N16 BV Sociale Stijging

N16

Inhoud 3 N16 4 Inleiding 5 Sociale stijging en de wijkaanpak 7 Sociale stijging elders 7 Wat kunnen we leren uit de praktijk 9 Een andere aanpak van sociale stijging 10 Kenmerken van de BV Sociale Stijging 13 16 16 17 18

Hoe komt de BV Sociale Stijging aan geld en voldoende schaal? Kritische succesfactoren van de BV Sociale Stijging Uitkomst van de BV Sociale Stijging: waardeontwikkeling Nawoord: de BV Sociale Stijging als metafoor of echt bedrijf? Literatuur

19 Bijlage: de vijf initiatieven in beeld 20 Colofon

2

/ N16 BV Sociale Stijging

N16 De BV Sociale Stijging. Drie woorden, die in combinatie de nieuws­ gierigheid prikkelen, uitdagen, smaken naar meer. Wanneer ze worden gebruikt als metafoor en helemaal wanneer de BV daadwerkelijk in praktijk wordt gebracht. Prikkelend vanwege het feit dat met die drie woorden twee werelden worden samengebracht, die van het sociale en het bedrijfsmatige. Werelden die in de beleving van velen mijlenver uiteen liggen. Prikkelend ook in het licht van de huidige discussies over de maatschap­ pelijke onderneming, en uitdagend omdat de BV een ander gevoel oproept in de bestuurlijk-juridische discussies waarin het gesprek over de maatschappelijke onderneming veelal terecht is gekomen. In die discussies over bestaande partijen, rollen en middelen voelt de BV als een frisse wind. Daarnaast sluit de BV aan bij de zoektocht van vele partners in de stedelijke vernieuwing naar het vormgeven van sociale stijging in de praktijk. De BV biedt een interessant perspectief voor de gesprekken over maatschappelijke rendement en waardecreatie. George de Kam heeft in de N15 ‘Wijken van waarde. Naar een waardegeoriënteerde wijkaanpak’ verschillende methodieken voor waardecreatie geschetst. De BV Sociale Stijging biedt vervolgens inspiratie om daarmee concreet aan de slag te gaan. En tot slot is de BV een handreiking om het door velen bepleite ‘onder­ nemerschap’ in de stedelijke vernieuwing in te vullen. Ondernemer­ schap waarbij materieel en maatschappelijk rendement op een gezonde manier samen op gaan, en waarbij de ondernemer verschillende betrok­ kenen als initiator, aandeelhouder, toeleverancier en medewerker samen brengt rondom het werken aan sociale stijging. Tot nu toe blijft het hoe van dat ondernemerschap een black box, iedereen heeft het erover maar vrijwel niemand biedt vervolgens een perspectief. De auteurs van deze N16 gaan die uitdaging aan. Ze hebben op basis van eigen ervaringen een inspirerend essay geschreven dat zicht biedt op een onderneming die met structurele middelen werk maakt van sociale stijging. Dat smaakt naar meer. Wil de eerste BV opstaan? Bram Heijkers Senior adviseur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing

3

Inleiding In veel wijken zijn coalities van woningcorporaties, gemeenten en maatschappelijke instellingen bezig met de sociale stijging1 van wijkbewoners. De intenties zijn goed, de resultaten bemoedigend, dan weer teleurstellend. De belangrijkste conclusie die zich opdringt, is deze: het kan beter. Wij denken dat je sociale stijging effectiever en duurzamer organiseert wanneer de maatschappe­lijke, wijk­ gerichte potentie van de bestaande coalities wordt gecombineerd met de op continuïteit en rendement gerichte ondernemersgeest uit het echte bedrijfsleven. Waarom? Omdat het werken voor eigen rekening en risico scherpte brengt in doelen en handelen. Omdat in een onderneming succes wordt beloond. En omdat ondernemer­ schap inventief inspeelt op het bevredigen van de behoeftes van mensen. Daarom introduceren wij de BV Sociale Stijging: een onder­ neming die van een aandachtswijk een emancipatiemachine maakt. Een netwerkorganisatie die op ondernemende wijze werk maakt van sociale stijging en daarmee in de wijkaanpak nieuwe dynamiek tot stand brengt. In dit essay schetsen we de contouren van de BV Sociale Stijging.

4

/ N16 BV Sociale Stijging

1 Het begrip sociale stijging is in 2006 door de VROM-raad geïntroduceerd in het advies Stad en Stijging. De VROM-raad pleit in zijn rapport voor het aan­­zwengelen van de sociale dynamiek in achterstandswijken op vier verschillende levensdomeinen: wonen, leren, werken en vrije tijd.

Sociale stijging en de wijkaanpak In de wijkaanpak is de laatste jaren meer aandacht gekomen voor sociale stijging. Er worden vier terreinen onderscheiden waarop mensen sociaal kunnen stijgen: wonen, leren, werken en vrije tijd. Een stijging op de ene ladder leidt niet automatisch tot een stijging op een andere. Zo is inmiddels duidelijk dat (het verhuizen naar) een goede woning niet vanzelf zorgt voor betere kansen op het gebied van leren, werken en vrije tijd. Evenzo is duidelijk dat er grote hinderpalen zijn voor sociale stijging, met langdurige (van generatie op generatie doorgegeven) werkloosheid, analfabetisme en vroegtijdige schooluitval als de belang­ rijkste. Deze hinderpalen belemmeren de positieve ontwikkeling van wijken. Binnen de wijkaanpak wordt daarom met veel energie en enthousiasme aan het oplossen van genoemde problemen gewerkt. Gemeenten en woningcorporaties trekken de verantwoordelijkheid voor deze sociaal–economische aanpak de laatste jaren steeds meer naar zich toe. Zij vormen samen met maatschappelijke instellingen coalities die zich inzetten voor de sociale stijging van bewoners in aandachtswijken. Daarmee begeven zij zich op een terrein dat voorheen exclusief toebe­ hoorde aan het beroepsonderwijs, het reïntegratiebedrijfsleven en (lokale) ondernemers. De nieuwe coalities boeken op veel plekken goede resultaten met leer­ bedrijven, werkprojecten en nieuwe onderwijsvormen. Maar het zijn niet alleen succesverhalen. In de praktijk zien wij toch vooral de wor­ steling om iets van de grond te krijgen en in de lucht te houden. Het kost partijen duidelijk veel moeite om tot een goede aanpak te komen. Zo leveren de vijf door ons binnen het Kopgroep–project2 ‘De Emancipatiewijk’ gevolgde initiatieven (in Rotterdam, Utrecht, Biddinghuizen, Almere en Arnhem, zie de bijlage van dit essay) een wisselend beeld op van successen, slimme oplossingen en snelle resultaten, maar ook van initiatieven die verzanden in bloed, zweet en goede bedoelingen. Eerst de successen. In Rotterdam bleek dat de ondernemers die stage­ plaatsen aanboden zélf nauwelijks een opleiding hadden gevolgd. Hoe konden zij dan een erkend leerbedrijf worden? Stap 1 van de aanpak werd dus een scholingsaanbod voor lokale ondernemers die daardoor hun eigen bedrijf konden versterken en konden uitgroeien tot volwaar­ dige begeleiders van stagiairs. In een ander project in Biddinghuizen was een aannemer bereid om een deel van het renovatiewerk voor het­ zelfde geld als werkervaringsplaats in te richten. Dit leverde de aannemer veel goodwill op bij de corporatie. Dan Arnhem. Hier werken ROC, woningcorporatie en leerwerkbedrijf al langdurig en professioneel op veel plekken in de stad met elkaar

2 De Kopgroep is een landelijke voorhoede van professionals die vaart wil maken met de vernieuwing van maatschappelijke voorzieningen en vastgoed. Het netwerk bestaat uit gemeenten, woningcorporaties, marktpartijen en maatschappelijke instellingen die gezamenlijk netwerken en kennis delen, innovatieve projecten starten en werken aan de ontwikkeling van hun vak.

5

samen. Zij vervullen afwisselend een spin–in–het–web–functie en halen het beste bij elkaar naar boven. De inzet van de Aanpakcentrale (een aanjaagfunctie vanuit de woningcorporatie) werkt daarbij als kata­ lysator. Op andere plaatsen in de stad wordt deze rol (met wisselend succes) intern opgepakt of extern belegd bij een kwartiermaker. Er zijn ook bedrijven die een brugfunctie vervullen. Een goed voor­ beeld is het initiatief Wonen werken in de wijk (WW&W) in Amster­ dam-West, voortgekomen uit het verantwoord ondernemerschap van het Oud–Beijerlandse aannemingsbedrijf AM&P. Het is een leerwerk­ bedrijf dat samen met woningcorporaties, aannemers en stadsdelen jongeren van alle etnische achtergronden in dienst neemt en al werkend opleidt tot vakmensen. Naast de successen zijn er ook initiatieven die niet van de grond zijn gekomen of waarbij de pioniers hun doelstellingen niet hebben behaald. Een supermarktproject in Almere waar schooluitvallers leer­ den werken in een praktijkomgeving redde het niet. Er bleek totaal geen behoefte aan een buurtsuper. De klanten kwamen niet, de omzet bleef achter en de initiatiefnemers moesten te veel geld bijleggen. Binnen het jaar sloot de super zijn deuren. Een erfafscheidingen­project in Biddinghuizen, gericht op de activering van langdurig werklozen, had succes, maar kreeg geen navolging. De gangmakers van het project hebben nu een andere baan en het is bij deze eenmalige pilot gebleven. Terugkijkend is ons bij de initiatieven in de vijf gemeenten een aantal zaken opgevallen. – De effectiviteit van de projectmatige ketenaanpak is vaak erg gering. Dit komt vooral doordat (mensen in) organisaties vooral zelf het nodige moeten leren (samenwerken, organiseren, verkopen, begeleiden). Men komt daardoor nauwelijks toe aan de doelstellingen van het initiatief: het verbeteren van het sociaal–economisch perspectief van mensen. – Er wordt veel gepraat en weinig gehandeld. Veelal ontbreekt het bij de start aan voldoende mogelijkheden (financieel, menskracht) en is het noodzakelijke gevoel van urgentie niet aanwezig. – Initiatieven blijven na de start vaak te afhankelijk van projectsubsidies. Bij de effectiviteit en de doelmatigheid daarvan kunnen vraagtekens worden gesteld. – Na afloop van een succesvol project stopt het vaak. Het opgebouwde kapitaal (kennis, werkwijzen en netwerken) gaat zo verloren. Veel projectsuccessen zijn afhankelijk van de inzet van bevlogen personen met bindende kwaliteiten. Als zij vertrekken, eindigt helaas ook vaak de aanpak.

6

/ N16 BV Sociale Stijging

Sociale stijging elders Werken aan sociale stijging in achterstandswijken is weliswaar een nieuw perspectief, werken aan sociale stijging an sich doen we al jaren. Mogelijk kan de wijkaanpak hier een voorbeeld aan nemen. We lopen de belangrijkste partijen langs. – Instellingen voor beroepsonderwijs, het bedrijfsleven en opleidings­ centra (de beroepsbegeleidende leerweg) leveren jaar na jaar nieuwe lichtingen ‘sociaal gestegenen’ op. Zij richten zich vooral op de standaard-leerling en kunnen minder goed uit de voeten met probleemleerlingen of aandachtsgroepen in de wijken. Het beroeps­ onderwijs stelt zich daarbij afhankelijk op van overheidsgelden, terwijl de opleidingscentra zich kenmerken door een meer bedrijfs­ matige aanpak. – De sociale werkvoorziening (ook wel SW–bedrijven) bedient van ouds­ her die groepen in de maatschappij die vanwege hun verstandelijke vermogens op de reguliere arbeidsmarkt geen kans maken. Ook richten deze bedrijven zich de laatste jaren op andere doelgroepen, zoals taakgestraften en langdurig werklozen. Het werk wordt meestal uitgevoerd in de anonimiteit van fabriekshallen (productiewerk) of bossen (groenbeheer). – Het fenomeen buurtbeheerbedrijf komt nog het dichtst in de buurt van een wijkgerichte onderneming voor sociale stijging. Deze bedrijven zijn in de jaren negentig van de vorige eeuw opgericht om langdurig werklozen met behoud van hun uitkering in de buurt werk te verschaffen (banenpool, Melkertbanen). Veel buurtbeheer­ bedrijven bleken te afhankelijk van subsidie en de opdrachtenstroom vanuit overheid en woningcorporaties. De bedrijfsactiviteiten lagen veelal op een laag professioneel niveau. Buurtbedrijven zijn dan ook zelden echte bedrijven geworden en een groot aantal van hen is uiteindelijk gestopt. Omdat een kleine schaal de bedrijfsvoering belemmert, richten de overgebleven buurtbeheerbedrijven zich nu op een breder werk­terrein of zijn zij opgegaan in een groter verband.

Wat kunnen we leren uit de praktijk? Uit de bestaande praktijk van de aanpak van sociale stijging leiden we af dat het verschil tussen succes en falen samenhangt met aspecten van de organisatie, de cultuur en het getoonde ondernemerschap. Wat doen we namelijk verkeerd op hetvlak van organisatie, cultuur en ondernemen?

7

Organisatie te integraal werken

Verschillende doelstellingen op het terrein van leren, werk, sociale activering, wijkdienstverlening en wonen worden aan elkaar gekoppeld. Dit maakt het nodeloos ingewikkeld en risicovol voor de partijen. Het gevaar bestaat dat iedereen plannen blijft maken en niet toekomt aan de uitvoering daarvan, ofwel het eerder aangehaalde fenomeen van veel praten en weinig handelen.

riskante vernieuwings­ strategie hanteren

We maken het onszelf te moeilijk. Vaak kiezen we voor een strategie van diversificatie: het aanboren van een nieuwe markt met een nieuw product. Dat is in bedrijfskundige termen de moeilijkste uitbreidingsstrategie. Je gaat immers iets doen wat je nog nooit hebt gedaan in een markt die je nauwe­ lijks kent, een uiterst riskante vernieuwingsstrategie.

gewoon behandelen wat bijzonder is

Veel taakorganisaties hebben de neiging om voor programma’s voor nietreguliere deelnemers dezelfde (financiële) kaders te stellen als voor reguliere. Zij gaan daarmee voorbij aan het feit dat bijzondere doelgroepen veel extra tijd en geld kosten in het werven, begeleiden en binden.

Cultuur de makkelijkste weg vol­ gen

Maatschappelijk innoveren vraagt om doorzettingsvermogen en enthousias­ me. Of het nu gaat om het aanbesteden van werk of begeleiden van jonge­ ren, innovatief bezig zijn maakt het werk veeleisender. Sommige mede­ werkers vinden dat leuk, anderen vinden het vooral lastig. Enthousiaste projectleiders lopen nogal eens aan tegen onvoldoende maatschappelijk dienstbare bedrijfsonderdelen.

innovatie als acquisitie­ middel

Onder het mom van innovatie proberen bepaalde organisaties mee te eten uit de subsidieruif. Het is hun belangrijkste bron van bestaan. Iedereen kent wel een voorbeeld van een organisatie die graag mee wil doen, mits er projectsubsidie is. Het zijn doorgaans niet de meest excellente en we worden erdoor geplaagd.

Ondernemen ondernemerschap ont­ breekt

De projecten worden in de regel opgezet in een brede coalitie uit het maat­ schappelijk middenveld. Binnen deze coalitie speelt iedere partij een rol die dicht aan ligt tegen de bestaande, eigen rol. De woningcorporatie doet de stenen, het ROC biedt onderwijs, het reïntegratiebedrijf begeleidt werklozen, etc. Probleem is dat, wanneer alleen taakorganisaties deelnemen aan de coalitie, de ondernemersrol niet wordt ingevuld.

geforceerd ondernemen

Als de ondernemer intern is geworven, dreigt het gevaar van hobbyisme. Te vaak gaan taakorganisaties voor bedrijfje spelen, terwijl er onvoldoende markt is voor hun producten en diensten. Niet zelden passen ze daarbij de bedrijfsconcepten van gisteren toe in de wereld van vandaag.

8

/ N16 BV Sociale Stijging

Een andere aanpak van sociale stijging Wij denken dat de bovengenoemde fouten kunnen worden vermeden als we de sociale stijging anders organiseren. Die andere organisatie moet voldoen aan drie basisvoorwaarden: zij opereert in en vanuit de wijk, functioneert als een spin–in–het–web en is gericht op continuïteit.

De wijk als vindplaats De aandachtswijk is de standplaats en het basiskamp in de nieuwe aanpak van sociale stijging. Hier wonen de sociale stijgers en hier kan het werk in nabijheid van de bewoners worden georganiseerd. Veel aandachtswijken kampen met werkloosheid die van generatie op generatie wordt door­ gegeven. Er is daardoor sprake van een cultuur waarin het verder komen in de maatschappij niet wordt gestimuleerd. Ook slechte taalbeheersing en analfabetisme komen nog veelvuldig voor. Jongeren die onder deze omstandigheden opgroeien, beginnen onderaan de ladder. Veelal is de straat hun domein in plaats van de huiskamer, werkplek of school. Het beroepsonderwijs staat voor de uitdaging aan te sluiten bij de interesses van deze jeugd. De ervaring leert dat dit beter lukt met praktijkgericht onderwijs dan met klassikale lessen. De wijk kan een vindplaats zijn van de praktijk. Denk bijvoorbeeld aan renovatiewerkzaamheden, werk in de openbare ruimte en sociale pro­ jecten waarin laagdrempelige diensten door buurtbewoners zelf worden aangeboden. Door ‘maatschappelijk aan te besteden’ kan een opdracht­ gever eisen dat deze werkzaamheden worden uitgevoerd als leerstage of werkervaringsplaats. Door zowel de sociale stijgers als het werk in de wijk zelf te vinden, ontstaat een business case waarin de maatschappelijke vraag en het maatschappelijk aanbod bij elkaar komen, een transactie plaatsvindt en waarde wordt gecreëerd3. Dit lijkt ons een wenkend perspectief voor iedere wijkcoalitie die inzet op sociale stijging.

Spin-in-het-web Om werk te kunnen maken van de wijk moeten vraag en aanbod aan elkaar worden gekoppeld. Daarvoor is een organisatie of persoon nodig die werk kan vinden, schooluitvallers kan opsporen, weet heeft van finan­ cieringsstromen en snapt hoe het onderwijs én hoe wijkvernieuwing werkt. Hij zorgt ervoor dat de bestaande partijen doen waar ze goed in zijn en in de rol blijven waarin ze optimaal effectief zijn. Hij of zij behoedt coalitiepartners voor hobbyisme en is dus missionaris, werkzoeker, makelaar en regelaar tegelijk. Zo’n spin-in-he-web is geen inhoudelijk expert en geen didacticus. Hij weet niet hoe je een schooluitvaller bij de les houdt, maar wel hoe je

3 George de Kam beschrijft in het KEI-essay N15, getiteld ‘Wijken van waarde’, hoe dit waardedenken binnen een wijkaanpak handen en voeten krijgt.

9

mensen met deze kwaliteiten kunt vinden en binden. Daarbij kan hij putten uit de organisaties van de maatschappelijke wijkcoalitie en uit het lokale bedrijfsleven. Hij is geen superman of -vrouw, wel een generalist die van aanpakken weet. Je kunt hem ook een ondernemer noemen4.

Continuïteit Er is een cultuuromslag nodig in de wijze waarop organisaties (samen) werken. Daarin moet de afhankelijkheid van de grote, veelal efficiënt maar niet effectief georganiseerde taakorganisaties worden beperkt. In de plaats daarvan is er behoefte aan een ondernemende en duur­ zame wijze van organiseren. Deze is niet afhankelijk van tijdelijke projectsubsidies (subsidies voor het organiseren van een project of netwerk), maar wordt gefinancierd uit gelden die gekoppeld zijn aan de beoogde sociale stijgers (reïntegratiegelden, onderwijsgelden, etc.). Daarnaast wordt door een professionele aanpak gezonde business gegenereerd. De organisatie nieuwe stijl weet het wijkgerichte en maatschappelijke van de projectaanpak te combineren met de onder­ nemers–slimmigheid van SW–bedrijven, opleidingsbedrijven, buurt­ beheer en het reguliere bedrijfsleven. Wij noemen deze organisatie de BV Sociale Stijging. Deze neemt de uitdaging aan om de rol van spinin-het-web voor eigen rekening en risico op te pakken.

Kenmerken van de BV Sociale Stijging Missie De BV Sociale Stijging is een onderneming die het mogelijk maakt mensen met een achterstandspositie op de arbeidsmarkt te laten groeien en doorstromen. Haar werkterrein bestaat uit aandachtswijken die de ambitie hebben emancipatiewijk te worden. De BV werkt samen met wijkcoalities (woningcorporaties, gemeenten, welzijnswerk, scholen, etc.), het bedrijfsleven en partijen die goed zijn in scholing, reïntegratie en toeleiding naar de arbeidsmarkt.

De ondernemer De onderneming wordt gevormd door een persoon of organisatie die werk wil maken van sociale stijging. De BV Sociale Stijging ontstaat vanuit krachten van onderop; een bevlogen lokale ondernemer, opbouwwerker of wijkbewoner moet er zelf een kunnen starten. Maat­ schappelijke coalities die willen dat een dergelijke BV er komt, moeten hun geld en energie stoppen in het creëren van goede condities voor het ontstaan ervan.

10

/ N16 BV Sociale Stijging

4 Een ondernemer is volgens econoom Joseph Schumpeter een persoon die een nieuw idee kan omzetten in een succesvolle vernieuwing. Ten Cate en Mulder introduceren in hun boek ‘Innovatief ondernemen’ de ondernemer als iemand die “mensen blijer maakt door op een slimmere manier behoeften te bevredigen, opdat hij daar zelf ook blijer van wordt”.

Financiering Projecten kenmerken zich in de regel door een financieel tekort. Om effect te bereiken, moet er steeds geld bij. In de BV Sociale Stijging is de stijger geen kostenpost maar zowel productiefactor als groeibriljant. De BV gaat uit van een positief surplus op de activiteiten. We gaan verderop in het essay dieper in op de winstpotentie. De BV heeft een startinvestering nodig. Deze wordt geleverd door de ondernemer zelf en/of externe geldschieters. De externe geldschieters kunnen afkomstig zijn uit de wijkcoalitie. Zij hebben immers belang bij de introductie van dit nieuwe voertuig. De financiering kan echter ook van anderen komen. De BV bouwt door een positieve bedrijfsvoering waarde op. Deze kan te zijner tijd worden verzilverd via de uitkering van dividend of verkoop van het aandeel. Het is dus ook voor niet-betrok­ kenen aantrekkelijk in de BV te investeren.

De medewerkers De BV Sociale Stijging richt zich op zij die willen en kunnen stijgen en kan er dus niet voor iedereen zijn. Sociale werkbedrijven en buurtbeheer­ bedrijven behouden hun functie voor het maatschappelijk welbevinden van die groepen, waarvan je je kunt afvragen of ze nog wel kunnen en moeten stijgen. Denk hierbij aan oudere migranten zonder opleiding die enkel in hun moedertaal kunnen spreken, of kwetsbare mensen die juist graag eenvoudige of repetitieve werkzaamheden doen. Zij kunnen wel deel uitmaken van een coalitie die een BV sociale stijging wil oprichten of hun eventuele ervaring op het terrein van sociale bege­ leiding aan de BV aanbieden.

Het Product De BV… 1 levert voor eigen rekening en risico succesvolle leer-werkconcepten voor mensen in een achterstandspositie door: – lokale bedrijvigheid te starten die werk in opdracht uitvoert; – het verleiden en verbinden van wijkpartners en het lokale bedrijfsleven; – het begeleiden en toeleiden naar diploma’s van mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt (EVC5 of BBL); – het inhuren van professionals uit het bedrijfsleven (voor de technische begeleiding) en SW-bedrijven (voor de sociale begeleiding); 2 weet geldstromen slim te organiseren, zodat er naast omzet uit de geboden diensten ook inkomsten zijn om de leeractiviteiten te bekostigen; 3 is een kei in het opschalen en repeteren van de werkwijze, waardoor deze in andere wijken herhaald kan worden;

5 EVC staat voor ErvaringsVerkregen Competentie

11

4 weet afscheid te nemen van de stijger door hem in dienst te laten treden bij een deelnemend bedrijf, hem het lokale bedrijf te laten kopen (workers buy out) of hem te laten uitstromen naar de reguliere arbeidsmarkt; 5 weet afscheid te nemen van de aandachtswijk wanneer extra aan­ dacht niet meer nodig is en niet langer tot omzet leidt. De BV richt zich dan weer op nieuwe wijken of heft zichzelf op.

Positionering De BV positioneert zich als spin-in-het-web en niet als alles-in-eenbedrijf. De BV koopt diensten in bij lokale partijen, waaronder de partijen in de wijk. Daarmee wordt recht gedaan aan de professies van de netwerk­partners en wordt hobbyisme voorkomen. De schoenmakers blijven bij hun leest. Hier ligt wel een aandachtspunt, omdat wijkpartners tegelijkertijd mede–initiator en contractpartner kunnen zijn. Voorkomen moet worden dat de BV institutionaliseert of onbestuurbaar wordt. Het is daarom cruciaal om in het bestuursmodel van de onderneming na de oprichting voldoende afstand te houden tot de maatschappelijke coalitie: er zit een ondernemer op de bok die zijn eigen broek ophoudt en een zakelijke omgang heeft met de moeders die hem hebben voortgebracht.

Samengevat: wat maakt de BV anders? De BV onderscheidt zich van een project door het organiseren van een continu werkproces en continue geldstroom. De onderneming zoekt naar reëel bestaand of te maken werk en sluit daartoe contracten met het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Deze constructie dient meerdere belangen; iedereen ondervindt er voordelen van (zie figuur 1). Wij denken dat de BV door deze ruilhandel meer als een ladder zal fungeren dan bijvoorbeeld buurtbeheerbedrijven. De BV Sociale Stijging concurreert met partijen als buurtbeheer, leer­ bedrijven van ROC’s en SW–bedrijven. Zij onderscheidt zich van de concurrentie door het verenigen van onderstaande vijf punten: – de BV levert een maatschappelijke bijdrage en creëert daarmee de BV levert een product waaraan behoefte is en creëert daarmee economisch rendement; – de BV fungeert als horzel in de pels voor de instituties die haar hebben opgericht; – de BV weet beter dan andere bedrijven gebruik te maken van bestaande structuren; – de BV weet beter te laveren tussen bedrijfseconomisch handelen en sociaal werk.

12 / N16

BV Sociale Stijging

Figuur 1: Win–win–model: de ruilhandel tussen de betrokkenen bij de BV

Participant

Bijdrage aan BV

Voordeel

lokale ondernemer

detacheren personeel om werk te begeleiden

instroom gekwalificeerd personeel

coalitie maatschappelijke partners

– werkvoorraad bieden – toegang bieden tot kennis en proffessionals

– toename sociale stijging – gekwalificeerde uitvoering van werk

sociale stijger

werken en leren tegen het minimumloon

– diploma – serieus perspectief op carriere

directeur-eigenaar BV

geld, kennis, vlijt, tijd en organisa­ tietalent

waardeontwikkeling BV

investeerder in de BV, bijvoor­ beeld de lokale ondernemers en coalitiepartners

geld

waardeontwikkeling BV

Hoe komt de BV Sociale Stijging aan geld en voldoende schaal? Geld Net als iedere andere onderneming weet de BV Sociale Stijging een waarde toe te voegen die door de markt wordt gewaardeerd. De BV verdient de kost door op een gezonde manier geld te verdienen op de producten en diensten die zij afzet. De BV Sociale Stijging maakt in zekere zin gebruik van atypische ‘productiefactoren’. Deze brengen extra kosten met zich mee waarop weer additionele geldbronnen van toepassing zijn. Wij zette hierna de verschillende (reguliere en aanvullende) verdienmodellen c.q. geldbronnen op een rijtje. Door een juiste mix toe te passen, wordt de continuïteit van de BV bevorderd.

Rugzakje–model De BV draait mede op subjectsubsidies. Aan klanten met een maatschap­ pelijk probleem (langdurig werklozen, voormalige of deels arbeids­ ongeschikten, mensen met een arbeidshandicap) hangt in de regel een structureel geldpotje. Gemeenten hebben participatiebudgetten om

13

werklozen aan een baan te helpen en het UWV verstrekt werkpleksub­ sidies en biedt premiekortingen aan. Maar ook reguliere onderwijsbud­ getten kunnen naar de BV worden ‘gedecentraliseerd’. Het gaat hier dus om aan personen gekoppelde en daarmee structurele financiële middelen.

Project–model Het bedrijf verdient de kost door het oplossen van urgente doch tijdelijke maatschappelijke problemen. Hiervoor zijn gewoonlijk projectsubsidies beschikbaar. Wanneer het project is afgerond, volgt elders een nieuw project. Als voorbeeld kunnen we denken aan de inburgering van migranten in een stad, het verbeteren van de leefbaarheid van een winkelcentrum of het plaatsen van speelplekken in de buurt. Het bedrijf gaat zelf op zoek naar nieuwe projectkansen.

Karavaan–model Een wijkgericht, geografisch mobiel bedrijf verdient zijn geld met een bijdrage aan de wijkenaanpak. Projectsubsidies zijn een belangrijke inkomstenbron. Als het werk klaar is, richt de onderneming zich op de volgende aandachtswijk. Voorbeelden van diensten: sloopwerkzaamheden, tuinaanleg, winkelstraatverfraaiing en toezicht. Een wijkbewoner kan daarbij ook als klant/opdrachtgever fungeren.

Rotary–model Een commercieel bedrijf gunt eigen omzet aan de BV Sociale Stijging. De goodwill draagt bij aan de reputatie van deze commerciële onderneming.

AOC–model De BV maakt klandizie met het stempel ‘aandachtswijk’. Het bedrijf kan, conform het idee van de Appellation d´Origine Contrôlée 6, voordeel behalen uit het feit dat producten juist uit de aandachtswijk vandaan komen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan (een podium voor) rapmuziek, eetcultuur, retail en mode, multiculturele wijkwandelingen, etc.

Schaal De BV kan op twee manieren voldoende schaalgrootte opbouwen: via de hoeveelheid werk en via de hoeveelheid klanten. De wijk is zoals gezegd de vindplaats van werk en mensen en de uitvoeringsplek voor de geleverde diensten. Een wijk biedt als marktgebied van de onderneming echter onvoldoende schaal om te kunnen concurreren met het echte bedrijfsleven. Daarom lijkt het ons verstandig om het concept op meer plekken en op verschillende werkterreinen uit te rollen. Een succesvolle BV Sociale Stijging vindt één keer het wiel uit en herhaalt op meerdere plekken het succes.Schaal wordt ook gevonden in de hoeveelheid werk in aandachtswijken. Het afbreken van één woning levert al gauw meer

14

/ N16 BV Sociale Stijging

6 De ‘Appellation d´Origine Contrôlée’ verwijst naar de Europese bescherming van bepaalde regionaal geproduceerde producten zoals ham uit Parma, kaas uit Roquefort en mousserende wijn uit de Champagnestreek.

dan honderd arbeidsuren op voor slopen, afvoeren en toezicht. Wanneer de BV in verschillende wijken het sloopwerk mag doen, levert dat bij duizend woningen dus 100.000 werkuren op.

Kritische succesfactoren van de BV Sociale Stijging De start Om de BV te kunnen opzetten, moeten de partijen uit de wijkcoalitie (gemeenten, woningcorporaties, onderwijs– en welzijnsinstellingen, etc.) de juiste omgevingscondities scheppen. Zij hebben invloed op het werkterrein en de maatschappelijke focus van de BV en bepalen daar­ mee mede het succes van de BV. Daarnaast moeten ook de mogelijke toeleveranciers van diensten, werk of mensen bijdragen aan het scheppen van de juiste condities.

Eisen aan de coalitie In de meeste aandachtswijken zijn reeds coalities actief rond het thema leren en werken, in formele zin en op meer informele wijze. De coalitie creëert op onderstaande wijze gunstige condities voor de BV. 1 Niet-vrijblijvend samenwerken Het gedeeld gevoel van urgentie bij de coalitie wordt omgezet in een concrete gezamenlijke aanpak binnen een niet-vrijblijvende coalitie. Daarbij weten partijen wat zij zelf in huis hebben, wat er wordt gemist en wat zij zelf niet kunnen. 2 Marktverkenning De coalitie kan de potentiële sociale stijgers en de werkmogelijkheden in de wijk in kaart brengen. Ze weet het antwoord op vragen als: waar zitten potentiële stijgers en welk ‘rugzakje’ hebben zij? Waar is laagdrempelige leerervaring of ongeschoold werk uit te voeren? Voor welke werkzaamheden is een langere doorlooptijd geen pro­ bleem? De coalitie is dus in staat de sociale marktniche binnen de eigen werkvoorraad te vinden. Dit kan een prikkel zijn voor een ondernemer om hier met een BV Sociale Stijging op in te spelen. 3 Werk maken De ruimte voor het sociaal uit te voeren werk wordt op bestuursniveau officieel vastgesteld. Het totaal aan commerciële mogelijkheden is de speelruimte die de coalitie te bieden heeft aan de BV Sociale Stijging en concurrerende sociale bedrijvigheid. Voor goede ideeën moet de coalitie altijd bereid zijn de bandbreedte te verruimen. 4 Afstand houden De coalitie weet afstand te bewaren tot de BV. Zij loopt deze niet in

15

de weg en zal niet via de eigendomsrol de BV proberen te beheersen. Er wordt alleen op afstand gestuurd op economisch en maatschap­ pelijk rendement.

Eisen aan toeleveranciers Ook de toeleveranciers van diensten, werk of mensen (het lokale bedrijfsleven en/of andere partners die in de BV Sociale Stijging een actieve rol willen spelen) kunnen op verschillende manieren bijdragen aan het scheppen van de juiste condities voor de BV. 1 De wil Het bedrijf dat een bijdrage levert aan een lokale BV Sociale Stijging heeft een enthousiaste medewerker of directeur nodig met het hart en hoofd op de goede plaats. Niet alleen maatschappelijke betrokken­ heid is nodig, maar ook tijd en ruimte om een nieuw initiatief te beginnen, of anders de bereidheid een bijdrage te leveren volgens de hierboven geschetste rollen. 2 Visie De onderneming heeft een lange termijnvisie op de marktontwik­ keling waarbinnen de bijdrage aan een BV Sociale Stijging plaats kan hebben. 3 Belang Naast een marktpotentie kan ook een arbeidstekort, nu of op langere termijn, een aangrijpingspunt zijn voor een bijdrage aan de BV. Ook imagoverbetering kan een reden zijn in de BV te participeren. 4 Kwaliteit Het bedrijf is een kei in zijn vakgebied. Daarmee wordt gegarandeerd dat de in het bedrijf werkzame potentiële sociale stijgers relevante werkervaring opdoen die hen daadwerkelijk een trede hoger op de ladder brengt. Tevens krijgt de wijkcoalitie zo vertrouwen in een goede afhandeling van het werk.

Uitkomst van de BV Sociale Stijging: waardeontwikkeling Sociale stijging betaalt zich uit: zowel in de personen als in de organisatie ontwikkelt zich waarde. De sociale stijger bezit een hogere marktwaarde op de arbeidsmarkt die op meerdere manieren gekapitaliseerd kan worden, door hemzelf en door de BV. Als een bedrijf de sociale stijger over wil nemen, kan de BV een transfersom vragen. De sociale stijger kan ook voor zichzelf beginnen (stijgingsroute van werknemer tot zzp-er). Hij kan daarbij een bepaalde werkrelatie met de BV behouden, zodat hij een soepele start kan maken. Ook een workers buy out is denkbaar.

16

/ N16 BV Sociale Stijging

Personeelsleden nemen een succesvolle lokale BV over en betalen de aandeelhouders hiervoor een vergoeding. Ook kan een lokale BV zo succesvol worden dat ze wordt overgenomen door een marktpartij. Er zijn dus verschillende stijgingsroutes en manieren voor de directeur/ ondernemer en aandeelhouders van de BV om rendement te maken.

Nawoord: de BV Sociale Stijging als metafoor of echt bedrijf? Toen we aan het schrijven van dit essay begonnen, beschouwden wij de BV in de eerste plaats nog als een metafoor. Een metafoor die staat voor een andere aanpak van een complex vraagstuk. Overal in het land zijn partijen bezig dit vraagstuk aan te pakken. De wijze waarop komt vaak uit het hart, maar mist een doortastende ondernemende aanpak. In plaats daarvan leiden een overschatting van het eigen kunnen en onder­ schatting van het vraagstuk veelal tot een halfwassen, projectmatige aanpak. Maatschappelijke coalities en niet te vergeten de potentiële sociale stijgers zelf zijn gebaat bij minder vrijblijvende afspraken. Het vraag­ stuk is te hardnekkig om over te laten aan uitsluitend een inzet van ‘goed’ willen doen. De metafoor van de BV staat daarbij voor een andere, onder­ nemende en bedrijfsmatige aanpak met als belangrijkste kenmerken: – een gedeeld gevoel van urgentie over het vraagstuk van sociale stijging; – een gedeeld besef dat langdurige werkloosheid en schooluitval hardnekkige maatschappelijke vraagstukken zijn die één generatie overstijgen en een ondernemende, langdurige aanpak behoeven; – de bereidheid om eigenstandig en in samenwerking duurzame en vol­ waardige mogelijkheden te traceren van werk zoeken en werk maken; – het vermogen om in coalitieverband een sterkte/zwakte analyse te maken en op grond daarvan aanvullende expertise in te zetten. Gaandeweg het schrijfproces kwamen we eigenlijk tot de conclusie dat als we op deze manier denken, het onontkoombaar is de metafoor letter­ lijk te nemen. De partijen die nu bepalen wat er in de wijken door wie wordt aangepakt, en wie door wie wordt opgepakt, moeten ruimte geven aan ondernemerschap. Aan een nieuwe onderneming, de BV Sociale Stijging, die als een spin-in-het-web wijkcoalities koppelt aan onder­ nemerschap en duurzaam werk maakt van de wijk. Aan een onderneming die weet heeft van de verschillende domeinen en die vaardig genoeg is om vraag en aanbod (arbeid, werk, begeleiding en geld) bij elkaar te brengen. En die dat kunstje nog vele malen in al die prachtwijken kan herhalen. De BV Sociale Stijging is daarom in ons denken het stadium van metafoor gepasseerd. Het is gewoon een echt bedrijf.

17

Literatuur – VROM-raad (2006), Stad en stijging,sociale stijging als leidraad voor stedelijke vernieuwing. – KEI, SEV en Woonnetwerk (2008), De vrijblijvendheid voorbij, sociale stijging in de praktijk. – Ronald Mulder en Ritzo ten Cate (2006), Innovatief onderne men. – George de Kam (2008), KEI-essay N15 Wijken van waarde. – Hans Karssenberg (2008), KEI-essay N14 Vernieuwen tussen chaos en orde. – Wetenschappelijke raad voor het regeringsbeleid (2008), Ver trouwen in de buurt (Samenvatting). – Nicis Institute, Yassir Houtch (2009), Gemeenten hebben creatieve ondernemers hard nodig, 23-03-2009. – Albeda College (2009), Evaluatie Wijkleslokaal. – ROC Flevoland Goede Stede Almere (2007), Projectplan De samen­ leving als school: leren en werken in de Wijk. – Erik Groeneboom (2006), SEV-rapport buurtbeheerbedrijven.

18

/ N16 BV Sociale Stijging

Bijlage: de vijf initiatieven in beeld In het project Wijkleslokaal in Feijenoord Rotterdam van het Albeda College konden uitgevallen leerlingen leren werken bij ondernemers in de wijk. Een kleinschalig leslokaal in de wijk fungeerde als plek waar theorie werd opgedaan. Er zijn leerlingen opgeleid in sectoren als detailhandel, beveiliging en autotechniek. Het project is totstandgekomen binnen de gemeentelijke aanpak Economische kansenzones. De Aanpakcentrale van woningcorporatie Vivare heeft in de Arnhemse wijk Broek een bijzonder gebouw ter beschikking gesteld voor een initiatief gericht op jongeren. In Het Torentje is in samenwerking met leerwerkbedrijf 2Switch en ROC Rijn IJssel een laagdrempelig multi­ mediacentrum gevestigd. Het is tegelijk een wijkleslokaal, werkplaats voor reparatie van computerapparatuur en studio voor (multi)media. Leerlingen en buurtbewoners leren hier computers gebruiken,muziek­ opnames maken en filmpjes monteren. Goede Stede en ROC Flevoland startten in Stedenbuurt-Noord Almere het project De samenleving als school. Gekoppeld aan een grootschalige renovatie van de wijk investeerden de woningcorporatie en het ROC in de capaciteiten van de jongere wijkbewoners. Een leerbedrijf gekoppeld aan de AKA-afdeling van het ROC is een klussendienst begonnen. Daarnaast is een wijksupermarkt ingericht als leeromgeving en uitvals­ basis voor de wijkdienstverlening door de leerlingen. De wijk Centrum in Biddinghuizen heeft het karakter van een sociale woonenclave. Veel mensen participeren weinig tot niet in de maatschappij. De tuinen in de wijk zijn in verwaarloosde staat. Door het open karakter van de openbare ruimte heeft dit een sterke invloed op de kwaliteits­ beleving van de wijk. Woningcorporatie OFW heeft de plaatsing van erfafscheidingen maatschappelijk aanbesteed, waardoor langdurig werklozen en mensen die bij het ROC een taalstage volgen werkervaring konden opdoen. In de wijk Utrecht-Overvecht wil woningcorporatie Portaal een foyer vestigen. In samenwerking met een ROC richt de corporatie zich op het realiseren van huisvesting voor jongeren die extra begeleiding nodig hebben. In het pand worden tevens wijkgebonden, kleinschalige leerwerkplekken gerealiseerd. De woningcorporatie verzorgt het vast­ goed, het ROC en andere partners (UB2000) organiseren het leerbedrijf in de plint.

19

Colofon KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing is een onafhankelijke organisatie. KEI is begin 2000 opgericht op initiatief van een aantal publieke en private partijen. Door het bundelen en beschikbaar stellen van kennis en expertise geeft KEI een impuls aan de stedelijke vernieuwings- en herstruc­ tureringsopgave. KEI brengt partijen bij elkaar, treedt op als intermediair, makelt en schakelt tussen vraag en aanbod van kennis, informatie en expertise. Het doel van KEI is om zowel de kwaliteit als het tempo van de opgave te verhogen. KEI wordt inhoudelijk en financieel onder­ steund door verschillende partijen, variërend van de rijksoverheid, ontwikkelaars, gemeenten, corporaties en ontwerpers tot adviesbureaus. Organisaties die actief en vernieuwend opereren in de stedelijke vernieuwing en die het aandurven om hun kennis en ervaringen met anderen te delen om zo gezamenlijk stappen vooruit te zetten. KEI heeft inmiddels ruim 250 partners. Meer informatie: www.kei-centrum.nl/overkei KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing Kruisplein 25r Postbus 897, 3000 AW Rotterdam T 010 2 82 51 55 F 010 413 02 51 E [email protected] De N-reeks is een serie publicaties gewijd aan thema’s die KEI van belang acht voor de voortgang en kwaliteit van de stedelijke vernieuwing. Eerder verschenen onder andere: N15 Wijken van waarde. Naar een waardegeoriënteerde wijkaanpak

George de Kam, september 2009

N14 Vernieuwen tussen chaos en orde

Hans Karssenberg, februari 2008

N13 Schakelen door de schalen

Mirjam Huffstadt i.s.m. Marius Kiers en Beitske Boonstra, juni 2007

Meer informatie over de N-reeks: www.kei-centrum.nl/netwerk/n-reeks Uiteraard zijn wij benieuwd naar uw reactie. Bent u het ergens niet mee eens, heeft u aanvullingen of tips? Laat het ons weten. Met dank aan Peter Beijer (buro 77), Karin Doms (WenDmanagement), Peter Dortwegt (Stadia BV), Ingrid Horstil (Stade Advies), Wouter Rohde (Woonbron) en Erik Vermathen (Stade Advies) voor hun commentaar op een eerdere versie. auteurs Jasper van der Wal (Vannimwegen) en Bart Lammers (ondernemer/zelfstandig adviseur) redactie Bram Heijkers en Olof van de Wal (KEI) tekstredactie John Cüsters, Maastricht vormgeving Beukers Scholma, Haarlem fotografie Christian van der Kooy, Apeldoorn druk Zwaan Printmedia, Wormerveer uitgave en copyright KEI, oktober 2009 ISBN 978-94-90174-02-6

20 / /N12 N16DeBVnieuwe Socialeconsensus Stijging over stedelijke vernieuwing