Natura Artis Magistra alleen voor leden

17

| Natura Artis Magistra vernieuwt

Mat Botman

Organisaties die zowel voor de markt werken als een overheidsopdracht uitvoeren - ook wel hybride organisaties genaamd - zijn moeilijk te transformeren. Aansturing en cultuur zijn verschillend voor overheids- en marktorganisaties. Hybride organisaties zullen trachten beide culturen te combineren of gaan zich als een kameleon aanpassen aan de verschillende eisen. Aanleiding voor transformatieprocessen bij dergelijke organisaties zijn vaak externe krachten, zoals een door de overheid ingevoerde wijziging van de marktstructuur. Dergelijke veranderingstrajecten zijn complex, bestuurders hebben een loyaliteitsconﬂict en er moet veel weerstand overwonnen worden. Transities van hybride organisaties zijn daarom lang niet altijd succesvol. In dit artikel wordt Artis onder de loep genomen. Een organisatie met een rijke historische ontwikkeling en met een in de tijd veranderende invloed van de overheid. Gestart als een private organisatie voor de eigen leden, daarna bijna een gemeentelijke dienst met een publiek doel en nu weer steeds meer een private organisatie met maatschappelijke doelstellingen. Een bijzonder soort hybride organisatie dus. Na een moeilijke periode met toenemende concurrentie van onder meer andere dierentuinen, is Artis enkele jaren geleden op eigen initiatief een transformatieproces gestart met de eerste duidelijke successen. Visie, ondernemersgeest en daadkracht lijken de verklaringen.

Natura Artis Magistra alleen voor leden Artis werd in 1838 opgericht door drie Amsterdammers: de heren Westerman, Werlemann en Wijsmuller. In eerste instantie was Artis een genootschap waarmee de Amsterdamse gegoede burgers zich konden onderscheiden, op een eigen locatie en met een eigen identiteit. Zij lieten zich inspireren door de verschijnselen en voortbrengselen van natuur, kunst en wetenschap. Er kwam een dierentuin, zij gaven lezingen, hielden

17 |

Natura Artis Magistra vernieuwt | Mat Botman

191

concerten en organiseerden tentoonstellingen. Dit verklaart ook de keuze voor de Latijnse naam Natura Artis Magistra, wat betekent: de natuur is de leermeesteres van de kunst en wetenschap.1 1 zie: Mehos, D.C., Science and Cultur, for members only, 2006 Smit, P., Artis, een Amsterdamse Tuin, 1988

De gegoede burgerij voelde zich verplicht een productief leven te leiden en bij te dragen aan de maatschappij en de ontwikkeling van de nationale cultuur. Particuliere natuurhistorische collecties werden door de leden geschonken en samengevoegd. Zo was Westermans eigen boekcollectie de basis voor de bibliotheek. Stap voor stap kocht Artis percelen grond aan en werd de dierentuin uitgebreid. Particuliere giften maakten de aanschaf van exotische dieren mogelijk. Leden waren bereid grote bedragen bij te dragen voor de aanschaf van dieren, terwijl in dezelfde tijd het Rijksmuseum moeite had om voldoende gelden voor een Rembrandt te verwerven. En in die tijd was een Rembrandt goedkoper dan bepaalde dieren die Artis aanschafte! De dierentuin was alleen toegankelijk voor de leden van het Genootschap. Niet iedereen kon zomaar lid worden: een aspirant-lid moest eerst goedgekeurd worden door de ballotagecommissie. De eerste 40 jaar botsten de gemeente Amsterdam en de directie van Artis regelmatig met elkaar. De gemeente was van oordeel dat het publiek belang niet gediend kon zijn met een vereniging die de meeste Amsterdammers buitensloot. De culturele en wetenschappelijke bijdrage van de dierentuin aan Amsterdam deden daar niets aan af, vond men. Toen Artis verder wilde uitbreiden, lag de gemeente dan ook dwars. Pas na jaren onderhandelen werd een compromis bereikt over de voorwaarden waaronder Artis een zoölogisch museum mocht bouwen: de ramen aan de straatkant moesten zodanig groot zijn, dat burgers (niet-leden) vanaf de straat de tentoongestelde collecties konden bekijken. Een volgende patstelling diende zich aan, toen Artis een aquarium wilde bouwen. De gemeente weigerde grond ter beschikking te stellen aan een privé-instituut dat nauwelijks publiek toeliet. Pas na 10 jaar - in 1877 - werd een historisch compromis bereikt toen het Atheneum werd omgevormd tot de Universiteit van Amsterdam. Artis kreeg toestemming een aquarium te bouwen op een stuk grond van de gemeente. In ruil daarvoor werd Artis verplicht een collegezaal voor de medicijnenstudenten te bouwen en hoogleraren en studenten toe te laten tot de dierentuin en de zoölogische collecties. Dankzij deze samenwerking was de Universiteit van Amsterdam in staat om een vooraanstaande rol in Europa te spelen op het gebied van de zoölogie.

192

Andersson Elffers Felix | Jaarboek 2007

artis ook voor het amsterdamse publiek Stap voor stap werd de dierentuin geopend voor het publiek. De eerste jaren was de tuin slechts op donderdagmorgen voor Amsterdammers geopend en dan nog alleen voor introducés van het genootschap en met een duur entreekaartje. In 1852 werd de goedkope maand september geïntroduceerd zodat ook de middenklasse de dierentuin kon bezoeken. De meiden en knechten van de leden kregen van hun broodheer een dag vrij en een kwartje voor de toegang. In de Amsterdamse volksmond heet de septembermaand nog steeds de kwartjesmaand. Pas vanaf 1919 werd het publiek in de zomermaanden toegelaten. Als tegemoetkoming betaalde de gemeente jaarlijks 10.000 gulden om de extra kosten te dekken. De eerste afhankelijkheid van de overheid had zijn intrede gedaan. Door de openstelling voor het grote publiek verdween voor de leden het gevoel ‘onder elkaar’ te zijn. Kennelijk was dit zo belangrijk dat de helft van het aantal leden het lidmaatschap opzegde. Toen daar ook nog eens de crisis van de jaren dertig bovenop kwam (in het begin van de jaren dertig liep het aantal bezoekers snel terug) kwam Artis in de financiële problemen. Artis had in de goede jaren grote leningen gesloten voor de grondaankopen en de bouw van nieuwe dierenverblijven en betaalde veel rente. In 1939 kwam daarvoor een oplossing. De gemeente Amsterdam en de provincie Noord-Holland kochten voor ruim 1 miljoen gulden het Artisterrein met alle gebouwen, de zoölogische verzameling en de bibliotheek. Artis kon hiermee alle leningen aflossen.

artis een gemeentelijke stichting Met de overdracht van de eigendommen aan de gemeente werd de band tussen de gemeente en het Genootschap veel nauwer. Namens de gemeente kregen twee wethouders zitting in het bestuur. In 1939/40 bedroeg het tekort 30% van de exploitatie, dat door gemeente en provincie moest worden bijgepast. Na de moeilijke oorlogsjaren investeerden Amsterdam en de provincie Noord-Holland in de jaren vijftig meer dan drie miljoen gulden om het achterstallig onderhoud in te halen en nieuwe gebouwen en dierverblijven te bouwen. De gemeente had grote invloed op de plannen, de gemeentelijke afdeling Stadsontwikkeling was verantwoordelijk voor de renovaties. In het begin liepen de onderhandelingen tussen Stadsontwikkeling en de directeur van Artis stroef omdat de gemeente weinig oog had voor de belangen van de dierentuin tijdens de renovatieperiode. Om aan de stijgende pensioenverplichtingen te voldoen, ging de gemeenteraad van Amsterdam in 1960 over tot het oprichten van de Stichting tot het Instandhouden van de Diergaarde van het Koninklijk Zoologisch Genootschap Natura Artis Magistra. Het

17 |


193

personeel, nu behorend bij de nieuwe stichting, werd de facto ambtenaar. Zij werden trendvolger en gingen vallen onder de pensioenregeling van het abp. Vanaf dit moment werd Artis steeds afhankelijker van subsidies. In 1961 bedroeg de subsidie van gemeente en provincie samen nog 650.000 gulden, in 1970 was dat al 2,6 miljoen gulden. In dat jaar was de subsidie goed voor meer dan 50% van de inkomsten, terwijl het aantal bezoekers was gestegen tot boven de 1 miljoen. De sterke loonstijgingen in deze periode waren een belangrijke oorzaak van de toenemende afhankelijkheid van subsidies. De financiële situatie werd steeds penibeler. Omdat de provincie haar subsidie had gemaximeerd, kwamen de stijgende tekorten volledig op de schouders van de gemeente terecht. Na een noodkreet van het bestuur verstrekte het Rijk voor de jaren 1971 en 1972 een eenmalige subsidie van 1 miljoen gulden. En zo werd Artis steeds afhankelijker van overheidssubsidiering. In 1988 besloot de gemeente - na lang wikken en wegen - het vrijkomende terrein van het voormalige overslagterrein van de Nederlandse Spoorwegen van ruim 3,5 hectare te bestemmen voor de uitbreiding van Artis: deels als parkeerterrein en deels als uitbreiding van de tuin. Dierenpark Emmen, Diergaarde Blijdorp en Burgers Zoo kregen de middelen om uit te breiden en te investeren in nieuwe, het publiek aansprekende thematische concepten, zoals een vlinderkas, een tropische omgeving en een woestijn. Artis zat lange tijd in een niet erg rooskleurige situatie. Subsidies namen af en noodzakelijke verbeteringen werden uitgesteld. Aanpassingen die wel gedaan werden, deden afbreuk aan de originaliteit en identiteit van Artis.

nieuw Artis Op 1 juli 2003 trad een nieuwe directeur aan. Met uitzondering van de oprichter Westerman, waren zijn voorgangers wetenschapper, bioloog of dierenarts. Met de nieuwe directeur haalde Artis een filmproducent en filmdistributeur binnen. Iemand met veel ervaring op het gebied van cultureel ondernemen en markteting van amusement. Om het voortbestaan van Artis veilig te stellen, werd behoud van het cultureel erfgoed in combinatie met vernieuwing dringend noodzakelijk geacht. Samen met het bestuur van Artis startte hij met een geweldige vernieuwingsimpuls. Artis kan nog eenmaal flink uitbreiden door het parkeerterrein bij de dierentuin te betrekken en door een ondergrondse parkeergarage te bouwen. Een masterplan leek de manier om in samenhang op alle facetten een innovatieslag te maken. Het proces van voorbereiding was creatief en zorgvuldig. Zo nodigde Artis diverse groepen met in- en externe deskundigen, bezoekers, leden, omwonenden, medewerkers,

194


architecten en ontwerpers uit om mee te discussiëren over het plan. Door gedetailleerd naar het verleden te kijken en de huidige problemen onder ogen te zien, ontstond een schets van de toekomst. Specialisten uit binnen- en buitenland werden gevraagd hun bijdrage te leveren. Tijdens dit proces werden drie centrale thema’s geformuleerd; deze thema’s bleken tevens de voorwaarden voor een kansrijke toekomst voor Artis te zijn. 1.

Ruimte voor dieren en planten

De uitbreiding van het stadspark Artis met ondergronds parkeren biedt mogelijkheden om de omstandigheden waaronder de dieren worden gehouden ingrijpend te verbeteren. Ook de bomen- en plantencollectie wordt uitgebreid. 2.

Ruimte voor educatie

Al vanaf de oprichting speelt educatie een belangrijke rol in het beleid van Artis. Jaarlijks bezoeken leerlingen van basisscholen in groten getale Artis. De educatieve doelstelling is de randvoorwaarde voor alle ontwikkelingen in de tuin geworden. Er is een openbaar kennisplein ontworpen met een nieuw planetarium, een digitaal theater en expositieruimten. Het unieke 19e-eeuwse ‘Groote Museum’ wordt in ere hersteld. 3.

Ruimte voor erfgoed

De oudste dierentuin van Nederland heeft vele monumenten en historische gebouwen. Ook de parkstructuur – een Engelse landschapstuin – en de monumentale bomen hebben historische waarde. Dit authentieke ontwerp zal door het hele park worden versterkt. Om het masterplan uit te voeren is een investering van meer dan 80 miljoen euro nodig. Alhoewel Artis op dit moment financieel gezond is, zal deze investering niet uit haar exploitatie kunnen komen en dus voor een groot deel moeten worden opgebracht uit giften van bedrijven, fondsen en overheden. Om dit te realiseren is een externe stuurgroep opgericht waarvan de leden een prominente positie innemen in belangrijke maatschappelijke sectoren. In 2007 wordt het masterplan uitgewerkt in deelplannen en vindt de werving van de middelen plaats. Er lijkt draagvlak bij de gemeente Amsterdam, de provincie NoordHolland en het Rijk, wat zal moeten leiden tot financiële bijdragen. Daarnaast wordt ingezet op giften van een loterij en een aantal hoofdsponsors.

17 |


195

Artis kan en mag de overheid derhalve niet vergeten. De gemeente Amsterdam subsidieert Artis met circa 5 miljoen euro per jaar, goed voor 30% van de inkomsten. Amsterdam stelt aan haar jaarlijkse financiële bijdrage voorwaarden over educatie, beheer en onderhoud in de vorm van een prestatiecontract. Iedere vier jaar evalueert Amsterdam de subsidierelatie. Artis blijft hybride, alleen de kleur van de kameleon heeft zich wat aangepast.

de nieuwe organisatie Nieuw elan en een masterplan zijn het begin, maar succesvolle uitvoering vereist meer: flexibiliteit, motivatie en klantgerichtheid. Volgens een analyse van het management van Artis was daar in 2004 geen sprake van. Zij besloot dat Artis moest worden getransformeerd naar een slagvaardiger en efficiëntere organisatie. Gesprekken en bijeenkomsten met sleutelfunctionarissen leidden tot de gedeelde analyse dat er onvoldoende focus op het publiek als klant is, de organisatie te veel lagen kent, de vele kleine afdelingen geleid hebben tot een eilandencultuur, bedrijfsprocessen onvoldoende transparant zijn waardoor management beperkt grip heeft op de organisatie en dat de cao van de gemeente Amsterdam duur is en niet toegesneden op een continubedrijf als Artis. In een aantal stappen is er een blauwdruk van de nieuwe organisatie ontwikkeld die als doelstellingen had de eenheid van aansturing te herstellen, een heldere en platte organisatiestructuur te ontwerpen en meer flexibiliteit te creëren. In de blauwdruk zijn alle afdelingen gebundeld in elf vakgroepen. Een vakgroep is actief op een bepaald werkgebied. De vakgroep educatie bijvoorbeeld verzorgt de lessen en rondleidingen en is verantwoordelijk voor het planetarium. De vakgroep plant zorgt voor de beplanting. Vervolgens hebben elf werkgroepen de komst van de vakgroepen voorbereid. Zij hebben de prioriteiten voor de vakgroep opgesteld (de strategische agenda), een aanzet tot prestatieindicatoren gegeven en efficiencymaatregelen uitgewerkt zodat de formatie naar beneden kon. Het is uiteindelijk gelukt de formatie met circa 10% te verminderen, terwijl er ook ruimte voor nieuwe taken is vrijgekomen. De nieuwe structuur dient als breekijzer: weg van de verstarde structuren en mentaliteit, op weg naar een maatschappelijk georiënteerde onderneming. De kosten zijn beperkt en beter beheersbaar geworden. De interne cultuur wordt steeds meer openge-

196


broken: publiek en educatie zijn in toenemende mate de belangrijkste drijfveren bij het nemen van beslissingen. Ook wordt er hard gewerkt aan de professionalisering van de medewerkers. Het huidige management wil een professionele organisatie worden met een leiderschapsstijl die daarbij aansluit.

conclusie Gestart als besloten genootschap, verambtelijkte Artis in de 20e eeuw, maar de tuin heeft de laatste jaren met grote stappen het heft in eigen hand genomen. Het is nu een onderneming met een uitdagende missie en een organisatie die in staat lijkt de ontwikkelde strategie uit te voeren. Meer markt en innerlijke kracht om te overleven en te vernieuwen met respect voor het verleden zijn wellicht de ingrediënten van het succes waarop Artis afstevent.

17 |


197

198


Natura Artis Magistra alleen voor leden

Recommend Documents