Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomické fakulta Ústav managementu

Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o. Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Pavel Žufan, PhD. Autor diplomové práce: Bc. Magdalena Cardová

Brno 2011

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím literatury, kterou cituji a uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 1.12.2011 Bc. Magdalena Cardová

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu doc.Ing. Pavlu Žufanovi, PhD., za odborné vedení, cenné připomínky a rady, které mi v průběhu práce ochotně poskytoval. Dále děkuji panu Ing. Františku Valdhansovi, jednateli firmy Meral, s.r.o. za cenné rady, informace a podněty z oblasti podnikání této společnosti.

Abstrakt CARDOVÁ,M. Návrh strategie pro firmu Meral, s.r.o. Diplomová práce, PEF MENDELU v Brně, 2011 Diplomová práce se zaměřuje na oblast zdravotnictví a konkrétně se zabývá analýzou prostředí očních klinik. V teoretické části práce se rozebírají základní postupy charakteristické pro oblast strategického managementu. Praktická část využívání metody a postupy charakterizované v teoretické části a zaměřuje se na rozbor konkrétní oční kliniky. Pro rozbor jsou použity jak tradiční managementové techniky, tak i ty moderní netradiční. Cílem této diplomové práce je vytvoření strategie pro vybranou společnost. Klíčová slova: management, strategie, SWOT analýza, strategie modrého oceánu

Abstract CARDOVÁ, M. Proposal of strategy for company Meral, s.r.o. Diploma thesis, PEF MENDELU in Brno, 2011 This diploma thesis is focused on the field of health, main concentration is oriented on the analysis of eye clinics. This work is divided into two parts. The theoretical part provides management background, identifies methods and theories that are used in the second part. The second part is focused on the analysis of concrete company using SWOT matrix and blue ocean strategy.The goal of this thesis is to create strategy for analysed company. Key words: management, strategy, SWOT analysis blue ocean strategy

1. Obsah 1.

Obsah .................................................................................................................................. 5

2.

Úvod ................................................................................................................................... 6

3.

Cíl práce a metodika ........................................................................................................... 8

4.

Přehled literatury ................................................................................................................ 9 4.1 Vymezení základních pojmů ............................................................................................ 9 4.1.1 Prostředí managementu ............................................................................................. 9 4.1.2 SWOT analýza ........................................................................................................ 18 4.1.3 Strategický management ......................................................................................... 19 4.1.4 Strategie ................................................................................................................... 19 4.1.5 Strategie modrého oceánu ....................................................................................... 21 4.1.6 Strategické cíle ........................................................................................................ 25 4.1.7 Strategické řízení ..................................................................................................... 25

5.

Vlastní práce ..................................................................................................................... 26 5.1 Úvod do problematiky .................................................................................................... 26 5.2 Analýza konkurence ....................................................................................................... 28 5.3 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí .......................................................................... 32 5.3.1 Vnější prostředí ....................................................................................................... 33 5.3.2 Vnitřní prostředí ...................................................................................................... 38 5.3.3 SWOT analýza ........................................................................................................ 40 5.3.4 Typy strategií dle tradičního přístupu ..................................................................... 41 5.4 Strategie modrého oceánu .............................................................................................. 43

6.

Diskuze ............................................................................................................................. 48

7.

Závěr................................................................................................................................. 51

8.

Literatura .......................................................................................................................... 52

2. Úvod

Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala analýzu oblasti, která je velice lákává, konkurenčně zajímavá, ale obsahově nelehká. Rozhodla jsem se analyzovat oblast, která zažívá v poslední době obrovský rozmach, má velký potenciál a je nesmírně rychle se rozvíjející a dynamická. Jedná se o oblast zdravotnictví, která se stará o jeden z nejdůležitějších vjemů – o zrak. Je nesmírně zajímavé pozorovat, jak se v této oblasti musí umět kloubit business a medicína. Tato oblast totiž není jen o lékařích a jejich umění, ale také o podnikatelích, kteří si zakládají privátní zařízení s vidinou, že na jedné straně pomohou svým klientům od potíží a ušetří jim čas, který by museli trávit ve státních zařízeních, ale na druhé straně je tato oblast potenciálně velice lákavá, protože může přinést velké výdělky. Samozřejmě je potřeba počítat i s riziky a potenciálními hrozbami, které tato oblast přináší. Není vůbec snadné rozběhnout podnikání v oblasti soukromých očních klinik, sehnat si nemalý finanční kapitál na prvotní investice do přístrojů a zařízení a pak ještě proniknout do rozbouřeného moře konkurence, udržet se na trhu a získat uspokojivý tržní podíl. V tomto vysoce konkurenčním odvětví je potřeba si rozmyslet, jakým směrem se člověk vydá. Zda půjde osvědčenou cestou, to znamená, že nabídne podobné produkty a služby za srovnatelné ceny jako konkurence, bude bojovat o každého jednotlivého zákazníka a bude se snažit získat tržní podíl a udržet se na trhu.. Nebo zda půjde zcela jinou cestou, bude se snažit najít na trhu oblast, která ještě není obsazena a vytvoří si svrchovaný prostor, čímž zákazníkovi nabídne přidanou hodnotu a jiný pohled na danou oblast. Každá alternativa má svá pro a proti. Je jen na podnikateli, zda se chce vydat osvědčenou cestou bez větší kreativity a invence, ale s celkem jistě průměrně úspěšným průběhem nebo zda zkusí jít jiným směrem, podstoupit riziko a hrozbu toho, že nemusí v podnikání uspět a třeba se dočkat toho, že si vytvoří svrchovaný prostor, který mu budou konkurenční firmy poté tiše závidět a zpytovat svědomí, že to nebyli právě oni, kdo mohli být odvážnější a přijít s něčím neokoukaným, novým, netradičním, možná ze začátku bláhovým a naivním. V této práci budu analyzovat oblast očních klinik jak z hlediska tradičního, tak z pohledu netradičního, nového, moderního. Zastávám totiž názor, že tato oblast je již tak předimenzovaná konkurencí a službami, že je potřeba aspoň na teoretické bázi zkusit přijít 6

s nějakou neotřelou strategií. Vzhledem k tomu, že tato práce bude sloužit pouze k akademickým účelům, není podle mého názoru od věci zkusit vložit do této problematiky pohled nezaujatého člověka, nezkaženého nekalými konkurenčními praktikami a věřícího, že věci se dají dělat jinak, než jen bezhlavě následovat stádo konkurenčních ovcí před sebou. Koneckonců lidé, kteří v minulosti uspěli se strategií, kterou zde budu používat já, museli být také kombinací hazardérů a naivních snílků, když nechtěli, aby jejich podnikání šlo fádní cestou jako u ostatních kolegů a šli do rozhodování o nové strategii po hlavě s rizikem a jasnou vizí, že tato mise skončí buď absolutním fiaskem, nebo absolutním vítězstvím.

7

3. Cíl práce a metodika

Cílem mé diplomové práce je zpracovat vhodnou strategii pro vybranou soukromou společnost, která podniká v oblasti zdravotnictví. Smyslem této práce je stanovit takovou strategii, která by pomohla zkoumané společnosti obstát na trhu a prosadit se ve vysoce konkurenčním prostředí. Cílem této práce je rovněž snaha o poskytnutí jiné pohledu na podnikání a dění na trhu vlastníkům firmy. Dílčím cílem práce je snaha o vytvoření vhodné strategie za pomoci moderní metody z oblasti managementu, tedy strategie modrého oceánu. Tohoto cíle se budu snažit dosáhnout pomocí vhodného stanovení a následování metodiky. Nejprve v teoretické části vymezím pojmy, se kterými pak budu v praktické části pracovat a aplikovat tyto poznatky na analyzovanou oblast a firmu. Zaměřím se na rozbor prostředí managementu, definuji jednotlivé charakteristiky a specifika vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Dále popíši metody, které se v této oblasti používají – budu se tedy věnovat například PESTE analýze, Porterovu diamantu či Porterovu modelu konkurenčního prostředí. Díky této analýze identifikuji silné a slabé stránky firmy a také příležitosti a hrozby. Tato část mi poté bude nápomocna při sestavování SWOT analýzy a následnému vytvoření a stanovování vhodných variant strategií pro zkoumanou firmu. Následně zaměřím svou pozornost na problematiku strategie modrého oceánu a její teoretická východiska. V praktické části aplikuji tyto teoretické poznatky na vybranou firmu a podrobím ji důkladné analýze.

8

4. Přehled literatury 4.1 Vymezení základních pojmů Diplomová práce je rozdělena na dva tematické celky. První celek obsahuje teoretická východiska. V této oblasti dojde k vymezení základních pojmů a technik, se kterými budu v průběhu svého rozboru pracovat. Druhý celek se zaměřuje na praktickou aplikaci teoretických poznatků a východisek na zkoumanou oblast. 4.1.1 Prostředí managementu Prostředí managementu se obecně dělí na dvě základní části – na prostředí vnější a prostředí vnitřní. V rámci vnějšího prostředí se zkoumá jednak oborové prostředí a dále makroprostředí. U makroprostředí je dále možnost se zaměřit na prostředí mezinárodní, regionální a národní.

4.1.1.1 Vnější prostředí Vnější prostředí je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci (v makroprostředí a v oborovém prostředí). Pro vnější prostředí je charakteristický:  rozvoj informačních a komunikačních technologií (což vede k tomu, že zákazník má rychlý a snadný přístup k informacím),  rostou požadavky zákazníků (zákazníci mají k dispozici dostatek informací o produktech, substitutech, o konkurenci),  roste intenzita konkurence (konkuruje se výrobky, cenou, kvalitou, službami, přicházejí nové firmy na trh)  stupňuje se globalizace trhu (vytvářejí se nadnárodní společnosti)  omezuje se vliv vlád,  sbližují se sektory a odvětví (dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru podnikání)  a v neposlední řadě roste význam životního prostředí. 9

Jak již bylo uvedeno výše, vnější prostředí se skládá z makroprostředí a z oborového prostředí. Nyní se zaměřím na charakteristiku makroprostředí. Makroprostředí je tvořeno faktory, které vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředím. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se používá PESTE analýza, kam spadají následující prostředí  politické a právní,  ekologické,  sociální,  technické a technologické  ekonomické. Politické prostředí je tvořeno faktory, které utváří politický a právní rámec. Pro společnost tato část znamená, že musí znát a dodržovat veškerou legislativu (normy, směrnice, vyhlášky atd.), která s jejich podnikáním souvisí. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodržování. Stát kontroluje fungování trhů (regulace cen, činnost Úřadu pro hospodářskou soutěž, Státní obchodní inspekci atd.). Podstatnou funkcí státu je definovat a realizovat hospodářskou politiku státu, která zahrnuje například podporu malých firem, podporu exportu, výzkum a technický rozvoj. Ekonomické prostředí – sledování dění ve světě ekonomiky je pro společnost velice důležité, protože situace podniků je hodně ovlivněna současným a budoucím stavem ekonomiky. V rámci sledování ekonomických faktorů by se společnost měla věnovat analýze nejdůležitějších faktorů. Mezi tyto faktory se podle Keřkovského a Vykypěla [3] řadí hlavně:  Stadium hospodářského cyklu české a světové ekonomiky,  Politická situace a její vliv na ekonomiku,  Hospodářská politika vlády (podpora podnikání, ochrana investic),  Monetární politika státu (nabídka peněz, úrokové sazby),  Fiskální politika (vládní výdaje, daňové zatížení podniků a jednotlivců),  Míra inflace,  Míra zadlužení,  Situace na kapitálovém trhu.

10

Při strategické analýze by měl podnik vyvinout takové úsilí, aby identifikoval vliv vyjmenovaných ekonomických faktorů na své podnikání a určil způsob a míru působení na vývoj společnosti v budoucnu, když bude docházet k naplňování strategie. Sociální prostředí – sociální, kulturní a demografické faktory, které jsou ve vztahu k životní úrovni obyvatelstva. Zkoumaný podnik budou zajímat údaje jako věková struktura, příjmy, výdaje, počet obyvatel, životní styl, životní úroveň. Sociální faktory jsou důležité pro poptávku po zboží a službách a pro nabídku zboží a sužeb, neboť je mohou výrazně ovlivňovat. Technické a technologické prostředí – sledování rozvoje techniky a technologií v oblasti podnikání, modernizace výroby a služeb. Technický rozvoj souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technologický sektor může pro společnost znamenat jak příležitosti, tak hrozby, tedy může mít na podnikání jak pozitivní vliv, tak i vliv negativní. Pro oblast, kterou budu v této práci analyzovat – tedy oblast zdravotnictví – je technické a technologické prostředí velice důležité a podstatné, protože firma musí investovat nemalé finanční částky do rozvoje nových technologií, aby se pokusila získat konkurenční výhodu a tedy více zákazníků. Na druhou stranu právě tyto investice symbolizují pro společnost i jistý druh rizika, protože je těžko předvídatelné, zda se jim právě tato investice vrátí a vyplatí (v případě neúspěchu by mohla v extrémním případě znamenat pro společnost třeba i krach). Ekologické prostředí - zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Ekologické faktory mohou pro spoustu firem představovat potenciální hrozby či příležitosti pro jejich podnikání. Při výčtu dělení vnějšího prostředí bylo uvedeno, že makroprostředí se skládá z národního, regionálního a mezinárodního prostředí. Mezinárodní prostředí hraje poměrně důležitou roli. Mnoho firem nyní pohlíží na podnikání v globálním měřítku. V případě, že firma podniká v oblasti exportu či importu, měla by se zaměřit na analýzu zahraničního okolí. Existuje velká škála faktorů, které ovlivňují toto okolí. Může se jednat o kulturu, politiku, ekonomiku, jazyk, obchodní bariéry, vládní zásahy či pracovní sílu. Tyto faktory mohou pro společnost znamenat příležitost, ale samozřejmě i hrozbu. Jako příležitost se může jevit zvyšování prodejů či zisků, snižování nákladů či uskutečnění jiných strategických záměrů. Naopak

11

hrozby mohou pocházet z politického rizika, ze sociálního rizika, z ekonomické či finančního rizika. Regionální prostředí má velký význam pro společnosti, které se zaměřují na poptávku zákazníků v blízkém okolí. Velký vliv na regionální prostředí má samozřejmě:  velikost trhu, na kterém firma působí,  konkurence (tedy počet firem, které nabízí stejné či podobné služby nebo výrobky),  kupní sila obyvatelstva,  míra nezaměstnanosti atp. Po popsání první komponenty vnějšího prostředí (tedy makroprostředí) se nyní zaměřím na druhou část, a to na charakteristiku oborového prostředí. Oborové prostředí tvoří firmy, které produkují stejné nebo zaměnitelné výrobky či služby. Okolí podniku v oboru je tvořeno a tedy ovlivňováno třemi nejdůležitějšími sektory, a to dodavateli, zákazníky a konkurenty. Největší vliv na strategie a cíle podniku v oborovém prostředí má atraktivnost oboru, ve kterém podnik působí. Odvětvové prostředí je tvořeno převážně:  velikostí trhu (atraktivita trhu, růstový potenciál, kupní síla zákazníků, segmentace trhu),  úrovní odvětví (bariéry vstupu a výstupu, technologická náročnost),  životním stádiem vývoje odvětví  konkurencí v odvětví (hrozba substitutů, dominantní představitelé a jejich záměry),  závislostí odvětví (ať už na státních zásazích, ekologických vlivech, sezónní poptávce atd.),  ziskovostí odvětví (atraktivita odvětví, perspektiva rozvoje, zájem o vstup nových firem do odvětví) Základní čtyři skupiny faktorů, které ovlivňují každé odvětví, znázorňuje tzv. Porterův diamant, který se skládá z:  Faktorových podmínek (například právní prostředí, vzdělanost, životní úroveň obyvatelstva),  Podmínek poptávky (požadavky spotřebitelů na kvalitu výrobků a služeb. Může mít negativní i pozitivní vliv na odvětví – záleží, zda je převis nabídky či poptávky),  Příbuzných a podpůrných odvětví, 12

 Strategií a managementu organizace a rivality v odvětví (tato skupina je tvořena znalostmi, dovednostmi a kompetencemi manažerů v organizaci. Čím vyšší je úroveň managementu, tím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je rivalita konkurentů a tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím pádem je celkově vyšší celková úroveň oboru).

Obrázek 1 Porterův diamant

Převzato ze skript Pošvář, Z., Erbes.J Management 1, Brno, MZLU, 2008 [1]

Další metodou, která spadá do oborového prostředí, je Porterův model konkurenčního prostředí. Základní myšlenkou tohoto modelu je, že strategická pozice firmy, která působí na určitém trhu, je ovlivňována působení pěti základních faktorů:  Vyjednávací silou zákazníků,  Vyjednávací silou dodavatelů,  Hrozbou vstupu nových konkurentů,  Hrozbou substitutů,  Rivalitou firem působící na daném trhu. Vyjednávací síla zákazníků je velice důležitá a vlivná. Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl [3], zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici tehdy, jestliže:  je zákazník velký (z hlediska poptávky) či významný (například podnik s dlouhodobou tradicí či s dobrým image), 13

 Zákazník může velice snadno přejít ke konkurenci,  Zákazník disponuje potřebnými tržními informacemi,  Zákazník je silným distributorem, který je schopný ovlivňovat další obchodníky a zákazníky,  Zákazník je nucen minimalizovat svoje náklady,  V určitých případech existují pro zákazníka dostupné substituty,  Zákazník je velmi citlivý na cenové změny (dané zboží má vysokou cenovou pružnost poptávky),  Kvalita pro zákazníka nehraje příliš velkou roli, pokud zákazník příliš nevnímá rozdíly mezi zbožím jednotlivých dodavatelů. Vyjednávací síla dodavatelů může být rovněž z hlediska Porterova modelu vysoká v určitých případech:  Pokud existuje na trhu omezený počet dodavatelů či pokud je dodavatel velký nebo významný hráč na trhu,  Pokud zboží, které zákazník poptává, je vysoce diferencované a v důsledku toho nemůže snadno přejít ke konkurenci,  Pokud zákazník nemá potřebné tržní informace,  Pokud v daném případě neexistují snadno dostupné substituty,  Pokud zákazníci nejsou příliš citliví na cenové změny,  Pokud zákazník není významným distributorem schopným ovlivňovat obchodníky a zákazníky,  Pokud zákazník není příliš nucen minimalizovat náklady. Hrozba vstupu nových konkurentů se snižuje tehdy, pokud se splní některá níže uvedená podmínka:  Existují příliš vysoké fixní náklady vstupu do odvětví,  Existuje struktura přirozených monopolů v daném odvětví,  Pokud by se společnost snažila prorazit na trhu s diferencovanými výrobky, bylo by obtížné se napojit na distribuční kanály či získat nutné know-how,  Existující firmy by měly nákladové výhody, protože mají zkušenosti získané dlouhou existencí na daném trhu, mají přístup k existujícím zdrojům či k technologickému know-how. 14

I hrozba substitutů se dá snížit v některých konkrétních případech:  Pokud firmy, které nabízí substituty, příliš nezvyšují nabídku,  Pokud firmy, které nabízí substituty, vyrábějí s vyššími náklady,  Pokud cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro spotřebitele zajímavá,  Pokud náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou vysoké. Rivalita firem, které působí na trhu, může být vysoká při splnění následujících podmínek:  Na daném trhu je vysoký počet konkurentů,  Jedná se o málo rostoucí trh,  Jedná se o nové a lukrativní odvětví,  Existují vysoké bariéry výstupu z odvětví,  Výrobky nabízené konkurenty jsou málo diferencované, zákazník tedy příliš nevnímá rozdíly mezi výrobky jednotlivých výrobců,  Malá ziskovost odvětví,  Vysoké fixní náklady Obrázek 2 Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera

Převzato ze skript Pošvář,Z., Erbes.J Management 1, Brno, MZLU, 2008 [1]

Situační analýza vnějšího prostředí Cílem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit tržní příležitosti, které se pro firmu vyskytují a dále hrozby, kterým firma musí čelit. 15

Jak uvádí Pošvář [1], tržní příležitosti jsou definovány jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Tržní příležitosti se vyskytnou v momentě, když se dá identifikovat početná skupina lidí, kteří mají neuspokojené potřeby a vznikne tak na trhu prostor pro uspokojení těchto potřeb. Aby firma mohla uspokojit tyto potřeby, musí přijít s jednou ze tří alternativ, které se v tomto směru vyskytují: a) Musí nabízet něco, čeho je na trhu nedostatek, b) Musí nabízet existující výrobek či službu novým způsobem, c) Nebo musí začít nabízet nový výrobek či službu. Naopak hrozby jsou situace, které se objevují v okolí firmy a působí na společnost negativně.

4.1.1.2 Vnitřní prostředí Podle Pošváře [1] se vnitřní prostředí chápe jako množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. V rámci vnitřního prostředí se analyzují silné a slabé stránky, které jsou specifické pro každý podnik. Aby bylo možno tyto silné a slabé stránky v podniku identifikovat, je podle Keřkovského a Vykypěla [3] nutné analyzovat jeho vnitřní faktory, zejména:  Faktory vědecko-technologického rozvoje,  Marketingové a distribuční faktory,  Faktory výroby a řízení výroby,  Faktory podnikových a pracovních zdrojů,  Faktory finanční a rozpočtové. Oblast vědecko-technického rozvoje velice přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku, protože vede ke zlepšení výroby a k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. V rámci této oblasti je potřeba se zaměřit na analýzu vybavenosti laboratoří a testovacích zařízení, na analýzu schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků, na analýzu pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace, na analýzu úrovně a zkušeností vědeckého a technického personálu a v neposlední řadě na analýzu schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru.

16

V oblasti marketingu je vhodné se zaměřit na konkurenční strukturu trhu, na účinnost cenové strategie pro výrobky a služby, na hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu, na vztahy s klíčovými zákazníky, na kvalitu výrobků a služeb, na sílu vedoucího postavení u hlavních výrobků, na účinnost reklamy, na pocity zákazníků o podniku a dále na hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama. U faktorů výroby a řízení výroby by se společnost měla zaměřit zejména na úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, na flexibilitu výroby z hlediska požadavků zákazníků, na spolehlivost a stabilitu výrobních systémů, na hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, na hospodárnost využití energií a také na hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality. Faktory podnikových a pracovních zdrojů by firmě mohly přinést důležitou konkurenční výhodu, proto by měla důkladně zaměřit na jejich analýzu. Hlavní pozornost by měla směřovat k oblastem jako image a prestiž podniku, kvalita zaměstnanců, hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky, zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým, velikost podniku v rámci oboru, účinnost organizační struktury a účinnost informačního systému. Faktory finanční a rozpočtové bývají u většiny společností považovány za jedny z nejdůležitějších. Smyslem analýzy je zhodnotit stav společnosti z finančního hlediska a posoudit, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, respektive, jaké finanční zdroje by musely být k dispozici, aby mohla být uvažovaná strategie uskutečněna. Vzhledem k významnosti oblasti by se měla provádět prognóza kapitálové struktury firmy, zajišťování finančních zdrojů, analýza pohybu peněz a tak podobně. Situační analýza vnitřního prostředí Jak již bylo zmíněno, vnitřní prostředí se zaměřuje na analýzu silných a slabých stránek. Silné stránky značí to, v čem je naše firma lepší než konkurence. Silné stránky poukazují na přednosti, které pomáhají firmě zajišťovat dlouhodobý rozvoj organizace, zahrnují vlastnosti, které jsou významně vnímané zákazníky. Obecně platí, že by se analýze silných a slabých stránek měla podrobit velká škála oblastí – například logistika, lidské zdroje, finanční oblast, management, výzkum a vývoj, výrobek či služba jako taková, nákup a výroba. Dále by se měla provést analýza potenciálů, tedy zjistit, 17

jaké jsou faktory úspěchu organizace v odvětví. Je potřeba zjistit, zda je faktorem úspěchu know-how, služby zákazníkům, kvalita výrobku či šířka portfolia. Na závěr je vhodné určit klíčové schopnosti a zjistit tak, jaké dovednosti mohou přinést naší společnosti konkurenční výhodu.

4.1.2 SWOT analýza SWOT analýza je situační analýza, která zkoumá vnitřní a vnější prostředí. Jak bylo definováno výše, cílem analýzy vnitřního prostředí je určit silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví [1]. Silné stránky symbolizují přednosti podniku a důležité vlastnosti, které jsou významně vnímané zákazníky. U rozboru silných a slabých stránek by hlavní zaměření mělo směřovat na výrobek, lidské zdroje a management. Dále by se měl analyzovat potenciál, to znamená kvalita výrobku, služba zákazníkům, hodnocení značky či znalost značky. Úkolem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat hrozby, kterým bude muset odolávat a čelit organizace, a příležitosti, které může společnost využít při prosazování svých zájmů. Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizaci. Tržní příležitost je definována jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku [1]. Pro tvorbu strategie je SWOT analýza nezbytná, protože dobrá strategie je taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky. SWOT analýza tedy zahrnuje:  Silné stránky (Strenghts),  Slabé stránky (Weaknesses),  Příležitosti (Opportunities),  Hrozby (Threats). Při porovnávání těchto 4 složek (S, W, O, T) dojde k čtyřem možným skupinám strategií [1]: - Strategie SO (maxi-maxi) – zaměření na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, - Strategie ST (maxi mini) – zaměření na využití silných stránek a na snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí,

18

- Strategie WO (mini maxi) – zaměření na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, - Strategie WT (mini mini) – zaměření na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.

Tab.1 Matice SWOT [1] Vnější prostředí

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

Strategie SO

Strategie WO

Maxi-maxi

Mini –maxi

Strategie ST

Strategie WT

Maxi-mini

Mini-mini

Vnitřní prostředí Příležitosti (Opportunities)

Hrozby (Threats)

4.1.3 Strategický management Strategický management je souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) organizace [2]. 4.1.4 Strategie Pojem strategie má velké množství definic a výkladů. Zde uvádím některé z nich. Strategie může být definována jako koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti a vyžaduje osvojení si principů strategického řízení jako například: interdisciplinární myšlení, myšlení ve variantách, permanentnost, tvůrčí přístupy, orientace na špičkové výsledky, vědomí práce s rizikem atd. [2]. Strategie může také vyjadřovat základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Předurčuje rovněž budoucí činnost podniku, jejichž realizací dojde k naplnění svých cílů [3].

19

Strategie rovněž obsahuje vizi společnosti, strategické cíle a strategické operace. U zdravotnického zařízení vize formuluje budoucí obraz tohoto zařízení. Vize definuje produkty, které budou tvořit náplň činnosti a zároveň označuje zákazníky, pro které jsou tyto služby a výrobky určeny. Vize rovněž stanovuje, jakou pozici chce firma získat na svém trhu. Strategické cíle zase formulují stav určitých veličin, kterých chceme dosáhnout. Definují se cíle týkající se zaměstnanců, ekonomické cíle (tržby, zisky) a také se definují parametry služeb, které chce firma poskytovat zákazníkům. Strategické operace pak zahrnují činnosti, které směřují ke splnění vize a strategických cílů.[5]

Přístupy ke strategii Existuje celá řada přístupů ke strategiím. Nyní uvedu některé z nich: Henry Mintzberg přišel v souvislosti se strategiemi s modelem 5P, kde jednotlivá písmena P symbolizují:  Plan (strategie jako plán) - pojetí, které chápe strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat „odsud tam“).  Pattern (strategie jako vzor, šablona) - „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné.  Position (strategie jako pozice) - pojetí, pro něž je ve strategii důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí.  Perspective (strategie jako perspektiva) - pojetí, které hledá způsoby, jak se mají věci dělat.  Ploy (strategie jako finta, lest) - pojetí, pro které je strategie specifickou taktikou, jak přelstít konkurenta nebo oponenta. Generická strategie dle Portera Tato strategie se podle celkového charakteru strategie a podle toho, jaké základní formy konkurenčního boje se používají, dělí na dva základní typy: a) Nákladová strategie (cost leadership) b) Strategie odlišnosti (differentiation) U nákladové strategie jsou nejdůležitějšími komponenty nízké ceny (díky nízkým nákladům). Strategie odlišnosti je založena na myšlence, že společnost vyniká nad konkurencí hlavně kvůli specifickému charakteru zboží či služeb, což je ale vykoupeno vyšší cenou. Podnik se pak může zaměřit buď na široký cíl (rozsáhlý trh, širokou skupinu zákazníků, široký rozsah výrobků či služeb) anebo na úzký cíl (omezený trh, úzká skupina klientů či výrobků). Tím vznikají 4 alternativy generické strategie. Diferenciace je obvykle dosahováno 4 způsoby: 20

 Vysokou technickou úrovní  Vysokou kvalitou  Vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb  Cestou nabídky („více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí)

Rizika strategie diferenciace:  Poptávka – díky vyšším nákladům a tedy vyšší ceně se může stát, že firma nenalezne odpovídající poptávku.  Ztráta zájmu – zákazníci mohou ztratit zájem o diferencované produkty a mohou přejít k levnějším alternativám.  Imitace – konkurence často a ráda napodobuje diferencované produkty. Je potřeba mít tuto problematiku ošetřenou po právní stránce.

4.1.5 Strategie modrého oceánu Na rozdíl od Portera autoři strategie modrého oceánu zdůrazňují, že pokud budou firmy používat hodnotovou inovaci, vytvoří si svrchovaný a nedotčený konkurenční prostor tak, že budou usilovat zároveň o odlišení i o nízké náklady. Je ale jasné, že tato výhoda bude pouze dočasná, protože svrchovaný prostor (tedy modrý oceán) brzy přiláká další konkurenty. I tuto strategii je třeba jako ostatní strategie udržovat a obnovovat. Strategie, která směřuje mimo dosavadní konkurenční prostor, vyhýbá se přímému konkurenčnímu střetu a vytváří nový tržní prostor, který podněcuje růst, je dnes velice často realizovanou strategií. Tento strategický tah, který je v literatuře označován jako strategie modrého oceánu, byl zformulován W.Chan Kimem a Renne Mauborgne ve stejnojmenné knize. Koncept spočívá v tom, že svět podnikání je jako oceán, který barví do ruda krvavé konkurenční boje. Každý, kdo se pustí do těchto vod, si musí své místo na slunci tvrdě vybojovat. Vedou se boje o tržní podíl, konkurenční výhody a bojuje se o každého zákazníka. Předpokladem této strategie je objevit dosud nevyužité mezery na trhu, otevřít modrý oceán nových příležitostí a zbavit se konkurence tím, že otevřeme nové pole působnosti. Je ale potřeba si uvědomit, že rudé oceány nezmizí a jsou a vždy budou nedílnou součástí podnikání. Modré a rudé oceány existovaly vždy vedle sebe a vždy budou a firmy by se měly snažit obstát v obou dvou.

21

Základním kamenem strategie modrého oceánu je hodnotová inovace. Pod pojmem hodnotová inovace se skrývá inovace, která nabídne zákazníkům skokový přírůstek hodnoty. Při analýze odvětví, ve kterém firma působí, se musí identifikovat klíčové faktory, podle kterých si zákazníci vybírají oblíbené produkty či služby. Ve většině případů zde hrají hlavní roli elementy jako cena, kvalita a funkčnost. Tyto faktory následně rozdělíme na ty, které budeme chtít omezit, a na ty, které budeme chtít pozvednout. Ty faktory, které odebereme či omezíme, nám pomohou snížit náklady na výrobu, a naopak, faktory, které pozvedneme, by měli naší společnosti pomoci odlišit náš produkt od konkurence. Pro modré oceány jsou charakteristické dosud nevyužité tržní prostory, které vznikají vytvořením poptávky a příležitostmi k vysoce ziskovému růstu. Podstatou je tedy vytvořit si svrchovaný tržní prostor, vyřadit konkurenty ze hry, vytvořit novou poptávku a využít ji, prolomit dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady, uvést celý systém činnosti firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady. Opakem strategie modrého oceánu je- jak již bylo zmíněno - strategie rudého oceánu. Pro ni je charakteristické soutěžení v rámci existujícího tržního prostoru, poražení konkurentů, využití existující poptávky, volba mezi hodnotou a náklady, uvedení celého systému činnosti firmy do souladu se strategickou volbou odlišení a nízkých nákladů.

Shrnutí rozdílů mezi rudým a modrým oceánem nabízí následující tabulka: Tab.2 Rudý oceán vs. Modrý oceán Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu Strategie rudého oceánu

Strategie modrého oceánu

Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru.

Vytvořte svrchovaný tržní prostor.

Porazte konkurenty.

Vyřaďte konkurenty ze hry.

Využijte existující poptávky.

Vytvořte novou poptávku a využijte ji.

Volte mezi hodnotou a náklady.

Prolomte

22

dilema

rozhodování

mezi

Strategie rudého oceánu versus strategie modrého oceánu Strategie rudého oceánu

Strategie modrého oceánu hodnotou a náklady.

Uveďte celý systém činností firmy do souladu

Uveďte celý systém činností firmy do

se strategickou volbou odlišení nebo nízkých

souladu se zaměřením na odlišení a nízké

nákladů.

náklady.

Převzato z Businessinfo.cz [I] U strategie modrého oceánu je potřeba se soustředit ne na konkurenty, ale na alternativy, a místo soustředění se na zákazníky odvětví se zaměřit na dosavadní zákazníky. Strategie modrého oceánu je postavena na šesti vůdčích principech úspěšného formulování. Tyto principy vedou k oslabení rizika hledání, odstranění rizika plánování, snížení rizika rozsahu, vyrovnání se s rizikem podnikatelského modelu. Princip tvorby modrých oceánů a) Rekonstrukce hranice trhu – v tomto kroku jde o odpoutání se od konkurence a vytvoření modrých oceánů. Pro tento krok je vytvořen systémový rámec 6 základních přístupů vedoucí ke změně hranic trhu: Cesta 1 – rozhlédnutí přes alternativní odvětví, Cesta 2 – rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví, Cesta 3 – rozhlédnutí přes řetězec zákazníků (na které zákazníky se odvětví zaměřuje), Cesta 4 – rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb, Cesta 5 – rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům, Cesta 6 – rozhlédnutí napříč časem. b) Zaměření se na celkový obraz, ne na podrobné číselné údaje c) Přesáhnutí dosavadní poptávky – v této fázi by se mělo zaměřit na nezákazníky. Společnost by se měla zaměřit na: - brzké nezákazníky (ti se vyskytují na okraji trhu, nakupují z nutnosti a málo) - dále na odmítající nezákazníky (ti se vědomě staví proti našemu trhu), - nakonec na neprobádané nezákazníky (ti se pohybují mimo náš trh).

23

d) Dalším krokem je provedení správného sledu strategických kroků – nejprve se musí stanovit užitek pro zákazníka, dále cena, náklady a na závěr osvojení. e) Následuje překonání klíčových organizačních složek a zároveň realizace strategie modrého oceánu. Je ale potřeba počítat s tím, že se vyskytují 4 překážky:  Kognitivní překážka – vyburcovat zaměstnance, aby si uvědomili nutnost strategické proměny. V této fázi se neradí spoléhat na čísla, ale má se umožnit zaměstnancům, aby se přesvědčili o nutnosti změny na vlastní zkušenosti.  Omezené zdroje – je nutné se soustředit na umocňování hodnoty zdrojů, které jsou k dispozici.  Motivace – řeší se otázka, jak motivovat klíčové aktéry a zkoumají se základní faktory, které ovlivňují motivaci.  Prosazování různých skupinových zájmů (vnitřní i vnější odpor ke změně) f) Závěrečným krokem je učinit součástí strategie její realizaci – tento krok umožňuje firmám minimalizovat manažerské riziko nedůvěry a nespolupráce. Samozřejmě existují i překážky při napodobování strategie modrého oceánu:  Hodnotová strategie nedává z hlediska tradiční logiky firmy žádný význam,  Strategie modrého oceánu může být neslučitelná s image značky jiných firem,  Přirozený monopol – trh není tak velký, aby se na něm mohl udržet i druhý aktér,  Napodobování zabraňují patenty či právní omezení,  Napodobování brání síťové externality,  Napodobování vyžaduje významné správní, provozní a kulturní změny,  Velké objevy přinášejí inovátorovi hodnoty rychlou nákladovou hodnotu, která odrazuje mnohé napodobitele od vstupu na trh. Jako každá teorie, i strategie modrého oceánu bývá často podrobena kritice z řad odborníků. Často bývá této koncepci vyčítáno, že je teoretická a určená pro snílky. Další kritika bývá nazývána jako paradox modrého oceánu [X]. Tento paradox říká, že čím zajímavější modrý oceán se vytvoří, tím více bude přitahovat konkurenci. A je to právě konkurence, která je klíčem k úspěšné inovaci. Skeptici tvrdí, že je potřeba si držet odstup a nadhled na touto strategií, protože i když si firma vytvoří svrchovaný prostor a vznikne modrý oceán, je dost

24

možné, že konkurence zareaguje rychle a stane se (pro naši firmu)nechtěnou součástí tohoto modrého oceánu a veškerá vzniklá výhoda bude ta tam.

4.1.6 Strategické cíle Strategické cíle tvoří podstatu strategií a jsou její hlavní náplní. Obecné doporučení pro strategické cíle je obsaženo v tzv. SMART kritériích, která vyjadřují požadované vlastnosti cílů:  S značí anglický výraz „stimulating“, což znamená, že cíle by měly vést k dosažení co nejlepších výsledků,  M skrývá výraz „measurable“, tedy dosažení cíle by mělo být jednoznačně měřitelné,  A vyjadřuje slovo „acceptable“, to znamená, že cíle by měly být přijatelné i pro ty, kteří je budou plnit,  R je zkratka pro výraz „realistic“, tedy cíle by měly být reálné a dosažitelné,  T skrývá slovo „timed“, tedy určené v čase. 4.1.7 Strategické řízení Strategické řízení je proces, který stanovuje vize a poslání organizací, z nichž se vyvozují strategické cíle na základě strategické analýzy a trendů budoucího vývoje. Jeho prostřednictvím se hledá a volí optimální strategie rozvoje firmy nebo jejích organizačních složek tak, aby byly efektivně využity zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Tento proces začíná definicí poslání organizace, pokračuje strategickou analýzou, identifikací současné strategické pozice, stanovením strategických cílů a volbou strategie. Hlavním smyslem celého procesu strategického plánování je získat v určitém čase pro firmu silnější strategickou konkurenční výhodu, než je ta současná, a umožnit tak firmě vydělat peníze [8].

25

5. Vlastní práce 5.1 Úvod do problematiky V úvodu praktické části nejprve popíši vybranou firmu, charakterizuji její činnost a předmět podnikání a následně se zaměřím na analýzu konkurenčních společností. Dále provedu analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a zaměřím se na SWOT analýzu. Na závěr stanovím vhodné strategie. Charakteristika analyzované firmy Pro rozbor a vytvoření vhodné strategie jsem si vybrala laserové oční a diagnostické centrum Meral,s.r.o. Obrázek 3 Logo společnosti

Společnost byla zapsána do obchodního rejstříku 17. srpna 1995 a předmětem podnikání je provozování nestátních zdravotnických zařízení – ordinace odborného lékaře (oftalmologa). Základní kapitál, který byl upsán je 6 000 000 Kč a firma je tvořena 2 společníky. Společnost má své sídlo v centru města Brna a zde se nachází i její jediná pobočka. Oční centrum Meral vzniklo v roce 1996 jako první nestátní zařízení svého druhu v Brně. Zaměřuje se na hlavně odstraňování dioptrických očních vad laserem. Mimo laserové operace provádí také nitrooční operace, léčbu šedého zákalu, rohovkové refrakční výkony, preventivní vyšetření a diagnostiku zeleného zákalu, prevenci a specializovanou léčbu dětí, dále nabízí služby ambulance oftalmologů a v neposlední řadě se ještě specializuje na odborné kosmetické a plastické výkony (například operace víček nebo aplikace botoxu). Oční centrum se může pochlubit patnácti lety zkušeností, týmem specializovaných očních lékařů, špičkovým přístrojovým vybavením a v neposlední řadě komfortním prostředím

26

a příjemným personálem. V současné době zaměstnává centrum 11 očních lékařů, kteří mají mnohaleté zkušenosti v této oblasti a jsou odborníky a profesionály. Firma Meral má také specializovanou dětskou oční ambulanci, kde provádí:  Preventivní vyšetření zraku dětí,  Vyšetření a diagnostiku očních vad v dětském věku,  Léčbu dětských očních vad a chorob (amblyopie, refrakční vady, vrozené vady zraku),  Diagnostiku léčby šilhání a kompletní ortoptické vyšetření,  Bezbolestné ambulantní operativní zákroky. Další oblast, které firma Meral věnuje značný prostor a vkládá do ní velké naděje, je program zaměřený na služby firmám s názvem „Meral vision“. Tento program je vytvořen za účelem péče o zrak, kterou zařídí zaměstnavatel svým zaměstnancům. V rámci tohoto programu si zaměstnanci mohou nechat provést preventivní vyšetření očí a dále si mohou nechat určit, zda je pro toho kterého zaměstnance vhodné odstranění dioptrické vady laserem. Firma se začala věnovat tomuto programu, protože si je vědoma, že by tato služba mohla být ze strany zaměstnavatele velmi dobrým bonusem pro zaměstnance vzhledem k tomu, že drtivá většina zaměstnanců pracuje s výpočetní technikou a zhoršuje si tak kvalitu zraku. Již bylo zmíněné výše, jaké produkty a služby firma Meral nabízí. Nyní se zaměřím na cenovou politiku u těchto produktů:  laserové oční operace se pohybují v rozmezí 8 až 16 tisíc Kč podle typu operace,  operace šedého zákalu je pro klienty se smluvním vztahem s pojišťovnou zdarma (bez smluvního vztahu stojí operace šedého zákalu 15 tisíc Kč),  nelaserové operace se podle druhu zákroku pohybují od 12 do 43tisíc Kč,  plastické a kosmetické operace se pohybují v řádech tisíci korun (od 500 Kč do 19 000 Kč). Společnost Meral nabízí několik možností, jak hradit tyto zákroky:  samozřejmostí je platba v hotovosti,  možností je platba kreditními kartami či bankovním převodem,  zákrok je možné pokrýt i dárkovým poukazem,  a na závěr, klient si může zařídit a nastavit splátkový kalendář u partnerské finanční instituce. 27

Co se týče marketingové oblasti, nemá firma žádného pracovníka, který by se věnoval a hlavně specializoval na marketingové aktivity. To znamená, že například v oblasti propagace se společnost prezentuje pouze webovými stránkami, které jsou vypracovány na klíč tak, aby byly pro zákazníka intuitivní a zároveň mu přinesly potřebné odborné i praktické informace. Nicméně firma si je vědoma, že jen dobrými webovými stránkami si nezíská další zákazníky, proto musí celkově oblast marketingu zlepšit a zapracovat na ní. Dále se firma snaží dostat do povědomí spíše mladších potenciálních zákazníků působením na sociálních sítích, kde se věnuje odborným debatám, nabízí různé promo akce například studentům, sportovcům či dalším cílovým skupinám.. Nicméně tyto aktivity jsou zaměřené na úzký okruh klientů, tudíž nepokryjí a neosloví celou potenciální klientskou základnu. Firma si totiž musí uvědomit, že sice žijeme v době technického pokroku a vymožeností, ale že existuje i velké procento potenciálních klientů, které zůstává absolutně nezasaženo marketingovými aktivitami firmy, protože nemá přístup k internetu či k sociálním sítím. Společnost se vesměs neúčastní klasických marketingových cest v oblasti propagace, jako například billboardy, letáky, reklamy v televizích, rádiích či na internetu. Celkově v oblasti sebeprezetace má společnost značné mezery. Společnost občas zkouší přijít s různými promo akcemi cíleně zaměřenými na konkrétní klientelu, aby zkusila získat určitý tržní podíl a oslovit nové zákazníky, nicméně zatím jsou tyto pokusy rozpačité. V minulosti se kupříkladu konala sportovně-odpočinková víkendová akce pro rodiče s dětmi, s cílem získat dětskou klientelu. Bohužel kvůli malé propagaci a následně malé návštěvnosti se akce nesetkala s velkým úspěchem a společnost nezískala to, co očekávala.

5.2 Analýza konkurence Protože se oční klinika Meral nachází v městě Brně, zaměřila jsem se na konkurenci, které v tomto městě oční centrum čelí. V Brně se nacházejí celkem 4 soukromé oční kliniky:  Gemini,  Neovize,  Lexum,  Meral (moje analyzovaná firma Meral nemá statut kliniky, ale očního centra).

28

Kromě soukromých klinik jsou v Brně i 3 státní oční kliniky, které spadají pod Fakultní nemocnici :  oční klinika v Brně Bohunicích,  dále Klinika nemocí očních a optometrie ve Fakultní nemocnici u Sv.Anny,  nakonec Dětská oční klinika v Dětské nemocnici. Nyní se podrobněji zaměřím na konkurenty a provedu rozbor jejich činností a aktivit. a) Oční klinika Gemini – je to soukromá oční klinika, která má sídlo ve Zlíně a další pobočky jsou v Praze, Brně, Českých Budějovicích. Klinika se zaměřuje na laserové korekce očních vad, operace šedého zákalu, léčba sítnice a sklivce, léčba keratokonu, plastické a estetické výkony (operace očních víček, korekce mimických vrásek, aplikace výplňových materiálů, prodlužování řas kapkami, chemický peeling) a nabízí také služby oční optiky. Gemini má smlouvy se všemi významnými pojišťovnami. Firma Gemini se pyšní faktem, že byla první klinikou v České republice, která začala v roce 2012 s laserovými operacemi šedého zákalu. Dříve se šedý zákal operoval pomocí ultrazvuku, proto je převratné, že je začal používat bezpečnější a jemnější způsob. Tento zákrok a tato možnost obecně přinesla společnosti obrovskou popularitu, zájem médií i veřejnosti (respektive potenciálních zákazníků). V únoru 2012 se provedla první laserová operace ve Zlíně, od té doby se na této klinice provedlo před 350 úspěšných zákroků. Odstranění šedého zákalu je v České republice nejčastěji prováděná operace (ročně se provede okolo 70 000 operací a na zlínské pobočce kliniky Gemini se provede velké procento těchto operací, v řádech tisíců). Klinika je u veřejnosti populární, protože nabízí špičkové výkony, mediálně známé a šikovné lékaře, příjemné prostředí a moderní přístroje, ale také nabízí a připravuje pro veřejnost časté slevové akce na laserové operace, na což široké spektrum klientů slyší. Cenová politika společnosti Gemini je následující :  Operace šedého zákalu pro pojištěnce smluvních pojišťoven je zdarma, protože je plně hrazena pojišťovnou (klient si může vybrat pro operaci šedého zákalu laser VICTUS, za který si připlatí 9500 Kč),  Laserové refrakční operace se pohybují mezi 16 a 24 tisíci korun,  Nelaserové refrakční operace se pohybují od 3 do 30 tisíc korun,  Estetické výkony se pohybují dle typu od 2 do 11 tisíc.

29

Většina zákroků není hrazena pojišťovnou, klient si je musí zaplatit sám. Společnost nabízí možnost platit zákroky kreditní kartou či dárkovým poukazem. V rámci zákaznických služeb nabízí klinika možnost financovat operace zvýhodněnou půjčkou (klient si může vybrat minimálně ze 3. nabídek finančních institucí). Co se týče marketingu, jak již bylo zmíněno výše, nejlepší reklamou byl pro společnost obrovský mediální zájem vyvolaný díky první operaci šedého zákalu. Popularita kliniky rapidně stoupla, protože rázem měla výbornou „neplacenou“ reklamu ve všech typech médií (rozhlas, televize, internet). Mimo to má společnost kvalitně zpracované webové stránky a minimálně po městě Brně má celou řadu reklamních panelů a billboardů. b) Oční klinika Neovize – se charakterizuje jako moderní oční klinika zaměřená na laserové operace očí femtosekundovým laserem, nitrooční operace dioptrických vad (refrakční chirurgie), ambulantní operace šedého zákalu (katarakty), operace a léčbu sítnice a sklivce (vitreoretinální léčbu), operace šilhání (strabismu), oční operace a další specializovanou oční péči. Neovize nabízí laserové operace i pro děti. Firma Neovize má cenovou politiku rozvrhnutou následovně:  Laserové oční zákroky jsou nastaveny od 1,2 do 33 tisíc Kč podle typu operace,  Nelaserové oční operace se pohybují od 20 do 37 tisíc. Co se týče marketingových tahů, společnost se snaží zaujmout klienty rodinnou množstevní slevou. Například:  2 osoby platí pouze 3 zákroky ze 4 (finanční úspora 19-24 tisíc Kč),  3 osoby platí pouze 4 zákroky ze 6-ti (finanční úspora 38-48 tisíc Kč),  4 osoby platí pouze 5 zákroků z 8 (finanční úspora 57-72 tisíc Kč). Množstevní slevy se nabízí i pro přátele, známé či spolužáky:  Například 3 osoby platí jen 5 zákroků ze 6-ti (zde se ušetří 19-24 tisíc Kč),  Pro zajímavost 8 osob platí jen 10 zákroků ze 16-ti (zde se dá ušetřit 114-144 tisíc Kč). Neovize se až v poslední době začala věnovat aktivnímu marketingu – po vzoru svých největších konkurentů si pořídila reklamní billboardy na disponovaných místech (u nádraží, zastávek městské hromadné dopravy či u velkých kancelářských komplexů). Webové stránky 30

má podle mého názoru společnost Neovize vypracovány dost podrobně a odborně, což ve srovnání s konkurenty, kteří se zaměřují na cílené, jednoduché a krátké vystižení informace, může být drobnou konkurenční nevýhodou. I Neovize nabízí klientům možnost platit kreditní kartou, bankovním převodem či si nový zrak pořídit na splátky u smluvených finančních institucí. Oproti ostatním klinikám se Neovize zaměřuje „pouze“ na oblast zraku, nenabízí tedy doplňkové estetické a kosmetické zákroky (vyjma plastické operace víček). Co se týče ekonomických ukazatelů, vykazovala společnost za poslední 3 roky následující výsledek hospodaření: Tab.3 Výsledky hospodaření kliniky Neovize Rok

Výsledek hospodaření

2008

-2.472.000 Kč

2009

10.661.000 Kč

2010

17.373.000 Kč

Zdroj: Vlastní práce autora c) Oční klinika Lexum – zaměřuje se zejména na léčbu krátkozrakosti, dalekozrakosti, astigmatismu a vetchozrakosti laserem a implantací umělých nitroočních čoček, léčbu šedého zákalu, keratokonu a konzervativní a chirurgickou léčbu sklivce a sítnice. Na svých pracovištích v Praze, Brně, Ostravě, Českých Budějovicích, Táboře, Krakově, Poznani a Štětíně má Evropská oční klinika Lexum největší tým specialistů ve střední Evropě. Na klinikách zaměstnává přes 200 zdravotních sester a 40 lékařů. Společnost Lexum je více než 20 let na trhu a provedla přes 150 000 léčebných zákroků. Podílí se na vývoji nových technologií a investují desítky milionů korun do přístrojů a laserů. Lexum nepatří mezi nejlevnější kliniky, ale zakládá si na špičkové kvalitě a může se opřít o desetitisíce spokojených klientů, kteří tuto kliniku doporučují dále. Konkurenční výhodou je, že jako jediná oční klinika v České republice a ve střední Evropě nabízí kompletní oftalmologickou péči a jako první v České republice provedli laserovou korekci zraku. Co se týče marketingu, má klinika Lexum tuto oblast nesmírně kvalitně propracovanou. V městě Brně má společnost mnoho dobře situovaných billboardů, reklama v městské hromadné dopravě je samozřejmostí a v neposlední řadě má společnost vynikající a intuitivní webové stránky, které jsou uživatelsky sympatické a zaujmou spoustu návštěvníků webu.

31

Výbornou reklamou je pro kliniku i její častá medializace. Lékaři z této kliniky mohou být často viděni v odborných rozhovorech a debatách v televizi a v rádiu. Klinika Lexum jako jedna z mála nemá k dispozici online ceník, což může některé klienty odradit. Jediná informace, kterou klient dostane je ta, že vstupní vyšetření stojí 3000 Kč a že u léčby šedého zákalu je vstupní vyšetření hrazeno zdravotním pojištěním. Co se týče ekonomický výsledků, vede si podle výsledků hospodaření klinika Lexum v posledních 3 letech takto: Tab.4 Výsledky hospodaření kliniky Lexum Rok

Výsledek hospodaření

2008

2.342.000 Kč

2009

-20 000 Kč

2010

3.375.000 Kč

Zdroj: Vlastní práce autora d) Klinika nemocí očních a optometrie u Sv.Anny - klinika je profilována jako pracoviště sestávající z oční kliniky a oftalmologické biofyzikální laboratoře. Do operační činnosti kliniky spadá operace šedého zákalu, transplantace rohovky, chirurgie sítnice a sklivce, operace šilhání, operace zeleného zákalu, interdisciplinární operace, plastické operace víček. Tato klinika nenabízí ani online ceník, ani důkladnější informace o všech aktivitách. Co se týče marketingu, má tato klinika rozhodně nejméně propracovanou tuto oblast. Webové stránky nám poskytnou minimum informací, zjistíme opravdu jen to nejzákladnější (jména lékařů a prováděné operace). Vzhledem k tomu, že klinika spadá pod fakultní nemocnici, nepředpokládají se žádné velké marketingové výdaje na propagaci či na další části marketingového mixu.

5.3 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí V této části práce se zaměřím na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a na základě této analýzy sestavím SWOT matici.

32

5.3.1 Vnější prostředí Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalování vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu výrazněji ovlivňovat. Nyní tedy aplikuji na zkoumanou firmu nejprve Porterův model konkurenčního prostředí, poté PESTE analýzu a následně se zaměřím na identifikaci příležitostí a hrozeb, které ovlivňují vybraný podnik. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, Porterův model se skládá z pěti hybných sil. Nyní se zaměřím na to, jak tyto hybné síly ovlivňují a působí na oblast podnikání oční kliniky, respektive na oční kliniku samotnou. První hybnou silou je vyjednávací síla zákazníků. Je nesporné, že zákazníci jsou nejdůležitějším elementem pro každou firmu. Cílem většiny firem, které podnikají, je maximalizace zisku a je jasné, že bez klientů a zákazníků by se tohoto cíle dosahovalo jen stěží. Proto je potřeba věnovat zákaznické oblasti velkou pozornost. Vzhledem k tomu, že podnikání v oblasti zdravotnictví (respektive ve zkoumané oblasti očních klinik) je vysoce konkurenční, je potřeba se zaměřit na všechny zákazníky. Je třeba věnovat péči jak zákazníkům stávajícím, tak zákazníkům potenciálním, tak samozřejmě i těm klientům, kteří spadají do sekce nezákazník. Vzhledem k tomu, že v této oblasti podniká velké množství firem, zákazník se ocitá ve velké výhodě. Každá firma totiž bojuje o zákazníky (tedy vlastně o zdroj přežití), takže se bude snažit udělat zákazníkovi tu nejlepší nabídku. Zákazník má tak k dispozici všechny potřebné informace (údaje o ceně, o službách, o standardu) a o konkrétní firmě, která uspokojí jeho požadavky, se poté rozhoduje jen na základě subjektivních vjemů (na základě ceny, dostupnosti, referencí, komfortu atd.). Firma tedy musí klienta zaujmout. Než ho ale zaujme, je nezbytné, aby se klient o naší společnosti dozvěděl. Aby se klient začal o naší firmu zajímat, je nutné mít dokonale zvládnutou oblast propagace (respektive celou marketingovou oblast), dále je potřeba mít špičkový obchodní tým, který zákazníky zaujme a dále v neposlední řadě je nutné disponovat kvalifikovanými lékaři, moderním a příjemným pracovním prostředím a hlavně spokojenými zákazníky, kteří budou dál dávat reference a budou tak pomáhat spoluvytvářet dobrou pověst podniku. Vzhledem k tomu, že většina očních klinik nabízí obdobné úkony a operace, je potřeba přijít s nějakou konkurenční výhodou, která firmě pomůže vyniknout mezi ostatními. Je ale samozřejmé, že nalezení takové konkurenční výhody není vůbec snadná věc a je potřeba mít dokonale zmapovaný trh, dokonale zjištěné potřeby zákazníků a praxi v podnikání.

33

Druhou hybnou silou je vyjednávací síla dodavatelů. Dodavatelé ve zdravotnické oblasti mají obecně také vysoký vliv a možnosti. I dodavatelská oblast je vysoce konkurenční, což působí příznivě na chod trhu, protože jednotlivé podnikatelské jednotky tak mají možnost výběr zboží, které jim vyhovuje, uspokojuje jejich potřeby a eventuálně je i šetrné k jejím nákladům. Dodavatelská oblast je rovněž klíčová i pro oblast očních klinik, protože spektrum produktů a výrobků, které zařízení potřebují, je vysoce rozmanité. Je potřeba mít dodavatele specializovaných laserů a přístrojů, dodavatele zdravotnického materiálu a dalších pomůcek, které jsou pro práci ve zdravotnictví nezbytné. Je potřeba mít vybudované dobré vztahy s dodavateli, protože mít stabilního a spolehlivého partnera je důležitým pilířem podnikání. I v této oblasti je potřeba, aby společnost disponovala (ostatně stejně jakou u hybné síly zákazníků) silným týmem obchodníků, kteří se budou snažit pro společnost získat nejvýhodnější kontrakty s dodavateli a nejlepší možné dodávky. Třetí hybnou silnou v Porterově modelu je hrozba vstupu nových konkurentů. V jakémkoli konkurenčním prostředí je pro již zaběhnuté společnosti na trhu nelehké, když se do jejich oblasti podnikání snaží dostat další a další firmy a chtějí ukrojit z pomyslného tržního koláče část pro sebe. V případě, že chce společnost začít podnikat v oblasti očních klinik, musí se připravit na to, že se před ním vyskytnou určité bariéry. Tyto bariéry sice nejsou nepřekonatelné, ale mohou probudit v podnikateli myšlenky na to, zda skutečně podstoupí prvotní riziko nemalých investic a bude se snažit prorazit v oblasti tvrdého konkurenčního prostředí. Mezi tyto bariéry vstupu patří tedy nejen nutnost nemalých prvotních investic, ale také například nelehké a zdlouhavé jednání s pojišťovnami o spolupráci. Mezi bariéry bych také zařadila snahu získat část tržního prostoru a vytvořit si funkční strategii a konkurenční výhodu. Pro nově vstupující firmy také není snadné získat hned ze začátku prestiž, dobrou pověst a hlavně kvalitní, kvalifikované a zkušené lékaře. Čtvrtou hybnou silou je hrozba substitutů. Pokud vezmu jako hlavní náplň činnosti firmy odstraňování očních vad, jako šedého zákalu či další korekce, existuje pro ně celá řada substitutů. Modelovým příkladem může být člověk, který má určitou oční vadu. Může se rozhodnout, zda si ji nechá odstranit operací v oční klinice, nebo zda navštíví svého optika, který mu předepíše dioptrické brýle či kontaktní čočky. Rozhodování jedince se samozřejmě ovlivněno řada subjektivních či objektivních skutečností. Roli v rozhodování mohou hrát finance (každý jedinec musí zvážit, zda investuje nemalou částku do operace, či zda si pořídí moderní designové dioptrické brýle), trendy a životní styl, či pouhá pohodlnost.

34

Závěrečnou pátou hybnou silou je rivalita firem v odvětví. Jak již bylo zmíněno, analyzované prostředí je vysoce konkurenční, takže zde bude panovat spíše rivalita než utváření aliancí a koalicí. Je na každé společnosti, která podniká v této oblasti, zda na boj s rivaly na trhu použije cenovou či necenovou konkurenci. Další nezbytnou součástí analýzy vnějšího prostředí, je PESTE analýza. Jak již bylo zmíněno v přehledu literatury, do PESTE analýzy spadají prostředí:  politické a právní,  ekologické,  sociální,  technické a technologické  ekonomické. Oblast politického a právního prostředí má na analyzovanou oblast zdravotnictví velký vliv. Je celá řada zákonů, vyhlášek, norem a směrnic ze strany Ministerstva zdravotnictví, které musí nejen oční kliniky sledovat a dodržovat. Je komplikované řídit zdravotní středisko, protože se musí sledovat novinky jak ze zmíněného Ministerstva zdravotnictví, ale také dále z ostatních Ministerstev (jako například práce a sociálních věcí, financí, školství a tak dále). Další oblast, která se musí hlídat u zdravotnictví, je oblast ostatních legislativních orgánů, jako například Státní ústav kontroly léčiv či Státní zdravotnický ústav. Samostatnou kapitolou v oblasti politické a právní jsou jednání zdravotnických zařízení s pojišťovnami a nelehká domlouvání kontraktů. Co se týče ekonomických ukazatelů, budou hrát svou roli pravděpodobně ukazatele jako inflace jakožto růst cenové hladiny, výše DPH. U sociální oblasti budou mojí analyzovanou společnost zajímat hlavně demografické ukazatele týkající se Jihomoravského kraje a dále oblast životního stylu a trendů. Zajímavá je statistika o vybraných údajích v Jihomoravském kraji.(respektive ve městě Brně). Pro stanovení vhodné strategie bude dobré analyzovat počet obyvatel v Brně, věkovou strukturu dětí a důchodců a počet lékařů na jednoho obyvatele.

35

Tab. 5 Počet obyvatel v Brně Počet

osoby

2008

2009

2010

370592

371399

371371

193004

192970

192804

obyvatel Ženy

Zdroj : Český statistický úřad [XII] Tab. 6 Věková struktura obyvatelstva v Brně Obyvatelé ve věku

Měřící

2008 2009

2010

jednotka 0 – 14

%

12,7

12,9

13,1

15 – 64

%

70,2

69,6

69,1

65 a více

%

17,1

17,5

17,9

Zdroj : Český statistický úřad [XII] Tabulka věkové struktury obyvatelstva může firmě pomoci v rozhodování, na kterou skupinu se v rámci stanovování strategie zaměřit. Cílová skupina jsou hlavně obyvatelé ve věku 0-14 let, tedy děti, a následně lidé ve věku 65 let a výše. Méně klientů již pochází z prostřední, tedy nejpočetnější věkové skupiny 15-64 let. V případě, že se bude firma chtít vyloženě na děti, bude užitečná následující statistika v Tab.7.Počet dětí v mateřských a základních školách ukazuje firmě, jak velké potenciální klientské spektrum má.

Tab. 7 Počet dětí ve školkách a školách Počet

Měřící

2008

2009

2010

v osoby

10 062

10 464

11 022

Žáci základních osoby

28 549

26 004

26 069

jednotka Děti mateřských školách škol Zdroj : Český statistický úřad [XII] 36

Pro firmu by mohla být cenným zdrojem informací i statistika počtu důchodců a lékařů. I tato tabulka udává, jak široké spektrum potenciální klientů by mohla mít klinika mezi důchodci.

Tab. 8 Počet důchodců a lékařů Počet

Měřící

2008

2009

2010

8,5

8,7

8,8

jednotka Lékaři na 1 000 osoby obyvatel Příjemci

osoby

104207 104736

105539

důchodů celkem Zdroj : Český statistický úřad [XII] U sociálního prostředí se samozřejmě důkladně sledují i trendy a životní styl. V současné době zažívá oční lékařství obrovský boom, protože lidé chtějí žít, sportovat a pracovat bez dioptrických brýlí a kontaktních čoček. Pro společnost Meral je nezbytné využít tohoto trendu, aby byla schopná přežít na tomto vysoce konkurenčním trhu. I oblast technická a technologická bude hrát důležitou roli v oblasti zdravotnictví. Vzhledem k tomu, že se jedná o prostředí, kde se pracuje s novými technologiemi a společnosti investují nemalé prostředky do inovací, vědy a výzkumu, měla by i společnost Meral sledovat novinky v oblastech laserů, moderních přístupů a technik z domova i zahraničí a podobně jako její konkurenti, by se měla aktivně angažovat a investovat do vývoje nových technologií. Ekologická oblast je samozřejmě důležitá pro každé odvětví podnikání. Je důležité dbát na ochranu životního prostředí a chovat se zodpovědně.

Na základě podrobné analýzy vnějšího prostředí jsem identifikovala následující hrozby a příležitosti pro společnost Meral. Hrozbou pro moji společnost může být například :  Velký počet konkurujících si firem (vysoce konkurenční prostředí),

37

 Nepředvídatelná poptávka,  Hrozba substitučních výrobků (dioptrické brýle, čočky)  Nelehké vyjednávání při prodlužování smluv s pojišťovnami,  Měnící se potřeby zákazníků,  Řada legislativních omezení. Příležitostí poté může být:  Oblast dětské ambulance a zaměření se na program pro firmy, kterým konkurenční společnosti nevěnují až takovou pozrnost,  Životní styl a moderní trendy,  Možnost vstupovat na nové trhy (prolínání oblasti zdravotnické a estetické),  Je možné pokrýt velkou část trhu, protože poskytované služby nejsou zaměřené na jednu cílovou skupinu (služby jsou pro všechny věkové skupiny, pro ženy, muže, děti i důchodce, takže zkoumaná oblast obsahuje obrovský potenciál). 5.3.2 Vnitřní prostředí Kromě vnějšího prostředí je potřeba se zaměřit i na analýzu vnitřního prostředí. Pro podnik je nesmírně důležité, aby dokázal identifikovat své silné stránky, které mu mohou pomoci v prosazení se ve vysoce konkurenčním prostředí, vytvoření svrchovaného prostoru a nalezení konkurenční výhody. Nesmí se ale zapomenout, že existují i slabé stránky, na které je potřeba se zaměřit a snažit se je eliminovat a zapracovat na nich. Své silné stránky může společnost hledat ve svých lidských zdrojích a v oblasti vědeckotechnologické. Oční centrum Meral disponuje vynikajícím týmem profesionálních a uznávaných odborníků v oboru. Zákroky v této společnosti jsou lidmi vyhledávány hlavně kvůli kvalitním a kvalifikovaným lékařů. Další silnou stránkou je, že společnost disponuje vynikající a moderně vybavenou ambulancí v centru města s nejlepšími přístroji pro různé druhy zákroků. Oční centrum sice aktivně neinvestuje velké finanční prostředky do vývoje a výzkumu, ale snaží se držet krok s konkurencí v technologiích a postupech.

38

Co se týče finanční stránky věci, není společnost příliš ekonomicky zdravá.V posledních 3 letech si vedla společnost takto: Tab. 9. Ekonomické výsledky společnosti v Kč Zisk 2008 8293,71 2009 3 000 2010 9 474,39 Zdroj: Vlastní práce autora Důležité ekonomické údaje jako zisk, jsou velice malé na, aby se mohla společnost rozvíjet, rozrůstat či provádět nějaké větší investiční aktivity. Vzhledem tomu, že společnost stále splácí bankovní závazky a jiné cizí zdroje, které si zařídila na rozjezd podnikání, nemyslím si, že by firmě pomohlo a ulehčilo, kdyby si pořídila další cizí zdroje. Je potřeba se zaměřit na takovou strategii, která by společnosti zvýšila tok peněz a uvedla ji do finanční pohody. Co se týče marketingové a distribuční oblasti, v té má společnost, jak již bylo řečeno, značné mezery. Je potřeba investovat do takových marketingových aktivit, aby se veřejnost dozvěděla o tom, že na trhu existuje oční centrum Meral, které má přívětivou cenovou politiku služeb, špičkový personál, moderní a komfortní prostředí v samém srdci města Brna. Jakmile se nezačne dělat aktivní marketing, společnost nemá šanci získat klientelu, vydělávat finanční prostředky, expandovat do jiných měst či investovat do výzkumu a vývoje a bude odsouzena k zániku, bankrotu či nevýnosnému podnikání. Nyní přistoupím tedy k samotnému definování silných a slabých stránek. Mezi silné stránky podniku bych jednoznačně zařadila:  Společnost má ve svém týmu uznávané a kvalifikované oční lékaře,  Firma má dobrou tradici a výbornou pověst (byla založena jako první nestátní zařízení svého druhu v Brně),  Firma má uzavřeny smlouvy se všemi hlavními pojišťovnami,  Operace a vyšetření se provádí v moderní a technicky výborně vybavené ambulanci,  Klinika sídlí ve středu města, takže má výbornou dostupnost jak autem, tak městskou hromadnou dopravou.

39

Podle mého názoru by měla společnost nejvíce zapracovat na svých slabých stránkách, které ji brání v tom, aby byla úspěšnější a schopná více využívat potenciálu, který tento trh má. Hlavní slabé stránky jsou tedy dle mého názoru:  Velice slabá propagace a celkově veškeré marketingové aktivity, včetně chybějícího prodejního týmu,  Oproti konkurenci má společnost nevýhodu v tom, že má pouze jednu pobočku v celé České republice, takže získat klienty z jiných krajských měst je značně komplikované a složité,  Společnost má sice vynikající lékaře, ale do svého managementu by měla podle mě přivést zkušené mladé aktivní manažery, kteří budou znát trh a nebudou se bát riskovat a vyhledávat tržní příležitosti za cenu případného rizika.  Malé výdělky brání společnosti v investicích do technologií či do pořádné propagace.

5.3.3 SWOT analýza Po oddělené analýze vnitřního a vnějšího prostředí se mohu tedy zabývat celkovou SWOT analýzou. Důvodem, proč se SWOT analýza používá u vytváření strategie je, že návrh takové strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Důležité je také respektovat zásady, které při zpracování SWOT platí:  Závěry SWOT by měly být relevantní, analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro nějž má být zpracována. Tedy v tomto případě by SWOT analýza měla sloužit k eliminaci slabých stránek za pomoci příležitostí z okolí (Strategie WO),  SWOT analýza by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy. Snažila jsem se zaměřit tedy jen na nejpodstatnější silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby,  SWOT by měla být objektivní, analýza by neměla obsahovat jen subjektivní názory. Domnívám se, že se člověk subjektivním názorům nevyhne, ale pokud není zainteresován ve společnosti a má možnost pozorovat společnost zevnitř i z venku, může být výsledkem veskrze objektivní pohled.

V následující tabulce je uveden souhrn vybraných příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek, ze kterých poté vzejdou jednotlivé alternativy

40

Tab.10 Souhrn příležitostí, hrozeb, slabých a silných stránek Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

- Uznávaní lékaři a kvalifikovaný personál - Pouze jedna pobočka v celé České - Dlouholetá tradice a dobrá pověst

republice

- Smlouvy s pojišťovnami

- Slabá propagace a ostatní marketingové

- Dobrá dostupnost

aktivity

- Moderní, příjemné a nové prostředí

- Chybějící marketingové oddělení a

- široké portfolio

obchodní manažer

Příležitosti (O)

Hrozby (T)

- Možný vstup na nové trhy

- Rivalita a vysoká konkurence

- Popularita zákroků (životní styl, trendy)

- Komplikovaná jednání s pojišťovnami

- nabídka široké porfolia v programech

- Existence populárních substitutů

pro firmy a děti

- Měnící se potřeby zákazníků

5.3.4 Typy strategií dle tradičního přístupu Pro organizaci lze zvolit různé typy strategií, které vycházejí ze 4 možných zjednodušených přístupů: a) Strategie SO je založena na využití silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí. V tomto konkrétním případě si myslím, že by se dala skloubit dobrá pověst, která by firmě měla pomoci při snaze o proniknutí na další trhy. Pokud má firma dobrou image, know-how a pověst, měla by mít pronikání na další trhy snazší. V poslední době je trendem přidávat si do portfolia kromě zákroků a korekcí zraku také drobné kosmetické a estetické korekce. Tento doplněk otevírá společnosti dveře do dalších trhů a perspektivu dalších výdělků. b) Strategie WO, která se snaží o eliminaci slabých stránek za pomoci příležitosti z okolí. Zde by se mohlo spojit široké portfolio a slabá propagace. Tím, že společnost neposkytuje pouze jednu službu, nemusí mít jedinou nákladnou masivní reklamní kampaň. Tím, že portfolio společnosti je široké, může mít společnost několik dílčích menších reklamních kampaní, které budou zacílené na konkrétní skupiny. Existuje několik možností, jak s minimálním rozpočtem oslovit správné zákazníky. K propagaci je možné použít sociální 41

sítě (zde se dá oslovit široké spektrum lidí, dá se otestovat, na jaké reklamní akce lidé slyší, jaké jsou jejich preference, podle jakých kritérií si vybírají firmy atd.), efektivní reklamu na internetu, vytvoření motivačních programů pro studenty (studenti by si mohli v rámci marketingových předmětů zkoušet vytvářet marketingové plány a propagace, tím by se naučili aplikovat teorii na praxi, společnost by získala nové nápady a nejšikovnějším studentům by mohla nabídnout spolupráci) c) Strategie ST, u které se využívá silných stránek pro eliminaci hrozeb. U této strategie bych zkombinovala kvalifikované lékaře a rivalitu v odvětví. Jak již bylo několikrát zmíněno, podnikání v oblasti očních klinik je charakteristické silně konkurenční atmosférou. Je potřeba hledat místa, kde by mohla vzniknout konkurenční výhoda. Vzhledem k tomu, že společnost disponuje velkým množstvím lékařů, měla by se o ně všechny důkladně starat a umožnit jim externí vzdělávání. To znamená, že by pro ně měla vyhledávat různé vzdělávací akce, jako semináře, konference, krátkodobé stáže v zahraničí. Lékaři by načerpali inspiraci a zkušenosti svých zahraničních kolegů a mohli by přinést do své kliniky nové trendy, postupy, metody. Tyto akce by pravděpodobně pro společnost znamenali zvýšené investiční náklady, ale je potřeba dbát o rozvoj svých zaměstnanců - investice do lidského kapitálu se společnosti vrátí. d) Strategie WT, která by měla vést k tomu, že bude snaha vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace společnosti. Vzhledem k tomu, že má firma pouze jednu jedinou pobočku své kliniky, měla by se z této skutečnosti snažit udělat přednost a zkusit si vytvořit svrchovaný prostor před konkurencí. Své argumenty by mohla založit například na faktu, že jedna pobočka je výhoda, protože specializovaní lékaři jsou pro své pacienty a klienty k dispozici na známém místě a nehrozí tedy, že by lékař byl každý den na jiné klinice a

v jiném městě a klinika by si udržovala nadstandardní úroveň operací a péče. Cílem by

mělo být udělat z relativní nevýhody výhodu a dopracovat se k tomu, aby lidé z krajů navštěvovali brněnskou kliniku známou pro svoje reputaci, špičkové výkony, zkušené lékaře a komfortní a moderní prostředí.

42

5.4 Strategie modrého oceánu Jak již bylo popsáno v teoretické části, základem strategie modrého oceánu je hodnotová inovace. Firmy vytváří modré oceány prostřednictvím hodnotové inovace tak, že usilují zároveň o odlišení i o nízké náklady Nicméně nalézt nevyužité tržní prostory v oblasti zdravotnictví a aplikovat hodnotovou inovaci, není úplně jednoduchý úkol. Při analýze oční kliniky Meral a jejich konkurentů je jasně vidět, že se pohybujeme v rudých vodách oceánu. Všechny kliniky nabízejí podobné či stejné služby s podobnými cenovými rozpětími a hodnota pro zákazníka je od všech klinik víceméně stejné. Všechny kliniky vsadily na stejnou strategii, a to vytváření zisku z laserových operací dioptrických vad. Společnosti si mezi sebe rozdělí existující poptávku po těchto službách, využijí celý potenciál, který nabízí tento trh. Žádná z těchto firem se neodlišuje od ostatních, nevytváří nějakou přidanou hodnotu pro zákazníka. Pokud chce firma Meral vystoupit z těchto rudých vod, musí se tedy přestat zajímat o své konkurenty a zkusit si najít nějaký svrchovaný prostor. Pokud je tedy podstatou strategie modrého oceánu hledání alternativ a soustředění se na dosavadní zákazníky, připadá podle mého názoru v úvahu jen jedna možnost, kde si vytvořit modrý oceán. Domnívám se, že obrovský nevyužitý prostor skrývá oblast dětské ambulance. Společnost Meral se sice věnuje této oblasti, ale myslím si, že zdaleka nevyužívá ten potenciál, který tato oblast má. Všechny ostatní kliniky se totiž zaměřují hlavně na obtíže dospělých a děti mají sice v portfoliu, ale okrajově. Oblast zraku se totiž musí pečlivě sledovat již od nízkého věku, protože právě v dětství se často pochybí nebo naopak podchytí nějaká dioptrická vada u dětí. Navíc si myslím, že je velice široká základna dětské klientely. Připadá mi daleko snazší přilákat jako zákazníka dítě než dospělého. Stačí mít šikovného marketingové kreativce, který vymyslí různé promoakce pro děti, vymyslí šikovnou, efektivní a dobře cílenou reklamu, vytvoří hravé reklamní předměty na podporu prodeje a celkově nastaví strategii tak, aby tyto děti mohlo vytvořit zmiňovaný svrchovaný prostor a vytvořit modrý oceán. Navíc, když odhlédnu od managementové a ekonomické stránky věci a podívám se na tento problém z hlediska zdravotního – každé dítě by mělo preventivně chodit do dětské oční ambulance, protože většina očních vad se dá podchytit v dětství, tudíž když se nezanedbá prevence, nebude mít dítě v dospělosti problém se zrakem. Takto se preventivně dá velmi dobře podchytit dalekozrakost, šilhání, tupozrakost.

43

Jak se ukázalo v analýze demografického prostředí, jen v roce 2010 bylo v mateřských a základních školách přes 37 000 dětí jen ve městě Brně, takže potenciální klientská základna je poměrně velká. Obecně je známo, že vyšetření zraku by mělo proběhnout ve 2.a 4.měsíci dítěte a poté v 1.roce. Poté by měly být pravidelné kontroly jednou za 2 roky, ale tento krok je již na rodičích [VI]. Z toho vyplývá, že nejdůležitější období je, když dítě navštěvuje mateřskou školu, na tuto oblast by se oční klinika měla zaměřit primárně a pro tyto klienty uzpůsobovat své portfolio. Je potřeba, aby děti dobře viděly již od dětství, a proto bych veškeré managementové a marketingové aktivity klonila k předškolákům, kdybych měla v praxi tvořit strategii pro oční cetrum Meral. Pokud se totiž nezačneme pořádně starat o zrak dětí v době, kdy to jde ovlivnit, skončí tyto děti za několik dekád jako klienti někoho z rudého oceánu. Souhrnný plán pro strategii modrého oceánu

1.

V prvním kroku se vymezí stávající tržní oblast, identifikuje se, jaké produkty firma

nabízí a v jakém tržním segmentu se pohybuje. Stávající tržní oblast se zaměřuje na všechny věkové skupiny a pohlaví. Co se týče služeb, hlavní doménou jsou laserové operace šedého zákalu a ostatní laserové a nelaserové operace. Nacházíme se ve vodách rudého oceánu, takže je těžké se odlišit od konkurence a získat větší podíl na trhu. 2.

Nyní se zjistí

klíčové faktory v rámci oblasti. Určí se, podle čeho se zákazník

rozhoduje při volbě produktu a jaké vlastnosti od produktu očekává, jaké potřeby chce prostřednictvím Vámi nabízené služby uspokojit. Z tabulky vyplývá, že klíčovým faktorem jsou služby, kvalita a personál. A to je přesně to, co zákazník očekává. 6e ho bude vyšetřovat či operovat kvalifikovaný lékař, že dostane kvalitní službu s vysokým standardem. Zákazník očekává, že získá za rozumnou cenu vysokou kvalitu, s vysokým standardem služeb od vynikajícího personálu. 3.

Nyní se sestaví hodnotová křivka a určí se, jak dobře si stojí konkurenční produkty

v různých faktorech a v jakých oblastech jsou konkurenční produkty slabé a silné.Také je dobré zjisti,jak velkou hodnotu faktory zákazníkovi přináší. Z hodnotových křivek je patrné, že nejsilnějšími hráči na trhu jsou Gemini a Lexum. Poskytují vysoký standard a mají v této fázi podnikání tak málo slabých stránek, že na nich mohou zapracovat. 44

Naopak společnost Meral má větší podíl slabých stránek, na kterých by měla zapracovat a ty stránky, které jsou silné, by měla použít k vytvoření svého modrého oceánu. Subjektivně byly přidělovány body konkurenčním firmám u jednotlivých faktorů. Byly dávány body 0-6, přičemž 6 je nejlepší. Konkurence je velice silná v současném stavu v kvalitě, propagaci, image a personálu. Vyloženě slabá místa se nevyskytují u konkurenčních firem. Tab.11 Přidělování bodů jednotlivým faktorům F1

F2

F3

F4

cena

kvalita

služby

propagace inovace image

personál finance

5

6

5

6

6

6

6

5

Neovize 5

5

4

5

4

5

5

5

Lexum

3

6

6

6

6

6

6

5

Meral

5

6

5

2

2

2

6

2

Gemini

F5

Zdroj: Vlastní práce autora

45

F6

F7

F8

Graf 1. Hodnotová křivka pro současný stav Meralu

Meral hodnotová křivka 7 6

Hodnoty

5 4 3 2 1 0 1

2

3

4 Faktory

5

6

7

8

Zdroj: Vlastní práce autora Graf 2. Hodnotová křivka konkurence Hodnotová křivka 7 6

Hodnoty

5 Gemini

4

Neovize Lexum

3

Meral

2 1 0 1

2

3

4

5 Faktory

Zdroj: Vlastní práce autora

46

6

7

8

4.

Nyní se vyberou faktory, které zvyšující hodnotu a určí se,které z nich zvyšují

hodnotu pro zákazníka. Podle mého názoru hodnotu jednoznačně zvyšuje kvalita, služby a personál. 5.

Nyní se definuje nový produkt. Na základě omezení a pozvednutí stávajících faktorů

a vytvoření nových se nalezený produkt popíše. Jak je vidět, konkurence v této oblasti je značně vysoká a moje společnost Meral nemá zatím takové možnosti, aby se dostal na špičku v této oblasti. Proto by se měla zaměřit na oblast, kterou ostatní obsluhují povrchově, nebo vůbec.Proto se domnívám, že by pro firmu Meral bylo skutečně nejlepší se zaměřit na cílovou skupinu dětí, protože potenciál klientely je zde velký, oblast není tak konkurenčně předimenzovaná a domnívám se, že není potřeba ze začátku až tak velká finanční investice, vzhledem k tomu, že nyní již firma má nakoupené všechny přístroje.

47

6. Diskuze V této části mé diplomové práce se zaměřím na rekapitulaci výsledků a zhodnocení vytvořeních alternativ. Pokusím se nalézt pozitiva a negativa jednotlivých variant a polemizovat nad reálností jednotlivých možností. Na základě SWOT analýzy jsem došla ke 4 (respektive 5) možným alternativám strategií. Nyní jen krátce shrnu, k čemu jsem dospěla : 1) Strategie SO - skloubit dobrou pověst, která by firmě měla pomoci se snahou o proniknutí na další trhy. Pokud má firma dobrou image, know-how a pověst, měla by mít pronikání na další trhy snazší. V poslední době je trendem přidávat si do portfolia kromě zákroků a korekcí zraku také drobné kosmetické a estetické korekce. Tento doplněk otevírá společnosti dveře do dalších trhů a perspektivu dalších výdělků. Diskuze : tato strategie SO je v současné době praktikována firmou Meral. Firma má dobré know-how a vybavení na to, aby se snažila získávat finanční prostředky a dělala ty aktivity, kvůli kterým začala podnikat – laserové operace očí. Samozřejmě je ku prospěchu podnikání, aby pokud to je alespoň trošku možné (ať už odborně, kapacitně či ekonomicky), si firma rozšířila portfolio a snažila se ukrojit z toho tržního podílu větší kus. Nicméně mám dojem, že stejně tyto doplňkové služby tvoří jen malý zlomek operačního plánu a pracovní náplně lékařů. Nicméně, je to ku prospěchu firmy, alespoň získá nějaké finanční prostředky a třeba si rozšíří díky těmto drobným zákrokům klientelu. 2) Strategie WO – snaha o propojení slabé stránky a příležitosti, tedy širokého portfolia a slabé propagace. Diskuze: I tuto strategii by podle mého názoru mohla firma Meral zkusit praktikovat. Pokud by si rozdělila své portfolio na jednotlivé výkony, mohla by vést pro každou tuto složku malou nezávislou finančně nenákladnou kampaň, kterou by zkoušela určitý časový úsek a po daném časovém intervalu by zhodnotila, která kampaň byla nejúčinnější, které oslovila nejvíce zákazníků, který produkt se prodává nejvíce a který naopak vůbec. Stačilo by použít ať už zmiňované sociální sítě, nebo jiné marketingové nástroje, jako například produkty společnosti Google (Google AdWords nebo AdSense), kde i s malým rozpočtem a minimální znalostí marketingového světa, lze svými produkty či službami vejít lidem do povědomí. 3) Strategie ST – v tomto případě vzešla strategie z kombinace silné stránky a hrozby v podobě kvalifikovaných lékařů a rivality v odvětví. 48

Diskuze: Některé konkurenční kliniky se již snaží získat konkurenční výhodu tím, že jejich lékaři mají zkušenosti ze světa a na klienty to působí velice dobře, důvěryhodně. Domnívám se, že i kdyby měli být lékaři posíláni na nějaké lékařské kongresy do světa, už tato zkušenost by je obohatila jak profesně, tak osobně. Samozřejmě, že české klinice by přineslo větší prestiž a možná i konkurenční výhodu, kdyby měla v týmu lékaře, který má zkušenosti z Bostonu, Šanghaje a z Peru a mohl by tím obohatit své kolegy a kupříkladu změnit nějaké zastaralé postupy či technologie. Jsem si ale na druhou stranu vědoma, že pokud by měla klinika vysílat své lékaře do ciziny ať už na kongresy či na stáže, znamenalo by to pro společnost dvojí náklady – jednak ty cestovatelské a pak také náklady za náhradu lékaře v zahraničí. 4) Strategie WT – strategie zaměřená na eliminaci slabých stránek a hrozeb, v tomto případě vysoká konkurence v kombinaci s faktem, že má společnost pouze jednu pobočku v České republice a nehodlá na tomto faktu nic měnit. Diskuze: Ve své podstatě i tuto strategii společnost již nyní praktikuje,a to z toho důvodu, že nemá jinou možnost. Vedení firmy se rozhodlo, že nepůjde cestou konkurence a nebude si otevírat pobočky v každé větším krajském městě. Důvody jsou ekonomické i taktické. Oční centrum Meral se rozhodlo, že se pokusí udělat výjimečným. Je to logické. Myšlenka je taková, že bude jen jeden kvalitní lékařský tým na jednom místě a v úplně ideálním případě by se za tímto týmem sjížděly kvůli věhlasu a reputaci klienti z širého okolí. To by byl ideální případ. Nicméně, to by nesměla existovat konkurence s podobně kvalitními lékaři po celé České republice, respektive po Evropské unii. Meral bude muset buď to muset něco zlepšit na svých službách, na svém podnikání, nebo bude muset přijít s takovou novinkou (ať už službou, výrobkem či pracovníkem), kvůli kterému by lidé skutečně tu cestu rádi vážili a rozhodli se investovat své finance právě za služby brněnského centra Meral. 5) Strategie modrého oceánu – diskuze nad reálností Tato strategie a celkově tento koncept mě velice zaujal. Když jsem studovala různé materiály o této problematice, přišlo mi, jakoby to byl koncept z ideálního světa. „Opusťte vody rudého oceánu a vytvořte si svrchovaný prostor modrého oceánu“. Ten koncept je velice zajímavý, vypadá v teoretické rovině velice snadně a jednoduše, ale myslím si, že skutečné použití na praxi už tak snadné či jednoduché nebude. Kupříkladu v mém konkrétním případě u zde analyzovaného očního centra. U tohoto očního centra by se dle mého názoru musel stát nějaký dramatický nepředvídatelný obrat, aby se společnosti podařilo prorazit. Skutečně konkurence 49

v tomto druhu soukromého podnikání je neskutečná a podle mého názoru člověk musí disponovat neskutečnou finanční rezervou, umět předvídat situaci na trhu a mít přehled, aby si mohl dovolit být nejlepší, mít nejkvalifikovanější lékaře, nejmodernější pracovní prostředí, nejnovější technologie, zkrátka zkusit mít ty optimální podmínky. Koneckonců ale ani ideální podmínky nezaručí, že se vám jako podniku bude dařit. Všechno totiž záleží na klientele a na poptávce. Pokud by byla velká neuspokojená poptávka a všechny firmy by získaly určitý jistý podíl na trhu a mohly by fungovat a generovat zisk, bylo by to ideální. Nicméně poptávka je nepředvídatelná a opět se ukazuje, že vítězí a udrží se na trhu se ziskem jen ten nejlepší, nejsilnější, nejbohatší, nejmodernější, největší. Proto si myslím, že pokud firma Meral vidí, že se k ní dostává jen zlomek poptávky a ona generuje jen symbolický zisk, měla by se (když už má nakoupené všechny ty technologie, přístroje a hlavně kontrakty s pojišťovnami) zkusit zaměřit na tu část očního lékařství, kam se konkurence de facto až tak moc nehrne, protože se domnívám, že v tuto chvíli nemá Meral moc co ztratit. Skutečně vidím potenciál v dětském lékařství a dětské klientele.

50

7. Závěr Cílem této práce bylo vytvořit strategii pro oční centrum Meral. Nejprve jsem provedla analýzu tradičními postupy managementu – stanovila jsem si teoretická východiska pro celkový rozbor, zaměřila jsem se na oblast vnitřního a vnějšího prostředí a poté vše spojila ve SWOT analýze, ze které vzešly 4 konkrétní návrhy strategií pro firmu Meral. Jedná se o kombinace jejích silných i slabých stránek, příležitostí, ale také hrozeb. Ačkoliv výsledná doporučení a návrhy nejsou nereálné, jejich aplikace v praxi a v každodenním provozu společnosti bude nejspíš jen velmi obtížná. V reálném životě totiž ovlivňuje firmu nejen rozhodování manažerů, popřípadě majitelů firem, ale i celá řada dalších aspektů, které mají za následek stanovení odlišných cílů a priority. Vše zmiňované by ovšem nemělo snižovat význam těchto teoretických analýz, protože každá firma, pokud chce být dlouhodobě úspěšná, musí průběžně a podrobně analyzovat nejen svou vlastní strukturu, cíle a strategie, ale také vnější prostředí, které ji obklopuje. V praxi se ale často setkáváme nejen s tím, že se firma spokojí se stanovením prvotní strategie, jako je například: generace zisku z nejrentabilnějších činností (operace šedého zákalu), ale dál svou strategii nijak nerozvíjí ani neupravuje. Přitom průběžné přehodnocování stávajících strategií v závislosti na identifikovaných příležitostech a nejnovějším vývoji v oblasti může firmě přinést značnou konkurenční výhodu a zisk. Příkladem takové alternativní tvorby strategie, která může firmu posunout dál oproti konkurenci, je například strategie modrých oceánů, kterou jsem ve své práci také použila. Každopádně je ale ke kvalifikovanému posouzení takové strategie a k její úspěšné aplikaci v reálné firmě zapotřebí také relevantní vzdělání a zkušenosti v daném oboru podnikání. Závěrem bych si dovolila vyslovit myšlenku, že firma Meral by se opravdu měla zaměřit na oblast strategie modrých oceánů, protože v tom vidím perspektivu a možnost, jak by se firma mohla udržet na trhu a ekonomicky i podnikatelsky přežít na tomto vysoce konkurenčním trhu.

51

8. Literatura [1] Erbes, J., Pošvář, Z. Management I., vydala Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně 2008, ISBN 978-80-7375-231-6 [2] Veber, J. Základy – manažerské přístupy – výkonnost a prosperita, vydal Management press 2009, ISBN 978-80-7261-200-0 [3] Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, vydalo Nakladatelství C.H. Beck 2002, ISBN 80- 7179-578-X [4] Dedouchová, M., Strategie podniku, vydalo nakladatelství C.H.Beck 2001, ISBN 807179-603-4 [5] Souček, Z., Burian, J. Strategické řízení zdravotnických zařízení, vydalo nakladatelství Professional publishing 2006, ISBN 80-86946-18-5 [6] Kislingerová, E. Inovace nástrojů ekonomiky a management organizace, vydalo nakladatelství C.H.Beck 2008, ISBN 978-80-7179-882-8 [7] Lhotský, J. Strategický management – jak zajistit budoucí úspěch podniku, vydalo nakladatelství Computer press 2010, ISBN 978-80-251-3295-1 [8] Charvát, J. Firemní strategie pro praxi, vydalo nakladatelství Grada Publishing 2006, ISBN80-247-1389-6 [9] Tomek, J. Základy strategického marketingu, vydalo vydavatelství Západočeské university 1998, ISBN 80-7082-444-1 [10] Kim, CH. W., Mauborgne, R. Strategie modrého oceánu, vydalo nakladatelství Management press 2009, ISBN 978-80-7261-128-1 29 Internetové zdroje [I]

Businessinfo

[online]

[citováné

1.5.2012]

Dostupné

na

URL

[II] Portál CI [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [III] Google books [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL

52

[IV] Meral [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL <www.meral.cz > [V] Obchodní rejstřík [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL <www.justice.cz > [VI] 4oči [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [VII] Oční klinika Lexum[online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [VIII] Oční klinika Gemini [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [VIII] Oční klinika Neovize [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [IX] Fakultní nemocnice u sv.Anny [online] [citováné 1.12.2011] Dostupné na URL [X]

VSENTE

[online]

[citováné

1.5.2012]

Dostupné

<www.vsente.com/commentary.html > [XI] Blue ocean strategy [online] [citováné 1.5.2012] Dostupné na URL <www.blueoceanstrategy.com > [XII] Český statistický úřad [online] [citováné 24.4.2012] Dostupné na URL <www.czso.cz >

53

na

URL