Návrh vnitřního kontrolního systému s aspektem na preventivní a eliminační funkci

Návrh vnitřního kontrolního systému s aspektem na preventivní a eliminační funkci

Diplomová práce

Bc. Kateřina Kořenková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management prosperity, rizik, auditu a krize Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek Datum odevzdání diplomové práce: 13.11.2013 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Master’s Dissertation

Proposal an internal control system with the aspect of prevention and elimination function

Bc. Kateřina Kořenková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Prosperity, Risks, Audit and Crisis Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek Date of Submission: 13.11.2013 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2013

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Název práce zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.

Ve Staré Boleslavi dne 13. 11. 2013 ………………………………… Kateřina Kořenková

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce Ing. Martině Beránek za vstřícný přístup, odbornou pomoc, cenné rady, připomínky a za čas věnovaný konzultacím. Také bych ráda poděkovala Ing. Veronice Horákové ze společnosti MaxDrinks, s.r.o. za poskytnuté informace, ochotu a čas, který mi věnovala.

Abstrakt KOŘENKOVÁ, Kateřina. Návrh vnitřního kontrolního systému s aspektem na preventivní a eliminační funkci [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2013. 90 s.

Diplomová práce se zabývá vnitřním kontrolním systémem s aspektem na preventivní a eliminační funkci. Práce je rozdělena na dvě části – teoretickou a analytickou. Teoretická část obsahuje informace, které se týkají kontroly, jejich druhů, funkcí, metod, průběhu kontrolního procesu či vnitřního kontrolního systému, obecných pravidel a jak k němu přistupovat. Součástí teoretické části je i styl řízení a systém řízení rizik či analýza vnitřního prostředí podniku. Analytická část popisuje analýzu vnitřního prostředí společnosti, současného stavu a kontrolního systému společnosti MaxDrinks, s.r.o. a její historii. Jako metodický nástroj při analýze vnitřního prostředí podniku a vnitřního kontrolního systému bylo zvoleno osobní šetření a rozhovory s vedením společnosti. Zjištěné silné a slabé stránky kontrolního systému jsou popsány v SW analýze. Silné a slabé stránky vnitřního kontrolního systému jsou rozpracovány v návrhové části, kde jsou popsány návrhy na změny, úpravy a doplnění vnitřního kontrolního systému ve společnosti MaxDrinks, s.r.o. Klíčová slova: kontrola, funkce, vnitřní kontrolní systém, analýza, řízení, rizika, změny, návrhy

Abstract This thesis deals with the internal control aspects of the prevention and elimination functions. The work is divided into two parts - theoretical and analytical. The theoretical part contains information that focuses on the control itself, its types, functions, methods, and also includes a description of the course of this review process and internal control system, discusses the general rules and how to control this access. The theoretical part is devoted to the management style and system of the risk management and internal business environment analysis. Analytical section describes the analysis of the internal environment of the company , and the current state of the control system in the company MaxDrinks, Ltd. and its history. As a methodological tool for the analysis of internal business environment and internal control systems here was selected personal questionnaire survey and interviews with company management. The strengths and weaknesses of the control system are described in SW analysis. Strengths and weaknesses of the internal control system are developed in the design section, which describes the proposals for changes, modifications and amendments to the internal control system in the company MaxDrinks, Ltd. Key words: Analysis, changes, control functions, internal control, management, process, risks, suggestions

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 8 1

Teoreticko-metodologická část ..................................................................................... 10 1.1 Podnik ..................................................................................................................... 10 1.2 Kontrola .................................................................................................................. 13 1.2.1 Subjekt kontroly ............................................................................................... 16 1.2.2 Funkce kontroly ............................................................................................... 17 1.2.3 Časové hledisko kontrol ................................................................................... 17 1.2.4 Vnitřní kontrola ................................................................................................ 18 1.2.5 Fáze kontroly .................................................................................................... 19 1.2.6 Fáze vnitřní kontroly ........................................................................................ 20 1.2.7 Cíl a účel kontroly v podniku ........................................................................... 20 1.2.8 Co je kontrolní systém ..................................................................................... 22 1.2.9 Nástroje a metody kontroly .............................................................................. 23 1.2.10 Vnitřní kontrolní systém ................................................................................ 27 1.3 Styl řízení ................................................................................................................ 30 1.4 Systém řízení rizik .................................................................................................. 32 1.5 Analýza vnitřního prostředí podniku ...................................................................... 34 1.5.1 Finanční analýza............................................................................................... 36

2

Analytická část .............................................................................................................. 40 2.1 Informace o společnosti MaxDrinks....................................................................... 40 2.2 Historie a současnost společnosti MaxDrinks ........................................................ 44 2.3 Předmět podnikání, obory činnosti, technologie a produktové portfolio ............... 45 2.3.1 Cíle společnosti a vymezení kvality ................................................................. 47 2.4 Organizační struktura společnosti .......................................................................... 48 2.5 Analýza vnitřního prostředí podniku ...................................................................... 53 2.5.1 Majetková struktura společnosti MaxDrinks ................................................... 53 2.5.2 Lidské zdroje .................................................................................................... 57 2.5.3 Finanční zdroje ................................................................................................. 66 2.6 Analýza současného stavu vnitřního kontrolního systému..................................... 67 2.6.1 Podnikatelská činnost společnosti a agenda s ní související ............................ 70 2.6.2 Analýza lidských zdrojů ................................................................................... 76 2.6.3 SW analýza současného stavu vnitřního kontrolního systému ........................ 78 2.6.4 Řízení rizik ....................................................................................................... 80

3

Návrhová část ................................................................................................................ 85 3.1 Nemovitý a movitý majetek společnosti ................................................................ 85 3.2 Informační systém .................................................................................................. 87 3.3 Interní směrnice a pracovní postupy ....................................................................... 87

Závěr .................................................................................................................................... 93

Úvod Současné světové hospodářství je zasaženo ekonomickou a finanční krizí. Z těchto důvodů ztrácejí mnohé podniky stabilitu a přistupují k omezování svých výrobních plánů, propouštějí zaměstnance a snižují celkové náklady. Z těchto důvodů se musí zaměřit na efektivní hospodaření s dostupnými zdroji. Faktory, které na podniky působí z vnitřního a vnějšího prostředí, mohou podniky destabilizovat a v nejhorším případě může dojít k ukončení podnikatelské činnosti. K eliminaci možných hrozeb je důležité přijmout opatření a nastavit takový systém v podniku, který by na tyto hrozby upozornil. Odpovědí na tyto hrozby může být fungující vnitřní kontrolní systém, který z manažerského pohledu snižuje či eliminuje provozní rizika, napomáhá předcházet negativním zvratům ve finanční stabilitě podniku a působí jako systém včasného varování. Základním prvkem kontrolního systému je kontrola. Kontrola jako činnost, která je využívána na všech úrovních řízení včetně sebekontroly je jedním ze zásadních faktorů, které vedou k úspěšnému fungování podniků. Její přínos a význam si v posledních letech stále více podniky uvědomují. Nebýt kontroly a kontrolního systému jen s velkými obtížemi by dosahovaly podniky dobrých výsledků a cílů. Z tohoto důvodu jsem si vybrala téma své diplomové práce „Návrh vnitřního kontrolního systému s aspektem na preventivní a eliminační funkci“. Cílem diplomové práce proto bude představit základní prvky vnitřního kontrolního systému v malém podniku a to nejen ve své oddělené formě, ale především ve své vzájemné interakci a propojení. Na základě analýzy zjistit silné a slabé stránky vnitřního kontrolního systému, které poskytnou informace pro návrh na změny, úpravy a doplnění vnitřního kontrolního systému. Za účelem naplnění cíle diplomové práce, jsem práci rozdělila do tří částí. První část je spojena s pojmem kontrola a jejím základním vymezením a obecnými pravidly jak postupovat při kontrole či vnitřní kontrole. Dále jsem si stanovila za úkol definovat vnitřní kontrolní systém v podniku a definovat jednotlivé nástroje, které vykonávají úlohu vnitřního kontrolního systému společně se stylem řízení a systémem řízení rizik. Při identifikování podstatných vlastností celku podniku, jsem použila analýzu vnitřního prostředí podniku a metod ke zhodnocení vnitřního prostředí. 8

Druhá část diplomové práce se věnuje představení společnosti MaxDrinks, s.r.o. a to z hlediska její historie, současnosti, předmětu podnikání či organizační struktuře společnosti. Ke zhodnocení stávajícího stavu vnitřního kontrolního systému jsem postupovala na základě osobního šetření. Dále jsem provedla analýzu poskytnutých dokumentů a interních směrnic společnosti, které my poskytly informace k analýze vnitřního prostředí a vnitřního kontrolního systému společnosti. Jako metodu ke zjištění silných a slabých stránek vnitřního kontrolního systému společnosti jsem zvolila SW analýzu. Dále jsem se věnovala členění rizik ve společnosti a jejich řízení. Poslední návrhovou část jsem zpracovala na základě výsledků provedených analýz ve společnosti. Prvotním cílem, kterého chci dosáhnout je analýza kontroly a kontrolního systému ve společnosti. Výsledkem práce bude posouzení současného stavu vnitřního kontrolního systému a na základě jeho analýzy navrhnu změny, úpravy a doplnění vnitřního kontrolního systému, které budou mít preventivní a eliminační funkci ve společnosti MaxDrinks, s.r.o. (dále jen MaxDrinks).

9

1 Teoreticko-metodologická část 1.1

Podnik

Podnik je samostatná jednotka, která je tvořena souborem hmotných, nehmotných a osobních složek, které slouží k podnikání.1 Soubor majetku, který patří podnikateli a majiteli a je využíván k podnikání se nazývá obchodní majetek. Cílem podniku je dlouhodobá maximalizace zisku. Podnik se považuje za základní článek národního hospodářství, který propojuje řadu vazeb, které tvoří jeho okolí. Okolí podniku ovlivňují faktory. Tyto faktory rozdělujeme na přímé a nepřímé. •

Přímé – vliv inflace, nezaměstnanost, pohyb kupní síly, hospodářská politika státu, technologie, sociální situace ve společnosti.

•

Nepřímé – konkurence, dodavatelé, zákazníci, zprostředkovatelé.

Obrázek 1 Třídění podniků v České republice

Zdroj: SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ, pozn. 1, s. 83. Každý podnik se vymezuje specifickými rysy. Dle specifických rysů lze podniky členit na: •

nevýrobní podniky – poskytují služby;

•

výrobní podniky –vyrábějí hmotné statky.

V úvodu již bylo řečeno, že budou navrhnuty návrhy, změny či doplnění vnitřního kontrolního systému s aspektem na preventivní a eliminační funkci pro malý výrobní

1

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

10

podnik. Výrobou se rozumí jakákoli kombinace výrobních faktorů. Výroba zahrnuje celou řadu procesů jako přiklad lze uvést investování, financování, plánování, organizování, odbyt, vedení podniku, kontrolu a kontrolní systémy.2 V souvislosti s tímto faktem Souček3 rozlišuje dle Svazu průmyslu České republiky podniky dle počtu zaměstnanců a velikosti obratu na dva typy: •

Malý podnik – méně než 100 zaměstnanců a s ročním obratem do 30 milionů korun.

•

Střední podnik – méně než 500 zaměstnanců s ročním obratem do 100 milionů korun.

Ostatní podniky jsou považovány za velké. I Evropská unie vymezuje podniky dle počtu zaměstnanců a velikosti obratu. Mikro podnik je dále dle Součka4 definován, pokud: a) zaměstnává méně než 10 zaměstnanců; b) roční brát nepřesahuje 2 miliony eur. Malý podnik je definován, pokud: a) zaměstnává méně než 50 zaměstnanců; b) roční brát nepřesahuje 7 milionů eur. Střední podnik je definován, pokud: a) zaměstnává méně než 250 zaměstnanců; b) roční obrat nepřesahuje 40 milionů eur. „Podnik je instituce, ve které dochází nejen k ekonomickým aktivitám, ale i k vytváření složitých mezilidských vztahů. Vzájemné spojení lidí v podniku z něj vytvářejí sociální organizmus se složitou vnitřní strukturou.“5

2

WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2. 3 SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století: (předstihněme nejlepší!!!). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 258 s. ISBN 80-864-1988-6. 4 SOUČEK, Zdeněk., pozn. 3. 5 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-735-7103-X. S. 193.

11

U mikro a malých podniků je obvyklé, že splývají jednotlivé činnosti v rámci kontroly, řízení, vedení a správy podniku. Není výjimkou, že i tyto podniky postrádají kontrolní systémy a je zde vysoká míra důvěry mezi zaměstnanci, vedením a managementem. Tito lidé se často znají poměrně důvěrně, protože často dochází k zaměstnávání v rámci rodiny, příbuzných a známých či kamarádu a zde dochází k primárním problémům z hlediska ostražitosti, nepoctivosti a dodržování systémů kontroly. Z výše uvedených důvodů je nutné implementovat následující základní návyky a postupy v rámci kontroly a vnitřního kontrolního systému. a) Nevkládat odpovědnost do rukou jedné osoby na všech úrovním napříč podnikem. b) Předkládat dle dohodnutých časových intervalů výsledky kontroly a kontrolních činností. c) Implementovat nezávislé a náhodné kontroly napříč celým podnikem. Aby podnik dosahoval co nejvyšší výkonnost, tvořil nové hodnoty, obstál v náročném konkurenčním prostředí a pracoval hospodárně v souladu s ekonomickým, sociálním a etickým aspektem je nezbytné, aby v podniku byly nastaveny systémy kontroly a kontrolní systémy na všech jeho úrovních. Obchodní zákoník (zákon č.513/1991 Sb., v platném znění) v § 2 odst.1 vymezuje podnikání jako „...soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ V odstavci 2 je uvedeno, že za podnikatele se považuje osoba fyzická, nebo právnická, která •

je zapsána v obchodním rejstříku,

•

podniká na základě živnostenského oprávnění,

•

podniká na základě jiného než živnostenského opatření dle zvláštních předpisů,

•

je fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence dle zvláštních předpisů.

12

1.2

Kontrola

„Kdo řídí, kontroluje.“6 S pojmem kontrola se společnost setkává již po tisíce let. Slovo kontrola pochází z latinských slov conta (proti) a rotulus (svitek) což ve volném překladu znamená protizápis, protisvitek. V historii byla kontrola chápána jako zkoumání, dozor, ovládání či výkon moci. Definice kontroly nebyla doposud dostatečně vymezena. Lze tento pojem vyjádřit jako dílčí části v procesu řízení, metodu či formu určitého procesu. V současné době se používají pojmy, kontrola, kontrolní činnost, kontrolní systém, revize, inspekce nebo audit. Všechny tyto pojmy pronikly do oblasti ekonomiky, managementu, práva a dalších vědních oborů. Ve většině dostupných publikací se setkáváme s následujícími základními pojetími kontroly: a) informační, b) institucionální, c) motivační, d) výchovná, e) regulační, f) represivní. Mezi základní typy kontrol patří vnější a vnitřní, tyto kontroly se dále rozdělují na: a) Předběžná kontrola – zaměřena na prevenci a eliminaci, na prevenci před problémy, zaměřuje se na budoucnost. Cílem je navrhnout taková opatření, než se problém objeví. b) Souběžná kontrola – probíhá souběžně s činností či aktivitou v podniku, dochází k přímému dohledu. c) Následná kontrola – funguje jako zpětná vazba.

6

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

13

„Ve firemní praxi je rozšířena zejména finanční kontrola. Nicméně moderní názory na koncipování kontrolních systémů varují před jednostrannou orientací na tuto podobu kontroly.“7 Předmět kontroly Pod tímto pojmem si představíme co má být kontrolováno. Nejdříve je nutné analyzovat a posléze vyhodnotit a následně zhodnotit co má být kontrolováno. Jak již bylo řečeno každá rozsáhlá kontrola zvyšuje náklady a duplicitní kontrola stejného předmětu kontroly není efektivní. Při efektivní a cílené kontrole, které předcházela analýza daného předmětu kontroly, lze dosáhnout požadované kontroly předmětu při nízkých nákladech. Velmi důležitá je tedy diferenciace kontroly vzhledem k předmětu kontroly. To znamená, že některý předmět kontroly bude kontrolován každý den, jiný měsíčně či ročně. U dalších předmětů kontroly bude kontrola minimální, nebo nutná.8 Kontrola je nutná v těchto případech: a) Kontrolu nařizuje legislativa ČR a EU, která dále vyžaduje dle legislativy požadavky na hygienu, ekologii, finanční ukazatele, účetnictví, zpracování, tvar, skladování a recyklaci. b) Kdy se jedná o rizikové výrobky, výrobu a rizikové pracovní činnosti. c) U aktivit nebo činností u kterých se vyskytovaly či vyskytují problémy, u kterých selhávají nápravná opatření. d) Ve zvláštních případech spojených s realizací inženýrských sítí, odpadních systémů, zabudováváním technologií pod budovy a do budov. e) Při zavádění nových technologií, výrobků, materiálů a také u nových činností, aktivit, systémů a u nových zaměstnanců. Předmět kontroly, tedy kontrolovaná realita pracuje s hodnotícími kritérii, hodnotící kritéria dělíme na: a) standardy, b) časové srovnání, c) řídící a provozní postupy,

7 8

VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 144. VEBER, Jaromír, pozn. 6.

14

d) pravděpodobnost výskytu rizik, e) konkurenční srovnání. Standardy – jsou jedním z nejpoužívanějších kritérií kontroly. Každý podnik pracuje se standardy, které souvisí s jeho činností a zaměřením. Standardy můžeme rozdělit na skupiny: Obecně platné normy a pravidla, která se nemusí specifikovat , protože se předpokládá, že jimi je vybaven každý pracovník či zaměstnanec. Mezi tyto pravidla lze zařadit hygienické návyky, bezpečnost na pracovišti, profesionalitu a odborný přístup. Specifické požadavky vymezují a konkretizují cíle a požadavky na konkrétní produkt, systém, postupy. Z těchto důvodů se dělí na: Fyzikální veličiny – tlak, hmotnost, metr, skupenství, objem, hustota, čas, teplota, obsah plochy. Názvy a označení veličin a jednotek je upraveno normativně.9 V minulosti se používaly normy ČSN. V současnosti se používají české a mezinárodní normy v podobě ISO/IEC. Ekonomické ukazatele – náklady, závazky, zásoby, úvěry, tržby, zisk, rozpočty, doba obratu, likvidita a ukazatel rentability. Kombinované hodnoty a veličiny – jsou kombinací fyzikálních veličin a ekonomických ukazatelů. Mezi tyto kombinované ukazatele patří spotřeba materiálu, náklady a spotřeba materiálu na jednotku, litr, den, rok na výrobu. Neměřitelné ukazatele – nelze je vyjádřit v jednotkách, množství, spotřebě či peněžních jednotkách. Mezi neměřitelné ukazatele můžeme zařadit vzorky, předlohy, barevné odstíny, kvalitu povrchu a senzorické vjemy. Dalším důležitým kritériem a nástrojem kontroly je čas, časové období ve kterém můžeme hodnotit sledovaný předmět kontroly. Z těchto časových poznatků lze porovnat či vyhodnotit vlivy času či časového období na vývoj kontrolované reality, na sezónnost, odchylky od pravidelného či obvyklého stavu a průběhu.

9

Fyzikální veličiny. In: Učitel: aneb škola hrou [online]. © 2010 - 2013 [cit. 2013-09-13]. Dostupné z: http://www.ucitel.net/fyzika/fyzikalni-veliciny

15

Pravděpodobnost výskytu rizik vyplývá z možnosti, že určitý jev nastal či nenastane. Výskyt je neurčitý, proto nelze odhadnout rozsah či důsledky. V případě, že rizika nastanou, vznikají ztráty, škody, poruchy, finanční, personální ztráty a ekologické škody. Pravděpodobnost výskytu rizik lze rozdělit do stupnice – velmi vysoké riziko, vysoké riziko, střední riziko, nízké riziko, riziko je téměř vyloučeno. Konkurenční srovnání porovnává a srovnává hodnoty, které podnik dosahuje s konkurenčním podnikem. Posledním hodnotícím kritériem je postup řízení a provozu v podniku. Tyto řídící a provozní postupy nejsou konkrétně specifikovány ve standardech, normách, směrnicích a nařízeních. Předpokládá se, že jsou součástí osobnosti každého pracovníka či zaměstnance, který byl vyškolen a zařazen na pozici, z které vyplývají znalosti pro konkrétní zařazení. Jako příklad lze uvést obsluhu strojů a zařízení, orientace v dokumentech a záznamech, čtení výkresů, odběry vzorků a manipulace s materiálem všeho druhu.10 1.2.1 Subjekt kontroly Subjektem kontroly, tedy kdo bude kontrolovat, může být a) vedoucí pracovník, členové managementu, majitel, vlastník; b) zaměstnanec či pracovník podniku – kontroluje vlastní činnost a aktivity; c) interní kontrolor – podnikový kontrolor, pracovník technické kontroly, interní auditor, člen útvaru controllingu; d) vyškolení pracovník – bezpečnostní pracovník, který vykonává kontrolu souběžně se svou profesí; e) externí pracovník. Každý kdo bude provádět kontrolu musí splňovat obecné požadavky. Musí mít středoškolské vzdělání, odborné znalosti, praxi a zkušenosti z podniku či společnosti, ve které vykonává kontrolu a ovládat základy a zásady společenského chování.

10

VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 144.

16

1.2.2 Funkce kontroly Funkce souvisí s pojetím kontroly. Funkce kontroly dělíme na obecné a specifické. Obecná funkce kontroly se pojí s pojmy poznávací a ověřovací. Obě tyto funkce souvisí s informačním pojetím kontroly. Informační pojetí kontroly hodnotí na začátku, v průběhu i po skončení kontroly. Mezi obecné funkce můžeme zařadit i realizační funkci, což je realizování samotné kontroly , záměru a cílů. Specifická funkce kontroly se pojí s pojmy dohlížecí, stimulující a motivační. Dohlížecí funkce je spojena se znalostí a odpovědností. Stimulující by měla povzbuzovat a přinášet zlepšení. Motivační, jak již ze slova vyplývá by měla povzbuzovat a odměňovat při dobrém a požadovaném výkonu a naopak. Funkci kontroly si také lze představit jako úkol, který je plněn za účelem dosažení požadovaného či specifikovaného stavu, jako nástroj ovládání a řízení. Kontrola je „směs“ aktivit a mechanismů, které zjišťují zda dosahované výsledky odpovídají realitě, plánovaným záměrům, normám, zákonům, doporučením, rozhodnutím a specifickým požadavkům. Ze zjištěné kontroly dochází k závěrům a rozhodnutím, nápravným opatřením a cílům v rámci podniku. Všechny tyto aktivity je nutné propojit s otázkou kdy kontrolovat. 1.2.3 Časové hledisko kontrol Při plánování kontrol či koncipování vnitřního kontrolního systému11 je důležité rozhodnout a naplánovat termín kontroly, nebo kontrol a její nebo jejich četnost. Obecně můžeme rozdělit kontroly na řádné, mimořádné, náhodné a statistické. Řádná kontrola se provádí v předem určených, tedy plánovaných termínech. Tyto termíny musí být implementovány do plánu vnitřních kontrol z důvodu přítomnosti pověřených či odpovědných zaměstnanců a pracovníků za kontrolní činnost. Dále musí být určen předmět kontroly. Po určení předmětu je nutné připravit podklady a připravit se na kontrolovaný předmět, tedy připravit harmonogram kontroly. Plánované kontroly neznamenají zastírání

11

VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 144.

17

nedostatků či chyb, mají působit preventivně. Vedou tedy k podvědomé profesionalitě a odpovědnosti.12 Mimořádná kontrola se uskutečňuje v situacích, kdy nastaly problémy, nebo se očekávají či vyplývají z aktuální situace. Jako příklad lze uvést novou výrobní linku, nové technologie, výrobek, ale i kontrolu nových pracovníků či zaměstnanců. Časový charakter kontroly a vývoj kontrolované reality hodnotí kontroly předběžné, průběžné a následné. „Předběžná kontrola je zaměřena na ověření toho, zda všechny elementy nutné k žádoucímu průběhu určitého procesu či činnosti jsou způsobilé, tzn. zda odpovídají určeným specifikacím, jde tedy o kontrolu podmínek pro hladký průběh budoucích procesů. Cílem předběžné kontroly je prověření, zda průběh procesu/ činnosti je v souladu se specifikacemi či řídícími záměry, kontrola může být zaměřena též na využívání zdrojů, produktivitu apod. Následná kontrola se zaměřuje na ověření toho, zda bylo dosaženo požadovaných výsledků.“13 Kontrola jak již bylo řečeno je „směs“ aktivit a je součástí dobře fungujícího systému řízení s informačními a komunikačními prostředky. Kontrolu, resp. aktivity dělíme na: a) vnitřní (interní), b) vnější (externí). 1.2.4 Vnitřní kontrola Vnitřní kontrola je realizována uvnitř kontrolovaného objektu, podniku, který je kontrolován. Kontrolu provádí řídící pracovníci, nebo pracovníci, kteří byli ke kontrole určeni či zmocněni. Do vnitřní kontroly lze začlenit pojmy, vnitřní kontrolní systém, nebo řídící kontrola, vnitřní kontrola jako součást řídících procesů a audit. Problematikou vnitřního kontrolního systému, včetně metod, nástrojů a postupů se budu zabývat v kapitole 1.2.8-1.2.10. Vnitřní kontrola by měla vytvářet podmínky pro efektivní, hospodárný a účelný výkon v podniku. Mluvíme-li o vnitřní kontrole, máme na mysli kontrolu, která je součástí 12 13

VEBER, Jaromír, pozn. 6. VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 146.

18

řídících systémů, tzn. že kontrola musí být uskutečňována již při přípravě činností, které budou následovat. Dále musí průběžně sledovat aktivity až do konečné fáze a následně vše prověřit, vyhodnotit, popřípadě nařídit jiné aktivity. Jedná se tedy o uzavřený systém s permanentně prováděnou vnitřní kontrolou. K nástrojům vnitřní kontroly jsou využívány: •

organizační plány,

•

pracovní návody,

•

systém formulářů a dotazníků tzv. checklistů,

•

účetní osnova,

•

kontrolní technická zařízení.

Externí kontrola probíhá na základě kontrolní činnosti státních orgánů, které provádějí vybrané kontrolní činnosti za účelem dodržování norem, nařízení a zákonů. Externí kontrolu lze využít i pro prověření hospodaření podniku bankou, v souvislosti s požadovaným úvěrem, pojištěním a před uzavřením smluv. 1.2.5 Fáze kontroly Každá kontrolní činnost se dělí do dílčích činností v závislosti na složitosti a náročnosti kontrolní činnosti. U složitějších kontrolních činností rozdělujeme jednotlivé fáze. Tyto fáze zabezpečují pověření pracovníci. Při projektování kontroly je nutné zohlednit i ekonomické hledisko, aby nedocházelo k nehospodárným kontrolám, tzn. nekontrolovat jednu fázi několika pracovníky, nahradit úplné a finančně nákladné kontroly namátkovou kontrolou. Proto se tyto fáze dělí do následujících dílčích činností: •

určení předmětu kontroly;

•

výběr a získávání informací pro kontrolní činnost, informace primární – z terénu, informace sekundární – zprávy, hlášení;

•

ověřování získaných informací po formální a věcné stránce;

•

hodnocení a srovnávání zjištěných údajů - jádro kontrolních procesů;

•

závěry a opatření;

•

je/není třeba přijmout korigující opatření;

•

zjištění závažných nedostatků – přijmout nová zásadní rozhodnutí, řešení či směr;

•

zpětná kontrola. 19

Všechny tyto fáze kontroly musí dodržovat obecné zásady. Zásady efektivní kontroly: 1) efektivní a profesionální přístup; 2) odborný přístup; 3) dodržování etických, společenských a ekologických zásad; 4) ovládání technik kontroly a zpracování okruhů ke kontrole; 5) vyvarovat se chyb při kontrolní činnosti; 6) důsledná příprava harmonogramu kontroly a kontrolních činností; 7) vyvarovat se unáhlených závěrů a neuvážených změn či opatření. 1.2.6 Fáze vnitřní kontroly Fáze a rozsah vnitřní kontroly budou pro každý podnik či společnost specifické z důvodu širokého spektra podniku, velikosti podniku, firemní kultury či zaměření podniku a jeho cílům. Obecná pravidla lze rozdělit do tří bodů. •

Přípravna fáze – v této fázi se připraví harmonogram a program kontroly. Musí být zpracovány techniky postupu. Mezi základní techniky postupu patří: o

individuální dotazník (checklist) - seznam otázek;

o

standardní postup – se zaměřuje na základní oblasti – na výsledky, procesy, pracovníky, dokumentaci, prostředí.

•

Realizační fáze – v této fázi probíhá upřesnění harmonogramu, prověřování na místě, dle připravených postupů a technik. Sbírání a zaznamenávání poznatků a zjištění.

•

Hodnotící fáze – tato fáze uzavírá vnitřní kontrolní činnost, postupy a techniky. Dochází ke zpracování informací a dat. Vyhotovují se kontrolní protokoly, protokoly o neshodách, certifikáty a jiné dokumenty. Veškeré dokumenty slouží k nápravě, opatřením, implementaci nových opatření, slouží managementu a vedení podniku k rozhodnutí a zhodnocení zda se podnik ubírá správným směrem zda jsou vytýčené cíle a záměry realizovány.

1.2.7 Cíl a účel kontroly v podniku Cílem každé kontroly v podniku je v určitém časovém úseku odhalit odchylky od stanovených cílů, norem, předpisů, zákonů, nařízení a specifik a tím následně eliminovat rizika, ztráty a zaručit hladký a správný chod podniku. Stanovit kontrolní prostředí, analyzovat a identifikovat jednotlivá rizika, sbírat a předávat dalším článku v rámci podniku, které vyhodnotí a popřípadě navrhnou jiná řešení, nařízení, měření, vážení, ztráty. 20

Zda dochází k určeným a požadovaným cílům je nutné delegovat pravomoc a odpovědnost na pracovníky napříč podnikem, tedy na všech jeho úrovních. Samozřejmostí je zpětná kontrola. Účel kontroly vyplývá z otázky proč kontrolovat. Z této otázky vyplývá řada dalších otázek typu a to jaké funkce může mít kontrola. Obecně můžeme kontrolu dle funkce rozdělit na: a) preventivní, b) eliminační, c) inspekční. Preventivní funkce působí již svou přítomností a vyvolává u podřízených vyšší odpovědnost při plnění stanovených cílů, záměrů. V tomto případě zde silně působí lidský faktor a to zejména vědomí, svědomí, odpovědnost a důvěra. Pozor však na neustálé zdůrazňování a provádění kontroly a její preventivní funkci. Toto mentorování může u podřízených vyvolat profesní selhání či nedůvěru a v krajním případě může vyvolat stresové a nepříjemné pracovní klima na pracovišti, nebo v celém podniku. Eliminační funkce kontroly má za úkol vyloučit nežádoucí jevy a zabránit nežádoucím situacím. Eliminovat případná rizika a škody spojené s chodem podniku, výrobního procesu. Dále vyloučit nedostatky, které by mohly způsobit ekologické, ekonomické popřípadě zdravotní problémy a to nejen při každodenním chodu podniku. Inspekční funkce kontroly znamená zjistit, vyhodnotit a porovnat reálný stav se stavem požadovaným, specifikovaným, normovaným a zákonem daným. Nelze zapomenout na skutečnost, že inspekční funkce nemá význam v případě, že nemá stanovena kritéria či kritéria neexistují. Kontrola a její účel se v průběhu let postupně mění. Tato skutečnost vyplývá z rozdílných požadavků při za ložení podniku, při jeho provozování, správě na začátku i v průběhu činnosti podniku, při rozšiřování výroby, fúzi podniku či změně právní subjektivity. Prvotně zaměřené kontroly se zaměřují především na odhalování, eliminaci a prevenci nedostatků a to zejména na zjišťování podvodů, ztrát, zpronevěr, nežádoucích praktik a návyků zaměstnanců, včetně dodržování všech předpisů, norem, nařízení a zákonů.

21

Tyto kontroly se během let mění a musí měnit. Musí se měnit z mnoha důvodů, během let dochází k novelizacím mnoha zákonů a nařízení, k novinkám v technologiích ve všech odvětvích, k inovacím a přístupům v rámci řízení a řešení krizových situací a kontrol. V průběhu „života“ podniku jsou nalézány nové nedostatky, navrhována nová zlepšení, opatření či styl řízení a kontrol, tím dochází k prevenci a eliminaci ekonomických a ekologických ztrát. Všechna opatření, návrhy, kontroly, implementace kontrolních systému, jejich zavádění napříč podnikem zvyšuje náklady, proto musí probíhat efektivně a účelně. Kontrola je neproduktivní činnost, z čehož vyplývá, že jejím cílem ani účelem není výroba, služba či produkt. Ovšem je nutné si uvědomit, že v případě absence kontroly a kontrolních procesů se podnik vystavuje řadě problémů. Tyto problémy mohou mít charakter podvodů, zpronevěr, mohou vést ke škodám na zdraví, majetku, životním prostředí, pokutám a soudním sporům. Na druhé straně je-li výsledek kontroly příznivý či v požadovaném a specifikovaném stavu může se zdát, že tato kontrola či kontrolní činnost byla zbytečná. Je nutné si však uvědomit, že cílem každé kontroly je minimalizace ztrát. Shrnutím všech těchto skutečností se dá obecně vyjádřit, že cíl určuje způsoby a prostředky. Kde pojetí kontroly silně ovlivňuje chápání kontroly jako nástroje, metody a činnosti používaného s určitým cílem. Ve všech odvětvích je nutné vybudovat preventivní,

zpětný a kontrolní systém pro dosažení rovnováhy mezi skutečným

a požadovaným stavem. Jak je obecně známo každý subjekt či podnik realizuje a produkuje statky, má své poslání, cíle, potřeby, hodnoty a neustále usiluje o zdokonalení a maximalizaci uspokojení a zisku. Proto probíhá permanentní kontrola všeho a všech. 1.2.8 Co je kontrolní systém Kontrolní systém je nepřetržitý proces, průběžně vykonávaný každodenní činností všech osob, kteří jsou součástí podniku na všech jeho úrovních. Cílem je zdokonalování, prevence a eliminace možných rizik, která vznikají v průběhu každodenních činností podniku. Systémem řízení rizik se budu zabývat v kapitole 1.4.

22

Složitost kontrolního systému vyžaduje promyšlený přístup, plnění, organizaci a řízení s ohledem na efektivnost, hospodárnost a účelnost.14. Bez kontrolního a kontrolních systémů nemůže správně, úspěšně a efektivně fungovat podnik či management a manažeři na všech úrovních podniku. „Za formování a funkci účinného kontrolního systému vždy nese odpovědnost vrcholové vedení organizace.“ 15 Mezi nejvýznamnější úlohy kontrolního systému lze zařadit naplňování cílů podniku při zásadách efektivního a účinného systému operací při respektování zákonných podmínek. Minimalizovat rizika a předcházet jim. Získávat přesné, relevantní a ověřené informace a data v souladu s časovým harmonogramem a potřebami podniku. Vyhodnotit, analyzovat a implementovat korigující opatření. Prostřednictvím nástrojů kontroly je třeba efektivně uspořádat, popsat činnosti, ukazatele, parametry, zdroje a kompetence. Tyto nástroje kontroly vedou k logickému a efektivnímu stylu řízení na všech jeho úrovních. 1.2.9 Nástroje a metody kontroly Metoda je způsob jak dosáhnout nějakého teoretického i praktického cíle. Je to princip jak dosáhnout pravdivosti16. Metody i nástroje slouží k prověřování jednotlivých úseků v podniku, tedy jak tyto úseky či části kontrolovat. Nejefektivnější způsob je navrhnout a implementovat takové metody, aby nedocházelo k nežádoucím jevům, než do systému zařadit dodatečné metody a nástroje, které znamenají zvýšení finančních nákladů, včetně personálních.17 Základní pojmy •

Kontrola – hodnotí realitu, kterou porovnává s požadavky a záměry.

•

Ověřování – potvrzuje a poskytuje objektivní důkazy, které byly požadovány.

14

Management. In: Univerzita online [online]. 2013 [cit. 2013-10-01]. Dostupné z: http://www.univerzitaonline.cz/mng/ 15 VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 151. 16 REDAKCE PETR DVOŘÁČEK. Nový akademický slovník cizích slov: A-Ž. vyd. 1. Praha: Academia, 2006, 879 s. ISBN 978-80-200-1415-3. 17 SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s., Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0.

23

•

Přezkoumání – zkoumání reality dle stanovených požadavků a kritérií za účelem identifikování problémů.

•

Neshoda – nedodržení a nesplnění požadavků a záměrů, tato neshoda musí být odstraněna.

•

Prověrka – účelové zkoumání procesů a funkcí za účelem zjištění, zda byly dodrženy dle stanovených zákonů, postupů, standardů a zdrojů.

•

Usměrňující opatření – usměrňuje zjištěné problémy, nedostatky, problémy a snaží se je odstranit.

•

Nápravné opatření – zajišťuje, aby se zjištěné problémy a nedostatky již neopakovaly a nedocházelo k nežádoucím situacím.

•

Řízení – jeho úkolem je dosahování výsledků za pomoci efektivního získávání, využívání, rozdělování a kontrolování všech potřebných zdrojů, faktorů, podkladů, informací a znalostí.

•

Vedení – je proces, který se zaměřuje na lidské zdroje. Tento proces vytváří a utváří budoucnost a cíle podniku za pomoci motivace, loajality a odměn.18

•

Činnost – aktivita, která je vykonávána pracovníkem či zaměstnancem.

•

Postup - předem určený způsob vykonávané činnosti či procesu.

•

Proces – soubor činností, které na sebe postupně navazují a jsou vzájemně spojené. Vzájemně spojené jevy, materiály, technologie a systémy vyústí v určitý výstup.

•

Organizační nástroje – tvoří souhrn norem, předpisů, pracovních řádů, spisových řádů, skartačních řádů, podpisových řádů, směrnic, pracovních postupů, návodů, příkazů a rozhodnutí.19

•

Problémy – vznikají z rozdílů mezi požadovaným a skutečným stavem. Problémy v podniku, ale i obecně lze rozdělit na objektivní, tedy, které reálně nastaly a na subjektivní.

Mezi další přístupy ke kontrole patří:20 1) běžná vnitřní kontrola, 2) riziková analýza, 3) interní audity, 18

ARMSTRONG, Michael. Armstrong's handbook of management and leadership: a guide to managing for results. 2nd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009, 276 s. ISBN 07-494-5417-2. 19 TÓTH, Endre. Úvod do systémového managementu. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008, 244 s. ISBN 978-80-86578-81-1. 20 VEBER, Jaromír, pozn. 6.

24

4) controlling, 5) automatická kontrola. Běžná vnitřní kontrola – je využívána statutárními orgány společnosti a managementem k zjištění a ověření vytýčených cílů a záměrů v podniku. Jak již z názvu vyplývá, běžná kontrola nemá přesný metodický postup, předem určený čas a harmonogram. Jako příklad lze uvést kontrolu při „procházení“ určitým úsekem či pracovištěm. Riziková analýza - patří do formy kontroly, která má metodický postup, včetně zpracovaného harmonogramu, kde se analyzují existující a budoucí aktivity s cílem určit a vyhodnotit rizika. Tato zjištění a vyhodnocení slouží managementu k přijímání rozhodnutí, zda je riziko přijatelné či nikoliv a zda je třeba zavést opatření k jeho prevenci či eliminaci. Audit – lze obecně popsat jako nestranné ověření určité skutečnosti, funkčnosti v podniku či produktu z hlediska operací a procesů, které vedou k jejich realizaci. Zkoumá především systémové souvislosti. V souvislosti s kontrolním systémem uvádím jako příklad audit operací a interní audit.21 „Audit operací představuje kritické, systematické a nezávislé posouzení řízení organizace pro

určení

úspěšnosti,

s jakou

jsou

dosahovány

stanovené

cíle

a

účinnosti,

a hospodárnosti, s jakou jsou využívány zdroje s posláním poskytnout doporučení, která zlepší budoucí řízení.“22 Audit operací se zabývá manažerskými cíli, strategií a iniciativou. Hodnotí manažerské cíle a povinnosti z několika pohledů – času, plánů a dosahování stanovených cílů. Dále se také zabývá otázkami – kdo, co, kdy, kde, proč a jak. Audit operací se zajímá o budoucnost, stanovuje kontrolní systémy v podniku, které dokážou zvládat důležitá rizika.23

21

VEBER, Jaromír, pozn. 6. DVOŘÁČEK, Jiří. Audit podniku a jeho operací. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 165 s. ISBN 80-7179809-6. S. 2 23 DVOŘÁČEK, Jiří, pozn. 22, s. 2-3. 22

25

V praxi se lze setkat s množstvím druhů auditů. Jako příklad lze uvést: audit operací, finanční audit, audit finančních výkazů, audit kontraktů, audit podnikové politiky, audit produktový, audit managementu, jakosti, ekologický audit a personální audit.24 Obecně lze rozdělit audit interní a externí. Externí audit provádí externí auditorské firmy či autorizovaní externí pracovníci. Výsledek auditu se zpracuje a vyhodnotí ve formě osvědčení či certifikátu. Jako příklad lze uvést systém řízení jakosti, který musí odpovídat normám ISO. Interní audit je nezávislé hodnocení různých procesů a činností včetně kontrolního systému. Odhaluje, zda jsou dodržovány a plněny přijaté postupy, metody, cíle, interní směrnice, nařízení, ustanovení, standardy, zda jsou efektivně a ekonomicky využívány zdroje. Dále se zaměřuje na shodu dokumentace se zákonnými požadavky a dalšími legislativními předpisy. Interní audit provádí vyškolení zaměstnanci podniku na pokyn řídících orgánů podniku, vrcholového managementu, představenstva a dozorčí rady. Velmi důležitá je nezávislost pracovníků či zaměstnanců ve vztahu k hodnoceným činnostem a procesům uvnitř podniku. Interní audit se zaměřuje na správnost, úplnost dokumentace a informací, na stanovené postupy a cíle, na efektivní využívání zdrojů a odhalování nedostatků či podvodů. „Interní audit není vnitřní kontrola, interní audit nenahrazuje vnitřní kontrolní systém“25 Controlling je koncepce plnění stavu, které si podnik vytýčil či stanovil za cíl. Zaměřuje se na budoucnost podniku, na to jak ,,udržet“ podnik ve správném směru. „Na základě zjištění vycházejících z relace plán-skutečnost se vytváří ve stanovených časových okamžicích reálný obraz o stavu kontrolovaného objektu, určují se odchylky od požadovaného stavu a přijímají se nápravná opatření. Plnění plánovaných úkolů je ve stanovených periodách, zpravidla ročních, čtvrtletních, měsíčních a týdenních.“26 Controlling je součástí ekonomického řízení podniku, tedy finančních plánů, investic, zásob, nákladů. Je také součástí podnikových strategií, které jsou spojeny s výrobou,

24

SYNEK, Miloslav, pozn 1. SYNEK, Miloslav, pozn 1, s. 205. 26 VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 150. 25

26

prodejem a logistikou.27 Tato metoda vnitropodnikového řízení sleduje, vyhodnocuje a upozorňuje vedení podniku či manažery, zda jsou plněny stanovené cíle. V úvodu byl controlling popsán jako koncepce. Součástí této koncepce je systém, který poskytuje informace, signalizuje případné odchylky od plánů a cílů, ale také upozorňuje na ohrožení konkurencí. Automatická kontrola - je kontrola, která je vykonávána samostatně bez trvalé řídící činnosti pracovníka či zaměstnance. Tato kontrola v současné době vyspělých technologií, informačních systémů a technologických zařízení, funguje jako zpětná vazba, kdy v reálném čase jsou zaznamenávány, ukládány a předávány a vyhodnocovány informace. Technologická zařízení, systémy, čidla, senzory a snímače za pomoci vložených programů jsou schopny vyhodnocovat, analyzovat a regulovat případné chyby či odchylky. Jako příklad uvádím automatickou kontrolu stálosti teploty a kontrolu rentgenovými detektory, které se užívají v potravinářském průmyslu. Tyto detektory detekují nechtěné kousky kovů, plastů, skla či kamínků. Automatická kontrola obecně zefektivňuje a usnadňuje činnost a provoz podniku, snižuje náklady, působí preventivně před nechtěným nedodržením norem, standardů či legislativy. 1.2.10 Vnitřní kontrolní systém Vnitřní kontrolní systém zajišťuje, zjišťuje, vyhodnocuje, varuje a minimalizuje provozní, finanční, ekonomické, ekologické a legislativní rizika, která vznikají v souvislosti s plněním záměrů a cílů podniku. Zahrnuje také postupy pro včasné podávání informací příslušným úrovním, sekcím, pracovníkům, managementu o výskytu nedostatků a

o

implementaci a nápravě. Vnitřní kontrolní systém má zabezpečit jednotné

rozhodování a plnění těchto rozhodnutí. Vnitřní kontrolní systém propojuje řadu kontrol28. Jedná se o souhrn všech kontrolních opatření, která jsou součástí pracovních postupů. Aby byla vnitřní kontrola funkční, je třeba hledat odpovědi na tyto otázky a analyzovat je:

27

Logistika-optimalizace nákladů v distribuci, zabývá se toky zboží, peněz a informací mezi dodavatelem a odběratelem s cílem tyto toky optimalizovat tak, aby náklady byly co nejnižší. 28 Kontrolní systém tvoří soustavu kontrolních činností a procesů. Je součástí řízení a představuje zpětnou vazbu, tedy reálný stav. Podstatou je kriticky zhodnotit realitu a následně na základě zjištěných skutečností přijmout příslušné závěry a opatření.

27

1) Jaké má poslání vnitřní kontrolní systém obecně a jak se projeví v rozpočtu a úsporách. 2) Jak velký je význam vnitřního kontrolního systému pro určitou či celou část podniku. 3) Určit předmět kontroly a její postup. 4) Jaký význam je přikládán řízení, rizikům, prevenci a eliminaci. 5) Jak funguje finanční, rozpočtová a interní politika podniku. 6) Jaký je rozsah interních směrnic, co obsahují a jak jsou dodržovány. 7) Co nebo kdo kontrolní systém měří, sleduje, vyhodnocuje a provádí následná opatření včetně implementace do systému. Obecná pravidla vnitřního kontrolního systému a jak k němu přistupovat Každý vnitřní kontrolní systém bude specifický a originální pro konkrétní podnik či organizaci. Specifikace vycházejí z typologie podniků, jejich právních forem, podnikové politiky, velikosti podniku, managementu, vedení a na jakých úrovních v organizaci bude implementován. Mezi obecná pravidla patří vytvoření preventivních pravidel, která zamezí příležitostem a vzniku podvodů, zpronevěr, krádeží či korupci. Jako varovný příklad lze uvést pokladní, která vykonává i funkci účetní, nebo nákupčí, který si volí sám dodavatele. U větších podniků je žádoucí vytvoření samostatného útvaru vnitřní kontroly nebo zavedení interní kontroly prostřednictvím vyškolených interních pracovníků či kontrolorů. Tito pracovníci či kontroloři provádějí kontrolní činnost souběžně se svoji hlavní pracovní činností či zařazením. Kontrolor nenese odpovědnost za zjištěné nedostatky či neshody. Za pravidla, formování a specifikace nese odpovědnost vrcholový management. Specifikace, metody, postupy, charakter a četnost kontrol bude v každém podniku či organizaci jiná. Obecně lze doporučit, aby vnitřní kontrolní systém nebyl dělen mezi jednotlivé kontrolní činnosti, ale byla vytvořena „směs“ vzájemně provázaných aktivit. Tím se zamezí duplicitě kontrol, které by se tím staly neefektivní a neekonomické. Při formování kontrolního systému je důležité nezapomenout na význam a vážnost kontroly. Absence kontroly, nízká autorita kontroly či nepřesná kontrola může vést k finančním, ekologickým a právním škodám. Nadměrná kontrola vede k negativním dopadům v oblasti důvěry pracovníků či zaměstnanců. Nadměrná kontrola může vyústit 28

v kontrolu nepřesnou, která vzniká neustále se opakujícím dějem či činností a tím může docházet k nepozornostem. Pozor na subjektivní kontrolu, která se neopírá o kritéria a její závěry tudíž závisí pouze na kontrolujícím. Důležité je vyvarovat se nesrozumitelným závěrům. Zjištěná skutečnost musí být správně popsána, zapsána, zaznamenána a vůči jakému kritériu se kontrola prováděla. S tím úzce souvisí vymezení předmětu kontroly. Přístup ke kontrolnímu systému na úrovni správních orgánů podniku či organizace. Tento přístup musí podávat zprávu o hrozících problémech. Ve všech jeho úrovních. Jako příklad lze uvést finanční, ekonomické, technické, legislativní a ekologické problémy. Problémy spojené s image firmy či produktu. Kontrolní systém musí poskytnout úplné informace o plnění záměrů a cílů, musí identifikovat významná rizika, která souvisí s činností podniku či organizace. Přístup kontrolního systému na úrovni výkonného managementu. Na této úrovni je hlavním posláním kontrolního systému ukázat na plnění či neplnění plánů a cílů, na finanční ukazatele, na čerpání rozpočtů. Výkonný management musí být průběžně informován o výrobě, prodeji, změnách zásob, o vývoji pohledávek a závazků, o stavu na běžném účtu. Mezi doporučení lze zařadit fyzickou účast výkonného managementu ve výrobních či nevýrobních prostorách podniku, kde sami ověří stav věci. Kontrolní systém na úrovni středního managementu je obdobný jako u vrcholového managementu. Pouhý rozdíl je ve zpracování informací a podkladů, které jsou podrobnější a detailnější. Kontrolní činnost bude více provázána s jednotlivými úseky podniku či oblastmi, které střední management řídí. Management první linie se musí zaměřit na kontrolu nápravných opatření, na předběžné, průběžné a následné kontroly, které souvisí s realizací plánů a cílů podniku Při nedůsledném či špatném kontrolním systému může docházet k řadě nežádoucích situací a finančním ztrátám. Jako příklad lze uvést podvody, zpronevěry, krádeže, nespokojenost zákazníka a následná ztráta na trhu a zisku. Reklamace a s tím spojené náklady na náhradu škody. Vady ve výrobě, které vedou k vyšším nákladům a znehodnocení materiálů a tedy i k vyšším celkovým nákladům. Vnitřní kontrolní systém není všemocný nástroj, který ochrání podnik od všech problémů a nedostatků. Hlavní je odpovědný přístup od všech pracovníků či zaměstnanců k vlastní 29

pracovní náplni. Nesmí si myslet a spoléhat na to, že vše za ně vyřeší kontrolní systém. Tento systém musí mít především preventivní a eliminační funkci. Veškerá prevence a eliminace musí vycházet již ze stylu řízení.

1.3

Styl řízení

Styl řízení je osobitý projev manažera či managementu. Jedná se způsob jak uskutečnit činnosti či určité cíle při zapojení zkušeností, vědomostí a talentu umět řídit. Styl řízení vyžaduje umění verbálně i nonverbálně komunikovat. Jsou to právě manažeři či management, který zavádí styl řízení. Řízení a řídící působení je způsob jak dosáhnout cíle či cílového chování řízeného podniku. Obrázek 2 Jednotlivé etapy procesu řízení

analýza

plánování

realizace

kontrola

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. S. 32. „Ačkoliv cíle manažerského usilování mohou být různé, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich dosáhnout.“29 Metody a styly řízení vznikly jako reakce na konkrétní potřeby v podniku. Tyto potřeby a zkušenosti po zpracování a vyhodnocení vyústily v praktické postupy – metody. Metodou a stylem řízení se zabývá vrcholový management či vedení podniku. Ten musí „pracovat“ s celkovou koncepcí systému řízení, s ekonomickou situací podniku, s vnitřní

29

Veber, Jaromír, pozn. 6, s. 156.

30

kulturou organizace, jak velký podnik je, jaké používá technologie a jaké cíle si podnik vytýčil.30 Mnohokrát uváděné slovo manažer, management, řídit, vést, dosáhnout, pramení z anglického „to manage“. V dnešní moderní době tedy i v době moderních metod řízení se můžeme setkat s několika metodami, které jsou využívány každým opravdovým manažerem. Jako přiklad uvádím: řízení přikazováním, řízení přikazováním a kontrolou, řízení s pravidly rozhodování, řízení delegováním, řízení participací, řízení komunikací, řízení učením a řízení motivací.31 I v době moderních metod, bych ráda upozornila na Fayolův cyklus řízení, který patří do samotných počátků řízení. Cyklus proto, že se jednotlivé fáze opakují. Tento koncept vychází z vědeckých poznatků o řízení a vyznačuje se srozumitelností, logičností a opírá se o teoretické a praktické aspekty.32 Na Fayolův cyklus jsem chtěla upozornit z důvodu, že k výkladu řízení přistupoval z širšího hlediska a tvrdil, že každý podnik či firma je spletí několika funkcí a to funkcí technických, obchodních , finančních, ochranných, účetních a řídících.33 Obrázek 3 Fayolův cyklus řízení

kontrolování

plánování

koordinování

organizování

operativní řízení

30

TÓTH, Endre, pozn. 19. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-717-9453-8. 32 ŠAJDLOVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: VŠB-TUO, 2007. ISBN 87880-248-1520-6. Dostupné z: http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady_managementu.pdf 33 TÓTH, Endre, pozn. 19. 31

31

Zdroj: TÓTH, Endre, pozn. 19.

1.4

Systém řízení rizik

„Riziko je vyjádření pravděpodobnosti výskytu škody určitého rozsahu“34 I nejlepší řízení či styl řízení nedokáže eliminovat rizika. Rizika se vyskytují ve všech lidských činnostech, vznikají a zanikají, nelze se jim vyhnout. Pro management, manažery, vedení podniku je důležité rizika předvídat, zmírnit či eliminovat. Metodologie, jak postupovat při řízení a eliminaci popisuje management rizik. Řízení rizik je součástí celkového systému řízení podniku. Management rizik je obor, který se neustále rozvíjí. Tento rozvoj je spojen s nejistou a složitou ekonomickou a politickou situací, účetními podvody renomovaných podniků a společností, elektronickou a kybernetickou kriminalitou. Význam oboru roste také v souvislosti s růstem profesní odpovědnosti manažerů. Management rizik nachází způsob jak rizikům předcházet a eliminovat je. Je jednodušší začít řídit rizika než řídit krizi v podniku. Obrázek 4 Struktura procesu řízení rizik

Proces řízení rizik

Identifikace, analýza a hodnocení rizik

Ovládání (řízení) rizik

Kontrola rizik

Zdroj: TÓTH, Endre, pozn. 34, s. 12. Identifikace rizik vychází z pojmu hrozba. Hrozba je jev, který ohrožuje požadovaný či standardní stav. Hrozby lze rozdělit na skryté a zjevné. Zdrojem hrozeb je člověk či podnik. Základní funkce řízení rizik je včasná identifikace a adekvátní reagování na hrozby. Identifikace musí zjistit skutečný stav, reálnou situaci. 34

TÓTH, Endre. Systém řízení rizik. Praha: Vysoká škola hotelová, spol. s r. o., 2009. ISBN 978-80-8657897-2. S. 6.

32

Rizika lze obecně rozdělit na: •

interní rizika – rizika v podniku;

•

externí rizika – rizika mimo podnik;

•

globální rizika.

Rizika v podniku jsou spojena s běžnými riziky v podniku. Riziko ztráty, poškození, krádeže, zpronevěry a škody na majetku. Riziko odpovědnosti za škodu. Riziko spojené s lidským faktorem, nedbalost, neprofesionalita, škoda na zdraví, riziko bezpečnosti práce. Riziko psychologické a sociální. Riziko technologické a provozní, výpadek elektrického zdroje, selhání počítačových systémů a programů. Riziko ekologické - únik toxických látek, únik toxických plynů a výparů, nebezpečný odpad, kontaminace půdy, zábor půdy, světelné znečištění. Riziko přírodní – povodně, eroze půdy, požáry a sucha. Mezi další podniková rizika lze zařadit rizika z porušení legislativních povinností. Podniková finanční rizika - riziko tržní likvidity, poruch peněžního toku, rozpočtová rizika, riziko zadlužení, riziko z pohledávek po lhůtě splatnosti. Komerční riziko – riziko z obchodních smluv, z úhrady prodeje. Riziko úniku duševního vlastnictví – originální návody, výrobky, riziko z úniku patentů, licencí, průmyslových vzorů, únik citlivých dat a informací. Krádeže a úniku dat a informací se dopouští i odcházející zaměstnanci. Riziko ztráty image podniku – riziko se týká dobrého či v horším případě získání špatného jména a obrazu o podniku, o kvalitě výrobku, služby, jednání a chování firmy. Image podniku předurčuje obchodní sílu a úspěch.35 Ovládání - řízení rizik. Navazuje na identifikaci a hodnocení rizik. Řízení rizik je účinné a funkční jen při začlenění do systému řízení a procesů v podniku. Řízením rizik musí být pověřen management, útvar či jednotlivec. Rizika musí být zmapována a monitorována. Včas informovat o existenci rizika, vzniku nového rizika a stávajícího rizika. Kontrola rizik musí probíhat průběžně. Kontrolní aktivity by měl vykonávat interní auditor, útvar controllingu, vyškolený kontrolor či pověřený zaměstnanec. Musí být vytvořen seznam rizik a ověření zda systém řízení funguje.36

35 36

TÓTH, Endre, pozn. 19. TÓTH, Endre, pozn. 34.

33

„Rizika v jakékoli podobě, ať již nastala, nebo se usiluje o jejich eliminaci, vždy vyvolávají náklady. Jejich řešení je vždy finančně náročné.“37 Proto je nezbytné vytvořit a připravit se na náklady spojené s riziky v podniku. Mezi tyto náklady lze zařadit náklady na řízení rizik v podniku, náklady na pojištění a vytvořit vlastní rezervy ke krytí rizik.

1.5

Analýza vnitřního prostředí podniku

Co je analýza a proč se provádí Analýza je vědecká metoda založená na dekompozici celku na elementární části. Cílem analýzy je identifikovat podstatné a nutné vlastnosti elementárních částí celku, poznat jejich podstatu a zákonitosti.38 Obrázek 5 Postup při komplexní analýze podniku Vypracování projektu komplexní analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace

Zdroj: VEBER, Jaromír, pozn. 6, s. 136. Metodu analýzy je možné využít za těchto podmínek: 1) Analýza je komplexní, netýká se tedy pouze dílčích vlastností celku, ale analyzuje ho ze všech hledisek. 2) Analýza je spojena s metodou syntéza, tedy s metodou, která zkoumá vlastnosti elementárních částic celku ve vzájemných souvislostech.

37

TÓTH, Endre, pozn. 34, s. 168. MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, 523 s. ISBN 80-856-0590-2.

38

34

3) Výsledky analýzy je možné ověřit prakticky. Ke zhodnocení vnitřního prostředí lze využít metodu VRIO. Tato metoda je zaměřena na zdroje podniku, které lze obecně rozdělit na hmotné, lidské, finanční a nehmotné. Účinnost těchto zdrojů se posuzuje dle následujících kritérií. •

V – value – hodnotnost

•

R – rareness – vzácnost

•

I – iritability – napodobitelnost

•

O – organization – schopnost podniku využít zdroje

Obecně a celkově pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností musí vyústit a směřovat k určení specifických vlastností, konkurenční výhody, kompetencí, cílů a záměrů podniku. „Vnitřní prostředí podniku tvoří zdroje podniku (materiálové, finanční a lidské): management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura podniku, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.“39 Analýza vnitřního prostředí podniku vychází z analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku jak tyto zdroje využít. Analýza musí určit vnitřní zdroje a je tedy nutná pro určení a vymezení budoucích cílů a úspěchů podniku včetně konkurenceschopnosti. Pokud podnik disponuje zdroji, ale není schopen je využít, ztratí tím své možnosti na úspěch a může být ohrožena jeho existence. Vnitřní zdroje podniku Při analýze zdrojů a schopností je nutné identifikovat zdroje podniku. Zdroje podniku lze rozdělit do čtyř základních skupin: •

Hmotné zdroje – mezi hmotné zdroje lze zařadit hmotný majetek podniku – budovy, stavby, haly, skladovací prostory, výrobní plochy, pozemky, dopravní prostředky všeho druhu a výrobní linky. Při analýze je třeba provést charakteristiku a specifikaci jednotlivých zdrojů – kvalita, bonita, výkonnost, flexibilita, dostupnost, výrobní schopnosti, životnost atd.

39

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. S. 33.

35

•

Nehmotné zdroje – mezi nehmotné zdroje řadíme patenty, licence, ochranné známky, značky, know-how, image podniku a znalost trhu. U nehmotných zdrojů analyzujeme počet, význam, výnosy, tradici a obecné uznání.

•

Lidské zdroje – u lidských zdrojů analyzujeme strukturu pracovních sil, organizaci pracovních sil, organizaci práce, vzájemnou zastupitelnost, kvalifikaci, počet pracovních sil, schopnosti a dovednosti.

•

Finanční zdroje – podnik disponuje vlastními a cizími zdroji.

Při analýze vnitřních zdrojů je primárně nutná identifikace zdrojů, dle těchto zdrojů identifikujeme schopnosti a potenciál podniku a následně je tvořena strategie podniku. Každý podnik sleduje a porovnává vlastní výsledky s výsledky konkurence. Porovnává je z

hlediska efektivnosti výroby, výrobku, výrobních procesů, pracovních operací

a marketingových aktivit. Tímto procesem se zabývá benchmarking. Využíváním zdrojů a srovnáním ve vlastním podniku se zabývá interní benchmarking. Interní benchmarking je manažerský postup a nástroj, který se zabývá měřením a porovnáním podnikových procesů, činností, výrobků s ostatními útvary či organizačními jednotkami v podniku.40 1.5.1 Finanční analýza Mezi nejpoužívanější metody analýzy podniku patří finanční analýza. Finanční analýza je proces, který vyhodnocuje a vyvozuje závěry z výsledků finančního hospodaření podniku z minulých nebo budoucích období. Přesnou analýzou a postupem se zabývá finanční analytik. Zdrojem informací pro finanční analýzu jsou účetní prameny, výkazy, účetní knihy, doklady, podnikové plány, cenové a nákladové kalkulace, podniková statistika či data a informace o konkurenčních podnicích. „Finanční analýza je nedílnou součástí finančního řízení, protože působí jako zpětná informace o tom, kam podnik v jednotlivých oblastech došel, v čem se mu jeho předpoklady podařilo a kde naopak došlo k situaci, které chtěl předejít nebo kterou nečekal.“41

40

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 97880-247-1679-4. 41 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. S. 17.

36

Cílem finanční analýzy je vytvoření systému varovných signálů či problémů v podniku, tedy preventivní a eliminační funkci. Nejsledovanější ukazatel finanční analýzy je ukazatel rentability podniku. Analýza rentability Obecně lze popsat rentabilitu jako poměr dosaženého výnosu podniku k vynaloženému kapitálu podniku. Za dosažený výnos podniku se chápe výsledek hospodaření, tedy výnos po odečtení nákladů. Nejsledovanějším ukazatelem rentability je ukazatel rentability aktiv – ROA = Return of Assets, tedy rentabilita vložených prostředků. Dalším ukazatelem rentability je rentabilita vlastního kapitálu – ROE = Return of Equity. Analýza nákladovosti Slouží k vyhodnocení výše nákladů, které byly použity a vynaloženy. Pro celkovou nákladovost se poměřují celkové náklady k celkovým výnosům. Rozdíl mezi výnosy a náklady se rovná výsledku hospodaření podniku. Analýza likvidity Likvidita vyjadřuje schopnost podniku hradit své finanční závazky. Likvidita lze vypočítat okamžitou, pohotovou a běžnou. Mezi další ukazatele finanční analýzy lze zařadit - analýzu obratovosti aktiv a pasiv, analýzu likvidity, analýzu zadluženosti a nejznámější modely finanční tísně – Altmanův model a Beaverova profilovou analýzu.42 V rámci finanční analýzy zjišťujeme také ukazatele zadluženosti. Mezi ukazatele zadluženosti řadíme věřitelské riziko, koeficient samofinancování, ukazatel úrokového krytí a maximální úroková míra. Dalším ukazatelem je ukazatel aktivity. Tento ukazatel měří schopnost jak podnik využívá finanční zdroje. Nelze zapomenout na SWOT analýzu a analýzu portfolia. Tyto analýzy patří do specifických metod marketingové situační analýzy. Situační analýza shromažďuje velké množství dat z vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Data a informace se následně analyzují a interpretují pro praktické využití. Pro jednotlivou či celkovou interpretaci podnik využívá různé techniky, analýzy, informační programy a simulace. 42

RŮČKOVÁ, Petra, pozn. 41.

37

SWOT analýza SWOT analýza se snaží definovat silné a slabé stránky a analyzovat tržní příležitosti. Ovlivňuje strategické postavení podniku. Identifikuje jak současná strategie podniku a její silné a slabé stránky se jsou schopny vyrovnat se změnami a skutečnostmi v prostředí či podniku. Tato analýza byla původně rozdělena do dvou analýz, a to na analýzu SW a analýzu OT. V této diplomové práci se zaměřím na analýzu SW, která se týká vnitřního prostředí podniku. SW

analýza

vychází

ze

silných

a

slabých

stránek

podniku,

které

vychází

z vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů. SW analýza se týká vnitřního prostředí podniku, tedy cílů, systémů, procedur, podnikových zdrojů, materiálního zabezpečení, firemní kultury, lidských zdrojů, organizační struktury a managementu či vedení. Cílem SW analýzy v podniku je získat základní přehled o slabých a silných stránkách. Tento přehled umožní jak následně efektivně využít všechny své zdroje.43 Další metody, které se zabývají příležitostmi a hrozbami jsou matice . Jako příklad lze uvést: •

Matice BCG – Boston Consulting Group – celková atraktivita odvětví;

•

Matice GE – General Electric – matice atraktivity oboru;

•

Matice přežití;

•

Ansoffova matice – matice výrobek – trh.

Jako poslední analýzu vnitřního prostředí podniku uvádím metodu „7S“ firmy McKinsey. Metoda strategické analýzy poradenské firmy McKinsey, která na každý podnik či organizaci pohlíží jako na množinu faktorů, které se vzájemně podmiňují a ovlivňují. Soulad a vzájemná podmíněnost je klíčový faktor k úspěchu každého podniku. 7S, 7 faktorů, které začínají v anglickém jazyce na písmeno S.

43

•

Strategy – strategie

•

Structure – struktura

•

Systems – systémy řízení

•

Style – styl manažerské práce

•

Staff – spolupracovníci

•

Skills – schopnosti

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, pozn. 39.

38

•

Sharp values – sdílené hodnoty

Závěrem bych chtěla zdůraznit, že činnosti a vazby mezi podnikovými zdroji jsou mnohem důležitější než zdroje samy o sobě. Tyto zdroje vytváří synergický efekt v podniku.44 Obrázek 6 Vnitřní analýza podniku

hmotné zdoje nehmotné zdroje finanční zdroje lidské zdroje

"schopnost" využití zdroje

strategie, styl řízení, kontrola

cíl a úspěch

Zdroj: VEBER, Jaromír, pozn. 6 a vlastní zpracování

44

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

39

2 Analytická část Analytická část je zpracována na základě informací o společnosti MaxDrinks. V této společnosti jsem nikdy nepracovala. Vzhledem k tomu, že se jedná o skutečnou a fungující společnost, jsou některá data a informace tajné či jsou součástí know - how společnosti. Proto jsou některé části diplomové práce zpracovávány v teoretické rovině či nejsou záměrně uváděny. Začátek analytické části práce obsahuje všeobecné informace o společnosti. Dále pak analyzuje vnitřní prostředí podniku a vnitřní kontrolní systém včetně jeho silných a slabých stránek (kapitola 2.1). Následně jsem se zabývala řízením rizik podniku, především typickými a běžnými riziky v podniku. Veškerá zjištění mi poskytla vytvořit návrh na změny a na úpravy vnitřního kontrolního systému v podniku s aspektem na preventivní a eliminační funkci.

2.1

Informace o společnosti MaxDrinks45

Název: MaxDrinks, s.r.o. Sídlo společnosti: Na Vrstvách 216/22, 14000 Praha 4 Provozovna společnosti: Žižkova 80, 27801 Kralupy nad Vltavou Právní forma: společnost s ručením omezeným Společnost MaxDrinks byla založena koncem roku 2001 a dne 6.listopadu 2001 byla zapsaná do obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka 84941. Sídlem společnosti MaxDrinks při jejím založení byla Praha 6, Dejvice, Václavkova 508/28, kde společnost sídlila do 7.prosince 2004, kdy bylo její sídlo změněno na Praha 4, Na Vrstvách 216/22, PSČ: 140 00, kde společnost MaxDrinks sídlí dodnes. Provozovna Kralupy nad Vltavou, Žižkova 80, 27801 Kralupy nad Vltavou. Identifikační číslo provozovny 1002118972. Jediným společníkem společnosti MaxDrinks je společnost COMFORT spol. s r.o. až do 5. září 2008 kdy společnost COMFORT spol. s r.o. převedla obchodní podíl ve společnosti

45

MaxDrinks, s.r.o. - obchodní rejstřík: vizualizace vztahů firem. In: Podnikani [online]. © 2000 - 2013 [cit. 2013-19-08]. Dostupné z: http://obchodni-rejstrik.podnikani.cz/26479893/maxdrinks-sro/

40

MaxDrinks ve výši 50 % na Danu Kováčovou a převedla obchodní podíl ve společnosti MaxDrinks ve výši 50 % na Zdeňka Kubíka. Tato vlastnická struktura společníků společnosti MaxDrinks trvá do dnešních dnů. Po celou dobu od založení společnosti MaxDrinks je za společnost oprávněn jednat každý z jednatelů samostatně. Obrázek 1 Vizualizace vztahů společnosti MaxDrinks

Zdroj: MaxDrinks, s.r.o. - obchodní rejstřík: vizualizace vztahů firem, pozn. 46. Základní kapitál společnosti MaxDrinks je od jejího založení a zapsání do obchodního rejstříku činí 200.000,-Kč. Společnost MaxDrinks je samostatným ekonomickým a právním subjektem, jejímž základním úkolem a cílem je řízení, realizace výrobních a obchodních činností vymezených společníky společnosti za účelem dosažení zisku. Společnost je oprávněná provádět obchodní činnost v rozsahu uděleného živnostenským oprávněním. Mezi tyto činnosti patří výroba a prodej nealkoholických, energetických nápojů, plnění a prodej nealkoholických nápojů a piva. Distribuce zboží je realizována především na území ČR. Systém řízení společnosti vychází ze skutečnosti, že společnost je samostatným právním 41

subjektem a ze skutečnosti že se řídí právním řádem platným v České republice. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada společnosti, kterou tvoří dva společníci. Každý ze společníků vlastní 50 % obchodní podíl. Chod společnosti řídí dva jednatelé. Společnost nemá vytvořenu dozorčí radu. Soustavu interních směrnic společnosti tvoří: •

příkazy jednatelů společnosti,

•

technicko organizační směrnice společnosti,

•

příkazy vedoucích pracovníků odpovědných za jednotlivé úseky společnosti,

•

směrnice systému kritických bodu HACCP46 v technologii výroby.

Pracovníkem nebo zaměstnancem se rozumí osoba, která má se společností řádně uzavřenou a platnou pracovní smlouvu či má uzavřenou jinou dohodu, která upravuje její pracovní činnost pro společnost MaxDrinks. Orgány společnosti •

Valná hromada společníků,

•

Jednatel/jednatelé

Valná hromada se svolává nejméně 1 x ročně a to nejpozději 3 měsíců od posledního dne účetního období.

46

„HACCP neboli analýza nebezpečí a kontrolní kritické body, je certifikovaný systém, který patří mezi

prostředky pro opatření bezpečnosti potravin. Zjišťuje a odhaluje nebezpečné body, které mohou ohrozit bezpečnost potravin. Certifikací tohoto systému se rozumí nepovinná aktivita, kterou provozovatel podniku, jehož předmětem činnosti je potravinářství, dosvědčuje, že jsou splněny požadavky daných předpisů. Cílem HACCP je udržení si jistého standardu na národní úrovni. S tématem HACCP souvisí řada dalších pojmů, kterými jsou např. analýza nebezpečí, bezpečnost potravin, certifikace, certifikační orgán, datum minimální trvanlivosti, kritický kontrolní bod, nápravné opatření, plán HACCP, politika bezpečnosti potravin a tým HACCP.“ Zdroj: Česká republika. Věstník Ministerstva zemědělství ČR. In: Praha: Ministerstvo zemědělství, 2010, září, č. 2. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/106403/_2010_2.pdf. S. 1

42

Jednatel/jednatelé společnosti Jednatel společnosti je statutárním orgánem společnosti, řídí její činnost a jedná jménem společnosti. Za společnost jedná každý z jednatelů samostatně. Do působnosti jednatele/lů společnosti patří: •

zajištění řádného vedení účetnictví společnosti;

•

předkládání valné hromadě ke schválení roční účetní závěrku s návrhem na rozdělení zisku či krytí ztráty společnosti;

•

předkládá zprávu o podnikatelské činnosti společnosti a stavu jejího majetku;

•

určování počtu pracovníků společnosti a uzavírání pracovních smluv;

•

jmenovat a odvolávat vedoucí zaměstnance společnosti;

•

stanovit působnost manažera logistiky a řízení jakosti, vedoucího technického úseku a vedoucího expedičního úseku a dohlížet na jejich činnost;

•

rozhodovat o přijetí nebo poskytnutí úvěru nebo půjčky;

•

schvalování základních interních právních předpisů a směrnic;

•

právo nahlížet do všech dokladů a záznamů týkajících se činnosti společnosti;

•

kontrolovat zda jsou řádně a včas vedené účetní záznamy společnosti;

•

kontrolovat zda se podnikatelská činnost společnosti uskutečňuje v souladu s právními předpisy a pokyny valné hromady společnosti;

•

účastnit se valné hromady společnosti a předkládat zprávu o své kontrolní činnosti ;

•

svolávat valnou hromadu za podmínek uvedených ve společenské smlouvě.

Obrázek 2 Logo společnosti MaxDrinks

Zdroj: MaxDrinks. Maxdrinks, s.r.o. [online]. © 2013 [cit. 2013-09-04]. Dostupné z: http://www.maxdrinks.cz/

43

2.2

Historie a současnost společnosti MaxDrinks

Společnost MaxDrinks vznikla v roce 2001 a navázala na dlouholetou tradici výroby nápojů v areálu bývalého pivovaru v Kralupech nad Vltavou. Pivovar byl založen v roce 1876 a do roku 1979 vyráběl pivo pod značkou Bohemia a Vltavan. Po roce 1989 společnost Pivovary Bohemia, a.s. začaly se stáčením do aluminiových plechovek. Na činnost společnosti Pivovary Bohemia, a.s. navázala společnost MaxDrinks. Společnost je jedinou společností v Česku, která stáčí komerčně nápoje do aluminiových plechovek pro malé a střední pivovary a výrobce nealkoholických nápojů, kteří nevlastní svou vlastní stáčecí linku. V roce 2002 společnost rozšířila svoji výrobu o stáčení nápojů do plastových lahví – PET lahví. V oblasti plastových obalů vyvinula společnost MaxDrinks naprostou novinku – skládací PET lahve. Skládací PET lahve pod názvem Domino ECO PET jsou chráněny patentem. Tento originální obal získal 22. září v roce 2006 na 5.ročníku mezinárodní soutěže „The Bottled Water Word Design Awards“ druhé místo v kategorii Inovace Design Awards – Best packaging innovation a v roce 2007 cenu Obal roku. Mezi další technologie chráněné patentem je nano Activ Desinfic spray – desinfekční kosmetický přípravek na ruce. V současné době společnost uvádí na trh nealkoholické nápoje pod vlastní značkou především v PET lahvích. Chce tak posílit svou pozici a využít výrobní kapacitu. Vzhledem ke komplikované a ne příliš příznivé situaci na českém trhu musí jako malá společnost přicházet s inovovanými výrobky nebo absolutními novinkami. Jenom tak může tato malá společnost proniknout do distribučních sítí velkých obchodních řetězců. Současně stáčí alkoholické a nealkoholické nápoje dle požadavků klientů. Produkuje vlastní nápoje – energy drinky, ice tea, limonády, aloe drinky, vody a míchané nápoje. Společnost také zajišťuje reklamní plechovky dle požadavků klientů. Mezi zákazníky společnosti patří Pivovar Nymburk - Staročech a Gold Bohemia Beer – export), Drinks Union - Zlatopramen, Pivovar Svijany – distribuce, s.r.o., Pivovar Samson a.s., Pivovar Černá Hora a.s., Pivovar Platan s.r.o., Tradiční pivovar v Rakovníku a.s. v oblasti nealkoholických nápojů patří mezi zákazníky Al – Namura spol. s r.o., Power Life Energy s.r.o., Clark Oil s.r.o., Pinnelli a Limona Tišnov.

44

2.3

Předmět podnikání, obory činnosti, technologie a produktové portfolio

Předmět podnikání •

Zprostředkování obchodu

•

Velkoobchod

•

Specializovaný maloobchod

•

Maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny

•

Výroba nápojů

Obory činnosti •

Výroba potravinářských a škrobárenských výrobků

•

Výroba plastových a pryžových výrobků

•

Zprostředkování obchodu služeb

•

Velkoobchod a maloobchod

•

Skladování, balení zboží, manipulace s nákladem a technické činnosti v dopravě

•

Realitní činnost, správa a údržba nemovitostí

•

Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků

•

Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení

•

Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy

Technologie Společnost MaxDrinks využívá pro stáčení nápojů PET lahve dle vlastní patentované technologie Domino ECO PET. Domino ECO PET Po více než třech letech intenzivní práce, byla vyvinuta ekologická PET láhev. Její řešení je chráněno užitným a průmyslovým vzorem. Technologie Domino Eco PET je přihlášen jako vynález. Vzhled lahve je uveden v příloze 1. Eco Pet lahve se vyrábí klasickým způsobem – vyfukováním předlisků do forem na vyfukovacích strojích. Použité preformy jsou stejné jako pro výrobu jiných PET lahví. Harmoniková Eco Pet lahev umožňuje bezproblémové třídění surovin – lahev, etiketa, uzávěr. Po vyprázdnění jejího obsahu a po odstranění uzávěru a etikety lze zmenšit objem 45

lahve jednoduchým stlačením na přibližně 25% původního objemu bez použití dalších prostředků či síly. U těchto lahví je zřejmá úspora místa při jejich shromažďování, včetně snazší přepravy do místa sběru či výkupu surovin. Do tohoto projektu se zapojila společnost České sběrné suroviny – s projektem soutěže sběru PET ve školách pod záštitou hejtmana Středočeského kraje a primátora hlavního města Prahy. Tato technologie znamená nejen úsporu milionů korun, ale výrazně přispěje k řešení tak závažného problému jakým je ekologie a životní prostředí. Mezi další produkty z oblasti technologií, disponuje výrobou produktů z oblasti nanotechnologie47 Společnost MaxDrinks vyrábí pod ochranou známkou kosmetický výrobek nanoActiv Desinfic spray ve formě aerosolu určený pro desinfekci rukou. Produktové portfolio Energy drinky – Energy drinky řady Power patří do kategorie energetických nápojů, které obsahují stimulující látky. Základ tvoří kofein a aminikyselina taurin. Taurin je imitací inzulínu. Energy shots – jsou výkonnější řadou energy drinků ve formě koncentrované energie. Aloe drinky – aloe drinky s technologií Qmatrix, která zaručuje vysoký biologický účinek Aloe vera. Ice tea – nealkoholické nápoje s extraktem čaje s příchutí citronu a konopí. Vyrábí se na přírodní bázi. Čajový extrakt s přídavkem citronu je doplněn o výtažek z konopí, který je však bez pozitivních nálezů THC. Limo – Saxana nealkoholický sycený nápoj pro děti s příchutí maliny s obsahem přírodních barviv. Míchané drinky – Vodka Party Power, mírně perlivý alkoholický energetický nápoj s vodkou, který obsahuje kofein, taurin a vitamíny. Dalším produktem je Ice one Vodka citrus mixed drink. Vody – Club voda jemně perlivá v pet lahvích, Twiggy Aqua citron. 47

Nanotechnologie – technický obor, který se zabývá cílenou a přesnou manipulací s jednotlivými atomy a molekulami, tak aby vznikl nový objekt.

46

NanoActiv Desinfic spray – desinfekční kosmetický přípravek na ruce. Kosmetický přípravek ve formě aerosolu určený pro desinfekci rukou. Poskytuje rychlou antibakteriální ochranu a pomáhá snižovat úroveň mikrobiální kontaminace včetně virů.Kosmetický prostředek není klasifikován jako nebezpečné zboží dle mezinárodně platných předpisů pro přepravu letecky, po moři a po silnici dle klasifikace IATA DGR 2008, IMDG code 33, ADR 2007. Tento kosmetický prostředek byl vyvinut ve spolupráci s pracovní skupinou technologie polymerů a biomateriálů Katedry farmaceutické technologie, Farmaceutické fakulty v Hradci Králové UK. Reklamní plechovky – společnost nabízí etiketování plechovek jako reklamních předmětů. Fotografie uvedených produktů se nachází v příloze 2A-C. 2.3.1 Cíle společnosti a vymezení kvality Společnost MaxDrinks rozvíjí a vytváří své podnikatelské aktivity na základě strategických cílů, v souladu s principy kvality, efektivnosti, bezpečnosti a společenské odpovědnosti ve všech oblastech své podnikatelské činnosti. Cílem společnosti je kvalita, bezpečnost práce a ochrana životního prostředí. Mezi další cíle společnosti MaxDrinks patří uspokojování potřeb zákazníků s aspektem na kvalitu. K tomuto cíli slouží systém řízení jakosti, systém řízení ochrany životního prostředí a systém zabezpečení zdravotní nezávadnosti HACCP. Společnost se řídí i souvisejícími předpisy a zákony. Zákonem 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích. Vyhláškou 602/2006 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby, o zásadách osobní hygieny a provozní hygieny. Zákonem 274/2003 Sb. o ochraně veřejného zdraví. Zákonem 634/1992 Sb. o ochraně spotřebitele. Zákonem 505/1990 Sb. a 119/2000 Sb. o metrologii. Nařízením Evropského parlamentu a rady č. 178/2002, kterým se stanoví obecné zásady a požadavky potravinového práva. Nařízením Evropského parlamentu a Rady č. 852/2004 o potravinách, nařízením komise o mikrobiologických kritériích v potravinách a nařízením Rady o ekologické produkci a označování ekologických produktů.

47

2.4

Organizační struktura společnosti •

jednatel/finanční ředitel, obchodní ředitel pro nealko nápoje, marketingový ředitel, výrobní ředitel na pet lince

•

jednatelka/personální ředitel, výrobní ředitel na plechovkové lince, obchodní ředitel pro pivo

•

manažer logistiky a řízení jakosti

•

vedoucí výrobního úseku

•

vedoucí technického úseku

Graf 1 Organizační struktura společnosti MaxDrinks

Jednatel a jednatelka

Vedoucí výroby – PET linka

Manažer logistiky a řízení jakosti

Vedoucí „sirupárny“ a laboratoře

Vedoucí údržby

Vedoucí výroby – plechov. linka

Údržbáři/ kotelníci

Pracovníci ve výrobě

Administrativní pracovníci

Pracovníci ve výrobě

Skladníci/ řidiči

Zdroj: vlastní zpracování

48

Graf 2 Úseky společnosti

finanční provozní úsek

výrobní

logistika a řízení jakosti

obchodní

personální

Zdroj: vlastní zpracování Finanční úsek •

zajišťuje tvorbu finančního plánu ve vazbě na podnikatelský plán společnosti a jeho

•

finanční zajištění

•

zajišťuje evidenci došlých faktur, zpracování a evidenci vydaných faktur jako i ostatních dokladů daňové a nedaňové povahy zachycující hospodářskou činnost společnosti

•

dokladů daňové a nedaňové povahy zachycujících hospodářskou činnost společnosti

•

zajišťuje řádné vedení účetnictví společnosti prostřednictvím externí firmy provádějící a zajišťující vedení účetnictví pro společnosti MaxDrinks na základě uzavřené smlouvy

•

zajišťuje a provádí platební styk s peněžními ústavy

•

zajišťuje prostřednictvím externí firmy zajišťující vedení účetnictví, vedení mzdové evidence a evidence související se zaměstnaností ve společnosti v návaznosti na státní instituce

•

zajišťuje řádnou evidenci majetku společnosti

49

•

zajišťuje prostřednictvím firmy zajišťující vedení účetnictví, výpočet a výplatu odměny, mzdy pro statutární zástupce společnosti a pracovníky společnosti

•

zajišťuje realizaci finančních plnění závazků vůči dodavatelům a státním institucím

•

zajišťuje příjem, evidenci a odesílání písemností společnosti

•

zajišťuje vedení pokladny společnosti včetně předkládání účetních dokladů k evidenci firmě, která na základě smlouvy zajišťuje a provádí pro společnosti vedení účetnictví

Výrobní úsek •

zajišťuje realizaci výrobní činnosti společnosti a organizuje a zajišťuje plnění úkolů společnosti v oblasti skladového hospodářství

•

hodnotí poptávky od zákazníků či potencionálních zákazníků s ohledem na kapacitní a kvalitativní možnosti plnění ze strany společnosti

•

hodnotí požadavky na výrobu zboží na základě objednávek zákazníků společnosti ve vztahu k finančnímu úseku společnosti

•

zajišťuje a odpovídá za přijímání, evidování, vydávání zboží, souvisejícího s výrobní činností společnosti

•

spolupracuje s finančním úsekem společnosti na vyhotovování kalkulačních listů jako podkladů pro uzavírání kupních smluv

•

předkládá finančnímu úseku společnosti požadavky na uzavírání kupních smluv na dodávku zboží s dodavateli zboží a surovin

•

zajišťuje úkoly v oblasti systému HACCP v rámci působnosti úseku

•

zpracovává analýzu plánu výroby společnosti

•

odpovídá za přípravu a organizační zajištění kontroly výrobního procesu zboží vyráběného společností

•

spolupracuje s finančním úsekem při vymáhání pohledávek společnosti

Personální úsek •

zajišťuje organizačně a materiálně zasedání orgánů společnosti, obchodní

•

jednání jednatelů společnosti či ostatních vedoucích pracovníků společnosti

•

na základě požadavků jednotlivých úseků společnosti v souladu s realizací podnikatelské činnosti společnosti zajišťuje jejich materiální potřeby

50

•

zajišťuje rozdělování došlých písemností pro jednotlivé úseky společnosti nebo jednotlivým vedoucím pracovníkům společnosti

•

zajišťuje distribuci dokumentace a směrnic

•

zajišťuje školení v oblasti BOZP

•

zpracovává plán přípravy a dalšího vzdělávání pracovníků společnosti

•

zajišťuje přípravu pracovních smluv pro pracovníky společnosti

•

zajišťuje změnu pracovních smluv pracovníků společnosti

•

zajišťuje přípravu dohod o pracovní činnosti a dohod o provedení práce

•

odpovídá za archivaci pracovních smluv, dohod o provedení práce a pracovní činnosti

•

odpovídá za archivaci základních právních dokumentů společnosti, jejich změn a doplňků

Úsek logistiky a řízení jakosti •

ve spolupráci s jednateli společnosti zajišťuje praktickou realizaci obchodní činnosti společnosti

•

hodnotí poptávky od zákazníků či potencionálních zákazníků

•

zasílá nabídky zboží pro zákazníky či potencionální zákazníky

•

přijímá objednávky od zákazníků

•

předkládá požadavky na výrobu zboží na základě objednávek zákazníků společnosti ve vztahu k výrobnímu úseku společnosti

•

vyhotovuje kalkulační listy jako podklady pro uzavírání kupních smluv

•

uzavírá kupní smlouvy na dodávky zboží od dodavatelů společnosti dle požadavku výrobního úseku společnosti

•

uzavírá nebo schvaluje kupní smlouvy na dodávky zboží od odběratelů

•

archivuje poptávky zákazníků, nabídky zákazníků, archivuje objednávky zákazníků

•

archivuje objednávky společnosti na dodávky zboží, archivuje kalkulační listy

•

archivuje kupní smlouvy

•

zajišťuje úkoly v oblasti systému řízení jakosti

•

připravuje a vydává vnitřní směrnice společnosti při zavádění systému řízení jakosti a HACCP

•

spolupracuje a připravuje vnitřní směrnice společnosti pro ostatní úseky společnosti

•

kontroluje pracovníky společnosti, kteří se seznámí se směrnicemi společnosti 51

•

kontroluje ostatní úseky společnosti při dodržování směrnic společnosti vydaných úsekem řízení jakosti a logistiky

•

plánuje výrobu ve spolupráci s jednateli společnosti

•

zpracovává analýzu plnění plánu prodeje společnosti

•

odpovídá za přípravu a organizaci reklamačního řízení

•

spolupracuje s finančním úsekem při vymáhání pohledávek společnosti

•

zajišťuje zastupování společnosti vůči obchodním partnerům

•

odpovídá za dodržování vnitřních směrnic společnosti v oblasti evidence a distribuce zboží odběratelů či zákazníků společnosti

•

zajišťuje dopravu zboží odběratelům či zákazníkům společnosti

•

zajišťuje evidenci zboží připraveného k expedici, naložení či k dopravě zákazníkům a odběratelům společnosti

•

zajišťuje a odpovídá za nakládku zboží

•

odpovídá za správné naložení zboží na dopravní prostředek a jeho odpovídajícího balení

•

odpovídá za správnou evidenci zboží naložené na dopravní prostředek

Provozní úsek •

odpovídá za dodržování vnitřních směrnic společnosti týkajících se zajištění provozu a výroby výrobků společnosti, zajišťuje údržbu výrobního zařízení či výrobních nebo plnících linek

•

odpovídá za zajištění pravidelné údržby výrobních zařízení společnosti a zařízení souvisejícího s výrobní činností společnosti

•

zajišťuje provoz kotelny dle potřeb společnosti a dle požadavků jednatele společnosti nebo manažera pro logistiku a řízení jakosti

•

zajišťuje a odpovídá za servis elektrických zařízení u výrobních linek a ostatních zařízení, které společnost využívá či užívá

•

zajišťuje provoz dalších technických zařízení, které společnost užívá nad rámec výrobní činnosti

•

ve spolupráci s finančním úsekem zajišťuje objednávky služeb a dodávky zboží a materiálu nutného pro zajištění provozu technických a elektrických zařízení, které společnost užívá při výrobě nebo v souvislosti s výrobou zboží nebo v souvislosti s běžným či nevýrobním provozem společnosti 52

Obchodní úsek •

podílí

se

na

tvorbě

obchodní

politiky

společnosti-

zajišťuje

přípravu

podnikatelského plánu společnosti •

zajišťuje přípravu podkladů pro uzavírání kupních smluv nebo potvrzení objednávek na dodávku zboží z produkce společnosti nebo smluv o dílo k plnění pro zákazníky společnosti

•

zajišťuje přípravu podkladů pro uzavírání a evidenci uzavřených kupních smluv nebo potvrzených objednávek na dodávky vstupů do výroby dle požadavků výrobního úseku

•

spolupracuje s finančním úsekem při fakturaci zboží nebo služeb

•

spolupracuje s výrobním úsekem při plnění kupní smluv, objednávek nebo smluv o dílo

•

2.5

zajišťuje příjem, evidenci a archivaci kupních smluv, objednávek a smluv o dílo

Analýza vnitřního prostředí podniku

Majetková struktura podniku a jednotlivé majetkové části jsou dány odvětvím a typem podniku. Bez analýzy vnitřního prostředí, majetkové struktury a obecných informací o podniku nelze navrhnout změny čí úpravy vnitřního kontrolního systému. 2.5.1 Majetková struktura společnosti MaxDrinks Hmotný nemovitý majetek Areál pivovaru byl postaven na přelomu 19. a 20. století, do dnešní podoby byl dle potřeby upravován a rozšiřován. V posledních letech zde nebyly žádné větší, nebo zásadní opravy, neproběhla žádná modernizace. Na pozemku bývalého pivovaru se nachází areál budov. Areál tvoří několik vzájemně propojených budov s manipulačním dvorem. Z areálu či do areálu je možné vstoupit či vjet 4 vstupy. Areál se skládá z několik propojených budov, který se dělí na skladovací, výrobní, administrativní část a technické zázemí. Hranice areálu tvoří obvodové zdivo budov, nebo cihelná hraniční zeď s přístřešky či zeď samotná.

53

Areál není chráněn a zabezpečen žádným technickým zařízením čí fyzickou ostrahou. Není zde ani vrátný. Areál je využíván celoročně, včetně státních svátků. V areálu není stanovena ani označena maximální povolená rychlost či jinak upraveno dopravní značení. V areálu se nachází několik sladovacích přístřešků. Tyto prostory tvoří otevřené plochy, které jsou pouze zastřešeny. Tyto prostory nejsou zabezpečeny bezpečnostním kamerovým ani jiným systémem ochrany. Součástí areálu je manipulační dvůr, který je značně malý a jeho povrch nemá celistvou zpevněnou plochu. Povrchová úprava, která je tvořena panely se nachází pouze u hlavní administrativní budovy. Manipulační dvůr je nepřetržitě využíván a není řešen žádnými prvky dopravního značení či vyznačen směry jízdy včetně parkovacích, vykládkových a nakládkových zón. Prostor není zabezpečen kamerovým systémem. Není zde vyřešen systém logistického zajištění. V krajní části areálu se nachází nádrže na tekutý dusík a CO2. Tyto nádrže nejsou oploceny ani zapečetěny a zabezpečeny žádným bezpečnostním kamerovým systémem. Do hlavní a administrativní budovy je možné vstoupit dvěma vstupy. Tyto vstupy jsou chráněny mříží a jsou uzamykatelné. V administrativní budově je několik kancelářských prostor. Každá kancelář je uzamykatelná, okna jsou chráněna mřížemi. Hlavní ani administrativní budova nemá bezpečnostní kamerový systém. Na hlavní budovu navazuje soustava budov, skladů, výrobních prostor a kotelna. Výrobní prostory jsou uzamykatelné a jsou chráněny bezpečnostním kamerovým systémem. Okna jsou opatřena mřížemi. Ve výrobních prostorách či halách je protiskluzová podlaha. Navazující chodby a skladovací prostory jsou chráněny kamerovým bezpečnostním systémem. Dveře i vrata jsou opatřeny zámkem. Celý areál nemá vyřešen protipovodňový systém ochrany i přes to, že se nachází v povodňové zóně. Vzhledem ke stáří celého areálu není vyřešen průsak spodní vody do sklepních prostor a zdiva areálu. Z těchto důvodů se v areálu vyskytují plísně, zvětralé omítky a dochází ke korozi.

54

Hmotný movitý majetek Depaletizér slouží k odebírání jednotlivých vrstev prázdných plechovek z vložené palety a k jejich následné dopravě přes řadící pásky na jednopás. Po umístění palety do zásobníku palet, se paleta v zásobníku palet automaticky vysune do patřičné výše. Po sejmutí proložek mezi vrstvami plechovek vynášecí rám sevře vrstvu plechovek a vynese ji na řadící pásky. Poté jsou plechovky postupně řazeny na jednopásek. Plechovky jsou na jednopásku otočeny o 180 stupňů a jsou vypláchnuty vodou. Paletizér slouží ke skládání jednotlivých kartonů na paletu. Jednotlivé kartony jsou přenášecím rámem řazeny do velikosti palety a následně vrstveny na sebe tak, aby vytvořily jednu vrstvu. Tyto vrstvy se pomocí stroje a nastaveného systému skládají do požadované velikosti palety. Míchací tanky slouží k promíchání jednotlivých složek nápoje dle receptur a požadavků společnosti či zákazníků. Systém je plně automatický. Systémem vzájemně propojených trubek je propojen s plničem. Plnič a zavírač plechovek slouží k plnění plechovek od 200 ml do 500 ml. Vypláchnutá plechovka je dopravena plastovými pásky přes dělící šnek do plniče. V první fázi je plechovka natlakovaná plynem z bubnu plniče. Po natlakování dojde k upouštění plynu z plechovky a k postupnému plnění plechovky produktem. Naplněná plechovka je dopravena páskem do zavíračky, kde je pomocí fotocel na plechovku vloženo víčko. Zavírací rolny plechovku uzavřou. Sprchový paster slouží ke sterilizaci stáčených produktů do plechovek. Teplota vody při stáčení piva je 63,5°C. Pro nealkoholické nápoje 82,5°C. Paster je rozdělen do tří sekcí (předpasterační, pasterační, popasterační ). Naplněná a uzavřená plechovka je dopravena do pasteru a pomocí pásků je posouvána prostorem pasteru. Posuv pasteru zajišťuje hydraulika řízená elektronikou. Teplotní režim jednotlivých sekcí je řízen zadáním žádaných teplot na regulátorech. Ohřev vody je párou, která prochází topnými hady uloženými ve spodní části pasteru v ohřívané vodě. Oběhová čerpadla nasávají teplou vodu ze spodní části pasteru a sprchují produkt po celé ploše pasteru. V poslední části pasteru jsou plechovky osprchovány studenou vodou.

55

Kontrolní zařízení HEUFT pracuje na systému RTG, počítá a vyhodnocuje zda je plechovka správně naplněna. Při nesprávném naplnění či poškození odstraní posuvným ramenem plechovku z posuvného pásku. Vyfukovací stroj na pet lahve je plně automatický a patří k nejmodernějším zařízením ve společnosti MaxDrinks. Z malých plastových trubiček - preforem, které se mění dle požadované velikosti pet lahve, stroj vyfoukne pet lahev bez víčka. Plnič a zavírač pet lahví slouží k plnění pet lahví dle požadovaného obsahu a velikosti pro společnost MaxDrinks a pro zákazníky společnosti. Před plněním se provede výplach pet lahví. Poté je pet lahev naplněna a automaticky opatřena víčkem. Systémem posuvných pásků se pet lahev dopraví do stroje na, který opatří pet lahev požadovanou etiketou či „sleevem“. Stroj balící do smrštitelné fólie slouží pro skupinové balení do teplem smrštitelné folie s polokartonem. Plechovky jsou prostřednictvím dopravního pásu dopraveny na vstup balícího stroje. Přes plechovky se ovine fólie a svaří se. Celý karton plechovek se ovine fólií a dopraví pásem do elektricky vytápěného tunelu ke smrštění. Manipulační technika slouží k přemisťování, ukládání a překládání materiálů, výstupů a vstupů či jiných těžkých a objemných předmětů. Do manipulační techniky lze zařadit vysokozdvižný vozík a paletizační vozík. Nehmotný majetek Softwarový účetní program Pohoda. Společnost vlastní několik ochranných známek, grafických ochranných známek, ochranných známek slovních, užitných vzorů a patentů48. Pro příklad uvádím jen ty nejdůležitější.

48

„Ochrannou známkou je označení grafického znázornění, tvořené zejména slovy, písmeny, číslicemi, barvou, kresbou, nebo tvarem výrobku či jeho obalu, určené k rozlišení výrobku nebo služeb.“ Patent – je zákonná ochrana vynálezu, který zaručuje vlastníkovi výhradní právo k průmyslovému využití. Majitel patentu musí platit poplatky za jeho udržování v platnosti. Patent udělený v ČR platí 20 let od podání přihlášky. „Užitným vzorem jsou nová, průmyslově využitelná technická řešení, která přesahují rámec pouhé odborné dovednosti. Podmínky ochrany užitného vzoru se od ochrany patentem liší jen požadavkem na úroveň řešení.“ Zdroj: Úřad průmyslového vlastnictví. Vynálezy/patenty; Ochranné známky; Užitné vzory [online]. [2013] [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://www.upv.cz/

56

•

MaxDrinks – ochranná známka slovní – seznam výrobků a služeb, inzertní a reklamní činnost, obstaravatelská a zprostředkovatelská činnost, obchodní administrativa, poskytování při provozu obchodu, kancelářské práce.

•

Nanoactiv – ochranná známka slovní.

•

Plastová skládací láhev – harmoniková láhev – průmyslový vzor, užitný vzor a patent.

•

Hydrofilní nanoemulze rostlinných olejů, upravené pro rozprášení v plynu – patentu.

•

Protimikrobní aerodisperzní přípravek na ošetření povrchu těla, především rukou – užitný vzor.

2.5.2 Lidské zdroje Vedení společnosti: •

jednatel finanční ředitel/ obchodní ředitel pro nealko nápoje do pet lahví/ výrobní ředitel pro pet linku/ marketingový ředitel;

•

jednatelka/ personální ředitel/ výrobní ředitel pro plechovkovou linku/ obchodní ředitel pro pivo;

•

manažer logistiky a řízení jakosti.

Do působnosti vedení společnosti patří: •

projednání plnění plánu výroby na příslušný týden;

•

projednání plnění finančního plánu na příslušný měsíc, čtvrtletí a rok;

•

projednání a návrh řešení pohledávek a závazků společnosti;

•

projednání a návrh řešení výrobního a materiálně-technického zajištění činnosti společnosti;

•

projednání a doporučení ke schválení interních směrnic zajišťujících fungování společnosti;

•

projednání a doporučení řešení porušení pracovní disciplíny zaměstnanců společnosti;

•

projednání návrhu změn organizační struktury společnosti, změn pracovních náplní zaměstnanců společnosti s ohledem na zvýšení kvality výroby a poskytovaných činností a služeb. 57

Porady se uskutečňují jedenkrát týdně ve složení jednatel/ lé, manažer pro logistiku a řízení jakosti, vedoucí výroby/mistr výroby a vedoucí údržby. Společnost MaxDrinks zaměstnává zaměstnance pouze v hlavním pracovním poměru na základě uzavřených pracovních smluv. U všech zaměstnanců je uzavřena písemná dohoda o hmotné odpovědnosti. Zaměstnanci pracují na dvou směnný provoz, včetně státních svátků. Za výběr zaměstnanců odpovídá jednatelka/personální ředitel ve spolupráci s příslušným vedoucím úseku na který je zaměstnanec přijímán. Originály pracovních smluv jsou uloženy ve složkách u personálního ředitele – jednatelka společnosti. Za přípravu a uzavírání pracovních smluv se zaměstnanci společnosti, jejich evidenci a archivaci odpovídá personální ředitel. Po podpisu pracovní smlouvy nebo jejího dodatku jednatelka či administrativní pracovník odevzdá kopii podepsaného dokumentu externí firmě, která vede účetnictví. Nový zaměstnanec v den nástupu do zaměstnání obdrží na základě písemného protokolu osobní ochranné pracovní pomůcky dle druhu práce, tak jak jsou společnosti MaxDrinks předepsány. Přímým nadřízeným nebo manažerem logistiky a řízení jakosti je seznámen s BOZP a PO49. Dále podepíše protokol, že byl s BOZP a PO seznámen. Společnost nemá vytvořen systém evidence pracovní doby zaměstnanců. Přehled o dodržování pracovní doby, den a hodinu nástupu do práce a odchodu z práce vede přímý nadřízený zaměstnance. Měsíční přehled odevzdává každý nadřízený personálnímu úseku, který je předává ke zpracování externí firmě. Externí firma zpracuje dle uvedené smlouvy mzdy za příslušný kalendářní měsíc, který předloží personálnímu řediteli k odsouhlasení tak, aby nejpozději 10tého dne následujícího měsíce, za který se mzda počítá, byl připsaná na účet konkrétního zaměstnance. Nový zaměstnanec při podpisu pracovní smlouvy obdrží jako přílohu pracovní smlouvy popis pracovního místa a je přímým nadřízeným seznámen se svými pracovními povinnostmi na sjednaném pracovním místě.

49

BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci, PO – požární ochrana, OOPP – osobní ochranné pracovní pomůcky .

58

Nový zaměstnanec absolvuje v den nástupu do zaměstnání základní školení. Rozsah základního školení zahrnuje: •

zásady osobní hygieny,

•

zásady provozní hygieny,

•

zásady správné výrobní praxe,

•

smysl systému kritických bodů HACCP,

•

metoda sledování kritických bodů HACCP,

•

vedení dokumentace.

Společnost určuje odměňování svých zaměstnanců dle pravidel určených jednateli společnosti. Ke změnám dochází poté, co zaměstnanec vykonává práci pro společnost delší než dva roky a/nebo odpovídajícím a požadovaným způsobem plní své pracovní povinnosti, nezpůsobil společnosti škodu a neporušil pracovní disciplínu. Společnost nemá vypracovaný systém odměn udělovaných nad rámec sjednané mzdy. Mezi jednorázové odměny patří „vánoční prémie“. Za odpovědné plnění pracovních povinností či odvrácení krizové situace může na návrh přímého nadřízeného a vedoucího příslušného úseku udělit odměnu jednatel nebo jednatelka společnosti. Společnost provádí pravidelně hodnocení plnění pracovních povinností zaměstnanců a to vždy přímým nadřízeným zaměstnance. Hodnocení probíhá jeden krát čtvrtletně a zapisuje se do osobní karty zaměstnance. Společnost zajišťuje pro zaměstnance školení v rozsahu a způsobem potřebným pro konkrétní pracovní pozici. Školení probíhají v prostorách společnosti či výroby. Účast na školeních je povinná pro všechny zaměstnance dle konkrétního pracovního zařazení. O absolvovaném školení se vede záznam v osobní kartě zaměstnance, který podepisuje školitel a zaměstnanec. Kvalifikační požadavky pro výkon práce pro společnost jsou: •

pracovníci ve výrobě – učňovské zkoušky;

•

mistr výroby/vedoucí výroby – středoškolské vzdělání;

•

manažerské pozice – vysokoškolské vzdělání.

59

Všichni zaměstnanci společnosti jsou povinni používat přidělené OOPP, pracovat na zařízeních z kterých byli proškoleni, elektrická zařízení smí používat pouze v režimu, kdy nemůže dojít k úrazu elektrickým proudem, při opravách zařízení musí být tato odpojena od elektrické sítě, musí být bez tlaku vzduchu nebo kapalin a bezpečně zajištěny kryty, které by se mohly uvolnit. Mají zakázáno vstupovat do prostor, kam je vstup zakázán. A každý pracovník je povinen nahlásit každou závadu, která by mohla vést k úrazu. O všech pracovních úrazech se vede evidence v “Knize úrazu”. Zápis do “Knihy úrazů” provádí tentýž den, v odůvodněných případech nejpozději do 2 dnů nadřízený, na jehož pracovišti došlo k pracovnímu úrazu. Ve společnosti provádí zápis jednatel společnosti. Náležitosti se řídí „Záznamem o úrazu“, který je přílohou pracovního pokynu – interní směrnice. Součástí zápisu v „Záznamu o úrazu“ je i vyčerpávající popis příčin a okolností, za nichž k pracovnímu úrazu došlo. Zápis je potvrzen podpisy postiženého a nadřízeného. Požadavky na zdravotní stav osob upravuje interní směrnice Q. Každý zaměstnanec se musí před nástupem do společnosti podrobit vstupní lékařské prohlídce u závodního lékaře, při které závodní lékař provede vystavení zdravotního průkazu a ověří, že nastupující pracovník má očkování proti tetanu ne starší 10 let. Kopie zdravotních průkazů zaměstnanců jsou uloženy u zaměstnavatele. Zaměstnavatel vede evidenci zdravotních průkazů. Pracovníci výroby se podrobují pravidelným lékařským prohlídkám u závodního lékaře. Společnost nemá v organizační struktuře vymezenou funkci ředitele společnosti. Veškeré pravomoci a odpovědnosti ředitele společnosti vykonávají jednatelé společnosti a to každý z nich samostatně. Jednatel/ finanční ředitel, ředitel výroby na pet lince, obchodní ředitel pro nealko nápoje, marketingový ředitel. Jednatelka/personální ředitel, ředitel výroby na plechovkové lince, obchodní ředitel pro pivo. Manažer logistiky a řízení jakosti je podřízen jednatelům společnosti.

60

Popis funkčních míst zaměstnanců společnosti Finanční ředitel •

odpovídá za dodržování pracovní disciplíny a plnění pracovních povinností u podřízených zaměstnanců

•

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a právní nezávadnost písemností finanční a ekonomické povahy, předkládané příslušným orgánům státu a valné hromadě společnosti

•

odpovídá za hospodárné vynakládání finančních prostředků společnosti

•

odpovídá za evidenci majetku a řádné hospodaření s majetkem společnosti

•

odpovídá za dodržování BOZP a PO

•

odpovídá za řádné vedení účetní dokumentace společnosti pro externí firmu

•

odpovídá za ochranu obchodního tajemství společnosti na svěřeném úseku činnosti společnosti

•

odpovídá za styk s bankovými institucemi a z toho titulu za správnost, aktuálnost a pravdivost předkládaných písemností

•

je oprávněn zastupovat společnost v rozsahu uděleného zmocnění

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

•

vede jednání s obchodními partnery v oblasti působnosti finančního úseku a předkládá návrhy, které jsou výsledkem těchto jednání

•

navrhuje jednatelce společnosti uzavření, změnu nebo skončení pracovního poměru se zaměstnanci společnosti na svěřeném úseku činnosti společnosti

Výrobní ředitel •

odpovídá za dodržování pracovní disciplíny a plnění pracovních povinností u podřízených zaměstnanců

•

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a právní nezávadnost písemností výrobní povahy, předkládané příslušným orgánům státu

•

odpovídá za hospodárné vynakládání finančních prostředků společnosti

•

odpovídá za evidenci majetku a řádné hospodaření s majetkem společnosti

•

odpovídá za dodržování BOZP a PO na výrobním úseku činnosti společnosti

•

odpovídá za aktuálnost a pravdivost podkladů pro objednání vstupů do výroby

•

odpovídá za balení, evidenci a vyskladnění výstupů z výrobní činnosti společnosti 61

•

odpovídá za plnění úkolů v oblasti systému řízení jakosti

•

řídí pravidelné zasedání podřízených zaměstnanců výrobního úseku

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

•

navrhuje jednatelce/ personální ředitel změnu nebo skončení pracovního poměru

Obchodní ředitel •

odpovídá za dodržování pracovní disciplíny a plnění pracovních povinností u podřízených zaměstnanců

•

odpovídá za hospodárné vynakládání finančních prostředků společnosti

•

odpovídá za evidenci majetku a řádné hospodaření s majetkem společnosti

•

odpovídá za BOZP a PO na obchodním úseku činnosti společnosti

•

odpovídá za přípravu a podpis kupních smluv a potvrzování objednávek

•

odpovídá za pravdivost, úplnost a aktuálnost evidence objednávek, kupních smluv a smluv o dílo

•

odpovídá za ochranu obchodního tajemství společnosti

•

je oprávněn zastupovat společnost v rozsahu uděleného zmocnění

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

•

vede jednání s obchodními partnery v oblasti působnosti obchodního úseku a předkládá návrhy

Personální ředitel •

odpovídá za dodržování pracovní disciplíny a plnění pracovních povinností u zaměstnanců

•

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a právní nezávadnost písemností personální povahy

•

odpovídá za dodržování BOZP a protipožárních předpisů na personálním úseku činnosti společnosti

•

odpovídá za přípravu, podpis a evidenci pracovních smluv, jejich změn, dodatků a ukončení pracovního poměru

•

odpovídá za ochranu osobních údajů zaměstnanců

62

Ředitel pro marketing •

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a právní nezávadnost písemností obchodní nebo reklamní povahy

•

odpovídá za zajištění výběrových řízení týkajících se reklamy a prezentace výstupů společnosti

•

po podpisu příslušných smluv na realizaci reklamy společnosti odpovídá za jejich plnění a kontrolu

•

odpovídá za ochranu obchodního tajemství společnosti

•

je oprávněn zastupovat společnost v rozsahu ředitele pro marketing

•

předkládá valné hromadě společnosti návrhy na reklamní a propagační činnost společnosti

Manažer logistiky a řízení jakosti •

odpovídá za přípravu a vydávání směrnic a pracovních postupů dle požadavku jednatelů společnosti

•

odpovídá za přípravu podkladů pro zajištění vstupů do vlastní výrobní činnosti společnosti

•

účastní se pravidelných týdenních porad za účasti obou jednatelů a vedoucího úseku výroby/ mistra výroby

•

odpovídá za kontrolu evidence výstupů společnosti

•

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a právní nezávadnost písemností obchodní nebo reklamní povahy

•

odpovídá za BOZP a PO

•

odpovídá za přípravu a evidenci smluv týkající se zajištění vstupů do výroby a výstupů z výroby, jejich změn, dodatků a ukončení platnosti smluv

•

odpovídá za ochranu obchodního tajemství společnosti a zákazníků

•

je oprávněn zastupovat společnost v rozsahu uděleného zmocnění

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

Vedoucí „sirupárny“ a laboratoře •

odpovídá za dodržování receptur a ochranu tajemství svěřených receptur

•

odpovídá za provádění a kontrolu vzorků z výroby 63

•

odpovídá za pravdivost a aktuálnost písemností v procesu výroby, jejich správnou evidenci a předkládání výrobnímu řediteli, obchodnímu řediteli a manažerovi logistiky a řízení jakosti

Vedoucí výroby/mistr výroby •

odpovídá za dodržování pracovní disciplíny a plnění pracovních povinností u podřízených zaměstnanců

•

je povinen se účastnit pravidelných týdenních porad, kterých se účastní jednatel/lé společnosti a manažer logistiky a řízení jakosti

•

odpovídá za kontrolu školení zaměstnanců celého výrobního úseku

•

odpovídá za pravdivost, aktuálnost a nezávadnost písemností v procesu výroby, jejich správnou evidenci a předkládání výrobnímu řediteli, obchodnímu řediteli a manažerovi logistiky a řízení jakosti, k zajištění vstupů do výroby a k zajištění odbytu výstupů z výroby

•

odpovídá za dodržování BOZP a PO na výrobním úseku činnosti společnosti

•

odpovídá za aktuálnost a pravdivost podkladů pro objednání zboží či vstupů do výroby

•

odpovídá za převzetí, evidenci a kontrolu vstupů dodávaných zákazníky společnosti k plnění

•

odpovídá za dodržení předpisů při výrobní procesu

•

odpovídá za balení, evidenci a vyskladnění výstupů z vlastní výroby

•

odpovídá za evidenci vstupů dodaných zákazníky a jejich použití ve výrobě

•

odpovídá za plnění úkolů v oblasti systému řízení jakosti

•

odpovídá za ochranu výrobního tajemství společnosti

•

odpovídá za veškeré činnosti spojené s objednáním a zajištěním údržby výrobních zařízení

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

•

navrhuje jednatelce/ personální ředitel společnosti uzavření, změnu nebo skončení pracovního poměru

•

odpovídá za vykonávání pravidelných školení podřízených zaměstnanců výrobního úseku společnosti

64

Administrativní pracovníci Administrativní pracovníci jsou přímo podřízení jednatelům společnosti a manažerovi logistiky a řízení jakosti. Administrativní pracovníci odpovídají: •

za vyřizování administrativních úkonů,

•

za dodržování termínů dle požadavku jednatelů společnosti nebo manažera logistiky a řízení jakosti,

•

za administrativní podporu vedoucích zaměstnanců společnosti,

•

za objednávání a evidence kancelářských a jiných potřeb,

•

za přípravu podkladů či potřebných dokumentů dle pokynů jednatelů společnost,

•

za chod kanceláře jednatelů společnosti,

•

za evidenci korespondence a její vyřizování dle pokynů jednatelů společnosti a manažera logistiky a řízení jakosti.

Pracovníci ve výrobě •

odpovídají za vizuální kontrolu výrobků ve výrobním procesu

•

odpovídají za vizuální kontrolu svěřeného stroje či zařízení

•

odpovídají za správné výstupy na svěřeném úseku výroby

Vedoucí údržby •

odpovídá za vykonávání a zajištění pravidelných školení podřízených zaměstnanců úseku údržby

•

odpovídá za evidenci majetku a řádné hospodaření s majetkem na svěřeném úseku společnosti

•

odpovídá za pravidelnou kontrolu a údržbu hmotného movitého majetku s tím, že v případě potřeby oprav předkládá příslušné odůvodněné návrhy výrobnímu řediteli

•

odpovídá za provoz kotelny

•

zajišťuje dle požadavků výrobních úseků provedení oprav

•

odpovídá za dodržování BOZP a PO

•

odpovídá za aktuálnost a pravdivost požadavků pro objednání náhradních dílů nebo příslušenství nevýrobních zařízení, které jsou ve společnosti používány 65

•

řídí a kontroluje podřízené zaměstnance

•

navrhuje jednatelce/personální ředitel změnu nebo skončení pracovního poměru na svěřeném úseku společnosti

Údržbář a kotelník/topič. Pracovníci údržby jsou proškoleni při vstupu do zaměstnání. Topiči pravidelně absolvují zkoušky pro topiče. Skladníci Pracovníci skladů jsou proškoleni při vstupu do zaměstnání a účastní se školení souvisejících s jejich pracovní náplní, průběžně za trvání pracovního poměru odpovídají za svěřenou manipulační techniku. Skladníci mají uzavřenou dohodu o hmotné odpovědnosti. Všichni pracovníci jsou proškoleni při vstupu do zaměstnání a jsou povinni dodržovat BOZP, OP, OOPP a hygienický řád a ostatní interní směrnice společnosti. Společnost interní směrnicí PP řeší pracovní úrazy na základě nařízení vlády 494/2001 Způsob evidence, hlášení a zasílání záznamu o úrazu. Součástí pracovního pokynu jsou zákonné informace vztahující se k pracovním úrazům. Pracovní pokyn stanovuje pravidla, odpovědnosti a pravomoci při řešení pracovního úrazu. Dále stanovuje způsob evidence, hlášení a zasílání záznamu o úrazu. Společnost provádí namátkové – fyzické kontroly zaměstnanců. Tyto kontroly provádí a organizuje jednatelka společnosti / personální ředitel. 2.5.3 Finanční zdroje Pokladní operace a manipulace s penězi v hotovosti vymezuje interní směrnice Q. Dále stanovuje podmínky a náležitosti při řízení pokladních operací. Funkci pokladny ve společnosti zajišťuje pokladník - jednatel. Pokladník - jednatel zabezpečuje výběry hotovostí z banky a výplatu hotovostí či zálohy na drobné výdaje, zálohy na cestovné, doplatky z vyúčtování náhrad cestovních výdajů, výplat mezd včetně případných záloh a dalších plateb, které není možné nebo účelné převést na bezhotovostní platební styk. Pokladník – jednatel vede pokladní knihu a vykazuje uskutečněné pokladní operace a vykazuje denní zůstatek v hotovosti. 66

Vyzvedávat pokladní hotovost z peněžního ústavu do pokladny společnosti je oprávněna pouze osoba, která je zmocněna jednatelem. Přeprava peněz z peněžního ústavu se provádí pěšky po předem určené trase. Částka určená na jeden nákup v hotovosti je omezena na 20 000 Kč. Vyšší peněžní částku povoluje jednatel společnosti. Doklady o nákupu za hotové - paragony kontroluje pokladník - jednatel po věcné i formální stránce.

2.6

Analýza současného stavu vnitřního kontrolního systému

Většina podniků či podnikatelských subjektů si vytváří vnitřní kontrolní systém. Tento systém se dá označit, jako systém včasného varování. Podstatné je využít metody řízení, systémy a metody, které by varovaly před případnými odchylkami, ztrátami a riziky všeho druhu. Cílem vnitřního kontrolního systému je odhalovat odchylky od stanovených cílů a omezovat a eliminovat problémy, podporovat účinnost, snižovat riziko na všech úrovních podniku a zaručit dodržování platných norem, zákonů a nařízení. Sbírat, identifikovat, analyzovat a předávat informace a data dalším souvisejícím organizačním článkům v podniku či dohlížet a vykonávat řídící činnosti. Za dodržování mechanismů společnosti, odpovídají vedoucí pracovníci na všech stupních. Hmotný nemovitý majetek společnosti V celém areálu již několik let nedochází k modernizaci. Administrativní a kancelářské prostory jsou uzamykatelné. Všechna okna mají mříže. Pouze ve výrobních halách je protiskluzová podlaha a nainstalován bezpečnostní kamerový systém. Kamerový systém je také ve sladovacích prostorech a propojovacích chodbách mezi výrobní halou a skladovacím prostorem. Záznamy z kamer se vyhodnocují pouze v případě rozdílných hodnot a záznamů z výroby, expedice či namátkových kontrol. Tyto záznamy hodnotí vyhodnocují jednatelé společnosti.

67

Na celý areál není vypracován evakuační řád v přídě havárie či povodně. Budovy, haly, sklady a kancelářské prostory postrádají systém značení směru k nejbližšímu nouzovému východu. Interní požární směrnice společnosti upravuje rozmístění a použití hasičských přístrojů v celém areálu a budovách. Kontrolu a technický stav hasičských přístrojů kontroluje externí firma. Elektroinstalace a revize provádí externí firma. Kotelna se řídí interní směrnicí Q, včetně provozního řádu kotelny PP. Veškeré pravidelné kontroly a dodržování norem ČSN či nařízení si sledují externí firmy sami a pravidelně dojíždí do společnosti MaxDrinks. Za běžný provoz kotelny odpovídá obsluha kotelny a vedoucí údržby. Provozní řád kotelny je umístěn v kotelně a je zde trvale k dispozici. Pracovník kotelny vede provozní deník kotelny. Kotelna je označena únikovými východy a signalizací pro případ havárie. Hmotný movitý majetek společnosti Depaletizer a paletizér – veškeré strojní a elektro opravy provádí pouze pracovník k tomu určený, který má patřičnou kvalifikaci. Za správný chod stroje odpovídá vedoucí údržby. Případné opravy nad rámec možností nahlásí výrobní ředitelce a následně se objedná externí firma na opravu stroje. Pracovní pokyny a podmínky provozu, kontrola se provádí a probíhá dle interních směrnic PP. Složité a generální opravy provádí externí firma. Plnič a zavírač plechovek – za správný chod a údržbu stroje odpovídá vedoucí údržby. Pracovní pokyny, revize a podmínky provozu a kontrola se provádí dle interních směrnic PP. Složité a generální opravy provádí externí firma. Sprchový paster – za správný chod a údržbu stroje odpovídá vedoucí údržby. Pracovní pokyny, revize a podmínky provozu včetně obsluhy stroje se provádí dle interních směrnic společnosti PP. Složité a generální opravy provádí externí firma. Kontrolní zařízení HEUF – zařízení pracuje se systémem RTG. Z bezpečnostních důvodů nemá vlastního pracovníka. Za správný chod a údržbu odpovídá vedoucí údržby. Podmínky provozu a údžby se provádí dle interních směrnic PP. Revize a opravy zajišťuje externí firma. 68

Plnič a zavírač pet lahví – za správný chod a údržbu odpovídá vedoucí údržby. Veškeré opravy a periodické kontroly jsou prováděny na objednávku u externích firem. Stroj balící do smrštitelné fólie – za správný chod a údržbu odpovídá vedoucí údržby. Podmínky provozu, pracovní postupy a revize se provádí dle interních směrnic PP. Složité a generální opravy zajišťuje externí firma. Manipulační technika – za podmínky provozu údržby manipulační techniky odpovídá vedoucí údržby. Prohlídky se u vozidel provádějí denně a pravidelně u jednotlivých prostředků 1x za čtvrtletí, dále u těchto vozidel probíhá 1 x za dva roky zákonem určená technická prohlídka, podléhající evidenci inspektorátu Dopravní policie ČR. Opravy manipulační techniky, případné opravy a pravidelné revize jsou prováděny na objednávku u externích firem. Výkaz technického stavu a „paměť údržby“ provádí vedoucí údržby. Všechny stroje a zařízení podstupují denní údržbu a je u nich prováděna vizuální kontrola funkčnosti. Veškeré výkazy technického stavu – „paměť údržby“ a vedení seznamů o prováděných kontrolách eviduje a kontroluje vedoucí údržby. Veškeré generální opravy či opravy nad možnosti údržbářů a mechaniků společnosti provádějí na objednávku externí firmy. Vedoucí údržby je přímo podřízen jednatelce společnosti, čímž nedochází ke zbytečným prodlevám při řešení technických a jiných problémů. Nehmotný majetek společnosti Společnost vlastní několik průmyslových vzorů, užitných vzorů, patentů a ochranných známek. Tento nehmotný majetek byl svěřen do správy externí společnosti Bohemia Patent. Na vystavování dokladů používá společnost účetní softwarový program Pohoda. Společnost nevlastní softwarový program ISDL, informační systém dopravy a logistiky, který je zaměřen na komplexní podporu dopravní činnosti společnosti, který by pomohl zjednodušit a zefektivnit celý logistický systém a eliminovat rizika či případné finanční ztráty.50

50

MESTICKÝ, Štefan. ISDL: Informační systém dopravy a logistiky. In: Systemonline [online]. 2001 [cit. 2013-01-10]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/isdl-informacni-system-dopravy-alogistiky.htm

69

2.6.1 Podnikatelská činnost společnosti a agenda s ní související Základní a prioritní odpovědnost za zajištění předpokladů a podmínek pro řádný výkon podnikatelské činnosti společnosti MaxDrinks mají jednatelé. V současné době dva jednatelé společnosti. Činnosti, které přímo nevykonávají jednatelé společnosti, účetnictví a právní služby zajišťují na základě platných smluv externí firmy. Kontrolu řádného vedení účetnictví společnosti a kontrolu výsledků činnosti advokáta provádí jednatel/ka společnosti. Vnitřní směrnice společnosti Směrnice jsou stručné, přehledné, správné, jednotně strukturované a optimální pro použití příslušnými pracovníky. Dále je zajištěno, aby na pracovištích byly dostupné pouze platné řízené dokumenty. Směrnice jsou závazné pro všechny úseky a zaměstnance společnosti MaxDrinks.Za řízení dokumentů a záznamů požadovaných systémem managementu řízení jakosti je odpovědný příslušný správce řízené dokumentace – manažer logistiky a řízení jakosti. Dokumenty jsou děleny na řízené dokumenty a záznamy. Řízené dokumenty jsou řazeny do uspořádaného systému a jednotně označovány čísly a velkými písmeny - číselná řada Q – směrnice společnosti, číselná řada PP – pracovní pokyny a číselná řada H – systém kritických bodů HACCP v technologii výroby.Verze se mění při každé změně dokumentu, mění se číslo v označení verze za číslo následující. Titulní list každého řízeného dokumentu obsahuje pro správnou identifikaci dokumentu

• název organizace MaxDrinks s.r.o., • sídlo společnosti: Na Vrstvách 216/22, 140 00 Praha 4, • rozsah platnosti dokumentu, • datum vydání dokumentu, • název dokumentu, • typ dokumentu, • číslo dokumentu, • verze dokumentu, 70

• počet stran dokumentu, • pořadové číslo řízené kopie - číslo výtisku, • jméno a podpis pracovníka, který dokument vypracoval, • jméno a podpis pracovníka, který dokument schválil, • jméno a podpis pracovníka, který je správcem dokumentu. Pro zaznamenání historie všech změn a revizí řízeného dokumentu je součástí dokumentu tabulka se seznamem změn a revizí. Řízené dokumenty jsou primárně pro potřebu pracovníků společnosti v adresáři Řízená dokumentace, kde je udržována aktuální podoba dokumentů. Za udržování adresáře odpovídá správce řízené dokumentace – manažer logistiky a řízení jakosti. Za dodržování směrnice je odpovědný jednatel/ka společnosti. Všichni zaměstnanci, kterých se tyto směrnice týkají se s ní musí seznámit a musí být řádně proškoleni. Společnost nemá vypracovánu směrnici o ochraně životního prostředí ani určenou osobu, která by se eko-problematikou zabývala. Z tohoto důvodu nedochází proškolování pracovníků z obecných zásad ekologického chování. V této oblasti však společnost vypracovala interní směrnici PP pro zacházení s chemickými látkami. Stanovila podmínky pro nakládání a zneškodňování chemických látek. Součástí těchto směrnic je dodržování BOZP a PO. Směrnice se však nezabývá nebezpečnými odpady, které vznikají při ekonehodách. Součástí směrnice musí být jasně definován sběr do nádob, kontejnerů pro nebezpečný odpad a musí být jasně definováno adekvátní zabezpečení likvidace například specializované likvidační firmě. Dalším problémem je kvalita odpadních vod v případě požárního zásahu. Tento problém by měla řešit specializovaná firma. Vstupy pro výrobní činnost - suroviny, obaly a ostatní pomocný materiál Proces organizace vstupů do výroby se dělí na tři fáze: příjem vstupů na sklad, uskladnění vstupů a skladování a výdej vstupů do výrobního procesu. Vstupy jsou přijímány na skladě příjmu na základě informací pracovníka odpovědného za zásobování – logistiky a řízení jakosti – na základě potvrzené objednávky na dodávku surovin nebo na základě příjemky vystavené pracovníkem odpovědným za zásobování. Za příjem vstupů je odpovědný skladník. Jeho povinností je kontrolovat, zda dodaný vstup odpovídá objednanému vstupu, souhlasí dodané množství, typ balení, není prošlá doba trvanlivosti, obal dodaného vstupu není poškozený, jsou přiloženy všechny vyžadované 71

průvodní doklady a údaje na průvodních dokladech odpovídají skutečnosti - název vstupu, množství, balení. Po ukončení kontroly, pokud nezjistí žádné nedostatky, skladník potvrdí odkontrolovaný příjem svým podpisem a datem na dodacím listu. Pokud skladník zjistí jakékoliv nedostatky, je povinen okamžitě zastavit příjem vstupů a informovat pracovníka zodpovědného za zásobování - manažera logistiky a řízení jakosti, který stanoví další postup. Pokud pracovník odpovědný za zásobování i přes zjištěné nedostatky povolí příjem, je pracovník - skladník tuto skutečnost povinen uvést do skladové karty daného vstupu jako součást zápisu o příjmu. Pitná voda plní také funkci suroviny. Pitná voda je brána z veřejné rozvodné sítě a za její příjem je odpovědný Vedoucí údržby. Kvalita pitné vody jako suroviny je kontrolována prostřednictvím pravidelných laboratorních testů. Uskladnění vstupů probíhá ve dvou fázích – dokladové uskladnění a fyzické uskladnění vstupu na určený sklad. Výdej vstupů do výroby se řídí požadavky výroby. Každý výdej vstupu do výrobního procesu je zaznamenán ve formě zápisu na skladové kartě. Zápis výdeje obsahuje náležitosti obdobné jako při naskladnění nebo pohybu vstupu. Za výdej vstupů do výroby je odpovědný mistr výroby, který při výdeji kontroluje záruční lhůtu vstupu a nepoškozený obal vstupu. Výdej vstupů do výrobního procesu se řídí metodou FIFO/first in – first out/první do skladu – první ze skladu. Za objednání vstupů do výroby dle potřeb výrobního procesu odpovídá manažer logistiky a řízení jakosti. Kontrolu mistra výroby provádí výrobní ředitel společnosti. Kontrolu vyhotovování, předkládání a plnění objednávek manažerem logistiky a řízení jakosti provádí finanční nebo výrobní ředitel. Hodnocení dodavatelů Společnost má schváleny podmínky výběru, hodnocení a schvalování takových dodavatelů společnosti, kteří optimálním způsobem splňují stanovené technické, ekonomické, kvalitativní požadavky a požadavky na bezpečnost práce a ochranu životního prostředí. 72

Společnost schválila postup pro hodnocení všech dodavatelů surovin a obalů a vybraných dodavatelů materiálů, chemikálií, náhradních dílů a zařízení. Dodavatelé surovin, obalů a vybraní dodavatelé materiálů, chemikálií, náhradních dílů a zařízení se hodnotí prostřednictvím bodového systému. Hlavní kritérium pro hodnocení je jakost, cena, dodávka a všeobecné dodací podmínky. Vedlejšími kritérii hodnocení je cenová úroveň, dodržení termínu, dodržení

množství, certifikace

systému jakosti,

certifikace systému enviromentálního managementu, platební podmínky, způsob řešení reklamace a ověření externí auditorskou společností. Za výběr odpovídá manažer logistiky a řízení jakosti nebo jednatelé. Kontrolu provádí jednatelé. Výrobní činnost společnosti MaxDrinks Výrobní činnost se uskutečňuje na základě interních směrnic PP a Q. Hlavní výrobní činnost společnosti je výroba nealkoholických nápojů v pet lahvích a plechovkách. Vedlejší výrobní činností je plnění pet lahví a plechovek vstupy zákazníků. Společnost se řídí systémem kritických bodů HACCP v technologii výroby vlastních nápojů, systémem kritických bodů HACCP v technologii stáčení piva do plechovek, systémem kritických bodů HACCP v technologii výroby nealkoholických nápojů v pet lahvích a systémem kritických bodů HACCP v technologii výroby nealko nápojů v plechovkách. Za dodržování systému HACCP je odpovědný tým HACCP ve složení manažer logistiky a řízení jakosti a jednatelka. Aby nedocházelo k porušení technologií a receptur, využívá ke zpětné vazbě interní a externí laboratoř. Společnost vyrábí vlastní nápoje dle vlastních receptur a vyrábí nápoje dle receptur zákazníků. Za svěřené receptury odpovídá jednatel společnosti. Receptury jsou uloženy v trezoru v administrativní budově. Schválené receptury obdrží mistr výroby od jednatele. Receptury a schválené množství jednotlivých složek se eviduje v protokolech. Kontrola aditiv se provádí dle interní směrnice PP, která se řídí právními předpisy EU a ČR. Ve výrobě může docházet k technologickým odchylkám. Společnost vydala interní směrnici Q. Tato směrnice je stanoví zásady pro identifikaci, dokumentování, hodnocení, oddělování a vypořádání neshodných nebo podezřelých výrobků „zmetků“, služeb a neshodné práce pro minimalizaci škod, které dodané výrobky mohou způsobit 73

zákazníkům. Směrnice dále řeší preventivní a eliminační fáze v technologických odchylkách. Identifikaci „zmetků“ provádí obsluha stroje vizuálně a vedoucí výroby/mistr výroby při namátkových kontrolách. Veškeré identifikované neshody jsou evidovány a archivovány. Za evidenci a archivaci odpovídá manažer logistiky a řízení jakosti. Ke zjištění systému řízení kvality společnost využívá interní audity prováděné certifikovanými společnostmi, externí audity prováděné zákazníky a vedením společnosti. Interní kontroly a kontroly vedením společnosti jsou náhodné. Provozní činnost společnosti MaxDrinks Při provozní činnosti se společnost řídí interními směrnicemi Q. Tyto směrnice řeší postupy spojené s bezpečností a kvalitou výrobku, které mohou vzniknout při výpadku elektřiny, plynu, vody a při úniku tělních tekutin. Expedice výrobků Proces organizace výstupů z vlastní výroby se řídí interní směrnicí PP. Při expedici se vizuálně kontroluje připravený výstup. Provádí se evidence výstupu a jeho vyskladnění. Vyskladnění výstupů je dokladové a fyzické vyskladnění výstupu na určený dopravní prostředek. Za výdej výstupů je odpovědný skladník, který odpovídá za množství, za typ a kvalitu obalu, za průvodní doklady. Po ukončení kontroly, pokud nezjistí žádné nedostatky, skladník potvrdí odkontrolovaný výdej svým podpisem a datem na expedičním listu. Pokud skladník zjistí jakékoliv nedostatky nebo neodsouhlasí údaje, zastaví okamžitě výdej výstupů a informuje vedoucího pracovníka odpovědného za plnění objednávek či kupních smluv - manažera logistiky a řízení jakosti, který stanoví další postup. Skladník tuto skutečnost zaznamená do skladové karty daného výstup jako součást zápisu o výdeji. Expedice výstupů odběratelům společnosti se řídí požadavky objednávek nebo kupních smluv. Každý výdej výstupu se zaznamenává ve formě zápisu na skladové kartě. Za expedici dle objednávky nebo kupní smlouvy odběratelům odpovídá manažer logistiky a řízení jakosti. Kontrolu plnění povinností při vystavování, evidenci a plnění objednávek nebo kupních nebo smluv o dílo provádí manažer logistiky a řízení jakosti a jednatel/ka.

74

Reklamace Společnost postupuje dle interní směrnice Q a vypracovaných zásad a postupů pro vyřizování reklamací výrobků a služeb. Každá reklamace se předá manažerovi logistiky a řízení jakosti. Společnost má také stanoveny postupy pro vedení, řízení a vyřízení reklamačního řízení. Reklamací je každé oznámení vady výrobku či poskytnuté služby, ať byly dodány nebo poskytnuty společností zákazníkovi nebo byly dodány či poskytnuty společnosti od dodavatele bez ohledu na to, zda je nebo není požadována finanční či jiná náhrada. Reklamační řízení zahajuje manažer logistiky a řízení jakosti. Založí pro každou reklamaci složku, ve které shromáždí potřebné doklady, které se vztahují k reklamačnímu případu přejímka a vstupní kontrola zboží, případně podrobnější vyjádření mistra výroby či další vyjádření a dokumenty. Ostatním účastníkům reklamačního řízení se vydá kopie. Inventarizace Interní směrnice společnosti určuje podmínky, zásady a náležitosti inventarizace, včetně správné účetní závěrky. Společnost inventarizací ověřuje ke dni účetní závěrky, zda stav majetku a závazků v účetnictví odpovídá skutečnosti. Provedení inventarizace majetku a závazku je společnost archivuje dle lhůty stanové platným zákonem ČR. Výsledky inventarizace předává externí firmě, která společnosti vede účetnictví na základě smlouvy o zajištění a vedení účetnictví. Inventarizace majetku a závazků zahrnuje zjištění skutečného stavu majetku a závazků fyzickou nebo dokladovou inventurou, zapsání skutečných stavů v inventarizačních soupisech v patřičném množství a ocenění, porovnání zjištěných skutečných stavů se stavy jednotlivých složek majetku a závazků dle účetnictví. Vykázání na příslušných účtech a vyčíslení inventarizačních rozdílů provádí externí firma. Skutečné stavy majetku a závazků se zjišťují fyzickou inventurou u majetku hmotného a nehmotného a inventurou dokladovou u pohledávek a závazků. Zjištěné stavy se zaznamenávají v inventarizačních soupisech. Náležitosti inventarizačního soupisu se řídí platnou legislativou České republiky.

75

Inventarizační rozdíly se předávají externí firmě, která zjištěné rozdíly zaúčtuje do účetního období, za které se inventarizace provádí. Za inventarizaci a inventarizační rozdíly – manka a pokladní schodky, přebytky a ztráty v rámci norem přirozených úbytků odpovídá jednatel / finanční ředitel. 2.6.2 Analýza lidských zdrojů Společnost v souvislosti se zabezpečením BOZP a PO proškoluje každý rok všechny zaměstnance společnosti. Školení provádí a organizuje manažer logistiky a řízení jakosti ve spolupráci s mistry výroby. Předmětem školení jsou obecné požadavky na bezpečnost práce a požární ochrany a následné chování pracovníků. Součástí školení je i prevence úrazů a základy první pomoci poskytované na pracovišti, povinnosti pracovníků a seznámení se zákazy kouření či zákazu požívání alkoholu a omamných prostředků. Kontrolu dodržování předpisů BOZP, PO a OOPP provádí přímý nadřízený zaměstnance či pracovníka výroby a to průběžně a namátkově. Kontrolu dodržování BOZP

provádí

namátkově jednatel/jednatelka společnosti. Vzhledem k tomu, že jsou zaměstnanci dostatečně seznamováni a kontrolování při dodržování předpisů BOZP, PO a OOPP mají kontroly preventivní charakter. K předcházení a eliminaci možných ohrožení na zdraví společnost postupuje dle interních směrnic společnosti a přiděluje osobní ochranné pracovní prostředky. Způsob, podmínky a dobu používání OOPP stanoví společnost na základě četnosti a závažnosti vyskytujících se rizik, charakteru práce a pracoviště a s přihlédnutím k vlastnostem těchto ochranných prostředků. Zhodnocení rizik a úpravu seznamu pro poskytování ochranných pracovních pomůcek provede společnost znovu, jakmile dojde ke změnám, které se týkají bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v důsledku zavedení nové technologie, vzniku nových pracovních podmínek nebo změny dosavadních pracovních podmínek. Při nástupu na pracovní směnu nadřízený pracovník / mistr výroby provádí vizuální kontrolu pracovníků, zda mají předepsanou obuv a oděv. Z hlediska hygienických zásad se společnost řídí interní směrnicí – Hygienický řád. Směrnice se zabývá eliminací možných nežádoucích situací v oblasti hygieny. Hygienický řád má k dispozici mistr výroby na plechovkové lince a mistr výroby na petkové lince. Směrnice vysvětluje, aby každý pracovník, který přichází přímo nebo nepřímo do kontaktu 76

s potravinami nebyl zdrojem kontaminace potravin, udržoval v odpovídající míře osobní hygienu.

Kontrolu dodržování hygienického řádu provádí mistr výroby a jednatel/ka

společnosti a to namátkově. Každý pracovník ve výrobě či pracovník, který přichází do styku se vstupy či výstupy výroby vlastní zdravotní průkaz. Periodické lékařské prohlídky pracovníků výroby se uskutečňují u závodního lékaře. Mimořádné lékařské prohlídky hlásí každý pracovník nadřízené osobě. Společnost má velmi podrobně vypracovaný seznam onemocnění či příznaků. Každý pracovník, vyskytne–li se u něho onemocnění na pracovišti, v domácnosti či v místě jeho pobytu nahlásí tuto skutečnost zaměstnavateli. V případě nedodržení těchto skutečností může zaměstnavatel přistoupit i k ukončení pracovního poměru. Kontrolu správného výkonu operací a obsluhy u výrobního zařízení provádí jedenkrát týdně mistr výroby/vedoucí úseku výroby. Při nesprávném pracovním postupu nebo porušení BOZP, PO a OOPP pracovníků výroby se přistupuje k ústní domluvě nadřízeným pracovníkem. Při opakovaném a zásadním porušení povinností, kterými by mohl zaměstnanec čí pracovník výroby ohrozit sebe nebo jiné zaměstnance či pracovníky výroby je jeho přímým nadřízeným navržen postih zaměstnance o kterém rozhoduje jednatelka/ personální ředitel společnosti. Pracovní úrazy a jejich řešení upravuje interní směrnice PP. Provoz kotelny společnosti se řídí Provozním řádem kotelny, který je vydán ve formě pracovního postupu. Školení kotelníka/topiče provádí autorizovaná firma a kontrolu platnosti školení provádí manažer logistiky a řízení jakosti. Kotelník/topič splňuje podmínky pro výkon pracovní činnosti v tomto pracovním zařazení. Dle výsledku kontrol lze konstatovat, že kotelník/topič by měl vyplňovat všechny potřebné údaje dle Provozního řádu kotelny. Společnost dostatečným způsobem neřeší evidenci nástupu a odchodu ze zaměstnání. Evidenci vedou přímý nadřízení. Kontrolu provádí namátkově jednatelé společnosti. Dle zjištěného současného stavu není kontrola dostatečná, protože případná nepřítomnost přímého nadřízeného na pracovišti může vést k aktuálnímu nezanesení zaměstnance do evidence. Z hlediska platných právních předpisů, je definována doba povinného odpočinku mezi směnami, která se týká především zaměstnanců výrobního úseku. Tato skutečnost není 77

vnitřními směrnicemi společnosti nebo pracovními postupy společnosti zatím řešena. Realizuje se pouze přímou kontrolou jednatelky společnosti. Z uvedeného důvodu je možné porušení povinného odpočinku mezi směnami, BOZP. Finanční zdroje – záměrně neuvedeno. 2.6.3 SW analýza současného stavu vnitřního kontrolního systému SW analýzu jsem zpracovala na základě analýzy současného stavu vnitřního kontrolního systému a osobních rozhovorů s vedením společnosti, pracovníky ve výrobě a vlastním pozorováním. S analýza – silné stránky vnitřního kontrolního systému: •

dva jednatelé, kteří jsou současně i vlastníky obchodních podílů společnosti, proto je mezi nejvyšším orgánem společnosti a jednateli dostatečná informovanost a kontrola;

•

přímá kontrola mezi jednateli společnosti a jednotlivými úseky společnosti;

•

výrobní haly a navazující sklady a chodby jsou zabezpečeny kamerovým systémem;

•

společnost postupuje dle provozního řádu kotelny a platných norem ČSN;

•

podrobné pracovní pokyny a kontroly pro hmotný movitý majetek;

•

kontrola a přidělování OOPP;

•

podrobně rozpracovaný Hygienický řád a jeho dodržování;

•

kontrolní tým HACCP v technologii výroby nealko nápojů v pet lahvích a v plechovkách;

•

podrobně vypracovaný postup v případě krizí spojených s bezpečností nebo kvalitou výrobku;

•

systém a kontrola použití aditiv při míchání nápojů;

•

vypracovaný systém řešení pracovních úrazů;

•

kontrola nakládání s chemickými látkami.

78

W analýza – slabé stránky vnitřního kontrolního systému: •

funkce finančního, výrobního, obchodního, marketingového ředitele zajišťují jednatelé společnosti - časové přetížení, nedostatečná kontrola a informovanost ostatních článků společnosti;

•

absence ochrany a zabezpečení při přenášení peněž ze společnosti a z peněžního ústavu;

•

absence interního kontrolního pracovníka;

•

absence interní směrnice o vnitřním kontrolním systému;

•

nespecifikovaný systém kontrol při řešení technologických odchylek;

•

absence bezpečnostního manažera;

•

absence analýzy bezpečnostních rizik;

•

absence správce objektu;

•

není definována periodicita kontrol;

•

není stanoven a definován systém kontrol dechových zkoušek na alkohol;

•

absence ochrany bezpečnostního kamerového systému, který by chránil areál a manipulační dvůr;

•

absence kontroly a ochrany budov, včetně světelné a zvukové signalizace;

•

absence hlídací služby a služby vrátného či recepčního;

•

absence večerních či nočních pochůzek strážní služby se psem;

•

uskladnění CO2 a tekutého dusíku je nedostatečně chráněno před třetími osobami;

•

není bezpečnostní kamerový systém v administrativních prostorách společnosti;

•

komunikativnost a systém předávání informací;

•

nepravidelné vyhodnocování z bezpečnostního kamerového systému ve výrobních halách;

•

absence a vymezení základních forem ochrany osob a majetku;

•

absence postupu při vzniku a řešení eko- havárií;

•

pozdní informace z výroby o denní produkci výroby;

•

nedostatečná evidence a kontrola nástupu do zaměstnání a odchodu ze zaměstnání;

•

nedostatečná kontrola osob vstupujících do nevýrobních prostor společnosti;

•

styl práce „všichni dělají všechno“;

•

absence systému ISDL;

•

absence klíčového režimu; 79

•

absence vymezení systému a seznamu operativních, následných, preventivních, komplexních kontrol;

•

absence stanovení sebekontroly.

2.6.4 Řízení rizik Základem je identifikovat riziko, které vychází z pojmu hrozba. Identifikace následně poslouží k řízení rizik. Analýza identifikuje podstatné a nutné části celku, tedy podniku. Rizika mají mnoho souvislostí a tvoří soustavu komplikovaných sítí. Bez identifikace rizika, popisu rizika, odhadnutí dopadu rizika a finančního zhodnocení rizika by opět hrozilo nebezpečí skryté hrozby, tedy skrytých rizik. V této části se zaměřím na typická a běžná rizika v podniku. Členění rizik v podniku a jejich řízení 1. Riziko fyzické ztráty nebo poškození majetku společnosti a škod na zdraví Společnost MaxDrinks nevytvořila vnitřní směrnice či systém, která by upravovala nástup do zaměstnání a odchod ze zaměstnání, evidenci osob vstupujících do areálu nebo nevýrobních prostor společnosti. Dále není vytvořen postup upravující systém pravidelných nebo namátkových a fyzických kontrol zaměstnanců. Z tohoto zjištění hrozí následující rizika fyzické ztráty nebo poškození na majetku: •

riziko neplnění pracovních povinností dle pracovní smlouvy a pracovního zařazení;

•

riziko vzniku úrazu zaměstnance při jeho opuštění pracovního místa v pracovní době;

•

riziko prokazování vzniku škody na zdraví zaměstnance společnosti při jeho skutečném nástupu do zaměstnání nebo skutečného odchodu ze zaměstnání;

•

riziko vzniku škody na movitém majetku způsobené návštěvníkem areálu nebo nevýrobních prostor společnosti;

•

riziko krádeže výstupů společnosti zaměstnanci společnosti;

•

riziko vzniku škody a krádeže na vstupech do výroby, které nejsou dostatečně zajištěny a nacházejí se v areálu společnosti.

Rizikem ztráty nebo poškození majetku společnosti je také osobní manipulace s finanční hotovostí. Odpovědný pracovník nese hotovost do bankovního ústavu osobně a zcela sám. 80

Rizikem ztráty a poškození majetku společnosti v procesu výroby je zaviněné nebo nedbalostní chování zaměstnanců společnosti: •

zaměstnance na vstupu/skladníka při nedostatečné vizuální kontrole dodaných vstupů a jeho nedostatečné, nesprávné nebo neúplné zaznamenání do skladových karet;

•

výrobního úseku při nesprávné vizuální kontrole plechovek a jejich správném umístění.

K omezení rizik při fyzické ztrátě nebo poškození majetku společnosti a škod na zdraví tak musí statutární orgán společnosti či vedení společnosti vydat nové interní směrnice nebo pracovní postupy, které by specifikovaly a určovaly povinnosti zaměstnanců při vstupu a opuštění pracoviště. Případně zajistit elektronické zařízení pro vstup či vybudovat vrátnici s hlídací a informační službou. Dále navrhnout systém průběžných fyzických kontrol. Zajistit a omezit vstup do areálu pracovníkem fyzické ostrahy či vrátným. Je nutné zajistit zvýšenou kontrolu a periodicitu kontrol na výrobním úseku, ale i na jiných úsecích společnosti zaměřenou především na správné naskladnění vstupů na sklad společnosti. Vytvořit systém pro předávání informací, kterým se zrychlí, zefektivní informovanost navazujících úseků. 2. Riziko odpovědnosti za škody Společnost vydala směrnice, které upravují reklamaci výrobku a řízení neshodného výrobku. Řeší tím dodatečně situaci, kde v důsledku porušení pracovních postupů, směrnic nebo všeobecně platných právních předpisů dochází na straně společnosti škoda. Je nutné zajistit ze strany společnosti plnění pracovních povinností zaměstnanců společnosti dle vnitřních směrnic, pracovních postupů. Z těchto důvodů je proto nutné zajistit účast zaměstnanců na školeních a zvýšit periodicitu kontrol zaměstnanců. Zvýšit informovanost zaměstnanců o provedených kontrolách a přijímat opatření, aby v procesu výroby ale i v ostatních činnostech společnosti nedocházelo ke vzniku podmínek pro vznik škody pro společnost.

81

3. Rizika z nedbalosti Vadné balení výrobku zaměstnanců výrobního úseku. Riziko u zaměstnanců expedičního úseku při přijetí na sklad - nedostatečná vizuální kontrola obalů a balení, nedbalá kontrola množství. Riziko nedbalého naložení na dopravní prostředek. Nesprávná evidence, neúplný a nepřesný záznam do skladového listu. Pro předcházení těchto rizik zajistit zpětnou či dvojí kontrolu. Případně využít systému ISDL. Nedbalost pracovníka „sirupárny“ při míchání nápojů dle receptur jejich záznamů. Pro předcházení rizik lze vytvořit systém zpětné kontroly za účasti laboratoře. 4. Technologická rizika I přes vypracovaný systém HACCP je zde riziko porušení kvality a systému HACCP v podobě hlavní suroviny – vody, při výrobě nealko a alko nápojů. Voda je odebírána z městské vodovodní sítě. Vzhledem k nemožné kontrole veškeré vodoinstalace ve městě lze předcházet riziku zvýšením kontroly kvality vody v podobě laboratorních testů. 5. Rizika bezpečnosti práce zaměstnanců V provozních, administrativních, sklepních , venkovních prostorách, šatnách či prostorách pro odpočinek a jídlo může dojít k drobnému poranění zaměstnanců, k pracovnímu úrazu s pracovní neschopností, k pracovnímu úrazu s trvalým následkem nebo k úmrtí zaměstnance. Příčinou vzniku úrazů zaměstnanců může být jejich nedbalost, nedodržení předpisů BOZP a PO nebo v důsledku okolností a podmínek způsobených na straně společnosti. Pro společnost je nutné zajistit veškerá preventivní opatření, aby z důvodů na její straně nemohlo dojít ke vzniku úrazu, především pak pravidelně kontrolovat OOPP a jejich užívání. Umístit zábradlí na riziková místa. Zajistit pravidelné čištění a mytí podlah v rizikových prostorách, nebo instalovat protiskluzové podlahy. Vypracovat analýzu bezpečnostních rizik a přijmout opatření k omezení rizikových situací. Dále zavést bezpečnostní značky či signály, které by poskytly informace a instrukce o BOZP. V rámci pravidelného školení zavést systém přezkušování formou testů. Je nutné, aby společnost a její vedení jednoznačně a co nejdříve definovalo a analyzovalo pravděpodobnost rizik vzniku pracovních úrazů. Poté definovat málo pravděpodobné, pravděpodobné, velmi pravděpodobné a vysoce pravděpodobné podmínky pro vznik rizik 82

poškození zdraví. Následně vytvořit preventivní či eliminační opatření. Možná rizika pravidelně konzultovat na poradách úseků, vyhodnocovat výsledky porad a přijímat opatření k zamezení rizik především vydáním příslušných směrnic, pracovních postupů nebo jejich změn a doplnění. Případně zvážit pozici bezpečnostního manažera. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost vyrábí a stáčí alkoholické nápoje, měla by společnost vytvořit systém pravidelných či namátkových kontrol dechových zkoušek na alkohol. Pověřit či proškolit pracovníka, který by prováděl tyto dechové zkoušky a následně informoval o výsledcích jednatele společnosti. 6. Rizika pracovních konfliktů Společnost jednoznačně nevymezila podmínky pro opakovaný nástup zaměstnanců do výrobních směn a obsazování výrobních směn o státních svátcích. Z tohoto důvodu může docházet k opakovanému nástupu zaměstnance do další výrobní směny na úkor jiného zaměstnance společnosti a tím porušení pracovně právních předpisů a možnému riziku vzniku konfliktu. Společnost nevytvořila koncepci karierního růstu, z tohoto důvodu může být riziko vzniku konfliktu mezi zaměstnanci společnosti při subjektivním obsazování funkcí vedoucím pracovníkem společnosti. Společnost nemá zajištěnu ochranu informací o mzdových podmínkách jednotlivých zaměstnanců společnosti a tím hrozí riziko konfliktů mezi zaměstnanci společnosti. Společnost nemá upraveno předání pracovního místa. Následně může vzniknout konflikt z důvodů odevzdání pracovního místa v rozporu s Hygienickým řádem společnosti. 7. Rizika provozní V případě výpadku elektrické energie společnost nemá náhradní zdroj energie a tím hrozí riziko přerušení nebo zastavení výrobního procesu. Pro eliminaci a prevenci je důležité vytvořit havarijní plán. Dalším rizikem může být náhrada nemocného pracovníka či pracovníka, který odchází do důchodu. V případě, že není adekvátní náhrada, může tato skutečnost ohrozit provoz společnosti. Pro prevenci a eliminaci je nutné pravidelné proškolování pracovníků a vytvoření systému zvyšování kvalifikace.

83

8. Obchodní a marketingové riziko Internetové stránky společnosti jsou zastaralé a nepřehledné. Hrozí riziko snížení výroby současných výrobků společnosti a riziko konkurenceschopnosti. Pro eliminaci rizika je nezbytné

pravidelně

aktualizovat

internetové

stránky

dle

aktuálních

a produktového portfolia. Společnost postrádá marketingovou koncepci.

84

informací

3 Návrhová část Návrh na změny, úpravy a doplnění vnitřního kontrolního systému V návrhové části jsem se zaměřila na doplnění, změny a úpravy kontrolního systému, při kterém jsem vycházela z analýzy vnitřního kontrolního systému a jeho silných a slabých stránek. Tyto návrhy a úpravy pomohou zefektivnit stávající vnitřní kontrolní systém a pomohou upozornit na slabé stránky systému. Výsledkem bude zjištění, které vytvoří systém včasného varování či povede ke změně zjištěného stavu. Nelze zapomenout na skutečnost, že veškeré změny a úpravy jsou oprávněni zavést pouze jednatelé společnosti.

3.1

Nemovitý a movitý majetek společnosti

Na základě zjištění nedostatečné ochrany nemovitého a movitého majetku společnosti navrhuji uzavřít s externí firmou smlouvu o zajištění ostrahy a ochrany majetku. Navrhuji vydání vnitřní směrnice společnosti, která upraví ochranu a ostrahu majetku. Interní směrnice

bude obsahovat zásady a postupy při ochraně a ostraze majetku společnosti

a definuje práva a povinnosti zaměstnanců společnosti. Kontrolní činnost „hlídací služby“ by byla prováděna v denní a noční době a měla by tak především preventivní charakter. Dále navrhuji užití fyzické ostrahy areálu s cílem zamezit či omezit nežádoucí pohyb osob a vozidel v celém areálu. Užití fyzické ostrahy bude mít i preventivní charakter a bude eliminovat případnou finanční ztrátu. Bude předcházet škodám v důsledku poruch a havárií rozvodů elektřiny, vody, plynu a technologických zařízení. Dále navrhuji, aby součástí fyzické ostrahy byly služby vrátnice v kombinaci informační a recepční služby. Vzhledem k velikosti areálu a jeho umístění ve středu města navrhuji užití fyzické ostrahy a pochůzek společně se strážním psem. Zejména v nočních hodinách. Pochůzky provádět nepravidelně a výsledky pochůzek evidovat. O případných nesrovnalostech či problémech neprodleně informovat jednatele společnosti. Po dohodě s jednateli společnosti by ostraha/vrátný prováděl namátkové kontroly zaměstnanců společnosti, které by zamezily krádežím. Informační a recepční služba by prováděla evidenci cizích osob do knihy návštěv a informovala by nadřízené pracovníky

85

o vstupu do areálu či příslušnou osobu, které se návštěva týká. Případně převzít si na vrátnici návštěvníka či dopravce a při odchodu či odjezdu jej doprovodit. V rámci prevence a eliminace škod na zdraví a majetku vydat cizím osobám návštěvní lístek. Návštěvní lístek by obsahoval jméno a příjmení návštěvníka, navštívenou osobu a podpis ostrahy/vrátného. Z důvodu bezpečnosti navrhuji provádět vizuální kontrolu interiéru a zavazadlového prostoru vozidel vjíždějících nebo odjíždějících do areálu společnosti. Ostraha areálu by odpovídala za uzamčení všech vjezdů a vstupů po ukončení řádné pracovní doby. Součástí směrnice musí být vymezení pravomocí a povinností ostrahy/vrátného a hlídaný majetek společnosti. Například

společnost ve

směrnici

k ochraně a ostraze majetku vymezí hlídané nemovitosti tak, že bude určen objet 1-hala na pet lahve včetně skladu, objekt 2-administrativní budova, objekt 3-hala na plechovky a objekt 4-vrátnice. Společnost ve směrnici dále vymezí vstupy a vjezdy do areálu společnosti tak, že hlavní vstup a vjezd bude u objektu č.4, pet vstup a vjezd bude mezi objektem 1 a 2, administrativní vstup bude v zadní části budovy č. 2, vstup a vjezd bude mezi objektem č. 2 a 3. Po skončení pracovní doby se všechny vjezdy a vstupy vrátným uzamykají a klíče jsou uzamčeny ve vrátnici Z důvodu absence dopravního řešení v areálu společnosti navrhuji zajistit a vytvořit systém značení a vyznačení směrů jízdy včetně parkovacích míst. V areálu dále chybí označení nakládkových a vykládkových zón, které by zefektivnily a zjednodušily orientaci. Způsob dopravního řešení bude mít preventivní charakter. Z analýzy vnitřního prostředí podniku vyplývá, že veškeré prostory jsou uzamykatelné a vrata jsou opatřeny zámkem. Uzamčení je základní a nejpoužívanější způsob ochrany, proto se musí jejich užívání řídit interní směrnicí či pracovním pokynem. Proto navrhuji, aby společnost jasně definovala výběr, evidenci, ukládání, předávání klíčů a ztrátu klíčů. Dále navrhuji vytvořit evidenci klíčů od všech budov, skladů, kanceláří, laboratoře a ostatních prostor společnosti. Při předání klíčů zaměstnanci k osobnímu užívání vést evidenci vydaných klíčů na samostatném listu, která bude vložena do osobní karty zaměstnance. Tento samostatný list by mohl obsahovat i evidenci o vydaných razítkách. Ukládání klíčů musí být také řešeno tak, aby zabránilo jejich zneužití. Například ukládání klíčů na vrátnici, nebo na místě které určí jednatelé společnosti. Duplikáty klíčů od všech 86

prostor společnosti by byly uloženy v zalepených obálkách například na vrátnici, nebo u příslušné vedoucího či manažera bezpečnosti. Dalším problémem je ztráta klíčů. Proto navrhuji ztrátu klíčů neprodleně nahlásit nadřízené osobě či bezpečnostnímu manažerovi, který stanoví další postup společně s jednateli společnosti.

3.2

Informační systém

Společnost MaxDrinks disponuje velkým množstvím oběžného majetku. V rámci kontrolního systému a prevence a eliminace možných finančních ztrát navrhuji využít informační systém ISDL. Systém umožňuje vytvořit jednoduché a přehledné plánování logistiky a plánování nákladů na dopravu. Umožňuje okamžitou kontrolu a průběžné sledování plnění plánu po finanční stránce, ale i výkonu zaměstnanců či pracovníků ve výrobě. Systém eviduje veškeré informace o přepravě a manipulaci. Systémem dodavatel – nákup – výroba – prodej – přeprava – zákazník. Tímto způsobem tak budou mít vedoucí zaměstnanci společnosti dostatek aktuálních informací. A v konečném důsledku dojde ke snížení nákladů a zvýšení tržeb či výnosů.

3.3

Interní směrnice a pracovní postupy

Na základě analýzy vnitřního prostředí podniku společnost dosud nevydala komplexní směrnici, která by upravovala postup při eko-haváriích, proto navrhuji, aby se uskutečňovalo jedenou ročně školení v oblasti ochrany životního prostředí v oblasti BOZP a PO. Pověřený pracovník, bezpečnostní manažer či manažer logistiky a řízení jakosti vydal směrnici, kterou by postupy zaměstnanců společnosti při vzniku eko-havárií dostatečným způsobem upravil a zajistil. Dále navrhuji na základě vzniklé směrnice o eko-haváriích doplnit OOPP o zásahové sady a neutralizační a absorbující prostředky. V rámci kontrolního systému společnosti a prevence BOZP navrhuji vytvořit interní směrnici či pracovní pokyn, který by upravoval nástup do zaměstnání, opuštění pracoviště v průběhu pracovní činnosti a odchod ze zaměstnání. Následně vytvořit evidenci nástupu do zaměstnání tak, že každý zaměstnanec se při nástupu do zaměstnání zapíše do knihy příchodů a odchodů a svým podpisem svůj příchod potvrdí. Tato kniha by se nacházela u vrátného a před koncem pracovní směny či doby by nadřízený pracovník provedl kontrolu a potvrdil skutečnost svým podpisem. Opuštění pracovního místa potvrdí přímý 87

nadřízený zaměstnance na žádance vyplněné zaměstnancem, kde rovněž bude uveden důvod opuštění pracoviště a doba předpokládaného návratu na pracoviště. Žádanku zaměstnanec odevzdá po návratu na pracoviště přímému nadřízenému k archivaci. Navrhuji možná rizika poškození zdraví nebo vzniku pracovních úrazů pravidelně probírat na poradách úseků, vyhodnocovat výsledky porad a přijímat opatření k zamezení rizik především vydáním příslušných směrnic, pracovních postupů nebo jejich změn a doplnění. Dále společnost nemá vytvořen postup pro opakovaný nástup zaměstnanců do výrobních směn a obsazování výrobních směn o státních svátcích. Z tohoto důvodu může docházet opakovaného nástupu zaměstnancem společnosti do další výrobní směny na úkor jiného zaměstnance společnosti.

Tím může dojít k porušení BOZP, možnému riziku

a vzniku konfliktu. Proto navrhuji, aby společnost vydala směrnici, kterou určí pravidla nástupu zaměstnanců do pracovních směn a zamezí tak nástupu do směny zaměstnanci, který pracoval v předcházející pracovní směně. V souvislosti s tímto faktem navrhuji vytvořit postup při ukládání sankcí. Sankce – pokuta, by byla uplatňována při porušení platných interních směrnic

či pracovních pokynů

z oblasti ochrany majetku a osob, BOZP a PO. Výši a závažnost sankce by stanovil bezpečnostní manažer ve spolupráci s jednateli společnosti. Například za porušení Hygienického řádu společnosti by pokuta činila pět tisíc korun. Společnost nemá upraveno předání pracovního místa především u zaměstnanců výrobního úseku, kteří pracují ve dvou-směnném provozu. Proto navrhuji, aby společnost doplnila platný Hygienický řád a pracovní postup tak, aby si zaměstnanci předávali pracovní místo v souladu s Hygienickým řádem a to na základě písemného záznamu, kde bude zaznamenán stav pracovního místa a tento záznam bude evidován a archivován u mistra výroby. Dále navrhuji, aby jednatel nebo manažer logistiky a řízení jakosti prováděl namátkové kontroly pracovního místa při ukončení směny nebo na začátku další směny. Z analýzy slabých stránek vycházím při dalším doporučení k vytvoření interní směrnice, která vymezí základní formy ochrany osob a majetku a zaznamenávání těchto skutečností. Směrnice by měla obsahovat základní rozdělení a formy prvotní ochrany, která bude vykonávána zaměstnanci. Tato ochrana by tvořila prvotní ochranu majetku, zdraví a života osob ve společnosti. Každý zaměstnanec by byl povinen sledovat své pracoviště a jeho okolí a upozorňoval by na nedostatky, v době kdy ještě nejsou příčinou škod či rizik. Dále 88

by směrnice upravovala svěřené pracovní pomůcky, nástroje, materiál, místnosti a objekty v nepřítomnosti tak, aby nemohly být zneužity, zničeny či odcizeny. O nedostatcích by informoval přímého nadřízeného či manažera bezpečnosti. V interní směrnici by měla být definována odpovědnost a základní povinnosti všech zaměstnanců a systém jejího školení čí seznámení. Na základě zjištění navrhuji doplnit smlouvu s podnikovým lékařem, který by se seznámil s riziky na pracovišti a zajistil školení první pomoci pro pracovníky společnosti. Dále navrhuji rozšířit zápisy do knihy BOZP. V administrativních prostorách provést kontrolu a zápis jednou měsíčně. Ve výrobě v prostorách se zvýšeným výskytem rizik provádět kontrolu a zápis minimálně jednou týdně. V této souvislosti proškolit všechny zaměstnance společnosti. Na základě analýzy lidských zdrojů vnitřního prostředí podniku a jeho silných a slabých stránek navrhuji vytvořit funkci bezpečnostního manažera. Manažer by zajišťoval ochranu osob, majetku a informací. Navrhoval by konkrétní bezpečnostní opatření, vyhodnocoval by bezpečnostní situace, tvořil by analýzy efektivity vytvořených opatření. Optimalizoval by rozsah a strukturu opatření bezpečnostních systémů. Tento systém by následně snížil náklady společnosti. Z analýzy rizik a jejich řízení vyplývá, jak nezbytné je rizika nejdříve analyzovat a následně vyhodnotit. Z výsledků analýzy přijmout taková opatření, která by byla vyvážená z hlediska nákladů i očekávaného užitku. Tuto problematiku by mohl řešit bezpečnostní manažer. Manažer by mohl volit proaktivní přístup, který spočívá v zavedení preventivních opatření. Dalším způsob je reaktivní přístup, který by snižoval následky rizik. Proaktivní řízení je prakticky kvalitní vnitřní kontrolní systém, který umožňuje včas upozornit na rizika. Dále bych chtěla doporučit, aby manažer či manažeři řídili riziko na všech organizačních úrovních společnosti a ne jen z pohledu vedení. Manažer pro bezpečnost by dále mohl ve spolupráci s podnikovým lékařem vyškolit zaměstnance pro případ havárií a pro případ zastupitelnosti své osoby.Vyškolení zaměstnanci, kteří poskytují a organizují poskytnutí první pomoci. Zajišťují přivolání zdravotnické záchranné služby, Hasičského záchranného sboru a Policie ČR a organizují evakuaci zaměstnanců.

89

Na základě analýzy vnitřního prostředí podniku navrhuji vytvořit funkci správce objektu, který by podléhal vedoucímu údržby. Z vizuálního stavu areálu vyplývá, že správce objektu skutečně chybí a evidentně je úsek údržby pracovně přetížen. Současně navrhuji doplnit a vymezit pravomoc a odpovědnost za svěřený objekt, areál. Na základě SW analýzy společnost nedostatečně zajišťuje ochranu při přenášení peněžních prostředků do a z peněžního ústavu. Z toho důvodu navrhuji doplnit interní směrnici Q, která bude obsahovat postup při manipulaci s peněžními prostředky v hotovosti při přenášení těchto prostředků ze společnosti do peněžního ústavu a z peněžního ústavu do společnosti. Dále navrhuji zvýšit ochranu osoby, která přenáší finanční hotovost a to osobou druhou. V rámci kontrolního systému a stylu řízení a veden doporučuji zavést systém sebekontrol zaměstnanců společnosti. Tento motivační systém by měl vycházet z osobního rozvoje zaměstnanců a důvěry. Jednalo by se o motivaci, kdy se na podřízeného zaměstnance přenese část odpovědnosti a tím se mezi nadřízeným a podřízeným vytvoří důvěra. Tento systém navrhuji aplikovat u osob, které během určitého časové období vykazovali a dosahovali lepších výsledků než ostatní osoby na daném či svěřeném úseku. Systém by obsahoval i zpětnou kontrolu. Společnost nemá jasně definován a vymezen systém kontrol a chybí přesná specifikace kontrol, které by se týkaly jednotlivých úseků společnosti. Z tohoto důvodu navrhuji zavést strategické kontroly, které by se zaměřovaly na silné a slabé stránky společnosti, na strukturu zaměstnanců. Navrhuji provádět vnitřní strategickou kontrolu, která bude sledovat řízení organizace z hlediska záměrů a efektivnosti mezi jednotlivými úseky. Dále navrhuji provádět operativní kontroly, která budou klást důraz na výrobní a technologické procesy. Operativní kontrola bude „sbírat“ data a informace z jednotlivých úseků společnosti, které ve výsledku pomohou k hodnocení stylu řízení. Intervaly těchto kontrol budou četnější než u strategických kontrol. V souvislosti s podnikatelským záměrem navrhuji zavést přímé kontroly na výrobním úseku a souvisejících úsecích. Například pozorováním, rozhovory, průzkumy. Nevyhovující výsledky a zjištění by se vrátily odpovědné osobě, která by následně upravila svůj styl práce. Aby se předcházelo rizikům a ztrátám či problémům navrhuji zavést systém preventivních kontrol. Tyto kontroly předem vyloučí zbytečná rizika, nedostatky a problémy na všech 90

úsecích společnosti. Jako příklad navrhuji pravidla dodržování hygieny práce, lékařské prohlídky, BOZP a PO. Z uvedených důvodů navrhuji provádět následné kontroly, které budou hodnotit „vykonané“. Následná kontrola umožní a odvodí chyby, které se v budoucnu projeví lepším stylem řízení a výsledků společnosti. Účel kontroly může být pozitivní – odměny a negativní – postihy viníků či sankce. Jako příklad navrhuji provádět konečnou kontrolu externí auditorskou společností. Při tvorbě či doplnění vnitřního kontrolního systému navrhuji upřesnit jednotlivé fáze kontroly, které vytvoří „směs“ kontrolních činností a metod, které následně vytvoří kompletní vnitřní kontrolní systém s aspektem na preventivní a eliminační funkci. V první fázi je důležité si odpovědět na základní otázky. Proč kontrolovat? – jaký je účel a smysl kontroly. Co kontrolovat? – předmět kontroly. Kdo bude kontrolovat? – subjekt kontroly. Kdy kontrolovat? – periodicita kontrol. Jak kontrolovat? – způsoby a metody kontroly. Při odpovědi na otázku proč kontrolovat navrhuji si položit několik dalších otázek. Má kontrola odhalit nedostatky ve společnosti? Má odhalit rizika a jaká? Má eliminovat krádeže či upozornit na konkurenci? Dodržují se standardy, HACCP, BOZP a legislativa? Jsou porušovány patenty či licence? Na otázku co kontrolovat je důležité určit jakou část společnosti či úseku kontrolovat. Určit problémy a rizika kde vznikají či kde by mohly vzniknout. Například problémy jsou kvalitativní, kvantitativní, technické, technologické, personální, logistické bezpečnostní, ekonomické či legislativní. Subjekt kontroly, kdo bude kontrolovat musí být jasně definován. Bude kontrolovat vedoucí pracovník, vyškolení zaměstnanci, vnější kontroloři či auditorská společnost? Kdo provede vyškolení pracovníků a jaké budou finanční náklady? Dále si zvolit kdy kontrolovat. Při sestavování vytvořit plán či harmonogram, kde bude určena četnost kontrol, například každou hodinu, denně měsíčně, čtvrtletně, ročně. Je možné kontrolovat v průběhu činnosti či po výrobě. O výsledcích vést přesnou a relevantní evidenci. V další fázi si zvolit způsob a metody kontrol. Opět si odpovědět na důležité otázky. Bude běžná vnitřní kontrola každodenní součástí každého pracovníka? Kontrola bude prováděna 91

čidly, senzory, informačními systémy či sběrem vzorků? Lze provádět

pozorování

a obchůzky? Jaké budou metody zaznamenávání? – graficky, digitálně, elektronicky, písemně. Hodnotící fáze bude ústní, písemná, elektronická či laboratorní? Bude součástí porad? V závěrečné fázi navrhuji provést analýzu dopadu zavedení vnitřního kontrolního systému. Jaké budou náklady na změnu, úpravy či doplnění vnitřního kontrolního systému. Jakým způsobem a jak zasáhne společnost. Kdo provede nápravná opatření, kdo doplní a vypracuje interní směrnice. Bude zaveden systém postihů či odměn. Návrhová část poukazuje na změnu při sestavování či doplnění vnitřního kontrolního systému, kterou lze využít v praxi, v našem případě ve společnosti MaxDrinks.

92

Závěr Podnikatelská činnost je vykonávána primárně za účelem dosahování určitých cílů. Dle dosažených cílů můžeme mluvit o úspěšné či neúspěšné podnikatelské činnosti či společnosti. Porovnáním skutečného stavu a plánovaného cíle se zabývá kontrola a kontrolní systémy. Z hlediska dosahování cílů společnosti je prioritní vnitřní kontrola, která je neoddělitelnou součástí řízení společnosti. V diplomové práci jsem se zabývala vnitřním kontrolním systémem s aspektem na preventivní a eliminační funkci na základě analýzy současného stavu vnitřního kontrolního systému v malém podniku. Cílem práce bylo analyzovat vnitřní kontrolní systém společnosti či souhrn navzájem propojených kontrolních a řídících mechanismů vnitřní kontroly včetně systému řízení rizik. Na základě zjištěných skutečností a analýz vytvořit možnost návrhů na změny, úpravy a doplnění vnitřního kontrolního systému. V diplomové práci jsem si kladla za cíl posoudit kvalitu vnitřního kontrolního systému společnosti MaxDrinks a zkoumat opodstatněnost ve vztahu k dosahování podnikových cílů a eliminovat či odhalit slabá místa vnitřního kontrolního systému. Na základě analýz určit či doporučit efektivnější vnitřní kontrolní systém, který by byl přínosem a zlepšoval procesy ve společnosti. K dosažení hlavního cíle jsem postupovala na základě analýzy vnitřního prostředí společnosti a analýzy současného stavu vnitřního kontrolního systému. Za nejdůležitější prvek vnitřního kontrolního systému považuji kontrolní prostředí a přístup vedení společnosti k vnitřním kontrolám, řízení rizik či jejich eliminaci a prevenci. Vnitřní kontrolní systém musí být zdokumentován pomocí interních směrnic. V opačném případě existuje riziko, že se některé činnosti budou odehrávat nahodile dle vlastního uvážení zaměstnanců, které by mohly být v rozporu s cíly společnosti. Tato skutečnost by vedla k absenci odpovědnosti. Při tvorbě interních směrnic by se společnost neměla omezit jen na citace právních norem či zákonů, ale měla by interní směrnice přizpůsobit vlastním potřebám a požadavkům. Teoretickou část jsem věnovala vymezení pojmu kontrola, vnitřní kontrola včetně fází a vymezení metod kontroly. Důležitou část tvoří vnitřní kontrolní systém včetně analýzy a systému řízení rizik. Analýza vnitřního prostředí podniku jasně definuje podstatné 93

a nutné vlastnosti celku a pracuje s dekompozicí celku. Ze SWOT analýzy jsem využila pouze silné a slabé stránky, které mi poskytly vytvořit přehled silných a slabých stránek vnitřního kontrolního systému. V analytické části jsem se zabývala malou společností, která se zaměřuje na stáčení a výrobu alkoholických a nealkoholických nápojů. Na základě osobního šetření a analýzy vnitřního prostředí společnosti a analýzy silných a slabých stránek vnitřního kontrolního systému jsem zjistila nedostatky v oblasti interních směrnic a pracovních postupů společnosti. Tato zjištění poskytla jasnou identifikaci rizik a jejich následné řízení. Analýza vnitřního prostředí podniku poskytla a identifikovala nedostatky v oblasti nedostatečné ochrany movitého majetku společnosti. V tomto směru by mělo dojít k zajištění ostrahy a ochrany majetku prostřednictvím externí agentury či firmy. Dalším důležitým zjištěním byla absence informačního systému ISDL, systému který umožňuje vytvořit jednoduché a přehledné plánování logistiky a plánování nákladů na dopravu. Vzhledem ke skutečnosti, že jsem zpracovávala informace a data skutečné a fungující společnosti, nebyly mi některé informace zpřístupněny a poskytnuty. Jednalo se především o finanční zdroje a informace o finančním portfoliu. Jsem si vědoma, že problematika vnitřního kontrolního systému je velmi obsáhlá. Přesto si myslím, že cíl práce byl naplněn. Věřím, že diplomová práce poskytne alespoň základní přehled a bude sloužit jako inspirace pro vedení společnosti, která se podílí na zavádění a zdokonalování vnitřního kontrolního systému.

94

Literatura Odborná literatura ARMSTRONG, Michael. Armstrong's handbook of management and leadership: a guide to managing for results. 2nd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009, 276 p. ISBN 07-4945417-2. ATTL, Pavel, Alena POLÍVKOVÁ a Petr STUDNIČKA. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. 2. vyd. Brno: Tribun Brno, 2012. ISBN 978-80-87411-33-9. DVOŘÁČEK, Jiří. Audit podniku a jeho operací. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 165 s. ISBN 80-717-9809-6. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku. 2. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2009, 634 s. ISBN 978-80-86929-49-1. MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, 523 s. ISBN 80-856-0590-2. REDAKCE PETR DVOŘÁČEK. Nový akademický slovník cizích slov: A-Ž. vyd. 1. Praha: Academia, 2006, 879 s. ISBN 978-80-200-1415-3. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století: (předstihněme nejlepší!!!). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 258 s. ISBN 80-864-1988-6.

SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400336-3. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4. TÓTH, Endre. Systém řízení rizik. Praha: Vysoká škola hotelová, spol. s r .o., 2009. ISBN 978-80-86578-97-2. TÓTH, Endre. Úvod do systémového managementu. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008, 244 s. ISBN 978-80-86578-81-1. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357103-X. WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2.

Ostatní zdroje Česká republika. Obchodní zákoník. In: Sbírka zákonů České republiky. 1991, č. 513. Dostupné z: http://www.zakonycr.cz/seznamy/513-1991-sb-obchodni-zakonik.html Česká republika. Věstník Ministerstva zemědělství ČR. Praha: Ministerstvo zemědělství, 2010, září, č. 2. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/106403/_2010_2.pdf ČSN ISO 690. Informace a dokumentace: Pravidla pro bibliografické odkazy a citace informačních zdrojů. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2011. Třídící znak 01 0197. Fyzikální veličiny. In: Učitel: aneb škola hrou [online]. © 2010 - 2013 [cit. 2013-09-13]. Dostupné z: http://www.ucitel.net/fyzika/fyzikalni-veliciny MaxDrinks.

Maxdrinks,

s.r.o.

[online].

©

2013

[cit.

2013-09-04].

Dostupné

z: http://www.maxdrinks.cz/ MAXDRINKS, S.R.O. Interní výrobní směrnice Q. Kralupy nad Vltavou, 2005. Management. In: Univerzita online [online]. 2013 [cit. 2013-10-01]. Dostupné z: http://www.univerzita-online.cz/mng/ MESTICKÝ,

Štefan.

In: Systemonline [online].

ISDL:

Informační

2001

systém

[cit.

dopravy

a

2013-01-10].

logistiky. Dostupné

z: http://www.systemonline.cz/clanky/isdl-informacni-system-dopravy-a-logistiky.htm ŠAJDLOVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: VŠB-TUO, 2007. ISBN 878-80-248-1520-6. Dostupné z: http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady_managementu.pdf Úřad

průmyslového

vlastnictví. Vynálezy/patenty;

Ochranné

vzory [online]. [2013] [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://www.upv.cz/

známky;

Užitné

Seznam příloh Příloha 1 – Technologie Domino Eco PET Příloha 2A-C – Produktové portfolio Příloha 3A-C – Diagram výrobního procesu

Příloha 1 - Technologie Domino Eco PET

Zdroj: MaxDrinks. Maxdrinks, s.r.o. [online]. © 2013 [cit. 2013-09-04]. Dostupné z: http://www.maxdrinks.cz/

Příloha 2A – Produktové portfolio

Příloha 2B – Produktové portfolio

Příloha 2C – Produktové portfolio

Zdroj: MaxDrinks. Maxdrinks, s.r.o. [online]. © 2013 [cit. 2013-09-04]. Dostupné z: http://www.maxdrinks.cz/

Příloha 3A - Diagram výrobního procesu Diagram výrobního procesu - blokové schéma stáčení piva a výroby nealkoholických nápojů v plechovkách a pet lahvích představuje zjednodušený grafický popis technologického postupu výroby v postupném sledu jednotlivých operací. Obdélník značí výrobní operaci – krok, šipky označují směr postupu operací, číselné údaje v obdélníku označují čísla kroků. K vyloučení chyb nebo opomenutí některého kroku je diagram ověřen za provozu pracovníky odpovědnými za jednotlivé výrobní operace a vedoucím výroby/ mistrem výroby. Kontrolu plnění povinností na úseku výroby provádí jednatel/ka.

Příloha 3B - Diagram výrobního procesu Blokové schéma č. 1 – výroba nealko nápojů a stáčení do pet lahví Obr.č.1

1 2d 2b 2a 2c

2 3d

oxid  uhličitý

3e

dus ík

3

příjem,  s kladování  a výdej  s urovin  do  výroby přídatné  látky + cukr + voda + báz e

míchací  tank

s táčení  (monoblok)

4

etiketování

5

datum

7

balení

8

paletiz ace

9

s kladování

10

expedice

3b

výplach

3a

pet  láhve

3c

víčka

7a

folie

8b

folie

8a

paleta

Příloha 3C – Diagram výrobního procesu Blokové schéma č.2 – stáčení piva do plechovek Obr.č.1

1

1a

2

3

příjem  piva v  cis terně

oxid  uhličitý

přetlačné  tanky

s táčení  (monoblok)

4

pas terace  

5

datum

3b

výplach

3a

plechovky

3c

víčka

7b

folie

6 kontr.s ys tém  HE UF T

7

balení

8

paletiz ace

9

s kladování

10

expedice

7a podlož ka/tray 8b

folie

8a

paleta

Zdroj: MAXDRINKS S.R.O. Interní směrnice Q. Kralupy nad Vltavou, 2005.