Naar een sterker geprofileerde en beter georganiseerde eerste lijn

H

D E

R O L

U

I

S

A

V A N

R

T

S

D E

&

S

A

M

E

N

W

E

R

K

I

N

G

Z O R G C O Ö R D I N A T O R

Naar een sterker geprofileerde en beter georganiseerde eerste lijn D. GROUWELS, C. VERLINDE J. HEYRMAN

Via de introductie van een zorgcoördinator in een zorgregio kan een veranderingsproces op gang gebracht worden met als doel tot een sterker geprofileerde en professioneel georganiseerde eerste lijn te komen. Deze hypothese werd uitgetest in een onderzoeksproject dat in de zorgzone Halle van oktober 2003 tot september 2004 liep. De ervaringen werden gebundeld in een ‘generiek scenario’ voor veranderingsmanagement in de eerste lijn, dat ook in andere regio’s kan worden toegepast. De Huisartsenkring Halle (HAK, www.artsenkring.be) is een dynamische kring met tal van activiteiten binnen de kring, maar ook samen met andere eersteen tweedelijnsdisciplines. Om deze activiteiten gestructureerder en efficiënter te laten verlopen en de interdisciplinaire samenwerking te versterken, was er nood aan een professionele kracht. Het ministerie van Volksgezondheid werd bereid gevonden dit pilootproject te subsidiëren. Het Academisch Centrum voor Huisartsgeneeskunde van de Katholieke Universiteit Leuven werd gevraagd de introductie van de zorgcoördinator in de zorgregio Halle te observeren en een rapport uit te schrijven over de voordelen, de valkuilen en de kost van een zorgcoördinator. Ook werd gevraagd een generiek scenario te ontwerpen dat in andere regio’s gebruikt kan worden bij de introductie van een zorgcoördinator. Als output van dit onderzoek werd verwacht (schematisch): 1) een beschrijving van het veranderingsproces; 2) een noodzakelijke begeleiding en ondersteuning; 3) aanbevelingen voor gezondheidswerkers in een vergelijkbare situatie; 4) beschrijving van de noodzakelijke omkadering en financiering; 5) inschatting van de te verwachten impact op de kwaliteit van zorg en 6) een generiek scenario voor veranderingsmanagement in de eerste lijn met behulp van een zorgcoördinator. Methode

Dit actieonderzoek liep van oktober 2003 tot en met september 2004.

118

Huisarts Nu april 2008; 37(3)

Kwalitatieve benadering

Er gebeurde eerst een kwalitatieve voormeting over de aanvangssituatie door middel van semigestructureerde interviews met sleutelfiguren. Dit zijn alle belangrijke eersteen tweedelijnsactoren: zelfstandige verpleegkundigen en verpleegkundigen van het Wit-Gele Kruis, kinesisten, psychologen, directie, sociale dienst en informaticadienst van ziekenhuizen, SIT-coördinator, bestuur HAK en Logo. Er werd gepeild naar hun visie op wat een zorgcoördinator kan, mag en moet doen, het ideale profiel van de zorgcoördinator en de huidige knelpunten in de samenwerking. Daarna volgde een interventie met de aanstelling van een zorgcoördinator die via participatief onderzoek werd geobserveerd. Via een officiële sollicitatieprocedure werd een zorgcoördinator aangeworven. In maandelijkse vergaderingen met de lokale stuurgroep werden de lopende activiteiten (binnen de HAK, tussen eerstelijnsdisciplines en met de tweede lijn) en de praktische problemen van de zorgcoördinator besproken. Tot slot was er een kwalitatieve nameting door middel van een semigestructureerd eindinterview met dezelfde sleutelfiguren over het veranderingsproces dat door toedoen van de coördinator in gang was gezet. Hierbij werd gepolst in welke mate hun visie veranderd was, wat de opportuniteiten en valkuilen waren en wat reeds binnen dit eerste werkingsjaar door de zorgcoördinator verwezenlijkt was. Er werd eveneens gepolst naar de te verwachten impact op de kwaliteit van zorg. Kwantitatieve benadering

Een schriftelijke enquête (kwantitatieve nameting) werd afgenomen bij alle huisartsen van Halle alsook bij alle paramedische beroepen werkzaam binnen de eerste lijn in deze regio. De responsratio op de schriftelijke vragenlijst per discipline is terug te vinden in tabel 1. De bedoeling was om een globale indruk te krijgen van de impact en de perceptie van de zorgcoördinator. Er werden ook telefonisch semigestructureerde interviews afgenomen op een willekeurige steekproef (telkens werd de tiende zorgverlener uit de lijst geselecteerd) van alle betrokken zorgverstrekkers

H U I S A R T S

om een beter zicht te krijgen op de gevoelige informatie en de onderliggende gevoelens. Het aantal geselecteerde zorgverleners voor de telefonische interviews wordt weergegeven in tabel 2. Vervolgens werd nagegaan in welke mate deze resultaten een rol spelen in andere omstandigheden dan die van de kring in Halle. Dit moest tot een generiek scenario leiden over de stapsgewijze evolutie naar een GDT (Geïntegreerde Dienst Thuiszorg) onder begeleiding van een zorgcoördinator.

S a m e n w e r k i n g

&

Tabel 1: Responsratio op de schriftelijke vragenlijst.

Responsratio vragenlijst totaal per discipline Discipline

Opgestuurde vragenlijsten

Teruggestuurde Responsratio vragenlijst

HA

85

35

41,2%

Kine

61

26

42,6%

VPZ

65

23

35,4%

WGK

21

18

85,7%

5

2

40,0%

Diëtist

Semigestructureerde interviews

Psy

13

6

46,2%

De semigestructureerde interviews werden uitgevoerd door steeds dezelfde onderzoeker. Dit gebeurde aan de hand van een vragenlijst met open vragen die op voorhand werd opgestuurd naar de sleutelfiguren uit de raad van bestuur van de gemengde Kring, de directie van het Sint-Elisabethziekenhuis, de informaticadienst van het Ziekenhuis Halle, de sociale dienst van het SintElisabethziekenhuis, de sociale dienst van het Ziekenhuis Halle, het Logo, de voorzitter van de KinesistenVereniging, het Wit-Gele Kruis, de Zelfstandige Thuisverpleging, de Zelfstandige Psychologen, de SIT-coördinator en de zorgcoördinator. Het interview werd opgenomen op geluidsband. Er werd telkens een schriftelijk verslag opgesteld volgens een vast stramien, dat door de betrokken sleutelfiguur werd nagelezen.

MTW

23

7

30,5%

273

117

42,9%

Resultaten

Totaal

HA= huisartsen, Kine= kinesitherapeuten,VPZ= zelfstandig verpleegkundigen, WGK= verpleegkundigen Wit-Gele Kruis, psy= psychologen, MTW= maatschappelijk werkers Tabel 2: Geselecteerde zorgverleners voor telefonische interviews.

Discipline

Totaal aantal

Aantal geselecteerden

Aantal ondervraagden

Kine

62

6

5

Huisarts

89

8

6

Psycholoog

13

1

1

5

1

1

65

6

6

22

2

2

256

24

21

Diëtist Zelfstandig verpleegkundige Diensten

De resultaten worden beschreven in functie van de verwachte output (zie inleiding). Beschrijving van het veranderingsproces

Aanvankelijk deed een beperkte groep van gemotiveerde huisartsen veel werk binnen de huisartsenkring Halle. Verschillende projecten zijn door hen opgestart en ook werd getracht de communicatie met andere disciplines en diensten op gang te krijgen. De taken van de huisartsenkring worden echter steeds complexer (accreditering, Lok-vergaderingen, wachtdienstorganisatie,…). Als men nog verder kwalitatief hoogstaand werk wil leveren, is er nood aan professionalisering. Dit kan door middel van een coördinator. Van hem/haar wordt verwacht in te staan voor een verdere professionalisering van de lopende projecten, voor informatie-uitwisseling tussen eerste en tweede lijn door onder andere te bepalen wie wanneer moet worden betrokken, te luisteren naar ieders klachten en voorstellen tot verbetering te

Totaal

geven. Verder is het essentieel dat de coördinator de rode draad vormt in de algemene werking van de kring en op die manier de e-communicatie verder helpt uitbouwen met de andere zorgverstrekkers, onder andere de ziekenhuizen, rusthuizen, verpleegkundigen, kinesisten,… Een halftijdse zorgcoördinator werd in juni 2003 aangenomen en betaald met verhoogde lidgelden van de kring. Deze bleek echter geen geschikt profiel te hebben, noch kennis te hebben van de eerste lijn. Er was geen introductie voorzien door de stuurgroep bij andere zorgverleners en diensten, noch coaching. De zorgcoördinator was te weinig ondernemend om zich in te werken in de eerste lijn. Er was een onoverzichtelijk geheel van lokaal lopende projecten en initiatieven. Er werden door de stuurgroep geen prioriteiten gesteld. In oktober 2003 kwam er een plotse koerswijziging. De zorgcoördinator werd vervangen door een duidelijk com-


119

H U I S A R T S

&


petente figuur met kennis van de eerste lijn (een vroegere SIT-coördinator in dezelfde regio). Nu kwam er wel een degelijke coaching van de zorgcoördinator. Deze werd geïntroduceerd bij de diverse diensten en koepeloverlegplatforms en werkte zichzelf goed in door voornamelijk veel persoonlijke contacten te leggen. Noodzakelijke begeleiding en ondersteuning

Het onderzoek laat ons toe volgende kritische succesfactoren van begeleiding en ondersteuning te benoemen, die elkaar min of meer logisch en chronologisch opvolgen (behalve de twee laatste punten): • In de eerste plaats is het ontwikkelen van een visie op ‘multidisciplinaire samenwerking’ essentieel binnen de startende stuurgroep. • Vervolgens moet een goede selectie van de zorgcoördinator gebeuren op basis van een uitgewerkt profiel. • De introductie van de zorgcoördinator binnen de eerste en tweede lijn moet door de stuurgroep gebeuren. Het is belangrijk dat de stuurgroep de zorgcoördinator helpt zich te positioneren. • De zorgcoördinator moet zichzelf inwerken binnen de eerste en tweede lijn. Hiervoor zijn veel persoonlijke contacten nodig. • De zorgcoördinator moet ook erkend worden als centrale spilfiguur door verschillende disciplines en diensten. Hij/zij moet hiervoor het mandaat krijgen. • Verder is een intensieve coaching nodig van de zorgcoördinator door de stuurgroep. • Er moeten prioriteiten gesteld worden door de stuurgroep in verband met de uit te voeren actieplannen. • Tot slot is een centrale locatie onontbeerlijk en vormt e-communicatie de rode draad die prioritair moet worden uitgewerkt.

•

•

TWEEDE RANG •

•

•

•

•

•

•

Aanbevelingen voor gezondheidswerkers in een vergelijkbare situatie

Op basis van het onderzoek worden aanbevelingen geformuleerd van eerste rang en tweede rang.

•

EERSTE RANG •

•

120

Men moet over voldoende fondsen beschikken en geen financiële risico’s nemen. Het uitbouwen van een e-communicatienetwerk is prioritair voor de verdere multidisciplinaire samenwerking en voor het verloop van de zorgprogramma’s. Veel zorgverleners zijn pc-analfabeten. Er is veel tijdsinvestering nodig voor het aanleren van basale IT-knowhow.


Een centrale locatie is essentieel. Dit vormt het gezicht en de fysieke plaats van de eerste lijn, het is neutraal terrein en de multidisciplinaire ontmoetingsplaats. Eerst wordt een inventarisatie van de bestaande situatie binnen de zorgregio gemaakt. Op basis hiervan kan een flexibel stappenplan opgesteld worden (zie bijlage 1).

•

Een goede aanwervingprocedure, afgestemd op het profiel van de zorgcoördinator, is nodig: bij voorkeur iemand met ervaring in eerstelijnswerking, iemand die initiatieven neemt, makkelijke contacten legt (zie bijlage 2). De artsenkring moet achter dit initiatief staan. De huisartsen geven mogelijk een deel van de middelen. Dit werkt ook motiverend, hierdoor voelen ze zich meer betrokken. De visie van de huisartsenkring moet worden uitgeklaard: wat wil men bereiken met een zorgcoördinator? Multidisciplinair werken of de e-communicatie uitbouwen binnen de huisartsenkring zijn bijvoorbeeld verschillende invalshoeken met een ander activiteitenplan. Coaching van de zorgcoördinator moet gebeuren door een ‘team van huisartsen’ of door een ‘gemengd team’ (afhankelijk van de opstartsituatie): dit vormt het klankbord en voorkomt dat de zorgcoördinator op een eiland zit te werken. Dit kan verlopen via e-mail, dagelijks bestuur,… Het is aanbevolen te vertrekken van ‘bestaande lokale’ projecten en te werken rond ‘concrete’ noden. Deze moeten prioritair ondersteund en uitgebouwd worden. Men moet zorgen dat de verschillende disciplines zich groeperen in een functionele organisatie met een representatief aanspreekpunt. Rapporteren aan de achterban is essentieel. Dit kan via een nieuwsbrief, website, e-mail, op bijscholingen enzovoort. Deze website moet ook ‘up-to-date’ gehouden en bekendgemaakt worden bij de zorgverleners. Onderlinge communicatie uitbouwen en overleggen is een groeiproces en vraagt veel tijd. Om een structuur uit te bouwen voor de basis en de tweede lijn en om iedereen mee te krijgen, is zeker drie jaar tijd nodig. Er moet geleidelijk ook een mentaliteitsverandering tot stand komen bij de zorgverleners. Multidisciplinair samenwerken verloopt trager, want men moet met verschillende visies rekening houden. Voor de concrete uitvoering is dit moeilijker. Met moet prioriteiten leren stellen en leren werken met doelstellingen per jaar en per project.

H U I S A R T S

Noodzakelijke omkadering en financiering

Essentieel bij de vormgeving van de omkadering zijn: een centrale locatie, coaching door de stuurgroep en logistieke ondersteuning van de zorgcoördinator, een goed uitgebouwd e-communicatienetwerk met onder andere een website en een beveiligd elektronisch verkeer voor verslagen. Dit laatste kan evolueren naar een elektronisch multidisciplinair GMD, de hoeksteen voor kwaliteitsvolle multidisciplinaire zorg voor de patiënt. Welke financiële middelen zijn hiervoor nodig? • Een structurele financiering voor het loon van de zorgcoördinator en voor het verplicht takenpakket (cfr. KBhuisartsenkringen). • Bijkomende financiering voor administratieve ondersteuning, IT-ondersteuning, boekhoudkundige ondersteuning, projectleiders,… • Facultatieve financiering (bijvoorbeeld onder de vorm van target-payment) voor een extra takenpakket; men moet nog keuzes kunnen maken die aansluiten bij wat lokaal leeft. • Financiering voor vrijwilligerswerk van huisartsen die zich inzetten in de kringwerking en projecten. • Een bouwfonds voor medefinanciering van een eerstelijnshuis en infrastructuur. • Opleiders en opleidingscheques moeten voor e-communicatie worden voorzien, gezien de elementaire basiskennis aan de meeste zorgverleners nog moet worden aangeleerd.

•

•

•

&


en er zullen minder dubbele onderzoeken gebeuren. Randvoorwaarde is dat alle relevante informatie automatisch doorgestuurd wordt naar de huisarts die het GMD beheert. Alleen dan kan de huisarts de ‘coach’ blijven van de patiënt. Het e-GMD (elektronisch GMD), waarin alle gegevens samenkomen, is de hoeksteen voor de kwaliteit van zorg voor de patiënt. Vandaar het belang dat de overheid hierin prioritair investeert. Het beter op elkaar afstemmen van disciplines en diensten door toedoen van de zorgcoördinator zal leiden tot een versterking van de eerste lijn met een goed georganiseerde thuiszorg. Hierdoor verbetert de zorg voor de patiënt. Dit zal ook leiden tot een vermindering in de kosten, want met een goed georganiseerde thuiszorg zullen er minder hospitalisaties zijn en minder opnames in RVT’s. Multidisciplinaire casuïstiek, opstarten van multidisciplinaire zorgpaden en projecten met behulp van de zorgcoördinator verhogen de competentie van de individuele zorgverleners en komen ten goede aan de kwaliteit van zorg binnen de eerste lijn. Door multidisciplinaire preventieprojecten voor de patiënt zoals een rookstopmarathon en dergelijke zal de gezondheid van de individuele patiënt rechtstreeks kunnen verbeteren. Via de website met allerhande informatie op het publieksgedeelte voor de patiënten, is de patiënt beter geïnformeerd en kan de kwaliteit van zorg verbeteren.

Een generiek scenario voor veranderingsmanagement Inschatting van de te verwachten impact op de kwaliteit van zorg

Om de ervaringen opgedaan in de zorgregio Halle te extrapoleren naar andere situaties, hebben we, op basis van de bevindingen uit het onderzoek, een generiek scenario ontwikkeld dat vijf stappen omvat (zie bijlage 1).

Uit de bevraging van de sleutelfiguren, individuele zorgverleners en diensten kwam duidelijk naar voor dat de zorgcoördinator een meerwaarde betekent: (1) voor de samenwerking binnen de eerste lijn en tussen de eerste en tweede lijn; (2) voor de eigen werking Tabel 3: De zorgcoördinator is een meerwaarde voor de samenwerking, voor eigen werk en de patiënt (weergegeven per beroepsgroep). van de zorgverlener of dienst en (3) voor de patiënt (zie tabel 3). Zorgcoördinator is meerwaarde voor Aan de hand van deze gegevens kunnen we de 100% impact van de zorgcoördinator op de kwaliteit 80% van zorg voor de patiënt als volgt weergeven, ge60% rangschikt in volgorde van belangrijkheid: • Betere e-communicatie leidt tot betere sa40% menwerking, beter dossierbeheer, betere ver20% wijsbrieven en dus tot efficiëntere en betere 0% zorg voor de patiënt. Er kan veel meer en snelHA Kine VPZ WGK Diëtist Psy MTW ler gecommuniceerd worden over de patiënt. de samenwerking uw eigen werk de patiënt Betere e-communicatie is ook kostenbesparend: te veel info gaat nu nog verloren. Er zal HA= huisartsen, kine= kinesitherapeuten, VPZ= zelfstandig verpleegkundigen, WGK= verminder aan doktershopping worden gedaan pleegkundigen Wit-Gele Kruis, psy= psychologen, MTW= maatschappelijk werkers


121

H U I S A R T S

&


Literatuur Bespreking en besluit

•

Beheer van de Projectcyclus en het Logisch Kader. Document I: Inleidende handleiding. South Research VZW, Leuvensestraat 5/2 B-3010 Kessel-Lo (Leuven) [email protected]

•

De Man AD, van der Zee H, Geurts D. Succesvol samenwerken. Over strategische samenwerking in het netwerktijdperk. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij BV, 2001.

•

De Rycke R. Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector. Tielt: Lannoo, 2002.

•

Dekeyser L. Sociaal agogische organisatieleer - deel 1. Leren kijken naar organisaties. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 1996.

•

Dekeyser L. Sociaal agogische organisatieleer - deel 2. Veranderen van de organisaties. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 1998.

•

Grouwels D, Verlinde C, Heyrman J. Coördinatie van zorgprogramma’s in de eerste lijn: een opdracht voor de GDT. Leuven: ACHG K.U.Leuven, sept 2004. [in opdracht van FOD VGZ 605/QG/N03-204]

•

Huntington J. Managing the practice. Whose business? Abington: Radcliffe Medical Press, 1995.

•

Maister DH. Management van professionele organisaties. Den Haag: Academic Service, 1999.

•

Migchelbrink F. Praktijkgericht onderzoek in zorg en welzijn. Leeuwarden: Noord Nederlandsche Boekhandel BV, 2000.

•

Pritchard P, Pritchard J. Teamwork for primary and shared care. Oxford: University Press, 1994.

•

Quinn RE, et al. Handboek Management Vaardigheden. Den Haag: Academic Service, 1995.

•

Schillemans L, Remmen R, de Grande L, Duijn J. De mogelijkheden van kwaliteitskringen in de eerste lijn. Kwaliteit in de Eerstelijnszorg. Huisarts Nu 1990;2(4):12-4.

•

Stevens J. Teamwork en teamontwikkeling. Antwerpen/Apeldoorn: Garant, 1995.

•

Van den Broeck H, Mestdagh S. Organisaties op scherp. Hoe slimme managers verandering aansturen. Tielt: Lannoo, 2002.

•

Verhoeff E. Veranderingsmanagement in de gezondheidszorg. Den Haag: Mirananda, 1991.

Een professionelere samenwerking binnen de eerste lijn betekent een gelijkwaardigere positie tegenover de tweede lijn en de overheid, omdat vele troeven van de eerste lijn door betere samenwerking ten volle geprofileerd kunnen worden. Een goede organisatie van deze eerste lijn dringt zich dan ook op. Enkel berusten op de vrijwillige inzet van de vele drukbezette zorgverleners zoals tot nu toe gebeurt, kan onmogelijk tot een voldoende professionele eerste lijn leiden. Het inschakelen van beroepskrachten, zoals zorgcoördinatoren die voldoende capaciteiten hebben om de eerste lijn te begeleiden in dit proces, is nodig. Hiervoor moeten budgettaire maatregelen door de overheid genomen worden. Hiertegenover staan talrijke mogelijke voordelen en besparingen, zoals een meer kwalitatief hoogstaande eerstelijnszorg door kennis van elkaars vakgebied en frequent overleg op niveau van beroepsgroepen, minder ligdagen door sneller ontslag dankzij een garantie van professionele opvang en goede (e-)communicatie tussen thuiszorg, eerste en tweede lijn, minder dubbele onderzoeken, minder medical shopping door voldoende gegevensuitwisseling tussen zorgverleners, enzovoort. Het centrale aandachtspunt in het optimaliseren van de samenwerking binnen de eerste lijn is de e-communicatie. Het zorgt voor een transparantere werking van de eerste lijn, het versnelt en vergemakkelijkt de communicatie binnen en tussen de verschillende gezondheidsdisciplines en diensten. Een conditio sine qua non in het professionaliseren van de eerste lijn is een‘eerstelijnshuis’dat een ontmoetingsplaats is voor de verschillende disciplines en de eerste lijn een plaats en gezicht geeft.

AUTEURS D. Grouwels is huisarts en wetenschappelijk medewerker aan het Adademisch Centrum voor Huisartsgeneeskunde van de Katholieke Universiteit Leuven; C. Verlinde is huisarts en wetenschappelijk medewerker aan het Adademisch Centrum voor Huisartsgeneeskunde van de Katholieke Universiteit Leuven; J. Heyrman is gewoon hoogleraar aan het Adademisch Centrum voor Huisartsgeneeskunde van de Katholieke Universiteit Leuven.

Nuttige url’s •

Website vzw Artsenkring Halle en omgeving: www.artsenkring.be

•

Total design methode (Don Dillman): www.sesrc.wsu.edu/sesrcsite/methodologies/tdm.html

•

Observatorium ‘Health Care Systems In Transition’: www.euro.who.int/observatory/Hits/TopPage

•

Wittockx H. Veranderen verandert: lerend organiseren op basis van waarderend onderzoek: www.hermanwittockx.be/artikel4.html

•

McNamara C. Basic Guide to Program Evaluation: www.managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.htm

Dankwoord Dit onderzoek zou niet mogelijk geweest zijn zonder de medewerking van de stuurgroep en de zorgcoördinator van Huisartsenkring Halle en omgeving en de financiering door de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid (605/QG/N03-204). Dank gaat ook naar de huisartsen van de Huisartsenkring Halle en omgeving en alle sleutelfiguren uit eerste en tweede lijn die meegewerkt hebben aan de diverse bevragingen.

122


H U I S A R T S

&


Bijlage 1 Aan de slag met een zorgcoördinator: een generiek scenario Stap 1: De initiatiefnemende groep samenstellen

Bij een initiatief om de organisatie binnen de eerste lijn te optimaliseren zijn de belangrijkste partners de huisartsenkringen en de deel-SIT’s/GDT’s. Zij zijn reeds georganiseerd en hebben ook gedeeltelijk dergelijke opdracht. Wie uiteindelijk de aanzet zal geven, hangt af van de lokale situatie in de betreffende zorgregio. In de regio Halle gaat het initiatief uit van de artsenkring. In de provincies West-Vlaanderen en Limburg zijn er regio’s waar dit initiatief uitgaat van de deel-SIT’s/GDT. Meestal bestaat hierrond dan ook een zeer goede samenwerking met de huisartsenkring. In grote lijnen moeten de visies op multidisciplinaire samenwerking binnen de initiatiefnemende stuurgroep op elkaar afgestemd worden. Stap 2: Het juiste profiel van de zorgcoördinator zoeken

Bij de selectie van een zorgcoördinator houdt men het best rekening met de volgende profielomschrijving: • Kennis hebben van de sector: eerste, tweede en paramedische lijn. • Communicatievaardig zijn: open staan, luisteren en ideeën opdoen. • Sociaal-agogisch vaardig zijn: leidinggeven, vergadertechnieken beheersen, faciliteren, conflict hanteren,… • Diplomatisch zijn en de gevoeligheden van de verschillende disciplines begrijpen en hiermee kunnen omgaan; kunnen bemiddelen. • Creatief en dynamisch zijn: geen voorbeeld nodig hebben, maar zelf initiatief kunnen nemen; kunnen werken in een losse structuur zowel qua projecten als deelnemers; een proactief en flexibel iemand zijn (met een ‘privémentaliteit’). • Managementcapaciteiten bezitten en ondernemerschap vertonen; doelstellingen en planning kunnen opmaken, resultaten zichtbaar maken. • Studies (maatschappelijk werker, sociale agogie,...) kunnen belang hebben, maar werkervaring in de eerste lijn en maturiteit zijn zo mogelijk nog belangrijker: de persoon moet door alle disciplines aanvaard worden als de drijvende kracht in de samenwerking. Stap 3: Introductie verzekeren, inwerkfase is belangrijk

De zorgcoördinator moet bij alle eersteen tweedelijnsdisciplines en -diensten door de initiatiefnemende stuurgroep geïntroduceerd worden als de persoon die het aanspreekpunt wordt en een centrale positie inneemt voor wat de zorgorganisatie van de eerste lijn betreft. Met andere woorden: hij/zij moet door de GDT en alle deel-SIT’s gepositioneerd en erkend worden. De zorgcoördinator zal

prioritair tijd investeren in het zich inwerken in de eerste en tweede lijn. Een ingangspoort om dit makkelijker te doen verlopen is bijvoorbeeld via de deel-SIT’s. Hiervoor moet de zorgcoördinator gedragen worden door en het mandaat krijgen van alle eerstelijnsdisciplines en -diensten. Veel persoonlijke contacten zijn hierbij belangrijk. Stap 4: Coaching door en rapportering aan de stuurgroep is essentieel

Het is belangrijk dat de zorgcoördinator rapporteert en begeleid wordt. Dit kan in de beginsituatie gebeuren door de initiatiefnemende stuurgroep. In Halle gebeurt dit via de raad van bestuur en het dagelijks bestuur van de medische kring. Als men de andere eerstelijnsdisciplines ook zou willen betrekken, kan hiervoor een speciale werkgroep opgesteld worden, bestaande uit vertegenwoordigers van de verschillende disciplines. Stap 5: Een flexibele aanpak, inspelend op de lokale situatie

Idealiter wordt gestart met een inventarisatie van de organisatiegraad binnen de zorgregio, vanwaaruit de stuurgroep vervolgens vertrekt om een takenpakket op te stellen voor de zorgcoördinator. INVENTARISEREN VAN DE BESTAANDE SITUATIE IN DE ZORGREGIO

Hoever zijn de afzonderlijke disciplines reeds georganiseerd en is er één aanspreekpunt? Welke disciplines zijn de drijvende krachten binnen de GDT? Hoe verloopt de communicatie? Wat is de positie van de (deel)-SIT’s? Is hier een coördinatorfunctie? Wat is de positie van het Logo? En wat is de ervaring met preventieprojecten? Welke projecten lopen er al intradisciplinair, interdisciplinair en tussen eerste en tweede lijn? Wat is de visie van de huisartsenkring of initiatiefnemende groep op multidisciplinaire samenwerking? TAKEN VAN DE ZORGCOÖRDINATOR VERTREKKEND VANUIT LOKALE SITUATIE (ZIE BIJLAGE 2)

We onderscheiden taken op korte, middellange en lange termijn. Deze taken blijven doorlopen. Het is een continu proces. Hoe, wanneer, in welke volgorde deze taken uitgevoerd worden is flexibel. Dit is afhankelijk van de startsituatie en de prioriteitenbepaling door de stuurgroep. •

Op korte termijn: Communicatie op gang brengen en knelpunten bespreken. Deze fase van inwerking door de zorgcoördinator en het opstarten van de onderlinge communicatie en


123

H U I S A R T S

&


organisatie per discipline vraagt minstens één tot drie jaar tijd (afhankelijke van de vertreksituatie). •

124

Op middellange termijn: • Een multidisciplinair overlegplatform oprichten met ‘representatieve’ vertegenwoordigers van alle betrokken disciplines van de GDT, met aandacht voor de terugkoppeling naar de achterban en toezicht op de uitvoering van afspraken. • Het ontwikkelen van een multidisciplinaire visie en missie: dit is een groeiproces. • Een strategisch plan opstellen. Wat willen we binnen één jaar verwezenlijken, wat binnen vijf jaar? Prioriteiten bepalen, rekening houdend met de sterktes en zwaktes van de stuurgroep, met de prioriteiten van de belangrijkste betrokkenen, met name de patiënten, met omgevingsfactoren (grenzen/evoluties waar de stuurgroep geen invloed op heeft), en haalbaarheid en uitvoerbaarheid van dit strategisch plan binnen de huidige context. Vervolgens deze prio-


riteiten vertalen in ambitieuze doelstellingen en per doelstelling een actieplan uitwerken: hoe gaan we concreet samenwerken om deze doelstelling te bereiken? Wie is de eindverantwoordelijke? Wie moet er nog bij betrokken worden (zijn de competenties in huis, moeten er experts van buitenhuis bijgehaald worden)? Wie moet met wie afspreken, hoe gebeurt dit (vergadering, e-mail,…)? Tegen wanneer gaan we dit realiseren? Wat is de taak van de zorgcoördinator hierin? •

Op lange termijn • Zorgprogramma’s opstarten en professioneel opvolgen. • Ondersteuning van de zorgcoördinator door een logistieke equipe en coaching door een multidisciplinaire stuurgroep. De haalbaarheid hiervan moet nog geëvalueerd worden: verhoogt dit de efficiëntie van de werking van de zorgcoördinator of werkt dit eerder vertragend?

H U I S A R T S

&


Bijlage 2 Schema takenlijst van de zorgcoördinator (ZC)

CONTINU PROCES

1 Communicatie op gang brengen knelpunten bespreken

KORTE TERMIJN

1 ZC stelt zich persoonlijk voor aan alle eerstelijnswerkers. 2 ZC leert de zorgregio/ GDT goed kennen, zowel de structuur van de eerste lijn als de ziekenhuizen. 3 ZC zet de verschillende disciplines aan tot het ontwikkelen van ‘functionele’ organisaties met een representatief aanspreekpunt. 4 ZC is een aanspreekpunt voor alle eersteen tweedelijnsdisciplines en voor de verschillende projecten. 5 ZC bouwt het communicatienetwerk binnen de eerste lijn en tussen eerste en tweede lijn verder uit (o.a. e-communicatie/ website). 6 ZC inventariseert de knelpunten per discipline en kan deze via een overleg tussen de betrokken disciplines op tafel leggen. 7 ZC rapporteert aan en wordt gecoacht door de stuurgroep.

2 Multidisciplinair overlegplatform multidisciplinaire visie ontwikkelen

MIDDELLANGE TERMIJN

8 ZC ziet toe dat het multidisciplinair overlegplatform een ‘functioneel platform’ wordt, met: • een representatieve vertegenwoordiger per discipline, • aandacht terugkoppeling achterban, • toezicht op de uitvoering van afspraken. 9 ZC stimuleert de ontwikkeling van een multidisciplaire visie. 10 ZC begeleidt het opstellen van een strategisch plan: • wat verwezenlijken binnen 1 jaar, binnen 5 jaar, • prioriteiten bepalen, • concreet uitwerken van actieplan. 11 ZC organiseert overleg tussen de verschillende eerstelijnsgroepen en met de tweede lijn: • face-to-faceoverleg (vb. apo - ha), • concreet, kleinschalig vanuit cases (noden).

3 Zorgprogramma’s multidisciplinaire staf + equipe

LANGE TERMIJN

13 ZC helpt concrete werkpunten uitklaren voor de toekomst (nieuwe noden ontdekken). 14 ZC helpt zorgprogramma’s opstarten waar verschillende eerstelijnsactoren voordeel bij hebben en zorgt voor verdere professionalisering van de lopende projecten. 15 Inventarisatie van de weerslag van multidisciplinair overlegplatform (als gestructureerde eerste lijn): • op de tweede lijn: knelpunten, meerwaarde, • op de beleving en de kwaliteit van zorg voor patiënten uit de regio (verder wet. onderzoek is nodig). 16 Ondersteuning van de ZC door: • equipe (administratief, IT, boekhoudkundig/ financieel,…), • eerstelijnshuis, • e-communicatienetwerk: website,... • multidisciplinaire stuurgroep (coaching en rapportering).

12 ZC stemt de activiteiten van de verschillende groepen op elkaar af zo dit wenselijk is.


125

Naar een sterker geprofileerde en beter georganiseerde eerste lijn

Recommend Documents