Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MOTIVAČNÍ SYSTÉMY PODNIKŮ Motivation Systems of Companies Diplomová práce
Vedoucí bakalářské / diplomové práce:
Autor:
Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS
Jan Horák
Brno, 2013 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
HORÁK Jan
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
MOTIVAČNÍ SYSTÉMY PODNIKŮ Motivation systems of companies
Zásady pro vypracování: Cíl práce: Analyzovat benefity a způsoby odměňování vhodné pro malé podniky, zhodnotit vnímání a postoj zaměstnanců v malých podnicích k poskytovaným benefitům a navrhnout zkoumanému podniku zefektivnění systému poskytovaných benefitů. Postup práce a použité metody: V teoretické části bude zpracována obecně přijímaná teorie nefinančního odměňování. Bude popsána základní terminologie, zdroje motivace, motivační a stimulační nástroje a motivační systém podniku. V praktické části budou zhodnoceny systémy benefitů ve vybraných podnicích a jejich uplatňování v praxi. Data budou získána studiem interní podnikové dokumentace, polostrukturovanými rozhovory s představiteli managementu (jednatel, ředitel, personalista) a prostřednictvím dotazníkového šetření mezi zaměstnanci vybraných podniků. Analýza se zaměří na motivační potenciál nefinančních benefitů. Na základě výzkumných zjištění bude navrženo zefektivnění motivačních programů vybraných podniků.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Seznam odborné literatury:
AMABILE, T M. Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3, 3, od s. 185-201. ISSN 1053-4822. 1993. ARNOLD, J a KOL. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat lidi. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 121 s. ISBN 80-7226-386-2. HECKHAUSEN, Jutta a Heinz HECKHAUSEN. Motivation and action. 1st ed. New York: Cambridge University Press, 2008. 508 s. ISBN 978-0-521-85259-3. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity a daně. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: ASPI, 2008. 153 s. ISBN 978-80-7357-368. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. 270 s. ISBN 80-200-0592-7.
Vedoucí diplomové práce:
Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS
Datum zadání diplomové práce:
5. 3. 2012
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 5. 3. 2012
………………………………………… děkan
J m éno a pří j m ení aut ora:
J an Horák
Náz ev di pl om ové práce:
Motivační systémy podniků
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Motivation systems of companies
Kat edra:
Podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
Ing. Mgr. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS
R ok obhaj ob y:
2013
Anotace Předmětem diplomové práce „Motivační systémy podniků“ je analyzovat systémy odměňování v konkrétních podnicích a navrhnout možnosti na jejich zlepšení. Teoretická část shrnuje dosavadní poznatky o teorii motivace lidského chování a popisuje nejčastější druhy zaměstnaneckých benefitů. Druhá část práce popisuje a analyzuje konkrétní systémy zaměstnaneckých benefitů ve zkoumaných podnicích a navrhuje možné změny ke zlepšení těchto systémů. V závěru práce je vytvořen obecný návrh systému odměňování pro malý podnik.
Annotation The goal of the graduation thesis: “Motivation systems of companies“ is to analyze the remuneration systems of concrete companies and to suggest possibilities for their improvement. The theoretical part summarize the current knowledge about the motivation theory of human behavior and describes the most common types of employee benefits. The second part describes and analyzes the concrete systems of employee benefits in the surveyed companies and suggests possible changes to improve these systems. The general design of the remuneration system for small business is created at the end of the thesis.
Klíčová slova Motivace, stimulace, peněžní benefity, nepeněžní benefity, loajalita, daně, systém odměňování.
Keywords Motivation, stimulation, monetary benefits, non-monetary benefits, loyalty, taxes, remuneration system.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Motivační systémy podniků vypracovala samostatně pod vedením Ing. Mgr. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 15. dubna 2013 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Viktorovi Kulhavému, Ph.D. MSLS za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji majitelům a jednatelům podniků VENDI s.r.o., MP Toner spol. s r.o. a MBS s.r.o. za poskytnuté informace a spolupráci. Také chci poděkovat všem zaměstnanců všech tří zmíněných podniků za vyplnění dotazníků.
Obsah ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ....................................................................................................................... 2 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1
ZÁKLADNÍ POJMY ..................................................................................................................................... 8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
2
MOTIVACE ................................................................................................................................................ 8 MOTIV ...................................................................................................................................................... 9 STIMULACE ............................................................................................................................................... 9 STIMUL ................................................................................................................................................... 10 BENEFITY ............................................................................................................................................... 10 MOTIVAČNÍ SYSTÉM ............................................................................................................................... 11
DRUHY MOTIVAČNÍCH TEORIÍ .......................................................................................................... 12 2.1 MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB......................................................................................................... 12 2.2 HERZBERGROVY MOTIVAČNÍ A HYGIENICKÉ FAKTORY ........................................................................... 14 2.3 MCGREGOROVI TEORIE X A Y ................................................................................................................ 15 2.4 TEORIE OČEKÁVÁNÍ ................................................................................................................................ 16 2.5 TEORIE SPRAVEDLIVOSTI ........................................................................................................................ 17 2.6 AKTIVAČNÍ TEORIE ................................................................................................................................. 19 2.6.1 Job design ...................................................................................................................................... 20
3
FIREMNÍ BENEFITY ................................................................................................................................ 22 3.1 PENĚŽNÍ BENEFITY ................................................................................................................................. 23 3.1.1 Mzda............................................................................................................................................... 23 3.1.2 Osobní příplatek/ Osobní ohodnocení ........................................................................................... 25 3.1.3 Peněžní bonusy zaměstnanců ......................................................................................................... 25 3.1.4 Půjčky zaměstnancům .................................................................................................................... 26 3.2 NEPENĚŽNÍ BENEFITY ............................................................................................................................. 27 3.2.1 Penzijní připojištění a soukromé životní pojištění ......................................................................... 28 3.2.2 Příspěvky na stravování ................................................................................................................. 29 3.2.3 Odborný rozvoj a vzdělání zaměstnanců ........................................................................................ 31 3.2.4 Prodloužená dovolená.................................................................................................................... 34 3.2.5 Používání majetku zaměstnavatele pro soukromé účely ................................................................ 35 3.2.6 Rekreace, kultura a sport ............................................................................................................... 37 3.2.7 Dary zaměstnancům ....................................................................................................................... 39
4
MBS S.R.O. .................................................................................................................................................. 41 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
5
MP TONER S.R.O. ...................................................................................................................................... 51 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
6
ZÁKLADNÍ ÚDAJE.................................................................................................................................... 41 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................................... 41 HISTORIE SPOLEČNOSTI .......................................................................................................................... 41 MOTIVAČNÍ SYSTÉM V PODNIKU MBS S.R.O........................................................................................... 42 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ MEZI ZAMĚSTNANCI MBS S.R.O. ....................................................................... 43 NÁVRH NA ZLEPŠENÍ SYSTÉMU BENEFITŮ V PODNIKU MBS S.R.O........................................................... 49
ZÁKLADNÍ ÚDAJE.................................................................................................................................... 51 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................................... 51 MOTIVAČNÍ SYSTÉM V PODNIKU MP TONER S.R.O. ................................................................................ 51 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ MEZI ZAMĚSTNANCI MP TONER S.R.O............................................................... 53 NÁVRH NA ZLEPŠENÍ SYSTÉMU BENEFITŮ V PODNIKU MP TONER S.R.O. ................................................ 60
VENDI S.R.O. .............................................................................................................................................. 63 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
ZÁKLADNÍ ÚDAJE.................................................................................................................................... 63 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................................... 63 MOTIVAČNÍ SYSTÉM V PODNIKU VENDI S.R.O....................................................................................... 64 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ MEZI ZAMĚSTNANCI VENDI S.R.O. ................................................................... 66 NÁVRH NA ZLEPŠENÍ SYSTÉMU BENEFITŮ V PODNIKU VENDI S.R.O....................................................... 72
7
NÁVRH OBECNÉHO SYSTÉMU BENEFITŮ V PODNIKU ............................................................... 75 7.1 7.2
ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY PRO KANCELÁŘSKÉ PRACOVNÍKY ............................................................... 75 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY PRO DĚLNICKÉ PRACOVNÍKY ....................................................................... 78
ZÁVĚR .................................................................................................................................................................... 80 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 82 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................... 84 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 84 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 84 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 85
ÚVOD
Motivační systémy podniků jsou dnes již nedílnou součástí fungování a existence skoro všech podniků na trhu. Motivační systémy jako součást řízení lidských zdrojů obsahují vše od hodnocení pracovníků až po jejich konečné odměňování, a tak tyto systémy v podnicích mají vliv nejen pouze na motivaci pracovníků k pracovnímu výkonu, ale i na jejich získávání, udržování, zvyšování jejich kvalifikace a na jejich loajalitu vůči zaměstnavateli. Motivační systém podniku je velmi obsáhlé téma a pro potřeby této diplomové práce se tedy zaměřím pouze na část motivačních systémů, a to na systém odměňování pracovníků zaměstnaneckými benefity v malých podnicích zejména pomocí nepeněžních benefitů. Nepeněžní benefity nabízí zaměstnavatelům nejen možnost jak své pracovníky motivovat, ale i jak ušetřit nemalé finanční prostředky na výdajích a zároveň zvednout čistý příjem zaměstnanců, jelikož většina nepeněžních benefitů je daňově zvýhodněna. Tato práce bude rozdělena na dvě části, v první části se pokusím analyzovat motivaci jako součást lidského jednání a shrnout nejpodstatnější všeobecně přijímané teorie o motivaci lidského chování a možnostech jejich využití v pracovním prostředí. Dále v teoretické části popíši dnes nejpoužívanější zaměstnanecké peněžní i nepeněžní benefity v malých podnicích a jejich daňovou výhodnost danou zákonem. V praktické části zanalyzuji systémy zaměstnaneckých benefitů ve třech malých společnostech. Budou to společnosti MBS Mini Brewery System s.r.o., MP Toner spol. s r. o., a VENDI s.r.o., které svou velikostí přesně zapadají do rozměrů malého podniku. Jejich systémy odměňování a motivování pracovníků pomocí peněžních a nepeněžních benefitů zanalyzuji na základě polostrukturovaných rozhovorů s představiteli těchto podniků. Na základě dotazníkového šetření mezi zaměstnanci budu zjišťovat účinnost a oblíbenost jednotlivých benefitů. Následně pomocí získaných výsledků navrhnu každému podniku zefektivnění či zlevnění používaného systému zaměstnaneckých výhod. Nakonec se pokusím navrhnout obecný systém odměňování pomocí zaměstnaneckých benefitů vhodný pro malý podnik.
7
1 ZÁKLADNÍ POJMY 1.1 Motivace Pojem motivace pochází původně z latinského „movere“, což znamená „hýbat“ nebo „pohybovat“. Motivací lidského chování (jednání, činnosti či prožívání) rozumějme hlavně skutečnost, že na každého člověka působí celá série vnitřních hybných sil, které si člověk ani nemusí uvědomovat a které člověka někam vedou, někam jej tlačí směrem k nějakému cíli. Toto pak vytváří navenek dojem motivovaného jednání1. Další definici pojmu motivace, kterou nabízí Nakonečný2 je např., že pojem motivace je hypotetický proces zaměřování a energetizace chování za účelem dosažení uspokojení. Takové chování se pak může lišit nejen podle situace a podle jedince, ale i stejný jedinec může své chování ve stejné situaci časem měnit. Každý jedinec totiž díky učení může přijít na jiný způsob, kterým dosáhne kýženého výsledku. Motivace pak plní funkci uspokojování nenaplněných potřeb, fyzických a sociálních nedostatků. Jako nejzákladnější rozdělení motivace se nabízí rozdělení na vnitřní a vnější. Vnitřní motivací se myslí motivace vyvolaná motivy člověka, vycházející z něj samotného. Vnější motivace je zase jen jiná možnost jak nazvat stimulaci. O možnosti spolupráce mezi vnitřní a vnější motivací psala již Teresa Amabile3. V roce 1993 provedla výzkum, z něhož vyplynulo, že na rozdíl od mnoha teoretiků měla pravdu, když se domnívala, že vnější a vnitřní motivace jsou složky, jež jsou kompatibilní, a že mezi nimi existuje určitý vztah a spojitost. Popisuje tak například spojitost mezi úrovní kreativity práce samotné a mezi spokojeností za její odměnu. Vnitřní motivace (kreativita práce) dokáže posílit svým zvýšením efekt vnější motivace (výše odměny) i když její nominální výše zůstane neměnná. Motivace z hlediska pracovního výkonu je pak důležitá kvůli celé řadě věcí, jež ovlivňuje, a jež jsou schopny ovlivnit celkový pracovní výkon. Dnešní zaměstnanci vždy pracují mnohem lépe, pokud se cítí zapojeni. Vědět, že každá činnost, kterou v práci vykonají, má smysl a je důležitá pomáhá motivovat k lepším pracovním výkonům samo o sobě. Příklady konkrétních oblastí, které ovlivňuje nedostatek motivace, jsou4: -zvyšování absentismu -zvyšování prostojů v práci -snižování zájmu což vede ke snižování kvality práce -snižování dochvilnosti a pozornosti - zvyšování byrokracie - snižování ochoty přijmout odpovědnost
1
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1996, str. 12. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: ACADEMIA, 1996, str. 12-13. 3 AMABILE, T. Motivational synergy toward new conceptualization of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human ressource management, 1993, str. 185. 4 FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2003, str. 4. 2
8
1.2 Motiv Již z výše uvedeného si lze odvodit jak pochopit pojem motiv. Pokud motivací je skutečnost kdy na člověka působí série vnitřních hybných sil, tak právě těmito silami jsou motivy. Motiv je tedy základní popud či pohnutka, která člověka vybízí k činnosti a dává tak smysl a logiku jeho jednání. Provazník a Komárková5 motivy rozdělují na dvě skupiny. Na motivy instrumentální a terminální, rozdíl mezi nimi vysvětlím. Musíme si uvědomit, že motivy aktivují člověka a vyvolávají u něj nějakou motivovanou činnost. V této motivované činnosti člověku vždy o něco jde, snaží se něčeho dosáhnout. Zde dochází k rozdělení motivů na terminální a instrumentální. Pokud totiž výsledku činnosti lze dosáhnout a lze tuto potřebu nasytit, tak se jedná o motiv terminální. Může se jednat např. o potřebu najíst se nebo přečíst si určitou knihu. Existují však ještě druhy motivovaného jednání, kterým nelze jednoduše přiřadit jejich cílový stav (stav nasycení potřeby). Zde se jedná o motivy instrumentální. Jako příklad takových motivů lze uvést např. zájem o hudbu či studium. Mezi nejzákladnější motivy patří především zájmy člověka, jeho potřeby a jeho žebříček hodnot. Motivy člověka nejsou jedinými činiteli ovlivňující lidské chování, určují však, jakým směrem se toto chování bude vyvíjet, s jakou intenzitou a po jakou dobu. V případě, že na člověka působí více motivů v jednom okamžiku (a tato skutečnost není vůbec vzácná), výsledný směr chování a jednání člověka se dá popsat jako složenina všech sil působících na člověka v jejich složeném směru. Heckhausen6 pojem motiv zaměňuje přímo s pojmem potřeba. Potřeba (čili motiv), ženoucí člověka kupředu k uspokojení svých zájmů se podle něj dá popsat jako rozpor mezi momentálním stavem a stavem zamýšleným (požadovaným). Motivy tedy stejně jako potřeby vznikají na základě nějakého nedostatku či zájmu.
1.3 Stimulace Pojem stimulace7 se dá asi nejlépe přeložit jako povzbuzení či vybuzení. Tento překlad vystihuje i samotnou podstatu pojmu stimulace. Na začátku si musíme uvědomit, že pojmy stimulace a motivace se od sebe odlišují i když jsou často i odbornou veřejností zaměňovány. Stimulaci lze popsat jako proces vnější motivace člověka k motivovanému jednání. Provazník a Komárková stimulaci popisují jako ovlivňování činnosti druhého člověka a to jak záměrně tak i náhodně. Již samotný popis stimulace jako vnější motivace, nám prozrazuje základní rozdíl mezi motivací a stimulací, ten lze spatřovat hlavně v tom, že stimulace musí být chápána jako vnější působení na psychiku člověka. Zatímco motivace, jak již bylo napsáno výše, vychází z vnitřních pohnutek a hybných sil v člověku samotném. Stimulovat psychiku a chování člověka tedy může jakákoliv druhá osoba, jež bude na člověka působit. Pomocí stimulů, ať už vědomě či nevědomě, bude ovlivňovat jeho chování či prožívání. Pro úplnost lze doplnit, že stimulace se nemusí dopouštět jen druhé osoby, 5
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1996, str. 35. HECKHAUSEN, J., HECKHAUSEN, H. Motivation and action. New York: Cambridge University Press, 2008, str. 50-51. 7 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1996, str. 37. 6
9
ale také živá a neživá příroda kolem nás, např. počasí či domácí mazlíčci dokáží člověka ovlivňovat nebo stimulovat k určitému chování. Stimulaci lze rozdělit na stimulaci chtěnou (záměrnou) a nechtěnou (nevědomou), pro potřeby této práce je, ale jasné, že se budu zabývat hlavně záměrnou stimulací pracovníků.
1.4 Stimul Pod pojmem stimul8 si můžeme představit prakticky jakýkoliv podnět, jenž je schopen svým působením vyvolat změny v motivaci a v chování lidí. Již podle názvu je jasné, že stimul je tedy konkrétním činitelem v procesu stimulace člověka. Autoři Provazník a Komárková pojem stimul dělí na dvě části, z nichž jedna pokrývá veškeré endogenní (vnitřní) psychické podněty člověka- impulsy. A druhá část obsahuje všechny vnější (endogenní) podněty působící na chování jedince- incentiva. Mezi impulsy můžeme zařadit např. různé druhy bolesti, které v nás vyvolají touhu po návštěvě lékaře nebo strach z výšek, jenž vyvolá motiv vyhnout se vysokým místům. Naopak mezi incentiva zařazujeme např. možnost kariérního růstu, či dosáhnutí dodatečné finanční odměny na pracovišti. Z tohoto rozdělení je patrné, že tato práce se bude zabývat spíše vlivem incentiv.
1.5 Benefity Pojem benefit si lze nejlépe přeložit jako zaměstnaneckou výhodu. Jedná se o peněžní i nepeněžní bonusy, které zaměstnavatel nabízí zaměstnancům. Benefity jsou vázány na určitý druh výkonu, nebo jiné činnosti, vždy tak, aby jejich přítomnost působila motivačně k pracovním výkonům a aby zvyšovala loajalitu zaměstnanců ke společnosti. Každá společnost9, jež si chce udržet ty nejlepší a nejkvalifikovanější zaměstnance, jim musí poskytovat benefity a to jak ve formě peněžní tak i nepeněžní. Společnosti tak vytvářejí celé motivační programy pro své zaměstnance, skládající se z celé řady různých benefitů. Udělovat benefity může zaměstnavatel celoplošně tzn. všem zaměstnancům firmy, nebo vybraným skupinám zaměstnanců (např. jen Top Management) anebo individuálně, což se může týkat např. při pomoci při přírodních katastrofách nebo při oslavách životních jubileí. Mezi benefity používané zaměstnavateli patří např.: - zajištění firemního stravování, nebo poskytování stravenek, - služební automobil pro soukromé účely, - volno pro zařizování soukromých potřeb, - životní pojištění či penzijní připojištění, - příspěvky na dopravu, - nadstandardní délka dovolené, - různé druhy finančních odměn vázané na výkon, - firemní bezúročné půjčky, - prohlubování a zvyšování kvalifikace a mnoho dalších.
8 9
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 1996, str. 39-40. Benefity jako forma motivace, Moderní řízení, 30. 11. 2010, str. 83.
10
Popisu jednotlivých peněžních a nepeněžních benefitů a otázce jejich finanční nákladnosti z hlediska zdanitelnosti podle české legislativy, se budu věnovat v kapitole 3. Důležitou otázkou u motivačního efektu benefitů je bezesporu včasnost a spravedlivost jejich udělení. Autor Jan Urban10 v článku „Proč motivace selhává“ poukazuje na to, že management v dnešních společnostech právě tuto základní věc ve velkém nedodržuje. Dále zde popisuje často opomíjenou druhou stranu motivačních faktorů a to sankcí. Nejen benefity totiž tvoří ucelený systém odměňování společnosti. Většina chyb při motivaci tak vzniká v případech, kdy zaměstnanci nejsou odměněni za dobré výsledky nebo kdy nejsou potrestáni za špatné výkony. Podoba sankcí v tomto případě může být různá, od prostého neudělení benefitů až po finanční sankcionování na mzdě (či platě).
1.6 Motivační systém Pojmem motivační systém pro potřeby této práce rozumíme podnikové procesy od hodnocení pracovníků po jejich odměňování. Jedná se tedy o skladbu hodnotících procesů a na ně navazující druhy odměňování pracovníků např. pomocí zaměstnaneckých výhod. V práci se budu věnovat hlavně té části motivačního systému spojeného s odměňování pracovníků pomocí zaměstnaneckých peněžních a nepeněžních benefitů.
10
URBAN, J. Proč motivace selhává. Human resource management, 1. 12. 2011, str. 31.
11
2 DRUHY MOTIVAČNÍCH TEORIÍ V úvodu této kapitoly musím zmínit, že motivačních teorií již vznikla celá řada, ovšem obsahem ani náplní této práce není se jimi všemi zabývat. Proto zde bude vzpomenuto pár podle mne nejdůležitějších teorií motivace k vedení lidí.
2.1 Maslowova hierarchie potřeb Snad nejzákladnější a jedna z nejúspěšnějších teorií motivace lidí je Maslowova hierarchie potřeb, vyjádřená v tzv. Maslowově pyramidě (viz obr. č. 1). Její autor Abraham Maslow11 napsal, že lidé své potřeby uspokojují progresivně, tedy že lidé zvyšují své cíle až po té co jsou splněny jejich základní potřeby. Takže vždy až je uspokojena nižší potřeba, pozornost člověka se zaměří na vyšší potřebu. Vytvořil tedy základní pyramidu potřeb podle toho, jak je lidé postupně uspokojují. Jak ale píše Amrstrong12, ačkoliv Maslowova hierarchie vypadá intuitivně a je velmi populární a rozšířená, nikdy nebyla ověřena empirickým výzkumem. Taktéž ji kritizuje pro svoji zjevnou neohebnost (rigiditu), jelikož ne všichni lidé na světě mají stejné priority. Je jen těžko uvěřitelné, že všem lidem by potřeby rostly takto jednoduše v pyramidě. Dále Armstrong připomíná, že již sám Maslow měl za svého života o platnosti pyramidy vyjádřit pochyby. John Arnold13 k těmto výtkám ještě přidává, že potřeby jsou obecně nedostatečně popsány a nevyplývá z nich vztah k chování, takže stejné chování může odrážet více potřeb a naopak jedna potřeba může být odrážena více druhy chování. Rozeberu tedy Maslowovu pyramidu nejprve slovně. Na prvním (tedy nejzákladnějším) místě Maslow uvádí potřeby tělesné a fyziologické. Z toho je jasné, že člověk se v první řadě snaží si zajistit pití a stravu, teplo a střechu nad hlavou. V pracovním hledisku to znamená zajištění prostředků pomocí práce k uspokojení těchto potřeb. Při uspokojení těchto potřeb podle Maslowovy pyramidy člověk začne uspokojovat potřebu po bezpečí a jistoty, což v pracovním světě znamená zajištění stále práce a zdravotní péče. Dále pyramida pokračuje potřebou sounáležitosti a potřebou uznání a úcty. Člověk po zajištění základnějších potřeb postupuje a snaží zajistit si společenské potřeby pro nás spojeny s pracovní skupinou. Snaží se stát rovnoprávným členem podniku a snaží se o sdílení společných hodnot a zájmů. Naplňování potřeby uznání v podnikovém prostředí pracovník realizuje prostřednictvím svého postavení, jde mu o uznání významu jeho práce jeho nadřízenými a kolegy. Zvyšování pocitu uznání pak v podniku jistě napomáhají i různé zaměstnanecké výhody, které jsou nedílnou součástí různých společenských postavení. Benefity, jako služební vůz k soukromým účelům, pak mohou zvyšovat pocit uznání14.
11
FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2003, str. 14-15. ARMSTRONG, M. ARMSTRONGS HANDBOOK of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009, str. 324. 13 ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 307. 14 BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011, str. 162. 12
12
Úplně posledním stupínkem Maslowovy pyramidy je potřeba seberealizace (sebeaktualizace). V pracovním prostředí ji Blažek15 popisuje jako nenaplnitelnou (neukojitelnou) potřebu, neboť s jejím uspokojováním intenzita její potřeby narůstá. Lidé při naplňování této potřeby hledají více než práci, hledají spíše poslání. Ačkoliv ji Maslow považoval za vrchol růstu, poukazoval na to, že jen málokdo se pohybuje na tak vysoké úrovni. Arnold16 uvádí, že toto tvrzení je velmi těžké prokazatelné i vyvrátitelné. Snaha vyřešit tento problém vedla k sestavení 36 podmínek popisu sebeaktualizující se osoby. Ty obsahují např.: -pozitivní sebehodnocení -přebírání odpovědnosti za své činy -realistické vnímání -schopnost závazků, atd. Obrázek č. 1: Maslowova pyramida potřeb
Pramen:L. Blažek, 2011, str. 161, upraveno
Pro ztvárnění faktu, že člověk nikdy nepřestává naplňovat své nižší potřeby, ať je jakkoliv vysoko na samotné pyramidě potřeb, tedy ať jeho stupeň osobní vyspělosti je jakkoliv vysoký, Heckhausen17 používá grafické znázornění Maslowových pěti hlavních skupin potřeb, jako soustavu na sebe navazujících pěti vln (viz obrázek č. 2). Zde lze dobře vidět, že člověk na všech úrovních osobní vyspělosti musí vždy uspokojovat všechny potřeby od těch nejzákladnějších.
15
BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011, str. 162163. 16 ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 307-308. 17 HECKHAUSEN, J., HECKHAUSEN, H. Motivation and action. New York: Cambridge University Press, 2008, str. 55-56.
13
Obrázek č. 2: Maslowova teorie potřeb znázorněna ve vlnách.
Pramen:J. Heckhausen, 2008, str. 56, upraveno
2.2 Herzbergrovy motivační a hygienické faktory Herzbergova18 teorie motivace hygienických a motivačních faktorů, v zahraniční literatuře nazývána spíše jako Herzbergův dvou-faktorový model motivace, vznikl na základě výzkumu již v roce 1957. Přes jeho stáří však zůstává víceméně neměnný a i přes pokusy jej vyvrátit prakticky nepopřený. Výzkum, z něhož plyne tato teorie, Herzberg provedl díky povšimnutí, že na pracovišti na člověka působí dvě skupiny faktorů a to sice motivační a de-motivační. Účastníci výzkumu byli tázáni, kdy se na pracovišti cítili pracovně dobře přijati a kdy špatně. Herzberg tak zjistil, že největší část odpovědí na to, kdy se pracovníci cítili dobře, souvisela nějak s obsahem jejich práce, čili nějakého částečného úspěchu, povýšení, odpovědnosti nebo z práce samotné. Největší část odpovědí na otázku, kdy se na pracovišti cítili špatně, se týkala kontextu s prací spojeným. Tím je myšlena zejména administrativa, politika společnosti, supervize, platové podmínky či pracovní podmínky. Podle těchto zjištění rozdělil Herzberg tyto faktory na dvě části: Hygienické a Motivační. Hygienické faktory jsou ty, které mohou vzbuzovat špatné pocity a způsobovat tak demotivaci pracovníků. Motivační faktory naopak v lidech mohou podporovat dobré pocity ohledně práce a působit tak motivačně na jejich pracovní výkon. Nejpřehlednější pravděpodobně bude, pokud jednotlivé faktory motivační a hygienické, tak jak je popsal Herzberg, vyjmenujeme. Mezi hygienické faktory (nazývány také faktory „prostředí“), tedy faktory, které se mohou stát de-motivující, patří následující19: - plat (mzda) - pracovní podmínky - dohled - vztahy s kolegy - jistota - společenský status - osobní život -politika a administrativa společnosti. 18
ARMSTRONG, M. ARMSTRONGS HANDBOOK of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009, str. 328. 19 FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2003, str. 17-20.
14
Jako typický příklad, zde můžu uvést například neprůchodné papírování společnosti, rozhodující o banálních věcech, které jen zdržuje a zpomaluje v práci, nebo neustálé přemísťování pracovníka z oddělení na oddělení, kde se musí stále seznamovat s jinými kolegy. Plat je zde zařazen také, protože jeho přesně stanovená výše, ať zprvu může působit motivačně, po nějaké době působí skoro vždy jako demotivátor. To vše a mnohem více faktorů může působit velice negativně na motivaci pracovníků. Na druhou stranu existují faktory, které Herzberg popsal jako motivační proto, že když s těmito faktory bude správně zacházeno a budou pracovníkům správně interpretovány, mohou působit kladně a motivovat je tak k lepším pracovním výkonům. Mezi motivační faktory tedy patří20: - odpovědnost - dosažení cíle - uznání - kariérní postup - práce sama o sobě - odpovědnost O správnosti tvrzení, že pokud budou tyto faktory správně pochopeny a management podniku se s nimi naučí zacházet, tak mohou působit motivačně, snad ani není třeba polemizovat. I díky takto jednoduchému a v celku velmi dobře pochopitelnému základu tato teorie přestála již přes padesát let, i když např. Opsahl a Dunnette21 se snažili teorii napadnout, kvůli jednoduché metodě, kterou byly výsledky získány. Kritizovali, že nikdo nikdy nezměřil přesnou spojitost mezi spokojeností a pracovním výkonem, také že samotná konstrukce dotazníkové metody přímo vedla k dvou-faktorovému výsledku. Navzdory těmto kritikám ovšem teorie zůstala validní a mnoho manažerů na celém světě se díky ní zaměřilo na zvýšení vnitřní satisfakce z práce a zlepšilo tak kvalitu pracovního života spoustě pracovníků.
2.3 McGregorovi teorie X a Y Douglas McGregor vypracoval zajímavé teorie o tom, jací vůbec lidé jsou a z toho plynoucí návody jak je správně motivovat. Obě teorie se nacházejí na opačných pólech názorového spektra na chování lidí a reprezentují extrémy na obou stranách. Teorie X – Teorie X představuje takový pohled na lidi, který předpokládá, že všichni jsou líní, snaží se vyhnout odpovědnosti a nemají rádi práci. Teorie tak předpokládá, že lidé musí být k práci nuceni, řízení a kontrolováni, musí jim být skoro až vyhrožováno a pouze pod pohrůžkou sankcí a trestů jsou lidé schopni zaměřit se na firemní cíle. Teorie Y – Na druhou stranu teorie Y je pravým opakem teorie X. Teorie Y představuje takový pohled na lidi jako na pracovníky, který věří, že lidé jsou ze své podstaty pracovití, dokážou se radovat z práce samotné a z jejich výsledků. Takoví lidé přímo vyhledávají odpovědnost a jejich osobní cíle se téměř ztotožňují s firemními cíli.
20
ARMSTRONG, M. ARMSTRONGS HANDBOOK of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009, str. 328. 21 ARMSTRONG, M. ARMSTRONGS HANDBOOK of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009, str. 328.
15
Je jasné, jak již bylo napsáno výše, že takové pohledy jsou opravdu dost extrémní na obou stranách. V obou předpokladech je ale něco pravdy. McGregorovi přímo šlo o to, aby tyto pozice definoval tak extrémní, tak totiž mohli zaujmout lidi. Každý si dokáže představit zaměstnání, do kterého je velmi nezáživné chodit, kde se motivace může hledat opravdu obtížně a na druhou stranu zaměstnání, které se jeví mnohem zajímavější a zábavnější22. Výzkumy ukazují, že do pracovního procesu z této teorie patří poznání, že jde také o to, jak pracovní pozici dokážete pracovníkovi interpretovat. Jsou to maličkosti, které jej mohou přenést z Teorie X do skupiny Teorie Y. Je samozřejmé, že manažerům se musí rozhodně mnohem lépe pracovat s lidmi z Teorie Y. Vytvoření povědomí o důležitosti každého pracovního procesu, o tom kam výsledný produkt putuje a co se z něj stává, a povědomí o firemních cílech, které v případě naplnění mohou znamenat nejrůznější odměny pracovníkům, to jsou základní nástroje, které manažer má, aby zaměstnance převedl z lidí kategorie X na lidi kategorie Y.
2.4 Teorie očekávání Teorii očekávání, někdy také nazývanou jako teorii expektanční, zkoncipoval v 70. letech 20. století Victor Vroom a dále byla upravena autory Porterem a Lawlerem . V základě se jedná o vliv pravděpodobnosti úspěchu v daném úkolu a výše její odměny na velikosti a síle motivační síly(viz. obr. 2.4), jímž bude tato snaha doprovázena ze strany zaměstnance23. Obrázek č. 3: Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci
Pramen: P.Forsyth , 2003, str. 19
Cílem této teorie bylo vysvětlit, proč se lidé rozhodují pro jednu z více variant možných typů chování a jednání. Ukazuje nám také, že síla očekávání bývá zpravidla založena na našich zkušenostech s minulosti, na druhou stranu lidé bývají většinou konfrontováni s novými situacemi, kde zkušenosti z minulosti nemohou dostatečně pomoci v tom, co očekávat. Očekávání s takovými situacemi tedy bývá spíše menší, což snižuje úroveň motivace člověka24. 22
FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2003, str. 14-15. ARMSTRONG, M. ARMSTRONGS HANDBOOK of human resource management practice. Philadelphia: Kogan Page, 2009, str. 326. 24 ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 314. 23
16
Podle této teorie motivace může fungovat pouze v případě, kdy je jasně zřetelný vztah mezi výkonem a výsledkem. To také vysvětluje proč v případě vnější motivace (stimulace) může např. peněžitá odměna fungovat pouze v případě, že bude zaměstnanci jasná spojitost mezi výkonem a odměnou a bude se mu odměna zdát dostatečně vysoká, aby jeho snahu opodstatnila25. Tato teorie, ale stejně jako ostatní, neunikla studiím, snažících se prokázat nebo vyvrátit její závěry. Byly provedeny desítky studií a jejich výsledky shrnuli Van Eerde a Thierry 26 a dospěli například k následujícím závěrům; teorie nefunguje na místech, kde jeden z možných výsledků může být vnímán jako nežádoucí (má negativní valenci), nebo teorie funguje lépe, jestliže jejím výsledkem má být spíše postoj než výkon, anebo že většina studií na toto téma srovnávala spíše různé lidi mezi sebou, než aby se zabývala srovnáním různých výsledků jedné osoby. Jak je vidět špatnému hodnocení se nevyhnula teorie jako celek, ale ani způsob jakým byl výzkum proveden. I přes tyto výhrady, je ale teorie očekávání užitečná a v pracovním procesu může být manažery využita ke zvýšení motivace zaměstnanců. Principy této teorie manažerům radí, aby jasně vysvětlili vztahy mezi výkony a výsledky, např. že neomluvené absence mohou vést ke srážkám z platu, nebo že nejlepší výkon v oddělení je odměněn27. Na závěr této teorie bych ještě rád zmínil pojem spokojenosti zaměstnanců. Teorie se spokojeností přímo nezabírá, ale má k ní ze všech ostatních teorií nejblíže. Pracovník při své existenci v podniku vnímá, prožívá a vyhodnocuje vše co se kolem něj děje. Teorie očekávání popisuje, zaměstnancovi možnosti dosahovat očekávatelných úspěchů ve společnosti. Toto dosahování může silně působit na jeho pracovní spokojenost. Úroveň této spokojenosti pak výrazně determinuje kvalitu jedincova života. Olivňuje fyzické i duševní zdravý zaměstnance a ten pak podle toho podává pracovní výkony. Je tedy v zájmu managementu, aby zaměstnanci byli dobře informováni a mohli správně posoudit možnosti dosahování pracovních výsledků. Při správných očekáváních tak nebude negativních následků28.
2.5 Teorie spravedlivosti29 Teorie spravedlivosti, jež byla odvozena v 70. letech 20. století z práce Johna Stacey Adamse, je si v mnohém podobná s výše popsanou teorií očekávání. Rozdíl spatřuji hlavně v tom, že lidé (pracovníci) podle této teorie se nesnaží dosáhnout co největší odměny, ale právě takové výše, kterou považují za spravedlivou v porovnání s tím, jakou odměnu za stejnou práci dostávají jiné skupiny lidí, nebo jiná relevantní osoba. Znamená to tedy, že lidé se budou v práci cítit více motivovaní, pokud s nimi bude zacházeno rovnocenně jako s jinými zaměstnanci a pokud výše jejich odměn v porovnání s odměnami jiných lidí bude spravedlivá. Základní myšlenky toho, jak vlastně teorie spravedlivosti funguje, se dají shrnout do 4 hlavních bodů:
25
ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 307-315. ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 316. 27 ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 314-316. 28 ŠTIKAR, J., a další. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum, 2003, str. 111. 29 ARNOLD, J. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007, str. 313-318. 26
17
1. Jednotlivec hodnotí své pracovní vztahy, podle toho jaký se mu dostává poměr vstupů a výstupů z tohoto vztahu a podle toho jaký poměr vstupů a výstupů dostává z jiných vztahů. 2. V případě nerovného nespravedlnost.
výsledku
takového
srovnání
jednotlivec
cítí
3. S výší pociťované nespravedlnosti přímo úměrně roste i pocit neklidu jedince. 4. A čím více bude jedince neklidný, tím více se bude snažit dosáhnout rovnosti. Mezi možnosti dosažení spravedlnosti ze strany zaměstnance patří např. deformace vstupů/výstupů vztahu, zvýšení/snížení vykonávaného úsilí, záměna vztahu, s nímž aktuální vztah srovnává, nebo ukončení vztahu. Jedna z mála výtek, které se teorii spravedlnosti dá vytknout, se již při samotném zamyšlení nad 4. bodem jeví část související s možnostmi zaměstnance na dosažení spravedlivějších vztahů. Z teoretických výzkumů samozřejmě vycházelo nejčastěji, že způsob jak dosáhnout spravedlnosti je snížit či zvýšit kvalitu odváděné práce. Ve skutečném pracovním světě je to ovšem trochu složitější a ne všude lze takto reagovat a prakticky skoro všude se nabízí spousta jiných postupů jak s nespravedlností bojovat. Další logickou výtkou teorii spravedlnosti se nabízí skutečnost, že člověk v případě zjištění nerovnosti z důvodu svého nedostatečného placení, bude samozřejmě bojovat o nápravu situace, kdežto v případě zjištění nerovnosti z důvodu svého přeplácení, už nebude projevovat snahu proti tomuto bojovat. V takové situaci se ovšem nabízí jiná možnost, jak by podle teorie spravedlnosti mohl zaměstnanec postupovat, a to je změna vztahu, s nímž se zaměstnanec srovnává a nalezení jiného (vhodnějšího) vztahu. Pro doplnění ještě zmíním, že v 80. letech byla teorie rozšířena do podoby teorie organizační spravedlnosti. Tato teorie organizační spravedlnosti se dále dělí na dvě její části, a to na část distribuční spravedlnosti a na část procedurální spravedlnosti. Distribuční spravedlnost se týká toho, zda člověk vnímá velikost své odměny za spravedlivou. Procedurální spravedlnost na druhou stranu zjišťuje, zda systém rozdělování odměn ve společnosti je spravedlivý. Tyto dva druhy spravedlností se mohou v jedné firmě navzájem lišit. V případě, když by jedinec výši své odměny v porovnání s výší odměny podobných pracovníků (např. svářeč a svářeč) v jiných společnostech vnímal jako spravedlivou, bude tedy pociťovat distribuční spravedlnost. Všimne-li si, ale že systém rozdělování odměn u něj ve společnosti je nespravedlivý a je zde nadsazováno jednotlivcům či skupinám na úkor jiných (např. svářečům oproti zámečníkům), cítil by procedurální nespravedlnost. Jeho spokojenost s odměnou, a z toho plynoucí motivace by sice byla v pořádku a správná, ale jeho loajalita k zaměstnavateli by byla nízká a tímto poškozena.
18
2.6 Aktivační teorie30 Před popisem samotné aktivační teorie, je vhodné zmínit tzv. koncept kompetence. Jak zmiňuje Gene Milbourn jednou z hlavních zodpovědností manažerů je zajistit, aby pracovní pozice zaměstnanců byli řádně naplánované a zorganizované, aby se pracovníci mohli stát zodpovědnými za své pracovní pozice. Pocit zodpovědnosti pracovníka na své pracovní pozici totiž pozitivně ovlivňuje jeho pracovní výkon a úroveň spokojenosti s jeho pracovní pozicí. Stejně tak bylo zjištěno, že pocit kompetentnosti a efektivity ve spojení s jedincovým prostředím, je pracovníky považován za značnou motivační sílu. Z toho plyne poučení pro manažery menších firem, aby plánovali a organizovali každou pracovní pozici tak, aby se v ní cítili zaměstnanci zodpovědní a mohli k ní využít všechny své schopnosti. Když bude pracovní pozice, jak se říká „šitá na míru“ zaměstnanci, který ji vykonává, bude se v ní cítit plně využit a toto samotné je schopno ho motivovat ke kvalitnějším pracovním výkonům. Rozdílná situace nastane, když se zaměstnanec bude cítit málo využíván, anebo když budou jeho schopnosti přeceněny a zaměstnanec samotný na dané úkoly nebude stačit. V takovém případě by svůj pracovní čas zbytečně mrhal a ředil kvůli činnostem s úkolem nesouvisejícím. Vzhledem k aktivační teorii motivace je důležité, aby si manažeři na všech organizačních úrovních všímali zejména aktivit a chování jako: 1) Roztěkanost 2) Změny v držení těla 3) Neplánované přestávky 4) Strečink 5) Tzv. denní snění 6) Nedůtklivé chování 7) Špatná pracovní výkonnost a špatný pracovní přístup V případě, že pracovník se projevuje některými či dokonce všemi z těchto indicií, je na manažerovi, aby zakročil a nějakým způsobem pracovníkovy dodal novou motivaci k pracovní činnosti. Způsoby, jak takovou motivaci dodat popíši níže v textu. Ze všeho nejdříve je potřeba si uvědomit, že nejdůležitějším motivačním faktorem pracovníka, by měla být práce samotná. V případě, že je práce pro jedince zajímavá, využívá většiny nebo všech jeho zkušeností, znalostí a dodává mu pocit zodpovědnosti, nachází se zaměstnanec v prostoru II. optimální aktivační úrovně a nejvyšší pracovní výkonnosti a pracovním přístupu (viz obrázek 2.6). Bohužel práce, která bývá největším motivačním faktorem jedince, po čase začne ztrácet na svém motivačním efektu a pracovníka již tolik nestimuluje. Jedinec upadne do rutiny pracovní pozice a začne se posunovat po křivce směrem dolům prostoru I.; jeho aktivační úroveň je příliš nízká, stejně tak jako jeho pracovní výkon a pracovní přístup. Projevují se u něj problémy s udržením pozornosti, ztráta obezřetnosti nebo ztráta svalové a mentální koordinace. Problémem přesně opačným je situace, kdy nejčastěji nově příchozí zaměstnanec s nedostatkem zkušeností a znalostí, jehož aktivační úroveň po práci je přespříliš vysoká, vytváří mnoho chyb, což jej může uvést do stavu úzkosti ze vzniklé situace. Také se u něj projevuje ztráta svalové a mentální 30
MILBOURNE, G. Activation theory and job design. American Journal of Small Business, 1984, Vol. VIII, no. 3, str. 41-44.
19
koordinace. Aktivační teorie je vlastně neuropsychologický přístup k porozumění lidského chování na pracovišti a návod k jeho motivaci. Obrázek č. 4: Popis aktivační teorie
Pramen: Gene Malbourn, 1984, str. 44, upraveno
2.6.1 Job design31 Jak již bylo zmíněno výše, pokud se zaměstnanec začne dostávat do jednoho ze dvou problémových prostorů, viz obrázek 2.6, měl by se manažer postarat o to, aby se jeho pracovní pozice upravila a dostala jej tak znovu do prostoru II. na obrázku 2.6. Když pracovní pozice selže v zajišťování dostatku zajímavých úkolů, aby zaměstnance udržela v jeho charakteristické aktivační normě, začne pracovník vyhledávat další s prací nesouvisející úkoly, které budou kompenzovat pokles stimulační úrovně poskytované pracovní pozicí. Možnosti pracovníka, jak se v tomto okamžiku dostat zpátky do své charakteristické pracovní pozice, jsou změna pozice či úprava úkolové náplně jeho stávající pozice. V případě úpadku pozornosti pomáhá návštěva jiného oddělení, strečink, společenská konverzace či jiné. Možnosti manažera jsou v této situaci limitovány zejména ze strany toho, o jakou pracovní pozici se jedná. Pracovní pozice by měla splňovat zejména podmínku o kompetenci (vysvětlena výše), dále by výsledek z této pracovní pozice měl pracovníkovi připadnout jako smysluplný a hodný snahy, a jako poslední by pracovní pozice měla mít možnost poskytování zpětné vazby o úspěšnosti pracovních výkonů. Z toho všeho jsou patrné 4 základní charakteristiky pracovní pozice určující možnosti její přeměny. 1. Různorodost- úroveň různorodosti pracovních úkolů a pomůcek. 2. Samostatnost – rozsah do jaké míry může pracovník o harmonogramu práce, využitých metodách a pomůckách.
rozhodovat
3. Úkolová identifikace – rozsah v jakém zaměstnanec dokáže vidět výsledky jeho práce. 31
MILBOURNE, G. Activation theory and job design. American Journal of Small Business, 1984, Sv. VIII, č. 3, str. 46-48.
20
4. Zpětná vazba – úroveň v jaké se mu dostává informací o jeho pracovním výkonu. Na závěr by se mělo zmínit, že podle dostupných důkazů programy obohacování pracovních pozic nezvyšují kvantitu odvedené práce, nýbrž zvyšují její kvalitu. Dále bylo zjištěno, že obohacování pracovních pozic nemá prakticky žádný účinek na městské manuální dělníky. Někteří badatelé věří, že je to proto, jelikož tito městští dělníci nepovažují práci jako kreativní, stimulační a centrální součást svých životů. Každá další změna jejich pracovních pozic pro ně tedy dělá jejich práci spíše více složitou čili méně žádoucí.
21
3 FIREMNÍ BENEFITY Pojem benefit byl v této práci již popsán výše (viz kapitola 1.5). Jak již bylo napsáno, firemní benefity lze tedy rozdělit hlavně na peněžní a nepeněžní. Rozumějme peněžními benefity tedy pouze ty, které jsou zaměstnanci vypláceny v podobě peněz jemu osobně v hotovosti nebo přeposílány na jeho osobní účet. Pokud se tedy budeme bavit o benefitech ve formách různých poukázek k nákupu nebo k pořízení nějaké služby, stravenek anebo příspěvků na penzijní či životní (při)pojištění, budeme se bavit o firemních benefitech nepeněžních. U ostatních nepeněžních benefitů jako je firemní školka, možnost používání služebního automobilu k osobním účelům, stejně jako takové používání mobilního telefonu či notebooku je jasné, že se jedná o nepeněžní benefity. V několika případech bude srovnán firemní benefit z hlediska jak je na něj nahlíženo v České Republice a jak je daný benefit chápán ve Spojených státech amerických, které jsou průkopníky, co se týče zapojení některých benefitů či systémů jako celku. Porovnání z hlediska zdanění některých benefitů a z hlediska šíře nabídky benefitů bude určitě minimálně zajímavé a může poskytnout podklad k úpravám motivačních systémů u nás. Zároveň, ale srovnávání oblíbenosti a efektivity benefitů v České Republice a jejich úspěšnosti v USA je přehnané a nemůže na takové srovnání být pohlíženo jako na směrující návod, jak tvořit skladbu motivačního systému u nás hned z několika důvodů. Musíme mít na paměti rozlišnost života a politického systému mezi oběma zeměmi. Nabízí se například srovnání nejúspěšnějšího a nejžádanějšího amerického firemního benefitu32, což jsou různé úrovně platby zdravotního pojištění. Vzhledem k legislativě platné v ČR a povinnosti platit si zdravotní pojištění pro každého občana ČR, ze které plyne právo na zdravotní péči ve všech nemocnicích a zdravotních zařízeních pro všechny občany stejné. Je jasné, že takový nabízený benefit by v naší společnosti určitě žádný úspěch neslavil. Naopak v ČR nejužívanější firemní benefit, jenž má kořeny v naší společnosti už velmi hluboce zakořeněné, a který by v USA nejspíš tvrdě narazil a zůstal nepochopen, jsou stále populární stravenky či chcete-li příspěvek na stravování. V poslední době hlavně mezi tzv. bílými límečky však co se týče žádoucnosti, stravenky předběhl jiný benefit a to týden či dva dovolené navíc33. Význam používání firemních benefitů můžeme spatřovat hned v několika případech. Je jasné, že benefity se užívají, aby zvyšovaly motivaci zaměstnanců, daly jim pocit sounáležitosti se společností a v případě navázání benefitu k nějakému druhu výkonu zlepšují pracovní výkon zaměstnanců. Dále propracovaný motivační program plný zajímavých a lákavých benefitů zpravidla bývá velkou konkurenční výhodou zaměstnavatele, při hledání, přijímání nových a udržení si stávajících kvalifikovaných pracovníků. Udržování stávajících pracovníků a bránění tak fluktuaci zaměstnanců má pro podnik hned několik pozitiv. Jednak nízké náklady, jelikož vysoká fluktuace sebou nese vysoké náklady nejen na hledání nových, ale třeba i na zaškolení nových pracovníků. Dále minimalizaci rizik, jako je odliv zákazníků společně se zaměstnancem jinam, nebo vyzrazení firemních tajemství či jiných citlivých informací.
32
SCHWARTZ, M. Benefits 101 – the basics of offering benefits to small business employee. Gifts & Decorative Accessories, june 2007, str. 28 33 NOVOTNÝ, P. Zaměstnanecké benefity netáhnou, lidé upřednostňují více volna. IDnes.cz [online]. 2012, 21. 3. 2012 [cit. 2013-01-06]
22
Dále v této kapitole rozebereme jednotlivé peněžní a nepeněžní benefity zvlášť i co se týče jejich daňové výhodnosti pro zaměstnance a zaměstnavatele. Už na začátku, ale musí být jasné, že nepeněžní benefity budou daňově výhodnější jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele, jelikož jako jediné mohou, některé z nich být uznané plně (či do určitého limitu) daňovým výdajem na straně zaměstnavatele a na straně zaměstnance budou osvobozeny od daně z příjmu a odvodu na sociální a zdravotní pojištění.
3.1 Peněžní benefity Hned na začátku této podkapitoly bude nejlepší si vymezit hranice, podle kterých budeme druhy benefitů zařazovat mezi peněžní a kdy nikoliv. Benefity peněžní tedy budeme chápat pouze jako zaměstnanecké výhody, jež zaměstnanec dostane ve formě bezúčelné finanční hotovosti čili státem uznané měně (ať už v českých korunách či jiné státní měně) a to buď vyplácením tzv. na ruku nebo přeposláním na jeho osobní účet v bance. Podle této definice si můžeme jako peněžní benefity určit tedy hlavně: - Mzda/Plat -
Osobní příplatek
-
Různé druhy bonusů
-
Půjčky zaměstnancům
-
Jiné peněžní odměny
3.1.1 Mzda Jako ten úplně nejzákladnější motivační faktor zaměstnance je vždy uváděna mzda či plat. Mzda vždy tvoří největší reálný příjem zaměstnance od zaměstnavatele za vykonanou práci a její výše je ve většině případů ta první věc, která nově příchozí pracovníky zajímá. Pro zaměstnavatele by tedy v tomto ohledu měl být důležitý přehled o finanční náročnosti a výši průměrných mezd daného oboru a pro pracovní pozice, jež má obsazeny, nebo se snaží obsadit. Na první pohled by se pak dalo doporučit, aby zaměstnavatel nabízel mzdy vždy něco větší než je na trhu a pro jeho konkurenci obvyklé. Při bližším pohledu, ale lze zjistit, že takové řešení by bylo velmi krátkozraké. Tato situace by pro zaměstnavatele byla jistě velmi finančně náročná a v dnešní době krize si opravdu málokterý podnik může dovolit tak vysokou finanční náročnost na mzdy. Mzda ač největší motivátor, který zaměstnavatel má, je jeden z nejméně výhodných motivačních faktorů. Mzda je plně daňově uznatelný mzdový náklad na straně zaměstnavatele, tudíž při výpočtu daně z příjmu právnických osob si jej může odečíst od daňového základu. Na straně zdravotního a sociálního pojištění a zaměstnancovi daně z příjmu však mzda jako motivační faktor tak trochu ztrácí svou lákavost. Mzda či plat podléhají odvodům na zákonná zdravotní či sociální pojištění, a to jak na straně zaměstnavatele (34% ze souhrnu hrubých mezd), tak na straně zaměstnance (dohromady 11% z hrubé mzdy). Dále mzda zaměstnanci podléhá dani z příjmu, jež je počítána jako 15% ze superhrubé mzdy zaměstnance (supehrubá mzda = hrubá mzda + odvod na sociální a zdravotní pojištění zaměstnavatele, zaokrouhleno na stovky nahoru). Je zde tedy vidět jasná finanční náročnost jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Pro větší názornost uvedu příklad celkové finanční náročnosti zaměstnavatele a celkového peněžního benefitu pro zaměstnance. 23
Hrubá mzda: Zdravotní Pojištění: Sociální Pojištění: Sleva na dani na poplatníka: Daň z příjmu po slevě: Čistá mzda: Mzdové náklady na zaměstnance:
20 000kč Zaměstnanec 900kč 1 300kč 2 070kč 1950kč 15 850kč
Zaměstnavatel 1 800kč 5 000kč ------------------------26 800kč
Z příkladu lze vidět, že zaměstnanec při čisté mzdě 15 850kč činní svému zaměstnavateli měsíční náklad 26 800kč. Částka vyšší takřka o 11 tisíc korun, které zaměstnanec i zaměstnavatel musí odvést státu na daních. Finanční výhodnost tedy není silnou stránkou mzdy jako motivačního faktoru. Samotný motivační efekt mzdy (platu) na zaměstnance však také není vždy stejný. Velikost takového efektu je závislá především na typu mzdové formy, který společnost využívá. Mzda či plat se tedy dají rozdělit na několik druhů mzdových forem, z nichž každý má jiný motivační efekt na zaměstnance. 1) Časová mzda Jak již samotný název napovídá časová mzda je vázána na určitý časový interval, ve kterém je s víceméně fixní podobou vyplácena. Tím víceméně fixní mám na mysli skutečnost, že v případě víkendů a státem uznaných svátků, musí být tato časová mzda navýšena o zákonem uznanou výši. Časová mzda je u nás jistě nejpoužívanější mzdový systém, je nejjednodušší a pro zaměstnance i zaměstnavatele nejpřehlednější a u některých typů prací je tato forma nezbytná. Nicméně motivační efekt takového mzdového systému je malý. Mzda v tomto případě tedy musí být doplňována o další motivační složky (benefity) motivačního programu společnosti. Časové sazby lze dvěma způsoby modifikovat, aby poskytovali větší motivační efekt. Jedná se o tzv. systém vysokých denních sazeb, nebo mzdy s měřeným denním výkonem. Časová mzda je nejrozšířenější mezi pracovníky tzv. modrými límečky. 34 2) Úkolová mzda Z hlediska motivace je úkolová mzda mnohem účinnější než časová mzda. Jedná se v podstatě o navázání výše mzdy na nějaký druh výkonu zaměstnance. Může se jednat o počet výrobků vyrobených jedním zaměstnancem a jiné. Zaměstnanec si zde v tomto případě sám svou pílí ovlivňuje celkovou výši své mzdy. Takovýto mzdový systém však nelze uplatnit všude. Může být použit pouze tam, kde podmínky práce dovolují měřit zaměstnancův výkon na jednotky tak, aby docházelo ke spravedlivé odměně vůči ostatním zaměstnancům.
34
ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009, str. 372.
24
3) Podílová mzda Třetí a poslední samostatný typ mzdového systému je typ podílový. Jedná se o takový druh mzdy, jež odměňuje zaměstnance na základě výsledku celé společnosti. Výše mzdy je v tomto případě vázána např. na výši měsíčního zisku nebo na výši tržeb podniku. Tento způsob je pro zaměstnance vysoce motivující, i když na rozdíl od úkolové mzdy, má zaměstnanec pouze omezenou možnost ovlivnit sám výši své konečné mzdy. Podle popisu se nabízí, že takový druh mezd se využívá hlavně v oblasti obchodu, prodeje a služeb. 3.1.2 Osobní příplatek/ Osobní ohodnocení Osobní příplatek nebo chcete-li osobní ohodnocení zaměstnance je další možnost jak motivovat zaměstnance k většímu nebo kvalitnějšímu výkonu v zaměstnání. Jedná se o nenárokovou složku platu či mzdy u níž závisí na zaměstnavateli, kdy a jak bude pracovníkovi přiznána a v jaké výši. § 131 odst. 1) zákona č. 262/2006 Sb., pracovního zákoníku35 pojednává o zákonných normách týkajících se osobního příplatku, určuje do jaké výše procentuálně k platu je pracovníkovi možné mu osobní příplatek přiznat. § 124 - § 134 stejného zákona dále pojednává i o jiných formách platových odměn ať povinných či nepovinných ze strany zaměstnavatele. Osobnostní příplatek a jeho motivační efekt dokazuje, že velikost motivace není přímo úměrná výši peněžní odměny. Při srovnání s platem či mzdou, její výší a výší jejího motivačního efektu, zjišťujeme, že osobnostní příplatek, ač mnohem menší co se týče peněžní odměny, může mít stejný motivační efekt na pracovníka. Jelikož se jedná o nenárokovou složku mzdy, osobní ohodnocení se na rozdíl od platu zpravidla nestává po určitém čase demotivátorem36. Důležité je však dávat si pozor na rovnost takto vyplácených odměn. Musí zde platit „za stejnou práci, stejná odměna“ v případě, že by byl některý ze zaměstnanců na tomto diskriminován, může mít tato skutečnost silně demotivující efekt a to nejen na diskriminovaného pracovníka, ale i na ostatní zaměstnance, jež si takové nespravedlnosti všimnou. Možnost vázat osobní příplatek na zvýšený pracovní výkon a udělovat jej za výborné pracovní výsledky má přesně ten motivační efekt, který časová mzda postrádá. Jak již bylo napsáno výše, ne všude je možné uplatnit systémy úkolové či podílové mzdy a je nutné užívat systému časové mzdy. V takových případech je více než vhodné osobní příplatek do výše celkové odměny zahrnout. Co se týče daňové náročnosti osobního příplatku ze strany zaměstnance a ze strany zaměstnavatele, nejedná se o nejvýhodnější motivační prostředek. Osobní ohodnocení podléhá stejným daňovým povinnostem jako mzda či plat. To z něj činí finančně nákladnější motivační prostředek. 3.1.3 Peněžní bonusy zaměstnanců Bonus (dar) je zdá se pojem lehce zaměnitelný s pojmem osobního příplatku. Pro potřeby této práce budu rozlišovat bonusy od osobního ohodnocení tak, že osobní ohodnocení je nenároková složka mzdy, kterou zaměstnavatel přiznává na základě nějakého více či méně (ne)měřitelného pracovního výkonu. Bonus, zde budeme chápat jako finanční prémii poskytovanou zaměstnavatelem pro zaměstnance v případě různých událostí. Hlavní rozdíl tedy spočívá v tom, že výše zaměstnaneckých bonusů je na rozdíl od osobního ohodnocení předem známá a bývá většinou upravena a zmíněna v kolektivních smlouvách či jiných 35 36
ČESKO. Zákon č. 262/2006, zákoník práce. In: Sbírka zákonů České republiky. 2006. BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011, str. 172.
25
vnitřních předpisech společnosti. Jedná se zejména o bonusy v případě dovršení a pracovních životních mezníků. Různá životní a pracovní jubilea mohou být tedy ze strany zaměstnavatele odměněna určitou finanční částkou. Mezi takové bonusy můžeme počítat odměny vypláceny např. k: o životnímu jubileu (50 let a každých následujících 5 let) o pracovnímu jubileu (20 let u společnosti a každých dalších 5 let) o odchodu do důchodu Takové firemní benefity sice nejspíš nemají nijak významný motivační účinek, ale společně například s odstupným udělovaným podle odpracovaných let, mohou podstatně zvýšit loajalitu ke společnosti. Zaměstnanci se budou cítit více doceněni firmou a budou se brát jako důležitá součást podniku. Takový efekt je pro společnost podstatný, kvůli šetření nákladů na nové zaměstnance spojených s jejich vysokou fluktuací. Při pohledu na daňovou výhodnost a zákonné normy u odstupného je důležité nezapomenout okolnosti, kdy vůbec má zaměstnanec na odstupné zákonný nárok. Podle pracovního zákoníku37 §52 odstavce a, b, c je zaměstnavatel povinen zaplatit minimálně trojnásobek měsíčního platu, jako odstupné zaměstnancům, s nimiž rozvázal pracovní poměr dohodou či výpovědí ze strany zaměstnavatele, v důsledku nějakých organizačních změn v podniku. Pokud dojde k výpovědi nebo dohodě o ukončení pracovního poměru způsobem, jež popisuje odstavec d) stejného paragrafu i zákona, přísluší zaměstnanci odstupné ve výši dvanácti měsíčního platu. Dále je samozřejmě na zaměstnavateli jestli se rozhodne výši odstupného po odpracování například 10 let zvýšit či ne. Jak již bylo napsáno výše, celkové odstupné zřejmě není žádný významný motivační faktor, ale působí na loajalitu zaměstnanců, což je pro každou společnost jistě významné. Z hlediska daňové náročnosti v případě odstupného nevzniká povinnost hradit z něj sociální ani zdravotní pojištění, a to jak v případě zaměstnance, tak i v případě zaměstnavatele. Nejedná se ovšem o benefit zcela zproštěn daňové povinnosti, jelikož se na něj vztahuje 15% daň z příjmu. Společně s ostatními bonusy se navíc nejedná o daňově uznatelný náklad zaměstnavatele (pokud se nejedná o pracovněprávní nárok), a tak z hlediska jejich daňových účelů je tento tip spíše nevýhodný. Na ostatní peněžní bonusy, jako odměny k různým příležitostem popsaných výše, se nevztahuje ani výjimka o zproštění povinnosti hradit sociální a zdravotní pojištění. Ze všech takových bonusů, tedy zaměstnanec i zaměstnavatel hradí všechny daňové povinnosti. 3.1.4 Půjčky zaměstnancům Jako jeden z mála peněžních benefitů zaměstnanců se o tomto dá prohlásit, že z hlediska daňové výhodnosti je částečně výhodný. Zaměstnavatel, musí mít sociální fond tvořený zpravidla ze zisku společnosti a z něj může svým zaměstnancům nabízet půjčky bezúročné či s nižším úrokem než je obvyklé. Takto poskytnuté půjčky můžeme rozdělit na dva druhy. Na půjčku na bytové účely a na půjčku zaměstnanci k překlenutí tíživé životní situace. Zákon o daních z příjmu pak vzhledem k poskytování půjček udává limity, do kterých je půjčka od daně osvobozena, a rozděluje tak ještě každý druh půjčky na dva poddruhy. A to podle
37
ČESKO. Zákon č. 262/2006, zákoník práce. In: Sbírka zákonů České republiky. 2006
26
toho zda se jedná o běžnou půjčku, či o půjčku u zaměstnance postihnutého živelnou pohromou, kde je potom limit půjčky mnohem vyšší38. 1) Půjčka na bytové účely Půjčka na bytové účely zaměstnance má ze zákona o daních z příjmu limit, do kterého je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob 100 000 Kč. Jak již bylo uvedeno, zákon tento limit zvyšuje v případě, že byl zaměstnanec postihnut živelnou pohromou, a to na částku 1 000 000 Kč. Ze strany zaměstnavatele je půjčka hrazena ze sociálního fondu a bude mu navrácena, takže se v jeho případě nejedná o žádný daňový výdaj. Z pohledu sociálního a zdravotního pojištění, žádný příjem z této částky nevstupuje do výpočtu zákonného zdravotního pojištění ani na straně zaměstnance ani na straně zaměstnavatele39. 2) Půjčka k překlenutí tíživé životní situace Stejně jako půjčka na bytové účely má i půjčka k překlenutí tíživé životní situace své zákonem stanovené limity, do kterých může zaměstnavatel ze sociálního fondu tyto půjčky zaměstnancům poskytovat tak, aby byly osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob a zákonného zdravotního a sociálního pojištění. Tyto limity zákon stanovuje na částku 20 000 Kč a v případě, že byl člověk postižen nějakou živelnou pohromou na částku 200 000 Kč40. K motivačnímu efektu pro zaměstnance v případě poskytování bezúročných půjček či jiných sociálních výpomocí od zaměstnavatele opět přispívá již minimálně vědomí, že tento benefit společnost má a zvyšuje tak opět loajalitu, pocit sounáležitosti k zaměstnavateli a pracovník se tak může cítit více důležitý pro společnost. Pro zaměstnance zde vzniká nezanedbatelný zisk v podobě ušetřených úroků na půjčce, kterou by musel jinak nelevně platit. Pro zaměstnavatele nevzniká nijak významný náklad, jelikož platba jde ze sociálního fondu a zaměstnancem bude v plné výši navrácena. Z mého pohledu se tedy jedná o levný a výhodný způsob využití sociálního fondu zaměstnavatele s možnými pozitivními efekty na fluktuaci zaměstnanců.
3.2 Nepeněžní benefity O nepeněžních benefitech poskytovaných zaměstnavatelem pro zaměstnance se tedy budu bavit v případech, kdy nedochází k bezúčelné platbě finanční hotovosti zaměstnanci na ruku či na jeho osobní účet. Bude se tedy jednat o všechny druhy benefitů, které zaměstnanec obdrží v podobě naturálií či jiných výhod spojených se zaměstnáním ve společnosti. Jelikož se při definici pojmů peněžní a nepeněžní tyto pojmy úzce prolínají s pojmy finanční a nefinanční benefit, je těžké jasně rozdělit některé druhy benefitů, které svou definicí spadají tak trochu do obou rozdělovaných pojmů. Jedná se hlavně o benefity typu: příspěvek zaměstnavatele na rekreaci, příspěvek zaměstnavatele na sport. Jedná se o příspěvky, které v případě, že nejsou poskytovány poukázkou, jsou poskytovány finanční hotovostí. Jenomže na druhou stranu tato hotovost je ze strany zaměstnavatele poskytována účelně a v mnoha případech zpětně. Využití těchto peněz ke svému účelu bývá zaměstnavatelem snadno kontrolováno. Po zamyšlení jsem se rozhodl tyto druhy benefitů zařadit mezi nepeněžní. 38
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 103-105. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 107. 40 ČESKO. Zákon č. 586/1992, o daních z příjmu. In: Sbírka zákonů České republiky. 1992 39
27
Mezi nejpoužívanější nepeněžní benefity, které je zaměstnavatel schopen zaměstnanci poskytnout, patří dnes zejména: 1) Příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění. 2) Příspěvky na stravování. 3) Odborný rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. 4) Prodloužená dovolená. 5) Používání majetku zaměstnavatele pro soukromé účely. 6) Rekreace, Kultura a Sport. 7) Dary zaměstnancům atd. 3.2.1 Penzijní připojištění a soukromé životní pojištění Příspěvek na penzijní připojištění se státním příspěvkem a na soukromé životní pojištění je jeden z vůbec nejvýhodnějších benefitů pro zaměstnavatele a pro zaměstnance z hlediska daňové povinnosti. Pro zaměstnavatele se výdaj na tento druh benefitu stává čistě daňově uznatelným, takže zaměstnavatel si může tento výdaj plně odečíst ze základu daně. Zákon o daních z příjmu dále upřesňuje daňové zvýhodnění pro zaměstnance. Na straně daně z příjmu fyzických osob, je takový příspěvek na základě zákona o daních z příjmu § 6 odstavce 9 písmena p) osvobozen od daně z příjmu, a to až do souhrnné výše 24 000 Kč ročně. Limit 24 000 Kč ročně platí pro oba druhy benefitu dohromady, takže v případě ročního příspěvku na penzijní připojištění 12 000 Kč od zaměstnavatele, může zaměstnavatel přispět na životní pojištění už pouze 12 000 Kč. V jiném případě by již benefit podléhal dani z příjmu. Co se týče příslušnosti příjmu k platbě pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění, je tento příjem od této povinnosti osvobozen. Nevstupuje-li totiž příjem do daně z příjmu, nevstupuje ani do vyměřovacího základu na sociální a zdravotní pojištění41. K přiblížení si motivačního efektu penzijního či soukromého životního pojištění, nám může posloužit ukázka finanční výhodnosti pro zaměstnance tohoto benefitu.
41
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 35-37.
28
Na modelovém příkladu můžeme znázornit jednotlivé finanční výhodnosti zaměstnavatele i zaměstnance: Zaměstnanci se zaměstnavatel rozhodl zvýšit hrubou měsíční mzdu o 1 000Kč a to z 20 000Kč na 21 000Kč, nebo zmíněnou tisícikorunu může zaměstnavateli posílat jako příspěvek na penzijní připojištění či soukromé životní pojištění. Zvýšení hrubé mzdy: Celkové pojistné: Daň z příjmu: Sleva na dani: Daň po slevě: Čistá mzda: Rozdíl čisté mzdy: Náklady pro zaměstnavatele: Rozdíl nákladů zaměstnavatele:
20 000Kč 2 200Kč 4 020Kč 2 070Kč 1 950Kč 15 850Kč
21 000Kč 2 310Kč 4 230Kč 2 070Kč 2 160Kč 16 530Kč 680 Kč
26 800Kč
28 140Kč 1 340Kč
V případě poskytnutí příspěvku 1000Kč na penzijní připojištění, zaměstnanci zůstává čistá mzda v hodnotě 15 850Kč a získává 1000Kč jako příspěvek na penzijním připojištění. Jeho čistý zisk se tak zvedá o celou tisícikorunu. Oproti navýšení hrubé mzdy tak vydělá o 320Kč více. Náklady pro zaměstnavatele se zase zvednou pouze o tu jednu tisícikorunu a ušetří tak oproti zvýšení hrubé mzdy 340Kč. Dohromady je to 660Kč, které zaměstnanec i zaměstnavatel ušetří na jedné tisícikoruně. Motivační efekt zaměstnance je pro něj ososbně v tuto chvíli symbolizován pouze chladným matematickým výpočtem efektivity takového benefitu. Ale ani tuto možnost náhledu na situaci nesmíme vylučovat. Je sice čistě matematická, ale v dnešním světě, kdy jsou peníze „až na prvním místě“, si mnoho zaměstnanců doma samo počítá a vybírá jaký benefit je pro ně nejvýhodnější. V tomto okamžiku je příspěvek na penzijní připojištění či na soukromé životní pojištění jedním z nejvýhodnějších benefitů, které se u nás poskytují. O popularitě, oblíbenosti a dalších možných motivačních efektech tohoto benefitu se zmíním, ještě v praktické části této práce. 3.2.2 Příspěvky na stravování Příspěvek zaměstnavatele na stravování zaměstnanců je u nás společnostmi vůbec nejpoužívanější benefit, jak s daňovým zvýhodněním zaměstnanci zvýšit mzdu. Zpravidla u nás podniky využívají dva druhy poskytování příspěvku na stravování zaměstnancům. První a asi i nejznámější benefit je poskytování tzv. stravenek zaměstnancům. Druhý způsob, který u nás využívají hlavně větší společnosti a pro malé podniky je finančně nevýhodný, je možnost zaměstnavatele provozovat vlastní stravovací zařízení a poskytovat zaměstnancům jídla zde. Podle výzkumu společnosti Sodexho Pass ČR42 byl v roce 2006 příspěvek na stravování u nás poskytován 90% firem. V roce 2012 to podle ISPP43 bylo přes 93% společností v ČR. Tento vývoj ukazuje, jak tvrdě zakotven je příspěvek na stravování v českém podnikatelském prostředí. Stravenky, tak jak je známe dnes, jako jedna z možností přispívání na stravování je
42 43
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 15. ISPP. Informační systém o pracovních podmínkách [online]. 2012 [cit. 2013-04-09].
29
v Česku využívána od začátku 90. let44 a v současné době se jen v Evropě využívají ve 21 zemích, kde ovšem v porovnání s námi berou Evropané ve formě stravenek průměrně mnohem větší příspěvky (Češi 70Kč, Španělé 110kč, Italové 123Kč, Švédi 173Kč). U Španělů a Švédů se ovšem jedná pouze o malé procento z celkového počtu pracujících. Více zaměstnanců pobírajících stravenky než v České republice, kteří pobírají stravenky, je například v Itálii, Belgii či Francii45. Data z roku 2010 společnosti APROPOS ukazují, že stravenky u nás poskytuje přes 60 tisíc zaměstnavatelů. Všechna tato data ukazují hlavně nevyhnutelnost přispívání na stravování zaměstnancům, z důvodu udržení konkurenceschopnosti firem na pracovním trhu a kvůli udržení stávajících zaměstnanců a bránění tak zaměstnanecké fluktuaci. Při porovnání se situací příspěvku na stravování v USA je důležité nezapomenout rozdíly mezi společností a pracovním trhem u nás a tam. Stravenky jako takové nejsou v USA vůbec zavedeny. O to více společností, poskytuje zaměstnancům možnosti stravy v jejich vlastním stravovacím zařízení. Zpravidla zde platí, že čím je společnost větší, tím více poskytuje. Najdou se i společnosti, které svým zaměstnancům v rámci odměňování poskytují stravu zcela zdarma46. Motivační efekt na zaměstnance v ČR je tedy ze strany příspěvku na stravování veden hlavně na dvou úrovních. První motivační efekt, a to motivace setrvat u zaměstnavatele a zvyšovat loajalitu ke společnosti, byl již zmíněn výše. Při tak rozsáhlém využívání příspěvku na stravování v ČR by bylo velmi krátkozraké tohoto benefitu nevyužít. Druhý motivační efekt, je dále samozřejmě efekt vyššího čistého výdělku. Díky daňovému systému platnému vzhledem k příspěvku na stravování je jak pro zaměstnavatele, tak i pro zaměstnance minimálně částečně výhodné, zvyšování hrubé mzdy právě tímto benefitem. Negativní efekt dlouhodobého a velmi rozšířeného používání příspěvku na stravování, a to hlavně ve formě stravenek, může být to, jak jej zaměstnanci začali vnímat. Existuje podezření, že zaměstnanci si dnes třeba již ani neuvědomují, že jim zaměstnavatel poskytuje nějaký benefit formou těchto příspěvků na stravování a mohou tuto odměnu brát již jako zcela samozřejmou či dokonce povinnou. Do jaké míry je toto podezření oprávněné, se budu alespoň částečně snažit zjistit v praktické části této práce a to přímo od zaměstnanců několika firem. Jak již bylo napsáno výše, nejpoužívanější příspěvky na stravování u nás je možno zúžit na dva druhy. Tím prvním jsou již několikrát zmíněné stravenky a ten druhý je zajištění vlastního stravovacího zařízení zaměstnavatele. a) Příspěvek zaměstnavatele na stravování zajišťovaného prostřednictvím jiných subjektů.47 Do tohoto bodu zařadíme již zmíněné stravenky, ale také sem patří možnosti, kdy zaměstnavatel stravu smluvně zajistí s provozovatelem jiného stravovacího zařízení. Zákonné normy vztahující se k tomuto příspěvku jsou stejné jak pro jednu, tak i pro druhou situaci. 44
BUŘÍNSKÁ, B. Stravenkami šustí přes milion Čechů. Balíček padne i na nákup dortu. IDnes.cz [online]. 2011 [cit. 2013-02-18]. 45 HOVORKOVÁ, K. Za stravenku si Češi na rozdíl od Švédů bohatý oběd nedopřejí. IDnes.cz [online]. 2011 [cit. 2013-02-19]. 46 VODIČKA, J. Firmy v USA hýčkají zaměstnance jídlem zdarma i fitcentrem. IDnes.cz [online]. 2011 [cit. 2013-03-02]. 47 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 30-32
30
Z hlediska daňového zvýhodnění tohoto druhu příspěvku lze tento benefit považovat za minimálně částečně daňově výhodný. Ze strany zaměstnavatele se jedná o daňově uznatelný výdaj, ovšem do zákonem stanovených limitů a při splnění zákonem daných podmínek. Zaměstnanec, kterému chce zaměstnavatel takto přispívat, musí v onen pracovní den setrvat na pracovišti nejméně tři hodiny, jinak zaměstnavatel nemá nárok svůj výdaj na jeho stravenku zařadit jako daňově uznatelný. Limit, do jehož výše je výdaj daňově uznatelný, je 55% z ceny stravenky nebo z ceny jídla poskytovaného jiným subjektem. V případě, že zaměstnanec strávil od 5 do 12 hodin na pracovní cestě tak se tento limit zvedá na 70%. Ze strany zaměstnance a jeho daňového zvýhodnění se v tomto případě jedná o příjem plně osvobozen od daně z příjmu a tedy i od povinnosti k uhrazení sociálního a zdravotního zákonného pojištění. b) Příspěvek zaměstnavatele na stravování prostřednictvím vlastního stravovacího zařízení.48 Druhým způsobem jak může zaměstnavatel odměňovat své zaměstnance stravováním a zvedat tak jejich loajalitu a spokojenost v práci, je zajišťovat jim stravu za zvýhodněnou cenu sám. V tomto případě se bude jednat o benefit mimořádně daňově zvýhodněný, ale také o finančně velmi náročný a tedy vhodný spíše pro větší společnosti. Ze strany zaměstnavatele je většina výdajů na provoz takového vlastního zařízení daňově uznatelná. Náklady, které je možné počítat mezi daňově uznatelné, jsou tedy například: - výdaje na spotřebu energií, - odpisy dlouhodobého majetku, - mzdy a SZP pracovníků zabezpečujících stravování. Dále je možno mezi ně zařadit náklady na spoje a zakoupení drobného majetku či vyhotovení stravenek pro zaměstnance, na které jim bude jídlo vydáno. Jediným výdajem, který zaměstnavatel nemůže uplatnit, jako daňově uznatelný jsou náklady na potraviny s provozem zařízení spojené. Je zde ale vidět, že v případě poskytnutí takového benefitu, je pro zaměstnavatele nachystána celá řada daňových výhod. Pro zaměstnance je tento příjem ve formě stravy také zcela osvobozen od povinnosti platit z něj daň z příjmu, zákonné sociální a zdravotní pojištění. Mimo veškerá daňová zvýhodnění tohoto benefitu je třeba ještě poznamenat, že přítomnost takového benefitu může podstatně zvýšit konkurenceschopnost podniku na trhu práce a schopnost získat či udržet kvalitní a kvalifikované zaměstnance ve společnosti. Vlastní stravovací zařízení je pak možné využít i v souvislosti s jinými motivačními metodami, které může zaměstnavatel využít ke zvýšení pracovního výkonu a kvality. Může se jednat například o různé soutěže v pracovním výkonu mezi zaměstnanci, kdy vítěz bude odměněn např. stravováním na měsíc zcela zdarma atp. 3.2.3 Odborný rozvoj a vzdělání zaměstnanců49 Odborným rozvojem a vzděláním všech zaměstnanců se v dnešní době zabývá velká spousta soukromých subjektů. Z hlediska daňové povinnosti si můžeme takhle poskytovaný benefit tedy rozdělit na případy kdy je nabízen ve vlastním vzdělávacím zařízení zaměstnavatele a kdy je nabízen ve vzdělávacím zařízení jiných podnikatelských subjektů. 48 49
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 29. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 68-75
31
Představu o tom co si pod pojmem odborný rozvoj zaměstnanců vůbec představit nám dává zákoník práce §227 50, který tento pojem rozděluje na: a) zaškolení a zaučení, b) odbornou praxi absolventů škol, c) prohlubování kvalifikace, d) zvyšování kvalifikace. Na první pohled není mezi pojmy prohlubování a zvyšování kvalifikace podstatný rozdíl. Z hlediska zákonného však ano. Prohlubováním kvalifikace se tedy rozumí zejména plynulé a průběžné prohlubování, udržování a obnovování kvalifikace, která se neodlišuje od její podstaty a je důležitá pro výkon práce zaměstnance. Kdežto zvyšováním kvalifikace je chápáno spíše získání jiné, nebo rozšíření stávající kvalifikace o novou hodnotu. Další rozdíl je v možnosti podepsání tzv. kvalifikační dohody. V případě zvyšování kvalifikace má totiž zaměstnavatel právo požadovat po zaměstnanci podepsání tzv. kvalifikační dohody. V tomto případě se zaměstnanec zaváže, že za poskytnutí kurzu, školení či rekvalifikace zaměstnavatelem, se zavazuje u něj setrvat v zaměstnání po určitou dobu. Maximálně však na dobu 5 let. Tato dohoda v případě, že se jedná o prohlubování kvalifikace, je možná pouze v případech, kdy výdaje na takové prohlubování kvalifikace jsou větší než 75 000 Kč. V případě nedodržení ze strany zaměstnance se zavazuje poskytnout zaměstnavateli určitou peněžní náhradu. Zaškolení a odborná praxe absolventů škol jsou ze zákona pro zaměstnavatele spíše povinné, než aby mohli být součástí motivačního systému, z hlediska této práce jsou tedy irelevantní. Do motivačního systému se tedy dají vložit benefity nabízející prohlubování či zvyšování kvalifikace. Zaměstnavatel z těchto vybrané kurzy a školení, může vkládat do svého motivačního systému (např. Cafeteria systém) a v návaznosti na nějaký více či méně měřitelný druh pracovního výkonu jimi může odměňovat své zaměstnance dle jejich či vlastního výběru. Daňové řešení odborného rozvoje zaměstnanců pro zaměstnavatele je různé v těchto případech: 1) V případě, kdy se jedná o prohlubování či zvyšování kvalifikace, které jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele, 2) Nebo v případě, kdy prohlubování či zvyšování kvalifikace nesouvisí s předmětem podnikání a nedá se spojit s potřebami podniku. V prvním případě, tedy když školení či kurz souvisí s předmětem podnikání zaměstnavatele anebo je v souladu s jeho potřebami, na straně zaměstnavatele jsou výdaje se zvyšováním či prohlubováním kvalifikace daňově uznatelné a lze si je odečíst od základu daně. Ve druhém případě se nejedná o odborný rozvoj relevantní k oboru, ve kterém zaměstnavatel podniká, a tak se náklady vynaložené ze strany zaměstnavatele nedají uplatnit jako daňově uznatelné. V druhém případě tedy náklady na odborný rozvoj zaměstnavatel hradí ze sociálního či jiného fondu, nebo ze zisku. Toto rozdělení je nadále důležité pro daňové řešení zaměstnanců.
50
ČESKO. Zákon č. 262/2006, zákoník práce. In: Sbírka zákonů České republiky. 2006
32
Daňová povinnost zaměstnanců k dani z příjmu fyzických osob a k povinným odvodům na zdravotní a sociální pojištění je závislá na tom, jestli se jedná o zvýšení či o prohloubení kvalifikace a také na tom, zda zaměstnavatel zahrne výdaje jako daňově uznatelné, nebo jako daňově neuznatelné a hradí pak takový kurz z fondu či ze zisku. Jelikož v případech prohlubování kvalifikace zaměstnanců jsou zaměstnanci osvobozeni od daně z příjmu z tohoto nepeněžního plnění, jsou tím pádem i osvobozeni od povinnosti k sociálnímu a zdravotnímu pojištění. Důležité vzhledem k benefitů, motivaci a zvyšování loajality zaměstnanců je tedy zejména daňové plnění vzhledem ke zvyšování jejich kvalifikace. V tomto případě lze jejich odborný rozvoj rozdělit opět na dva případy. A to na případ, kdy zaměstnanci obdrží benefit zvyšování kvalifikace, za který si zaměstnavatel výdaje zahrne do daňově uznatelných výdajů, a na případ, kdy zaměstnavatel výdaje na zvyšování kvalifikace hradí ze sociálního či jiného fondu, nebo zisku a nezahrnuje tak výdaje mezi daňově uznatelné. V prvním případě, kdy se jedná o daňově uznatelné výdaje zaměstnavatele, se tyto výdaje stávají součástí vyměření daně z příjmu fyzických osob i součástí k výpočtu odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Ve druhém případě je zaměstnanec od daně z příjmu, a tak tedy i od povinnosti odvádět z tohoto příjmu sociální a zdravotní pojištění osvobozen. 51 V souvislosti s motivačními benefity zaměstnanců, se s odborným rozvojem zvyšování kvalifikace zachází různě. Do jaké míry se pak jedná o daňově uznatelné výdaje na straně zaměstnavatele je individuální a závislé na oboru podnikání zaměstnavatele. Nedá se tedy přesně určit, zda ve většině případů bude vždy zaměstnanec povinen k dani či nikoliv. Důležité se tedy ukazuje, aby zaměstnavatel dokázal nabídnout ve svém motivačním systému zástupce obou druhů školení, kurzů a rekvalifikací, a dal tak zaměstnanci samostatnou možnost výběru jeho odměny. 3.2.3.1 Motivační příspěvek žákům a studentům Takřka samostatným způsobem motivace ve vzdělání se nabízí poskytování motivačních příspěvků žákům a studentům ještě za doby studia. Nejedná se přímo o zaměstnanecký motivační prvek, jelikož se zde ještě nepracuje se vztahem zaměstnanec-zaměstnavatel. Zaměstnavatel podporuje studenty a žáky po dobu jejich studia motivačními příspěvky spíše ve formě stipendia a ti se mu za to zavazují, že po ukončení studia nastoupí jako zaměstnanci v jeho podniku. Zaměstnavatel tak může i docela levně vyřešit problémy s nedostatkem kvalifikovaných sil na trhu práce a zajistit si tak poměrně levnou, kvalifikovanou a loajální pracovní sílu do budoucna. Daňový limit zaměstnavatele, do kterého je jeho výdaj daňově uznatelný, je 2 000 Kč měsíčně a v případě, kdy se jedná o studenta vysoké školy, se limit zvyšuje na 5 000 Kč měsíčně. Jedná se tedy o částku 24 000 Kč, respektive 60 000 Kč ročně, jež si může zaměstnavatel odečíst od základu daně. Z pohledu studenta mu takto vzniklý příjem vstupuje do povinnosti daně z příjmu i odvodům na sociální a zdravotní zabezpečení.52 I když se tedy nejedná o stipendium v plném slova smyslu, a příspěvek je zatížen určitým druhem daně, pořád se jedná o velmi lákavou nabídku pro každého studenta a pro zaměstnavatelé tak o docela levný přísun kvalifikovaných, loajálních, perspektivních a mladých pracovníků. 51 52
MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 73-74 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: Aspi, 2007, str. 75-76
33
3.2.4 Prodloužená dovolená V současné době se prodloužená délka dovolené stává jedním z nejžádanějších, a také nejpoužívanějších benefitů pro zaměstnance a to minimálně pro tzv. bílé límečky. Podle tradičního personálního průzkumu společnosti Robert Half53 se prodloužená dovolená na 5 nebo 6 týdnů stala dokonce nejžádanější mezi zaměstnanci. Sami ovšem připouští, že tento průzkum byl veden pouze v Praze a okolí a jak již bylo zmíněno, zahrnuje prakticky pouze tzv. bílé límečky, tzn. zaměstnance víceméně kancelářské práce. I tak se dá na tento průzkum dívat jako na relevantní v případě, že si budeme uvědomovat, jakých zaměstnanců se to týká. Podle průzkumu tedy vychází nejhodnotnější benefity právě ty, které nějak souvisí s flexibilitou práce. Zaměstnanci nejvíce oceňuji zmíněnou zvýšenou dovolenou stejně jako možnost práce z domova anebo nabídku pružné pracovní doby. Z daňového hlediska je důležité, zda je prodloužená dovolená ve společnosti braná jako pracovněprávní nárok. Pracovně právní nároky zaměstnanců plynou ze zákoníku práce, z vnitřní kolektivní smlouvy se zaměstnanci, nebo z individuální pracovní smlouvy s jednotlivci. Z hlediska daňového je jediná možnost, která umožňuje alespoň částečnou daňovou výhodnost tohoto benefitu. A to pokud prodloužená dovolená pracovně právním nárokem je. V tomto případě si zaměstnavatel může výdaje na tento benefit odepsat jako daňově uznatelné. Z hlediska daně a zaměstnanců je ovšem prodloužená dovolená daněna stejně jako zákonná dovolená. A tedy příjmy z takto vzniklého benefitu vstupují do daně z příjmu a jsou součástí vyměřovacího základu pro platbu zákonného pojištění na sociální zabezpečení a zdravotního pojištění54. Motivační efekt mimořádné dovolené, a to 5 nebo 6 týdenní, z pohledu zaměstnance může být tedy jednoznačný. Jelikož se podle zmíněného průzkumu pěti týdenní dovolená stává jedním z nejčastějších benefitů, je její zavedení minimálně rozumné z pohledu udržení kvalitních a kvalifikovaných zaměstnanců ve společnosti. S tím samozřejmě souvisí i jednoduší nabírání nových kvalitních zaměstnanců na úkor konkurenčních i jiných společností. Kromě toho, že se stává nejčastějším, stává se také nejžádanějším benefitem mezi zaměstnanci. To jeho potřebu a sílu motivace zaměstnanců jenom zvětšuje. 3.2.4.1 Zdravotní dny volna Zdravotní dny volna nebo tzv. sick leave je benefit související s prodlouženou dovolenou a to z důvodu, že z určitého hlediska se vlastně o určitou dovolenou jedná. Existují ovšem rozdíly. Mezi nejdůležitější a nejpatrnější patří zejména zaměstnavatelem poskytovaná délka. Na rozdíl od dovolené zdravotní dny volna tvoří pár dní v roce. Také se jedná výhradně o benefit a zákon jej nenařizuje poskytovat. Zdravotní dny volna prakticky fungují tak, že když se zaměstnanec ráno před odchodem do práce necítí dobře a předpokládá pouze jednodenní léčbu svého stavu, může do práce zavolat a vybrat si takový jeden den zdravotního volna i bez předchozí domluvy. Během tohoto dne se na zaměstnance pohlíží jako by v práci byl. To je na rozdíl od nemocenské velmi výhodné. Podle zákona u nás totiž nejsou první tři dny nemocenské nijak placeny.
53
ROBERT HALF INTERNATIONAL – CZECH REPUBLIC. Tiskové zprávy 2011 – Zaměstnanecké benefity: nejžádenější je volno navíc. [online]. 2011 [cit. 2013-02-18]. 54 PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 63-64.
34
Daňové řešení zdravotních dnů volna je stejné jako daňové řešení prodloužené dovolené. Musí tedy být ukotvena v některém vnitřním předpisu či smlouvě se zaměstnanci, aby se jednalo o pracovněprávní nárok. Pak se jedná o daňový výdaj bez limitu na straně zaměstnavatele, ale také o příjem, jenž vstupuje do základu daně z příjmu a je součástí vyměřovacího základu pro státní zákonné pojištění. 55 Když porovnáme zdravotní dny volna u nás a tzv. sick leave nebo sick days, které jsou poskytovány v USA, je vidět jasný rozdíl ve vyspělosti tohoto benefitu. V České republice zatím neexistuje zákon, který by nařizoval zaměstnavatelům poskytovat zdravotní dny volna svým zaměstnancům. V celých Spojených státech tak ovšem také není. Ale jednotlivé státy a města si takto napsaný zákon začali již sami schvalovat. Prvním městem, které takový zákon zakotvilo do své legislativy, bylo San Francisco56 a to již v roce 2006. Samotné rozšíření tohoto benefitu v USA mezi zaměstnance je rozděleno podle úrovně pracovních pozic. Ve spodní čtvrtině zaměstnanců (bráno podle výšky platů) se nabízí sick-leave pouze 23% zaměstnanců. Střední třída zaměstnanců se z takového benefitu může těšit až v 57% a nejvýše postavená čtvrtina zaměstnanců má možnost takové zaměstnanecké výhody využít v 69% případů. V České republice snad za vše vypovídá již samotný fakt, že jsem nebyl schopen nalézt jediný průzkum, ve kterém by se zjišťovalo rozšíření i takového benefitu. 3.2.5 Používání majetku zaměstnavatele pro soukromé účely Používání majetku zaměstnavatele zaměstnanci je také jeden z nejčastějších a nejpoužívanějších benefitů u nás. Minimálně alespoň mezi tzv. bílými límečky podle výsledků průzkumu agentury Robert Half International57. Poskytování notebooků, mobilů anebo služebních automobilů i pro osobní užití zaměstnance je i možná jeden z méně průhledných benefitů. Zaměstnanci si mnohokrát ani neuvědomují, že služební automobil, kterým se mohou dopravit do práce a z práce domů, je pro ně ve skutečnosti benefitem. Zaměstnanci spíše očekávají, že určitý majetek prostě patří k určité pozici. Z motivačního hlediska je tedy velmi důležité, aby si zaměstnanci uvědomovali, co je pro ně benefitem. Zaměstnavatel na druhou stranu nemůže chodit za zaměstnanci a neustále jim připomínat, co vše jim dopřeje za benefity, protože to by mělo určitě spíše negativní dopad na motivaci. Ale opatrnou informativní formou by se zaměstnanci měli dovědět, jaké benefity jim plynou z jejich práce. V případě, kdy si zaměstnanci uvědomují jejich zaměstnanecké výhody je mnohem menší pravděpodobnost vzrůstání nespokojenosti v práci a neloajality a s nimi spojenými zbytečnými náklady zaměstnavatele. Z daňového hlediska a z hlediska výhodnosti si používání soukromého majetku musíme rozdělit na několik podkapitol. Služební automobil k soukromým účelům jako benefit, má samozřejmě daňovou povinnost odlišnou např. od zapůjčení služebního mobilu i k soukromým účelům.
55
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 64. GREENHOUSE, S. With the Democratic Congress, Groups Gear Up for Fight Over Paid Sick Days. New York Times [online]. 2011 [cit. 2013-03-21]. 57 ROBERT HALF INTERNATIONAL – CZECH REPUBLIC. Tiskové zprávy 2011 – Zaměstnanecké benefity: nejžádenější je volno navíc. [online]. 2011 [cit. 2013-02-18]. 56
35
3.2.5.1 Služební vozidlo jako benefit Služební automobil, jako benefit udělený zaměstnanci k soukromým účelům, může být pro zaměstnance jeden z těch výhodnějších benefitů. A vzhledem k tomu, že se jedná o jednu z nejčastěji chtěných zaměstnaneckých výhod, tak na tom může zaměstnavatel mnohé získat. U zaměstnavatele se daňové řešení nemusí nijak popisovat. Logicky se totiž jedná o zapůjčení majetku společnosti, které nevytváří žádné spojené náklady, je tedy tato zápůjčka irelevantní vzhledem k daňovému základu zaměstnavatele. Na straně zaměstnance se ovšem takto obdržený benefit odráží v jeho daňové povinnosti. Zaměstnanci ovšem vstupuje 1% z pořizovací ceny automobilu do základu daně z příjmu fyzických osob. A nově od roku 2008 tento příjem 1% vstupuje i do vyměřovacího základu na pojistné na sociální zabezpečení a na zdravotní pojištění. Je-li ovšem částka 1% z pořizovací ceny nižší než 1 000Kč, považuje se za zaměstnancův příjem částka 1 000Kč. Dále existuje několik situací, do kterých se zaměstnavatel a zaměstnanec mohou dostat z hlediska půjčování služebních automobilů, na které zákon pamatuje. Může se jednat např. o situaci, kdy zaměstnanci je umožněno používat v jednom měsíci současně více služebních automobilů, v tomto případě mu do daní vstupuje vždy 1% z celkového součtu vstupních cen těchto automobilů. Naopak v situaci, kdy zaměstnanec dostane k užívání v jednom měsíci více automobilů v průběhu nikoliv však současně, jako zdanitelný příjem se zaměstnanci počítá 1% z toho nejdražšího automobilu. Nebo v případě, kdy zaměstnavatel automobil původně najatý od leasingové společnosti na konci splátkového období odkoupí. V tu chvíli se ovšem zaměstnanci do základu daně pořád připočítává 1% z původní vstupní ceny. 58 Pro zaměstnance tedy možnost služebního automobilu k soukromým účelům jako benefit, není toliko výhodná. Otázkou tedy zůstává, proč podle průzkumů je soukromé užití služebního vozu tolik chtěný benefit ze strany zaměstnanců. Odpověď může být jednoduchá. Zaměstnanci si prostě jen neuvědomují daňovou náročnost tohoto benefitu. Také se může jednat o vyjádření společenského statutu ve společnosti. Možnost užívání služebního automobilu k soukromým potřebám je stále chápána jako vyjádření vysoké pozice zaměstnance ve firmě a s tím spojená jeho nepostradatelnost. Tyhle faktory mohou nejvíce ovlivňovat motivační efekt takového benefitu. Z praktického hlediska si ještě ukážeme celkovou daňovou nákladnost tohoto benefitu na zaměstnance v případech, kdy zaměstnanci tento benefit poskytnut je a kdy ne. Hrubá mzda: Automobil (vstupní cena 500 000Kč): Celkový příjem: Pojistné hrazené zaměstnavatelem: Superhrubá mzda: Sleva na dani: Daň z příjmu po slevě: Pojistné: Čistá mzda:
58
20 000 Kč 5 000 Kč 25 000 Kč 8 500 Kč 33 500 Kč 2 070 Kč 2 955 Kč 2 750 Kč 14 295 Kč
20 000 Kč 0 Kč 20 000 Kč 6 800 Kč 26 800 Kč 2 070 Kč 1 950 Kč 2 200 Kč 15 850 Kč
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 71-73.
36
Celkový rozdíl je tedy 1 555 Kč. Zaměstnanec tedy na své čisté mzdě ztratí 1 555Kč za zisk služebního automobilu k soukromým účelům. Zároveň zaměstnavateli se o 1 700Kč zvedne povinná platba na sociální a zdravotní pojištění za zaměstnance. Další otázky, které tento benefit vyvolává, jsou otázky týkající se hrazení pohonných hmot. Nejčastější způsob, kterým se s tímto zaměstnavatel vyrovnává, je závěrečné vyúčtování kilometrů a účtů za pohonné hmoty (zpravidla každý měsíc). Zaměstnanec po té uhradí náklady za kilometry ujeté pro soukromé účely, zbytek hradí zaměstnavatel. V tomto případě se z daňového hlediska nic nemění. Další možností je, že náklady na pohonné hmoty hradí pouze zaměstnavatel. V tomto případě se jedná o daňově neuznatelné náklady zaměstnavatele a hodnota pohonných hmot zaměstnanci vstupuje do základu daně z příjmu pojistného. Zaměstnavatele si z takto placených pohonných hmot může udělat náklad odečitatelný od základu daně tak, že se zaměstnancem uzavře smlouvu, kde se mu zaváže hradit náklady na PHM, jako pracovněprávní nárok zaměstnance. 59 3.2.5.2 Používání jiného majetku k soukromým účelům60 V této podkapitole se jedná o další nejrozšířenější benefity z pohledu půjčování služebního majetku zaměstnancům k užívání i pro soukromé účely. Jde především o půjčování služebního mobilního telefonu a notebooku. I tyto věci zvyšují společenský status zaměstnanců a jsou tak žádanými benefity. Z daňového a odvodového hlediska je tento benefit obtížně upravovatelný. Nejzajímavější z pohledu daňového je používání služebního mobilu i k soukromým hovorům. Na rozdíl od notebooku zde vzniká jistý dodatečný náklad, který je potřeba nějak zdanit. Zpravidla zde mohou nastat dvě situace, a to kdy zaměstnavatel za svého zaměstnance hradí i jeho soukromé hovory. V tomto případě se u zaměstnavatele nejedná o daňově uznatelné náklady, ovšem v situaci, kdy si zaměstnanec se zaměstnavatelem uzavře individuální smlouvu, kde určí tyto náklady jako pracovněprávní nárok, stávají se tyto náklady pro zaměstnavatele daňově uznatelnými. V případech kdy zaměstnavatel soukromé hovory neplatí je daňové hledisko irelevantní. Z pohledu zaměstnance a jeho daní se situace také rozděluje podle toho, zda si své soukromé hovory zaměstnanec hradí sám. V případech, kdy mu je hradí zaměstnavatel, tento nepeněžní příjem vždy vstupuje do základu daně z příjmu a do vyměřovacího základu pro odvod pojistného. Vzhledem k nelehkému prokazování soukromých a služebních hovorů v některých případech, je ale jednoznačné rozdělení mnohdy nemožné, a tak společnosti dnes např. uznávají všechny hovory do výše měsíčního paušálu jako služební. 3.2.6 Rekreace, kultura a sport Příspěvky zaměstnavatelů na rekreaci, kulturu a sportovní vyžití svých zaměstnanců, můžou být poskytovány jak ve formě peněžního, tak ve formě nepeněžního plnění. Podle toho o jaký druh příspěvku se jedná, je tento benefit zdaňován. Z pohledu daňového zde ještě od sebe oddělíme benefity ve formě rekreace nebo příspěvků na rekreaci a benefity spojené s kulturou a sportem.
59 60
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 73. PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 74-75
37
3.2.6.1 Rekreace Jako první se tedy budeme věnovat rekreaci a příspěvkům spojených s rekreací. V zásadě je potřeba oddělit zda zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci rekreaci ve svém zařízení, nebo zda zaměstnanci peněžně či nepeněžně přispívá na rekreaci v jiném, cizím zařízení. V prvním případě, kdy zaměstnavatel poskytuje benefit ve formě rekreace ve svém vlastním zařízení, se jedná o daňově nejvýhodnější možnost poskytování takového benefitu. Dá se předpokládat, že ze strany majitele (zaměstnavatele) totiž žádný nový výdaj (náklad) spojený s ubytováním zaměstnanců nevzniká. Tudíž zaměstnavatelova daňová stránka je v tomto případě irelevantní. A všechny takto vzniklé nepeněžní příjmy zaměstnance jsou od daně z příjmu fyzických osob osvobozeny a nejsou součástí vyměřovacích základů pro výpočet pojistného. Ve druhém případě, když zaměstnavatel neposkytuje rekreaci ve vlastním zařízení, ale stále chce zaměstnancům nějak přispět, tak může poskytovat benefity spojené s rekreací peněžní nebo nepeněžní formou. Při poskytování nepeněžních plnění spojených s rekreací je ze strany zaměstnavatele příspěvek hrazen ze sociálního fondu. Může se jednat např. o letenku či nepeněžní plnění na půjčení obytného vozu a další potřeby na dovolenou. Z hlediska zaměstnance je po té takový příjem osvobozen od daně z příjmu fyzických osob a nezahrnuje se ani do vyměřovacího základu na zákonné pojistné. Ovšem pouze do limitu 20 000 Kč ročně. Další možností, kterou jsem již naznačil výše, je přímé peněžní plnění jako příspěvek na rekreaci zaměstnanců. Zde je pro zaměstnavatele výhodnější, pokud takový příspěvek je sjednán se zaměstnanci v kolektivní či individuální smlouvě, jelikož v tomto případě se pak jedná o plně daňově odečitatelný výdaj. V případě, že tak ve smlouvě ujednáno není, se jedná o výdaj ze sociálního fondu zaměstnavatele. Na druhé straně zaměstnanci pak tento příjem vždy podléhá dani z příjmu fyzických osob a vstupuje i do vyměřovacího základu pro pojistné. Je zřejmé, že tedy jediný způsob peněžního benefitu spojený s rekreací je z daňového pohledu nejméně výhodný, zejména pro zaměstnance. 61 3.2.6.2 Kultura a sport I zde, stejně jako v případě rekreace, je benefit spojený s kulturou a sportem možno rozdělit na benefit nepeněžní a benefit peněžní. Zařazení této zaměstnanecké výhody mezi nepeněžní benefity tak není jednoznačné. Vedla mne k tomu ta skutečnost, že ve svých nepeněžních formách je tento benefit výhodnější. Jako kulturní akce je možno počítat návštěvy různých hradů a zámků, památek, knihoven, divadel či kina. Vánoční večírek pořádaný zaměstnavatelem pro zaměstnance je také kulturní akcí. Naopak v případě benefitu spojeného se sportem se nejčastěji jedná o vstupenky na různá sportoviště, jako jsou bazény, posilovny, wellness centra, sauny či fitness centra. Z daňového hlediska tedy znovu rozhoduje, jedná-li se o formu peněžní či nepeněžní. V případě peněžního plnění tzn., když zaměstnavatel poskytuje finanční hotovost zaměstnanci na jeho sportovní vyžití, tento příjem zaměstnanci vždy podlého dani z příjmu fyzických osob a vždy vstupuje jako součást vyměřovacího základu pro pojistné. Z hlediska zaměstnavatele je opět stejně jako u rekreace důležité, zda se jedná o pracovněprávní nárok zaměstnance. V případě, že je tak ujednáno v kolektivní či individuální smlouvě, jsou náklady zaměstnavatele daňovými výdaji. Na druhou stranu pokud se nejedná o pracovněprávní nárok, jsou výdaje hrazeny ze sociálního fondu. Výhodnější se tedy opět zdá benefitní plnění ve formě nepeněžní. Ze strany zaměstnavatele je sice tento výdaj vyplácen ze sociálního 61
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 84-88
38
fondu, ale je osvobozen od zákonného sociálního a zdravotního pojištění. Zaměstnanci pak tento příjem nevstupuje do daně z příjmu, a také ani do vyměřovacího základu na zdravotní a sociální pojištění. 62 Jako plnění nepeněžní formou pak má tento benefit několik možností, jak být vyplácen. Zaměstnavatel může jednoduše rozdávat zaměstnancům vstupenky na sportovní akce, nebo může zaměstnancům poskytovat poukázky v různých hodnotách upotřebitelných na celé řadě sportovišť a kulturních zařízení. Tyto poukázky jsou daňově nejen výhodnější, než peněžní plnění spojené s tímto druhem zaměstnanecké výhody, ale jsou i mnohem výhodnější v porovnání s prostým nárůstem hrubé mzdy. Motivační efekt finanční je tedy zcela jasný a i jednoduše spočitatelný jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Dále, stejně jako ostatní poskytování benefitů i tento benefit zvedá loajalitu zaměstnanců a snižuje náklady s tímto spojené. V případě napojení tohoto benefitu na pracovní výkon či kvalitu práce, jeho motivační efekt samozřejmě roste. 3.2.7 Dary zaměstnancům V kapitole 3.1.3 je již popsán systém udělování peněžních darů (bonusů) zaměstnancům a jejich daňová (ne)výhodnost. V případě nepeněžního plnění takových benefitů se ovšem jedná o zcela jinou daňovou povinnost, což má určitě za následek mnohem větší oblíbenost takto zvolené zaměstnanecké výhody. Při peněžním plnění tohoto benefitu je zaměstnavatel i zaměstnanec povinen ke všem daním a nevzniká mu žádná daňová výhoda. Na druhou stranu v situacích, kdy se jedná o nepeněžní benefit, zákon a o daních z příjmu63 popisuje limit, do kterého je tato zaměstnanecká výhoda osvobozena od daně z příjmu a tedy i od povinnosti k platbě pojistného, v případech jedná-li se o dary, které jsou popsány ve vyhlášce o fondu kulturních a sociálních potřeb. Oním limitem, do kterého jsou takové dary osvobozeny, je 2 000 Kč ročně na zaměstnance. Všechny ostatní dary, než jsou popsány ve zmíněné vyhlášce, podléhají povinnosti ke všem daním a dary s výjimkou podléhají částkou, o kterou hodnota daru přesahuje zmíněné 2 000 Kč. Vyhláška o fondu kulturních a sociálních potřeb64 popisující nepeněžní dary osvobozené od daňové povinnosti je definuje jako dary: 1) za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele – jedná se o poskytnutí osobní pomoci např. při požáru či jiné živelné události, 2) za aktivitu humanitárního a sociálního charakteru a za péči o zaměstnance a jejich rodinné příslušníky, 3) při pracovních výročích 20 let a dále každých dalších 5 let. Lze započítávat i dobu odpracovanou u jiného zaměstnavatele, 4) při životním výročí 50 let a dále každých 5 let, 5) a při prvním odchodu do starobního či invalidního důchodu.
62
PECL, V. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Praha: Leges, 2011, str. 96-98 ČESKO. Zákon č. 586/1992, o daních z příjmu. In: Sbírka zákonů České republiky. 1992 64 ČESKO. Vyhláška č. 114/2002 Sb., o fondu kulturních a sociálních potřeb, ve znění pozdějších předpisů. 63
39
Motivační efekt je, jak již bylo popsáno v kapitole 3.1.3, u takového benefitu opět velice těžko měřitelný. Motivačně tento zaměstnanecký benefit může působit např. v situacích, kdy zaměstnanec v případě setrvání u společnosti tyto dary obdrží. To jej může motivovat ke svědomitější a kvalitnější práci, z důvodů udržení si pracovní pozice např. dnes v době doznívání celosvětové ekonomické krize. Jedná se také o prostředek ke zvyšování loajality zaměstnanců, což jak již bylo zmíněno mockrát, snižuje náklady zaměstnavatele spojené s fluktuací zaměstnanců.
40
4
MBS S.R.O.
4.1 Základní údaje Název: MBS Mini Brewery System Právní forma: s.r.o. Sídlo: Hybrálec 111, PSČ 586 02, Jihlava Výroba: Průmyslová 4273/3, PSČ 796 01, Prostějov Rok založení: 2004 Identifikační číslo: 26929651
4.2 Představení společnosti Společnost MBS Mini Brewery System s.r.o. se zabývá projektováním a výrobou minipivovarů. Po konzultaci se zákazníkem a nahlédnutí do stavebních projektů, společnost navrhne minipivovar tak, aby byl nejen 100% funkční, ale i dokonale zapadl, a stal se tak ozdobou navrhované stavby. Varné soupravy, nejčastěji umisťované do veřejně přístupných částí objektu, firma z pravidla vyrábí z mědi. Na speciální přání je však schopna z mědi vyrobit i jiné součásti a zařízení pivovaru. Zároveň společnost nabízí výrobu tzv. na klíč. To znamená, že po výrobě společnost vyšle spolu s pivovarem pracovníky, kteří v uvedeném místě pivovar poskládají a spustí do provozu. Spolu s nimi na místo dorazí také vyškolená obsluha pivovaru, která po dobu zkušebního provozu pivovaru zaškolí zdejší personál v obsluze a údržbě pivovaru. Na přání zákazníka upraví recepturu a pomáhá mu s výběrem surovin a dodavatelů. V případě, že zákazník nebude chtít, aby mu společnost celou výrobu postavila a odstartovala, může výstavba na místě probíhat formou šéfmontáže. Momentálně největším odběratelem společnosti je Ruský trh. Společnost vyrobí, vyexpeduje, postaví a zaškolí zaměstnance pivovaru v Rusku v průměru 2-3x ročně. Díky spolupráci se stejnojmennou společností sídlící v Moskvě, jejíž založení jako oddělené společnosti se vlastníkům zdálo jako mnohem jednoduší řešení, než vytvářet dceřinou společnost sídlící v Rusku, kvůli Ruské legislativě platné v tomto směru, má společnost velkou výhodu ve sjednávání zakázek pro tento trh. Zároveň je tam schopna díky tomu zajistit pravidelný servis a odborný dohled (sládky) nad výrobou piva v pivovarech zde postavených. Tato ruská společnost je financována pouze z provizí od společnosti MBS mini brewery system.
4.3 Historie společnosti Společnost MBS byla zapsána do obchodního rejstříku v roce 2004. Jejím cílem bylo postavení jednoho minipivovaru na zakázku získanou ještě před založením společnosti. Po ukončení zakázky se ovšem dostavili další nabídky na výstavbu minipivovarů, a tak se jednatelé společnosti rozhodli firmu nerozpouštět a pokračovat v podnikání s plynulým zvětšováním společnosti. Oba jednatelé společnosti před založením MBS mini brewery system pracovali v oboru (strojírenská výroba a provoz společnosti), tudíž na základě vlastních zkušeností firmu rozvíjeli. 41
Od svého zaležení firma a výroba sídlila na adrese Petrské náměstí v Prostějově. Postupným rozvojem společnosti a zvyšováním počtu zakázek se kapacita výrobních míst začala stávat nedostatečnou. K tomuto stavu přispěl právě vstup na východní trhy (Rusko, Kazachstán, atd.). Jelikož z přesvědčení společníků (jednatelů) společnosti firma funguje bez bankovních úvěrů a půjček, společnosti trvalo delší dobu vytvořit dostatečný kapitál z vlastních zdrojů na nákup větší výrobní haly a sídla firmy. Od 1. 1. 2012 se firma přestěhovala do nových prostor v Prostějově na ulici Průmyslová. Výrobní a skladovací prostory společnosti se tak o mnoho zvětšili a společnost díky tomu začala stavět rychleji a pokrývá více zakázek ve stejném časovém období než kolik jich byla schopna stihnout ve starém sídle. V roce 2008 se jednatelé společnosti rozhodli o opuštění Vietnamského trhu, po té co na území Vietnamu postavili 5 minipivovarů a následně zjistili, že místní podnikatelé začali bez okolků jejich technologii kopírovat a tak k dnešnímu dni odhadem majitelů stojí ve Vietnamu asi 10 minipivovarů s technologií patřící MBS Mini Brewery System. V roce 2009 a 2010 jednatelé společnosti nechali založit stejnojmenné firmy v Moskvě respektive v Kyjevu na Ukrajině. Společnosti v těchto zemích jsou samostatné podnikatelské subjekty založené ovšem za jediným účelem, a to je sjednávání zakázek na území jejich států pro společnost MBS Mini Brewery System. Tyto firmy jsou financovány pouze z provizí za provedené zakázky. K dnešnímu dni společnost podle slov obou majitelů postavila přes 90 minipivovarů na celém světě. Nejvíce v Rusku (cca25) a České republice (18), dále jsou jejich minipivovary k vidění prakticky po celém světě (Litva, Jižní Korea, Vietnam, Polsko, Brazílie, Španělsko, Ukrajina, Lotyšsko a další).
4.4 Motivační systém v podniku MBS s.r.o. Ke zjištění motivačního systému v podniku MBS s.r.o. jsem provedl nejdříve dotazníkové šetření mezi zaměstnanci a následně jsem vedl polostrukturovaný rozhovor s majitelem a jednatelem společnosti panem Pavlem Haplem65. Tyto skutečnosti vedli k následujícím zjištěním. V prvé řadě v podniku MBS s.r.o. nebyl zjištěn ani jeden nepeněžní benefit. Společnost vůbec nabízí pouze dva druhy zaměstnaneckých benefitů. Jedná se o příplatky za práci přes čas, za práci v sobotu, o bezúročné zaměstnanecké půjčky na bytové účely, a to až do výše zákonem stanovených limitů, tedy 100 000Kč nebo 1 000 000Kč v případě postihnutí živelnou pohromou (více viz kapitola 3.1.4). Jednatel společnosti pan Hapl osobně nepovažuje poskytování benefitů za nezbytnou část vedení podniku. Ačkoliv je podle něj udělování nadstandardních příplatků za práci přes čas (a to 50%) pro zaměstnance v dnešní době velmi lákavé a podle něj nejužitečnější. Každému svému zaměstnanci tak průměrně každý měsíc navýší hrubou mzdu o 4 000Kč, které jej toto nadstandardní připlácení stojí. Vedení podniku v čele s jednatelem a majitelem panem Haplem se již jednou rozhodovalo také o zavedení úkolové mzdy místo časové, což by také mohlo vést k mnohonásobnému zvednutí motivačního efektu ze mzdy. Z dotazníkového šetření již vyšlo, že zaměstnanci ve většině schvalují větší provázanost odměny na pracovní výkon. Takže úkolová mzda by se nemusela setkat s odporem. Zavedení úkolové mzdy zaměstnancům by byl důležitý a podle mne prospěšný krok.
65
Polostrukturovaný rozhovor byl uskutečněn dne 28.3.2012 s majitelem a jednatelem MBS s.r.o. panem Pavelm Haplem.
42
Na otázku „Uvažujete o zavedení/zrušení nějakého benefitu?“ se mi dostalo zajímavé odpovědi. Majitel společnosti opravdu uvažuje a nákupu sportovních a turistických potřeb pro své zaměstnance a jejich následné půjčování zaměstnancům k osobnímu vyžití. Z daňového pohledu je zavedení takového benefitu výhodné v tom smyslu, že majitel si dle svých slov může náklady na nákup takového podnikového majetku samozřejmě zařadit do daňově uznatelných nákladů. A následné půjčování nic nestojí. Majitelovi společnosti se zrovna takové benefity zamlouvají, nezvedají totiž pouze loajalitu a spokojenost jeho zaměstnanců, ale zároveň mohou působit na zdraví zaměstnanců a zmenšovat tak průměrnou nemocnost. Rozdělení zdrojů, ze kterých majitel skládal dohromady informace a benefitech a na kterých následně zakládal svůj výběr zaměstnaneckých výhod, je vzhledem k pouze dvěma nabízeným benefitům přesně půl na půl. Majitel a jednatel společnosti při zakládání podniku ze svého rozhodnutí zavedl pouze benefit vyšších příplatků za práci přes čas. Zaměstnaneckou výhodu bezúročných půjček zavedl až na návrh samotných zaměstnanců. Je důležité a nejspíše i silně motivující, když zaměstnanci vidí, že si mohou i sami něco prosadit a podnik s nimi jedná s respektem a úctou.
4.5 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MBS s.r.o. Pro potřeby této diplomové práce jsem sestavil dotazník obsahující 15 otázek pro zaměstnance, zjišťující do jaké míry jsou benefity, které zaměstnanci dostávají, přijímány a jak si je zaměstnanci uvědomují. Dále jsem zjišťoval oblíbenost různých benefitů a jejich předpoklady působit motivačně a zvyšovat loajalitu k zaměstnavateli. Nakonec jsem se v dotazníku zabýval otázkami, týkající se daňového zvýhodnění zaměstnanců a peněžní výší, do které si cení vybraných zaměstnaneckých výhod. V podniku MBS s.r.o. dotazník vyplnilo 15 zaměstnanců. 1. otázka – Cítíte se být v práci zaměstnavatelem motivován? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 2. otázka – Existuje ve společnosti, v níž pracujete, nějaký motivační systém? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím U prvních dvou otázek, jsem zjišťoval stav, do jaké míry jsou zaměstnanci v práci spokojeni a cítí se motivování svým zaměstnavatelem a zda tato motivace může souviset s (ne)existujícím motivačním systémem společnosti.
43
Graf č. 1: Procentuální vyhodnocení - MBS s.r.o. 1. otázka
Graf č. 2: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 2. otázka
Z odpovědí zaměstnanců na první a druhou otázku je patrné, že většina zaměstnanců se necítí ve společnosti dobře motivována, což může souviset s naprosto chybějícím motivačním systémem a těžkým nedostatkem zaměstnaneckých benefitů. Skutečnost, že zaměstnanci podniku nejsou dostatečně motivování, může společnost MBS s.r.o. poškodit v několika směrech. Nemotivovanost nebo dokonce de-motivovanost pracovníků vytváří předpoklady jak k menší kvantitě odvedené práce, tak k horší kvalitě práce. Dále vzhledem ke skutečnosti, že podnik zaměstnává velmi odborné svářeče se státními zkouškami na svařování nerezových materiálů, kterých je i podle majitele společnosti nedostatek, je důležitá i otázka loajality zaměstnanců. Vzhledem k nedostatku zaměstnaneckých výhod na pracovišti předpokládám, že loajalita zaměstnanců k zaměstnavateli nebude vysoká. 3. otázka – Jaké peněžní a nepeněžní benefity Vám Vaše společnost nabízí? 4. otázka – Které z Vám nabízených benefitů, považujete za nejvíce motivační? (Podle pořadí vašich preferencí) Tabulka č. 1: MBS s.r.o. 3. otázka MBS s.r.o. používané benefity
Množství v procentech
Množství
Žádné Prémie za práci přesčas Mzda
11 4 4 44
73% 27% 27%
Třetí a čtvrtá otázka a jejich odpovědi dokladují naprostou absenci jakýchkoliv nepeněžních benefitů v podniku. Není tedy žádným překvapením, že nejčastější odpovědí na otázku, který z nabízených benefitů je nejvíce motivační, byly prémie za práci přesčas. Žádná další zaměstnanecká výhoda ve 4. otázce zmíněna nebyla, což vyvolává další dodatečnou otázku. Proč nebyl zmíněn benefit bezúročných půjček zaměstnancům. Podle vyjádření majitele a jednatele společnosti, tuto bezúročnou půjčku využila již většina zaměstnanců. Předpokládám tedy, že zaměstnanci přítomnost bezúročných půjček nejspíše nepovažují za zaměstnaneckou výhodu. 5. otázka – Jaké znáte další druhy benefitů? 6. otázka - Které z jiných benefitů (jež Vaše firma nenabízí) považujete pro Vás za nejvíce motivační? (Podle pořadí Vašich preferencí) Účelem páté a šesté otázky v dotazníku, bylo zjištění a doplnění údajů o oblíbenosti benefitů, jež zaměstnanci nedostávají, ale chtěli by. Z otázky číslo pět se dá také vyvozovat i úroveň znalostí dotazovaných o zaměstnaneckých výhodách. V teoretické části práce jsem zmínil hypotézu, že si zaměstnanci v dnešní době někdy ani nemusí uvědomovat co všechno benefity jsou a co ne. Výsledky dotazníků v podniku MBS s.r.o. tuto hypotézu částečně potvrzují. Samozřejmě si uvědomuji, že výsledky dotazníkového šetření z jedné či tří společností lze jen těžko zobecňovat na všechny zaměstnance. Ale například v případě tzv. stravenek či příspěvků na stravování byl výsledek, že pouze 27% zaměstnanců jej neopomenulo zařadit mezi zaměstnanecké výhody. Tato skutečnost alespoň částečně potvrzuje mou hypotézu. S podobným či dokonce ještě více nelichotivým výsledkem se u otázky číslo pět setkalo více obecně známých benefitů. Četnost označených benefitů byla následující: Příspěvek na rekreaci, sport a kulturu -7x, příspěvek na penzijní připojištění - 2x, peněžní bonusy zaměstnancům – 2x, prodloužená dovolená – 2x, odborný rozvoj a vzdělávání zaměstnanců – 1x. Graf č. 3: Bodové ohodnocení – MBS s.r.o. 6. otázka
U otázky číslo šest pak zaměstnanci srovnávali zmíněné benefity do pořadí podle jejich velikosti jejich motivačního účinku. Pořadí jsem následně obodoval (1. místo = 5bodů; 5. místo = 1bod) a jednotlivé zaměstnanecké výhody zanesl do grafu pro porovnání (graf č. 3). Ze zmíněného vychází, že ačkoliv pouze malá část zaměstnanců si uvědomila, že stravenky 45
jsou zaměstnanecký benefit, umístily se ze všech zmíněných benefitů nejvýše. Jako druhé se následně ukázaly peněžité odměny pro zaměstnance. Za zmínku dále stojí i benefit, který se ve výčtu neobjevil a to příspěvek na penzijní připojištění. Fakt, že zaměstnanci MBS s.r.o. se dají zařadit spíše mezi tzv. modré límečky, tuto skutečnost zřejmě ovlivnil, jelikož při průzkumech mezi zaměstnanci tzv. bílými límečky penzijní připojištění dosáhlo většího úspěchu. 7. otázka - Uvažujete při výběru benefitů nad jejich daňovou výhodností pro Vás? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 8. otázka - Máte-li možnost volby mezi 2 a více benefity, přihlížíte na jejich daňovou výhodnost? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 9. otázka - Jak moc je to pro Vás důležitý faktor? (1-Není vůbec důležitý; 2- je méně důležitý; 3- nevím; 4- je důležitý; 5- je velmi důležitý) Graf č. 4: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 8. otázka
Odpovědi na otázky číslo sedm, osm a devět naznačily do jaké míry zaměstnance MBS s.r.o. zatěžuje otázka daňových výhod jednotlivých benefitů. Jako výsledek jsem zamýšlel možnost zjistit, zda zaměstnanci uvažují nad tím, že některé benefity jsou při stejné investici finančně výhodnější než jiné. Odpovědi na otázku číslo sedm víceméně kopírovali odpovědi na otázku číslo osm. U deváté otázky zaměstnanci ve většině uvedli, že tento faktor je pro ně méně důležitý, nebo že neví. Výsledek tedy naznačuje, že nad daňovou výhodností neuvažuje dvakrát více zaměstnanců MBS, než těch kterých nad takovou možností uvažují. Na vině zde může být prostá neinformovanost zaměstnanců, a ta se dá při jejich menším počtu jednoduše napravit. 10. otázka - Jak důležité je pro vás, při rozhodování o výběru zaměstnání, zda firma nabízí benefity či nikoliv? Na stupnici od 1 - 5 (1 - není vůbec důležitý; 5 - je velmi důležitý) 11. otázka - Zvyšuje (zvyšovala by) přítomnost benefitů ve společnosti Vaší loajalitu k ní? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 12. otázka - Pokud ANO (případně jak který) doplňte prosím, jaký benefit jí zvyšuje nejvíce? Výsledky desáté otázky o důležitosti přítomnosti benefitů, při rozhodování o výběru zaměstnání, v případě zaměstnanců MBS s.r.o. mne vůbec nepřekvapily. Dalo se očekávat, že ve společnosti, která prakticky nenabízí žádné nepeněžní zaměstnanecké výhody, tato skutečnost nebude důležitá. Také dnešní doba nedostatku práce ve společnosti jako takové, nepřidává otázce o přítomnosti benefitů na důležitosti, alespoň mezi zmíněnými modrými 46
límečky. Není tedy divu, že odpověď „není vůbec důležitý“ a „je méně důležitý“ označily dvě třetiny zaměstnanců. Otázky číslo jedenáct a dvanáct pak pomáhali při identifikaci dalších důležitých benefitů z hlediska jejich účinku na loajalitu k podniku. Je patrné, že efekt zvyšování loajality, bude větší u více kvalifikované pracovní síly, jelikož zde u modrých límečků se již ukázalo, že prostá hrozba nezaměstnanosti sílící v celé České republice, může zmenšovat důležitost zaměstnaneckých výhod v některých méně kvalifikovaných oborech. Společnost MBS s.r.o. by ovšem neměla zapomínat na fakt, že zaměstnává i pár nedostatkových profesionálních svářečů se státními zkouškami. Tyto zaměstnance by přeci jen bylo moudřejší v podniku udržet. Graf č. 5: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 11. otázka
Vyhodnocení jejich odpovědí, pak mluví samo za sebe. Přesně 80% zaměstnanců odpovědělo, že loajalitu k podniku zvyšuje přítomnost (některých) benefitů. Tento fakt může být pochopen jako velká výhoda zavedení některých zaměstnaneckých výhod. Ovšem při kritickém pohledu na tento výsledek ve spojitosti s odpověďmi na otázku číslo dvanáct, se dá namítnout, že výsledek byl ovlivněn jednoduše chtíčem. Vzhledem k tomu, že v podniku se benefity opravdu šetří, je pochopitelné, že zaměstnanci by brali skoro vše. Otázka číslo dvanáct se totiž dále dotazovala na upřesnění, které benefity přesně by jejich loajalitu zvyšovaly, a pouze málo zaměstnanců dokázalo jejich názor specifikovat.
47
Graf č. 6: Procentuální četnost odpovědí – MBS s.r.o. 12. otázka
Ze zaměstnanců, kteří označili ANO či „Jak který benefit“ v otázce číslo jedenáct skoro polovina nespecifikovala, jaký benefit by jejich loajalitu ovlivnil. Na výsledky u otázek 11 a 12 se tedy dá nahlížet minimálně ze dvou stran. 13. otázka - Je podle Vás lepší vázat nárok na benefity na pracovní výkon, nemocnost, kvalitu odvedené práce apod., nebo by měl mít nárok na všechny benefity každý zaměstnanec stejný? Otázkou číslo třináct jsem sledoval zjištění, jaké rozdělení by zaměstnanci považovali za spravedlivé. Kořeny této otázky vedou do kapitoly 2.4 „Teorie očekávání“ a hlavně do kapitoly 2.5 „Teorie spravedlnosti“. Je důležité, aby při realizaci jakýchkoliv náprav v oblasti poskytování zaměstnaneckých výhod (pokud se k tomu podnik rozhodne), nedošlo ke zbytečnému napáchání škod, ve smyslu nespravedlivého rozdělení benefitů. Zaměstnanci svými odpověďmi ukázali, že jejich názor je, že většina benefitů, by se mělo vázat k pracovnímu výkonu. Tuto možnost označila více než polovina dotazovaných a skoro třetina (4) označili možnost, že by všechny benefity měly být vázány na pracovní výkon/kvalitu odvedené práce/nemocnost apod. 14. otázka - Pokud si budete moci vybrat mezi zvýšením hrubé mzdy o 1 000Kč/měsíčně, nebo příspěvkem např. na penzijní připojištění ve výši 1 000Kč/měsíčně od zaměstnavatele, jaká bude Vaše volba? Případně byste raději těch 1 000Kč využili na jiný benefit, na jaký? 15. otázka - ) Jaké částky z Vaší hrubé měsíční mzdy byste byli ochotni se vzdát náhradou za nějaký firemní nepeněžní benefit ? Účel 14. a 15. otázky byl jednoznačně určený ke zjištění konkrétního výběru zaměstnaneckých výhod a ochoty zaměstnanců směňovat zaměstnanecké benefity za část hrubé mzdy. Otázka 14 potvrdila postoj dotazovaných zaměstnanců k peněžním a nepeněžním benefitům. Jedenáct zaměstnanců označilo možnost, že by raději 1 000Kč přidali ke své hrubé mzdě místo k jiné zaměstnanecké výhodě. Nejspíše nedostatečná informovanost zaměstnanců o daňových možnostech různých zaměstnaneckých benefitů a s tím související možnosti vyššího zisku, ovlivnily odpovědi na otázky 12, 14 a 15.
48
Vyplněné částky jako odpovědi na otázku číslo 15 jsem zprůměroval a za zmínku stojí nabídnutých 500Kč z hrubé mzdy za 1 000Kč na příspěvek na penzijní připojištění. Dále průměrně nabízených 600Kč za stravenky v hodnotě 1 000Kč. A jako poslední zajímavá nabídka se ukázalo prodloužení dovolené o jeden týden, kvůli kterému by se zaměstnanci ochotně vzdali 1 000Kč z hrubé mzdy ročně.
4.6 Návrh na zlepšení systému benefitů v podniku MBS s.r.o. Motivační systém podniku směrem k využívání peněžních a nepeněžních benefitů k motivaci zaměstnanců je dle mého názoru možná zbytečně drahý a nepestrý. Zaměstnavatel dle svých slov utratí průměrně 4 000Kč měsíčně za jednoho zaměstnance navíc a to pouze na jednom benefitu příplatků za práci přes čas větších než stanovuje zákon. Můj návrh tento benefit prakticky vymaže, jelikož na základě polostrukturovaného rozhovoru s majitelem a jednatelem podniku panem Haplem a na základě provedeného dotazníkového šetření, navrhuji v první řadě zavedení úkolové mzdy. Z rozhovoru s vedením společnosti jsem zjistil, že zavedení úkolové mzdy by bylo sice časově trochu náročné, ale vzhledem k náplni a typu práce prováděné při výrobě každého pivovaru, zcela možné. Zavedení úkolové mzdy a zavedení správného ceníku odměňování může velmi dobrým způsobem ovlivnit motivaci zaměstnanců. Společně s úkolovou mzdou navrhuji dokončit nákup sportovního a turistického vybavení pro zaměstnance a jejich následné půjčování. Přítomnost takového benefitu opět může zvyšovat loajalitu zaměstnanců a jejich celkovou spokojenost s prací. Z dotazníkového šetření zjištěnou určitou neinformovanost zaměstnanců ohledně toho co benefit je a co ne, navrhuji odstranit. Zaměstnavatel by se mněl postarat minimálně o to, aby každý zaměstnanec byl správně informován alespoň o benefitech, které jsou jemu nabízeny. Jako poslední zlepšení motivačního systému navrhuji zavedení příspěvku na stravování ve formě stravenek. Z dotazníkového šetření vyšlo najevo, že stravenky zaměstnanci považují za nejvíce motivující benefit, který jim není nabízen. Zaměstnanci tak o tento benefit projevili nemalý zájem a zaměstnavatel by tak mohl dosáhnout lepších a kvalitnějších pracovních výsledků svých zaměstnanců. Nyní používané benefity
Návrh na zlepšení
Časová mzda
→
Úkolová mzda
Příplatky za práci přes čas
→
Zrušit
Bezúročné půjčky
→
Zanechat
→
Sportovní a turistické vybavení pro zaměstnance
→
Příspěvky na stravování
49
Finanční a daňové řešení navrhovaného systému zaměstnaneckých výhod je následující. Přesně vyčíslit úsporu či náklad při přechodu od časové mzdy s příplatky za práci přes čas, k úkolové mzdě bohužel nejde. Záleží na platovém ocenění jednotlivých pracovních úkolů a pak také na píli a pracovitosti zaměstnanců. V případě bezúročných půjček se z finančního hlediska nic nemění. Náklady na zakoupení sportovního a turistického vybavení do majetku společnosti dle návrhu majitele podniku jsou náklady daňově uznatelné a jejich následné půjčování je prakticky beznákladové. Jednatel společnosti vyjádřil ochotu investovat do tohoto benefitu jednorázově až 20 000Kč. V případě příspěvku na stravování, tedy tzv. stravenek, nejde také jednoznačně určit s čím úsporu srovnávat, kvůli přechodu na úkolovou mzdu. Spočítám tedy celkovou nákladovou úporu příspěvku na stravování oproti zvýšení hrubé mzdy jako při připlácení za práci přes čas. Podle dnešních zákonů si zaměstnavatel může až 55% stravenky zařadit do daňově uznatelných nákladů. Chce-li maximalizovat svou úsporu tak to tak i udělá a zbylých 45% ceny si hradí zaměstnanec sám. Při návrhu zavedení 70Kč stravenek pro zaměstnance, tak zaměstnavatel hradí 38,50Kč, což spočítáno na dvacet zaměstnanců vytváří za rok (240 pracovních dnů) náklad 184 800Kč. Tento náklad je ovšem daňově uznatelný takže 19% z něj bude tvořit daňovou úsporu, tedy 35 112Kč. Celkovým ročním nákladem pro zaměstnavatele tedy je 149 688Kč. Oproti tomu prosté zvýšení hrubé mzdy o 38,50Kč denně, což je 770Kč měsíčně přinese mnohem větší celkové roční náklady. Tabulka č. 2: Výpočet nákladů při zvýšení mzdy Rozdíl 15 000Kč
→
15 770Kč
Pojištění hrazené zaměstnavatelem: Pojištění hrazené zaměstnancem: Daň po slevě:
5 100Kč
→
5 430Kč
1 650Kč
→
1 736Kč
945Kč
→
1 110Kč
Celkové náklady zaměstnavatele: Čistá mzda:
20 100Kč
→
21 200Kč
1 100 Kč
12 405Kč
→
12 924Kč
519 Kč
Hrubá mzda:
770 Kč
Z výše uvedeného výpočtu tedy vyplívá, že prosté navýšení hrubé mzdy o zmiňovanou částku 38,50Kč denně místo příspěvku na stravování, vytváří zaměstnavateli měsíční náklad o 1 100Kč větší při původní mzdě 15 000Kč (tato mzda byla vybrána jako příklad). Na dvacet zaměstnanců to tak činí 22 000Kč/měsíčně. Ročně tak náklady na toto minimální zvýšení mzdy vyšplhají na 264 000Kč. Příspěvek na stravování tedy zaměstnavateli ušetří 114 312Kč ročně.
50
5 MP TONER S.R.O. 5.1 Základní údaje Název: MP Toner Právní forma: s.r.o. Sídlo: Drozdovice 1026/2a, PSČ 796 01, Prostějov Identifikační číslo: 262 35 463 Rok založení: 2000 Počet zaměstnanců: 6
5.2 Představení společnosti Podnik MP Toner, spol. s r.o. (dále jen MP Toner) je na trhu prodeje a servisu náplní do tiskáren, papírenského zboží a kancelářských potřeb již od roku 2000, což k dnešnímu dni činí takřka 13 let existence. Společnost byla založena Martinem Michlem (MP Toner) a Michalem Piňosem (MP Toner). Oba dva jsou 50 % vlastníky a zároveň jedinými dvěma jednateli společnosti. V začátcích společnosti hned po svém založení, podnik obchodoval pouze s tonery a jinými náplněmi do tiskáren všeho druhu. Své produkty podnik prodával pouze dalším společnostem a jiným velkoodběratelům. Až v roce 2004 společnost zakoupila nemovitost, kterou přestavěla a ihned začala používat i jako prodejnu pro malé odběratele a jednotlivé zákazníky. V dnešní době podnik nabízí přes dvanáct tisíc jiných produktů a s nimi spojenou celou řádku služeb. Kvalitu poskytovaných služeb potvrzuje vlastnictví dvou certifikátů jakosti, které firma získala v roce 2005, jedná se o certifikát ČSN EN ISO 9001:2001, což je certifikát o systému managementu jakosti, a certifikát ČSN EN ISO 14001:2004, který osvědčuje zavedení a udržování systému environmentálního managementu. Na začátku roku 2013 ve společnosti MP Toner pracovalo kromě již zmíněných dvou zakladatelů a jednatelů dalších šest zaměstnanců, které na rozdíl od zaměstnanců podniku MBS s.r.o. lze zařadit spíše mezi tzv. bílé límečky. Přesněji bych zaměstnance MP Toneru rozdělil na prodavače, pracovníky servisu a kvality zboží a jednoho pracovníka IT oddělení.
5.3 Motivační systém v podniku MP Toner s.r.o. Způsob jakým jsou zaměstnanci v podniku MP Toner odměňování a jaké benefity jsou jim nabízeny, jsem zjišťoval pomocí polostrukturovaného rozhovoru (otázky viz příloha) s jednatelem společnosti panem Martinem Michlem66. Vedení podniku MP Toner si na rozdíl od vedení MBS uvědomuje nezbytnost poskytování benefitů v podnicích a také je vůči svým zaměstnancům co se týče poskytovaných benefitů, 66
Polostrukturovaný rozhovor byl uskutečněn dne 21.3.2013 s majitelem a jednatelem MP Toner s.r.o. panem Martinem Michlem.
51
lehce štědřejší. Podnik MP Toner svým zaměstnancům nabízí stejně jako MBS větší příplatky za práci přes čas a za práci o víkendech. Zaměstnanci si tak místo o zákonných 25% polepší o více než 50% své základní hodinové mzdy. Dalším peněžním benefitem pro zaměstnance MP Toneru je každoměsíční osobní ohodnocení zaměstnanců, jehož výše se odvíjí od výše měsíční tržby za prodané zboží. Podle vedení společnosti si osobním ohodnocením může každý zaměstnanec v průměru měsíčně polepšit o cca 1 000Kč. Mezi nepeněžní benefity společnosti MP Toner pak bezpochyby patří firemní sbližovací akce, které vedení společnosti organizuje pro své zaměstnance 2x ročně. Vedení společnosti pak pokaždé vybírá, o jaký typ společenské, kulturní či sportovní akce se bude jednat. V posledních letech tak společnost pro své zaměstnance připravila hraní bowlingu, squashe, tenisu, laser game či jízdu na motokárách, nebo firemní večírky k oslavám např. 10 let fungování podniku na trhu. Další nepeněžní benefit, který společnost nabízí, jsou určitě dary zaměstnancům. Podnik každý rok obdarovává své zaměstnance k narozeninám dárkovým balíčkem v hodnotě cca 500Kč. Posledním nepeněžním celoplošně rozdávaným benefitem ve společnosti pak jsou stravenky. Každý zaměstnanec má nárok za každý odpracovaný den na stravenku v hodnotě 65Kč, na kterou zaměstnavatel doplácí 55% a zaměstnanec si hradí zbylých 45% z její hodnoty. Při průměrně dvaceti pracovních dnech v měsíci se tak jedná o náklad 715Kč na zaměstnance na měsíc. Všechny dosud uvedené benefity jsou celoplošně přiznávány všem zaměstnancům bez ohledu na jejich náplň práce a pracovní pozici. V podniku však existují ještě další dva benefity, které společnost uděluje pouze některým zaměstnancům. Jedná se o poskytnutí mobilního telefonu i k osobním hovorům a příspěvek na penzijní připojištění. Mobilní telefon i k osobním účelům, poskytuje společnost dvěma zaměstnancům, a to vedoucímu mezi prodavači a vedoucímu v úseku servisu a kvality zboží. U těchto dvou pozic je používání služebního mobilního telefonu k firemním účelům nezbytné a jako zaměstnaneckou výhodu jim zaměstnavatel proplácí i soukromé hovory do určité částky. Oba dva mobilní telefony jsou paušálně předplaceny na částku cca 600kč měsíčně za každý z nich. V případě překročení měsíčního paušálu, je přeplatek naúčtován zaměstnanci k uhrazení. Poslední zaměstnaneckou výhodou je již zmíněný příspěvek na penzijní připojištění, který se dostává pouze jednomu zaměstnanci, a to zaměstnanci z IT oddělení společnosti, ve výši 500Kč měsíčně. Oproti první zkoumané společnosti MBS s.r.o. je podnik MP Toner jak vidno mnohem štědřejší v poskytování benefitů jak peněžních tak nepeněžních, což může být způsobeno i rozdílným typem zaměstnanců mezi oběma společnostmi. Podle názoru vedení společnosti jejich zaměstnancům nejvíce záleží na poskytování stravenek a dále na nadstandardním zvednutí mzdy při práci přes čas a o víkendech. Vzhledem k tomuto názoru považují oba jednatelé udělování zaměstnaneckých výhod za nezbytnou součást podnikání a zaměstnávání všech kvalifikovaných zaměstnanců. Tyto dva nabízené benefity vedení podniku považuje zároveň za nejvíce zvyšující loajalitu svých zaměstnanců. Vedení společnosti si uvědomuje daňovou výhodnost benefitů a rádo by ji využívalo více než dosud. Dle slov jednatele společnosti podnik vynaloží každý měsíc na celoplošné zaměstnanecké výhody na každého zaměstnance přes 3 000Kč, z nichž většina je vázána na peněžní benefity, prakticky nijak daňově nezvýhodněny. Do tohoto odhadu ovšem nejsou započítány náklady na firemní akce, na dárky k narozeninám a na benefity udělované pouze některým zaměstnancům. 52
Jednatel společnosti, jež je odpovědný za zaměstnanecké výhody, jejich výběr a vše co je s nimi spojeno, má po dlouholetých zkušenostech u konkurenčních podniků přehled o zaměstnaneckých benefitech udělovaných zaměstnancům u konkurence. Na základě těchto zkušeností sám vybíral přes 90% složení všech nabízených zaměstnaneckých výhod. Pouze benefit příspěvku na penzijní připojištění si jeden zaměstnanec navrhnul a zařídil sám.
5.4 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci MP Toner s.r.o. Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci podniku MP Toner proběhlo u všech šesti zaměstnanců. Musím podotknout, že ačkoliv má společnost MP Toner méně zaměstnanců než předchozí MBS s.r.o. dotazníky od zaměstnanců MP Toner byly vyplněny pečlivěji a lépe, mohou tedy poskytnout důvěryhodnější závěrečná tvrzení a doporučení. 1. otázka – Cítíte se být v práci zaměstnavatelem motivován? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 2. otázka – Existuje ve společnosti, v níž pracujete, nějaký motivační systém? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím Otázka zda se zaměstnanci v práci cítí být motivování, ukázala vysoké procento spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců např. v porovnání s předchozím podnikem. Ovšem napojení této motivovanosti na motivační systém je již sporné. Graf č. 7: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 1. otázka
Graf č. 8: Procentuální vyhodnocení – MP Toner s.r.o. 2. Otázka
53
Jak se totiž ukázalo, přes 80% zaměstnanců se v zaměstnání cítí být motvována k dosahování lepších výsledků. Tato motivovanost ovšem může souviset např. i s osobním jednáním ze strany zaměstnavatele a jiným povzbuzováním, než pouze s motivačním systémem. Také definice samotného motivačního systému, kterou jsem zaměstnancům do dotazníku vložil, popisuje motivační systém jako podnikové systémy hodnocením pracovníků počínaje a jejich odměňováním (čili benefity) konče. Zaměstnanci podle všeho nedostatek zaměstnaneckých výhod nijak nepociťují. Výsledek osmé otázky může tedy jednat spíše o nedostatku v systému hodnocení. Graf č. 8 totiž ukazuje, že zaměstnanci motivační systém v podstatě nespojují s množstvím jim nabízených benefitů. Motivační systém by zde bylo třeba vylepšit o systém hodnocení pracovníků a ten transparentně napojit na systém odměňování zaměstnanců. 3. otázka – Jaké peněžní a nepeněžní benefity Vám Vaše společnost nabízí? 4. otázka – Které z Vám nabízených benefitů, považujete za nejvíce motivační? (Podle pořadí vašich preferencí) Ve třetí otázce jsem opět zjišťoval stupeň uvědomění si, jaké výhody jsou zaměstnancům vlastně nabízeny a zda existují nějaké benefity, které zaměstnanci považují za samozřejmost a nikoliv za benefit. Tabulka č. 3: MP Toner s.r.o. 3. otázka MP TONER s.r.o. používané benefity Stravenky Kulturní a sportovní akce mobilní telefon osobní ohodnocení Penzijní připojištění
Množství Množství v procentech 6 100% 6 100% 2 33% 6 100% 1 17%
Výsledné odpovědi na třetí otázku shrnuté v tabulce č. 3 ovšem ukazují některé nedostatky. Ačkoliv všechny zaměstnanecké výhody, jež byly v dotazníku uvedeny, byly uvedeny správně, a to u všech šesti zaměstnanců, najdou se zde i takové benefity, které zaměstnanci naprosto opomenuli. Na příklad v tabulce shrnutých odpovědí si můžete povšimnout, že ani jeden zaměstnanec nevzpomenul jako benefit nadstandardní zvyšování mezd za práci přes čas a o víkendu. Tato skutečnost nejspíše poukazuje na špatnou informovanost zaměstnanců stran tohoto benefitu. Očekávání vedení společnosti, že tento benefit bude vysoce ceněn ze strany zaměstnanců, se sice nevyvrátilo, ale bohužel ani nepotvrdilo. Skutečnost, že zmíněné nadstandardní zvyšování platu zaměstnanci počítají za samozřejmost, nemůže zvedat motivační účinek takového opatření. Lepší informovanost by mohla zvýšit pocit spokojenosti zaměstnanců a s tím spojenou motivovanost a loajalitu vůči podniku. Druhým benefitem, který mezi odpověďmi naprosto chyběl, je poskytování dárkových balíčků zaměstnancům, k životním jubileum a narozeninám. Zde je možné, že fakt, že takové balíčky jsou udělovány jednou za rok a ne měsíčně, mohl způsobit prosté zapomenutí na tuto zaměstnaneckou výhodu. Podle mne tedy nelze uvažovat nad tím, že by zaměstnancům tento benefit nechyběl. Jeho zrušení by mohlo zbytečně frustrovat ty zaměstnance, jejichž narozeniny jsou právě na řadě.
54
Ve čtvrté otázce pak zaměstnanci zmíněné zaměstnanecké výhody, jež jsou v podniku MP Toner využívány, seřadili podle svých preferencí od nejvíce motivujícího po ten nejméně motivující. Stejně jako v podniku MBS s.r.o. (zde ovšem v šesté otázce) zvítězily stravenky následované peněžní odměnou ve formě osobního ohodnocení. Ukazuje se tedy (alespoň v rámci tohoto průzkumu), že stravenky oplývají větší motivační silou, než dodatečné peněžní ohodnocení. V následujícím grafu jsou ukázány zaměstnanecké výhody, jejichž umístění jsem převedl do bodové stupnice podle umístění v dotazníku (1. místo = 5 bodů, 2. místo = 4 body, 3. místo = 3 body, 4. místo = 2 body, 5. místo = 1 bod). Maximální bodový zisk byl tedy 30 bodů. Graf č. 9: Bodové ohodnocení – MP Toner s.r.o. 4. otázka
Služební mobilní telefon i k osobním účelům, je potřeba z tohoto výsledku brát s rezervou. Vzhledem k tomu, že tento benefit je poskytován pouze dvěma zaměstnancům a oba jej ponechali na druhém místě, obdržel celkových 8 z 10 možných bodů. Relativní celková oblíbenost tohoto benefitu je tedy také velmi vysoká. 5. otázka – Jaké znáte další druhy benefitů? 6. otázka - Které z jiných benefitů (jež Vaše firma nenabízí) považujete pro Vás za nejvíce motivační? (Podle pořadí Vašich preferencí) Pátá i šestá otázka i v případě MP Toner v podstatě kopíruje snahu dokončit to, co již začaly otázky tři a čtyři, zpřesnit pohled na oblíbenost jednotlivých zaměstnaneckých výhod. Jelikož ne všechny benefity se vždy v jednotlivých podnicích mohou nabízet.
55
Graf č. 10: Bodové ohodnocení – MP Toner s.r.o. 6. otázka
Všechny zmíněné benefity z páté otázky všichni dotazovaní opět seřazovali podle pořadí jejich preferencí. Pořadí jednotlivých benefitů jsem opět obodoval zanesl na 30 bodovou stupnici do grafu (graf č.10). Výsledky takového postupu ukazují jako nejoblíbenější benefit prodlouženou dovolenou. V teoretické části je zmíněn průzkum agentury Robert Half67, z kterého vychází, že mezi tzv. bílými límečky se nejvýše umisťuje právě dodatečná dovolená následovaná možností práce z domova a služebním automobilem k soukromým účelům. Nutno zde ale podotknout, že příspěvek na penzijní připojištění se sice umístil až za služebním automobilem, ale také jej do výčtu zmínilo o jednoho zaměstnance méně, jelikož nesmíme zapomenout, že jeden zaměstnanec společnosti MP Toner již příspěvek na penzijní připojištění pobírá. Dvou bodový rozdíl pak napovídá, že příspěvek na penzijní připojištění by se mohl za jinak stejných okolností umístit jako druhý. Je třeba zde poznamenat, jak zaměstnanci vnímají přítomnost určitých benefitů. V teoretické části (kapitola 2.1) je vzpomenuto na Blažkovo68 chápání různých pater Maslowovi pyramidy ve firemním prostředí. Pomocí benefitů zaměstnanci upevňují své postavení ve společnosti, což můžeme vidět i na výsledcích šesté otázky. Dovolená navíc, služebni notebook, telefon či automobil jsou určitě znaky vyššího služebního postavení. Vyšší služební postavení pak samozřejmě vede k většímu pocitu uznání ve společnosti, čímž zaměstnanec naplňuje čtvrtý stupeň Maslowovi pyramidy. 7. otázka - Uvažujete při výběru benefitů nad jejich daňovou výhodností pro Vás? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 8. otázka - Máte-li možnost volby mezi 2 a více benefity, přihlížíte na jejich daňovou výhodnost? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 9. otázka - Jak moc je to pro Vás důležitý faktor? (1-Není vůbec důležitý; 2- je méně důležitý; 3- nevím; 4- je důležitý; 5- je velmi důležitý) 67
ROBERT HALF INTERNATIONAL – CZECH REPUBLIC. Tiskové zprávy 2011 – Zaměstnanecké benefity: nejžádenější je volno navíc. [online]. 2011 [cit. 2013-02-18]. 68 BLAŽEK, L. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011, str. 162.
56
Graf č. 11: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 8. otázka
Mezi zaměstnanci podniků MP Toner s.r.o. a MBS s.r.o. se ukazuje rozdíl v chápání daňových výhod u benefitů. Zatímco většina zaměstnanců podniku MBS nad daňovou výhodností benefitů prakticky neuvažovala, tak zaměstnanci společnosti MP Toner si tuto finanční výhodnost uvědomují a je pro ně částečně důležitá. Pro společnost MP Toner je velmi dobré, že její zaměstnanci dokážou uvažovat nad daňovým zvýhodněním zaměstnaneckých výhod oproti prostému zvyšování hrubé mzdy. Snižuje to množství obtíží, které by přicházely se změnou systému zaměstnaneckých benefitů. Graf č. 12: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 9. otázka
Odpovědi na otázky sedm, osm a devět se tedy víceméně kopírovaly a většina zaměstnanců zde ukázala, že jim otázka daňového zvýhodnění není lhostejná. Lze tedy předpokládat, že zaměstnanci budou nakloněni případným změnám v systému odměňování k dosažení většího zisku pro zaměstnance, za menší náklady pro zaměstnavatele. 10. otázka - Jak důležité je pro vás, při rozhodování o výběru zaměstnání, zda firma nabízí benefity či nikoliv? Na stupnici od 1 - 5 (1 - není vůbec důležitý; 5 - je velmi důležitý) 11. otázka - Zvyšuje (zvyšovala by) přítomnost benefitů ve společnosti Vaší loajalitu k ní? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 12. otázka - Pokud ANO (případně jak který) doplňte prosím, jaký benefit jí zvyšuje nejvíce?
57
Průzkum mezi zaměstnanci společnosti MP Toner ukázal, že jejich zaměstnanci, stejně jako zaměstnanci MBS s.r.o. v dnešní době nepovažují za rozhodující při výběru zaměstnání, zda dotyčná společnost benefity nabízí a jaké, či nikoliv. Opět se v těchto odpovědích nejspíše odráží dopad vysoké nezaměstnanosti ve společnosti. Odpovědí, že tento fakt pro zaměstnance není důležitý, bylo sice méně než v podniku MBS (mezi modrými límečky), ale i tak to byla přesně polovina dotazovaných. Třetina zaměstnanců pak označila možnost nevím. Výsledek byl tedy mezi tzv. bílými límečky pro zaměstnanecké výhody trochu lichotivější než ve společnosti MBS, ale stále většinou záporný. Graf č. 13: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 11. otázka
Otázky jedenáct a dvanáct pak hledali odpovědi na to, zda zaměstnanecké benefity mohou zvětšovat loajalitu k zaměstnavateli a které benefity konkrétně by to mohly být. V porovnání s MBS s.r.o. si zde zase zaměstnanecké výhody vedly o trochu lépe. Určitě ANO označilo 67% dotázaných. Podnik MP Toner tento výsledek může těšit hned dvakrát, jelikož benefit, který z otázky číslo 12 vyšel nejlépe, jsou stravenky a tuto zaměstnaneckou výhodu svým zaměstnancům společnost již poskytuje. Graf č. 14: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 12. otázka
58
Výsledky z otázky číslo 12, který benefit podle zaměstnanců MP Toner (by mohl) nejvíce zvyšuje jejich loajalitu, jsou zaneseny v grafu č. 14. Opět stejně jako u společnosti MBS se na prvním místě umístily stravenky. Benefity jako příspěvek na penzijní připojištění a služební automobil k osobním účelům ovšem dosáhly také dobrého výsledku. Začít celoplošně poskytovat služební automobily je samozřejmě pro podnik finančně zcela nemyslitelné, ale poskytování příspěvků na penzijní pojištění je benefit nejen dostupný, ale i daňově výhodný. 13. otázka - Je podle Vás lepší vázat nárok na benefity na pracovní výkon, nemocnost, kvalitu odvedené práce apod., nebo by měl mít nárok na všechny benefity každý zaměstnanec stejný? Odpovědi na otázku třináct naznačují, že zaměstnanci jsou pro, aby alespoň některé zaměstnanecké výhody (ne-li většina) byly vázány nějakým způsobem na pracovní výkon, nemocnost či kvalitu odvedené práce. Dvě třetiny zaměstnanců označily možnost, že většina benefitů by měla být vázána na pracovní výkon a zbylá třetina označila možnost, že pouze některé benefity by měly být takto provázány. Tyto výsledky naznačují, že případná změna v systému odměňování zaměstnanců, by mohla být přijata pozitivně a mohla by vést ke zvýšené motivaci zaměstnanců. 14. otázka - Pokud si budete moci vybrat mezi zvýšením hrubé mzdy o 1 000Kč/měsíčně, nebo příspěvkem např. na penzijní připojištění ve výši 1 000Kč/měsíčně od zaměstnavatele, jaká bude Vaše volba? Případně byste raději těch 1 000Kč využili na jiný benefit, na jaký? 15. otázka - ) Jaké částky z Vaší hrubé měsíční mzdy byste byli ochotni se vzdát náhradou za nějaký firemní nepeněžní benefit ? Výsledky z otázky číslo čtrnáct ukazují značný rozdíl mezi jednotlivými typy zaměstnanců. Zatímco mezi modrými límečky v podniku MBS s přehledem zvítězila možnost prostého zvýšení hrubé mzdy o 1 000Kč, mezi bílými límečky MP Toner dvě třetiny zaměstnanců upřednostnily 1 000Kč jako příspěvek na penzijní připojištění. Nesmíme zde ale zapomenout, že zaměstnanec, který již příspěvek na penzijní připojištění pobírá, nejspíše kvůli tomuto faktu vybral jinou možnost. Příspěvek na penzijní připojištění zde tedy jako možnost zvednutí příjmu zvítězil. Patnáctá otázka zde opět zastávala pozici takového trhu s benefity. Zaměstnanci měli možnost nabízet částky ze své hrubé mzdy výměnou za různé zaměstnanecké výhody. Nejhůře z nabízených benefitů dopadl příspěvek na životní pojištění a možnost dodatečného vzdělávání v pracovní době. Za každou tisícikorunu vynaloženou na jeden z těchto benefitů, by byli zaměstnanci ochotni vzdát se pouze 300Kč v průměru. Za zaměstnaneckou výhodu ve formě poukázek na sportovní, rekreační či kulturní vyžití v hodnotě 500Kč nabídli zaměstnanci náhradou také 300Kč z hrubé mzdy. Nejlépe si ovšem zase vedly příspěvky na stravování (stravenky), penzijní připojištění a prodloužená dovolená. Za oba příspěvky v hodnotě 1 000Kč jsou zaměstnanci ochotni vzdát se 800Kč v průměru ze své hrubé mzdy a za extra dovolenou v délce 1 týdne (5 pracovních dnů) dotazovaní nabídli až 2 000Kč ze své roční hrubé mzdy.
59
Z celého dotazníkového šetření se tedy jako nejvíce chtěné zaměstnanecké výhody ukázaly stravenky, příspěvek na penzijní připojištění, prodloužená dovolená a služební automobil. V návrhu na vylepšení systému odměňování tedy budu vycházet z těchto přání zaměstnanců a zároveň z jejich finanční náročnosti.
5.5 Návrh na zlepšení systému benefitů v podniku MP Toner s.r.o. Podnik MP Toner svým zaměstnancům nabízí rozhodně mnohem více benefitů než podnik MBS s.r.o. a podle slov jednatele společnosti to dělá dokonce levněji. Nenabízí se tedy na první pohled moc příležitostí jak systém zaměstnaneckých výhod v podniku MP Toner vylepšit či zlevnit. Při zpracování dotazníkového šetření ovšem vyšla najevo minimálně touha zaměstnanců po zaměstnaneckých výhodách jako příspěvku na penzijní připojištění či prodloužené dovolené. Co se týče prodloužené dovolené, je ale bohužel stanovisko vedení společnosti jasné a zamítavé. Jednatelé společnosti se shodují, že v momentální situaci si podnik nemůže dovolit prodlužovat dovolenou svým zaměstnancům, kvůli pracovnímu vytížení. Za to příspěvky na penzijní připojištění určitě šanci na prosazení mají a bude záležet pouze na vedení podniku jakým způsobem a za jaké finanční náročnosti se rozhodnou tento benefit nabídnout. Dále vzhledem k oboru, ve kterém společnost MP Toner podniká, bych navrhoval využití dalšího benefitu, jež nebyl zmíněn v dotazníkovém šetření. Jedná se o prodej zboží zaměstnancům za nákupní ceny. Tento benefit podnik prakticky nic nestojí a může působit motivačně a zvedat loajalitu zaměstnanců vůči společnosti. Nyní používané benefity Příplatky za práci přes čas a o víkendech
→
Návrh na zlepšení Snížit
Stravenky
→
Zanechat
Firemní sbližovací akce
→
Zanechat
Osobní ohodnocení podle tržeb
→
Změnit
Dary zaměstnancům k narozeninám Mobilní telefon k soukromým hovorům pro dva vedoucí zaměstnance Příspěvky na penzijní připojištění
→
Zanechat
→
Zanechat
→
Rozšířit
→ →
Prodej zboží zaměstnancům za nákupní ceny Zdravotní dny volna
Z uvedeného přehledu navrhovaných změn v systému hodnocení vyplývá pět různých návrhů pro podnik MP Toner. Jako první snížení příspěvku za práci přes čas a o víkendech. Přesnou částku či procento, o které by se zaměstnancům mohl snížit tento příplatek, nechávám nerozhodnutou a čistě v kompetenci vedení podniku. Tuto změnu navrhuji hlavně z důvodů zavedení daňově výhodnějšího příspěvku na penzijní připojištění, které by zaměstnanci jistě uvítali. Pro názornost vypočtu daňovou výhodnost pro zaměstnance a zaměstnavatele při zavedení 1 000Kč příspěvku na penzijní připojištění výměnou za snížení příplatků za práci přes čas a o víkendech o 700Kč měsíčně. 60
Tabulka č. 4: Výpočet daňového rozdílu, MP Toner 15 700 Kč
→
15 000 Kč
Pojištění hrazené zaměstnavatelem: Pojištění hrazené zaměstnancem: Daň po slevě:
5 400 Kč
→
5 100 Kč
1 728 Kč
→
1 650 Kč
1 095 Kč
→
945 Kč
Celkové náklady zaměstnavatele: Čistá mzda:
21 100 Kč
→
20 100 Kč
12 877 Kč
→
12 405 Kč
Hrubá mzda:
Rozdíl 770 Kč
1 000 Kč 472 Kč
Z tabulky je patrné, že při teoretické mzdě 15 000Kč měsíčně, by snížení hrubé mzdy o 700Kč uspořilo zaměstnavatelovi 1 000Kč a zaměstnanec by tratil 472Kč z čisté mzdy. Naváže-li na tento krok zaměstnavatel příspěvkem na penzijní připojištění zaměstnanci ve výši uspořených 1000Kč vzniká zaměstnanci příjem ve výši celé tisíci koruny. Se ztrátou 472Kč z původního snížení tak zaměstnanec na této směně vydělá 528Kč. Šest zaměstnanců tak dohromady za rok vydělá 38 016Kč, které by jinak byly odvedeny státu na daních z příjmu a sociálním a zdravotním pojištění. Dalším návrhem na zvýšení motivačního efektu je změna systému udělování osobního ohodnocení. Jak je psáno výše, zaměstnanci společnosti MP Toner se dají rozdělit na 3 skupiny a to: prodavače, pracovníky servisu a kvality zboží a IT pracovníka. Navázání velikosti osobního ohodnocení na celkové měsíční tržby z prodejny pak doporučuji zanechat pouze u skupiny pracovníků prodavači. U zbylých dvou skupin pracovníků navrhuji změnit systém, na jehož základě bude závislá výše jejich osobního ohodnocení. Jelikož tito zaměstnanci mají pouze mizivou šanci jakkoliv uskutečnění prodeje ovlivnit, nemusí tento systém působit motivačně. Naopak navázání osobního ohodnocení na měřitelné aspekty práce každého z nich, může jistě zvýšit motivaci k odvádění kvalitnějšího pracovního výkonu. U skupiny zaměstnanců servisu a kvality zboží, kteří jsou zodpovědní za kvalitu prodávaných tonerových kazet a jiných náplní do tiskáren (protože je sami plní a vyrábí) a dále provádí i pozáruční servis všech firemních zakázek, navrhuji navázat výši jejich osobního ohodnocení na počet přijatých a potvrzených reklamací na zboží jejich výroby a také na počet servisních vyjížděk k zákazníkům za měsíc. Výše jejich osobního ohodnocení by mohla být určena ve výši např. 1 000Kč a za každou přijatou reklamaci na výrobek jejich výroby by byla snížena o 100Kč a naopak za každou servisní vyjížďku by mohla být např. o 100Kč zvýšena. Přesné částky jsou na rozhodnutí vedení podniku podle průměrné kazovosti zboží a podle průměrného počtu servisních vyjížděk. Předposledním návrhem na zlepšení motivačního systému vzhledem k užívaným benefitům, je zavedení zaměstnanecké výhody ve formě prodeje zboží zaměstnancům za nákupní ceny. Tento benefit sice nebyl nijak zmíněn v dotazníkovém šetření, ale náklady společnosti MP Toner na tento benefit budou prakticky nulové a možnost zvýšení loajality a motivace pracovníků je tedy vlastně zadarmo.
61
Poslední navrhovanou změnou v podniku MP Toner je vlastně kompromis mezi přáním zaměstnanců a zaměstnavatelů ohledně prodloužené dovolené. Zaměstnavatelé se v polostrukturovaném rozhovoru vyjádřili proti zavádění prodloužené dovolené, ale zaměstnanci si přejí pravý opak. Jako kompromis mezi těmito stanovisky navrhuji zavedení tzv. sick leave čili zdravotní dny volna (viz kapitola 3.2.4.1). Zavedení např. 2 zdravotních dnů volna ročně a zavedení tohoto benefitu do kolektivní smlouvy se zaměstnanci. V tomto případě totiž zaměstnavateli vzniká nárok použít náklady na tento benefit jako daňově uznatelné, čímž zaměstnavateli vznikne další daňová úspora. Tentokrát se sice nejedná o velikou roční úsporu, ale úplně zadarmo to zaměstnavatel také nedělá. Věřím, že zaměstnanci by tento benefit přijali velmi pozitivně a přispěl by ke značnému zvýšení jejich loajality motivovanosti k práci. Zároveň tento benefit může pozitivně ovlivňovat celkovou nemocnost zaměstnanců a tím zaměstnavateli zmenšovat náklady na fungování podniku.
62
6 VENDI S.R.O. 6.1 Základní údaje Název: VENDI Právní forma: s.r.o. Sídlo: Určická 31, PSČ 796 01, Prostějov Identifikační číslo: 253 17 423 Rok založení: 1996 Počet zaměstnanců: 7
6.2 Představení společnosti Reklamní agentura VENDI s.r.o. byla založená v roce 1996. Původně byla zaměřená na venkovní reklamu v regionu střední Moravy, kde doposud provozuje vlastní reklamní nosiče. S rozrůstajícím se týmem v agentuře, se rozšířila i její nabídka služeb. V současné době reklamní agentura klientům zajišťuje komplexní marketingové služby, vlastní grafické studio, specializované regionální průzkumy trhu, pořadatelské služby, nákupy reklamních médií, tisky, distribuci a řadu dalších. Řadě zákazníků společnost poskytuje komplexní reklamní a marketingové služby. Nebrání se ani dílčí spolupráci a některým klientům poskytuje jen dílčí služby. Nejen díky její poloze uprostřed Moravy pracuje pro některé celostátní řetězce a stará se jim o reklamní servis na jejich prodejnách či provozovnách na Moravě. Spolupracuje i s dalšími reklamními a mediálními agenturami. Od roku 2001 se společnost, v čele s majitelem panem Ladislavem Burgrem, stala hlavním pořadatelem mezinárodního letního hudebního festivalu Keltská noc. Akce se každoročně koná na Plumlovské přehradě a podnik VENDI s.r.o. obstarával kompletní chod a funkčnost tohoto festivalu pro tisíce lidí až do roku 2012, kdy od projektu odešel. Stávající tým 7 pracovníků agentury má dlouholeté zkušenosti s prací v reklamě. Pro potřeby této práce se všichni zaměstnanci dají zařadit mezi tzv. bílé límečky. Alespoň částečné rozdělení zaměstnanců kvůli udělování benefitů může vypadat následovně: zaměstnanci Grafického oddělení, terénní pracovníci, zabezpečovací pracovníci. Grafické oddělení má momentálně pouze jednoho zaměstnance a náplní jeho práce je vytvářet návrhy grafiky a textů k reklamním a jiným účelům. Terénní pracovníci jsou dva nižší manažeři společnosti, kteří shánějí nové klienty a komunikují s těmi stávajícími. Jsou koordinátory prováděných projektů v rámci podniku. Zabezpečovací pracovníci jsou čtyři pracovníci, kteří obstarávají komunikaci s dodavateli, objednávky, fakturace, provádění plateb a jiné vypomáhání terénním pracovníkům. Na takové rozdělení je potřeba myslet i při vytváření systému zaměstnaneckých výhod v podniku. Jiná pracovní pozice totiž znamená jiné nároky a tyto pracovní nároky by měli být vzaty v úvahu.
63
6.3 Motivační systém v podniku VENDI s.r.o. Stávající motivační systém podniku VENDI s.r.o. jsem zjišťoval pomocí polostrukturovaného rozhovoru s jediným majitelem a jednatelem společnosti panem Bc. Ing. Burgrem69. Motivační systém podniku se od svého založení v roce 1996 vyvíjel až do roku 2005 do své nynější podoby. Majitel podniku považuje poskytování zaměstnaneckých benefitů v jeho oboru podnikání za důležitou součást firemní existence. Dnešní špatná situace na trhu práce zejména z pohledu zaměstnanců sice snižuje nezbytnost poskytování zaměstnaneckých výhod, ale tohle platí hlavně pro mnohem méně kvalifikované pracovníky. K udržení zaměstnanců vysokého vzdělání, či dlouholeté praxe v oboru je podle majitele společnosti stále nezbytné nabízet takovým zaměstnancům kromě platu i další složky odměny. Tuto skutečnost si zaměstnavatel ve společnosti VENDI uvědomuje zejména po nedávné výměně zaměstnance na velmi klíčové pozici reklamního grafika, kterou by v budoucnosti nerad opakoval. Zaměstnanecké výhody jsou v podniku tedy využívány více kvůli udržení pracovníků a jejich loajalitě než kvůli jejich motivaci. Zaměstnancům podniku VENDI s.r.o. je nabízeno hned několik zaměstnaneckých benefitů. Některé benefity jsou poskytovány všem zaměstnancům a jiné benefity jsou nabízeny zase pouze některým zaměstnancům podle jejich pracovní pozice. Mezi společné nepeněžní benefity podniku VENDI patří např. stravenky. Ty jsou zaměstnancům poskytovány za každý odpracovaný den v celkové hodnotě 75Kč, z nichž 41,25Kč hradí zaměstnavatel. V průměru tak každý zaměstnanec majitele vyjde na 825Kč měsíčně. Druhým celoplošně poskytovaným nepeněžním benefitem je příspěvek na penzijní připojištění. Zaměstnavatel bez rozdílu každému zaměstnanci přispívá 1 000Kč měsíčně na penzijní připojištění. Poslední nepeněžní zaměstnaneckou výhodou, jež je poskytována všem zaměstnancům bez rozdílu, je možnost používání služebního mobilního telefonu i k osobním hovorům. Zaměstnavatel platí měsíční paušál ve výši cca 600Kč měsíčně každému zaměstnanci a do tohoto limitu jsou zaměstnanci hrazeny všechny hovory jako služební. Náklady na tyto nepeněžní benefity jsou tedy zhruba 2 425Kč měsíčně na zaměstnance. Všechny tyto benefity jsou ovšem daňově zvýhodněny. Nejen, že zaměstnanci tyto příjmy nevstupují do daně z příjmu a ani do základu pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění, ale i pro zaměstnavatele jsou tyto výdaje daňově uznatelné a tak tedy 19% z nich vytvoří dodatečnou daňovou úsporu. Jediným nepeněžním benefitem, který zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům, je osobní ohodnocení. Zaměstnavatel každý měsíc podle vlastního uvážení uděluje zaměstnancům finanční osobní ohodnocení až do výše 50% jejich platu. Podle majitele společnosti si tak průměrně každý zaměstnanec přijde na cca 2 000Kč měsíčně. Tato částka ovšem není nijak daňově zvýhodněna, takže čistý zisk zaměstnanců je menší o sociální a zdravotní pojištění a o daň z příjmu fyzických osob. Naopak zaměstnavatele takový výdaj stojí více než zmíněné 2 000Kč, jelikož tuto částku navyšuje sociální a zdravotní pojištění hrazené zaměstnavatelem.
69
Polostrukturovaný rozhovor byl uskutečněn dne 21. 3. 2013 s majitelem a jednatelem VENDI s.r.o. panem Bc. Ing. Ladislavem Burgrem.
64
Podnik VENDI s.r.o. svým zaměstnancům nabízí ještě další zaměstnanecké výhody. Tyto jsou již ovšem s každým zaměstnancem řešeny individuálně a jsou závislé na pracovní pozici zaměstnance. Takové benefity jsou celkem dva, služební automobil s možností užívání k soukromým účelům a dodatečné vzdělávání. Služebního automobilu jako benefitu mohou užívat dva zaměstnanci podniku VENDI, a to terénní pracovníci. Tito zaměstnanci mají v popisu práce pravidelné cestování k zákazníkům a jiné povinnosti vyžadující služební automobil. Zaměstnavatel se k tomu rozhodl i na žádost zaměstnanců automobily zaměstnancům ponechat i jako benefit. Jejich vstupní cena se u obou automobilů pohybovala okolo 100 000Kč, hrubá mzda pro výpočet daně a sociálního a zdravotního pojištění zaměstnanců se tedy v souladu s tímto benefitem zvedá o cca 1 000Kč. Toto zvýšení zvedá celkové náklady na zaměstnance a snižuje čistou mzdu dotyčných zaměstnanců. Druhým a posledním benefitem, který je nabízen pouze vybraným zaměstnancům je odborný rozvoj a vzdělávání. Tato zaměstnanecká výhoda je nabízena momentálně jednomu zaměstnanci na pozici reklamního grafika a textaře. Podle majitele společnosti je pro pracovníka na této pozici důležité držet krok s novými programy a postupy v oboru. Proto je zaměstnanci nabízeno, aby jednou ročně v pracovní době absolvoval kurz vybraný zaměstnancem do celkové hodnoty max. 5 000Kč. Podle majitele společnosti je tato částka dostatečná a kurzy zvyšující kvalifikaci v oboru reklamy a designu se do ní pohodlně vejdou. Náklady na tento benefit zaměstnavatel užívá jako daňově uznatelné, takže z nich vytvoří úsporu 19% na dani z příjmu. Zaměstnanci naopak částka vydaná za kurz vstupuje do základu pro výpočet daně z příjmu i pro výpočet odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Podle majitele a jednatele společnosti si zaměstnanci nejvíce váží a cenní benefitu využívání služebního mobilního telefonu i k soukromým hovorům. Zaměstnanci mající služební automobil jako benefit si pak považují nejvíce právě této zaměstnanecké výhody. Na otázku, zda uvažuje o zrušení či zavedení nějakého benefitu, majitel uvedl, že ačkoliv si uvědomuje důležitost udělování zaměstnaneckých výhod, je nucen z finančních důvodů do budoucna zrušit některý z benefitů. Vedení podniku tedy uvažuje o zrušení příspěvku na penzijní připojištění nebo o zrušení stravenek. Na otázky ohledně benefitů a konkurence majitel podniku uvedl, že podle něj přítomnost zaměstnaneckých výhod výrazně snižuje možnost odchodu jeho zaměstnanců ke konkurenci. Efekt zvětšování loajality je tedy podle něj jednoznačný. Nabídku zaměstnaneckých výhod u konkurence má majitel společnosti dle svých slov zmapovanou dokonale. Podle této nabídky také z části vytvářel svůj systém odměňování pro podnik VENDI s.r.o.. Celkové rozložení zdrojů dat k vytvoření systému zaměstnaneckých výhod v podniku je tedy následující. Od konkurence majitel přejal používání služebního automobilu a mobilního telefonu jako benefitu a příspěvek na penzijní připojištění. Dodatečné vzdělávání a odborný rozvoj pro pozici grafika a složka osobního ohodnocení jsou zase benefity vymyšlené majitelem společnosti samostatně. Na žádost zaměstnanců pak majitel společnosti ještě zavedl celoplošné poskytování stravenek.
65
6.4 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci VENDI s.r.o. Podle pořekadla „to nejlepší nakonec“ je konečně na řadě společnost VENDI s.r.o., nejenže její systém zaměstnaneckých výhod je nejspíše ten nejpropracovanější ze všech tří zkoumaných podniků, ale zaměstnanci firmy VENDI také nejlépe a nejzodpovědněji spolupracovali v dotazníkovém šetření. Kompletně vyplněné dotazníky vrátilo všech sedm zaměstnanců podniku a výsledek tedy bude pro společnost užitečnější. 1. otázka – Cítíte se být v práci zaměstnavatelem motivován? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 2. otázka – Existuje ve společnosti, v níž pracujete, nějaký motivační systém? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím Odpovědi všech zaměstnanců na první dvě otázky byly naprosto shodné, v grafu č. 15 můžete vidět, že zaměstnanci se jednoznačně cítí být motivování ze strany zaměstnavatele a potvrzují existenci motivačního systému v podniku. Graf vyhodnocení druhé otázky by tedy přesně kopíroval graf č. 15. Zcela pozitivní odpověď na první dvě otázky tedy naznačuje, že motivační systém podniku, tak jak je zaveden, má na své zaměstnance dobrý vliv a ti se cítí se svou prací spokojenější. Graf č. 15: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 1. otázka
Z grafu č. 15 je patrné, že se jedná nejspíše o nejspokojenější zaměstnance ze všech tří zkoumaných společností. Tento fakt a skutečnost, že zaměstnavatel až na osobní ohodnocení poskytuje pouze nepeněžní zaměstnanecké výhody, naznačuje, že vliv takových nepeněžních benefitů na motivovanost kvalifikované pracovní síly, může být větší, než mnohem nákladnější a méně efektivní zvyšování peněžních příjmů zaměstnance. 3. otázka – Jaké peněžní a nepeněžní benefity Vám Vaše společnost nabízí? 4. otázka – Které z Vám nabízených benefitů, považujete za nejvíce motivační? (Podle pořadí vašich preferencí)
66
Tabulka č. 5: VENDI s.r.o. 3. otázka VENDI s.r.o. používané benefity Stravenky Příspěvek na penzijní připojištění Mobilní telefon k soukromým hovorům Služební automobil jako benefit Dodatečné vzdělávání
Množství 7 7 7 2 1
Množství v procentech 100% 100% 100% 29% 14%
Stejně jako v ostatních společnostech jsem i zde zjišťoval, zda si zaměstnanci uvědomují, že všechny jim nabízené benefity jsou opravdu zaměstnaneckými výhodami. A ačkoliv zaměstnancům nebyl u vyplňování dotazníku poskytnut žádný přehled shrnující všechny existující benefity, vedli si zaměstnanci VENDI s.r.o. při identifikaci jím nabízených zaměstnaneckých výhod velmi dobře. Všechny nepeněžní benefity, které jim jejich zaměstnavatel poskytuje, uvedli zaměstnanci v plném rozsahu jejich využívání v podniku. Takže služební automobil k soukromým účelům uvedli všichni zaměstnanci, kteří tento benefit dostávají (tedy 2) a dodatečné vzdělávání a odborný rozvoj, který uvedl pouze jediný zaměstnanec, dostává také pouze on sám. I přesto, však v tabulce něco chybí. Osobní ohodnocení, jakožto jediný peněžní benefit, který majitel společnosti svým zaměstnancům poskytuje, se neobjevilo ani v jednom z vyplněných dotazníků. Tuto skutečnost mohlo zapříčinit prosté neuvědomování si, že osobní ohodnocení, jako nenároková složka platu, je ve skutečnosti zaměstnaneckou výhodou, a tudíž by do dotazníku mělo být uvedeno. Každopádně tak absence tohoto benefitu v odpovědích na 3. otázku zapříčinila, že se dále neobjevil ani mezi nejvíce motivačními zaměstnaneckými výhodami ve 4. otázce. Graf č. 16: Bodové ohodnocení – VENDI s.r.o. 4. otázka
67
Zaměstnanci společnosti VENDI s.r.o. jsou prvními zaměstnanci, kteří v otázkách týkajících se velikosti motivačního efektu neodpověděli, že nejlepším benefitem, jsou v tomto ohledu pro ně stravenky. Nejvíce oblíbenými či motivujícími benefity mezi zaměstnanci se ukázala možnost užívání mobilního telefonu i k soukromým hovorům následované příspěvkem na penzijní připojištění. Vyhodnocení otázky číslo čtyři opět probíhalo obodováním jednotlivých benefitů podle toho, na které příčce se v dotazníku objevily (1. místo = 3 body, 2. místo = 2 body, 3. místo = 1 bod). V případech zaměstnaneckých výhod dodatečného vzdělávání a služebního automobilu jako benefitu se ovšem nesmí zapomenout, že tyto benefity dostává pouze jeden respektive dva zaměstnanci. Dodatečné vzdělávání obdrželo dva ze tří možných bodů a služební vůz i k soukromým účelům, obdržel pět z šesti možných bodů. Dá se tedy předpokládat, že pro tyto zaměstnance jsou to také velmi důležité a motivující zaměstnanecké výhody, ačkoliv z grafu č. 16 to tak na první pohled nemusí vypadat. 5. otázka – Jaké znáte další druhy benefitů? 6. otázka - Které z jiných benefitů (jež Vaše firma nenabízí) považujete pro Vás za nejvíce motivační? (Podle pořadí Vašich preferencí) Také v podniku VENDI jsem zkoumal, zda zaměstnanci dokážou identifikovat více druhů zaměstnaneckých výhod, než jen pouze ty, které jsou jim nabízeny. Mezi odpověďmi samozřejmě opět spousta benefitů chyběla, ale z hlediska jejich oboru zaměstnání, ty nejrelevantnější druhy zaměstnaneckých benefitů nechyběly. Zaměstnanecké ceny či firemní školka jsou sice velmi známé benefity, ale z pohledu zaměstnanců VENDI s.r.o. buď zcela irelevantní, nebo nedosažitelné v tak malé společnosti. Zaměstnanecké výhody, jež se v dotazníku objevily, byly zaměstnanci seřazeny v otázce č. 6 opět podle nich uvažovaného vlivu na motivaci. Stejně jako v předchozích podnicích jsem jejich pořadí obodoval a zaznamenal do grafu (graf č. 17). Graf č. 17: Bodové ohodnocení - VENDI s.r.o. 6. otázka
68
Výsledky odpovědí na šestou otázku znovu ukazují, že mezi tzv. bílými límečky začíná benefit dodatečné dovolené získávat na váze. Jak již bylo napsáno výše pracovníci na kancelářských pozicích oblíbenost zaměstnaneckých benefitů otáčí spíše k těm nepeněžním, než peněžním. Ve srovnání se společností MBS s.r.o., která zaměstnává právě spíše zaměstnance dělnické profese, než kancelářské, je patrný odklon od peněžních benefitů, ve formách různých prémií a jiných peněžních ohodnoceních. Naopak na síle získávají benefity, jako příspěvek na životní pojištění, příspěvky na sport a kulturu, služební vozy k soukromým účelům a již zmíněná dodatečná dovolená. I zde je tedy vidět, stejně jako ve společnosti MP Toner s.r.o., že zaměstnanci VENDI s.r.o. se zaměřují více na benefity podtrhující určitou společenskou významnost a postavení. Služební automobil, mobil, prodloužená dovolená a různé příspěvky od zaměstnavatele na zaměstnance působí ve vyšších patrech Maslowovi pyramidy a dodávají jim větší pocit nenahraditelnosti a úcty. Bohužel vzhledem k finanční situaci společnosti a nutnosti šetřit, nejspíše nebude v silách podniku, aby nové zaměstnanecké výhody zaváděl. Změny se tedy spíše budou týkat již nabízených zaměstnaneckých benefitů. 7. otázka - Uvažujete při výběru benefitů nad jejich daňovou výhodností pro Vás? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 8. otázka - Máte-li možnost volby mezi 2 a více benefity, přihlížíte na jejich daňovou výhodnost? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 9. otázka - Jak moc je to pro Vás důležitý faktor? (1-Není vůbec důležitý; 2- je méně důležitý; 3- nevím; 4- je důležitý; 5- je velmi důležitý) Odpovědi zaměstnanců VENDI na otázky sedm a osm se opět víceméně kopírovaly a ukázaly, že pokud již mezi zaměstnanci MBS a MP Toneru byl značný rozdíl v chápání daňové výhodnosti benefitů, tak výsledky dotazníkové šetření ve VENDI s.r.o. to nejen potvrzují, ale tento rozdíl mezi bílými a modrými límečky ještě zvětšují. Graf č. 18: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 8. otázka
69
V grafu č. 18 je ukázáno, že všichni zaměstnanci si nejen uvědomují tuto daňovou výhodnost, ale podle ní by se rozhodovali i v případném výběru benefitů. Jak moc by na fakt daňového zvýhodnění přihlíželi, napovídá devátá otázka a její výsledky. Dva zaměstnanci označili možnost, že je to fakt, nad kterým uvažují, ale je méně důležitý. Čtyři zaměstnanci naopak uvedli, že daňová výhodnost by pro ně byl důležitý faktor a jeden dokonce uvedl, že by to pro něj bylo velice důležité při jeho rozhodování. Uvědomování si daňové a celkové výhodnosti některých benefitů nad jinými a výsledky z otázek sedm, osm a devět, dávají naději v to, že případné změny, či snižování částky vynaložené na peněžní zaměstnanecké výhody by mohly být ze strany zaměstnanců přijaty klidněji, bez zbytečných špatných následků. 10. otázka - Jak důležité je pro vás, při rozhodování o výběru zaměstnání, zda firma nabízí benefity či nikoliv? Na stupnici od 1 - 5 (1 - není vůbec důležitý; 5 - je velmi důležitý) 11. otázka - Zvyšuje (zvyšovala by) přítomnost benefitů ve společnosti Vaší loajalitu k ní? -Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE -Spíše NE -Nevím 12. otázka - Pokud ANO (případně jak který) doplňte prosím, jaký benefit jí zvyšuje nejvíce? V odpovědích na desátou otázku se zaměstnanci společnosti VENDI s.r.o. přiblížili výsledkům z obou předchozích podniků. Je tedy asi neoddiskutovatelné, že dnešní vysoká nezaměstnanost má vliv skoro na všechny druhy zaměstnanců. Rozložení odpovědí (3x – je méně důležitý; 2x – nevím; 2x – je důležitý) prakticky skoro přesně půl na půl naznačuje, že v tomhle ohledu se nedají určit jednoznačné rozdíly mezi zaměstnanci kancelářskými a manuálními. Graf č. 19: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 11. Otázka
Zvyšování loajality zaměstnanců podniku VENDI s.r.o. díky zaměstnaneckým výhodám se ukázalo nejen jako možná, ale nejspíše i jako efektivní cesta. Zdá se, že zaměstnanci nemanuálních pracovních pozic v celkovém pohledu a v porovnání s podnikem MBS s.r.o. jsou ke svým zaměstnavatelům právě díky benefitům loajálnější. Již jsem zjistil, že tzv. bílé límečky při výběru benefitů a při jejich poskytování, mnohem více chápou celkovou výhodnost takového zvyšování celkové odměny, a tak z toho nejspíše vyplývá i jejich zvýšená loajalita vůči zaměstnavatelům, kteří jim takové odměny nabízí.
70
Při zjišťování, které konkrétní zaměstnanecké výhody to jsou pro zaměstnance podniku VENDI s.r.o., se znovu ukázal posun od dělnických zaměstnanců ze společnosti MBS. Výsledky ukazují, že kancelářští zaměstnanci si v souvislosti s loajalitou k zaměstnavateli představují úplně jiné benefity, než zaměstnanci manuální. Graf č. 20: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 12. otázka
Dodatečná dovolená, služební vůz či mobil k soukromým účelům, jsou benefity, které zaměstnanci manuálnějších profesí nepovažují vůbec za důležité či zvyšující loajalitu. Naopak pracovníci vyšších pozic, pro které zaměstnání znamená i uspokojování vyšších potřeb Maslowovi pyramidy, již takové benefity požadují a podle výsledků, by na ně měly mnohem větší vliv, co se týče motivace a loajality. Pro společnost VEDNI s.r.o. může být pozitivní, že prakticky všechny zmíněné benefity až na dodatečnou dovolenou, již nějakým způsobem zaměstnancům nabízí. Výsledná loajalita vůči zaměstnavateli by tak mohla být silná. 13. otázka - Je podle Vás lepší vázat nárok na benefity na pracovní výkon, nemocnost, kvalitu odvedené práce apod., nebo by měl mít nárok na všechny benefity každý zaměstnanec stejný? Otázka, kterou zjišťuji názor zaměstnanců na to, jakým způsobem by benefity měly být rozdělovány tak, aby to podle jejich mínění probíhalo spravedlivě, a podnik se tak vyhl negativním výsledkům demotivace podle teorie spravedlnosti (viz kapitola 2.5), i v případě společnosti VENDI s.r.o., dopadla stejně jako v předchozích podnicích. Zaměstnanci VENDI s.r.o. ve většině označili možnost, že většina benefitů by měla být vázána na pracovní výkon, nemocnost či jinak měřenou kvalitu odvedené práce. Pouze jeden zaměstnanec označil možnost, že by takto vázány měli být všechny benefity. To opět vytváří dobrý základ, pro změnu systému, alespoň trochu navázat zaměstnanecké výhody na pracovní výkon. Ovšem bohužel v sektoru služeb, ve kterém se společnost VENDI s.r.o. pohybuje, bude velmi obtížné najít lehce a spravedlivě měřitelnou veličinu, podle které by vedení podniku mohlo benefity rozdělovat.
71
14. otázka - Pokud si budete moci vybrat mezi zvýšením hrubé mzdy o 1 000Kč/měsíčně, nebo příspěvkem např. na penzijní připojištění ve výši 1 000Kč/měsíčně od zaměstnavatele, jaká bude Vaše volba? Případně byste raději těch 1 000Kč využili na jiný benefit, na jaký? 15. otázka - ) Jaké částky z Vaší hrubé měsíční mzdy byste byli ochotni se vzdát náhradou za nějaký firemní nepeněžní benefit ? V odpovědích na otázku číslo 14 se nejspíše odrazil fakt, že mezi možnostmi nabízený příspěvek 1 000Kč na penzijní připojištění je již zaměstnancům poskytován, a tak o další zvýšení tohoto benefitu nejevili větší zájem. Prosté zvednutí hrubé mzdy o 1 000Kč tak označili tři zaměstnanci a zbytek tedy čtyři zaměstnanci zatrhli možnost využít oněch tisíc korun na jiný benefit. Při popisu na který benefit by tak učinili, zaměstnanci nejvíce uváděli dodatečnou dovolenou. To znovu potvrzuje již zmíněnou vysokou oblíbenost takové zaměstnanecké výhody mezi kancelářskými pozicemi. Poslední otázka v dotazníku opět zjišťovala, zdali by zaměstnanci byli ochotni směnit nějakou část své hrubé mzdy za jinou zaměstnaneckou výhodu od zaměstnavatele. V odpovědích na tuto otázku prakticky všichni zaměstnanci uváděli částky odpovídající zhruba polovině hodnoty nabízeného benefitu. Takže například za 1 000Kč na životní pojištění by byli ochotni se vzdát až 500Kč ze své hrubé mzdy. Jako nejzajímavější se tedy jeví nabídka za již tolikrát zmíněnou dodatečnou dovolenou, kdy zaměstnanci v průměru nabídli cca 400Kč z hrubé mzdy (cca 275Kč čisté mzdy) měsíčně za 5 dní dovolené navíc. Taková směna se již zaměstnavateli vyplatí. Jelikož náklady na dodatečnou dovolenou jsou daňově uznatelné. Při průměrném denním výdělku zaměstnance 920Kč hrubé mzdy by náklady dosáhly 6 164Kč (hrubá mzda + soc. a zdr. pojištění hrazené zaměstnavatelem) a celková úspora by byla 6 432Kč (4000 + soc. a zdr. pojištění).
6.5 Návrh na zlepšení systému benefitů v podniku VENDI s.r.o. Systém odměňování pomocí zaměstnaneckých výhod v podniku VENDI s.r.o. je nejspíše tím nejlepším ze všech tří zkoumaných podniků a využívá hlavně nepeněžní daňově zvýhodněné benefity. Upravit motivační systém tak, aby byl více výhodný pro zaměstnance, nejspíše nebude v silách podniku. Majitel společnosti v polostrukturovaném rozhovoru uvedl, že podnik z finančních důvodů v rámci úspor bude nucen zaměstnancům zrušit některý z používaných benefitů. Z toho samozřejmě zaměstnanci mít určitě radost nebudou. Negativnímu výsledku takového činu ovšem může majitel předejít, v případě dostatečné informovanosti zaměstnanců o stavu podniku. Vědomí, že taková opatření jsou nutná a pomohou podniku projít nelichotivým obdobím, mohou dokonce u některých pracovníků vyvolat pocit potřeby podniku pomoci. Rušení tedy musí být provedeno velmi citlivě a až po otevřené diskuzi se zaměstnanci. Nyní používané zaměstnanecké výhody jsou podle majitele vybrány na základě opravdu dlouholetého vývoje, rozhovorů se zaměstnanci a porovnáváním s konkurencí. Přidávání nových zaměstnaneckých benefitů by se tedy mohlo jevit zbytečné, na druhou stranu zaměstnanci projevili velký zájem o dodatečnou dovolenou. V případě, že zaměstnavatel je nucen zaměstnancům sáhnout z důvodu úspor na některé zaměstnanecké benefity, by zavedení alespoň kompromisních dvou dnů zdravotního volna, mohlo zaměstnance motivovat a minimálně udržet jejich loajalitu k zaměstnavateli.
72
Nyní používané benefity Osobní ohodnocení Příspěvek na penzijní připojištění Stravenky Dodatečné vzdělávání Mobilní telefon k soukromým účelům Služební automobil k soukromým účelům
→ → → → →
Návrh na zlepšení Změnit systém udělování Snížit/Zrušit/Zanechat Snížit/Zrušit/Zanechat Zanechat Zanechat
→ →
Zanechat Zdravotní dny volna
První navrhovanou změnou tedy je zavedení zaměstnaneckého benefitu zdravotních dní volna. Zaměstnavatel by mohl zaměstnancům nabídnout 2 dny volna tzv. sick-leave (viz podkapitola 3.2.4.1.). Tento benefit by mohl sloužit jako náhrada zaměstnancům za zrušení či snížení jiných benefitů. Alespoň částečně by tak snižoval riziko frustrace zaměstnanců a jejich možný odchod ke konkurenci, tak jak to před nedávnem udělal firemní grafik. Náklady pro zaměstnavatele pro zavedení takového benefitu by při průměrném denním výdělku zaměstnance 1 000 Kč hrubé mzdy po započtení sociálního a zdravotního pojištění hrazeným zaměstnavatelem tvořily 18 760Kč ročně na všech sedm zaměstnanců. Stejně jako řádnou mzdu by ovšem zaměstnavatel tento náklad mohl odečíst od základu daně. Po daňové úspoře 19% by tak výsledný náklad byl 15 196Kč. Druhou navrhovanou změnou v systému zaměstnaneckých výhod podniku VENDI s.r.o. je změna systému udělování osobního ohodnocení. To je prozatím vypláceno na základě rozhodnutí majitele a jednatele společnosti pana Ladislava Burgra. To ovšem ne všichni zaměstnanci mohou brát jako spravedlivý přístup. Podle teorie spravedlnosti by se někteří zaměstnanci mohli cítit nedocenění při porovnávání svých pracovních výkonů a pracovních výkonů ostatních pracovníků. Majitel společnosti totiž při svém pracovním vytížení nikdy nemůže sledovat všechny zaměstnance stejně, a jelikož pracují v oboru služeb a každý na něčem jiném, porovnávání jejich pracovních výkonů nelze převést na srovnatelnou veličinu. Navrhuji tedy změnu na zavedení jiného systému pro udělování osobního ohodnocení. Zdá se totiž, že nakonec jedinou veličinou, která ovlivňuje množství provedené práce zaměstnanců a která je pro všechny zaměstnance stejně měřitelná, je jejich samotná přítomnost v práci. Vázat výši osobního ohodnocení na nemocnost a počet dní vybrané dovolené v měsíci se tedy jeví jako jediný transparentní a spravedlivý způsob rozdělování odměn. Navrhovaný systém maximálního měsíčního osobního ohodnocení 2 000Kč, kde se za každý den nepřítomnosti v práci z jakéhokoliv důvodu strhává 100Kč, by měl celkové náklady na vyplacené osobní ohodnocení snížit. Odhadnout celkovou možnou úsporu z takového opatření samozřejmě bez informací o průměrné nemocnosti a vybraných dovolených nemohu. Budu-li ale vycházet z faktu, že průměrné osobní ohodnocení každého zaměstnance je podle majitele podniku 2 000Kč měsíčně, očekávání úspory je tedy logické. Poslední dvě navrhované změny systému poskytovaných zaměstnaneckých výhod se týkají již zmíněných nutných úspor zaměstnavatele a také spolu souvisí kvůli možnostem jejich provedení. Kvůli ochraně loajality a spokojenosti zaměstnanců, by totiž odebírání či snižování benefitů mělo probíhat nanejvýš opatrně a po rozhovorech se zaměstnanci, kterým bude nabídnuto více možností řešení. Zaměstnanci se pak budou určitě cítit více zapojeni do chodu podniku a sami si rozhodnou, jak chtějí podniku pomoci. Jelikož se zrušení či snižování 73
benefitů může týkat pouze příspěvku na penzijní připojištění nebo stravenek, navrhuji tři možné způsoby snížení celkových nákladů. a) Úplné zrušení příspěvku na penzijní připojištění. Takový krok by zaměstnavateli ušetřil 1 000Kč na zaměstnance měsíčně. Na sedm zaměstnanců je to 84 000Kč ročně. Tato částka ovšem díky svému daňovému zvýhodnění uspoří dalších 15 960Kč na dani z příjmu z podnikatelské činnosti. Celková úspora takového opatření je tedy 68 040Kč ročně. Zaměstnanec s touto možností bohužel každý měsíc přijde o zmiňovanou tisíci korunu. b) Úplné zrušení příspěvku na stravování. Úplným zrušením příspěvku na stravování, tzv. stravenek, ve výši 41,25Kč denně na zaměstnance (zaměstnanci dostávají stravenky v hodnotě 75Kč za každý den v práci, na kterou zaměstnavatel doplácí 55% z její hodnoty) by zaměstnavatel za měsíc (22 pracovních dní) ušetřil 907,50Kč. Na sedm zaměstnanců tak celkové roční náklady tvoří 76 230Kč. Ovšem i tyto náklady jsou odepisovatelné z daní, a tak by uspořily 14 484Kč. Celková roční úspora druhé možnosti je tedy 61 746Kč. Zaměstnanec si výběrem této možnosti každý měsíc pohorší o 907,50Kč. c) Snížení hodnoty poskytovaných stravenek a snížení příspěvku na penzijní připojištění. Pro zaměstnance, kteří by se jen opravdu velmi neradi loučili se stravenkami nebo s celým příspěvkem na penzijní připojištění, se nabídne třetí možnost změny. Momentálně poskytované stravenky s hodnotou 75Kč by byly nahrazeny stravenkami v hodnotě 50Kč. Taková výměna by zaměstnavateli po odečtení daňové úspory ušetřila 20 581Kč ročně a zaměstnanci by snížila příjem o 13,75Kč denně, čili o 302,50Kč měsíčně. K tomu by zaměstnanci byl snížen příspěvek na penzijní připojištění z jednoho tisíce korun měsíčně na čtyři sta korun měsíčně. Tato změna by zaměstnavateli po započítání daňové výhodnosti ušetřila 40 824Kč ročně a zaměstnanci by příjem snížila o 600Kč. Celková roční úspora by tedy pro zaměstnavatele byla 61 405Kč a zaměstnanec by si dohromady pohoršil o 902,50Kč měsíčně. Navrhované změny by mohly minimalizovat negativní důsledky snižování nákladů na zaměstnance. Změna systému udělování osobního ohodnocení by mohla pozitivně ovlivnit pracovní výkon a motivovanost zaměstnanců. Společné zavedení benefitu zdravotních dnů volna s jednou možností snižování nákladů, by tak mohlo zaměstnavateli ušetřit desetitisíce ročně se snad minimálními následky na pracovní motivovanosti zaměstnanců.
74
7 NÁVRH OBECNÉHO SYSTÉMU BENEFITŮ V PODNIKU Podniků fungujících v České republice existuje velká spousta druhů v mnoha různých oborech. Každý podnik je pak v něčem jiný a jeho potřeby v souvislosti s benefity stejně tak. Vytvořit tak obecně uznávaný návrh systému zaměstnaneckých výhod platných pro každý podnik jakékoliv velikosti a zaměření je nejspíše zcela nemožné. V souladu se zaměřením a potřebami této práce se ovšem pokusím vytvořit obecný návrh alespoň pro podnik malé velikosti (do 25 zaměstnanců) operující v regionu střední Moravy, kde probíhal výzkum této práce. Podnik takové velikosti zpravidla může zaměstnávat jak pracovníky manuální, tak pracovníky kancelářských pozic, pro které budou priority v oblasti benefitů zcela jistě rozdílné. Obecný návrh tedy bude obsahovat jak systém zaměstnaneckých výhod pro kancelářské pozice (tzv. bílé límečky), tak pro dělnické pracovníky (tzv. modré límečky). Silně motivujícím prvkem v podniku může být samotná úkolová mzda pracovníků. Ovšem zavedení úkolové mzdy je ve spoustě oborů a u mnoha podniků problematické ne-li zcela nemožné. Předložený obecný návrh tedy bude předpokládat, že zavedení takového druhu mzdového systému není možné
7.1 Zaměstnanecké výhody pro kancelářské pracovníky Předpokládám, že v malém podniku i výrobního zaměření, bude zaměstnáno alespoň pár kancelářských pracovníků. Samozřejmě pak mohou existovat společnosti, kde takový pracovníci budou tvořit i podstatnou většinu ze všech zaměstnanců. Výsledky dotazníkového průzkumu z podniků VENDI s.r.o. a MP Toner s.r.o., které zaměstnávají prakticky pouze takové pracovníky, tedy budou použity při kompletaci návrhu na systém zaměstnaneckých výhod, právě pro takové druhy pracovníků. Bohužel dotazníkové šetření ve svých otázkách rozlišovalo, mezi benefity v podnicích používaných a mezi benefity, které zaměstnancům jejich zaměstnavatel nenabízí. Vzhledem k faktu, že druhy používaných zaměstnaneckých výhod se v obou podnicích lišily, nelze jednoduše spojit výsledky obou podniků dohromady a vytvořit závěr. Celkovou oblíbenost a možný vliv jednotlivých benefitů na motivaci a loajalitu, tedy budu muset odvodit z odpovědí na více otázek dohromady. Kvůli názornému výpočtu nákladovosti bude předpokládaný obecný podnik zaměstnávat deset kancelářských pracovníků, z nichž dva budou zastávat vyšší manažerské pozice. Jako silně motivující a zároveň velmi oblíbenou zaměstnaneckou výhodu se v obou podnicích projevil benefit příspěvku na stravování ve formě stravenek. Tento benefit, i vzhledem k faktu, že za dobu své existence se stal pro mnohé zaměstnance nedílnou součástí zaměstnání, by bylo nevhodné opomenout. Zaměstnanci společnosti VENDI s.r.o. jej umístili jako 3. nejvíce motivující benefit používaný v podniku, a zároveň jej 57% zaměstnanců označilo jako benefit s vlivem na jejich loajalitu k zaměstnavateli. U společnosti MP Toner s.r.o. jej zaměstnanci dokonce umístili na první místo v ohledu jeho motivačního efektu a 83% zaměstnanců jej označilo za benefit zvyšující loajalitu k zaměstnavateli. Dohromady tyto výsledky podtrhují podstatnost takového benefitu a jeho důležitost pro zaměstnance. Navrhuji poskytování stravenek v hodnotě 70Kč, ze kterých bude zaměstnavatel hradit 55% tedy 38,50Kč. Po odečtení dovolené a sick-leave (22 dní), tak ročně bude celkový náklad 9 317Kč.
75
Dalším benefitem vhodným pro kancelářské pracovníky je příspěvek na penzijní připojištění. V průměru 62% zaměstnanců jej považuje za zaměstnaneckou výhodu s pozitivním vlivem na loajalitu k zaměstnavateli. Zároveň se projevil jako jeden ze tří nejlepších benefitů s vlivem na loajalitu zaměstnanců. Náklady na takový nepeněžní benefit jsou také daňově velmi dobře zvýhodněny jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele, takže jeho využití je svým způsobem i zmenšování nákladů zaměstnavatele na zaměstnance. Navrhuji příspěvek ve výši 500Kč/měsíčně na zaměstnance. Další zaměstnaneckou výhodou, která se velmi hodí pro kancelářské pracovníky, se ukázalo používání služebního mobilního telefonu i pro soukromé hovory. Ve společnosti MP Toner s.r.o. je poskytován dvěma zaměstnancům, a ti tento benefit dohromady označili za velmi motivující. Tento benefit obdržel dohromady osm z deseti možných bodů při popisu síly jeho vlivu na jejich pracovní motivaci. V podniku VENDI s.r.o., kde je již tento benefit poskytován všem zaměstnancům, jej označili dokonce za nejvíce motivující používaný benefit. Předpokládám, že v průměrném podniku, nebude potřeba poskytovat takový benefit všem kancelářským pracovníkům, ale pouze těm na vyšších pracovních pozicích, či těm u kterých dochází k pravidelné komunikaci s dodavateli či zákazníky. Daňové řešení tohoto benefitu je zpravidla nelehké. Doporučil bych dnes zaběhnutý způsob, kdy zaměstnavatel uznává veškeré hovory do výše měsíčního paušálu jako služební a náklady na ně jsou po té daňově uznatelné a zaměstnanci z pohledu daní nenavyšují jeho příjem. Při hrazeném měsíčním paušálu 690Kč dnes mobilní operátoři nabízí neomezené volání, textové zprávy a internet v mobilu. Kolik tedy bude tvořit zaměstnanecká výhoda, není jednoduché odhadnout. Počítám, ale že v případě kdy by zaměstnancům takový benefit nabízen nebyl, byl by jejich výdaj za mobilní telefon cca 500Kč/měsíčně. Celoplošně poskytovaným benefitem s prakticky nulovým nákladem pro zaměstnavatele doporučuji možnost prodeje zboží, výrobků či služeb zaměstnancům za nákupní či výrobní ceny. Tento benefit se sice v dotazníkovém šetření neobjevil mezi těmi, které zaměstnanci do dotazníků vypsali, a to nejspíše proto, že si zaměstnanci (MP Toner) ani neuvědomují, že je to benefit. Je to ovšem způsob, jak zaměstnancům poskytnout něco navíc, a to prakticky bez nákladů pro zaměstnavatele. Jako nejžádanější benefit mezi tzv. bílými límečky se nejen ve výzkumu agentury Robert Half International70, ale i v dotazníkovém šetření ukázala zaměstnanecká výhoda dodatečné dovolené. Pěti či dokonce šesti týdenní dovolená by ovšem pro malého zaměstnavatele mohla být finančně velmi nákladná, a tak jí doporučuji nahradit zaměstnaneckou výhodou dvěma zdravotními dny volna, tzv. sick-leave. Náklady zaměstnavatele jsou vlastně dva průměrné denní platy plus sociální a zdravotní pojištění hrazené zaměstnavatelem. Při 115Kč hrubého na hodinu, dvakrát po osmi hodinách společně se zákonným pojištěním celkové náklady zaměstnavatel budou 2 466Kč. Jediným peněžním benefitem v podniku (kromě mzdy) pak doporučuji používání osobního ohodnocení. Kvůli co největšímu motivačnímu efektu na zaměstnance silně doporučuji, výši osobního ohodnocení vázat na pracovní výkon, nemocnost nebo měřitelnou veličinu kvality odvedené práce. Vzhledem k faktu, že celkový pracovní výkon a kvalita odvedené práce se u kancelářských pozic z pravidla nedá dostatečně a spravedlivě měřit, předpokládám minimálně navázání tohoto benefitu na nemocnost pracovníků. 70
ROBERT HALF INTERNATIONAL – CZECH REPUBLIC. Tiskové zprávy 2011 – Zaměstnanecké benefity: nejžádenější je volno navíc. [online]. 2011 [cit. 2013-02-18].
76
Další peněžní benefity, které ovšem nedoporučuji zavádět nově vznikajícím podnikům, a jsou vhodné spíše pro dlouho a stabilně fungující podniky, jsou bezúročné půjčky zaměstnancům a peněžité prémie za významný pracovní výkon či k životnímu nebo pracovnímu jubileu. Tabulka č. 6: Obecně navrhované benefity pro kancelářské pracovníky Druh zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecká výhoda Peněžní benefity - Mzda - Osobní ohodnocení Nepeněžní benefity - Příspěvek na stravování - stravenky - Příspěvek na penzijní připojištění - Mobilní telefon k soukromým účelům - Zdravotní dny volna (sick-leave) - Prodej zboží, výrobků či služeb zaměstnancům za nákupní či výrobní ceny Nákladnost peněžních benefitů pro zaměstnavatele spočítám na průměrnou hrubou mzdu 20 000Kč měsíčně (115Kč/hod.). Maximální výši osobního ohodnocení navrhuji stanovit na 2 000Kč měsíčně v případě, že bude vázáno na nemocnost a nikoliv na pracovní výkon či kvalitu. Hrubá mzda Osobní ohodnocení Celkové náklady zaměstnavatele Čistý příjem zaměstnance
20 000 Kč 2 000 Kč 29 480 Kč 17 225 Kč
Znovu se ukazuje, že používání peněžních benefitů k motivaci zaměstnanců je finančně velmi náročné a celkový rozdíl přes dvanáct tisíc korun je odveden státu. Na deset zaměstnanců v kancelářích podniku tak tyto náklady tvoří 3 537 600Kč ročně. Nesmí se ale zapomenout, že mzdové náklady jsou daňově účinné, a tak si je lze odečíst od základu daně. To znamená, že z výsledné částky bude 19% tvořit daňovou úsporu, tudíž výsledný celkový náklad bude 2 865 456Kč ročně. Nepeněžní benefity, vzhledem ke své daňové výhodnosti, již takové náklady pro zaměstnavatele znamenat nebudou. Naopak tím, že stát uznává za určitých podmínek náklady na tyto benefity jako daňově účinné výdaje, zaměstnavatel nakonec 19% z těchto nákladů dostane zpátky ve formě snížené celkové daňové povinnosti. Pro zaměstnance pak tyto benefity také znamenají vyšší příjmy, jelikož se nezapočítávají do hrubé mzdy, a tak z nich nemusí odvádět daň z příjmu ani sociální a zdravotní pojištění, což platí i pro zaměstnavatele.
77
Tabulka č. 7: Roční náklady nepeněžních benefitů na jednoho kancelářského pracovníka Benefit Penzijní připojištění Stravenky Zdravotní dny volna Mobilní telefon k soukromým účelům Celkem
Hrubé náklady zaměstnavatele 6 000 Kč 9 317 Kč 2 466 Kč 6 000 Kč 23 783 Kč
Náklady po odečtu daňové výhody 4 860 Kč 7 547 Kč 1 998 Kč 4 860 Kč 19 265 Kč
Čistý zisk zaměstnance 6 000 Kč 9 317 Kč cca 1260Kč 6 000 Kč 22 577 Kč
Deset pracovníků, z nichž ovšem pouze dvěma vyšším manažerům je poskytován mobilní telefon jako benefit, pak znamená celkový náklad 189 830Kč. Po odečtení daňové úspory, kterou tyto náklady vytvoří, pak zaměstnavatel ve skutečnosti vydá pouze 153 763Kč. Nepeněžní benefity místo zvýšení hrubé mzdy tak zaměstnavateli ušetří dalších 56 160Kč na zákonném zdravotním a sociálním pojištění hrazeném zaměstnavatelem. Připočteme-li tedy mzdu k zaměstnaneckým benefitům, tak navrhnutý systém zaměstnaneckých výhod s průměrnou mzdou 20 000Kč hrubého zaměstnavatele ročně vyjde na 3 727 430Kč. Jelikož jsou pro zaměstnavatele tyto náklady daňově uznatelné, odečítají se od základu pro výpočet daně. Celková úspora na dani z příjmu právnických osob je tedy 708 211Kč. Veškeré náklady na zaměstnanecké benefity včetně mzdových nákladů pak u kancelářských pracovníků po odečtení daňové úspory budou 3 019 219Kč.
7.2 Zaměstnanecké výhody pro dělnické pracovníky V obecném návrhu na systém zaměstnaneckých benefitů pro dělnické pracovníky budu vycházet z dotazníkového šetření mezi zaměstnanci společnosti MBS s.r.o. nýbrž tentokrát s předpokladem, že zavedení úkolové mzdy není možné, kvůli druhu a náplni práce zaměstnanců. Dělničtí pracovníci z podniku MBS s.r.o. projevili jiné zaměření v oblasti benefitů, než pracovníci více kvalifikovaní v podnicích MP Toner s.r.o. a VENDI s.r.o., proto i pro ně navrhovaná skladba zaměstnaneckých benefitů bude rozdílná. Manuální pracovníci v dotazníkovém šetření projevili z nepeněžních benefitů zájem hlavně o příspěvek na stravování ve formě stravenek. Stravenky zaměstnanci MBS s.r.o. považovali za nejvíce motivační zaměstnanecký benefit. Vzhledem k historii tohoto benefitu u nás a velké rozšířenosti příspěvku na stravování mezi českými firmami, je skoro riskantní takový benefit nenabízet. Navrhuji tedy benefit ve formě stravenek 70Kč hodnoty za každý odpracovaný den (22 v měsíci). Ročně bez 22 dnů dovolené tak vzniká majiteli náklad ve výši 9 317Kč. Další nepeněžní benefit, o který zaměstnanci dělnických profesí projevili menší zájem, je stejně jako u kancelářských pracovníků týden dovolené navíc. Poskytovat takový benefit méně kvalifikovaným pracovníkům ovšem není běžné a je docela nákladné. Opět se nabízí řešení ve formě zdravotních dní volna. Dva dny tzv. sick-leave místo pěti dní dovolené navíc je slušný kompromis, který manuální pracovníci podle dotazníkového šetření určitě ocení. Nákladnost takového benefitu pro zaměstnavatele bude při hodinové mzdě 100Kč hrubého 2 144Kč ročně včetně sociálního a zdravotního pojištění. 78
Jelikož mezi méně kvalifikovanými pracovníky není potřeba zvedat loajalitu k zaměstnanci tak jako u více kvalifikovaných pracovníků kancelářských pozic, další možné benefity navrhuji vázat na pracovní výsledek, nemocnost či výkon. Z peněžních zaměstnaneckých benefitů zaměstnanci MBS s.r.o. největší zájem projevili o různé peněžní bonusy a odměny. Doporučuji tedy zavedení peněžních odměn pro zaměstnance, vyplácených v návaznosti na nějakou měřitelnou veličinu popisující kvalitu práce či velikost pracovního výkonu. Je zřejmé, že každá dělnická pozice v podniku bude potřebovat jinou veličinu, na kterou se bude peněžní odměna vázat. Kvůli názornosti jako příklad uvedu pracovníka u CNC strojů, který může dostávat peněžní odměny podle počtu vyrobených (vysoustružených) výrobků. Pracovník v podniku, vyrábějící výrobky z plastu, může být dodatečně hodnocen podle hodnoty všech výrobků, které on nebo jeho pracovní skupina za měsíc vyrobí. Takže např. při hodnotě vyrobených výrobků nad 100 000Kč mohou zaměstnanci dostat prémie v hodnotě 1 000Kč, pokud jejich výroba bude mít hodnotu 1 000 000Kč mohou obdržet prémie ve výši 4 000Kč atd.. Jako poslední navrhovaný benefit doporučuji zavedení prodeje firemního zboží, výrobků či služeb za snížené nebo pořizovací ceny. Takový benefit dokáže zvýšit loajalitu k zaměstnavateli a motivovanost pracovníků si pracovní pozici udržet, samozřejmě podle toho čím se podnik zabývá. Nákladovost takového benefitu je pro zaměstnavatele variabilní podle toho o jaký druh výrobku, zboží či služby se jedná. I tento benefit je možné vázat na pracovní výkon, nemocnost nebo odpracované roky, podle toho o jaký podnik s jakým zaměřením se jedná. Tabulka č. 8: Obecně navrhované benefity pro dělnické pracovníky Navrhovaný systém zaměstnaneckých Zaměstnanecká výhoda výhod Peněžní benefity - Mzda - Peněžní odměny Nepeněžní benefity - Příspěvek na stravování - stravenky - Zdravotní dny volna (sick-leave) - Prodej zboží, výrobků či služeb zaměstnancům za nákupní či výrobní ceny nebo se slevou Obecný navrhovaný systém zaměstnaneckých výhod pro dělnické pracovníky tedy obsahuje kromě mzdy ještě peněžní benefit finančních odměn vázaných na nějak měřitelný pracovní výkon či kvalitu. V případě, že náplň práce pracovníka není možné měřit na transparentní a spravedlivé stupnici, navrhuji tento benefit navázat na nemocnost pracovníka. Z nepeněžních benefitů navrhuji zavedení stravenek a dvou zdravotních dnů volna, které zaměstnavatele v případě, že zaměstnává deset zaměstnanců, ročně vyjde na 114 610Kč bez daňové úlevy (19% z částky). Zaměstnavatel pouze na zdravotním a sociálním pojištění oproti zvýšení mzdy ušetří 31 678Kč ročně. Jako poslední navržený benefit systém obsahuje zaměstnaneckou výhodu prodeje zboží, výrobků či služeb za nákupní či výrobní ceny nebo se slevou. Tento benefit v rámci zvyšování motivace pracovníku navrhuji vázat například na počet odpracovaných let u zaměstnavatele.
79
ZÁVĚR Motivační systémy podniků mají za úkol zejména motivovat pracovníky k dosahování lepších pracovních výkonů či kvalitněji odvedené práci. K tomuto účelu využívají a vždy budou využívat systémy odměňování pracovníků obsahující zaměstnanecké benefity. Zaměstnanecké výhody mají ovšem i jiný vliv na pracovníky. Nejen že ovlivňují motivaci k práci, ale zvedají i podstatnou měrou loajalitu zaměstnanců k podniku a pomáhají při nabírání či udržení pracovníků ve společnosti. Kvůli dnešní krizi na trhu práce sice klesá význam poskytování zaměstnaneckých benefitů s ohledem na získávání pracovníků, u více kvalifikovaných zaměstnanců však toto tvrzení již není tak silné. Hlavním cílem této práce bylo analyzovat systémy odměňování pomocí benefitů vhodné pro malé podniky, zhodnotit vnímání a postoj zaměstnanců v malých podnicích k poskytovaným benefitům a navrhnout zkoumaným podnikům zlepšení, zefektivnění anebo zlevnění systému poskytovaných benefitů. Vedlejším cílem pak bylo pokusit se podle výsledku šetření navrhnout obecný systém zaměstnaneckých benefitů pro podnik malé velikosti. K analýze systému odměňování v jednotlivých podnicích jsem využil polostrukturovaných rozhovorů s majiteli a jednateli zkoumaných společností. Vnímání a postoj zaměstnanců jsem poté zkoumal pomocí dotazníkového šetření, kterého se zúčastnili vždy všichni zaměstnanci ve zkoumaných podnicích. Ve zkoumaném podniku MBS s.r.o. jsem z rozhovoru s majitelem zjistil velké nedostatky v oblasti zaměstnaneckých benefitů. Tyto nedostatky vedli nejen k chudé nabídce pro zaměstnance, ale i k velikým nákladům. Podnik MBS s.r.o. nabízel prakticky pouze peněžité odměny. Takto poskytované benefity majitele každý měsíc stojí spoustu zbytečně vynaložených prostředků, jelikož neopomenutelná část peněz vynaložených na benefity skončila prostřednictvím daní v rukou státu a nikoliv v rukou zaměstnanců. Majitel společnosti dále uvedl, že přechod z časové mzdy na úkolovou by byl v podniku možný, kvůli rutinním pracím při výrobě pivovarů, její zavedení by bylo ovšem časově náročnější. Zaměstnanci MBS s.r.o. patřící mezi tzv. modré límečky, sice v dotazníku dali najevo, že s daňovou otázkou benefitů si hlavu moc nelámou, ale projevili nemalý zájem o některé nepeněžní benefity (stravenky, příspěvek na penzijní připojištění), kterým přisuzovali i nemalý vliv na jejich loajalitu a motivaci. Zaměstnanci pak v dotazníku dali najevo ochotu vzdát se části svých hrubých příjmů náhradou za zmíněné nepeněžní benefity. Zaměstnavateli jsem navrhl změnu v jeho systému odměňování v první řadě, zavedením úkolové mzdy pro své zaměstnance. O motivačních účincích úkolové mzdy oproti obyčejné časové nemůže být pochyb a navíc v podniku MBS by zrychlení výroby přineslo dodatečné zisky. Další navrženou změnou bylo zavedení nepeněžního benefitu příspěvku na stravování ve formě stravenek. O tento benefit zaměstnanci projevili velký zájem. Přesnou daňovou a celkovou finanční úsporu pro podnik MBS s.r.o. jsem již dále nebyl schopen určit. Ta se bude odvíjet od nastavení odměňování prostřednictvím úkolové mzdy. Ve druhém zkoumaném podniku, MP Toner spol. s r.o., jsem na základě rozhovoru s majitelem a jednatelem společnosti, panem Martinem Michlem, mohl zanalyzovat a zhodnotit systém odměňování v tomto podniku. Systém zaměstnaneckých výhod zde byl mnohem štědřejší v porovnání s podnikem MBS s.r.o. Majitel společnosti zhodnotil dosavadní systém odměňování jako účinný i když trochu drahý. Zaměstnanci naopak projevili 80
nemalý zájem ještě o další benefity, a to hlavně o prodlouženou dovolenou. O jeden týden dovolené navíc si nepřímo řeklo všech šest zaměstnanců a označili jej společně se stravenkami za dva nejvíce motivující benefity. V navrhovaných změnách jsem vedení podniku MP Toner doporučil změnit systém v rozdělování osobního ohodnocení podle velikosti tržby. Takto rozdělované osobní ohodnocení může motivovat a uspokojovat pouze ty zaměstnance, kteří mají nějakou možnost tento údaj ovlivnit, tedy pouze prodavače a dealery. U ostatních zaměstnanců jsem navrhl jinou veličinu, na kterou lze navázat výši osobního ohodnocení. Dále jsem vedení společnosti navrhl snížit výdaje na nadstandardní zvyšování mezd za práci přesčas a o víkendech, na které si zaměstnanci v dotazníkovém šetření ani nevzpomněli, a navrhl jsem za ušetřené prostředky zaměstnancům dopřát dva dny zdravotního volna ročně. Tento benefit je kompromis mezi přáním zaměstnanců (týden dovolené navíc) a zamítavým stanoviskem vedení podniku k zavedení tohoto benefitu. Místo nadstandardního zvedání příplatků za přesčasy jsem navrhl rozšíření benefitu příspěvku na penzijní připojištění na všechny zaměstnance a zavedení zaměstnanecké výhody prodeje podnikových výrobků a zboží za pořizovací ceny. Navrhovaný systém, každému zaměstnanci přinese minimální zisk přes šest tisíc korun ročně na uspořených daních, při maximálně stejných nákladech zaměstnavatele. V poslední zkoumané společnosti VENDI s.r.o. jsem zjistil dobře propracovaný systém odměňování pracovníků. Podnik se bohužel v poslední době nachází ve špatné finanční situaci, a tak majitel podniku projevil zájem alespoň jeden benefit zrušit kvůli finanční úspoře. Zaměstnanci patřící stejně jako v předchozím podniku mezi tzv. bílé límečky, i zde projevili zájem hlavně o prodlouženou dovolenou, kterou společně s mobilním telefonem k soukromým účelům a služebním autem jako benefitem, považují za benefity nejvíce motivující a zvyšující loajalitu. Na základě dotazníkového šetření a zájmu vedení společnosti jsem navrhl tři možnosti, jak v podniku ušetřit desetitisíce ročně na zaměstnaneckých benefitech. Abych ovšem zabránil silné frustraci a demotivaci zaměstnanců, z tohoto kroku možná plynoucí, navrhl jsem velmi opatrný způsob, jak zaměstnancům takový záměr sdělit. Otevřený přístup a možnost výběru samotnými zaměstnanci by negativní dopady mohl zmírnit. Náhradou jsem nabídl stejně jako v podniku MP Toner s.r.o. zavést benefit dvou dní zdravotního volna, jehož náklady byly již přičteny ke každé ze tří možností jak ušetřit. V obecném návrhu systému odměňování zaměstnanců pomocí benefitů, jsem pak rozlišoval mezi zaměstnanci kancelářských pozic (bílé límečky) a dělnickými pracovníky (modré límečky). Pro tyto dva druhy zaměstnanců jsem pak navrhl obecnou formu systému zaměstnaneckých výhod. Kancelářským zaměstnancům jsem vytvořil systém odměňování podle výsledků dotazníkové šetření z podniků MP Toner s.r.o. a VENDI s.r.o., kde pracují pouze kancelářští pracovníci. Systém obsahoval zaměstnanecké benefity příspěvek na penzijní připojištění, stravenky, osobní ohodnocení, mobilní telefon k osobnímu používání, prodej zboží zaměstnancům za pořizovací ceny a dva dny zdravotního volna ročně. Celkové náklady na deset zaměstnanců pak byly spočítány na cca 150 000Kč ročně. V případě dělnických pracovníků jsem navrhl zaměstnanecké výhody typu osobní ohodnocení, prodej zboží za pořizovací ceny, zdravotní dny volna a peněžní odměny vázané na pracovní výkon, kvalitu práce anebo nemocnost. Při zavedení doporučených opatření ve zkoumaných podnicích, bych doporučoval zopakování dotazníkového šetření a zanalyzování dopadu provedených změn.
81
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie ARMSTRONG, Michael. Armstrong´s handbook of human resource management practice. Philadelphia PA : Kogan Page, 2009. ISBN 978-0-7494-5242-1. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2 ARNOLD, John, a další. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Praha: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3. BLAŽEK, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3275-6. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat lidi. Druhé vydání. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 807226-386-2. HECKHAUSEN, Jutta a HECKHAUSEN, Heinz. Motivation and Action. New York: Cambridge University Press, 2008. ISBN 978-0-511-39472-0. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity a daně. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357275-4. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. Praha: ACADEMIA, 1996. ISBN 80200-0592-7. PECL, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. Daňové a pojistné režimy benefitů čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011. ISBN 978-80-87212-66-0. PROVAZNÍK, Vladimír a KOMÁRKOVÁ, Růžena. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. ISBN 80-7079-283-3. ŠTIKAR, Jiří, a další. Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum, 2003. ISBN 80-2460448-5. Odborné články AMABILE, Teresa M. Motivational synergy Toward new Conceptualization of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human ressource management. 1993, Sv. III, 3. str. 185-201, ISSN 1053-4822. Benefity jako forma motivace. Moderní řízení. 30. listopad 2010, č. 11. MILBOURN, Gene. Activation theory and job design. American Journal of Small Business. 1984, Sv. VIII, no. 3. str. 41-48. 82
SCHWARTZ, Meredith. Benefits 101 - the basics of offering benefits to small business employees. Gifts & Decorative Accessories. June 1, 2007. str. 28-36. URBAN, Jan. Proč motivace selhává. Human resources management. 01. 12. 2011, 2011. str. 31, ISSN 1801-4690. Internetové zdroje BUŘÍNSKÁ, Barbora. Stravenkami šustí přes milion Čechů. Balíček padne i na nákup dortu. IDnes.cz. [Online] 1. září 2011. [Citace: 25. březen 2013.] http://finance.idnes.cz/stravenkami-susti-pres-milion-cechu-balicek-padne-i-na-nakup-dortu1cw-/viteze.aspx?c=A110829_162437_viteze_bab. GREENHOUSE, Steven. With the Democratic Congress, Groups Gear Up for Fight Over Paid Sick Days. New York Times. [Online] New York Times, 5. prosinec 2006. [Citace: 18. únor 2013.] http://www.nytimes.com/2006/12/05/washington/05labor.html?fta=y&_r=2&. HOVORKOVÁ, Kateřina. Za stravenku si Češi na rozdíl od Švédů bohatý oběd nedopřejí. IDnes.cz. [Online] 13. červen 2011. [Citace: 2013. března 22.] http://finance.idnes.cz/zastravenku-si-cesi-na-rozdil-od-svedu-bohaty-obed-nedopreji-p5q/podnikani.aspx?c=A110607_1598531_podnikani_sov. Informační systém o pracovních podmínkách. Výsledky ISPP za podnikatelskou sféru v roce 2012. [Online] 2012. [Citace: 28. březen 2013.] http://www.kolektivnismlouvy.cz/vysledky2012.html. NOVOTNÝ, Pavel. Zaměstnanecké benefity netáhnou, lidé upřednostňují více volna. IDnes.cz. [Online] 21. březen 2012. [Citace: 6. leden 2013.] http://ekonomika.idnes.cz/benefity-netahnou-zamestnanci-chteji-volno-fe8/ekonomika.aspx?c=A120320_183853_ekonomika_ert. Robert Half International - Czech republic. Tiskové zprávy 2011- Zaměstnanecké benefity: nejžádanější je volno navíc. [Online] březen 2011. [Citace: 22. březen 2013.] http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHF/AboutUs/press.asp#2011. VODIČKA, Jan. Firmy v USA hýčkají zaměstnance jídlem zdarma i fitcentrem. IDnes.cz. [Online] 25. leden 2011. [Citace: 25. březen 2013.] http://ekonomika.idnes.cz/firmy-v-usahyckaji-zamestnance-jidlem-zdarma-i-fitcentrem-pa1-/ekozahranicni.aspx?c=A110125_135655_ekoakcie_jvo.
83
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Procentuální vyhodnocení - MBS s.r.o. 1. otázka .................................................... 44 Graf č. 2: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 2. otázka ................................................... 44 Graf č. 3: Bodové ohodnocení – MBS s.r.o. 6. otázka ............................................................. 45 Graf č. 4: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 8. otázka ................................................... 46 Graf č. 5: Procentuální vyhodnocení – MBS s.r.o. 11. otázka ................................................. 47 Graf č. 6: Procentuální četnost odpovědí – MBS s.r.o. 12. otázka ........................................... 48 Graf č. 7: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 1. otázka ........................................... 53 Graf č. 8: Procentuální vyhodnocení – MP Toner s.r.o. 2. Otázka ........................................... 53 Graf č. 9: Bodové ohodnocení – MP Toner s.r.o. 4. otázka ..................................................... 55 Graf č. 10: Bodové ohodnocení – MP Toner s.r.o. 6. otázka ................................................... 56 Graf č. 11: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 8. otázka ......................................... 57 Graf č. 12: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 9. otázka ......................................... 57 Graf č. 13: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 11. otázka ....................................... 58 Graf č. 14: Procentuální vyhodnocení - MP Toner s.r.o. 12. otázka ....................................... 58 Graf č. 15: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 1. otázka ............................................. 66 Graf č. 16: Bodové ohodnocení – VENDI s.r.o. 4. otázka ....................................................... 67 Graf č. 17: Bodové ohodnocení - VENDI s.r.o. 6. otázka ........................................................ 68 Graf č. 18: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 8. otázka ............................................. 69 Graf č. 19: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 11. Otázka........................................... 70 Graf č. 20: Procentuální vyhodnocení – VENDI s.r.o. 12. otázka ........................................... 71
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: MBS s.r.o. 3. otázka............................................................................................ 44 Tabulka č. 2: Výpočet nákladů při zvýšení mzdy..................................................................... 50 Tabulka č. 3: MP Toner s.r.o. 3. otázka .................................................................................... 54 Tabulka č. 4: Výpočet daňového rozdílu, MP Toner................................................................ 61 Tabulka č. 5: VENDI s.r.o. 3. otázka........................................................................................ 67 Tabulka č. 6: Obecně navrhované benefity pro kancelářské pracovníky ................................. 77 Tabulka č. 7: Roční náklady nepeněžních benefitů na jednoho kancelářského pracovníka ..... 78 Tabulka č. 8: Obecně navrhované benefity pro dělnické pracovníky ...................................... 79
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Maslowova pyramida potřeb .............................................................................. 13 Obrázek č. 2: Maslowova teorie potřeb znázorněna ve vlnách. ............................................... 14 Obrázek č. 3: Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci ..................................................... 16 Obrázek č. 4: Popis aktivační teorie ......................................................................................... 20
84
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – vzor dotazníku Příloha B – seznam základních otázek k polostrukturovanému rozhovoru
Příloha A – vzor dotazníku Dotazník: Motivační systém podniku
Zaměstnanci
Dobrý den, jmenuji se Jan Horák a dovoluji si Vás oslovit s prosbou o vyplnění krátkého dotazníku o finančních a hlavně nefinančních zaměstnaneckých benefitech. Účelem tohoto dotazníku je zpracování diplomové práce o motivačních systémech společností. Otázky se týkají Vám nabízených, nebo Vámi chtěných zaměstnaneckých výhod od Vašich zaměstnavatelů. Dotazník je naprosto anonymní a Vašim zaměstnavatelům se do rukou dostane pouze generalizovaný výsledek, bez možnosti zjistit odpovědi jednotlivých zaměstnanců. Na základě takového výsledku mohou zaměstnavatelé pozměnit způsob odměňování či jednotlivé benefity podle Vašeho přání. Vyplnění Vám zabere mezi 5 – 15 minutami. Předem Vám mnohokrát děkuji za Váš čas a za vyplnění tohoto dotazníku. Zde uvádím definici motivačního systému pro potřeby tohoto dotazníku: Motivační systém je způsob jakým podniky motivují a odměňují své zaměstnance. Jedná se o systémy hodnocení pracovníků a jejich následné odměňování 1) Cítíte se být v práci zaměstnavatelem motivován? -Určitě ANO - Spíše ANO - Určitě NE -Spíše NE -Nevím 2)Existuje ve společnosti, v níž pracujete, nějaký motivační systém? - Určitě ANO -Spíše ANO - Určitě NE - Spíše NE - Nevím 3)Jaké peněžní a nepeněžní benefity Vám Vaše společnost nabízí? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………..…………………………………………………………………………… ………………………….……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………….…….………………………………………………………………….. …………………….…………………………………………………………………………… ……………………….…….……..……. 4)Které z Vám nabízených benefitů považujete za nejvíce motivační? (Podle pořadí Vašich preferencí) 1. 2. 3. 5) Jaké znáte další druhy benefitů?
6) Které z jiných benefitů (jež Vaše firma nenabízí) považujete pro Vás za nejvíce motivační (Podle pořadí Vašich preferencí) 1. 2. 3. 4. 5.
7)Uvažujete při výběru benefitů nad jejich daňovou výhodností pro Vás? - Určitě ANO -Spíše ANO - Určitě NE - Spíše NE - Nevím 8)Máte-li možnost volby mezi 2 a více benefity, přihlížíte na jejich daňovou výhodnost? - Určitě ANO -Spíše ANO -Určitě NE - Spíše NE - Nevím 9)Jak moc je to pro Vás důležitý faktor? (1-Není vůbec důležitý; 2- je méně důležitý; 3- nevím; 4- je důležitý; 5- je velmi důležitý) 1
2
3
4
5
10) Jak důležité je pro vás, při rozhodování o výběru zaměstnání, zda firma nabízí benefity či nikoliv? Na stupnici od 1-5 (1-není vůbec důležitý ; 5-je velmi důležitý) 1
2
3
4
5
11) Zvyšuje (zvyšovala by) přítomnost benefitů ve společnosti Vaší loajalitu k ní? -Určitě ANO -Spíše ANO - Určitě NE - Spíše NE - Nevím – Jak který benefit 12)Pokud ANO (případně jak který) doplňte prosím, jaký benefit jí zvyšuje nejvíce? 13)Je podle Vás lepší vázat nárok na benefity na pracovní výkon, nemocnost, kvalitu odvedené práce apod., nebo by měl mít nárok na všechny benefity každý zaměstnanec stejný? a) Všechny benefity by se měli udělovat podle pracovního výkonu b) Většina benefitů by se měla vázat k pracovnímu výkonu c) Na většinu benefitů by měli mít nárok všichni zaměstnance bez ohledu na výkond) Žádný benefit by neměl být vázaný na výkon a měli by na ně mít nárok všichni zaměstnanci bez ohledu na výkon. 14) Pokud si budete moci vybrat mezi zvýšením hrubé mzdy o 1 000Kč/měsíčně, nebo příspěvkem např. na penzijní připojištění ve výši 1 000Kč/měsíčně od zaměstnavatele, jaká bude Vaše volba? Případně byste raději těch 1 000Kč využili na jiný benefit, na jaký? a) zvýšit hrubou mzdu o 1.000,- Kč/měs.b) využiji příspěvek na penzijní připojištění 1.000,- Kč/měs.c) chtěl bych 1.000,- Kč na jiný benefit. Jaký? ………………………………………. 15) Jaké částky z Vaší hrubé měsíční mzdy byste byli ochotni se vzdát náhradou za nějaký firemní nepeněžní benefit ? (Př. a)Za penzijní připojištění 1 000Kč/měsíčně- ___800_____/měsíčně = Byl bych ochoten se vzdát 800Kč z hrubé měsíční mzdy výměnou za 1 000Kč/měsíčně příspěvku na penzijní připojištění) a) Za penzijní připojištění 1 000Kč/měsíčně - __________/měsíčně b) Za životní pojištění 1 000Kč/měsíčně - ___________/měsíčně c) Za možnost vzdělávání, např. výuka cizího jazyku v pracovní době v hodnotě 1.000 Kč/ měs. ___________/měsíčně d)Za příspěvky na kulturu, rekreaci a sport ve formě poukázek 500 Kč/měs. _________/měs. e) Za příspěvky na stravování (stravenky) 1 000Kč/měsíčně -__________ /měsíčně f) Za navýšení dovolené o 1 týden -__________/za rok
Příloha B – Seznam základních otázek k polostrukturovanému rozhovoru 1)Poskytuje Vaše společnost zaměstnanecké benefity zaměstnancům? 1a) Považujete poskytování benefitů za nezbytné? 2)Jaké benefity poskytujete? – Předložit kompletní seznam 3) Vážete nabídku benefitů nějak na pracovní výkon/nemocnost/odpracovanou dobu? 4)Víte jakého benefitu si vaši zaměstnanci nejvíce váží? 5)Uvažujete o zavedení/zrušení nějakého benefitu? 5a)Kterého? 5b)Proč? 6)Kolik průměrně na jednoho zaměstnance (nebo celkově) měsíčně vydáte za poskytované benefity? 7) Máte spočítanou svoji daňovou úsporu benefitů oproti zvyšování hrubé mzdy? 8)Myslíte si, že přítomnost benefitů zvyšuje loajalitu Vašich zaměstnanců? 9)Myslíte si, že přítomnost benefitů Vám poskytuje určitou konkurenční výhodu při získávání (méně) kvalifikovaných pracovníků oproti konkurenci? 10)Máte zmapovanou konkurenci s ohledem na jejich nabídku benefitů pro jejich zaměstnance? 11)Podle čeho jste vybírali složení benefitů, které nabízíte? (podle žádostí zaměstnanců, podle konkurence, podle vlastního uvážení, podle nabídek jiných společností, jinak) 11a)Dokázal byste zhruba odhadnout procentuální rozložení těchto zdrojů?
