Naturalistisch onderzoeken

Naturalistisch onderzoeken Aspecten van een onderzoek naar ziekteverzuim in gevangenissen Gerhard Smid, Jürgen Hell, Aris van Veldhuisen 1 Gepubliceerd in: Schaufeli,W, Hell,J, Schreurs,P. (2000) Meten van Werkstress. Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum (als hoofdstuk 9)

9.1

Inleiding

In dit hoofdstuk bespreken we facetten een ander type onderzoek naar werkstress. We baseren ons op een onderzoek naar ziekteverzuim in gevangenissen. We experimenteerden met een alternatieve onderzoeksbenadering, die uitzicht moest bieden op een nieuwe generatie van aanpakken van ziekteverzuim. Werkstress was onderwerp van studie, als een factor die mogelijk aan verzuim ten grondslag ligt. Eerst staan we stil bij opbrengsten en tekortkomingen van gangbare methoden van onderzoek naar werkstress en verzuim. Vervolgens bespreken we de methode van naturalistisch onderzoek (in het vervolg NI genoemd: Naturalistic Inquiry). Aan de hand van onze activiteiten illustreren we wat NI aan resultaten oplevert en welke interventies tot stand kunnen komen. We waarschuwen vooraf: NI levert geen kant en klare gegevens waar een beleidsmaker in een willekeurige organisatie zijn handelen op kan baseren. Wil men leren van de opbrengst van NI in een andere context, dan moet men zich meestal verdiepen in een gedetailleerde beschrijving van de context, de ontwikkeling van gebeurtenissen, de intenties en ervaringen van betrokken actoren. Dat is als regel niet zo toegankelijk. Hier kunnen we echter een deel van een minder gedetailleerd verhaal laten zien dat we maakten voor de mensen die moesten beslissen over voortgang van het onderzoek. Dat geeft toch enig idee van het type opbrengsten. De bijdrage inspireert wellicht om ook eens anders te kijken en anders aan het werk te gaan.

9.2

Gangbaar onderzoek

Gangbaar onderzoek naar werkstress brengt stressbronnen in de werksituatie, stressgevolgen bij de werknemer en moderatoren die de relatie tussen deze beide groepen van factoren beïnvloeden, in kaart. Veelal gebruikt men hiertoe

1 De auteurs schreven dit hoofdstuk op eigen initiatief en voor eigen verantwoording, maar mede op basis van inspanningen van collega-onderzoekers: Ir. A.P. Boer, Drs. H. W. Nugteren, Drs. W.A. Hoogduin, Drs. A. J. Kladler en mw. Drs. P.M. Savelsberg en van de leden van de wetenschappelijke raad: Prof. Dr. H.J. van Dongen, Prof. Dr. C.A.L. Hoogduin en Prof. Dr. R.J. in ’t Veld.

1

gestructureerde vragenlijsten en interviews. Zie enkele van de voorafgaande hoofdstukken en de handboeken met ‘best practice’ (bijvoorbeeld Kompier en Marcelissen, 1990; Kompier e.a., 1996). De gehanteerde benadering volgt het stramien ‘eerst meten dan weten’ en vervolgens ‘eerst weten dan doen’. Onderzoekers doen de metingen. Men splitst de werkelijkheid in delen waardoor de samenhang van het geheel verloren gaat en niet zelden ontstaan er resultaten die een effect zijn van de onderzoeksopzet zelf (artefacten) (vgl. Guba en Lincoln, 1989, Erlandson e.a., 1993). Veelal maken experts een verklarende analyse (‘weten’) in de vorm van een verhaal op basis van deze metingen. Dat verhaal mondt uit in een voorstel voor een aanpak, uit te voeren door experts/consultants dan wel managers of staf. Dit stramien leidt tot succes, maar soms blijft dat uit. Waar successen zijn geboekt, is vaak weinig zicht op de ontwikkeling van werkstress en haar effecten op de lange termijn. En waarom er in de ene situatie wel en in een andere maar grotendeels vergelijkbare situatie geen verbetering optre edt, blijft onhelder. Toch gaan we steeds door met meten, weten en aanpakken verzinnen. En zien we belangrijke indicatoren van werkstress, zoals ziekteverzuim door psychische klachten, op gezette tijden weer omhoog en omlaag gaan zonder dat we dat goed begrijpen. We blijven meer van hetzelfde doen.

9.3

Het probleem en een mogelijke oplossingsrichting

Dit ‘meer van hetzelfde’ is wat ons betreft een probleem. Werkgevers gebruiken schaarse middelen nutteloos, experts doen vergeefs hun best, de wetgever neemt alsmaar nieuwe maatregelen. Uiteindelijk confronteren we personeel in organisaties met allerlei beleid dat beoogt hun gedrag te beïnvloeden. Het werkt niet structureel, het is verspilling van kennis en energie. Wie echt last heeft van stress wordt er niet door geholpen, integendeel, de instroom in de WAO gaat gestaag door. Als onderzoekers vervullen we een sleutelrol in het stramien ‘meten-weten-aanpakken’. Zouden we niet eens wat anders moeten verzinnen? Bijvoorbeeld door niet meer toe te werken naar ‘objectieve’ gegevens, die vervolgens de basis vormen voor een verhaal van de expert? Wellicht kunnen we als onderzoekers andere ‘gegevenheden’ produceren en daarmee een aanzet maken om het stramien te doorbreken. Wij denken dat een meervoudige kijk op de fenomenen en een andere onderzoeksmethodologie een goede stap zijn.

9.4

Meervoudig kijken en . . . . .

De modellen die onderzoekers in het gangbare onderzoek hanteren, kunnen we ordenen op een schaal van gerichtheid op het individu versus gericht op de organisatie. In het eerste geval kijkt men vooral naar stressgevolgen bij werknemers en daarbij naar factoren zoals gezondheid, coping-stijl en werkmotivatie. In het tweede geval ziet men de stressgevolgen als een teken van een onderliggend groter probleem in de (arbeids)organisatie. In deze zogeheten ‘bron’benadering gaat

2

de aandacht uit naar de inhoud en organisatie van het werk, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de organisatiecultuur. Deze twee invalshoeken zijn niet neutraal. Managers kiezen bij voorkeur de eerste invalshoek, werknemers (organisaties) bij voorkeur de tweede. Het heeft een hoog ‘de-pot-verwijt-de-ketel’ gehalte. Het lijkt erop dat werkgevers én werknemers elkaar vanuit vastgeroeste posities tegemoet treden en dat ook in stand houden. Als onderzoekers moeten we hieruit zien te blijven. Wij denken dat het helpt om het niet meer te hebben over ‘de organisatie’ of ‘het individu’. In plaats daarvan kijken we naar organisaties als processen en naar de ‘actoren’ die in die processen staan en ze mede vorm geven. We geven aandacht aan de interpersoonlijke processen en dimensies maar ook aan intrapsychische dimensies. We bouwen voort op onder meer Weick (1979; 1995; 1996). Weick beziet organisaties als processen waarin mensen met elkaar tot samenhang en activiteiten komen. Hij richt onze aandacht op processen, beziet die als spel waarin actoren al improviserend tot ordeningen en regels komen. Zo creëren zij hun eigen werkelijkheid. Mensen werken vervolgens binnen die regels. Deze invalshoek leert ons naar een fenomeen als stress of verzuim te kijken als een uitkomst van een intra-organisatorisch proces. Het gaat ome en productieproces, net zoals de gewenste output van een organisatie voortkomt uit een productieproces.

9.5

. . . anders onderzoek doen

In onderzoek vanuit deze procesoptiek richten we ons vooral op hoe mensen in organiseerprocessen hun werkelijkheid vormgeven. Deze onderzoeksbenadering komen we in de literatuur tegen als Naturalistic Inquiry (Guba & Lincoln, 1989; Erlandson e.a., 1993 ). In deze benadering komen we sporen van de aloude hermeneutiek, of het ‘Verstehen’. Het gaat nu niet om het achterhalen en vaststellen van 'feiten' vanuit een gedistantieerde en observerende positie met een concept of model dat aan theorieën is ontleend. De procesoptiek beweegt nu juist weg van ‘feitheid’ (Rip, 1994). We proberen met de betreffende actoren de processen die hun dagelijkse werkelijkheid construeren, te begrijpen. We maken in samenspraak met hen een gedeelde constructie van hun ‘werkelijkheid’. We zijn niet uit op een verklarend maar op een gedeeld verhaal 2 . Het gaat erom dat de uitkomsten van het onderzoek geloofwaardig zijn voor de actoren en dat betekent dat we recht moeten doen aan de specifieke context van de onderzochte regels en patronen.

Bij dit type onderzoek horen een aantal methodische principes, die we hier kort aanstippen (naar Erlandson e.a. 1993). Er valt veel meer over te zeggen, maar het is niet mogelijk om hier alle methodische vraagstukken van NI of in bredere zin van kwalitatief onderzoek en/of actieonderzoek te bespreken.

3

De onderzoeker moet lang genoeg in de context verblijven om eventuele effecten van zijn aanwezigheid te begrijpen, zijn eigen bias in te kunnen schatten en ook in te zien wat de effecten zijn van seizoensgerelateerde ongewone gebeurtenissen. Het gaat erom dat de onderzoeker de dagelijkse gebeurtenissen net zo begrijpt als de actoren in het onderzochte proces. De onderzoeker blijft daarbij observeren . Hij voegt geen interpretaties of verhalen toe, stelt betekenisgeving uit. De onderzoeker verzamelt informatie vanuit verschillende posities en vanuit verschillende bronnen (triangulatie). We confronteren verhalen met waarnemingen van gedrag, verslagen in documenten etc. Het is essentieel om aandacht te besteden aan afwijkende uitleg van situaties of gebeurtenissen. Het is de kunst om een ‘holistisch’ beeld op te bouwen van de context. Gesprekken, foto’s, videotapes, documenten, al het

materiaal dat een goede verbinding met de context kan waarborgen, is van belang. Van tijd tot tijd moeten we als onderzoekers uit de context stappen. Collega’s moeten de informatie uit onze hoofden halen, men moet ons debriefen. We hebben feedback nodig opdat we het onderzoeksproces op het spoor kunnen houden. Verzamelde gegevens en interpretaties moeten we van tijd tot tijd checken bij de actoren. Als onderzoekers schakelen we tussen de binnen- en buitenstaanderspositie. We verbinden ons, moeten als het ware in de huid van de actoren kruipen maar niet met hen samen gaan vallen, anders kunnen we geen toegevoegde waarde meer bieden.

Tot wat voor opbrengsten leidt deze aanpak? We achterhalen samen met de actoren spelregels en spelpatronen, zodanig dat zij zelf in staat zijn om daar desgewenst op in te grijpen. De redenering is: als actoren zelf de regels van het spel en hun aandeel in het spel én in het reproduceren van de regels weten, kunnen zij in beginsel de regels en daarmee het spel zelf veranderen. Alleen dan kunnen veranderingen ontstaan die draagvlak hebben en duurzaam zijn. De onderzoekers of experts zijn niet bezig met het produceren van verhalen in het stramien ‘meten-weten-aanpakken’. Zij hebben nu een rol in het reconstrueren van de bestaande verhalen en bij het ondersteunen van de actoren bij het vertellen. Het stramien zouden we kunnen samenvatten als ‘verbinden-patronen te pakken krijgen-patronen samen verhelderen en regels reconstruerenbevorderen dat actoren zelf regels veranderen’.

9.6

Casuïstiek

2 Dit algemene uitgangspunt is cruciaal: het staat voor een compleet andere benadering van kennis, wetenschap en onderzoek doen, waar we in dit verband maar zijdelings op in kunnen gaan (zie: Erlandson e.a. 1993).

4

De NI aanpak is vooral in de Verenigde Staten ontwikkeld (zie bijvoorbeeld Voyer e.a. 1996), maar is ook in Nederland beproefd, zie bijvoorbeeld Abma (1999) voor een project gericht op het beïnvloeden van gezondheidsgedrag van kunstenaars in opleiding. Zelf waren we betrokken bij een project over ziekteverzuim in gevangenissen.

Uitgangssituatie Een aantal directeuren van gevangenissen in Nederland nam maatregelen gericht op het registreren en bespreekbaar maken van ‘verzuim’ onder Penitentiair Inrichting Werkers (PIW-ers), de personeelsleden in de gevangenissen die het dichtst bij de gevangen werken, als beveiliger, toezichthouder, bewaker etc. Aanvankelijk had dit beleid succes (een daling van verzuim van 12% in 1992 tot 8% in begin 1996), maar in 1996 was het verzuim onder PIW-ers op een paar plaatsen weer gestegen. Herhaling van de maatregelen leidde niet weer tot verlaging van de percentages. De afwezigheid van PIW-ers leidt tot hogere personeelslasten, hogere werkdruk voor de ‘niet-zieken’ en dat leidt weer tot uitval van hen. Kortom: tot een vicieuze cirkel. De directeuren formuleerden een behoefte aan een nieuwe generatie maatregelen. In samenspraak met het Ministerie van Justitie maakten we een projectopzet. We deden onderzoek in de periode augustus 1996 - maart 1997. We formeerden een onderzoeksteam met organisatiekundigen thuis in de bronbenadering, psychologen thuis in de individu georiënteerde invalshoek en enkele collega’s met kennis van NI. In de onderzoeksperiode was het verzuim in gewone inrichtingen 8,1 % en in jeugdinrichtingen 9,18%. We kregen toegang tot vier gevangenissen. We werkten in twee deelteams. Deelteam 1 bestond vooral uit de psychologen, deelteam 2 uit de anderen. We verdeelden de te onderzoeken situaties. In twee gevallen (organisatie 1: gewone inrichting, hoog verzuim, 14,3% (8,1), en 2: : gewone inrichting, ‘gewoon’ verzuim 7,9% (8,1)) combineerden we de organisatiekundige invalshoek én de individuele psychologische invalshoek. In één geval wilden we alleen vanuit de individuele psychologische invalshoek kijken (organisatie 3: gewone inrichting, hoog verzuim, 12 % (8,1)), In de vierde organisatie werkten we alleen vanuit de organisatiekundige invalshoek (organisatie 4: jeugdinrichting, hoog verzuim 11,9% (9,18) ). Het idee achter deze verdeling was om de eventuele winst van een procesaanpak scherp te kunnen krijgen. We verwachtten immers dat het combineren van de individueel psychologische invalshoek en de organisatiegerichte invalhoek én de NI tot nieuwe invalshoeken voor maatregelen zou kunnen leiden. Door ook de aparte invalshoeken te beproeven creëerden we een soort controle situatie.

Het onderzoeksteam verzamelde voor elke casus basisgegevens door middel van desk search en documentanalyse.

5

Het onderzoek werd in een aantal gremia in de te bezoeken organisaties aangekondigd, zoals in managementvergaderingen, werkoverleg, personeelsblad. Het onderzoek naar de individuele psychologische dimensies van verzuim ging om de vraag: wat doen individuen zodanig dat de kans op verzuim toeneemt. Hiertoe werden participerende observaties verricht. Iedere onderzoeker draaide in elke inrichting twee dagen mee in het werk van de PIW-ers. Vervolgens selecteerden we at random een eerste groep van 8-10 PIWers, per inrichting voor een individueel interview. Het betrof open interviews met als centrale vraag: hoe kijkt betrokkene aan tegen het ziekteverzuim? In gesprek met hen vroegen we steeds welke andere medewerkers, met uitgesproken verzuimgedrag dan wel opvattingen over verzuim, men voor een interview zou aanbevelen. Van elk gesprek maakten we een verslag dat we terugkoppelden naar de geïnterviewde. Per inrichting namen we hiertoe 26-30 interviews af. Het onderzoek naar de organisationele kant van het verzuim richtte zich op de vraag: wat gebeurt er in de diverse organisatieprocessen buiten de werkplek van de PIWers dat ertoe bijdraagt dat werknemers tot verzuim overgaan? Hiertoe spraken we eerst in panelgroepen met diverse spelers uit de betreffende organisaties (maar ook uit andere gevangenissen) om zoveel mogelijk invalshoeken rond deze vraag te verzamelen. In daarop volgende interne sessies ordenden we de diverse mogelijke invalshoeken die we tot dan toe waren tegengekomen. We probeerden daarmee te bereiken dat we in de volgende onderzoeksfasen voortdurend in staat zouden zijn om de door de actoren gehanteerde invalshoek te herkennen. We zouden dan bewust in zo’n invalshoek mee kunnen gaan, zonder dat wij iets zouden toevoegen. Dit leidt in elk geval tot zoveel mogelijk uitstel van betekenisgeving. Gewapend met deze serie inzichten verrichtten we participerende observaties tijdens het werk van de PIW-ers, hielden per instelling 30 interviews met PIW-ers, teamleiders, stafmedewerkers, stafmanagers, directeuren, leiders van ‘arbeid’, onderwijzers etc. , woonden werkoverleg bij en organiseerden feedback meetings. We namen de interviews op, waar dat niet kon spraken we dadelijk na het gesprek een verslag in op de bandrecorder.

We legden een rapportages per instelling voor aan een kleine dwarsdoorsnede uit de betreffende inrichting om fouten te kunnen corrigeren, en om een verdiepte voortgang van het gesprek mogelijk te maken. We spraken daarbij ook over mogelijke vervolgstappen of interventies. Het voorafgaande vatten we samen in figuur 9.1.

Hier invoegen: figuur 9.1

6

De mensen in organisatie 1 waar beide teams bezig zijn geweest, bleken enthousiast gemaakt voor verdere samenwerking. In casus 2 was geen interventie beoogd en onze activiteiten leidden ook niet tot een vraag van hun kant. In organisatie 3 bleek geen verdere voedingsbodem te zijn voor een vervolg, daar waren uitsluitend interviews gehouden In casus 4 was de zittende directeur vertrokken. De nieuwe directeur wilde voorlopig geen extra spelers in zijn veld.

Wij concluderen hieruit, dat de aanpak waarin zowel de organisationele, de interpersoonlijke áls de intrapsychische aspecten aan de orde komen tot een gunstige uitgangssituatie voor een nieuwe aanpak van de verzuimproblematiek leidt. We komen er in paraagraaf 7 op terug.

9.7

Een kijkje in deze wereld

NI levert geen kant en klare gegevens waar een beleidsmaker zijn handelen op kan baseren. Natuurlijk valt er veel te leren van de opbrengsten van NI. Lezers moeten dan normaliter duiken in de ‘thick description’ (Erlandson e.a. 1993), een gedetailleerde beschrijving van de bestudeerde context, de ontwikkeling van gebeurtenissen en intenties en ervaringen van betrokken actoren (Abma 1999). In ons geval maakten we een kort verhaal voor de mensen die moesten beslissen over voortgang. Dit is geen ‘thick description’, maar toch zeer informatief. We schetsen eerst het decor. Vervolgens laten we iets zien van het basispatroon van het produceren van ziekteverzuim, of zoals we het liever noemen: ongewenste afwezigheid. De mythe In een gevangenis sluiten we mensen op: straf ter vergelding. We denken daarbij, dat gedwongen afzondering leidt tot inzicht en loutering, en op termijn tot een perspectiefvolle terugkeer in de maatschappij. Dat is de mythe (Abma 1999). Deze voorstelling is niet houdbaar. Velen die opgesloten zijn geweest, recidiveren. Cynisch heet de gevangenis ook wel de hogeschool voor criminaliteit. De legitimiteit van deze praktijk staat dus onder druk.

Het decor De spelers in de inrichtingen, we focussen hier op de PIW-ers, spelen hun spel tegen verschillende achtergronden. Verschillend zijn de bouw van de inrichting, de informatievoorziening, het aantal regimes, de mate van zelfsturing in teams en de rol van bedrijfsartsen. In het ene geval gaat het om een klassieke koepelgevangenis waarbinnen PIW-ers bijna alles steeds kunnen zien en elders om ‘moderne’ betonbouw waarbij de PIW-ers in afzonderlijke units werken, zonder overzicht. Men coördineert in het ene geval middels een strakke informatiseringslijn waarin men alles vastlegt, terwijl men elders coördineert via

7

direct contact. In het ene geval heeft men een eenduidig regime ( bijvoorbeeld beveiligen), elders werkt men met meerdere regimes (beveiligen, behandelen) naast elkaar. In het ene geval werkt men met een systeem waarbij personeel gebonden is aan een team dat zelf de personele inzet regelt, elders fungeert het bedrijfsbureau als verkeerstoren dat het personeel over de teams verdeelt. In de ene situatie stuurt de bedrijfsarts mensen met klachten die niet strikt medisch van aard zijn terug in de organisatie, elders legitimeert een ‘begrijpende’ bedrijfsarts afwezigheid vanwege zulke klachten met een ziekverklaring. In het ene geval gaat het over een homogeen, elders om een heterogeen samengesteld personeelsbestand.

Het werk PIW-ers houden zich niet alleen bezig met het opsluiten van gedetineerden (‘beveiligen’), maar gaan ook om met gedetineerden (‘bejegenen’) en helpen hen (‘begeleiden’). Het werk loopt uiteen van ‘normale’ menselijke omgang met gedetineerden tot aan therapeutische behandeling van bijzondere categorieën gedetineerden (drugsverslaafden, moeilijk opvoedbare kinderen). De accenten in dit werk zijn de laatste jaren verschoven. Het gevangeniswezen is gerationaliseerd. In het dagelijkse ritme van de gedetineerde staat nu de ‘arbeid’ centraal: gedetineerden werken in werkplaatsen, vergelijkbaar met de sociale werkplaatsen. Begeleiding is beschikbaar voor de werkelijk gemotiveerde gevangene. Deze rationalisering leidde voor de PIW-ers tot veranderingen. Met nostalgie verhalen zij over de tijd waarin zij op een rustige post nog een tijdje op adem konden komen. Die rust vindt men nu niet meer. PIW-ers hebben het gevoel dat hen veel rechten zijn ontnomen, de individuele en collectieve speelruimte is ingeperkt. De invoering van het Rusttijdenbesluit (tegelijk met de 36-urige werkweek) heeft daar nog een schep bovenop gedaan. Het half uur pauze dat vroeger in de tijd van de baas werd genoten, blijft nu onbetaald. Het ruilen van diensten is veel moeilijker en overwerk onderling verdelen (voorheen een welkome extra inkomstenbron voor wie dat wilde) is niet meer toegestaan: het overwerk nu gelijkelijk worden verdeeld over het gehele personeel. Dus wie niet wil die moet nu en wie wel wil mag niet voluit. PIW-ers werken in volcontinuroosters in teams die vaak van samenstelling wisselen. Dit maakt communicatie en afstemming moeilijk. Het werk van de PIW-er is ook inhoudelijk gecompliceerder geworden. Onder de gedetineerden zijn nu veel meer anderstaligen, drugsverslaafden en mensen met ernstige psychische problemen.

De mensen De PIW-ers werken in de gevangenis zelden als eerste keuze. Met name oudere medewerkers grepen de kans om PIW-er te worden met beide handen aan omdat zij het elders niet naar hun zin hadden, of geen ander werk konden vinden. Veel PIW-ers werkten eerst als zelfstandige. Ook zijn er relatief veel mensen uit de zorgsector afkomstig. De mensen zijn

8

vaak teleurgesteld over de eigen loopbaan, sommigen ook wel over het eigen ‘levensplan’. Ze willen/wilden eigenlijk wat anders doen. Wie hooggespannen verwachtingen over het werken als PIW-er had (mensen helpen), krijgt die niet ingelost. De PIWers ervaren een lage sociale status van het werk. Ze ervaren een gebrek aan aandacht en waardering door het management. In de relatie met gedetineerden krijgen de PIW-ers in hun ervaring maar weinig terug voor de energie die zij zelf investeren. Medewerkers die meer dan gemiddeld ‘agogische’ taken verrichten, groepsgesprekken, arbeid en/of activiteiten begeleiden, ervaren dit minder. PIW-ers ervaren, dat werken in de gevangenis ‘een ander mens van je maakt’. Het werk neemt hen sterk in beslag. Dagelijks werken ze met gedetineerden, die zoals ze ervaren, vertrouwen beschamen. Bij sommige medewerkers slaat het realistische ‘op je hoede zijn’ dóór naar een pathologisch wantrouwen in de richting van collega’s en de leiding. Dat nemen ze mee naar huis. Ze interpreteren alle veranderingen in het werk en organisatie negatief. Ze voelen zich zeer geïsoleerd. Ze hebben het gevoel dat buitenstaanders hun werkwereld niet of nauwelijks begrijpen. Veelal ontgaat hen dan ook de sociale ondersteuning die zij buiten het werk ontvangen. Natuurlijk zijn er ook verschillen onder de PIWers. We zagen dit op een aantal dimensies (loopbaan, persoonlijkheid, werkattitude) met telkens twee uitersten. Aan de linkerkant verschijnt het ideaaltype van de ‘idealistische’ medewerker, sterk betrokken bij zijn werk en met een sensitieve persoonlijkheid. Aan de rechterzijde staat de ideaaltypische medewerker voor wie werken niet de eerste keuze is, met een hardere en steviger persoonlijkheid en afstandelijker en instrumenteler ingesteld.

Hier invoegen: figuur 9.2

Ondersteunen, leidinggeven en managen Ondersteuning en leiding geven is in deze context geen eenvoudige opgave. De zwakke maatschappelijke legitimering van detentie (o.a. omdat het nut ervan voor de gevangene op zijn minst betwijfelbaar is) geeft weinig houvast voor aansturing. De verschillen in werkwijze in de regimes zijn vaak moeilijk bespreekbaar te maken. Er is vaak een sfeer van wantrouwen. In die sfeer gaat men ook om met ziekteverzuim. Dat wordt geregistreerd. Leidinggevende en uitvoerenden bespreken het verzuim in het verzuimgesprek. Bij beide partijen is er wel een besef dat men praat over de symptomen van dieper liggende patronen, maar die expliciteren is moeilijk want men beleeft ieder die patronen op een andere manier.

Hoe produceren deze actoren stress en ongewenste afwezigheid?

9

PIW-ers zijn frequent ongewenst afwezig, maar niet in gelijke mate in alle organisaties of organisatieonderdelen. Het maakt uit in wat voor setting ze werken, hoe ze omgaan met hun werk, hoe zij met elkaar omgaan, hoe PIW-ers en organiseerproces zich tot elkaar verhouden én hoe het organiseerproces verloopt. De settings

In de architectonisch gezien meest klassieke gevangenis (een panoptische koepel) met een

nagenoeg eenduidig regime is ‘het ziekteverzuim’ het laagst, althans gemeten met de systemen die men hanteert (casus 2). In de ‘modernere’ gevangenissen is er door de bouw minder overzicht, en daar ligt het verzuim overal hoger. Deze dimensie verraste ons, PIWers wezen ons erop. Met name bij conflictueuze situaties geeft de koepel de PIWer het gerustellende gevoel dat zijn collega’s kunnen zien wat er aan de hand is. In ‘moderne gevangenissen is dat zicht moeilijk te verkrijgen. Niemand kan van buiten goed zien wat er zich binnen in een unit afspeelt. De individuen

Medewerkers die in figuur 9.2 dicht bij de linkse positie zitten, hebben een grotere kans op

afwezigheid wegens ‘burnout’. Medewerkers die meer bij het rechter type zitten, zullen eerder afwezig zijn om een signaal af te geven van ‘onvrede’ met de arbeidssituatie. Het patroon Het patroon dat tot afwezigheid leidt, begint in beide gevallen met een grote hoeveelheid emotioneel belastende contacten in het werk en interpersoonlijke spanningen. Elke PIW-er heeft dagelijks te maken met gedetineerden met hun psychosociale, psychiatrische en gedragsproblemen. Hij is continu in aanraking met onvermogen, ellende, hopeloosheid en het afreageren van frustratie. De PIW-ers moeten alles afstemmen, elkaar voortdurend interpreteren in een kluwen van voortdurende spanning en onveiligheid waarvan ze niet weten waar ze nu goed aan doen. Het type ‘idealist’ vermindert deze belasting door een houding van afstandelijke betrokkenheid aan te nemen. Hij trekt bijvoorbeeld duidelijke grenzen maar dat leidt tot meer agressie van de kant van de gedetineerde en dus tot meer spanning. De PIW-er reageert hierop met het ontwikkelen van een kille en cynische opvatting over de gedetineerden en het werken met hen. Dit proces noemen we ‘depersonaliseren’. Je ziet als PIW-er op het laatst alleen nog maar de negatieve kanten. Uitsluitend dat wat niet goed gaat (protest, obstructie, druggebruik, psychiatrische problematiek) vraagt om aandacht en actie. Je ziet die gedetineerden die wél coöperatief zijn niet of je treedt ze zelfs negatief tegemoet, wat weer tot spanning leidt. Zo kan een PIW-er steeds moeilijker zijn kwaliteiten inzetten. Hij raakt steeds meer uitgeput, net zolang tot hij wel weg moet omdat hij er anders aan onderdoor gaat (verzuimnoodzaak). De PIW-er die dit proces doorloopt komt terecht in het burnout type van ziekteverzuim. Het andere type PIW-er heeft al bij binnenkomst een negatieve, cynische werkhouding en een relatief lage binding met het werk. Bij hen speelt niet zozeer een verzuimnoodzaak, maar een grote verzuimbehoefte. Ze willen graag een tijdje weg om even wat anders te doen, zeker als in de ogen van de PIW-er de balans tussen investeringen en opbrengsten verstoord is. We zouden dit de ‘verzetverzuimers’ kunnen noemen. Beide patronen kunnen we weergeven in het volgende schema:

10

Hier invoegen: figuur 9.3

De onderlinge afstemming In het intrapersoonlijk proces hanteren de twee typen PIW-ers de belasting, die ze opbouwen in het ‘frontwerk’, op een verschillende manier. In het interpersoonlijke proces zouden de PIW-ers de emotionele belasting en interpersoonlijke spanningen kunnen reduceren door onderling zorgvuldig en niet-gestoord betekenissen uit te wisselen (‘heedful interrelating’ Weick & Roberts 1993). Dat zou kunnen leiden tot het opbouwen van een collectief bewustzijn dat ondersteunt bij het hanteren van de belasting. Maar in dit interpersoonlijke proces gaat het moeizaam. Waar PIW-ers in meerdere regimes naast elkaar werken, is de onderlinge afstemming nog belangrijker maar gaat het nog moeilijker. De een interpreteert situaties met gedetineerden nu vanuit ‘beveiligen’, de ander vanuit ‘behandelen’. Bij ‘beveiligen’ vindt de PIW-er iets goed of niet, bij ‘behandelen’ laat de PIW-er de complexiteit van de gedetineerde tot het werksysteem toe. Hier gaan de basale aannamen over het werk een rol spelen: de een neemt de mythe van de gevangenis (detentie als loutering) letterlijk, de ander koppelt er een agogisch vertoog aan (detentie als loutering door begeleiding). Dus: de controverses in het werk gaan van de eenvoudige handelingen tot op het niveau van de ‘beliefsystems’ . Om die controverses goed te hanteren is rust en ruimte nodig om een en ander uit te onderhandelen om tot gemeenschappelijke interpretaties te komen. Hoe zit dat met die rust en ruimte? De beleids- en handelingsruimten van de PIW-ers wisselen voortdurend, zijn niet helder gedefiniëerd. In de ruimtes hebben ze steeds weer met andere mensen te maken. Ze wisselen steeds van team en er zijn steeds nieuwe gedetineerden. Zo komt een stabiel gemeenschappelijk bewustzijn niet tot stand.

Andere systeemniveaus

Binnen teams reageren de PIW-ers veel op incidenten en op de reacties daarop. Ze

kunnen problemen niet oplossen, maar naar schuiven ze naar boven door (delegatie naar boven). ‘Boven’ reageert daar ad hoc en onvoorspelbaar op. Soms nemen de PIW-ers geen reactie waar, andere keren grijpt ‘boven’ heel diep in de werkprocessen in. Managers gedragen zich incoherent en inconsistent. Het gaat om onverwachte interventies van de kant van de leiding van de DJI , het Ministerie van Justitie en vanuit elders in de justitiële keten. Het vergt veel te veel ruimte om hier alle patronen van verstoring en hun varianten de revue te laten passeren. Maar het effect is steeds hetzelfde: de voortdurende en niet te anticiperen verstoring van de condities waaronder op de werkvloer toch al ingewikkelde afstemmingsprocessen moeten plaatsvinden, leidt ertoe dat die afstemming partieel gebeurt waardoor belasting en spanning (stress) toeneemt wat verzuimnoodzaak en -behoefte triggert, wat weer leidt tot verminderde beschikbaarheid wat weer leidt tot vermeerderde spanning.

11

Deze dynamiek hebben we voor onszelf wel eens in beeld gebracht, vanuit het idee dat als je een kaart van het hele patroon hebt, je ook enigszins kunt zien wat er gebeurt als je ergens in dat patroon ingrijpt. Met de nodige voorzichtigheid laten we zo’n een voorstelling zien (zie figuur 9.4). In Box 1 treft u de legenda aan. -----------------voeg in: figuur 9.4 ----------------Box 9.1: een compleet patroon Deze figuur laat zien: naarmate de externe legitimatie (1) van werken in de gevangenis zwakker is, ontstaat er meer ruimte voor conflicterende concepten (beveiligen versus behandelen) (2). Dat schept een onhelder beeld naar buiten (3), waardoor men vanaf buiten te diep ingrijpt (4), wat weer leidt tot onderlinge incidenten (5). Die verstoren de onderlinge uitwisseling (6). Conflicterende concepten (2) belasten de interne uitwisseling (6) zwaar. Door verschillende concepten hanteert men de belastende contacten met gedetineerden (7) verschillend. Er ontstaan daardoor steeds wisselende interpretaties van situaties die, doordat het uitwisselingsproces verstoord wordt, conflicthaarden vormen waardoor de onderlinge ondersteuning bij het hanteren van belastende contacten met gevangenen verloren gaat. En dat triggert het in figuur 3 beschreven patroon (8 en verder). En afwezigheid leidt ertoe dat de onderlinge uitwisseling verstoord raakt en er minder personeel beschikbaar is wat effecten heeft op de gevangenen, wat weer leidt tot veel spanningen etc.

Zo’n onderzoekersverhaal met zijn bolletjes met pijlen ertussen is een hulpmiddel voor onderzoekers om de mogelijke effecten van acties die tot verandering moeten leiden ‘door te rekenen’, bij wijze van ex-ante evaluatie. Het laat zien wat er gebeurt als er ergens ingegrepen wordt, zonder dat iemand in de keten een ‘knip’ maakt: de vicieuze cirkels gaan dan nog harder draaien.

Ons hielp deze voorstelling te begrijpen, waarom in organisatie 2 het verzuim naar verhouding laag ligt. Daar hebben de teamleiders als hoofdtaak het onderhoud aan het ‘humeur’ van de PIW-ers en het verzorgen van het proces van afstemming tussen hen en de vorming van een stabiele sociale identiteit (zie box 2). Box 9.2: een inrichting met een laag verzuim Deze inrichting kent feitelijk meerdere regimes, in hoofdzaak een beveiligingsoptiek, al is er ook een afdeling ‘beschermd wonen’. Bij de ingang hangt een bord waarop een duidelijke missie staat vermeld: dit doen wij hier. De leiding stuurt cognitief-structureel: de directeur stuurt de inrichting inhoudelijk aan in een management team. Daarin zijn de functionele gebieden vertegenwoordigd, alsmede een plaatsvervangend directeur. Het management team stippelt het beleid uit, zij vertalen bijvoorbeeld de DJI-maatregelen [** wat zijn dat?], interpreteren het beleid en het bepalen van de gevolgen voor de inrichting. De afdelingshoofden hebben geen zitting in het management team. De plaatsvervangend directeur stuurt de afdelingshoofden en executieven sociaal-structureel aan (waaronder sturing op het gebied van loopbaanplanning en opleiding). De teams zijn als resultaatverantwoordelijke ‘business units’ georganiseerd, waardoor problemen binnen een team kunnen worden opgelost en alleen naar boven worden gestuurd als er afstemmingsproblemen tussen teams zijn. De afdelingshoofden fungeren als teamleider: zij sturen vooral sociaalstructureel en komen zonodig op voor het belang van hun team: enerzijds door de mening van het team bij het management onder de aandacht te brengen, anderzijds door het team af te schermen voor interventies van het management. Zoals een afdelingshoofd het formuleerde: “Soms zeg ik gewoon: vraag me niet wat ik aan het doen ben, ik ben met m’n team aan het werken”. De teams bepalen zelf de inzet van personeel. In dit geval legitimeert de bedrijfsarts uitsluitend afwezigheid waar een medische indicatie bij hoort, psycho-sociaal gedreven afwezigheid accepteert hij niet, de kwestie moet in het team opgelost worden.

De teamleiders houden zich in het geheel niet bezig met het beveiligings- dan wel behandelingsproces. Het achterliggende organiseerproces is consistent en coherent.

12

‘Interventies’ De vicieuze cirkels kunnen dus doorbroken worden, mits en detail bezien wordt hoe gekoppelde patronen in elkaar grijpen. De literatuur geeft steun voor deze invalshoek (Schaufeli 1985): overal waar als ‘gevaarlijk’ gecodeerde contactsituaties zijn en waar de individuele en onderlinge afstemmingsprocessen verstoord zijn of verstoord worden door effecten vanuit andere systeemniveau’s, spelen zulke gekoppelde patronen. Herstel van de afstemming en bufferen opdat externe incidenten de uitwisselings- en afstemmingsprocessen niet verstoren is dus noodzakelijk. Vanuit dit inzicht hebben we als onderzoekers gedifferentieerde voorstellen gedaan aan de gevangenisdirecteuren en het Ministerie van Justitie: • pas het personeelsbeleid dat voor alle gevangenissen geldt, aan (zorg voor een realistisch beroepsbeeld, let beter op de match tussen persoonlijkheid en soort werk, beïnvloed de aannames die mensen hebben over het werk, maak de praktijkschok voor veel PIWers d.m.v. een stage hanteerbaar, verbeter de vaardigheden van leidinggevenden; zet behandelprogramma’s voor burnout op) • zet per organisatie een specifiek scenario op, waarin al naar gelang de situatie de diverse actoren ondersteund worden bij het veranderen van het gehele patroon, gericht op het verhelderen van missie en beleid, het coherent maken van de organisationele structuur, het eenduidiger definiëren van processen en het verhelpen van verstoringen in uitwisseling en afstemming.

Bij deze voorstellen gaat het er niet om dat de expert of consultant ‘tussenbeide’ komt of ‘tussenkomst’ biedt, het gaat erom de actoren in het spel zelf te ondersteunen bij het greep krijgen op de patronen waarin zij acteren. Het werk van onderzoekers is hier dus niet munitie aandragen voor interventies, maar het vergroten van het zelfsturend verandervermogen van actoren in organisationele processen.

Blokkade Uitwerking geven aan deze voorstellen was afhankelijk van de goedkeuring van een werkgroep van ambtenaren op het ministerie. Daar moesten we een verhaal vertellen. In een rapportage lieten we zien hoe de diverse stelsels van patronen in elkaar grijpen en samen het verzuim of beter: de ongewenste afwezigheid van personeel produceren. We deze ook voorstellen voor het vervolg (rapportage ‘Verzuim Verklaard’ 1997). De conclusie in deze werkgroep was: stoppen met dit onderzoek, ook al wilde organisatie 1 graag verder. Het Ministerie had nieuwe bedrijfsartsen aangetrokken en dit zou naar men veronderstelde het ziekteverzuimpercentage doen dalen. Onze analyse en de daarop gebaseerde voorstellen, bleek niet te kunnen concurreren met de oplossing die zij al gevonden hadden.

13

9.8

Beschouwing

‘Meten is weten’ en ‘Eerst weten dan doen’ is een krachtig stramien waar leidinggevenden in organisaties en hun adviseurs hun handelen mee vorm geven. Onderzoekers kijken en meten, maken conclusies en aanbevelingen, en de leidinggevende weet zich gelegitimeerd in zijn handelen, hoeft niet zelf de werkvloer op om te kijken wat er aan de hand is. Distantie wordt aldus in de hand gewerkt. Daar is niets verkeerds mee ware het niet dat dit stramien niet met zekerheid leidt tot reductie van stress en ziekteverzuim. In sommige gevallen leidt de voorgestelde aanpak zelfs tot verergering van de problemen, bijvoorbeeld als managers ‘verzuimgesprekken’ voeren zonder acht te slaan op de algehele situatie van verstoring en wantrouwen (“Nou is het al een maand niet om door te komen zo gestoord, en nu

moeten ze mij hebben omdat ik er niet meer tegenop kan”). NI zet ons op het spoor van nabijheid en kijken naar het geheel. Deze benadering zet ons aan om verbinding te zoeken met de personen in de te onderzoeken processen, zowel de werkvloer als op andere plekken in een organisationeel verband. Het idee is hen te ondersteunen bij het begrijpen van de patronen en spelregels, en hun eigen aandeel daarin. Het is dan aan deze actoren zelf om te bepalen of zij die patronen en spelregels willen veranderen. Hier zit de aanname achter dat alleen veranderingen die actoren van een proces of systeem zelf dragen, zullen beklijven.

Met deze NI aanpak bewegen we ons op een diep niveau: we raken aan institutionaliseringsprocessen op micro niveau (Zucker, 1991). Dat is het proces waarin in het alledaagse allerlei patronen ontstaan, zowel tussen mensen als binnen mensen. Dit soort patronen begrijpen lijkt ons een noodzakelijke maar ongetwijfeld niet voldoende conditie voor verandering van alle patronen die stress genereren. Ook institutionele processen op andere niveau’s behoeven aandacht. Bijvoorbeeld: in het geval van stress en ziekteverzuim spelen tal van actoren in hun onderlinge relaties een rol bij het bestendigen en zelfs aanjagen van de patronen op de werkvloer die we begrijpen als werkstress en verzuim: bedrijfsartsen, managers die ‘objectieve’ gegevens willen hebben op grond waarvan ze beslissingen durven nemen, de experts en de onderzoekers wier boterham het is om gegevens en verhalen te produceren, sociale verzekeringswetgeving etc.. In dit onderzoek zijn we er op pijnlijke wijze aan herinnerd dat het cruciaal is waar je de systeemgrens legt. We hebben wel beweging kunnen maken in een van de uitvoeringsorganisaties, maar op het departement zag men toch meer in een bekende benadering, ook al hadden ze onze activiteiten bekostigd. Daar waren we niet op verdacht geweest. In die zin is dit hoofdstuk een verhaal van een lelijke fout. Niet alleen de actoren in de processen binnen de muren van de inrichtingen, maar ook de actoren in het Ministerie van Justitie spelen een rol in het voortbestaan van de patronen, door bijvoorbeeld dubbelzinnig gedrag. Middels later onderzoek is ons ook duidelijk geworden wat hier vermoedelijk aan de hand was: ons voorstel om per organisatie tot een aanpak te komen conflicteert

14

sterk met de inzet vanuit het Ministerie om tot uniforme organisaties te komen en de lokale beleidsvrijheid van directeuren in te dammen (Boin & ‘t Hart 2000).

Wijzen op al die andere niveau’s kunnen lost natuurlijk niets op. We zijn als onderzoekers en consultants ergens begonnen om vicieuze cirkels te doorbreken. In dit geval hebben we dat gedaan door te experimenteren met de NIonderzoeksprocedures en met een geïntegreerde kijk op stress en verzuim. We zijn ervan overtuigd geraakt dat zo’n geïntegreerde kijk tot vruchtbare perspectieven leidt. We hebben geleerd hoe belangrijk het is om de bijdrage van de opdrachtgever in de patronen te bezien.

Voor ons was het verrassend om te merken hoezeer deze NI benadering het gangbare kwantitatieve onderzoek kan aanvullen, wanneer beide benaderingen eenmaal in eenzelfde taal met elkaar communiceren. Categorieën als ‘patroon’, ‘balans’, ‘afstemming’, ‘proces’ en ‘actor’ zijn daarbij waardevol. Dat zijn woorden uit een analytische, methodische, nagenoeg klinische taal die in elk geval het voordeel heeft dat zij niet normatief is. Voor ons was het ook verrassend om te merken hoeveel er nog te doen valt om een geschikt onderzoeksinstrumentarium te ontwikkelen. Processen en werkelijkheden van binnenuit onderzoeken zonder vooropgezette hypotheses vraagt voortdurend uitstel van betekenisgeving, daar moet je elkaar als onderzoekers steeds bij helpen. Voortdurend de taaluitingen van de actoren uit de processen in het onderzoeksveld (inclusief die van onszelf) opvatten als uitkomsten van collectieve en individuele productieprocessen is vermoeiend, maar wel erg belonend. We maakten die uitkomsten ‘open’ om de reïficaties (het proces waarin relaties tussen mensen tot dingen gemaakt worden) in beweging te brengen en de onderliggende processen inzichtelijk te krijgen; en we vonden dan heel verrassende facetten en stukjes van patronen. We werden er nog weer eens aan herinnerd hoe belangrijk het is te beschikken over een gevarieerde gesprekstechniek. Bij voortduring moesten we in interviews en groepsdiscussies het ene vast zetten om het andere los te kunnen maken en vice versa. De betreffende handboeken geven niet al te veel aanwijzingen op dit vlak 3 .

Zo intensief onderzoek doen is –tot slot- een uitermate inspirerende activiteit. Dat hebben we met deze bijdrage willen overbrengen. We sluiten ons dan ook met graagte aan bij de oproep van de recent benoemde hoogleraar personeelsmanagement aan de KUN:

3 In de praktijk leenden we uit het repertorium van gespreksmodellen (Vrolijk (1971) en de gespreks- en groepstechnieken van de NLP-school (Derks & Hollander 1996 p.69 ev.) die ons op het spoor brengen van weglatingen, impliciete vergelijkingen, ontbrekende referenties, nominaliseringen etc., kortom van wat daar genoemd wordt ‘meta-model overtredingen’.

15

“ Wat dat betreft zou ik, net als George Friedmann direct na de Tweede Wereldoorlog deed, onderzoekers en studenten

hartstochtelijk en romantisch willen toeroepen: ga in hemelsnaam naar die moderne bedrijven en organisaties, zie en beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt, leg je oor te luisteren en schrijf de verhalen op, ervaar en doorgrond de veelheid en complexiteit van verhoudingen en praktijken, kruip desnoods af en toe in de huid van de (…) werknemer (….) dat is waar op dit moment een enorme behoefte aan bestaat. Misschien dat met een dergelijke primaire en onderzoekstechnisch gesproken primitieve strategie uiteindelijk ook dat gebeurt wat George Friedmann in Frankrijk gelukt is. Onderzoekers niet al te zeer gehinderd door theoretische modellen met de praktijk in aanraking brengen en die desondanks uiteindelijk aan de wieg hebben gestaan van een van de meest vruchtbare theoretische scholen met een naambekendheid en invloed tot ver over de Franse grenzen(…)”( De Nijs, 2000).

16

Literatuur Abma, T.A. (1996), Responsief evalueren: discoursen, controversen en allianties in het postmoderne, Delft, Eburon. Abma, T.A. (1999) Een narratieve veranderingsstrategie. Het destabiliseren van mythen en genereren van metaforen op een conservatorium en dansacademie. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 53 jaargang, nr 6 p.38-57 Boin,A. & ’t Hart, P. (2000) Evenwichtskunst achter de Gouden Muur. Een bestuurskundig perspectief op ambtelijk leiderschap. In: Bestuurskunde gang 9, nr. 1 p.35 - 45 Chia, R. (1996) Organizational analysis as deconstructive practice. Berlin/New York: Walter de Gruyter. Derks,L. en Hollander, J. (1996) Essenties van NLP. Nijmegen, Servire. Van Dongen, H.J. van, W.A.M de Laat, A.J.J.A. Maas (1996) Een kwestie van verschil: conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. Delft: Eburon. Erlandson,D., Harris,E., Skipper,B. & Allen,S.(1993) Doing Naturalistic Inquiry. A Guide to methods. Newbury Park, Sage Publications Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1989), Fourth Generation Evaluation, Newbury Park, Sage Publications. Kommer, M.M. (1990), Werken met mensen: een onderzoek naar werksituatie en functioneren van penitentiair inrichtingswerkers, Arnhem: Gouda Quint. Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G. (1990). Handboek werkstress: systematische aanpak voor de bedrijfspraktijk. Leiden: NIPG/TNO. Kompier, M.A.J., Gründemann, R.W.M., Vink, P. & Smulders, P.G.W. (red.). (1996). Aan de slag! Tien praktijkvoorbeelden van succesvol verzuimmanagement. Alphen aan den Rijn: Samson. De Nijs, W (2000) Human Resource Management: van stolsel naar ontnuchtering. Een nieuwe identiteit voor personeelsmanagement? Oratie Katholieke Universiteit Nijmegen. Rip, A (1994) De sociale constructie van Wetenschap. In: W.van der Meer & L.van Langenhove (red) Management van wetenschap. Utrecht: Lemma. 1994 Veldhuisen, A.v (red.) (1997) Onderzoeksrapportage Verzuim Verklaard. Utrecht, Sioo/HSK. Voyer, J. e.a. (1996) Systemic creation of organizational Anxiety. An empirical Study. http://learning.mit.edu/res/wp/org_anxiety.html Vrolijk,A. Dijkema, M en Timmerman G. (1971) Gespreksmodellen : een geprogrammeerde instruktie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Weick,K. (1979) The Social Psychology of Organizing. New York, Random House Weick, K. (1995) Sensemaking in organizations. London, Sage. Weick, K. (1996) Enactment and the boundaryless Career: Organizing as we work. In: Arthur, M. & D.Rousseau, eds. (1996) The boundaryless Career: A new Employment Principle for a new Organizational. Era. New York, Oxford University Press. Pp. 40-57 Weick, K. & Roberts, K. Collective mind in organizations: heedful interrelating on flight decks. Administrative Science Quarterly, 38, 357-381 1993 Zucker, L (1991)The role of institutionalization in cultural persistence. In: Powell, W. & DiMaggio, P. The new institutionalism in organizational analysis. Chicago University of Chicago Press. Pp 83-107.

17

Figuur 9.1: onderzoeksdesign

Organisatie 1

Verzuim Invalshoek Praticiperend observeren van individuen Gesprekken individuen, intra-psychische aspecten Praticiperend observeren van organisatieprocessen Gesprekken individuen, organisationele aspecten Voorleggen van rapportages Gesprek over mogelijke interventies Basis om verder te gaan

14,3(8,1) I en O Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Organisatie 2 7,9 (8,1) I en O Ja Ja Ja Ja Ja Nee nvt

Organisatie 3 12 (8,1) Alleen I Ja Ja Nee Nee Ja Ja nee

Organisatie 4 11,9 (9,18) Alleen O Nee Nee Ja Ja Ja Ja Nee

Figuur 9. 2: uitersten in persoonlijkheidkenmerken onder PIW-ers De ‘idealist’ Positieve keuze Roeping Vertrouwensvol Diplomatiek Kwetsbaar Regelvast Meegaand Spanning vermijdend Contactgericht Betrokken Bezorgd Idealistisch Begripvol Constructief Gespannen

De ‘harde’ Loopbaan Å===========Æ Å===========Æ Persoonlijkheid Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Attitude t.a.v. werk Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ Å===========Æ

Tweede keuze Noodsprong Wantrouwend Direct Weerbaar Regelvrij Dominant Spanning zoekend Gereserveerd Afstandelijk Laconiek Instrumenteel Verongelijkt Negatief Ontspannen

18

Figuur 9.3: proces van depersonalisatie naar verzuim Burnout - afname professionaliteit -emotionele uitputting Verzuim noodzaak

-emotioneel belastende contacten onderhouden -interpersoonlijke spanningen opbouwen

Depersonaliseren Negatieve, cynische, kille opvatting over het werk en de mensen waarmee men werkt ontwikkelen of verder onderhouden

Afwezigheid: ‘keuze’ om niet naar het werk te gaan

Verzuim behoefte

Figuur 9.4 Het onderzoeksbeeld van het totale patroon

2.a Aannames over het werk

1.Zwakke externe Legiti matie

2.b/ Concepten Conflic teren

3. Onhelder beeld naar buiten

9a. Verzuimn noodzaak

6. Uitwisseling verstoren

5. Onderlinge incidenten

7.Moeizaam hanteren van spanning en emotionele belasting

Omgaan met gevangenen

10 Afwezigheid

8. Depersonalisatie

9.b Verzuim behoefte

4. Interventies van “buiten”

19

20

21