tabulce jsem ke každému problému přiřadila jeho pravděpodobné příčiny a symptomy, kterými se problém projevuje. Kauzální analýzu jsem neprováděla, jelikož se domnívám, že příčiny uvedených problémů jsou známy. Tab. 6

Problémové situace, příčiny, symptomy

Problémová situace Predikce počtu kusů k objednání Hodnocení práce nákupčích

Příčiny Neexistuje systém predikce a pravidla, pro nákup různých typů produktů. Systém není zpracovaný, kritéria KPI jsou zvolena příliš přísně, metodika výpočtu KPI není dopracovaná.

Spolupráce dodavatel - Neosobní vazby. Špatná nákupčí komunikace. Nevyjednává se, zanedbávají se akce a novinky.

Organizace práce

Systém odměňování a motivace

Špatná koordinace práce nákupčích, které do nedávna nikdo nevedl, složitý systém práce z hlediska IT, duplicita poptávek a objednávek. Nahodilost práce. Systém je nastaven tak, že nikdo na „lepší“ peníze nedosáhne. Od nejvyššího vedení chodí hlavně výčitky a upozornění na chyby. Pochvala nepřijde.

Symptomy Nedostupnost produktů, snížení cash flow. Formálně upravená avšak nereálná data k hodnocení práce nákupčích, rozdílné platy nákupčích. Neochota upravit nabídky a stock listy od dodavatelů, kteří též nezasílají novinky včas a akční produkty pravidelně. Vysoký stres, neplnění úkolů, nákupčí nemají přehled o všech ukazatelích, které by si měli hlídat. Neochota práce přes čas, negativní atmosféra bez vidiny zlepšení, demotivace.


Problém predikce počtu kusů k objednání je jedním z nejčastějších ale zároveň nejzávažnějších problémů, se kterým se nákupčí setkávají každý den. Vychází z toho, že neexistuje systém pro predikci či různá pravidla, kdy produkt objednat či ne.

Vlastní práce

58

Problém se pak projevuje tím, že produkty nejsou skladem nebo naopak je skladem příliš mnoho kusů, což má velký vliv na cash flow. Důsledkem pak je přechod zákazníků ke konkurenci a snížení prodejů v případě, že produkty, zejména ty TOP nejsou skladem nebo je-li příliš mnoho kusů skladem od jednotlivých položek, vede to k nehospodárnosti a dokonce k snížení platební schopnosti, není-li možnost zásoby rychle rozprodat. Vzhledem k tomu, že tato dvě kritéria jsou součástí hodnocení nákupčích, je potřeba dát jim přesné instrukce, kterých se mají řídit. Tento problém může být součástí problému organizace práce, jelikož hlavní náplní práce je právě objednávání zboží. Problém v organizaci práce nákupčích vyplývá především z toho, že přibývá značek, přibývají dodavatelé a přibývají reporty a procesy, které si nákupčí musí hlídat a plnit je. Mnoho z nich dělá jednotlivé dílčí úkony nahodile, bez systému. Toto můžeme považovat za dílčí problém v procesu organizace práce. Dalším dílčím problémem především v kosmetice je systém poptávka – objednávka. Kdy nákupčí udělá poptávku, která nelze jednoduše nahrát a rozdělit mezi dodavatele v ELIS. Nákupčí musí tento proces zopakovat ve Variu, kde lze objednávku jednotlivě dělit mezi dodavatele podle ceny, doby dodání a spolehlivosti. To jim ubírá drahocenný čas, který je též potřeba ke sledování nadskladu, vypadených položek, k řešení balanců apod. Dalším problémem v nákupním oddělení je problém obchodního vztahu mezi dodavatelem – nákupčím. Vztah je velmi neosobní a funguje především po emailech či po telefonu. Zjistili jsme, že pokud se nákupčí s dodavatelem nesetká, více nekomunikuje a nevytvoří si určitý vztah s dodavatelem, dodavatel často nenabídne zajímavé akce, nepodrží zboží, nedodrží forecasty či nenabídne lepší ceny. Důsledkem poté je, že přicházíme o zajímavé nabídky, které zvyšují marži a zisk a atraktivitu e – shopu pro zákazníky. To je pouze jeden faktor, dalším je taktéž to, že nákupčí nemají dostatek času s dodavatelem vyjednávat. Schopnosti vyjednat lepší podmínky a ceny z mého pohledu mají, ale kvůli organizaci jejich práce nemají na tyto věci čas. Podmínky a ceny jsou důležité především u nejprodávanějších značek, které už tvoří zajímavé obraty, např. 500tis. Kč měsíčně. Vyjednávání podmínek samozřejmě není otázka jedné schůzky, ale pravidelnějších návštěv. Na veletrhu v Cannes jsme se o tom mohli přesvědčit. Například spolupracujeme s dodavatelem z Nizozemí HTG, který má obrovský potenciál v dodávání. Nyní od něj kupujeme především parfémy, avšak zjistili jsme, že zde existuje velký potenciál taktéž na dodávky luxusní kosmetiky, se kterou je na trhu problém. Oficiální dodavatelé nechtějí prodávat e - shopům, proto se tato kosmetika shání právě od velkoobchodníků, kterými je i HTG. Jak tedy HTG sežene tuto kosmetiku, když to není oficiální distributor? Možností je více a funguje takto v podstatě celý „šedý trh“ i pro parfémy. Kosmetiku a parfémy takto „pouští“ oficiální zastoupení jiné země, které tak plní své prodejní plány, nebo tak činí majitelé sítě parfumérií a duty free obchodů, kteří nakoupí takové objemy zboží od oficiálních distributorů, které reálně nejsou schopni prodat, především kvůli lepší ceně nebo se velkoobchod přímo domluví s oficiálním distributorem, který není tolik striktní, zvláště v Americe a Asii. Takový obchodník z HTG se pak velice přátelí s nákupčím z konkurenční společnosti a udržuje pro něj určitou zásobu a akční produkty. My jsme zjistili, že

Vlastní práce

59

díky takovému vztahu není problém zajistit určité zboží, se kterým my máme problém, není problém zajistit novinky a speciální akce, kterými Alito.cz disponuje. Zjistili jsme také, že obrovské velkoobchody jako HTG domlouvají své obchody v tisících kusech osobně a ne na základě poptávek a objednávek, jak fungujeme my. K tomu abychom mohli fungovat, požadujeme po dodavatelích každotýdenní řešení našich poptávek a objednávek, přitom HTG funguje jinak a proto také pro nás mnohdy nemá dostatečné množství kusů a nevyřizuje nám poptávky a objednávky včas. HTG funguje tak, že na dvoudenní schůzce vyřeší akce a novinky na časový úsek dopředu, taktéž se domluví počet kusů na TOP produkty na základě forecastů. Zbytek se pak řeší klasickými objednávkami. Bude-li se nákupčí setkávat častěji s takovým dodavatelem, můžeme také čekat zlepšení spolupráce a výhodných nabídek. Na to však nákupčí musí mít čas. Taktéž se s touto společností musí pracovat především na základě forecastů a odběru TOP produktů ve větších množstvích za lepší ceny, což není problém. Pracovat však s každou společností na jiné bázi je pro nás prozatím velmi náročné a nedokáži si to momentálně představit. Pokud se najde určitý střed mezi naším systémem práce a jednotlivým dodavatelem, je tu určitá cesta, jak spolupráci vylepšit. Z našeho pohledu se jedná především o systém forecastů, automatického posílání novinek u TOP značek, spolupráce na akcích ve větších objemech apod. Nelze však ke každému dodavateli přistupovat úplně odlišně. To by rozhodilo celý náš nákupní systém. Dalším bodem v situační analýze je problém v systému odměňování a motivací. Důsledkem tohoto systému je, že nákupčí jsou zde považování jako tzv. „vyplňovači objednávek, vyplňovači excelu“ a podle toho jsou také placeni a ještě k tomu každý jinak. K tomu, aby nákupní oddělení fungovalo, nepotřebujeme vyloženě obchodníky, kteří budou pořád létat po světě a domlouvat obchody. Potřebujeme mít lidi, kteří dokážou domluvit obchod, vycestovat za dodavatelem, ale zároveň se na denní bázi starat o své portfolio. Administrativu můžeme přenechat pomocné síle. Proto je zapotřebí vytvořit jednotný systém odměňování a motivace, aby se celková atmosféra na nákupním oddělení zvedla a nastartovala. S tím souvisí i přístup vedení, kdy by se měl přestat praktikovat přístup „za všechno může nákup“, který je zde praktikován již dlouho. Se systémem odměňování souvisí nově přidaný systém hodnocení práce nákupčího, tzv. KPI. Tento systém hodnocení byl nákupčím představen stylem: nesplníš – strhneme ti peníze, což taktéž nákupčí dost demotivovalo a začala se oddělením šířit panika a nespokojenost. Samotný systém je problémový v tom, že prvotní podmínky po prvních zkušebních testech prokázaly to, že splnění kritérií v tomto systému je prozatím nereálné. Taktéž prostředky k hodnocení dle KPI nejsou dodělané a značně ztěžují objektivní hodnocení od vedoucího nákupu, jelikož ten musí vynaložit značné úsilí a čas, aby data převedl na taková, která jsou pro hodnocení potřeba. Kritéria bude zapotřebí upravit. Symptomy tohoto problému jsou uvedeny v tabulce výše a důsledkem tohoto problému je to, že nákupčí není spravedlivě ohodnocen a nedostane reálně podložené výsledky své práce. Což vede často k nadskladu, jelikož nákupčí nedostává reálná data a tedy ke zhoršení cash flow.

Vlastní práce

60

4.1.6.3 Posouzení důležitosti problémů Důležitost jednotlivých problémů jsem posoudila dle matice priorit problémů. Tab. 7


Naléhavost Důležitost ano ne

Ano ne Organizace práce. Spolupráce dodavatel – nákupčí. Predikce počtu kusů k objednání. Hodnocení práce nákupčích. Systém odměňování a motivace. -


Dle matice priorit problémů budu řešit problém organizace práce, jehož dílčím problémem bude predikce počtu kusů k objednání, jelikož tento problém pro zjednodušení zařadím do organizace práce. Ostatní problémy nejsou tolik naléhavé, jelikož aktuální systém nějak funguje. Proto je zapotřebí nejdříve vyřešit problém organizace práce a objednávek, jelikož tento problém má dopady na hodnotu skladu, na nabídku, kterou máme na webu, a tedy na zákazníky. Problém spolupráce mezi dodavatelem a nákupčím je také důležitý, ale jeho řešením může být zvýšení osobního kontaktu s dodavateli, vytvoření užší obchodní spolupráce a částečné přizpůsobení systému práce dodavateli např. forecastováním značek, automatickým odebíráním novinek TOP značek, nakupování akčních produktů ve větších objemech. K tomu však nákupčí potřebuje čas, který se mu pokusím vytvořit vyřešením problému organizace práce. Systém odměňování a motivace se momentálně začíná řešit s personálním oddělením a vedoucími nákupu, kdy tento problém převezme personální oddělení a jeho návrhy na řešení schválí vedoucí nákupu. K systému odměňování patří systém KPI – hodnocení práce nákupčích jejich vedoucími dle zadaných kritérií. Vzhledem k tomu, že není hotový systém odměňování, tento problém prozatím počká a zavede se až s novým systémem odměňování a motivace. Úprava těchto kritérií bude provedena na základě půlročního sledování hodnot a zlepšení, které nyní začíná. Jelikož jsem přesvědčena o tom, že kritéria nejsou nyní splnitelná. Taktéž čekám na IT oddělení, které mi pro objektivní hodnocení upraví stávající modul reporting, abych dostávala relevantní data k hodnocení snadno a rychle. 4.1.7

Analýza a formulace rozhodovacího problému

4.1.7.1 Deskripce a prvotní formulace rozhodovacího problému Problém organizace práce spočívá především v tom, že nákupčí mají mnoho úkolů, které nestíhají dělat v určitém intervalu pravidelně. Nákupčí musí:

Vlastní práce

61

 Pravidelně zpracovávat poptávky a objednávky – zde vznikají dílčí problémy, a to s predikcí počtu objednaných kusů a i s tím, že nákupčí tráví nad poptávkami příliš dlouho času. Např. poptávka na L Óréal Professionnel zabere 3,5 hodiny času. Dalším dílčím problémem je systém poptávka – objednávka v kosmetice, kdy nákupčí musí celé portfolio L Óréal Professionnel projet znovu ve Variu, jelikož v poptávce není možné rovnou rozdělit kusy mezi více dodavatelů. Opět zde nákupčí zbytečně ztrácí drahocenný čas.  Objednávat dopravu – mnohdy se objednává jedna doprava pro více značek, které mají rozděleny více nákupčích. Musí se tak složitě domlouvat mezi sebou. Vzniká tady tedy dílčí problém organizace dopravy.  Sledovat příjem a doplňovat doklady – příjem je nyní kompletně nový a zdá se, že funguje bez problémů. Každé ráno by měl nákupčí projet své příjmy a doplnit doklady, aby se příjem mohl uzavřít.  Řešit balancy – každý den průběžně. Díky novému příjmu funguje dobře.  Zpracovávat příležitostné stock listy a nabídky – nákupčí nemá čas zpracovávat většinu nabídek navíc. Proto zpracuje ty nejdůležitější. Toto je dalším dílčím problémem.  Sledovat 2x týdně pomocí reportingu, zda jsou zaplacené faktury na cestě, urgovat dodavatele o faktury tam, kde již proběhlo zaplacení zálohové faktury, aby mohl hladce proběhnout příjem a nedocházelo ke zpožděním.  Sledovat 2x týdně příjemky bez stavu OK a zajistit jejich vyřešení doposláním zboží či dobropisem nebo reklamací.  Každý týden se podílet na akcích a objednávat zboží navíc právě do naplánovaných akcí.  Setkávat se s dodavateli kdykoli je potřeba.  Sledovat hodnoty nadskladů, počet vypadených produktů a další kritéria, která byla navržena do systému hodnocení. Zde se vyskytuje dílčí problém a to takový, že systém neposkytuje relevantní data. Budu tedy řešit problém organizace práce nákupčích s těmito dílčími problémy:  Problém s predikcí počtu objednaných kusů.  Problém v systému poptávka – objednávka.  Problém organizace dopravy.  Problém zpracování příležitostných stock listů a nabídek.  Problém v systému reportingu, který neposkytuje relevantní data. Vyřešením všech těchto dílčích problémů by měli nákupčí získat více času na to, aby pravidelně zvládli splnit veškeré jejich úkoly, nebyly přitom vystresovaní a neustále pozadu a udělali si určitý řád týdenní práce. 4.1.7.2 Stanovení cílů řešení problému Vyřešením problémů s organizací práce předpokládám celkové zlepšení fungování oddělení, zamezení zbytečných úkonů a výsledky v oblasti:

Vlastní práce

62

1.

Hodnoty skladu – Hodnota nadskladových položek by měla klesnout na 30 % vůči hodnotě skladu do půl roku.

2. 3.

Počtu vypadených TOP položek (tedy položek 1 – 1000 nejprodávanějších) by se měl ustálit na hodnotě maximálně 3 za kontrolu do 3 měsíců. Průměrná hodnota poptávky v kosmetice by neměly trvat déle než 1,5 hodiny.

4.

Vyloučení duplicitních operací v rámci poptávky a objednávky.

5.

Nákupčí bude znát hodnoty „svého skladu a problémové položky“, které jednoduše vyčte ze systému. Zároveň bude mít přehled o obratech a vývoji svých značek.

6.

Nákupčí během týdne zvládne veškeré své povinnosti, i když bude muset řešit problém nebo bude mít schůzku s dodavatelem (většinou jedno dopoledne).

4.1.7.3 Stanovení příčin vyvolávajících problém Na základě vlastních zkušeností v nákupním oddělní jsem pomocí metody kauzální analýzy - rybí páteř intuitivně stanovila následující příčiny problémů. Tab. 8

Problémy a jejich příčiny

Problém V organizaci práce Predikce počtu kusů k objednání Systém poptávka - objednávka Organizace dopravy Problém zpracování příležitostných stock listů a nabídek. Problém v systému reportingu, který neposkytuje relevantní data.

Příčina Nákupčí má příliš mnoho časově náročných úkolů. Neexistuje systém predikce a pravidla, pro nákup různých typů produktů. Objednávka není přepsána z Varia do ELIS. Není vymyšlen systém objednávání přepravy tak, aby minimalizoval náklady na dopravu a nezabíral čas nákupčím. Tyto nabídky nejsou pravidelné, chodí nahodile a nejsou součástí standartní náplně práce nákupčího. Priority v IT oddělení.


4.1.8

Stanovení kritérií k hodnocení variant řešení

K hodnocení variant řešení problémů jsem zvolila následující kritéria: 1. Finanční náročnost zavedení dané varianty vyčíslená v Kč. 2. 3.

Počet měsíců pro zavedení dané varianty řešení. Zkrácení doby plnění důležitých úkolů (poptávek, objednávek) nákupčího v hodinách.

Vlastní práce

4.1.9

63

Tvorba variant řešení a stanovení jejich důsledků

K vyřešení problému organizace práce přispěji vyřešením dílčích problémů. 4.1.9.1 Predikce počtu kusů k objednání Tento problém nastává při poptávání zboží případně při zpracovávání stock listů a nabídek dodavatelů. Vzhledem k tomu, že klademe důraz na určitou hodnotu skladu a také na to, aby bylo co nejvíce zobrazených položek skladem, stavíme nákupčí mnohdy do obtížné situace. Např. značka La Prairie, její portfolio zahrnuje drahé krémy v prodejních cenách od 1 200,- Kč až po krém za 22 000,- Kč. Prodeje této značky jsou měsíčně cca 150 000,- Kč. Mnoho krémů kvůli jejich nákupní ceně se drží skladem ve výši 1 – 2 kusy, dodavatel je český i zahraniční. Zahraniční dodavatel má mnohdy výrazně lepší nákupní cenu (rozdíl například i 500,- až 1000,Kč), avšak má podmínku, že minimální odběr jsou 3 kusy. Což nám vzhledem k prodejům v 90 % případů 1 – 2 kusy za 5 týdnů (5 týdnů je u této značky nastavena velikost zásoby – v podstatě zásoba pojistná) vytvoří nadsklad, který je jedním z kritérií v hodnocení. Toto je jeden případ z mnoha, kdy nákupčí neví jestli má produkt raději nechat vypadnout a poté ho rychle dokoupit (český oficiál má v případě La Prairie dobu dodání 4 dny a drží většinou dostatek skladem) a nebo si na značce vytvořit nadsklad jednak kvůli tomu, aby produkt nevypadl, vyprodají-li se náhodně 2 kusy týdně (prodeje v kosmetice jsou obecně velice nestálé a těžce průměrovatelné, u značek jakými je například L Óréal Paris dekorativní kosmetika se prodeje mohou lišit například i třiceti kusy týdně, jeden týden se prodá 5 kusů, druhý týden klidně 35 – 40 kusů, snaha vysledovat nějaký trend nebo důvod proč, je již minimálně rok a zatím bez výsledků) a nebo kvůli ceně, kterou nepravidelně nabízí dodavatel ze Španělska. U parfémů zase jde o to, že produkty mnohdy nejsou dostupné vůbec u všech dodavatelů. Některé značky si tak chrání exkluzivitu a cenu takového produktu. Na takových značkách se pak automaticky vytvářejí nadsklady, jelikož nevíme, zda produkt příští měsíc opravdu bude. V tomto případě se vyskytuje mnoho menších problémů, které nelze stoprocentně odstranit, jelikož i dodavatelé by museli být ve svých dodávkách stoprocentní a to zdaleka nejsou, avšak lze sestavit určitá pravidla pro rozhodování, které usnadní objednávání různých značek. Pro řešení tohoto problému se nabízejí dvě varianty: 1. Interní řešení. 2.

Využití externího programu pro řízení zásob.

Interní řešení Systém řízení zásob z pohledu nákupního oddělení je rozdělen na 2 důležité sekce. Na sekci, která se zabývá hodnotou skladu a počtu kusů, které má daná položka k dispozici. A na sekci, která se zabývá vypadenými produkty, tedy produkty, které nejsou skladem.

Vlastní práce

64

V sekci sklady rozhodujeme o výši skladové zásoby na základě stanovených limitů. Tato sekce je součástí poptávky i objednávky. Vzor poptávky je přiložen v příloze číslo 4. Obecně se nastavuje skladová zásoba na 5 týdenní prodeje – tento sloupec je nazýván tzv. nadsklad_limit a je součástí modulu reporting. V modulu poptávka a objednávka tento sloupec chybí a to proto, aby se nákupčí skutečně nad jednotlivými položkami zamýšleli, nejen opisovali sloupec s hodnotami nadsklad_limit. Tento nadsklad je pro všechny značky nastaven stejně. Můžeme ho přirovnat k pojistné zásobě na úrovni prodejů za posledních 5 týdnů. Což nám značí problém číslo jedna. Různé značky parfémů a kosmetiky mají různě spolehlivé a různě vzdálené dodavatele, proto je potřeba nastavit pojistnou zásobu pro každou značku různě, aby i hodnocení nadskladových položek v reportingu finanční rozbor skladu, který je přiložen v příloze č. 5 dávalo reálná data (sloupec nadsklad je spočítán odečtením sloupce nadsklad_limit od sloupce skladem_OK, který udává celkový počet položek skladem). Jako první jsem udělala analýzu prodejů, skladových zásob, příjemek a reportu vypadených produktů k tomu, abych určila, zda je na dané značce dostatečná zásoba nebo naopak příliš nízká. Pro analýzu jsem zvolila dermatologickou francouzskou značku Avéne, kterou nám dodává oficiální zastoupení pro CZ Pierre Fabre, také však francouzské lékárny. České zastoupení má většinu produktů skladem, avšak není cenově tak výhodné jako francouzské lékárny. Z Francie však trvá 6 – 8 týdnů než zboží dorazí k nám, od oficiálů z Česka chodí přibližně do 4 dnů. Část analýzy je v příloze č. 6. Abychom zároveň zoptimalizovali úroveň zásoby a nedrželi v ní zbytečně moc peněz, navrhla jsem následující úpravy: 1. Snížit pojistnou zásobu z 5 na 4 týdny, jelikož oficiální zastoupení pro CZ reaguje rychle a pružně. Nižší zásobu již volit nebudu, jelikož i náš příjem může mít zpoždění a prodeje dosti kolísají. 2.

Produkty, které se doposud objednávaly na 6 týdnů z Francie kvůli ceně, která je na produkty lepší až o 50 – 100,- Kč, zajistit pojistnou zásobou na 8 týdnů. Jelikož dodávky z Francie se mnohdy zpozdí a dochází k výpadkům. Takové produkty se označí statusem produktu N – 8 week, aby bylo jasné, o které produkty jde. 3. Poptávat produkty 1x týdně z původního intervalu 1x za 14 dnů. Docházelo totiž k výpadkům na produktech vždy v týdnu, kdy se poptávka a tedy i objednávka nedělala. Z analýzy skladových zásob, dodavatelů, příjemek a reportů vypadených produktů více značek, jsem sestavila následující doporučení pro úpravu v predikci objednávaných kusů: 1. Portfolia parfémů jsou mnohem náchylnější na výpadky a různá omezení. Vzhledem k tomu, že prodej parfémů tvoří stále 80 % obratu, navrhuji držet stálou pojistnou zásobu v podobě 8 týdenních prodejů. Dodavatelé parfémů mají nejdelší dodací lhůtu 4 – 5 týdnů, proto bychom tímto dostali prostor včas reagovat na změny u dodavatelů. Parfumerie běžně drží skladovou zásobu na 2 – 3 měsíce. Leden 2014 budeme začínat se skladovou zásobou 180mil.

Vlastní práce

65

Kč na parfémových položkách, kde však existuje zhruba 30 % nadsklad. Navýšení pojistné zásoby o tři týdny bude znamenat přibližně navýšení skladu na 240 mil. Kč. K tomu tedy budeme potřebovat 60 mil. Kč navíc investovat do zásob. Některé položky se však budou muset snížit, jelikož prodeje na nich váznou. Snížit jejich skladovou zásobu navrhuji výprodejem s 6 % marží. Marže na parfémech se průměrně pohybuje kolem 13 – 15 %. Nadsklady na kosmetice se pohybují okolo 57 % aktuálně, proto snížením nadskladů kosmetiky můžeme částečně financovat nákup parfémů. Ve chvíli, kdy nám budou parfémy méně vypadávat, získáme také ušlý obrat, o který přicházíme, když položky skladem nemáme. Nebudeme tudíž potřebovat celých 60 mil. Kč, ale předpokládáme částku kolem 40mil. Kč. TOP 200 parfém se bude taktéž pravidelně forecastovat, abychom měli určitou zásobu vždy zajištěnou. 2.

Parfémy máme rozděleny na TOP200 produktů a zbytek napříč značkami. Zatímco u kosmetiky nikoliv. Navrhuji proto rozdělit kosmetiku na TOP značky a zbytek. Kritérium pro rozdělení kosmetiky bude měsíční obrat alespoň 500 tis. Kč. Toto kritérium splňují značky: Lancome, Esteé Lauder, Clinique, Dior, Shiseido, Vichy, La Roche – Posay, Bioderma, Artdeco, Biotherm, LÓréal Professionnel, Kérastase, Wella, Schwarzkopf, Matrix, Tigi, Goldwell, Tangle Teezer, Revlon, L Óréal Paris, Maybelline, Max Factor. Těmto značkám se nákupčí musí věnovat mnohem více než značkám ostatním. Každý z nich má v portfoliu 4 – 5 TOP značek a zhruba 10 značek, které tvoří obrat nižší než 500 tis. Kč za měsíc. Zde se jedná v podstatě o jednoduchou formu ABC analýzy. Tyto značky tvoří 80 % prodejů kosmetiky. Můžeme je řadit jako sortiment A. Do skupiny značek B zařadíme značky s obratem přesahujícím 100 tis. Kč, ale nedosahujícím obratu 500 tis. Kč. Do této skupiny řadíme značky jako Clarins, Helena Rubinstein, Avon, Mary Kay, Revlon, American Crew, Nivea, Dermacol, Garnier, Eucerin apod. Do skupiny C zařadíme zbytek značek, které netvoří měsíční obrat ani 100 tis. Kč. Jednotlivé skupiny produktů se budou řídit následujícími pravidly: 2.1. Skupina A – nejdůležitější značky. Tyto značky se nastaví podrobnou analýzou tak jako u značky Avéne. Mnoho z nich jako Lancome, Clinique, Esteé Lauder nemáme na pravidelné bázi. Proto zvýšíme pojistnou zásobu na 8 týdenní prodeje, jelikož výpadky v těchto značkách nás připravují o obrat a jsou velmi časté. V luxusní dekorativní kosmetice, která se neprodává tolik jako pleťová a zároveň je drahá v nákupu a tvoří velice často nadsklady, nastavíme pojistnou zásobu na 6 týdnů a TOP položky z této kosmetiky označíme statusem 8 – week pro nákup na 8 týdnů. Existuje-li rozhodovací problém v tom, že na položce vznikne nákupem nadsklad a nebo můžeme očekávat výpadek, pokud ji nekoupíme, raději zvolíme nadsklad, jelikož se jedná o značku ze skupiny A. Existuje určitá tolerance nadskladu (nyní 15 %, ale bude potřeba okolo 25 – 30 %) do které se takové položky bez problému zařadí. Na značky ze skupiny A se budou taktéž pro dodavatele pravidelně zpracovávat kvartální forecasty, abychom předešli výpadkům, popřípadě měli včas informace o položkách,

Vlastní práce

66

které nebudeme moci mít, jelikož značky jako Lancome, Clinique nemáme od oficiálních distributorů, nýbrž od velkoobchodů, které často nedokážou sehnat celé portfolio značky. Prioritou také bude vyjednávat s oficiálními zastoupeními značek ze skupiny A, abychom se nemuseli spoléhat na velkoobchody. Oficiální distributoři se doposud ke spolupráci s internetovými obchody stavěli negativně. Avšak někteří už pomalu pochopili sílu internetu a spolupráci začínají. Takto se nám povedlo začít spolupráci se značkami Max Factor, L Óréal Paris, Nivea, Rimmel, Dermacol, Tigi, Schwarzkopf, Avéne, Vichy a dalšími. Klasické značky z parfumerií se však tomuto trendu zatím brání. První jednání však již probíhají s Lancome a Esteé Lauder. Tato spolupráce by pro nás znamenala obrovský úspěch. Ve vyjednávání nám samozřejmě velice pomáhá kamenná parfumerie, kterou jsme nedávno otevřeli. 2.2. Skupina B – pro tyto značky se nastaví zvlášť velikost pojistné zásoby a případné výpadky produktů budou tolerovány. Důraz se bude klást na hodnotu skladu a případného nadskladu, který není na těchto položkách žádoucí. Bude-li se nákupčí rozhodovat mezi výpadkem a nadskladem, bude akceptován výpadek v případě, že je produkt přibližně do týdne až dvou sehnatelný. 2.3. Skupina produktů C – pro tyto značky se nastaví jednotná výše pojistné zásoby a to na 4 týdny, v případě špatné dostupnosti na 5. Výpadky u těchto značek budou tolerovány a cílem je zásobu na těchto položkách snížit. Příklad ABC analýzy na portfoliu nákupčího vlasové kosmetiky je v následující tabulce č. 9. V sloupci poznámka je nově zmíněno slovo automat. Toto se týká automatického poptávání pouze s kontrolou nákupčího. Automatické poptávání by mělo značně pomoci v časové náročnosti poptávek. Věnovat se mu budu v problému systému poptávka – objednávka. Pro zavedení opatření v nákupu kosmetiky nejsou potřeba speciální finanční prostředky, jen více méně čas a práci vedoucího kosmetiky. Odhadovala bych to na měsíc nerušené práce, v případě dalších povinností na 2 měsíce. Tudíž by tato opatření stála například 2 měsíční platy vedoucího kosmetiky. Dopady na financování skladu kosmetiky to mít nebude, jelikož stále existuje výrazné přezásobení z minulých měsíců, které když se sníží, poskytne prostředky na financování TOP značek s pojistnou zásobou 8 týdnů. Dopady tohoto opatření u kosmetiky předpokládám především ve snížení pojistné zásoby u značek, které nejsou TOP, snížení výpadků produktů u TOP značek, jasnější instrukce nákupčímu, jak má nakupovat v určitých případech. Externí systém řízení zásob Informovala jsem se o dostupných systémech jak účetních, tak specializovaných, které se zabývají řízením zásob na takové úrovni, abychom s nimi vůbec mohli pracovat. Co se týká řízení zásob v ERP systémech Navision, SAP či Money S5, což

Vlastní práce

67

nejsou řešení pro malé firmy, zjistila jsem, že žádný z nich se funkcionalitou a možností individuálních úprav nevyrovná našemu systému ELIS, který když propojíme s účetnictvím, bude stále velice pružný. [25] Našla jsem však jeden, který se zabývá pouze řízením zásob a je možné ho provázat s různými systémy, které firma používá. Tento systém vyvinula firma RiverBit a jedná se o systém dynamického řízení zásob. Zjednodušeně lze říci, že portfolio produktů se rozdělí dle ABC analýzy, ze které pak systém vychází. Systém slouží především k predikování počtu kusů, které je potřeba objednat. Nákupčímu tak nabídne přímo daný počet, který má objednat. Systém zohledňuje spolehlivost dodavatelů, dobu dodání a veškeré individuální nastavení včetně sezónnosti produktů, produktů v akci, výprodeje, apod. Predikce je vytvářena na základě více než 100 různých algoritmů. [30] Společnost slibuje vyvázání kapitálu v zásobách v hodnotě 25 %, zvýšení dostupnosti produktů na 99 %, eliminaci skladových ležáků, snížení počtu nevyřízených objednávek o 60 %, efektivní rozložení položek na skladě podle obrátkovosti a ziskovosti, sledování výkonnosti a hodnocení jednotlivých dodavatelů, kvantifikaci vlivu historických promo akcí a automatické plánování vlivu budoucích promo akcí, automaticky připravované objednávky s ohledem na dopravu. Systém vypadá jako perfektní nástroj, který by nám mohl velice pomoci a zároveň významně snížit náklady nákupního oddělení. Avšak zjistila jsem, že zejména pro parfémy není pravděpodobně použitelný. Nepočítá totiž s tím, že některého produktu je pouze omezené množství na trhu. Nepočítá s tím, že produkt nelze momentálně koupit a bude tak neustále objednávat určitý počet, takový produkt poté dle prodejů, které budou nižší, zařadí níž v ABC analýze a zvolí pro něj jiný systém. Avšak nákupčí v momentě, kdy bude k dispozici, nakoupí jeho mnohem vyšší zásobu, než kterou by poté program sám navrhoval. Mnohdy je to případ TOP produktů. Z toho vyplývá, že portfolio parfémů je stále potřeba hlídat člověkem, který dokáže zohlednit informace, které program prozatím zohlednit neumí. Zařazení tohoto systému je mnohem více představitelné pro portfolio kosmetiky, kde k takovým výpadkům jako u parfémů dochází mnohem méně. Systém by pomohl snížit náklady na mírně prodělečnou kosmetiku s tím, že bychom teoreticky potřebovali pouze 2 – 3 nákupčí, kteří by stíhali i nezbytnou administrativu. Objednávky a poptávky zaberou nákupčím totiž 80 % času. Aplikaci tohoto systému také nahrává fakt, že mnohem více spolupracujeme s oficiálními distributory. Systém bych si dokázala představit na 80 % kosmetických značek. Systém by tedy ušetřil 3 měsíční platy nákupčích (v průměru 25 000,- Kč hrubého/měsíc, super hrubá mzda tedy 33 500,- Kč). Ostatní nákupčí by měli zůstat, jelikož je potřeba potkávat se s dodavateli, aktualizovat portfolia v systému a připravovat akce. Mezi spokojeného klienta společnosti RiverBit patří taktéž síť prodejen a online obchodů Auto Kelly, kde se osvědčil výborně. Jeho negativem je však jeho dlouhodobá implementace a náklady na jeho zavedení. V rozsahu, v jakém bychom tento systém využívali, je jeho pořizovací cena včetně implementace 6,9 mil. Kč. Což je v případě kosmetiky opravdu hodně, vzhledem k tomu, že nás nákupní oddělení kosmetiky přijde na cca 240 tis. Kč mě-

Vlastní práce

68

síčně na platech. Platovou náročnost bychom tím snížili na přibližně 165 tis. Kč měsíčně. Plus slibují snížit hodnotu skladu o 25 %. Což by bylo z aktuálních 55 mil. Kč na 41,25 mil. Kč. Měli bychom tedy k dispozici o 13,75 mil. Kč více na nákup kosmetiky či parfémů a s marží průměrně 19 % za celý sortiment měsíčně bychom tím vydělali přibližně 2,6 mil. Kč jednorázově, když nebudeme počítat reinvestici. I tak je pořizovací hodnota systému velice vysoká. Dokonce vyšší než hodnota pořízení systému Navision, která se pohybuje kolem 4,9 mil. Kč. Náklady systému od společnosti RiverBit taktéž zvedne činnost interního IT oddělení, jež čekají týdny práce s napojením tohoto systému. Měsíční platy IT oddělní se pohybují mezi 40 – 60 tis. Kč hrubého, tedy 53 – 80 tis. Kč měsíčně super hrubé mzdy, což zase není málo a zvyšuje celkovou pořizovací hodnotu systému. Řekněme, že na implementaci se budou podílet dva IT specialisti s měsíčním ohodnocením 140tis. Kč. Tato implementace pravděpodobně nebude kratší než 3 měsíce, což je opět o 420 tis. Kč na nákladech navíc. Zároveň bude potřeba IT oddělení rozšířit o 2 kolegy, kteří by se museli do týmu připojit, jelikož IT oddělení je jedním z nejvytíženějších v současné době. Již nyní mohu říci, že náklady a náročnost na zavedení externího řešení jsou vysoké a není zaručené, zda systém bude předpovídat správně a nebude náročný na lidskou práci. Plusem je však to, že firma nabízí zdarma testování, avšak i to, je velice náročné na čas a práci našich lidí s nejistým výsledkem.

Vlastní práce Tab. 9

69

ABC analýza na portfoliu nákupčího vlasové kosmetiky

Značka

Sklad říjen v tis. Kč

Nadsklad říjen v tis. Kč Nadsklad

Porovnání s červencem

Poznámka

Nastavit nadsklad x týdnů

Alfaparf - B

285

136

48 %

69 % Automat

5

Anne d. J. - C

7

5

71 %

4

46

20

43 %

79 % Automat Pouze stock 59 % listy.

Brische - C

109

82

75 %

76 % Automat

5

Babaria - C

56

28

50 %

62 % Automat

5

EP Line - B

114

91

80 %

86 % Automat

4

Floritene - C

255

238

93 %

95 % Konec prodeje.

0

Gillette - B

17

5

29 %

33 % Automat

5

Matrix - A

300

39

13 %

37 % Ofic. dodavatel

6

HBC One - C

34

27

79 %

79 % Automat

8

Hugo Boss -C

10

7

70 %

5

Joico - B

54

39

72 %

613

266

27 %

85 % 5 prroduktů. Pouze stock 73 % listy. Pouze stock 47 % listy.

Kallos - B

88

56

64 %

64 % Automat

5

Listerine - B

20

3

15%

74% Automat

5

LÓréal - A

2 00

653

19%

52 % Ofi. dodavatel

8

Mr & Mrs - C

121

112

93%

96 % Automat

4

Tigi - A

351

16

5%


5

Weleda - B

148

107

72%

83 % Automat

5

28

18

64 %

48 % Nedostupné

8

American C. - B

Kérastase - A

Sebastian - C

6

8 8

Vlastní práce

70

Nonique - C Schwarzkopf A

13

11

81 %

86 % Automat

4

423

61

14 %

31 % Forecastovat

6

Wella - A

569

200

35 %


8

Zdroj: Interní data firmy

4.1.9.2 Systém poptávka – objednávka Systém napojení těchto dvou procesů je momentálně velmi problémový zejména z pohledu kosmetiky. Nákupčí ve chvíli, kdy dodělá poptávku, a ihned bude objednávku rozdělovat mezi více dodavatelů, musí v podstatě celý proces udělat ve Variu znovu. V ELIS prozatím není možné z poptávky rovnou vytvořit objednávku, která lze rozdělit mezi více dodavatelů. Proč tedy nákupčí vůbec poptávku dělá? Je to z toho důvodu, abychom viděli, že se dané značce daný týden věnoval. Každý den pak chodí report, kde jsou vypsány poptávky, které nebyly provedeny včas. Je to systém přehledný, kterým si nákupčí taktéž značku zkontroluje a poptá, co chybí. Systém poptávky je kompletně přepsán do ELIS, avšak objednávka ne. Každá poptávka na určitou značku má přesně nastavený interval poptávání. Tento proces však zabírá nejvíce času nákupčího. Například poptávka na LÓréal Professionnel či Artdeco zabere přibližně 3 hodiny, jelikož nákupčí musí projít přibližně 1000 položek. Na Artdeco máme jediného dodavatele, tudíž zde si vytvoříme excel rovnou z poptávky a ten pošleme místo objednávky, taktéž ho natáhneme do účetnictví, aby se objednané položky zobrazovali. Oproti tomu L Óréal Professionnel musíme znovu projít v modulu Varia, kde lze položku po položce podle nabídky od různých dodavatelů přiřadit k jednotlivým nabízejícím. Celý proces poptávek a objednávek je velice zdlouhavý. Každý nákupčí má cca 5 TOP značek, které mají vysoké prodeje a musí se jim patřičně věnovat. To je tedy přibližně 5 * 2,5 hodiny, tedy 12,5 hodiny jen na poptávkách TOP značek, z nichž minimálně polovinu pak nákupčí musí dělat znovu ve Variu, což je dalších 6 hodin práce. Poptání a objednání TOP značek tedy zabere minimálně 18,5 hod. práce, což jsou cca 2 pracovní dny. K tomu má většina nákupčích minimálně 10 dalších značek, kterým musí taktéž věnovat minimálně hodinu až hodinu a půl práce pro celý proces poptávky a objednávky. To je tedy minimálně dalších 10 hodin práce. K tomu je nezbytná administrativa ohledně faktur, reklamací, balanců, akcí a ještě chceme, aby měli nákupčí přehled o stavu svého skladu, vypadených produktů, obratů a dalších kritérií z KPI. Z tohoto popisu je jasné, že bez přesčasů se tato práce nedá zvládnout v plném rozsahu. Návrhy na zlepšení jsou v podstatě hlavně interního rázu, jelikož jsme pořídili nový účetní systém: 1. Propojit systém poptávky a objednávky v ELIS a zahrnout automatické poptávání – toto znamená práci zejména pro IT oddělení, které musí přepsat modul objednávky do ELIS a propojit ho s účetním systémem. Odhaduji 3 týdny práce, tak aby procesy v ELIS byly přepsané alespoň na takové úrovni, na jaké jsou dělány ve Variu. Tento proces řeší již IT specialista senior, jehož plat je

Vlastní práce

2.

71

60 000,- Kč hrubého za měsíc, tedy náklad cca 80 000,- Kč pro firmu. Bude-li se tomu věnovat 3 týdny plus týden nutného testování a oprav. Bude nás tato úprava stát 80 000,- Kč. Úprava tohoto procesu není standartní prací IT specialisty, takže jeho práci zase musí převzít někde jiný či se musí odsunout. Dále bych do poptávky doplnila sloupec nadsklad_limit, o kterém už byla řeč dříve přímo do poptávky, jelikož takto nemusí nákupčí stále prodeje sčítat dokola, ale ty mu ukáže právě tento sloupec, je však nutné i tak číslo v případě TOP značek důkladně zkontrolovat a ne se jim slepě zřídit, což byl první argument majitele proti tomuto sloupci v poptávce, jelikož tvrdil, že nákupčí přestanou přemýšlet a budou vyplňovat čísla ze sloupce nadklad_limit. To si však já nemyslím, jelikož každý je za své portfolio zodpovědný a prodeje v kosmetice jsou dost nevyvážené. Avšak zrychlí to čas sčítání prodejů, odhaduji téměř na polovinu u TOP značek. Dále bych zavedla systém automatického poptávání u produktů, jako jsou barvy na vlasy, odstínové věci (oční stíny, laky na nehty) apod. zejména proto, že prodeje nejsou velké a produktů je opravdu hodně a není potřeba nad nimi většinou zbytečně přemýšlet. Proto navrhuji automatické poptávání na barvy na vlasy a široká portfolia dekorativních kosmetik. Jen barev na vlasy máme v portfoliu 2000 odstínů a to nepočítám nepřeberné množství odstínových věcí u dekorativní kosmetiky. Proces poptávání by se se všemi úpravami mohl i díky automatu, který by představoval algoritmus vyplňující průměrné prodeje za zvolené období do pole pro objednání, které by nákupčí jen stručně projel a případně poupravil. Odhaduji, že proces poptávání - objednání by se tak mohl dostat na 1/2 aktuální doby. Automat by taktéž představoval přibližně měsíc práce včetně testování a úprav, což je opět přibližně 80 000,- Kč náklad. Systém objednávek by se dal taktéž řešit programem od společnosti RiverBit zmíněným výše. Tento systém by objednávku v podstatě zpracoval sám a byla by pouze potřeba kontrola nákupčího. Jeho náklady, již byly vyčísleny a je otázka, jak přesné by byly odhady. Přece jenom nákupčí jako člověk zapracovává do poptávání a objednávání své zkušenosti a věci, které program nelze jen tak naučit, i když se daný program vytvořený na principu neutronových sítí dokáže učit sám od sebe.

3.

Lépe propojit modul poptávky s novým účetním systémem Navision, tak aby nedocházelo k duplicitním operacím. Tuto variantu však vidím jako nereálnou, jelikož má Navision fungovat pouze jako úložiště dokladů a účetnictví. Proto se stejně moduly sloužící nákupu ve Variu musí přepsat do ELIS na míru a s aktualizacemi viz bod 1.

4.

Pořídit administrativní výpomoc kromě fakturantky a organizátora doprav. Myslím, že člověk na řešení např. reklamací se zdá jako dobrý nápad, ale na druhou stranu by vyžadoval značný čas i samotného nákupčího, jelikož by s ním musel úzce spolupracovat a nemyslím si, že by to v závěru příliš pomohlo, jelikož by byl nákupčí neustále rušen.

Vlastní práce

72

4.1.9.3 Organizace dopravy Problém v organizaci přepravy se vyskytuje zejména při objednávání zboží po Evropě. Systém letecké a kontejnerové dopravy byl dotažen minulý rok a funguje dobře. Avšak objednávky dopravy z Evropy nejsou domyšlené. Přeprava se mnohdy objednává jen u jednoho dopravce, který z dané země nenabízí nejnižší cenu dopravy, často se i přeprava objednává pro malé zásilky bez pokusu vyzvednout zboží ještě od jiného dodavatele najednou a minimalizovat tak náklady na přepravu. Zároveň nákupčí dopravu řeší jen okrajově. Náklady na přepravu by se daly určitě snížit a to tak, že se najme jeden člověk – organizátor dopravy a bude se starat o plynulou dopravu s ohledem na minimalizaci nákladů. Nenajímala bych externí firmu, která by se o přepravu starala, jelikož člověka potřebujeme u nás ve firmě, aby se s ním nákupčí mohli snadno domlouvat. Náklady na takového člověka jsou přibližně 33 000,- Kč. Pokud by však tento člověk byl schopen tyto peníze nahradit tím, že by dokázal pohlídat včasné a efektivní vyzvedávání zásilek myslím, že by se jeho práce zúročila, jelikož se často řeší zpoždění zboží, objednávání nevýhodné přepravy jen proto, aby se dovezlo pár krabic, které by jinak museli stát u dodavatele klidně i 2 týdny. Samozřejmě, že někteří dodavatelé od určité výše objednávek poskytují přepravu na vlastní náklady a s vlastním objednáváním, ale jelikož neustále rozšiřujeme sortiment, bude dodavatelů, u kterých si dopravu musíme zajistit, přibývat. Tento člověk by se také mohl zaučit na zpracování carga, které chodí z USA, Dubaje či Singapuru a ubrat tak práci parfémovým nákupčím. Což by velice pomohlo. 4.1.9.4 Zpracování příležitostných nabídek a stock listů Příležitostné nabídky chodí nepravidelně a nákupčí by je měli ale i tak zpracovávat, mnohdy se totiž jedná o zlevněné zboží, které můžeme vzít do akcí ve větším množství. Momentálně nemají nákupčí čas na zpracovávání takových nabídek, pokud by se zjednodušil systém poptávání a objednávání, mohly by se tyto nabídky stát nezbytnou součástí práce nákupčího. Existuje také varianta, kdy by tyto nabídky dostal na starosti jeden člověk. Jejich nahrání do Varia trvá klidně i 3/4 hodiny, má-li stock list až 2000 položek. Proces napárování položek pomocí EAN kódů je pak takto časově náročný. Teoreticky by pak tyto nabídky mohl zpracovávat člověk, který posoudí jejich smysl, podle počtu nabízených kusů a cen a v případě dobrých výsledků, předá nataženou nabídku konkrétnímu nákupčímu podle značky, na kterou se daná nabídka vztahuje. Plat takového člověka může začínat na 22 000,- Kč za měsíc. Pokud by se stíhali veškeré akční nabídky zpracovávat včas, potenciál těchto nabídek je obrovský zejména u značek Lancome, Esteé Lauder, Clinique a u parfémových setů. Například minulá týdenní akce Lancome udělala obrat cca 1 000 000,- Kč bez DPH. V nákupních cenách je to přibližně 800 000,- Kč při marži 20 %. Toto zboží nakoupíme díky akci za 784 000,- Kč, ušetříme jen na jedné akci 16 000,- Kč, což nám zhruba z 1/2 zaplatí náklady na tohoto pracovníka. Takových možností pak existuje celá řada během měsíce. Člověk, který by se jim vě-

Vlastní práce

73

noval, se tedy bez problémů zaplatí a zajistí nám exkluzivnější nabídky, které mohou přimět více lidí k nákupu. Těchto nabídek chodí na hromadný mail [email protected] mnoho, proto by tento člověk sloužil zároveň jako administrativní podpora, která by nabídky a vlastně celý tento sdílený mail spravovala. 4.1.9.5 Problém v systému reportingu Tento problém je zapříčiněn prioritami v IT oddělení a je potřeba vyřešit. Zde existuje pouze jediné řešení a to, že si IT konečně najde čas a úpravu v systému provede. Je to otázka přibližně týdne a celému nákupnímu oddělení to velice pomůže. Jedná se o nastavení nadskladů po značkách tak, aby finanční rozbor skladu dával smysl. Je to nastavení pojistné zásoby pro každou značku zvlášť, díky tomu dostaneme přesné informace o zásobě, která je v pořádku a která je nadlimitní. Náklady na tuto úpravu jsou v rámci týdenní práce IT specialisty, tudíž nepřináší dodatečné náklady. 4.1.9.6 Organizace práce Problém organizace práce bych tedy vyřešila řešením dílčích problémů uvedených výše. To by mělo nákupčím zařídit více času na všechny povinnosti, které musí plnit, urychlit procesy v nákupním oddělení, reagovat pružněji, usnadnit jejich rozhodování při objednávání, dostat je z neustálého napětí a stresu do pohodovější atmosféry. 4.1.10

Hodnocení variant řešení dle zvolených kritérií

Pro hodnocení variant jsem zvolila následující kritéria: 1. Finanční náročnost zavedení dané varianty vyčíslená v Kč. 2.

Počet měsíců pro zavedení dané varianty řešení.

3.

Zkrácení doby plnění důležitých úkolů (poptávek, objednávek) nákupčího v hodinách. Varianty řešení nyní zhodnotím dle zvolených kritérií. Hodnotit budu nejzásadnější 2 navrhované varianty, což je interní versus externí systém řízení zásob, který řeší především problém s predikcí počtu kusů k objednání a proces poptávka - objednávka, díky čemuž poté zformuluji konkrétní doporučení pro změny v nákupním oddělení včetně ostatních navrhovaných úprav. 4.1.10.1 Interní řešení Interní řešení zahrnuje zejména změnu v práci nákupčích a vyžaduje značnou činnost IT oddělení a vedoucích nákupu. Abych obě varianty mohla porovnat spravedlivě, budu hodnotit pouze opatření týkající se nákupu kosmetiky, jelikož pro parfémy není navrhovaný externí systém momentálně vhodný. Jedná se především o:  Řízení zásob kosmetiky dle interní ABC analýzy.

Vlastní práce

74

 Propojení a přepis procesu poptávka – objednávka do ELIS. Finanční náročnost zavedení varianty v Kč Rozdělení portfolia kosmetiky dle ABC analýzy a nastavení potřebných modulů IT oddělením odhaduji na měsíc práce vedoucího kosmetiky, který značky rozdělí a projde s nákupčími, taktéž přibližně týden práce IT specialisty, který nastaví rozdílné nadsklady na značkách a upraví tak modul finanční rozbor skladu, který začne dávat reálná data. Tato varianta tedy nepřináší žádné dodatečné náklady na zavedení, kromě klasické výplaty pro vedoucího nákupu a IT specialisty, která by však byla vyplácena i bez zavedení této změny. Propojení a přepis procesu poptávka – objednávka do ELIS včetně automatického poptávání značek, u kterých je to možné, je už náročnější změna. Jak bylo vyčísleno v návrhu řešení, bude firmu stát nejméně 160 000,- Kč. Což jsou 2 měsíční platy IT specialisty seniora. Částku bych zaokrouhlila na 200 000,- Kč, jelikož se proces může protáhnout a mohou se vyskytnout chyby, které je potřeba řešit s vedoucím nákupu. I po těchto úpravách bude potřeba zachovat v nákupním oddělení aktuální počet nákupčích, jelikož budou značky přibývat a byla by škoda ztratit zaučené lidi. Počet měsíců pro zavedení dané varianty řešení Dobu zavedení této varianty řešení odhaduji na 2 měsíce. Měsíc na přepis objednávky a vývoj automatu, kdy mohou 2 IT specialisti pracovat zaráz a měsíc na nasazení a testování. Zkrácení doby plnění důležitých úkolů (poptávek, objednávek) nákupčího v hodinách. Jak jsem uvedla v procesu tvorby variant řešení, aktuálně trvá proces poptávek – objednávek přibližně 28,5 hodin týdně jednomu nákupčímu. Proces by se dal automatizací zkrátit přibližně na 1/2, tedy na 12 - 15 hodin týdně. Nákupčí by měl tedy dostatek času zpracovávat další akční nabídky a řešit potřebnou administrativu. 4.1.10.2 Externí řešení Externí řešení zahrnuje implementaci nového systému a jeho přizpůsobení a napojení do systému. Vyžaduje značnou práci interního IT oddělení, spolupráci nákupčích a testování vedoucích. Jedná se o řešení pouze pro nákup kosmetiky:  Řízení zásob kosmetiky dle systému od společnosti RiverBit s.r.o.  Proces poptávka – objednávka by se u kosmetiky v podstatě mohl zrušit a přepsal by se pouze pro parfémy, pro které je jednodušší. Finanční náročnost zavedení varianty v Kč Externí řešení je mnohem dražší varianta. Náklady na zavedení jsem uvedla 6,9 mil. Kč což je pořizovací hodnota systému včetně implementace. K tomu budou potřeba 2 IT specialisti, kteří systém napojí a ve spolupráci s externisty upraví dle potřeby. Jelikož je to práce navíc, bude firmu stát na platech 2 IT specialistů

Vlastní práce

75

a v případě implementace 3 měsíce 420 tis. Kč. Zároveň bude potřeba práci těchto dvou specialistů přesunout na někoho jiného, pravděpodobně personálně tedy rozšířit IT oddělení, které již nyní nestíhá. Náklady na zavedení systému od společnosti RiverBit s.r.o. se tedy pohybují kolem 7,32 mil. Kč, což velmi výrazně zvedne nákladovost nákupu kosmetiky. Plus varianta předpokládá snížit hodnotu skladu o 25 %. Jak jsem uvedla v analýze této varianty, přineslo by to 13,75 mil. Kč finančních prostředků k dispozici na nákup kosmetiky či parfémů a s marží průměrně 19 % za celý sortiment by varianta přinesla přibližně 2,6 mil Kč měsíčně. Což je ale optimistická varianta, jelikož by se systém teoreticky zaplatil za 3 měsíce po úplné implementaci. Nelze však snížit hodnotu skladu skokově, proto předpokládám, že se dosáhne snížení až za 5 – 6 měsíců a to postupně. Zároveň se předpokládá, že systém je aplikovatelný přibližně na 80 % sortimentu kosmetiky, což by znamenalo uvolnění 11 mil. Kč do cash flow ze zásob a tedy 2,09 mil. Kč měsíčně obchodní marže navíc. Systém by se proto zaplatil dle mého názoru nejdříve za 6 měsíců po implementaci. Zároveň by z počátku nesnížil personální náklady, jelikož je potřeba důkladná kontrola toho, jak systém pracuje a předpovídá od nákupčích. Snížit počet lidí v oddělení by bylo možné až přibližně po prvním půl roce, kdy bychom si mohli být jistí, že systém pracuje správně. I přes tyto výsledky si osobně nejsem jistá, že systém zvládne rozpoznat všechny problémy, které se v nákupu kosmetiky vyskytují. Jedná se zejména o to, že i v kosmetice nemusí být některý produkt aktuálně dostupný, existují různé výjimky a problémy u konkrétních dodavatelů apod. Největší problém vidím v luxusní kosmetice, která se bere zejména ze stock listů a nemá stálé nabídky. Nejsem si tedy jistá, zda tento externí systém dokáže plně nahradit nákupčího a zda se vyplatí v případě, že se nasadí jen na značky, které nemají problémy s dodávkami – tedy značkami od oficiálních distributorů, kde je objednání jednoduché a zvládl by ho pravděpodobně i interně vytvořený automat, který by objednával na základě průměrování prodejů za nastavené období – podle pojistné zásoby, která se na značce má držet. Předpokládám i úpravy a přizpůsobení externího systému našim procesům, které se mohou zjistit až během implementace, což může náklady na zavedení ještě zvýšit. Počet měsíců pro zavedení dané varianty řešení Předpokládám přibližně 4 - 6 měsíců na plné zprovoznění externí varianty včetně testování. Zkrácení doby plnění důležitých úkolů (poptávek, objednávek) nákupčího v hodinách. Proces poptávek a objednávek jednoho nákupčího by se tímto řešením dal pravděpodobně zkrátit z 28,5 hodiny týdně na 8 hodin, TOP značky by zabraly přibližně 5 hodin – byla by potřeba kontrola navrhovaného množství a ostatní značky 3 hodiny. Nákupčí by tedy stíhal bez problémů zpracovávat speciální nabídky a stock listy. Avšak vyskytuje se tu jeden problém. Systém dokáže objednávku ze všech do-

Vlastní práce

76

stupných dat spočítat přes noc, což komplikuje trochu práci, jelikož jsme zvyklí objednávku vyřizovat ihned. Nejsem si nyní jistá, zda by systém zvládl více objednávek propočítávat najednou. Mohlo by jich být až 20 najednou. Systém by zajišťoval pouze standardní objednávání, ceny a vyšší počty by i tak musel řešit nákupčí, včetně správy portfolia značky, přidávání novinek, kompletní komunikaci apod. 4.1.11

Výběr varianty řešení a shrnutí formulovaných doporučení

Zvážila jsem obě varianty a přikláním se k variantě interního řešení. Varianta je mnohonásobně levnější a hlavně všechny procesy v ní jsou přesně šité na míru firmy. Předpokládám, že interní varianta dokáže taktéž uvolnit finanční prostředky ze skladových zásob kosmetiky a využít je k nákupu parfémů. Domnívám se, že externí systém má spoustu funkcionalit, které my jako firma nevyužijeme kvůli sortimentu, který prodáváme. Pořizovat takto drahý externí systém se nevyplatí z toho důvodu, že na značky na které bychom ho používali, zvládneme vytvořit automat, který tuto práci také zvládne. Nebude možná tak dokonalý a nesníží zásobu na minimum, ale u značek, kde ho chceme použít, dokáže výrazně snížit časovou náročnost poptávek a objednávek a dodržet přibližně výši pojistné zásoby díky sledování prodejů. V tuto chvíli si nedokáži představit, že bychom se měli v objednávkách stoprocentně spoléhat pouze na externí systém, který nedokáže zvážit veškeré informace, které má nákupčí k dispozici a se kterými každý den pracuje. Tento systém si dokáži představit ve chvíli, kdy budeme spolupracovat převážně s oficiálními distributory. Systém dokáže přiřadit určitou spolehlivost dodavateli a podle nižší spolehlivosti případně navýšit počty kusů či objednat od jiného, ale neumím si představit, jak by se vypořádal se spolehlivostí 60 % apod. I s tou se někdy setkáváme zejména při nákupu luxusní kosmetiky, byla by tak zapotřebí neustálá asistence a kontrola nákupčího. V tuto chvíli navrhuji tedy využít interní řešení, které obsahuje kompletní přepis procesu poptávka – objednávka do ELIS včetně vytvoření poptávkového automatu, dle průměrování prodejů. U kosmetiky, kde lze automat použít, by to mělo zajistit určitou stabilní výši pojistné zásoby, bez zbytečných nadskladů a případných výpadků. Zároveň by byl systém ELIS komplexní a veškeré procesy by byly vytvořeny na míru. Nákupčím by se výrazně zkrátila doba poptávání a objednávání, celý proces by byl jednoduchý a bez duplicit. Nákupčí však budeme ke kontrole objednávek, řešení reklamací, balanců, administrativy, akcí a udržování portfolia potřebovat pořád. Nákupčí by také mohl více komunikovat s dodavateli a vyjednávat lepší ceny a nabídky. Zároveň by se dostal ze stresu a vše by stíhal včetně sledování důležitých ukazatelů pro KPI. Nákup kosmetiky by se tak výrazně zefektivnil a nákupčí by pojmuli taktéž více značek, které se chystáme přidávat. Jsou zaučení a byla by škoda je vyhodit. Je potřeba jim jen uvolnit ruce a dát více prostoru. Díky tomuto řešení se budou moci mnohem více projevit jako osobnosti a nákupčí, jelikož budou mít čas a prostor vyjednávat. Pokud shrnu kompletní formulovaná doporučení, jak vyřešit problém s organizací práce v nákupu jak parfémů, tak kosmetiky, jedná se o tato opatření:  Zvýšit zásobu parfémů na 8 týdnů.

Vlastní práce

77

 Řídit zásoby kosmetiky dle ABC analýzy, kdy TOP značky je potřeba forecastovat a hlídat.  Propojit proces poptávka – objednávka a odstranit tak duplicity procesu.  Přidat automatické poptávání na značky, kde je to možné.  Přidat organizátora přeprav a zefektivnit tak přepravu po Evropě.  Přidat osobu, která bude zpracovávat a třídit speciální nabídky a stock listy a to tak, že vyhodnotí, zda je nabídka zajímavá a připraví ji do systému nákupčímu, který pak už jen objedná nebo dojedná cenu.  Upravit systém reportingu tak, aby nákupčí dostávali reálná data jejich portfolia a dala se tak jejich práce spravedlivě hodnotit. 4.1.12

Realizace, monitorování a kontrola výsledků

Pro nákupní oddělení je v plánu celý proces zefektivnit během následujících 6 měsíců. Proto se vše uvede do pohybu hned v lednu 2014, kdy se speciálně pro nákup uvolňují kapacity v IT oddělní, které se doposud zabývalo tvorbou WMS systému pro nový sklad v Rajhradě. Nejdříve je zapotřebí přepsat proces poptávka – objednávka a zároveň naprogramovat automatické poptávání včetně opravy v systému reportingu. Toto je prací IT v kooperaci s vedoucími nákupu, kteří budou proces testovat. Během práce IT oddělení si nákupčí rozdělí svá portfolia na základě ABC analýzy, zaškolí se člověk na dopravu a zpracovávání nabídek. Jakmile IT dokončí svou práci, zaučí se nákupčí a systém se uvede do provozu. IT by mělo svou práci zvládnout přibližně do 4 – 5 měsíců a poslední měsíc se bude přecházet na nový systém v nákupním oddělení, případně se doladí chyby. Celý proces bude samozřejmě monitorován vedením včetně jeho výsledků a dopadů na efektivitu oddělení. Předpokládám naplnění cílů, které jsem pro volbu varianty volila. Snížení hodnoty nadskladových položek odhaduji na úroveň 25 – 30 %, což splňuje cíl. Nákupčí bude mít více času a dokáže si lépe pohlídat vypadené položky, zejména TOP, proto by se tento cíl měl taktéž naplnit. Průměrná hodnota poptávky určitě klesne na 1,5 hodiny, jelikož i značky s širokým portfoliem lze i částečně poptávat automatem, TOP položky pak pohlídat a zadat případně ručně. Duplicity vyloučí přepis procesu poptávka – objednávka. Nákupčí bude mít více času na administrativu a kontrolu svého portfolia a bude se moci více věnovat vyjednávání a dodavatelům. Veškeré uvedené úpravy by měly naplnit cíle a pomoci tak výrazně zlepšit práci, efektivitu a atmosféru v nákupním oddělní.

Diskuze

78

5 Diskuze V práci jsem určila problémová místa v řízení zásob nákupním oddělení společnosti Internet shop s.r.o. a navrhla řešení, která vyžadují konkrétní a v práci kvantifikované změny v řízení zásob. Zohledněna byla taktéž nabídka komerčních systémů, které dokáží řídit zásoby. Firma Internet shop s.r.o. je velice specifická tím, že klade velký důraz na interní řešení IT procesů na vysoké úrovni, proto je potřeba říci, že navržená doporučení jsou vhodná pro podobné firmy z oboru jen z části. Ze zkušeností vím, že ostatní konkurenti jako Krasa.cz/ Parfemy.cz, Xparfemy.cz, Lekarna.cz, Elnino.cz a další taktéž bojují s vypadáváním produktů z nabídky a zásobami kosmetiky – to lze poznat z výprodejů a taktéž nabídky. Lze tedy říci, že mají také problém uhlídat svá portfolia. Doporučení zvýšit zásobu parfémů minimálně na 8 týdnů je určitě využitelné také pro ně, jelikož mnoho dodavatelů, i když to oni sami nepřiznají, máme společných. Potýkají se tak se stejnými problémy jako my. V tomto ohledu velice záleží na cash flow jednotlivých firem a na tom, zda mají vůbec možnost zásobu navýšit. Pokud nemají, vybrala bych v jejich případě TOP 1000 položek parfémů, které bych držela s pojistnou zásobou 8 týdnů a ostatní podle možností. Řízení zásob především kosmetiky dle ABC analýzy, tak jak jsem ji navrhla, je taktéž jedním s doporučení, jak se vyhnout nadskladovým položkám, věnovat pozornost nejdůležitějším značkám a výpadku jejich produktů a zároveň usnadnit rozhodování nákupčím. Jelikož nemám podrobné informace o procesech nákupních oddělení konkurentů, nemohu říci, zda je jejich proces bez problému a plynulý a zda jsou zapotřebí úpravy, ale vzhledem k tomu, že konkurenti využívají dostupné komerční systémy, řídí zásoby pravděpodobně nějaký program na úrovni Money S5 či Altus Vario. Což jsou otevřená řešení a procesy se dají upravit na míru. Doporučuji každý proces od poptávky až po reklamaci projít a odstranit veškeré duplicity a zbytečné operace a naopak přidat moduly, které usnadňují nákupčímu rozhodování (např. prodeje v jednotlivých týdnech, porovnání nabídek konkurentů apod.), jak jen to dané řešení dovolí. Tyto úpravy se mohou prodražit, ale do budoucna se pak díky plynulosti a zefektivnění mnohonásobně vrátí. Na trhu není málo konkurence a každé budoucí ušetření nákladů, plynulost a rychlost je obrovskou výhodou. Automatické poptávání je pak kapitolou další, která mnohonásobně zrychluje práci. Je však otázka, zda konkurenti dokáží vyvinout vlastní řešení. Ne všichni mají tak vybudované IT oddělní jako firma Internet shop s.r.o., která do něj investuje značné částky, a nejsem si jistá, zda by automatické poptávání bylo možné přidat do komerčních systémů jakým je Vario či Money S5. Předpokládám, že by řešení bylo značně kostrbaté a doporučuji vybrat nějaké řešení podobné tomu od společnosti RiverBit s.r.o. Vše je však otázkou ceny, kterou je firma za dané řešení schopna zaplatit. S přibývajícím množstvím produktů je však nezbytné systém objednávání alespoň z části automatizovat.

Závěr

79

6 Závěr Závěrem bych chtěla říci, že prostředí internetu je velice rychlé. Za posledních 7 let vzniklo velké množství nákupních galerií (Mall.cz, Kasa.cz) a e – shopů (Alza.cz, CZC.cz, Elnino.cz), které svou velikostí mnohdy předčí i maloobchodní řetězce v ČR. Je to zároveň i vysoce konkurenční prostředí, kde velkou roli hraje cena, rychlost a nabídka. Většina lidí nejen v České Republice jde za nákupy na internet především z toho důvodu, že očekává lepší cenu. Musím říci jednu věc. Je pravda, že zákazník na internetu nedostane takový servis jako v kamenném obchodě, většinou mu nemůže nikdo poradit a pomoci s nákupem, což kompenzuje nižší cena, ale mnohdy si internetové obchody zákazníky naučili na to, že „my budeme vždy nejlevnější“, tak jako vánočními a letními výprodeji „zkazili“ kamenné obchody zase své zákazníky, kteří často odkládají svou spotřebu a čekají. Velcí hráči na internetu již dávno pochopili, že držet nejnižší cenu není dobrá cesta. Zkvalitňují proto zákaznický servis, přidávají různé služby, optimalizují svou činnost, tak aby zákazník odcházel vždy spokojen a vracel se nejen kvůli dobré ceně, která se nedá donekonečna snižovat. Některé menší e – shopy tuto věc ještě nepochopili a neustále podráží cenu a připravují se o zisk, jelikož v tom vidí jedinou cestu, jak se vůči silné konkurenci prosadit. Rozumné řešení však vidím v tom, že není potřeba být úplně nejlevnější – mnohdy to i nebudí důvěru lidí, ale stanovit si nějakou rozumnou marži, se kterou dokáže firma fungovat a růst, držet si určitou cenovou hladinu na úrovni přímé konkurence, ale vydělat více, díky optimalizaci procesů a minimalizaci nákladů uvnitř firmy. Udržet se na špici není vůbec jednoduché a rozhodně to stojí mnoho úsilí a peněz. Každý takový obchod by se měl proto zaměřit na optimalizaci procesů a efektivitu a to nejen v řízení zásob, které je jednou z nejdůležitějších činností obchodních firem. Důležité je nepodcenit tyto dva faktory, jelikož ve výsledku je pak už jedno co firma prodává nebo v jakém odvětví se pohybuje. I malé zaváhání oproti konkurenci může stát ztrátu pozice na trhu a návrat na původní místo se pak prodraží mnohem více. Důležité je neustrnout na místě, nestále hledat zlepšení a nové příležitosti, jak být o krok napřed, tak jak v tom pokračuje firma Internet shop s.r.o., která momentálně hledá nové obchodní příležitosti na nových evropských trzích, rozšiřuje sortiment a dokonce zvažuje vstup na jiný kontinent.


80

7 Seznam použité literatury [1] BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. [2] COOKE, S., SLACK, N. Making management decisions. 2. vyd. Londýn: Prentice Hall International, 1991. 330 s. ISBN 9780-13-543-4062-2. [3] ČUJAN, Z., MÁLEK, Z. Výrobní a obchodní logistika. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008, 200 s. ISBN 978-80-7318-730-9. [4] DOSTÁL, P., RAIS, K., SOJKA, Z. Pokročilé metody manažerského rozhodování: konkrétní příklady využití metod v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 166 s. ISBN 80-247-1338-1. [5] DÖMEOVÁ L., BERÁNKOVÁ M., Modely řízení zásob I, ČZU, PEF, Credit Praha 2004, ISBN 213-1140-1. [6] EMMETT, S. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3. [7] FIALA, P., JABLONSKÝ, J., MAŇAS, M. Vícekriteriální rozhodování: Určeno pro studenty všech fakult. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, 316 s. ISBN 80-7079-748-7. [8] FOTR, J. Manažerská rozhodovací analýza. Praha: VŠE, 1992. 106 s. ISBN 978-80-707-9650-4. [9] FOTR, J. A KOL. Manažerské rozhodování, postupy, metody a nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006, 409 s. ISBN 80-86929-15-9. [10] HÁDEK, L. Nákup a zásobování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2008, 126 s. ISBN 978-80-7410-009-3. [11] HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. přeprac. vyd. Praha: Profess, 1999, 236 s. ISBN 8085235-55-2. [12] HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2010. 273 s. ISBN 978-80-86730-63-9. [13] KAPLAN, M., ZRNÍK, J. Jak levněji a lépe nakupovat: on-line výběrová řízení ve firemním nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 160 s. ISBN 80-247-1145-1. [14] LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004, 170 s. ISBN 80-251-0174-6. [15] MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. [16] NÖLLKE, M. Rozhodování: jak činit správná a rychlá rozhodnutí. Praha: Grada, 2003, 108 s. ISBN 80-247-0411-0. [17] PLAMÍNEK, J. Řešení problémů a rozhodování. Praha: Grada, 2008. 144 s. ISBN 978 -80-247-2437-9.


81

[18] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada, 2007. 451 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [19] SWEENEY, D., WILLIAMS, T. An Introduction to Management Science: Quantitative Approaches to Decision Making. Cengage Learning, 2010. 860 s. ISBN 978-14-390-4323-3. [20] ŠTŮSEK, J. Logistický management. ČZU, PEF, 2005, 248 s. ISBN 80-2131259-9. [21] TEALE, M. Management Decision Making: Towards an Intergrative Approach. Pearson Education, 2003. 371 s. ISBN 978-02-016-1922-5. [22] TOMEK, J., HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, 276 s. ISBN 80-85943-73-5. [23] VANĚČEK, D., KALÁB, D. Logistika. 1. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita, Zemědělská fakulta, 2003, 143 s. ISBN 80-7040-652-6. [24] Altus software s.r.o. [online]. 2013 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: https://www.vario.cz. [25] Cígler software, a.s. [online]. 2013 [cit. 2013-12-11]. Dostupné z: https://money.cz. [26] ERP systém Microsoft Dynamics NAV. CCV - Podnikové systémy (ERP) [online]. 2013 [cit. 2013-12-15]. Dostupné z: http://www.ccv.cz/podnikoveinformacni-systemy/microsoft-dynamicsnav/?utm_source=adwords&utm_medium=cpc&utm_campaign=nav&gcli d=CJKx5ZnKjLsCFQ1L3god6A4AzA. [27] Interní dokumenty společnosti Internet shop s.r.o. 2011 – 2013. [28] Maloobchod pokračuje v obratu, tržby táhnou internetové obchody. E15.cz [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/burzya-trhy/makroekonomicka-data/maloobchod-pokracuje-v-obratu-trzbytahnou-internetove-obchody-1003860. [29] Parfums.cz [online]. 2011 [cit. 2013-12-10]. Dostupné z: http://www.parfums.cz. [30] RiverBit s.r.o. [online]. 2012 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z: http://www.riverbit.cz/cz/o-nas.html. [31] TOMÁŠ, J. Ekonomika podniku II. VŠE [online]. 2011 [cit. 2013-11-25]. Dostupné z: http://www.vsem.cz/data/data/sis-texty/studijni-textybc/st_pe_epII_tomas_5_6.pdf. [32] Výpis z obchodního rejstříku firmy Internet shop s.r.o. Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. 2013 [cit. 2013-12-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a100043914&typ=actual&klic=xsjk70. [33] Wikimedia.org. Ishikawa Fishbone Diagram [online]. 2011. Dostupné z: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ishikawa_Fishbone_Diagram_cz .svg.

Přílohy

82

Přílohy

Příloha 1

A Příloha 1

83

Příloha 2

B Příloha 2

84

Příloha 3

C Příloha 3

85

Příloha 4

D Příloha 4

86

Příloha 5

E Příloha 5

87

Příloha 6

F Příloha 6

88

Návrh změny způsobu řízení zásob v internetovém obchodě společnosti Internet shop s.r.o

Recommend Documents