Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Návrh podnikatelského záměru vybrané firmy Bakalářská práce
Autor:
Jana Šperková Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Helena Cetlová
červen, 2014
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu.
Svým podpisem stvrzuji, že odevzdávám elektronickou podobu, která je identická s její tiskovou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Opavě dne: 15. června 2014
Jana Šperková
Poděkování:
Na tomto místě bych ráda poděkovala v první řadě paní Ing. Heleně Cetlové, nejen za její odbornou pomoc a radu při zpracování této práce, ale také za laskavost, trpělivost, lidskou vstřícnost a ochotu, kterou dnes často nevidíme.
Anotace:
Tato bakalářská práce v teoretické části specifikuje legislativu a podmínky podnikání v textilním průmyslu v České republice. V aplikační části analyzuje trh zakázkové a malosériové výroby oděvů a konkurenty vybrané firmy ATAS. Tuto firmu analyzuje z hlediska jejích současných podnikatelských aktivit a navrhuje podnikatelský záměr pro její konkurenceschopnost.
Annotation: This bachelor thesis deals with business plan proposal of company. Legislation and business conditions of Czech Republic textile industry are specified in theoretical section. The analysis of custom and small series apparel production was done in application part. The comparison of chosen company ATAS and competitors is presented. The summary of current business activities is followed by business plan proposal for company competitiveness.
Klíčová slova: Podnikatelský záměr, konkurence, SWOT analýza, zakázková výroba, malosériová výroba, oděvní trh,
Key words: Business plan, competitors, SWOT analysis, custom manufacturing, small series production, apparel market
Obsah Úvod ............................................................................................................................. 7 1. Literární rešerše ........................................................................................................ 8 1.1. Základy teorie marketingu ................................................................................. 8 1.2. Marketingový mix a jeho koncepce ................................................................... 8 1.2.1. Základní nástroje marketingového mixu .............................................. 10 1.2.2. Marketingové řízení.............................................................................. 17 1.3. Obecná struktura podnikatelského plánu ......................................................... 21 1.3.1. Základní body podnikatelského plánu .................................................. 22 1.4. Obecná struktura marketingového plánu ......................................................... 22 1.4.1. Shrnutí (summary) ................................................................................ 23 1.4.2. Marketingová situace............................................................................ 23 1.4.3. Analýza SWOT .................................................................................... 23 1.4.4. Marketingové cíle ................................................................................. 24 1.4.5. Marketingová strategie ......................................................................... 25 1.4.6. Programy činnosti ................................................................................. 25 1.4.7. Rozpočet ............................................................................................... 25 1.4.8. Kontrola ................................................................................................ 25 2. Podmínky podnikání v České republice. ................................................................ 26 2.1. Společnost s ručením omezeným ..................................................................... 26 3. Metodika zpracování práce..................................................................................... 28 4. Podnikání na trhu zakázkové a malosériové výroby oděvů ................................... 29 4.1. Charakteristika oděvního trhu v České republice ............................................ 29 4.2. Velkosériová výroba ........................................................................................ 32 4.3. Malosériová výroba ......................................................................................... 32 4.4. Zakázková výroba ............................................................................................ 33 4.5. Hlavní konkurenti vybrané firmy ATAS ......................................................... 33 5. Základní charakteristika vybrané firmy .................................................................. 34 5.1. Základní údaje o firmě ATAS ......................................................................... 34 5.2. Produktové řady firmy ATAS.......................................................................... 35 5.2.1. Oblečení pro aktivní sporty .................................................................. 35 5.2.2. Sportování móda pro volný čas ............................................................ 35 5.2.3. Plavky ................................................................................................... 36 5.3. Distribuce produktů firmy ATAS .................................................................... 36 5.4. Cenová strategie firmy ATAS ......................................................................... 36 5.5. Marketingová komunikace firmy ATAS ......................................................... 37 5.6. Porovnání marketingových aktivit firmy ATAS s konkurencí ........................ 37 5.7. SWOT analýza ................................................................................................. 38
5
6. Návrh podnikatelského záměru .............................................................................. 39 6.1. Titulní strana podnikatelského záměru ............................................................ 39 6.2. Vize a poslání................................................................................................... 39 6.3. Distribuce ......................................................................................................... 40 6.4. Ceny ................................................................................................................. 40 6.5. Produkty ........................................................................................................... 41 6.6. Marketingová komunikace .............................................................................. 41 6.7. Reálnost projektu ............................................................................................. 41 6.8. Výběr vhodných objektů ve zvolených lokalitách ........................................... 42 6.8.1. Vlastní prodejny ................................................................................... 42 6.8.2. Smluvní partneři ................................................................................... 42 6.9. Technické zajištění projektu ............................................................................ 42 6.10. Personální zajištění projektu .......................................................................... 43 6.11. Náklady financování projektu ........................................................................ 43 6.11.1. Počáteční (vstupní) náklady ................................................................. 44 6.11.2. Výše prostředků pro investice: ............................................................. 45 6.11.3. Plán ročních provozních nákladů ......................................................... 45 6.11.4. Odhadované výnosy ............................................................................. 46 6.11.5. Rentabilita projektu .............................................................................. 47 6.11.6. Financování projektu ............................................................................ 48 6.12. Marketingový plán ......................................................................................... 49 6.12.1. Návrh marketingového plánu ............................................................... 49 6.12.2. Propagační aktivity ............................................................................... 50 6.12.3. Distribuční kanály ................................................................................ 50 6.12.4. SWOT analýza...................................................................................... 51 6.12.5. Kontrola marketingového plánu ........................................................... 51 7. Shrnutí poznatků ..................................................................................................... 52 8. Závěr ....................................................................................................................... 52 Seznam použité literatury ........................................................................................... 53 Seznam obrázků a grafů ............................................................................................. 55 Seznam tabulek ........................................................................................................... 55 Přílohy ........................................................................................................................ 56
6
Úvod Textilní výroba a výroba oděvů patří k oborům podnikání, které v důsledku globalizačních procesů celosvětově doznaly nejrozsáhlejších změn. Ve většině vyspělých zemí ještě v první polovině 20. století textilní a oděvní výroba představovala spíše rukodílné řemeslo, ale od 50 let pak velkovýrobu průmyslového charakteru s převahou žen jako pracovní síly. Od 80. let 20. století pak tradiční textilní výroba v České republice zaznamenává v posledních letech znatelný pokles vlivem dovozu levnějších textilních výrobků z rozvojových zemí převážně jihovýchodní Asie. Zakázková a malosériová výroba oděvů v současné době představuje specifický tržní prostor, který v České republice na straně nabídky zaplňuje firmu, mezi něž patří i firma ATOS. Na straně poptávky jsou především náročnější zákazníci požadující určitou tradiční kvalitu krejčovského řemesla či individuální přizpůsobení tělesným proporcím. Cílem práce je zpracovat podnikatelský záměr na propojení zakázkové a malosériové výroby textilu, zanalyzovat vybranou firmu ATAS zabývající se výrobou prádla a oděvů v konkurenčním prostředí České republiky a na základě výsledků porovnání navrhnout marketingový plán pro její konkurenceschopnost. Dílčím cílem této práce je ukázat na zvolené firmě možnosti podnikání i v tomto odvětví, které má v České republice velkou tradici. Zhodnotit dosavadní vývoj zvolené společnosti, ukázat silné a slabé stránky, zviditelnit konkurenci a navrhnout marketingovou strategii pro další udržitelný růst společnosti i v takto složitém ekonomickém prostředí. Hypotézou práce je, že na Českém trhu je prostor pro úspěšné podnikání v zakázkové a malosériové výrobě oděvů.
7
1. Literární rešerše Základní poznatkovou bázi tvoří publikace teorie marketingu zahraničních i tuzemských autorů, jako je P. Kotler, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury na konci této práce., Dále byly použity interní materiály a podklady společnosti ATAS. Veškeré informační zdroje jsou uvedeny v Seznamu použité literatury.
1.1. Základy teorie marketingu Marketing je vědou, zároveň však i uměním. Jednoznačně jej definovat není snadné, definic existuje celá řada. Například Kotler (2007, s. 40) jej definuje takto: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ Je to jen jedna z mnoha různých definic, které se více či méně doplňují, téměř všechny se však shodnou na tom, že základním předpokladem pro správnou funkci marketingu je především uspokojování potřeb zákazníka. Úkolem marketingu však není pouze slepé uspokojování potřeb zákazníka. Jde i o jeho cílené ovlivňování ve prospěch organizace. Zákazník mnohdy nezná své skutečné potřeby a záleží tedy na samotném podniku, jak toho využije. Tuto funkci popisuje definice Jaroslava Světlíka (2003, s. 6): „Marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace.“
1.2. Marketingový mix a jeho koncepce Kotler (2007, s. 70) popisuje marketingový mix jako soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu. Marketingový mix je jedinečný pro každou organizaci, neexistuje tedy žádný univerzální vzor. Marketingový mix vždy odpovídá potřebám a možnostem konkrétního podniku a je uměním manažerů proporce jednotlivých nástrojů správně ve prospěch firmy namixovat. Obecně lze říci, že tvorbou marketingového mixu chce podnik dosáhnout určitého umístění produktu (služby) na trhu tak, aby jej zákazníci vnímali odlišně od jiných konkurenčních produktů. Pozici na trhu lze pak měnit úpravou některých nebo i všech prvků 8
marketingového mixu. Vždy jde o to získat určitou konkurenční výhodu. Všechny části marketingového mixu je třeba chápat jako komplexní celek, nikoli jako jednotlivé oddělené části. Některé prvky jsou důležitější, jiné méně, pokaždé je však mezi nimi určitá vazba V základní formě marketingový mix představuje koncept 4P: •
Produkt / hmotný výrobek, služba, eventuelně myšlenka (product),
•
cena (price),
•
distribuce (place),
•
marketingová komunikace (promotion).
Postupem času se však tyto prvky za určitých okolností ukázaly jako nedostačující (zejména pak v oblasti služeb) a k marketingovému mixu byly přidány další tři prvky, které společně s předchozími čtyřmi elementy tvoří koncept 7P: • produkt, •
cena,
•
distribuce,
•
marketingová komunikace,
•
účastníci (participans),
• procesy (processes), •
fyzická přítomnost (physical evidence).
Oba tyto koncepty (4P a 7P) jsou tvořeny z pohledu podniku a v dnešní době již v mnoha případech nejsou dostačující. Jak už bylo řečeno, základním prvkem marketingového řízení je především sám zákazník, a proto je nutné brát v potaz i jeho pohled. Podle Kotlera (2007, s. 71) musí z pohledu zákazníka každý marketingový nástroj přinášet výhodu. Z tohoto důvodu existuje další koncepce, která odráží marketingový mix z pohledu organizace na pohled zákazníka. Jde o koncept 4C: •
hodnota pro zákazníka (Customer Value),
•
zákazníkovo vydání (Cost to the Customer),
•
zákazníkovo pohodlí (Convenience),
•
komunikace (Communication).
9
Souvislost mezi koncepcemi 4C a 4P znázorňuje tabulka č. 1. 4P
4C
Produkt
Hodnota pro zákazníka
Cena
Zákazníkovo vydání
Distribuce
Zákazníkovo pohodlí
Propagace
Marketingová komunikace
Tabulka 1: Koncept 4P/4C. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler (2007, s. 71).
1.2.1. Základní nástroje marketingového mixu 1.2.1.1. Produkt Kotler (2007, s. 70) definuje produkt takto: „Produktem se rozumí cokoli, co je možné nabídnout na trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky.“ Úrovně komplexního výrobku V souvislosti s produktem se často objevuje i výraz komplexní výrobek. Ten tvoří tři úrovně, které musí organizace při plánování zohledňovat. Každá z těchto úrovní zvyšuje hodnotu pro zákazníka (Kotler, 2007, s. 615): •
základní produkt (jádro) – základní užitný efekt, odpovídá na otázku „co vlastně kupující doopravdy kupuje“;
•
vlastní produkt – součástky produktu, úroveň kvality, funkce, design, název značky, balení a další atributy, které společně zajišťují základní přínosy produktu;
•
rozšířený produkt – vytváří se kolem základního a vlastního produktu. Zahrnuje doplňkové služby a přínosy spotřebitelům (záruka, návod k použití apod.).
10
Tyto tři úrovně produktu znázorňuje obrázek č. 1.
Obrázek 1 Komplexní výrobek. Zdroj: Švarcová (2010, s. 111). Totální výrobek je tedy souhrn všech fyzických a psychologických vlastností, jejichž prostřednictvím dochází k uspokojení potřeb zákazníka. Životní cyklus výrobku: Každý produkt na trhu prochází během svého života čtyřmi fázemi (zavedení, růst, zrání, pokles). Každá z těchto fází je různě dlouhá a organizace si musí být dobře vědoma, jak se v každé fázi zachovat, aby podpořila svůj produkt a dosáhla tak přiměřeného zisku, který uhradí všechny vynaložené prostředky a rizika. Švarcová (2010, s. 111) popisuje tyto čtyři fáze takto: 1. zavádění – období, kdy se dostává nový produkt na trh a snaží se na něm prosadit. Doprovází jej vysoké výdaje a nízké tržby, v této fázi tedy nepřináší žádné zisky; 2. růst – trh přijímá produkt a doprovází jej zvyšování zisků; 3. zrání – objem prodeje se postupně zpomaluje, většina potenciálních zákazníků již totiž produkt nakoupila. Zisk stagnuje, případně klesá, a to z důvodu zvyšování marketingových výdajů na zviditelnění výrobku. Pro podnik je výhodné, aby tato fáze trvala co možná nejdéle; 4. pokles – tržby a zisky již podstatně poklesly. Chce-li firma přežít, musí zavést nový výrobek nebo ten stávající inovovat.
11
Tyto čtyři fáze životního cyklu produktu znázorňuje obrázek č. 2.
Obrázek 2 Životní cyklus produktu. Zdroj: Švarcová (2010, s. 111). 1.2.1.2. Cena Kotler (2007, s. 71) definuje cenu jako sumu peněz požadovanou za produkt nebo službu, nebo sumu hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby. Jedná se o jediný prvek marketingového mixu, který vytváří příjmy podniku (ostatní prvky přestavují náklady). Lze ji také na rozdíl např. od distribučních cest velice snadno a rychle měnit. Cena vyjadřuje hodnotu výrobku pro zákazníka. Stanovení ceny je velmi komplikovaným procesem, protože cena je výrazně ovlivňována jak ekonomickým prostředím, tak i vnitřní činností podniku a pohledem zákazníka na výrobek (Světlík, 2003, s. 12). Stanovení ceny je obecně velmi složité, je třeba zohledňovat spoustu faktorů (ceny konkurence, poptávka na trhu, objem nákladů, pohled zákazníka, zákony a předpisy, cenová politika apod.).
12
Metody stanovení ceny: K výběru metody tvorby cen slouží běžný marketingový model pro stanovování ceny, zvaný 3C (Švarcová, 2010, s. 114): a) nákladově orientovaná cena – cena vychází z nákladů a zisk (marže, obchodní rozpětí) se vypočte procentem k nákladům. Ke správnému stanovení ceny je nutné zohlednit nejen prodejní cenu, ale i obchodní přirážky na distribuční cestě k zákazníkovi; b) poptávkově orientovaná cena – základem je vnímaná hodnota produktu zákazníkem a výše poptávky. Tato cena je založena na přesvědčení zákazníka, že dané zboží mu přináší mimořádné uspokojení potřeb. Typické je využití této ceny u značkového, exkluzivního, prestižního či módního zboží; c) konkurenčně orientovaná cena – cena se stanovuje s ohledem na ceny konkurence, které nabízejí podobný produkt. Cenu lze pak stanovit třemi způsoby: •
vyšší než konkurence (především u značkového zboží) tzv. skimming neboli „lízání smetany“;
•
nižší než konkurence (podnik spoléhá na to, že přiláká hodně zákazníků a přes malý zisk na jednom výrobku dosáhne velkého celkového zisku). Nižší cenou však může u zákazníka vzbudit dojem nižší kvality;
•
stejná jako konkurence (podnik spoléhá na necenovou konkurenční výhodu, např. lepší reklamu atd.).
1.2.1.3. Distribuce Kotler (2007, s. 71) definuje distribuci jako veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo službu dostupné zákazníkům. Smyslem distribuce je tedy přemístit výrobek od výrobce až ke konečnému spotřebiteli. S tím souvisí zejména to, aby potenciální kupující mohl výrobek koupit na správném místě, ve správný čas a v požadovaném množství. Z tohoto důvodu se tvoří distribuční cesty (kanály), které pomáhají překonat různé bariéry (časové, prostorové, vlastnické apod.).
13
Subjekty distribuce: Podle Foreta (2008, s. 103) existují v rámci distribuční sítě tyto tři subjekty: • výrobci (těžební průmysl, prvovýrobci, zpracovatelé apod.); • zprostředkovatelé (velkoobchod, maloobchod, obchodní agenti apod.); • podpůrné organizace (reklamní agentury, banky, pojišťovny, agentury pro marketingový výzkum apod.). Přímá a nepřímá distribuce: Způsoby distribuce závisí na mnoha faktorech (velikost trhu, charakter organizace a jejích produktů, rozsah portfolia produktů, reálné finanční možnosti apod.). Cesta od výrobce až ke konečnému spotřebiteli se různí a probíhá na mnoha úrovních (čím více mezičlánků mezi výrobcem a kupujícím existuje, tím je i delší distribuční cesta). V závislosti na tom, zda distribuce probíhá přes mezičlánek či nikoliv, se rozlišují tyto dvě formy distribuce: • přímá – prodej produktu probíhá bez mezičlánku, tedy přímo od výrobce ke spotřebiteli. Jelikož jsou kupující i prodávající v přímém kontaktu, dostává se tak podniku rychlé zpětné vazby. Nevýhodou je naopak nemožnost pokrytí tak velkého trhu, jako tomu lze nepřímou distribucí; • nepřímá – mezi výrobcem a kupujícím se vyskytuje jeden nebo více mezičlánků (zprostředkovatelů). Touto cestou bohužel ztrácí výrobce přímý kontakt se zákazníkem. Výhoda pak spočívá v možnosti pokrytí rozsáhlejších trhů, a to včetně těch zahraničních. Možné stupně distribučních cest (kanálů) znázorňuje obrázek č. 3.
14
Obrázek 3 Možné stupně distribučních kanálů. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler a Armstrong (2004, s. 539). 1.2.1.4. Marketingová komunikace Marketingová komunikace je čtvrtým prvkem marketingového mixu, někdy označována také jako komunikační mix. Cetlová (2007, s. 55) ji definuje takto: „Marketingová komunikace je jakákoliv placená či neplacená forma osobní i neosobní prezentace a podpory zboží či služeb nebo dalších nehmotných statků (myšlenek).“ Prostřednictvím marketingové komunikace informuje podnik zákazníky, obchodní partnery i veřejnost především o svých produktech, jejich cenách i místech prodeje (Foret, 2008, s. 113). Vzniká tak výhoda nejen pro výrobce (jelikož tak získává lepší přístup k trhu), ale i pro kupujícího, který se tak lépe na trhu orientuje. Nástroje komunikačního mixu: Marketingová komunikace zahrnuje řadu nástrojů, které se označují jako komunikační mix. Patří sem – mimo jiné – zejména tyto nástroje (Světlík, 2003, s. 76-77): • reklama – placená forma neosobní, masové komunikace. Je uskutečňována prostřednictvím tiskovin (časopisy, noviny, katalogy), rozhlasu a televize, internetu, billboardů, výloh, firemních štítů apod. Za cíl si klade informovat široký okruh potenciálních zákazníků a ovlivnit jejich kupní chování. Vhodná je
15
především v situaci, kdy podnik potřebuje předat velkému počtu osob omezený počet informací; • public relations (PR) – neosobní forma komunikace, která spočívá ve vyvolání kladných postojů veřejnosti vůči podniku. Kladný postoj veřejnosti se přenáší i na její výrobky či nabízené služby a vyvolává žádoucí pozornost či zájem o ně ze strany potenciálních zákazníků; • osobní prodej – forma osobní komunikace s jedním nebo více potenciálními zákazníky. Obsah, struktura a formát zprávy mohou být přizpůsobeny konkrétnímu zákazníkovi a situaci. Tato forma komunikace je značně nákladná, zároveň však velice účinná. Její efektivita spočívá i v okamžité zpětné vazbě; • podpora prodeje – jedná se o formu propagace, která může urychlit rozhodnutí zákazníka ke koupi (např. prostřednictvím kupónů, prémií, vzorků apod.). Podpora prodeje se tedy snaží sdělit určité informace o výrobku a současně nabízí stimul, obvykle finančně zvýhodněný nákup, který přiměje kupujícího přejít od jeho zájmu rovnou ke koupi; • přímý (direct) marketing – forma přímé komunikace mezi zákazníkem a prodávajícím. Je založen na reklamě uskutečňované především prostřednictvím pošty, e-mailu, telefonu, internetu apod. Je tedy adresný, mezi zákazníkem a kupujícím existuje přímá vazba. Podle Světlíka (2003, s. 74) by cíle marketingové komunikace měly odpovídat jednomu z nejznámějších modelů marketingové komunikace, tedy modelu AIDA:
Obrázek 4 Model AIDA. Vlastní zpracování; Zdroj: Světlík (2003, s. 74).
Model AIDA vychází z předpokladu, že kupující před rozhodnutím o koupi prochází několika fázemi svého vztahu k výrobku či službě. Nejdříve si začíná uvědomovat, že produkt existuje. Produkt upoutává jeho pozornost. Potom se tato pozornost dále rozvíjí a zákazník se snaží získat o produktu více informací (zájem). Po získání určitého množství 16
informací je u něj vyvolávána tužba produkt mít a přání jeho koupě. Akce, tj. zakoupení produktu je konečnou fází tohoto modelu (Světlík, 2003, s. 74).
1.2.2. Marketingové řízení V podmínkách tržního hospodářství by marketingové řízení mělo být nedílnou součástí řízení každé organizace. Podle Cetlové (2007, s. 16) jde o systematický proces, jehož prostřednictvím podnik stanovuje své cíle, identifikuje cílový trh a volí strategii, která povede k zajištění těchto cílů. Středem zájmu je přitom opět zákazník a snaha o uspokojení jeho potřeb. Marketingové řízení zahrnuje sled několika na sebe navazujících činností (Cetlová, 2007, s. 16-17): • definice poslání, vize a cílů; • analýza SWOT; • marketingový výzkum; • volba cílového segmentu trhu; • volba marketingové strategie; • marketingový plán. 1.2.2.1. Definice poslání, vize a cílů Předpokladem účinného marketingového řízení je definice vlastního poslání podniku. Na základě něho lze pak formulovat vizi a v konečné fázi cíle (měřitelné výsledky), kterých se podnik snaží svojí činností dosáhnout (Foret, 2008, s. 17): • poslání – jakým způsobem chce firma podnikat, jak k podnikání přistupuje apod.; • vize – dlouhodobý výhled, tj. čeho chce firma svou činností dosáhnout; • cíle – konkrétní, měřitelná a reálná stanoviska, např. růst prodeje, tržní podíl, zisk, rentabilita apod. Jakmile podnik definuje své cíle, může začít rozhodovat o tom, jak dosáhnout jejich realizace.
17
1.2.2.2. Analýza SWOT Smyslem SWOT analýzy – tj. zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb – je určení reálné pozice firmy ve vztahu k vnitřnímu a vnějšímu prostředí (Cetlová, 2007, s. 18). Samotná zkratka SWOT je tvořena počátečními písmeny anglických výrazů: • strenghts
(silné stránky) – vlastnost podniku, která jej zvýhodňuje před
konkurencí; •
weaknesses (slabé stránky) – vlastnost, která snižuje konkurenceschopnost podniku;
•
opportunities (příležitosti) – nějaká situace či událost, která zvýhodňuje podnik před konkurencí;
•
threats (hrozby) – situace či událost, která může podnik negativně ovlivnit.
a) Analýza vnitřního prostředí (mikroprostředí) Podle Cetlové (2007, s. 18) jde v rámci vnitřního prostředí o určení silných a slabých stránek. Ty je třeba identifikovat, aby mohly být buď potlačeny, případně úplně eliminovány, anebo maximálně využity jako konkurenční výhoda. V rámci mikroprostředí je třeba sledovat tyto subjekty: •
podnik samotný – jeho činnosti jako výroba, řízení zásob, IT, marketing apod.;
•
dodavatelé – kvalita dodávek, doprava, cena, servis, spolehlivost apod.;
•
zprostředkovatelé
–
poskytovatelé
marketingových
služeb,
finanční
zprostředkovatelé, dopravní či skladovací firmy apod.; •
konkurence – její cíle, strategie, silné a slabé stránky apod.;
•
zákazníci – jejich nákupní zvyky, věrnost značce apod.;
•
veřejnost – sdělovací prostředky (noviny, rozhlas, televize apod.), zájmové skupiny apod.
b) Analýza vnějšího prostředí (makroprostředí) V případě vnějšího prostředí se jedná o posouzení příležitostí a hrozeb.
18
Makroprostředí ovlivňuje podnik zvenčí. Patří sem faktory, které nelze prakticky vůbec ovlivňovat, pouze je brát na vědomí, být připraven na jejich případné změny a přizpůsobit se jim. Podle Cetlové (2007, s. 18) se jedná o těchto šest hlavních faktorů: • demografické faktory – velikost populace, věkové složení, porodnost a úmrtnost, náboženské vyznání, rasové složení apod.; • ekonomické faktory – míra inflace, výše HDP, míra úspor, zatížení apod.; • životní prostředí – úroveň znečištění, dostupnost přírodních zdrojů, mizející zásoby energií apod.; • technologické faktory – nové technologie na trhu, velké inovace apod.; • politické faktory – změny v legislativě, politická situace apod.; • kulturní prostředí – kultura a zvyky ovlivňující chování a spotřebu apod. 1.2.2.3. Marketingový výzkum Marketingový výzkum je proces, při němž se organizovaným a systematickým způsobem provádí sběr, analýza a zpracování všech typů informací (Cetlová, 2007, s. 28). Podle Světlíka (2003, s. 27) je nedílnou součástí marketingového řízení podniku, jeho pomocí lze totiž předpovědět chování a jednání zákazníků a zároveň snížit podnikatelské riziko. V podstatě jde o souhrn aktivit, které zkoumají všechny části marketingové praxe včetně trhů, výrobků, distribučních cest, cen a chování zákazníka. Postup marketingového výzkumu: Marketingový výzkum se skládá z těchto pěti základních kroků (Světlík, 2003, s. 27-33): • definování problému – specifikovat problém, který má být řešen, plán a metody výzkumu – na základě definice problému podnik formuluje prvotní plán, informace, kterých bude k výzkumu zapotřebí, a metody výzkumu; • sběr informací – primární data (získávány vlastním výzkumem v terénu) a sekundární data (již zjištěné informace, které byly zpracovány pro jiný účel). • analýza a zpracování údajů – jako podklad pro rozhodnutí managementu o řešení problému, který byl předmětem šetření;
19
• závěry a interpretace – výsledky je třeba srozumitelně zformulovat do závěrečné zprávy obsahující pouze významná a relevantní zjištění mající vliv na marketingová rozhodnutí a řešení definovaného problému. Celý výzkum by měl provázet detailní „provozní deník“, který lze dobře využít např. i při hledání viníků případného neúspěchu, nebo naopak jako podklad pro ocenění přínosů ke zdaru akce (Cetlová, 2007, s. 35). 1.2.2.4. Volba cílového segmentu trhu Segmentace spočívá v rozložení celkového trhu na individuální skupiny (segmenty) podle jejich společných vlastností a preferencí. Firma pak může přistupovat ke každému segmentu jiným způsobem (odlišnými cenami, distribucí apod.). Segmentovat celkový trh lze prostřednictvím čtyř hledisek: • demografické hledisko – věk, pohlaví, vzdělání, příjem, národnost, apod.; • geografické hledisko – stát, oblast, okres, město, podnebí apod.; • psychologické hledisko – osobnost, životní styl, sociální třída apod.; • behaviorální hledisko – nákupní zvyky, rozsah vědomostí, věrnost značce, postoj apod. Po rozčlenění trhu do segmentů následuje jejich popis a analýza. Následně podnik rozhodne, zda zvolí tržně nediferencovaný přístup (nebude dělat rozdíly mezi segmenty), nebo svou pozornost zacílí pouze na určité segmenty, které se zdají být strategicky nejvýhodnější. V takovém případě se jedná o cílový segment, pro který podnik připraví vhodný marketingový mix. 1.2.2.5. Volba marketingové strategie Po definování cíle, může si firma stanovit, jakým způsobem daných cílů dosáhne. Podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 109) marketingová strategie reprezentuje uspořádaný marketingový postup, o kterém se předpokládá, že jeho pomocí dosáhnou podnikatelské jednotky svých marketingových cílů.
20
Základní marketingové strategie: Každý podnik bude mít v praxi svou vlastní, jedinečnou marketingovou strategii, kterých existuje nespočetně mnoho. K těm nejznámějším a nejrozšířenějším patří zejména tyto tři základní marketingové strategie (Foret, 2008, s. 25): a) strategie minimálních nákladů – podnik usiluje o co nejnižší náklady ve výrobě i v distribuci. Tím je schopen nabízet své produkty za nižší ceny než konkurence. Podnik musí využívat kvalitních technologií a musí dosahovat co nejlepších výsledků jak v oblasti nákupu, tak i výroby a distribuce. Strategii minimálních nákladů obvykle uplatňují velké, často národní či nadnárodní firmy. Tato strategie však představuje nebezpečí v tom, že na trh vstoupí nový výrobce, který dokáže vyrábět a prodávat ještě s nižšími náklady; b) strategie diferenciace produktu – podnik se soustřeďuje na dosažení co nejlepšího produktu. Tuto strategii uplatňují především malé a střední podniky, jimž jejich omezené finanční zdroje nedovolují vstoupit do přímé konfrontace s šíří a cenami nabídky vedoucích konkurentů na trhu; c) strategie tržní orientace – podnik se zaměřuje na jeden či více menších segmentů trhu. Podnik tedy neusiluje o ovládnutí celého trhu nebo jeho větší části. Snaží se získat na svém cílovém segmentu vedoucí postavení.
1.3. Obecná struktura podnikatelského plánu Srpová a kolektiv (2011, s. 14) převzaly definici podnikatelského plánu od Orlíka: „Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“ Obsah není závazně stanoven, každý podnikatel nebo investor mají specifické požadavky na jeho strukturu a rozsah.
21
1.3.1. Základní body podnikatelského plánu 1) titulní list, 2) obsah, 3) úvod, účel a pozice dokumentu, 4) shrnutí, 5) popis podnikatelské příležitosti, 6) cíle firmy a vlastníků, 7) potenciální trhy, 8) analýza konkurence, 9) marketingová a obchodní strategie, 10) realizační projektový plán, 11) finanční plán, 12) hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu, 13) přílohy. Podrobné informace ke struktuře podnikatelského plánu jsou uvedeny v příloze č. 7. Podnikatelský záměr má ve srovnání s podnikatelským plánem nebo marketingovým plánem obecnější podobu zpravidla s horizontem na víc než jeden rok.
1.4. Obecná struktura marketingového plánu Marketingový plán se sestaví jako písemný dokument, který by měl obsahovat pouze relevantní informace, které je třeba projednat. Měl by být také jasný a výstižný. Nadbytečné nebo vedlejší informace by měly být vyloučeny (Westwood, 1999, s. 74). Podle Foreta (2008, s. 31) se marketingový plán rovněž stává zejména pro nové pracovníky dokumentem, z něhož se jasně a konkrétně dovědí, o co organizace usiluje, kam se chce dostat a co se od nich tudíž očekává, k čemu mají přispět. Posloupnost jednotlivých částí marketingového plánu znázorňuje obrázek č. 5.
22
Obrázek 5 Části marketingového plánu. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler a Armstrong (2004, s. 109-110).
1.4.1. Shrnutí (summary) Podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 109) by měl marketingový plán začínat stručným shrnutím hlavních cílů a doporučení, které budou uvedené v plánu. Takovýto stručný přehled znamená pro vrcholový management rychlou orientaci v základních bodech plánu.
1.4.2. Marketingová situace Další část marketingového plánu, tedy marketingová situace, charakterizuje cílový trh a pozici firmy na tomto trhu. Tato část se podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 109) věnuje zejména: • trhu – jeho charakteristika a hlavní segmenty, velikost trhu, požadavky zákazníků a faktory marketingového prostředí, které by mohly ovlivnit nákupy; • produktu – informace o prodeji, cenách a ziskovosti hlavních produktů produktové řady; • konkurenci – identifikace významných konkurentů, jejich strategie týkající se kvality produktu, tvorby cen, distribuce a marketingové komunikace. Znázorňuje se i podíl firmy na trhu a tržní podíly jednotlivých konkurentů; • distribuci – poslední trendy v oblasti prodeje a rozvoje v hlavních distribučních kanálech.
1.4.3. Analýza SWOT Jednotlivé položky ŚWOT analýzy se mohou zapsat pod sebe, nejčastěji se však používá jednoduchá matice o čtyřech kvadrantech, kde se položky seřadí podle důležitosti (viz tabulka č. 2).
23
První kvadrant představuje silné stránky podniku, které považuje za významné v jeho podnikání a konkurenčním boji. Druhý kvadrant naopak představuje slabé stránky, které jej na trhu znevýhodňují. Třetím kvadrantem jsou příležitosti, tj. nějaké situace či faktory, které podnik sice nemůže ovlivnit, ale dějí se v jeho prospěch. Opakem k příležitostem jsou pak hrozby ve čtvrtém kvadrantu.
Silné stránky
Slabé stránky
a) …
a) …
b) …
b) …
c) …
c) …
Příležitosti
Hrozby
a) …
a) …
b) …
b) …
c) …
c) …
Tabulka 2 Matice analýzy SWOT. Vlastní zpracování.
1.4.4. Marketingové cíle Po přezkoumání hrozeb a příležitostí může manažer formulovat úlohy a uvažovat o vlivech, které na ně budou působit. Úlohy by se měly stanovit v podobě cílů, kterých chce firma dosáhnout v průběhu plánovaného období (Kotler a Armstrong, 2004, s. 109). V zásadě platí „jeden marketingový plán – jeden hlavní cíl“. Definovat lze pak i další, dílčí cíle. V každém případě by se však jednotlivé cíle měly držet modelu SMART, tj. cíl by měl být: • S – specifický • M – měřitelný • A – akceptovatelný • R – realistický • T – termínovaný
24
1.4.5. Marketingová strategie Podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 109) by pak v této části měl manažer naznačit marketingovou strategii na dosažení stanovených cílů, např. navrhnout změny v současném marketingovém mixu. Marketingová strategie by se také měla upřesnit pro jednotlivé tržní segmenty, na které se chce firma zaměřit. Tyto segmenty se liší svými potřebami, přáními, reakcí na marketing i ziskovostí. Bylo by rozumné, aby firma zaměřila svoje úsilí a energii na ty segmenty, které vzhledem ke konkurenci dokáže nejlépe obsloužit. Marketingová strategie by se měla zpracovat pro každý cílový segment. Manažer by měl připravit specifické strategie pro jednotlivé prvky marketingového mixu, jako jsou nové produkty, oblasti prodeje, reklama, podpora prodeje, ceny a distribuce (Kotler a Armstrong, 2004, s. 109).
1.4.6. Programy činnosti Marketingové strategie by se měly přeměnit na jednotlivé činnosti, které dají odpovědi na následující otázky: • Jaké činnosti se mají vykonat? • Jaký je účel těchto činností? • Kdy se to vykoná? • Kdo bude zodpovědný za realizaci?
1.4.7. Rozpočet Na základě již sestaveného harmonogramu činností lze pak určit marketingový rozpočet, tedy soupis výdajů, které bude třeba vynaložit na splnění cílů marketingového plánu (např. výdaje za reklamu, za nákup nových výrobních strojů apod.).
1.4.8. Kontrola Poslední část plánu naznačuje, jaké kontroly slouží ke sledování plnění plánu. Většinou se hlavní cíle a úlohy vyhodnocují měsíčně či čtvrtletně. Takováto praxe umožňuje, aby management v každé etapě zhodnotil výsledky a zjistil, které podnikatelské aktivity nebo produkty nepřináší požadované výsledky. Manažeři zodpovědní za tyto oblasti musí
25
vysvětlit, v čem jsou problémy a jak zabezpečit nápravu (Kotler a Armstrong, 2004, s. 110).
2. Podmínky podnikání v České republice. Legislativní rámec podnikání v České republice upravují zejména tyto zákony. • Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích • Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání • Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích Tento zákon zahrnuje veškeré formy obchodních společností a družstev. Částečně nahrazuje obchodní zákoník. Dále upravuje podmínky obchodních korporací. Zákon definuje společná ustanovení, jako je založení korporace, vklad, podíl, orgány obchodní korporace, vyloučení statutárního orgánu, zánik a zrušení obchodní korporace (#).
2.1. Společnost s ručením omezeným Podle Kolářové (Kolářová, 2013) tento druh kapitálové společnosti, patří mezi nejrozšířenější formy podnikání, tvoří více než 90 procent obchodních společností. Základní kapitál společnosti je tvořen vklady společníků. Společnost ručí za své závazky vůči věřitelům celým svým majetkem, společníci ručí pouze do výše nesplacených vkladů. •
Založení a vznik – Založení společnosti neznamená právní existenci společnosti. Společnost vzniká podepsáním společenské smlouvy, popřípadě zakládací listinou. Obě podoby založení musí mít formu notářského zápisu a musí obsahovat náležité údaje.
•
Valná hromada – Nejvyšší orgán společnosti s ručením omezeným, skládá se ze společníků. Statutárním orgánem je jednatel. Valná hromada řeší hlavně jmenování a odvolávání jednatelů, změny společenské smlouvy a schvalování účetní uzávěrky.
•
Jednatelé – Jedná se o statutární orgán, který může mít jednoho nebo více jednatelů. Jednatele jmenuje valná hromada z řad společníků. Jednatel má právo vést obchodní společnost a jednat jménem společnosti.
•
Vklad – Pro společnost s ručením omezeným platí, že její kapitál je tvořen vklady společníků. Zde je provedena změna v zákonu, kdy od roku 2014 podle zákonu č.
26
90/2012 Sb., o obchodních korporacích je výše vkladu u společnosti s ručením omezeným stanovena na 1 Kč. Společenská smlouva může výši vkladu určit samostatně. •
Rezervní fond – Ze zákona je každá společnost s ručením omezeným povinna vytvořit rezervní fond, který se tvoří ze zisků z běžného účetního období po zdanění. Pokud není ve společenské smlouvě stanoveno jinak, musí mít společnost v rezervním fondu minimálně 10 procent z čistého zisku, nebo maximálně 5 procent hodnoty vlastního kapitálu.
•
Změny, zrušení a zánik – O změnách společenské smlouvy rozhoduje valná hromada. Ke změně je zapotřebí souhlasu všech společníků, nebo rozhodnutí valné hromady. Společnost lze zrušit z důvodů, které jsou uvedeny ve společenské smlouvě.
Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání Zákon (12) upravuje podmínky živnostenského podnikání od vzniku, změny a zániku živnostenského oprávnění. Popisuje dělení živností a živnostenské oprávnění. Jsou zde uvedeny základní informace o provozování živností. Druhy živností jsou ohlašovací a koncesované. Mezi ohlašovací patří: • Živnosti řemeslné. • Živnosti vázané. • Živnost volná. Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník Tento zákon upravuje povinnosti firem vůči spotřebiteli. Popisuje práva podnikatele, obchodní firmy, sídlo podnikatele a konkurenci. Jsou zde popsány návrhy na uzavření smlouvy, jak má správná smlouva vypadat, účinky smlouvy a zrušení smlouvy (Nový občanský zákoník, 19).
27
3. Metodika zpracování práce Práce je rozdělena na teoretickou a aplikační část. Teoretickou část práce tvoří kapitola, která je literární rešerší základů teorie marketingu a obecné struktury podnikatelského záměru. Tato kapitola rovněž obsahuje legislativu podnikání v České republice. Praktickou část práce představují kapitoly 3 – 5. Kapitola 3 shrnuje aspekty související s podnikáním v oblasti výroby oděvů v České republice a analyzuje textilní trh ve velkosériové, malosériové i zakázkové výrobě za posledních 10 let. Zabývá se identifikací a zhodnocením konkurenčních firem. Těmito firmami jsou LITEX, DRAPS, CRESS, MIRKA SPORT, Rami Sport, Elasko, TIMO, Triola, Plavky Rašková, a další. Tito konkurenti jsou posuzováni z hlediska produktové nabídky, způsobu distribuce produktů, cen i marketingové komunikace. Byly porovnány i další údaje o těchto firmách z veřejně dostupných zdrojů (výše splacené kapitálu a vlastnické struktury). V kapitole 4 jsou uvedeny základní údaje o vybrané firmě Jana Šperková - ATAS (dále jen ATAS) ve stejném rozsahu jako u hlavních konkurentů a dále pak specifikovány hlavní produktové linie firmy, cenová strategie, distribuční kanály a marketingová komunikace. Součástí této kapitoly je porovnání firmy ATAS s konkurencí a na základě tohoto porovnání je zpracována SWOT analýza. Historie firmy je detailněji popsána v příloze č. 6. Výsledky této analýzy jsou pak využity v poslední kapitole práce. V kapitole 5 je navržen podnikatelský záměr na revitalizaci transformované firmy Jana Šperková - ATAS (dále jen ATAS) ve společnost ATAS-Proline s.r.o. včetně marketingového plánu na zajištění udržitelného růstu v horizontu 5 let. V příloze č. 1 jsou uvedeny statistické údaje za posledních 10 let z oblasti podnikání v České republice. Příloha č. 2 - tabulka 12-2. Ekonomické subjekty podle vybraných právních forem (stav k 31. 12.) - udává počet podnikatelských subjektů postupně od roku 2000 do roku 2012. Z tabulky je patrný celkový nárůst podnikatelských subjektů v roce 2012 oproti roku 2000 o 34 %. Největší pokles je patrný u státních podniků o 386 % což je pochopitelné vzhledem k politice státu, převést státní podniky do soukromého sektoru. Akciové 28
společnosti zaznamenaly nárůst oproti roku 2000 o cca 78 % a soukromí podnikatelé podnikající dle živnostenského zákona nárůst oproti roku 2000 o cca 27 %. Příloha č. 3 – tabulka 12-7. Právnické osoby podle vybraných právních forem (stav k 31. 12.). Tato statistika je zaměřena pouze na registrované právnické osoby a jejich srovnání postupně v letech 2005, 2010, 2011 a 2012. I zde je patrný nárůst podnikatelských subjektů o 46 %. Nejoblíbenější forma podnikání podle těchto statistických údajů je společnost s ručením omezeným, která se podílí 48,3 % na celkovém podnikání právnických osob.
4. Podnikání na trhu zakázkové a malosériové výroby oděvů Celé průmyslové odvětví se dělí na textilní a oděvní část, kdy úkolem první je vyrobit textilie a úkolem oděvní části je zhotovení finálního výrobku - oděvů pro koncovou spotřebu. Pro výrobní společnost v oblasti oděvů je nezbytné rozumět souvislostem a mít přehled o aktuální situaci v celém řetězci od oblasti produkce textilií přes výrobu oděvů, prodej až po poptávku a zvyky koncových zákazníků.
4.1. Charakteristika oděvního trhu v České republice Z historického pohledu textilní a oděvní trh v české republice prodělal velké změny od roku 1989. První období po tomto roce bylo charakteristické transformací trhu z centrálně plánovaného na volný přímo ovládaný poptávkou a nabídkou. V této době bylo nutné transformovat velké podniky, zároveň také vznikla řada novým menších firem, které nebyly zatíženy mohutnou strukturou s velkými režijními náklady. Samotný maloobchodní prodeje byly realizovány podobnými způsoby jako před rokem 1989. Jednalo se povětšinou o prodejny drobných maloobchodníků, které individuálně vybíraly produkty k prodeji. Další období konce 90. let bylo provázeno zánikem mnoha velkých společností, které nebyly schopny dostatečné transformace výrobního portfolia a dosažení nezbytné konkurenceschopnosti na volném trhu. Její tržní podíl byl čerpán ve prospěch jak zahraničních značek, tak nově vzniklých českých společností. Způsoby koncových prodejů se zásadně nezměnily, drobní prodejci a výrobci se dělili o přidanou hodnotu na výrobku podobnou měrou.
29
Období po roce 2000 bylo poznamenáno řadou novinek, které měly významný vliv na celé odvětví. Postupující liberalizace trhu, které spolu s růstem kupní síly obyvatel České republiky ve zvýšené míře přilákala nadnárodní společnosti pro koncový prodej. V této době začala vznikat řada nákupních center obsazená globálními značkami s velkým knowhow v systému prodeje. Ze své podstaty tato nákupní centra představují pro obchodníky jednak velkou koncentraci zákazníků, kteří jsou psychologicky formování k tomu, aby nakupovali, ale také vyšší náklady na nájem. Ty jsou kompenzovány snižováním nákladů na výrobu. Výrobky byly stále častěji vyráběny v zemích s levnou pracovní silou jako například Čína, Indie, Bangladéš, Pákistán, Thajsko, Indonésie, Turecko a další. Míra přidané hodnoty aplikovaná koncovým prodejcem se výrazně zvýšila. Pro obchody z nákupních center jsou běžné hodnoty marže v řádu stovek procent. Lze říci, že nedošlo ke globalizaci výrobní části z důvodu nízké perspektivy zahraničních investorů pro předpokládaný růst životní úrovně a tedy i nákladů na pracovní sílu. Ovšem nepřímo vliv globalizace na výrobní podniky v české republice byl naprosto zásadní ve změně způsobu prodeje. Poslední období okolo roku 2010 je charakteristické jednak postupující globalizací trhu, ale také přizpůsobením některých firem na nově nastalé podmínky. Tyto společnosti přestali vyrábět v České republice a poptali zhotovení výrobků na dálném východu nebo jiných zemích s levnou pracovní silou. Stále méně prodeje je realizováno v reakci na konkrétní poptávku zákazníků, tedy prosazuje se předsezónně plánovaný nákup, který se v případě neúspěchu prodá ve slevách. Tyto slevy běžně sahají až k 70% prodejní ceny což z pohledu nákupních cen za předpokladu, že ty jsou nižší než prodejní po slevě, znamená snížení marže nejméně o 233%. Přes tento hlavní proud dnes existuje určitá cílová skupina, která zcela nepodlehla změnám ve způsobu prodeje, mají specifické potřeby a požadavky nebo vyhledávají originalitu či značku s puncem český výrobek. Pokud se podíváme na oficiální čísla českého statistického úřadu. Graf na Obrázku 6 ukazuje vývoj relativních hodnot počtu kusů oděvů daných kategorií produkovaných v České republice v letech 1993 až 2012. Z grafu je patrný setrvalý pokles všech kategorií. Dnešního podíly jsou na 5 až 40 % maximální produkce ve sledovaných letech. Tento fakt jednoznačně demonstruje trend snižující se oděvní produkce v České republice.
30
Oděvy z usní
100% 90%
Pracovní oblečení pánské a chlapecké
80% 70%
Pracovní oblečení dámské a dívčí
60%
Oděvy pletené, háčkované
50% 40%
Oděvy nepletené, neháčkované
30% 20% 10%
20 11
20 09
20 07
20 05
20 03
20 01
19 99
19 97
19 95
19 93
0%
Prádlo osobní nepletené, neháčkované vč. kojeneckého Prádlo osobní pletené, háčkované vč. kojeneckého
Obrázek 6 Graf vývoje produkce vybraných komodit v oděvním odvětví od roku 19931. Zdroj (22). Relativně nejlépe je na tom kategorie pracovního oblečení, nejspíše z důvodu specifických požadavků koncových spotřebitelů nejčastěji firem, které předurčují tuto kategorii k zakázkové výrobě. Další graf na Obr. 2 ukazuje rozdělení produkce oděvů stejných kategorií v oděvním odvětví. Hodnoty jsou průměrné počty kusů v letech 2009 až 2011. Oděvy z usní Pracovní oblečení pánské a chlapecké
5 517
Pracovní oblečení dámské a dívčí 8 951
Oděvy pletené, háčkované Oděvy nepletené, neháčkované 619
Prádlo osobní nepletené, neháčkované vč. kojeneckého Prádlo osobní pletené, háčkované vč. kojeneckého
1 125 1 476
274 226
Obrázek 7: Graf průměrné produkce vybraných komodit v ČR za roky 2009-2011. Hodnoty v grafu jsou počty vyrobených kusů. Vlastní zpracování. Zdroj: (23).
1
Na ose y jsou relativní hodnoty v procentech.
31
Z grafu je patrné, že celá polovina kusů vyrobených oděvů jsou oděvy z usní. Okolo 30 % činí prádlo osobní pletené, háčkované vč. kojeneckého. Možnosti podnikání lze rozdělit dle způsobu výroby a objemu produkce jednotlivých dílčích výrobních celků na velkosériovou, malosériovou a zakázkovou (kusovou) výrobu.
4.2. Velkosériová výroba Při tomto způsobu výroby textilu a oděvů je pro výrobce nutné mít vybudovanou rozsáhlou vlastní prodejní síť, nebo smluvní velkoodběratele s prodejní kapacitou. Výhodou vlastní sítě je možnost dosahovat vysoké marže na straně koncového prodeje. Nevýhodou jsou velké investice do sítě prodejen, které je vhodné mít v posledních letech v nákupních centrech. Možnost stát se dodavatelem velkoodběratele pro společnost, která vyrábí textilní produkty v České republice, je poměrně velmi malá. Nevýhodou je agresivní vyjednávací pozice velkoodběratelů vůči producentům, dále pak i riziko zájmu konkurenčních dodavatelů produkujících výrobky v zemích s levnou pracovní silou a velká časová setrvačnost tohoto sytému a s tím spojené peněžní investice. Výsledky lze hodnotit až po celé sezóně, kdy už je téměř vyprodukována další kolekce a návrhu nadcházející. Z výše uvedených důvodů je podnikání ve velkosériové výrobě textilu v České republice velmi nesnadné.
4.3. Malosériová výroba V oblasti malosériové výroby textilu a oděvů lze v České republice produkovat výrobky, které mají dostatečnou přidanou hodnotu, případně je možné oslovit cílovou skupinu požadující kvalitu a originalitu. Podmínkou je zajištění dostatečného množství stabilních prodejců, nebo realizace rentabilního vlastního řetězce koncových prodejen. Tyto výrobky dost často vyhledávají skupiny zákazníků určitého zájmového zaměření, pro které jsou dané produkty více než ukojení konzumních potřeb oblékání. Obvykle jsou v této kategorii produkovány v České republice produkty vyžadující vyšší technologické zpracování, kvalitnější dražší materiály a oděvy pro reprezentační účely. Výhodou je vybudovaná značka mající zásady, tradici a image. Podnikání v této skupině je podmíněno vhodnou volbou cílové skupiny, úspěšného způsobu koncového prodeje a rentabilního způsobu výroby při zachování unikátnosti produktu.
32
4.4. Zakázková výroba Realizace podnikání v kategorii zakázkové výroby je zásadně podmíněno především dvěma faktory: mít produkt, který nese dostatečnou přidanou hodnotu pro možnost nabídky tohoto řešení; existence reálných aspektů, pro které si určitá cílová skupina volí tyto produkty. Výhodou tohoto způsobu je omezení konkurence na společnosti využívající místní pracovní sílu. Jedná se o způsob podnikání, který vyžaduje vyšší odbornost lidí začleněných v procesu. I v této kategorii je nezbytné nalézt účinný a spolehlivý způsob koncového prodeje. Více než to je však důležité definovat cílovou skupinu a navrhnout místo a způsob prodeje a marketingu, který danou cílovou skupinu osloví. Ovšem potenciál co do velikosti podnikání je všeobecně menší než v předešlých dvou skupinách. Naproti tomu je to dlouhodoběji udržitelný způsob podnikání v prostředí České republiky. Příkladem mohou být západoevropské země, kde tento trh přetrval i přes levnou konkurenci.
4.5. Hlavní konkurenti vybrané firmy ATAS Firma ATAS má na českém trhu několik významných konkurentů. Je to řada nadnárodních firem uspokojující převážně masový trh zákazníků jako H-M, C-A, Intimisimi a několik českých firem, zaměřených úžeji z hlediska portfolia výrobků a specifickou cílovou skupinu zákazníků se specifickými potřebami a požadavky. K nim patří například tyto firmy - LITEX, DRAPS, TIMO, TRIOLA, CRESS, MIRKA SPORT, Rami Sport, Elasko, Plavky Rašková, a další. V každém kraji také působí několik dalších malých firem, které se zabývají výrobou plavek a sportovního oblečení, ale zvětší části pouze s regionální působnosti. Mezi konkurenty českých výrobních firem, patří ve velké míře také dovoz levného zboží z asijských zemí. Především levná pracovní sila ovlivňuje nízkou cenovou hladinu dovezeného zboží, kterému se dá jen stěží konkurovat. Srovnání největších konkurentů je v příloze č. 7.
33
5. Základní charakteristika vybrané firmy ATAS je firma zabývající se návrhářskou a kreativní tvorbou sportovního oblečení a plavek. Využívá prověřené technologie a používané materiály jsou v souladu s módními trendy, Snaží se uvést do souladu sportovní aktivitu a fenomén, kterým je právě sportovní oblečení. Využívá přímého kontaktu nejen se světem sportu a lidmi, kteří se v něm pohybují, ale také s širokou veřejností, které je také určena podstatná část produkce.
5.1. Základní údaje o firmě ATAS Název firmy:
Jana Šperková – ATAS
Právní forma:
fyzická osoba podnikající
Zahájení činnosti:
1997
Sídlo firmy:
Opava, U švédské kaple 46, 747 05
Ochranná známka:
ATAS
Provozovna:
Opava, Nákladní 400/16, 746 01
Prodejny:
Opava, Ostrava, Olomouc
Internetové stránky:
www.atas-sport.cz
2008
2009
2010
2011
2012
8,3
8,5
7,9
6,1
5,3
materiální
2,5
2,4
2,6
2,2
1,9
režie
0,8
0,8
0,9
0,9
0,6
propagace
0,4
0,4
0,3
0,2
0,2
mzdy + odvody
2,9
2,9
3
1,9
1,9
celkem
6,6
6,5
6,8
5,2
4,6
Počet zaměstnanců
20
20
20
16
14
Hrubý zisk před zdaněním
1,7
2
1,1
0,9
0,7
Náklady
Tržby
Tabulka 3: Ekonomické výsledky firmy Jana Šperková – ATAS k 31. 12. daného roku v tis. Kč.
34
5.2. Produktové řady firmy ATAS Současnou produktovou strategií firmy ATAS jsou tři hlavní linie výrobního programu: •
oblečení pro aktivní sport (fitness, aerobik, míčové sporty, týmové oblečení pro sportovní kluby a taneční skupiny)
•
sportovní móda pro volný čas
•
plavky
5.2.1. Oblečení pro aktivní sporty Výroba oblečení pro aktivní sporty je zaměřena především na využití prověřených technologií zpracování a funkčních materiálů, které svými vlastnostmi přispívají k plnému spokojení při aktivním sportu. Používá při výrobě sportovní kolekce kvalitní funkční materiály z polyamidových, polyesterových a bambusových vláken, které svými speciálními vlastnostmi umožňují splnit náročné požadavky sportovců. Při výrobě sportovního oblečení se téměř výlučně používá elastických materiálů. Elasticitu těchto nosných umělých vláken zajišťují elastická vlákna, která jsou definována jako vlákna, která mohou nejméně ztrojnásobit svou délku a po uvolnění se vrátí do původní polohy. Nejznámější z řady těchto elastických vláken je LYCRA, chráněná ochrannou známkou firmy Dupot. K výrobě sportovních oděvů firma používá výlučně materiály se speciálními vlastnostmi2.
5.2.2. Sportování móda pro volný čas Velká část lidí nepoužívá sportovní oblečení pouze k aktivnímu sportu, ale využívá tuto pohodlnou, ležérní módu také při pasivním trávení volného času. Hlavním znakem je „volnost“. S tímto je spojený také materiál, ze kterého se vyrábí celá kolekce a to je bavlna. Bavlna jako příjemný materiál je oblíbená po staletí u milionů lidí na celém světě. Různé druhy zpracování a příměsí umožňují vytváření výrobků nízkých gramáží, jako jsou trika až po těžké gramáže, ze kterých se vyrábějí kalhoty bundy a mikiny. Krédem je především pohodlnost a příjemný pocit. Nezanedbatelným znakem naší produkce je tzv. „stavebnicový systém“. Společnost používá ověřené materiály a stálou barevnou řadu napříč materiálovým spektrem, což zákazníkům umožňuje tvořit vlastní řadu oděvů.
2
SUPPLEX,MERYL Skinlife, BAMBOO, SPANDEX, apod.
35
5.2.3. Plavky Ve výrobním programu společnosti je výroba plavek dámských a pánských. Výrobky této řady jsou opravdu určeny nejširší veřejnosti, především pro velikostní řadu (od S až po 4XL), ale také velká nabídka střihových variací odzkoušena letitou praxí. 20% 45%
Plavky Móda pro volný čas Sportovní oblečení
35%
Obrázek 8: Graf podílu produktových řad firmy ATAS na celkové roční produkci k 31. 12. 2012.
5.3. Distribuce produktů firmy ATAS K distribuci svých produktů k zákazníkovi firma využívá přímých i nepřímých cest. K přímé distribuci k zákazníkovi slouží vlastní prodejny, Opava, Olomouc a Ostrava. Kde je přímý kontakt se zákazníkem a tudíž i zpětná vazba (reakce a hodnocení kvality výrobků, dostupnosti, vypracovanost střihů, apod.) K přímé distribuci, i když bez osobního kontaktu, slouží e-shop. Také zde, využitím zákonné možnosti vrácení výrobků, si prověřujeme jejich hodnotu a kvalitu (především střihovou) pro zákazníka. K nepřímé distribuci společnost využívá obchodní partnery, kteří zakoupené zboží nabízejí v maloobchodní síti. Společnost má 68 obchodních partnerů, z nichž většina má vlastní obchody. Výjimkou je firma Petrklíč, která výrobky prodává formou katalogového prodeje v České a Slovenské republice.
5.4. Cenová strategie firmy ATAS Cenová strategie firmy se u jednotlivých produktových řad liší. Stanovené ceny jsou nákladově orientované s přihlédnutím ke konkurenci a hlavní cenové politice společnosti. Ceny výrobků ATAS se pohybují, ve srovnání s konkurencí, ve střední cenové hladině. Společnost srovnává ceny svých výrobků s největším konkurentem firmou LITEX Litomyšl, které se svým výrobním programem nejvíce přibližuje firmě ATAS.
36
Výrobní programy: Druh výrobků
plavky
Volný čas – legíny, bundy trika ano
Prádlo funkční
ano
Sport – legíny, trika, mikiny, bundy, ano
ATAS LITEX
ano
ano
ano
ne
ano
Tabulka 4: Porovnání výrobních programů. Plavky Plavky Dámské Pánské dvojdílné boxer
Legíny Dlouhé rovné
Triko Krátký rukáv
Mikina S kapucí
Bunda propínací
ATAS
Plavky dámské Jednodílné nevyztužené 950,-
1050,-
700,-
520,-
890,-
990,-
LITEX
900,-
1050,-
790,-
500,-
925,-
1490,-
Tabulka 5: Porovnání průměrných cen výrobků (Kč/ks).
5.5. Marketingová komunikace firmy ATAS ATAS využíval dosud pro informaci veřejnosti o svých výrobcích tyto nástroje komunikačního mixu: •
reklama – letáky, reklamní banery, články v novinách, reklama v regionální televizi formou soutěže o ceny (televize POLAR).
•
osobní prodej – nabídka výrobků ve vlastních prodejnách. Přímý kontakt se zákazníkem s okamžitou zpětnou vazbou. Účast se módních přehlídkách a kulturních akcích, dodávat své výrobky do celorepublikových televizních soutěží (Miss aerobic), prezentovat své výrobky na veletrhu Sport Prague.
• podpora prodeje – slevové akce, bolusový program, věrnostní karty, dárky.
5.6. Porovnání marketingových aktivit firmy ATAS s konkurencí Z porovnání marketingových aktivit firmy ATAS s konkurenčními firmami vyplývají následující výsledky:
37
•
V produktové nabídce má firma ATAS stejné produktové portfolio jako většina hlavních konkurentů, ale nabízí širší paletu barev, což zákazníkům poskytuje možnost individuálních kombinací.
•
Firma ATAS využívá všechny distribuční kanály jako konkurenti, ale s menším počtem vlastních prodejen a méně častým prodejem pomocí elektronického obchodu.
•
Cenová hladina je v porovnání s konkurencí u většiny výrobků na srovnatelné úrovni, výjimku tvoří pouze mikiny s cenou o 15-30% nižší.
•
Základní kanály jsou porodné jako u konkurence, ale není využíván jednotný grafický styl. Rozdíly jsou v kvalitě grafického zpracování a využívání sociálních služeb, které firma ATAS dosud nemá.
5.7. SWOT analýza Silné stránky • Široká nabídka zboží v příznivé cenové relaci • Dlouholetá zkušenost • Flexibilita dodávek, pružnost změn • Kvalitní zpracování • Zkušenosti se zpracováním podlimitních zakázek • Individuální přístup • Dlouholetá působnost firmy na trhu • Vlastní reprezentativní prostory – image firmy • Jedná se o ryze Český výrobek
Slabé stránky • Nové nezkušené a nezapracované lidské zdroje • Velká konkurence v sériově zpracovaném zboží • Velký podíl lidské práce na jednom výrobku • Možný odchod zkušených pracovníků ke konkurenci • Opožděné dodávky zboží vlivem nedodatečné výrobní kapacity • Malá specializace zaměstnanců a velký nárok na odbornost
Příležitosti
Hrozby
• Zavedení vyšších cel na zboží ze třetích zemí (mimo ze zemí EU) • Růst ekonomiky a kupní síly obyvatel • Větší ochota zákazníků připlatit si za originalitu a individuální přizpůsobení výrobku
• Další příliv levného asijského zboží • Vstup dalších nadnárodních značek na trh v České republice • Setrvávání stagnace ekonomiky, zvýšená nezaměstnanost, odkládání nákupů dražších výrobků
Tabulka 6: SWOT analýza firmy ATAS.
38
6. Návrh podnikatelského záměru Vizí společnosti ATAS – PROLINE, s.r.o., je spojit sériovou se zakázkovou výrobou a opustit hranice regionu, rozšířit tuto činnost postupně do celé České republiky. Poslání firmy je stát se jednou z nejvýznamnějších tuzemských firem pro malosériovou a zakázkovou výrobu textilu.
6.1. Titulní strana podnikatelského záměru Založení nové společnosti Název společnosti:
ATAS – PROLINE
Sídlo společnosti:
Nákladní 400/16, 746 01, OPAVA
Právní forma společnosti:
Společnost s ručením omezeným
Vznik společnosti:
1. ledna 2015
Vlastník společnosti:
Jana Šperková 100 %
Jednatelé společnosti:
Jana Šperková
Předmět podnikání: •
výroba a prodej textilního zboží
•
obchodní činnost
•
realitní činnost
• pronájem •
služby
6.2. Vize a poslání Předpokladem navrhovaného podnikatelského záměru je založení nové společnosti ATAS – PROLINE s.r.o., která naváže na dlouholetou výrobní tradici firmy Jana Šperková – ATAS, převezme její výrobní portfolio s registrovanou ochrannou známkou, stávající obchodní síť odběratelů i filosofii firmy, ale inovativním přístupem a novou marketingovou strategií přispěje k růstu společnosti a tím získání nových příležitostí. Změna právní formy podnikání z živnostenského na Společnost s ručením omezeným umožní vstup společníků a investorů do společnosti a tím i přísun kapitálu, který bude v horizontu pěti let nutný. Nová společnost převezme veškeré aktivity, výrobní i nevýrobní prostory, výrobní prostředky, sklady i pracovní síly – celou zavedenou výrobku včetně výrobní a střihové dokumentace, což umožní nové společnosti jinou startovací rovinu. 39
Zavedený a odzkoušený výrobní program, zkušení výrobní pracovníci a také materiálové zásoby umožní plynulé pokračování ve výrobě, což jistě dobře zapůsobí na současné odběratele. Společnost nebude mít časovou prodlevu s dodávkami výrobků do prodejní sítě.
Cíle společnosti 6.3. Distribuce Systém distribuční sítě, který byl a v současné době je stále využíván, přestal splňovat svůj účel – je nedostačující. Systém distribuce výrobků prostřednictvím externích prodejců nesplňuje představy výrobce a v konečném důsledku neuspokojuje ani koncové zákazníky, vzhledem k nákupní politice odběratelů. Odběratelé jsou z velké části omezeni finančními prostředky při nákupech výrobků, a proto ve snaze uspokojit co nejširší okruh zákazníků co do věku, velikostní řady a tytu oděvů, nakupují širokou druhovou, velikostní i barevnou škálu výrobků bez nutnosti respektovat také určité množství. To má za důsledek nespokojeného zákazníka, který v prodejně nenajde svou velikost a odchází nespokojen. Cílem je postupné vybudování vlastní prodejní sítě s vlastními prodejnami a se smluvními obchodními partnery, kteří budou prodávat ve svých prostorách na základě provize. V těchto prodejnách je možné řádným proškolením a zapracováním stávajících pracovníků realizovat myšlenku „plavek na míru“ pro více míst v republice. V neposlední řadě je cílem inovace a rozšíření internetového obchodu, aktivace facebooku společnosti.
6.4. Ceny Společnost ATAS stanovila cenu svých výrobků nákladovou metodou s přihlédnutím k cenám konkurenčních firem. Z přílohy č. 7 o konkurenčních firmách vyplývá, že se jedná o ceny ve střední hladině, ve srovnání s konkurencí. Cílem společnosti je zachovat stávající cenovou politiku a zaměřit se na zdůraznění přidané hodnoty v podobě služby „zhotovení výrobků na míru“. Větší množství prodejních míst umožní zvýšení obratu, bez nutnosti navýšení cen.
40
6.5. Produkty Hlavní činností společnosti bude výroba a prodej svých výrobků na Českém trhu, doplněná o službu spojenou s úpravou oděvů, především plavek. Produktová náplň stávající společnosti ATAS je dostatečně široká i pro nově vzniklou společnost. Stávající produktové řady se pouze přizpůsobí aktuální módní linii poplatné danému období. Velmi důležitým atributem úspěchu bude především dodržení tradic původní firmy ATAS, což je především kvalita provedené práce, dodržování zavedené linie firmy, orientace na spokojeného zákazníka, promítnutí selektivně přání zákazníků do produktové řady nové kolekce. Cílem bude zavést režim čtyř inovativních kolekcí v roce.
6.6. Marketingová komunikace Cílem je využívat základních tří kanálů komunikace se zákazníkem (reklama, kvalitní osobní prodej, podpora prodeje). V oblasti reklamy je úkolem realizovat prezentaci na prodejnách a e-shopu, která osloví zákazníky. Zákaznický servis při osobním prodeji bude především orientován na potřeby zákazníka s cílem získání zpětné odezvy.
6.7. Reálnost projektu Pro splnění všech vytýčených cílů společnosti je velmi důležité vhodné načasování a splnění všech přípravných prací ve stanoveném termínu stejně jako přesné stanovení cílového zákazníka. Z předešlé kapitoly vyplývá, že na českém trhu se pohybuje několik větších firem a spousta malých společností, které se zabývají stejným sortimentem výrobků. Výrobky společnosti ATAS mají svůj rukopis, který tyto výrobky odlišuje od ostatních již řadu let. Za tuto dobu si našly okruh svých zákazníků: Sportovní kolekce – věková skupina 25 – 50 let Volná sportovní kolekce – věková skupina 30 – 50 let Plavky – hlavní věková skupina ženy 25 – 50 let s plnější postavou
41
6.8. Výběr vhodných objektů ve zvolených lokalitách Sídlo firmy je v Opavě ve vlastním objektu. Pětipodlažní budova z roku 1907 byla v roce 2000 kompletně zrekonstruovaná. Zastavěná plocha 550 m2, celkový využitelný prostor je 2500 m2. Pro své potřeby společnost využívá pouze část objektu o celkové rozloze 1000 m2 jako prodejnu, kanceláře, sklady, přípravné a výrobní prostory. Zbývající část cca 1500 m2 kde jsou byty, prodejny, restaurační prostory, kanceláře a lékařská ordinace jsou pronajaty.
6.8.1. Vlastní prodejny Společnost vybuduje v horizontu 5 let další vlastní prodejny v velkých městech České republiky. V první fázi byly vybrány města Praha, Hradec Králové, Brno. Bude se orientovat na získání vhodných prostor v nákupních centrech, případně v jejich těsné blízkosti, v návaznosti na ceny pronájmu.
6.8.2. Smluvní partneři Jedná se o prodejce, kteří budou na základě smlouvy prodávat naše zboží za sjednanou provizi pod naší značkou a za naše ceny. Výhodou této formy je absence dalších nákladů na pronájem prodejen, pracovní síly a především dohled. Provize za takto sjednanou spolupráci se pohybuje v rozmezí 20 až 50 % z prodaného zboží dle lokality. Tito prodejci, podle individuálních podmínek mohou být zaškoleni k přijímání objednávek „plavek na míru“, pokud bude kapacitně firma schopna vyrobit.
6.9. Technické zajištění projektu Stavební investice - Vzhledem ke skutečnosti, že společnost při svém vzniku získá vkladem stávající sídlo a výrobní prostory firmy ATAS – Jana Šperková, nejsou stavební investice nutné. Do nákladů je třeba zahrnout pouze prostředky na běžnou údržbu a drobné opravy spojené s provozem budovy. Vybavení kancelářského prostoru
-
Současná společnost měla k dispozici čtyři
kanceláře pro management firmy včetně vybavení, což je pro počáteční nastavení firmy ATAS – PROLINE s.r.o. dostačující.
42
Technické a strojní vybavení – Vzhledem k tomu, že společnost bude produkovat větší objem výrobků, je nutné dokoupit strojní vybavení (příloha č. 8). Vybavení nových prodejen Všechny tři prodejny budou vybaveny standardním kovovým systémem v kombinaci se dřevem bílé a přírodní barvy, aby byl zachován styl stávající prodejny v Opavě. Logo chráněné ochrannou známkou v barvě šedá – černá – žlutá (příloha č. 4). Tyto prodejny budou zásobeny zbožím společnosti, proto není potřeba tuto investici zahrnovat do nákladů. Drobný doplňkový prodej představuje nepodstatnou část hodnoty prodejního sortimentu.
6.10. Personální zajištění projektu Předpokladem je, že nová společnost převezme všechny stávající pracovníky podnikající fyzické osoby, vzhledem ke zkušenostem, které získali mnohaletou praxí a doplní novou ambiciózní posilou především v oblasti managementu a marketingu, kde současná společnost značně pokulhává. Jedním z nejdůležitějších úkolů, který podmiňuje bezproblémový chod společnosti, je přesné stanovení úkolů a vymezení kompetenci jednotlivých pracovních pozic. Potřeba pracovních pozic nové společnosti je uvedena v příloze č. 10.
6.11. Náklady financování projektu V této
části
budou
vyhodnoceny
náklady
a
výnosy
plynoucí
z navrhovaného
podnikatelského záměru. I když převedení majetku, budov a zásob stávající firmy do základního jmění nově vzniklé společnosti se jeví jako dostačující, bude třeba investičních prostředků k doplnění výrobního a vozového parku. Pro rozjezd společnosti je třeba zajistit hotové finanční prostředky pro pokrytí hotovostních plateb, zejména mzdových nákladů a s tím spojených sociálních a zdravotních odvodů státu.
43
6.11.1. Počáteční (vstupní) náklady Ke vzniku společnosti se sestaví tj. 1. 1. 2015 se sestaví zahajovací rozvaha. Do společnosti bude vloženo: Budova
38 000 000,- Kč
Zásoby
2 756 000,- Kč
Stroje
1 860 000,- Kč
Drobný majetek a zařízení
1 368 000,- Kč
Osobní automobil Renault Clio
105 000,- Kč
Osobní automobil Renault Megane
165 000,- Kč
Osobní automobil MAZDA CX 7
465 000,- Kč
Hotové finanční prostředky
300 000,- Kč
Celková hodnota vkladu
45 019 000,- Kč
Tabulka 7: Majetek vložený do společnosti 1. 1. 2015. Aktiva Pohledávky za upsaný ZK
tis. Kč
Pasiva
0
Vlastní kapitál
45 019 45 019
Dlouhodobý majetek
41 963
Základní kapitál
Dlouhodobý hmotný majetek
41 963
Kapitálové fondy
Dlouhodobý nehmotný majetek
0
Dlouhodobý finanční majetek
0
tis. Kč
Rezervní fondy a fondy ze zisku
0 0
VH minulých let
0
Oběžná aktiva
3 056
Cizí zdroje
0
Zásoby
2 576
Rezervy
0
Dlouhodobé pohledávky
0
Dlouhodobé závazky
0
Krátkodobé pohledávky
0
Krátkodobé závazky
0
Bankovní úvěry a pomoci
0
Krátkodobý finanční majetek Celkem
300 45 019
Celkem
Tabulka 8: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2015
44
45 019
Kromě vloženého kapitálu z vlastních zdrojů převedením majetku stávající společnosti, je potřeba nových prostředků pro doplnění potřebného hmotného majetku dle výše uvedeného návrhu.
6.11.2. Výše prostředků pro investice: Vzhledem k tomu, že nová společnost ATAS-PROLINE převezme celé strojní vybavení od společnosti ATAS, je potřeba investic poměrně nízká. Výše prostředků na investice je stanovena na 1 817 000,- Kč. Přesné účelné vynaložení těchto investic je zobrazeno v příloze č. 8.
6.11.3. Plán ročních provozních nákladů Při stanovení výše těchto nákladů vycházíme z desetiletých zkušeností v daném oboru. Kromě odhadu mzdových nákladů tj. celkových hrubých mezd a odvodů zdravotního a sociálního zabezpečení hrazených zaměstnavatelem, jsou zde zahrnuty režijní náklady a náklady spojené s výrobní činností (nákup materiálu). V položce Ostatní provozní náklady jsou zakalkulovány náklady na údržbu provozu, pojištění odpovědnosti za škodu, povinné ručení, silniční daň. Náklady na energii, plyn a vodu jsou kalkulovány na celou budovu včetně prostor určených k pronájmu. V položce opravy a údržba je kalkulováno kromě oprav a údržby domu, také s pojištěním nemovitosti. Rok
2015
Počet zaměstnanců
2016
2017
2018
2019
47
52
57
62
67
Hrubé mzdy
8 640
9 140
9 700
11 376
12 060
Odvody na ZP a SP
3 277
3 108
3 298
3 850
4 150
11 917
12 248
12 998
15 206
16 210
Celkem
Tabulka 9: Plán ročních mzdových nákladů na tři roky (v tis. Kč) V tabulce je navýšený počet zaměstnanců spojený s plánem společnosti otevřít každý rok tři další podnikové prodejny.
45
Rok
2015
2016
2017
2018
2019
Mzdové náklady
11 917
12 248
12 998
15 206
16 210
Nákup materiálu
9 000
9 500
10 000
11 000
11 700
300
320
340
400
450
100
100
100
150
180
89
99
109
180
210
230
230
230
230
230
583
592
606
810
970
-
-
-
-
-
22 272
23 089
24 383
27 976
29 950
Nákup zboží Nákup spotřebního materiálu Nákup pohonných hmot Náklady na opravu a údržbu domu Náklady na energie a odpad Ostatní náklady Celkem
Tabulka 10: Očekávané provozní náklady za období 2015 – 2019 (v tis. Kč). Provozní náklady je třeba před realizací rozpracovat ve skupinách do jednotlivých položek pro snadnější a přehlednější dodržování stanovených limitů.
6.11.4. Odhadované výnosy Na základě dřívějších praktických zkušeností s podnikáním v daném oboru jsem odhadla plán tržeb v následujících letech, vzhledem k počtu výrobních zaměstnanců. Příjmy společnosti budou jednak z výroby tj. velkoobchodní a maloobchodní prodej výrobků a dále z pronájmu nevyužívaných prostor budovy. Položka Tržby s velkoobchodního prodeje Tržby z maloobchodního prodeje Tržby z pronájmu Celkem
2015
2016
2017
2018
2019
24 000
22 000
20 000
21 000
21 000
8 000
14 000
20 000
26 000
29 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
34 000
38 000
42 000
49 000
52 000
Tabulka 11: Odhadované tržby v následujících letech 2015 – 2019 (v tis. Kč)
46
V navýšení tržeb u maloobchodního prodeje je zakalkulováno zřízení nových prodejen, kde je nárůst zisku o maloobchodní marži. Tržby velkoobchodního prodeje jsou poníženy o předpokládaný prodej ve vlastních prodejnách. Položka
2015
2016
2017
2018
2019
Tržby za prodej zboží
32 000
36 000
40 000
47 000
50 000
Tržby z pronájmu
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
Provozní náklady
22 272
23 089
24 383
27 976
29 950
Výsledek hospodaření 11 728 14 911 17 617 21 024 (provozní) Tabulka 12: Výkaz zisků a ztrát na období 2015 – 2019 (v tis. Kč).
22 050
6.11.5. Rentabilita projektu Ukazatelé rentability nám přináší základní obraz o efektivitě našeho podnikání. Dokážou nám říct, zda je efektivní pracovat s vlastními prostředky nebo cizím kapitálem, jak jsme zhodnotili svůj vlastní kapitál v podnikání, a poukazuje na slabé stránky v hospodaření. Mezi základní poměrové ukazatele rentability patří: Rentabilita aktiv – ukazuje, jak efektivně ve firmě vytváříme zisk, bez ohledu na to, z jakých zdrojů zisk tvoříme.
rentabilita aktiv =
zisk × 100(%) celková aktiva
Rentabilita vlastního kapitálu - ukazuje, jak efektivně zhodnocujeme prostředky, které
jsme do podnikání vložili. rentabilita vlastního kapitálu =
zisk × 100(%) vlastní kapitál
Rentabilita tržeb – poskytuje informaci o tom, jak velké výnosy musíme ve firmě
vytvořit, abychom vytvořili 1,- Kč zisku. rentabilita tržeb =
zisk × 100(%) tržby
47
Rentabilita nákladů - poskytuje informaci o tom, jak velké náklady musíme vynaložit,
abychom vytvořili 1,- Kč zisku.
rentabilita nákladu =
zisk × 100(%) celkové náklady
Rentabilita dlouhodobého kapitálu – poskytuje informaci o tom, jak efektivně jsme do
svého byznysu investovali z dlouhodobého hlediska. rentabilita dlouhodobého kapitálu =
zisk × 100(%) dlouhodobé závazky + vlastní kapitál
2015
2016
2017
2018
2019
Rentabilita aktiv
21%
26%
31%
39%
41%
Rentabilita VK
21%
26%
31%
39%
41%
Rentabilita tržeb
27%
31%
33%
16%
16%
Rentabilita nákladů
42%
52%
58%
37%
38%
Tabulka 13: Rentabilita projektu dle předpokladů v období 2015 – 2019.
6.11.6. Financování projektu Pro financování počátečních investičních nákladů a zisk provozního kapitálu je navrženo následující řešení: Investice Strojní vybavení a vozový park bude pořízen na leasing.
Leasing umožňuje firmě užívat majetek, aniž by použila vlastní finanční zdroje, přičemž poplatky za užívání takovéhoto majetku jsou daňově uznatelným základem. Tato alternativa bankovního úvěru, nezvyšuje míru zadlužení podniku a tím opticky zvyšuje rentabilitu a likviditu podniku. Vzhledem k tomu, že předmět pořízený formou leasingu zůstává ve vlastnictví pronajímatele (leasingové společnosti), jsou tyto společnosti mnohem flexibilnější a nevyžadují záruky v takovém rozsahu jako banky. Provozní kapitál
Pro získání provozního kapitálu je navrhován krátkodobý bankovní úvěr s fixní úrokovou sazbou, případně kombinace s kontokorentním úvěrem.
48
Banka bude požadovat ručení ve výši poskytnutého úvěru včetně stanovených úroků, což bude navrhováno zajistit zásobami a pohledávkami. Krajní možnost je jištění nemovitým majetkem, což je pro společnost značně nevýhodné, vzhledem k zablokování celé hodnoty nemovitosti ve prospěch banky. Další možnost je ručení „bianko“ směnkou, maximálně do výše úvěru včetně úroků.
6.12. Marketingový plán Každé podnikání ve výrobě či službách může být úspěšné jen za předpokladu, že na trhu najde odběratele svých výrobků a služeb, který je ochoten zaplatit takovou cenu, která podnikateli zajistí pokrytí vynaložených nákladů a přiměřený zisk. To platí pro všechny obory podnikání, kde by zákazník měl být středem veškeré podnikatelské aktivity, de facto důvodem existence firmy. Platí zde obecné principy nutnosti předvídání zájmu a potřeb zákazníků a zajištění jejich uspokojování, tak aby činnost firmy byla zisková (Cetlová, 2007). Protože zákazník je nejdůležitějším účastníkem trhu, musí být fyzicky přítomen. Cíl, který si společnost vytýčila, tj. dodání „přidané hodnoty“ v podobě služby tuto vzájemnou vazbu přímo podmiňuje.
6.12.1. Návrh marketingového plánu Dlouholeté zkušenosti na oděvním trhu nám napovídají, že alfou a omegou úspěchu je spokojený zákazník. Nechceme zákazníkovi prodat, ale prodávat, tzn., chceme, aby se k nám pravidelně vracel. Udržet si zákaznickou klientelu vyžaduje individuální přístup ke každému zákazníkovi, tzn. plnit individuální požadavky každého zákazníka i toho nejnáročnějšího a to hlavně s ohledem na to, že ve velkých obchodních centrech žádnou péči zákazníkům neposkytují, lákají je pouze na marketingové akce v podobě výprodejů. Cílem naší společnosti je proto snaha poskytnout zákazníkovi doplňkové služby právě formou zhotovení požadovaných výrobků na míru.
49
6.12.2. Propagační aktivity Základem úspěchu každé společnosti je dobrá reklamní kampaň v duchu méně je někdy více, chceme být vidět, chceme, ať náš zákazník ví kde nás najde, ale hlavně co mu umíme nabídnout. Masivní kampaně násilnou formu, které se potenciálnímu zákazníkovi snaží vnutit za každou cenu se mnohdy míjí účinkem. Proto je třeba pečlivě zvážit, která forma je ta správná.
6.12.3. Distribuční kanály Nová společnost plánuje pro distribuci svých výrobků využití několika kanálů. V první řadě je to otevření vlastních obchodů v Brně, Olomouci a Hradci Králové. Vybudování tohoto kanálu je poněkud finančně náročnější, proto je druhou možností využití sítě stávajících a nových smluvních partnerů, kteří budou prodávat naše výrobky na základě smluvních vztahů. Posledním kanálem, který bude sloužit k distribuci výrobků, je internetový obchod. Domovská stránka jasně ukazující na skutečnost, že se jedná o českou výrobní firmu, umožní zákazníkům po seznámení s hlavním výrobním sortimentem společnosti, objednat v e-shopu nejlukrativnější produkty, Tento distribuční kanál, jak ze zkušenosti víme, není omezen hranicemi států ani kontinentů, Dobře a profesionálně zhotovená internetová prezentace,
v cizojazyčných
modifikacích,
může
usnadnit
uskutečnění
společnosti, a to proniknout a úspěšně expandovat na zahraniční trhy.
50
strategie
6.12.4. SWOT analýza Smyslem SWOT analýzy – tj. zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb – je především určení reálné pozice firmy na trhu ve vztahu k vnitřnímu i vnějšímu prostředí, Právě v této etapě je možné určit skutečné možnosti dosažení vytýčených cílů firmy (Cetlová, 2007). Silné stránky • Široká nabídka zboží v příznivé cenové relaci • Dlouholetá zkušenost • Flexibilita dodávek, pružnost změn • Kvalitní zpracování • Zkušenosti se zpracováním podlimitních zakázek • Individuální přístup • Dlouholetá působnost firmy na trhu • Působnost v celé České republice • Vlastní reprezentativní prostory – image firmy • Jedná se o ryze Český výrobek
Slabé stránky • Nové nezkušené a nezapracované lidské zdroje • Velká konkurence v sériově zpracovaném zboží • Neznalost rozsahu zakázkové výroby • Velký podíl lidské práce na jednom výrobku • Finanční problémy – cash-flow • Možný odchod zkušených pracovníků ke konkurenci • Opožděné dodávky zboží vlivem nedodatečné výrobní kapacity
Příležitosti
Hrozby
• Oslovení široké skupiny handicapovaných zákazníků • Využití možnosti plošné mediální reklamy • Získat větší přísun hotových financí • Využití neatraktivnosti zakázek pro malé věkově různorodé skupiny
• Vznik nových společností se stejným záměrem • Vliv špatných lidských vlastností na image firmy (závist, úmyslné škody)
Tabulka 14: SWOT analýza firmy ATAS-PROLINE s.r.o.
6.12.5. Kontrola marketingového plánu Kontrola bude obnášet čtyři základní pilíře: v kvartálních intervalech kontrola ročního plánu, ziskovosti, produktivity a strategická kontrola. Kontrola ročního plánu bude zahrnovat finanční analýzy, analýzy prodeje a marketingových výdajů. V oblasti strategické kontroly bude hodnocena celková marketingová efektivnost, kvalita a plnění dílčích marketingových cílů.
51
7. Shrnutí poznatků Textilní trh v České republice, přes velký příliv levných produktů z východu a expanzi celosvětových značek, má volná místa pro podnikatelské aktivity a produkty českých firem. Je skupina zákazníků, která dá přednost originalitě, klasickému, kvalitnímu zpracování včetně všestranného záručního servisu, který u nadnárodních a dovozových společností schází. Z vyhodnocení konkurenčních firem vyplývá, že na českém trhu je stále prostor pro prodej domácích výrobků. Nová společnost ATAS-PROLINE s.r.o. využije výhody, kterou nemá ve svém výrobním a marketingovém programu žádná konkurenční firma, která byla hodnocena, orientací částí své produkce na zhotovení výrobků dle přání zákazníků. Společnost si je vědoma, že tato možnost je pouze při přímém kontaktu se zákazníkem, proto se maximálně soustředí na rozšíření sítě svých vlastních prodejen a odborně vyškolených smluvních prodejen. Náročnost této formy práce vyváží navýšením vyráběných sérií a specializací výrobních pracovníků.
8. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo navrhnout podnikatelský záměr vybrané firmy na propojení zakázkové a sériové výroby v textilní výrobě. Bakalářská práce v teoretické části specifikovala legislativu podnikání v České republice a v aplikační části analyzovala trh malosériové výroby oděvů vybrané firmy ATAS ve srovnání s konkurenčními firmami. Analýza firmy byla provedena z hlediska dosavadních podnikatelských aktivit a byl navržen podnikatelský záměr na transformaci ve společnost pro nastavení udržitelného růstu a konkurenceschopnost. Z této práce je patrné, že pokud nově vzniklá společnost s dostatečnou rychlostí zajistí rozšíření prodejní a smluvně-obchodní sítě, využije tím výhodu, kterou zavedením služby „výroby na míru“ získala. Téměř dvacetiletá existence značky ATAS, která byla a dosud je v povědomí zákazníků, poskytne startovací linii nové společnosti.
52
Seznam použité literatury (1)
SRPOVÁ J., SVOBODOVÁ I., SKOPAL P., ORLÍK T., 2011. Podnikatelský plán a
strategie. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 978-80247-4103-1.
(2)
CRAIG HALL, Zodpovědný podnikatel, ČTK repro a.s., 2001, s. 261. ISBN 80-238-
9261-4. (3)
FOTR, Jiří a SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování,
GRADA, 2005, s. 356, ISBN 80-247-0939-2 (4)
KOTLER, Philip Milton. 8 strategií růstu: Jak ovládnout trh, Biz Books v Brně,
2013, s. 208, ISBN 978-80-265-0076-6 (5)
FORET, Miroslav. Marketingový průzkum, Computer Press Brno, 2008, s. 121,
ISBN 978-80-251-2183-2. (6)
FORET, Miroslav. Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008,
s. 152, ISBN 978-80-251-1942-6. (7)
KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, s. 855,
ISBN 978-80-247-0513-2. (8)
KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 788, ISBN
978-80-247-1359-5. (9)
CETLOVÁ, Helena. Marketing služeb. 4. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola
a.s., 2007, s. 212, ISBN 978-80-7265-127-6 (10) VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy, 1,vyd. Praha: Grada, 2005, 304 s., ISBN 80-247-1069-2. (11) SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing a reklama. 1. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003, 170 s., ISBN 80-731-8140-1. (12) ŠVARCOVÁ, Jena a kolektiv. Ekonomie: stručný přehled. Zlín: CEED, 2010. ISBN 978-808-7301-005. (13) WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada, 1999, 117 s., ISBN 80-716-9542-4. (14) JOSKOVÁ L., PRAVDA P., 2014. Zákon o obchodních korporacích s komentářem. Praha: Grada, ISBN 978-80-247-4834-4. (15) RADA T., TKÁČÍKOVÁ J., KUNC O., 2012. Zákon o vinohradnictví a vinařství. Praha: Wolters Kluwer, ISBN 978-80-7357-705-6.
53
(16) KORÁB V., PETERKA, REŽŇÁKOVÁ M., 2007. Podnikatelský plan. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1605- 0. (17) KOLÁŘOVÁ M., 2013. Velká kniha pro podnikání. Vyd.2.Olomouc: Rubico, s.r.o. ISBN 978-80-7346-157-7. (18) SEDLÁČEK J., 2009.Finanční analýza podniku. Brno: Computer Press a.s. ISBN 978-80-251-1830-6. (19) Nový občanský zákoník, 2014. [online]. Dostupné z WWW: http://business. center.cz/business/pravo/zakony/obcansky-zakonik/, [cit. 2014-01-10]. (20) Český statistický úřad, Statistická ročenka České republiky 2013, Code: e-0001-13. (21)
Zákon
o
obchodních
korporacích
2014
[online].
Dostupné
z
WWW:
http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchodni-korporace/ [cit. 2014-01-10]. (22) Český statistický úřad. Vývoj produkce vybraných komodit (jejich agregátů) od roku 1993. [online]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/ t/98001A4170/$File/80041206b.xls [cit. 2014-03-20]. (23) Český statistický úřad. Vývoj produkce vybraných komodit (jejich agregátů) od roku 1993. [online]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/ t/98001A4170/$File/80041206b.xls [cit. 2014-03-20].
54
Seznam obrázků a grafů Obrázek 1 Komplexní výrobek. Zdroj: Švarcová (2010, s. 111). .................................. 11 Obrázek 2 Životní cyklus produktu. Zdroj: Švarcová (2010, s. 111). ............................ 12 Obrázek 3 Možné stupně distribučních kanálů. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler a Armstrong (2004, s. 539)................................................................................................ 15 Obrázek 4 Model AIDA. Vlastní zpracování; Zdroj: Světlík (2003, s. 74). .................. 16 Obrázek 5 Části marketingového plánu. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler a Armstrong (2004, s. 109-110). .............................................................. 23 Obrázek 6 Graf vývoje produkce vybraných komodit v oděvním odvětví od roku 1993. Zdroj (13). ............................................................................................... 31 Obrázek 7: Graf průměrné produkce vybraných komodit v ČR za roky 2009-2011. Hodnoty v grafu jsou počty vyrobených kusů. Zdroj: (14). ........................ 31 Obrázek 7: Grafu podíl produktových řad firmy ATAS na celkové roční produkci v % k 31. 12. 2012........................................................................................... 36
Seznam tabulek Tabulka 1: Koncept 4P/4C. Vlastní zpracování; Zdroj: Kotler (2007, s. 71)……..……10 Tabulka 2 Matice analýzy SWOT. Vlastní zpracování. ................................................. 24 Tabulka 3: Ekonomické výsledky firmy Jana Šperková – ATAS k 31. 12. daného roku v tis. Kč. ..................................................................................................... 34 Tabulka 4: Porovnání výrobních programů. ................................................................... 37 Tabulka 5: Porovnání průměrných cen výrobků (Kč/ks). .............................................. 37 Tabulka 6: SWOT analýza firmy ATAS. ....................................................................... 38 Tabulka 7: Majetek vložený do společnosti 1. 1. 2015. ................................................. 44 Tabulka 8: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2015................................................................... 44 Tabulka 9: Plán ročních mzdových nákladů na tři roky (v tis. Kč) ................................ 45 Tabulka 10: Očekávané provozní náklady za období 2015 – 2019 (v tis. Kč).............. 46 Tabulka 11: Odhadované tržby v následujících letech 2015 – 2019 (v tis. Kč) ............. 46 Tabulka 12: Výkaz zisků a ztrát na období 2015 – 2019 (v tis. Kč). ............................. 47 Tabulka 13: Rentabilita projektu dle předpokladů v období 2015 – 2019. .................... 48 Tabulka 10: SWOT analýza firmy ATAS-PROLINE s.r.o. ........................................... 51
55
Přílohy Příloha č. 1 Statistika struktury národního hospodářství
56
Příloha č. 2 Statistika struktury národního hospodářství 2
57
Příloha č. 3 Fotografie budovy
58
Příloha č. 4 Příklad logotypů marketingových materiálů Vzor vodorovné reklamy
Logo
59
Vzor reklamního banneru
Vzor slevové karty
60
Příloha č. 5
Struktura podnikatelského plánu Titulní list obsahuje obchodní název a logo firmy, název podnikatelského plánu, jméno
autora, jména klíčových osob a zakladatelů, datum založení. Může obsahovat i prohlášení o důvěrnosti tohoto dokumentu a výhradním autorství. Obsah usnadňuje vyhledávání. Měl by být krátký, zhruba na jednu a půl strany formátu
A4. Uvádí se v něm nadpisy první, druhé a třetí úrovně. Úvod se zařazuje na začátek podnikatelského plánu, může se uvést, o jakou se jedná verzi.
Pokud se na nějakých údajích stále pracuje, uvádí se, že budou v další verzi. V úvodu se čtenář dozví, zda se jedná o finální verzi nebo pouze o zkrácenou verzi. Shrnutí má být chápáno jako popis toho, co je na následujících stránkách zpracováno
podrobnější. Rozsah shrnutí je závislý na charakteru podnikatelského záměru. Zpracovává se až tehdy, když je celý podnikatelský plán hotový. Popis podnikatelské příležitosti objasňuje podnikatelskou příležitost. Cílem je přesvědčit čtenáře, že nejvhodnější doba pro realizace nápadu. V rámci popisu podnikatelské příležitosti je důležité se zaměřit na: • popis produktu - určuje se fyzický vzhled pokud jde o výrobek, vlastnosti v případě služby. Uvádí se, zda jde o inovaci výrobku nebo o nový výrobek. Dále doplňující služby k produktu. Pokud jde o službu, uvádí se, v čem spočívá a jak funguje. Objasňuje se, jak bude služba poskytována. • konkurenční výhoda - produkt musí být lepší než ten konkurenční. Musí se prokázat, že navrhovaná nabídka je lepší, má zajímavější koncepci, profesionálnější přístup než konkurence. • užitek pro zákazníka - je třeba zdůraznit, jaký prospěch z nabídky pro zákazníky plyne a proč by neměli zákazníci chodit ke konkurenci. To znamená, že podnikatelská příležitost se orientuje na určité trhy a segmenty. Cíle firmy a vlastníků - tato kapitola přesvědčuje čtenáře, že firma je schopna úspěšně
realizovat předložený podnikatelský projekt.
61
• cíle firmy - zmiňuje se historie firmy, datum založení firmy, právní forma vlastnická struktura, oblast činnost a hlavní produkty. Poté se definuje vize, kam bude firma směřovat. Od vize se odvozují cíle firmy, které jsou definovány podle SMART (specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné, termínované). • cíle vlastníků a manažerů firmy - této kapitole věnují pozornost zejména investoři. Představují se klíčové osobnosti, začne se vzděláním a dosavadními zkušenostmi. • další pracovníci firmy - popisuje se organizační struktura firmy, kolik zaměstnanců bude firma mít, jakou budou mít kvalifikaci a jejich věkové složení. Úkoly jednotlivých zaměstnanců se uvádí v popisech pracovní náplně. Obsahuje tyto prvky: popis pracovního místa a charakteristika zaměstnance, který ho zastává; odborné požadavky; organizační začlenění pracovního místa a kompetence. • poradce - doporučuje se jmenovitě uvést nejdůležitější firemní poradce. Vysvětluje se, jakými úkoly budou poradci pověřeni, v jakém časovém rozsahu, jaké budou náklady spolupráce. Potenciální trhy - při realizaci podnikatelského plánu lze uspět jen tehdy, pokud bude
existovat trh, který bude mít zájem o dané produkty či inovace. Uvádí se informace o celkovém trhu a cílovém trhu. Celkový trh zahrnuje všechny možnosti využití daného výrobku nebo služby. V rámci potenciálních trhů se uvádí skupiny zákazníků, které: • mají z výrobku nebo služby značný užitek, • mají k výrobku či službě snadný přístup, • jsou ochotny za produkt či službu zaplatit. Výrobek může uspět, pokud dokáže uspokojit potřeby zákazníků. Nevyplácí se přizpůsobovat výrobek jednotlivým zákazníkům. Důležité je potenciální zákazníky rozdělit do segmentů. Tyto segmenty potom vytvoří cílový trh. Pro správný výběr segmentů se používají tyto kritéria dle Srpové a kol. (2011, s. 20): • velikost segmentu, • růst segmentu, • možnost vymezit se vůči konkurenčním produktům, • dosažitelnost zákazníků, • shoda produktu a potřeby zákazníků, • síla konkurence. 62
Analýza konkurence - v prvním kroku se určí firmy, které představují konkurenci. Týká
se to firem, které působí na stejných cílových trzích a prodávají stejné či podobné produkty. Konkurenti se rozdělují na hlavní a vedlejší. Dále se prozkoumávají jejich nedostatky a přednosti. Konkurence je posuzována podle kritérií jako je obrat, růst, dostupnost, sídlo, podíl na trhu, služby zákazníkům, zákazníci, prodejní cesty, ceny nebo sídlo. Podle těchto kritérií se konkurenční firmy srovnávají a hledá se konkurenční výhoda. Marketingová a obchodní strategie - marketing i prodej mají vliv na budoucí úspěch
firmy. Marketingová strategie řeší výběr cílového trhu, určení tržní pozice, rozhodnutí o marketingovém mixu. Určení tržní pozice produktu je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Při určení tržní pozice se postupuje ve třech krocích: • Identifikuje možné konkurenční výhody. • Vybere se optimální konkurenční výhoda, která je důležitá pro spotřebitele. • Zvolí se efektivní způsob komunikace a propagace této výhody. Dalším krokem je rozhodnutí o marketingovém mixu, který bere v úvahu tržní segment a tržní pozici. O marketingovém mixu se autor práce zmiňuje již v kapitole 1.2.1. Realizační projektový plán - důležité je stanovit časový harmonogram u všech činností a
jejich dodavatelského zajištění. Určí se všechny důležité kroky a aktivity, které s realizací podnikatelského plánu je nutno podniknout. Jde o milníky a termíny, kterých je potřeba dosáhnout. Finanční plán - prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska.
Výstupy finančního plánu tvoří plán nákladů a výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát, plánovaná rozvaha, finanční analýza, bod zvratu, plán financování či hodnocení efektivnosti investic. Plánování výnosů a příjmů - výnosy jsou výsledky podnikání vyjádřené v penězích za
určité období. Musí se rozlišovat výnosy a příjmy. Příjmy jsou peněžní částky, které firma získala za prodané výrobky nebo služby. Může se stát, že firma nebude mít peníze na účtu nebo v hotovosti. Může se pak dostat do problémů s likviditou. Proto je důležité zabývat se nejen výnosy, ale zajišťovat i příjmy firmy.
63
Plánování nákladů a výdajů - náklady představují spotřebu výrobních faktorů, která je
vyjádřena v penězích. Výdaj je úbytek peněžních prostředků. Nálady se sledují podle: • druhu - materiálové, energetické, odpisy • účelu - pro kalkulace • činností - provozní, finanční, mimořádné • závislosti na změnách objemu výroby - fixní a variabilní Finanční výkazy - patří sem plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku a ztrát a
plánovaná rozvaha. Plán peněžních toků (CF) specifikuje předpokládané příjmy a výdaje. Čtenář získá informace, zda v jednotlivých obdobích bude dostatek finančních prostředků na realizace záměrů. Plánovaný výkaz zisku a ztrát pracuje s výnosy, náklady a hospodářským výsledkem. Výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude výsledek hospodaření v jednotlivých letech. Plánovaná rozvaha zobrazuje vývoj majetku firmy a zdrojů jeho financování. Informuje čtenáře o struktuře majetku, zdrojích financování při zahájení podnikatelské činnosti, o předpokládaném průběhu splácení cizích zdrojů atd. Důležité je přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu o efektivnosti plánu. Příznivý vývoj lze prokázat pomocí finanční analýzy. Používají se ukazatele rentability, ukazatele likvidity, ukazatele aktivity a ukazatele zadluženosti. Dále se vypočítává bod zvratu. Umožňuje zjistit množství produkce, které je potřeba, aby se firma nedostala do ztráty. Je to množství produkce, kde se budou náklady a množství rovnat. Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu - v této kapitole musí podnik
prokázat, že zná silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Využívá k tomu SWOT analýzu. S - Strenghts (silné stránky) W - Weaknesses (slabé stránky) O - Opportunities (příležitosti) T - Threats (hrozby) Analýza rizik - riziko je chápáno jako negativní odchylka od cíle. Často mývá i negativní
dopady na podnik. Analýza rizik může být prováděná prostřednictvím expertního hodnocení nebo analýzy citlivosti.
64
Expertní hodnocení faktorů rizika je odborným odhadem významnosti vůči cílům podniku. Významnost se posuzuje podle dvou hledisek, a to podle pravděpodobnosti jejich výskytu a intenzity negativního vlivu. Riziko je významnější tím víc, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu. Analýza citlivosti zjišťuje citlivost hospodářského výsledku na faktory, které ho ovlivňují. Mohou to být například tyto faktory: výše poptávky, tržní cena produktů v porovnání s konkurencí, změny fixních nebo variabilních nákladů. Pokud byla rizika identifikována, navrhuje se preventivní opatření, které riziko sníží. Mezi opatření patří diverzifikace, dělení rizik, transfer rizika, pojištění či etapový přístup k projektu. Diverzifikace znamená rozšiřování výrobního programu, tj. zahrnování produktů různé povahy a zaměření. To umožňuje, aby důsledky poklesu poptávky po jednom produktu vykompenzovalo zvýšení poptávky po druhém produktu. Dělení rizika spočívá v tom, že se riziko dělí mezi účastníky, kteří se podílejí na realizace podnikatelského záměru. Etapová příprava a realizace znamená, že se projekt rozdělí do více etap. Každá etapa je koncipována variantě, čili je připraveno několik variant pokračování. Pokračování závisí na výsledcích předchozí etapy. Přílohy - do příloh se zařazuje:
• životopisy klíčových osobností, • výpis z OR, • analýza trhu, • články o produktu, • technické výkresy, • prospekty, • smlouvy. Kritéria hodnocení podnikatelských plánů
Kritéria se dělí na všeobecná a specifická.
65
Všeobecná kritéria
Výpis všeobecných kritérií podle Srpové a kol. (2011, s. 34): • jasnost a zřetelnost podnikatelského plánu, • komplexnost informací o oboru a konkurenci, • kvalitu a zkušenosti zakladatele a kvalitu týmu, • propracovanost obchodní a marketingové strategie, • finanční atraktivita plánu, • možnost ochrany myšlenky, • promyšlenost prvních kroků, • důvěra podnikatele ve vlastní plán, • míra rizik a plány jejich omezení, • společenský přínos plánu. Specifická kritéria hodnocení
V tomto případě patří k hodnotitelům sám autor, poté investoři a věřitelé. Věřitelé kladou důraz na zpracování podnikatelského plánu, prověření poskytovaných informací a reálnost finančního plánu. Investoři hodnotí plán jako celek. Zajímají se o každou jeho kapitolu. Často mohou poskytovat nejen kapitál, ale také rady, zkušenosti a kontakty.
66
Příloha č. 6
Historie firmy ATAS Na počátku devadesátých let sociální důvody a starost o zajištění rodiny majitelku přivedly k šití oděvů. Jejím snem bylo věnovat se výtvarnému umění. Život ale zamíchal karty jinak, výtvarné umění se stalo koníčkem a ona své estetické cítění uplatnila jinak. Po čase založila spolu s kolegyní společnou firmu. Rozdílné názory brzy urychlily běh událostí a tak na počátku rok 1997 založila svou vlastní firmu s ochrannou známkou ATAS. V pronajatých prostorách se skromnými finančními prostředky začala vyrábět pouze oblečení z elastických materiálů, postupně rozšířila výrobu, která se časem přehoupla ve specializované úbory pro fitness, aerobic a také plavky. Toto rozhodnutí bylo plně v souladu s trendem, který v České republice nastoupil od roku 1990 – zdravý životní styl. V krátké době se ukázalo, že zvolený směr byl správný a houževnatost, píle a také originalita skloubená s perfektním zpracováním přinesla ovoce v podobě nových zakázek a obchodních partnerů. Firma spolupracovala s obchodním řetězcem TESCO STORE a.s., který vlastnil 5 velkých obchodních domů a budoval síť supermarketů, se zasilatelskou společností QUELLE cz, a.s., se společností INTERSPORT a celou řadou malých sportovních obchodů v celé České republice. Vedle tuzemského trhu společnost dodávala své výrobky také na Slovensko. Pro Švýcarský trh byla výrobcem americké značky BODYPUMP, BODYATACK, BODYBALANC?? Tady je to nějak divně napsané… v letech 2001 až 2004. V letech 2002 až 2005 dodávala výrobky na německý trh spoluprací s firmou Restless s.r.o. Úspěšný start firmy přivedl majitelku na myšlenku opustit nevyhovující pronajaté prostory a poohlédnout se po vhodném sídle firmy. Pro zahraniční obchodní partnery je právě vzhled, sídlo firmy a vlastní finanční zázemí důležité pro rozhodování o úrovni společnosti a tím i míře důvěryhodnosti. Zakoupená nemovitost velikostí převyšovala potřeby společnosti, proto byly 2/3 nemovitosti po celkové rekonstrukci pronajaty jiným podnikatelským subjektům i soukromým osobám. Tím společnost nebyla zatížena náklady spojenými s nákladnou rekonstrukcí. V novém objektu byl dostatečný prostor pro zřízení podnikové prodejny, která byla důležitou sondou evidující požadavky a názory zákazníků. Vzhledem k tomu, že se firma u svých výrobků zaměřuje nejen na mladé a štíhlé zákazníky, ale vyrábí sportovní a volnočasovou modu, v níž by se měli cítit dobře i starší a plnoštíhlí klienti, bylo velmi důležité pro rozvoj střihové dokonalosti mít tento kontakt s přímým zákazníkem. Zvláště 67
v problémové otázce plavek přinesla prodejna a její možnost přímého kontaktu se spotřebitelem neocenitelné zkušenosti. Ve velmi krátké době především požadavky zákazníků nás přivedly k nové službě – zhotovení a úpravě plavek dle jejich přání. Plavky patří k velmi problematickým oděvům. Zvláště ženy si přejí vypadat v nich báječně a hlavně zkorigovat všechny nedokonalosti postavy, které považují za neúnosné, nebo je alespoň ovlivnit k vlastnímu lepšímu pocitu uspokojení. Jako jeden z mála oděvů, mají plavky za úkol formovat postavu nejen za sucha, ale také v mokrém stavu. A to je opravdu velký úkol, když uvážíme rozmanitost a dokonalost postav ve srovnání s velikostí plavek. Zlomový vývoj firmy nastal zhruba od roku 2005. V odbytové oblasti se začal silně projevovat vliv levné pracovní síly v asijských zemích a přísun asijských výrobků. České obchodní firmy se přestaly klást důraz na kvalitu výrobků, možnost průběžných dodávek a největší prioritou se stala nízká cena. Neustálé tlaky velkých společností na snižování ceny, které nebylo v souladu s růstem platů, energií i materiálů vedlo k tomu, že tyto společnosti nastavily tuzemským dodavatelům doslova likvidační podmínky. (poplatky za reklamu, zaváděcí poplatky, snižování cena na úkor kvality, dopravní sankce, a pod). Za těchto podmínek obchodování není možné. Společnost soustředila svůj zájem na malé obchodní partnery, u kterých je však objem zakázek nesrovnatelně menší a nákladnější. Nízké asijské ceny nenalákaly pouze obchodní řetězce v České republice, ale obdobná reakce nastala i u partnerů z Německa a Švýcarska, o kterých je známo, že kvalita byla vždy na prvém místě. Tato skutečnost vedla společnost k rozhodnutí, rozšiřování výroby i do jiných oblastí textilní výroby, jako je vycházková móda, nadměrné oděvy vycházkové, sportovní i pracovní. Tato aktivita byla spojena s českou zasilatelskou firmou Petrklíč FM, s.r.o. se kterou ATAS spolupracuje od roku 2006. Tato skutečnost se projevila jako velmi prospěšná. Systém, který společnost Petrklíč provozuje, je přímá vazba na koncového zákazníka. Každá dodavatelská firma přesně pozná podle velikosti objednávek, jak svou kolekcí tyto zákazníky oslovila, zda zvolený styl a zpracování jim vyhovuje. Vzhledem k tomu, že firma Petrklíč provádí prodej jak tištěnou formou pomocí katalogu, tak i formou internetového prodeje, oslovuje mladou i starší generaci. Dále prodej výrobků firma zajišťuje pomocí obchodních zástupců, internetového portálu a vlastní prodejny. Nemalý podíl výroby tvoří týmové oblečení pro sportovní kluby a taneční skupiny. Zhotovit jednotné oblečení pro všechny členy oddílu od velikosti dětské až po dospělou nadměrnou velikost, není žádný problém. Toto je oblast, kterou nemůže asijský trh uspokojit,
68
vzhledem počtu kusů v návaznosti na velikostní tabulku, i když pomineme rozdíly ve velikostní tabulce českých a asijských výrobků. Tento stav trvá do současnosti, proto je třeba zrealizovat podnikatelský záměr uvedený v bodě 4. této práce, aby se upravil směr firmy, otevřely nové cesty a možnosti pro udržitelný ekonomický růst společnosti.
69
Ekonomické údaje
Obrat 2011
Obrat 2012
Timo (Praha)
s.r.o
1992
plavky, prádlo
24
250
ano
1249
1399
-
-
-
160
40 mil.
41,9 mil.
43 mil.
41,6 mil.
Triola (Praha)
a.s.
1994
prádlo, plavky
7
54
ano
1499
1489
-
-
-
120
26,2 mil.
70 mil.
72,1 mil.
70 mil.
Litex (Lytomyšl)
Fyzická osoba
1991
plavky, prádlo, trika, mikiny, sport
2
ano
900
1050
690890
450550
9251345
Vlastní prodejny
Partneři
E-shop
Plavky
Plavky DD
Legíny dlouhé
Trika
Mikiny
Fyzická osoba – ekonomické údaje nebyly získány
Draps (Olomouc)
s.r.o.
2000
sport, trika, mikiny
12
173
ano
-
-
8901290
480650
12901490
Atas (Opava)
Fyzická osoba
1997
Plavky, sport, volnočasové oblečení
3
68
ano
1290
1050
700
520
950
neznámo
70
Obrat 2010
Základní kapitál k 31.12.2012
Ceny vybraných produktů
Počet zaměstnanců k 31.12.2012
Produktová nabídka
Vznik společnosti
Právní forma
Název a sídlo
Způsob distribuce
14
6,2 mil.
17,4 mil.
17,3 mil.
17,5 mil.
40 mil.
7,9 mil.
6,1 mil.
5,3 mil.
Příloha č. 7
Příloha č. 8 Investice do strojního vybavení:
Nové stroje „overlock“
4 ks
140 000,- Kč
Dvoj-jehlový krycí stroj
1 ks
59 000,- Kč
Dvoj-jehlový plochý
1 ks
80 000,- Kč
Dvoj-jehlový se zakladačem
1 ks
61 000,- Kč
Jedno-jehlový stroj
1 ks
45 000,- Kč
Celkem
385 000,- Kč
Investice do vozového parku:
Renault Trafic Furgon
2 ks
652 000,- Kč
Renault Megane Grandtour
1 ks
300 000,- Kč
Celkem
952 000,- Kč
Investice do vybavení prodejen:
Prodejna Praha – vybavení
160 000,- Kč
Prodejna Hradec Králové
160 000,- Kč
Prodejna Brno
160 000,- Kč
Celkem
480 000,- Kč
Požadavek na investice celkem
1 817 000,- Kč
71
Příloha č. 9 Stávající a požadované strojní vybavení:
Počet (ks)
Dokoupit (ks)
„Overlock“ 3-nitný
5
2
„Overlock“ 4-nitný
5
2
Dvoj-jehlový stroj spodem krycí
3
1
Dvoj-jehlový stroj – ploché švy
1
1
Dvoj-jehlový stroj se zakladačem
1
1
Jedno-jehlový stroj s jehelním podáváním
5
2
Pěti-jehlový pásový stroj
1
0
Dvoj-jehlový stroj s vázaným stehem
1
0
Dírkovací stroj
1
0
Vyšívací stroj jedno-jehlový (automat)
1
0
Řezací pily
2
1
Žehlící komplety
2
1
Nakládací a odvíjecí zařízení
0
1
28
12
Celkem
Technické vybavení – Současná společnost v roce 2014 obnovila všechny pracoviště
novou výpočetní technikou, tudíž není potřeba počítat u nové společnosti v počáteční fázi s touto investicí. Vozový park
Vozidla získaná převodem ze stávající společnosti……………………
3 ks
Jedná se o osobní vozidla
Investiční potřeba
osobní vozidlo …………………………………………………………
1 ks
nákladní vozidlo……………………………………………………….
2 ks
72
Příloha č. 10
Ředitel společnosti
1 osoba
Asistentka ředitele
1 osoba
Manažer výroby
1 osoba
Marketing
2 osoby
Zásobování
1 osoba
Finance a účetnictví
1 osoba
Prodejní síť
6 osob
Výroba
34 osob
Celkem
47 osob
73
