Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Renata Kučerová, Ph.D.

Veronika Kozumplíková

Brno 2014

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Renatě Kučerové, Ph.D., vedoucí bakalářské práce, za odborné vedení, konzultace a věcné připomínky, které přispěly k dokončení bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat Vladislavu Kozumplíkovi, majiteli prodejny jízdních kol a sportovní potřeb, a Haně Kozumplíkové za ochotu a věnovaný čas při poskytnutí podkladů a informací o cykloprodejně.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 16. května 2014

_______________________________

Abstract KOZUMPLÍKOVÁ, V. Financial plan of selected strategy for growth of private enterprise. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2014.

This work focuses on financial plan of suitable strategy for growth of bike shop. Analysis of external and internal environment, situational analysis and SWOT analysis is used to determine suitable strategy. The suitable strategy is chosen in compliance with preferences of shop owner. The suitable financial plan of selected strategy is proposed in accordance with shop owner´s requirements as well as loans offered at the market. Profitability of this investment is evaluated by way of internal rate of return and moreover there is determined payback period. Other possibilities of development of bike shop are proposed in conclusion. Keywords

External environment, internal environment, situational analysis, SWOT analysis, strategy, growth, development, loans for small businessmen, payback period, profitability.

Abstrakt KOZUMPLÍKOVÁ, V. Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014.

Bakalářská práce je zaměřena na způsob financování vhodné strategie pro rozvoj prodejny jízdních kol a sportovních potřeb. Pro určení vhodné strategie jsou využity analýzy vnějšího prostředí, vnitřního prostředí, situační analýza a SWOT analýza, které jsou popsány v literárním přehledu. Strategie je vybrána na základě preferencí majitele cykloprodejny. Je navržen nejvhodnější způsob financování zvolené strategie dle možností a požadavků majitele cykloprodejny a dle nabízených úvěrů na trhu. Rentabilita této investice je vyhodnocena prostřednictvím vnitřního výnosového procenta, rentability investice a také je zjištěna doba návratnosti této investice. V závěru práce jsou navrženy další možnosti rozvoje prodejny jízdních kol a sportovních potřeb. Klíčová slova

Vnější prostředí, vnitřní prostředí, situační analýza, SWOT analýza, strategie, rozvoj, úvěry pro podnikatele, návratnost investice, rentabilita.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

2

Literární přehled

Prostředí .............................................................................................................................. 10

2.2

Situační analýza ................................................................................................................ 25

2.1.2

2.3 2.4

Vnější prostředí....................................................................................................... 10 Vnitřní prostředí..................................................................................................... 21

SWOT analýza .................................................................................................................... 27

Možnosti financování podnikatelské činnosti....................................................... 29

2.4.1 2.4.2

Bankovní úvěry ....................................................................................................... 30 Úvěry nabízené podnikatelům .......................................................................... 35

Cíl práce a metodika 3.1

4

10

2.1

2.1.1

3

9

3.2

Cíl práce................................................................................................................................ 44

Metodika .............................................................................................................................. 44

Vlastní práce

4.1 4.2

44

47

Prodejna jízdních kol a sportovních potřeb Vladislav Kozumplík ................ 47 Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................... 48

4.2.1 4.2.2 4.2.3

Makroprostředí ....................................................................................................... 48 Oborové prostředí.................................................................................................. 53

Definování příležitostí a hrozeb ....................................................................... 57

4.3

Analýza vnitřního prostředí ......................................................................................... 59

4.5

SWOT analýza .................................................................................................................... 70

4.3.1

4.4

Situační analýza ................................................................................................................ 66

4.5.1 4.5.2

4.6 4.7

Definování silných a slabých stránek ............................................................. 65 Matice SWOT ............................................................................................................ 70 Návrh strategií ......................................................................................................... 71

Rozhodnutí o výběru strategie .................................................................................... 73 Návrh financování zvolené strategie ........................................................................ 74

Obsah

4.7.1 4.7.2

5

6

Nemovitosti nabízené ke koupi ........................................................................ 74 Možnosti financování nákupu nemovitosti .................................................. 74

4.8 Vypracování a ekonomické zhodnocení způsobu financování zvolené strategie............................................................................................................................................ 76 Diskuze

87

6

Závěr

90

7

Literatura

91

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Porterův diamant Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

14

Obr. 2 Faktory konkurenčního prostředí Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

16

Obr. 3 Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

24

Obr. 4 Vývoj tržeb (bez DPH) v měsících od srpna 2009 do března 2014 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

60

Obr. 5 Roční tržby (bez DPH) v letech 2010 – 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

61

Obr. 6 Roční výdaje (bez DPH) v letech 2010 – 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

62

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Tabulka identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určení pravděpodobnosti výskytu a vlivu

26

Tab. 2

Matice priorit pro příležitosti/hrozby

27

Tab. 3

Matice SWOT

29

Tab. 4 Srovnání jízdních kol u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH)

54

Tab. 5 Srovnání nabízených služeb u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH)

55

Tab. 6 Přehled příjmů, výdajů, zisků/ztrát (bez DPH) v letech 2010 2013

63

Tab. 7

63

Inventarizace zboží (bez DPH) v letech 2008 – 2013

Tab. 8 Tabulka identifikace faktorů (příležitostí-O/hrozeb-T) s určením pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu

67

Tab. 9

Matice priorit příležitostí pro současnost

68

Tab. 10

Matice priorit hrozeb pro současnost

69

Tab. 11 Přehled silných a slabých stránek podle důležitosti pro majitele cykloprodejny

70

Tab. 12

Matice SWOT

70

Tab. 13

Položky odčitatelné od základu daně v Kč

81

Tab. 14

Snížený základ daně a 15 % daň

82

Tab. 15 Čistý zisk, úmor, pojištění nemovitosti, DPH a konečný zisk z investice

83

Tab. 16

86

Doba návratnosti investice

Úvod

1 Úvod

9

Cyklistika je v současnosti velmi rozšířený sport a způsob, jak trávit volný čas. Rovněž se jedná o způsob dopravy, který je šetrnější k životnímu prostředí. To si uvědomuje i vláda ČR a podporuje cyklistiku prostřednictvím Národní strategie rozvoje cyklistické dopravy. Cyklostrategie má základní globální cíl a to zpopularizovat jízdní kolo natolik, aby bylo opět rovnocennou, přirozenou a integrální součástí dopravního systému v městech (na krátké vzdálenosti). Tvůrci Cyklostrategie chtějí ukázat, že doprava na jízdním kole je konkurenceschopná do 5 km. Splnění tohoto cíle by přineslo zlepšení mobility, zvýšení bezpečnosti při jízdě na kole, rozvoj cykloturistiky (podpora ekonomiky), zlepšení lidského zdraví a ochranu životního prostředí. Těchto cílů chtějí dosáhnout prostřednictvím výstavby sítě bezpečných cyklostezek a cyklotras, zkvalitnění podmínek pro parkování a úschovu jízdních kol, atp. Mezi specifické cíle (priority) Cyklostrategie patří zajištění financování cyklistické i cykloturistické infrastruktury, zvýšení bezpečnosti cyklistické dopravy, podpora rozvoje cyklistické dopravy ve městech (projekt „Cyklistická akademie“) a realizace národního produktu „Česko jede“. (Cyklodoprava.cz, 2013) „Česko jede“ je projekt, jehož cílem je poskytnou přehledné a kvalitní informace o možnostech cyklistiky ve všech regionech České republiky českým i zahraničním cyklistům. (Česko jede.cz, 2011) Podpora cyklistiky ze strany státu je majiteli cykloprodejen vítána, neboť zvýšením zájmu o cyklistiku mezi obyvateli státu porostou majitelům cykloprodejen tržby. Vzhledem k velké konkurenci je v zájmu každého majitele cykloprodejny, aby se staral o své zákazníky lépe než konkurence, aby jim dokázal nabídnout to, co požadují. Je zapotřebí znát nejen vnitřní prostředí cykloprodejny, ale i vnější prostředí, na jejichž základě lze vytvořit strategii, která povede k rozvoji dané cykloprodejny. U strategie je důležité nejenom určit, jakým způsobem by měla být financována, ale zdali takový způsob financování je rentabilní a zdali se daná investice vrátí a v jakém čase. Tato bakalářská práce je zaměřena na vypracování strategie pro rozvoj cykloprodejny soukromého podnikatele a na následné navržení způsobu, kterým by tato strategie mohla být financována a zdali je daný způsob financování vhodný. Rovněž budou navrženy další možnosti rozvoje cykloprodejny soukromého podnikatele.


2 Literární přehled 2.1

10

Prostředí

Podle paní Jakubíkové (2008, s. 80) bývá prostředí popisováno jako soubor vlivů okolního světa, v nichž žije nějaký subjekt, př. člověk, rodina, skupina, podnik, organizace atd., a které na tento subjekt určitým způsobem působí. Tyto vlivy okolního světa jsou označovány jako faktory prostředí, jež působí na chování subjektu jak pozitivně, tak i negativně a podílejí se na určování toho, jak se bude podnik v současnosti i budoucnosti vyvíjet. Všechny firmy vykonávají svou podnikatelskou činnost v nějakém prostředí. Jak bylo zmíněno výše, prostředí na subjekty působí avšak s odlišnou intenzitou. (Jakubíková, 2013, s. 28) Prostředí může být stabilní či dynamické, jednoduché či složité a vytváří velké množství příležitostí a hrozeb. Proto musí firmy prostředí a faktory v něm analyzovat, identifikovat jakým způsobem na podnik působí a poté navrhnout, jak by bylo vhodné přizpůsobit chování firmy současnému i předpokládanému vývoji prostředí. Pro přežití a prosperitu podniku je nezbytné včas reagovat na změny v okolním prostředí. (Jakubíková, 2008, s. 81) Prostředí se rozděluje na vnější prostředí a na vnitřní prostředí podniku.

2.1.1

Vnější prostředí

Vnější prostředí je tvořeno souborem faktorů, jež vznikly mimo podnik – v makroprostředí a v mikroprostředí (oborové prostředí), a které na podnik působí přímo či nepřímo. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 37) Pošvář a Chládková (2009, s. 37-38) uvádí, že existují určité rysy, které jsou typické pro vývoj vnějšího prostředí. Mezi ně patří: • Rozvíjející se informační a komunikační technologie • Vzrůstající požadavky zákazníků • Růst a proměnlivost konkurence • Stupňování globalizace trhů • Redukování vlivu vlád

• Sbližování sektorů a odvětví

• Rostoucí význam životního prostředí

MAKROPROSTŘEDÍ Makroprostředí představuje širší okolí podniku. Můžeme říci, že toto prostředí firmám do určité míry říká, co a jak by měly či neměly dělat. (Horáková, 2003, s. 41) Vyskytuje se v něm velké množství okolností, vlivů a situací, jež nemůže firma ovlivnit svou činností, a pokud ano pak velmi obtížně. (Jakubíková, 2013, s. 99) Toto prostředí je vytvořeno z faktorů, které vznikají v mezinárodním, národním


11

a regionálním prostředí. Faktory v tomto prostředí působí na většinu firem přímo, kdežto na produkty vyráběné danými firmami působí nepřímo. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 39) Působení faktorů na firmy se projevuje mimo jiné v ovlivňování jejich postavení i chování. To vede k tomu, že působí i na výrobní a obchodní úspěchy nebo také neúspěchy těchto firem a ovlivňují efektivnost činností podniku. Pro podnik je důležité, aby perfektně poznal, analyzoval parametry okolního prostředí a aby pozorně sledoval jejich trendy, které se neustále vyvíjejí. Je zapotřebí umět vhodně využít jejich klady pro další rozvoj podniku, tzn. reagovat takovým způsobem, aby si byla firma schopná udržet svou konkurenční výhodu a také aby byla schopná uspokojit potřeby a přání cílových zákazníků. (Horáková, 2003, s. 41) PESTE – analýza Pokud chceme provést analýzu makrookolí podniku, pak nejčastěji je využívána klasifikace složek makroprostředí – PESTE analýza. Do tohoto modelu jsou zahrnovány, alespoň podle nás, důležité externí faktory. Existuje několik modifikací této analýzy, například STEP, STEPE, SLEPTE či PESTEL analýza. (Kovář, 2008, s. 68) PESTE analýza člení okolí na několik typů prostředí: • P – politické a právní prostředí • E – ekonomické prostředí

• S – sociální, demografické a kulturní prostředí • T – technické a technologické prostředí • E – ekologické prostředí

Politické a právní prostředí utváří tzv. rámec pro všechny aktivity podniku a podnikatelů (Jakubíková, 2013, s. 100). Je složeno z velkého množství faktorů. Toto prostředí je vytvářeno především vládou a politickými orgány vymezujícími pravidla hry, s nimiž chrání zájmy společnosti, výrobců i spotřebitelů, dále navrhují zákony a dohlíží na to, aby byly dodržovány. Mezi tyto faktory patří řada politických omezení, jež zasahují podniky skrze zákony daňové, antimonopolní, zákonné normy, dále i regulace importu a exportu, ochrana životního prostředí, fiskální politika, předpisy EU, předpisy pro ochranu patentů a ochranných známek a činnosti zahrnující ochranu spotřebitelů, zaměstnanců, životního prostředí, také domácích firem atd. Velké množství zákonů, právních norem a vyhlášek nejenom že definují prostor pro provozování podnikatelské činnosti, ale také samotné podnikání upravují a naskýtá se zde také možnost, že podstatně ovlivní rozhodování o budoucnosti firmy. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 16-17) Ekonomické prostředí pro firmu představuje souhrn trendů a tendencí, jež vytváří podnikatelské možnosti. Faktory v tomto prostředí ovlivňují kupní sílu a strukturu výdajů obyvatel, tzn. kupní a spotřební chování dílčích jedinců na trhu, jejich nákupní zvyky, a také stanovují, do jaké míry budou využívány zdroje. (Kozel, 2006, s. 19-20) O faktorech v ekonomickém prostředí můžeme říci, že plynou z ekonomické podstaty a také ze základních směrů rozvoje ekonomiky (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 17). Mezi tyto faktory je řazen například vývoj HDP, úrokové


12

sazby, inflace, příp. deflace, nezaměstnanost, platební bilance, kupní síla koruny, průměrný důchod obyvatel, dávky státní sociální podpory, životní minimum, fáze ekonomického cyklu, měnové kurzy, zahraniční obchod atd. (Jakubíková, 2013, s. 100). Sociální, demografické a kulturní prostředí se skládá z faktorů odrážejících vlivy, jež jsou spojeny s postoji a způsobem života obyvatel a také jeho strukturou (Sedláčková, Buchta, 2013, s. 18). Podniky jsou ovlivňovány při svém rozhodování, co a pro koho budou vyrábět právě těmito faktory (Pošvář, Chládková, 2009, s. 39). Jako příklad lze uvést životní úroveň obyvatelstva, životní styl, úroveň vzdělání, spotřební zvyklosti, kulturní hodnoty, mobilita obyvatelstva, příjmy a výdaje obyvatel, sociálně-ekonomické zázemí, osobní image, věková struktura atp. (Jakubíková, 2013, s. 100). Technické a technologické prostředí je podle Kotlera (2004, s. 196) patrně nejvýznamnějším prostředím, jež se skládá z faktorů, které ovlivňují život lidí a organizací. Toto prostředí je tvořeno faktory vytvářejícími nové technologie, vytváří rovněž nové tržní příležitosti a díky nim mají firmy možnost vyrábět nové výrobky. Faktory formují nové trendy ve výzkumu a vývoji. Patří sem například výrobní, skladovací, dopravní, informační, komunikační, sociální technologie, tempo technologických změn atd. (Jakubíková, 2013, s. 101). Pro podnik je jedině přínosné, pokud sleduje technologický pokrok a inovuje. Ten totiž firmě umožní dosáhnout mnohem lepších hospodářských výsledků a zvyšuje jejich konkurenceschopnost na trhu (Synek, 2002, s. 16). Ekologické prostředí představuje faktory, které mají vliv na zhoršující se životní prostředí. Je zapotřebí ochraňovat životní prostředí a k tomu zde slouží vládou vydávané zákony ekologického zaměření. Tyto zákony přísně postihují některá odvětví. Ta musí vynakládat čím dál více prostředků na vývoj nových technologií, které budou šetrnější k životnímu prostředí. Zmenšující se množství přírodních zdrojů (nezbytné vstupy procesu výroby), vzrůstající náklady na energii, ochranu přírody, půdy, vody, ovzduší, stupňující se znečištění prostředí a neustále se měnící zákony a vládní opatření představují pro podniky nejen možné hrozby, ale také pro ně vytváří i nové příležitosti. (Kotler, 2001, a. 158-159) Cílem PESTE – analýzy je rozpoznat ty faktory, které mají vliv na daný podnik, neboť pro každý podnik jsou jednotlivé faktory odlišně důležité. Faktory v jednotlivých prostředích se vyvíjejí a mění v čase, tudíž se bude měnit i jejich význam a váha dopadu na podnik. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 19) Je tedy nezbytné je neustále sledovat a analyzovat, protože díky nim se může podnik dozvědět mnoho informací o vnějším prostředí (Veber, 2009, s. 538). PROSTŘEDÍ V ODVĚTVÍ Prostředí v odvětví neboli oborové prostředí je podle Horákové (2003, s. 42) „nejbezprostřednějším“ okolím podniku a podnik je základním prvkem tohoto okolí, v němž se vyskytuje spousta okolností, situací a vlivů, které může podnik svou činností podstatně ovlivnit. Pochopení oborového prostředí a porozumění své roli je nezbytné pro to, aby byl podnik úspěšný. Pokud jde tedy o blízké okolí podniku, lze


13

za odvětví považovat skupinu firem, jejichž produkty (výrobky, služby) mají takové množství společných vlastností, že se spolu ucházejí a soutěží o stejné zákazníky (Kovář, 2008, s. 88). V odvětví tak vznikají skupiny podniků, jde konkrétně o strategické skupiny. Tyto skupiny si vzájemně konkurují a mají podobné či dokonce stejné cíle. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44) Mezi činitele vytvářející podstatnou část oborového prostředí jsou řazeny například: • Velikost trhu

• Úroveň odvětví

• Životní stádium odvětví

• Konkurence v odvětví • Závislost odvětví

• Ziskovost odvětví (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44).

Kotler (2000, s. 100-104) řadí mezi činitele, jež se nejvíce účastní na tvorbě oborového prostředí, tři skupiny subjektů. Označuje je jako 3C a patří sem:

• Consumers – označují se jako zákazníci, konzumenti, spotřebitelé. Osoby nakupující produkty k uspokojení vlastních potřeb či k jejich zahrnutí do jiného produktu.

• Collaborators – jde o skupinu subjektů napomáhajících k zajištění fungování a chodu organizace a také k dosažení jejích cílů, například dodavatelé, společníci, prostředníci, marketingové agentury, logistické firmy.

• Competitors – do této skupiny jsou zahrnováni všichni konkurenti. Je důležité, aby podniky měly k dispozici přesné a jasné informace o svých konkurentech.

Porterův diamant Úroveň odvětví je podle Portera (Pošvář, Chládková, 2009, s. 44-45) ovlivňována čtyřmi skupinami faktorů, jež tvoří Porterův diamant. Mezi tyto faktory patří podmínky poptávky, podmínky faktorů, dále firemní strategie, struktura a rivalita v odvětví a poslední faktor je související a podpůrná odvětví. Podmínky poptávky – tuto skupinu faktorů tvoří zákazníci, spotřebitelé. Pokud jsou zákazníci nároční a vyžadují od firem vysokou kvalitu výrobků a služeb, tlačí je k inovacím a pokud je v odvětví převis nabídky, pak tato situace ovlivňuje úroveň odvětví pozitivně. Jestliže však je vyšší poptávka než nabídka, pak jsou zákazníci tlačeni k tomu, že musí své nároky snižovat a to vede k negativnímu vlivu na úroveň odvětví. Podmínky faktorů – mezi tuto skupinu faktorů ovlivňujících úroveň odvětví v rámci konkrétní oblasti regionu jsou řazeny například přírodní podmínky, úroveň a vyspělost obyvatelstva, právní prostředí vytvářející příznivé podmínky pro podnikání či omezení v rámci regulativních opatření atp.


14

Firemní strategie, struktura a rivalita v odvětví – tato skupina faktorů vymezuje vyspělost odvětví a skládá se z dovedností, znalostí a pravomocí osob, jež mají vedoucí postavení ve firmě působící v daném odvětví, a také z konkurence, která je uvnitř odvětví. Čím bude úroveň vedení podniku (management) vyšší a konkurence v rámci odvětví intenzivnější, tím budou konkurující firmy mezi sebou více soutěžit. To povede k rychlejšímu rozvoji a úroveň odvětví tak poroste. Související a podpůrná odvětví – do této skupiny faktorů patří dodavatelé a spolupracující firmy. Je důležité trvat na pokud možno co nejvyšší kvalitě výrobků a služeb z odvětví dodavatelů, neboť jejich nízká úroveň a kvalita vede ke zpomalení rozvoje daného oboru, který je využívá pro své konečné produkty.

Obr. 1 Porterův diamant Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

Životní stádia odvětví Každé odvětví, stejně jako produkty, se vyvíjí určitým způsobem. Lze rozlišovat 4 životní stádia vývoje odvětví: zavádění, růst, zrání a úpadek. Pro každé stádium je typické určité konkurenční prostředí. Pokud se podnik nachází ve stádiu zavádění, tak se zde setká s jednou či malým počtem organizací. Ty si samy stanovují pravidla soutěže. Ve stádiu růstu, kdy je v odvětví ještě málo organizací a je tak atraktivní pro ostatní, vstupují do odvětví další organizace a tím se zintenzivňuje konkurence. Organizace, které obor založily, se snaží vytvářet bariéry vstupu, které mají jejich potenciální konkurenty odradit od vstupu do odvětví. Další fází je zrání. Pokud je odvětví vyzrále, vyskytuje se v něm nadbytek kapacit a konkurenční boj mezi organizacemi spěje k vytlačování organizací z daného oboru. Jako poslední je stádium úpadku. V této fázi počet organizací, které odcházejí z oboru, roste a snižuje se tak počet konkurentů. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 45)


15

Struktura odvětví Odvětví mají rovněž určitou strukturu. Rozdělují se na atomizované (roztříštěné) odvětví a konsolidované (koncentrované) odvětví. (Kovář, 2008, s. 90) Atomizované odvětví je charakteristické nízkou úrovní vstupních bariér, což umožňuje snadný vstup novým zájemcům, a malou diferenciací (odlišením) výrobku (Kovář, 2008, s. 90). Tyto výrobky jsou často blízkými substituty. V tomto odvětví soutěží mnoho malých a středních podniků, avšak žádný z nich nemá na trhu natolik významný podíl, aby se mohl stát vůdcem trhu a ovlivňovat výsledky v daném odvětví. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 46) Nízké bariéry vstupu a malá diferenciace výrobků mají významný vliv na cyklus konjunktury a úpadku a také omezují tvorbu nadprůměrného zisku v dlouhodobějším období. Pokud bude odvětví atraktivní a bude v něm silná poptávka, díky které budou stávající podniky dosahovat vysokých zisků, pak nízké bariéry vstupu způsobí vstup nových konkurentů do odvětví. Hrozí však nebezpečí vzniku přebytečných kapacit, pokud do odvětví vstoupí příliš mnoho podniků. To však vede ke snižování cen a může také vést až k cenovým válkám. V tomto okamžiku se odvětví nachází v úpadkové fázi cyklu. Tato situace se ustálí až v okamžiku vyrovnání kapacity odvětví s poptávkou po jeho produktech. Atomizované odvětví představuje spíše hrozbu nežli příležitost. Podnikům v tomto odvětví se doporučuje minimalizace nákladů, což umožní dosáhnout vysokého zisku v období konjunktury a přežít tak úpadek. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 36) Pro konsolidované odvětví je naopak charakteristická jedna firma – monopol, či několik velkých firem – oligopol, které mají velký tržní podíl. Existují zde vstupní bariéry a produkty jsou buď homogenní či diferencované. Aktivity jednoho podniku zde ovlivňují chování ostatních konkurentů. (Kovář, 2008, s. 90) Je zde důležité, aby každý podnik zvažoval dopady svého chování na ostatní firmy a předvídal jejich reakce. Jestliže je v odvětví jeden dominantní podnik a několik menších, vede to k tomu, že tento podnik stanovuje ceny, které musí ostatní firmy respektovat. Nejsou schopny nabídnout nižší cenu, protože nevyužívají výnosy z rozsahu jako právě dominantní firma. Pro menší firmy je pak vhodná diferenciace produktů a zachování kompatibility s produkty dominantní firmy. Pokud je v odvětví několik podniků, které mají podobný tržní podíl, je pak pro firmy vhodná velká diferenciace produktu a to například prostřednictvím kvality, dodacích podmínek, designu či marketingové komunikace. Je důležité, aby tento krok proběhl bez výrazných cenových změn, protože pokud by jedna firma cenu zvýšila, vedlo by to k tomu, že by ji ostatní firmy následovaly a získaly tak její zákazníky. To by mělo za následek pokles tržeb, protože by došlo k procentně většímu poklesu prodejů než růstu ceny. Při snížení ceny by rovněž reagovaly ostatní firmy stejně, prodané množství by tak zůstalo stejné a tržby by poklesly. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 37) Analýza konkurence v odvětví Jak bylo zmíněno výše, mezi činitele, kteří vytváří mikrookolí podniku, patří konkurence. Pokud chce být firma úspěšná, je nezbytné, aby uspokojovala potřeby a přání zákazníků lépe než její konkurenti a tudíž se svou nabídkou od konkurence


16

jasně odlišila (Kotler, 2004, s. 177). Je tedy zapotřebí provádět analýzu konkurence v rámci odvětví, aby firma dostatečně znala své konkurenty a mohla tak zapracovat na svých konkurenčních výhodách.

Model pěti konkurenčních (hybných) sil Velikost a intenzita konkurence v odvětví závisí na 5 konkurenčních silách, které se mění a jsou v každém odvětví odlišné. Působení těchto sil určuje potenciál konečného zisku daného odvětví, tedy jeho výnosnost, protože podle paní Sedláčkové a pana Buchty (2006, s. 59) mají vliv na základní složky, jež ovlivňují návratnost investice, jako jsou náklady, ceny a potřebné investice firem. Model pěti konkurenčních (hybných) sil vypracoval pan Michael E. Porter a mezi těchto 5 faktorů patří: 1. Současní konkurenti v odvětví 2. Noví potenciální konkurenti 3. Substituční výrobky 4. Vyjednávací vliv dodavatelů

5. Vyjednávací vliv zákazníků (Kovář, 2008, s. 104).

Cílem tohoto modelu je rozeznat tyto síly a nalézt jejich zdroje, pochopit jejich fungování a snažit se v odvětví nalézt takové postavené, aby je mohla firma ovlivnit ideálně ve svůj prospěch, případně se jim ubránit. (Kovář, 2008, s. 104)

Obr. 2 Faktory konkurenčního prostředí Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

1.

Konkurence mezi stávajícími podniky

Vznik rivality mezi firmami, které si konkurují, vede podle Kováře (2008, s. 109) k boji o postavení na daném trhu, kde každý podnik chce samozřejmě


17

2.

získat co nejlepší postavení. Toto soupeření firem je založeno na tom, že podniky se snaží vytvářet a následně i využívat konkurenční výhody, což jsou přednosti firmy přinášející kupujícím větší hodnotu v porovnání s konkurencí. Velký význam má i struktura odvětví, tedy zda je atomizované (roztříštěné), jež je více dynamické, je v něm spousta nových akcí a protiakcí, či konsolidované (koncentrované), které je naopak více stabilní, protože firmy nemají dostatečný potenciál ovlivnit postavení dominantního podniku. Mezi nástroje, které se v těchto konkurenčních bojích využívají, patří například nižší náklady, nabídky lepších služeb či záruk, odlišnosti produktů, vyšší kvalita výrobků či služeb atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47) Hrozba vstupu nových konkurentů

3.

Hrozba substitučních výrobků

4.

Firmy vstupují do odvětví tehdy, pokud má potenciál a je ziskové. Vstupem nových firem do odvětví roste intenzita konkurence v tomto prostředí (Kovář, 2008, s. 90). Hrozbou pro stávající podniky jsou nové kapacity přinášené do odvětví novými firmami, jež se snaží získat podíl na trhu a samozřejmě také dosáhnout zisk, což se děje na úkor stávajících společností (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47). Pokud růst poptávky bude pomalejší než růst počtu nových konkurentů v odvětví, hrozí, že vznikne přebytek kapacit nad poptávkou. Dle Kováře (2008, s. 106) se tak mohou ceny snížit nebo vzrůst náklady, což by vedlo k poklesu ziskovosti odvětví. To, zdali nové firmy vstoupí či budou chtít vstoupit do odvětví, závisí na existenci vstupních bariér a také na reakci firem, které v odvětví působí, vůči těm nově vstupujícím. Pokud jsou vysoké bariéry vstupu nebo pokud se dá očekávat od existujících firem ostrá reakce, pak je hrozba vstupu nových konkurentů nízká. Za bariéry vstupu lze považovat například kapitálovou náročnost vstupu na nový trh, úspory z rozsahu, diferenciace produktu, přístup k distribučním kanálům, legislativní bariéry, přechodové náklady, know-how atp. Substituty jsou alternativy výrobků a služeb, které společnost nabízí (Kovář, 2008, s. 115). Je zapotřebí neustále věnovat pozornost těmto výrobkům a službám nabízených konkurencí, protože pokud se stanou pro zákazníky přitažlivější jak z hlediska ceny, kvality či výkonu, představují pro firmu hrozbu. Pro zákazníka je vždy jednodušší přejít k substitutům, obzvláště pokud jsou cenově výhodnější. Substituty snižují poptávku po stávajících výrobcích a službách a u těch pak klesá ziskovost (Pošvář, Chládková, 2009, s. 47). Vyjednávací vliv dodavatelů

Síla vyjednávacího vlivu dodavatelů roste především tehdy, pokud je dodavatelů málo či dokonce jen jeden, pokud odvětví není pro dodavatele důležitým klientem, produkty dodavatele jsou v odvětví nezbytné, výrobky dodavatele jsou diferencované či nemají substituty. Se vzrůstající vyjednávací silou dodavatelů tak roste i intenzita konkurence v odvětví. Dodavatelé představují hrozbu pro odvětví, pokud se budou snažit uplatnit svou vyjednávací sílu


5.

18

prostřednictvím zvýšení cen či snížení kvality dodávaných výrobků a služeb. Tyto kroky silných dodavatelů vedou k tomu, že mohou snížit ziskovost v daném odvětví, jež není schopno nárůst nákladů zohlednit ve svých cenách. (Kovář, 2008, s. 111) Vyjednávací vliv zákazníků Zákazníci vytváří poptávku po výrobcích a službách, které jsou nabízeny firmami v daném odvětví. Síla vyjednávacího vlivu zákazníků roste, pokud kupující odebírá značnou část produkce firmy, kde by jeho ztráta představovala ztrátu velké části zisku. Dále také pokud se v odvětví nachází spousta konkurentů – dodavatelů, k nimž by zákazníci mohli přejít, pokud zákazníci požadují nižší ceny či speciální služby, pokud produkty nabízené dodavateli jsou nediferencované či standardizované. Velmi dobrá informovanost kupujících posiluje jejich vyjednávací sílu a snižuje tak zisk firem. (Kovář, 2008, s. 113)

Identifikace klíčových faktorů Podle Kotlera (2007, s. 568-577) je analýza konkurence prvním krokem k tomu, aby mohla firma naplánovat správnou konkurenční strategii, jež firmě pomůže zajistit silné postavení vzhledem ke konkurenci a přinést jí také největší strategickou výhodu. Analýzou konkurence je myšlen proces identifikace klíčových konkurentů, v němž dochází k hodnocení cílů konkurentů, také jejich strategií, silných a slabých stránek a rovněž k hodnocení typických reakcí konkurentů. Dochází zde k volbě konkurujících firem, které může náš podnik ohrozit a také těm, kterým je zapotřebí se vyhnout. Je tedy zapotřebí zjistit o konkurujících firmách všechny informace, které lze sehnat. • Identifikace konkurenční firmy Konkurenci lze identifikovat v rámci odvětví nebo z pohledu trhu. Do odvětví jsou řazeny firmy nabízející produkty či produktovou třídu ztvárňující blízké substituty. Patří sem tedy všichni, kteří prodávají nějaký určitý výrobek či službu. Pokud se však určuje konkurence z pohledu trhu, pak jde o firmy, jež mají snahu uspokojovat stejné potřeby a požadavky zákazníků anebo chtějí zajistit potřeby stejné skupiny zákazníků. Toto tržní vymezení firmě odkryje nejen skutečné, ale i potenciální konkurenty. Aby mohla firma správně identifikovat konkurenty, je nutné spojit analýzu odvětví a trhu spolu se zmapováním segmentů produktu/trhu.

• Určení cílů konkurence Je důležité nesoustředit se jen na ziskové cíle konkurujících firem, protože každý má odlišnou skupinu cílů a každému cíli je přiřazena odlišná důležitost. Mezi cíle konkurentů, u kterých je pro firmu důležité znát, jak významnou roli představují pro konkurující firmu, patří například růst podílu na trhu, nejlepší technologie, služby, rovněž současné zisky, cash flow atp.


19

Je velkou výhodou znát plány konkurence, neboť lze zjistit, jak je se svou nynější situací spokojena, zda odpovídá jejím představám a jak bude pravděpodobně reagovat na činy jiných konkurentů.

• Identifikace konkurenční strategie Konkurenti se v odvětví dělí podle toho, jakou sledují strategii. Dělí se na strategické skupiny, což jsou skupiny sledující buďto stejnou či podobnou strategii v daném odvětví. Platí, že čím jsou tyto strategie firem podobnější, tím jsou firmy mezi sebou navzájem většími konkurenty. Firmy si však musí dávat pozor nejen na ostatní konkurenty, jež se nacházejí ve stejné strategické skupině, ale i na ty co se snaží zaměřit na překrývající se segmenty. K tomu, aby byly firmy schopné identifikovat strategickou skupinu, je nezbytné znát o svých konkurentech, jaké nabízejí služby, jakou kvalitu a vlastnosti mají jejich produkty, marketingový mix, jakou preferují cenovou politiku, jejich distribuční pokrytí, dále také jejich komunikační programy reklamy a prodeje a samozřejmě také jejich výrobní, nákupní, prodejní, finanční strategie. Rovněž je nezbytné důkladně prostudovat jaký výzkum a vývoj konkurenti provádějí. • Zhodnocení silných a slabých stránek Aby podnik mohl rozpoznat a zhodnotit silné a slabé stránky konkurentů, musí si zjistit klíčové informace jako například cíle, výkon či strategii konkurujících firem. Často se stává, že se podnik dozví o silných a slabých stránkách konkurentů prostřednictvím sekundárních dat, ze své vlastní zkušenosti nebo třeba z doslechu. Naskýtá se i možnost uskutečnit primární marketingový výzkum např. mezi zákazníky, dodavateli a získat tak další informace o svých konkurentech. Firmy se snaží zvyšovat svou konkurenceschopnost, což je pro udržení se na trhu nezbytné. K tomu jim může sloužit i benchmarking. Jedná se o proces, při kterém jsou srovnávány produkty a procesy podniku s konkurenty nebo s podniky, které jsou v jiných odvětvích na vysoké úrovni. Cílem firmy při využití benchmarkingu je zlepšit jak kvalitu, tak i výkon. • Odhadnutí reakce konkurenta Reakce každé firmy jsou odlišné. Pokud chce podnik zjistit, jak bude konkurence pravděpodobně reagovat kupříkladu na snížení cen, uvedení nového výrobku či služby nebo na rozšíření reklamy, pomůže jí k tomu znalost cílů, strategií a silných a slabých stránek. Některé firmy reagují výrazně a rychle na postupy konkurence, nebo pouze na některé typy konkurenčního boje, jiné nikoliv. Existují i firmy, u kterých nelze předvídat, jak budou reagovat na útok od konkurujících podniků. Pokud se však firmě podaří zjistit, jak reagují její ústřední konkurenti, pak díky tomuto „vodítku“ ví, jak co nejvhodněji zaútočit nebo jak co nejlépe bránit své postavení.

• Které konkurenty napadnout a kterým se vyhnout


20

Útok na slabší konkurenty je snadnější, neboť postačuje menší množství zdrojů a také méně času, avšak je méně přínosný než útok na silné konkurenty, kteří mají jako každý jiný i své slabé stránky a firma tím získá podstatně více, pokud samozřejmě uspěje. Je logické, že většina firem se bude snažit soupeřit s takovými konkurujícími firmami, které se jim v co největší míře podobají. Ne všichni konkurenti představují pro firmu nebezpečí. Konkurence je velmi důležitá a přínosná, pokud konkurenti dodržují pravidla daného odvětví.

Matice identifikace konkurentů Isobel Doole a Robin Lowe (2005, s. 62-64) tvrdí, že je zapotřebí identifikovat nejenom přímé a nepřímé konkurenty, ale také ty potenciální. Vycházejí z matice identifikace konkurentů. Tato matice je založena na dvou faktorech a to společném trhu a podobnosti schopností.

• Společný trh – tento faktor vypovídá o tom, kdo je přímý a kdo nepřímý konkurent firmy. Faktor popisuje, jak moc si konkurenti na stejném trhu konkurují, do jaké míry. Jinak řečeno jak moc se překrývají trhy, na nichž působí jednotlivé podniky a to z pohledu uspokojení potřeb zákazníků. • Podobnost schopností – tento faktor zobrazuje to, jak jsou si firmy podobné z hlediska jejich silných stránek a jak jsou schopny uspokojit potřeby a požadavky daného trhu. 1. Přímí konkurenti – tyto firmy se nacházejí vysoko na obou osách. Lze o nich říci, že operují na stejném trhu a také mají podobné schopnosti. 2. Potenciální konkurenti – jedná se o firmy, které již na stejném trhu neoperují, ale mají podobné schopnosti. 3. Konkurenti v zárodku – tito konkurenti se nachází na obou osách nízko, tudíž ani neoperují na stejném trhu a ani nemají podobné schopnosti. To o nich vypovídá, že nejsou v současnosti považováni za konkurenty, avšak je zapotřebí neustále sledovat změny v jejich činnosti nebo schopnostech v budoucnu.

4. Nepřímí konkurenti – tyto typy firem se vyskytují na stejném trhu, avšak jejich schopnosti moc podobné nejsou. Je třeba na ně dávat pozor, neboť skrze podstatnou změnu v jejich schopnostech (př. technologickou), se z nich můžou stát přímí konkurenti.

Každá firma přistupuje k analýze konkurence odlišně, některé firmy sledování konkurentů přehánějí, jiné to podceňují a nepovažují tuto činnost za důležitou. Analýza konkurence je důležitá, a pokud má firma dobrý přehled o konkurujících firmách, může lépe reagovat na změny přicházející od konkurentů a přizpůsobovat jim své chování.


2.1.2

Vnitřní prostředí

21

Každý podnik má své specifické vnitřní prostředí. Vnitřní prostředí je tvořeno prvky uvnitř podniku a vztahy mezi nimi. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 53) Tyto prvky jsou firmou přímo řízeny. Podle paní Jakubíkové (2008, s. 88-89) jsou tyto prvky zdroje firmy a to materiálové, finanční i lidské. Patří sem struktura podniku, management s jeho zaměstnanci, mezilidské vztahy, etika, kultura firmy, materiální prostředí. Cílem analýzy vnitřního prostředí je, aby firma porozuměla svým vlastním schopnostem vyvíjet, produkovat a prodávat výrobky, dále schopnostem poskytovat zákazníkům služby a aby dokázala posoudit jaké má zdroje. Díky této analýze je možné rozeznat silné a slabé stránky firmy. Tato analýza se skládá z hodnocení výrobních technologií, infrastruktury, marketingu, prodeje, finanční situace podniku, uskutečnění strategických cílů firmy, image, goodwilu, rovněž hodnocení silných a slabých stránek podniku, jejich schopností, lidských zdrojů atp. Umožňuje tak firmě zjistit, jaké má na trhu postavení. Pro analýzu vnitřního prostředí se využívá velké množství nejrůznějších metod, například Šťastný atom „7S“ firmy McKinsey určující 7 nejdůležitějších skupin faktorů vnitřního prostředí, dále Princip klíčových faktorů, jež popisuje situaci uvnitř podniku, Princip faktorů (potenciálů) úspěchu, rovněž sem patří Hodnotový řetězec podle Portera, model BSC (Balanced Scorecard) podle Kaplana a Nortona a mnohé další. Model „7S“ (Šťastný atom) firmy McKinsey Tento model určuje skupinu nejdůležitějších faktorů vnitřního prostředí, které podmiňují úspěch a prosperování podniku (Pošvář, Chládková, 2009, s. 80). Faktory jsou vzájemně provázané a jejich význam či důležitost pro podnik se časem mění. Model získal označení „7S“ podle faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině na S. (Mallya, 2007, s. 73). Patří sem:

• Strategie – Strategy – dlouhodobé cíle firmy a způsoby jejich dosažení, včetně nezbytných zdrojů a způsobů jejich přizpůsobení se změnám ve vnějším prostředí při realizaci daných cílů. Inovace jsou důležitou součástí strategie. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 80) • Struktura – Structure – organizační a řídící struktura uvnitř organizace, kontrolní a informační vazby, horizontální a vertikální vazby (vztahy nadřízenosti a podřízenosti). (Pošvář, Chládková, 2009, s. 81) • Systémy – Systems – formální a neformální procedury, které zajišťují každodenní činnost podniku. Patří sem systémy inovační, kontrolní, systémy řízení výroby, komunikační, systémy přijímání a odměňování zaměstnanců atd. (Mallya, 2007, s. 74)

Tyto první tři faktory jsou označovány jako „tvrdá 3S“. Jsou na horní straně modelu. Faktory na dolní straně modelu jsou ty zbylé 4 a jsou označovány jako „měkká 4S“. (Mallya, 2007, s. 74)


22

• Styl vedení – Style – způsob jakým vedení firmy řídí podnik a jak přistupuje k řešení problémů. Ve velkém množství případů se v podnicích vyskytují rozdíly mezi formální (směrnice, předpisy) a neformální (skutečné jednání vedení podniku) stránkou řízení. (Mallya, 2007, s. 74)

• Spolupracovníci – Staff – lidské zdroje podniku, jejich kvalita, jakým způsobem by mohl být zajištěn jejich rozvoj, vztahy na pracovišti, jejich motivace atd. (Mallya, 2007, s. 74).

• Schopnosti – Skills – profesionální schopnosti, znalosti, kompetence veškerého personálu v podniku. Zaměstnanci by měli být ve svém rozvoji podporováni. Je vhodné vytvářet prostředí, v němž se budou sami chtít realizovat. Berou se v potaz i synergické efekty (kladné i záporné), které mohou být dány například tím, na jaké úrovni je práce organizována a řízena. (Mallya, 2007, s. 7475)

• Sdílené hodnoty – Shared values – základ kultury podniku. Hodnoty uznávané všemi, nebo alespoň většinou zaměstnanců. Představují cíle, vize podniku, vztahy ke svým zákazníkům, principy atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 81)

Princip klíčových faktorů Princip klíčových faktorů vychází z postupů, které jsou doporučené používat v USA v rámci strategického managementu. Tento princip popisuje stav vnitřního prostředí podniku a je složen z 5 skupin klíčových faktorů a to:

1. Lidské zdroje – shrnují v sobě vše, co se týká zaměstnanců podniku, např. jak jsou schopní a jaké mají pracovníci dovednosti, jejich specializace, vztahy na pracovišti, také jaká je úroveň personálního managementu, zdali a jak jsou pracovníci motivováni, fluktuace atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 53-54) 2. Výroba, vývoj, výzkum – tento faktor se skládá z dílčích ukazatelů jako vhodné rozmístění zdrojů, zdali firma využívá všech kapacit, zdali investuje do nových technologií a inovuje, také jak řídí zásoby, zdali si nechává registrovat patenty a ochranné značky a také to jakým způsobem kooperuje (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54). 3. Finance a účetnictví – v rámci tohoto faktoru byly zvoleny následující ukazatele – jakou má podnik finanční strategii, finanční plánování podniku, zdali má pohotové peněžní prostředky, jaké jsou náklady firmy a výsledky hospodaření (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54).

4. Marketing – dílčími ukazateli tohoto faktoru jsou podíl podniku na trhu, jakou má podnik reklamu a jakou zajišťuje podporu prodeje, zdali nabízí poprodejní služby, jaké má distribuční kanály atp. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54). 5. Organizační úroveň a image podniku – faktor vypovídající o tom, jakou má podnik organizační strukturu a kulturu, na jaké úrovni je komunikace v podniku, zdali má funkční kontrolní systémy a také jak jsou manažeři kvalifikovaní a jaké mají schopnosti. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 54)


23

Princip potenciálů (faktorů) úspěchu Další způsob, jak třídit faktory vnitřního prostředí podniku, je dle Pošváře a Chládkové (2009, s. 54-55) princip potenciálů (faktorů) úspěchu. Je založen na tom, že podnik může získat konkurenční výhodu oproti ostatním firmám a to tak, že se vedení firmy zaměří na, z pohledu úspěchu nejvýznamnější, funkční či provozní oblasti podniku. Tyto oblasti podniku jsou právě potenciály (faktory) úspěchu. Nejvíce bývají potenciály úspěchu děleny na zdroje – ať už lidské, nehmotné, finanční či fyzické, a na schopnosti – čili na jaké úrovni je podnik schopen zvládnout procesy a technologie, díky nimž by mohl získat konkurenční výhodu. Jak bylo zmíněno výše, podnik se zaměřuje na určité oblasti a mezi ty nejdůležitější patří: • Prodej a marketing – vychází z toho, že i když je produkt sebevíce kvalitní, nezaručí podniku úspěšný prodej. Je zapotřebí klást velký důraz na správnou organizaci prodeje. Podnik musí pamatovat na to, že zisk přichází až tehdy, jakmile je výkon prodaný.

• Potřeby zaměstnanců – zaměstnanci, kterým podnik vychází vstříc a uspokojuje jejich potřeby, mají obrovský vliv na úspěšnost podniku.

• Rizika a nebezpečí ohrožující podnik – neznámá rizika a nebezpečí, která by mohla podnik ohrozit či dokonce mu způsobit škodu, je zapotřebí předvídat a předcházet jim. • Interní neřešené problémy – jde o problémy, jež jsou zdrojem potenciálních rizik a nebezpečí. Nevyřešené problémy představují slabou stránku podniku, kterou je zapotřebí odstranit. • Finanční situace podniku

Princip hodnotového řetězce Hodnotový řetězec zavedl Michael Porter jako nástroj určený pro zkoumání činností podniku a pro zjištění, jaký mají tyto činnosti na sebe navzájem vliv, což je nezbytné pro to, aby mohl podnik analyzovat zdroje konkurenční výhody. Úkolem činností podniku je navrhnout, vyrobit, prodat a podporovat své produkty. Porozumění chování nákladů a rozpoznání stávajících i potenciálních zdrojů diferenciace umožňuje právě hodnotový řetězec, který rozděluje podnik do jeho strategicky důležitých činností. Jakmile začne podnik právě tyto strategicky důležité činnosti provádět levněji a lépe než jeho konkurenti, pak získává konkurenční výhodu. Hodnotový řetězec je tedy složen z 9 důležitých činností, které se dělí na 5 primárních a 4 podpůrné činnosti. • Primární činnosti – činnosti, jejichž úkolem je dodat materiál do firmy, fyzicky produkt vyrobit, následně jej prodat a dodat zákazníkovi a také zajistit poprodejní servis. Výčet primárních činností je následující: Řízení vstupních operací Výroba a provoz


Řízení výstupních operací Marketing a odbyt

24

Servisní služby

• Podpůrné činnosti – tyto činnosti slouží jako podpora pro sebe i pro primární činnosti a to takovým způsobem, že zajišťují technologie, koupené vstupy, celopodnikové funkce, pracovní síly. Podpůrné činnosti jsou následující: Obstaravatelské činnosti Technologický rozvoj Řízení pracovních sil

Infrastruktura firmy (Porter, 1993, s. 55-66) Cílem Porterova hodnotového řetězce je, aby podnik rozpoznal a určil svou konkurenční výhodu a aby dokázal nalézt způsob, jak tuto výhodu vytvořit a udržet si ji (Porter, 1993, s. 83).

Obr. 3 Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

Balanced Scorecard (BSC) BSC neboli Balanced Scorecard je obecný model hodnotového řetězce, s nímž přišli pánové Kaplan a Norton. Tento model slouží k měření a řízení výkonnosti podniku. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 56) Podle paní Růčkové (2011, s. 94) se jedná o strategický systém řízení podniku. Tento systém rozvádí a přetváří vize a poslání podniku na konkrétní cíle, dále na kompaktní a jasný soubor měřítek a ukazatelů výkonnosti (finanční i nefinanční), jež představují rámec sloužící pro posuzování, zdali jsou strategie a systém řízení úspěšné a zdařilé. Zároveň tento systém také dokumentuje specifickou strategii podniku. BSC bývá rovněž představován jako systém „vyvážených“ (balanced) „ukazatelů výkonnosti“ (ScoreCard). Pošvář a Chládková (2009, s. 56) tvrdí, že by se měl podnik, pokud chce být úspěšný, zaměřit na 3 hlavní procesy a to inovační, provozní a poprodejní proces. Zisk dosáhne podnik tehdy, pokud zjistí potřeby, přání a očekávání zákazníků a pokud je uspokojí. Je však zapotřebí neustále vzdělávat a rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců v rámci inovačního procesu, dále rozvíjet podnik v rámci


25

procesu provozního (interní procesy) a poprodejního (poprodejní služby a servis zákazníkům).

2.2

Situační analýza

Situační analýzu paní Jakubíková definuje následovně: „Situační analýza (situation analyse) je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image etc.), její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy.“ (Jakubíková, 2008, s. 78) O situační analýze lze také říci, že se uskutečňuje ve 3 časových horizontech – dosavadní vývoj podniku, současný stav podniku a odhad jeho možného budoucího vývoje. Všechny tyto časové horizonty jsou nezbytné pro správnou aplikaci této analýzy. Tato analýza může podniku pomoci při formulování jeho budoucí pozice na trhu. Získané výsledky situační analýzy vytváří podklad pro stanovování cílů, definování strategií a sestavování plánů podniku. (Horáková, 2003, s. 39) Smyslem provádění této analýzy je nalézt ten správný poměr mezi příležitostmi firmy, které připadají v úvahu díky své výhodnosti pro firmu a nacházejí se ve vnějším prostředí a mezi schopnostmi a zdroji firmy (Jakubíková, 2013, s. 94).

Z výše uvedené definice paní Jakubíkové vyplývá, že se situační analýza zaměřuje jak na oblast vnějšího prostředí, tak i na oblast vnitřního prostředí firmy. Bude tedy rozebrána situační analýza pro jednotlivá prostředí.

Pro situační analýzu vnějšího prostředí platí, že má zjistit, co se děje v okolí dané organizace. Na základě této činnosti by se měla organizace pokusit předvídat, co by se mohlo stát, také jak by mohla tato situace ovlivnit nejen činnost firmy, ale i její existenci. Dále by se organizace měla pokusit předvídat, jak by se měla připravit na současné i na předpokládané změny a jakým způsobem na ně reagovat. Je tedy zapotřebí zjistit, na jakém trhu se podnik nachází, zdali je atraktivní a perspektivní a přináší podniku příležitosti nebo zdali se na tomto trhu vyskytuje něco, co by mohlo podnik ohrozit. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 49-50) Příležitosti definuje Kotler (2001, s. 90) jako oblast potřeb a zájmů zákazníků, z které může podnik profitovat a dosahovat tak zisku, pokud je uspokojuje. Příležitosti můžeme dělit podle toho, jak jsou pro podnik přitažlivé a jakou mají pravděpodobnost úspěchu. Přitažlivost příležitostí se podle Pošváře a Chládkové (2009, s. 50) odvíjí od potenciálních kupujících a jejich množství, kupní síly a ochotě nakupovat. Pravděpodobnost dosažení úspěchu se odvíjí nejen od toho, zdali obchodní síla podniku bude shodná s hlavními požadavky trhu, ale rovněž od toho, zdali tato síla bude větší než síla konkurentů podniku (Kotler, 2001, s 90).


26

Hrozby vznikají ve vnějším prostředí díky nepříznivému vývojovému trendu a představují výzvu, která by mohla ohrozit prodej nebo zisk podniku. Mohou vést dokonce k zániku podniku (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50). Hrozby dělíme podle jejich závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu (Kotler, 2001, s. 91). Příležitosti i hrozby se jak časem, tak i v prostoru neustále mění. Je zapotřebí vztahovat příležitosti a hrozby ke konkrétnímu podniku, neboť, co je příležitostí pro jednu firmu, může být hrozbou pro druhou a naopak. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50) Při hledání a hodnocení příležitostí a hrozeb podniku lze využít tabulku identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určením pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu (Pošvář, Chládková, 2009, s. 50). Tab. 1 a vlivu

Faktor

Tabulka identifikace faktorů (příležitostí/hrozeb) s určení pravděpodobnosti výskytu

O/T

S (pravděpodobnost současná) Výskyt

Vliv

BB (pravděpodobnost blízké budoucnosti) Výskyt Vliv

VB (pravděpodobnost vzdálené budoucnosti) Výskyt Vliv

1. 2. 3.

Zdroj: Pošvář, Chládková, 2009

Tato tabulka obsahuje 3 časová období – současnost, blízká budoucnost (3-5 let), vzdálená budoucnost (8-10 let). Pro každé z těchto období se u každého faktoru určuje pravděpodobnost výskytu a vlivu na stupnici od 1 (nízká) do 3 (vysoká). Díky této tabulce lze následně vytvořit matici priorit pro příležitosti/hrozby a určit v jakém pořadí bude podnik reagovat na změny ve vnějším prostředí. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 51)

Literární přehled Tab. 2

27

Matice priorit pro příležitosti/hrozby

Intenzita výskytu

Vysoká

Střední Nízká

Vysoká

Střední

Intenzita vlivu

Nízká


Situační analýza vnitřního prostředí má za úkol zjistit, zdali má podnik takové prostředky, znalosti, dovednosti, zdroje atp., jež by vedly k jeho úspěchu na daném trhu. Úkolem situační analýzy vnitřního prostředí je rozpoznat faktory úspěchu a díky nim určit silné a slabé stránky firmy. Vede to k lepšímu poznání situace uvnitř podniku. (Posvář, Chládková, 2009, s. 58) Za silné stránky lze považovat činnosti firmy, jež jsou vykonávány podnikem lépe než u ostatních konkurentů, nebo činnosti, ve kterých podnik dosahuje úspěchů a jeho konkurenti nikoliv anebo také činnosti, v nichž dosahuje lepších výsledků než jeho konkurenti a to bez zvláštního vypětí sil. (Posvář, Chládková, 2009, s. 58) Podle Horákové (2003, s. 42) patří mezi nejvítanější silné stránky takové, jež lze jen stěží okopírovat a u nichž lze předpokládat, že budou dlouhodobě firmě přinášet zisk. Znamenají tedy pro podnik konkurenční výhodu. Slabé stránky jsou pravým opakem. Představují pro podnik omezení či nějaké nedostatky a zabraňují tak plnému efektivnímu výkonu. (Horáková, 2003, s. 43) Slabé stránky jsou překážkami v efektivním rozvoji firmy a tudíž by měly být co nejrychleji eliminovány (Zamazalová, 2009, s. 105). Mohou dokonce vést ke ztrátě konkurenceschopnosti podniku (Pošvář, Chládková, 2009, s. 58). Jednotlivé silné a slabé stránky nejsou pro podnik stejně důležité a také pro něj nemají stejnou váhu a tudíž ani stejnou schopnost ovlivňovat aktivity podniku. Pokud firma považuje něco za svoji silnou stránku, jiná firma to může posuzovat jako slabou stránku. Nelze se ani domnívat, že každá silná stránka představuje konkurenční výhodu, neboť tu samou silnou stránku mohou mít i konkurenti. (Horáková, 2003, s. 43)

2.3

SWOT analýza

Většina autorů se na tom, co znamená SWOT analýza, shoduje, jen její definici obměňují. Avšak v konečném výsledku lze vyvodit stejný závěr.


28

Analýzu SWOT popisuje pan Šuleř (2003, s. 35) jako techniku, díky které lze poznat prostředí organizace a vnitřní možnosti podniku. Tato analýza je důležitá při výběru strategie podniku a je zapotřebí znát okolní prostředí a interní možnosti organizace. Kotler zase tvrdí, že SWOT analýza vychází z auditu trhu (Kotler, 2007, s. 112). Slovo SWOT je zkratkou 4 anglických slov. Konkrétně jde o slova Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats. (Šuleř, 2003, s. 35-36)

• Strenghts – silné stránky neboli přednosti umožňují firmě získat převahu nad konkurenty. Silné stránky spadají do interního prostředí firmy. Za přednost lze považovat schopnost, kompetenci nebo zdroj umožňující firmě získat konkurenční výhodu na trhu a tím její lepší výchozí postavení. (Šuleř, 2003, s. 36) Mezi nejvítanější silné stránky patří ty, které lze stěží okopírovat a které budou dlouhodobě přinášet zisk (Horáková, 2008, s. 42). Jako příklad lze uvést kvalitní výrobky, vlastnictví patentů, know-how, dobré finanční vztahy, přístup ke kvalitnějším materiálům, dostatečná distribuční síť, kvalifikovaná pracovní síla, dobře zajištěný a fungující servis atp. (Šuleř, 2003, s. 36)

• Weaknessess – slabé stránky neboli nedostatky mohou vést k nižší výkonnosti firmy. Jde tedy o negativní podmínky v interním prostředí firmy. Za nedostatky a omezení bránící plnému efektivnímu výkonu jsou označovány například absence nezbytných zdrojů, nekvalitní výrobky, zastaralé technologie, překročené úvěry, manažeři s nedostatečnými znalostmi a schopnostmi, špatný image výrobku, špatná pověst podniku, chybná propagační kampaň, nízký prodejní obrat a mnohé další. (Šuleř, 2003, s. 36) • Opportunities – příležitosti jsou již součástí vnějšího prostředí. Jedná se jak o současné, tak i o budoucí podmínky, jež jsou příznivé jak pro současné, tak i pro budoucí výstupy firmy. (Šuleř, 2003, s. 36) V publikaci Horákové (2003, s. 44) se lze dočíst, že nejvíce příležitostí pro firmu vyplývá ze změn legislativních a ekonomických, politických, geografických. Je však nutné dodržovat konkurenční podmínky. Mezi příležitosti se řadí spousta faktorů, například uvedení nových technologií, zlepšené vztahy s dodavateli, rostoucí počet zákazníků, zájem investorů o firmu, neexistence domácí nebo zahraniční konkurence atd. (Šuleř, 2003, s. 36)

• Threats – hrozby jsou stejně jako příležitosti součástí vnějšího prostředí. Můžeme vycházet ze stejné definice jako pro příležitosti, tudíž že se jedná jak o současné i budoucí podmínky, které jsou však nepříznivé (oproti příležitostem, které jsou příznivé) pro současné i budoucí výstupy firmy. Za hrozby lze považovat pokles počtu zákazníků, vstup silného konkurenta na trh, který by ohrozil stabilitu firmy na trhu, živelné pohromy, nestabilní politická situace, neschopnost konkurovat na trzích. (Šuleř, 2003, s. 35-36)

Jak je vidět z obrázku SWOT analýzy po srovnání vnějšího (příležitosti, hrozby) a vnitřního (silné, slabé stránky) prostředí vyplynou 4 skupiny strategií:


29

I. SO – strategie maxi – maxi, která je založena na využívání silných stránek podniku ke zhodnocování příležitostí nacházejících se ve vnějším prostředí.

II. WO – strategie mini – maxi, která je založena na využití příležitostí a výhod z vnějšího prostředí k minimalizaci slabých stránek podniku.

III. ST – strategie maxi – mini, která je založena na využití silných stránek k minimalizaci hrozeb plynoucích z vnějšího prostředí. IV. WT – strategie mini – mini, která je založena na minimalizaci slabých stránek podniku a také snaha o vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 60)

Tab. 3

Matice SWOT

Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

SO – maxi – maxi

WO – mini – maxi

Hrozby

ST – maxi – mini

WT – mini – mini


Po dokončení této analýzy jsou schopni manažeři firmy posoudit současnou pozici firmy a tím pádem provést zásahy, které tak firmu lépe připraví na budoucnost (Šuleř, 2003, s. 37). Při volbě nejvhodnějších strategií by měly být přednostně realizovány strategie SO (maximalizace silných stránek prostřednictvím maximalizace příležitostí) a WT (minimalizace slabých stránek a minimalizace hrozeb), na které by také měly být soustřeďovány zdroje firmy. (Pošvář, Chládková, 2009, s. 60)

2.4

Možnosti financování podnikatelské činnosti

Existuje vícero způsobů, jak zafinancovat podnikatelskou činnost. Nejvhodnější způsob podpory podnikatelské činnosti je využití vlastních finančních prostředků, pokud jsou k dispozici. Pokud však podnikatel (či potenciální podnikatel)


30

nedisponuje dostatečným množstvím finančních zdrojů, jsou zde i jiné možnosti získání těchto prostředků. Mezi ně lze zařadit například soukromé půjčky. Tento druh půjček doplňuje bankovní způsoby financování a jsou poskytovány za obdobných podmínek jako úvěry v bankách. I zde je samozřejmě zapotřebí nějaký způsob zajištění a mezi nejčastější prostředky zajištění patří nemovitosti. Výhodou soukromých půjček je rychlost procedury, protože věřitele zajímá především kvalita jištění. Nevýhodou jsou zde však vysoké prémie za riziko, které se promítnou do výše úroků. Pokud je úrok neúměrně vysoký, jedná se již o lichvu, která je protizákonná. U takových nelegálních půjček slouží často jako zástava nemovitost či směnka. Nejčastějším způsobem získání finančních prostředků jsou však bankovní úvěry. (Kroh, 1999, s. 18) 2.4.1

Bankovní úvěry

„Úvěr je úplatné přenechání peněžních prostředků k dočasnému volnému nebo vázanému použití na základě uzavření úvěrové smlouvy.“ (Puchinger, 2005, s. 106) Úvěry jsou velmi častým a významným cizím zdrojem financování činností podnikatelů. Bankovní úvěry vznikají uzavřením smlouvy o poskytnutí peněžních prostředků (smlouva o úvěru) mezi účetní jednotkou (dlužníkem – úvěrovaným) a bankou (věřitelem – úvěrujícím). (Šteker, Otrusinová, 2013, s. 184) Banky půjčují peníze za úplatu – úrok, jde o procento ročního zhodnocení. Úrok tedy představuje, jakou mají peníze cenu. Dlužník tak bance vrací nejenom zapůjčenou částku – jistinu, ale také musí zaplatit i stanovený úrok. (Kroh, 1999, s. 27) Smlouva o úvěru Smlouva o úvěru je upravena novým občanským zákoníkem č. 89/2012 Sb., a musí se řídit základním ustanovením, které podle § 2395 zní: Smlouvou o úvěru se zavazuje úvěrující (věřitel), že na požádání úvěrovaného (dlužníka) poskytne v jeho prospěch peněžní prostředky do určité částky, a úvěrovaný se zavazuje poskytnuté peněžní prostředky vrátit a zaplatit úroky. (Zákony pro lidi.cz, 2012) Smlouva o úvěru může mít jak písemnou, tak i ústní formu. Mezi její obvyklé náležitosti patří: • Určení smluvních stran – v bankovních úvěrech jsou účastníky smluvního vztahu úvěrující – banka a úvěrovaný – klient (Kašparovská, 2010, s. 110).

• Výše úvěru a měna – je nezbytné určit výši úvěru. Pokud není ve smlouvě určeno jinak, je úvěr včetně úroků splatný v měně, ve které byl úvěr poskytnut. (Kašparovská, 2010, s. 110)

• Úroková sazba z úvěru – klient splácí úrok ve sjednané výši, pokud tomu tak není, pak platí úrok v nejvyšší přípustné výši, kterou stanovuje zákon. Pokud zákon výši úroků nestanoví, pak se odvozuje od obvyklých úroků, které jsou bankami poskytovány v místě sídla dlužníka v době, kdy dojde k uzavření smlouvy. Jestliže nastanou nějaké pochybnosti, má se za to, že se výše sjednaného úroku týká ročního období. (Kašparovská, 2010, s. 110)


31

• Lhůta, ve které může dlužník čerpat úvěr – pokud není lhůta ve smlouvě stanovena, pak může dlužník uplatnit tento nárok do té doby, než některá ze stran nevypoví poskytnutí úvěru. Jestli není ve smlouvě stanovena jiná výpovědní lhůta, pak může dlužník poskytnutí úvěru vypovědět s okamžitou platností a banka až ke konci kalendářního měsíce, jež následuje po měsíci, v němž byla dlužníkovi doručena výpověď. (Dvořák, 2005, s. 515)

• Účel úvěru – sjednává se výhradně u účelových úvěrů. Jakmile je účel ve smlouvě vymezen, má banka možnost omezit poskytnutí peněžních prostředků právě na tento účel. Jestliže by došlo k použití prostředků v rozporu s účelem nebo je jejich použití na sjednaný účel nemožné, pak má banka právo od smlouvy odstoupit a rovněž má právo požadovat navrácení zapůjčených prostředků i s úroky. (Dvořák, 2005, s. 515)

• Doba splatnosti úvěru – určuje se konečný termín, do kterého musí klient splatit veškeré poskytnuté peněžní prostředky a to včetně úroků. Pokud splatnost úvěru stanovena není, pak by byl úvěr splatný do jednoho měsíce ode dne, kdy banka klienta požádala o vrácení peněžních prostředků. (Dvořák, 2005, s. 515) Dlužník má právo dluh uhradit před dobou, která je ve smlouvě stanovena. Klient je povinen uhradit úroky, ale jen za dobu, po kterou měl peněžní prostředky vypůjčeny. (Kašparovská, 2010, s. 110)

• Způsob splácení úvěru – součástí klientova závazku, navrátit vypůjčené peněžní prostředky, je i závazek splatit úroky. Jestliže bude lhůta vrácení peněžních prostředků sjednána na delší dobu než jeden rok, pak budou úroky splatné vždy ke konci kalendářního roku. V termínu, ve kterém musí být navráceny zbývající peněžní prostředky, jsou splatné i úroky týkající se této zbývající částky. Při splácení úvěru ve splátkách je úrok součástí každé splátky. (Kašparovská, 2010, s. 110) • Zajištění úvěru – dává bance možnosti, jimiž by uhradila svou pohledávku, pokud by dlužník úvěr nesplatil (Dvořák, 2005, s. 516). Pokud se zajištění úvěru zhorší nebo dokonce zanikne, má dlužník povinnost toto zajištění doplnit na původní rozsah. Jestliže klient nesplní tuto svou povinnost, má banka právo od smlouvy odstoupit a rovněž požadovat navrácení půjčených prostředků i s úroky. (Kašparovská, 2010, s. 111)

• Prodlení ve splátkách – banka má právo odstoupit od smlouvy, jestliže se dlužník dostane do prodlení ve splátce. Toto prodlení musí být delší než 3 měsíce. Kromě odstoupení od smlouvy má banka nárok požadovat navrácení zapůjčené částky i s úroky. (Kašparovská, 2010, s. 110)

Úvěrová smlouva může zaniknout tehdy, pokud dojde ke splnění podmínek smlouvy, dohodou mezi bankou a klientem, odstoupením od smlouvy (může banka, pokud: úvěr byl použit v rozporu s účelem stanoveným ve smlouvě, nebo pokud nelze úvěr ke stanovenému účelu použít, anebo pokud klient je v prodlení se splátkami) či výpovědí některé ze zúčastněných stran (Dvořák, 2005, s. 516-517).


32

Dělení úvěrů Existuje velké množství kritérií, podle nichž lze dělit bankovní úvěry. Pan Dvořák (2005, s. 511-512) ve své knize popisuje základní kritéria, která považuje za významná při členění úvěrů: 1. Podle příjemce úvěru: o Fyzické osoby

o Podnikatelské subjekty

o Stát, veřejnoprávní subjekty, municipality

2. Podle formy poskytnutí úvěru:

o Peněžní úvěry – poskytnutí likvidních peněz v hotovostní nebo bezhotovostní formě. Klient splácí úvěr i s úrokem v předem dohodnuté lhůtě. Tyto úvěry ovlivňují likviditu banky, neboť se přímo odrážejí v její bilanci. o Závazkové úvěry, záruky – zde klient nezískává likvidní peníze, ale banka se za svého klienta zaručuje. Rovněž se za něj zavazuje, že splní závazek klienta, pokud jej nesplní sám.

3. Podle doby splatnosti úvěru:

o Krátkodobé – do jednoho roku. o Střednědobé – od jednoho roku do pěti let.

o Dlouhodobé – nad pět let.

4. Podle účelu použití

o Účelové – tento úvěr lze použít jen na účel, jenž je vymezen ve smlouvě. o Neúčelové – účel použití úvěru není vymezen, tudíž jej lze použít na cokoliv.

5. Podle měny, v níž je úvěr poskytnut:

o Tuzemská o Zahraniční – v tomto případě se jedná o devizové úvěry.

6. Podle způsobu zajištění úvěru:

o Zajištěné – je vymezena konkrétní forma zajištění. Z této formy může vyplývat i specifická forma bankovního úvěru. o Nezajištěné – jsou bankou poskytovány bez jakéhokoliv zajištění.

Nejedná se o vyčerpávající výčet a řada autorů rozlišuje další kritéria. Mezi ně patří například dělení: podle subjektu, jež poskytuje úvěr (banky, nebankovní společnosti), podle čerpání úvěru (jednorázové, postupně čerpané), dle teritoria poskytnutí úvěru (vnitrostátní, zahraniční, mezinárodní), dle výše úvěru, podle typu vyplácení úvěru (hotovostní, bezhotovostní) atp. (Top-uver.cz, 2011). Pan


33

Puchinger (2005, s. 107) uvádí také kritérium členění podle účelu a dělí dle něj úvěry na provozní, investiční a hypoteční.

Úvěrové postupy I když se mohou postupy u jednotlivých úvěrových obchodů odlišovat, existuje jednotný rámec pro obecný postup úvěrového obchodu. Skládá se z několika po sobě jdoucích fází. U každého úvěrového obchodu se setkáme s fází přípravnou, realizační a závěrečnou. Tyto fáze se dále dělí na několik postupů. Přípravná fáze:

1. Žádost klienta o bankovní úvěr – představuje výchozí bod pro vznik úvěrového vztahu mezi bankou a klientem. Žadatel ji předkládá na pobočce banky, u které má zájem úvěr čerpat. Banky mají své speciální formuláře navržené tak, aby obsahovaly všechny bankou požadované údaje včetně příloh. (Dvořák, 2005, s. 513) Tyto formuláře se odlišují podle typu subjektu a podle typu požadovaného úvěru (Kašparovská, 2010, s. 111). Mezi obecné náležitosti žádosti o úvěr patří: o Osobní údaje žadatele (fyzická či právnická osoba)

o Předmět podnikatelské činnosti, doklad o tom, zdali je klient oprávněn k podnikatelské činnosti o Záznamy o dosavadní podnikatelské činnosti o Účel úvěru

o Výše a měna úvěru o Návrh, jak klient předpokládá, že bude úvěr čerpat a splácet

o Údaje o možných instrumentech určených k zajištění úvěru (Dvořák, 2005, s. 513-514)

2. Prověření úvěruschopnosti klienta, návrh na poskytnutí (zamítnutí) úvěru – cílem je zjistit, zdali klient žádající o úvěr jej bude schopen a ochoten splatit. O tom, zdali banka poskytne úvěr či nikoliv, rozhoduje na základě výsledku zjištění úrovně úvěrového rizika daného obchodu. Pokud dojde ke kladnému rozhodnutí, je zájmem banky co nejvíce snížit toto úvěrové riziko. (Kašparovská, 2010, s. 112) Existují 2 základní typy, jak prověřit úvěruschopnost klienta a to rating – analýza podnikatelských subjektů (spíše těch velkých) a scoring – analýza fyzických osob. (Kašparovská, 2010, s. 112-113)

3. Návrh úvěrové smlouvy a její následné schválení oběma stranami – navržením a podpisem smlouvy se z ní stává závazný dokument. Podmínky smlouvy upravuje občanský zákoník a podrobněji jsou řešeny v obchodních podmínkách bank. (Kašparovská, 2010, s. 113)


34

4. Zajištění úvěrové pohledávky bankou a převzetí úvěrových záruk – právě zajištěním úvěru banka snižuje úvěrové riziko. Úvěrové záruky umožňují bance uspokojit pohledávku, která vznikla poskytnutím úvěru a snížit ztrátu, jež by z tohoto obchodu mohla vzniknout, pokud by klient nesplácel své závazky vůči bance. (Kašparovská, 2010, s. 113) Formy zajištění jsou nejčastěji klasifikovány na osobní a věcné zajištění pohledávky. V případě osobního zajištění závazek za klienta přebírá jiná fyzická či právnická osoba. Mezi touto osobou a bankou je sepsána příslušná smlouva. Mezi osobní zajištění patří například ručení, převzetí dluhu, přistoupení k závazku, depotní směnka. Věcné zajištění vychází z toho, že banka má právo prodat sjednaná majetková aktiva (dlužníkova či třetí osoby), pokud klient nesplní své závazky a bance tak vznikne ztráta. Opět bude sepsána příslušná smlouva mezi bankou a majitelem majetku. Mezi věcné zajištění patří zástavní právo k nemovitosti, zástavní právo k věci movité, postoupení pohledávky – cese. (Kašparovská, 2010, s. 114-117)

Realizační fáze:

5. Čerpání úvěru – způsob, jakým bude klient čerpat úvěr, je vždy stanoven v úvěrové smlouvě a bývá určen hlavně typem úvěrové investice. Bývá vázáno na splnění smluvních podmínek. Existují dva základní typy – jednorázové čerpání (u nákupu nemovitostí, nákupu zařízení atp.) a čerpání postupné v částkách (výstavba, rekonstrukce nemovitostí). Čerpání úvěru lze provést buď bezhotovostním převodem či hotovostní formou výplaty. (Kašparovská, 2010, s. 118)

6. Splácení úvěru – splátka úvěru se skládá ze dvou částí a to ze splátky vlastního dluhu (jistina) a ze splátky úroku (Kalabis, 2012, s. 133). Splátkový kalendář – podmínky a způsob splácení, je určen bankou v úvěrové smlouvě po tom, jakmile je finanční analýzou ověřeno, zdali má klient předpoklady tento splátkový kalendář dodržovat. (Kašparovská, 2010, s. 118) Mezi způsoby splácení bankovního úvěru, které se využívají nejčastěji, patří: o Jednorázové splácení – klient splácí úroky v periodách, které jsou předem určeny, a jistina je splacena spolu s poslední klientovou splátkou. o Splácení formou variabilních splátek – splátky skládající se z variabilního úroku a konstantního úmoru.

o Splácení formou konstantní anuity – výše splátek je konstantní, avšak v jednotlivých splátkách se mění poměr úmoru a úroku. (Kašparovská, 2010, s. 118)

7. Kontrola dodržování podmínek úvěrové smlouvy – banka průběžně kontroluje finanční situaci klienta a dohlíží, zdali jsou dodržovány podmínky úvěrové


35

smlouvy. Banka monitoruje především to, zdali klient čerpá úvěr na účel, jenž je sjednán ve smlouvě. Dále také kontroluje, zdali se klientova finanční situace nezhoršuje a jak se vyvíjí jeho obchodní postavení. Pro banku je důležité sledovat i hodnotu úvěrových záruk, kdy v případě poklesu hodnoty zajištění požaduje po klientovi dozajištění úvěru. V neposlední řadě také banka sleduje, zda klient dodržuje splátkový kalendář a platí úroky s úmorem. (Kašparovská, 2010, s. 118-119)

Závěrečná fáze: 8. Uvolnění záruk bankou – k uvolnění záruk dojde po kompletním splacení úvěru i spolu s úroky a dalšími poplatky. Má odlišné podoby podle způsobu zajištění, například fyzické předání, návrh na výmaz vkladu zástavního práva v katastru nemovitostí, navrácení směnky, atp. (Kašparovská, 2010, s. 120)

2.4.2

Úvěry nabízené podnikatelům

Mezi základní nástroje, jak financovat potřeby podnikatelů, řadí pan Pospíšilík (2009) ve svém článku úvěry provozní a investiční. Také uvádí, že základní potřeby podnikatelů mohou uspokojovat dále úvěry kontokorentní a hypoteční (Pospíšilík, 2009). Oproti tomu pan Kalabis (2012, s. 107) ve své knize neponechává úvěry kontokorentní ve zvláštní kategorii, ale řadí je pod skupinu provozních úvěrů. U hypotečních úvěrů se přiklání k jejich zařazení pod skupinu investičních úvěrů a toto začlenění využívá ve své knize i pan Kroh (1999, s. 30). Jednoznačné určení hranice, do které kategorie tyto úvěry spadají, je obtížné a vždy to závisí na konkrétním úvěrovém produktu a na účelu jeho využití, tzn. co bude podnikatel získanými peněžními prostředky financovat. PROVOZNÍ ÚVĚRY Tyto typy úvěrů jsou využívány na profinancování menších investičních záměrů (např. nákup motorových vozidel, pořízení, modernizace či oprava věcí movitých, nákup, pořízení, oprava strojů atp.), dále rovněž k financování pohledávek z obchodního styku, zásob, provozních potřeb (v některých případech v kombinaci s investicemi), které vyplývají z podnikatelské činnosti. Tyto úvěry je možné využít i k zpětnému profinancování již vlastněných nemovitostí. (Pospíšilík, 2009) Provozní úvěry jsou poskytovány jak v korunách, tak i ve vybraných zahraničních měnách. Na bankovním trhu jsou nabízeny účelové i neúčelové provozní úvěry. (Pospíšilík, 2009) U většiny produktů musí klienti předložit podnikatelský záměr, finanční výkazy za určitý počet let, také potvrzení o bezdlužnosti vůči zdravotní pojišťovně, správě sociálního zabezpečení, vůči finančnímu úřadu atp. Podmínkou při poskytnutí úvěru může být i sídlo na území České republiky či vedení běžného účtu a to u banky, u které klient o úvěr žádá. Důležitou součástí je i zajištění úvěru a to hlavně kvůli nižší úrokové sazbě. Větší úvěry bývají zajišťovány zejména


36

nemovitostmi, naproti tomu menší úvěry bývají zajišťovány blankosměnkou s avalem nebo bez avalu. U některých bank je možné i ručení kombinovat z řady různých záruk (mezi méně obvyklé záruky patří družstevní byty, cenné papíry, dopravní technika po skončení leasingu, atd.). Pro klienty velmi zajímavou vlastností těchto úvěrů je možnost odkladu splátek jistiny. Není však povinností banky splátky odložit. (Pospíšilík, 2009) Provozní úvěry banky poskytují jak malým podnikatelům, kde maximální výše úvěrů dosahují několika desítek až set tisíc korun, tak i malým a středním podnikům, kde výše úvěrů mohou dosahovat až několika desítek milionů korun. S poskytnutím úvěru souvisí i nejrůznější poplatky, například poplatky za správu dosahují několika stovek korun za měsíc, poplatky za poskytnutí úvěru odpovídají několika desetinám procent z poskytnutého úvěru. Úroková sazba, která je nejdůležitější součástí úvěru, bývá stanovována individuálně. (Pospíšilík, 2009) INVESTIČNÍ ÚVĚRY Investiční úvěry jsou využívány na financování nákupu, výstavby, opravy stavby, nemovitosti, na pořízení, opravu či modernizaci movité věci (stroje, zařízení), na nákup cenných papírů a na další investice (Pospíšilík, 2009). Banky je poskytují v českých korunách, amerických dolarech nebo eurech. Tyto úvěry jsou pouze účelové. Klient musí bance předkládat faktury, díky nimž může úvěr čerpat. (Pospíšilík, 2009) Bývají zajišťovány nemovitostmi, pohledávkami, movitou věcí, také ručením třetí osobou či blankosměnkou. I u investičních úvěrů se nabízí možnost odložení splácení úvěru (Pospíšilík, 2009). Maximální objem poskytovaného úvěru nebývá většinou omezen. Poplatky se od těch u provozních úvěrů příliš neliší a pohybují se na podobné úrovni. Splatnost investičních úvěrů se pohybuje v rozmezí od 5 do 30 let. (Pospíšilík, 2009)

KONTOKORENTNÍ ÚVĚRY Úvěry kontokorentní jsou neúčelové, tudíž je lze využít prakticky na cokoliv (Finanční vzdělávání, 2007). Za určitých podmínek u nich nemusí být jištění, pokud je však klient „méně kvalitní“, jsou jištěny alespoň z počátku stejně jako ostatní úvěry (Kroh, 1999, s. 31). Tyto úvěry jsou klientům poskytovány na jejich běžných či kontokorentních účtech (Kalabis, 2012, s. 107). Dá se říci, že se jedná o variantu předem schválené krátkodobé půjčky do určitého limitu, který se odvíjí od bonity klienta. Od půjčky se ale odlišuje v tom, že jej klient čerpá až tehdy, kdy má nulový zůstatek na účtu (Redakce, 2014). Klient tak může jít na svém účtu do debetu (mínusu) (Kalabis, 2012, s. 107). Kontokorentní úvěry tedy představují finanční rezervu sloužící k tomu, aby z účtu klienta mohly naplánované platby odejít i například v takových situacích, když se jeho dodavatelé opozdí ve svých platbách atp. (Redakce, 2014). Maximální výše kontokorentních úvěrů, tedy výše povoleného debetu bývá odlišná. Banka může klientovi nabídnout výši tohoto limitu od 5 000 Kč a maximální částka se pohybuje okolo 200 000 Kč. V určitých případech se může


37

u některých bank klient dostat až na 250 000 Kč. K tomu je však zapotřebí, aby klient splňoval určité podmínky. (Buřínská, 2013) Podmínky si banky určují samy a mezi ty nejčastější patří například výše klientova příjmu, výše jeho peněžních prostředků, obrat na účtu. Banky si také prověřují klientovu finanční historii. (Starčevič, 2014) I s tímto typem úvěrů souvisí různé poplatky, například jednorázové poplatky při zřizování úvěru, pravidelné poplatky za vedení a správu úvěru, někdy i poplatky související s žádostí o navýšení úvěrového rámce nebo při nevyužívání úvěru, sankční poplatky pokud klient nesplní podmínky čerpání atp. (Buřínská, 2013). Úroky klient platí tehdy, jakmile začne čerpat peníze z kontokorentního úvěru a to z vyčerpané částky (Buřínská, 2013). Úrokové sazby bývají poměrně vysoké (většinou kolem 20 % p. a. 1) a při překročení stanoveného úvěrového limitu si banky účtují vysoké sankční úroky (Finanční vzdělávání, 2007). Pan Kalabis (2012, s. 107) uvádí, že by splatnost vyčerpaného úvěru neměla překročit jeden rok od jeho vyčerpání. Podmínky splácení si však nastavuje každá banka samostatně. Některé vyžadují vyrovnání kdykoliv během 6 měsíců, jiné se váží na konkrétní den, některé požadují pravidelný příjem na účet a existují i takové, které podmínky splácení nemají. (Chrz, 2012) Pokud klient dodrží podmínky smlouvy, pak banka většinou kontokorentní úvěr prodlouží (Režňáková, 2012, s. 86).

HYPOTEČNÍ ÚVĚRY Hypoteční úvěry jsou jedny z nejstarších druhů úvěrů a mají široké využití (Kašparovská, 2010, s. 128). Tyto úvěry jsou používány zvláště na financování investic do nemovitostí a záruku za splacení úvěru představuje také nemovitost (Kroh, 1999, s. 117). Hypoteční úvěry jsou definovány v České republice zákonem č. 530/1990 Sb., o dluhopisech, ve znění zákona č. 84/1995 Sb. a zákona č. 190/2004 Sb. (Zákony pro lidi.cz, 2004). Zákon č. 190/2004 Sb., jež je novelizací zákona č. 84/1995 a jež je sám novelizován Zákonem č. 303/2013 Sb., kterým se mění některé zákony v souvislosti s přijetím rekodifikace soukromého práva, definuje hypoteční úvěr v § 28 následovně: „Hypoteční úvěr je úvěr, jehož splacení včetně příslušenství je zajištěno zástavním právem k nemovité věci. Úvěr se považuje za hypoteční úvěr dnem vzniku právních účinků zástavního práva. Pro účely krytí hypotečních zástavních listů lze pohledávku z hypotečního úvěru nebo její část použít teprve dnem, kdy se emitent hypotečních zástavních listů o právních účincích vzniku zástavního práva k nemovité věci dozví.“ (Zákony pro lidi.cz, 2004) Nemovitost představující záruku se musí podle zákona nacházet na území České republiky či členského státu Evropské unie anebo jiného státu, který tvoří Evropský hospodářský prostor (Kašparovská, 2010, s. 135). 1

p. a. – za rok


38

Novela zákona č. 190/2004 Sb., o dluhopisech umožňuje hypoteční úvěr využít kromě ke klasické účelové hypotéce 2 také k neúčelové, která je známá jako „americká hypotéka“. Od účelové hypotéky se liší tím, že není zapotřebí doložit účel čerpání. Jejich velkou nevýhodou je, že mají vysoké úrokové sazby, neboť klienti, kteří neuvedou účel hypotečního úvěru, představují pro banku větší riziko nesplácení než ti klienti, kteří jsou ochotní prokázat účel financování. (Svačina, 2009) Účelové hypoteční úvěry lze využít především na nákup existující nemovitosti, výstavbu nové nemovitosti, taktéž na opravu, rekonstrukci a modernizaci existující nemovitosti, na splácení úvěru, který byl poskytnut dříve na nemovitost, rovněž na získání vlastnického podílu na nemovitosti (př. vypořádání dědictví, vypořádání společného jmění manželů) (Kroh, 1999, s. 117). Financování hypotečních úvěrů V České republice existují 2 způsoby, jak financovat hypoteční úvěry: 1. Emise hypotečních zástavních listů

2. Ostatní bankovní zdroje (např. dlouhodobá primární depozita, půjčky od jiných bank) (Kašparovská, 2010, s. 137).

Hypoteční zástavní listy definuje zákon č. 190/2004 Sb., o dluhopisech v § 28 jako „dluhopisy, jejichž jmenovitá hodnota a poměrný výnos (dále jen „závazky z hypotečních zástavních listů“) jsou plně kryty pohledávkami z hypotečních úvěrů nebo částí těchto pohledávek (řádné krytí) a popřípadě též náhradním způsobem podle tohoto zákona (náhradní krytí). Součástí názvu tohoto dluhopisu je hypoteční zástavní list.“ (Zákony pro lidi.cz, 2004) V rámci emise hypotečních zástavních listů je využíván pohledávkový model, v němž jsou emise HZL vázány na množství pohledávek z hypotečních úvěrů. Výnosy z emise HZL jsou tedy určeny k refinancování hypotečních úvěrů, které banka již dříve poskytla. Pro krytí závazků u hypotečních zástavních listů lze podle zákona o dluhopisech využít výhradně peněžní toky z pohledávek z hypotečních úvěrů. Tyto pohledávky nesmí přesahovat 70 % hodnoty zastavených nemovitostí po dobu, kdy k takovémuto krytí slouží. (Kašparovská, 2010, s. 137) Pohledávkový model používá i tzv. náhradní krytí – z výnosů získaných prodejem hypotečních zástavních listů lze financovat i jiné obchody hypotečních bank a to vklady u České národní banky anebo cenné papíry, které jsou emitovány rovněž Českou národní bankou. (Kašparovská, 2010, s. 138) Hypoteční banky neposkytují hypoteční úvěry až do plné výše hodnoty zastavené nemovitosti, avšak maximální možná výše úvěru je dána ze zákona. Hypotéka má v současnosti více významů. Za hypotéku je nejčastěji považován způsob zajištění hypotečního úvěru, jež je zastaven nemovitostí. Zástavnímu věřiteli tak umožňuje krýt svoji pohledávku tím, že prodá nemovitost, pokud nebude dlužník plnit své závazky. Dále se hypotéka používá jako označení pro hypoteční úvěrové pohledávky banky. Hypotéka též představuje pořadí vkladu zástavního práva. (Kašparovská, 2010, s. 128)

2


39

Jak už bylo výše zmíněno, v České republice je tento limit stanoven na 70 %. (Kroh, 1999, s. 118) Existují 2 výjimky, u nichž je maximální poskytnutá výše hypotečního úvěru menší než 70 % a to:

1. Jestliže byl již poskytnut úvěr ze stavebního spoření na zástavu stejné nemovitosti. Výše hypotečního úvěru = 70 % zástavní hodnoty nemovitosti – částka nesplacené úvěrové pohledávky právě z úvěru ze stavebního spoření.

2. Pokud byl již poskytnut úvěr na družstevní bytovou výstavbu stejné nemovitosti. Výše hypotečního úvěru = 70 % zástavní hodnoty nemovitosti – částka nesplacené úvěrové pohledávky právě z úvěru na družstevní bytovou výstavbu. (Kašparovská, 2010, s. 138)

V okamžiku, kdy banka využívá k financování hypotečních úvěrů jiné zdroje, pak již nemá zákonem omezenou výši hypotečního úvěru, kterou poskytuje ve vazbě na cenu zastavené nemovitosti. Avšak je v zájmu banky, aby v rámci dodržování pravidel obezřetného podnikání limit zohledňovala, neboť na trhu nemovitostí může dojít například k cenovým výkyvům. (Kašparovská, 2010, s. 138) Úvěrové postupy Poskytování úvěrů má svá pravidla. Ta jsou definována jako úvěrové postupy a skládají se z 3 fází: 1. Přípravná fáze – nejdříve klient zažádá o poskytnutí hypotečního úvěru, následně je prověřena jeho úvěruschopnost a také je proveden znalecký posudek na ocenění nemovitosti, která je předmětem zástavy (Kašparovská, 2010, s. 140). 2. Schvalovací fáze – úvěrová smlouva je navržena, poté projednána a následně schválena. Při schválení podepisují účastníci tohoto úvěrového obchodu jak úvěrovou, tak i zástavní smlouvu. (Kašparovská, 2010, s. 140)

3. Realizační fáze – klient v této fázi již může čerpat poskytnuté prostředky, rovněž hypoteční úvěr splácí. Dochází ke kontrole, zdali jsou dodržovány podmínky dané smlouvou. Jakmile je úvěr klientem splacen a obě strany splní všechny podmínky smlouvy, pak je zástavní právo k nemovitosti vymazáno na katastru nemovitostí (nově za poplatek). (Kašparovská, 2010, s. 140)

Teoretické vymezení úvěrových postupů u hypotečních úvěrů je obdobné jako u úvěrových postupů v rámci kapitoly 2.4.1 Bankovní úvěry a tudíž budou následně zmíněny jen některé prvky z jednotlivých fází těchto postupů. Při zažádání o hypoteční úvěr se posuzuje klientova úvěruschopnost, bonita, neboť banka má zájem na tom, aby úvěrové riziko bylo co nejmenší. To zdali by byl klient schopen úvěr splácet, banka posuzuje pomocí scoringu. Bonitu si banka zjišťuje prostřednictvím osobních údajů klienta, dále na základě příjmů a výdajů (závazků). U podnikatelů se vychází z jejich daňových přiznání (za poslední 2 zdaňovací období) a posuzuje se příjem ze zisku či z obratu, v případě souběhu dalších příjmů i z nich. (Bučková, 2013) Banka si tak zjistí disponibilní příjem klienta, který je


40

základem pro odvození pravidelné měsíční splátky. Součástí scoringu je také prověření vlastnických práv k zastavované nemovitosti, ověření účelu úvěru a znalec provádí ocenění zastavované nemovitosti. (Kapšarovská, 2010, s. 141) Obecně platí, že čím vyšší bonitu klient prokáže, tím nižší úrokovou sazbu může získat (Bučková, 2013).

U hypotečních úvěrů se vyskytují dva druhy úrokových sazeb – fixní a variabilní. Fixní úroková sazba představuje pevnou sazbu pro určité období a tak se klient nemusí bát, že by se po toto období změnila v závislosti na sazbách na finančních trzích. Banky nabízejí dobu fixace sazby například na 1, 2, 3, 4, 5, 10 let či dokonce až na celou dobu splatnosti hypotečního úvěru. (Golem Finance, 2014) Délka fixačního období má vliv na výši úrokové sazby. U vyšších úrokových sazeb bývají nejvýhodnější sazby na nejkratší fixace, naopak u velmi nízkých úrokových sazeb bývají nejvýhodnější 5, často i 3leté doby fixace. Před uplynutím doby fixace banka klientovi zašle novou nabídku a záleží jen na něm, zdali ji přijme. Pokud se s bankou nedohodne, může přejít k bance jiné – jedná se o refinancování hypotéky. S koncem fixačního období také souvisí možnost zcela či částečně splatit hypoteční úvěr bez sankcí a poplatků (v průběhu fixace by bylo takové splacení doprovázeno vysokou finanční sankcí). (Kociánová, 2012, s. 83-84) Fixní úroková sazba se skládá z několika složek – z obchodní (ziskové) marže banky, rizikové přirážky dle profilu klienta a z úrokové sazby odvíjející se od ceny, za niž banka od svých klientů získává prostředky na financování hypotečních úvěrů (úroky z vkladů) anebo od ceny, za kterou si banka půjčuje prostředky na mezibankovním trhu. Mezi výhody fixní úrokové sazby patří její stálost a především stálost měsíčních splátek. Nevýhodou je zprvu pomalejší splácení jistiny úvěru a pokud dojde ke snižování sazeb na trhu, klientovi zůstává fixní sazba. (Golem Finance, 2014) Variabilní, neboli plovoucí úroková sazba se může často měnit a to v závislosti na tržní úrokové sazbě PRIBOR 3. Tuto sazbu vyhlašuje Česká národní banka. (Buřínská, 2013) Variabilní úroková sazba se tedy skládá z pevně dané marže pro banku a z měsíčního PRIBORU, sazba se tak může měnit i každý měsíc, pokud se mění měsíční PRIBOR. Výhodou této sazby je, že bývá nižší než pevné nabízené sazby a rychlejší splácení jistiny úvěru. Naopak nevýhodou je možný nárůst měsíčního PRIBORU, což vede k nárůstu úrokové sazby hypotéky. Tento nárůst může být velmi výrazný a z měsíce na měsíc tak může změnit výši měsíční splátky. Existuje také možnost přejít z variabilní úrokové sazby na fixní, avšak je potřeba si dát pozor na to, že většina bank má tuto změnu úrokové sazby zpoplatněnou (často kolem 5 000 Kč). (Kociánová, 2012, s. 94-95) Na úrokovou sazbu má vliv kromě bonity klienta, doby fixace, účelu a výše úvěru, doby splatnosti i LTV, což je poměr hodnoty zastavované nemovitosti k půjčované částce (Kociánová, 2012, s. 81). PRIBOR (Prague InterBank Offered Rate) je úrok, za který si banky půjčují finanční prostředky mezi sebou (Klimánková, 2010). 3


41

S hypotečními úvěry je spojena také spousta nejrůznějších poplatků, patří mezi ně například poplatek za vyřízení, poplatek za odhad, poplatky za služby (př. za mimořádné splátky), poplatek za změnu podmínek ve smlouvě, poplatek katastrálnímu úřadu za vložení návrhu na vklad zástavního práva pro banku, poplatky za vedení hypotečního účtu, platba za pojistku nemovitosti (je povinná) atp. (Kociánová, 2012, s. 90-91) Klienta se mohou dotknout i poplatky sankční, mezi které patří například sankční poplatky za předčasné splacení hypotečního úvěru, sankční úrok z prodlení splátky, poplatek za upomínku či výzvu k provedení splátky úvěru. Tyto poplatky se samozřejmě u jednotlivých bank liší a také záleží na nastavení hypotečního úvěru. (Bubák, 2013)

Čerpání hypotečních úvěrů je možné tehdy, jakmile jsou splněny podmínky uvedené v úvěrové smlouvě. První z podmínek je podepsání a schválení úvěrové smlouvy a to oběma stranami. Dále musí vlastník nemovitosti podepsat zástavní smlouvu k nemovitosti a ta musí být následně schválena. Důležitou podmínkou je potvrzení od katastrálního úřadu, že byl povolen vklad zástavního práva. A rovněž musí klient složit na bankovní účet stanovenou částku vlastních prostředků. Mezi základní typy způsobu čerpání patří čerpání jednorázové (nákup nemovitosti, nákup zařízení) a čerpání v částkách (předem stanovené či volně plovoucí termíny). (Kašparovská, 2010, s. 145)

Hypoteční úvěry lze splácet několika způsoby. Mezi ten nejčastější a klienty nejoblíbenější způsob patří splácení formou konstantní měsíční anuity. Výše každé splátky je tedy po celou dobu stejná 4, mění se však poměr placených úroků a splácené jistiny úvěru (úmor). (Zámečník, 2011) Za výhodu tohoto způsobu splácení lze považovat jeho přehlednost a jednoduchost. Jak bylo zmíněno výše, splátka se skládá ze splátky jistiny – úmoru a z úroků. Úroky tvoří zpočátku podstatnou část celkové splátky, avšak postupně se snižují. (iDNES.cz, 2005) Výši anuitní splátky a úroků ovlivňuje délka splatnosti, úroková sazba, počet splátek a výše úvěru. Stanovuje se dle následujícího vztahu: a = D×

a D r n

r

1 − (1 + r )

−n

výše pravidelné měsíční anuity výše hypotečního úvěru měsíční úroková sazba počet měsíčních splátek (Kašparovská, 2010, s. 145)

Výše hypotečního úvěru je omezena hodnotou zastavené nemovitosti (jistinou) a maximální výše (jak již bylo zmíněno výše) úvěru ze zákona je 70 % z ceny Anuita zůstává konstantní, avšak jakmile se změní výše úrokové sazby (po uplynutí doby fixace), mění se tím i výše anuity (Zámečník, 2011). 4


42

nemovitosti a rovněž je omezena schopností klienta splácet. Minimální výše hypotečního úvěru se u jednotlivých bank liší. (Redakce, 2014) Úroková sazba již byla popsána výše. Počet měsíčních splátek je závislý na délce trvání hypotečního úvěru. Splatnost se pohybuje od 5 do 45 let (Finance.cz, 2014). Čím delší bude doba splatnosti hypotečního úvěru, tím budou nižší pravidelné měsíční splátky a sníží se tak finanční zatížení klienta. Avšak čím bude delší doba splatnosti, tím klient více zaplatí na úrocích. (Kroh, 1999, s. 118) Další způsob splácení hypotečního úvěru je systém degresivních splátek. U tohoto způsobu splácení se úmor (jistina úvěru) stanoví částkou pevnou, konstantní a to jako funkce doby splatnosti hypotečního úvěru a časového intervalu splátek. Úrok však postupně klesá a tím pádem má splátka klesající – degresivní charakter. Výhodou degresivního způsobu splácení úvěru je to, že klient zaplatí nejméně na úrocích (v porovnání s jinými systémy) a je poměrně jasný a průhledný. Nejvyšší splátky na počátku splácení úvěru mohou pro některé klienty představovat nevýhodu, proto bývají tyto systémy doplňovány o možnost odložení splátek úmoru. (Kalabis, 2012, s. 133-134) Banky nabízejí rovněž možnost splácení hypotečního úvěru prostřednictvím systému progresivních splátek. Dochází zde k rychlejšímu růstu splátek úmoru, než je pokles úroku, což vede k tomu, že splátky se postupně navyšují. Klienti mohou spatřovat výhodu v tom, že na počátku jsou splátky docela nízké a jsou konstantní po dobu jednoho roku. Banky k tomuto způsobu splácení úvěru přistupují zejména tehdy, kdy předpokládají, že dlužníkovi příjmy porostou, což je v období vyšší míry inflace. (Kalabis, 2012, s. 134) Mezi méně používané způsoby splácení hypotečního úvěru patří odložení splátky jistiny. Klient nejdříve po určitou dobu platí jen úroky z úvěru. Jakmile tato doba odkladu uplyne, začíná klient úvěr splácet klasickými anuitními splátkami. Splatnost je pak již kratší, tudíž se jednotlivé splátky podstatně navýší. Tento způsob splácení se využívá u hypoték, které jsou spojeny s investicemi. Klient tak po dobu kdy nesplácí jistinu, investuje zpravidla do podílových fondů. (Zámečník, 2011) Hypoteční úvěr lze také předčasně splatit a k tomu slouží mimořádné splátky (Simkanič, 2003). Je však zapotřebí, aby si klient dobře rozmyslel, zda chce hypoteční úvěr částečně či úplně splatit předčasně, neboť ne každá banka umožňuje kdykoliv splatit hypoteční úvěr bez sankce. Sankční úroky mohou dosáhnout až 33 % z částky, která je předčasně splacena. Bez sankce splatit hypoteční úvěr umožňuje většina bank v okamžiku, kdy dochází ke změně platnosti úrokové sazby, tj. když končí doba fixace úrokové sazby a banky klientům nabízí novou délku fixace spolu i s novou úrokovou sazbou. (Ondrová, 2003) Čím bude kratší doba fixace úrokové sazby, tím dříve lze splatit hypoteční úvěr bez sankcí, avšak úroková sazba se může změnit v neprospěch klienta (Simkanič, 2003). Klient splácí hypoteční úvěr podle splátkového kalendáře, který bývá součástí úvěrové smlouvy. Je v něm zachycena výše jednotlivých splátek a jejich struktura a rovněž časový harmonogram splácení. (Kašparovská, 2010, s. 145)


43

Jakmile je hypoteční úvěr kompletně splacen, banka uvolňuje záruky – podává v katastru nemovitostí návrh na výmaz vkladu zástavního práva k nemovitosti (Kašparovská, 2010, s. 147).

Aby zatížení hypotečního úvěru nebylo tak vysoké, umožňuje stát nejen zaměstnancům, ale i osobám samostatně výdělečně činným uplatnit si odpočet a odečíst si úroky od základu daně. Odečíst si však mohou maximálně 120 000 Kč/rok.

Cíl práce a metodika

3 Cíl práce a metodika 3.1

44

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je navrhnout vhodný způsob financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny jízdních kol a sportovních potřeb malého soukromého podnikatele a posoudit další možnosti rozvoje této prodejny.

3.2

Metodika

Bakalářská práce je členěna na 2 části – literární přehled a vlastní práci. V literárním přehledu jsou zahrnuty analýzy prostředí (vnějšího i vnitřního) a teorie, které se při analýzách prostředí využívají. Jsou zde také uvedeny možnosti financování a úvěry, které jsou nabízeny podnikatelům. Bakalářská práce se nejdříve věnuje analýze prostředí a návrhu strategií a až poté návrhu financování, neboť je zde postupováno od všeobecného analyzování ke konkrétním návrhům. Vlastní práce je zaměřena na cykloprodejnu, která je v úvodu této části práce popsána. Následně je provedena analýza vnějšího prostředí. Makroprostředí je zanalyzováno prostřednictvím PESTE analýzy, která rozděluje prostředí na politické a právní, ekonomické, sociální, demografické a kulturní, technické a technologické a ekologické faktory. Vzhledem k tomu, že se cykloprodejna nachází ve Veselí nad Moravou a její působení je pouze regionální, byla PESTE analýza zaměřena na data vztahující se k Jihomoravskému kraji, případně k okresu Hodonín. 5 Pro analýzu oborového prostředí byl vybrán Porterův model pěti konkurenčních (hybných) sil, který popisuje konkurenty cykloprodejny, substituty jízdních kol a vyjednávací vliv dodavatelů a odběratelů. Všechny tyto složky jsou rozebrány ve vztahu k cykloprodejně – tedy z pohledu stávající firmy v odvětví. V obou analýzách jsou již v průběhu identifikovány příležitosti (O) a hrozby (T), které jsou na závěr shrnuty a podrobněji rozebrány. Analýza vnitřního prostředí cykloprodejny je provedena prostřednictvím principu klíčových faktorů, který popisuje lidské zdroje v cykloprodejně, výrobu, výzkum a vývoj, finanční stránku, dále marketing cykloprodejny a její organizační úroveň a image. V rámci analýzy jsou již označovány silné (S) a slabé (W) stránky cykloprodejny a pod principem klíčových faktorů jsou opět jednotlivé faktory shrnuty a rozebrány. Na analýzu prostředí navazuje situační analýza, v rámci které je hodnocen výskyt a vliv jednotlivých faktorů vnějšího prostředí v současnosti, blízké budoucnosti (3-5 let) a vzdálené budoucnosti (8-10 let). Všechny faktory byly ohodnoceny I přes to, že byly s účinností od 1. 1. 2003 zrušeny okresní úřady a byly nahrazeny novými správními obvody obcí s rozšířenou působností, nebyly zrušeny okresy jako územní jednotky a jsou i nadále součástí územního členění státu. Jihomoravský kraj je složen ze 7 okresů – Blansko, Brnoměsto, Brno-venkov, Břeclav, Hodonín, Vyškov a Znojmo. (Nuov.cz, 2008)

5


45

na základě konzultace s majitelem prodejny na stupnici od 1 do 3 (nízká, střední a vysoká pravděpodobnost výskytu a vlivu). Pro majitele cykloprodejny je prioritou současnost, proto bylo pro tvorbu matic priorit pro příležitosti i hrozby vybráno hodnocení faktorů v současnosti. Dále jsou v tabulce shrnuty silné a slabé stránky cykloprodejny a jsou seřazeny dle důležitosti na základě konzultace s majitelem prodejny. Ze situační analýzy následně vychází SWOT analýza. Do SWOT matice je zahrnuto pouze 5 nejvýznamnějších faktorů prostředí. Prostřednictvím matice SWOT jsou navrženy 4 strategie, které jsou následně hodnoceny. Na základě konzultace s majitelem cykloprodejny je vybrána 1 strategie, je provedeno její ekonomické zhodnocení a navrhnuty možnosti financování této strategie. V rámci návrhu financování je hodnocena investice. Zhodnocení, zdali je investice rentabilní a zdali by měla být uskutečněna, bylo provedeno prostřednictvím vnitřního výnosového procenta (IRR), rentability investice (ROI) a doby návratnosti investice. Vnitřní výnosové procento bylo vypočítáno vzhledem k složitosti výpočtu za pomoci programu MS Excel. Nejdříve byla vyčíslena počáteční investice a následně konečný čistý zisk, který z této investice po dobu trvání úvěru bude plynout. Vychází se z příjmů a výdajů z roku 2013. Počáteční investice se skládá z výše úvěru, poplatků souvisejících s vyřízením úvěru a nákladů na vybavení nové cykloprodejny. Konečný čistý zisk se skládá z příjmů z podnikání, výdajů z podnikání, příjmů z nájmu, výdajů z nájmu. Tyto příjmy a výdaje tvoří základ daně, ze kterého je vyčíslena výše sociálního pojištění a zdravotního pojištění. Od základu daně jsou odečteny odčitatelné položky od základu daně (odpisy, úroky, penzijní připojištění) a následně je vyčíslena daň z příjmů fyzických osob. Po odečtení sociálního pojištění, zdravotního pojištění a daně od základu daně je vyčíslen čistý zisk. Tento zisk je ještě snížen o nedaňové výdaje – splátka úvěru (úmor), pojištění nemovitosti (proti požáru, povodni, záplavám), čtvrtletní DPH, čímž je vyčíslen konečný zisk z investice. Na základě těchto dat je programem MS Excel vyčísleno vnitřní výnosové procento, které je porovnáno s průměrnými náklady kapitálu. Toto porovnání je nezbytné k určení, zdali je investice přijatelná. Průměrné náklady kapitálu (WACC) se skládají z cizího kapitálu (úvěru) a vlastního kapitálu. Pro výpočet průměrných nákladů kapitálu je nezbytné vyčíslit rentabilitu vlastního kapitálu (ROE), která se dosazuje za náklady na vlastní kapitál. Rentabilita vlastního kapitálu se skládá z čistého zisku za účetní období (zvolen z roku 2013) a z vlastního kapitálu (vklady majitele, pohledávky, ztráta a čistý zisk). Po dosazení ROE do WACC jsou vyčísleny průměrné náklady kapitálu a porovnány s vnitřním výnosovým procentem, jež je větší a tudíž je investice přijatelná. Rentabilita investice je vypočtena prostřednictvím celkového zisku po dobu trvání úvěru a počáteční investice. Hodnota rentability investice je větší než jedna, což znamená, že je investice přijatelná.


46

Doba návratnosti investice odpovídá počtu let, za které se příjmy vyrovnají počáteční investici. Jelikož nejsou příjmy plynoucí z investice v následujících letech ve stejné výši, je doba návratnosti investice vypočtena postupným přičítáním konečných zisků z investice. Jakmile je dosažena hodnota vyšší, než je výše počáteční investice, je zjištěna doba návratnosti. Doba návratnosti je kratší než doba životnosti projektu, což znamená, že je investice přijatelná. Výstupem této části práce je doporučení, jakým způsobem by měl majitel prodejny financovat navrženou strategii k rozvoji cykloprodejny a zdali je tento způsob investice výnosný. Další možnosti rozvoje cykloprodejny jsou uvedeny v diskuzi.

Vlastní práce

4 Vlastní práce 4.1

47

Prodejna jízdních kol a sportovních potřeb Vladislav Kozumplík

Prodejna jízdních kol a sportovních potřeb Vladislav Kozumplík se nachází ve Veselí nad Moravou. Majitelem je pan Vladislav Kozumplík a provoz této cykloprodejny má jako vedlejší pracovní činnost. Rozloha cykloprodejny je 73 m2 (prodejní část + zázemí). Tuto prodejnu vlastní od prosince roku 2008, kdy ji odkoupil od firmy Mototrading, s.r.o., která zde měla prodejnu v nájmu a která vlastní 65 prodejen po celé České republice a několik dalších na Slovensku. Cykloprodejnu majitel po dohodě s obchodním ředitelem firmy Mototrading, s.r.o. odkoupil i se vším zbožím a vybavením. Sortiment prodejny zahrnuje jízdní kola (pro všechny věkové kategorie), elektro kola, koloběžky, odrážedla pro děti, in-line brusle, cyklistické přilby, cyklistické oblečení, termoprádlo, rukavice na kolo, chrániče, osvětlení na kolo, zámky, košíky, láhve, pláštěnky, dětské sedačky a stupačky, nosiče kol na auto, hustilky, klaksony, tachometry, nosiče, lepení, brašny, oleje, atp. Rovněž lze zde zakoupit jednotlivé komponenty jízdního kola jako výplety, řídítka, sedlové trubky a sedla, špice, řetězy, duše, pláště, vidlice, stojany na kola a mnohé další. V zimních měsících je sortiment rozšířen o lyžařské oblečení, sáně, boby a lze si zde i objednat posilovací stroje jako orbitrack, rotoped, stepper. Dodavateli cykloprodejny jsou: • Mototrading, s.r.o. – dodavatel jízdních kol i zboží, které doručuje dle potřeby. V sezoně i dvakrát za týden, mimo sezonu jednou za týden. Značky odebíraných jízdních kol: Vector, Whistle, Engine, X-RACE, Carraro, ROWER, Mount Machine, FAVORIT, Cossack, Velamos, MTM. Značky odebíraného zboží: Rubena, Sigma, Longus, Velobel, Campo sport, Druchema, Ges, N-GROUP, SUNTOUR, ASV SOLNICE, Kenda, Smart, Remerx, Grand Rock. Slevy poskytované dodavatelem: 10 % sleva při platbě v hotovosti.

• Maxbike – tato firma vyrábí jízdní kola zakázkově, doba dodání jsou zpravidla 2 pracovní dny. Vybrat si lze z široké nabídky jízdních kol uvedených v katalogu společnosti.

• Wolf – značka majitele prodejny, pod kterou skládá jízdní kola na zakázku dle konkrétních požadavků zákazníků. • KCK Cyklosport-Mode, s.r.o. – specializovaný velkoobchod, u nějž majitel prodejny objednává zboží pravidelně jednou za měsíc.

Značky odebíraného zboží: Force, Shimano, Bellelli, Selle Royal, Hutchinson, Ferdus, Isostar, Smart, Sigma, Rubena, Remerx.

Vlastní práce

48

Slevy poskytované dodavatelem: 2 % sleva při nákupu přes internet, 10 % sleva při nákupu jednou za měsíc.

• Ing. Jiří Janečko VELOS – společnost je součástí firmy Maxbike a nabízí příslušenství k jízdním kolům. Majitel prodejny zboží objednává v sezoně jednou za měsíc. Značky odebíraného zboží: Kenda, Maxbike.

• BP Lumen – od této společnosti odebírá majitel prodejny zboží jednou za 3 měsíce a spíše jen takové zboží, které nemají jiní dodavatelé k dispozici. Tomu odpovídají i ceny zboží. Značky odebíraného zboží: Sport Arsenal, VELOREXPORT.

• Šroubárna Marek, s.r.o. – u této společnosti majitel prodejny objednává zboží jednou za půl roku (špice a niple).

• TEMPISH, s.r.o. – hlavní doménou této společnosti jsou in-line brusle, které také spolu s chrániči majitel prodejny odebírá. Zboží objednává jednou za 2-3 měsíce.

Služby nabízené v prodejně souvisí především s jízdními koly – seřizování, garanční prohlídky, opravy, lepení duší, výměna komponentů atp. Na každou z těchto služeb se musí zákazníci dopředu objednat (telefonicky či osobně). Otevírací doba prodejny je následující: • pondělí – pátek • sobota

od 8:30 hodin do 17:00 hodin, od 8:30 hodin do 11:00 hodin.

Průměrné měsíční tržby cykloprodejny v roce 2013 dosáhly částky 104 304,42 Kč (bez DPH). V roce 2013 vykázal majitel cykloprodejny zisk 131 075 Kč. Majitel cykloprodejny využívá po dohodě se společností Mototrading, s.r.o. jejich reklamních letáků, v nichž je uvedena adresa jeho cykloprodejny. Nabízí tak zboží za zvýhodněné ceny, které mu tato společnost dodává.

4.2

4.2.1

Analýza vnějšího prostředí Makroprostředí

PESTE – analýza Politické a právní prostředí Zákony, právní normy, vyhlášky a nejrůznější nařízení mají vliv na podnikatelské subjekty a jejich podniky, včetně vlivu na rozhodování o budoucnosti podniku. Podnikatelskou činnost upravuje v České republice řada zákonů. Mezi ně patří: • Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník (jenž nahradil Obchodní zákoník č. 513/1991 Sb.), • Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon),

Vlastní práce

• • • • • •

Zákon č. 280/2009 Sb., daňový řád, Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, (T1) Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, (T2) Zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční, Zákon č. 254/2004 Sb., o omezení plateb v hotovosti, atp.

49

V odvětví cyklistiky je důležitý zákon č. 233/2013 Sb., kterým se mění zákon č. 361/2000 Sb., o provozu na pozemních komunikacích a o změnách některých předpisů (zákon o silničním provozu), ve znění pozdějších předpisů. Tento zákon upravuje nejen, jak by se měl cyklista pří jízdě na kole chovat a jaká pravidla by měl dodržovat, ale také v § 58 odstavci prvním je zmíněno, že cyklista mladší 18 let musí mít při jízdě na kole ochrannou přilbu schváleného typu podle zvláštního právního předpisu. (Zákony ČR, 2014) Vyhláška Ministerstva dopravy a spojů o schvalování technické způsobilosti a o technických podmínkách provozu vozidel na pozemních komunikacích č. 341/2002 Sb., příloha č. 13 – Technické požadavky na jízdní kola, upravuje, jaké technické parametry by mělo cyklistické kolo mít, například brzdy, osvětlení v podobě odrazek, výrobní číslo na rámu atp. (Portál veřejné správy, 2014) Tyto zákony, vyhlášky týkající se cyklistiky jsou dostupné na stránkách Ministerstva dopravy České republiky.

Ekonomické prostředí Podíl nezaměstnaných osob 6 (počet dosažitelných uchazečů o zaměstnání ve věku 15 – 64 let k obyvatelstvu stejného věku) v Jihomoravském kraji k 28. 2. 2014 poklesl na 9,27 % (74 823 osob). V okrese Hodonín je podíl nezaměstnaných vyšší než průměr kraje a to 12,2 % (13 380 osob). Jedná se o měsíční statistiky. Průměrný podíl nezaměstnaných osob v Jihomoravském kraji do roku 2008 výrazně klesal, kdy v roce 2008 dosáhl 4,65 % a v roce 2009 vzrostl o celé 2,03 p. b. 7 (na 6,68 %). Tento náhlý nárůst byl způsoben hospodářským propadem a i když se počet evidovaných nezaměstnaných zvýšil o 51 % původního stavu, tak všechny sousední regiony zaznamenaly výrazně vyšší růst. Poté většinou už jen rostl a v roce 2013 činil průměrný podíl nezaměstnaných 8,24 %. (T3) V rámci České republiky Jihomoravský kraj patří mezi oblasti, jež se vyznačují nadprůměrnou nezaměstnaností a rovněž zde vykazuje značně sezónní charakter, především v okresech s vyšším podílem zemědělství. Mezi ně právě spadá i okres Hodonín. (ČSÚ, 2014) Průměrná hrubá měsíční mzda v Jihomoravském kraji měla i přes hospodářskou krizi rostoucí tendenci. V roce 2008 dosáhla výše 21 641 Kč, což představovalo oproti roku 2007 obrovský nárůst a to o 7,66 %, tedy 1 658 Kč. V letech Tento ukazatel od 1. 1. 2013 nahrazuje míru registrované nezaměstnanosti. Ta poměřovala všechny dosažitelné uchazeče o zaměstnání, ale pouze k ekonomicky aktivním osobám. (Český statistický úřad, 2014) 7 p. b. – procentní bod 6

Vlastní práce

50

2009 – 2011 průměrná hrubá měsíční mzda rostla, ale procentní nárůst měl již klesající tendenci, tj. roku 2009 dosahovala 22 409 Kč, roku 2010 dosahovala výše 22 956 Kč a v roce 2011 vzrostla na 23 306 Kč. V roce 2012 vzrostla o něco více než v předešlých dvou letech a to o 2,76 % na částku 23 949 Kč. Rok 2013 je v současnosti posledním rokem, pro který Český statistický úřad zveřejnil hodnotu ukazatele – průměrné hrubé měsíční mzdy v Jihomoravském kraji a tato hodnota odpovídá částce 24 186 Kč. I když průměrná hrubá měsíční mzda vykazuje rostoucí charakter, neznamená to vždy, že mají zaměstnanci více peněz. V některých čtvrtletích nedokázal reálný růst mezd pokrýt inflaci a to vedlo k poklesu reálné kupní síly. Lidé si tak za své peníze koupí méně. V porovnání s ostatními kraji je Jihomoravský kraj s průměrnou hrubou měsíční mzdou řazen na přední příčky, ale drží se pod průměrem celé České republiky. (ČSÚ, 2014) HDP je komplexní, ekonomický a obecně uznávaný ukazatel ekonomické vyspělosti konkrétního území. Zahrnuje v sobě všechny oblasti ekonomického života společnosti. V rámci Jihomoravského kraje se jedná o regionální hrubý domácí produkt (RHDP). (ČSÚ, 2007, s. 44) RHDP v tomto kraji do roku 2008 rostl a dosáhl 397 332 mil. Kč. Tento rok byl rokem růstovým a předkrizovým. Následující rok 2009 však došlo k jeho propadu vlivem hospodářské krize na 389 770 mil. Kč, tj. o 7 562 mil. Kč. V roce 2010 sice došlo k meziročnímu růstu, avšak nebylo dosaženo předkrizových hodnot. Regionální HDP dosáhl 392 398 mil. Kč. Ani v roce 2011 se nepodařilo dostat na hodnoty z roku 2008 a to o 164 mil. Kč (RHDP – 397 168 mil. Kč). Český statistický úřad vyhodnotil RHDP zatím jen do roku 2012, kdy byl zaznamenán mírný pokles o 0,4 % a regionální HDP dosahoval 403 636 mil. Kč, avšak vývoj v tomto roce byl o něco příznivější než na národní úrovni (pokles 1,2 %, HDP – 3 843,9 mld. Kč). (ČSÚ, 2014) Za hlavní příčinu Urbánek (2013) považuje klesající poptávku domácností po zboží, službách pro konečnou spotřebu, tak i klesající poptávku investorů po fixním kapitálu, které zahraniční obchod již nebyl schopen kompenzovat. Na odvětví cyklistiky má také vliv vývoj cen ropy a následná změna cen pohonných hmot, jež mají v posledních letech spíše rostoucí tendenci. Na nárůst cen pohonných hmot mohou citlivější spotřebitelé reagovat omezením své spotřeby tohoto produktu a uchýlit se k jiným alternativám. V tomto případě k častějšímu využívání jízdních kol pro svou přepravu. (O1) Například v Jihomoravském kraji se vyvíjely ceny Nafty a Naturalu 95 následovně: do roku 2008 jejich ceny stoupaly a v průběhu roku 2008 se vyšplhaly až na 35,24 Kč za 1 l Nafty a 32,90 Kč za 1 l Naturalu 95. Poté kolísavě klesaly, až na začátku roku 2009 dosáhly cen 24,17 Kč za 1 l Nafty a 22,47 Kč za 1 l Naturalu 95. Pak s občasným zakolísáním rostly a ke konci 3. čtvrtletí roku 2012 dosáhly rekordních 38,05 Kč za 1 l Nafty a 39,02 Kč za 1 l Naturalu 95. Od tohoto okamžiku ceny těchto pohonných hmot již jen mírně poklesly a ke dni 30. 3. 2014 dosáhly téměř shodných hodnot – 36,12 Kč za 1 l Nafty a 36,04 Kč za 1 l Naturalu 95. (CCS, 2014) Při porovnání cen těchto produktů s ostatními kraji, patří v Jihomoravském kraji ceny těchto pohonných hmot mezi jedny z nejvyšších.

Vlastní práce

51

Průměrné úrokové sazby u hypotečních úvěrů do roku 2008 rostly, kdy dosáhly v srpnu tohoto roku svého maxima 5,82 % a překonaly dosavadní maximum z roku 2003. Po tomto maximu se největší hráči na trhu 8 rozhodli ke snižování úrokových sazeb. Úrokové sazby po tomto rozhodnutí kolísaly, ale měly klesající tendenci. V červnu roku 2013 padl historický rekord 2,95 %, avšak v březnu roku 2014 byla tato hranice překonána a průměrné úrokové sazby u hypoték klesly na 2,93 %. (O2) Tento obrovský pokles byl způsoben jarním konkurenčním bojem, jak uvádí Josef Rajdl (vedoucí analytik společnosti Fincentrum) a také nadbytkem likvidity, kterou nemají banky kam umístit. Zájem o hypoteční úvěry tak značně vzrostl. (Hrušová, 2014)

Sociální, demografické a kulturní prostředí Počet obyvatel v České republice v letech 2008 – 2010 rostl (10 532 770 obyvatel k roku 2010), avšak v následujícím roce došlo k poklesu o 27 325 obyvatel, tj. na 10 505 445 obyvatel. Toto snížení počtu obyvatel lze přisoudit výraznému poklesu narozených dětí a také počtu přistěhovalých osob, jenž byl v roce 2011 nižší než v roce 2010. Tato situace se opakovala, když v roce 2012 počet obyvatel vzrostl (10 516 125 obyvatel) a za rok 2013 došlo k opětovnému poklesu na 10 512 419 obyvatel. Tento pokles byl způsoben jak menším počtem narozených dětí tak i tím, že počet vystěhovalých osob byl vyšší než počet těch, co se do České republiky přistěhovalo. Oproti tomu v Jihomoravském kraji nedošlo mezi lety 2008 – 2013 k poklesům počtu obyvatel a narostl tak z 1 147 146 (r. 2008) na 1 170 078 (r. 2013) obyvatel. (O3) Při porovnání mužů a žen v obdobích 2008 – 2013 se každý rok narodilo více žen než mužů. Z hlediska migrace se více lidí do tohoto kraje přistěhovalo, než vystěhovalo. (ČSÚ, 2014) Mezi nejcharakterističtější rysy demografického vývoje v České republice jistě patří stárnutí populace, což je důsledkem zlepšujícího se zdraví populace, zvyšujícího se vzdělání, sociálního, ekonomického rozvoje atp. (Odbor 22, 2008) Jihomoravský kraj není výjimkou a počty obyvatel věkové kategorie 65 a více let neustále narůstají. Mezi lety 2008 – 2012 jich přibylo 23 543 a podle posledních uveřejněných dat ČSÚ v roce 2012 do této věkové hranice spadalo 201 741 obyvatel. Po roce 2008 se začal snižovat počet obyvatel ve věku 15 – 64 let (rok 2008 – 810 220 obyvatel, rok 2012 – 796 449 obyvatel), avšak věková kategorie 0 – 14 let po tomto roce narůstala (2008 – 158 728 obyvatel, 2012 – 170 460 obyvatel). (O4) (ČSÚ, 2014) Pro odvětví cyklistiky je důležitý i životní styl obyvatel. Právě zdravému životnímu stylu je v poslední době věnována velká pozornost. Ze stran lékařů, výživových poradců, médií, také nejrůznějších časopisů je sport označován jako nezbytná součást tohoto životního stylu. Navíc cyklistika je téměř pro všechny věkové kategorie a po běhu jde o nejpřirozenější pohyb. Člověk si nejen zpevňuje svalstvo, ale také šetří svá kolena a kyčle. Tudíž může být tento sport vhodný i pro lidi, Mezi tyto největší hráče patří Česká spořitelna, Komerční banka, Raiffeisenbank, skupina Hypoteční banky. 8

Vlastní práce

52

kteří mají nějaké zdravotní problémy. Tento trend je dnes podporován i ze strany státu a Evropské unie, jež poskytují finanční prostředky na výstavbu cyklostezek, které především zajišťují bezpečnost zranitelnějším účastníkům provozu. Pro cyklisty byly také speciálně Českými drahami zavedeny „cyklovlaky“, v nichž je zvýšená kapacita pro cyklisty a mají i bezbariérový vstup, tudíž jsou pro přepravu pohodlnější. Tyto vlaky jezdí po trasách, které jsou vyhledávány cykloturisty a jsou bez přestupování. Právě v okrese Hodonín a ve městě Veselí nad Moravou takovéto vlaky jezdí a jsou cyklisty často využívány. V rámci integrovaného dopravního systému Jihomoravského kraje mohou také cyklisté využívat od dubna do září „cyklobusy“ – speciální autobusy s cyklovlekem. V Jihomoravském kraji jezdí pouze 10 „cyklobusů“ a zastavují jen na vybraných zastávkách, které jsou označeny znakem jízdního kola. (O5)

Technické a technologické prostředí I v odvětví cyklistiky, stejně jako v každém jiném, je zapotřebí sledovat vývoj nových technologií. Měnící a vyvíjející se požadavky a přání zákazníků je nutné uspokojovat, vytvořit tak dostatečně širokou nabídku, aby si spotřebitelé dokázali vybrat a neodešli ke konkurenci. A jelikož prodejnu navštěvují i sportovci, kteří si za nové technologie připlatí, je nezbytné, aby majitel prodejny dokázal sehnat zboží i pro tyto zákazníky a především aby jim dokázal i odborně poradit. Do tohoto prostředí spadají i informační technologie. Aby si dokázali zákazníci zjistit informace o prodejně a službách zde nabízených nejen z vlastních zkušeností získaných návštěvou, ale i snadno a rychle prostřednictvím internetu, jehož využívání neustále narůstá mezi všemi generacemi. (O6)

Ekologické prostředí Na ekologii a ochranu životního prostředí je kladen čím dál větší důraz. Jsou vytvářeny programy na zlepšení všech složek životního prostředí a také na zdravotní stav obyvatelstva. Stát i Evropská unie proto vydávají zákony, nařízení, vyhlášky, protokoly, kterými se snaží tuto situaci zlepšit. Pokud se zaměříme na odvětví dopravy, pak oproti jiným motorovým vozidlům, je jízdní kolo ekologicky šetrný způsob dopravy a mnohdy pro určitý typ jízd i vhodnější nežli automobil, který během své jízdy vypouští do ovzduší výfukové plyny, především oxid uhličitý. (O7) Tento plyn se podílí na tvorbě skleníkového efektu. Na druhou stranu terénní cyklisté, kteří jezdí v přírodě mnohdy i po nevyznačených trasách, mohou poškodit stromy, rostliny atp. Také mohou přírodu znečišťovat odpadem. To už však záleží na konkrétním jedinci a jeho vztahu k přírodě. I přes tato negativa jízda na kole je zároveň s chůzí nejšetrnější k životnímu prostředí a v současnosti se těší velké oblibě.

Vlastní práce

4.2.2

Oborové prostředí

53

Model pěti konkurenčních (hybných) sil Současní konkurenti v odvětví Ve Veselí nad Moravou se nachází další 3 cykloprodejny, které představují pro prodejnu jízdních kol a sportovních potřeb konkurenci.

Prodejna Kola Brablc byla založena v roce 1990, majitelem je Jaroslav Brablc a byl prvním konkurentem. Nabízené zboží: jízdní kola, elektro kola, cyklistické doplňky, cyklistické oblečení, osvětlení, duše, ráfky, pláště, přilby, blatníky, brašny, termoprádlo. Navíc také nabízí batohy, sluneční brýle Relax, kšiltovky, spací pytle pro cyklisty, náhradní díly k elektrokolům. Značky jízdních kol: Author, KELLY´S, LEADER FOX, CTM, MONGOOSE, Schauff, Madison, Lincoln. Nabízené služby: běžné i generální opravy jízdních kol, záruční i pozáruční servis, servis elektrokol. Navíc nabízí servis lyží a broušení bruslí. Cenová relace jízdních kol od těchto značek je však poněkud vyšší. Má i své webové stránky, které jsou nekompletní a neposkytnou tak mnoho informací. (Kola Brablc, 2014)

Prodejna a servis jízdních kol – Stanislav Máša byla založena v roce 2011. Nabízené zboží: jízdní kola, elektrokola, přilby, dresy, osvětlení, sedla, zámky, láhve, brašny, duše, pláště a další komponenty. Přes zimní sezonu rovněž nabízí sáně a boby. Značky jízdních kol: LEADER FOX, HARRY, Corratec, Dema, Felt, Galaxy, elektrokola 4U. Nabízené služby: běžné i generální opravy, seřízení jízdních kol, záruční servis. Stanislav Máša nabízí svým zákazníkům možnost splátkového prodeje a jako jediný majitel cykloprodejny ve Veselí nad Moravou má i internetový e-shop: Mbikeshop.cz. Ve svém e-shopu nenabízí veškerý svůj sortiment, ale jen jízdní kola, koloběžky, odrážedla, přilby, rámy, boby, sáně. Zákazníky se snaží na svém e-shopu zaujmout dopravou zdarma, ta je však jen při nákupu nad 5 000 Kč. (MBikeshop, 2014) Prodejna CYKLOMAT – Antonín Kozina byla založena v roce 2012. Nabízené zboží: jízdní kola, přilby, láhve, zámky, blatníky, hustilky, brašny, duše, stojany a další komponenty. Značky jízdních kol: Ghost, CTM, Rock Machine, GT, Trek, Dema, Superior, Pells. Nabízené služby: servis jízdních kol, běžné i generální opravy. Navíc nabízí úpravy kol na elektropohon, servis lyží a snowboardů.

Vlastní práce

54

Zákazníci mohou Antonína Kozinu nalézt i na stránkách sociální sítě Facebook, kam přidává fotografie svého nového zboží, nejčastěji jízdních kol a také aktuální informace a novinky týkající se cyklistiky.

V následující tabulce jsou srovnány ceny 3 typů jízdních kol u všech cykloprodejen ve Veselí nad Moravou. Jízdní kola byla vybrána z toho důvodu, protože prodej jízdních kol je primární činností těchto prodejen. Tato vybraná jízdní kola se odlišují ve značkách (dle nabídek v jednotlivých prodejnách), avšak byla vybrána tak, aby byla naprosto srovnatelná z hlediska jejich výbavy. Tab. 4

Srovnání jízdních kol u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH)


Kola Brablc

16“ Velamos Clasic Beruška – ocelový rám, torpédo 2 390 Kč 26“ FAV Scorpionocelový rám, řazení Shimano Revoshift (3x6 Speed) 3 490 Kč 28“ Cossack Summit- hliníkový rám, řazení Shimano Acera (3x8 Speed) 7 990 Kč

16“ CTM TOMMY – ocelový rám, torpédo 3 499 Kč 26“ CTM STEFI 1.0 – ocelový rám, řazení Shimano Revoshift (3x6 Speed) 4 599 Kč 28“ Kellys CLIFF 50 – hliníkový rám, řazení Shimano Acera (3x8 Speed) 11 490 Kč

Prodejna a servis jízdních kol – Stanislav Máša

CYKLOMAT – Antonín Kozina

16“ Galaxy Mars – ocelový rám, torpédo 3 190 Kč 26“ Galaxy LYNX – ocelový rám, řazení Shimano Revoshift (3x6 Speed) 4 590 Kč

16“ DEMA DROBEC – ocelový rám, torpédo 3 600 Kč 26“ DEMA ECCO 1.0 Lady- ocelový rám, řazení Shimano Revoshift (3x6 Speed) 4 699 Kč 28“ Rock Machine 28“ Galaxy Mikron CROSSRIDE 200 – – hliníkový rám, hliníkový rám, řazení Shimano řazení Shimano Acera (3x7 Speed) Acera (3x8 Speed) 7 990 Kč 9 990 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování (na základě osobního dotazování v cykloprodejnách)

Po porovnání jednotlivých jízdních kol lze konstatovat, že v tomto případě značka a cena nejsou ukazatelem kvality. Někteří výrobci, poté i prodejci jízdních kol využívají známosti značek a neznalosti kvality jednotlivých komponentů ze strany zákazníků k tomu, aby navýšili své zisky. Z tabulky lze vyvodit, že majitel prodejny nabízí zákazníkům jízdní kola, jejichž cena odpovídá výbavě, nikoliv značce. Nejdražší značky nabízí Antonín Kozina, poté Jaroslav Brablc a největším konkurentem je Stanislav Máša. Výběr dodavatele tohoto zboží je velmi důležitý, neboť se od toho odvíjí skutečnost, zdali bude mít majitel prodejny nějakou konkurenční výhodu či nikoliv.

Vlastní práce

55

V následující tabulce jsou naopak uvedeny služby, které v jednotlivých cykloprodejnách nabízejí.

Tab. 5

Srovnání nabízených služeb u jednotlivých cykloprodejen (ceny včetně DPH)

Lepení (zákazník přinese jen duši) Lepení (zákazník přinese celé jízdní kolo) Centrování Servisní prohlídka


Kola Brablc

Prodejna a servis jízdních kol – Stanislav Máša

CYKLOMAT – Antonín Kozina

15 Kč

35 Kč

40 Kč

40 Kč

60 Kč

150 Kč

80 Kč

60 Kč

40 – 60 Kč

120 – 150 Kč

90 Kč

50 – 200 Kč

60 – 160 Kč

545 Kč

200 – 360 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování (na základě osobního dotazování v cykloprodejnách)

100 Kč a více

Nabízené služby souvisí s údržbou jízdních kol. Do cen se nepromítnou jen ceny za použitý materiál, ale především to jak byla oprava či údržba jízdního kola obtížná a časově náročná. Nejen z této tabulky, ale i z referencí zákazníků je patrné, že majitel prodejny za svou práci, kterou při těchto službách vynaloží, požaduje minimální částku. Mezi další konkurenty patří i obchodní řetězce Lidl a Kaufland, které v období cyklistické sezony nabízí cyklistické doplňky (dresy, rukavice, světla, nářadí, hustilky, duše, atp.) a někdy i jízdní kola za výhodné ceny. U některého druhu sortimentu se dokáží dostat na nižší ceny než cyklistické prodejny, jelikož jako maloobchodní prodejny nakupují větší množství zboží, které mohou získat za příznivější ceny. V okolních městech a obcích se rovněž nachází další konkurenti. V obci Zarazice, která je součástí města Veselí nad Moravou, je Cykloservis – montáž zakázkových kol, prodej a servis jízdních kol. Majitelem je Antonín Ivan, jedná se jen o menší prodejnu v rodinném domě a je zde omezená otevírací dobaod pondělí do pátku od 14 hodin do 18 hodin a v sobotu od 8 hodin do 11 hodin. Uherský Ostroh se nachází jen 4 km od Veselí nad Moravou a Cykloservis zde má Pavel Stránský, který mimo jiné značky nabízí i jízdní kola Maxbike. Pavel

Vlastní práce

56

Stránský má i webové stránky, které jsou však momentálně nedostupné z důvodu jejich aktualizace a rovněž je i na sociální síti Facebook, který od založení neaktualizoval. Ve Bzenci vzdáleném 10 km má svou prodejnu Balada. V rámci cyklistiky prodává jen náhradní díly, specializuje se spíše na náhradní díly k motorovým vozidlům. Svou prodejnu zde má také Josef Polášek, který se specializuje na prodej elektrokol, elektroskůtrů a elektrotříkolek. Strážnice je vzdálená 9,5 km od Veselí nad Moravou a prodej a servis jízdních kol zde nabízí Miroslava Mráková. V 11 km vzdálené Tvarožné Lhotě má Milan Vyskočil svůj Cykloservis.

Z popisu konkurence ve Veselí nad Moravou a blízkém okolí lze soudit, že toto odvětví je atomizované (roztříštěné) – velké množství malých cykloprodejen a žádná nemá dostatečně významný podíl, aby se mohla stát vůdcem a tím tak ovlivňovat chování konkurentů a výsledky v odvětví. Konkurenti se snaží nabízet odlišný sortiment (odebírají od různých dodavatelů a snaží se rozšiřovat nabízené služby), ale i přesto je poměrně nízká diferenciace výrobků. Rovněž je nízká úroveň vstupních bariér (např. legislativní – stačí si založit živnost, ani kapitálová náročnost vstupu není příliš velká), což způsobilo ve Veselí nad Moravou otevření dalších cykloprodejen a rovněž to vede k poklesu ziskovosti, neboť nárůst konkurence nutí majitele cykloprodejen snižovat ceny. (T4) Noví potenciální konkurenti Jak bylo uvedeno výše u konkurence mezi stávajícími podniky, odvětví cyklistiky ve Veselí nad Moravou má poměrně nízké bariéry vstupu (není těžké se do odvětví dostat, ale udržet se), avšak velký počet konkurentů vede k poklesu atraktivity vstupu do tohoto odvětví. Noví konkurenti by se museli od těch stávajících výrazně odlišit, aby zaujali a přilákali zákazníky, aby měli nějakou konkurenční výhodu a aby vytvářeli zisk. Z toho lze vyvodit, že hrozba vstupu nových konkurentů není příliš vysoká. (O8)

Substituční výrobky Mezi substituty jízdních kol z hlediska dopravy patří městská hromadná doprava (autobusy, trolejbusy, tramvaje), automobily, vlaky, rovněž za substituty lze považovat motorky či skútry. Tyto dopravní prostředky nabízí rychlejší a pohodlnější způsob přepravy. Z hlediska využití jízdních kol ke sportu jsou substitutem například kolečkové brusle. Poněkud novějším sportem, který rovněž může nahradit jízdu na kole, je nordic walking. Jde o chůzi, při které se používají speciální trekingové hole. Mezi substituty lze zařadit i posilovny (rotopedy, běžecké pásy, steppery, atp.). Tyto substituty jsou zaměřeny na posilování stejných partií těla jako na jízdním kole, pokud zákazník nelpí na konkrétním druhu pohybových aktivit, lze za substituty považovat jakýkoliv jiný sport – tenis, plavání, aerobic, piloxing, TRX a další. (T5)

Vlastní práce

57

Vyjednávací vliv dodavatelů Majitel prodejny odebírá zboží od několika dodavatelů. Mezi ně patří: KCK Cyklosport, Maxbike, Ing. Jiří Janečko VELOS, BP Lumen, Šroubárna Marek, s.r.o., TEMPISH, s.r.o., Mototrading, s.r.o. Jízdní kola odebírá především od firmy Mototrading, s.r.o., která nabízí značky Vector, Whistle, Engine, X-RACE, Carraro, ROWER, Mount Machine. Také od této firmy odebírá koloběžky, odrážedla a jízdní kola pro děti. Tuto firmu si zvolil ne jen kvůli dobrým cenám, ale také kvůli odlišení se od konkurence. Od společnosti Maxbike odebírá jízdní kola na přání zákazníků, kteří si je vybírají v katalogu a to z toho důvodu, protože tato společnost vyrábí jízdní kola zakázkově. Nelze říci, že by tito dodavatelé měli velkou vyjednávací sílu, neboť na trhu je velké množství dalších výrobců jízdních kol nejrůznějších značek. (O9) Ostatní zboží a doplňkový sortiment majitel prodejny objednává u společností KCK Cyklospor, Ing. Jiří Janečko VELOS, BP Lumen, Šroubárna Marek, s.r.o., TEMPISH, s.r.o., Mototrading, s.r.o. Ani u těchto dodavatelů se nedá říci, že by měli velký vyjednávací vliv, neboť zboží od jednoho dodavatele lze zakoupit i u jiného. Liší se jen cenami a obchodními podmínkami. Za zmínku stojí firma PB Lumen, která jako jediná má ve své nabídce vzpěrové blatníky na trekingová kola a tudíž si může sama bez vlivu konkurence určovat cenu tohoto zboží. (T6) Jelikož je majitel prodejny v nájmu, nemůže si vyjednat individuální ceny s dodavateli vody, elektrické energie. Lze tak těžko odhadnout, jakou mají tito dodavatelé vyjednávací sílu. (T7)

Vyjednávací vliv zákazníků Mezi zákazníky cykloprodejen patří soukromé fyzické osoby, především osoby výdělečně činné a lidé v důchodu. Zákazníci jsou ve Veselí nad Moravou velmi dobře informovaní, neboť cykloprodejny nejsou v tomto městě od sebe příliš vzdáleny a tak si může zákazník obejít všechny a informovat se tak o cenách a kvalitě zboží. A právě kvůli vysoké informovanosti zákazníků a poměrně velké konkurenci na tak malé město, mají zákazníci vysoký vyjednávací vliv. Nebudou-li spokojeni s cenou či kvalitou zboží a služeb u jednoho prodejce, odejdou snadno k jinému. (T8) 4.2.3

Definování příležitostí a hrozeb

Příležitosti O1 – vysoké ceny pohonných hmot – mohou přimět cenově citlivější spotřebitele k využívání jiných (levnějších) alternativ dopravních prostředků. Ve Veselí nad Moravou je vliv nárůstu pohonných hmot znát, i pracující, kteří to nemají daleko do práce, jezdí mnohdy raději na jízdním kole. O2 – výrazný pokles úrokových sazeb u hypotečních úvěrů – nízké úrokové sazby u hypotečních úvěrů vedou k poklesu anuitních splátek, což umožňuje zákazníkům investovat takto ušetřené peníze do svých volnočasových aktivit, například cyklistiky.

Vlastní práce

58

Také nízké úrokové sazby u hypoték pro majitele prodejny představují příležitost ke koupi vlastních, větších prostorů k provozu cykloprodejny. O3 – vzrůstající počet obyvatel – s rostoucím počtem obyvatel roste i počet zákazníků. O4 – rostoucí podíl obyvatel ve věku 0-14 – dětem se kupují jízdní kola častěji (rostou, chovají se ke kolům méně šetrně), 65 a více – starší lidé často používají jízdní kola jako podporu při chůzi, ti vitálnější jezdí častěji na výlety na jízdních kolech (roste tím i počet oprav). O5 – budování cyklostezek, zavádění „cyklovlaků“, „cyklobusů“ – existence cyklostezek přitahuje větší pozornost především rodin s dětmi, se kterými by jízda na silnicích byla mnohdy nemožná. Na cyklostezkách se nemusí bát o své zdraví tolik jako na silnicích. „Cyklovlaky“ a „cyklobusy“ zvyšují atraktivitu cyklistiky, neboť umožňují dostat se na zajímavá vzdálenější místa. Oba tyto faktory podporují cyklistiku. O6 – častější využívání internetu k nalezení informací – nejenom mladí lidé, ale i ti starší vyhledávají informace především prostřednictvím internetu. Vhodným umístěním informací o cykloprodejně na internetu lze získat více nových zákazníků. O7 – šetrnost k životnímu prostředí – rostoucí zájem o ochranu životního prostředí vede k vyhledávání dopravních prostředků šetrnějších k životnímu prostředí, mezi které patří i jízdní kolo. O8 – poměrně nízká hrozba vstupu nových konkurentů – i přes poměrně nízké bariéry vstupu není vstup do odvětví cyklistiky natolik atraktivní vzhledem k množství konkurentů ve Veselí nad Moravou. O9 – malá vyjednávací síla dodavatelů – velké množství dodavatelů umožňuje majiteli prodejny si vybírat z těch, kteří nabízí zboží v nejlepším poměru kvalita-cena.

Hrozby T1 – zvýšení daně z přidané hodnoty – způsobuje nárůst cen zboží. T2 – zvýšení daně z příjmů – způsobuje vyšší daňovou zátěž podnikatelů. T3 – rostoucí podíl nezaměstnaných – nezaměstnaní se snaží více šetřit, což může vést k poklesu počtu zákazníků a poklesu tržeb. T4 – velký počet cykloprodejen – velký počet konkurentů může způsobit pokles počtu zákazníků a pokles tržeb. T5 – substituty jízdního kola – nepředstavují pro jízdní kolo příliš významnou hrozbu, neboť pokud má spotřebitel zájem o cyklistiku, nebude ji nahrazovat jinými sportovními aktivitami. T6 – větší vyjednávací vliv společnosti BP Lumen – tato společnost dokáže zajistit určitý druh zboží, které jiné společnosti nemají, což vede k tomu, že má větší vyjednávací vliv než jiní dodavatelé. T7 – neznalost částky z nájmu, která je určena na energie, vodu – tím, že je majitel prodejny v nájmu, si nemůže sám zvolit takové dodavatele, kteří by mu

Vlastní práce

4.3

59

byli schopní nabídnout nejlepší cenu. Musí se podřídit smluveným cenám majitele objektu, které se promítají do výše nájmu. T8 – vysoká vyjednávací síla odběratelů – velmi dobrá informovanost zákazníků vede k jejich vysoké vyjednávací síle, čímž mají značný vliv na chování majitelů cykloprodejen.

Analýza vnitřního prostředí

Princip klíčových faktorů 1. Lidské zdroje

Majitel prodejny je v současnosti jedinou osobou, která v cykloprodejně pracuje. Jeho průměrná pracovní doba se pohybuje kolem 8,5 hodin denně, vyjma soboty, kdy je kratší otevírací doba. Kromě pultového prodeje vykonává i manuální práci v rámci oprav. Jeho znalosti a dovednosti získané především praxí v tomto oboru jsou na vysoké úrovni a rovněž se neustále v této tematice vzdělává, navštěvuje veletrhy a podobné akce. Potvrzuje to také fakt, že množství oprav narůstá a rovněž stálí zákazníci častěji navštěvují cykloprodejnu z důvodu vyhledání odborné rady. (S1, W1) V některých měsících, například na začátku cyklistické sezony či v letních měsících, není majitel prodejny schopen současně zvládnout přijímat více oprav a k tomu obsluhovat zákazníky v prodejně, proto mu někdy vypomáhá jeho manželka a v letních měsících přijímá brigádníky. Toto řešení není vždy zcela nejvhodnější, neboť i když manželka majitele prodejny má větší odborné znalosti nežli brigádníci, nedokáží vždy zákazníkům poradit a vyhovět tak jako majitel prodejny. (W2)

2. Výroba, výzkum, vývoj

Majitel prodejny investuje do nových technologií, které využívá při servisu jízdních kol. Například v listopadu roku 2013 zakoupil novou centrovací vidlici za 25 000 Kč, na které lze vycentrovat výplet s přesností na 1 desetinu milimetru, což je o 3 desetiny přesněji, než původní centrovací vidlice. Dále se od starších typů liší tím, že má měření boční a horní házivosti, což značně urychlí vycentrování výpletu. (S2) Co se týče zásob, nemá majitel prodejny žádný plán, podle kterého by se řídil. Zboží se snaží objednávat tak, aby bylo vždy zákazníkům k dispozici (pokud jej mají dodavatelé). U některých velkých položek, jako jsou jízdní kola, výplety, sáně, posilovací stroje, atp. nastává i situace, že nemá dostatečné množství tohoto druhu zboží, protože jej nemá kde uskladnit. Skladovací prostory cykloprodejny jsou značně omezené. Například když jsou zvýhodněné ceny na některé typy jízdních kol, zakoupí majitel prodejny více těchto jízdních kol, ale do prodejny si nechá z důvodů skladování dovézt maximálně 3 jízdní kola daného typu. Pokud je však poptávka vyšší, musí si jízdní kola

Vlastní práce

60

nechat přivézt, případně je i doobjednat a zákazník tak musí, pokud chce jízdní kolo zakoupit, počkat cca 2 dny, než zboží dorazí. (W3) Ke skladové evidenci využívá majitel prodejny program SSB, kde zapisuje příjem a výdej zboží. Roku 2011 začal majitel prodejny skládat jízdní kola pod svou značkou Wolf. Tuto značku však nemá registrovanou a může ji majiteli cykloprodejny kdokoliv přebrat. (W4)

3. Finance a účetnictví

Finanční strategií majitele prodejny je nenastavování si takové marže na zboží, jakou uvádí dodavatelé v doporučených a katalogových cenách pro maloobchodníky. Na levnějších položkách marže dosahují i 200 %. U dražších položek bývá marže nižší (například 40 %, 45 %, atp.). Majitel prodejny se rozhodl získat konkurenční výhodu tím, že marže na zboží bude odpovídat maximálně 90 %. Tím zvýší atraktivitu cen pro zákazníky. (S3) U jízdních kol společnosti Maxbike, která jsou vyráběna zakázkově, majitel prodejny poskytuje zákazníkům 10 % slevu z ceny, která je uvedena v katalogu společnosti, protože si musí zákazník na jízdní kolo 2-3 dny počkat. (S4) Vývoj tržeb cykloprodejny od srpna 2009 do března 2014 je zaznamenán v následujícím grafu.

Obr. 4 Vývoj tržeb (bez DPH) v měsících od srpna 2009 do března 2014 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

Tržby jsou uvedeny až od srpna roku 2009, protože od tohoto měsíce byl majitel cykloprodejny plátcem daně z přidané hodnoty. Z grafu je patrná

Vlastní práce

61

cykličnost. V roce 2010 dosáhly tržby nejvyšších hodnot v červenci. Poté tržby vzrostly jen mírně v listopadu a v prosinci. V roce 2011 tržby dosáhly nejvyšších hodnot v červnu a červenci. Poté nejvíce vzrostly v prosinci. Rok 2012 se vyznačoval nejvyšší měsíční tržbou (i v porovnání s předchozími 2 lety) v měsíci dubnu. V prosinci tohoto roku byl zaznamenán další výrazný nárůst tržeb a téměř se vyrovnal prosinci roku 2009. V roce2013 dosáhly tržby nejvyšších hodnot v dubnu, který překonal i duben v roce 2012. Prosinec byl silnější než v roce 2012. Z grafu lze vypozorovat, že cyklistická sezóna začíná na přelomu února a března a končí na přelomu září a října. Růst tržeb v prosinci souvisí s vánočními nákupy. Vývoj celkových tržeb za roky 2010 až 2013 je zachycen v následujícím grafu.

Obr. 5 Roční tržby (bez DPH) v letech 2010 – 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

Tržby jsou uvedeny jen za roky 2010 až 2013 z toho důvodu, že majitel prodejny se stal v srpnu 2009 plátcem DPH. Rok 2009 by nebyl srovnatelný s dalšími lety, neboť tržby za měsíce leden – červenec jsou s DPH. Za rok 2009 tržby dosáhly částky 1 445 447 Kč (včetně DPH za měsíce leden – červenec). V roce 2010 tržby ovlivnilo špatné fungování letákového rozvozu, nastaly rovněž problémy ve výrobě jízdních kol u společnosti Mototrading, s.r.o. což vedlo k výpadkům dodávek jízdních kol. V roce 2011 tržby vzrostly o 32 070 Kč. V roce 2012 byly tržby nižší než v roce 2010. Vývoj tržeb v tomto roce ovlivnilo otevření nové cykloprodejny Stanislavem Mášou a ke konci roku 2012 Antonínem Kozinou. Konkurenti se snažili získat podíl na trhu

Vlastní práce

62

a to způsobilo pokles tržeb. V roce 2013 tržby vzrostly, ale nevyrovnaly se tržbám v roce 2011. Vývoj celkových výdajů cykloprodejny v letech 2010 – 2013 je zachycen v následujícím grafu.

Obr. 6 Roční výdaje (bez DPH) v letech 2010 – 2013 v Kč Zdroj: Interní data cykloprodejny

Výdaje jsou opět zachyceny od roku 2010, neboť výdaje za rok 2009 jsou z části s DPH. Za rok 2009 dosáhly částky 1 475 664 Kč (včetně DPH za měsíce leden – červenec). Výdaje měly v letech 2010 – 2013 klesající tendenci. Malé množství zásob na počátku podnikání způsobilo vyšší náklady. Postupně už majitel prodejny nemusel tolik investovat do zásob zboží. V následující tabulce jsou uvedeny příjmy (tržby), výdaje cykloprodejny a výsledný zisk či ztráta v letech 2010 – 2013. Jelikož je majitel prodejny plátcem DPH, jsou příjmy a výdaje účtovány bez daně, tudíž i zisk/ztráta je bez daně z přidané hodnoty.

Vlastní práce Tab. 6

Přehled příjmů, výdajů, zisků/ztrát (bez DPH) v letech 2010 - 2013

Rok

Příjmy

Výdaje

2010 2011 2012 2013

1237816 Kč 1269886 Kč 1235437 Kč 1251653 Kč

1349266 Kč 1265925 Kč 1082436 Kč 1120578 Kč

Zdroj: Interní data cykloprodejny

63

Zisk/Ztráta -111450 Kč 3961 Kč 153001 Kč 131075 Kč

Od roku 2011 začal být provoz cykloprodejny ziskový. V letech 2011 a 2012 dosáhl majitel prodejny zisku a uplatnil si ztrátu z předchozích let. Mohlo by se zdát, že není provoz cykloprodejny pro majitele příliš výnosný, avšak majitel cykloprodejny má své peníze uloženy především v nakoupeném zboží. V následující tabulce je přehled inventarizací provedených vždy k 31. 12. daného roku.

Tab. 7

Inventarizace zboží (bez DPH) v letech 2008 – 2013

Datum inventarizace 31. 12. 2008 31. 12. 2009 31. 12. 2010 31. 12. 2011 31. 12. 2012 31. 12. 2013

Zdroj: Interní data cykloprodejny

Částka 242436 Kč 380960 Kč 547176 Kč 622774 Kč 546046 Kč 617494 Kč

V tabulce je vidět nárůst hodnoty zboží, které má majitel ve své cykloprodejně. Hodnoty v tabulce jsou uvedeny bez DPH (21 %), protože tak jsou uvedeny i ve skladové evidenci v programu SSB. Majitel prodejny se stal plátcem DPH 1. 8. 2009. Jako OSVČ při ztrátě neodvádí žádnou částku. Daňovou ztrátu lze pak v následujících 5 zdaňovacích obdobích použít jako položku odčitatelnou od základu daně. Pokud dosáhne zisk, pak se od jeho výše odvíjí výše sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, které musí z této vedlejší pracovní činnosti ze zákona platit a rovněž výše daně z příjmů FO, kterou platí finančnímu úřadu. Majitel cykloprodejny vede daňovou evidenci. V cykloprodejně lze platit pouze v hotovosti. Roste počet zákazníků, kteří by chtěli za nákup platit kreditní kartou, protože nenosí při sobě větší hotovost. Pokud mají o nákup zájem, jsou nuceni si jít vybrat hotovost do bankomatů. (W5) Prostory, v nichž má majitel cykloprodejny svou prodejnu, jsou pouze v nájmu. Za prosinec 2008 a celý rok 2009 činil celkový měsíční nájem

Vlastní práce

64

11 000 Kč, v letech 2010 – 2011 byl celkový měsíční nájem navýšen na 11 300 Kč a od roku 2012 platí majitel cykloprodejny celkový nájem ve výši 11 400 Kč/měsíc. Ze současných 11 400 Kč je 9 000 Kč nájem a 2 400 Kč energie (elektřina, voda). Celkem již majitel cykloprodejny za nájem + energie od 1. 12. 2008 do 1. 4. 2014 zaplatil 733 400 Kč. 4. Marketing

S rostoucím počtem konkurentů je důležité se více zaměřovat na komunikaci se zákazníky a nabídnout jim takovou přidanou hodnotu, jakou jim nenabídne žádný z konkurentů. Majitel prodejny dříve nevyužíval žádné formy reklamy či propagace, avšak rostoucí konkurence a klesající tržby jej přiměly učinit určitá opatření. Od ledna roku 2013 si platí reklamu ve Veselských službách, což je katalog obsahující všechny firmy a živnostníky působící v regionu Veselí nad Moravou. Tento katalog lze zakoupit v knihkupectvích, trafikách a nákupních střediscích a také je nově od roku 2014 dostupný na internetu. Majitel prodejny je zaregistrovaný i na internetovém portálu Firmy.cz. (S5) Za určitý způsob reklamy lze považovat i poskytování darů do tomboly na plesy konající se ve Veselí nad Moravou a blízkém okolí, kde se v seznamu cen objeví jméno majitele prodejny. Webové stránky tato cykloprodejna nemá. O jejich realizaci majitel prodejny již přemýšlel i spolu se zavedením e-shopu. Také nevyužívá žádná sociální media, například Facebook, jehož užívání je zcela zdarma. (W6) Ve výloze prodejny jsou vystavena jízdní kola či koloběžky pro upoutání pozornosti zákazníků, vždy jen po dvou kusech, aby bylo vidět do prodejny na zboží, které je zde nabízeno. Polep výlohy zákazníkům rovněž sděluje, na co se cykloprodejna specializuje. (S6) Pro zákazníky majitel prodejny připravuje zvýhodněné ceny vybraných jízdních kol a určitého zboží. (S7) Tyto zvýhodněné ceny platí po určité období a jsou připravovány ve spolupráci se společností Mototrading, s.r.o., která tuto cykloprodejnu zahrnuje do svých reklamních letáků. Tato spolupráce představuje jednu nevýhodu a to pravidelnost vydávání reklamních letáků. Zvýhodněné ceny jsou nabízeny každý měsíc ve stejných časových intervalech, což může vést k tomu, že zákazníci budou přicházet především v tomto období. (W7) Prodej jízdních kol také podporuje tím, že k nákupům jízdních kol v určité cenové kategorii nabízí dresy za 1 Kč. Pokud mají zákazníci zájem, mohou zde jako dárek zakoupit i dárkový poukaz. Vzhledem k malé rozloze prodejny není majitel schopen veškeré zboží vystavit a prezentovat tak, aby si jej zákazník všiml a aby jej zaujalo. (W8) Mezi poprodejní služby nabízené majitelem prodejny při zakoupení jízdního kola patří 2 garanční servisní prohlídky. Tyto servisy jsou zdarma a zákazník je musí využít do uplynutí záruční lhůty. (S8)

Vlastní práce

5. Organizační úroveň a image podniku

65

Organizační strukturu této prodejny nelze definovat pro omezený počet osob, které zde pracují. Veškerý chod prodejny je závislý na jediném člověku – majiteli prodejny. (W9, S9) Cílem majitele prodejny je nejen dosahovat zisk, ale rovněž udržet si své dobré jméno. Toho se snaží dosáhnout tím, že zákazníkům garantuje záruku na prodané zboží a služby vykonané na kvalitativně nejvyšší úrovni.

4.3.1

Definování silných a slabých stránek

Silné stránky S1 – odborné znalosti majitele prodejny v oboru – díky odborným znalostem v tomto oboru může majitel prodejny pomoci zákazníkům ve výběru zboží, které je pro ně nejvhodnější. To rovněž u zákazníků vzbuzuje větší důvěru v tuto prodejnu, což může být jedním z faktorů ovlivňující rozhodnutí, kde budou zákazníci nakupovat. S2 – investování do nových technologií – nové technologie, jako v tomto případě centrovací vidlice, umožňují majiteli prodejny rychleji a kvalitněji vykonat servis na jízdních kolech. S3 – nižší marže na zboží – nastavováním si nižších marží na zboží, které nabízejí i konkurenti, vede ke konkurenční výhodě. S4 – sleva 10 % na jízdní kola Maxbike – poskytnutí speciální slevy na jízdní kola, která nejsou fyzicky na prodejně, vzbudí v zákazníkovi větší zájem. Tuto slevu poskytuje jen majitel prodejny. S5 – aktivita vyvíjená v rámci reklamy – zaregistrováním se v katalogu Veselské služby a na internetovém portálu Firmy.cz zvyšuje majitel prodejny pravděpodobnost toho, že si zákazníci, kteří tuto cykloprodejnu neznají a hledají sortiment či služby tohoto typu, vyberou právě jeho prodejnu. S6 – jednoznačné označení prodejny – umožňuje spotřebitelům snadnou orientaci v tom, co cykloprodejna nabízí. Označení cykloprodejny je jasně viditelné i při jízdě automobilem, tudíž ji zákazníci nepřehlédnou. S7 – zboží za zvýhodněné ceny – zvýhodněnými cenami může majitel prodejny získat pozornost cenově citlivějších zákazníků. S8 – nabídka poprodejních služeb – tyto služby – konkrétně garanční servis zakoupených jízdních kol v této prodejně představuje pro zákazníky přidanou hodnotu. S9 – úspora dodatečných nákladů – tím že je majitel v cykloprodejně sám, ušetří náklady, které by v případě zaměstnávání dalších osob, musel investovat do mezd. Slabé stránky W1 – časté vyhledávání odborných rad – pokud budou zákazníci chodit pro odborné rady, například jak opravit nějakou závadu na jízdním kole, nebude mít majitel prodejny takovou poptávku po svých službách.

Vlastní práce

4.4

66

W2 – nedostačující odborné znalosti brigádníků – pokud osoba, která obsluhuje, není schopna zákazníkům poradit nebo dokonce je obsloužit (např. neví, kde se nachází konkrétní zboží), může to vést k tomu, že zákazník odejde ke konkurenci. W3 – nedostatečné skladovací prostory – malé skladovací prostory limitují majitele prodejny v množství zboží, které může objednat. Především jízdní kola nemá kde uskladnit. To vede k tomu, že je musí častěji objednávat, což může vést k ušlému zisku, pokud jej nemá k dispozici, když jej chce zákazník koupit a nechce čekat. W4 – neregistrovaná značka Wolf – jestliže si majitel prodejny neregistruje svou značku, může to vést k tomu, že si ji zaregistruje někdo jiný a již ji sám nebude moci zákazníkům nabízet. W5 – nemožnost platby za nákup kreditní kartou – využívání plateb kartou narůstá a absencí tohoto způsobu platby muže majitel prodejny ztratit zákazníky, kteří při sobě nemají hotovost. W6 – chybějící aktivita v komunikaci se zákazníky přes internet – majitel prodejny nemá webové stránky a se zákazníky nekomunikuje ani přes sociální media – př. Facebook, jehož využívání je zdarma. Komunikace přes internet je velmi rozšířená a využívá ji i konkurence. W7 – pravidelnost vydávaných reklamních letáků – reklamní letáky jsou vydávány každý měsíc a zvýhodněné ceny platí cca od poloviny do konce měsíce. Tato pravidelnost může a také způsobuje to, že zákazníci svůj nákup (zpravidla dražších položek) odkládají až na tuto dobu. W8 – nedostačující prostory v cykloprodejně – malé prostory v prodejní části cykloprodejny omezují v množství vystaveného zboží, což může v zákazníkovi vzbuzovat dojem malého rozsahu nabízeného sortimentu. Rovněž také velikost těchto prostor limituje množství oprav, které může majitel prodejny přijmout, protože více než 4 jízdní kola k servisu by neměl kam umístit. W9 – nutnost zvládnout celý chod prodejny – tím, že je majitel v cykloprodejně sám, musí zvládnout celý chod prodejny, což je časově velmi náročné a v období sezony nemožné.

Situační analýza

V následující tabulce jsou shrnuty všechny faktory vnějšího prostředí představující pro cykloprodejnu příležitost či hrozbu. Tyto faktory jsou ohodnoceny pro 3 období – současnost, blízkou budoucnost a vzdálenou budoucnost na stupnici od 1 do 3 podle intenzity jejich výskytu a vlivu. Hodnoty byly přiřazeny na základě konzultace s majitelem cykloprodejny.

Vlastní práce

Tab. 8 Tabulka identifikace faktorů (příležitostí-O/hrozeb-T) s určením pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu

Faktor

O/T

S (pravděpodobnost současná) Výskyt

1. Vysoké ceny

Vliv

BB (pravděpodobnost blízké budoucnosti) Výskyt Vliv

67

VB (pravděpodobnost vzdálené budoucnosti) Výskyt Vliv

pohonných hmot

O

2

2

3

2

3

2

u hypotečních

O

3

1

2

1

1

1

obyvatel

O

2

2

2

2

2

2

O

3

3

3

2

3

2

O

2

2

3

2

3

2

k životnímu

O

2

2

2

2

2

2

hrozba vstupu

O

2

2

2

2

2

2

T

1

3

1

3

1

3

2. Výrazný pokles úrokových sazeb úvěrů

3. Vzrůstající počet 4. Rostoucí podíl

obyvatel ve věku 014 let, 65 a více let 5. Budování

cyklostezek, „cyklovlaky, cyklobusy“ 6. Častější

využívání internetu k nalezení informací

7. Šetrnost prostředí

8. Poměrně nízká

nových konkurentů 9. Malá vyjednávací síla dodavatelů

10. Zvýšení daně

z přidané hodnoty 11. Zvýšení daně z příjmů

12. Rostoucí podíl nezaměstnaných 13. Velký počet cykloprodejen 14. Substituty

O

O T T T T

2

2 1 2 3 1

2

2 3 2 3 1

2

2 1 2 3 1

2

2 3 2 3 1

3

2 1 2 3 1

2

3 3 2 3 1

Vlastní práce

68

jízdního kola 15. Vetší

vyjednávací vliv

T

2

2

2

2

1

1

částky z nájmu

T

1

1

1

1

1

1

vyjednávací síla

T

3

3

3

3

3

3

společnosti BP Lumen

16. Neznalost

(energie, voda) 17. Vysoká

odběratelů

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tabulky identifikace faktorů vychází matice priorit pro příležitosti a hrozby, která pomáhá určit pořadí, v jakém by měl na tyto faktory majitel prodejny reagovat. Matice priorit jsou vytvořeny pro současnost, která je pro majitele cykloprodejny nejdůležitější. Tab. 9

Matice priorit příležitostí pro současnost

Intenzita výskytu

Vysoká

Střední Nízká


Vysoká

5

2

1, 3, 4, 6, 7, 8, 9 Střední

Intenzita vlivu

Nízká

Mezi nejvýznamnější příležitosti patří budování cyklostezek, zavádění „cyklovlaků a cyklobusů“, dále také výrazný pokles úrokových sazeb u hypotečních úvěrů. Další příležitosti byly pro současnost hodnoceny stejně.


Matice priorit hrozeb pro současnost

Intenzita výskytu

69

Vysoká

13, 17

Nízká

10, 11

Střední


Vysoká

12, 15 Střední

Intenzita vlivu

Nízká

14, 16

Nejvýznamnějšími hrozbami pro cykloprodejnu jsou velký počet cykloprodejen ve Veselí nad Moravou a blízkém okolí, vysoká vyjednávací síla odběratelů. Mezi hrozby, které mají vysokou intenzitu vlivu, ale nízkou intenzitu výskytu patří růst daně z přidané hodnoty a daně z příjmů fyzických osob. Rostoucí podíl nezaměstnaných a větší vyjednávací vliv společnosti BP Lumen má střední intenzitu výskytu a vlivu. Zbývající hrozby nejsou hodnoceny jako příliš významné. Následující tabulka silných a slabých stránek je po konzultaci s majitelem cykloprodejny seřazena dle jejich významu pro majitele prodejny.


Přehled silných a slabých stránek podle důležitosti pro majitele cykloprodejny

Silné stránky

Slabé stránky

1. Nižší marže na zboží

2. Zboží za zvýhodněné ceny

3. Investování do nových technologií 4. Aktivita vyvíjená v rámci reklamy

5. Sleva 10 % na jízdní kola Maxbike

6. Odborné znalosti majitele prodejny v oboru 7. Nabídka poprodejních služeb

8. Jednoznačné označení prodejny 9. Úspora dodatečných nákladů


4.5

70

1. Nedostačující skladovací prostory

2. Nedostačující prostory v cykloprodejně 3. Chybějící aktivita v komunikaci se zákazníky přes internet 4. Pravidelnost vydávaných reklamních letáků 5. Nutnost zvládnout celý chod prodejny 6. Nedostačující odborné znalosti brigádníků 7. Neregistrovaná značka Wolf

8. Nemožnost platby za nákup kreditní kartou 9. Časté vyhledávání odborných rad

SWOT analýza

4.5.1

Matice SWOT

Tab. 12

Matice SWOT

Slabé stránky: Silné stránky: S2 – investování do nových technologií

S3 – nižší marže na zboží

S4 – sleva 10 % na jízdní kola Maxbike

S5 – aktivita vyvíjená v rámci

reklamy

S7 – zboží za zvýhodněné ceny

W3 – nedostatečné skladovací prostory

W6 – chybějící aktivita

v komunikaci se zákazníky přes internet

W7 – pravidelnost vydávaných reklamních letáků

W8 - nedostačující prostory v cykloprodejně

W9 – nutnost zvládnout celý chod prodejny

Vlastní práce

71

Příležitosti: O1 – vysoké ceny pohonných hmot

O2 – výrazný pokles úrokových sazeb u hypotečních úvěrů

O5 – budování cyklostezek,

zavádění „cyklovlaků, cyklobusů“ O6 – častější využívání internetu k nalezení informací

SO – maxi – maxi S5, O5 – oslovení nových zákazníků

WO – mini – maxi W3, W8, O2 – přestěhování cykloprodejny

ST – maxi – mini S3, S4, S7, T4 - cenová strategie

WT – mini – mini W6, T4 – využití internetu ke komunikaci se zákazníky

O9 – malá vyjednávací síla dodavatelů

Hrozby: T1 – zvýšení DPH

T3 – rostoucí podíl nezaměstnaných

T4 – velký počet cykloprodejen

T6 – větší vyjednávací vliv

společnosti BP Lumen

T9 – vysoká vyjednávací síla

odběratelů


4.5.2

Návrh strategií

Strategie SO – oslovení nových zákazníků V současnosti se rozmáhá výstavba cyklostezek a jsou rozšiřovány speciální linky vlaků a autobusů speciálně přizpůsobených pro cyklisty, což výrazně podporuje rozvoj cyklistiky a všeobecný zájem o ni. Majitel prodejny by mohl využít svou aktivitu v rámci reklamy a rozšířit ji o další prvky. Nabízí se možnost umístění reklamních plakátů s informacemi o cykloprodejně na autobusových a vlakových zastávkách, které jsou součástí tras „cyklovlaků a cyklobusů“, také by mohl zanechat v „cyklovlacích“ či na informacích vlakových a autobusových nádražích malé letáčky, které by upozorňovaly na cykloprodejnu. U cyklostezek nacházejících se v okolí Veselí nad Moravou by mohl majitel prodejny umístit informační letáky či tabule. Touto činností by mohl oslovit nové potenciální zákazníky, kteří cykloprodejnu neznají či nemají povědomí o službách a sortimentu, které jsou zde nabízeny. Počet zákazníku cykloprodejny by mohl navýšit také prostřednictvím nabídky okamžitého servisu cyklistům, kteří projíždějí kolem prodejny na blízkou cyklostezku. Na tento servis by si mohl majitel prodejny vymezit konkrétní hodiny.

Vlastní práce

72

V tuto dobu by mohl provádět servis za zvýhodněné ceny. Bylo by však zapotřebí, aby majiteli někdo vypomáhal a prodával zboží, zatímco by majitel prováděl tento servis.

Strategie ST – cenová strategie Cena bývá velmi často rozhodujícím faktorem, zdali zákazník uskuteční nákup či nikoliv. Z tohoto důvodu a také kvůli velké konkurenci ve Veselí nad Moravou a blízkém okolí se majitel cykloprodejny rozhodl nabízet zákazníkům zboží za zvýhodněné ceny, nasadit si nižší marži na určité zboží a poskytovat slevu 10 % na jízdní kola Maxbike. Také si zvolil vhodného dodavatele, který má ve své nabídce i levnější jízdní kola (2 000 Kč – 3 000 Kč). Tímto si získal konkurenční výhodu, protože konkurence nabízí jízdní kola dražších značek a neposkytují slevy při jejich objednávce z katalogu. Také některý nabízený sortiment je u konkurence dražší. O zvýhodněných cenách informuje zákazníky prostřednictvím reklamních letáků. Ty se však nedostanou ke všem zákazníkům. Vystavením těchto letáků v cykloprodejně by mohl majitel zvýšit pravděpodobnost impulzivního nákupu. Rovněž o slevě na jízdní kola Maxbike majitel prodejny informuje zákazníky v okamžiku, kdy si prohlíží katalog. Viditelné upozornění na katalozích na tuto slevu by mohlo vést k tomu, že by se zákazníci začali více zajímat o jízdní kola Maxbike.

Strategie WO – přestěhování cykloprodejny Nedostačující prostory omezují majitele cykloprodejny nejen v množství zboží, které může uskladnit, ale také v množství zboží, které může vystavit a to takovým způsobem, aby zákazníka zaujalo. Prostory cykloprodejny rovněž limitují majitele prodejny v množství oprav, které může přijmout, protože více než 4 jízdní kola by neměl kde uskladnit. Majitel cykloprodejny již několikrát uvažoval nad přestěhováním cykloprodejny do větších prostor, avšak nabízené nemovitosti měly malé prostory nebo jejich cena byla příliš vysoká. Velký pokles úrokových sazeb u hypotečních úvěrů nabízí majiteli prodejny příležitost ke koupi nemovitosti v případě, že by neměl dostatek vlastních finančních prostředků. Investice do nemovitosti by nejenom vyřešila problém s nedostatkem prostoru, ale majitel by měl v nemovitosti uložené peníze. Nemusel by neustále platit nájem někomu jinému, ale investoval by do svého majetku. Pokud by chtěl své podnikání ukončit, nabízela by se možnost nemovitost prodat či pronajímat. Díky větším prostorům by mohl majitel cykloprodejny objednávat více zboží, které je za zvýhodněné ceny a o kterém ví, že je po něm vysoká poptávka (především levná jízdní kola). Rovněž by byl vyřešen problém s množstvím vystavených jízdních kol a zboží, jejichž viditelnější a atraktivnější umístění zvyšuje pravděpodobnost impulzivního nákupu. Také by majitel cykloprodejny ve větších prostorech mohl vytvořit převlékací kabiny, které ve stávající cykloprodejně chybí a zákazníci si nemají kde vyzkoušet cyklistické oblečení, termoprádlo a v zimních měsících lyžařské oblečení. Větší prostory by umožňovaly přijímat jízdní kola na opravy

Vlastní práce

73

i bez objednání, pokud by zákazník netrval na okamžité opravě jízdního kola, přednost by samozřejmě měli objednaní zákazníci.

Strategie WT – využití internetu ke komunikaci se zákazníky Velký počet cykloprodejen ve Veselí nad Moravou způsobuje pokles tržeb a úbytek zákazníků. Navíc tito konkurenti komunikují se svými zákazníky prostřednictvím internetu – mohou je informovat o nově nabízeném zboží, o akčních cenách atp., což jim dává jistou konkurenční výhodu. Majitel cykloprodejny nedisponuje webovými stránkami, také nevyužívá velmi rozšířenou sociální síť Facebook. Vytvoření webových stránek by bylo pro majitele cykloprodejny zajímavou investicí. Na těchto stránkách by mohl informovat zákazníky o poměrně širokém sortimentu, který nabízí, o opravách jízdních kol, jež provádí, o způsobu objednávání na tyto opravy (ne všichni zákazníci jsou obeznámeni s nutností objednání se na opravu jízdního kola), také by je zde mohl informovat o otevírací době, o přesné adrese cykloprodejny atp. V souvislosti s objednáváním se na opravy by mohl majitel prodejny na webových stránkách vyvěsit volné termíny a zákazníci by se snadno mohli přes e-mailovou adresu či formulář přímo na stránkách na opravu objednat. Také by zde mohl uvést svůj kontakt, který by mohli zákazníci využít v případě jakýchkoliv dotazů ohledně zboží či oprav. Zákazníci by na webových stránkách jistě uvítali přehled zboží, které je v daný okamžik za zvýhodněné ceny. Cena takových to webových stránek by se pohybovala u většiny tvůrců webových stránek od 30 000 Kč a výše (záleželo by na počtu položek, na designu atp.). Využívání sociální sítě Facebook ke komunikaci se zákazníky je zcela zdarma a majitele prodejny by nic nestálo. Mohl by zde podobně jako na webových stránkách informovat zákazníky o službách a zboží, které nabízí, o zajímavých novinkách v odvětví cyklistiky. Vytvářením soutěží a podobných akcí by majitel prodejny zjistil, zdali má jeho aktivita na této sociální síti vliv na zákazníky a jejich chování.

4.6

Rozhodnutí o výběru strategie

Na základě konzultace s majitelem cykloprodejny byla zvolena a vybrána jako nejvhodnější strategie WO – přestěhování cykloprodejny. K tomuto rozhodnutí majitele vedou především nedostatečné prostory – skladovací i v prodejní části cykloprodejny, které majitel označil za jeho nejvýznamnější slabou stránku. K rozhodnutí také přispěl fakt, že úrokové sazby hypotečních úvěrů klesly na dosavadní minimum a pokud by neměl dostatek finančních prostředků na nákup nemovitosti, byl by hypoteční či investiční úvěr pro podnikatele k realizaci tohoto rozhodnutí vhodnou volbou. Zvolená strategie bude v další částí práce ekonomicky zhodnocena a majiteli prodejny bude navržen způsob, jakým by měl tuto strategii financovat.

Vlastní práce

4.7

Návrh financování zvolené strategie

4.7.1

74

Nemovitosti nabízené ke koupi

Ve Veselí nad Moravou jsou v současnosti nabízeny 2 nemovitosti, které by dispozičně vyhovovaly potřebám majitele cykloprodejny. • Nemovitosti nacházející se ve Veselí nad Moravou – třída Masarykova. Nemovitost v řadové zástavbě v centrální části města, v blízkosti sídlištní zástavby, 260 m2 komerční plochy. Vstup přímo z hlavní ulice. Napojení objektu na vodovodní a kanalizační řád, elektřinu, vytápěno plynovou kotelnou.

Cena nemovitosti: 2 500 000 Kč. Nemovitost se nachází na třídě Masarykově, která představuje lukrativní místo, budova je přímo u hlavní komunikace. V blízkosti nemovitosti je veřejné parkoviště. (Creamre, 2014)

• Nemovitost nacházející se ve Veselí nad Moravou – ulice Kollárova, v osobním vlastnictví. Samostatně stojící budova o obytné ploše 236 m2, sociální zařízení, částečně podsklepená – skladovací prostory, dva samostatné vchody, v roce 2005 proběhla rekonstrukce (odpady, elektřina, bezbariérové WC).

Cena nemovitosti: 1 690 000 Kč (včetně provize realitní kanceláři). Nemovitost se nachází na okraji města v sídlištní oblasti, v blízkosti poliklinika. V blízkosti nemovitosti lze zaparkovat. (Reality Morava, 2014)

Z hlediska výše ceny je výhodnější nákup nemovitosti na ulici Kollárově za 1 690 000 Kč, avšak strategické umístění této nemovitosti je naprosto nevyhovující (vzdálenost od současné cykloprodejny – 1,2 km). Jedná se o okrajní část města, zákazník projíždějící tímto městem by se o prodejně nedozvěděl, pokud by nebyl u hlavní cesty vystaven dostatečně viditelný poutač. Zákazníkům z městské části Veselí nad Moravou – Milokošť, kde žádná cykloprodejna není, by byla cykloprodejna příliš vzdálená a mohli by tak spíše využít služeb konkurence a velmi podobně by se mohli chovat i zákazníci, kteří bydlí v blízkosti současné cykloprodejny. Přestěhování cykloprodejny do této nemovitosti by mohlo vést k velkému poklesu zákazníků a tržeb. Naopak nemovitost nacházející se na třídě Masarykově za 2 500 000 Kč je vzdálena od současné cykloprodejny jen necelých 200 m (nebylo by pro zákazníky obtížné novou cykloprodejnu najít), nachází se přímo u hlavní křižovatky a 30 m od nemovitosti je k dispozici velké veřejné parkoviště. Přestěhováním do těchto prostor by majitel cykloprodejny získal velmi lukrativní místo, které by mohlo vést k růstu tržeb. 4.7.2

Možnosti financování nákupu nemovitosti

Nejvhodnější variantou nákupu nemovitosti je využití vlastních finančních prostředků, díky kterým se lze vyhnout dalším výdajům, jimiž je nemovitost přeplacena. Majitel cykloprodejny však nemá dostatečné množství finančních

Vlastní práce

75

prostředků na nákup nemovitosti – k dispozici má pouze 1 000 000 Kč. Musí tak využít jiných způsobů financování. Soukromé půjčky jsou charakteristické vysokými úrokovými sazbami, proto je vhodnější využít úvěry nabízené bankovními institucemi. Mezi bankovní úvěry, kterými by mohl majitel cykloprodejny financovat nákup nemovitosti, patří investiční a hypoteční úvěry pro podnikatele. Majitel cykloprodejny má na úvěr konkrétní požadavky: • Výše úvěru – 1 500 000 Kč

• Účel úvěru – na podnikání, konkrétněji koupě nemovitosti • Doba splatnosti maximálně 15 let

Na bankovním trhu působí velké množství bank nabízejících úvěry pro podnikatele, například Česká spořitelna, ČSOB, Komerční banka, Raiffeisenbank, Hypoteční banka, mBank, UniCredit Bank, LBBW Bank atd. Nejvhodnějším úvěrem pro majitele cykloprodejny je Malý úvěr pro podnikatele od ČSOB, který byl vybrán na základě porovnávání nabízených úvěrů na trhu. Parametry tohoto úvěru jsou v následujícím přehledu. Malý úvěr pro podnikatele – ČSOB Účelový úvěr, kterým lze financovat kromě nákupu nemovitosti i koupi technologií, motorového vozidla, AGRI či ostatních investičních potřeb (bez účelu prokázání). • Výše úvěru

• Doba splácení

• Fixace

• Doba vyřízení • Poplatky

min. 50 000 Kč max. 8 000 000 Kč

budovy a pozemky stroje a zařízení

osobní a užitkové automobily jiné investice 1 rok

4,5 % p. a.

4 – 5 let 6 – 12 let

3,9 % p. a. 4,5 % p. a.

2 roky 3 roky

2 týdny

4,5 % p. a. 4,5 % p. a.

za vedení účtu za vyřízení

15 let (až 8 mil. Kč) 8 let (až 5 mil. Kč)

6 let (až 5 mil. Kč) v závislosti na druhu investice (po dohodě s bankou)

200 Kč/měsíc 2 000 Kč

za předčasně splacení 5 000 Kč, 2 % za změnu podmínek úvěru min. 2 000 Kč

Vlastní práce

• Čerpání

max. 18 měsíců

• Frekvence splácení

měsíční

• Způsob splácení • Spoluúčast

• Ručení

76

anuitní lineární

účast na DPH – klient platí výši DPH 21 % nebo min. 20 % z vlastních zdrojů nemovitostí (ČSOB, 2014)

Za tento úvěr ve výši na 1,5 mil. Kč, na 15 let, s úrokovou sazbou – fixace na 5 let 3,9 % p. a., měsíční anuitní splácení, s poplatkem za vyřízení 2 000 Kč, s poplatkem za vedení účtu 200 Kč za měsíc by celkem majitel prodejny zaplatil bance 2 015 936 Kč. Alternativou k získání finančních prostředků na nákup nemovitosti k podnikání je pro podnikatele „americká hypotéka“, kterou by získal majitel cykloprodejny na své rodné číslo. Díky neúčelovosti „americké hypotéky“ může majitel prodejny řešit nákup nemovitosti tak, že vloží získané prostředky do podnikání. „Americké hypotéky“ se však vyznačují vysokými úrokovými sazbami, které se pohybují od 5 % výše. Nejvhodnější „americkou hypotékou“, která by mohla být majiteli cykloprodejny nabídnuta, je Neúčelová hypotéka od UniCredit Bank s úrokovou sazbou 4,95 % p. a. (doba fixace na 5 let), měsíční anuitní splácení, poplatek za vedení účtu 200 Kč/měsíc, poplatek za vyřízení 2 500 Kč. (UniCredit Bank, 2014) Tuto „americkou hypotéku“ však majitel cykloprodejny získat nemůže, neboť nemá žádnou nemovitost v osobním vlastnictví a tím pádem nemá bance čím ručit za tento úvěr. Další méně výhodnou „americkou hypotékou“ je Americká hypotéka od LBBW Bank s úrokovou sazbou 5,73 % p. a. (doba fixace 4 roky), měsíční anuitní splácení, poplatek za vedení účtu 150 Kč/měsíc. U této „americké hypotéky“ by mohl majitel prodejny ručit i nemovitostí na nebytové potřeby (která bude předmětem koupě), avšak úroková sazba je příliš vysoká. (LBBW Bank, 2014)

4.8

Vypracování a ekonomické zhodnocení způsobu financování zvolené strategie

V následujícím přehledu je vypracován Malý úvěr pro podnikatele přímo na míru majiteli cykloprodejny. Parametry úvěru: • Účel úvěru

nákup nemovitosti

• Způsob splácení

anuitní

• Výše úvěr

• Doba splácení

• Frekvence splácení

1 500 000 Kč 15 let

měsíční

Vlastní práce

• Fixace

• Počet splátek

77

5 let – 3,9 % p. a.

178 (splátky začínají až od 3. měsíce, 1. a 2. měsíc probíhá čerpání)

• Výše měsíční splátky 11 112 Kč

a = D×

a = 1500000 ×

r

1 − (1 + r )

−n

0,039 ÷ 12

1 − (1 + 0,039 ÷ 12 )

−178

a = 11112 Kč

• K uzavření úvěru vyžaduje banka daňová přiznání za poslední 2 uzavřená účetní období, z kterých je zajímají příjmy (ř. 101), výdaje související s těmito příjmy (ř. 102) podle § 7 – příjmy z podnikání a jiné samostatně výdělečné činnosti. Dále je zajímá, zdali má žadatel příjmy a výdaje z pronájmu podle § 8 (ř. 201, ř. 202) a příjmy ze závislé činnosti podle § 6 (ř. 31). Posledními daty z daňového přiznání, které je zajímají, jsou dílčí základ daně z podnikání (ř. 37) a dílčí základ daně ze závislé činnosti (ř. 36).

Banka zjišťuje od žadatele o úvěr počet členů domácnosti, počet dospělých osob bez příjmů, počet nezaopatřených dětí a to z toho důvodu, aby věděla jaké má rodina životní náklady. Také zjišťuje, zdali má žadatel o úvěr jiné podnikatelské úvěry. Na základě těchto informací dokáže banka vyhodnotit maximální výši úvěru, který je žadateli o úvěr ochotna poskytnout.

• Poplatek

za vyřízení 2 000 Kč za vedení účtu 200 Kč/měsíc

• Spoluúčast

klient investuje 1 000 000 Kč ze svých zdrojů,

Žadatel o úvěr musí mít zřízen účet u ČSOB. Na tomto účtu musí mít min. měsíční obrat trojnásobek měsíční splátky. nenastává zde žádná další platební povinnost

• Banka vyžaduje znalecký posudek o odhadní ceně kupované nemovitosti. Tento posudek zajišťuje externí odhadce banky. Banka poskytne seznam odhadců pro Jihomoravský kraj a už je jen na žadateli o úvěr, kterého odhadce zkontaktuje a kolik za tento posudek zaplatí.

• Žadatel o úvěr musí předložit rovněž výpis z živnostenského rejstříku, dokument o pořizované investici (kupní smlouva – uveden účet prodávajícího, ověřené podpisy prodávajícího i kupujícího), součástí je i čestné prohlášení

Vlastní práce

78

o bezdlužnosti podnikatele vůči finančnímu úřadu, zdravotním pojišťovnám a úřadu sociálního zabezpečení.

Na základě této nabídky by majitel cykloprodejny (jak je uvedeno výše v kapitole 4.7.2 Možnosti financování nákupu nemovitosti) zaplatil bance celkem za úvěr 2 015 936 Kč. 178 × 11112 + 2000 + 12 × 15 × 200 = 2015936 Kč

Doposud za celkový nájem (do dubna 2014) zaplatil majitel cykloprodejny 733 400 Kč. Pokud by zůstal v nájmu dalších 15 let (počítáno se současnou výší celkového nájmu, která se může časem měnit), zaplatil by dalších 2 052 000 Kč. 12 × 15 × 11400 = 2052000 Kč

Aby se dala srovnat částka vynaložená na nájem a částka, kterou by majitel cykloprodejny zaplatil, pokud by nemovitosti koupil a přestěhoval se, je nutné přičíst energie za 15 let (4 000 Kč/měsíc – částka zjištěná od předchozího nájemce kupované nemovitosti), poplatek odhadci (3 200 Kč). Rovněž při přestěhování prodejny bude majitel potřebovat více vybavení (regály, police, atp.). Majitel prodejny má možnost získat od společnosti Mototrading, s.r.o., která likviduje jednu cykloprodejnu, toto vybavení za 5 000 Kč díky dobrým vztahům se společností. Majitel prodejny bude muset také nemovitost pojistit – výše základního pojištění (požár, povodeň, záplava) by odpovídala částce 3 500 Kč/rok. 1000000 + 2015936 + 3200 + 12 × 15 × 4000 + 5000 + 3500 × 15 = 3796636 Kč

Ze srovnání částky, kterou by majitel prodejny vynaložil za 15 let na nájem a celkové částky, kterou by vynaložil na nákup nemovitosti, je patrné, že s úvěrem by za toto období zaplatil o 1 744 636 Kč více. Může se zdát, že využití úvěru je pro majitele cykloprodejny nevýhodné, avšak díky větším prostorům bude moci nabízet širší nabídku značek jízdních kol, bude moci také vyřizovat více servisních oprav jízdních kol, což povede k nárůstu tržeb. Tržby by tak mohly vzrůst až o 25 %. Je usuzováno především na základě růstu tržeb, když majitel cykloprodejny zavedl jízdní kola značky Maxbike – průměrně za měsíc jsou prodány 4 jízdní kola této značky (nejčastěji jsou prodávána jízdní kola do 10 000 Kč). Dále také chce majitel cykloprodejny pro svou novou prodejnu využít 160 m2 plochy této nemovitosti, což je pro jeho potřeby více než dostačující (v současnosti má k dispozici 73 m2). Zbývajících 100 m2 by majitel prodejny pronajímal. Výše nájmů v centru města se pohybuje od 15 000 Kč + energie nahoru za prostory do 80 m2. Majitel prodejny by za těchto 100 m2 požadoval nájem ve výši 12 000 Kč + energie, což je vzhledem k poloze nemovitosti taková nabídka, díky které nebude obtížné získat nájemce. Pronájem těchto prostor by majiteli cykloprodejny za 15 let získal 2 160 000 Kč (počítáno bez energií).

Vlastní práce

79

Pro zhodnocení této investice bude použito vnitřní výnosové procento IRR, rentabilita (výnosnost) investice ROI a doba návratnosti investice.

Vnitřní výnosové procento IRR Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return) vypovídá o tom, zdali je konkrétní investice výnosná. Zohledňuje faktor času, tudíž se jedná o skutečnou dynamickou výnosnost dané investice. Hodnota IRR se rovná takové diskontní sazbě, pro niž je současná hodnota projektu rovna nule (NPV=0). (Zikmund, 2010) IRR bylo vzhledem k složitosti výpočtu vypočítáno prostřednictvím programu MS Excel za použití funkce MÍRA.VÝNOSNOSTI. Při výpočtu se vycházelo z následujících dat: • Počáteční investice

• Zisky z investice

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok 6. rok 7. rok 8. rok

9. rok 10. rok 11. rok 12. rok 13. rok 14. rok 15. rok

2 510 200 Kč 272 270 Kč 276 342 Kč 272 778 Kč 269 072 Kč 265 219 Kč 261 213 Kč 257 049 Kč 252 719 Kč 248 216 Kč 243 536 Kč 238 669 Kč 233 609 Kč 228 348 Kč 222 879 Kč 217 192 Kč

Počáteční investice je tvořena cenou za nemovitost (2 500 000 Kč), poplatkem za vyřízení úvěru (2 000 Kč), poplatkem odhadci (3 200 Kč) a výdaji na vybavení cykloprodejny (5 000 Kč). Zisky z investice v jednotlivých letech byly zjištěny následovně: roční příjmy z podnikání – roční výdaje z podnikání + roční příjmy z pronájmu – roční výdaje z pronájmu – daň z příjmů FO – sociální pojištění – zdravotní pojištění – splátka úvěru (úmor) – pojištění nemovitosti – DPH placené za jednotlivá čtvrtletí. Zisky z investice nemusí být samozřejmě stejné, mohou být vyšší i nižší, stejně tak příjmy, výdaje, výše splátek (vlivem změny úrokové sazby po skončení doby fixace) se mohou časem změnit. Je zde však kalkulováno s příjmy a výdaji za rok 2013. Výše zbývajících dat odpovídají současným nabídkám na trhu.

Vlastní práce

80

Roční příjmy z podnikání byly vyčísleny na základě tržeb z roku 2013. Roční tržby (rok 2013) byly navýšeny o předpokládaný 25 % nárůst tržeb díky přestěhování cykloprodejny do nových prostor. Po přestěhování cykloprodejny do nové nemovitosti by měly roční tržby odpovídat hodnotě 1 564 566 Kč. Za roční výdaje z podnikání byly dosazeny výdaje z roku 2013, které byly poníženy o roční výši současných nájmů bez DPH a navýšeny o poplatek za vedení účtu za rok (200 Kč/měsíc). Roční výdaje tak odpovídají hodnotě 1 009 920 Kč. Roční příjmy z pronájmu odpovídají 192 000 Kč (12 000 Kč/měsíc + energie 4 000 Kč/měsíc). Roční výdaje z pronájmu odpovídají 30 % z ročních příjmů a to hodnotě 57 600 Kč. Na základě těchto příjmů a výdajů podle § 6 a § 9 byl vyčíslen základ daně. DZD § 6 554 646 Kč DZD § 9 134 400 Kč ZD 689 046 Kč

Ze základu daně bylo vypočteno sociální pojištění (14,6 % - 100 601 Kč) a zdravotní pojištění (6,75 % - 46 511 Kč). Pro výpočet daně z přidané hodnoty se musí od základu daně odečíst položky odčitatelné od základu daně. V tomto případě odpisy z nemovitosti (1. rok 1,4 %, následujících 29 let 3,4 %), výše úroku z úvěru, výše penzijního připojištění, které si majitel cykloprodejny platí. Přehled odčitatelných položek od základu daně na následujících 15 let (po dobu trvání úvěru) je uveden v následující tabulce.


Položky odčitatelné od základu daně v Kč

Roky

1. rok 2. rok 3. rok 4. rok 5. rok 6. rok 7. rok 8. rok 9. rok 10. rok 11. rok 12. rok 13. rok 14. rok 15. rok

Zdroj: Vlastní výpočty

Odpisy

35000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 Kč 85000 KČ 85000 KČ 85000 Kč

81

Úroky 57167 Kč 54187 Kč 51087 Kč 47865 Kč 44515 Kč 41032 Kč 37410 Kč 33645 Kč 29730 Kč 25660 Kč 21428 Kč 17028Kč 12453 Kč 7697 Kč 2752 Kč

Penzijní připojištění 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč 12000 Kč

Od základu daně 689 046 Kč po odečtení odčitatelných položek od základu daně byl získán snížený základ daně a z něj byla vypočítána 15 % daň z příjmů FO. V následující tabulce je uveden snížený základ daně a z něj vypočítána daň na následujících 15 let.


82

Snížený základ daně a 15 % daň

Roky



Snížený základ daně 584879 Kč 537859 Kč 540959 Kč 544181 Kč 547531 Kč 551014 KČ 554636 Kč 558401 Kč 562316 Kč 566386 Kč 570618 Kč 575018 Kč 579593 KČ 584349 Kč 589294 Kč

Daň 15 % 87732 Kč 80679 Kč 81144 Kč 81627 Kč 82130 Kč 82652 Kč 83195 KČ 83760 Kč 84347 Kč 84958 Kč 85593 Kč 86253 KČ 86939 Kč 87652 Kč 88394 KČ

Po odpočtu sociálního pojištění, zdravotního pojištění a 15 % daně z příjmů FO je vypočítán čistý zisk. Od tohoto čistého zisku jsou následně odečteny nedaňové výdaje – splátka úvěru (úmor), pojištění nemovitosti (proti požáru, povodni, záplavám), čtvrtletní DPH. V následující tabulce je uveden čistý zisk, úmor, pojištění nemovitosti, DPH za jednotlivá čtvrtletí a konečný zisk z investice v následujících 15 letech. DPH placeno v jednotlivých čtvrtletích je získáno následovně: [(čtvrtletní příjmy z podnikání z roku 2013 navýšené o 25 % nárůst + čtvrtletní příjmy z pronájmu – čtvrtletní výdaje z roku 2014 – čtvrtletní výdaje z pronájmu) · 0,21] · 4 = DPH za 4 čtvrtletí.


Čistý zisk, úmor, pojištění nemovitosti, DPH a konečný zisk z investice

Roky

Čistý zisk

Úmor


454203 Kč 461256 Kč 460791 Kč 460308 Kč 459805 Kč 459283 Kč 458739 Kč 458174 Kč 457587 Kč 456977 Kč 456342 Kč 455682 Kč 454996 Kč 454282 Kč 453541 Kč

75076 Kč 78057 Kč 81156 Kč 84379 Kč 87729 Kč 91212 Kč 94834 Kč 98599 KČ 102514 Kč 106584 Kč 110816 Kč 115216 Kč 119790 Kč 124547 Kč 129492 Kč


Pojištění nemovitosti 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč 3500 Kč

83

DPH

Konečný zisk z investice

103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč 103357 Kč

272270 Kč 276342 Kč 272778 Kč 269072 Kč 265219 Kč 261213 Kč 257049 Kč 252719 Kč 248216 Kč 243536 Kč 238669 Kč 233609 Kč 228348 Kč 222879 Kč 217192 KČ

Na základě všech těchto dat vyhodnotil program MS Excel IRR = 6 %. Aby bylo možné posoudit, zdali je investice přijatelná, je zapotřebí porovnat vnitřní výnosové procento s diskontní sazbou nebo WACC. Bylo zvoleno WACC. Pokud bude IRR větší než WACC, je investice přijatelná. (Management Mania, 2013) WACC (Weight Average Cost of Capital) – průměrné náklady kapitálu – jedná se o alternativní náklady kapitálu neboli průměrnou cenu, za niž podnik využívá kapitál, který mu byl poskytnut. Skládá se z dvojích nákladů, nákladů na cizí kapitál a nákladů na vlastní kapitál. (Management Mania, 2013) WACC = rd × (1 − t ) ×

rd t D C re E

E D + re × C C

náklady na cizí kapitál (úrok – 3,9 %) sazba daně z příjmů FO (15 %) cizí kapitál, dluh (1 500 000 Kč) celkový dlouhodobě investovaný kapitál (D + E) náklady na vlastní kapitál (ROE – rentabilita vlastního kapitálu) vlastní kapitál (Management Mania, 2013).

Než bude možné vyčíslit WACC, je zapotřebí vyčíslit ROE – rentabilitu vlastního kapitálu.

Vlastní práce

84

ROE (Return on Enquity) – rentabilita vlastního kapitálu – kolik čistého zisku připadá na jednu korunu kapitálu, který byl investován. (Management Mania, 2013) ROE =

EAT VK

EAT VK

čistý zisk za účetní období vlastní kapitál (Management Mania, 2013).

Čistý zisk byl zvolen za účetní období roku 2013, neboť je zapotřebí zjistit, jak je rentabilní kapitál nyní, před nákupem nemovitosti. Čistý zisk = zisk (2013) - sociální pojištění – zdravotní pojištění – daň z příjmů FO (je vypočtena ze sníženého základu daně a to o odčitatelnou položku od základu daně – penzijní připojištění 12 000 Kč). EAT = 131075 − 19137 − 8848 − 14495 = 88596 Kč

Vlastní kapitál je složen z vkladů majitele (1 000 000 Kč), pohledávek (450 000 Kč), čistých zisků (zisky (3 961 Kč, 153 001 Kč, 131 075 Kč) očištěné o platbu sociálního (268 Kč, 22 339 Kč, 19 137 Kč), zdravotního (10 328 Kč, 8 848 Kč) a daně (14 495 Kč – daň je jen za rok 2013, neboť v předchozích letech si majitel cykloprodejny uplatňoval ztrátu z minulých let)) a ztrát (67 954 Kč, 111 450 Kč). VK = 1000000 + 450000 − 67954 − 111450 + 3961 − 268 + 153001 − 22339 − 10328 + + 131075 − 19137 − 8848 − 14495 = 1483218 Kč

ROE =

88596 = 0,06 ⇒ 6% 1483218

Nyní lze dosadit do rovnice pro výpočet průměrných nákladů kapitálu: WACC = 0,039 × (1 − 0,15) ×

1483218 1500000 + 0,06 × = 0,046 ⇒ 4,6% 2983218 2983218

Průměrné náklady kapitálu odpovídají 4,6 %. Nyní lze porovnat vnitřní výnosové procento s průměrnými náklady kapitálu.

6%(IRR )〉 4,6%(WACC )

Po porovnání lze konstatovat, že investice je přijatelná a výnosná, neboť vnitřní výnosové procento je větší než průměrné náklady kapitálu, tudíž by ji měl majitel cykloprodejny realizovat.

Vlastní práce

85

Rentabilita investice ROI Rentabilitou investice (Return on Investment) se zhodnocuje, zdali bude konkrétní projekt výnosný, tudíž zdali jej má investor realizovat či nikoliv. Pokud bude ROI větší nebo roven jedné, projekt je přijatelný. Pokud však bude ROI menší než jedna, projekt přijatelný není. (Soukupová, 2013) Hodnota ROI byla vypočítána následovně: ROI =

Zisk I

Zisk 3759110 = = 1,5 I 2510200

celkový zisk z investice za 15 let počáteční investice

Hodnota ROI je větší než jedna, tudíž tato investice je pro majitele cykloprodejny výnosná a měl by ji realizovat.

Doba návratnosti investice Doba návratnosti investice představuje dobu, za kterou se vrátí investice, tzn. počet let, za které se příjmy plynoucí z investice vyrovnají počáteční výši vynaložené investice. Pokud je doba návratnosti investice menší než doba životnosti projektu, pak je projekt přijatelný. (Soukupová, 2013) Doba návratnosti byla vypočítána následovně:


Doba návratnosti investice

Roky



86

Konečný zisk z investice 272270 Kč 276342 Kč 272778 Kč 269072 Kč 265219 Kč 261213 Kč 257049 Kč 252719 Kč 248216 Kč 243536 Kč 238669 Kč 233609 Kč 228348 Kč 222879 Kč 217192 KČ

Doba návratnosti 272270 Kč 548611 Kč 821389 Kč 1090461 Kč 1355680 Kč 1616894 Kč 1873942 Kč 2126661 Kč 2374877 Kč 2618413 Kč 2857028 Kč 3090691 Kč 3319039 Kč 3541918 Kč 3759110 Kč

Z tabulky vyplývá, že doba návratnosti dané investice je 10 let. Je tedy o 5 let menší než doba životnosti, což vede k tomu, že je projekt pro majitele cykloprodejny přijatelný.

Diskuze

5 Diskuze

87

Tato bakalářská práce má pomoci majiteli cykloprodejny v rozvoji jeho prodejny. Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, situační analýzy a prostřednictvím SWOT analýzy byly navrženy 4 strategie. Nejdůležitější strategií pro majitele cykloprodejny je přestěhování této prodejny do nových, větších prostor, které by jej neomezovaly v množství nakoupených zásob, v množství vystaveného zboží a rovněž v množství přijatých jízdních kol na servisní prohlídky. Na základě nabízené nemovitosti ve Veselí nad Moravou a na základě finančních možností majitele cykloprodejny byl navrhnut způsob financování nákupu této nemovitosti a to pomocí Malého úvěru pro podnikatele od Československé obchodní banky. Investiční úvěr byl podrobně popsán, byla vyčíslena měsíční splátka úvěru i celková částka, kterou majitel cykloprodejny za tento úvěr bance zaplatí. Také byla porovnána částka, kterou by po dobu trvání úvěru majitel cykloprodejny zaplatil, pokud by byl nadále v nájmu s částkou, která by byla vynaložena, pokud by se majitel cykloprodejny rozhodl nemovitost koupit a přestěhovat se. Část nemovitosti chce majitel cykloprodejny pronajímat, tudíž byla vyčíslena částka, kterou by získal za 15 let pronájmu. Z počátku se investice zdála nevýhodná ve srovnání s nájmem, ve kterém v současnosti majitel cykloprodejny je, avšak růst tržeb a další příjmy z pronájmu části nemovitosti by byly natolik vysoké, že by se tato investice majiteli cykloprodejny vrátila za 10 let, což je o 5 let dříve, než by skončil úvěr. Pokud by se majiteli cykloprodejny dařilo, nabízela by se možnost předčasného splacení úvěru v období, kdy končí doba fixace, čímž by se snížila konečná výše zaplacených úroků. Rentabilita této investice byla ověřena i prostřednictvím vnitřního výnosového procenta (IRR) a rentability investice (ROI). Tyto dvě analýzy rentability investice potvrdily, že je investice vhodná a měla by být realizována. Po zaplacení úvěru by měl majitel cykloprodejny svou vlastní nemovitost, kterou by mohl dále pronajímat, v případě potřeby prodat, což by představovalo zajímavý zdroj finančních prostředků do důchodového věku. Pokud by se majitel cykloprodejny z jakýchkoliv důvodů rozhodl, že tuto strategii neuskuteční, jsou navrženy i další možnosti rozvoje cykloprodejny. Mezi možnosti rozvoje cykloprodejny patří využívání internetu ke komunikaci se současnými, ale i potenciálními zákazníky. Využívání internetu k hledání informací je v současnosti natolik rozšířené, že by tato forma prezentace cykloprodejny mohla zaujmout další spotřebitele. Nabízí se možnost tvorby webových stránek, které by majitel cykloprodejny aktualizoval a informoval by zákazníky o zboží za zvýhodněné ceny, o stávajícím i novém sortimentu, o svých službách. Webové stránky by zahrnovaly informace o majiteli cykloprodejny, otevírací době, kontakt na majitele prodejny, přesnou adresu cykloprodejny, katalog s nabízeným zbožím, ceník nabízených služeb. Rovněž by zde byl kalendář, v němž by byly uvedeny volné termíny na objednání servisu jízdního kola. Na tyto termíny by se mohli zákazníci objednávat skrze formulář umístěný u kalendáře. Díky tomuto formuláři

Diskuze

88

by majitel cykloprodejny získal e-mailové adresy svých zákazníků a mohl by je využít k rozesílání informací o zvýhodněných nabídkách, slevových akcích atp. Provozování webových stránek je vhodnou volbou pro rozšíření povědomí u veřejnosti o cykloprodejně, což následně vede k růstu poptávky a tržeb. Tvorbu webových stránek by zajistil Radek Vojkůvka, provozovatel služeb Web a levně (www.webalevne.cz). Tvorba webových stránek by trvala 4-5 týdnů a cena by odpovídala cca 5 500 Kč, což je nejpříznivější cena, za kterou by majitel cykloprodejny tento nákup mohl uskutečnit (další poskytovatelé těchto služeb navrhovali cenu až 30 000 Kč). Se zavedením webových stránek by souvisely i další výdaje a to webhosting – 363 Kč za rok a registrace národní domény na 1 rok – 151 Kč. Tyto dvě služby by zajistil server WEDOS (www.wedos.com). Jaké by tyto webové stránky přinášely výnosy v současnosti nelze konkrétně určit. Zjistit návratnosti investovaných prostředků do webových stránek lze, jakmile jsou webové stránky zavedené a určitou dobu fungují. Využívají se k tomu různé metody, například dle návštěvnosti, dle konverze (žádoucí aktivity), počtu odeslaných objednávek, podle toho na co zákazníci nejčastěji klikají, také se zjišťuje, podle jakých vyhledávacích dotazů zákazníci webové stránky nacházejí atp. Webovou analytiku provádí například Google Analytics (do 10 milionů požadavků na server z webových stránek zákazníka je Google Analytics zdarma). Pokud by se majitel cykloprodejny obával, že by tyto webové stránky nedokázaly vydělat ani sami na sebe, je zde možnost rozšířit nejdříve povědomí o cykloprodejně prostřednictvím sociálních sítí. V tomto okamžiku by majitel cykloprodejny musel investovat jen svůj čas na aktualizace informací, které by zde zveřejňoval. V České republice je nejrozšířenější Facebook. Majitel prodejny by zde mohl stejně jako na webových stránkách, informovat zákazníky o zvýhodněných cenách zboží, o novém sortimentu, uvedl by zde informace o cykloprodejně, kontaktní údaje, možnost objednávání se na servis jízdních kol atp. Aby zjistil, jaký má využívání Facebooku dopad, mohl by zde zákazníkům například nabídnout unikátní kód, po jehož předložení v cykloprodejny by zákazník obdržel dárek či slevu. Případně by mohl majitel prodejny zde uveřejnit soutěž. Zvýšit povědomí o cykloprodejně a zboží, službách, které nabízí, lze pomocí letáčků umístěných v „cyklovlacích“, na informacích na vlakových a autobusových nádražích, případně by je majitel mohl rozdávat v centru města. Tvorba letáčků o velikosti 150 mm x 75 mm, 100 ks, laminace LESK by vyšla na 850 Kč (www.topvizitky.cz). Informovat o cykloprodejně by majitel mohl i na cyklostezkách v okolí. V tomto případě by byly vhodnější letáky zatavené do průzračných folií, které by se připevnily na informační tabule u „odpočinkových míst“ cyklostezek. Zatavení formátu A4 stojí 17 Kč/1 ks, tisk 4A 10 Kč/1 ks (firma A centrum). Při výrobě nad 100 ks poskytují množstevní slevy. Cenová strategie majitele cykloprodejny je jeho silnou stránkou. V rozvoji cykloprodejny by majiteli mohlo pomoci viditelné umístění reklamních letáků, které se nemusí dostat ke všem zákazníkům, v prodejních prostorech cykloprodejny a také v krajní části výlohy. Rovněž by bylo vhodné písemně upozornit na 10 % slevu na jízdní kola Maxbike, například poutavým letákem velikosti A4

Diskuze

89

(v prodejních prostorech cykloprodejny). Zhotovení letáku by pro majitele cykloprodejny nepředstavovalo žádné velké výdaje. Návrh letáku by vyhotovil majitel a cena za tisk by se pohybovala do 10 Kč/1 leták formátu A4. Nabízí se možnost sdělit tuto informaci zákazníkům nápisem na výloze cykloprodejny a to buď speciálním fixem na sklo (150 Kč) nebo se nabízí možnost polepu na výlohy. Cena polepu s nápisem – 10 % sleva na všechna kola Maxbike, o velikosti 100 cm x 50 cm by se pohybovala v cenové relaci do 2 000 Kč (vyhotovil by jej pan Chludil).

Závěr

6 Závěr

90

Cílem bakalářské práce bylo navrhnout způsob financování strategie pro rozvoj prodejny jízdních kol a sportovních potřeb soukromého podnikatele a navrhnout další možnosti rozvoje této prodejny. Prostřednictvím analýzy vnějšího prostředí (PESTE analýza pro makroprostředí a Porterův model 5 konkurenčních hybných sil pro oborové prostředí) a vnitřního prostředí (Princip klíčových faktorů), situační analýzy a analýzy SWOT byly zjištěny strategie vhodné k rozvoji cykloprodejny. Na základě preferencí majitele cykloprodejny byla zvolena strategie přestěhování cykloprodejny. Následně byl navržen způsob financování tohoto projektu. Vzhledem k tomu, že majitel cykloprodejny nemá dostatečné množství vlastních finančních prostředků, byla k uskutečnění tohoto projektu navržena možnost zažádat o investiční úvěr. Nejvhodnějším úvěrem je Malý úvěr pro podnikatele od ČSOB. Rentabilita této investice byla ověřena pomocí vnitřního výnosového procenta (IRR), rentability investice (ROE) a také byla zjištěna doba návratnosti investice. I když projekt nejdříve vypadal, že nebude výnosný, všechny zmíněné ukazatele výnosnosti investice vyhodnotily projekt jako výnosný a vhodný k realizaci. Byly navrženy i další možnosti rozvoje cykloprodejny, které jsou rozvedeny v diskuzi. Tato bakalářská práce představuje návrh financování rozvoje cykloprodejny prostřednictvím nákupu nemovitosti, do které by byla cykloprodejna přemístěna a způsoby, jakými by majitel cykloprodejny mohl zvýšit povědomí o prodejně.

Literatura

7 Literatura

91

Knižní zdroje DVOŘÁK, P. Bankovnictví pro bankéře a klienty. 3. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Linde, 2005, 681 s. ISBN 80-720-1515-X. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0447-1. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8. KALABIS, Z. Základy bankovnictví: bankovní obchody, služby, operace a rizika. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 168 s. ISBN 978-80-265-0001-8. KOCIÁNOVÁ, H. Finanční gramotnost v kostce: aneb co Vás neměl kdo naučit. Olomouc: ANAG, 2012, 151 s. ISBN 978-80-7263-767-6. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. KOTLER, P. Marketing: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, 258 s. ISBN 978-80-247-0513-2. KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6. KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 855 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOVÁŘ, F. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2. KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, 280 s. ISBN 80-247-0966-X. KROH, M. Jak si vzít úvěr. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 154 s. ISBN 80-7169617-X. LOWE, I. D., ROBIN. Strategic marketing decisions in global markets. 1st ed. London [u.a.]: Thomson Learning, 2005, 1041 s. ISBN 1-84480-142-X. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009. ISBN 978-80-7375-347-4.

Literatura

92

PUCHINGER, Z. Bankovnictví. 1. vyd. Olomouc: Univerzita palackého v olomouci, 2005, 174 s. ISBN 80-244-1048-6. REŽŇÁKOVÁ, M. Efektivní financování rozvoje podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, 142 s. ISBN 978-80-247-1835-4. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. aktualiz. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 144 s. 978-80-247-3916-8. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SYNEK, M. Podniková ekonomika: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 3. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, 479 s. ISBN 80-7179-736-7. ŠTEKER, K., OTRUSINOVÁ, M. Jak číst účetní výkazy: základy českého účetnictví a výkaznictví. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, 264 s. ISBN 978-80-2474702-6. ŠULEŘ, O. Manažerské techniky: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2003, 246 s. ISBN 80-858-3989-X. VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 479 s. ISBN 978-80-7261-200-0. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 240 s. ISBN 978-80-247-2049-4. Internetové zdroje BUBÁK, Z. Jaké poplatky zaplatíte při předčasném splacení úvěru nebo naopak při jeho nesplacení? Finparáda [online]. 30. 8. 2013 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.finparada.cz/1593-Jake-poplatky-zaplatite-pri-predcasnemsplaceni-uveru.aspx BUČKOVÁ, V. Bonita klienta – jak a proč ji banky zjišťují? Finance.cz [online]. 6. 11. 2013 [vid. 2014-03-23]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/208678-bonita-klienta-jak-a-proc-jibanky-zjistuji-/ BUŘÍNSKÁ, B. Kontokorent si sjednejte, jen když ho potřebujete. Platíte i za jeho nevyužívání. Novinky.cz [online]. 16. 3. 2013 [vid. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/finance/295469-kontokorent-si-sjednejte-jen-kdyzho-potrebujete-platite-i-za-jeho-nevyuzivani.html BUŘÍNSKÁ, B. Úroky u hypoték si nyní zafixujte alespoň na 5 let, radí odborníci. Novinky.cz [online]. 9. 4. 2013 [vid. 2014-03-22]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/finance/298419-uroky-u-hypotek-si-nyni-zafixujtealespon-na-pet-let-radi-odbornici.html HRUŠOVÁ, M. Fincentrum hypoindex březen 2014: Úrokové sazby klesly pod své dno. FINCENTRUM HYPOINDEX, Hypoindex.cz [online]. 16. 4. 2014 [vid. 2014-

Literatura

93

04-20]. Dostupné z: http://www.hypoindex.cz/fincentrum-hypoindexbrezen-2014-urokove-sazby-klesly-pod-sve-dno/ CHRZ, P. Kontokorent, hra s ohněm? (srovnání) Měšec.cz [online]. 15. 10. 2012 [vid. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/kontokorent-hra-sohnem-srovnani/ KLIMÁNKOVÁ, G. Variabilní sazba u hypoték: terno nebo pět let drahoty? Měšec.cz [online]. 15. 6. 2010 [vid. 2014-03-21] Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/variabilni-sazba-u-hypotek-terno-nebo-pet-letdrahoty/ ODBOR 22. Příprava na stárnutí v České republice. Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 1. 8. 2008 [vid. 2014-03-31] Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/2856 ONDROVÁ, E. Předčasné splácení hypotéky není bez rizika. Finance.cz [online]. 1. 7. 2003 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/31262-predcasne-splaceni-hypotekyneni-bez-rizika/ POSPÍŠILÍK, K. Srovnání podnikatelských úvěrů aneb čí úvěr to bude. Finance.cz [online]. 27. 8. 2009 [vid. 2014-03-08]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/231942-srovnani-podnikatelskychuveru-aneb-ci-uver-to-bude/ POSPÍŠILÍK, K. Jak získat úvěr? Finance.cz [online]. 26. 8. 2009 [vid. 2014-03-08]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/231616-jak-ziskat-uver/ REDAKCE. Co jsou kontokorentní úvěry. Peníze.cz [online]. 2014 [vid. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.penize.cz/80395-co-jsou-kontokorentni-uvery REDAKCE. Základní informace i hypotečních úvěrech. Peníze.cz [online]. 2014 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.penize.cz/80268-zakladni-informaceo-hypotecnich-uverech SIMKANIČ, J. Jak se splácí hypotéka. Měšec.cz [online]. 28. 4. 2003 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/jak-se-splaci-hypoteka/ SOUKUPOVÁ, J. Obecné finanční metody hodnocení veřejných projektů. Informační systém Masarykovy univerzity [online] [prezentace]. 28. 4. 2003 [vid. 201403-24]. Dostupné z: https://is.muni.cz/auth/el/1456/jaro2014/MPV_VZVP/um/31766814/4705 2719/Obecne_financni_metody_hodnoceni.pptx STARČEVIČ, J. Jak porozumět kontokorentu (povolenému debetu). Banky.cz [online]. 2014 [vid. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.banky.cz/jak-porozumetkontokorentu-povolenemu-debetu SVAČINA, L. Na co všechno je možné využít hypotéku? FINCENTRUM HYPOINDEX, Hypoindex.cz [online]. 10. 7. 2009 [vid. 2014-02-15]. Dostupné z: http://www.hypoindex.cz/na-co-vsechno-je-mozne-pouzit-hypoteku/

Literatura

94

URBÁNEK, V. ČR – revize HDP za r. 2012 zvýšila pokles na 1,2 %. Kurzy.cz [online]. 11. 3. 2013 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://zpravy.kurzy.cz/348211-crrevize-hdp-za-r-2012-zvysila-pokles-na-1-2/ ZÁMEČNÍK, P. Jak splácet hypotéku? FINCENTRUM HYPOINDEX, Hypoindex.cz [online]. 14. 11. 2011 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://www.hypoindex.cz/jak-splacet-hypoteku/ ZIKMUND, M. Hodnocení investic: Vnitřní výnosové procento (IRR). Nitana, Business Vize [online]. 9. 11. 2010 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/hodnoceni-investicvnitrni-vynosove-procento-irr 1. část – Územní, makroekonomické ukazatele, životní prostředí, obyvatelstvo. Český statistický úřad [online]. 5. 5. 2014 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/1_cast_uzemi_makroekonomicke_ukaz atele_zivotni_prostredi_obyvatelstvo Americká hypotéka, Hypotéka na cokoliv. LBBW Bank [online]. 2014 [vid. 201405-02]. Dostupné z: http://www.lbbw.cz/cs/nasi-klienti/osobnibankovnictvi/hypoteky/hypoteka-na-cokoliv-americka-hypoteka.shtml CCS Česká společnost pro platební karty [online]. 30. 3. 2014 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php Co je anuitní splácení hypotečního úvěru? iDnes.cz [online]. 19. 11. 2005 [vid. 2014-03-24]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/co-je-anuitni-splacenihypotecniho-uveru-fpt-/uver.aspx?c=A051121_163037_viteze_jjj Cyklostrategie 2013, Národní strategie rozvoje cyklistické dopravy České republiky pro léta 2013-2020. Cyklodoprava.cz [online]. 6. 6. 2013 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://cyklodoprava.cz/file/cyklostrategie-2013-final/ Česko jede. Česko jede.cz [online]. 2011 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.ceskojede.cz/rubriky/cesko-jede/ Dělení úvěrů – I. díl. Top-uver [online]. 7. 10. 2011 [vid. 2014-02-10]. Dostupné z: http://top-uver.cz/deleni-uveru-%E2%80%93-i-dil/ Dělení úvěrů – II. díl. Top-uver [online]. 8. 11. 2011 [vid. 2014-02-10]. Dostupné z: http://top-uver.cz/deleni-uveru-%E2%80%93-ii-dil/ Fixní sazba. Golem Finance [online]. 2014 [vid. 2014-03-22]. Dostupné z: http://www.golemfinance.cz/cz/fixni-sazba Hrubý domácí produkt v regionech ČR. Český statistický úřad, Veřejná databáze [online]. 2014 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=RgU_0602&& kapitola_id=23 Kola Brablc. Oficiální stránky společnosti. [online]. 2014 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://kolabrablc.cz/ Kontokorent. Finanční Vzdělávání [online]. 2007 [vid. 2014-03-21]. Dostupné z: http://www.financnivzdelavani.cz/webmagazine/page.asp?idk=334

Literatura

95

Malý úvěr pro podnikatele. ČSOB [online]. 2014 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.csob.cz/cz/Firmy/Podnikatele/Uvery/Stranky/CSOB-Maly-uverpro-podnikatele.aspx MBikeshop. Oficiální stránky společnosti [online]. 2014 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://mbikeshop.cz/ Měsíční statistická zpráva JMK únor 2014. Úřad práce České republiky – krajská pobočka v Brně, Integrovaný portál Ministerstva práce a sociálních věcí [online]. 2014 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/upcr/kp/jhm/statistiky/mesicni_zprava__jmk_2014_02 .pdf Mzdy, náklady práce. Český statistický úřad [online]. 10. 3. 2014 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/mzdy-xb Nejnovější údaje: Jihomoravský kraj. Český statistický úřad [online]. 2014 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/krajenejnovejsi/xb Neúčelová hypotéka. UniCredit Bank [online]. 2014 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.unicreditbank.cz/web/obcane/hypoteky/neucelova-hypoteka Počet obyvatel v okresech. Český statistický úřad, Veřejná databáze [online]. 2014 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=DEMPU001_OK&kapitola_id =368&voa=tabulka&go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=20101 231 Podíl nezaměstnaných osob. Český statistický úřad, Veřejná databáze [online]. 2014 [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/mi/mi_ukazatel.jsp?kodukaz=5810 Postavení kraje v České republice ve vybraných ukazatelích. Český statistický úřad [online]. 19. 12. 2013 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/postaveni_kraje_v_ceske_republice_ve_ vybranych_ukazatelich Prostory k pronájmu. Creamre [online]. 2014 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.creamre.cz/prostory Prostory pro Vaše podnikání. Reality Morava [online]. 2014 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: http://nemovitosti-hodonin.realitymorava.cz/prodej-komercnichprostor-veseli-nad-moravou/prostory-pro-obchod/prostory-pro-vasepodnikani-17459757 Průměrná mzda v Jihomoravském kraji ve 4. čtvrtletí 2013 a za rok 2013. Český statistický úřad [online]. 11. 3. 2014 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/prumerna_mzda_v_jihomoravskem_kra ji_ve_4_ctvrtleti_2013_a_za_rok_2013 Průměrné náklady kapitálu (Weighted Average Cost of Capital WACC). Management Mania [online]. 29. 5. 2013 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/prumerne-naklady-kapitalu

Literatura

96

Předpis č. 190/2004 Sb., Zákon o dluhopisech. Zákony pro lidi.cz [online]. 1. 4. 2004 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2004-190 Předpis č. 89/2012 Sb., Zákon občanský zákoník. Zákony pro lidi.cz [online]. 3. 2. 2012 [vid. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-89 Příloha 13 Technické požadavky na jízdní kola, potahová vozidla a ruční vozíky. Portál veřejné správy [online]. 2014 [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?page=0&idBiblio=53698&rec Show=57&nr=341~2F2002&rpp=100#parCnt Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return on Equity). Management Mania [online]. 16. 5. 2013 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rentabilita-vlastniho-kapitalu Splatnost a splácení hypotečního úvěru. Finance.cz [online]. 2014 [vid. 2014-0324]. Dostupné z: http://www.finance.cz/bydleni/hypoteky/abecedahypotek/splaceni/ Územně správní členění České republiky. Národní ústav odborného vzdělávání [online]. 2008 [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.nuov.cz/informace-o-uzemne-spravnim-cleneni-ceske-republiky Vnitřní výnosové procento (IRR – Internal Rate of Return). Management Mania [online]. 24. 5. 2013 [vid. 2014-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vnitrni-vynosove-procento Vybrané oblasti udržitelného rozvoje v Jihomoravském kraji [online]. Brno: Český statistický úřad, 2007, 119 s. [vid. 2014-03-31]. Souborné informace. ISBN 978-80-250-1539-1. Dostupné z: http://notes3.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/t/AD00538382/$File/13620907.pdf Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy v jihomoravském kraji a ČR v letech 2002 až 2013. Český statistický úřad [online]. 14. 3. 2013 [vid. 2014-03-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/animovana_mapa_mzdy_graf Základní tendence demografického, sociálního a ekonomického vývoje Jihomoravského kraje v roce 2012. Český statistický úřad [online]. 2013 [vid. 2014-0331]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/zakladni_tendence_vyvoje_jihomoravs keho_kraje_v_roce_2012/$File/text_cely.pdf Zákon č. 361/2000 Sb. Zákony ČR [online]. 2014 [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.zakonycr.cz/seznamy/361-2000-sb-zakon-o-provozu-napozemnich-komunikacich-a-o-zmenach-nekterych-zakonu.html

Návrh financování zvolené strategie pro rozvoj prodejny soukromého podnikatele

Recommend Documents