Nábor a výběr pracovníků ve firmě Barum Continental spol. s r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Nábor a výběr pracovníků ve firmě Barum Continental spol. s r.o. Bakalářská práce

Brno 2011

Vedoucí práce: JUDr. Andrea Hrdličková

Zuzana Vatalová

Na tomto místě bych ráda poděkovala JUDr. Andree Hrdličkové, vedoucí mé bakalářské práce, za čas a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Zároveň bych chtěla poděkovat personalistkám společnosti Barum Continental spol. s r.o., Ing. Radaně Kubánkové a Ing. Martině Slezákové, které se mně pravidelně věnovaly a poskytly mě podklady potřebné pro vypracování práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením JUDr. Hrdličkové a za použití literatury, která je uvedena v seznamu. V Brně dne 16. 5. 2011

__________________

Abstract Vatalová, Z., Recruitment and the selection of employees for company Barum Continental. Bachelor thesis. Brno: Mendelu in Brno: 2011. This bachelor thesis is dealing with recruitment and selection of employees has been divided into two parts. Part one, theoretical, provides an overview of legislation and laws relating to employment. The second part is practical and is concerned to the specific company Barum Continental spol. s r. o. The content of the practical part is characteristics of this company, its organizational structure and current staffing situation. At the end of the bachelor thesis the current status is reviewed and recommendations are proposed to efficiency the entire process. The important part of this goal is to create solution of uniform concept of recruitment day for working and technical positions.

Keywords Thesis, recruitment and selection, human resources, labour relations, employment.

Abstrakt Vatalová, Z., Nábor a výběr pracovníků ve firmě Barum Continental spol. s r.o. Bakalářská práce. Brno: Mendelu v Brně, 2011. Tuto bakalářskou práci zabývají se náborem a výběrem pracovníků jsem rozdělila do dvou částí. Část první, teoretická, obsahuje přehled právní úpravy a zákony související s pracovním poměrem. Druhá část je praktická a týká se konkrétně firmy Barum Continental spol. s r.o. Obsahem praktické části je charakteristika této firmy, její organizační struktura a stávající situace obsazování pracovních míst. Na konci práce je současný stav zhodnocen a je zde navrhnuto doporučení pro zefektivnění celého procesu. Důležitou součástí tohoto cíle je vytvoření řešení pro vytvoření jednotné koncepce náborového dne na dělnické a technické pozice.

Klíčová slova Závěrečná práce, nábor a výběr, personalistika, pracovněprávní vztahy, pracovní poměr.

Obsah

7

Obsah 1

Úvod a cíl práce ........................................................................ 10 1.1

Úvod ........................................................................................................ 10

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 10

2

Metodika .................................................................................. 12

3

Teoretická část ......................................................................... 14 3.1

Pracovní právo ........................................................................................ 14

3.2

Pracovněprávní vztahy ............................................................................ 14

3.2.1

Právní úprava v pracovněprávních vztazích ................................... 15

3.2.2

Subjekty pracovněprávních vztahů ................................................. 15

3.2.3

Druhy pracovněprávních vztahů ..................................................... 16

3.3

Pracovní poměr ........................................................................................17

3.3.1

Postup před vznikem pracovního poměru .......................................17

3.3.2

Pracovní smlouva ............................................................................ 18

3.3.3

Vznik pracovního poměru ............................................................... 19

3.3.4

Obsah pracovního poměru .............................................................. 19

3.4

Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr .............................. 20

3.4.1

Dohoda o provedení práce .............................................................. 20

3.4.2

Dohoda o pracovní činnosti ............................................................ 21

3.5

Zánik pracovního poměru ....................................................................... 21

3.5.1

Dohodou (§ 49) ............................................................................... 22

3.5.2

Výpovědí (§ 50) ............................................................................... 22

3.5.3

Okamžitým zrušením (§ 55, § 56) ................................................... 22

3.5.4

Zrušením ve zkušební době (§ 66) .................................................. 23

8

Obsah

3.6

3.6.1

Charakteristika náboru ................................................................... 24

3.6.2

Cíle náboru ...................................................................................... 24

3.6.3

Analýza pracovního místa .............................................................. 25

3.6.4

Požadavky na pracovníka ................................................................ 25

3.6.5

Prostředky náboru (metody získávání pracovníků) ....................... 26

3.7

4

Nábor ....................................................................................................... 24

Výběr ....................................................................................................... 27

3.7.1

Předvýběr......................................................................................... 27

3.7.2

Pohovor ........................................................................................... 28

Praktická část: ..........................................................................29 4.1

O společnosti ........................................................................................... 29

4.1.1

Jméno a sídlo společnosti ............................................................... 29

4.1.2

Charakteristika: ............................................................................... 29

4.1.3

Historie společnosti Barum Continental spol. s r.o. ....................... 31

4.1.4

Poslání a vize podniku ..................................................................... 32

4.1.5

Interní principy chování.................................................................. 33

4.2

Organizační struktura podniku ............................................................... 34

4.2.1

Organizační řád ............................................................................... 34

4.2.2

Organizační stupně, názvosloví ...................................................... 35

4.3

Personální divize ..................................................................................... 36

4.3.1

Úkoly personální divize ................................................................... 37

4.3.2

Organizační uspořádání personálního útvaru v BaCo .................... 38

4.3.3

Benefity ............................................................................................ 41

4.4

Stávající situace náboru a výběru ........................................................... 43

4.4.1

Zdroje při vyhledávání nových zaměstnanců ................................. 43

Obsah

9

4.4.2

Proces náboru .................................................................................. 44

4.4.3

Předvýběr......................................................................................... 47

4.4.4

Výběr................................................................................................ 47

4.4.5

Povinnosti zaměstnavatele při uzavření pracovního poměru ........ 50

4.4.6

Zapracování zaměstnanců ............................................................... 51

4.5

Zhodnocení situace a doporučení pro podnik ........................................ 52

4.5.1

Nábor ............................................................................................... 52

4.5.2

Výběr................................................................................................ 54

4.5.3

Zhodnocení efektivnosti výběrového procesu ................................ 55

4.5.4

Den otevřených dveří ...................................................................... 55

4.5.5

Shrnutí doporučení ......................................................................... 56

4.6

Jednotná koncepce náborového dne ...................................................... 57

5

Závěr ........................................................................................58

6

Literatura ................................................................................ 60

Seznam příloh: ...............................................................................63

10

Úvod a cíl práce

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Tato bakalářské práce se bude zabývat náborem a výběrem pracovníků ve společnosti Barum Continental spol. s r. o., největším výrobcem českých pneumatik. Tato firma byla původně založena Tomášem Baťou, ovšem kvůli zjednodušení exportu došlo ke spojení firem Baťa, Rubena a Matador a byla tak vytvořena značka podle počátečních písmen. "Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíc potřebuje." (Tomáš Baťa) Nábor a výběr jako součást řízení lidských zdrojů je stále důležitější faktor v úspěchu firmy. Při kvalitním výběrovém řízení, personalisté spolu s manažery mohou nové zaměstnance vést, motivovat a učit podle obrazu svého a vytvářet tak kvalitní podmínky pro společný cíl a úspěch. Úkolem je, aby se cíle zaměstnanců sjednotily se strategickými cíly společnosti a vytvořila se tak konkurenční výhoda v pracovní morálce – ochotě zaměstnanců obětovat úsilí, vůči ostatním společnostem. Pokud firma vybere správného kandidáta hned na první pokus, ušetří tím nejen náklady, ale i všechen svůj čas spojený s celým výběrovým řízením, a zapracováním zaměstnance. Kandidát na správné pozici vykonává práci, kterou chce, a dělá ji tak kvalitně a spolehlivě, čímž ovlivňuje úspěšnost a výkonnost celé firmy.

1.2 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je zhodnocení stávajícího stavu personálních činností v mezinárodní firmě zabývající se výrobou pneumatik. V práci se konkrétně zaměřím na část náboru a výběru. Dílčím cílem je vytvoření jednotné koncepce náborového dne na dělnické a technické pozice.

Úvod a cíl práce

11

Po představení společnosti a seznámení s jejím personálním oddělením budou uvedeny konkrétní postupy náboru a výběru, které toto oddělení využívá. Po zjištění stávajícího procesu bude vyjádřen osobní názor a zhodnoceny jednotlivé fáze výběrového řízení a dále navrhnuto doporučení a případná zlepšení, ke kterým by firma mohla přihlédnout a využít je pro zefektivnění celého procesu. V závěru bakalářské práce bude vytvořena jednotná koncepce, která by měla pomoci sjednotit jednotlivé požadavky personalistů na budoucí uchazeče a hlavně zrychlit a usnadnit celý proces náboru.

12

Metodika

2 Metodika Bakalářská práce se zabývá náborem a výběrem pracovníků v mezinárodní firmě Barum Continental spol. s r.o., která se řadí mezi nejlepší výrobce pneumatik na světě. Tuto společnost jsem si vybrala proto, neboť k ní mám velice blízko. Nejen že se řadí mezi nejlepší zaměstnavatele v blízkosti mého bydliště, ale zároveň zaměstnává moji rodinu i mé příbuzné a měla jsem zde také možnost vykonávat svou školní praxi a dlouholetou brigádu. Téma náboru a výběru jsem si vybrala z toho důvodu, neboť mě osobně analýza lidských zdrojů velice zajímá a ráda bych se jí do budoucna věnovala. Bakalářská práce má dvě části – teoretickou a praktickou. Teoretická část je vypracována podle literatury, zabývající se náborem a výběrem a podle současných zákonů, které s těmito činnostmi souvisí. Praktická část byla vypracována přímo ve firmě Barum Continental, kde personalisté firmy poskytly důležité informace a podklady pro vypracování této práce. Užitečným zpestřením byla i možnost osobního nahlédnutí do samotného výběrového řízení a posouzení jeho dosavadního stavu. Teoretická část je zaměřena na právní úpravu, týkající se náboru a výběru pracovníků. Z literatury se využívalo hlavně Zákoníku práce č. 262/2006 Sb., zákonu o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., a současných zákonů pracovního práva. V této části se definuje samotné pracovní právo, pojem a význam pracovněprávních vztahů, jsou zde popsány jednotlivé fáze pracovního poměru a náležitosti pracovní smlouvy. Kromě právní úpravy jsou do teoretické části také zahrnuta vysvětlení pojmů související s náborem a výběrem, pomocí doporučené literatury, zabývající se personalistikou a lidskými zdroji. Část praktická se zabývá přímo firmou Barum Continental spol. s r.o. a její dosavadní situací náboru a výběru. V první části je čtenář seznámen s charakteristikou a historií firmy a její organizační strukturou. V další části je vykresleno samotné personální oddělení firmy, je zde popsána její struktura a stávající systém náborového a výběrového řízení. Poslední část se zabývá celkovým zhodno-

Metodika

13

cením jednotlivých fází náboru a příjmu pracovníků, kde se uvádí několik doporučení v této oblasti. Nedílnou součástí této části je i navrhnutí jednotné koncepce pro náborový den na dělnické a technické pozice, která zefektivní a urychlí celý proces.

14

Teoretická část

3 Teoretická část 3.1 Pracovní právo Pracovní právo je jedním z odvětví českého právního řádu. Většinou se charakterizuje jako relativně samostatný soubor právních norem, které upravují společenské vztahy vznikající při námezdní práci, a vztahy s nimi úzce související. Pro společenské vztahy, které jsou předmětem pracovního práva, je typické, že jsou to vztahy, v nichž se spojuje pracovní síla zaměstnance s výrobními prostředky za účelem výkonu práce, přičemž vlastnictví pracovní síly a výrobního prostředku je odděleno. Funkcí pracovního práva je soubor určitých, trvale vymezených úkolů, směrů působení práva na společenské vztahy, které vznikají při výkonu závislé práce1 a v souvislosti s ním. Tyto funkce můžeme rozdělit na:  Ochranná funkce – pracovní právo posiluje právní pozici zaměstnance a dává mu v určitých případech více práv proti právům zaměstnavatele  Organizační funkce – řídí vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a organizuje jejich vztahy. Projevuje s ustanoveních, která vedou zaměstnance k řádné a pečlivé práci. (např. § 73 Zákoníku práce).  Výchovná funkce – ovlivňuje procesy motivace lidí, které určují jejich jednání. Vychovává lidi v duchu dodržování pravidel soužití, která jsou vyjádřena v právních normách. [3, str. 18]

3.2 Pracovněprávní vztahy Za pracovněprávní vztahy příslušné ustanovení Zákoníku práce, dále jen „ZP“, doslova označuje právní vztahy, které vznikají při výkonu závislé práce mezi za-

1

Za závislou práci se považuje osobní výkon práce zaměstnance pro zaměstnavatele, vycházející

z pokynu zaměstnavatele, na jeho pracovišti (či jiném dohodnutém místě) za mzdu, v pracovní době na náklady a odpovědnost zaměstnavatele. (§2 odst. 4, 2)

Teoretická část

15

městnanci a zaměstnavateli a z právních vztahů kolektivní povahy pak jen ty, které souvisejí s výkonem závislé práce. [1, str. 58] Mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem vznikají pracovněprávní vztahy, které se řídí zákoníkem práce a dalšími pracovněprávními předpisy, jako je například zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti nebo zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání. Nezbytnou podmínkou pro vznik pracovněprávních vztahů je pracovněprávní subjektivita jednotlivých subjektů. [3, str. 93] 3.2.1

Právní úprava v pracovněprávních vztazích

Zákoník práce č. 262/2006 Sb., upravuje právní vztahy, které vznikají při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavateli neboli vztahy pracovněprávní. Tento zákon taktéž upravuje některé právní vztahy před vznikem pracovněprávních vztahů a vztahy kolektivní povahy. [§1, ZP] Zákoník práce taktéž už striktně nerozděluje vztahy pracovněprávní a občanskoprávní úpravy. Zákoník práce odkazuje vždy na příslušná ustanovení občanského zákoníku, která mohou být aplikována v pracovněprávních vztazích. Platí zde tzv. subsidiarita, tedy použití občanského zákoníku všude tam, kde zákoník práce neobsahuje určité pravidlo, které se vztahuje k určitému pracovněprávnímu případu, nebo tento vztah nelze zatím z textu zákoníku práce odvodit. [16] 3.2.2

Subjekty pracovněprávních vztahů

Pod pojmem subjekty se rozumí účastníci pracovněprávních vztahů, kteří v jejich rámci vystupují jako nositelé subjektivních práv a povinností. Právní úprava v ZP vždy vymezí, kdo a za jakých podmínek může být účastníkem pracovněprávních vztahů.  Zaměstnanec Zaměstnanec, vždy jen fyzická osoba, má v pracovněprávních vztazích práva a povinnosti, ale i způsobilost vlastními právními úkony nabývat těchto práv a

16

Teoretická část

brát na sebe tyto povinnosti. Tyto práva a povinnosti vznikají dnem, kdy fyzická osoba dosáhne 15 let věku. Zde však zaměstnavatel s ní nesmí sjednat jako den nástupu do práce den, který by předcházel dni, kdy tato fyzická osoba ukončí povinnou školní docházku. [§6 odst. 1, ZP]  Zaměstnavatel Zaměstnavatelem se rozumí právnická nebo fyzická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu v pracovněprávním vztahu. Zaměstnavatel vystupuje v pracovněprávních vztazích svým jménem a musí dodržovat zásady plynoucí z těchto vztahů podle § 13 ZP, tj. zejména rovné zacházení se zaměstnanci a zákaz jakékoli diskriminace, zákaz přenášení rizika z výkonu závislé práce na zaměstnance či nutnost poskytovat zaměstnanci informace v pracovněprávních vztazích. Pokud je účastníkem pracovněprávních vztahů Česká republika, vystupuje jako zaměstnavatel a právnická osoba. Za stát jedná a práva a povinnosti z pracovněprávních vztahů vykonává organizační složka státu, která zaměstnává zaměstnance v pracovněprávním vztahu za stát. [§9, ZP] Způsobilost fyzické osoby k právům a povinnostem v pracovněprávních vztazích jako zaměstnavatel vzniká narozením, ale způsobilost této fyzické osoby vlastními právními úkony nabývat práv a brát na sebe povinnosti vzniká dosažením 18 let věku. [3, str. 102] Zákoník práce ovšem neřeší zánik způsobilosti zaměstnavatele k těmto právům a povinnostem. Zbavení způsobilosti k právním úkonům fyzické osoby se řídí § 10 občanského zákoníku, zákon č. 40/ 1964 Sb., dále jen „OZ“. Právnické osoby se řídí § 20 OZ ve znění pozdějších předpisů. 3.2.3

Druhy pracovněprávních vztahů

Základním kritériem pro rozlišování právních vztahů na jednotlivé druhy je jejich objekt, tj. cíl, k němuž konkrétní právní vztah má směřovat. Toto kritérium používáme i pro rozlišení pracovněprávních vztahů na dvě skupiny:  pracovněprávní vztahy individuální, kdy se tyto vztahy týkají výkonu práce nebo otázek s ním úzce souvisejících, a

Teoretická část

17

 pracovněprávní vztahy kolektivní, které se zabývají řešením vazeb mezi zaměstnavateli a reprezentanty zaměstnanců v nejširším slova smyslu. V pracovněprávních vztazích individuálních vystupují zaměstnanec a zaměstnavatel, popřípadě jeden z těchto subjektů a některý subjekt další (stát). V kolektivních pracovněprávních vztazích vždy vystupuje reprezentant zaměstnanců (odbory, rada zaměstnanců) a zaměstnavatel, popř. rada zaměstnavatelů. [3, str. 96]

3.3 Pracovní poměr Pracovní poměr patří mezi základní pracovněprávní vztahy. Jde o smluvní vztah mezi

zaměstnancem

a

zaměstnavatelem,

kdy

se

zaměstnanec

účast-

ní pracovního procesu a jeho prostřednictvím si zajišťuje zaměstnavatel pracovní sílu potřebnou k plnění jeho činnosti. Mezi základní charakteristické rysy pracovního poměru patří především to, že se jedná o vztah závazkový. Obsahem pracovního poměru je totiž pracovní závazek na straně zaměstnance, který směřuje k výkonu práce (pro kterou byl pracovní poměr založen) a závazek zaměstnavatele tuto práci finančně ohodnotit. [3, str. 156] 3.3.1

Postup před vznikem pracovního poměru

Zaměstnavatel smí před vznikem pracovního poměru nebo před uzavřením dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti vyžadovat od fyzické osoby, která se u něho uchází o zaměstnání jen ty údaje, které bezprostředně souvisejí s přijetím do zaměstnání. Podle zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, se tak zamezuje shromažďování údajů a jejich možného zneužití. Patří sem například podle § 13 zákona o ochraně osobních údajů: zpracování technicko-organizačního opatření, zabránění neoprávněným osobám přistupovat k osobním údajům, zabránění neoprávněnému čtení, kopírování, přenosu, úpravě nebo vymazání záznamů s osobními údaji a zabránění neoprávněnému přístupu k datovým nosičům.

18

Teoretická část

Výběrové řízení i samotný výběr uchazeče, by měl zaměstnavatel vést neutrálně a neměl by diskriminovat fyzické osoby z hlediska pohlaví, rasy, víry, věku. Je proto zakázán takový postup zaměstnavatelů při výběru zaměstnanců, podle něhož by zjišťovali i další a jiné údaje, které nemají nic společného se samotnou prací. [1, str. 131] Před uzavřením pracovní smlouvy, nebo před jmenováním na pracovní místo, musí zaměstnavatel budoucího pracovníka seznámit s právy a povinnostmi, které pro něj z budoucí práce plynou a pracovními podmínkami, podmínkami odměňování a specifickými povinnostmi, které z uzavřeného právního vztahu vyplývají. Před podepsáním pracovní smlouvy je také zaměstnavatel povinen zajistit, aby se zaměstnanec podrobil vstupní lékařské prohlídce. 3.3.2

Pracovní smlouva

Pracovní poměr se nejčastěji zakládá pracovní smlouvou. Pracovní smlouva jako dvoustranný právní úkon je založena na rovnosti smluvních stran, tj. zaměstnance a zaměstnavatele. Ani jedna ze smluvních stran nemůže přinutit druhou smluvní stranu k uzavření pracovní smlouvy. [3, str. 167] Základem pracovní smlouvy je tedy smluvní princip, při němž si obě strany mohou určit pro ně vyhovující podmínky. Z hlediska zaměstnance vyjadřuje pracovní smlouva svobodu práce, dovoluje zaměstnanci, aby si vybral zaměstnání, které odpovídá jeho zájmům. Zaměstnavatele naopak pracovní smlouva umožňuje vytvářet takový pracovní kolektiv, jaký potřebuje k zajištění své činnosti. [3, str. 167] Podstatné náležitosti pracovní smlouvy obsahuje §34 ZP. Smlouva musí obsahovat druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být vykonávána a den nástupu do práce. Pracovní smlouva musí být uzavřena písemně, ve dvou kopiích. Je tomu tak proto, aby se zamezilo možným budoucím sporům o obsah uzavřené smlouvy. Jedno vyhotovení písemné pracovní smlouvy zaměstnavatel musí vydat zaměstnanci. [1, str. 151]

Teoretická část

3.3.3

19

Vznik pracovního poměru

Pracovní poměr vzniká dnem, který byl v pracovní smlouvě sjednán jako den nástupu do práce. Pracovní poměr, který vznikl jmenováním, začíná dnem, který byl uveden jako den jmenování na pracovní místo vedoucího zaměstnance. Jestliže zaměstnanec ve sjednaný den nenastoupí do práce, aniž mu v tom bránila překážka v práci, nebo do týdne neuvědomí zaměstnavatele o této překážce, může zaměstnavatel od pracovní smlouvy odstoupit. [§36, 2] Pokud zaměstnanec do práce nastoupí, pracovní poměr může zaměstnavatel rozvázat jen podle výpovědních důvodů uvedených v § 52 ZP, okamžitým zrušením nebo zrušením pracovního poměru ve zkušební době. 3.3.4

Obsah pracovního poměru

Obsah pracovního poměru tvoří vzájemná práva a povinnosti jeho účastníků. Základem obsahu pracovního poměru je pracovní závazek. Ten obsahuje dvojice práv a povinností obou subjektů. Zaměstnanec musí v pracovním poměru konat sjednaný druh práce v pracovní smlouvě, ve sjednaném místě a v určitém čase. Toto právo se dá vymezit i opačně, kdy zaměstnavatel má povinnost přidělovat takové jen práci pouze s takovými podmínky, které určuje smlouva. [3, str. 190] Do pracovního závazku patří následující povinnosti a práva subjektů: a) povinnost zaměstnavatele přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, tj. umožňovat zaměstnanci od sjednané doby výkon sjednané práce (co do druhu, místa a doby) a právo zaměstnance požadovat po zaměstnavateli od sjednané doby umožnění výkonu sjednané práce, b) povinnost zaměstnavatele poskytovat zaměstnanci mzdu či plat za vykonanou práci a právo zaměstnance požadovat po zaměstnavateli výplatu mzdy či platu za vykonanou práci, c) povinnost zaměstnance konat osobně pro zaměstnavatele práci dle jeho pokynů a právo zaměstnavatele požadovat po zaměstnanci osobní výkon sjednané práce. [1, s. 146]

20

Teoretická část

3.4 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr jsou jedním z výjimečných pracovněprávních vztahů , jejichž zvláštní právní úprava je opět dána zákoníkem práce. Jelikož zaměstnavatel by měl dávat přednost podle § 74 ZP především uzavírání pracovních smluv v pracovním poměru, zákoník práce tyto vztahy upravuje samostatně v části třetí. Tyto dohody jsou charakteristické volnější vazbou

2

mezi zaměstnavatelem

a zaměstnancem, než u pracovního poměru. Častým případem bývá, že je u nich občas velmi obtížné a nemožné kontrolovat dodržení pracovní doby zaměstnanců, proto existuje pouze málo případů, kdy jsou tyto dohody uzavírány. [1, str. 315] 3.4.1

Dohoda o provedení práce

Podle § 75 ZP musí dohoda o provedení práce obsahovat vymezení práce, na které se dohoda o provedení práce uzavírá, ten nesmí být větší než 150 hodin v kalendářním roce. Počet hodin, na které se dohoda uzavírá, sleduje jen jeden zaměstnavatel, proto není vyloučeno uzavření několika dohod o provedení práce u více zaměstnavatelů ve stejném kalendářním roce. Do rozsahu práce se však započte doba práce, kterou by zaměstnanec vykonal pro zaměstnavatele v témže kalendářním roce na základě jiné dohody o provedení práce. [1, str. 317] Dohoda o provedení práce musí být dle § 77 ZP uzavřena písemně, jinak je neplatná. Pokud není v ZP stanoveno jinak, vztahuje se na ni úprava pro výkon práce v pracovním poměru. To však neplatí, pokud jde o:  odstupné podle § 67 a § 68 ZP,  pracovní dobu a dobu odpočinku,

2

V dohodách o pracích konaných mimo pracovní poměr nemusí zaměstnavatel rozvrhnout za-

městnanci pracovní dobu.

Teoretická část

21

 překážky v práci na straně zaměstnance,  skončení pracovního poměru a  odměnu z dohody o práci konané mimo pracovní poměr 3.4.2

Dohoda o pracovní činnosti

Dohodu o pracovní činnosti může zaměstnavatel uzavřít bez ohledu na rozsah práce v kalendářním roce. Zde je práce limitována ve vztahu ke stanovené týdenní pracovní době3, a to tak, že nesmí přesáhnout polovinu průměrné týdenní pracovní doby, tedy 20 hodin týdně. Tato dohoda musí být uzavřena písemně, s uvedeným druhem a rozsahem práce a s dobou, na kterou se dohoda uzavírá. Zákoník práce předpokládá, že zrušení dohody o pracovní činnosti by mělo proběhnout dohodou. Pokud ovšem jedna ze stran tuto možnost nepřijme, lze dohodu jednostranně zrušit z jakéhokoliv důvodu nebo úplně bez něj do 15 dnů od doručení výpovědi druhému účastníkovi. Možnost okamžitě zrušit dohodu o pracovní činnosti se však řídí stejnými případy jako u okamžitého zrušení pracovního poměru. [1, str. 318-319]

3.5 Zánik pracovního poměru Přesné vymezení právních skutečností, které vedou ke skončení pracovního poměru, ochraňuje pevné pracovního nasazení zaměstnanců. Z tohoto hlediska můžeme o právní úpravě skončení pracovního poměru hovořit také jako o právní záruce stability pracovního poměru. [3, str. 212] Podle zákoníku práce pracovní poměr může být rozvázán jen: a) dohodou - § 49, b) výpovědí - § 50, c) okamžitým zrušením - § 55, § 56,

3

Podle §79 ZP, délka stanovené týdenní pracovní doby v běžných případech pracovní doby ne-

smí překročit 40 hodin týdně.

22

Teoretická část

d) zrušením ve zkušební době - § 66. Pracovní poměr na dobu určitou končí také uplynutím sjednané doby. Dále může pracovní poměr zaniknout úředním rozhodnutím nebo smrtí zaměstnance. Tento zánik pracovního poměru upravuje § 342 odst. 1 Zákoníku práce. 3.5.1

Dohodou (§ 49)

Dohodne-li se zaměstnavatel a zaměstnanec na rozvázání pracovního poměru, končí pracovní poměr dnem, který byl v dohodě sjednán. Podle zákoníku práce musí být dohoda uzavřena písemně a jedno vyhotovení musí být vydáno zaměstnanci. Důvody rozvázání pracovního poměru by se měly uvést, pokud to zaměstnanec požaduje. 3.5.2

Výpovědí (§ 50)

Výpovědí může rozvázat pracovní poměr zaměstnavatel i zaměstnanec. Výpověď musí být dána opět písemně a doručena druhému účastníku (zaměstnavatel zaměstnanci jen do vlastních rukou), jinak je neplatná. Zaměstnanec může dát zaměstnavateli výpověď z jakéhokoli důvodu nebo bez uvedení důvodu, avšak zaměstnavatel může dát výpověď jen z důvodů výslovně stanovených podle § 52 ZP. Podle § 51 ZP, pokud byla dána výpověď, končí pracovní poměr uplynutí výpovědní doby, která je stejná pro zaměstnance i zaměstnatele a činí minimálně 2 měsíce. Výpovědní doba nezačne běžet hned po doručení výpovědi druhé straně, ale až prvním dnem kalendářního měsíce následujícího po doručení a končí posledním dnem dvouměsíční lhůty. 3.5.3

Okamžitým zrušením (§ 55, § 56)

Zaměstnavatel může podle § 55 ZP výjimečně pracovní poměr okamžitě zrušit jen tehdy, pokud byl zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu delší než 1 rok. Zaměstnavatel může okamžitě zrušit pracovní poměr i se zaměstnancem, který byl pra-

Teoretická část

23

vomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu nejméně 6 měsíců nebo porušil-li zaměstnanec povinnost vyplývající z právních předpisů vztahujících se k jím vykonávané práci zvlášť hrubým způsobem. Výjimka však platí pro těhotnou zaměstnankyni, zaměstnankyni na mateřské dovolené, zaměstnance nebo zaměstnankyni, kteří čerpají rodičovskou dovolenou. Zde nelze okamžitě zrušit pracovní poměr. Zaměstnanec může pracovní poměr okamžitě zrušit podle § 56 jen ve dvou případech. První možnost nastává, pokud podle lékařského posudku vydaného zařízením závodní preventivní péče nebo rozhodnutí příslušného správního úřadu, který lékařský posudek přezkoumává, nemůže dále konat práci bez vážného ohrožení svého zdraví a zaměstnavatel mu neumožnil v době 15 dnů ode dne předložení tohoto posudku výkon jiné pro něho vhodné práce. Zaměstnavatel je povinen po doručení posudku převést zaměstnance na jinou práci. Druhým důvodem je skutečnost, pokud mu zaměstnavatel nevyplatil mzdu nebo plat nebo náhradu mzdy nebo platu anebo jakoukoli jejich část do 15 dnů po uplynutí termínu splatnosti (§ 141 odst. 1). 3.5.4

Zrušením ve zkušební době (§ 66)

Zaměstnavatel i zaměstnanec mohou zrušit pracovní poměr ve zkušební době, z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu. Zaměstnavatel však nemůže ve zkušební době zrušit pracovní poměr v době prvních 14 kalendářních dnů a v období od 1. ledna 2011 do 31. prosince 2013 v době prvních 21 kalendářních dnů trvání dočasné pracovní neschopnosti (karantény) zaměstnance. Oznámení o zrušení pracovního poměru musí být doručeno druhému účastníku písemně, zpravidla alespoň 3 dny přede dnem, kdy má pracovní poměr skončit.[12]

24

Teoretická část

3.6 Nábor 3.6.1

Charakteristika náboru

Nábor můžeme popsat jako všechny činnosti zaměřené na zajištění potenciálního počtu zaměstnanců a získání přihlášek od vhodných uchazečů. Jde o situaci, kdy chce zaměstnavatel obsadit nově vznikající nebo uvolněnou pracovní pozici novým pracovníkem, a musí se umět rozhodnout, jaký marketingový mix použije a jakým způsobem informuje veřejnost o svém záměru a získá pro výběrové řízení dostatek vhodných kandidátů, z nichž bude vybírat. První fází v náborovém procesu je rozhodnutí se a zjištění, zda máme volné místo, které potřebujeme obsadit. Volným místem může být nová pozice, která byla vytvořena novým podnikovým strategickým plánem, nebo může vzniknout tak, že některý zaměstnanec se ho vzdal, odešel do důchodu nebo byl propuštěn. V takovýchto případech se někdy hovoří o opětovném obsazování pracovního místa, na rozdíl od umísťování lidí na nová místa.[2, str. 55] 3.6.2

Cíle náboru

Cílem náboru nových pracovníků musí být získání vhodných pracovníků pro potřeby konkrétního pracoviště. Získávání pracovníků není jednoduché a bezvýznamná, ale naopak to je klíčový stupeň v úspěšném podnikání a musí tedy vycházet z identifikace konkrétních potřeb. [5, str. 33]  získat zásobu vhodných kandidátů na uvolněná místa  využívat a dávat najevo slušný postupu  zajišťovat, aby všechny činnosti spojené s náborem přispívaly k cílům a vizím společnosti a požadovanému image společnosti  konat náborové aktivity působivým a nákladově efektivním způsobem [2, str. 55]

Teoretická část

3.6.3

25

Analýza pracovního místa

Analýza pracovního místa nám ukazuje, jak má vypadat práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o vlastnostech pracovníka, který by zde měl pracovat. Při analýze pracovních míst tedy personalisté zjišťují, zaznamenávají, uchovávají a analyzují informace o úkolech, metodách, podmínkách, za kterých se práce vykonává a dalších souvislostí pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. [5, str. 72] Obecně jsou v popisech práce obsaženy následující prvky:  název pracovního místa  struktura podřízenosti (komu bude zaměstnanec podřízen a za co je odpovědný)  účel pracovního místa  hlavní povinnosti [2, str. 34] Popis pracovního místa se pak se stává podkladem pro odvození požadavků, které se budou klást na budoucího pracovníka, který místo obsadí. Mluvíme tedy o zpracování nutných vlastností, potřebných pro obsazení pracovního místa, tzv. specifikace pracovního místa. [5, str. 72] 3.6.4

Požadavky na pracovníka

Pokud zaměstnavatel vhodně zformuluje nabídky práce, může se vyhnout tomu, aby nebyl zahlcen obrovským množstvím žádostí a neztrácel čas jejich čtením nebo naopak, aby nebyl překvapen žádnou reakcí. Proto musí jednoznačně definovat požadavky na pracovníka, což znamená, že ve své nabídce práce uvede:  název práce  spádové území, které připadá v úvahu pro dojížďku do zaměstnání  počet let odborné praxe při výkonu stejné nebo podobné práce  maximálně přípustnou dobu v měsících, po kterou již uchazeč danou práci nevykonává

26

Teoretická část

 mzdové podmínky, které by měli být srovnatelné s konkurenty v oboru a lokalitě [6, str. 28] 3.6.5

Prostředky náboru (metody získávání pracovníků)

Získáváním pracovníků označujeme činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). [5, str. 100] Organizace si může vybrat z řady různorodých metod získávání pracovníků. Efektivnost jejich uplatnění závisí na:  požadavcích pracovního místa, které plánuje obsadit  objemu finančních prostředků, které může do získávání investovat  kvalitě přípravných činností a analýz souvisejících se získáváním[6, str. 27] Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky na pracovníka, jaká je situace na trhu práce, kolik prostředků máme k dispozici na získávání pracovníků, jak rychle potřebujeme pokrýt pracovní místa atd. Metod existuje celé množství a organizace se většinou neomezuje jen na jednu z nich, ale používají více možností a kombinací. Mohou to být například: 1) Úřad práce, Internet 2) Podniková vývěska 3) Inzerce v tisku a rozhlase 4) Spolupráce s veřejnými vzdělávacími institucemi 5) Samostatné přihlášení 6) Doporučení stávajícího zaměstnance [5, str. 108] 7) Personální agentury - personální agentury mohou pomoci s vyhledáváním uchazečů, tudíž se vyhnout nutnosti inzerovat, protože agentury mají k dispozici seznamy lidí hledajících zaměstnání a také využívají předplacené inzertní služ-

Teoretická část

27

by. Některé agentury se specializují na určitá zaměstnání, jiné se vymezují místně. Mnoho z nich působní celostátně nebo dokonce mezinárodně a jsou schopny vyhledat pracovníky na trvalý i dočasný pracovní poměr.[6]

3.7 Výběr Důležitým úkolem výběru pracovníků musí být rozeznání, který z uchazečů, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude nejspíše nejvíce vyhovovat nejen požadavkům příslušného pracovního místa. Ten by měl zároveň dokázat udržet či zlepšit pracovní a sociální klima v podniku. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobní vlastnosti a charakteristiky uchazeče. [5, str. 130] Do dílčích cílů výběrového procesu, které zajistí splnění hlavního cíle, zahrnujeme:  shromáždění tolik relativních informací, kolik jen můžeme  uspořádání a vyhodnocení informací  ohodnocení každého kandidáta v závislosti na předpokládaném výkonu na daném pracovním místě a předaní uchazečům takových informací, aby se mohli rozhodnout, jestli by chtěli akceptovat nabídku zaměstnání. [2, str. 83] 3.7.1

Předvýběr

Ve většině situacích se stává, že úspěšná náborová kampaň přiláká více uchazečů, než se počítalo a s kolika by bylo možné pohovory vůbec vést. Prvním krokem proto často bývá snížení počtu uchazečů na zvládnutelný počet. Tento proces se označuje jako předvýběr. Ten je pak výběrovou procedurou, která je obvykle vykonávána na bázi písemných informací, které dodali uchazeči. Nejčastěji se jedná o životopisy, dotazníky, případně motivační listy. Předvýběr by měly provádět alespoň dvě nezávislé osoby. Mohou tak, po počátečním výběru, porovnat svá hodnocení, prodebatovat případné nejasnosti a zdůvodnit svá rozhodnutí. Hodnotí se, zda uchazeči naplňují nebo nenaplňují

28

Teoretická část

specifikaci pracovního místa. Dobrým způsobem předvýběru je rozdělení všech žádostí podle schválených kritérií na vhodný, přijatelný či nevhodný. Vhodné žádosti se seřadí. Osoby provádějící předvýběr jednají pouze na základě kritérií specifikace pracovního místa a vyberou vhodný počet uchazečů pro pohovor. Výsledkem by měl být seznam seřazených kandidátů, u kterých se objevuje stanovený počet plusů a minusů. [2, str. 85] 3.7.2

Pohovor

Téměř každá organizace zahrnuje osobní pohovor jako část výběrového procesu. Počáteční výběrový pohovor by mohl dokonce být přenechán na náborovou agenturu nebo místní pracovní centrum, ale většina zaměstnavatelů by odmítla přijmout nového zaměstnance bez toho, aby se s ním nejprve osobně seznámila. I když výzkumné studie zjistily, že pohovorem se nedostatečně zjistí budoucí pracovní výkon, je stále nejpopulárnějším a často používanější metodou výběru. Jeho problematičnost se váže na jeho nízkou platnost. Nedostatečná platnost pohovorů znamená, že netestují to, co by měly testovat, například schopnost vykonávat dobře danou práci. Důvody spočívají hlavně v osobě vedoucí pohovor. K nízké platnosti pohovorů přispívá také mnoho chyb tazatelů při pohovoru (špatně kladené otázky). Pokud si ale tyto chyby a skutečnosti uvědomí, stane se to krokem k eliminaci nebo alespoň ke snížení špatných rozhodnutí. [2, str. 87]

Praktická část:

29

4 Praktická část: 4.1 O společnosti 4.1.1

Jméno a sídlo společnosti

Společnost s obchodním jménem Barum Continental spol. s r. o., má sídlo v Otrokovicích, na ulici Objízdná 1628, okres Zlín, PSČ 765 31. Dle výpisu z obchodního rejstříku, vedeného Krajským soudem v Brně, oddíl C, vložka 15057, má tato společnost právní formu: společnost s ručením omezeným, s identifikačním číslem: 457 88 235. [15] 4.1.2

Charakteristika:

Barum Continental spol. s r. o., (dále jen „BaCo“), je nejen největším českým výrobcem pneumatik, ale od roku 1999 také největším evropským závodem na výrobu pneumatik. Těžiště úspěchu společnosti spočívá ve využívání moderních vývojových trendů, technologií, obchodních strategií a zkušeností vycházejících z dlouhé tradice výroby pneumatik ve zlínském kraji (první pneumatiky vyráběla již ve třicátých letech firma Baťa). Vytvoření společného podniku mezi otrokovickou pneumatikárnou a německým koncernem Continental v roce 1993 se ukázalo jako velice správné rozhodnutí. Koncern Continental, který patří mezi nejvýznamnější podniky svého oboru ve světě, zpřístupnil nejmodernější technologie a strojní zařízení, ale umožnil také vytvoření nové funkční podnikové kultury a podstatnou změnu přístupu k práci. Dlouhodobá strategie společnosti BaCo vychází ze strategie koncernu Continental, pro kterou je stěžejní optimální využívání finančních, lidských a výrobních zdrojů. Primární cíl – stát se největší a nejefektivnější prodejní jednotkou ve světě – se nemění. Všechny oblasti života a řízení společnosti stojí plně na zákaznickém principu, kdy každý zaměstnanec je nejen schopen identifikovat „svého“ zákazníka a sloužit jeho potřebám, ale je v souladu se spokojeností zákazníka hodnocen.

30

Praktická část:

BaCo má důležité postavení na všech hlavních trzích regionu východní Evropy. Na základě regionálního principu vyvíjí společnost v rámci koncernu svoje prodejní aktivity a následujících zemích: Česká republika, Slovensko, Maďarsko, Bulharsko, Albánie a všechny země bývalé Jugoslávie, nově i Ukrajina a středoasijské země, takzvané Stan státy (zejména Kazachstán a Uzbekistán), Mongolsko. Vzhledem k charakteru těchto trhů a jejich vozového parku zaujímá největší tržní podíl východní Evropy značka Barum. Ve většině trhů se dobře osvědčila multibrandová strategie4, která velkou měrou zpřístupňuje nabízený sortiment všem zákazníkům. Postavení koncernu se na těchto trzích neustále upevňuje, posiluje, a ve většině zemí tohoto regionu se již podařilo vybudovat organizovanou distribuční síť. Na nové trendy v prodeji osobních pneumatik společnost reaguje nabídkou privátních značek pneumatik doplňujících multibrandovou strategii, díky tomu se daří pokrýt všechny cenové úrovně. Co se týká objemu prodejů pneumatik pro osobní automobily, v posledních několika letech mimořádně roste trh se zimními pneumatikami. Díky propracované obchodně-marketingové strategii je firma schopna pokrýt požadavky zákazníků na kvalitní produkt v odpovídající ceně i v oblasti komplexního řešení pneuhospodářství a asistenční služby. Součástí společnosti je vlastní prodejní síť Barum – BEST DRIVE a charakteristickými modro-žlutými barvami servisních prodejen, které naleznete po celé České republice. Stabilizovaná je i síť smluvních franšízových5 partnerů, která převzala firemní standardy a společně s provozovnami Barum tvoří největší síť pneuservisů v ČR. Cílem prodejní a servisní sítě Barum byl a vždy bude spokojený zákazník, neboť jedině ten zaručí dlouhodobou prosperitu a nestálé rozšiřování nabídky

4

Multibrandová obchodní strategie je společnosti BaCo je založena na prodeji širokého portfolia

značek Continental, Uniroyal, Semperit a Barum. 5

Franšízing je způsob obchodní činnosti, kde se jedná o poskytnutí práva užívat obchodní

známku a znalosti vlastněné nějakou korporací pro své vlastní podnikání.

Praktická část:

31

pneumatik a služeb. Klientská orientace a nové formy komunikace dávají předpoklad úspěšného zvládnutí náročných úkolů, které jsou na prodejní síť kladeny a zároveň umožňují zákazníkům čerpat z celé řady připravených výhod. Mezi nejvíce ceněné patří rozšířená záruka na pneumatiky Eurogarance. 4.1.3

Historie společnosti Barum Continental spol. s r.o.

 1894 - Baťa zakládá výrobu obuvi ve Zlíně.  1931 - Díky zvyšujícím se nákladům na přepravu obuvi po železnici se Baťa rozhodl přepravovat zboží pomocí nákladní dopravy. Problém byl s pneumatikami, které byly nízké kvality a u kterých často docházelo k defektům. Baťa se rozhodl založit vlastní výrobu pneumatik ve své továrně.  1932 - První pneumatiky značky Baťa byly obuty na cestu Zlín - Luhačovice.  1934 - Výroba pneumatik Baťa se rozšiřuje jak do množství, tak i do rozměrové škály. Pneumatiky Baťa postupně vytláčí konkurenční produkty z Československa.  1945 - 3 největší výrobci pneumatik vytvořili pro zjednodušení exportní politiky společnou značku pro své produkty. Pro novou značku byla použita počáteční písmena názvu firem Baťa Zlín, Rubena a Matador. Novou značkou BARUM byly následně označovány výrobky všech tří výrobců.  1953 - Založen samostatný národní podnik na výrobu pneumatik.  1966 - Kapacita výroby v areálu bývalých Baťových závodů se omezuje a je rozhodnuto o výstavbě nového výrobního závodu v nedalekých Otrokovicích.  1967 – Byla vyrobena první radiální pneumatika Barum.  1972 - Proběhlo slavnostní otevření nové pneumatikárny v Otrokovicích. Hlavní část výroby pneumatik Barum byla převedena ze Zlína do Otrokovic.  1990 - Název podniku byl změněn na "Barum a.s. Otrokovice".  1992 - Barum podepsal s německým koncernem Continental AG smlouvu o Joint-Venture.

32

Praktická část:

 1993 - 1. března byl založen společný podnik Barum Continental spol. s r.o. Barum se stává součástí koncernu Continental. [14] 4.1.4

Poslání a vize podniku

Pokud chce firma podnikatelsky uspět, musí si strategicky naplánovat a říct si, co lidem nabídne, jaké jsou její vize a jakou budoucnost a příležitost jim firma přinese. Základem organizace by měla být důvěryhodnost, nejen pro zákazníky, ale také pro vlastní zaměstnance. [10, str. 99] Společnost Barum Continental spol. s r.o., uskutečňuje naplnění svých vysokých cílů díky dodržování těchto pravidel.  Kvalita bez kompromisu Firma určuje tržní standardy. Zákazníci posuzují jejich výrobky a služby jako špičky trhu. Úzce spolupracují se svými zákazníky pro neustálé zlepšování kvality výrobků, procesů a služeb. Každý zaměstnanec zodpovídá za dodržování norem kvality. Veškerá hlediska kvality se uplatňují - bez výjimky - jak v interních, tak externích výkonových normách.  Kultura vysokého výkonu Firemní kultura odměňuje dokonalost. Důraz na vysoký výkon inspiruje aktivity každého jednotlivce, týmu a divizí firmy Continental po celém světě.  Snaha o dokonalost Společnost vybírá jen ty nejlepší. Continental má ambiciózní cíle. Z tohoto důvodu se každý zaměstnanec snaží být co nejlepší ve svých profesních činnostech. Zodpovídají za akceptaci jen toho nejlepšího.  Spolupráce a týmová práce Zaměstnanci vzájemně spolupracují. Spolupráce pohání všechny týmy na všech úrovních a divize v rámci společnosti. Důsledně se využívá příležitosti, které zaměstnancům nabízí jejich globální síť, pro vytváření osobních vazeb jak interních, tak externích.

Praktická část:

33

Výkon práce závisí na vzájemné spolupráci. Všichni zaměstnanci vědí, že jsou součástí globální společnosti s širokou multikulturní týmovou prací, kterou vyžadují globální aktivity. Prosazují kulturu, která podporuje decentralizaci a odměňuje podnikavost. Komunikují otevřeně a aktivně. Informace považují za něco, co patří všem.  Zodpovědnost a management Platí, že každý musí zodpovídat za svoji činnost. Zaměstnanci firmy Continental nesou vždy plnou zodpovědnost za své působení a výkon. Očekává se od všech zaměstnanců, že přijmou kritiku, přijmou návrhy od ostatních účastníků procesu a dosáhnou zlepšení výkonu pomocí vlastních myšlenek. Každý zaměstnanec pracuje tak, aby reprezentoval pověst firmy Continental v očích podílníků i veřejnosti. BaCo očekává od manažerů, všech oblastí a na všech úrovních , že budou prosazovat styl kooperativního řízení, který podporuje delegování autority a zodpovědnost. Vedoucí pracovníci vědí o své příkladné úloze a jsou posuzováni podle náročných standardů řízení.  Řízení růstu vzdělanosti a znalostí Výhoda před konkurencí spočívá ve vedení. BaCo je společnost, která se učí. Přístup ke znalostem poskytují v celé společnosti, což umožňuje manažerům i zaměstnancům rychlou adaptaci na změny prostředí a předvídat a formovat trhy. [4] 4.1.5

Interní principy chování

Firma BaCo se při vykonávání své činnosti řídí základními interními principy chování. 1. vstřícnost – zaměstnanec je vstřícný a pomáhá svým kolegům a partnerům 2. proaktivita – ve firmě se přichází s nápady a možnými způsoby řešení, zaměstnanec je sám je realizuje

34

Praktická část:

3. zodpovědnost a kompetence – za svou pracovní oblast a výsledky našeho týmu jsem plně zodpovědný, zlepšuji své znalosti a dovednosti 4. loajalita – všichni vystupují jako členové týmu a případnou kritiku vyjádří otevřeně při vnitřní diskuzi 5. důvěra – zaměstnanec plní to, co bydlo dohodnuto, naslouchá názorům druhých a buduje důvěru nadřízených 6. nebát se vyjádřit svůj názor – vlastní názor se vyjadřuje tam, kde je třeba a kdy je třeba [4]

4.2 Organizační struktura podniku Organizační struktura podniku vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení podniku. BACO má liniově štábní uspořádání organizační struktury, které se podobá struktuře celého koncernu Continental. Organizační struktura společnosti je zpracována jak rámcově, viz příloha č. 7 , tak podrobně pro jednotlivé divize (systemizace). Schémata udávají početní a funkční systemizaci fixních zaměstnanců v jednotlivých útvarech. Organizační struktura se aktualizuje v průběhu roku. Při změnách se vždy musí postupovat v souladu s normou S04PE - Řízení základních personálních činností v BACO. Schválené změny oficiálně vycházejí rozhodnutím R02OR Organizační struktura BACO, ke kterému se v průběhu roku, je-li to třeba, vydávají dodatky. 4.2.1

Organizační řád

Podle § 37 ZP je povinností zaměstnavatele seznámit zaměstnance s obsahem pracovního poměru při nástupu do práce. Musí být seznámen s pracovním řádem a s právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, jež musí při své práci dodržovat. Zaměstnanec musí být také seznámen s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy.

Praktická část:

35

Organizační řád (dále "OŘ") společnosti BaCo je důležitým vnitřním předpisem a jednou z nejvyšších organizačních řídicích norem, závazný pro všechny zaměstnance a útvary společnosti. Organizační řád obsahuje především: 1. obecné informace o společnosti (typ společnosti, předmět podnikání, statutární orgány apod.) 2. základní koncepce řízení, pravidla a procedury ve společnosti 3. organizační strukturu společnosti, funkční místa a jejich popisy 4. úkoly jednotlivých útvarů 4.2.2

Organizační stupně, názvosloví

Společnost má liniově štábní uspořádání organizační struktury. Toto uspořádání je tvořeno 2 složkami:  Liniovou - komplexně řídící útvar, vedoucí útvaru liniové složky vystupuje jako nadřízeným všem pracovníkům útvaru včetně pracovníků štábu.  Štábní - slouží vedoucím k řízení úkolů v oblasti plánování, kontroly a podílí se na řízení pouze zprostředkovaně, vytváří se až od určitého stupně řízení. Základním a obecným pojmem organizační struktury je útvar. Jedná se o obecné označení pro organizační jednotku a to bez ohledu na postavení v organizační struktuře společnosti a míře pravomoci. Dále se organizační struktura dělí na: Sekce → divize → odbor (provoz) → oddělení → funkční místo  Sekce - útvar s nejvyšším postavením v organizační struktuře. BACO má tři sekce a to sekci Marketing a obchod, sekci Výroba a technika a sekci Finance a controlling. Každou sekci řídí jednatel sekce.  Divize - útvar na vyšším článku řízení. Divize v BACO mohou být odborné i výrobní. Každou divizi řídí příslušný ředitel divize.

36

Praktická část:

 Odbor (provoz) - útvar na středním článku řízení. Odbory (provozy) jsou útvary s větším počtem zaměstnanců (obecně větším než 10 zaměstnanců). Odbory (provozy) mohou dále obsahovat jednotlivá oddělení. Výraz "provoz" se používá pro odbor ve výrobní divizi.  Oddělení - útvar na nejnižším článku řízení. Zajišťuje ucelený soubor činností k jednomu předmětu nebo procesu.  Funkční místo – Popisuje ho soubor činností, které zaměstnanec vykonává a kvalifikačními předpoklady, které potřebuje k výkonu funkce.  Nákladové středisko - samostatně hospodařící útvar. Řídí se plánem a provádí měsíční porovnání (kontrolu rozdílem) mezi plánovanými a skutečnými náklady. Nákladovým střediskem může být jak divize, odbor (provoz), tak i oddělení. [4]

4.3 Personální divize Personální divize podle strategických plánů v součinnosti s vrcholovým vedením společnosti, vytváří pracovní místa v požadované struktuře, definuje jejich pracovní úkoly, pravomoci a odpovědnosti, pořizuje a aktualizuje popisy pracovních míst. Hlavním cílem personálního oddělení je tedy úspěšný výběr a příjem zaměstnanců, jejich přeřazování na jiná místa firmy a propouštění, vytváření určité motivace, hodnocení zaměstnanců, plánování a zajišťování vzdělávání a péče, dohlížení na dodržování souvisejících zákonných norem, ale také vedení personální a mzdové agendy. Personálního oddělení se snaží mít ve firmě motivované, kvalifikované, výkonné a loajální zaměstnance, zajistit správné lidi ve správný čas na správném místě. Díky tomu je personální oddělení strategickým partnerem ve vedení firmy. Jejich činností a blízkou spoluprací s vedením společnosti pomáhají vytvářet přidanou hodnotu jak ve výrobní, tak v obchodní částí firmy. Spolupracují na vytváření otevřené, pozitivní a proaktivní pracovní atmosféry, která zabezpečí v dlouhodobém měřítku sociální mír.

Praktická část:

37

Personalisté podporují a udržují takovou firemní kulturu, která odpovídá mezinárodní společnosti, navazuje na Baťovskou podnikatelskou tradici a umožňuje dosažení efektivních interních procesů a úspěchu firmy na trhu. [4] 4.3.1

Úkoly personální divize

Úkoly personální divize zasahují do všech úrovní managementu podniku. Správní orgány potřebují informační servis pro zásadní rozhodování strategického rázu, liniový management očekává od personálního servisu odbornou a organizační pomoc. V praxi se jedná o takové činnosti, jako nábor a výběr zaměstnanců, tréninky vyjednávání s odbory, snižování stavu, personální administrativa – analýza práce, popis a profily procesních pozic, nemocnost, fluktuace aj. Také zaměstnanci očekávají personální podporu od odborného útvaru. Jedná se o administrativu – pracovní smlouvy, dovolené, plánovaní kariéry, trénink a vzdělávání apod. [10, str. 117] Personální divize BaCo zabezpečuje následující hlavní činnosti a procesy :  implementaci koncernových standardů a norem z personální oblasti  spolupráci se státní správou, externími firmami, školami a vzdělávacími institucemi  spolupráci s odborovou organizací, kolektivní vyjednávání, tvorba KS a programu zaměstnaneckých výhod  podporu meziútvarové spolupráce a týmové práce  zpracování záměrů mzdové politiky, využívání mzdových průzkumů a odměňování podle stanovených cílů a firemních předpisů  metodická spolupráci při zavádění a realizaci personálních projektů, výběr zaměstnanců a vedení personální evidence  metodická spolupráci při zavádění a realizaci projektů vzdělávání, organizace vzdělávání a výcvik spolupracovníků  tvorbu organizační struktury a systému interní legislativy

38

Praktická část:

Celá divize má vytvořen svůj interní dokument, tzv.:“ želví diagram“, který znázorňuje přeměnu vstupů na výstupy díky vzájemné spolupráci na jednotlivých procesech. vstupy



proces

 požadavky externích a interních zákazníků

výstupy



 kvalifikovaní zaměstnanci  personální servis a poradenství požadavky z centrály

 legislativa, zákony  požadavky z norem a předpisů

 kolektivní smlouva

 dialogy se zaměstnanci  směrnice, projekty, workshopy  personální poradenství  kontrola efektivity interním auditem [4] 4.3.2

Organizační uspořádání personálního útvaru v BaCo

Podle Koubka mají na vnitřní organizaci a postavení personálního útvaru vliv typ, struktura a velikost společnosti, úloha personální strategie a činnosti tohoto oddělení, míra decentralizace personálních činností.[7, str. 19] Pokaždé je však podstatným kritériem soulad s potřebami daného podniku. Jaký typ struktury se tedy použije, závisí na těchto zmíněných okolnostech. BaCo je velká průmyslově výrobní firma a s velkým počtem zaměstnanců, proto zde má personální útvar velmi zásadní postavení. Firma se rozděluje na specializovaná oddělení, zabývající se různým druhem personálních činností.

Praktická část:

Obr. 1

Schéma personální divize

39

Zdroj: interní materiály podniku

Největší pravomoc v personálním oddělení podniku má ředitel personální divize, který se zabývá chodem celého personálního oddělení. V souladu s koncernovými požadavky vytváří a zajišťuje realizaci personální strategie společnosti a zajišťuje implementaci požadavků z řízení lidských zdrojů. Mezi hlavní činnosti ředitele personální divize patří realizace personální politiky v divizi, podílení se na výběru pracovníků divize, zajištění motivace, rozvoje a odměňování zaměstnanců divize podle platných pravidel společnosti, spolupráce a komunikace se státní správou, externími firmami, školami a vzdělávajícími institucemi. Dále také buduje a podporuje žádoucí firemní identitu, zajišťuje neustálé zlepšování stávajících procesů a podporuje zlepšovatelské úsilí zaměstnanců divize. Zároveň však plní úkoly stanovené ředitelem sekce, vedením společnosti a vedením koncernu. Pod ředitele spadá pět specializovaných odborů. Tyto články mají opět svého vedoucího, který za ně vystupuje a spolupracuje s ostatními. První a největší odbor se nazývá Personální odbor, v čele s vedoucím odboru. Tento odbor zajišťuje všechny činnosti spojené s výběrem a příjmem všech

40

Praktická část:

pracovníků. Pracovníky vybírá na základě požadavků výběrového řízení z firemní databáze nebo ze životopisů poslaných jako reakce na inzeráty. nebo prostřednictvím reakcí na inzeráty nebo na portálech. Nedílnou součástí je spolupráce s Úřadem práce a povinnost ohlašovat zde volná pracovní místa. Pokud kandidát zvítězí u výběrového řízení , personalista uchazeče spojí se závodním lékařem. Po absolvování lékařské prohlídky mu personalista založí osobní spis. Tyto osobní spisy zaměstnanců zahrnují životopis, zápočtový list z minulého zaměstnání nebo evidenci na Úřadě práce, doklad o lékařské prohlídce, vyhotovení pracovní smlouvy, osobní dotazník, případně osvědčení o profesních dovednostech a kopie diplomu. Veškeré informace a zpracování dat se striktně řídí dle zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. Dále personalisté v tomto odboru sledují evidenci pravidelných lékařských prohlídek6. Evidují zaměstnance s ZPS a zaměstnankyně na mateřské dovolené. Personální evidenci tvoří veškeré údaje a písemnosti, týkající se pracovního vztahu. Soustřeďují se v ní informace nezbytné pro personální práci.  Počítačová databáze – jedná se o hlavní personální agendu, vedenou pomocí výpočetní techniky. Systém se provozuje na serveru s řízeným přístupem a mají do něj přístup pouze zaměstnanci personální divize, popř. zaměstnanci konkrétně určených a schválených útvarů. Systém obsahuje personální data všech zaměstnanců společnosti.  Osobní spis uchazeče – určený pro interní potřebu zaměstnavatele. Oprávnění pouze k nahlížení do spisu v personálním odboru mají jednatelé společnosti, ředitelé personální divize, příslušný ředitel divize a zaměstnanci personálního odboru. Také zaměstnanec má právo nahlížet do svého spisu, činit si z něho výpisky a pořizovat stejnopisy dokladů v něm obsažených, a to na náklady zaměstnavatele.

6

Podle ustanovení §40 zákona 20/1966 Sb., o péči a zdraví lidu, je každá fyzická osoba, která

provozuje podnikatelskou činnost a každá právnická osoba povinna zajistit pro své zaměstnance závodní preventivní péči.

Praktická část:

41

 Oddělená operativní evidence – jedná se o zvláštní odůvodněné případy evidence, s nutností průběžného sledování a vyhodnocování (dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr, pracovní jubilea apod.). [4] Část tohoto odboru se nazývá oddělení legislativy, které eviduje veškeré směrnice, nařízení, pracovní řád a stará se o jejich aktualizaci. Druhým velkým odborem je Odbor rozvoje a vzdělávání. Tato část má na starosti týmové i individuální školení a vzdělávání pracovníků, na základě výstupů z personálních pohovorů mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným. Stará se také o bývalé zaměstnance podniku a organizuje jejich setkání. Tento odbor má také na starosti vztahy s veřejností (exkurze škol a spolupráce s univerzitami). Pod ředitelem v rámci systematice HR divize vystupují i dva pracovníci na pozici specialista. Jeden z nich se zabývá personálním controllingem a systémem odměňování. Tento pracovník se zabývá mzdovou politikou firmy např. problematikou tarifního zatřídění jednotlivých pozic. Vypočítává celkové a jednotné mzdové a daňové náklady. Sociální a zdravotní oblast a služby se nazývá poslední část personální divize zaměstnávající druhého specialistu. Ten má v kompetenci širokou oblast firemních benefitů a komunikaci s jejími externími dodavateli (např. dodavatel závodního stravování). 4.3.3

Benefity

Firma BaCo nabízí pro své zaměstnance několik druhů benefitů. Ty se rozdělují do dvou skupin, a to podle nároku na jejich využití. První skupinou jsou benefity, na které mají nárok zaměstnanci ihned po nástupu do zaměstnání. Při narození dítěte poskytne společnost zaměstnancům na základě žádosti příspěvek na každé narozené dítě. Na konci každého roku zajišťuje zaměstnavatel svým zaměstnancům očkování vakcínou proti chřipce. Zaměstnavatel hradí cenu vakcíny a aplikaci. Dále má každý zaměstnanec možnost se souhlasem svého nadřízeného zdokonalovat své jazykové schopnosti v kurzech probíhajících v areálu

42

Praktická část:

společnosti nebo docházet na kurzy ve vybraných jazykových agenturách7. Do této skupiny benefitů patří také sleva na elektroniku HP, dětská rekreace, týden dovolené navíc či možnost závodního stravování. Druhou skupinu benefitů mohou využívat zaměstnanci až po odpracování stanovené doby. K uznání dlouholeté práce pro rozvoj společnosti bude zaměstnavatel poskytovat zaměstnancům, jejichž pracovní poměr trvá alespoň 5 let, odměny za pracovní výsledky u příležitosti dovršení pracovního a životního výročí. Každý rok se bývalí zaměstnanci, kteří už přešli do důchodu, setkávají se zástupci společnosti na Společenském domě v Otrokovicích, dále se jim zasílají firemní noviny a blahopřání k narozeninám. Výše odměny při prvním odchodu do důchodu závisí na délce pracovního poměru ve společnosti a procentu skutečně odpracované doby za poslední tři roky. Zaměstnavatel přispívá na penzijní připojištění svým zaměstnancům, pokud pracovní poměr ve firmě trvá nepřetržitě nejméně 3 roky. V průběhu roku je také vyplacena 13. a 14. mzda. Kritéria pro jejich výpočet a termíny výplat uvádí Kolektivní smlouva firmy.

7

U jazykových agentur zaměstnavatel uhradí částku max. rok po skončení kurzu, splnění do-

cházky a vyhodnocení vstupního a výstupního testu.

Praktická část:

Obr. 2

Schéma benefitů společnosti

43

Zdroj: interní podnikové materiály

4.4 Stávající situace náboru a výběru Nábor, výběr a příjem pracovníků organizuje personalista na svém úseku, pod který volné místo spadá. Ten zveřejňuje informace o volných pracovních místech, organizuje a sepisuje samotné výběrové řízení, shromažďuje a vyhodnocuje materiály o uchazečích. Po proběhnutém výběrovém řízení personalisté úspěšné uchazeče seznámí s popisem jeho pracovního místa a s pravidly integrovaného systému řízení, založí pracovníkovi osobní složku, zařadí ho do evidence a uvedou ho na pracoviště. Vedoucí personalistka zároveň provádí přeřazování, povyšování, penzionování a propouštění. Při ukončení pracovního poměru vystavuje doklad o ukončení pracovního poměru, zápočtový list a potvrzení o zdanitelných příjmech. 4.4.1

Zdroje při vyhledávání nových zaměstnanců

Zaměstnavatel má povinnost do 10 kalendářních dnů oznamovat příslušnému úřadu práce volná pracovní místa a jejich charakteristiku a neprodleně nejpozději do 10 kalendářních dnů oznamovat obsazení těchto míst. Při hlášení volného místa zaměstnavatel uvádí směnnost, minimální stupeň vzdělání, požadova-

44

Praktická část:

né dovednosti, mzdové rozpětí, pracovní úvazek, zda na místě může pracovat osoba se zdravotním postižením, místo výkonu práce apod.[8, str. 37] Tato zákonná povinnost spolupráce s úřadem práce je však zároveň pro podnik přínosná. Úřady práce předběžně zjistí, kolik vhodných a nezaměstnaných se na danou pozici hodí, a zprostředkují uchazečům potřebné informace o pracovním místě a organizaci. Ovšem tato metoda je vhodná jen pro obsazování nižších pozic. Většinou se to děje proto, neboť lidi s vyšší kvalifikací se registraci na úřadě vyhýbají a hledají si zaměstnání spíše jinými způsoby. Kromě ohlášení volných míst pracovnímu úřadu, personální odbor nejprve inzeruje volná pracovní místa po dobu 14 dnů na panelu ve vstupu do administrativní budovy a vyvěsí inzeráty na vnitřní informační systém podniku. Při malém zájmu vystaví také inzeráty v novinách (např. MF Dnes, Zlínské noviny), výjimečně využije možnosti využití personální agentury. Na technické pozice BaCo využívá také inzerci přes webové stránky na www.jobs.cz, www.praceunas.cz

nebo

www.spravnykrok.cz.

Pro

dělníky

se

využívá

tzv. registračního dne, kdy se uchazeči přijdou zaregistrovat do firemní databáze a zároveň si přinesou životopis. Náklady na vyhledávání a inzerci, spojené s procesem obsazení pracovních pozic, bývají zpravidla hrazeny z nákladového střediska Personální divize. U technických pozic se vždy primárně provádí interní výběrové řízení, ale u náročnějších profesních míst (specialisté IT, konstruktér, údržbář) se však také využívá externích zdrojů. 4.4.2

Proces náboru

Před možností náboru pracovníků se musí u technických pozic schválit obsazení pracovního místa. Tento požadavek uplatňuje přímý vedoucí v dostatečném předstihu. Za dodržování plánovaných počtů zaměstnanců zodpovídá vedení výroby, respektive ředitel výrobní divize. V případě překročení plánovaných počtů zaměstnanců vypracovává vedení výroby zdůvodnění.

Praktická část:

45

U obsazení dělnických pozic se nic neschvaluje a nabírá se pouze podle plánu dodaným průmyslovým inženýrstvím. Poté se vedoucí provozu konkrétně domluví s personalistou na příslušném počtu. V případě obsazování pracovních míst nevýrobních divizí a to zejména dělnických fixních a THP míst se nejprve vypracovává žádost o zajištění personálu. Tento proces schvalování probíhá elektronicky. Jedná se o schválení obsazení u následujících pozic:  náhrada za odcházející zaměstnance  rozšíření v rámci plánu zaměstnanců  rozšíření nad plán zaměstnanců  dočasná výpomoc (zastoupení za nemoc)  agenturní zaměstnanci Plánování početního stavu zaměstnanců 1. Dlouhodobý plán (2- 5 let) Výhledový plán příjmů zaměstnanců připravený personální divizí a divizí IE. Personální zajištění:  rozvojové a kariérové plány návazně na hodnocení zaměstnanců  plány nástupnictví u klíčových zaměstnanců  záměry u náhrad za odchody do důchodu (na další 3 roky)  záměry v potřebě absolventů škol (na další 3 roky) 2. Střednědobý plán (1- 2 roky) - Budget (odhad potřeb zaměstnanců na příští rok) Personální zajištění:  zpřesnění potřeb náhrad za odchody do důchodu (na další rok)  zpřesnění potřeb absolventů škol (na další rok)  projednání očekávaných potřeb nových příjmů na další pololetí

46

Praktická část:

3. Krátkodobý plán (1 měsíc - 1 rok) Forecast (očekávané měsíční potřeby, zohledňující skutečné potřeby a zpřesňující Budget) Personální zajištění:  podmínkou je soulad se systematizací, která kopíruje plán zaměstnanců a dále se upravuje na základě vývoje plánu produkce, tržeb a aktuálních potřeb v této kategorie zaměstnanců 4. Operativní potřeba  náhrady za propuštěné zaměstnance  dočasná výpomoc [4] Schválení počtu míst probíhá jedenkrát ročně a musí splňovat požadavky z Německa. Na dělnické pozice se vypisují výběrová řízení, jak kvůli přirozenému úbytku z databáze, tak kvůli rozdílným požadavkům objemu výroby. Přesný počet požadovaných zaměstnanců na konkrétní místo přesně stanoví personalista spolu s mistrem či vedoucím provozu. Po zjištění počtu míst vystaví personalisté inzeráty. Při formulaci inzerátu se vychází z popisu funkčního místa, který obsahuje karta pracovního místa na intranetu podniku. Příklad popisu funkčního místa vidíme v příloze č. 5. Inzerát také obsahuje všechny podstatné náležitosti, jako druh práce, směnnost, požadované vzdělání, datum nástupu , nechybí ani informace o organizaci, pracovním místě, požadavcích na pracovníka, místě vykonávané práce a o tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát. (příloha č. 3) U dělnických pozic – konkrétně dělník výroby, jsou vzdělanostní požadavky minimální. Mezi ně zásadně patří, aby měl daný uchazeč ukončené alespoň vzdělání s výučním listem. Pokud má tento člověk zároveň praxi v oboru, má určité plus při výběru z většího počtu uchazečů. Jako hlavní kritérium a požadavek se sem řadí dobrý zdravotní stav a schopnost vykonávat daný druh práce ve většinou třísměnném provozu. U dělníků s profesí zámečník a údržbář bývají

Praktická část:

47

požadavky o něco vyšší než u dělníků výroby, neboť jejich práce se více specializuje do úzké oblasti výroby. U specifických dělnických míst s vysokým stupněm hluku, prachu aj. musí být provedenou psychologické vyšetření a lékařská prohlídka u odborného lékaře. Potvrzení o schopnosti vykonávat danou práci schválí závodní lékařka, která posuzuje způsobilost pracovat na příslušné pracovní pozici. Až poté se provede konečné rozhodnutí o přijetí. Technické pozice vyžadují už konkrétnější požadavky. Ty vycházejí jak z popisu funkčního místa, na které se vypisuje výběrové řízení, tak z kvalifikační matice místa. Z nich personalista vyčte, jaké předpoklady musí uchazeč splnit, aby mohl toto specifické místo obsadit. (příloha č. 6) 4.4.3

Předvýběr

Jako odezva na inzerát společnost požaduje zaslání životopisu. Na základě přijatých žádostí vybere personalistka a vedoucí výroby ty zájemce, kteří budou pozvaní na pohovor. Kritéria, podle kterých jsou uchádzeči pozvaní na pohovor, bývají dopředu určeny. Nejvhodnější kandidáti jsou následně telefonicky informováni o místě a čase konání pohovoru. 4.4.4

Výběr

Po vytřízení uchazečů na základě porovnávání životopisů následuje samotný výběr zaměstnanců, který probíhá většinou na základě pohovoru. Pohovor s kandidáty na pracovní pozici vede personalista a příslušný liniový vedoucí. Na pohovor personalistka podnik zve tolik kandidátů, kolik jich na základě životopisů zhodnotí jako vhodných. Při větším počtu uchazečů se v jednom dni vede maximálně 10 pohovorů, které trvají většinou kratší dobu. U specifických pozic trvají pohovory déle a mnohdy bývají zaměřené i na otestování znalostí (jazykové testy, praktické zkoušky na počítači, …). Pohovory se vedou polo-standardizované a probíhají v kanceláři vedoucího provozu. Tato osoba sedí v čele stolu, otočená čelem ke vstupním dveřím. U delších stran stolu sedí personalista a na protější straně uchazeč spolu s technikem,

48

Praktická část:

který uchazeči zadává praktické úkoly, které ke konci pohovoru zpracovává uchazeč na notebooku. Pokud má uchazeč v životopisu napsanou znalost cizího jazyka, prakticky se tato znalost ověřuje tím způsobem, že chvíli musí tímto jazykem hovořit. Pokud je místo specifické například častým používáním tabulkového procesoru Excel, prakticky se zde ověřuje znalost tohoto programu ve formě připravených úloh. Během pohovorů si personalisté píší poznámky, které na konci výběrového řízení shrnou a rozeberou s vedoucím provozu a společně se rozhodnou, jestli je uchazeč na tuto pozici vhodný či ne. Technické pozice Osobně jsem měla možnost sledovat průběh výběrového řízení na místo plánovače výroby nákladních plášťů, tedy na technické místo a více tak nahlédnout do průběhu pohovoru a samotnému rozhodnutí o přijetí. Pohovory jsou polo standardizované a probíhaly v kanceláři vedoucího provozu. Tato osoba seděla v čele stolu, otočená čelem ke vstupním dveřím. U delších stran stolu seděl personalista a na protější straně uchazeč spolu s technikem, který mu zadával praktické úkoly, které ke konci pohovoru zpracovával uchazeč na notebooku. Na začátku pohovoru se obě strany seznámí a uvolní atmosféru díky neformálním otázkám. V tomto případě se strany osobně znaly, neboť inzeráty na toto volné místo byly zveřejněny jen pro interní zdroje. Poté se už navázalo ke kladení dopředu připravených otázek každému uchazeči, jak ze strany personalisty, tak ze strany vedoucího. Bohužel každý personalista má vytvořen své vlastní otázky, které jsou sice velmi podobné, avšak je potřeba tyto otázky nějak sjednotit a dát jim jednotný ráz, aby měl každý uchazeč stejnou příležitost. Tímto problémem se budu zabývat v kapitole jednotné koncepce. Pokud měl uchazeč v životopisu napsanou znalost cizího jazyka, prakticky se tato znalost ověřila tím způsobem, že chvíli musel tímto jazykem hovořit. Toto volné místo bylo také specifické častým používáním tabulkového procesoru Excel, a proto se i zde prakticky ověřovala znalost tohoto programu ve formě připravených úloh.

Praktická část:

49

Celkově při pohovoru panovala velmi příjemná a uvolněná atmosféra, aby uchazeč nemusel jednat pod tlakem nebo stresem. Dělnické pozice U dělnických pozic pohovor probíhá ve společnosti v 5 etapách. V první, úvodní časti se personalista, vedoucí provozu seznámí s uchazeči. Následuje pár zdvořilostních otázek a krátké představeni podniku. Potom následuje část věnovaná standardizovaným otázkám. V konečné fázi může uchazeč klást otázky, které ho zajímají. Poté mu personalistka sdělí, kdy bude informován o úspěchu případně neúspěchu. O přijetí i odmítnutí se uchazeč informuje osobně přes telefon. Před samotným příjmem uchazeč nejdříve absolvuje lékařskou prohlídku u závodní lékařky sídlící přímo v areálu BaCo a pokud je výsledek vyšetření v pořádku,

je

proveden

po

svém

budoucím

pracovišti

a

seznámen

s podrobnějšími požadavky. Na závěr vyplní osobní dotazník a smluví se s příslušnou personalistkou na příjmovém dni. Po přijetí uchazeče se sepíše pracovní smlouva na dobu určitou a to na půl roku se zkušební dobou tři měsíce. Po půl roce sepíše mistr výroby hodnocení pracovníka a zhodnotí, zda mu bude či nebude smlouva prodloužena. Při výběrovém řízení na speciální profese dělníků válcovacích strojů a hasičů včetně řidičů z povolání probíhá po pohovoru a lékařské prohlídce také psychologická diagnostika, zaměřená na:  stabilitu osobnosti,  převahu temperamentu,  intelekt,  dotazník SPIDO8  Křivka řidiče nehodám u hasičů a řidičů  Vizuální paměť  Vizuální orientace 8

Tento dotazník se používá zejména na zjišťování struktury a dynamiky psychické odolnosti a

integrovanosti osobnosti

50

Praktická část:

 Pozornost  Vizuálně motorická koordinace, reakční čas [4] Psychologické testy mají své výhody a nevýhody. K výhodám patří: objektivita, porovnatelnost, měřitelnost, časová úspora, mnohoznačnost ve výpovědi (zkoumání chování, inteligence, výkonnosti, atd.). K nevýhodám náleží: neosobnost, poměrně úzká cílová zaměřenost, sugerující pocit zkoušky, navození umělé situace apod. [11, str. 268] Psychologická diagnostika podle zjištěných schopností rozhodne o způsobilosti vykonávat dané povolání. Absolventi Jedenkrát za rok probíhá ve firmě nábor absolventů vysokých škol. Ve firmě proběhne tzv.: „absolventské kolečko“, kdy se absolventi stanou zaměstnanci firmy po dobu jednoho až dvou let a poté se vyhodnotí, zda mohou v dosavadním zaměstnání pokračovat a sepsat smlouvu na dobu neurčitou. Možnost získat práci mají také studenti s bakalářským titulem, avšak své studium by si měli během práce ve firmě dokončit. Ročně firma přijme v průměru 10-15 absolventů. Tento počet však opět ovlivňuje centrála v Německu, která přesně určí počet absolventů, kteří mohou v BaCo pracovat. 4.4.5

Povinnosti zaměstnavatele při uzavření pracovního poměru

Při kladném výběru zaměstnance musí personalista či zaměstnavatel získat od uchazeče údaje nutné pro uzavření pracovního poměru. Tyto informace slouží hlavně k posouzení, zda osoba splňuje představy zaměstnavatele o zaměstnanci na volné místo. Zaměstnavatel musí znát kvalifikaci uchazeče, jeho znalosti, zkušenosti, délku praxe, atd. Pokud by se prokázalo, že zaměstnavatel v rámci výběrového řízení bude požadovat na uchazeči údaje, které mají např. diskriminační charakter, může od úřadu práce obdržet za toto pokutu. Účastníkům právních vztahů vznikajících podle zákona o zaměstnanosti je zakázáno činit nabídky zaměstnání, které mají

Praktická část:

51

diskriminační charakter, nejsou v souladu s pracovněprávními nebo služebními předpisy a odporují dobrým mravům. [8, str. 22] Dále u každého nově přijímaného zaměstnance zabezpečí personalista:  provedení vstupní lékařské prohlídky  u rizikových a dalších vybraných pracovišť provedení psychologické diagnostiky  potvrzení o zaměstnání od předchozího zaměstnavatele  ověření předložených dokladů o dosaženém školním vzdělání  seznámení s tradicí a perspektivou BaCo, výrobním programem, sociální politikou a organizačním útvarem  vstupní školení o bezpečnosti práce, požární ochraně, ochraně životního prostředí a kvalitě  koordinaci dalších náležitostí, bankovní spojení, odborové organizaci aj. 4.4.6

Zapracování zaměstnanců

Zapracování zaměstnanců upravuje směrnice firmy a dále se řídí pokyny vedoucího, který stanoví úkoly a posoudí jejich plnění. Adaptační proces se sleduje ve dvou základních termínech a to do 3 měsíců po příjmu a do 6 měsíců zaměstnání ve firmě. Nadřízený by měl vysvětlit novému pracovníkovi, k jakému cíli má ve svém úsilí směřovat, a na toto téma pro něho připraví plán zapracování. Tento plán obsahuje přesné úkoly pro období zapracování, a měl by být vytvořen tak, aby novému pracovníkovi dal možnost pocítit radost z úspěchu splněním jednoduchého pracovního úkolu, takže je brzy pochválen a motivován k dalším úspěchům. Jsou v něm zabudovány prvky vzdělávání, tak prvky ověřování znalostí a dovedností, které se nenápadně sledují, kontrolují a vyhodnocují. [5, str. 36] Efektivita celého přijímacího procesu se vyhodnocuje zejména z pohledu celkové doby potřebné pro obsazení jedné pozice a z pohledu procenta nově přijatých zaměstnanců, kteří odejdou ve zkušební době.

52

Praktická část:

Bohužel, i když se podnik velmi snaží, aby byl výběr zaměstnance úspěšný hned na první pokus, někdy se stane, že se zaměstnanec ukáže v pracovním procese jako nevhodný. Výběr nevhodného kandidáta znamená pro podnik zbytečně vynaložené náklady na uskutečněný nábor, ztrátu času, náklady spojené se zaškolením a s opakujícím se výběrem.

4.5 Zhodnocení situace a doporučení pro podnik Své poznatky a doporučení bych shrnula do níže uvedeného: 4.5.1

Nábor

Nábor a formy jeho uskutečnění si každá firma může určit sama, neboť zde nejsou zákonem dány žádné povinnosti. Dle mého názoru je forma náboru firmy BaCo probíhá velmi efektivně a vhodně, avšak nachází se zde pár věcí, které by se daly změnit pro lepší fungování celého procesu. Společnost využívá širokou nabídku zveřejnění volných pracovních míst, což zdá být velkým plusem. Jako nejefektivnější metodu shledávám formu inzerce na specifická technická místa na internetových portálech práce, kdy se nabídka dostane co k největšímu počtu možných uchazečů a formu inzerce na podnikovém intranetu, který bývá velmi oblíbený a ke kterému mají přístup všichni stávající zaměstnanci firmy. I v této elektronické formě inzerátů jsem však našla několik drobností, které by se daly zdokonalit a tím zvýšit zájem o pracovní místa ve firmě. Konkrétně inzeráty na internetu obsahují pouze stručné informace týkající se požadavků na uchazeče, avšak není zde uvedena žádná zmínka o firmě, která práci nabízí. Součástí inzerátu by měla být i pozitiva plynoucí z práce v podniku. Jestliže chce firma přilákat ty nejschopnější pracovníky, měla by určitým způsobem zaujmout a stát se tak pro ně více atraktivním zaměstnavatelem než konkurence. Jak už jsem v předchozím textu zmínila, firma poskytuje mnoho výhod, o kterých by se měli dovědět i případní uchazeči. Jsou to například sociální výpomoc, týden dovolené navíc, 13. plat nebo příspěvek na penzijní pojištění.

Praktická část:

53

Dalším slabším místem vidím dle mého názoru, nábor dělníků z vnějšího prostředí. Uveřejnění těchto volných míst pouze na nástěnkách firmy a případně v novinách, se zdá být podle mě v dnešní době nedostačující. Zároveň pokud není uchazeč o práci přímo z Otrokovic a nemá možnost být s firmou v kontaktu, je pro něj obtížné zjistit, kdy a jak probíhá ve firmě registrační den na dělníka. V této moderní době většina občanů hledá svou budoucí práci na internetu. Proto bych viděla za velice přínosné zveřejnit volná pracovní místa i přímo na webových stránkách firmy. S tím ovšem přichází další, velice zásadní problém a to ten, že BaCo, sídlící v Otrokovicích, žádné veřejné stránky nemá, a tudíž lidé nejsou schopni si zjistit a případně vyhledat informace s touto firmou spojené, nemohou si přečíst její určitě velmi zajímavou historii, případně vyhledat a opsat si důležité kontakty. Existují pouze stránky zaměřené konkrétně na prodej pneumatik nebo stránka o mateřské společnosti Continental sídlící v Německu, která je psaná v německém nebo anglickém jazyce. Myslím, že zhotovení těchto webových stránek by pro tuto mezinárodní organizaci nebylo nákladné, ale naopak by vyvolalo neocenitelný první dojem a nastavilo by to schopnost celé organizace přilákat a udržet si správné lidi. Jako velice zajímavé a přínosné bych viděla na těchto firemních stránkách zavést pro budoucí uchazeče na dělnické pozice jednoduchý a stručný dotazník, který uchazeči umožní, aby sám posoudil, zda splňuje organizací požadované vlastnosti. Nikomu by nemělo být avšak předem znemožněno podat žádost o práci, tento dotazník by sloužil pouze k tomu, aby si uchazeči rozmysleli, zda mají to, po čem organizace touží. Tuto problematiku popisuje J. Wolker [13], který uvádí, že pokud jsou do systému zabudovány potřebné podmínky, dosáhneme, aby ses s tímto manažerem či pracovníkem setkali pouze ti lidé, kteří splňují naše požadavky na externího, resp. interního, uchazeče. Organizace by tak nemusela zbytečně vynakládat svůj čas na uchazeče, kteří nevyhovují ani základním požadavkům.

54

Praktická část:

4.5.2

Výběr

Co se týče samotného výběrového řízení, myslím, že probíhá téměř podle učebnicové formy a nemám tedy k němu žádné větší připomínky. Pohovoru se vždy účastní jak personalista, tak vedoucí provozu, který nejvíc ví, jaké vlastnosti a schopnosti musí jeho budoucí podřízený mít. Osobně jsem měla možnost sledovat průběh výběrového řízení na místo plánovače výroby nákladních plášťů, tedy na technické místo a více tak nahlédnout do průběhu pohovoru a samotnému rozhodnutí o přijetí. Toto výběrové řízení probíhalo téměř podle mých představ. Na začátku pohovoru se obě strany seznámí a uvolní atmosféru díky neformálním otázkám. V tomto případě se strany osobně znaly, neboť inzeráty na toto volné místo byly zveřejněny jen pro interní zdroje. Poté se už navázalo ke kladení dopředu připravených otázek každému uchazeči, jak ze strany personalisty, tak ze strany vedoucího. Bohužel každý personalista má vytvořen své vlastní otázky, které jsou sice velmi podobné, avšak je potřeba tyto otázky nějak sjednotit a dát jim jednotný ráz, aby měl každý uchazeč stejnou příležitost. Tímto problémem se budu zabývat v kapitole jednotné koncepce. Celkově při pohovoru panovala velmi příjemná a uvolněná atmosféra, aby uchazeč nemusel jednat pod tlakem nebo stresem. Velkým přínosem pro správný výběr je také konzultace, která probíhala ihned po ukončení pohovoru za účasti personalisty, vedoucího i odborníka, kteří byli při pohovoru přítomni. Všichni společně při diskuzi hodnotí klady a zápory kandidátů a radí se. Doporučila bych pouze při samém výběru odstranit upřednostňování uchazečů, které osobně známe a domníváme se, že se na volné místo hodí. Ostatní uchazeči, kteří mohou mít stejné, ne-li lepší vlastnosti, stojí v nevýhodě a vedoucí pak mohou přijít o výkonnější lidskou sílu. Také oznámení o úspěchu či neúspěchu uchazečům přes telefon nemusí být vždy nejlepší způsob. Telefonního čísla by mohla zneužít třetí osoba, která by mohla zapomenout předat informace správnému majiteli čísla, a mohlo by tak

Praktická část:

55

dojít ke komplikacím, anebo v horším případě, uvést mylné informace, např. že o práci uchazeč už nemá zájem. 4.5.3

Zhodnocení efektivnosti výběrového procesu

Velmi důležitou, avšak v podniku občas opomíjenou věcí, je zhodnocení celého výběrového řízení. K hodnocení efektivnosti výběrového procesu se dá požít mnoho ukazovatelů. Mezi hlavní a nejpoužívanější ukazatele, používané hlavně v praxi patří zásadně:  počet uchazečů s požadovanou kvalifikací k celkovému počtu uchazečů,  počet uchazečův pozvaných na vstupný pohovor k celkovému počtu uchazečů,  náklady na nábor a výběr k počtu přijatých uchazečů,  počet přijatých uchazečů k počtu zaměstnaných po zkušební době,  počet přijatých uchazečů k počtu zaměstnaných po jednom roku,  průměrná doba, během které jsou volné pracovní místa neobsazené. Tyto jednotlivé položky a jejich hodnoty by si měl podnik v průběhu výběrového řízení zaznamenávat a ponechávat, aby je mohl mezi sebou porovnávat. Při změně nějakého postupu náboru a výběru pracovníka se pak může dovědět, zda se jeho efektivita zvýšila nebo ne. Podle výsledku pak mohou personalisté činit opatření, které povedou k zlepšení a celkovému zefektivnění celého procesu náboru a výběru pracovníků. 4.5.4

Den otevřených dveří

Jako velice přínosné pro budoucí uchazeče vidím akci Den otevřených dveří, kdy si všichni návštěvníci mohou prohlédnout celý areál firmy a dovědět se spousty užitečných informací o společnosti. Právě tato prohlídka může být pro uchazeče prvním impulsem nebo i konečným rozhodnutím, že právě zde by chtěli pracovat. Sama jsem měla možnost tento Den otevřených dveří navštívit, mohu říci, že pokud některý z uchazečů do společnosti zavítá, určitě odejde s příjemným

56

Praktická část:

pocitem. Interiér firmy je moderně vybaven a sladěn v charakteristických žlutomodrých barvách. Také díky tomu jsem se cítila ve firmě pohodlně. 4.5.5

Shrnutí doporučení

Pro lepší přehled doporučených změn pro podnik jsem vytvořila souhrnnou tabulku. Ta ukazuje také důsledek těchto změn pro ještě kvalitnější chod náboru a výběru pracovníků.

Obr. 3

Shrnutí doporučení pro podnik a jejich výsledek

Zdroj: vlastní práce autora

Praktická část:

57

4.6 Jednotná koncepce náborového dne Jedním z problému personální divize byla nejednotnost požadavků na uchazeče a s tím i spojené vytváření inzerátů. Každý personalista má naučeny svoje vlastní postupy a metody jak inzeráty psát a jaké vlastnosti od budoucích pracovníků požadovat. Mým cílem tedy bylo tyto požadavky sjednotit a navrhnout koncepci, která by celý proces spojený s náborem usnadnila, viz příloha č. 8 na CD. Navrhla jsem tedy elektronickou verzi dokumentu v Excelu, kam budou moci všichni personalisté zadávat předpoklady na budoucí uchazeče a automaticky se jim tak na dalším listě tohoto dokumentu vygeneruje inzerát. Celý systém zjednodušují už předem vypsané požadované vlastnosti na uchazeče. Personalistka pouze napíše, na jaké místo se vypisuje výběrové řízení a dále už jen podle této volné pozice ze seznamů vybírá, do jaké divize a sekce tento člověk spadá, jaké kvalifikační předpoklady uchazeč musí mít, co by měl ovládat a jaké cizí jazyky umět ovládat. Na konci pouze vybere své jméno ze seznamu personalistek a dopíše datum odevzdání životopisu. Všechny tyto náležitosti se automaticky vypíší na list inzerátu, který stačí už jen vytisknout. Celý proces náboru se tedy sjednotí, zkvalitní a zhospodární. Vzhled dosavadních inzerátů jsem ponechala (viz přílohy č. 2, 3), neboť vypadá velmi stručně a přehledně a určitě člověka dokáže zaujmout na první pohled. Doporučila bych pouze inzerci volných míst doplnit o další údaje, jako jsou například platové podmínky, které mohou povzbudit řadu uchazečů k přihlášení nebo zdůraznit v inzerci různé výhody plynoucí s prací ve firmě, např. různé druhy benefitů. Do budoucna bych firmě doporučila si nechat naprogramovat určitý webový formulář nebo aplikaci, která by nabízela více možností než dosavadní soubor v Excelu a dokázal by uspokojit i náročnější požadavky, jak na vzhled inzerátu, tak na specifické pozice. Tento program by měl být snadno ovladatelný a tím i více efektivní.

58

Závěr

5 Závěr Nábor a výběr zaměstnanců je jeden z hlavních úkolů personálního oddělení firmy. Personalisté musejí nejprve rozhodnout, zda využití vnější či vnitřní zdroje, a podle popisu pracovního místa a jeho specifikace vytvořit inzerát. Dále musejí vybrat, jakou cestou uchazeče oslovit a účastnit se následujících procesůpředvýběru a samotného výběrového řízení. Vždy však musejí spolupracovat s vedoucími pracovníky volného místa, kteří nejlépe znají, jaké vlastnosti musí budoucí zaměstnanec mít. Vybráni jsou pak ti uchazeči, kteří se nejlépe shodují s pracovní pozicí, disponují požadovanými kompetencemi, mají o tuto práci opravdu zájem a umožní tak podniku byt dlouhodobě konkurenceschopným. Vedení společnosti Barum Continental spol. s r.o., pro kterou byla práce zpracovávána, si uvědomuje důležitost umění správného řízení lidských zdrojů, a proto rádo využije každého doporučení, které mu pomůže k dosažení ještě vyšší úrovně a výkonnosti v této oblasti. Hlavním cílem a strategií této firmy je mít schopné a kvalifikované zaměstnance, kteří jsou základem výkonnosti, stability a hlavně dosavadní úspěšnosti firmy. Cílem této bakalářské práce bylo zhodnotit stávající stav personálních činností, konkrétně náboru a výběru. Práce byla rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části byl nábor a výběr popsán podle odborné literatury a zákonů s nimi souvisejících. Část praktická se zabývala těmito činnostmi přímo ve vybrané firmě, zabývající se výrobou pneumatik, v Barumu Continental spol. s r. o. Po představení společnosti a její historie byly v práci popsány jednotlivé fáze náboru a výběru a základě zjištěných informací bylo navrhnuto doporučení pro zlepšení fungován těchto činností a zefektivnění celého procesu. Z právního hlediska personalisté dodržují všechny povinnosti dané zákoníkem práce, zákonem o zaměstnanosti i zákonem o ochraně osobních údajů. Výběrové řízení v této mezinárodní firmě probíhalo na vysoké úrovni, avšak bylo navrhnuto několik změn, které firmě mohou pomoci udržet si stále vysokou úroveň na trhu. Největším přínosem by mělo být zavedení webových stránek firmy, které

Závěr

59

jsou v dnešní době skoro nutností pro úspěšné informování veřejnosti nejen o volných pozicích, ale i o charakteristice firmy a její dlouholeté historii. Další částí bylo navrhnutí jednotné koncepce náborového dne na dělnické a technické pozice. Tato koncepce zjednodušila a zhospodárnila celý proces spojený z náborem a ušetřila tak cenný čas personalistů na další důležité a nezbytné činnosti v podniku. Analýza procesu náboru a výběru zaměstnanců byla uskutečněna a byl tak naplněn hlavní cíl této práce.

60

Literatura

6 Literatura 1.

BĚLINA, M.

A KOL.

Zákoník práce : komentář. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck,

2010. 1123 s. ISBN 978-80-7400-317-2. 2.

FOOT, MARGARET; HOOK, CAROLINE. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6(váz.).

3.

GALVAS, M. Pracovní právo. 2. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001. 551 s. ISBN 80-210-2665-0.

4.

Interní materiály podniku Barum Continental spol. s r.o.

5.

KAVAN, MICHAL. Každému šanci /aneb personalistika dnes. Praha: M. Háša-PROFESS, [1998]. 115 s. ISBN 80-85253-23-4.

6.

KLEIBL, J. – DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-9389-2.

7.

KOUBEK, JOSEF. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-8072611-683.

8.

LEIBLOVÁ, Z. Zákon o zaměstnanosti s komentářem : včetně prováděcích předpisů k 1. 4. 2009. 5. vyd. Olomouc: ANAG, 2009. 311 s. Práce, mzdy, pojištění. ISBN 80-7263-533-7.

9.

MADDUX, ROBERT B. Profesionální výběr uchazečů. Praha: Linde, 1994. 77 s. ISBN 80-85647-39-7.

10. STÝBLO, JIŘÍ. Moderní personalistika : Trendy, inspirace, výzvy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 139 s. ISBN 80-7169-616-1. 11. STÝBLO, JIŘÍ. Personální management. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 80-85424-92-4. 12. ÚZ Úplné znění: Zákoník práce. Ostrava-Hrabůvka: Sagit, 2011. 128 s. ISBN 978-80-7208-829-4.

Literatura

61

13. WALKER, ALFRED J. Moderní personální management : nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 253 s. ISBN 80-2470449-8. Internetové zdroje: 14. Barum - Naše značka [online]. 2011 [cit. 2011-05-07]. Historie. Dostupné z WWW: 15. Justice.cz [online]. 2011 [cit. 2011-05-07]. Historie. Dostupné z WWW: 16. Poradce s. r. o. [online]. 2008 [cit. 2011-05-23]. Občanský zákoník v pracovněprávních

vztazích.

Dostupné

z WWW:


poradce.cz/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=95538>

62

Literatura

Přílohy

Seznam příloh:

Seznam příloh: Příloha č. 1 Vzor pracovní smlouvy společnosti BaCo Příloha č. 2 Inzerát registračního dne na dělnické pozice Příloha č. 3 Vzor inzerátu společnosti BaCo zveřejněný na podnikové nástěnce Příloha č. 4 Soubor otázek personalistů při přijímacím pohovoru Příloha č. 5 Vzor popisu funkčního místa referent- správce výrobních dat Příloha č. 6 Kvalifikační matice pro získání způsobilosti k výkonu práce Příloha č. 7 Organizační schéma společnosti BaCo Příloha č. 8 Jednotná koncepce v programu Excel - CD

63

64

Příloha č. 1 Vzor pracovní smlouvy společnosti BaCo, str. 1/2

Seznam příloh:

Seznam příloh:

Příloha č. 1 Vzor pracovní smlouvy společnosti BaCo, str. 2/2

65

66

Příloha č. 2 Inzerát registračního dne na dělnické pozice

Seznam příloh:

Seznam příloh:

Příloha č. 3 Vzor inzerátu společnosti BaCo zveřejněný na podnikové nástěnce

67

68

Příloha č. 4 Soubor otázek personalistů při přijímacím pohovoru

Seznam příloh:

Seznam příloh:

Příloha č. 5 Vzor popisu funkčního místa referent-správce výrobních dat

69

70

Seznam příloh:

Příloha č. 6 Kvalifikační matice pro získání způsobilosti k výkonu práce

Seznam příloh:

Příloha č. 7 Rámcové organizační schéma společnosti BaCo Zdroj: Interní podnikové materiály

71