Návrh struktury informačního systému pro operativní plánování

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh struktury informačního systému pro operativní plánování Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Milan Rak

Lenka Svobodová

Brno 2009

Chtěla bych poděkovat své rodině za podporu při studiu, dále svému vedoucímu Ing. Milanu Rakovi za pomoc s vypracováním bakalářské práce a také panu Bc. Jaroslavu Němčákovi s kolektivem za poskytnutí informací o firmě AŽD Praha, s. r. o.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 21. 5. 2009

..................................

Abstract Svobodová L., The Project of information system structure for operational planning.

This bachelor thesis deals with project of flexibility improvement for operational planning intra-information system. Thesis is divided into two parts. The first part contains theoretical view of operational planning, information system and Material Requirements Planning. In main part of the thesis are projects for flexibility improvement and implementation into company information system.

Abstrakt Svobodová L., Návrh struktury informačního systému pro operativní plánování. Bakalářská práce. Brno, 2009.

Tato bakalářská práce se zabývá návrhem zlepšení flexibility operativního plánování v rámci informačního systému. Práce je rozdělena do dvou částí. První část obsahuje teoretický přehled týkající se operativního plánování, informačního systému a plánování materiálových požadavků MRP. Ve vlastní části práce jsou návrhy na zlepšení flexibility a implementace do informačního systému firmy.

Obsah 1

Úvod

7

2

Literární přehled

8

2.1

2.2

Plán, plánování.......................................................................................................................8

2.1.1

Plánování.....................................................................................................................8

2.2.1

Vlastní x cizí výroba ..................................................................................................9

Operativní plánování výroby...............................................................................................8

2.2.2 2.3

2.4

2.2.3

2.7 2.8 2.9

Činitelé ovlivňující metodiku operativního plánování výroby .........................10

Plánování materiálových požadavků výroby ..................................................................12

2.4.1

2.4.3

2.5

Obecný postup v rámci operativního plánování výroby .....................................9

Výrobní kapacita ..................................................................................................................11

2.4.2

2.6

Plán ..............................................................................................................................8

2.1.2

2.4.4

Fungování MRP........................................................................................................12

Aktualizace systému MRP ......................................................................................13

Výstupy z MRP ........................................................................................................13

Pojistné zásoby .........................................................................................................13

Plánování s MRP ..................................................................................................................14

Výhody a omezení MRP, MRP II.......................................................................................14

2.6.1

Důležité aspekty využití MRP II ............................................................................15

2.7.1

Rozpis souhrnného plánu .......................................................................................20

2.8.1

Interní informační systém .......................................................................................21

Souhrnné výrobní plánování..............................................................................................19

Informační systém................................................................................................................20

2.8.2

Podnikový informační systém................................................................................21

SWOT analýza ......................................................................................................................22

2.10 Rozhodovací analýza...........................................................................................................22 2.10.1 Saatyho metoda ........................................................................................................23

3

Cíl práce a metodika 3.1

3.2 4

Metodika ...............................................................................................................................24

Výsledky práce 4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

24

Cíl práce ................................................................................................................................24 25

Historie firmy .......................................................................................................................25

Současnost.............................................................................................................................25

AŽD v zahraničí...................................................................................................................26

Významní klienti..................................................................................................................26

Výrobní závod Brno VZB....................................................................................................26

Plánování v AŽD .................................................................................................................28

4.6.1

4.6.2

Identifikace úzkých míst informačního systému.................................................28

Vstupy operativního plánu.....................................................................................29

4.6.3

4.6.4

4.6.5

4.6.6

4.6.7

4.6.8

4.7

Schéma plánování objednávání materiálu............................................................30

IS TPV 2000 ...............................................................................................................30

BM6 ............................................................................................................................32

Nepokryté komponenty ..........................................................................................32

E1................................................................................................................................33

Definice produktu....................................................................................................34

4.6.9

Identifikace cílové skupiny produktu ...................................................................35

4.7.1

FLEX1.........................................................................................................................39

Řešení.....................................................................................................................................39

4.7.2

4.7.3

4.7.4

4.7.5

FLEX2.........................................................................................................................39

FLEX3.........................................................................................................................40

FLEX4.........................................................................................................................41

Opakovaná aplikace FLEX 1 až 4 v čase ...............................................................41

4.7.6

Modul flexibility v IS ...............................................................................................42

4.7.8

Požadavky na výstupní operativní plán...............................................................43

4.7.7

Požadavky na upravený informační systém ........................................................42

5

Diskuze

43

6

Závěr

44

7

Literatura

45

1 Úvod

Při dnešní silné konkurenci je pro každou firmu důležité mít něco, čemu se říká konkurenční výhoda, něco, v čem je lepší než soupeřící firma. Úspěch společnosti do určité míry závisí také na kvalitním informačním systému, který je „ušitý na míru“. Pomocí něj je řízena celá firma, a pokud má více poboček, tak je jím také propojena. Dnešní technologie jsou tak vyspělé, že na fyzické vzdálenosti opravdu nezáleží. Informační systém musí poskytovat správné informace, a to s co nejvyšší rychlostí. Na základě těchto dat pak management firmy činí správná rozhodnutí. V praxi se běžně děje, že nastane nějaká neočekávaná situace, tehdy je zapotřebí rychlá analýza problému a korektní postup při jeho řešení. Ve výrobním prostředí se nenadálým situacím věnuje operativní plánování. Plánování obecně je velmi důležité pro správný chod firmy, ale neposkytuje zcela přesnou instrukci, jak si poradit ve výjimečných případech. Operativní plán nám nabízí dokonce několik variant, jak lze postupovat. Jednou z možností zvýšení konkurenceschopnosti je větší přizpůsobení zákazníkovi a jeho požadavkům. Pokud je jeho přání splněno, zákazník bude spokojen a obrátí se na naši firmu i příště, my dostaneme zaplaceno a zároveň potvrzujeme dobré jméno vlastní firmy. Tomuto přizpůsobení se říká flexibilita neboli pružnost. V dnešní době je velmi důležité umět pružně reagovat na požadavky trhu, jedině tímto způsobem se firma může udržet v tak silné konkurenci, jako je v 21. století.

7

2 Literární přehled 2.1 Plán, plánování 2.1.1 Plán

Plánem se rozumí sled činností, který je prováděn za účelem dosažení určitého cíle. Je to také soubor informací, na základě kterých lze uskutečňovat plánované cíle. [7] 2.1.1.1 Druhy plánů

1. Hledisko časového horizontu: a. Dlouhodobé plánování (5 let a více). b. Střednědobé plánování (1-5 let). c. Krátkodobé plánování (méně než 1 rok). 2. Hledisko úrovně rozhodovacího procesu: a. Strategické plánování – dlouhodobý charakter, komplexní přístup, realizace na vrcholové úrovni řízení podniku. b. Taktické plánování – specifikace cílů a prostředků nutných k jejich splnění. c. Operativní plánování – krátkodobý charakter, vychází z taktického plánování, sestavování operativních plánů (odbytu, výroby atd.). 3. Hledisko věcné náplně: a. Personální. b. Finanční. c. Výrobní. d. Investiční. e. Marketingový. f. Výzkumu a vývoje atd. 4. Hledisko jejich účelu: a. Podnikatelský plán. b. Nástroj pro řízení atd. [18]

2.1.2 Plánování

Plánování je proces určení cílů řízené činnosti, vhodného postupu a prostředků k jejich dosažení ve stanoveném časovém horizontu a požadované úrovni. Je také manažerskou aktivitou, která se zaměřuje na vývoj firmy v budoucnosti a určuje, co a jakým způsobem toho má být dosaženo. [17]

2.2 Operativní plánování výroby

Operativní plánování je významně ovlivněno typem výroby a jejími dalšími charakteristikami. Např. při hromadné, pravidelně se opakující výrobě je operativní plán téměř

8

neměnný, zadávání úkolů výrobním složkám je dlouhodobě pevně stanoveno. U kusové výroby je to právě naopak, výrobní úkoly a jejich zadání se neustále mění. Vytvoření co nejvíce přesného plánu zadávané výroby s náplní věcnou, časovou a prostorovou je podstatou operativního plánování, s ohledem na kapacitu strojů a pracovníků. Od plánu se odvíjí stanovení zakázek a jejich prosazení do výrobní procedury, toto má na starosti etapa transformačního procesu, kdy je nutno zabezpečit výkon v plánovaném čase, množství a kvalitě. Pro dosažení věcného cíle musí být splněny dva úkoly: 1. Vyjít z rámcového úkolu výrobního programu, který musí být dodržen, a jednotlivé úkoly zařadit do vlastního plánu výroby s určením jejich detailního průběhu. 2. Úkoly do výroby prosadit, pomocí řídící činnosti podněcovat spolupracovníky k jejich plnění, sledovat jejich průběh a zajistit jejich splnění. [15] Dále je třeba: 3. Určení ekonomicky vhodných zakázek pro výrobu. 4. Určení potřeby kapacit na tyto zakázky podle jednotlivých produktivních jednotek. 5. Odsouhlasení kapacitní nabídky a poptávky. 6. Stanovení pořadí prováděných operací. 7. Iniciace, kontrola a zajištění průběhu zakázky. [15] Rozhodování o výše zmíněných úkolech má na starosti výrobní management, který se řídí výrobně-ekonomickými cíli: 1. Minimalizace nákladů (hlavní cíl). 2. Minimalizace průběžných dob. 3. Maximalizace využití kapacit. 4. Minimalizace odchylek v termínech překročení či nedodržení dodacích termínů. [15]

2.2.1 Vlastní x cizí výroba

Při výběru z těchto dvou alternativ je důležité provést správný výpočet, pomocí kterého můžeme porovnat náklady vynaložené na každou z nich. Pro cizí výrobu se rozhodujeme např. kvůli: patentům, vzorům, potřebě speciálních strojů, výrobním zkušenostem, pružnosti odbytu, elasticitě výroby atd., není třeba zabývat se investicemi na vývoj a výzkum. Ve prospěch vlastní výroby hovoří např.: nižší náklady na dopravu, záruka kvality, dodržení vlastních požadavků, vlastní zkušenosti, možnost upravovat cenu, včasná reakce na přání zákazníků atd.

2.2.2 Obecný postup v rámci operativního plánování výroby 1. Výpočet spotřeby částí na výrobek. 2. Stanovení ekonomických výrobních dávek/zakázek. 3. Bilancování potřeby výrobních dávek.

9

4. Stanovení termínů odvádění a zadávání. 5. Bilance kapacit pracovníků, strojů a zařízení. 6. Výpočet potřeby nástrojů, nářadí a přípravků. 7. Lhůtový plán dílny. [15] Pro výpočet spotřeby je důležité stanovit kusovník (Bill of Material, Stückliste), který poskytuje přehled o složení jednotlivých výrobků, jejich součástí a dílů, případně přímo o vstupujícím materiálu, přesné označení daného kusu, určuje množství nižší části ve vztahu k vyšší části, kde se daná součástka ve výrobku vyskytuje a kdy (v jaké fázi) se má použít. Používá se v těchto oblastech: konstrukce, nákup, výroba, marketing, účetnictví a kontrola. Rozlišujeme tři typy kusovníku: 1. Nestrukturovaný – souhrnný, soupis jednotlivých dílů vstupujících do výrobku bez vyjádření vnitřních vazeb. 2. Strukturní – představuje vnitřní vazbu a popisuje postupně vznikající výrobek. 3. Zvláštní – variantní kusovníky, např. gozinto graf zahrnuje údaje o primární, sekundární a dodatečné spotřebě (náhradní díly). Shrnutím operativního plánování by mohlo být plánování množství a termínů. Podstatou je vytvoření výrobní zakázky, která vychází z výrobní dávky, může mít dvě podoby: 1. Několik velkých zakázek – malá periodicita, tvorba relativně velkých zásob, vyšší náklady (skladování atd.). 2. Mnoho malých zakázek – vyšší periodicita, malé zásoby, nižší náklady. Rozhodující budou podmínky výroby, tzn. kapacitní omezení, podmínky spotřeby produkovaných částí a podmínky návaznosti výrobních stupňů. Následujícím úkolem je stanovení průběhu výrobního postupu, tím máme namysli termínování průběhu (časové určení realizace zakázek) při minimalizaci potřebných dob na zpracování, dalším úkolem je termínování kapacit, zde jde o vyřešení nesouladu mezi kapacitní nabídkou a poptávkou. Poslední etapou je určení pořadí zakázek, např. dle prioritních zásad (nejdříve se vyrobí zakázka, kterou podnik obdrží jako první; zakázka s největší/nejmenší spotřebou času na dokončení; nejkratší termín požadovaného zhotovení atd.). Nejdůležitějším pravidlem pro nalezení správného pořadí zakázek je minimalizace výrobní doby a maximalizace využití výrobních kapacit zařízení/pracovních sil (minimální prostoje).

2.2.3 Činitelé ovlivňující metodiku operativního plánování výroby

Postup operativního plánování se odvíjí nejen od charakteru výroby, ale závisí také na jejím typu: 1. Sériová, hromadná, kusová. 2. Přerušovaná, plynulá. 3. Neautomatizovaná, automatizovaná. 4. Opakovaná či otevřená změnám produkčního programu. Zakázková a kusová výroba – jde o jednorázové projekty, u kterých je cílem stanovení pořadí různých činností a jejich vzájemné sladění, dalším krokem je vyhodno-

10

cení plnění dílčích etap a na jeho základě pak upravit plán (z hlediska časového průběhu a zajištění dalších nutných faktorů). Nepřetržité systémy výroby – produkce pomocí výrobních linek, procesy mohou být synchronizovány pomocí úprav strojového vybavení a jeho spojením, oblast plánování se zde soustředí především na časovou návaznost přísunu materiálu, odsunu konečných produktů nebo jejich součástí (odpadů) a určení denního množství produkce kvůli potřebným úpravám zařízení (opravy, údržba atd.). [15]. Uvedený přehled není striktním návodem pro přiřazení podniku určitého typu výroby ke konkrétní typové soustavě operativního plánování, většinou jde o jejich kombinace.

2.3 Výrobní kapacita

Výrobní kapacitu lze definovat jako maximální objem výroby, který může produkční jednotka (podnik, závod, dílna, stroj) vyrobit za určitou dobu. Rozlišujeme několik druhů kapacit, např. v USA je to praktická kapacita, normální kapacita (roční průměr) a normální kapacita, v Německu se užívá kapacita maximální, normální a minimální. Kapacita je závislá na technické úrovni strojů, na době jejich činnosti, organizaci výroby a práce, použitých surovinách, kvalifikaci pracovních sil atd. Dobu činnosti vyjadřujeme pomocí časového fondu výrobního zařízení, což je plánovaný počet dnů (hodin) jeho činnosti za rok. Závisí na charakteristikách jednotlivých odvětví (přetržitá či nepřetržitá výroba), přírodních podmínkách apod. Rozeznáváme několik druhů časových fondů: 1. Kalendářní časový fond – je dán počtem dní v roce a používá se pro výpočet výrobní kapacity v nepřetržitých výrobních procesech (hutě, chemický průmysl), v ostatních provozech slouží jako základ výpočtu nominálního časového fondu. 2. Nominální časový fond – zjistíme z kalendářního časového fondu odečtením nepracovních dnů (včetně celozávodní dovolené), určíme jej násobením počtu dnů nominálního časového fondu počtem směn v jednom pracovním dni a počtem pracovních hodin v jedné směně (počet směn závisí na přijatém režimu práce). 3. Využitelný (efektivní) časový fond – vypočteme z nominálního časového fondu odečtením plánovaných prostojů, tím rozumíme čas pro plánované opravy a přemístění zařízení, které se provádějí v pracovní době. Zvýšení časového využití výrobní kapacity lze dosáhnout vyšší směnností, dokonalejší organizovaností práce, lepším využíváním pracovní doby, horní hranicí je však kalendářní časový fond. K růstu její intenzity slouží např. snižování pracnosti výrobků, zvyšování kvalifikace pracovníků a zkracování operačních procesů. [15]

11

2.4 Plánování materiálových požadavků výroby

Systém MRP (Material requirements planning) je informační systém vytvořený pro řízení zakázek a rozvrhování zásob svázaných s produkcí. MRP neustále rozepisuje a transformuje základní informace, např. o potřebě nezbytných kapacit, materiálu, lidí i surovin pro výrobu součástí a montážních skupin. Pomocí průběžných dob produkce určuje, kterým pracovištěm, kdy a kolik má čeho procházet. Dává odpověď na tři otázky: 1. Co je potřeba? 2. Kolik je toho potřeba? 3. Kdy to potřebujeme? [10] Prvotními vstupy do MRP jsou : 1. Plán materiálových požadavků – seznam použitého materiálu a surovin, částí a podskupin tvořících finální produkt. 2. Hlavní plán výroby – rozvrh požadovaných dokončených dílů, jejich množství a kdy jsou potřeba. 3. Stav zásob – rozsah skladových zásob poskytující informaci o určité položce v čase. Hlavní plán (Master production schedule – MPS) nám říká, co je vyráběno, kdy to má být hotovo a v jakém množství. Požadavky jsou závislé na přání zákazníka, předpovědi poptávky a požadavcích skladu na zvýšení či snížení zásob (ty ovlivňují sezonní výkyvy nebo externí potřeby). Je většinou rozpracován v týdenních intervalech a výhledu několika měsíců (čtvrtletí). Ve spojitosti s plánem hlavní výroby jsou používány tyto termíny: 1. Celková průběžná doba výroby – součet průběžných dob následujících fází produkce od objednávky materiálu po finální produkt. 2. Časové vymezení – řada intervalů, ve kterých se uskutečňují fáze výrobního procesu, označují počátek a konec určité fáze procesu. 3. Stromečkový diagram – grafické znázornění všech součástí, podskupin a montážních celků, jak vytvoří konečný výrobek.

2.4.1 Fungování MRP

MRP poskytuje zprávy o realizaci hlavního plánu v určených časových úsecích. Pokud je systém správně nastaven, dává požadované hodnoty o většině toho, co se ve výrobě děje a s jakými náklady. Z plánu materiálových požadavků vychází hrubý plán požadavků, jde o součet očekávané poptávky po materiálu. Pro naplnění hlavního plánu výroby je nutno znát celkovou spotřebu materiálu – čistý plán materiálových požadavků (Net material requirements). V souvislosti s fungováním MRP se používají pojmy: 1. Rozpis plánu – sleduje rozepsané pracovní příkazy, které zadají distribuční sítě (prodejci).

12

2. Identifikace finální položky – určení rodičovského dílu, který vyvolal materiálové požadavky na určitou položku. 3. Plánovaná zásoba – plánování pouze nezbytně nutného množství výrobků, které jsou zapotřebí na počátku určitých časových period. [10]

2.4.2 Aktualizace systému MRP

1. Dávkový přístup – schraňuje veškeré změny, které se objeví během stanoveného časového období, na jeho konci je systém aktualizován. Vhodný pro stabilní výrobní systémy, protože jeho nevýhodou je zpoždění mezi vstupní informací a odezvou v plánu materiálových požadavků. 2. Průběžný přístup – výrobní plán mění průběžně, hned po výskytu změny. Vhodný pro méně stálé výrobní systémy, kde je nutná rychlá reakce na změnu, nevýhodou jsou vyšší náklady. Naopak výhodou je rychlý přenos důležitých informací k managementu firmy.

2.4.3 Výstupy z MRP

Systém se neustále zdokonaluje s postupným vývojem výpočetní techniky, je schopen poskytovat mnoho informací jako jsou přehledy, rozvrhy a plány. Mezi výstupy by se mělo rozlišovat, zda jde o výstupy primární, či sekundární. 1. Primární výstupy – zaměřují se na plánování výroby a řízení zásob, zahrnují: a. Pracovní příkazy (určují načasování budoucích zakázek). b. Přejímky příkazů (povolují provedení naplánovaných příkazů). c. Změny plánovaných příkazů (poskytují přehled o změnách dat). 2. Sekundární výstupy – pomocí nich lze kontrolovat proces plánování, kontrolu kvality prací atd. Patří sem: a. Výrobní přehledy (slouží pro kontrolu, řízení a hodnocení produkčního systému, pomáhají určit priority, měří odchylky od plánů a umožňují nalezení zpožděných zakázek, pomáhají určit skutečné náklady). b. Plánovací přehledy (pomáhají odhadnout požadavky na materiál do budoucna). c. Přehledy výjimek (odhalují nečekané nepoměry, evidují přebytky, nepřesnosti i závady).

2.4.4 Pojistné zásoby

Tvorba pojistných zásob závisí na každém podniku, teoreticky není třeba je tvořit, ale prakticky se s nimi setkáváme poměrně často. Snahou všech podnikatelských subjektů musí být minimalizace zásob. K vytváření pojistných zásob nás mohou donutit neočekávané zakázky či nějaké zdržení výroby, účelem je vždy zvýšení plynulosti výroby či výrobního toku. Problém většinou nastává při montáži výrobku, který

13

se skládá z více součástí, tehdy musí manažer identifikovat výrobní činnosti podléhající variabilitě, dále rozsah jejich proměnlivostí. Pojistné zásoby se v podniku drží z důvodu nestability v poptávce nebo v celkovém čase doplnění zásob. Průměrná zásoba je rovna polovině objednaného množství plus pojistná zásoba. [4] Udržování pojistných zásob však podnik stojí nemalé peníze, proto se snaží odstranit či snížit variabilitu. Pro lepší předpovídání poptávky lze využít prognózování. Pro podnik je lepší využít služeb spolehlivých dopravců, kteří dodávku doručí včas, s pevnou dodací lhůtou (Time-definite delivery). Cílem není dostat dodávku co nejrychleji, ale co nejspolehlivěji, potom může podnik snížit pojistnou zásobu a plánovat přesněji. [11]

2.5 Plánování s MRP

Za předpokladu dodržení všech pravidel pro správné zacházení pomáhá tento systém hlavně při využívání výrobních kapacit. Poskytuje přehledy na základě zpracování příslušných vstupů, jejich výhodou je pružnost (flexibilita). Umožňují vstoupit do konečného řešení úpravou vstupních podmínek, měly by umět modelovat různé výrobní situace, které mohou nastat. Proces plánování kapacitních požadavků je zahájen vypracováním zkušebního plánu výroby, nejprve se za pomocí všech zainteresovaných pracovníků testuje, zkouší a kontroluje. Požadavky na zdroje se ustavičně srovnávají se zdroji, které má výrobní jednotka k dispozici. [10] Systémy MRP dokáží zpracovat nejen časově vzdálené požadavky na zdroje, ale i požadavky současné. Nemělo by docházet k přehnaným nárokům na kapacitu a zároveň musí být čerpání všech zdrojů rovnoměrné. Důležitá je také regulace požadavků na pracovní sílu a stroje. Pokud k tomuto nepoměru dojde, lze jej řešit např. částečným přesunem práce či zavedením přesčasů.

2.6 Výhody a omezení MRP, MRP II

K výhodám úspěšné implementace MRP řadíme: 1. Dobrou znalost jednotlivých potřeb materiálu na pracovištích. 2. Možnost sledovat skladbu průběžné doby výroby produktů. 3. Nízkou úroveň rozpracované výroby a výrobních zásob. 4. Možnost generovat různá řešení hlavního plánu výroby. [9] S rozvojem konkurence a výpočetní techniky vzrostly nároky na kvalitu řízení výrobního systému podniku, proto došlo k inovaci MRP na MRP II (Manufacturing resources planning). V MRP II došlo k zohlednění dalších omezení v systému, především výrobních kapacit (disponibilní čas strojů). Hlavním přínosem bylo propojení finančního řízení, výroby a marketingu, tj. propojení chodu výrobního systému s hlavními oblastmi řízení celého podniku. Všichni manažeři se podílí na hledání prosperity ve stále větší a náročnější konkurenci.

14

Systém pracuje na stejném principu jako jeho předchůdce, avšak umožňuje lepší modelování neočekávaných situací, kdy je třeba rychle jednat.

2.6.1 Důležité aspekty využití MRP II 2.6.1.1 Plánování shora dolů

Dva základní přístupy ke zpracování výrobních plánů: 1. Regenerativní přístup – vychází z plánu hlavní výroby, který se rozpadá směrem dolů prostřednictvím výrobkových kusovníků, tvoří se priority, celkově se přepočítávají čisté požadavky z plánovaných zakázek, plánovací proces probíhá dávkově s velkými nároky na čas i kapacitu počítače. 2. Síťová změna – každá změna v síti zakázek či materiálových požadavků se okamžitě promítne do výpočetního systému, kdykoliv změna nastane, je zahájen částečný přepočet potřeb ovlivněných touto změnou. [10] 2.6.1.2 Zobrazení času

Dva typy MRP systémů: 1. Systém pracující bez časové periody – každá objednávka v sobě obsahuje informaci o čase, přístup umožňuje denně sledovat realizované a plánované požadavky, je pružnější a klade větší nároky na výpočetní techniku, na druhou stranu poskytuje přesnější informace pro rozhodování. 2. Systém pracující s časovou periodou – každý den či týden provádí souhrn informací, které spadají do daného období, každá perioda vytvoří datovou buňku, jejichž určitý počet představuje plánovací horizont a v jeho rámci jsou vytvářeny materiálové plány. 2.6.1.3 Přeplánování zdola nahoru

MRP musí umět co nejrychleji reagovat na změny v plánech. Při cestě řízení shora systém plánuje. Při neočekávaných situacích je potřeba reagovat, tzn. zjistit, které položky budou ovlivněny. Tomuto procesu se říká přeplánování zdola nahoru. Pro rozhodování manažerovi systém MRP nabízí dva nástroje: 1. Řetězení požadavků – s jeho pomocí lze určit pramen, ze kterého vznikl určitý požadavek na danou položku. Požadavek vzniká z nadřazeného či nezávislého požadavku plánu hlavní výroby.

15

a. Jednoúrovňové řetězení – určuje a srovnává všechny hrubé požadavky s jejich zdroji na nejblíže vyšší úrovni kusovníkové struktury. Na nejvyšší úrovni (finálu) se jedná o zřetězení s objednávkou zákazníka. b. Úplné zřetězení – znamená zřetězení požadavků až k finálu, u nás se zatím moc nevyužívá pro svoji náročnost. 2. Pevně plánované zakázky – nejsou automaticky měněny a přepočítávány během přeplánování MRP, jsou vhodné pro ošetření kapacitních a materiálových problémů výroby, které se neobejdou bez zásahu manažera do výrobního plánu. [10] 2.6.1.4 Hlavní plán výroby

Hlavní plán výroby (Master Production Schedule) je rozvrhem výroby finálních produktů co do množství a termínů, zastupuje hlavní přehled o produkci, ale nemusí vyjadřovat reálné požadavky na trhu. Jeho nejdůležitějším vstupem jsou předpovědi prodeje, musí brát na zřetel několik omezujících podmínek: kapacitní omezení, podmínky výroby, dostupnost materiálu, cíle společnosti atd. Musí být tedy realistický, profesionálně sestavený. Jeho přesnost klesá s delším časovým obdobím, kratší horizonty jsou podloženy potvrzenými objednávkami zákazníků. Při výpočtu pojistných zásob zvažujeme předpověď, zásoby na skladě a disponibilní zásoby. 2.6.1.5 Hrubé kapacitní plánování

Všem položkám hlavního plánu je přiřazen seznam klíčových zdrojů (stroje, prostory, pracovní síly). Je definována potřeba těchto zdrojů vzhledem k měrné jednotce každé položky plánu. Hrubé kapacitní plánování rozčleňuje zdrojové požadavky hlavního plánu výroby a registruje vytížení. Pokud dojde k přetížení, musí se změnit hlavní plán výroby, nebo je třeba doplnit další kapacity. [10] 2.6.1.6 Jemné kapacitní plánování

Systém je schopen vytvářet plán potřeb zdrojů na základě průběžných dob produkce položek, což je důležité pro účelné hospodaření v oblasti nákupu. Kapacitní plánování rozpouští výrobní zakázky s pomocí pracovních postupů a vyráběných množství, tak se tvoří podrobný profil zatížení jednotlivých výrobních středisek (výrobních buněk). Vzniklé nároky jsou srovnávány se skutečně dostupnými zdroji, odhaluje se přetížení nebo nevyužití.

16

Existují dvě metody plánování kapacit: 1. Dopředné plánování – nejprve určíme začátek operace, stanovený MRP jako datum uvolnění pracovního příkazu. Po přičtení průběžné doby výroby zjistíme buď časovou rezervu, či zpoždění. 2. Zpětné rozvrhování – termín ukončení práce je považován za výchozí bod, od něj zpětně odečteme průběžnou dobu výroby a zjistíme, jestli nám čas chybí, či přebývá. Jemné kapacitní plánování se zabývá vytížením každého pracoviště, ukazuje potřebnou a dostupnou kapacitu, při výpočtech se používají detailní časy určitých operací. Výsledek je znázorněn v grafech kapacitního vytížení a visí viditelně na nástěnkách skoro ve všech dílnách světa. 3. Dílenské řízení – zabývá se detailním řízením toku materiálu dílnou, výpočetní systémy mají podporovat dodržování naplánovaných termínů. Významně přispívá ke zkracování průběžných dob i zásob rozpracované výroby. Dále musí poskytovat včasná a přesná data o skutečném průběhu výroby, o realizovaných operacích, zmetcích, použitém materiálu, dokončených položkách a varovných hlášeních. 2.6.1.7 Opakovaná výroba

Všechny firmy se snaží o zvyšování ziskovosti své výroby, k tomu jim pomáhá zavádění linkové výroby. Omezují se prostoje ve výrobě a usiluje se o co nejefektivnější využití pracovních sil a strojů. To obnáší vynaložení většího úsilí při sestavování rozvrhů výrobních linek, upravují se návaznosti a materiálové toky. 2.6.1.8 Plánování distribučních požadavků

Úkolem systému plánování distribučních požadavků (DRP) je koordinace toků materiálu mezi závody a distribučními centry, umožňuje centralizovaný i decentralizovaný nákup a prodej. Je nutno určit, zda se položka nakupuje centrálně, či je vyráběna na místě X, nebo je např. prodávána centrálně z místa Y. Pokud je položka požadována, MRP zjistí, kam má být odeslána, a po spuštění DRP se požadavek objeví jako nezávislá poptávka na cílovém místě. Tam poté místní plánování zajistí vše potřebné pro její výrobu nebo nákup. 2.6.1.9 Ekonomická část integrovaného IS

Dnešní informační systémy umožňují zpracovávat informace z více účetních jednotek, které vzájemně propojuje. Jsou projektovány obecně, proto je nutné jejich přizpůsobení každé ekonomické jednotce. Většinou se prodávají složené z různých podsystémů, které si může uživatel dle vlastních potřeb dokoupit. Jádro je tvořeno tzv. základním modulem, zde jsou obsaženy funkce nutné pro minimální provoz. Všechny součásti systému vyžadují pečlivou údržbu dat, potom mohou podávat přehledně uspořádané informace a jejich sestavy. Z účetního hlediska je významné dělení na moduly analytické evidence a modul hlavní účetní knihy.

17

1. Moduly analytické evidence – slouží k řízení jednotlivých agend ve skutečném čase, jsou zde soustředěna data pro vedení firmy v reálném čase. 2. Modul hlavní účetní knihy – odlišuje se časovým režimem - je veden dávkově. Zápis je proveden ručně či automaticky v průběhu práce s tímto modulem, do účetní knihy je přenesen na základě požadavku uživatele, lze jej sledovat až k originálnímu dokladu. Vertikální struktura IS poskytuje možnost stanovit různou strukturu podniku (vnitřní útvary, nákladová střediska). Nejdůležitější je jejich definování. Základním prvkem vertikální struktury je podnik a na jeho úrovni se vede finanční účetnictví. Divize je nižší útvar, který je dělen většinou podle odpovědnosti. Děje se tak za pomocí podúčtů, kterými se rozlišuje vnitropodniková příslušnost určitých účetních operací. Podúčet je identifikátor v účetní větě, lze jej použít i k jiným účelům, např. k určení kalkulační příslušnosti reálných nákladů a výnosů. [10] Nákladová střediska (NS) jsou zejména oddělení, produkty, činnosti atd., rozhodnutí spočívá na uživateli. Lze definovat potřebný počet nákladových středisek prostřednictvím znakového kódu, kombinací podúčtů a NS lze pak na maticovém principu vybrat různé podmnožiny výsledků s ohledem na potřeby vnitropodnikového řízení uživatele. [10] Účetní případy, které je nutno sledovat odděleně, se označují jako projekty, jde např. o reklamní kampaně, investiční projekty atd. Horizontální struktura podniku je dána tzv. obecnou definicí vrstev: 1. První vrstva – je tvořena zásobami, podnik je vnímán jako objekt naplněný zásobami. Rozlišujeme tzv. místa, určená vlastním oceněním zásob, vlastním režimem plánování, prodejní a nákupní politikou. V jejich rámci je fyzicky určeno uložení zásob na skladová místa. 2. Druhá vrstva – je tvořena zpracovacími procesy, podnik je vnímán jako objekt naplněný výrobními kapacitami. Rozlišujeme výrobní střediska, která se dále člení na pracoviště a dále na jednotlivé stroje, vše lze vyhodnotit až na pracovníka. 3. Třetí vrstva – je tvořena finančními procesy, zastoupená účetnictvím jako nástrojem pro vyjádření statických hodnot a dynamických procesů, které se v podniku odehrávají. Řízení zásob je zpracováno přímo programy MRP nebo operátorem. Vychází z požadavků zákazníka nebo z prognózy (plánované výroby na sklad), z definice kusovníků jednotlivých produktů a jejich výrobních postupů. Výsledkem je určení sortimentu a množství vstupního materiálu vzhledem k počtu cílové produkce. Je zohledněno časové hledisko, kdy materiál vstupuje do výroby, aby byl finální produkt včas dokončen. Řízení zpracovacích procesů má na starosti využití výrobních kapacit, ty jsou vyjádřeny výrobními postupy. Systém je na základě jejich definic schopen určit míru využití výrobních kapacit a plán výroby je možné upravovat, dokud není dosaženo potřebných požadavků.

18

2.7 Souhrnné výrobní plánování

Souhrnné výrobní plánování (Aggregate planning) znamená kapacitní plánování ve střednědobém časovém horizontu (2–12 měsíců). Slouží k zachycení změn poptávky vzhledem k souhrnu výrobních zdrojů, které máme k dispozici, cílem je maximalizovat jejich využití. Začíná predikcí poptávky a pokračuje vymezením plánu výstupů (úrovně zásob, zaměstnanosti) s cílem dosáhnout stanoveného stupně rychlosti, hospodárnosti a kvality produkce. Bezprostředním výsledkem agregátního plánování je hlavní plán výroby. Krátkodobé plánování se zabývá optimalizací pořadí prací, využití strojů, množství zakázek na pracovišti a odlišností pracovních úkolů. Střednědobé plánování se zabývá optimalizací snižování zásob výrobků, posuvů zakázek, výkonů produkce a kooperací s dodavateli. Dlouhodobé výrobní plánování se zabývá optimalizací konstrukce výrobků, rozmístění zařízení, projektů výroby, dlouhodobého využívání kapacity a zkracování průběžných dob výroby. [10] Existují dvě hlavní strategie využití produkční kapacity souhrnného výrobního plánování: 1. Udržování pevné úrovně kapacity a úsilí snižovat výrobní náklady. 2. Hledání odpovídající úrovně kapacity vzhledem k proměnné poptávce. [10] Záleží na výrobním manažerovi, kterou z variant si vybere, vodítkem může být současná tržní politika firmy či výška dosahovaných výrobních nákladů. Souhrnné výrobní plánování má především podnikatelský smysl a z něj plynou určité úkoly, proto je určen pro vrcholový management, který je centrem podnikatelských aktivit. Především vedení musí mít jasnou vizi, podloženou ekonomickými, právními a technickými znalostmi, protože určuje úkoly výrobního plánování v těchto oblastech: 1. Určení úrovně pracovních sil. 2. Udržování rovnoměrného výkonu určitého druhu výroby. 3. Hledání a uspokojování poptávky. 4. Stupně užití všech výrobních zdrojů. [9] Ve světě se osvědčil následující postup souhrnného výrobního plánování: 1. Ohraničení poptávky. 2. Ohraničení kapacity (z efektivního časového fondu, přesčasů, kooperací). 3. Určení agregátní taktiky celého podniku i částí, taktika musí být přiměřena okolnostem. 4. Stanovení limitů jednicových nákladů, které maximalizuje užití efektivního časového fondu, přesčasů, kooperací, úbytek zásob, realizaci zakázek atd. 5. Vypracování alternativních agregátních plánů a vyčíslení reálných limitů, nákladů každé varianty.

19

6. Výběr optimální alternativy řešení agregátního plánu a jeho přesvědčivé prosazení. [10]

2.7.1 Rozpis souhrnného plánu

Po odsouhlasení souhrnného plánu je potřeba jej podrobněji rozpracovat, musí se rozvrhnout pracovní síly, přidělit jim množství práce, distribuovat spotřebu materiálu. K rozvedení agregátního plánu se používají systémy MRP II (Management resource planning), systémy řízení výrobních zdrojů. Výsledkem je především: 1. Hlavní časový rozvrh (Master schedule MPS) rozvrhující počet produkovaných jednotek, zajišťuje sladění jejich výroby k časovému horizontu 6-8 týdnů dopředu. Poskytuje důležité informace manažerům z výroby i marketingu. 2. Hrubý kapacitní plán (Rough-cut capacity plan) zaručuje kapacitní realizaci hlavního časového rozvrhu. [10] Obě části směřují ke krátkodobému plánování, proto mohou být aktualizovány každý měsíc.

2.8 Informační systém

Informační systém má mnoho definic, jako příklad zde uvedu několik z nich: 1. Systém, jehož vazby s okolím se realizují informacemi. 2. Soubor činností, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování, uložení, výběr, distribuci a prezentaci informací pro potřeby rozhodování tak, aby řídící pracovníci mohli vykonávat funkce řízení ve všech složkách systému řízení. [9] 3. Základní úlohou IS je získávání, spravování a poskytování potřebných informací na odpovídající místa ve vhodném čase, potřebném rozsahu a vhodné formě. [6] 4. Systém, jehož vazby jsou definovány jako informace a prvky jako místa transformace informace. 5. Soubor lidí, technických prostředků a metod (programů) zabezpečujících sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem prezentace informací pro potřeby uživatelů v systémech řízení. [12] Ke komponentám IS patří: 1. Hardware – hardwarové vybavení včetně síťových a komunikačních prostředků. 2. Základní software – operační a databázové systémy. 3. Dataware – datové zdroje. 4. Peopleware – lidé, aktivní součást IS. 5. Orgware – zakomponování IS do podnikového systému řízení a jeho konzistence s podnikovými procesy. [16]

20

IS je pouze podsystémem řízení. Informace jsou podkladem pro rozhodovací akty a společně s metodami pro podporu rozhodování umožňují objektivizovat rozhodnutí řídících pracovníků, je pouze na nich, jak se získanými informacemi naloží.

2.8.1 Interní informační systém

Interní informační systém je v praxi chápán jako IS podporující činnost nějaké právnické osoby, nejčastěji firmy, podnikatelského subjektu, veřejně prospěšné organizace nebo instituce veřejné a státní správy. Slouží také k podpoře fyzických osob a malých firem do pěti zaměstnanců. Typické rysy interních informačních systémů: 1. Uživatel je zpravidla prvkem systému. 2. Data jsou obvykle průřezově orientována – lze z nich získat přehled o podniku jako celku, slouží k zajištění chodu organizace. 3. Data zde uložená vznikají jako produkt práce firmy. 4. Přístup k datům je rozlišen podle oprávnění jednotlivých uživatelů. 5. Práva k užití dat náleží firmě, kde je systém provozován. Pokud jsou zde uložena nějaká externí data, musí podnik dostat práva k jejich užití a je za vlastnictví těchto práv zodpovědný. 6. Architektura IS je dána podnikatelskou strategií subjektu a je podřízena podpoře plnění firemních cílů. 7. Za bezpečnost dat odpovídá vlastní organizace a do procesu zabezpečení zapojuje i uživatele IS. [2] Hlavní úlohou interního IS je zajišťovat ve firmě do3statek relevantních, aktuálních a přesných dat v předem stanovených termínech a ve vhodné formě pro podporu rozhodovacího procesu. Podílí se na zabezpečení integrace základních funkcí řízení firmy.

2.8.2 Podnikový informační systém

Provoz IS je dnes nezbytnou podmínkou pro chod každého podniku. Je nutno zabezpečit, aby všechny kritické části IS byly neustále funkční a případné výpadky byly vyřešeny v co nejkratší době, protože i několikahodinová pauza může pro podnik znamenat citelnou ztrátu. Jsou zde uchovávány i citlivé interní informace, které se nesmí dostat mimo organizaci. Měl by být tvořen řadou integrovaných součástí. Řídí a ovlivňuje ekonomické, finanční, obchodní, marketingové, personální, produkční a další činnosti firmy, jde především o: 1. Řízení obchodních, výrobních a jiných procesů v podniku. 2. Podporu řídících procesů. 3. Informační podporu při vytyčování firemní strategie. 4. Pokrytí dominantních oblastí řízení od operativní až po strategickou ve struktuře i čase. 5. Rozhodování v různých časových horizontech.

21

6. Podporu procesu realizace aktivit organizace. 7. Otevřenost vůči jiným systémům. [16]

2.9 SWOT analýza

SWOT analýza pomáhá manažerům zaměřit se na klíčové oblasti. Upozorňuje na silné a slabé stránky z pohledu zákazníka, které souvisí s vnějšími příležitostmi a hrozbami. [8] Jejím cílem je určit rozsah, kterým současná strategie firmy podporuje schopnost úspěšně se vypořádat s příležitostmi a hrozbami ve vnějším prostředí. SWOT je anglickou zkratkou pro silné stránky (Strengths), slabé stránky (Weaknesses), příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Silné stránky umožňují firmě získat nějakou konkurenční výhodu, jsou to pozitivní vnitřní podmínky. Slabé stránky mohou způsobit nižší organizační výkonnost firmy, jsou to negativní vnitřní podmínky. Příležitosti jsou nynější či budoucí podmínky, které jsou pro organizaci příznivé, měly by být posuzovány z dlouhodobého hlediska. Hrozby jsou pro firmu naopak nepříznivé, je to např. vstup nového konkurenta na trh. [3] Při vyhodnocování a volbě strategií by měly být prioritně realizovány strategie SO (jsou zaměřeny na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí) a strategie WT (zaměřuje se na minimalizaci slabých stránek a snaží se vyhnout hrozbám vnějšího prostředí). [13] Tabulka č. 1: Matice SWOT

Vnější prostředí

Silné stránky Strenghts

Slabé stránky Weaknesses

Příležitosti - Opportunities

Strategie SO 1. 2.

Strategie WO 1. 2.

Hrozby - Threats

3. Strategie ST 1. 2.

3. Strategie WT 1. 2.

3.

3.

Vnitřní prostředí

Zdroj: [13]

2.10 Rozhodovací analýza

Rozhodovací analýza je jednou z nejvýznamnějších metod rozhodování. Řadí se mezi normativní metody, protože se zaměřuje na formální stránku rozhodovacího procesu a doporučuje nejlepší postup řešení, jeho konkrétní kroky. Zaměříme se podrobněji na fázi stanovení kritérií rozhodování. Je důležité vypracovat více alternativ řešení a teprve z nich vybírat řešení nejlepší. Důležitým ukazatelem jsou kritéria rozhodování, která jsou použita pro posouzení vhodnosti a výběru alternativ. Vyjadřují podmínky, které musí být splněny, aby mohla být určitá

22

alternativa zvolena jako nejlepší. Při rozhodování je důležité si určit druh, počet a váhu kritérií. V případě většího počtu kritérií musí být vždy splněna kritéria základní, zbývající doplňující slouží k volbě rozhodnutí v případě, že základní podmínku splňuje více alternativ. 3 druhy metod: 1. Bodová stupnice – každému kritériu je přiřazen určitý počet bodů. Čím více bodů, tím větší důležitost (5 či 9 bodů). 2. Alokace 100 bodů – dle významnosti je kritériím přiřazen určitý počet bodů podle jejich významnosti (celkem 100). 3. Párové srovnávání – pro každé kritérium se zjišťuje počet jeho preferencí vzhledem k ostatním kritériím souboru. 4. Saatyho metoda – podobná párovému srovnávání, navíc se však určuje i velikost preferencí. [13] Rozhodovací model je v podobě tabulky nebo grafu, tzv. rozhodovací strom kritérií.

2.10.1 Saatyho metoda

V prvním kroku se zjišťují preferenční vztahy dvojic kritérií, které jsou uspořádány v tabulce. Velikost preference určuje pomocí počtu bodů ze zvolené bodové stupnice, která je uvedena v tabulce č. 2. Výsledkem je získání matice velikostí preferencí. Matici dostaneme tak, že na hlavní diagonále je číslo 1, prvky nad diagonálou jsou hodnoty z tabulky č. 7 a prvky pod diagonálou získáme jako převrácené hodnoty odpovídajících prvků nad diagonálou. Tabulka č. 2: Saatym doporučená bodová stupnice s deskriptory

Počet bodů 1 3 5 7 9

Deskriptor Kritéria jsou stejně významná. První kritérium je slabě významnější než druhé. První kritérium je dosti výraznější než druhé. První kritérium je prokazatelně významnější než druhé. První kritérium je absolutně významnější než druhé. Zdroj: [5]

Jednotlivé váhy jsou pak určeny pomocí geometrického průměru (G), který vypočteme z jednotlivých řádků matice.

23

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce

Cílem této práce je identifikace problémových míst současného informačního systému operativního plánování výroby konzol a návrh zlepšení nebo nové struktury informačního systému tak, aby došlo ke zvýšení flexibility při zpracování operativního plánu výroby konzol.

3.2 Metodika

Ve vlastní práci byla nejdříve provedena SWOT analýza vnitřního a vnějšího prostředí, na základě které bylo spolu s neřízeným rozhovorem s panem Bc. Jaroslavem Němčákem identifikováno úzké místo informačního systému firmy. Rozhodnutí podpořila zpracovaná rozhodovací tabulka, která byla zpracována Saatyho metodou a je vhodná pro náš problém. S její pomocí bylo ve spolupráci s panem Bc. Němčákem určeno hlavní kritérium, podle kterého se navrhovalo řešení. Poté byl analyzován a popsán stávající stav informačního systému. V následujícím kroku byla navržena 4 řešení za pomocí vyčíslení materiálových nákladů (IS vygeneroval materiálové normy všech konzol včetně jejich ocenění, které však nebylo přesné, proto se všechny položky musely přecenit aktuálními cenami, které poskytlo cenové oddělení firmy AŽD Praha, s. r. o., Výrobní závod Brno). Konzoly se na základě materiálové podobnosti rozdělily do 4 podskupin, které byly srovnávány buď mezi sebou, nebo pouze v rámci podskupin. Srovnávání se provedlo s pomocí firemního IS a programu Excel, ve kterém jsou umístěny zpracované výsledky. Optimální řešení bylo vybráno po vypracování další rozhodovací tabulky, opět za pomoci vedoucího Útvaru řízení externí výroby. Zpracované tabulky v celém svém rozsahu jsou uloženy na přiloženém CD.

24

4 Výsledky práce 4.1 Historie firmy

Počátky firmy úzce souvisí s poválečnou modernizací a rekonstrukcí železniční dopravy v naší zemi. Dnešní AŽD Praha odvíjí svou tradici od těchto tří zakládajících firem: 1. ČSD - Stavba a montáž sdělovacích a zabezpečovacích zařízení. 2. ČSD - Výroba sdělovacích a zabezpečovacích zařízení. 3. ČSD - Ústřední zásobovací sklad. Výše vyjmenované tři firmy vznikly roku 1954, tento rok proto bývá označován jako datum vzniku společnosti. Zakládající firmy byly v roce 1958 sloučeny v jeden podnik, který byl pojmenován Výroba a výstavba sdělovacích a zabezpečovacích zařízení. Název Automatizace železniční dopravy (AŽD) byl poprvé použit v roce 1961. Jako samostatný oborový podnik vzniklo AŽD Praha o deset let později a byla k němu přidružena i slovenská část - AŽD Bratislava. Roku 1993 vznikla soukromá firma AŽD Praha. Firma nakládá pouze s českým kapitálem a v současnosti je největší českou firmou v oboru zabezpečovací techniky na našem trhu. AŽD Praha, s. r. o., je významným, výhradně českým dodavatelem a výrobcem informační, automatizační, zabezpečovací a telekomunikační techniky, zejména se zaměřením na oblast silniční a kolejové dopravy včetně telematiky a dalších technologií. Společnost zajišťuje výzkum, vývoj, projektování, výrobu, montáž, rekonstrukci a servis systémů, zařízení i investičních celků v oblastech, jako jsou železniční doprava, provoz metra a závodová doprava, oblast telekomunikačních a rádiových systémů, silniční, signalizační a parkovištní systémy, telefonní a rozhlasové systémy pro řízení železniční dopravy pro informování cestujících.

4.2 Současnost

V současné době má AŽD okolo 2000 zaměstnanců. Kromě sídla společnosti, kde se nachází Ředitelství společnosti, Výrobní závod Praha, Závod Technika a Divize Servisu sdělovací a zabezpečovací techniky, má firma ještě pražskou Divizi Teleinformatiky, brněnskou Divizi Automatizace silniční techniky a montážní a výrobní závody v Brně, Olomouci a Kolíně. Na Slovensku fungují tři dceřiné společnosti, AŽD-W Poprad, s. r. o., AŽD Košice, a. s., a PROJEKT SIGNAL, s. r. o., Bratislava. Další dceřiné společnosti jsou v Srbsku (AŽD Saobračajni sistemi, d. o. o., Beograd), v Bulharsku (Balkan SAST) a Kazachstánu (AŽD Kazachstán, s. r. o.). Mezi největší projekty patří modernizace železničních koridorů, modernizace a rekonstrukce jednotlivých železničních tratí a přejezdů, instalace zabezpečovacího zařízení do metra v Praze, zavedení systému automatického vedení metra na trase "A" pražského metra, instalace systémů pro měření rychlosti a rozpoznávání registračních značek v ČR a instalace silničního signalizačního zařízení pro řízení křižovatek po celé ČR.

25

4.3 AŽD v zahraničí

Činnost AŽD Praha, s. r. o., v zahraničí představuje významnou část aktivit firmy. Ve východní Evropě a dále v Asii společnost zdárně navázala obchodní kontakty a hlavně Indie, Kazachstán a země bývalé Jugoslávie patří mezi oblasti, kde AŽD Praha rozvíjí své obchodní aktivity. V roce 2003 byly v Kazachstánu a Srbsku založeny dceřiné společnosti AŽD. Další dceřiná společnost byla v roce 2004 založena v Bulharsku a v roce 2006 byla v Sofii, hlavním městě Bulharska, vytvořena výrobnětechnologická základna.

4.4 Významní klienti

1. Kolejová doprava - SŽDC, s.o., České dráhy, a.s., Dopravní podnik Praha, a.s. 2. Silniční doprava - Metrostav, SSŽ, PSVS, Skanska, magistráty a městské úřady měst a obcí ČR.

4.5 Výrobní závod Brno VZB

Výrobní závod Brno se v současné době zabývá zejména výrobou elektronické části přejezdového a staničního zabezpečovacího zařízení, světelných návěstidel a stykových transformátorů. Výrobky závodu prokazují konkurenceschopnost při výběrových řízeních nejen na Slovensku, ale i v Chorvatsku a Indii, kde jsou náročné klimatické podmínky. V závodě je zavedena technologie výroby elektronických sestav na deskách plošných spojů, a to jak klasickou vývodovou technologií, tak zejména moderní a neustále se rozvíjející technologií povrchové montáže. Jednostranná i oboustranná montáž je realizována ručně, ale i pomocí osazovacích automatů. Pájení osazených desek se provádí strojově v ochranné atmosféře buď vlnou nebo v přetavovací peci. Na přání zákazníka je možné provádět oživení, testování, případně zahoření ve ztížených klimatických podmínkách (zvýšená nebo snížená teplota) v klimatických komorách. V rámci dlouhodobé podnikové strategie se Výrobní závod Brno od poloviny devadesátých let specializuje na výrobu elektrotechnického a zejména elektronického charakteru. Produkce závodu je z historických důvodů orientována především na dodávky drážní zabezpečovací techniky AŽD, přičemž postupně přecházela od elektromechanických až po dnešní elektronická zabezpečovací zařízení a prvky. V červnu roku 2000 byl závod úspěšně recertifikován a v následujícím roce byl znovu kontrolován certifikačním orgánem EZÚ Praha. Tento certifikát dle normy ISO 9000:1994 měl platnost do listopadu 2003. V říjnu 2003 závod absolvoval zdárně recertifikaci systému jakosti v oboru podnikání: výroba a vývoj sdělovacího a zabezpečovacího zařízení, již podle nově platné normy ISO 9001:2001. Platnost certifikátu je do 31. 1. 2010.

26

Vedle výše zmiňovaných produktů se VZB také zabývá výrobou částí do elektronových mikroskopů (konzol) pro svého odběratele, firmu FEI Company. FEI Company je mezinárodní společnost zabývající se vývojem a výrobou elektronových mikroskopů, byla založena v roce 1971 a v současné době působí v 50 zemích světa. Jde o vedoucího dodavatele elektronových a iontových optických zařízení pro širokou škálu výzkumníků, vývojářů i výrobců pracujících v nanometrech. Hlavními odběrateli jsou organizace v nanovýzkumu a průmyslu – vědecké instituty, univerzity, národní laboratoře, výzkumná centra a výrobci, kteří primárně pracují na zdokonalování a rozvoji výrobních materiálů; v nanoelektronice – rozvoj a výroba polovodičů, ukládání dat a výpočetní elektronika; v nanobiologii – výzkumné instituty, univerzity, farmaceutické a zdravotnické organizace a nemocnice.

Podíl obratu výroby konzol na obratu VZB

Obrat VZB 48%

52%

Obrat VZB - konzoly

Obrázek č. 1: Podíl obratu výroby konzol na obratu VZB Zdroj: [1], vlastní práce

Podíl obratu výroby konzol na celkovém obratu AŽD 8%

Obrat AŽD Obrat VZB - konzoly

92%

Obrázek č. 2: Podíl obratu výroby konzol na celkovém obratu AŽD Zdroj: [1], vlastní práce

27

Podíl obratu VZB na celkovém obratu AŽD 15%

Obrat AŽD Obrat VZB

85%

Obrázek č. 3: Podíl obratu VZB na celkovém obratu AŽD Zdroj: [1], vlastní práce

4.6 Plánování v AŽD

4.6.1 Identifikace úzkých míst informačního systému

Po neřízeném rozhovoru s panem Bc. Jaroslavem Němčákem [19] a zpracované SWOT analýze byl jako úzké místo informačního systému firmy identifikován modul flexibility, který v IS zcela chyběl. Flexibilita byla s odběrateli domluvena pouze smluvně. V situaci, kdy zákazník změnil svůj požadavek na produkt, byli pracovníci AŽD nuceni zjišťovat na různých místech v systému, jestli jsou schopni produkt vyrobit v požadovaném termínu. To obnášelo zjistit přímo ve výrobě, v jakém stádiu rozpracování se nachází původně naplánovaný výrobek, dále zkontrolovat stav pokrytí materiálu výrobního příkazu (zakázky) po jednotlivých položkách, což představovalo prověření skladových zásob, případně prověření termínu dodání ve spolupráci s oddělením nákupu, který prověřoval, zda naplánovaný materiál dorazí včas, nebo dodavatel bude mít zpoždění. Protože každý výrobní příkaz má řádově stovky druhů materiálu, není až tak jednoduché změnit výrobní příkaz a vyhovět požadavku zákazníka. SWOT analýza: Tabulka č. 3: Vnitřní prostředí:

Silné stránky - S Dobře nastavený dodavatelský řetězec Nízké ceny výrobků Rychlá výroba prototypu konzol Kvalifikovaní zaměstnanci

Slabé stránky - W Nízká flexibilita opakované výroby Jazyková bariéra Nedostatek skladovacích prostor Absence roadmapy pro budoucnost (vize)

Zdroj: [1], vlastní práce

28

Tabulka č. 4: Vnější prostředí Příležitosti - O Výroba elektroniky - rozšíření portfolia výrobků Využití volné kapacity čistých prostor Poskytnutí logistických služeb Poskytnutí školení vakuové techniky a montáž elektroniky

Hrozby - T Nižší poptávka Fluktuace měny (CZK/USD, CZK/EUR) Zdražování výroby Převod výroby do Asie (Číny)

Zdroj: [1], vlastní práce

Strategie SO: 1. Využít volných kapacit čistých prostor k výrobě dalších typů konzol. 2. Poskytovat školení vakuové techniky externím firmám a montáže elektroniky kvalifikovanými zaměstnanci. Strategie ST: 1. Nabídnout nízké ceny výrobků a zamezit tak převodu výroby do Asie (Číny). 2. Pomocí nákupního oddělení vyhledávat dodavatele s nejnižšími cenami a snížit tak dopad fluktuace měny na celkové náklady. Strategie WO: 1. Do budoucna se zaměřit na rozšíření portfolia výrobků (elektroniky). Strategie WT: 1. Zvýšit flexibilitu opakované výroby a eliminovat ztrátu způsobenou nižší poptávkou (nejen v době finanční krize). Po zpracování SWOT analýzy jsem se zaměřila pouze na dílčí strategii zlepšení flexibility (strategii WT).

4.6.2 Vstupy operativního plánu

Prvním krokem pro plánování je obdržení ročního výhledu plánování od zákazníka, tento výhled je každý měsíc aktualizován a znovu odeslán do AŽD. Firma zakázky identifikuje podle zmíněného označení 12NC. Výhled obsahuje popis zakázky, objednané množství a požadovaný termín dodání. Pokud zákazník požaduje změnu v plánu, je nutno prověřit v aplikaci E1 (interní informační systém, navržený pro AŽD) kritické díly a prověřit dodací termíny u dodavatelů. V případě, že zákazník zruší objednávku na některou konzolu, je nutno odsunout její výrobu. Další situací, která může nastat, je, že zákazník požaduje nový typ konzoly, ale do výroby byl zadaný ještě starší typ (jde pouze o inovaci a přečíslování v IS, podstatné vlastnosti se nemění). Oddělení konstrukce se musí spojit s odběratelem a spolu s oddělením nákupu vyčíslí škodu, která by vznikla neodebráním hotového staršího typu konzoly. FEI odkoupí buď celou konzolu, nebo materiál, který by byl vynaložen na její montáž. Z objednávek, které jsou v pořádku (jsou beze změny), je vytvořen plán AŽD v souladu s výrobní kapacitou (optimum je 15 lidí pro výrobu 40 konzol za měsíc), musí se určit priorita výroby

29

(dle požadovaných termínů), další den se na základě plánu prověří stav materiálu (na 3 týdny dopředu) a je nutno dohodnout finální termíny expedice, na závěr jsou termíny potvrzeny v interním informačním systému firmy. Dle plánu v systému E1 se provede plánované zpracování MRP, výstupem jsou objednávky k dodavatelům.

4.6.3 Schéma plánování objednávání materiálu

Na základě výhledu zákazníka (firma FEI) AŽD sestavuje výrobní plán a tento následně importuje do IS E1. MRP IS E1 naplánuje objednávání materiálu u dodavatelů dle aktuálních potřeb na zakázky a dle dodacích lhůt materiálu. Tímto způsobem se zajistí objednání materiálu. Zpětná vazba od dodavatele (potvrzení termínů nákupních objednávek) se zapracuje do IS E1. AŽD při zpětném potvrzení výhledu zákazníkovi (FEI) vygeneruje seznam problémových položek materiálu (SW nástroj BM6 viz kapitola 4.6.5). Tato vygenerovaná sestava BM6 obsahuje informace o termínech dodání materiálu ze strany dodavatelů v souvislosti s výrobními příkazy a na základě těchto dat se rozhoduje o potvrzení termínu zákazníkovi.

4.6.4 IS TPV 2000

Před zahájením výroby nového výrobku je třeba provést technickou přípravu výroby (rozpisky, technologické postupy, výrobní příkazy) na základě podkladů dodaných odběratelem. K tomu slouží program TPV 2000. IS TPV 2000 má modulovou strukturu (Konstruktér, Technolog, Manager, Výroba). Z hlediska našeho problému jsou důležité dva moduly: 1. Modul Konstruktér - tvorba struktury výrobku a materiálové normy, na obr. č. 4 je příklad materiálové normy výrobku AŽD.

30

Obrázek č. 4: IS TPV 2000 – materiálová norma (rozpiska) konzoly Q200 Zdroj: [1]

2. Modul Manager – zakládání a aktualizace výrobních příkazů, na obr. č. 5 je názorná ukázka výběrového okna pro aktualizace výrobních příkazů (zakázka).

31

Obrázek č. 5: IS TPV 2000, modul Manager Zdroj: [1]

4.6.5 BM6

SW sestava ve formátu XLS obsahující problémový materiál (nedodaný, neobjednaný, potvrzený na pozdější termín, než bylo požadováno) definované skupiny výrobků, tj. na definované období. Zjištění problémového materiálu se provádí dle interního nastavení pravidelně jedenkrát týdně.

Obrázek č. 6: Sestava BM6 Zdroj: [1]

4.6.6 Nepokryté komponenty

SW sestava IS E1 ve formátu XLS obsahující chybějící materiál k datu generování na definovanou skupinu výrobků, tj. na definované období. Prověření nepokrytých

32

komponent se provádí dle interního nastavení jedenkrát za čtrnáct dní. Příklad nepokrytých komponent je na obr. č. 7.

Obrázek č. 7: Nepokryté komponenty Zdroj: [1]

4.6.7 E1

Na obrázku č. 8 je vidět základní obrazovka modulového firemního informačního systému, který má mnoho funkcí. Základní rozdělení na moduly s názvy: 1. Distribuce (nákup a prodej materiálu, sklad, účetnictví). 2. Plán (výhledy, zakázky, kusovníky, reklamace). Systém ještě není kompletně implementován, v současné době probíhá zavádění dalšího modulu s názvem Výroba.

Obrázek č. 8: IS E1 základní okno Zdroj: [1]

33

Na obr. č. 9 vidíme plánování zakázek v modulu Plán. Ve znázorněném okně se provádí editace jednotlivých zakázek výrobního plánu. Nejdůležitější údaje plánu jsou nadřízený příkaz (identifikační číslo zakázky, souhlasí s TPV 2000); plánované zahájení (datum, ke kterému musí být veškerý potřebný materiál k dispozici, tzn. skladem), z hlediska plánování je to klíčová informace, na základě tohoto termínu plánuje MRP objednávání materiálu; plánované datum ukončení (termín expedice hotového výrobku).

Obrázek č. 9: IS E1 Plán konzol – zadané zakázky FLEX1 Zdroj: [1]

4.6.8 Definice produktu

Konzola je zařízení o rozměrech 100×120×120 cm, které obsahuje mechanické díly, dále díly vakuové techniky, elektroniku a kabeláž. Zajištění výroby konzoly je především logistickou záležitostí, všechny díly jsou dodávány od českých a zahraničních dodavatelů, důležitou roli tedy hraje naplánování nákupu materiálu.

34

Obrázek č. 10: Fotografie jedné z konzol Zdroj: [1]

Každá konzola má svoji materiálovou normu (výčet všech materiálových položek potřebných pro montáž konzoly), číslo výkresu (např. CV931289001) a objednací číslo (např. 0376999990319). Každá materiálová položka má svoji HM (firemní označení), název, 12NC, objednací číslo, měrnou jednotku (ks, m, kg), cenu (v CZK, USD, EUR či GBP dle dodavatele), dodavatele a délku doby dodání (Lead time). Dodací lhůty se pohybují v rozmezí 7 až 120 dní. Jen pro představu, na jednu konzolu je zapotřebí kolem 500 materiálových položek.

4.6.9 Identifikace cílové skupiny produktu

Od firmy AŽD jsem obdržela graf s přehledem konzol, z kterého jsem vyvodila, kterými skupinami konzol se budu zabývat (viz obr. č. 12). Po konzultaci s vedením AŽD (neřízený rozhovor [19]) jsem se rozhodla pro skupiny SEM a SDB, po kterých je největší poptávka. Po konzolách typu TEM je poptávka stabilní a žádné změny nebyly požadovány. Skupiny konzol SEM a SDB jsem rozdělila do čtyř podskupin na základě podobnosti materiálu potřebného na jejich výrobu (viz tab. č. 5) – jedná se o materiálovou flexibilitu.

35

Tabulka č. 5: Podskupiny Podskupina Quanta

FEG

Generic Consoles Nova Nano SEM

Název konzoly QMK2 200 QMK2 400 QMK2 600 QIN INS- F FEG 200 MK2 FEG 400 MK2 FEG 600 MK2 BASIC SYSTEM 121 PM GC STRATA NNS230 NNS430 NNS630

Výrobní kód AŽD CV931289001 CV931289002 CV931289003 CV931289004 CV931289009 CV931289006 CV931289007 CV931289008 CV931269010 CV931269003 CV931289010 CV931289011 CV931289012

Cena materiálu 853 038 Kč 1 048 019 Kč 1 242 771 Kč 793 672 Kč 833 087 Kč 1 020 762 Kč 1 215 771 Kč 1 401 899 Kč 1 659 549 Kč 599 561 Kč 898 445 Kč 1 157 852 Kč 1 653 844 Kč

Zdroj: [1], vlastní práce

Také jsem vypočítala váhy kritérií spolu s panem Bc. Němčákem, který určil důležitost jednotlivých kritérií. Z tabulky č. 6 je patrné, že kritérium s názvem „náklady na materiál“ má největší váhu a na základě rozhodnutí vedoucího Úseku řízení externí výroby jsem se na něj zaměřila při hledání vhodného řešení. Jednotlivá kritéria jsou: 1. Zvýšení provozního zisku. 2. Náklady na školení zaměstnanců. 3. Správa modulu FLEX v operativním plánu. 4. Náklady na materiál. 5. Stupeň flexibility. Tabulka č. 6: Preference dvojic kritérií v Saatyho metodě Kritérium K1 K2 K3

K1

K2 5

K3 3

K4 1/5

K5 1/3

G 1

1/3

1/9

1/7

0,25

1/7

1/5

0,49

3

3,94

K4 K5

Zdroj: [5], vlastní práce

2,04

36

1  1 / 5 S = 1 / 3  5 3 

5 3 1/ 5 1/ 3  1 1/ 3 1/ 9 1/ 7  3 1 1/ 7 1/ 5  9 7 1 3  7 5 1 / 3 1 

Obrázek č. 11: Saatyho matice Zdroj: [5], vlastní práce

Výsledné pořadí kritérií je tedy následující: 1. Náklady na materiál. 2. Stupeň flexibility. 3. Zvýšení provozního zisku. 4. Správa FLEXu v operativním plánu. 5. Náklady na školení zaměstnanců.

37

Konzoly - Výhled produktový mix Duben 2009 35 33 30 26

25

24

25

24 22

21

Počet konzol

19

20

20

19

20

19

20

18

Line SEM

17

16

15

15

Line SBD

15

14

13

Total

13 9

10 7

6

5

7

7 5

4

5

7

5

6

5

4

20 10

Bř ez en

Ún or 20 10

20 10 Le de n

ne c

20 09

20 09 Pr os i

Li st op ad

Řř íje n2 00 9

20 09 Zá ří

20 09 Sr pe n

ve ne c

20 09

20 09 Če r

Če rv en

Kv ět en

Du be n

20 09

0 20 09

Zdroj: [1], vlastní práce

Obrázek č. 12: Graf produktového mixu

26

26

38

4.7 Řešení 4.7.1 FLEX1

Prvotním návrhem řešení, které by mohlo zajistit větší flexibilitu operativního plánování, byl systém s názvem FLEX1 (návrh učinila sama firma). Řešení spočívalo v tom, že se vzaly v úvahu všechny typy konzol a zaplánoval se navíc veškerý materiál potřebný pro všechny tyto konzoly. Každý produkt ale nezaznamenal požadavek zákazníka na změnu z jednoho typu na druhý, materiálu nebylo nutno tolik, rostly náklady na jeho skladování a výdaje za materiál, který nebyl využit, byly nepřijatelné. Jak je vidět z tabulky č. 7, vyčíslená hodnota materiálu činí 15 847 752 Kč, přitom ceny jednotlivých položek jsem získala z tabulky č. 5 (odstavec Cena materiálu). Tabulka č. 7: Systém FLEX 1

Skupina

FLEX1

Quanta

3 937 500 Kč

FEG

4 471 519 Kč

Generic Consoles

2 259 110 Kč

Nova Nano SEM

3 710 141 Kč

∑

15 847 752 Kč Zdroj: [1], vlastní práce

4.7.2 FLEX2

Jako druhý návrh na zvýšení flexibility lze zvolit následující: pokud zákazník vznese požadavek na vyrobení určité konzoly ze všech třinácti možných. Navíc se jedná o velmi specifický typ konzoly, který není podobný žádnému v ostatních podskupinách). Postup byl následující. Nejprve jsem z firemního systému získala materiálovou normu (seznam potřebného materiálu) pro všechny konzoly, tyto údaje byly vyexportovány do programu Excel. Tabulka obsahuje název materiálu, kód dodavatele, kód výrobce, kolik jednotek dané položky je třeba pro výrobu určité konzoly, datum dodání a cenu (zmiňovaná tabulka je na CD, které přikládám ke své bakalářské práci). Dále jsem z počtu kusů potřebných položek do určité konzoly vytvořila sloupec s maximální a minimální hodnotou a v dalším sloupci je jejich rozdíl. Rozdíl max. a min. hodnoty nám vyjadřuje množství materiálu, které je třeba držet skladem, abychom byli schopni přestavět jakoukoli konzolu ze skupiny všech konzol (13 typů) na kteroukoli jinou. V následujícím sloupci je uvedena hodnota, kterou jsem získala vynásobením rozdílu maxima a minima s cenou jednotlivých položek (protože AŽD odebírá materiál i od zahraničních dodavatelů, bylo nutno měny přepočítat na Kč, doplněním aktuálního kurzu do tabulky se ihned hodnoty přepočítají na aktuální částku. Kurz byl stanoven cenovým oddělením firmy s nadsazením: 29 CZK/EUR; 23 CZK/USD a 32,50 CZK/GBP). Poslední sloupec představuje dobu dodání jednotlivého materiálu ve dnech. V případě zájmu může firma brát ohled

39

na dodací lhůtu a nemusí mít na skladě tolik materiálu, pokud si ho lze (např. za sedm dní) nechat doručit. V souboru s názvem FLEX2 (soubor je na CD, které je přiloženo k bakalářské práci) se můžeme pozastavit nad nulovými cenami některých materiálových položek, tím jsem vyjádřila zanedbání malých finančních položek, většina těchto dílů nebyla firmou ani oceněna (např. spojovací materiál – šrouby, lepicí pásky, fólie, hadičky atd.). Tabulka č. 8: FLEX 2

Skupina Quanta FEG Generic Consoles Nova Nano SEM ∑

FLEX1 3 937 500 Kč 4 471 519 Kč 2 259 110 Kč 3 710 141 Kč 15 847 752 Kč

FLEX2 5 023 252 Kč

5 023 252 Kč

Zdroj: [1], vlastní práce

4.7.3 FLEX3

V systému FLEX3 jsem porovnávala materiál mezi jednotlivými podskupinami konzol, jejich přehled je v tabulce č. 5. Toto řešení je opět o něco více flexibilnější, než tomu bylo v předešlých dvou případech, náklady na zásoby materiálu se neustále snižují. Postup byl naprosto stejný jako u FLEX2 s tím rozdílem, že nebereme v úvahu změnu kterékoliv konzoly na jakoukoliv ze všech třinácti, ale změna je možná pouze v rámci dvou podskupin. Srovnala jsem mezi sebou všechny podskupiny a vyšlo mi šest možných variant, které uvádím v tabulce č. 9. Tabulka č. 9: FLEX3

FLEX3

Cena celkem

Počet výskytů 2007

Quanta×FEG

1 915 481 Kč

7 596 307 Kč

9

Quanta×Generic

3 332 244 Kč

5 819 011 Kč

0

0

Quanta×NNS

3 768 794 Kč

7 242 495 Kč

0

1

FEG×Generic

3 344 477 Kč

6 366 405 Kč

0

0

FEG×NNS

3 749 180 Kč

7 789 889 Kč

1

1

NNS×Generic

3 363 796 Kč

5 479 132 Kč

0

0

19 473 972 Kč

40 293 239 Kč

10

13

Možnosti

∑

Počet výskytů 2008 11

Zdroj: [1], vlastní práce

Dále jsem získala hodnoty, kolikrát změnil zákazník požadavek na výrobu jednoho typu konzoly na jiný (v rámci podskupin) během let 2007 a 2008. Podle počtu výskytů lze soudit, že by se firmě nejvíce vyplatil aplikovat systém FLEX3 u podskupiny SEM×FEG. V porovnání s celkovou cenou materiálu, který by musela firma mít na skladě ve formě zásob je uplatnění FLEX3 výrazně úspornějším řešením (náklady se podařilo snížit na polovinu). Nejmarkantnější rozdíl lze pozorovat právě

40

u kombinace SEM×FEG, která vedení společnosti bude zajímat nejvíce (dle četnosti změny požadavku zákazníka).

4.7.4 FLEX4

Systém FLEX4 jsem vytvořila na základě plánování rozdílového materiálu, tuto funkci umožňuje firemní software TPV 2000, modul „Konstruktér“ (v informačním systému E1, s jeho pomocí jsem vytvořila i materiálovou normu). Pro srovnání lze zadat pouze šest položek, což pro naše účely postačí, skupinu tvoří maximálně čtyři konzoly. Vytvořila jsem sloupec s maximálním počtem dílů, které jsou potřebné pro výrobu materiálově nejnáročnější konzoly v rámci dané skupiny a vynásobila je cenou, čímž jsem dostala sloupec s názvem Cena max. Podle počtu výskytů požadovaných změn zákazníkem během posledních dvou let je patrné, že změny v rámci jednotlivých podskupin jsou mnohem častější než mezi podskupinami. Jedinou zanedbatelnou položkou jsou změny u podskupiny s názvem Generic Consoles, za roky 2007 a 2008 nebyl vznesen žádný požadavek ze strany odběratele na jejich změnu. Oproti FLEX1 se nám ve dvou případech podařilo náklady na zásoby materiálu snížit na jednu třetinu, což je nesporně citelná úspora pro každou firmu. Tabulka č. 10: FLEX4

Skupina Quanta FEG Generic Consoles Nova Nano SEM ∑

FLEX1

FLEX4

3 937 500 Kč 4 471 519 Kč 2 259 110 Kč 3 710 141 Kč 14 378 270 Kč

1 303 009 Kč 1 367 033 Kč 1 349 517 Kč 1 652 705 Kč 5 672 264 Kč

Počet výskytů 2007 11 8 0 3 22

Počet výskytů 2008 9 7 0 2 18

Zdroj: [1], vlastní práce

4.7.5 Opakovaná aplikace FLEX 1 až 4 v čase

V ideálním případě chceme mít zajištěnou maximální flexibilitu. Flexibilita výroby do značné míry závisí na schopnosti dodavatelů doručit potřebný materiál v požadovaných termínech (dodací lhůty). Díky tomu jsme schopni nabídnout plnou flexibilitu až po doplnění spotřebovaných dílů FLEXu. Výše uvedené typy FLEXu nabízejí příslušnou flexibilitu limitovanou dodacími lhůtami materiálů. Obecně lze říci, že FLEX závisí na položkách s nejdelší dodací lhůtou. Jako možné řešení lze použít zkrácení dodacích lhůt u materiálů. Protože položky s dlouhými dodacími lhůtami jsou nejvíce finančně nákladné, je na rozhodnutí firmy, zda je ochotna akceptovat navýšení skladových zásob za cenu zkrácení času pro opětovné použití FLEXu.

41

Optimální řešení získáme pomocí rozhodovací tabulky (body byly určeny kompetentními zaměstnanci, rozsah stupnice je 0-5 bodů). Jednotlivá kritéria jsou: 1. Zvýšení provozního zisku. 2. Náklady na školení zaměstnanců. 3. Správa modulu FLEX v operativním plánu. 4. Náklady na materiál. 5. Stupeň flexibility. Tabulka č. 11: Rozhodovací tabulka

Kritérium

FLEX1

FLEX2

FLEX3

FLEX4

Váha Body V x B Váha Body V x B Váha Body V x B Váha Body V x B

K1

1,00

1

1,00

1,00

3

3,00

1,00

1

1,00

1,00

5

5,00

K2

0,25

2

0,50

0,25

4

1,00

0,25

1

0,25

0,25

2

0,50

K3

0,49

1

0,49

0,49

4

1,96

0,49

2

0,98

0,49

5

2,45

K4

3,94

1

3,94

3,94

5

19,70 3,94

0

0,00

3,94

4

15,76

K5

2,04

5

10,20 2,04

2

4,08

2,04

4

8,16

2,04

3

6,12

Celkem

x

x

16,13

x

29,74

x

x

10,39

x

x

29,83

Pořadí

x

3.

2.

4.

Zdroj: [5], vlastní práce

1.

Výsledné pořadí alternativ je následující: 1. FLEX4. 2. FLEX2. 3. FLEX1. 4. FLEX3. Na základě výsledku získaného z rozhodovací tabulky byla vybrána jako optimální řešení varianta s názvem FLEX4.

4.7.6 Modul flexibility v IS

Modul flexibility bude součástí systému MRP. Vedle skutečně plánovaných výrobků si MRP bude brát informace o tzv. rozdílovém (extra) materiálu, který bude mezi „výhledovanými“ konzolami zařazen. MRP si běžně převádí informace o plánované produkci, tyto položky pouze přičte a bude s nimi počítat.

4.7.7 Požadavky na upravený informační systém

Stávající informační systém bude doplněn o chybějící modul flexibility, který bude propojen se systémem MRP. Na základě vzneseného požadavku zákazníka nebude muset zaměstnanec nahlížet do mnoha systémů, aby zjistil, zda lze přání odběratele splnit. Bude stačit pouze nahlédnout do plánovaného rozdílového materiálu s informací o době dodání, do údajů o nastavené flexibilitě a počtu požadavků odběratele, které již v rámci své flexibility uplatnil. Komunikace mezi jednotlivými odděleními se tak o mnoho usnadní a rychlost odpovědi na případná „extra“ přání bude také mnohem větší.

42

4.7.8 Požadavky na výstupní operativní plán

Ve výstupním operativním plánu se navrhované řešení projeví zavedením 2 samostatných zakázek (rozdílových zakázek podskupin Quanta a FEG) se svým vlastním číslem výkresu (CV). Zakázky budou plánovány na každý měsíc, ale pokud nebudou vyčerpány, musí být odsunuty do dalšího měsíce. Jakmile budou vyčerpány, MRP automaticky vznese požadavek na objednání zakázky nové. Jedná se tudíž o tzv. fiktivní výrobek, který nikdy nebude vyroben, pouze se z něj čerpá potřebný materiál. Náklady na zavedení FLEXu do praxe činí zhruba 3 200 Kč, jsou zde zahrnuty 4 hodiny práce (1 h = 800 Kč) zaměstnanců z oddělení Technická příprava výroby (úpravy v modulu Konstruktér).

5 Diskuze

Firma AŽD má stanovený finanční limit zásob (náklady na pořízení zásob), který by neměla přesáhnout. Tento limit má hodnotu 45 mil. Kč a pro zvýšení flexibility je firma ochotna náklady navýšit o 5 %, tzn. 2, 25 mil. Kč. První návrh řešení FLEX1 firmě nedoporučuji vzhledem k vysokým nákladům na jeho realizaci a stanovenému limitu. Tato varianta nesplňuje požadovanou flexibilitu a není tedy vhodná. FLEX2 je finančně příznivější, ale protože bereme v úvahu všechny podskupiny konzol, náklady nelze snížit vyloučením některé z nich. Opět tedy nedoporučuji. FLEX3 nepřichází v úvahu vzhledem k vyčíslené hodnotě nákladů, která činí téměř 19, 5 mil. Kč. Počet výskytů byl v letech 2007 a 2008 vysoký, ale pokud bych vybrala možnost s nejvyšším počtem výskytů (Quanta×FEG), stále jsou náklady na aplikaci v praxi téměř 7, 6 mil. Kč. FLEX4 je z mého pohledu nejlepším řešením, počet výskytů je opět vysoký. Vybrala bych podskupinu Quanta, kde jsou náklady v hodnotě 1 303 009 Kč, a jako druhou skupinu bych doporučila zabývat se i podskupinou FEG, u které jsou náklady 1 367 033 Kč. Kdyby firma přijala aplikaci FLEX4 pro tyto 2 podskupiny, celkové náklady by činily 2 670 042 Kč. Limit by byl sice překročen o 420 042 Kč, ale nabízená flexibilita by byla pro zákazníka velmi komfortní a firmě by přinesla určitý benefit (navrhované řešení je v tabulce č. 12 zvýrazněno červenou barvou). Tabulka č. 12: Souhrnný přehled

Skupina

FLEX1

FLEX3

FLEX2 Quanta

FEG

FLEX4 Generic

NNS

Quanta

3 937 500 Kč

x

x

x

x

1 303 009 Kč

FEG

4 471 519 Kč

1 915 481 Kč

x

x

x

1 367 033 Kč

Generic

2 259 110 Kč

3 332 244 Kč

3 344 477 Kč

x

x

1 349 517 Kč

NNS

3 710 141 Kč

3 768 794 Kč

3 749 180 Kč

3 363 796 Kč

x

∑

15 847 752 Kč

5 023 252 Kč

5 023 252 Kč

19 473 972 Kč

1 652 705 Kč 5 672 264 Kč

Zdroj: [1], vlastní práce

43

6 Závěr

Cílem této bakalářské práce byla identifikace problémových míst současného informačního systému operativního plánování výroby konzol ve firmě AŽD Praha, s. r. o., Výrobní závod Brno a návrh zlepšení nebo nové struktury informačního systému tak, aby došlo ke zvýšení flexibility při zpracování operativního plánu výroby konzol. K vypracování práce byla použita SWOT analýza vnitřního a vnějšího firemního prostředí, dále rozhodovací tabulka (Saatyho metoda) a neřízený rozhovor s panem Bc. Jaroslavem Němčákem. V dalším kroku byl analyzován stávající informační systém, proběhla identifikace jeho úzkých míst a v posledním kroku se navrhla výše uvedená řešení FLEX1-FLEX4. Po identifikaci úzkého místa informačního systému se navrženým řešením stala alternativa s názvem FLEX4, kdy se porovnávaly konzoly v rámci podskupin, konkrétně se jedná o podskupiny Quanta a FEG. Navrhované řešení bylo vyčísleno na hodnotu 2 670 042 Kč. Nastavený firemní limit sice bude překročen o 420 042 Kč, ale požadovaného stupně flexibility bude dosaženo.

44

7 Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]

AŽD Praha, s. r. o., Výrobní závod Brno – vnitropodnikové materiály. BÉBR, R. -- DOUCEK, P. Informační systémy pro podporu manažerské práce. 1. vyd. [Praha]: Professional Publishing, 2005. 223 s. ISBN 80-86419-79-7. BĚLOHLÁVEK, F. -- KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. GROS, I. Kvantitativní metody v manažerském rozhodování. 1. vyd. [Praha]: Grada Publishing, 2003. 432 s. Expert. ISBN 80-247-0421-8. FOTR, J. -- DĚDINA, J. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8. HABR, J. -- VEPŘEK, J. Systémová analýza a syntéza. 2. přeprac. vyd. Praha: SNTL, 1986. 316 s. HANDLÍŘ, J. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1998. 268 s. Management. ISBN 80-7226-095-2. HANNAGAN, T. J. A KOL. Management : concepts &practices. 2. vyd. London: Financial Time, 1998. 683 s. ISBN 0-273-63103-9. KAČÍR, K. Informácie v činnosti manažéra. Bratislava: Alfa, 1990. 208 s. ISBN 8005-00659-4. KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5. LAMBERT, D. M. -- STOCK, J. R. Logistika : příkladové studie, řízení osob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-221-1. MOLNÁR, Z. Efektivnost informačních systémů. 2. vyd. Praha: Grada, 2001. 179 s. ISBN 80-247-0087-5. POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. SYNEK, M. A KOL. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. TOMEK, G. -- VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 408 s. ISBN 80-7169-955-1. VANĚK, J. Informační systém firmy : distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita, Obchodně podnikatelská fakulta, 2004. 225 s. ISBN 80-7248-252-1.

45

Internetové zdroje

[17] JÁNSKÁ. Plánování.

[online] [cit. 28. 4. 2009]. Dostupné na WWW: [18] MIROVSKÝ, J. Planning. [online] [cit. 28. 4. 2009]. Dostupné na WWW: Neřízený rozhovor

[19] Němčák, J. Vedoucí Útvaru řízení externí výroby VZB AŽD Praha, s. r. o., [2009-03-18]

46