Návrh strategií pro společnost podnikající v pohostinství

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategií pro společnost podnikající v pohostinství Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, Ph.D.

Martina Hájková

Brno 2015

Poděkování Chtěla bych srdečně poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za jeho odbornou pomoc, věnovaný čas, praktické rady a věcné připomínky, které mi poskytl v průběhu psaní této práce. Také bych ráda poděkovala majiteli pohostinství U Splavu za jeho vstřícnost, ochotu a umožnění přístupu k interním informacím podniku.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh strategií pro společnosti podnikající v pohostinství vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. května 2015

_______________________________

Abstract Hájková, M. Strategies suggestion for company doing business in the hospitality industry. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2015. The aim of bachelor thesis is to propose appropriate strategies for the company operating in the hospitality industry. The thesis is divided into two main parts. The theoretical part is built on professional literature. The practical part is based on an analysis of external and internal environment and identifies opportunities and threats, strengths and weaknesses of the company. The external environment is characterized using PEST analysis and Porter’s diamond. The internal environment is characterized by 7S model, financial analysis and marketing research. The result of this thesis is the definition of appropriate strategies that lead to the improvement of the present economic situation in the company. It concerns specifically the following strategies: visibility of the company, building bowling alleys, setting up free WIFI connection and attracting new customers. Keywords External environment, internal environment, SWOT analysis, strategy.

Abstrakt Hájková, M. Návrh strategií pro společnost podnikající v pohostinství. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Cílem bakalářské práce je navržení vhodných strategií pro společnost podnikající v pohostinství. Práce je rozdělena na dvě hlavní části. Teoretická část je zpracována s využitím odborné literatury. V praktické části jsou na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí identifikovány příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky podniku. Vnější prostředí je charakterizováno pomocí PESTE analýzy a Porterova diamantu. Vnitřní prostředí je zkoumáno modelem 7S, finanční analýzou a pomocí marketingového výzkumu. Výsledkem bakalářské práce je formulace vhodných strategií, které vedou ke zlepšení nynější ekonomické situace podniku. Jedná se konkrétně o strategie: zviditelnění podniku, vybudování bowlingové dráhy, zřízení WIFI připojení zdarma a přilákání nových zákazníků. Klíčová slova Vnější prostředí, vnitřní prostředí, SWOT analýza, strategie.

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

13

2

Cíl a metodika práce

14

3

2.1

Cíl ............................................................................................................................................ 14

2.2

Metodika .............................................................................................................................. 14

Literární rešerše 3.1

Management ....................................................................................................................... 15

3.1.1 3.2

Management v podnikání.................................................................................... 15

Malé a střední podnikání ............................................................................................... 15

3.2.1

Podnik ......................................................................................................................... 15

3.2.2

Podnikatel a jeho charakteristiky .................................................................... 16

3.2.3

Živnost ........................................................................................................................ 16

3.3

Prostředí managementu ................................................................................................ 17

3.4

Vnější prostředí................................................................................................................. 17

3.4.1

Makroprostředí ....................................................................................................... 18

3.4.2

Oborové prostředí.................................................................................................. 19

3.4.3

Situační analýza vnějšího prostředí ................................................................ 20

3.5

4

15

Vnitřní prostředí ............................................................................................................... 20

3.5.1

Šťastný atom „7 S“.................................................................................................. 21

3.5.2

Finanční analýza ..................................................................................................... 22

3.5.3

Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků ......................................... 25

3.5.4

Situační analýza vnitřního prostředí .............................................................. 25

3.6

SWOT analýza .................................................................................................................... 25

3.7

Strategie ............................................................................................................................... 26

3.7.1

Strategický management v malém podniku ................................................ 27

3.7.2

Obecné typy strategií ............................................................................................ 27

3.7.3

Hodnocení a výběr strategie .............................................................................. 29

Vlastní práce a diskuse

30

10

Obsah

4.1

Charakteristika podniku ................................................................................................ 30

4.2

Vnější prostředí ................................................................................................................. 31

4.2.1

Makroprostředí ....................................................................................................... 31

4.2.2

Oborové prostředí .................................................................................................. 39

4.2.3

Situační analýza vnějšího prostředí ................................................................ 42

4.3

Vnitřní prostředí ............................................................................................................... 42

4.3.1

Šťastný atom „7 S“ .................................................................................................. 43

4.3.2

Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků ......................................... 45

4.3.3

Finanční analýza ..................................................................................................... 48

4.3.4

Situační analýza vnitřního prostředí .............................................................. 52

4.4

SWOT analýza .................................................................................................................... 53

4.5

Navrhované strategie ...................................................................................................... 54

4.5.1

Strategie SO – Zviditelnění podniku ................................................................ 54

4.5.2

Strategie ST – Vybudování bowlingové dráhy ............................................ 55

4.5.3

Strategie WO – Zřízení WIFI připojení zdarma........................................... 56

4.5.4

Strategie WT – Přilákání nových zákazníků ................................................. 57

5

Závěr

58

6

Seznam použité literatury

59

A

Dotazník

64

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Rozhodující vnější vlivy působící na organizaci

17

Obr. 2

Porterův diamant národních konkurenčních výhod

20

Obr. 3

Šťastný atom „7 S“

21

Obr. 4

Matice SWOT

26

Obr. 5

Strategie podle Portera

28

Obr. 6

Ansoffova matice

29

Obr. 7

Osoby samostatně výdělečně činné na Úřadu práce

36

Obr. 9

Roční spotřeba piva na obyvatele (v litrech)

41

Obr. 10

Organizační struktura podniku

43

Obr. 11

Pohlaví respondentů

46

Obr. 12

Věková struktura respondentů

46

Obr. 13

Ekonomická aktivita respondentů

47

Obr. 14

Frekvence návštěvnosti podniku respondenty

47

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Charakteristika živností

16

Tab. 2

Vývoj sazeb DPH v ČR

32

Tab. 3

Makroekonomický ukazatel HDP v ČR

33

Tab. 4

Míra inflace a vývoj spotřebitelských cen výrobků v ČR

34

Tab. 5

Spotřeba vybraných výrobků v ČR

34

Tab. 6

Podíl nezaměstnaných osob na obyvatelstvu v ČR

35

Tab. 7

Podíl nezaměstnaných osob v Jihomoravském kraji

35

Tab. 8

Obyvatelstvo v ČR

37

Tab. 9

Obyvatelstvo v okrese Blansko

37

Tab. 10

Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR a Jihomoravském kraji

37

Tab. 11

Vzdělání obyvatelstva ČR ve věku 15 a více let

38

Tab. 12

Oborová klasifikace činností OKEČ

40

Tab. 13

Provozní doba pohostinství

44

Tab. 14

Daňové příjmy a výdaje podniku

49

Tab. 15

Rozvaha ve sledovaném období

49

Tab. 16

Ukazatelé likvidity

50

Tab. 17

Ukazatelé rentability

50

Tab. 18

Ukazatelé zadluženosti

51

Tab. 19

Ukazatelé aktivity

51

Tab. 20

Matice SWOT

53

Tab. 21

Měsíční cena bezdrátového připojení k internetu

56

Úvod

13

1 Úvod Pohostinství lze v rámci historického vývoje chápat jako veškerou činnost spojenou s poskytováním občerstvení a ubytování. Stravovací a ubytovací služby patří mezi velmi staré obory lidské činnosti. Jejich rozvoj probíhal souběžně, neboť spolu tyto služby velmi úzce souvisí a navzájem tvoří nedílný celek. Počátky pohostinství můžeme nalézt již ve starověku, kde byla povinnost poskytovat pohostinství zdarma. V novověku postupně s rozvojem průmyslu a cestovního ruchu začaly vznikat nové potřeby hostů, což byl podnět pro vznik nových typů středisek jako například kavárny, bary, cukrárny a jiné (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008). Podnikání v oblasti pohostinství představuje nekonečný proces střídání úspěchů, ale také neúspěchů jednotlivých činností. Současná doba představuje pro podnik velice složité prostředí, ve kterém je těžké udržet si dobré postavení na trhu. Tahle situace zasáhne mnohem více malé podniky, naopak jejich předností je dokázat se přizpůsobit trhu. Jsou schopni zákazníkům nabídnout přesně to, co si žádají díky provázanosti s regionem, v němž provozují činnost. Malý podnik denně bojuje s konkurenčními podniky, usiluje o udržení stávajících zákazníků, ale také o získání nových. Samotná společnost by se měla zaměřit na požadavky svých zákazníků, jelikož pouze spokojený zákazník zůstane podniku věrný. Základní charakteristiky dnešního zákazníka se rychle mění a lidé v praxi sami zjišťují, že strategie, které byly dříve účinné, dnes již nepostačují. Je stále složitější trh přesně definovat. Rychle sílící faktor představuje zejména konkurence, protože lidé stále přicházejí na skutečně inovující a dynamické způsoby v obchodování se zbožím a službami (Morrison, 1995). K udržení kroku s konkurenčními podniky, je důležité mít přehled o rozvoji daného odvětví. V současnosti by se měl každý podnikatelský subjekt věnovat sestavení jasných strategií, aby byl schopen zlepšovat si své postavení na trhu. Z toho důvodu se tato bakalářská práce věnuje návrhu vhodných strategií pro pohostinství U Splavu, které se nachází v Jihomoravském kraji. Hlavní poslání společnosti je podnikání v oblasti pohostinství a ubytovacích služeb. Cílem je poskytnout zákazníkům cenově příznivé služby. Podnik působí v oblasti již od roku 2002, za dobu své existence si vybudoval dobré jméno, mnoho stálých návštěvníků a stal se oblíbeným místem pro trávení volného času. V této práci budou navrženy optimální strategie, které povedou ke zvýšení ziskovosti a zlepšení celkové situace podniku.

14

Cíl a metodika práce

2 Cíl a metodika práce 2.1

Cíl

Cílem bakalářské práce je na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí navrhnout vhodné strategie pro společnost podnikající v pohostinství. Návrhy strategií vycházejí z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, konkrétně bude provedena PESTE analýza, analýza Porterova diamantu, Šťastného atomu „7 S“, finanční analýza a marketingový výzkum spokojenosti zákazníků. Jednotlivé navrhované strategie budou ekonomicky zhodnoceny a budou uvedeny náklady spojené s jejich realizací. Tyto strategie vedou ke zvýšení návštěvnosti podniku, jeho zviditelnění a celkově ke zlepšení současné situace v pohostinství.

2.2

Metodika

Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části, část teoretickou a část praktickou. Teoretická část se věnuje literárnímu přehledu, kde jsou pomocí odborné literatury vysvětleny základní pojmy používané v managementu. Jedná se zejména o charakteristiku vnějšího a vnitřního prostředí, a také popis jednotlivých zkoumaných analýz. Odborné publikace, ze kterých je čerpáno, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V praktické části jsou získané teoretické poznatky aplikovány na zkoumaný podnik. Úvodem této části je charakteristika pohostinství U Splavu, kde jsou popsány základní informace o podniku. Následně je pozornost věnována vnějšímu prostředí. Vnější prostředí je identifikováno PESTE analýzou, v níž jsou zkoumány politické, ekonomické, sociální, technologické a ekologické faktory působící na podnik. Součástí analýzy je také Porterův diamant, který blíže uvádí faktorové a poptávkové podmínky, spolupracující odvětví, strategie, strukturu a rivalitu v odvětví. Na základě těchto analýz jsou identifikovány tržní příležitosti, které jsou v průběhu práce označovány písmenem O a hrozby označovány písmenem T. Další část práce je věnována analýze vnitřního prostředí. Za pomoci Šťastného modelu „7 S“ je identifikována podniková struktura, strategie, systém řízení, spolupracovníci, styl vedení, schopnosti a sdílené hodnoty pohostinství. V rámci analýzy vnitřního prostředí byl proveden marketingový výzkum spokojenosti zákazníků, který pomohl k identifikování silných a slabých stránek podniku. Součástí analýzy vnitřního prostředí je také finanční analýza, která zjišťuje likviditu, rentabilitu, zadluženost a aktivitu podniku. Výpočet těchto ukazatelů byl proveden na základě vzorců uvedených v teoretické části práce. Závěrem analýzy vnitřního prostředí je identifikace silných stránek podniku, které jsou v průběhu práce označovány písmenem S, a slabých stránek podniku označovaných písmenem W. Výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí jsou shrnuty do matice SWOT, kde jsou uvedeny všechny příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky pohostinství. Na závěr bakalářské práce jsou navrženy optimální strategie, které jsou ekonomicky zhodnoceny a vedou ke zlepšení současné situace pohostinství.

Literární rešerše

15

3 Literární rešerše 3.1

Management

Pojetí managementu je dle Vágnera (2007) popisováno, jako ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností a metod, které subjekty managementu (tj. vlastník, manažer, pracovník, jednotlivec) používají ke zvládnutí specifických činností, jež jsou nezbytné k dosažení stanovených cílů organizace. Weihrich, Koontz (1993) vysvětlují management jako proces tvorby a udržování prostředí, kde jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují stanovených cílů. Dle Vebera (2009) je možno management charakterizovat jako souhrn činností, které je nutno udělat, aby byl zajištěn chod organizace. Management také představuje uspořádaný soubor poznatků, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Pojmem management tak můžeme označit činnost řízení, ale také skupinu řídících pracovníků. Jedná se na jedné straně o označení funkce, na druhé straně o označení skupiny lidí, které tyto funkce vykonávají. 3.1.1

Management v podnikání

Management je spojován s řízením lidí a dosahováním výsledků prostřednictvím lidí. Úspěšné podnikání závisí na manažerovi, druhým faktorem úspěchu jsou ostatní pracovníci, jejich schopnosti, míra ztotožnění se záměry firmy, jejich ochota angažovat se v plnění pracovních úkolů a jiné. Všechny tyto činnosti by měly směřovat ke splnění základního úkolu, který stojí před managementem každé organizace – zabezpečení její dlouhodobé prosperity (Veber, Srpová, 2012).

3.2

Malé a střední podnikání

Odvětví malého a středního podnikání představuje velmi významné místo v ekonomice, jedná se o hnací sílu podnikatelské sféry, růstu, inovací i konkurenceschopnosti. Malé a střední podnikaní působí většinou místně a napomáhají tak rozvoji určitých regionů, menších měst a obcí (Váchal, Vochozka, 2013). Podnikatelské aktivity malého rozsahu jsou v běžném povědomí spojovány s živností, obvykle provozované buď přímo živnostníkem, nebo za pomoci jeho rodinných příslušníku s cílem „uživit“ sebe a rodinu (Veber, Srpová, 2012). 3.2.1

Podnik

Podnikem se rozumí každý subjekt vykonávající hospodářskou činnost, bez ohledu na jeho právní formu. Mezi takové subjekty patří zejména osoby samostatně výdělečně činné a rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti a obchodní společnosti nebo sdružení, která běžně vykonávají hospodářskou činnost (Veber, Srpová, 2012).

16


3.2.2

Podnikatel a jeho charakteristiky

Podnikatel je osoba (fyzická nebo právnická), podnikající na základě živnostenského oprávnění, to znamená vlastnící živnostenské oprávnění nebo koncesi. Je to osoba zapsaná v obchodním rejstříku.1 Osoba podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu. Osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence dle zvláštního předpisu (Veber, Srpová, 2012). Drobný podnikatel jak uvádí Staňková (2007) je taková osoba, která zaměstnává méně než 10 zaměstnanců. Aktiva nebo obrat firmy nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR. 3.2.3

Ţivnost

Podmínky živnostenského podnikání upravuje zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, ve znění pozdějších předpisů. Podle tohoto zákona je živnost soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem.2 Živnost dle Staňkové (2007) může provozovat jak fyzická tak právnická osoba. Údaje o podnikatelích vedou živnostenské úřady v živnostenském rejstříku. Podle živnostenského rejstříku se živnosti dělí na ohlašovací (provozovány na základě ohlášení a získání živnostenského listu) a koncesované (provozovány na základě koncese). Tab. 1

Charakteristika živností

PRÁVNÍ FORMA Počet zakladatelů Administrativa při založení Nároky na počáteční kapitál Způsob a rozsah ručení Způsob řízení a kontrola Účast na zisku Kapitálové zdroje Daňové zatížení Publikační povinnost

ŽIVNOST Jedna osoba Minimální, jen živnostenské oprávnění Není zákonem stanoveno Neomezené, i svým osobním majetkem Jednotlivec řídí podnik sám Ziskem disponuje podnikatel sám Vlastní, obtížný přístup k úvěrům Daň z příjmu fyzických osob Zda splňuje kritéria stanov. zákonem 3

Zdroj: Kožená, 2007

Obchodní rejstřík je veřejný seznam podnikatelů vedený krajskými soudy. § 2 zákona č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, ve znění pozdějších předpisů. 3 Publikační povinnost upravuje § 20 a § 21 zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů. 1 2


3.3

17

Prostředí managementu

Vliv prostředí je v managementu nutno respektovat. Řízení organizace probíhá v konkrétních podmínkách, proto zdánlivě stejný problém bude vyžadovat rozdílný řídicí postup v různých organizacích. Dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase, nemusí probíhat dle stejného scénáře (Veber, 2009). Pošvář, Chládková (2009) popisují prostředí managementu jako prostor, v němž manažeři plní své manažerské funkce a role. Prostředí představuje souhrn všech vlivů okolního světa, které manažeři při výkonu jejich práce obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané cíle. Je možné konstatovat, že prostředí managementu je všechno, co vytváří podmínky vzniku a existenci organizace a umožňuje jejich rozvoj.

3.4

Vnější prostředí

Váchal, Vochozka (2013) tvrdí, že okolí organizace nejde vnímat jako organismus nezávislý na okolním světě. Společnost není schopna existovat bez vnějšího prostředí. Z toho důvodu je velmi důležitá analýza vnějšího okolí, nejen v ekonomické sféře. Okolním prostředím se rozumí vše, co je vně organizaci a zároveň v nějakém vztahu s ní. Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, zaměstnanci, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují též technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

Obr. 1 Zdroj:

Rozhodující vnější vlivy působící na organizaci Veber, 2009

18

3.4.1


Makroprostředí

Makroprostředí obsahuje faktory, které na podnik působí, ale podnik je nemůže ovlivňovat, přestože faktory mohou mít na podnik rozhodující vliv. Jsou to faktory dané, nezávislé na působení podniku na trhu (Váchal, Vochozka, 2013). Makroprostředí managementu je část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jde zejména o faktory, působící v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo (Pošvář, Chládková, 2009). Uznávaná analýza makroprostředí nese zkratku PESTE4 analýza (nebo někdy ve změněném pořadí písmen STEPE analýza), vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace. Zkoumá, jakým způsobem se faktory mění v čase. Poté odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje nebo snižuje jejich důležitost (Váchal a Vochozka, 2013).  Politicko-legislativní segment je spojen s vydáváním zákonů, předpisů i soudních rozhodnutí. Legislativa určuje velikost daní organizace, ovlivňuje mzdy, určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců. Důležité jsou také aktivity a postoje politických i vládních vůdců a zákonodárců. Vláda může potenciálně ovlivňovat každou organizaci. Pro manažery znamená tento segment neobyčejně složité prostředí s bezprostředním vlivem na život podniku (Váchal a Vochozka, 2013).  Ekonomický segment je důležitý pro každou organizaci. Všechny organizace potřebují finance, pracovní sílu, hmotné zdroje, energii, informace a znalosti pro svůj výkon poslání. Realizují svoji produkci na trzích, resp. je poskytují v zájmu veřejného prospěchu (Vágner, 2007).  Sociálně-kulturní segment představuje zejména faktory sociálně-kulturních tradic, postojů, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víru a obyčeje lidí, které jsou pro konkrétní prostředí charakteristické a které se pak promítají do organizační kultury (Vágner, 2007).  Technický a technologický segment představuje prostředí, v němž je jako jeden z nerozšířenějších faktorů technologie. Věda poskytuje znalosti a technologie je používá. Pojem technologie zahrnuje veškeré znalosti o tom, jak věci dělat. Zahrnuje vynálezy, techniky a obrovské množství organizovaných znalostí o čemkoli. Technologie má hlavní vliv na to, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboží či služby (Weihrich, Koontz, 1993).  Ekologické segment dnes patří k významným segmentům vnějšího prostředí. Ze zdravotního hlediska byl ještě nedávno omezován na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, dnes je úsilí zaměřené proti znečišťování ovzduší, vody, půdy a proti ničení, resp. znehodnocování přírodních zdrojů jednou z nejvyšších společenských priorit (Vágner, 2007). PESTE je zkratka počátečních písmen anglických názvů jednotlivých skupin faktorů (Political, Economical, Social, Technological, Ecological). 4


3.4.2

19

Oborové prostředí

Hlavní cíl analýzy oborového prostředí je podle Vágnera (2007) zejména pochopení podstaty okolí podniku. Jde o identifikaci dalších příležitostí a hrozeb, týkajících se organizace a vytvoření předpokladů pro následné objektivizované zjištění silných a slabých stránek organizace. Odvětví je podle Pošváře a Chládkové (2009) skupina firem, jejichž produkty jsou stejné nebo navzájem zaměnitelné. Jedná se o skupiny podniků s produkty stejných vlastností, ucházejících se o stejné zákazníky. Management organizace musí především zajímat, kdo jsou jejími skutečnými a potenciálními zákazníky a jaké jsou jejich potřeby, tužby a očekávání. Tak vznikají uvnitř odvětví skupiny podniků – strategické skupiny mající podobné nebo stejné cíle, které si vzájemné konkurují. Pošvář a Chládková (2009) uvádí, že hlavními subjekty podílející se na vytváření oborového prostředí, jsou spotřebitelé a zákazníci (Consumers), spolupracovníci, prostředníci, dodavatelé a všichni ostatní, kteří zajišťují chod organizace (Collaborators) a konkurenti (Competitors). Porter (1998) k vysvětlení vlivů vnějšího prostředí vyvinul „Porterův diamant konkurenční výhody“, který vysvětluje, proč se některé obory a firmy stávají světovými leadery na nadnárodních trzích. Porter (1998) se zmiňuje, že za jediný smysluplný koncept konkurenceschopnosti na národní úrovni lze považovat produktivitu. Produktivity respektive konkurenční výhody je možné dosáhnout pomocí inovací technologií a procesů. Celkovou konkurenceschopnost vyjadřují čtyři atributy, které tvoří prostředí, ve kterém každý stát provozuje svá průmyslová odvětví. Vyspělost odvětví je v každém státě odlišná, závisí do jaké míry je stát ovlivňován následujícími faktory.  Faktorové podmínky odráží národní schopnost využít přírodní zdroje, půdu, kapitál, vzdělanost pracovníků a infrastrukturu jako konkurenční výhodu. Podmínky jsou ovlivňovány například právním prostředím, které umožňuje nebo reguluje podnikání v odvětví (Porter, 1998).  Poptávkové podmínky tvoří náročnost spotřebitelů, jejich požadavky na kvalitu výrobků a služeb. Převis nabídky, ovlivňuje pozitivně úroveň odvětví, naopak převis poptávky snižuje nároky spotřebitelů a negativně ovlivňuje úroveň odvětví (Pošvář, Chládková, 2009).  Spolupracující a podporující odvětví, nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie, výrobky a služby používá pro svoje finální produkty (Pošvář, Chládková, 2009).  Firemní strategie, struktura, rivalita tvoří konkurence v odvětví, znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby. Čím vyšší je úroveň managementu a intenzivnější konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je rivalita konkurentů, rychlejší technologický rozvoj a celková úroveň oboru je vyšší (Pošvář, Chládková, 2009).

20


Obr. 2 Zdroj:

Porterův diamant národních konkurenčních výhod Porter, 1998

3.4.3

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza vnějšího prostředí zjišťuje co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokouší předvídat, co se může stát, jak to může ovlivňovat činnosti organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla zareagovat a co by měla udělat. Úkolem managementu je zjistit, jestli se společnost nachází na atraktivním trhu a jestli je tento trh pro společnost perspektivní (Pošvář, Chládková, 2009). Součástí situační analýzy vnějšího prostředí je definování tržních příležitostí a hrozeb podniku. Pošvář a Chládková (2009) popisují tržní příležitost jako oblast potřeb a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Hrozby (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na podnik.

3.5

Vnitřní prostředí

Donnelly, Gibson, Ivancevich (1997) uvádí, že vnitřní prostředí zahrnuje každodenní působení faktorů, které jsou součástí organizace a které ovlivňují manažerskou činnost. Povaha těchto faktorů závisí na stupni řízení, na kterém manažer působí. Lze tedy předpokládat, že na nejvyšším stupni řízení jsou manažeři ovlivňováni jiným způsobem než manažeři na středním či provozním stupni řízení. Proto jsou na manažery kladeny různé požadavky v souvislosti s jejich manažerským postavením v rámci organizační struktury.


3.5.1

21


Jak uvádí Pošvář a Chládková (2009), ke klasifikaci vnitřního prostředí se používá známý a rozšířený přístup firmy Mc Kinsey tzv. „Šťastný atom“ „7 S“. Přístup charakterizuje sedm nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou formulovány tak, aby začínaly v angličtině písmenem „S“.  Strategie je soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, potřebných zdrojů, včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace.  Struktura je chápána jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace, včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb.  Systémy řízení zahrnují např. systémy řízení výroby, pružné výrobní systémy, systém přijímaní zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců a jiné.  Spolupracovníci jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce.  Styl vedení je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí.  Schopnosti představují úroveň znalostí, schopností a dovedností zaměstnanců organizace.  Sdílené hodnoty vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají (sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace. Jsou základem kultury organizace. (Pošvář, Chládková, 2009)

Obr. 3 Zdroj:

Šťastný atom „7 S“ Managementmania, 2014

22

3.5.2


Finanční analýza

Finanční analýza zahrnuje hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídá budoucí finanční podmínky. Představuje systematický rozbor dat, které jsou obsaženy především v účetních výkazech. Hlavním smyslem finanční analýzy je připravit podklady pro kvalitní rozhodování o fungování podniku (Růčková, 2008). Zdravá finanční situace je velmi důležitá pro organizaci, přináší jistotu pro zaměstnance, zákazníkům dává naději v dobré služby a umožní investovat do budoucího rozvoje firmy (Staňková, 2007). Existuje celá řada metod k hodnocení finanční analýzy firmy, které je možné aplikovat. Základem různých metod finanční analýzy jsou finanční ukazatele.  Analýza stanových (absolutních) ukazatelů zahrnuje především horizontální a vertikální analýzu. Horizontální analýza (analýza trendů) se zabývá časovými změnami absolutních ukazatelů. Vertikální analýza (procentní rozbor) se zabývá vnitřní strukturou absolutních ukazatelů.  Analýza rozdílových a tokových ukazatelů se zabývá analýzou základních účetních výkazů, které v sobě primárně nesou tokové položky (výkaz zisku a ztrát, výkaz cash flow).  Přímá analýza intenzivních ukazatelů (poměrová analýza) patří k nejpoužívanějším metodám finanční analýzy.  Analýza soustav ukazatelů představuje metody, které využívají výše uvedené rozborové postupy a vzájemně je kombinují. (Růčková, 2008) Poměrové ukazatele jsou nejčastěji používaným rozborovým postupem k účetním výkazům z hlediska využitelnosti i z hlediska jiných úrovní analýz. Nejpravděpodobnějším důvodem je fakt, že analýza poměrovými ukazateli vychází výhradně z údajů ze základních účetních výkazů (Růčková, 2008). Poměrové finanční ukazatele, jsou konstruovány jako podíl dvou absolutních ukazatelů, umožňují srovnání určitého podniku s jinými podniky nebo s odvětvovým průměrem (Kožená, 2007). Výkonnost firmy se musí měřit nejen v absolutních ukazatelích (jak vysoký je zisk), ale i v relativních ukazatelích, tj. v poměru zisku k vynaloženým prostředkům. Investoři nesledují tolik celkovou výši zisku jako jeho výši vzhledem k danému objemu vložených prostředků (Staňková, 2007).  Ukazatele likvidity Jestliže hovoříme o likviditě podniku Kožená (2007) uvádí, že máme obvykle na mysli poměr likvidních aktiv a výši splatných závazků podniku. Ta vyjadřuje schopnost podniku uhradit své závazky v „blízké budoucnosti“. Likvidita podniku je předpokladem jeho finanční rovnováhy (stability). Pokud je podnik trvale nelikvidní, je v platební neschopnosti tzn. insolventní. Běžná likvidita měří, kolikrát oběžná aktiva pokrývají krátkodobé závazky podniku. Vyjadřuje to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby


23

proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku na hotovost. Podle průměrné strategie se má tato likvidita pohybovat v rozmezí 1,6 – 2,5 (Kislingerová, 2004). BL = Oběžná aktiva/Krátkodobé závazky Rychlá (pohotová) likvidita měří platební schopnost podniku po odečtení nejméně likvidní části oběžných aktiv – zásob, jejichž prodej je obvykle ztrátový. Vystihuje okamžitou platební schopnost podniku srovnáním s odvětvovým průměrem a standardními hodnotami, optimum je v rozmezí 1 – 1,5 (Kožená, 2007). RL = (Oběžná aktiva – Zásoby)/Krátkodobé závazky Hotovostní (okamžitá) likvidita je nejpřísnější ukazatel platební schopnosti. Finanční majetek firmy je tvořen hotovými penězi, penězi na účtech v bankách a krátkodobým finančním majetkem. Jeho optimální hodnota je 0,5 (Staňková, 2007). HL = Peněžní prostředky/Krátkodobé závazky  Ukazatel rentability (výnosnosti, ziskovosti) Představuje pozitivní nebo negativní vliv řízení aktiv, financování firmy a likvidity na rentabilitu. Ukazatele rentability udávají, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč jmenovatele (Kislingerová, 2004). Rentabilita aktiv poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, zda byla financována z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů (Kislingerová, 2004). ROA = EAT/Aktiva Rentabilita vlastního kapitálu je rozhodujícím ukazatelem měření rentability podniku. Výnosnost vlastního kapitálu měří, s jakou efektivností podnik využívá vlastní kapitál (Kožená, 2007). ROE = Čistý zisk/Vlastní kapitál Rentabilita tržeb charakterizuje čistý výnos podniku dosažený prodejem výrobků nebo služeb. Měří, kolik korun čistého zisku přináší 1 koruna tržeb (Kožená, 2007). ROS = Čistý zisk/Tržby  Ukazatel zadluženosti Výraz zadluženost vyjadřuje skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv cizí zdroje. Hlavním důvodem financování svých činností cizími zdroji je relativně nižší cena ve srovnání se zdroji vlastními (Kislingerová, 2004).

24


Celková zadluženost vychází z rozvahy a měří rozsah, v jakém jsou podniková aktiva financována cizími zdroji. Doporučená hodnota tohoto ukazatele se pohybuje v rozmezí 40-60 % (Kožená, 2007). Zadluženost = Celkový dluh/Celková aktiva  Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Pokud jich má více než v dané době potřebuje, vznikají zbytečné náklady spojené s vázaností finančních prostředků, podnik vykazuje nižší zisk (Kožená, 2007). Obrat aktiv vyjadřuje schopnost firmy využívat celková aktiva. Ukazuje, jak produktivně používá firma aktiva při tvorbě tržeb. Udává, kolikrát se celkové aktiva obrátí za rok. Obecně je možno vycházet z faktu, že tento ukazatel by se měl pohybovat minimálně na úrovni 1 (Staňková, 2007). Obrat aktiv = Tržby/Aktiva celkem Obrat zásob udává počet obrátek zásob za sledované období (obvykle 1 rok). Čím je jeho hodnota vyšší, tím je situace příznivější (Kožená, 2007). Obrat zásob = Tržby/Průměrná zásoba Doba obratu zásob ve dnech vyjadřuje průměrný počet dnů, po něž jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby. Čím je doba obratu kratší, tím rychleji se zásoby obracejí a proces hospodaření je efektivnější (Staňková, 2007). DOZ = Průměrná zásoba/(Tržby/360)5 Doba obratu pohledávek měří, kolik uplyne dní, během nichž je inkaso peněz za tržby zadrženo v pohledávkách. Podnik musí čekat, než obdrží platby za prodané zboží (Kislingerová, 2004). Doba splatnosti pohledávek = Pohledávky/(Tržby/360)6 Průměrná doba splatnosti krátkodobých závazků udává průměrný počet dnů, který firma potřebuje k zaplacení svých krátkodobých závazků. Snahou managementu malých firem je prodlužovat dobu splatnosti co nejdéle (Staňková, 2007). Splatnost KZ = Krátkodobé závazky/(Tržby/360)7

V případě přijetí konvence 360 dní za rok. V případě přijetí konvence 360 dní za rok. 7 V případě přijetí konvence 360 dní za rok. 5 6


3.5.3

25

Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků

Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků je cílevědomá a organizovaná činnost, spočívající ve specifikaci, shromažďování, analýze a interpretaci informací. Výzkum zajišťuje důležité informace pro podnik, které jsou jinak těžko zjistitelné. Průzkum trhu je založen na důvěře veřejnosti s předpokladem, že respondentův projev přinese pozitivní důsledky (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007). Jednou z používaných forem sběru dat je dotazování. Jde o metodu sběru prvotních informací založenou na přímém nebo zprostředkovaném verbálním kontaktu mezi výzkumníkem a respondentem. Potřebná data jsou získávána prostřednictvím písemného dotazování. Kontakt mezi výzkumníkem a respondentem je zprostředkován dotazníkem. V rámci výzkumu jsou sestavovány otázky, které přesně vyjadřují, co má být výzkumem zjištěno. Výhodou je rychlost, dostupnost a možnost statistického zpracování (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007). 3.5.4

Situační analýza vnitřního prostředí

Hlavním úkolem situační analýzy vnitřního prostředí je zkoumat, jestli má organizace k dispozici vše potřebné, co vede k úspěchu na tomto trhu. Každý podnik musí znát vlastní přednosti a na nich musí stavět svou strategii. Konkrétním účelem situační analýzy vnitřního prostředí organizace je identifikovat faktory úspěchu a na základě jejich zhodnocení definovat silné a slabé stránky podniku. Silné stránky podniku jsou jeho významné přednosti a vlastnosti. Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší výkonnosti podniku. (Pošvář, Chládková, 2009).

3.6

SWOT analýza

SWOT analýza je otevřeným ohodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Účelem této diagnózy není určit jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. Je velmi důležité udělat ze SWOT analýzy závěr vztažený ke konkrétní situaci podniku a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie (Váchal, Vochozka, 2013). Název SWOT je dle Kožené (2007) zkratkou anglických slov: Strengths - přednosti, silné stránky vnitřního prostředí podniku Weaknesses - nedostatky, slabé stránky vnitřního prostředí podniku Opportunities - příležitosti ve vnějším prostředí Threats - hrozby z vnějšího prostředí Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze pro podnik zvolit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů (Veber, 2009).  Přístup SO využívá silné stránky podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. Protože se kombinace SO umožňující realizaci

26


těchto strategií vyskytuje v reálném životě zřídka, vymezuje tento kvadrant spíše žádoucí stav, ke kterému podnik směřuje.  Přístup WO je zaměřen na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.  Přístup ST je zaměřen na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí.  Přístup WT minimalizuje slabé stránky a vyhýbá se hrozbám z vnějšího prostředí (Veber, 2009).

Obr. 4 Zdroj:

Matice SWOT Pošvář, Chládková, 2009

Pošvár, Chládková (2009) tvrdí, že při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustředěny podnikové zdroje.

3.7

Strategie

Role strategie je naprosto nezastupitelná. Její optimální vyváženost s důrazem na rozvoj firmy a dosažení stanovených cílů tvoří její páteř (Váchal, Vochozka, 2013). Definici strategie uvádí Johnson a Scholes (2000, s. 10) „Strategie je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby: tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“ Strategie k dosažení cílů musí být výsledkem analýzy interních a externích faktorů. Cíle musí být odvozeny ze silných stránek a unikátních dovedností, ale zároveň by měly odrážet okolní realitu i v situaci, která není zrovna příznivá (Staňková, 2007).


3.7.1

27

Strategický management v malém podniku

Malé podniky operují většinou v jedné oblasti trhu nebo na omezeném počtu oblastí, pravděpodobně také s omezeným množstvím produktů nebo služeb. Rozsah strategických operací je tudíž menší než u velké organizace. Většinou malé podniky nemají centrální oddělení, které provádí komplexní analýzu a výzkum trhu. Osoby, které mají přímí kontakt s trhem, jsou buď zkušení manažeři, nebo sám zakladatel firmy (Johnson, Scholes, 2000). V malých firmách jsou velmi důležité hodnoty a očekávání vyšších vedoucích pracovníků, kteří mohou přitom být i v pozici vlastníků. Je také pravděpodobné, že pokud se firma nespecializuje na jistou část trhu (objevení určité díry v této oblasti by tudíž získalo smysl) bude vystavena významným konkurenčním tlakům. Otázky konkurenční strategie jsou důležité zvláštně pro malou firmu (Johnson, Scholes, 2000). 3.7.2

Obecné typy strategií

Strategie podle Kotlera Kotler se zaměřuje na to, jakou pozici firma zaujímá, případně chce zaujmout na trhu. Podle toho rozlišuje čtyři typy strategií:  Strategie tržního vůdce je ve znamení udržení a posilování tržní pozice.  Strategie tržního vyzyvatele zahrnuje plánované ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na ostatní firmy v odvětví.  Strategie tržního následovatele nepřináší vedoucí postavení na trhu, ale může přinést vysoký zisk. Firma se v podstatných bodech pravidel konkurence přizpůsobuje větším firmám, zejména tržnímu vůdci.  Strategie obsazování tržních výklenků se nabízí menším firmám, které obhospodařují takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti, a pro větší firmy je málo atraktivní. (Pošvář, Chládková, 2009) Strategie podle Portera Porter založil svou strategii na předpokladu, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody v zásadě dvěma způsoby: cestou nízkých nákladů nebo odlišením vlastní produkce od konkurenční. Tento předpoklad v kombinace s rozsahem činnosti, resp. s parametry obsluhovaného trhu, umožňují tři základní typy strategie (Váchal, Vochozka, 2013). Porterův přístup k typologii strategií předně konstatuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity, v rámci jednoho odvětví pak rozlišuje tři typy označované jako generické konkurenční strategie (Veber, 2009).  Vedení nejnižších nakládek znamená, že firma chce dosahovat nejnižší náklady v porovnání s konkurenty. Firmy obvykle prodávají standardní produkty a jejich snahou je, získat co největší podíl na trhu. Cena jejich produktů bývá na průměrné úrovni nebo pod ní tak, aby byla vysoce konkurenční (Bělohlávek, 2006).

28


 Diferenciace se zaměřuje na získání konkurenční výhody z důvodu jedinečnosti, kterou kupující oceňují. Jedinečnost se může týkat samotného produktu, distribučního systému nebo marketingového postupu. Vnímání odlišnosti zákazníky umožňuje zvýšit odbyt, to potom umožní stanovit cenu vysoko nad průměr trhu. Firma si však musí vybrat, v čem bude odlišná od konkurentů (Veber, 2009).  Soustředění pozornosti hledá „ohnisko“ v úzkém zájmu zákazníků o specifický druh výrobků nebo služeb a přizpůsobuje produktu tomuto cílovému segmentu, který je v rámci daného odvětví ostatními konkurenty uspokojován nedostatečně (Veber, 2009).

Obr. 5 Zdroj:

Strategie podle Portera Porter,1998

Strategie podle Ansoffa Strategie podle Igora Anfossa představuje matici produktu/růstu trhu. V zásadě matice nabízí čtyři možné strategie, založené na ponechání si nynějších produktů a působení na současných trzích nebo vývoje nových produktů a vstupu na nové trhy (Bělohlávek, 2006).  Strategie pronikání na trh se zaměřuje na zdokonalování své pozice u stávajících výrobků a stávajících zákazníků. Je možné navrhnout marketingový plán, který bude zaměřen na přesvědčování zákazníků, aby si kupovali větší množství produktů, které organizace nabízí.  Strategie rozvoje trhu je zaměřena na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty organizace.  Strategie rozvoje výrobku je zaměřena na vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Podnik vyvíjí a prezentuje zákazníkům nové produkty.


29

 Diversifikační strategie je taková strategie, při které organizace vyhledává zcela nový produkt, kterým by mohla uspokojovat zákazníky. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

Obr. 6 Zdroj:

Ansoffova matice Veber, 2009

3.7.3

Hodnocení a výběr strategie

Management by měl volit takovou strategii, která je konzistentní s posláním, efektivně využije specifické schopnosti organizace a umožní dosáhnout konkurenční výhody. Výrazné konkurenční výhody je možné dosáhnout prostřednictvím efektivního využití materiálních, technologických, finančních a znalostních potenciálů organizace (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Výběr strategií je rozhodovacím procesem v nejužším slova smyslu zahrnujícím výběr kritérií, zhodnocení (ocenění) alternativ a vlastní výběr jedné či více použitelných strategií (Pošvář, Chládková, 2009). Výstupy strategického managementu mají závažné důsledky pro existenci celé organizace. Proto je třeba k zásadním strategickým rozhodnutím přistupovat s plnou odpovědností. To platí zvláště pro výběr z variant strategických záměrů a dílčích strategií (Veber, 2009).

30


4 Vlastní práce a diskuse 4.1

Charakteristika podniku

Název provozovny: Kraj: Okres: Sídlo: Identifikační číslo provozovny:

Pohostinství U Splavu Jihomoravský Blansko Sokolská 423, 679 11 Doubravice nad Svitavou 1008279200

Název subjektu: Občanství: Role osoby: Typ podnikatele: Identifikační číslo: Právní forma: Datum vzniku: Plátce DPH:

Oldřich Hájek Česká republika Podnikatel Fyzická osoba 66556449 Osoba podnikající dle živnostenského zákona 04. 07. 1997 Spolehlivý plátce

Živnostenské oprávnění č. 1 Předmět podnikání: Druh živnosti: Doba platnosti oprávnění: Živnostenské oprávnění č. 2 Předmět podnikání: Druh živnosti: Doba platnosti oprávnění:

Hostinská činnost Ohlašovací řemeslná na dobu neurčitou Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin Koncesovaná na dobu neurčitou

Okres Blansko je turisticky velmi atraktivní. Nejznámější a nejnavštěvovanější místo je Chráněná krajinná oblast Moravský kras. Jedná se o největší a nejlépe vyvinutou krasovou oblast v České republice. Kromě propasti Macocha a zpřístupněných jeskyní se v okresu Blansko nachází velké množství památek. Za zmínění stojí zámek Rájec-Jestřebí, zámek v Blansku, kostel Panny Marie, zámek a hrad Boskovice, židovské město a populární je také boskovické westernové městečko. Zajímavou lokalitou je vodní nádrž Křetínka, která je zároveň i rekreačním centrem. Pohostinství U Splavu sídlí v městysi Doubravice nad Svitavou, který se nachází poblíž okresního města Blansko v Jihomoravském kraji. Městys leží v údolí řeky Svitavy a ke dni 31. 12. 2014 zde žilo 1 334 obyvatel. V městečku je možné navštívit různé pamětihodnosti, například zříceninu hradu, kostel nebo boží muka. Hlavní poslání podniku je podnikání v oblasti pohostinství a ubytovacích služeb. Cílem je poskytnout zákazníkům cenově příznivé služby. Podnik byl majitelem založen 1. 7. 2002 a za dobu své existence si vybudoval dobré jméno, mnoho stálých návštěvníků a stal se oblíbeným místem pro trávení volného času. Pohostinství nabízí široký sortiment nealkoholických a alkoholických nápojů, koktejlů,


31

drobného občerstvení a možnost společenského vyžití (kulečník, stolní fotbal, šipky, jukebox, karaoke a jiné). Každý rok hostinec pořádá mnoho společenských akcí a událostí, například koncerty místní kapely, svatby, oslavy narozenin, turnaje (stolní fotbal, mariáš, šipky, …) a spoustu dalších akcí podle přání zákazníka. Prostory podniku jsou členěny na dva celky, pohostinství a turistickou ubytovnu. V přízemí se nachází samotná pivnice, nekuřácký salónek, toalety, bar, kuchyň a venkovní zahrádka. Prostor k sezení umožňuje i podsklepená část pivnice, která je v případě potřeby ideální pro již zmíněné oslavy a akce, kde je zákazníkovi poskytnuta možnost uzavřené společnosti. Kapacita těchto prostor je 150 míst k sezení. Turistická ubytovna nacházející se v podkroví, byla přistavena v roce 2005. Prostor zahrnuje pět pokojů se standardním vybavením, společné sociální zařízení, společnou kuchyň a společenskou místnost. Celková kapacita ubytovny je 15 lůžek, je možné využít dlouhodobé i přechodné ubytování. Pohostinství je situováno na velmi atraktivním místě, oproti pěti zbývajícím konkurentům v městysi. Navzdory malému městečku je možné v blízkém okolí využít mnoho volnočasových aktivit a prvků, které vedou k přilákání stávajících i potenciálních zákazníků. Jedná se o fotbalové hřiště, dětské hřiště, víceúčelové hřiště, tenisový kurt, víceúčelovou budovu, prostor pro zábavu, velké parkoviště, hromadnou dopravu, cyklotrasu a jiné.

4.2


4.2.1

Makroprostředí

Makroprostředí je zkoumáno PESTE analýzou. Některá použitá data se týkají celé České republiky a jiná data jsou zaměřena na Jihomoravský kraj, jelikož se v něm podnik nachází. Politicko-legislativní segment Podnikatelské subjekty působící na českém trhu, jsou povinni řídit se podle mnoha legislativních nařízení a zákonů. Ústava České republiky je spolu s Listinou základních práv a svobod nejvyšším a základním zákonem států. Ostatní zákonné normy s ní musí být v souladu. Účinnost nabyla dne 1. ledna 1993. Základní soukromoprávní předpis pro všechny občany, zaměstnance i podnikatele České republiky je nový Občanský zákoník, konktrétně zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník. Zákoník je účinný od 1. ledna roku 2014 a nahradil dosavadní právní úpravu z roku 1964, která byla několikrát novelizována. Nová úprava občanského zákoníku zahrnuje více než 100 právních předpisů, které zpřesňuje, rozšiřuje nebo přizpůsobuje současným potřebám (podnikatel.cz, 2014). Od 1. ledna 2014 nabyl účinnost také zákon č. 90/2012 Sb., zákon o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích), kterým byl nahrazen obchodní zákoník. Nový zákon o obchodních korporacích převzal pouze část věnující se obchodním společnostem a družstvům. Hlavním cílem zákona je

32


vytvoření moderního právního základu pro fungování obchodních korporací, který přispívá k podnikatelsky atraktivnějšímu právnímu prostředí (obcanskyzakonik.justice.cz, 2013). Živnostenský zákon, konkrétně zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, je právní předpis, který by měl každý živnostník znát. Upravuje podmínky živnostenského podnikání a kontroluje jejich dodržování. Druh konkrétní provozované živnosti ovlivňuje, kterými dalšími speciálními zákony a vyhláškami se musí živnostník řídit při své podnikatelské činnosti (ipodnikatel.cz, 2011). Dalším důležitým zákonem, týkající se provozování služeb v pohostinství je předpis č. 110/1997 Sb. Zákon o potravinách a tabákových výrobcích. Zákon o dani z přidané hodnoty (Předpis č. 235/2004 Sb. Zákon o DPH) má také velký význam pro podnikatele, kteří stanovují svoji výši cen na základě výše DPH. Z toho vyplývá, že DPH velmi ovlivňuje podnikatelovu cenovou politiku. DPH platí všichni občané při nákupu většiny zboží a služeb. Sazby DPH se neustále mění a zpravidla rostou (T1). V současnosti je základní sazba 21 % a snížená 15 %. Od roku 2015 byla zavedena i třetí sazba DPH a to 10 %. Tab. 2

Vývoj sazeb DPH v České republice

OBDOBÍ

ZÁKLADNÍ SAZBA DPH %

SNÍŽENÁ SAZBA DPH %

1993 - 1994 1995 - 2004 2004 - 2007 2008 - 2009 2010 - 2011 2012 - 2012 2013 - 2014 2015 -

23 22 19 19 20 20 21 21

5 5 5 9 10 14 15 15

DRUHÁ SNÍŽENÁ SAZBA DPH % 10

Zdroj: Podnikatel, 2013

Připraveno je několik návrhů zákonů, které ovlivní živnostníky podnikající v oboru pohostinství. Ministerstvo financí ČR chce zavést od roku 2016 nový zákon týkající se elektronické evidence tržeb (EET). V roce 2016 si budou muset elektronické pokladny pořídit všichni živnostníci podnikající v pohostinství, hotelnictví, maloobchodu a velkoobchodu. Od roku 2017 se povinnosti nevyhne žádný podnikatel ani živnostník. Pro živnostníka to znamená neobvykle přísný online dohled. Každý živnostník bude povinně účtovat na elektronické registrační pokladně, která bude online napojena na finanční úřad. Zákon o elektronické evidenci tržeb se nachází v připomínkovém řízení, takže řada věcí se může ještě změnit (T2). Druhý návrh zákona připravilo Ministerstvo zdravotnictví ČR, ten se týká restaurací, hospod


33

a dalších stravovacích zařízení. Jde o nový zákon o ochraně zdraví před škodlivými účinky tabáku, alkoholu a jiných návykových látek, integrované protidrogové politice a o změně souvisejících zákonů (zákon o ochraně zdraví před návykovými látkami). Konkrétně se jedná zákazu kouření v provozovně a povinnosti mít alespoň jeden nealkoholický nápoj levnější než alkoholický o stejném objemu (zpravidla pivo). Pokud návrh zákona projde legislativním procesem, musí se restauratéři připravit na účinnost zákona od roku 2016 (T3) (podnikatel.cz, 2015). Legislativa týkající se živnostníků podnikajících v pohostinství je rozsáhlá. Podnikatel je povinen dodržovat hygienické předpisy, v případě porušení mu hrozí obrovské pokuty od krajské hygienické stanice nebo i uzavření podniku (T4). Podnikatel se musí řídit dále zákonem o účetnictví, daňovým zákonem, zákoníkem práce atd. Podnikání se vstupem do Evropské unie dne 1. května 2004 rozrostlo ještě o další právní legislativu EU, z toho důvodu jsou zde uvedeny pouze základní právní předpisy. Ekonomický segment Ekonomický segment zachycuje obecné makroekonomické veličiny národního hospodářství. Mezi základní makroekonomické veličiny patří HDP, míra inflace a nezaměstnanost. Hrubý domácí produkt (HDP) Jde o nejdůležitější ukazatel celé ekonomiky dané země. Zobrazuje celkovou hodnotu vyprodukovaných statků a služeb na území určitého státu. Tabulka č. 3 zachycuje hodnoty HDP v jednotlivých letech od roku 2007. Z údajů je zřejmé, že i Českou republiku zasáhla celosvětová hospodářská krize, která se podepsala mimo jiné i na vývoji hrubého domácího produktu. Zejména v roce 2009 dochází k poklesu HDP ve srovnání s předchozím rokem. Následující rok se ekonomika vzpamatovala, krize pomalu odezněla a HDP zaznamenal opět růst (O1). Tab. 3

Makroekonomický ukazatel HDP v ČR

ROK 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Zdroj: Český statistický úřad, 2015

HDP MLD. KČ 3 831,8 4 015,3 3 921,8 3 953,7 4 022,4 4 047,7 4 086,3 4 266,1

HDP NA 1 OBYVATELE 371 204 384 992 373 810 375 921 383 208 385 152 388 771 405 342

HDP % 5,5 2,7 -4,8 2,3 2,0 -0,8 -0,7 2,0

34


Inflace Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12 předchozích měsíců. K měsíci březnu 2015 činila výše inflace 0,3%. Průměrná roční míra inflace za rok 2014 činila 0,4%, jde o hodnotu ukazatele z prosince 2014 (www.czso.cz, 2015). Vývoj míry inflace v jednotlivých letech od roku 2008 je uveden v tabulce č. 4. Uvedené jsou i vývoje spotřebitelských cen u vybraných výrobků, které se často prodávají v pohostinství. Když pomineme malé výjimky, vidíme, že ceny výrobků v jednotlivých letech neustále narůstají. V tabulce č. 5 můžeme zjistit spotřebu vybraných výrobků v jednotlivých letech, jejichž cenový vývoj jsme zkoumali v tabulce č. 4. Z obou tabulek je zřejmé, že u některých produktů je klesající spotřeba v jednotlivých letech zapříčiněná rostoucí cenou produktu, týká se zejména minerální vody, lihovin a cigaret. Tab. 4

Míra inflace a vývoj spotřebitelských cen vybraných výrobků v ČR

NÁZEV

MNOŽSTVÍ 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Míra inflace v %

Čaj černý Káva turecká Minerální voda Pivo 12° sudové Pivo 10° lahvové Jakostní víno bílé Tuzemský rum Cigarety Sparta

6,3

1,0

1,5

1,9

3,3

1,4

044,3 020,0 018,9 026,5 009,1 054,9 198,3 069,0

048,2 020,8 019,1 026,5 009,1 057,2 201,5 070,0

049,7 021,2 020,7 028,0 010,1 060,3 213,3 073,9

051,4 021,6 021,4 028,2 009,8 064,0 232,4 075,0

057,9 022,8 022,7 029,6 010,4 064,9 221,8 077,0

056,7 023,5 023,3 030,6 010,6 068,8 229,6 080,0

MNOŽSTVÍ 2008 2009 2010 2011 2012 Kg 0,4 0,3 0,2 0,2 0,2 Kg 2,2 2,2 00 2 2,3 00 2 Litry 0 68 0 67 0 66 0 65 063 Litry 154 154 143 143 146 Litry 18,5 18,7 19,4 19,4 19,8 Litry 0 8,1 0 8,2 0007 0 6,9 0 6,7 Ks 2107 2071 2028 1988 1947

2013 0,2 1,9 0 59 144 18,8 06,5 1904

100 g 1 porce 0,33 l 0,5 l 0,5 l 1l 1l 1 bal.

Zdroj: Český statistický úřad, 2014 Tab. 5

Spotřeba vybraných výrobků v ČR (na obyvatele za rok)

NÁZEV Čaj černý Káva turecká Minerální voda Pivo celkem Víno celkem Lihoviny Cigarety

Zdroj: Český statistický úřad, 2014


35

Nezaměstnanost Podíl nezaměstnaných osob na obyvatelstvu České republiky v roce 2015 dosahoval 7,20 %. Podle údajů Ministerstva práce a sociálních věcí ČR bylo k březnu 2015 na úřadech práce celkem 525 315 osob. V Jihomoravském kraji bylo evidováno 63 858 uchazečů o zaměstnání, podíl nezaměstnaných osob na obyvatelstvu tak dosáhl 7,92 %. Mezi 14. kraji České republiky byl podíl nezaměstnaných osob v Jihomoravském kraji na obyvatelstvu 4. nejvyšší (T5). Nejnižší podíl nezaměstnaných je v hlavním městě Praha, naopak nejvyšší podíl nezaměstnanosti je v Ústeckém kraji (mpsv.cz, 2015). Tab. 6

Podíl nezaměstnaných osob na obyvatelstvu v ČR a Jihomoravském kraji

ČR KRAJ ČR JHM kraj

PODÍL NEZAMĚSTNANÝCH V % celkem

ženy

muži

7,20 7,92

7,14 7,88

7,26 7,97

CELKEM

VOLNÁ PRACOVNÍ MÍSTA

POČET UCHAZEČŮ NA 1 MÍSTO

525 315 063 858

76 050 06 797

6,9 9,4

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2O15

V okresech na jihu Moravy je nejvyšší nezaměstnanost dlouhodobě v okrese Znojmo (10,61 %) a Hodonín (9,84 %), naopak nejnižší nezaměstnanost je v okrese Vyškov (5,67 %). Tab. 7

Podíl nezaměstnaných osob v Jihomoravském kraji podle okresů

KRAJ, OKRESY Jihomoravský kraj Blansko Brno-město Brno-venkov Břeclav Hodonín Vyškov Znojmo

PODÍL NEZAMĚSTNANÝCH OSOB V % celkem ženy muži 07,92 07,88 07,97 06,54 06,86 06,23 08,41 08,63 08,20 06,12 06,24 06,01 07,40 07,03 07,75 09,84 09,03 10,60 05,67 05,54 05,80 10,61 10,49 10,72

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, 2015

UCHAZEČI O ZAMĚSTNÁNÍ 63 858 04 842 21 690 08 721 05 901 10 812 03 667 08 225

36


Existuje mnoho okolností, které mohou podnikatele dohnat k ukončení činnosti. Není proto vůbec výjimečné, že se osoby samostatně výdělečně činné dostávají do evidence úřadu práce. Během roku 2014 vzrostl počet skutečně vyhlášených konkurzů a přibylo zejména živnostníků. Za posledních 12 měsíců podalo návrh na bankrot 10 845 živnostníků. Meziročně se počet těchto návrhů zvýšil o 57 %. Jen v lednu 2015 vyhlásilo bankrot 696 živnostníků. To je o 75 bankrotů více než měsíc předem. Na živnostenské podnikání má vliv neustálé posilování pozic velkých řetězců. Ty se objevují v podstatě ve všech sférách a drobné podnikatele prakticky vytlačují. Nejsou jim totiž schopni konkurovat ani cenou, ani množstvím nabízeného zboží a služeb. Problémy jsou především ve stavebnictví, obchodě a pohostinství. Nejvíce bankrotů v poslední době vyhlašují společnosti v Praze, Jihomoravském a Královéhradeckém kraji (O2). Za celý rok 2014 skončilo v evidenci úřadu práce celkem 45 024 osob samostatně výdělečně činných (podnikatel.cz, 2015).

Obr. 7 Zdroj:

Osoby samostatně výdělečně činné na Úřadu práce Podnikatel, 2015

Sociálně-kulturní segment Počet obyvatel roste jak v celé České republice, tak i na okrese Blansko (viz tabulky č. 8 a č. 9). V současnosti má ČR dle posledních údajů celkem 10 538 275 obyvatel. V roce 2014 se v ČR narodilo a přistěhovalo mnohem občanů oproti předcházejícímu roku. Naopak se odstěhovalo a zemřelo méně obyvatel s porovnáním s rokem 2013. Údaje jsou uvedeny v tabulce č. 8 (O3).

Vlastní práce a diskuse Tab. 8

37

Obyvatelstvo v ČR

OBDOBÍ 2010 2011 2012 2013 2014

ŽIVĚ ZEMŘELÍ NAROZENÍ 117 153 108 673 108 576 106 751 109 860

106 844 106 848 108 189 109 160 105 665

PŘISTĚHOVALÍ

VYSTĚHOVALÍ

CELKEM OBYVATEL

30 515 22 590 30 298 29 579 41 625

14 867 05 701 20 005 30 876 19 964

10 532 770 10 505 445 10 516 125 10 512 419 10 538 275

PŘISTĚHOVALÍ

VYSTĚHOVALÍ

CELKEM OBYVATEL

1 272 1 350 1 364 1 341 1 304

1 047 0 925 0 971 1 085 1 227

106 884 106 847 107 354 107 746 107 925

Zdroj: Český statistický úřad, 2015 Tab. 9

Obyvatelstvo v okrese Blansko

OBDOBÍ 2010 2011 2012 2013 2014

ŽIVĚ ZEMŘELÍ NAROZENÍ 1 233 1 110 1 160 1 185 1 148

1 113 1 050 1 046 1 049 1 046


Důležitým ukazatelem je průměrná měsíční mzda, která v Jihomoravském kraji dosáhla ve 4. čtvrtletí 2014 částky 26 550 Kč. Za celý rok 2014 dosáhla průměrná mzda v kraji výši 24 883 Kč, což je o 677 Kč více než v předešlém roce. V mezikrajském srovnání byla mzda třetí nejvyšší, nýbrž ve srovnání s průměrem republiky je o 650 Kč nižší (T6) (czso.cz, 2015). Tab. 10

Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR a Jihomoravském kraji ve 4. čtvrtletí 2014

ČR, KRAJ Česká republika Jihomoravský kraj Zdroj: Český statistický úřad, 2015

PRŮMĚRNÁ HRUBÁ MĚSÍČNÍ MZDA V KČ 27 200 26 550

38


Můžeme sledovat také dosažené vzdělání obyvatel ČR. Největší procento populace má vystudovanou střední školu, neustále narůstá i vysokoškolských absolventů a naopak stále více ubývá občanů se základním vzděláním. Celkově studuje více žen než mužů, ovšem vysokoškolský titul získá více mužů. Vývoj dosaženého vzdělání v jednotlivých letech je uveden v následující tabulce. Tab. 11

Vzdělání obyvatelstva ČR ve věku 15 a více let

VZDĚLÁNÍ (v tis.) Celkem Základní vzdělání Střední bez maturity Střední s maturitou Vysokoškolské

2008 8 943,8 1 675,5 3 197,8 3 019,8 1 050,0

2009 9 009,3 1 581,1 3 223,3 3 057,2 1 147,2

2010 9 015,4 1 500,2 3 191,0 3 086,6 1 236,3

2011 8 964,7 1 445,5 3 158,3 3 032,9 1 327,2

2012 8 964,6 1 395,7 3 122,9 3 021,2 1 411,9

2013 8 951,5 1 322,7 3 089,3 3 029,0 1 495,7


Jihomoravský kraj poskytuje pro odvětví pohostinství a ubytovací služby velkou příležitost v podobě přilákání potenciálních zákazníků. Jde o velmi atraktivní oblast s nesčetnými možnostmi pro turisty. Jihomoravský kraj je od roku 2010 stále více navštěvován, tuzemskými i zahraničními hosty, s cílem využít ubytovací služby (O4).

Obr. 8 Zdroj:

Hosté ubytovacích zařízení v Jihomoravském kraji Český statistický úřad, 2015

Technický a technologický segment Technologie a technika ovlivňují chod většiny podniků. Oblast pohostinství není výjimkou a musí se také vyrovnat s moderními inovacemi a technologiemi. Nejčastěji investice směřují na nákup nového vybavení, které nahradí to staré a zničené. Často se financují rekonstrukce a modernizace celkových prostorů.


39

Současné dostupné moderní technologie mohou vést k získání konkurenční výhody oproti konkurentům (O5). Nezbytnou součástí každého podnikatele je mobilní telefon. Druhou nejpoužívanější technologií jsou v dnešní době počítače a notebooky s připojením k internetu. Technický a technologický segment poskytuje podnikatelům mnoho příležitostí, například marketingovou propagaci na sociální síti zdarma, zviditelnění na jiných webových serverech a také zřízení vlastní webové stránky. Další příležitostí může být také snížení cen moderních technologií, které povedou k efektivnějšímu poskytovaní služeb podniku (O6). V oblasti pohostinství mohou odběratelé využít řadu společností a obchodních zástupců, kteří zajišťují plynulé zásobování potřebných surovin (O7). Ekologický segment Evropská unie má pro oblast životního prostředí jedny z nejpřísnějších právních předpisů na světě. Politika životního prostředí bere v úvahu ekologické aspekty v hospodářství, chrání přírodu, zdraví a kvalitu života lidí (europa.eu, 2013). Do styku s životním prostředím přicházejí téměř všechna odvětví. Je nezbytné dodržovat předepsané normy, aby nedocházelo k znečištění ovzduší, vod a celkově ke klimatickým změnám. Životnímu prostředí je v posledních letech věnovaná stále větší pozornost. Z finanční stránky je péče o životní prostředí pro podniky náročná a spíše ekonomicky neatraktivní. Aby se předcházelo znečišťování životního prostředí, firmy a živnostníci jsou povinni třídit a náležitě zajistit odvoz odpadu. Jestliže v průběhu své činnosti vyprodukují odpad, jsou povinni si zajistit vlastního dodavatele služeb odpadového hospodářství či se zapojit na základě smlouvy do obecního systému. V případě porušení hrozí vysoké pokuty. Podrobné informace můžeme naleznout v předpisu č. 185/2001 Sb. Zákon o odpadech. 4.2.2

Oborové prostředí

Pro statistické účely je každé ekonomické odvětví zahrnuto v mezinárodně uznávané a aplikované klasifikaci ekonomických činností. Odvětví pohostinství a ubytování je v platné české oborové klasifikaci ekonomických činností (OKEČ) zařazeno do oddílu 55 – Pohostinství a ubytování (viz tabulka č. 12). Analýza oborové prostředí je zkoumána pomocí Porterova diamantu. Některá použitá data jsou zaměřena na Českou republiku a jiná pouze na Jihomoravský kraj, jelikož se pohostinství v tomto kraji nachází.

40 Tab. 12

Vlastní práce a diskuse Oborová klasifikace činností OKEČ - Pohostinství a ubytování

OKEČ 55100 55110 55120 55200 55210 55220 55230 55231 55232 55238 55239 55300 55400 55500 55510 55511 55512 55520

NÁZEV Provoz zařízení hotelového typu Provoz hotelů, motelů apod. zařízení s restaurací Provoz hotelů, motelů apod. zařízení bez restaurace Provoz kempů a jiné přechodné ubytování Provoz turistických nocleháren a chat Provoz kempů a tábořišť Provoz jiných přechodných ubytovacích zařízení Krátkodobé ubytování v rekreačních střediscích Krátkodobé ubytování v zařízených pronájmech Ubytování ve vysokoškolských kolejích, domovech mládeže Krátkodobé ubytování jinde neuvedené Provoz restaurací, bufetů apod. Provoz výčepů, barů atd. Stravování účelové a dodávky hotových jídel Stravování účelové Provoz závodních kuchyní Stravování ve školních zařízeních, menzách Dodávky hotových jídel

Zdroj: Esipa, 2015

Faktorové podmínky Faktorové podmínky jsou ovlivněny právním prostředím v ČR. Vymahatelnost práva není na nejlepší úrovni, soudy pracují pomalu a nápravná opatření jsou často nedostačující. Přírodní podmínky také ovlivňují úspěšnost podniku, zejména střídání ročního období je velmi důležité pro oblast pohostinství. Jedná se především o zvýšení návštěvnosti podniku v letních měsících, kdy mají zákazníci lidově řečeno větší žízeň oproti zimě. Mohou využít atraktivnější venkovní posezení, čímž dojde ke zvýšení tržeb v podniku (O8). Poptávkové podmínky Česká republika je považována za národ pivařů, z toho důvodu bude poptávka po hostinských službách stále přetrvávat (O9). Nicméně celková spotřeba piva v tuzemsku za poslední roky mírně klesá. Stále více se rozšiřuje trend konzumace piva doma místo v restauraci. Podíl vypitého piva v restauracích a pohostinstvích byl v roce 2013 na historickém minimu 41 % (T7). Po hlubokém propadu konzumace piva v roce 2010, který byl zapříčiněn výrazným nárůstem spotřební daně na pivo a ekonomickou krizí, produkce piva v ČR mírně stoupá, avšak stále nedosahuje na úroveň roku 2009 (viz obrázek č. 9).


Obr. 9 Zdroj:

41

Roční spotřeba piva na obyvatele (v litrech) Český svaz pivovarů a sladoven, 2014

V České republice se ročně vyrobí přes 19 milionů hektolitrů piva. V současnosti existuje trend ve změně obalových materiálů. Klesá konzumace sudového piva a piva v lahvích, místo toho narůstá spotřeba piva v PET lahvích a plechovkách (T8). Poptávku může ovšem ovlivnit náhlé a nečekané kolísání ceny některých produktů. Zvýšení cen jednotlivých výrobků může velmi ovlivnit zákazníka a v nejhorším případě může dojít k jeho ztrátě (T9). Spolupracující a podporující odvětví Podpůrná a příbuzná odvětví jsou na výborné úrovni. Existuje mnoho dodavatelů alkoholických a nealkoholických nápojů, kteří umožňují dodávání svých produktů do podniku. V oblasti pohostinství je především nejdůležitější zásobování pivem. Nejznámější a v Jihomoravském kraji nejoblíbenější je pivovar Černá Hora a pivovar Starobrno. Mezi další oblíbené pivovary, ačkoliv se nenacházejí v Jihomoravském kraji, patří pivovar Budějovický Budvar, Plzeňský Prazdroj, Svijany a mnoho dalších. Téměř všechny pivovary umožňují dodávat své produkty přímo do podniku. Odběratel si tak může vybrat a odebírat produkty od toho dodavatele, se kterým budou zákazníci více spokojení (O10). Nejznámější a u spotřebitelů nejoblíbenější dodavatelé nealkoholických nápojů jsou společnosti Coca-cola a Pepsi. Společnosti umožňují zásobování nejrůznějších druhů svých produktů do podniku podle požadavků odběratele. Firemní strategie, struktura, rivalita v odvětví Na tuzemském trhu je v odvětví pohostinství a ubytování obrovská konkurence. Alespoň jeden hostinec či ubytovací zařízení se nachází v každém městě a vesnici

42


České republiky, Jihomoravský kraj není výjimkou. Obrovská konkurence vede každým rokem mnoho podniků k ukončení činnosti. Pohostinství U Splavu se nachází v městysi Doubravice nad Svitavou a ke dni 31. 12. 2014 zde žilo 1 334 obyvatel. K malému počtu obyvatel se v městysi nachází pět dalších konkurenčních podniků. Většina je založena na stejné bázi jako pohostinství U Splavu, některé konkurující podniky poskytují i plnohodnotné stravovací služby. Hrozbou je pro hostinec nově otevřený hotel, poskytující stravovací i ubytovací služby (T10). 4.2.3

Situační analýza vnějšího prostředí

Příležitosti O1 – Odeznívání hospodářské krize O2 – Ukončení činnosti konkurenčních podniků O3 – Růst obyvatelstva O4 – Zájem o ubytování v Jihomoravském kraji O5 – Rozvoj dostupné moderní technologie O6 – Snížení cen moderních zařízení O7 – Dodavatelé zajištují plynulé dodávky O8 – Období příznivého počasí O9 – Popularita piva v ČR O10 – Téměř všechny pivovary umožňují dodávat své produkty přímo do podniku Hrozby T1 – Zvyšování DPH T2 – Návrh zákona týkající se zavedení elektronické evidence tržeb T3 – Zavedení zákazu kouření v provozovnách T4 – Pokuta od krajské hygienické stanice T5 – Vyšší nezaměstnanost v Jihomoravském kraji T6 – Průměrná hrubá mzda v ČR a Jihomoravském kraji T7 – Narůstající trend konzumace piva doma místo v pohostinství T8 – Růst spotřeby piva v PET lahvích a plechovkách T9 – Kolísání cen T10 – Velké množství konkurenčních podniků

4.3


Vnitřní prostředí je zkoumáno analýzou Šťastného atomu „7 S“ firmy McKinsey, finanční analýzou a pomocí dotazníkového šetření, zaměřeného na zákazníky pohostinství U Splavu. Následně jsou v situační analýze vnitřního prostředí identifikovány silné a slabé stránky podniku.


4.3.1

43


Strategie Pohostinství U Splavu nemá v současnosti rozpracovanou žádnou konkrétní strategii, kterou by se měl podnik řídit. Z toho důvodu v podniku nedochází k dlouhodobému plánování (W1). Hlavní vizí podniku je především dbát na maximální spokojenost svých zákazníků. Důležitým prvkem strategie je přijatelná cena nabízených produktů, příjemná obsluha a poskytování kvalitních služeb. Cílem podniku je zachovat si svou pozici na trhu s ohledem na současnou konkurenci a udržet si co nejvíce stávajících zákazníků, případně přilákat nové. Pohostinství se snaží přilákat návštěvníky podpůrnými společenskými a kulturními akcemi (S1). Struktura Zakladatelem a majitelem podniku je Oldřich Hájek. Spolumajitelkou a jednatelkou je Alena Hájková. Manželé se společně starají o samotný chod a management podniku, vyjednávají spolupráci s dodavateli, zjišťují stav zásob a následně zajišťují objednávku chybějícího zboží. Účetnictví a administrativní povinnosti podniku zajišťuje soukromá účetní. Podnik dále zaměstnává čtyři brigádníky, na dohodu o provedení práce, kteří jsou zaměstnáváni dle potřeby. Podniku se nevyplatí zaměstnávat stálé pracovníky, jelikož další pracovní síla je potřebná hlavně o víkendech a v letním období. Brigádníci jsou pro podnik výhodnější z hlediska mzdových nákladů a také jejich flexibilnější pracovní dobou. Brigádníci musí splňovat podmínku plnoletosti a musí vlastnit zdravotní průkaz. Majitel Spolumajitel Účetní Brigádník Obr. 10

Brigádník

Brigádník

Brigádník

Organizační struktura podniku

Systém řízení Důležitou činností v oblasti pohostinství je zásobování. Potřebné zboží podnik objednává pomocí mobilního telefonu nebo osobním kontaktem. Jedná se převážně o zásobování sudovým pivem a nealkoholickými nápoji. Značnou část nabízeného sortimentu si majitel zajišťuje individuálně, formou nákupu v maloobchodech a velkoobchodech. Majitel často nakupuje konkrétní produkty na přání zákazníka, jelikož většina z nich jsou pravidelnými hosty. Pohostinství neumožňuje placení platební kartou, to může způsobit nepříjemnosti některým novým zákazníkům, kteří nepočítali s touto situací (W2).

44


Hostinec nevyužívá žádnou formu propagace ke zviditelnění své činnosti. Nemá zřízené vlastní webové stránky, které by poskytovaly zákazníkovi potřebné informace. K propagaci své podnikatelské činnosti podnik nikdy nevyužíval ani sociální sítě, reklamu v regionálních novinách, časopise nebo jiné formy (W3). Rozhodnutí o příjmu nového pracovníka/brigádníka je zcela na majiteli. Velmi důležitým faktorem je pro něj příjemné vystupování uchazeče a předešlá praxe v oboru. Zajímá se také o uchazečovi zkušenosti, dovednosti a ochotu pracovat s lidmi. Cílem majitele je vytvořit skupinu lidí, kteří budou ochotně a mile obsluhovat zákazníky. Brigádníci jsou odměňováni měsíční mzdou, jejíž výše závisí na počtu odpracovaných hodin v měsíci. Na konci každého měsíce je mezi brigádníky navíc rozděleno celkové dosažené spropitné v daném měsíci, které má zvýšit jejich motivaci k práci. V průběhu pracovní doby mají brigádníci k dispozici nealkoholické nápoje zdarma. Provozní doba je pravidelná, otevřeno je 6 dní v týdnu od úterý až do neděle. Doba ukončení není striktně stanovena, v případě potřeby a zájmu návštěvníků, podnik umožňuje zavření až v ranních hodinách. Je pravidlem že letním obdobím se provozní doba prodlužuje (S2). Tab. 13

Provozní doba pohostinství

DEN Úterý – Čtvrtek Pátek Sobota – Neděle

PROVOZNÍ DOBA 14:00 – 23:00 14:00 – 00:00 11:00 – 00:00

Provozovna má k dispozici velké prostory, které jsou kompletně využity (S3). Celková stavba je ve vlastnictví majitele (S4). Odpadá tedy povinnost platit nájemné. Vlastník platí pouze provozní náklady budovy (voda, elektrika, plyn). Pohostinství využívá služeb pivovaru Černá Hora, který podniku díky dlouhodobé spolupráci poskytl potřebné vybavení, například stoly, židle, výčet a televizi. Spolupracovníci Majitel pan Oldřich Hájek a spolumajitelka paní Alena Hájková jsou jediní stálí pracovníci. Jejich povinností je zajistit chod celého provozu. Administrativní práci a účetnictví jim zajišťuje soukromá účetní, která majitelům mimo účetnictví zpracovává přiznání k dani z příjmu a přiznání k dani z přidané hodnoty. V podniku jsou také zaměstnáni čtyři brigádníci, kteří se střídají a vykonávají práci podle potřeby. Zastávají funkci barmana/číšnice a vykonávají také úklidové práce. Styl vedení Osobní komunikace v podniku dominuje, zejména mezi zákazníky a zaměstnanci. Dodavatelská komunikace je zprostředkovávána mobilními telefony, zřídka je využita i elektronická komunikace, převážně email, jinou formu podnik neuskutečňuje.


45

Vztah mezi majiteli a zaměstnanci je přesně vymezen. Vedení disponuje dostatečnou autoritou u svých zaměstnanců, ale i přes to jsou ochotni naslouchat a přijímat názory od ostatních pracovníků. Majitelé si jsou vědomi faktu, že k navození příjemné rodinné atmosféry a spokojenosti návštěvníků jsou potřeba mimo jiné i dobré vztahy na pracovišti. V podniku je kladen důraz na příjemné vystupování obsluhy a vyhovění přání zákazníka. Schopnosti V průběhu 13leté působnosti získalo pohostinství velké množství znalostí a zkušeností. Za dobu své existence si hostinec vybudoval dobré jméno, mnoho pozitivních referencí a spoustu stálých návštěvníků, převážně díky poskytovaným službám a výborné lokalitě (S5). Majitelé nemají dosažené žádné vzdělání související s oborem podnikání. Majitel má vystudovanou stavební průmyslovou školu v Brně, díky níž byl schopen postavit samotný podnik. Spolumajitelka má vystudovanou obchodní akademii v Blansku, díky níž rozumí chodu celého podniku. Oba se vzájemně doplňovali a vybudovali úspěšný podnik. Znalosti potřebné k oboru získali v průběhu praxe, i v současnosti se snaží majitelé svůj podnik neustále zdokonalovat a rozvíjet. Vedení klade jisté nároky i na své pracovníky. Minimálním požadavkem je dosažení středoškolského vzdělání. Vzdělání v oboru přináší samozřejmě jistou výhodu, nýbrž není nutností. Váhu mají i osobní dovednosti a schopnosti. Pracovníci musejí umět zvládat stresové a vypjaté situace, ve kterých musejí zachovat dekorum, chovat se příjemně a ochotně. Sdílené hodnoty Mezi nejdůležitější hodnoty podniku patří zejména kvalitní poskytované služby a následná spokojenost zákazníků. Majitelé jsou si plně vědomi skutečnosti, že pohostinství musí o své zákazníky pečovat, jestliže si chce udržet svou současnou pozici na trhu. Hostinec klade důraz také na loajalitu, slušnost, spolehlivost a otevřenost vůči svým návštěvníkům. Drží se také všeobecně známým heslem „Náš zákazník - náš pán.“ Každý zákazník má rozdílné požadavky a preference, snahou pracovníků je vyhovět každému z nich. Zmíněné hodnoty jsou součástí základní kultury podniku a podílejí se na celkové situaci v hostinci. 4.3.2

Marketingový výzkum spokojenosti zákazníků

Marketingový výzkum byl proveden formou dotazníkového šetření. Výzkum se zaměřil na celkovou spokojenost zákazníků pohostinství U Splavu a také na identifikování silných a slabých stránek podniku. Dotazník (viz přílohy) obsahoval 17 otázek, z nichž některé měly otevřenou a jiné uzavřenou formu. Dotazník návštěvníci dostali k vyplnění přímo v pohostinství, také byl šířen prostřednictvím sociální sítě rozesíláním konkrétním klientům. Respondenti odpovídali anonymně a celkově bylo získáno 112 vyplněných dotazníků. Všichni dotázaní byli starší 18 let.

46


Z celkového počtu 112 respondentů, dotazník vyplnilo 94 mužů (84 %) a pouze 18 žen (16 %). Značnou převahu má tedy především mužská návštěvnost.

Obr. 11

Pohlaví respondentů

Drtivá většina respondentů, konkrétně 94 %, má trvalé bydliště přímo v městysi, pouze 6 % dotázaných má trvalé bydliště mimo městys, převážně v blízkém okolí. Věková skupina dotázaných je poměrně rozmanitá. Nejvíce je zastoupena skupina ve věku 26-35 let a nejméně kategorie 66 let a více. Obecně se dá ale říci, že podnik navštěvují plnoletí občané každého věku.

Obr. 12

Věková struktura respondentů

Nejvíce respondentů má stálé zaměstnání, což je možné vyvodit i z nejčastější věkové kategorie. Zaměstnáno je z celkového počtu dotázaných 56 %, konkrétně tedy 63 osob. Další nejpočetnější skupinou jsou osoby v důchodu, myšlen je invalidní


47

i starobní důchod, ti jsou v zastoupení 21 %. Následují studenti, poté nezaměstnané osoby a osoby samostatně výdělečně činné.

Obr. 13

Ekonomická aktivita respondentů

Podnik disponuje převážně pravidelnou a věrnou klientelou. 58 % respondentů navštěvuje pouze analyzovaný podnik, zbývajících 42 % návštěvu střídá s ostatními konkurenčními podniky v městysi. Co se týče frekvence návštěvnosti, pouze 1 % dotázaných uvedlo, že podnik navštěvují jen výjimečně. 52 % klientů podnik navštěvuje několikrát za měsíc, nicméně krásných 34 % zvolilo možnost návštěvy několikrát týdně. Pohostinství má také 7 % „štamgastů“, kteří uskutečňují návštěvu každý den. Odpovědi ukázaly, že většina návštěvníků nerozlišuje pracovní a nepracovní dny. Nýbrž zdůraznili, že návštěva v nepracovní dny trvá delší dobu (S6).

Obr. 14

Frekvence návštěvnosti podniku respondenty

48


Většina respondentů je spokojená s poskytovanými službami v podniku. Na otázku spokojenosti uvedlo téměř 95 % dotázaných osob kladnou odpověď (S7). Další otázka, týkající se spokojenosti s nabízenými produkty, tak úspěšná nebyla. Spokojeno je 61 % respondentů, ostatní uvádí konkrétní nedostatky produktů. Důvodem nespokojenosti byl často omezený výběr kvalitnějšího vína a destilátů (W4). Vytknuta byla také kvalita podávané kávy, převážně kvůli chybějícímu kávovaru. Návštěvníci by uvítali častější obměňování sortimentu (W5). V neposlední řadě byla také zmíněna absence plnohodnotných stravovacích služeb (W6). Celkově jsou zákazníci s chodem provozu spokojení, jinak by ani podnik nenavštěvovali. Mezi největší plusy hostince respondenti zařadili příznivé ceny jednotlivých produktů (S8) a příjemnou obsluhu (S9). Někteří dotázaní uvedli, že podnik navštěvují mimo jiné i kvůli výborné poloze, kterou podnik zaujímá v centru společenského dění (S10). K dispozici je v blízkém okolí mnoho sportovních a společenských aktivit. Respondenti uvedli, že rozhodujícím faktorem je v letním období i možnost venkovního posezení (S11). Plusem je velké parkoviště a zastávka hromadné dopravy nacházející se přímo u hostince (S12). Jiní dotázaní uvedli, že při návštěvě využijí sociální kontakt s přáteli, a současně tak používají společenské vybavení hostince (stolní fotbal, kulečník, atd) (S13). Téměř 35 % odpovědělo, že cíl návštěvy je způsobená chutí napít se s celkovým účinkem odreagovat a pobavit se. Pouze 5 % respondentů zmínilo, že návštěvu uskutečňují kvůli nepřízni počasí. Naopak z odpovědí respondentů byly zjištěny následující nedostatky. Nejčastěji se jednalo zejména o chybějící WIFI připojení k internetu (W7) nebo chybějící satelitní vysílání (W8). Klienti by také uvítali modernější interiér a vybavení (W9). Povědomí o ubytovacích službách pohostinství U Splavu má 89 % respondentů, zbývajících 11 % nemá ani tušení, že hostinec poskytuje takové služby. Bohužel žádný respondent těchto služeb nikdy nevyužil, což je způsobeno zejména tím, že 94 % dotázaných má trvalé bydliště přímo v obci, tudíž nikdy neměli potřebu se ubytovávat (W10). 4.3.3

Finanční analýza

Živnostník vede své podnikání pomocí daňové evidence, tudíž hlavním vnitropodnikovým dokladem je deník příjmů a výdajů. V deníku příjmů a výdajů je podnikatel povinen rozlišovat příjmy a výdaje tzv. daňově účinné, to jsou položky ovlivňující základ daně a položky neovlivňující základ daně. Daňová evidence se řídí zákonem o daních z příjmů. Vedou ji fyzické osoby, které mají příjmy z podnikání nebo z jiné samostatně výdělečné činnosti a nejsou účetní jednotkou. Daňová evidence slouží primárně k určení základu daně, na rozdíl od účetnictví neposkytuje detailní pohled na hospodaření. Hospodářský výsledek (základ daně) se zjišťuje jako rozdíl mezi příjmy a výdaji (pohoda.cz, 2014). Mezi daňově uznávané příjmy pohostinství patří tržby z prodeje zboží a tržby z prodeje služeb. Větší podíl představují tržby z prodeje zboží. Daňově uznávané výdaje představují pro pohostinství výdaj za nákup zboží a za celkovou provozní režii, kam jsou zaraženy výdaje za energii, plyn, vodu, dopravu, mzdové náklady, a jiné. Přehled daňově uznatelných příjmů a výdajů je znázorněn v tabulce č. 14,


49

kde je vyčíslen také základ daně a čistý zisk. Ze zisku můžeme zjistit, že podniku se daří každým rokem lépe a dosahuje tak každý rok vyšší zisk. Mezi daňové neuznávané příjmy pohostinství patří zejména vklady podnikatele. Naopak daňově neuznávané výdaje jsou především výdaje pro osobní spotřebu podnikatele. Podnikatel je také plátcem daně z přidané hodnoty, jelikož jeho obrat přesáhnul za 12 po sobě jdoucích kalendářních měsíců částku 1 000 000 Kč. Podává tedy každé čtvrtletí přiznání k dani z přidané hodnoty. Daňové doklady i evidenci musí archivovat po dobu 10 let. Tab. 14

ROK 2011 2012 2013 2014

Daňové příjmy a výdaje podniku

PŘÍJMY 2 097 548,79 2 351 395,95 2 388 471,31 2 244 620,55

VÝDAJE 1 612 848,26 1 558 197,88 1 582 380,75 1 303 274,48

ZÁKLAD DANĚ 484 700,53 793 198,07 806 090,56 941 346,07

ČISTÝ ZISK 284 190 498 821 499 144 517 066

Bohužel podnik nemá k dispozici dostatečné a kompletní materiály pro finanční analýzu v jednotlivých letech. V tabulce č. 15 je zobrazena rozvaha s vybranými údaji v jednotlivých letech. Tab. 15

Rozvaha ve sledovaném období

POLOŽKY ROZVAHY AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva - Zásoby - Krátkodobé pohledávky - Krátkodobý finan. majetek PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Cizí zdroje - Dlouhodobé závazky - Krátkodobé závazky

2011 4 671 594 2 950 000 1 721 594 1 187 504 86 638 447 452 4 671 594 4 191 533 480 061 0 000 000 480 061

2012 4 312 327 3 100 000 1 212 327 852 590 98 853 260 884 4 312 327 3 942 733 369 594 000 00 0 369 594

2013 5 033 783 3 200 000 1 833 783 1 090 560 349 545 393 678 5 033 783 4 477 635 556 148 000 0 556 148

2014 5 591 843 4 120 000 1 471 843 929 645 117 452 424 746 5 591 843 5 083 848 507 995 000 00 0 507 995

Ukazatel likvidity Běžná likvidita měří, kolikrát oběžná aktiva pokrývají krátkodobé závazky podniku. Podle průměrné strategie by se měl ukazatel pohybovat v rozmezí 1,6 – 2,5 (Kislingerová, 2004). Nicméně čím vyšší hodnota ukazatele je, tím pravděpodobnější je zachování platební schopnosti podniku. Podnik se ve všech jednotlivých letech pohybuje nad optimální hodnotou.

50


Pohotová likvidita měří platební schopnost podniku po odečtení zásob. Optimální hodnota pohotové likvidity se pohybuje v rozmezí 1 – 1,5 (Kožená, 2007). Podnik těchto hodnot dosahuje téměř ve všech letech, kromě roku 2012, který se od optima odchyluje pouze minimálně. Hotovostní likvidita je nejpřísnější ukazatel platební schopnosti. Jeho optimální hodnota je 0,5 (Staňková, 2007). Hotovostní likvidita podniku se ve všech jednotlivých letech pohybuje nad doporučenou hodnotou. Je to dáno zejména tím, že podnik drží větší množství peněžních prostředků v pokladně a na běžném účtu. Tab. 16

Ukazatelé likvidity

UKAZATELÉ LIKVIDITY Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

2011 3,59 1,11 0,93

2012 3,28 0,97 0,71

2013 3,30 1,34 0,71

2014 2,90 1,07 0,84

Ukazatel rentability Rentabilita aktiv (ROA) měří zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, zda jsou financovány vlastním kapitálem nebo kapitálem věřitelů. Hodnota ukazatele zobrazuje produkční sílu podniku. Tabulka č. 17 zobrazuje ukazatele rentability podniku jednotlivých let v procentech. Hodnoty ukazatele se v průměru pohybují okolo 9,2 %. Z uvedených hodnot vyplývá, že návratnost aktiv je na velmi dobré úrovni. Nejlépe si podnik vedl v roce 2012, kdy na 1 Kč vloženého kapitálu připadalo 0,12 Kč zisku. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je rozhodujícím ukazatelem rentability podniku. Měří výnosnost, jak efektivně podnik využívá vlastní kapitál. Podnik si nejlépe vedl opět v roce 2012. Hodnota nám udává, že na 1 Kč investovaného kapitálu připadalo 0,13 Kč zisku. Rentabilita celkových tržeb (ROS) měří čistý zisk podniku dosažený prodejem výrobků a služeb. Hodnoty v jednotlivých letech mají rostoucí charakter, jde o žádoucí jev pro podnik. Nejvyšší hodnoty dosahuje ukazatel v roce 2014, kdy 1 Kč z tržby prodeje výrobků a služeb přinesla 0,23 Kč zisku. Hodnoty všech ukazatelů rentability dosahují pouze kladných hodnot, což je pro podnik velmi pozitivní fakt. Je tím potvrzena skutečnost, že podnik ve všech jednotlivých letech dosáhl zisku. Tab. 17

Ukazatelé rentability

UKAZATELÉ RENTABILITY ROA ROE ROS

2011 06,08% 06,78% 13,55%

2012 11,57% 12,65% 21,21%

2013 09,92% 11,15% 20,90%

2014 09,25% 10,17% 23,04%


51

Ukazatel zadluženosti Ukazatel dlouhodobé zadluženosti je v jednotlivých letech nulový, podnik nemá žádné dlouhodobé závazky (S14). Jde o velmi pozitivní fakt, podnik je schopný hradit své závazky včas a nemá žádné další náklady spojené s pokrytím úroků. Krátkodobá zadluženost je tedy zároveň i zadluženost celková. Celková zadluženost podniku má kolísavý charakter, hodnota osciluje okolo 10 %. Z ukazatele zadluženosti plyne, že podnik využívá převážně vlastní zdroje. Zadluženost je velmi nízká a podnik se bez problémů obejde bez cizích zdrojů. Tab. 18

Ukazatelé zadluženosti

UKAZATELÉ ZADLUŽENOSTI Celková zadluženost Dlouhodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost

2011 10,28% 00,22% 10,28%

2012 8,57% 0,00% 8,57%

2013 11,05% 00,00% 11,05%

2014 9,08% 0,00% 9,08%

Ukazatel aktivity Obrat aktiv měří schopnost podniku efektivně využívat celková aktiva. Optimální hodnota by měla být minimálně na úrovni 1 (Staňková, 2007). Hodnoty ukazatelů v jednotlivých letech kolísají v průměru okolo 0,47. Z uvedeného plyne, že podnik efektivně nevyužívá svá aktiva za dosažením zisku. Důvodem je postupné zvyšování hodnoty celkových aktiv v jednotlivých letech – zejména dlouhodobého majetku. Zásoby se přemění během roku na ostatní formy oběžných aktiv průměrně 2,3 krát. Čím jsou hodnoty vyšší, tím je situace příznivější, podnik potom není ohrožen platební neschopností. Délka pobytu zásob na skladě je v průměru 162 dní. Doba obratu pohledávek určuje, kolik dní podnik čeká na úhradu od svých odběratelů. Pohledávky se v pohostinství vážou převážně na poskytování ubytovacích služeb. Obecně by doba obratu neměla přesáhnout dobu splatnosti faktur, tedy 30 dnů (podnikatel.cz, 2014). Z vypočítaných hodnot je zřejmé, že doba obratu pohledávek je většinou v normě. Velký nárůst byl zaznamenán v roce 2013, což bylo zapříčiněno velkým nárůstem krátkodobých pohledávek v daném roce. Doba obratu závazků stanovuje počet dnů, které firma potřebuje k zaplacení svých krátkodobých závazků. Hodnota ukazatele by měla být vyšší než doba obratu pohledávek, což podnik ve všech letech s přehledem splňuje. Podnik tedy nemá problém splácet své dluhy včas. Tab. 19

Ukazatelé aktivity

UKAZATELÉ AKTIVITY Obrat aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků

2011 000,45 001,77 203,81 014,87 082,39

2012 000,55 002,76 130,53 015,13 056,59

2013 000,47 002,19 164,37 052,68 083,82

2014 000,40 002,41 149,10 018,84 081,47

52

4.3.4


Situační analýza vnitřního prostředí

Silné stránky S1 – Organizované společenské a kulturní akce S2 – Provozní doba S3 – Velké prostory S4 – Provozovna ve vlastnictví majitele S5 – Vybudovaná dobrá pověst S6 – Pravidelná a věrná klientela S7 – Poskytované služby v podniku S8 – Nízké ceny produktů S9 – Příjemná obsluha S10 – Výborná poloha podniku S11 – Letní zahrádka S12 – Velké parkoviště S13 – Společenské vybavení (stolní fotbal, šipky, kulečník,…) S14 – Nulová dlouhodobá zadluženost Slabé stránky W1 – Dlouhodobé plánování W2 – Chybí možnost placení platební kartou W3 – Nulová reklama a propagace W4 – Omezený výběr produktů W5 – Nepříliš obměňovaný sortiment W6 – Absence stravování W7 – Chybějící WIFI připojení k internetu zdarma W8 – Chybějící satelitní vysílání W9 – Interiér W10 – Nezájem o ubytovací služby


4.4

53

SWOT analýza

Tab. 20

Matice SWOT



Silné stránky - S

Slabé stránky - W

1. Společenské a kulturní akce

1. Dlouhodobé plánování

2. Provozní doba

2. Absence placení platební

3. Velké prostory

kartou

4. Provozovna je ve vlastnictví

3. Nulová reklama a propagace

5. Vybudovaná dobrá pověst

4. Omezený výběr produktů

6. Pravidelná a věrná klientela

5. Neobměňovaný sortiment

7. Poskytované služby

6. Absence stravování

8. Nízké ceny produktů

7. Chybějící WIFI připojení

9. Příjemná obsluha

8. Chybějící satelitní vysílání

10. Výborná poloha podniku

9. Interiér

11. Letní zahrádka

10. Nezájem o ubytovací služby

12. Velké parkoviště 13. Společenské vybavení 14. Nulová dlouh. zadluženost

Příležitosti - O A - Odeznívání hospodářské krize B - Ukončení činnosti konkurence

Strategie SO MAXI – MAXI

Strategie WO MINI – MAXI

Zviditelnění podniku (10D)

WIFI připojení zdarma (7E)

Strategie ST MAXI – MINI

Strategie WT MINI – MINI

Vybudování bowlingové dráhy (3I)

Přilákání nových zákazníků (6G)

C - Růst obyvatelstva D – Zájem o ubytování v JHM kraji E – Rozvoj moderní technologie F – Snížení cen zařízení G – Plynulé dodávky H – Období příznivého počasí CH – Popularita piva v ČR I – Pivovary umožňují dodávky

Hrozby - T A – Zvyšování DPH B – Návrh zákona EET C – Zákaz kouření v provozovnách D – Pokuta od hygienické stanice E – Vyšší nezaměstnanost v JHM F – Průměrná hrubá mzda v JHM G – Trend konzumace piva doma H – Růst spotřeby piva v PET CH – Kolísání cen I – Mnoho konkurence

54

4.5


Navrhované strategie

Na základě sestavení situační analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byla vytvořena SWOT matice, ze které byly následně navrženy optimální strategie, vedoucí ke zlepšení současné situace v pohostinství. Strategie vyplynuly mimo jiné i z dotazníkového šetření spokojenosti zákazníků. V této části práce budou přiblíženy a následně ekonomicky zhodnoceny jednotlivé navrhované strategie. 4.5.1

Strategie SO – Zviditelnění podniku

Strategie vznikla sjednocením silné stránky vnitřního prostředí – výborná poloha podniku (S10) a příležitosti vnějšího prostředí – zájem o ubytovací služby v Jihomoravském kraji (O4). Cílem strategie je přilákat co nejvíce zákazníků, kteří jeví zájem o ubytovací služby v Jihomoravském kraji. Jelikož z provedeného marketingového výzkumu byla zjištěna nulová propagace a nedostatečná informovanost občanů o ubytovacích službách pohostinství, strategie je zaměřena právě na zviditelnění podniku. Návrh strategie spočívá v umístění reklamní plochy u okresní silnice na začátku a na konci obce. Záměr je, aby každý občan, který projede obcí, byl seznámen s poskytovanými službami pohostinství. Hostinec sídlí v městysi Doubravice nad Svitavou, který se nachází poblíž okresního města Blansko v Jihomoravském kraji. Okres Blansko je turisticky velmi atraktivní a pomocí této strategie vzniká možnost přilákání více zákazníků ze vzdálenějších lokalit. Ekonomické zhodnocení Propagace pomocí reklamní plochy existuje v mnoha formách, mezi nejznámější patří billboardy, bigboardy, LCD obrazovky, reklamní plachty a mnoho dalších. Díky velkému výběru reklamních ploch, je možné využít efektivně cílenou kampaň přímo v sídle podniku. Záleží zcela na majiteli, jakou formu reklamy si vybere. Z hlediska finanční náročnosti přicházejí v úvahu různé formy reklamy, za nejvhodnější pro pohostinství lze považovat menší billboard a reklamní plachtu umístěnou na objektu. Reklamní billboard je sice z finanční stránky náročnější ovšem pro občana vzhledově přitažlivější. Cena umístění billboardu závisí na domluvě s majitelem pozemku, na kterém bude situován. Obdobně je to i s umístěním reklamní plachty na objekt. Cena umístění se pohybuje okolo 3 000 - 35 000 Kč za rok (reklama-billboardy.cz, 2013). Vše závisí na domluvně s majitelem pozemku. Mezi náklady spojené s realizací strategie patří i návrh samotného billboardu a tisk. Orientační cena tisku plnobarevného billboardu o rozměrech 510x240 cm je 900 Kč bez 21 % DPH. Cena grafického návrhu billboardu se pohybuje v rozmezí 1000 – 2000 Kč. (jirout.com, 2015). Ceny závisí na použitém materiálu, složitosti a velikosti návrhu. Hostinci bych doporučila umístit reklamu na dobře viditelném místě v městysi. Nejvhodnějším místem je umístění u okresní silnice. Silnice spojuje dvě větší města, Blansko a Boskovice, takže je velmi frekventovaná. Existuje tedy možnost zasáhnutí velkého množství potenciálních zákazníků.


55

Zvolená strategie je velmi efektivní. Reklamní billboard působí 24 hodin denně, má vysokou frekvenci zhlédnutí, zasáhne cílovou skupinu a z hlediska poměru cena/výkon je vyhovující. 4.5.2

Strategie ST – Vybudování bowlingové dráhy

Strategie je sestavena spojením silné stránky vnitřního prostředí - velké prostory provozovny (S3) a hrozby z vnějšího prostředí - velké množství konkurenčních podniků (T10). Návrh strategie se zabývá vybudováním bowlingové dráhy, která povede k přilákání nových zákazníků a zároveň podnik diferencuje od ostatních konkurenčních podniků v okolí. Původní plán při výstavbě podniku zněl, aby součástí pohostinství byly dvě kuželkové či bowlingové dráhy, avšak k tomuto uskutečnění bohužel nikdy nedošlo. Podnik však disponuje připraveným prostorem pro tuto aktivitu, v současné době je využívaný pouze jako běžný prostor k posezení. Samotné pohostinství má k dispozici velké prostory určené zákazníkům, proto je škoda nevyužít tento prostor určený na bowlingovou dráhu. Ekonomické zhodnocení K realizaci strategie bych doporučila využít služby společnosti EURO-BOWLING, s.r.o. Hlavní činností společnosti je výroba, instalace a servis pro veškeré bezšňůrové i šňůrkové technologie bowlingových drah. Nabízí dráhy nové i použité - repasované za nejvýhodnější ceny. Firma provádí veškeré instalace nových bowlingových drah a technologií, které uspokojují nejen amatérskou veřejnost, ale i profesionální hráče (euro-bowling.com, 2012). K dispozici má EURO-BOWLING, s. r. o. mnoho typů a provedení bowlingových drah. Přicházející v úvahu pro pohostinství jsou dva typy. Jedná se o dvou-dráhový bowling šňůrkový, jehož cena je 699 000 Kč bez DPH, cena je uvedena včetně montáže a dopravy. Druhý přicházející typ je dvou-dráhový bowling šňůrový repasovaný. Jde o použitou technologii, která je v perfektním stavu a ještě se zárukou 12 měsíců. Cena včetně montáže a dopravy je 349 000 Kč bez DPH. Společnost EURO-BOWLING, s. r. o. nabízí mnoho dalších a dražších bowlingových drah, jejichž ceny se pohybují okolo 1 miliónu korun a víš (euro-bowling.com, 2012). Další pořizovací náklady, které by vznikly pohostinství, jsou spojeny s nákupem speciální obuvi, bowlingových kuželek a koulí. Pořizovací náklady těchto produkty činí cca 45 000 Kč (euro-bowling.com, 2012). V neposlední řadě se hostinci zvýší náklady spojené s provozem samotného bowlingového systému. Navrhovaná strategie je sice finančně náročnější z hlediska počáteční investice, nicméně technologie je budována na řadu let, během kterých se podniku počáteční investice vrátí. V dnešní době je bowling velmi oblíbená aktivita, která přiláká nové zákazníky do pohostinství, tím pádem vzrostou tržby samotného podniku.

56

4.5.3


Strategie WO – Zřízení WIFI připojení zdarma

Strategie vznikla spojením slabé stránky vnitřního prostředí - chybějící WIFI připojení k internetu (W7) a příležitostí z vnějšího prostředí - rozvoj moderní dostupné technologie (O5). Návrhem strategie je zřízení bezdrátového internetového připojení a jeho poskytování zdarma v pohostinství U Splavu. Bezdrátové připojení je velmi užitečné nejen pro hosty pohostinství, nýbrž i pro hosty ubytovacího zařízení. Cílem je přilákat nové zákazníky a současně je přimět k delší návštěvě. Dnešní moderní doba se již bez bezdrátového připojení téměř neobejde. Jde o naprosto běžně používané připojení k internetu, které je velmi oblíbené mezi uživateli. Technologie je nejvíce využívána při práci s notebooky, tablety a chytrými telefony. Právě kvůli těmto faktorům je navržena tato strategie v pohostinství U Splavu. Zákazníci by tak mohli využít bezdrátové připojení kdykoliv podle vlastního uvážení. Navíc mnozí zákazníci konkrétně uvedli, že by rádi uvítali WIFI připojení v podniku zdarma (viz marketingový výzkum spokojenosti zákazníků). Ekonomické zhodnocení K uskutečnění návrhu bych doporučila využít služeb společnosti Alf servis. Je to jedna z nejznámějších společností, která poskytuje vysokorychlostního internetového připojení na Blanensku. Společnost nabízí služby v oblasti internetového připojení, digitálních televizí a telefonních služeb. V tabulce č. 21 můžeme vidět jednotlivé tarify a jejich ceny, které společnost poskytuje. Všechny ceny jsou uvedeny včetně DPH. Společnost umožňuje využít množstevní slevy, konkrétně 5 % nebo 10 % při platbě na 6 nebo 12 měsíců předem. Tab. 21

Měsíční cena bezdrátového připojení k internetu

TARIF Hectic 10 Hectic 14 Hectic 16 Alf 50 Alf 100 Alf 250

RYCHLOST MBIT 010 014 016 050 100 250

CENA KČ 0 338 0 448 0 558 0 549 0 849 1 599

CENA KČ 8 0 288 0 398 0 498 0 359 0 539 1 124

Zdroj: Alfservis, 2015

Mezi náklady spojené s realizací bezdrátového připojení patří zakoupení WIFI routeru a jeho samotná aktivace. Celkové pořizovací náklady činí 2 500 Kč. (alfservis.cz, 2015).

Měsíční cena bezdrátového internetového připojení, jestliže je splněna podmínka řádného užívání služeb po dobu 12 měsíců. 8


57

Doporučuji využít tarif Hectic 16, jehož rychlost je dostačující. Pohostinství sice vznikne navíc měsíční výdaj ve výši 558 Kč, nicméně se jedná o bezvýznamný výdaj s porovnáním, kolik nových zákazníků tenhle faktor přiláká. Navíc po roční smlouvě se společností Alf servis klesne měsíční výdaj na 498 Kč (viz tabulka č. 21). 4.5.4

Strategie WT – Přilákání nových zákazníků

Strategie vznikla spojením slabé stránky vnitřního prostředí – absence stravovacích služeb (W6) a hrozby vnějšího prostředí – narůstajícího trendu konzumace piva doma místo v pohostinství (T7). Návrh strategie se zabývá rozšířením stravovacích služeb v pohostinství. Cílem je přimět zákazníka k návštěvě, kterou by za normálních okolností neuskutečnil. Během dlouhé působnosti pohostinství byl nabízený sortiment zboží nesčetněkrát měněn. Důvodem byl převážně upadající zájem o produkty ze strany zákazníka. Pohostinství však nikdy neposkytovalo plnohodnotné stravovací služby. V současné době jsou podávány pouze drobné a nenáročné pokrmy na přípravu. Jedná se zejména o topinky, utopence, nakládaný hermelín a podobné „chuťovky“. Koncept strategie je založen na rozšíření poskytovaných služeb v oblasti stravování. Nabídka připravovaných pokrmů v pohostinství se zvýší. Bude se jednat o pokrmy z kvalitních a domácích surovin. Největší specialitou podniku budou hovězí a vepřové burgery připravované na mnoho způsobů. V nabídce také přibydou cheeseburgery, pizza, saláty a jiné. Postupem času se bude sortiment obměňovat, aby zákazníkovi nezevšednil. V rámci strategie se budou pořádat různé víkendové akce, které budou spočívat v grilování uzenin, masa, makrel a jiných pokrmů. Ekonomické zhodnocení K realizaci strategie je potřeba další pracovní síla. Zaměstnávat stálého zaměstnance na hlavní pracovní poměr se majiteli nevyplatí, jelikož služba bude nejvíce využívána převážně od pátku do neděle. Doporučila bych zaměstnat nového brigádníka, na základě podpisu dohody o provedení práce. Brigádníkovou povinností bude zajistit kompletně chod kuchyně. Pohostinství tedy vzrostou mzdové náklady spojené se zaměstnáním nového pomocníka. Brigádník bude mít 3x8hodinovou pracovní směnu s hodinovou sazbou 70 Kč. Mzdové náklady podniku se tedy zvýší o 6 720 Kč měsíčně (v případě odpracování 4 víkendů v měsíci). V případě velkého zájmu o poskytované stravovací služby ze strany zákazníků, bude potřeba zaměstnat dva brigádníky, mzdové náklady se tak zdvojnásobí – 13 440 Kč měsíčně. Stávající vybavení kuchyně je dostačující, potřebné vybavení k provozování činnosti je již k dispozici v podniku. Odpadají tedy pořizovací náklady. Návrh strategie je velmi přínosný pro podnik. Stravovací služby přináší hostinci možnost získat mnohem větší zisk, v porovnání s prodejem běžného zboží.

58

Závěr

5 Závěr Cílem bakalářské práce bylo navrhnout vhodné strategie pro pohostinství U Splavu. Návrhy strategií vycházely z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, kde byly identifikovány příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku. Následně byly navrženy optimální strategie, které byly ekonomicky zhodnoceny s ohledem na nynější situaci podniku. Analýza vnějšího prostředí byla rozdělena na makroprostředí a oborové prostředí. Makroprostředí bylo zkoumáno PESTE analýzou a oborové prostředí bylo charakterizováno na základě Porterova diamantu. Pomocí těchto analýz byly identifikovány tržní příležitosti a hrozby. Mezi nejvýznamnější příležitosti například patří zájem o ubytovací služby v Jihomoravském kraji, rozvoj dostupné moderní technologie, popularita piva v České republice, odeznívání hospodářské krize a další. Hrozbou je především velké množství konkurenčních podniků v blízkém okolí, ale taktéž návrh zákona o zákazu kouření v provozovnách, vyšší nezaměstnanost v Jihomoravském kraji, narůstající trend konzumace piva doma místo v pohostinství a další. Analýza vnitřního prostředí byla popsána pomocí metody Šťastného atomu „7 S“ poradenské firmy McKinsey. V rámci analýzy vnitřního prostředí byl proveden marketingový výzkum spokojenosti zákazníků, který pomohl k identifikování silných a slabých stránek podniku. Byla provedena také finanční analýza, která zhodnotila finanční situaci a celkové hospodaření podniku. Pomocí těchto nástrojů byly definovány silné a slabé stránky pohostinství. Mezi silné stránky podniku patří výborná poloha podniku, nízké ceny nabízených produktů, letní zahrádka, nulová dlouhodobá zadluženost, vybudovaná dobrá pověst, věrná klientela a další. Za slabou stránku je považován marketing, absence stravování, chybějící WIFI připojení k internetu zdarma, nepříliš obměňovaný sortiment zboží a jiné. Výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byly shrnuty do matice SWOT, kde byly uvedeny všechny příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky pohostinství. V kapitole věnované návrhu strategií byly uvedeny čtyři optimální strategie. Jednotlivé navrhované strategie byly ekonomicky zhodnoceny a byly uvedeny náklady spojené s jejich realizací. Doporučené strategie jsou: zviditelnění podniku pomocí reklamních ploch, vybudování bowlingové dráhy, zřízení WIFI připojení zdarma a přilákání nových zákazníků. Tyto strategie vedou ke zvýšení návštěvnosti podniku, jeho zviditelnění a celkově ke zlepšení současné situace v pohostinství. Pohostinství má i přes své drobné nedostatky stálou a věrnou klientelu, to je způsobeno zejména osobitým přístupem k zákazníkům. Přestože v blízkém okolí existuje velké množství konkurenčních podniků, pohostinství si drží svoji silnou konkurenční pozici na trhu.


59

6 Seznam pouţité literatury BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2006, viii, 724 s. ISBN 80-251-0396-X. DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821 s. ISBN 80-716-9422-3. JOHNSON, Gerry a Kevan SCHOLES. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xxviii, 803 s. Praxe manažera. ISBN 8072262203. KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2004, xxxi, 714 s. Beckova edice Ekonomie. ISBN 8071798029. KOŽENÁ, Marcela. Manažerská ekonomika: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007, xiii, 216 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 9788071796732. MORRISON, Alastair M. 1995. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Victoria publishing, 523 s. ISBN 80-856-0590-2. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998, xxviii, 396 p. ISBN 0684841487. PORTER, Michael E. The competitive advantage of nations: with a new introduction. New York: Free Press, c1998, xxxii, 855 p. ISBN 0684841479. POŠVÁŘ, Zdeněk a Helena CHLÁDKOVÁ. Management. Vyd. 1. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2009, 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2008, 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2007, xiv, 199 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-926-9.

60


VÁGNER, Ivan. Systém managementu. 2., přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 432 s. Edice učebnic Právnické fakulty Masarykovy univerzity v Brně, č. 393. ISBN 9788021042643. VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl . vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert. ISBN 9788024745206. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management press, 2014, 734 s. ISBN 97880-726-1274-1. WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Překlad Václav Dolanský. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 8085605457. Zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, ve znění pozdějších předpisů.

Internetové zdroje Alfservis.cz: Bezdrátové připojení k internetu. [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.alfservis.cz/bezdratove-pripojeni-k-internetu.htm Alfservis.cz: WiFi routery. [online]. [cit. http://www.alfservis.cz/wifi-routery.htm

2015-05-05].

Dostupné

z:

Ceske-pivo.cz: Český svaz pivovarů a sladoven. [online]. [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://www.ceskepivo.cz/sites/default/files/dokumenty_tz/2014_04_zprava_hospodarske_vysled ky_oboru_za_2013-final.pdf Český statistický úřad: Česká republika od roku 1989 v číslech. [online]. [cit. 201504-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-vcislech-od-roku-1989-wau52m1y38


61

Český statistický úřad: Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji. [online]. [cit. 201504-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xb/nezamestnanost-k-31breznu-2015 Český statistický úřad: Průměrná mzda v Jihomoravském kraji. [online]. [cit. 201504-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xb/prumerna-mzda-za-rok2014 Český statistický úřad: Ubytování v Jihomoravském kraji. [online]. [cit. 2015-0423]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xb/hoste-v-hromadnychubytovacich-zarizenich-v-jihomoravskem-kraji-fqjl Esipa.cz: Oborová klasifikace činností OKEČ. [online]. [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://www.esipa.cz/sbirka/sbsrv.dll/sezn?DR=OK&SORT=CP&ROK=0&OK= D55000 Euro-bowling.com: Bowlingové dráhy a centra. [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.euro-bowling.com/ Euro-bowling.com: Ceník bowlingových doplňků. [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.euro-bowling.com/kategorie/bowlingove-koulebowlingove-kuzelky-bowlingova-obuv/ Euro-bowling.com: Ceník bowlingových drah. [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.euro-bowling.com/inpage/cenik-bowlingovych-drah/ Europa.eu: Životní prostředí EU. [online]. [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: http://europa.eu/pol/env/index_cs.htm Ipodnikatel.cz: Živnostenský zákon. [online]. [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Zalozeni-zivnosti/zivnostensky-zakon-co-v-nemnajdete-a-nenajdete.html Jirout.com: Tisk billboardů. [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné http://www.jirout.com/cs/venkovni-reklamy/tisk-billboardu/

z:

62


Justice.cz: Ministerstvo spravedlnosti ČR, Nový zákon o obchodních korporacích. [online]. [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/fileadmin/user_upload/informacni_brozur y/MS_brozura_NZOK.pdf Managementmania.com: Šťastný atom „7 S“. [online]. [cit. 2015-04-23]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/mckinsey-7s Ministerstvo práce a sociálních věcí: Nezaměstnanost. [online]. [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www. /cs/20809 Ministerstvo pro místní rozvoj ČR: Marketingový výzkum a statistika pro cestovní ruch [online]. [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/fdf4998a-4178-45e5-834cd98530463ae5/GetFile10_3.pdf?ext=.pdf Ministerstvo pro místní rozvoj ČR: Pohostinství pro cestovní ruch [online]. 2008. Praha [cit. 2015-05-12]. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/aeaa9373-332e-4e6d-bf12972463c0d3da/GetFile32.pdf Podnikatel.cz: Nový občanský zákoník. [online]. [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/novy-obcansky-zakonik-pomalu-klepe-nadvere/ Podnikatel.cz: Splatnost faktur [online]. [cit. 2015-05-20]. Dostupné http://www.podnikatel.cz/clanky/splatnost-faktur-je-uz-vice-nez-rokomezena-zakonem-pomohlo-to-podnikatelum

z:

Podnikatel.cz: Změny v DPH za posledních 20 let. [online]. [cit. 2015-04-22]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matoupodnikatele-za-poslednich-20-let-uz-sestkrat/ Portal.pohoda.cz: Daňová evidence. [online]. [cit. 2015-05-02]. Dostupné z: http://portal.pohoda.cz/pro-podnikatele/chci-zacit-podnikat/ucetnictvi,danova-evidence-nebo-pausalni-vydaje/ Reklama-billboardy.cz: Reklamní plochy [online]. [cit. 2015-05-05]. Dostupné z: http://www.reklama-billboardy.cz/ploty/

Přílohy

63

Přílohy

64

Dotazník

A Dotazník Dobrý den, jsem studentka 3. ročníku Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění krátkého dotazníku. Cílem dotazníku je zjistit Vaši spokojenost a názory na služby poskytované v pohostinství U Splavu. Všechny získané informace poslouží pro zpracování bakalářské práce. Dotazník je zcela anonymní a jeho vyplnění Vám nezabere více než 5 minut. Dotazník je určen osobám starším 18 let a je možné zaškrtnou i více odpovědí. Předem Vám děkuji za ochotu a spolupráci. Martina Hájková

1.

Vaše pohlaví: ☐ Žena

☐ Muž

2.

Uveďte vaše bydliště:

3.

Do jaké věkové kategorie patříte? ☐ 18 – 25 let ☐ 26 – 35 let ☐ 36 – 45 let ☐ 46 – 55 let ☐ 56 – 65 let ☐ 66 a více let

4.

Jaké je Vaše povolání? ☐ Student ☐ Zaměstnaný ☐ Nezaměstnaný ☐ OSVČ ☐ Důchodce

5.

Jak často podnik navštěvujete? ☐ Výjimečně ☐ 1 x za měsíc ☐ Několikrát za měsíc

Dotazník

65

☐ Několikrát týdně ☐ Každý den 6.

Kdy častěji navštěvujete podnik? ☐ V pracovní dny ☐ O víkendech (svátcích) ☐ Nerozlišuji pracovní a nepracovní dny

7.

Jste spokojení s poskytovanými službami v pohostinství? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne

8.

V případě nespokojenosti v otázce č. 7 uveďte prosím konkrétní důvod.

9.

Jste spokojení s nabízenými produkty v pohostinství? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne

10.

V případě nespokojenosti v otázce č. 9 uveďte prosím konkrétní nedostatek.

11.

S čím jste v podniku nejvíce spokojení? ☐ Příjemná obsluha ☐ Příznivé ceny ☐ Společenské vyžití (stolní fotbal, šipky,...) ☐ Kvalitní služby ☐ Jiné:

66

12.

Dotazník

Co vám v podniku nejvíce schází? ☐ Stravování ☐ Modernější interiér ☐ Větší výběr nabízených produktů ☐ WIFI připojení ☐ Jiné:

13.

Z jakého důvodu podnik navštěvujete? ☐ Setkávám se zde s přáteli ☐ Kvůli nepřízni počasí ☐ Pozice podniku ☐ Kvůli chuti se napít, odreagovat se ☐ Jiné:

14.

Navštěvujete i jiné konkurenční podniky v Doubravici nad Svitavou? ☐ Ano ☐ Spíše ano ☐ Spíše ne ☐ Ne

15.

Víte, že pohostinství poskytuje i ubytovací služby? ☐ Ano ☐ Ne

16.

Využili jste někdy ubytovací služby pohostinství? Vyplňte, pokud jste v otázce č. 15 odpověděli ano. ☐ Ano ☐ Ne

17.

Prostor pro Vaše připomínky a názory.

Návrh strategií pro společnost podnikající v pohostinství

Recommend Documents